Terceira Parte

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Terceira Parte

Terceira Parte
A Bélgica
A. Introdução
B. Como são identificadas e geridas as competências na Administração federal belga
C. A cartografia de competências da AFB
D. Os sistemas de informação que apoiam a gestão de competências
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A.
INTRODUÇÃO1
A população da Bélgica - um país constituído, como nação independente, em 1830, e que tem
uma história nacional marcada pela coexistência de comunidades culturais distintas - é cerca de
seis vezes menor do que a população francesa.
A estrutura, federal, da Administração pública belga está organizada de tal modo que a
administração central (Administração federal) trabalha, comparativamente, com efetivos
relativamente modestos. Em 2010, o efetivo total da Administração federal belga (AFB) era de
cerca de 83 000 agentes unicamente2, o que representava cerca de 30 vezes menos do que o
efetivo, na mesma data, da Administração francesa do Estado (2,484 milhões de SP). A taxa que
indica a "densidade relativa" de SP trabalhando para a Administração central, em relação à
população, era cerca de cinco vezes mais baixa na Bélgica do que na França.
EFETIVO DAS FORÇAS DE TRABALHO NAS ADMINISTRAÇÕES CENTRAIS (c. 2010)
País
População
N° de Servidores Públicos
(SP)
Taxa SP/População (%)
França
64 667 000
2 484 000
3,8
Reino Unido
61 113 000
1 903 000
3,1
Bélgica
10 400 000
83 500
0,8
Nos anos 1990, a Administração pública belga atravessou uma grave crise de confiança. Em 1999,
em reação a essa crise e à criação do novo governo federal, o Governo belga lançou a reforma
Copernic, destinada a modernizar a administração federal. Essa reforma deu um grande relevo à
modernização da GRH e colocou no âmago da GRH a gestão por competências.
A reforma Copernic
A reforma Copernic foi uma das primeiras grandes iniciativas europeias do início deste século que
visou uma modernização profunda da administração nacional no sentido de instituir uma cultura
gerencial orientada para a obtenção de bons resultados. Nesse sentido, conferiu uma importância
primordial à qualidade do desempenho.
Esta apresentação limita-se ao essencial. Mais detalhes sobre a evolução recente e a organização da Administração
belga podem ser consultados nos dois relatórios seguintes, preparados igualmente no âmbito do Projeto Diálogos
Setoriais UE-Brasil : Gestão para Resultados, Gestão do Desempenho e Gestão de Competências nas Administrações
Públicas Europeias, Lições a tirar de algumas experiências recentes realizadas nos Países da União Europeia (Nice, julho de
2012, 93 páginas); e Arquiteturas e Gestão de Carreiras nas Administrações Públicas Europeias, Lições a tirar da
experiência dos países da União Europeia (Brasília-Nice, Março de 2013, 340 páginas).
Uma parte da informação neste estudo sobre a situação da GRH e da Gestão das Competências na AFB retoma as
informações expostas e analisadas, com maior profundidade, nesses dois relatórios.
2 Um efetivo próximo dos do ministério da Justiça, ou do ministério da Energia e do Ambiente, na França.
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Os modos de organização e os estilos de gestão no aparelho administrativo foram revistos com
essa finalidade. A reforma, que ficou fortemente marcada pelas ideias do New Public
Management (NPM), influenciou, por sua vez, outras iniciativas tomadas com orientações
semelhantes (em particular a reforma Kinnock, na CE, e a importante reforma francesa iniciada
com a promulgação da LOLF, em 2001).
1. A opção de um planejamento estratégico integrado,
com uma orientação firme para os resultados
Como consequência da reforma, a AFB adotou uma gestão orientada para os resultados,
baseada num sistema integrado de planejamento estratégico.
Os compromissos políticos e as prioridades de ação do Governo3 são traduzidos em grandes
objetivos da política governamental. A realização desses objetivos pede contribuições e ações
bem orquestradas, sinérgicas, dos diferentes setores. As estratégias setoriais são desenhadas de
maneira a que essas ambições fundamentais do Governo sejam atingidos nas melhores
condições.
No tocante à Função Pública, por exemplo, a partir do acordo de governo, o Ministro da Função
Pública redige para o seu setor, no princípio de cada legislatura, uma nota estratégica. Esse
documento de orientação setorial define os grandes eixos da ação que ele entende conduzir, com
a sua administração, durante o seu mandato (mandato que tem, em princípio, uma duração de 4
anos).
Todos os anos, o Ministro redige, para além disso, uma nota de política geral (NPG), um
documento conciso que define os domínios prioritários da sua política para o ano vindouro e o
orçamento necessário para a sua realização. O Ministro apresenta essa nota ao Parlamento para
aprovação. Com base nas orientações definidas na nota aprovada, o Ministro assina um contrato
de administração com o SPF respectivo.
Esse procedimento é válido para os diferentes setores. No topo da Administração, de acordo com
o contrato de administração assinado, os Presidentes dos Serviços Públicos Federais (SPF, as
entidades que substituíram os antigos ministérios) elaboram planos anuais de gestão para os
seus respetivos SPF. Esses planos incluem os grandes objetivos setoriais, as estratégias e os meios
que permitem orientar e organizar as ações a empreender.
A partir desses planos de gestão, os Diretores Gerais preparam os seus próprios planos, e assim
sucessivamente (processo de desdobramento "em cascata"). Como consequência desse processo,
obtém-se, no final, uma arborescência de "pontos de passagem - resultados" que inclui os
resultados esperados estabelecidos nos diferentes patamares gerenciais. O "mapa" assim obtido
Esses compromissos são explicitados em acordos de governo (os dois últimos acordos são os de 1 de dezembro de
2011 e o anterior, de 18 de março de 2008). Os acordos de governo são os documentos de gestão de mais alto nível
hierárquico. Na Bélgica, as eleições legislativas são organizadas todos os 4 anos. Sob a coordenação de um "mediador"
designado pelo Rei, os partidos vencedores das eleições procuram formar um governo de coligação, e negoceiam em
conjunto um programa de ação governamental. O acordo de governo assim negociado deve receber um voto de confiança
da Câmara dos Representantes.
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(entendido como um guia de intervenção fundamental, ajustável) permite organizar de maneira
coerente a ação global da Administração.
Nos diferentes patamares, a ação dos SP que trabalham nos diferentes SPF é avaliada. As
avaliações são realizadas levando em conta os planos de gestão elaborados e aprovados em cada
patamar.
2. A modernização da GRH
A tradução do planejamento estratégico institucional em termos de gestão e de pilotagem das FT
conduz, de um modo geral, à preparação de planos estratégicos de gestão e desenvolvimento dos
RH condizentes com a visão e as ambições fundamentais, os valores, os grandes objetivos e as
estratégias institucionais (workforce strategic planning). Isso aconteceu também na AFB.
Todas as áreas da GRH na AFB foram afetadas pelas novas grandes opções e orientações
gerenciais. A modernização da GRH constituiu um dos quatro pilares da reforma (o terceiro pilar).
Essa modernização ficou marcada por várias iniciativas, de amplo impacto.
A criação do SPF P&O
O antigo Ministério da Função Pública ocupava-se, essencialmente, da gestão administrativa do pessoal. O
seu modo de organização não lhe permitia conceber e implementar uma verdadeira política de
desenvolvimento dos recursos humanos.
Esse Ministério foi transformado no Serviço Público Federal (SPF) "Pessoal e Organização". Foram
elaboradas uma estratégia e normas de gestão dos recursos humanos que se aplicam a toda a função
pública (no começo dos anos 2000, a Administração Federal Belga tinha cerca de 60 000 agentes, de entre
os quais 75 % estatutários e 25 % contratuais; era o maior empregador do País).
Enquanto instância mandatada com responsabilidades de coordenação e de gestão de recursos, o SPF
"Pessoal e Organização" (SPF P&O) tem, no organograma da Administração do Governo Federal, como
veremos ulteriormente com mais amplos detalhes, um posicionamento "transversal". Comunica as suas
orientações aos serviços "Pessoal e Organização" dos outros SPF e apoia o trabalho dessas instâncias
setoriais de GRH. Um pouco como sucede com a DGAFP, na França.
A reforma da alta administração
Antes da reforma, os funcionários com responsabilidades de direção (top managers) eram selecionados em
função das suas competências técnicas, e não em função da suas capacidades de gestão. A capacidade
institucional de gestão era limitada. A estrutura hierárquica do aparelho administrativo era relativamente
densa e rígida. A comunicação entre os dirigentes da administração e os outros funcionários era deficiente
e criticada. Nesse contexto organizacional, os funcionários estavam, na sua maioria, desmotivados.
A reforma introduziu modificações destinadas a corrigir essa situação. O recrutamento dos dirigentes da
administração realiza-se agora de modo diferente e faz intervir um sistema de mandatos (de seis anos).
Esses mandatos são ponderados em função das funções às quais eles se aplicam. A seleção, que integra nos
seus critérios competências gerenciais de direção, é feita por um assessment center. Diversos mecanismos
de controle visam a garantir aos novos dirigentes uma liberdade de ação num contexto institucional bem
definido.
Como já foi assinalado, um dispositivo abrangente de gestão por resultados foi adotado. Nos três meses
que seguem o seu recrutamento, os Presidentes dos Serviços Públicos Federais devem apresentar um Plano
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de gestão, explicitando os objetivos estratégicos e operacionais, e o orçamento correspondente. A partir
desse Plano de referência, os responsáveis que intervêm nos níveis hierárquicos subalternos (Diretores
Gerais, Diretores, Chefes de Equipe) elaboram os planos operacionais para os seus respetivos
departamentos e/ou serviços.
Uma nova tónica posta na avaliação e na comunicação
O desempenho dos titulares de funções mandatadas é avaliado todos os dois anos por peritos externos,
tomando como base os seus planos de gestão. Essas avaliações podem conduzir a modificações nesse
planos, ou a uma reorientação do funcionário cujo desempenho é avaliado. Uma avaliação geral é realizada
no final dos seis anos. Os mandatos não são automaticamente renováveis. Os altos funcionários podem
apresentar a sua candidatura para um novo mandato, mas deverão, nesse caso, participar de novo no
processo de seleção.
Novos procedimentos de avaliação do pessoal foram instituídas para os funcionários de base, sem
encargos gerenciais. Esses procedimentos conferem aos responsáveis pelo enquadramento das equipes
(managers, gerentes supervisores) um papel importante na avaliação do desempenho.
Uma mais ampla informação é dada aos SP sobre o seu papel e sobre as modificações e restruturações
institucionais. O sistema de informação interna foi revisto e aperfeiçoado. A comunicação interna, em
particular a que se estabelece entre os SP e os superiores hierárquicos que os enquadram, é entendida
como um processo que deve ser contínuo. Um Diretor Geral da Comunicação foi nomeado, com o mandato
de promover e garantir a boa qualidade dessa comunicação.
Mais informações sobre as grandes orientações da reforma Copernic são dadas no box 3.1.
A importância central da gestão das competências no novo sistema de GRH
A nova política de GRH seguida dá uma atenção especial ao desenvolvimento das competências
dos SP, ao aclaramento das suas perspectivas de carreiras e à gestão destas últimas. A noção de
competência toma um relevo particular e ocupa um lugar central no novo sistema de gestão.
A capacidade real dos SP de fazerem um bom trabalho, as suas "competências práticas", são mais
valorizadas do que os seus conhecimentos teóricos. Essas competências são levadas em conta, de
modo privilegiado, nas decisões sobre as afetações dos SP. Da mesma forma, a evolução das
carreiras e das remunerações é organizada em paralelo com a evolução das competências dos SP.
Um referencial de competências elaborado, adaptado à AFB, identificando e classificando
diferentes tipos de competências e vários graus na apropriação dessas competências, é utilizado
pelos gestores para os ajudar a tomar decisões nas diferentes fases das carreiras dos
funcionários.
Esse referencial é usado, em particular, para facilitar a tomada de decisões em matéria de seleção
e recrutamento de novos agentes, de mobilidade profissional e re-afetações institucionais, de
formação e valorização profissional, de avaliação do desempenho, de fixação das remunerações,
de promoções, de gestão de carreiras.
O sistema de classificação de competências instituído pela reforma COPERNIC é resumido no box
3.2 e apresentado e comentado, da maneira mais detalhada, na secção seguinte.
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Box 3.1 A reforma Copernic (1/2)
• Projetada em 1999 e implementada em 2000-2004, a Reforma Copernic teve como ambições fundamentais
restaurar a confiança da população na Administração, contribuir para uma melhoria significativa da
qualidade dos serviços públicos, tornar a função pública mais aliciante (para facilitar o recrutamento de RH
qualificados), e também mais autónoma em relação ao poder político, e melhorar a organização e o modo de
funcionamento das estruturas administrativas, por forma a aumentar a eficiência do aparelho administrativo.
