Case Gestão de Pessoas: Gestão e Avaliação por - ABRH-BA

Transcrição

CROMEX S/A
PRÊMIO SER HUMANO – LUIZ TARQUÍNIO
Case Gestão de Pessoas: Gestão e Avaliação por
Competências
Simões Filho/BA
25 de Maio de 2012
1
RESUMO
De acordo com Ruano (2007) vivemos um novo paradigma econômico caracterizado pela
velocidade, inovação, busca da qualidade e satisfação dos clientes (internos e externos).
O capital humano é parte estratégica desse novo cenário mundial, e por isso, a área de
Recursos Humanos torna-se um dos ativos mais importantes da empresa, pois é através
das pessoas bem selecionadas e adequadas a cada área que a organização consegue
obter bons resultados.
Baseando-se na visão acima apresentada, o presente trabalho expõe o Modelo de
Avaliação por Competências utilizada pela empresa Cromex S/A. A escolha desta
modalidade ocorreu devido a gestão das competências ser um método estratégico de
gerenciamento de pessoas e da organização, pois considera os conhecimentos,
habilidades e atitudes de um funcionário no desenvolvimento do seu trabalho.
O fato de a Cromex adotar o modelo de equipes autogerenciaveis leva à necessidade de
se desenvolver e implantar o modelo gestão por competências, pois auxilia a nortear os
gestores nas tomadas de decisões, bem como, promover uma sistemática de diálogo
entre gestor e colaborador, contribuindo assim, para o desenvolvimento individual e grupal
e a formação de equipes autônomas e eficazes. O modelo autogerenciável está baseado
na confiança que a Cromex tem em seus colaboradores, acreditando que os mesmos são
capazes de gerir suas rotinas e tomar decisões condizentes com sua área de atuação,
sem uma supervisão constante de um líder.
Concluímos, que para a Cromex S/A, uma empresa competitiva no novo cenário
organizacional consiste na aplicabilidade de modelo de gestão de pessoas de forma
estratégica, onde o desenvolvimento de suas competências seja a base para retenção e
capacitação de seus funcionários.
Palavras-Chave: avaliação por competência, gestão de pessoas, recursos humanos,
Cromex S/A.
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1. INTRODUÇÃO
No atual cenário, vendo-se pressionada por uma série de forças externas, a área de
recursos humanos deixa de se limitar a procedimentos de ajustes comportamentais e
passa a ganhar novas funções e preocupações pautadas na estratégia e na
competitividade organizacional. Pode-se perceber que as políticas tratam de um plano de
ação estruturado, que para tal execução torna-se imprescindível a participação ativa do
trabalhador.
A política da gestão por competência é uma forma de inserirmos o Recursos Humanos
como mais uma área estratégica da organização. Isso ocorre por utilizarmos as suas
ferramentas para a melhoria contínua dos processos de captação de pessoas, de
treinamento e desenvolvimento dos atuais colaboradores - de acordo com as
competências necessárias para a sua área de atuação -, bem como, para traçar o plano
de remuneração do colaborador.
Cláudio Domingos (apud GRAMIGNA, 2006, pag. 89) conceitua competências no trabalho
como “... um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte
do trabalho de uma pessoa e que se relacionam com seu desempenho no trabalho”. As
competências podem ser divididas em dois grupos: competências técnicas e
competências comportamentais. O primeiro grupo de competências se refere às
informações que o profissional precisa saber para desenvolver determinada função, ou
seja, se temos um contador é necessário que ele possua o conhecimento das leis e de
matemática
financeira
para
desenvolver
sua
função.
Já
as
competências
comportamentais são as características que o profissional necessita para exercer
determinado cargo, por exemplo, um gerente não pode ser desonesto ou antiético, tem
que manter sempre uma conduta adequada e ética.
Muitas empresas já adotam
a
avaliação
por competência visando
direcionar
sistematicamente seus esforços para planejar estrategicamente; captar talentos através
do processo seletivo e treiná-los e desenvolvê-los no aspecto individual, grupal e
organizacional.
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A avaliação por competência tem como propósito encontrar, desenvolver e mobilizar
competências através de indicadores técnicos e comportamentais que fazem a empresa
produzir harmonicamente e alcançar em tempo ideal seus os objetivos, por meio de um
clima favorável de satisfação pessoal e grupal.
Dessa forma, a avaliação por competências fornece uma visão sistêmica do trabalhador e
não somente sua parte operacional. Por isso, com sua utilização torna-se possível uma
gestão de pessoas que não visará somente o aperfeiçoamento do cargo do colaborador,
mas o aperfeiçoamento do mesmo como pessoa. Garantindo, assim uma maior “justiça”
em todos os processos de recursos humanos, pois não se valorizará somente o
conhecimento técnico, mas os possíveis talentos da empresa.
Alinhada a esta visão a Cromex adotou o conceito de Desenvolvimento Humano e
Organizacional, onde o DH é composto pela área de recursos humanos e o DO pela área
de segurança, meio ambiente, SIG e serviços gerais. Tal momenclatura foi adotada em
razão da empresa acreditar que o desenvolvimento do seu capital humano deve-se
desenvolver ao mesmo tempo em que a parte organizacional se desenvolve; ou seja, a
Cromex não acredita em desenvolvimento tecnológico, sem desenvolvimento humano, e
vice-versa. O crescimento dessas duas partes juntas formam a propulsão para o alcance
dos objetivos organizacionais e a maior competitividade no mercado.
