Cópia de Paper Moneyball
Transcrição
Cópia de Paper Moneyball
Artigo Moneyball, filme de Jonah Hill e Philip Seymour Hoffman, é baseado em uma história real e é um desfile de metáforas de gestão estratégica, governança e idiossincrasias típicas de qualquer ambiente corporativo Moneyball O Homem que Mudou o Jogo Escrito por Fernando Luzio e Ren• Guedes Sobre o Filme O baseball Ž um enigma indecifr‡ vel para muitos brasileiros. A aparente complexidade das regras, dos termos e da pr—pr ia din‰ mica do jogo nos afasta de entend• -lo e apreci‡ -lo. Ainda mais por sermos quase monoculturais em termos esportivos, escravos quase obsessivos do Futebol. Mas o baseball Ž o esporte americano por excel• ncia. O esporte das fam’l ias ou quase sempre associado a elas. Diferente da trucul• ncia do futebol americano ou da agilidade quase circense do basquete, o baseball carrega certo ar rom‰ ntico de um pa’s que n‹ o existe mais. Talvez por isso Hollywood recorrentemente 1 www.luzio.com.br se volte para o jogo em filmes populares como Ò Campo dos SonhosÓ (1989), dirigido por Phil Alden Robinson e estrelado por Kevin Costner (na Ž poca, o mais poderoso ator da indœs tria). Na verdade, os filmes sobre baseball s‹ o quase um subg• nero cinematográfico, ao menos para o mercado americano. Recentemente, mais um longa chegou ˆ s salas de cinema e se incorporou ˆ longa lista de filmes sobre o assunto: Ò MoneyballÓ (2011 Ð t raduzido no Brasil por Ò O Homem que Mudou o JogoÓ ), dirigido por Bennett Miller (diretor do correto Ò CapoteÓ ), produzido e interpretado pelo astro Brad Pitt (cada vez mais parecido com Robert Redford, na sua melhor forma). ƒ um a pena que ele tenha sido t‹ o pouco apreciado em nossas salas, e mesmo sua indicação para melhor filme não lhe conferiu maior notoriedade. Trata-se de uma emocionante hist—r ia sobre o poder inquebrant‡ vel dos sonhos, mesmo se alicer• ados em racionais e complexas equa• ›e s matem‡ ticas. E tambŽ m, como o uso da (aparente) fria e r’g ida ci• ncia economŽ trica, pode sim se prestar a viabilizar sonhos e desejos inspiradores. O filme, muito bem dirigido por Miller, e contando com um bel’s simo roteiro adaptado de Steven Zaillian e Aaron Sorkin sobre o livro de não-ficção de Michael Lewis, descreve a aventura do gerente esportivo de MONEYBALL uma pequena equipe da liga principal de baseball (Oakland Athletics) em montar um time competitivo, contando com 25% do or• amento das equipes maiores. Ap—s outra derrota num momento decisivo da liga, e cansado das mesmas estratŽ gias e paradigmas que nortearam a montagem das equipes anteriores, ele intui que com as mesmas cren• as e pr‡ ticas, n‹ o avan• aria. Nada de novo aconteceria. ƒ qua ndo este manager, Billy Beane (interpretado por Pitt), encontra um recŽ m-formado economista de Yale (Peter Brand, interpretado de forma inspirada por Jonah Hill) e se impressiona com as informa• ›e s pouco convencionais ditas pelo jovem sobre jogadores, seus pre• os de mercado e sobre o pr—pr io jogo. Formam, a partir da’, um a das duplas menos convencionais do cinema contempor‰ neo. E Ž esta rela• ‹ o, aparentemente tão diferente, a grande força do filme. Juntos, montam uma estratŽ gia, aliando conhecimento economŽ trico de Brand ˆ sagacidade e conhecimento do sistema de Beane. AtravŽ s de complexas equa• ›e s, acabam identificando jogadores esquecidos e/ou subvalorizados por incorre• ›e s de seus estilos e personalidades, mas dotados de talentos específicos e scores ignorados pelos outros times. Conseguem montar, enfim, uma equipe de desajustados (ou ao menos assim se parece em seu in’c io), com toda sorte de problemas e resist• ncias da diretoria e do pr—pr io tŽ cnico, mas que, paulatinamente, come• a a mostrar resultados concretos, firmando-se como um time coeso e vencedor. O filme é muito feliz em criar situações críveis sobre os desafios e resistências dentro do Oakland, além da implementa• ‹ o do Plano de A• ‹ o para a obten• ‹ o do objetivo estratégico maior: a classificação do time para as finais. Contando com interpreta• ›e s inspiradas e uma narra• ‹ o segura de seu diretor, Ò MoneyballÓ se faz uma surpresa para os incautos por divertir e, no processo, oferecer tantas e belas analogias sobre os verdadeiros dilemas à cerca dos desafios envolvidos na execu• ‹ o de uma estratŽ gia organizacional, mesmo que bem fundamentada. AlŽ m disso, Ž a tocante hist— ria de um rom‰ ntico que persegue as vit—r ias, mas n‹ o a qualquer custo e desprovido de um prop—s ito maior. Na Era da Disruptura, de uma hora para outra uma empresa (ou seu competidor) pode descortinar uma nova possibilidade para o neg—c io. E se ela tiver a coragem de um Billy Beane de questionar os paradigmas vigentes, desativar o piloto autom‡ tico e realizar as mudan• as necess‡ rias, pode provocar uma inova• ‹ o no modelo do neg—c io e um salto na geração de valor. A norte americana Netflix, por exemplo, ao mudar o meio de distribuição do filme (da loja física para a internet) e o modelo de receitas de aluguel (diária por filme) para assinatura (mensal sem limites), dizimou a gigante Blockbuster que, atŽ aquele momento, dominava as regras do jogo de loca• ‹ o. No entanto, temos presenciado, na maioria das empresas no Brasil e no exterior, um aprisionamento em paradigmas que respondem pelo sucesso no passado, mas que impedem a entrada de um novo sistema de cren• as mais adequado ao esp’r ito dos novos tempos. Esta armadilha, dif’c il de ser desarmada, pode boicotar, direta ou indiretamente, qualquer movimento de ruptura (breakthrough) na EstratŽ gia. Por isso, temos procurado, na abertura dos nossos Workshops de Planejamento, lan• ar os aprendizados do Mickey Mantle e do Oakland Athletics para conscientizar as pessoas de que a complexidade progressiva do mundo contempor‰ neo tem cobrado das lideran• as empresariais uma atitude de abertura constante para descobrirem novos pontos de vista sobre o neg—c io que tanto dominam. A virtude das restri• › es Ð i nova• ‹ o tambŽm nasce da falta O fato do filme ser baseado numa história real torna sua riqueza simb—l ica ainda mais poderosa. Em menos de 2 minutos de filme, o palco da trama, absolutamente comum na competição empresarial, é apresentado: a diferença entre o or• amento do Oakland Athletics e o de seus grandes concorrentes diretos, que possuem quase o triplo do dinheiro para gastar (NY Yankees: U$114.457.768 versus Oakland Athletics: U$39.722.689). Billy Beane vai ao Acionista, dono do Oakland, implorar por mais or• amento para contratar os melhores jogadores do mercado e cobrir a perda de 3 jogadores chave que deixaram O homem que rompeu paradigmas e mudou o jogo o time no momento de crise gerada pela sequ• ncia de derrotas. Firme e claro, o Acionista diz: “Não. Somos um “Moneyball” é um desfile de metáforas de gestão time modesto e voc• Ž um dirigente modesto. Pe• o que tente estratŽ gica, governan• a e idiossincrasias t’pic as de qualquer ambiente corporativo. Poderia ser utilizado por um CEO ou n‹ o gastar um dinheiro que n‹ o tenho. Supere a perda e descubra como achar substitutos com o dinheiro que temosÓ . qualquer líder da organização para estimular uma reflexão O Acionista, naquele momento, imp™s uma restri• ‹ o que conjunta em sua equipe sobre a ess• ncia de uma gest‹ o de simplesmente provocou o movimento de inova• ‹ o mais sucesso. Poderia ser utilizado