revista_today logistics_00_internet.qxd - TODAY

Transcrição

revista_today logistics_00_internet.qxd
3/4/2006
11:28
Page 1
3/4/2006
11:29
Page 2
3/4/2006
11:29
Page 4
Editorial
06
08
12
Quarteirões do mundo
Editorial
Sumário
Sumário
As companhias aéreas desfrutam do verão
Sistemas de Planejamento Avançado
(APS): Ferramentas Poderosas para a
Otimização da Cadeia de Abastecimento
16
17
Supply Chain Management
O Brasil precisa de um Plano Diretor
de Logística
20
O ERP, fator de competitividade para as
empresas, mas não sem risco!
22
A Logística da história Logística
EXPEDIENTE
Thelma Almeida Santos - Diretora
Cecília Borges - Editora
Fernanda Marinho - Produção
Antonio Neto - Editor de Arte
Tradutores:
Adriana Rodríguez - Espanhol
Uriama Toledo de Menezes - Inglês
Celina Teixeira - Francês
Contatos:
[email protected]
R. Fernandes Moreira, 1166
cep 04716-003 - São Paulo - Brasil
Tel: 55 (11) 38 16 83 47
Nobre propósito
C
omo nasce um veículo de comunicação? Como surge uma revista? Simples.
Assim como as consistentes obras, porque alguém acreditou em uma idéia. E
a pessoa crê tão convictamente que outras pessoas embarcam no projeto. Sem
a menor dúvida, com coragem. O receio existe, naturalmente; mas a certeza é tão grande
que qualquer momento de hesitação é logo substituído por uma imensa onda de adrenalina. Assim estamos há semanas, desde que o projeto da Today Logistics & Supply Chain
tomou forma e rumou à realização. Às vezes, a passos cautelosos; outras, pulando dois ou
três degraus. O entusiasmo tomou conta da equipe e não houve como não concretizá-lo.
É como diz o ditado: quando a gente sabe o que quer, até o universo conspira a favor. A
idéia da Today Logistics & Supply Chain nasceu da necessidade observada entre os
profissionais do mundo logístico globalizado. As eficientes práticas logísticas e de supply
chain precisam ser conhecidas e adotadas, não somente para a evolução do segmento e
desenvolvimento das empresas, mas principalmente para o engrandecimento dos profissionais que fazem as companhias. O foco é o ser humano, mas a empresa ganha porque
passa a ser feita por gente melhor informada, efetivamente conectada com o mundo. Não
por acaso, o número de estréia contém artigos de profissionais do Canadá, da Argentina,
da França, dos Estados Unidos e, naturalmente, do Brasil – afinal, embora tenhamos
sempre muito a aprender, os procedimentos logísticos brasileiros não estão tão distantes
assim do que se faz no resto do mundo. Escolhemos a Fenatran para apresentar Today
Logistics & Supply Chain ao mercado por um simples motivo: o local está repleto de
profissionais de todos os níveis, interessados e interessantes para nosso conhecimento.
Assim, welcome on board, bienvenue à bord, benvenuti a bordo, bienvenido a bordo, bemvindo a bordo! Leiam, critiquem, contribuam, a revista é vossa!
Boa leitura!
Cecília Borges
vó teresa
TODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 04
3/4/2006
11:29
Page 5
4
Quateirões do Mundo
Há quatro
quarteirões
no mundo
44
automaticamente, ou ainda
todas as vezes
que a antena
GPS for desconectada, o sistema envia um
aviso para a operadora, entre outras
programações
que
podem ser adequadas de
acordo com as necessidades
de cada cliente. A Maplink é um
portal de mapas digitais para localização de endereços e roteirização de
deslocamentos urbanos ou rodoviários
através da Internet. Na feira, a
empresa mostra o produto WeServices MapLink. Com ele, é possível integrar sistemas e aplicativos com
a plataforma GIS da empresa para
obter informações de mapas, rotas,
distâncias e pedágios de forma
instantânea. Trata-se de um conjunto
de APIs, o que facilita e muito a contratação deste serviço pois as empresas não necessitam ter solução GIS
própria, que envolvem hardware, software e bases cartográficas.
A BgmRodotec traz para o Salão
Assim é o mundo contemporâneo, globa
lizado, sem fronteiras. As contínuas interferências entre Paris, Nova Iorque, Hong
Kong, Buenos Aires, Montreal ou São
Paulo tornam os profissionais de logística
e supply chain cidadãos globais. Em ambientes internacionais é comum ouvir as
pessoas dos quatro cantos cumprimentando-se com familiaridade. É como se o
mundo não tivesse mais do que quatro
quarteirões e fôssemos todos vizinhos
S
ão Paulo, Outubro, 2005, 15º
Salão
Internacional
do
Transporte (Fenatran), Pavilhão de Exposições do
Parque Anhembi. Com quase 80 mil
metros quadrados de área de
exposição, a Fenatran é o cenário
ideal para a circulação inicial de
Today Logistics & Supply Chain.
Empresas do segmento de transporte
expõem suas soluções em equipamentos, softwares, produtos, serviços, contribuindo para o desenvolvimento da cadeia logística.
Negócios, oportunidades, soluções,
networking,
enfim,
informação
transforma-se em moeda corrente.
O interesse no mercado brasileiro
justifica-se: com um PIB em torno de
US$ 600 bilhões e uma população
aproximada de 170 milhões de habitantes, o Brasil é o ponto de con-
vergência para investimentos internacionais. São Paulo, como terceira
maior cidade do mundo, não só é a
porta de entrada para o mercado sulamericano, incluindo o Mercosul,
como também o maior pólo de negócios do Brasil.
Organizada pela Alcântara Machado e patrocinada pela Associação
Nacional dos Fabri- cantes de
Veículos Automotores (Anfavea) e
pela Associação Nacional do Transporte de Carga e Logística (NTC), a
Fenatran conta com os setores:
transportadores de todos os modais
de carga, montadoras de veículos,
fabricantes de implementos, fabricantes de autopeças, motores e
pneus, distribuidores de petróleo e
derivados e fabricantes de equipamentos para oficinas e para terminais de carga.
Importante apoio
Um dos destaques da
Fenatran são as novas concepções tecnológicas para rastreamentos de frotas. Com o índice cada vez maior de
roubos e a preocupação das transportadoras em estar atentas a esta
situação, cresce a participação das
empresas de rastreamento no setor de
transportes. Entre os produtos que
serão apresentados na feira, a
Controlsat dá destaque para o
Controlsat Dual, que une duas tecnologias, a via satélite e a celular, o
Controlcell, baseado exclusivamente
em comunicação celular e destinado para veículos
que circulam em grandes centros
urbanos e principais rodovias do País
e também o Carreteiro Controlsat,
serviço específico para motoristas
autônomos. Já a JaburSat expõe os
seus principais produtos de rastreamento por satélite, como o JaburSat
II se utiliza da comunicação efetuada
através de satélites de alta órbita e o
JaburSat III que se utiliza de um sistema de rastreamento híbrido associado à tecnologia de transmissão de
dados via rede GSM/GPRS.
A Seecomm lança o rastreador
Fleet Control II, equipamento com
inteligência embarcada com mais de
80 programações, destinado para o
controle de frotas. Todas as vezes que
o desengate da carreta for acionado,
por exemplo, o veículo será bloqueado
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
¨
Internacional do Transporte um novo
sistema de gestão empresarial. Por
meio desse novo software é possível
enviar e monitorar a execução de trabalhos programados em tempo real,
gerar relatórios específicos e índices
