Professor responsável: Antonio Cesar Amaru Maximiano

Professor responsável: Antonio Cesar Amaru Maximiano
[email protected]
Colaborador: Flávio Hourneaux Junior
[email protected]
AO FINAL DA DISCIPLINA, VOCÊ DEVERÁ ESTAR APTO A
EXPLICAR E EXERCITAR AS SEGUINTES IDEIAS:
1.
CONCEITOS E APLICAÇÕES DO PROCESSO DE
PLANEJAMENTO, DA ESTRATÉGIA E DA
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES.
2.
MODELOS DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS.
3.
LIGAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E A
ADMINISTRAÇÃO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DA
ORGANIZAÇÃO.
VOCÊ TAMBÉM DEVERÁ SER CAPAZ DE ELABORAR UM
EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO DA ESTRATÉGIA PARA UMA
ORGANIZAÇÃO, PROJETO OU PRODUTO.
ESTRUTURA DESTE MATERIAL
4
EXERCÍCIO
• CERTAMENTE, VOCÊ DEVE TER LIDO, OUVIDO OU
FALADO A PALAVRA ESTRATÉGIA
RECENTEMENTE
• EM QUE CONTEXTO A PALAVRA FOI USADA:
ECONOMIA, RELAÇÕES INTERNACIONAIS, ESPORTE,
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS, POLÍTICA ETC.?
• COM QUAL SIGNIFICADO DA PALAVRA FOI USADA?
• QUE OUTRA PALAVRA PODERIA SER USADA EM VEZ
DE ESTRATÉGIA?
EXERCÍCIO
CONTEXTO EM QUE A PALAVRA FOI USADA:
SIGNIFICADO DA PALAVRA:
PALAVRAS SUBSTITUTAS:
CONCEITOS BÁSICOS
ESCLARECENDO
O SIGNIFICADO
ORIGINAL DE
ESTRATÉGIA
FINALIDADE DA
ESTRATÉGIA É A VITÓRIA
(Aristóteles, Ética a
Nicômaco, século IV a. C.)
CONCEITOS BÁSICOS
• A PALAVRA ESTRATÉGIA NASCEU NA GRÉCIA ANTIGA (COMO STRATEGÍA OU
STRATEGIKÉ – DERIVADA DE STRATOS = EXÉRCITO + AGEIN = CONDUZIR).
• ERA EMPREGADA PARA DEFINIR A ARTE DOS GENERAIS, CHAMADOS ESTRATEGOS
(OU STRATEGÓS).
• ESSA ARTE CONSISTIA DE ORGANIZAR E EMPREGAR OS COMBATENTES NO CAMPO DE
BATALHA, PARA VENCER O INIMIGO.
• OS ESTRATEGOS ERAM TAMBÉM RESPONSÁVEIS PELAS RELAÇÕES COM AS OUTRAS
CIDADES, PELA ADMINISTRAÇÃO DAS FINANÇAS E PELA SEGURANÇA DA CIDADE. OS
ESTRATEGOS ERAM A EXPRESSÃO DO PODER NÃO RELIGIOSO NA SOCIEDADE
ATENIENSE.
CONCEITOS BÁSICOS
• NO CONTEXTO ORIGINAL, ESTRATÉGIA SIGNIFICA DECIDIR COMO
EMPREGAR RECURSOS PARA DERROTAR UM ADVERSÁRIO, EM
SITUAÇÃO DE DEFESA OU ATAQUE. ESSE OBJETIVO IMPLICA
NECESSARIAMENTE FRUSTRAR O ADVERSÁRIO.
CONCEITOS BÁSICOS
•
•
•
SEGUNDO CLAUSEWITZ , HÁ
VARIÁVEIS QUE NÃO PODEM SER
QUANTIFICADAS NEM PREVISTAS
OU RESOLVIDAS A PARTIR DE
FÓRMULAS: ESTRATÉGIA NÃO É
CIÊNCIA OU TÉCNICA, MAS ARTE.
NÃO HÁ REGRAS, A NÃO SER A
REGRA DE QUE NÃO HÁ REGRAS.
É MUITO IMPORTANTE A
CAPACIDADE OU GÊNIO DO LÍDER.
ACASO OU ATÉ MESMO SORTE
ACABA DETERMINANDO O DESTINO
DOS COMBATES. HÁ EVENTOS QUE
PODEM OCORRER E QUE
ATRAPALHAM OS PLANOS: UM
DENSO NEVOEIRO PODE DESCER
SOBRE O CAMPO DE BATALHA,
PREJUDICANDO O JULGAMENTO
DO GENERAL. ESSA
IMPREVISIBILIDADE ACRESCIDA DO
ACASO É O QUE CLAUSEWITZ
CHAMAVA DE NÉVOA DA
GUERRA. A EXPRESSÃO TORNOUSE METAFÓRICA, INDICANDO TODA
10
A INCERTEZA DA SITUAÇÃO.
CONCEITOS BÁSICOS
• INTERDEPENDÊNCIA
• ACASO
• COMPORTAMENTO
• AMBIENTE
• INFORMAÇÃO
Andando na névoa…
11
CONCEITOS BÁSICOS
FRICÇÃO: “Nenhum plano sobrevive ao
confronto.”
12
QUAL DESSAS SITUAÇÕES TEM O GRAU MAIS ALTO DE
INCERTEZA? QUAL REQUER MAIS ESTRATÉGIA?
Avalie a informação, acaso, comportamento humano etc. em cada
uma. Dê uma nota: 1 = certeza total; 2 = média; 3 = incerteza total
INFORMAÇÃO
XADREZ
POQUER
FUTEBOL
LANÇAMENTO
DE PRODUTO
IMPLANTAÇÃO
DE PLANO DE
CARREIRA
CAMPANHA
POLÍTICA
ACASO
COMP
HUMANO
INTERDEPEND
ÊNCIA
TERRENO
(AMBIENTE)
CONCEITOS BÁSICOS
CERTEZA
INCERTEZA
PLANEJAMENTO
INCREMENTAL OU
PROGRESSIVO: planejar é
definir as ações
PLANEJAMENTO
progressivamente, ao longo
DETERMINÍSTICO: planejar é
de um processo; há mais
definir uma sequencia de
certeza nos momentos
atividades que levam de
iniciais; os momentos finais
uma situação atual a uma
estão vagamente definidos.
situação desejada.