pelo Presidente de um Conselho de Administra• ‹ o ou Consultivo para conscientizar significativo na história do baseball. Ao se deparar com a falta de capacidade financeira para investir na expansão do seus Conselheiros sobre os cuidados a serem tomados para promover o bom exerc’c io da governan• a. TambŽ m, poderia business as usual (neg—c io tradicional), a empresa teve de arrega• ar as mangas e se empenhar para descobrir servir para ilustrar uma boa aula de MBA, pela riqueza alternativas de inova• ‹ o no Modelo de Neg—c io atual. did‡ tica das conex›e s com o cotidiano paradoxal dos executivos. Ao mesmo tempo, Ò MoneyballÓ Ž fonte de A arte da EstratŽ gia Ž a possibilidade de lidarmos com a inspira• ‹ o ao demonstrar o poder que uma Miss‹ o genu’n a realidade e suas limita• ›e s para garantir a adaptabilidade (higher purpose) pode exercer sobre l’de res e suas equipes, permanente do corpo empresarial. Mesmo com pouco clientes e outros pœ blicos de interesse. dinheiro, uma disruptura na EstratŽ gia do neg—c io (Business Model Innovation) pode impulsionar a evolu• ‹ o da organiza• ‹ o Já na abertura, o filme demonstra a que veio com uma para um novo posicionamento de singularidade no mercado fala provocativa de Mickey Mantle, um dos mais cŽ lebres – em alguns casos cria, inclusive, um Oceano Azul: um campe›e s da mitologia do baseball norte americano que marcou a história do New York Yankees: “É impressionante o espa• o de mercado inexplorado, onde a concorr• ncia Ž quanto voc• n‹ o sabe sobre o jogo que voc• tem jogado a sua irrelevante e a demanda ser‡ criada pelo competidor que navegar de forma pioneira. Nestes mercados, o crescimento vida todaÓ . Ao mudar a estratŽ gia tradicional de sele• ‹ o e pode ser r‡ pido e altamente lucrativo (Ò A EstratŽ gia do forma• ‹ o do time, os gestores do Oakland Athletics (e mais tarde seus concorrentes) acordaram para aspectos do neg—c io Oceano AzulÓ , W. Chan Kim e Renee Mauborgne, Harvard Business Review, Outubro 2004). que jamais haviam percebido. 2 www.luzio.com.br MONEYBALL ÒSo mos um time modesto e voc• Ž um dirigente modesto. Pe• o que tente n‹o gastar um dinheiro que n‹o tenho. Supere a perda e descubra como achar substitutos com o dinheiro que temosÓ. Além da Netflix, que também cabe nesta an‡ lise, temos o bom exemplo da Apple que respondeu a um desafio semelhante criando o iPod. No final da dŽ cada de 90, a empresa enfrentava uma crise que quase terminou na sepultura. Quando Steve Jobs reassumiu a companhia, ele n‹ o liderou a cria• ‹ o de uma tecnologia inovadora Ð a tŽ porque j‡ existiam outros tocadores mp3 concorrentes. A empresa produziu um novo ecossistema para o iPod que provocou uma ruptura n‹ o somente na pr—pr ia Apple, mas tambŽ m na indústria fonográfica, e lançou a semente para a constru• ‹ o daquilo que, anos depois, viemos a chamar de Application Economy (Economia dos Aplicativos). Movimentos como o da Apple demonstram que as empresas precisam mudar o paradigma de gest‹ o de portf—l io de produtos para portf—l io de Modelos de Neg—c ios (ecossistemas). maneira contr‡ ria e dura para despert‡ los do sonho que se tornou impossível: Billy: Vocês estão falando do business as usual (neg—c io tradicional como sempre fazemos). Conselheiro: Não, Billy, estamos tentando achar a solu• ‹ o. Billy: Mas vocês não estão sequer olhando o problema. Qual Ž o problema? Conselheiro: Temos de repor 3 atletas que perdemos. Billy: Errado. O problema que estamos tentando resolver Ž que existem times ricos e times pobres. ƒ um jogo injusto. Somos um time pobre, doadores de —r g‹ os dos times ricos. Temos de pensar diferente. Conselheiro: Ok, Billy, temos muita experi• ncia e