próprios para análise de resultados e
tomadas de decisão com a independência e agilidade do usuário.
A CarrierWeb, de gerenciamento
de frotas e cargas, acaba de montar
sua operação no Brasil com a
aquisição da Globaltrac, empresa
brasileira especializada na aplicação
de tecnologias de segurança para
veículos. Sediada na Irlanda e com
atuação na Europa, Ásia e América
do Norte, a CarrierWeb reservou
para a te a Fenatran, que acontece
em São Paulo de 24 a 28 de outubro,
os sistemas CWS (CarrierWeb
Segurança) e CWSL (CarrierWeb
Segurança e Logística), cujo principal diferencial junto aos concorrentes é o monitoramento em tempo
real via Internet – mais eficiente e
com menor custo, já que dispensa a
aquisição de softwares e de computadores extras para a recepção de
informações.
Brasil, uma das principais economias do mundo:
3ª produtora mundial de televisores
2ª frota de helicópteros do mundo
3ª frota de aviões executivos e de negócios do mundo
3º produtor mundial de refrigerantes
6ª fabricante mundial de máquinas e equipamentos
6º produtor mundial de cereais, carne e de suco de laranja
7º centro de serviços do mundo
5º mercado mundial de livros e música
8º consumidor mundial de energia e aço
9ª montadora mundial de automóveis com 20 milhões de veículos
em circulação
Abriga 44 das 50 maiores multinacionais do mundo e 225 das 500
maiores empresas latino-americanas
146.246 km de rodovias asfaltadas
1.500.925 km de estradas de terra
30.223 km de estradas de ferro
Inflação: 2001 – previsão de 6%
US$ 60 bilhões em comércio exterior
Reservas cambiais: US$60 bilhões
IS0 9000 : Mais de 4.600 empresas certificadas
5.507 municípios
3/4/2006
Artigo Federico Etiennot
11:30
Page 6
Argentina
o
ã
r
e
v
o
d
a
e
r
é
a
m
s
a
a
t
i
u
h
r
f
n
s
A s c oommppaan h i a sd ea é r e a
c
s
A
desfrutam do verão
Simultâneamente à chegada
do calor começa a funcionar a
gigantesca máquina
exportadora de frutas finas
para abastecer aos principais
mercados do planeta. As
linhas aéreas, contentes
incrementam sua freqüência
para captar a carga e,
logicamente, os dólares que
vêm junto.
A
ir Madrid, Iberia, Martinair,
Cubana de Aviação, Aerolíneas Argentinas, Air France, Delta, United, Cielos
Airlines e LAN Argentina
incrementarão de maneira direta ou
indireta a oferta de compartimento de
carga para produtos argentinos de
exportação e para as cargas de
importação. Lloyd Aéreo Boliviano e
FedEx estão analisando, e Continental
Airlines poderia desembarcar de um
momento para o outro no país.
Com certeza haverá mais compartimento disponível nas próximas
semanas. Porém em alguns casos será de
maneira transitória para enfrentar a
maior demanda que históricamente se
produz ao final do ano.
A continuação, a revisão, de uma a
uma, de cada companhia que decola de
Ezeiza rumo a diferentes destinos no
mundo.
Sul Americanas
Aerolíneas Argentinas: é a companhia
que tem a maior oferta de compartimento
carga. Uma das freqüências é direta (com
capacidade para 60 toneladas de carga) e
a outra faz escala em Lima. O vôo que se
detêm na capital peruana pode carregar
70 toneladas, porém só 30% do espaço é
para os produtos argentinos.
Varig: tem seis vôos diários (três a
São Paulo, um a Porto Alegre, um a
Recife e um ao Rio de Janeiro) com
Boeing 737 e MD 11 com uma capacidade
diária para 21 toneladas de carga.
Na primeira semana de Dezembro
LAN Argentina iniciará seus vôos
internacionais com Miami como primeiro
destino. O Boeing 767-300 iniciará a
viagem em Santiago do Chile para fazer
escala em Ezeiza e seguir para Estados
Unidos. “Haverá espaço para a carga
argentina no compartimento desse
avião”, afirmou Paul Petrelli, número um
da LAN Argentina.
Centro Americanas
de carga no mercado, com a justificativa
de que é a que tem mais vôos
internacionais desde Ezeiza. Na próxima
quinta-feira dia 20 apresentará para a
sociedade o Boeing 737-300F que trouxe
da China para transportar exclusivamente mercadoria, algo que não faz
desde 1998.
Avianca: tem quatro vôos semanais
entre Buenos Aires e Bogotá. Três deles,
com Boeing 767 com 10 toneladas de
capacidade, e o restante com Boeing 757
com 4 toneladas. “Graças aos acordos
comerciais entre Argentina e Colômbia se
incrementou notavelmente o intercâmbio
comercial entre ambos países”, contaram
na aérea.
LAN: é a segunda companhia com
maior oferta de compartimento de carga
desde Argentina. Seus sete vôos diários a
Santiago não são tão importantes como
seus três vôos de carga com Boeing 767,
nos que cabem 54 toneladas de
mercadoria.
TAM: tem 13 vôos diários de Ezeiza (8
ao Brasil, 4 ao Paraguai e 1 ao Uruguai).
“Segundo a quantidade de passageiros
transportados mais suas bagagens, os
vôos podem oferecer maior ou menor
capacidade de carga”, explicou Bertrand
Aimar Baud, gerente de cargas da
companhia. “Nossos aviões se adaptam
bem, com a carga de roupa, químicos,
produtos farmacêuticos, jornais, revistas
e autopeças, entre outros, mas apresentam dificuldades para cargas que
habitualmente se transportam em
grandes pallets, como o couro cru”,
admitiu.
Lloyd Aéreo Boliviano: tem uma
freqüência diária para voar de Ezeiza a
Santa Cruz de la Sierra. Às segundasfeiras, quintas-feiras e sábados voam
com um Boeing 767-300 que às
segundas-feiras segue para Madrid e às
quintas-feiras e sábados para México.
Os dias restantes voa com um Boeing
727-200.
A brasileira GOL: tem duas
freqüências diárias com as que, segundo
os dias e horários, voa a São Paulo, Rio
de Janeiro, Porto Alegre e Florianópolis.
Os Boeing 737-800 têm capacidade de
carga para 2,5 toneladas por vôo.
Cielos Airlines: voa duas vezes por
semana a Miami com aviões DC 10 de
Cubana de Aviação: se prepara para o
grande salto. Apartir da última semana
de Dezembro substituirá seu avião russo
IL 62 com o qual aterriza atualmente em
Ezeiza, pelo IL-96 (“versão russa do
Boeing 767”, compararam). Com a
mudança, incrementarão 243% sua
oferta de compartimento de carga. Além
disso, durante Janeiro e Fevereiro a
companhia caribenha duplicará sua
oferta de vôos semanais para atingir
quatro freqüências. Grupo TACA: tem
dez vôos semanais a Lima com aviões
Airbus 320 e 319, com capacidade para
aproximadamente
1,5
toneladas,
segundo a quantidade de passageiros e a
bagagem que transporte.
Das aproximadamente 15 toneladas
que oferece semanalmente para aterrizar
na capital peruana, a maior parte se
embarca em um dos tantos vôos que tem
o Grupo de Lima a América Central.
Copa Airlines: tem dois vôos diários
entre Argentina e Panamá, com 1,6
toneladas de carga por dia. “A oferta da
Copa depende muito da quantidade de
passageiros que voem nesse momento”,
informaram fontes vinculadas à operação
de cargas. De todas as formas, Copa tem
acordo com Martinair para enviar
mercadoria em dois cargueiros semanais
da holandesa a Bogotá, onde os pequenos
cargueiros Boeing 727-200 da Copa
Espaço no compartimento de carga das
companhias aéreas que saem de Ezeiza
Toneladas semanais
transportam essa mercadoria para
Panamá também duas vezes por semana.
Norte Americanas
American Airlines: tem quatro vôos
diários aos Estados Unidos: um a Dallas,
um a Nova York e dois para Miami. Com
exceção de um de seus vôos para Miami
