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C A P Í T U L O
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O problema
O problema todo é o tempo.
O tempo que você investiu: anos, às vezes décadas, desenvolvendo as habilidades necessárias para comunicar as virtudes de um produto ou serviço. O tempo
que você gastou: meses planejando o lançamento do qual depende a continuidade
de seu sucesso. As centenas de horas que você passou em reuniões de brainstorming,
enchendo a lata de lixo com dezenas de projetos rejeitados. As noites em claro
examinando números até que eles implorassem clemência. À medida que o relógio
marca a aproximação do Dia D, você se pergunta, pela centésima vez, se está o mais
preparado possível. Talvez você precise de mais um dia de prazo, talvez não consiga
esperar nem mais um minuto.
Tudo gira em torno do tempo.
Na verdade, você entrou na negociação que desejava, trocando o seu tempo, e
o tempo de seus colegas, por alguns minutos – ou horas, ou dias – do tempo de
outra pessoa. A outra pessoa, é claro, é seu consumidor-alvo: aquele de quem
depende o seu futuro.
Como você pode, porém, saber se essa pessoa está disposta a trocar o tempo
dela pelo seu? Como você sabe se ela tem tempo para ouvir sua mensagem? Como
sabe se ela reservará algum tempo para se deixar ser “vendida”? E, o mais
importante, quanto tempo ela lhe oferecerá para que você tente convencê-la?
Entender as respostas a essas perguntas de “quanto tempo?” – e aprender a usar
essas respostas para aumentar o seu volume e o seu lucro – é a promessa deste livro.
Por exemplo, como a rede de supermercados Whole Foods consegue convencer
os consumidores a passar horas em suas lojas quando esses mesmos consumidores
ficam loucos para sair de um supermercado tradicional? O que há no marketing
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por trás da apresentação dos pneus de tecnologia TripleTred, da Goodyear, que
atrai a atenção do consumidor naquele breve momento de decisão na loja de
pneus? Como a montadora de veículos Lexus conseguiu transformar uma atividade
de pechincha desagradável numa experiência prazerosa na concessionária? E
como a Microsoft encontrou uma maneira de reduzir a zero o tempo que os
consumidores passam comparando marcas?
Em resumo, a premissa deste livro é que a compra ou o consumo desses
produtos está sujeita a uma espécie de cronômetro interno dos consumidores.
Retardar a passagem de tempo nesse cronômetro (Whole Foods) ou detê-la
completamente (Microsoft) para fechar a venda é o desafio crítico enfrentado pelos
profissionais de marketing.
Imagine, por exemplo, que sua pesquisa de mercado identificou como alvo
consumidores com “nível superior; duas fontes de renda; 28 a 44 anos; dois a quatro
filhos com menos de 14 anos; e rendimentos equivalentes às classes A e B, residindo
em bairros residenciais de classe média nos arredores da cidade”.
Agora imagine duas casas num bairro de classe média nos arredores de
Cleveland. Uma é azul e a outra, verde-claro, mas ambas têm quatro quartos, dois
banheiros grandes, um lavabo, um gramado bem cuidado, uma garagem anexa...
e em cada garagem há uma minivan e um carro menor e mais esportivo. As famílias
que moram nas duas casas são igualmente parecidas: se você alinhasse aleatoriamente os quatro adultos e as cinco crianças que vivem nessas casas, um estranho
acharia impossível dizer quem mora onde. Eles têm aparência semelhante, se
vestem de forma parecida e, até certo ponto, têm comportamentos similares.
Dentro de cada uma das casas, um dos adultos foi escolhido como responsável
pelo planejamento de uma viagem de fim de semana para Washington, D.C. Os
componentes da viagem são: passagem aérea (incluindo o transporte de casa até o
aeroporto e o caminho inverso), acomodações, reservas de jantar para a noite de
chegada, ingressos para um espetáculo no Kennedy Center for the Performing
Arts... o de costume.
E aqui a semelhança desaparece.
A pessoa que mora na casa azul – vamos chamá-la de sra. Azul – vai viajar para
Washington a negócios. Sua pesquisa de preços para todas as decisões da viagem
não é nada prazerosa, e ela está extremamente limitada pelo fato de que só tem
24 horas antes da partida. No viva-voz, ela escuta enquanto o agente de viagens de
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sua empresa dá detalhes da companhia aérea, do hotel, do aluguel do carro e das
reservas de restaurante e gasta tão pouca energia mental no processo, que consegue,
ao mesmo tempo, fazer a mala, acondicionando algumas peças de roupa que,
combinadas, a levarão da reunião com o cliente ao entretenimento durante os dois
dias seguintes.
