revista angrad - Informação para Autores

Transcrição

Associação Nacional dos Cursos de
Graduação em Administração
REVISTA ANGRAD
Volume 9
Número 1
Rio de Janeiro
Jan/Fev/Mar
2008
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A Revista ANGRAD é um periódico trimestral da ANGRAD (Associação Nacional dos
cursos de Graduação em Administração), que tem como missão difundir o estado da arte
do ensino e pesquisa em administração.
Revista ANGRAD/Associação Nacional dos cursos de Graduação em Administração.
– v.9, n.1, (Jan./Fev./Mar. 2008) - Rio de Janeiro: ANGRAD, 2008 –
trimestral
1. Administração - Periódico
ISSN – 1515 -5532
Projeto Gráfico e Editoração: Milla Santana
Revisão Editorial: Milla Santana
Tiragem:
Impressão: Gráfica Vanesul
Data de Impressão: 15 março de 2008
As opiniões emitidas nos textos publicados são de total responsabilidade dos seus respectivos autores. Todos
os direitos de reprodução, tradução e adaptação estão reservados.
A Revista ANGRAD, completa um volume a cada ano e é distribuída gratuitamente aos seus associados. As
Associações podem ser feitas através do Portal www.angrad.org.br e os números anteriores estarão
disponíveis, enquanto durarem os estoques.
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Conselho Editorial da Revista ANGRAD
Prof. Antônio de Araújo Freitas Júnior
EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas - Fundação Getúlio Vargas
Profa. Eda Castro Lucas de Souza
UNB – Universidade Nacional de Brasília
Prof.Hudson Fernandes Amaral
UFMG – Universidade Federal de Minas Gerais
Prof. João Becker
UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Profa. Manolita Correia de Lima
ESPM – Escola Superior de Publicidade e Marketing
Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto (Editora)
UFBA – Universidade Federal da Bahia
Profa. Maria Tereza Fleury
USP – Universidade de São Paulo
Prof. Mário César Barreto Moraes
UDESC – Universidade do Estado de Santa Catarina
Prof. Omar Acktuff
HEC – École des Hautes Études Commerciales de la Universidad de Montreal - Canadá
Prof. Pedro Lincoln
UFPE – Universidade Federal de Pernambuco
Prof. Roberto Costa Fachin
PUC Minas – Pontifícia Universidade Católica
Prof. Roberto Moreno
PUC – Pontifica Universidade Católica –Rio de Janeiro
Profa. Silvia Roesch
London School of Economics - Inglaterra
Profa. Silvia Vergara
FGV – Fundação Getúlio Vargas
Profa. Sônia Dahab
UNL – Universidade Nova de Lisboa - Portugal
Profa. Tânia Fischer
UFBA – Universidade Federal da Bahia
Prof. Walter Fernando Araújo de Moraes
Faculdade Boa Viagem - Recife/Pernambuco
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Diretoria da ANGRAD 2007-2009
Conselho Diretor
Presidente Nacional: Prof. Antonio de Araujo Freitas Júnior
Vice-Presidente Nacional: Prof. Míria Miranda Freitas Oleto
Vice-Presidente de Administração e Finanças: Prof. Agamêmnom Rocha Souza
Vice-Presidente de Ensino: Prof. Mário Cesar Barreto Moraes
Vice-Presidente Científico: Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto
Vice-Presidente de Relações Institucionais: Prof. Joaquim Celso Freire da Silva
Vice-Presidente de Marketing: Prof. Hamil Adum Filho
Conselho Fiscal
Evandro Luiz Echeverria
UNIC – Universidade de Cuiabá / MT
Fernando de Souza Meirelles
EAESP – Escola de Administração de Empresas / FGV – Fundação Getúlio Vargas
Nádia Kassouf Pizzinatto
UNINOVE – Universidade Nove de Julho / São Paulo
Sérgio Giovanetti Lazzarini
IBMEC SÃO PAULO
Conselho Consultivo
Alexander Berndt
Mauro Kreuz
Rui Otávio Bernardes de Andrade
Equipe ANGRAD
Carlos Augusto Cruz – Assessor de Eventos
Gleverson Bruno G. Soares - Auxiliar Administrativo
Janaína Vasconcellos – Auxiliar Administrativa
Luiz Carlos da Silva – Superintendente
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Editorial
A Revista ANGRAD tem passado por constantes atualizações que vêm provocando
modificações no seu processo de gestão editorial e mesmo na sua estrutura. No ano passado, foi feita uma pesquisa pelo site da ANGRAD, junto aos leitores de nossa revista,
inquerindo-os sobre a melhor denominação a ser dada ao periódico que se adequasse a sua
linha editorial. O nome escolhido foi Revista Brasileira de Ensino e Pesquisa em
Administração.
Então, a partir deste ano, a Revista ANGRAD passará a circular com essa nova denominação. Com a modificação do nome da revista, estamos adaptando, também, o design da
sua capa. Dessa forma, nossos leitores serão brindados com o nosso periódico atualizado,
não só com os aspectos tecnológicos de gestão editorial, mas também com o novo visual e
nomenclatura mais adaptada à demanda da comunidade acadêmica. Não foi possível, ainda, neste número a veiculação da revista com o seu novo visual, mas brevemente ela estará
circulando com novo design.
Neste nosso primeiro exemplar do ano, estão publicados os artigos premiados no
último ENANGRAD que realizamos em Cuiabá, Mato Grosso. Havíamos divulgado em
edital de chamada de trabalhos no ano passado que estaríamos organizando um exemplar
especial com esses papers e, agora, estamos cumprindo o compromisso assumido.
São nove artigos nas várias áreas da administração, de grande interesse da comunidade acadêmica que atua nas várias regiões do país. Foram escolhidos com grande rigor de
análise e compreendem uma importante contribuição dos seus autores à ciência da administração.
Manifestamos a todos nossos agradecimentos por suas contribuições e ratificamos o
convite aos demais professores e pesquisadores da graduação e da pós-graduação de todas
as IES nacionais e/ ou estrangeiras para que colaborem com o debate sobre ensino e pesquisa em administração, enviando-nos suas reflexões.
Profa. Maria da Graça Pitiá Barreto
Editora - Chefe
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Sumário
9A Importância
A Importância
da TI para adaCompetitividade
TI para a Competitividade
das Micro edas Micro e Pequenas
Pequenas Empresas
Empresas
The Importance The
of Information
ImportanceTechnology
of Information
for Competitiveness
Technology for Competitiveness
of Small Companies
of Small Companies
Luciano MacielLuciano
RibeiroMaciel Ribeiro
Sérgio Satt Júnior
25A Vantagem
A Vantagem
Competitiva
Competitiva
dos Portosdos
dePortos
Santarém
de Santarém
e Itacoatiara
e Itacoatiara em
em relação ao
relação
Portoao
dePorto
Santos:
deoSantos:
Caso do
o Caso
Escoamento
do Escoamento
da Soja do
da Soja do
Mato GrossoMato Grosso
The CompetitiveThe
Advantage
Competitive
of theAdvantage
Santarémofand
theItacoatiara
Santarém Ports
and Itacoatiara
with regardPorts
to with regard to
Santos Seaport: Santos
the Case
Seaport:
of Soybean’
the Case
Outflow
of Soybean’
of MatoOutflow
Grosso of Mato Grosso
Pablo Queiroz Pablo
Bahia Queiroz Bahia
47Balanced Scorecard:
Balanced Scorecard:
Traduzindo
Traduzindo
a Estratégia
a Estratégia
em Açãoem
na Ação na
Companhia Energética
CompanhiadeEnergética
Goiás – CELG
de Goiás – CELG
Balanced Scorecard:
Balanced
Translating
Scorecard:
the Strategy
Translating
in Action
the Strategy
in Companhia
in ActionEnergética
in Companhia
de Energética de
Goiás – CELG Goiás – CELG
Christian DreesChristian Drees
Sidney FerreiraSidney
da Silva
Ferreira
Júnior da Silva Júnior
Odilon José deOdilon
OliveiraJosé
Neto
de Oliveira Neto
67Como atrair
Como
e reter
atrair
Alunos
e reter
emAlunos
uma Instituição
em uma Instituição
de Ensinode Ensino
Superior Privada
Superior Privada
How to attract and
Howtotohold
attract
Students
and toinhold
a Private
Students
Superior
in a Private
Teaching
Superior
Institution
Teaching Institution
Cláudia da SilvaCláudia
Tavaresda Silva Tavares
Ivini de Oliveira
Ivini
Bruni
de Oliveira Bruni
85Gestão Educacional
Gestão Educacional
em Escolas
em
deEscolas
Educação
de Educação
Superior –Superior
o
– o papel
papel dos Gestores
dos Gestores
Acadêmico-Administrativos
Education Manager
Education
in the Higher
Manager
Education
in the Higher
Schools
Education
– the hole
Schools
of the–Academic
the hole of– the Academic –
Administrative Coordinator
Administrative Coordinator
Ana Shirley DeAna
Franca
Shirley
Moraes
De Franca Moraes
Flavio Cavalcante
Flavio Cavalcante
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99Metodologias
Metodologias
Tradicionais
Tradicionais
para Avaliação
para Avaliação
do Potencial
do Potencial
Intraempreendedor:
Intraempreendedor:
uma Análise uma
Comparativa
Análise Comparativa
dos Instrumentos
dos Instrumentos
de Pinchot III,
deUriarte
Pinchote III,
Dornelas
Uriarte e Dornelas
Traditional Methodologies
TraditionaltoMethodologies
Evaluate the Intrapreneur
to Evaluate the
Potential:
Intrapreneur
a Comparative
Potential: a Comparative
Analysis of Pinchot
Analysis
III, Uriarte
of Pinchot
and Dornelas
III, Uriarte
Instruments
and Dornelas Instruments
Guipson FontesGuipson
PinheiroFontes
Neto Pinheiro Neto
Anderson de Barros
Anderson
Dantas
de Barros Dantas
Priscylla DaysePriscylla
AlmeidaDayse
Gonçalves
Almeida Gonçalves
Suziane de Alcântara
SuzianeSantos
de Alcântara Santos
Juliana Silva Alves
Juliana Silva Alves
113O Benchmarking
O Benchmarking
Corporativo:
Corporativo:
o Benchmarking
o Benchmarking
Financeiro
Financeiro
ea
ea
Gestão Estratégica
Gestãodas
Estratégica
Empresasdas Empresas
The CorporativeThe
Benchmarking:
Corporative the
Benchmarking:
Financial Benchmarking
the Financialand
Benchmarking
the Companies’
and the Companies’
Strategic Management
Strategic Management
Sidney Tozzini Sidney Tozzini
131Oportunidades
Oportunidades
de Desenvolvimento
de Desenvolvimento
de Alianças
de Alianças
Estratégicas
Estratégicas em
em IES a partir
IESda
a partir
Análise
dados
Análise
Stakeholders
dos Stakeholders
Opportunities ofOpportunities
Strategic Alliance’
of Strategic
Development
Alliance’
in Development
Undergraduate
in Institutions
Undergraduate
(UI)Institutions (UI)
through Stakeholder
through
Analysis
Stakeholder Analysis
Daniel Nascimento-e-Silva
Amanda AkemiAmanda
Rodrigues
Akemi
Tanimoto
Rodrigues Tanimoto
Cíntia Matsusaka
Cíntia
Iketani
Matsusaka Iketani
Artur Neves deArtur
Assis Neves de Assis
Hélio Raymundo
Hélio
Ferreira
Raymundo
Filho Ferreira Filho
149QSF – Quality
QSF – Service
Quality Functions:
Service Functions:
uma Proposta
uma Proposta
Metodológica
Metodológica para
para avaliar aavaliar
Qualidade
a Qualidade
de Serviços
de Serviços
QSF – Quality Service
QSF – Functions:
Quality Service
uma Proposta
Functions:Metodológica
a Methodological
para avaliar
Proposal
a to evaluate the Quality
Qualidade de Serviços
of Services
Daniel Madureira
Daniel
Rodrigues
Madureira
Siqueira
Rodrigues Siqueira
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A Importância da TI para a Competitividade
das Micro e Pequenas Empresas
The Importance of Information Technology for
Competitiveness of Small Companies
Luciano Maciel Ribeiro
[email protected]
Faculdades Atlântico Sul
Rio Grande – Rio Grande do Sul
Resumo
Este trabalho tem como objetivo identificar o nível de Tecnologia da Informação (TI) nas
micro e pequenas empresas de Rio Grande e São José do Norte, no estado do Rio Grande
do Sul. Esta região, nos últimos anos, vem recebendo altos investimentos nos setores
metalúrgico, pólo naval, portuário e agropecuário. As Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
precisam estar preparadas para se beneficiarem dos investimentos realizados na região.
Esta pesquisa buscou identificar de que forma a TI é tratada dentro destas empresas. As
MPEs têm acesso as mesmas tecnologias de informação que as grandes empresas, a diferença está na maneira como são utilizadas. As empresas necessitam aproveitar melhor as
informações geradas pela TI, que precisa estar alinhada com a estratégia do negócio para
que os investimentos realizados nesta área possam trazer o resultado esperado. Esta pesquisa caracteriza-se como quantitativa, a coleta de dados foi através de um questionário
estruturado, onde se conclui que existem alguns pontos de atenção que as MPEs devem
cuidar para aproveitar o potencial da utilização da TI.
Palavras-chave: TI, Estratégia, Competitividade, Informação, Micro e Pequenas Empresas.
Revista ANGRAD - V. 9, N. 1, Jan./Fev./Mar. 2008
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Luciano Maciel Ribeiro e Sérgio Satt Júnior
Abstract
This work has as objective to identify the level of Information Technology (IT), in the small
enterprises of Rio Grande and São José do Norte in the state of the Rio Grande do Sul.
This region, in recent years, comes receiving high investments in the sectors metallurgic,
naval, port and farming polar region. The small enterprises (SMEs) need to be prepared
benefited of the investments carried through in the region.This research searched to identify
of that it forms IT is dealt with inside these enterprises. The SMEs the same information
technologies have access that the great enterprises, the difference is in the way as they are
used. The enterprises need to better use to advantage the information generated for IT,
which it needs to be lined up with the strategy of the business so that the investments
carried through in this area can bring the waited result. This research is characterized as
quantitative, the collection of data was through a structuralized questionnaire, where it
concludes that some points of attention that the SMEs must take care of to use to advantage
the potential of the use of IT.
Key-words: IT, Strategy, Competitiveness, Information, Small Enterprise
1. Introdução
A relevância da revolução da informação não é algo questionável. A pergunta não é se a tecnologia
da informação exercerá um impacto expressivo sobre a posição competitiva da empresa; ao
contrário, a dúvida é quando e como ocorrerá o choque. As empresas que anteciparem o poder
da tecnologia da informação estarão no controle dos eventos. Aquelas que não responderem ao
desafio serão forçadas a aceitar as mudanças impostas pelas demais e se encontrarão em desvantagem competitiva. (PORTER,1999, p. 106).
A necessidade de crescer é natural nas pequenas empresas, mas as oportunidades em
nichos antes inexploráveis exigem altos investimentos, entre eles destacamos neste trabalho, os de Tecnologia da Informação (TI), a fim de disputar o mercado em igualdade de
condições com qualquer concorrente.
As pequenas empresas ainda não descobriram o real potencial que a área de TI pode
gerar de valor ao negócio. Beraldi e Escrivão (2000) acreditam que a grande motivação das
pequenas empresas ao buscarem adquirir recursos da TI é a sua sobrevivência em um mercado cada vez mais global e competitivo. Segundo os autores, as empresas esperam que com a
aquisição de modernas tecnologias para tratamento da informação, sua agilidade e flexibilidade melhorem significativamente, além do aumento da qualidade de seus produtos.
Conforme Porter (1992), qualquer tecnologia dentro de uma empresa pode ter um
impacto significativo sobre a concorrência. Logo uma empresa é um conjunto de tecnologias,
contidas em toda atividade de valor de uma empresa.
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A Importância da TI para a Competitividade das Micro e Pequenas Empresas
Com o advento da globalização, as MPEs são forçadas a possuir processos mais ágeis,
tomar decisões mais rápidas e precisas. Para ajudar nesse processo, a TI tem papel fundamental, contribuindo para reduzir tempo, custos de toda a cadeia interna de atividades,
além do rápido acesso às informações.
Para Thong (1999), por terem características únicas, as pequenas empresas devem
verificar quais modelos de sistema de informação, adotados com sucesso pelas grandes
empresas, podem ser utilizados por empresas de menor porte.
Kaplan e Norton (1997, p.2) afirmam que a competição “da era industrial está se
transformando na competição da era da informação”. As empresas não conseguem obter
mais vantagens competitivas sustentáveis apenas investindo em tecnologia e ativos físicos.
No ambiente da era da informação, são necessárias novas ferramentas para garantir o sucesso competitivo, tais como TI, banco de dados e sistemas, Kaplan e Norton (1997).
Para Beraldi e Escrivão (2000), a redução do custo dos computadores e a tendência
de gestão integrada por software incentivam o pequeno empresário a investir mais em sistemas informatizados para buscar melhor desempenho da empresa em relação aos concorrentes. Segundo Thong (1999), as pequenas empresas como são administradas com perspectivas de curto prazo, escolhem sistemas de informação de menor custo ao superestimarem o tempo e os esforços necessários para implementação de um adequado sistema de
informação, aumentando o risco de a implementação falhar.
Para Beal (2004, p. 113), “Monitorar, integrar, otimizar e reduzir custos estão entre
as principais funções desempenhadas pela TI nas organizações do século XXI”. Davis e
Davidson (1991) acreditam que, no futuro, os ganhos de uma empresa serão construídos
através de negócios relacionados à informação.
As pequenas empresas têm dificuldade em distinguir TI de informação. Em decorrência disto, erram muitas vezes em aplicar seus limitados recursos em ferramentas
computacionais, ao invés de investir em melhorias da qualidade de informação na tomada
de decisão e que poderá trazer vantagem competitiva para a empresa. Strassmann (1996,
p.2) afirma “Most CIOs and Boards equate information with information technology”.
Segundo Davenport (1998), no passado as organizações escolhiam sistemas
tecnológicos baseados no seu negócio, atualmente os negócios são adaptados para receber
um sistema empresarial.
2. Objetivos da Pesquisa
2.1 Objetivo Geral
Identificar o nível de TI nas MPEs das cidades de Rio Grande e São José do Norte, no
estado do Rio Grande do Sul.
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2.2 Objetivos Específicos
• Avaliar a estrutura de TI das empresas estudadas;
• Acompanhar a utilização de ferramentas de gestão;
• Verificar a integração dos dados através dos Sistemas de Informação;
• Identificar o nível de utilização da internet;
• Medir o nível de investimento em TI.
3. Metodologia
O presente trabalho é resultado de um projeto de pesquisa intitulado “Adoção de TI
nas micro e pequenas empresas”. Este projeto foi realizado no período de outubro de
2006 a março 2007, sendo aplicado em 53 empresas.
A pesquisa foi realizada em micro e pequenas empresas, nas cidades de Rio Grande e
São José do Norte localizadas no estado do Rio Grande Sul. Para a classificação das empresas, foi utilizado como critério o faturamento Bruto do exercício de 2005.
O estudo foi realizado através de uma amostra não-probabilística por conveniência
que exige menor custo e tempo de realização dos resultados. Para Cooper e Schindler
(2003, p. 167), uma amostra não-probabilística “cuidadosamente controlada frequentemente produz resultados aceitáveis, de forma que o investigador nem considera a
amostragem probabilística”. A pesquisa caracteriza-se como quantitativa, o instrumento
de coleta de dados foi o questionário estruturado. Para a construção do questionário,
foram realizados dois pré-testes.
4. Referencial Teórico
4.1 Tecnologia da Informação e Conhecimento
Para Walsh (1995), a estrutura do conhecimento é vital para a difusão do conhecimento na organização. Sem uma estrutura de TI, criam-se barreiras para que os processos
(financeiros, produção, marketing, entre outros) sejam disseminados, absorvidos e
internalizados por todos os setores, conforme Figura 1.
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Figura 1: Esttrutura do Conhecimento
Fonte: adaptado de autores a partir de Walsh (1995, p. 282).
Davenport e outros (2007) afirmam que a perda de conhecimento nas empresas, não
ocorre simplesmente pela saída das pessoas que sabem fazer suas tarefas, mas também de
quem eles conhecem e com quem colaboram para concluir um trabalho dentro do prazo.
Segundo McGee e Prusak (1994), embora gerenciar informação seja tão importante
quanto outros ativos, o conhecimento relativo ao gerenciamento da informação não é
realizado da mesma forma, gerando fragmentação e má-aplicação. A redução de custos nas
empresas, a saída de funcionários para a concorrência e para a aposentadoria tem levado a
perda de conhecimento nas empresas. Muitas vezes, as empresas acreditam que conseguem reter todo o conhecimento dos funcionários apenas através do uso da TI.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que para um bom desempenho dos funcionários
no ambiente competitivo de hoje, são necessários excelentes informações sobre clientes,
processos internos e reflexo financeiro de suas decisões. O sistema de informação é fundamental para o alcance das informações necessárias, das perspectivas de aprendizado e crescimento.
Para Davenport e outros (2007, p.145), o conhecimento armazenado em uma base
de dados “...não significa que será encontrado por outros funcionários e interpretado da
maneira correta...”.
O modelo de Venkatraman (1994) promove a redefinição do escopo do negócio
apoiado na TI e dividido em cinco estágios, conforme a figura 2. É importante ressaltar
que os dois primeiros estágios são considerados evolucionários e os outros três são revolucionários. Quanto maiores os benefícios potenciais, maior a transformação.
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Figura 2: Cinco níveis de transformação do negócio a partir da TI
Fonte: Adaptado pelos autores de Venkatraman (1994, p. 74)
O framework de Venkatraman (1994) é baseado em duas dimensões:
• Os benefícios potenciais de TI;
• Grau de transformação organizacional.
Segundo Walsh (1995), os benefícios da TI serão apenas marginais quando as empresas mantêm sua cultura, valores, processos e estratégias atuais. Mudando as características
das empresas, os benefícios com o uso da TI elevariam os resultados da organização.
O baixo custo dos computadores e redes propiciou uma infra-estrutura potencial
para troca de conhecimento e gestão do conhecimento. Através dos recursos de TI, é que
se podem indicar pessoas com conhecimento e interligar pessoas que precisem compartilhar conhecimento à distância. (DAVENPORT e PRUSAK, 2003).
Para Davenport e Prusak (2003), a TI é somente um sistema de distribuição e
armazenamento para intercâmbio do conhecimento. Segundo os mesmos autores, a TI não
cria conhecimento e não garante a disseminação de conhecimento em ambiente corporativo
que não favoreça tais atividades.
Davenport e Prusak (2003, p. 30) acreditam que “raramente as pessoas dão para
outras seus bens valiosos (incluindo o conhecimento) sem esperar algo em troca”. Nas
organizações, existe um mercado de conhecimento e que as pessoas buscam conhecimento porque acreditam que serão beneficiadas.
O conhecimento dos funcionários deve ser desenvolvido e explorado pelas empresas para antecipar-se ãs tendências tecnológicas que ocorrem em um mundo em freqüente
transformação.
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O administrador tem papel importante em conduzir o seu recurso humano para as
competências necessárias no uso da TI, a fim de garantir a empresa os benefícios decorrentes da produtividade, competitividade e lucratividade.
4.2 Tipo de Tecnologia da Informação
Conforme McAfee (2006, p. 157), existem basicamente dois tipos de categoria de TI:
• Canais: esta categoria é formada por e-mails e programas de mensagens instantâneas, onde a informação digital pode ser criada e distribuída por todos. O grau de
compartilhamento da informação é baixo.
• Plataformas: esta categoria é composta por plataformas como as intranets, os sites
corporativos e os portais de informação.
Segundo Porter (1999, p. 92), existe “uma tendência inquestionável no sentido da
expansão do conteúdo de informação dos produtos. Esse componente, combinado com as
mudanças na cadeia de valores das empresas, destaca o papel cada vez mais estratégico da
tecnologia da informação.”
Para Porter (1999), o efeito desta expansão do conteúdo da informação acontece
em cada setor de forma desigual, criando a necessidade e a oportunidade de mudanças na
estrutura de muitos setores, alterando cada uma das cinco forças competitivas, conforme
figura 3.
Figura 3: As cinco forças competitivas da indústria
Fonte: Porter (1999, p.95)
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McGee e Prusak (1994) acreditam que a informação e a TI podem ser usadas para
criar barreiras de entrada a um novo concorrente, devido à necessidade de altos investimentos nesta área.
Alvim (1998) afirma que ao elevar-se a tecnologia como fator chave, principalmente
como diferenciador e alavancador da competitividade, que garanta a sobrevivência de
empresas e organizações, tem-se levado a sociedade a desenvolver grandes esforços de
capacitação tecnológica.
Segundo Alvim (1998, p.33), existem alguns fatores que fazem as pequenas empresas investirem em tecnologia:
• Ter liderança de mercado
• Melhorar a qualidade de seus produtos/serviços
• Criatividade dos empresários
• Explorar nichos de mercado
• Exportar
• Trabalhar em equipe
4.3 Tecnologia e Vantagem Competitiva
A capacidade de agregar valor ao negócio, a partir dos investimentos em TI, está
relacionado ao alinhamento entre a estratégia de negócio e a estratégia de TI.
(HENDERSON e VENKATRAMAN, 1999).
Para Luftman e outros (1993), a TI permite que todos os setores da empresa tenham
valor estratégico, impactando fortemente no negócio da empresa. A tecnologia de sistema
de informação impacta na cadeia de valores, porque toda cada cadeia de valor cria e utiliza
informação. (PORTER,1992).
De acordo com Thong (1999), o sistema de informação fornece a oportunidade de a
empresa melhorar a eficácia e a eficiência do negócio e ganhar vantagem competitividade.
Segundo Porter (1999, p. 151) “Os desenvolvimentos tecnológicos e competitivos
já interligam muitos negócios e estão criando novas possibilidades para a vantagem competitiva”.
A obtenção de vantagem estratégica a partir da TI pode ser representada pelo quadro
1, demonstrando que pode contribuir para o sucesso da estratégia da organização, trazendo retornos positivos tanto no custo, quanto na diferenciação, podendo atuar na montagem das estratégias, com informações obtidas através das aplicações internas e aplicações
externas da organização. “Utilizar a tecnologia da informação como arma estratégica é o
mais alto nível de aplicação”. (OLIVEIRA, 2004, p.105).
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Quadro 1: Vantagem estratégica da Tecnologia da Informação
Liderança de Baixo Custo
Diferenciação
Eficiência Operacional
Fixação de Clientes
Coordenação Interdepartamental
Serviço ao Cliente
Reabastecimento Rápido
Desenvolvimento de Produtos, Nichos de Mercado
Fonte: Oliveira (2004, p.108)
Porter (1992) afirma que a tecnologia afeta a vantagem competitiva se tiver papel
relevante por custo ou diferenciação. Logo, a informação desempenha papel importante
no desenvolvimento de esforços para criar e manter diferenciação.
No relacionamento da empresa com o cliente, a informação é um instrumento essencial para a individualização do serviço ao cliente, McGee e Prusak (1994).
Alvim (1998) escreve que ao entender-se tecnologia como o conjunto de conhecimentos necessários para conceber, produzir e distribuir produtos e serviços de forma
competitiva, o processo de capacitação tecnológica precisa ser compreendido como algo
dinâmico e inserido nas estratégias empresariais, que envolvem a decisão de adaptar ou
adquirir tecnologia para atender à necessidade de um nicho de mercado.
Beal (2004) destaca que a TI pode proporcionar a obtenção de vantagem estratégica,
como melhores canais de troca de informação com os públicos externos, redução dos
níveis de incerteza para a tomada de decisões, entre outros.
Luftman e outros (1993) acreditam que o uso eficaz e eficiente de TI ocorrerá através do alinhamento estratégico de TI com a estratégia do negócio. No cenário atual dos
negócios, Santos e outros (2005) acreditam que a utilização da TI “assume importância
vital” como instrumento capaz de propiciar a competitividade necessária à sobrevivência e
crescimento das MPEs.
4.4 Informação como um dos recursos na definição da estratégia
De acordo com McGee e Prusak (1994), assim como existem estratégias competitivas genéricas, também existem abordagens genéricas para o uso da informação e TI. Os
autores identificam três estratégicas genéricas de informação:
• Informação como Vantagem Competitiva: estratégia baseada na economia
de escala e diferenciação de produto. A TI permite inovação dos processos de negócios, com uso de reengenharia de processos. A TI amplia as dimensões competitivas
da estratégica básica, propiciando a empresa ter informação diferencial em relação à
concorrência.
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• Produtos/Serviços de Informação: processos atuais geram ou captam volumes significativos de informações como um subproduto do processamento de transações. Mercado é identificado ou criado para a informação gerada como subproduto.
Oportunidades de produto/serviço geradas a partir do resumo ou reprocessamento
da informação que é subproduto do processamento de transações.
• Comercialização de Informação: capacidade excedente em sistemas de informações internos pode ser vendida para outros participantes do segmento de negócio. Existe demanda clara de mercado para os produtos ou serviços específicos de
informação.
Conforme Porter (1999, p.106), “A tecnologia da informação também é importante
para implementação da estratégia”. A principal preocupação de uma organização envolvida
com a implementação da TI é a integração do processo de planejamento estratégico da TI ao
processo de definição da estratégia global da empresa. (KOVACEVIC e MAJLUF, 1993).
No processo de capacitação tecnológica, é fundamental que se adote uma abordagem sistêmica, baseada na identificação das necessidades do ambiente empresarial de atender às expectativas dos consumidores e clientes de forma rápida e diversificada, como
estratégia para manter a competitividade das empresas. (ALVIM, 1998).
Para Burke e Farrat (2004), os administradores das pequenas empresas utilizam os
relacionamentos pessoais e profissionais para buscar informações para tomada de decisão,
ou seja, muitas vezes, as informações informais fazem parte dos recursos utilizados pelas
organizações no intuito de tomar decisões estratégicas.
Segundo Beal (2004, p.75), “a informação é um elemento essencial para a criação,
implementação e avaliação de qualquer estratégia”. Logo, sem informação do ambiente
interno e externo, torna-se difícil identificarem alternativas e tomar decisões estratégicas.
Burke e Farrat (2004) acreditam que as pequenas empresas, atualmente, trocam
mais informações e outros recursos com clientes e fornecedores a fim de criar novas oportunidades de negócio e proteger-se de concorrentes agressivos.
Segundo Klouwenberg e outros (1995), os planos e as estratégias do negócio deveriam
ser mais claros e objetivos, para que o uso de TI possa responder de forma mais eficiente.
Os proprietários de pequenas empresas precisam desenvolver competências em TI
capazes de estarem alinhadas com as estratégias gerais da empresa, propiciando o melhor
uso da informação para sustentar uma posição competitiva no seu mercado de atuação.
Como observa Ansoff (1977), faz-se necessário o aprendizado de novas competências e culturas gerenciais capaz de traduzir o pensamento estratégico em ação estratégica,
possibilitando a criação de uma organização apta a responder rapidamente as mudanças do
mercado e, consequentemente, mais alinhada, melhorando assim a consistência estratégica da organização.
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De acordo com Luftman e outros (1993), a TI além de contribuir para solução de
problemas operacionais deve descobrir como melhorar a competitividade da empresa.
Segundo Davenport (1998), os potenciais benefícios dos sistemas tecnológicos dependem
da qualidade destes sistemas, ou seja, a TI adquirida pela empresa deverá estar adequada ao
tipo de atividade e suas peculiaridades.
Beal (2004, p.99) ressalta a importância da gestão da mudança: “administrar as mudanças trazidas pela execução das estratégias de informação e de TI, implica alinhar a estrutura, os sistemas, a tecnologia, a cultura e a competência dos integrantes da organização.” Segundo Graeml (1998, p. 2),
O que importa é como a informação gerada por ela é capaz de proporcionar melhor atendimento às necessidades dos seus clientes. São os novos produtos e serviços, ou o valor agregado
a eles e aos processos de negócios afetados pela TI, que garantem o retorno de investimentos
para a empresa.
Conforme Davenport (1998), os sistemas empresariais têm impactos contraditórios
na organização e cultura da empresa. Por um lado, através de fornecimento de dados
operacionais e financeiros em tempo real, permite maior flexibilidade e organizações mais
democráticas. Por outro lado, centraliza o controle sobre as informações e permite maior
padronização dos processos.
No estudo de Olugbode e outros (2007), a utilização da intranet conectada com o
banco de dados da empresa propiciou uma série de informações sobre a empresa, possibilitando desde reduções de custo a realização dos objetivos estratégicos da organização,
enfatizando o papel da TI na condução e implementação da estratégia.
5. Resultados da Pesquisa realizada nas Micro e Pequenas
Empresas de Rio Grande e São José do Norte
Quadro 2: Sistemas Integrados
Sistemas Integrados
Amostra Total (%)
Sim
67
Não
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Quadro 3: Investimento anual em TI
Faixa de investimento
Amostra Total (%)
Até R$ 1.500
29
R$ 1.501 - R$ 3.000
7
R$ 3.001 - R$ 4.500
7
R$ 4.501 - R$ 6.000
36
Mais R$ 6.000
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Quadro 4: Previsão de Investimento em TI para 2007
Previsão de investimento
Amostra Total (%)
Até R$ 1.500
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R$ 1.501 - R$ 3.000
7
R$ 3.001 - R$ 4.500
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R$ 4.501 - R$ 6.000
7
Mais R$ 6.000
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Mesmo com a maioria das MPEs analisadas tendo sistemas integrados (67%), acesso
a Internet (93%) e programas de comunicação (53%), os investimentos em TI não estão no
patamar adequado (quadro 2), pois apenas 21% investem mais de R$ 6.000 por ano em TI.
Assim, podemos concluir que as MPEs da região ainda não vêem, na utilização da TI, uma
forma de obtenção de uma vantagem competitiva para o seu negócio.
Apesar da previsão de as empresas investirem mais em TI, 36% das empresas
pesquisadas (quadro 3) pretendem investir mais de R$ 6.000 em 2007. Esta projeção não
demonstra muita alteração na visão de que a TI é ainda apenas uma ferramenta de apoio
para a gestão do negócio nas MPEs.
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Gráfico 1: Acesso a Internet
Gráfico 2: Uso de programas de comunicação
Observando o gráfico 1, as empresas possuem um nível de 93% de utilização de
internet. O percentual relacionado a comunicação (gráfico 2) mostra-se baixo com relação
à utilização dos programas para a comunicação micro a micro, como o Skype e o MSN
Messenger, assim como a tecnologia de Voz sobre IP (VoIP), o qual possui diversas vantagens, tais como possibilidade de ligações de longa distância, custo mais baixo, o qual tor-
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na-se vantajoso ao comparar-se as ligações com as operadoras de telefonia convencional.
Logo, estas empresas perdem competitividade por negarem estes novos recursos.
6. Conclusão
Com a chegada de investimentos na região de Rio Grande e São José do Norte, é
fundamental que as MPEs destas cidades tenham vantagens competitivas para se beneficiar
do reflexo dos investimentos na economia local. Pelos dados da pesquisa, a TI não é tratada
como um fator de diferenciação do negócio e sim como ferramenta de apoio às atividades
destas empresas.
As MPEs utilizam-se de sistemas mais simples de informática, principalmente, como
apoio às atividades contábil-financeira e relacionamento com os clientes. Alinhando as
estratégias deTI às necessidades da empresa, os administradores das MPEs podem direcionar
a empresa para o necessário aumento da competitividade e utilizando a TI como um recurso para a geração de valor para o negócio.
Após diversas análises deste estudo, percebe-se que as MPEs analisadas estão em
níveis semelhantes de TI, necessitando acelerar o processo de informatização da empresa.
Informatizar as MPEs, aumentando a sua competitividade e gerando benefícios para
a organização, é um grande desafio e, também, uma oportunidade para as MPEs.
Os impactos da TI na produtividade das empresas é uma realidade que não pode ser
negada. Algumas barreiras deverão ser superadas, a fim de a empresa usufruir de todos os
benefícios que a informatização poderá trazer para o negócio. São desafios que os gestores
das MPEs não poderão desconsiderar.
Segundo Graeml (1998), um dos fatores para se investir em TI é fazer algo diferente
do que se faz hoje. Este talvez seja o principal motivo para as empresas adotarem a TI como
ferramenta estratégica, no objetivo de longo prazo melhorar seus resultados financeiros e
não-financeiros.
É importante que a utilização da TI, nas MPEs, produza redução de custos, através da
eliminação de atividades que não agreguem valor ao negócio, fluxos de trabalhos ágeis,
eficientes e eficazes, criando assim estruturas competitivas localmente e globalmente.
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Luciano Maciel Ribeiro é Mestre em Administração pela Universidade do Vale
dos Sinos – UNISINOS, Professor Assistente da Anhanguera Educacional - unidade Rio Grande – RS.
CEP 88040-970, Rio Grande - RS.
[email protected]
Sérgio Satt Júnior é Especialista em Controladoria pela Faculdades Atlântico
Sul - Pelotas, Professor Assistente da Anhanguera Educacional - Unidade Rio Grande – RS.
CEP 88040-970, Rio Grande - RS.
[email protected]
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A Vantagem Competitiva dos Portos de
Santarém e Itacoatiara
em relação ao Porto de Santos: o Caso do
Escoamento da Soja do Mato Grosso
The Competitive Advantage of the Santarém and Itacoatiara Ports with
regard to Santos Seaport: the Case of Soybean’ Outflow of Mato Grosso
Pablo Queiroz Bahia
[email protected]
Belém – Pará
Resumo
O artigo teve como objetivo a análise logística do transporte da produção de soja no
Mato Grosso, tendo como base a rede atual de rotas praticadas (Santos e Paranaguá) e, em
seguida, explorando outras alternativas de escoamento. Inicialmente, foi apresentado
referencial teórico sobre competitividade, agregando o papel dos transportes no contexto
da logística integrada. No aspecto operacional, são tratadas ferramentas da pesquisa
operacional para análise quantitativa de simulação de fluxos em redes. A simulação foi feita
com a utilização de um modelo de programação linear para a obtenção de configurações
atual e futura das quantidades ótimas de carregamento das redes de transporte, tido como
a configuração de custo mínimo. Na seqüência, análise prospectiva partiu da elaboração de
cenários e conseqüentes repercussões nas redes de transporte. Os principais resultados
esperados estão ligados à identificação das rotas mais viáveis e às diretrizes de condução do
problema no aspecto macroeconômico.