com um Boeing 777, American voa com
Boeing 767-300 com capacidade para 15
toneladas de carga. O Boeing 777 tem
uma capacidade de carga para 25
toneladas.
FedEx, dos Estados Unidos: voa cinco
vezes por semana com um F-27 rumo a
Viracopos, o aeroporto de cargas mais
importante do Brasil, onde a mercadoria
passa para um DC 10 que voa
diretamente a Memphis.
Segundo Alicia Scarone, gerente de
Vendas da empresa para Chile, Uruguai
e Argentina, FedEx está analisando a
possibilidade de substituir o F-27 por
outro avião maior para voar entre
Viracopos e Ezeiza apartir de Novembro.
UPS: voa quatro vezes por semana
desde Ezeiza rumo a Viracopos, Bogotá e
Miami. “Três destes vôos se realizam com
um Boeing 767, com capacidade para 54
toneladas, enquanto o quarto é com um
Boeing 757 com capacidade para 35
toneladas”, contou Francisco Molina,
supervisor de UPS Air Cargo.
No caso da Delta Air Lines, a
companhia voa sete vezes por semana
com Boeing 767 para a cidade de Atlanta,
oferecendo uma capacidade de carga de
12 toneladas por vôo (74 semanais). A boa
notícia de Delta não passa pelo lado
argentino e sim pelo chileno, porque uma
mudança do outro lado da Cordilheira
poderia repercutir positivamente neste.
Apartir de Outubro a companhia somará
três freqüências semanais às sete que já
possui desde Santiago para voar a
Atlanta. “Quanto mais oferta de
compartimento de carga exista no Chile,
menor será a invasão de produtos
chilenos que viajam para Buenos Aires
para embarcar por Ezeiza”, refletiu um
operador local.
Atualmente, United Airlines tem
apenas um vôo diário para Nova York,
com escala em Washington, com um
Boeing 767-300 com 10 toneladas de
capacidade de carga. Mas a companhia já
Compahia
Aerolíneas Argentinas (*)
LAN
American Airlines
Air France
Iberia
Lufthansa
UPS
Martinair
TAM
Varig
Cielos Airlines
Alitalia
Mexicana de Aviación
British Airways
Delta Air Lines
United Airlines
Lloyd Aéreo Boliviano
Air Canada
GOL
Avianca
Air Madrid
Malaysia Airlines
FedEx
TACA
Copa Airlines
Cubana de Aviación
Toneladas
630
550
490
295
252
205
197
160
151,9
150
130
96
90
80
74
70
63
42
35
34
30
30
23,8
15
11,2
7
Fonte: linhas aéreas
(*) não respondeu a pesquisa, portanto os
dados são estimativas baseadas em
fontes do mercado
anunciou que apartir de 15 de Dezembro
oferecerá uma segunda freqüência para
voar a Chicago, também com um 767300.
Mexicana de Aviação: une Buenos
Aires com o Distrito Federal do México
seis vezes por semana com seu Boeing
767-300, com 15 toneladas de capacidade
de carga por vôo.
Air Canadá: tem quatro vôos
semanais com Boeing 767-300: dois
diretamente a Toronto e os outros dois
com escala em Santiago. Se bem que em
vôos diretos a Toronto há menor
capacidade de compartimento de carga (8
toneladas, y 13 nos que têm escala em
Santiago), os que se detêm na capital
chilena são um inconveniente para os
carregadores argentinos, porque as
melhores tarifas que pagam os
exportadores trasandinos obrigam a
companhia canadense a reservar mais
espaço para eles.
Européias
Air France: tem hoje sete vôos
semanais de passageiros entre Ezeiza e
Charles de Gaulle, mas todos se iniciam
em Santiago do Chile, portanto o
compartimento de carga dos Boeing 777
se divide em partes iguais entre
argentinos e chilenos. A essa oferta se
somam
as
190
toneladas
que
transportam seus dois cargueiros
3/4/2006
11:30
Page 7
Artigo Federico Etiennot
Escolha o destino
Vôos de Ezeiza para:
Aerolíneas Argentinas
Air Canada
de Chile
Air France
Chile
Air Madrid
Alitalia
American Airlines
Dallas e
Montevidéu
Avianca
British Airways
Paulo
Cielos Airlines
Copa Airlines
Cubana de Aviación
Delta Air Lines
FedEx
GOL
Iberia
LAN
Lloyd Aéreo Boliviano
Lufthansa
Malaysia Airlines
Mexicana de Aviación
TACA
TAM
United Airlines
UPS
Varig
Madri, Barcelona,
Miami, Nova York,
Roma, Sydney,
Auckland,
SãoPaulo, Rio de
Janeiro, Porto
Alegre, Lima,
Santa Cruz de la
Sierra, Santiago,
Montevidéu,
Bogotá e Caracas
Toronto e Santiago
Paris e Santiago de
Madri
Roma e Milão
Miami, Nova York,
Bogotá
Londres e São
Lima e Miami
Panamá
La Habana,
Varadero e
Cayo Coco
Atlanta
Viracopos
São Paulo, Rio de
Janeiro, Porto
Alegre e
Florianópolis
Madri
Santiago, Lima,
Guayaquil,
Quito e Miami
Santa Cruz de la
Sierra e México
Frankfurt e São
Paulo
Cidade do Cabo,
Johannesburgo e
Kuala Lumpur
Martinair
Lima, Bogotá,
Miami e
Amsterdam
México DF
Lima
São Paulo, Rio de
Janeiro, Brasília,
Porto Alegre,
Curitiba,
Montevidéu e
Assunção
Washington, Nova
York e Montevidéu
Viracopos, Bogotá
e Miami
São Paulo, Porto
Alegre e
Rio de Janeiro
Esclarecemos que não se consideraram as
conexões ou alterações dos vôos nos
diferentes hubs e sim nos destinos dos aviões
que partem desde a Argentina
semanais, em um deles se reservam 30
toneladas para cargar em Montevidéu.
Entre aviões de passageiros e carga
pura, a oferta total de Air France desde
Cone Sul é de 295 toneladas. Toda esta
capacidade circula semanalmente pelas
pistas de Ezeiza, mas na prática só 216
toneladas se destinam a produtos
argentinos.
Entretanto, apartir de Novembro, Air
France manterá seus sete vôos semanais
de passageiros desde Buenos Aires, mas
introduzirá quatro freqüências diretas
desde Santiago, ou seja, a oferta concreta
de carga se incrementará em quase 32
toneladas para alcançar uma oferta
semanal de 248 toneladas desde a
Argentina rumo a França.
Alitalia: tem quatro vôos semanais
sem escalas a Milão e três a Roma com
um Boeing 777-200 que deixa entre 13 e
14 toneladas para carregar mercadoria.
Apartir de Novembro a holandesa
Martinair incrementará em 50% sua
oferta de importação ao agregar uma
terceira freqüência com MD 11 e passar
de 160 a 240 toneladas de capacidade em
seus trajetos desde e para Argentina. A
companhia estará operando às segundasfeiras, terças-feiras e quintas-feiras bem
cedo pela manhã, chegando da Europa e
EE.UU.
Iberia: que hoje voa sete de suas 14
freqüências semanais entre Ezeiza e
Barajas com aviões Airbus 340-600 e a
outra metade com a versão 300, nos
próximos meses irá acomodando seu
plano de vôos para voar unicamente com
os A340-600, que têm maior capacidade
de carga.
Air Madrid: voa com Airbus 330 seis
vezes por semana. “O problema das low
cost é que sua prioridade são os
passageiros e segundo eles, agrega ou
retira freqüências e substitui o tipo de
avião com o que operam. A carga é um
negócio absolutamente secundário”,
explicaram no setor.
No entanto, essa dependência dos
passageiros poderia gerar uma boa
notícia para a carga: com a chegada das
festas de fim de ano, a empresa estuda a
possibilidade de substituir o Airbus 330
por um mais amplo, Airbus 340.
Lufthansa: oferece 150 toneladas
semanais a Frankfurt e 55 a São Paulo.
Aos dois cargueiros semanais com aviões
MD 11 se soma a oferta de
compartimento de carga nos vôos de
passageiros diários com Boeing 747-400
que fazem escala em São Paulo.
British Airways: voa quatro vezes por
semana entre Buenos Aires e Londres,
com escala em São Paulo, com um Boeing
747-400 com capacidade para 20
toneladas de carga. Mas essa oferta de
compartimento de carga é para toda
América Latina, das 80 toneladas
semanais disponíveis somente umas 10
