JUNIOR, Claodir Pracidino do Amaral. Plano de Negócios

Transcrição

PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
CLAODIR PRACIDINO DO AMARAL JUNIOR
PLANO DE NEGÓCIOS: Análise da viabilidade de abertura da Clínica de
Psicopedagogia Transformar
São José
2015
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Trabalho elaborado para a disciplina de
Estágio II do Curso de Administração do
Centro Universitário Municipal de São José –
USJ.
Orientador: Prof. Ms. Débora Raquel
Neuenfeld
São José
2015
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito parcial para obtenção do
grau de bacharel em Administração do Centro Universitário Municipal de São José –
USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
Orientador:
Prof. Débora Raquel Neuenfeld, Mestre.
Prof. Renata Silva, Mestre.
Prof. Juarez Perfeito, Doutor.
São José, 08 de dezembro de 2015.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais que me apoiaram durante toda a
jornada acadêmica para que eu tivesse condições de adquirir conhecimento em
busca de um futuro profissional de sucesso. Meu irmão, cujas conversas durante a
elaboração deste trabalho foram de grande valia.
Agradeço à Ana, minha irmã e amida da vida inteira e para a vida inteira, que
apresentou sua ideia e me permitiu estruturá-la neste trabalho acadêmico por meio
do Plano de Negócios. Mesmo se eu utilizasse todas as linhas destes
agradecimentos eu não conseguiria expressar sua importância tanto para a
elaboração deste trabalho, quanto para todo o caminho percorrido para chegar
aonde cheguei.
Agradeço à Barbara, irmã que ganhei durante a vida, e uma das
empreendedoras que lançará a Clínica de Psicopedagogia Transformar que se fez
presente durante toda a minha caminhada acadêmica.
Agradeço à minha namorada, Samanta, cuja chegada em minha vida me
proporcionou uma paz sem igual que me permitiu concluir este trabalho de forma
tranquila. Obrigado pela paciência, carinho e palavras tranquilizadoras todos os dias.
Você é incrível.
Agradeço à Brenda, amiga para todos os momentos e que esteve presente
durante parte da faculdade. Sua importância sempre se estendeu além da vida
acadêmica, obrigado. Obrigado, Mathias, Amigo e companheiro de trabalhos em
dupla durante toda a faculdade. Nunca esquecerei as provas feitas enquanto ríamos
em uníssono. Agradeço à Andria, amiga e companheira durante a vida acadêmica, e
de fundamental importância no esclarecimento de dúvidas e na elaboração deste
trabalho. Agradeço ao meu amigo Wellington, que por muitas vezes fez meu
trabalho no estágio para que eu me dedicasse por mais tempo ao TCE. Agradeço
também à Amanda, cujas conversas sempre foram de grande importância.
E por fim, agradeço a todos os professores presentes durante os 4 anos de
curso, meus agradecimentos por contribuírem sempre de forma atenciosa para que
eu absorvesse a maior quantidade possível de conhecimento. Agradeço em especial
à minha orientadora Débora Raquel Neuenfeld, sempre disposta a demandar o
tempo que se fizesse necessário para auxiliar na elaboração deste trabalho.
RESUMO
Para conseguir entrar de forma competitiva no mercado existe a ferramenta de
análise da viabilidade para abertura de empresas: Plano de Negócio. Ferramenta
essa que possibilita ao empreendedor ter visão de todas as condições do mercado,
o investimento necessário, e a previsão de em quanto tempo esse investimento terá
retorno conforme os lucros da empresa. Assim, este trabalho teve como principal
objetivo analisar a viabilidade da abertura da Clínica de Psicopedagogia Transformar
em São José (SC), através da utilização da ferramenta plano de negócio. A pesquisa
caracteriza-se como uma pesquisa aplicada, exploratória e descritiva, com
abordagem qualitativa. Tem seu delineamento por meio de um estudo de caso,
utilizando-se de pesquisa bibliográfica, entrevista semiestruturada e pesquisa
documental. Com a análise do conteúdo das entrevistas foi realizada a análise dos
dados. Essa pesquisa resultou no planejamento de todas as áreas da clínica e
projeções de como essa se desenvolverá quando se estabelecer no mercado
conforme as diversas condições definidas (cenários). Chegou-se a conclusão de que
o plano de negócios é essencial para o planejamento das empresas antes de sua
inserção no mercado. O plano de negócios permite projetar cenários e estabelecer
previsões de como a empresa se desenvolveria na possibilidade de ocorrência de
um deles. Dessa forma, a empresa tem a possibilidade de se planejar conforme as
adversidades e minimizar as possibilidades de um possível insucesso em sua
entrada no mercado.
Palavras chave: Plano de Negócios; Projeções; Planejamento.
Lista de Figuras
Figura 1: O processo empreendedor (adaptado de Hisrich, 1998). ........................... 27
Figura 2: Composto de Marketing (4Ps) .................................................................... 51
Figura 3: As quatro zonas da matriz SWOT. ............................................................. 55
Figura 4: Fluxograma dos processos operacionais do serviço prestado a crianças
com TDAH e outras dificuldades de aprendizagem. ................................................. 91
Figura 5: Fluxograma dos processos operacionais do serviço prestado a autistas... 95
Figura 6: Logomarca da Clínica de Psicopedagogia Transformar............................. 97
Figura 7: Layout. ..................................................................................................... 101
Figura 8: Organograma da organização. ................................................................. 110
Figura 9: Plano de pessoal para Sócias/Psicopedagogas Clínicas. ........................ 113
Figura 10: Progressão funcional para estagiário matutino e vespertino. ................. 114
Figura 11: Progressão funcional do Psicopedagogo Clínico. .................................. 115
Figura 12: Crescimento do setor de serviços .......................................................... 117
Lista de Tabelas
Tabela 1: Demonstração de oportunidades que favorecem empresas estabelecidas e
novas empresas. ....................................................................................................... 29
Tabela 2: Alíquotas e Partilha do Simples Nacional – Receitas de Locação de Bens
móveis e de Prestação de Serviços. ......................................................................... 76
Tabela 3: Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas
constituídas em 2007, por regiões e setores. ............................................................ 77
Tabela 4: Grau dos fatores de sensibilidade do mercado X Ações de tratamento dos
fatores de sensibilidade. ............................................................................................ 79
Tabela 5: Comparativo entre concorrentes. .............................................................. 82
Tabela 6: Capacidade de prestação de serviços ..................................................... 102
Tabela 7: Móveis e utensílios .................................................................................. 118
Tabela 8: Máquinas e equipamentos ...................................................................... 118
Tabela 9: Investimento fixo...................................................................................... 119
Tabela 10: Investimentos pré-operacionais. ............................................................ 119
Tabela 11: Investimento total. ................................................................................. 120
Tabela 12: Estimativa do faturamento mensal para o primeiro ano – Cenário realista
................................................................................................................................ 120
Tabela 13: Estimativa do faturamento mensal para o segundo ano – Cenário realista
................................................................................................................................ 121
Tabela 14: Estimativa do faturamento mensal para o terceiro ano – Cenário realista
................................................................................................................................ 121
Tabela 15: Estimativa do faturamento mensal para o primeiro ano – Cenário
pessimista ............................................................................................................... 122
Tabela 16: Estimativa do faturamento mensal para o segundo ano – Cenário
pessimista ............................................................................................................... 122
Tabela 17: Estimativa do faturamento mensal para o terceiro ano – Cenário
pessimista ............................................................................................................... 123
Tabela 18: Estimativa do faturamento mensal para o primeiro ano – Cenário otimista.
................................................................................................................................ 123
otimista. ................................................................................................................... 124
Tabela 20: Estimativa do faturamento mensal para o terceiro ano – Cenário otimista.
................................................................................................................................ 124
Tabela 21: Estimativa dos custos com mão de obra. .............................................. 125
Tabela 22: Estimativa dos custos fixos operacionais mensais. ............................... 126
Tabela 23: DRE – 1º ano......................................................................................... 126
Tabela 24: DRE – 2º ano......................................................................................... 127
Tabela 25: DRE – 3º ano......................................................................................... 127
Tabela 26: IMC e PE ............................................................................................... 128
Tabela 27: Lucratividade ......................................................................................... 129
Tabela 28: Rentabilidade ........................................................................................ 130
Tabela 29: Fluxo de caixa dos três anos para o período realista. ........................... 130
Tabela 30: Fluxo de caixa dos três anos para o cenário pessimista. ...................... 132
Tabela 31: Fluxo de caixa dos três anos para o cenário otimista. ........................... 133
Tabela 32: Balanço Patrimonial............................................................................... 135
Lista de Gráficos
Gráfico 1: Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, evolução por setores de
atividade .................................................................................................................... 77
Lista de Quadros
Quadro 1: Estudo dos clientes. ................................................................................. 48
Quadro 2: Modelos de DRE ...................................................................................... 64
Quadro 3: Balanço Patrimonial.................................................................................. 68
Quadro 4: Análise F.O.F.A. ..................................................................................... 103
Quadro 5: Necessidade de pessoal. ....................................................................... 107
Quadro 6: Psicopedagoga clínica. ........................................................................... 108
Quadro 7: Estagiários. ............................................................................................. 109
Quadro 8: Consultor/assessor administrativo. ......................................................... 110
SUMÁRIO
1
1.1
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.4
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 9
TEMA .............................................................................................................. 10
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ......................................................................... 11
OBJETIVOS.................................................................................................... 13
Objetivo Geral ............................................................................................... 13
Objetivos Específicos................................................................................... 13
JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 13
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................... 15
2.1
ADMINISTRAÇÃO .......................................................................................... 15
2.1.1 Teorias Administrativas ............................................................................... 18
2.2
EMPREENDEDORISMO ................................................................................ 23
2.3
PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................................. 31
2.3.1 Sumário Executivo........................................................................................ 39
2.3.1.1 Resumo dos principais pontos do Plano de Negócio .................................... 40
2.3.2 Análise de Mercado ...................................................................................... 42
2.3.3 Plano de Marketing ....................................................................................... 50
2.3.4 Plano Operacional ........................................................................................ 53
2.3.5 Estratégia do Negócio .................................................................................. 55
2.3.6 Organização e Gerência do Negócio........................................................... 56
2.3.7 Plano Financeiro ........................................................................................... 60
2.3.7.1 Investimento total .......................................................................................... 62
2.3.7.2 Demonstrativo de resultados ......................................................................... 63
2.3.7.3 Ponto de equilíbrio ........................................................................................ 64
2.3.7.4 Fluxo de Caixa .............................................................................................. 66
2.3.7.5 Balanço Patrimonial....................................................................................... 67
3
3.1
3.2
3.3
3.4
METODOLOGIA ............................................................................................. 69
NÍVEIS DA PESQUISA ................................................................................... 69
DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................. 72
COLETA DE DADOS ...................................................................................... 73
FORMAS E ANÁLISES DOS DADOS ............................................................ 73
4
4.1
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
4.3
4.3.1
4.3.2
ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS ................................................ 74
SUMÁRIO EXECUTIVO ................................................................................. 74
ANÁLISE DE MERCADO ............................................................................... 76
Projeções do mercado ................................................................................. 76
Critérios de Segmentação............................................................................ 78
Forma de venda ............................................................................................ 79
Sensibilidade de mercado ............................................................................ 79
Análise da concorrência .............................................................................. 81
Comportamento dos clientes ...................................................................... 83
Pesquisa de mercado ................................................................................... 84
PLANO DE MARKETING ............................................................................... 90
Descrição dos principais produtos e serviços .......................................... 90
Preço .............................................................................................................. 96
4.3.3 Estratégias promocionais ............................................................................ 97
4.3.4 Estrutura de comercialização ...................................................................... 99
4.3.5 Localização do negócio ............................................................................. 100
4.4
PLANO OPERACIONAL ............................................................................... 100
4.4.1 Layout .......................................................................................................... 100
4.4.2 Capacidade produtiva/comercial/serviços ............................................... 101
4.5
ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO ....................................................................... 103
4.6
ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA DO NEGÓCIO ............................................ 106
4.6.1 Necessidade de pessoal ............................................................................ 106
4.6.2 Composição equipe de gerência e quadro de pessoal ........................... 107
4.6.3 Estrutura da organização ........................................................................... 110
4.6.4 Plano de pessoal ........................................................................................ 111
4.7
PLANO FINANCEIRO................................................................................... 116
4.7.1 Investimento total ....................................................................................... 118
4.7.2 Estimativa do faturamento mensal da empresa ....................................... 120
4.7.3 Estimativa com custo de mão de obra...................................................... 125
4.7.4 Estimativa dos custos fixos operacionais ................................................ 125
4.7.5 Demonstrativo de resultados .................................................................... 126
4.7.6 Ponto de Equilíbrio ..................................................................................... 128
4.7.7 Lucratividade .............................................................................................. 129
4.7.8 Rentabilidade .............................................................................................. 129
4.7.9 Fluxo de Caixa ............................................................................................ 130
4.7.10 Balanço Patrimonial ................................................................................... 135
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 137
6
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ................................................................. 143
APÊNDICE A .......................................................................................................... 148
APÊNDICE B .......................................................................................................... 150
9
1
INTRODUÇÃO
Constantemente novas empresas emergem no cenário de negócios. Muitas
destas empresas são criadas por pessoas que não possuem capacitação na área
administrativa, mas que geralmente já possuem uma determinada relação na área
de negócios, e vêem neste ramo (criação de uma empresa) a oportunidade de
ampliar a renda e estabelecer novas oportunidades. Diante deste fato, e pela maioria
dos empreendimentos não contarem com o auxílio administrativo de um profissional
da área, “segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE, em 2004, 49,4% das empresas
encerram as atividades com até 2 (dois) anos de existência, 56,4% com até 3 (três)
anos e 59,9% não sobrevivem além dos 4 (quatro) anos.” (ROSA, 2007, p. 7)
A globalização e a agilidade nas informações e nas respostas a todo tipo de
ação exigem que as empresas tenham uma quantidade reduzida de erros. E isso só
acontece quando o empreendimento tem um apoio administrativo eficiente e um
planejamento organizacional bem definido. A administração se tornou essencial, e
sua ausência ou ineficiência pode ser prejudicial para todo tipo de empresa,
principalmente as que estão em pleno início de estabelecimento do negócio no
mercado competitivo. Esta alta competitividade (que se deve ao fato de que há
muitas empresas no mercado) estabelece uma divisão do Market Share entre as
empresas estabelecidas em determinada área. Nesse contexto, uma falha da
empresa iniciante pode ocasionar na perda dessa fatia de mercado, tendo por
consequência o declínio do crescimento e uma possível estagnação nas vendas.
O plano de negócios é uma ferramenta utilizada antes da criação de uma
empresa, para que essa inicie sua trajetória com seus processos plenamente
definidos, estrutura administrativa e um planejamento e posicionamento estratégico
adequados aos objetivos
do
empreendedor
quanto
à
execução
de
seu
empreendimento. Além da utilização dessa ferramenta para a abertura de empresas,
também pode ser aplicado para planejar a expansão de uma empresa ou a própria
reestruturação dessa. Assim, com a análise do ambiente externo ao qual a empresa
estará inserida e o planejamento de todos os custos aos quais a empresa estará
vinculada, as chances de o empreendimento prosperar se multiplicam. O Plano de
Negócios define o negócio da empresa, o posicionamento, o perfil do cliente, as
10
características do mercado, o plano jurídico, plano de marketing, plano operacional e
de pessoal, plano financeiro e análise de viabilidade. A empresa é fundada com um
planejamento totalmente definido.
Pretende-se nesta pesquisa, com a utilização da ferramenta “Plano de
Negócios”, analisar a viabilidade da abertura de uma Clínica de Psicopedagogia em
São José, identificar as principais necessidades do cliente em potencial e adequar o
Plano de Negócios para que a Clínica se estabeleça no mercado de forma
diferenciada dos concorrentes.
1.1 TEMA
“O plano de negócios é uma linguagem para descrever de forma completa o
que é ou o que pretende ser uma empresa.” (DOLABELA, 2008, p. 75). O plano de
negócios é uma ferramenta que ajuda o empreendedor a ter conhecimento das
oportunidades e potencialidades do empreendimento que se pretende abrir.
Conforme Dornelas (2001, p. 95), “O plano de negócios é uma ferramenta que se
aplica tanto no lançamento de novos empreendimentos quanto no planejamento de
empresas maduras.”
Conforme Rosa (2007, p. 9):
O plano irá orientá-lo na busca de informações detalhadas sobre o seu
ramo, os produtos e serviços que irá oferecer, seus clientes, concorrentes,
fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu
negócio, contribuindo para a identificação da viabilidade de sua ideia e na
gestão da empresa.
Dessa forma, o Plano de Negócios engloba uma série de técnicas
administrativas
que
buscam
trazer
conhecimento
ao
administrador
e/ou
empreendedor sobre o mercado o qual está sendo inserido o novo negócio,
execução de planejamentos operacionais, projeções de venda, de faturamento e
vários outros conceitos que são de fundamental importância no conhecimento do
negócio e para ser efetuada a análise da viabilidade da abertura de determinada
empresa.
Para Dolabela (2008, p. 75), o plano de negócios traz todas as respostas para
as indagações dos stakeholders da empresa:
11
O distribuidor quer saber sobre a qualidade do produto e a capacidade de
produção da empresa; o fornecedor, sobre sua tradição e capacidade de
honrar dívidas; o sócio potencial quer saber sobre o futuro do negócio; já o
investidor, seja banco, seja capitalista de risco, quer saber sobre a empresa
em seu conjunto: passado, presente, futuro, a competência de quem a
dirige, o potencial de mercado, a lucratividade etc.
O Plano de negócios permite ao administrador e/ou empreendedor ter uma
visão geral de todos os processos e etapas na organização proposta e com isso a
prevenção a futuros possíveis problemas, além de o planejamento efetuado no
Plano de Negócios garantir à
nova empresa a segurança de chances
potencializadas de sucesso. A maioria desses novos negócios não é planejada, não
tem um prévio Plano de Negócios que oriente a nova organização conforme seu
desenvolvimento, e é por isso que o Plano de Negócios tem relevância e importância
indiscutível para o sucesso de novas empresas.“Um plano de negócio permite
identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.”
(ROSA,2007, p. 9).
Nesta pesquisa, será focado no Plano de Negócios para Startups (novas
empresas). Pretende-se analisar a viabilidade da abertura de uma clinica de
psicopedagogia, e levar conhecimento e segurança para futuros clientes e
funcionários sobre a estrutura da empresa, suas motivações, inclinações e seu
planejamento referente a todas as áreas da empresa, inclusive as que esses clientes
e funcionários em potencial irão ingressar.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A elaboração do Plano de Negócios é a forma de planejar uma empresa antes
de sua criação para que se possa analisar a viabilidade econômica e financeira da
empresa perante seus fundadores e a necessidade (ou não) de buscar investidores
externos, como os “investidores anjo”, para custear a empresa em sua inserção no
mercado.
Com a elaboração deste Plano de negócios para a análise da viabilidade da
abertura de uma clínica de psicopedagogia em São José, pretende-se planejar todas
as áreas da clínica, no cenário econômico atual, conforme as condições externas
existentes e as internas que se pretende criar. É necessário não somente para
definir os passos que a empresa deverá tomar conforme as diversas análises feitas
12
e dados recolhidos, mas também para explicitar como a clínica irá passar ao cliente
o funcionamento e a importância do serviço que se pretende prestar.
Vislumbra-se a necessidade de uma Clínica de Psicopedagogia em São José
devido a escassez de tal serviço oferecido na região. Pode-se elencar à essa
escassez a falta de conhecimento da sociedade sobre a área da psicopedagogia,
suas contribuições e sua importância para o desenvolvimento da aprendizagem de
crianças que apresentam barreiras na questão. Dessa forma, a clínica agirá não só
na disponibilização de um serviço diferenciado e de qualidade como também um
agente de conscientização para a sociedade através dos eventos que realizará junto
à comunidade.
A disponibilização de informações que esclareçam a essência do negócio
proposto e conscientizam sobre a importância desse para as diversas situações de
necessidades de uma aprendizagem diferenciada é fator fundamental em um
mercado globalizado onde as informações tem um fluxo de movimento intenso.
Com esse alto fluxo de informações, a população está importando-se mais
com o caráter educacional, desta forma, quando o sujeito apresenta alguma
dificuldade, geralmente os responsáveis pelo mesmo, ou o próprio sujeito, procuram
outras maneiras de intervenção que auxiliem na dificuldade encontrada. Assim, a
Psicopedagogia vem para contribuir com esta questão de aprendizagem, e auxiliar
no desenvolvimento da aprendizagem humana.
Para que se possa compreender um pouco sobre a Psicopedagogia e sua
contribuição, explanar-se-á um breve parágrafo para situar o leitor nessa questão.
A psicopedagogia tem como definição: área que estuda e lida com o processo
de aprendizagem humana e suas dificuldades, compreendida na especificidade do
sujeito que aprende. A intervenção de um profissional da Psicopedagogia pode
contribuir em diversos ambientes, devidamente divididos e caracterizados pelas
atuações Clínica e Institucional. Ambas têm como objeto de trabalho os processos
de ensino e de aprendizagens e a construção de conhecimento, além disso, a
Psicopedagogia em geral, seja ela Clínica ou Institucional, trabalha coletivamente
com outros profissionais, e intervém de forma preventiva, ou ainda, terapêutica.
A área da psicopedagogia se mostra promissora no desenvolvimento de
métodos de aprendizagens específicos para as singularidades que surgem no
decorrer da vida, da aprendizagem e do desenvolvimento humano.
13
Diante da explanação acima, a pergunta a ser feita é a seguinte: como pode
ser elaborado um plano de negócios para a criação de uma clínica de
psicopedagogia em São José?
1.3 OBJETIVOS
Neste tópico são apresentados os objetivos gerais e específicos que norteiam
esta pesquisa.
1.3.1 Objetivo Geral
Elaborar um Plano de Negócios de uma Clinica de Psicopedagogia com base
nos dados coletados nesta pesquisa e nas técnicas administrativas que se adequam
às etapas do Plano de Negócios.
1.3.2 Objetivos Específicos

Analisar o segmento de mercado para o empreendimento que se pretende
lançar;

Elaborar Plano de Marketing, Plano Operacional, Estratégia do Negócio,
Composição da Organização e Gerência do Negócio e Plano Financeiro;

