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Transcrição

Sumário
Editorial
06
Operadores logísticos e parcerias estratégicas, em
busca da vantagem competitiva, de Kleber dos Santos Fernandes
10
Saiba como são as melhores práticas
logísticas da Ferrero Rocher, da França
EXPEDIENTE
12
Você sabe estabelecer prioridades, ,de Daniel
Druwe Araújo, 2ª Parte
Thelma Almeida Santos - Diretora Executiva
Cecília Borges - Editora - Mtb-19.229-SP
[email protected]
Antonio Carvalho - Editor de Arte
Cíntia Luz - estagiária
Elenita Senger - Publicidade
[email protected]
Tradutores:
Luiz Macedo - inglês
Conselho Editorial
- Cristiano Cecatto
- Laurent Frédéric Bernard
- Nelson Rosário - CPIM, CSCP
- Rubens E. Brambilla - CPIM, CIRM,
CSCP, P. Eng.
Contatos:
[email protected]
R. Fernandes Moreira, 1166
cep 04716-003 - São Paulo - Brasil
Tel: 55 (11) 51 84 17 10
15
A complexidade na gestão
da cadeia de abastecimento, de Cristiano Cecatto
17
20
Compras, área estratégica da empresa, de
Patrícia Longhi
Express – Informações do mercado de logística
e supply chain
22
Agenda
TODAY Logistics & Supply Chain - 03
vó teresa
Editorial
Editorial
Missão maior
uando a revista TODAY Logistics & Supply Chain foi lançada, há quinze
Q
números tínhamos em mente a divulgação das melhores práticas logísticas e de supply chain para a evolução do segmento e desenvolvimento
das empresas, e principalmente para o engrandecimento dos profissio-
nais que fazem as companhias. Entretanto, com os bons resultados, nossos objetivos
foram ampliados. Percebemos nesse relativamente curto espaço de tempo – e com a
constatação do aquecimento global e das nefastas conseqüências – que nossa missão
necessitava de maior abrangência. De acordo com pesquisa realizada pelo Anuário
Gestão Ambiental 72% das grandes empresas nacionais não têm projetos para reduzir
emissões de CO2; 53% das empresas não usam fontes alternativas de energia; 71% das
empresas não lançam o passivo ambiental no balanço publicado; 85% das empresas não
utilizam papel reciclado. Assim, a revista TODAY Logistics & Supply Chain decidiu
lançar o, por enquanto, suplemento TODAY Ambiental. Justamente para que os profissionais de logística e supply chain mirem-se no exemplo das companhias que têm o que
contar. O desafio é grande, emergente e ao mesmo tempo fascinante. Certamente descobriremos profissionais apaixonados pelos temas ambientais, tanto como os que
encontramos em logística e supply chain. E eles sem dúvida alguma, escreverão e colaborarão com o mais novo canal de comunicação entre informação globalizada e público
leitor especializado e altamente qualificado. Nesta edição, temos os artigos: Operadores
logísticos e parcerias estratégicas, em busca da vantagem competitiva, de Kleber dos
Santos Fernandes; Compras, área estratégica das empresas, de Patrícia Longhi; A com-
plexidade na gestão da cadeia de abastecimento, de Crtistiano Cecatto e a segunda parte
de Você sabe estabelecer prioridades?, de Daniel Druwe Araújo. Além disso, as informações de mercado e a agenda de cursos para os interessados em crescer e aparecer.
Lembramos que a partir deste ano a TODAY Logistics & Supply Chain, depois de um
ano de distribuição gratuita, passa a ser oferecida em assinatura anual. Pedimos sua
colaboração, leitor, pois com seu apoio podemos consolidar nosso projeto e ir muito
mais longe. Leiam, critiquem, contribuam, a revista é sua!
Boa leitura!
Cecília Borges
Editora
[email protected]
Logística
O p e r a d o r e s l o g í s t i c o s e p a rc e r i a s
estratégicas, em busca da vantagem
competitiva
Consumidores exigentes, compras por impulso, ferramentas de marketing funcionado a todo o vapor no dia-a-dia das
cadeias de suprimentos das empresas, necessidade de disponibilidade de produtos com estoques otimizados, gargalos a
serem quebrados, trade-offs a serem resolvidos. Quem aparece para o mercado como uma forte vantagem competitiva? A
resposta para esta pergunta nos leva a uma ferramenta das cadeias de suprimentos, a Logística. A autoria deste artigo é
de Kleber dos Santos Fernandes, professor de Supply Chain Management da Unicid, em São Paulo
s empresas necessitam cada vez
mais de vantagem competitiva.
Diante deste quadro a Logística aparece como uma fatia muito importante dentro das estratégias das empresas. Fazer
logística não é fácil, muitos confundem os
conceitos e protagonizam uma verdadeira
sopa de letrinhas com expressões norteamericanas adaptadas ao nosso idioma.
Transportadoras estampam em seus
caminhões expressões como just in time,
supply chain management, know-how... e
muitas vezes oferecem o conjunto de atividades denominado logística, sendo que na verdade realizam apenas uma etapa deste pro-
A
cesso – o transporte.
Cada segmento requer processos e operações mais enxutas, e como não seria diferente economia de tempo. Sabemos que o
tempo não pode ser armazenado, porém
podemos ganhá-lo para outras atividades; se
economizamos em uma atividade, podemos
dedicar o tempo adquirido para outras que
se encontram abandonadas ou potencialmente pouco aproveitadas. Uma combinação perfeita seria a busca incessante de
cumprir os lead times de seu segmento, executando um correto just-in-time, a fim de
obter como resultado final o valioso tempo.
A Logística, com seu conjunto de atividades: armazenar, transportar e distribuir, tem
como objetivo a perfeita execução de suas
operações e aparece como o facilitador para
a conquista do valioso tempo. Muitas empresas encontram dificuldades e até mesmo
desconhecimento para execução desta atividade vital para o perfeito funcionamento dos
objetivos e metas estabelecidos por seus
diretores e gerentes.
Diante deste quadro fica evidente que a
Logística trabalha para suprir as expectativas dos dois lados das cadeias de suprimentos, empresas e clientes. A figura do operador logístico ganha força no nosso País, pois
as companhias precisam de ótimos resultados logísticos e estão optando em investir
em suas parcerias com as empresas especializadas e detentoras do conhecimento, bem
como tecnologias para atender na hora
certa, no lugar certo e na quantidade certa!
Ao longo dos últimos anos percebemos o
forte crescimento dos operadores logísticos
em nosso território nacional, com presença
de empresas nacionais e estrangeiras, focadas em vários segmentos. Podemos citar
alguns exemplos muito praticados.