Com base no contexto exposto, este trabalho visou a elaboração de um projeto voltado
para a Gestão de Competências na área de desenvolvimento de pessoas (Recursos
Humanos), na qual foi implantado a ferramenta Avaliação por Competências. A demanda
de modificar o perfil de um RH operacional para um RH estratégico surgiu devido à
necessidade da área se tornar mais participativa no contexto atual de negócios da
organização, sendo necessária uma mudança de posicionamento, atuação e visão sobre
a área de pessoas. O objetivo do presente trabalho é de descrever a implantação e
utilização da ferramenta de Avaliação por Competências na empresa Cromex S/A.
O processo de análise da situação em que o RH vivenciava e construção de soluções que
fizessem a progressão ao modelo atual de gestão por competência caminhou por diversas
etapas de construção de conhecimento, desde coleta à análise de dados e
comportamentos, como: Diagnóstico, Planejamento Estratégico, Análise de Clima e
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Cultura Organizacional, Estudo de Modelos de Gestão (Participativa e Competências),
comportamento organizacional, dentre outros.
1.1.
METODOLOGIA
No que diz respeito à metodologia, levou-se em consideração as observações diretas, a
experiência vivencial na organização e o conteúdo das entrevistas realizadas com os
colaboradores e gestores da Cromex, possibilitando a coleta e análise de dados e
identificação de sugestões que facilitariam a implantação do novo modelo.
Já com relação à avaliação por competência, foi utilizada a sistemática do Nine Box. Este
que a partir de uma pontuação realizada no questionário é gerado um gráfico, que se
pauta em dois eixos: Desempenho e Potencial. Quanto mais à direita e ao alto for
posicionado o indivíduo, maior é a consideração a respeito de ser um talento. A figura a
seguir ilustra uma matriz desse tipo:
FIGURA 1 – Nine Box
De acordo com essa matriz, aqueles funcionários que apresentam a combinação de Alto
Desempenho e Alto Potencial são aqueles considerados como os talentos da organização
e, nessa condição, irão receber atenção diferenciada em termos de esforços e prioridades
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para retenção e desenvolvimento. Um funcionário percebido com de Alto Desempenho e
Baixo Potencial, por sua vez, receberá atenção em termos de retenção, porém não em
termos de desenvolvimento (ARANHA,R.O.M., 2010)
A Cromex define alto potencial como indivíduos que podem crescer para um escopo de
função mais complexo. Isso é trabalhado sempre através de comitês de gestão de
talentos, onde são discutidos o histórico de desempenho de cada funcionário dentro de
determinada área e a percepção a respeito do seu potencial de desenvolvimento futuro.
Uma vez identificados os funcionários de alto potencial, planos específicos serão criados
para o seu desenvolvimento, além de tomar decisões sobre estratégias para sua
retenção.
Buscamos identificar o talento, a pessoa diferenciada, que é aquela que atinge elevado
desempenho
em
resultados,
mas
também
tem
alto
desempenho
em
termos
comportamentais. Sobre essas pessoas nós temos um olhar mais presente a respeito do
seu desenvolvimento de carreira
1.2. JUSTIFICATIVA DO PROJETO
O Cromex S/A é uma empresa de capital 100% nacional em processo de crescimento e
profissionalização. A avaliação por competências foi escolhida como objeto de estudo
pelo fato de haver uma necessidade emergencial de reposicionamento estratégico da
área de pessoas e, consequentemente, tornar a empresa mais competitiva no mercado.
Por adotar um modelo de gestão autogerenciável, a avaliação de competência se
posiciona como uma ferramenta norteadora de ações de desenvolvimento humano, que
vem a somar ao espírito de autonomia das equipes, uma vez que promove um
direcionamento e orientação constante sobre sua performance.
Nos últimos anos a Cromex utilizava como análise de desempenho dos colaboradores
nos níveis táticos e operacionais uma avaliação informal, na qual o gestor orientava os
colaboradores, sem padrão; sem metodologia; sem frequência e sem registros, faltando
guias para a melhoria no desempenho, o que dificultava qualquer acompanhamento e ou
histórico dos colaboradores. Apenas o grupo estratégico tinha como prática uma avaliação
anual de suas competências, mas que com o passar do tempo esse histórico acabava se
perdendo, ficando na grande maioria o desenvolvimento por conta de cada gestor.
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Em 2009, quando realizado a consolidação do planejamento estratégico para o ano de
2010 e diante da missão da empresa, foi discutida entre o grupo executivo a necessidade
da redefinição das competências com proposta de alinhamento das mesmas em todos os
níveis, considerando que todos os colaboradores são importantes no processo de
mudança e crescimento, e que quanto mais claro estivesse o entendimento das
competências e os desafios do ano, mais alinhados estaríamos no atingimento do objetivo
comum.
Na ocasião eram 16 competências, somente grupo estratégico era avaliado, em 2010
adotamos 08 competências utilizando o critério de avaliação para todos os níveis, que são
elas:
 FOCO EM RESULTADOS (REALIZADOR): Fazer acontecer, realizar trabalhos
com foco nos resultados e na rentabilidade da empresa.