Palavras Chaves: Logística de Transporte; Programação Linear; Soja; Competitividade
Abstract
The purpose of this study is to present the logistical analysis of the soybean production
transportation in the State of Mato Grosso, focused on the current routes network which
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Pablo Queiroz Bahia
strategically explores other alternative routes. At the outset, the study presents the
theoretical framework grounding the competitiveness model, including the role of
transportation in the context of integrated logistics. The operational aspect deals with the
operational research tools for the quantitative analysis of flow network simulation. The
simulation was performed via a linear programming model to obtain current and future
configuration of optimal loading quantities for transportation networks, set as the minimum
cost configuration. In this context, the prospective analysis was grounded on the
development of scenarios and their impacts on the flows of transportation networks. The
most relevant findings are related to (i) the identification of most viable routes (ii) the
macroeconomic guidelines to deal with the transportation issue.
Key Words: Transportation Logistics; Linear Programming; Soybean; Competitiveness
1. Introdução
No contexto agrícola de produção, surge o agronegócio nacional e mundial, na figura dos produtores, que começam a necessitar de alternativas para o remanejamento do
aumento da produção de grãos e a distribuição física desses produtos. Tem-se como alternativa mais viável um sistema logístico integrado à produção (origem) e ao consumo (destino) por meio de uma rota que minimize tempo e custo.
Vale ressaltar que a minimização dos custos passa a ser conseqüência de uma logística
eficiente em que o produto chega no lugar certo, na hora certa e no menor tempo
(BALLOU, 2001). Com isso, os subsistemas logísticos como a armazenagem e a cadeia de
suprimentos, ou Supply Chain (NOVAES, 2001), assumem importância estratégica primordial no processo de armazenagem e distribuição física de alimentos, respectivamente.
O desenvolvimento do sistema logístico no campo, após o crescente aumento e evolução da agricultura, influenciou na separação geográfica entre o consumo e a produção. À
medida que regiões se especializam em mercadorias que podem ser produzidas com mais
eficiência, menores são os custos. O excesso de produção é transportado para outras áreas, enquanto que os produtos não fabricados no local podem ser importados, estabelecendo-se dessa forma a troca entre cidades, estados ou países.
No caso do Brasil, os serviços logísticos não obtiveram o sucesso e o desenvolvimento esperado, no que se refere à infra-estrutura para o escoamento de grãos entre os locais
produtores e os centros de distribuição, e isso implicou em perda de competitividade para
alguns casos no agronegócio. Os custos são elevados em razão, basicamente, de dois aspectos: (1) à concentração do transporte de mercadorias no modal rodoviário e (2) à falta de
investimentos suficientes, a partir dos anos 1980, para a manutenção e a expansão dos
sistemas de transporte em níveis compatíveis com a demanda (CAIXETA FILHO e outros,
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A Vantagem Competitiva dos Portos de Santarém e Itacoatiara
em relação ao Porto de Santos: o Caso do Escoamento da Soja do Mato Grosso
1999). Pode-se dizer, também, que esta é uma parcela importante do custo Brasil e, ao
mesmo tempo, é reflexo da queda dos investimentos públicos em infra-estrutura, pois,
embora os custos de transporte sejam relevantes, em qualquer atividade econômica, eles
se tornam mais significativos no caso dos produtos agrícolas. Além disso, a variável preço
é um elemento importante na construção da competitividade de commodities, uma vez que
sua importância é reforçada pelos cenários agrícolas atuais, que combinam maior abertura
e integração regional (FERRAZ, KUPFER e HAGUENAUER, 1995).
Nesta perspectiva, os investimentos em transporte influenciam a localização da atividade econômica e as possíveis melhorias nas suas facilidades permitem unir os fluxos que
ligam áreas de produção e consumo, proporcionando novos esquemas de divisão geográfica do trabalho. Dessa forma, mais que exercer influência sobre a localização, uma infraestrutura eficiente de transporte disponível possibilita uma especialização regional, ao
permitir atingir mercados mais amplos e mais distantes. Essa função econômica dos transportes tem sido requerida, mais intensamente, nos tempos atuais em que a globalização
imprime uma necessidade de uniformização geral de custos para efeitos de competitividade.
Tais pressupostos justificam a importância deste estudo no que se refere à economia
competitiva do agronegócio no Brasil, por ser um assunto em pauta na atualidade com
bastante enfoque nos problemas infra-estruturais de transporte. Como também, observase a extrema importância de estudos sobre a questão da produção de soja do CentroOeste, região em expansão, e sua produtividade nacional e mundial, diante dos problemas
referentes aos “gargalos de infra-estrutura” para seu escoamento através dos modais existentes e da capacidade portuária brasileira.
Assim, o crescimento da população mundial instigou órgãos de pesquisa, em todo o
mundo, a realizarem estimativas estatísticas referentes às demografias. Dessa forma, o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2005), no Brasil, realizou pesquisas de projeções de crescimento, as quais vislumbraram que, em 2050, o planeta poderá abrigar um
número pouco superior a nove bilhões de habitantes. Isto é, aproximadamente 2,5 bilhões de
pessoas a mais do que possui atualmente. Considerando que, a cada ano, a população do
planeta aumenta cerca de setenta e cinco milhões de seres humanos, ao se estabelecer uma
relação entre alimentos, energia e recursos naturais na atualidade, pode-se dizer que os habitantes da terra já consomem mais alimentos do que existem disponibilidade, na proporção
de 42,5% além da capacidade de reposição da biosfera (PATERNIANI, 2001).
Logo, com esse crescente aumento populacional do planeta, a produção mundial de
grãos começou a ganhar importância como alternativa de combate a uma possível crise de
alimentos. Desse mesmo modo, a produção brasileira, também, cresceu e, nas últimas
décadas, tem se deslocado para áreas cada vez mais distantes dos grandes centros do sul e
sudeste do país. A viabilização técnica da produção comercial nos cerrados e a abertura de
estradas na região centro-oeste fizeram com que a agricultura comercial, principalmente
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da soja, modificasse significativamente a paisagem do cerrado brasileiro. Tal cultura ganhou destaque e está integrada a indústrias e mercados nacionais e internacionais, uma vez
que se tornou uma atividade altamente lucrativa para o país, chegando a tornar-se a principal matéria-prima para a fabricação de óleo comestível de boa qualidade. Além disso,
originou-se num complexo do qual se extraem matérias-primas diversas para os consumos humano e animal e para insumos industriais. Também, é geradora da maior receita
entre seus pares, sendo consumida internamente e exportada.
Porém, o grau de competitividade do Brasil e de consolidação no mercado exportador mundial depende da organização produtiva, com destaque para os elementos da cadeia
produtiva que detêm grande parcela dos custos de distribuição e transporte. Desse modo,
o tema deste artigo se situa na importância da rede de transporte nacional, integrada a
uma rede mundial de transporte que poderá trazer ganhos substanciais aos custos finais de
produção e venda da soja.
Sob o aspecto econômico, há de se considerar o modelo econômico em ação, cujo
sistema de transporte deve estar a seu serviço, sendo que a lógica operacional determinada
pelo modelo econômico vigente interfere diretamente na estruturação da configuração físico-operacinal da rede de transportes. Dessa forma, como os mercados podem estar localizados em lugares contíguos ou em redes, de uma origem até um destino, deve-se tentar adequar uma fundamentação teórica que se enquadre a esta realidade. Assim, neste artigo, utilizou-se a teoria econômica de desenvolvimento regional de forma geral e, na seqüência, uma
abordagem mais delimitada do modelo de desenvolvimento, optando-se pela teoria da localização agrícola associada às teorias da vantagem comparativa e competitiva.
1.1 Objetivos: geral e específicos
Objetivo Geral: Analisar a logística de transporte de grãos de soja do estado do
Mato Grosso a partir da projeção de cenários de desenvolvimento econômico de redes
alternativas de transporte, buscando identificar a melhor (ou melhores) rota(s) e os possíveis obstáculos a serem superados para colocar essa região brasileira em condição de excelência na exportação de soja no cenário mundial.
Objetivos Específicos:
• Diagnosticar as principais rotas atuais de transporte de grãos (soja) do estado do
Mato-Grosso até os principais portos de exportação brasileiros.
• Identificar aspectos críticos das rotas de transportes e recomendar as rotas mais
viáveis para a produção desejada com base em um modelo de programação linear, no
que se refere à minimização dos custos de transportes de escoamento de grãos a
partir dos pólos produtores.
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1.2 Hipótese
O estabelecimento de redes de transportes balanceadas e integradas no território
brasileiro, com o alcance necessário para dar à cadeia produtiva da soja as condições de
proporcionar um custo Brasil mais baixo e, com isto, baratear os custos do produto final,
poderá gerar a capacidade competitiva necessária e tornar o Brasil o maior exportador de
soja mundial.
Considerando o problema a ser estudado, que consiste em analisar, sob determinadas circunstâncias, a viabilidade econômica de rotas de escoamento de soja do Brasil, a
partir do estado do Mato Grosso, para o mercado de exportação, dados condicionantes
físicos, econômicos e territoriais que compõem uma estrutura produtiva com barreiras e
facilitadores do processo serão abordados. Inicialmente, há necessidade de contextualizar
o espaço econômico de reprodução das situações condicionantes para, sob aspectos críticos, analisar as potencialidades de utilização de rotas existentes e até propor novas conexões. A caracterização do sistema econômico é fundamental, uma vez que os sistemas de
transportes costumam ter configurações variadas diante de condicionantes físico-econômicos dos lugares.
Portanto, o referencial teórico parte da discussão sobre a competitividade de Porter,
dos modelos e teorias econômicas e, em seguida, dos transportes apresentados dentro do
contexto da logística integrada, ligando nós através de arcos, proporcionando as ligações
dos elos da cadeia logística. Finalmente, foram tratados os modelos e as ferramentas
computacionais de análise de redes que permitiram observar a distribuição dos fluxos nas
possíveis rotas.
2.1 A Competitividade de Porter
Porter (1989) estabeleceu uma explicação mais complexa para as relações econômicas regionais, quando apresenta seu modelo do “diamante” que enfatiza a competitividade
em função de quatro categorias básicas: condições de fatores, condições de demanda, estratégia, estrutura e rivalidade e setores correlatos (Clusters). Porter traduziu a vantagem
competitiva como sendo gerada e mantida através de um processo altamente localizado. As
diferenças nos valores nacionais como, por exemplo, a cultura, as estruturas econômicas,
as instituições e a história são fatores que contribuem para o êxito competitivo.
Em todos os países, percebem-se disparidades marcantes nos padrões de
competitividade, à medida que nenhum país é capaz de competir em todos nem mesmo na
maioria dos setores. Em última instância, os países obtêm êxito em determinados setores
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porque o ambiente doméstico é o mais progressista, dinâmico e desafiador. Nesse contexto, Porter citou o paradoxo competitivo da globalização:
O aparente paradoxo entre a globalização da competição e a grande importância do país, e
mesmo da localidade mais restrita em termos de vantagem competitiva, pode ser resolvido
através do reconhecimento de que o paradigma que governa a competição entre localidades se
transferiu da vantagem comparativa para a vantagem competitiva. (PORTER,1999, p.85).
Atualmente, porém, a globalização permite que as empresas compensem as vantagens comparativas através da aquisição de insumos como matérias-primas, capital e, até
mesmo, conhecimento científico genérico, em qualquer lugar do mundo, e dispersem,
para o exterior, determinadas atividades, de modo a tirar proveito do trabalho ou do capital de baixo custo. Assim, a empresa global precisa, dessa forma, de atuação destacada,
para atingir a eficácia operacional. Portanto, a não-dispersão das atividades para o acesso às
vantagens comparativas será fonte de desvantagem competitiva, mas a dispersão em si não
resultará em vantagem competitiva simplesmente.
Segundo Porter (1999), a vantagem competitiva das localidades decorre não apenas
da disponibilidade de insumos de baixo custo ou de aspectos relacionados com o tamanho,
mas também da produtividade superior na utilização dos insumos, pois os insumos básicos
criam desvantagens competitivas e não vantagens. Dessa forma, as vantagens competitivas
duradouras de uma localidade resultam de um ambiente em que as empresas sejam capazes de operar produtivamente e de inovar constantemente, além de aprimorar suas formas
de competição para chegar a níveis mais sofisticados, permitindo, assim, o aumento da
produtividade.
Pode-se dizer que o principal objetivo de um país consiste em proporcionar um
padrão de vida elevado e crescente para os cidadãos. A capacidade para tanto depende da
produtividade com que o trabalho e o capital atuam. A produtividade é determinante, a
longo prazo, do padrão de vida de um país, pois é a causa fundamental da renda nacional
per capita. Muitas vezes a competitividade é influenciada por inovações tais como: novas
tecnologias, novas necessidades do comprador, aparecimento de novo segmento de indústria, custo ou disponibilidade oscilante de insumos, mudanças nos regulamentos governamentais. Assim, o competidor deve apreciar as características exclusivas que cada região
oferece a seus produtos, então a competição se fará dentro do campo das vantagens competitivas, ou seja, aquela que apresentar melhor relação custo/benefício.
As condições de competitividade estão localizadas dentro de um só país, em diferentes pontos, para diferentes atividades. Estimulado pelo interesse que despertam os desempenhos de empresas de sucesso em determinadas nações, esse autor lida também com as
concentrações de empresas em determinadas porções territoriais, em nível regional, dentro dos países. Utilizou-se o chamado “Diamante” de Porter para ilustrar seu conceito. Na
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medida em que a produtividade vem crescendo no decorrer dos anos e a competitividade
do Mato-Grosso acompanhando essa evolução, perante o mercado internacional, necessita-se de minimização de custos de transportes para uma efetivação do estado como “seleiro
do mundo” em grãos de qualidade e preços baixos. Isso poderia compensar a presença dos
subsídios Norte-Americanos no setor e reduzir, também, os impactos competitivos.
Dessa forma, torna-se necessário demonstrar os determinantes de Porter alocados
em forma de “Diamante”, para melhor visualização do nível de correlação entre eles. À
medida que os determinantes são altamente dependentes um do outro, implica em aumento de competitividade posto que esta só se destacará como diferencial competitivo
mediante a integração completa entre as condições de fatores, as condições de demanda,
indústrias correlatas e de apoio e a rivalidade entre as empresas, desde que estejam todos
presentes no local pesquisado.
Estes determinantes criam o ambiente nacional no qual as empresas nascem e aprendem a competir. Cada ponto do diamante – e o diamante como um sistema – afeta os
ingredientes essenciais para se alcançar sucesso competitivo internacional; a disponibilidade de recursos e habilidades necessárias à vantagem competitiva no setor; a informação
que dá forma às oportunidades percebidas pela empresa e à orientação utilizada para seus
recursos e habilidades; as metas de proprietários, gerentes e indivíduos nas empresas; e,
mais importante ainda, as pressões sobre as empresas para investirem e inovarem. Ver
Figura 1.
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Figura 1: Determinantes da Vantagem Competitiva Nacional: “Diamante” de
Porter.
Fonte: PORTER (1999), p.224, com adaptações.
Pode-se dizer que a vantagem competitiva de uma localidade consiste na qualidade
do ambiente que ela proporciona para a consecução de níveis elevados e crescentes de
produtividade, em uma determinada área de atuação, como também, da interação entre os
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agentes que compõem o diamante de forma sistêmica, pois, desta maneira, a competitividade
local acontece. Contudo, destaca-se no diamante a questão da infra-estrutura, associada às
condições de fatores, que influenciam diretamente na competitividade do “diamante”, ressaltando-se a necessidade de uma organização logística para o setor.
2.2 A Logística Integrada e as Operações Globais
O sistema logístico no Brasil se desenvolveu ativamente somente a partir da década
de 1980 quando ainda era conhecido como Distribuição Física, o que significava a forma
com que as mercadorias eram transportadas de um ponto a outro sem nenhuma associação
com as áreas de Suprimentos e Administração de Materiais. Colocar o produto certo, na
hora certa, no tempo certo e com o menor custo possível (BALLOU, 2001) passou a ser a
referência básica para os procedimentos logísticos em todos os setores.
Em função desse desenvolvimento logístico, a economia mundial se reorganizou e o
que está em evidência é a formação de grandes blocos econômicos e a quebra de barreiras
alfandegárias entre diversas nações. E, como a logística trata da otimização da utilização e
disponibilização de recursos, ela presta um valoroso auxílio na resolução dessas questões.
Além de possibilitar economias, ela também pode dar velocidade às organizações, permitindo que estas se tornem competitivas, inclusive, no decorrer do tempo. Assim, para
problemas que envolvem movimentação de um material, ou de uma informação, de um
lugar a outro, no campo da Logística, existirá um envolvimento com atividades de Transporte, Movimentação e Armazenagem, Planejamento e Controle de Estoques e Planejamento e Controle Logístico da Produção, tornando necessário algumas estratégias de
logística integrada.
Dessa forma, pode-se dizer que o desenvolvimento está mudando definitivamente as
características dos fluxos logísticos globais, em relação à sua intensidade, às suas necessidades físicas, dentre outras. Em relação aos fluxos, duas tendências destacam-se no contexto
da globalização: a intensificação do tráfego, que está sobrecarregando a capacidade da infraestrutura em muitas áreas, e o rápido crescimento de fluxos de retorno causados pela
crescente preocupação com os assuntos ecológicos, pela maior agressividade nas técnicas
de vendas e até mesmo pelo desbalanceamento internacional dos fluxos.
Sabe-se que o desenvolvimento do comércio internacional está condicionado à eficiência do sistema de transporte, tanto no que diz respeito à estrutura deste sistema, como ao seu
funcionamento. A freqüência, a rapidez e a regularidade dos modos de transporte influenciam diretamente na distribuição e nos preços das mercadorias exportadas, bem como nos
métodos de comércio. Dessa forma, a escolha do modo de transporte deve ser feita de acordo com o tipo de mercadoria a ser transportada, resistente, perecível, de alta precisão e
outros fatores devem ser levados em consideração, assim como o local de destino, que pode
influenciar no preço do produto, tanto pela distância como pela facilidade de acesso.
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Dessa forma, a gestão de operações e logística é forçada a adaptar-se ao ambiente
competitivo estratégico atual. À medida que o sistema logístico, formado por todos os
membros da cadeia global de suprimentos, enfrenta pressões para integrar suas atividades,
essa integração assume diferentes configurações, dependendo de como os fatores ambientais
afetem as empresas envolvidas. Assim, pode-se destacar a integração proposta acima em
três tipos: geográfica; funcional e setorial. Esses três tipos formam a base da metodologia
de operações logísticas globais, fazendo com que as empresas definam métodos específicos
de gestão e organização para torná-las possíveis, pois, ao serem tomados em sua totalidade, formam o que se pode chamar de logística e operações globais.
3. Material e Método
A localização do estado do Mato Grosso fica no oeste da região centro-oeste, cujas divisas
ao norte são Amazonas e Pará; ao sul fica o estado do Mato-Grosso do Sul; a oeste o estado de
Rondônia e a Bolívia e a leste os estados do Tocantins e Goiás. Segundo o IBGE (2005), sua área
em Km é de 906.806,90, participando com 55.91% da área da região centro-oeste
(1.621.904,668 Km ) e 10,5% do território nacional, sendo Cuiabá a capital do estado.
Subdivide-se o estado, atualmente, em 142 municípios. Agrupam-se os municípios
em cinco mesoregiões e 22 microregiões homogêneas para fins estatísticos do Instituto
Brasileiro de Geografia Estatística. Seu relevo é definido como de planaltos e chapadas no
centro, planície com pântanos a oeste e depressões e planaltos residuais a norte. Atualmente, no que se refere ao desenvolvimento econômico da região, existem apenas 03
milhões de hectares plantados de soja no cerrado e 40 milhões prontos para o plantio,
totalizando juntamente com pastagens cultivadas, plantações de frutas e reservas florestais
61 milhões de hectares, ou seja, um terço do cerrado disponível responde por grande
parte dos grãos do país (FIGUEIREDO, 2002; AGROANALYSIS, 2002).
Atualmente, no que se refere ao desenvolvimento econômico da região, existem
apenas 03 milhões de hectares plantados de soja no cerrado e 40 milhões prontos para o
plantio, totalizando juntamente com pastagens cultivadas, plantações de frutas e reservas
florestais 61 milhões de hectares, ou seja, um terço do cerrado disponível responde por
grande parte dos grãos do país (FIGUEIREDO, 2002; AGROANALYSIS, 2002).
O Agronegócio da Soja no Brasil representa hoje, segundo dados do IBGE (2005),
47.859 milhões de toneladas de produção de soja como média dos anos de 2002, 2003 e
2004. Nessa mesma proporção, o centro-oeste brasileiro representa 47% da produção
nacional com 22.662 milhões aproximadamente, chegando ao estado de Mato Grosso,
que sozinho, representa 58% da produção do centro-oeste e aproximadamente 28% da
produção nacional com 13.056 milhões de toneladas de produção no mesmo período
analisado. Em relação à produtividade, a média brasileira de produção de soja é de 2.173
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mil kg/ha e a média do estado do Mato Grosso gira em torno de 2.810 kg/ha, enquanto
que no estado do Paraná, segundo maior produtor do Brasil, é de 2.300 kg/ha (EMBRAPA,
2005). O que torna de suma importância uma análise detalhada desse setor no estado.
Tais informações irão subsidiar o emprego do modelo matemático que proporcionará a busca do resultado ótimo do arranjo de variáveis quantitativas, porém condicionadas
por um contexto econômico permeado de um conjunto híbrido de variáveis quantitativas
e qualitativas diante de um cenário de desenvolvimento econômico. A opção de modelagem matemática é a utilização do modelo de programação linear (PL) de custo mínimo. A
PL é uma técnica de otimização cujo objetivo, nesse caso, é encontrar o menor custo de
transporte das quantidades de soja produzidas entre as principais cidades do Mato Grosso
e os Portos de escoamento desses grãos presentes nas configurações de redes de transportes dos cenários propostos, desde que sejam respeitadas algumas restrições:
i) A localização de cada uma das cidades produtoras do Mato Grosso, apresentadas no
modelo deve ser representada por um nó e as rotas por arcos; ii) As origens e os destinos serão
definidos previamente, ou seja, tais variáveis são exógenas ao modelo; iii) As capacidades das
rotas alternativas de transporte não serão consideradas, uma vez que não se vislumbram em
horizonte de médio e longo prazo extrapolação de capacidade modal; iv) O preço do frete será
fornecido em R$/ton, não havendo influência do estado de conservação viária; v) O custo do
transbordo não será considerado diretamente no modelo de fluxo de rede, ou seja, a alternativa
multimodal rodoviária-hidroviária-ferroviária apresentará dois transbordos; por outro lado, a
rodoviária-ferroviária apresentará apenas um transbordo, sendo considerada a distância total
nos dois casos e o frete referente ao custo total em R$/ton. Assim, no modelo, o custo do
transbordo estará incluso no valor do frete final; vi) Os custos de carregamento e descarregamento não serão considerados por incidirem igualmente sobre todas as rotas; vii) a Capacidade
Portuária será mensurada pela média das exportações de cada porto, sendo que a capacidade de
Santarém será considerada igual a capacidade do porto de Itacoatiara; viii) Apenas os custos
diretos de movimentação de uma mercadoria, irão determinar níveis de referência (em termos
de preços de fretes) que poderão balizar a decisão do usuário na escolha da rota, além de permitir avaliar se a diferença entre rotas distintas seria suficiente para cobrir os custos diretos e ainda
oferecer uma economia em relação à alternativa concorrente.
4. Formulação e Aplicação do Modelo e Análise dos
Resultados
Assim, para um primeiro cenário, o modelo foi dividido em três etapas:
i ) Definição das variáveis de decisão
As variáveis de decisão, como as quantidades, os valores dos fretes, as distâncias e as
capacidades portuárias, foram definidas para cada origem e destino, ver Figura 4. Portanto,
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as variáveis de decisão também foram indicadas por KOD – Quantidade, em quilogramas, de
soja transportada do nó O (origem) para o nó D (destino). Tendo-se no aspecto macro geográfico para o conjunto de pares OxD o estabelecimento de várias rotas, conforme a Figura
4: conjunto de origens sentido Santos, conjunto de origens sentido Paranaguá, conjunto de
origens sentido Santarém, conjunto de origens sentido Itaqui, conjunto de origens sentido
Rio Grande e conjunto de origens sentido Itacoatiara.
Para a possibilidade de utilização de um modelo de programação linear de minimização
de custos, no que se refere ao escoamento dos grãos a partir do estado do Mato Grosso até os
principais portos brasileiros: Santos e Paranaguá, julgou-se necessário a demonstração, através
de um primeiro cenário, da viabilização do modelo utilizado neste artigo. Logo, para a área em
questão foi selecionada uma sub-área de estudo como amostra da realidade a ser trabalhada nos
demais cenários projetados nesta pesquisa e, diante do cenário atual, foi operacionalizada uma
análise preliminar sob os seguintes dados de entrada (IBGE, 2005):
• A Produção de Soja do Brasil está em torno de 47.859 milhões de toneladas em média
entre os anos de 2002, 2003 e 2004;
• O centro-oeste brasileiro possui atualmente uma produção de 47% da produção nacional, aproximadamente 22.262 milhões de toneladas;
• O estado do Mato-Grosso é o principal produtor de soja do centro-oeste com 58% de
produção, aproximadamente, 13.056 milhões de toneladas;
• A área plantada de soja é de 3 milhões de hectares no cerrado e 40 milhões prontos para
o plantio. A produtividade do estado do Mato Grosso está acima da produtividade nacional, com 2.810 mil kg/ha, enquanto que a média do Brasil é de 2.173 kg/ha (EMBRAPA,
2005).
• Condições climáticas e locacionais favoráveis para o plantio da soja e com índices de
produtividades acima da média nacional e perspectivas de expansão;
• Apenas 14 cidades do estado do Mato-Grosso representam mais de 60% da produção
do estado e os principais portos utilizados para o transporte da soja do centro-oeste são
Santos e Paranaguá.
a) Sub-Área de Estudo
Cada par de origem/destino foi tratado como um desejo de viagem e, nesse primeiro
teste, no cenário 1 base foram obtidos 28 pares OxD (14 pólos produtores/origem para 02
portos/destino) cujas cidades podem ser vistas na Figura 23: Sinop, Sorriso, Campo Verde,
Nova Ubiratã, Diamantino, Primavera do Leste, Nova Mutum, Lucas do Rio Verde, Campo
Novo do Parecis,Tapurah, Sapezal,AltoTaquari, Alta Floresta e Rondonópolis. Os portos atuais
com possibilidade de escoamento de soja são: Santos e Paranaguá, tendo-se no aspecto macro
geográfico para o conjunto de pares OxD o estabelecimento de duas rotas, conforme a Figura
2: conjunto de origens sentido Santos e conjunto de origens sentido Paranaguá.
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No primeiro cenário, utilizou-se o cenário atual de desenvolvimento do mercado, não
havendo prospecção de dados. Diante do quadro apresentado, foi utilizado um modelo de programação linear de custo mínimo para demonstrar qual seria a melhor alternativa de transporte
de soja dos pólos produtores do Mato-Grosso até os portos de Santos e Paranaguá.
Calculou-se, então, o custo mínimo total a partir dos valores dos fretes obtidos para
cada cidade e das restrições de capacidade portuária entre os pares OxD (Origem/Destino),
tendo como base a média histórica de exportação entre os anos de 2000 e 2004. Também,
foram obtidas as quantidades médias de produção de soja, entre as rotas destacadas. A produção foi equivalente a 8.146.767 milhões de toneladas de soja (IBGE, 2005).
Figura 2: Principais Portos de Destino da Soja do Mato-Grosso
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Para um segundo cenário, considerando as mesmas restrições anteriores, utilizou-se
o modelo descrito abaixo com seis portos alternativos para testa a viabilidade do modelo:
Cada localidade produz uma quantidade fixa de quilogramas de soja, sendo constante no modelo; os portos de destinos são seis (Paranaguá, Santos, Santarém, Itacoatiara, Rio
Grande e Itaqui) e as condições são de que não são aceitáveis valores negativos no modelo.
Figura 3: Principais Potos Alternativas de Escoamento da Soja do Mato-Grosso
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Cenário 1: Modelo base com Escoamento para o porto de Santos e Paranaguá
e Resultados
Os pólos de produção do estado do Mato Grosso estão localizados em diferentes
áreas e muito distantes dos locais de exportação dos grãos pelos principais portos brasileiros. As quantidades de produção dos pólos produtores do Mato Grosso estão descritas na
Tabela 1. As distâncias entre os pólos produtores e os portos estão descritas na Tabela 2.
Tabela 1: Quantidades Médias de Produção de Soja, no período de 2002-2004, ton
Cidades Produtoras (Origem)
Produção de soja em grão
Campo Verde
388.175
Diamantino
712.012
Primavera do Leste
725.238
Nova Mutum
715.503
Lucas do Rio Verde
599.447
Campo Novo do Parecis
894.268
Nova Ubiratã
414.953
Tapurah
662.076
Sorriso
1.590.167
Sapezal
916.974
Alto Taquari
193.020
Sinop
154.492
Alta Floresta
921.67
Rondonópolis
179.848
Total
8.146.767
Fonte: IBGE (2005)
No caso do frete, tem-se a representação dos custos totais, em reais por tonelada,
das mercadorias transportadas dos pólos produtores (origens) até os portos de destino.
Considerando cada quilômetro que 1 quilo de soja viaja como sendo quilograma-quilômetro, o software Lindo calcula quantas toneladas devem-se transportar de cada região produtora de soja para os portos de destino de modo que minimize o custo total. O cálculo tem
com base os dados de fretes fornecidos em R$ por tonelada e as distâncias entre as cidades
produtoras e os portos de destino fornecidos na Tabela 2. Já os valores dos fretes com
destino para Santos e Paranaguá se encontram na Tabela3.
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Fonte: IBGE (2005)
RN
Alto Taquari
Rondonópolis
SZ
AT
Sapezal
SP
SR
Sorriso
AF
TH
Tapurah
Alta Floresta
NU
Nova Ubiratã
Sinop
LV
NM
Nova Mutum
CP
PL
Primavera do Leste
DI
Lucas do Rio Verde
CV
Campo Verde
SIGLAS
Diamantino
Cidades Produtoras
(Origem)
1.430
2.537
2.228
1.295
2.205
2.029
2.125
2.141
1.925
2.079
1.868
1.549
1.930
1.568
Porto 1
(Santos-ST)
(Destino)
1.580
2.615
2.262
1.499
2.283
2.179
2.203
2.219
2.090
2.115
2.019
1.699
1.978
1.719
Porto 2
(Paranaguá-PR)
(Destino)
2.682
3.199
2.890
2.090
2.867
2.805
2.787
2.803
2.784
2.741
2.649
2.625
2.592
2.525
Porto 3
(Rio Grande)
(Destino)
2.051
944
1.255
2.242
1.849
1.338
1.356
1.489
2.153
1.402
1.494
1.994
1.961
1.894
Porto 4
(Santarém)
(Destino)
Tabela 2: Distâncias entre as Regiões de Produção de Soja e os Portos, km
2.857
2.538
2.076
3.048
3.040
2.144
2.162
2.268
2.959
2.208
2.300
2.800
2.767
2.700
Porto 5
(Itacoatiara)
(Destino)
2.683
3.790
3.479
2.700
3.456
3.396
3.378
3.392
3.375
3.332
3.240
3.216
3.183
3.116
Porto 6
(Itaqui)
(Destino)
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Tabela 3: Custo de Transporte entre Regiões de Produção de Soja e os Portos
de Santos e Paranaguá em R$/ton
PORTOS
CUSTO: R$/ton
NÓ (15) j
Valor
NÓ (16) j
Valor
NÓ ( i )
SANTOS
R$/Ton.
PARANAGUÁ
R$/Ton.
Alta Floresta
1
C115
R$ 246,00
C116
R$ 210,00
Sinop
2
C215
R$ 216,00
C216
R$ 170,22
CIDADES
Sorriso
3
C315
R$ 184,46
C316
R$ 182,16
Nova Ubiratã
4
C415
R$ 178,00
C416
R$ 168,00
Sapezal
5
C515
R$ 201,13
C516
R$ 196,38
Tapurah
6
C615
R$ 208,00
C616
R$ 178,00
7
C715
R$ 186,13
C716
R$ 180,25
Lucas do Rio Verde
8
C815
R$ 202,00
C816
R$ 163,63
Nova Mutum
9
C915
R$ 179,50
C916
R$ 174,02
Diamantino
10
C1015
R$ 187,00
C1016
R$ 172,00
Campo Verde
11
C1115
R$ 147,15
C1116
R$ 139,15
Primavera do Leste
12
C1215
R$ 144,88
C1216
R$ 124,27
Rondonópolis
13
C1315
R$ 139,00
C1316
R$ 114,47
Alto Taquari
14
C1415
R$ 120,00
C1416
R$ 119,00
Fonte: SIFRECA (2006)
Os dados projetados pelo Lindo, após inclusão de variáveis exógenas (valores de fretes e capacidade portuária), estão apresentados na Tabela 4, na qual se pode perceber no
cenário em questão uma distribuição de quantidades de soja a partir dos pólos produtores
para os portos de escoamento (Santos e Paranaguá). Havendo, em alguns casos, uma alocação
em um único porto das produções das cidades. De maneira geral, o software utilizado projetou uma distribuição de quantidades de soja produzidas nas cidades do Mato Grosso e
transportadas até os portos de destinos considerando a melhor alternativa de escoamento,
para que o custo total fosse mínimo. Portanto, o custo total projetado pelo Lindo para o
transporte de 8.146.767 toneladas de soja entre as cidades produtoras e os portos de
destinos foi de R$ 1.362.908.917,97.
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Tabela 4 Resultados computacionais pelo Lindo, em ton, Cenário 1
CARGA TRANSPORTADA (ton) - Kij
PORTOS
Origens ( i )
Destino ( j )
Cidades
Santos
Paranaguá
Alta Floresta
0,00
921,67
Sinop
0,00
154.491,67
1.590.166,67
0,00
0,00
414.626,33
Sapezal
916.973,67
0,00
Tapurah
0,00
662.076,00
0,00
894.268,33
Sorriso
Nova Ubiratã
Lucas do Rio Verde
0,00
599.447,33
31.680,00
683.823,00
Diamantino
0,00
712.012,33
Campo Verde
0,00
388.174,67
Primavera do Leste
0,00
725.238,00
Rondonópolis
0,00
179.847,67
Alto Taquari
193.020,00
0,00
2.731.840,33
5.414.927,00
Nova Mutum
Total
8.146.767,33
Cenário 2: Modelo base com Escoamento para os portos Alternativos e
Resultados
Os dados projetados pelo Lindo, após inclusão de variáveis exógenas (valores de fretes e capacidade portuária), estão apresentados na Tabela 5, na qual se pode perceber no
cenário em questão uma distribuição de quantidades de soja a partir dos pólos produtores
para os portos alternativos de escoamento. Havendo, em alguns casos, uma alocação em
um único porto das produções das cidades. De maneira geral, o software utilizado projetou
uma distribuição de quantidades de soja produzidas nas cidades do Mato Grosso e transportadas até os portos de destinos considerando a melhor alternativa de escoamento, para
que o custo total fosse mínimo. Portanto, o custo total projetado pelo Lindo para o transporte de 8.146.767 toneladas de soja entre as cidades produtoras e os portos de destinos
foi de R$ 1.251.570.509,85.
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Tabela 5 Resultados Computacionais pelo Lindo, em ton, Cenário de Portos
Alternativos
CARGA TRANSPORTADA
(ton) - Kij
PORTOS
Origens ( i )
Cidades
Destino ( j )
Santos
Paranaguá
Rio Grande
Santarém
Itacoatiara
São Luís
Alta Floresta
0,00
0,00
0,00
921,67
0,00
0,00
Sinop
0,00
0,00
0,00
154.491,67
0,00
0,00
Sorriso
0,00
0,00
0,00
1.590.166,67
0,00
0,00
Nova Ubiratã
0,00
160.206,33
0,00
254.420,00
0,00
0,00
Sapezal
538.820,33
378.153,33
0,00
0,00
0,00
0,00
Tapurah
0,00
662.076,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
894.268,33
0,00
0,00
0,00
0,00
Lucas do Rio Verde
0,00
599.447,33
0,00
0,00
0,00
0,00
Nova Mutum
0,00
715.503,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Diamantino
0,00
712.012,33
0,00
0,00
0,00
0,00
Campo Verde
0,00
388.174,67
0,00
0,00
0,00
0,00
Primavera do Leste
0,00
725.238,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Rondonópolis
0,00
179.847,67
0,00
0,00
0,00
0,00
Alto Taquari
193.020,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
731.840,33
5.414.927,00
0,00
2.000.000,00
0,00
0,00
2.000.000
890.000
Total
8.146.767,33
Capacidade do porto (ton)
6.266.167
5.414.927
Custo total de Transporte
3.731.000
2.000.000
R$ 1.251.570.509,85
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Pablo Queiroz Bahia
Figura 3 Diagrama de Rede: Rotas Alternativas para Escoamento de Grãos do
Mato-Grosso
5. Considerações Finais
Este artigo teve como objetivo analisar a logística de transporte de grãos de soja do
estado do Mato-Grosso buscando identificar as melhores rotas de transportes entre os
diversos portos alternativos que minimizasse o custo total de transporte de soja dos pólos
produtores do estado e, consequentemente, aumentasse a competitividade local.
O que os dados demonstram é que após a utilização do modelo, o custo mais viável
seria de R$ 1.251.570.509,85 conforme distribuição de quantidades de soja transportadas para os portos de destino representados pela Tabela 5, onde a capacidade máxima de
Paranaguá foi completamente ocupada com 5.414.927 toneladas e a capacidade
disponibilizada para o Porto de Santarém de 2.000.000 de toneladas também foi preen-
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chida plenamente. O Porto de Santos alocou apenas uma distribuição de 731840,33 toneladas e os portos de Itacoatiara, São Luís e Rio Grande não foram utilizados neste cenário.
Já no primeiro teste, Santos e Paranaguá concentram a distribuição de soja para
exportação, no entanto, quando portos alternativos fazem parte do modelo como Itacoatiara
e Santarém, o porto de Santos praticamente perde a importância por condições de custo
de transporte e distância. Sendo assim, o modelo torna-se capaz de ser utilizado para a
análise logística de redes de transporte, dentro de uma visão regional prospectiva de desenvolvimento do setor agrícola da soja, possibilitando a identificação de barreiras e
facilitadores na integração logística da cadeia produtiva, no que se refere aos investimentos
no setor de transporte. Analiticamente, a programação linear seria a ferramenta matemática de ordem quantitativa tendo, num sentido mais amplo, um cenário de desenvolvimento econômico com sua rede de transporte característica.