Multi-Clientes: Operadores logísticos
detentores de instalações e tecnologias
aptas a receberem vários clientes, gerenciando suas necessidades logísticas, a partir
de um mesmo armazém, compatibilizando
ou segregando produtos, oferecendo áreas
específicas de armazenagem, como por
exemplo áreas climatizadas e/ou refrigeradas. As empresas que trabalham com operadores nesse formato apontam fortes
reduções de seus custos operacionais.
In-Company: Operadores logísticos que
assumem a gestão da Logística dentro de
seu próprio cliente, utilizando-se de suas instalações,
podendo ou não oferecer
a tecnologia também.
Muitas vezes a empresa
possui o departamento de Logística, mas
não está em seu core business executar a
arte de armazenar, distribuir e transportar,
e visualiza a necessidade de entregar a
gestão para especialistas, otimizando os
seus resultados uma vez que o que se espera desta etapa são resultados como pontualidade e acuracidade.
Full-Dedicated: Operadores Logísticos
que oferecem o Centro de Distribuição para
um único cliente, onde operador e cliente
desenvolvem uma gestão integrada no
gerenciamento da logística. A participação
da empresa foco neste formato é ativa, estan-
Logística
do ela totalmente dedicada à operação, mas
com a mão-de-obra terceirizada na operação
e mantendo as tomadas de decisão sob o seu
domínio. A possibilidade de perda de informações-chave se torna muito reduzida, pois
diferentemente dos outros dois formatos o
planejamento é da empresa foco.
Em visita realizada a França em novembro de 2006, juntamente com a equipe da
TODAY Logisticis, tive a oportunidade de
comparar Operações Logísticas de diferentes empresas. O que ficou claro na nossa
visita foram os ótimos resultados observados nas companhias que operavam sua
logística com Operadores Logísticos.
A figura do operador transforma a
empresa foco em um cliente interno. Ao
optar pela contratação de um operador logístico a empresa precisa entender que gestão
do conhecimento e fortes investimentos em
tecnologias serão fundamentais para esta
parceria estratégica alcançar o sucesso.
Muitos operadores oferecem soluções e otimizações inteligentes para empresas que
necessitam de cuidados e necessidades
especiais para os seus produtos, ou simplesmente necessitam de ajuda para fazer com
que o seu produto chegue com qualidade no
seu destino final. O relacionamento entre a
empresa foco e o operador logístico deve
sustentar a sua relação em uma expressão já
muito conhecida, mas pouco aplicada, trabalho colaborativo.
Quando pensamos em trabalho colaborativo devemos buscar a total homogeneidade
nas operações. A empresa foco deve absorver este operador como uma célula de sua
cadeia de suprimentos. O fato de a empresa
foco ser o cliente do operador não deve distanciá-lo das operações e totais particularidades de seu produto.
O mercado apresenta ótimos operadores
logísticos que desenvolvem contratos de
prestação de serviço, praticamente fundindo
as duas empresas, e dedicando-se a um
único objetivo atender o cliente de primeira
camada da empresa foco.
Conclusão:
Durante visitas, experiências profissionais e acadêmicas com operações logísticas
visualizei nas empresas que utilizam os serviços de Operadores Logísticos especializados e comprometidos com a marca de seus
clientes, excelentes resultados em seus
processos de armazenagem, transporte e
distribuição de seus produtos. As companhias apresentam satisfação de todos os
envolvidos e desenvolvem o correto conceito de Gestão Integrada do Processo
Logístico, onde as empresas envolvidas
focam e centralizam as suas atividades no
seu core business, caminhando para a aqui-
necessário para produção de um lote de
produção.
supply chain management, processos e
funções que envolvem fornecedores-clientes
e ligam empresas desde a fonte inicial de
matéria prima até o ponto de consumo do
produto acabado. As funções dentro e fora
de uma empresa que garantem que a cadeia
de valor possa fazer e providenciar produtos
e serviços aos clientes.
trade-offs: representa uma relação de incompatibilidade, em que a melhoria de uma
dimensão necessariamente leva a uma perda
em outra.

sição de vantagem competitiva de seu produto no mercado.
Anexo:
core business: Expressão que define algo
relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio da empresa
cross-docking: operação de rápida movimentação de produtos acabados para expedição, entre fornecedores e clientes, chegou e já sai, não gerando armazenagem.
Just-in-time atender ao cliente interno ou
externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades necessárias para
a operação/produção.
know how conjunto de conhecimentos práticos não patenteados, decorrentes da experiência do Franqueador e por ele testado. É
secreto, substancial e identificado.
lead time: tempo que decorre entre o instante de entrada de um item no sistema até
o instante de saída deste item do sistema.
Tempo que uma peça leva para mover-se ao
longo de todo um processo ou um fluxo de
valor, desde o começo até o fim. Tempo
Referências bibliográficas
PIRES, R.I.: Silvio. Gestão da Cadeia de
Suprimentos. Atlas S.A, São Paulo, 2004.
COUGHLAN, Anne T. Canais de Marketing
e Distribuição / Anne T. Coughlan, Erin
Anderson, Louis W. Stern e Adel I. El-Ansary;
trad Lucia Simonini – 6 ed. – Porto Alegre:
Bookman, 2002
PAIVA, Ely Laureano: Estratégia de
Produção e de Operações / Ely Laureano
Paiva, José Mário de Carvalho Jr e Jaime
Evaldo Fensterseifer.-Porto Alegre: Bookman,
2004.
VICENTE, José: Gestão Logística do
Transporte de Cargas / José Vicente CaixetaFilho, Ricardo Silveira Martins,: São Paulo:
Atlas, 2001.
Autor: Prof. Kleber dos Santos Fernandes é
Pós Graduado em Logística e Supply Chain pela
Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU), especializado em Varejo e Logística na Youngstown
State University (YSU), formado em Farmácia
Industrial pela Universidade de Mogi das
Cruzes, Professor de Supply Chain Management
da Universidade Cidade de São Paulo – (UNICID) e Farmacêutico Responsável de Logística
das empresas BASF e EBAMAG.
Case Ferrero Rocher
Mundialmente
gostoso
É o nome Ferrero Rocher,
fabricante das guloseimas
Kinder Ovo, Tic-tac,
bombons Kinder, entre
tantas outras. A primeira
visita técnica Benchmarking
TODAY levou um grupo de
brasileiros à Europa para
conhecer as melhores
práticas logísticas e de
supply chain. Nesta etapa,
visitamos o CD da Ferrero
Rocher, na França
ra final de novembro, a temperatura média dos dias oscilava entre 5º
e 10ºC, tempos fechados, chuvosos,
final de outono na Europa. As peruas Volvo
XC90 rodavam macias pelas estradas do
interior do oeste da França, a Normandia.