Uma nova tónica posta na qualidade do desempenho
• A reforma instituiu um sistema de GRH que procura assegurar, de modo permanente e coerente, um melhor
acompanhamento dos SP e a obtenção de bons níveis de desempenho.
De entre as iniciativas tomadas nesse sentido, sete tipos principais de medidas merecem relevo :
1. A criação de uma capacidade institucional de direção e de enquadramento, incluindo uma capacidade de
gestão do desempenho (performance management); em primeiro lugar ao nível da alta administração, mas
também, de um modo mais geral, ao nível da FT gerencial no seu conjunto (modificação dos métodos de
seleção e de recrutamento dos SP com responsabilidades de direção ou gerenciais, modificação das suas
condições de trabalho e de responsabilização, lançamento de programas de formação especializados). Um
objetivo fundamental visado foi a melhoria da qualidade da liderança.
2. A adoção de práticas de gestão para resultados inspiradas pelo planejamento estratégico e baseadas num
sistema de planos de gestão integrados (explicitando, para cada unidade gerencial em jogo, os objetivos de
período ou etapa, a estratégia e o calendário de implementação, os meios financeiros); esses planos são
organizados "em cascata" (desdobrados, em cada patamar gerencial, em planos subalternos coerentes,
ajustados entre si).
NB: O sistema de Gestão do Desempenho a nível da alta Direção foi revisto em 2010. Os anteriores contratos de
gestão foram substituídos por contratos de administração, que formalizam compromissos claros entre os dirigentes
da administração pública e os seus respetivos ministros, em termos de objetivos estratégicos e operacionais. Esses
compromissos são apoiados por um sistema de indicadores de resultados, devidamente calendarizados. Em
contrapartida dessa "contratualização", foi deixada uma maior margem de manobra aos dirigentes dos SPF.
A adoção de um núcleo cinco de valores fundamentais - colaboração (trabalho em equipe), ação orientada para o
serviço, lealdade e confiabilidade, orientação para a obtenção de resultados, desenvolvimento pessoal - vem reforçar
essa mobilização da FT no sentido de garantir a qualidade dos resultados alcançados.
3. A avaliação do desempenho dos funcionários tomando como base esses planos de gestão (os quais jogam,
de algum modo, um papel semelhante ao das partições musicais utilizadas pelos músicos, e que poderíamos
designar, por isso, por "partições gerenciais").
A Bélgica era (com a Grécia e a Polónia) um dos raros países europeus da OCDE que não tinham ainda estabelecido
nas suas administrações centrais, em 2011, uma relação entre a qualidade do desempenho e o nível das
remunerações.
No caso da AFB, isso resulta das resistências oferecidas por alguns atores do diálogo social, baseadas num culto, bem
ancorado, de princípios de "igualdade" (interpretada de maneira "tradicional", sem levar em conta o valor das
contribuições e dos esforços dos agentes). Entretanto, a qualidade do desempenho é tida em linha de conta quando
se tomam decisões sobre as promoções, e a situação tende aparentemente a evoluir, para dar mais espaço à
retribuição do bom desempenho.
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Box 3.1 A reforma Copernic (2/2)
4. A melhoria da qualidade da comunicação e da informação internas, considerada como uma das
componentes importantes pelos autores da Reforma. O que tende, por sua vez, a melhorar a qualidade da
organização do trabalho e do desempenho, os níveis de motivação e o clima institucional.
5. A simplificação dos métodos de trabalho e a exploração de todos os meios para inventar maneiras de
trabalhar mais satisfatórias e mais produtivas (simplificação administrativa em benefício dos usuários, mas
também dos agentes; iniciativas diversas de desenvolvimento organizacional; exploração das possibilidades
oferecidas pelas NTIC e pelas novas práticas, que se desenvolvem, de e-government e de administração
eletrônica; utilização de métodos gerencias aplicados ao melhoramento da organização, do tipo business
process re-engineering (BPR); melhor integração do sistema de informações ao nível dos diferentes SPF).
6. A organização do novo sistema de gestão por competências, descrito mais adiante, e a adoção de medidas
destinadas a favorecer a formação dos SP. Foram criados "círculos de desenvolvimento", que ajudam os SP a
identificarem e a desenvolverem as competências que lhes são mais úteis. O número de formações
aumentou, e a lista de formações oferecidas enriqueceu-se. Uma formação especializada em gestão das
administrações públicas foi criada pouco depois do lançamento da reforma para facilitar a preparação de
jovens talentos. Formações destinadas a reforçar as capacidades de liderança e as competências dos gerentes
intermédios (middle management) foram também (entre outras) desenvolvidas.
A gestão das carreiras e a política de remunerações por ela instituídas também vão no sentido de encorajar a
participação dos SP em programas e ações de formação. Um bonus específico (competency allowance)
recompensa os SP cujos objetivos de aprendizagem são atingidos.
7. O cuidado posto na gestão das carreiras dos funcionários, que dá uma grande importância à identificação,
à gestão e ao desenvolvimento das suas competências. As competências são usadas, em particular, de
maneira privilegiada nos procedimentos de seleção e recrutamento, e nas decisões relativas às promoções.
As possibilidades de avanço nas carreiras foram esclarecidas e organizadas. A fixação dos níveis das
remunerações levou em conta o valor dos salários para funções e responsabilidades semelhantes observado
no setor privado.
NB: Como aconteceu noutros países, os procedimentos aplicados em matéria de recrutamentos foram revistos e tornados
mais flexíveis em 2010 para permitir, em certas condições, um acesso à função pública levando igualmente em
consideração competências dos candidatos adquiridas fora das formações escolares que conduzem a diplomas ou
qualificações (validação das competências e da experiência profissionais).
No conjunto das administrações públicas belgas, entretanto, e como tem acontecido em muitos outros países, o nível
médio das qualificações dos funcionários aumentou de maneira significativa nos últimos anos: a percentagem de
funcionários com formação do ensino superior passou, assim, de 25 % (um funcionário em cada quatro) em 1999 (um ano
antes do lançamento da reforma) à 34 % (um funcionário em cada três) em 2008.
Uma força de trabalho "profissionalizada"
• Uma das ideias centrais sobre a qual se funda o novo sistema de GRH é a da criação de uma força de
trabalho profissionalizada e capaz, responsável (confiável), ciente das suas missões e obrigações em relação
à população, em particular aos usuários dos serviços públicos, e igualmente em relação ao País, e menos
exposta às influências das instâncias e dos partidos (dispondo de uma maior autonomia em relação ao poder
político).
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Esquema estratégico mostrando a lógica que inspirou e guiou a reforma Copernic
No centro, uma dupla ambição : ser um melhor empregador e um melhor fornecedor de serviços. Em periferia, os quatro pilares da reforma :
1. Uma nova estrutura organizacional (matricial). 2. Uma nova cultura gerencial. 3. Uma visão moderna dos RH. 4. Novos métodos de trabalho.
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Fonte : SPF P&O, 10 ans SPF P&O 2001-2011, Bruxelles, 2012, 111 p., p. 8.
B. COMO SÃO IDENTIFICADAS E GERIDAS AS COMPETÊNCIAS NA AFB
Opções de fundo em matéria de GRH
A organização da GRH na AFB apresenta um aspeto original : o relevo dado à gestão de
competências, e o papel central desta última no conjunto das práticas de gestão.
Como no caso da AFE, na França, a GRH realiza-se no âmbito de uma concertação entre a
instância central de GRH, que intervém a nível do governo, e os órgãos de GRH dos SPF "verticais"
(setoriais). Para além dessas instâncias, faz intervir duas agências autónomas com papéis
especializados (o SELOR e o IFA) e um dispositivo institucional original, destinado a facilitar e
orientar as decisões em matéria de desenvolvimento de competências dos agentes.
1. Uma GRH orientada para promover o bom desempenho,
e centrada sobre a gestão de competências
Orientada pela preocupação fundamental de melhorar os resultados institucionais obtidos e os
estilos gerenciais, a reforma Copernic pôs a tónica, em matéria de GRH, na gestão das
competências e na avaliação do desempenho.
Os estudos comparativos realizados na UE mostram que a concepção mais geralmente aceite nas AP dos
países europeus, concepção que se exprime claramente nos sistemas de avaliação que elas estabelecem
para apreciar as contribuições profissionais dos seus SP, é que o "valor profissional" de um funcionário,
qualquer que seja o nível a que ele intervém, depende essencialmente :
- das suas competências, entendidas no sentido lato (capacidades profissionais de intervenção e de
resolução de problemas, competências de relacionamento e de trabalho em equipe, ...);
-
da qualidade do seu desempenho efetivo (resultados alcançados, no respeito das "regras do jogo", em
particular das normas deontológicas do serviço público e das regras institucionais aplicáveis).
Níveis de competências e níveis de desempenho são, assim, dois parâmetros importantes das FT. Não é, por
isso, de surpreender que a avaliação e a gestão das competências e a avaliação e a gestão do
desempenho tenham tomado um relevo particular nas práticas modernas de gestão dos recursos
humanos. Isso é particularmente verdade quando essas práticas são associadas a métodos de
planejamento e direcionamento estratégico das organizações.
Avaliar, tal como o entendem os metodólogos, é (1) comparar (relativamente a um padrão de comparação
tomado como referência) e (2) estabelecer, em consequência, um juízo de valor padronizado, o mais
objetivo possível. Nas AP, a qualidade do desempenho é geralmente apreciada tomando como termo de
comparação as obrigações estabelecidas (a) nas definições de funções e, com frequência com mais ênfase
ainda, (b) nos contratos ou acordos de desempenho (target agreements).
Quando existe um sistema de planejamento estratégico, com um desdobramento "top-down" de metas
gerenciais, como o sistema que foi adotado na AFB em aplicação da reforma Copernic, a avaliação do
desempenho torna-se, a todos os níveis, indispensável. E essa avaliação baseia-se, em grande parte, na
comparação entre os resultados alcançados e os resultados "negociados" nos acordos de desempenho
previamente estabelecidos.
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2. Uma GRH coordenada mas descentralizada,
que combina contribuições de diferentes instâncias
• Outra opção importante escolhida pelos promotores da reforma foi a de combinar as
contribuições de várias instâncias que intervêm no campo da GRH, no sentido de se obter, no
final, uma gestão bem coordenada mas descentralizada, deixando aos setores a margem de
manobra de que necessitam; e garantindo, ao mesmo tempo, a homogeneidade e a equidade
dos processos de recrutamento e seleção, e do acesso à formação.
Também houve a preocupação - e isso, tanto em benefício dos SP como das organizações que os
empregam - de facilitar a orientação dos SP no que diz respeito ao seu desenvolvimento
profissional.
A distribuição das responsabilidades entre os diferentes atores
A nova estrutura da AFB é baseada num figurino matricial, já evocado, e que é ilustrado mais adiante.
Nessa estrutura há fundamentalmente, para além de alguns órgãos especializados com responsabilidades e
perfis específicos, quatro SPF horizontais, com funções de coordenação e de apoio, e 10 SPF verticais (ou
setoriais), cada um deles responsável por uma área de política determinada.
Os SPF horizontais, de orientação interna, apoiam os outros SPF (em matéria de gestão de recursos :
humanos, financeiros, recursos ligados às tecnologias da informação e da comunicação), e coordenam a
ação desses SPF setoriais.4 O SPF horizontal responsável pela GRH a nível central é o SPF Pessoal e
Organização (SPF P&O).
A política de GRH e de desenvolvimento da FT é decidida e implementada conjuntamente, de
maneira concertada, pelo órgão central de GRH (SPF P&O) e pelos setores (cada SPF vertical tem
uma unidade P&O, com a responsabilidade de desenvolver uma política setorial dos RH, e que
mantém o diálogo institucional com o SPF P&O). Na relação assim estabelecida, cada instância
tem as suas responsabilidades próprias.
Para além dessas duas instâncias, das organizações representativas do pessoal, dos próprios SP, e
dos serviços nos quais eles trabalham5, dois organismos têm um papel importante na GRH da
AFB: um deles é uma instituição especializada nos processos (transversais) de seleção (o SELOR);
o outro é um instituto de formação (o IFA).
1. O papel do órgão central de GRH (SPF P&O)
O SPF P&O, instância de coordenação da GRH a nível governamental, fixa os objetivos
estratégicos em matéria de GRH (define as políticas comuns, nos seus diferentes campos) e
estabelece e difunde as normas gerais de coordenação (incluindo normas de qualidade) para
4 Os quatro SPF horizontais são: Coordenação geral, Pessoal e Organização, Orçamento e Controle de gestão, Tecnologias
da Informação e da Comunicação.
