os ganhos com a aplicação simultânea do just in time e mrp na

Transcrição

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Eder Tavares Pimentel
OS GANHOS COM A APLICAÇÃO
SIMULTÂNEA DO JUST IN TIME E MRP NA
QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE
Taubaté – SP
2006
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
OS GANHOS COM A APLICAÇÃO
SIMULTÂNEA DO JUST IN TIME E MRP NA
QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE
Monografia apresentada para obtenção do
Certificado de Especialização em MBA
Gerência Empresarial do Departamento de
Economia, Contabilidade e Administração da
Universidade de Taubaté.
Orientador: Prof. Msc. Paulo Aurélio Santos
Taubaté – SP
2006
Os ganhos com a aplicação simultânea do just in time e mrp na qualidade do
atendimento ao cliente.
Monografia apresentada para obtenção
do Certificado de Especialização pelo
Curso de MBA em Gerência Empresarial
do
Departamento
de
Economia,
Contabilidade
e
Administração
da
Universidade de Taubaté
Data: __________________
Resultado: ______________
BANCA EXAMINADORA
Universidade de Taubaté
Prof. _______________________________________
____________________
Assinatura __________________________________
Prof. _______________________________________
____________________
Assinatura __________________________________
Prof. _______________________________________
Assinatura __________________________________
____________________
Dedico:
Á minha esposa Elizabeth e aos meus filhos Luiz Felipe e Camila.
Pela paciência, ajuda e compreensão durante o tempo que lhes privei de minha companhia.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me permitir sempre estar no caminho do sucesso e sempre proteger
minha família.
Muitas pessoas contribuíram para que eu pudesse cursar o MBA e realizar este trabalho.
Cada um, dentro da sua especialidade, seus conhecimentos e suas atividades deu o melhor
de si, quando delas precisei. A todas essas pessoas abaixo deixo registrados meus
sinceros agradecimentos:
Prof. Paulo Aurélio , orientador e amigo. Sua sabedoria, paciência e dedicação foram
fundamentais para que eu conseguisse realizar este trabalho com êxito.
Prof. Silvio Renato Dias , pela cessão de seu material didático e pelos conceitos debatidos.
Meu irmão Eliézer Tavares Pimentel, os amigos Altair Oliveira Galvão, Luciano Análio
Ribeiro, Felipe Muniz Barreto, Matheus Ferreira Bellini e Mirtes Favalii pelo material didático
cedido e pelas conversas em torno dos conceitos que formaram a base deste trabalho.
“Satisfazer o cliente significa que todas as pessoas
da empresa têm que compreender que sua existência
depende do cliente, logo, se este não está satisfeito,
ele não será mais cliente amanhã, e, se isso
acontecer, não teremos mais uma empresa.”
(Harvey Lamm )
PIMENTEL, Eder Tavares; OS GANHOS COM A APLICAÇÃO SIMULTÂNEA DO JUST IN TIME E
MRP NA QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE Monografia (MBA em Gerência
Empresarial) – Departamento de Economia, Contabilidade e Administração, Universidade de Taubaté, Taubaté.
RESUMO
Este trabalho visa mostrar os ganhos com a aplicação simultânea do Just in time e MRP na
qualidade do atendimento ao cliente do setor automotivo agrícola. Para tal foi feito um
projeto em parceria com um cliente do setor agrícola, onde se propõe ações para melhoria
no atendimento , numa abordagem voltada para atendimento com resposta rápida as
demandas deste seguimento nas áreas de manufatura, planejamento e logística . Os
resultados obtidos com este trabalho mostra ter grande relevância para fornecedor e cliente
e com a possibilidade de desenvolvimento de futuros projetos para outros clientes pelo
fornecedor.
Palavras-chave: . : JIT. MRP Qualidade no atendimento. Cliente
PIMENTEL, Eder Tavares; EARNINGS FROM SIMULTANEOUS APPLICATION OF JUST IN TIME
AND MRP INTO THE CUSTOMER SERVICE QUALITY Monograph (MBA in Corporate Management)
– Economics, Accounting and Administration Department, Universidade de Taubaté, city of Taubaté.
ABSTRACT
The present study aims at showing the earnings from the simultaneous application of Just
in Time and MRP into the customer service quality in the agricultural automotive segment.
Accordingly, a project was made in association with a customer of the agricultural
segment, proposing measures to improve the servicing, by speeding the answers to the
requirements of this sector in manufacturing, planning and logistic areas. The results of
this studies shows the strong relevance to the supplier and customer, in light of the results
obtained, including the possibility for the supplier to develop future projects for other
customers.
Key words: . : JIT. MRP Quality in servicing. Customer
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2:3
Produção de grandes lotes e produção nivelada.........................................................................32
FIGURA 2:3:1 Programação nivelada e modelos mesclados..............................................................................33
FIGURA 2:3:2 Utilizando Kanban para itens de grande volume e MRP para itens de baixo volume................38
FIGURA 2:3:3 Utilização do MRP para controlar programa de montagem final e as compras, enquanto
Kanban é usado para controlar fluxos internos......................................................................................................39
FIGURA 2:3:4 Utilização de JIT e MRP para sistemas combinados..................................................................41
FIGURA 2:3:5 O volume , a variedade e o nível de controle como determinantes da adequação do sistema de
planejamento e controle...........................................................................................................................................42
FIGURA 2:3:6 Vantagens e desvantagens da aplicação do JIT e MRP..............................................................43
FIGURA 2:3:7 Modelo de cálculo do lote econômico........................................................................................45
FIGURA 3:1
Cronograma de atividades para definição do projeto.................................................................50
FIGURA 4:1
Modelo de controle Kanban.......................................................................................................55
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................. 11
1.1 OBJETIVOS ...................................................................................................... 12
1.1.1 Objetivo Geral ............................................................................................... 12
1.1.2 Objetivos Específicos .................................................................................. 12
1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO............................................................................ 12
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................. 13
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ..................................................................... 13
2 REVISÃO DA LITERATURA............................................................ 14
2.1 O MARKETING ................................................................................................. 14
2.1.1 O CONCEITO DE MARKETING .................................................................... 14
2.1.2 A IMPORTANCIA DO MARKETING INTERNO ............................................. 15
2.1.3 ESTRATÉGIA DE MARKETING ORIENTADA AO CLIENTE ........................ 15
2.2 O CLIENTE ....................................................................................................... 16
2.2.1 O CLIENTE NO CENTRO DAS ATENÇÕES ................................................. 18
2.3.JIT COMO FERRAMENTA NO ATENDIMENTO AO CLIENTE ........................ 19
2.3.1 JUST IN TIME ................................................................................................ 19
2.3.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO JIT................................................................... 20
2.3.3 JIT O CONCEITO........................................................................................... 21
2.3.4 JIT A FILOSOFIA ........................................................................................... 22
2.3.4.1 ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ............................................................ 22
2.3.4.2 APRIMORAMENTO CONTÍNUO ................................................................ 23
2.3.4.3 ELEMENTO HUMANO NO PROCESSO PRODUTIVO .............................. 24
2.3.5 PROJETO DE PRODUÇÃO PARA O JIT ...................................................... 24
2.3.6 PLANEJAMENTO E CONTROLE JIT ............................................................ 27
2.3.6 1 CONTROLE KANBAN................................................................................. 27
2.3.6 2 PROCEDIMENTOS PARA USO DE CARTÃO KANBAN............................ 28
2.3.6 3 PROGRAMAÇÃO NIVELADA ..................................................................... 30
2.3.6 4 MODELOS MESCLADOS ........................................................................... 33
2.3.6 5 SINCRONIZAÇÃO....................................................................................... 33
2.3.7 JIT E MRP ...................................................................................................... 34
2.3.7.1 CARACTERISTICAS PRINCIPAIS DO MRP .............................................. 34
2.3.7.2 CARACTERISTICAS PRINCIPAIS DO JIT ................................................. 35
2.3.7.3 SIMILARIDADES E DIFERENÇAS ENTRE JIT E MRP .............................. 36
2.3.7.4 SISTEMAS DIFERENTES PARA PRODUTOS DIFERENTES ................... 37
2.3.7.5 MRP PARA CONTROLE GLOBAL E JIT PARA CONTROLE INTERNO.... 39
2.3.7.6 QUANDO UTILIZAR JIT MRP E SISTEMAS COMBINADOS .................... 40
2.3.7.7 A QUESTÃO DA COMPLEXIDADE ............................................................ 40
2.3.7.8 A QUESTÃO DOS NÍVEIS DE VOLUME E VARIEDADE ........................... 41
2.3.8 A LOGÍSTICA DO JIT E DA RESPOSTA RÁPIDA ........................................ 43
2.3.8 1 AS IMPLICAÇÕES PARA A LOGÍSTICA .................................................... 46
2.4 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ......................................................................... 47
2.4.1 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO ..................................... 48
2.4.2 OS BENEFÍCIOS DO SI................................................................................. 48
3 MÉTODO.......................................................................................... 50
4 RESULTADO ................................................................................... 53
5 CONCLUSÃO .................................................................................. 56
REFERÊNCIAS
57
ANEXO A - TOTALIZAÇÃO PARA DEMANDA DO MRP .................................................. 59
ANEXO B - MODELO CHAPA BOBINA ...........................................................................59
INTRODUÇÃO
A indústria automobilística e , em particular a indústria japonesa tem influenciado fortemente
as profundas mudanças nas técnicas de administração da manufatura pelas quais vem
passando as empresas em geral.
Tão logo houve o término da Segunda grande guerra, os japoneses iniciaram a produção de
veículos de passeio e se depararam com restrições especificas de seu limitado mercado,
inviabilizando a utilização dos então consagrados conceitos de produção em massa. As
empresas que conseguiram sobreviver durante a guerra e enfrentaram dificuldades no
período posterior tinham como meta a diminuição no numero de seus funcionários e não
pensavam em abrir novas vagas. A força de trabalho nativa do Japão se organizou formando
sindicatos fortes que exigiam maiores garantias: a estabilidade no emprego surgiu
naturalmente. Então, diferentemente do que ocorre com frequência na produção em massa,
as empresas japonesas não podiam demitir, e a economia do país, devastada pela guerra,
não dispunha de recursos para realizar altos investimentos necessários para a implantação
da produção em massa.
Sob este contexto de dificuldades e limitações , a Toyota Motor Company idealizou e
implantou novos métodos de produção e administração, batizados como Sistema de
Produção Toyota, conseguindo, simultaneamente, produzir modelos em pequena escala,
melhorando a qualidade e reduzindo os custos. A palavra chave é em japonês) MUDÁ, que
em síntese representa tudo aquilo que não agrega valor aos olhos do cliente devendo, pois ,
ser eliminado.
A sequência da história é a espetacular ascenção e liderança japonesa no mercado de
automóveis e a consagração daquele país como a maior potência econômica mundial dos
anos de 1970 e 1980.
A filosofia just in time foi difundida em dois importantes pilares que forma : a educação e a
qualidade, e está fundamentada na importância de fazer certo desde a primeira vez, ao invés
de investir um tempo enorme em concerto de erros depois que eles ocorrem.
O fenômeno foi estudado por pesquisadores e empresas do ocidente, os quais evidenciaram
esse conjunto de novas técnicas que vem recebendo a denominação de produção enxuta,
sendo as suas principais características:
Linha de produção em função da demanda real do mercado, e não mais previsões de
mercado feitas por estimativas ou planejamento;
Ciclo de fabricação sempre sendo reduzidos num processo de melhoria contínua: grande
flexibilidade e tempos mínimos de preparação e trocas.
