universidade do extremo sul catarinense - unesc

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA - IETEC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO ESPECIALIZAÇÃO EM
GESTÃO DA INOVAÇÃO EM EMPRESAS
MARIA BEATRIZ FARIA ALVES
GESTÃO DA INOVAÇÃO NUMA ASSOCIAÇÃO SEM FINS
LUCRATIVOS: CASE GRUPO ASERT
BELO HORIZONTE, MARÇO DE 2011.
MARIA BEATRIZ FARIA ALVES
GESTÃO DA INOVAÇÃO NUMA ASSOCIAÇÃO SEM FINS
LUCRATIVOS: CASE GRUPO ASERT
Monografia apresentada à Coordenação do
Instituto de Educação tecnológica - IETEC,
para a obtenção do título de especialista em
Gestão da Inovação em Empresas.
Professores-orientadores:
Profª Terezinha Araújo (MSc)
Prof. Sérgio Viegas (Engº)
Prof. Ivo Michalick (Dr)
Prof. George Leal Jamil (Dr)
Prof. José Henrique Diniz (Engº)
BELO HORIZONTE, MARÇO DE 2011.
3
Aos meus amores Arthur e Lucas, meus
filhos
queridos,
força
motriz
do
meu
crescimento.
À memória dos meus pais, Ceci e Carlos,
exemplos de resiliência e caráter.
4
AGRADECIMENTOS
Inicio agradecendo ao Ronaldo Gusmão, Presidente do IETEC, pelo apoio
dado ao Grupo ASERT, o que me possibilitou adquirir a expertise em Gestão da
Inovação em Empresas. O seu apoio será fundamental para a implantação do
Programa ASERT INOVAR e consequente desenvolvimento do grupo norteado pela
cultura da inovação.
Agradeço especialmente ao Professor José Henrique Diniz, Coordenador
da Pós, pela sua disponibilidade, flexibilidade e amizade na condução do curso, bem
como na disciplina por ele ministrada.
Aos meus professores, profissionais de renome e expressão, George Leal
Jamil, Ivo Michalick, Sérgio Viegas e Terezinha Araújo, meus agradecimentos pela
competência e dedicação com que ministraram cada módulo do curso.
Aos meus queridos colegas, Cristiana Drumond, Fábio Soave, Fabrício
Martins, Félix Ribeiro, Marcos Batista, Mariana Paes, Silmara Agda Pereira, Tatiana
Morais e Wellington Coelho, meus agradecimentos pela solidariedade e espírito de
equipe que sempre nortearam nosso relacionamento. Este clima de companheirismo
foi o grande facilitador do crescimento de todos nós.
Aos meus amorosos filhos, Arthur e Lucas, minha fonte de energia e de
alegria de viver, agradeço pela compreensão dos momentos em que precisei estar
ausente, alguns finais de semana inclusive, para me dedicar aos estudos e elaborar
trabalhos para o curso.
À toda equipe do IETEC, pela solicitude e simpatia sempre presente ao
atender nossas demandas.
Agradeço a Deus por estar sempre iluminando meu caminho!
5
“Tudo quanto vive, vive porque muda; muda
porque passa; e, porque passa, morre. Tudo
quanto vive perpetuamente se torna outra
coisa, constantemente se nega, se furta à
vida.”
Fernando Pessoa
6
RESUMO
Buscou-se
neste
estudo
identificar
ferramentas,
metodologias
e
estratégias para implantação, desenvolvimento e gestão de projetos de inovação
numa associação sem fins lucrativos (Grupo ASERT).
O trabalho abrangeu cinco áreas de gerenciamento (ideias, MKT,
inovação, recursos e projetos), tendo como foco o ASERT, grupo de profissionais de
Recursos Humanos, com atuação há 26 no mercado mineiro.
A partir deste conhecimento, desenhou-se o posicionamento estratégico
do ASERT e foram definidos os recursos e metodologias necessários para
implantação do Programa ASERT INOVAR. O Programa consistirá de três projetos:
ASERT na Cultura, ASERT na Responsabilidade Social e Sustentabilidade e ASERT
no Conhecimento.
O tipo de inovação proposto foi a criação de produtos e de novos
processos: publicação de artigos em revistas e boletins, engajamento do grupo em
ações solidárias e de responsabilidade social, implantação de gestão de ideias e de
conhecimento, assim como o desenvolvimento de uma nova forma de empreender
(maior interação do grupo com o ambiente externo).
A inovação contribuirá para o aumento da vantagem competitiva do
ASERT, através da maior expertise das integrantes do grupo para a gestão de
pessoas, produção de conhecimento e investimento em ações inovadoras e
sustentáveis.
.
Palavras-chave: inovação; gestão da inovação; gestão de ideias; gestão
do conhecimento; gestão de recursos de inovação; gerenciamento de projetos;
gestão de MKT; responsabilidade social; sustentabilidade.
.
7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Ambiente Wiki......................................................................................................... 16
Figura 2 - Processo de avaliação do ID .................................................................................... 17
Figura 3 – 4 P’s ......................................................................................................................... 19
Figura 4– Estratégia Competitiva (Porter) ............................................................................... 20
Figura 5- As cinco forças de Porter .......................................................................................... 21
Figura 6 – Barreiras de entrada e de saída ................................................................................ 21
Figura 7 – Estratégia Genérica (Porter) .................................................................................... 22
Figura 8 – Cadeia de Valor ....................................................................................................... 23
Figura 9 – Curva da inovação ................................................................................................... 25
Figura 10 – Etapas do lançamento de um produto ................................................................... 25
Figura 11 - – Estratégias Porter X Mintzberg e Prahalad ......................................................... 26
Figura 12 – Estratégias deliberadas e emergentes .................................................................... 26
Figura 13 – Modelo VRIO........................................................................................................ 29
Figura 14 – SWOT ................................................................................................................... 30
Figura 15 – Exemplos de forças e fraquezas ........................................................................... 31
Figura 16 – Exemplos de oportunidades e ameaças ................................................................. 31
Figura 17 – Conceitos da gestão do conhecimento .................................................................. 32
Figura 18 – Variáveis das atividades de marketing .................................................................. 35
Figura 19 – Produto estendido .................................................................................................. 35
Figura 20 - modelo de Kotler para cálculo do valor de um produto ........................................ 36
Figura 21 - Modelo para avaliar qualidade em serviços (Christian Gronro) ............................ 37
Figura 22 - Matriz BCG – Boston Consulting Group .............................................................. 40
Figura 23 - Matriz GE – Modelo de portfólio multifatorial da GE .......................................... 41
Figura 24 – Ciclo de vida dos produtos .................................................................................... 42
Figura 25 - A matriz de Ansoff - portfólio de produtos ........................................................... 42
Figura 26 - Mapeamento de oportunidades de Prahalad .......................................................... 43
Figura 27 – Matriz Estratégica ................................................................................................. 44
Figura 28 – Quadrantes da matriz estratégica .......................................................................... 44
Figura 29 - Matriz de importância X desempenho ................................................................... 45
Figura 30 – Inovação de tecnologia X Inovação de mercado................................................... 46
Figura 31 – Processo ideal de pesquisa de mercado ................................................................. 52
Figura 32 – Pesquisa de mercado (IBOPE) .............................................................................. 53
Figura 33 - Tipos de amostras de pesquisa de mercado .......................................................... 56
Figura 34 – Formas de coleta de dados .................................................................................... 57
Figura 35 – Métodos de coleta de dados .................................................................................. 57
Figura 36 – Análise das 5 forças de Porter do ASERT ............................................................ 60
Figura 37 – Análise de Barreiras de entrada e saída do ASERT .............................................. 61
Figura 38 – Estratégia Genérica do ASERT ............................................................................. 61
Figura 39 – Análise da Matriz de Ansoff do ASERT ............................................................. 62
Figura 40 - Modelo Empresarial ASERT ................................................................................ 63
Figura 41 – Interrelações do SGRI ........................................................................................... 66
Figura 42 - Esquema básico do SGRI ...................................................................................... 67
Figura 43 – Dimensões do SGRI .............................................................................................. 69
Figura 44 - Fontes de Recursos Financeiros Empresariais ....................................................... 70
Figura 45 – Premissas dos fundos setoriais .............................................................................. 74
Figura 46 - Fontes de capital .................................................................................................... 76
Figura 47 – Recursos não financeiros para inovação ............................................................... 78
Figura 48 – Representação simplificada do processo de inovação .......................................... 85
8
Figura 49 – Capital Intelectual (Edvinsson) ............................................................................. 88
Figura 50 - O processo estratégico (Mintzberb & Waters) .................................................... 101
Figura 51 - Transformação de oportunidades em projetos ..................................................... 106
Figura 52 - Ciclo de vida genérico ......................................................................................... 109
Figura 53 - Conceito de gerenciamento de projetos (Harold Kerzner) .................................. 110
Figura 54 - The Lewis Method of Project Management ........................................................ 111
Figura 55 - Relacionamento entre os grupos de processos ..................................................... 112
Figura 56 - Nível de interação dos processos ao longo do tempo .......................................... 112
Figura 57 - Processos de gerenciamento de projetos .............................................................. 113
Figura 58 - Relacionamento entre melhores práticas, capacitações, evidências e indicadores
................................................................................................................................................ 116
Figura 59 - Fases do OPM3® ................................................................................................. 117
Figura 60 – Mapeamento de Processos ASERT..................................................................... 118
Figura 61 – Grupos de Processos do Programa ASERT INOVAR ........................................ 120
Figura 62 - Entregas do Programa ASERT INOVAR ............................................................ 123
Figura 63 - Processo de Inovação (Davila, Epstein e Shelton) .............................................. 130
Figura 64 – Estrutura Organizacional atual do ASERT ......................................................... 131
Figura 65 – Estrutura Organizacional proposta (ASERT)...................................................... 131
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Espiral do Conhecimento ( NONAKA & TAKEUCHI) ....................................... 86
Quadro 2 - Componentes de Mudanças da Organização .......................................................... 97
Quadro 3 – Componentes da Organização Inovadora (Tidd, Bessant e Pavitt) ....................... 99
Quadro 4 – Implementação do SGRI no ASERT ................................................................... 103
Quadro 5 – Diferenças entre projeto e operação contínua...................................................... 108
10
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ASERT – Acompanhamento, Seleção, Recrutamento e Treinamento
GC - Gestão do Conhecimento
IE – Inteligência Empresarial
IETEC – Instituto de Educação Tecnológica
MKT – Marketing
MPEs - Micro e Pequenas Empresas
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
RH – Recursos Humanos
SGRI – Sistema de Gerenciamento de Recursos da Inovação
TAP – Termo de Abertura do Projeto
11
Sumário
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO .................................................................... 12
2.1 Apresentação do ASERT ........................................................................................................................ 12
3 GESTÃO DE IDEIAS ......................................................................................................... 13
3.1 Apresentação ............................................................................................................................................ 13
3.2 Implementação de um bom sistema de ideias .................................................................................... 13
3.2.1 Definição .............................................................................................................................................. 13
3.2.2 Características-chave dos sistemas de ideias de alta performance........................................................ 13
3.2.3 Táticas de Guerrilha ............................................................................................................................. 14
3.3 Gestão de ideias no Grupo ASERT ..................................................................................................... 15
3.3.1 ID (Ideias Dez) .................................................................................................................................... 15
4 INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE ............................................................................. 18
4.1 Apresentação ............................................................................................................................................ 18
4.2 Inovação como elemento de competitividade Mercadológica, Estratégia e Ambiente Externo .. 19
4.2.1 O ambiente externo ............................................................................................................................... 19
4.3 Identificação e monitoramento de indutores da inovação nas empresas – Competência e
Ambiente Interno ............................................................................................................................................. 27
4.3.1 Ambiente Interno .................................................................................................................................. 27
4.3.2 Burocracia ........................................................................................................................................... 30
4.3.3 SWOT e sua importância ...................................................................................................................... 30
4.3.4 Gestão do conhecimento e a inovação ................................................................................................. 32
4.4 Gestão de portfólio de produtos e ferramentas de marketing .......................................................... 34
4.4.1 Marketing e Inovação ........................................................................................................................... 34
4.4.2 Valor e qualidade em produtos e serviços ............................................................................................ 36
4.4.3 Orientação de marketing ....................................................................................................................... 38
4.4.4 Estratégias competitivas Treacy e Wiersema ....................................................................................... 39
4.4.5 Ferramentas de Marketing .................................................................................................................... 40
4.5 Inovação e Mercado ............................................................................................................................... 45
4.5.1 Como a tecnologia e os mercados afetam a comercialização ............................................................... 45
4.5.3 Criando produtos arquitetônicos ........................................................................................................... 48
4.5.4 Marketing de produtos tecnológicos .................................................................................................... 49
4.5.5 Produtos Complexos ............................................................................................................................. 50
4.5.6 Prevendo a difusão de inovações .......................................................................................................... 51
4.6 Pesquisa de Mercado .............................................................................................................................. 52
4.6.1 Pesquisa Qualitativa e Quantitativa ..................................................................................................... 54
4.6.2 Quanto ao objetivo da pesquisa ........................................................................................................... 54
4.6.3 Tipos de dados ..................................................................................................................................... 55
4.6.4 Universo e amostra .............................................................................................................................. 55
4.6.5 Coleta de dados.................................................................................................................................... 56
4.7 Redes sociais e tecnologias .................................................................................................................. 58
4.8 Gestão de MKT no ASERT ................................................................................................................... 60
4.8.1 Estratégia Competitiva ......................................................................................................................... 60
5 GESTÃO DE RECURSOS PARA INOVAÇÃO .............................................................. 64
5.1 Apresentação ............................................................................................................................................ 64
5.1.1 Definições ............................................................................................................................................. 64
5.1.2 Abordagem ........................................................................................................................................... 66
5.1.3 Dimensões do SGRI ............................................................................................................................. 67
5.2 Fontes de Recursos ................................................................................................................................. 69
5.2.1 Recursos Financeiros ........................................................................................................................... 69
5.2.2 Recursos não Financeiros .................................................................................................................... 77
5.3 Gestão de Recursos Financeiros .......................................................................................................... 83
5.4 Gestão de Recursos não Financeiros ................................................................................................... 84
12
5.5 Gestão de Pessoas.................................................................................................................................. 97
5.6 Estratégia e Processos ........................................................................................................................... 99
6 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO ................................................................. 105
6.1 Projetos: conceito e histórico ............................................................................................................... 107
6.2 Gerenciamento de projetos .................................................................................................................. 109
6.3 Maturidade em Gerenciamento de Projetos ..................................................................................... 114
6.4 Gestão de Projetos no ASERT ........................................................................................................... 118
6.4.1 Planejamento do Programa ASERT INOVAR .................................................................................. 118
6.4.2 Grupos de Processos ........................................................................................................................... 119
6.4.3 TAP – Termo de Abertura do Projeto ................................................................................................ 120
6.4.4 Entregas do Programa ASERT INOVAR .......................................................................................... 123
7 GESTÃO DA INOVAÇÃO .............................................................................................. 123
7.1 Gestão da Inovação no ASERT ........................................................................................................... 130
7.1.1 Estrutura Organizacional ................................................................................................................... 130
7.1.1 Processo de Inovação......................................................................................................................... 132
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................................... 133
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 137
11
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho tem por objetivo identificar as práticas mais adequadas para
a implantação da cultura de inovação numa associação sem fins lucrativos,
especificamente o grupo ASERT.
O ASERT, criado há 26 anos, é formado por profissionais de RH e busca
o desenvolvimento pessoal e profissional de seus membros. O grupo passou por
inúmeras transformações ao longo da sua história; contudo, houve poucas ações
voltadas para a comunidade, no que se refere à responsabilidade social e
sustentabilidade.
Outra questão importante é a ausência de uma gestão do conhecimento.
No grupo, constituído por profissionais seniores, não há um processo sistemático de
criação, renovação e aplicação dos conhecimentos considerados estratégicos para o
ASERT.
Tampouco existe um sistema de Gestão de Ideias em que as integrantes
possam expressar suas ideias e sugestões. Estas duas lacunas são grandes
empecilhos para o surgimento de um ambiente favorável a criatividade e inovação.
O Programa ASERT INOVAR pretende desenvolver projetos que visam a
valorização do capital intelectual, a criação de um ambiente favorável ao
aprendizado e às novas ideias e o engajamento do grupo com ações de
responsabilidade social e sustentabilidade.
12
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
Neste trabalho serão apresentados ferramentas e instrumentos de gestão
da inovação objetivando a implantação da cultura da inovação numa associação
sem fins lucrativos (Grupo ASERT).
Serão estudadas cinco áreas de gestão: ideias, MKT, inovação, recursos
e projetos.
Neste contexto serão abordados:
 Métodos e técnicas de geração e gestão de ideias;
 Organização e planejamento para inovação;
 Inovação como elemento de competitividade mercadológica;
 Aspectos Legais e Fontes de Recursos;
 Gerenciamento de Projetos de Inovação.
2.1 Apresentação do ASERT
O grupo ASERT é uma associação sem fins lucrativos, espaço
permanente de intercâmbio dos profissionais de Recursos Humanos de Minas
Gerais.
É uma equipe heterogênea, com participação de consultores e
profissionais de diferentes mercados, dotados de conhecimento atualizado e de
referência nas práticas de captação, manutenção e desenvolvimento de pessoas.
Seu negócio é o desenvolvimento pessoal e profissional, através do
intercâmbio de informações, experiências e vivências.
Tem como missão a valorização das relações humanas mais éticas, mais
comprometidas e felizes.
13
3 GESTÃO DE IDEIAS
A implementação de um sistema de Gestão de Ideias é fundamental para
se criar um ambiente favorável à inovação. A inexistência deste sistema faz das
ideias dos colaboradores um transtorno mais do que um benefício à medida em que
são tratadas de forma subjetiva, sem mecanismos de mensuração e controle. Desta
forma, cada ideia é tratada de forma improvisada, o que gera investimento de mais
tempo e maior esforço para lidar com todas. Este processo acaba desestimulando
novas ideias.
.
3.1 Apresentação
O presente módulo mostrará como deve-se implantar um sistema de
gestão de ideias e apresentará como este sistema será implementado no ASERT.
A implantação de Gestão de Ideias é um subprojeto do Projeto ASERT no
Conhecimento, que faz parte do Programa ASERT INOVAR.
3.2 Implementação de um bom sistema de ideias
3.2.1 Definição
Um ―sistema de ideias‖ é, na verdade um conjunto de procedimentos –
destinado a uma organização inteira – para garantir que as sugestões dos
empregados sejam tratadas com destreza e justiça‖.
3.2.2 Características-chave dos sistemas de ideias de alta performance
As ideias são incentivadas e bem vindas. A melhor maneira de
incentivar a apresentação de ideias é recebê-las positivamente. O maior desafio
inicial é fazer os empregados acreditarem que os administradores de fato desejam
receber suas sugestões.
A apresentação das ideias é simples. Muitos sistemas de
sugestões são concebidos para receber as ideias maiores e mais complexas. Um
14
sistema eficiente visa às pequenas ideias e trata as propostas maiores como
exceções.
A avaliação das ideias é rápida e eficaz. A tomada de decisões
feita no mesmo nível em que as ideias são geradas é mais eficiente, pois propicia
decisões melhores, implementações mais rápidas, e custos de processamento mais
baixos, além de deixar mais tempo livre para os gestores.
O feedback é oportuno, construtivo e informativo. Essa
característica mantém os empregados envolvidos no processo. Demonstra que suas
ideias são levadas a sério e promove o aprendizado. Caso a ideia tenha sido
rejeitada ou mal compreendida, o feedback oferece meios de aprimorá-la ou de
explicá-la melhor.
A implementação é ágil e simples. A implementação rápida resulta
em maior número de ideias e permite que seus benefícios sejam colhidos quase
imediatamente. Para administrar com eficiência um grande número de pequenas
ideias, as organizações devem providenciar recursos facilmente acessíveis aos
operários.
A revisão das ideias pode detectar novos potenciais. A força de
um sistema de sugestões aumenta exponencialmente graças à capacidade de
identificar questões maiores apontadas por pequenas ideias. Em vez de atacar
parcialmente os problemas, as organizações poderão assim combater suas causas
pela raiz e assim eliminá-los.
As pessoas ganham reconhecimento e o sucesso é celebrado. A
melhor forma de reconhecer as ideias é implementá-las rapidamente e dar o
merecido crédito a seus autores.
A eficiência do sistema de ideias é avaliada, revista e
aprimorada.
3.2.3 Táticas de Guerrilha
Dê atenção à primeira ideia. Quando alguém apresentar sua
primeira ideia, trate dela com carinho. Se não puder implementá-la imediatamente,
explique a razão disso ou ajude a pessoa a superar suas limitações.
Estabeleça um compromisso pessoal. De que maneira você pode
comprometer-se pessoalmente para demonstrar a seus subordinados que está
15
disposto a levar a sério suas ideias? Talvez dando uma resposta rápida a suas
sugestões? Não assuma compromissos que não poderá cumprir.
Ajude as pessoas a desenvolver suas ideias. Quando as pessoas
procuram você com ideias que precisam ser melhoradas, ajude-as a conseguir as
informações ou os recursos necessários. Construa uma rede de relacionamentos de
pessoas e recursos que seja acessível a todos na empresa.
Passe as ideias adiante. Se uma boa ideia surgir em seu setor e
puder ser útil em outros departamentos da empresa, divulgue a para as pessoas
certas. Procure, em contrapartida, por boas ideias surgidas em outros locais que se
apliquem a sua função ou ao seu setor.
Não se deixe deter por dificuldades de implementação. Se houver
carências de recursos ou de habilidades em sua equipe, para implementar
determinadas ideias, procure soluções criativas para esse problema. Peça a ajuda
de ex-funcionários que estejam livres, recrute serviço temporário ou solicite horas
extras de seu pessoal. Existem valores em sua equipe que podem ser objeto de
intercâmbio? Talvez seja possível ceder o tempo e as habilidades de seus
empregados a outro departamento em troca dos talentos específicos dos quais você
precisa no momento.
3.3 Gestão de ideias no Grupo ASERT
3.3.1 ID (Ideias Dez)
3.3.1.1 Apresentação
O subprojeto ID (Ideias Dez) tem por objetivo incentivar a geração de
ideias para o desenvolvimento do grupo, tendo como principal foco a implementação
de ações estratégicas e inovadoras (Programa ASERT INOVAR).
O nome ID foi definido a partir de uma anologia com o ID, instância
psíquica regida pelo princípio do prazer e pelos impulsos instintivos, atemporal e
onde inexiste o processo de contradição.
16
3.3.1.2 Captação das ideias
Será utilizado o ambiente
Conforme Sérgio Storch , consultor
Wiki para captação de ideias (figura 1).
em planejamento e gestão de mudanças,
―muitas pessoas acham que wiki é para fazer enciclopédias, mas essa é apenas
UMA das muitas aplicações do wiki que estão sendo descobertas. Outra aplicação
que vem sendo muito adotada nas organizações mais inovadoras é o wiki para
organizar e produzir colaborativamente todas as informações de um projeto
(documentos, apresentações, links, pessoas, calendário, ideias, perguntas e
respostas, fotos, atas, músicas, relatórios e tudo o mais que uma equipe produz e
precisa utilizar).
O wiki é um AMBIENTE no qual pode haver uma dança das cadeiras o tempo todo
entre quem coordena e quem é coordenado. Equipes podem escolher seus ―chefes‖
dinamicamente, conforme o conhecimento e iniciativa de cada um. É um ambiente
que estimula o empreendedorismo numa organização ou numa rede de pessoas. O
desafio que temos nos processos inovativos é gerar novas regras de comportamento
que levem a uma dinâmica interpessoal e tira proveito dessas novas mídias para
acelerar a inovação‖.
Figura 1 - Ambiente Wiki
17
3.3.1.3 Responsabilidades
Captação: Gerente do Projeto ASERT no Conhecimento
Avaliação: equipe do subprojeto
Feedback: Coordenadoria de Comunicação do ASERT
3.3.1.4 Critérios de Avaliação
Os critérios de avaliação compreenderão a complexidade, a viabilidade
e o impacto da implementação. Os três critérios, em conjunto, determinarão o
processo de avaliação. Desta forma, quanto mais complexa, viável e maior o
impacto da Ideia proposta maior será sua valoração.
Figura 2 - Processo de avaliação do ID
3.3.1.5 Sistemas de incentivo
A melhor ideia implementada no mês dará direito a isenção do
pagamento
da
contribuição
mensal,
atualmente
no
valor
de
R$
30,00.
Semestralmente, o autor da melhor ideia ganhará um curso no valor de R$ 500,00.
A ideia eleita a melhor do ano dará direito ao autor de participar do CONARH
(Congresso Nacional de Recursos Humanos), estimado em R$ 2.360,00.
As divulgações serão feitas pela Coordenadoria de Comunicação do
grupo, através do jornal, blog e twitter do ASERT. Haverá cerimônias de premiações,
com entregas de certificados, coordenadas pela Equipe de Eventos sociais do
grupo.
18
3.3.1.6 Manutenção do processo
 Propor desafios mensais e a cada nova gestão
 Enviar mensagens encorajadoras do processo criativo
 Promover encontros informais para desdobramento de ideias
4 INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE
A Inovação não pode ser um processo solto, desconexo, não gerenciado.
Ao contrário, existem modelos e melhores práticas que auxiliam a coordenação
deste processo, desde a geração de inovações até a sua implantação e
comercialização.
A área de marketing, através de seus modelos e ferramentas, tem papel
fundamental em todo o processo. Uma inovação não deve partir e ser
comercializada sem uma visão abrangente do marketing que assume a posição de
integração das áreas/departamentos da empresa e o mercado .
