Aula 1 - Processos Empresariais e de Negocios

Transcrição

PÓS GRADUAÇÃO
GESTÃO EMPRESARIAL
TURMA III
Fundamentos e
Processos de
Negócios
Empresariais
AULA 1 - PROCESSOS EMPRESARIAIS E DE NEGÓCIOS
Visão Conceitual , Espécies, Tipologias, Criação de Valor e as Ferramenta de Gestão de Processos.
1
REFERENCIAS
• Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de, sistemas, organiaçaões e
Métodos: uma abordagem gerencial, 16‗ edição, SP, Ed. Atlas, 2006.,
• Araújo, Luis Cesar G. de, Organização, sistemas e métodos e as
modernas ferramentas de gestão organizacional, SP, Ed. Atlas, 2001.
• Cruz, Tadeu, sistema, métodos e Processos, Administrando
organizações por meio de processos de negócios, Ed. Atlas, 2003.
• Hammer, Michael, A empresa voltada para processos, HSM, nº 9, ano 2,
julho/agosto 1998.
• Harrington, H.J. Aperfeiçoando
Ed.Makron Books, 1990.
Processos
Empresariais,
SP,
• Galbralth, Jay R. e Lawler III, edward E Associados. “ Organizando para
competir no Futuro”. São Paulo, Ed. Makron Books, 1995.
AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS E OS SEUS PRINCIPAIS
ENFOQUES
ENFASE
TAREFAS
TEORIAS ADMINISTRATIVAS
PRINCIPAIS ENFOQUES
Administração Científica
Racionalização do trabalho no nivel operacional
Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Organização Formal
Princípios Gerais de Administração
Funções do Administrador
Teoria da Burocracia
Organização Formal Burocrática
Racionalidade Organizacional
Teoria Estruturalista
Múltipla Abordagem:
Organização Formal e Informal
Análise
Teoria das Relações Humanas
Organização Informal
Motivação, liderança, comunicação e dinâmica de grupo
Teoria do Comportamento
Organizacional
Estilos de Administração - Teoria das Decisões, integração dos
objetivos organizacionais e individuais.
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Mudança Organizacional Planejada.
Abordagem de Sistema Aberto.
ESTRUTURA
PESSOAS
TECNOLOGIA
Teoria da Contingência
Administração da Tecnologia
(Imperativo Tecnológico)
Teoria Neo-Estruturalista
Análise Intra-Organizacional
Análise Ambiental
Abordagem de Sistema Aberto
Análise Ambiental
(Imperativo Ambiental)
AMBIENTE
2
ENFOQUES
•
ENFASE
TAREFAS
•
OS ALUNOS DEVERÃO INDIVIDUALMENTE:
PRINCIPAIS ENFOQUES
REFLETIR E DISSERTAR, MÁXIMO 30 LINHAS SOBRE O TEMA:
Organização
Formal
GESTÃO DOSTeoria
PROCESSOS
EMPRESARIAIS E SUAS
FERRAMENTAS.
Clássica
Teoria Neoclássica
ESTRUTURA
Funções
do Administrador
UTILIZAR COMO ESTIMULO OS PONTOS
ABAIXO:
• Dar um titulo sugestivo a sua dissertação:
•
NEGÓCIO EMPRESARIAL: Elementos integradores(Produto,
Mercado e Tecnologia)
Análise
Organização
Informal
•PESSOAS
PROCESSOS
- Variáveis
Estruturais(
Ciclo PDCA,
5 W2H,
Matriz GUT)
Teoria das
Relações Humanas
•
PESSOAS –Estilos
Comportamento
de Administração - Teoria das Decisões, integração dos
Organizacional
•
PRODUTIVIDADE - Crescimento
Organizacional
de Sistema Aberto.
MERCADO - Abordagem
Megatendências
•
TECNOLOGIA
•
AMBIENTE
•
CONCORRÊNCIA
– Análise
AçãoAmbiental
- Forças
•
•
CONSUMIDOR
– Atitude
FORNECEDOR Análise
– Postura
Ambiental
PROCESSOS –FERRAMENTAS DE GESTÃO( Redesenho)
AS TEORIAS ADMINISTRATIVAS – VISÃO HISTÓRICA - EVOLUTIVA.
