A estratégia na prática

Julho de 2009
A estratégia na prática
por Don Tapscott e Paul Barter
No atual cenário de negócios competitivo, quase todas
as empresas se empenham em analisar alternativas e criar
estratégias comerciais que promovam mais vantagem
competitiva. Contudo, depois de definida a estratégia, nem sempre as empresas
conseguem implementá-la com eficiência.1 Tendências como globalização, clientes mais
autônomos e volatilidade do mercado fazem com que seja cada vez mais difícil eliminar
a lacuna existente entre estratégia e execução. O cenário econômico atual só agrava
essa realidade. O tempo da visão tradicional “rising tide lifts all boats” (o vento sopra
para todos) dos últimos anos deixou de existir e a execução efetiva é fundamental
em todas as áreas da empresa. Atualmente, muitas empresas estão afundando.
Qual é a resposta? Como a administração pode comunicar a estratégia com eficiência
e assegurar total envolvimento e alinhamento da empresa com a estratégia? Os sistemas
de otimização de desempenho dos negócios representam importante ferramenta para
o sucesso. Como as empresas são beneficiadas (ou prejudicadas) com um volume cada
vez maior de dados, a centralização do processo decisório em diretorias ou em outros
silos tornou-se inviável. Isso pode gerar dissociação da estratégia de operações, decisões
sem contexto e falta de coordenação em toda a empresa e no ecossistema empresarial.
Com a adoção de sistemas de otimização do desempenho empresarial, colaboradores
com mais autonomia podem tomar decisões estrategicamente alinhadas, atuais e baseadas em fatos, em vez de decisões intuitivas ou com base em políticas corporativas. Essas
ferramentas também promovem maior transparência e representam os pilares para gestão
do risco empresarial.
Além disso, acima de tudo elas podem promover mudanças nas empresas. A função
da gerência deixou de ser "tomar decisões”. Seu papel atual é veicular e coordenar
os fundamentos da estratégia e definir as métricas que alinham os esforços de cada
stakeholder com a estratégia como um todo. O sucesso da implementação de uma boa
estratégia oferece a vantagem competitiva sustentável que todas as empresas almejam.
Antes de imprimir este documento, pense no meio ambiente
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SUMÁRIO
1
2
Introdução
3
4
Como gerenciar os resultados
realidade atual do desempenho: decisões baseadas em dados
A
3Novos conceitos e ferramentas de decisões baseadas em dados
3Os dados são a base de tudo
Como assegurar agilidade na estratégia
5Como obter excelência no processo
5Insight aprimorado
6Soluções flexíveis que oferecem suporte a todos os usuários
6Mudanças na natureza e na demografia da força de trabalho
7Benefícios da descentralização
7Nível ideal de descentralização
7Como obter os benefícios da descentralização: dados reais
8 Risco e transparência
9 Conclusões
10Notas finais
A estratégia na prática 1
I n t ro d u ç ã o
Diante do cenário econômico atual, é fácil estar em dúvida
quanto ao futuro, pois o panorama é sombrio. Este ano, o PIB
americano encolheu 6,2% comparado com a base de 2008,2
e as exportações caíram 24%.3 Os parceiros de negócios
internacionais temem que o cenário fique ainda pior: O PIB
da Alemanha, Japão e México recuou 14,4, 15,2 e 21,5%,
respectivamente. Também é importante lembrar que do ponto
de vista das empresas, o desempenho financeiro indica queda
e que elas ainda terão grandes desafios pela frente.4
Na China, até mesmo jornais estatais estão descrevendo
“grandes incertezas” futuras.5 No mundo inteiro as economias
estão enfrentando dificuldades e o sistema bancário, a base
para uma nova prosperidade, perdeu a confiança do consumidor. Em resumo, como especialistas renomados apontam,
o cenário econômico mundial nunca esteve tão sombrio,
desde a Grande Depressão.6
Neste cenário, é fácil esquecer os excepcionais sucessos econômicos, científicos e sociais que testemunhamos nos últimos
anos na medida em que indivíduos, empresas e nações se transformam. Há dez anos, somente 20% da humanidade tinham
acesso à tecnologia das comunicações e metade das pessoas do planeta nunca tinha falado ao telefone. Atualmente,
mais de 60% podem falar ao telefone (ou enviar um SMS)
sempre que quiserem.7 Pela primeira vez na história, a maior
parte da humanidade está conectada e pode se fazer ouvir.8
Sob a ótica da Saúde, a média da expectativa de vida dobrou
nos últimos 100 anos de 36,2 em 19009 para 66,6 em 2009.10
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Esses exemplos nem de longe descrevem a amplitude dos
avanços econômicos que presenciamos nos anos recentes.
Dos contínuos avanços em tecnologias de microprocessadores e armazenamento até o crescimento explosivo da Internet,
das alternativas inovadoras a fontes de energia baseadas em
carbono e o sequenciamento do genoma humano – a inovação está a todo o vapor. O resultado dessas tendências permitiu a criação de produtos avançados, como o iPhone da
Apple, o Nintendo Wii, o Toyota Prius e o Tata Nano, o Boeing
Dreamliner e o Airbus A380. Empresas de todos os setores
estão acelerando a introdução de novos produtos, mesmo
em meio à crise atual.
O renomado Warren Buffett afirmou, “Só quando a maré
baixa é que você descobre quem estava nadando nu” No
último ano, a maré financeira baixou muito mais do que todos
esperavam.11 Embora a redução de custos seja uma ferramenta importante a ser usada para reagir à realidade financeira atual, a determinação dos custos a serem cortados
também é fundamental. Geralmente, ao se depararem com
a necessidade de redução de custos, as empresas utilizam
técnicas como cancelar projetos, adiar compras e reduzir o efetivo de pessoal. Embora essas estratégias sejam necessárias,
elas podem ser usadas exageradamente quando os líderes
se concentram simplesmente em reduzir custos e não percebem o impacto dessa abordagem na empresa. Cortar custos
indiscriminadamente não é uma estratégia inteligente.