1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Obter ganhos com a aplicação simultânea do JIT e MRP na qualidade do atendimento
á um cliente do setor de máquinas e implementos agrícolas.
1.1.2 Objetivos Específicos
Redução no número de inventários no Cliente e Fornecedor;
Melhorar o relacionamento com o cliente;
Maximizar recursos para atendimento as demandas e
Redução dos custos de transformação e manutenção de estoques.
1.2 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
A monografia será desenvolvida a partir dos conceitos de produção enxuta e de suas
ferramentas de administração da manufatura aliadas as técnicas de MRP e de uma
proposta na melhoria no atendimento ao cliente, conforme as referências
bibliográficas disponíveis e aplicáveis predominantemente ás indústrias seriadas, em
particular ás montadora com atuação no setor agrícola e suas fornecedoras de
autopeças.
1.3 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Mostrar que esta prática , além de trazer ganhos para cliente e fornecedor em estudo,
poderá servir de benchmark para aplicação desta prática em clientes de outros
seguimentos , uma vez que o fornecedor atende uma gama de clientes do setor
automotivo.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Este trabalho está organizado em cinco capítulos:
O primeiro traz uma abordagem geral sobre o conteúdo do trabalho, bem como os
objetivos do estudo e a metodologia utilizada.
No segundo capítulo aborda-se os aspectos conceituais de marketing , Just in time ,
MRP, logística e Sistema de informações voltados para melhoria no atendimento ao
cliente.
O terceiro capítulo lança uma análise dos dados coletados bibliograficamente e sua
aplicabilidade junto ao problema proposto.
O quarto capítulo trata-se dos resultados obtidos , sua aplicação e mensuração dos
ganhos.
E finalmente o quinto capítulo apresenta as conclusões e considerações finais do
trabalho.
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 –O MARKETING
Em 1948, a American Marketing Association (AMA) (apud NICKELS & WOOD, 1997,
p. 4) definiu o marketing como “a realização de atividades de negócios dirigidas ao fluxo de
bens e serviços do produto ao consumidor ou usuário”. Atualizando a versão, a AMA, em
1985, definiu marketing como uma atividade gerencial: “o processo de planejar e executar a
concepção, definição de preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar
trocas que satisfaçam os objetivos individuais e organizacionais.”
Em 1965, a Ohio State University definiu marketing como: “o processo na sociedade
pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviços é antecipada ou
abrangida e satisfeita através da concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e
serviços” (COBRA, 1997, p. 23)
Robert Bartels (1974) concluiu: “se o marketing é para ser olhado como abrangendo
as atividades econômicas e não econômicas, talvez o marketing como foi originalmente
concebido reaparecerá em breve com outro nome.”
Para Kotler (1995) “marketing é um processo social e gerencial pelo qual indivíduos e
grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação da oferta e troca de produtos
de valor com outros.”
Hoje em dia, a definição de marketing possui um novo significado na maior parte das
organizações, pois a construção de relacionamentos tornou-se parte integral do marketing.
Portanto, “marketing é o processo de estabelecer e manter relações de troca mutuamente
benéficas com clientes e outros grupos de interesse” (NICKELS & WOOD, 1997, p. 4).
2.1.1
O CONCEITO DE MARKETING
Segundo Nickels & Wood (1999) o conceito de marketing é uma das bases sobre as
quais o marketing moderno está construído. Houve uma reflexão quanto a atualização desse
conceito com o surgimento de práticas como a Gestão da Qualidade Total e o Marketing.
Basicamente manteve-se, as três partes desse conceito, que são: 1) orientação para o
cliente; 2) orientação para o lucro; e 3) coordenação de funções. Em cima dessas três partes
acrescentaram-se os conceitos de qualidade, como por exemplo: benchmarketing, melhoria
contínua, empowerment e criação de valor.
Os quatro Ps (produto, ponto, preço e promoção) – apesar de serem a base da maior
parte dos livros introdutórios de marketing – dão uma visão incompleta do marketing de hoje,
pois eles falham na tentativa de abranger processos de marketing críticos como a busca e a
análise ambientais.
Os profissionais de marketing de organizações como a Biltmore Estate
e a Mr. CB adicionaram mais quatro processos aos quatro Ps originais
para construir uma nova abordagem para a gerência de marketing que
é universal e pode ser aplicada a qualquer empresa e qualquer
produto. Os oito processos universais de marketing são: (1) busca e
análise ambiental; (2) pesquisa e análise de marketing; (3)
segmentação,
seleção
de
grupo-alvo
e
posicionamento;
(4)
desenvolvimento de produto e diferenciamento; (5) determinação de
valor e preços; (6) gerenciamento de canais e da cadeia de valor; (7)
comunicação
integrada
de
marketing;
e
(8)
construção
de
relacionamento (NICKELS & WOOD, 1999, p. 11).
Após esse breve resumo do conceito de marketing, é necessário esclarecer por que o
marketing interno é importante.
2.1.2
A IMPORTÂNCIA DO MARKETING INTERNO
O cliente interno de uma empresa é seu próprio funcionário. Prestar mais atenção a
esses clientes é de vital importância para o crescimento da empresa.
Os negócios voltados para o cliente devem enfatizar o marketing interno, contratando,
treinando, motivando, recompensando e dando poder aos seus empregados, para que com
isso “encantem” seus clientes.
O marketing interno torna o ambiente de serviços mais amigável e atencioso, que
refletirá na satisfação do cliente e, conseqüentemente, gerará maiores lucros para a empresa.
Para tanto, a empresa precisa ter uma estratégia. E o que vem a ser estratégia? Em
resumo, estratégia é onde estamos, para onde queremos ir e como chegaremos lá.
2.1.3. ESTRATÉGIA DE MARKETING ORIENTADA PARA O CLIENTE
Antes de desenvolver uma estratégia, é preciso o conhecimento da empresa como um
todo, seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e sonhos. Posteriormente, é necessário
conhecer o mercado, atentando às necessidades, problemas, frustrações e desejos do
cliente. Essas informações devem ser usadas para se definir uma estratégia.
Não existe uma fórmula para a escolha de uma estratégia. Cada empresa deve
encontrar seu próprio caminho, ciente de que dispõe de uma variedade enorme de
tecnologias e produtos.
Analisar uma situação rejeitando qualquer sinal contrário a ela é sinal de teimosia e
ilusão. Existem coisas que aparecem quando menos esperamos e que são chamados de
“concorrentes intangíveis”; segundo McKenna (1999, p. 173):
os verdadeiros concorrentes são os que eu chamo de “concorrentes intangíveis”, que
compreendem formas de pensar e de ver o mundo. São obstáculos que se colocam no
caminho do sucesso. Quando os gerentes de marketing resistem a mudanças, deparam-se
com um concorrente intangível. Quando os empreendedores começam a pensar no estilo
burocrático, como um “executivo de uma grande empresa”, estão enfrentando um
concorrente intangível. (...) A principal razão do fracasso de marketing é a incapacidade de
tratar habilidosamente esses concorrentes intangíveis. (...) Identifiquei dez concorrentes
(...). São eles: 1) Mudança; 2) Resistência à mudança; 3) Comunicadores bem-informados;
4) A mente do consumidor; 5) A mentalidade de pasteurização; 6) A mentalidade de
grandeza; 7) Cadeias rompidas; 8) O conceito do produto; 9) Coisas que aparecem da
noite para o dia; 10) Você.
2.2 O CLIENTE
O tema cliente reveste-se de grande importância estratégica nas empresas na
atualidade. Portanto, é importante ressaltar como era o cliente no passado e como é o cliente
hoje.
De acordo com Cobra (1997), as decisões acerca de produtos e de serviços cada vez
mais devem levar em conta o consumidor. A formulação da estratégia de marketing como um
todo e da aplicação das técnicas de persuasão deverá cada vez mais estudar o consumidor,
pois este evoluiu, e muito, da Idade Média até a atualidade, como veremos:
Na Idade Média
Nessa época, o fornecedor era o próprio produtor, existindo aí uma estreita relação
com o consumidor, onde o produtor conhecia bem seu cliente, suas necessidades e seus
anseios. Com o crescimento da produtividade, que passou de artesanal para industrial, o
cliente se distanciou. O problema se agravou com o tempo, o comércio cresceu, tornando-se
mais complexo.
Na Era do Produto
Nessa era, que tem como referência o pós-guerra (1945), perde-se o foco no cliente.
As empresas passaram a produzir o máximo possível, em grande quantidade, mas sem se
preocupar com a qualidade, pois tudo que era produzido era vendido. A empresa ditava as
regras e o cliente não tinha voz nem vez.
Na Era do Cliente
A partir de 1970 começa a Era do Cliente, pois com a crise do petróleo o consumo foi
freado. Houve uma mudança radical no comportamento do consumidor, conseqüência de
uma série de fatores políticos, econômicos e sociais.
O consumidor (cliente) começava a acordar. Essa mudança confunde-se com a
difusão da qualidade em todo o mundo.
Ao falar em qualidade deve haver, necessariamente, uma referência
ao Japão. Após a Segunda Grande Guerra, destroçado e humilhado,
sob a tutela do governo americano, o Japão se reergueu. Para isto
contribuíram dois grandes baluartes e pioneiros da área da qualidade,
o Dr. Deming e o Dr. Juran (especialistas americanos), que, naquela
época, não eram ouvidos dentro dos EUA – por que seriam ouvidos?
... em time que ganha, não se mexe (ou melhor não se mexia!) –.
Resultado: aluno extremamente aplicado, determinado e disciplinado,
através de uma séria política de reconstrução – em que os dois pilares
fundamentais foram a educação e a qualidade – o Japão deu a volta
por cima, e, em apenas vinte anos, já mostrava resultados
extraordinários. (ALMEIDA, 1995, p. 63).
Os produtos japoneses começaram a incomodar por seu padrão de qualidade e
preços baixos. Surgiram as barreiras comerciais à comercialização desses produtos. Mas, na
verdade, o objetivo dessas medidas era ganhar tempo para poder competir.
Em 1980 o diferencial competitivo baseava-se na tecnologia e na qualidade de
produtos. A partir de 1990, o diferencial passou para o campo dos serviços e o marketing
passou a fazer mais do que vender, pois marketing é qualitativo e não quantitativo, e é
também trabalho de todos.
Direcionar a empresa para a satisfação dos clientes significa entender a qualidade do
ponto de vista do cliente. Com isso, o esforço da empresa em direção à qualidade resume-se
em oferecer um produto essencial ao desenvolvimento dos negócios: a satisfação do cliente,
o cliente em foco.
2.2.1 O CLIENTE NO CENTRO DAS ATENÇÕES
Melhor produto (qualidade) a um menor preço ao mesmo tempo resultam em valor,
que é a relação entre Qualidade e Preço.
Hoje, os clientes analisam o valor de um produto, consciente ou inconscientemente,
decidindo pela melhor opção para si mesmo. No fundo, todos buscam produtos com maior
valor agregado.
Para que o cliente opte por um produto de maior valor agregado, e não pelo mais
barato, é necessário esclarecê-lo e informá-lo sobre as vantagens ou as características que
diferenciam o produto, educando o cliente.