1.4
Verificar a viabilidade para abertura do negócio.
JUSTIFICATIVA
No mundo globalizado, para empreendedores abrirem seus negócios é
necessário um prévio planejamento estratégico conforme seus objetivos. Caso isso
não aconteça, há uma grande chance da empresa não conseguir se estabelecer
plenamente no mercado. O Plano de Negócios é uma técnica utilizada para dar
suporte aos empreendedores que estão planejando inserir uma nova empresa no
mercado competitivo. Devido a ser uma técnica que quando aplicada envolve o
planejamento completo da empresa, acaba por integrar todas as áreas da
administração, e isso é fundamental para o acadêmico em sua absorção de
14
conhecimento e na sua visão de como empresas são planejadas, estruturadas e
como são aplicadas boa parte das técnicas administrativas que ele aprendeu
durante o andamento de sua graduação.
Este é um trabalho de conclusão de curso que devido a sua complexidade e
extensão, agrega conhecimento para trabalhos futuros de acadêmicos do Centro
Universitário Municipal de São José que venham a utilizar desse em suas pesquisas.
E como já explanado anteriormente referente aos benefícios da criação de um Plano
de Negócios, para o gestor/empreendedor que estiver interessado na inserção de
uma nova empresa no mercado competitivo, a execução de um Plano de Negócios é
fator fundamental no início das empresas ou no lançamento de uma empresa já
existente em uma nova área do mercado para que obtenha sucesso em seus
objetivos.
15
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica é uma ferramenta que busca dar embasamento ao
leitor para que haja discernimento sobre os temas abordados na pesquisa.
2.1
ADMINISTRAÇÃO
Administrar é um ato inerente do ser humano e do dia a dia. Para toda tarefa
executada e todo objetivo traçado, para que se realize isso, administrar é o processo
meio que irá conduzir até o alcance do que foi quisto. A administração passou por
mudanças ao longo do tempo. Em uma destas mudanças ela, além de ser uma
ferramenta para a organização, passou a ser um campo de estudos, e daí em diante
evoluiu com cada vez mais teorias de como aplicar a administração nas
organizações.
Segundo Maximiano (2007, p.34), “Administração é um processo dinâmico de
tomar decisões e realizar ações que compreende cinco processos principais
interligados: planejamento, organização, liderança (e outros processos da gestão de
pessoas), execução e controle.” “Administração é o processo de planejar, organizar,
dirigir e controlar para alcançar os objetivos organizacionais pelo uso de pessoas e
recursos”. (SILVA, 2005). Faria (2002, p. 1) também explana que “A administração é
a condução racional das atividades de uma organização, cuidando do planejamento,
da organização, da direção e do controle dessas atividades, com vista a alcançar os
objetivos estabelecidos.” Essa definição é resumida por alguns autores com a sigla
POC³, que significa: Planejamento, organização, controle, comando e coordenação.
Para Kwasnicka (2005, p.20), administração é “um processo integrativo
fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”. Já para Andrade e
Amboni (2011, p.8), administração é “a arte de liderar pessoas e de gerir recursos
escassos e valiosos dentro e fora das organizações.”
“A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela
organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento,
organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e
em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos de maneira mais
16
eficiente e eficaz” (CHIAVENATO, 2004). Maximiano (2007, p.37) discorre sobre a
importância das competências gerenciais além dos gestores:
As competências administrativas (ou competências gerenciais) são
importantes para qualquer pessoa que tome decisões sobre a utilização de
recursos para realizar objetivos, ou que esteja em ambientes onde essas
decisões são tomadas.
Chiavenato em seu livro “Introdução à Administração” (2004) explana
inicialmente sobre as habilidades e competências do administrador conforme sua
posição hierárquica na organização. Ele divide em 3 Habilidades principais:
Habilidades técnicas; Habilidades Humanas e Habilidades conceituais. Segundo ele,
as Habilidades técnicas eram aquelas imutáveis, fáceis de fazer, ligadas diretamente
ao nível operacional, onde o administrador ocupa cargos hierárquicos de supervisão.
Habilidade Humana é referente ao bom relacionamento interpessoal. Essa
habilidade seria mais necessária para cargos de gerência, nível tático. E as
Habilidades conceituais seriam as ligadas diretamente com o nível estratégico da
organização, os cargos de diretoria. Conforme Chiavenato e Sapiro (2003, p. 4):
Na medida em que se sobre para os níveis mais elevados da organização,
diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a
necessidade de habilidades conceituais. Os níveis inferiores requerem
considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar com os
problemas operacionais concretos e cotidianos da organização.
Seguindo seu pensamento, para que essas habilidades sejam
aproveitadas
pelo
administrador,
é
necessário
que
ele
apresente
algumascompetências também, que seriam três. Conhecimento: “significa todo o
acervo de informações, conceitos, idéias, experiências, aprendizagens que o
administrador possui a respeito de sua especialidade.” (CHIAVENATO; SAPIRO,
2003, p. 4). Perspectiva: “significa a capacidade de colocar o conhecimento em
ação. Em saber transformar a teoria em prática. Em aplicar o conhecimento na
análise das situações e na solução dos problemas e na condução do negócio.”
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 5). E a Atitude, que conforme Chiavenato e
Sapiro (2003, p. 5):
A atitude representa o estilo pessoal de fazer as coisas acontecerem, a
maneira de liderar, de motivas, de comunicar e de levar as coisas para a
frente. Envolve o impulso e a determinação de inovar e a convicção de
17
melhorar continuamente, o espírito empreendedor, o inconformismo com os
problemas atuais e, sobretudo, a facilidade de trabalhar com outras pessoas
e fazer as suas cabeças.
Essas três competências são chamadas pelo autor de competências duráveis.
Competências que o administrador desenvolve e não deve mudar mesmo diante dos
problemas mais difíceis e das mudanças mais drásticas sejam essas em quais
âmbitos aconteçam.
Dornelas (2001, p. 31)ainda cita uma afirmação de Hamptom (1991) que diz:
O trabalho administrativo pode ser identificado como: de supervisão, médio
e alto. Os supervisores tratam comumente de operações de uma unidade
específica, como uma seção ou departamento. Os administradores médios
ficam entre os mais baixos e os mais altos níveis na hierarquia em uma
organização. E os administradores de alto nível são aqueles que têm a mais
alta responsabilidade e a mais abrangente rede de interações.
Se observado essa correlação entra a “divisão” estabelecida inicialmente por
Chiavenato e a citada por Dornelas através de Hamptom, há uma notável distinção
entre as competências e necessidades dos administradores conforme sua posição
hierárquica. O que se deve atentar é que independente da posição hierárquica, o
administrador deve sempre buscar sua evolução profissional. A busca por
crescimento deve ser constante: um administrador que não e atualiza, é um
administrador acomodado e pode se tornar descartável para a organização.
Dornelas (2001, p. 31) explana sobre estudos e definições de autores sobre
as diferenças e semelhanças entre o administrador e o empreendedor:
Outra abordagem sobre o trabalho do administrador foi feita por Rosemary
Stewart (1982), do Oxford Center Management Studies, que acreditava que
o trabalho dos administradores é semelhante ao dos empreendedores, já
que compartilham de três características principais: demandas, restrições e
alternativas.
Basicamente, as demandas, eram o que deveria ser feito, as restrições eram
as limitações internas e externas que a organização tinha, e as alternativas são os
caminhos disponíveis que definem o que e como exatamente o administrador irá
fazer.
Conforme Filion(1997)(apud DORNELAS, 2001, p. 35), “o gerente é voltado
para a organização de recursos, enquanto o empreendedor é voltado para a
definição de contextos.” O gerente seria o típico administrador de “corte de custos”,
18
economia de recursos, e o empreendedor seria o criador de novas perspectivas, um
administrador com uma visão diferenciada das possibilidades do novo, do ousar em
criar. Não significa que o empreendedor não é um administrador, mas sim que um
não condiciona o outro. Pode haver um empreendedor que não tem características
de administrador, como também pode haver o contrário. E é claro, há o
empreendedor que tem as habilidades e conhecimentos de um administrador, e
esse empreendedor abrirá seu negócio e terá uma possibilidade muito maior de
sucesso, pois além de criar ele também terá capacidade para manter sua criação.
2.1.1 Teorias Administrativas
Conforme os conceitos de administração foram evoluindo e a consciência da
importância dessa para o sucesso da empresa, começaram a surgir Teorias
Administrativas que estudavam formas de aplicar melhoramentos em determinadas
áreas que se dava enfoque. Esse tópico traz de forma sucinta os conceitos dessas
teorias e sua evolução.
A primeira Teoria Administrativa estudada é a de Taylor que ficou conhecida
como “Teoria da Administração científica” e/ou “Teoria Científica da Administração”.
A administração científica tinha como base quatro princípios:
a) desenvolver a ciência da administração para o alcance do método mais
apropriado de realizar uma tarefa;
b) selecionar os trabalhadores cientificamente para que eles ficassem
responsáveis pela tarefa mais adequada para o biótipo deles;
c) desenvolvimento científico e educação do trabalhador;
d) ter entre a administração e trabalhadores cooperação. (STONER;
FREEMAN, 1999, p. 24).
Com Taylor foi aberto uma gama de opções para melhorias na eficiência das
formas de produção. Conforme Correa (2003, p. 39), “quebrar as tarefas em
subtarefas elementares e trabalhar extensivamente para tornar cada uma dessas
tarefas mais eficiente.” Sua visão era bastante mecanicista, mas já havia traços de
“gestão por competências” se for observado que um dos seus princípios cita a
questão de as tarefas serem compatíveis às habilidades dos trabalhadores, e que a
empresa deveria saber contratar para que necessitasse menos esforço de
treinamento e, caso houvesse necessidade, deveria capacitar o trabalhador para
que esse desenvolvesse sua tarefa corretamente. Obviamente é uma característica
19
ainda muito distante do real conceito administrativo de gestão por competências,
mas a visão de um engenheiro de produção para detalhes como os explanados em
seus princípios é o que fez Taylor ter seus estudos e teorias amplamente estudados
e aplicados até mesmo no mundo globalizado.
Contemporâneo a Taylor, Ford surgiu como outro grande estudioso que
trouxe ferramentas importantes para a administração. Maximiano (2007, p.56) afirma
que Henry Ford “elevou ao mais alto grau os dois princípios da produção em massa,
que é a produção de produtos não diferenciados em grande quantidade: peças
padronizadas e trabalhador especializado.” Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p.
65),“Embora não tenha inventado o automóvel nem mesmo a linha de montagem,
Ford inovou na organização do trabalho: a produção de maior número de produtos
acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível.”.
Enquanto Taylor e Ford estavam trabalhando fortemente nas linhas de
produção surgiu Fayol, que se preocupou em estudar a Administração na forma
gerencial. Conforme Motta e Vasconcelos (2006, p.23):
O foco da Escola de Administração Clássica é interno e estrutural, ou seja,
os principais teóricos dessa escola focam a sua análise no aperfeiçoamento
das regras e estruturas internas da organização. Para eles, a partir do
momento em que a organização tem estruturas adequadas que funcionam
bem e otimizam a produção, todos os outros problemas se resolvem.
“De acordo com Fayol, a administração é uma atividade comum a todos os
empreendimentos humanos (família, negócios, governo), que sempre exigem algum
grau
de
planejamento,
organização,
comando,
coordenação
e
controle.”
(MAXIMIANO, 2007, p.57).Montana e Charnov(2006, p. 18) conceituam com maiores
detalhes sobre a definição de Fayol:
[...] Planejamento: função que consiste em prever os eventos futuros da
organização e determinar as atividades futuras mais eficazes para a
empresa. Organização: função que consiste em como a estrutura
organizacional está estabelecida e em como a autoridade e
responsabilidade são passadas para os gerentes (delegação). Comando:
função relacionada à maneira como os gerentes administram os
funcionários, Fayol abordou as atividades tais como: comunicação eficaz,
comportamentos gerenciais e uso de recompensas e de punições na
discussão sobre como um gerente deveria comandar os funcionários.
Coordenação: função referente às atividades destinadas a criar uma
relação entre todos os esforços da organização (tarefas individuais) para
realizar um objetivo comum e Controle: função relacionadas ao modo como
20
os gerentes avaliam o desempenho dentro da organização com relação aos
planos e às metas dessa organização.
Para Fayol, os gerentes devem ter um trabalho distinto das operações. Se o
gerente se atém as operações, consequentemente pode deixar de lado suas
funções administrativas que são suas principais atividades. Para Maximiano (2007,
p. 58),
o trabalho do gerente consiste em tomar decisões, estabelecer metas,
definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos integrantes da
organização, de modo que as atividades de planejar, organizar, comandar,
coordenar e controlar estejam numa sequência lógica.
Notam-se claramente as diferenças entre os estudos de Taylor e de Fayol:
enquanto Taylor estudou a administração do trabalho, Fayol focou no trabalho da
administração.
Em seguida se levantou a questão da preocupação com o fator humano. O
lado humanístico na Administração passou a ficar em evidência. Isso decorreu de
fatos como o desenvolvimento das ciências humanas (psicologia), a visualização da
necessidade de humanizar as organizações. Até então os conceitos utilizados eram
de empresas mecanicistas, onde as pessoas eram apenas peças de engrenagens
que faziam funcionar as grandes maquinas que eram as empresas.
Da teoria das relações humanas, a consequência foia consideração direta do
fator humano na produção, conceitos hoje comuns nas empresas como o fator
motivacional, o clima organizacional, liderança entre outras. Conforme Chiavenato e
Sapiro (2003, p. 116), “O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao
sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de
grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o homo
economicus cede o lugar para o homem social.” Pode-se afirmar que em todas as
teorias que se seguiram o fator humano sempre foi levado em consideração, e a
experiência de Halthorne concomitantemente à teoria das relações humanas são de
enorme relevância nos estudos administrativos e seus consequentes resultados.
Após a Segunda Guerra Mundial o mundo passou a se modernizar
fortemente. Surgiu então o que foi chamado de teoria neoclássica. Trata-se de uma
modernização/adequação da teoria clássica da administração ao mundo atual e as
empresas de novo porte que estavam se estabelecendo. Para Chiavenato e Sapiro
21
(2003, p. 148), “a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clássica colocada em um
novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as
demais teorias administrativas.” Segundo Chiavenato, a Teoria Neoclássica
apresentava 5 características principais: 1. Ênfase na prática da administração
(criação de conceitos utilizados de forma prática na ação administrativa); 2.
Reafirmação dos postulados clássicos (adequação dos conceitos clássicos a época
atual); 3. Ênfase nos princípios gerais de administração; 4. Ênfase nos objetivos e
resultados (surgimento da APO – Administração por objetivos); 5. Ecletismo nos
conceitos.
Na história das teorias administrativa, o que se seguiu foi o surgimento da
Teoria Burocrática e Teoria Estruturalista da administração. É tratado das duas de
forma integrada devido à ligação que as duas Teorias apresentam. A Teoria
Burocrática surgiu primeiro, com Max Weber como principal fundador. Ele afirmava
que todas as organizações eram burocráticas, pois isso consistia em seguir a razão,
um modelo racional. Uma forma humana de organização, sem crueldades, mas
ainda assim rígida de forma que seus processos fossem eficientes. Segundo essa
teoria, a hierarquização seria bem definida nas organizações e seus dirigentes
formariam uma nova classe social dominadora.
A partir desse momento do pensamento administrativo, nasceu uma nova
teoria: A Teoria Estruturalista. O que a diferencia da Teoria Burocrática é o fato de
sua visão romper as barreiras internas. Conforme Chiavenato (2003, p. 254-255):
Com o aparecimento, crescimento e proliferação das burocracias, a teoria
administrativas – até então introspectiva e voltada apenas para os
fenômenos internos da organização – ganhou uma nova dimensão por meio
da abordagem estruturalista: além do enfoque intra-organizacional, surgiu o
enfoque interorganizacional.
Seguindo o histórico do desenvolvimento das teorias administrativas, surge a
Teoria
Comportamental
da
Administração.
“Enquanto
o
estruturalismo
foi
influenciado pela sociologia – e mais especificamente pela sociologia organizacional
–
a
abordagem
comportamental
recebe
forte
influência
das
ciências
comportamentais – e, mais especificamente da psicologia organizacional.”
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 324).
O enfoque comportamental trata das pessoas em primeiro plano. “Considera
as pessoas em sua totalidade e como parte mais importante das organizações e de
22
seu desempenho.” (MAXIMIANO, 2007, p.60). Pode-se dizer que a teoria
comportamental é uma evolução da teoria das relações humanas, porém é
importante enfatizar que aquela tem essa apenas como base. A Teoria
Comportamental é realista, e apesar de apresentar uma oposição forte à teoria
clássica e às concepções mecanicistas, não as deixa de lado tratando apenas do
fator humano. Ela não apresenta a ingenuidade e romantismo da teoria das relações
humanas. Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 328), “A ênfase permanece nas
pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.” É nessa teoria que
Maslow lança sua obra da “hierarquia das necessidades de Maslow”, bastante
difundida e útil na administração.
Maslow explanou fortemente sobre as formas de administrar, as definições de
administração conforme as motivações humanas escolhidas pelo administrador e
encorajas em sua forma de administrar. A teoria comportamental também serviu de
inspiração
ou
embasamento
para
a
abordagem
do
“Desenvolvimento
Organizacional”. O Desenvolvimento Organizacional trata de uma forma de
aplicação da teoria comportamental de forma mais estruturada nas organizações.
Devido a essa estruturação melhor, pode-se dizer também que é o primeiro passo
para o início da teoria sistêmica da administração (TGS) que iria surgir pouco tempo
depois.
“A TGS é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser
compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas
partes. A TGS se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as
disciplinas e da necessidade de sua integração.” (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p.
410).A teoria geral dos sistemas traz conceitos e princípios novos que substituem os
princípios utilizados anteriormente pelas outras teorias. Utiliza como princípios o
"expansionismo, pensamento sintético e teleologia". São princípios que descartam
os anteriores (de certa forma) exatamente por englobá-los e por torná-los mais
completos. Segundo Chiavenato e Sapiro (2003, p. 411):
Com esses três princípios – expansionismo, pensamento sintético e
teleologia – a Teoria Geral de Sistemas (TGS) permitiu o surgimento da
Cibernética e desaguou na Teoria Geral da Administração redimensionando
totalmente suas concepções. Foi uma verdadeira revolução no pensamento
administrativo.”
23
A Teoria de Sistemas é uma das teorias menos criticadas entre estudiosos da
administração. Ela integra os estudos anteriores e aborda de forma conceitos
estruturalistas anteriores ao seu surgimento. Percebe-se ser uma teoria que se
integra ao contexto econômico mundial, e a concepção das organizações referente
às formas de administrar e ter a visão das empresas de uma forma macro.
A teoria administrativa mais recente é a Teoria Contingencial. Conforme
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 498):
A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou
seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no sentido de se
alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente
também variado.
Na teoria contingencial se afirma que nada é absoluto na administração, tudo
depende, tudo pode ser feito de varias maneiras, não há uma forma melhor e única
de se chegar aos objetivos pretendidos. Portanto as técnicas administrativas não
são consequências das condições ambientais, mas que conforme essas condições
são escolhidas determinadas técnicas administrativas para que sejam alcançados os
objetivos organizacionais. Essa teoria analisa de forma completa e complexa todas
as áreas das organizações conforme sua abordagem contingencial, adotando o
sistema aberto como aplicação e caminhando conforme os princípios citados de que
tudo depende, nada é absoluto, e uma máxima no mundo globalizado que é a
necessidade das empresas serem flexíveis devido ao alto nível de resiliência exigido
para que se possa ter sucesso e um desenvolvimento conforme objetivado.
2.2 EMPREENDEDORISMO
Para Gimenez et al. (2000, p. 10 apud SOUZA; GUIMARÃES, 2006, p. 10), o
termo empreendedorismo é:
O estudo da criação e da administração de negócios novos, pequenos e
familiares, e das características e problemas especiais dos
empreendedores. Segundo esses autores, pesquisas e estudos sobre
empreendedorismo, realizados na universidade Harvard desde a primeira
metade do século XX, definem esse fenômeno como a busca de
oportunidades e o controle efetivo de recursos tangíveis.
24
“A ênfase em empreendedorismo surge muito mais como consequência das
mudanças tecnológicas e sua rapidez, e não é apenas um modismo.” (DORNELAS,
2001, p. 22). O empreendedorismo engloba todos os processos que partem da
criação de uma nova empresa. Conforme Dornelas (2001, p. 40):
Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de criação de
algo novo, de valor. Em segundo, requer a devoção, o comprometimento de
tempo e o esforço necessário para fazer a empresa crescer. E em terceiro,
que riscos calculados sejam assumidos e decisões críticas sejam tomadas;
é preciso ousadia e ânimo apesar de falhas e erros.
Baron e Shane (2007, p. 5) também conceituam empreendedorismo:
O empreendedorismo é um processo – uma cadeia de eventos e
atividades que ocorrem ao longo do tempo – em alguns casos, períodos
consideráveis de tempo. Ele começa com uma idéia para algo novo –
muitas vezes, um novo produto ou serviço. Mas esse é apenas o principio: a
menos que o processo continue para que a idéia seja transformada em
realidade (de fato levada ao mercado por meio de uma nova empresa de
licenciamento a empresas já existentes etc.), não se trata de
empreendedorismo, mas apenas de um exercício de criatividade ou geração
de idéias.
Dornelas (2001, p. 39) conceitua Empreendedorismos como “o envolvimento
de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de idéias em
oportunidades.” Dornelas (2001, p. 39) também expõe em sua obra a definição que
julga como a melhor para o termo “empreendedor”, que é de Joseph Schumpeter
(1949): “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela
introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de
organização ou pela exploração de novos recursos e materiais.”
Dornelas (2001, p. 39) expõe em sua obra o pensamento de Schumpeterque
explana sobre empreendedores de forma diferente. Aborda a questão do
empreendedor que está inserido em alguma empresa já existente. Ele diz que é
possível também que se inove em negócios já existentes, e conceitua isso como
“empreendedorismo corporativo”. Conforme Baron e Shane (2007, p. 8):
Os indivíduos que agem como empreendedores em uma empresa são
frequentemente descritos como empreendedores internos – pessoas que
criam algo novo, mas dentro de uma empresa existente, em vez de fundar
um novo negócio.
25
Essas pessoas são as que se enquadram em empreendedorismo corporativo:
empreendedores que agem de forma inovadora mesmo estando dentro de uma
empresa já estabelecida no mercado.
Dornelas (2001, p. 40) ainda traz outra afirmação relevante:
O empreendedor revolucionário é aquele que cria novos mercados, ou seja,
o indivíduo que cria algo único, como foi o caso do Bill Gates, criador da
Microsoft, que revolucionou o mundo com o sistema operacional Windows©.
No entanto, a maioria dos empreendedores cria negócios em mercados já
existentes, não deixando de ser bem-sucedidos por isso.
Há pouco tempo o empreendedorismo e o empreendedor eram considerados
na economia brasileira loucura e louco, respectivamente. As graduações e cursos
técnicos e toda e qualquer tipo de capacitação que se referia a administração em si
era voltado para a administração de empresas de grande porte, empresas de caráter
publico e etc. O Empreendedorismo era deixado de lado, não se era ensinado e
consequentemente não se criavam empreendedores como atualmente. Conforme
Hisrich, Peters e Shepherd (2014, p. 6):
O empreendedorismo tem uma função importante na criação e no
crescimento dos negócios, assim como no crescimento e na prosperidade
de nações e regiões. Esses resultados em larga escala podem ter princípios
um tanto modestos, pois as ações empreendedoras começam no ponto em
que uma oportunidade lucrativa encontra um indivíduo empreendedor.
Hoje o mundo exige o espirito empreendedor, a globalização clama por
inovações e pessoas interessadas em fazer com que suas concepções atinjam um
maior número de pessoas e mudem algo relevante no ambiente onde se está. É a
Era do Empreendedorismo.
“O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos
fatos, e tem uma visão futura da organização.” (DORNELAS, 2001, p.17). Ele
complementa:
Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação
singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um
na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e
imitadas, querem deixar um legado. (DORNELAS, 2001, p. 21).
Segundo Dornelas (2001, p. 32):
26
O empreendedor de sucesso possui características extras, além dos
atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a
características sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma
nova empresa. De uma idéia, surge uma inovação, e desta, uma empresa.
Dornelas expõe em sua obra um quadro que traz as diferentes características
do empreendedor de sucesso. Resumidamente, são as seguintes: São visionários;
sabem tomar decisões; são indivíduos que fazem a diferença; sabem explorar ao
máximo as oportunidades; são determinados e dinâmicos; são dedicados; são
otimistas e apaixonados pelo que fazem; são independentes e constroem o próprio
destino; ficam ricos; são líderes e formadores de equipes, são bem relacionados
(networking);
são
organizados;
planejam,
planejam,
planejam;
possuem
conhecimento; assumem riscos calculados; criam valor para a sociedade.
É uma quantidade grande de características, e muitas são próprias do
empreendedor, a pessoa criativa, sua essência empreendedora. Algumas possíveis
de serem desenvolvidas. Porém, o que é notável se observado com atenção, é que
o empreendedor é um administrador completo. Ele é funcional, gerencial, conceitual.
Ele conhece todas as áreas da empresa, pensa no micro e no macro, sai de
problemas com eximia perspicácia e é um agente no mundo dos negócios. Isso
significa basicamente que ele é um dos grandes responsáveis pelas mudanças
mercadológicas. “O empreendedor estaria sendo um administrador completo, que
incorpora as várias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e
interage com seu ambiente para tomar as melhores decisões.” (DORNELAS, 2001,
p. 35).
Para
Dornelas,
apesar
de
muitos
já
nascerem
com
a
essência
empreendedora, também é possível que o empreendedorismo seja ensinado e
passado a diante como uma disciplina ou um curso/graduação. Segundo Dornelas
(2001, p.40):
Acredita-se que o processo empreendedor pode ser ensinado e entendido
por qualquer pessoa e que o sucesso é decorrente de uma gama de fatores
internos e externos ao negócio, do perfil do empreendedor e de como ele
administra as adversidades que encontra no dia-a-dia de seu
empreendimento.
À exemplo das habilidades do Administrador, segundo Chiavenato (2004),
explanadas anteriormente, Dornelas (2001) também estabelece três habilidades que
o empreendedor deve ter que seriam: Habilidade técnica, gerencial e pessoal.
27
Conforme sua concepção, “As habilidades técnicas envolvem saber escrever, sabes
ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser organizado, saber
liderar e trabalhar em equipe e possuir know-how técnico na sua área de atuação.”
(DORNELAS, 2001, p. 40-41). Sobre as habilidades gerenciais, segundo Dornelas
(2001, p. 41) “incluem as áreas envolvidas na criação, desenvolvimento e
gerenciamento de uma nova empresa: marketing, administração, finanças,
operacional, produção, tomada de decisão, controle das ações da empresa e ser um
bom negociador.” E as habilidades pessoais elencam: “ser disciplinado, assumir
riscos, ser inovador, ser orientado a mudanças, ser persistente e ser um líder
visionário.” (DORNELAS, 2001, p. 41).
Dornelas (2001, p. 43) explana sobre as fases do processo empreendedor,
segundo ele são quatro: “1. Identificar e avaliar a oportunidade; 2. Desenvolver o
plano de negócios; 3. Determinar e captar os recursos necessários; e 4. Gerenciar a
empresa criada.” Fica bastante didático na figura 2,onde ele seleciona as fases e as
caracteriza de forma a ficar claro ao leitor o que cada parte do processo
empreendedor compreende.
Identificar
e
avaliar
a
oportunidade
Criação
e
abrangência da
oportunidade
Valores
percebidos
e
reais
da
oportunidade
Riscos
e
retornos
da
oportunidade
Oportunidade
versus
habilidades
e
metas pessoais
Situação
dos
competidores
Desenvolver o
plano
denegócios
1.
Sumário
executivo
2. O conceito do
negócio
3.Equipe
de
gestão
4.Mercado
e
competidores
5.Marketing
e
vendas
6. Estrutura e
operação
7.
Análise
estratégica
8.
Plano
Financeiro
9. Anexos
Determinar
e
captar
os
recursos
necessários
Recursos
pessoais
Recursos
de
amigos
e
parentes
Angels
Capitalistas de
Risco
Bancos
Governo
Incubadoras
Gerenciar
a
empresa criada
Estilo de gestão
Fatores críticos
de sucesso
Identificar
problemas
atuais
e
potenciais
Implementar um
sistema
de
controle
Profissionalizar
a gestão
Entrar em novos
mercados
Figura 1: O processo empreendedor (adaptado de Hisrich, 1998).
Fonte: Empreendedorismo: Transformando idéias em Negócios, 2001.
28
Ainda sobre o processo empreendedor (detalhado por Dornelas na Figura 2),
Baron e Shane (2007, p. 6) explanam sobre partes do processo, como a
identificação da oportunidade:
O empreendedorismo, como atividade executada por indivíduos específicos,
envolve [...]: identificar uma oportunidade – que seja potencialmente valiosa
no sentido de poder ser explorada em termos práticos como um negócios
(ou seja, uma oportunidade que possa produzir lucros sustentáveis) – e
identificar as atividades envolvidas na exploração ou no desenvolvimento
real dessa oportunidade.
Para os autores, a oportunidade não surge do nada. Ela é consequência da
combinação de inúmeras variáveis (economia, ambiente, mudanças sociais, entre
outras) que em determinado momento geram a oportunidade. Esta oportunidade só
se torna um empreendimento quando é visualizada por um agente realizador: O
futuro empreendedor. Quando não acontece este encontro entre oportunidade e
indivíduos realizadores, a oportunidade continua sendo apenas uma oportunidade. O
empreendimento não é lançado e essa oportunidade não é aproveitada para se
tornar um empreendimento de sucesso.
Segundo Hisrich e Peters (2004, p. 55), o plano de negócios “[...] talvez seja a
fase mais difícil do processo de empreender, pois o empreendedor geralmente não
prepara um plano de negócio com antecedência e não tem recursos disponíveis
para fazer um bom trabalho”.
Segundo Baron e Shane (2007, p. 6), “o processo não termina com o
lançamento do novo empreendimento. Ele também envolve a capacidade de
administrar uma nova empresa com sucesso após a sua criação.” Conforme essa
definição fica visível que o empreendedorismo não é só a criatividade, a inovação, a
identificação e utilização de determinada oportunidade. Empreendedorismo é a
administração de todos esses fatores elencados acima e a capacidade de dar
continuação e estabilidade à tudo que foi criado/implementado.
Autores explanam sobre as diferenças e similaridades entre administradores e
empreendedores. Segundo Dornelas (2001, p. 32):
O empreendedor de sucesso possui características extras, além dos
atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a
características sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma
nova empresa. De uma ideia, surge uma inovação, e desta, uma empresa.
29
Drucker (1987) enfatiza que o administrador normalmente não tem a
habilidade de aproveitar oportunidades enquanto essa característica é essencial
para o empreendedor. Drucker ainda diz que o empreendedor, diferentemente do
administrador, vai além de seu trabalho, tem visão do futuro e está sempre em
busca de agregar valor àquilo que faz. Para Dornelas (2001, p. 35), “O
empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as várias
abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage com seu
ambiente para tomar as melhores decisões.”
Stewart atenta para a existência de semelhanças entre os administradores e
empreendedores. Segundo ele, “o trabalho dos administradores se assemelha ao
dos empreendedores, já que compartilham de três características principais:
demandas, restrições e alternativas”. (1982, apud DORNELAS, 2005, p.31).
Diante disso, Dornelas (2005) afirma que há inúmeras semelhanças entre
administradores e empreendedores. Ele afirma que o empreendedor é um
administrador, e a maior diferença entre eles é que os empreendedores são
essencialmente visionários.
Baron e Shane (2007, p. 47) também discorrem sobre a diferenciação de
oportunidades que favorecem a utilização por empresas estabelecidas no mercado,
e por empreendedores de empresas ainda não existentes:
Pesquisadores demonstraram que a principal razão pela qual os
empreendedores são capazes de identificar e de explorar oportunidades,
apesar do desejo dos fundadores e administradores das empresas
estabelecidas de lucrar com elas, é que certas oportunidades favorecem
negócios já estabelecidos, ao passo que outras favorecem novos negócios.
Baron e Shane explanam sobre o aproveitamento das oportunidades
vislumbradas, que podem beneficiar mais empresas estabelecidas ou empresas
novas. Para ilustrar as definições de Baron e Shane, abaixo está exposto tabela
detalhada que os autores expõem em sua obra:
Tabela 1: Demonstração de oportunidades que favorecem empresas
estabelecidas e novas empresas.
DIMENSÃO DA
OPORTUNIDADE
Apóia-se muito na
reputação
A QUEM ELA
FAVORECE
Empresa estabelecida
MOTIVOS
As pessoas estão mais dispostas
a comprar daqueles que já
conhecem e em quem confiam.
EXEMPLOS
Loja de joias.
30
Tem uma forte curva
de aprendizagem
Demanda muito capital
Requer economias de
escala
Requer recursos
complementares em
comercialização e
distribuição
Tem como base um
aperfeiçoamento
incremental do produto
Utiliza uma inovação
destruidora de
competência
Empresa nova
Não satisfaz as
necessidades dos
clientes atuais das
empresas
estabelecidas
Nova empresa
Tem como base uma
inovação discreta
Tem como base o
capital humano
Empresas estabelecidas podem
evoluir na curva de aprendizagem
para que se tornem melhores na
fabricação e distribuição de
produtos.
Empresas estabelecidas têm um
fluxo de caixa que elas podem
usar para produzir um novo
produto ou serviço.
O custo médio para fabricar um
produto ou serviço diminui à
medida que o volume de
produção aumenta quando existe
economia de escala.
A habilidade de ajustar-se às
necessidades
dos
clientes
geralmente requer acesso à
distribuição para o varejo.
A empresa estabelecida pode
criar
um
aperfeiçoamento
incremental para seus produtos
de modo fácil e barato, enquanto
para a nova empresa é mais
complicado e dispendioso copiar
o produto ou serviço da empresa
estabelecida.
Os ativos, experiência e rotinas
da empresa estabelecida ficam
enfraquecidos.
As
empresas
estabelecidas
concentram-se em servir seus
clientes atuais e não buscarão
produtos ou serviços que não
atendam às necessidades desses
clientes.
Nova empresa
Novas empresas podem explorar
inovações sem a necessidade de
reproduzir
todo
o
sistema
pertencente
às
empresas
estabelecidas.
Nova empresa
Quem quer que detenha o
conhecimento pode fabricar o
produto ou serviço que atende às
necessidades do consumidor.
Fonte: Baron e Shane (2007, p. 53)
Montadoras de
automóveis
Fabricante de
aviões a jato
Usinas de aço
Fabricante de
calçados de
corrida
Fabricantes de
DVD players
Fabricante de
computadores
com base em
chips biológicos
Fabricante de
unidades de
discos
Fabricante de
medicamentos
Personal chef
No entanto, as empresas estabelecidas não tem vantagem em todos os
aspectos. As novas empresas têm em seu favor as seguintes variáveis: ainda não
aprenderam nada, não possuem curva de aprendizagem, e com isso têm alta
facilidade para implementar mudanças e formas inovadores de se fazer determinado
produto ou executar determinado processo; novas empresas não estão vinculadas a
uma rotina de trabalho já estabelecida, portanto não se limitam; empresas
31
estabelecidas costumam tentar agradar seus clientes atuais, e muitas vezes deixam
de lançar um produto novo pela falta de aprovação desses clientes que, como todos,
tem medo de mudanças (como consequência a empresa não lança o produto por
medo de perder seu cliente); empresas novas possuem vantagem quando
implementam produtos discretos; empresas novas saem na frente das já
estabelecidas quando investem em capital humano, ao invés do físico.
Todos esses pontos elencados acima são extremamente relevantes, porém
devem ser observados conforme o momento em que se está. Nada é absoluto, tudo
muda a todo tempo, e tanto o administrador da nova empresa quanto o
empreendedor devem ter a “resiliência” como um predicado essencial.
2.3
PLANO DE NEGÓCIOS
Segundo Salimetal (2005, p. 3), “PLANO DE NEGÓCIOS é um documento
que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu
plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e
resultados financeiros.” Para Matos (2011, p. 15), as principais questões a serem
esclarecidas no Plano de negócio são: “Gastos (investimento inicial, custos e
despesas); Preço de venda; Escala-ponto de equilíbrio e margem de contribuição;
Retorno do investimento.” Matos (2011, p. 10) ainda afirma que:
Um plano de negócios então pode ser entendido como um conjunto de
respostas que define o produto ou serviço a ser comercializado, o formato
de empresa mais adequado, o modelo de operação da empresa que
viabilize a disponibilização desses produtos ou serviços e o conhecimento,
as habilidade e atitudes que os responsáveis pela empresa deverão possuir
e desenvolver.
Rosa (2007, p. 9) também explana sobre o Plano de negócios:
O plano irá orientá-lo na busca de informações detalhadas sobre o seu
ramo, os produtos e serviços que irá oferecer, seus clientes, concorrentes,
fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu
negócio, contribuindo para a identificação da viabilidade de sua ideia e na
gestão da empresa.
É a descrição completa de uma empresa partindo da visualização do
empreendedor de determinada oportunidade no mercado. A identificação da
32
oportunidade é citada por Salim como o primeiro passo na decisão de abrir uma
empresa. “Uma EMPRESA STARTUP é aquela que está sendo formada a partir da
visão de um grupo de empreendedores, que se juntaram para concretizá-la.” (SALIM
et al, 2005, p. 13).E após a oportunidade estar bem clara para o empreendedor,
esse deve coloca-la no papel para que todos os interessados possam saber como
exatamente será iniciado esse negócio. “Um plano de negócio permite identificar e
restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado.” (ROSA, 2007,
p.9).
Conforme Salim et al, “Na startup tudo tem de ser construído, enquanto, nas
demais empresas já existe algo a partir do qual será feito um novo plano.” (2005, p.
13).O Plano de Negócios é de fundamental importância antes de se abrir uma
empresa ou de entrar em uma nova unidade de negócio (no caso de empresas já
existentes). Ele demonstra todas as ideias iniciais, os planejamentos, as
necessidades de investimento, e deixa claro todas as etapas para que investidores,
sócios e até mesmo os futuros funcionários possam confiar e saber onde estão
pondo seu dinheiro e/ou seu esforço diário. Conforme Baron e Shane(2007, p. 186):
Um plano de negócios é muito mais do que um documento projetado para
persuadir pessoas céticas a investir em um novo empreendimento. Também
é um guia detalhado para conversão de suas idéias e de sua visão em um
negócio real e em funcionamento.
Eles ainda complementam afirmando que “Um plano de negócio bem
preparado explicará o que o novo empreendimento está tentando realizar e como
alcançará as metas propostas. Esse é o tipo de informação que procuram os
capitalistas de risco e outros que podem apoiar um novo empreendimento.”
(BARON; SHANE. 2007, p. 186).
Por ser uma ferramenta que pode ser utilizada tanto na extensão de uma
empresa até uma nova unidade de negócio quanto para a concretização de uma
ideia em um novo empreendimento, ele tem duas concepções. Rosa (2007, p. 7)cita
essas duas vertentes do Plano de Negócios:
O plano de negócios é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do
mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia
segurança para quem quer iniciar uma empresa com maiores condições de
êxito ou mesmo ampliar ou promover inovações em seu negócio.
33
O Plano de Negócios para startups parte do zero. São levantadas hipóteses
(embasadas em dados de mercado), e elaboradas projeções conforme estudos
feitos a partir da ideia empreendedora. Não existe um planejamento anterior a
respeitar. Tudo parte da visão dos empreendedores e da adequação de seu
produto/serviço no mercado o qual se pretende inserir o novo negócio. Nesta
pesquisa será utilizado, especificamente, o modelo direcionado às startups. Será
feito o planejamento de todas as áreas e todas as etapas da Clinica de
Psicopedagogia proposta, conforme a estrutura de plano de negócios que será
estabelecida.
O conceito de Plano de Negócios e o objetivo dessa ferramenta na
administração são imutáveis, porém a melhor forma de como ele é elaborado é
discutida entre vários autores e proposta de diversas formas. Portanto, existem
diversas estruturas de Plano de Negócios e diante disso todo empreendedor deve
fazer a escolha de qual estrutura pesquisada irá seguir ou se irá utilizar uma mescla
de algumas estruturas propostas pelos autores (no caso de uma estrutura hibrida).
Assim, são apresentadas algumas estruturas de Planos de Negócios e em seguida
será escolhida uma estrutura (ou uma mescla delas) que se adapte melhor à
empresa cuja abertura está sendo proposta.
Baron e Shane (2007) afirmam que a maioria dos Planos de negócios
converge em sua estrutura e, conforme seu entendimento, a ordem que se deve
seguir é a seguinte:

O Resumo Executivo: Deverá responder as seguintes perguntas: Qual a ideia
para o novo produto ou serviço? Por que ele será útil ou atraente e para quem?
Quem são os empreendedores? Quando é necessário e que forma de
financiamento estão procurando?;

Histórico, Produto e Objetivo: “onde e como o produto foi desenvolvido, a
natureza básica da empresa (sua forma legal, proprietários, histórico), o que faz
desse um produto ou serviço valioso ou único e o que o novo empreendimento
pretende realizar – uma breve declaração de sua missão” (BARON; SHANE.
2007, p. 192);

Análise de Mercado: trará informações do tamanho do mercado se está
crescendo ou diminuindo, como irão promover o produto ou serviço. Informações
sobre os produtos da concorrência, como demonstrar que o produto é melhor
34
que o da concorrência, informações sobre as empresas concorrentes. Como será
definido o preço e por que essa estratégia de preço faz sentido;

Desenvolvimento, Produção e Localização: Em que pontos os produtos ou
serviços estão localizados, se ainda estão em desenvolvimento, se estão prontos
para serem produzidos, quais os custos e prazos para que sejam produzidos, e
medidas de garantia da qualidade do produto ou serviço;

A Equipe Gerencial: Deve conter as qualificações dos empreendedores,
experiências empresariais passadas, e características necessárias para que
administrem o novo empreendimento com sucesso;

Planos e Projeções Financeira: Deve explicitar o estado financeiro atual da
empresa, como os financiamentos serão utilizados e como os recursos
financeiros serão utilizados para atingir os objetivos principais da empresa. As
informações financeiras devem estar em um balancete formal com projeções
feitas de forma semianual para os primeiros três anos. Isso permite saber índices
de endividamento, capital de giro, rotação de estoque, previsões de vendas,
custo dos bens vendidos, despesas, custo de produção, entre outros. Por fim,
deve ser feito o fluxo de caixa para o período de 3 anos. Também é fundamental
a análise do ponto de equilíbrio;

Riscos Críticos: Elencar possíveis ameaças ao andamento projetado do
empreendimento como: corte de preço por parte dos concorrentes; tendências
imprevistas no setor que tornam o produto ou serviço menos desejável;
projeções de vendas que não são atingidas; custos de produção mais altos que o
estimado; problemas derivados da falta de experiência da administração;
dificuldade na obtenção de financiamento adicional necessário; tendências de
mercado, políticas ou econômicas imprevistas;

Colheita e Saída: Sessão do plano de negócios destinada a descrever a
sucessão da administração e estratégias para o caso de saída de investidores;

Programação das Etapas e Marcos: Trata de quando as principais atividades
serão realizadas e os marcos-chave atingidos. Contratação de pessoal,
capacitação, pedidos de produtos, abertura da empresa entre outros possíveis
marcos que variam conforme o planejamento de inserção da empresa no
mercado;
35

Apêndices: É onde está disposto partes mais extensas que não há necessidade
de estarem dentro do plano de negócios, mas que são essenciais estar anexados
neste. É aqui que estão expostos projeções financeiras mais detalhadas,
currículos dos empreendedores e outros documentos extensos.
Rosa (2007), autor de um livro publicado pelo SEBRAE sobre como elaborar
um plano de negócios utiliza como estrutura o seguinte modelo:

Sumário Executivo: Irá constar resumo dos principais pontos do plano de
negócio, dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições,
dados do empreendimento, missão da empresa, setores de atividades, forma
jurídica, enquadramento tributário, capital social, fonte de recursos;

Análise de Mercado: Deverá ter um estudo dos clientes, estudo detalhado sobre
os concorrentes e comparação entre produtos e condições dos concorrentes com
os que se pretende proporcionar pelo novo empreendimento, estudo dos
fornecedores;

Plano de Marketing: Inclui a descrição dos principais produtos e serviços,
definição do preço, criação de estratégias promocionais, estrutura de
comercialização (como os produtos chegarão aos clientes), localização do
negócio;

Plano Operacional: Onde se expõe o layout, capacidade produtiva e de
atendimento, descrição dos processos operacionais e projeção da necessidade
de pessoal;

Plano Financeiro: Deve conter determinação do investimento total necessário
(incluindo capital de giro), estimativa do faturamento mensal da empresa,
estimativa do custo unitário de matéria-prima, materiais diretos e terceirizações,
estimativa dos custos de comercialização, apuração dos custos de mercadorias
vendidas, estimativa dos custos com mão de obra, estimativa dos custos fixos
operacionais mensais, demonstrativo de resultados, indicadores de viabilidade
(ponto de equilíbrio, índice da margem de contribuição, lucratividade,
rentabilidade, prazo de retorno do investimento);

Construção de cenários: Definir obstáculos para cenários pessimistas e definir
situações para cenários otimistas. Dessa forma a empresa estará preparada para
quaisquer que forem as situações que ocorram após a abertura da empresa;

Avaliação Estratégica: Análise da matriz S.W.O.T.;
36

Avaliação do Plano de Negócio: É a definição de como será executada cada
tópico exposto no plano de negócio (O quê? Onde? Como? Quando? Quem?).
Salim et al (2005) utiliza a seguinte estrutura para elaborar o Plano de
Negócios, segundo sua concepção:

Sumário Executivo: Deves responder os seguintes questionamentos: qual é a
área de negócios, qual o produto ou serviço, qual o mercado e que fatia do
mercado pretende-se obter? Qual o investimento necessário e em quanto tempo
este investimento será recuperado? Qual o rendimento projetado para e empresa
em determinado período de tempo?;

Resumo da empresa: Deve constar quem são os proprietários da empresa,
seus currículos, divisão das responsabilidades e forma de gerenciamento.
Também deve expor os investimentos iniciais necessários para a abertura da
empresa e a forma jurídica na qual ela se enquadrará;

Produtos e Serviços: Deve expor a descrição dos produtos e serviços, do seu
mercado e das principais necessidades dos clientes, competidores, comparação
dos seus produtos aos dos competidores. Definir o material utilizado no apoio às
vendas e analisar os custos dos produtos e serviços e o preço que pode ser
praticado no mercado;

Análise de Mercado: Deve trazer projeções sobre o mercado, desempenho
recente do mercado, como o mercado pode ser segmentado, os critérios dessa
segmentação. Caracterização da concorrência em relação às fatias de mercado
que detém, definição da forma de vender ou distribuir o produto, como agregar
valor ao produto. Efetuar análise de que aspectos são mais sensíveis ao
mercado (preços, prazos de entrega e etc.). Analisar pontos fracos e fortes das
concorrentes elaborando uma comparação com a empresa que se pretende
lançar no mercado. Também é importante ter conhecimento sobre o
comportamento dos clientes: a marca do produto é mais importante? O preço,
garantia e o atendimento são mais importantes? O cliente percebe a diferença na
qualidade do produto em relação à concorrência?;

Estratégia do Negócio: Aplicação da Matriz S.W.O.T. referente a tudo que já foi
explanado sobre a empresa e concorrentes;

Organização e Gerência do Negócio: Expõe a definição do cargo gerencial e
quadro quantitativo de pessoal. Também deve elucidar quanto à estrutura
37
organizacional, as atribuições de cada área da organização. Apresentar os
nomes e currículos da equipe gerencial, caso já esteja definida antes do
estabelecimento do negócio, e definir um plano pessoal bastante detalhado;