3
ENFOQUES
ENFASE
TAREFAS
PRINCIPAIS ENFOQUES
Teoria Clássica
Teoria Neoclássica
Organização Formal
Funções do Administrador
Análise
Teoria das Relações Humanas
Organização Informal
Organizacional
Estilos de Administração - Teoria das Decisões, integração dos
Organizacional
Abordagem de Sistema Aberto.
ESTRUTURA
PESSOAS
TECNOLOGIA
Análise Ambiental
Análise Ambiental
AMBIENTE
A EVOLUÇÃO EMPRESARIAL E AS FUNÇÕES GFERENCIAIS
4
AS MEGATENDENCIAS DA GESTÃO EMPRESARIAL
A GESTÃO POR PROCESSOS E AGREGAÇÃO DE VALOR
5
A GESTÃO POR PROCESSOS E AGREGAÇÃO DE VALOR
INTRODUÇÃO AO ESTUDO DOS PROCESSOS EMPRESARIAIS
• Para fazer qualquer coisa: produto, bem, serviço ou até mesmo na vida
pessoal, necessitamos construir um processo, isto é, um conjunto de
elementos que possam guiar-nos com certeza entre o início do
trabalho e seu final, sem desvios e alcançando nossa meta ou objetivo.
[Tadeu Cruz] ;
•
Um processo de negócio é um conjunto de três elementos:
Introduzir - fornece ao processo os insumos.
Processar - fornece ao processo os resultados
Enviar-fornece ao cliente o produto ou os famosos:
entradas, processamento e saídas
– “Processos são a introdução de insumos (entradas) num ambiente,
formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem
os insumos, transformam-nos em resultados que serão enviados
(saídas) aos clientes do processo”.
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PROCESSO EMPRESARIAL – VISÃO CONCEITUAL
– Conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entradas e
que cria uma saída de valor para o cliente”. [Hammer & Champy]
– ”Um processo é uma série de tarefas ou etapas que recebem
insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos)
e geram produtos (produtos físicos, informações, serviços), com
valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor.”
[Waldo, D.O.]
– “Processo representa um grupo lógico de atividades necessárias
ao funcionamento da empresa, independentemente dos órgãos
executores. Uma vez conhecidos os processos de uma
organização, será através da identificação das necessidades de
informações de cada processo que deverão ser definidos e
desenvolvidos os sistemas.” [Lewin, K.]
PROCESSOS EMPRESARIAIS - TIPOLOGIAS
•
Processos de clientes:
– Que confecciona um produto ou serviço para um cliente
externo da organização;
•
Processos administrativos:
– Fabricam produtos que são invisíveis para os clientes
externos, sendo, porém, essenciais ao gerenciamento efetivo
dos negócios;
•
Processos de gerenciamento:
– Incluem as decisões que os gerentes devem tomar para
apoiar os processos de negócio.
7
PROCESSOS EMPRESARIAIS - TIPOLOGIAS
• Processo-macro:
– É aquele que integra todos os processos de trabalho
(finalísticos, de apoio e subprocessos) que estejam
intrinsecamente ligados com a necessidade e a satisfação do
cliente;
• Processos finalísticos:
– São aqueles que caracterizam a atuação da organização e que
são apoiados por outros processos internos, resultando no
produto ou serviço que é recebido ou notado por um cliente
externo;
• Processos de apoio:
– geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes
externos, mas são essenciais para a execução dos processos
finalísticos e/ou para a gestão efetiva da organização;
• Subprocessos:
– são todas as tarefas e trabalhos desenvolvidos para a
construção, viabilização e execução dos processos de apoio.
PROCESSOS DE NEGÓCIOS - TIPOLOGIA
• Primários:
– diretamente ligados à produção do produto que a organização
tem por objetivo.
• Secundários:
– processos de suporte dão apóio aos processos primários.
•
Processos latentes:
– são processos que só são executados quando há
necessidade de produzir o bem ou serviço que eles têm por
objetivo produzir, passada a necessidade, voltam a “dormir”
até que outra situação da mesma natureza traga-os de volta à
operação. Processo latente não é plano de contingência.