As empresas precisam saber quem são seus clientes para criarem uma estratégia
empresarial. Não existe apenas um segmento de mercado e dentro de cada segmento os
clientes têm identidades próprias, anseios e necessidades diferentes. E todos esses
segmentos são importantes.
A satisfação do cliente é o caminho para a empresa: ter lucros cada vez maiores, fazer
um produto de qualidade; construir uma boa imagem no mercado; satisfazer os acionistas, os
altos executivos e os funcionários.
No discurso e na prática das empresas líderes de mercado do mundo todo, o cliente
está no centro das atenções empresariais. Ele é o verdadeiro e único juiz da Qualidade em
Serviços. Dependerá da expectativa e da percepção pessoal de cada cliente o julgamento
de qualidade de um serviço.
A expectativa é inerente ao ser humano, o que o diferencia do animal irracional, pois o
homem tem visão de futuro e noção de passado. Já a percepção é a realidade percebida por
uma pessoa, e é única.
A satisfação total do cliente depende de vários pontos de contato do cliente com a
empresa. São os “momentos da verdade”. Representam todo e qualquer episódio que
transmita alguma impressão sobre a empresa, seu produto ou serviço, e que contribui para a
formação de imagem. Segundo Almeida (1995), a “satisfação do cliente é uma relação entre o
que ele viu (percebeu) e o que ele esperava ver (expectativa)”.
Implantar a Qualidade Total, desenvolvendo sistemas, padrões, procedimentos, entre
outros, é a melhor maneira de evitar falhas nos processos e subprocessos de uma empresa.
Um processo de Qualidade Total maximiza a possibilidade de satisfação do cliente,
diminuindo as chances de perdê-lo por não superar suas expectativas.
Atender, satisfazer e extrapolar a expectativa formam uma escala de excelência. Uma
empresa só alcança qualidade quando surpreende os clientes. Então, é preciso pôr a
imaginação para funcionar, tendo por base as “fraquezas” humanas, como: necessidade de
reconhecimento, conforto, status, personalização, intelectuais, de prestígio, de exclusividade,
refinamento. A compreensão das forças que influem no comportamento do consumidor é
peça fundamental para adoção de estratégias de marketing. Pesquisando os clientes, as
empresas descobrirão coisas antes dos outros, e o seu produto ou serviço pode prometer
mais do que se imagina, e assim conseguirá surpreendê-los.
2.3 JUST IN TIME COMO FERRAMENTA NO ATENDIMENTO AO CLIENTE
2.3.1 JUST IN TIME
Em uma sociedade onde os consumidores estão cada vez mais exigindo qualidade nos
produtos e serviços, adequando-os ás suas necessidades e desejos, há uma crescente
preocupação nas empresas não só em manter, mas incrementar seu desempenho no que diz
respeito a Qualidade e Produtividade. Isto faz com que haja preocupação com maior
intensidade no modo de atendimento a essas exigências mercadológicas , para flexibilizar sua
oferta e procurar eliminar atividades que não agregam valor aos produtos e serviços que
prestam á sociedade.
Surge então, a necessidade de mudança, na busca de encontrar métodos, técnicas, sistemas
e filosofias de manufatura e gerenciamento empresarial que permitam as organizações
alcançar melhores níveis de desempenho global, especialmente tratando-se de variáveis
como qualidade, custo e flexibilidade.
Para alcance destas metas, as organizações procuram aperfeiçoar seus sistemas de
manufatura pela incorporação de tecnologias avançadas de produção e a reconfiguração de
seus sistemas de administração e controle de operações no nível de chão de fábrica. Assim,
a estratégia de produção derivada de economia de escala perdeu validade em face de outras
que focalizam a produção em pequenos lotes com flexibilidade e controle total.
O Just in Time tem mostrado seu potencial de benefícios quando aplicado com um processo
de melhoria contínua, através do envolvimento humano, procurando flexibilidade no
atendimento ás demandas, simplicidade nos processos e eliminação de todo tipo de
atividades desnecessárias.
2.3.2 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO JUST IN TIME
O Japão foi um país que sempre enfrentou problemas por ser pequeno, populoso e
desprovido de recursos. Seria necessário que fossem evitados qualquer tipo de desperdícios
a fim de obter menos gastos em sua matéria-prima e produzir com custos não elevados.
No Ocidente ocorria o inverso, especialmente na América do Norte, onde possuíam espaços,
energia e recursos materiais. Apresentavam um elevado desempenho e cultivavam a
demanda dos consumidores pelas novidades e variedades.
Entretanto, com a crise do petróleo em 1973, ocorrendo um alta significante nos preços,
desencadeia problemas em todo o mundo. As consequências mais graves foram sentidas
principalmente nos setores industriais com base em materiais consumidores de energia em
grande escala como o aço, o cobre, o alumínio, e o plástico, elementos fundamentais para a
fabricação de maior parte dos bens duráveis.
O mundo empresarial, ao defrontar-se com os elevados preços dos matérias, percebeu haver
necessidade de modificar a sua visão empreendedora. Começou-se a revisar os métodos de
administração dos materiais, suas instalações e equipamentos, como também os métodos
que eram aplicados ao projeto dos produtos, ao controle de produção e a gestão de recursos
humanos.
O Japão como dependente de materiais e fontes energéticas do exterior para atender suas
necessidades, impôs a administração ordenada de seus recursos como única saída para
enfrentar seus descontrolados preços após o choque do petróleo.
Em 1949, foi então criada a JUSE (Japanese Union of Scienttist and Engineers) que em
conjunto com a Jápanese Standards Association (JSA) passou a organizar seminários que
versavam a divulgação do controle de qualidade. Lideres do Controle de Qualidade como os
Drs. WE. Deming (1950) e J.M, (1954) proferiram palestras que exercem grande influência no
modo de pensar dos Japoneses.
Deming (1954, p 5) enfatizava o controle de qualidade como:
“Aprimoração contínua da qualidade dos produtos, projetos após
projetos, com
a
responsabilidade do trabalhador, em todos os
processos de fabricação, sem se limitar a examinar amostras só de
determinados processos”.
Uma das primeiras empresas a implantar o sistema de produção com base nas premissas por
controle de qualidade e maior aproveitamento dos recursos foi a Toyota Motor Corporation.
O sistema de Produção da Toyota tinha como propósito á fabricação de produtos com a
completa eliminação de elementos desnecessários na produção, com o propósito de reduzir
custos. Seriam produzidas unidades necessárias no tempo necessário e na quantidade
necessária. Assim poderiam ser eliminados os inventários intermediários e todos os
processos desnecessários.
Embora a redução de custos fosse a meta mais importante do sistema, três submetas eram
necessárias para a sua total realização:
. Controle de qualidade: envolvendo a capacidade do sistema em adaptar-se ás flutuações
diárias e mensais da demanda em termos de quantidade e variedade;
.
Quantidade assegurada: garantindo que cada processo fosse suprido somente com
unidades boas para os processos subsequentes;e
. Respeito á Condição Humana: na conscientização do seu papel fundamental no processo
produtivo.
2.3.3 JUST IN TIME - CONCEITO
Segundo SCHOENBERGER (1992, p 13) “Apud” Graça, Just in Time é:
“Fabricar e entregar produto apenas a tempo de ser vendido, submontálos apenas a tempo de montá-los nos produtos acabados, para fazer
peças a tempo de entrar nas sub-montagens e , finalmente adquirir
materiais apenas em tempo de serem transformados em peças
fabricadas”.
Baseados nesta definição a filosofia JIT coloca em ênfase o fluxo da produção, procurando
fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do
processo produtivo.
Como resultado seria obtido um processo continuo de aperfeiçoamento, redução do tempo de
instalação, controle do processo estatístico, manutenção preventiva integral e outras
atividades que resultem numa produção “enxuta”.
A manufatura também exerce papel fundamental como arma competitiva, considerando que
sua capacidade de concorrência está baseada em princípios básicos de custo, qualidade e
flexibilidade no atendimento da demanda dos clientes. E obter uma vantagem competitiva
significa ser mais eficiente. Ter um produto melhor ou fornecer um serviço melhor que os
concorrentes.
Assim, o JIT é um fundamento na melhoria contínua do processo de manufatura através do
envolvimento humana, garantindo a qualidade dos produtos e serviços de uma empresa,
através do envolvimento das pessoas buscando a simplicidade nos processos, eliminação
dos desperdícios, garantindo a flexibilidade no atendimento das necessidades dos clientes.
No JIT o aspecto “preço cotado” deve ser substituído pela garantia na qualidade e na
pontualidade das entregas em pequenos lotes, tornando real o uso do termo JIT (justo
tempo).
2.3.4 JUST IN TIME – FILOSOFIA
A filosofia está fundamentada na importância de se fazer ás coisas de forma certa desde a
primeira vez, ao invés de investir um tempo enorme no conserto de erros depois que eles
ocorrem, noção que é contrariar a natureza do modelo empresarial padrão, que presume que
a qualidade é algo que o departamento da qualidade verifica, depois que uma mercadoria foi
produzida.
O JIT não é resultado da aplicação de uma técnica específica, requer um enfoque sistêmico
acompanhado de mudanças profundas a nível técnico, gerencial, operacional e humano; e
deverá ser implantado respeitando-se as características operacionais e organizacionais de
cada empresa. Três razões chaves definem o coração da filosofia JIT: eliminação de
desperdícios, o envolvimento dos funcionários na produção e o esforço de aprimoramento
contínuo.
2.3.4.1 - ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS
Significa analisar todas as atividades realizadas na fábrica e eliminar aqueles que não
agregam valor ao produto. Otimizando os processos e procedimentos através da redução
contínua do desperdícios.
Shiego Shingo (1996) oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete categorias de
desperdícios.
. Da superprodução : produzir mais do que é imediatamente necessário para o próximo
processo na produção é segundo a Toyota a maior das fontes de desperdícios.
. Espera: Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do material
nas operações subsequentes.
. Transporte: enfocados como desperdício de tempo e recursos, as atividades de transporte e
movimentação devem ser eliminadas ou reduzidas ao máximo, na elaboração de um arranjo
físico adequado as distancias a serem percorridas.
. Estoque: dentro da filosofia JIT, todo o estoque se torna um alvo para eliminação (é o pior
desperdício), pois significam desperdício de investimento e espaço, além de acobertarem os
problemas de produção que resultam em baixa qualidade e produtividade . Entretanto,
somente pode-se reduzir o estoque através da eliminação de suas causas.
. Processo: as atividades de engenharia a análise de valor devem estudar os componentes e
suas funções para determinar sua real necessidade, eliminando aquele que não adicione
valor ao produto no processo produtivo.
. Movimento: refere-se ao questionamento e observação dos movimentos desnecessários
efetuados pelos operadores na confecção dos produtos. A simplificação do trabalho através
do aprimoramento de moldes e dispositivos é uma rica fonte de redução de desperdícios de
movimentação. A administração científica (Taylor) veio completar a padronização da fábrica, a
fim de atingir finalmente as suas metas impostas.
. Produtos defeituosos: problemas de qualidade são grandes geradores de desperdício no
processo, pois significam desperdício de materiais, disponibilidade de mão-de-obra,
equipamentos, armazenagem de materiais e inspeção de produtos defeituosos.
2.3.4.2 - APRIMORAMENTO CONTÍNUO
Embora seja a direção que deva assumir e iniciar as alterações, a responsabilidade dos
aperfeiçoamentos é das categorias mais baixas da organização.