O processo de
planejamento é refinado à
medida que o processo
avança.
PLANEJAR E REALIZAR VIAGEM DE
CARRO DE SÃO PAULO AO RIO.
PRATICAMENTE TUDO PODE SER
PREVISTO.
ESTRATÉGIA: envolve a
preparação e execução de
ações para lidar com a
incerteza: consideração
cuidadosa de todas as
alternativas e das variáveis
que as condicionam, das
diferentes consequências de
cada alternativa, das
reações contrárias a cada
uma delas e assim
sucessivamente.
DESENVOLVER PRODUTO
GUERRA, COMPETITIVIDADE
RADICALMENTE NOVO
EMPRESARIAL
CONCEITOS BÁSICOS
• “A MELHOR MANEIRA DE PREDIZER O FUTURO É INVENTÁ-LO
(THE BEST WAY TO PREDICT THE FUTURE IS TO INVENT IT.).” [I]
• “ESTRATÉGIA É UM PROCESSO, UMA ADAPTAÇÃO CONSTANTE A
CONDIÇÕES E CIRCUNSTÂNCIAS CAMBIANTES EM UM MUNDO
DOMINADO PELO ACASO, PELA INCERTEZA E PELA
AMBIGUIDADE.” [II]
• “ESTRATÉGIA É UMA POLÍTICA IMAGINADA PARA REDUZIR E
CONTROLAR INCERTEZAS” (FALTA DE INFORMAÇÃO E
COMPORTAMENTO DOS ADVERSÁRIOS).” [III]
Incerteza e planejamento
[i]
http://www.smalltalk.org/alankay.html
MURRAY, Williamson, GRIMSLEY, Mark. Introduction: On Strategy. MURRAY, Williamson, KNOX, MacGregor,
BERNSTEIN, Alvin. The Making of Strategy. Cambridge: Cambridge University Press.
[iii] McDONALD, John, Strategy in Poker, Business and War. New York: W. W. Norton, 1996 (1950).
15
[ii]
CONCEITOS BÁSICOS
CONCEITOS BÁSICOS
•
“... OS MEIOS DE REALIZAR OS FINS E OBJETIVOS DO EXÉRCITO EM QUALQUER CAMPANHA. É
IMPORTANTE CONSIDERAR QUANTO DO COMPORTAMENTO DO EXÉRCITO ERA DITADO PELA SITUAÇÃO
LOCAL E QUANTO REFLETIA PRÁTICAS PADRONIZADAS, APLICÁVEIS A TODAS AS SITUAÇÕES.” [I]
•
“CIÊNCIA E ARTE DE DESENVOLVER E UTILIZAR FORÇAS POLÍTICAS, ECONÔMICAS, PSICOLÓGICAS E
MILITARES DE UMA NAÇÃO OU GRUPO DE NAÇÕES A FIM DE CONSEGUIR O APOIO MÁXIMO PARA AS
POLÍTICAS ADOTADAS EM TEMPO DE PAZ OU GUERRA.“ [II]
•
“CIÊNCIA E ARTE DE DESENVOLVER E UTILIZAR FORÇAS POLÍTICAS, ECONÔMICAS, PSICOLÓGICAS E
MILITARES, EM TEMPO DE PAZ OU GUERRA, OFERECENDO O MÁXIMO DE APOIO PARA AS POLÍTICAS,
CONFORME SEJA NECESSÁRIO PARA AUMENTAR A PROBABILIDADE E AS CONSEQUÊNCIAS FAVORÁVEIS
DE VITÓRIA E MINIMIZAR A PROBABILIDADE DE DERROTA.” [III]
•
“...A ARTE DE PREPARAR UM PLANO DE CAMPANHA, DE DIRIGIR UM EXÉRCITO SOBRE OS PONTOS
DECISIVOS E DE RECONHECER OS PONTOS SOBRE OS QUAIS É NECESSÁRIO, DURANTE A BATALHA,
COLOCAR A MAIOR QUANTIDADE DE HOMENS PARA ASSEGURAR O SUCESSO.” [IV]
•
“...A ARTE DE EMPREGAR BATALHAS COMO MEIOS PARA ALCANÇAR A FINALIDADE DA GUERRA. EM
OUTRAS PALAVRAS, A ESTRATÉGIA FORMA O PLANO DA GUERRA, MAPEIA O ANDAMENTO PROPOSTO DAS
DIFERENTES CAMPANHAS E REGULA AS BATALHAS A SEREM COMBATIDAS EM CADA UMA.” [V]
•
“... A ARTE DE DISTRIBUIR E APLICAR MEIOS MILITARES PARA ATINGIR AS FINALIDADES DA POLÍTICA.”
•
“TODAS AQUELAS (OPERAÇÕES) QUE ENVOLVEM O CONJUNTO DO TEATRO DA GUERRA SÃO DOMÍNIO DA
ESTRATÉGIA...” [VII]
[VI]
[i]
GOLDSWORTHY, The Roman Army at War: 100 BC-AD 200. Oxford: Clarendon Press, 1998.
Webster’s International Dictionary.
[iii] U.S. Joint Chiefs of Staff. Dictionary of U.S. Military Terms for Joint Usage, 1964.
[iv] PHÉLIZON, Jean-François, citando E. Littré. L’Action Strategique. Paris: Economica, 1998.
[v] CLAUSEWITZ, citado por HART, B. H. Liddell. Strategy. New York: Frederick A. Praeger, 1956.
[vi] HART, B. H. Liddell. Strategy. New York: Frederick A. Praeger, 1956.
[vii] JOMINI, Antoine-Henri. Précis de l’art de la guerre. Editions Perrin, 2001.
[ii]
17
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
• COMBATE AO DESPERDÍCIO, ARMAS DA COMPETIÇÃO, ESMAGAR OU VENCER
OS CONCORRENTES, DOMINAR O MERCADO, MARKETING DE GUERRA,
CONQUISTAR OS CLIENTES, CAMPANHA DE PROPAGANDA, DIVISÃO DE
NEGÓCIOS, EXÉRCITO DE VENDEDORES , DESTRUIR O INIMIGO ...