2 | nGenera Insight
Da mesma forma, as empresas não devem cortar custos
nem investimentos em áreas que viabilizem vantagem competitiva a longo prazo. As evidências mostram que se as empresas não crescerem nem desenvolverem novos produtos, elas
estarão fadadas ao fracasso. Das 100 maiores empresas americanas do início do século XX, apenas 16 ainda estão ativas.
Durante os anos 80, segundo a “Fortune 500”, 230 empresas
desapareceram dos Estados Unidos. Em 8 de junho deste
ano, a recém-falida fabricante de automóveis General Motors
e o gigante financeiro Citigroup foram retirados do índice
Dow Jones Industrial Average em favor da Cisco Systems
e da Travelers Company Inc.12 Nem o tamanho nem a boa
reputação asseguram a permanência no mercado.
Precisamos posicionar nossas empresas para tirar vantagens
de novas oportunidades, reduzindo custos desnecessários
que provavelmente teriam de ser eliminados de qualquer
maneira. Por um lado, “Não ficamos à espera que a crise passe
em vão”13, os custos improdutivos precisam ser eliminados.
Mas, por outro lado, como aponta William Gibson, “O futuro
é o presente… apenas não está distribuído igualmente.”14
Os produtos revolucionários de amanhã já estão nos novos
pipelines de produtos dos nossos concorrentes. Se não
continuarmos investindo no futuro, estaremos predestinados
ao fracasso.
CEOs de corporações no mundo inteiro compartilham
a mesma opinião. Em uma pesquisa recente, eles identificaram
excelência em execução como principal desafio para 2009.
Além disso, alinhamento entre estratégia e execução, velocidade, flexibilidade, adaptabilidade às mudanças e gestão de
risco foram tópicos avaliados como extremamente importantes.15
Todas essas cinco prioridades foram abordadas por modernos sistemas de otimização do desempenho empresarial,
que abrangem business intelligence, gestão de informações, gestão do desempenho empresarial e recursos de
governança, risco e compliance.
A REALIDADE DO DESEMPENHO
ATUAL: DECISÕES BASEADAS
EM DADOS
A importância das decisões baseadas em dados tem
aumentado ao longo dos anos.
Durante e após a Segunda Guerra Mundial, William Edwards
Deming descreveu a importância do controle preciso de
estatísticas e das vantagens competitivas resultantes desse
controle. Peter Drucker criou uma obra de peso utilizando
inúmeros insights básicos, sendo um deles o conceito: “Não
se pode gerenciar o que não se pode medir”.16
Com o avanço da tecnologia, muitas empresas começam
a implantar o que chamamos de sistemas de business
intelligence (BI). Atualmente, quando dizemos “business
intelligence”, em geral não estamos nos referindo a nenhum
produto específico, mas a uma ampla variedade de aplicações,
tecnologias e metodologias que oferecem suporte a acesso
do usuário a análises e informações para tomada de decisões
e gestão do desempenho.
abaixo Figura 1: Cinco preocupações fundamentais entre os executivos de todo o mundo; fonte: The Conference Board
Rankings relacionados
Relative
Julho/ rankings
Out.
Desafios
July/Aug.
Oct.
Challenges
Ago.
1
11
Excellence
Excelência in
emexecution
execução
33
2
2
Execução consistente
Consistent
execution ofdastrategy
estratégia
pela alta direção
by
top management
77
3
3
Velocidade,
flexibilidade,
Speed,
flexibility,
adaptability
adaptabilidade
às mudanças
to
change
1616
44
Global
economic
performance
Desempenho
econômico
global
11
11
5
5
Risco financeiro,
inclusive
Financial
risk, including
liquidity,
liquidez, volatilidade e risco de
volatility, and credit risk
crédito
Desafios como "a maior preocupação"
Cite challenge as being of 'greatest concern'
55,4%
55.4%
46,0%
46.0%
47,0%
47.0%
41,9%
41.9%
46,6%
46.6%
24,5%
24.5%
Out.
Julho/Ago.
44,6%
44.6%
17,2%
17.2%
43,8%
43.8%
20,8%
20.8%
Note:
The global
top Top
5 list5iséweighted
by regional
in global
GDP as established
by the
International
Observação:
A lista
ponderada
pelo PIBrepresentation
global, conforme
estabelecido
pelo Fundo
Monetário
Internacional
Monetary Fund.
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A estratégia na prática 3
Na era moderna, as ferramentas de business intelligence
foram aprimoradas pela integração de aplicações financeiras
à combinação de aplicativos, e as suites resultantes são denominadas soluções de gestão do desempenho empresarial.
Essas suites aprimoram as aplicações analíticas e de scorecard
com aplicativos financeiros, como: recursos de elaboração
de orçamentos, planejamento e previsão; modelos de rentabilidade; consolidação financeira e relatórios financeiros,
estatutários e de gestão.
Dave Greiner, czar dos dados na Siemens Healthcare, explica
que seu grande entusiasmo está em usar dados de outras fontes.