Esta filosofia postula o trabalho de equipe. Essas equipes são responsáveis pelas operações
individuais que realizam, pela correta coordenação das operações e pelo aperfeiçoamento.
Para a implementação destas alterações culturais, a empresa deve formar os trabalhadores
na aquisição das ferramentas necessárias ao melhoramento do processo.
Algumas técnicas são necessárias como: trabalho em equipe; brainstorming (ambiente
propicio á geração de idéias e soluções inovadoras); identificação de problemas; diagramas
de causa/efeitos e análise de processos.
A filosofia do JIT prevê metas amplas e ambiciosas. Não são alcançadas da noite para o dia,
mas em um movimento contínuo de aperfeiçoamento Kaisen: zero defeito, tempo de
preparação zero, estoque zero, lead time zero, quebra zero, e lote unitário.
2.3.4.3 – ELEMENTO HUMANO NO PROCESSO PRODUTIVO
Segundo Gellerman (1994), o sucesso da implantação e o desenvolvimento da filosofia JIT
estão diretamente relacionados com o grau de envolvimento das pessoas com a empresa.
O JIT requer envolvimento contínuo e considerável visão de administração superior. Isto
significa uma mudança no relacionamento entre os administradores e outros gerentes. Uma
mudança em seus critérios de seleção e substituição, uma mudança nos critérios de
avaliação do trabalho, do relatório de grupo e de comunicação geral. Metas devem ser
revistas, dando ênfase as atividades de melhoramento, que ganharão status em relação ás
prioridades dadas as atividades de controle. Deve-se dar atenção contínua as relações
consumidor/fornecedor e tomar medidas positivas em relação ás fraquezas encontradas. O
conceito “não culpar” deve tornar-se uma realidade. Este conceito baseia-se na crença de que
ninguém vai para o trabalho com o intuito de deliberadamente fazer um trabalho de má
qualidade. Assim sendo, se a má qualidade existe, deve estar havendo um problema
organizacional que deve ser resolvido.
A mão de obra somente torna-se adequadamente motivada quando os objetivos da empresa
são compatíveis com os dela. Isto requer que os gerentes acreditem e tenham
comprometimento com a idéia de que mão de obra tem lealdade, metas e necessidades
semelhantes ás deles mesmos.
A participação dos operários através dos círculos de qualidade conduz a solução de
problemas e melhorias nos processos, constituindo um meio de motivação e compromisso
com o processo de aprimoramento contínuo.
2.3.5 PROJETO DE PRODUÇÃO PARA O JIT
Segundo José Carlos Toledo (1987), num ambiente JIT o planejamento da produção se faz
tão necessário quanto em qualquer outro ambiente, já que em um sistema de manufatura JIT
é preciso saber quais os níveis necessários de materiais, mão de obra e equipamentos,
No que diz respeito á produção, o principio básico é procurar atender dinâmica e
instantaneamente a variada demanda de mercado produzindo em lotes de pequena
dimensão. Para isso seria necessário desenvolver formas de gerenciar a produção, isto é que
a partir das vendas seja desencadeado, do final para o inicio do processo, um sistema de
informação que permita o fornecimento oportuno dos componentes e matérias primas nas
estações de trabalho.
Este objetivo é alcançar através da utilização da produção nivelada; onde as linhas de
produção podem produzir vários produtos diferentes a cada dia, de modo a responder
adequadamente a demanda do mercado. A produção nivelada envolveria duas fases:
. A programação mensal; adaptando a produção mensal as variações da demanda ao longo
do ano; e
. A programação diária da produção, que seria a produção diária as variações da demanda ao
longo do mês.
A programação mensal é efetuada a partir do planejamento mensal da produção baseada em
previsões da demanda mensal em horizonte de planejamento dependente de fatores
característicos da empresa como: lead times de produção e incerteza da demanda de
produtos. Quanto menores os lead times, mais curto serão os horizontes de planejamento,
proporcionando previsões mais seguras.
Este planejamento mensal e diário resulta em um Programa Mestre de Produção, que fornece
a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada mês e os níveis de produção
diária de cada estágio do processo.
Para administrar uma produção onde as unidades são respostas nas quantidades
necessárias e nos momentos necessários nos diferentes centros produtivos, foi desenvolvido
um sistema de informação Kanban. Um sistema simples, de fácil compreensão, de controle
visual dos estoques, que garante a eficiência do sistema puxar da produção.
Kanban é um mecanismo pelo o qual um posto de trabalho informa suas necessidades de
mais para a seção precedente vária tipos de sinais como cartões, painéis de visualização,
luzes e sistemas eletrônicos indicam sua utilização. O único fato que separa o verdadeiro
sistema Kanban de outros sistemas de cartão , como ordens de produção usados, na maioria
das empresas, é a incorporação do sistema puxado, já que somente após o consumo das
peças na linha de montagem é gerada a autorização de fabricação de novas peças.
A definição do sistema puxado é : que a ultima fase da cadeia produtiva puxa as anteriores
com relação aos prazos de entregas e tempos de produção de cada parte da cadeia.
O fluxo e o controle na produção JIT controlada por Kanban é mais simples que em uma
empresa tradicional. As peças são armazenadas em recipientes padronizados, contendo um
numero definido destas, acompanhado do cartão Kanban de identificação correspondente. As
peças com seu recipiente e seu cartão são movimentadas através das seções de fabricação
sofrendo as diversas operações do processo, mas sempre requisitada pela estação de
trabalho subsequente. A medida que as peças são consumidas nas estações de trabalho
esvaziando-se os recipientes, os cartões Kanban são colocados em escaninhos, e uma ou
várias vezes por dia os cartões são recolhidos juntamente com os recipientes vazios, para
serem enviados ás seções onde se inicia o processo de fabricação das diferentes peças.
Graças ao processo de padronização de operações, o planejamento e controle da produção
fazem o sequenciamento das tarefas utilizando um tabela retroativa para que cada estação
saiba em que momento (dia e hora) o componente dever ser entregue ou deve estar pronto
para ser apanhado pelo processo subsequente.
Porém os operários, no momento de consultar nos terminais a programação das tarefas e as
operações terminadas da estação superior podem escolher trabalhar com diferentes produtos,
já que não existe a idéia de lote nem de ordem de liberação para antecipar ao fornecimento
de componentes. A idéia de operar desta maneira é poder dar ao operário a flexibilidade na
hora de escolher os produtos que pode fabricar, de acordo com as circunstancias particulares.
Técnicas de arranjo físico podem ser utilizado para promover um fluxo suave de materiais, de
informações e de pessoas na operação. O sistema JIT pelas suas características funciona
melhor se adotado o arranjo celular, onde as máquinas são agrupadas bem próximas, da
forma flexível, adequadamente dimensionada e em quantidade conveniente.
Pode-se então dizer que o sistema de produção JIT propicia um grande aperfeiçoamento no
desempenho da manufatura através do desenvolvimento de metas e objetivos estratégicos
adequando-os á nova realidade de produção observadas nos dias atuais.
A relação Empresa/Fornecedor é muito importante para o desenvolvimento do sistema de
produção, alguns objetivos Jit podem ser encarados como ferramentas para o melhoramento
do relacionamento, os quais são: redução do numero de fornecedores, elaboração de meios e
contratos .
2.3.6 PLANEJAMENTO E CONTROLE JUST IN TIME
Segundo Nigel Slack, (2002) uma das fontes de desperdício , era aquela causada pela
programação dos estoques . Uma programação de estoque ruim (componentes chegam muito
cedo ou muito tarde) causa imprevisibilidade na operação. A programação dos estoques é
governada por duas linhas de planejamento: Planejamento e controle “empurrado” e
Planejamento e controle “puxado”. O planejamento JIT é baseado no princípio de um sistema
puxado, enquanto a abordagem do MRP é de um sistema “empurrado”.
Sistema empurrado, e´ uma cadeia produtiva anterior que determina próxima operação da
cadeia posterior.
2.3.6.1 CONTROLE KANBAN
Segundo Nigel Slack, (2002) o termo Kanban era algumas vezes utilizado como um
equivalente ao “planejamento e controle JIT” (equivocadamente), ou ainda para todo o JIT (o
que é um equívoco maior ainda). Entretanto , o controle Kanban é um método de
operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Kanban é a palavra japonesa
para cartão ou sinal. Ele é algumas vezes chamado de “correia invisível, que controla a
transferencia de material de um estágio a outro da operação. Em sua forma mias simples, é
um cartão utilizado por um estado cliente, para avisar seu estágios fornecedor que mais
material deve ser enviado. Os Kanbans podem tomar outras formas. Em algumas empresas
japonesas, eles são constituídos por marcadores plásticos, ou ainda bolas de ping-pong
coloridas, com diferentes cores representando diferentes componentes. Há também
diferentes tipos de kanban:
. Kanban de transporte . Um kanban de transporte é usado para avisar o estágio anterior
que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica.
Este tipo de kanban normalmente terá detalhes como o numero e descrição do componente
específico, o lugar de onde ele deve ser retirado e a destinação para a qual ele deve ser
enviado.
. Kanban de produção . Um kanban de produção é um sinal para um processo produtivo de
que ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informação
contida neste tipo de kanban normalmente inclui número e descrição do componente,
descrição do próprio processo, materiais necessários para a produção do componente, além
da destinação para a qual o componente ou componentes devem ser enviados depois de
produzidos.
. Kanban do fornecedor. Kanbans de fornecedor são usados para avisar ao fornecedor que
é necessário enviar material ou componentes para um estágios da produção. Neste sentido,
ele é similar ao kanban de transporte, porém é normalmente utilizado com fornecedores
externos.
Qualquer que seja o tipo de kanban utilizado , o princípio é sempre o mesmo; isto é, o
recebimento de um kanban dispara um transporte, a produção ou o fornecimento de uma
unidade ou de um contentor-padrão de unidades. Se dois kanbans são recebidos, isso
dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de duas unidades ou dois contentores-
padrão de unidades, e assim por diante. Os kanbans são apenas meios através dos quais o
transporte, a produção ou o fornecimento podem ser autorizados. Isto é verdade mesmo
quando o kanban não é um cartão ou abjeto. Algumas empresas utilizam”quadrados
kanbans”. São espaços demarcados no chão da fábrica, que são desenhados para conter um
ou mais contentores. A existência de um quadrado vazio dispara a produção no estágio que
abastece o quadrado.
2.3.6.2 PROCEDIMENTOS PARA USO DE CARTÃO KANBAN
Segundo Nigel Slack, há dois procedimentos que podem governar o uso dos Kanbans . Eles
são conhecidos como sistema de cartão único e sistema de dois cartões. O sistema de cartão
único é o mais utilizado, porque é de longe o mais simples de operar. Ele utiliza somente
Kanbans em movimento (ou Kanbans do fornecedor quando o fornecimento de materiais é de
uma fonte externa). O sistema de dois cartões utiliza tanto o Kanban de transporte como o de
produção.