4.1 Apresentação
Neste trabalho o conceito de inovação a ser adotado será:
Inovação = Criatividade + Atitude + Resultados
(algo novo, novidade + ação, empreendedorismo + resultados financeiros ou
não)
São quatro os tipos de inovação:
1. Inovação de produto
2. Inovação de processo
3. Inovação de Negócios/marketing
4. Inovação de gestão/Modelo organizacional
Visando uma estratégia de marketing, pode ser também lido como os 4
P´s:
19
Figura 3 – 4 P’s
4.2 Inovação como elemento de competitividade Mercadológica, Estratégia e
Ambiente Externo
Através de estratégias bem definidas e de uma cultura que aceite
estratégias emergentes a inovação se fará presente nas empresas e fluirá
naturalmente.
O Marketing é uma área/função empresarial que integra todas as outras,
podendo ser entendido também como uma área de conexão entre a empresa e o
mercado.
4.2.1 O ambiente externo
O ambiente externo deve ser levado em consideração quando da
definição estratégica da empresa. Uma inovação será aceita pelo mercado se
realmente for uma necessidade deste, e se já não tiver sido inventada da forma
como se pensou. Neste sentido é necessário acompanhar os movimentos nas
variáveis externas, criar cenários e traçar o delineamento estratégico.
As variáveis do ambiente externo:
 Sociais
 Tecnológicas
 Políticas
 Globais
 Econômicas
20
 Socioculturais
Quanto aos stakeholders (Todos os interessados e envolvidos no
ambiente da empresa, tais como: Fornecedores, clientes, sindicatos, competidores,
governos, funcionários, instituições financeiras, etc.) também são de alta importância
na definição da estratégia e na avaliação de inovações. Não se cogita uma empresa
que não observe e gerencie (ou ao menos tente) estas conexões.
4.2.1.1 Estratégia
Michael Porter assume grande importância nos conceitos e estudos de
estratégia empresarial. Vem dele a forma mais didática dentre as escolas de
estratégia atual, o que não significa ser a melhor, varias críticas existem, mas ela
tem sido usada com frequência no campo destes estudos.
Uma visão de Porter para definição da estratégia competitiva da empresa
questiona três níveis e apresenta ferramentas para sua solução:
Figura 4– Estratégia Competitiva (Porter)
Estes três níveis possibilitam aos empresários escolherem desde o setor
a atuar (se for possível escolher) até o modelo estratégico e tático da empresa.
A análise das cinco forças de Porter visa definir o setor cujas forças sejam
menores, gerando, com isto, maior lucratividade. Avalia-se a concorrência, produtos
substitutos, novos entrantes, poder de barganha dos fornecedores e dos clientes.
Um setor muito concorrido tende a gerar menores lucros. Da mesma forma, se a
empresa já está atuando no setor ela deve medir tais forças e verificar,
continuamente, o que pode ser feito para melhor se posicionar.
21
Figura 5- As cinco forças de Porter
A lucratividade tende a ser maior ou menor conforme as barreiras de
entrada e saída do setor. Esta avaliação se faz importante devido ao investimento
inicial a ser feito para entrada em determinados setores, estes podendo ser mais
arriscado ou não. Da mesma forma, algumas indústrias não são de fácil
desmobilização e saída, o que força o empresário a permanecer mais tempo
insistindo no setor, mesmo se ele não estiver colhendo lucros que o satisfaçam.
Figura 6 – Barreiras de entrada e de saída
Como barreiras de entrada temos os exemplos:
• Institucionais
• Custos de mudança
• Diferenciação do produto
• Acesso a canais de distribuição
22
• Tecnologia patenteada
• Curva de experiência
• Economia de escala
• Necessidade de capital
• Retaliação prevista
E algumas barreiras de saída:
• Custos fixos de saída
• Ativos especializados
• Barreiras emocionais
• Inter-relações estratégicas
Tendo sido identificado o setor de atuação, deve-se partir para a definição
da estratégia genérica:
Liderança em Custos – Ter o menor custo da indústria.
Liderança em Diferenciação – Ter o melhor produto/serviço – qualidade
observada.
Foco – Focar em um segmento
a. Em custos
b. Em diferenciação
Figura 7 – Estratégia Genérica (Porter)
A escolha estratégica dependerá de vários fatores, tais como: recursos,
conhecimento, ambiente, tecnologia, etc.; mas, deve ser feita. Segundo Porter, a
23
morte de uma empresa pode se dar se ela não escolher uma das estratégias
citadas.
Em sequencia a esta definição, a empresa parte para a implantação e
operação. Neste momento a cadeia de valor de uma empresa se torna o fator de
diferenciação das demais, podendo daí ser mais lucrativa ou não. A margem de
lucro, ao final da cadeia, será maior ou menor conforme os custos envolvidos e
ajustes nos processos das atividades primárias e de apoio.
Figura 8 – Cadeia de Valor
4.2.1.2 Estratégia Competitiva
A vantagem competitiva definida na seção anterior (custo, diferenciação
ou foco) possui duas posições de vantagem: custo mais baixo ou diferenciação. Já a
terceira opção (foco) seria um posicionamento a ser definido entre um alvo amplo ou
estreito de atuação. Neste ponto várias críticas são direcionadas a esta estratégia de
foco, que não poderia, por exemplo, ser uma escolha para pequenas empresas, já
que estas nunca conseguiriam uma posição de liderança em custo ou diferenciação.
Uma vantagem competitiva pode ser desenvolvida em duas dimensões:
a) Interna – através do aumento de produtividade
a. Vantagem de custo
b. Processo tecnológico
c. Fornecedores
d. Logística
24
e. Administração
b) Externa – através de inovações
a. Novas necessidades
b. Novos segmentos
c. Novas atividades
d. Novas tecnologias
Ainda segundo Porter, a empresa inovadora deve decidir entre duas
estratégias de mercado ser a LIDER ou ACOMPANHANTE da inovação. A primeira
pode ser líder tecnológica através de altos investimentos em P&D, ambiente e
cultura de criatividade, primeiras a negociar no mercado e, assim, assume também
maiores riscos. A Acompanhante da inovação entram mais tarde no mercado,
analisando e investigando a concorrência e chegando até a engenharia reversa para
criar seus produtos.
A formulação das estratégias serão diferentes conforme a posição
escolhida e/ou atual de uma empresa. Esta pode ser:
 Líder
 Desafiante
 Seguidora
 Ocupante de nicho
A empresa Líder em seu mercado buscará expandir o mesmo, se
defender das demais protegendo a sua participação no mercado ou até aumentando
a participação.
A empresa Desafiante é a segunda colocada, aquela que busca a todo
momento a posição de líder, tendo competência para tal.
Já a empresa Seguidora pode ter três objetivos:
―Cloner‖ – Copia os produtos com tentativa de se passar pelo outro. Exemplo:
Nomes parecidos em remédios, caixas com mesma cor, logomarcas
próximas. (Visão legal mas não ética)
Imitador – Espera o líder lançar o produto e copia de forma mais barata.
Adaptador – Único seguidor que ―ataca‖, tentando se posicionar nas primeiras
posições. Tenta gerar melhorias e tem visão própria.
Finalizando, a ocupante de nicho atuará da mesma forma que as
anteriores, mas em seus devidos focos. Cada nicho tem seu líder, desafiante e
seguidores.
25
O risco em ser o primeiro é que a tecnologia ou produto lançado pode não
ser aceito pelo mercado, gerando uma morte não esperada. Todo o investimento
feito em pesquisas pode ser perdido após estes inovadores e adeptos iniciais
adquirirem, mas a maioria inicial nunca vem a adquirir o produto, conforme desenho
abaixo:
Figura 9 – Curva da inovação
Entretanto, infelizmente, estes inovadores precisam testar seus produtos e
lançar, é um movimento que envolve riscos, mas se bem feito e bem gerenciado
através de um conhecimento de mercado e da tecnologia cada vez mais
aprofundado, trás retornos acima da média.
Figura 10 – Etapas do lançamento de um produto
Dentre as discussões sobre estratégias, Mintzberg e Prahalad foram
fortes questionadores do modelo de Porter. Na visão deles, adaptar-se ao ambiente
não é suficiente, principalmente nos dias atuais e em ambientes de rápidas
mudanças. A empresa precisaria construir o futuro, não somente se adaptar a ele.
Neste sentido, seria necessário reinventar o setor continuamente, atuando
26
fortemente neste e não buscar melhorias contínuas e incrementais através dos
processos internos:
Figura 11 - – Estratégias Porter X Mintzberg e Prahalad
Outra atuação importante de Mintzberg é sobre as Escolas de Estratégia.
Para Mintzberg, as estratégias não deveriam ser 100% deliberadas, previstas para
serem executadas em sua totalidade, impedindo que novas estratégias surjam. As
estratégias EMERGENTES seriam uma realidade e facilitariam também a inovação
no modelo atual de vida. Da mesma forma, nem todas as estratégias pretendidas
são realmente concluídas, o que pode ser representado na figura a seguir:
Figura 12 – Estratégias deliberadas e emergentes
Em resumo, torna-se necessário se posicionar. Uma empresa sem norte,
sem delinear algumas estratégias centrais, se perde em meio ao dia a dia e pode
mudar de estratégia a todo momento conforme as oportunidades surjam. Porém,
27
nem sempre este caminho garantirá um futuro de sucesso para a empresa e para as
pessoas, gerando ainda o stress e dificuldades de gestão. Ao mesmo tempo, uma
empresa rígida, focada totalmente nas decisões de um planejamento de um ano, ou
seis meses, não aproveita oportunidades, não se adapta ao ambiente mutável e
corre o risco de morrer com uma miopia estratégica.
A utilização da somatória de técnicas e benefícios seria mais adequada.
Um caminho intermediário, conforme Mintzberg conclui.
4.3 Identificação e monitoramento de indutores da inovação nas empresas –
Competência e Ambiente Interno
4.3.1 Ambiente Interno
Considerando duas visões extremas de estratégia empresarial, podemos
identificar a de PORTER, que foca no ambiente externo e busca melhor se
posicionar frente à concorrência e ao mercado e, na outra extremidade de um
contínuo, a de Krogh e Ross que foca no ambiente interno e trabalha a visão dos
recursos existentes na organização e, com estes, gerar capacitações e
competências que levem a uma vantagem competitiva da empresa.
A inovação não pode deixar de acompanhar estes dois extremos. Se, por
um lado, deve-se ater ao mercado e entender o que este necessita e espera de
novidades, por outro lado, a empresa tem recursos limitados e precisa retirar o
melhor do que possui a mão. Em muitos casos, principalmente no Brasil, inovações
surgem de micro ou pequenas empresas através de conhecimentos técnicos.
Os recursos da empresa são os Insumos do processo produtivo. Podem
ser tangíveis ou intangíveis: equipamentos, habilidades, patentes, finanças, etc. Na
nova sociedade da informação os recursos intangíveis superam os tangíveis. O que
antes importava para considerar a capacidade de uma empresa era seu balanço,
seus ativos físicos, terreno, equipamentos, etc. Hoje o maior valor está no
conhecimento acumulado, processos, sistemas, patentes, enfim, no conhecimento
humano. A inovação também faz parte dos recursos intangíveis, vejamos alguns
exemplos:
28
Recursos Tangíveis
• Recursos financeiros
• Capacidade de empréstimo
• Capacidade de gerar recurso internamente
• Recursos organizacionais
• Estrutura formal da empresa
• Sistemas
• Controles
• Coordenação
• Recursos físicos
• Localização e sofisticação da fábrica e dos equipamentos
• Acesso a matérias-primas
• Recursos tecnológicos
• Patentes
• Marcas registradas
• Direitos autorais
Recursos Intangíveis
• Recursos humanos
• Conhecimento
• Confiança
• Capacitações gerenciais
• Rotinas organizacionais
• Recursos de inovação
• Ideias
• Capacitações científicas
• Capacidade de inovar
• Recursos de reputação
• Reputação para os clientes
• Marca
• Reputação para os fornecedores
Conceitos de capacidade e competência:
Capacitações – são os recursos integrados deliberadamente, de forma talentosa,
pela empresa, a fim de atingir objetivos desejados.
29
Competências - constituem o próximo passo da sequência. Desenvolvem-se ao
longo do tempo e são responsáveis pela identidade de uma empresa e refletem a
sua personalidade.
Os recursos se transformam em capacitações da empresa. Estas
capacitações podem ser competências importantes ou não. Caso sejam valiosas,
raras, de difícil imitação e insubstituíveis (organizacionalmente integradas) geram as
competências essenciais, que são chave para a sobrevivência da empresa e
centrais para sua estratégia. Toda empresa deve possuir, focar e sempre melhorar
as competências essenciais para se diferenciar da concorrência e manter a
vantagem competitiva frente a ela.
Este modelo foi denominado VRIO e a busca é gerar uma resposta
positiva em cada uma das questões abaixo para atingir vantagem competitiva
sustentável e retornos acima da média:
Figura 13 – Modelo VRIO
O papel estratégico do gestor, nesta visão interna, é garantir que os
recursos tangíveis e intangíveis se transformem em capacidades que gerem
competências essenciais. Através destas últimas alcança-se a vantagem competitiva
sustentável e, então, colhe-se retornos acima da média do mercado.
30
4.3.2 Burocracia
Torna-se necessário eliminar a burocracia das empresas e aumentar o
Empowerment (delegação de autoridade) das equipes de atendimento de clientes,
para que estas possam decidir nos momentos de contato com estes. Uma liderança
que apoie e saiba realmente liderar pode facilitar em muito o processo de gestão e
inovação.
A burocracia é inimiga do processo de inovação, já que esta enrijece a
empresa, os processos, tornando-a inflexível a mudanças de rotas, novidades e
novas ideias. Eliminar a burocracia visa a reforçar a criatividade na empresa.
4.3.3 SWOT e sua importância
A ferramenta de SWOT traça uma análise das forças e fraquezas da
empresa e sua ligação com as oportunidades e ameaças. É uma ferramenta de
gestão que visa auxiliar a empresa a reforçar suas forças, mitigar as fraquezas e
tentar aproveitas as oportunidades.
Forças e fraquezas são internas à empresa e, por isto, passíveis de
atuação. Oportunidades e ameaças são externas, mas devem ser estudas para
melhor aproveitamento.
Figura 14 – SWOT
31
Alguns exemplos de forças e fraquezas:
Figura 15 – Exemplos de forças e fraquezas
Por que esta análise se faz importante em projetos de inovação? Porque
ela ajuda a identificar aqueles projetos do portfólio que podem se tornar
produtos/serviços de sucesso no mercado, de forma mais fácil, mais integrada ao
perfil da empresa.
Um marca de sucesso e um controle sobre a rede de distribuição facilita a
criação de novos produtos e sua colocação no mercado, vejam o exemplo da
Gillette. Já uma empresa com baixo conceito junto ao mercado e custos elevados
precisa repensar sua atuação para o lançamento de inovações.
Alguns exemplos de oportunidades e ameaças:
Figura 16 – Exemplos de oportunidades e ameaças
32
Após o levantamento faz-se o cruzamento das oportunidades com os
pontos fortes, bem como as ameaças com os pontos fracos. O objetivo é
potencializar as oportunidades e minimizar os pontos fracos/ameaças.
4.3.4 Gestão do conhecimento e a inovação
Conceitos iniciais:
Figura 17 – Conceitos da gestão do conhecimento
O conhecimento pode ser:
Tácito – Do indivíduo. Aprendido ao longo da vida e presente em suas
mentes. Difícil de ser articulado na linguagem formal. Envolve crenças
pessoais, valores, intuições, emoções e habilidades. É fonte importante de
competitividade entre organizações. É avaliado por meio de ações.
Explícito - o que pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em
afirmações gramaticais, expressões matemáticas, especificações, manuais
etc., de transmissão mais fácil e sistematizado. Pode ser transmitido formal e
facilmente entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento.
Vivemos hoje um excesso de dados e informações, ou melhor,
fragmentos
de
informações,
que
normalmente
não
se
transformam
em
conhecimento. Este excesso vem sido chamado de information overload, o que gera
nas pessoas uma sensação de falta de atenção, ou déficit. Segundo a teoria das
ondas de Schumpeter, existe uma redução entre cada onda de tempo. Desde a
Primeira Onda em 1785, presentes a força hidráulica, têxteis e ferro, que durou 60
anos, passando pela Segunda Onda em 1845, vapor e aço, com 55 anos, e assim
33
sucessivamente para 50, 40 e 30 anos na Quinta Onda que se inicia 1990, com
redes digitais, software e novas mídias. Enfim, o mundo está ―correndo‖ mais, e o
tempo nos parece mais curto. As inovações tornaram-se a referência de sucesso
das organizações, já que os produtos e serviços duram cada vez menos. Na mesma
regra encontra-se o conhecimento, dia após dia se tornando obsoleto mais
rapidamente.
Os ativos intangíveis superam os ativos tangíveis na nova sociedade.
Devido a isto, uma preocupação com a manutenção deles, do conhecimento, das
competências internas essenciais, visando sua utilização por outros (reuso) se faz
necessária. Para tal, o armazenamento adequado das informações e do
conhecimento se apresenta como um diferencial.
O mero armazenamento de informações não é gestão do conhecimento,
pois este se encontra nas cabeças das pessoas, porém, este nome se popularizou e
o utilizaremos neste material.
A gestão do conhecimento (GC) visa gerenciar e armazenar estes, de
forma a mantê-los na organização mesmo que alguém venha a sair da mesma. A
perda de conhecimento, nos dias atuais, pode prejudicar de forma catastrófica a
competitividade da organização, principalmente em alguns setores (serviços por
exemplo) e do conhecimento em si (muito específico ou muito caro de se obter).
O grande erro ocorrido em alguns projetos de GC foi manter o foco estritamente no
armazenamento de informações. Geraram-se diversos bancos de dados, sem
objetivo algum. Este excesso de dados armazenados não garante que o
conhecimento seja acessado e flua para os projetos. Existiram cases de sucesso e
vários de fracasso, mas a necessidade da GC se mantém.
Quanto maior a organização, mais difícil se torna a GC. Uma empresa
global
pode
investir
recursos
financeiros
em
projetos
parecidos
por
desconhecimento de que a solução para um problema ou produto pesquisado já foi
desenvolvido em outro local. Este conhecimento repartido dentro da organização
pode trazer muita economia de tempo e dinheiro.
A inovação é uma questão de conhecimento – criar novas possibilidades
por meio da combinação de diferentes conjuntos de conhecimentos (Tidd; Bessant;
Pavitt, 2008). Este processo que utiliza conhecimentos tácitos e explícitos ocorre em
condições de alta incerteza, já que não se sabe de antemão, como a inovação final
será. Gestão da inovação é tentar transformar esta incerteza em conhecimento. Este
34
é um dos motivos pelo qual a inovação incremental se faz mais presente. Sua
incerteza é menor por trabalhar pequenas melhorias de algo já conhecido em
pequenos prazos. Já a inovação radical podendo chegar a níveis onde mal se
conhece o que se está desenvolvendo e aonde se quer chegar.
4.4 Gestão de portfólio de produtos e ferramentas de marketing
4.4.1 Marketing e Inovação
Conceito: ―Marketing é uma função organizacional e um conjunto de
processos para criar, comunicar, entregar valor e gerenciar relacionamentos com
clientes de forma a beneficiar a organização e seus stakeholders.‖ AMA - American
Marketing Association.
Onde se situa a área de Marketing de uma organização? São diversas as
possibilidades e o tempo e entendimento sobre a área ajudou a alterar estas
posições. De uma posição funcional, ao lado de outras áreas como vendas,
operações, contabilidade, etc., o marketing chegou a uma posição central, uma área
que conecta todas as outras ao mercado/clientes. Neste novo contexto, falar em
inovação sem se preocupar com o marketing não teria sentido. Na prática, em
diversas organizações, é a área de marketing, com seus conhecimentos de
mercado, preços, produtos, que gera a mobilização para a criação de produtos
inovadores, que se posiciona em mercados inovadores, enfim, uma área cujas
ferramentas de trabalho são inerentes ao processo de inovar.
Em um mundo coberto de necessidade, o marketing vem para criar
desejos que eliminem tais necessidades do ser humano. Desejar algo, fazendo com
que este algo seja realmente necessário é papel do marketing, e uma inovação pode
ser extremamente interessante, mas se não for útil, não suprir alguma necessidade
e não tiver um bom lançamento, bom preço, boa análise de concorrência, por
exemplo, pode se tornar um mero produto/serviços fracassado.
O famoso composto de marketing, 4p´s, dizem respeito às variáveis:
produto, preço, promoção e praça. Estas são as variáveis passíveis de serem
ajustadas pela organização, em suas atividades de marketing:
35
Figura 18 – Variáveis das atividades de marketing
Importante entender que o produto não é apenas o produto em si, mas
engloba a noção de produto estendido, onde a embalagem, marca, suporte, dentre
outros exemplos, devem ser trabalhados em conjunto.
Figura 19 – Produto estendido
36
O processo mental da compra exige as seguintes fases, a serem
gerenciadas:
4.4.2 Valor e qualidade em produtos e serviços
O Valor de um produto ou serviço está ligado à percepção do cliente. À
qualidade que este atribui e a comparação na experiência. Vejamos:
No produto a qualidade passa pela percepção do cliente ou comprador que busca
avaliar se o produto vale o preço pedido. Esta qualidade é um conjunto de matéria e
mente; a soma do objeto em si (suas características, limpeza, beleza,
funcionalidade, etc.) com a percepção do observador/comprador (interesse, desejo,
cultura, experiências anteriores conhecimentos, etc.). Os consumidores são
maximizadores de valor, buscando sempre produtos cujo valor total seja superior ao
custo total. Em sequencia o modelo de Kotler para cálculo do valor de um produto:
Figura 20 - modelo de Kotler para cálculo do valor de um produto
Já em serviços, a qualidade se tornou mais complexa porque, em muitos
casos, compra-se algo imaterial. O serviço não pode ser tocado, ou visto, antes de
surgir realmente. O cliente compra por indicação, pela imagem da marca e outros
quesitos. Aqui começa a acontecer, com maior grau de frequência, a decepção do
cliente quanto ao serviço adquirido. O gap (distância) entre a qualidade
experimentada e a qualidade esperada é a qualidade total percebida. Essa
37
descoberta alterou os livros de marketing, criando o marketing de serviços, que
buscava reduzir este gap, eliminando assim a frustração nas compras.
Cabe ao fornecedor, em parte, entregar um serviço de qualidade e até
fazer a propaganda correta do mesmo, posicionando-o na verdadeira qualidade que
ele suporta. Esta comunicação com o mercado pode vir a superdimensionar um
serviço que, ao ser realizado, frustra o comprador ou vice-versa. Depende de se
conseguir entregar aquilo que se espera, mesmo assim torna-se um fator dificultador
para controles de serviços. As empresas não querem ter a surpresa de descobrir,
posteriormente, que houve um problema de comunicação e o serviço não sairá da
forma que se imaginava. O modelo proposto por Christian Gronroos, em seu livro
Marketing de Serviços é um modelo mais utilizado para avaliar qualidade em
serviços, conforme figura a seguir:
Figura 21 - Modelo para avaliar qualidade em serviços (Christian Gronro)
Surgiu daqui a famosa ―Hora da Verdade‖, momento único em que o
cliente tem o contato real com a empresa vendedora e esse contato não é,
normalmente, com o presidente, mas sim no balcão, na atendente de telemarketing,
no caixa de banco. São eles que precisam ―encantar‖ o cliente. Daí o empowerment
se torna essencial, já que no balcão de atendimento não se pode pedir um minuto
para conversar com o superior e resolver o problema do cliente. É preciso agir de
forma rápida, sabendo até onde se pode ir.
A inovação no produto precisa gerenciar o valor total que será entregue
ao cliente e comparar ao custo deste. Por exemplo, uma inovação na Gillette,
normalmente, precisa ―matar‖ o produto anterior para que o novo seja utilizado. O
produto com três lâminas veio para retirar o de duas lâminas, assim como o de cinco
vem agora para retirar o de três. Se a própria empresa não inova, o concorrente
38
certamente o fará. A grande questão é que, em muitos casos, o cliente não
consegue ver este valor diretamente, continuando a usar o produto anterior. Ele
compara o preço e não vê motivo para mudar. O Marketing aparece aqui para gerar
o desejo, possibilitar a experimentação do produto, seja por preços subsidiados no
aparelho ou propaganda massiva na mídia.
A inovação no serviço também deve ser acompanhada com estratégias
de marketing. A marca/imagem da empresa torna-se um filtro que pode ajudar ou
não a solução de problemas que ocorram na prestação do serviço. Por exemplo, um
problema sério que ocorra com algum avião da TAM será amenizado pela
percepção boa que se tem desta empresa. O consumidor tende a transferir o
problema para algo ocasional. Caso fosse uma empresa sem uma boa marca,
iniciante, e o mesmo problema ocorresse, a empresa poderia ter sérias dificuldades
em conseguir clientes. Seria mais difícil separar o ocorrido da marca e percepção de
qualidade. A comunicação com o mercado é muito importante para criar a qualidade
esperada. Esta qualidade será comparada a qualidade experimentada na hora da
execução do serviço. Se o serviço é inovador, não teve ainda experimentação em
quantidade suficiente, e a comunicação que se fez dele será avaliada a todo
instante, daí a necessidade de dimensionar bem a qualidade que se espera
entregar, nem mais, nem menos.
4.4.3 Orientação de marketing
A orientação nas organizações começou com o produto, onde o foco
situava-se internamente, no processo de produção e no produto em si. A ideia era
produzir o melhor produto e este se venderia por si só. A qualidade era, então,
definida por quem produzia o produto. Esta orientação levava à miopia em
marketing.
No segundo momento a orientação de algumas organizações virou para o
processo de vendas e promoções, com objetivo em se vender em larga escala.
Nestes casos vende-se o que produz, em vez de produzir o que o mercado quer.
No terceiro momento ouve uma reorientação para o mercado/marketing. As
necessidades e desejos dos clientes passaram a ser os guias para o
desenvolvimento dos produtos e maior ênfase foi dada às áreas de pesquisa,
39
planejamento e integração das atividades da empresa. Nesta orientação os lucros
decorrem da satisfação dos clientes realmente.