Greiner explica: “Converso com pessoas dentro da empresa –
mas fora do ambiente de TI – sobre as novas perspectivas de
ultrapassar o que tradicionalmente era possível com as ferramentas de suporte a decisões. Isso lhes dá mais liberdade
para organizarem campanhas de vendas ou colocarem em
prática iniciativas de redução de custos com mais eficiência. Isso é o que me entusiasma, isso é o que eu quero.”18
Finalmente, estrategistas modernos como Kaplan e Norton
na obra The Balanced Scorecard (traduzido e publicado pela
Editora Campus em 1997 sob o título A Estratégia em Ação)
e em outros títulos, descreveram a importância de adotar
mais do que apenas medidas financeiras para administrar
uma empresa. O modelo de Kaplan começa com a mobilização das mudanças pelos altos executivos, pela tradução
da estratégia em termos operacionais, pelo alinhamento da
empresa à estratégia, pela motivação para integrá-la à cultura
da empresa e pela implementação da governança que transforma a estratégia em processo contínuo. As aplicações
de gestão estratégica começam com balanced scorecards
e mapas de estratégia, que se desdobram por scorecards,
dashboards, mecanismos de análise e interfaces interativas
visuais de modernos sistemas de otimização do desempenho
empresarial. Quando essas ferramentas são utilizadas adequadamente e implantadas em toda a empresa e em seus ecossistemas, os dados evidenciam que essas companhias superam
seus concorrentes e que seus pares têm consciência desse
fato. Até 2013, o uso de sistemas de otimização do desempenho empresarial em médias e grandes empresas aumentará 32%.17
Marissa Mayer da Google tem um discurso famoso sobre como
as decisões em muitas empresas foram influenciadas pela posição “política” dos responsáveis por essas decisões. Quando
duas ou mais decisões alternativas são avaliadas, invariavelmente aquela apoiada pela pessoa mais antiga da empresa
é a escolhida. Mayer explica o processo adotado pela Google
de lançar soluções alternativas online em modo “beta” em
diferentes locais ou momentos, e deixar que as escolhas mensuráveis em tempo real do cliente direcionem a decisão final.
Dessa forma, explica Mayer, os dados são apolíticos”.19
Novos conceitos e ferramentas
de decisões baseadas em dados
Recentemente a Google, a SAP e outras grandes empresas
ampliaram a definição de tomada de decisão baseada em
dados além do âmbito numérico para o mundo textual, onde
os produtos ficam perdidos entre enormes quantidades
de palavras escritas, dentro e fora da empresa. Essas ferramentas ampliam os sistemas tradicionais de otimização do
desempenho empresarial e seus recursos de suporte a decisões relacionadas a números. Elas permitem que as empresas obtenham insights e vantagens competitivas de dados
não estruturados. Agora, empresas líderes do setor estão
distribuindo sistemas que utilizam análise de texto para
capturar insights VOC (Voz do Consumidor). Os sistemas
enfrentam o desafio de agregar insights de diversas aplicações Web e empresariais não estruturadas, inclusive fóruns
online, RSS feeds, blogs, logs de call center, sistemas CRM,
arquivos de e-mail e pesquisas de cliente. Esses sistemas
de análise de texto normalizam e incorporam textos em um
data warehouse existente, onde eles são relacionados a dados
de fontes existentes estruturadas, disponibilizando-os para
que as ferramentas de BI possam usá-los em análises
e exibições.
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Peter Drucker disse uma vez que “a meta de marketing
é conhecer e compreender o cliente tão bem que o produto
ou serviço atenda por completo às suas necessidades e se
venda sozinho. O ideal é que a estratégia de marketing resulte
em clientes prontos para comprar. Só será necessário, então,
disponibilizar o produto.”20 A nova geração de soluções
de análise de texto representa uma das ferramentas mais
poderosas criadas até hoje para entender o cliente.
Os dados são a base de tudo
Antes de adotar sistemas de otimização do desempenho
empresarial para alinhar execução à estratégia, precisamos
começar com dados confiáveis e precisos, ou a famosa afirmação “versão única da verdade”. Em um exemplo recente, uma
força policial nacional queria uma “versão única do criminoso”
e criou um data warehouse central de vários sistemas operacionais e sistemas legados. Após a conclusão do projeto,
o banco de dados tinha 4,5 milhões de nomes. Isso gerou
um problema visto que a população do país é de apenas
quatro milhões. Assim, todos cidadãos do país (e um pouco
mais) eram criminosos… ou o departamento de polícia tinha
um problema na qualidade dos dados.21
As empresas estão reconhecendo a importância de ter dados
precisos e se empenhando em tratar dessa questão. Dave
Greiner explica: “Nossos executivos perceberam a importância de ter dados de qualidade. Isso fica cada vez mais
evidente à medida que adquirimos mais empresas e precisamos integrar mais sistemas, bancos de dados e estruturas
de dados diferentes a nossos próprios. Isso nos possibilitou
gastar muito menos tempo discutindo a validade dos números
e mais tempo desenvolvendo estratégias e iniciativas para
alinhar esses indicadores-chave de desempenho. Em decorrência disso, conseguimos dados que podem ser convertidos em ações – em menos tempo.”22
4 | nGenera Insight
Estudo de caso:
Ocultando os furos23
O Supermarine Spitfire foi um avião de combate muito
usado na Segunda Guerra Mundial. Para aumentar as taxas
de sobrevivência dos pilotos, as equipes de pesquisa
da Royal Air Force (RAF) mantiveram registros cuidadosos
de todos os danos sofridos pelos aviões que retornavam
de combate. Esses registros foram combinados e mapeados em um modelo Spitfire para determinar se partes
específicas do avião eram alvo.
Os dados mostraram vários pontos de danos; parecia
que determinados locais estavam servindo de mira. Uma
blindagem extra foi aplicada nesses locais, mas o resultado representou uma perda ainda maior de Spitfires.
Os pesquisadores ficaram perplexos.
Jay Wright Forrester, o inventor da dinâmica do sistema
e da memória magnética de acesso aleatório, foi quem
identificou onde os dados do Spitfire tinham enganado
os pesquisadores da RAF. Forrester elogiou a precisão
da coleta de dados, mas criticou o algoritmo usado para
ativá-los: não era possível que partes específicas da aeronave estivessem servindo de alvo.
Em vez disso, o fato de que tantos aviões estarem retornando à base com furos quase sempre nos mesmos lugares evidenciou que, de fato, os Spitfires podiam sofrer
avarias em tais locais durante o voo. Os danos feitos em
outros pontos eram o que realmente derrubavam os aviões
e esses, nunca retornaram à base para serem analisados.
