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CENTRO HISTÓRICO EMBRAER
Entrevista: Henrique Langenegger
São José dos Campos – SP
Maio de 2011
Apresentação e Formação Acadêmica
Meu nome é Henrique Langenegger, apesar desse nome estrangeiro – é um
nome suíço – eu sou carioca, torcedor do Flamengo, já fui bastante
apaixonado, hoje em dia menos. O nome vem..., é um nome europeu,
meus avós são suíços e austríacos. Eu sou casado, casei com uma
canadense e tenho duas filhas, minha filha mais velha também é casada –
acabou de casar – ela é médica e o genro também é médico e minha filha
mais nova é formada em advocacia.
Eu sempre gostei muito de esportes, apesar de nunca ter sido assim um
expert em nenhum deles, joguei vôlei no passado, joguei tênis bastante e
agora eu estou jogando golfe – acho que essa progressão é mais ou menos
paralela com a idade – e atualmente eu tenho um hobby que já dura uns
cinco anos, é que eu faço observação de aves, observação e fotografias de
aves, até fiz um álbum com minhas melhores fotos, é bom para a gente no
final de semana espairecer, esquecer do trabalho e tal e, às vezes, esquece
de muitas outras coisas também.
Em 92 um colega meu de turma do ITA (Instituto Tecnológico de
Aeronáutica) – eu sou formado pelo ITA, engenheiro aeronáutico - ele me
ligou e falou “Tem uma corrida de carros movidos por energia solar que
atravessa a Austrália de Darwin até Adelaide, três mil quilômetros, você
quer me ajudar a construir um carro para eu poder atravessar a Austrália?”
Como eu que gosto sempre de novidade, falei “Topo...”, aí nós juntamos
um grupo de seis pessoas, passando mais ou menos dois anos projetando o
carro, correndo atrás de patrocínio, aprendendo um montão de coisas e
fomos para a Austrália em 93. Aí no segundo dia – normalmente duram seis
dias para atravessar a Austrália – aí no segundo dia o carro pifou, pifou
porque a gente tinha colocado um componente novo que teoricamente era
mais eficiente do que a gente tinha testado e o componente novo pifou.
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Essa primeira fase foi frustrante porque o carro quebrou, mas foi legal
porque a gente teve muita exposição na mídia aparecemos até no Guinness
Book – hoje meu nome está no Guinness Book, o primeiro de energia solar
no Brasil -, aparecemos naquela retrospectiva do Jornal Nacional no final do
ano, mas como o carro quebrou, eu falei “Não vou ficar com esse negócio
no meu currículo não, eu vou fazer outro carro...” e aí eu chamei o Décio
Pullin, o Ernani Reis – o filho do Reis -, o Sérgio Bellato, o Celso Portásio
que tinha participado do primeiro carro e tinha mais um aqui da Embraer,
era o Shunsuke Ishikawa – eram cinco da Embraer e uma pessoa lá de São
Paulo – aí, a gente fez o segundo carro, o primeiro chamava Banana
Enterprise, imagina o que é você ir numa empresa pedir patrocínio para um
carro chamado Banana Enterprise, horrível, né? Aí o Simonetti chamou de
Sunba, Sunba escrevia SUN – de Sun – e Ba, Brasil-Austrália, aí ficou um
nome um pouquinho mais... A gente foi para a Austrália em..., a gente
construiu esse segundo carro, eu falei para o pessoal “Se a gente não
quebrar, a gente chega da metade para frente...”, eram sessenta e cinco,
sessenta e seis competidores, falei “Se a gente não quebrar vamos chegar
do trigésimo para frente...” e aí não quebramos e chegamos em décimo
oitavo. Então, foi super legal, foi uma experiência..., para mim fora a
Embraer... a mais legal.
Minha paixão sempre foi fazer engenharia civil e construir pontes, aí meu
pai convenceu que a aviação era o futuro e eu... – na realidade nem queria
fazer o vestibular para o ITA – e ele insistiu “Faz vestibular...”, aí eu fiz o
vestibular e passei, aí ele insistiu de novo e acabei vindo para São José (dos
Campos). Aí eu fiz Engenharia Aeronáutica, fazer aeronáutica e vir para a
Embraer era o passo natural. E, na realidade, eu entrei na Embraer porque
a Embraer foi no ITA, fez uma palestra e perguntou se a gente não queria
vir para a Embraer e o atrativo da época era a gente passar um ano no
Canadá para a gente conhecer tecnologia, para conhecer outro país e a
novidade sempre me atraiu muito.
Eu passei um ano no Canadá, casei e depois voltei e comecei a trabalhar em
Aerodinâmica. Estou há quase trinta anos na Embraer, tive um período de
dois anos que eu saí da Embraer – eu saí, mas não saí, porque eu saí para
fazer simulador de voo do Brasilia (EMB 120 Brasilia) e do Tucano (EMB 312
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Tucano) – então, no fundo foi uma ótima experiência para eu entender
melhor sobre avião.
Ingresso na Embraer
A Embraer procurou alguns engenheiros no ITA (Instituto Tecnológico de
Aeronáutica) e a ideia era fazer um estágio no Canadá e depois vir trabalhar
na Embraer, foi o que aconteceu comigo, isso aconteceu também em vários
anos seguintes, eu acho que o Orlando (Orlando José Ferreira Neto), o Fred
Curado (Frederico Fleury Curado), vários fizeram estágio no Canadá, o Luiz
Carlos Affonso acho que fez na França, então foi uma época onde a Embraer
fazia bastante isso daí. Fui para o Canadá, trabalhei em aerodinâmica lá e
voltei para cá para trabalhar em aerodinâmica. Inicialmente trabalhei
bastante com o AMX – no começo eu lembro bem os tanques subalares do
AMX para carregar combustível -, foi meu primeiro trabalho e aí logo depois
eu fui para a Itália. Interessante que no começo ninguém gostava de ir para
a Itália, aí perguntaram “Tem uma vaga na Itália, ninguém está querendo
ir...”, eu levantei meu dedo rapidamente e fui passar um ano na Itália. Acho
que sempre foi uma característica, gostei de ver novas culturas, entender
como as pessoas, as pessoas pensam diferente, às vezes, a gente acha que
as pessoas fazem coisas diferentes porque são coisas erradas, na realidade
são apenas coisas diferentes e quando você vive em diferentes culturas, é
super interessante, então, tendo oportunidade eu fui. Então, eu trabalhei no
AMX, de novo, em aerodinâmica, ensaios em túnel que foi o começo da
minha carreira foi nessa parte daí.