• NÉVOA DA GUERRA:
• CONCORRÊNCIA NO MERCADO
• DIFICULDADE DE ENCONTRAR OS RECURSOS HUMANOS NECESSÁRIOS
• INSEGURANÇA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
• INSTABILIDADE DO GOVERNO
• EVOLUÇÃO DA TECNOLOGIA
• COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
• CRISES ECONÔMICAS.
18
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
• NO INÍCIO DO SÉCULO XX, O CONCEITO DE ESTRATÉGIA E AS
TÉCNICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA CHEGARAM ÀS
EMPRESAS. PIERRE DU PONT E ALFRED SLOAN FORAM OS
PRIMEIROS EXECUTIVOS A APLICAR, DE FORMA COERENTE, O
QUE VIRIA A SER CONHECIDO COMO ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA. SLOAN, EM 1965, PUBLICOU O LIVRO MEUS
ANOS NA GENERAL MOTORS, EM QUE APRESENTOU A
SEGUINTE DEFINIÇÃO:
• “O objetivo estratégico de uma empresa é obter retorno do
capital. Se, em um caso específico, o retorno em longo prazo
não for satisfatório, o defeito deve ser corrigido ou a
atividade deve ser abandonada.”
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
• “A ESTRATÉGIA CORPORATIVA REFERE-SE AO RELACIONAMENTO
ENTRE A EMPRESA E SEU AMBIENTE. A ESTRATÉGIA TEM DOIS
ASPECTOS: A POSTURA (OU POSIÇÃO) ESTRATÉGICA REFERE-SE AO
RELACIONAMENTO DE FATO ENTRE A EMPRESA E O AMBIENTE EM
UM MOMENTO ESPECÍFICO. O PLANO ESTRATÉGICO REFERE-SE A
UM RELACIONAMENTO PRETENDIDO NO FUTURO; O PLANO
CONSISTE DE UM CONJUNTO DE OBJETIVOS CORPORATIVOS E DE
ETAPAS A SEREM ACIONADAS PARA REALIZAR ESSES OBJETIVOS.
• ESCOPO... DEFINIÇÃO BÁSICA DO NEGÓCIO DA EMPRESA...;
ALOCAÇÃO DE RECURSOS (DEPLOYMENTS) ... ÊNFASES E
PRIORIDADES ESTABELECIDAS NA ALOCAÇÃO DE RECURSOS;
ESPECIFICAÇÕES... CARACTERÍSTICAS DO DESEMPENHO DA
EMPRESA.”
Robert L. Katz (1970) Cases and concepts in corporate strategy. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
20
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
“O ESCOPO É DEFINIDO EM TERMOS
DE:
1. MERCADOS E CLIENTES
2. PRODUTOS E SERVIÇOS
3. VANTAGENS COMPETITIVAS”
Robert L. Katz (1970) Cases and concepts in corporate strategy. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
21
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
• “... ESTRATÉGIA COMPETITIVA É UMA COMBINAÇÃO DOS FINS
(GOALS, METAS) QUE A EMPRESA PERSEGUE E DOS MEIOS
(POLÍTICAS) PARA ALCANÇÁ-LOS.
• DIFERENTES EMPRESAS TÊM PALAVRAS DIFERENTES PARA OS
MESMOS CONCEITOS:
• Missão ou objetivos (objectives) em vez de metas (goals)
• Táticas em vez de políticas operacionais ou políticas
funcionais
• NO ENTANTO, A NOÇÃO ESSENCIAL DE ESTRATÉGIA ESTÁ
CONTIDA NA DISTINÇÃO
ENTRE MEIOS E FINS.
• A ESSÊNCIA DA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É O
RELACIONAMENTO DA EMPRESA COM SEU AMBIENTE.”
Michael E. Porter (1980) Competitive Strategy. New York: Free Press.
22
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
•
DETERMINAÇÃO DE METAS E DE OBJETIVOS BÁSICOS A LONGO PRAZO DE UMA
EMPRESA, BEM COMO A ADOÇÃO E ALOCAÇÃO DOS RECURSOS NECESSÁRIOS À
CONSECUÇÃO DESSAS METAS (ALFRED CHANDLER JR.).
•
PADRÃO OU PLANO QUE INTEGRA AS PRINCIPAIS METAS, POLÍTICAS E SEQUENCIA DE
AÇÕES DE UMA ORGANIZAÇÃO EM UM TODO COERENTE (JAMES BRIAN QUINN).
•
PADRÃO DE OBJETIVOS E PRINCIPAIS POLÍTICAS PARA ALCANÇA-LOS, EXPRESSOS DE
MANEIRA A DEFINIR EM QUE NEGÓCIO A EMPRESA ESTÁ OU DEVERÁ ESTAR E O TIPO
DE EMPRESA QUE É OU DEVERÁ SER (KENNETH ANDREWS).
•
ADMINISTRAÇÃO E USO DOS MEIOS A PARTIR DE MANEIRAS PREDEFINIDAS PARA SE
OBTER OS OBJETIVOS DESEJADOS. A ESTRATÉGIA EM SI, A IDEIA DE EXERCER UMA
ESTRATÉGIA, NÃO É DIFERENTE ENTRE CULTURAS NEM ENTRE CONTEXTOS
HISTÓRICOS (GRAY, COLIN S.).
•
UM PROCESSO, UMA ADAPTAÇÃO CONSTANTE A CONDIÇÕES E CIRCUNSTÂNCIAS
CAMBIANTES EM UM MUNDO DOMINADO PELO ACASO, PELA INCERTEZA E PELA
AMBIGUIDADE (MURRAY, WILLIAMSON, GRIMSLEY, MARK).
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
x
SITUAÇÃO
ATUAL
ESCOLHA DE
AÇÕES E MEIOS
SITUAÇÃO
DESEJADA
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
1. PROPOSIÇÃO DE VALOR, DOMÍNIO,
MISSÃO OU ESCOPO
2. ESTRATÉGIA CORPORATIVA =
CONJUNTO DOS NEGÓCIOS
3. ESTRATÉGIA DE UNIDADES DE
NEGÓCIOS = ESTRATÉGIAS
ESPECÍFICAS PARA CADA NEGÓCIO
4. ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS =
MARKETING, FINANÇAS, OPERAÇÕES,
RECURSOS HUMANOS, TECNOLOGIA
DA INFORMAÇÃO, PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO ETC.