Assim, Paranaguá é a alternativa mais viável para todos os possíveis escoamentos a
partir do estado do Mato-Grosso considerando o cenário atual proposto seguido de perto
pelo porto de Santarém que, possivelmente, ao serem feitos novas simulações com cenários de capacidade portuária maior, demandaria uma quantidade muito maior de alocação
de carga. Portanto, o porto de Santarém sugere possíveis investimentos infra-estruturais
com relação à pavimentação da Rodovia BR-163 e da capacidade portuária de carga, como
forma de aumentar a competitividade do agronegócio brasileiro no cenário internacional.
No aspecto executivo em si, o trabalho apresentou algumas limitações com relação à
coleta de dados. As principais se referem às fontes de informação para todos os fretes
utilizados neste trabalho, por isso a necessidade de utilizar uma projeção entre os custos
por tonelada/quilometro e as distâncias das cidades. Outra limitação foi na identificação
das capacidades portuárias exatas de cada rota alternativa projetada no modelo, que precisou ser descrita estatisticamente a partir do volume anual das exportações e, a partir daí,
utilizar-se de uma média proporcional.
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Pablo Queiroz Bahia
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Pablo Queiroz Bahia é Doutor e Livre Docente em Administração pela FEA/
USP, prof. do Programa de Mestrado em Ciências Contábeis do UniFECAP.
Av. Libertadade, 532 - São Paulo, SP
[email protected]
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Balanced Scorecard: Traduzindo a
Estratégia em Ação na Companhia
Energética de Goiás – CELG
Balanced Scorecard: Translating the Strategy in Action in
Companhia Energética de Goiás – CELG
Christian Drees
[email protected]
Sidney Ferreira da Silva Júnior
Faculdades Alfa
Goiânia – Goias
Odilon José de Oliveira Neto
Faculdade Alfredo Nasser
Aparecida de Goiânia – Goias
Resumo
Este artigo é resultante de uma pesquisa a qual tem como objetivo descrever o modelo de
indicadores alinhado aos objetivos estratégicos da Companhia Energética de Goiás (CELG)
por meio da utilização de uma ferramenta gerencial – o Balanced Scorecard (BSC).Trata-se de
um estudo de caso, cujos dados foram obtidos por fontes primárias e secundárias. A análise
dos dados permitiu verificar de que forma a organização traduz sua missão, visão, valores e
objetivos estratégicos em ação, através de alguns indicadores para mensurar o desempenho
em cada uma das perspectivas. Na perspectiva financeira, levantou-se como principais objetivos estratégicos o aumento da receita e a melhoria da estrutura de capital; na perspectiva de
clientes, a satisfação dos clientes e a busca de novos; na perspectiva de processos, maior
efetividade dos processos de suporte e excelência nos processos de negócio; por fim, na
perspectiva de aprendizado e crescimento, o desenvolvimento do capital humano. Concluise com a pesquisa realizada que o BSC tem sido uma ferramenta gerencial que busca novos
vínculos no mecanismo de mensuração e no foco da estratégia da Companhia, possibilitando
melhor comunicação entre os funcionários por meio do mapa estratégico.
Palavras-chaves: Mapa estratégico, Indicadores, Balanced Scorecard.
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Christian Drees, Sidney Ferreira da Silva Júnior e Odilon José de Oliveira Neto
Abstract
This article is resulting of a research which has as objective describes the model of indicators
aligned to the strategic objectives of the Energy Company of Goiás (CELG) through the
use of a managerial tool - Balanced Scorecard (BSC). It is treated of a case study, whose
data were obtained by primary and secondary sources. The analysis of the data allowed to
verify that forms the organization translates its mission, vision, values and strategic objectives
in action, through some indicators for measure the acting in each one of the perspectives.
In the financial perspective it got up as strategic objective principal the increase of the
revenue and the improvement of the capital structure; in the customers’ perspective, the
customers’ satisfaction and the search of new; in the perspective of processes, larger
effectiveness of the support processes and excellence in the business processes; finally, in
the learning perspective and growth, the development of the human capital. It is concluded
with the research accomplished that BSC has been a managerial tool that looks for new
entails in the measurement mechanism and in the focus of the strategy of the Company,
making possible better communication among the employees through the strategic map.
Key-Words: Strategic map, indicators, Balanced Scorecard.
1. Introdução
Atualmente, a busca da vantagem competitiva sustentável tem mais relação com a
gestão das estratégias baseadas no conhecimento (que exploram os ativos intangíveis da
organização, tais como aprendizagem, clientes, motivação) do que investimentos em ativos tangíveis como recursos físicos e capital. Neste contexto, para que a organização mantenha uma permanente capacidade de mudança, parece fundamental que todas as unidades
e empregados estejam alinhados e conectados com as estratégias. Para isso, contudo, é
necessário que as estratégias sejam traduzidas em termos operacionais, comunicadas e
controladas, e os resultados gerem feedback e aprendizado.
É a partir da popularização do Balanced Scorecard (BSC), criado por Kaplan e Norton
no início da década de 1990, que se vem discutindo uma maneira diferente para o
gerenciamento das mudanças estratégicas das organizações. Esta abordagem procura dar
uma ênfase muito grande no sentido de transformar a estratégia em uma tarefa cotidiana
de todos.
Este artigo tem por objetivo geral descrever como a CELG tem traduzido a sua
missão, visão e objetivos estratégicos em ação por meio do BSC.
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Balanced Scorecard: Traduzindo a Estratégia em Ação na Companhia Energética de Goiás – CELG
2.1 Balanced Scorecard
A crescente transformação de produtos e serviços faz desvanecer rapidamente os
diferenciais competitivos, forçando as organizações a continuamente criarem mecanismos
para se diferenciar e incrementar seus níveis de competitividade. Inicialmente, Richardson
(2004) ressalta que o BSC é parte de um processo maior que começa com a estratégia.
Esta insinua o movimento de uma organização partindo de sua posição presente para uma
posição futura desejável (KAPLAN e NORTON, 2000b). Abraham (2006) salienta que a
estratégia precisa estar alinhada, ou seja, ligar as metas do negócio que quantificam o progresso de implementação da estratégia para a visão, com as metas de cada chave contribuinte, incluindo grupos, divisões, unidades empresariais e departamentos. O autor ainda
menciona que, quando devidamente implantado, o alinhamento estratégico possui quatro
grandes vantagens: (1) permite um eficiente uso de recursos normalmente escassos; (2)
resulta em aumento de velocidade na execução das atividades; (3) promove esforços das
equipes para metas comuns; e (4) dá às pessoas um senso mais agudo de contribuição para
os resultados dos grupos e da organização como um todo.
Na abordagem de Robert Kaplan e David Norton, diversos vetores de desempenho
organizacional devem ser reunidos de modo alinhado à estratégia, através da seleção preferencial de indicadores que apontem as tendências do desenvolvimento e dos resultados da
organização, em vez das tradicionais medições do desempenho verificado no passado, que
não são mais indicadores confiáveis do desempenho futuro (HERNANDES, CRUZ e FALCÃO, 2000).
Kaplan e Norton (1992) mencionam que, entre os aspectos que o BSC pode ser
utilizado, estão: (1) clarear a estratégia e conseguir consenso em relação a ela; (2) comunicar a estratégia a toda à organização; (3) vincular os objetivos estratégicos com os objetivos
de curto, médio e longo prazos e os orçamentos anuais; (4) identificar e alinhar as iniciativas estratégicas; (5) realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas; (6) educar a
organização; (7) direcionar o processo de alocação de recursos e capital; e (8) obter feedback
para a estratégia, objetivando melhorá-la.
Kaplan e Norton (1993) ainda distinguem o BSC como especial pelos seguintes motivos: é uma reflexão de cima para baixo da estratégia e missão – razão de ser da empresa; é
olhar para frente; integra medidas internas e externas; e ajuda a organização a se focalizar.
Kaplan e Norton (2000a) estabelecem alguns princípios das organizações focadas
em estratégia, dividindo-os da seguinte forma: traduzir a estratégia em termos operacionais;
alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia em tarefa de todos; converter a
estratégia em processo contínuo; mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
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Norton (2002) salienta que gerenciar estratégia é gerenciar mudança. Estratégia
tem um lado leve e o outro pesado. O lado pesado envolve em descobrir a estratégia (com
mapas e medidas) e executá-las (com processos e procedimentos). O lado leve, enquanto
menos entendido, não é menos importante porque envolve liderança, cultura e trabalho
em equipe; todos os pré-requisitos para a mudança organizacional. Para executar a estratégia, é preciso executar mudança em todos os níveis de organização e, se quiser ter sucesso, precisa-se ter um entendimento melhor do lado leve. Referente ao lado leve, principalmente ao aspecto liderança, Kotter (2002) corrobora ao mencionar os seguintes pontos que não podem ser deixados em segundo plano: incentivar um senso de urgência;
pegar um bom time; criar uma visão, ou seja, uma projeção do lugar ou espaço esperado
que a organização venha ocupar no futuro; comunicar; remover obstáculos; mudar rápido;
continuar mudando; efetivar a mudança.
Já quanto ao lado pesado, para Kaplan e Norton (2000b), a chave para executar as
estratégias é ter pessoas na organização que entendam o desdobramento dos processos
uma vez que serão convertidos ativos intangíveis em resultados tangíveis. Mapas de estratégia podem ajudar nesta tarefa difícil, porém, para muitos executivos, a utilização deste
instrumento é muito recente. Ao tentar implementar as estratégias empresariais, frequentemente os empregados recebem apenas informação pouco detalhada, restringindo-se a
descrições limitadas de o que devem fazer e porque as respectivas tarefas são importantes,
o que dificulta e, muitas vezes, impossibilitam que executem o plano, uma vez que não o
entendem completamente.
Para os autores citados, organizações precisam de ferramentas para comunicar a estratégia, os processos e os sistemas que os ajudarão. Mapas de estratégia provêem tal ferramenta; eles dão aos empregados uma linha clara de visão de como os trabalhos são unidos
aos objetivos globais da organização, permitindo que trabalhem dentro de uma coordenação. Os mapas provêem uma representação visual dos objetivos críticos de uma organização e as relações cruciais entre eles, que dirigem o desempenho organizacional. Mapas de
estratégia também podem descrever objetivos para: crescimento de renda; mercado dos
clientes mirado em qual crescimento lucrativo acontecerá; avaliação das proposições que
conduzirão a clientes com as margens mais altas; papel fundamental de inovação e excelência em produtos, serviços e processos; os investimentos que requerem as pessoas e
sistemas que podem gerar e sustentar o crescimento projetado.
Kaplan e Norton (2000b), ainda, comentam que o melhor modo para construir
mapas estratégicos está abaixo do topo, começando com o destino e desenhando as rotas
que conduzirão até lá. É imprescindível que os executivos incorporados revisem inicialmente a declaração de missão: porque a organização existe e em que ela acredita.
Com essa informação, gerentes podem desenvolver uma visão estratégica, ou o que
a organização quer se tornar, possibilitando criar um quadro claro da meta global, como
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por exemplo, se tornar o líder de lucro em uma indústria. Uma estratégia tem que definir
a lógica de como chegar àquele destino. Estratégia insinua o movimento de uma organização, partindo de sua posição presente para uma posição futura desejável, porém incerta,
pois a organização nunca foi para tal lugar futuro, e o caminho para isto consiste em uma
série de hipóteses unidas. Um mapa de estratégia especifica estas relações de causa-efeito
que o fazem explícito e testável. A chave, então, para implementar estratégia é alinhar
todas as unidades organizacionais e recursos com estas hipóteses, testar as hipóteses continuamente e usar esses resultados para ajustes como exigido.
Por fim, para traduzir a visão e a estratégia das empresas, Kaplan e Norton (2000b)
mencionam que os indicadores são divididos em quatro perspectivas:
• Perspectiva financeira: busca responder como a organização é vista pelos acionistas;
• Perspectiva de clientes: busca responder como a organização é vista pelos clientes;
• Perspectiva de processos internos: busca responder em que a organização
deve ser melhor, e;
• Perspectiva de aprendizado e crescimento: busca responder em que a organização pode continuar melhorando e criando valor.
A figura 1 busca, de forma sintetizada, mostrar o processo de disseminação do BSC.
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Figura 1: Processo de disseminação do BSC
Fonte: adaptado de Niven (2005)
3. Metodologia
A pesquisa trata-se de um estudo de caso, inserido na dimensão de uma empresa
estatal. O estudo permitiu uma investigação holística para reter as características significativas dos eventos organizacionais, possibilitando a realização de levantamento situacional,
e diagnóstico de um modelo de indicadores.
Os dados foram coletados em fontes primárias e secundárias, entre os meses de
setembro e novembro de 2006, através de entrevistas com gerência e funcionários da área
de planejamento, consultas a documentos internos da empresa, entre eles, aqueles que
definem o planejamento estratégico, além da observação não participante.
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4. Caracterização da Organização
Em 19 de agosto de 1955, o governador José Ludovico de Almeida sancionou a Lei
Estadual nº 1.087, que criou a: Centrais Elétricas de Goiás S.A. CELG, mais tarde autorizada a funcionar pelo Decreto Federal nº 38.868, de 13 de março de 1956, com as atividades principais de produção, transmissão e distribuição de energia elétrica. Em 13 de março de 1956, foi autorizada a funcionar, por meio do Decreto Federal nº 38.868, com
atividades de produção, transmissão e distribuição de energia elétrica. Em 1999, quando
deixou de comercializar apenas energia e começou a prestar outros serviços, tais como
diagnóstico energético, locação de equipamentos, mapa digital, a CELG passou à denominação de Companhia Energética de Goiás.
A CELG tem mais de 1,7 milhões de clientes, distribuídos em 237 municípios, beneficiando, aproximadamente, 4 milhões de habitantes, o que corresponde a cerca de 90%
da população total do Estado.
Atualmente, a Companhia, é a maior empresa do Estado tanto do setor público
quanto privado, conta com mais de 3,9 mil funcionários, entre empregados efetivos,
prestadores de serviços terceirizados e estagiários. Possuem também 04 usinas e 297
subestações em operação. A figura abaixo representa o organograma da empresa.
Figura 2 – Organograma CELG
Fonte: CELG (2006)
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5. Apresentação e Análise dos Dados
5.1 Contexto Situacional na Organização
Para que as estratégias definidas pela CELG alcancem todos os níveis hierárquicos, a
empresa adotou como ferramenta o Balanced Scorecard, que permite a tradução das estratégias em plano de ação, onde todos os colaboradores têm tarefas bem definidas que devem
ser incorporadas ao dia-a-dia visando atingir um objetivo único.
Entre seus propósitos organizacionais, estão a missão, visão e valores.
a) Missão
A missão da CELG é “Promover soluções e serviços na área de energia buscando a
satisfação de seus clientes, acionistas e colaboradores com responsabilidade social”.
b) Visão
Sua visão é “Ser uma empresa que atende ao mercado em suas necessidades de energia, infra-estrutura e serviços correlatos”.
c) Valores
Os valores da CELG são:
- Satisfação dos clientes, acionistas, colaboradores e fornecedores;
- A energia é um bem essencial à sociedade;
- Remuneração justa do capital, com ética e responsabilidade social;
- Trabalhar com saúde, segurança e respeito ao meio ambiente.
Os objetivos da CELG foram definidos após estabelecer qual deveria ser a Grande
Meta a ser atingida para o quadriênio 2004-2008. A definição desta “meta” foi antecedida
por uma ampla avaliação de cenários externos e internos em consonância com a visão,
missão e valores da empresa, os quais se traduziram na elaboração do Mapa Estratégico.
5.1.1 Mapa Estratégico
A figura 3 representa o mapa estratégico da CELG, desdobrando os seus objetivos
estratégicos nas quatro perspectivas do BSC.
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Fonte: CELG (2006)
Os tópicos abaixo abordarão de que forma os objetivos estratégicos são traduzidos
em ação, dentro de cada uma das perspectivas do BSC.
5.2. Diagnóstico Organizacional
As iniciativas estratégicas da CELG foram chamadas de Projetos Estratégicos, que
são um conjunto de ações necessárias para implementação das estratégias. Os projetos
estratégicos foram definidos pelos responsáveis dos objetivos estratégicos ao qual esta estratégia está vinculada e pela equipe responsável pelo planejamento (Comitê Estratégico).
Após a identificação dos Projetos Estratégicos necessários, foram definidos os responsáveis e as equipes do Projeto. O acompanhamento dos Projetos, assim como dos resultados
das Estratégias e dos Objetivos Estratégicos é de responsabilidade da Superintendência de
Planejamento e Gestão. Não existiu uma priorização das iniciativas estratégicas, todas fo-
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ram consideradas essenciais para viabilizar a conquista de “Grande Meta” ao final do período preconizado no horizonte do planejamento.
A comunicação das estratégias, utilizando o BSC como ferramenta de desdobramento de forma balanceada, é feita através de reuniões internas com todas as áreas da empresa
e também através de jornal interno, intranet e outros materiais como agenda CELG e folder
preparados pela Superintendência de Planejamento e Gestão e a área de Comunicação
Social da empresa. Nestas reuniões, são discutidas criticamente as evoluções das metas e
realizadas correções de rumos onde necessários.
Os indicadores ou métricas referentes ao controle dos objetivos e estratégias foram definidos de acordo com o sistema de medição elaborado para medir e avaliar o resultado das ações
empreendidas para se atingir a grande meta, os objetivos estratégicos, as estratégias e os projetos estratégicos. Este sistema de medição foi implementado de forma a poder-se avaliar de
maneira rápida e objetiva se os resultados esperados estão sendo alcançados. Utilizou-se a definição dos Indicadores Estratégicos (objetivos estratégicos) e IndicadoresTáticos (para as estratégias), de acordo com as perspectivas adotadas no BSC para o mapa estratégico.
A) Perspectiva Financeira
A figura abaixo aborda os objetivos estratégicos da CELG dentro da perspectiva
financeira, demonstrando os fatores propostos que influenciarão diretamente ao alcance
dos resultados.
Figura 4: Perspectiva Financeira da CELG
PERSPECTIVA FINANCEIRA
OBJETIVOS
Objetivo Estratégico
MÉTRICAS
Métrica
Receita (R$)
METAS
Descrição da Métrica
2006
Resultado financeiro obtido com venda de
energia; com a cessão das instalações de
transmissão e distribuição e outros negócios.
2.795.673 em 2006
Aumentar a Receita
Melhorar a estrutura de capital
Aumento de Receita (%)
Valor percentual do aumento da receita
anual relativamente aquela obtida em 2005
(R$ .....) deduzido o reajuste tarifário anual.
13,39% em 2006
% de capital de terceiros na
composição da estrutura de
capital da empresa
Indicativo da relação de capital de terceiros
em relação ao capital próprio.
72%
Fonte: Elaborada pelos autores
Observa-se, na figura acima, que um dos objetivos prioritários desta perspectiva é o
aumento da receita financeira da CELG, pois o alcance do resultado final da grande meta
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da empresa é conquistar o equilíbrio econômico-financeiro de 2004-2008. Entre as iniciativas estratégicas para se atingir esta meta, está a busca da agregação de valor através dos
reajustes e da revisão tarifária; da eficiência no recebimento das vendas efetuadas a todas as
classes de clientes; da otimização das perdas técnicas e comerciais e da implementação de
novos negócios (G & T) e novos produtos. Já referente ao objetivo de melhorar a estrutura
de capital, uma das iniciativas estratégicas é elevar a participação do capital próprio em
relação ao capital de terceiros tornando a empresa mais pró-ativa em relação ao ambiente
externo.
B) Perspectiva de Clientes
A figura abaixo abordará as principais características da perspectiva de clientes desenvolvidas na CELG.
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Conquistar e manter
grandes clientes
Aumentar a satisfação
do cliente
Desenvolver ações para
manter os clientes
potencialmente livres e
para evitar que os novos
consumidores livres optem
por outra distribuidora.
Desenvolver ações com
base na matriz "percentual
de satisfação X grau de
importância do atributo"
obtida das pesquisas de
satisfação.
Descrição
OBJETIVOS
70%
ISG (%)
IASC (%)
75%
Índice de Satisfação Geral é a
porcentagem dos clientes
residenciais entrevistados pela
ABRADEE que deram nota igual
ou maior que 7 (avaliação boa ou
ótima) para a qualidade dos
serviços da CELG.
É o resultado da ponderação dos
indicadores de cada distribuidora
(qualidade percebida, confiabilidade
dos serviços, acesso a empresa,
informações ao cliente) pelo seu
número de consumidores com
base em pesquisa de satisfação de
clientes residenciais.
100%
2006
Conquista de novos consumidores
(subsidio fiscal)
METAS
PERSPECTIVA DE CLIENTES
MÉTRICAS
Novos
consumidores
(%)
Métrica
Figura 5: Perspectiva de Clientes da CELG
Aumentar a velocidade
e confiabilidade das
respostas á clientes
Índice de satisfação
do cliente (grandes
clientes)
do cliente
(residencial)
Inserção de peças
na mídia
do cliente
Melhorar o
atendimento a grandes
clientes
Divulgar a imagem do
custo real da energia
elétrica
Cumprimento de
prazos
Métrica
Especificamente no
requisito de satisfação com
o atendimento na pesquisa
de grandes clientes.
Especificamente no
de clientes residenciais.
Massificar o conceito do
custo do produto
fornecido pela CELG.
Especificamente no
de grandes clientes.
Verificar se os
cronogramas físicos das
obras estão sendo
atendidos.
INDICADORES TÁTICOS
Atender as demandas
de construção e
ampliação do sistema
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Uma das principais iniciativas estratégicas desta perspectiva é o aumento a satisfação
dos clientes. A forma que foi desenvolvida para o levantamento dos índices de satisfação
geral foi à porcentagem dos clientes residenciais entrevistados pela ABRADEE (Associação Brasileira de Distribuidores de Energia Elétrica) perante a qualidade dos serviços prestados pela CELG. Outra grande preocupação da CELG, além de satisfazer seus clientes, é
atrair novos. Na fase inicial da implantação do BSC, ela obtinha 96,37% da distribuição
entre os municípios goianos. Na fase atual, pretende 100%, levando energia elétrica a
todos do estado de Goiás por meio do Programa Luz para Todos.
C) Perspectiva de Processos Internos
A figura abaixo abordará cada um dos objetivos, métricas e indicadores dos processos internos.
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Buscar a excelência nos
processos de negócio
Atender aos
dispositivos do
Contrato de
Concessão observando
as limitações recursos
financeiros.
Melhorar o processo
de gerenciamento
Buscar a agregação de
valores para a empresa
através do
aperfeiçoamento
(eliminação de nãoconformidades) dos
processos de negócio.
Descrição
OBJETIVOS
- Índice de
perdas
- Valor de
investimentos
- Índices de
DEC, FEC,
TMA
Redução do
PMSO/ cliente
KWh/ força de
trabalho
Métrica
Adequar os índices de perdas
globais e de investimentos aos
da Empresa de Referência e os
de continuidade aos limites das
resoluções da Aneel.
Adequação das despesas
operacionais e não
operacionais visando mantê-los
abaixo dos da Empresa de
Referência.
Indicativo do resultado da
venda de energia (geradora e
distribuidora) relacionada ao
contingente de pessoal
adequado (atividades meio e
fim).
MÉTRICAS
Conforme
relatório da
Aneel para a
revisão tarifária
de 2005 e
resoluções
atinentes
Reduzir 18%
em relação ao
ano de 2004
(PMSO de
2004: R$469mi)
1950 MWh/
func.
2006
METAS
Índice de aderência
ao orçamento (%)
Efetivar e disciplinar o
planejamento
orçamentário
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Percentagem do acréscimo
(em R$) com relação ao
faturamento anual.
Visitas técnicas de gerentes
aos grandes clientes.
Valores
recuperados /
consumo retroativo
Incremento no
faturamento (%)
Nº de visitas
Intensificar e
sistematizar a
fiscalização de fraudes
Melhorar o processo
de atendimento a
grandes clientes
Incremento em % de reais
negociados.
% de perdas
comerciais e
administrativas
Diminuição das perdas com
desvios, erros de leitura,
defeitos na medição, erros
de leitura, erros de
consistência, etc.
Melhorar o nível de
informação e comunicação utilizar os dados do IDAT 2.
Quanto menor o indicador
maior a aderência.
maior a adequação dos
custos.
maior a adequação dos
custos.
Indicação do crescimento da
base de remuneração.
Reduzir as perdas
comerciais e
administrativas
Índice de Satisfação
PMSO não
operacional (%)
Adequar os custos não
operacionais a
empresa referência
Alinhar o planejamento
de marketing a
satisfação do cliente
PMSO operacional
(%)
Taxa de
crescimento da
imobilização de
investimentos (%)
Adequar os custos
operacionais a
empresa referência
Métrica
Planejar os
investimentos
observando a lógica da
revisão tarifária e do
mercado
INDICADORES TÁTICO
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
Figura 6 : Perspectiva de Processos Internos da CELG
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Buscar ganhos
econômicos e
financeiros.
Aumentar a efetividade
dos processos de
suporte
Descrição
OBJETIVOS
Índice de
satisfação do
cliente interno
(ISCI
Redução dos
Custos
operacionais
(áreas suporte)
/ clientes (%)
Métrica
Aferir a satisfação das áreas
quanto a qualidade dos
serviços das áreas responsáveis
pelos processos de suporte.
Redução do custo das áreas
responsáveis pelos processos
de suporte (pessoal próprio e
serviços de terceiros).
ISCI > 70%
20%
2006
METAS
Melhorar o processo
de gestão estoque
Gerenciar os índices de
continuidade do
contrato de concessão
PERSPECTIVA DE PROCESSOS INTERNOS
MÉTRICAS
Duração dos desligamentos
por conjunto.
DEC
Quantidade de vezes que o
estoque esta sendo
renovado.
Número de desligamentos
por conjunto.
FEC
Índice de Giro de
Estoque (IR) R$
Percentual de atendimento
no prazo regulamentar de
30 dias.
Tempo de resposta
Métrica
INDICADORES TÁTICO
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Uma importante iniciativa estratégica dentro desta perspectiva é a redução das perdas comerciais e administrativas, onde unirá uma força-tarefa na diminuição das perdas
com desvios, erros de leitura, defeitos na medição, erros de consistência, entre outros;
isso ocorrerá através de um sistema de medição e acompanhamento dos procedimentos da
área comercial em harmonia com a área de prestação de serviços.
D) Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
A figura abaixo demonstrará os fatores que influenciarão diretamente no ambiente
interno da CELG, com a capacitação de funcionários, alinhamento de procedimentos e
mudanças de rotinas organizacionais.
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Desenvolvimento de novas
práticas vinculadas a Contratos
de Gestão e Resultados,
Gestão por Processos, SGQ,
Política de Terceirização,
Gestão do Capital Intelectual.
Grau de
Inovações
implementadas na
Gestão do Capital
Organizacional
Proceder a revisão dos
métodos
organizacionais
Desenvolver o capital
humano
Otimizar o capital
organizaciona
Comparação entre GAP`s
existentes e os supridos.
Índice de
atendimento das
competências
essenciaisho
Promover métodos
para identificação de
lideranças e
desenvolvimento do
capital intelectual
MÉTRICAS
Descrição
Métrica
2006: Contrato
de Gestão e
Resultados;
Gestão por
Processos;
Gestão da
Qualidade;
Gestão do
Capital
Intelectual.
2007: Política de
Terceirização
2008=100%
2007=70%
2006=40%
2006
METAS
GAP
Desenvolver as
competências mapeadas
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Mapeamento 100% dos
processos de negócio.
Definir a política.
Prazo
Certificação dos processos
relacionados ao
atendimento.
Aprovação da proposta de
política de terceirização.
Apresentação e aprovação
pelas partes interessadas do
contrato de resultado.
Implementação das ações
resultantes da pesquisa
organizacional.
% da equipe gerencial com
o programa concluído até
dezembro/06.
Aplicação da pesquisa de
clima organizacional.
Índice das competências
atendidas em um universo
de pelo menos 70% da força
de trabalho.
Mapear 100% das
competências dos processos
de negócio.
Prazo
sim / não
Obter a certificação
ISO9001 nos processos
com interface com os
clientes
Implantar a gestão por
processo
Implantar a gestão do
capital intelectual
Prazo
Prazo
%
Prazo
Elaborar a política de
terceirização
Elaborar e implantar o
contrato de resultados
Desenvolver as
competências de
liderança
Prazo
Prazo
Identificar e promover
um ambiente motivador
Métrica
Mapear as competências
necessárias e existentes
para atender as
estratégias
INDICADORES TÁTICO
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
OBJETIVOS
Figura 7: Perspectiva de Aprendizado e Crescimento da CELG
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Desenvolver nova
política de informática
para a empresa
trazendo ganhos com
o conhecimento do
seu capital intelectual e
redução de custos com
equipamentos
Otimizar o capital da
informação
Descrição
OBJETIVOS
Exatidão de
Prazos para
manutenção de
sistemas (%)
Exatidão de
Prazos para
projetos de
novos sistemas
(%)
<10%
<15%
Desvio máximo dos prazos
acordados para projetos de
novos sistemas.
<5%
Percentual médio de tempo
consumido em
reprocessamento dos sistemas.
Desvio máximo dos prazos
acordados para manutenção
evolutiva dos sistemas.
>98%
Percentual médio de tempo
em que os sistemas estão
disponíveis para uso.
Disponibilidade
média dos
sistemas (%)
Reprocessamento
(%)
<3 s
Tempo médio decorrido entre
o input do usuário e obtenção
da resposta, na tela de diálogo
dos sistemas.
Tempo de
resposta (seg.)
METAS
2006
MÉTRICAS
Métrica
Definir a política de TI
Integrar os sistemas
Desenvolver e
implementar o plano
diretor de TI
Prazo para a conclusão deste
trabalho.
Percentual de erro do
tempo efetivamente gasto
em relação ao tempo
previsto.
Cumprimento
de implantação
do SAP (%)
Prazo
Tempo em dias até a
conclusão deste trabalho.
Percentual de erro do
tempo efetivamente gasto
em relação ao tempo
previsto.
Prazo para a conclusão deste
trabalho.
Prazo
Cumprimento
do plano
diretor (%)
Prazo
Métrica
INDICADORES TÁTICO
PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
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Nesta perspectiva acima, a CELG obteve a percepção de enfocar a importância do
desenvolvimento do capital humano, principal fonte de desenvolvimento da organização.
Com isso, serão promovidos métodos de desenvolvimento do capital intelectual de cada
colaborador, através de treinamentos de capacitação profissional, incentivos aos estudos
educacionais (níveis fundamental, médio, graduação e pós-graduação). O intuito é utilizar
a força de trabalho já existente e capacitá-la para desenvolver melhor suas atividades, colaborando assim para um serviço de melhor qualidade.
Este artigo apresentou de que forma a Companhia Energética de Goiás (CELG)
traduz a sua missão, visão, valores e objetivos estratégicos em ação. Por meio da ferramenta gerencial denominada Balanced Scorecard (BSC), a Companhia pode desdobrar os propósitos organizacionais citados acima, dividindo-os em objetivos, indicadores, metas e iniciativas que atendam de modo equilibrado os fatores críticos associados ao atendimento das
necessidades de acionistas, clientes, negócios, inovação e aprendizado.
Com a utilização do Mapa Estratégico, a CELG tem buscado comunicar constantemente ao seu quadro de funcionários e deixando cada vez mais transparente os objetivos
estratégicos de cada uma das perspectivas. Enquanto, na perspectiva financeira, busca-se o
aumento da receita e a melhoria da estrutura de capital, na perspectiva de clientes as
principais iniciativas estão vinculadas à satisfação dos clientes e à busca de outros novos. Já
na perspectiva de processos, pretende-se maior efetividade dos processos de suporte e
excelência nos processos de negócio e, por fim, na perspectiva de aprendizado e crescimento, objetiva-se o desenvolvimento do capital humano.
Por fim, sugere-se que novas pesquisas sejam realizadas em organizações de diferentes setores e porte para verificação da aplicabilidade desta ferramenta gerencial.
7. Referências
ABRAHAM, Gerard A. Strategic Alignment. Leadership Excellence, 2006.
FERNANDES, Amarildo da Cruz. Scorecard Dinâmico: em direção à integração da Dinâmica de Sistemas com o Balanced Scorecard. Tese de Doutorado. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPE,
2003.
HERNANDES, Carlos Alberto Mamede; CRUZ, Cláudio Silva da; FALCÃO, Sérgio
Dagnino. Combinando o Balanced Scorecard com a gestão do conhecimento. Caderno de
pesquisas em administração, São Paulo, v. 01, nº 12, 2º trim./2000.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia: como as
empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 7.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000(a).
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________. Having trouble with your strategy? Then map it. Harward Business Review, sepoct, 2000 (b).
________. Putting the Balanced Scorecard to work. Harvard Business Review, sep-oct, 1993.
________. The Balanced Scorecard – measures that drive performance. Harvard Business
Review, jan-feb,1992.
KOTTER, John. Managing change: the power of leadership. Harvard Business School Publishing,
vol. 4, n. 1, jan-feb, 2002.
NORTON, David P. Managing strategy is managing change. Harvard Business School Publishing,
vol. 4, n. 1, jan-feb, 2002.
NIVEN, Paul. Balanced scorecard: passo a passo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
RICHARDSON Sandy.The key elements of Balanced Scorecard success. Ivey Business Journal,
nov-dec, 2004.
Christian Drees é Mestre em Agronegócios pela UFG e consultor e professor
de diversas disciplinas de graduação e MBA das Faculdades Alfa e do Ensino de
Administração a Distância da UFG.
Rua T-30, n° 1035, ap. 503, Setor Bueno Goiania – GO CEP: 74210-060
[email protected]
Sidney Ferreira da Silva Júnior é graduado em Ciências Contábeis pelas
Faculdades Alfa e Consultor Contábil-Financeiro do Projeto CELG / SENAI
Rua 268, Quadra 58, Lote 18, ap. 101 Setor Coimbra Goiânia – GO
CEP: 74.533-230
[email protected]
Odilon José de Oliveira Neto é Mestre em Agronegócio pela Universidade
Federal de Goiás – UFG; e Professor do Curso de Administração e Ciências
Econômicas da Faculdade Alfredo Nasser – UNIFAN.
Av. Bela Vista, Número 26, Jardim das Esmeraldas Aparecida de Goiânia – GO
CEP: 74905-020.
[email protected]
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Como atrair e reter Alunos em uma
Instituição de Ensino Superior Privada
How to attract and to hold Students in a
Private Superior Teaching Institution
Cláudia da Silva Tavares
[email protected]
Ivini de Oliveira Bruni
Ferlagos
Cabo Frio – Rio de Janeiro
Resumo
Este artigo tem por intenção a observação e discussão sobre a inserção das Instituições de
Ensino Superior – IES no mundo empresarial, ressaltando o aspecto da intangibilidade do
produto ofertado pelas mesmas. Diante desse novo contexto, competitivo e de elevado
grau de ofertabilidade – aqui não sendo ponderados os aspectos qualitativos, mas tão somente quantitativos – as IES necessitam perceber a importância do papel do marketing
educacional especificamente, para tornarem-se eficientes e eficazes no “mercado” do Ensino. Leia-se mercado como a relação oferta e demanda pelos serviços de educação, não
havendo qualquer conotação de “mercadoria” quando se trata do conhecimento. A discussão é permeada pelas práticas ou não de planejamento estratégico que se utilizem do
marketing e que consigam promover a estabilidade financeira e da qualidade de ensino
oferecido pelas IES. O ensino superior vem se estendendo até o interior dos estados,
possibilitando o acesso à população local e a visão e o uso do marketing educacional vem se
ampliando nesse sentido para permitir a sobrevivência digna das IES.
Palavras-Chave: Marketing educacional, Instituições de Ensino de 3º. Grau
Abstract
This article aims at the observation and discussion about the insertion of third-level teaching
institutions in the business world, salient the aspect of intangibility of the product offered
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Cláudia da Silva Tavares e Ivini de Oliveira Bruni
by them. Before this new context, competitive and with a high level of supply – and taking
into account not qualitative aspects, but only quantitative ones – these teaching institutions
need to realize the importance of the role of the educational market proper to become
efficient and effective in the teaching market. Market is to be understood as the relation
“supply and demand” for services in education and not suggesting the connotation of
“product” when it refers to knowledge.The discussion is permeated by the practices or not
of strategic planning which draw on marketing and which manage to promote the financial
stability, and the teaching quality offered by the above – mentioned institutions. Third –
level teaching has been expanding towards the countryside of Brazilian States, enabling its
acces to the local population, as well as the view and the use of educational marketing has
been growing in this respect to permit the worthy survival of the third-level teaching
institutions.
Key-words: Educational Marketing and Third-level Teaching Institutions
1. Introdução
O Brasil vem observando, nos últimos anos, um crescimento acelerado no número
de instituições privadas de ensino superior, o que vem, conseqüentemente, facilitando à
população o acesso ao terceiro grau.
Muitos problemas que ocorrem constantemente na maioria das empresas começam
também a perturbar as instituições educacionais: intensa e dinâmica mudança nas necessidades dos clientes; aumento na expectativa da comunidade; crescente aumento da concorrência; escassez de recursos; elevados índices de inadimplência; aumento dos custos devido às
inovações tecnológicas da informação na educação; e, ainda, a situação econômica do país.
Esses são alguns aspectos presentes na realidade do administrador escolar da atualidade.
Essa situação está levando as Instituições Privadas de Ensino Superior a considerarem, cuidadosamente, a necessidade da aplicação de estratégias de marketing para se manterem viáveis nesse competitivo mercado.
O assunto marketing é de crescente interesse para escolas, universidades, faculdades
e outras instituições educacionais particulares que enfrentam declínio de matrículas, custos ascendentes e futuro incerto. Elas percebem sua dependência do mercado e seus dirigentes preocupam-se em saber como podem se tornar mais bem-sucedidas em atrair e
reter seus públicos.
Pequenas cidades já oferecem ensino superior aos seus moradores, o que até pouco
tempo parecia algo irreal ou impossível de ser conquistado, enquanto que, nos grandes
centros, inúmeras Instituições privadas concorrem, cada vez mais acirradamente, pela preferência dos futuros alunos.
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Como atrair e reter Alunos em uma Instituição de Ensino Superior Privada
Essas Instituições nos levam a considerar a possibilidade de que universidades, embora estejam utilizando uma ou outra ferramenta de marketing – ou de um mix, não possuem necessariamente um planejamento de marketing, ou tampouco tais ferramentas estão
orientadas para o uso adequado que é o Marketing Educacional.