O Sistema de cartão único descrito na figura.... mostra a operação em que cada estágio
(apenas dois estágios são mostrados estágio A e estágio B), há um centro de produção e
estoques são contidos em contentores-padrão, que contêm exatamente o mesmos numero de
componentes. Quando o estágio B requer mais componentes para que possam ser
processados, ele coleta um contentor-padrão do ponto de armazenamento do estágio A ,
depois que o centro de trabalho utilizou os componentes do contentor, ele coloca o kanban de
transporte numa área de espera e envia o contentor vazio para o centro de trabalho do
contentor A . A chegada de um contentor vazio no centro de trabalho do estágio A é o sinal
para a produção neste centro de trabalho. O kanban de movimento é levado da caixa de
espera de volta ao ponto de estocagem final no estágio A . Esse ato representa a autorização
para a coleta de mais um contentor cheio, que será movimentado do ponto de estocagem
final do ponto do estágio A até o centro de trabalho do estágio B .
Dois fluxos fechados , efetivamente controlam o fluxo de materiais entre os estágios. O ciclo
do kanban de movimento (ilustrado pelas setas finas ) mantém o material circulando entre os
estágios, o ciclo do contentor (ilustrado pelas setas grossas) conecta os centros de trabalhos
ao ponto de estocagem entre eles e faz circular os contentores cheios de A para B e vazios
de B para A .
A sequência das ações e o fluxo de kanbans podem, a primeira vista , parecer complicados .
Entretanto, na prática sue uso fornece um método transparente e simples de solicitar material,
somente quando necessário e limitar a quantidade de estoque que poderia acumular-se entre
os estágios. O numero de kanbans que são colocados nos ciclos entre os estágios, ou entre
os pontos de estocagens e os centros de trabalho, é igual ao numero de contentores no
sistema e representa, portanto, o estoque que pode ser acumulado. Retirar um kanbam do
ciclo tem o efeito de reduzir o estoque. Em resumo, as regras que governam o uso dos
kanbans são as seguintes:
. Cada contentor deve Ter um cartão kanban indicando o numero e a descrição do
componente, a quantidade e a localização do centro produtor e do centro usuário.
. Os componentes são sempre puxados pelos processos seguintes (o cliente ou o usuário).
. Nenhum componente é fabricado sem o cartão kanban.
. Todos os contentores contêm exatamente o numero de componentes determinados no
kanban.
. Nenhum componente defeituoso pode ser enviado ao processo seguinte.
. O centro de trabalho produtor só pode produzir componentes suficientes para repor os que
foram retirados.
. O numero de kanbans deve ser gradualmente reduzido.
. O período de tempo deve ser constantemente reduzido (de meses para semana; para dias e
para horas).
Essas regras simples podem ser usadas para planejar e controlar muitas outras tarefas de
produção. Por exemplo, peças sobressalentes beneficiam-se da visibilidade e disciplina que o
kanban traz- dessa foram, em vez motores elétricos serem empilhados de qualquer forma em
um canto de departamento de manutenção, o controle kanban permite que as peças de
trabalho sejam estocadas em localizações e em quantidades exatas. Quando uma peça é
solicitada para reparo, o cartão kanban pode ser usado para colocar um pedido de reposição.
2.3.6.3 Programação nivelada
Segundo Nigel Slack,
(2002) Heijunka é a palavra japonesa para o nivelamento do
planejamento da produção, de modo que o mix e o volume sejam constantes ao longo do
tempo. Por exemplo produzir 500 unidades em um lote que seria suficiente para cobrir as
necessidades dos próximos três meses, a programação nivelada iria requerer da operação a
produção de somente uma peça por hora, de forma regular. O princípio da programação
nivelada é bastantes simples, mas os pressupostos para colocá-la em prática requerem
esforços, ainda que os benefícios resultantes sejam substanciais. A diferença entres a
programação convencional e a nivelada é mostrada na figura 2:3. Convencionalmente, se é
necessária a produção de determinado mix de produtos em determinado período
(normalmente um mês), o tamanho do lote seria calculado para cada produto e os lotes
produzidos em determinada sequência. A figura... mostra os três produtos que são produzidos
num período de vinte dias em determinada unidade de produção.
Quantidade necessária do produto A =
3.000 unidades
Quantidade necessária do produto B =
1.000 unidades
Quantidade necessária do produto C =
1.000 unidades
LEP para o produto A =
600
unidades
LEP para o produto B =
200
unidades
LEP para o produto C =
200
unidades
No dia 1o , a fábrica inicia a fabricação do produto A . Durante o dia 3, o lote de 600 unidades
de A é terminado e transferido para o próximo estágio. O lote de produtos B é iniciado , sendo
somente terminado no dia 4. O restante do dia 4 é gasto com a produção do lote de produtos
C, sendo os dois lotes transferidos ao final do dia.
O ciclo então se repete. As consequências da utilização de grandes lotes são o alto estoque
de material acumulado na unidade produtiva e entre setores produtivos, além do fato de que ,
na maioria , cada dia é diferente do outro em termos do que se deve produzir (em
circunstâncias mais complexas não haverá dois dias iguais).
Agora, suponha que a flexibilidade da unidade produtiva possa ser aumentada a um ponto em
que o tamanho dos lotes para os produtos possa ser reduzido a um quarto dos níveis
anteriores sem perda de capacidade figura 2:3
Tamanho do lote para o produto A =
150
peças
Tamanho do lote para o produto B =
050
peças
Tamanho do lote para o produto C =
050
peças
Programação em grandes lotes
Necessário fabricar
Por um período de 20 dias
250 250 100
A
+
150
A A B
600 A
50 250 250
B
+
200
C A A
200 B
+
200 C
Programação nivelada
3000 de A
Lote de A = 500
1000 de B
B = 200
1000 de C
100
A
+
150
B
600 A
50 250 250
B
+
200
C A A
200 B
+
200 C
100
A
+
150
B
600 A
50 250 250
B
+
200
C A A
200 B
+
200 C
100
A
+
150
B
50 250 250
B
+
200
C A A
600 A
200 B
+
200 C
C = 200
100
A
+
150
B
50
B
+
200
C
600 A
200 B
+
200 C
Reduzir o tamanho
A = 150
dos lotes para:
B = 50
Por um período de 20 dias
C = 50
150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
A
50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
B
50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
C
Figura 2:3 Programação de grandes lotes e programação nivelada
Um lote de cada produto pode agora ser completado num único dia, ao final do qual os três
lotes são transferidos para o próximo estágio, Lotes menores de material estarão movendo-se
entre cada estágio, o que irá reduzir o nível global do estoque em processo na produção. Tão
importante quanto, entretanto, é o efeito na regularidade e no rítimo de produção da unidade.
Agora, cada dia do mês é igual em termos do que é necessário produzir. Isso faz com que o
planejamento e controle seja muito mais fácil . Por exemplo, se no primeiro dia do mês o lote
diário de produtos A for terminado as 11 horas da manhã e os demais lotes forem
completados ao longo do dia, no dia seguinte a produção saberá que se o lote de A for
novamente completado até as 11 horas, ela estará no horário. Quando cada dia é diferente, a
simples questão “estamos no horário para completar a produção de hoje?” requer uma
investigação antes que possa ser respondida. Entretanto, quando todos são iguais, qualquer
um pode dizer se a produção está no horário apenas olhando par o relógio. O controle tornase visível e transparente para todos, as vantagens de um horário regular diário podem ser
passadas para o fornecedor a montante.
2.3.6.4 Modelos mesclados
Segundo Nigel Slack (2002), o princípio da programação nivelada pode ser ampliado para
que se tenha um mix repetitivo de componentes. Suponha que as máquinas da unidade de
produção sejam tão flexíveis que atinjam o ideal Jit de tamanho de lote = 1. A seqüência dos
produtos fabricados pela operação seria como mostrado na figura 2:3:1 . Isso iria resultar em
um fluxo estável e contínuo de cada produto, ao longo da fábrica.
Baixo
Grau de Nivelamento
Alto
Alto
Tempo de set up
Baixo
Baixa
Flexibilidade do Sistema
Alta
Lotes grandes
200 A
120 B
80 C
Lotes pequenos
5A
3B
2C
Modelos mesclados
AABABCABCA
Figura 2.3.1 Programação nivelada e modelos mesclados
Entretanto, a seqüência de produção nem sempre é tão conveniente como a mostrada na
figura acima . Os tempos de produção para cada produto normalmente não são idênticos e as
taxas de produção necessárias não são tão convenientes.
2.3.6.5 Sincronização
Segundo Nigel Slack (2002), muitas empresas produzem grande variedade de
componentes e produtos, nem todos com regularidade suficiente para garantir uma produção
totalmente nivelada. Sincronização significa ajustar a saída de cada estágio do processo de
produção para garantir as mesmas características de fluxo para cada um dos componentes
ou produtos, á medida que eles avançam por meio de cada estágio. Para fazer isso, os
componentes precisam ser classificados de acordo com a freqüência com a qual são
demandados. Um método classifica os componentes alto fluxo, repetitivos e eventuais.
. Itens de alto fluxo são produtos ou componentes que são produzidos com freqüência, por
exemplo, toda semanas.
. Itens repetitivos são produtos ou componentes que são produzidos de forma regular, mas a
intervalos de tempos maiores.
. Itens eventuais são produtos ou componentes que são produzidos de forma irregular, a
intervalos não previsíveis.
Há vantagens em tentar reduzir a variabilidade dos intervalos entre fabricações de produtos
de alto fluxo e repetitivos. O objetivo é sincronizar os processo pelos quais passam
componentes e submontagens de tais produtos, de foram que eles pareçam estar seguindo
uma “batida de tambor” que governa a movimentação de material. É eventualmente melhor
reduzir a velocidade de operações rápidas do que produzir mais do que é solicitado no
momento pelo próximo processo. Dessa maneira, o fluxo torna-se regular e previsível.
2.3.7 MRP E JIT
Segundo Nigel Slack (2002), a plena aceitação dos princípios e técnicas do JIT, vieram nos
anos 80, depois que muitas empresas de manufatura tinham feito uso dos sistemas baseados
no MRP. Além disso, as filosofias do MRP e do JIT parecem ser fundamentalmente opostas.
O JIT incentiva um sistema de planejamento e controle “puxado”, enquanto o MRP é um
sistema “empurrado”, o JIT tem objetivos que vão além da atividade de planejamento e
controle da produção, enquanto o MRP é essencialmente um “mecanismo de cálculo” para p
planejamento e controle. Contudo, as duas abordagens podem reforçar uma a outra no
mesmo sistema produtivo, desde que suas respectivas vantagens sejam preservadas.
. Como o JIT e o MRP podem ser combinados no mesmos sistema?
. Como podemos escolher entre um sistema de planejamento e controle baseado no MRP,
baseado no JIT ou numa combinação dos dois?
Antes de tratar dessas duas questões, entretanto é necessários resumir as características de
cada abordagem
2.3.7.1 Características principais do MRP
. Embora desenhado como um sistema puxado ( o programa-mestre fornece o sinal para
puxar todo o sistema), a maneira com a qual o MRP é na verdade utilizado, configura-o como
um sistema empurrado. O estoque é empurrado ao longo de cada processo, em resposta a
planos detalhados no tempo, calculados para cada item.
. MRP utiliza ordens de produção derivadas do programa-mestre como unidade de controle.
Consequentemente, o atingimento do programa é um aspecto-chave do monitoramento e do
controle.
. Os sistemas MRP normalmente requerem uma organização complexa, centralizada e
computadorizada, para suportar os sistemas de hardware e software necessários. Isso pode
fazer com que as necessidades do cliente pareçam distantes para os funcionários cujas as
responsabilidades estão dois ou três níveis abaixo na estrutura organizacional.