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
QUATRO PERSPECTIVAS
1. PARADIGMA DO MERCADO
2. VISÃO BASEADA EM RECURSOS
3. MODELO DE NEGÓCIOS
4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
26
MODELO DE NEGÓCIOS
PROPOSIÇÃO
DE VALOR
PRODUTOS E SERVIÇOS QUE CRIAM VALOR
PARA OS CLIENTES/MERCADOS
•
•
•
•
QUE VALOR FORNECEMOS PARA O CLIENTE?
QUE PROBLEMAS RESOLVEMOS?
QUE NECESSIDADES ATENDEMOS?
QUE MIX DE PRODUTOS E SERVIÇOS
ESTAMOS FORNECENDO?
• PRINCIPAIS ATIVIDADES: PRODUÇÃO,
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS, ARTICULAÇÃO
SISTEMA DE
OPERAÇÕES
TRANSFORMAÇÃO DE RECURSOS E ATIVIDADES
COM FORNECEDORES
EM PRODUTOS E SERVIÇOS: O QUE É
• RECURSOS: FÍSICOS, INTELECTUAIS,
NECESSÁRIO FAZER PARA ENTREGAR VALOR
PESSOAS, FINANÇAS, NETWORKS
• PARCERIAS COM FORNECEDORES E
DISTRIBUIDORES
CLIENTES E
MERCADOS
CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO
GRUPOS DE PESSOAS OU ORGANIZAÇÕES QUE
A EMPRESA/ORGANIZAÇÃO QUER
TRANSFORMAR EM CLIENTES
•
•
•
•
•
•
INTERFACES COM OS CLIENTES: COMO FAZER O •
PRODUTO CHEGAR AO CLIENTE –
•
COMUNICAÇÃO, DISTRIBUIÇÃO E VENDAS
•
•
MERCADO DE MASSA
NICHOS
SEGMENTOS
DIVERSIFICAÇÃO
MERCADOS MULTILATERAIS
FORÇA DE VENDAS
VENDAS ONLINE
LOJAS PRÓPRIAS
FRANQUIAS E DISTRIBUIDORES
ATACADISTAS
MODELO DE NEGÓCIOS
FLUXO DE
RECEITA
ESTRUTURA
DE CUSTOS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
RELAÇÕES
COM OS
CLIENTES
FORMA DE GERAÇÃO DE CAIXA
CUSTOS NECESSÁRIOS PARA OPERAR O
MODELO DE NEGÓCIOS
O QUE NOS DISTINGUE DA
CONCORRÊNCIA
COMO QUEREMOS NOS RELACIONAR
COM OS CLIENTES
•
•
•
•
•
•
VENDA DE ATIVOS
TAXA DE USO
ASSINATURA
ALUGUEL, CONTRATOS
LICENCIAMENTO
COMISSÃO
•
•
•
•
•
•
CUSTO BAIXO, PREÇO BAIXO
CUSTO ALTO, PREÇO ALTO
CUSTOS FIXOS
CUSTOS VARIÁVEIS
ECONOMIAS DE ESCALA
ECONOMIAS DE ESCOPO
•
•
•
•
•
•
•
•
QUALIDADE INTRÍNSECA DO PRODUTO OU SERVIÇO
DESEMPENHO DO PRODUTO OU SERVIÇO
NOVIDADE
CUSTOMIZAÇÃO
DESIGN
PREÇO
PRESTÍGIO
CONVENIÊNCIA, DISPONIBILIDADE ETC.
•
•
•
•
•
•
ASSISTÊNCIA PESSOAL
ASSISTÊNCIA PERSONALIZADA
AUTO-SERVIÇO
SERVIÇOS AUTOMATIZADOS
COMUNIDADES DE CLIENTES
CO-CRIAÇÃO
MODELO DE NEGÓCIOS
• PROPOSIÇÃO DE VALOR = O
QUE VOCÊ OFERECE EM TROCA DO
DINHEIRO DOS
• CLIENTES E MERCADOS =
QUEM SÃO SEUS “ALVOS”,
DISPUTADOS PELA
• CONCORRÊNCIA = OUTROS QUE
FAZEM PROPOSIÇÕES SEMELHANTES
DE VALOR E QUE VOCÊ PRECISA
ENFRENTAR COM
• VANTAGENS COMPETITIVAS
= QUE FARÃO OS CLIENTES E
MERCADOS PREFERIR A SUA
PROPOSIÇÃO DE VALOR.
O melhor pastel de feira de São Paulo
PROPOSIÇÃO DE VALOR
SISTEMA DE OPERAÇÕES
CLIENTES E MERCADOS
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
Lego Factory é um
conceito que expande o
escopo de seus produtos,
dando aos fãs as
ferramentas para
construir, demonstrar e
vender seus próprios kits
customizados
Lego tem que fornecer e
gerenciar a plataforma e a
logística para empacotar e
fornecer os kits
customizados, feitos pelos
clientes; o sistema ainda
requer aprimoramentos
A Lego Factory tem
milhares de kits
projetados por clientes,
que complementam os
conjuntos de blocos
padronizados. A Lego
Factory cria um network
de clientes, que aumenta
as vendas
O conceito de Lego Factory
depende essencialmente
da Web
FLUXO DE RECEITA
ESTRUTURA DE CUSTOS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
RELAÇÕES COM OS
CLIENTES
A Lego Factory tem como
objetivo gerar pequenas
receitas de um grande
número de itens
desenhados pelos clientes,
o que representa um
acréscimo considerável às
receitas de alto volume do
varejo
A Lego Factory tem seus
custos de produção e
logística absorvidos pelo
modelo tradicional de
negócios
A Lego Factory transforma
os clientes em designers
de produtos
A Lego Factory constrói
uma comunidade de
clientes que estão
interessados em conteúdo
especializado e desejam
algo mais além do que
está nas prateleiras
PROPOSIÇÃO DE
VALOR
SISTEMA DE
OPERAÇÕES
CLIENTES E
MERCADOS
CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO
FLUXO DE RECEITA
ESTRUTURA DE
CUSTOS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
RELAÇÕES COM OS
CLIENTES
PROPOSIÇÃO DE
VALOR
SISTEMA DE
OPERAÇÕES
CLIENTES E MERCADOS
CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO
FLUXO DE RECEITA
ESTRUTURA DE
CUSTOS
VANTAGENS
COMPETITIVAS
RELAÇÕES COM OS
CLIENTES
ESTUDO DE CASO: Space Adventures
Criada em 1998 por Eric Anderson, Space Adventures é a primeira empresa do mundo no ramo da exploração
privada do espaço – ou turismo espacial. Seus equipamentos são de confiabilidade comprovada e sua equipe
inclui astronautas e cosmonautas profissionais. Seus clientes já acumularam mais de dois meses de
permanência na Estação Espacial Internacional.