Cabe acrescentar que não bastasse a facilidade de acesso e de disponibilidade de
vagas, inclusive com ociosidade, os cidadãos interessados em cursar uma faculdade encontram hoje oportunidades para que sua situação financeira não interfira em sua vontade de
cursar um terceiro grau. Percebe-se que esta situação propicia que as Instituições de Ensino Superior - IES, privadas em sua maioria, passem a visualizar o mercado como qualquer
outra empresa, considerando a demanda existente. Para tanto, mesmo tendo em vista as
diferenças de suas características organizacionais, há uma tendência de buscar nas técnicas
de atração de clientes na área de marketing, para o suporte necessário e fazer frente a esta
demanda de mercado.
O marketing educacional surgiu a partir do aumento da concorrência entre as IES,
porém a maioria das instituições não tem nenhum tipo de planejamento neste segmento e
possuem baixo grau de observação de mercado com relação às organizações do mundo
contemporâneo.
Partindo dessa constatação, este artigo tem como objetivo analisar as ações de marketing
das instituições privadas de ensino superior, identificando as diferentes ações desenvolvidas; descrever quais as ações de marketing que as IES analisam e decidem; discutir os principais fatores que influenciaram na atratividade dos novos alunos.
O mercado do Ensino Superior está cada vez mais concorrido, o que tende a levar as
Instituições de Ensino a valorizar e expandir o marketing educacional. Essa tendência nos
leva a refletir sobre a atual situação das IES, onde o esforço de marketing resume-se às
campanhas de vestibular que, por muitas vezes, não tem atraído o quantitativo desejado.
Será que basta anunciar na TV? Panfletar nas ruas? Como atingir o público-alvo? E depois
de atraí-los, como proceder?
O maior obstáculo das Instituições, é fazer com que esse aluno permaneça, em média, durante quatro ou cinco anos, satisfeito com o serviço que lhe está sendo prestado,
fidelizado, isto é, com desejo de uma educação continuada junto àquela IES.
2.1. Marketing Educacional
Pode-se definir marketing como uma atividade cujo principal objetivo é satisfazer,
com produtos ou serviços, os desejos e necessidades do consumidor por meio do processo
de troca.
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É curioso o termo marketing. Como seria traduzido para o português? O verbo “to
market” quer dizer o que? A tradução certa é “mercadar”: “colocar no mercado”, “fazer ser
adotado/comprado pelo mercado” (HOUAISS, 2001 )
Repare que denota movimento, uma coisa ativa, uma ação deliberada. Em português,
nós falamos “fazer marketing”. Não há tradução literal em nenhuma língua. A ação que o verbo
define não existia originalmente em outras culturas, só na americana. Americano é naturalmente marketeiro.
Marketing não pode produzir nenhum efeito sem uma boa gestão. Gestão e marketing
possuem idéias entrelaçadas, porém são coisas diferentes. Historicamente, gestão apareceu primeiro. Gestão engloba marketing e não o contrário.
O cenário atual propicia a construção e o desenvolvimento de modelos de marketing
que sejam adequados às especificidades do setor educacional, considerando suas
idiossincrasias, como a questão do relacionamento com os professores e os valores envolvidos nas tomadas de decisão para compra de serviços educacionais.
O serviço educacional pode ser entendido como “um ato ou desempenho oferecido
por uma parte à outra. O desempenho é essencialmente intangível. Os serviços educacionais são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para os alunos entendidos como clientes e para as empresas que os empregam” (MARCOS COBRA E RYON
BRAGA, 2004, p.52).
O serviço educacional é por natureza intangível e impessoal no que concerne ao que
oferece, mas ao mesmo tempo pode ser considerado tangível quando é avaliado pelo Ministério de Educação e Cultura – MEC. Como depende de cada aluno, o serviço educacional é heterogêneo e, também, perecível, considerando que o prazo de validade do conhecimento é a cada dia mais curto, renovando-se continuamente.
O marketing educacional é o esforço de posicionamento e de comunicação desenvolvido por instituições de ensino (colégios, universidades, faculdades, entidades representativas
destas instituições etc.) junto aos usuários de seus produtos e serviços (estudantes, professores ou profissionais) ou a grupos sociais determinados - ou ainda à própria comunidade.
Apenas recentemente, pelo menos no Brasil, já que essa competência é indiscutível
em organizações no exterior (vide o caso de importantes universidades americanas ou
européias), o marketing educacional vem ganhando corpo, ainda que timidamente, porque
falta a estas instituições nacionais uma cultura de comunicação e marketing.
As críticas ao trabalho, nesta área, desenvolvido pelas nossas instituições de ensino
são contundentes e, em geral, legítimas. Quase sempre, elas têm optado pela não transparência, não elaboram políticas, visando atingir, com competência, os seus públicos de interesse (basta verificar como funciona o atendimento ao estudante e o relacionamento com
os docentes nas nossas universidades públicas e privadas) e, por isso, na maioria dos casos,
têm uma avaliação negativa por parte da opinião pública.
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O Marketing Educacional não pode, como percebem algumas instituições, ficar à
mercê dos desejos e idiossincrasias dos reitores e empresários da educação e exige planejamento e ações continuadas, não podendo restringir-se a determinadas situações, como o
recrutamento de alunos às vésperas dos vestibulares.
A realização de uma atividade de marketing implica conhecer o que o consumidor
necessita ou deseja; estudar a produção dessa necessidade, produzi-la, distribuí-la e vendêla ao consumidor, ensinando-lhe, ao mesmo tempo, como consumir este produto (GODRI,
1990; MANZO, 1986).
Para Kotler e Armstrong (1999), marketing é a arte de satisfazer as necessidades do
cliente. Para estes, deve ser utilizado na forma de mix ou composto, definido como o
conjunto de variáveis controláveis de marketing que uma empresa necessita utilizar para
produzir a resposta que deseja no mercado escolhido para atuar.
Para Pinho (2002), esse mix é uma das ferramentas essenciais ao marketing eficaz e
atua sobre o mercado com a composição de 4 P’s: produto, praça, preço e promoção.
No marketing educacional, temos um “produto intangível”, que é a construção ou transmissão do conhecimento. Segundo Kotler e Armstrong (1999), é definido como a combinação
de bens ou serviços que a instituição oferece ao seu público-alvo. Para Crescitelli (2003, p.28):
[...] produto é tudo aquilo que pode ser oferecido com intenção de venda, é todo o bem que
pode ser ofertado a um ou vários mercados, visando à satisfação de uma necessidade ou desejo.
A razão de ser do produto acontece quando são acrescentados benefícios e características que o
identificarão dando-lhes personalidade. Essas características são chamadas de atributos.
Esses atributos é que devem ser perseguidos no planejamento estratégico que se
utiliza do marketing educacional. No que Rosenbloom (2002, p. 412) vem contribuir quando falamos do “produto” educação:
[...] serviço é muito menos tangível que um produto físico [...] os consumidores tendem a ter
impressões e preferências muito mais definidas a respeito de um produto tangível do que a respeito de um serviço. Quem trabalha com serviços tem muito mais dificuldade em definir estilo,
atributos visíveis e características de desempenho do que quem trabalha com produtos físicos.
3. O perfil do Ensino Superior Privado no Brasil
A educação superior particular no Brasil sempre foi um bom negócio, mas estava restrita a poucos privilegiados. As normatizações e regulamentações emanadas do Ministério da
Educação e Cultura - MEC e a exigência de que as Instituições de Ensino Superior tinham
que ser sem “fins lucrativos” não animavam o empresariado brasileiro a investir no setor.
Tudo começou a mudar na gestão do Presidente da República, Sr. Fernando Henrique
Cardoso, com o Sr. Paulo Renato Souza, no Ministério da Educação. Naquela época, o país
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presenciou uma abertura sem precedentes para o setor educacional privado. Facilitou-se a abertura de novas instituições e foi extinta a obrigatoriedade da instituição ser sem fins lucrativos.
São indiscutíveis as vantagens que a expansão e abertura do mercado trouxeram para
o setor educacional: atendimento a toda uma demanda reprimida de alunos; acesso ao
ensino superior a maior número de pessoas de classes sociais menos favorecidas; aumento
da concorrência entre as IES, exigindo mais profissionalização, com conseqüente aumento
da qualidade do ensino.
No entanto, esta expansão não ocorreu, nem está ocorrendo de forma equilibrada.
Todo setor econômico que se expande com demasiada rapidez, como aconteceu com o
setor da educação superior privada, passa por situações de instabilidade, provocadas por
diversos fatores como falta de planejamento adequado, implementação de maneira incorreta ou ineficiente, entre outras.
Atraídos pela rentabilidade e elevado crescimento de Instituições de Ensino Superior, empresários de diversos segmentos passaram a investir nesse setor, movimentando
cerca de 15 bilhões de reais ao ano e, ainda, tem possibilidades de “dobrar” tal rendimento
nos próximos cinco anos.
Foi exatamente esta “alta atratividade” do setor que proporcionou uma verdadeira
“corrida do ouro” por parte do empresariado brasileiro.
Na década de 1980, predominava parcerias entre educadores aposentados, oriundos
das universidades federais, com empresários da construção civil. Unia-se o saber acadêmico, com o capital e a facilidade em construir rapidamente as instituições. Depois, começaram a entrar neste mercado banqueiros, comerciantes, industriais, políticos, apresentadores de televisão e até bicheiros, que já investem em educação.
As tentativas da Organização Mundial do Comércio (OMC) de incluir o ensino superior como um dos doze setores de serviços catalogados no Acordo Geral sobre o Comércio de Serviços (GATS) farão dessa modalidade de ensino “uma mercadoria para livre
comercialização”. Caso isso aconteça, as IES devem se preparar para a concorrência internacional. Com a liberalização da educação por meio da OMC, o Brasil enfrentaria a concorrência internacional direta e indireta no tocante a materiais didáticos, ensino a distância, mão de obra de professores, entre outros fatores.
Desta forma, as políticas públicas e privadas para educação no Brasil não poderão, e
não conseguirão, estar desvinculadas do cenário mundial. A onipresença da economia global
pressionando os setores produtivos da sociedade é um fenômeno sem volta e que não poupa
qualquer setor, mesmo os de “produtos” nobres e intangíveis como o saber e a educação.
As diferenças de autonomia e exigências entre os tipos de instituições que compõem
o sistema de ensino superior brasileiro ocasionam uma significativa desigualdade na concorrência entre elas.
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Se, de um lado, a demanda pelo ensino superior nunca esteve tão intensa e
diversificada, de outro, a concorrência entre as instituições – pelos alunos e também pelos
talentos docentes – apresenta-se cada dia mais intensa, ultrapassando até mesmo os limites
das fronteiras nacionais e da ética.
Tabela 1: Número de IES privadas brasileiras
Fonte: Inep/MEC – Número de IES existentes até o mês de abril de 2005.
Para saber as preferências dos consumidores quanto aos produtos oferecidos existem alguns modelos importantes de atitude por multiatributos. Para entender as atitudes
do consumidor, entre eles, está o modelo de Fishein, considerado o mais famoso. Este
modelo baseia-se no somatório das crenças sobre os atributos do objeto considerando a
saliência, ou seja, a importância dada a um atributo. Outro modelo é o do ponto ideal, que
fornece informações de uma “marca ideal” do ponto de vista do consumidor. Neste modelo, os consumidores indicam onde acreditam que uma marca esteja localizada, em escalas
com diferentes níveis de atributos salientes (ENGEL, BLACKWELL e MINIARD, 2000).
Neste caso, não foram aplicados os modelos indicados acima. Porém, destaca-se que
se procuraram levantar informações sobre quais seriam os atributos mais importantes para
o ensino superior particular, de forma que estes modelos pudessem ser aplicados em pesquisa futura.
Atributos considerados salientes para o Ensino Superior Particular, segundo pesquisa de campo, numa amostra de 100 discentes das diversas IES do Município de Cabo Frio
– 2005, em ordem decrescente de importância.
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Tabela 2 : Percentagem de atributos, em ordem decrescente salientes para
uma IES particular
Fonte: Elaboração Própria, 2005.
A praça ou localização estão inseridos no denominado canais de marketing. Segundo
Kotler (1998, p.466), “canais de marketing são conjuntos de organizações interdependentes
envolvidos no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo”.
No estudo em pauta, a praça é a própria localização da IES que a torna mais atraente
ou não, pela facilidade de acesso físico. Conforme Kotler e Armstrong (1999, p.31), a
“praça envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponível para os consumidores-alvo”. Logo, se a IES não oportuniza um fácil acesso (transporte e segurança), sua
praça estará prejudicada.
O preço dentro da estratégia do composto de marketing deve estar relacionado com
o posicionamento da empresa. A depender do público-alvo e qualidade do produto, haverá
parcela de clientes dispostos a pagar o preço, conforme suas exigências. Os autores Kotler
e Armstrong (1999, p.31) observam que “preço significa a soma de dinheiro que os clientes devem pagar para obter o produto”. Segundo eles, o preço deve ser ajustado à percepção do cliente quanto ao valor pago pelo produto ou serviço. Porém, Gilbert e Peter
(2000, p.302) contribuem para a pesquisa quando definem o preço que se destina a cobrir
custos e gerar lucros, como é o caso das IES particulares: “[...] devido a natureza intangível
dos serviços, sendo que parte do estabelecimento do preço envolve assegurar que ambas
as partes entendam o que está incluído na troca”.
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Geralmente, os preços oscilam pelo ciclo de vida do produto (Introdução, crescimento, maturidade e declínio), o que não se aplica ao serviço educacional, que tem seu
ciclo de vida sempre ascendente. A menos que, pela concorrência, seja a IES banida do
mercado-alvo.
Outro enfoque dado ao preço, conforme Solomon (2002), são as crenças de mercado, ou seja, são suposições que os consumidores fazem e que os guiam em suas decisões
sobre as empresas, produtos, serviços e lojas. “Maior preço significa qualidade? A suposição de uma relação preço-qualidade é uma das crenças de mercado mais disseminadas”
(SOLOMON, 2002, p.222). A sugestão do autor é para que o consumidor decida com
cautela, pois, segundo ele, há casos em que a relação preço-qualidade nem sempre se
justifica.
4. Ações de marketing
Uma instituição de ensino que queira realizar um trabalho de marketing bem feito
deve começar entendendo sua real abrangência. Para se ter uma idéia inicial, o marketing
educacional deve envolver:
• Planejamento Estratégico.
• Pesquisas de Marketing (de recall, de opinião, mercadológicas etc.).
• Sistemas de Informação (concorrência, clipping do setor, legislação, mercado, ambiente, cenários etc.).
• Publicidade e Propaganda
• Relações Públicas
• Assessoria de Imprensa
• Eventos Culturais e Esportivos
• Promoções e Merchandising
• Endomarketing ou Marketing Interno
• Webmarketing
• Marketing de Relacionamento
• Marketing Editorial
• Sistema de Atendimento ao Aluno e ao prospect (call center ou contact center).
A cada ano aumenta o número de clientes “indecisos”, que precisam de propaganda
para ajudar na escolha de sua IES, por isso a campanha de vestibular tem que ser feita no
ocorrer de todo o ano. A propaganda realizada no tempo certo não se torna dispendioso,
pois houve um plano de marketing relacionando o custo/benefício para a Instituição.
A propaganda deveria ser auxiliar e coadjuvante às estratégias de relacionamento
com os diversos públicos. O marketing de relacionamento (marketing direto, e-mail marketing,
call center, visitas pessoais, tele-marketing, eventos etc.) deve ser a base do marketing educaci-
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onal. Ele é realizado durante todo o ano e não apenas na época da matrícula, pois, neste
caso, já será muito tarde.
Entendendo o marketing de uma forma global, pensando em cada pequeno aspecto,
como o relacionamento com os alunos internamente, calcula-se que as universidades devem destinar um valor mínimo de 10% da receita para o marketing. É o percentual a que
chegaram as principais empresas do mercado.
Segundo o especialista em marketing, Madia (2003), investir em anúncios de televisão é praticamente a mesma coisa que jogar dinheiro fora. “O formato de marketing na TV
é exaustivo e os alunos acabam passando batidos por ele. As universidades precisam fazerse presentes permanentemente e isso não acontece com caras inserções comerciais em
época de vestibular.”
Atualmente, até empresas filantrópicas e sem fins lucrativos bem – sucedidas apostam em um modelo de marketing alinhado às principais tendências. Para tanto, trabalham
dentro de um padrão que as aparições em noticiários alanvacados por uma assessoria de
imprensa competente e o merchandising mantenham uma marca sempre em evidência.
Se a IES se faz presente por meio de um patrocínio em causas que mexam com as
pessoas, a marca da instituição vai estar presente de maneira muito mais eficaz.
4.1. Marketing não é só campanha de vestibular
As IES começam a perceber a importância de uma postura gerencial em moldes
empresariais. Isso ocorre mesmo com aquelas organizações não lucrativas ou filantrópicas.
Em função da concorrência, do aumento da oferta de cursos e vagas e do crescimento
das matrículas das classes C e D, torna-se cada vez mais necessário para o sucesso de uma
universidade construir o seu planejamento de marketing, definindo seu foco e posicionamento
e criando uma visão de futuro que contagie todos os segmentos da organização.
Conquistar novos alunos custa cada vez mais e, inexplicavelmente, a maioria das IES não
faz previsão de verbas para reconquistar aquele aluno que desistiu ou abandonou a escola.
É importante destacar também a inocuidade das campanhas com temas “mágicos”
que não refletem a realidade institucional e acadêmica, ou seja, não representam uma
proposta exclusiva que mostra claramente o que é a IES e os benefícios que oferece.
Quem faz o marketing da universidade?
O marketing é muito importante para ficar confinado a um departamento. Todos
devem fazer o marketing da IES, do porteiro ao presidente, passando por professores, funcionários e gestores.
Para uma organização voltada para o mercado e assumindo um papel primordial da
indústria do conhecimento e da formação continuada, a busca permanente da qualidade e
a oferta de valor serão constantes.
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5. A chave do marketing educacional é o relacionamento
A tomada de decisão para a escolha de uma escola exige elementos tangíveis, intangíveis e vínculos relacionais. A boa propaganda, no setor educacional, é aquela que atua na
emoção ou a que apresenta fatos tangíveis e não aquela que apresenta apenas conceitos
genéricos.
Elementos tangíveis são fatos, diferenciais reais, testemunhos de pessoas, os objetivos de vida deste aluno, as expectativas de seus familiares, o status pretendido, a identificação dos valores do aluno com os da instituição, os vínculos de amizade, além dos tradicionais fatores, tais como: valor das mensalidades, localização, instalações e corpo docente.
A tomada de decisão pela compra de serviços educacionais é mais complexa do que
a decisão de compra de uma roupa, de um refrigerante ou da escolha de um banco ou de
um hotel. Ela envolve elementos de conveniência, familiaridade e credibilidade em uma
proporção maior do que nos outros serviços.
A chave do marketing educacional consiste em conquistar a credibilidade do cliente,
pois os elementos de conveniência deverão tornar-se commodities em um futuro próximo.
O melhor caminho para ganhar credibilidade do cliente é se relacionando com ele para
que ele possa lhe conhecer melhor, saber o que você tem de bom e, aos poucos, confiar em
você.
5.1. Definir O Cliente Pretendido (Segmentação)
Esta ação pode partir de dois pontos: (1) Análise detalhada do perfil do atual cliente
para definir as ações para captação de mesmos clientes de mesmo perfil; ou (2) identificação de um novo perfil de cliente pretendido.
Independentemente da ação que for escolhida, a segmentação é de fundamental importância.
Possíveis tipos de segmentação da clientela: Por classe econômica, faixa etária, localização geográfica de residência, localização geográfica de trabalho, estilo de vida, afinidade com determinadas ideologias, especificidades de produtos/serviços.
5.2. Localizar o Cliente
Após definir quem é o cliente, a equipe de marketing responsável pelas ações de relacionamentos deve mapear as localidades onde o cliente se encontra.
Por exemplo, se tratando de uma faculdade segmentada nas classes A e B residentes
em determinada região da cidade, devem-se mapear os colégios particulares, os clubes,
shoppings, academias e points da moda presentes na região.
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5.3. Conhecer o Cliente
A iniciativa de conhecer o cliente é fundamental para a instituição de ensino. No
mínimo, ela precisa saber do seu público as seguintes questões:
• Como ele percebe uma instituição de ensino?
• Quais os critérios que utiliza em suas percepções e tomada de decisões?
• O que considera importante na escolha?
• Quem influencia sua escolha?
• Onde colhe informações?
Para que essas informações possam ser utilizadas na tomada de decisões do gestor,
precisam estar estruturadas em um banco de dados com possibilidades de serem filtradas
com todos os cruzamentos de dados possíveis.
O banco de dados é considerado atualmente um ativo patrimonial da empresa, tal é
o seu valor nesta era da primazia do cliente. Ele deve ser utilizado nas duas vias, ou seja,
tanto pra enviar mensagens aos clientes como para colher dele informações, feedback,
prospecções, indagações das suas necessidades, expectativa e desejos, entre outras.
Deve-se estruturar um banco de dados contendo todas as informações sobre o perfil
dos clientes diretos, indiretos e potenciais da instituição.
5.4. Estabelecer um relacionamento com o cliente (Prospect)
Uma vez cadastrado o cliente ou prospect, iniciam-se as estratégias de relacionamento. Elas precisam ser gerenciadas com total organização e inteligência. Um sistema de
CRM (customer relationship management) gerencia esse relacionamento com muita propriedade.
O CRM é um conjunto de soluções de softwares, capitaneadas por um módulo de
database marketing, voltadas para o marketing de relacionamento personalizado, que permite a guarda de informações sobre todas as ações de relacionamentos do mercado com a
empresa, e a análise desse conjunto de informações, visando detectar oportunidades de
fidelizacão e aumento de clientes.
O atendimento ao prospect deve ser feito por uma equipe treinada, munida de todas
as informações necessárias e com um número de telefone exclusivo para esse fim. Ela deve
cadastrar todos os contatos, identificar oportunidades e ser pró-ativa no relacionamento,
criando canais de comunicação com todos os que procuram a instituição.
5.5. Fidelizar o cliente
Uma vez matriculado o cliente, a Instituição precisa ser coerente em oferecer a ele
tudo o que havia prometido no processo de captação. Além da qualidade dos serviços
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oferecidos, o processo de fidelizacão exige ações permanentes de valor agregado, como,
por exemplo:
• criação de um setor de acompanhamento do aluno (estilo SAC), que inclua orientação pedagógica e psicológica;
• manutenção de um espaço permanente de ouvidoria, ou contratação de um
ombudsman;
• desenvolvimento de ações que visem ao fortalecimento do vínculo emocional do
cliente com a instituição, tais como: eventos culturais, artísticos e esportivos, festas,
jogos, criação de grifes, gincanas, excursões etc.;
• criação de um veículo de contato dos clientes com a instituição, como boletins,
jornais, revistas etc.
5.6. Manter o cliente para o resto da vida (Educação Contínua)
Após a formatura do aluno, muitas instituições perdem o contato com ele. Atualmente, não se pode mais se dar ao luxo de perder um só cliente.
Um ex-aluno deve ser acompanhado de perto: suas necessidades precisam ser avaliadas e, periodicamente, a instituição deve oferecer cursos de aperfeiçoamento profissional, especialização, mestrado, doutorado, ou apenas pequenos cursos de atualização.
O que não pode acontecer é que a IES perca o contato com esse aluno.
5.7. Contar com o cliente para a captação de novos clientes
Periodicamente, a Instituição deve reunir seus ex-alunos para momentos de estudo,
reavaliação e confraternização. Nesses momentos, os ex-alunos, ou melhor, alunos permanentes, devem ser informados dos novos cursos da instituição e estimulados a captar novos
clientes.
6. Assessoria de comunicação para IES
Comunicar valores é um dos maiores desafios dos profissionais da área de marketing
educacional. Os valores são produtos subjetivos e impossíveis de serem construídos senão
pela prática diária nas instituições. São sentidos pelos clientes de forma pungente no cotidiano e reverberados ao mercado de maneira efetiva.
Essa seria a principal razão de as pesquisas sócio-educacionais realizadas pelas organizações apontarem a “indicação de amigos” como a principal fonte de alunos.
O processo decisório, contudo, é composto por uma infinidade de “poréns”, “senões” e
a publicidade e a propaganda, ainda, fazem-se essenciais quando da opção por uma faculdade.
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Normalmente, o canal com os editoriais, mídias locais e especializadas é gerenciado
pela assessoria de imprensa, que também podem produzir as publicações institucionais.
House organs, boletins, circulares, news letters, jornais, revistas e informativos institucionais
devem estar articulados para trabalharem dentro de um processo estratégico de comunicação. O que é uma lenda em muitas instituições.
Sem tempo para planejamento, essas empresas acabam comunicando sem critérios
mais apurados, agendando notícias ao bel sabor dos acontecimentos. Acabam por delegar
ao relacionamento com a imprensa e com o mercado um esforço proporcional ao da publicidade, sem se atentar para a importância da comunicação enquanto parte da gestão. O
que é um erro crasso quando tratamos da educação.
O exercício de administração dos processos de comunicação é um desafio duplo que
se dá nos ambientes interno e externo da organização. Conseguir criar um ambiente interno culturalmente propício à “comunicação” é o passo inicial de quem ocupa essa posição
no organograma da IES. “Deixar a casa em ordem” para depois enfrentar os “tubarões da
imprensa”, transformando o commodity, no qual se tornou o press release, em informação
pertinente à mídia. Para tanto, a colaboração de todos na empresa, na criação desse ambiente propício à notícia e a geração de informações faz-se essencial.
7. Problemas de comunicação
A comunicação interna é uma eficiente ferramenta de marketing para divulgar e fortalecer a marca da empresa perante os funcionários. Em se tratando de IES, acrescente-se
a este grupo, professores e alunos. Há anos as grandes empresas descobriram o valor estratégico desse segmento, que reflete sua imagem onde quer que estejam.
Nas Instituições de Ensino Superior (IES), esta noção já existe, mas deixa a desejar. É
o que pensa o Paulo Nassar, presidente-executivo da Associação Brasileira de Jornalismo
Empresarial (Aberje). Nassar, que também é jornalista e professor universitário, afirma
falta de diálogo entre professores, alunos e as Instituições de Ensino Superior. “Com raras
exceções, não existe comunicação interna nas IES. O que normalmente vejo são processos
informacionais e não de comunicação”.
De acordo com o profissional, as IES adotaram um modelo administrativo burocrático, caracterizado pelos símbolos de poder, excesso de regras e de normas. Normalmente, o tipo de fluxo de informação predominante é o descendente. Do topo para a base, de
forma impositiva.
A questão é que as universidades, faculdades e centro universitários brasileiros normalmente confundem comunicação com informação e com publicidade. “Não adianta investir só em publicidade, mas também em relacionamento. Hoje, o diferencial de uma
instituição não é apenas o número de mestres e doutores entre os docentes, mas a qualida-
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de do relacionamento com as pessoas do porteiro ao reitor. As escolas são percebidas não
só pelo currículo, mas por outras formas de relacionamento que estabelecem”.
8. Conclusões
Com o aumento do número de IES privadas no Brasil, tornou-se extremamente
necessária a utilização do Marketing Educacional como ferramenta para o sucesso e sobrevivência no mercado educacional. A disputa por alunos está cada vez maior, o que tem
levado as Instituições a reverem seus conceitos e investirem em estratégias que evitem a
queda das matrículas e as mantenham vivas nesse competitivo mercado.
O marketing vem sendo aplicado em toda sua essência, não só em campanhas publicitárias em época de vestibular, mas também através de assessoria de imprensa e outras
ferramentas que demonstram o que de melhor a IES tem a oferecer. O marketing educacional propicia aos dirigentes, o levantamento de dados e opiniões, através de pesquisas com
prospects, para saber o que os mesmos esperam daquele tipo de serviço e o que faria optarem por determinada IES. Através destes dados, os dirigentes têm a possibilidade de planejar-se para aumentar sua demanda e reduzir a evasão.
Em síntese, o Marketing Educacional adequado propicia as IES desenvolverem ações
diretas de marketing, como promoções, fidelização, novos serviços e cursos, pesquisas,
fortalecimento da marca, prospecção, divulgação e comunicação em geral. A projeção de
todas essas ações seriam resultados de um consistente serviço de inteligência de marketing
desenvolvido com base no conhecimento do perfil do cliente e do prospect, ou seja, cruzando os dados coletados.
Para se obter um diferencial no mercado educacional, é necessário observar os principais pontos da IES, ou seja, o planejamento é a chave do sucesso para estimular o consumo. A informação é uma importante força estratégica. É preciso realizar ações estratégicas
consistentes, dimensionar o mercado das IES para cada curso, ou seja, investir em ações
táticas para cada curso.
O Marketing é uma ferramenta única, administrativa, a qual tem o poder de seduzir,
encantar e conquistar o cliente, pois não é arte nem ciência. Isso influencia num bom relacionamento com os clientes. É preciso criar clientes, tornar-se os serviços educacionais de
valor reconhecido no mercado, associar a comunicação à figura do valor do conhecimento.
9. Referências
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Cláudia da Silva Tavares
Ferlagos
Av. Julia Kubitschek, 80, Jardim Flamboyant – Cabo Frio – RJ Cep: 28905-000
[email protected]
Ivini de Oliveira Bruni
Ferlagos
Av. Julia Kubitschek, 80, Jardim Flamboyant – Cabo Frio – RJ Cep: 28905-000
[email protected]
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Gestão Educacional em Escolas de Educação
Superior – o papel dos Gestores
Education Manager in the Higher Education Schools – the hole of the
Academic – Administrative Coordinator
Ana Shirley De Franca Moraes
[email protected]
Flavio Cavalcante
Universidade Estácio de Sá
Faculdade de Administração
Rio de Janeiro – Rio de Janeiro
Resumo
Em um cenário cada vez mais competitivo na Educação Superior, é natural que todos os
gestores de Instituições de Ensino Superior sejam chamados a colaborar na construção de
resultados positivos. Nesse sentido, os vários níveis de gestão institucional e de curso, cada
vez mais, se integram em suas atividades, para alcançar resultados de maior qualidade.
Assim, este trabalho pretende revelar a função de coordenação e de direção como instâncias acadêmico-administrativas que ultrapassam os aspectos educacionais, com vistas a uma
gestão mais eficiente. Também, revelam-se aqui suas funções, seu perfil, as competências
que necessitam ter, reiterando a posição de que o coordenador é, sobretudo, um gestor da
educação em cursos de administração.
Palavras-chave: gestor da educação; ensino superior; Curso de administração; coordenador.
Abstract
In scenery more and more competitive in the Higher education, it is natural that all of the
managers of higher education institutions are called to collaborate in the construction of
positive results. In that sense, the several levels of institutional administration and of course
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Ana Shirley De Franca Moraes e Flavio Cavalcante
more and more they become complete, in their activities to reach results of larger quality.
Like this, this work intends to reveal the coordination function and or direction as academic
instances that cross the education aspects, with views to a more efficient administration.
Also, they are revealed their functions here, his profile, the competences that you/they
need to have, reiterating the position that the coordinator is, above all, a manager of the
education in administration courses.
Keywords: manager of the education; higher education; administration courses;
coordinator.
1. Apresentação
Este trabalho é parte da pesquisa de iniciação científica, desenvolvida no Curso de
Administração da Universidade Estácio de Sá, cujo objetivo é estudar, numa perspectiva
de auto-avaliação e de pró-atividade, a gestão educacional, mais precisamente a Coordenação de Curso e os Núcleos de conhecimento. Para tanto, houve a necessidade de situar o
papel do Coordenador e da gestão educacional para o desenvolvimento da pesquisa.
2. Introdução
O modelo de sociedade, que hoje se vivencia, aponta o estudo e o aprimoramento
de qualquer ordem, como diferencial entre pessoas dentro do mercado de trabalho e fora
dele. A área de atividades educacionais cresce a olhos vistos, criando possibilidades gestoras
de toda espécie. O que se vê, contudo, são funções e atividades de direção e gestão, desempenhadas, muitas vezes, de forma ineficaz por pessoas sem formação adequada.
Seja em qualquer atividade de gestão em instituições educacionais, dirigindo uma
escola ou uma academia, coordenando um Curso Universitário ou de ensino fundamental,
gerenciando uma escola de idiomas, ou mesmo, gerindo uma creche, tem-se a necessidade
de conhecer conteúdos acadêmicos, ladeados às técnicas e aos conteúdos administrativos:
ou falta a um coordenador o domínio de conteúdos pedagógicos e lhe sobra conhecimentos e habilidades no campo administrativo ou carece da formação administrativa, apesar do
domínio da área pedagógica.
Atualmente, dois aspectos se destacam na área de gestão escolar: o papel do coordenador
ou do diretor e quais habilidades e competências devem ter para bem realizar sua função? São as
habilidades pedagógicas as mais relevantes? Ou as administrativas? Afirmam-se: as duas.
Neste estudo, deseja-se refletir sobre a atividade de Coordenador de cursos de bacharelado em Administração, apresentando a nova vertente que se delineia na atuação
profissional desta área, demonstrando que o coordenador não é um profissional meramente acadêmico, mas é, sobretudo, um gestor, um negociador entre a academia e as
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Gestão Educacional em Escolas de Educação Superior – o papel dos Gestores Acadêmico-Administrativos
necessidades administrativas do curso e da própria instituição. Paralelamente, surgem outros objetivos, também de expressiva relevância: apresentar as funções do coordenador,
bem como as exigências, segundo as Diretrizes Curriculares, o Conselho Federal de Administração e a prática nestas funções, relacionando, inclusive, as formas de avaliação externa, em relação à gestão, tanto em nível institucional quanto de curso.
3. Administração Escolar ou Gestão Educacional?
Apesar da ampliação da educação básica e em todos os níveis, percebe-se que a Escola ou
qualquer instituição educacional ainda se fundamenta em estruturas administrativas clássicas,
onde se mantém a figura do diretor, do “chefe” como reforço da condução centralizadora,
pouco criativa e quase nada democrática. Se não bastasse isto, há também o desconhecimento
de conteúdos e falta de habilidades específicas que são exigidas de um gestor nos novos tempos.
Na sociedade tecnológica atual, as empresas, de uma forma geral, e a Escola, de forma
bastante específica, necessitam reconhecer e redescobrir o Capital Humano, vendo a instituição educacional como uma empresa diferente, que oferece serviços, mas também realiza
produção simbólica, constituindo-se numa organização. Desta forma, percebe-se que as pessoas são seu grande patrimônio. Decorrente da boa articulação e interação entre os elementos que fazem parte desta estrutura organizacional, acontece o sucesso do todo institucional.
É como uma orquestra que afinada e bem entrosada, alcança êxito com seu público.
Atualmente, contudo, um professor, por mais habilidade acadêmica que tenha, não
consegue desempenhar sua função gestora sem dominar as bases sólidas da administração,
pois para dirigir um curso ou uma escola não bastam os conhecimentos pedagógicos, é
preciso muito mais que isso. Necessita-se de embasamentos financeiros, orçamentário, de
negociação, de planejamento e controle, entre outros conhecimentos, bem como possuir
habilidades que todo administrador precisa ter.
Segundo Pazeto (2000, p.164), a gestão educacional tem caráter institucional; porém, sua ênfase está centrada na intervenção em realidades específicas, “através de programas, condições, desempenho e resultados, nos quais o gestor centra sua atenção, tendo
presentes a missão, funções e especificidade da instituição e de curso”.
Assim, a antiga administração escolar se esgota, exigindo do dirigente educacional atualizado sólidos conhecimentos administrativos, para atuar como gestor da área da educação.
4. O Gestor de Cursos de Administração – Figura, Perfil
e Atribuições.
O gestor educacional é figura entendida como responsável pela coordenação dos
propósitos, ações e recursos que uma instituição empreende para alcançar objetivos
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institucionais, acadêmicos e sociais. O MEC, órgão regulador da educação, instituiu alguns
indicadores para o perfil e atribuições do coordenador de curso, destacando o seguinte:
• Experiência Profissional Acadêmica;
• Experiência Profissional não Acadêmica, relacionada ao curso;
• A participação do coordenador, nos Órgão Colegiados da IES;
• Titulação (Doutor, Mestre e Especialista), pertinente à área do curso, entre outros.
A LDB, lei 9394/96, veio com algumas modificações relevantes, introduzindo o
conceito de avaliação permanente do ensino de graduação e, dentre outras, acabou com a
obrigatoriedade da existência de departamentos nas Instituições de ensino superior.
Andrade (2005) comenta sobre o perfil do coordenador de curso, afirmando que
sua postura é de gestor, pois irá se envolver diretamente com questões de dimensões administrativas, pedagógicas e didáticas do curso de administração. Como acontece em diversas áreas do saber, mais precisamente, podem-se citar os cursos de medicina, direito,
farmácia, entre outros, onde somente um profissional específico de cada uma dessas áreas
pode lecionar e dirigir.
Andrade (2005) ressalta, ainda, a importância do coordenador do curso ser titulado
na graduação da área, pois a avaliação do curso, seja o de administração ou de outros,
quanto maior o número de títulos na área afim do curso, melhor o conceito do mesmo,
em avaliações externas, assim como atuará na sua área de formação. Ressalve-se que o
coordenador de administração, já possuindo formação administrativa, delineia um tipo de
gestor educacional com maiores chances de sucesso, impondo-lhe, apenas, conhecer e
possuir habilidades pedagógicas.
De acordo com Mastella (2004), em pesquisa realizada sobre a responsabilidade pela
gestão do Curso de Administração, cerca de aproximadamente 86% são denominados
coordenadores de curso, ou seja, quanto à responsabilidade pela gestão, ficou muito clara
a concentração em Coordenador de Curso, demonstrando, assim, ser a nomenclatura predominante nas Instituições de Ensino Superior Privadas, como poder ser vista no gráfico a
seguir:
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Gráfico 1: Responsabilidade pela Gestão do Curso
Fonte: Mastella (2004)
Levando em consideração a defesa de Andrade (2005), sobre a importância do coordenador do curso de administração ser um gestor qualificado na área, pode-se comparar
com o gráfico 2, extraído da pesquisa realizada por Mastella (2004), quanto à formação do
gestor do curso, na qual, aproximadamente, 81% dos coordenadores possuem a titulação
de administrador e cerca de 85% possuem a titulação de pós-graduação em administração,
como se pode ver:
Gráfico 2: Formação do Gestor de Curso
Fonte: Mastella (2004)
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Com isso, pode-se dizer que as Instituições de Ensino Superior pesquisadas demonstraram possuir gestores de curso com formação na área de atuação, o que comprova o
alinhamento com as Diretrizes do Conselho Nacional de Educação (2004).