. MRP é altamente dependente da acurácia dos dados derivados das listas de materiais,
registros de estoque, entre outros.
. Os sistemas MRP assumem um ambiente de produção fixo, utilizando lead times fixos para
calcular quando os materiais devem chegar ao próximo centro de trabalho. Entretanto, as
condições de carga de trabalho e outros fatores fazem com que os lead times sejam na
realidade bastantes variáveis. Os sistemas MRP tem dificuldade de lidar com lead times
variáveis.
. É necessário um longo tempo para atualizar os registros MRP. Em teoria, cada transação
requer uma atualização de dados. Na prática, é mais usual que as alterações sejam
efetuadas semanalmente (ou mensalmente). Mesmos os sistemas MRP sofisticados, que
permitem mudanças líquidas, numa base diária não são sensíveis a mudanças feitas hora a
hora.
2.3.7.2 Características principais do JIT
. O fluxo entre cada estágio do processo de manufatura é “puxado” pela demanda do estágio
posterior.
. O controle entre os estágios é conseguido pela utilização de cartões simples, fichas ou
quadrados vazios, os quais disparam a movimentação e a produção dos materiais. O
resultado é um sistema de controle simples, visual e transparente.
. As decisões de planejamento e controle são amplamente descentralizadas; as decisões
táticas não se baseiam em um sistema de processamento de informação computadorizado.
. A programação JIT é baseada em taxas de produção (calculadas em termos da quantidade
de itens por unidade de tempo), em vez de volume produzido (o numero absoluto dos itens a
serem feitos em determinado dia da semana).
. O JIT assume (e incentiva) a flexibilidade dos recursos e lead times reduzidos.
. Os conceitos de planejamento e controle JIT são apenas uma parte de uma filosofia de
produção JIT mais ampla.
2.3.7.3 Similaridades e diferenças entre o JIT e o MRP
Segundo Nigel Slack (2002), o exame das características-chaves de cada abordagem com
relação a planejamento e controle dá uma indicação de como elas podem ser usadas
conjuntamente. O MRP procura atender à demanda projetada do consumidor direcionando
que peças e componentes só sejam produzidos quando necessários para atender à
demanda. As programações para trás no tempo do MRP demandam peças e
subcomponentes, usando a lista de materiais para calcular quantos serão necessários e
quando serão necessários. É dessa forma que o MRP liga a demanda do consumidor com as
redes de fornecimentos internas e externas. A ironia é que o planejamento e controle JIT
possui objetivos semelhantes . A programação puxada objetiva conectar a rede interna e
externa de processos de fornecimento através de esteiras invisíveis de modo que os
componentes só sejam movidos como resposta a sinais coordenados e sincronizados
derivados da demanda do consumidor final.
Dadas as semelhanças em objetivos, quais são as diferenças? O MRP é movido pela
programação-mestra da produção, que identifica a demanda futura de um componente final.
Ele modela um ambiente de lead time fixo, usando a ajuda de um computador para calcular
quantas peças e em que momento tais peças devem ser fabricadas.
Seu produto são planos com exigências baseadas em tempo que são calculadas e
coordenadas de forma centralizada. Todavia, embora o MRO seja baseado em idéias que são
próximos da programação puxada (somente pedir a fabricação de componentes quando
necessário), a forma de sua utilização difere bastantes. Os componentes são fabricados em
reposta a instruções centralizadas, independentemente de o fato do próximo processo pode
absorvê-las ou de fato necessitá-las naquele momento específico. Perturbações diárias, como
problemas de qualidade e inexatidão de registros de estoque prejudicam a autoridade do
MRP em fazer com que os planos funcionem no nível do chão de fábrica. Embora o MRP seja
excelente em planejamento, é fraco em controle.
Por outro lado, a programação puxada no estilo JIT objetiva atender á demanda
instantaneamente. Esse objetivo é alcançado por sistemas de controles simples, não
burocráticos, baseados em Kanban. Na prática o tempo de atravessamento real que o
sistema é capaz precisa ser reconhecido. Se o tempo de atravessamento total (P) for menor
que o lead time da demanda(D), então os sistemas JIT deveriam ser capazes de atender
àquela demanda.
Se a taxa de P:D, no entanto , for maior que 1, alguma produção especulativa será
necessária. Além disso, se a demanda subitamente for maior que a esperada para
determinados produtos, o sistema JIT pode ser incapaz de atender à demanda. A
programação puxada é um conceito reativo que funciona melhor quando a demanda
independente é nivelada e a demanda dependente sincronizada. Embora o JIT seja bom em
controlar, é fraco em planejamento.
Finalmente o MRP é melhor em lidar com complexidade, mensurado por números de
componentes e produtos acabados. Pode lidar com exigências detalhadas de componentes,
incluindo produtos que são fabricados de forma não freqüente em volumes (“especiais”). A
programação puxada JIT é menos capaz de responder instantaneamente a mudanças na
demanda à medida que aumenta o número, opções e cores dos componentes. Dessa forma,
os sistemas de produção JIT favorecem desenhos baseados em estruturas mais simples com
um número maior de peças comuns. Essa disciplina desafia as complexidades
desnecessárias , de forma que mais peças possam ser incorporadas ao controle de
programação puxada.
Analisando conjuntamente as vantagens e desvantagens do JIT e do MRP, pode-se enxergar
como as duas abordagens podem ser combinadas.
2.3.7.4 Sistemas diferentes para produtos diferentes
Segundo Nigel Slack (2002), usando a terminologia de itens de alto fluxo, repetitivos e
eventuais, descrita anteriormente, pode-se usar a programação puxada do kanban para os
itens “de alto fluxos “ e repetitivos”.
O sistema de controle MRP é , então, somente necessário para os itens eventuais, para os
quais serão emitidas ordens de trabalho para determinar o que deve ser feito em cada
estágio, sendo o trabalho monitorado de forma a empurrar os materiais ao longo dos estágios
da manufatura. A vantagem disso é que o aumento do fluxo e a redução dos estoques faz que
valha a pena aumentar o número de produtos de alto fluxo e repetitivo, por meio da
simplificação do projeto.
Na figura 2.3.2, mostra como a lista de materiais pode ser dividida em duas partes: uma lista
planejada para os itens comuns, de alto fluxo e repetitivos, e o registro de opcionais para os
itens de eventuais demanda. Abre-se, então, novas oportunidades para reduzir o sistema
MRP, rodando-o mais freqüentemente e de forma mais acurada, para controlar mais de perto
os itens eventuais, repensando o projeto de produtos de modo a aumentar o numero de itens
comuns.
Programa-mestre
de produção
Vista de materiais para
Itens comuns
Itens opcionais
Taxa de necessidades
Programas
Necessidades
escalonadas
no tempo
Programas
dos
fornecedores
Programas
Programa-mestre
de produção
Itens comuns
Itens opcionais
Taxa de necessidades
Programas
Necessidades
escalonadas
no tempo
Programas
dos
fornecedores
Programas
Figura 2.3.2 Utilizando Kanban para itens de grande volume e MRP para itens de baixo volume
2.3.7.5 MRP para planejamento e controle global e JIT para controle interno
Segundo Nigel Slack, o planejamento MRP de materiais comprados visa garantir que as
necessidades suficientes de itens estarão disponíveis no sistema para que possam ser
puxadas pelo sistema just in time. A figura 2.3.3, ilustra uma versão simplificada do que pode
ser conseguido pelo uso da programação puxada das empresas que utilizam o sistema MRP
para compra de materiais. O programa mestre de produção é explodido por meio do MRP,
para gerar programas de programas de programação de fornecedores (vendo a demanda
futura). As necessidades reais de materiais de fornecedores externos são sinalizados pelo
kanban para facilitar a entrega JIT. Dentro da fábrica toda a movimentação de materiais é
governada pelos ciclos de kanban entre as diversas operações. O rítimo da fábrica é
determinado pela programação da montagem final.
Programa-mestre
de produção
Lista de materiais
simplificada
Sistema de gestão da
carteira de pedidos
Programa de
Planejamento de
necessidades de
materiais
Montagem da fábrica
Compras
Recebimento
Fornecedores
de produtos
Célula
1
Célula
2
Célula
3
Montagem
final
Figura 2.3.3 Utilização do MRP para controlar o programa de montagem final e as compras, enquanto
Kanban é usado para controlar fluxos internos.
Pode-se citar uma série de vantagens da combinação dos dois sistemas , em vez de utilizar
simplesmente o MRP convencional:
. Não há necessidade de gerar ordens de trabalho entre setores.
. Estoque em processo somente precisa ser entre as células e não mais para cada atividade.
. A lista de materiais tem menos níveis do que num sistema MRP convencional.
. As informações necessárias referentes a roteiros e processo são mais simplificadas.
. Planejamento e controle dos centros de trabalho são simplificados.
. Lead times e estoque em processo são reduzidos .
2.3.7.6 Quando utilizar o JIT, o MRP e sistemas combinados
Segundo Nigel Slack (2002), são as vantagens e desvantagens do JIT e do MRP que
indicam quando utilizar versões “puras” de um dos dois sistemas combinados. Há dois pontos
de vista nesta questão: um se refere, como a principal determinante da decisão, à habilidade
do sistema de lidar com ambientes complexos; o outro combina as características de volume
e variedade do processo, assim como o nível de controle requerido, para indicar a melhor
decisão.
2.3.7.7 A questão da complexidade
A distinção entre a complexidade das estruturas de produtos e a complexidade dos roteiros,
pelos quais esses produtos irão passar.
Produtos com estruturas simples, cujos roteiros são altamente repetitivos, são fortes
candidatos para o controle puxado. O JIT pode facilmente dar conta de suas necessidades. À
medida que as estruturas de produtos e os roteiros tornam-se mais complexos, o poder do
computador torna-se mais necessário para explodir as estruturas de produto e determinar
ordens de compra para os fornecedores.
Em muitos ambientes, é possível utilizar a programação puxada para o controle interno da
maioria dos materiais. Novamente, os fortes candidatos para o controle puxado são os
materiais usados regularmente, a cada semana ou a cada mês. Seu número pode ser
aumentado por meio da padronização do projeto, conforme indicado pela direção da seta
mostrado na figura 2.3.4
Estruturas
completas
PERT
JIT / MRP
MRP
JIT
Estruturas
simples
Roteiros
simples
Roterios
complexos
Figura 2.3.4 Complexidade como determinante da adequação do sistema de planejamento e controle.
Para estruturas e roteiros ainda mais complexos com os componentes sendo utilizados de
forma ainda mais irregular, reduzem-se as oportunidades de utilização da programação
puxada.
Estruturas muito complexas requerem métodos de gestão de rede como o Pert (program
evaluation and review techinique). Tais estruturas não oferecem muita oportunidade para a
programação puxada. Entretanto, mesmo nesse ambiente, um possível uso para o JIT é
limitar a formação de estoques, pelo uso de quadrados kanban pintados no chão, por
exemplo de forma que o material não possa ser movido para a próxima operação até que o
quadrado esteja livre.
2.3.7.8 A questão dos níveis de volume e variedade
Segundo Nigel Slack (2002), demonstrado na figura 2:3:5,
usa uma matriz para
determinar a adequação relativa das abordagens de planejamento e controle. Dessa
vez, as dimensões são o tipo de processo de produção e o nível para qual o sistema
de controle está sendo projetado.