LINHA DE PRODUTOS
Os produtos da Space Adventures são os seguintes: Missão Lunar, vôos orbitais, vôos sub-orbitais, vôos de
gravidade zero, circuito do lançamento em Baikonur e treinamento de astronauta.
•
MISSÃO LUNAR. A missão lunar, que só existe nos planos, consiste de um vôo ao redor da Lua, usando
tecnologia russa. Primeiro, uma nave Soyuz o levará até a órbita da Terra. Em seguida, uma nave não
tripulada subirá, para se encontrar com aquela na qual você já se encontra, dando a esta o impulso para
que você prossiga em sua “majestática” viagem. Preço: 100 milhões de dólares por passageiro – são dois
em cada viagem.
•
VÔOS ORBITAIS. “O vôo orbital é uma das experiências mais impressionantes que uma pessoa pode ter.”
Em órbita, o cliente está voando a mais de 300 quilômetros de altitude, e a mais de 27.000 quilômetros
por hora. Não há gravidade, o que já é uma emoção em si. A Space Adventures fornece um treinamento
de cerca de quatro meses para o vôo, usando instalações, simuladores e métodos apropriados. Esse
tempo de preparação é um grande obstáculo para muitos clientes potenciais; o preço, não. A viagem até
a Estação Espacial Internacional é feita em espaçonaves Soyuz e dura cerca de 10 dias. Até 2010, sete
pessoas fizeram a viagem. Uma delas, Charles Simonyi, desenvolvedor do Word e do Excel, duas vezes.
Preço: 35 milhões de dólares.
Traduzido e adaptado de http://spaceadventures.com e de Cauley, Leslie (2007) He’s over the moon about space as a tourist
mecca. USA Today, Monday, October 8, PP. 1B-2B. Consulte o site para responder as questões.
ESTUDO DE CASO: Space Adventures
•
VÔO SUB-ORBITAL. O vôo sub-orbital é uma viagem de alguns minutos, na qual o cliente sobe a uma
altura de 100 quilômetros. Antes de começar a descida, o passageiro experimenta a sensação de falta de
peso, enquanto aprecia a negra imensidão do espaço e o azul do horizonte da Terra. A viagem é
precedida por alguns dias de treinamento para garantir que o passageiro esteja preparado. O serviço é
fornecido por meio de uma parceria com outra empresa dos Estados Unidos, a Armadillo Aerospace.
Preço: 102.000 dólares.
•
VÔOS DE GRAVIDADE ZERO. Os vôos de gravidade zero são feitos nos Estados Unidos, em parceria com a
empresa Zero-G. Em um Boeing 727 especialmente modificado, o passageiro é levado em trajetórias
parabólicas, que criam a sensação de falta de peso e permitem acrobacias. O tempo da experiência da
falta de peso é de cerca de oito minutos. Preço: 4.950 dólares por cabeça.
•
CIRCUITO DO LANÇAMENTO. O passeio no circuito do lançamento é feito no centro espacial de Baikonur,
na Rússia. Você poderá observar a equipe de cosmonautas em preparação para ir até a estação espacial
e assistir ao lançamento de uma distância de 1.500 metros. O passeio compreende traslados em
Moscou, viagem até Baikonur, hospedagem em hotel de luxo etc. Preço: 20.000 dólares por pessoa.
•
TREINAMENTO DE ASTRONAUTA. O treinamento de astronauta custa 89.500 dólares por pessoa e é feito
na Rússia. Engloba exames médicos, treinamento para usar o traje espacial, treinamento de passeio
espacial na piscina (você precisa ser mergulhador certificado para isso), uso de diferente simuladores,
transporte e hospedagem em hotel de luxo. Você também pode comprar esses serviços um a um.
ESTUDO DE CASO: Space Adventures
A Space Adventures atende a cerca de 1.000 clientes por ano. Entre eles há funcionários de empresas, que
compram os serviços como prêmio, treinamento ou promoção de marketing. A Volkswagen do Brasil, por
exemplo, em 2004, ofereceu um vôo suborbital e 12 vôos de gravidade zero em uma campanha
promocional.
CONCORRÊNCIA
•
SpaceX é uma empresa privada, que concluiu com sucesso seu primeiro vôo comercial em 14 de julho
de 2009 e que pretende ser, em pouco tempo, um fornecedor da NASA para o voo espacial humano.
Em maio de 2012 uma nave sua não tripulada conseguiu, com sucesso, fazer uma passagem pela
Estação Espacial Internacional.
•
A Excalibur Almaz, uma empresa privada com sede na Ilha de Man (RU), planeja realizar o pagamento
equipes de pesquisa em órbita baixa da Terra e além. Em junho de 2012, ela anunciou que estava
pronta para vender bilhetes para expedições particulares para a lua, e espera realizar a primeira destas
viagens em 2015.
•
A Virgin Galactic, pertencente à Virgin (Sir Richard Branson) um dos principais grupos de negócios da
Inglaterra, está planejando para iniciar o serviço de passageiros a bordo da Enterprise VSS. O preço (já
reduzido, segundo o sítio da empresa) é de $200.000, com uma pagamento inicial de $20.000. Até o
momento, mais de 500 pessoas já se inscreveram. A empresa também acaba de adquirir 100% das
ações da The Spaceship Company (TSC), mostrando que está disposta a investir ainda mais no negócio.
ESTUDO DE CASO: Space Adventures
QUESTÕES PARA ESTUDO
1.
Como você descreve a estratégia da empresa? Principalmente, qual sua proposição de valor?
2.
Que fatores foram determinantes na formulação dessa estratégia?
3.
O que é essencial para o funcionamento da estratégia? Ou seja, como é implementada?
4.
Qual a situação competitiva da empresa – clientes, fornecedores, concorrência, vantagens
competitivas etc.?
5.
Se você fosse concorrer com a Space Adventures, qual seria sua estratégia?
QUESTÕES ADICIONAIS
1.