 VISÃO ESTRATÉGICA: Conhecer os processos da organização e suas interfaces
para estabelecer estratégias, objetivos, metas e ações a curto, médio e longo
prazo.
 TRABALHO
EM
EQUIPE
(COOPERAÇÃO):
Trabalhar
cooperativamente,
respeitando a diversidade e superando interesses individuais na busca de objetivos
comuns.
 INOVAÇÃO: Habilidade de criar soluções inovadoras que levem em consideração
os interesses da organização.
 CAPACIDADE DE TOMAR DECISÕES: Tomar decisões com agilidade e
segurança, com análise técnica equilibrada com a emoção e a intuição.
 GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: Gerenciar pessoas e a equipe
de trabalho, promovendo o envolvimento e desenvolvimento individual e dos
demais colaboradores, ampliando a capacidade de gerar resultados.
 ORIENTAÇÃO PARA O CLIENTE: Agir de forma orientada para a satisfação do
cliente.
 PAIXÃO PELO QUE FAZ: Realiza-se no trabalho, dando o melhor de si. Tem
prazer, paixão e orgulho pelo que faz, transmitindo esse sentimento para a equipe.
Para a implantação houve um workshop realizado com o grupo de gestão, tendo a
participação da Consultoria Tonioli, empresa de São Paulo especializada em gestão de
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pessoas, a fim de prepará-los e conscientizá-los na forma de avaliação por competência e
orientá-los como avaliar e dar feedback a sua equipe de trabalho, dessa forma também
alinhando a identidade Cromex.
Para os demais níveis foi realizado um workshop para entender essa metodologia, para
prepará-los quanto ao novo critério de avaliação e conscientizá-los para uma nova cultura
que estava surgindo.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A Gestão por Competência é uma das ferramentas mais modernas em gestão de recursos
humanos, atualmente, e as grandes empresas nacionais e multinacionais no Brasil estão
adotando-a. Na era taylorista, a dinâmica das empresas era de uma economia de escala,
produção em série e racionalização do trabalho. Com isso, o principal capital, as
máquinas, pertencia às empresas. Com o surgimento da “Era do conhecimento” e a
Globalização, o principal capital das organizações passa a ser: as pessoas, pois o que
importa é o conhecimento que elas possuem. E, também, com a abertura do mercado,
sendo um dos mais competitivos dos últimos tempos, as empresas necessitam maximizar
o seu desempenho. Nesse novo cenário é que surge a nova gestão de pessoas
(CONGRESSO ABRH-BA, 2010).
O substantivo competência vem do verbo „competir‟ que significa, segundo o dicionário
Aurélio, “concorrer na busca de um objetivo; rivalizar; competir com os mais fortes./Ser da
competência ou atribuição de; caber; tocar: isso não lhe compete...”. Contudo, seu
significado não está diretamente ligado ao fato de rivalizar, mas a capacidade decorrente
do conhecimento que a pessoa possui sobre determinado assunto (FERREIRA, A., 2004,
pag. 249). Vários teóricos utilizam o termo competência, porém ele é utilizado em
contextos vários o que gera significados específicos. Por exemplo:
 MCClelland: “Competência é uma capacidade, porque se refere ao que a pessoa é
capaz de fazer, não o que faz sempre em qualquer situação”.
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 Hay/Mc Ber: “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes capazes de
predizer desempenho excelente”.
 American Compensation Associacion: “Comportamento individuais observáveis,
mensuráveis e críticos para o sucesso individual ou desempenho da organização”.
 Antunes (2001, p.17): “competente é aquele que pondera, aprecia, avalia, julga e
depois de examinar uma situação ou um problema por ângulos diferentes encontra a
solução ou decide”.
 Secretan (1989, p.71): “ a competência é alcançada através do orgulho da mente
aberta, do autodesenvolvimento, do trabalho em equipe, da pesquisa e da boa
vontade em admitir a própria ignorância”.
 Brandão e Guimarães (2004, p.14): “competência é o conjunto dos conhecimentos,
habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinadas
funções”.
 Rabaglio (2001): “o perfil de competências é o diferencial competitivo de cada
pessoa e define competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades,
atitudes e comportamentos que permitam ao individuo desempenhar com eficácia
determinadas tarefas, em qualquer situação”.
 Levy – Leboyer: “Repertórios de comportamentos e capacitações que algumas
pessoas ou organizações dominam melhor que outras, tornando-as eficazes em
determinada situação”.
No presente trabalho iremos focar competência nas definições de Rabaglio e LevyLeboy, pois estão diretamente ligadas a definição utilizada pela
Cromex.
Primeiramente, iremos definir as competências individuais, ou seja, o CHA:
Conhecimento, Habilidades e Atitude, que está representada por uma árvore (Figura
1). O principal componente da competência é a atitude, que corresponde à raiz da
árvore, e está relacionada “querer, ter ação para fazer”. O tronco corresponde ao
conhecimento, segundo componente, que é o “sei, mas nunca fiz”, onde a pessoa
possui informação e utilizará quando precisar. E a copa é a habilidade, ou seja, “ter
prática, domínio” de determinado assunto, é agir com talento, capacidade e técnica.