Assim, para se chegar a elevados padrões de qualidade no curso de bacharelado é
necessário, entre outros, que a sua gestão seja exercida com firmeza e muita competência.
Para isso, o Gestor de Curso de Administração deve possuir perfil adequado e funções
bem definidas. “O foco de sua atenção deve-se voltar para a gestão didático-pedagógica,
onde se concentra a essência da qualidade, mas não esquecer de sua postura administrativa, como gestor micro do negócio educacional”, como ressalta Andrade (2005).
Hoje em dia, condições excelentes de infra-estrutura e de corpo docente não “contam mais” como vantagens para distinção entre as instituições, pois se tornaram itens obrigatórios na qualidade dos cursos e no próprio programa de avaliação institucional.
O Gestor do Curso de Administração não deve, no entanto, desprender-se da supervisão das condições de infra-estrutura, embora devam ser geridos por outros administradores da instituição, merecem acompanhamento constante de sua parte. Assim, também
deve proceder em relação aos recursos humanos, especialmente, na seleção, contratação e
dispensa de docentes e colaboradores, como é adotado por determinadas Instituições de
Ensino Superior, em seu Projeto Pedagógico, na qual o Gestor faz a seleção e encaminha
para aprovação da Direção do Curso.
Assim, pode-se afirmar que as atividades do Coordenador visam à implantação e ao
andamento do curso, buscando sempre elevados patamares de qualidade. Para isso, deve
estar bem preparado e consciente de suas responsabilidades para garantir um ensino de
qualidade e excelência; contudo, não esquecendo seu papel de interlocutor administrativo
entre as necessidades do curso e a Gestão superior institucional.
5. As Competências e Habilidades de um Gestor
Na formação do administrador, há como princípio norteador uma visão holística e
generalista que pressupõe ao gestor um conjunto de competências para a identificação e
solução de problemas, vivenciados nos diversos ambientes organizacionais, pessoais e sociais.
São várias as competências e habilidades (PERRENOUD,2002) de um gestor, contudo, mesmo que sejam desenvolvidas em sua formação, muitas vezes não as utilizam por se
saberem num ambiente educacional. A leitura de que a escola não é uma empresa, talvez
os impeça de articular o conjunto de habilidades, muitas vezes, natas e, outras vezes, desenvolvidas.
Tipos de Competências e Habilidades de um gestor:
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Competências Intelectuais:
• transferir, generalizar e aplicar conhecimentos;
• desenvolver raciocínio lógico, crítico e analítico;
• propor e/ou introduzir modificações no processo de trabalho;
• atuar de forma preventiva e pró-ativa;
• pensar estrategicamente;
• reconhecer e definir problemas, propondo soluções para equacioná-los;
• exercer em diferentes graus de complexidade o processo decisório.
Competências Organizacionais:
• gerenciar tempo, recursos e espaço de trabalho;
• desenvolver capacidade para realizar consultoria em gestão e administração;
• estabelecer métodos próprios de ação;
• auto-planejar e auto-organizar;
• liderar;
• desenvolver capacidade para elaborar, implementar e consolidar projetos.
Competências Sociais:
• compreender o meio social, político, econômico e cultural, onde está inserido
para tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente;
• empreender, analisando criticamente as organizações, antecipando e promovendo
suas transformações;
• compreender a necessidade de um contínuo aperfeiçoamento profissional, do desenvolvimento da autoconfiança e da atuação em equipes interdisciplinares;
• atuar na gestão das organizações, além de desenvolver atividades específicas da
prática profissional, com base em sólida formação técnica e científica;
• trabalhar em equipes de forma eficiente, considerando opiniões divergentes e
gerenciando conflitos e interesses, sendo hábil o suficiente para estabelecer uma
comunicação interpessoal;
• ter uma formação humanística e visão global que permita o desenvolvimento da
sensibilidade às mudanças e aplicação de conhecimentos na solução dos problemas e
no repensar da própria Administração;
• desenvolver capacidade de transferir conhecimentos da vida, para o ambiente de
trabalho.
Competências Comportamentais
• iniciativa;
• criatividade;
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• adaptabilidade;
• consciência da qualidade;
• ético - internalizar valores de responsabilidade social, justiça e ética profissional;
• interesse em aprender.
Competências políticas
• atuar e refletir criticamente, compreendendo sua posição e função na estrutura
produtiva, seus direitos e deveres, bem como seu papel de cidadão.
Competências Comunicativas
• desenvolver a expressão e a comunicação, de forma eficaz com as pessoas envolvidas no processo produtivo e na vida. Compreender a realidade a sua volta, não só no
âmbito da linguagem verbal, como não-verbal.
6. Atribuições do Coordenador Geral do Curso de
Administração
Atualmente, encontram-se dois tipos de gestão acadêmica nos cursos de graduação:
o gestor do curso local e o gestor de curso geral, geralmente chamados, respectivamente,
de Coordenador de Curso Local e Coordenador Geral de Curso. Essa dicotômica visão
existe, quando se está em nível de instituições multicampi, pois, em função da integração e
unidade acadêmico-administrativa, necessita-se ter um gestor geral que emane o planejamento e pense as formas de gestão, e outros que executem e promovam a síntese da
proposta administrativa. Assim, distinguindo-se as duas modalidades gestoras.
Nem sempre, contudo, os cursos possuem Coordenadores Locais. A maioria que
funciona em única unidade educacional, passa a ter um só gestor, o Coordenador Geral de
Curso, como planejador e executor das ações acadêmico-administrativas.
Assim, passa-se a enumerar as funções e atribuições de Coordenador Geral, com a
certeza que as competências e habilidades descritas, anteriormente, são imprescindíveis
para suas realizações.
6.1. Funções e Atribuições do Coordenador Geral do Curso
Funções básicas: (1) definir as diretrizes; (2) tomar as decisões estratégicas; (3) propor
alternativas institucionais e alocação de recursos para o curso (orçamento, bibliotecas, laboratórios, salas); (4) aprovar indicação de professores do curso e (5) indicar coordenadores.
Suas principais atribuições são:
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• responsabilizar-se pela atualização do Projeto Pedagógico do curso, junto ao seu
Colegiado do Curso;
• responsabilizar-se pela atualização do perfil profissiográfico do curso imprimindoo nas atividades acadêmicas;
• promover convênios, tendo em vista o desenvolvimento dos programas do curso,
submetendo-os à aprovação dos órgãos superiores;
• coordenar e supervisionar as atividades dos cursos sob sua Direção, promovendo
integração entre os mesmos;
• encaminhar projetos de cursos, programas de pesquisa, extensão e pós-graduação
lato sensu na área de gestão, propostas de participação em eventos científicos ou culturais, para fins de análise e aprovação.
6.2. Funções e Atribuições de Coordenação Local de Curso
Funções básicas: (1) orientar alunos e professores; (2) alocar recursos para funcionamento das atividades; (3) coordenar a execução do calendário acadêmico.
Suas principais atribuições são:
• administrar, coordenar e supervisionar as atividades do curso, imprimindo-lhes
caráter de revisão e atualização constante;
• manter a integração com as coordenações de curso existentes no campus;
• analisar processos de transferência interna, transferência externa e matricula sem
vestibular para fins de encaminhamento à matrícula;
• implementar e supervisionar programas de monitoria;
• selecionar os membros do corpo docente do curso e encaminhar para aprovação da
Direção do curso;
• acompanhar a organização de formaturas e presidir a colação de grau na ausência
de superior hierárquico;
• supervisionar as atividades do corpo docente, discente e tecno-administrativo vinculados ao Curso e ao cumprimento das exigências do regime didático, acadêmico,
administrativo e disciplinar.
Torna-se importante destacar que, quando não há pluralidade de campus institucional,
as funções são cumulativas à figura do Coordenador Geral de Curso, passando-se a chamar
de apenas de Coordenador Geral.
7. Gestor Institucional e de Curso: duas instâncias
dependentes para o sucesso
Falando de coordenador e níveis de gestão, torna-se importante destacar as várias
instâncias de poder e de gestão que se colocam numa instituição educacional, principal-
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mente, universitária. Pela sua estrutura plural e multicampi, apresenta obrigatoriamente
dois níveis de gestão: a gestão institucional – Diretor de Campus, e a gestão acadêmica de
curso –Coordenador de Curso. Do ponto de vista do trabalho de gestão educacional, há
de se considerar uma dimensão que se coloca num contexto institucional, em que a figura
do gestor é fundamental.
7.1. Gestor Institucional – o Macro Gestor
O gestor em nível institucional é aquele que atua na macroestrutura, realizando o trabalho de compatibilizar a estrutura organizacional e a prática administrativa. É ele quem cria o
cenário, tanto material como financeiro, para que o Curso se estabeleça e se desenvolva.
Esse tipo de gestor macro realiza e põe em execução todo o programa de desenvolvimento institucional – PDI - que, se não for cumprido, afeta as demais instâncias como os
cursos de bacharelado, licenciaturas, seqüenciais, pós-graduação, extensões, bem como a
pesquisa, a biblioteca, os laboratórios, os serviços gerais, a manutenção do acervo etc.
Cabe, também, a esse gestor superior promover a auto-avaliação institucional, para
que se garanta a retroalimentação no processo do desenvolvimento da própria organização
universitária. Assim, torna-se relevante escutar toda comunidade acadêmica, desde servidores, professores, alunos e gestores, a fim de que se possa conhecer as necessidades de
mudança no dia-a-dia.
Por sua vez, este tipo de gestor precisa-se preocupar com os sistemas de informação,
já que hoje a tecnologia tornou-se ferramenta indispensável à gestão ou a qualquer tipo de
gerenciamento. A informação e a comunicação sistemática, por redes e sistemas, passaram
a ser instrumentos indispensáveis de controle e planejamento. Atualmente, pode-se delinear numa instituição de ensino, a eficiência na informação pelos mecanismos de comunicação adotados, tanto academicamente, como financeiramente. Existe um conjunto de
possibilidades tecnológicas que viabilizam e qualificam o trabalho de gestão.
Enquanto o Gestor institucional está voltado ao empreendimento macro administrativo, o Gestor em nível acadêmico visa à qualidade de ensino. Porém, essa dicotômica
visão não é real, ambos deveriam trabalhar para a qualificação de todo aparato educacional. Na realidade, o que se vê são gestores institucionais dissociados das questões da qualidade acadêmica, não porque desejam ou não faça parte de sua ação gestora, mas sim, por
desconhecimento. Quantos vão investir, academicamente, e não sabem a diferença entre
comprar livros e investir em máquinas, como computadores; talvez nem saibam que prioridades possuem um curso, que itens são mais valorados, quando da visita externa de
autorização e reconhecimento de um curso. Assim, falta ao gestor institucional uma visão
mais acadêmica na realidade administrativa, cabendo na seleção de pessoas a ocupar cargos
dessa ordem, a exigência tanto de habilidades administrativo-financeiras, como acadêmico-pedagógicas.
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Além disso, também o coordenador de curso não é um profissional meramente acadêmico, ele assume em sua atividade tarefas que estão diretamente relacionadas às suas
habilidades administrativas. Como fazer cumprir determinações superiores externas, se
ele não se coloca como negociador, junto à gestão superior institucional? Como recrutar
novos professores, resguardando determinado perfil, se ele não participa da seleção docente? Como ter êxito na captação de alunos, se ele não se envolve e nem se relaciona com
aluno como cliente? São aspectos relevantes que merecem atenção e reflexão.
7.2. O Gestor de Curso: o Coordenador de Curso
É importante ressaltar, primeiramente, a dicotômica nominação que se atribui ao
mesmo cargo. Quando em uma Instituição de Ensino não há diversidade de locais de realização do curso – campus, filiais – assume-se a denominação de Coordenador de Curso,
para designar o Gestor de Curso, como no caso do Curso de Administração em faculdades
isoladas. Porém, quando se trata de Centros Universitários ou Universidades, em que
exista uma organização multicampi, o Curso de administração poderá ter um Coordenador
Geral com vários Coordenadores locais de Curso. Essa diferenciação, também, trará adequações nas funções exercidas.
Apesar da visão dual da gestão de Curso apresentada, há uma tendência na gestão
educacional, para que essa leitura desapareça, firmando a figura do Coordenador Geral de
Curso como o responsável único por todos os aspectos de planejamento, gestão e execução na área acadêmica.
Tomando como base a avaliação externa do Curso de Administração, alguns aspectos
são de vital importância no trabalho do gestor em nível de curso:
• participação em órgãos colegiados acadêmicos das Instituições de Ensino Superior,
• promoção de apoio didático aos docentes;
• apresentação de titulação referente à área de formação e mais alto nível;
• posse de experiência profissional na área acadêmica;
• disposição de regime de trabalho compatível com a função gestora exercida;
• tempo de experiência como docente e, portanto, com experiência comprovada na
Educação Superior;
• experiência profissional em cargos correlatos à coordenação, como assessorias,
direções, supervisões, ou quaisquer outros cargos de gestão educacional em Instituições de Ensino Superior ou outras áreas afins;
• apresentação de organização e controle acadêmico, tanto no que se refere aos docentes como em relação aos discentes, observando horários e o andamento da matriz do curso e sua constante reformulação por força das necessidades internas
institucionais ou para atender demandas de órgão externo, que exijam mudanças;
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Responsável pela produção e implantação do Projeto Pedagógico (PD), é o mentor
acadêmico institucional, devendo concentrar esforços para a execução das proposições de
PD, conforme estão formuladas. Como afirma Sérgio Lazzarini, coordenador da graduação em Administração do Ibmec (2006), São Paulo:
Cada curso é uma unidade estratégica que tem que dar resultados. Efetivamente,
isso exige do coordenador um papel de liderança, para fazer com que, nessa unidade - que
vai reunir alunos e docentes -, se possa aglomerar todos para alcançar os resultados de
qualidade que se espera... É muito importante que o diretor do curso exerça essa liderança para integrar todo esse pessoal, explorar as inter-relações com as demais unidades e
aprimorar o seu curso.
Se a sociedade atual clama soluções às Instituições Superiores, é preciso que a gestão,
em qualquer nível institucional, saiba responder prontamente aos desafios que se colocam
diante de sua prática educativa. Todavia, não há respostas, dadas pela Escola, se seu gestor
não estiver preparado. A gestão educacional torna-se o interlocutor entre o professor, o
aluno, a família, a comunidade e a própria instituição, tendo a certeza que dela emana todo
planejamento de boas atitudes e desempenho.
Aponta-se como forma de melhoria dos gestores nas suas práticas profissionais um
processo abrangente e transdisciplinar de ações, onde o desenvolvimento de habilidades,
com vistas a alcançar competências variadas, possa constituir ao acervo de formação que
promova atitudes e comportamentos adequados nas várias situações de gestão. Nesta lógica, aponta-se a atualização e a capacitação permanente como saída para o seu desenvolvimento.
Importante ressaltar que a coordenação de cursos de administração exercida por
bacharéis em Administração, cria aspecto relevante na gestão educacional, por sua base de
formação, mas também nega a especialização na área administrativa, uma vez que o mestrado
e doutorado em administração não constituem aderência à gestão de curso.
Reforçando a imagem, reitera-se: O Coordenador é um maestro que de suas habilidades, competências e atitudes, de seu domínio racional e emocional equilibrado, derivam
o sucesso do todo educacional, uma verdadeira orquestra necessariamente em harmonia.
Sua maestria, contudo, depende de gestores superiores que, necessariamente, deverão lhe
fornecer ambiente e infra-estrutura para seu sucesso musical.
9. Referências
ANDRADE, Rui O. B. de. Gestão de Cursos de Administração. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
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______________________. Em busca da qualidade no ensino de administração, Anais
do ENANGRAD. Rio de Janeiro: Angrad, 2005.
Revista Aprender NOVEMBRO/DEZEMBRO 2005.
BRASIL, Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional. Brasília: MEC 1996
BRASIL, Resolução nº 04. Brasília: CES/CNE,2005
MASTELLA, Alexandra Silveira (Coord) Pesquisa realizada sobre “Diagnóstico da Gestão de
Cursos de Administração em Instituições de Ensino Superior Privadas.” (2004<http://
www.angrad.org.br/cientifica/pesquisas/pesquisa_diagnostico1.asp>
PAZETO, Antonio Elizio. Participação: exigências para a qualificação do gestor e processo
permanente de atualização. Em aberto. Brasília: Inep, V.72, fev –jun, p 163-166.
PERRENOUD, Ph. Pedagogia diferenciada. Porto Alegre: Artmed,1999.
_____________. As competências para ensinar no século XXI. A formação dos professores e a
avaliação. Porto Alegre: Artmed, 2002.
Projeto Pedagógico do Curso de Administração (UNESA)
<http://www.cfa.org.br>
<http://wwwangrad.org.br/artigos/Coordenador com visão de gerente. Portal Universia
(11/05/2006)
Ana Shirley de França Moraes é Doutoranda em Ciências Pedagógicas,
professora titular da Universidade Estácio de Sá e Diretora Adjunta de Ensino e
Educação Corporativa do Instituto de Administração do Rio de Janeiro.
Rua do Bispo, 146 - Rio Comprido
[email protected]
Flávio Cavalcante é graduado no curso de Administração da Universidade
Estácio de Sá.
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Metodologias Tradicionais para Avaliação do
Potencial Intraempreendedor: uma Análise
Comparativa dos Instrumentos de
Pinchot III, Uriarte e Dornelas
Traditional Methodologies to Evaluate the Intrapreneur Potential: a
Comparative Analysis of Pinchot III, Uriarte and Dornelas Instruments
Guipson Fontes Pinheiro Neto
[email protected]
Anderson de Barros Dantas
Priscylla Dayse Almeida Gonçalves
Suziane de Alcântara Santos
Juliana Silva Alves
Universidade Federal de Alagoas
Maceió – Alagoas
Resumo
As organizações tentam acompanhar as mudanças e, para isto, contam com o desempenho
de seus intraempreendedores. Esta pesquisa objetiva comparar metodologias tradicionais,
apresentadas pelos autores: Gifford Pinchot III (1987), Uriarte (2001) e José Carlos
Dornelas (2003), que propõem a aplicação de instrumentos avaliadores do potencial
intraempreendedor, baseados nas distribuições de características, necessidades e habilidades correspondentes ao tema. Os resultados dos instrumentos apontaram para diferentes
caminhos, estando o resultado geral do questionário de Pinchot afirmando a presença do
médio para um forte potencial intraempreendedor dos participantes. Enquanto o de
Dornelas demonstra uma tendência de não terem um alto potencial intraempreendedor,
mas sim um médio potencial (40,35%). Em contrapartida, os resultados de Uriarte indicam uma crescente tendência do potencial intraempreendedor, sendo os valores dos níveis
baixo, médio e alto: 19,83%, 36,52%, 43,65% respectivamente. O que comprova uma
divergência nos resultados finais de cada metodologia estudada.
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Guipson Fontes Pinheiro Neto, Anderson de Barros Dantas,
Priscylla Dayse Almeida Gonçalves, Suziane de Alcântara Santos e Juliana Silva Alves
Palavras-chaves: Intraempreendedorismo, metodologias tradicionais, análise comparativa.
Abstract
Organizations try to follow the changes and for it, they count with the intrapreneur’s
performance. This objective research compares traditional methodologies presented by
the authors: Gifford Pinchot III (1987), Uriarte (2001) e José Carlos Dornelas (2003),
which propose an application of appraisement instruments of the intrapreneur’s potential,
based on characterists distributions, needs and correspondent abilities about the subject.
The instrument result, point to different ways. Have the general results of Pinochot’s
questioner confirming the presence of a medium to a strong intrapreneurs potential of the
participants. While Dornelas’s questioner demonstrates tendencies for not having a high
intrapreneurship’s potential however they have a medium potential. Otherwise Uriarte’s
results point to an growing tendency of the intrapreneurship’s potential, being the values
of the lowing levels , medium an high : 19,83%,36,52%, 43,65%.This proves a divergence
on the final results of each methodology studied.
Key-words: Intrapreneurship, Traditional Methodologies, Comparative Analysis.
1. Introdução
Profundas alterações fazem parte do cenário global contemporâneo e são refletidas
no âmbito organizacional. As organizações precisam, cada vez mais, não só se adequar às
mutações, mas também as realizarem, passando de meros agentes passivos, para exercerem uma relação ativa, redefinindo seus perfis e estratégias para tentarem sobreviver às
ameaças da globalizada concorrência. Nesse sentido, “o empreendedorismo é uma estratégica chave para o sucesso de uma empresa, e que envolve a capacidade de mudar e inovar
rapidamente. A empresa empreendedora é aquela que consegue olhar além do usual, possuindo habilidade de assumir a direção dos processos de transformação e redirecionamento
de seus recursos” (CHAGAS e FREITAS, 2001, p.2). Para lidar com isto, é preciso que as
empresas tentem buscar soluções inovadoras, junto a seus colaboradores, para não perder
espaço no mercado, nem mesmo chegarem à extinção, ou seja, empreender é de crucial
importância para existência e permanência das mesmas.
Identificar o perfil intraempreendedor de seus funcionários é imprescindível para o
sucesso da organização. Um dos meios de realizar esta tarefa é possibilitado pela aplicação
das diversas metodologias medidoras do potencial empreendedor.
A presente pesquisa vem analisar algumas metodologias existentes na literatura sobre os construtos que formam a característica intraempreendedora nas pessoas. Buscou-se
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Metodologias Tradicionais para Avaliação do Potencial Intraempreendedor:
uma Análise Comparativa dos Instrumentos de Pinchot III, Uriarte e Dornelas
avaliar o alcance de tais metodologias através de uma comparação desses elementos,
enfatizando em que grau eles estão correlacionados.
2. Fundamentação Teórica
2.1. Empreendedorismo
Acompanhar o rápido desenvolvimento tecnológico, as conseqüências da globalização
nos mercados, atender e se antecipar às necessidades e exigências dos novos clientes (internos e externos), fazem parte do cotidiano das decisões e comportamentos das organizações atuais. A fim de lidar com estas diversas situações, as empresas precisam rever suas
estruturas, optando por estruturas mais flexíveis que propiciem agilidade e rapidez quando preciso tomar decisões, demonstrando a incansável busca por inovações.
“A era do conhecimento não é mais uma promessa, é um fato com o qual as empresas
se deparam, e aquelas que estiverem preparadas para esse novo paradigma terão mais chances
de sobreviver” (DORNELAS, 2003: 5). Encurtou-se o tempo total entre a identificação de
novas oportunidades de mercado, a busca de recursos para financiar todo o processo de
inovação, a concepção dos novos produtos e serviços, sua produção, até a disponibilização
dos mesmos ao mercado consumidor, com relacionamento, com estes, mais estreitamente.
A organização precisa ser mais ágil, precisa buscar novas oportunidades de negócio de forma
mais efetiva, precisa se reestruturar, rever seus processos, incentivar seus funcionários na busca
de inovação, a serem mais criativos, a proporem soluções, não serem reativos, fugir da mesmice
de outrora (DORNELAS, 2003, pág. 7).
Nesse contexto, o empreendedorismo age como um propulsor da inovação e mudança, tão necessárias à sobrevivência das empresas nesse mercado competitivo.
Nesta época de rápidas mudanças, o espírito empreendedor pode ser uma vantagem
relevante, mas somente se souber usufruir os seus benefícios. O intraempreendedorismo
é a maneira de se usar o espírito empreendedor nas organizações (PINCHOT, 1989).
2.2. Intraempreendedorismo
Para Dornelas (2003), o termo empreendedorismo pode ser aplicado a qualquer
empresa, estando esta já consolidada ou em fase de criação, de qualquer porte, estrutura
ou mercados-alvo.
Cada empreendedor precisa avaliar as vantagens e desvantagens de empreender fora
e dentro das organizações. Precisa priorizar o que é mais importante: ter a liberdade total
de controle do seu próprio negócio e assumir o risco de atuar em um meio completamente incerto ou ter o amparo de uma organização para realizar seu empreendimento, mas ter
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uma autonomia limitada. Isso é uma decisão muito pessoal. Segundo Dehter (2004), é
preciso que os empreendedores reconheçam os benefícios e os riscos implícitos nas oportunidades que detectam e pensam capitalizar.
Agir como empreendedor em organizações já consolidadas pode ser até mais difícil
do que iniciar uma nova empresa. Existem muitas regras que podem vir a limitar a autonomia do empreendedor. Por outro lado, ao se iniciar um negócio próprio, os recursos nem
sempre estão disponíveis, a empresa não é ainda conhecida no mercado e a administração
dificilmente é profissionalizada. (DORNELAS, 2003).
Apesar de em muitos casos o ambiente corporativo não ser exatamente próprio para a implantação de novas idéias, a decisão de partir para um empreendimento independente deve ser
muito analisada (COSTA JÚNIOR e FRANZONI, 2003, p.7).
A idéia de empreender dentro de organizações consolidadas foi inicialmente defendida por Gifford Pinchot. Ele foi o criador do termo intrapreneurship
(intraempreendedorismo) para designar a prática do empreendedorismo dentro das organizações. Para Pinchot (1989), os intraempreendedores são todos os sonhadores que realizam seus sonhos. Aqueles que são responsáveis pela criação de inovações de qualquer
espécie dentro de uma organização. O intrapreneur (intraempreendedor) pode ser o criador, mas é sempre aquele que transforma uma idéia em uma realidade lucrativa.
Todo indivíduo pode ser um empreendedor onde trabalha. Para isso, precisa aprender a gerar visões, a estruturar bem seus projetos e dar coerência a suas realizações. Assim,
torna-se responsável pela mudança, pois o intraempreendedor é um criador que realiza
coisas novas ou traz a inovação ao que já existe (FILION, 2000).
O intraempreendedorismo pode ser traduzido como o empreendedorismo dentro
da empresa. Deve ser compreendido como gerador de inovação dentro dessa organização
(DEHTER, 2004). Vários estudiosos selecionam diversas denominações para o termo
intraempreendedorismo, como empreendedorismo interno ou empreendedorismo
corporativo.
Dornelas (2003) não segue bem essa regra. Ao optar pelo termo “empreendedorismo
corporativo”, classifica este em duas novas modalidades: intrapreneurship
(intraempreendedorismo) e corporate venturing (novos negócios corporativos). Para ele,
empreendedorismo corporativo é um processo em que um ou mais indivíduos, dentro de
uma organização existente, impulsionam a renovação ou a inovação dentro dessa empresa
(intraempreendedorismo) ou geram uma nova organização ligada à primeira, que são os
novos negócios corporativos (DORNELAS, 2003).
Acredita-se que, brevemente, o indivíduo deverá ter um comportamento empreendedor na empresa para manter seu emprego (URIARTE, 2000). Mesmo para aqueles que
não desejam empreender dentro de organizações, o intraempreendedorismo torna-se uma
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fonte de experiências de negócios que ajudarão o empreendedor autônomo a ter sucesso
diante da instabilidade de mercado.
2.3. Habilidades e características empreendedoras
Os indivíduos empreendedores possuem características que lhe são peculiares, mesmo que todas elas não estejam presentes em seu perfil, a intensidade e a freqüência com
que elas aparecem podem determinar se ele é ou não um empreendedor.
Para Dornelas (2003), a intensidade empreendedora é determinada, principalmente, por três variáveis: a inovação, a propensão para assumir riscos e a pró- atividade (iniciativa). É considerada a maneira como a organização as pratica em um determinado período de tempo. A combinação dessas três variáveis é que irá determinar o grau de
empreendedorismo na organização.
As características empreendedoras podem adequar-se tanto aos indivíduos empreendedores autônomos quanto àqueles que empreendem em organizações. Segundo
Dornelas (2003), o intraempreendedorismo não é algo novo, mas apenas uma extensão do
termo empreendedorismo, sem perda conceitual.
Segundo Bringhenti (1999), para o intraempreendedor é possível definir algumas
sub-características que refletem em seu comportamento. Elas se assemelham bastante às
dos empreendedores e quando existem diferenças, são poucas.
Todas as pessoas possuem algumas características intraempreendedoras. O que vai
importar, realmente, é se a quantidade de características apresentadas é suficiente para
que o indivíduo seja considerado um verdadeiro intraempreendedor (URIARTE, 2000).
Para Pinchot (1989), o empreendedor...
• Possui talento visionário;
• Conhece todas as áreas do negócio e assume responsabilidade por elas;
• É orientado para a ação;
• Busca prazer nas pequenas tarefas;
• Combina visão e ação;
• É dedicado;
• Estabelece as prioridades internas em primeiro lugar;
• Estabelece metas auto-determinadas;
• Estabelece altos padrões internos (qualidade);
• Tende a confiar em seu talento e nas perspectivas de seu negócio;
• Supera erros e fracassos;
• Administra o risco;
• É leal aos objetivos a longo prazo do negócio.
Os intraempreendedores procuram sempre minimizar os riscos. O que direciona o
empreendedor é sua forte necessidade pessoal de realização, associada, em geral, a uma
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visão muito específica daquilo que ele deseja realizar. A visão do intraempreendedor é um
modelo concreto do negócio que está sendo criado e do que é necessário para fazê-lo
acontecer (PINCHOT, 1989).
Dornelas (2003) descreve as características comuns aos empreendedores:
• São visionários;
• Sabem tomar decisões;
• São indivíduos que fazem a diferença;
• Sabem explorar ao máximo as oportunidades;
• São determinados e dinâmicos;
• São otimistas e apaixonados pelo que fazem;
• São dedicados;
• São independentes e constroem seu próprio destino;
• São líderes e formadores de equipes;
• São bem relacionados (networking);
• São organizados;
• Planejam, planejam, planejam;
• Possuem conhecimento;
• Assumem riscos calculados;
• Criam valor para a sociedade.
Os empreendedores criam uma visão sem ter uma referência prévia. Eles assumem
riscos calculados, tentam compreender o que está a sua volta, fazendo tudo para que seu
projeto dê certo. Para isso, os empreendedores persuadem as pessoas com conhecimentos
complementares para formar uma equipe eficiente para implementar suas idéias e gerir
seu novo negócio, capitalizando sobre a oportunidade identificada (DORNELAS, 2003)
Para Dehter (2004), o que é comum no empreendedor são as capacidades ou condições de: inovar, ser flexível, ter iniciativa, assumir riscos, ser criativo e orientado ao crescimento. Para ele, o empreendedor também participa ativamente de redes informais dentro e fora da sua própria organização, onde a informação flui sem obstáculos.
3. Metodologia
3.1. Tipo de pesquisa
A pesquisa realizada caracterizou-se por ser de cunho exploratório e descritivo. Primeiramente exploratório pela necessidade de conhecer as metodologias existentes na literatura, considerando os diversos construtos que medem o potencial intraempreendedor
das pessoas. Após a escolha de três instrumentos (Dornelas, Pinchot e Uriarte), inicia-se a
parte descritiva. Nesse ponto, procurou-se descrever as possíveis relações existentes entre
os questionários aplicados.
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3.2. Área de estudo e amostra
A área de estudo selecionada para a etapa da coleta de dados foi a Universidade
Federal de Alagoas (UFAL), pela proximidade e diversidade que apresenta em sua população. A amostra foi composta por professores, alunos bolsistas, estagiários e funcionários
técnico-administrativos da UFAL. Por acessibilidade, os questionários foram aplicados em
uma amostra de 115 (cento e quinze) pessoas, incluindo aleatoriamente todas as categorias da população descritas acima.
3.3. Tratamento dos dados
Objetivando o melhor tratamento dos dados obtidos com o desenrolar desta pesquisa,
utilizaram-se programas estatísticos, como o SPSS 11.0, o que possibilitou a tabulação dos
resultados, proporcionando as médias, medianas, modas, freqüências e demais representações
relevantes para cada instrumento estudado. Os dados foram agrupados segundo as características mencionadas pelos seus autores, o que permitiu a atribuição de pontos às respostas mais
adequadas ao tema e a demonstração do parecer se tendem ou não a ser intraempreendedor.
3.4. Estudo das metodologias tradicionais
O conceito de empreendedorismo tem sido cada vez mais difundido no âmbito empresarial. Pessoas e organizações tornam esse conceito como um princípio para gerar novos negócios, para gerar inovações. Frente a essa tendência, muitos estudiosos discutem o
tema e sua abrangência no mundo dos negócios. A partir daí, várias linhas de pensamento
surgem, dando margem a novos conceitos e teorias.
Estudos da área procuram identificar quem é o empreendedor, suas atitudes e o que
é que o diferencia dos outros.Vários instrumentos foram criados para medir esse potencial
e novas metodologias estão surgindo, mostrando que a área está sendo explorada.
Nesse emaranhado de novas idéias, o termo intraempreendedorismo também ganha
seu espaço e revela uma maneira diferente de tratar a “revolução empreendedora” emergente. Desde sua criação, por Gifford Pinchot em 1985, o tema tem ganhado novos nomes
como “empreendedorismo interno” ou “empreendedorismo corporativo”. Suas idéias, como
seus próprios sinônimos dizem, baseiam-se no fato de que uma pessoa não precisa deixar a
empresa onde trabalha para ser empreendedor.
O conceito ainda é novo e muito do que tem para oferecer precisa ser descoberto.
Poucas obras discutem o tema, o que dá oportunidade para a realização de novas pesquisas.
O presente estudo procurou analisar, dentro da área do intraempreendedorismo,
como as metodologias tradicionais (que mensuram o potencial empreendedor nas organizações) abordam o tema e como se estruturam, para, assim, compará-las.
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Foram selecionadas três metodologias: Pinchot (1989), Dornelas (2003), Uriarte
(2000). Sendo o questionário de Pinchot uma das primeiras metodologias criadas na área,
atribuiu ao autor o título de “pai do intraempreendedorismo”. Na época, ainda não se
tinha uma preocupação em criar um modelo bem estruturado, mensurável estatisticamente. O teste é composto por um conjunto de doze perguntas diretas, as quais podem ser
respondidas com “sim” ou “não”.
Pela própria simplicidade das questões, Gifford Pinchot trata o resultado da seguinte
forma: “se você respondeu sim mais vezes do que não, é provável que já esteja se comportando como um intraempreendedor” (PINCHOT,1989, pág.25). A tabulação dos resultados sugerida pelo autor dificulta a comparação dessa metodologia com as demais
selecionadas. Além disso, Gifford não associa as questões de seu teste a características
intraempreendedoras definidas.
O segundo autor, José Carlos Dornelas, é um especialista nacional em
empreendedorismo. Em sua obra “Empreendedorismo Corporativo”, ele elenca cinco testes que abordam lados diferentes do potencial intraempreendedor.
Pela não possibilidade de aplicação dos cinco instrumentos, procurou-se definir um que
envolvesse uma diversidade maior de características mensuráveis. Um deles trata do potencial
criativo, outro de relacionamento em equipe e, ainda, um referente às habilidades gerenciais. A
escolha ficou entre os dois testes restantes, os quais analisam várias características.
O primeiro possui uma maior tendência a induzir o entrevistado a uma resposta
favorável, pois é formado por afirmações diretas sobre o comportamento do
intraempreendedor, onde o respondente posiciona-se em qualquer uma das cinco alternativas: excelente, bom, regular, fraco e insuficiente.
O segundo, selecionado para este estudo, apresenta trinta e cinco questões, com três alternativas mutuamente excludentes, revelando situações cotidianas e pontos de vistas sobre comentários não diretamente ligados ao mundo dos negócios, o que pode evitar respostas tendenciosas.
O último instrumento constante na pesquisa foi criado por Uriarte, estudante de
mestrado da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) no ano de 2000. O questionário traz em si cinqüenta perguntas distribuídas em quatro pilares: necessidades, habilidades, conhecimentos e valores, aos quais também atribui menor ou maior importância.
Para fins de acessibilidade, consideraram-se os pilares de maior importância, ou
melhor, os das necessidades e das habilidades. Assim, o questionário aplicado foi reduzido
a vinte e nove questões, mantendo seus enunciados integralmente. As alternativas possíveis de resposta (“a” ou “b”) são afirmações sobre o comportamento em diversas situações
de trabalho e caos relacionados. Optando por uma ou outra afirmação, o respondente,
segundo o autor, terá ou não aquela necessidade ou habilidade intraempreendedora.
Para melhor organização e visualização, foi criado o Quadro I, onde as características de
cada autor estão inseridas. Este quadro será fonte de referência para o tratamento dos dados.
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Quadro 1: Características Empreendedoras
Autores/Grupos
01
DORNELAS
URIARTE
Motivação para a realização
• Habilidade de adquirir informações.
• Habilidade de avaliar oportunidades e
pensamento criativo.
• Habilidade para atingir metas.
• Habilidade de identificar novas
oportunidades.
• Habilidade de motivação e decisão.
PINCHOT
02
Autocontrole
• Necessidade
• Necessidade
• Necessidade
• Necessidade
de
de
de
de
aprovação.
auto-realização.
independência.
desenvolvimento pessoal.
03
Propensão a assumir riscos
• Necessidade de auto-preservação
04
Resolução de problemas
• Habilidade para resolução de problemas
05
Influenciador
• Necessidade de vínculos
• Habilidade de comunicação persuasiva
• Habilidade de negociação
• Combina visão e ação
• Orientado para a ação
• Tendem a confiar em seu
talento e nas perspectivas de seu
negócio
• Administra o risco
• Conhece todas as áreas do
negócio e assume
responsabilidades por elas
• Estabelece altos padrões
internos
• Estabelece prioridades internas
em 1° lugar
• Rede de amigos/patrocinadores
4. Resultados e Discussão
Considerando uma análise geral dos instrumentos, mostrada na Figura I, pode-se
perceber as diferenças entre os resultados de cada autor. Demonstrando que apesar de ter
sido utilizada a mesma amostra respondente para todos os autores, os resultados apontam
para diferentes tendências de ter ou não o potencial intraempreendedor.
Figura 1: Comparação de Resultado
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A Figura I revela que a maioria dos participantes, conforme o questionário de
Dornelas, apresentou uma razoável tendência ao médio perfil intraempreendedor, com
concentração de 73% no nível Baixo e Médio, contrária à tendência apresentada por Uriarte,
que segue em direção ao mais alto nível intraempreendedor, e à de Pinchot III, a maior
concentração no nível mediano, mais de 55%, de tal perfil.