sabedoria reunidas nesta sala. Tenha mais fŽ e deixe a gente substituir o Giambi. Billy: Mas se existisse um outro A barreira dos guardi› es do Giambi, ter’a mos como bancar? N‹ o. passado Ent‹ o, que droga de conversa Ž essa? Se No ‡ pice da crise do Oakland e com a negativa do Acionista, Billy inicia tentarmos jogar como os Yankees aqui, vamos perder para os Yankees l‡ fora! uma longa jornada para conscientizar Conselheiro: Ok, Billy, isso seu Conselho Consultivo (e em seguida parece frase de biscoito da sorte. o TŽ cnico do time, os principais Fazemos isso h‡ muito tempo, deixa que jogadores e atŽ mesmo a opini‹ o n—s sabemos o que tem de ser feito. pœb lica) da necessidade imperativa de encontrarem uma sa’da Billy: Nós temos de pensar financeiramente viável para a diferente! contrata• ‹ o dos novos jogadores. Numa Assim como acontece na vida das mais brilhantes cenas do filme, os corporativa, o Conselho do Oakland Conselheiros, travados no piloto encontrava-se aprisionado naquilo que autom‡ tico do paradigma do passado, o Prof. Donald Sull, da London discutem sobre os nomes de grandes Business School, chama de Ò Armadilha jogadores como candidatos para uma dos CompromissosÓ (Trap of iniciativa de reposição dos 3 que Commitments): na reunião, a velha guarda deixaram o time. Billy se posiciona de do time atuava na defesa inflexível do 3 www.luzio.com.br paradigma de aquisi• ‹ o dos melhores jogadores do mercado, pagando sal‡ rios anuais exorbitantes. Apesar de reproduzir um dos pilares mais antigos do Modelo de Neg—c io do baseball, era absolutamente impratic‡ vel para a realidade or• ament‡ ria do Oakland. A import‰ ncia vital de se estimular o contradit— rio Um bom Conselho tem de apoiar o corpo executivo na formula• ‹ o da EstratŽ gia e acompanhar os efeitos resultantes da execu• ‹ o do plano, sempre vigilante do cumprimento dos preceitos tŽ cnicos e legais, e da mitiga• ‹ o dos riscos empresariais. Este papel pressup›e que o Conselho tambŽ m tem o dever de estimular o pensamento inovador para descortinar novos horizontes que mobilizem o avanço do negócio – afinal, com raras exce• ›e s, em algum momento o neg—c io central atual dever‡ entrar no ponto m‡ ximo de gera• ‹ o de riqueza, exigindo movimentos de expans‹ o a partir do core. No entanto, infelizmente temos encontrado, numa frequ• ncia preocupante, Conselhos obcecados por dedicarem 80% do tempo das reuni›e s ˆ supervis‹ o detalhada dos indicadores de desempenho financeiros, reservando no m‡ ximo 20% do tempo restante para explorar a EstratŽ gia e as alternativas de inova• ‹ o no Modelo do Neg—c io vigente. ƒ por isso que aplaudimos as empresas que mant• m Conselheiros externos independentes que n‹ o s‹ o necessariamente especialistas no neg—c io, mas com compet• ncias valiosas para fomentar a reflexão estratégica, MONEYBALL porque de vez em quando alguŽ m tem de colocar o elefante na sala e promover a exposi• ‹ o do contradit—r io. No Conselho do Oakland, o dirigente do time enfrentava solitariamente o desafio de incutir um novo ponto de vista no pensamento estratŽ gico da organiza• ‹ o. Billy precisava de refor• o. Assim como na vida real, a sincronicidade que sempre favorece o esp’r ito dos bem preparados e corajosos colocou no caminho de Billy o Conselheiro que ele precisava para desenhar a nova EstratŽ gia. Numa reuni‹ o extraordin‡ ria no Cleveland Indians, Peter Brand, um jovem economista formado em Yale que experimentava seu primeiro emprego naquele time concorrente do Oakland, impede que o dirigente aprove a venda de um de seus jogadores para Billy. O jogador nem era uma estrela de alta grandeza do time, ent‹ o por que n‹ o deix‡ -lo ir para o