Enquanto isso, na outra casa, o sr. Verde está sentado diante da tela de um
computador, planejando as férias familiares com dois meses de antecedência. Guias
de viagem, com as páginas cuidadosamente viradas nas pontas, estão empilhados
à sua esquerda; a última edição de uma revista que classifica as redes de hotéis
americanas está à sua direita. Uma busca rápida no seu serviço on-line de viagens
preferido produziu uma lista de 31 hotéis diferentes que atendem a seus critérios.
Ele está pesando as vantagens da localização (como foi determinado por um mapa
em um de seus três guias diferentes) em relação a uma academia de ginástica maior
e à disponibilidade de uma piscina. Estabelece comparações entre uma suíte e dois
quartos duplos com bastante facilidade, visto que um tour virtual on-line está
disponível em nove de suas 31 escolhas possíveis; sem contar o fato de que ele é
membro do programa de prêmios de um desses hotéis. As opções de aluguel de
carro são complicadas o bastante para que ele tenha aberto uma planilha de Excel,
a fim de comparar as taxas para a viagem de quatro dias... ou simplesmente seria
mais barato alugar a semana toda?
A sra. Azul e a família Verde parecem ser dois consumidores fundamentalmente diferentes, não é mesmo?
No entanto, tanto a sra. Azul quanto a família Verde acabam no mesmo hotel
de Washington. Alugam automóveis da mesma companhia. Não fazem reservas de
jantar no mesmo lugar, mas apenas porque clientes e crianças exigem ambientes
um pouco diferentes.
Seis meses depois, quando a sra. Azul está planejando as férias de sua família,
em vez de uma viagem de negócios, ela pesquisa e compara exatamente da mesma
maneira como fez o sr. Verde.
Como esses consumidores se assemelham quando estão comprando outros
tipos de produtos? Quando chegou a hora de comprar um bem durável caro – um
carro “mais esportivo”, algo com o qual teria de conviver por quatro ou cinco anos
–, o sr. Verde efetuou a compra em duas horas, voltando para casa com o carro na
mesma manhã. A sra. Azul fez um test-drive com cinco modelos diferentes e
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esperou seis meses até que a combinação correta de cor e acessórios opcionais
estivesse disponível.
As hipotéticas famílias Azul e Verde são modelos de comportamento do
consumidor contemporâneo, mas estes são bastante vagos. Multiplique o número
de modelos comportamentais exibidos pela sra. Azul e pelo sr. Verde pelos cerca de
100 milhões de lares americanos e você se confrontará com o desafio de marketing
enfrentado por todas as empresas do país. O modelo que mais importa hoje não é
mensurado por estatísticas de renda, nível de escolaridade ou filiação partidária.
É medido pelo relógio.
Apesar dos milhares de avanços tecnológicos feitos, dos códigos de barras ao
telemarketing, à mala direta, à TV a cabo de 500 canais, ao acesso à internet de
banda larga, os quais, supunha-se, “mudariam a maneira como os negócios são
feitos”, a constante mais importante do marketing não se modificou desde que a
descoberta do fogo permitiu que os humanos ficassem acordados após o pôr do sol.
O número de horas que uma pessoa teoricamente consegue passar no comércio
não sofreu mudança significativa desde então, e a quantidade de horas que ela
realmente passa comprando algo aumentou muito pouco desde a invenção da
televisão. O que de fato mudou, é claro, foi o número de mensagens que competem
por essas horas... e a maneira como essas horas são controladas hoje. Os consumidores não gastam mais tempo do que seus avós gastavam numa fila para examinar
um produto, mas eles têm muito mais filas de produtos para examinar. Então, se
uma fila não está andando na velocidade que eles querem, eles imediatamente
passam para outra.