5 Um instrumento gerencial que tem um papel importante em matéria de gestão das competências são os círculos de
desenvolvimento (cercles de développement). Esses "círculos" são "grupos de trabalho" que instituem e exploram um
diálogo contínuo entre os responsáveis de equipes e os seus colaboradores. Permitem formular claramente e harmonizar
os objetivos de cada colaborador, da equipe e do conjunto da organização, e de acompanhar a realização desses objetivos
(em particular, através da identificação das competências e das ações de formação necessárias para que os resultados
almejados possam ser atingidos).
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essa área da gestão. Para além disso, presta apoio metodológico às unidades setoriais de GRH
que operam nos outros SPF, intervindo no sentido de harmonizar as suas intervenções.
O SPF P&O supervisa o trabalho e as iniciativas e realizações de dois organismos importantes
prestando serviços comuns, a Agência de Seleção da Administração Federal (SELOR) e o Instituto
de Formação da Administração Federal (IFA) [ver mais abaixo].
Também lhe compete assegurar a gestão dos quadros dirigentes vinculados à administração por
um regime de mandatos.
No que diz respeito à gestão das competências, o SPF P&O fixa as grandes orientações e
desenvolve as metodologias de base (modelo de competências, referenciais e outras ferramentas
comuns, guias metodológicos, documentos de informação). Os RC confeccionados pelo SPF P&O
(em colaboração com as outras instâncias de gestão) são utilizados na preparação dos testes de
seleção desenvolvidos pelo SELOR e na organização das formações oferecidas pelo IFA.
2. O papel das Direções dos RH dos órgãos setoriais
Por sua vez, as unidades setoriais que gerem os RH a nível dos diferentes SPF têm como missão
assegurar a GRH operacional dos seus agentes.
Nos SPF de que fazem parte, aplicam as políticas gerais e as normas de enquadramento e
harmonização decididas a nível da coordenação exercida pelo SPF P&O. São essas unidades
setoriais de gestão, entretanto, que conduzem, nos seus respectivos SPF, todo o processo de
mudança em matéria de política do pessoal.
A concertação faz-se no âmbito de reuniões de harmonização (não existe nenhum elo
hierárquico, de autoridade ou de dependência, entre o SPF P&O e os serviços setoriais P&O/GRH
que intervêm nos outros SPF, com responsabilidades "verticais").
As responsabilidades das unidades de gestão que intervêm a nível dos SPF são, nesse contexto,
amplas : ocupam-se dos recrutamentos dos membros do pessoal, depois da seleção efetuada
pelo SELOR, do acolhimento e da integração dos novos agentes, da formação, da evolução das
carreiras e da gestão das remunerações, do acompanhamento dos processos de seleção.
É a Direção hierárquica de cada SPF que guarda a responsabilidade da implementação interna da
reforma e dos resultados obtidos. Em contrapartida, está habilitada a pilotar a administração dos
recursos que lhe são confiados, incluindo os recursos humanos. Nesse sentido, pode dizer-se que
o sistema de GRH e o dispositivo de implementação da reforma são "descentralizados"6.
O sistema "matricial" pouco rígido assim instituído visava instilar flexibilidade e abertura no dispositivo
de gestão e promover um diálogo proveitoso entre os diferentes patamares gerenciais. Segundo as
conclusões de algumas avaliações recentes das práticas reais de gestão, a experiência terá mostrado,
Esse desenho organizacional está em fase com as constatações efetuadas e as tendências identificadas nas investigações
da OCDE de 1996, no respeitante à organização da GRH nas Administrações públicas. Duas tendências principais foram,
nessa ocasião, registradas : uma descentralização das tarefas operacionais de GRH em direção dos departamentos e
agências governamentais; e um enriquecimento das responsabilidades de GRH que incumbem aos line managers.
Fonte : OECD (1996) Integrating People Management into Public Service Reforms, Organisation for Economic Cooperation and Development, Paris.
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entretanto, uma tendência à re-apropriação da gestão dos meios humanos (e financeiros) por parte dos
serviços de enquadramento de cada SPF, com um risco de abrandamento dos processos de coordenação
e de harmonização organizados a nível central.
3. Os papéis (especializados) do SELOR e do IFA
O papel do SELOR
Criado por um Arrêté Royal regulamentando o estatuto dos agentes do Estado, o SELOR é a
agência que se ocupa atualmente do processo de seleção na Administração federal. Na realidade,
constitui a porta de entrada para todos os recrutamentos relativos às administrações federal, das
regiões e das comunidades.
O objetivo do SELOR, que tem duas sedes, uma em Bruxelas, a outra em Namur, é de realizar essa
seleção e esses recrutamentos sobre bases sérias e objetivas, utilizando como critérios
fundamentais os perfis de competências dos diferentes candidatos. Também realiza missões de
orientação (para o Governo Federal, no sentido de facilitar a mobilidade interna e as promoções)
e de certificação, e balanços de aptidões profissionais baseados em competências. A sua FT é de
cerca de 155 pessoas, e o seu orçamento anual, financiado pelo Governo Federal, é atualmente
de cerca de 13 milhões de Euros.
Para além dos Serviços Públicos Federais, o SELOR tem como clientes e usuários a Região da
Valônia, a Região de Bruxelas-Capital, a Região flamenga Vlaamse Overheid, a comunidade
francófona, a comunidade flamenga, a comunidade belga de língua alemã, os estabelecimentos
científicos e organismos de interesse público, e ainda diversos clientes "não obrigatórios" que
recorrem igualmente aos seus serviços.
O SELOR mantém relações privilegiadas com o SPF P&O, que apoia ativamente na elaboração das
suas políticas, e concebeu uma estratégia de desenvolvimento e de intervenção que toma por
base cinco valores fundamentais: a independência, a transparência, o profissionalismo, a
"orientação cliente" e a "abertura ao talento". A instituição inscreveu ainda nas suas
preocupações recorrentes o respeito da diversidade, e utiliza de maneira inovadora a Internet nos
seus processos de recrutamento.
Embora se tenha criticado a duração dos processos de recrutamento em que está envolvida, e
que na realidade fazem intervir outros atores, a agência tem a reputação de ser um organismo
competente, realizando um trabalho eficaz e responsável. Tem continuado as suas atividades
referindo-se a standards de qualidade exigentes, apesar do volume dos seus financiamentos
"estatutários", que provêm do Governo Federal, nem sempre terem acompanhado o aumento da
carga de trabalho decorrente do número acrescido de recrutamentos a efetuar. Os comentários
de apreciação sobre a ação e o desempenho do SELOR inseridos na análise sobre a GRH no
Governo Federal belga realizada em 2007 pela OCDE são, globalmente, favoráveis.
Os instrumentos metodológicos fundamentais de que se serve o SELOR têm que ver com a
identificação e a avaliação de competências. Referenciais de competências, baseados numa
metodologia comum, foram concebidos nesse sentido. Os processos de seleção utilizam em geral,
como componente forte, testes e entrevistas.
82
Os métodos e instrumentos de seleção são ajustados em função das especificidades das
instituições-alvo e dos objetivos em vista (seleções estatutárias, seleções para o estabelecimento
de vínculos de tipo contratual de duração determinada, seleções para funções gerenciais, provas
associadas a promoções, testes de competências linguísticas, ...).
O dicionário de competências genéricas estabelecido para uso da Administração federal é um
instrumento central de gestão, e constitui um dos pivôs do sistema de GRH. É utilizado nas
diferentes atividades desenvolvidas conjuntamente pelo SELOR e pelo SPF P&O (recrutamentos,
balanços de competências, identificação de necessidades de competências, concepção de provas
de seleção, avaliações, etc.).
Esse dicionário apresenta a lista das competências genéricas essenciais que são necessárias no
âmbito do trabalho realizado na AFB. Essas competências genéricas são agrupadas em cinco
categorias: Gestão da Informação, Gestão das tarefas, Gestão dos colaboradores, Gestão das
relações, Gestão do comportamento pessoal. Às diferentes competências são associados
indicadores comportamentais que facilitam a sua avaliação.
O papel e as realizações do IFA
O IFA (Instituto de Formação da Administração Federal) oferece formações baseadas em
competências. O seu papel tem evoluído bastante desde 2001 (o período da Reforma).
Anteriormente a essa data, a tónica era posta no enquadramento de estágios e na organização da
oferta de formações "clássicas". Atualmente, o IFA está cada vez mais envolvido com a estratégia
do desenvolvimento de competências.
O IFA tem uma responsabilidade central no desenvolvimento das competências do pessoal da
AFB. Oferece, entre outras, formações padronizadas que correspondem às competências
genéricas e técnicas do modelo da Administração federal. Em complemento das suas formações
presenciais o IFA organiza formações à distância através do seu Campus en ligne, inaugurado em
2004.
O IFA tem tomado iniciativas importantes em matéria de desenvolvimento de competências,
incluindo o lançamento (em finais de 2008) de projetos individualizados (sur mesure) de
desenvolvimento de competências destinados a ajudar as organizações a realizarem um objetivo
estratégico ou a resolverem um problema que as impede de atingirem esse objetivo. Também
tem tido um papel ativo na rede dos Diretores dos institutos e Escolas de Administração Pública
Europeia (DISPA, rede EUPAN).
Anualmente, em média, entre 25 000 e 35 000 SP participam nas suas formações. O catálogo das
formações editado para o período setembro de 2012 - agosto de 2013, muito bem organizado,
recenseia cerca de 165 tipos de formações, em 9 áreas (entre parênteses indica-se o número de
formações especializadas oferecidas) : aptidões em informática (54); línguas e expressão escrita
(21); eficácia pessoal (18); gestão e gestão da comunicação (14); GRH, círculos de
desenvolvimento, estatutos e regulamentação (20); assuntos administrativos (20); assuntos
europeus (9); metodologia da formação e gestão dos conhecimentos (4); desenvolvimento durável
e bem-estar (5).
83
Organograma do SPF P&O
mostrando, em particular, o posicionamento do SELOR e do IFA
84
Arquitetura funcional da AFB : uma estrutura matricial
Gráficos mostrando a estrutura dos
SPF na AFB, o posicionamento
"transversal" do SPF P&O, e a
organização hierárquica do sistema
de mandatos nos níveis superiores de
gestão dos SPF.
Fonte : Copernicus, au Centre de
l'Avenir, publicação do SPF P&O
(2002).
85
Box 3.2 : A "Gestão por Competências" na Administração federal belga
Uma força de trabalho "profissionalizada"
Concebida para modernizar e dinamizar a Administração Federal Belga, tornando-a ao mesmo tempo um
melhor fornecedor de serviços e um melhor empregador, a Reforma Copernic instituiu um novo sistema de
GRH. Essa iniciativa, que teve (e continua a ter) um peso importante, constituiu o terceiro pilar da Reforma.
Uma tónica particular foi posta na noção de competências.
O sistema de classificação das competências
• As competências necessárias para bem exercer as suas funções num determinado posto de trabalho, ou
numa posição institucional dada, são reunidas num perfil de competências que corresponde a esse posto ou
a essa posição.
• As competências necessárias, de uma maneira geral, aos funcionários da Administração Federal (para os
funcionários dos níveis A, B, C e D) são divididas em duas grandes categorias: competências genéricas e
competências técnicas.
• As competências genéricas (transversais, necessárias a todos os funcionários) são por sua vez diferenciadas
em cinco grupos: gestão da informação, gestão das tarefas, gestão dos colaboradores, gestão das relações
sociais, gestão da eficácia pessoal.
. Em relação a cada um desses grupos de competências genéricas, distinguem-se 8 níveis de competência.
Esses níveis são ordenados em função do impacto potencial que têm na organização (e, por conseguinte,
também do seu grau de exigência e de complexidade).
. Obtém-se, assim, uma grelha de referência que combina os cinco grupos de competências genéricas com os
oito níveis de aprofundamento (referencial de competências, de tipo matricial).
• As competências técnicas (específicas para cada posto de trabalho) são divididas em dois grupos: as que
estão diretamente ligadas às obrigações de trabalho (job competencies, "competências específicas para o
emprego"), e as competências auxiliares (support competencies, "competências de apoio").
. Nas competências específicas para o emprego são diferenciadas quatro subcategorias, em função da área de
competências coberta: regulação e legislação; metodologias e procedimentos internos; aptidões técnicas;
conhecimento do contexto interno e externo.