Oakland? Billy sai da reunião e interpela Peter: “O que aconteceu naquela sala?”, Ò Billy, h‡ uma din‰ mica end• mica dos times de administrar de maneira err™n ea os jogadores. Dirigentes de clubes sempre pensam em comprar os melhores atletas. Sua meta n‹ o deveria ser comprar atletas, mas sim comprar vit—r ias. Veja Johny Damon, do Boston Red Sox. É um bom rebatedor, mas não vale U$ 7,5 milhões. Existem jogadores de pouca express‹ o bem mais baratos porque possuem um estilo esquisito de jogar, mas que s‹ o muito mais produtivos. Os dirigentes deveriam almejar esses jogadores. Vocês fazem as perguntas erradas. Sou exclu’do da discuss‹ o como um leproso quando digo isso.Ó Peter tambŽ m era rejeitado pelos Conselheiros do Cleveland Indians por questionar a EstratŽ gia dominante e propor um meio inovador de planejar a forma• ‹ o do time. Frans Johansson, autor do cŽ lebre Ò Efeito MŽ diciÓ e, mais recentemente, Ò The Click MomentÓ , reuniu inœm eros exemplos fascinantes de empresas que promoveram inova• ›e s marcantes por meio da interse• ‹ o de mœ ltiplos saberes. Frans defende que um dos meios de fomentar a inova• ‹ o Ž cruzar campos diversos do conhecimento para pensar o mesmo problema e encontrar uma solu• ‹ o diferente. Era isso que Peter tentava fazer no Cleveland: aliar Economia com Esporte. Era tudo que Billy precisava, de alguŽ m que o ajudasse a mobilizar o Oakland a pensar fora da caixa. Em um telefonema, Billy cria um divisor de ‡ guas na história do baseball americano: “Faça suas malas, Pete. Acabo de comprar voc• dos Cleveland Indians!Ó Inova• ‹ o EstratŽg ica exige experimenta• ‹ o de alternativas fora da caixa Julian Birkinshaw, da London Business School, defende que uma das principais causas para o decl’n io de impŽ rios empresariais, como a hist—r ia recente da Nokia, por exemplo, é a perda de agilidade estratégica: a capacidade que uma empresa tem de mobilizar as pessoas por toda a organiza• ‹ o para manterem seus olhos abertos para as mudan• as no ambiente externo, e assumirem a responsabilidade de disseminar suas novas ideias e desafiar os processos atuais. A Nokia detinha todos os avan• os tecnol—g icos que poderiam t• -la feito criar uma vers‹ o semelhante ao iPhone e revolucionar o setor. O conhecimento necess‡ rio sobre o que fazer já existia, mas sua dificuldade de converter consciência em a• ‹ o e a perda de agilidade para realizar as mudan• as necessárias fizeram a Nokia desmoronar no “gap do saberfazerÓ , uma idiossincrasia t’pic a das grandes empresas, h‡ tempos discutida por Jeffrey Pfeffer e Robert Sutton, Professores da Standford University. Um procedimento básico na formulação da Estratégia de uma empresa Ž atribuir indicadores e metas de desempenho 4 www.luzio.com.br para seus principais objetivos, uma das maneiras de aferir se a hip—t ese preconizada pela EstratŽ gia vai produzir os efeitos almejados, e de alertar a empresa para os ajustes necess‡ rios. No entanto, como afirma Birkinshaw, um dos inimigos da agilidade estratŽ gica Ž a empresa se basear em mŽ tricas velhas e restritivas e n‹ o questionar com frequ• ncia os indicadores de desempenho, acarretando a cria• ‹ o de pontos cegos muito perigosos na nossa vis‹ o estratŽ gica. Esta foi uma das li• ›e s mais interessantes da experi• ncia vivida no processo de inova• ‹ o do Modelo do Neg—c io do Oakland. Peter empregou uma metodologia radicalmente diferente, utilizando-se de um trabalho de Mestrado escrito por um acad• mico alguns anos antes, para avaliar o desempenho dos jogadores e selecionar aqueles que poderiam ser alvo de contrata• ‹ o do Oakland; montou um painel de indicadores de produtividade dos jogadores para desenvolver uma nova