Dentre estas orientações, a única que avalia primeiro o mercado para
produzir especificamente para estas necessidades existentes é a orientação para o
mercado. Denominado modelo ―puxado‖ ou PULL em inglês. Exemplos: Procter &
Gamble, Disney Dell. Transformar empresas orientadas para vendas para o
mercado pode levar anos.
Não existe uma melhor orientação para empresas inovadoras, há de se
buscar a que melhor se adapte. Sabe-se que o modelo orientado a mercado tem
mais respaldo e possibilidades de sucesso, mas a inovação surge, em alguns casos,
de experiências técnicas internas, principalmente no Brasil com pequenas
empresas. Esta orientação não é tão simples, pois exige pesquisas de mercado para
conhecer bem e atender os clientes, processos estes caros e impeditivos para várias
empresas nacionais. Também exige que o cliente saiba o que quer, hoje e no futuro,
o que é incompatível com alguns tipos de inovações radicais.
4.4.4 Estratégias competitivas Treacy e Wiersema
Treacy e Wiersema tentaram propor um modelo novo para a estratégia competitiva
de mercado das organizações. A ideia é que a empresa entregue valor superior ao
cliente, podendo fazê-lo de três formas:
• Excelência Operacional: Combina qualidade, preço e facilidade de
compra. Executam muito bem as atividades com preços baixos.
• Liderança em produtos: Cria produtos constantemente, ampliando o
leque de vendas. Idea é ter o melhor produto.
• Intimidade com o cliente: Oferecer o que o cliente específico deseja (
Não o que o mercado deseja ). Adapta produtos e serviços para atender seus
clientes.
Neste modelo pode-se trabalhar em mais de uma opção ao mesmo
tempo. Apesar de mais difícil, algumas empresas conseguem fazê-lo bem. Exemplo:
Federal Express se destaca em excelência operacional e intimidade com o cliente.
Entretanto, Assim como no modelo de Porter (diferenciação, custos e foco) é ideal
ser melhor em uma delas.
40
No que diz respeito à inovação, as empresas devem buscar o melhor
posicionamento para seu modelo, se mais interno, focado em produto ou mais
externo focado no cliente, lembrando que o cliente pode não saber o que deseja.
4.4.5 Ferramentas de Marketing
Diversas técnicas/ferramentas de marketing foram criadas para facilitar o
trabalho de entendimento de: posicionamento da empresa frente a concorrentes,
produtos e portfólio, ciclo de vida, dentre outros. Cada um busca criar um modelo de
apresentação, normalmente em quadrantes, que facilitam a visualização e, através
desta, criam-se as estratégias necessárias.
Um dos mais utilizados é a chamada: matriz BCG – Boston Consulting
Group, que posiciona os produtos/serviços da empresa em relação à participação
de mercado e o crescimento de mercado. Toda organização deve buscar ter
produtos que são o sustento atual (vaca leiteira) e inovar com produtos (estrela),
cujo mercado tem potencial de crescimento alto. Os produtos de baixa participação e
baixo crescimento (abacaxis) devem ser excluídos.
Figura 22 - Matriz BCG – Boston Consulting Group
A Matriz GE – Modelo de portfólio multifatorial da GE apresenta uma
análise entre a atratividade do mercado e a força competitiva da empresa. A
tentativa é de posicionar os produtos com mais alta força competitiva possível e nos
mercados de mais alta atratividade. Sobre o eixo da atratividade de mercado (Y) a
organização não consegue se mover por ela mesmo, pois é algo externo a ela. Já
sobre o eixo X, a força competitiva, depende, em partes, dela investir no negócio.
41
Figura 23 - Matriz GE – Modelo de portfólio multifatorial da GE
Nos quadrantes de baixa a média força e atratividade deve-se avaliar a
administração de lucros ou mesmo abandonar o negócio.
O posicionamento de um produto/serviço nesta matriz pode ser calculado
definindo as variáveis a serem mensuradas em cada eixo, um peso para cada uma e
uma nota da empresa.
Alguns exemplos de variáveis:
Eixo X – Força competitiva:
– Participação relativa no mercado
– Competitividade – preço
– Qualidade dos produtos
– Conhecimento produto/mercado
– Eficiência de vendas
– Penetração geográfica
– Crescimento do faturamento
– Eficácia do relacionamento
Eixo Y – Atratividade do mercado
– Intensidade da concorrência
– Sazonalidade
– Idade do ciclo de vida
– Curva de aprendizagem
– Economia de escala
– Tamanho do mercado
42
– Taxa anual de crescimento
– Margem de lucro
O Ciclo de vida dos produtos identifica em qual estágio ele se encontra, desde a
introdução até o declínio. Todo produto nasce e morre, comercialmente falando, e
saber identificar o estágio ajuda a prever a necessidade de inovações, reduções de
preço, investimento em marketing, etc.
Figura 24 – Ciclo de vida dos produtos
Nos momentos de declínio, ou preferencialmente antes que este ocorra,
torna-se necessário repensar o produto/serviço, ou mercado, gerando nova curva.
A matriz de Ansoff - portfólio de produtos é uma das mais utilizadas
em avaliação de inovações. Nela podemos avaliar os movimentos possíveis para a
organização, desde aumentar a participação no mercado atual, até diversificar
completamente com novos produtos em novos mercados.
Figura 25 - A matriz de Ansoff - portfólio de produtos
43
A ordem natural, tomando-se como base os custos para a empresa, seria
a sequencia:
1. Quadrante 1 – Penetração de mercado – Aumentar clientes dos produtos atuais.
2. Quadrante 2 – Desenvolver mercado para os produtos atuais
3. Quadrante 3 – Desenvolver produtos novos para o mercado atual.
4. Quadrante 4 – Diversificar
Os custos e, consequentemente, os riscos de diversificação são maiores
que o de atuar no mesmo mercado e com o mesmo produto, mas o retorno pode ser
muito melhor. O marketing necessário para explicar ao mercado novo o que é o
produto novo torna este quadrante um local para poucas empresas, como a 3M, por
exemplo.
O modelo de mapeamento de oportunidades de Prahalad já visa
avaliar as possibilidades da organização frente às necessidades dos clientes, que
podem já terem sido articuladas ou não, e frente às classes de clientes, já atendidas
ou não pela empresa. As oportunidades estão nas necessidades ainda não
articuladas, e as oportunidades inexploradas estão no quadrante de clientes ainda
não servidos. Há de se fazer um trabalho para alcançar e usufruir destes espaços.
Figura 26 - Mapeamento de oportunidades de Prahalad
A matriz estratégica busca sair de posições de alta concorrência, com
baixa produtividade e baixas vantagens, o chamado inferno competitivo, para o
oposto: Paraíso competitivo. Este movimento pode ser feito através de segmentação
de mercado, racionalização do negócio, ou padronização somado a sinergias entre
produtos e serviços, por exemplo.
44
Figura 27 – Matriz Estratégica
O primeiro caminho: Quanto mais segmentado melhor o foco da empresa.
Tendo um foco específico a organização consegue atender ao cliente de forma mais
específica, atuando sobre suas reais necessidades, e não de uma forma genérica. O
cliente percebe isto. Estando bem focado, a racionalização dos negócios e a
melhoria dos processos podem melhorar a produtividade.
O segundo caminho: A padronização de produtos, processos, serviços
aumenta a produtividade e possibilita a empresa trabalhar com maiores volumes e,
consequentemente, menores custos. Tendo seus custos reduzidos pode-se buscar
vantagens externas inovando em novos produtos ou serviços que utilizem estes
processos já padronizados, por exemplo.
Resumo dos quadrantes:
Figura 28 – Quadrantes da matriz estratégica
45
A matriz de importância x desempenho ajuda a compreender a
empresa e atuar nos itens de maior importância para o cliente/mercado. Bem como
tentar melhorar os itens de baixo desempenho. A localização dos itens no interior
dos quadrantes também pode ser mensurada de forma matemática, com pesos e
valores, assim como foi apresentado na matriz GE.
Figura 29 - Matriz de importância X desempenho
4.5 Inovação e Mercado
4.5.1 Como a tecnologia e os mercados afetam a comercialização
O Marketing se concentra em necessidades do consumidor, baseando-se
no mix de marketing ( 4 p´s – produto, preço, praça e promoção ) para tentar inovar
e levar produtos e serviços que satisfaçam a este. Pode-se, portanto inovar no
produto, no preço na distribuição e em promoções.
Pesquisas sugerem que os fatores de sucesso de um novo produto não
são universais, mas dependem de um conjunto de características tecnológicas e de
mercado.
A segmentação é o único método mais efetivo para projetos rotineiros de
desenvolvimento.
Pode-se concluir que muitos dos instrumentos e das técnicas-padrão de marketing
são de utilidade limitada para o desenvolvimento e comercialização de produtos e
serviços novos e complexos. Em alguns casos por focarem mais na extensão ou
variação dos produtos existentes e não nos novos; bem como focar em mercados já
conhecidos, esquecendo-se dos mercados emergentes.
46
Torna-se necessário identificar o amadurecimento das tecnologias e dos
mercados para, então, utilizar o processo mais efetivo de marketing, avaliação esta
que não é tão fácil. Buscando maior entendimento foi criada uma matriz que cruza a
inovação de tecnologia pela inovação de mercado, gerando 4 quadrantes:
Figura 30 – Inovação de tecnologia X Inovação de mercado
1) Diferenciada – tecnologia e mercado maduros: Inovações mais incrementais nas
tecnologias para atender às necessidades dos clientes atuais. Foco em diferenciar
embalagem, preço e suporte.
2) Arquitetônica – tecnologias atuais são aplicadas ou combinadas para criar novos
produtos ou mercados. Foco em relacionamento com o cliente.
3) Tecnológica – novas tecnologias para satisfazer necessidades já conhecidas.
Foco no desempenho do produto/serviço e não em preço e qualidade.
4) Complexa – tecnologias e mercados são novos. Foco em criar novas aplicações
com lead users.
Existe uma correlação entre gastos em P&D, número de lançamentos de
novos produtos e medidas financeiras de desempenho. Geralmente a rentabilidade
diminui à medida que o mercado amadurece e o espaço para diferenciação diminui,
levando a competição para o preço.
47
4.5.2 Diferenciando produtos
Como diferenciar produtos de ofertas concorrentes, com tecnologias e
mercados relativamente estáveis?
Nestes casos, instrumentos e técnicas de marketing regulares devem ser
utilizados.
Geralmente existe a seguinte regra: Mais diferenciação corresponde a
mais lucros, em alguns casos, o dobro em relação a produtos não diferenciados.
Esta lucratividade maior é o que faz da inovação um interesse geral, onde todos
buscam melhores retornos.
O impacto do lucro da estratégia de mercado em relação à qualidade pode
ser representado da seguinte forma:
Alta qualidade = alto retorno. Preço Premium ocorre pela qualidade
percebida.
Valor adequado = aumento de participação de mercado. (Alta qualidade e
baixo preço = valor adequado). Se o produto é visto com maior valor ganhará
mais mercado que os demais, e o preço dele influencia nesta percepção.
Diferenciação do produto = rentabilidade. Se o produto possui diferenciação
em relação aos demais ele tenderá a conseguir maiores rentabilidades.
A inovação de processo ajuda a melhorar a qualidade relativa e a reduzir
custos, o que melhora o valor relativo dos produtos. A inovação de produto também
afeta a qualidade, mas principalmente a sua reputação e seu valor. Ambos, juntos,
levam ao aumento de espaço no mercado.
Apesar da relação linear entre inovação e aumento de mercado, deve-se,
também, cuidar da marca para fazer o cliente querer experimentar o produto.
Conforme foi colocado no capítulo sobre marketing, é esta função que poderá
auxiliar na manutenção de uma boa marca, que seja lembrada e que tenha uma
percepção de produzir produtos ou serviços de qualidade.
A matriz de desdobramento da função de qualidade, originalmente
desenvolvido no Japão, envolve identificar as exigências dos clientes, classificá-las
por importância, mensurar, estimar a relação entre ela e o produto e determinar o
valor-alvo com base também em benchmarks da concorrência. Exigem muitos dados
48
técnicos de marketing e grande cooperação entre áreas de desenvolvimento e de
marketing.
São três os tipos de necessidades latentes de usuários:
 Essenciais – Características que são obrigatórias no produto
 Unidimensionais – Características quantificáveis que permitem comparação
com concorrência
 Atraentes – Meios de diferenciação mais sutis. Agrada ao cliente, mesmo
não sendo exigidas por esses. Encantam o cliente.
4.5.3 Criando produtos arquitetônicos
Fator crítico de sucesso: Identificar ou criar novos segmentos de mercados.
Objetivo : Dividir o mercado em segmentos suficientemente pequenos e
isolados para que estes possam ser dominado e defendido, isto porque as
necessidades de um mesmo segmento de clientes são mais homogêneas do que
trabalhar em diversos segmentos diferentes, com necessidades diferentes.
Como se faz: Segmentação descritiva (Análise fatorial para identificar as
variáveis mais significativas que influenciam o comportamento de compra) ou
Segmentação prescritiva (Análise de clusters para criar segmentos distintos que
ajudam a identificar necessidades não satisfeitas).
Segmentando mercados de consumidores
Teoria utilitária/racional: Consumidores são racionais e suas decisões
de compras se dão pela comparação entre a utilidade do produto e suas exigências.
Fases: Reconhecimento do problema -> Busca de informação -> Avaliação de
alternativas -> Compra
Teoria comportamental: Decisão de compra segue sequencia de
atitudes que mudam em relação ao produto – Atenção, interesse, desejo e ação. A
publicidade objetiva estimular essa sequencia de eventos.
Publicidade geralmente é mais eficiente em compras que envolvem pouco
custo ou risco e necessitam de pouco envolvimento. Busca-se a minimização do
esforço físico, mental e financeiro na compra.
Exemplos de segmentação de consumidores: Por estilo de vida, grupos etários,
classe socioeconômica.
49
Segmentando mercados de negócios
Clientes de negócios são mais bem informados que consumidores e
costumam fazer escolhas mais racionais. Torna-se necessário entender o processo
todo e determinar quem e como influenciam no processo decisório da organização.
Pessoas envolvidas no processo de compras: Clientes, usuários finais, gatekeepers
e influenciadores.
Processo de segmentação deste mercado: Baseada em funcionalidade de
tecnologia, seguida por segmentação comportamental e finalmente combinar as
duas anteriores em uma matriz. Exemplos: tamanho da empresa, benefícios
esperados por cada segmento, classificação da indústria, etc.
São dois os tipos de inovação arquitetural: Contínua e de ruptura.
Normalmente a de ruptura é ignorada por desconhecimento dos próprios clientes e
das empresas. Nesse sentido não devemos ser simplistas como: ‖Ouça o seu
cliente‖. Isso deixa espaço para novos entrantes.
Deve-se focar em mudar também a própria arquitetura e não apenas
componentes.
Definir melhor equilíbrio entre a frequência de transformação radical da
plataforma de produtos e a inovação incremental no interior dessas plataformas.
4.5.4 Marketing de produtos tecnológicos
Aplicar novas tecnologias
em
produtos existentes ou
mercados
relativamente maduros.
Fator crítico de sucesso: Identificar aplicações em que a tecnologia
ofereça vantagem de custo ou desempenho.
Artefato é menor e mais simples do que o produto em si. Tecnólogos fazem artefatos
e clientes compram produtos.
Para identificar aplicações e clientes-alvo determinar dois estágios:
técnico (identificar exigências técnicas de um grupo de usuários e possíveis usos da
tecnologia) e comportamental (identificar 3 ou 4 grupos de clientes com
comportamentos semelhantes); depois os dois são combinados em um mapa.
Características na comercialização de produtos de alta tecnologia:
1) As percepções dos compradores quanto à similaridade da tecnologia forçam-nos
a pesquisar mais cada produto.
50
2) As percepções dos compradores sobre o índice de mudança da tecnologia afetam
a compra. Se a mudança é frequente podem até adiar a compra.
3) Compradores empresariais com forte relacionamento com fornecedores, o que
aumenta a oscilação de custos. Se oscila demais, maior o esforço de busca por
aqueles.
4.5.5 Produtos Complexos
Como mercado e produto são novos, o marketing tradicional de consumo
ou industrial não serve tão bem nestes casos, já que clientes e usuários podem não
conhecer suas necessidades e precisam ser ―guiados‖.
Produtos têm grande número de componentes ou subsistemas, e podem
ser vendidos como componentes, ou subsistemas, ou pacotes.
O pacote (soluções completas / combos - turnkey) facilita a compra pela facilidade
de aquisição e lembrança. Valor adicional deve ser visto pelo cliente, já que ―o todo
é maior que a soma das partes‖.
O processo de desenvolvimento e adoção é complexo pois o mercado é
ligeiramente oligopolista e preços não são fator principal na escolha, mas sim
reputação, desempenho, suporte e serviços.
Foco: Como aprender tão rapidamente pela experimentação com
produtos e clientes reais para antecipar futuras exigências e antecipar-se a
concorrentes?
Processos a se gerenciar: Desenvolvimento, Adoção e Interface.
Interface : Entre criadores e adotantes de uma inovação .
Gestão de conhecimentos: Fluxos de informação e fluxos de recursos
Usuários líderes são fundamentais para o desenvolvimento e adoção de
produtos complexos. Eles adotam inovações, em média, sete anos antes de
usuários típicos. Características: Identificam necessidades precocemente, esperam
alto nível de benefícios, desenvolvem suas próprias inovações e são pioneiros.
Adoção: Longo processo devido à dificuldade da avaliação de risco e
implementação do produto complexo. Riscos podem ser de desempenho e
psicológicos.
51
Decisão de compras é complexa e deve ocorrer em grupo, através de um
consenso na avaliação de fornecedores e produtos. Sem consenso é necessário
algum processo de persuasão.
Fatores que afetam a decisão de compra:
1. Ambiente político e legal – afeta a disponibilidade de informações.
2. Estrutura e tarefas empresariais – Centralizada ou não e o objetivo da
compra pela demanda.
3. Funções e responsabilidades pessoais - diferentes funções, desde a
geração da demanda até o comprador em si. Fluxo de informação.
4.5.6 Prevendo a difusão de inovações
Marketing de inovações :
1) Como as características da inovação afetam a adoção:
a. Vantagem relativa – grau de percepção entre produtos (qual é o melhor, melhor
custo x benefício, vantagem percebida, mais rápido, etc.).
b. Compatibilidade – grau de percepção de coerência da inovação com valores,
experiências e necessidades dos adotantes. Padrões anteriores, normas e valores.
c. Complexidade – grau em que uma inovação é percebida como difícil de
compreender ou usar.
d. Capacidade de experimentação – grau em que uma inovação pode ser
experimentada.
e. Capacidade de observação – grau em que os resultados de uma inovação são
visíveis para outros.
2) Como o processo de comercialização e difusão afeta a adoção:
Curva S – inovadores, adotantes precoces, maioria tardia e retardatários. Este
modelo oferece pouca orientação para futuros padrões de adoção.
Na prática a adoção da inovação depende da interação de fatores associados à
demanda e oferta.
Vários modelos associados à demanda e à oferta existem. A escolha
entre eles depende das características da inovação e da natureza dos adotantes
potenciais.
52
Todos os modelos associados á demanda têm limitações.
Imitações ocorrem até pela ameaça de perda de competitividades, mesmo que o
produto seja ineficiente. Ex: QWERTY – teclado.
Imitação precisa apenas de informações limitadas para fluir de adotantes
precoces a adotantes retardatários.
O processo de difusão deve ser gerenciado. Nem todos querem apenas o
produto melhor.
3) Que técnicas estão disponíveis para prever futuros padrões de adoção:
É difícil em caso de produtos inovadores já que não há dados históricos, o
que dificulta métodos tradicionais como extrapolação de tendências e séries
temporais.
Torna-se necessário definir o melhor método de previsão que depende de:
disponibilidade de informações, horizonte de planejamento, recursos disponíveis,
índice de mudança tecnológica, etc.
Regressão tem algumas vantagens para identificar demandas futuras,
mas nem sempre resolvem.
Pesquisas com clientes têm sempre o problema de alguns não saberem
quais são suas necessidades futuras.
Brainstorming, método Delphi, cenários enfim, cada método tem
vantagens e limitações.
4.6 Pesquisa de Mercado
Em projetos de inovação ou lançamento de novos produtos/serviços,
existe um caminho mais fácil, porém, em muitas situações, não utilizado. O caminho
da pesquisa de mercado torna o planejamento e desenvolvimento de produtos mais
assertivo. O processo ideal seria:
Figura 31 – Processo ideal de pesquisa de mercado
53
O Processo de análise envolve: pesquisa de mercado, sistemas de
informações de marketing (SIM) e inteligência competitiva. É o processo que busca
informações para a empresa, embasando o planejamento e evitando erros futuros
no desenvolvimento. Se não for executado, aumenta o risco para a organização de
criar um produto/serviço inadequado ao mercado, sendo um dos erros mais básicos
neste processo todo. Vários motivos são colocados para explicar a falta de pesquisa:
custos, recursos, tempo, ceticismo, enfim, não buscar informações a priori
representa um comodismo ou um excesso de confiança na própria capacidade.
A inovação, principalmente a inovação de ruptura e complexa, onde a
previsibilidade dada pela pesquisa pode não ser eficaz, seria o caso menos indicado
para a pesquisa. Nos casos onde não se conhece o mercado, ainda, ou não se sabe
como será o produto, como fazer pesquisa prévia?
A pesquisa de mercado pode identificar oportunidades no mercado,
dificuldades com a marca, problemas com produtos atuais, posicionamento, previsão
de vendas futuras, conhecer melhor os clientes, entender a concorrência, etc.
Segundo o IBOPE: ―A pesquisa de mercado é a melhor e mais confiável
ferramenta para obtenção de informações representativas sobre determinado
público-alvo. Além de permitir o teste de novas hipóteses, conceitos ou produtos, a
pesquisa de mercado auxilia na identificação de problemas e oportunidades e ajuda
a traçar perfis de consumidores e mercados‖.
O processo consiste em:
Figura 32 – Pesquisa de mercado (IBOPE)
54
4.6.1 Pesquisa Qualitativa e Quantitativa
A pesquisa pode ser qualitativa ou quantitativa:
• A pesquisa quantitativa é uma proposta de trabalhar com objetos rotineiros,
previsíveis, passíveis de quantificação. Seu raciocínio é dedutivo, buscando uma
relação de causa-efeito.
• A pesquisa qualitativa assume que seu objeto é instável, imprevisível, impossível
de ser quantificado, mas apenas avaliado discursivamente. Seu raciocínio é indutivo,
buscando a compreensão, a descoberta.
Como tem característica mais exploratória, que busca maior profundidade
no entendimento da resposta, a pesquisa qualitativa costuma ser mais utilizada para
estudos da administração, das ciências sociais. Na pesquisa qualitativa não se exige
uma hipótese inicial a ser testada. O resultado pode ser imprevisível, em
contraposição à pesquisa quantitativa que busca confirmar ou não uma hipótese já
definida. Neste sentido, a inovação terá sempre uma característica voltada à
pesquisa qualitativa.
Outro ponto importante entre os dois tipos de pesquisa diz respeito à
relação entre o pesquisador e o sujeito da pesquisa. Na Pesquisa qualitativa existe
envolvimento e não neutralidade na resposta. Já a Pesquisa quantitativa ocorre uma
maior objetividade, neutralidade do sujeito.
4.6.2 Quanto ao objetivo da pesquisa
Nem todas as pesquisas conseguem ser específicas na definição dos
seus objetivos. Algumas pesquisas podem estar buscando entender o contexto do
mercado, ainda. Por isto, pode-se classificar em três tipos:
 Exploratória: Geralmente a primeira etapa de uma pesquisa mais ampla. Tem
o objetivo de proporcionar uma visão geral acerca de determinado fato, com
vistas à elaboração de problemas mais precisos e hipóteses para estudos
posteriores. Busca entender perguntas como: QUAIS AS PRINCIPAIS
RAZÕES PARA SE USAR O SERVIÇO xxxxx ?
 Descritiva: Têm como preocupação central identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Tenta
explicar a razão das coisas, o ―por quê?”. Tipo mais delicado e complexo pois
aumenta consideravelmente o risco de se cometer erros. Quer entender
55
perguntas como: QUANTAS PESSOAS PAGARIAM R$ 100,00 PELO
SERVIÇO xxxxx ?
 Causal: Busca a relação causa-efeito nos testes de uma hipótese. Quer
entender perguntas como: AO USAR O SERVIÇO xxxxx, UTILIZA-SE O
PRODUTO yyy OU zzz?
Existem diversas classificações de objetivos de pesquisas. Aqui optou-se
por este modelo, o que, de certa forma, resume os objetivos principais buscados em
marketing.
4.6.3 Tipos de dados
Dados para a pesquisa podem ser primários ou secundários.
Dados primários: São coletados diretamente na pesquisa em si, através de
questionários, formulários, entrevistas, etc.
Dados secundários: Foram coletados por outra pesquisa ou através de livros,
revistas, internet, ou outras fontes já prontas.
Pode-se verificar que os dados secundários são, em geral, mais baratos de
serem alcançados do que dados primários, já que alguém já fez o trabalho inicial.
Deve-se,
entretanto,
verificar
a
validade
de
dados
já
colhidos
anteriormente, não só a sua fonte, como metodologia de coleta, amostra e prazo de
validade das informações obtidas.
A definição do tipo de dado depende do objetivo da pesquisa e da
verificação da existência ou não de dados já coletados que possam ser utilizados na
pesquisa em questão. Como trabalhamos aqui a inovação, será raro obter dados já
prontos para projetos inovadores.
4.6.4 Universo e amostra
O universo da pesquisa corresponde a toda a população com
característica para o estudo em questão (pessoas, empresas, produtos, etc.).
Estando definido o universo, deve ser definido o plano de amostragem para atender
ao objetivo da pesquisa. Uma amostra (subconjunto do universo) muito ampla
dificulta a coleta mas pode tornar o resultado mais confiável. Já uma amostra muito
estreita pode prejudicar a confiança no resultado, gerando dúvidas sobre se este
realmente representa a opinião de todo o universo.