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NATUREZA DOS PROCESSOS DE NEGÓCIOS
• Industrial
– Manufatura
Discreta
Contínua
• Serviços
– Administrativos (ou suporte)
•
Processos industriais:
– São os processos que produzem o bem ou serviço
comercializado pela empresa. São divididos em dois tipos:
manufatura e serviço.
• É comum pensarmos em processos industriais apenas na área de
manufatura de bens palpável, entretanto a “indústria” de serviços
também tem seus processos industriais, que são ligados à
produção do serviço ou serviços que a empresa vende.
EXEMPLOS DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
1. Um cinema é exemplo de indústria de serviço, e existe um
conjunto de processos que põem em funcionamento essa
organização.
2. A projeção do filme seria um processo industrial e a bilheteria
um processo administrativo.
3. Numa empresa de consultoria e treinamento, as atividades de
“ensinar” são processos industriais e as “inscrições” e o “contas
a receber” processos administrativos.
•
Processos de manufatura produzem bens concretos, os discretos
produzem bens que podem ser contados em unidades e os
contínuos ou manufatura de transformação produzem bens que
podem ser medidos (toneladas, litros, etc.).
9
OS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
– São processos que dão apoio às áreas de produção e,
também, às áreas administrativas das empresas, processos de
suporte, ou atividades meio. Esses processos podem ser
temporários ou permanentes. Como qualquer processo, é
composto de atividades que tem como objetivo processar
entradas para entregar o resultado aos clientes.
• É errado classificar os processos administrativos com sendo de
segunda classe em relação ao industrial, todo o processo é
importante dentro de uma organização.
CARACTERISTICAS BÁSICAS DO PROCESSOS DE NEGÓCIOS
• Os processos possuem características básicas que suportam a
implantação de seu gerenciamento:
– Fluxo de valor:
transformação de entrada em saída, com a utilização de recursos da
organização, com a esperada agregação de valor.
– Eficácia:
grau com que as expectativas do cliente são atendidas. Ser eficaz é
fazer o que o cliente quer.
– Eficiência:
grau de aproveitamento dos recursos para gerar uma saída. Ser
eficiente é fazer o que o cliente quer da melhor forma para a
organização (otimizando o processo).
– Tempo de ciclo:
tempo necessário para transformar uma entrada numa saída.
Deseja-se que o tempo de ciclo seja o menor possível.
– Custo:
recursos despendidos no processo.
10
HIERARQUIA DOS PROCOESSOS DE NEGÓCIOS
•
Macroprocesso:
é um processo que geralmente envolve mais de uma função da
organização, e cuja operação tem impacto significativo nas
demais funções da organização. Dependendo da complexidade
do processo este é dividido em subprocessos.
• Subprocesso:
divisões dos macroprocessos com objetivo específico,
organizado seguindo linhas funcionais. Os subprocessos
recebem entradas e geram suas saídas em um único
departamento.
• Atividade:
subdivisão dos processos que por sua vez são compostos de
tarefas.
CARACTERISTICAS DE DIFERENCIAÇÃO DE BENS E SERVIÇOS
•
Os produtos finais de um processo podem ser bens, serviços ou um conjunto de ambos.
A diferenciação entre eles pode ser observada pelas características:
– Tangibilidade: os bens são tangíveis, ou seja, possuem dimensões físicas, podendo
ser tocados.
Já os serviços geralmente são intangíveis. Uma consulta a um médico é um exemplo de
produto puramente intangível.
– Presença do cliente: um serviço só poder ser realizado na presença do cliente, seja
na forma física ou de um contato a distância, mas seja simultânea a realização do
serviço.
Mesmo no caso de serviços que só são terminados após um período de tempo
considerável, como a entrega de uma correspondência, o início e o fim do serviço são
realizados na presença de clientes.
– Estocabilidade: serviços não podem ser estocados como no caso dos bens.
– Propriedade dos serviços:
Serviços não podem ser medidos, testados ou verificados antes da entrega;
Serviços refletem o comportamento do fornecedor;
Uma vez que uma oportunidade é perdida não há segunda chance;
O cliente é parte do processo;
Não é possível devolver o serviço;
Não é possível inspecionar a qualidade; (?)
