- ABRH-PA

CONSTRUINDO UM
AMBIENTE MOTIVADOR
LUIZ GAZIRI
MBA, Baldwin-Wallace University
MBA, FAE Business School
Liderança, London Business School
Administração, FAE Business School
Mestrado, PUC-PR
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL
Consórcio Iveco (Fiat), Société Générale Group,
Grupo Tortuga, Sierra Summit (EUA)
+ 9 empresas
DESENGAJADOS
51%
ATIVAMENTE
DESENGAJADOS
17,5%
APENAS DE 2% A 3%
DAS PESSOAS SÃO
ALTAMENTE ENGAJADAS
NO TRABALHO
APENAS 12% DAS PESSOAS ACREDITAM
QUE SUAS VIDAS SÃO MELHORES POR
CAUSA DAS EMPRESAS ONDE TRABALHAM
Rath, T. & Harter, J. (2010). The economics of wellbeing. Gallup Consulting.
PRINCÍPIO DA CONSISTÊNCIA
“Na verdade, enganamos
a nós mesmos de tempos
em tempos para manter
nossos pensamentos e
crenças consistentes com
aquilo que já fizemos ou
decidimos”.
Robert Cialdini
Arizona State University
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ESTES ESTUDOS SÃO DOS
EUA E NO BRASIL A
CULTURA É OUTRA
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AN
AMBIENTE DE TRABALHO
INTERAÇÕES
PROPÓSITO
AUTONOMIA
AMBIENTE DE
TRABALHO
MOTIVANDO
PESSOAS
UM CONCEITO
ERRADO DE
MOTIVAÇÃO
U$ 0, 15 e 30
U$ 0, 150 e 300
82,6%
Melhor Performance
70,8%
PIOR Performance
16,7%
Melhor Performance
INCENTIVOS
Grupo 1 - Um dia e meio de salário
Grupo 2 - Duas semanas de salário
Grupo 3 - Cinco meses de salário
“Em oito das nove tarefas que analisamos dentro
de três experimentos, incentivos maiores
levaram a uma pior performance.”
D.ARIELY, U. GNEEZY, G. LOWENSTEIN, & N. MAZAR, Federal Reserve Bank
of Boston Working Paper No. 05-11, July 2005, NY Times, 20 Nov. 08
O QUE CAUSA A
DIFERENÇA DE
PERFORMANCE
NESTAS TAREFAS?
“Desde que as tarefas envolvam apenas habilidades
motoras, bônus funcionam como seria esperado: quanto
maior o pagamento, melhor é a performance”.
D.ARIELY, U. GNEEZY, G. LOWENSTEIN, & N. MAZAR, Federal Reserve Bank
of Boston Working Paper No. 05-11, July 2005, NY Times, 20 Nov. 08
“Mas quando a tarefa exigia até mesmo
habilidades cognitivas rudimentares,
uma recompensa maior levava a uma
pior performance.”
D.ARIELY, U. GNEEZY, G. LOWENSTEIN, & N. MAZAR, Federal Reserve Bank
of Boston Working Paper No. 05-11, July 2005, NY Times, 20 Nov. 08
TAREFAS COM ESFORÇO FÍSICO / MECÂNICO (FINAL IGUAL)
INCENTIVOS FUNCIONAM
TAREFAS COM ESFORÇO CRIATIVO (FINAL DIFERENTE)
INCENTIVOS NÃO FUNCIONAM
“Acima de um certo limite, recompensas
financeiras aumentam a motivação para
um nível supra ótimo, causando efeitos
perversos na performance”.
D.ARIELY, U. GNEEZY, G. LOWENSTEIN, & N. MAZAR, Federal Reserve Bank
of Boston Working Paper No. 05-11, July 2005, NY Times, 20 Nov. 08
“Quando o dinheiro é usado como uma
recompensa externa para alguma atividade,
as pessoas perdem o interesse interno”.
Edward Deci
University of Rochester
DINHEIRO TRAZ FELICIDADE?
Quanto mais feliz você seria se o seu
salário MAIS do que dobrasse?
O DOBRO
QUANDO O SEU SALÁRIO DOBRA A SUA
FELICIDADE AUMENTA APENAS 9%
From wealth to well-being? Money matters, but less than people think.
Aknin, L., Norton, M. e Dunn, E. Journal of Positive Psychology
QUAL É O PAÍS MAIS
FELIZ
DO MUNDO?
99º PAÍS MAIS RICO DO MUNDO - 188 PAÍSES
Gallup Positive Experience Index, 2013
EASTERLINPARADOX
Depois de atingir um certo nível de
renda, onde conseguimos ter casa,
comida e roupas, aumentos na renda
não fazem as pessoas mais felizes.