se destinam aos cargueiros argentinos.
A holandesa Martinair voa de Ezeiza
duas vezes por semana rumo a Lima e
Bogotá, desde aí a Miami e logo a
Amsterdam. Sua oferta semanal é de 160
toneladas, mas como a carga de Lima e
Bogotá paga melhores tarifas que a
argentina, os produtos locais só têm
espaço para voar a Lima e Bogotá. Para
estes destinos sobram as 160 toneladas.
Apartir de Novembro, a empresa somará
um terceiro vôo cargueiro semanal.
Asiáticas
A única companhia asiática que chega
na Argentina é Malaysia Airlines, que às
quartas-feiras e domingos voa com seu
Boeing 747-400 a Kuala Lumpur com
escalas na Cidade do Cabo e
Johannesburgo. Sua oferta semanal é de
30 toneladas de carga, mas varia
conforme o destino final da mercadoria.
“O avião pode sair de Ezeiza com 15
toneladas de carga no compartimento,
mas quando aterrizamos no Sul da África,
9 ficam ali e só 6 podem seguir rumo ao
Oriente”, explicou Sebastián Canatelle,
gerente de cargas da companhia.
3/4/2006
Artigo Marc Escande
11:32
Page 8
Canadá
A
p
r
o
v
e
i
t
e
o
p
o
d
e
r
d
o
A
P
S
Aproveite o poder do APS
A
s soluções de APS surgiram
no início dos anos 90 como
uma resposta às limitações
estruturais das lógicas de
planejamento DRP e MRP
II, respectivamente Planejamento de
Recursos de Distribuição e Planejamento de Recursos de Manufatura, que ainda estão embutidos na
maioria dos pacotes de software de
ERP. A lógica das duas abordagens
tradicionais – fundamentada no planejamento seqüencial das atividades de
produção e distribuição por um lado, e
suprimentos e capacidades por outro –
não permite reações suficientemente
rápidas e inteligentes quando a cadeia
de suprimento se torna instável.
Em contrapartida, as soluções APS
baseiam-se no planejamento simultâneo de todas as atividades de distribuição, produção e suprimento,
simultaneamente levando em conta
todas as restrições da cadeia de
suprimento: restrições de
fornecimento (cota imposta por um fornecedor, por exemplo),
restrições de capacidade (espaço
de armazenamento, fornecimento
de mão-de-obra,
capacidade das
máquinas, capacidade de transporte,
etc.) e restrições ligadas à demanda
(data de entrega combinada, previsão de vendas).
Graças a esta nova abordagem, intrinsecamente superior, as
O Sistema de Planejamento
Avançado (APS) é um conjunto de
ferramentas poderosas para a
otimização da cadeia de suprimento. As soluções APS surgiram no
mercado por volta de dez anos e,
desde então, foram implementadas
por milhares de empresas de manufatura e distribuição. Em alguns
casos, foram responsáveis por vantagens competitivas de grande
porte como no caso da Dell. Em
outros, foi um fracasso total. Neste
artigo, Marc Escande qualificado
pelos Certified in Production and
Inventory Management (CPIM) e
Certified in Integratde Resorce
management (CIRM), destaca as
principais vantagens na implantação dessas ferramentas e como
garantir que estes ganhos realmente se materializem
soluções APS permitiram aumentar
drasticamente a velocidade e a
inteligência das decisões, o que transformou profundamente as melhores práticas em três áreas principais: o planejamento global (mestre)
da cadeia de suprimento, a resposta a
eventos operacionais imprevistos e o
gerenciamento de pedidos dos clientes.
Planejamento global da cadeia de
suprimento
Usando um APS, é possível planejar em pouquíssimo tempo (normalmente não mais que um dia) atividades de toda a cadeia de suprimento,
qualquer que seja o número de pontos
logísticos e o número de níveis na
cadeia de suprimento, incluindo centros de distribuição, fábricas, ou até
mesmo empresas subcontratadas ou
fornecedores. O processo funciona
da seguinte forma: assim que a
previsão de vendas é introduzida no APS, este
identifica em toda a
extensão da cadeia,
praticamente em
tempo real e para
todo o horizonte
de planejamento,
quaisquer problemas de abastecimento e capacidade que precisem
ser resolvidos para
satisfazer a demanda
(por exemplo: falta de
capacidade em um armazém ou de um maquinário
essencial dentro de três semanas,
necessidade de um suprimento maior
do que a cota negociada com o fornecedor em cinco semanas, impossibilidade
de cumprir a previsão de vendas do
terceiro mês devido aos problemas de
abastecimento e capacidade atual,
etc.). O APS, então, torna possível ao
gerente resolver estes problemas rápida e eficientemente, tanto pelo
replanejamento manual sustentado
pela total capacidade de rastrear as
origens dos problemas, como pelo
replanejamento automatizado usando
algoritmos construídos em torno dos
conceitos da Teoria das Restrições
(TOC). Por exemplo, para resolver um
problema de capacidade insuficiente,
um algoritmo deste tipo tentará
suavizar a carga antecipando ou protelando operações, enquanto cuida para
não criar outros problemas (tal como
uma entrega atrasada, devido a uma
operação protelada). Assim, o APS possibilita balancear fornecimento e
demanda em todos os níveis da cadeia
logística e para todo o horizonte de
planejamento, em tempo recorde e com
máxima inteligência, o que se traduz
‘mecanicamente’ em melhor qualidade
de serviço ao cliente e custos de logística reduzidos.
Resposta a eventos imprevistos
As lógicas MRP II e DRP não
fornecem nenhum modo confiável e
rápido de medição do impacto de um
evento operacional imprevisto que
aconteça em um elo anterior da cadeia,
em uma atividade situada em um elo
posterior. Em caso de um atraso na
entrega de peças ou matérias-primas,
por exemplo, esta lógica não é capaz de
determinar imediatamente as conseqüências deste imprevisto no uso das
capacidades, nos níveis de estoque e no
risco de atraso na entrega ao cliente.
Esta falta de visibilidade normalmente
resulta em um uso de recursos abaixo
do ideal e em clientes não informados
de atrasos de entrega previsíveis.
Inversamente, um APS torna estes
problemas imediatamente visíveis e
permite que sejam resolvidos rapidamente usando o algoritmo mencionado
anteriormente. Se, por exemplo, um
problema de fornecimento implica que
certas datas de entrega prometidas aos
clientes não mais possam ser cumpridas, o APS é capaz de sugerir que se
faça a entrega a partir de um outro
centro de distribuição que possua
estoque suficiente. Se não houver tal
opção, ainda assim o APS possibilita
alertar imediatamente os clientes dos
problemas de entrega.
Gerenciamento de pedidos dos
clientes
Nesta área, a principal contribuição
do APS está em escolher a melhor data
de entrega a um cliente, se o produto
não está imediatamente disponível em
estoque (ou o produto é manufaturado
ou disponibilizado sob demanda, ou
está temporariamente em falta). A técnica tradicional empregada para
prometer datas de entrega solicitadas
por um cliente, conhecida como ATP,
ou disponível-para-promessa, pode
apenas fornecer uma indicação binária
de disponibilidade (sim / não) com base
em um plano de abastecimento estátiTODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 13
co pré-estabelecido. Ao passo que o
APS é capaz de analisar toda a cadeia
de suprimento a fim de fornecer ao
cliente a data de entrega totalmente
confiável mais próxima. Por exemplo,
se um cliente importante quer uma
entrega em duas semanas, mas o atual