Na noite anterior, havíamos chegado, jantado e dormido em Rouen, só tendo a percepção noturna do local onde estávamos.
Na manhã seguinte, muita fria, vimos
uma cidade limpa, próspera e orgulhosa de
seus pontos turísticos como a Cathédrale
Notre-Dame, pintada por Monet e de ser o
berço de Gustave Flaubert, o romancista
(1821-80), que nasceu e cresceu em Rouen,
que usou a cidade como pano de fundo para
as cenas de sua obra-prima Madame
Bovary. Em Rouen também fica a filial fran-
E
cesa da Ferrero Rocher. Gregory Debuchy,
gerente das atividades logísticas da companhia recebeu a equipe de brasileiros e
contou que a forte sazonalidade das vendas
é uma importante característica da companhia no mundo todo.
“Somos muito criteriosos com a qualidade dos nossos produtos e isso inclui não só
a sua produção, como o manuseio, a armazenagem e a distribuição”.
Debuchy frisou que a época de maior
consumo dos bombons está entre o Natal
e a Páscoa, sendo as duas datas referentes
a picos de demanda, a primeira pelas baixas temperaturas e a segunda pela tradição universal de se presentear com chocolates. Assim, a programação acaba
sendo determinada pelo departamento
fábrica de chocolate italiana nasceu em
1946, na pequena cidade de Alba, do
sonho de Pietro Ferrero em produzir chocolates de alta qualidade para ocasiões especiais,
Ele começou distribuindo seus produtos em
pequenas lojas locais e outros estabelecimentos. Um dos primeiros produtos da Ferrero foi
uma pasta de chocolate chamada Pasta
Gianduja, que depois viria a se chamar Nutella.
O sucesso da empresa sempre esteve baseado
em três virtudes: matéria-prima de ótima qualidade, modernos métodos de fabricação e um
eficiente sistema de distribuição para que o
produto chegue às mãos do consumidor sempre fresco. Na década de 50, a filha, Michelle e
sua mãe, Piera assumiram o controle da
Ferrero Rocher. Com as mulheres no comando a empresa cresceu rapidamente, com
estratégias inovadoras de Marketing, lançamento de produtos únicos e inovações na produção. Em 1956, a Ferrero construiu uma nova fábrica na Alemanha, aumentando seus
domínios no mercado europeu. Dois anos mais tarde a França ganhava novas instalações.
Nas décadas de 60 e 70, a empresa focalizou a expansão internacional, abrindo subsidiárias, pontos-de-venda e escritórios de representação em vários países do mundo. Chegou
ao Brasil em 1994.
A
comercial e resta à produção concentrar
as atividades em épocas que antecedem as
datas mais fortes para a comercialização
de chocolates: Natal e Páscoa. Com o
escritório e CD localizados ao lado da
fábrica, a responsabilidade de entrega
estende-se por toda a França. Trabalham
com três operadores logísticos, especializados em transporte refrigerado.
Sem bombom no calor
O CD funciona com um corpo de 70
funcionários com contrato permanente,
mas pode chegar a 250 temporários nos
períodos de maior movimento. A média de
posições-palete vai de 14 mil (mais baixa)
a 200 mil no mês em fevereiro, na prepa-
ração para a Páscoa. As atividades do centro de distribuição concentram-se na
recepção, estoque, picking e expedição.
Debuchy justifica a utilização do WMS
padrão da Infolog para o controle de todas
as funções do CD: “É mais simples e
abrangente a todos os operadores. Qualquer desenvolvimento específico envolve
treinamento e tempo”.
No CD visitado, a movimentação é feita
com os produtos acabados, não há nenhum processo de fabricação. Com baixas
temperaturas para manter a frescura dos
bombons, o controle da data de validade é
um dado fundamental na expedição.
O executivo explicou também que a
orientação de não comercializar as guloseimas nos meses quentes (entre abril e
setembro) é mundial e rigorosamente obedecida em todas as partes do mundo. “O
sucesso da Ferrero Rocher é o Kinder
Ovo, que a concorrência tenta imitar, mas
não consegue”, enfatiza. Com um intervalo
de 12 e 14 dias, entre a fabricação, montagem e chegada ao CD, os produtos têm em
média 3 meses de validade.
Na opinião de Gregory Debuchy a atividade logística é fundamentalmente composta pela mão-de-obra. A evolução da
valorização dos profissionais que trabalham nas operações logísticas na França
trouxeram um quadro econômico característico: em 6 anos o custo do produto para
o consumidor aumentou 5% e o salário
mínimo francês aumentou 15%. “No caso
da Ferrero, essa situação é mais séria, pois
nossos funcionários ganham acima da
média”, comentou. A política de responsabilidade social tem recebido destaque ao
longo desses últimos anos. “Contratamos
pessoas portadoras de deficiência física e
implantamos ações preventivas de medicina do trabalho”. As ações mostram o valor
que a companhia dá aos funcionários.
Gerenciamento
apresenta o quadro da figura 2.
Esta é a segunda parte do artigo escrito
por Daniel Druwe Araújo, associado à
consultoria Oliver Wight. Na edição
anterior, o autor mostrou que a priorização
precisa ser guiada pelos objetivos e
estratégias de longo prazo, evitando
instabilidade e conflitos entre lideranças
2ª parte
riorizar significa renunciar, a cada
passo do processo de Planejamento
Estratégico, a aquilo que é menos
relevante, de forma a permitir o foco e a
viabilidade do que a direção da empresa
decide ser realmente importante (fig. 1).
Consideramos que o longo termo da
Visão e Missão permitem ainda alguma
proposta mais sonhadora, em que os meios
não estão totalmente definidos. Mas quanto
mais curto o prazo em que os objetivos
devem ser realizados, maior a necessidade
de demonstrar claramente a existência das
necessárias condições humanas, materiais e
tecnológicas.
Na medida em que se evolui da Visão
para os Objetivos e ações de execução, são
critérios importantes para a escolha do que
manter e do que cortar: alinhamento à Visão
e Missão, competências requeridas, retorno,
risco técnico e de negócio, sustentabilidade
e potencial para diferenciação e
competitividade. Priorizar elementos,
P
objetivos ou atividades sem
a eliminação do que não foi
priorizado leva a confusão, perda de
responsabilidade e injustiças.
Nesta conclusão retomamos a questão
da responsabilidade e explicamos a
aplicação da técnica ESF para garantir a
coerência entre objetivos, atividades de
execução e condições necessárias.
Responsabilidades
A Direção da empresa tem a
responsabilidade indelegável e inescapável
de decidir o que é estrategicamente
relevante e de assegurar a coerência entre
objetivos, atividades de execução e condições e recursos necessários.