56
Dependendo da amostra, o erro ou nível de confiança no resultado pode
ser medido. Nas amostras probabilísticas, que utilizam de técnicas estatísticas,
pode-se mensurar coeficientes de erros e probabilidades. Já em amostras nãoprobabilísticas não há como obter esta certeza.
Quanto ao tipo de amostra possível, esta pode ser:
Figura 33 - Tipos de amostras de pesquisa de mercado
As três primeiras são probabilísticas, ou seja, possibilitam maiores
garantia estatística quanto ao resultado, por ser composta por uma escolha de
população que segue as regras estatísticas de amostragem. As demais dependem
de acesso ou escolha pessoal do entrevistador.
4.6.5 Coleta de dados
Esta é, geralmente, a parte mais cara e difícil do processo de pesquisa,
bem como a mais sujeita e erros. Pode ocorrer da amostra(pessoa) a ser
entrevistada não estar presente na hora/dia em que o entrevistador for ao local da
entrevista, ou não haver tempo/disposição para cooperar com a pesquisa, ou ainda
receber respostas desonestas.
Nos dias atuais, a Internet e os computadores estão ajudando neste
processo de coleta. Diversas empresas utilizam pesquisas por email ou sites na
Web, porém, o retorno pode não ser em quantidade ideal, bem como é difícil garantir
que a pessoa que responde é realmente quem diz ser.
São quatro maneiras de coleta, segundo este modelo:
57
Figura 34 – Formas de coleta de dados
O grupo-foco tem sido muito utilizado em empresas de bens de consumo,
podendo haver reuniões dentro da própria empresa, às vezes até com pagamento
de valores aos entrevistados. O moderador conduz a dinâmica, estimulando a livre
discussão ou focando nos pontos de interesse.
As coletas podem se valer de vários métodos, tais como:
Figura 35 – Métodos de coleta de dados
A entrevista não é uma simples conversa. É uma conversa orientada para
um objetivo definido: recolher, através do interrogatório do informante, dados para a
pesquisa.
Quando se deve utilizar a entrevista:
58
Quando não há fontes mais seguras para informações desejadas, ou quando
se quiser completar dados extraídos de outras fontes.
Quando se desejar fazer observações sobre aparência, comportamento e
atitudes do entrevistado. Esta é uma das vantagens principais da entrevista
sobre o questionário.
Os Questionários são a forma mais usada para a coleta de dados:
possibilitam medir com exatidão o que se deseja. Contêm um conjunto de questões
inter-relacionadas, diretamente, a um problema central. O questionário pode ser
enviado por email, pelo correio, respondido na entrevista diretamente, etc. Se ele for
respondido na ausência do entrevistador deve ser acompanhado de instruções
breves e claras sobre o mesmo.
Hoje em dia as mídias sociais são um novo campo para pesquisas e
obtenção de dados. Também as tecnologias estão cada vez menores e mais
eficientes, o que possibilita sistemas e hardwares de controle de olhos, leitura do
cérebro, etc.
Nas redes sociais as pesquisas já estão acontecendo mesmo sem
controle. Pode-se: curtir um assunto ou marca, ou foto, ou pessoa; Dar ―estrelas‖ a
mais ou a menos para assuntos de interesse ou confiança na empresa; Incluir
comentários satisfatórios ou não; Descobrir a atenção que um assunto, marca,
produto recebe, através da quantidade de acessos, ―amigos‖, seguidores. Enfim,
torna-se necessário conhecer estas tecnologias.
4.7 Redes sociais e tecnologias
As redes sociais podem melhorar o desempenho das ações de marketing
e também destruir por completo as ações mal executadas e planejadas. Talvez isso
explique porque muitas empresas ainda têm resistências em entrar de maneira
sólida em páginas como facebook, twitter, youtube, entre outras.
Com as redes sociais algo novo surgiu, tais como: Novo meio de
comunicação, novo mercado aberto a todos, novo meio de colher satisfação ou
reclamações (pesquisas), e até novo meio de vendas.
Cuidar da rede dá trabalho, necessita conhecimento técnico e de
marketing, mas ajuda bem, principalmente se a rede estiver toda integrada. O
Twitter sozinho serve apenas para quem segue a empresa no próprio twitter, mas
59
integrado ao facebook, Website, Linkedin, enfim, integrando as redes uma
informação de 140 caracteres vai imediatamente para várias plataformas e informa
diversos públicos. Pelo outro caminho, uma atualização no Linkedin pode ir para o
Twitter, Facebook, etc.
As redes sociais podem ser o sonho e o pesadelo da uma empresa,
depende da capacidade de gerir, alimentar e responder aos questionamentos de
forma clara e objetiva. Como tudo é rápido, não pode esperar a resposta ―amanhã‖.
Tudo é ―agora‖ e uma reclamação ou notícia ruim pode causar estragos.
Um segredo na rede é alcançar fidelidade e lealdade. Manter seguidores ligados em
suas redes sociais já não é tarefa fácil, gerenciá-los e, torná-los ativos, não meros
―ouvintes‖, é muito mais difícil. Entretanto, apenas a Dell já vendeu mais de U$ 8
milhões pelo Twitter, uma ferramenta que utiliza apenas 140 caracteres a cada
―post‖ e não custa nem um único centavo para a empresa.
Importante se lembrar de que o futuro será feito pelos novos participantes,
ou seja, a juventude e infância atual. Estes já não vêm sentido em usar e-mail. Para
eles basta postar algo na rede social. E-mail é como as antigas cartas pelo correio,
não fazem muito sentido hoje. As próprias organizações, por volta de 1990 a 2003,
criaram diversos sites internos, as Intranets, com intuito de informar, comunicar e
trocar conhecimento. Hoje estão sendo substituídas pela própria rede social e blogs
internos.
Os blogs são outra tecnologia que já tem um pouco mais de tempo. Com
vários assinantes, assim como um jornal aberto, as pessoas assinam aqueles
assuntos ou pessoas cujos quais têm interesse em manter-se informado. Alguns
Websites já são jornais abertos devido à tecnologia de blogs.
Os sites de compras coletivas são a nova (inovação) febre do mercado.
Após os sites de compras diretas, sites de comparação de preços, sites de busca,
surge dos EUA um modelo onde se busca descontos. O site ―peixe urbano‖ é um
dos pioneiros no Brasil e oferece produtos a preços baixos, desde que várias
pessoas que não se conhecem comprem uma quantidade mínima definida. Ao se
atingir tal quantidade retira-se um ticket vai-se ao local utilizar o cupom.
O que parece ser básico hoje em dia: Aparecer na primeira página em
uma pesquisa no Google, não é tão usado assim. Poucas empresas sabem que isto
é possível e menos ainda sabem fazer. Convencionou-se chamar este serviço de
SEO - Search Engine Optimization. Existem consultorias para tal, mas a boa
60
confecção do website, atrelado a palavras-chaves, tags, nome do site, enfim, uma
engenharia que não se deve deixar na mão de técnicos, mas sim das áreas de
marketing das empresas.
4.8 Gestão de MKT no ASERT
4.8.1 Estratégia Competitiva
4.8.1.1 As cinco forças de Porter
A figura 36 ilustra a seguinte análise da estratégia competitiva, segundo
Michael Porter.
 Rivalidade entre concorrentes: a rivalidade competitiva é baixa, pois existem
poucos grupos em BH.
 Ameaça de novos entrantes: elevada, pois grupos informais podem ser
constituídos facilmente já que não é necessário capital de investimento, nem
sede própria e os custos fixos são muito baixos.
 Ameaça de produtos Substitutos: não se aplica.
 Poder de barganha dos clientes: é elevado; a sociedade e especificamente as
organizações, exigem cada vez mais profissionais mais competentes e com
maior expertise.
 Poder de barganha dos fornecedores: baixo; no mercado nossa ―matéria
prima‖ (os profissionais de RH) é abundante mas, na sua maioria, possui
pouca expertise (para fazer parte do grupo o profissional deve ser sênior).
Figura 36 – Análise das 5 forças de Porter do ASERT
61
4.8.1.1.1 Barreiras de entrada e de saída
Tanto as barreiras de entrada como as de saída são baixas, visto que
grupos de profissionais de RH podem ser facilmente constituídos, não constituindo
portanto, barreira de entrada. Apenas barreiras emocionais dificultam a saída.
A figura 37, a seguir, representa esta análise.
Figura 37 – Análise de Barreiras de entrada e saída do ASERT
4.8.1.1.2 Estratégica Genérica
Continuando a análise, segundo o modelo de Porter, o ASERT tem como
alvo a diferenciação, ou seja, ser referência nas práticas de captação, manutenção e
desenvolvimento de pessoas, no mercado mineiro.
A figura 38 representa esta análise.
Figura 38 – Estratégia Genérica do ASERT
4.8.1.1.3 Estratégia de mercado
O ASERT tem como estratégia de mercado ser uma organização
seguidora, tendo como objetivo a adaptação; isto é, o grupo tem visão própria e
busca constantemente o crescimento e desenvolvimento dos seus membros.
62
4.8.1.2 Matriz de Ansoff
Conforme representado na figura 39, o ASERT pretende desenvolver
novos produtos em mercados já existentes. Com a implantação do Programa
ASERT INOVAR o grupo pretende desenvolver uma série de produtos como a
elaboração de artigos para publicação em revistas, blog e periódicos. Desenvolverá
também ações de responsabilidade social e de sustentabilidade.
Figura 39 – Análise da Matriz de Ansoff do ASERT
4.8.1.3 SWOTT
Através da ferramenta de SWOT foi feita a seguinte análise das forças e fraquezas
do ASERT
Forças:
 reuniões mensais bem planejadas, tendo na pauta discussão de temas
relevantes e atuais
 União e afetividade entre os membros
 Grupo é formado por profissionais e não por empresas
 Receptividade à novos participantes
 Valorização do talento interno do grupo
 Coordenação eleita, semestralmente, por votação secreta
 Troca de informações entre os membros
 Presença do grupo na internet através de site, blog e rede social
 Persistência
 Ótimo network com profissionais de Gestão de RH
 Busca constante de desenvolvimento e crescimento do grupo
63
Fraquezas:
 Dificuldade para realizar reuniões extras
 Pouca disponibilidade da maioria dos membros para a produção de artigos
 Pouco recurso financeiro para investir no desenvolvimento do grupo e
participar de eventos empresariais
 Não ter sede do grupo
4.8.1.4 Modelo Empresarial
Conforme ilustrado na figura 40, o ASERT pretende migrar do modelo
antecipativo para o modulador.
Modelo atual: antecipativo
Ao
investir
no
desenvolvimento
de
cidadãos
focando
conhecimento,
responsabilidade social e sustentabilidade, o ASERT antecipa a necessidade
premente de uma sociedade mais justa, solidária e comprometida com ações
sustentáveis.
Pretensão: Modulador
O ASERT implementará, sistematicamente, ações INOVADORAS em gestão e
desenvolvimento de pessoas, tendo como missão
a valorização das relações
humanas mais éticas, mais comprometidas e felizes.
Figura 40 - Modelo Empresarial ASERT
64
5 GESTÃO DE RECURSOS PARA INOVAÇÃO
Para uma efetiva gestão da inovação no ambiente empresarial é
necessário que se estabeleçam critérios e métodos para que os recursos
necessários sejam disponibilizados de forma adequada, potencializando o processo
e os resultados.
Outro aspecto importante são as interconexões internas e externas, pois
são fatores de sucesso: visão sistêmica, a correta interrelação entre áreas,
processos e sistemas (existentes ou que venham a ser criados), a identificação e o
acesso a mecanismos de incentivo e fontes de recursos, o conhecimento da
legislação, o monitoramento do processo e a aferição de sua efetividade, dentre
outros.
5.1 Apresentação
O presente módulo estabelece as bases para a implementação de um
Sistema de Gestão de Recursos para Inovação – SGRI com foco no monitoramento
de recursos financeiros e não financeiros.
5.1.1 Definições
Para efeito do presente trabalho, aplicam-se as siglas e abreviaturas
apresentadas anteriormente e as seguintes definições principais:
ANÁLISE DE RISCO - Avaliação contínua e sistemática dos riscos do
negócio, que podem advir do desenvolvimento de novos projetos, da entrada de
empresas nos novos mercados, da relação com clientes específicos.
ANGEL INVESTOR - Os angel investors (investidores anjo) são
investidores não institucionais que em geral financiam os empreendedores que
estão entre o estágio de concepção do negócio e a sua implementação, com aportes
de até US$ 1 milhão. Em troca do seu capital e dedicação ao empreendimento, os
angel investors requerem uma participação societária na empresa em que estão
investindo, e podem vir a assumir uma posição no conselho de administração, mas,
na maioria das vezes, seu envolvimento, apesar de ativo, é mais informal. O retorno
sobre o investimento dos angels investors é resultado da valorização da empresa à
medida em que esta se desenvolve.
65
ATIVOS TECNOLÓGICOS - Patentes, licenças, máquinas, equipamentos
e instrumentos.
CORE BUSINESS - Identificação do negócio central de uma empresa. De
acordo com grande parte dos gestores e economistas, uma empresa deve centrar
todos os seus esforços na sua atividade principal, delegando a outras empresas
tudo o que seja secundário ("outsourcing").
ESTUDO DE VIABILIDADE - Estimativa dos investimentos necessários à
implantação de projetos e de custos operacionais. Faz-se através de análises
técnico-econômico-financeiras, da definição de localização da empresa e do
estabelecimento do esquema de captação de recursos humanos.
EQUITY - Lucro obtido por investidores em virtude de propriedade de
ações ordinárias e preferenciais de uma empresa.
LOVE MONEY - Capital inicial, geralmente originário de poupança
pessoal ou familiar, que um empreendedor utiliza para iniciar seu negócio sem
contrair encargos financeiros.
PRIVATE EQUITY (PE) - É o termo relacionado ao tipo de capital
empregado nos fundos de PE, que em sua maioria são constituídos em acordos
contratuais privados entre investidores e gestores, não sendo oferecidos
abertamente no mercado e sim através de colocação privada; além disso, empresas
tipicamente receptoras desse tipo de investimento ainda não estão no estágio de
acesso ao mercado público de capitais, ou seja, não são de capital aberto, tendo
composição acionária normalmente em estrutura fechada.
SEED MONEY – Capital semente é aplicado na alavancagem de
empresas, geralmente na fase de grande risco tecnológico, é utilizado para
realização de provas de conceito e desenvolvimento do negócio.
VENTURE CAPITAL – É capital de risco aportado em estágios iniciais de
desenvolvimento de novos empreendimentos, serviços ou produtos. Participação
direta no capital social da empresa por aquisição de ações ou debêntures
conversíveis em ações visando rentabilidade acima das alternativas disponíveis no
mercado financeiro.
66
5.1.2 Abordagem
Tradicionalmente, quando se aborda o tema Gestão de Recursos para
Inovação, tem-se em mente somente o processo de recuperação fiscal e sua
prestação de contas.
No atual contexto, o Sistema de Gestão de Recursos para Inovação –
SGRI é tratado como resultado de uma estratégia maior – a estratégia empresarial –
e como parte integrante de um sistema de gestão da inovação amplo e abrangente,
fruto da estratégia de inovação.
Pretende-se que o SGRI, trate não apenas das questões afetas a
incentivos fiscais, ainda que esse aspecto seja fundamental e traga resultados
tangíveis em curto prazo, principalmente para empresas lucrativas com regime
tributário pelo Lucro Real.
A abordagem para operacionalização do SGRI é baseada no diagrama
apresentado na Figura 41, no qual observa-se a importância do perfeito
entrosamento bidirecional dos processos empresariais com a estratégia do negócio,
estabelecida pelo seu planejamento estratégico e desdobramentos.
Fica, então, evidente que o SGRI é parte integrante da estratégia de
inovação, sintetizada pelo sistema de gestão da inovação e composta pelos demais
sistemas aqui abordados.
Figura 41 – Interrelações do SGRI
O SGRI, propriamente dito, por sua vez pode ser representado através da
Figura 42, de onde se observa a importância do monitoramento e do
acompanhamento dos fatores que influenciam a efetividade dos resultados do
67
processo de inovação, com relação aos recursos necessários para sua
implementação.
Figura 42 - Esquema básico do SGRI
Nesse contexto, de forma simplificada, o SGRI deve cuidar para que as
necessidades do processo de inovação sejam conhecidas e avaliadas, de forma a
se identificarem os recursos adequados para sua operacionalização, considerandose as melhores práticas para obtenção dos resultados esperados e a otimização dos
insumos, buscando, adicionalmente, se apropriar dos incentivos proporcionados pela
legislação vigente.
Enfatiza-se a necessidade de uma perfeita coordenação do SGRI, com
todas as áreas e demais processos empresariais, sem o que os resultados obtidos
se situarão aquém daqueles que podem ser alcançados, mascarando o processo,
gerando dúvidas sobre a efetividade do SGRI e do próprio processo de gestão da
inovação e resultando em perdas.
5.1.3 Dimensões do SGRI
A amplitude, ou seja, a dimensão do SGRI depende do porte da empresa,
de suas disponibilidades de recursos, aí incluídos recursos financeiros e humanos,
regime tributário, grau de maturidade do processo de inovação, estratégia
empresarial, core business, assim como outros aspectos relevantes associados com
as questões intrínsecas da empresa.
Ainda que incentivos fiscais [8, 9, 10, 11] sejam um dos principais focos
do SGRI é perfeitamente possível e desejável sua implementação, ainda que para
68
determinada empresa esses não sejam o principal ganho ou não se apliquem em
sua totalidade.
O simples monitoramento e acompanhamento da legislação e das
oportunidades que são oferecidas permanentemente por órgãos de fomento e de
financiamento, além da própria gestão do conhecimento e da inovação que o SGRI
propicia, já são motivadores suficientes para sua implementação, ainda que de uma
forma mais simplificada.
No presente trabalho, o SGRI trata das dimensões principais (Figura 43),
dadas as características específicas da grupo ASERT aqui focalizado, considerando
a interdependência dos relacionamentos, visão sistêmica e as diretrizes,
desdobramentos e demandas dos processos de:
a) estratégia empresarial;
b) gestão de ideias, detalhado no Capítulo 3;
c) gestão de marketing, conforme Capítulo 4, aí incluídas as áreas de vendas e de
relacionamento com clientes
d) gestão de projetos de inovação, descrito no Capítulo 5, aí incluídos projetos de
P&D, internos ou externos;
e) gestão da Inovação, detalhado no Capítulo 6, aí incluída a gestão de da inovação
e de ativos tecnológicos;
f) produção, suporte e logística, aí incluídos os suportes administrativo e jurídico;
g) gestão de pessoas e do conhecimento;
h) gestão de recursos financeiros para inovação;
Adicionalmente,
considera-se
todo
o
espectro
do
processo
de
monitoramento da legislação e dos mecanismos e fontes de fomento, incentivo e
financiamento, assim como elaboração dos processos de mapeamento de
oportunidades, recuperação fiscal, prestação de contas e acompanhamento e
divulgação de resultados e indicadores.
69
Figura 43 – Dimensões do SGRI
5.2 Fontes de Recursos
Para a correta operacionalização do processo de gestão de recursos para
inovação é necessário que se identifiquem as fontes de recursos disponíveis.
De maneira genérica, as fontes de recursos se dividem em:
a) recursos financeiros, próprios ou de terceiros;
b) recursos não financeiros, internos e/ou externos.
5.2.1 Recursos Financeiros
Os recursos financeiros empresariais podem ser classificados conforme
Figura 44:
70
Figura 44 - Fontes de Recursos Financeiros Empresariais
O capital de giro refere-se ao valor total do conjunto de recursos formados
por:
• valores em caixa e bancos;
• valores a receber e
• valores estocados.
São fontes de Capital de Giro:
• Capital Próprio
• Empréstimos/Financiamentos
- de curto e de longo prazo
- Descontos de duplicatas e cheques
• Fornecedores
• Adiantamento de Clientes
• Lucros
Muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento utilizam incentivos
fiscais para estimular as empresas a investir em pesquisa, desenvolvimento e
inovação. Por meio de sistemas de compensação ao investimento realizado pelas
organizações empresariais, os incentivos fiscais reduzem o custo e o risco dos
projetos de P,D&I, tornando-os suficientemente atrativos para as empresas.
No Brasil existem dois principais incentivos fiscais à inovação nas
empresas:
1. Incentivos fiscais para P&D em qualquer setor industrial, previstos no Capítulo
III da Lei 11.196/2005 (Lei do Bem), regulamentada pelo Decreto 5.798/2006,
acrescida da Lei 11.487/2007, regulamentada pelo Decreto 6.260/2007, e Lei
71
11.774/2008,
regulamentada
pelo
Decreto
66.909/2009,
e
legislação
decorrente.
2. Incentivos para P&D no setor de informática e automação, previstos na Lei
11.077/2004.
O capítulo III da Lei nº 11.196, de 21 de novembro de 2005, conhecida
como Lei do Bem, autoriza o governo federal a conceder incentivos fiscais, de
forma
automática,
às
empresas
que
realizem
pesquisa
tecnológica
e
desenvolvimento de inovação tecnológica. Estas atividades podem ser a concepção
de novos produtos ou processos de fabricação, bem como a agregação de novas
funcionalidades ou características ao produto ou processo já existentes que
impliquem melhorias incrementais e efetivos ganhos de qualidade e/ou de
produtividade, resultando em maior competitividade no mercado.
Os incentivos reais previstos na Lei do Bem podem são, em resumo:
a. Deduções no Imposto de Renda de despesas efetuadas em atividades
de P&D (100%), que podem representar até o dobro do valor gasto pela empresa.
Assim, na determinação do lucro real para cálculo do Imposto de Renda da Pessoa
Jurídica (IRPJ) e da base de cálculo da Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
(CSLL), a empresa poderá excluir o valor correspondente a até 60% da soma dos
dispêndios efetuados com P&D. Este percentual poderá atingir 80%, em função do
número de empregados pesquisadores que forem contratados exclusivamente para
P&D. Além disso, poderá haver também uma exclusão de 20% do total dos
dispêndios efetuados em projetos específicos de P&D que forem objeto de patente
concedida ou cultivar registrado.
b. Dedução de 50% a 250% dos dispêndios efetivados em projetos de
pesquisa científica e tecnológica executados por ICT (Inc. I do parágrafo 1º do Art.
19-A da Lei).
c. Redução de 50% do IPI na compra de equipamentos, máquinas,
aparelhos e instrumentos, bem como os acessórios sobressalentes e ferramentas
(nacionais e importados) que acompanham esses bens, destinados a P&D.
d. Crédito do imposto sobre a renda retido na fonte, incidente sobre os
valores pagos remetidos ou creditados a beneficiários residentes ou domiciliados no
exterior, a título de royalties, de assistência técnica e de serviços especializados,
previstos em contratos de transferência de tecnologia averbados ou registrados nos
72
termos da Lei no 9.279, de 14 de maio de 1996 (obedecidos os limites e percentuais
previstos na Lei).
e. Depreciação integral, no próprio ano da aquisição, de máquinas,
equipamentos, aparelhos e instrumentos novos destinados à utilização nas
atividades de P&D.
f. Amortização acelerada, mediante dedução como custo ou despesa
operacional, no período de apuração em que forem efetuados, dos dispêndios para
a aquisição de bens intangíveis, vinculados exclusivamente às atividades de
pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica, classificáveis no
ativo diferido do beneficiário, para efeito de apuração do IRPJ.
g. Redução a zero da alíquota do imposto sobre a renda retido na fonte,
nas remessas efetuadas para o exterior, destinadas ao registro e manutenção de
marcas, patentes e cultivares.
Uma das principais características dos incentivos fiscais aqui descritos,
com exceção do incentivo do item b, é a sua fruição automática, ou seja, as
empresas não precisam apresentar previamente projetos de P,D&I ao governo
federal e aguardar pela sua aprovação. A verificação da correta utilização dos
incentivos será feita no ano posterior ao da realização dos dispêndios, mediante o
preenchimento e envio de um formulário padrão ao Ministério da Ciência e
Tecnologia (ver Portaria MCT 943, de 8 de dezembro de 2006).
A Lei 11.487, de 15 de junho de 2007, regulamentada pelo Decreto 6.260,
de 20 de novembro de 2007, modifica a Lei do Bem, ao acrescentar-lhe o artigo 19A. Este permite que a empresa exclua do lucro líquido, para efeito de apuração do
lucro real e da base de cálculo da CSLL, de 50 a 250% dos dispêndios com projetos
de pesquisa científica e tecnológica e de inovação tecnológica a serem executados
por instituição científica e tecnológica (ICT ). Devem ser observadas algumas
condições, em especial com relação à titularidade dos direitos de propriedade
intelectual: se optar pela exclusão de 50%, a empresa terá 50% da titularidade dos
direitos da propriedade intelectual advinda do projeto; se optar por excluir de 100%
a 250%, ela não terá direito a participar da titularidade. Essa Lei tem sido chamada
de ―Lei Rouanet da Inovação‖.
Os projetos apresentados pelas ICTs deverão ser previamente aprovados
por um comitê formado por representantes do MCT, MDIC e MEC. É importante
73
notar que o incentivo fiscal de que trata o artigo 19-A não poderá ser cumulado com
aqueles previstos nos artigos 17 e 19 da Lei do Bem.
A Lei 11.077/2004, regulamentada pelo Decreto 5.906/2006, tem como
precursora as leis 8.248/1991, conhecida como “Lei da Informática”, que vigorou
até 2001, e a Lei 10.176/2001. A lei atual, em vigor até 2019, confere isenção ou
redução do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para empresas que
invistam em atividades de P&D em tecnologias de informação. Os bens e serviços
de informática e automação, cuja produção poderá receber os incentivos, estão
descritos no Artigo 2º do Decreto 5.906/2006.