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Contudo, para Gramigna (2009) a pessoa só terá uma competência reconhecida
quando for capaz de demonstrá-la.
FIGURA 2 – Árvore das Competências
Já as competências organizacionais são definidas através de quatro indicadores:
negócio da empresa, sua missão, visão do futuro e valores organizacionais. O
negócio é “o espaço que a organização pretende ocupar em função das demandas
ambientais” (GRAMIGNA, 2009). A missão dará sentido ao negócio da empresa, ela
traz os seguintes dados: qual o negócio, quem é o cliente, sua base, segmentação,
prioridade, desafios, diferencial e grupos de interesse. Para Alvin Tofler (GRAMIGNA,
2009) “Uma missão coerente é um instrumento poderoso, que pode ajudar os
responsáveis pelas decisões a encontrar o caminho em meio à confusão e à
complexidade”. A visão de futuro é como os empresários querem ser vistos daqui a
algum tempo, ela norteia as ações da empresa. Já os valores são as normas,
princípios e padrões adotados pela organização.
A definição da competência organizacional criará a capacidade da empresa de
identificar
todas
as
competências
técnicas
(conhecimento
e
habilidade)
e
comportamentais (atitude) necessárias para o sucesso dos seus processos e
resultados. Já o perfil de competências ajudará a identificar as pessoas certas para
determinada função. As competências de uma função são divididas em: especifica
(técnicas), que é o conhecimento e habilidade em funções determinadas, por
exemplo, repórter; Gerais que são as atitudes e comportamentos ajustados às
atribuições a serem desempenhadas, como, criatividade, comunicação verbal. Por
isso, a Gestão por Competência é um conjunto de ferramentas prática, consistentes e
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mensuráveis capazes de fazer a gestão e desenvolvimento de pessoas com foco em
competências.
A avaliação por competência foi escolhida por ser uma ferramenta eficaz dentro da
gestão por competências, sendo capaz de gerar diretrizes para atrair, captar e reter
talentos humanos com as competências necessárias para produzir as melhores
práticas e os resultados mais eficazes de acordo com as competências
organizacionais.
3. MODELO AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
3.1. Conceito da ferramenta
É uma ferramenta de mensuração dos resultados alcançados e dos comportamentos
demonstrados pelos colaboradores, bem como seu potencial para novas posições.
•
Desempenho (ou performance) é um conjunto de características ou capacidades
de comportamento e rendimento de um indivíduo, de uma organização, em
especial quando comparados com metas, requisitos ou expectativas previamente
definidos. Relação com ações passadas.
•
Potencial humano diz respeito ao desdobramento da capacidade. Assim, falamos
de capacidade potencial atual e futura.
Por que se faz a avaliação por competência na Cromex?
•
Comunicação do desempenho ao colaborador, com a finalidade de aperfeiçoá-lo,
criação de clima de diálogo, eliminação de dissonância, ansiedade e incertezas.
•
Levantamento
de
necessidades
de
treinamento
e
desenvolvimento.
Um
desempenho ruim pode ser o indício de uma necessidade de treinamento e um
bom desempenho pode indicar potencial a ser explorado e desenvolvido.
•
Oportunidade de trocar informações que estimulem a correção do desempenho
individual.
11
•
Planejamento de carreira. Orienta a trajetória das pessoas em suas carreiras
profissionais.
•
Retro informação para recrutamento e seleção quanto ao preenchimento de vagas
e ao melhor perfil.
•
Auxilia em diagnóstico de cargos não muito bem estruturados ou projetados.
3.2. Principais objetivos da prática
A avaliação de desempenho com foco em competências tem como objetivo o alinhamento
de todos os colaboradores nas competências definidas como importantes pela Cromex,
para o atingimento dos objetivos corporativos, fortalecendo cada colaborador para
possíveis ações alinhadas à estratégia da empresa, para atingir sua visão através de sua
missão. Tal prática possibilita, também, ao colaborador o entendimento e construção de
seu próprio PDI – Plano de Desenvolvimento Individual, desencadeando o seu
autodesenvolvimento para a melhoria na sua performance.
Considera-se uma justa avaliação, pois, deixa-se o campo da subjetividade para focar em
objetivos claros e definidos, permitindo ainda, mensurar através de pontuação o
desempenho de cada colaborador x área x gestão. Com base nos resultados obtidos, a
empresa tem como atuar nos gaps identificados ou reconhecimento de seus potenciais e
backups.
Objetivo Geral
Desenvolver processo de avaliação de desempenho dos colaboradores, capaz de
estimular a consolidação dos valores de alta performance, valorização das pessoas e
transparência.
Objetivos Específicos
•
Alinhar metas e ações individuais às diretrizes e objetivos organizacionais;
•
Identificar discrepâncias entre as competências requeridas (conhecimentos,
habilidades e atitudes) e os resultados obtidos pelo colaborador;
•
Fortalecer os canais de comunicação entre Gestores e Subordinados, de forma a
clarificar as expectativas do desempenho esperado, frente aos objetivos para cada
cargo e função;
12
•
Explicitar ao avaliado os critérios utilizados para avaliação de desempenho e
desenvolvimento profissional;
•
Estimular o desenvolvimento profissional continuado.