. Nas competências de apoio distinguem-se seis subcategorias: aplicações básicas de escritório; programas
informáticos mais especializados e bases de dados usados na Administração federal (ou na organização);
instrumentação e material técnico; línguas (aquelas cujo conhecimento é imposto ou julgado desejável pela
organização empregadora); e finalmente expressão escrita e expressão oral.
A utilização do sistema no dispositivo geral de gestão
O sistema no seu conjunto, e em particular os referenciais de competências são utilizados em todas as
etapas da carreira dos funcionários, começando com a seleção e o recrutamento.
Servem, em particular, para ajudar a tomar decisões em matéria de mobilidade e afetações, formação,
avaliação do desempenho, remunerações, promoções e gestão de carreiras.
86
O modelo de competências "integrado"
Competency model integrated
Career
management &
guidance
St a ffing pla n
Know le dge
m a na ge m e nt
e m ploy ee
or ga niz a t ion
Ex t e r na l cont e x t
Ex t e rn a l Cont e x t
M a na ge m e nt
Pla n
Com pe t e ncie s
de v e lopm e nt
X fe e dba ck
JD
GCP - TCP
D e ve lopm e nt
cir cle s
Se le ct ion
Re cr uit m e nt &
se le ct ion
Re ce pt ion a nd
int e gra t ion
Documentação SPF P&O (Governo Federal Belga). Reproduzido com a amável autorização do SPF P&O.
A gestão de competências no centro da GRH
A gestão das competências tem um relevo particular na GRH da AFB.
Neste diagrama, que mostra o modelo de competências dito "integrado", pode ver-se, no centro,
uma sucessão de operações de GRH que vão do recrutamento e da seleção até à gestão das carreiras,
e que incluem a gestão do desempenho, das competências e do conhecimento.
No lado esquerdo aparecem operações de GRH que respondem a necessidades da organização.
No lado direito aparecem operações e iniciativas de GRH que respondem igualmente a necessidades
e expectativas dos SP.
87
A CARTOGRAFIA DAS COMPETÊNCIAS DA AFB
O modelo "5 + 1"
O modelo de competências utilizado na AFB é designado por modelo "5 + 1". Faz intervir as cinco famílias
de competências genéricas já mencionadas, às quais se junta uma família de competências técnicas.
Introduzido em 2002, o modelo foi atualizado e aperfeiçoado em 2009.
1. Funções e definições de funções
No quadro conceitual desenvolvido pela AFB para guiar e aperfeiçoar a sua organização, uma função
compreende um conjunto de tarefas e responsabilidades que permitem a um agente da administração
trazer um valor acrescido esperado, uma contribuição determinada aos objetivos da organização em que
trabalha.
Essas tarefas e responsabilidades são definidas num documento designado por descrição de função. Uma
descrição de função especifica, por um lado, os resultados e as competências que a organização espera do
agente que ocupará essa função, e por outro lado o posicionamento dessa função em relação aos objetivos
da organização federal para a qual o agente trabalha.
2. Competências e perfis de competências
No manual Gestão das competências na Administração Federal, uma competência é definida como "um
conjunto coerente de aptidões, de atitudes e de conhecimentos que se exprimem num comportamento
observável e que têm um valor preditivo para a realização eficaz de uma função precisa (ou de um papel
preciso)".
Esse manual define ainda um perfil de competências (relativo a uma função dada) como "uma seleção de
competências genéricas e de competências técnicas que põe em evidência as expectativas da
Administração Federal em relação aos colaboradores, no que diz respeito às competências".
3. Competências genéricas
Os perfis de competências são combinações de competências genéricas e de competências técnicas. As
competências genéricas, de natureza "transversal", são requeridas e úteis em muitas circunstâncias (não
estão, como as competências técnicas, ligadas especificamente à realização de um tipo determinado de
trabalho). Essas competências (reagrupadas em cinco grandes famílias) estão listadas nas matrizes
apresentadas mais adiante.
4. Competências técnicas
As competências técnicas compreendem os conhecimentos e o know-how (o saber fazer) necessários para
que uma pessoa que trabalha (e, em particular, um SP da AFB) possa ter um bom desempenho profissional,
na sua área (ou nas suas áreas) de especialidade.
Essas competências compreendem, por um lado, os conhecimentos técnicos, teóricos e práticos, relativos a
essa(s) área(s) de especialidade, e por outro lado competências "auxiliares" que permitem realizar bem o
trabalho, adaptando-o aos diferentes contextos de intervenção.
As competências técnicas compreendem (a) as competências profissionais (diretamente ligadas ao
exercício de uma profissão, e necessárias para um bom desempenho nessa profissão), e (b) as
competências auxiliares já mencionadas.
88
O modelo de competências "5 + 1" da AFB
No centro da "estrela", as competências ligadas ao comportamento pessoal. Nas quatro "pontas da estrela": as
competências ligadas à gestão das relações, à gestão da informação, à gestão dos colaboradores e à gestão das
tarefas. Essas cinco categorias de competências formam, em conjunto, as competências genéricas.
89
No triângulo ao lado da estrela, as competências técnicas.
Classificação das competências
(AFB)
90
REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS
I
MAPA DAS COMPETÊNCIAS GENÉRICAS
COM OS OITO GRAUS SUCESSIVOS DE COMPLEXIDADE E DE IMPACTO,
RELATIVAMENTE A CADA COMPETÊNCIA
91
Matriz 5 x 8 mapeando as competências genéricas (quadro original, em língua francesa)
92
Matriz 5 x 8 mapeando as competências genéricas do RC da AFB
GESTÃO DA
INFORMAÇÃO
GESTÃO DAS TAREFAS
GESTÃO DOS
COLABORADORES
GESTÃO DAS RELAÇÕES
GESTÃO DO SEU PRÓPRIO
COMPORTAMENTO
Compreender a informação
Executar as tarefas
Compartilhar o seu saberfazer
Comunicar
Mostrar respeito
Assimilar a informação
Estruturar o trabalho
Apoiar
Escutar atentamente
Adaptar-se
Analisar a informação
Resolver problemas
Dirigir colaboradores
Trabalhar em equipe
Demonstrar confiabilidade
Integrar a informação
Decidir
Motivar colaboradores
Agir de maneira orientada
para o serviço
Demonstrar
comprometimento
Inovar
Organizar
Desenvolver profissionalmente colaboradores
Aconselhar
Gerir o stress
Conceptualizar
Gerir o serviço
Consolidar equipes
Influenciar
Desenvolver-se
pessoalmente
Compreender a
organização
Gerir a organização
Dirigir equipes
Estabelecer relações
Atingir os objetivos
Desenvolver uma visão
Pilotar a organização
Inspirar
Construir redes
Envolver-se na organização
93
As cinco competências fundamentais, ligadas aos cinco valores essenciais da AFB, e que foram integradas na matriz, aparecem em castanho e em sublinhado.
94
Matriz pondo em evidência as competências genéricas importantes para as funções de gerente de proximidade (line manager)
GESTÃO DA
INFORMAÇÃO
GESTÃO DAS TAREFAS
GESTÃO DOS
COLABORADORES
COMPORTAMENTO
Executar as tarefas
Comunicar
Mostrar respeito
Apoiar
Escutar atentamente
Adaptar-se
Resolver problemas
Trabalhar em equipe
Decidir
para o serviço
Demonstrar
comprometimento
Inovar
Organizar
Aconselhar
Gerir o stress
Conceptualizar
Gerir o serviço
Consolidar equipes
Influenciar
Desenvolver-se
pessoalmente
Compreender a
organização
Dirigir equipes
Inspirar
Construir redes
95
Matriz pondo em evidência as competências genéricas importantes para as funções de gerente intermédio (middle manager)
GESTÃO DA
INFORMAÇÃO
GESTÃO DAS TAREFAS
GESTÃO DOS
COLABORADORES
COMPORTAMENTO
Executar as tarefas
Comunicar
Mostrar respeito
Apoiar
Escutar atentamente
Adaptar-se
Resolver problemas
Trabalhar em equipe
Decidir
para o serviço
Demonstrar
comprometimento
Inovar
Organizar
Aconselhar
Gerir o stress
Conceptualizar
Gerir o serviço
Consolidar equipes
Influenciar
Desenvolver-se
pessoalmente
Compreender a
organização
Dirigir equipes
Inspirar
Construir redes
96
Matriz pondo em evidência as competências genéricas importantes para as funções de dirigente e de gerente de alto nível (top manager)
GESTÃO DA
INFORMAÇÃO
GESTÃO DAS TAREFAS
GESTÃO DOS
COLABORADORES
COMPORTAMENTO
Executar as tarefas
Comunicar
Mostrar respeito
Apoiar
Escutar atentamente
Adaptar-se
Resolver problemas
Trabalhar em equipe
Decidir
para o serviço
Demonstrar
comprometimento
Inovar
Organizar
Aconselhar
Gerir o stress
Conceptualizar
Gerir o serviço
Consolidar equipes
Influenciar
Desenvolver-se
pessoalmente
Compreender a
organização
Dirigir equipes
Inspirar
Construir redes
97
REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS
II
AS COMPETÊNCIAS TÉCNICAS
98
Competências técnicas
As competências técnicas são muito diversas. Estão intimamente ligadas à natureza das tarefas
requeridas por cada função.
Só para a "carreira A" (a que pede qualificações mais elevadas), há na AFB cerca de 1 500
funções, que se distribuem por 17 grandes áreas de competências profissionais (a lista dessas
áreas é dada no quadro da página seguinte).
A construção de referenciais de competências técnicas está muito ligado ao processo de descrição
de funções. Mesmo para uma FT relativamente modesta (entenda-se: no universo de referência
das administrações centrais), como é o caso da AFB (o seu efetivo é da ordem dos 80 000 SP),
esse processo de descrição de funções é relativamente longo, e requer, para ser bem realizado e
útil, atualizações permanentes.
O anexo 2 dá uma ideia da duração e da laboriosidade desse processo.
Por essas razões, não há na AFB um referencial completo, disponível, para as competências
técnicas. O processo de identificação dessas competências, no qual as unidades de P&O dos SPF
verticais (setoriais) têm um importante papel, está em curso. O SPF P&O apoia esse processo,
pondo, em particular, à disposição dessas unidades documentos de orientação metodológica.
Competências profissionais e competências de apoio
Como já foi mencionado, as competências técnicas compreendem competências profissionais e
competências de apoio.
• Os dois diapositivos que seguem, amavelmente comunicados pelo SPF P&O, descrevem as
quatro subcategorias em que se dividem as competências profissionais, e as seis subcategorias
em que se distribuem as competências de apoio (o texto está em inglês).
• Para facilitar a descrição de competências técnicas, o SPF P&O concebeu uma "grelha" de
perícia técnica, reproduzida no final deste secção (texto em francês).
99
As áreas de competências (e fileiras profissionais) identificadas na AFB
ÁREAS DE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
1
Orçamento e Finanças públicos
2
Comunicação e Informação
3
Economia
4
Emprego
5
Fiscalidade
6
Gestão geral
7
Logística e Economato
8
Mobilidade e Transportes
9
Normas jurídicas e Litígios
10
Pessoal e Organização
11
População e Segurança
12
Relações internacionais
13
Saúde humana e animal
14
Ciências, Ciências aplicadas, Estudos e Investigação
15
Segurança social e Proteção social
16
Técnica e Infraestrutura
17
Tecnologia da Informação e da Comunicação
100
The Job competencies
. Re gu la t ion s/ le gisla t ion s: knowledge of regulation and legislation; the codes,
certifications are also included, jurisprudence which exist also independently of
the contexts of work.
I nt e r n a l m e t h odologie s/ pr oce du r e s: process knowledge (incl. procedures
understood), related to the methods/procedures to be followed to do its job. This
includes knowledge related to a possible system of quality (with certification or
not).
Te ch n ica l a pt it ude s: they are the capacities into practice to put knowledge
necessary and sufficient to the exercise of a discipline, of a trade. This know-how
is distinguished from the contents of internal the methodologies
headings/procedures or Regulations/legislations because they exceed the strict
application of it and that they exist independently of the internal and external
contexts of work.
Th e con t e x t in t e r n a l/ e x t e r n a l: it is knowledge necessary and sufficient
related on the professional environment, the context of internal work (the
structure of the organization, the service and its operation) and external (the
structure and the operation of other organizations as well at the national level as
international). They are thus localised.
Documentação SPF P&O (Governo Federal Belga). Reproduzido com a amável autorização do SPF P&O.
101
Ficha destinada a facilitar a descrição de competências técnicas
Uma grelha normalizada com a mesma estrutura, mas mais completa, é posta à disposição das
diferentes instâncias envolvidas na descrição de funções técnicas.