Os profissionais de marketing que quiserem ter sucesso hoje devem oferecer a
seus consumidores mais do que os tradicionais quatro Ps (produto, preço, promoção e praça); eles têm de reduzir o tamanho da fila de espera para penetrarem
na mente de um cliente potencial. Se quiserem convencer o sr. Verde a fazer uma
reserva em seu hotel, eles precisam começar a fazer isso semanas, meses – às vezes
anos – antes que o sr. Verde esteja pronto para decidir. Se quiserem alugar um carro
para a sra. Azul, não podem desperdiçar um segundo do tempo dela. Se quiserem
obter êxito em qualquer esforço de marketing, eles têm de furar a fila no exato lugar
em que se encontram seus clientes, e no mesmo momento que eles. Devem ter
certeza de que podem fornecer o que seus clientes desejam antes que eles deem
uma olhada em seus relógios metafóricos e decidam não comprar ou – o que é
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pior – ir para a fila da concorrência. Eles devem cronometrar suas mensagens de
vendas para que elas não sejam mais extensas que a quantidade de tempo que os
compradores reservaram para escutá-las.
Deter esse consumidor exatamente no momento certo exige um conjunto de
disciplinas que chamamos de marketing cronometrado.
UMA PROMESSA
Milhares de gurus de marketing, e Philip Kotler em especial, têm nos lembrado
que uma marca é, em sua essência, uma promessa. Acreditamos que um livro
também é. A promessa deste livro que você tem nas mãos é que ele mostrará como
analisar, avaliar e explorar o tempo (que é o recurso mais importante de todo
comprador); como medir a quantidade de tempo que seu consumidor gastará
buscando seu produto ou serviço... e como ter certeza absoluta de que seu produto
ou serviço está próximo ao início da fila do seu cliente: aquela fila de opções de
compra que fica mais comprida para os consumidores a cada ano.
Ninguém duvida de que o poder das marcas está em forte declínio. A proporção
do público comprador que tenta se ater a marcas muito conhecidas caiu quase 25%
entre 1975 e 2000.1 A quantidade de consumidores que passam a vida dirigindo
sedãs da Chevrolet, comprando televisores da Sony, bebendo Coca-Cola e usando
jeans Levi’s diminui a cada dia.
A razão mais provável para esse declínio no poder das marcas é a combinação
entre o número crescente de opções para o consumidor e a quantidade crescente
de informações sobre elas. O tempo de compra disponível para escolher entre essas
opções continua o mesmo, é claro. Além disso, não estamos apenas falando de
escolher entre duas marcas semelhantes. O supermercado americano típico dos
dias de hoje contém mais de 30 mil produtos diferentes; uma única loja da rede de
livrarias Barnes & Noble pode comportar até 90 mil títulos, e o site da rede
comporta mais de 1 milhão.*
* Como parte da pesquisa para seu livro A cauda longa, o jornalista Chris Anderson relatou um levantamento
de 1,2 milhão de títulos publicados, dos quais mais de 3/4 venderam menos de cem exemplares num
dado ano.
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Os consumidores precisam de muita ajuda para peneirar esse número de opções
sem precedentes, e os anunciantes têm ajudado: em 1985, o consumidor típico
recebia em torno de 650 mensagens de marketing por dia; hoje, estima-se que esse
número seja maior que 3 mil.2 A consequência desse excesso de mensagens era previsível: a fragmentação da atenção. Em 1980, um único anúncio de televisão de
30 segundos fora do horário de pico podia alcançar quase 80% do público-alvo
daquele produto; com a média dos assinantes de TV a cabo agora dividida entre
dez vezes o número de canais, hoje podem ser necessárias centenas de anúncios em
horário nobre para se atingir a mesma audiência... se é que ela pode ser alcançada.3
Estamos completamente convencidos de que o número avassalador de opções
disponíveis ao cidadão americano do século XXI tem complicado a tarefa do
marketing, principalmente porque as horas diárias disponíveis para fazer essas
escolhas só diminuíram desde a época em que os catálogos da Sears, Roebuck
e da Montgomery Ward representavam o que havia de mais moderno em termos
de opções de compras.
Os acadêmicos – de Adam Smith, no século XVIII, a Theodore Levitt, no século
XXI – têm debatido se a prioridade para o marketing está no produto ou no
comprador. Acreditamos, porém, que: (a) os consumidores têm um comportamento diferente dependendo do produto que estejam buscando e da ocasião em
que o estejam buscando; e (b) todo produto e/ou ocasião tem compradores cujos
modelos de comportamento – cujos cronômetros – ocupam cada ponto diferente
ao longo de uma série contínua.
Em razão de uma perversidade da era da internet, a informação é tão onipresente que alavancá-la para criar um cliente leal está se tornando mais caro a cada
dia. Nunca antes na história das empresas a posse do tempo de um consumidor foi
tão valiosa, como também nunca foi tão perigoso renunciar a isso.