Logo depois dessa fase do AMX, dos ensaios em túnel, foi a parte que eu saí
para trabalhar na BC Simuladores para fazer os simuladores do Tucano
(EMB 312 Tucano) e
do Brasilia (EMB
120 Brasilia), foi bastante
interessante porque eu aprendi muito do sistema de aviões da Embraer,
então eu tive uma visão global de avião que foi muito boa. E aí quando eu
voltei, o interessante é que a Embraer estava com poucas pessoas de
mecânica de voo e, na época, na realidade era o chefe o Hélio Hirano e eu
era o único chefiado, então nós éramos dois. Aí o Hélio Hirano trabalhava
no AMX e eu passei a trabalhar no CBA 123 (Vector) e foi um projeto
bastante interessante e eu acho que foi o primeiro projeto que a gente usou
simulador de voo para poder fazer o projeto do avião, então a minha
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experiência com simulador de voo ajudou bastante e nós fizemos uma
conversão do simulador de voo do Brasilia para ele simular agora o 123 e
isso aconteceu na Flórida. Durante o dia o pessoal treinava, tinha
treinamento de Brasilia, os pilotos treinavam e da meia-noite às seis da
manhã a gente – eu e o Décio Pullin na época – a gente entrava no
simulador e fazia o nosso trabalho e ficou – eu não lembro direito – um
mês, um mês e pouco lá preparando o simulador para depois o Schittini
(Gilberto Pedrosa Schittini) que, na época era o piloto de ensaios chefe, e o
Zé Renato (José Renato de Melo “Banzé”) e eles foram lá para ver, avaliar,
fazer os ensaios em simulador, o 123 foi um começo bastante diferente e
depois o CBA voou e até que foi, em termos de aerodinâmica e qualidade de
voo, em termos de produto era uma aeronave que estava indo muito bem.
Mas, na época, o preço que o mercado pagaria por uma aeronave daquelas
não era compatível com o custo da aeronave e o projeto acabou não indo
para frente, mas eu acho que para a engenharia como um todo foi um
aprendizado enorme não só na minha área de aerodinâmica, mas de
qualidade de voo, na área de sistemas, na área de propulsão, então eu acho
que para a Embraer foi um aprendizado muito bom.
Programa ERJ 145
O 145 (ERJ 145), a minha responsabilidade no 145 foi mecânica de voo...,
no começo da minha carreira foi toda assim aerodinâmica e mecânica de
voo e sempre com a mentoria do Zé Renato (José Renato de Melo “Banzé”),
ele foi meu mentor por muitos anos e hoje em dia até a maneira de pensar
e organizar as coisas é muito parecido, assustadoramente parecido com a
maneira de ele ser. Então, o 145 foi a parte de mecânica de voo
inicialmente e depois a parte de performance também, a parte de ensaios
em voo, muito a parte de performance. O 145, talvez o primeiro voo do 145
eu lembro que eu subi numa daquelas escadas que tinha na beira da pista e
meu coração parecia que ia sair fora do peito e uma das razões é que a
gente colocou uma novidade no avião que era o tal do Spring Tab. O Spring
Tab... um dia o Zé Renato chegou para mim e falou assim “As forças de
comando do profundor vão ficar muito altas, nós precisamos dar um jeito
de arrumar isso daí e eu li em algum lugar que tem um tal de um Spring
Tab, dá uma estudada...”, aí eu estude o assunto, apresentei para o Zé
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Renato e aquilo não era nada do que a gente imaginava inicialmente e era
um conceito que já tinha em alguns aviões que tinham isso, mas não eram
muitos, e fiz aquelas contas todas, naquela época o poder computacional
não era tão grande assim, muita conta na mão e fomos visitar vários
aviões, porque o profundor fica meio molinho, eu me lembro do Schittini
(Gilberto Pedrosa Schittini) indo lá no 145 mexendo no profundor e falando
“Isso daqui está mole demais”, eu... “Não, eu fiz as contas todas e o
negócio vai funcionar...”, então tinha toda uma preocupação. Na hora em
que o avião... e minha preocupação era... eu tinha que ver o primeiro voo,
mas eu também queria ira para a sala de telemetria que recebe os dados do
avião para poder ver se as coisas estavam acontecendo conforme previsto.
Então, o avião decolou e eu dei um pulo na sala de dois metros de altura,
saí correndo em direção à telemetria para ver o que estava acontecendo e o
avião estava se comportando conforme o esperado, então o coração parou
de bater acelerado...
No resto o 145 ele foi uma aeronave que a gente aproveitou muito da
experiência das outras, tinha lá lema do back to basics, então a gente, de
forma geral, não inventou muita coisa, agora tinha toda a experiência de
ser um avião a jato, que era uma experiência nova para a gente e a
campanha de ensaios em voo, acho que ela transcorreu bastante bem.
Alguns sustos, mas acho que o avião depois acabou entregando a
performance que a gente tinha calculado, isso não quer dizer que foi um
negócio linear. Então, eu lembro muito... o Masao (Masao Hashizume)
lembra muito bem disso, que o projeto dos flaps foi o melhor projeto que a
gente fez, tinha uns problemas de descolamento nos flaps não deu seli
máximo, mas aí houve uma mudança nos requisitos e a gente conseguiu
botar a performance de pouso nos eixos de novo.