plano de suprimentos apenas garante
disponibilidade em quatro semanas, o
APS pode determinar em tempo real
(enquanto o cliente estiver ao telefone)
se é possível mudar o plano de suprimentos a fim de entregar na data desejada pelo cliente e, se for o caso, qual o
custo adicional associado às mudanças
correspondentes (transporte expresso,
horas extras, etc.). O APS também é
capaz de avaliar em tempo real pos-
3/4/2006
11:33
Page 9
Artigo Marc Escande
síveis opções para ‘canibalização’, ou seja, uso de quantidades originalmente destinadas a clientes de menor
importância.
Otimização do desempenho
da cadeia de suprimento
Pelos exemplos anteriores, é
fácil entender porque milhares
de empresas adquiriram e
implantaram soluções APS
durante os últimos dez anos. De
fato, certas empresas tiveram
sucesso em usar os APS para
melhorar substancialmente os
serviços ao cliente e, ao mesmo
tempo, reduzir os níveis de
estoque e os custos das cadeias
de suprimento. Não é raro, por
exemplo, que atrasos de entrega sejam reduzidos em 75%,
enquanto que os níveis de
estoque diminuam em 50%.
Tais ganhos foram verificados
de forma independente em praticamente todos os setores da indústria,
em empresas de diferentes segmentos
como Dell, Nokia, Frito Lay, Texas
Instrument, 3M, Steelcase, Whirlpool,
Vanity Fair, Best Buy, Payless
ShoeSource ou Domtar.
No entanto, tais sucessos ainda
continuam sendo exceção, já que a
maioria das implantações até o
momento foi decepcionante. Obviamente, tal realidade contribuiu para a
diminuição do entusiasmo por estas
ferramentas e o mercado de APS
experimentou um grande arrefecimento nos últimos anos. Contudo, o
poder de otimização destas soluções
está mais do que nunca provado e a
flexibilidade e solidez das soluções
presentes hoje no mercado podem ser
exploradas por qualquer empresa a
fim de otimizar o desempenho de sua
cadeia de suprimento. Mas para atingir tal resultado, é imperativo que se
observem os seguintes princípios fundamentais:
* Em primeiro lugar, um projeto de
APS não deve, sob quaisquer circun-
stâncias, ser considerado um projeto
de Tecnologia da Informação. Na realidade, o APS é ‘apenas’ o substrato
tecnológico de um projeto para uma
transformação profunda, pelo qual os
processos devem ser reprojetados,
papéis, responsabilidades e indicadores de desempenho modificados,
perfis de competência redefinidos, etc.
Este é, na verdade, um novo modo de
gerenciar a cadeia de suprimento,
muito mais eficaz, mas que claramente exige maior integração, alinhamento e competências por parte da
organização.
* Para ser capaz de identificar
todas as mudanças necessárias para o
sucesso deste projeto de transformação, é ainda mais imperativo que se
identifiquem quaisquer deficiências
atuais nos processos de gestão da
cadeia de suprimento como um todo,
em três dimensões-chave: humana,
metodológica e tecnológica. Uma vez
que o diagnóstico estiver feito (tipicamente com base em uma checklist
descrevendo as capacidades-chave
necessárias nestas três dimensões), um plano de ação deve ser
desenvolvido a fim de corrigir o
déficit de capacidades trazido à
tona (por exemplo, desenvolver
competências de certas pessoas
chave, alinhar a organização em
torno de uma visão comum,
definir princípios de gestão para
elementos tais como a demanda
anormal, a freqüência de revisão
de estoques de segurança, a introdução de métodos para antecipar
mais precisamente o impacto de
promoções, etc.).
* Começar a implantar o APS
torna-se então possível, enquanto
se trabalha simultaneamente
para corrigir as deficiências
observadas. O projeto pode ser
considerado terminado após a ferramenta ter sido implantada e
todas as capacidades necessárias
terem sido desenvolvidas.
Somente neste ponto é que os
resultados acima mencionados se
materializarão.
As soluções APS estão hoje totalmente maduras e os ingredientes
necessários para uma implantação
bem-sucedida estão agora clarmente
identificados.
Conseqüentemente, as empresas
não deveriam mais considerar estas
tecnologias com ceticismo, mas ao contrário, como grandes oportunidades de
otimizar o desempenho de suas
cadeias de suprimento.
* Fonte: Marc Escande, profissional
internacionalmente reconhecido de
SCM, trabalhou por mais de dez anos em
empresas industriais (incluindo a Rhodia
em São Paulo), tendo ocupado vários cargoschave. Foi responsável durante seis anos por
desenvolver, ministrar e gerenciar programas de educação (presenciais ou através de
e-learning) em SCM.
Atualmente, ocupa o cargo de VicePresidente de Suprimentos de uma empresa
multinacional, de origem canadense. Ele é
também um dos fundadores da ABAI.
3/4/2006
11:34
Page 10
Artigo Rubens Brambilla
Brasil
Artigo Adalberto Panzan Jr.
Brasil
O Brasil precisa de um
Plano Diretor de Logística
Supply Chain Management
C
adeia de Suprimentos (Supply
Chain) é o termo utilizado
para identificar o inter-relacionamento entre fornecedores e seus clientes. Este cliente pode
transformar o insumo e fornecê-lo a um
novo cliente que também poderá agregar valor ao insumo e fornecê-lo novamente, até que este produto ou serviço
chegue ao consumidor final, que paga
para consumi-lo. Como os processos
normalmente são truncados, há
inúmeras oportunidades de melhoria ao
longo das diversas cadeias.
Aqui temos a primeira observação.
Foco no Cliente. Cabe às organizações, identificar seus clientes e atendêlos nas necessidades, entregando o produto certo, na hora certa, com a qualidade desejada, a um preço final atrativo
a ambas as partes. Muitas empresas
ainda encontram dificuldades com estas
definições e não conseguem estabelecer
estratégias vencedoras. Como exemplo
podemos citar organizações que se
estruturaram ao longo de décadas para
atender as classes C, D e E com altos
volumes e baixas margens de contribuição. Repentinamente, decidem
atender as classes A e B, com altas margens de lucro. O que o estimado leitor
pensa que acontecerá? A empresa será
bem-sucedida?
Um outro ponto interessante a se conEstrutura
Orgasiderar
é
a
nizacional. Usualmente, as organizações
possuem as áreas de Vendas, MKT e
Operações, suportadas por Finanças, IT
e RH. Em função das características peculiares de cada organização, há uma diversidade de possibilidades, mas usualmente estas áreas são
geridas por Diretores ou Vice
Presidentes.
Falemos de Operações, um item
importante. Recentemente esta área
está sendo chamada de Supply Chain e
agrega as seguintes funções: Compras,
Manufatura, Planejamento, Logística,
A Gestão da Cadeia de
Suprimentos é um assunto
que vem sendo muito discutido nos últimos anos. Cada
empresa adota sua própria
solução, havendo vários
níveis de entendimento e
diversos graus de evolução e
de benefícios. Rubens E.
Brambilla, diretor-executivo
da Associação para Educação
em Administração
Empresarial (ABAI) explica,
para o Today Logistics mais
detalhes do tema
Gestão da Qualidade e Desenvolvimento
de Produto. Se observarmos este tipo de
estrutura, veremos que as principais
variáveis de uma organização estão aqui
contidas, ou seja: insumos, produção,
entrega, planejamento, desenvolvimento
e qualidade. Desta forma, cabe ao “head”
da área de Supply Chain, responder