Essa grelha está reproduzida na página seguinte.
102
103
REFERENCIAIS DE COMPETÊNCIAS
III
PERFIS DE COMPETÊNCIAS
104
Perfis de competências genéricas
As matrizes de competências genéricas anteriormente apresentadas podem ser utilizadas para
especificar o perfil de competências de base exigido ou desejável para uma dada função.
1. Perfis predefinidos de competências (genéricas) de base
O SPF P&O preparou e publicou, em dezembro de 2009, 22 perfis de base (de competências
genéricas) predefinidos, que podem servir de guia às unidades de GRH que devem conceber e/ou
utilizar perfis de competências.
Esses perfis são baseados no papel preponderante assumido pelo SP na sua função (papel de
perito/suporte, de dirigente, de chefe de projeto), e no nível/classe da função (D, C, B, A - de A1 a
A5)7.
Cada função reclama uma combinação de competências genéricas e de competências técnicas.
Estas últimas devem igualmente ser determinadas. As matrizes aqui reproduzidas mapeiam
unicamente as competências genéricas.
2. Quadros de síntese e descritivos detalhados
No documento preparado pelo SPF P&O, cada um dos perfis é apresentado através de um quadro
de síntese, acompanhado por um descritivo detalhado das competências e dos indicadores
associados à função examinada.
A título de ilustração, mostram-se os quadros de síntese relativos aos perfis de base (de
competências genéricas) de um dirigente A2 e de um chefe de projeto A1. A cada "cruzamento"
papel x nível de função corresponde um perfil de competências predefinido específico.
OS 22 PERFIS DE BASE, PREDEFINIDOS, DE COMPETÊNCIAS GENÉRICAS
PERITO/SUPORTE
DIRIGENTE
CHEFE DE PROJETO
D
D
-
C
C
-
B
B
B
A1
A1
A1
A2
A2
A2
A3
A3
A3
A4
A4
A4
A5
A5
A5
7 Uma análise relativamente aprofundada da arquitetura do sistema de carreiras utilizado na AFB é apresentada no
relatório relativo à gestão de carreiras entregue em março de 2013 e publicado pelo Projeto Diálogos Setoriais.
105
Perfil de base de um dirigente A2
GESTÃO DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DAS TAREFAS
GESTÃO DOS
COLABORADORES
COMPORTAMENTO
Compreender a
informação
Executar as tarefas
Compartilhar o seu
saber-fazer
Comunicar
Mostrar respeito
Assimilar a
informação
Estruturar o
trabalho
Apoiar
Escutar atentamente
Adaptar-se
Resolver problemas
Trabalhar em equipe
K
Demonstrar
confiabilidade
Agir de modo orientado para o serviço
K
Demonstrar
comprometimento
Aconselhar
X
Gerir o stress
X
Decidir
X
K
Inovar
Organizar
Desenvolver
colaboradores
Conceptualizar
Gerir o serviço
Consolidar equipes
Influenciar
Desenvolver-se
pessoalmente
K
Compreender a
organização
Dirigir equipes
K
Legenda : X : perfil de base, K : perfil chave.
106
X
Perfil de base de um chefe de projeto A1
GESTÃO DA INFORMAÇÃO
GESTÃO DAS TAREFAS
GESTÃO DOS
COLABORADORES
COMPORTAMENTO
Compreender a
informação
Executar as tarefas
Compartilhar o seu
saber-fazer
Comunicar
Mostrar respeito
Assimilar a
informação
Estruturar o
trabalho
Apoiar
Escutar atentamente
Adaptar-se
Resolver problemas
X
Decidir
X
Trabalhar em equipe
K
Demonstrar
confiabilidade
Agir de modo orientado para o serviço
K
Demonstrar
comprometimento
X
K
Inovar
Organizar
Desenvolver
colaboradores
Aconselhar
Gerir o stress
Conceptualizar
Gerir o serviço
Consolidar equipes
Influenciar
Desenvolver-se
pessoalmente
K
Compreender a
organização
Dirigir equipes
K
Legenda : X : perfil de base, K : perfil chave.
107
D. OS SISTEMAS INFORMATIZADOS
DE SUPORTE À GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
O contexto
Comparados com os efetivos da FT da Administração francesa do Estado, os da FT da AFB são,
como vimos, cerca de 30 vezes menores (cerca de 80 000 agentes). O número de "ministérios" a
nível central é limitado a 15, incluindo os serviços do Primeiro Ministro (4 "ministérios"
horizontais, e dez verticais). Entretanto, o número total de instituições federais é próximo de 70,
o que dá uma ideia da diversidade em jogo.
1. A informatização das informações e dos processos de GRH
Com a implementação da Reforma Copernic, várias aplicações e iniciativas foram desenvolvidas
na AFB para processar informações relativas à GRH e facilitar essa gestão. Entre elas contam-se :
- uma base de dados criada pelo SPF P&O em 2003, que reúne as informações relativas ao
pessoal de cerca de 70 instituições públicas federais e permite um acesso fácil a informações
básicas de gestão sobre os seus RH (efetivos globais por organização, efetivos por estatutos,
género, idade, etc.) : o sistema Pdata;
- uma plataforma informática de apoio à preparação de planos do pessoal, desenvolvida a
partir de 2004 : Support Électronique aux Plans de Personnel (SEPP classique /SEPP Macro);
- no que diz respeito, em particular, aos processos de recrutamento, as facilidades, baseadas
no uso da informática, introduzidas sucessivamente pelo SELOR : em 2002 foi introduzida a
possibilidade de uma candidatura "em linha"; em 2004, o SELOR lançou eRecrutement, uma
plataforma que permite às organizações federais procurarem novos talentos num banco de
dados de cv em linha, tanto para empregos contratuais como para o mercado interno; em
2006, essa plataforma foi rebatizada Mon Selor, e as funcionalidades por ela oferecidas
alargadas; a partir de 2007, Mon Selor integra o programa Salto, um módulo que permite
aos candidatos exercerem-se em linha, preparando-se para os testes sobre o nível de
domínio de competências linguísticas.
Para além dessas iniciativas de apoio a processos de GRH merecem menção o site Fedweb da
AFB, portal do pessoal federal ("portail du personnel fédéral"), que é sobretudo uma ferramenta
(bem concebida, e relativamente completa) de comunicação e informação dos SP e do público em
geral, e a plataforma colaborativa beConnected, para uso interno do pessoal da Administração,
desenvolvida a partir de Alfresco (uma "open source").
Esta última plataforma, operacional desde abril de 2011, permite aos membros do pessoal
federal e das instituições públicas de seguro social intercambiarem informações, colaborarem,
compartilharem documentos, ou ainda criarem um intranet.
2. O peso de restrições orçamentais crescentes
Outro dado contextual importante a guardar em mente, para melhor entender a origem de
algumas das dificuldades encontradas no prosseguimento da informatização dos processos de
GRH (incluindo a gestão estratégica, e em particular a gestão de competências) é a pressão
108
crescente exercida pela necessidade de reduzir os gastos públicos, e a redução consequente dos
meios financeiros consagrados à reforma e à modernização dos serviços públicos.
A esse propósito podem distinguir-se três períodos de duração idêntica (quatro anos) no período
2000-2011, ou seja a partir do lançamento da reforma8 :
- no início da reforma, entre 2000 e 2003, cumulativamente, o valor dos créditos de base de
modernização atingiram quase 80 milhões de Euros, o que permitiu o lançamento de vários
projetos de grande envergadura;
- entre 2004 e 2007, o valor correspondente baixou para 42,2 milhões (quase metade), o que
fez desaparecer os projetos de grande envergadura; nesse período foram lançadas,
entretanto, "formações certificadas" e três projetos de informatização de envergadura mais
modesta : e-Procurement, SEPP e ITMA;9
- entre 2008 e 2011, cumulativamente, o valor dos créditos de base para a modernização foi
de novo reduzido, baixando para 27,3 milhões de Euros (o que representa cerca de 6,8
milhões de Euros de dotação anual).
Uma gestão informatizada integrada dos RH na AFB : o projeto e-HR
• Desde 2007, em colaboração estreita com os diferentes SPF (e SPP), o SPF P&O explorou a
possibilidade de desenvolver uma solução global para a gestão eletrônica dos RH. Esse
trabalho em comum, pilotado pelo SPF P&O, conduziu à concepção e às primeiras fases da
implementação do sistema de gestão e-RH.
• O objetivo principal desta iniciativa era : "informatizar os processos operacionais comuns aos
serviços públicos federais em matéria de RH para que se possa implementar uma gestão
estratégica, moderna, fiável e "responsabilizante" desses recursos, tanto para os membros do
pessoal como para os gestores dos dossiês dos serviços P&O e para os dirigentes." (10 ans SFP
P&O, 2001-2011, p. 62).
• A materialização desta iniciativa devia estender-se, segundo o planejado, por 7 anos. A
solução e-HR, baseada na aplicação Peoplesoft de Oracle, comportava inicialmente cinco
módulos (aos quais se juntou em seguida um sexto módulo), a implementar por etapas:
- um módulo administração de base, com os dados do pessoal;
- um módulo gestão do tempo : duração do trabalho, férias, ausências devido a doenças e a
outras causas;
8 Os créditos de modernização atribuídos ao ministério da Função pública anteriormente à Reforma eram limitados (em
1996, por exemplo, o seu valor era equivalente a menos de 250 000 Euros, incluindo os créditos destinados à
informatização).
Em 2000, com o lançamento da Reforma, essa situação mudou completamente. O montante dos créditos de base
correspondentes (rebatizados, em 2001, créditos para a reforma e modernização dos serviços públicos) atingiu o
equivalente de 17,4 milhões de Euros. Essa ordem de grandeza foi mantida nos anos seguintes (com um pico de 23
milhões, em 2002). O valor anunciado em 2012 pelo SPF P&O era de cerca de 21,2 milhões de Euros, excluindo os gastos
com a informatização, que são agora assumidos pelo Fedict (um dos SPF horizontais criados em 2001, operacional desde
2002, e que é responsável pelo e-Government (Fedict : Federal Information and Communication Technology).
9 O outsourcing é substituído neste período pela compra de aplicações, com o seu desenvolvimento e manutenção, e a
promoção de competências internas de gestão dessas aplicações, em benefício do conjunto da AFB.
109
- um módulo remuneração : cálculo e pagamento das remunerações e operações de gestão
conexas (declaração ONSS);
- um módulo planificação dos custos e do pessoal;
- um módulo gestão estratégica dos RH : competências, círculos de desenvolvimento,
carreiras;
- um módulo (adicional) estatísticas do pessoal.
A preparação dos primeiros módulos elaborados mobilizou numerosos atores, trabalhando em
conjunto : diretores P&O, chefes de projeto e-HR, peritos, gestores do câmbio institucional,
especialistas da comunicação, etc. As estimativas dos custos do conjunto do projeto variam
segundo as fontes. Situam-se, segundo essas fontes, entre 27 e 32 milhões de Euros.10
• A implementação de e-HR começou em 2009, nos quatro SPF horizontais, de coordenação (e
no SPP Integração social). O módulo consagrado à administração geral foi implementado, em
2010, nos SPF Justiça e Mobilidade e Transportes.
• O Conselho de Ministros (CM) autorizou em janeiro de 2010 o lançamento do segundo
módulo, gestão do tempo, que já vem sendo utilizado por alguns SPF e oferece duas
funcionalidades opcionais (Employee Self Service, Management Self Service).
• Em dezembro de 2010, o Conselho de Ministros (CM) decidiu lançar o módulo remuneração.
O novo sistema de remuneração deveria ser utilizado para o pagamento das remunerações
dos agentes dos SPF e dos SPP a partir de janeiro de 2014. E a sua aplicação deveria, em
seguida, generalizar-se a outras organizações.
• Houve, entretanto, dificuldades em fazer avançar o projeto, e problemas ligados ao seu
financiamento. Essas dificuldades e esses problemas perturbaram e atrasaram a sua
implementação.
• O CM de 30 de novembro de 2012 aprovou uma proposta do Secretário de Estado da Função
Pública e da Modernização dos Serviços Públicos para relançar (com execução ulterior) o
projeto e-HR, que é agora pilotado pelo SPF Tecnologia da Informação e da Comunicação
(Fedict).
• Entretanto, a nova ação, repensada e redimensionada, centrar-se-ia sobre a finalização dos
dois primeiros módulos (administração de base e gestão do tempo); para além desses, só o
módulo remuneração seria ulteriormente desenvolvido (com um custo de cerca de 11 milhões
de Euros). A realização dos três outros módulos, incluindo o módulo gestão estratégica dos
RH, seria abandonada.