Na sua opinião, qual deveria ser a visão da empresa Space Adventures?
2.
Na sua opinião, qual deveria ser a missão da empresa Space Adventures?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DA
ESTRATÉGIA
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PLANOS
ESTRATÉGICOS
Definem a missão, o futuro e as formas de atuar
no ambiente (produtos e serviços, clientes e
mercados, vantagens competitivas), bem como
os objetivos de longo prazo.
PLANOS
FUNCIONAIS OU
ADMINISTRATIVOS
Definem os objetivos e cursos de ação das áreas
funcionais (marketing, finanças, operações,
recursos humanos) para realizar os planos
estratégicos.
PLANOS
OPERACIONAIS
Definem atividades, recursos e formas de
controle necessários para realizar os cursos de
ação escolhidos.
39
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FUTURO
PASSADO
• TODAS AS ORGANIZAÇÕES TÊM ESTRATÉGIAS,
IMPLÍCITAS OU EXPLÍCITAS, DO PASSADO PARA O
PRESENTE.
• DO PRESENTE PARA O FUTURO, ALGUMAS
ORGANIZAÇÕES TÊM PLANOS ESTRATÉGICOS
EXPLÍCITOS.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PROCESSOS MENTAIS,
COMPETÊNCIAS E INTERESSES DOS
PLANEJADORES
AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES
DO AMBIENTE
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
DESEMPENHO DA
ORGANIZAÇÃO
MISSÃO, VOCAÇÃO,
VALORES DA
ORGANIZAÇÃO
PONTOS FORTES E
FRACOS DOS
SISTEMAS
INTERNOS
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Análise do
ambiente
externo
Análise da
situação
estratégica
Definição de
objetivos e
estratégias
Estratégias
funcionais e
operacionais
Análise de
pontos fortes
e fracos
FEEDBACK E REINÍCIO DO CICLO
Execução e
avaliação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PARTICIPAÇÃO DOS
CLIENTES NAS VENDAS
• QUEM E QUANTOS SÃO?
• HÁ AUMENTO OU DIMINUIÇÃO
•
NA PARTICIPAÇÃO DE
DETERMINADOS TIPOS DE
CLIENTES?
QUE MERCADOS/CLIENTES
REQUEREM MAIS ATENÇÃO?
PARTICIPAÇÃO DOS
PRODUTOS E SERVIÇOS
NAS VENDAS
• QUAIS SÃOS OS PRODUTOS EM
DECLÍNIO OU ASCENSÃO?
• QUAIS SÃO AS VACAS LEITEIRAS
E AS PROMESSAS?
• QUE PRODUTOS/SERVIÇOS
EXIGEM MAIS ATENÇÃO?
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
•
•
•
•
ONGS
INSTITUIÇÕES FILANTRÓPICAS
GOVERNO
ETC.
HÁ ESTRATÉGIA?
SEGMENTOS DO MERCADO
Quais são os segmentos mais importantes de consumidores? Onde está o
maior potencial de crescimento? Quais são os segmentos em declínio? Quais
outros segmentos merecem atenção?
NECESSIDADES E EXIGÊNCIAS
De quê os clientes necessitam? Quais são as necessidades mais insatisfeitas? O
que os clientes realmente desejam que seja feito? Onde a demanda está
aumentando? E diminuindo?
TENDÊNCIAS DO MERCADO
Quais são os temas importantes que estão afetando o mundo dos clientes?
Que mudanças estão para acontecer? Que direção o mercado está tomando?
CUSTOS DA MUDANÇA
O que segura o clientes a uma empresa e o que ela oferece? Que custos
impedem que o cliente mude de fornecedor? É fácil para os clientes encontrar
e comprar ofertas similares? Qual a importância da marca?
ATRATIVIDADE DA RECEITA
O que os clientes estão realmente desejando comprar? Como podem ser
alcançadas as margens mais altas? Os clientes conseguem encontrar e comprar
com facilidade produtos e serviços mais acessíveis?
CONDIÇÕES DO MERCADO
GLOBAL
COMMODITIES E OUTROS
RECURSOS
A economia está em expansão ou retração? Qual o sentimento geral no
mercado? Qual a taxa de crescimento do PIB? Qual a taxa de desemprego?
Qual a situação dos mercados de commodities e outros recursos essenciais
para seu negócio (petróleo e m.o., por exemplo)? Qual a facilidade para obter
os recursos necessários para implementar seu modelo de negócios? Qual o
custo? Qual a tendência dos preços?
MERCADOS FINANCEIROS
Qual a situação no mercado financeiro? Qual a facilidade para obter
financiamento para seu mercado específico? Há disponibilidade de que tipos
de capital? Qual o custo de obter fundos?
INFRAESTRUTURA ECONÔMICA
Qual a qualidade da infraestrutura em seu mercado? Como você avalia a
qualidade dos transportes, comércio, escolaridade e acesso aos fornecedores e
clientes? Qual o valor dos impostos e taxas? Como você avalia a qualidade de
vida?
FORNECEDORES E OUTROS
PARCEIROS
Quem são os principais players na cadeia de valor de nosso ramo de negócios?
Até que ponto dependemos de outros players? Há novos players surgindo?
PARTES INTERESSADAS
Que stakeholders podem influenciar nosso modelo de negócios? Qual seu nível
de influência?
CONCORRENTES ATUAIS
Quem são nossos concorrentes? Quem são os atores dominantes em nossa
área? Quais são suas vantagens e desvantagens competitivas? Que segmentos
eles focalizam? Qual sua estrutura de custos? Que influência eles têm em
nosso modelo de negócios?
CONCORRENTES POTENCIAIS
Quem são os concorrentes potenciais? Que diferenças eles têm? Quais suas
vantagens e desvantagens competitivas? Que barreiras devem superar? Quais
suas proposições de valor? Que segmentos focalizam? Qual sua estrutura de
custos? Qual sua influência sobre nosso modelo de negócios?
PRODUTOS E SERVIÇOS
SUBSTITUTOS
Que produtos e serviços podem ou poderiam substituir os nossos? Qual seu
custo em comparação com o nosso? É fácil para o cliente mudar para esses
p/s? Qual sua ligação com os modelos de negócios tradicionais (ex.: Skype vs.
telefonia de longa distância)?