Planejamento Financeiro: Comparações entre o plano projetado e outras
empresas da área, cálculo do ponto de equilíbrio e do custo de operar a empresa
sem vender e sem produzir, projeção de lucros e perdas, Demonstração do
Resultado do Exercício (DRE), Fluxo de caixa, Projeção do balanço da empresa,
cálculo de indicadores (margem bruta, lucro bruto, retorno de investimentos, lucro
por ação, tempo de recebimento após a venda, percentagem de inadimplência,
índice de liquidez).
Dornelas (2001) também define um modelo de plano de negócios para
pequenas empresas:

Capa;

Sumário;

Sumário Executivo Estendido: Explicita a declaração de visão e missão,
propósitos gerais e específicos do negócios, objetivos e metas, Estratégia de
marketing, processo de produção, equipe gerencial e investimentos e retornos
financeiros;

Produtos e Serviços: Descrição dos produtos e serviços (características e
benefícios), previsão de lançamento de novos produtos e serviços;

Análise da indústria: Expõe a análise do setor, definição do nicho de mercado,
análise da concorrência, diferenciais competitivos;

Plano de Marketing: Estratégia de marketing (preço, produto, praça, promoção),
canais de venda e distribuição, projeção de vendas;

Plano Operacional: Deve conter a análise das instalações, equipamentos e
máquinas necessários, processo de produção e terceirização;

Estrutura da empresa: estrutura organizacional, assessorias externas (jurídica,
contábil, etc.), equipe de gestão;

Plano Financeira: Balanço patrimonial, demonstrativo de resultados, fluxo de
caixa;

Anexos.
E Dolabela (2008) utiliza em sua obra a seguinte estrutura de Plano de
Negócios:
38

Sumário Executivo: No sumário executivo deve conter o enunciado do projeto, a
competência dos responsáveis, os produtos e tecnologias da empresa, o
mercado potencial, os elementos de diferenciação, a previsão de vendas, a
rentabilidade e projeções financeiras e as necessidades de financiamento;

A empresa: Neste tópico o empreendedor deve apresentar a missão da
empresa, os objetivos da empresa (situação planejada desejada e o foco), a
estrutura organizacional e legal (descrição legal, estrutura funcional, gerência e
staff), síntese das responsabilidades da equipe dirigente - currículos, plano de
operações (administração ,comercial , controle de qualidade, terceirização,
sistemas de gestão) e as parcerias que a empresa venha a obter;

Plano de marketing: Nesta etapa é feito a análise de mercado (o setor, tamanho
do mercado, oportunidades e ameaças, clientela, segmentação, concorrência e
fornecedores), estratégia de marketing(o produto, a tecnologia, ciclo de vida, as
vantagens competitivas, os planos de Pesquisa & Desenvolvimento, preço,
distribuição, promoção e propaganda, serviços ao cliente, venda e pós-venda e
relacionamento com os clientes);

Plano
Financeiro:
No
plano
financeiro
o
empreendedor apresenta
o
investimento inicial, a projeção dos resultados, projeção de fluxo de caixa,
projeção do balanço, ponto de equilíbrio e análise de investimento (tempo de
retorno de investimento-payback, taxa interna de retorno, valor atual líquido).
Conforme o consenso que se chega a respeito do Plano de Negócios, que
pode ter uma estrutura conforma a necessidade da nova empresa ou unidade de
negócio que se pretende criar, para essa pesquisa, a estrutura adotada e que guiará
a confecção do Plano de Negócios da Clinica de Psicopedagogia que se pretende
criar é uma estrutura hibrida que busca tornar o Plano de Negócios completo:

Sumário Executivo;

Análise de Mercado;

Plano de Marketing;

Plano Operacional;

Estratégia do Negócio;

Organização e Gerência do Negócio;

Plano Financeiro;
39
Explanar-se-á nos próximos tópicos sobre a estrutura acima de modo que o
leitor possa ter pleno conhecimento na leitura do Plano de Negócios referente a o
que cada etapa irá abordar.
2.3.1 Sumário Executivo
Rosa (2007, p. 11) afirma que “O sumário executivo é um resumo do PLANO
DE NEGÓCIO. Não se trata de uma introdução ou justificativa e, sim, de um sumário
contendo seus pontos mais importantes.”
Salim et al (2005, p. 41) enumera algumas questões que devem ser
respondidas no Sumário executivo:
Qual a área de negócios, qual o produto ou serviço, qual o mercado e que
fatia desse mercado queremos obter? Qual o investimento necessário, em
quanto tempo vamos recuperar o dinheiro investido e qual o rendimento que
vamos ter de nosso investimento em um prazo estabelecido?
Rosa (2007, p. 11) também expõe o que o sumário executivo deve explicitar:









Resumo dos principais pontos do plano de negócio;
Dados dos empreendedores, experiência profissional e atribuições;
Dados do empreendimento;
Missão da empresa;
Setores de atividades;
Forma jurídica;
Enquadramento tributário;
Capital social;
Fonte de recursos.
Quando Rosa se refere no primeiro ponto elencado acima, ele fala dos
“principais pontos do plano de negócio”. Nesse caso, aplica-se a definição do
negócio, principais produtos/serviços, principais clientes, localização da empresa,
capital que deverá ser investido, entre vários outros pontos importantes para que se
tenha um conhecimento da empresa (mesmo que de forma resumida).
Baron e Shane também tem em sua estrutura do plano de negócio o “sumário
executivo”, porém com a nomenclatura “resumo executivo”. Para eles, “o resumo
executivo deve responder às questões-chave com brevidade, porém detalhadas o
suficiente para que o leitor possa ter uma idéia clara sobre o que é o novo
empreendimento.” (BARON; SHANE, 2007, p. 190).
40
Todas essas variáveis devem estar explicitadas no sumário executivo do
Plano de Negócios. Basicamente, é um resumo do Plano de Negócios. É de grande
importância e merece atenção do empreendedor devido aos investidores irem direto
ao sumário executivo para “selecionar” se a empresa é merecedora de uma atenção
e análise maior, ou se é descartável para investimentos.
2.3.1.1 Resumo dos principais pontos do Plano de Negócio
Para Drucker (2001, p. 41), “um passo essencial para decidir qual é o nosso
negócios, qual será e qual deveria ser é, portanto, a análise sistemática de todos os
produtos, serviços, processos, mercados, utilizações finais e canais de distribuição
existentes.”
Conforme Chiavenato e Sapiro (2003, p. 58), “ao definir o negócio, é
necessário entender o produto ou o serviço total que o cliente está comprando e
evitar a armadilha de olhar apenas para o produto físico oferecido.”
A empresa deve atentar-se aos seus principais clientes, não deixando os
outros de lado, mas ainda assim dando tratamento diferenciado a quem mais lhe
trás renda. Conforme Kotler (2003, p. 28),
“[...] é preferível dividi-los em categorias financeiras: platina, ouro, prata,
ferro e chumbo. Os melhores clientes devem receber mais benefícios, com
o objetivo de retê-los por mais tempo e de incentivar os demais a migrar
para as categorias superiores.”
No sumário executivo os principais pontos devem estar explícitos de forma
sucinta, porém completa, onde não detalhe tudo, mas tenha informações suficiente
para que os investidores tenham interesse em ler o Plano de Negócios com mais
tempo.
Conforme Rosa (2007, p. 13), também é necessário que haja uma breve
apresentação dos responsáveis pelo empreendimento: “aqui você irá informar os
dados dos responsáveis pela administração do negócio. Faça também uma breve
apresentação de seu perfil, destacando seus conhecimentos, habilidades e
experiências anteriores.” Ele ainda fala sobre os dados do empreendimento, que
consta na estrutura de Plano de negócios trabalhada por ele, “Nesta etapa, você irá
informar o nome da empresa e o número de inscrição no CNPJ – Cadastro Nacional
41
de Pessoas Jurídicas – se a mesma já estiver registrada. Caso contrário, indique o
número do seu CPF.” (ROSA, 2007, p. 16).
Conforme a estrutura adotada, também é necessária que seja definida a
missão da empresa. Conforme Chiavenato e Sapiro (2003, p. 55), “missão
organizacional é a declaração do propósito e do alcance da organização em termos
de produtos e de mercado. Ela se refere ao papel da organização dentro da
sociedade em que está envolvida e significa sua razão de ser e existir.” Drucker
(2001, p. 31) afirma que “uma instituição existe para cumprir uma finalidade e uma
missão específicas, uma função social específica. No caso da empresa comercial,
isso significa o desempenho econômico.” Ele afirma que somente a empresa
comercial tem o desempenho econômico como missão específica, sempre a parte
econômica será o objetivo e o administrador que não souber alavancar
economicamente a empresa, terá fracassado.
Chiavenato e Sapiro (2003, p. 55) ainda afirmam,
A declaração da missão (missionstatement) de uma organização incorpora
o mercado nas considerações sobre a concretização da visão de negócios.
O conceito de mercado considerado na missão deve ser referente às
demandas genéricas da sociedade. A missão busca satisfazer demandas
por energia, abrigo, comunicação, alimentação, transporte, entretenimento,
saúde etc.
Rosa também evidencia a importância de definir em qual setor de atividades
da economia a empresa se enquadra. Ele conceitua alguns setores (agropecuária,
indústria, comércio e prestação de serviços), onde a prestação de serviços: “são as
empresas cujas atividades não resultam na entrega de mercadorias e, sim, no
oferecimento do próprio trabalho ao consumidor.” (ROSA, 2007, p. 17).
A empresa também deve definir sua forma jurídica. Conforme Rosa (2007,
18), “a forma jurídica determina a maneira pela qual ela será tratada pela lei, assim
como o seu relacionamento jurídico com terceiros.”
Também é essencial que se defina o enquadramento tributário. Rosa cita as
formas que se aplicam as pequenas empresas. Segundo ele, “basicamente, a
pequena empresa pode adotar três formas diferentes para o cálculo e o
recolhimento dos impostos junto ao Governo Federal: o EMPREENDEDOR
INDIVIDUAL, o REGIME NORMAL ou o SIMPLES NACIONAL.” (ROSA, 2007, p.
19).
42
O capital social deve ser exposto no sumário executivo. Conforme Rosa
(2007, p.20), “O capital social é representado por todos os recursos (dinheiro,
equipamentos, ferramentas, etc.) colocado(s) pelo(s) proprietário(s) para a
montagem do negócio.” Também se devem explicitar as fontes de recursos, que é,
conforme Rosa (2007, p.21) expõe em sua obra, “[...] de que maneira serão obtidos
os recursos para a implantação da empresa. Para o início das atividades, você pode
contar com recursos próprios, de terceiros ou com ambos.”
2.3.2 Análise de Mercado
“Uma análise de mercado que integra o Plano de Negócios demonstra que o
empreendedor está atento às variáveis do mercado, e não se baseia apenas na sua
“boa ideia”.” (SALIM, et al, 2005, p. 74).
Segundo Salim et al (2005, p. 74), “A análise pode dar uma visão sobre as
condições que a empresa tem para ingressar no mercado e sobre a conveniência de
se investir nela.” Para Woiler e Mathias (1996, p.41), “A análise de mercado não só é
o ponto de partida para a elaboração do projeto como também é um de seus
aspectos mais importantes.”
Salim et al (2005, p. 75-78) caracteriza o que é essencial constar na análise
de mercado de um Plano de Negócios:
1. Fazer projeções sobre o mercado: mercado total em unidades e em
valor, desempenho recente do mercado e sua projeção. [...]
2. Como o mercado pode ser segmentado? Quais os critérios de
segmentação (nível econômico, tipo de negócio, tipos de necessidades
de clientes, localização geográfica, por produtos, por padrões de
compras identificados)? [...]
3. Caracterize a concorrência em relação às fatias de mercado que detém.
[...]
4. Como é a forma de vender ou como fazer a distribuição dos produtos
nesse tipo de negócio: há vendedores atuando diretamente com os
clientes? A venda é em loja? É preciso agregar valor em forma de
consultoria ou de serviços para vender o produto? A venda se produz
por revendas? A venda é direta pela empresa ou é feita através de
distribuidores? [...]
5. Analise os aspectos em relação aos quais o mercado é mais sensível:
se a preços, a prazos de entrega, ao prestígio da marca, ás
características do produto, ao suporte ao cliente, ao treinamento
oferecido, à qualidade intrínseca do produto (não tem defeitos, tem um
tempo médio entre falhas muito alto). [...]
6. Analise a concorrência em relação a seus pontos fracos e fortes e faça
comparação com os de sua empresa. Considere os seguintes aspectos:
produto, preço, canais de distribuição, reputação, gerência, posição
financeira, tecnologia e segmentos de mercado em que operam,
43
dominam ou pelos quais não se interessam, o grau de segmentação do
mercado e o nível de sua ocupação. [...]
7. É necessário também avaliar o comportamento dos clientes:
 A marca do produto é mais importante?
 O preço, a garantia, o prazo de entrega e o atendimento são
mais importantes?
 O cliente percebe a diferença na qualidade do produto com a da
concorrência?
Baron e Shane (2007, p. 193) também dedicam tempo especial para falar de
análise de mercado em seu modelo:
Não é nenhuma surpresa que investidores sofisticados queiram informações
detalhadas e específicas sobre o mercado como parte de qualquer plano de
negócio forte. Eles desejam dados sobre o que os empreendedores fizeram
para identificar o mercado de seus produtos (por exemplo, eles fizeram
pesquisas de mercado ou análises detalhadas de mercado?). Além disso,
querem saber o tamanho desses mercados, se estão crescendo ou
diminuindo e como os novos produtos ou serviços serão promovidos. Isso
exige informações detalhadas sobre os produtos da concorrência – se eles
realmente existem e, se existirem, como será demonstrado que os novos
produtos são superiores a eles; empresas concorrentes – quem são e como
provavelmente responderão aos novos produtos dos empreendedores; e
preço – como será definido o preço do novo produto ou serviço com relação
aos produtos ou serviços da concorrência e por que essa estratégia de
preços faz sentido.
Chiavenato e Sapiro (2003, p.93) também ensinam sobre análise de mercado
(com a nomenclatura “Análise setorial”):
A análise setorial se refere à investigação, monitoramento e previsões a
respeito do setor de negócio da organização. Ao analisar seu setor de
atuação, a organização precisar ter uma percepção mais definida das
oportunidades e ameaças ambientais que podem influenciar seu
desempenho competitivo.
Complementando, Baron e Shane (2007, p. 193) afirmam:
Em essência, essa seção deve ser feita para convencer investidores céticos
de que os empreendedores fizeram a lição de casa: examinaram com
cuidado mercados em potencial para seu produto ou serviço e têm
evidências que indicam que os clientes e outros negócios (dependendo do
produto ou do serviço) desejarão comprá-lo quando estiver disponível.
Na análise de mercado proposta por Rosa em seu modelo de Plano de
Negócios, ele divide basicamente em 3 partes: a primeira é o estudo dos clientes; a
segunda é o estudos dos concorrentes; e a terceira é o estudo dos fornecedores.
44
“[...], sem clientes não há negócios. Os clientes não compram apenas
produtos, mas soluções para algo que precisam ou desejam. Você pode identificar
essas soluções se conhecê-los melhor.” (ROSA, 2007, p. 22). Portanto, é necessária
que se faça na análise de mercado a pesquisa sobre os clientes. Deve ser bastante
detalhada e aplicada devidamente para que se enquadre a o que o empreendedor
pretende no lançamento de seu negócio.
“Você pode aprender lições importantes observando a atuação da
concorrência. Procure identificar quem são seus principais concorrentes. A partir daí,
visite-os e examine suas boas práticas e deficiências.” (ROSA, 2007, p. 25). Em sua
obra, Rosa cita vários pontos que devem servir de comparativo entre o que é
praticado pelos concorrentes e o que se pretende praticar pelo empreendedor que
lançará seu novo negócio para que obtenha sua vantagem competitiva.
Como já salientado, Rosa também discorre sobre a execução de um estudo
dos fornecedores. “Pesquise, pessoalmente ou por telefone, questões como: preço,
qualidade, condições de pagamento e o prazo médio de entrega. Essas informações
serão úteis para determinar o investimento inicial e as despesas do negócio.”
(ROSA, 2007, p, 28).
A análise de mercado é fundamental para preparar a empresa em relação aos
clientes, fornecedores, concorrentes e à economia na qual a empresa estará sendo
inserida. Será utilizada a análise de mercado conforme a estrutura ensinada por
Salim et al (2005).
A) Projeções do mercado
Salim atesta a necessidade de efetuar projeções referentes ao mercado total
em unidades/valor, desempenho recente do mercado e sua projeção. Conforme
Salim (2005, p.75),
Quando o mercado-alvo é de menor amplitude, é possível realizar projeções
com menor rigor estatístico, utilizando: entrevistas, mala-direta, publicações
especializadas, visitas a feiras e exposições, relatórios e estatísticas
publicadas, Internet.
Com a projeção de mercado, se vislumbrará o tamanho do mercado e
consequentemente que tipo de pesquisas podem ser aplicadas e que se adequam à
amplitude de mercado identificada.
B) Critérios de Segmentação
45
Conforme Dolabela (1999, p. 166), “Segmentação de mercado é o processo
mediante o qual uma empresa divide o mercado em parcelas as mais homogêneas
possíveis, com o objetivo de formular suas estratégias de marketing.”
Para Kotler (1999, p. 516) a segmentação de mercado “É o processo de
dividir o mercado em grupos distintos de consumidores, com necessidades
características ou comportamentos diferentes que exijam produtos ou compostos de
marketing distintos.”
A segmentação de mercado é uma técnica utilizada para agrupar
consumidores com comportamentos de compra semelhantes, para, a partir
daí, realizar esforços concentrados e especializados de marketing sobre
este segmento (agrupamento de consumidores), pois se supõe que este
subgrupo de mercado bem definido possibilita a eficácia da aplicação dos
instrumentos de marketing, otimizando recursos. Há duas maneias básicas
para conduzir um processo de segmentação de mercado: uma com base
nas características do produto e a outra baseada as respostas do
consumidor. (COBRA, 1993, p.122).
COBRA (1985, p.91) expõe as bases mais conhecidas para segmentação de
mercado, que são:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Localização geográfica;
Características demográficas;
Características sócio-econômicas;
Características psicológicas;
Características relativas ao atributo do produto;
Características comportamentais do consumidor;
Características relativas ao benefício buscado pelo consumidor;
Características relativas ao ramo de marketing; e
Características relativas ao marketing mix.
Conforme esses critérios de segmentação que se mostrarem pertinentes à
pesquisa, será possível segmentar os mercados que poderão ser atendidos pela
empresa e detalhas suas características.
C) Caracterização da concorrência em relação à fatia de mercado que detém
Salim (2005, p. 76) exemplifica esse tópico de sua estrutura de plano de
negócios:
Por exemplo, num mercado pode haver uma ou duas empresas líderes que
detêm mais de 50% de participação de mercado. Um exemplo desse tipo de
mercado é o mercado brasileiro de previdência privada aberta. Um outro
mercado pode ser extremamente pulverizado, ou seja, há muitos
concorrentes e nenhum detém mais do que 5% de participação. Isso
acontece por exemplo no segmento de restaurantes.
46
Caracterizar a fatia de mercado que os concorrentes detêm permite à
empresa planejar e projetar que parte desse mercado ela pretende alcançar e a
dificuldade que terá para atingir seu objetivo.
D) Forma de vender
Rosa utiliza a nomenclatura “estrutura de comercialização” para essa etapa
de sua estrutura de Plano de Negócios. Segundo Rosa (2007, p. 36),
A estrutura de comercialização diz respeito aos canais de distribuição, isto
é, como seus produtos e/ou serviços chegarão até seus clientes. A empresa
pode adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e
externos, representantes, etc.
Salim afirma a necessidade de definir como serão feitas as vendas da
empresa que será criada. Ele cita alguns exemplos de formas de venda para que
fique clara a visualização de como esse tópico do Plano de Negócios deve ser
desenvolvido:





Venda direta através de vendedores.
Venda através de distribuidores/revendas.
Venda através de franquias.
Venda através de telemarketing (direta ou indireta) ou Internet.
Venda do produto integrado a um outro produto. (2005, p. 76-77).
A empresa deverá definir sua forma de vender e, conforme sua decisão, deve
adequar suas estratégias promocionais e de vendas para proporcionar a eficiência
do andamento dessa área.
E) Sensibilidade de mercado
Salim ensina a importância dessa etapa no Plano de Negócios para saber
quais fatores são determinantes na hora da escolha de compra do consumidor.
Salim conceitua:
A sensibilidade de um produto/serviço no mercado representa a variação na
demanda com relação a uma série de fatores, tais como:
 Preço.
 Prazo de entre.
 Concorrência.
 Produtos/serviços alternativos/substitutos.
 Produtos/serviços complementares. (2005, p.77)
47
Esse tópico permitirá a empresa se posicionar de forma a atender as
necessidades de seu cliente conforme constatado no estudo.
F) Análise da concorrência
Conforme Rosa (2007, p. 25), “Você pode aprender lições importantes
observando a atuação da concorrência. Procure identificar quem são seus principais
concorrentes. A partir daí, visite-os e examine suas boas práticas e deficiências.” “A
análise da concorrência deve ser feita com relação a aspectos e características
importantes de um produto/serviço, comparando cada um deles com os dos
produtos/serviços de concorrentes.” (SALIM, 2005, p.78)
É essencial esse tópico do Plano de Negócios para que a empresa tenha
visão do que o concorrente faz bem ao atender seu cliente, onde a empresa pode se
diferenciar em relação ao concorrente, e seus pontos fracos.
G) Comportamento dos clientes
Conforme Kotler (2003, p. 25),
[...] as empresas devem acordar para o fato de que têm um novo chefe – o
cliente. Se os indivíduos na organização não estiverem pensando nos
clientes, simplesmente não estarão pensando em nada. [...] Se a
organização não cuidar de seus clientes, alguém tomará seu lugar.
Para Salim (2007, p. 78) é importante que no Plano de Negócios haja a
resposta para as seguintes perguntas:



A marca do produto é mais importante?
O preço, a garantia, o prazo de entrega e o atendimento são mais
importantes?
O cliente percebe a diferença na qualidade do produto com a da
concorrência?
Rosa, em seu modelo, também propõe o estudo dos clientes. Conforme Rosa
(2007, p. 22-23), as seguintes perguntas do quadro abaixo devem ser respondidas
para que se tenha conhecimento sobre seus clientes:
48
1º passo: identificando as características gerais dos clientes.

Se pessoas físicas

Qual a faixa etária?

Na maioria são homens ou mulheres?

Têm família grande ou pequena?

Qual é o seu trabalho?

Quanto ganham?

Qual é a sua escolaridade?

Onde moram?
2º passo: identificando os interesses e comportamentos dos clientes.

Que quantidade e com qual frequência compram esse tipo de produto ou
serviço?

Onde costumam comprar?

Que preço pagam atualmente por esse produto ou serviço similar?
3º passo: identificando o que leva essas pessoas a comprar.

O Preço?

A qualidade dos produtos e/ou serviços?

A marca?

O prazo de entrega?

O prazo de pagamento?

O atendimento da empresa?
4º passo: identificando onde estão os seus clientes.

Qual o tamanho do mercado em que você irá atuar?

Seus clientes encontrarão sua empresa com facilidade?
Quadro 1: Estudo dos clientes.
Fonte: adaptado de Rosa (2007)
É essencial que toda empresa tenha conhecimento sobre seu cliente. Ele é a
sustentação da empresa, e deve-se dar atenção à ele para que o produto/serviço
esteja adequado às suas necessidades.
H) Pesquisa de mercado
Cobra (1985, p. 135) explana em sua obra sobre a pesquisa de mercado:
A pesquisa de mercado é entendida por muitos autores de Marketing como
sendo qualquer esforço planejado e organizado para obter fatos e
conhecimentos novos que facilitem o processo de decisão de mercado. Ou,
ainda, a coleta, o registro e análise de todos os fatos referentes aos
49
problemas relacionados à transferência e venda de mercadorias e serviços,
desde o produto até o consumidor.
Ele também afirma que:
A pesquisa de mercado é um instrumento valioso para detectar
oportunidades de mercado, os chamados nichos de mercado. E é útil
também para estudos exploratórios para novos produtos ou serviços, como
também se presta a inúmeras finalidades como estar o impacto do esforço
de marketing, com teste do tipo antes e depois, para segmentar o mercado.
(COBRA, 1985, p. 134)
Salim cita como fator fundamental para elaboração do Plano de Negócios a
realização de uma Pesquisa de Mercado detalhada:
Uma PESQUISA DE MERCADO consiste em conseguir determinar
características do mercado, suas expectativas, necessidades, aceitação ou
rejeição de alguma idéia, produto ou pessoa, através de um processo de
consulta de uma amostra desse mercado. (SALIM, et al, 2005, p. 79).
Para ele “A PESQUISA DE MERCADO servirá para definir tamanho,
características e forma de ocupação do mercado, além das preferências do
consumidor e o grau de importância atribuída a cada aspecto do negócio.” (SALIM,
et al, 2005, p. 79).
Salim cita pontos importantes que devem estar explicitados para que a
pesquisa de mercado tenha sucesso, como: a escolha adequada da amostra do
mercado; elaboração correta dos questionários aplicados na pesquisa; forma de
conduzir a pesquisa; e o método utilizado para apurar os dados obtidos na pesquisa.
A análise de mercado é um tópico do Plano de Negócios bastante extenso,
complexo e importante. Quando se fala a respeito da viabilidade da abertura de um
novo negócio, a pesquisa de mercado é um dos fatores de maior influência para se
ter uma definição se o negócio pode ser aberto no momento ou não. Afinal, fatores
externos a empresa são sempre desafiadores e muitas vezes tiram o administrador
de sua rota traçada inicialmente.
A análise de mercado ajuda o empreendedor a preparar seu negócio levando
em consideração esses fatores externos, havendo menor chance de que obstáculos
externos causem maiores problemas ao sucesso da empresa.Na estrutura definida
para aplicação neste plano de negócios é utilizado o Plano de Marketing e Análise
de Mercado em dois tópicos distintos para que fique mais claro ao leitor cada etapa.
50
2.3.3 Plano de Marketing
Dolabela engloba em sua estrutura de plano de negócios a análise de
mercado no mesmo tópico do plano de marketing. Conforme seu entendimento:
O Plano de Marketing é constituído pela Análise de Mercado, voltada
para o conhecimento de clientes, concorrentes, fornecedores e ambiente
em que a empresa vai atuar, [...] e pela Estratégia de Marketing, em que
se faz o planejamento da forma como a empresa oferecerá seus produtos
ao mercado, visando otimizar suas potencialidades de sucesso.
(DOLABELA, 2008, p. 138).
Rosa, em seu plano de negócios, descreve os pontos que devem ser
aplicados para a realização do plano de marketing. Conforme ele expõe, são os
seguintes: Descrição dos principais produtos e serviços; Preço; Estratégias
promocionais; Estrutura de comercialização; localização do negócio. Dolabela (2008,
p. 139) explana sobre o Plano de Marketing:
O Plano de Marketing deve identificar as oportunidades de negócios mais
promissoras para a empresa e esboçar como penetrar em mercados
identificados, como conquista-los e manter posições. É um instrumento de
comunicação que combina todos os elementos do composto mercadológico
em um plano de ação coordenado. No plano, são estabelecidos os objetivos
da empresa e, depois, a escolha das estratégias mais viáveis para atingir os
objetivos. O Plano de Marketing disciplina o planejador, levando-o a colocar
idéias, fatos e conclusões de maneira lógica.
O plano de marketing é também uma ferramenta de comunicação que integra
todos os elementos do composto mercadológico: produto, marca, embalagem,
preço, assistência ao cliente, vendas, propaganda, promoções de venda,
merchandising, relações públicas etc. (COBRA, 1985, p. 292)
O marketing-mix, ou composto de marketing (aportuguesando a expressão) é
apresentado em quatro funções básicas:
51
Produto
Preço
CONSUMID
Ponto
OR
Promoçã
o oo
Figura 2: Composto de Marketing (4Ps)
Fonte: COBRA, 1985.
Dornelas ensina sobre o Plano de Marketing e os 4Ps:
[...] as estratégias de marketing são os meios que a empresa deve utilizar
para atingir seus objetivos. Elas geralmente se refletem ao composto de
marketing, ou os 4P (quatro pes): produto, preço, praça (canais de
distribuição) e propaganda/comunicação. A empresa pode adotar
estratégias, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter
melhor resultado sobre seus competidores. (2001, p.148)
Os quatro Ps são de fundamental importância em Marketing e serão
apresentados com a nomenclatura que Rosa utiliza em seu modelo de Plano de
Negócios. Produto: Descrição dos principais produtos e serviços; Preço; Promoção:
Estratégias promocionais; e Ponto: Estrutura de comercialização e localização do
negócio.
A) Descrição dos principais produtos e serviços
Conforme ensina Cobra (1985, p. 31), “um produto ou serviço é dito certo ao
consumo quando atende às necessidades e desejos de seus consumidores-alvo.”
Rosa (2007, p.33) explica em seu modelo de Plano de Negócios: “Aqui você deve
descrever os principais itens que serão fabricados, vendidos ou os serviços que
serão prestados. [...] Para empresas de serviço, informe quais serviços serão
prestados, suas características e as garantias oferecidas.”
B) Preço
Conforme Kotler (1999, p.180) explana em sua obra:
52
A abordagem mais comum à fixação de preços consiste em apurar o custo
e acrescentar a margem de lucro (markup). Mas o custo do produto nada
tem a ver com a perspectiva do cliente quanto ao valor. O custo apenas
ajuda a decidir de vale a pena fabricar o produto.
Segundo os autores Kotler e Armstrong (1999, p.515), “Preço [é a] quantia
cobrado por um produto ou serviço, ou a soma dos valores que os consumidores
trocam pelos benefícios proporcionados pela posse ou uso de um produto ou
serviço.” Rosa (2007, p. 34) também discorre sobre o preço:
Preço é o que consumidor está disposto a pagar pelo que você irá oferecer.
A determinação do preço deve considerar os custos do produto ou serviço e
ainda proporcionar o retorno desejado. Ao avaliar o quanto o consumidor
está disposto a pagar, você pode verificar se seu preço será compatível
com aquele praticado no mercado pelos concorrentes diretos.
C) Estratégias promocionais
Rosa (2007, p. 34) conceitua sobre estratégias promocionais:
Promoção é toda ação que tem como objetivo apresentar, informar,
convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos e não os dos
concorrentes. [...] Determine de que maneira você irá divulgar seus
produtos, pois todas as formas de divulgação implicam custos. [...] Leve em
conta o retorno dessa estratégia, seja na imagem do negócio, no aumento
do número de clientes ou no acréscimo da receita.
Conforme Cobra (1985, p.32) “O composto promocional do produto ou serviço
compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda
pessoal e o merchandising.”
D) Estrutura de comercialização
Parte integrante do P de Ponto, Rosa (2007, p.36) define que “A estrutura de
comercialização diz respeito aos canais de distribuição, isto é, como seus produtos
e/ou serviços chegarão até os seus clientes.”
A escolha do ponto para o produto ou serviço relaciona-se com a escolha
do canal de distribuição:
a) Atacado, varejo ou distribuidor.
b) Ao transporte.
c) E a armazém. (COBRA, 1985, p. 31-32).
E) Localização do negócio
53
“O produto ou serviço só tem utilidade se posicionado junto ao seu mercado
consumidor” (COBRA, 1985, p.31). Rosa (2007, p. 37) ensina que “Neste momento,
você deve identificar a melhor localização para a instalação de seu negócio e
justificar os motivos da escolha desse local. A definição do ponto está diretamente
relacionada com o ramo de atividades.”
2.3.4 Plano Operacional
Conforme Hisrich e Peters (2004, p. 222),
Se o empreendimento não for uma fabricação, mas uma loja, serviço ou
algum outro tipo de negócio que não envolva fabricação, essa seção será
intitulada plano operacional, e o empreendedor precisará descrever as
etapas cronológicas para completar uma transação comercial.
Rosa ensina em sua estrutura de plano de negócios o Plano Operacional. O
plano operacional traz pontos específicos não levantados nos outros tópicos do
plano de negócios. Se refere ao Layout e a sua importância para que a empresa
possua uma estrutura que seja adequada a o que se pretende produzir ou realizar
no local.
Também fala sobre a capacidade produtiva que está intimamente ligada ao
Layout, pois se refere a quantidade de clientes que poderão ser atendidos ou
produtos que poderão ser confeccionados no local.
E sobre os processos operacionais, onde o autor atenta para a criação de um
fluxograma que detalhe os processos funcionais da empresa.
A) Layout
Paoleschi conceitua Layout,
O arranjo físico procura uma combinação otimizada das instalações
industriais e de tudo que concorre para a produção, dentro de um espaço
disponível. Visa harmonizar e integrar equipamento, mão de obra, material,
áreas de movimentação, estocagem, administração, mão de obra indireta,
enfim todos os itens que possibilitam uma atividade industrial. (2009, p.207).
Conforme Rosa (2007, p. 39):
Por meio do layout ou arranjo físico, você irá definir como será a distribuição
dos diversos setores da empresa, de alguns recursos [...] e das pessoas no
54
espaço
como:




disponível. Um bom arranjo físico traz uma série de benefícios,
Aumento da produtividade;
Diminuição do desperdício e do retrabalho;
Maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área
de vendas;
Melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.
B) Capacidade produtiva/comercial/serviços
Sobre a capacidade produtiva, Rosa (2007, p.41) afirma que “É importante
estimar a capacidade instalada da empresa, isto é, o quanto pode ser produzido ou
quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, é
possível diminuir a ociosidade e o desperdício”.
C) Processos operacionais
Os processos operacionais devem explicitar “[...] como serão feitas as várias
atividades, descrevendo, etapa por etapa, como será a fabricação dos produtos, a
venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas
administrativas.”. “Identifique que trabalhos serão realizados, quem serão os
responsáveis, assim como os materiais e equipamentos necessários.” (ROSA, 2007,
p. 42).
“A organização de uma empresa por processos pode ter a aparência de uma
estrutura funcional, com áreas funcionais bem definidas, mas com processos
operando efetivamente de forma ortogonal (“na horizontal”).” (GONÇALVES, 2000,
p.11).
Rosa ensina que “você deve pensar em como serão feitas as várias
atividades, descrevendo, etapa por etapa, como será a fabricação dos produtos, a
venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas
administrativas.” (2007, p.42).Conforme exposto no Guia para o Gerenciamento de
Processos de Negócios,
Processos são compostos por atividades inter-relacionadas que solucionam
uma questão específica. Essas atividades são governadas por regras de
negócio e vistas no contexto de seu relacionamento com outras atividades
para fornecer uma visão de sequência e fluxo. (ABPMP, 2013, p.35)
O plano operacional proposto por Rosa trás pontos importantes e que não são
citados nos outros tópicos. Questões de espaço físico, necessidade de pessoal e
55
descrição dos processos são fundamentos que dão forma a empresa e estruturam
ela conforme os objetivos estabelecidos previamente.
2.3.5 Estratégia do Negócio
Este item, segundo o autor é a utilização de tudo que já foi pesquisado e
explanado nos itens anteriores, porém em conjunto. É a análise do conjunto que
torna possível ao empreendedor traçar a estratégia que sua empresa irá seguir.
A partir disso, é necessário identificar e avaliar as oportunidades e ameaças
do ambiente de negócios. Em seguida, estudar os pontos fortes e fracos da
nossa empresa, vistos em relação aos concorrentes e, também, sob o ponto
de vista dos problemas e dificuldades internas que impedem ou atrapalham
a empresa de atingir seus objetivos e metas. (SALIM, et al, 2005, p. 87)
O modelo SWOT é conhecido por abordar as questões internas e
externas à empresa de forma que analise sua inserção no mercado competitivo.
Para Chiavenato e Sapiro(2004, p. 188):
A avaliação estratégica realizada a partir da matriz SWOT é uma das
ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. Trata-se de
relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com
as forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização.
Análise
Interna
Pontos Fortes
Pontos
Fracos
Análise Externa
Oportunidades
Ameaças
Política de ação
ofensiva ou
Política de ação
defensiva ou
Aproveitamento:
área de domínio
da empresa
Enfrentamento:
área de risco
enfrentável
Política de
manutenção ou
Política de saída
ou
Área de
aproveitamento
potencial
Área de risco
acentuado
Figura 3: As quatro zonas da matriz SWOT.
Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2004)
Como explica Luecke (2008, p.196):
56
a) forças: são capacidades que permitem que a empresa tenha um bom
desempenho e precisam ser alavancadas;
b) fraquezas: são características que impedem que a empresa tenha um
bom desempenho;
c) oportunidades: são tendências, forças, eventos e idéias de que aempresa
pode tirar proveito;
d) ameaças: são eventos ou forças possíveis que estão fora do controle e
requerem que a empresa planeje ou decida como mitigá-los.
A identificação dos pontos fortes e dos pontos fracos é essencial para o
diagnóstico estratégico. Permite a visualização de medidas que a empresa deve
tomar para atender as necessidades e expectativas do mercado. Segundo Bucelli e
Popadiuk, “o diagnóstico interno visa à investigação da evolução recente e a
situação do desempenho atual da administração, das competências e dos recursos
da empresa”. (2007, p.291).
Rosa Cita em seu modelo de Plano de Negócios uma “Avaliação estratégica”
que seria a aplicação da Matriz F.O.F.A. (S.W.O.T.). “A matriz F.O.F.A. é um
instrumento de análise simples e valioso. Seu objetivo é detectar pontos fortes e
fracos, com a finalidade de tornar a empresa mais eficiente e competitiva, corrigindo
assim suas deficiências.” (ROSA, 2007, p. 76).As oportunidades e ameaças fazem
parte do ambiente externo, portanto fogem do domínio da empresa. Porém, é
importante conhecê-las e monitorá-las afim de não ser surpreendido por fatores
externos (ameaças) e poder aproveitar as oportunidades que aparecem no mercado.
O discernimento dos dois autores citado a respeito da avaliação estratégica
da empresa que será criada convergem. Esse tópico será exclusivo para a aplicação
da Matriz F.O.F.A., detalhadamente para que a análise da estratégia seja fidedigna a
realidade da empresa que se pretende criar.
2.3.6 Organização e Gerência do Negócio
Este item trata da forma como a empresa irá trabalhar. “Como será sua
organização para cumprir os objetivos do negócio e a estratégia estabelecida.”
(SALIM et al, 2005, p. 96).
Certamente serão muito importantes as áreas de vendas e produção. A
primeira cuida de obter os clientes e os contratos de serviços, enquanto a
segunda cuida de fabricar, construir e entregar o contratado aos clientes,
obtendo sua aceitação e satisfação com os resultados alcançados. (SALIM
et al, 2005, p. 96).
57
Baron e Shane (2007, p. 194) citam outros fatores que também devem ser
abordados nesse tópico do plano de negócio:
Muitos capitalistas de risco observam que é melhor investir em uma equipe
de primeira classe com uma idéia de segunda classe do que em uma
equipe de segunda classe com uma idéia de primeira classe. [...] pessoas
talentosas, experientes e motivadas comandando um novo empreendimento
são muito importantes para seu sucesso. Por essa razão, uma seção-chave
de qualquer plano de negócio é a que trata das pessoas que administrarão
o novo empreendimento.
Ainda segundo eles, os investidores em potencial buscam saber:
[...] Primeiro se, em conjunto, essas pessoas têm experiência, perícia,
habilidades e as características pessoais necessárias para administrar o
novo empreendimento com sucesso. [...] Além disso, eles querem ter
alguma certeza de que os membros da equipe desenvolveram boas
relações de trabalho: cada um tem papéis e deveres claramente atribuídos
e a comunicação entre eles é boa. (BARON; SHANE, 2007, p.194-195)
Salim et al (2005, p. 97-99) expõe os temas fundamentais que deverão ser
abordados para que esse tópico tenha sucesso em seu desenvolvimento no Plano
de Negócio:
1. Definir a composição da equipe gerencial e dos quadros quantitativos de
pessoal necessário por função, com seus perfis profissionais e
responsabilidades bem delineados. [...]
2. Estabelecer a estrutura de organização, com as atribuições de cada
área bem claras e com as delegações de poderes para as gerências e
bem especificadas. [...]
3. Na hipótese de já estar constituída a equipe de gerência, apresentar os
nomes e os currículos dos componentes, mostrando suas atribuições e
responsabilidades. [...]
4. Definir um plano de pessoal bastante detalhado, contendo a forma de
remuneração, avaliação, premiação, aperfeiçoamento e treinamento,
evolução de carreira e benefícios a serem praticados pela empresa. Os
custos de pessoal devem ser tabelados e organizados por centros de
custos e por classe de despesa. [...]
A) Composição equipe de gerência e quadro de pessoal
Hisrich e Peters explanam sobre o desejo dos investidores referente a equipe
gerencial do negócio:
Geralmente os investidores exigem que os membros da equipe
administrativa não tentem dirigir a empresa como um empreendimento
colateral ou de meio turno, enquanto dedicam tempo integral a outra
atividade. Espera-se que a equipe administrativa esteja preparada para
58
dedicar-se à empresa em tempo integral e com salário modesto. (2004, p.
280).
Conforme Salim et al (2005, p. 98) ensina:
É muito importante que você analise como a empresa vai conseguir atingir
seus objetivos, isto é, quais os processos que ocorrerão numa empresa
para que ela possa chegar a cada objetivo. A partir da caracterização
desses processos é possível definir quais os perfis profissionais que serão
necessários para executar as tarefas previstas e imaginar os quantitativos
básicos para iniciar as operações.
O quadro de pessoal e o plano de pessoal estão intimamente relacionados. O
plano de pessoal é conceituado no item “D” do tópico “2.3.6”.
B) Estrutura da organização
Conforme Hisrich e Peters (2004, p. 290) a estrutura da organização “[...]
define o trabalho dos membros e a comunicação e a relação que esses empregados
têm uns com os outros. Essas relações são representadas no organograma da
organização”. Milkovich e Boudreau (2011, p.70) afirmam que
O formato da organização é talvez um dos desafios mais interessantes no
mundo empresarial de hoje. [...] Novas formas parecem ser precisas para
melhor capitalizar as novas tecnologias e atender às atuais demandas e
expectativas dos clientes e dos empregados.¹¹
Essas novas formas têm profundas implicações nas relações de trabalho. A
redução dos níveis hierárquicos e a ampliação dos papéis de cada
empregado são alguns desses efeitos.
Salim et al (2005, p.98). ensina que “A definição da estrutura da organização
consiste na distribuição de atribuições e responsabilidades por órgãos ou unidades
de forma a agrupar, na medida do possível, os processos e atividades de cada
função do negócio.”
C) Perfil profissional dos integrantes da equipe gerencial
“Também são significativos para os possíveis investidores a equipe
administrativa e sua habilidade e compromisso com o novo empreendimento.”
(HISRICH e PETERS, 2004, p. 280). Conforme Salim et al:
O perfil profissional é uma descrição da qualificação profissional desejada
para o ocupante de uma função, compreendendo formação escolar,
experiência profissional anterior, idiomas conhecidos e características da
personalidade relacionadas à função.
59
D) Plano de pessoal
Milkovich e Boudreau explanam sobre a necessidade de pessoal utilizando a
nomenclatura “planejamento do emprego”. Eles enumeram três fases desse
processo:
O planejamento do emprego visa obter o número certo e os tipos
adequados de empregados, realizando as tarefas corretas no tempo certo.
[...] Esse processo envolve três fases básicas: (1) análise das demandas de
RH; (2) análise da oferta de RH; e (3) conciliação das discrepâncias entre
demanda e oferta por meio da manutenção ou da mudança das atividades
de RH. (2011, p.143).
Rosa (2007, p.43) complementa: “Faça a projeção do pessoal necessário
para o funcionamento do negócio. Esse item inclui o(s) sócio(s), os familiares (se for
o caso) e as pessoas a serem contratadas.” Rosa ainda discorre sobre as
necessidades de treinamento ou não, dependendo da necessidade de qualificação
da mão de obra.
Um mundo em constante mudança e flexibilidade apresenta um particular
desafio para os administradores de RH responsáveis pela manutenção de
um fluxo constante de talentos. As decisões de provimento interno de
pessoal determinam a maneira pela qual os funcionários se movem pelos
diversos papéis funcionais dentro da organização. (MILKOVICH e
BOUDREAU, 2011, p.295).
Salim et al (2005, p.100) discorre sobre o plano de pessoal:
PLANO DE PESSOAL é o plano que estabelece, de forma transparente na
empresa, as condições e critérios para a administração do seu pessoal,
compreendendo:
 Recrutamento, seleção e treinamento.
 Avaliação de desempenho.
 Remuneração e benefícios.
 Progressão funcional e salarial.
Milkovich e Boudreau (2011, p.158) ensinam sobre recrutamento interno e
externo:
Recrutamento, seleção e demissão formam o processo de movimentação
dos empregados para dentro, para fora e no interior da organização, de
forma a produzir um quadro de pessoal do tamanho e especificidade
desejados.
O recrutamento e a seleção externos referem-se às entradas de
empregados na empresa e aos padrões de demissão por ela praticados.
60
O recrutamento e a seleção internos referem-se à movimentações dos
empregados entre diferentes posições dentro da organização.
Conforme os autores Milkovich e Boudreau (2011, p.338),
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de
habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da
adequação entre as características dos empregados e as exigências dos
papéis funcionais.
Milkovich e Boudreau afirmam que existem diversas mudanças nas formas de
remuneração, e que essa forma de remuneração tem influências externas e internas
para sua definição nas organizações. “Como a remuneração é a principal arma para
atrair, manter e motivar os empregados, bem como o principal custo empresarial, ela
precisa ser administrada com cuidado.” (2011, p.378). “Benefícios são os aspectos
indiretos da remuneração total dos empregados; eles incluem remuneração fora do
trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços aos empregados e
renda de aposentadoria.” (2011, p.440).
Esse tópico do Plano de Negócios explicita as habilidades e experiências da
equipe gerenciadora do novo negócio. É importante para que investidores tenham
certeza de que estão colocando fundos não somente em uma boa ideia, mas
também em um grupo de empreendedores que estão preparados para gerir o novo
negócio e o levar aos objetivos estabelecidos.
2.3.7 Plano Financeiro
“É nele que vamos juntar todas as despesas. Desde aquelas que foram feitas
para iniciar o negócio, constituir sua base, até aquelas que estão sendo feitas em
plena fase operacional para mantê-lo vivo e com funcionamento regular de suas
atividades de venda e de produção.” (SALIM, et al, 2005, p. 105). Conforme Baron e
Shane:
Essa seção tem de incluir diversos componentes principais, e cada um
deles deve ser preparado com cuidado. [...] esses elementos devem retratar
o estado financeiro atual da empresa, como os financiamentos recebidos
dos investidores serão usados e como os recursos financeiros serão
administrados para atingir os objetivos principais. (2007, p. 195).
61
Salim et al (2005, p. 105) afirma que “Também vamos alinhar as receitas
obtidas com a venda de nossos produtos, serviços e soluções e, finalmente, vamos
avaliar como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo.”
No planejamento financeiro, por se tratar da criação de um novo negócio
(start up), serão feitas muitas suposições de valores, vendas, entre outros fatores
que influenciam nos resultados diretos.
“Essa é uma parte importante do plano de negócio, pois determina o
investimento necessário para o novo empreendimento e indica se o plano de
negócio é economicamente exequível.” (HISRICH e PETERS, 2004, p.224).
HisrichePeters também afirmam que o Plano Financeiro deve trazer três pontos
importantes: as vendas previstas e despesas projetadas; o fluxo de caixa; e o
balanço patrimonial.
Salim et al (2005, p. 107-111) destaca pontos que devem ser abordados no
Planejamento Financeiro, que é o ultimo do plano de negócios e leva em
consideração cada um dos tópicos anteriores do Plano de Negócios:
1. Pressupostos importantes para fazer os planos financeiros e as
justificativas de adotá-los. [...]
2. Comparações entre o plano projetado e o desempenho de outras
empresas da área ou de sua empresa em períodos anteriores. [...]
3. Cálculo do ponto de equilíbrio econômico-financeiro da empresa (breakeven point) [...]
4. Cálculo do custo de operar a empresa sem vender e sem produzir.
5. Lucros e perdas projetados, com base nos custos apurados e nas
expectativas de receitas esperadas (Demonstração do Resultado do
Exercício). [...]
6. Fluxo de caixa – expresso por uma planilha que mostra como serão
cobertas as despesas efetuadas e qual o valor das receitas esperadas
ao longo de determinado período de tempo. [...]
7. Projeção do balanço da empresa. [...]
8. Cálculo de indicadores, tais como: margem bruta, lucro bruto, retorno de
investimentos, lucro por ação, tempo de recebimento após a venda,
percentagem de inadimplência, índice de liquidez etc.
Rosa, em sua obra, também explana no plano financeiro sobre: investimento
total; estimativa do faturamento mensal da empresa; estimativa do curso unitário de
matéria-prima, materiais diretos e terceirizações; estimativa dos custos de
comercialização; apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias
vendidas; estimativa dos custos com mão-de-obra; estimativa do custo com
depreciação; estimativa dos custos fixos operacionais mensais; demonstrativo de
62
resultados; ponto de equilíbrio; lucratividade; rentabilidade; prazo de retorno do
investimento.
2.3.7.1 Investimento total
Conforme Rosa (2007, p.44):
Nessa etapa, você irá determinar o total de recursos a ser investido para
que a empresa comece a funcionar. O investimento total é formado pelos:
 Investimentos fixos.
 Capital de Giro.
 Investimentos pré-operacionais.
“O investimento fixo corresponde a todos os bens que você deve comprar
para que seu negócio possa funcionar de maneira apropriada.” (ROSA, 2007, p.44).
Para Rosa, se enquadram veículos, equipamentos, máquinas, instalações, móveis
entre outros. Tudo que é necessário para que a empresa seja posta em
funcionamento. Para ele:
O capital de giro é o montante de recursos necessários para o
funcionamento normal da empresa, compreendendo a compra de matériasprimas ou mercadorias, financiamento das vendas e o pagamento das
despesas. Ao estimar o capital de giro para o começo das atividades da
empresa, você deverá apurar o estoque inicial e o caixa mínimo necessário.
(ROSA, 2007, p.46).
Segundo o mesmo autor, o caixa mínimo “é o capital de giro necessário para
movimentar seu negócio. Representa o valor em dinheiro que a empresa precisar ter
disponível para cobrir os custos até que as contas a receber de clientes entrem no
caixa.” (ROSA, 2007, p.48). Gitman e Madura conceituam da seguinte forma: “O
capital circulante líquido (capital de giro) é o momento pelo qual o ativo circulante
de uma empresa excede seu passivo circulante.” (2003, p.269). Neto ensina que
O capital de giro corresponde ao ativo circulante de uma empresa. Em
sentido amplo, o capital de giro representa o valor total dos recursos
demandados pela empresa para financiar seu ciclo operacional, o qual
engloba, conforme comentado, as necessidades circulantes identificadas
desde a aquisição de matérias-primas até a venda e o recebimento dos
produtos elaborados. (2012, p.582).
E o último tópico para que seja feita a soma e encontrada o investimento total
necessário é referente aos investimentos pré-operacionais. Rosa (2007, p.53) ensina
que eles:
63
Compreendem os gastos realizados antes do início das atividades da
empresa, isto é, antes que ela abra as portas e comece a vender. São
exemplos de investimentos pré-operacionais: despesas com reforma
(pintura, instalação elétrica, troca de piso, etc.) ou mesmo as taxas de
registro da empresa.
2.3.7.2 Demonstrativo de resultados
Conforme Neto (2012, p.103) ensina,
Essa demonstração tem como finalidade exclusiva apurar o lucro ou
prejuízo de exercício. Engloba as receitas, as despesas, os ganhos e as
perdas do exercício, apurados por regime de competência², independente,
portanto, de seus pagamentos e recebimentos
Para Iudícibus e Marion (2006, p.50), a Demonstração do Resultado do
Exercício (DRE) pode ser definida da seguinte forma:
é um resumo ordenado das receitas e despesas da empresa em
determinado período (12 meses). É apresentada de forma dedutiva
(vertical), ou seja, das receitas subtraem-se as despesas e, em seguida,
indica-se o resultado (lucro ou prejuízo).
No demonstrativo de resultados pro forma, as vendas mensais devem ser
calculadas primeiro. A pesquisa de marketing, as vendas no setor e alguns
testes vão fornecer a base para esses cálculos. Técnicas de previsão, como
levantamento das intenções dos compradores, opiniões de vendedores,
opiniões de especialistas ou séries temporais, podem ser usadas para
projetar as vendas.² (HISRICH e PETERS, 2004, p.265)
A demonstração de resultados revela se uma operação foi ou não lucrativa.
Ela vai da primeira linha – o faturamento – à linha final, o lucro ou perda. (WARD,
1998, p.55)
Íudicibus e Marion também exemplificam dois modelos de DRE, que podem
ser utilizadas para micro empresas (DRE simples), e o exigido por lei (DRE
completa), que trás os dados mais especificados e por consequência é mais útil para
a tomada de decisão. Abaixo apresenta-se o quadro que contempla e ilustra os dois
modelos:
64
DRE (simples)
Receita
DRE (completa)
Receita
(-) Despesa
(-) Deduções
Lucro ou prejuízo
(-) Custos
(-) despesas
(-) -----------Lucro ou Prejuízo
Quadro 2: Modelos de DRE
Fonte: Adaptado de Iudícibus e Marion (2006).
O Demonstrativo de resultados é importante para realizar análises da
mudança de desempenho da empresa de um período contábil para outro, ou
mensalmente, conforme as necessidades da empresa.
2.3.7.3 Ponto de equilíbrio
De acordo com Hisrich e Peters(2004, p.271-272), “A análise do ponto de
equilíbrio é uma técnica útil para determinar quantas unidades devem ser vendidas
ou o volume de vendas que deve ser atingido de forma que se alcance o ponto de
equilíbrio.”
O ponto de equilíbrio pode ser calculado de duas formas: utilizando uma
fórmula em que o ponto de equilibro (PE) será encontrado na forma de “quantidade
de produtos vendidos” necessários para se chegar ao PE, ou de forma em que o
ponto de equilíbrio é encontrado como “receita total” necessária para atingir o PE.
Abaixo será explicitado os dois métodos.
Conforme Degen (1989, p.152):
Para calcular o ponto de equilíbrio operacional de caixa (PEO) de um novo
negócio para um determinado período, geralmente mensal, dividimos as
saídas de caixa decorrentes dos custos fixos (CF) pela entrada de caixa
gerada por uma unidade vendida (VU), menos as saídas de caixa
decorrentes dos custos variáveis necessários para gerar esta venda (CVU).
A diferença entre a venda (VU) e os custos variáveis (CVU) é a margem de
contribuição por unidade vendida (MCU). As respectivas fórmulas são:
=
EXEMPLO:
No caso da loja de roupas, se os custos fixos (CE) forem de US$ 1.000 por
mês, se o preço de uma roupa (VU) for em média US$ 20 e se os custos
variáveis dessa venda (CVU) – custo médio da roupa, mais impostos e
propaganda – for de US$ 10, o ponto de equilíbrio operacional (PEO) será
65
de 100 unidades de roupas, conforme a representação:
=
= 100 unidades.
Já para Rosa (2007, 67-68):
O ponto de equilíbrio representa o quanto sua empresa precisa faturar para
pagar todos os seus custos em um determinado período. Utilizando as
fórmulas a seguir, você pode calcular o ponto de equilíbrio em faturamento.
A)
(*) Observação
Índice da margem de contribuição=
–
A seguir serão vistos alguns indicadores de viabilidade importantes para a
elaboração de um plano de negócios segundo a estrutura trabalhada por Rosa.
A) Lucratividade
Rosa (2007, p.69) ensina sobre a lucratividade e sua fórmula:
É um indicador que mede o lucro líquido em relação às vendas. È um dos
principais indicadores econômicos, pois está relacionado à competitividade.
Se sua empresa possui uma boa lucratividade, ela apresentará maior
capacidade de competir, isso porque poderá investir mais em divulgação, na
diversificação dos produtos e serviços, na aquisição de novos
equipamentos, etc.
Para Neto, o ROI (Retorno sobre o investimento) é uma alternativa para o
ROA (retorno sobre o ativo). Para ele:
Enquanto os ativos incorporam todos os bens e direitos mantidos por uma
empresa, o investimento equivale aos recursos deliberadamente levantados
pela empresa e aplicados em seus negócios. É o capital que rigorosamente
deve ser remunerado. (2012, p.119).
B) Rentabilidade
Conforme Rosa,
É um indicador de atratividade dos negócios, pois mede o retorno do capital
investido aos sócios. É obtido sob a forma de percentual por unidade de
tempo (mês ou ano). É calculada por meio da divisão do lucro líquido pelo
investimento total. A rentabilidade deve ser comparada com índices
praticados no mercado financeiro.
(2007, p.70).
66
C) Período de pay-back
Conforme Degen (1989, p.166), “O período de pay-back, ou de recuperação
do investimento, é o tempo necessário para o futuro empreendedor recuperar o
dinheiro aplicado em um novo negócio.” Para Neto (2012, p.358),
O período de payback, de aplicação bastante generalizada na prática,
consiste na determinação do tempo necessário para que o dispêndio de
capital (valor do investimento) seja recuperado por meio dos benefícios
incrementais líquidos de caixa (fluxos de caixa) promovidos pelo
investimento.
Nota-se a quantidade de dados e especificações que o plano financeiro trás.
Isso se deve a importância dessa parte do Plano de negócios para o empreendedor
que pretende viabilizar seu negócio. O Plano financeiro trás inúmeros indicadores
que demonstram estimativas de como a empresa se sairá no andamento do
negócio, conforme o período determinado para efetuar o plano de negócios. Por isso
seu detalhamento e extensão são essenciais em todo Plano de Negócio de
qualidade.
2.3.7.4 Fluxo de Caixa
Gitman e Madura (2003, p.188-189) conceituam sobre o fluxo de caixa:
A demonstração de fluxos de caixa é um resumo dos fluxos de caixa no
período em questão. A demonstração fornece uma visão esclarecedora dos
fluxos de caixas operacionais, de investimento e de financiamento e
reconcilia-os com mudanças em seu caixa e títulos negociáveis durante o
período.
Neto ensina sobre a demonstração dos fluxos de caixa (DFC) que:
A DFC centra sua atenção nas origens e aplicações de caixa, ou seja,
revela onde os recursos de caixa foram obtidos e onde foram investidos, no
exercício.
A DFC é muito importante para a avaliação da situação financeira da
empresa, podendo se conhecer sua efetiva capacidade de pagamento.
(2012, p.107).
Gitman (1997, p.75) conceitua:
A Demonstração dos fluxos de caixa fornece um resumo dos fluxos de caixa
durante um dado período, geralmente do ano recém-encerrado. Essa
67
demonstração, que às vezes é chamada de “demonstração de fontes e
usos”, fornece uma visão dos fluxos de caixa da empresa relativos às
atividades operacionais, de investimentos e de financiamento, e reconciliaos com as variações em seu caixa e títulos negociáveis, durante o período
em questão.
Fluxo de caixa não é a mesma coisa que lucro. O lucro é o resultado de
subtrair as despesas do volume de vendas, enquanto o fluxo de caixa é
resultado da diferença entre a efetiva quantia recebida e os pagamentos de
caixa. O caixa flui somente quando pagamentos efetivos são recebidos ou
feitos. As vendas não podem ser vistas como caixa, porque uma venda
pode ser feita hoje, mas o pagamento será feito depois de 30 dias.
(HISRICH e PETERS, 2004, p.267)
Gitman e Madura (2003, p.252) discorrem sobre a importância da
demonstração dos fluxos de caixa para o gerente financeiro e exemplificam casos
em que se pode visualizar essa importância:
O gerente deve estar especialmente atento a importantes categorias do
fluxo de caixa e a itens individuais de entrada e saída de caixa, para avaliar
se houve qualquer desenvolvimento que seja contrário à política financeira
da empresa. Além disso, a demonstração pode ser usada para avaliar o
progresso em relação a objetivos projetados ou a ineficiências isoladas. Por
exemplo, os aumentos das contas a receber ou dos estoques resultantes de
importantes saídas de caixa podem indicar problemas de crédito ou de
estoque, respectivamente.
2.3.7.5 Balanço Patrimonial
Conforme Gitman e Madura (2003, p.187),
O balanço patrimonial apresenta uma demonstração resumida da posição
financeira da empresa em um dado momento. A demonstração equilibra os
ativos da empresa (os que ela possui) em relação a seu financiamento que
pode ser dívida (o que ela deve) ou patrimônio líquido (o que os
proprietários forneceram).
Gitman e Madura (2003, p.188) complementam:
Uma distinção importante é feita entre o ativo e o passivo de curto e de
longo prazos. O ativo circulante e o passivo circulante são de curto
prazo, com conversão em caixa (ativo circulante) ou pagamento (passivo
circulante) esperado em menos de um ano. Todas as demais contas de
ativo e passivo, com o patrimônio líquido, que deve ter vida infinita, são
consideradas a longo prazo ou fixas, porque devem permanecer nos livros
da empresa por um ano ou mais.
Neto ilustra em sua obra o Balanço patrimonial e seus componentes:
68
ATIVO
PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Ativo Circulante
Passivo Circulante
Disponibilidades
Empréstimos e financiamentos
Aplicações financeiras
Debêntures
Clientes
Fornecedores
(-) Duplicatas descontadas
Impostos e valores a recolher
Outros créditos
Outras obrigações a pagar
(-) Prov. Para crédito de liquidação Provisões
duvidosa
Estoques
Passivo Não Circulante
Despesas antecipadas
Passivo Exigível a Longo Prazo
Empréstimos e financiamentos
Ativo não circulante
Debêntures
Ativo Realizável a Longo Prazo
Outras obrigações e provisões
Créditos diversos
Patrimônio Líquido
Ativo Permanente
Capital social integralizado
Investimentos
Reservas de capital
Reservas de lucros
Imobilizado
Ajuste de Avaliação Patrimonial
Intangível
(-) Ações em tesouraria
Quadro 3: Balanço Patrimonial.
Fonte: Adaptado de Neto (2012).
A Fundamentação Teórica dá embasamento ao acadêmico para que ele
desenvolva seu trabalho elaborando adequadamente o plano de negócios. E ela que
guia o acadêmico conforme o andamento do trabalho proposto.
69
3
METODOLOGIA
A metodologia tem como objetivo definir um conjunto de diretrizes que
auxiliem em determinada pesquisa, estudo científico, coleta dedados entre outros.
Rampazzo (2002, p.33) ensina que “o método se concretiza nas diversas etapas ou
passos que devem ser dados para solucionar um problema”. Segundo Severino
(2007, p.102),
A ciência utiliza-se de um Método que lhe é próprio, o Método científico,
elemento fundamental do processo do conhecimento realizado pela ciência
para diferenciá-la não só do conhecimento comum, mas também das
demais modalidades de expressão da subjetividade humana, como a
filosofia, a arte e a religião.
Conforme Demo (1995, p.11), “metodologia é o estudo dos caminhos, os
instrumentos usados para se fazer ciência. É uma disciplina instrumental a serviço
da pesquisa”. Gresser (2004, p.42) também conceitua, “a metodologia desenvolve a
preocupação em torno de como captar e manipular a realidade, questionando a
cientificidade da produção tida como científica”. É adotado o método indutivo, que
conforme Lakatos e Marconi (2007, p.86),
Indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados
particulares, suficientemente constatados, infere-se uma verdade geral ou
universal, não contida nas partes examinadas. Portanto, o objetivo dos
argumentos indutivos é levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais
amplo do que o das premissas nas quais se basearam.
Este capítulo destina-se a explanar conceituando os procedimentos adotados
para a metodologia da pesquisa. Serão apresentados os métodos definidos e que
serão utilizados para que se alcancem os objetivos traçados, especificando detalhes
da pesquisa, população e amostra, tipo de pesquisa, instrumento da coleta de dados
e formas de análise.
3.1 NÍVEIS DA PESQUISA
Gil explana sobre o conceito de pesquisa e as motivações para que esta seja
feita:
70
Pode-se definir pesquisa como procedimento racional e sistemático que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A
pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para
responder ao problema, ou então, quando a informação disponível se
encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente
relacionada ao problema. (2006, p.17).
As pesquisas estão divididas em dois níveis, onde podem ser: pesquisas
puras ou aplicadas. Conforme Prodanov e Freitas (2013, p.51):
a) Pesquisa básica: objetiva gerar conhecimentos novos uteis para o
avanço da ciência sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e
interesses universais;
b) Pesquisa aplicada: objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática
dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e
interesses locais.
Esta pesquisa define-se como aplicada, pois não se atém ao conhecimento
teórico e busca servir de ferramenta de aplicação. Ferrari explana que “não obstante
a finalidade prática da pesquisa, ela pode contribuir teoricamente com novos fatos
para o planejamento de novas pesquisas ou mesmo para a compreensão teórica de
certos setores do conhecimento”. (1982, p.171).