10 O valor (indicado pelo SPF P&O em 2012) do contrato estabelecido em 2007 para a realização do projeto (2007-2014)
(no âmbito de um programa orçamental próprio constituído para o efeito, fora dos créditos de modernização) era de
mais de 27 milhões de Euros (tratava-se do maior investimento fora das linhas de crédito de modernização correntes).
Durante vários anos, entretanto, a preparação e os estudos prévios que conduziram a esse contrato de 2007 tinham sido
financiados pelos créditos de modernização.
110
A elaboração de uma aplicação especializada na GC : Crescendo
1. Vocação e campo de aplicação
• Em janeiro de 2010 o SPF P&O publicou um Dicionário das Competências da Administração
Federal enriquecido e modernizado, editando novas regras para os perfis de competências
genéricas e dando uma atenção particular às competências técnicas.
• Sentiu-se, nessa ocasião, a necessidade de dispor de uma aplicação facilitando a criação de
perfis de competências genéricas e técnicas, e a gestão das descrições de funções.
• Com essa finalidade foi desenvolvida e posta em serviço a partir de 2010 pelo SPF P&O, em
substituição de uma aplicação anterior11, a plataforma Crescendo. Um primeiro módulo dessa
plataforma, destinado a apoiar a gestão de competências (CM), foi posto em funcionamento
em setembro de 2010; um segundo módulo, destinado a facilitar a gestão eletrônica dos
círculos de desenvolvimento (CD), ficou operacional em janeiro de 2011.
• A plataforma Crescendo destina-se a ajudar as organizações federais :
- a elaborarem os seus perfis de competências, tanto no que diz respeito às competência
genéricas como no que toca às competências técnicas;
- a participarem no desenvolvimento de uma base de dados comum de competências
técnicas;
- a gerirem os seus respetivos círculos de desenvolvimento (os quais contribuem, de maneira
contínua e em ligação constante com as preocupações prioritárias da pilotagem institucional,
para a identificação das novas competências necessárias nas FT da AFB);
- a gerirem, quando têm essa responsabilidade, o ciclo de avaliação (funcionalidade reservada
para os estabelecimentos científicos).
2. A estrutura e o modo de funcionamento de Crescendo
• A aplicação compõe-se de três módulos (dois de uso geral, e um específico):
- um módulo gestão de competências (CM, operacional desde setembro de 2010);
- um módulo círculos de desenvolvimento (CD, finalizado em janeiro de 2011); esse módulo
permite a programação das entrevistas e a finalização dos relatórios em linha; desta forma, a
gestão e o acompanhamento dos círculos podem ser inteiramente realizados usando a
aplicação;
- um módulo ciclo de avaliação (disponível desde setembro de 2011, para uso dos
estabelecimentos científicos).
• Algumas das funcionalidades mais importantes da aplicação Crescendo estão resumidas no
Box 3.3.
11
A aplicação Progresse, posta em serviço em 2005.
111
Box 3.3 A aplicação Crescendo
• A aplicação comporta, como já foi mencionado, três módulos, dos quais dois de uso genérico e um
especializado, para utilização dos estabelecimentos científicos.
O acesso à aplicação e a organização hierárquica dos direitos dos utilizadores
• O diálogo com a aplicação pode fazer-se em dois ambientes de trabalho :
teste e produção.
• O acesso é possível por diferentes vias, e a importação de dados pode
realizar-se a partir de diferentes fontes (incluindo o sistema e-HR).
• Cada utilizador tem um nome e uma senha únicos. Há quatro tipos de
utilizadores, com direitos de acesso e de uso diferentes (organizados
hierarquicamente): colaboradores, chefes de equipes, correspondentes
P&O dentro da organização, e o Serviço (setorial) de Enquadramento P&O.
A gestão das competências
• Todos os utilizadores podem consultar as descrições de funções e os perfis de competências.
• Os correspondentes P&O e o Serviço de Enquadramento P&O (SE P&O) podem criar e gerir perfis de
competências.
• Para além disso, e a um nível de intervenção superior, o SE P&O define os direitos de acesso dos
correspondentes P&O e dos chefes de equipa, recebe, examina, avalia e gere descrições de funções, e
propõe descrições de competências técnicas ao SPF P&O.
A gestão dos círculos de desenvolvimento
• A plataforma permite criar modelos de formulários e adaptar o teor dos correios enviados aos membros do
círculo.
• Permite ainda criar uma sub-organização, quando necessário.
• Oferece diversas funções que permitem planificar a organização e o modo concreto de funcionamento dos
círculos de desenvolvimento, de inventariar os meios de desenvolvimento, e de preparar as entrevistas.
• O histórico das entrevistas é conservado, e há a possibilidade de juntar anexos a cada dossiê de entrevistas.
Ilustrações extraídas da documentação sobre a aplicação Crescendo publicada pelo SPF P&O em 2011.
112
3. Balanço e perspectivas
• Uma publicação do SPF P&O de 2012 (Dix Ans SPF P&O, 2001-2011) indicava que 7
organizações utilizavam um ou os dois módulos de uso geral da aplicação, em alguns casos
para a organização no seu conjunto, noutros casos para uma parte dela. Contavam-se, nessa
data, cerca de 5 880 utilizadores.
[Nota : sobre este ponto, que gostaria de poder aprofundar, estou esperando as informações da Sra.
Sabine Jennes, uma perita e responsável do SPF P&O conhecida pelas suas competências na matéria, e
cujo contato foi amavelmente recomendado pelo Senhor Jacques Druart, Conselheiro do Ministro da
Função Pública.]
A informatização da gestão das formações no IFA : a aplicação ITMA
O Instituto de Formação da Administração Federal (IFA), mandatado para desenvolver as
competências dos membros do pessoal federal, e cujas formações são baseadas no sistema de
competências instituído para as organizações da AFB, dotou-se em 2005 duma nova
plataforma de gestão informatizada das formações que oferece.
Essa plataforma foi designada por ITMA (Integrated Training Management Application). Foi
aperfeiçoada ao longo dos anos, para se ajustar bem às necessidades específicas do Instituto.
Entre numerosas outras funcionalidades, permite às organizações "clientes" introduzirem elas
próprias pedidos de formação e acompanharem o estatuto das formações que lhes dizem
respeito.
A plataforma foi modernizada (2010-2011) e tornou-se mais convivial (ITMA 2.0). Duas outras
realizações enriqueceram, no mesmo período, esse dispositivo : o desenvolvimento de ITMA
Business Warehouse (BW), que processa informações de caráter mais estratégico; e de uma
plataforma especializada no processamento dos resultados dos formulários de testes
(Correction and Application Platform, CAP).
113
AFB
ÁREA
1
Gestão para Resultados
OPÇÕES GERENCIAIS E TENDÊNCIAS
A Administração Federal Belga adotou um sistema de gestão orientado
para os resultados. No topo da Administração, os Presidentes dos
Serviços Públicos Federais, que substituíram os antigos ministérios,
elaboram planos anuais de gestão para os seus respetivos SPF. Esses
planos incluem os grandes objetivos, as estratégias e os meios que
permitem orientar e organizar as ações a empreender.
A partir desses planos de gestão de referência, os Diretores Gerais
preparam os seus próprios planos, e assim sucessivamente (processo
de declinação em cascata). Como consequência desse processo, obtémse, no final, uma arborescência de "pontos de passagem - resultados"
que inclui os resultados esperados estabelecidos nos diferentes níveis
ou patamares gerenciais. O "mapa" assim obtido permite organizar de
maneira mais coerente a ação global da Administração (a nível de cada
SPF).
Nos diferentes níveis, a ação dos funcionários é avaliada. As avaliações
são realizadas levando em conta os planos de gestão elaborados e
aprovados a cada nível.
2
Gestão de Competências
Uma das caraterísticas mais salientes e originais do novo sistema geral
de gestão adotado pela Administração Federal belga é o seu sistema de
gestão por competências.
Um referencial de competências, metodicamente laborado, foi
estabelecido, e é usado nas diferentes etapas da carreira dos
funcionários para apoiar decisões relativas à gestão dessas carreiras.
3
Gestão do Desempenho
O desempenho dos funcionários é periodicamente avaliado.
O desempenho dos funcionários exercendo funções mandatadas é
avaliado todos os dois anos. Uma avaliação geral é realizada no final
dos seis anos. Essas avaliações baseiam-se essencialmente, como já foi
mencionado, nos planos de gestão estabelecidos.
O desempenho dos funcionários de base, sem responsabilidades
gerenciais, é também realizado de maneira periódica. Nessa avaliação
intervêm, de modo privilegiado, os gestores de proximidade (chefes de
equipes).
Algumas fontes úteis, complementares, de documentação:
OECD (2010), Managing Competencies in Government: State of the Art Practices and Issues at Stake for the Future,
(Public Employment Management and Management Working Party), 119 p.
http://www.oecd.org/officialdocuments/displaydocumentpdf/?cote=GOV/PGC/PEM(2010)1/FINAL&doclanguage=en
Sophie Op De Beeck and Annie Hondeghem (2010), Competency Management in the Belgian Federal Government,
Universidade Católica de Lovaina, Public Management Institute, 24 p.
http://soc.kuleuven.be/io/ned/project/pdf/hrm27_country_report_belgium.pdf
114
Sophie Op De Beeck and Annie Hondeghem (2010), Competency Management in the Public Sector: Three Dimensions of
Integration, paper for the IRSPM Conference 2010 in Berne, 36 p.
DOCUMENTAÇÃO ANEXA (Bélgica)
I. Os conceitos e princípios
que servem de base à arquitetura das carreiras da AFB12
O sistema de carreiras da AFB é construído de uma forma lógica e coerente. A arquitetura desse
sistema torna-se transparente e simples de entender quando se apreendem bem alguns
conceitos fundamentais que servem de base a essa arquitetura.
Funções e definições de funções
O primeiro conceito do sistema é o de função. No esquema conceitual desenvolvido pela AFB,
uma função compreende um conjunto de tarefas e responsabilidades que permitem a um agente
da administração trazer um valor acrescentado esperado, uma contribuição determinada aos
objetivos da organização.
Essas tarefas e responsabilidades são definidas num documento designado por descrição de
função. Uma descrição de função especifica, por um lado, os resultados e as competências que a
organização espera do agente que ocupará essa função, e por outro lado o posicionamento dessa
função em relação aos objetivos da organização federal para a qual o agente trabalha.
Níveis
Mesmo definidas de maneira relativamente genérica e abrangente, sem entrar nos detalhes e nas
especificidades de cada caso particular, as funções que correspondem aos diferentes tipos de
ocupações na AFB, aonde o número de pessoas da FT se tem situado, nos últimos anos, entre
80,000 e 130 000, são numerosas e diversificadas.
Só na carreira de nível A (a carreira que corresponde aos agentes que possuem, no momento em
que são admitidos, uma qualificação universitária “longa”) se incluem mais de 1 500 funções
claramente diferenciadas.
Torna-se, portanto, necessário empreender um esforço de classificação e de reagrupamento
dessas funções. Um primeiro critério, cômodo e pertinente, que pode ser utilizado para esse fim
é o do nível das qualificações que são necessárias para que as funções em causa possam ser
corretamente realizadas. A utilização desse critério conduziu à adoção, na AFB, de uma
estratificação em 4 níveis das diferentes funções repertoriadas (níveis A, B, C e D).
12 Extraído do relatório sobre Gestão de carreiras preparado em março de 2013 para o Projeto Diálogos Setoriais
Brasil-UE.
115
ESTRATIFICAÇÃO DAS FUNÇÕES EM 4 NÍVEIS
N
Designações
Nível de qualificação exigido
A
Pessoal
de carreira A
Diploma universitário (ensino superior longo)
B
Peritos
Diploma de ensino superior de tipo curto (bacharelato)
C
Assistentes
Certificado do ensino secundário superior
D
Colaboradores
(Não são exigidas nenhumas qualificações escolares)
Famílias de funções e áreas ou "fileiras" profissionais (filières de métiers)
Outra maneira, igualmente pertinente, de reagrupar as funções tem que ver com o tipo de
competências técnicas que são necessárias para exercer essas funções. Esta outra modalidade de
classificação pode combinar-se com a estratificação das funções por níveis de qualificações
exigidas, criando assim uma classificação "em duas dimensões" (de tipo matricial).
O quadro da página seguinte resume de modo bastante sintético o resultado desse cruzamento
dos dois critérios na AFB. No nível D foram identificadas 16 famílias de funções. No nível C foram
identificadas 26, e no nível B, 24. Ou seja, no total, 66 famílias de funções para esse três níveis.