REGULAÇÃO
Que tendências regulatórias influenciam nosso mercado? Que regulamentação
pode afetar nosso modelo de negócios? Que regras e taxas afetam a demanda
dos clientes?
TECNOLOGIA
Quais são as principais tendências da tecnologia, dentro e fora de nosso
mercado? Que tecnologias representam ameaças ou oportunidades? Que
tecnologias os outros clientes estão adotando?
SOCIEDADE E CULTURA
Quais são as tendências sociais? Que mudanças na sociedade e na cultura
afetam nosso modelo de negócios? Que tendências podem afetar o
comportamento dos compradores?
TENDÊNCIAS
SOCIOECONÔMICAS
Quais são as tendências demográficas? Distribuição da renda? Poupança?
Padrões de consumo? População no campo e nas cidades?
• COMO SERÁ O FUTURO?
• O QUE É “FUTURO”? QUAL O HORIZONTE?
• COMO OS DIFERENTES FUTUROS SE
RELACIONAM?
• SE F1 ACONTECER, QUAL SERÁ F2? O QUE
ACONTECE EM SEGUIDA?
• A QUE PROFISSÃO OU
RAMO DE NEGÓCIOS ME
DEDICAREI?
• QUAIS SERÃO AS GRANDES
AMEAÇAS E
OPORTUNIDADES EM
10/15 ANOS?
• PARA QUE DEVO ME
PREPARAR?
• O QUE DEVO FAZER
AGORA?
1. CONHECIDO  FUTURO É CONTINUAÇÃO
DO PRESENTE  PROJEÇÃO
2. DESCONHECIDO  FUTURO É DIFERENTE
DAS TENDÊNCIAS DO PRESENTE 
ESPECULAÇÃO
3. CONSTRUÍDO  A MELHOR FORMA DE
PREVER É CONSTRUIR O FUTURO  DECISÃO
•
COM O AUMENTO DA EXPECTATIVA DE VIDA DO BRASILEIRO HAVERÁ REDUÇÃO MÉDIA DE 0,4% NO BENEFÍCIO
PREVIDENCIÁRIO DO TRABALHADOR QUE SE APOSENTAR ENTRE ONTEM E 30 DE NOVEMBRO DE 2011.
DE ACORDO COM OS DADOS DIVULGADOS ONTEM PELO IBGE (INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E
ESTATÍSTICA), A EXPECTATIVA DE VIDA AO NASCER PASSOU DE 72 ANOS E DEZ MESES (72,86) EM 2008 PARA
73 ANOS E DOIS MESES (73,17) EM 2009. O ACHATAMENTO DO BENEFÍCIO OCORRE DEVIDO AO FATOR
PREVIDENCIÁRIO, MECANISMO UTILIZADO PELO INSS PARA TENTAR ADIAR A APOSENTADORIA DOS
TRABALHADORES MAIS JOVENS, PUNINDO QUEM SE APOSENTA MAIS CEDO POR TEMPO DE CONTRIBUIÇÃO, JÁ
QUE ESSE SEGURADO, TEORICAMENTE, VAI RECEBER O BENEFÍCIO POR MAIS TEMPO. NO PERÍODO DE IDADE
EM QUE SE CONCEDEM APOSENTADORIAS, OU SEJA, DOS 39 AOS 80 ANOS, A EXPECTATIVA DE VIDA DOS
SEGURADOS AUMENTOU, EM MÉDIA, 39 DIAS ENTRE 2008 E 2009.
•
PELA TÁBUA DE MORTALIDADE DE 2008, A EXPECTATIVA DE VIDA DE UM HOMEM DE 50 ANOS, POR
EXEMPLO, ERA DE 28,90 ANOS. NA TÁBUA DIVULGADA ONTEM, PASSOU PARA 29,00. COM ISSO, A
PREVIDÊNCIA PAGARÁ O BENEFÍCIO PARA ESSE SEGURADO ATÉ OS 79,00 ANOS (E NÃO MAIS 78,90), O QUE
REPRESENTA AUMENTO DE 36 DIAS NO DESEMBOLSO DO GOVERNO FEDERAL. NÃO É POSSÍVEL GENERALIZAR.
"VAI DEPENDER DA SITUAÇÃO DE CADA SEGURADO, JÁ QUE A EXPECTATIVA DE VIDA PARA ALGUMAS IDADES
NÃO SOFREU ALTERAÇÃO E, PARA OUTRAS, FOI AGRAVADA EM MAIS DE DOIS MESES -62 DIAS, NO MÁXIMO.“
A EXCEÇÃO É FEITA AOS QUE SOLICITAREM APOSENTADORIA AOS 72, 74, 75 E 76 ANOS. "NESSES CASOS,
NÃO HOUVE ALTERAÇÃO NA EXPECTATIVA DE VIDA, LOGO, NÃO É PRECISO TRABALHAR NENHUM DIA A MAIS
PARA RECOMPOR O BENEFÍCIO.”
• PROJEÇÕES DERIVADAS SÃO ESTUDOS QUE PROCURAM
IDENTIFICAR ASSOCIAÇÕES ENTRE O COMPORTAMENTO DE
DUAS VARIÁVEIS.
• POR EXEMPLO, A CONSTRUÇÃO DE CASAS E A VENDA DE
MOBILIÁRIO, O CRESCIMENTO DA RENDA DA POPULAÇÃO E
O AUMENTO DO CONSUMO DE DETERMINADOS PRODUTOS
(CUIDADOS PESSOAIS, RESTAURANTES), A QUANTIDADE DE
ACIDENTES DE TRÂNSITO OU OCORRÊNCIAS CRIMINAIS E
AS HORAS DO DIA, OU AS REGIÕES DA CIDADE.
O ESTUDO DAS RELAÇÕES CAUSAIS PROCURA
IDENTIFICAR O QUE PROVOCA DETERMINADOS EFEITOS E
A EXISTÊNCIA DE POSSÍVEIS “LEIS” DE COMPORTAMENTO
OU REGULARIDADE. PODE-SE SUPOR QUE A CADA CINCO
CLIENTES QUE ENTREM NUMA LOJA, OU ENTÃO, A CADA
CINCO VISITAS, UMA VENDA É EFETUADA.
OUTRO EXEMPLO IMPORTANTE É A PROPAGANDA –
SABE-SE QUE INFLUENCIA O DESEMPENHO, PORQUE, SEM
PROPAGANDA, AS VENDAS CAEM.