A pesquisa caracteriza-se como exploratória, que conforme Gil (1991, p.45)
“tem como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de
intuições. Seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a
consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado”. Pesquisas
exploratórias têm como objetivos trazer mais conhecimento sobre um tema pouco
abordado. Não há a necessidade de criação de hipóteses, limitando-se à resolução
dos objetivos definidos e propostos na pesquisa. A pesquisa exploratória utiliza-se
do embasamento em livros, dissertações e outros meios bibliográficos que o
acadêmico dispõe para realização de sua pesquisa. Conforme Prodanov e Freitas
(2013, p.51-52):
[...] Pesquisa exploratória: quando a pesquisa se encontra na fase
preliminar, tem como finalidade proporcionar mais informações sobre o
assunto que vamos investigar, possibilitando sua definição e seu
delineamento, isto é, facilitar a delimitação do tema da pesquisa; orientar a
fixação dos objetivos e a formulação das hipóteses ou descobrir um novo
tipo de enfoque para o assunto. Assume em geral as formas de pesquisas
bibliográficas e estudos de caso.
A pesquisa exploratória possui planejamento flexível, o que permite o
estudo do tema sob diversos ângulos e aspectos. Em geral, envolve:
- levantamento bibliográfico;
71
- entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado;
- análise de exemplos que estimulem a compreensão.
Também foi escolhido o método descritivo, onde as pesquisas e análises são
descritas na proposta do plano de negócios. “As pesquisas descritivas têm como
objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou
fenômeno ou, então o estabelecimento de relações entre variáveis.” (GIL, 2007,
p.42). Para Triviños a pesquisa descritiva tem como objetivo “descrever com
exatidão os fatos e fenômenos de determinada realidade.” (1987, p.100).
Godoy também conceitua, afirmando que pesquisas de formato descritivo
exploratório vão criando significado durante o processo, “partindo de questões
amplas que vão se aclarando no decorrer da investigação (podendo) o estudo
qualitativo [...] ser conduzido através de diferentes caminhos.” (1995, p.29). Godoy
ainda fala sobre os documentos utilizados na pesquisa poderem ser primários e
secundários, onde os documentos primários seriam aqueles produzidos por pessoas
que vivenciaram o evento estudado, enquanto os secundários são aqueles coletados
por pessoas que não estavam presentes na ocasião do fato.
A pesquisa também é classificada entre qualitativa e quantitativa. Prodanov e
Freitas (2013, p.69) afirmam que
[...] Pesquisa quantitativa: considera que tudo pode ser quantificável, o que
significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e
analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas
(percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de
correlação, análise de regressão etc.).
Qualitativo, segundo Minayo (1998, p.22), “trabalha com o universo de
significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes, o que corresponde a
um espaço mais profundo das relações, dos processos e dos fenômenos que não
podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis.” Godoy (1995, p.28) afirma
que “A abordagem qualitativa enquanto exercício da pesquisa, não se apresenta
como uma proposta rigidamente estruturada, ela permite que a imaginação e a
criatividade levem os investigadores a propor trabalhos que explorem novos
enfoques.” Segundo o mesmo autor:
A pesquisa qualitativa tem um ambiente natural como fonte direta de dados
72
e o pesquisador como instrumento fundamental; é descritiva; o significado
que as pessoas são às coisas e à sua vida são preocupação essencial do
investigador e, os pesquisadores utilizam o enfoque indutivo na análise de
seus dados. (1995, p.54)
“Quando o estudo é de caráter descritivo e o que se busca é o entendimento
do fenômeno como um todo, na busca da complexidade, é possível que uma análise
qualitativa seja a mais indicada”. (GODOY, 1995, p.56).
A análise qualitativa depende de muitos fatores, tais como a natureza dos
dados coletados, a extensão da amostra, os instrumentos de pesquisa e os
pressupostos teóricos que nortearam a investigação. Pode-se, no entanto,
definir esse processo como uma sequência de atividades, que envolve a
redução dos dados, a categorização desses dados, sua interpretação e a
redação do relatório. (GIL, 2002, p.133)
“É apropriada nos casos de avaliação formativa, quando trata-se de melhorar
a efetividade de um programa, ou plano, ou quando é o caso da proposição de
planos, intervenção, mas não é adequada para avaliar resultados de programas ou
planos.” (ROESCH, 1999, p.146).
A pesquisa qualitativa segundo Castro (2006, p. 110) “busca criar uma
situação experimental ou de observação que permita isolar o efeito de cada variável
e caracterizar de forma precisa o impacto da causa sobre efeito.”
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Na pesquisa são utilizados procedimentos técnicos para que informações
sejam recolhidas conforme se faz necessário. Os procedimentos adotados nesta
pesquisa foram: pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e estudo de caso.
Gil conceitua que “a pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em
material já elaborado constituído principalmente de livros e artigos científicos.”
(2007, p.44). Já a pesquisa documental se baseia em materiais que não receberam
uma análise e podem ser reelaborados conforme os objetivos da pesquisa.
Conforme Cervo e Bervian (2002, p.67), “Estudo de caso: é a pesquisa sobre um
determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja representativo do seu
universo, para examinar aspectos variados de sua vida.” O conjunto dos
procedimentos relacionados acima permitirá ao pesquisador dispor de variadas
formas para alcançar as informações as quais necessita.
73
3.3 COLETA DE DADOS
. Prodanov e Freitas (2013, p.106) ensinam sobre entrevista e questionário:
O que diferencia basicamente a entrevista do questionário é que a primeira
é sempre realizada face a face (entrevistador mais entrevistado); também
pode ou não ser realizada com base em um roteiro de questões
preestabelecidas e até mesmo impressas, enquanto o segundo,
necessariamente, tem como pré-requisito a elaboração de um impresso
próprio com questões a serem formuladas na mesma sequência para todos
os informantes.
Cervo e Bervian (2002, p.46) explanam sobre a entrevista:
Recorrem esses à entrevista sempre que têm necessidade de obter dados
que não podem ser encontrados em registros e fontes documentais e que
podem ser fornecidos pro certas pessoas. Esses dados serão utilizados
tanto para o estudo de fatos como de casos ou de opiniões.
A entrevista aplicada é de forma semiestruturada para que o entrevistador
tenha um modelo pré-estabelecido, mas também haja flexibilidade para que
introduza questões que se mostrem pertinentes durante o andamento da entrevista.
3.4 FORMAS E ANÁLISES DOS DADOS
Depois de recolhidas as informações através da pesquisa realizada é feita a
interpretação e análise dos dados. A análise de dados, para Kerlinger (1980, p.353),
é “a categorização, ordenação, manipulação e sumarização de dados” e seu objetivo
é tornar interpretáveis as informações colhidas na pesquisa.
Posteriormente a todo o levantamento bibliográfico, documental e através do
estudo de caso (entrevistas), o pesquisador pode iniciar a análise dos dados. A
análise qualitativa é baseada nas respostas das entrevistas de forma combinada e
comparativa entre estas para que se alcance um consenso entre as respostas dos
entrevistados e se possa basear o trabalho científico em informações confiáveis e
consistentes.
74
4 ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
Nesse tópico será exposta a elaboração do Plano de Negócio para a análise
da viabilidade da abertura de uma clinica de psicopedagogia em São José, conforme
a estrutura adotada baseada na pesquisa bibliográfica executada. Assim, o plano de
negócios estará dividido em sete partes: Sumário Executivo; Análise de Mercado;
Plano de Marketing; Plano Operacional; Estratégia do Negócio; Organização e
Gerência do Negócio e Plano Financeiro.
4.1
SUMÁRIO EXECUTIVO
O Sumário executivo traz um resumo dos principais pontos do plano de
negócios, os dados da empresa, forma jurídica, perfil dos empreendedores e outros
fatores de relevância que devem estar elucidados de forma concisa para uma
possível análise mais rápida de possíveis investidores. É responsável por atrair o
investidor e o deixar interessado no empreendimento que está sendo proposto, por
isso deve ser redigido com clareza e elencado todas as características essenciais da
empresa que estão contidas no andamento do desenvolvimento do Plano de
Negócios.
A Clínica de Psicopedagogia Transformar destina-se ao atendimento
especializado de crianças com dificuldade de aprendizagem, incluindo crianças
diagnosticadas com autismo. O serviço é prestado através de sessões de
atendimento ao paciente, com duração de 50 minutos. A clínica também irá prestar
serviço de suporte aos pais, com a proposta de atendimentos individualizados e
direcionados exclusivamente a estes que devido a estarem lidando com uma
situação nova relacionada a seus filhos, muitas vezes não tem conhecimento e
estrutura psicológica para lidar com isso.
Pretende-se instalar a clínica na região compreendida entre as ruas São
Pedro e Independência no bairro Areias, São José. Não se exclui a possibilidade de
instalar a clínica na Avenida Leoberto Leal, Barreiros.
Faz-se necessário o investimento de R$ 35.210,50 para a realização de
reformas na sala comercial alugada e para os gastos com a legalização da empresa.
75
O perfil das duas sócias, Barbara Luiza Ludvig (Sócia 1) e Ana Letícia Ladik
(Sócia 2), é semelhante. Elas possuem graduação em pedagogia pelo Centro
Universitário Municipal de São José, com formação em 2010. E as duas sócias
também possuem pós-graduação em educação infantil, anos iniciais, com ênfase em
educação especial e pós-graduação em psicopedagogia clínica e institucional pelo
ICEP.
As atribuições das sócias são bem definidas conforme as habilidades
individuais identificadas. A sócia 1 além de realizar o atendimento aos pacientes
também está encarregada de acompanhar a parte financeira da clínica juntamente
ao assessor administrativo. Já a Sócia 2 estará responsável pelo atendimento aos
pacientes e também pela parte criativa da empresa, como por exemplo a execução
da divulgação em redes sociais e outros meios.
A Clínica de Psicopedagogia Transformar tem a seguinte missão delineada:
Oferecer serviços de excelência na área da aprendizagem humana, conscientizando
a sociedade sobre a importância desse serviço e auxiliando no desenvolvimento das
pessoas
que
apresentam
a
necessidade
de
receber
esse
atendimento
personalizado, tendo como consequência um impacto social positivo.
A Clínica se caracteriza como uma empresa atuante no setor de prestação de
serviços. O produto que entregará ao seu cliente é intangível, e devido a isso há a
grande dificuldade de o cliente visualizar os bens entregues com a prestação de
serviços proposta. Porém, é incumbência da Clínica agir de forma que o cliente
reconheça a importância e valoração do serviço que está adquirindo.
A Clínica de psicopedagogia terá sua forma jurídica definida como Sociedade
Limitada, onde as Sócias Barbara Luiza Ludvig e Ana Letícia Ladik são as duas
sócias que responderão pela pessoa jurídica criada. Se enquadrará no SIMPLES
nacional, regime tributário simplificado para empresas de pequeno e médio porte
onde conforme sua tabela, a empresa se enquadra de acordo com sua rentabilidade
em uma alíquota que deve ser destinada ao governo. Por se tratar de uma empresa
de prestação de serviço, a clínica se enquadra na Tabela III do SIMPLES
NACIONAL. Abaixo é exposta na Tabela 2 parte da tabela III do Simples Nacional,
onde se pode visualizar a alíquota à qual a Clínica se enquadrará.
76
Tabela 2: Alíquotas e Partilha do Simples Nacional – Receitas de Locação de
Bens móveis e de Prestação de Serviços.
Receita Bruta Alíquota IRPJ
em 12 meses
(em R$)
Até 180.000,00
6,00%
De 180.000,01
8,21%
a 360.000,00
De 360.000,01
10,26%
a 540.000,00
De 540.000,01
11,31%
a 720.000,00
CSLL
Cofins PIS/Pasep
CPP
ISS
0,00% 0,00%
0,00% 0,00%
0,00%
1,42%
0,00%
0,00%
4,00%
4,00%
2,00%
2,79%
0,48% 0,43%
1,43%
0,35%
4,07%
3,50%
0,53% 0,53%
1,56%
0,38%
4,47%
3,84%
Fonte: Adaptado pelo autor de www.normaslegais.com.br, 2015.
Conforme a receita prevista para o exercício, a clínica deve pagar a alíquota
correspondente a sua receita que vai até R$ 180.000,00. Assim, 6,00% da receita da
Clínica de Psicopedagogia são destinados ao cumprimento de obrigações com o
governo através do pagamento da alíquota do SIMPLES nacional. No terceiro ano
do cenário otimista a Clínica alcança valor maior que R$ 360.000,00 de
arrecadação, necessitando assim cumprir a alíquota de 10,26%.
Os recursos necessários para investimento inicial estão estimados no valor de
R$ 35.210,50 que serão divididos em 50% para cada sócia.
4.2
ANÁLISE DE MERCADO
A análise de mercado é um importante ponto para que a clínica perceba o
crescimento do mercado, a possibilidade de atingir seus objetivos no mercado onde
estará inserida, como os concorrentes irão interferir nisso, como os clientes
receberam esse serviço que será prestado. A análise de mercado é feita através de
pesquisas que trazem projeções do mercado com demonstrativos do crescimento de
empresas do setor, ou de empresas do mesmo porte podendo-se fazer um
comparativo para definir metas de vendas e abrangência da gama de clientes.
4.2.1 Projeções do mercado
Segundo dados do SEBRAE (2013), das empresas constituídas em 2007 na
região sul, no segmento de serviços, 71,8% sobreviveram 2 anos após sua
fundação. Abaixo é mostrada tabela 3 com a relação de porcentagem de empresas
sobrevivente nas regiões do país pra diferentes segmentos do mercado.
77
Tabela 3: Taxa de sobrevivência de empresas de 2 anos, para empresas
constituídas em 2007, por regiões e setores.
Norte
Nordeste
Sudeste
Sul
CentroOeste
BRASIL
Indústria
71,1%
74,1%
83,2%
81,4%
76,5%
79,9%
Comércio
74,4%
75,5%
79,9%
76,6%
76,1%
77,7%
Construção 56,3%
63,5%
77,3%
74,2%
70,1%
72,5%
Serviços
58,9%
62,9%
75,7%
71,8%
70,5%
72,2%
TOTAL
68,9%
71,3%
78,2%
75,3%
74,0%
75,6%
Nota: As empresas constituídas em 2007 foram verificadas nas bases de 2007, 2008, 2009 e 2010.
Fonte: Sebrae NA, 2013.
O Sebrae (2013) também focaliza e limita a pesquisa direcionando aos
municípios. Conforme a pesquisa realizada, em São José a taxa de sobrevivência (2
anos) de empresas constituídas em 2007 (ou seja, analise realizada em 2007, 2008,
2009, 2010) é de 71%.
Também se apresenta um gráfico mostrando o desenvolvimento da
mortalidade das empresas após dois anos de criação.
Gráfico 1: Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, evolução por setores
de atividade
Fonte: Sebrae NA, 2013.
Notas:
As empresas constituídas em 2005 foram verificadas nas bases de 2005, 2006, 2007 e 2008.
78
Nota-se um equilíbrio na mortalidade das empresas no setor de serviços na
análise feita ao longo de três anos.
O público-alvo da clínica é bastante específico. Conforme ALMEIDA (2002, p.
67):
A população aqui considerada é composta dos alunos das séries iniciais
que foram apontados pelos seus professores como vítimas das Dificuldades
de Aprendizagem. Esperou-se encontrar um número estimado entre 15 a
30% do total de alunos, assim indicados pela bibliografia. Realmente este
número pode ser confirmado, variando de 20 a 35% de alunos em
dificuldades de aprendizagem em cada sala de aula.
Conforme Censo Educacional de 2012 realizado pelo Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais (INEP), do Ministério da Educação, considera-se
a quantidade de matriculados no ensino regular em são José de 25.957 pessoas.
Para tanto, aplica-se os conhecimentos estatísticos de Almeida em relação à
existência de dificuldades de aprendizagem nos anos iniciais. A aplicação se dará
pela média da porcentagem de crianças com dificuldades de aprendizagem nos
anos iniciais identificada por Almeida (27,5%) aplicada na quantidade de
matriculados conforme o Censo Educacional de 2012, do INEP conforme exposto
acima. Dessa forma temos um público alvo em São José que abrange
aproximadamente 7.138 pessoas que apresenta determinada dificuldade de
aprendizagem.
4.2.2 Critérios de Segmentação
O critério principal utilizado para a segmentação do mercado é o próprio fato
gerador da necessidade desse serviço, que é a Dificuldade de Aprendizagem
identificada em aproximadamente 7.138 pessoas matrículas no ensino regular em
São José.
Apesar de o público alvo ser caracterizado por pacientes presentes nas fases
iniciais do ensino, a Clínica de Psicopedagogia não se atém somente a este público.
A dificuldade de aprendizagem pode referir-se a transtornos, uso e aquisição da
escuta, da fala, do raciocínio, da leitura, dos comportamentos, ou podem ser por
questões externas. Desta forma, é considerável destacar que a dificuldade na
aprendizagem não esta ligada apenas a vida das crianças, e sim nas diferentes
79
pessoas das mais variadas idades. Sendo assim, a clínica de Psicopedagogia estará
amparada e preparada para receber os mais variados públicos.
4.2.3 Forma de venda
Por se tratar de um serviço, a forma de venda será no contato direto com o
responsável pela execução do serviço. Devido ao fato do serviço ser prestado
através de sessões em que o clinicado estará em contato constante com o
educador, se faz necessário que o processo de conscientização, negociação e
fechamento da venda seja com a presença do responsável pela aplicação das
abordagens e consequente aprendizado. Há uma relação de confiança e garantia da
qualidade do serviço que deve ser transmitida no momento da venda e o
psicopedagogo terá papel fundamental para que os responsáveis pelo paciente que
estará utilizando dos serviços da clinica fiquem seguros quanto ao bom
aproveitamento de seu investimento no desenvolvimento do indivíduo em questão
referente à Dificuldade de Aprendizagem apresentada.
4.2.4 Sensibilidade de mercado
Os graus de sensibilidade definidos na tabela 4 são baseados nas entrevistas
realizadas na pesquisa de mercado. Existem diversos fatores de sensibilidade. Eles
são expostos na tabela e em seguida é explicado detalhadamente o que levou à
classificação do grau de sensibilidade definido.
Estão explicitados ordenadamente: o fator de sensibilidade; o grau de
sensibilidade, que é classificado de 1 à 5, sendo 1 um grau de sensibilidade pouco
relevante e 5 altamente influente na decisão do cliente; e proposta/tratamento do
fator, que propõe ações para evitar ou minimizar o fator de sensibilidade identificado.
Tabela 4: Grau dos fatores de sensibilidade do mercado X Ações de
tratamento dos fatores de sensibilidade.
Fator de Sensibilidade
Acessibilidade
Grau de
Proposta/tratamento do fator
Sensibilidade
3
Clínica deve estar localizada em
lugar acessível ao seu público. É
importante facilitar ao máximo a
acessibilidade ao cliente. Para isso,
a clínica deve estar localizada em
lugar com referências próximas
conhecidas e em uma via de
acesso rápido. A Clínica também
80
Importância dada ao serviço
pelo cliente
5
Preço
4
deve dar atenção à acessibilidade
na questão do clinicado que pode
ser cadeirante. A facilitação de seu
acesso é fator essencial para uma
clínica que trata exatamente das
especificidades humanas.
A
clínica
deve
desenvolver
métodos para manter o cliente
sabendo da importância do serviço
que está adquirindo. Para isso, é
necessário
que
“exija”
um
acompanhamento
dos
responsáveis na demonstração da
evolução do humano clinicado
referente à sua Dificuldade de
Aprendizagem. É a essencialidade
do serviço e a demonstração da
qualidade e resultado deste que
manterá e ajudará e fidelizar o
cliente.
O preço é fator relevante na
escolha do cliente. Apesar de ser
um serviço pouco oferecido na
região, a clínica deve atentar-se ao
momento econômico atual do país.
Assim, caso haja a necessidade a
clínica deve buscar contratos em
que possa permitir a redução de
preço
ao
cliente
e
concomitantemente a isso uma
longevidade do contrato. Uma ação
que garante o cliente usufruindo do
serviço por muito tempo, criando
estabilidade financeira para a
empresa mesmo em tempos de
crise econômica.
Fonte: Elaborado pelo autor, 2015.
O cliente pode optar por uma clínica que seja mais acessível para ele. O grau
de sensibilidade exposto na tabela 4 foi definido conforme os resultados da pesquisa
de mercado, onde quando perguntados sobre os fatores que influenciam na escolha
de uma clínica ou prioridades essenciais do responsável houve apenas um
entrevistado que citou apenas o local como influência na decisão sobre qual clínica
irá atender o seu filho.
Caso a conscientização da importância da continuidade do serviço não seja
executada de forma eficiente o cliente pode considerar o serviço dispensável e
cortá-lo devido ao momento econômico do país. Quando um país passa por crises
81
econômicas, as pessoas passam a cortar gastos para que seus salários se adequem
à nova realidade, e a prestação de serviços é uma das ares mais afetadas em
momentos como esse.
Portanto, é fundamental incutir na visão dos responsáveis pelo clinicado a
essencialidade do serviço que estará sendo prestado, e a indispensabilidade deste.
Esse fator de sensibilidade foi classificado como o mais alto. Isso significa que caso
a Clínica trabalhe de forma favorável esse fator de sensibilidade pode criar na clínica
uma característica responsável pela atração dos clientes. O grau de sensibilidade foi
definido como 5 devido ao fato de que o resultado das entrevistas apontou para 3
respostas em que a qualidade era fator decisivo na escolha pela clínica e outras
duas respostas que citaram a qualidade aliada a outros fatores. Quando
perguntados sobre o que é essencial para eles na clínica que escolherem, dos 8
entrevistados, 7 deles apontaram a qualidade como fator prioritário. Embasa-se esse
grau de sensibilidade alto também ao fato de os entrevistados apontarem pela
necessidade de conscientização do serviço prestado, tanto sobre a psicopedagogia
quanto sobre as dificuldades de aprendizagem. Quando perguntados sobre
considerarem importante a divulgação dos serviços da clínica, os oito entrevistados
apontaram que sim, que é necessário um serviço que consiga conscientizar os pais
sobre as dificuldades de aprendizagem existentes e sobre a proposta da clínica de
psicopedagogia em minimizar essas dificuldades.
O preço é característica inerente das decisões do cliente, portanto é fator
influente nessa questão. Dentre as respostas para o questionamento sobre que
fatores influenciam na escolha pela clínica, dois dos entrevistados citaram o preço e
outros dois elencaram o preço aliado a outras questões já citadas. Portanto, o preço
é colocado como grau 3, já que esteve presente em metade das respostas.
É essencial que a Clínica se adéque a essas características do mercado e
realize estratégias promocionais de venda e manutenção de clientes para que
consiga se diferenciar de seus concorrentes.
Tendo conhecimento da sensibilidade do mercado, a clínica pode criar ações
de contingência e se posicionar as possíveis adversidades que o mercado
estabelece.
4.2.5 Análise da concorrência
82
A análise da concorrência é importante para que a empresa entrante no
mercado esteja adequada ao nível do mercado de forma a ser competitiva. Para
isso, foi aplicado um questionário com duas Clínicas de Psicopedagogia, contendo
10 perguntas (a estrutura do questionário consta no apêndice A). As respostas do
questionário são utilizadas na tabela 5 de forma comparativa.
A “Concorrente A” tem dois anos ou menos de tempo de vida e atende 9
pacientes por mês, em uma quantia equivalente a 6 sessões ao mês, cuja duração
da sessão é de 60 minutos no valor de R$ 100,00 cada. Os pagamentos são feito a
vista e os salários da clínica estão de acordo com o praticado no mercado. A
“Concorrente A” está localizada em um ponto acessível, e além de atender pacientes
com dificuldades de aprendizagem também tem sua especialidade no atendimento a
autistas.
A “Concorrente B” também tem dois anos ou menos de estabelecimento no
mercado e atende 6 pacientes por mês, aplicando o valor de R$ 80,00 por cada
sessão de 60 minutos. Em um mês cada paciente realiza em média quatro sessões.
Os salários praticados pela “Concorrente B” estão compatíveis com o mercado e a
clínica realiza atendimento a autistas também. A “Concorrente B” não realiza
palestras para conscientização da comunidade sobre o assunto e a especialidade
em seus serviços refere-se ao atendimento ás variadas dificuldades de
aprendizagem e ao autismo.
Tabela 5: Comparativo entre concorrentes.
Característica
Tempo
de
estabelecimento
no mercado
Pacientes
atendidos por mês
Preço de venda
Tempo da sessão
Forma
de
pagamento
Quantidade
de
sessões de cada
paciente por mês
Média de tempo
que o paciente é
atendido
pela
clínica
Concorrente
A
2 anos ou
menos
9
R$100,00
60 minutos
A vista
6
Mais de 6
meses
Concorrente
B
2 anos ou
menos
6
R$ 80,00
60 minutos
A vista
4
Mais de 6
meses
83
Atendimento
à
autista
Salários praticados
Realização
de
palestras para a
comunidade com
iniciativa da clínica
Horário
de
atendimento
Especialidade
Sim
Sim
Compatíveis
com o
mercado
Sim
Compatíveis
com o
mercado
Não
Somente
8:00 às 12:00
durante as
e 13:30 às
sessões.
17:30
Dificuldades
Dificuldades
de
de
aprendizagem aprendizagem
e autismo
e autismo
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nota-se que a especialidade das duas clínicas é a mesma da Clínica de
Psicopedagogia Transformar, porém a Concorrente A tem seu horário de
atendimento indefinido, ou seja, só vai até o local de atendimento nos horário em
que a sessão está marcada. Isso é um ponto negativo para a empresa. Nota-se
como ponto positivo que a Concorrente A realiza eventos junto à comunidade e
talvez esse seja um dos motivos da maior quantidade de pacientes atendido pela
Concorrente A em comparação com a Concorrente B.
Com base na análise dos concorrentes a Clínica de Psicopedagogia
Transformar poderá entrar no mercado adequada às características apresentadas
pelas empresas já estabelecidas e tendo a possibilidade de encontrar formas de
diferenciação em seus serviços prestados.
4.2.6 Comportamento dos clientes
A clínica presta um serviço especializado o suficiente para ser um critério de
segmentação. Visto que a clínica atende a crianças que apresentam dificuldades de
aprendizagem, o público alvo desta são os pais dessas crianças. Conforme os
cálculos apresentados na projeção do mercado, em São José há 7.138 crianças que
provavelmente
apresentam
dificuldade
de
aprendizagem.
A
Clínica
de
Psicopedagogia Transformar estará encarregada de atrair os pais dessa quantia de
crianças elencadas acima.
Após a criança ser identificada com dificuldade de aprendizagem, conforme
as entrevistas a procura por auxílio especializado é imediata (mesmo que alguns dos
84
entrevistados tenham sido receosos no primeiro “alerta” à dificuldade apresentada,
buscando primeiro constatar a real necessidade para depois buscar serviços
especializados). Após contratarem o serviço da clínica os atendimentos são feitos
em média de quatro vezes por mês, e dependendo da severidade da dificuldade o
número de sessões pode ser aumentado. Pode-se visualizar isso na análise da
concorrência, onde a Concorrente A afirma que em média cada paciente é atendido
seis vezes por mês, enquanto a Concorrente B afirma que em média o atendimento
é realizado quatro vezes por mês para cada paciente.
Nas entrevistas foram feitas duas perguntas referente ao desejo do cliente.
Uma se referia a o que mais influencia a escolha deles por uma Clínica de
Psicopedagogia e a outra pergunta sobre o que o entrevistado considera como
necessidade prioritária para ele enquanto responsável pelo paciente. Dois
entrevistados responderam que o que mais influencia na escolha por uma clínica é o
preço reduzido, três enfatizaram a questão da qualidade como maior influencia, um
deles referiu-se ao local e outros dois citaram a qualidade aliada ao “preço justo”. Na
pergunta sobre a prioridade para o entrevistado enquanto responsável pelo paciente
sete dos oito entrevistados apontaram para a qualidade como primordial, citando
preço justo e local limpo concomitantemente, e o outro entrevistado sinalizou para a
uma boa localização, muito em função de seu emprego que o demanda para
diversos locais diariamente.
O comportamento dos clientes é um tópico essencial, pois conhecendo quem
a clínica atenderá, essa pode se planejar para atender as necessidades mais
evidenciadas e poderem atrair os clientes com maior eficiência.
4.2.7 Pesquisa de mercado
A pesquisa de mercado serve para o administrador embasar as suas decisões
para que haja o mínimo de erros possíveis no planejamento da empresa. Para que
isso ocorra, é necessário que a pesquisa seja realizada de forma consistente com as
informações as quais o administrador necessita.
Dessa forma, a pesquisa foi definida como a realização de entrevistas com os
pais de pacientes de clínicas de psicopedagogia, que são os clientes-potenciais da
Clínica de Psicopedagogia Transformar. As Entrevistas são de caráter aleatório e
totalizando o número de oito entrevistas. Quatro delas foram realizadas com os pais
85
de crianças que apresentam dificuldades de aprendizagem em geral, e as outras
quatro realizadas com mães ou pais de autistas, que é o outro tipo de paciente que a
clínica disponibiliza serviços de atendimento especializado. A estrutura das
perguntas está exposta no Apêndice B. Abaixo serão expostas as convergências e
divergências das respostas dos pais em relação aos questionamentos definidos na
pesquisa.
Será exposta a análise de forma separada. Primeiro a análise das quatro
entrevistas realizadas com pais de crianças que apresentam dificuldades na
aprendizagem, e depois a análise feita a partir das entrevistas com pais de crianças
que tem autismo. A análise é feita com a extração das informações geradas pela
entrevista e a apresentação delas de forma conjunta para que se possa visualizar a
convergência e divergência das respostas. A análise das entrevistas realizada com
os pais de crianças com dificuldades de aprendizagem foi a seguinte:
Na primeira pergunta da entrevista é questionado sobre como o responsável
descobriu que seu filho tinha dificuldade de aprendizagem. Fica evidente que a
descoberta da dificuldade de aprendizagem das crianças acontece sempre com o
contato dessas com uma instituição de ensino. A professora visualiza a diferença da
criança para com seus colegas em se concentrar e dar continuidade no aprendizado
e alerta a mãe ou pai sobre a possível existência de uma dificuldade de
aprendizagem na criança. As quatro entrevistas realizadas apontaram para esse
ponto em comum na descoberta da dificuldade de aprendizagem da criança.
Na pergunta que concerne sobre o por quê da escolha de uma clínica de
psicopedagogia para o atendimento ao filho, todas as quatro procuraram o serviço
devido a indicação de profissional que já estava acompanhando a criança em algum
tipo de atendimento ou da professora que acompanha o dia-a-dia da criança na
escola.
Quando perguntadas sobre o que mais as influenciou na escolha da clínica (o
preço reduzido ou a qualidade do serviço exposto) duas entrevistadas responderam
indicando a questão da qualidade e da confiança devido a indicação feita por um
profissional que já tinha um contato com a criança. E as outras duas respondentes
identificaram como importante o preço justo aliado a qualidade dos serviços.
Portanto, pode-se dizer que todas (quatro) as mães evidenciaram como primordial a
86
qualidade do serviço prestado, e duas delas citaram o preço como fator aliado ao
escolher a clínica que atenderá seu filho.
Quando perguntadas sobre a opinião das mães sobre os serviços prestados
pela Psicopedagogia Clínica, foi unânime entra as entrevistadas os resultados que
as crianças tiveram em sua aprendizagem, sendo que uma das mães ainda fez
questão de acrescentar que devido ao fato de ser um serviço “que realmente faz
toda a diferença na vida das crianças” deveria ser mais divulgado.
Na quinta pergunta questionou-se se o entrevistado considera que falta
conhecimento dos pais a respeito do assunto. Também é unânime o fato de que
falta conhecimento dos pais sobre o assunto (psicopedagogia e dificuldades de
aprendizagem). Uma entrevistada ainda atenta explanando o seguinte: “Na verdade,
quem mais precisa de ajuda nessas horas são os pais”.
No questionamento sobre o que é prioritário para o responsável na escolha de
uma clínica de psicopedagogia para atender seus filhos, as resposta das mães
converge sobre a busca de um serviço de qualidade. Uma entrevistada indica
também que deve ser um local limpo e seguro, outra também citou a localização e o
preço justo.