Objetivos e tarefas podem ser extremamente desafiadores porém precisam ser
viáveis. Travestidos de ‘stretched goals’,
‘esforço extra’ ou de outros eufemismos, a
colocação de objetivos inviáveis erode a
responsabilidade em toda a organização.
Considere-se um chefe que atribui a um
time de trabalho cinco objetivos para o ano,
sabendo que será inviável realizá-los todos.
Estabelece então a prioridade de realização
e termina com a recomendação clássica de
que ‘façam o melhor e o mais que puderem’
Ao final do ano, o time de trabalho lhe
Esse time de trabalho deve:
ganhar um bônus por ter realizado três dos
objetivos e parte dos outros dois;
perder seus bônus por somente ter realizado
três dos objetivos;
ser repreendido por não ter seguido a
prioridade estabelecida?
Uma vez que não foi feito um claro corte
de quais objetivos tinham condições
apropriadas para realização, é difícil dizer se
o que foi alcançado significa que o time se
superou ou se seus membros foram
negligentes e ineficientes.
Discutindo com o time, o chefe é
lembrado que o segundo objetivo atrasou-se
devido à dependência de um outro
departamento cujas prioridades eram
diferentes. Uma vez que não era possível
trabalhar no objetivo prioritário devido à
dependência de terceiros, o time iniciou
trabalho nos objetivos menos prioritários.
A energia passa então a ser dedicada às
justificativas para a não-realização.
O time sente que se superou, realizando
mais do que seria razoável nas condições
(ou na falta de condições). O chefe está
frustrado por que esperava poder apresentar
à alta direção pelo menos quatro objetivos
daquele time realizados e o quinto em
progresso. Mas não tem bases sólidas para
provar que o time poderia ter feito um
trabalho maior.
Muito temos avançado no
desenvolvimento de subordinados com iniciativa e
criatividade para assumir
desafios e capacidade de
julgamento para tomar decisões. Entretanto, isso não
pode eximir os líderes de
assegurar a coerência entre os
objetivos e as condições para
execução.
É necessário, portanto, que os líderes,
desde o Presidente da Corporação ao mais
simples líder de grupo, assumam sua
responsabilidade de decidir quais objetivos
ou tarefas serão cancelados, quando não
houver recursos e condições para realizar
todos. Uma vez que objetivos e tarefas
comprovadamente viáveis sejam atribuídos
aos executores, estes devem ser plenamente
responsabilizados pela sua realização.
Uma outra responsabilidade importante
das lideranças é assegurar a coordenação e
coerência entre as diversas áreas para que
não se perca capacidade de execução devido
a diferenças de orientação. Essa
responsabilidade será mais fácil e
naturalmente desempenhada na medida em
que o fluxo da figura 1 seja executado para a
organização como um todo e não
departamentalmente.
ESF
Esta é uma regra simples para assegurar
a mencionada coerência entre objetivos,
atividades de execução e condições
necessárias. Corresponde aos três critérios
fundamentais: Essencial, Suficiente e
Factível. Embora Factível não seja uma
palavra muito usada em português, permite
manter a mesma sigla usada em Inglês, de
Essential, Sufficient and Feasible.
Essencial - nas empresas modernas há
sempre uma profusão de propostas de
atividades importantes. Algum diretor
participou de um congresso, leu um livro ou
visitou uma outra empresa e se encantou
com um novo programa. Um problema de
qualidade ou capacidade exige um novo
equipamento e uma nova tecnologia.
Clientes requerem uma nova certificação. A
matriz decide implantar um novo sistema
ERP. Simultaneamente, incentiva-se a
geração de idéias de ‘bottom-up’ e há
algumas centenas delas sendo analisadas.
Reconhecendo que não há recursos
suficientes para fazer tudo que é proposto, as
empresas classificam as idéias segundo
alguns critérios como, por exemplo:
- contribuição para cada objetivo estratégico;
- complexidade / facilidade de realização;
- custo / benefício.
Embora válidos, esses critérios não
impedem que propostas com boa pontuação
sejam escolhidas sem que, na verdade sejam
essenciais à realização dos objetivos
estratégicos. ‘Estabelecer objetivos e
estratégias não é tão difícil, o difícil é
renunciar a todas as outras possibilidades
tão atraentes que ficam de fora’.
O critério ‘Essencial’ pede que se
demonstre que não há como atingir os
objetivos estratégicos sem que a atividade
em questão seja realizada. Para muitas das
atividades a resposta será “não é essencial
mas é importante, contribuirá muito”.
Na situação ilustrada na figura 3 talvez
as atividades de Implantação do 5S e do
Curso de Liderança consigam somar mais
pontos devido às suas contribuições para
vários objetivos. Ainda assim, por não
serem essenciais, deverão em princípio
Gerenciamento
SCM
“
Priorizar significa renunciar,
a cada passo do processo de
Planejamento Estratégico,
a aquilo que é menos relevante,
de forma a permitir o foco
e a viabilidade do que a direção
da empresa decide ser
realmente importante
ser rejeitadas.
Ficarão na ‘lista de espera’ e se, após
garantidos os recursos para a realização de
todos os objetivos estratégicos, ainda houver
recursos sobrando, serão reconsideradas.
Suficiente
Eliminar as atividades não essenciais é
um passo importante, pois reserva os
recursos para o que é realmente essencial.
Isso porém, não garante que as atividades
mantidas serão suficientes para realizar
todos os objetivos. Por exemplo, a
Substituição dos Sistema ERP, conquanto
essencial, será suficiente para garantir a
realização do Objetivo A? Se não, que outra
atividade precisamos estabelecer para
garantir a realização? “Não basta fazermos o
melhor que podemos, temos de fazer tudo o
que seja necessário”, W. Churchil
Analisando o Objetivo A verificamos
que será também essencial um intenso
programa de capacitação de grande parte
da organização. Incluímos então essa
”
atividade na matriz de contribuição.
Repetimos o questionamento para os
demais objetivos estratégicos.
Factível
Temos agora uma lista completa das
atividades essenciais que, somadas,
garantirão a realização dos objetivos
estratégicos. É o momento de aplicar o
terceiro critério: é viável a execução de
todas as tarefas identificadas como
essenciais e suficientes?
Os riscos de viabilidade podem ser
incertezas tecnológicas, insuficiência de
recursos financeiros ou materiais, falta de
competências humanas ou restrições
legais. Esses riscos precisam ser iden- tificados e definidas ações para sua
eliminação efetiva.
Riscos não elimináveis podem ser aceitos
desde que se encontrem formas de proteger
a organização dos seus efeitos ou que haja
medidas de contingência adequadas.