A importância dos furos não estava no local, mas, sim,
na inexistência deles.
A blindagem extra foi transferida para áreas não danificadas nos Spitfires que retornavam e o resultado foi uma
considerável redução nas perdas.
Forrester reconheceu que a existência de dados de alta
qualidade não é o suficiente: eles precisam ser compreendidos no contexto certo para serem úteis.
COMO GERENCIAR
OS RESULTADOS
Mesmo nos melhores momentos, os executivos enfrentam
diversos desafios: Como prever o desempenho? Até que ponto
nosso desempenho é comparável ao de nossos concorrentes?
O que usar para medir o desempenho? E os riscos? Como
vincular as principais métricas aos objetivos estratégicos?
A função mais importante do executivo sênior é definir
a estratégia com clareza e identificar os principais KPIs que
alinharão a organização e sua estratégia enquanto minimizam
os riscos. Sem isso, é impossível alinhar as ações dos colaboradores às metas de curto e longo prazo da empresa.
O mundo dos negócios cresce em complexidade e torna-se
cada vez mais crítico o alinhamento entre execução e estratégia em toda a empresa e seu ecossistema. Em seu estudo
sobre estratégias inglórias, Kaplan e Norton descobriram que
mais de dois terços dos fracassos não são causados por estratégias mal elaboradas, mas por execução mal direcionada.24
De fato, alguns estudos revelaram que até 94% dos colaboradores não têm ideia do que seja estratégia empresarial. 25
Da mesma forma, Kaplan e Norton observaram que, das
empresas que fixaram estratégias de crescimento superior
a 9%, menos de 10% alcançaram sua meta. Somente empresas
com cultura de alinhamento da estratégia à execução superaram as dificuldades e colocaram em prática suas estratégias.
Bruce Rogow, diretor do IT Odyssey26, relata que, em conversa com vários executivos, a pergunta “Como alinhar execução e estratégia?” pode variar entre “Está funcionando”
e “Quase não há relação entre estratégia e execução.”27 Qual
é a diferença? Não existe nenhuma resposta correta, mas Bruce
nos lembra que as empresas são compostas de muitos indivíduos,
cada um com seu próprio comportamento. Aptidão cultural,
disposição para ouvir e real esforço para compreender o que
a estratégia significa são igualmente importantes. Os sistemas
precisam ser (e parecem ser usados por todos, inclusive executivos seniores) implementados e suportados de forma ativa
e contínua, e ajustados com base no feedback dos usuários.
Responda à pergunta: “As pessoas realmente entendem a estratégia da empresa? Elas foram incorporadas e ajustadas a suas
atividades, decisões e prioridades pessoais?” Se a resposta
for “Não”, o alinhamento estratégico não terá ocorrido.28
Muitas vezes, quando a execução orientada por dados
não está seguindo a estratégia, é porque os sistemas
estão inclinados a analisar os pontos fracos do negócio,
em vez de analisar onde eles não ocorrem. Assim como
com os Spitfires, a execução orientada por dados só reforça
os problemas.
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A estratégia na prática 5
abaixo Figura 2: O Supermarine Spitfire teve, em sua história, uma lição importante sobre a análise de dados; fonte: Wikipedia
COMO ASSEGURAR AGILIDADE
NA ESTRATÉGIA
de empresas e consumidores apresentassem um ciclo de
feedback negativo. O custo de capital está completamente
imprevisível e dados, como recursos naturais, mudam de
preço e disponibilidade a todo momento. A flexibilidade nunca foi tão importante! As empresas simplesmente não dispõem de dados relacionados a suprimento
ou demanda. A crise econômica mundial fez com que gastos
Neste cenário empresarial instável, flexibilidade e agilidade
estratégica são essenciais. O conceito de planejamento anual
ou plurianual ainda não é uma
abaixo Tabela 1: Como obter melhor desempenho
realidade na maioria das em­
presas. As empresas precisam
Esse quadrante representa empresas
Este quadrante representa empresas que
Alta
ser eficientes, flexíveis e nortelíderes no setor que têm sistemas de
investiram em sistemas de otimização
adas pela realidade econômica
do desempenho, mas sua utilização não
otimização do desempenho integrados
e de clientes. Acreditamos que
foi integrada à cultura corporativa. É proao ciclo contínuo de novas estratégias
existem três componentes básivável que essas empresas tenham proe execução. O insight superior e o tempo
dutos de software e data warehouses
de resposta proporcionados por um
cos de agilidade estratégica:
sistema robusto, bem como uma cultura
suficientes, mas não são usados como
eficiência de processos em toda
que valoriza e utiliza funções analíticas,
ativos devido à falta de visão estratéa empresa, insight e decisões
permitem que essas empresas superem
gica unificada. 30 a 40% das empresas
aprimoradas para melhor colaqualquer situação econômica. Apenas
operam nesse quadrante.
10 a 20% das empresas operam nesse
Capaci­boração, e flexibilidade para resquadrante.
dade
ponder com rapidez a situações
técnica da
de mudanças e criar novos proEste quadrante representa empresas
Este quadrante representa empresas
empresa
cessos empresariais que alinhem
ansiosas por adotar uma estratégia
para as quais dados e sistemas precisos
operações e estratégia.
não existem de forma significativa. Essas
contínua baseada em sistemas de otimiempresas não investiram financeira, nem
culturalmente, em ferramentas de BI.
Com certeza, qualquer nova iniciativa
de BI terá como base uma lousa em
branco.
Baixa
zação de desempenho, mas que não
têm os meios técnicos para fazê-lo. Tais
empresas são prejudicadas por conjuntos de dados e processos empresariais
inconsistentes e, portanto, não têm uma
versão única da verdade. Aproximadamente 20 a 30 por cento das empresas
encontram-se nessa categoria. Essas organizações buscam mais recursos técnicos.