São os seguintes os incentivos concedidos pela Lei:
Para a fabricação de bens e serviços no País:
 80% de redução no IPI (Sul e Sudeste)
 95% de redução no IPI (Norte, Nordeste e Centro-Oeste)
Para a fabricação e desenvolvimento no País:
 95% de redução no IPI (Sul e Sudeste)
 100% de redução no IPI, portanto, isenção (Norte, Nordeste e CentroOeste
Esses percentuais se aplicam até 2014, quando serão progressivamente
reduzidos, até sua extinção em 2019.
Quanto aos investimentos obrigatórios em P&D, eles devem ser de, no
mínimo, 5% sobre o faturamento obtido apenas com os produtos contemplados com
os incentivos. Pelo menos 2,3% desses investimentos devem ser alocados da
seguinte forma:
 1% em centros de pesquisas, universidades e entidades de ensino
credenciadas
 0,8% obrigatoriamente em instituições situadas nas regiões Norte (exceto
Zona Franca de Manaus), Nordeste ou Centro-Oeste
 0,5% no Fundo Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
(FNDCT)
Apesar de o Decreto ter sido aprovado em setembro de 2006, já previa
que o percentual acima citado de 5% fosse gradativamente reduzido nos seguintes
percentuais:
 20%, de 01/01/2004 até 31/12/2014, sendo atualmente de 4%.
74
 25%, de 01/01/2015 até 31/12/2015, passando a 3,75%
 30%, de 01/01 2016 até 31/12/2019, passando a 3,5%
Nas regiões Norte (exceto Zona Franca de Manaus), Nordeste e CentroOeste, as reduções são de, respectivamente, 13%, 18% e 23%.
Outra mudança é que empresas com faturamento anual de até R$ 15 milhões não
precisam alocar os 2,3% do faturamento da forma acima citada.
Os Fundos de Apoio ao Desenvolvimento Científico e Tecnológico
(Fundos Setoriais), criados a partir de 1999, são instrumentos de financiamento de
projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação no País. Há 16 Fundos Setoriais,
sendo 14 relativos a setores específicos e dois transversais. Destes, um é voltado à
interação universidade-empresa (FVA – Fundo Verde-Amarelo), enquanto o outro é
destinado a apoiar a melhoria da infra-estrutura de ICTs (Infra-estrutura).
As receitas dos Fundos são oriundas de contribuições incidentes sobre o
resultado da exploração de recursos naturais pertencentes à União, parcelas do
Imposto sobre Produtos Industrializados de certos setores e de Contribuição de
Intervenção no Domínio Econômico (CIDE) incidente sobre os valores que
remuneram o uso ou aquisição de conhecimentos tecnológicos/transferência de
tecnologia do exterior.
A figura 45 ilustra as premissas dos fundos setoriais.
Figura 45 – Premissas dos fundos setoriais
75
Subvenção econômica são recursos não reembolsáveis aplicados
diretamente em empresas, públicas ou privadas, que desenvolvam projetos de
inovação estratégicos para o país de acordo com a política governamental. Esta
modalidade de apoio está sendo realizada pela primeira vez no Brasil, a partir da
aprovação e regulamentação da lei da Inovação (10.903/04) e da lei do Bem
(11.196/05). A subvenção poderá ser aplicada no custeio de atividades de pesquisa,
desenvolvimento tecnológico e inovação em empresas nacionais.
O capital semente é praticado por investidores que buscam altos retornos
e, para isso, estão dispostos a correr altos riscos. Antes de fechar um negócio, os
empreendedores procuram validar a tecnologia envolvida, estudam o mercado para
certificar-se do potencial de crescimento do produto e examinam a capacidade
empreendedora da equipe que vai explorar a oportunidade. Não devem ser
confundidos com banqueiros, que são totalmente avessos a esse tipo de risco, nem
com especialistas em finanças, dedicados a ganhar dinheiro através de assimetrias
que ocorrem no mercado financeiro. Investidores em capital semente têm uma
perspectiva de longo prazo e se especializam em criar valor através de
investimentos na economia real.
O Capital Empreendedor ou Capital de Risco é uma modalidade de
investimento na qual investidores aplicam recursos em empresas com expectativas
de rápido crescimento e elevada rentabilidade. Este investimento se dá através da
aquisição de ações ou direitos de participação. Esta forma de operação, diferente de
um financiamento, implica, além da entrada de recursos financeiros, em um
compartilhamento de gestão do investidor com o empreendedor.
O investimento em capital de risco pode ser realizado tanto por
companhias de participações, gestores, através de fundos de investimentos
estruturados para esta finalidade ou, ainda, por investidores individuais que
disponham de capital para investir nesta atividade. Os investidores geralmente
reúnem-se em fundos, e são chamados de cotistas. Eles compram cotas quando o
fundo começa a funcionar; essas cotas serão resgatadas quando o investimento
feito em um determinado negócio for retirado.
O investidor ou fundos de investimentos participam do empreendimento
por meio de aquisições de ações ou da compra de parte da empresa emergente.
Essa participação geralmente chega a 40% do capital total, o que permite ao
capitalista opinar e participar formalmente, por exemplo, do conselho diretivo da
76
empresa. O capital de risco fica geralmente investido de dois a dez anos, e é
recuperado após o desenvolvimento da empresa, por meio da recompra da parte
societária por parte do empreendedor, da venda total ou parcial da empresa ou
ainda pela abertura de capital na bolsa de valores. Em geral, estes tipos de
investidores:
Formam uma parceria operacional estreita com os sócios, e podem trazer
gerentes profissionais que ocuparão cargos estratégicos dentro da empresa;
Têm expectativas em termos de propriedade e controle da empresa;
Possuem metas de retorno esperado sobre o investimento e estratégias de
saída1 claramente definidas para seu capital; e
Exigem proteções e preferências contratuais significativas.
Além do capital de fomento (recursos de instituições públicas para o
financiamento de pesquisas), existem três tipos de capital com a finalidade de
desenvolver empresas e negócios (capital de risco), conforme ilustrado na figura 46:
Figura 46 - Fontes de capital
Os tipos de capital são destinados a negócios com diferentes estágios de
desenvolvimento e grau de risco. Quanto maior o risco do negócio, maior o potencial
de crescimento e consequente retorno financeiro exigidos pelos investidores. Os
fundos de investimento que buscam oportunidades em start ups e em empresas em
estágio inicial são os de capital semente ou venture capital.
77
Dentro do escopo de Capital Semente e Venture Capital voltados a
empresas start ups e em estágio inicial existem ainda diferentes tipos de
investidores:
a) Fundos Capitalistas (Venture Capitalists): são sociedades com objetivo
de tomada de participações no capital de outras empresas, numa perspectiva de
investimento de médio e longo prazo, das quais irão obter, mais tarde, mais-valias
com a alienação posterior da participação adquirida. Essas sociedades, além dos
meios financeiros que resultam do seu capital social, gerem diversos tipos de fundos
especializados. É o tipo de investidor de capital de risco mais comum no Brasil.
b) Anjos-Investidores (Business Angels): são indivíduos privados, com
grande patrimônio acumulado, que agem, normalmente, por conta própria,
investindo em participações em pequenas companhias fechadas, geralmente em
indústrias nas quais possuem experiência. O capital do anjo de negócios consegue
complementar a indústria do capital de risco, proporcionando quantias mais baixas
de financiamento em uma fase mais prematura, quando muitas sociedades de
capital de risco não são capazes de investir. Os anjos de negócio representam uma
fonte de capital importante para novos e crescentes negócios, embora, no Brasil,
ainda sejam sub-utilizados. É normal dividi-los em quatro grupos diferentes: angels
com experiência profissional (ex-executivos de grandes empresas); angels
guardiões (veteranos da indústria); angels de rendimento financeiro (indivíduos com
grandes fortunas); e angels empreendedores (empreendedores que triunfaram nos
seus negócios).
c) Corporate Venturing: são empresas que realizam investimentos em
negócios jovens, geralmente nas áreas tecnológicas, que encaixam em suas
estratégias
e
que
acabarão,
mais
tarde,
por
pertencer
aos
respectivos
conglomerados.
5.2.2 Recursos não Financeiros
Os recursos não financeiros para inovação, à disposição da empresa, são
apresentados na Figura 47:
78
Figura 47 – Recursos não financeiros para inovação
Apoio às Empresas
Rede de Inovação
Pataforma 2.0 para obtenção de informações em Gestão da Inovação e
Empreendedorismo, autodiagnóstico de maturidade inovativa da empresa, produtos
e serviços para alavancar sua competitividade, fóruns de discussão temáticos, casos
de sucesso e verdades e mitos sobre inovação.
Entidades Empresariais
Principais entidades de classe e associações de empresas (potenciais ofertantes
de bolsas e outras formas de apoio à CT&I).
» Anpei - Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das
Empresas Inovadoras
» Anprotec - Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos
Inovadores
» CNI - Confederação Nacional da Indústria
» CNT - Confederação Nacional do Transporte
» IEL Nacional - Instituto Euvaldo Lodi (vinculado à CNI)
» Instituto Uniemp - Fórum Permanente das Relações Universidade-Empresa
» Sebrae - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
» IBRAF - Instituto Brasileiro de Frutas
» ABIT - Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção
» ABIHPEC - Associação Brasileira da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e
79
Cosméticos
» ABIMO - Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos,
Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios
» ABIPLAST - Associação Brasileira da Indústria do Plástico
» ABIEF - Associação Brasileira da Indústria de Embalagens Plásticas Flexíveis
» ABIQUIM - Associação Brasileira da Indústria Química
» INP - Instituto Nacional de Plásticos
» PLASTIVIDA - Instituto Socioambiental dos Plásticos
» SIRESP - Sindicato da Indústria de Resinas Plásticas
» ABIMAQ - Associação Brasileira da Indústria de Máquinas e Equipamentos
» AIAB - Associação das Indústrias Aeroespaciais do Brasil
» ABICALÇADOS - Associação Brasileira da Indústria de Calçados
» ABRAMEQ - Associação Brasileira das Indústrias de Máquinas e Equipamentos
para os Setores do Couro, Calçados e Afins
» ASSINTECAL - Associação Brasileira de Empresas de Componentes para Couro,
Calçados e Artefatos
» ABINEE - Associação Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica
» ABIMÓVEL - Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário
» ABVCAP - Associação Brasileira de Private Equity & Venture Capital
» ABRATEL - Associação Brasileira de Telecomunicações
Incubadoras de Empresas
A criação de novos negócios de base tecnológica pode ser feita em incubadoras de
empresas,
muitas
vezes
ligadas
a
universidades.
Nas
incubadoras,
os
empreendedores têm acesso a serviços, estrutura e infraestrutura de funcionamento
para apoiar a criação ou consolidação de empresas. O catálogo de incubadoras de
empresas pode ser encontrado no link: http://www.anprotec.org.br/
Federações
Federações Estaduais de apoio às empresas em ações de inovação.
Redes e Serviços
Iniciativas setoriais organizadas em rede para apoio à inovação.
80
Apoio à CT&I
Agências e Fundações Estaduais
Organizações da administração estadual de fomento à CT&I.
Agências e Órgãos Federais
Organizações da administração federal de fomento à CT&I.
Agências e Órgãos Internacionais
Agências internacionais de apoio à inovação.
Organizações Não-Governamentais
Organismos não-governamentais ligados à inovação.
Bolsas de Estudos
CNPQ - Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico
O CNPq oferece várias modalidades de bolsas aos alunos do ensino médio,
graduação, pós-graduação, recém-doutores e pesquisadores já experientes. As
bolsas são divididas em duas categorias principais: bolsas individuais no país e no
exterior, e bolsas por quota.
CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
A CAPES concede bolsas de estudo no Brasil visando estimular a formação de
recursos humanos de alto nível, consolidando assim os padrões de excelência
imprescindíveis ao desenvolvimento do nosso país.
FAPESP - Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo
A FAPESP oferece bolsas no Estado de São Paulo e no exterior. No Estado de São
Paulo, as modalidades oferecidas são: Iniciação Científica, Mestrado, Doutorado,
Doutorado Direto e Pós-Doutorado.
IEL - Instituto Euvaldo Lodi
Com o objetivo de levar conhecimentos para dentro dessas indústrias, o Instituto
81
Euvaldo Lodi desenvolve o Programa IEL de Bolsas Educacionais, com três tipos de
bolsas: Gestão Empresarial, Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico às Micro e
Pequenas Empresas (BITEC) e Apoio ao Comércio Exterior. Com essas bolsas, a
entidade atua nas três principais áreas das empresas: gestão, inovação de produtos
e processos e internacionalização.
Bolsas de Apoio ao Desenvolvimento Tecnológico - Bitec
O BITEC é uma iniciativa de cooperação entre o IEL, o SENAI, o SEBRAE e o
CNPq, que tem por objetivo transferir conhecimentos gerados nas instituições de
ensino diretamente para o setor produtivo. O Programa Bitec 2008/2009 oferecerá
600 bolsas, no valor de R$ 300 mensais, para que alunos de curso superior e/ou
superior tecnológico desenvolvam projetos direcionados para o empreendedorismo,
a inovação tecnológica e melhorias de gestão.
Cursos, Treinamentos e Consultorias
» Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva
Curso
oferecido
entendimento
pela
teórico
ANPEI.
e
a
Objetivo:
capacidade
Proporcionar
pragmática
de
aos participantes o
implementação
das
transformações organizacionais, capazes de levar à criação de uma organização
que aprende (learning organization) através do uso alinhado da estratégia
organizacional e das metodologias e tecnologias de Gestão do Conhecimento.
» Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação Tecnológica
Serviço oferecido pela FUNDEPAG - Fundação de Desenvolvimento da Pesquisa do
Agronegócio.
Objetivo: A Fundepag está capacitada a oferecer à iniciativa privada, mediante
contratos específicos, diversos serviços que, em conjunto com instituições públicas
especializadas, proporcionam desenvolvimento científico e tecnológico no setor
agroindustrial.
» Estratégia e Inovação nos Negócios - IEL/Wharton
A Educação Executiva IEL oferece programas internacionais de curta duração e
82
estruturados sob medida para altos executivos brasileiros, com conteúdos centrados
em gestão empresarial, estratégia, liderança e inovação, e metodologia voltada para
o debate de casos de sucesso e direcionada ao contexto específico dos negócios.
Mais de 400 executivos de grandes empresas brasileiras já participaram dos
programas da Educação Executiva IEL, realizados anualmente. Período de
realização: De 26 a 30 de maio de 2008
» Capacitação Empresarial
IEL/SEBRAE - Resultado de uma bem-sucedida parceria do Instituto Euvaldo Lodi
com o SEBRAE, o programa de capacitação empresarial oferece cursos de longa
duração voltados para empresários, dirigentes e gestores de micro e pequenas
empresas de todo o país.
Objetivos:
- Capacitar empresários, sucessores de empresas, dirigentes e gestores
empresariais em ferramentas e técnicas aplicáveis a seu negócio
- Promover a interação entre setor produtivo e instituições de ensino superior
- Implementar programas de capacitação empresarial adequados às realidades
locais
- Estabelecer novos padrões de gestão para enfrentamento dos variados desafios
impostos pelo mercado
» Serviços técnicos e tecnológicos - Serviço laboratorial
A Rede SENAI de laboratórios oferece serviços de calibração, dosagem, ensaio e/ou
teste de desempenho para qualificação de produtos e processos, preferencialmente
fundamentada em normas técnicas ou procedimentos sistematizados.
» Serviços técnicos e tecnológicos - Pesquisa Aplicada
Trabalho executado com o objetivo de desenvolver ou aprimorar produtos,
processos ou sistemas, utilizando uma ampla rede de laboratórios, centros de
informação e de especialistas, com foco na pesquisa de novos conhecimentos ou na
compreensão dos já existentes.
» Serviços técnicos e tecnológicos - Informação tecnológica
Atividade que engloba busca, tratamento, organização e disseminação de
83
informações, possibilitando a solução de necessidades de natureza técnica e
tecnológica referente a produtos, serviços e processos, para promover a melhoria
contínua da qualidade e a inovação no setor produtivo.
» Serviços técnicos e tecnológicos - Design
Atividade especializada, de caráter técnico-científico, criativo e artístico, com vistas à
concepção e desenvolvimento de projetos de objetos e mensagens visuais que
equacionem sistematicamente dados ergonômicos, tecnológicos, econômicos,
sociais, culturais e estéticos, com atendimento concreto às necessidades humanas.
5.3 Gestão de Recursos Financeiros
O Brasil editou em 2 de dezembro de 2004 a Lei nº. 10.973,
denominada "Lei da Inovação", refletindo a necessidade do país de contar com
dispositivos legais que contribuam para o delineamento de um cenário favorável ao
desenvolvimento, tecnológico e ao incentivo à inovação.
Os dispositivos legais buscam estimular maior participação do setor
produtivo em relação à alocação de recursos financeiros na promoção da inovação.
A lei prevê, para tal fim, a concessão, por parte da União, das ICT e das agências de
fomento, de recursos financeiros, humanos, materiais ou de infraestrutura, para
atender às empresas nacionais envolvidas em atividades de pesquisa e
desenvolvimento. Mediante contratos ou convênios específicos tais recursos serão
ajustados entre as partes, considerando ainda as prioridades da política industrial e
tecnológica nacional.
Os recursos financeiros poderão vir sob a forma de subvenção
econômica,financiamento ou participação societária, sendo que no caso da
subvenção econômica, os recursos deverão se destinar apenas ao custeio, sendo
exigida ainda contrapartida da empresa beneficiária.
O Decreto n° 5.798/2006, regulamentador da Lei do Bem, considera que
inovação tecnológica é a ―concepção de novo produto ou processo de fabricação,
bem como a agregação de novas funcionalidades ou características ao produto ou
processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou
produtividade, resultando maior competitividade no mercado.‖
84
Ou seja, a inovação pode se tratar de produto ou processo de produção
inédito, como também de adaptações e modificações em produtos e processos já
existentes. Refere-se a produto e/ ou processo novo (ou aprimorado) para a
empresa, não sendo, necessariamente, novo para o mercado/setor de atuação,
podendo ter sido desenvolvida pela empresa ou por outra empresa/ instituição.
Em princípio, qualquer empresa que possua gastos e investimentos em
atividade de pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica pode
utilizar os incentivos fiscais previstos na Lei 11.196/05. Entretanto, os maiores
benefícios, tais como exclusão adicional dos dispêndios com atividades de Pesquisa
e Desenvolvimento (P&D), depreciação integral ou imediata e amortização.
As demais empresas, optantes pelo lucro presumido ou simples, somente
podem beneficiar-se de alguns dos incentivos, que não afetam a apuração do IRPJ e
da CSLL, tais como redução do IPI e crédito do IRPF.
Há ainda a previsão de desoneração das micro e pequenas empresas (MPEs) no
que tange às transferências realizadas por outra empresa para a execução de
pesquisa tecnológica e desenvolvimento de inovação tecnológica de interesse da
contratante, uma vez que tais transferências não constituirão receita tributável das
MPEs.
Ainda assim, percebe-se que os incentivos que poderão ser usufruídos
pelas MPEs são muito pequenos, quando comparados ao número de empresas
deste porte que possuem capacidade de desenvolver tecnologias inovadoras.
No caso do grupo ASERT, por ser uma associação sem fins lucrativos e
não ser pessoa jurídica, não poderá usufruir dos incentivos fiscais da Lei do Bem.
5.4 Gestão de Recursos não Financeiros
A base da inovação está no conhecimento, na valorização de ideias e na
qualidade
do
ambiente
oferecido
aos
colaboradores.
Por
isto,
torna-se
imprescindível a existência de um ambiente inspirador, favorável à criatividade e
geração de ideias, onde as pessoas possam se expressar livremente e se sentirem
motivadas para participarem ativamente do processo de inovação. Uma vez
implantada a cultura do conhecimento é necessário uma adequada gestão para que
o conhecimento deixe de ser propriedade individual e se
conhecimento organizacional e seja disponibilizado.
transforme em
85
Tidd, Bessant e Pavitt descrevem a inovação como um processo de
conhecimento, informação e criatividade, interdisciplinar e multifuncional. Segundo
os autores, para a sustentabilidade do sucesso são necessários planejamento,
alocação, organização e coordenação de todos os fatores envolvidos. Além de
disciplina e pensamento estratégico baseado em ações organizacionais, levando-se
em conta o conhecimento disponível dentro e fora da organização.
A figura 48 representa, de forma simplificada, o processo de inovação,
segundo Tidd, Bessant e Pavitt. Na visão dos autores, a inovação é uma atividade
genérica, associada a sobrevivência e crescimento. A ideia central é que a gestão
da inovação é uma capacidade aprendida.
Fundamentalmente, este processo envolve:
Procura: análise do cenário (interno e externo) em busca de sinais
de ameaças e oportunidades para mudanças
Seleção: decidir sobre a quais desses sinais deve responder
visando o melhor desenvolvimento
Implementação: traduzir o potencial da ideia inicial em algo novo e
lançar em um mercado interno ou externo. Para tanto, deve-se
levar em consideração a aquisição de conhecimento para
possibilitar a inovação; a execução do projeto sob condições de
imprevisibilidade; o lançamento da inovação no mercado e
gerenciamento
de
seu
processo
inicial
de
adoção;
a
sustentabilidade de adoção e a aprendizagem que estará presente
em todas as fases e que constituirá a base de conhecimento e
melhorará as formas de gestão do processo.
Figura 48 – Representação simplificada do processo de inovação
86
Segundo NONAKA & TAKEUCHI, para se tornar uma ―empresa que gera
conhecimento‖ (knowledge creating company) a organização deve completar uma
―espiral do conhecimento‖ (Quadro 1), espiral esta que vai de tácito para tácito, de
explícito a explícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o
conhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte da base
de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente depois de ter sido
completada, porém em patamares cada vez mais elevados, ampliando assim a
aplicação do conhecimento em outras áreas da organização.
Socialização é o compartilhamento do conhecimento tácito, por meio da
observação, imitação ou prática (tácito para tácito). Articulação / externalização é a
conversão do conhecimento tácito em explícito e sua comunicação ao grupo ( tácito
para explícito). Combinação – padronização do conhecimento,é juntá-lo em um
manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito para explícito)
Internalização é quando novos conhecimentos explícitos são compartilhados na
organização e outras pessoas começam a internalizá-los e utilizam para aumentar,
estender e reenquadrar seu próprio conhecimento tácito (explícito para tácito).
Quadro 1 – Espiral do Conhecimento ( NONAKA & TAKEUCHI)
Conforme apresentado no capítulo 3, será implantado no grupo ASERT
um sistema de Gestão de Ideias. Este sistema, juntamente com o processo de
Gestão do conhecimento, faz parte do projeto ASERT no Conhecimento.
O processo de Gestão do conhecimento será focado na estratégia do
grupo e envolverá:
gestão das competências,
87
gestão do capital intelectual,
aprendizagem organizacional,
inteligência empresarial
educação corporativa.
Competência refere-se às atitudes, às habilidades e aos conhecimentos
necessários para alcançar resultados diferenciados; ou seja, o conjunto de
qualificações que a pessoa tem para executar um trabalho com um nível superior de
performance. Portanto, competência é a aplicação prática do conhecimento em
determinado contexto.
Capital intelectual é o conjunto de informações e conhecimentos
encontrados nas organizações, onde agregam ao produto e/ou serviços valores
mediante a aplicação da inteligência.
O capital intelectual é criado a partir do intercâmbio entre:
a) capital humano - capacidade organizacional que uma empresa possui de suprir as
exigências do mercado. Está nas habilidades dos funcionários, em seus
conhecimentos tácitos e nos obtidos nas suas informações profissionais, na busca
permanente de atualização de saber, nas informações alcançáveis, nas informações
documentadas
sobre
clientes,
concorrentes,
parceiros
e
fornecedores.
Essencialmente diz respeito às pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos e
experiências;
b) capital estrutural - soma das patentes, processos, manuais, marcas, conceitos,
sistemas administrativos, bancos de dados disponibilizados, tecnologia, estruturas
organizacionais;
c) capital de clientes - é o valor dos relacionamentos de uma empresa com as
pessoas com as quais faz negócios.
A figura 49 ilustra o pensamento de Edvinsson que considera o capital
intelectual como um passivo e não um ativo. De acordo com este modelo, torna-se
importante trazer à superfície os valores ocultos da organização, cujos efeitos a
longo prazo possam se tornar visíveis.
88
Figura 49 – Capital Intelectual (Edvinsson)
Segundo
Peter
Drucker,
no
século
XX
aconteceram
várias
transformações sociais radicais no trabalho e na força de trabalho, na sociedade
e na forma de governo. As transformações sociais modificaram não só toda
sociedade, mas também a economia, a comunidade e o estado em que vivemos.
As classes trabalhadoras evoluíram dos agricultores, dominantes antes da
Primeira Guerra Mundial, para os empregados domésticos e destes para os
industriais; atualmente o novo grupo dominante é o dos ―trabalhadores do
conhecimento‖. Para o autor, esta ascensão não é uma oportunidade, mas um
desafio porque a maioria dos novos empregos exige muita educação formal,
capacidade de aplicar conhecimentos teóricos e práticos, e acima de tudo, um
hábito de aprendizado contínuo. Drucker afirma: ―os países em desenvolvimento
não podem mais esperar firmar seu desenvolvimento em baixos salários.
Também eles têm de aprender a baseá-lo na aplicação do conhecimento. Daqui
em diante uma pessoa educada será cada vez mais alguém que aprendeu como
aprender e continua aprendendo, especialmente através da educação formal, por
toda sua vida‖. Ele finaliza enfatizando que a posição competitiva de uma pessoa
ou organização depende de quanto melhor ela adquirir e aplicar conhecimento e
que o generalista será substituído por pessoas altamente especializadas, na
sociedade do conhecimento.