Variedade
Volume
Alto
MRP
JIT + MRP
Nível de
controle
Governado
pela
tecnologia
Integrada (A)
Baixo
Figura 2.3.5 O volume, a variedade e o nível de controle como determinante da adequação do sistema de
planejamento e controle
O tipo de produção utiliza características de volume e de variedade que utilizamos
anteriormente. Tomadas conjuntamente, elas indicam a complexidade da manufatura e a
variedade de tipos de produto; também pode ser relacionados ao volume e à variedade.
O nível de controle indica que tarefas de controle de produção estão sendo consideradas.
Controle de alto nível envolve a coordenação ampla do fluxo de materiais nas várias partes da
fábrica, assim como a indicação de qual o nível de produção esperado para os próximos
períodos. O controle de nível médio é a alocação detalhada das ordens de produção a cada
parte da fábrica.
Sistema
Vantagens
- Ampla base de dados
- Aplicável a sistemas produtivos com
Desvantagens
- uso intenso de computadores com
volumes de dados muito grande
- custo operacional alto
- necessita de alta acuracidade dos
grandes variações de demandas e mix
de produtos
MRP II
- feedback dos dados e controles on
dados
- implementação geralmente complexa
- assumir capacidade infinita em todos
line abrangendo todas as principais
atividades do PCP
os centros produtivos
- não enfatiza o envolvimento da mãode-obra no processo
- simplicidade
- melhoria da qualidade
JIT
- existe a necessidade de se estabilizar
a demanda e o projeto dos produtos
-mudanças positivas na organização e
- necessidades de grandes mudanças
mão-de-obra
na organização e mão-de-obra
- baixo nível dos estoques
- necessidade de desenvolver parcerias
- praticamente não depende de
com os fornecedores
computadores
Figura 2.3.6 Vantagens e desvantagens da aplicação JIT/MRP
2.3.8 A Logística do Just in time e da resposta rápida
Segundo CHRISTOPHER, Martin , durante os últimos 30 anos surgiram muita idéias e
conceitos novos sobre gerenciamento de empresas. Alguns duraram muito e outros
desapareceram logo em seguida. Talvez um dos princípios mais importantes adotados e
praticados seja o JIT . Ele se baseia na simples idéia que, sempre que possível, nenhuma
atividade deve acontecer num sistema, enquanto não houver necessidade dela.
Desta forma, nenhum produto deve ser feito, nenhum componente deve ser pedido enquanto
não houver necessidade. Essencialmente o JIT adota o conceito de “puxar” a produção, onde
a demanda, no final do canal de suprimentos, puxa os produtos em direção ao mercado e o
fluxo de componentes pertinentes a estes produtos também é determinado pela mesma
demanda. O JIT contrasta com o sistema tradicional de “empurrar”, onde os produtos são
fabricados ou montados em lotes, antecipando a demanda, e são posicionados na cadeia de
suprimentos como reguladores entre várias funções e entidades.
A abordagem convencional para atender as necessidades dos clientes está baseada em
alguma forma de controle estatístico do estoque que tipicamente sugere o reabastecimentos
quando os níveis de estoques caem até um certo ponto predeterminado, o assim chamando
ponto de ressuprimento .
Desta forma, o ponto de ressuprimento ou nível de ressuprimento é predeterminado com base
no prazo esperado de reabastecimento. A quantidade a ser pedida pode ser calculada pela
fórmula do lote econômico de compra (LEC), o qual estabelece um balanceamento entre o
custo de manutenção dos estoques e o custo pedido.
Métodos alternativos incluem uma análise regular dos níveis de estoque em intervalos fixos
entre pedidos, quando a quantidade a ser pedida é determinada com referência a um nível de
reabastecimento preestabelecido
Existem numerosas variações sobre este tema, e as técnicas são bem documentadas e estão
sendo praticadas há muitos anos. Entretanto, uma fraqueza comum a todas elas é que
freqüentemente elas levam a níveis de estoque maiores ou menores que o necessário,
particularmente nos casos em que o nível de demanda pode variar ou ocorrer em “rajadas
discretas.
Esta última situação ocorre com freqüência quando a demanda de um item depende da
demanda de outro item. Exemplo a demanda de componentes de TV depende da demanda
de aparelhos de TV; ou quando a demanda é “derivada”, como por exemplo a demanda de
aparelhos de TV é determinada pela demanda dos varejistas, que é determinada pela
demanda final do mercado.
As implicações da demanda dependente mostra no exemplo como uma venda se transforma
numa “rajada” de demanda na fábrica pela utilização de ponto de ressuprimento.
Uma situação similar pode ocorrer num sistema multimesclado de distribuição, em que a
demanda combinada de cada nível é agregada no próximo nível do sistema .
A característica comum desses exemplos é que a demanda em cada nível do sistema
logístico depende da demanda no próximo nível. A demanda é chamada “dependente”
quando ela é diretamente relacionada com , ou deriva da demanda de outro item, ou produto
do estoque. Por outro lado, a demanda de um certo item é chamada de “independente”
quando não está relacionada com a de outros itens; quando ela não é função da demanda de
outros itens.
Esta distinção é primordial, porque uma vez que a demanda independente pode ser prevista
pelos métodos tradicionais, a demanda dependente pode ser calculada, com base na
demanda do próximo nível da cadeia logística.
O modelo clássico do lote econômico de compra (LEC) tende a induzir –nos para a idéia de
que existe uma quantidade “ótima” de pedido e , consequentemente será mantida no estoque.
O modelo do lote econômico chega a este ótimo pelo balanceamento do custo de
manutenção dos estoques e o custo de processamento
dos pedidos e ou o custo de
preparação para a produção. Figura 2.3.7.
O lote econômico pode ser facilmente determinado pela fórmula:
LEC=
2AS/i
A = Consumo Anual
S = Custo do Pedido/Custo de Preparação
I = Custo de Armazenagem
Custo total
Custo de
armazenagem
Custos
Custos do
Pedido setup
LEC
Quantidade
Figura 2.3.7 Modelo de lote econômico
2.3.8.1 Implicações para a logística
Segundo CHRISTOPHER, Martin (1997), da mesma forma que a velha sabedoria mandava
maximinizar as quantidades dos lotes de fabricação, o mesmo acontecia com o resto da
cadeia de suprimentos. Com isso, os fornecedores despachavam as cargas em containers ou
caminhões lotados, os clientes se sentiam desencorajados a fazer pedidos em menores
quantidades para não penalizar os preços e os cronogramas de entregas eram tipicamente
baseados na otimização e na eficiência das rotas e na consolidação das cargas. Esta
abordagem contraria claramente os requisitos da cadeia de suprimentos JIT. A filosofia JIT
requer entrega ao cliente de pequenas quantidades, mais freqüentemente no momento exato
de sua necessidade.
O desafia da gestão logística é encontrar meios pelos quais estas exigências possam ser
satisfeitas, sem o aumento indesejável de custos. O objetivo tem que ser o aumento da
eficiência dos custos totais da cadeia de suprimentos.
Um número significativo de organizações já responderam a este desafio de várias maneiras.
O princípio básico da logística do JIT é assegurar que todos os elementos da cadeia estejam
sincronizados, devendo haver uma sinalização antecipadas das necessidades de remessa e
de reabastecimento e , mais importante, o mais alto nível de disciplina de planejamento. Com
relação a este último ponto, a responsabilidade em relação ao cliente é o comprometimento
com uma programação predeterminada, de modo a “congelar” esta situação . Em outras
palavras, uma vez que as necessidades foram comunicadas ao fornecedor dentro do prazo
combinado, elas não poderão ser alteradas.
Outra implicação para a logística do JIT é que se deve evitar a manutenção de estoques
excessivos no fornecedor, fato este que torna o gerenciamento do fluxo de entrada de
materiais um problema crucial.
Os pré- requisitos para a logística do JIT são :
. Disciplina no planejamento e programação das necessidades;
. Alto grau de união em termos de planejamento e comunicação entre os parceiros da cadeia
de suprimentos;
. Utilização mais freqüente de “tercerizadores” ou parceiros logísticos para gerenciar a
consolidação e seqüência das entregas;
. Projeto de veículos e instalações físicas para facilitar o carregamento e descarregamento.
2.4 Sistema de informações
Para STAIR (1998), Sistema de Informação é:
“um tipo especializado de sistema e pode ser definindo de inúmeros
modos. O sistema de informação (SI) é uma série de elementos ou
componentes inter-relacionados que coletam (entrada), manipulam e
armazenam (processamento), disseminam (saída) os dados e
informações e fornecem um mecanismo de feedback”.
Em sistemas de informação, a entrada é considerada a capacidade de armazenar
para posterior processo os dados. Podendo tomar muitas formas, como por exemplo, no caso
de um sistema usado para pagamento de funcionários, onde a entrada seria a passagem do
cartão pelo funcionário na roleta. Deve-se notar que, o tipo e a forma que esta entrada ocorre
será determinada pela saída desejada do sistema.
Já o processamento é a capacidade de manipulação e compilação dos dados,
podendo tanto envolver modelos matemáticos para cálculos, como pode envolver análises
lógicas. Este processamento apenas terá validade, segundo Mañas; Martins e Ponce (1994)
“se fizer parte do processo decisório, isto é, se fizer parte do processo de decisões”. O
processamento do SI é que definirá o ponto em que deverão ser tomadas as decisões, com
isso administrar este ponto do SI é a garantia de evitar-se o processamento de dados com
várias saídas que não significam nada para o usuário final.
A saída desejada é a produção de informações úteis e claras, que no caso deste
trabalho, tem como finalidade a apresentação final em forma de telas. As saídas podem
conter as informações de entrada, para verificar se houve manipulação correta dos dados
iniciais por parte do usuário, ou até mesmo gerar a necessidade de novas entradas, servindo
como banco de dados para o processamento de dados de outros usuários de outros setores.
O feedback é um tipo especial de saída utilizado para fazer ajustes e modificações
nas fases de entrada e processamento. Problemas ocorridos na fase de programação e/ou
concepção do SI são facilmente encontrados quando os próprios usuários começam a utilizar
o sistema. Erros não detectados nesta fase podem trazer problemas para a empresa ou
corporação.
2.4.1 A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Segundo Stair (1998),
“de
uma
perspectiva
tecnológica,
os
dispositivos
de
computação passaram do uso de tubos a vácuo, nos anos 50
(computadores de primeira geração) a transistores (computadores de
segunda
geração),
ao
uso
de
chips
e
circuitos
integrados
(computadores de terceira geração), nos anos 60. Desde a introdução
dos chips e dos circuitos integrados, a abundância de mudanças no
equipamento e na computação dificultou a classificação das gerações
de computadores”.
Fatores como a diminuição do tamanho do equipamento e o aumento da velocidade
do processamento permitiram ainda mais ao Homem tirar vantagem dos SI.
De acordo com Stair (1998), os sistemas de apoio à decisão (DSS – decision support
system), começaram a ser desenvolvidos nas décadas de 70 e 80, e são caracterizados pelo
apoio dado em todos os aspectos da tomada de decisões sobre um problema específico. Os
DSS ainda trazem a vantagem de fornecer resposta mais imediata na solução de problemas
que um sistema de informação gerencial tradicional. Muitos desses problemas são únicos e
diretos, como a definição de instalação de uma nova fábrica ou aquisição de novo centro
comercial.