Quanto mais pessoas interagem com o cliente, menor a possibilidade de ele ficar
satisfeito. (?)
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OBJETIVOS E PRODUTOS FINAIS DO PROCESSO
• É fundamental para o sucesso de uma organização que seus
participantes tenham a possibilidade de identificar claramente qual é
o objetivo geral da empresa, a missão/objetivo facilita essa
identificação.
• O mesmo deve ocorrer para os processos, onde todos os envolvidos
devem ter uma clara identificação de “para quê” e “por quê” estão
executando suas atividades.
• Os objetivos de cada macroprocesso e processos devem estar
alinhados com a missão da organização e a complementariedade
entre eles deve existir.
A GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS E A GESTÃO
DO CONHECIMENTO.
• Tem como desafios questionar, compreender, conceber e melhorar os
processos da organização sob o enfoque da GC.
• Consiste em compreender a inteligência dos processos e se esforçar
para otimizá-los.
• Envolve questionar se os processos estão ou não respondendo às
necessidades atuais do negócio e das expectativas dos clientes,
acionistas e mercado em geral.
• Pode ser desenvolvido mediante a Auditoria de Conhecimento dos
Processos que consiste em:
estudar, mapear os processos, as pessoas envolvidas, os
resultados obtidos, os conhecimentos envolvidos, a integração
com outros processos, a relação entre o processo e o
aprendizado e aplicação do conhecimento, a avaliação dos
processos e seu alinhamento estratégico com os objetivos da
organização.
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A GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS
• Há uma série de processos que são essenciais para a gestão da
empresa, mas que, aparentemente, não atendem aos requisitos de
agregar valor porque não transformam fisicamente o trabalho ou
produto porque o cliente não está disposto a pagar por elas. Você
poderia questionar se o processo todo tem valor ou deveria ser
eliminado.
• O envio de uma fatura é um bom exemplo. Será que os clientes se
importam se você envia uma fatura para eles? Eles estão dispostos a
pagar por isso? Surpreendemente, a resposta é sim.
• Apesar de ser um processo que satisfaz o cliente, ele contém etapas
que não agregam valor. Essas etapas são consideradas um
desperdício, aumentam desnecessariamente o tempo e os gastos sem
representar valor algum aos olhos do cliente.
• A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos
processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente.
• A estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão
sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de maximizar o
valor do cliente.
• A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o
valor máximo do cliente.
• Em qualquer momento de qualquer mercado há um nível máximo de valor
necessário para que existam condições de competir.
•
O nível de Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores:
1. A base de experiência do cliente influi no que ele aceita.
Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma
média de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitável.
2. O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente.
Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis,
eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila
para se registra nos hotéis.
Hoje esse parece ser um incômodo desnecessário.
3. O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia.
Algumas idéias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações
tecnológicas.
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• A idéia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das
necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação
constante e intencional são fatores necessários para manter a
competitividade.
• Conclui-se que os atributos que melhor descrevem a empresa que
maximiza o valor do cliente são apenas dois:
Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal /
ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor
máximo para o cliente.
A inovação é altamente valorizada em todos os setores da empresa.
FLUXO DE PROCESSOS – Como Definí-lo??????
• Como descrever o processo certo, que será objeto do esforço de
melhoria radical? É melhor começar com uma definição simples de
processo, e depois, com base nela, discutir os processos no contexto
das oportunidades de melhoria.
• Para nossos fins, definimos processo como uma série de tarefas ou
etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas,
máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação,
serviço), usados para fins específicos, por seu receptor.
• Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as
diferentes funções, é bem possível que uma pessoa, ao executar suas
tarefas diárias, participe de mais do que um processo.
• Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho estão ligados por
“fluxo”.
• Fluxo é o que transforma o processo em uma entidade estática, que
consiste no progresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e
os produtos, em conceito dinâmico.
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FLUXO DE PROCESSOS – Como Definí-lo??????
• Todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais
fundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de
proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivência e
crescimento:
O processo de confecção do produto,
O processo de geração de pedidos,
O processo de execução de pedidos, e
O processo de atendimeto ao cliente.
• Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos
• ou o jurídico, existem para servir de apoio e medir o sucesso desses quatro
• processos centrais.
• Todos os processos compartilham algumas características:
Eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções
executadas em sequência, ou às vezes em conjuntos de tarefas, operações ou
funções executadas simultâneamente ou sequencialmente.
Eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto
físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um
serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas.
• O resultado/produto tem um receptor identificável, que define sua
finalidade,suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente
externo ou interno.
TEMPO DO CICLO DO PROCESSO
•
A maximização do valor para o cliente, a discussão sobre processos de negócios
precisam quase sempre ser aperfeiçoados ou redesenhados.
•
A empresa como um todo pode ser considerada como um processo, alternativamente
podem ser identificados os principais processos de uma empresa, ou, ainda, pode ser
estudado um processo finito manejável.
•
Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princípio são criados para
atender a uma determinada necessidade, de acordo com a expectativa do cliente.
•
No começo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes.
•
Podem passar por uma fase inicial de refinamento e adaptação, à medida que se ganha
experiência, o que aumenta sua eficácia no ambiente organizacional específico em
que se encontram. Essas mudanças costumam ser de menor importância e
construtivas.
•
Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com a
demanda do cliente. O plano também muda para solucionar os problemas que vão
surgindo.
•
Essas mudanças tornam-se mais sérias e mais complexas quanto maior
o tempo de vida do processo. Na maturidade, o processo ainda funciona, mas já
não é eficaz como antes.
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FERRAMENTAS DE ANÁLISE DOS PROCESSO DE NEGÓCIOS
A) MATRIZ GUT
• Após o levantamento das causas para um determinado problema,
a Matriz GUT permite quantificar cada uma delas de acordo com
sua gravidade, urgência e tendência.
• Cada um desses parâmetros é pontuado de 1 a 5, dependendo do
nível de G ou U ou T para cada uma das causas levantadas.
• Após a pontuação, calcula-se o resultado G + U + T, estabelecendo
parâmetros de prioridades dos problemas a serem resolvidos.
1) Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas,
resultados, processos ou organizações e efeitos que surgirão em
longo prazo, caso o problema não seja resolvido;
2) Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário para
resolver o problema;
3) Tendência: potencial de crescimento do problema, avaliação
da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do
problema.
FERRAMENTAS DE ANÁLISE DOS PROCESSO DE NEGÓCIOS
A) MATRIZ GUT
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B) 5W2H: What, Where, Who, When, Why, How, How Much.
• O que, Onde, Quem, Quando, Para que, Como, Quanto.
• A ferramenta 5W2H é a evolução da 5W1H, sendo sua única diferença
a inclusão da pergunta em inglês How Much, elevando-se assim para
dois, o número de perguntas que começam com a letra H.
• O 5W2H:
é uma lista de verificação utilizada para informar e assegurar o
cumprimento de um conjunto de planos de ação, diagnosticar um
problema e/ou planejar soluções.
• Na medida em que os processos se tornam cada vez mais complexos
e menos definidos, fica mais difícil identificar sua função, bem como
os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que dão
origem aos efeitos sentidos.
• Esta técnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por
escrito, da forma como é sentido naquele momento particular:
como afeta o processo, as pessoas e que situação desagradável o
problema causa
B) 5W2H – VISÃO CONCEITUAL
• 1) O que/Que/Qual (What)
Quais são os insumos do processo? Que produto/serviço o processo produz?
Quais são as metas, padrões e indicadores de desempenho do processo?
Quais são os métodos e tecnologia empregada? Qual o grau de satisfação do
cliente com o processo?
• 2) Onde (Where)
Onde o processo é planejado, executado e avaliado? Onde o processo deveria
ser executado?
• 3) Quem (Who)
Quem são os clientes, fornecedores, gerentes e executores do processo?
Quem participa das decisões? Quem deveria executar o processo?
• 4) Quando (When)
Quando deve começar e terminar a preocupação do dono do processo com o
mesmo? • • • • Quando deve começar e terminar o envolvimento dos clientes
com o processo? Quando o processo é planejado e avaliado? Quando o
processo deve ser executado? Quando cada subprocesso deve ser executado?