Baixa
Alta
Aptidão cultural
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6 | nGenera Insight
Como obter excelência no processo
Estudo de caso:
Emergency Medical
Associates29
A Emergency Medical Associates (EMA) esforça-se
em prestar atendimento médico da melhor qualidade
e pelo menor preço a seus pacientes e, ao mesmo tempo,
proporcionar um ambiente adequado para que seus médicos pratiquem a medicina e sejam profissionais satisfeitos.
Jonathan Rothman, diretor de gerenciamento de dados
da EMA, desenvolveu e implantou um conjunto de ferramentas analíticas que oferecesse a esses profissionais
da EMA informações específicas sobre seus departamentos e funções. “Você efetua logon”, Rothman explica, “
e tudo o que você precisa está a sua disposição”.30
Rothman reconhece que não é possível atender a todos
com uma única solução. Além de oferecer dashboards
interativos, a plataforma de funções analíticas da EMA
gera relatórios comuns e os envia como PDFs aos usuários
com o menor nível de conhecimento técnico. Pessoas de
todos os níveis podem tomar decisões fundamentadas
em informações atuais e precisas.
Após os eventos de 11 de setembro de 2001, houve uma
preocupação geral sobre bioterrorismo e ataques virais.
Rothman explica: “A resposta da EMA foi desenvolver
recursos para reunir pacientes em "agrupamentos
sindrômicos"31 – ou conjuntos de pacientes com certos
sintomas. Com esse recurso, fica muito mais fácil rastrear
surtos. As ligações entre sintomas e diagnóstico podem
ser usadas para indicar possíveis casos.
Quando se trata de dados, Rothman afirma que quanto
mais, melhor: “Se fôssemos motivados simplesmente por
resultados financeiros e tivéssemos desenvolvido apenas
uma solução financeira de BI, não estaríamos extraindo
os dados que hoje estamos usando para combater a gripe
suína.”32O banco de dados centralizado da EMA torna-se
mais eficiente e poderoso à medida que novas relações
entre sintoma e diagnóstico são introduzidas. Graças
à infraestrutura existente, é relativamente fácil "ampliar
recursos, avaliar dados adicionais e detectar novos insights
com a aplicação da nova lógica."33
O sistema de Rothman fornece aos profissionais da área
de saúde as informações de que eles precisam para tomar
decisões importantes e fundamentadas em momentos
cruciais – sem serem importunados por montanhas de
dados e tarefas enfadonhas. Em um espaço onde um sinal
ou um barulho pode fazer a diferença entre a vida e a morte,
os sistemas de TI da EMA foram projetados do zero para
oferecer informações atuais e precisas. "Não há nada
melhor do que um médico inteligente, astuto e conectado",
afirma Rothman vigorosamente.34
As organizações podem maximizar a eficiência estabelecendo processos empresariais completos, com integração
gerenciada de forma centralizada. Isso pode reduzir o TCO
e atuar como estrutura para criação e ampliação de aplicações que atendam mais rapidamente às necessidades das
empresas e do usuário, e que propiciem melhor insight empresarial. Processos baseados em novas arquiteturas orientadas
a serviços são itens que viabilizam a flexibilidade de TI e dos
negócios.
Quando uma empresa tem dados confiáveis e processos
empresariais completos e em funcionamento, o ambiente está
preparado para sistemas de otimização do desempenho que
ajudarão os responsáveis pelas decisões a obterem insights
da realidade do mercado. Com a disponibilidade dessa inteligência, a empresa pode tomar decisões racionais e alinhadas
à estratégia em várias áreas, inclusive na elaboração de orçamentos e alocação de recursos.
Insight aprimorado
Os sistemas de otimização do desempenho empresarial,
inclusive aplicações de business intelligence, gestão, governança, risco e compliance não representam soluções que
possam ser aplicadas da mesma forma em todas as empresas.
Pelo contrário, as abordagens de adoção precisam variar,
de acordo com a disposição técnica e cultural da empresa.
Em termos gerais, para que o uso das ferramentas de suporte
a decisões tenha eficácia na eliminação da lacuna existente
entre estratégia e execução, é necessário que exista uma
infraestrutura técnica adequada e uma cultura corporativa
funcionando em todas as áreas que se esforçam para integrar
funções analíticas em tempo real a processos decisórios.
O contraste entre os níveis alto e baixo de habilidades técnicas
corporativas e os níveis alto e baixo de aptidões culturais
na adoção das ferramentas de BI gera os 2x2 na Tabela 1
(anterior). Embora não haja uma “verdade única” sobre o uso
perfeito de ferramentas que viabilizem insights, as melhores
empresas se esforçam para unir alto nível de habilidades
técnicas a uma cultura corporativa que busca e usa dados
analíticos. Em contraste a esse padrão, uma empresa pode,
de várias maneiras, não perceber seu potencial quando o assunto
é adotar sistemas de BI.35
Soluções flexíveis que oferecem
suporte a todos os usuários
Assim que surgiram as ferramentas corporativas de suporte
a decisões, as soluções eram chamadas de “Sistemas de informação para executivos” e eram voltadas especificamente ao executivo sênior. Esses sistemas representavam a melhor prática
da época, mas eram muito complexos e exigiam equipes de
colaboradores experientes para fornecer relatórios no formato
solicitado pelo executivo sênior. Os altos executivos continuam
sendo usuários importantes de ferramentas que norteiam
a otimização do desempenho empresarial, mas não são mais
os únicos usuários, nem necessariamente os mais importantes.