2.4.2 BENEFÍCIOS DOS SI
De acordo com Stair (1998), podem ser definidas como vantagens do uso de
sistemas de informação:
•
Valor agregado aos produtos (bens e serviços);
•
Maior segurança;
•
Melhor serviço;
•
Vantagens competitivas;
•
Menos erros;
•
Maior precisão;
•
Produtos de melhor qualidade
•
Maior eficácia;
•
Maior produtividade;
•
Administração mais eficiente;
•
Mais oportunidades;
•
Carga de trabalho reduzida;
•
Custos reduzidos;
•
Tomadas de decisões financeiras superiores;
•
Maior e melhor controle sobre as operações;
•
Tomadas de decisões gerenciais superiores.
Em um mundo onde se tem necessidade de maior rapidez nas reações de resposta
do sistema estudado, as características acima justificam plenamente a necessidade de
estarmos aderindo aos SI.
3 MÉTODO
Para a realização do trabalho proposto, foi feito uma pesquisa bibliográfica acerca dos
seguintes conceitos:
Marketing (sua importância para o atendimento ao cliente );
Just in time (como ferramenta no atendimento ao cliente);
JIT e MRP (similaridades e diferenças);
Logística (como resposta rápida no atendimento) e
Sistemas de informações (benefícios para atendimento).
Foi feita uma pesquisa descritiva com a utilização de um estudo de caso realizado em uma
empresa no ramo de auto peças , que atende também o setor agrícola , objeto deste trabalho.
Para tanto houve uma negociação entre a empresa fornecedora e a empresa cliente . Nessa
negociação foi elaborado um cronograma de atividades descritos conforme figura 3.1.
Figura 3.1 Cronograma de atividades para definição do projeto.
PERÍODO
ETAPAS
2005
2006
MÊS SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO
DEFINIÇÃO DO PROJETO
INTERCAMBIO
ACERTO DE METODOLOGIA
TREINAMENTO I
ELABORAÇÃO DE ROTINAS
SISTEMAS DE CONTROLE
TREINAMENTO II
DEFINIÇÃO DE LOTE PILOTO
ACOMPANHAMENTO
Na fase 01,tratou-se da elaboração de um protocólo para elaboração de um projeto para
melhoria no atendimento ao cliente.
Na fase 02, tratou-se da importância do marketing no atendimento ao cliente, foi destacado o
trabalho no atendimento as necessidades efetuando visitas periódicas . Foi feito um
intercâmbio no qual colaboradores das áreas de planejamento, comercial, manufatura e
qualidade trocavam experiências para melhor atendimento das demandas imediatas e de
longo prazo, bem como sugestões de melhorias de programas e processos.
Na fase 03, seguindo o conceito Just in time como ferramenta no atendimento ao cliente,
efetuou-se estudos para atender a maioria dos itens dentro deste conceito, pois até então o
atendimento era gerado somente pelo MRP , com elevados níveis de estoque. Foram feitos
estudos em 49 itens , tratados segundo Paretto numa classificação A,B,C por demanda
produtiva, nos quais foram classificados:
Itens classe A
05 itens
Itens classe B
07 itens
Itens classe C
37 itens
Na fase 04, foi desenvolvido no chão de fábrica o conceito JIT para que todos os envolvidos
pudessem estar falando uma mesma linguagem. Os métodos usados foram treinamentos e
reuniões semanais para fixação de conceito. Foram treinados 08 colaboradores , que
colocaram em prática um programa de produção voltado para atendimento JIT ao Cliente.
Na relação JIT e MRP com relação suas diferenças e similaridades , procurou-se buscar o
que cada um possui de melhor e adequa-las num sistema de integração ,a permitisse atender
num ambiente JIT , sem perder de vista a necessidade global que o MRP permite.
Na logística como resposta rápida no atendimento , procurou-se certificar através na literatura
, uma melhor maneira de tratar as questões de resposta rápidas na condução logística do
proposto.
Na fase 05, na elaboração das rotinas , como resposta a este seguimento, verificou-se que a
relação entre os itens classificados por demanda produtiva , poderiam ser adequados á uma
proposta logística na seguinte forma:
Itens classe A
Produção semanal ( uma semana no cliente e uma no fornecedor)
Itens classe B
Produção mensal (quinze dias no Cliente e quinze no fornecedor)
Itens classe C
Produção bimensal (01 mês no cliente e 01 no fornecedor).
Na fase 06, destacou-se o sistema de informações como beneficio para o atendimento,
utilização de sistema EDI, Internet, e um sistema de monitoramento de itens kanban que
permite atualização em tempo real dos dados de estoque dos itens controlados, este sistema
permite que seja avisado todas pessoas envolvidas na manutenção do atendimento JIT, a
cada momento que este entre na linha critica de abastecimento.
Na fase 07,
foram levantadas necessidades de treinamento para os colaboradores dos
setores de: recebimento, programação, manufatura, embalagem e expedição. Foram
treinados no conceito JIT aplicados no chão de fábrica e seus sistemas de controle.
Na fase 08, foram definidos os lotes pilotos para que fossem acompanhados e controlados
nesta nova metodologia:
02 itens classe A
Códigos do Cliente:
3411239m91
medida 10x24
3411241m91
medida 12x24
02 itens classe B
036239s1
medida 12x28
1481017m92
medida 20x26
02 itens classe C
028373t1
medida 14Lx28
A490784m92
medida 8Tx24
Estes deverão ser entregues a partir da 2a quinzena de fevereiro.
Na fase 09, estes itens pilotos deverão ser acompanhados pelas duas áreas de planejamento
(cliente/fornecedor), num período de seis meses.
4 RESULTADO
A utilização de filosofia JIT e MRP na manufatura para melhoria no atendimento
,
proporcionou um alinhamento produtivo próximos de sua utilização que é o objetivo do JIT.
Neste quesito os ganhos foram em duas categorias:
Para o cliente ocorreram reduções de seu estoque acabado , aumentando seu giro e melhoria
no inventário, saindo de estoques de 45 dias para 10 dias.
Para o fornecedor também ocorreram reduções no estoque de produto acabado, números de
set-ups e de peças em processo saindo de 12000 peças (12 dias produtivos)para 3000
peças (03 dias produtivos)
Esse novo alinhamento produtivo , se deu em face da aplicação da filosofia JIT no ambiente
de manufatura da seguinte forma:
Todo produto (roda agrícola ) , possui a seguinte estrutura de componentes:
Aros
com tempo de obtenção de 02 dias
Discos
com tempo de obtenção de 06 dias
Montagem
com tempo de obtenção de 01 dia
Como era:
Todo componente disco por possuir tempo de obtenção superior ao de montagem tinha sua
produção iniciada com antecedência de 05 dias em relação a laminação do componente aro.
A quantidade a ser produzida era orientada pela demanda gerada pelo MRP que tem como
necessidade global , não de momento, ocasionando aumento no nível de estoque em
processo.
O fluxo produtivo do componente discos bem como tempos de obtenção seguiam a seguinte
ordem:
Aquisição de chapas para inicio de processo
03 dias
Corte dos blanks de discos
01 dia
Corte e estampagem em prensas
02 dias
Usinagem e furação
01 dia
Como é:
O novo alinhamento produtivo , dentro da filosofia JIT , ficou com a seguinte configuração:
Itens classe A
Produção semanal ( uma semana no cliente e uma no fornecedor)
Itens classe B
Produção mensal (quinze dias no Cliente e quinze no fornecedor)
Itens classe C
Produção bimensal (01 mês no cliente e 01 no fornecedor).
Os tempos de produção passaram a obedecer a seguinte ordem:
Produção
Produção
Produção
Roda
Aro
Disco
N
N-1
N-3
N+1
N
N-2
N+2
N+1
N-1
N+3
N+2
N
N+4
N+3
N+1
N+5
N+4
N+2
O tempo N refere-se ao dia atual , sendo que cada numero (para + ou para -) significa
antecedência de 01 dia em relação ao período de montagem.
Exemplo:
Roda produzida no período N
(hoje)
Aro deverá ser produzido
N-1
(1 dia antes )
Disco deverá ser produzido N-3
(3 dias antes)
O MRP passa a fazer parte do sistema global para obtenção de matéria prima e alocação de
recursos produtivos. O tempo para aquisição de matéria prima (aços) é de 60 dias . As
previsões são atualizadas semanalmente a cada rodada do MRP , sempre com previsões de
no mínimo 03 meses . (Fnp 3375 e chapa bobina)
Os ganhos com utilização do MRP para demanda futura estão na manutenção das demandas
, no qual direciona qual material deverá ser consumido e precisa ser comprado e em que
tempo este deverá estar disponível para inicio do processo produtivo.
Na utilização dos sistemas de informações para melhoria no atendimento ao cliente , os
ganhos passam pela execução de uma política de uso das ferramentas de informação:
EDI , Internet , E-mails , para gerenciar pontos de controle, (Anexo B)
Modelo de controle KANBAN
Código Fornecedor
5088061758
Regulador
Maximo
120
240
360
3411239m92
A
264
Reposição
Semanal
100
200
300
3149151m91
A
122
Semanal
60
120
180
036239S1
48
96
144
1481017m92
40
96
144
042658n1
B
144
Quinzenal
32
96
144
028373T1
C
144
Mensal
48
96
A 490784m92
C
64
Mensal
Segurança
Cliente
Class. Estoque
10x24
5088061294
14x30
5088061910
B
110
Quinzenal
12x28
5088061715
B
126
Quinzenal
20x26
5088063181
16x34
5088061707
14x28
5088061766
24
8x24
Figura 4:1 Modelo controle Kanban
5 CONCLUSÃO
Conclui-se neste estudo de caso que o uso das técnicas JIT/MRP integradas e aliadas á um
bom sistema de informação e o marketing de relacionamento no atendimento ao cliente, são
totalmente viáveis e que possuem elementos que bem explorados proporcionarão um bom
sistema de gestão para o atendimento ao cliente, pois evidenciou :
Aumento de demanda de fornecimento ;
Melhoria no relacionamento Cliente e Fornecedor;
Maximização recursos para atendimento de demandas;
Redução inventários no Cliente e Fornecedor ;
Redução custos de transformação e estoques.
Redução de Lead times
Flexibilidade e respostas rápidas;
Desempenho de entregas consistentes e
Qualidade.
REFERÊNCIAS
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nº 67, abril de 2004. p. 42-43.
COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Marketing básico: uma perspectiva brasileira. 4. ed.
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MCKENNA, Regis. Estratégias de marketing em tempos de crise. Tradução de Elizabeth
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__________. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus; São Paulo: Publifolha,
1999.
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Tradução de Luís Roberto Maia Gonçalves. Rio de Janeiro, RJ: LTC,
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CHRISTOPHER, Martin . Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Tradução Francisco Roque Monteiro Leite . Editora Pioneira 1997
GRAEML, A. R. Sistemas de Informação. São Paulo, Editora Atlas, 2000.
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TOLEDO , José Carlos de – Qualidade Industrial Conceitos Sistemas – São Paulo : Atlas ,
1987
Graça Antonio José Dias – Just in Time uma ferramenta de sucesso no processo
produtivo – São Paulo – Publifolha ,2005
Anexo A: Totalização para demanda do MRP
Anexo B: Chapa Bobina (Cálculo de matéria prima)

os ganhos com a aplicação simultânea do just in time e mrp na

Transcrição

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