17
B) 5W2H – VISÃO CONCEITUAL
•
5) Por que/Para que (Why)
•
6) Como (How)
•
Porque/Para que esse processo existe? O que está sendo feito é por
que é necessário? Por que deve ser feito dessa maneira?
Como o processo é planejado, executado e avaliado? Como as
informações são registradas e disseminadas? Como é avaliada a
satisfação do cliente? Como está o desempenho do processo?
Para a ferramenta 5W1H se tornar 5W2H, basta a inclusão da questão
How Much: 7) Quanto/Custo (How Much) • Qual será o custo do
projeto?
B) 5W2H - EXEMPLOS
• Exemplo 1:
– Um departamento de Meio Ambiente elaborou o seguinte plano
para ação corretiva sobre vazamentos de óleo constantes no
piso de um fábrica.
O que: Verificar todas as torneiras e mangueiras.
Onde: Todas as torneiras, mangueiras e tambores de óleo do
almoxarifado.
Quem: Ricardo (funcionário)
Quando: até 15/08
Por que: Identificar pontos de ruptura.
Como: Inspeção visual, verificar data de vencimento das
mangueiras.
Quanto: Sem custo, apenas deslocamento de funcionário.
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B) 5W2H - EXEMPLOS
• UNIDADE: FORUM DA COMARCA DE CAMPO GRANDE / MS
• Meta 1: Reduzir em até 40% o fluxo de pessoas nos ofícios da
justiça, visando o aumento da produtividade, no período máximo
de 1 ano, com melhoria do padrão de atendimento ao cidadão.
O que fazer? Reativar e aperfeiçoar o serviço de atendimento
telefônico ao usuário – Disk Justiça.
Quando? A partir de fev/2004 .
Como fazer? Treinar inicialmente 10 (dez) servidores do quadro
para prestar atendimento telefônico ao cidadão, com
fornecimento de informações sobre processos, por meio
informatizado. O atendimento telefônico fornecerá informações
de processos das comarcas informatizadas.
Por que fazer? Aprimorar o nível de atendimento prestado ao
público, inclusive quanto a processos, visando reduzir o fluxo de
pessoas.
Quem? Direção do Fórum.
C) O CICLO PDCA
• Após identificar a anomalia e planejar sua possível solução, a matriz
PDCA serve como uma aplicação cíclica da MP.
• A utilização do Ciclo PDCA envolve várias possibilidades, podendo ser
utilizado para o estabelecimento de metas de melhorias provindas da
alta administração, ou também, de pessoas ligadas diretamente ao
setor operacional, com o objetivo de coordenar esforços de melhoria
contínua.
• Outra aplicação do método é na resolução de problemas crônicos ou
críticos, que prejudicam o desempenho de um processo ou serviço.
• A metodologia de trabalho é a mesma adotada no caso de um
programa de melhoria, havendo sempre a definição de uma meta,
ações a serem efetivadas e comprovadas a sua eficácia, bem como a
atuação contínua sobre o problema detectado. A
• A natureza repetida e cíclica do melhoramento contínuo pode ser
resumida no Ciclo PDCA, definido como uma seqüência de atividades
que são percorridas periódica para se obter melhorias. A aplicação
contínua do Ciclo PDCA , de forma integral.
19
C) O CICLO PDCA
• O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações
planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente e toma-se uma ação para eliminar
ou ao menos diminuir defeitos no serviço ou na execução do mesmo.
• Ciclo PDCA – definição dos passos:
• •Plan (Planejar): estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e
processos (metodologias) necessários para se atingir os resultados;
• •Do (Executar): realizar, executar as atividades planejadas;
• •Check (Verificar): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos,
especificações e estado desejado, consolidando as informações,
eventualmente confeccionando relatórios;
• •Act (Agir): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar planos de ação, de forma a melhorar
a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo
eventuais falhas.
• Este ciclo está composto em quatro fases básicas: Planejar, Executar, Verificar
e Agir corretivamente.