O pensamento de José C. Terra muito se assemelha ao de Drucker pois
para este autor na ― Sociedade do Conhecimento‖ recursos econômicos tradicionais
como capital financeiro, mão-de-obra barata e localização geográfica (terra)
tornaram-se menos importantes em relação ao recurso ―conhecimento‖. Ele ressalta
: ―os indivíduos organizacionais‖, de forma crescente, se realizam sendo criativos e
89
aprendendo
constantemente.
consideração
simultaneamente
A
gestão
tanto
do
as
conhecimento
mudanças
deve
econômicas,
levar
sociais
em
e
tecnológicas quanto as conclusões sobre como maximizar o potencial intelectual das
pessoas nas organizações‖
C. K. Prahalad, especialista em estratégia empresarial, concorda com
TERRA ao enfatizar: ― todos os setores de mercado se encontram sob
constantes mudanças, influenciados por um subconjunto de descontinuidades, a
saber:
1. Do cômodo ao competitivo: a era de administrar níveis de conhecimento,
preços, lucros, investimentos e padrões de evolução tecnológica na base de
negociações secretas entre gerentes e burocratas está dando lugar ao
respeito saudável à voz dos consumidores e do mercado. O desafio consiste
em estabelecer ( rápida e seletivamente) o passado e apreender o novo.
2. Do local ao global: cada vez mais, clientes, concorrentes e oportunidades
estão se tornando globais. A globalização desafia a natureza do negócio e o
porte da empresa.
3. Do ―gostar de mim‖ para o ―gostar de quem?‖: a dinâmica competitiva na
maioria dos setores de mercado está mudando consideravelmente. Cada
grupo de empresas traz diferentes fontes de vantagens; todos admitem que o
jogo não trata apenas de ―concorrer com gente como nós‖ – é algo que tem a
ver com competir com ―gente diferente‖.
4. Das fronteiras setoriais nítidas às indefinidas: em muitas empresas, as
fronteiras tradicionais estão se tornando irrelevantes. Não são mais válidas
fronteiras como atividades profissionais e de consumo, lazer, diversão e
trabalho,
lar
e
trabalho,
comunicação,
entretenimento,
educação
e
informática.
5. Da estabilidade à volatilidade: considerando a indefinição das fronteiras entre
os setores de mercado e das rotas de migração e as expectativas instáveis do
cliente, as empresas precisam experimentar novos produtos e serviços. As
exigências administrativas da volatilidade nos negócios em evolução são bem
diferentes daquelas nos negócios estáveis, como a fabricação de serras
portáteis ou bebidas.
90
6. Dos intermediários ao acesso direto: percebe-se em ação um processo
sistemático para reduzir as camadas existentes entre os fabricantes e os
usuários finais. A capacidade de interligar os fabricantes aos consumidores
reduz as barreiras comerciais, alterando de modo substancial a estrutura de
custo e o modelo de negociação dos atuais participantes.
7. Da integração vertical aos especialistas: durante a última década, as
empresas andaram ocupadas se desligando do passado e terceirizando
atividades ―não críticas‖. Agora elas se deparam com duas tendências: em
primeiro lugar, os fornecedores de componentes muitas vezes concorrem nos
mercados do produto final. A outra tendência é a evolução dos especialistas
em produtos básicos.
8. De uma herança intelectual única à múltipla: a convergência de várias
tecnologias
gera
uma
nova
demanda
de
gerentes
nas
empresas
estabelecidas: os gerentes precisam aprender, se adaptar e explorar
processos racionais basicamente diferentes‖.
Também, na concepção de Chiavenato, ―as pressões de competição
global levam as organizações a uma busca frenética e incessante da inovação e da
mudança para obtenção de novas formas de vantagem competitiva, ainda que
passageiras ou esporádicas, em um mundo estável e turbulento‖.
Esta premente necessidade de mudança está conduzindo as empresas a
incorporarem o modelo de ―learning organization‖; isto é, aquela com capacidade de
adquirir continuamente novos conhecimentos organizacionais. O aprendizado é algo
corriqueiro em toda organização; mas, para que ocorra de maneira rápida,
sistemática e alinhada aos objetivos estratégicos da empresa ela precisa ser
planejada e administrada. Tornar o ambiente mais saudável, melhorar a infraestrutura de aprendizado e aperfeiçoar o conhecimento e as habilidades de
aprendizado das pessoas são maneiras eficazes de acelerar a capacidade de
aprender das organizações.
A ―learning organization‖ é aquela particularmente hábil no aprendizado do
conhecimento organizacional. Nessa organização:
O aprendizado não é meramente reativo mas sim intencional,
eficaz e conectado ao objetivo e à estratégia da organização.
O aprendizado é oportuno, prevendo os desafios, as ameaças e as
oportunidades, e não simplesmente reagindo às crises.
91
O aprendizado cria flexibilidade e agilidade para que a organização
possa lidar com a incerteza.
Mais importante ainda, as pessoas se consideram capazes de
gerar continuamente novas formas de criar os resultados que mais
desejam.
Por isso, as mudanças que caminham lado a lado com o
aprendizado criam raízes, em vez de ser transitórias.
Stephanie Pace Marshal confirma: ―toda organização deve se tornar uma
comunidade voltada para o aprendizado e para o ensino a fim de intensificar a
plenitude e a diversidade da capacidade humana‖.
Para a autora, as premissas abaixo conduzem a um paradigma errôneo e
disfuncional do aprendizado, que, por sua vez, produzem instituições iatrogênicas e
incapazes de aprender:
 A educação é passiva e gradativa, e não dinâmica e progressiva.
 O aprendizado se constitui em informações adquiridas e não no
significado construído.
 A inteligência é uma qualidade fixa e não é assimilável.
 Potencial e capacidade são finitos e não podem ser aumentados.
 O aprendizado é definido pela programação dos eventos e pelo tempo
dedicado à execução da tarefa, não pelas demonstrações nem pelo
que David Perkins chama de ―atuações de compreensão‖.
 A extensão e a reprodução do conteúdo são mais importantes do que a
verdadeira assimilação.
 A memória adquirida por repetição é ―melhor‖ do que a memória
espacial.
 Conhecimentos
prévios
não
são
importantes
para
a
futura
compreensão.
 A segmentação do conteúdo é mais valorizada do que a integração do
conceito.
 Uma avaliação confiável só pode ser objetiva e externa, não pode ser
qualitativa e auto-ajustável.
 A competição é um fator de motivação muito mais poderoso do que a
cooperação.
92
A autora conclui: ―devemos transformar o paradigma mecanicista da
educação em uma visão sistêmica, holística e integrada de uma comunidade
sustentável de aprendizado‖.
Na concepção de Dave Ulrich a organização que aprende é aquela
capaz de gerar e generalizar ideias com impacto. A velocidade com que as
empresas criam e divulgam ideias é o diferencial das empresas que aprendem
rápido.
Peter Senge dá continuidade a este pensamento: ―à medida que o
mundo se torna mais interligado e os negócios se tornam mais complexos e
dinâmicos, o trabalho está cada vez mais ligado ao aprendizado, e já não basta ter
uma única pessoa aprendendo. As melhores organizações do futuro serão aquelas
que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender das
pessoas em todos os níveis da organização‖. Ainda, conforme o mesmo autor,
existem cinco disciplinas que são programas permanentes de estudo e prática que
levam ao aprendizado organizacional.
São elas:
1- Domínio Pessoal : significa aprender a expandir capacidades pessoais para obter
os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os
participantes a alcançar metas escolhidas.
2- Modelos Mentais : consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a
imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e
decisões.
3- Visão Compartilhada: estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro
que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que
este futuro seja alcançado.
4- Aprendizado em Equipe : transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento
e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver
inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais.
5- Pensamento Sistêmico : criar uma forma de analisar e uma linguagem para
descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o
comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os
sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo
natural e econômico.
93
Senge ressalta: ―em uma empresa a aprendizagem está relacionada com
seus grandes desafios e a maior parte das pessoas é motivada a aprender por estar
comprometida com a missão geral.‖
Klein também enfatiza que ―as empresas que melhoram com a
experiência adquirida são organizações que aprendem. Num ambiente em que
inovações são duplicadas rapidamente pelos concorrentes, e empresas menores
frequentemente arrebatam fatias de mercado das maiores pelo lançamento de novos
e melhores produtos e serviços, é o capital intelectual das empresas – seu
conhecimento, experiência, especialização e diversos ativos tangíveis, ao invés de
seu capital tangível físico e financeiro – que cada vez mais determina suas posições
competitivas‖.
Edwin C. Nevis, Anthony J. DiBella e Janet M. Gould também consideram
que todas as organizações são sistemas de aprendizagem e que a mesma se
conforma à cultura organizacional.
Eles identificaram três estágios no processo de aprendizagem:
1. Aquisição de conhecimento – o desenvolvimento ou criação de habilidades,
insights e relacionamentos.
2. Compartilhamento do conhecimento – a disseminação do que foi aprendido.
3. Utilização do conhecimento – a integração da aprendizagem de tal modo que se
torne amplamente disponível e possa ser generalizada para novas situações.
A Inteligência Organizacional é a capacidade de uma corporação como
um todo de reunir informação, inovar, criar conhecimento e atuar efetivamente
baseada no conhecimento que ela gerou. (McMaster, 1996)
O emergente conceito de Inteligência Organizacional integra diversos
níveis de inteligência – individual, de equipe e organizacional – em uma estrutura
para criar empresas inteligentes. (Albrecht, 2004)
A Inteligência Organizacional também é o somatório dos conceitos de
inovação,
criatividade,
qualidade,
produtividade,
efetividade,
perenidade,
rentabilidade, modernidade, inteligência competitiva e gestão do conhecimento.
(Rezende, 2008)
Já a Inteligência Empresarial (ou Inteligência de Negócios) pode ser
definida como a capacidade de uma empresa para capturar, selecionar, analisar e
gerenciar as informações relevantes para a gestão do negócio com o objetivo de
(Teixeira 2009):
94
 Inovar e criar conhecimento.
 Reduzir riscos na tomada de decisão e evitar surpresas.
 Direcionar, assertivamente, os planos de negócios e a implementação de
ações.
 Criar oportunidades de negócios.
 Apoiar o desenvolvimento de produtos/serviços com uma base de informação
confiável, eficiente e ágil.
 Monitorar, analisar e prever, eficientemente, as questões relacionadas ao core
business.
 Gerar valor aos negócios.
Segundo SAPIRO (1993, p. 107 –109), são várias as finalidades da
aplicação prática do conceito de Inteligência Empresarial, dentre as quais se
destacam, a sua importância na formulação estratégica para as organizações, e o
seu aspecto contributivo ao processo de tomada de decisão.
Em se tratando da formulação estratégica, pode-se dizer que a qualidade
e pertinência desta é função direta das informações disponíveis, portanto a utilização
de um conjunto de conceitos, ferramentas, metodologias e práticas que permitam o
estabelecimento de relações de causalidade no seio da dinâmica econômica é
fundamental para o desempenho e a adequada planificação das organizações, uma
vez que o ambiente externo se mostra cada vez mais complexo, com interações de
distintas naturezas onde destaca-se o papel exercido pela concorrência, pelos
consumidores além de outros fatores macroambientais como mudanças de ordem
demográfica, socioculturais, políticas, econômicas e tecnológicas. Este aspecto
reflete especialmente a relação da empresa com seu entorno, com seu ambiente
externo.
No que se refere a condição de facilitadora no processo de tomada de
decisão empresarial, a Inteligência Empresarial volta-se internamente à organização,
buscando encontrar a melhor maneira de fazer com que o fluxo de informação seja o
mais transparente, livre de interferências que possam redundar em decisões
equivocadas.
De acordo com FULD (1985), cinco são os fatores que determinam o
sucesso dos programas de IE:
95
definição das necessidades informacionais,
motivação do pessoal,
modelagem das informações,
correto arquivamento dos dados e
fácil acesso, pela existência de canais de comunicação ativos e eficazes.
Podemos dizer que a estrutura de um sistema de Inteligência
Empresarial, favorecendo a tomada de decisão estratégica nas organizações, é
constituída por três categorias funcionais distintas, ou seja:
(a) observadores,
(b) analistas e
(c) decisores (JAKOBIAK, 1991).
O grupo de observadores atua como uma antena, captando "sinais" das
mais diferentes fontes (formais ou informais, estruturadas ou não), aportando
conteúdo informacional a ser analisado.
A equipe de analistas (experts) atua como um elemento decodificador,
transformando a informação em "inteligência", ao levantar possibilidades de
introdução de inovações e percepção de tendências, ameaças ou oportunidades. A
finalidade destas equipes de analistas é gerar produtos de informação que permitam
o posicionamento, a tomada de decisão estratégica por parte dos decisores frente as
oportunidades e ameaças vindas do ambiente externo à organização.
As organizações enfrentam dificuldades na velocidade de sua adaptação
à nova realidade. O desconhecimento do futuro, a permanência de traços da cultura
anterior, momentos de dificuldades empresariais, a descrença em uma visão
compartilhada de futuro, a falta de capacitação para os novos papéis e a "falta de
tempo" são alguns dos fenômenos que (às vezes sintomas, às vezes causas) fazem
parte das dificuldades percebidas.
Esse novo contexto empresarial redefine o perfil do trabalhador da era
96
do conhecimento. Precisa-se de profissionais que aprendam de forma não
convencional e que saibam trabalhar cooperativamente para gerar soluções
inovadoras.
É
necessária
uma
nova
abordagem
na
formação,
agora
necessariamente continuada, para que as pessoas permaneçam produtivas, em
condições de acompanhar as mudanças e otimizando seu tempo. Além disso, a
tecnologia vem permitindo desenvolver experiências para treinar mais pessoas com
maior economia.
As empresas começam a perceber a necessidade de transferir o foco dos
esforços de treinamento e educação de eventos em sala de aula, cujo objetivo é
desenvolver qualificações isoladas, para a criação de uma cultura de aprendizagem
contínua, em que os empregados aprendem uns com os outros e compartilham
inovações e melhores práticas visando solucionar problemas organizacionais reais.
O foco do treinamento vai além do empregado isoladamente para o desenvolvimento
da capacidade de aprendizado da organização, criando situações que permitam a
discussão de problemas comuns e soluções por meio da aprendizagem coletiva.
Os ambientes de aprendizagem passam a ser reestruturados de forma a
tornarem-se proativos, centralizados, determinados e estratégicos e o resultado
esperado é o ―aprender fazendo‖, desenvolvendo a capacidade de aprender e dar
continuidade a esse processo na volta ao trabalho.
Segundo MEISTER (1999, p. 23), uma mudança bastante significativa é
que a responsabilidade pelo processo de aprendizagem sai do departamento de
treinamento para chegar aos gerentes.
O Quadro 2, adaptado de MEISTER, ilustra os principais componentes dessa
mudança no sentido da aprendizagem baseada no desempenho.
97
Foco
Organização
Alcance
Departamento de
Treinamento
Reativo
Fragmentada e
descentralizada
Tático
Educação Corporativa
Preventivo
Coesa e centralizada
Estratégico
Experiência com várias
Apresentação
Instrutor
tecnologias
Responsável Chefia de treinamento
Lideranças
Profundidade limitada, Currículo personalizado
Audiência
público alvo amplo
por famílias de cargos
Aprendizagem no
Inscrições
Abertas
momento certo
Aumento nas
Aumento no
Resultado
qualificações
desempenho de
profissionais
trabalho
Quadro 2 - Componentes de Mudanças da Organização
(Adaptado de MEISTER, 1999, p. 23)
O modelo passa a ser baseado em competências, vinculando a
aprendizagem às necessidades estratégicas da empresa. Desta forma, a
aprendizagem deve estar disponível sempre que solicitada, em qualquer hora ou
local, deve desenvolver competências básicas do ambiente de negócios, em um
processo contínuo de aprendizagem onde se aprende agindo objetivando melhorar o
desempenho no trabalho e não só o desenvolvimento de qualificações.
Outra
forma
de
educação
surgiu,
aproveitando
as
facilidades
proporcionadas pela melhoria crescente no serviço postal - os cursos por
correspondência - surgindo aí a primeira prática de ensino à distância – EAD, que
pode ser definido como qualquer interação entre estudante e instrutor, onde os
participantes são separados pela distância, pelo tempo, ou por ambos. A
aprendizagem torna-se, além de continuada, flexível para poder responder às
necessidades do momento.
5.5 Gestão de Pessoas
As pessoas são fundamentais não somente para a organização, mas
principalmente para o processo de inovação. Portanto, é necessário capacitá-las
para que compreendam o que é inovação, sua complexidade e importância para a
competitividade e alcance de resultados.
98
O envolvimento e o comprometimento dos líderes e da alta gestão são
igualmente fundamentais para o sucesso do processo de inovação.
As lideranças
organizacionais devem transmitir uma visão voltada para a inovação que deverá ser
compartilhada por todos os níveis funcionais. A transformação desta visão em ações
é muito importante para que sirvam de modelos de comportamentos inovadores.
De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt, indivíduos e organizações
desenvolvem diferentes formas cognitivas e comportamentais para reforçar o status
quo. Inovação exige energia para superar essa inércia, e determinação para mudar
a ordem das coisas.
O Quadro 3 ilustra os componentes da organização inovadora, na
concepção dos autores. O quadro aborda desde o nível estratégico, passando pela
estrutura organizacional, as pessoas, o ambiente, o foco no cliente e a
aprendizagem organizacional.
99
Quadro 3 – Componentes da Organização Inovadora (Tidd, Bessant e Pavitt)
5.6 Estratégia e Processos
Na teoria schumpeteriana, o processo competitivo é percebido como o
motor do desenvolvimento capitalista, e as inovações como seu combustível. A
evolução é percebida como...
―...uma história de revoluções ...Um processo de mutação industrial que
incessantemente
revoluciona
a
estrutura
econômica
a
partir
de
dentro,
incessantemente destruindo a velha, incessantemente criando uma nova. É nisso
100
que consiste o capitalismo, e é aí que têm que viver todas as empresas capitalistas.
…todos os elementos da estratégia empresarial só adquirem sua verdadeira
significação contra o pano de fundo desse processo, e dentro da situação por ele
criada. Devem ser vistos sob o vento perene da destruição criadora‖ (Schumpeter,
1984:112-13).
Nessa conhecida passagem é possível reconhecer, justamente, os
fundamentos de uma conexão dinâmica entre inovações, estratégias empresariais
e reconfiguração de estruturas de mercado. Trata-se de um processo permanente
de reestruturação porque propelido ininterruptamente por todos os tipos de inovação
(radicais, incrementais, de produto, processo, organização, gestão, marketing, etc.).
Um olhar schumpeteriano concebe a competição como um processo
disruptivo — e não como ajustamento — cujo resultado é a monopolização
temporária de oportunidades de mercado e a consequente diferenciação — e não
equalização — das taxas de lucro ( i.e., com geração de renda para os
―diferenciados‖).
A noção schumpeteriana de concorrência potencial oferece uma
interessante consequência da conexão dinâmica entre estratégias, inovações e
reconfiguração ambiental: o fluxo permanente de novos produtos e métodos de
produção e organização concorrem com os velhos em condições de superioridade, o
que pode significar a ―morte‖ para os últimos; para evitar a destruição, todas as
empresas são obrigadas — mais ou menos rapidamente — a seguir o exemplo, e
investir.
Isto, por sua vez, implica a percepção da concorrência como o
condicionante básico das estratégias empresariais, e, simultaneamente, do seu
impacto transversal sobre a estrutura econômica no presente e para o futuro.
Ou seja, o processo competitivo opera não só em mercados existentes e
entre empresas do mesmo setor, mas também entre empresas de setores
diferentes, e por mercados que só existirão de fato no futuro, embora suas raízes
estejam plantadas no presente, por intermédio de suas políticas de pesquisa e
desenvolvimento.
A ideia central é de que as inovações, tanto radicais quanto incrementais,
estão permanentemente destruindo e reconstruindo barreiras à entrada e à imitação,
tornando-as mais permeáveis ao longo do tempo. Há, portanto, uma relação de
101
feedback entre as estratégias inovativas das empresas e as estruturas de mercado
resultantes, no contexto da concorrência enquanto ―destruição criadora‖.
A concorrência surge, pois, como uma ―usina de diferenciação‖, uma
poderosa alavanca de promoção de eficiência produtiva — e de introdução de
incerteza — agindo, no tempo, de modo a expandir e diversificar a produção, e
reduzir custos e preços. Nessas condições, mesmo ―uma posição de monopólio não
é um travesseiro sobre o qual seja possível repousar‖ (Schumpeter,1984:135).
Este processo de formação de estratégias, simplificadamente referido
como ―processo estratégico‖ na literatura, encontrou uma representação simples,
mas instrutiva, reproduzida na Figura 50.
Figura 50 - O processo estratégico (Mintzberb & Waters)
Na Figura 50, o que é denominado a ―estratégia realizada‖ é a estratégia
que é. É aquilo que a empresa realmente faz, não aquilo que ela diz que faz, ou o
que a Direção pretendia fazer. Neste sentido, pode-se assumir a definição de
―estratégia‖ não como um ―plano‖ ou o ―posicionamento competitivo‖ almejado
(i.e., calculado), mas sim como ―um padrão (pattern) em um fluxo de ações‖
(Mintzberg & Waters, 1985).
A figura ressalta que tal estratégia efetivamente realizada pela empresa é
produto tanto de um componente deliberado, estabelecido na origem do processo de
conformação da estratégia, provavelmente pela Direção da empresa; como de um
componente emergente, gestado dentro da própria organização ou imposto pelo
ambiente, ou ambos, que substitui parte do que se pretendia, que fracassou (não se
realizou). Tal componente emergente não deve ser associado a imagens de caos ou
102
confusão. Ele é uma ordenação não-intencionada das ações, que se combina com
os efeitos das intenções iniciais para formar o padrão (pattern) final que caracteriza
a estratégia da empresa.
A figura também destaca que o processo de formação de uma estratégia
se dá em ciclos (repetidos) de renovação, marcados pelo ali denominado
―aprendizado estratégico‖. Este aprendizado é coletivo: a organização observando o
que realmente fez e, tendo processado cognitivamente esta experiência, redefinindo
suas pretensões. Pois se a estratégia se define por um padrão coletivo de ação, é
preciso que ela tenha seu sentido esclarecido para cada membro da organização
(particularmente os envolvidos com tomadas de decisão) desde o ponto de vista de
seu contexto particular.
Tal esquema conceitual sugere pesos relativos distintos para os
componentes deliberado e emergente das estratégias empresariais diante de
diferentes situações de mercado. Em mercados novos em rápido crescimento, ou
sob grande turbulência, é provável que o componente emergente seja dominante. A
Direção pode procurar ―domesticar‖ este processo de emersão estabelecendo
balizas para a atuação criativa de seus tomadores de decisão – definindo limites
para o negócio da empresa, ou regras para a configuração de novos produtos, por
exemplo. Mas, basicamente, o que a situação exige é que não se percam
oportunidades, e que se aprenda mais sobre o ambiente e sobre a melhor forma de
lidar com ele.
Uma vez que um padrão de sucesso esteja configurado — como reflexo,
tipicamente, do fato de o regime de funcionamento do ambiente estar estabilizado,
i.e. com suas lógicas mercadológicas, econômicas, sociais, etc. estabelecidas — a
Direção
pode
buscar
explicitar,
em
sua
estratégia
pretendida,
normas,
procedimentos e políticas que cuidem de assegurar a coerência entre as ações de
todos, de forma a sustentar o bom posicionamento (enfim) alcançado.
Se tiver entendido bem a natureza de seu sucesso, é provável que sua
iniciativa seja bem acolhida pela organização, usualmente em busca de redução da
ansiedade inerente ao lidar com a incerteza. Tal situação dará um forte peso relativo
ao componente deliberado da estratégia.
Ambas situações evidenciam, novamente, a ideia de que estratégia e
inovação são dois lados da mesma moeda. Se no primeiro caso a força do
componente emergente revela o momento da criação do novo e do inédito, o
103
segundo fala da ordenação da inovação como forma de reafirmar um dado
posicionamento competitivo vitorioso.
O quadro 4 representa como será a implementação do SGRI no ASERT,
conforme os pilares:
•
Pessoas: que fazem parte direta do processo de inovação e cuja dedicação,
parcial ou integral, seja passível de ser apurada e mensurada;
•
Estratégia: estratégia de inovação, decorrente e parte integrante da estratégia
empresarial, cujos desdobramentos resultam em ações, projetos e programas
voltados para inovação;
•
Recursos: financeiros e não-financeiros alocados diretamente para a
operacionalização da estratégia de inovação e possam ser apurados e
mensurados;
•
Processos: são, além do próprio processo de gestão da inovação, os demais
sistemas e processos que interagem diretamente ou de forma coadjuvantes
para que a estratégia de inovação e seus desdobramentos possam ser
satisfeitos.
Quadro 4 – Implementação do SGRI no ASERT
104
Será realizado um seminário de sensibilização para a implantação do
Programa ASERT INOVAR, no grupo, onde haverá uma palestra sobre gestão da
inovação em empresas, com um expert no assunto e dinâmica para definição de
ações estratégicas de inovação. Neste seminário também será formalmente
apresentado o Programa ASERT INOVAR. Será prioridade a implantação de gestão
de ideias como incentivo às ideias inovadoras.
O Programa ASERT INOVAR terá três pilares estratégicos: ASERT no
Conhecimento; ASERT na Cultura e ASERT na Responsabilidade Social e
Sustentabilidade. Cada um destes pilares serão desenvolvidos como projetos
diferentes, mas interligados entre si, já que fazem parte do mesmo programa.
Serão realizadas reuniões mensais entre os integrantes responsáveis
pelo programa, objetivando a análise de novas ideias e o monitoramento do
processo. As Coordenadoras do programa estão em fase de conclusão da
especialização em Gestão da Inovação em Empresas e serão responsáveis pela
formação das Gerentes dos projetos e de suas equipes.
As informações a serem tratadas pelo SGRI virão do sistema de gestão
da inovação, compreendidos pelos sistemas de gestão de ideias, de pessoas, de
projetos, do conhecimento e da informação, através de um comitê estratégico
formado pelas fundadoras do grupo e serão analisadas e implantadas pela equipe
ASERT INOVAR.