EASTERLIN, Richard A. (ed.). (2002), Happiness in Economics.
Cheltenham, UK/Northampton, MA, Edward Elgar.
MERITOCRACIA:
UM SISTEMA ONDE TODOS CONSEGUEM VENCER?
APENAS
16,7%
TIVERAM MELHOR PERFORMANCE
Frederick Taylor
Henry Ford
A CIÊNCIA COMPROVA QUE INCENTIVOS FINANCEIROS...
Incentivam o comportamento antiético.
Atrapalham o desempenho das pessoas.
Não promovem a igualdade de condições.
Bloqueiam a criatividade.
Viciam os funcionários.
Geram conflitos e formação de "panelinhas".
Dificultam mudanças estratégicas.
Não incentivam o trabalho em equipe.
Incentivam o pensamento em curto prazo.
Desgastam em excesso o corpo gerencial.
MOTIVAÇÃO INTERNA
DESENVOLVIMENTO PESSOAL
RELACIONAMENTOS
PROPÓSITO
PREMIANDO
QUE TIPO DE INCENTIVOS MOTIVAM?
2014 - SAN FRANSICO STATE UNIVERSITY
Quanto mais feliz você
ficaria duas semanas
depois de comprar
uma camisa?
Quanto mais feliz você
ficaria duas semanas
depois de ir viajar?
Pchelin, P., & Howell, R. T. (2014). The hidden
cost of value-seeking: People do not accurately
forecast the economic benefits of experiential
purchases. Journal of Positive Psychology, 9,
322-334.
106%
MAIS
FELIZES
DO QUE
PREVIRAM
DOAR MOTIVA MAIS DO QUE GANHAR
DOIS GRUPOS RECOMPENSADOS COM DINHEIRO
PAGAR UMA CONTA,
DESPESA OU COMPRAR
UM PRESENTE PARA
ELES MESMOS
GASTAR O DINHEIRO
COM UM COLEGA DA
EMPRESA
GANHOS FUTUROS
SUPERIORES EM
PERFORMANCE
Anik, L., Aknin, L. B., Norton, M. I., Dunn, E. W., & Quoidbach, J. (2013). Prosocial bonuses
increase employee satisfaction and team performance. PLoS ONE, 8(9): e75509.
DOAR MOTIVA MAIS DO QUE GANHAR
EQUIPES ESPORTIVAS
GASTAR COM ELES
MESMOS OU COM OS
COLEGAS
MAIOR % DE VITÓRIAS
BANCÁRIOS
GASTAR COM ELES
MESMOS OU DOAR
PARA A CARIDADE
AUMENTO NA FELICIDADE
E MAIOR SATISFAÇÃO NO
TRABALHO
Anik, L., Aknin, L. B., Norton, M. I., Dunn, E. W., & Quoidbach, J. (2013). Prosocial bonuses
increase employee satisfaction and team performance. PLoS ONE, 8(9): e75509.
ESTUDO COM + 200 MIL PESSOAS EM 136 PAÍSES
Doar dinheiro para a caridade melhora o bem
estar das pessoas em qualquer parte do
mundo, mesmo quando as pessoas tem
dificuldades para pagar suas próprias contas
Aknin, L. B., Barrington-Leigh, C. P., Dunn, E. W., Helliwell, J. F., Burns, J. Biswas-Diener, R. …Norton,
M. I. . (2013). Prosocial spending and well-being: Cross-cultural evidence for a psychological
universal. Journal of Personality and Social Psychology, 104(4), 635-652
PREMIANDO EQUIPES
Prêmios devem ser NÃO FINANCEIROS
Prêmios devem ser EXPERIÊNCIAS, NUNCA
bens materiais
Prêmios podem ser pró sociais
Premiação deve ser IGUAL para todos
TODOS OU NINGUÉM devem ser premiados
Prêmios devem ser cedidos ÀS VEZES e sem
sequência lógica de tempo
Francesca Gino
Harvard Business School
DETERMINANDO
METAS
CONFORMISMO APRENDIDO
Locus of control and learned helplessness.
Hiroto, Donald S.
Journal of Experimental Psychology, Vol 102(2), Feb 1974, 187-193.
"Metas que as pessoas determinam por
elas mesmas e que permitem alcançar
maestria, normalmente são saudáveis.
Metas impostas pelos outros podem ter
efeitos colaterais perigosos".
Lisa D. Ordonez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky e Max H. Braver-man,
"Goal Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting",
Harvard Business School Working Paper Nº 09-083, Fevereiro de 2009.