É..., coisas interessantes do 145, eu acho que a homologação americana ela
sempre foi muito pela lei, se a lei diz isso, você está fazendo a lei... ok,
mesmo que eles estejam pensando em modificar a lei daqui à cinco anos
eles sempre foram pela lei. A homologação europeia sempre te tentava a
induzir a fazer um avião melhor, coisas que eles estavam pensando em
melhorar, ideias, então eles sempre te forçavam um pouco para você dar
um passo a mais, só que isso acontecendo para o final do desenvolvimento
é ruim porque isso implica em prazos maiores ou modificações profundas
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nos aviões. Quer dizer, como filosofia geral a Embrear sempre tentou fazer
o avião mais seguro que a gente pode fazer, sempre foi uma coisa muito
forte na Embraer, a segurança não tem – como se diz – não tem
compromisso, então a gente sempre buscava atender isso. Eu acho até que
os ingleses se aproveitavam um pouco disso e eles pediam bastante isso da
gente e o Terry Newman que era uma pessoa extremamente competente e
era piloto também, ele exigia bastante, então sempre teve muita discussão,
muita discussão com ele. Mas, por outro lado, o nosso pessoal técnico, os
nossos
pilotos
também
era
extremamente
capazes,
então
tinham
discussões técnicas boas.
Mas, eu acho que teve um evento, que eu não consigo mais lembrar qual
era o problema, mas era alguma coisa que impedia a nossa certificação e
nós ligamos para o CAA (Civil Aviation Authority) e eles não tinham
disponibilidade “Ah, não adianta vir, nós não temos disponibilidade...” e, eu
não lembro exatamente de quem foi a decisão, só lembro que o Cristiano
(Augusto) e eu fomos para a Inglaterra, chegamos lá em Londres, no
aeroporto, e ligamos para eles e falamos “Estamos aqui..., estamos aqui...”,
“Ah, mas não temos, não temos..., não dá para receber...”, “Mas nós
estamos aqui, e quando você tiver uma folga a gente vai aí...”, acho que
eles se sentiram incomodados e acabaram nos atendendo e conseguimos o
que queria, acho que o Cristiano Augusto vai lembrar melhor, ele se lembra
desse evento, acho que é a minha idade... que me fez esquecer um pouco,
mas ele se lembra muito bem desse evento.
E tinha muito disso no passado, o 145 era..., a gente estava atrasado em
relação á Bombardier e tal, então a gente tinha que andar até, acho até que
o 170 (EMBRAER 170) a gente corria mais risco que corria hoje porque
precisava e o que aconteceu foi o que aconteceu... Com o 145 e o 170 a
Embraer virou a empresa do sucesso, então foram decisões acertadas e a
gente corria mais risco e tinha que ter soluções do “arco da velha”, o mais
interessante é que a gente fazia isso e não se preocupava se a gente ia
trabalhar muito, se ia perder as férias... você ia e fazia, aquilo sempre foi
muito gostoso. Então, eu acho que o 145 e o 170 foram muito assim...
Se eu não me engano, na época do 145 aconteceram alguns acidentes
relacionados com gelo – acho que alguns fatais, não envolvendo aviões da
Embraer – e a indústria toda começou a se preocupar muito com a parte de
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gelo e, de novo, eu acho que a Embraer acabou indo além do que outros
fabricantes foram. No Brasilia (EMB 120 Brasilia) fizemos inúmeros ensaios,
a gente colocou o Brasilia atrás de um Tanker, era uma aeronave que
soltava água e você ficava atrás e aquilo congelava, então você podia
calibrar o tamanho da gota de água que era colocado, então você tinha que
voar atrás e fazer inúmeros ensaios. Nós fizemos uma campanha bastante
intensa – essa aí eu não estava lá, eu não participei, mas da preparação,
sim - e a gente foi bastante rigoroso, isso depois passou para a operação do
Brasilia teve a operação do gelo, foi tinha suas limitações, suas precauções
e tudo isso a gente também levou em conta no 145 tanto que os nossos
aviões são conhecidos, apesar da gente estar num país com sol quente e
tal, são conhecidos como aviões que vão muito bem em clima frio, em gelo.
Tanto que – eu estou meio ruim das lembranças – mas, na época que teve
o acidente com – eu acho que foi - o SAAB da American, eles botaram os
Embraer para voar na parte norte dos Estados Unidos, porque os nossos
aviões eram bons. A gente sempre foi muito criterioso, então essa
aprendizado de como homologar gelo, de como levar em conta isso, eu
acho que foi uma das... eu desconheço exatamente o que os grandões lá –
Boeing e Airbus – fizeram, mas entre os outros fabricantes acho que nós
estávamos sempre à frente, então foi bastante interessante.
Hoje em dia a gente tem bastante segurança de que a gente faz o melhor
que se pode, que é conhecido, melhorar... a gente sempre está buscando
melhorar o tempo inteiro a segurança, mas a gente sempre tem que tentar
fazer o melhor que a gente conhece e em muitos aspectos os nossos aviões
são líderes em voar em gelo ou em ter sistemas automatizados que
reconhecessem o gelo, acionam o degelo de aviões... o degelo de aviões é
no borde de ataque, na parte da frente da asa você passa aquele ar quente
para quando a água vem, ele não forma gelo ali, ele evapora, então tem
toda uma tecnologia ali, que dependendo de como você faz, você pode... o
gelo ele derrete e logo depois no meio da asa ele congela de novo, então,
tem toda... A gente fez muitos ensaios em túnel de gelo para poder
aprender isso daí, então acho que foi tanto o Brasilia e o 145. O Brasilia...,
depois a gente aprendeu, depois no 145 o desenvolvimento a gente levou
isso muito em conta, acho as nossas aeronaves são consideradas muito
seguras em gelo.