vis‹ o estratŽ gica do neg—c io baseada em dados Ð a lgo que ninguŽ m havia feito antes. Ò Trata-se de reduzir tudo isso a um nœm ero. Com esses dados estat’s ticos, vamos achar jogadores valiosos que ninguŽ m consegue enxergarÓ . Em sua an‡ lise, Peter questiona as refer• ncias atŽ então utilizadas: idade, aparência e personalidade (o que para ele provocava um viŽ s de percep• ›e s). Ò Existem jogadores que s‹ o subestimados pelo baseball porque os times olham as mŽ tricas erradas e aqueles pelos quais podemos pagar. S‹ o uma ilha de brinquedos defeituosos. Atletas injusti• ados. O defeito deste aqui, por exemplo, Ž arremessar esquisito, mas Ž um dos melhores reservas em produtividade Ð de veria custar U$ 3 milhões ao ano, mas pode ser nosso por U$ 237 mil. Este outro andava feito pato, por isso n‹ o quiseram contrat‡ loÓ . Em uma cena extraordinária do filme, acontece mais uma mudan• a de paradigma para completar a nova Estratégia: Billy pede que Peter o ajude a defender a nova lista de jogadores junto ao Conselho, fornecendo dados que atestavam a produtividade e a escolha dos candidatos. O Conselho refuta a recomendação: “Você vai trazer 3 jogadores defeituosos para substituir nossos campe›e s?Ó e Billy defende sua decisão final: “Ninguém quer esse jogador. Por isso vamos compr‡ -lo barato. Queremos ele porque ele chega na baseÓ . Finalmente, os tais jogadores Ò esquisitosÓ foram convidados a jogar no Oakland em posi• ›e s diferentes das que eles jogavam em seus times de origem. Liderar uma Inova• ‹ o EstratŽg ica exige muita coragem e determina• ‹ o Ð e hum ildade O filme também foi muito feliz no processo de humaniza• ‹ o do l’de r. Billy Ž t‹ o ser humano quanto qualquer outra pessoa do time. Vive dificuldades com a exmulher, precisa administrar as inseguranças da filha e driblar a enxurrada de cobran• as e expectativas que surgem dentro e fora do trabalho. E para dificultar mais ainda o processo de inova• ‹ o da EstratŽ gia, Billy tem um passado de desempenho question‡ vel que poderia fragilizar sua credibilidade. Deixou de ir para Standford porque optou por jogar baseball, mas fracassou em ser um bom jogador, declinou progressivamente na carreira e j‡ era tarde para reverter a decis‹ o errada do passado e voltar ˆ universidade. As cenas da hist—r ia de Billy sugerem que ninguŽ m poderia esperar muito dele e do time que dirige. Inovar um Modelo de Neg—c io t‹ o antigo e tradicional quanto o baseball exige, alŽ m de coragem e persist• ncia, humildade, pois na maioria das empresas, assim como no Oakland, todo l’de r Ž , antes de mais nada, um ser humano, com todas as potencialidades e limita• ›e s que carrega. E como ser humano e l’de r que era, Billy sustentava sua MONEYBALL determina• ‹ o com o desejo de fazer algo hist—r ico, de deixar um legado para o Oakland e de dar uma contribui• ‹ o marcante para o time e para si mesmo. Para piorar, obviamente que a EstratŽ gia n‹ o produziu resultados positivos no curto prazo (e também pode ser assim no mundo corporativo): o Oakland perde 14 de 17 jogos. Nestes defining moments (momentos divisores de ‡ gua), se o l’de r não tiver fibra e confiança na Estratégia, vai abandon‡ -la nas primeiras derrotas. Ainda mais com a marŽ contr‡ ria de opini›e s e cr’t icas desafiando sua crença no novo caminho. Comentaristas e cr’t icos esportivos tentaram moldar a opini‹ o pœb lica em torno de uma repulsa à nova Estratégia: “É justo dizer que a experi• ncia fracassou. Era previs’v el. N‹ o se trata de um jogo de estat’s ticas, mas um jogo de pessoas. ƒ bom o Billy come• ar a procurar outro emprego.