Não era assim que deveria acontecer. A economia básica da oferta e da demanda nos ensina que, à medida que a oferta de qualquer mercadoria aumenta, seu
preço cai. Até mesmo a economia não tão básica ensina que, embora a demanda
por algumas mercadorias seja mais elástica do que por outras, nada deve se tornar
mais caro quando se torna mais disponível e mais fácil de comprar. Durante os
últimos vinte anos, as informações sobre o preço de qualquer produto, suas
características e sua disponibilidade não só explodiram, mas sua aquisição se
tornou mais fácil que nunca. Qualquer indivíduo americano com uma conexão à
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internet –4 e são 147 milhões de americanos adultos, quase 85 milhões com acesso
à internet de banda larga – pode, com uma dúzia de cliques, encontrar o preço e as
características de violinos, sofás-camas, brinquedos, utensílios de cozinha e de
milhares de outros produtos. São capazes de encontrar avaliações (relativamente)
imparciais, comparações de preço, informação sobre envio... até mesmo avaliações
de companhias que vendem os produtos, com comentários de clientes satisfeitos
e insatisfeitos. Podem ler análises de novos automóveis, obter preços vantajosos
para carros usados e ter acesso aos resultados dos testes de colisão do governo
americano, bem como aos cálculos de quilometragem de ambos. Em uma hora,
uma mulher da Califórnia pode encontrar uma peça de reposição para um
automóvel modelo MG 1964 à venda em Minnesota, comprá-la em um minuto e
receber em sua casa no prazo de um dia. Os consumidores nunca tiveram tanta
informação para tomar uma decisão de compra quanto agora.
As suposições humanas sobre tendências costumam ser lineares: se um pouco
é bom, mais deve ser melhor, e um gráfico exibindo a disponibilidade de informação e seu custo deveria, naturalmente, ser uma linha reta, como mostra a Figura 1.1.
INFORMAÇÃO: Suposição linear de custo versus disponibilidade
Custo
À medida que a quantidade de informação aumenta,
o custo por unidade de informação cai... infinitamente.
A promessa
Há tanta informação disponível,
que é quase GRÁTIS.
Disponibilidade de informação
FIGURA 1.1
Na verdade, porém, esse gráfico apresenta a forma hiperbólica – em formato de
de U –, como na Figura 1.2.
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INFORMAÇÃO: Realidade hiperbólica de custo versus disponibilidade
À medida que a quantidade de informação aumenta,
o custo por unidade de informação UTILIZÁVEL aumenta.
Custo
O problema
Há tanta informação disponível, que
ela é quase GRÁTIS, mas selecioná-la
e usá-la CUSTA MUITO TEMPO.
Disponibilidade de informação
FIGURA 1.2
À medida que fica mais fácil encontrar informação, seu custo diminui... por
um tempo. Em determinado momento, no entanto, a quantidade de dados que
precisam ser analisados se torna avassaladora. Como no mundo on-line o maior
custo de aquisição de informação é o tempo, e mais informação significa mais gasto
de tempo, o custo da informação aumenta. Para manter o custo da informação sob
controle, os consumidores do seu produto ou do seu serviço (carros, seguro, quartos
de hotel, romances de mistério ou atum em lata) aplicam regras (a palavra pomposa
é algoritmos). Às vezes, os consumidores simplesmente descobrem essas regras;
outras vezes, eles (ou aqueles que influenciam sua escolha) as inventam: o famoso
sistema de 100 pontos para a classificação de vinhos criado por Robert Parker é um
exemplo disso. E, às vezes, elas são criadas por vendedores, como acontece com as
classificações de filmes feitas pela Motion Picture Association, a associação que
representa os seis maiores estúdios dos Estados Unidos.
Essas regras são bastante úteis. Na realidade, normalmente refere-se a elas como
elementos poupadores de tempo. Agora imagine como seria se o uso da regra – o
uso do poupador de tempo – fosse ele próprio uma experiência agradável?
Em 1961, George Stigler, um economista da Universidade de Chicago que mais
tarde veio a ganhar o prêmio Nobel, escreveu um artigo no qual traçava uma
famosa distinção entre os dois tipos de consumidores: os pesquisadores e os não
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pesquisadores – aqueles que tentam achar o melhor vendedor (ou comprador), e
os que não o fazem. Nas palavras de Stigler,“o custo de pesquisa para um consumidor pode ser tomado como aproximadamente proporcional ao número de vendedores abordados, já que o custo principal é o tempo... A assimilação da informação
não é tarefa fácil nem agradável para a maioria das pessoas, e elas podem muito bem
estar dispostas a pagar mais pela informação quando ela é fornecida de forma
agradável”.5 (Grifo nosso.)