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O 145 eu fui responsável por mecânica de voo e performance, né? E aí a
Embraer por causa das scope clauses americanas decidiu fazer um 135 (ERJ
135) que é um 145 encurtado, aí me propuseram que eu fosse o
responsável técnico pelo 135. Eu acho que, naquela época, a Embraer
começou com a estrutura matricial, onde você tem pessoas tomando conta
de programas e áreas funcionais que são responsáveis pelas pessoas então,
eu tinha uma função: eu era responsável por esse programa acontecer, mas
eu não tinha nenhuma liderança formal, eu não aparecia nem em
organograma e em nada, isso serviu muito para desenvolver habilidades,
não tinha esse negócio de patente, faz isso e faz aquilo, nós como um grupo
tínhamos que decidir o que era melhor a ser feito. Então, acho que foi um
exercício de liderança, de compartilhamento ver o que as pessoas fazem de
melhor é bastante interessante e o 135 acabou sendo... A Embraer sempre
foi muito boa –acabou sendo ao longo dos anos muito boa – em
cronograma, entregadora nos prazos e o 135 eu acho que foi o primeiro que
a gente entregou um pouquinho antes do prazo, então ele foi... Ele foi
interessante em vários aspectos, primeiro que quando falaram não eu vou...
“Você aceita ser um gerente técnico e tal...? Não tem muita mudança em
relação ao 145, tem mais a ver com mecânica de voo por isso que a gente
está sugerindo seu nome...”, eu falei “Está bom...”, eu gosto de novidade,
eu não gosto de fazer as mesma coisa várias vezes, foi ótimo, só que depois
a parte de mecânica de voo foi 5% do trabalho e o resto é que foi muito
grande.
Eu acho que essa foi uma experiência que me ajudou muito porque quando
você faz um avião encurtado a chance de uma pessoa nova na função e
técnico fazer uma besteira ela é pequena porque você não faz grandes
modificações no avião, então é um treinamento fantástico e você acaba
tendo que olhar todos os aspectos do avião, do freio... Quando o avião é
mais curtinho, por exemplo, a força ou a carga que dá no trem de pouso é
maior, então a gente teve que fazer todo um trabalhão para a gente não ter
que usar o mesmo pneu que a gente usa no 145 e tudo o que um operador
não quer é ter dois aviões muito parecidos e ter que usar pneus diferentes,
ele vai ter que trocar, vai ter que ter estoque, então, as coisas que a gente
fazia era: como manter comum. Então, em termos de aprendizado foi
fantástico.
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Eu acho que pessoas que trabalharam comigo na época: o Alexandre
Figueiredo, o Cristiano Augusto – dois que eu me lembro aqui rapidamente
– e eu foram pessoas que, depois, com esse aprendizado evoluíram
bastante dentro da Embraer. E para mim foi, em termos de olhar toda essa
tecnologia do avião foi muito interessante e, nessa época, eu lembro muito
do Tsutomu – para quem não conhece o Tsutomu era ele se aposentou faz
pouco tempo, um projetista super experiente - e a gente estava... ele foi o
primeiro que me introduziu, a filosofia que depois eu percebi que a Embraer
fazia as coisas assim que é fazer coisas em paralelo. Em muitos lugares as
pessoas fazem tudo numa sequência, faz isso, depois faz aquilo, faz aquilo
e faz aquilo, isso normalmente leva a prazos muito grandes - o prazo muito
grande o custo do projeto fica muito grande -, aí o Tsutomu virou para mim
“Vamos fazendo..., mesmo que a gente tenha que mudar um pouquinho no
final, mudar esse pouquinho vai custar muito menos do que a gente
esperar..., fazer, fazer, fazer...” e aí o Tsutomu me convenceu... “Vamos
fazendo...”. Quando o pessoal calcula as cargas, as cargas são as forças que
agem no avião para ver se a estrutura está dimensionada corretamente,
enquanto o pessoal fazia essas contas o Tsutomu já saiu fazendo todas as
mudanças que tinha que fazer e depois a gente mudou uma quantidade
pequena de desenhos. Então, foi... super valeu a pena fazer isso. E eu acho
que hoje em dia a Embraer é benchmarking, eu diria, em desenvolvimento
de novos produtos justamente pela capacidade de fazer coisa em paralelo –
não que eu tenha inventado isso – a Embraer sempre foi assim e foi a
primeira experiência onde eu vi como trabalhar em paralelo faz sentido e
isso foi bastante interessante.
No 135 eu não era gerente, eu tinha uma liderança técnica, mas não tinha
uma liderança formal, certo? Eu falei “Por um lado isso é ruim porque você
não tem a liderança, não tem o cargo, mas hoje em dia se percebe que o
que faz a liderança, não é o cargo, se você não consegue liderar sem o
cargo, você não consegue liderar...”. Então, do ponto de vista técnico foi
uma experiência muito importante para quem... para todo mundo que
participou e, do ponto de vista de liderança para mim, foi particularmente
interessante porque você tinha que trabalhar com as pessoas, escutar as
pessoas, ver quais eram as melhores propostas e a função da liderança ali
era simplesmente colocar essas pessoas com ideias brilhantes juntas para
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fazer o projeto acontecer. Então, foi a minha primeira experiência e foi fácil,
porque as pessoas que estavam a minha volta eram muito competentes...,
trabalhar com pessoas competentes sempre é uma tranquilidade. E aí o
pessoal olhou esse negócio do 135 aí e falou “Pô, parece que esse cara
consegue fazer alguma coisa mais ou menos bem feita...”. E aí me jogaram
no colo um negócio pequenininho que era a liderança técnica do 170 e aí
começou uma fase um pouquinho mais complicada.
Aviação Comercial
O 170 (EMBRAER 170) foi um projeto que mudou a cara da Embraer, a
Embraer antes e depois do 170 é outra empresa. Eu também fui..., na
realidade eu tinha, eu lembro que na época do 135 (ERJ 135) meu chefe,
vamos dizer assim, meu líder era o Bonini (Eduardo Bonini Santos Pinto) e o
Bonini também me deu uma lição muito importante nessa época que era...,
ele falou assim “Olha, estão querendo estruturar a Área de Inteligência de
Mercado da Aviação Comercial e eu estou dando um tiro no meu pé e eu
estou te indicando, mas eu acho que eu não tenho o direito de segurar a
carreira de ninguém...”, então essa foi uma lição que eu levei e eu acho que
é absolutamente correta, você tem que se preocupar com as transições,
não deixar o trabalho onde você está de lado, mas eu acho que ninguém
tem o direito de segurar a carreira das pessoas e até hoje faz parte da
minha postura e eu converso isso com todo mundo.