Ó Billy teve de se justificar perante o Acionista: Ò Eu acredito no que estamos fazendoÓ . Pede tempo para manterem o rumo, j‡ que a amostragem ainda era pequena para invalidar a EstratŽ gia. O Acionista pergunta se est‹ o com medo de dar algo errado, se est‹ o convictos com o prazo que estavam pedindo para a EstratŽ gia surtir efeito Ð e ste Ž um dos momentos da verdade mais duros na carreira de um executivo e do pr—pr io empres‡ rio. A filha de Billy, temerosa, pergunta se ele vai perder o emprego. Fontes de press‹ o surgem para o l’de r em todas as dimens›e s de sua vida. Billy teve de acalmar a filha e todos os outros para continuarem acreditando na Estratégia: “Seu pai n‹ o est‡ enrascadoÓ . O tŽ cnico do time tenta excluir um novo jogador, contratado sob a luz dos novos indicadores, pelos erros que cometeu na primeira semana, numa clara sabotagem ˆ EstratŽ gia, mas Billy investe tempo tentando quebrar aquela forte oposi• ‹ o. “Se tentarmos jogar como os Yankees aqui, vamos perder para os Yankees lá fora!” 5 www.luzio.com.br O l’ der deve agir como Mission‡ rio da EstratŽg ia e criar Mitos Corporativos Mitos corporativos s‹ o hist—r ias disseminadas pelo tecido social da empresa, influenciando as decis›e s e atitudes das pessoas, trabalhando com for• a pr—pr ia para estabelecer uma determinada norma cultural na organiza• ‹ o. Em uma cena, um dos Conselheiros confronta Billy e tenta convenc• -lo de desistir da Estratégia: “Você está declarando guerra contra todo o sistema. Você nunca mais conseguirá ser contratado por ninguŽ m depois que sua EstratŽ gia fracassar.Ó Neste momento, Billy toma a dif’c il, porém necessária decisão: demite o Conselheiro por sua atitude desrespeitosa e, desta forma, cria o primeiro mito corporativo positivo de defesa e lealdade ˆ EstratŽ gia. Mais uma vez, Billy enfrenta a dura solid‹ o que frequentemente marca o exerc’c io da liderança: “Somos somente eu e você Pete...” O filme também é bastante feliz na tarefa de ilustrar a import‰ ncia vital da comunica• ‹ o para a execução da Estratégia, sendo mais eficaz um corpo-a-corpo do l’de r com as pessoas chave da organiza• ‹ o. Billy teve de rever suas antigas cren• as, suas pr—pr ias Ò armadilhas de compromissosÓ e mudar suas atitudes para se tornar o grande mission‡ rio da EstratŽ gia. Assim como todos os dirigentes de times de baseball, ele n‹ o conversava diretamente com os jogadores Ð Ò N‹ o posso desenvolver la• os com os jogadores para conseguir tir‡ -los quando necess‡ rioÓ . PorŽ m, esta atitude impedia Billy de realizar uma das atividades mais importantes da execução: comunicar pessoalmente a Estratégia para as pessoas que ir‹ o faz• -la acontecer. Alinhar as pessoas em torno das premissas do modelo Ž fundamental para que elas possam compreender a hip—t ese, acreditar na EstratŽ gia e se engajar na sua implementação, com fidelidade aos seus componentes chave. O esfor• o de MONEYBALL ÒEx istem jogadores de pouca express‹o bem mais baratos porque possuem um estilo esquisito de jogar, mas que s‹o muito mais produtivos. Os dirigentes deveriam almejar esses jogadores. Voc• s fazem as perguntas erradas.Ó alinhamento Ž enorme e inclui lidar com as sabotagens declaradas ou n‹ o. Billy teve de enfrentar o deboche dos pr—pr ios jogadores e, em uma cena dura, cria um novo mito corporativo ao invadir o vesti‡ rio e questionar a atitude de celebra• ‹ o e farra dos jogadores, após uma derrota marcante: “Por que voc• s est‹ o se divertindo? Este deve ser o som da derrota: o silêncio”. Em outras cenas, Billy vai ao vesti‡ rio falar diretamente com os jogadores e procura encorajá-los: “Pode n‹ o parecer, mas voc• s s‹ o um time campe‹ o. Ajam como campe›e s esta noite.