CLARK HULL
GOAL GRADIENT THEORY
TEORIA DA META GRADATIVA
O PONTO X (X SPOT)
Enxergar que estão chegando –
endorfinas e outras substâncias de
ACELERAMENTO
Sucesso é provável e POSSÍVEL
Metas SEMANAIS criam VÁRIOS
Pontos X
ACELERAÇÃO MÉDIA DE 20%
16% MAIS RÁPIDO
5 DIAS MAIS RÁPIDO
10%
33%
SEMPRE AVISE A EQUIPE O
QUANTO JÁ FOI ATINGIDO,
NÃO QUANTO FALTA
DETERMINANDO METAS
Metas devem ser justas, alcançáveis e
JUSTIFICÁVEIS
Metas devem ser sempre GLOBAIS, nunca
individuais
Cada pessoa deve determinar sua PRÓPRIA
meta, ESCREVÊ-LA num papel e ASSINÁ-LA
Determine metas SEMANAIS
Mostre o quanto foi ATINGIDO, não quanto falta
USANDO
RANKINGS
Vendedores que não sabiam como estavam ranqueados
venderam 11% A MAIS do que os que sabiam
Os resultados dos vendedores ranqueados no topo não
melhoraram após a divulgação do ranking”.
Vendedores que receberam a notícia de que estavam
mal colocados, venderam 28% A MENOS
Rank Incentives. Evidence from a Randomized Workplace Experiment
Iwan Barankay, July 7, 2012
1
NÃO CONSTRUA UM
AMBIENTE CENTRADO
EM RECOMPENSAS,
INCENTIVE A
COOPERAÇÃO
INTERAÇÕES
Nossas interações não
influenciam apenas o
nosso comportamento,
mas também o dos
nossos amigos, dos
amigos dos amigos...e
assim por diante.
Nicholas Christakis
YALE UNIVERSITY
Pessoas que tem excelentes interações
durante o dia tem probabilidade 4 vezes
maior de estar de bem com a vida
Tom Rath
Escritor Bestseller e Pesquisador da Gallup
TESTE DA FRASE DESORDENADA
VERSÃO RUDE
Agressivamente, Incomodar, Invadir,
Interromper, Perturbar, Insuportavelmente
ELES ELA PERTURBAR VEEM SEMPRE
VERSÃO EDUCADA
Respeitar, Honrar, Considerar, Apreciar,
Pacientemente, Educadamente
VERSÃO NEUTRA
Ocasionalmente, Rapidamente, Observar,
Normalmente, Enviar, Dar, Preparar
INTERRUPÇÕES
Versão Rude: 326 segundos - 65% Interromperam
Versão Neutra: 519 segundos - 48% Interromperam
Versão Educada: 558 segundos - 17% Interromperam
EFEITO DE
CONTÁGIO
Se um amigo seu fuma, a probabilidade de
você passar a fumar aumenta 61%
Se um amigo de um amigo fuma, sua
probabilidade de fumar aumenta 29%
Um amigo de um amigo de um amigo fuma,
probabilidade aumenta 11%
Se você tem um amigo feliz, sua felicidade
aumenta mais do que ganhar 830,00 de
aumento
Quando você faz um favor para uma pessoa,
ela tem maior probabilidade de fazer um favor
para outra pessoa e assim por diante...
Cabrera, B. (2012, December 6). Choose
your friends wisely. Cabrera Insights.
EMOÇÕES
NEGATIVAS
AUMENTO NO HORMÔNIO CORTISOL
(ESTRESSE)
DESLIGA GRANDE PARTE DO
PENSAMENTO
MECANISMOS DE DEFESA E
CONFLITO
AVALIA SITUAÇÕES COMO PIORES DO
QUE SÃO
CORTISOL METABOLIZA POR MUITO
TEMPO
EMOÇÕES
POSITIVAS
AUMENTO NO HORMÔNIO OCITOCINA
AUMENTA BEM ESTAR
AUMENTA HABILIDADES EM
COMUNICAÇÃO, COLABORAÇÃO E
CONFIANÇA
AVALIA SITUAÇÕES DE FORMA MAIS
POSITIVA
OCITOCINA METABOLIZA POR POUCO
TEMPO
Glaser, J. E. & Glaser, R. D. (2014, June 12). The neurochemistry of positive
conversations. Harvard Business Review.
PRECISAMOS DE TRÊS A
CINCO MOMENTOS POSITIVOS
PARA NEUTRALIZAR UM
MOMENTO NEGATIVO
Glaser, J. E. & Glaser, R. D. (2014, June 12). The neurochemistry of positive
conversations. Harvard Business Review.