E aí eu fui e na época quem ia ser o líder lá era o Orlando (Orlando José
Ferreira Neto), eu conversei com ele e aceitei e aí fui comunicar – não sei
para quem eu comuniquei, eu não lembro mais – acho que foi para o Luiz
Carlos (Luiz Carlos Affonso) “Eu vou para a Inteligência de Mercado...”, aí
uma semana depois o Satoshi (Satoshi Yokota) me chama na sala dele...
“Langenegger, não aceita esse negócio que nós temos planos para você...”,
eu falei “Sim, senhor...”, eu falei “Sim, ok...”, eu sempre gostei muito do
Satoshi, aí pouco tempo depois recebi o convite para virar técnico do 170 e
era um projeto assim, comparado com o 135, enorme e o diretor do
programa era o Luiz Carlos Affonso, você vai ver que o Luiz Carlos
Affonso... No começo da minha carreira o Zé Renato (José Renato de Melo
“Banzé”) estava sempre muito presente, a partir dessa época do 135 e do
170 eu sempre estive junto com o Luiz Carlos Affonso que... é muito bom
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você fazer trabalho com alguém na competência dele, super rigoroso, mas
muito competente. E tinha um time também bastante experiente, bastante
competente, talvez eu fosse o mais inexperiente, vamos dizer assim, e
apostaram que eu ia dar conta do recado.
E o 170 nós... tínhamos uma pressa incrível para fazer o 170, nós
começamos com um modelo de negócio diferente a gente queria que os
fornecedores fizessem muito mais no avião do que eles normalmente
fazem. Normalmente o fornecedor entrega um componente, eles queriam
que o fornecedor instalasse esse componente, fizesse o projeto da
instalação, isso porque como o custo do projeto do 170 era muito alto a
gente precisava de parceiros para poder desenvolver o avião junto e então
a gente quis dar um papel maior para os fornecedores. Fizemos...,
normalmente quando você contrata o fornecedor você não especifica bem:
eu quero isso, isso, isso por causa desse modelo a gente tinha o que a
gente chamava High Level Requires, os requisitos assim bem abertos,
quase assim “Faz aí um sistema hidráulico?”, era um pouquinho mais do
que isso, mas eram requisitos bem abertos o tal do High Level Requires que
as pessoas diziam que era o Henrique Langenegger Requires, quando dava
errado virava Henrique Langenegger Requires e o programa foi, vamos
dizer assim, uma loucura por que... Uma loucura, vamos dizer assim,
sadia... talvez a gente não soubesse tudo o que a gente estava se metendo
porque eu lembro que a gente tinha muitas tecnologias que eram novas
para gente e não eram novas na indústria.
Tinham tecnologias que eram novas para nós e para os fornecedores e eu
lembro aqui... o prédio F65 – eu sempre confundo com o 56 (prédio F56) –
o último andar não existia, eles construíram... o último andar enquanto a
gente estava no andar de baixo trabalhando, inauguraram o andar de cima
não tinha ar condicionado, tinha uns ventiladores, então foi um projeto...
que mostrou que as pessoas gostam da Embraer, que as pessoas trabalham
com o coração, porque se não fosse assim, se fosse em outro lugar “Eu não
vou trabalhar porque não tem minha mesa, não tem isso, não tem
aquilo...”, acho que isso mostrou bem uma das características da Embraer
que as pessoas vestem as camisas, que as pessoas não estão muito
preocupadas, muitos até deixaram família de lado, teve gente que teve
ataque do coração, teve gente que... teve de tudo, as pessoas realmente
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dedicaram a vida pelo 170, então foi muito estressante, mas a gente olha
para trás e fala..., deve ter algum que fala que não valeu a pena, mas
noventa e nove e tantos por cento vão falar que valeu á pena porque em
termos de aprender...
E depois quando a gente olha e que a gente transformou a Embraer com
esse projeto 170/190 (EMBRAER 170/190), quer dizer, o mundo vê a gente
de uma outra maneira, nós somos uma outra empresa depois do 170/190 e
as coisas... como tinha muita coisa desconhecida, as coisas mudavam
muito. Então, eu lembro que no meio do que a gente chama Joe Definition
Fase que é a fase onde a gente está com todos os fornecedores aqui
trabalhando junto com eles para terminar de definir o avião. Geralmente
você concebe o avião, a asa, o tamanho da fuselagem, as coisas maiores, o
que os sistemas vão ser mais ou menos, e você traz todo mundo junto para
fazer a definição final. Depois você faz a definição final, aí você vai para um
detalhamento onde se desenha os componentes e tal, durante essa fase em
que estava todo mundo junto, a gente estava mudando o avião ainda, o
winglet... - o winglet que nem minha esposa fala... “Aquela ponta da asa
que o pessoal dobrou” -, o winglet do 170 nós colocamos ele no meio do
Joy Definition Fase, isso mudava tudo no avião, mudava... o pessoal de
estrutura ficou quase louco tinha que recalcular tudo de novo.
Então, ele foi um projeto que precisou de muita paciência, de muita
interação das pessoas, as coisas eram muito mutantes, mas eu acho que o
fato dele ter sido mutante eu acho que também mostrou para a gente que é
possível fazer coisas em paralelo, talvez... minha teoria é que exista um
paralelismo ideal, fazer as coisas excessivamente em paralelo a bagunça é
tão grande que ninguém se entende, você não vai para a frente, fazer
muito em série você demora um prazo muito grande, então existe um
paralelismo ideal e eu acho que a Embraer tem, mais ou menos, essa
receita e isso acabou... fortalecido o 170 – a gente passou um pouquinho do
ponto -, mas isso foi fortalecido.