No tocante ao nível A (o mais elevado, em termos de exigências de qualificações), o conceito de
família de funções é substituído pelo conceito, aparentado mas distinto, de domínios de perícia
(domaines d'expertise) ou fileiras profissionais (filières professionnelles). Dezessete fileiras
profissionais foram repertoriadas a esse nível pelo sistema de classificação de funções adotado
pela AFB.
Uma informação clara (em língua francesa), muito bem estruturada e completa, sobre a
estruturação das funções na AFB é dada pelo site (oficial) :
http://www.cartographiefederale.be/web/p1.php?z=z&lg=fr .
116
A ESTRUTURAÇÃO DAS FUNÇÕES NA AFB
NÍVEIS
DESIGNAÇÃO / COMENTÁRIOS
GRAUS
A
AGENTES DE CARREIRA A
NA CARREIRA "UNIVERSITÁRIA" A, OS GRAUS
NA CARREIRA DE NÍVEL A, O CONJUNTO DAS FUNÇÕES (MAIS DE 1500)
ESTÁ ORGANIZADO EM 17 FILEIRAS PROFISSIONAIS (FILIERES DE
METIERS)
SÃO SUBSTITUÍDOS POR FILEIRAS
PROFISSIONAIS E POR CLASSES
E ESTRATIFICADO EM 5 CLASSES
B
PERITOS (EXPERTS)
AS FUNÇÕES DE NÍVEL B ESTÃO REAGRUPADAS
EM 24 FAMÍLIAS DE FUNÇÕES (FAMILLES DE FONCTIONS)
C
GRAUS :
• PERITO ADMINISTRATIVO
• PERITO FINANCEIRO
• PERITO TÉCNICO
• PERITO TIC (INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO)
ASSISTENTES ADMINISTRATIVOS OU TÉCNICOS
ASSUMEM FUNÇÕES DE APOIO (EX.: SECRETARIADO)
EXISTEM 26 FAMÍLIAS DE FUNÇÕES DE NÍVEL D
D
COLABORADORES
REALIZAM ESSENCIALMENTE UM TRABALHO DE EXECUÇÃO
EXISTEM 16 FAMÍLIAS DE FUNÇÕES DE NÍVEL D
117
GRAUS :
• COLABORADOR ADMINISTRATIVO
• COLABORADOR TÉCNICO
• COLABORADOR "RESTAURANTE / LIMPEZA"
3.1 Os domínios de pericia ou fileiras profissionais identificados na carreira A da AFB.
17 FILEIRAS OU ÁREAS PROFISSIONAIS NA CARREIRA "A" DA AFB
1
Orçamento e Finanças públicos
2
Comunicação e Informação
3
Economia
4
Emprego
5
Fiscalidade
6
Gestão geral
7
Logística e Economato
8
Mobilidade e Transportes
9
Normas jurídicas e Litígios
10
Pessoal e Organização
11
População e Segurança
12
Relações internacionais
13
Saúde humana e animal
14
Ciências, Ciências aplicadas, Estudos e Investigação
15
Segurança social e Proteção social
16
Técnica e Infraestrutura
17
Tecnologia da Informação e da Comunicação
Uma informação completa, clara e atualizada em língua francesa (com as informações em vigor em 1 de
novembro de 2012) é dada pela publicação La Carrière au niveau A editada pelo SPF P&O do Governo
Federal belga em novembro de 2012 (45 p.).
Essa publicação pode ser obtida através do link :
http://www.fedweb.belgium.be/fr/binaries/Carrie%CC%80reA_FR_tcm119-3346.pdf
118
Classes
As classes são categorias de funções estabelecidas em função do peso relativo, da importância relativa,
que essas funções revestem para a organização.
Esse peso é apreciado usando um certo número de critérios, baseados em processos e métodos de
mensuração que procuram ser, tanto quanto possível, objetivos. Esses critérios apreciam, em particular,
o nível de complexidade da função (a complexidade das tarefas que ela acarreta), o nível de perícia
técnica e o nível de responsabilidade.
Há cinco classes no nível (ou, como se diz também, na "carreira") A: vão de A1 (a classe de menor peso) a
A5 (a classe de maior peso). As classes só são definidas na carreira A.
Em cada uma das classes há dois ou três patamares de remuneração (dois para a classe A1, três para cada
uma das outras classes). Em função da sua antiguidade e do sucesso obtido em matéria de formações, um
agente de uma classe determinada pode transitar de um patamar dessa classe a outro patamar (avanço
nas escalas de remuneração).
CLASSES DA CARREIRA A (nível universitário)
Classe
Título
A1
Attaché
(Adido, Adjunto)
A11
A2
Attaché
(Adido, Adjunto)
A21
A22
A23
A3
Conselheiro
(Assessor)
A31
A32
A33
A4
Conselheiro
Geral (Assessor
Geral)
A41
A42
A43
A5
Conselheiro
Geral (Assessor
Geral)
A51
A52
A53
Escalas de remuneração (tabela)
A12
A progressão de uma função pertencente a uma dada classe para uma função pertencente a uma classe
de maior peso é possível, na medida em que o agente que se propõe para ocupar essa função de maior
119
relevo demonstra, no decorrer de um processo de promoção, ter o perfil de competências adequado e o
grau de antiguidade necessário para poder assumir as novas responsabilidades.
Antiguidade
O avanço normal na carreira de um agente da AFB exige, em diferentes etapas dessa carreira, um certo
nível de antiguidade.
Na realidade, dois tipos de antiguidade são utilizados na organização e na gestão das carreiras da AFB
(sendo os dois conceitos distintos) :
- a antiguidade de classe, que é calculada a partir da nomeação de um agente numa classe dada, e que
inclui o período de estágio; a antiguidade de classe é indispensável para que o agente se possa
candidatar a uma promoção (ascensão a uma classe superior);
- a antiguidade pecuniária, que designa a duração dos serviços levados em conta para o cálculo das
remunerações dos agentes; a antiguidade pecuniária condiciona, em outras palavras, o avanço na
escala das remunerações.
Contrariamente aos colaboradores estatutários (nomeados), os colaboradores contratuais não acumulam
benefícios ou direitos de antiguidade. No entanto, no cálculo da antiguidade dos agentes estatutários que
trabalharam anteriormente como contratuais, a duração dos serviços realizados enquanto colaboradores
contratuais é levada em consideração. Da mesma forma, a experiência anteriormente acumulada em
outros serviços públicos pode igualmente ser contabilizada.
Para fins de produção e análise de informação estatística, mas sem repercussões na gestão das carreiras, são
ainda por vezes utilizados os conceitos de antiguidade de serviço (o número de anos de serviço na AFB) e a
antiguidade de nível (número de anos de serviço passados num determinado nível).
Organismo empregador
Um ator importante que entra em jogo, de maneira privilegiada, na definição das funções que lhe dizem
respeito e que, por conseguinte, também contribui de modo ativo para o desenho da arquitetura geral
das funções e carreiras da AFB, é o organismo empregador no qual trabalham agentes públicos.
As unidades de GRH (Direções de P&O) que intervêm nos diferentes SPF, em particular, têm, no âmbito
das suas atribuições respetivas - marcadas, em geral, por importantes especificidades, que se ligam às
especificidades dos diversos setores (justiça, relações exteriores, saúde, ...) e dos perfis de competências
que eles requerem -, a responsabilidade de desenhar a sua própria estrutura de funções, dentro das
normas gerais estabelecidas pelo SPF P&O.
A base conceitual do sistema de classificação
Assim, no final de contas, os critérios de classificação e de ordenamento que entram em jogo na
estruturação das múltiplas funções definidas para o conjunto dos organismos que integram a AFB são:
♦ Para todas as funções, quaisquer que elas sejam :
- o nível da função (A, B, C ou D);
120
♦ Em seguida, para as funções de nível B, C ou D :
- a família de funções relevante,
- o grau da função,
- o organismo empregador;
♦ Para as funções de nível A :
- a fileira profissional relevante,
- a classe atribuída à função,
- o organismo empregador.
Num nível dado, o cruzamento de dois ou três critérios, simultaneamente aplicados, permite obter
classificações bidimensionais (classificações 2D, ou “quadráticas”) ou tridimensionais (classificações 3D,
ou “cúbicas”).
Essas classificações “multicritérios” permitem ter da arquitetura geral das carreiras uma percepção mais
ordenada, e põem bem em evidência a lógica que preside à construção do esquema arquitetural utilizado
para classificar o conjunto das funções.
121
DOCUMENTAÇÃO ANEXA (Bélgica)
II. O longo trabalho de descrição de funções na AFB
O texto que segue, em língua francesa é extraído do documento 10 ans SPF
P&O 2001-2011.13
Esse texto resume as etapas do processo de descrição de funções na AFB,
entre 2003 e 2011. Lembra o interesse e mostra a envergadura e a
complexidade do empreendimento (mesmo para uma FT relativamente
limitada, de cerca de 80 000 SP).
13
SPF P&O, Bruxelas, 111 p., p. 20.
122
123
Quarta Parte
O Reino Unido (ficha condensada)
A. Breve histórico
B. O novo referencial de competências do Civil Service (2012-2017)
124
A. BREVE HISTÓRICO
1. O Reino Unido foi, com a Suécia, um dos primeiros países da UE a desenvolver referencias de
competências para uso na Administração Pública. O cronograma junto resume as principais
etapas do desenvolvimento da gestão por competências na Administração central britânica.
2. O governo conservador liderado por Margaret Thatcher que tomou posse em 1979, e cuja
filosofia política se inspirou no New Public Management, empenhou-se em rever o papel do
Estado e em reformar o funcionamento da administração pública do Reino Unido, no sentido de a
tornar mais orientada para os usuários, mais eficaz, mais eficiente e menos custosa.14
3. As reformas implementadas nesse contexto tiveram repercussões importantes no modo de
organização e de funcionamento da administração, e igualmente na cultura e nos valores
promovidos dentro do Civil Service (o conjunto dos SP que dependem da Coroa)15. Mais de 100
agências executivas autônomas, dirigidas por Diretores gerais sob contrato (mandatados para
atingirem metas e objetivos precisos) foram criadas dentro da Administração central. A essas
agências juntam-se os departamentos governamentais (27, em 2010)16. Isso faz com que a
Administração central do Reino Unido apresente uma fisionomia caracterizada por uma grande
fragmentação.
4. Uma ampla descentralização das funções de GRH acentuou ainda mais a autonomia das
diferentes unidades (agências e departamentos). Cada agência ou departamento ficou livre de
fazer as suas próprias escolhas nessa área (estrutura administrativa implementada, política de RH
seguida, sistema de remuneração adotado, opções preferidas em matéria de gestão de
competências). Reuniões trimestrais dos responsáveis da GRH oferecem uma ocasião de trocar
informações e de difundir boas práticas.
Uma exceção a esse sistema altamente descentralizado é constituída pelo referencial de
competências especificamente concebido para a FT da alta administração (Senior Civil Service,
SCS). A gestão desse referencial (e na realidade, mais amplamente, do próprio SCS) é assegurada,
a nível central, pelo Cabinet Office (como isso ocorre, na França, com a DGAFP, que também tem
a responsabilidade da gestão dos altos funcionários saídos da ENA)17.
14 O partido conservador guardou as rédeas do governo entre 1979 e 1997 (M. Thatcher, John Major). Entre 1997 e
2010, o controle do executivo passou para o partido trabalhista (Tony Blair, Gordon Brown). Desde 2010 existe um
governo de coligação, com maioria conservadora (David Cameron).
15 Não fazem parte do Civil Service, nem os funcionários que estão ao serviço da Rainha, nem os que são empregues pelo
Parlamento ou por outros órgãos públicos. O número total de Civil Servants, que depende do perímetro preciso levado
em conta, é vizinho de 460 000.
16 O Civil Service incorpora, na realidade, três tipos de organizações. Para além dos departamentos e das agências, existem
ainda órgãos governamentais não departamentais distintos das agências : non-departmental government bodies (NDPBs).
17 O Senior Civil Service (SCS) do Reino Unido (criado em 1996, e que constitui a "camada do topo", dirigente, do Civil
Service) é constituído por cerca de 4 000 altos funcionários. O corpo interministerial dos administradores civis
("enarcas") na França era composto, em 1 de janeiro de 2012, por 2 804 altos funcionários.
125
5. Com a reforma radical implementada pelo governo de Margaret Thatcher, uma tónica nova foi
posta na avaliação do desempenho e no aperfeiçoamento e no reforço das competências dos SP.
A gestão por competências foi promovida desde os anos 1980.