Espera-se com a implantação do SGRI no Grupo ASERT, melhorias
significativas para o gerenciamento das pessoas, recursos, estratégias e processos,
de forma a:
 Consolidar a cultura de inovação;
 Alinhar a estratégia de inovação à estratégia organizacional;
 Otimizar recursos e resultados;
 Incentivar o desenvolvimento de projetos de inovação, inclusive os oriundos
do sistema de gestão de ideias;
 Cuidar para o desenvolvimento pessoal e profissional dos integrantes do
grupo, focado em inovação;
 Identificar, propor, monitorar indicadores de performance do processo de
gestão de recursos para inovação;
105
Sistema de monitoramento e acompanhamento
 Ideias recebidas x ideias aproveitadas;
 Inovações produzidas em um determinado período de observação;
 Projetos de inovação realizados e implantados;
 Capacitação de pessoas para inovação;
 Sistemas e recursos implantados para inovação;
 Parcerias estabelecidas para inovação;
6 GESTÃO DE PROJETOS DE INOVAÇÃO
Nas últimas décadas, o mundo tem passado por profundas e aceleradas
transformações sociais, econômicas e culturais influenciadas, principalmente, pelas
consequências da globalização econômica, das redefinições geopolíticas e do
avanço
científico
e
tecnológico.
Entre
as
várias
consequências
dessas
transformações está o acirramento acentuado da concorrência no ambiente
empresarial.
Nesse contexto altamente competitivo, a agilidade, a facilidade de
adaptação e implementação de estratégias e a capacidade de oferecer novos
produtos e serviços tornam-se vantagens importantes e, em alguns segmentos, prérequisitos para a sobrevivência das empresas. A inovação e os empreendimentos
que visam ao desenvolvimento da inovação, seja ela um novo produto, processo ou
serviço, devem estar na agenda dos executivos, juntamente com o entendimento
das mudanças do ambiente empresarial e o planejamento das ações necessárias
para responder a essas mudanças ou influenciá-las.
Em virtude desse cenário, alguns fatores críticos ou exigências para o
sucesso se destacam: a agilidade, a capacidade de adaptação, o poder de inovar de
forma rápida e eficiente, e o potencial de aprimoramento contínuo sob grandes
restrições de recursos. Em resposta a essas exigências, fortalecem-se os sistemas
de gerenciamento de projetos, como forma de gerir os empreendimentos
temporários,
únicos
e
multifuncionais,
que
caracterizam
o
processo
de
implementação de estratégias, inovação, adaptação e aprimoramento.
As ações de implementação da estratégia sempre podem ser traduzidas
em projetos e administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade
106
definidos. A figura 51 ilustra a transformação de oportunidades organizacionais em
ações estratégicas e sua implementação em projetos:
Figura 51 - Transformação de oportunidades em projetos
O
projeto
para
implementação
de
uma
ou
mais
estratégias
organizacionais tem sempre o objetivo de levar a empresa de um determinado
posicionamento presente para outro mais vantajoso no futuro.
O ciclo de elaboração de estratégias, ação, análise de viabilidade, projeto
e implementação é repetido para cada nova oportunidade de mudança
organizacional, o que, se analisado como um todo, acarreta um aumento expressivo
da complexidade do gerenciamento, já que envolve:
• Projetos em diferentes níveis de maturidade ou diferentes fases de evolução.
• Projetos que partem de vários ângulos de posicionamento da empresa: infraestrutura, organização, tecnologia, etc.
• Projetos diferentes que disputam os mesmos recursos e que facilitam ou dificultam a
implementação de outros, ou que contribuem, de maneira distinta, para os
objetivos do negócio.
Esse aumento da complexidade e do alcance do gerenciamento de
projetos leva a um controle mais formal e centralizado que permite à empresa atual
transformar-se em uma organização do futuro de maneira orquestrada, ordenada,
administrada e não caótica. Fica evidente que é necessário coordenar os diversos
projetos de iniciativas estratégicas da empresa, de forma a tornar a ação mais
próxima possível da intenção, obtendo, assim, os melhores resultados. Para isso, é
necessário promover o alinhamento entre as iniciativas, bem como o alinhamento
das iniciativas com a estratégia da empresa e garantir que o produto obtido esteja
próximo ao esperado. O PMO – Project Management Office (ou escritório de
107
gerenciamento de projetos) pode atuar como elemento de organização dessas
iniciativas estratégicas organizacionais.
Além disso, é importante destacar que, como qualquer outro aspecto da
administração, o gerenciamento de projetos precisa evoluir e se adaptar
constantemente às necessidades cada vez mais dinâmicas das organizações. Para
tanto, faz-se uso dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos.
6.1 Projetos: conceito e histórico
A humanidade executa projetos desde os primórdios da civilização. As
caçadas organizadas por nossos ancestrais e a construção das grandes maravilhas
do mundo, como as Pirâmides ou a Grande Muralha da China, podem ser
consideradas como tal. Guardadas as devidas proporções em relação à época em
que foram realizadas, essas obras podem ser comparadas a grandes projetos atuais
como o Projeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atômica, ou o Projeto
Apollo, que permitiu ao homem chegar à Lua.
No entanto, os projetos não se restringem a empreendimentos
grandiosos. Todos nós os executamos em nosso dia-a-dia: a construção de nossas
casas, nossas viagens e, até mesmo, nossa própria vida são exemplos de projetos.
Como podemos, então, defini-los?
O Project Management Institute – PMI®, uma das maiores organizações
de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo, propõe uma definição
sintética e abrangente:
Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para
criar um produto ou serviço único.
Por serem temporários, os projetos têm, obrigatoriamente, início e término
definidos, diferenciando-se de operações contínuas. Essa característica não indica,
necessariamente, que sejam curtos ou longos, mas apenas que são iniciados,
evoluem e, por fim, são finalizados.
O Quadro 5 ilustra as diferenças entre um projeto e uma operação
contínua.
108
Quadro 5 – Diferenças entre projeto e operação contínua
A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a
adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço finito de tempo no
qual as atividades dos projetos estão circunscritas.
A palavra ciclo pressupõe a existência de uma série de atividades
realizadas em ordem lógica (exemplo: nascimento, crescimento, maturação,
declínio, fim).
O ciclo de vida é, geralmente, dividido em fases e possui as seguintes
características gerais, de acordo com o PMI®:
• O nível de atividade, quantidade de pessoas envolvidas e os custos são baixos no
início, aumentam gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o
projeto se aproxima do final.
Esse padrão é ilustrado na Figura 52 abaixo.
• A previsibilidade do projeto é relativamente baixa no início e cresce com o
desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos, considerando que os
riscos e incertezas são altos no início e diminuem, gradativamente, quando os
resultados se tornam mais palpáveis e as idiossincrasias conhecidas.
• O produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no início.
As mudanças vão ficando cada vez mais difíceis e custosas conforme o projeto
avança, já que o resultado é construído progressivamente. Assim, mudanças no final
do projeto muitas vezes implicam grande retrabalho e aumento de custos e prazos.
109
Figura 52 - Ciclo de vida genérico
6.2 Gerenciamento de projetos
Os projetos modernos envolvem grande complexidade técnica e
requerem alta diversidade de habilidades, além de um ambiente cada vez mais
restritivo e exigente em termos de recursos. Para lidar com essa nova e complexa
natureza das atividades e com a incerteza inerente a essa complexidade, novas
formas de gestão se desenvolveram. A moderna administração ou gestão de
projetos é uma delas.
Considerada uma área distinta da prática gerencial, o gerenciamento de
projetos é relativamente novo e seus métodos não eram conhecidos, até pouco
tempo, por grande parte do nível gerencial das organizações. Seu início data da
década de 1950, com os militares americanos, mas somente no final da década de
1980 é que começou a se espalhar em grande escala fora da esfera militar.
Entretanto,
existiram
também
iniciativas
pioneiras
de
algumas
empresas,
especialmente as que têm na execução de projetos sua atividade principal.
Para
Harold
Kerzner,
um
dos
grandes
autores
da
disciplina,
gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle de
recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo,
custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o
acompanhamento de um cliente externo, também deve ser considerada a
preocupação em manter boas relações com o cliente e atendê-lo.
A Figura 53 representa de forma iconográfica essa visão do autor.
110
Figura 53 - Conceito de gerenciamento de projetos (Harold Kerzner)
O Project Management Institute – PMI® apresenta uma definição de
gerenciamento de projetos mais preocupada com sua aplicação prática. Tal
definição está relacionada com a aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas nas atividades a serem realizadas para atender às
necessidades e expectativas, de forma a buscar o equilíbrio entre as demandas
concorrentes de escopo, prazo, custo, riscos, qualidade e outras áreas de
conhecimento aplicáveis. É importante ressaltar que a gestão de projetos também
está baseada em muitos dos princípios da administração geral, envolvendo, assim,
negociação, solução de problemas, política, comunicação, liderança e estudos de
estrutura organizacional.
Uma gestão de projetos bem-sucedida exige planejamento e coordenação
extensivos. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados
horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre na gerência tradicional. Na
administração vertical, os trabalhadores são organizados em cadeias de comando
de cima para baixo. Por isso, têm poucas oportunidades de interagir com outras
áreas funcionais. Na gerência de projetos o trabalho é organizado ao longo dos
vários grupos funcionais que trabalham em interação permanente, como um ―time de
projeto‖. Tal organização permite uma melhoria na coordenação e comunicação
entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo horizontal de trabalho acarreta
produtividade, eficiência e eficácia. As empresas que conseguiram se especializar
em fluxo horizontal de trabalho são, geralmente, mais lucrativas que aquelas que
continuam a utilizar exclusivamente o fluxo vertical.
Além do aspecto organizacional, é importante salientar o papel dos
processos. No passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal
competente para assegurar o sucesso. Apesar dessa abordagem ser necessária, o
111
pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais
formalizadas são vitais para o planejamento e gerenciamento. As soluções para
problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias
complexas precisam ser, de alguma forma, complexas ou adaptáveis às novas
condições. Como resposta às demandas, surgiram novas formas de gerenciamento
que adotaram o modelo sistêmico ou por processo.
Entre as abordagens, umas das mais difundidas, principalmente nas
Américas e na Ásia, é, novamente, a do Project Management Institute – PMI®, que
considera que a gestão de projetos é realizada por meio de um conjunto de
processos definidos como uma série de ações para obtenção dos resultados
desejados. Esses processos podem ser organizados em cinco grupos com um ou
mais subprocessos.
No entanto, a visão do PMI® não é única: Lewis, por exemplo (2000, p.
26), propõe um processo denominado The Lewis Method of Project Management,
ilustrado na Figura 54.
Figura 54 - The Lewis Method of Project Management
112
Pode-se citar também a metodologia britânica Prince2 (Projects in
Controlled Environment), o modelo da APM (Association of Project Managers) e o de
Harold Kerzner, entre outros.
Aprofundando-se na metodologia do PMI®, este modelo considera que o
gerenciamento de projetos é realizado pela execução de processos que podem ser
agrupados em iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento, distribuídos em nove áreas de conhecimento. Esses processos
são executados de forma inter-relacionada, conforme ilustrado na Figura 55.
Figura 55 - Relacionamento entre os grupos de processos
No início dos projetos, são os processos de iniciação que consomem a
maioria dos recursos. Com o decorrer do tempo, os processos de planejamento,
seguidos
dos
processos
de
execução
e,
finalmente,
dos
processos
de
encerramento, passam a consumir mais recursos. Os processos de monitoramento e
controle têm uma atuação uniforme durante todo o ciclo de vida do projeto.
Figura 56 - Nível de interação dos processos ao longo do tempo
113
Além das interações entre seus grupos, os processos de gerenciamento
de projetos se desdobram em várias áreas de conhecimento interligadas e
interdependentes. Essas áreas são dedicadas a aspectos particulares como, por
exemplo, as gestões de custos, tempo e qualidade. Cada uma das áreas possui um
plano e sua execução é controlada para que atinja os objetivos. Por terem planos
separados, é importante que exista uma gestão específica para coordenar o
trabalho: a gestão de integração. A Figura 57 ilustra, de forma não completa e
exaustiva, as áreas de conhecimento preconizadas pelo PMI®.
Figura 57 - Processos de gerenciamento de projetos
114
6.3 Maturidade em Gerenciamento de Projetos
O conceito de maturidade foi inicialmente estabelecido pelo psicólogo
Argyris (1968). Segundo o autor, para que os indivíduos se transformem em pessoas
maduras, são necessárias mudanças graduais ao longo do tempo, conforme o
indivíduo vai adquirindo competências. A maturidade precisa ser conquistada
através do planejamento e de ações tomadas para a aquisição dessas
competências.
Analogamente, uma empresa imatura caracteriza-se pela improvisação de
seus processos, não estabelecendo, portanto, as conexões devidas entre as
diversas áreas de conhecimento. Em contrapartida, as organizações maduras têm
habilidade para a execução de seus processos de forma previsível e padronizada.
Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos surgiram para
medir e melhorar a habilidade da empresa em executar seus processos de
gerenciamento de projetos. Entre os principais modelos encontrados, listam-se:
Proposta da ESI International (Project Framework): segundo esse
modelo, as organizações que desejam melhorar seu desempenho técnico e de
negócio devem examinar e analisar as características de desempenho de três
componentes: pessoas, processos e tecnologia. O modelo propõe cinco níveis de
maturidade:
• Ad hoc: os processos não são definidos ou executados e o desempenho é
inconsistente.
• Consistência: processos básicos estabelecidos. Papéis e responsabilidades bem
definidos. É possível repetir os processos.
• Integração: processos de gerenciamento de projetos desenhados sob medida e
integrados às rotinas funcionais organizacionais, visando à busca de vantagem
competitiva.
• Compreensão: projetos alinhados aos planos estratégicos, gerenciamento de
portfólio executado ativamente no nível executivo.
• Otimização: o gerenciamento de projetos é operado de forma rotineira, atingindo,
invariavelmente, os objetivos e buscando alinhamento estratégico.
Modelo de Kerzner: desenvolvido com base no PMBOK®, realiza a
avaliação da maturidade organizacional por meio de 183 questões de múltipla
escolha. Propõe cinco níveis de maturidade:
115
• Nível 1 – Linguagem comum: a organização reconhece a importância do GP e a
necessidade de possuir uma base de conhecimento.
• Nível 2 – Processos comuns: a organização reconhece que processos comuns
precisam ser definidos e desenvolvidos de forma que o sucesso de um projeto possa
ser replicado nos demais.
• Nível 3 – Metodologia única: a organização reconhece os efeitos sinérgicos
gerados pela combinação de todas as metodologias corporativas em uma única.
• Nível 4 – Benchmarking: reconhece que a melhoria nos processos é necessária
para manter a vantagem competitiva. O benchmarking é realizado de forma
contínua.
• Nível 5 – Melhoria contínua: inclui o arquivo de lições aprendidas, a transferência
de conhecimento, o programa de mentoração através do PMO e o planejamento
estratégico em gerenciamento de projetos.
Modelo OPM3®: o Project Management Institute analisou os dois
modelos anteriores, além de outros, para elaborar o Organizational Project
Management Maturity Model – OPM3®.
De acordo com o modelo, o gerenciamento de projetos na organização
envolve a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
sistemáticas para gerenciar projetos, programas e portfólio para atingir os objetivos
organizacionais. Assim, a maturidade na gestão de projetos é considerada como o
grau em que uma organização adota este conceito. Esse grau é medido pela
existência de um conjunto padronizado de melhores práticas.
De acordo com o OPM3®, uma melhor prática é definida como uma forma
ótima reconhecida pela indústria para atingir determinada meta ou objetivo. As
melhores práticas preconizadas pelo modelo foram obtidas a partir de brainstorming
entre profissionais escolhidos no mundo todo e foram organizadas por domínio
(projeto, programa ou portfólio) e nível de maturidade (padronização, mensuração,
controle e melhoria).
Cada melhor prática é dependente de duas ou mais capacitações,
definidas como competências específicas que permitem a execução de processos
de gerenciamento de projetos. Trata-se de passos incrementais, associados às
melhores práticas. A existência de uma capacitação é demonstrada pela existência
de uma ou mais evidências, que são resultados tangíveis ou intangíveis da aplicação
de uma capacitação. Cada capacitação pode ter múltiplas evidências, monitoradas
116
por indicadores-chave de desempenho. Um indicador-chave de desempenho é o
critério pelo qual uma organização pode determinar de maneira objetiva a existência
de uma evidência associada a uma capacitação.
Além da relação entre melhor prática, capacitação, evidência e indicador-chave de
desempenho, o modelo prevê também a existência de relações de dependência
entre capacitações, que se reflete em dependência entre melhores práticas. A
capacidade hipotética de análise de stakeholders, por exemplo, pode depender
também da capacidade de sua identificação. Esse conceito de dependências é uma
característica única do modelo OPM3®, se comparado com os demais modelos de
maturidade expostos. Os relacionamentos podem ser observados na figura 58.
Figura 58 - Relacionamento entre melhores práticas, capacitações, evidências e indicadores
A empresa consegue aumentar sua maturidade por meio da aquisição de
competências que levam a uma melhor prática. Tais competências são
comprovadas por evidências medidas por indicadores-chave de desempenho. As
dependências entre as capacitações restringem – mas não definem – o caminho a
ser seguido na implementação. Segundo o modelo em questão, não é
conceitualmente possível a obtenção de qualquer capacitação sem que suas
antecessoras tenham sido adquiridas. Por outro lado, a partir da lista de
capacitações sem predecessoras a obter, a empresa pode e deve definir, a partir de
seus interesses estratégicos, a sequência de capacidades a serem implantadas.
As melhores práticas decorrentes da obtenção das capacitações são
categorizadas em domínios (projeto, programa e portfólio) e estágios de maturidade
dos processos a elas associados (padronização, mensuração, controle e melhoria).
A sequência em cada categoria deve ser respeitada no processo de melhoria da
maturidade: uma capacitação referente ao domínio do programa não pode ser
117
implantada se a respectiva melhor prática referente a projeto não tiver sido
adquirida; da mesma forma que uma capacitação de controle depende da
implantação da respectiva capacitação de padronização e mensuração.
O ciclo de implantação previsto pelo OPM3®, descrito na Figura 59,
prescreve os seguintes passos:
• Preparação para a avaliação: conhecimento dos fundamentos do modelo: diretórios
de melhores práticas, capacitações, etc.
• Avaliação, realizada em dois níveis:
- Alto nível, em que são selecionadas as melhores práticas, considerando suas
precedências e seu interesse estratégico.
- Nível detalhado, realizada por meio da análise crítica detalhada das melhores
práticas que a empresa, aparentemente, possui ou não, checando as capacitações,
evidências e indicadores-chave de desempenho.
• Plano de melhorias: definição de prioridades de implantação, áreas responsáveis e
prazos, considerando- se a realidade dos recursos disponíveis, os interesses
estratégicos e a relação benefício/custo de cada capacitação e sua respectiva
melhor prática.
• Implantação das melhorias.
• Repetição do processo: o modelo prevê uma nova avaliação de alto nível. Como
será visto a seguir, de acordo com as lições aprendidas, chegou-se à conclusão de
que a repetição do processo se dá por meio de uma nova preparação, na qual tais
lições são levadas em consideração, devendo ser feita uma nova rodada de
entendimento do modelo.
Figura 59 - Fases do OPM3®
118
6.4 Gestão de Projetos no ASERT
6.4.1 Planejamento do Programa ASERT INOVAR
A figura 60 ilustra o mapeamento dos processos que serão desenvolvidos no grupo
ASERT, conforme a seguir:
Figura 60 – Mapeamento de Processos ASERT
Apresentação do Programa ASERT INOVAR ao grupo
Aprovação do Programa (conforme o Termo de Abertura do Programa)
Implantação do Programa
Gerenciamento de Escopo: assegurar que os projetos incluem todos os trabalhos
necessários para o sucesso do programa. Definir, verificar e controlar o escopo.
Gerenciamento de Recursos Humanos:
Formar as equipes dos projetos
Definir responsabilidades
Desenvolver as Gerentes dos Projetos e suas equipes
Estabelecer parcerias com expertise na implantação e gestão de projetos de
responsabilidade social e sustentabilidade
Gerenciamento de Riscos:
Identificar, analisar e definir respostas aos riscos
Definir responsáveis pelas atividades de gerenciamento de riscos
119
Gerenciamento da Comunicação: assegurar que as informações sejam geradas,
coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira
oportuna e apropriada.
Divulgação, nas reuniões mensais, das atas dos projetos e das lições aprendidas
(experiência adquirida e recomendações de melhoria dos processos)
Definição dos canais de comunicação (email, jornal e blog do grupo)
Gerenciamento da Qualidade: assegurar que as necessidades e expectativas do
cliente, previamente explicitadas no escopo, sejam atendidas. Planejar, garantir e
controlar a qualidade do programa.
Gerenciamento da Execução:
Autorizar a execução dos pacotes de trabalho
Coletar informações sobre o progresso do trabalho
Divulgar informações relevantes para as partes interessadas
Garantir a qualidade do projeto
Gerenciamento de Tempo:
Estimar recursos e duração das atividades.
Elaborar cronograma detalhado de cada projeto. Tempo estimado para implantação
do programa: 12 meses
Controlar os desempenhos dos projetos
Encerramento dos Projetos
Acompanhamento e manutenção do programa
6.4.2 Grupos de Processos
A figura 61 ilustra os grupos de processos do gerenciamento do
programa: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e
Encerramento. Esses processos indicam como o Coordenador do Programa
integrará as atividades de conhecimento ao longo do ciclo de vida do programa, para
facilitar uma aplicação consistente.
Segundo Dinsmore & Cabanis, estes grupos de processos interagem por
serem ligados pelas suas entradas e saídas. Esta interação torna claro que o
gerente de projetos precisa assegurar que cada processo está alinhado com os
outros processos para se obter um projeto de sucesso. Os Grupos de Processos e
suas interações são específicos para a aplicação das áreas de gerenciamento do
120
projeto. Desta forma, um gerente de projetos com habilidade destas áreas de
conhecimento não confunde as interações do grupo de processo com as fases de
um ciclo de vida do produto e é capaz de aplicar as interações entre os Grupos de
Processos para se completar com sucesso o ciclo de vida do projeto.
Figura 61 – Grupos de Processos do Programa ASERT INOVAR
6.4.3 TAP – Termo de Abertura do Projeto
Segundo o PMBOK em seu capítulo 4.1 o documento que autoriza
formalmente um projeto é o Project Charter ou Termo de Abertura do Projeto
traduzindo para o português. Este documento deve ser emitido pelo Cliente ou
Patrocinador do projeto, seja ele interno ou externo a organização. O Project Charter
autoriza o gerente de projetos a alocar recursos organizacionais nas atividades
pertinentes ao projeto.
Um Termo de Abertura do Projeto é elaborado tratando, no mínimo das
seguintes questões, conforme Dinsmore & Cabanis:
 Prover uma autorização formal para o projeto.
 Prover uma descrição básica do produto ou serviço que será
criado.
 Definir os requisitos iniciais do projeto, premissas e restrições. As
premissas e restrições geralmente fornecem os pontos iniciais de
negociação para o plano do projeto.
 Designar um gerente de projetos d e definir o nível de autoridade
do mesmo.
121
 Especificar quaisquer datas contratuais para as entregas.
 Fornecer
uma
visão
inicial
das
expectativas
das
partes
interessadas.
 Fornecer uma indicação do orçamento do projeto.
6.4.3.1 Termo de Abertura do Programa ASERT INOVAR
Cliente: Grupo ASERT
Local de execução do Programa: A ser definido pelas equipes dos projetos
Nome do Programa e dos Projetos:
Programa ASERT INOVAR.
Projetos: ASERT na Cultura, ASERT na Responsabilidade Social e Sustentabilidade,
ASERT no Conhecimento.
Responsáveis pelo Programa/Cliente: Conselheiras do grupo
Coordenadora do Programa e Gerentes dos Projetos:
Coordenadora do Programa: Bia
Gerentes dos Projetos: ASERT na Cultura: Dora; ASERT na Responsabilidade
Social e na Sustentabilidade: Sosô; ASERT no Conhecimento: Silmara.
Descrição do Programa:
O Programa ASERT INOVAR objetiva implantar a cultura da inovação no grupo e o
desenvolvimento de uma nova forma de empreender (maior interação do grupo com
o ambiente externo).
Projetos:
1. ASERT na Cultura: radar cultural, que informará ao ASERT todos os
acontecimentos culturais (exposições, cinema, teatro, espetáculos, eventos,
etc.), bem como criará eventos culturais para integração e desenvolvimento
dos membros do grupo.
2. ASERT na Responsabilidade Social e Sustentabilidade: planejar, organizar e
executar ações sociais e de sustentabilidade que envolvam todo o grupo,
como forma de cumprirmos nossa responsabilidade social e também propiciar
o desenvolvimento pessoal dos membros do grupo.
3. ASERT no Conhecimento: implantar gestão de ideias e gestão do
conhecimento no grupo, bem como disseminar conhecimento sobre inovação,
através de revista e blog.
122
Objetivos: Desenvolvimento pessoal e profissional das integrantes do grupo, focado
em inovação. Engajamento do grupo em ações sociais e solidárias.
Responsabilidades e Autoridade da Coordenadora do Programa e dos
Gerentes dos Projetos:
Coordenadora do Programa: Gerenciar a implantação e o desenvolvimento do
Programa, orientando e incentivando as gerentes dos Projetos, bem como
acompanhar a execução dos projetos, certificando-se que o escopo, cronograma e
qualidade do programa estão sendo cumpridos. Estabelecer parcerias com
entidades/profissionais externos. Providenciar o treinamento das GP e das suas
equipes.
Gerentes dos Projetos: Orientar e incentivar sua equipe na execução do projeto.
Manter a Coordenadora do Programa informada sobre o andamento do projeto e das
mudanças inesperadas. Apresentar ao grupo, nas reuniões mensais, a ata do
projeto bem como o relatório das lições aprendidas.