Eu acho que dentro desse ambiente mutante, de paralelismo e de inúmeras
tecnologias novas – algumas eram novas até apara a indústria, como por
exemplo, o Smartprobe – com tudo isso a gente acabou atrasando um ano
e meio o 170 que, na época, foi catástrofe total e teve muita negociação
com cliente, então na época foi um terror. Mas, a gente acabou, mesmo
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com o atraso de um ano e meio, sendo recordista em termos de prazo e
desenvolvimento. A gente olha para trás e vê que fez um trabalho bastante
razoável, depois no 175, 190 (EMBRAER 190), 195 (EMBRAER 195), nós
fizemos todos os outros dentro do prazo, teve uma recuperação bastante
boa. Então, esse foi o 170... bastante desafiador.
Aviação Executiva
A Embraer já estava estudando fazer uma aeronave pequena que pudesse
ser um mini Bandeirante (EMB 110 Bandeirante) ou alguma coisa assim, um
avião de transporte bem pequenininho. E nessa época estava-se falando
muito do Air Táxi, o Air Táxi seria uma companhia que teria de duzentas,
trezentas, quatrocentas aeronaves, você ligaria para lá... “Eu quero voar de
A para B...” que nem a gente liga para o táxi, me leva lá no aeroporto, me
leva no shopping, me leva até aqui, funcionaria da mesma maneira só que
de avião e se essa companhia tem muitos aviões o avião está aqui, está lá,
está lá, então pega o que está mais próximo e você conseguiria oferecer
isso a preços menores, porque hoje em dia tem esses serviços, mas como é
uma coisa muito pontual, depois o avião te leva para lá e te deixa lá e tem
que voltar, então quando ele te cobra para levar lá ele acaba cobrando ida e
volta, se ele pudesse, pegar um outro passageiro dá para imaginar que é
possível baixar os custos.
Então, começou a aparecer essa ideia e isso chamou a atenção da Embraer,
porque você fazer um avião que voa muito... – a gente sabe que os
regionais voam muito -, então teve um grupo de pessoas que começou a
estudar isso e aí, de novo, um dia o Satoshi (Satoshi Yokota) me chama
“Nós estamos pensando em fazer esse tipo de avião, você quer? Não sei se
vai dar certo, não sei se vai para frente... você quer se juntar aqui e
estudar o assunto?”. Como eu sempre gostei de coisas diferentes, eu falei
“Sim...”. E começamos a estudar, tinha o Hermann (Hermann Ponte e
Silva), o Marco Túlio (Marco Túlio Pellegrini) e a ideia, inclusive, teve de ser
vendida dentro da Embraer porque nem todo mundo acreditava nesse
mercado. E o que a gente começou a reparar é que se a gente fizesse um
projeto otimizado a gente poderia ter... – deixa falar... é melhor – quem
que voaria esses Air Táxis? Acabariam sendo pessoas de renda alta, mesmo
a sendo custos menores não seria nada muito baratinho. Então, essas
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pessoas exigiriam certo conforto... Começou-se a pensar e se tem, se vai
precisar de um certo conforto, porque essas aeronaves não poderiam ser
vendidas comoa aeronaves executivas.
Então, se a gente fizer um projeto, um business plan levando em conta que
existem dois mercados, um mercado de Air Táxi que é um mercado
totalmente incerto, talvez aconteça, talvez não aconteça, mas se essa
mesma aeronave atender também as necessidades da aviação executiva,
que é um mercado estabelecido, certo? Fica mais fácil a gente fazer uma
estimativa de quantos aviões a gente poderia vender e foi assim que a
gente foi para frente e, para isso, a gente acabou tendo que fazer um Air
Táxi um pouquinho mais sofisticado – o Air Táxi poderia ser um pouquinho
mais simples do que uma aeronave executiva - e acabamos então
desenvolvendo o Phenom.
A gente acreditava muito mercado de Air Táxi, a gente visitou companhias
que fizeram programas de computador para poder otimizar o voo do avião,
a gente que estava envolvido estava muito convencido de que isso ia dar
certo, mas quando você levava para as outras pessoas... “Mas esse é um
mercado que não existe...” aí a gente que começar a estudar o lado da
executiva e quando a gente colocou o lado da aviação executiva... o pessoal
falou “Ok”, o risco, no final o conselho tinha que aprovar o investimento
nisso. Isso faz sentido, se esse mercado de Air Táxi não acontecer – na
realidade não aconteceu – o projeto fica de pé de outro lado, foi assim que
a gente foi para frente... Eu diria que a experiência com a aviação executiva
é de outro planeta, a gente nos projetos de aviação comercial a gente fazia
o que a gente chama de Advisory Boards, você tem o primeiro esboço do
projeto, você vai nas linhas aéreas e fala “Eu estou pensando em fazer esse
avião, um avião que tem uma asa aqui, um motor assim, uma porta ali,
uma porta aqui...”, aí o pessoal fala “Isso daí é ruim, isso aqui é bom, o
caminhão do combustível vem por aqui, eu carrego e descarrego as malas
por aqui...”, então tem uma primeira discussão, você melhora o projeto,
mais detalhes e você leva de novo para o Advisory Boards aí eles falam
“Não... agora o avião tem que voar mais rápido, ele tem que subir mais alto
assim...”, então você vai... nós acostumados a fazer Advisory Boards,
vamos fazer Advisory Boards da aviação executiva.
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Então, os primeiros Advisory Boards do Phenom 100 a gente começa a
aprender umas coisas interessantes... a pergunta de uma das pessoas lá
“Dá para usar o Ipod no cockpit?” A gente rapidamente aprende que as
pessoas usam aviões como o Phenom 100 – da classe Phenom 100 - como
carro, só que um carro que anda mais rápido e vai mais longe... Uma
pessoa falou assim “Vai ter lugar para colocar televisão na cabine do avião?