3.3. Sistemática de Avaliação
O ciclo de avaliação por competências é totalmente informatizado possibilitando maior
agilidade no processo de avaliação. E ocorre da seguinte maneira:
1ª Etapa: O gestor preenche em conjunto com o colaborador o formulário de avaliação via sistema ADP - e, em paralelo, o orienta e dá feedback sobre seu desempenho que foi
apresentado ao longo do ano. A partir deste momento é criado o PDI – Plano de
Desenvolvimento Individual, esta que é uma ferramenta de Gestão de Pessoas utilizada
para dar suporte ao colaborador a alcançar certas metas que estão relacionadas tanto a
área profissional, quanto pessoal.
O PDI de cada profissional é elaborado enfocando suas principais necessidades de
desenvolvimento, dentre as competências necessárias ao exercício de sua função na
empresa, quer seja no campo dos comportamentos, conhecimentos ou habilidades
(CHA).
Essas demandas são identificadas através dos processos de Avaliação de Desempenho
por Competências que geram consciência acerca dos gaps existentes e necessidade de
ações específicas para sua superação. Podem também decorrer da necessidade de
preparação do profissional para assumir novos papéis, responsabilidades ou desafios
dentro da organização.
A partir daí, o PDI - Programa de Desenvolvimento Individual é elaborado, de forma a
explicitar as metas de evolução a serem atingidas pelo participante, bem como indicar
estratégias para o alcance de cada uma delas. Estas estratégias poderão envolver desde
ações para treinamento em serviço, leituras selecionadas, vídeos, até atividades externas,
tais como visitas técnicas, benchmarking, cursos, seminários, etc. Para cada estratégia
indicada, será negociado posteriormente um prazo para cumprimento. O escopo do PDI
deverá ser amplo, estratégico e ainda possibilitar o mapeamento de suas aspirações e
perspectivas pessoais e profissionais.
2ª Etapa: As informações acordadas no PDI, na etapa anterior foram inseridas no
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sistema, e nesta etapa o colaborador irá atualizar as ações que já foram feitas ou aquelas
que estão em andamento.
3ª Etapa: Assim como na segunda etapa o Gestor também tem a responsabilidade de
acompanhar o andamento das ações acordadas entre ele e seu colaborador.
FIGURA 3 – Fluxo do Processo de Avaliação
Com relação ao formulário (Anexo 4) propriamente dito, o mesmo possui oito
competências e para cada competência há quatro afirmativas que irão ser avaliadas de
acordo com uma escala de pontuação de 0 a 5, onde 1 corresponde à menor pontuação e
5 a maior pontuação. A pontuação deverá observar a seguinte escala:
1 = Comportamento não apresentado
2 = Comportamento poucas vezes apresentado
3 = Comportamento às vezes apresentado
4 = Comportamento na maioria das vezes apresentado
5 = Comportamento sempre apresentado
A avaliação será feita considerando:
Grau de Utilização – número de vezes em que a competência (conhecimentos,
habilidades e atitudes) é praticada com qualidade pelo colaborador.
Nível de Importância – quão importante é a competência para o desempenho do
colaborador.
O resultado final da Avaliação de Desempenho (competências) permitirá a visualização do
avaliado na Matriz de Desenvolvimento de Pessoas (Nine Box), que é composta de 9
quadros que variam de acordo com a combinação dos resultados obtidos nas avaliações
de metas e competência, conforme figura a seguir:
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FIGURA 4 – Nine Box individual
FIGURA 5 – Avaliação no Sistema ADP
3.4. Análise dos Resultados
Após a conclusão da primeira etapa a área de desenvolvimento humano realiza a análise
global dos resultados, na qual estes dados servirão de base para planejamento
estratégico de pessoas por parte de cada gestor, além de fornecer dados para a
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Universidade Corporativa, projeto este que faz parte da gestão por competências e que
esta em faze de implantação.
O primeiro gráfico a seguir exemplifica o posicionamento da equipe dentro do Nine Box,
permite uma visão geral sobre quem pode ser o backup de um gestor, ou um futuro
talento a ser desenvolvido. O segundo gráfico mostra quais são as competências mais
fortes da equipe e quais podem ser trabalhadas para aperfeiçoamento da equipe.
Estas análises permitem uma visão sistêmica das competências e indivíduos de uma
equipe, proporcionando aos gestores uma base de dados sólida para tomadas de
decisões quem envolvem a gestão de pessoas.
FIGURA 6 – Nine Box por área (Engenharia)
FIGURA 7 – Consolidado por área (Engenharia)
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3.5. Abrangência e beneficiários
100% (cem por cento) de nossos colaboradores, com mais de seis meses na empresa,
são avaliados, sejam eles no nível estratégico, tático ou operacional, condição essa
estendida no mesmo formato e padrão para a unidade que fica em Simões Filho/BA e
Matriz em São Paulo.
4. RESULTADOS
Resultados obtidos (impactos ou benefícios)
Concluímos que os resultados obtidos têm sido pessoas alinhadas com a estratégia da
empresa, maior comprometimento e produtividade e forte melhoria na organização do
processo de Gestão de Pessoas, possibilitando cada gestor ter acesso ao perfil de seus
colaboradores, com visão ao grau de aderência, bem como informações de competências
que precisam ser trabalhadas no conceito de melhorias para atingir os resultados
esperados.