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A estratégia na prática 7
abaixo Figura 3: Os sistemas de otimização de desempenho
da EMA capacitam os profissionais da área de saúde a tomarem
decisões baseadas em dados; fonte: Emergency Medical
Associates
Benefícios da descentralização
Quando as decisões são descentralizadas, a responsabilidade recai sobre várias pessoas da empresa, mas todas
precisam ser coerentes e alinhadas à estratégia. Thomas
Malone, do corpo docente da MIT Sloan e autor do livro
The Future of Work: How the New Order of Business Will Shape
Your Organization, Your Management Style and Your Life, opina:
“Hoje podemos ter muitas pessoas bem informadas para tomarem decisões, fato que antigamente só seria possível nos
escritórios centrais”.38 Ele argumenta que a descentralização
tem três importantes benefícios:39
1. Encoraja a motivação e a criatividade
2. Permite que várias pessoas trabalhem simultaneamente
no mesmo problema
3. Acomoda flexibilidade e individualidade
Muitos de nós entendemos que os tipos de habilidades
exigidas dos colaboradores diferem consideravelmente dos
exigidos em gerações passadas. Dizemos a nossos filhos que
permaneçam na escola para melhorar suas habilidades pessoais pela educação e pelo treinamento. De fato, as necessidades das ofertas de trabalho mudaram nos últimos quarenta
anos com o surgimento das tecnologias de automação
e informação, e há pouca demanda para tarefas manuais
e rotineiras. O acesso às informações está mudando a natureza
do nosso trabalho.
Mudanças na natureza e na demografia
da força de trabalho
Nos estudos acadêmicos de 2003, vários autores analisaram
como a demanda por habilidades no trabalho mudou devido
à tecnologia dos computadores.36 Eles concluíram que
o capital de TI estava substituindo atividades envolvendo
tarefas repetitivas e complementando outras que envolviam
resolução de problemas não rotineiros e interação pessoal.
As implicações para otimização do desempenho empresarial
eram significativas: essas ferramentas precisavam abordar
tarefas não rotineiras e possibilitar insights novos, criativos
e vantagem competitiva.
Além disso, tais ferramentas devem atender a condições
do usuário final, como aponta Dave Greiner: “Muitas pessoas
que utilizam nossas ferramentas não são usuários frequentes.
Eles não querem usar ferramentas onde precisarão esquadrinhar os dados para descobrir uma mensagem.”37 Isso
é especialmente verdadeiro para colaboradores da Geração
Net. Colaboradores da Geração Net – nascidos entre 1977
e 1997 – cresceram com acesso imediato a muitas informações;
e têm a mesma expectativa em relação ao trabalho. Como
colaboradores de todas as idades crescem acostumados
a resultados imediatos fornecidos pela Google e outras empresas, a perspectiva de ciclos de relatórios de seis meses
é inaceitável. As ferramentas modernas terão de oferecer
aos colaboradores acesso visual, personalizado e imediato
às informações.
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Mas talvez o mais importante na descentralização seja
o alinhamento das decisões de pessoas com capacidade
e conhecimento para tomar decisões. Para tomar uma decisão
fundamentada, a pessoa precisa ter conhecimento. Mas nem
todo o conhecimento é adquirido da mesma forma: alguns
conhecimentos são gerais e não envolvem custos. Por exemplo,
o conhecimento geral pode ser uma história com notícias,
uma estatística setorial ou resultados financeiros de unidades
de negócios específicas. O conhecimento específico, por
outro lado, implica custos.40 Pense no conhecimento operacional resultante de vinte anos de experiência em um ambiente
de produção, o conhecimento de comercialização de energias
futuras ou a habilidade de gerenciar um departamento de
TI em uma grande multinacional.
Com base nessas premissas, a melhor pessoa para tomar
uma determinada decisão é o indivíduo com maior conhecimento específico do problema. Consequentemente, sobram
duas opções para as empresas: transferir conhecimento
especializado aos executivos existentes (que, por definição,
custa caro) ou transferir o poder de decisão a pessoas com
conhecimento especializado.
Nível ideal de descentralização
Embora a descentralização evite os desafios da transferência de conhecimento específico, em contrapartida ela
apresenta outro problema: a perspectiva de que novos
executivos capacitados tomem decisões em interesse próprio –
um risco que só pode ser reduzido até certo ponto com incentivos e controles. As organizações devem dosar os benefícios
e custos das decisões descentralizadas em relação aos benefícios de uma estratégia central e foco comum no cliente.41
Para alcançar esse equilíbrio, as empresas precisam comunicar a estratégia geral, alinhar incentivos ao planejamento
e deixar que os colaboradores façam sua parte. Eric Schmidt,
CEO da Google, fez um comentário sobre essa abordagem:
8 | nGenera Insight
Estudo de caso:
abaixo Tabela 2: Benefícios da produtividade
de investimento em TI e descentralização47
Explorando a realidade para extrair
insight do mundo físico43
A Sense Networks, uma empresa especializada em
exploração da realidade (o processo de reunir dados
analíticos do mundo real), realizou um experimento com
dados geográficos. A empresa comprou o acesso a dados
locais de GPS de várias empresas de táxi. Greg Skibiski,
presidente e CEO da Sense Networks, explica: “Eram
dados em tempo real de vários táxis circulando: onde
alguém entrava, onde saía, dados de viagens confidenciais.”44
Os analistas da Sense Networks começaram a construir uma história a partir desses dados. Eles puderam
inferir o nível financeiro dos passageiros cruzando informações de censo com as origens das viagens em táxi. Os
analistas examinaram os destinos dessas viagens, relacionando coordenadas de GPS a locais de empresas
conhecidas. Com esses dados, associados a registros
financeiros de empresas de capital aberto, os analistas
verificaram a relação entre a frequência de visitas dos
táxis a essas unidades e o desempenho financeiro dessas
empresas. Não existia essa correlação. No entanto, encontraram outra.
“O que aconteceu foi que um dos mais valiosos prognósticos era a distância que uma pessoa estava disposta
a percorrer para chegar até as lojas”, relembra Skibiski.45
Os analistas não apenas puderam estabelecer uma relação
entre a distância percorrida e as vendas informadas, como
também puderam observar que para a cadeia de varejistas que obteve bons resultados houve uma queda
correspondente nas vendas das empresas concorrentes.