Porque eu e minha esposa vamos pilotando...”, ele falou assim... “No meu
avião atual eu não tinha televisão, aí ficava minha esposa e eu lá na frente
e as crianças brigando lá atrás, era duro fazer viagem, aí coloquei uma
televisão eles passaram assistir televisão, DVD não sei quê a viagem foi
uma maravilha...”, parece eu com a minha esposa no meu carro. Aí eles
perguntam Ipod, o mundo é totalmente diferente, as preocupações são
totalmente diferentes... Eu lembro da gente numa feira quando a gente
lançou o Phenom um cliente... – essa primeira feira foi... eu posso ficar um
dia inteiro falando aqui – duas coisas interessantes: a pessoa perguntou
“Qual é o alcance do Phenom?” Aí eu falei... “Mas que pena não dá para eu
ir de Teterboro a West Palm Beach...”, são dois aeroportos famosos pela
aviação executiva..., “Eu acordo de manhã, está aquele dia ensolarado, eu
quero fazer um passeio são mil e duzentas e tantas milhas, eu quero fazer
um passeio e eu tenho que parar no meio do caminho para descer para
poder chegar lá, eu queria poder ir direto...”. Aí eu... normalmente, quando
você faz um voo e tem que fazer um pouso por instrumentos, você tem que
ter reservas caso você não consiga pousar naquele aeroporto para você
poder pousar naquele aeroporto, mas se o dia está limpo eu posso fazer o
visual e eu não preciso ter reservas tão grandes e com isso eu consigo voar
um pouquinho mais longe... “Não, mas se for um dia azul, bonito desses, o
avião com ecoreservas para o voo visual ele chega em West Palm Beach”,
“Great, i wanna buy one!” e assim foi lá e assinou um cheque, não sei... na
época era uns cinquenta mil dólares para poder fazer o depósito inicial do
Phenom.
Outra passagem interessante dessa feira... chegou um texano de bota e
chapéu, aí perguntou – nós estávamos mais menos no início do projeto –
então, nessa época a Embraer faz uma coisa muito legal que envolve não só
o pessoal de vendas, mas o pessoal de engenharia vai junto, então a gente
tinha exposição aos clientes o que é fantástico e aí ele vira para mim e
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pergunta “Esse avião vai poder decolar de Telluride?”, que é um aeroporto
alto nas montanhas rochosas e esse tipo de decolagem de pistas muito
altas e quentes é o mais difícil da gente prever, então a gente sempre é
cauteloso com esses dados aí eu falei “Olha, a gente gostaria, mas hoje em
dia as nossas contas mostram que não vai dar, mas gente decola desse
aeroporto, daquele aeroporto...”, aí ele vira para mim... “Eu tenho certeza
que vocês vão conseguir...” foi lá e comprou o avião, assim os caras iam e
assinavam o cheque na hora lá como a gente assina o cheque para
preencher o tanque de gasolina o cara vai lá... O pessoal fala que quem lida
com a aviação executiva tem que ter tratamento psicológico. Mas a gente...
uma outra coisa que ficou muito óbvia para mim é que essas pessoas, elas
tem tanto dinheiro que elas não precisam se gabar que tem tanto dinheiro.
Obviamente que elas falam de avião, de coisas que a gente não fala, mas
de uma forma tão natural, sem esnobar, sem nada, então foi para minha
surpresa muito legal poder conversar, entender... a gente precisava
entender os requisitos dessa turma para poder projetar o Phenom da
melhor maneira possível.
O projeto do Phenom foi até certo ponto fácil porque diferentemente do 170
(EMBRAER 170) a gente não inventou muita moda e a gente usou
tecnologias que a gente conhecia. O grande desafio do Phenom era fazer
um avião com acabamento, com o interior ou mesmo exterior compatível
com que essas pessoas estão esperando. Então a gente, eu lembro, a gente
olhando quando você bate uma porta, você pega aquela portas pesadas
com aquela fechadura boa ela faz assim “tchuac”. Então, muito das nossas
preocupações no Phenom “Como eu faço um interior que..”. – ele não pode
custar muito porque o Phenom dentro da aviação executiva é um avião não
tão caro – então, a gente não tinha... não dava para fazer coisas muito
sofisticadas, mas ele tinha que ser robusto, ele não podia parecer barato.
Então, esse foi talvez o grande desafio como você fazer alguma coisa que
você não tem uma liberdade de custo tão grande, mas ele tem que ser um
negócio muito bem acabado, ele tem que ser robusto, ele pode ser simples,
mas ele não pode ser fraquinho, ele não pode quebrar.
Então, acho que no Phenom a gente começou a explorar muito o conceito
de maturidade, o que eu tenho que fazer para quando o avião começar a
voar não é o cliente que vai aprender as coisas e ensinando... quebrou aqui,
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quebrou aqui, vamos consertar... Então, a gente começou a trabalhar
bastante em maturidade, acho que muitas coisas nós fizemos certo, muitas
coisas a gente ainda precisa melhorar, mas melhorar a gente nunca vai
parar de melhorar. E o Phenom acabou sendo um projeto... a gente o
homologou em trinta e nove meses, eu acho que foi o recorde da indústria.
A gente estava lá em Eugênio de Melo (Unidade da Embraer) com um time
concentrado, falar que as pessoas eram competentes é repetir porque aqui
na Embraer para qualquer lugar que você olha é impressionante a
capacidade das pessoas. Eu até falo muito que quando você recebe uma
posição, vira gerente, vira diretor você tem a capacidade de atrapalhar as
pessoas a fazer as coisas porque quando você dá a liberdade e as condições
para as pessoas aqui na Embraer é impressionante o que aparece de
qualidade, é gratificante, não tem discussões, você discute com as pessoas
por causa do produto, qual é a melhor solução do produto, todo mundo
querendo fazer e o Phenom foi bem assim, foi um avião que homologamos
bastante rápido e logo em seguida veio o Phenom 300.