Tabelas 1: Estatísticas das pontuações
Estatística descritiva
Dornelas
Uriarte
Pinchot
Amostra (n)
115
115
115
Média
16,5
18,8
7,8
Mediana
17,0
20,0
8,0
Moda
19,0
20,0
7,0
Mínimo
6,0
7,0
2,0
Máximo
28,0
26,0
11,0
Redimensionamento
da média para o eixo de Dornelas*
16,5
19,66
20,17
* O redimensionamento foi feito utilizando a escala de Dornelas como parâmetro pela fórmula:
[Max(Dornelas) - Min(Dornelas)] ÷ [Max(outra escala) - Min(outra escala)] =
[X – Min(Dornelas)] ÷ [Média(outra escala) – Min(outra escala)].
A média, a mediana e a moda apresentaram, no instrumento de Dornelas, valores
16,5; 17 e 19 respectivamente, sendo que estes valores não podem ser comparados entre
os distintos instrumentos. O que pode ser feito é um redimensionamento da média para
algumas das escalas e compará-los. O resultado contido na última linha do quadro acima
demonstra que, em média, as respostas de Pinchot III são maiores que as de Uriarte e de
Dornelas, e a de Uriarte é maior que a de Dornelas. Assim, quem indicou um maior
potencial médio de intraempreendedorismo foi o instrumento de Pinchot. Vale ressaltar
que o resultado de Uriarte não ficou muito distante disso. Mais uma vez, a forma como
Dornelas aborda o seu instrumento (mostrando por vezes o lado egoísta do
intraempreendedor) é percebido em termos de escore médio das respostas.
No questionário 2, de Pinchot III, os valores da média, da mediana e da moda foram,
seguidamente, de 7,8; 8,0; 7,0, sendo a pontuação mínima alcançada de apenas 2,0 pontos
(só duas questões acertadas) e a pontuação máximo de 11,0 pontos, o que indica que o
respondente errou somente uma questão das doze presentes neste instrumento, demonstrando o seu alto potencial intraempreendedor em relação ao instrumento deste autor.
Pela necessidade de conhecer ainda mais o que representam os gráficos da pesquisa,
houve a verificação se o padrão de resposta das pessoas, pelo escore geral de cada
respondente, seguiu o mesmo padrão. Ou seja, se existe correlação entre os escores gerais
em cada instrumento.
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Para desenvolver uma técnica de correlação é necessário descobrir como estão distribuídos os dados. O histograma I traz esta avaliação para os dados apresentados.
Figura 2: Histogramas Comparativos
Devido a essa não possível normalidade de distribuição para tal característica, foi
calculado o Coeficiente de Correlação de Spearman, já que não se aplica o de Pearson. Os
resultados dessas correlações estão na Tabela II.
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Tabela 2: Correlação não Paramétrica do Resultado Total
Spearman
Dornelas
Uriarte
Pinchot
Dornelas
Coeficiente de Correlação
Sig. (bi-caudal)
n
1,000
0
115
0,490**
0,000
115
0,318**
0,001
115
Uriarte
Correlação de Correlação
Sig. (bi-caudal)
n
0,490**
0,000
115
1,000
115
0,249**
0,007
115
Pinchot
Correlação de Correlação
Sig. (bi-caudal)
n
0,318**
0,001
115
0,249**
0,000
115
1,000
0
115
** A correlação é significante no nível 0,01 (bi-caudal)
Na comparação dos dados a correlação entre os instrumentos Uriarte e Dornelas foi
moderada (ñ= 0,490), entre Uriarte e Pinchot a correlação foi a mais fraca (ñ= 0,249) e
entre Dornelas e Pinchot foi fraca (ñ= 0,318). De modo geral, o instrumento 02 (Pinchot
III) é o que mantém uma relação mais fraca com os outros instrumentos. Considerando
um nível de significância de 1%, as correlações apresentam-se fracas em todas as situações,
sendo a de Dornelas a menos fraca. Apesar de não serem tão altos, os valores indicam uma
correlação estatisticamente significante entre os mesmos, como se pode verificar nos
Histogramas. Como se pode perceber a amplitude do primeiro histograma é bem maior
do que a dos resultados do questionário de Pichot III, pois se atribuíram pontos para cada
resposta correta e sabendo que o número de questões no questionário de Dornelas é superior ao de Pinchot.
5. Conclusões
Verificou-se que as metodologias adotadas, nesta pesquisa, apresentam consideráveis
diferenças em seus resultados, ou seja, possuem pequeno nível de relação. Pelo fato de cada
autor ter atribuído diferentes construtos e de como abordaram o tema, houve reflexos nas
respostas dos entrevistados e conseqüentemente nos resultados finais de cada questionário.
Dentre eles, o de Dornelas apresentou-se de uma forma que dificultou a interpretação por parte dos entrevistados. Quando ao responderem o primeiro questionário, não
conseguiram se identificar com as alternativas de respostas possíveis, não só pela cultura
conservadora compartilhada no local de trabalho, mais também pelo lado, aparentemente, negativo do intraempreendedor, os quais transparecerem em algumas perguntas.
Já os resultados do Questionário 03 (Uriarte) explanam a crescente tendência a
possuir o potencial intraempreendedor, potencial esse encontrado, mais fortemente, nos
resultados de Gifford Pinchot. Por outro lado, esse tipo de questionário enfatiza alguns
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ideais que podem ser percebidos como bons pelos respondentes, mas não exatamente
executados na prática.
Tudo isto leva a perceber o quão difícil é mensurar o potencial intraempreendedor
das pessoas, não havendo o questionário certo, ou o errado, e sim o mais adequado para se
atingir tal potencial. Ou seja, questionários não conseguem representar o singular perfil
existente nas pessoas, mas se aproximam cada vez mais dele, com a mais variada utilização
de técnicas não só quantitativas, mas também qualitativas.
6. Referências
BALESTRIN, Alsones e VARGAS, Lilia Maria. A complementaridade de conhecimentos
nos processos de inovação. Anais do XXVIII ENANPAD. Curitiba, 2004.
BIRLEY, Sue e MUZYKA, Daniel F. Dominando os desafios do empreendedor. São Paulo: Makron
Books, 2001.
CHAGAS, Juarez de Oliveira e FREITAS, Henrique M.R. de. A tomada de decisão segundo o comportamento empreendedor: uma survey na região das Missões. Anais do XXV
ENANPAD. Campinas, 2001.
COSTA JÚNIOR, Henry Jenné da e FRANZONI, Ana Maria Bencciveni. Ser ou não um
intra-empreendedor. In Anais: Enempre – 5º Encontro Nacional de Empreendedorismo.
Florianópolis – SC, ENE/UFSC, 2003.
DEHTER, Mario. El ser emprendedor: modelo para desarrolar comportamiento emprendedor y
corporativo. <Disponível em: http://www.justoahora.com> Acesso em 28 de agosto de
2004.
DEHTER, Mario. Nacer - naturalmente emprendedor. <Disponível em www.justoahora.com>
Acesso em 29 de agosto de 2004.
Guipson Fontes Pinheiro Neto
Campus A C Simões, Br 104, Tabuleiro Dos Martins – Maceió – Al
Cep: 57072-920
[email protected]
Anderson de Barros Dantas
Cep: 57072-920
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Priscylla Dayse Almeida Gonçalves
Cep: 57072-920
Suziane de Alcântara Santos
Cep: 57072-920
[email protected]
Juliana Silva Alves
Universidade Federal de Alagoas
Cep: 57072-920
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O Benchmarking Corporativo: o
Benchmarking Financeiro e a Gestão
Estratégica das Empresas
The Corporative Benchmarking: the Financial Benchmarking and the
Companies’ Strategic Management
Sidney Tozzini
[email protected]
UNIFIEO
São Paulo - São Paulo
Resumo
O texto analisa as diferentes formas de benchmarking descrevendo o conjunto de parâmetros
financeiros mais freqüentemente utilizados e seu alinhamento com o processo de administração estratégica nas empresas. Benchmarking é o processo usado em administração e particularmente em Administração Estratégica, no qual as empresas usam as empresas líderes, tanto do seu setor como fora dele, como modelos para desenvolver e aperfeiçoar suas
práticas gerenciais. Além das estratégias em si, o processo de planejamento estratégico
está freqüentemente sujeito à atividade de referência (benchmarking). As limitações da análise financeira tradicional por meio de índices têm incentivado a aplicação da análise por
meio de múltiplos com o uso do EVA (Economic Value Added) e do MVA (Market Value
Added).O texto conclui indicando que o uso do EVA e do MVA podem-se constituir no
ponto de convergência do benchmarking financeiro e da Administração Estratégica articulando os objetivos empresariais com as medidas de desempenho e incentivos financeiros
que orientam as decisões gerenciais de modo a garantir a criação de valor para os acionistas
e proporcionar às empresas um crescimento sustentável.
Palavras-chave: benchmarking, benchmarking financeiro, múltiplos financeiros, EVA, MVA,
administração estratégica.
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Sidney Tozzini
Abstract
The paper seeks to analyze the different benchmarking approaches describing the set of
financial parameters most used and their relationship with the Strategic management
process. Benchmarking is the approach used in Management practice and especially in
Strategic Management by which firms use leading companies – both in and outside their
business – as models to develop and improve their managerial practices. Beyond the
strategies themselves, the strategic planning process is frequently subject to reference
practices (benchmarking).The limitations of the traditional financial analysis using indexes
have encouraged the use of financial multiples specially the use of EVA (Economic Value
Added) and of MVA (Market Value Added).The text indicates that the use of both EVA and
MVA can be the convergence point of financial benchmarking with Strategic Management
unifying the company’s goals together with performance and financial incentives measures
that guide managerial decisions in order to insure value creation to shareholders and the
company’s sustainable growth.
Key words: benchmarking, financial benchmarking, financial multiples, EVA, MVA,
strategic management.
1. Introdução
O texto que segue procura analisar as diferentes formas de benchmarking, descrevendo o conjunto de parâmetros financeiros mais freqüentemente utilizados e seu alinhamento com o processo de Administração Estratégica nas empresas.
1.1 Benchmarking e benchmarks
Em 1989, Richard Lester e pesquisadores do Centro de Desempenho Industrial do
MIT (MIT Industrial Performance Center) identificaram as 7 “melhores práticas” e concluíram que as empresas deveriam sair do processo de produção em massa de produtos
padronizados. As sete áreas de melhores práticas eram: (LESTER, 1989)
1. Melhoria contínua e simultânea em custos, qualidade, serviços e inovação do produto;
2. Quebra de barreiras organizacionais entre departamentos;
3. Eliminação de níveis gerenciais criando hierarquias organizacionais horizontais
(“achatadas”);
4. Relações mais próximas entre clientes e fornecedores;
5. Uso inteligente de novas tecnologias;
6. Foco na globalização;
7. Melhoria nas habilidades dos recursos humanos.
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O Benchmarking Corporativo: o Benchmarking Financeiro e a Gestão Estratégica das Empresas
A busca de “melhores práticas” foi também denominada de benchmarking (CAMP,
1989). Um benchmark é um ponto de referência para uma medida1. Pode-se entender um
benchmark como uma referência confiável e precisa.
1.2 Benchmarking e Administração estratégica
Benchmarking é um processo usado em Administração e, particularmente, em Administração Estratégica, no qual as empresas usam empresas líderes, tanto do seu setor como
fora dele, como modelos para desenvolver e aperfeiçoar suas práticas empresariais. O
benchmarking estuda de maneira sistemática as melhores empresas e usa suas melhores práticas como padrão de comparação, padrão a ser alcançado ou mesmo superado.
O benchmarking reconhece que nenhuma empresa é excepcional em tudo o que faz.
Daí, ser um processo contínuo envolvendo empresas de qualquer setor e qualquer país. O
raciocínio é o de que a busca contínua das melhores práticas nas melhores empresas ao
redor do mundo, fará com que sua empresa se transforme em uma empresa excepcional.
É importante salientar-se o uso da prática de referência (benchmarking) na definição de
resultados finais que caracterizam o sucesso de uma organização – medidas de desempenho e na identificação das estratégias funcionais utilizadas por aquelas empresas que possuem
vantagens competitivas (aperfeiçoamento). SPENDOLINI (1993, p.33) conclui que:
Além das estratégias em si, o processo de planejamento estratégico está freqüentemente sujeito
à atividade de referência (benchmarking). Esse assunto [tema] não apenas envolve o processo de
estabelecimento de um plano básico, como também considera o modo como as organizações
reagem estrategicamente às mudanças como a introdução de novas tecnologias, ações competitivas e oportunidades de mercado.
As considerações acima podem ser ilustradas pela figura 1 que segue:
Figura 1: Benchmarking e Administração Estratégica
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Sidney Tozzini
1.3 Tipos de benchmarking
Toda função ou tarefa de uma empresa pode ser objeto de benchmarking, da produção
ao marketing, às compras, à administração da tecnologia da informação, aos serviços aos
consumidores, entre outras.
Há vários tipos de benchmarking cada um deles caracterizado por seu objetivo.
(LACOMBE; HEILBORN, 2003,p.471). Os principais tipos de benchmarking são: o interno, o externo e o benchmarking genérico.
Benchmarking interno é a comparação de operações semelhantes dentro de sua própria
organização. Ocorre quando uma organização grande e diversificada (departamentalizada
ou multidivisional) busca identificar as melhores práticas internas dentro da própria organização. O conhecimento interno das melhores práticas passa a ser a linha mestra de todas
as medições.
O benchmarking externo por sua vez pode incluir o benchmarking competitivo: uma comparação com seus próprios concorrentes e o benchmarking funcional: uma comparação de
métodos com organizações que têm processos similares em setores diferentes de atuação.
O benchmarking competitivo tem como objetivo identificar informações específicas sobre
os concorrentes diretos da organização, seus produtos, processos e resultados, comparando-os com aqueles da própria organização. Trata-se de uma atividade sensível, na medida
em que o conceito de benchmarking competitivo é diferente da análise competitiva tradicional, que em geral é conduzida “intramuros”.
Já o benchmarking funcional envolve um universo mais amplo pela identificação das
melhores práticas em qualquer tipo de organização – não necessariamente concorrente –
conhecida pela reputação de excelência em uma atividade específica, objeto do processo
de referência (benchmarking).
O benchmarking genérico busca comparar métodos e processos de trabalho com aqueles de empresas consideradas inovadoras, objetivando identificar as melhores práticas.
Alguns autores denominam o benchmarking de “benchmarking das melhores práticas” ou
benchmarking de processo para distingui-lo daquilo que foi denominado de “benchmarking competitivo”. O benchmarking competitivo é usado na análise da concorrência. Ao pesquisar seus
concorrentes diretos também se pesquisa a melhor empresa no setor. Esta empresa - referência (benchmark) é, então, usada como um padrão de comparação quando se avalia a
empresa e seus concorrentes diretos.(benchmarking, 2005)
Os diferentes tipos de benchmarking podem ser visualizados na figura 2 que segue:
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Figura 2: Tipos de benchmarking – de dentro para fora da organização
Fonte: Adaptado de SPENDOLINI (1993:24)
De acordo com SPENDOLINI (1993, p.26-33) da visão dos diferentes tipos de
benchmarking, conclui-se que as vantagens de sua aplicação podem ser descritas no âmbito
das mudanças dos padrões organizacionais abrangendo as seguintes atividades: (i) planejamento estratégico; (ii) previsão; (iii) novas idéias; (iv) comparações entre produtos/processos e (v) o estabelecimento de objetivos.
Em termos práticos, segundo SISSON; ARROWSMITH; MARGINSON (2003, p.15),
o benchmarking pode se apresentar sob três formas de complexidades variadas. A primeira
delas é o “benchmarking de desempenho” que envolve comparações quantitativas de medidas
de entrada e/ou saída. A segunda é o “benchmarking de processo” que engloba um escrutínio
detalhado da eficiência de processos e atividades de um negócio em particular, fazendo uso
de grupos específicos de pesquisas, juntamente com arranjos tais como o credenciamento
de padrões de qualidade. A terceira forma é o “benchmarking estratégico” estreitamente relacionado com os conceitos de aprendizagem organizacional e “da organização que aprende”
(learning organization). Essencialmente, significa comparar as forças impulsionadoras das
organizações de sucesso, incluindo liderança e a administração da mudança a fim de identificar possíveis estratégias alternativas e maneiras de melhorar o desempenho.
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Sidney Tozzini
2. O processo de benchmarking
O processo de benchmarking, em geral, é constituído das seguintes etapas:
1. Identificação das áreas problemáticas – dado que o benchmarking pode ser
aplicado a qualquer processo ou função empresarial, uma gama de técnicas de pesquisa
pode ser necessária. Essas técnicas podem incluir conversas informais com clientes,
empregados ou fornecedores; técnicas de pesquisa exploratória como pesquisa qualitativa; ou pesquisas mais detalhadas como pesquisa de mercado, pesquisa quantitativa,
entrevistas, questionários, análise de reengenharia, mapeamento de processos, relatórios de variações no controle de qualidade ou análise de índices financeiros.
2. Identificação das organizações que são líderes nessas áreas – busca-se
identificar a melhor em qualquer setor ou indústria e em qualquer país.
3. Estudo e análise de suas melhores práticas – O que pode implicar na necessidade de visitas às organizações selecionadas.
4. Implementação das melhores práticas – delegação da responsabilidade para
a ação individual ou forças-tarefa. Estabelecimento de objetivos mensuráveis que
devem ser alcançados dentro de um período de tempo especificado.
5. Repetição – o processo de benchmarking é um processo contínuo. As melhores
práticas podem sempre ser aperfeiçoadas.
3. Benchmarking financeiro
Podem-se identificar três abordagens principais para o benchmarking financeiro:
1. A análise tradicional por meio de índices financeiros extraídos das demonstrações
financeiras mais comuns;
2. A análise por meio de múltiplos; e
3. A análise utilizando os indicadores de “lucro econômico” (EVA/MVA).
3.1 Análise tradicional por meio de índices financeiros. A clássica análise
dos demonstrativos financeiros
A tradicional análise financeira tem sido conduzida por meio do cálculo de índices
baseados nas demonstrações financeiras mais comuns: Demonstrativo de resultado do exercício (DRE), Balanço Patrimonial (BP) e o Demonstrativo de origem e aplicação de recursos (DOAR). Este tipo de análise busca interpretar os índices financeiros para avaliar o
desempenho e a situação da empresa.
A análise por meio de índices pode envolver duas dimensões: a comparação da empresa com ela mesma ao longo do tempo (análise de série temporal) e a comparação dos
índices financeiros entre diferentes empresas em um dado instante (análise cross-seccional).
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Neste ultimo caso, o desempenho da empresa pode ser comparado com a empresa
líder do setor, com o objetivo de identificar as principais diferenças operacionais, as quais,
se modificadas, poderão aumentar sua eficiência. Ou então, pode-se comparar o desempenho da empresa sob análise com os denominados índices médios do setor
(indústria)(GITMAN, 2002, p.103).
Segundo GITMAN (2002, p.105), a abordagem mais informativa da análise realizada por meio de índices é aquela que combina a análise temporal com a evolução da industria,
ou seja, compara a evolução de índices da empresa com a evolução dos índices do setor.
Diversos índices podem ser desenvolvidos a fim de atender a diferentes objetivos e a
diferentes grupos de partes interessadas no desempenho da empresa. Em geral, costumase subdividir os índices financeiros em quatro grupos ou categorias básicas: índices de
liquidez, de atividade, de endividamento e de lucratividade.
Os índices de liquidez medem a capacidade que a empresa tem de cumprir suas
obrigações de curto prazo no vencimento. Os índices ou indicadores de atividade buscam
demonstrar a rapidez com que a empresa é capaz de transformar seus ativos em receitas de
venda ou caixa. Os índices de endividamento indicam o montante de recursos de terceiros
utilizados. Buscam demonstrar não apenas o tamanho relativo da dívida dentro da sua
estrutura de capital como também seu perfil (prazos). Os índices de lucratividade buscam
relacionar as diversas formas de medição do lucro com suas vendas, seus ativos, seu
patrimônio líquido ou ao valor de sua ação.
Os índices de liquidez, atividade e de endividamento buscam medir, fundamentalmente, o risco. Os índices de lucratividade, o retorno.
Sabe-se que nenhum índice isoladamente é adequado para avaliar os mais diversos
aspectos relacionados à situação financeira da empresa. Embora GITMAN (2002, p.125)
sugira duas abordagens para uma análise “completa” de índices: o sistema DUPONT e a
análise geral de índices2. Uma das críticas mais importantes à abordagem da análise por
meio de índices é a de que apresenta uma visão estática da empresa quando o que se busca
é uma visão dinâmica de seu desempenho futuro. “Em outras palavras: não existe muito
valor na utilização destes (índices) como fotografias da empresa. Eles devem ser observados como um filme, no qual todos os capítulos, período a período, formam o conjunto da
obra. Só assim uma avaliação mais completa pode ser realizada, sobretudo em termos
prospectivos” (PÓVOA, 2004, p.61).
3.2 Análise por meio de múltiplos. A avaliação relativa
As limitações identificadas na análise tradicional por meio de índices indicaram a
direção de uma abordagem alternativa que incorporasse a dinâmica do ambiente onde as
empresas operam.
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Sidney Tozzini
A abordagem por múltiplos baseia-se no conceito de que ativos semelhantes devem
ter preços semelhantes. A avaliação relativa busca analisar uma empresa usando comparações padronizadas de mercado. Neste contexto, os valores dos múltiplos de comparação
incorporam dois aspectos fundamentais: o risco total da empresa e o potencial de crescimento de lucros.
Portanto, de forma geral, os múltiplos apresentam relação inversa com o risco total
da empresa – quanto menor o risco percebido, maior tende a ser o múltiplo – e relação
direta com o crescimento futuro de lucros – quanto maior a expectativa de crescimento,
maior o múltiplo. (PÓVOA,2004, p.288)
3.2.1 Tipos de múltiplos
Os múltiplos podem ser agrupados nas seguintes categorias:
i. Múltiplos de Valor empresarial também denominados múltiplos da firma
ii. Múltiplos de valor de mercado também denominados múltiplos do acionista
iii. Múltiplos híbridos
iv. Múltiplos técnicos ou múltiplos reais que incorporam relações específicas de um
setor empresarial.
Os principais múltiplos de valor empresarial são:
i. VE3/Ativo total
ii. VE/Valor patrimonial dos ativos
iii. VE/receita
iv. VE/EBITDA4
v. VE/EBIT5 EBIT = LAJIR = lucro antes de juros e impostos
vi. VE/NOPAT6
vii. VE/Fluxo de caixa para a empresa
Exemplos dos principais múltiplos de valor de mercado:
i. Preço da ação/ valor patrimonial da ação (VPA) ou Valor de mercado/Patrimônio
Líquido
ii. Preço da ação/ lucro líquido por ação (índice preço/lucro = P/L)
iii. Preço da ação/ fluxo de caixa para o acionista
Estão entre os múltiplos híbridos:
i. Valor de Mercado/Receita liquida da empresa
ii. Valor da firma/Receita
iii. São exemplos de múltiplos técnicos
iv. EV/MWh (setor elétrico)
v. Receita liquida de Vendas/Número de funcionários (vários setores)
vi. Vendas/m2 (setor de comercio varejista)
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3.2.2 Vantagens e desvantagens da avaliação por múltiplos
As principais vantagens do uso de múltiplos de acordo com Martelanc, Pasin,
Cavalcante (2005, p.197) são:
i. Simplicidade: são necessários apenas dois valores para a avaliação de uma empresa. Bastam dois valores para determinar-se o valor do múltiplo.
ii. Rápida incorporação de novas informações: os denominados múltiplos
de mercado incorporam todos os dias os impactos de novas informações no valor das
empresas abertas.
iii. Necessidade de poucas informações na medida em que trabalham com
informações básicas sobre a empresa analisada, informações em geral acessíveis e de
fácil obtenção como lucro, EBITDA ou receita de vendas.
Já as principais limitações identificadas no uso de múltiplos – ainda de acordo com
aqueles autores - estariam relacionadas com as suas dimensões de precisão e consistência.
Os múltiplos podem se mostrar imprecisos na avaliação de empresas com características
não comparáveis, ou seja, nem sempre a empresa analisada possui as mesmas características das empresas utilizadas como referência.
Por outro lado, o uso indiscriminado de múltiplos pode levar a um comportamento
grupal – conhecido como “efeito manada” – que conduziria à determinação de valores
distantes do valor efetivo da empresa.
3.2.3 Quais os múltiplos mais utilizados?
Pesquisa da APIMEC7 revela que os avaliadores do mercado utilizam os seguintes
múltiplos em ordem de freqüência:
Múltiplos de
Freqüência de uso (%)
EBITDA
91,8
P/L
79,6
PREÇO/VPA
38,8
Sendo que 42,9% dos avaliadores utilizam três múltiplos, 26,5% utilizam dois indicadores e 18,4% apenas um. A pesquisa não deixa claro se o múltiplo de uma única empresa de
referência é preferível ao uso de múltiplos médios ou medianos de diversas empresas.
Embora a pesquisa revele o prestigio adquirido pelos múltiplos de EBITDA como,
por exemplo, VE/EBITDA perante os analistas em todo o mundo, dada a facilidade com
que pode ser calculado, PÓVOA (2004, p.314) adverte que
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a idéia de facilidade e simplicidade não pode ser confundida com análise rasa e simplória. Por
mais que o analista deseje, em um múltiplo de firma não é possível fugir de aspectos presentes
em qualquer processo de ‘valuation’, como o crescimento do lucro operacional depois dos
impostos e o custo médio ponderado de capital.
3.3 EVA/MVA – Os indicadores de “lucro econômico”
3.3.1 EVA. Conceito. Metodologia de cálculo
A questão, portanto, que se coloca é da possibilidade de aliar-se a facilidade do cálculo de múltiplos com as dimensões de crescimento do lucro operacional e o custo médio
ponderado de capital.
Uma possível resposta à questão seria o uso do denominado valor econômico agregado ou EconomicValue Added (EVA). Na área de finanças, o EVA é um método para determinar o valor criado para os acionistas de uma empresa. Como nos informa MARTINS
(2001, p.244):
podemos compreender o EVA como uma resposta à necessidade de medidas de desempenho
que expressem a adequada criação de riqueza por um empreendimento. Esse conceito foi desenvolvido durante a década de 80 e amplamente divulgado pela obra de STEWART (1991).
A utilização do conceito de valor econômico agregado (EVA) está associada ao conceito tradicional de “lucro econômico” (economic profit) da teoria econômica, ou seja, é o
lucro da empresa após o pagamento dos custos, das despesas e dos tributos necessários à
sua operação deduzidos também o custo do capital utilizado (MARTELANC,
PASIN,CAVALCANTE, 2005, p.237)
Ehrbar (1999, p.2) informa que:
Aritmeticamente, é o lucro operacional após pagamento de impostos menos os encargos sobre
o capital, apropriado tanto para endividamento quanto para o capital acionário. O que resta é o
valor em dólares pelo qual o lucro excede ou deixa de alcançar o custo do capital utilizado para
realizar aquele lucro. Este número é o que os economistas denominam de lucro residual, o que
significa exatamente aquilo que implica: é o resíduo que sobra depois de todos os custos terem
sido cobertos. Economistas também se referem a isto como lucro econômico ou aluguel econômico. Nós o chamamos de EVA, valor econômico adicionado.
Portanto, a metodologia do EVA procura incorporar na apuração do lucro contábil,
o conceito de custo de oportunidade e desse modo determinar o lucro econômico. Podese apresentar o EVA de acordo com a seguinte expressão:
Lucro econômico = EVA = Lucro operacional líquido após os impostos
(NOPLAT) - (NOA * WACC) (1)
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Onde:
NOA = Net operating assets = Ativos operacionais líquidos
WACC = custo médio ponderado de capital = Weighted Average Cost of Capital.
Ou ainda, os acionistas (quotistas) de uma empresa receberão um valor agregado
positivo quando o retorno do capital de suas ações (quotas) empregado nas operações da
empresa é maior do que o custo daquele capital (EconomicValue Added, 2005).
Lucro econômico = EVA = Ativos Operacionais Líquidos (NOA) x ((ROIC
(%) – WACC (%)) (2)8
Onde:
ROIC = retorno sobre o capital investido = Return On Invested Capital
WACC = custo médio ponderado de capital = Weighted Average Cost of Capital.
Podem-se representar as considerações acima com a figura 3 que segue:
Figura 3 - EVA – Valor Econômico Agregado
Fonte: Adaptado de MARTINS (2001, p.207)
3.3.2 Vantagens e desvantagens do uso do EVA
De acordo com Stewart (1991) as principais vantagens do uso do EVA seriam:
• O EVA está intrinsecamente ligado ao valor de mercado.
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• O EVA fornece medidas significativas para se progredir na criação de valor e servir
como benchmark na mensuração do desempenho de toda e qualquer empresa.
Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.240) apresentam – entre outras - as seguintes
vantagens na utilização do EVA:
i. Explicita o custo de capital empregado nas análises de investimento e desempenho;
ii. Define melhor os objetivos da empresa;
iii. Permite a integração entre o planejamento estratégico e finanças;
iv. Define uma taxa de retorno mínima a ser exigida nos projetos atuais e futuros;
v. Divulga e evidencia conceitos como estrutura de capital, custo de capital de terceiros, custo de capital próprio, política de dividendos e custo de manutenção de
ativos não operacionais;
vi. Estabelece critérios justos para a negociação da remuneração variável dos administradores;
vii. Estimula o envolvimento dos administradores na gestão dos negócios; e
viii. Permite aos administradores de planejamento estratégico a otimização do uso
de recursos.
PÓVOA (2004, p.350) apresenta as seguintes vantagens no uso do EVA:
i. O uso do EVA simplifica a comunicação com funcionários, sem formação em Finanças, da idéia de que a empresa ou um departamento específico deve apresentar
um retorno (ROIC) superior ao custo da firma (WACC);
ii. O EVA é uma medida de desempenho superior quando comparada, por exemplo,
ao lucro por ação, na medida em que disponibiliza aos administradores instrumentos
mais claros para a avaliação: o ROIC para as políticas de investimento e reinvestimento
e o WACC para as políticas de financiamento;
iii. Possibilidade de aplicação do EVA em unidades operacionais da empresa (divisões, departamentos,...) que permite a delegação da responsabilidade direta pela
agregação de valor a gerentes e supervisores;
PÓVOA (2004, p.344) identifica algumas limitações no uso do EVA:
i. Discrepância entre critérios de cálculo do retorno e custo de capital. O retorno
sobre o capital investido é calculado usando-se valores contábeis enquanto que os
custos de capital correspondem a média ponderada do custo atual da dívida e dos
recursos próprios;
ii. A idade das empresas. Quanto mais antiga for a empresa, maior a possibilidade de
distorção do valor do patrimônio líquido dadas às mudanças nas regras de
contabilização nos anos passados em face das altas taxas de inflação no Brasil;
iii. Varias adaptações e ajustes devem ser realizadas no valor do lucro operacional
após impostos para seu uso no cálculo do retorno sobre investimento tais como:
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• Itens reconhecidos como despesas nas demonstrações financeiras que devem ser
considerados como investimentos;
• Despesas não-recorrentes devem ser acrescidas ao lucro operacional;
• Despesas sem efeito sobre o caixa devem ser acrescidas ao lucro operacional;
• Consolidação de um número de tributos sobre o faturamento e lucro.
iv. O EVA pode conduzir a uma ênfase em retornos de curto prazo em detrimento a
uma visão de prazo mais longo;
v. A aplicação do EVA parece se adaptar melhor a empresas com expectativa de
crescimento moderado e com estruturas de capital relativamente estáveis. A aplicação do EVA em empresas de elevado crescimento e significativas mudanças na estrutura de capital apresenta-se bem mais complexa.
3.3.3 EVA – De volta aos conceitos básicos
Apesar das evidências favoráveis identificadas pela bibliografia e pela prática ao longo dos anos, a utilização da metodologia do EVA ainda não parece ser uma unanimidade.
Nas palavras do vice-presidente de Finanças do Citigroup, Todd S. Thomson
para manter a atenção voltada ao valor para o acionista, o capital econômico deveria impulsionar as decisões. Há boas justificativas a favor do EVA, mas quanto mais complicamos as ferramentas, mais difícil sua compreensão pelos gerentes e mais difícil para que eles realizem as
coisas certas, e mais difícil ainda, avaliar se eles estão realizando as coisas certas. A habilidade de
simplificar é importante.
Sandy Weil, Presidente do Conselho de Administração do Citigroup, vai mais longe,
entendendo que as empresas têm usado o EVA de modo muito prescritivo, o que inibe a
capacidade de julgamento dos administradores.9
Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.239) concluem que:
embora o EVA seja considerado a “melhor” metodologia de avaliação do desempenho, ela não
deve ser utilizada com uma métrica isolada. Ao contrário, pode e deve ser calculada em paralelo
com outras medidas de rentabilidade, custo, desempenho e alavancagem, já que pode ser explicado e entendido em detalhes por meio desses outros indicadores.
Como nos informa Martins (2001, p.246):
O EVA, portanto, não se constitui numa novidade propriamente dita, mas parece estar recuperando conceitos elementares, intuitivos e fundamentais que talvez tenham caído no esquecimento da prática gerencial coletiva. O resgate da essência, da base, do sentido, geralmente
produz uma forte atração, especialmente em um período em que a virtualidade possui uma
presença significativa no cotidiano social. Essa indicação, talvez, se aproxime da justificativa
para grande penetração no mercado que o EVA tem alcançado.
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3.3.4 MVA. Conceito. Metodologia de cálculo
O MVA (market value added) – valor de mercado adicionado ou agregado – representa a diferença entre o valor de mercado das ações da empresa adicionado ao valor de
mercado da sua dívida em um dado instante subtraído do capital total investido. (PÓVOA,
2004, p.353).Dado que - no caso brasileiro – o autor considera o valor de mercado da
dívida como o seu valor contábil, o MVA reduz-se a diferença entre o valor de mercado
das ações e o capital próprio empregado.
Já Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.261) entendem o MVA como o resultado
da diferença entre o valor de mercado do capital do acionista, em uma determinada data,
subtraído do capital investido pelo acionista na mesma data, que pode ser representado
pelo patrimônio líquido contábil.
Chega-se, então, ao conceito de MVA, cuja proposta se consubstancia na mensuração
da riqueza gerada por um empreendimento, em termos de percepção do mercado relativa
ao valor de seus títulos mobiliários. (MARTINS, 2001, p.248) Conseqüentemente, sua
equação, seria:
MVA = valor de mercado – capital próprio10
Desse modo, pode-se considerar o MVA como uma medida do desempenho acumulado da empresa em um determinado instante ou como a somatória dos valores presentes
de todos os EVAs futuros descontados ao custo de capital próprio.
Erbhar (1999) entende que o MVA busca captar duas atitudes básicas associadas à
criação de valor para o acionista:
• Exploração eficaz dos recursos captados (aumento do capital total implica a diminuição do indicador), consistentemente com o EVA e
• Busca um canal de comunicação com o mercado, objetivando influenciar sua percepção a respeito do valor do empreendimento.
3.3.5 Uma avaliação integrada: a relação entre MVA e EVA
Desse modo se o MVA representa a acumulação de riqueza para o acionista, o EVA
explicaria as razões dessa acumulação. “Para criar valor para o acionista, a Administração
precisa gerar sistematicamente EVAs positivos, ou seja, obter excedentes de retorno.”
(MARTELANC, PASIN,CAVALCANTE, 2005, p.262)
De acordo com Martins (2001, p.249):
É nesse contexto que o EVA e o MVA se relacionam. Ambos incorporam a mesma intenção de
uso eficaz dos recursos captados. Contudo, enquanto o segundo mede a percepção do mercado
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sobre os esforços realizados pelos gestores para gerar riqueza, o primeiro constitui-se no canal
de comunicação, entre os agentes internos e externos, do compromisso com diretrizes que
agregam valor para os sócios, bem como os resultados alcançados.
Póvoa (2004, p.354) entende que o lucro econômico (EVA) como medida de desempenho é superior ao valor de mercado adicionado(MVA) porque na medida em que as
empresas não podem controlar a reação dos mercados, o MVA – pelo menos no curto
prazo - poderia apresentar valores distorcidos com relação ao desempenho que seria caracterizado pelos valores apresentados pelo EVA, ou seja
a companhia pode apresentar maravilhoso desempenho em um ano, com todos os departamentos superando suas metas em termos de EVA e mesmo assim, sua ação cair. Tecnicamente, isto
significaria que todo o potencial de agregação de valor naquele ano, construído pelo risco
específico, foi mais do que anulado pela destruição de valor advinda do risco de mercado (PÓVOA,2004, p.354).
As considerações acima são reforçadas por Ehrbar (1999) quando afirma que “o caminho[...] é gerenciar visando aumentos de EVA, porque EVA é a medida interna de
desempenho mais estreitamente relacionada ao MVA e oferece a indicação mais confiável
de se – e em quanto – as ações da gerência contribuirão para a riqueza dos acionistas.”
Damodaran (1997) conclui que a vantagem do método EVA está em sua simplicidade. Ele reúne um grande número de variáveis e interações presentes em um fluxo de caixa
descontado em apenas duas variáveis (retorno sobre o capital e custo do capital) e uma
interação (a diferença entre as duas variáveis).
Ressaltada a simplicidade do EVA e entendendo que sua utilização não seria isolada,
mas em conjunto com outras medidas de lucratividade e desempenho, pode-se, então,
sugerir sua adoção como um índice de benchmarking financeiro. Como observado anteriormente, Stewart (1991) considera que o EVA fornece medidas significativas para se progredir na criação de valor e servir como benchmark na mensuração da perfomance de toda e
qualquer companhia.
4. Conclusão: o Benchmarking Financeiro e a
Administração Estratégica
Pode-se concluir que o ponto de convergência do benchmarking financeiro é a Administração Estratégica entendida aqui tanto como a formulação como a implementação da
estratégia empresarial. Portanto, o grande desafio é associar as métricas de avaliação financeira (benchmarks) à estratégia empresarial.
Do exposto, pode-se argumentar, com Martelanc, Pasin, Cavalcante (2005, p.240),
que a adoção do EVA como parâmetro de benchmarking financeiro permitiria a integração
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entre a Administração Estratégica e a Administração Financeira. Assim fazendo, faz-se convergir no processo de Administração estratégica as práticas de benchmarking como ilustrado na Figura 4 que segue:
Figura 4: Integração da Administração Financeira e Administração Estratégica
Articula-se, desse modo, os objetivos empresariais com as medidas de desempenho
e incentivos financeiros que orientam as decisões gerenciais, de modo a garantir criação de
valor para seus acionistas e proporcionar às empresas um crescimento sustentável que
assegure a oferta de produtos e ou serviços com regularidade e qualidade.