A dificuldade para obtenção de
determinados recursos ou condições pode
forçar à reprogramação no tempo de algum
objetivo, ao seu redimensionamento ou, em
último caso, a renunciar ao mesmo.
Conclusão
Em suma, o terceiro critério impõe à
direção da empresa enfrentar antecipadamente um eventual conflito entre os
objetivos estabelecidos e as condições para a
sua realização, seja obtendo novas
condições e recursos adicionais seja, em
último caso, priorizando os objetivos e a
decidindo a sua reprogramação, redimensionamento ou mesmo eliminação.
Tentar resolver a inviabilidade de
objetivos através da priorização das
atividades é ilusório e cria confusão e
descoordenação, impedindo a disciplina de
execução na organização e a efetiva
responsabilidade.

* Fonte: Daniel Druwe Araujo graduou-se em
Economia e especializou-se em Administração
Empresarial por cursos e experiência
profissional no Brasil e internacionalmente. É
profissional certificado pela The Association for
Operations Management (APICS) e diretor da
Associação para Educação em Administração
Empresarial (ABAI). Como consultor associado
à The Oliver Wight Companies, orienta
empresas no Brasil, América Latina, Europa e
Estados Unidos na avaliação, implementação e
aperfeiçoamento de seus processos
estratégicos, de recursos humanos, de
aperfeiçoamento contínuo e de planejamento
operacional. Daniel tem conduzido inúmeras
organizações à certificação pela Oliver Wight,
como empresas “Classe A” e “Excelência
Operacional”. Trabalha também como
professor convidado em cursos de pósgraduação em administração empresarial e
palestrante em conferências profissionais.
A complexidade
na gestão
da cadeia de
abastecimento
as últimas duas décadas, a Gestão
da Cadeia de Abastecimento ganhou uma importância crescente
na gestão global das empresas. Numa primeira fase, os esforços incidiram na compatibilização dos objetivos dos diversos departamentos no interior das empresas para
que, desse modo, se pudesse alcançar a otimização dos recursos disponíveis. Nesta
perspectiva, por exemplo, uma das evo-
N
luções verificadas foi a integração e a harmonização dos processos de negócio do
departamento de Produção com os do
departamento de Vendas.
Na prática, a Produção passou a reduzir
a dimensão dos lotes de fabricação e a produzir um maior número de produtos diferenciados em menor espaço de tempo. Em
conseqüência, as empresas puderam diminuir o custo de posse de estoque e simultaTODAY Logistics & Supply Chain - 15
Crtistiano Cecatto é o
autor deste artigo, que
mostra as mudanças de
abordagem do SCM
nos últimos tempos
neamente aumentar o nível de serviço ao
cliente e o volume de vendas.
Devemos lembrar que no início da década de 90 diversos autores afirmavam que o
mais importante para a criação de valor nas
empresas resultava da capacidade de integrarem os seus processos de negócio com
os dos outros membros da Cadeia de
Abastecimento porque era aí que se encontrava a verdadeira vantagem competitiva.
Esta nova forma de olhar para a criação de
valor promoveu uma segunda fase evolutiva onde se evidenciava as vantagens da
ampliação da integração dos processos
de negócio do interior da empresa até
os restantes membros da Cadeia de
Abastecimento.
Alguns anos mais tarde ampliou-se a
importância da abordagem deste conceito
ao considerar a Cadeia de Abastecimento
como um todo e defendendo que a gestão
empresarial moderna iria passar por uma
importante mudança de paradigma onde as
empresas deixariam de competir entre si
enquanto entidades isoladas e independentes, para passarem a fazê-lo integradas em
Cadeias de Abastecimento. Para fazer face
SCM
a essa realidade concorrencial, a capacidade de otimizar a Gestão da Cadeia de
Abastecimento passou a revelar-se crucial
para o bom desempenho das empresas e
até, em alguns casos, para garantir a sua
sobrevivência.
Em termos conceituais, a importância
da Gestão da Cadeia de Abastecimento está
hoje amplamente documentada em inúmeros casos e estudos acadêmicos. Contudo,
em termos práticos, mais de 50% das
empresas continuam a declarar que não
gerem de forma eficaz a(s) Cadeia(s) de
Abastecimento em que estão integradas
devido a dificuldade e/ou a complexidade
dessa tarefa. Pela importância do tema para
as empresas, cito abaixo uma estrutura que
minimize a complexidade da tarefa de
implementação de uma Gestão da Cadeia
de Abastecimento eficaz. Lembremos que
podemos definir a Gestão da Cadeia de
Abastecimento como a integração dos processos-chave de negócio desde o usuário
final até os fornecedores iniciais que providenciam os produtos, serviços e informação que acrescentam valor para os clientes e stakeholders.
Face a esta definição podemos colocar
as seguintes questões:
- Quais os principais processos-chave de
negócio que devemos considerar?
- Deverá promover-se a integração de todos
os processos de negócio ou apenas de
alguns?
- Com todos os fornecedores ? Ou apenas
com alguns? Quais?
- Com todos os clientes ? Ou apenas com
alguns? Quais?
A identificação dos principais processoschave de negócio da Cadeia de Abastecimento pode variar em função das diferentes complexidades de cada empresa, no
Compras
entanto podemos citar alguns fatores de
observação importantes:
1) A Gestão do Relacionamento com o
Cliente;
2) A Gestão do Serviço ao Cliente;
3) A Gestão da Demanda;
4) A Entrega da Encomenda;
5) A Gestão do Fluxo de Produção;
6) A Gestão do Relacionamento com
Fornecedores;
7) O Desenvolvimento e Comercialização
do Produto;
8) A Gestão de devoluções.
A integração de todos os processos de
negócio com todos os parceiros da Cadeia
de Abastecimento parece não fazer sentido
além de constituir, por certo, um importante desperdício de recursos. De fato, em certos casos, o gigantismo da tarefa pode
torná-la mesmo impossível de ultrapassar
para uma empresa cuja Cadeia de
Abastecimento apresentasse uma grande
complexidade, como exemplo podemos
citar um fabricante de automóveis.
Deste modo, parece importante que as
empresas independentemente da sua
dimensão encontrem uma forma de gerir
com maior facilidade e eficácia as Cadeias
(Redes) em que estão inseridas.
Assim, os membros prioritários da
Cadeia de Abastecimento serão todas as
empresas independentes que forneçam atividades de valor (operacionais ou de
gestão) aos processos de negócio concebidos para produzir um determinado output
para um cliente ou mercado em particular.
De forma diferente, os membros de
suporte são as empresas que simplesmente
fornecem recursos ou conhecimento, equipamentos ou ativos aos membros prioritários da Cadeia de Abastecimento.