FEEDBACK
80% POSITIVO
20% NEGATIVO
MOMENTOS DE 3 SEGUNDOS
A CADA HORA VOCÊ TEM 1.200 INTERAÇÕES
A CADA DIA VOCÊ TEM 19.200 INTERAÇÕES
MAIS DE 500 MILHÕES DE INTERAÇÕES NA VIDA
A QUANTIDADE DE INTERAÇÕES É MAIS
IMPORTANTE DO QUE A INTENSIDADE
Diener, E., Sandvik, E., & Pavot, W. (2009). Happiness is the frequency, not the
intensity of positive versus negative affect. Assessing Well-Being, 39, 213-231.
GALLUP
Pessoas que tem grandes amizades
no trabalho tem probabilidade sete
vezes maior de ser engajadas
Rath. T. (2006). Vital friends: The people you can’t afford to live
without. New York: Gallup Press
A IMPORTÂNCIA DE TER GRANDES AMIGOS NO TRABALHO
Amizades aceleram o atingimento de
metas e criam eficiência
É mais fácil explicar algo para alguém
que conhecemos bem
Quanto mais próximos somos de uma
pessoa, maior a probabilidade de
entendermos um o outro e de
trocarmos informações com mais
rapidez
Ireland, M. E. & Pennebaker, J. W. (2010). Language style matching in writing: synchrony in essays,
correspondence, and poetry. Journal of Personality and Social Psychology, 99, 549-571
SEU
PIOR INIMIGO
110 desbloqueios por dia
Perda de 28% do seu tempo diário
Distração consome 47% do seu tempo
Harvard 2010: Mente distraída = Mente triste
University of British Columbia 2015: Ver o e-mail MENOS
vezes por dia diminui o stress
Virginia Tech - The iPhone Effect: a presença visível de um
celular DESTRÓI uma conversa, sua atenção e suas
habilidades em resolver tarefas complicadas
NADA contribui mais para a sua vida do que
relacionamentos pessoais
Guarde seu telefone SEMPRE que possível
Use quando estiver SOZINHO
2
CAPRICHE NAS
INTERAÇÕES E
INCENTIVE AS AMIZADES
PROPÓSITO
“Pesquisas mostram que as chances de
uma pessoa ser completamente engajada
em seu trabalho aumentam 250% se ela
passar a maior parte de seu tempo fazendo
um trabalho que tenha um significado”
Tom Rath
Escritor Bestseller e Pesquisador da Gallup
COMO O SEU TRABALHO AJUDA AS PESSOAS?
Doadores é 144%
Faturamento 5x
5 ligações para 90
100,00 para 2.615,00
Adam Grant
Wharton School
246 participantes
10 anos
“Ter um propósito na vida ajuda a proteger a memória
contra os efeitos danosos de placas e emaranhados que
podem causar a doença de Alzheimer”
Dr. Patricia Boyle
Rush University Medical Center 2012
6.000 pessoas
14 anos
Pessoas que tem
um propósito na
vida tem 15% a
menos de chance
de morrer
QUAL É A MISSÃO
DA SUA EMPRESA?
POR QUE SUA
EMPRESA EXISTE?
86%
DOS JOVENS QUEREM
UM TRABALHO QUE
FAÇA O MUNDO SER
UM LUGAR MELHOR
2013 - UNIVERSITY OF SOUTHAMPTON
3
MOSTRE O IMPACTO DO
TRABALHO DE CADA
PESSOA, TENHA UM
PROPÓSITO MAIOR DO
QUE O DINHEIRO
AUTONOMIA
CONTROLE
CARTÃO PONTO
RELATÓRIOS
GRAVAÇÃO DE LIGAÇÕES
RASTREADOR EM
CARROS
20% TIME
20% TIME
GERENCIAMENTO
É UMA INVENÇÃO
CONTROLE = OBEDIÊNCIA
AUTONOMIA = ENGAJAMENTO
"Empresas que concedem autonomia para
seus funcionários crescem quatro vezes mais
do que empresas controladoras e tem um
terço do seu turnover".
Paul P. Baard, Edward L. Deci e Richard M. Ryan, "Intrinsic Need
Satisfaction: A Motivational Basis of Performance and Well-Being in
Two Work Settings". Journal of Applied Social Psychology 34 (2004).
4
PARE DE
CONTROLAR AS
PESSOAS: DE
AUTONOMIA
SEJA DIFERENTE
GERE MUDANÇA
APLIQUE CIÊNCIA
Luiz Gaziri - Palestrante
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luizgaziri.com