Engenharia Embraer
As ideias de avião na Embraer nascem de tudo o que é lado e eu acho que
tem que ser assim porque quanto mais pessoas pensando maior chance de
aparecerem ideias. Então, tem aeronaves que até foram de pessoas do
anteprojeto e outras que nascem fora, tem outras que nascem lá da cabeça
do Satoshi (Satoshi Yokota), por exemplo, tem de tudo. Normalmente tem
um processo que as ideias vão aparecendo e a gente vai fazendo certas
análises e vai afunilando, tem um funil e algumas ideias passam por esse
funil e a gente aprofunda um pouco mais, então seria muito pretensioso
dizer que as ideias todas nascem do anteprojeto. Eu acho que a nossa
função, além de dar ideias também é viabilizar isso tudo, então dentro do
anteprojeto tem duas fases bem distintas, tem uma fase que a gente chama
de Estudos Conceituais, onde, de uma maneira bem genérica a gente olha e
passa por esse funil, a ideia que passa pelo funil a gente fala “Será que esse
projeto é viável?”. Então, a gente dá uma primeira ideia... parece que esse
projeto é viável, então a gente faz um primeiro dimensionamento do avião,
o tamanho de asa, o tamanho da fuselagem, uma boa ideia da tração do
motor – o motor é um componente muito caro e muito importante no motor
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– então, a gente dá uma olhada nisso também, olha o peso do avião, se
olha o custo e se dá uma primeira estimada se esse projeto traria lucro para
a Embraer. Com essa primeira olhada, na maioria das vezes, a gente acaba
falando “Sim, sim, vamos, vamos estudar mais...”, isso é levado para a
diretoria e a diretoria aprova uma verba adicional para se poder aprofundar
um
pouquinho
mais.
Esse
aprofundamento
são
chamados
Estudos
Preliminares.
No Estudo Preliminar a gente trabalha para viabilizar o projeto, no final do
estudo preliminar gente fala assim “Esse projeto é viável, a gente tem todos
os dados necessários para montar o Business Plan”, o business plan é o
documento que a gente monta na Embraer para ver a viabilidade técnica e
econômica e esse business plan que é submetido ao conselho para a
aprovação. No final dos Estudos Preliminares todos os dados necessários
para se montar um business plan, então o avião está tido definido, o cockpit
do avião, como vai ser a aviônica, as telas que tem lá, se o avião tem
tantos trens de pouso, tantos sistemas hidráulicos... essa parte, o DNA do
avião é definido. E, depois dessa fase, o projeto vai para a engenharia da
aviação comercial, executiva ou defesa. Isso é o que aconteceu – quer
dizer, - todos os projetos aconteceram isso, mas recentemente foram os
Phenom e o KC-390, que foi o último, né?
Cultura Embraer
Outro dia estava refletindo um pouco sobre a Embraer e na minha visão a
Embraer teve três fases bem distintas: teve uma fase que foi adquirir
tecnologia para ser capaz de produzir e comercializar aviões, acho que essa
foi uma fase que o Ozires (Ozires Silva) liderou com brilhantismo – uma
coisa que nunca faltou para a gente foram lideranças capazes -, depois teve
uma parte que a Embraer se transformou, depois da privatização, foi
voltada mais para o negócio e voltada com um foco muito grande em
clientes também, que foi a fase bem clara do Maurício Botelho e atualmente
o que está acontecendo? No passado a Embraer explorou muitos nichos de
mercado: o Bandeirante (EMB 110 Bandeirante) foi um nicho, o Brasilia
(EMB 120 Brasilia) foi um nicho, o 170/190 (EMBRAER 170/190) foram
nichos.
Hoje
em
dia,
além
dos
nichos
estarem
desaparecendo
a
competitividade está aumentando muito, então a Embraer só vai sobreviver
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se ela for muito eficiente e ela tem que continuar sendo inovadora, ousada,
mas a gente tem que ser muito eficiente e eu acho que essa fase começou
com o Fred Curado (Frederico Fleury Curado). Então, eu vejo muito
claramente como a liderança da Embraer encaixou bem com as fases, eu
acho que o Fred é o cara perfeito para liderar essa fase agora em que a
gente precisa melhorar a eficiência. O Maurício foi fundamental para
trazer... para globalizar a Embraer, para ter o foco no cliente, certo? E o
Ozires antes para fazer a transição que era o CTA (Centro Técnico
Aeroespacial) e tudo para virar uma indústria, para a gente aprender...
Foram fases... todas foram muito importantes.
Embraer e Futuro
Por mais piegas que possa aparecer, faça o que você gosta, se você fizer o
que você gosta você tem uma boa chance de você ir bem, de você gostar,
de motivar, se você faz o que você gosta você nem percebe o tempo, a
hora que você ver o tempo já passou. Se você fizer alguma coisa porque
você quer subir na carreira, ganhar dinheiro, se não for um negócio que
você gosta isso, não vai acontecer, você não vai conseguir se sobressair,
faz o que você gosta você se sobressai naturalmente, você não precisa ficar
forçando, seja você mesmo. Faça o que você gosta e aqui na Embraer você
pode fazer essas coisas de peito aberto, é um ambiente transparente,
tranquilo, as pessoas estão querendo desenvolver aviões, então faça isso de
peito aberto que as coisas acontecem naturalmente, não precisa ficar
tentando acelerar as coisas. Eu acho que é importante saber o que você
quer no futuro, um norte “Eu sou uma pessoa que gosto de trabalhar
tecnicamente, então eu quero me especializar tecnicamente...”, então tem
certos passos que você precisa dar nessa direção, se você é uma pessoa
que gosta de abrangência, de olhar muitas coisas, sua carreira vai numa
direção um pouco diferente, se você é uma pessoa que tem talento natural
para liderar os passos vão ser um pouco diferentes, mas se você fizer
aquilo, se você quiser ser um líder e na realidade seu dom natural é ser um
especialista em engenharia não adianta forçar a barra, você vai ser melhor
sendo um especialista de engenharia e a Embraer ela tem uma carreira Y
que eu não sei quantas empresas tem isso, mas a carreira Y te dá um
horizonte fantástico, então você pode trilhar, a Embraer te permite trilhar
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por onde você melhor se desempenha. Então, meu conselho é: faça o que
você goste, não force e não fique preocupado, só dê uma olhada geral no
que você quer para você ter esse alinhamento geral o resto vai vir
naturalmente.
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