Óbvio em retrospecto, poderoso na aplicação, o artigo de Stigler estabeleceu as
bases para uma empresa familiar acadêmica que passou décadas calculando a
importância do comportamento de busca. O sucesso merecidamente celebrado
do mecanismo de busca on-line conhecido como Google é apenas o comentário
a mais, recente na percepção de Stigler: ao relacionar anúncios relevantes aos
termos de busca, o Google não apenas agrega valor aos seus usuários na forma de
tempo de compra poupado e cobra dos anunciantes com base no número de vezes
que o anúncio é visto (nada de novo aqui; as revistas cobravam um percentual para
cartões de assinatura e outros anúncios há trinta anos), mas, na verdade, ele criou
um mercado nas próprias palavras-chave, para as quais os anunciantes fazem
ofertas de forma ativa.
Aparentemente, cada pessoa atribui um valor diferente à busca pela informação
antes de comprar... é o que as pessoas comuns chamam de ir às compras. Algumas
delas gostam de ir às compras o tempo todo; todo mundo gosta de ir às compras
por algum tempo. Às vezes, ir às compras – buscar a informação – leva poucos
minutos e, ainda assim, é tempo demais; às vezes, ir às compras leva meses, e o
comprador fica triste quando esse período termina.
Em mais de 25 anos ajudando clientes a convencerem consumidores a comprar
de tudo, de frutas exóticas vindas da Ásia a fundos de investimento e peças de
automóvel, nós aprendemos a aplicar os insights de Stigler e das dezenas de gurus
de marketing que trilharam seu caminho.
O CUSTO DO TEMPO
Há vinte anos, o teórico de gestão empresarial Michael Porter descreveu o
fenômeno de forma mais elegante, ao observar que uma das duas maneiras por
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meio das quais as empresas criam valor para os compradores é diminuindo o custo
do comprador,6 e um desses custos é sempre a quantidade de tempo que se investe
para ir às compras. Fornecer a maior persuasão na menor quantidade de tempo
possível – sinais efetivos de valor do produto (marcas, características de design,
texturas etc.), como uma placa Sub-Zero numa geladeira de US$ 10 mil – é tão
importante que, como explica Porter: “Uma empresa que oferece apenas produtos
de valor mais baixo, mas os sinaliza de forma mais eficaz, pode cobrar um preço
mais alto que uma empresa que oferece produtos de valor mais elevado, mas os
sinaliza mal.”7
Armen Alchian e William Allen propuseram que, à medida que os consumidores absorvem custos fixos mais altos, eles estão mais dispostos a escolher produtos
mais caros. O exemplo original, que passou a ser conhecido como a Teoria de
Alchian-Allen, supunha que, como custa o mesmo transportar tanto uvas-padrão
quanto uvas selecionadas da Califórnia para Nova York, o diferencial de preço de
100% se reduziria ao ponto que relativamente mais uvas selecionadas seriam compradas em Nova York que na Califórnia, embora o preço absoluto fosse mais alto.
As pesquisas demonstram de forma consistente que é assim que ocorre. O custo,
como no custo de fabricação, é apenas parte do preço ou o custo total da entrega.
O impacto da proximidade, a frequência de compra, a familiaridade, a exclusividade e, mais importante, o tempo, devem ser considerados pelos consumidores.
Como reforço para a proposição básica do marketing cronometrado – que a
maneira como o tempo gasto em compras é percebido é a variável-chave que
impulsiona o volume de vendas e as margens de lucro –, é importante lembrar que a
proposição geral funciona ao contrário. Os viajantes que voam de Seattle, na costa
oeste dos Estados Unidos, para a Disney World, em Orlando, na costa leste, por
exemplo, tendem a demonstrar menos resistência ao preço das guloseimas à venda
na Disney World do que os viajantes que partem de Miami ou Atlanta. Gastar mais
tempo diminui a resistência aos produtos de preços mais altos – e mudar os
recursos de marketing de uma área onde os consumidores passam menos tempo
comprando para uma em que eles têm probabilidade de gastar mais pode ter um
impacto enorme nas margens de lucro.
O que aprendemos, e vamos explicar nas páginas e nos capítulos a seguir, é que
tempo não é dinheiro; é muito mais importante do que isso.
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