Skibiski, então, começou a investir de acordo com as
previsões obtidas no modelo baseado em táxis: "Fizemos
onze negociações de ações com base nisso há alguns
anos. Fechamos dez negócios. Foi um excelente teste
para qualquer empresa de serviços financeiros."46
A correlação entre dados de GPS e preços de ações
pode estar fora do escopo do que muitas empresas estão
dispostas a fazer com seus dashboards analíticos, mas
a Sense Networks demonstrou as possibilidades de utilização da enorme quantidade de dados que estará disponível futuramente para as empresas.
Essas empresas necessitarão de insights criativos para
identificar e investir nas tendências geradas por dados
que definirão suas vantagens competitivas.
Alta
+ 1,6%
+ 4,6%
Baixa
0
– 3,7%
Baixa
Alta
Descentralização
Investimento em TI
“Muitas empresas utilizam portais de colaboradores como
mecanismo de RH. Eis os seus benefícios, suas férias
etc. Essa é a visão clássica, mas errada. A visão certa
é perguntar: “Como difundir informações dentro da
empresa que motivem os colaboradores a resolver
problemas sem que os executivos tenham que gerenciálos?” – uma espécie de estratégia para diminuição
da carga de trabalho dos executivos. Deixe que os
colaboradores façam o trabalho. É muito mais eficiente.
Eles ficam mais felizes e eu fico mais feliz ainda.”42
Para determinar o nível ideal de descentralização, as empresas precisam reduzir os custos das decisões; isso é alcançado
com informação e controle. De fato, o que acontece é que
alinhar execução à estratégia em geral é mais difícil para
gerentes de nível médio. É relativamente simples identificar
métricas de scorecard para CEOs e contribuintes individuais.
Quase sempre é mais difícil identificar métricas para gerentes
de nível médio. Portanto, é nesse ponto que o alinhamento
da execução com a estratégia nas empresas em geral é bemsucedido.
Como obter os benefícios
da descentralização: dados reais
A descentralização das decisões tem vários desdobramentos
organizacionais positivos, como identificado anteriormente.
Porém, os investimentos corretos em TI ajudam a obter o melhor
aproveitamento das estruturas descentralizadas.
A Tabela 2 (acima) ilustra o resultado de um estudo de
produtividade de 232 empresas em relação aos níveis de
descentralização e investimentos em TI. Primeiro, a tabela
ilustra que a descentralização das decisões pode resultar em
melhoria relativa na produtividade de 1,6%. Segundo, ela
revela que investimentos só em TI resultam, de fato, em
redução na produtividade. Ou seja, empresas que investem
agressivamente em TI sem dispor de estrutura organizacional
adequada para maximizar os novos recursos, obterão retornos
sobre investimentos na ordem de 3,7% abaixo da média.
Por fim, quando os investimentos em TI e descentralização
são elevados, as empresas podem esperar benefícios em
torno de 4,6%, ou seja, os ganhos são mais expressivos do
que nunca.
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A estratégia na prática 9
Finalmente, nesses modelos de tomada de decisões muito
descentralizados, as empresas devem assegurar que os responsáveis pelas decisões recebam suporte de ferramentas de TI para
tomarem decisões mais fundamentadas. Em outras palavras,
o investimento em TI tem interferência direta na capacidade
da empresa de fornecer business intelligence apropriado.
RISCO E TRANSPARÊNCIA
Informação é poder. Se você tem a vantagem das informações pode obter vantagens de mercado. Isso é verdadeiro
principalmente quando se trata de identificar novas e diferentes oportunidades no mercado e responder a elas. Também
isso se aplica à identificação de riscos (nas mais variadas formas)
e como evitá-los. O objetivo não é prever o futuro, mas expor
as consequências para que isso ajude nas decisões.
A história do Lehman Brothers e outras semelhantes agora
parecem lenda. Essas histórias destacam a importância da
gestão de riscos para que qualquer leigo a entenda. Como
resumiu Robert Kaplan, “Agora estamos vendo as consequências de não adotarmos a gestão de riscos como parte estratégica
da estratégia”.48
Existem várias outras empresas menos conhecidas, como
a Pimco, que tomam decisões com base em diferentes tipos
de análise de risco. A Pacific Investment Management Co. LLC,
(Pimco) é uma das maiores administradoras de renda fixa dos
Estados Unidos. Em 2005 e 2006, muitos na empresa defenderam a entrada em negócios de títulos apoiados em hipotecas,
mas o CEO, Bill Gross, mostrou-se descrente. Ele pensou que
se o mercado imobiliário podia valorizar 10% em um ano,
também podia sofrer a mesma desvalorização, embora isso
jamais tivesse acontecido, e sua equipe assegurou que isso
era impossível. (Mark Twain certa vez disse: “Não é o que
você não sabe que o coloca em apuros, é o que você sabe
com certeza que o fará.”)49 Não obstante, Gross pediu que
sua equipe examinasse os números e identificasse qual seria
o efeito na empresa se os preços das moradias caíssem
naquela proporção. A resposta: catástrofe financeira. Ele
ignorou a oportunidade e hoje é considerado um herói.50
Andrew W. Lo, professor na MIT’s Sloan School Laboratory
of Financial Engineering afirma: “Se líderes corporativos,
gerentes de portfólio e reguladores quiserem tomar decisões
considerando riscos, precisam dispor da estrutura certa para
análise dos dados”.51 Os sistemas de otimização do desempenho empresarial, com enorme repositório de dados sobre
clientes, fornecedores, produtos, finanças e muito mais, estão
no centro do debate sobre transparência e risco. Uma plataforma de tecnologia sólida é pré-condição para transparência.