Ó Ele abandona a conduta de n‹ o se envolver para reafirmar o mito corporativo: aproxima-se dos jogadores e demonstra sua confiança na EstratŽ gia. Ao engajar-se na execu• ‹ o, Billy consegue mapear diretamente os focos de resist• ncia, as vari‡ veis que precisam de ajustes e reœn e elementos necess‡ rios para criar os mitos que s‹ o necess‡ rios para refor• ar sua convic• ‹ o quanto ˆ EstratŽ gia, emitindo uma mensagem poderosa para todos, dentro e fora do time. Ele inicia aquilo que batizou de Ò Faxina GeralÓ , demitindo alguns jogadores. A execu• ‹ o disciplinada de uma boa EstratŽg ia produz resultados relevantes Em junho de 2002, o Oakland come• a a ganhar mais do que perder jogos. Oakland conquistou 20 vit—r ias seguidas. A nova EstratŽ gia come• ava a dar certo. Amparado pelos bons resultados, Billy come• a a trazer algumas estrelas para o time no 6 www.luzio.com.br momento em que est‹ o com maior poder de barganha. Naturalmente, os resultados positivos come• aram a motivar todos no time. AtŽ mesmo o tŽ cnico come• ou a mudar de postura. Comentaristas partiram para o reconhecimento da coragem do Oakland: “Desafiaram tudo o que acredit‡ vamos atŽ agora no baseballÓ . ... E o velho ditado Ò N‹ o se mexe em time que est‡ ganhandoÓ pode ser uma armadilha fatal... Uma pergunta começa a provocar ira nos times concorrentes: como é poss’v el um dirigente, ex-jogador fracassado, sem or• amento, ir contra tudo e todos, vencer 20 jogos seguidos e fazer um milagre na hist—r ia do baseball, e aqueles times com recursos milion‡ rios e alto poder de barganha n‹ o s‹ o autores daquela revolu• ‹ o? Inconformados, os concorrentes se adaptam e viram o jogo, imitando a EstratŽ gia do Oakland. E esta Ž uma grande li• ‹ o da Estratégia: ela está sempre em movimento porque o mundo est‡ sempre em movimento. Acomodar-se em uma EstratŽ gia vencedora sem contemplar que seu sucesso estimula os imitadores Ž desprezar o poder oculto do —b vio. Não deixe de assistir ao filme Ò MoneyballÓ Ð O Homem que Mudou o JogoÓ e procure perceber como o filme é rico em metáforas e situações que todos n—s enfrentamos diariamente no mundo corporativo, no esfor• o de desafiar e implementar a Estratégia. MONEYBALL CEO da Luzio Strategy Group e Diretor Brasil da Archetype Discoveries Worldwide, Fernando Luzio Ž formado em Administra• ‹ o de Empresas pela Funda• ‹ o Getulio Vargas EAESP-FGV, com especializa• ‹ o em EstratŽ gia pela London Business School e Gest‹ o da Mudan• a pela Harvard Business School. ƒ Professor de EstratŽ gia Empresarial do MBA da Universidade de S‹ o Paulo (FIA-USP) desde 1999, autor do livro ÒF azendo a EstratŽ gia AcontecerÓ e articulista da Harvard Business Review. Ren• Guedes Ž formado em Engenharia Civil pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), p— s-graduado em Economia Empresarial pela FEA Ð Faculdade de Economia e Administra• ‹ o da Universidade de S‹ o Paulo (USP), extens‹ o em Economia e Planejamento pela Universidade de Grenoble (Fran• a), alŽ m do curso de Execu• ‹ o da EstratŽ gia pela London Business School (Inglaterra). Direitos Reservados. Este material Ž para uso exclusivo da Luzio Strategy Group e Luzio Academy. Nenhuma de suas partes pode ser veiculada, transcrita ou reproduzida para distribui• ‹ o, sem prŽ vio consentimento por escrito da Luzio Strategy Group. Luzio Strategy Group www.luzio.com.br +55 11 3045-5651 Rua Afonso Braz, 473 - cj. 43 Vila Nova Concei• ‹ o - S‹ o Paulo - SP 04511-011 Brasil 7 www.luzio.com.br
Documentos relacionados
Paper Moneyball
O fato do filme ser baseado numa história real torna sua riqueza simbólica ainda mais poderosa. Em menos de 2 minutos de filme, o palco da trama, absolutamente comum na competição empresarial, é ap...
Leia mais