Com a adoção deste critério de seleção,
as empresas apenas necessitarão promover
a integração com os membros da Cadeia
que proporcionem atividades de valor e não
com todos eles.Ou , de outra forma, as
empresas devem selecionar as atividades
de valor que desempenham um papel estratégico no desenvolvimento dos seus modelos de negócio e “apenas” promover a integração com os membros da Cadeia que os
proporcionam. No mundo dos negócios a
integração traduz-se sempre pelo estabelecimento de parcerias, embora com características muito diferenciadas, quer seja com
Fornecedores ou Clientes. Assim, o número de ligações/parcerias a gerir com os
vários membros da Cadeia baixa significativamente, diminuindo a complexidade da
tarefa de gerir a própria Cadeia(s) de
Abastecimento.
Apesar de poder diminuir a complexidade, a adoção desta tática não transformará a
otimização da Gestão da Cadeia de
Abastecimento numa tarefa fácil. Longe
disso, esse objetivo continuará difícil de
alcançar e a capacidade das empresas de se
integrarem e estabelecerem parcerias será
cada vez mais valorizado.

O autor: Cristiano Cecatto é mestrando em
Estratégia, Organização e Gestão de Operações
pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI);
formado em Engenharia de Produção, com
especialização em Logística Industrial,
Segurança do Trabalho; e aperfeiçoamento em
Estatística pelo Instituto de Matemática e
Estatísticas, da Universidade de São Paulo –
(IME/USP). Além disso é consultor sênior de
logística e supply chain management da
Qualilog Consulting
(www.supplychain.com.br).
Email: [email protected]
amos conhecer um pouco a área de
Compras como integradora de
áreas e processos em seus mais
variados níveis. Vamos pensar em ‘foco’,
‘objetivo’, ‘paixão do executivo por compras’. Você acredita que é possível ensinar
alguém a ‘comprar’? É possível ensinar a
ser ‘gente’? O sucesso do executivo em
Compras, envolve: começar bem o negócio,
gerar funcionalidade, saber vender e termi-
V
nar atingindo sua meta. Para isso, é preciso
definir as atividades, o perfil técnico e comportamental desejado, criar um clima favorável (motivar), respeitar os limites individuais (seja da empresa, do fornecedor ou
do cliente) e, sobretudo, estar atento para o
potencial de desenvolvimentos na hora da
utilização de estratégias para atingir uma
negociação 100% eficaz que tange a continuidade do processo.
Desde que a TODAY Logistics foi idealizada temos
freqüentado seminários da área de Compras, pois sabemos
da importância do assunto para o profissional de SCM.
Pensando em tornar esses temas assíduos, convidamos
Patrícia Longhi para colaborar conosco, trazendo suas
observações e fornecendo dicas para os leitores
Pensarmos em Compras Estratégicas é
desenvolvermos visão de mercado: qual o
espaço ou momento assertivo à realização
da compra; é também educar, mensurar e
incentivar o trabalho rotativo pela competência técnica e emocional, pois é fundamental perceber o outro, suas habilidades e
necessidades. Não se muda o comportamento investindo apenas no comportamento. Antes de mais nada, deve-se modificar a
percepção para que, as condicionantes que
envolvem profissionais dos setores de
Compras/Logística/Suprimentos possam
perceber melhor as variáveis do outro.
A função da área de Compras, como
tendência de mercado, é integrar todas as
áreas de suporte de uma organização. O
executivo de compras é um vencedor, (será
que por sorte?), pessoa preparada para a
oportunidade. Para ser um bom profissional da área de Compras é preciso sair da
zona de conforto habitual que envolve
aprender/desaprender/reaprender e apreender para ser o melhor, com a equipe de
melhores pessoas, onde o sucesso completo da negociação e gerenciamento, envolve
atividades de base.
Dessa forma, o desempenho torna-se a
execução do trabalho e a performance significa atingir resultados reais. Por exemplo,
Compras
a performance de uma equipe de Compras,
é proporcional ao tamanho do desafio;
quanto mais elaborado, desafiador, mais
fácil de se relacionar com o indivíduo como
um todo.
É preciso contratar quem tem obsessão
de aprender continuamente, taí o grande
diferencial que Compras pode atingir. O
mundo empresarial exige que o executivo
em Compras seja especialista cultural, ou
seja, a técnica qualitativa torna-se a
excelência do resultado e a empresa economicamente viável é parte deste processo
que chamamos de ‘Ser’.
Podemos escrever, ditar regras, técnicas evolutivas, fantásticas para que este
executivo seja um comprador e vendedor
ao mesmo tempo, porém, a grande investida, a percepção assertiva é: ser apaixonado
pelo que faz, sentir o outro vendo a si
mesmo, ser entusiasta, motivado e viver o
momento exato, aqueles segundos e minutos, que são o foco do sucesso garantido.
Vale salientar as três premissas do executivo em Compras, que apurei em pesquisa com 15 executivos de grandes corporações. Imagine sua situação de
compra/venda junto a empresa/fornecedor/cliente:
1* Venda a sua imagem, ou seja, venda
“VOC ”
2* Venda seu “PRODUTO”
3* Venda sua “EMPRESA”
Tenha certeza que seu objetivo junto às
facilidades e dificuldades será plenamente
alcançado por seu comprometimento e confiabilidade que o levam à excelência e
sucesso.
A tendência da área de Compras é contratar serviços para todo tipo de segmento
(suportado por SLA’s) e pagar por demanda, concentrar as atividades operacionais
(principalmente finanças, tesouraria, contas a pagar e Compras) em paises ou
regiões onde a mão-de-obra é mais barata e
reduzir ativos da companhia.
Em Compras especificamente, observo
a tendência de terceirizar toda atividade
operacional, desenvolver estratégias de
negociação e utilizar de compras eletrônicas. É claro que os profissionais da área
devem estar preparados para esta realidade
e o perfil exige formação em mais de uma
área, fluência em duas ou três línguas, visão
e conhecimento amplo dos movimentos das
principais commoditites, seja de produto e
serviço no mundo todo e foco no mercado
regional. Um profissional multidisciplinar,
com um conhecimento claro dos cenários
em que sua empresa está.
Um executivo considerado com
‘excelência em Compras’, de acordo com
Bruno Alvim, diretor de Compras para
América Latina da Kodak precisa: “ter
senso crítico, desenvolver bons relacionamentos, focar nos maiores gastos, considerar cada estratégia de negociação como um
projeto (formar equipe) e decidir por profissionais com as habilidades que a função
exige, não acomodar nenhuma situação em
relação a recursos humanos”, diz.