Premissas:
As competências e expertises, cada vez maiores, dos integrantes conduzirão o
ASERT a ser reconhecido nacionalmente como excelência em Gestão de Pessoas
pela sua significativa contribuição para que as relações humanas sejam mais éticas,
mais comprometidas e mais felizes.
A inovação proposta contribuirá para o aumento da vantagem competitiva do grupo:
maior expertise dos integrantes do grupo para a gestão de pessoas, produção de
conhecimento e investimento em ações inovadoras e sustentáveis.
Restrições:
 Indisponibilidade, da maioria dos membros do grupo, para realizar reuniões e
atividades extras .
 Resistência à mudanças e diversidade de interesses.
 A maioria dos integrantes não reconhece a importância
da cultura da
inovação para maior competitividade do grupo no cenário atual, onde a
produção do conhecimento e o engajamento com causas sociais
e de
sustentabilidade são fundamentais no relacionamento com a comunidade
global.
 Grupo focado para o desenvolvimento dos integrantes, com pouca interação
com a comunidade.
Aprovações: Conselheiras do ASERT
123
Data: XXXXX
6.4.4 Entregas do Programa ASERT INOVAR
Conforme representado na figura 62 o Programa ASERT INOVAR
produzirá as seguintes entregas:
 Publicações
 Ações solidárias e de sustentabilidade
 Gestão de ideias e de conhecimento
 Desenvolvimento pessoal e profissional dos integrantes do grupo
Figura 62 - Entregas do Programa ASERT INOVAR
7 GESTÃO DA INOVAÇÃO
Segundo a visão Schumpeteriana a inovação tem papel central nas
mudanças no sistema econômico e a busca incessante por maior lucratividade
impele as empresas a uma constante busca. Schumpeter propõe que estas
inovações podem ser de vários tipos, como:
 Novo produto ou melhoria em produtos existentes;
 Novas formas de produção (inovação de processo) que normalmente têm
impacto significativo nos custos de produção;
 Abertura de novo mercado;
 Novas fontes de suprimento de matéria prima;
 Mudanças organizacionais;
124
Na busca por entender as variáveis que determinam estratégias de
sucesso para inovação, os autores Albernathy e Utterback focam em três estágios
na evolução de uma empresa de sucesso:
O padrão fluído ou flexível
Seu período de flexibilidade, no qual a empresa busca capitalizar em suas
ofertas mais valor [maiores vantagens];
O padrão transitório ou intermediário
Seus anos intermediários, nos quais os seus produtos são mais amplamente
utilizados; e
O padrão maduro ou específico
Sua maturidade, na qual a prosperidade é assegurada pela liderança em
vários produtos e tecnologias.
Para Tidd, Bessant e Pavitt, o que as empresas têm em comum é que
seu incontestável sucesso deve-se, em grande parte à inovação. Enquanto a
vantagem competitiva pode advir de tamanho ou patrimônio, entre outros fatores, o
cenário está gradativamente mudando em favor daquelas organizações que
conseguem mobilizar o conhecimento e avanços tecnológicos e conceber a criação
de novidades em suas ofertas (produtos/serviços) e nas formas como criam e
lançam essas ofertas.
Ainda segundo os autores, um grande desafio no cenário atual é que o
estágio no qual o jogo da inovação é jogado expandiu-se de forma assustadora.
Enquanto que o desenvolvimento tecnológico ficou concentrado em uns poucos
países no início do século XX, mais recentemente expandiu-se de modo a ser
produzido e utilizado em proporções globais – em que os desafios são aqueles
inerentes a participantes globais. Acrescentam que, apesar da inovação variar
bastante (em escala, tipo, setor, etc.), parece haver algum consenso sobre dois
fatores centrais:
A inovação é um processo, não um evento isolado, e precisa ser
gerenciada como tal.
As influências sobre esse processo podem ser manipuladas para
afetar o resultado – ou seja, a inovação pode ser gerenciada.
Tidd, Bessant e Pavitt apontam os desafios mais significativos em gestão:
125
Conciliar desenvolvimento rápido de produto e retorno financeiro
também rápido com a busca, a longo prazo, por novas
oportunidades tecnológicas de vulto.
Conciliar o lançamento eficaz de novos produtos com a
assimilação de competências existentes em países estrangeiros.
Segundo Peter Drucker ,uma empresa para inovar com êxito precisa ser
gerida de maneira diferente da empresa bem administrada, seja ela grande ou
pequena. A empresa inovadora compreende que a inovação começa com uma ideia.
As ideias nascem pequenas, imaturas e disformes, são promessas e não
realizações. O autor afirma: ―inovação é o esforço para criar mudanças
objetivamente focadas no potencial econômico ou social de um empreendimento‖;
ou seja:
•
A organização possui condições de se orientar, ter foco definido, entre
seus objetivos.
•
Há objetivos econômicos e sociais possíveis de serem atingidos com a
inovação. Estes não são excludentes, principalmente nos dias atuais,
síncronos com o pensamento da sustentabilidade, tanto no aspecto
ecossistêmico quanto no social.
•
Há ordenação entre o ―esforço‖, a ―criação de mudanças‖ e a
realização do potencial ―econômico ou social‖, ou seja, a organização
possui planos e os realiza. A inovação, portanto, não surge de ímpetos,
fatores extemporâneos ou mesmo de incidentes, embora muitas vezes
tais fatos estejam relacionados ao aparecimento ou viabilidade de um
produto ou serviço inovador, mas de planos e condições propícias à
sua ocorrência.
Davila, Epstein e Shelton enunciam um conjunto de aspectos importantes
a serem diagnosticados, conforme as sete regras da inovação:
1) Exercer sólida liderança sobre os rumos e as decisões de inovação
(Há condições de liderança efetiva e reconhecida para inovar?)
–
O(s) líder(es) empresariais motivam, orientam, reconhecem e
infundem condições e competências para inovar na empresa?
–
Há espírito de recompensa e de tratamento de riscos e eventuais
insucessos quando falamos em tentativas de inovar na empresa?
126
Uma liderança forte a partir dos altos executivo é essencial para o
sucesso em questão de inovação. Liderança é a qualidade de alcançar as coisas do
dia-a-dia, por meio do comprometimento, do exemplo e de decisões concretas, em
vez de ficar apenas em declarações gloriosas.
2) Integrar inovação à mentalidade do negócio
(As inovações propostas estão em sintonia com os focos estratégicos do
empreendimento?)
–
Os objetivos estratégicos da empresa são conhecidos pelos atores
envolvidos na inovação?
–
As propostas inovadoras, quer sejam de produtos, processos, oferta ou
formas de gestão, encontram-se alinhadas com os objetivos e metas
estratégicas da empresa?
–
Neste enfoque, a empresa é considerada apta, motivada a inovar ou é,
reconhecidamente, inovadora?
Para prosperar, a inovação deve ser parte integral da mentalidade de um
negócio. A inovação compreende duas atividades estabelecidas. A primeira é
tradicionalmente entendida como tecnológica: pesquisa e desenvolvimento (P&D) de
novos produtos. A segunda é estratégica: a definição do modelo de negócios. O
sucesso depende da integração do modelo de negócios e da mudança tecnológica
em um processo estanque.
3) Alinhar a inovação com a estratégia da empresa
(Os objetivos estratégicos da empresa são conhecidos pelos atores envolvidos na
inovação?)
Devido à variedade de tipos de inovação e as diferentes intensidades que
podem ser determinadas para aplicá-la ao cotidiano da empresa, deve-se decidir
qual é o tipo de inovação que melhor satisfaz a estratégia da companhia.
A estratégia de negócios de qualquer empresa é sempre voltada para
ganhar. Decidir qual estratégia de inovação melhor se adapta à situação da
concorrência externa e do mercado e às condições internas da empresa constitui
responsabilidade da equipe de altos executivos, e em última análise é tarefa do CEO
127
4) Administrar a tensão natural entre criatividade e captação de valor
(Existe gestão de conflitos em torno da inovação?)
–
Como processos de ruptura, que impactam procedimentos, cultura e
valores estabilizados, a gestão da inovação provavelmente enfrentará
conflitos de ordem variada: protecionismo / feudos internos, estruturas
morosas, reatividade, falhas de foco, vaidades, resistência a
mudanças, entre outras.
–
Como a organização interpreta, releva e trata estes conflitos? Como a
organização ―veste a camisa‖ de sua própria inovação?
A inovação se diferencia de incontáveis outras preocupações gerenciais
de uma forma muito especial: ela inclui a gestão de grandes volumes de criatividade.
Especificamente, a inovação requer processos, estruturas e recursos,para
administrar significativos níveis de criatividade (desenvolver novos conceitos e
maneiras de fazer) enquanto vai sendo executada (transformar conceitos criativos
em realidades comerciais).
Há uma tensão natural entre ser criativo e produzir valor pelo fato de ser
criativo. Ênfase demasiada na produção de valor pela execução é algo capaz de
atrapalhar os processos criativos e vice-versa.
5) Neutralizar os anticorpos organizacionais
(Há fatores estruturais que dificultam a inovação na empresa?)
–
Existe um histórico negativo de resistência a inovações, manifesta nos
mesmos sintomas, ações ou mesmo em situações diferentes?
–
Como é a intenção de tratar tais resistências?
A fim de garantir o sucesso da inovação, a empresa precisa superar os
"anticorpos" organizacionais que inevitavelmente surgem com o propósito de atacar
e derrotar as inovações.Tipicamente,quanto mais radical a inovação e quanto mais
ela desafia o status quo, em maior número e ainda mais poderosos se mostram os
anticorpos. Da mesma forma, quanto mais notáveis os sucessos anteriores da
empresa, mais fortes são os anticorpos organizacionais.
6) Cultivar uma rede de inovação além dos limites da organização
(A organização estende facilmente suas parcerias e redes além de seus limites?)
128
Em geral, a inovação não pertence apenas ao contexto organizacional,
exigindo que a empresa busque parceiros de várias formas: projeto, produção,
mercado, comércio, entre outros. A organização tem a consciência de atuação
diversificada, em rede, com parceiros em formas variadas, ou enfrenta problemas
nestas composições?
Não reside no indivíduo a unidade central da inovação: não é uma pessoa
o principal elemento construtivo. Muito pelo contrário, é a rede que se estende no
interior (P&D – pesquisa e desenvolvimento, marketing, produção) e no exterior
(clientes, fornecedores, sócios, entre outros). A inovação requer o desenvolvimento
e a conservação desta rede como uma força aberta e de mútua colaboração - tarefa
nada fácil, levando-se em conta complexidades dos relacionamentos, motivações e
objetivos diferenciados.
7) Criar os indicadores de desempenho e as recompensas adequada à
inovação
(Há um sistema de indicadores na organização, que possibilite a reflexão sobre os
resultados de inovações?)
–
O uso de indicadores é essencial para o acompanhamento de qualquer
tarefa ou ação empresarial.
–
Relacionar indicadores em sistemas próprios, como exemplo o
Balanced Scorecard, utilizado para monitoramento e retroação
estratégica.
–
Existe, na empresa, o hábito, prática, suporte e metodologia para uso
de indicadores?
–
O sistema de indicadores atual permite avaliar o posicionamento da
inovação no contexto das ações empresariais?
As empresas estabelecem recompensas para melhorar seu desempenho.
Muitas vezes essas recompensas viam o cumprimento das metas orçamentárias e a
evitar os riscos.
Davila,
Epstein
e
Shelton
ressaltam
que
estas
regras
são
interdependentes, ou seja, não basta apenas seguir uma (ou duas) delas. Para que
a organização apresente sucesso na inserção de seu processo de inovação será
necessária a implantação do conjunto de todas as sete regras. Afirmam também que
duas organizações com a mesma estrutura normalmente chegam a resultados
129
completamente diversos em inovação em virtude dos sistemas que nela funcionam e
da consistência com que são seguidos. Para que a inovação ocorra com sucesso,
deve existir um sistema explícito estabelecido para a gestão de todas as etapas da
inovação - desde o desenho, passando pela avaliação, até as recompensas.
Segundo os autores, os sistemas de inovação realizam cinco importantes funções.
a) Incrementar a eficiência do processo de inovação: o sistema
precisa transformar grandes ideias em negócios comercializáveis
com rapidez e com o mínimo de recursos. Essa função é
especialmente importante para as inovações incrementais, já que
abrevia o prazo para o lançamento no mercado e aumento o
retorno sobre o investimento;
b) Criar linhas de comunicação mais apropriadas dentro da empresa
e com o meio externo: à medida que a equipe de inovação
necessita de conhecimentos especializados de outras partes da
empresa ou de parceiros externos, os sistemas facilitam o acesso
no momento oportuno;
c) Possibilitar coordenação de projetos e equipes com o mínimo
esforço: a coordenação pode se dar por meio de um plano para
permitir um trabalho paralelo de equipes em projetos, com vistas a
reduzir tempo de desenvolvimento; e por meio da garantia de
disponibilidade de recursos no momento em que se fazem
necessários;
d) Gerar aprendizado: os sistemas estabelecem uma disciplina para
gerir o conhecimento que é constantemente criado em inovação. A
informação pode ser utilizada para identificar problemas e
possíveis aperfeiçoamentos nos projetos atuais e futuros da
organização;
e) Prover
alinhamento
de
objetivos
entre
as
várias
partes
interessadas: as pessoas em todos os níveis da organização
precisam entender a estratégia da empresa e as implicações da
mesma em suas operações. Para tal, é necessário um sistema que
garanta a inclusão de todos e a consistência das mensagens
vindas do comando executivo.
130
Para Davila, Epstein e Shelton a inovação é concebida como um fluxo,
conforme ilustrado na figura 63, que começa com muitas ideias e termina com
poucas, ou seja, as ideias são criadas, refinadas até que somente as melhores
fiquem para serem efetivadas. Isto pode ser representado como num funil. Na
abertura para colher as ideias e conforme vão passando pelo funil, o diâmetro vai
diminuindo e os filtros vão selecionando as melhores ideias para serem
comercializadas.
Figura 63 - Processo de Inovação (Davila, Epstein e Shelton)
7.1 Gestão da Inovação no ASERT
7.1.1 Estrutura Organizacional
Tidd, Bessant e Pavitt
acreditam que não importa quão bem
desenvolvidos sejam os sistemas de definição e desenvolvimento de produtos e
processos inovadores; eles só terão sucesso se o contexto organizacional
circundante for favorável.
Segundo os autores, alcançar isso não é fácil; envolve a criação de
estruturas e processos que permitam que a mudança tecnológica prospere. Por
exemplo, em organizações hierárquicas rígidas, em que pequena integração entre
as funções e onde a comunicação tende a ser de cima para baixo e de sentido
único, é improvável que haja muito apoio para fluxos de informações fluentes e
cooperação através de funções, reconhecidos e importantes fatores de sucesso.
A figura 64 representa a estrutura organizacional atual do grupo ASERT e
a figura 65 a estrutura organizacional proposta para o desenvolvimento do Programa
ASERT INOVAR.
131
Figura 64 – Estrutura Organizacional atual do ASERT
Figura 65 – Estrutura Organizacional proposta (ASERT)
Considerações sobre a estrutura organizacional atual X a proposta:
 Estrutura hierarquizada é engessada, com pouco envolvimento dos
integrantes do grupo na execução de projetos.
 Estrutura mista (hierarquizada/projetizada) facilitará a implantação do
Programa ASERT INOVAR através da divisão em três Projetos (ASERT na
Cultura, ASERT na Responsabilidade social/sustentabilidade e ASERT no
Conhecimento, com o envolvimento de todo o grupo. As equipes serão
formadas de acordo com o interesse e expertise das integrantes.

O Conselho Geral, a ser constituído pelas quatro fundadoras do grupo, será
responsável pelas diretrizes do ASERT, alinhadas com estratégias de longo
prazo, focados na cultura da inovação.
132
 A Coordenadoria Geral será formada pela Coordenadora Geral, Tesoureira,
Comunicação e Eventos Sociais. Continuará sendo eleita semestralmente.
7.1.1 Processo de Inovação
O criador do conceito de inovação aberta Henry Chesbrough, afirma: ―A
inovação aberta é um paradigma que assume que uma empresa pode e deve usar
ideias internas e externas e caminhos internos e externos para o mercado, na
medida em que pretende desenvolver sua tecnologia. A inovação aberta combina
ideias internas e externas em arquiteturas e sistemas empresariais que requerem e
são definidas por modelos de negócios‖.
Para o autor, O modelo anterior, de inovação fechada, era de
autossuficiência. Fazia-se tudo por conta própria e não se contava a ninguém. Hoje,
o conhecimento está em todo lugar e as companhias têm de usar melhor ideias de
fora. Não é necessário nem esperto fazer tudo sozinho. A pesquisa está
encarecendo, o ciclo de produtos está encurtando, e é preciso trabalhar mais duro
para recuperar o investimento. Ser mais aberto permite não só poupar dinheiro, mas
também tempo e compartilhar riscos. Mas a abertura não é só na entrada, também
deve ser na saída de ideias da empresa. As companhias devem deixar outros
usarem suas ideias para levá-las ao mercado em outros negócios. Isso é o que faz o
sistema funcionar.
Segundo Chesbrough, o principal desafio da inovação aberta é a
mentalidade. Organizações grandes e bem sucedidas têm orgulho de suas próprias
realizações, superestimam suas habilidades e subestimam as de outros. Se elas não
pensaram em algo, é porque não é bom. Se fosse, já teriam criado. É algo difícil de
superar. No lado de negócios, há um equivalente: pensar que uma tecnologia deve
ser usada primeiro por quem a inventou e, caso não o faça, ninguém mais pode usála. Isso não faz sentido. Se você não vai usar algo, deixe que alguém use. A
propriedade intelectual historicamente é gerenciada pelas companhias de uma forma
defensiva. Temos de pensá-la de forma mais aberta. Você pode licenciar algo para
ganhar um dinheiro adicional ou compartilhar para criar padrão técnico na sua área.
Há também o desafio de empresas trabalharem com universidades. Nesse modelo,
os dois lados precisam mudar.
As perspectivas de adoção de ―inovação aberta‖ no ASERT envolverão:
133
 Estabelecer parcerias para adquirir expertise na implantação e gestão de
projetos de responsabilidade social e sustentabilidade. Posteriormente
capacitar profissionais para o mercado.
 Disseminar a gestão de conhecimento para a comunidade, através do blog e
revista do grupo. Utilizar estes veículos para captação de ideias inovadoras
na gestão de pessoas.
8 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Segundo DRUCKER as organizações sem fins lucrativos têm por
objetivo "provocar mudanças sociais". "... são agentes de mudança humana. Seu
produto é um paciente curado, uma criança que aprende, um jovem que se
transforma em um adulto com respeito próprio; isto é, toda uma vida transformada."
Portanto, seus resultados sempre são mudanças em pessoas – de comportamento,
condições, visão, saúde, esperanças e, acima de tudo, de sua competência e sua
capacidade‖.
O ASERT, grupo de profissionais de RH, há 26 anos encara o grande
desafio de manter-se atualizado e conectado com as mais modernas práticas de
gestão de pessoas. Contudo, no cenário atual de grande competitividade em que o
modelo de desenvolvimento econômico vem gerando enormes desequilíbrios
sociais, tendo de um lado crescimento, riqueza e fartura e, de outro, miséria,
degradação ambiental e poluição, torna-se premente que o ASERT amplie seu foco
de atuação na sustentabilidade social. Ações estas que englobam: assumir
responsabilidade social, dar suporte no crescimento da comunidade, fortalecer o
compromisso com o desenvolvimento dos recursos humanos, promover e participar
de projetos de cunho social.
Outra demanda fundamental do ASERT é a gestão do conhecimento,
visto que o capital intelectual do grupo encontra-se disperso, desorganizado e até
mesmo
inacessível.
É
necessário
compreender
como
o
conhecimento
é
desenvolvido, gerado e usado no grupo.
O alicerce destas mudanças será a implantação de uma cultura de
inovação, que será implementada através do Programa ASERT INOVAR. Este
Programa terá três pilares de sustentação: Projeto ASERT no Conhecimento,
Projeto ASERT na Responsabilidade Social e Sustentabilidade e Projeto ASERT na
134
Cultura.
Através do modelo de ―inovação aberta‖, criado por Henry Chesbrough,
serão estabelecidas parcerias para o grupo adquirir expertise na implantação e
gestão de projetos de responsabilidade social e sustentabilidade. Posteriormente, o
grupo capacitará profissionais para o mercado. Haverá disseminação
do
conhecimento para a comunidade, através do blog e revista do grupo. O ASERT
utilizará estes veículos também para captação de ideias inovadoras na gestão de
pessoas.
O ASERT INOVAR será implantado, desenvolvido e gerenciado, a partir
dos conhecimentos adquiridos no presente estudo sobre gestão da inovação.
Importante ressaltar que o sucesso deste Programa dependerá da
existência de um ambiente facilitador à inovação e à criatividade, onde as iniciativas
sejam estimuladas, haja liberdade para expressão de dúvidas, a aprendizagem seja
encorajada, os erros não intencionais sejam vistos como aprendizado e
principalmente, exista alto nível de comprometimento de todos os membros do
grupo.
A estrutura organizacional sugerida também contribuirá significativamente
para
o
sucesso
do
Programa.
A
adoção
de
uma
estrutura
mista,
hierarquizada/projetizada, propiciará o desenvolvimento do Programa conforme as
técnicas de gerenciamento de projetos.
Neste estudo também abordou-se a estratégia competitiva do grupo
ASERT. A análise das cinco forças de Michael Porter, mostrou que a rivalidade
competitiva é baixa, visto que existem poucos grupos de RH em BH e que existe
uma elevada ameaça de novos entrantes, pois grupos informais podem ser
constituídos facilmente. O poder de barganha dos fornecedores é baixo, tendo em
vista no mercado nossa ―matéria prima‖ (os profissionais de RH) é abundante, mas
na sua maioria, possui pouca expertise (para fazer parte do grupo o profissional
deve ser sênior). Por outro lado, o poder de barganha dos clientes é elevado,
considerando-se a exigência cada vez maior da sociedade e das organizações,
especificamente, no sentido dos profissionais de RH serem mais competentes e
terem maior responsabilidade social. Não há ameaça de produtos substitutos.
Continuando a análise, segundo o modelo de Porter, o ASERT tem como
alvo a diferenciação, ou seja, ser referência nas práticas de captação, manutenção e
desenvolvimento de pessoas, no mercado mineiro.
135
O ASERT tem como estratégia de mercado ser uma organização
seguidora, tendo como objetivo a adaptação; isto é, o grupo tem visão própria e
busca constantemente o crescimento e desenvolvimento dos seus membros.
Conforme a Matriz Ansoff, uma das mais utilizadas em avaliação de
inovações, o grupo pretende desenvolver novos produtos em mercados já
existentes. Com a implantação do Programa ASERT INOVAR serão desenvolvidos
uma série de produtos como a elaboração de artigos para publicação em revistas,
blog e periódicos. Também serão realizadas ações de responsabilidade social e de
sustentabilidade.
Através da ferramenta de SWOT, concluiu-se que o ASERT possui como
forças: reuniões mensais bem planejadas, tendo na pauta discussão de temas
relevantes e atuais; união e afetividade entre os membros; grupo
formado por
profissionais e não por empresas; receptividade à novos participantes; valorização
do talento interno do grupo; coordenação eleita, semestralmente, por votação
secreta; troca de informações entre os membros; presença do grupo na internet
através de site, blog e rede social; persistência; ótimo network com profissionais de
gestão de RH e busca constante de desenvolvimento e crescimento do grupo.
São consideradas fraquezas do grupo: dificuldade para realizar reuniões
extras; pouca disponibilidade da maioria dos membros para a produção de artigos;
pouco recurso financeiro para investir no desenvolvimento do grupo e participar de
eventos empresariais; não possuir uma sede.
Estas fraquezas e principalmente a resistência à mudanças e diversidade
de interesses são grandes desafios que precisarão ser superados através do
comprometimento e incentivo das fundadoras do grupo e das integrantes que
valorizam a importância da cultura da inovação para maior competitividade do grupo
no cenário atual, onde a produção do conhecimento e o engajamento com causas
sociais
e de sustentabilidade são fundamentais no relacionamento com a
comunidade global.
Como modelo empresarial o grupo pretende migrar do modelo atual
antecipativo para o modulador. Ao investir no desenvolvimento de cidadãos focando
conhecimento, responsabilidade social e sustentabilidade, o ASERT antecipa a
necessidade premente de uma sociedade mais justa, solidária e comprometida com
ações sustentáveis. Adotando o modelo modulador o ASERT implementará,
sistematicamente, ações inovadoras em gestão e desenvolvimento de pessoas,
136
tendo como missão
a valorização das relações humanas mais éticas, mais
comprometidas e felizes.
O Sistema de Gestão de Recursos para a Inovação (SGRI) será
processado de forma sistêmica, integrando a estratégia organizacional à estratégia
de inovação e interagindo pessoas, processos e recursos.
Espera-se com a implantação do SGRI no Grupo ASERT, melhorias
significativas para o gerenciamento das pessoas, recursos, estratégias e processos,
de forma a consolidar a cultura de inovação; alinhar a estratégia de inovação à
estratégia empresarial; otimizar recursos e resultados; identificar e buscar recursos
para inovação, inclusive de fomento; incentivar o desenvolvimento de projetos de
inovação, inclusive os oriundos do sistema de gestão de ideias; cuidar para o
desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores, focado em inovação;
identificar, propor, monitorar indicadores de performance do processo de gestão de
recursos para inovação.
Finalizando, a implantação do Programa ASERT INOVAR será um
processo complexo em que a estratégia orientará o foco dos esforços da inovação, a
estrutura estabelecida será o fundamento do processo e o ambiente organizacional
seu facilitador. Um sistema de gestão da inovação cíclico e dinâmico que fará o
processo acontecer através da interação com os demais processos da gestão
organizacional.
137
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