pelas principais variáveis do processo,
garantindo a disponibilidade de produtos, sua qualidade ao menor custo possível, de forma a suportar as estratégias
de MKT e Vendas. Tarefa difícil dos nossos colegas de Operações, não é mesmo?
Com este tipo de organização, as
empresas buscam a integração ente as
áreas comerciais e operações e ao mesmo
tempo a otimização das relações entre
fornecimento, manufatura e entrega.
Todo o processo começa com a organização interna, para depois se trabalhar as
relações com fornecedores e clientes.
A coluna mestra sobre a qual deverá
apoiar-se esta estrutura, é a área de
Planejamento. É necessário capturar a
demanda dos produtos, abastecer os centros de distribuição, produzir e obter os
insumos necessários para tal. Se o prezado leitor imaginar um único produto, formado por dois componentes, este processo parecerá fácil. Agora pense em milhares de produtos, compostos por
dezenas de componentes diferentes,
fornecidos por centenas de fornecedores
e entregues para milhões de consumidores. Como tudo isto se encaixa? Este é
o papel do Planejamento Integrado, que
conta atualmente com inúmeras ferramentas, para a realização desta tarefa,
sem a qual as outras atividades perdem
o sentido.
Um outro ponto importante é a completa integração entre as áreas. As metas
individuais são naturalmente antagônicas. Explico: Compras deseja negociar
grandes quantidades para barganhar
preço. A Manufatura busca produzir
grandes lotes para aumentar a eficiência.
A Logística deseja reduzir o frete, aumentando a utilização dos veículos. O
Planejamento deseja reduzir os inventários e garantir o atendimento aos
clientes, comprando e produzindo pequenas quantidades. Como compatibilizar
todas estas metas? Há uma máxima que
diz: “O ótimo das partes não é o ótimo do
todo”, ou seja, cabe ao executivo da área
estabelecer processos que garantam que
tudo aconteça de forma harmônica, em
benefício da organização e do consumidor
final. Há muito mais a ser dito, mas por
enquanto, reflitam a respeito. Até breve.
* Fonte:
Rubens E. Brambilla, diretor-executivo
da Associação para Educação em
Administração Empresarial (ABAI)
Adalberto Panzan Jr. é
vice-presidente da
Associação Brasileira de
Logística e profissional com
mais de dez anos de
experiência. Escreveu
especialmente para o Today
este artigo, com uma
análise da situação logística
brasileira
O
setor de logística deve
encerrar 2005 com um
crescimento acima de 10% em
relação ao ano passado,
quando movimentou cerca de R$ 213
bilhões. O aumento reflete a importância
que o setor vem ganhando na economia.
Apesar das incertezas do cenário político
brasileiro, as empresas não deixaram de
investir, pois o Supply Chain
Management se tornou uma área
estratégica para as organizações. Um
levantamento da Associação Brasileira
de Logística (Aslog) retrata essa
importância. No anuário “Logística no
Brasil 2005/2006”, lançado pela entidade
em setembro deste ano com uma análise
de 20 segmentos econômicos mais
representativos do PIB brasileiro, ficou
constatado
que
sem
estrutura,
equipamentos, mão-de-obra qualificada
e colaboração entre os membros da
cadeia não é possível aumentar a
eficiência e reduzir os custos das
operações, fatores hoje fundamentais
para competir no mercado.
No entanto, apesar dos avanços e dos
investimentos, ainda há muitos desafios
e obstáculos a serem vencidos. O mais
recente estudo realizado pelo Centro de
Estudos de Logística do Coppead/UFRJ
revelou, por exemplo, que o custo
logístico no Brasil chega a 12% do PIB
(nos Estados Unidos, esse percentual é
de 8%), mostrando o tamanho do
“gargalo logístico” que atravanca a nossa
economia. Uma das principais causas do
problema é a falta de coordenação dos
investimentos
e
infra-estrutura
logística. Governos, órgãos públicos,
empresas privadas e estatais e
concessionárias
realizam
investimentos de forma independente,
procurando resolver problemas pontuais
e regionais. Ao invés de se buscar a
complementaridade e integração entre
os diversos modais (ferroviário,
hidroviário, rodoviário, marítimo e
aéreo), busca-se a competição entre eles,
prejudicando a todos. Vemos assim
transportadoras rodoviárias competindo
com companhias aéreas, o porto de
Santos competindo com o porto de São
Sebastião e estes com o de Paranaguá.
Da mesma forma municípios e estados
competem entre si para atrair o capital
privado, investindo na construção de
rodovias,
rodoanéis,
aeroportos,
hidrovias e ferrovias, sem maiores
preocupações em relação ao custo x
benefício das obras e com a integração e
complementação com projetos de outros
municípios e estados.
Essa
situação
descoordenada,
acrescida da falta de uma
regulamentação clara por parte do governo
federal são os motivos pelos quais as
Parcerias Público-Privadas (PPP) ainda
sejam vistas com desconfiança por
empresas e organismos internacionais.
E com toda a razão: afinal, como garantir
o retorno do investimento em projetos de
milhões de dólares que se encontram
isolados de outros projetos de milhões de
dólares que deveriam ser complementares?
A situação só vai mudar com a criação
de um Plano Diretor de Logística para o
Brasil. Sob a responsabilidade de um
órgão público federal, o Plano Diretor
seria elaborado por representantes de
ministérios, secretarias estaduais,
municipais e iniciativa privada com o
objetivo de coordenar os investimentos e
projetos logísticos em função das
prioridades nacionais. Isso significa
substituir a competição pela colaboração, integração e complementação
da estrutura logística dos estados,
cidades e empresas.
Como empresários, executivos e
profissionais ligados à logística, nosso
papel é o de alertar à opinião pública os
prejuízos acarretados pela falta de uma
política nacional para o setor. E, por
outro lado, mostrar os benefícios que
esse plano diretor traria não só para as
empresas, mas para a sociedade como
um todo, por meio do aumento da
produção, preços mais competitivos e
mais empregos.
Adalberto Panzan Jr. é vicepresidente da Associação Brasileira de
Logística (Aslog)
3/4/2006
11:34
Page 11
Strategie Logistique
Sem Fio, mas bem conectadas
A Today Logistics & Supply Chain inaugura a parceria com a importante revista francesa
Stratégie Logistique, com a publicação deste artigo, da autoria de Christine Leroy, sobre a
tecnologia wireless. Traçando um panorama da realidade européia, mostra que as tecnologias para implementar uma cadeia logística sem fio já estão prontas. Mas o sucesso de um
projeto pressupõe um total domínio da transmissão e da qualidade dos dados
O
sonho de uma cadeia logística
totalmente eletrônica está se
concretizando. A maioria das
empresas já desenvolveu
redes sem fio nos depósitos. Agora, as
empresas de transporte como TNT
Logistics, Geodis, Graveleau, Viadis,
FM Logistic, Kuehne & Nagel ou Nexia
já equipararam seus transportadores e
entregadores de coletores móveis de
dados. Documentos, tais como o conhecimento ou o contrato de transporte,
podem ser consultados on-line no servidor Internet da empresa, em tempo
praticamente real. Esses investimentos
permitem prever ganhos importantes
em produtividade, na rastreabilidade e