Uma mensagem importante aos leitores: Atualizem-se (leiam e participem de
eventos), tenham foco nas atividades que
realmente são importantes e fiquem atentos às novas tecnologias que estão surgindo. Toda estratégia desenvolvida para uma
negociação deve ser fundamentada nestes
princípios.

Patrícia Longhi é empresária há 18 anos,
desenvolvendo Hunting e Treinamento como
diretora-Executiva do Instituto Talentos,
conferencista por todo Brasil e empresária na
área de Eventos, focando business empresarial,
através de fóruns e treinamentos. Prestou
serviços à empresas como RMA – Construtora,
Laboratórios Delboni Auriemo, Grupo Semco,
Laboratoírios Fleury, Citibank, Santander,
Xerox, entre outras. Participa de associações
como Associação Brasileira de Atacadistas e
Distribuidores (Abad), é fundadora da
Associação Brasileira de Facilities (Abrafac) e
atuante no Grupo de Profissionais Gestores de
Serviços (Grupas), que existe há 22 anos.
www.institutotalentos.com.br
Express
Logistech amplia entregas para o setor editorial
Especializada em logística de distribuição de produtos editoriais
como jornais, revistas, listas, malas diretas e pequenas encomendas, e atendendo a clientes renomados como Imprensa Nacional
da União, Imprensa Oficial do Estado de São Paulo e outras grandes empresas do setor, a Logistech
aumentou sua demanda de entregas ao fechar contrato com a IBC do Brasil e a Financeira Renault.
O serviço para a IBC (que além da unidade brasileira mantém outros 14 escritórios em todo o
mundo), consiste na divulgação de congressos, seminários e cursos por meio da entrega de 450 mil
malas diretas por mês durante um ano. Já para a Financeira Renault, distribuiu até agora mais de 600
mil folderes da campanha Portas Abertas em todo o Brasil.
A empresa também possui alguns projetos de aprimoramento nas entregas em andamento, entre eles diversificação do portfólio de produtos a distribuir, atendendo e aproveitando a várias consultas do mercado e a malha logística desenvolvida nos últimos anos. Em 2006,
a Logistech fechou contrato com 27 clientes, o que gerou o aumento de 15% no volume de entregas, e 26,5% de acréscimo no faturamento anual. Para 2007, é esperado um crescimento de 12% nos lucros da empresa.
Videoconferências, contra o caos aéreo
A comunicação à distância tem sido uma grande solução para empresas e executivos que não estão dispostos a enfrentar
problemas em aeroportos. A solução tem sido a comunicação por IP (internet protocol), com a utilização do sistema VoIP,
que além de diminuir gastos de tempo e dinheiro, possibilita, por meio de conferências, a certeza do acontecimento de eventos importantes. A procura pelo Webcasting – ferramenta capaz de transmitir de forma
sincronizada o áudio e o vídeo do apresentador, conteúdos auxiliares à apresentação (como slides em
power point, planilhas, gráficos e websites), que permite a interação entre todos os participantes via chat
– teve procura aumentada em 30% nos últimos meses. Além disso, o V-Meeting, serviço profissional de
audioconferência por meio de chamada telefônica, (que pode operar sem o auxílio do computador), teve
aumento de cerca de 22% em suas solicitações.
Especialistas acreditam que este mercado deverá se estabilizar sem recuos, visto que os usuários (a partir de um primeiro contato) deverão perceber outras vantagens além da certeza da realização de eventos,
como redução de custos, agilidade nos encontros e aumento na produtividade. As vendas deste tipo de tecnologia deverão crescer em 20% entre os anos de 2006 e 2010 no Brasil, terceiro maior mercado em crescimento de VoIP. Hoje, cerca de 18% das grandes e médias empresas já se utilizam de videoconferências.
ALL investe na pintura de vagões e locomotivas
A ALL (América Latina Logística) está desenvolvendo o Projeto Imagem, que consiste na reforma, pintura e padronização de
vagões e locomotivas que possuem a sua logomarca. O projeto abrangerá a malha pertencente à empresa em todo o País, principalmente as
mais recentes aquisições, em São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. O investimento ficará em torno de R$ 5 milhões, contabilizando a pintura de 150 locomotivas e 3480 vagões. Na malha norte (que abrange o antigo trecho da Brasil Ferrovias – SP, MT e MS), serão pintados 1 480 vagões e 75 locomotivas, com um gasto de R$ 2,100 milhões só nesta região.
Além disso, a empresa está investindo na reforma de 1450 vagões inutilizados, muitos há mais de 10 anos parados. Hoje, 512 destes já foram
reformados e inspecionados e estão em perfeito estado para voltarem a rodar. A ALL é hoje a maior empresa de logística da América Latina,
abrangendo uma malha total de 20.495 mil quilômetros de extensão, com uma frota de 1000 locomotivas e 29,5 mil vagões. Possui mais de
70 unidades espalhadas pelo Brasil, Argentina, Chile e Uruguai, localizadas em pontos estratégicos de embarque e desembarque de carga.
Seus serviços logísticos atendem grandes empresas nacionais e multinacionais, em projetos customizados.
Randon recebe prêmio de maior exportadora do sul
A Editora Expressão entregou à Randon Implementos e Participações (parte integrante das
Empresas Random) o troféu das
Maiores Exportadoras do Sul, como uma das grandes exportadoras da região sul. A premiação ocorreu
durante o Fórum Sul de Comércio Exterior, na sede da Federação das Indústrias do Estado de Santa
Catarina (Fiesc), evento que reuniu os principais importadores e exportadores sulistas numa discussão dos
rumos do comércio exterior, e foi recebido por Renato Franco da Silva, coordenador de exportação da
Randon S.A., na presença dos presidentes das três federações de indústrias da região Sul.
Lubiani se integra ao grupo Júlio Simões
Existente no mercado há 46 anos, a Lubiani Transportes foi adquirida pelo Grupo Júlio Simões. O valor da negociação não foi
revelado, porém a compra envolveu todos os ativos da empresa, como armazéns e uma frota de 1100 veículos. O lucro estimado
para a Júlio Simões neste ano era previsto em R$ 952 milhões, porém com a aquisição da Lubiani esse valor subirá para R$ 1,1 bilhão. A empresa ainda possui a meta de chegar em 2012 com o triplo do faturamento esperado para este ano, R$ 2 bilhões em transportes e logística , e
R$ 1 bilhão com revenda de veículos automotores.
A Lubiani continuará com administração independente, conservando conselho diretivo e marca, e deverá receber investimentos de RS 40
milhões em 150 caminhões, em ampliações e renovações de frota. O time de empregados da Júlio Simões, de 10 mil empregados distribuídos nas 80 filiais pelo país, também deverá crescer nos próximos cinco anos para 15 mil pessoas, a partir desta integração.