Essa prática propiciou ainda a informação aos Gestores e área de Desenvolvimento
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Humano quanto às ações a serem tomadas para o nivelamento de informação e
conhecimento entre os grupos de trabalho, para uma sequencia ao rumo da corporação.
Para os colaboradores
Os principais resultados foram as informações dos pontos positivos e os pontos de
melhorias de cada colaborador. Com essa visão e informação, cada colaborador pôde ter
um direcionamento claro e atuar através do seu PDI (Plano de Desenvolvimento
Individual) para o atingimento de sua metas, resultados e projetos, em resumo, cuidar da
sua performance e da sua carreira, tornando-os mais responsáveis no exercício de sua
função.
Nas condições e ambientes de trabalho
A prática resultou para melhorias pessoais, profissionais e ao grupo de trabalho, com as
informações recebidas houve a percepção do resultado individual X resultado do grupo,
ou seja, o grupo se comparou na realidade atual (quando na ocasião) para o rumo que o
grupo quisesse dar, sendo assim, ampliou a visão para a busca de melhorias entre os
profissionais no propósito de gerar os resultados de seus processos e atividades.
Na produtividade
O resultado foi percebido devido a movimentos que os grupos demonstraram nas ações
para o cumprimento de metas, prazos e fluidez dos processos de trabalho. Uma das
competências avaliadas foi Foco em Resultados (Perfil Realizador), sendo assim, houve o
impacto dos grupos de trabalho trazer para si o ritmo de sua produtividade acerca de se
preparar ou melhorar para atender a essa competência. Sendo demonstrada nos
indicadores organizacionais aplicados a área administrativa e operacional.
Em outras partes interessadas da empresa
Os crescentes desafios de mercado requerem cada vez mais estratégias de inovação, por
isso, a Cromex preocupada com seus colaboradores, no crescimento e desenvolvimento
e na competitividade, busca alternativas para cada vez mais se assegurar no mercado,
por isso, entendemos que a prática de Avaliação por Competência resulta além do
ambiente interno em seu ambiente externo (mercado), onde cada vez mais seus clientes
estarão sendo atendidos por colaboradores mais preparados e com as competências
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organizacionais desenvolvidas.
Na eficiência de processos
Após o feedback das avaliações percebemos que os colaboradores passam a atuar com
maior foco e objetividade para a eficiência de seus processos, isso se dá porque cada um
já possui os seus pontos positivos e pontos de melhoria, sendo assim a visão sobre o seu
aspecto pessoal e profissional fica mais clara e determinada, desprendendo suas
energias positivas para a eficiência de processos.
Benefícios econômico-financeiros
O benefício econômico-financeiro é imensurável, consideramos que as novas práticas de
conhecimento, habilidades e atitudes são as que agregam maior valor. Contudo após a
implantação desta sistemática aliada ao PDI, percebeu-se aumento da produtividade de
10% observados pelas metas de OEE (Qualidade, Produtividade e Disponibilidade)
alcançados em várias unidades produtivas, além de incremento nas vendas de 21%
(comparando o 1º Semestre de 2010 com o 1º semestre de 2012). Dados que
demonstram retorno financeiro sobre a prática implantada.
Outros resultados relevantes
A prática de Avaliação por Competência permitiu que os Gestores demonstrassem o que
pensam a respeito dos seus colaboradores, a fim de norteá-los na condução de
aconselhamento, comunicação, rendimento profissional e na sugestão de mudanças,
tanto no comportamento como em atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos,
fundamentar aumentos salariais, promoções e transferências. Além de estreitar a relação
entre colaborador e gestor.
Estrutura, mecanismo e recursos humanos e financeiros destinados à implantação
e gerenciamento da prática
Para a implantação houve um workshop realizado com o grupo de gestão com a
participação da Consultoria Tonioli, a fim de prepará-los e conscientizá-los na forma de
avaliação por competência e orientá-los como avaliar a sua equipe de trabalho, dessa
forma também alinhando a identidade Cromex.
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Para os demais níveis foi realizado um workshop para entender essa metodologia e para
prepará-los quanto ao novo critério de avaliação. Todos estes trabalhos foram custeados
pela Cromex S/A.
A ferramenta tecnológica de recursos humanos (ADP – Expert Services) foi adaptada para
atender a essa nova demanda, bem como os colaboradores de Desenvolvimento Humano
foram treinados para fazer a gestão. Os Gestores foram treinados individualmente para
inserir, consultar ou qualquer outra tratativa conforme o seu perfil referente às avaliações
de seus colaboradores. Todos os outros colaboradores têm acesso ao sistema, onde os
mesmo puderam inserir e acompanhar o seu PDI (Plano de Desenvolvimento Individual) e
visualizar sua avaliação.
A estrutura de Desenvolvimento Humano e Organizacional conta exclusivamente com 10
colaboradores para atuar na gestão dessa nova prática, com remuneração mensal de R$
56.000,00 (soma da equipe) aproximadamente.