AS PESQUISAS DE OPINIÕES E ATITUDES SÃO ÚTEIS PARA
A COMPREENSÃO DAS TENDÊNCIAS NO PRESENTE E
TAMBÉM PARA FAZER PROJEÇÕES. PODE-SE PEDIR AOS
CONSUMIDORES ATUAIS QUE JULGUEM A QUALIDADE
DOS PRODUTOS, OU AOS CONSUMIDORES POTENCIAIS
QUE PREÇO SE DISPORIAM A PAGAR, USANDO ESCALAS
OU OUTROS TIPOS DE INDICADORES DE JULGAMENTOS.
PESQUISAS DE OPINIÕES E ATITUDES EM GERAL TÊM ALTA
PROBABILIDADE DE ACERTO, COMO É O CASO DAS
PESQUISAS DE INTENÇÕES DE VOTO NAS ELEIÇÕES.
O MÉTODO DELFOS USA O NOME DO ANTIGO ORÁCULO GREGO AO
QUAL SE RECORRIA PARA PEDIR CONSELHOS SOBRE O FUTURO. É
UMA FORMA DE PESQUISA DE OPINIÕES, FOCALIZADA NUM
ASSUNTO ESPECÍFICO, EM QUE SE FAZEM PERGUNTAS A UM GRUPO
DE ESPECIALISTAS, EM GERAL POR MEIO DE QUESTIONÁRIOS. A
PESQUISA É FEITA EM VÁRIAS RODADAS, SENDO QUE A CADA
RODADA OS ESPECIALISTAS SÃO INFORMADOS SOBRE OS
RESULTADOS DA RODADA ANTERIOR. ESSE PROCEDIMENTO DE
INFORMAR OS RESULTADOS ANTERIORES PRESSUPÕE QUE O
CONHECIMENTO DA OPINIÃO DOS COLEGAS AJUDA A APRIMORAR O
GRAU DE ACERTO DAS PROJEÇÕES.
• A TÉCNICA DOS CENÁRIOS BASEIA-SE EM PERGUNTAS DO TIPO “E SE...?”. E SE OS
PAÍSES ÁRABES SE ORGANIZAREM E NACIONALIZAREM OS POSTOS DE PETRÓLEO? QUAL
SERÁ O EFEITO SOBRE O NOSSO NEGÓCIO? E SE OS PAÍSES DESENVOLVIDOS DECIDIREM
“IMPORTAR” MÃO-DE-OBRA, COMO OS DESCENDENTES DOS IMIGRANTES, PARA REPOR
SUAS PERDAS POPULACIONAIS? QUAL SERÁ O IMPACTO SOBRE A POPULAÇÃO? E SE...?
• COMO OS CENÁRIOS LIDAM COM O IMPREVISÍVEL, AS RESPOSTAS DEPENDEM MUITO
MAIS DE ESPECULAÇÕES INTUITIVAS DO QUE DE INFORMAÇÕES CONCRETAS. EM LINHAS
GERAIS, UM CENÁRIO CONSISTE EM ESPECULAÇÕES SOBRE EVENTOS POSSÍVEIS, MAS
QUE NÃO TÊM BASE EM NENHUMA TENDÊNCIA DO PRESENTE.
• A INFORMAÇÃO PARA CONSTRUIR CENÁRIOS É FORNECIDA PELA ANÁLISE DAS RELAÇÕES
ENTRE VARIÁVEIS RELEVANTES DO MEIO AMBIENTE. PARA UMA EMPRESA COMO A
SHELL, AS VARIÁVEIS RELEVANTES ERAM A GUERRA ENTRE ISRAEL E OS ÁRABES, O
SENTIMENTO NACIONALISTA DOS ÁRABES, O IMPACTO DA POLÍTICA SOBRE A ECONOMIA
NO ORIENTE MÉDIO E ASSIM POR DIANTE. ANALISANDO A INFLUÊNCIA QUE CADA UMA
DESSAS VARIÁVEIS PODERIA TER SOBRE AS OUTRAS, FOI POSSÍVEL IDENTIFICAR UM
CENÁRIO NO QUAL APARECIA O CHOQUE DO PETRÓLEO. EM SEGUIDA, E SE...?
LIVRO DIGITAL AVANÇA
•
•
EDUCAÇÃO
ONLINE
AVANÇA
•
•
•
Quais são as novas
proposições de valor?
Quais são os
segmentos de
mercado neste caso?
Que mudanças fazer
no sistema de
operações?
•
Qual deve ser nosso
novo modelo de
negócios?
Que mudanças fazer
no sistema de
operações?
•
•
•
•
Que parcerias
devemos fazer para
renovar os produtos?
Qual o novo modelo de
relações com clientes?
Que mudanças fazer
no sistema de
operações?
Business as usual
Se estes dois critérios
não mudarem, qual
será nosso modelo de
negócios no futuro?
LIVRO CLÁSSICO SE MANTÉM
EDUCAÇÃO
PRESENCIAL
SE MANTÉM
Tecnologia
Tecnologia
Economia
Política
Sociedade
Economia
Política
Sociedade
• É O MODO
EMPREENDEDOR DE
LIDAR COM O FUTURO.
• EM VEZ DE TENTAR
ENTENDER O QUE VAI
ACONTECER, VOCÊ
DEFINE O QUE QUER
QUE ACONTEÇA.
• “DECIDIMOS IR PARA A
LUA.”
DEBATE
NO GRUPO EM QUE VOCÊS ESTÃO AGORA, DEBATER AS SEGUINTES
QUESTÕES, FAZENDO REFERÊNCIA ÀS EMPRESAS EM QUE
TRABALHAM:
1. Há uma área permanente ou comitê eventual para cuidar da
administração estratégica? Se sim, quais as funções?
2. Há um processo, sistema ou área encarregada de monitorar a
concorrência e o ambiente geral? Como funciona?
3. Há objetivos claramente definidos, ligados à estratégia?
4. A atuação das áreas funcionais é baseada em planos ligados à
estratégia?
5. Há um processo de controlar e avaliar a execução dos objetivos e
planos? O desempenho da empresa é avaliado?
6. As informações obtidas pelo monitoramento do ambiente e pela
avaliação do desempenho são disponibilizadas para os gerentes,
de forma geral?