5. Referências
Benchmarking, 2005 in http://www.bambooweb.com/articles/b/e/Benchmarking.html
acessado em 23/12/2005
CAMP, R.C. Benchmarking: The search for Industry Best Practices That Lead to Superior
Performance American Society for Quality Control. Quality Press: Milwaukee,WI, 1989
citado PYZDEK, T. Benchmarking from The Handbook for Quality Management Tucson:
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Quality Publishing, Inc.,2002 Part 1 em http://www.bettermanagement.com/
libray.aspx?pagetype=1&lybrayid=4620 acessado em 14/10/2004
CAMP,R.(1989) Benchmarking:The search for industry best practices that lead to superior
performance, American Society for Quality Control, Quality Press, Milwaukee,Wis.,1989
in http://www.bambooweb.com/articles/s/t/Strategic_management.html acessado em
22/12/2005
DAMODARAN, A. A avaliação de investimentos: ferramentas e técnicas para a determinação do valor de qualquer ativo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 apud Martelanc,R.,
Pasin,R.,Cavalcante,F. - Avaliação de empresas: um guia para fusões & aquisições e gestão de valor.
São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2005.
EHRBAR, A. EVA – valor econômico agregado: a verdadeira chave para a criação de riqueza. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999 apud MARTINS, E. – Avaliação de empresas: da
mensuração contábil à econômica. São Paulo: Atlas, 2001.
GITMAN,L.J. – Principios de Administração Financeira –7e. São Paulo: Harbra, 2002.
“Hey, what´s that opaque financial institution worth?” (Afinal, quanto vale uma instituição
financeira pouco transparente?) em http://www.bettermanagement.com/library/
library.aspx?libraryid=7245 acessado em 28/12/2005
http://www.bambooweb.com/articles/b/e/Benchmark.html acessado em 23/12/2005
LACOMBE, F.J.M; HEILBORN, G.L.J. Administração: Princípios e Tendências São Paulo:
Saraiva, 2003. 542p.
LESTER, R. (1989) Made in America, MIT Commission on Industrial Productivity, Boston,
1989 in http://www.bambooweb.com/articles/s/t/Strategic_management.html acessado
em 23/12/2005
MARTELANC, R., PASIN,R.,CAVALCANTE,F. - Avaliação de empresas: um guia para fusões & aquisições e gestão de valor. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2005.
MARTINS, E. – Avaliação de empresas: da mensuração contábil à econômica. São Paulo:
Atlas, 2001.
PÓVOA, A. – Valuation : Como precificar ações – São Paulo: Globo, 2004
SISSON, K., ARROWSMITH, J., MARGINSON, P. All benchmarkers now? Benchmarking
and the ‘Europeanisation’ of industrial relations. Industrial Relations Journal,Vol.34, pp.1531, March 2003
SPENDOLINI, M.J. Benchmarking São Paulo: Makron Books ,1993.
STEWART, G.B. –The quest for value: the EVA management guide.NovaYork: HarperCollins,
1991 apud Martelanc,R., Pasin,R.,Cavalcante,F. - Avaliação de empresas: um guia para fusões
& aquisições e gestão de valor. São Paulo: Pearson Prentice-Hall, 2005.
STEWART, G.B. The quest for value: the EVA management guide. New York: Harper
Business, 1991 apud MARTINS, E. – Avaliação de empresas: da mensuração contábil à econômica. São Paulo: Atlas, 2001.
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Notas
1
A expressão, provavelmente, se origina da prática de realizar medidas da dimensão de um objeto sobre uma
bancada (workbench em inglês) com uma escala graduada ou instrumento semelhante e usando a superfície
da bancada como a origem para essas medidas (em http://www.bambooweb.com/articles/b/e/Benchmark.html).
2
Segundo o autor, cada uma dessas abordagens tem seu mérito. “O sistema DuPont funciona como uma
técnica de busca que ajuda a localizar as áreas-chaves responsáveis pelo desempenho financeiro da empresa.
A abordagem da análise geral tende a focalizar todos os aspectos das atividades financeiras da empresa, a fim
de identificar as áreas-chaves de responsabilidade.” (GITMAN, 2002, p.125)
3
VE(valor empresarial) = valor total da empresa = valor de mercado + valor das dividas financeiras – valor do
disponível. Também grafado como EV da expressão inglesa “Enterprise Value”
4
EBITDA = LAJIDA = lucro antes dos juros, imposto de renda, depreciação e amortizações conceito utilizado como “proxy” da capacidade de geração de caixa operacional pela empresa.
5
EBIT = LAJIR = lucro antes de juros e impostos.
6
NOPAT ou NOPLAT = Lucro operacional líquido após impostos.
7
Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais citada em MARTELANC,
PASIN, CAVALCANTE (2005:217)
8
As expressões (2) e (1) são equivalentes. De fato, de (2) temos EVA = NOA x ( ROIC – WACC) =
= NOA x ROIC – NOA x WACC =
= NOA x (NOPLAT/NOA) – NOA x WACC =
= NOPLAT – (NOA x WACC) (1)
9
citado no artigo “ Hey, what´s that opaque financial institution worth?” (Afinal, quanto vale uma instituição
financeira não transparente?) em http://www.bettermanagement.com/library/library.aspx?libraryid=7245
10
Para maiores considerações sobre a metodologia do calculo do MVA ver MARTINS, 2001 p. 248 e seguintes.
Sidney Tozzini é Doutorado em programa interunidades em Economia da
Energia (EP/FEA/IEE/IF da USP - 2006) e professor da PROFINS Business
School, das Faculdades Integradas Campos Salles e da UNIFIEO.
Rua Nossa Senhora da Lapa, 284 - São Paulo - SP CEP: 05072-000
[email protected]
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Oportunidades de Desenvolvimento de
Alianças Estratégicas em IES a partir da
Análise dos Stakeholders
Opportunities of Strategic Alliance’ Development in Undergraduate
Institutions (UI) through Stakeholder Analysis
[email protected]
Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto
Cíntia Matsusaka Iketani
Artur Neves de Assis
Hélio Raymundo Ferreira Filho
Umarizal
Belém - Pará
Resumo
O presente estudo tem como objetivo identificar as oportunidades de desenvolvimento de
alianças estratégicas a partir da análise dos stakeholders da Faculdade Ideal, IES que atua na
Região Metropolitana de Belém (Brasil), desde o primeiro semestre do ano de 2000 e que,
hoje, oferta cinco cursos superiores para esta região: Administração, Ciências Contábeis,
Direito, Engenharia Civil e Pedagogia. Para isso, um estudo de caso do tipo quali-quantitativo foi desenvolvido de forma a identificar e classificar os seus stakeholders, com base na
metodologia de Mitchell (1997) e Yoshino e Rangan (1996). Ao final deste estudo, chegou-se à conclusão de que a Faculdade Ideal deve desenvolver alianças estratégicas do tipo
pré-competitivas e não-competitivas com seus stakeholders definitivos com o intuito de
melhorar a sua competitividade no mercado.
Palavras-chave: Instituições de Ensino Superior (IES); alianças estratégicas, stakeholders.
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Daniel Nascimento-e-Silva, Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto,
Cíntia Matsusaka Iketani, Artur Neves de Assis e Hélio Raymundo Ferreira Filho
Abstract
This paper’s objective is to identify the opportunities of development of strategic alliances
through stakeholder analysis of the Ideal College, an Undergraduate Institution that works
in the Metropolitan Region of Belém (Brazil), since the first semester of the 2000, and
which today offer five undergraduates programs for this region: Management, Accounting,
Law, Engineering and Pedagogy. For this, a quality-quantity case study was been developed
as a way to identify and classify its stakeholders, according to Mitchell’s (1997) andYoshino
and Rangan’s (1996) methodology. Finally, was been concluded that the Ideal College
should be develop pre-competitive and not-competitive strategic alliances with its definitive
stakeholders, as a way to improve its marketing competitiveness.
Key-words: Undergraduate Institutions (UI), strategic alliances, stakeholders
1. Introdução
O tema alianças estratégicas vem sendo muito discutido por estudiosos na área da
Administração em virtude da importância da cooperação resultante da intensificação dos
vínculos interempresas.Vários estudos foram realizados nos últimos anos para entender como
a formação de alianças entre empresas pode garantir a sobrevivência e competitividade principalmente de empresas de pequeno e médio porte. Dentre eles, destacam-se os trabalhos de
Eiriz (2001), Klotzle (2002), Forte (2003) e Nogueira & Forte (2004), dentre outros.
A partir desses estudos, percebe-se que a capacidade de sobrevivência das empresas
em um mercado cada vez mais competitivo depende, em grande parte, da formação de
alianças estratégicas com parceiros potenciais. Em um mercado cada vez mais instável e
cheio de incertezas, já não basta que os dirigentes das organizações encontrem meios de
definir seus objetivos apenas a partir dos interesses e ponto de vista dos proprietários ou
acionistas controladores, mas devem levar em consideração também as necessidades e
perspectivas de seus stakeholders.
Neste sentido, compreende-se como stakeholder “qualquer grupo ou indivíduo que
pode afetar ou ser afetado pela realização dos objetivos organizacionais” (FREEMAN, 1984,
p.46, apud MITCHELL e outros, 1997, p.854). Conseqüentemente, a análise dos stakeholders
de uma organização pode ser considerada uma importante ferramenta na identificação dos
parceiros potenciais para o desenvolvimento de alianças estratégicas. Por outro lado, o
universo das Instituições de Ensino Superior (IES) configura-se como uma excelente oportunidade de estudo quanto ao desenvolvimento de alianças estratégicas a partir da análise
de seus stakeholders. Isso decorre do potencial que estas têm em relação à geração e/ou
difusão de conhecimento (capital intelectual), o que pode ser muito favorável no momento de atrair parceiros potenciais para o desenvolvimento de novas tecnologias.
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Oportunidades de Desenvolvimento de Alianças Estratégicas em IES a partir da Análise dos Stakeholders
Em face disso, o presente estudo busca identificar tais oportunidades de desenvolvimento de alianças estratégicas a partir da análise dos stakeholders da Faculdade Ideal (FACI),
IES que vem desenvolvendo suas atividades na Região Metropolitana de Belém, no Estado
do Pará, desde o primeiro semestre do ano de 2000 e que, hoje, oferta cinco cursos superiores para esta região: Administração, Ciências Contábeis, Direito, Engenharia Civil e
Pedagogia. Mais especificamente, buscou-se: (a) identificar e classificar os stakeholders potenciais dessa organização; (b) identificar seus parceiros potenciais para formação de alianças estratégicas; e, por fim, (c) identificar os tipos de alianças estratégicas mais adequadas
para essa IES. Sendo assim, a seguir, uma breve revisão de literatura é realizada de forma a
contextualizar o leitor quanto aos conceitos relevantes à consecução destes objetivos.
2. Alianças Estratégicas
Até o início dos anos 1980, as alianças estratégicas eram pouco difundidas e aconteciam em número muito reduzido, uma vez que o contexto era outro e não se pensava em
formação de redes entre as empresas, mas sim, entendia-se que era de grande importância
o desenvolvimento verticalizado da organização (Porter, 1980) como forma de otimizar a
sua produtividade e margens de lucro. Hoje, a situação é bem diferente, pois o mundo vive
em constantes mudanças e para que as empresas aumentem suas perspectivas de sobrevivência no mercado, torna-se cada vez mais importante o desenvolvimento de alianças
estratégicas.
Em Yoshino e Rangan (1996, p. 4), a “aliança estratégica é uma parceria comercial
que aumenta a eficácia das estratégias competitivas das organizações participantes, proporcionando o intercâmbio mútuo e benéfico de tecnologias, qualificações ou produtos
baseados nestas”. De acordo com esses autores, é possível classificar as alianças estratégicas, quanto ao seu tipo, com base em uma matriz que relaciona conflito potencial e extensão da interação organizacional (Figura 1). Para isso, observam-se os objetivos da aliança
estratégica, os quais podem ser de:
a) Flexibilidade estratégica, considerada importante para a organização uma vez que as
empresas não devem se tornar muito dependentes da relação com uma determinada
empresa;
b) Proteção das competências vitais, que se trata de proteger o know-how que a empresa
possui, e assim buscar conservar as vantagens estratégicas que possui para não perder o diferencial que a torna mais competitiva no mercado;
c) Aprendizado, objetivo fundamental para toda empresa que pretende desenvolverse e permanecer numa situação competitiva; e
d) Agregação de valor, que ocorre quando uma empresa consegue tirar mais valor de
uma atividade conjunta com outra organização do que se a realizasse sozinha.
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FONTE: Yoshino e Rangan (1996, p. 19)
As duas primeiras categorias de objetivos são consideradas defensivas, ou seja, visam
impedir a perda de eficiência da organização e as duas últimas são consideradas positivas,
por estarem relacionadas com o aumento da eficiência organizacional. Conforme Yoshino
e Rangan (1996), a partir da construção da matriz entre essas categorias é possível estabelecer níveis de: (a) conflito potencial, ou possibilidade de haver conflito entre as empresas,
podendo este conflito ser tanto de ordem tática quanto de ordem estratégica, e (b) extensão da interação organizacional, ou seja, quanto ao objetivo final de interação entre as
empresas que pretendem se aliar. Conseqüentemente, a relação entre o grau (alto ou baixo) de conflito potencial e o grau (alto ou baixo) de extensão da interação organizacional
forma quatro tipos possíveis de alianças estratégicas, as quais podem ser denominadas de
alianças pró-competitivas, não-competitivas, competitivas e pré-competitivas.
As alianças pró-competitivas ocorrem, freqüentemente, entre o mesmo ramo de negócio e em cadeia vertical de valor. Nesse tipo de aliança estratégica, a interação entre as
empresas é baixa, contudo, elas tendem a não concorrer entre si, o potencial de conflito é
baixo, privilegiando, assim, os objetivos de conservar a flexibilidade estratégica e de agregar valor, em vez dos objetivos de proteger as competências vitais e de aprendizado
(YOSHINO e RANGAN, 1996).
As alianças não-competitivas, por sua vez, ocorrem no mesmo ramo de negócio, porém, ocorrem entre não-concorrentes. Tem-se um nível de interação alto nesse tipo de
aliança e, com isso, normalmente obtêm-se uma baixa manutenção das prioridades de
manutenção da flexibilidade e da proteção das competências vitais. Por outro lado, a agregação de valor e, principalmente, o aprendizado apresentam maior importância com relação ao objetivo estratégico das empresas-parceiras.
Já as alianças competitivas possuem um alto nível de interação organizacional, uma vez
que as parceiras unem esforços para realização de atividades. Como são concorrentes diretos do produto final oferecido ao mercado, o vazamento de informações é prejudicial para
a empresa, o que leva à proteção das competências estratégicas vitais.
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Enfim, as alianças pré-competitivas normalmente são constituídas pela união de empresas de ramos de negócios diferentes com o objetivo de trabalharem em atividades bem
definidas, estabelecendo assim uma interação limitada entre elas. Essas empresas tendem a
formar alianças para a junção de conhecimento e esforços para o desenvolvimento de
novos produtos. O Quadro 1 resume o comportamento das empresas constituintes de
cada tipo de aliança estratégica quanto aos seus objetivos estratégicos e importância relativa de cada tipo de aliança.
Quadro 1: Importância relativa dos objetivos estratégicos nas alianças
Tipo de Aliança
Flexibilidade
Proteção Vital
Aprendizado
Agregação de valor
Pré-competitiva
Muito Alta
Alta
Média
Baixa
Competitiva
Baixa
Muito Alta
Alta
Média
Não-competitiva
Média
Baixa
Muito Alta
Alta
Pró-competitiva
Alta
Média
Baixa
Muito Alta
Fonte: Yoshino e Rangan (1996, p. 22).
2.1 Stakeholders
Freeman e outros (2002 apud Nogueira e outros, 2003, p. 4) explicam que o termo
stakeholder começou a ser utilizado no início dos anos 1960, quando o Standford Research Institute
realizou um trabalho pioneiro sobre o assunto. A partir desse estudo, verificou-se a necessidade de desenvolvimento de propostas de estratégias de negócios que compreendessem não
apenas as expectativas de seus acionistas, mas também de seus funcionários, clientes, fornecedores, instituições financeiras e da comunidade envolvida. Como conseqüência de um
ambiente de mercado cada vez mais instável e cercado de incertezas, torna-se imperativo que
organizações definam seus objetivos não apenas a partir do ponto de vista dos proprietários
ou acionistas, controladores ou investidores (que representam os stockholders ou shareholders),
mas levando em consideração também os interesses dos seus stakeholders.
É importante ressaltar que o processo de gerenciamento de stakeholders implica não
somente conhecer quem são as pessoas, grupos, instituições ou organizações que podem
afetar ou influenciar o cumprimento da missão da organização, mas, também, definir a
capacidade de influência que estes possuem sobre a mesma. Logo, para que as organizações possam gerenciar a sua relação com os seus stakeholders, faz-se necessário que os identifique, o que nem sempre é fácil. Nesse sentido, Mitchell, Agle e Wood (1997, p.865)
propõem uma teoria de identificação de stakeholders que se baseia na reunião de certos
atributos que os atores, que afetam ou são afetados de alguma forma pela organização,
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possuem. Para estes autores, stakeholders são atores (internos ou externos), que influenciam ou são influenciados pelos objetivos ou resultados de uma dada organização e que
possuem pelo menos um dos três atributos básicos, que são: poder, legitimidade e urgência. Aqueles que não possuem nenhum desses atributos, não são considerados stakeholders.
Assim, segundo Nogueira e outros (2003, p. 9), o atributo poder é explicado pelas
variáveis definidoras dos recursos coercitivos (força física e armas), dos recursos utilitários
(tecnologia, dinheiro, conhecimento, logística, e matérias-primas) e dos recursos simbólicos (prestígio, estima e carinho); já o atributo legitimidade é expresso pelo desejo das ações
pela sociedade e o atributo urgência é avaliado em razão das pressões de tempo e da criticidade
das demandas da ação em questão. A Figura 2 representa a classificação dos stakeholders
proposta por Mitchell e outros (1997, p. 872), com base nas categorias de atributos por
eles definidas.
Figura 2: Legitimidade, poder e urgência
Fonte: Mitchell e outros (1997).
A classificação funciona da seguinte forma: o ator que não possui nenhum dos atributos é considerado um não-stakeholder; o ator que possui um atributo é considerado um
stakeholder LATENTE, que pode ser do tipo adormecido (poder), discricionário (legitimidade) ou exigente (urgência); o ator que possui dois atributos é considerado um stakeholder
EXPECTANTE, que pode ser do tipo dominante (poder + legitimidade), perigoso (poder + urgência), ou dependente (legitimidade + urgência); e aquele ator que possui os
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três atributos é considerado um stakeholder DEFINITIVO. Este último é o mais relevante,
já que consegue reunir os três atributos e impõe, por isso, seus interesses sobre os demais.
3. Metodologia da Pesquisa
O tipo de pesquisa utilizado para realizar este estudo é do tipo quali-quantitativo e de
cunho exploratório, uma vez que esse tema de pesquisa – identificação dos stakeholders de IES
para formação de alianças estratégicas – ainda é incipiente no Brasil. Contudo, na medida em
que se desenvolve, assume aspectos de pesquisa descritiva, pois descreve o perfil dos stakeholders
da IES analisada, e de uma pesquisa explicativa, na medida em que compreende o porquê da
formação de alianças estratégicas com determinados stakeholders e de que modo estes poderão proporcionar aumento da competitividade da IES no seu ambiente de mercado. Esta
afirmação pode ser fundamentada com base em Yin (2005, p. 50):
(...) é provável que qualquer estudo empírico novo caracterize-se como sendo um estudo
‘exploratório’(...) mesmo um estudo exploratório deve ser precedido por afirmações sobre: o
que será explorado, o propósito da exploração e os critérios através dos quais se julgará a
exploração como bem-sucedida.
(...) a teoria pode ser descritiva (...), e seu interesse deve se voltar a questões do tipo: o propósito do trabalho descritivo, a ampla, porém realista, variedade de tópicos que podem ser considerados uma descrição ‘completa’ do que está sendo estudado, o (s) provável (is) tópico (s) que
será (ão) a essência da descrição.
Quanto à estratégia de pesquisa utilizada para a realização deste trabalho, adotou-se
o estudo de caso que, como define Yin (2005, p.26), “é a estratégia escolhida ao se examinarem acontecimentos contemporâneos, mas quando não se podem manipular comportamentos relevantes”. Logo, o estudo de caso foi a estratégia de pesquisa escolhida, pois
trabalhou-se com assuntos que estão ganhando maior reconhecimento no mercado recentemente, de forma a interligar esses dois assuntos e aplicar-se em uma Instituição de Ensino Superior particular, afim de propor formação de alianças estratégicas entre a instituição de ensino e seus stakeholders, através da análise dos mesmos.
A unidade de análise desta pesquisa é a Faculdade Ideal, que se caracteriza por ser
uma IES em proeminência na região metropolitana de Belém, Pará, que tem como missão
“educar para promover o desenvolvimento sustentável na Amazônia, estando comprometida com sua viabilização econômica, ambientalmente segura e socialmente justa, calcada
em ampla disseminação de valores éticos e de cidadania” (FACI, 2006)
Quanto ao processo de coleta de dados, inicialmente, realizou-se uma pesquisa a partir
de documentos pertencentes à IES que continham os componentes do corpo diretivo, coordenadores de curso, missão da faculdade, os cursos de graduação oferecidos e as coordenadorias
da FACI. Esta etapa da pesquisa visou a obter maior conhecimento acerca da unidade de
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estudo de caso analisada. Da mesma forma, a pesquisa documental possibilitou que se definisse melhor a questão de pesquisa, assim como, os seus objetivos e metodologia.
Em um segundo momento, para identificação inicial dos stakeholders da FACI, optouse por uma amostra por conveniência, tomando como critério de escolha o universo dos
atores-chave no processo decisório no âmbito da IES analisada, ou seja, os ocupantes de
cargos de direção da faculdade, além dos coordenadores e dos professores mais antigos na
instituição, os quais possuem certo grau de influência nas decisões em nível institucional.
Definidos os atores a serem respondentes, foram agendados data e horário com esses atores para a realização das entrevistas. Dessa forma, foram entrevistados, no período de 26 a
30 de setembro de 2005, 18 (dezoito) colaboradores que trabalham junto à Faculdade
Ideal, incluindo o seu Diretor Geral, a Diretora Acadêmica, o Chefe do Setor Financeiro,
Coordenadores de Cursos, Professores e Gestores das coordenadorias da Faculdade.
Durante as entrevistas, foram aplicados questionários semi-estruturados com questões
abertas, incitando os respondentes a discernir sobre o histórico da IES, assim como sobre os
eventos mais importantes ou que causaram maior impacto na vida da Instituição. No momento da entrevista, solicitou-se permissão para todos os respondentes para que esta fosse
gravada, o que facilitou muito no momento de se listarem os stakeholders e para a posterior
estruturação de um protocolo de estudo de caso. Dessa forma, a compilação dos atores
citados pelos respondentes durante as suas narrativas, possibilitou uma listagem inicial de 52
(cinqüenta e dois) stakeholders relacionados ao ambiente da IES; depois, estes stakeholders foram agrupados em 21 categorias. Por fim, identificados e categorizados os stakeholders da
unidade de análise estudada, foi possível desenvolver um protocolo de estudo de caso (YIN,
2005), com o objetivo de mensurá-los e classificá-los com base na tipologia de Mitchell e
outros (1997) e nos trabalhos desenvolvidos por Almeida, Martins e Fontes Filho (1999).
Em um segundo momento, realizou-se a aplicação de um protocolo de estudo de caso
contendo questionários fechados e estruturados de forma a mensurar os graus de legitimidade, poder e urgência dos stakeholders identificados. Para isso, manteve-se a mesma amostra
por conveniência das entrevistas anteriores. Portanto, este protocolo, que foi aplicado no
período de 21 de outubro a 01 de novembro de 2005, apresenta-se estruturado em três
partes.A primeira parte consiste na introdução que explica o objetivo do questionário, como
ele é constituído e o tempo aproximado para a realização do mesmo; na segunda parte, é
apresentada a lista de stakeholders categorizada; e na terceira parte, constituída por 3 (três)
questionários, mede o grau de poder, de legitimidade e de urgência, sendo que, no início de
cada um deles, encontrava-se uma explicação de como preenchê-los.
O tratamento dos dados se deu com base em duas metodologias. Primeiramente, na
análise dos stakeholders da IES estudada, utilizou-se a metodologia proposta por Almeida,
Martins e Fontes Filho (1999, p. 21) que, por sua vez, baseia-se na tipologia de Mitchell e
outros (1997), para identificação e categorização dos stakeholders com base em seus graus
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de poder, legitimidade e urgência. Em um segundo momento, para identificar os tipos de
alianças estratégicas mais adequadas para a IES analisada, foi utilizada a metodologia proposta por Yoshino e Rangan (1996).
4. Resultados
A análise dos dados deste estudo foi dividida em duas etapas. A primeira consiste na
análise dos stakeholders; a segunda trata da formação de alianças estratégicas.
4.1 Análise dos stakeholders
A utilização da tipologia de Mitchell e outros para classificar e priorizar os stakeholders
da IES sob análise foi de extrema importância para a realização deste trabalho, já que
possibilitou melhor compreensão de quais os tipos de stakeholders que a Faculdade possui e
quais devem ter as suas necessidades atendidas prioritariamente.
O Gráfico 1 e o Quadro 2 sintetizam a avaliação dos stakeholders. Percebe-se que os
respondentes indicaram que apenas 10 (dez) atores possuem grau de legitimidade acima
do ponto de corte (k = 1), demonstrando a desejabilidade das ações desses stakeholders
para a IES e para a sociedade, além de expressar o grau de importância do relacionamento
com a faculdade.
Quanto ao atributo urgência, os respondentes indicaram que apenas 12 (doze) atores
possuem grau acima do ponto de corte, demonstrando assim o alto grau de exigência desses
atores em não aceitar atrasos gerenciais, por parte da faculdade, para o atendimento das suas
demandas. Em relação ao grau de poder, apenas 11 (onze) atores na opinião dos respondentes,
detêm uma quantidade significativa de recursos, sendo, portanto, detentores de poder.
Gráfico 1: Avaliação dos Stakeholders
Fonte: Baseado em dados primários
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Quadro 2: Avaliação dos Stakeholders
Grau de Poder
Normalizado
(GPN)
Grau de
Legitimidade
Normalizado
(GLN)
Grau de Urgência
Normalizado
(GUN)
Índice de
Preponderância
(IP)
Alunos (Clientes)
0,96
0,98
1,04
0,98
Centros e Instituições de pesquisa
1,16
1,03
0,99
1,18
Colaboradores (exceto professores)
0,97
0,89
0,95
0,83
Comunidade Acadêmica
1,01
0,99
1,05
1,05
Stakeholders
Concorrentes
0,97
0,84
0,97
0,79
Clientes Institucionais
1,05
1,07
1,07
1,21
Empresas do Terceiro Setor
0,86
0,85
0,75
0,55
Fornecedores
0,93
0,91
0,92
0,78
Fundação Getúlio Vargas - FGV
1,20
1,02
1,03
1,26
Governo
1,03
0,98
1,04
1,05
Instituições Financeiras
1,13
0,95
1,05
1,14
MEC
1,19
1,21
1,20
1,74
Mídia
1,04
1,10
1,05
1,21
Outras IES (Parceiras)
0,86
0,89
0,91
0,70
Parceiros da Central de Estágio
0,86
1,06
0,92
0,84
Parceiros Técnico-científicos
1,04
1,07
1,00
1,12
Professores
0,98
1,12
1,04
1,14
Proprietários
1,06
1,07
1,16
1,32
SEBRAE
0,96
0,87
0,87
0,72
Sindicatos e Associações de Classes
0,70
0,85
0,88
0,52
Sociedade
1,02
1,21
1,07
1,33
Apresentam-se a seguir os gráficos dos graus de poder, legitimidade e urgência separadamente, para que possam ser melhor visualizados e analisados. O stakeholder que apresentou maior grau de poder foi a Fundação Getúlio Vargas (FGV), k = 1,20, e o que
apresentou menor grau de poder foram os sindicatos e associações de classe, k = 0,70,
conforme mostra o Gráfico 2.
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Gráfico 2: Avaliação do Grau de Poder dos Stakeholders
Com relação à legitimidade (Gráfico 3), o MEC e a sociedade (k = 1,21) foram os
stakeholders que se destacaram com relação a este atributo. Os concorrentes (k = 0,84)
foram os que apresentaram menor grau de legitimidade.
Gráfico 3: Avaliação do Grau de Legitimidade dos Stakeholders
O gráfico de urgência (Gráfico 4) mostra que as empresas do terceiro setor apresentaram o valor de k = 0,75, sendo este o menor grau deste atributo; o MEC, com k = 1,20,
foi considerado o ator com maior grau de urgência.
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Gráfico 4: Avaliação do Grau de Urgência
Através do ponto de corte, realizou-se a análise dos stakeholders, considerando todos
os valores menores, maiores ou iguais a k, que culminou no Quadro 3. Os resultados
mostram que os Clientes Institucionais, a Fundação Getúlio Vargas, o MEC, a Mídia, os
Parceiros Técnico-científicos, os Proprietários e a Sociedade apresentam os graus de poder, legitimidade e urgência maiores ou iguais ao ponto de corte, assim são classificados
como stakeholders definitivos, a partir da tipologia de Mitchell e outros. Dentre esses
stakeholders, o que possui maior poder, segundo os respondentes, é a Fundação Getúlio
Vargas; por outro lado, o MEC é o ator que possui maior legitimidade e urgência segundo,
uma vez que é o responsável pela regulamentação e fiscalização na área de ensino.
Os professores foram considerados stakeholders dependentes, pois possuem k > 1
em relação aos graus de legitimidade e urgência, mas k < 1 em poder. A comunidade
acadêmica, o Governo e as Instituições Financeiras foram classificados como stakeholders
perigosos, já que possuem os graus de poder e urgência acima de k e legitimidade menor
que k. Os Centros e Instituições de Pesquisa representam os stakeholders dominantes da
FACI, apresentando graus de poder e legitimidade acima do ponto de corte, mas urgência
abaixo deste ponto.
Dentre os stakeholders que apresentam apenas um atributo acima do ponto de corte
estão os alunos (clientes), classificados como stakeholders exigentes, pois possuem apenas
o atributo urgência acima de k; os Parceiros da central de estágio apresentaram apenas o
grau de legitimidade acima de k, sendo, portanto, stakeholders discricionários; e os colaboradores, os concorrentes, as empresas do terceiro setor, os fornecedores, as outras
IES (parceiras), o SEBRAE e os sindicatos e associações de classe foram classificados como
não-stakeholders, pois não apresentam nenhum grau acima do ponto de corte (k = 1).
Dos sete tipos de stakeholders (classificados por MITCHELL e outros, 1997), a IES
possui 6 tipos, faltando-lhe apenas o tipo adormecido, que é aquele stakeholder que possui apenas o grau de poder acima do ponto de corte.
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Quadro 3 : Classificação dos Stakeholders da IES
Grau de Poder
Grau de
Legitimidade
Grau de Urgência
Classificação
k
k
k
Definitivo
FGV
k
k
k
Definitivo
MEC
k
k
k
Definitivo
Stakeholders
Clientes Institucionais
Mídia
k
k
k
Definitivo
Parceiros Técnico-científicos
k
k
k
Definitivo
Proprietários
k
k
k
Definitivo
Sociedade
k
k
k
Definitivo
Professores
1
k
k
Dependente
Comunidade Acadêmica
k
1
k
Perigoso
Governo
k
1
k
Perigoso
Instituições Financeiras
k
1
k
Perigoso
Centros e Instituições de Pesquisa
k
k
1
Dominante
Alunos (Clientes)
1
1
k
Exigente
Parceiros da Central de Estágio
1
k
1
Discricionário
Colaboradores (exceto professores)
1
1
1
Não -Stakeholder
Concorrentes
1
1
1
Não -Stakeholder
Empresas do Terceiro Setor
1
1
1
Não -Stakeholder
Fornecedores
1
1
1
Não -Stakeholder
Outras IES (Parceiras)
1
1
1
Não -Stakeholder
SEBRAE
1
1
1
Não -Stakeholder
Sindicatos e Associações de Classe
1
1
1
Não -Stakeholder
6. Formação de Alianças Estratégicas
Com base na classificação de Mitchell, a segunda parte desta análise compreende a
possibilidade de formação de alianças estratégicas entre a IES sob análise e os seus stakeholders
considerados definitivos. Porém, é importante ressaltar que, dentre os atores classificados
como definitivos, encontram-se o MEC e a sociedade, os quais não podem ser enquadrados para a formação de aliança estratégica devido as suas características. No entanto, os
demais (clientes institucionais, parceiros técnico-cientificos, Fundação GetúlioVargas, outras
IES e parceiros da central de estágio) apresentam-se como parceiros potenciais para a
formação de alianças estratégicas, já que são instituições que poderão acrescer inúmeros
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benefícios para a IES através do estabelecimento de relações mais intensas. A seguir, apresentam-se as características que viabilizam à IES estabelecer alianças estratégicas com estes
stakeholders:
a) Clientes Institucionais
Representados pelos Correios, Banco do Brasil, Associação Comercial de Abaetetuba,
Associação Comercial do Pará, CDL (Câmara dos Dirigentes Lojistas) e COESA (Cooperativa de crédito dos servidores da Assembléia Legislativa de Belém). Essa categoria é
formada por empresas clientes da Escola de Extensão da IES, que oferece cursos de
capacitação profissional.
b) Fundação Getúlio Vargas (FGV)
A FGV é uma fundação que possui grande reconhecimento no mercado nacional na
área do ensino superior, em relação a cursos de graduação e pós-graduação. Atualmente,
está atuando em parceria com a IES aqui estudada, oferecendo cursos de pós-graduação
(lato sensu) na área de administração, jornalismo e direito. A partir do primeiro semestre
de 2006, realizou uma nova parceria com a faculdade referente a certificação de qualidade
no curso de graduação em Administração.
c) Parceiros Técnico-Científicos
Os parceiros técnico-científicos citados foram a Companhia Vale do Rio Doce, Albrás,
Alunorte, Eletronorte, Rede Celpa, Câmara do Comércio, Federação das Indústrias do
Pará e Organização das Cooperativas Brasileiras do Pará. Em relação a estes stakeholders,
pode-se dizer que possuem grande prestígio em âmbito regional, nacional e, alguns, até
em âmbito internacional, como é o caso dos três primeiros. Alguns já possuem parceria
com a IES, através do curso de Engenharia, como por exemplo, a Companhia Vale do Rio
Doce. Porém, as parcerias existentes não são sólidas o suficiente; trariam melhores resultados se fossem constituídas alianças de longo prazo com estes atores.
Em relação à tipologia das alianças estratégicas, baseou-se na classificação proposta
por Yoshino e Rangan (1996). De acordo com essa tipologia, existem quatro tipos de
alianças estratégicas: pré-competitivas, pró-competitivas, competitivas e não-competitivas. A Fundação Getúlio Vargas é o stakeholder da FACI que se configura como parceiro
potencial para a formação de aliança do tipo não-competitiva. As razões são que não há
uma postura de competição entre eles, ou seja, não são concorrentes diretos, e podem
realizar um trabalho conjunto baseando-se em um compromisso de esforço e de tempo, o
que proporcionaria uma maior ênfase no objetivo de aprendizagem. Portanto, por meio
dessa aliança, as organizações parceiras teriam como objetivo estratégico aumentar o seu
know-how e agregar maior valor à organização.
Nessa aliança estratégica, dois objetivos que não ganhariam muita importância seriam a flexibilidade e a proteção das competências vitais. O fundamento disso é que as
organizações acabariam dando uma maior importância a essa relação e acabariam deixan-
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do com que algumas informações de uma passassem ao conhecimento da outra, devido ao
nível de interação necessário entre elas para fazer funcionar a contento a aliança.
Os parceiros técnico-científicos e os clientes institucionais da IES necessitam continuamente do desenvolvimento de novas tecnologias e do desenvolvimento das habilidades
de seus colaboradores, uma vez que alguns deles não possuem as competências necessárias
para o desenvolvimento de tais atividades. Como conseqüência, esta é uma oportunidade
de desenvolvimento de aliança estratégica entre estes stakeholders e a IES, pois a organização sob análise possui competência para realizar tais atividades ao envolver seus professores e alunos e propiciar, dessa forma, desenvolvimento de capacidades docentes e discentes, além de agregar valor aos resultados institucionais da IES. O tipo de aliança mais
adequado seria a do tipo pré-competitiva, pois as empresas trabalham em ramos de negócios diferentes e, portanto, não são concorrentes. Além disso, as atividades pelas quais
poderiam ser realizadas as alianças exigem precisão na definição, o que faz com que haja
um esforço conjunto no desenvolvimento do produto / serviço.
7. Conclusão
Este estudo mostrou que há três grupos de stakeholders capazes de estruturar alianças
estratégicas com uma Instituição de Ensino Superior paraense: aos grupos Clientes Institucionais
e Parceiros Técnico-Científicos recomendam-se alianças pré-competitivas; para com a Fundação Getúlio Vargas, a aliança estratégica mais indicada é a pró-competitiva, segundo a tipologia
de Mitchell e outros. Esses grupos representam os parceiros potenciais para a formação de
alianças estratégicas, ou seja, aqueles que são detentores de potencialidades que poderão resultar em maior competitividade, caso haja efetiva formalização dessas alianças.
Dentre estes 21 stakeholders levantados neste estudo, apenas sete (Clientes institucionais,
Fundação Getúlio Vargas-FGV, MEC, Mídia, Parceiros técnico-científicos, Proprietários e a
Sociedade) foram considerados definitivos para a instituição. Professores foram enquadrados
como stakeholders dependentes; a comunidade acadêmica, o Governo e as Instituições Financeiras foram classificados como stakeholders perigosos; os Centros e Instituições de Pesquisa
representam os stakeholders dominantes da; os alunos classificam-se como stakeholders exigentes; e os Parceiros da Central de Estágio foram considerados stakeholders discricionários.
Os colaboradores, os concorrentes, as empresas do terceiro setor, os fornecedores, as outras
IES (parceiras), o SEBRAE e os sindicatos e associações de classe são classificados como stakeholders
irrelevantes.As expectativas dos stakeholders definitivos devem ser atendidas de forma prioritária
já que estes têm um grande poder de influência sobre a organização.
Com relação aos alunos, aos professores e aos colaboradores, mesmo não sendo
classificados como stakeholders definitivos, verificou-se que são fundamentais para o desenvolvimento da faculdade; os outros atores que merecem atenção da instituição de ensino
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são as empresas do terceiro setor, principalmente para que a IES possa alcançar a sua
missão, centrada na promoção do desenvolvimento sustentável na Amazônia.