Aspectos de inovação gerencial incluídos na prática
Uma das etapas de implementação da Avaliação por Competência foi o processo de
feedback, a área de Desenvolvimento Humano e a Consultoria Tonioli estiveram
fortemente alinhadas no preparo aos Gestores para essa ferramenta.
Dessa forma, foi perceptível a nova postura e adequação por parte de Gestores no
processo de feedback, retratamos como uma forte inovação. A nova forma de dar e
receber feedback foi estendida para o dia-a-dia de trabalho dentro de todos os grupos, no
cumprimento da mais simples tarefa até a tarefa de maior complexidade.
O PDI também foi uma grande inovação, pois contribuiu para a construção de uma
sistemática e registro do que foi acordado entre gestor e colaborador, garantindo seu
acompanhamento futuro sem perder dados importantes relativos à orientação para
melhoria e desenvolvimento da performance individual e grupal.
Tal modelo também sustenta a prática de autogestão adotada pela empresa, uma vez que
possibilita à equipe um maior amadurecimento, interação e conhecimento sobre seus
pontos fortes e pontos a melhorar.
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5. Outras evidências que reforçam a prática
Anexo 1 – Entrevista do Sr. Wladimir Martins, Diretor de DHO para radar Industrial –
publicada em 13/01/2010.
Anexo 2 – Ciclo Avaliação por Competência encaminhado aos gestores
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Anexo 3 - Material utilizado na Palestra Avaliação de Competência
Anexo 4 – Modelo Formulário Avaliação Competência
Avaliação de Desempenho
Avaliado
Função
Lotação
Avaliador
Chefia
Admissão
Data de início na função
Data de início no setor
Data de nascimento
Função Chefia
COR - COMPROMISSO COM O RESULTADO
Item:
Alcança as metas propostas pelo seu gestor com os recursos disponíveis (produtos/máquinas/equipamentos/materiais), sem que a falta de tais recursos
justifiquem a não realização.
( ) Compto sempre apresentado (X) Compto na maioria apresentado ( ) Compto as vezes apresentado ( ) Compto poucas vezes apresentad ( ) Compto não
apresentado
Item: Sabe estabelecer prioridades de atividades de acordo com o grau de importância e expectativas do seu gestor.
( ) Compto sempre apresentado ( ) Compto na maioria apresentado (X) Compto as vezes apresentado ( ) Compto poucas vezes apresentad ( ) Compto não
apresentado
Item:
Termina tudo o que começa, nunca deixando uma atividade inacabada.
(Por exemplo: seus projetos e atividades são normalmente finalizadas, costuma não deixar nada pendente).
apresentado
É preocupado(a) com as despesas de sua área, conseqüentemente com gastos desnecessários, buscando de alguma forma reduzí-las, por exemplo, durante
Item: sua rotina de trabalho busca reduzir e/ou ajudar na redução de materiais (como papel, energia elétrica, copos, matéria-prima, sacos, dentre outros), evitando
assim qualquer desperdício e reprocesso, orientando e conscientizando que demais da área ajam da mesma forma.
apresentado
VIE - VISÃO ESTRATÉGICA
Item: Possui conhecimento global de sua área e sabe como a execução ou não de seu trabalho interfere ou impacta nas demais áreas da Cromex.
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apresentado
Item: Compreende como seu trabalho pode influenciar de forma positiva, ou negativa a satisfação dos clientes internos e/ou externos.
apresentado
Item:
Prevê situações que podem vir a se tornar um problema e age de forma a evitá-los, ou seja, detecta um possível problema, busca solucioná-lo antes que o
mesmo venha ocorrer de fato, atua com postura preventiva.
apresentado
Item: Identifica em sua área ou em outras áreas oportunidades de melhorias, sugerindo ações que possam solucionar o problema.
apresentado
TER - TRABALHO EM EQUIPE
Item:
Busca ser cordial com os colegas, sempre respeitando os limites e o jeito de ser do próximo, dando dicas e auxiliando se necessário, no crescimento
profissional e na melhoria do seu desempenho.
apresentado
Item:
Busca manter bons relacionamentos com outras equipes ou turnos de trabalho, dando abertura ao outro de dar um feedback ou opinião com relação ao seu
trabalho.
apresentado
Item:
Possui uma visão única e integrada do grupo/equipe ou seja: Quando um ganha, todos ganham, quando um perde todos perdem. Incentivando o grupo com
palavras e ações positivas, sem deixar com que a equipe desanime frente aos novos desafios.
apresentado
Item: Sempre que possível ajuda e coopera com os colegas de sua equipe ou de outras equipes, mostrando-se aberto a trocas de idéias e sugestões de melhorias.
apresentado
INO - INOVAÇÃO
Item:
Ao iniciar qualquer atividade, busca orientações e apoio em situações que deram certo, além de pesquisar informações e métodos sobre como trazer algo
novo, ou maneiras novas, de trabalhar.
apresentado
Item:
Possui um perfil empreendedor que reflete na criação de oportunidades onde não existiam, e que trazem retornos para a aempresa como um todo; não se
resumindo, apenas, ao seu setor.
apresentado
Item:
Não tem medo de assumir riscos, de se expor, de apresentar e aceitar desafios, sugerindo novas atividades ou projetos e se propõe a executá-los com
entusiasmo.