Na sétima pergunta foi questionado sobre quanto tempo depois de ter
percebido que a criança tinha dificuldades na aprendizagem houve a procura por
atendimento especializado. Percebe-se que a maioria dos pais demora para levar o
filho a um atendimento especializado: a primeira entrevistada demorou um ano; a
segunda demorou dois anos e meio (alegando que achou ser um problema da
escola, e não do próprio filho); a terceira foi a única que procurou atendimento de
forma imediata; e a quarta afirmou que “quando o desempenho na escola começou
a afetar sua vida” ela procurou um atendimento especializado.
Perguntou-se se os entrevistados consideram importante a divulgação do
serviço especializado que as clínicas de psicopedagogia prestam. É unânime a
opinião das mães, que apontam a importância da divulgação do assunto. Uma das
entrevistadas acrescenta que as escolas poderiam fazer um trabalho de
conscientização, e que estas não estão preparadas para isso.
Na nona pergunta o questionamento se referiu a possíveis experiências
anteriores com outras clínicas de psicopedagogia para atender seu filho. Todas
87
responderam que não. Sendo assim, seus filhos continuam sendo pacientes da
primeira e única clínica que frequentaram.
Na pergunta 11 da estrutura da entrevista, continha o questionamento se as
entrevistadas consideravam importante uma proposta de atendimento diferenciado
que integre família e paciente. As respostas ficaram divididas. Duas mães
responderam que não, pois segundo elas esse era o momento do filho, uma
privacidade dele que não deveria ser tirada com a presença delas no atendimento.
Porém, duas delas afirmam que considera importante, podendo ser uma proposta
que permita a elas estarem mais próximas dos filhos e terem a possibilidade de
auxiliarem em seu aprendizado.
Fechando as entrevistas, as mães foram questionadas sobre a possibilidade
de um atendimento voltado exclusivamente para os pais e um auxílio da clínica a
estes sobre assuntos que pudessem dar base aos pais para poderem prestar
suporte aos seus filhos (pacientes da clínica) no dia-a-dia. A resposta unânime foi
positiva. Todas as entrevistadas acham essencial um serviço direcionado aos pais.
Afirmam que os pais não tem conhecimento sobre o assunto e muitas vezes não
sabem lidar com a existência de determinada dificuldade de aprendizagem que seu
filho desenvolve.
Nos mesmos moldes da análise acima, abaixo é apresentada a análise das
entrevistas com os pais de crianças diagnosticadas com autismo:
Na primeira pergunta foi questionado quando os pais descobriram a
dificuldade de aprendizagem. Um descobriu quando o filho começou a frequentar
uma escola, o segundo foi devido a alguns sinais identificados pelo pediatra da
criança, o terceiro levou a criança ao “neuro”, pois esta não falava e então teve o
diagnóstico constatado, e o quarto também foi depois da entrada na creche, onde os
professores alertaram. Portando, dois descobriram após o contato da criança com a
escola, um depois de levar a um especialista devido à criança não falar e o outro foi
por alguns sinais identificados pelo pediatra.
Sobre o porquê de ter optado pela clínica de psicopedagogia para auxiliar a
questão da dificuldade de seu filho, três dos pais apontaram para o fator da
indicação feita por um profissional (uma indicação feita por uma fonoaudióloga, outra
por um pai pertencente a um grupo de pais em uma rede social que compartilham
conhecimentos entre si sobre o assunto, e o outro pela psicóloga). O outro
88
entrevistado conheceu os serviços de psicopedagogia e seu auxílio na dificuldade de
aprendizagem através de pesquisas feitas na Internet.
Quando perguntados sobre o que mais influenciou na escolha do serviço, se o
preço ou a qualidade oferecida, as respostas foram as seguintes: dois deles
indicaram o preço como relevante, sendo que um realizou uma pesquisa entre
psicopedagogos da região para encontrar um valor mais reduzido e o segundo
contou com a flexibilidade da clínica em reduzir o preço praticado para permitir que o
paciente pudesse contar com o serviço, já que o pai tem um gasto grande com o
filho devido à atendimentos multidisciplinares. Um deles apontou para a qualidade
do serviço prestado, e o quarto indicou o local, devido ao seu filho já ser atendido no
local por um psicólogo.
Quando
perguntados
sobre
os
serviços
prestados
pela
clínica
de
psicopedagogia, foi unânime a resposta de que os resultados são satisfatórios e
ideais para a superação das dificuldades de aprendizagem.
Quando perguntados se falta conhecimento dos pais a respeito do assunto,
três dos entrevistados afirmaram que sim e um deles respondeu que o
conhecimento está disponível para quem quiser buscar e que devido ao advento da
Internet a busca por novos saberes está facilitada.
Quando perguntados sobre o que é prioridade na contratação de tal serviço
para o atendimento de seus filhos, três dos entrevistados indicaram a qualidade
sendo um deles o entrevistado que realizou a pesquisa de preços para achar o mais
reduzido. Segundo esse entrevistado: “Mesmo tendo procurado pelo valor mais
reduzido, o que é prioridade para mim é a qualidade do atendimento.” Um dos
entrevistados indicou a boa localização como fator primordial devido ao seu
emprego necessitar que ele estivesse em lugares diferentes todos os dias.
Quando perguntados sobre quanto tempo levou, depois de descobrir a
dificuldade de aprendizagem que seu filho apresenta, para procurar atendimento
especializado os entrevistados afirmaram de forma unânime que a procura por um
serviço especializado foi imediata após o diagnóstico de seus filhos.
Na pergunta 8 questionou-se se os entrevistados consideram importante a
divulgação do serviço prestado pela clínica de psicopedagogia. A resposta dos
quatro entrevistados convergiu: todos responderam que sim, que é necessária a
89
divulgação do serviço prestado e da melhoria da qualidade de vida que o serviço
proporciona ao paciente.
Quando perguntados sobre experiências passadas em outras clínicas três
deles afirmaram que não, sendo que um destes acrescentou apenas o trabalho
anterior realizado pela APAE e que assim que seu filho atingiu a idade limite para
atendimento nessa instituição ele procurou um profissional especializado na área de
psicopedagogia. E um dos entrevistados teve experiência com uma clínica antes
desta em que seu filho é paciente atualmente. Porém, enfatizou que o único motivo
para a mudança de clínica ter acontecido foi a psicopedagoga se mudar para fora do
Brasil.
Quando perguntados sobre o que os entrevistados gostariam que as clínicas
dispusessem, dois deles não acrescentou um ponto que poderia ser acrescido ao
serviço prestado, a segunda entrevistada gostaria que fossem feitas reuniões
mensais para que o psicopedagogo pudesse exteriorizar o avanço visto no paciente.
O terceiro enfatizou o local como fundamental e sugeriu uma clínica que prestasse
serviços multidisciplinares (psicopedagogo, psicólogo, fonoaudiólogo e etc).
No questionamento sobre a possibilidade de um atendimento integrado dos
pais com a criança, três dos entrevistados consideram que o atendimento não seria
benéfico aos seus filhos e que estes iriam ficar retraídos com a presença dos pais no
local. Um dos entrevistados considerou importante a proposta de atendimento
integrado.
Sobre uma proposta de atendimento exclusivo aos pais, com reuniões e
exposições de determinados assuntos que podem servir de suporte aos pais para
que eles prestem um melhor auxílio ao paciente da clínica a resposta unânime foi
positiva. Os quatro consideram essencial, sendo que um deles adjetivou como “um
diferencial” para uma clínica que prestasse esse auxílio. Outro entrevistado apontou
para a questão de um atendimento nesses moldes auxiliar até mesmo na
manutenção da estrutura familiar onde os pais acabam sendo muito afetados com a
descoberta e a falta de conhecimento sobre como lidar com o diagnóstico do filho.
Percebeu-se que as respostas convergiram em sua maioria tanto nas
entrevistas realizadas com as mães de crianças com dificuldades de aprendizagem
quanto com os pais de crianças diagnosticadas com autismo. Também pode-se
notar nas entrevistas a questão das respostas dos pais serem mais objetivas
90
indicando sua real necessidade na utilização de tal serviço. Os pais indicaram
fatores como preço e localização como decisórios para a escolha da clínica sem
deixar de lado a questão da qualidade do serviço prestado. Já as mães enfatizam
muito mais a questão da qualidade como fator fundamental sem frisar outros pontos
que poderiam ser importantes. Pode-se analisar que as mães têm um pouco de
receio em parecer não se importar com o desenvolvimento de seu filho caso
respondam indicando outros fatores que impactam na decisão de qual clínica irá
atender seu filho.
Nota-se
também
que
para
as
outras
perguntas
as
respostas
se
assemelharam, indicando claramente as informações que norteiam e embasam este
trabalho.
4.3
PLANO DE MARKETING
No Plano de Marketing serão analisados os 4 Ps (Produto, Preço, Promoção
e Praça) conforme a nomenclatura utilizada por Rosa: Descrição dos principais
produtos e serviços; preço; Estratégias promocionais; localização da empresa.
4.3.1 Descrição dos principais produtos e serviços
A descrição dos serviços oferecidos pela empresa detalha o passo a passo e
tudo o que integra a realização desse serviço. Para esse tópico serão apresentados
os dois principais serviços que serão prestados pela clínica. Primeiramente é
exposto o fluxograma contendo os processos que desenham o serviço de forma
ordenada, e em seguida é explicado cada processo que consta no fluxograma.
É difícil sabermos quais serviços atenderemos mais, no entanto, geralmente é
muito mais frequente como clientela crianças com TDAH (Transtorno Deficit de
atenção e Hiperatividade), e crianças com dificuldade na leitura e escrita. Para tanto,
abaixo é exposto o fluxograma dos processos que dão forma a realização do
serviço:
91
MOTIVO DA CONSULTA
ENQUADRE COM O PACIENTE
HORA DO JOGO
PROVAS PROJETIVAS
HISTÓRIA VITAL (ANAMNESE)
PROVAS OPERATÓRIAS
PROVA PSICOGENÉTICA ESTEROGNÓSTICA
PROVA PSICOGENÉTICA –
DESENHO DA FIGURA GEOMÉTRICA
A CONSTRUÇÃO DA LINGUAGEM E
CONHECIMENTO LÓGICO MATEMÁTICO
HIPÓTESE DIAGNÓSTICA
ENCAMINHAMENTO À
EQUIPE MULTIDISCIPLINAR
DEVOLUTIVA
INTERVENÇÕES
Figura 4: Fluxograma dos processos do serviço prestado a crianças com
TDAH e outras dificuldades de aprendizagem.
Detalhando o atendimento a essa clientela, abaixo se discorre sobre cada
processo mostrado no fluxograma:
92
“MOTIVO DA CONSULTA”, onde a qual consiste em saber sobre o paciente e
colher alguns dados substanciais para o levantamento de hipóteses diagnósticas.
Nesta sessão sabe-se o nome do paciente, idade, escolaridade, com quem vive e
mora, escola que frequenta, e seguido destes dados, registra-se a queixa
(dificuldade apresentada).
Contratado o serviço acontece o “ENQUADRE COM O PACIENTE”, sendo
este o primeiro contato (a sós) com o paciente/cliente, tornando necessário que o
psicopedagogo não utilize temáticas relacionadas ao ambiente escolar. Neste
momento é preciso criar um ambiente harmonioso, que busque o vínculo com o
sujeito e a construção de um espaço de confiança. Nesse sentido é que o uso de
brincadeiras e jogos é essencial.
Após essa primeira sessão, é a “HORA DO JOGO”, a qual refere-se a uma
atividade lúdica que contempla os três aspectos da função semiótica: jogo,imitação e
linguagem. Por intermédio da hora do jogo pode-se analisar a modalidade de
aprendizagem do sujeito, de onde também estarão envolvidos aspectos conscientes
e inconscientes da relação de aprendizagem, sendo a hora do jogo um instrumento
de grande valor em um atendimento psicopedagógico, pois propicia suporte, tanto a
nível diagnóstico como terapêutico, assim como também auxilia na investigação
inicial do diagnóstico do sujeito em questão.
Subsequente a sessão tem como suporte as “PROVAS PROJETIVAS”, as
quais têm como objetivo investigar os vínculos que o sujeito pode estabelecer em
seu contexto, seja ela em seu âmbito escolar, familiar e/ou consigo mesmo, podendo
desta maneira, constituir aspectos distintos com o vínculo de aprendizagem. As
provas projetivas permitem ao psicopedagogo uma avaliação mais completa no
campo emocional, organizacional, e na aprendizagem do paciente.
Após essa sessão, é marcado a seguinte apenas com a família do paciente
onde é feito a “HISTÓRIA VITAL” (Anamnese). Esta é uma entrevista realizada com
os pais ou os responsáveis do sujeito e objetiva resgatar sua história de vida,
colhendo dados importantes que podem contribuir para o esclarecimento do que foi
observado durante o processo diagnóstico. Torna-se importante ressaltar a
importância do psicopedagogo ter um roteiro dessa entrevista em mãos, para não
pular nenhuma etapa da vida do sujeito, mas é preciso, também, que a entrevista
93
seja conduzida de maneira que deixe a família a vontade e que não se torne um
processo muito formal e rígido de perguntas e respostas.
Subsequente a esta sessão, iniciam-se as “PROVAS OPERATÓRIAS”, as
quais geralmente duram de três a cinco sessões dependendo a idade do paciente e
a necessidade da investigação sobre sua aprendizagem. Cabe ressaltar que as
sessões elencadas abaixo desta estarão englobadas nas provas operatórias.
As provas operatórias, desenvolvidas por Jean Piaget, têm como objetivo
auxiliar na escala do desenvolvimento intelectual, amparando na estruturação das
hipóteses acerca da fase de aprendizado em que o sujeito se encontra. Desta
maneira, permite identificar em que nível cognitivo a criança se encontra e se há
defasagem em relação à sua idade cronológica, identificando a existência de
diferença entre a idade cognitiva e a cronológica, podendo assim, acarretar sua
dificuldade de aprendizagem.
Em outra sessão é realizada a “PROVA PSICOGENÉTICA – Esterognóstica”.
Ao nascer à criança começa a desenvolver suas estruturas cognitivas, sendo elas:
espaço, tempo, função simbólica, seriação, classificação, inclusão hierárquica,
conservação e reversibilidade. Desta forma, se o sujeito ainda não alcançou o nível
de competência cognitiva de acordo com o estágio em que se encontra este não
conseguirá aprender.
No atendimento psicopedagógico, as estruturas cognitivas do paciente são
investigadas por meio das provas operatórias. Estas provas poderão reforçar ou não
as hipóteses levantadas até o momento. No que tange as provas operatórias, o
método psicogenético esterognóstico também contribui para a avaliação diagnóstica
do paciente em relação a suas estruturas mentais.
O método psicogenético de aprendizagem foi elaborado a partir dos estudos
de Jean Piaget. Este teste é um processo didático que respeita as etapas de
desenvolvimento mental das crianças visando a construção do conhecimento em
toda sua complexidade acerca do que é estabelecido ao paciente.
Na sessão seguinte é realizada a “PROVA PSICOGENÉTICA – DESENHO
DA FIGURA GEOMÉTRICA”, essa prova tem como objetivo investigar a quantidade
de figuras que o paciente consegue desenhar, a forma com que segura o lápis,
como é o traçado do desenho (forte ou fraco), como realiza a atividade proposta,
94
podendo desta forma o profissional identificar dificuldades motoras e/ou de
concentração.
Na sessão final é realizada a “CONSTRUÇÃO DA LINGUAGEM E
CONHECIMENTO LÓGICO MATEMÁTICO”, dependendo da idade do paciente é
realizada uma ou mais avaliações das que serão descritas.
Esta sessão tem como objetivo o diagnóstico acerca dos conceitos lógicos
matemáticos o qual, deve identificar as hipóteses da aprendizagem e avaliar a
estrutura cognitiva construída através das vivências dentro e fora do âmbito escolar.
A fim de diagnosticar e averiguar a construção linguagem e o conhecimento
lógico matemático geralmente são utilizados alguns testes, como os descritos
abaixo:
- AVALIAÇÃO DA CONSCIÊNCIA FONOLÓGICA;
- TESTE DE COMPREENSÃO DO TEXTO;
- TESTE DE SONDAGEM DA ESCRITA;
- ANÁLISE DO MATERIAL ESCOLAR;
- ESQUEMA CORPORAL;
- LATERALIDADE;
- ORIENTAÇÃO ESPACIAL;
- SEQUÊNCIA LÓGICA;
- ORIENTAÇÃO TEMPORAL;
- CÁLCULO.
A partir de todas as sessões elencadas o psicopedagogo chega a um possível
diagnóstico, o qual é chamado de hipótese diagnóstica. Ao que tange essa questão,
torna-se imprescindível destacar que o psicopedagogo não fecha diagnóstico
sozinho. Para concluir um diagnóstico é necessário o trabalho em conjunto de uma
equipe multidisciplinar, contando com neurologista, psicólogo, fonoaudiólogo
(quando necessário), e o psicopedagogo. Por essa questão, a denominação é
hipótese diagnóstica, até mesmo por que muitas vezes esse diagnóstico pode mudar
de acordo com as sessões decorrentes, por se tratar de algo que é contínuo.
Desta forma, é marcada com a família a sessão chamada “DEVOLUTIVA”, a
qual tem como pressuposto a comunicação oral do psicopedagogo com a família do
paciente. É neste momento que comunica-se e apresenta-se a família os resultados
95
do diagnóstico feitos anteriormente e obtidos nas sessões psicopedagógicas.
A devolutiva não é uma sessão isolada, ela faz parte de todo processo
diagnóstico, sendo assim, também é um processo contínuo a qual implica em uma
constante investigação. Exposto os aspectos que estão causando a dificuldade na
aprendizagem do paciente, indicando as recomendações (a nível familiar e escolar),
e evidenciando as sugestões necessárias acerca dos atendimentos posteriores.
Para finalizar a devolutiva, é necessário focar nas possibilidades de mudanças do
paciente em relação à eficiência no aprender e no saber.
Posteriormente as sessões são chamadas de “INTERVENÇÕES” e ficam a
critério e planejamento do psicopedagogo a fim de minimizar e/ou superar as
dificuldades apresentadas pelo paciente.
A clínica também fará atendimentos para autistas. Assim, essa forma de
serviço também é elucidada com o fluxograma e posterior discrição de cada
processo.
MOTIVO DA CONSULTA
SESSÕES PLANEJADAS DE ACORDO COM
PRIMEIRO CONTATO COM A FAMÍLIA
HISTÓRIA VITAL (ANAMNESE)
INTERVENÇÕES
Figura 5: Fluxograma dos processos do serviço prestado a autistas.
Por já se tratar de pacientes que possuem um diagnóstico prévio, os
atendimentos acontecem da seguinte forma: “Motivo da consulta” (conforme descrito
acima), sessões seguintes que serão planejadas de acordo com esse primeiro
contato com a família, contemplando também a questão de estar conhecendo o
paciente, o que ele gosta e a forma de ele agir nas ações promovidas, sendo que na
quinta sessão é agendada a “HISTÓRIA VITAL” (elucidada acima). Sequente a isto
é dado inicio aos encaminhamentos de intervenções de acordo com as exposições
96
da família acerca do desenvolvimento do paciente e das observações do
psicopedagogo nas sessões realizadas anteriormente.
4.3.2 Preço
Geralmente as clínicas de psicopedagogia precificam esse primeiro contato
com o cliente, visto que estarão dispondo de seu tempo para atender aos familiares
(clientes). No entanto, a Clínica de Psicopedagogia Transformar se diferenciará
nesse primeiro momento, não cobrando a sessão que ocorre o primeiro contato com
o paciente e os responsáveis.
O propósito do “motivo da consulta” é aproximar o cliente (responsáveis pelo
paciente) de forma a negociarem o acordo de realização das sessões de
atendimento ao paciente. Pode-se entender essa ação da clínica como uma
estratégia de “preço de penetração” no mercado, a qual ocorre quando a empresa
entra com preços baixos, considerando o valor da concorrência, para massificar e
aproximar o cliente do serviço prestado.
É importante destacar que a clínica ofertará aos responsáveis pelo paciente a
oportunidade de conhecer os serviços, e utilizar a primeira sessão de forma gratuita.
Após a exposição dos serviços realizados, e o cliente perceber a importância do
mesmo para a minimização ou superação das dificuldades as quais os levou a
procurar o auxílio psicopedagógico, será apresentado o valor cobrado em cada
sessão e as condições executadas acerca destas.
Os valores cobrados pela Clínica de Psicopedagogia Transformar estarão
fixados em R$ 80,00 por sessão, que é o valor médio cobrado pelos concorrentes
(conforme visto na análise da concorrência, o concorrente A cobra R$100,00 por
sessão enquanto o concorrente B cobra R$ 80,00). No momento da venda do
serviço, poderá ser acordado um valor reduzido de R$ 60,00 por sessão. Esse valor
se enquadra em uma estratégia promocional realizada pela clínica, onde é proposto
um vínculo contratual de prestação de serviço maior.
Os valores fixados não se enquadram ao “preço de entrada” praticado por
muitas empresas que estão se estabelecendo no mercado, que consiste na
diminuição do preço para permitir ao cliente conhecer o produto/serviço por um valor
menor e assim atrair clientes. O preço foi definido conforme a margem que é
cobrada pelos concorrentes por se tratar de um serviço prioritário (todos os
97
entrevistados afirmaram ser um serviço essencial) e pelo fato de que, conforme visto
nas entrevistas, os clientes priorizam a qualidade dos serviços do que ao preço
praticado.
O preço também é definido levando-se em consideração os custos para a
prestação do serviço. Será destinada a porcentagem de 20% em cima do preço da
sessão para custear materiais que se possam fazer necessários para a aplicação
das abordagens aos pacientes. Os 20% são fixos, independente do caso, ou de os
custos acabarem sendo menores que o valor arrecadado. Caso isso ocorra, o valor
restante dos gastos feitos para compra de material para a realização da sessão
continuará
somente
a
disposição
de
compra
de
material.
Mesmo
que
momentaneamente (quando acontece o recolhimento da porcentagem definida) não
seja necessário, o acúmulo de fundos para um possível futuro gasto maior com
material é um diferencial orçamentário que a clínica estará criando.
4.3.3 Estratégias promocionais
O nome da Clínica é “Clínica de Psicopedagogia Transformar” e na Figura 10
visualiza-se a logomarca da Clínica.
Figura 6: Logomarca da Clínica de Psicopedagogia Transformar.
O nome “Transformar” atribuído a clínica dá a conotação da proposta da
Clínica, que é disponibilizar ao cliente uma nova forma de alcançar melhorias na
aprendizagem do paciente em questão. A cor verde utilizada para preencher as
letras de “Clínica de Psicopedagogia” foi escolhida para levar ao cliente a conotação
de saúde que a cor proporciona. O “Transformar” disposto nas cores amarela, azul e
vermelha e com as letras “bagunçadas” foi definida com o intuito de exteriorizar para
quem vê a logomarca a questão da relação da Clínica com as crianças, já que a
maioria dos pacientes serão crianças presentes nas séries iniciais do ensino. O
98
quebra cabeça que contém todas as cores utilizadas nas letras do “Transformar” e
no preenchimento de “Clínicas de Psicopedagogia” faz referência à transformação.
Primeiramente são dispostas as peças soltas e após o término da palavra
“Transformar” as peças estão devidamente montadas. Alusão à evolução e
transformação da aprendizagem, proporcionada pela Clínica.
As estratégias promocionais são feitas para aproximar, atrair, convencer o
cliente a comprar o produto ou serviço que está sendo vendido e fidelizar o cliente.
Ferramenta de uso essencial pra toda e qualquer empresa que busca
eficiência em divulgação do produto ou serviço que vende e pretende criar a
valoração e lembrança de sua marca, a Internet revolucionou as formas de
divulgações tradicionais. A divulgação através das redes sociais e blogs têm um
custo quase nulo às empresas e alcançam um alto número de pessoas. Portanto, a
clínica irá realizar parcerias com blogs conhecidos da região para a realização de
matérias que levem ao cliente em potencial a conscientização da existência de um
serviço de qualidade disponível próximo a sua residência. A clínica também terá seu
próprio perfil em redes sociais que possa divulgar com mais eficiência o serviço que
disponibiliza ao público e a realização de eventos.
Conforme constatado nas entrevistas, há pouco conhecimento dos pais sobre
o assunto: sete dos oito entrevistados afirmaram que os pais tem pouco
conhecimento sobre, e somente um deles citou a Internet como ferramenta de busca
de conhecimento, afirmando que o conhecimento está disponível para todos, basta
buscá-lo. Quando perguntados sobre a necessidade da divulgação dos serviços de
psicopedagogia, todos responderam que sim, que é essencial maior divulgação.
Dessa forma, a Clínica também irá realizar eventos junto a escolas parceiras.
Os eventos consistirão na realização de palestras aos pais como forma de
conscientizá-los sobre as dificuldades de aprendizagem que podem ser encontradas
em qualquer criança, da mais variada faixa etária, e o auxílio fundamental da
psicopedagogia no enfrentamento, tratamento e solução da questão. As palestras
serão um diferencial para a Clínica na atração do cliente de duas formas:
conscientizando os pais através das palestras referente as dificuldades de
aprendizagem e à incidência cada vez mais frequente entre as crianças e o apoio
que a psicopedagogia proporciona na superação dessas dificuldades; e através de
tornar a clínica conhecida entre os profissionais atuantes na escola, visto que dos
99
oito entrevistados, sete procuraram uma clínica de psicopedagogia por indicação de
um profissional que estava em contato direto com a criança.
As ministrantes das palestras serão as Psicopedagogas Clínicas e sócias da
Clínica de Psicopedagogia Transformar, que estão diariamente lidando com as
questões de dificuldade de aprendizagem apresentadas pelos pacientes. As redes
sociais serão utilizadas como forma de divulgação para a comunidade sobre a
realização da palestra. Já a conscientização dos pais dos alunos da escola parceira
em relação à realização do evento direcionado a eles, será feita através da entrega
de panfletos elaborados pela clínica e distribuídos nas escolas.
No momento da venda do serviço, poderá ser acordado um valor reduzido de
R$ 60,00 por sessão, onde o cliente assina um contrato formalizando um vínculo
temporal maior da realização das sessões. Esse vínculo dará estabilidade
orçamentária para a empresa na questão de ter conhecimento de quanto tempo
poderá contar com a renda provida do serviço prestado. Esse vínculo será proposto
conforme a dificuldade de aprendizagem do paciente. Há pacientes que reagem
melhor e mais rápido às abordagens aplicadas pelo psicopedagogo, e outros que
demoram mais tempo a desenvolver a minimização e eliminação da dificuldade.
Portanto, o vínculo será flexível na questão de que caso a dificuldade de
aprendizagem seja “solucionada” antes do final contratual, os responsáveis podem
optar pelo cancelamento imediato das sessões e do vínculo sem a obrigatoriedade
de pagamentos de rescisão contratual e multas. Pode-se visualizar com a análise da
concorrência que os pacientes permanecem sendo atendidos pela clínica por mais
de 6 meses e muitos, mesmo após uma melhora enorme na dificuldade de
aprendizagem, continuam realizando acompanhamento.
4.3.4 Estrutura de comercialização
A Clínica terá seu horário de funcionamento das 8:00 às 12:00 horas e das
13:00 às 18:00. Contará com profissionais altamente especializados, conforme
currículos duas sócias expostos no sumário executivo (5.1.2). As sócias serão
responsáveis pelos atendimentos aos pacientes, que poderão ser feitos ao mesmo
tempo (em salas separadas) pelas duas sócias nas salas que a clínica disponibiliza
para a realização do serviço.
O atendimento aos clientes que podem chegar à clínica enquanto as sócias
100
estão em atendimento ao paciente serão feitos pelo estagiário correspondente ao
turno de trabalho. Haverá dois estagiários: um cujo horário de trabalho irá das 8:00
às 12:00 e o segundo que irá das 13:00 às 18:00. Serão responsáveis pelo
atendimento ao cliente (presencial e por telefone); auxiliar as sócias no
planejamento de seus atendimentos; fazer contatos para parcerias com escolas
objetivando a realização de palestras; elaborar publicações para as redes sociais
para futura aprovação das sócias e efetiva publicação, entre outras atividades de
apoio.
4.3.5 Localização do negócio
Não foi encontrada uma sala disponível para aluguel que tivesse o espaço de
66,75 m². Porém, pretende-se instalar a clínica ou na Avenida Leoberto Leal, em
Barreiros ou no Bairro de Areias, entre a Rua São Pedro e a Rua independência.
São locais de fácil acesso na região de São José.
Conforme pesquisa de preços em salas comerciais disponíveis para aluguel,
na Avenida Leoberto Leal, em um importante centro comercial da região uma sala
apresenta valor de aluguel de R$ 1.400,00 com dimensões de 54 m². Dessa forma,
calcula-se um valor de R$26,00/m² na região. Multiplicando o valor do metro
quadrado ao tamanho calculado como ideal para a clínica, chega-se ao provável
valor de R$ 1.735,00 de aluguel que a Clínica terá que pagar para estar em um local
acessível na região.
4.4
PLANO OPERACIONAL
Esse tópico é utilizado para visualizar os processos da empresa, onde irão
acontecer e as pessoas que serão necessárias para que eles aconteçam.
4.4.1 Layout
Calcula-se que seja necessário o tamanho das duas salas de atendimento
medindo 3,69 x 3,2 metros cada uma, além de um banheiro com dimensões que
possam atender um cadeirante, medindo assim 1,72 x 1,89 metros. Também se faz
necessário um banheiro Unissex e um exclusivo para funcionários, o primeiro tem
1,72 x 1,95 metros, e o segundo tendo medidas de 1,72 x 1,93 metros. Haverá um
101
corredor de acesso para os banheiros com uma parede que os divide da recepção.
Para a recepção, calcula-se a necessidade de uma recepção com espaço de 5,7 x
4,77 metros. Assim, pode-se afirmar que a clínica necessita de um espaço que
compreenda 7,5 x 8,9 metros de comprimento, ou 66,75 m². Abaixo é ilustrado o
Layout da Clínica com a disposição dos cômodos e móveis necessários. Foi utilizado
para a elaboração do layout o software “Autodesk HomeStyler” disponibilizado online
ao usuário da Internet. Na Figura 7 é disposto o layout da Clínica:
Figura 7: Layout.
Não há a necessidade de muitos móveis. Apenas 9 cadeiras, sendo oito para
a recepção e uma para o Estagiário responsável pelo atendimento na chegada dos
clientes. Uma prateleira na recepção, e uma mesa para que possa ficar um
computador disponível ao Estagiário. As salas de atendimento contarão apenas com
um tapete e 3 almofadas cada, pois não deve ter móveis e objetos que possam ser
motivo de dispersão do paciente.
4.4.2 Capacidade produtiva/comercial/serviços
Com a estrutura que a Clínica dispõe, pode-se atender até 2 pacientes ao
mesmo tempo (separadamente) nas salas disponibilizadas para esse fim. Portanto,
102
partindo-se das definições de horários de funcionamento da clínica (8:00 às 12:00 e
13:00 às 18:00 de segunda a sexta), pode-se chegar à capacidade de serviços
prestados por mês (considerando o mês com 22 dias úteis) de 396 atendimentos à
pacientes. Abaixo é mostrada tabela detalhando todos os dados até onde se chega
à capacidade máxima de prestação de serviços de 396 atendimentos mensais:
Tabela 6: Capacidade de prestação de serviços
Capacidade
produtiva/comercial/serviços
Carga horária diária
(minutos)
540
Tempo de sessão
(minutos)
50
Quantidade
sessões em
sala (dia)
Quantidade
salas
de
uma
de
Quantidade máxima
de sessões nas
duas salas (dia)
Dias úteis por mês
Capacidade
prestação
serviços (mês)
de
de
9
2
18
22
396
A quantidade de sessões em um dia é calculada pela disponibilidade de
tempo de funcionamento da clínica. A Clínica fica aberta 9 horas diárias, portanto
serão nove sessões possíveis de 50 minutos em cada sala, com o intervalo de 10
minutos entre cada sessão para que se possa organizar a sala conforme as
abordagens que serão propostas na sessão seguinte.
Pretende-se iniciar as atividades da clínica realizando o atendimento de
quatro pacientes no primeiro mês, visto que as Concorrente A e B tem 9 e 6
pacientes, respectivamente. Entende-se como padrão a realização de uma sessão
por semana para cada paciente dependendo do caso (sendo este de grande
dificuldade e uma procura de resposta mais rápida acerca de sua aprendizagem) se
pode propor a realização de duas sessões semanais. Dessa forma, conforme a
projeção de quatro pacientes no início das atividades da clínica pode-se afirmar que
103
haveriam 16 sessões realizadas no primeiro mês, gerando uma renda de R$
1.280,00.
4.5
ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
É importante a análise F.O.F.A. (Forças, oportunidades, fraquezas e
ameaças) para que a empresa conheça seu ambiente interno e externo.
Conhecendo suas forças, a empresa pode saber como se beneficiar do que dispõe
na empresa; suas fraquezas evidenciam o que pode prejudicar a empresa e fazer
com que perca clientes para concorrentes; as oportunidades são externas a
empresa e que esta pode utilizar para aumentar seus clientes e alcançar seus
objetivos; e as ameaças também são fatores externos que podem prejudicar a
empresa no andamento de sua busca aos objetivos estabelecidos.