no serviço ao cliente. A tecnologia RFID
(Radio Frequency Identification) desperta também grande interesse.
Entretanto, ela demora demais a desenvolver-se em relação ao esperado pelas
empresas de distribuição. A falta de
visão global do retorno sobre o investimento e as dificuldades de implantação
numa rede logística são citadas como o
principal freio ao seu desenvolvimento.
Quantidades enormes de dados
Geralmente, a adoção de tecnologias
de coleta de dados, suscitada por novas
necessidades em termos de qualidade e
rastreabilidade, gera problemas recorrentes de volume e de confiabilidade
dos dados. Por exemplo, se o Wal-Mart
colocasse ‘etiquetas inteligentes’ em
todos os seus produtos e lojas, o volume
de dados alcançaria 7,5 terabytes a
cada 36 horas. Isso representa o mesmo
volume coletado pelos mais potentes
telescópios de observação do universo.
Já o distribuidor não precisará desse
enorme volume de dados. Precisará de
muito menos, após a eliminação das
informações inúteis, e poderá distribuíTODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 18
las entre vários sistemas: os de lojas,
nos CDs ou na matriz, em vez de reunilos num computador central.
Além disso, a evolução da legislação
sobre a rastreabilidade impõe uma
organização sem falha na transmissão e
na confiabilidade dos dados. Isto implica em responsabilidade de todos os
envolvidos no processo. Nessas
condições, a transmissão eletrônica do
conhecimento - uma mensagem cujo
objetivo é o de fornecer detalhes e características sobre as mercadorias enviadas ou a serem enviadas, em particular o SSCC (Serial Shipping Container
Code) – tornou-se um problema essencial para varejistas como Auchan,
Leclerc ou Intermarché, e ainda para
muitas empresas industriais. Requer
uma generalização do web-EDI para os
pequenos fornecedores. Os intercâmbios de dados informatizados (EDI) têm
um futuro brilhante a sua frente.
3/4/2006
11:35
Page 12
CPIM
O ERP, fator de competitividade para
as empresas, mas não sem risco!
A
O autor, Eric Prigent, explica alguns princípios para conduzir bem o projeto
de instalação do ERP
modernização dos sistemas
de informação passa cada vez
mais pela instalação do
Progiciels, conjunto de softwares de Gestão Integrados (PGI),
tradução da sigla americana ERP
(Enterprise Resource Planning), geralmente utilizado para designar este
tipo de solução. As grandes empresas e
suas sucursais rapidamente entenderam os benefícios do ERP; em seguida
outras PME à sua volta, sob a pressão
da concorrência, foram forçadas a adotar os mesmos procedimentos.
Entretanto, o caminho pode ser cheio
de obstáculos, se diversas precauções
não forem tomadas.
O ERP apresenta muitas vantagens
ligadas à automatização das aplicações
de gestão construída de acordo com
uma abordagem transversal da empresa em redor de uma
base de dados única que eliminam
assim as apreensões múltiplas e riscos
de erros induzidos. Mas o interesse
principal é, sobretudo a supressão das
conversões entre aplicações que permitem ter em conta, em tempo real, o
conjunto dos acontecimentos que participam no ciclo de vida dos produtos,
melhorando assim a resposta da
empresa. Contudo, estas vantagens
serão obtidas apenas no fim de um percurso longo e difícil.
No entanto, sem minimizar os
riscos, o respeito a algumas regras
básicas pode permitir tocar o projeto
com boas condições de sucesso:
Ser consciente de que o procedimento será fonte de numerosas dificuldades.
No lançamento, os participantes
devem ser convencidos que o projeto
terá êxito apenas graças ao esforço de
cada um, sobretudo quando as coisas
ficarem ruins (porque obrigatoriamente irão piorar). Todos devem
saber que inevitavelmente isso se
traduzirá numa sobrecarga
importante de trabalho, em
parte pela necessidade de
refazer o que já foi feito,
diante dos ‘desfuncionamentos’ do ERP (parâmetros
incoerentes), e também
certo desânimo e até mesmo
lágrimas para as pessoas
que não agüentam o stress.
No lançamento do projeto
definir por escrito as necessidades da empresa
Um caderno de encargos deve
ser construído para descrever as
especificações funcionais que deverão
ser levadas em conta pelo novo sisTODAY LOGISTICS & SUPPLY CHAIN - 20
tema. Será o documento contratual
sobre o qual deverão apoiar-se os
prestadores detectados para o fornecimento do ERP. Este documento será
suficientemente preciso, de modo que
os fornecedores possam comprometerse claramente. Deverá, no mínimo,
descrever as especificidades da
empresa, evitando tomar por evidente
o que não o é necessariamente (por
exemplo, um “software” de origem
americana não disporá talvez de um
sistema contábil bem adaptado à legislação francesa e aos meios de pagamento em vigor).
Lembremos que o caderno de encargos é o único documento susceptível de
ser utilizado no caso de dificuldade de
ordem jurídica. Partir da constatação
que tal fornecedor dispõe da boa
solução, através de uma simples
maquete, sem ter podido validar tecnicamente a solução proposta seria um
erro fatal sem recurso possível, no caso
de dificuldade provável por falta de ter
verificado a adequação do ERP às
especificidades da empresa.
Fazer uma concorrência suficientemente ampla
É indispensável realizar uma concorrência e não se precipitar para um
fornecedor, sem estudo comparativo
suficientemente profundo. Além disso,
a complexidade de instalação do ERP
impõe evitar orientar-se para produtos
“exóticos” vendidos a algumas
unidades, exceto se, certamente, a
atividade muito específica da empresa
é incompatível com as funcionalidades
dos grandes “software” do mercado.
Convirá verificar, em fase final de
seleção, as referências indicadas pelos
prestadores para delimitar em qual
contexto a solução foi instalada e eventuais dificuldades encontradas.
Não visar o todo integrado pelo todo
integrado
O ERP deve ser escolhido para as
funcionalidades que estão no centro do
propósito da empresa (comprar, vender
e produzir) para outra atividade, é
melhor escolher o que parece mais
adaptado à empresa do que tomar o
módulo correspondente ERP se ele se
revela ser apenas satisfatório. A contabilidade é um bom exemplo. Quem
mais é, a integração da contabilidade
no ERP reduz a segurança. O que
aconteceria se, por exemplo, no caso de
“avaria social” se a contabilidade fosse
integrada no mesmo ambiente material e “software” do que as outras aplicações? Nestas condições, não é preferível isolar a contabilidade do resto do
sistema tendo recurso para conversões
para atualização dos dados ?
Prever um orçamento realista
A instalação do instrumento é a
fonte de numerosos custos complementares não previstos no começo:
eventual extensão da configuração
material, assistência do prestador
mais
caro/pesado
do
que
o
previsto,desenvolvimentos complementares para levar em conta as
especificidades não previstas. Nestas
condições, orçamento do princípio pode
ser aumentado de 20 para 30% e
mesmo duplicar na falta de caderno de
encargos. Convém levar em consideração na avaliação dos custos desde o
começo do projeto para evitar
desagradáveis surpresas posteriormente.
O ERP, um projeto da empresa
Não é necessário entrar em detalhes
do assunto para compreender que a