TNT Freight Management: GW Freight Management
No começo de junho, o grupo Geodis, companhia global de logística baseada na
França, anunciou mundialmente que a TNT Freight Management, adquirida
recentemente pelo grupo, passa a se chamar Geodis Wilson. No Brasil, ela foi batizada
como GW Freight Management e em Shangai, como Geodis Freight Management. O anúncio acontece apenas seis meses após a concretização da compra da TNT Freight
Management pela Geodis. A TNT Freight Management chamava-se anteriormente Wilson
Logistics, uma companhia sueca com 164 anos de idade que foi comprada pelo grupo
holandês TNT N.V. em junho de 2004.
As novas marcas estão reunidas sob o guarda-chuva Geodis Wilson Freight Management
Holdings AB. No Brasil, a divisão conta com seis escritórios e tem forte tradição na importação para setores como o automotivo, o eletroeletrônico e o alimentício, dentre outros. De acordo com o CEO da Geodis Wilson, Jeff Hoogesteger, a divisão passa a responder por todas as
atividades de freight forwarding do grupo, até aqui sob encargo da divisão Geodis Overseas. O processo de fusão da Geodis Overseas com
a antiga TNT Freight Management será concluído no final de 2007. Segundo Patrik Thollesson, Corporate Sustainability Director Americas,
que esteve no Brasil em maio para acompanhar o processo, a Geodis Wilson passará a ser o guarda-chuva de freight forwarding do grupo (e
não o contrário), em função da reconhecida tradição e expertise da divisão desde quando esta ainda pertencia à Wilson Logistics Group. Com
a fusão, a divisão de freight forwarding do grupo Geodis estende sua presença de 28 para 44 países e dobra o número de colaboradores, para
4.600. O novo site da divisão é www.geodiswilson.com. A identidade visual da companhia será atualizada dentro de poucos meses.
II Fórum Internacional de TI Aplicada à Logística & Supply Chain
A segunda edição do Fórum organizado pela Centro de Estudos em Logística (Coppead), da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ),
em maio, teve como diretriz o desafio da integração da informação para dar suporte ao processo decisório das empresas. As soluções foram
apresentadas a partir de um network entre experts de âmbito nacional e internacional. Destaque para o case Luft Solutions e plenário com
John Fontanella, vice-presidente da AMR Research (EUA).
Agenda
JUNHO
Fórum de Inteligência de Mercado
13 de junho de 2007
WTC Hotel
www.ebusinessbrasil.com.br/im2007
Associação Brasileira de e-business
XIII Curso de Logística Empresarial para Alta
Gerência
17 e 22 de Junho
Portobello Hotel Resort & Safari Mangaratiba RJ.
www.centrodelogistica.com.br Coppead
IV Evento Fórum de Negócios e Network
São José dos Campos 2007
20 junho
São José dos Campos
www.institutotalentos.com.br/eventos/2007/02
Instituto Talentos
10% DE DESCONTO ATÉ DIA 05-06-07
Pharmalogistics & Cold Chain Brasil 2007
19 a 21 de junho São Paulo
www.iqpc.com/br/pharmalogistics
IQPC - International Quality & Productivity
Center
10% de desconto para assinantes TODAY
Exames Apics
23 de junho
São Paulo
www.abai.com.br - ABAI
XI Conferência Nacional de Logística
25 e 26 de junho São Paulo
www.aslog.org.br
ASLOG- Associação Brasileira de Logística
Análise Estratégica para escolha de Modais
26 de junho
São Paulo
www.cebralog.com.br
Grupo Cebralog Melhores Práticas em compras
26 e 27 de junho S
ão Paulo
www.iir.com.br - IIR
Gestão de Transportes e Distribuição 26 e 27 de
junho
São Paulo
www.ceteal.com.br
CETEAL – Centro de Estudos Técnicos e
Avançados em Logística
Compras na Cadeia automotiva
28 de junho
São Paulo
Infra-Estrutura e Logística no Transporte de
Cargas
28 e 29 de junho
São Paulo
Gestão Estratégica dos Transportes 12 e 13 de
Junho
Rio de Janeiro
www.centrodelogistica.com.br
Coppead UFRJ
25ª Reunião da Roundtable Brasil- CSCMP
15 de Junho Firjan
Rio de Janeiro
[email protected]
Congregare Marketing de Conferências
XXVI Seminário de Logística
19 a 21 de junho
Vitória - ES
www.abmbrasil.com.br/seminarios/logistica/2
007/default.asp
Associação Brasileira de Metalurgia e Materiais
(ABM)
Gestão das operações logísticas
18 e 19 de junho
Rio de Janeiro - RJ
www.ceteal.com - bCETEAL
Ferramentas Avançadas de Excel aplicadas a
Logística
16 de junho
Campinas- SP
www.cebralog.com.br - CEBRALOG
Logística Reversa
18 de junho
Campinas - SP
www.cebralog.com.br
CEBRALOG
II encontro de executivos de Logística e Supply
Chain
20 a 22 de junho
Mangaratiba - RJ
Coppead
18º Simpósio CICLO PARCERIAS
ESTRATÉGICAS em Logística & Supply Chain
25 de julho
São Paulo-SP
www.portalsupplychain.com.br
CICLO Marketing & Comunicação
9ª Transpo-Sul - Feira e Congresso de
Transporte e Logística
19 a 21 de julho
Centro de Eventos FIERGS – Porto Alegre - RS
www.transposul.com.br
Setcergs / Fetransul
Desenvolvimento de Estratégias e projetos
logísticos
06 e 07 de julho
São Paulo - SP
www.ceteal.com.br
CETEAL
Transporte Aéreo de Cargas
26 de julho
São Paulo - SP
www. iir.com.br - IIR
Planejamento Estratégico, Inteligência
Competitiva e Strategic Sourcing em Compras
16 e 17 de Julho
São Paulo - SP
Administração de Compras e Suprimentos
05 de julho
São Paulo - SP
www.cebralog.com.br
CEBRALOG
Estratégias corporativas para a Supply Chain
19 de julho
Campinas -SP
www.cebralog.com.br - CEBRALOG
Gestão Estratégica de Armazenagem
03 e 04 de julho
Rio de Janeiro - RJ
Coppead
Planejamento Logístico Integrado
24 e 25 de julho
São Paulo - SP
Coppead
JULHO
AGOSTO
Palestra sobre Siscarga
06 de julho
São Paulo
www.cescomex.com.br
Cescomex
Técnicas Avançadas em Gestão Logística
18 de Agosto
São Paulo/SP