Dentre os stakeholders definitivos, apenas três (Clientes Institucionais, Fundação
GetúlioVargas e Parceiros Técnico-Cientificos) apresentam características que os identificam
como parceiros potenciais para a formação de alianças estratégicas. A Fundação Getúlio Vargas
é um stakeholder que se configura como parceiro potencial para a formação de aliança do tipo
não-competitiva. Através dessa aliança as organizações parceiras teriam como objetivo estratégico aumentar o seu know-how e agregar maior valor à organização, apesar de não ganhar em
flexibilidade e a proteção das competências vitais, devido o nível de interação exigido entre elas.
Os Clientes Institucionais e os ParceirosTécnico-Científicos da Faculdade Ideal necessitam continuamente do desenvolvimento de novas tecnologias e do desenvolvimento das habilidades de
seus colaboradores. O tipo de aliança mais adequado é a do tipo pré-competitiva, pois as organizações trabalham em ramos de negócios diferentes, não sendo concorrentes.
Finalmente, algumas sugestões de trabalhos futuros que complementariam esta pesquisa seriam: o estudo das etapas do processo de formação das alianças estratégicas; o
estudo do gerenciamento das alianças estratégicas; e um possível estudo em relação à possibilidade de formação de redes estratégicas a partir da análise dos stakeholders de uma
organização. Isso proporcionaria o aprofundamento necessário para a compreensão dos
fenômenos das alianças estratégicas e dos stakeholders no processo de planejamento e gestão de organizações, especialmente na região amazônica.
8. Referências
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Daniel Nascimento-e-Silva é doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Catarina, professor do curso de graduação em Administração e do curso de mestrado em Economia da Universidade da Amazônia (Unama)
e Diretor-Presidente do Instituto de Pesquisas Tecnológicas da Amazônia.
Av. Alcindo Cacela, 287, Umarizal – Belém – PA CEP: 66060-902
[email protected]
Artur Neves de Assis é mestre em Administração pela Universidade Federal do
Rio Grande do Sul (2004) e professor da Faculdade Ideal – FACI, onde leciona as
disciplinas Estratégias Organizacionais, Filosofia, Ética e Responsabilidade Social e
Estágio Supervisionado.
[email protected]
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Rony Ahlfeldt é mestre em Administração pela Universidade Federal do Paraná
(2001) e professor do Curso de Administração da Pontifícia Universidade Católica do Paraná.
[email protected]
Cintia Iketani é graduada em Administração pela Faculdade Ideal, Belém, Pará
(2005).
[email protected]
Amanda Akemi Rodrigues Tanimoto é graduada em Administração pela Faculdade Ideal, Belém, Pará (2005).
[email protected]
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QSF – Quality Service Functions: uma
Proposta Metodológica para avaliar
a Qualidade de Serviços
QSF – Quality Service Functions: a Methodological Proposal
to evaluate the Quality of Services
Daniel Madureira Rodrigues Siqueira
UNIC - Universidade de Cuiabá
Cuiabá - Mato Grossp
Resumo
Este artigo apresenta uma proposta metodológica para avaliar a qualidade de serviços que
pretende oferecer aos gestores um suporte efetivo na tomada de decisão em busca da
melhoria da qualidade do serviço prestado e a conseqüente satisfação dos clientes. A estrutura operacional básica da metodologia proposta segue o seguinte fluxo: primeiro, deve-se
elaborar um mapa representativo da estrutura do sistema do serviço; depois, parte-se para
uma priorização das variáveis contidas no sistema, para, finalmente, avaliar a performance
de qualidade das funções do serviço. Como produto dessa aplicação, apresenta-se aos
gestores um conjunto de informações ordenadas, de forma estratificada, hierarquizada e
direcionada, que permite que os mesmos tomem melhores decisões, visando a melhoria
da qualidade do serviço e a conseqüente satisfação dos clientes.
Palavras Chaves: Gestão de Serviços, Qualidade em Serviços, Avaliação da Qualidade.
Abstract
The present thesis presents a methodological proposal to evaluate the quality of services
that aims to offer the managers an effective support for decision-making, while searching
for improvement in the quality of services provided and consequent satisfaction of clients.
The basic operational structure of the proposed methodology follows the following
sequence: first, a representative map of the structure of the service system must be
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elaborated; then, the system variables are prioritized; and finally the performance of the
quality of service functions is evaluated. As a result of this application, an ordered,
hierarchical and directed set of information is presented to the managers, which enables
them to take better decisions aiming the improvement of the quality of service and
satisfaction of clients.
Keywords: Service Management, Service Quality, Evaluation of Quality.
1. Introdução
Os serviços, de uma forma ou de outra, sempre estiveram presentes no cotidiano
das pessoas, mas a sua complexidade e diversidade aumentaram tremendamente durante o
último século.
O fenômeno da globalização e o desenvolvimento tecnológico, dentre outros fatores, vêm originando uma série de transformações na relação cliente–empresa. De um
lado, clientes experimentando e exigindo novos produtos e de outras empresas buscando
desenvolver bens e serviços que venham satisfazer estes clientes. Nesse contexto, muitas
organizações de sucesso procuram implementar estratégias para conquistar o maior número de clientes, partindo do pressuposto de que quanto mais satisfeitos eles estiverem,
maiores as possibilidades de aumentarem seus relacionamentos e, conseqüentemente, os
resultados financeiros.
Ao analisar o setor de serviços sob uma ótica mercadológica, percebe-se que os
serviços estão se tornando uma importante fonte para a obtenção de vantagem competitiva. Hoje, e mais ainda no futuro, está difícil uma empresa produzir simplesmente melhores soluções técnicas que as de seus concorrentes.
A saída volta-se para a oferta de pacotes de valor cujos elementos constituintes do
serviço possuam formatos mercadológicos específicos e harmonizados com as necessidades e expectativas dos clientes que a empresa pretende atender. Quando novos elementos
são introduzidos no pacote, amplia-se o relacionamento com o cliente, tornando as
interações mais freqüentes e, com isso, aumentam também as possibilidades de falha no
sistema. Sendo assim, aquilo que foi concebido como uma fonte de obtenção de vantagem
competitiva pode tornar-se um dreno significativo de clientes insatisfeitos. Portanto, as
empresas devem ser criteriosas tanto na concepção do projeto quanto na gestão dos elementos de serviço, de modo que estes sejam concebidos e operem em sintonia com as
necessidades e expectativas do público pretendido.
Percebe-se no cotidiano das empresas uma dificuldade de harmonização dos elementos do serviço com os anseios de sua clientela. Uma das causas disso é o fato de tradicionalmente a função marketing ser a única área a se responsabilizar pelo relacionamento
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QSF – Quality Service Functions: uma Proposta Metodológica para avaliar a Qualidade de Serviços
com os clientes. À medida que novos elementos de serviço são introduzidos no pacote de
valor da empresa, as interações crescem em escopo e mais funções se colocam em contato
imediato com os clientes. Sendo assim, a responsabilidade por desenvolver e manter relacionamentos não deve ficar ligada unicamente ao setor de marketing, mas sim distribuída e
compartilhada entre os vários elementos de serviço.
Pode-se argumentar que, em muitas empresas brasileiras, as decisões gerenciais que
norteiam a melhoria da conduta operacional e a busca da satisfação dos clientes são tomadas de forma bastante empírica. Normalmente, elas são apoiadas em crenças bem intencionadas de que as ações e as decisões de alguém serão para beneficiar a empresa, mas a
maioria dos gerentes tem pouca evidência para apoiar suas ações e, conseqüentemente,
diminuir riscos.
Um dos motivos para que isso aconteça é a visão nebulosa e segmentada que a maioria dos gestores empreende na gestão das operações de serviço. Esta atitude, normalmente, condiciona a empresa a conflitos e divergências operacionais, que minimizam a resultante dos esforços e, conseqüentemente, a desarmonia com os anseios da sua clientela.
Deve-se, pois, procurar ter uma visão sistêmica dos elementos da empresa e ser capaz de
ver as inter-relações entre recursos empregados e valores por eles gerados aos clientes.
Esse enfoque dá aos tomadores de decisão a possibilidade de entender como interagem os
elementos individuais da empresa e como o sistema está operando sob a ótica dos clientes
e do mercado em geral. (TACHIZAWA e outros, 2001)
2. Como os Clientes Avaliam a Qualidade dos Serviços
A avaliação da qualidade merece lugar de destaque na literatura, pois define muitas
questões sobre serviços. Ao mesmo tempo, é um construto ardiloso e indistinto. Alguns
pesquisadores, todavia, estabelecem uma diferença entre o construto da satisfação do cliente e o da qualidade de serviço. Satisfação, admitem como sendo o resultado da avaliação
que o consumidor faz de qualquer transação ou experiência específica. A qualidade, por
sua vez, é conceituada mais geralmente como uma atitude, a avaliação global do cliente de
uma oferta de serviço. A qualidade é criada de acordo com uma série de experiências
avaliadas, e, por isso, é muito menos dinâmica do que a satisfação. A qualidade, geralmente, é considerada como um atributo nos processos de escolha dos consumidores. (BATESON
& HOFFMAN, 2001)
Para transmitir um conjunto consistente de experiências satisfatórias que possam
resultar em uma avaliação de alta qualidade, é preciso que toda organização se concentre
na tarefa. As necessidades do consumidor precisam ser entendidas em detalhes, o que deve
acontecer em relação às limitações operacionais da empresa. Os prestadores de serviços
devem focar qualidade e o sistema deve ser projetado para dar sustentação a essa missão.
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Isso proporciona uma maneira de obter sucesso entre serviços concorrentes, principalmente quando várias empresas que fornecem serviços quase idênticos concorrem em
uma área pequena. Estabelecê-la pode ser a única maneira de se diferenciar. Essa diferenciação pode oferecer uma maior possibilidade de escolha para o consumidor e, com isso,
estabelecer uma diferença entre sucesso e fracasso financeiro. Ela, todavia, não deve ser
vista como um programa ou objetivo específico que possa ser atingido, mas uma parte em
andamento de toda operação e gerenciamento do serviço ofertado. Talvez a melhor maneira de iniciar um debate sobre o assunto seja tentar distinguir avaliação de qualidade de
serviço de avaliação de satisfação global do cliente.
A maioria dos especialistas concorda que satisfação do cliente é uma avaliação passageira, específica de uma transação, enquanto a qualidade de serviço é uma atitude formada
por uma avaliação global de longo prazo de um desempenho (BATESON & HOFFMAN,
2001). Sem dúvida, esses dois conceitos são interligados, contudo a relação entre eles é
obscura. Alguns acreditam que a satisfação do cliente leve à qualidade de serviço percebida, enquanto outros acreditam na ordem inversa.
Apesar da confusão que circunda essa relação, a maneira de esses dois conceitos se
relacionarem com o comportamento de compra permanece em grande parte esclarecida.
(STEWART, 1996) Uma explicação plausível é que a satisfação ajuda os clientes a reconsiderar percepções de qualidade de serviço, e a lógica para esse posicionamento consiste no
seguinte: (CRONIN & TAYLOR, 1992)
• As percepções que os consumidores têm da qualidade do serviço de uma empresa
com a qual não tem experiência prévia baseiam-se nas suas expectativas como consumidor;
• Os encontros subseqüentes com a empresa fazem o consumidor passar pelo processo de desconfirmação e reconsiderar ainda mais as percepções da qualidade do
serviço;
• Cada encontro adicional com a empresa reconsidera ou reforça as percepções de
qualidade de serviço;
• As percepções reconsideradas de qualidade de serviço modificam futuras intenções
de compra do cliente.
Em serviços, segundo Fitzsimmons (1997), a avaliação da qualidade surge ao longo
do processo da prestação, que geralmente ocorre no encontro entre um cliente e um
funcionário da linha de frente. A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode
ser definida pela comparação entre percepção do serviço prestado com a expectativa do serviço desejado.
Quando se excede a expectativa, o serviço é percebido como sendo de qualidade
excepcional e, também, como uma agradável surpresa. Quando, no entanto, não é atendida, a qualidade do serviço passa a ser inaceitável. Quando se confirma, a qualidade é
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satisfatória. Essas expectativas derivam de várias fontes, entre elas: propaganda boca a
boca, necessidades pessoais e experiências anteriores. (ver figura 1)
Figura 1: Qualidade percebida do serviço
Fonte: ZEITHAML, V.A.; BERRY, L.L, 1985
Os gerentes de serviços não devem apenas estar conscientes das expectativas de seus
clientes, mas também devem perceber a importância e o efeito potencial de vários fatores.
Precisam identificar os fatores de forma priorizada para que melhor administrem a criação
da satisfação do cliente durante o processo do serviço. (GIANESI & CORRÊA, 1996)
(LOVELOCK, 2001)
3. Apresentação da Metodologia QSF – Quality Service
Functions
O modelo conceitual assumido na QSF considera que a estrutura básica de um sistema de serviço é constituída de dois grandes ambientes de operação:
• front office (linha de frente): é o ambiente no qual os clientes mantêm contato e
recebem funções nos respectivos elementos do sistema de serviço;
• back office (retaguarda): é o ambiente destinado à realização de funções de bastidores da prestação de serviço, as quais, apesar de não terem interação direta com os clientes,
têm o papel de sustentar os objetivos a serem atingidos pela linha de frente, bem como
prover atividades administrativas do negócio.
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Figura 2: Modelo conceitual que suporta a metodologia proposta para avaliar a qualidade de serviços
Fonte: Autor
Considera-se também que o ambiente de front office é composto por um conjunto
interdependente de elementos de serviço. Entende-se por elementos de serviço os
ambientes físicos ou setores do sistema onde ocorrem a oferta dos serviços diretamente
aos clientes. (ver Figura 2)
Sendo assim, o ambiente onde acontecem as transações pode ser representado por
um composto de elementos de serviço ofertados pela empresa a fim de satisfazer os clientes e obter os resultados.
A operação do sistema de elementos de serviço da empresa deve ser realizada através da execução e oferta de algumas funções de serviço. Entende-se por funções de
serviço o conjunto de atividades e recursos que interagem com os clientes. Nessa linha,
para melhor representar e gerenciar a execução das funções, deve-se alocar cada uma delas
nos respectivos elementos de serviço. Assim, busca-se conseguir um mapeamento da estrutura dos diversos elementos que compreendem o sistema de serviço em questão e de
quais funções são ofertadas em cada um deles.
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Nota-se que a estruturação do sistema de operações de serviço está sendo concebida
através da composição de elementos de serviço, em que a oferta das funções não segue
necessariamente um ciclo pré-definido, a ser cumprido pelos clientes.
Os elementos, de acordo com suas necessidades e expectativas, podem receber as
funções de serviço seguindo a linha itinerária que considerar mais adequada (ver figura 2).
Para avaliar a performance de cada um dos elementos, deve ser alocado em cada uma
das funções um conjunto de determinantes da qualidade, que terá o papel de servir
de indicador de performance do serviço prestado aos clientes.
Sendo assim, para facilitar o entendimento conceitual e operacional das funções
ofertadas no sistema de serviço, bem como facilitar a aplicação da QSF, foi elaborada pelo
autor uma tipologia das funções de serviço. Esse estudo tipológico tem o papel de
classificar as funções de serviço individualmente, permitindo que o gestor entenda com
maior nível de detalhes as características básicas da operação de cada uma delas e estabeleça um conjunto de determinantes da qualidade mais pertinente para avaliar a performance
dessa oferta aos clientes.
É de conhecimento que grupos-alvo de clientes de uma empresa podem apresentar
comportamentos distintos quando usufruem de um determinado sistema de serviço. Sendo assim, cada qual pode considerar mais relevante, sob a ótica da qualidade do serviço
recebido, um ou outro fator (elementos, funções e determinantes da qualidade).
A partir do diagnóstico das prioridades de cada uma das diversas variáveis do sistema
e das conseguintes avaliações de performance, é possível associar esses dois resultados e
obter um relatório contendo informações relevantes e direcionadas sobre o comportamento do serviço. O que servirá de base para posteriores tomadas de decisão em busca da
melhoria de qualidade do serviço prestado.
A seguir, serão apresentados e discutidos os conceitos centrais que sustentam a
metodologia proposta:
3.1 Funções de serviço
Conceitualmente, essa metodologia parte do entendimento de que cada serviço possui
uma função principal a ser ofertada no mercado e que esta deve ser garantida ou suportada
por uma série de outras funções. Algumas funções podem apresentar um conjunto de
atividades que interagem com os clientes e acontecem acima da linha de visibilidade (front
office) e outras que não estabelecem essa interação e acontecem abaixo da linha de visibilidade (back office), que são funções de suporte.
Estas últimas têm o objetivo de sustentar, nos bastidores, o alcance dos resultados
esperados nas atividades de linha de frente. Ao assumir que a avaliação da qualidade acontece nos momentos de contato do cliente com os recursos da empresa provedora, pode-se
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determinar que o julgamento da qualidade ofertada ocorra durante e/ou após a execução
das funções de serviço, cujas atividades possuem interação com os clientes. Portanto, o
objetivo do conjunto de atividades interage com os clientes são denominadas de Funções de serviço
(o objetivo do conjunto de atividades que interage com os clientes é aqui denominado
funções).
Para estabelecer uma determinada função de serviço, o gestor deve denominá-la
utilizando a seguinte estrutura: verbo (no infinitivo) + substantivo. (CSILLAG, 1995).
Exemplos: prover atendimento telefônico, guardar materiais, transportar bagagens etc.
3.2 Tipologia das funções de serviço
Para facilitar o entendimento do objetivo principal de cada função de serviço e
direcionamento dos determinantes da qualidade para avaliar a performance das funções, a
metodologia sugere que, após a identificação de uma função, esta seja classificada segundo
a tipologia proposta. Para classificá-la, o gestor deve fazer a seguinte pergunta: qual a
característica da operação básica pela qual a função identificada foi criada?
Para responder, deve-se verificar em qual classe a mesma se enquadra. Identificada a
classe da deve-se proceder à classificação propriamente dita. Exemplo: Função de Serviço:
Prover Atendimento Telefônico – Classe: Função de Atendimento a Distância. Sabendo que as
características operacionais das funções de serviço variam de empresa para empresa e de
estratégia para estratégia, a metodologia desenvolvida estabelece uma Tipologia das Funções de Serviço (ver Figura 3), para incrementar e facilitar o entendimento e a conseqüente tomada de decisão. A tipologia proposta é constituída das seguintes classes:
• Função de Atendimento – (Presencial ou a Distância)
• Função de Utilização
• Função de Armazenamento / Guarda / Estocagem
• Função de Aquisição / Compra
• Função de Transporte – (Bens e/ou Clientes)
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Figura 3: Tipologia das funções de serviço
Função de Atendimento
Nessa classe de função, a operação básica para proferir a entrega do serviço é feita através de um
atendimento pessoal a um cliente ou a grupos de clientes. A essência operacional da função é, portanto,
caracterizada por interações entre funcionários ou representantes da empresa provedora e o(s)
cliente(s). A natureza das funções de atendimento pode ser subdividida em duas categorias:
- Função de Atendimento presencial: nesta função, a operação de atendimento ocorre através de um
contato direto e pessoal entre um funcionário ou representante da empresa prestadora e o(s) cliente(s).
- Função de Atendimento a distância: a operação de atendimento acontece através de interações entre
um funcionário ou representante da empresa prestadora e o(s) cliente(s), mediante a utilização de vias
tecnológicas.
Função de Utilização
Nesta classe de função, a operação básica para proceder à entrega do serviço é realizada através de
interações entre o cliente e os recursos físicos oferecidos pela empresa em um determinado elemento
de serviço. Isso inclui: as instalações físicas, os equipamentos e tangíveis em geral. Normalmente esta
função ocorre sem a presença de um funcionário ou representante da empresa prestadora, e o cliente
basicamente faz uso de determinada estrutura física que a empresa lhe oferece. Ex. em um hotel o
cliente basicamente fará uso dos recursos físicos contidos no apartamento, como cama, mesa, ar
condicionado, cadeiras, televisão, entre outros; na área de lazer, piscina, quiosques, cadeiras, mesas,
etc.; no Home Office, computadores, impressoras, mesas, cadeiras, e assim por diante.
Como a realização desta função normalmente não possui uma forte interação pessoal entre funcionários
da empresa e o cliente, o foco do gestor deverá estar voltado ao projeto e operação de uma estrutura
física e tecnológica que atenda aos requisitos para satisfazer a necessidade de uso da sua clientela.
Função de Estocagem,
Armazenagem, Acomodação
ou Acondicionamento
Nesta classe de função, a operação básica para executar a entrega do serviço é realizada através de
estocagem, armazenagem, acomodação ou acondicionamento, por um período de tempo, de um
determinado bem ou informação pertencente a um cliente.
- Nesta função, o cliente basicamente terá a sua disposição um ambiente da empresa provedora, que
pode ser físico ou virtual, no qual poderá armazenar, guardar, acomodar ou acondicionar um
determinado bem ou informação de sua propriedade.
Função de Aquisição / Compra
Nesta classe de função, a operação básica para realizar a entrega do serviço está relacionada com a
necessidade do cliente em adquirir um determinado bem ou serviço, como a aquisição de um
refrigerante através de uma máquina no corredor do hotel, a aquisição de bebidas e alimentos em um
frigobar do apartamento, a compra de produtos na loja de conveniência, entre outros.
- Normalmente esta função acontece através de um processo de escolha em que o cliente decide, entre
várias alternativas, qual delas mais lhe convém. A função de compra pode acontecer através de
operações de auto-serviço, com ou sem a participação de pessoal da empresa provedora, e pode se
dar através da interveniência de um funcionário.
- A estrutura operacional básica desta função é disponibilizar a escolha e aquisição dos bens e serviços
ao cliente. Portanto, os fatores relacionados à qualidade, variedade, acesso, disposição, estética,
conforto, entre outros, devem ser considerados pelos gestores no processo de estruturação de
operação da função.
Função de Transporte
Nesta classe de função, a operação básica para proceder à entrega do serviço está relacionada com a
necessidade do cliente, juntamente com os bens de sua propriedade, em ser transportado de um lugar
para outro. A natureza das funções de transporte pode ser subdividida em duas categorias:
- Função de Transporte de clientes: nesta função, a operação de transporte ocorre através de interações
entre o cliente, o veículo no qual está sendo transportado e normalmente funcionários ou representante
da empresa provedora.- Função de Transporte de bens: nesta função, a operação básica acontece
através do transporte de bens dos clientes, normalmente sem a presença física deles.
Fonte: Autor
O enquadramento das funções de serviços nas classes da tipologia proposta ocorrerá
na Fase – I (Mapeamento da estrutura) da metodologia, de modo que ao identificar uma
determinada função de serviço o gestor verifique em qual classe ela se enquadra e quais
características operacionais possui.
O enquadramento tipológico exposto também permite que os gestores efetuem, na
construção da Fase – I, uma pré-reflexão sobre a estrutura dos recursos atualmente alocados
e sobre os métodos operacionais de conduta hoje utilizados.
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3.3 Elementos de serviço
A fim de permitir aos gestores de serviço um entendimento mais claro do processo
de avaliação da qualidade, assim como oferecer uma melhor visualização dos ambientes
nos quais ocorrerão as avaliações das funções, a metodologia desenvolvida sugere que,
após ou concomitantemente à identificação e classificação das funções de serviço, os gestores
aloquem-nas em seus respectivos Elementos de Serviço.
O conceito desses elementos deve ser entendido como o ambiente físico ou setor da
empresa onde são realizadas funções de serviço, cujas atividades entram em contato com o cliente. Essa
alocação de funções de serviço em ambientes físicos onde são operadas facilita o entendimento, a visualização e a conseqüente tomada de decisão para a melhoria das disfunções
encontradas no sistema. Através dessas diretrizes, a metodologia proposta direciona um
questionamento: será que os elementos de serviço oferecidos estão sendo capazes de satisfazer ou
agregar valor aos clientes?
3.4 Determinantes da qualidade em serviço
Para ajudar a responder ao questionamento acima, a metodologia em questão orienta que sejam delineados para cada função alguns Determinantes da Qualidade, que terão o
papel de servir de indicadores de performance da qualidade ofertada aos clientes em cada
uma das funções dos elementos de serviço. Feitas as investigações de prioridade e as avaliações de performance dos determinantes da qualidade, é possível identificar, de forma
estratificada e direcionada, quais deles apresentaram disfunções de desempenho junto aos
clientes. Conseqüentemente, serão essas as variáveis merecedoras de tomadas de decisão
para nortear a melhoria da qualidade operacional das funções de serviço ofertadas, a fim
de buscar a eficiência operacional e a eficácia na satisfação dos clientes. Diversos autores
têm procurado definir um conjunto genérico de determinantes que seja aplicável a qualquer tipo de serviço: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, 1988); Johnston (1995a);
Gianesi e Corrêa (1996).
Com base nas pesquisas desses investigadores, esse conjunto é proposto para avaliar
a qualidade das funções de serviço:
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Figura 4: Listagem geral de determinantes da qualidade de serviços – Sugerida.
Determinantes da qualidade
Descrição
Acesso
A acessibilidade da localização do serviço, incluindo a facilidade de encontrar o ambiente de sua
prestação e a clareza do trajeto.
Estética
A extensão em que os componentes do pacote de serviços estão de acordo ou ao agrado do
cliente, incluindo a aparência e a atmosfera do ambiente, as instalações, os artigos genuínos e os
funcionários.
Limpeza
A limpeza e a aparência clara e atraente dos componentes tangíveis do pacote de serviços,
incluindo o ambiente, as instalações, os bens e o pessoal de contato.
Conforto
O conforto físico do ambiente e das instalações do serviço.
Flexibilidade
Uma disposição por parte dos funcionários em alterar ou complementar a natureza do serviço
segundo as necessidades do cliente.
Disponibilidade
A disponibilidade das instalações do serviço, dos funcionários e dos bens oferecidos ao cliente.
No caso do pessoal de contato, isso significa o índice funcionários/clientes e o tempo que cada
funcionário dispõe para passar com o cliente individual. No caso da disponibilidade de bens, inclui
a quantidade e variedade de produtos disponibilizados ao cliente.
Comunicação
A habilidade de comunicar o serviço ao cliente de maneira inteligível. Isso inclui a clareza, a
totalidade e a precisão da informação verbal e escrita transmitida ao cliente e sua habilidade de
ouvi-la e entendê-la.
Competência
A habilidade, a expertise e o profissionalismo com que o serviço é executado. Isso inclui a adoção
de procedimentos co rretos, a execução correta das instruções do cliente, o grau de
conhecimento do serviço mostrado pelo pessoal de contato, a entrega de produtos finos, a
orientação consistente e a habilidade de fazer bem o trabalho
Cortesia
A educação, o respeito e a experiência mostrados pelo pessoal da organização de serviço,
principalmente o pessoal de contato. Isso inclui a habilidade dos funcionários em não serem
desagradáveis e intrusivos.
Integridade
A honestidade, a justiça, a imparcialidade e a confiabilidade com que os clientes são tratados no
serviço.
Confiabilidade
A confiabilidade e a consistência do desempenho das instalações, dos produtos e do pessoal da
organização de serviço. Isso inclui pontualidade de entrega e manutenção dos acordos com o
cliente
Agilidade
Velocidade e pontualidade na entrega do serviço. Isso inclui a velocidade da produção e a habilidade
em responder prontamente às solicitações do cliente, com tempo de espera mínimo.
Segurança
Segurança pessoal do cliente e de suas posses enquanto participa ou beneficia-se do processo de
serviço. Isso inclui a manutenção da confidencialidade.
Fonte: Autor
É importante ressaltar que a listagem de determinantes da qualidade sugerida é fruto de estudos bibliográficos, mas, dependendo das características e peculiaridades do serviço em estudo, os gestores podem excluir e/ou incluir novos determinantes. Estes devem ser estabelecidos para avaliar a performance de qualidade das funções ofertadas nos
elementos do serviço. Portanto, devem ser definidos e estar em consonância com as características e anseios dos clientes e com os objetivos estratégicos a serem atingidos pela
organização.
Considerando os conceitos-chave que sustentam a proposta metodológica, esta foi
estruturada em três grandes fases operacionais:
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4. Estrutura geral da Metodologia QSF
Considerando os conceitos-chave que sustentam a proposta metodológica, esta foi
estruturada em três grandes fases operacionais:
FASE – I (Mapeamento da estrutura representativa do serviço): é designada basicamente para a identificação (mapeamento) do conjunto (estrutura) de elementos e funções de serviço ofertados pela empresa com seus respectivos
determinantes da qualidade;
FASE – II (Estabelecimento de prioridades): é destinada ao estabelecimento
de prioridades, junto aos clientes, relativas aos diversos elementos, funções e
determinantes da qualidade, mapeados na fase anterior;
FASE – III (Avaliação da qualidade): é responsável pela efetivação da avaliação
da qualidade das diversas funções do serviço, estruturadas na FASE – I e priorizadas
na FASE – II.
Portanto, inicialmente na Fase – I, busca-se Conhecer a estrutura das variáveis do
sistema de serviço (elementos, funções e determinantes da qualidade), bem como as características operacionais do objeto em estudo; em seguida, na Fase II, busca-se Priorizar
junto aos clientes as variáveis delineadas na Fase I; depois, na Fase III, busca-se Avaliar a
qualidade das funções ofertadas; e então, após a aplicação da metodologia, os tomadores
de decisão podem Agir no sistema e procurar sanar as disfunções encontradas, para melhorar a qualidade do serviço prestado aos clientes.
A seguir, serão detalhadas as atividades para estruturação e operação de cada uma das
fases da metodologia (QSF – Quality Service Functions):
FASE – I: Mapeamento da estrutura do serviço
O produto final desta fase é um Mapa representativo do sistema do serviço,
que deverá compreender, basicamente, uma listagem codificada dos diversos elementos,
funções e determinantes da qualidade do serviço.
A estrutura e a operacionalização desta fase foram subdivididas em quatro etapas:
• Etapa – 1.1: Identificação das funções de serviço;
• Etapa – 1.2: Elaboração do mapa de funções;
• Etapa – 1.3: Definição dos determinantes da qualidade;
• Etapa – 1.4: Confecção do mapa representativo da estrutura do serviço.
A seguir, será apresentado um exemplo Genérico de Mapa Representativo da Estrutura de um Serviço:
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Figura 5: Exemplo Genérico de um Mapa da Estrutura do Serviço.
Fonte: Autor
FASE – II: Estabelecimento de prioridades
Com a identificação das prioridades estabelecidas nas variáveis do sistema de serviço, torna-se possível a elaboração de um mapa representativo dos pesos de criticidade ou
importância que os clientes atribuem para cada uma delas. Com o mapa de prioridades em
mãos, os gestores podem analisar os resultados e tomar decisões que direcionem esforços,
recursos e métodos de forma preventiva no sistema de operações em busca da garantia da
satisfação dos clientes. Para este estudo, devem-se verificar as seguintes prioridades: elementos do serviço, funções de serviço e determinantes da qualidade de cada
uma das funções desses elementos. A operacionalização desta segunda fase foi subdividida
em três etapas:
• Etapa – 2.1: Elaboração do instrumento de coleta de dados
• Etapa – 2.2: Definição e investigação da amostra
• Etapa – 2.3: Elaboração do Mapa de Prioridades
A seguir, será apresentado um exemplo Genérico de um Mapa de Prioridades.
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Figura 6: Exemplo genérico de um Mapa de Prioridades do Serviço.
Fonte: Autor
FASE – III: Avaliação da qualidade do serviço
De acordo com a metodologia proposta, essa avaliação deve ser feita através da investigação junto aos clientes do grau de percepção de qualidade impressa nos determinantes
da qualidade das funções dos elementos de serviço. A operacionalização desta fase está
subdividida em cinco etapas:
• Etapa – 3.1: Estabelecimento da estratégia de avaliação;
• Etapa – 3.2: Elaboração do instrumento de coleta de dados;
• Etapa – 3.3: Definição e investigação da amostra;
• Etapa – 3.4: Elaboração do mapa da qualidade;
• Etapa – 3.5: Análise dos resultados encontrados.
A seguir, é apresentado um exemplo Genérico de um Mapa da Qualidade do Serviço
analisado:
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Fonte: Autor
Figura 7: Exemplo genérico de um Mapa da Qualidade do Serviço.
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Para facilitar as análises e posteriores tomadas de decisão rumo à melhoria da qualidade do serviço prestado, é apresentado graficamente os resultados das performances de
qualidade levantadas junto aos clientes:
Figura 7: Exemplo genérico de um Mapa da Qualidade do Serviço representado Graficamente.
Fonte: Autor
Pode-se perceber, de acordo com esse mapa (ver figura 7), que, em linhas gerais, a
empresa pesquisada está com uma qualidade de serviço satisfatória visto que não apresenta
qualquer elemento de serviço cujas funções possuam determinantes da qualidade com
scores de avaliação dentro da zona de ação crítica (entre 100 e 125 pontos). Pode-se perceber que o pior resultado é o E1.F2.D1, que atinge a zona de ação alta (entre 75 e 100
pontos), com 80 scores. O restante das variáveis encontra-se situado nas zonas de ação média
baixa (entre 50 e 75 pontos) e ação baixa (entre 0 e 50 pontos).
Considerando que o desempenho das operações é essencial para a competitividade
dos serviços, torna-se necessário que as empresas façam uso de ferramentas e métodos
que ajudem na avaliação da performance da qualidade ofertada aos clientes.
Faz-se necessário que o fruto da avaliação permita que os tomadores de decisão
reúnam subsídios para buscar a melhoria da qualidade dos serviços, a conseqüente satisfação dos clientes e a melhor competitividade do negócio.
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Conforme o exposto, constata-se que a proposta QSF – Quality Service Functions preenche uma lacuna operacional bastante relevante, conseguindo, diferentemente das
metodologias atuais disponíveis na literatura, ser mais concreta quanto a sua estrutura
de acontecimentos e avaliação.
Outro fator relevante é a QSF possibilitar aos gestores a identificação, através do
Mapa de Prioridades, quais variáveis são mais críticas em termos da qualidade do serviço
prestado aos clientes. Esse ponto faz com que a metodologia permita de forma preventiva que os gestores orientem a tomada de decisão antes mesmo de avaliar a qualidade do
serviço.
A estrutura da metodologia proposta também pode tornar sua aplicação facilitada
e otimizada, visto que dá a opção de se direcionarem as investigações de performance da
qualidade para alguns elementos do serviço somente, aqueles que os gestores julguem
interessantes. Por um outro lado, podem voltar as avaliações da qualidade também para
algumas funções mais importantes em relação aos clientes.
É ainda permitido que os gestores acompanhem como está a performance apenas
dos DCS – Determinantes Críticos de Sucesso, mas pode-se realizar, caso seja pertinente,
a avaliação da qualidade de todos os determinantes estabelecidos no Mapa de Funções.
Conceitualmente, a metodologia proposta – QSF é inédita, pois a essência da
avaliação da qualidade não está suportada por conceitos até então adotados pelas linhas
metodológicas disponíveis na literatura.
6. Referências
BAETSON, J.E.G.; HOFFMAN, D.K.. Managing Services Marketing, Harcourt, Inc. 2001.
CRONIN, J.J.; TAYLOR, S. Measuring Service Quality: A Reaxemination and Extension.
Journal of Marketing, 56 (July 1992) 60-63.
CSILLAG, J.M. Análise doValor. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1995.
FITZSIMMONS, J.A.. Service Management: Operations, Strategy, and Information Tecnology.
McGraw-Hill, 1997.
GIANESI, I. N; CORRÊA, H.L.. Administração Estratégica de Serviços: operações para a satisfação do cliente. Ed. Atlas, São Paulo, 1996.
LOVELOCK, C.H.; WRIGHT, L.. Principles of service Marketing and Management. Prentice
Hall, Inc., 2001.
STEWART, F.I; TAX S.S.. Planing for service quallity: an integrative aproach. International
Journal of Service Industry management. UK, v.7, n.4, p. 58-77, 1996.
TACHIZAWA, T.; CRUZ, J.B.J.; ROCHA, J.A.O.. Gestão de Negócios: visões e dimensões
empresariais da organização. São Paulo: Atlas, 2001.
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ZEITHAML,V.A.; BERRY, L.L.. A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications
for Future Research. Journal of Marketing, vol. 49, outono de 1985, p. 48.
ZEITHAML,V.A.; BERRY, L.L.; PARASURAMAN, A.. Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality. Journal of Marketing, vol. 52, Abril de 1988, p. 35.
Daniel Madureira Rodrigues Siqueira é Doutor em Engenharia de Produção
pela UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina, professor e coordenador
de Cursos de Graduação e Pós-graduação.
Rua 4, n 630 - Boa Esperança – Cuiabá – MT CEP: 78068-385
[email protected]
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Política Editorial
Foco
A Revista Angrad é uma publicação que busca difundir o estado da arte do
ensino e da pesquisa em administração, oportunizando a apresentação, em
forma de artigos, de teorias, modelos, pesquisas e retrospectivas que abordem o
processo de ensino-apredizagem e intensifiquem a prática da educação em
disciplinas dos Cursos de Administração.
Por voltar-se ao ensino e a pesquisa, a Revista ANGRAD torna-se o ponto de
encontro de acadêmicos, docentes e pesquisadores da graduação e da pósgraduação das várias IES nacionais e internacionais.
Estilo
Os trabalhos enviados a Revista ANGRAD devem ser inéditos e demonstrar uma
linguagem clara e objetiva. Recomenda-se uma atenção especial com a estrutura
geral do artigo e com o contexto lógico dos argumentos.
Ressaltamos que as opiniões emitidas nos textos publicados são de total
responsabilidade dos seus respectivos autores. Todos os direitos de reprodução,
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e e-mail, alinhado à direita;
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Política Editorial
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• As notas devem ser reduzidas ao mínimo necessário e serem apresentadas no
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editor(a) que irá observar a adequação do artigo à política editorial da revista.
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review, que recebem um relatório com aspectos a serem observados no artigo.
Após a análise, destacam pontos importantes que justificam a sua avaliação,
contribuindo para a melhoria do trabalho do(a) autor(a).
O artigo passa, ainda, por uma revisão ortográfica e estilística profissional. É por
tudo isso fortemente recomendado que os autores solicitem a opinião crítica de
algum colega antes do envio do artigo.
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Por ser um veículo nacional, a Revista ANGRAD publicará sempre artigos de
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internacional que, também, passará pelos mesmos critérios de avaliação.
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Esta Revista Científica é uma publicação da ANGRAD
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