(X) Compto sempre apresentado ( ) Compto na maioria apresentado ( ) Compto as vezes apresentado ( ) Compto poucas vezes apresentad ( ) Compto não
apresentado
Item: Costuma expressar suas idéias e opiniões, sem medo de ser criticado e ou julgado
apresentado
CTD - CAPACIDADE DE TOMAR DECISÕES
Em situações difíceis costuma tomar decisões de forma rápida e objetiva, ou seja, ao surgir uma situação inesperada consegue decidir com agilidade e com
Item:
bom senso, de maneira calma e serena.
apresentado
Item:
Assume responsabilidade quando enfrenta problemas, testando diversas alternativas até resolve-las. Só transfere a responsabilidade para chefia quando os
obstáculos são maiores que os seus recursos para solucioná-los.
apresentado
Item: Consegue avaliar de forma abrangente, as consequencias de uma decisão.
apresentado
Item:
Propõe idéias e toma decisões que irão gerar resultados a médio e longo prazo, ou seja, é capaz de desenvolver projetos/ações de melhorias que irão gerar
benefícios duradouros.
apresentado
GDP - DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Aconselha, orienta, multiplica e dá feedback aos colegas de trabalho.
Item: (Por exemplo: Ao observar que o colega está executando uma tarefa de forma errada, orienta conforme o seu conhecimento a fim de multiplicar o
conhecimento e evitar perda ou retrabalho).
apresentado
Item: Busca se capacitar profissionalmente, realizando cursos e formações, e sabe gerenciar suas atividades, além de incentivar seus colegas agirem da mesma
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forma.
apresentado
Item:
Desenvolve uma relação de parceria com os membros da equipe, sendo capaz de promover divisões justas de tarefas, tendo iniciativa de cooperar e de estar
comprometido com o resultado da organização.
(Por exemplo: Ao perceber que seu colega está sobrecarregado busca ajudá-lo a concluir sua tarefa, preocupando-se de forma antecipada a atingir as metas,
prazos e resultados pré-estabelecidos).
apresentado
Item: Ao adquirir novos conhecimentos tem iniciativa de multiplicar e promover esse conhecimento aprendido, incentivando o desenvolvimento da equipe.
apresentado
ORC - FOCO NO CLIENTE
Trabalha de forma a antecipar qualquer necessidade do cliente, age preventivamente na detecção de erros, fazendo análise final do projeto.
Item:
(Por exemplo: confere pedido, lançamentos, prazos, limites, entre outros, a fim de evitar erros e transtornos a terceiros).
apresentado
Item:
Preocupa-se em saber quais as queixas dos clientes e sugere melhorias para resolvê-las.
(por exemplo: Ao ter informação de um problema que vai desencadear em outro processo ou outra área alerta o envolvido).
apresentado
Item: Produz com qualidade a fim de evitar queixas e reclamações do clientes internos e/ou externos.
apresentado
Item:
Age com senso de urgência para servir a seus clientes internos e ou externos, programa atividades, faz cronograma, planeja e executa conforme
programação.
apresentado
PPF- PAIXÃO PELO QUE FAZ
Item: Tem vontade, entusiasmo e interesse pelo seu trabalho, demonstrando determinação na execução das suas atividades a cada dia.
apresentado
Item: Busca sempre o seu desenvolvimento dentro da empresa, atraves do cumprimento de suas atividades e com comportamento exemplar
apresentado
Item: Defende e divulga os valores da Cromex, buscando a melhoria contínua, velocidade, respeito, ética, diversidade, confiança, responsabilidade e bem-estar.
apresentado
Item:
Trabalha com motivação constante, cuidando, preservando e/ou organizando todo e qualquer ambiente da empresa, preocupado com sua imagem, limpeza e
organização, como se essa o pertencesse.
apresentado
________________________________________
________________________________________
Avaliador
Avaliado
Data: ___/___/___
Data: ___/___/___
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARANHA, R.O.M, avaliação de desempenho de pessoas em bancos: uma análise de
políticas, práticas e abordagens, Fundação Getulio Vargas, São Paulo, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. 9ª
ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2009.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. 5ª ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.
GRAMIGNA, M.R., Modelo de Competências e Gestão de Talentos, 2ª Ed, São Paulo:
Editora PRENTICE HALL (PEARSON), 2009.
LEME, Rogério, Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências:
Mapeamento, Treinamento, Seleção, Avaliação e Mensuração de Resultados de
Treinamento. 2ª ed. Rio de Janeiro: Editora Quality Mark, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, Planejamento Estratégico: Conceitos,
metodologia e práticas. 21ª ed. São Paulo: Atlas, 2004.
ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. 11ª ed. São Paulo: Editora Pearson,
2006.
RUANO, Alessandra Martinewski, Gestão por Competencias: Uma Perpectiva para a
Consolidação da Gestão Estratégica de Recursos Humanos. 1ª ed. Rio de Janeiro:
Editora Quality Mark, 2007.
SERRA, Fernando ª Ribeiro; Torres, Alexandre Paiva e Torres, Maria Cândida,
Administração Estratégica: Conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro:
Reichmann e Affonso Editora, 2004.

Case Gestão de Pessoas: Gestão e Avaliação por - ABRH-BA

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