• O Civil Service College desenvolveu, em 1987, um programa de formação baseado em competências
para os 7 graus mais elevados de SP. Todos os cursos visavam o desenvolvimento de competências
essenciais, (core competencies), as quais são, pela sua natureza, "transversais" (inter-setoriais).
• Em 1993 começou a ser utilizado o primeiro referencial de competências (RC) para SP da
Administração central. Três anos mais tarde, em 1996, no momento em que se criou o SCS, esse
referencial foi atualizado e o seu campo de aplicação expandido. Nesse decênio, muitas agências e
departamentos desenvolveram RC cuja aplicação não se limitava aos SP do SCS, e que eram por vezes
utilizados, de maneira "holística", em várias áreas da GRH.
6. Em 1999, uma nova iniciativa para modernizar a administração foi lançada pelo governo
trabalhista que tomou posse em 1997. Nos primeiros anos do decênio 2000-2010, cerca de 80 %
dos departamentos e agências governamentais tinham já desenvolvido os seus RC, e os restantes
20 % estavam criando os seus próprios referenciais.
7. Em 2001 começou a ser desenvolvida uma terceira versão do RC concebido para o SCS, de
maneira a refletir as prioridades do novo governo trabalhista e a contribuir para modificar a
cultura do SCS. Essa versão, mais profundamente estruturada, e cuja aplicação se tornou
obrigatória para todos os SP do SCS, foi implementada no período 2003-2005 e tomou o nome de
Professional Skills for Government (PSG).
• O referencial de competências PSG foi concebido para poder aplicar-se a todos os SP,
independentemente do seu posicionamento hierárquico (grau), de maneira a torná-los capazes de
efetuarem o seu trabalho em referência a padrões de qualidade. Para os SP com um posicionamento
hierárquico elevado (graus 1-7), o referencial inventaria as exigências de competências comuns.
Os graus mais elevados no Civil Service do Reino Unido
Fonte : www.civilservant.org.uk/c2.pdf
Como a Suécia, a Finlândia, a Dinamarca ou a Holanda, o Reino Unido prefere, para os vínculos de emprego dos altos
funcionários, um sistema de posição ou de "postos de trabalho" (sistema de emprego). Na França, alo contrário, o sistema
tradicionalmente instituído é um sistema de carreiras.
126
8. Para os SP com graus inferiores ao grau 7, para os quais os perfis de competências requeridos
são muito diversos, eram os departamentos que determinavam como o PSG se aplicava, em cada
caso, em função das necessidades desses departamentos. Entretanto, para harmonizar os
procedimentos, a linguagem e as metodologias utilizadas, uma instância governamental
especializada (Government Skills), trabalhando em parceria com os diversos departamentos,
desenvolveu, a partir de 2008, um RC comum para esses graus de posição hierárquica mais baixa,
que se situam abaixo do grau 7. A utilização do novo referencial nos diferentes departamentos
estava prevista para cerca de 2012.
9. Depois da formação, em 2010, do novo governo de coligação, com maioria conservadora, foi
lançado, em 2012, um Plano de Reforma da Função Pública que incluiu (ação n° 18) a substituição
do PSG por um novo RC destinado a aplicar-se à totalidade dos membros do CS do Reino Unido.
Esse New CS Competency Framework, válido para o período 2012-2017, implementado por
etapas, aplica-se, desde abril de 2013, a todos os SP do CS. Foi orientado para promover
comportamentos voltados para a produção de um valor acrescido real ("value for money"), o
respeito dos prazos na entrega e a adopção de uma mentalidade "comercial".
B. O NOVO REFERENCIAL DE COMPETÊNCIAS DO CIVIL SERVICE 18
Esse é, portanto, o referencial de competências do CS, com um campo de aplicação abrangente,
atualmente em vigor. O novo referencial, e as informações de enquadramento e de
esclarecimento correspondentes (descrevendo a ambição, a arquitetura geral, etc.) estão
claramente apresentados num documento (em língua inglesa) de 45 páginas, de grande
qualidade, que pode ser descarregado a partir do site : http://www.civilservice.gov.uk/wpcontent/uploads/2011/05/Civil-Service-Competency-Framework-Jan2013.pdf.
Esse novo construto epistemológico (framework) de competências focadas claramente em
resultados, requeridas de todos os servidores públicos do Reino Unido, define 10 (dez)
competências classificadas em três grandes grupos (ou clusters) de ações intituladas como :
Strategic Cluster - Setting Direction (Cluster Estratégico - Estabelecendo a Direção)19, People
Cluster - Engaging People (Cluster de Pessoas - Engajando as Pessoas), e Performance Cluster Delivering Results (Cluster de Desempenho - Entregando Resultados). O que essas competências
também têm em comum, além do foco em resultados, são os chamados “Valores do Serviço Civil”
(Civil Service Values), restando clara, portanto, que se trata de uma nova orientação política sobre
o que o Reino Unido espera de seus servidores públicos (SP) nos próximos anos – partindo-se do
conhecimento empírico que “valores”, nas políticas públicas, são definidos predominantemente
pela orientação política e não pelo estamento burocrático nos governos (ver: ABERBACH, Joel D.;
PUTNAM, Robert D.; ROCKMAN, Bert A. Bureaucrats and Politicians in Western Democracies.
Harvard University, (Cambridge, USA), London, 1981).
18 Esta parte do relatório foi amavelmente preparada pelo Senhor Ethel Airton Capuano, Coordenador Geral das Políticas
de Desenvolvimento de Pessoas no DEDDI (MP), com base na documentação entregue.
19
Traduções aproximadas mediante interpretação dos valores intrínsecos às categorias e respectivas competências.
127
A figura a seguir indica quais são essas competências essenciais exigidas dos SP no Reino Unido
doravante, extraída do construto referenciado (p. 1). Como competências de direcionamento do
estratégico (Setting Direction) se encontram três competências geralmente exigidas da alta
gestão pública, descritas, sintaticamente, com tempo verbal próprio de movimento (o gerúndio) :
(1) Seeing the Big Picture (Compreendendo o Grande Cenário), (2) Changing and Improving
(Mudando e Melhorando), e (3) Making Effective Decisions (Elaborando Decisões Efetivas). As
competências relativas à gestão de pessoas (Engaging People) são : (1) Leading and
Communicating (Liderando e Comunicando), (2) Collaborating and Partnering (Colaborando e
Estabelecendo Parcerias), e (3) Building Capability for All (Construindo Capacidade para Todos).
A categoria de competências essenciais voltadas para resultados é a mais numerosa, definindo
quatro competências: (1) Achieving Commercial Outcomes (Alcançando Resultados Comerciais),
(2) Delivering Value for Money (Entregando Valor pelo Dinheiro Empregado), (3) Managing a
Quality Service (Gerenciando um Serviço de Qualidade), e (4) Delivering at Pace (Entregando no
Compasso).
Como pontos de inovação na epistemologia desse construto, que talvez o torne um dos mais
robustos já desenvolvidos, tem-se que:
I. A descrição das competências ocorre para cada um dos 5 (cinco) níveis de gestão no Civil
Service, sendo o de nível mais alto na hierarquia (portanto, estratégico) o Nível 6, relativo aos
Diretores-Gerais e Diretores, e o de nível mais baixo o Nível 1, relativo aos cargos de chefia
operacional AA e AO.
II. Cada competência é composta de um conjunto de ações individuais que devem ser
incentivadas e desenvolvidas pelos SP, mostrando, assim, do que se trata em cada
competência em termos de comportamentos (desejados e indesejados).
128
III. Cada competência é descrita em termos positivos e negativos, ou seja, mostrando a situação
desejada e a respectiva situação oposta e indesejada que deve ser combatida, como nos
exemplos a seguir (p. 38 do Framework):
Competência: Gerenciando um Serviço de Qualidade
Comportamento Efetivo
Comportamento Inefetivo
Pessoas que são efetivas são propensas a ...
Pessoas que são menos efetivas são propensas a ...
Nível de Gestão 4 (Grau 7 & 6 ou Equivalente)
Exemplificar comportamentos positivos no serviço
ao cliente e promover uma cultura focada na
garantia do atendimento de suas necessidades
Estabelecer como a área de negócio deve se
comparar às expectativas de serviço do cliente e às
melhores práticas da indústria e identificar as
melhorias necessárias nos planos
Elaborar planos claros, pragmáticos e gerenciáveis
para a entrega de serviços utilizando disciplinas de
gerenciamento de programas e projetos
Criar, regularmente, para os colaboradores e os
clientes oportunidades de apoiarem a melhoria da
qualidade dos serviços e de demonstrarem um
envolvimento visível
Assegurar que a oferta de serviços considere as
necessidades dos clientes e uma ampla gama de
métodos disponíveis para seu alcance, incluindo
novas tecnologias quando forem relevantes
Assegurar aderência aos requisitos legais e
regulatórios na entrega dos serviços e elaborar
considerações sobre diversidade e equidade de
atendimento nos planos
Empreender pouca ação quando as necessidades
do cliente não estão sendo atendidas
Ignorar tendências externas que impactam na área
de negócio
Permitir aos programas ou à entrega de serviços
perder o momento e o foco e não ter nenhuma
contingência ao alcance (como recurso alternativo)
Implementar mudanças na entrega dos serviços
com o mínimo envolvimento de outras pessoas
Manter uma visão limitada ou desatualizada de
como atender às necessidades dos clientes
Desconsiderar não-conformidade com as políticas,
regras e requisitos legais e permitir práticas
injustas ou discriminatórias
Com essas inovações, o construto de competências essenciais elaborado para os SP do Civil
Service apresenta as seguintes vantagens práticas, que talvez possam ser úteis em outros
contextos do setor público, como no Governo Federal do Brasil:
a) é diretamente vinculado à avaliação de desempenho e de resultados, constituindo,
portanto, uma ferramenta de Gestão do Desempenho e de Gestão por Resultados;
b) quando a observação da competência em ação apresentar dificuldades, permite
observar-se, por contraste, a “não-competência”, ou seja, o respectivo comportamento
indesejado, o que a torna muito robusta para utilização “nas trincheiras” da burocracia;
c) permite o mapeamento de competências por nível de complexidade a partir dos
comportamentos previstos que compõem cada competência;
d) pode ser aplicado a qualquer nível hierárquico de gestão, inclusive coincidindo com os 6
(seis) níveis de gestão dos ministérios brasileiros.
129
Outro ponto forte desse construto de competências reside no empoderamento do método
científico (aplicado) nos processos de tomada de decisões, na medida em que se torna obrigatória
a apresentação de evidências nos esclarecimentos de problemas e nas proposituras de soluções
pelos SP e membros da alta gestão no Civil Service. Isso mostra que entre os valores a serem
desenvolvidos se encontra o predomínio do “poder do argumento” em detrimento do
“argumento do poder”, algo que se observa nos seguintes componentes da competência
“Elaborando Decisões Efetivas”, do Cluster Estratégico (Nível 6 – Diretores Gerais e Diretores) :
“Analisar dados complexos e ambíguos para prover clareza de pensamento para o Departamento”;
“Envolver, inicialmente, os patrocinadores e parceiros certos na elaboração de recomendações ou
decisões e continuar engajando-os”; “Identificar e avaliar riscos e opções e desenvolver estratégias
amplas para seu gerenciamento e mitigação no Departamento”; “Tomar decisões impopulares e
defendê-las no mais alto nível quando necessário”; “Apresentar, aos Ministros, alertas não-viesados,
baseados em análises robustas, e não apenas aqueles que são bem vindos”.
Em relação ao desenvolvimento de pessoas, a competência Building Capacity for All expressa a
preferência pela abordagem do aprendizado contínuo tanto no nível individual como coletivo e
organizacional. A importância da gestão de talentos é enfatizada como comportamento desejado
dos altos gestores:
“Nos níveis senior, refere-se à gestão de talentos e da garantia da identificação de uma mistura
diversificada de capacidades e talentos desenvolvida para atendimento das necessidades atuais e
futuras do negócio. Refere-se, também, à criação de uma cultura de aprendizado e conhecimento
através da organização para informar sobre os futuros planos e mudanças transformacionais.”
É importante ressaltar-se, finalmente, que o “Civil Service Competency Framework 2012-2017”,
do Reino Unido, é um instrumento de reforma administrativa adotado pelo Governo e não
apenas uma metodologia de Gestão por Competências empregada pelo órgão central de recursos
humanos. O patrocínio político no mais alto nível, portanto, resta claro na introdução a esse
documento:
“Estamos apresentando um novo construto de competências para apoiar o Plano de Reforma do
Serviço Civil e o novo sistema de gestão do desempenho. O construto de competências estabelece
como nós queremos que as pessoas no Serviço Civil trabalhem.”
130
131
132

Terceira Parte

Transcrição

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