Para compartilhar informações com seus stakeholders, as
empresas devem primeiro reunir, organizar e armazenar todos
os dados relevantes – você não compartilha nem explica,
aquilo que não tem nem entende. Como David Ticoll e eu
anotamos em nosso livro de 2003, The Naked Corporation:
“If you’re going to be naked, you’d better be buff.”52
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As consequências de não ter uma única versão da verdade (ou de compartilhar a versão errada) podem ser drásticas. Em 9 de janeiro de 2004, o Royal Dutch/Shell Group
of Companies (Shell) anunciou que teria de reclassificar as
reservas de hidrocarbono divulgadas anteriormente. A revelação disparou uma série de eventos negativos para a empresa.
Primeiro, a Shell foi inserida na lista de CreditWatch da
Standard & Poor’s, e seu crédito foi reduzido em 19 de abril
de 2004.53 Segundo, vários executivos seniores pediram demissão, inclusive o CFO do grupo, o presidente do Comitê de
diretores executivos e o CEO da divisão de upstream.
Em 2007, na Société Générale, irregularidades comerciais
não foram reveladas à administração bancária pelos membros
da equipe que as identificaram porque, como um relatório
feito pelos investigadores do próprio banco apontou, “isso
não era uma atribuição específica do trabalho deles”.54 O banco
mais tarde informou uma perda de US$ 7,3 bilhões, presumivelmente, resultado de transações não autorizadas feitas por
um colaborador, Jérôme Kerviel.55
O fato de o recurso de gestão de risco empresarial (ERM)
não ser mais uma opção, mas uma obrigação, é reforçado
pelos recentes acontecimentos de maio, deste ano, quando
a Standard & Poor’s anunciou que começaria a incorporar
o ERM nas análises de avaliação e que poderia, em breve,
começar a classificar as empresas com base nesse sistema.
Isso serviu de alerta aos líderes empresariais e de tecnologia:
parem de protelar e adotem o ERM o mais rápido possível.
Como antever eventos de difícil previsão? As empresas devem
criar uma cultura organizacional que encoraje os colaboradores a assumirem responsabilidade pelos riscos e a pesá-los
em relação a potenciais recompensas. Isso significa oferecer
ferramentas apropriadas para possibilitar a adoção de
modelos de risco e analisar o impacto nos negócios. Eventos
individuais podem ser difíceis de prever, mas são úteis para
entender as consequências. E ainda mais importante, isso
significa tornar o processo integral tanto para os sistemas
de gestão de risco empresarial quanto para cada componente
de implantação do sistema de business intelligence. A cultura
organizacional deve incentivar os colaboradores a se preocuparem com riscos, principalmente quando os modelos
estiverem sendo aplicados em novas maneiras ou em novas
ofertas de serviço. É importante modelar eventos graves
como parte do processo de desenvolvimento da tecnologia.
Aprendemos com o exemplo do Lehman Brothers e outros,
que eventos graves de fato acontecem. A cultura certa transforma debates sobre riscos entre otimistas e "pessoal do
contra" em um diálogo interessante sobre sua natureza e como
administrá-los.. Há muitas maneiras de diminuir os riscos.
O importante é considerar as possibilidades desde o início
e não quando um resultado inaceitável torna-se realidade.
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CONCLUSÕES
Colocar a estratégia em prática pela implantação eficiente
de sistemas de otimização do desempenho empresarial não
é apenas uma opção. No nível mais básico, esses sistemas
agora são vitais à sobrevivência. Quando bem executados,
eles também viabilizam inovação e vantagem competitiva
a longo prazo, oferecendo suporte à eficiência do processo,
a insights aprimorados e à flexibilidade – elementos essenciais à agilidade estratégica. Tais recursos também permitem
maior transparência, identificação (e prevenção) de riscos,
e são componentes cada vez mais importantes das empresas
bem-sucedidas da era moderna. Empresas inteligentes estão
adotando os sistemas de otimização do desempenho empresarial e começando a desfrutar de sua posição favorável frente
à concorrência.
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SOBRE OS AUTORES
Don Tapscott é uma das
autoridades proeminentes
no mundo sobre estratégia
empresarial, com ênfase em
como a tecnologia da informação muda as empresas,
o governo e a sociedade. Ele
é autor e co-autor de 13 livros
mundialmente conhecidos,
inclusive o Wikinomics, livro
de gestão mais vendido nos
Estados Unidos em 2007, traduzido atualmente em 22 idiomas. Ele é presidente da
nGenera Insight, uma empresa
de inovação empresarial global sediada em Austin, Texas,
com escritórios nos Estados
Unidos, Canadá e Reino Unido.
Don dirige várias pesquisas
e programas educacionais
da nGenera Insight, que serve
como lista midiática de clientes
da Global 2000. Tapscott também é professor adjunto na
Joseph L. Rotman School of
Management na Universidade
de Toronto.
Meus sinceros agradecimentos a Paul Barter, Alan Majer, Bob Morison, Naumi Haque,
Ian Da Silva e Jeff DeChambeau da equipe da nGenera Insight pela ajuda na pesquisa,
revisão e edição deste documento. Agradeço também à SAP pelo suporte financeiro
a este projeto. No entanto, as visões expressas são minhas e a nGenera e eu assumimos
total responsabilidade pelas opiniões aqui expressas.
Don Tapscott, presidente, nGenera Insight
© 2009 nGenera Corporation
Paul Barter é analista executivo na nGenera desde 2005.
Paul é autor e co-autor de
vários artigos na nGenera,
inclusive “Rethinking Business
Intelligence”, “Platforms for
Innovation” e “Marketing 2.0:
Beyond Pops and Clicks”. Paul
tem mais de 25 anos de experiência no setor de produtos
e serviços de TI com empresas como Compaq, General
Electric e T4G Limited. Além
da experiência no setor de
vendas, marketing e desenvolvimento estratégico, Paul
também ministra estratégia
de E-Commerce, marketing
e tecnologia no programa
de MBA na York University
Schulich School of Business.
Paul estudou engenharia
e economia, mas não colou
grau, e tem MBA pelo programa de MBA da North­
western University Kellogg
International Executive.