instalação de um ERP é um projeto
estratégico em relação a todo o ambiente da empresa e que a esse título
deve ser levado, ao longo de toda a sua
evolução, pela Direção Geral. É a ela
que retorna o trabalho de explicação do
porquê do projeto e as suas conseqüências sobre a empresa e os homens.
Organizar o projeto
Pode ser mais que qualquer outro
projeto, pela sua complexidade, a
instalação de um ERP necessita de
uma organização rigorosa. Uma das
dificuldades que encontrará a PME
será a mobilização de uma equipe suficiente para respeitar os prazos previstos e passar o tempo necessário para o
teste das funcionalidades antes da sua
exploração. Notaremos que a fase de
parametragem e de teste é uma das
etapas mais críticas, no entanto freqüentemente subestimado. Também é
preciso cuidar para não somente designar um chefe de projeto, mas também
para instaurar uma equipe piloto suficiente e representativa das diferentes
funções referidas para realizar bem
esta pesada tarefa.
Conduzir a mudança
O ERP questiona os hábitos pelas
mudanças importantes dos procedimentos. Convém que os utilizadores
sejam cercados na transformação da
sua atividade. Na falta disso, seria a
rejeição do instrumento e as dificuldades com o passar do tempo cada vez
mais insuperável. Paralelamente ao
apoio esperado pelos utilizadores,a formação não deve ser negligenciada. Ela
condiciona a adoção do novo sistema.
Trata-se não somente de fazer compreender aos utilizadores as mudanças
nas suas tarefas, mas também
explicar-lhes a arquitetura global do
sistema de modo que incorporem bem
a lógica do novo sistema, que meçam a
contribuição de cada um ao tratamento da informação e percebam os
desafios para a empresa.
Saber questionar os hábitos
Quando as funcionalidades não
cobrem perfeitamente as necessidades da empresa, é melhor sempre
que possível alterar a organização
para colar às especificações do “software” e assim evitar sobrecarregar os
desenvolvimentos e criar dificuldades
quando da implantação de cada nova
versão do instrumento. No entanto,
convém efetivamente pesar o alcance
destas escolhas.
Comunicar, sempre comunicar
Entre o momento em que os utilizadores foram informados da existência do projeto e aquele no qual o novo
sistema torna-se operacional, é indispensável explicar regularmente o estado de adiantamento para que, em
primeiro lugar, sintam-se informados,
considerados e não fazendo parte do
instrumento como recurso. É também
a melhor maneira de conservar o nível
de mobilização necessário. Além disso,
quando as coisas forem ruins será
necessário falar sobre isso. Caso contrário, os espíritos nostálgicos ou
rebeldes reclamarão por toda a parte
que era melhor antes, pondo em risco
de fazer fracassar/encalhar o projeto!
Como os princípios, acima, nos lembram, o sucesso do projeto está em
idéias simples que poderíamos resumir
em três idéias :
* Pragmatismo e método para evitar
cair na instalação de uma fábrica de/a
gás,
* Rigor para dominar custos e prazos –
* Psicologia, por último, para
explicar a mudança desejada e fazer
com que seja aceita por todos.
No entanto, geralmente, falta alguma coisa para que o projeto seja um
sucesso. Um estudo americano (*) publicado no fim de 1999 confirma isso
com acuidade:
- 40% dos projetos foram abandonados no meio do caminho –
- 36% tiveram pelo menos 6 meses
de atraso
- 42% tiveram um orçamento que
ultrapassou/superou mais de 20% em
relação ao orçamento inicial
- 48% não deram os resultados
esperados.
Portanto cuidado!
(*) O estudo foi realizado por Georg Plossl
sobre uma amostra de 360 grandes empresas americanas que tiveram um projeto de
instalação de um ERP.
3/4/2006
Artigo André Mesquita
11:39
Page 13
Brasil
A Logística da história Logística
A
credito que nesta altura do
campeonato, o ilustre imperador da Macedônia,
Alexandro Makedonon III,
mais conhecido como Alexandre, o
Grande , um dos precursores da
Logística na antiguidade deve estar
se revirando no sepulcro, em face da
grande confusão que o empresariado
brasileiro faz na real finalidade do
termo em evidência. Guerreiro por
natureza, estrategista por sobrevivência, Alexandre, o Grande fazia
verdadeiras proezas com seu exército
de 40.000 mil homens. Com seu
notável poder de movimentação,
suprimento e articulação por regiões
inóspitas,
conseguia
suplantar
exércitos inimigos com o triplo de
contingente, através da Logística!
Na década de 20, os norteamericanos testemunharam uma
revolução no seu cotidiano e alguns
anos depois na humanidade, o
advento do automóvel, na qual mudou
o conceito de movimentação de
pessoas e produtos sobre o planeta
Terra. Nos anos 40, presenciamos o
desabrochar da Logística de forma
mais ostensiva, pelos esforços de
guerra, empreendidos na Segunda
O professor André Luiz
Rosa Mesquita, que
ensina Logística no
Centro de Capacitação e
Aprimoramento
Profissional (CECAP),
em Santos (SP),
preparou este pequeno
artigo sobre alguns
pontos da evolução da
Logística, no avançar
dos tempos
Guerra, na qual ficou gravado nos
anais da humanidade a maior
operação Logística que já se teve
conhecimento, o desembarque na
Normandia, o Dia “D”.
Os tempos mudaram um pouco de
lá para cá, mas nem tanto.
Continuamos vendo exércitos nas
grandes corporações e instituições
logísticas, avançando sobre terras
nunca imaginadas.
A notável contribuição da Toyota no
desenvolvimento do conceito just-intime e da Harvard e da Columbus Ohio
no desenvolvimento dos primeiros
cursos de graduação de Logística têm
que ser enfatizados, pois foram
desafios coroados com sucesso.
Volvemos a este torrão maravilhoso, chamado Brasil, que às duras
penas o empresariado vem compreendendo na sua essência a real
importância da Logística na Cadeia
de Suprimentos.
Acredito que o amigo leitor achou
estranho em colocar a SCM (Supply
Chain Management) acima da
Logística, mas a representatividade
que a Cadeia de Suprimentos tem
sobre o processo de fornecimento de
matéria-prima, manufatura e distribuição é muito mais amplo.
Atualmente temos ouvido muito
falar na Gestão Colaborativa na
Cadeia de Suprimentos, acredito ser a
única alternativa de agregar qualidade, agilidade e diferenciação no
produto e/ou serviço.
Compartilhar tecnologias, custos
(que ainda é um grande tabu) e
experiências este é o desafio para a
Logística
contemporânea
nesta
década, chegar ao estado da arte,
assumindo a concepção do consumo
pela ótica de quem compra, ou seja, do
consumidor. Fora disso, continuaremos
falando
de
teorias
mirabolantes e vãs sem aplicabilidade
alguma.
André Luiz Rosa Mesquita, é professor
de Logística no Centro de Capacitação e
Aprimoramento Profissional (CECAP) em
Santos, e graduado em Administração de
Empresas pela UNIMES/Santos.

revista_today logistics_00_internet.qxd - TODAY

Transcrição

Documentos relacionados

Recrutamento - Departamento Supply Chain

Pelo quarto ano consecutivo, a DHL Supply Chain é

Folheto informativo

Camara BRA-ProgramaModelo_2015_ALT21

Portal NeoGrid

revista_today logistics_16_internet.qxp - TODAY

revista_today logistics_19_internet.qxp - TODAY

Integrated Defense Systems

revista_today logistics_04_internet.qxp - TODAY

Global Logistics Trends 01/2009