FORÇAS
Atendimento
personalizado
ao
clinicado e à família do clinicado;
Flexibilidade no Preço de Venda
através de ações promocionais de
fidelização;
Equipe altamente especializada em
Dificuldades de Aprendizagem;
Localização de fácil acesso;
Parcerias junto à escolas para a
realização
de
palestras
que
conscientizam
sobre
as
dificuldades de aprendizagem e a
importância da Psicopedagogia
para solucionar essas dificuldades;
Preocupação desde o início das
atividades da clínica com a
existência de uma administração
atuante;
FRAQUEZAS
Desconhecimento inicial da clínica
perante seus clientes (clínica
entrante no segmento);
Receita inicial baixa
Necessidade de investimento inicial
em capital de giro;






OPORTUNIDADES
Grande quantidade de clientespotenciais;
Aumento da demanda;
Aumento da conscientização sobre
as Dificuldades de Aprendizagem;
Segmento pouco explorado
AMEAÇAS
Economia brasileira em crise;
Segmento pouco explorado (pouco
conhecimento
dos
clientes
referente aos benefícios oferecidos
por
uma
clínica
de
psicopedagogia);
Quadro 4: Análise F.O.F.A.
Fonte: Adaptado de Rosa, 2007
104
Observa-se convergências na análise F.O.F.A de características do segmento
e da empresa que estão em mais de um quadro ou que estão relacionadas devido
ao seu campo de ação. Para que fique clara essas questões da análise estratégica
da empresa é necessário discorrer sobre os tópicos elencados no quadro 7 de forma
a relacioná-los e analisá-los com maior profundidade.
Observa-se que o desconhecimento da clínica pelos concorrentes, tópico
elencando a uma das fraquezas da clínica, e o baixo conhecimento dos clientes
sobre a psicopedagogia e os benefícios desse serviço, que consta como ameaça
para a clínica, relacionam-se se caracterizando como uma área de risco acentuado.
Em contrapartida à fraqueza cita acima, pode-se elencar os seguintes ponto fortes
da clínica que minimizam essa situação: Atendimento personalizado ao clinicado e à
família do clinicado; Flexibilidade no Preço de Venda através de ações promocionais
de fidelização; Equipe altamente especializada em Dificuldades de Aprendizagem;
Localização de fácil acesso.
Já para a questão da ameaça referente ao desconhecimento dos clientes
sobre a psicopedagogia e os benefícios desse serviço, cita-se como principal
estratégia de atração dos clientes, conscientização e ponto forte considerado
diferencial da Clínica de Psicopedagogia Transformar as parcerias junto à escolas
para a realização de palestras que conscientizam sobre as dificuldades de
aprendizagem e a importância da Psicopedagogia para solucionar essas
dificuldades. É uma estratégia que também age como solução para a questão do
desconhecimento do funcionamento da clínica perante o cliente devido á sua
recente inserção no mercado. A questão de conscientizar o cliente tanto sobre as
dificuldades de aprendizagem cada vez mais frequentes nas crianças quanto na
existência de um atendimento especializado e eficaz para essa questão é uma ação
estratégia da empresa para solucionar o fato do desconhecimento do cliente, além
de ser uma forma de atraí-lo para conhecer o serviço prestado pela empresa e estar
em contato direto com os profissionais responsáveis pela realização dos
atendimentos aos pacientes.
O ponto forte que se refere a parcerias para a realização de palestras cria
duas oportunidades elencadas na análise F.O.F.A: aumento da demanda e aumento
da conscientização sobre as dificuldades de aprendizagem. Essa combinação
caracteriza-se como uma política de ação ofensiva, onde a clínica utiliza o domínio
105
que tem para o alcance de oportunidades vislumbradas.
No quadro também se pode visualizar um tópico presente tanto em
oportunidades quanto em ameaças: segmento pouco explorado. Justifica-se essa
“ambiguidade” da seguinte forma: é uma oportunidade por haver um segmento
quase inexplorado, com poucos concorrentes, e os poucos que existem exercem
pouca influência conforme a parcela de mercado que visualizada na aplicação dos
questionários em comparação com a estimativa feita em relação à quantidade de
clientes-potenciais na região. A Clínica de Psicopedagogia Transformar pode
realizar sua inserção no mercado com as diferenciações já elencadas e conseguir
assim tornar sua marca forte, seu reconhecimento alto perante a comunidade da
região, e atrair boa parcela do segmento. Analisando como ameaça, acaba sendo
uma quebra de paradigma na própria comunidade que não tem conhecimento sobre
o assunto e por isso muitas vezes os responsáveis pela criança com dificuldade de
aprendizagem agem de forma receosa e acabam atrasando a busca por
atendimento especializado por achar que pode ser uma fase da criança, um
problema da escola entre outros fatores. Portanto, a ameaça acontece pela
possibilidade de os responsáveis não assimilarem a importância de tal serviço e a
real possibilidade de seu filho já ter desenvolvido uma dificuldade de aprendizagem
e estar tendo isso como obstáculo no ensino regular.
Também elenca-se como ameaça a crise econômica pela qual o Brasil está
atravessando. Dentro disso se pode citar como uma oportunidade que vem em
contrapartida que é a grande quantidade de clientes potenciais pra a clínica. Outro
fator é a questão que com a criação da conscientização sobre as dificuldades de
aprendizagem e o auxílio da psicopedagogia em torno dessa dificuldade
desenvolvida o serviço que a clínica dispõe passa a ser visto pelos responsáveis
pela criança como uma necessidade indispensável, já que tal dificuldade atrapalha o
desenvolvimento da aprendizagem da criança e consequentemente pode ser um
aspecto que a influencia negativamente no futuro devido a inexistência de um
acompanhamento para minimização do problema.
E em uma última análise são expostas duas fraquezas da empresa. Uma se
refere a receita inicial baixa da empresa, o que pode conferir a ela dificuldades
financeiras em sua inserção, e a possibilidade de necessidade inicial de capital de
giro, já que a empresa mesmo tendo pouca receita terá que continuar cumprindo
106
seus pagamentos em dia, o que pode gerar necessidade de empréstimos ou
investimento das sócias em capital de giro. Para minimizar essas fraquezas, é citado
como ponto forte a questão de que a clínica inicia suas atividades com a existência
de uma administração atuante, fator esse que pode auxiliar a clínica a buscar meios
de contornar essas possíveis dificuldades. Como já visto anteriormente, o motivo
pela morte da maioria das empresas no brasil é devido ao seu início sem que haja
setor administrativo atuante.
Feita análise F.O.F.A., a Clínica de Psicopedagogia Transformar tem
condições de se preparar para as adversidades do mercado e utilizar suas forças de
forma a minimizar essas adversidades.
4.6
ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA DO NEGÓCIO
Tópico importante do Plano de Negócios, a “Organização e Gerência do
Negócio” é vista como fundamental para os investidores, pois por melhor que seja a
ideia do empreendimento, os investidores não colocarão seu capital em “um navio
sem capitão”. Isso quer dizer que se a ideia for boa, mas a equipe administrativa não
for capacitada para a função existe uma grande probabilidade de o Plano de
Negócios ser descartado pelos investidores.
4.6.1 Necessidade de pessoal
O tópico “Necessidade de pessoal” destina-se a enumerar a quantidade de
pessoal necessário para que a Clínica tenha seu funcionamento de forma eficiente
conforme a estrutura de comercialização que dispõe. Abaixo é apresentado o quadro
que dispõe a relação de cargo/função e as qualificações necessárias para exercêlos.
CARGO/FUNÇÃO
Sócio/Psicopedagoga Clínica
Sócio/Psicopedagoga Clínica
Estagiário/Recepcionista
QUALIFICAÇÕES NECESSÁRIAS
Formação em pedagogia;
Especialização em Psicopedagogia;
Experiência de trabalho na área de
psicopedagogia;
Formação em pedagogia;
Especialização em Psicopedagogia;
Experiência de trabalho na área de
psicopedagogia;
Universitário
cursando
o
curso
de
107
Pedagogia a partir da 3ª fase.
Universitário
cursando
o
Pedagogia a partir da 3ª fase.
Estagiário/Recepcionista
curso
de
Quadro 5: Necessidade de pessoal.
Fonte: Adaptado de Rosa, 2007.
A clínica inicia suas atividades com 2 estagiários trabalhando na recepção
(um no turno matutino e o outro no turno vespertino) e auxiliando as
Psicopedagogas clínicas nas atividades necessária, e as duas Psicopedagogas
Clínicas e Sócias da empresa que trabalharão de forma atuante na realização de
atendimentos aos pacientes. Inicialmente o quadro de pessoal necessário é definido
dessa forma, levando-se em consideração a quantidade de atendimentos realizados
na abertura da clínica, a estrutura que a clínica dispõe (duas salas) e a necessidade
de contratação de pessoal para trabalhar na recepção, para que uma das sócias e
Psicopedagogas Clínicas não tenha ocupado o tempo que poderia ser utilizado no
atendimento a um paciente para realizar atendimentos ao telefone e serviços de
recepção.
4.6.2 Composição equipe de gerência e quadro de pessoal
No tópico “4.6.1 Necessidade de pessoal” foi especificado o quadro de
pessoal necessário para o funcionamento da clínica (duas psicopedagogas clínicas
e dois estagiários) e as qualificações necessárias para exercer os cargos. No tópico
atual, a necessidade de pessoal é mais especificada, definindo o perfil profissional
das
psicopedagogas
clínicas
e
sócias
que
atuarão
na
clínica
e
suas
responsabilidades. Define também o perfil profissional e responsabilidades dos
estagiários e do consultor/assessor administrativo que será contratado para auxiliar
a clínica na parte administrativa.
Psicopedagoga Clínica
Quantidade
necessária
Dois profissionais
Perfil profissional •Profissionais formados em pedagogia;
exigido
•Especialização na área de psicopedagogia clínica.
108
• Graduação em Pedagogia pelo Centro Universitário Municipal de
São
José
2010.
Perfil do
• Pós graduação em Educação Infantil, anos iniciais, com ênfase em
profissional
educação especial pela UNIESC - 2012.
atuante na clínica
• Pós graduação em psicopedagogia clínica e institucional pelo ICEP 2014
Sócia 1
• Apresentar aos responsáveis pelo paciente (clientes) o serviço que
será prestado, conscientizando da importância deste;
• Elaborar o planejamento pedagógico da sessão;
• Realizar as sessões de atendimento ao paciente;
• Buscar constantemente especializações que objetivem qualificar as
abordagens aplicadas aos pacientes;
• Exercer a função de palestrante, conforme acordos feitos entre a
clínica e escolas da região para a conscientização dos pais no que
concerne às Dificuldades de Aprendizagem;
• Repassar dados financeiros para consultoria terceirizada
responsável pela administração da clínica;
• Realizar controle financeiro assessorado por consultoria responsável
pela parte administrativa;
Responsabilidades • Participar de forma integrada e decisória nas reuniões gerenciais da
clínica para decisões estratégicas.
Sócia 2
•Apresentar aos responsáveis pelo paciente (clientes) o serviço que
será prestado, conscientizando da importância deste;
•Elaborar o planejamento pedagógico da sessão;
•Realizar as sessões de atendimento ao paciente;
•Buscar constantemente especializações que objetivem qualificar as
abordagens aplicadas aos pacientes;
•Exercer a função de palestrante, conforme acordos feitos entre a
clínica e escolas da região para a conscientização dos pais no que
concerne às Dificuldades de Aprendizagem;
•Auxiliar na criação do desenvolvimento de divulgação dos eventos
realizados pela clínica juntamente com escolas parceiras;
• Participar de forma integrada e decisória nas reuniões gerenciais da
clínica para decisões estratégicas.
Quadro 6: Psicopedagoga clínica.
Assim como especificado as responsabilidades, perfil profissional e
quantidade necessária de psicopedagogas clínicas, abaixo também são elucidados
estes pontos quanto aos estagiários necessários para o andamento das atividades
da clínica.
109
Estagiário
Quantidade
necessária
Perfil profissional
exigido
Perfil do
profissional
atuante na clínica
Dois estagiários
Universitário cursando o curso de Pedagogia a partir da 3ª fase;
Boa escrita.
Universitário cursando o curso de Pedagogia a partir da 3ª fase;
Boa escrita.
Estagiário 1 e 2
•Atendimento ao cliente (presencial e por telefone);
• Auxiliar as sócias no planejamento de seus atendimentos;
•Fazer contatos para parcerias com escolas objetivando a realização
de palestras;
Responsabilidades • Elaborar publicações direcionadas às redes sociais para futura
aprovação das sócias e efetivas publicações do conteúdo;
• Auxiliar Psicopedagogas na organização das salas para
atendimentos aos pacientes;
• Auxiliar nas atividades de apoio necessárias.
Quadro 7: Estagiários.
A Clínica já inicia suas atividades com a preocupação com o administrativo,
buscando eficiência no alcance de seus objetivos. Para isso, tem como componente
de sua equipe gerencial um consultor/assessor administrativo que auxiliará a clínica
na proposição de estratégias que auxiliem seu desenvolvimento. Abaixo é
explicitado as mesmas informações dos quadros anteriores para o consultor
administrativo que a clínica contará em sua equipe gerencial.
Consultor/assessor administrativo
Quantidade
necessária
Um consultor
Perfil profissional
Graduado em Administração de empresas.
exigido
Perfil do
Graduado em Administração de empresas pelo Centro Universitário
profissional
Municipal de São José - 2015
contratado
Consultor administrativo
•Realizar acompanhamento diário das atividades da clínica;
•Realizar reuniões semanais com as duas sócias para propor
estratégias e ações conforme análise feita das atividades semanais
da clínica;
Responsabilidades •Realizar controle financeiro juntamente à “Sócia 1” e analisar
demonstrativos e indicadores para buscar melhorias à clínica;
•Auxiliar na criação de campanhas promocionais e de marketing;
• Auxiliar no desenvolvimento de padrões para publicações em redes
sociais (assessoria de imprensa da clínica);
110
•Elaborar estratégias e ações para que a clínica cresça e amplie seu
valor de marca, sua quantidade de clientes e consequentemente sua
rentabilidade;
• Participar de forma integrada e auxiliar no processo decisórionas
reuniões gerenciais da clínica para decisões estratégicas.
Quadro 8: Consultor/assessor administrativo.
Dessa forma, a clínica tem sua equipe gerencial e quadro de pessoal definido
para iniciar suas atividades e alcançar os objetivos definidos. Nota-se que a equipe
gerencial é formada pelas duas sócias e pelo consultor administrativo externo
contratado pela clínica. As decisões devem ser tomadas de forma integrada e
unânime entre as sócias (as duas devem chegar a um consenso para agir). O
consultor participará das reuniões gerenciais para auxiliar nos processos decisórios
e na proposição de soluções para problemas encontrados. A decisão de implantar
as ações de melhoria que o consultor propõe é de responsabilidade das sócias.
4.6.3 Estrutura da organização
Após definir a composição da equipe gerencial, o quadro de pessoal e as
atribuições de cada cargo no tópico anterior, esta parte do plano de negócios
destina-se a exibição do organograma da clínica e na delegação de “poderes” e
responsabilidades entre os integrantes da equipe gerencial e operacional. Abaixo é
exposto o organograma da clínica:
Diretoria
Assessoria
Administrativa
Setor de
atendimento/
operacional
Figura 8: Organograma da organização.
No desenho da organização mostrado, notam-se as relações gerenciais e
operacionais estabelecidas. Os integrantes da equipe gerencial aparecem
111
destacados na parte superior do organograma: Sócias 1 e 2 e o consultor
administrativo. Percebe-se o poder decisório divido entre as sócias, e o consultor
administrativo logo abaixo, sendo estabelecida relação de subordinação às sócias.
Como já especificado em tópico anterior, o consultor participa da equipe gerencial
auxiliando nas decisões, porém estas somente serão tomadas pelas sócias da
clínica. Também se percebe a inexistência de relação entre o Consultor
administrativo e os Estagiários que trabalham no período vespertino e matutino. Isso
se deve pelo fato de a consultoria prestada ser feita diretamente em contato com as
sócias. O consultor não estabelece nem um tipo de poder de subordinação na
clínica. Também é visto a relação de trabalho exercida entre as sócias e os
estagiários. Isso se deve pelo fato de que as sócias além do trabalho na equipe
gerencial, também exercem a função de psicopedagoga sendo responsáveis diretas
pela execução dos processos operacionais.
A Sócia 1 ficará responsável por controlar os dados financeiros da clínica e
repassar para o consultor, para que ele desenvolva indicadores e controle os
demonstrativos de resultado da clínica.
O
assessor
administrativo
terá
a
responsabilidade
de
realizar
o
acompanhamento das atividades e implantações de ações conforme as metas e
objetivos estabelecidos pela clínica. Também será responsável pelo controle
financeiro complexo da clínica e a criação de estratégias para serem propostas às
sócias nas reuniões gerenciais.
Entre as atividades delegadas à equipe gerencial, a Sócia 2 terá como
atribuições nesse âmbito a criação de campanhas de divulgação e o controle do
relacionamento da clínica com os clientes na questão de inserção em redes sociais.
Fará uma espécie de “assessoria de imprensa” da clínica. Também será responsável
pelas divulgações dos eventos realizados junto às escolas parceiras (palestras de
conscientização).
4.6.4 Plano de pessoal
O Plano de pessoal é um fator que atrai candidatos à empresa e os mantém
com a visão de que sua carreira pode evoluir conforme a progressão de tempo na
empresa.
A Clínica de Psicopedagogia Transformar terá formas de realizar o
112
recrutamento, seleção e treinamento. A seguir são mostradas as políticas para cada
uma dessas etapas.
Recrutamento: Será feita a divulgação da vaga de estágio através de
agentes de integração que realizam o processo de identificação de candidatos com
o perfil definido pela Clínica de Psicopedagogia Transformar. Aliado a isso, as
Sócias terão a responsabilidade de ir à Universidade Municipal de São José
anunciar a vaga que precisa ser preenchida aos acadêmicos que cursam pedagogia
a partir da 3ª fase. Esse anúncio da vaga será direcionado diretamente nas salas
das fases que se encaixam no perfil procurado pela clínica. O recrutamento,
inicialmente, será feito sempre de estagiários. Caso haja a necessidade da
contratação de Psicopedagogos Clínicos e os estagiários ainda não estiverem em
fase de conclusão de curso e futuro início de especialização na área de
psicopedagogia, a Clínica irá entrar em contato com a ABPpSC (Associação
Brasileira de Psicopedagogia Seção Santa Catarina) em busca de profissionais da
área e da região cadastrados na associação. Também pode ser feita a consulta
através do site da ABPpSC recolhendo as informações dos associados e entrando
em contato para divulgar a vaga e agendar a entrevista.
Seleção: Com o candidato para a vaga de estagiário, será realizada uma
entrevista e a realização de elaboração de uma redação feita pelo candidato com o
tempo de 25 minutos para seu término. O Candidato deve apresentar boa escrita na
redação e se encaixar ao perfil profissional que a empresa solicita na abertura da
vaga. A seleção de um Psicopedagogo pode ser feita de duas formas: uma é através
da progressão funcional do estagiário, que pode passar seus dois anos de estágio
na clínica e após isso ser contratado e ter o apoio da clínica para a realização de
uma especialização na área de Psicopedagogia Clínica para que consiga exercer a
função conforme o perfil profissional exigido pela Clínica de Psicopedagogia
Transformar. Outro meio de contratação é através da seleção de Psicopedagogos já
formados e especializados que estejam cadastrados na ABPpSC, e aptos a clinicar
imediatamente.
Treinamento: O Treinamento ao estagiário se dará conforme o andamento
diário de suas atividades na Clínica. As Sócias serão responsáveis pela supervisão
e acompanhamento das atividades para que o estagiário adquira conhecimento para
executá-las. Após os dois anos de estágio, há a possibilidade de contratação do
113
estagiário com o objetivo de que se torne um psicopedagogo clínico. Dessa forma, a
Clínica de Psicopedagogia Transformar auxiliará no pagamento de até 50% do curso
de especialização na área de Psicopedagogia Clínica. Para o caso de contratação
externa de Psicopedagogo Clínico, haverá apenas a conscientização das políticas
da Clínica e procedimentos padrões estabelecidos.
Avaliação de desempenho: A Clínica também atenta para o estabelecimento
de Avaliações de desempenho. Elas acontecerão através da avaliação 360º que dá
a possibilidade a todos os integrantes do quadro de pessoal da empresa para que
avaliem e sejam avaliados. Também será utilizado o formato de avaliação feita pelo
cliente através de um questionário no qual ele poderá expressar suas satisfações
e/ou insatisfações em relação ao atendimento feito pelos estagiários e ao serviço
prestado pelas Psicopedagogas Clínicas.
Definição fundamental no Plano de Pessoal é a progressão funcional na
empresa aliado à remuneração e benefícios correspondentes aos cargos
determinados. Para isso, será elucidada a progressão funcional dos cargos de
quatro formas: para o estagiário do turno matutino; para o estagiário do turno
vespertino; para as psicopedagogas clínicas e sócias; e para a possibilidade de uma
futura psicopedagoga clínica contratada além das duas sócias. As progressões
funcionais serão mostradas através de fluxogramas elaborados para cada um dos
cargos.
Cargo: Sócias/Psicopedagogas Clínicas;
Benefícios: Vale Alimentação de R$ 308,00 mensais;
Salário: através de pró-labore. 50% do lucro (com os
custos descontados) para cada Sócia/Psicopedagoga.
Figura 9: Plano de pessoal para Sócias/Psicopedagogas Clínicas.
Como visto na figura acima, não há progressão funcional para as
Psicopedagogas Clínicas que são sócias (por ocuparem um cargo de direção, ao
mesmo tempo em que trabalham operacionalmente como Psicopedagogas Clínicas).
Elas receberão o valor de R$ 14,00 diários de Vale alimentação, que se calculados
para vinte e dois dias do mês totalizam um valor de R$ 308,00. Seu salário se dá
através do sistema de pró-labore: os lucros são divididos entre as sócias em 50%
114
para cada uma, e essa divisão acontece depois de todos os custos e investimentos
(como os 20% da renda de cada sessão que são destinados à compra de material)
terem sido realizados.
Abaixo é detalhado o fluxograma da progressão funcional do Estagiário do
período matutino e do período vespertino:
Cargo: Estagiário Matutino I
Benefícios: Vale transporte de
R$ 132,00 mensais;
Salário: R$ 600,00.
Cargo: Estagiário Vespertino I
R$ 132,00 mensais;
Cargo: Estagiário Matutino II
R$ 140,80 mensais;
Cargo: Estagiário Vespertino II
R$ 140,80 mensais;
Cargo: Psicopedagogo Clínico I
R$ 149,60 mensais e Vale
alimentação de R$ 308,00;
Figura 10: Progressão funcional para estagiário matutino e vespertino.
É visto uma diferenciação salarial entre os estagiários. Isso se deve pelo fato
de o estagiário matutino trabalhar quatro horas por dia (25 horas semanais),
enquanto o estagiário vespertino cumpre 5 horas diárias (30 horas semanais). Os
dois tem o mesmo vale transporte que corresponde às passagens de ida e volta do
estágio utilizando transporte público interbairros.
Também pode ser visto a progressão funcional de Estagiário I para Estagiário
II e possibilidade de ascensão para Psicopedagogo Clínico I. A progressão se dá
conforme os dois anos de estágio: renovado o contrato de estágio para mais um ano
o Estagiário passa para “Estagiário II”, onde recebe o reajuste previsto do vale
transporte (conforme se pode visualizar no fluxograma) e o aumento de sua bolsa
auxílio. Após o cumprimento dos dois anos de estágio, há a possibilidade de
contratação do estagiário para que seja funcionário da clínica ocupando o cargo de
115
Psicopedagogo Clínico I. A partir daí ele recebe o salário de 2.400,00 para a carga
horária de 45 horas semanais e vale alimentação correspondente à R$ 14,00 por dia
(R$ 308,00 mensais). Para que o estagiário consiga a ascensão para
Psicopedagogo, ele deve estar se formando juntamente ao fim de seu segundo ano
de estágio e deve ter a ambição de cursar uma especialização na área de
Psicopedagogia Clínica, onde a Clínica de Psicopedagogia Transformar apoiará seu
funcionário com auxílio de 50% do valor pago pela realização da especialização.
O Psicopedagogo Clínico também tem sua progressão funcional estabelecida
conforme fluxograma abaixo:
Salário: R$ 2.400,00.
Cargo: Psicopedagogo Clínico II
Salário: R$ 2.520,00.
Cargo: Psicopedagogo Clínico III
Salário: R$ 2.700,00.
Figura 11: Progressão funcional do Psicopedagogo Clínico.
A progressão acontece conforme cada ano trabalhado. Dessa forma, a cada
ano o Vale alimentação é reajustado no valor de R$ 2,00 diários e o vale transporte
também é reajustado prevendo um aumento de R$ 0,20 de cada passagem (R$0,40
ao dia). O salário do Psicopedagogo também tem um acréscimo. É importante
salientar que inicialmente a Clínica de Psicopedagogia Transformar não terá a
necessidade de contratação de Psicopedagogo Clínico além da existência das duas
Psicopedagogas e empreendedoras do negócio.
116
Conforme a previsão conforme os anos de funcionamento da clínica, após
dois anos de trabalho de um estagiário (ao início do terceiro ano de funcionamento
da clínica) que há a possibilidade de acontecer tal contratação de Psicopedagogo
Clínico. Caso haja necessidade de demanda que se faça necessária a contratação
de um psicopedagogo clínico o Plano de pessoal incluindo remunerações, benefícios
e o formato de progressão funcional já estará estabelecido para que ele vislumbre
suas possibilidades de crescimento desde sua contratação.
4.7
PLANO FINANCEIRO
O plano financeiro irá estimar os custos, as vendas da clínica, despesas e
realizar a elaboração de demonstrativos e indicadores que mostrem a viabilidade ou
inviabilidade da Clínica de Psicopedagogia Transformar ser aberta. As estimativas
são embasadas na análise da concorres e o desempenho dessas clínicas já
estabelecidas no mercado aliado a pesquisa realizada com pais de pacientes de
clínicas de psicopedagogia, que caracterizam-se como “clientes-potenciais”.
Para que se possa planejar a empresa para da melhor forma, se faz
necessária a definição de cenários onde o faturamento da empresa poderá ser
abaixo do estimado (pessimista), o estimado (realista) e o acima do previsto
(otimista). Os cenários permitem à empresa visualizar as dificuldades que enfrentará
caso as vendas não aconteçam como foi previsto e as oportunidades que podem
surgir caso o realismo definido seja superado e as vendas alcancem um número
substancialmente maior que o estimado como realista.
O cenário realista é calculado conforme os dados atuais do mercado.
Segundo o IBGE o setor de serviços cresceu 1,1% em maio de 2015. Dessa forma,
a venda no primeiro mês da Clínica será baseada na quantidade de pacientes que a
Concorrente B tem (seis pacientes). Nos meses seguintes acontecerão acréscimos
ao crescimento de vendas e à quantidade de pacientes atendidos pela clínica devido
aos resultados das palestras feitas e da divulgação trabalhada pela clínica. Calculase um crescimento de 5% das vendas mensalmente.
117
Figura 12: Crescimento do setor de serviços
Fonte: IBGE
Para o Cenário Pessimista será utilizado como variação de vendas o
crescimento do setor de serviços referente ao mês de maio de 2015, de apenas
1,1% com um acréscimo definido devido ao serviço de conscientização realizado
pela clínica. Um diferencial que permite colocar a clínica com uma porcentagem de
crescimento no cenário pessimista um pouco acima da média, sendo definido como
3%.
Para o Cenário Otimista estimou-se que as vendas da clínica cresçam 10%
em relação às calculadas como realistas. Para isso, estima-se a realização de uma
quantidade maior de palestras mensais para um maior alcance do público alvo.
Assim, definem-se os cenários com a seguinte variação no volume de vendas:

Cenário Pessimista: Crescimento de vendas de 3% em relação às vendas
iniciais;

Cenário Realista: Venda estimada conforme a realidade vislumbrada através da
pesquisa, com crescimento de 5%;

Cenário Otimista: Crescimento das vendas em 10%.
118
Portanto, para cada demonstrativo e indicador apresentado no plano
financeiro, deve-se apresentar este calculado para os três cenários conforme as
variações estabelecidas acima.
4.7.1 Investimento total
Seguindo o modelo de Rosa, são apresentadas tabelas onde se pode
visualizar o que é necessário comprar e o custo despendido para realizar tal compra.
Na tabela 7 é mostrado os móveis e utensílios necessários e o custo derivados
deles.
Tabela 7: Móveis e utensílios
Móveis e Utensílios
Descrição
1
2
3
4
5
6
7
Quantidade
Mesa recepção
Kit 2 prateleiras
Cadeiras
Cadeira giratória
Tapete
Almofadas
Mesa de canto
1
1
8
1
2
6
1
Valor
(unidade)
R$ 390,54
R$ 48,90
R$ 118,41
R$ 111,34
R$ 110,30
R$ 23,84
R$ 158,80
Subtotal 1:
Total
R$ 390,54
R$
48,90
R$ 947,27
R$ 111,34
R$ 220,60
R$ 143,06
R$ 158,80
R$ 2.020,51
A seguir é apresentada a tabela 8 que mostra os gastos correspondentes às
máquinas e equipamentos necessários.
Tabela 8: Máquinas e equipamentos
Máquinas e equipamentos
Descrição
Valor
Total
(unidade)
1 R$
91,00 R$
91,00
1 R$ 1.498,99 R$ 1.498,99
R$ 1.589,99
Quantidade
1 Telefone
2 Computador
Subtotal 2:
Utilizando-se do Subtotal 1 e 2 resultantes das Tabelas 7 e 8 apresentadas
acima, é exposta a Tabela 9 que mostra o total dos investimentos fixos.
119
Tabela 9: Investimento fixo.
INVESTIMENTO FIXO
Investimentos
R$
Subtotal 1
R$ 2.020,51
Subtotal 2
R$ 1.589,99
TOTAL:
R$ 3.610,50
Depois de calculados os investimentos fixos, é apresentada a tabela contendo
os
investimentos
pré-operacionais,
que
correspondem
aos
investimentos
necessários antes da clínica estar em funcionamento. Esses investimentos são
expostos na tabela 10, abaixo.
Tabela 10: Investimentos pré-operacionais.
Investimentos pré-operacionais
Investimentos pré-operacionais
Despesas de legalização
Reformas
TOTAL
R$
R$
R$
R$
1.600,00
30.000,00
31.600,00
É importante salientar que o valor de 30.000,00 para reformas em uma sala
comercial conforme o Layout exposto no tópico 5.4.1 é um custo estimado conforme
pedido de orçamento realizado da soma de material e mão de obra.
Com todos os investimentos necessários calculados, abaixo é apresentada a
tabela 11 que mostra a soma de todos os investimentos mostrados e em seguida a
fonte de recursos para custear esses investimentos.
120
Tabela 11: Investimento total.
INVESTIMENTO TOTAL
Descrição dos investimentos
Valor (R$)
1. Investimentos Fixos
R$ 3.610,50
2. Investimentos Pré
operacionais
R$ 31.600,00
TOTAL (1 + 2)
35210,5
Fonte de recursos
Valor (R$)
1. Recursos próprios
35.210,5
2. Recursos de terceiros
0
3. Outros
0
TOTAL (1+ 2 + 3)
35210,5
(%)
10,25
89,75
100
(%)
100
0
0
100
Para os investimentos iniciais necessários, a Clínica contará com recursos
próprios no valor de R$ 35.210,50 que é dividido em 50% para cada sócia realizar
contribuição.
4.7.2 Estimativa do faturamento mensal da empresa
A estimativa do faturamento mensal da clínica será feita para todos os meses
do ano, para 3 anos e conforme os 3 cenários definidos.
A seguir são expostas as tabelas que apresentam a estimativa do faturamento
mensal da clínica para os 3 anos conforme o cenário realista:
realista
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Estimativa do faturamento empresa (1º ano)
Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8
Mês 9
Mês 10 Mês 11 Mês 12
Quantidade
de pacientes
6
6
7
7
7
8
8
8
9
9
10
10
Quantidade
de sessões
24
24
28
28
28
32
32
32
36
36
40
40
Receita em
R$
1920,00 1920,00 2240,00 2240,00 2240,00 2560,00 2560,00 2560,00 2880,00 2880,00 3200,00 3200,00
No primeiro ano do cenário realista a clínica encerra o ano com uma
quantidade de 10 pacientes, totalizando 40 sessões no ultimo mês do período e
arrecadando R$ 3.200,00 derivados dessas 40 sessões no valor de R$ 80,00 cada.
A estimativa para o segundo ano é a seguinte:
121
realista
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12
Quantidade
de pacientes
11
11
12
12
13
14
14
15
16
17
18
18
Quantidade
de sessões
44
44
48
48
52
56
56
60
64
68
72
72
Receita em
R$
3520,00 3520,00 3840,00 3840,00 4160,00 4480,00 4480,00 4800,00 5120,00 5440,00 5760,00 5760,00
No segundo ano a clínica consegue fechar com uma quantidade de 18
pacientes e 72 sessões realizadas no último mês do período. Essas sessões
equivalem a renda de R$ 5.760,00. E a seguir é mostrada a tabela que se refere à
estimativa do terceiro ano no cenário realista:
realista
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
Mês 5
Mês 6
Mês 7
Mês 8
Mês 9
Mês 10
Mês 11
Mês 12
Quantidade
de pacientes
19
20
21
22
24
25
26
27
29
30
32
33
Quantidade
de sessões
76
80
84
88
96
100
104
108
116
120
128
132
Receita em
R$
6080,00 6400,00 6720,00 7040,00 7680,00 8000,00 8320,00 8640,00 9280,00 9600,00 10240,00 10560,00
No terceiro ano de atividade da clínica, estima-se que ela atenderá 33
pacientes, totalizando 132 sessões no último mês do período. Essa quantidade de
sessões garante à clínica uma renda no último mês no montante de 10.560,00.
Encerrado as estimativas para o cenário realista, é estimado as vendas mensais
durante os 3 anos calculados para o cenário pessimista. Na tabela abaixo é
apresentada a estimativa para o primeiro ano das vendas da clínica conforme esse
cenário.
122
pessimista
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Quantidade
de pacientes
6
6
6
7
7
7
7
7
8
8
8
8
Quantidade
de sessões
24
24
24
28
28
28
28
28
32
32
32
32
Receita em
R$
1920,00 1920,00 1920,00 2240,00 2240,00 2240,00 2240,00 2240,00 2560,00 2560,00 2560,00 2560,00
No cenário pessimista nota-se em comparação com o cenário realista uma
dificuldade maior da clínica em aumentar sua quantidade de clientes e
consequentemente, sua renda. Ao final do primeiro ano a clínica atende 8 pacientes,
realizando 32 sessões no ultimo mês e arrecadando um total de R$2.560,00. Abaixo
é mostrada a tabela referente à estimativa de vendas do segundo ano para o cenário
pessimista.
pessimista
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 9
Quantidade
de pacientes
9
9
9
9
10
10
10
11
11
11
11
12
Quantidade
de sessões
36
36
36
36
40
40
40
44
44
44
44
48
Receita em
R$
2880,00 2880,00 2880,00 2880,00 3200,00 3200,00 3200,00 3520,00 3520,00 3520,00 3520,00 3840,00
Em comparativo com o segundo ano do realista que fecha com 18 pacientes,
nota-se que a clínica
no
cenário pessimista apresenta uma quantidade
significativamente mais baixa. A clínica fecha o segundo período do cenário
pessimista com 12 pacientes, totalizando 48 sessões e arrecadando R$ 3.840,00 no
último mês. E concluindo o cenário pessimista, é apresentada a seguir a tabela 17
que mostra a previsão de vendas para o terceiro ano deste cenário.
123
pessimista
Mês 1
Quantidade
de pacientes
Quantidade
de sessões
Receita em
R$
Mês 2
Mês 3
Mês 9
12
13
13
13
14
14
15
15
15
16
16
17
48
52
52
52
56
56
60
60
60
64
64
68
3840
4160
4160
4160
4480
4480
4800
4800
4800
5120
5120
5440
Nota-se que a clínica no terceiro ano do cenário pessimista ainda não
consegue igualar o fechamento do segundo ano do cenário realista. Para que
aconteça um crescimento tão baixo, a clínica não teve eficiência em atrair seus
clientes potenciais com a execução das estratégias promocionais definidas. O
terceiro ano do cenário pessimista fecha com uma quantidade de 17 pacientes
atendidos pela clínica, 68 sessões realizadas no ultimo mês e renda de R$ 5.440,00
referente à esse mês do período. Concluindo as estimativas de vendas para os três
cenários definidos, abaixo as tabelas ilustram as previsões feitas para os 3 anos do
cenário otimista.
otimista.
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Quantidade
de pacientes
6
7
7
8,0
9
10
11
12
13
14
16
17
Quantidade
de sessões
24
28
28
32
36
40
44
48
52
56
64
68
Receita em
R$
1920,00 2240,00 2240,00 2560,00 2880,00 3200,00 3520,00 3840,00 4160,00 4480,00 5120,00 5440,00
O cenário otimista estima a ótima realização de todas as estratégias definidas
para atração de clientes. O crescimento da quantidade de pacientes é alto em
relação aos cenários pessimista e realista. Em comparação com o cenário
pessimista, no primeiro ano do cenário otimista a quantidade de pacientes
alcançados iguala o que a clínica consegue no cenário pessimista ao final do
terceiro ano. É uma discrepância considerável. A Clínica encerra o primeiro ano com
uma quantidade de 17 pacientes, realizando 68 sessões no último mês do período e
124
arrecadando R$ 5.440,00. Na seguinte tabela é mostrada a estimativa para o
segundo ano do cenário otimista.
otimista.
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 7
Mês 8
Mês 9
Quantidade
de pacientes
19
21
23
25
28
30
33
37
40
44
49
54
Quantidade
de sessões
76
84
92
100
112
120
132
148
160
176
196
216
Receita em
R$
6080,00 6720,00 7360,00 8000,00 8960,00 9600,00 10560,00 11840,00 12800,00 14080,00 15680,00 17280,00
O crescimento da clínica no segundo ano é ainda maior, fechando o ano com
54 pacientes, realizando 216 sessões no último mês do período, cujas sessões são
responsáveis pelo montante arrecadado no valor de R$ 17.280,00. Realizando um
comparativo do desempenho das vendas depois do segundo ano concluído no
cenário otimista, a clínica consegue uma quantidade de clientes que no cenário
realista não se projeta nem para o final do terceiro ano de atividade. E, por fim,
ultima tabela refere-se ao terceiro ano do cenário otimista.
otimista.
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Mês 4
Mês 5
Mês 6
Mês 7
Mês 8
Mês 9
Quantidade
de pacientes
59
65
72
79
87
95
105
115
127
139
153
169
Quantidade
de sessões
236
260
288
316
348
380
420
460
508
556
612
676
Receita em
R$
18880,00 20800,00 23040,00 25280,00 27840,00 30400,00 33600,00 36800,00 40640,00 44480,00 48960,00 54080,00
No terceiro ano de funcionamento, conforme o cenário otimista, a clínica
fecha o ano com 169 pacientes, com 676 sessões no último mês do período e uma
renda para esse último mês no valor de R$ 54.080,00. É importante destacar que ao
chegar ao sétimo mês do terceiro ano do cenário otimista a clínica atinge 420
sessões realizadas por mês, o que excede a capacidade de prestação de serviços
que a clínica tem com a estrutura projetada. Assim, para poder continuar expandindo
125
as vendas a clínica deverá readequar seu ambiente de modo a disponibilizar mais
uma sala de atendimento para suportar a demanda.
4.7.3 Estimativa com custo de mão de obra
A estimativa com custo de mão de obra foi realizada para 3 anos. Conforme
exposto no plano de pessoal, a clínica contará com um estagiário no turno matutino
e outro no vespertino. Para tanto, os custos com mão de obra são identificados na
tabela abaixo.
Tabela 21: Estimativa dos custos com mão de obra.
Estimativa dos custos com mão de obra
Função
Estagiário
Matutino
Estagiário
Vespertino
TOTAL
Nº de
empregados
1
Salário
Salário
Salário
Mensal Mensal Ano Mensal Ano
Ano 1(R$)
2(R$)
3(R$)
R$ 732,00 R$
790,80 R$
790,80
1 R$ 832,00 R$ 940,80 R$ 940,80
2 R$ 1.564,00 R$ 1.731,60 R$ 1.731,60
Pode-se notar que do segundo ano para o terceiro o salário praticado não é
reajustado. Isso se deve à necessidade de entrada de um novo estagiário na clínica
devido ao fato de os contratos de estágio terem duração máxima de 2 anos.
4.7.4 Estimativa dos custos fixos operacionais
Os custos fixos operacionais da empresa são aqueles que não mudam
independente da quantidade de serviços prestados entre outros fatores. Portanto, se
faz necessário o calculo único que será utilizado para todos os cenários definidos no
plano financeiro.
126
Tabela 22: Estimativa dos custos fixos operacionais mensais.
Estimativa de custos fixos operacionais mensais
Descrição
Custo Total Mensal (R$)
Aluguel
R$
1.735,00
Água
R$
50,00
Energia Elétrica
R$
50,00
Telefone + Internet
R$
189,90
Salários
R$
1.564,00
Material de Limpeza
62,01
Total
R$
3.650,91
Os materiais de limpeza foram colocados no valor de R$ 62,01 para se tornar
de caráter mensal, porém no fluxo de caixa ele será praticado no valor de R$ 124,02
com compras realizadas a cada dois meses. É importante salientar que os custos
fixos operacionais apresentados são pro primeiro ano. No segundo ano há o reajuste
salarial dos estagiários, portando os gastos com salários passariam para R$1.731,60
mensais, e o total dos custos fixos finalizaria no valor de R$ 3.818,51. No terceiro
ano o salário é mantido, e consequentemente os custos fixos calculados também.
4.7.5 Demonstrativo de resultados
São
apresentados
o
demonstrativo
de
resultado
dos
3
exercícios
considerados, calculando-se a DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) para
cada cenário definido. A seguir é apresentada a DRE do primeiro ano para os três
cenários.
Tabela 23: DRE – 1º ano
Demonstrativo de resultados 1º ano
Cenário
Cenário
Cenário
Descrição
Pessimista
Realista
Otimista
(R$)
(R$)
(R$)
1. Receita total com vendas
R$ 27.200,00 R$ 30.400,00 R$ 41.600,00
2. Custos variáveis totais
(-) Impostos (Simples nacional)
R$ 1.753,60 R$ 1.792,00 R$ 1.926,40
(-) Despesas Administrativas
R$ 2.720,00 R$ 3.040,00 R$ 4.160,00
Subtotal de 2:
R$ 4.473,60 R$ 4.832,00 R$ 6.086,40
3. Margem de contribuição (1 - 2)
R$ 22.726,40 R$ 25.568,00 R$ 35.513,60
4. (-) custos fixos totais
R$ 43.810,92 R$ 43.810,92 R$ 43.810,92
5. Resultado Operacional (Lucro/prejuízo) (3 - 4) -R$ 21.084,52 -R$ 18.242,92 -R$ 8.297,32
127
Conforme se pode analisar, ao final do primeiro ano a empresa tem prejuízo
nos três cenários considerados. Na tabela seguinte é exposta a DRE do segundo
exercício.
Tabela 24: DRE – 2º ano.
Cenário
Cenário
Cenário
Descrição
Pessimista
Realista
Otimista
(R$)
(R$)
(R$)
R$ 39.040,00 R$ 54.720,00 R$ 128.960,00
R$
230,40 R$ 345,60 R$ 1.036,80
R$ 3.904,00 R$ 5.472,00 R$ 12.896,00
Subtotal de 2:
R$ 4.134,40 R$ 5.817,60 R$ 13.932,80
R$ 34.905,60 R$ 48.902,40 R$ 115.027,20
R$ 45.822,12 R$ 45.822,12 R$ 45.822,12
5. Resultado Operacional (Lucro/prejuízo) (3 - 4) -R$ 10.916,52 R$ 3.080,28 R$ 69.205,08
Já no segundo exercício, a clínica alcança um lucro pequeno no cenário
realista e um lucro mais considerável no cenário otimista. O cenário pessimista é o
único que ainda apresenta déficit. A DRE do terceiro exercício é apresentada na
tabela 25.
Tabela 25: DRE – 3º ano.
Cenário
Cenário
Cenário
Descrição
Pessimista
Realista
Otimista
(R$)
(R$)
(R$)
R$ 55.360,00 R$ 98.560,00 R$ 404.800,00
R$
326,40 R$ 633,60 R$ 5.548,61
R$ 5.536,00 R$ 9.856,00 R$ 40.480,00
Subtotal de 2:
R$ 5.862,40 R$ 10.489,60 R$ 46.028,61
R$ 49.497,60 R$ 88.070,40 R$ 358.771,39
R$ 45.822,12 R$ 45.822,12 R$ 45.822,12
5. Resultado Operacional (Lucro/prejuízo) (3 - 4) R$ 3.675,48 R$ 42.248,28 R$ 312.949,27
128
No terceiro exercício a clínica alcança o lucro nos três cenários definidos. No
cenário pessimista alcança o lucro de R$ 3.675,48, um lucro baixo considerando que
a clínica já estaria estabelecida no mercado há 3 anos. E no realista e otimista os
valores tem dimensões maiores, sendo R$ 42.248,28 para o realista e R$
312.949,27 para o otimista, necessitando assim a mudança da clínica para uma
alíquota diferente no Simples Nacional que se refere ao pagamento de impostos de
10,26% sobre a receita bruta arrecadada. Pode-se notar que ao final do terceiro ano
os cenários realista e otimista apresentam um valor positivo em seus lucros, fator
considerável para a viabilidade da clínica.
4.7.6 Ponto de Equilíbrio
Para que seja calculado o Ponto de Equilíbrio é necessário que se conheça o
Índice da Margem de Contribuição (IMC). Dessa forma, é calculado o IMC e em
seguida o Ponto de Equilíbrio para cada ano conforme cada cenário definido. De
forma a tornar a visualização dos indicadores facilitada, é apresentada abaixo tabela
que contém os índices aplicados para os três anos conforme os três cenários:
Tabela 26: IMC e PE
Índice da Margem de Contribuição (IMC) e Ponto de
Equilíbrio (PE)
1º ano
Pessimista
Realista
Otimista
IMC
0,835529412 0,841052632 0,853692308
PE
R$ 52.434,92 R$ 52.090,58 R$ 51.319,33
2º ano
Pessimista
Realista
Otimista
IMC
0,894098361 0,893684211 0,891960298
PE
R$ 51.249,53 R$ 51.273,28 R$ 51.372,38
3º ano
Pessimista
Realista
Otimista
IMC
0,894104046 0,893571429 0,886292964
PE
R$ 51.249,20 R$ 51.279,75 R$ 51.700,87
Percebe-se a questão do alto índice de margem de contribuição. Isso se deve
ao fato de a Clínica trabalhar com a prestação de serviços que não dependem da
compra de insumos para serem realizados. Isso confere a clínica uma margem maior
129
do que o padrão praticado. Observa-se também que o Ponto de equilíbrio é
praticamente constante nos 3 anos para os 3 cenários considerados, variando entre
R$ 51.249,20 e R$ 52.434,62.
4.7.7 Lucratividade
A lucratividade da empresa é o índice que permite visualizar quando de lucro
se obtém a partir da receita total. Quanto maior a lucratividade, maior o poder da
empresa de fazer investimentos em estrutura, divulgação ou o que for necessário
para seu crescimento.
Tabela 27: Lucratividade
Lucratividade
Lucratividade
Lucratividade
Lucratividade
1º ano
Pessimista
Realista
-77,52%
-60,01%
2º ano
Pessimista
Realista
-27,96%
5,63%
3º ano
Pessimista
Realista
6,64%
42,87%
Otimista
-19,95%
Otimista
53,66%
Otimista
77,31%
Conforme os dados expostos na tabela 27, nota-se que a Clínica passa a
apresentar lucratividade apenas no segundo ano (antes disso os valores indicam
prejuízo), para os cenários realista e otimista, e no terceiro ano todos os cenários
apresentam lucratividade. Pode-se visualizar também que o cenário pessimista no
terceiro ano, mesmo alcançando lucratividade, apresenta lucratividade baixa
conforme o tempo de estabelecimento no mercado e o investimento despendido
para que a empresa esteja em funcionamento. Nos cenários realista e otimista a
lucratividade apresentada é alta, e confere à clínica sinais de viabilidade financeira.
4.7.8 Rentabilidade
A Rentabilidade indica o retorno do capital investido pelos sócios. Na tabela
28 são apresentadas as rentabilidades para os três anos conforme os três cenários
estabelecidos.
130
Tabela 28: Rentabilidade
Rentabilidade
Rentabilidade
Rentabilidade
Rentabilidade
1º ano
Pessimista
Realista
-59,88%
-51,81%
2º ano
Pessimista
Realista
-31,00%
8,75%
3º ano
Pessimista
Realista
10,44%
119,99%
otimista
-23,56%
otimista
196,55%
otimista
888,80%
Nota-se que no segundo ano o retorno sobre o capital investido já começa a
aparecer no cenário realista e no otimista já alcança quase o dobro do capital
investido (196,55%). No terceiro ano todos os cenários apresentam rentabilidade,
sendo que o cenário pessimista a rentabilidade é baixa, e pode-se dizer que ruim
assim como os outros indicadores já elencados, expondo indícios de que conforme
esse cenário a clínica não seria viável. Já no cenário realista ao final do terceiro ano
a rentabilidade alcança 119,99% e no cenário otimista a rentabilidade é alta
(888,80%), valores que indicam a viabilidade da empresa e a previsão de retorno
razoavelmente rápido sobre o investimento, principalmente para o cenário otimista.
4.7.9 Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa registra todas as atividades da empresa em um período.
Assim, serão expostos os Fluxos de Caixa para os três anos conforme o cenário
pessimista, realista e otimista.
Tabela 29: Fluxo de caixa dos três anos para o período realista.
FLUXO DE CAIXA - CENÁRIO REALISTA
Ano 1
Ano 2
Ano 3
1
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
Embolsos Operacionais
(a)
Venda das sessões
R$
30.400,00
R$
54.720,00
R$
98.560,00
R$
18.768,00
R$
20.779,20
R$
20.779,20
Desembolsos
Operacionais (b)
Salários
131
Gastos com registro da
empresa
R$
1.600,00
Impostos
Nacional
R$
192,00
R$
345,60
R$
633,60
Energia
R$
600,00
R$
600,00
R$
600,00
Água
R$
600,00
R$
600,00
R$
600,00
Materiais
Auxiliares
(limpeza e afins)
R$
744,12
R$
744,12
R$
744,12
Consultoria
R$
3.040,00
R$
5.472,00
R$
9.856,00
Aluguel
R$
20.820,00
R$
20.820,00
R$
20.820,00
Telefonia/Internet
R$
2.278,80
R$
2.278,80
R$
2.278,80
Total
R$
48.642,92
R$
51.639,72
R$
56.311,72
Fluxo
Operacional
-R$
Líquido (c) = (a) - (b)
18.242,92
R$
3.080,28
R$
42.248,28
R$
35.210,50
-
-
R$
30.000,00
-
-
R$
3.610,50
-
-
R$
1.600,00
-
-
Caixa
Líquido
do
Período (j) = (c) + (f) + (i) -R$
900,90
-
-
-
Simples
2 - ATIVIDADES DE
INVESTIMENTO
Embolsos
investimento (d)
de
Investimento
recursos próprios
de
Desembolsos
para
investimentos (e)
Obra
Utensílios, instalações,
móveis e equipamentos
Fluxo de investimento
líquido (f) = (d) - (e)
3 - Resultado
Saldo
inicial
das
disponibilidades (g)
-R$
Saldo
final
das
disponibilidades (h) = (j)
+ (g)
-R$
R$
1.081,90
R$
5.113,90
15.742,02 -R$
14.644,54
R$
23.571,74
16.642,92 -R$
13.562,64
R$
28.685,64
No cenário realista nota-se o crescimento moderado da receita conforme cada
período considerado. Ao final do primeiro ano a empresa apresenta prejuízo de R$
16.642,92, número que diminui no segundo ano para R$ 13.562,64. Prevê-se que a
clínica no cenário realista conseguirá ter retorno sobre seu investimento no primeiro
mês do 4º de sua existência, visto que ao final do terceiro período a empresa
apresenta caixa positivo em R$ 28.685,64 e o investimento total foi de R$ 35.210,50.
Verifica-se a viabilidade da clínica conforme esse cenário, vislumbrando-se mesmo
que em um prazo um pouco maior (3 anos e 1 mês) o retorno total do investimento é
alcançado e o montante arrecadado passa a ser inteiramente lucro da clínica.
Na tabela 30 o fluxo de caixa refere-se ao cenário pessimista, e está disposto
132
conforme os três anos definidos para projeção.
Tabela 30: Fluxo de caixa dos três anos para o cenário pessimista.
FLUXO DE CAIXA - CENÁRIO PESSIMISTA
Ano 1
Ano 2
Ano 3
1
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
(a)
Venda das sessões
Desembolsos
Operacionais (b)
R$
27.200,00
R$
39.040,00
R$
55.360,00
Salários
R$
18.768,00
R$
20.779,20
R$
20.779,20
empresa
R$
1.600,00
Impostos
Nacional
R$
153,60
Energia
R$
Água
-
Simples
-
-
R$
230,4
R$
326,4
600,00
R$
600,00
R$
600,00
R$
600,00
R$
600,00
R$
600,00
Materiais
Auxiliares
(limpeza e afins)
R$
744,12
R$
744,12
R$
744,12
Consultoria
R$
2.720,00
R$
3.904,00
R$
5.536,00
Aluguel
R$
20.820,00
R$
20.820,00
R$
20.820,00
Telefonia/Internet
R$
2.278,80
R$
2.278,80
R$
2.278,80
R$
Total
Fluxo
Operacional
-R$
48.284,52
R$
49.956,52
R$
51.684,52
21.084,52 -R$
10.916,52
R$
3.675,48
2 - ATIVIDADES DE
INVESTIMENTO
Embolsos
investimento (d)
Investimento
recursos próprios
Desembolsos
investimentos (e)
de
de
R$
35.210,50
-
-
R$
30.000,00
-
-
R$
3.610,50
-
-
R$
1.600,00
-
-
para
Obra
3 - Resultado
Caixa
Líquido
do
Período (j) = (c) + (f) + (i) -R$
Saldo
inicial
das
-R$
Saldo
final
das
+ (g)
-R$
1.438,50 -R$
530,90
R$
813,10
18.046,02 -R$
29.870,14
-R$
27.538,66
19.484,52 -R$
30.401,04
-R$
26.725,56
Fonte: Elaborado pelo autor
.
Já no cenário pessimista pode-se observar que devido ao aumento menor nas
133
vendas, obstáculo advindo do cenário definido, a empresa apresenta dificuldades
financeiras permanecendo com prejuízo grande após os 3 anos considerados para a
previsão. No último ano a clínica apresenta prejuízo de R$ 26.725,56, valor menor
que no segundo ano de funcionamento. Isso indica que a clínica passou a conseguir
a obtenção de lucros e diminuir o prejuízo que se somou no ano anterior, porém
conforme observado nos indicadores anteriores, o lucro conseguido ao final do
terceiro ano do cenário pessimista ainda é muito baixo em comparação ao
investimento despendido e ao tempo de estabelecimento da clínica no mercado.
Observa-se também que ao contrário do cenário realista que apresenta o retorno
total do capital investido no primeiro mês do quarto ano de funcionamento, o cenário
pessimista está longe disso. Portanto, pode-se notar a inviabilidade da clínica na
ocorrência de tal cenário.
E a tabela referente ao fluxo de caixa para o cenário otimista é a seguinte:
Tabela 31: Fluxo de caixa dos três anos para o cenário otimista.
FLUXO DE CAIXA - CENÁRIO OTIMISTA
Ano 1
Ano 2
Ano 3
1
ATIVIDADES
OPERACIONAIS
(a)
Venda das sessões
Desembolsos
Operacionais (b)
R$
41.600,00
R$
128.960,00
R$
404.800,00
Salários
R$
18.768,00
R$
20.779,20
R$
20.779,20
empresa
R$
1.600,00
Impostos
Nacional
R$
326,40
R$
1.036,80
R$
5.548,61
Energia
R$
600,00
R$
600,00
R$
600,00
Água
Materiais
Auxiliares
(limpeza e afins)
R$
600,00
R$
600,00
R$
600,00
R$
744,12
R$
744,12
R$
744,12
Consultoria
R$
4.160,00
R$
12.896,00
R$
40.480,00
Aluguel
R$
R$
20.820,00
2.278,80
R$
R$
20.820,00
2.278,80
R$
R$
20.820,00
2.278,80
R$
Total
Fluxo
Operacional
-R$
2 - ATIVIDADES DE
INVESTIMENTO
49.897,32
R$
59.754,92
R$
91.850,73
8.297,32
R$
69.205,08
R$
312.949,27
-
Simples
Telefonia/Internet
Embolsos
investimento (d)
de
Investimento
recursos próprios
de
R$
35.210,50
-
-
134
Desembolsos
investimentos (e)
para
Obra
R$
30.000,00
-
-
R$
3.610,50
-
-
R$
1.600,00
-
-
3 - Resultado
Caixa
Líquido
do
Período (j) = (c) + (f) + (i) R$
Saldo
inicial
das
-R$
Saldo
final
das
+ (g)
-R$
980,70
R$
10.758,70
R$
7.678,02 51.749,06
R$
39.366,89
R$
336.090,14
6.697,32
R$
375.457,03
R$
62.507,76
No cenário otimista considerou-se que as estratégias promocionais da
empresa tiveram total sucesso e as vendas obtiveram uma porcentagem alta de
crescimento mensal, conforme já descrito na definição dos cenários. Verifica-se no
fluxo de caixa que elucida os três primeiros anos de existência da clínica conforme o
cenário otimista que no primeiro ano de seu estabelecimento no mercado a clínica
apresentou somente R$ 6.697,32 de prejuízo e que no 9º mês do segundo ano de
existência já alcança a renda de R$ 32.602, 08 e consegue alcançar o retorno sobre
seu investimento. Também se pode visualizar que ao final do segundo ano de
existência a empresa fecha de forma positiva com lucro anual de R$ 62.507,76. No
terceiro ano da clínica o lucro fecha em R$ 375.457,03 e devido à quantidade de
clientes ter atingido a capacidade máxima de serviços calculada no tópico “5.4.2
Capacidade produtiva/comercial/serviços”, a clínica necessitaria expansão na sua
estrutura e contratação de um terceiro psicopedagogo. A clínica teria que utilizar
parte de seu lucro para realizar investimento em aluguel de uma sala comercial
maior que adéque um número de salas que atenda às necessidades de expansão
que surgiram conforme o volume de sessões realizadas, e a reforma nessa nova
sala comercial para que essa se torne viável para a realização das sessões. Verificase assim a viabilidade do lançamento da clínica no mercado conforme o cenário
otimista, onde o retorno sobre o investimento é razoavelmente rápido e, após isso, o
crescimento vertiginoso das vendas confere a clínica uma alta rentabilidade e
lucratividade, e resultados positivos em médio prazo do investimento o qual as
sócias despenderam para o início de funcionamento da clínica.
135
4.7.10 Balanço Patrimonial
O Balanço patrimonial apresentado a seguir traz de forma integrada os três
cenários estabelecidos. É importante salientar que ele se refere ao final do terceiro
período, portanto as despesas e receitas expostas são referentes à soma do que a
clínica teve de despesas e receita ao longo dos três anos projetados.
Tabela 32: Balanço Patrimonial
Balanço Patrimonial - Final do terceiro período
ATIVO
Realista
CIRCULANTE
Pessimista
Otimista
Cl i entes
R$ 183.680,00
Des pes a s
Anteci pa da s
R$
1.600,00
R$ 121.600,00
R$
1.600,00
NÃO CIRCULANTE
imobilizado
Má qui na s e
equi pa mentos
Móvei s e Utens íl i os
Imóvei s
Total do a tivo
R$ 1.589,99
R$ 2.020,51
R$ 30.000,00
R$ 218.890,50
R$ 1.589,99
R$ 2.020,51
R$ 30.000,00
R$ 156.810,50
R$ 575.360,00
R$
CIRCULANTE
Sa l á ri os e enca rgos
s oci a i s
Impos tos e
1.600,00 contri bui ções
Outra s contas
NÃO CIRCULANTE
Patrimônio Líquido
Ca pi tal s oci a l
Res erva de ca pi tal
R$ 1.589,99
R$ 2.020,51 Res erva de l ucros
R$ 30.000,00 Prejuízos a cumul a dos
R$ 610.570,50 Total do Pa s s i vo e PL
PASSIVO E PL
Realista
Pessimista
Otimista
R$ 60.326,40
R$ 60.326,40
R$ 60.326,40
R$ 1.171,20
R$ 93.496,76
R$
710,40
R$ 87.288,76
R$ 6.911,81
R$ 132.664,76
R$ 35.210,50
R$ 35.210,50
R$ 35.210,50
R$ 28.685,64
R$ 375.457,03
-R$ 26.725,56
R$ 218.890,50 R$ 156.810,50
R$ 610.570,50
Nota-se que ao final do terceiro período a clínica apresenta diferenças
principalmente nas receitas, contas do passivo e nos impostos que terá de pagar. As
receitas arrecadadas através do uso do serviço disponibilizado pela clínica aos
clientes é diferente devido à variação definida conforme cada cenário. Os impostos
são pagos conforme a receita final da clínica, portanto eles acompanham essa
variação proporcionalmente no cenário realista e pessimista, porém no cenário
otimista os impostos cobrados passam a um valor elevado em comparação com os
outros dois cenários. Isso se deve ao fator de que conforme a renda da clínica
aumentou nesse período, fez-se necessário a mudança da alíquota do Simples
Nacional para 10,24% da receita. A variação das contas do passivo também é em
decorrência do aumento da receita da clínica, já que o valor cobrado pelo assessor
administrativo é uma porcentagem sobre a renda mensal da clínica.
Também se pode notar no balanço um fator já evidenciados em indicadores
apresentados anteriormente nesse trabalho: a viabilidade de abertura da clínica em
dois dos cenários projetados. A clínica fecha o terceiro período com projeção de
lucro para o cenário realista, sendo que este apresenta um lucro que viria ressarcir o
136
investimento das sócias somente no mês seguinte (no primeiro mês do quarto ano,
conforme já destacado anteriormente). Também há lucro para o cenário otimista,
que chega a alcançar a capacidade máxima de prestação de serviços, necessitando
expansão da clínica para suportar a alocação de mais pacientes. E analisa-se o
cenário pessimista como inviável, pois após o término do terceiro período projetado
ainda calcula-se um prejuízo acumulado em R$ 26.725,56 devido à grande
quantidade de tempo que a clínica necessitaria funcionar em prejuízo nesse período.
Portanto, não calculou-se o retorno do investimento visto que necessitaria
aproximadamente mais R$ 60.000,00 de lucro líquido (descontado todas as
despesas) e no terceiro ano de funcionamento, como já foi visto no fluxo de caixa, a
clínica teve lucro líquido de apenas R$ 3.675,48.
Assim, no cenário pessimista, onde as estratégias da clínica não surtiriam o
efeito desejado e projetado para os outros cenários, a clínica ainda apresenta um
prejuízo alto ao final do terceiro ano calculado, portanto não vislumbra-se a
viabilidade de abertura da Clínica de Psicopedagogia Transformar. No cenário
realista a clínica leva um período maior (retorno total no primeiro mês do quarto ano
de funcionamento) para conseguir ressarcir o investimento despendido, porém, se
as sócias pretendem obter um retorno em médio prazo, se pode afirmar que a clínica
também é viável. E pode-se dizer que o cenário otimista apresenta retorno rápido
(um ano e nove meses) ás sócias que investiram seu capital para pôr em
funcionamento a Clínica de Psicopedagogia Transformar, portanto a viabilidade é
notória.
137
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O Plano de negócios é uma ferramenta criada para auxiliar o empreendedor a
analisar o mercado antes de sua entrada nesse, conhecer as necessidades dos
clientes através de pesquisas de mercado, ter consciência em relação à força da
concorrência e em como ela pode frear o crescimento de uma empresa que está
iniciando no seguimento e planejar todas as áreas da empresa conforme essas
condições com o objetivo de reduzir ao máximo os riscos de insucesso.
Portanto, visualizada a importância da utilização de tal ferramenta para que as
empresas entrem no mercado tendo conhecimento de todas as condições inerentes
desse, das possibilidades de crescimento e insucesso e com um planejamento que
conduza a empresa ao crescimento e alcance dos objetivos definidos, o objetivo
geral desta pesquisa foi elaborar um plano de negócio para abertura da Clínica de
Psicopedagogia Transformar na região de São José (SC).
Para alcançar o objetivo geral foram definidos objetivos específicos: Analisar
o segmento de mercado para o empreendimento que se pretende lançar; Elaborar
Plano de Marketing, Plano Operacional, Estratégia do Negócio, Composição da
Organização e Gerência do Negócio e Plano Financeiro; Verificar a viabilidade para
abertura do negócio.
O primeiro objetivo específico abrange a análise do segmento de mercado
para o empreendimento que se pretende lançar, ou seja, uma Clínica de
Psicopedagogia. Verificou-se a existência de poucas clínicas de psicopedagogia na
região, e o pouco conhecimento dos responsáveis pelas crianças sobre a
psicopedagogia.
Conforme a pesquisa, o seguimento de mercado que a clínica busca atender
contém cerca de 7.138 crianças que apresentam uma dificuldade em sua
aprendizagem, e devido a falta de conhecimento dos pais sobre o assunto e até
mesmo dos professores do ensino regular em visualizar a existência de tal
dificuldade, poucas dessas crianças passam por um atendimento que busque
minimizar tal dificuldade e auxiliar a criança em seu desenvolvimento.
Dessa forma, constata-se um mercado praticamente inexplorado com uma
gama alta de “clientes-potenciais”. Pode-se chamar de “oceano azul”, conforme os
138
autores Kin e Mauborgne (2005) conceituam na obra “A Estratégia do Oceano Azul”,
onde o mercado estaria dividido entre oceano vermelho, que há disputa constante
entre empresas plea conquista de clientes, e oceanos azuis que seriam mercados
inexplorados, ou um segmento que surge em meio a um oceano vermelho, porém
diferenciando-se através da inovação característica dele. A clínica não se atém ao
atendimento de crianças com dificuldades de aprendizagem, podendo atender
também pacientes de qualquer faixa etária que possam ter desenvolvido alguma
dificuldade seja de leitura, raciocínio ou fala.
Devido ao pouco aproveitamento das clínicas em relação à grande
quantidade de crianças com possibilidades de serem atendidas, vislumbra-se a
oportunidade de entrada e crescimento da clínica no segmento caso adote as
estratégias corretas para atrair os clientes-potenciais desse mercado inexplorado.
O segundo objetivo específico propõe a elaboração do plano de marketing,
plano operacional, estratégia do negócio, composição da organização e gerência do
negócio e o plano financeiro. O segundo objetivo específico é baseado na pesquisa
de mercado realizada, ferramenta esta útil para colher dados e gerar informações
que irão contribuir para a elaboração de todo o plano de negócios.
Primeiramente é definido que a Clínica de Psicopedagogia Transformar tem
seu enfoque em dois tipos de serviços: o primeiro padrão para crianças com as mais
diversas dificuldades de aprendizagem como, por exemplo, o TDAH; e o segundo é
direcionado a autistas. Assim, realizou-se entrevistas com pais e mães de crianças
que tenham desenvolvido uma dessas dificuldades de aprendizagem para que as
informações necessárias para a elaboração do plano de negócio fossem colhidas.
Com base nessas entrevistas foram elaborados os planos de marketing, plano
operacional, análise estratégica e o plano financeiro.
O plano de marketing engloba os 4 ps (produto, preço, promoção e praça). O
produto é caracterizado por sessões que duram 50 minutos e a estrutura do serviço
prestado é dividido entre o padrão para a maioria das dificuldades de aprendizagem
e o serviço prestado ao autista: dois tipos de serviços. O preço praticado foi
estipulado conforme a média do mercado, podendo haver uma flexibilização da
Clínica em reduzi-lo através de uma de suas estratégias promocionais concernentes
a uma espécie de “fidelização” do cliente. Como principal estratégia promocional,
defini-se a realização de palestras em escolas da região a fim de conscientizar a
139
população referente a dois assuntos que não são conhecidos amplamente:
dificuldades de aprendizagem e psicopedagogia. A Clínica estará situada em região
central e acessível de forma a facilitar o dia-a-dia dos responsáveis pelos pacientes.
A clínica contará com uma estrutura de 66,75 m², com duas salas de
atendimento aos pacientes, recepção, um banheiro para cadeirantes, um unissex
para clientes e um destinado aos funcionários. Com a carga horária de 9 horas
diárias, o quadro de pessoal que conta com duas psicopedagogas e a quantidade de
salas de atendimento, calcula-se que a capacidade máxima de prestação de
serviços da clínica é de 396 sessões por mês.
É analisada também a matriz F.O.F.A, onde confrontou-se pontos fortes e
fracos, ameaças e oportunidades de forma a analisar a força que o empreendimento
demonstra em solucionar problemas, aproveitar oportunidades e minimizar as
fraquezas identificadas. Concluiu-se com a análise as propostas positivas de
confrontamento de condições de mercado e características do público-alvo com as
estratégias desenvolvidas pela Clínica e caracterizadas como pontos fortes.
Na elaboração do tópico destinado a organização e gerência do negócio,
foram
definidas
duas
psicopedagogas
com
especialização
para
realizar
atendimentos clínicos (duas sócias), assessor administrativo e dois estagiários (um
para o período matutino e um para o vespertino). O recrutamento de estagiários
acontecerá através de busca das sócias em instituições de ensino, dando
preferência ao USJ que engloba moradores da região, por consequência localizamse perto das instalações da clínica também. Caso seja necessária contratação de
psicopedagogas, a clínica buscará junto a Associação de Psicopedagogos de Santa
Catarina, para divulgar as vagas diretamente para pessoas especializadas. A
seleção acontecerá através de entrevista e elaboração de redação por parte dos
candidatos a estagiário.
Definiu-se também a forma de avaliação de desempenho, que será realizada
em 360º e também através de questionário de satisfação respondido pelo cliente.
O plano financeiro permite ao empreendedor ter a visão da projeção
financeira conforme a elaboração de todo os planos que o antecedem e analisar a
viabilidade da inserção do empreendimento no mercado competitivo.
Para elaborar o plano financeiro foram definidos 3 cenário: realista, otimista e
pessimista. Esses cenários foram responsáveis pelo crescimento das vendas e
140
consequentemente da empresa conforme as condições que os caracterizaram. No
cenário realista era previsto um crescimento de 5% mensal das vendas, no
pessimista esse valor foi definido por 3% e no otimista 10%.
A Clínica de Psicopedagogia Transformar necessita capital de R$ 35.210,50
para ser posta em funcionamento. Esse investimento é dividido entre as sócias em
50% para cada uma. Os custos com mão de obra tem pouca variação do primeiro
ano pro segundo, pois se trata apenas de um reajuste na bolsa auxílio dos
estagiários e do segundo ano para o terceiro o valor permanece estático. Estimamse os custos fixos definidos no montante de R$ 3.650,91. As DREs calculadas
apresentam lucro no final do terceiro período para os três cenários definidos, porém
o cenário pessimista apresenta um valor muito baixo considerando o tempo da
clínica no mercado, as estratégias desenvolvidas e o investimento despendido pelas
sócias no início do empreendimento.
Nos indicadores de viabilidade, notou-se um ponto de equilíbrio quase igual
para os três anos dos três cenários definidos, e os índices de lucratividade se
mostraram positivos a partir do segundo ano para o cenário realista e otimista e no
terceiro ano para todos os cenários. Entretanto, salienta-se que no cenário
pessimista a lucratividade prevista é baixa, indicando como na DRE a dificuldade
financeira que a clínica apresenta neste cenário.
O
índice
de
rentabilidade
acompanha
as
mesmas
características
apresentadas no de lucratividade, evidenciando novamente o cenário pessimista
como tendo o início de obtenção de retorno apenas no terceiro ano de atividade e
com um índice baixo. Já o cenário realista apresenta rentabilidade bastante
satisfatória, chegando a 119,99% no terceiro ano, enquanto o otimista no terceiro
ano atinge um índice de rentabilidade quase 8 vezes maior em relação ao cenário
realista.
O terceiro objetivo específico refere-se a verificar a viabilidade de abertura da
Clínica de Psicopedagogia Transformar. Analisa-se a viabilidade considerando todos
os indicadores expostos no plano financeiro e dando-se mais atenção ao fluxo de
caixa que retrata as informações financeiras da empresa e permite ao administrador
visualizar em quanto tempo há o retorno sobre o investimento. Para tanto, é
analisado o resultado do fluxo de caixa para cada cenário e indicado a existência de
viabilidade ou não do lançamento do empreendimento no mercado.
141
Conforme o Fluxo de caixa pode-se observar o tempo de retorno sobre o
investimento e o saldo final de disponibilidade ao final do terceiro ano para cada
cenário definido. No cenário realista a Clínica termina o terceiro ano com saldo final
de R$ 28.685,64, e conforme o investimento inicial de R$ 35.210.50 pode-se estimar
que a Clínica alcance o pay-back no primeiro mês do quarto ano de funcionamento.
Isso indica um retorno em médio prazo, sendo viável se considerado que as sócias
já começam a ter retorno antes disso, totalizando o retorno do seu investimento no
primeiro mês do quarto ano de funcionamento. No cenário pessimista observa-se
que a Clínica encerra o terceiro ano com prejuízo no montante de R$ 26.725,56,
sendo assim nota-se a inviabilidade de abertura da clínica pra esse cenário por não
se vislumbrar retorno mesmo em médio prazo. No cenário otimista a viabilidade é
notória. A clínica alcança o pay-back com apenas 1 ano e 9 meses de
funcionamento e fecha o terceiro ano deste cenário com lucro obtido na quantia de
R$ 375.457,03.
Após explanar sobre os objetivos específicos, se pode visualizar o alcance
dos resultados pretendidos.
Conclui-se através desta pesquisa a necessidade de uma Clínica de
psicopedagogia com a proposta que a Clínica de Psicopedagogia Transformar tem.
Visualiza-se o segmento que pode ser chamado de inexplorado devido à existência
de poucas clínicas na região e ao fato de não haver um trabalho de conscientização
e divulgação de informações aos pais sobre a ocorrência de dificuldades de
aprendizagem já nos anos iniciais de ensino e a oportunidade de resolução dessas
dificuldades com o auxílio da Psicopedagogia. Para tanto a Clínica de
Psicopedagogia Transformar se molda de forma a buscar diferenciação e criação da
consciência na comunidade sobre o assunto com a proposta de realização de
palestras. Essa estratégia seria um referencial da clínica perante seus concorrentes,
já que permite à clínica realizar um “serviço à comunidade” concomitantemente à
aproximação do cliente que se torna consequência disso.
O Plano de Negócios elaborado permitiu que se tivesse uma visão
estruturada de todos os fatores que envolvem a criação de uma Clínica de
Psicopedagogia, com o planejamento de todas as áreas e as definições que moldam
o negócio proposto. Visualiza-se o negócio como viável devido à ocorrência de
retorno sobre o investimento em dois dos cenários definidos e ao fato de que devido
142
à proposta de diferenciação da clínica em sua inserção no mercado, analisa-se
também a probabilidade baixa da ocorrência do cenário pessimista que é o único
onde a clínica se mostra inviável.
143
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148
APÊNDICE A
Questionário para visualizar o perfil de Clínicas de Psicopedagogia na região
de São José, Santa Catarina
Este questionário visa servir de instrumento de auxílio no desenvolvimento de um
trabalho acadêmico, do aluno Claodir Pracidino do Amaral Junior, para seu Trabalho
de Conclusão de Estágio, no Curso de Administração de Empresas do Centro
Universitário Municipal de São José. Agradeço a disponibilidade de tempo para a
resolução do questionário e a veracidade das respostas que constarão nele.
Responda com atenção:
1) Quanto tempo a empresa está no
3) Qual é o preço médio cobrado
mercado?
pelas sessões? Assinale a
(
) 2 anos ou menos;
quantidade correspondente:
(
) 3 anos;
(
) R$ 40,00;
(
) 4 anos;
(
) R$ 60,00;
(
) 5 anos ou mais.
(
) R$ 80,00;
(
) R$ 100,00;
(
) R$ 120,00;
2) Quantos pacientes atende por
mês? Assinale a quantidade
correspondente:
4) Qual o tempo que dura cada
sessão?
(
) 30 minutos.
(
) 40 minutos.
Caso seja maior que 10, preencha:
(
) 50 minutos.
_____
(
) 60 minutos.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
149
5) Qual a forma padrão de
8) Os Salários e benefícios praticados
pagamento?
pela clínica estão compatíveis ou
acima dos praticados pelo
mercado?
6) Em média, quantas sessões cada
o
o
paciente é atendido por mês?
(
) até duas sessões;
(
) até 4 sessões;
(
) até 6 sessões;
(
) até 8 sessões;
(
) 9 sessões ou mais
Acima do praticado pelo mercado
Compatível com o praticado pelo
mercado
o
Abaixo do praticado pelo mercado
9) A clínica realiza palestras e
eventos para a comunidade?
o
o
Sim
Não
7) Vocês atendem pacientes autistas?
o
o
Sim
Não
Obrigado pela colaboração!
10) Em que aspecto a clínica se
diferencia de seus concorrentes?
150
APÊNDICE B
1. Como você descobriu que seu filho tinha dificuldade na aprendizagem?
2. Por que optou pelo auxílio da área da psicopedagogia para auxiliar na questão
da dificuldade de seu filho?
3. Sobre o atendimento escolhido para a criança, sua decisão de escolha foi mais
influenciada pelo preço reduzido das sessões ou pela qualidade oferecida?
4. Qual sua opinião sobre os serviços de Psicopedagogia clínica prestados às
crianças com dificuldades de aprendizagem?
5. Você considera que falta conhecimento dos pais a respeito do assunto?
6. Pensando na contratação dos serviços psicopedagógicos para o atendimento do
seu filho, o que você define como necessidades prioritárias para você enquanto
responsável pelo paciente?
7. Após ter percebido que seu filho tem dificuldade na aprendizagem, a procura por
auxílio especializado aconteceu quanto tempo depois?
8. Após conhecer melhor sobre o suporte e auxílio que os serviços especializados
possuem você considera importante a divulgação do mesmo?
9. Você já teve experiências anteriores com clínicas de psicopedagogias para
atender o seu filho? Quais os pontos positivos e negativos que você visualizou ao
utilizar dos serviços dessas clínicas?
151
10. Conforme essa experiência, o que você gostaria que uma Clínica de
psicopedagogia dispusesse a você que você ainda não teve quando contratou os
serviços de outras clínicas?
11. Você considera importante uma proposta que integre família e paciente em um
mesmo atendimento? Uma proximidade que pode auxiliar na superação da
dificuldade e que vai além das sessões semanais para dentro da residência
familiar.
12. Você considera importantes momentos de reuniões de grupo, ou exposições
sobre determinados assuntos que fossem auxilia-los em seu suporte e apoio
para com o paciente atendido pela clínica?

JUNIOR, Claodir Pracidino do Amaral. Plano de Negócios

Transcrição

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