C) O CICLO PDCA
MEG - Modelo de Excelência da Gestão®
Uma visão sistêmica da gestão organizacional
A
P
A
P
C
D
C
D
A
P
C
D
A
C
P
D
(Fonte: MEG- Modelo de Excelência de Gestão – PNQ-2003)
20
C) O CICLO PDCA
• A figura representativa do MEG simboliza a organização, considerada
como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente externo. O MEG é
representado pelo diagrama acima, que utiliza o conceito de aprendizado
segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action).
• O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua
capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes.
Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o
valor necessário para consquistar e reter esses clientes.
• Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve
identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da
sociedade e das comunidades com as quais interage — sempre de forma
ética, cumprindo as leis e preservando o ambiente.
• De posse de todas essas informações, a liderança estabelece os
princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da
excelência, impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na
organização. Os líderes analisam o desempenho e executam, sempre que
necessário, as ações requeridas, consolidando o aprendizado
organizacional.
C) O CICLO PDCA
• As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a organização e o
seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são
desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto
e longo prazos. Recursos adequados são alocados para assegurar sua
implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das
estratégias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às
mudanças nos ambientes interno e externo.
• Considerando os quatro critérios
planejamento (P) do ciclo PDCA.
apresentados,
tem-se
a
etapa
de
• As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e
satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da
excelência.
• Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os processos,
criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os
fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e
investimentos. Os riscos financeiros são quantificados e monitorados.
21
C) O CICLO PDCA
• Conclui-se, neste momento, a etapa referente à execução (D) no PDCA.
• Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os resultados
em relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado,
pessoas, sociedade, processos principais do negócio e processos de
apoio, e fornecedores.
• Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de
gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados
às metas estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços
das ações implementadas.
• Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e
conhecimento, retornam a toda a organização, complementando o ciclo
PDCA com a etapa referente à ação (A).
• Essas informações representam a inteligência da organização,
viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações
necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos
intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca da excelência.
MELHORIA DOS PROCESSOS- CONCLUSÃO
• Na primeira fase para aplicação da Melhoria dos Processos deve-se
estabelecer com precisão qual o processo-macro da organização, ou seja,
todos os processos de trabalho (finalísticos, de apoio e subprocessos)
que estão intrinsecamente ligados com a necessidade e a satisfação do
cliente.
• Em seguida, um fluxograma para a área objeto de estudo pode ser feito,
mostrando como cada tarefa é desempenhada dentro do processo, sendo
este o início da padronização. Padronizar é tomar qualquer tarefa que
esteja sendo executada de forma satisfatória e transformá-la em um
padrão de trabalho.
• Um padrão de trabalho define quem deve fazer, como fazer, com quais
ferramentas fazer e o tempo necessário para se concluir uma tarefa. Para
as tarefas que não estejam sendo desempenhadas de maneira satisfatória
a Melhoria dos Processos classifica-as como sendo portadoras de
anomalias. Anomalias são erros e/ou falhas que atingem direta ou
indiretamente a satisfação do cliente quanto aos produtos/serviços que o
mesmo recebe.
22
MELHORIA DOS PROCESSOS- CONCLUSÃO
• Portanto, deve-se dar toda atenção a qualquer anomalia que venha a ocorrer
dentro de qualquer parte da estrutura do processo-macro. A segunda fase para
a aplicação da Melhoria dos Processos trata da identificação das anomalias e
da elaboração de um plano de ação para extingui-las.
• As ferramentas Matriz GUT, 5W2H, Ciclo PDCA e Fluxogramas são essenciais
para a análise, planejamento e tratamento das anomalias. Por último, o
emprego da Tecnologia da Informação é fundamental para qualquer empresa
que deseja se manter atuante em um mercado cada vez mais dinâmico e
voltado para o uso da tecnologia.
•
Atualmente, procurar novas técnicas de transmissão e transformação de
dados e informações faz-se crucial para se obter vantagem competitiva. Sendo
assim, fica claro que, a Melhoria dos Processos auxilia as organizações a
evoluírem na forma como seus métodos de trabalho e tarefas são analisados,
planejados e executados com maior eficiência. Porém, para isso, deve haver
empenho da organização a fim de se melhorar todos os processos que atinjam
diretamente o cliente final.
23

Aula 1 - Processos Empresariais e de Negocios

Transcrição

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