Was hat den stärksten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit von Call

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Was hat den stärksten Einfluss auf
die Arbeitszufriedenheit von CallCenter Agenten?
DISSERTATION
der Universität St. Gallen
Hochschule für Wirtschafts-,
Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)
zur Erlangung der Würde eines
Doktors der Wirtschaftswissenschaften
vorgelegt von
Axel Jacquemin
aus
Deutschland
Genehmigt auf Antrag von
Frau Prof. Dr. Annette Kluge
und
Herrn Prof. Dr. Torsten Tomczak
Dissertation Nr. 3775
Books on Demand GmbH, Norderstedt, 2010
II
Die
Universität
St.
Gallen,
Hochschule
für
Wirtschafts-,
Rechts-
und
Sozialwissenschaften (HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden
Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu
nehmen.
St. Gallen, den 17. Mai 2010
Der Rektor:
Prof. Ernst Mohr, PhD
III
Danksagung
Die vorliegende Arbeit, die an der Universität St. Gallen angenommen wurde, entstand
nicht zuletzt durch die Unterstützung einer Reihe von Personen.
Ich möchte mich an erster Stelle bei meiner Doktormutter, Frau Prof. Dr. Annette
Kluge, die diese Arbeit fachlich begleitet und mich stets zu dieser Arbeit motiviert hat,
bedanken. Darüber hinaus gilt mein Dank Herrn Prof. Dr. Torsten Tomczak, der mir
durch einige Anregungen und Hinweise im Rahmen der Vorstudie, nochmals wichtige
Impulse gegeben hat.
Ganz besonders möchte ich mich auch bei meinen Eltern, Manfred und Hedwig
Jacquemin bedanken, die stets ein offenes Ohr für mich hatten und mich in
schwierigen Phasen stets motiviert haben.
Weiterhin danke ich all den Personen, die mir durch fachliche Gespräche und ihr
jeweiliges Expertenwissen geholfen haben, diese Arbeit voranzutreiben und letztlich
zum Abschluss zu bringen. Dabei sind insbesondere Natalie Jacquemin, Jürgen Stube,
Ralf Kosub, Peter Ruetter, Benjamin Peters und Kolja Linden zu nennen.
Schließlich möchte ich all den Personen danken, die hier nicht alle namentlich erwähnt
werden können. Dabei handelt es sich um die Mitarbeiter der Vivento Customer
Service GmbH, die an dieser freiwilligen Befragung teilgenommen haben, den
Betriebsrat der Vivento Customer Service GmbH, der diese Untersuchung unterstützt
hat, sowie die Niederlassungs- und Abteilungsleiter, die ebenfalls durch ihre
Unterstützung diese Untersuchung möglich gemacht haben.
Aachen, 14.06. 2010
Axel Jacquemin
IV
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................... IV
Zusammenfassung .................................................................................................................. VI
Abstract ..................................................................................................................................VII
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................ VIII
Tabellenverzeichnis ................................................................................................................. X
Infoboxverzeichnis ................................................................................................................XII
Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................................... XIII
1. Einleitung .............................................................................................................................. 1
1.1. Zielsetzung der Arbeit ..................................................................................................... 4
1.2. Aufbau der Arbeit............................................................................................................ 6
2. Theoretische Einordnung und geschichtliche Entwicklung des Konstruktes
Arbeitszufriedenheit................................................................................................................. 8
2.1. Definitorische Grundlagen der Arbeitszufriedenheit .................................................... 10
2.1.1. Definition der Arbeitszufriedenheit ....................................................................... 10
2.1.2. Entstehung von Arbeitszufriedenheit ..................................................................... 16
2.2. Geschichtliche Herleitung der Arbeitszufriedenheitsdimensionen ............................... 18
2.2.1. Entwicklungslinien der Arbeitszufriedenheitsforschung ...................................... 18
2.2.2. Zuordnung der Teildimensionen der Arbeitzufriedenheit zu einzelnen
Themenbereichen ............................................................................................................. 39
3. Das Call-Center als Forschungsobjekt dieser Arbeit...................................................... 42
3.1. Entwicklung der Call-Center-Branche .......................................................................... 43
3.2. Kategorisierung von Call-Center-Typen und -Tätigkeiten ........................................... 46
4. Empirische Herleitung des Forschungsmodells zur Arbeitszufriedenheit in der CallCenter-Branche ...................................................................................................................... 48
4.1. Empirische Befunde zu den einzelnen Modellbeziehungen ......................................... 49
4.1.1 Empirische Befunde zum Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und den
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit ....................................................................... 51
V
4.1.2 Empirische Befunde zum Zusammenhang von Stimmungen (Affekten) und
Arbeitszufriedenheit ......................................................................................................... 76
4.1.3. Empirische Befunde zum Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und
unternehmerischen Erfolgsvariablen ................................................................................ 79
4.2. Entwicklung des Modells .............................................................................................. 90
5. Planung und Durchführung der Untersuchung .............................................................. 93
5.1. Beschreibung der Stichprobe ........................................................................................ 93
5.2. Operationalisierung der Modellvariablen...................................................................... 96
5.2.1. Arbeitszufriedenheit ............................................................................................. 100
5.2.2. Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit ........................................................... 101
5.2.3. Affekte (Stimmungen) der Mitarbeiter ................................................................ 106
5.2.4. Unternehmerische Erfolgsvariablen ..................................................................... 107
5.3. Planung der Untersuchung .......................................................................................... 109
5.3.1. Konstruktion der Fragebögen ............................................................................... 110
5.3.2. Aufbau der Fragebögen ........................................................................................ 112
5.4. Durchführung der Untersuchung ................................................................................. 115
5.4.1. Vorbereitung der Mitarbeiterbefragung ............................................................... 116
5.4.2. Pretest ................................................................................................................... 116
5.4.3. Durchführung der Hauptuntersuchung ................................................................. 119
5.5. Auswertungen und Ergebnisse .................................................................................... 119
5.5.1. Überprüfung der Datenqualität und Vorbereitung des Datensatzes für die weiteren
Auswertungen................................................................................................................. 121
5.5.2. Strukturgleichungsmodell .................................................................................... 125
5.5.3. Vergleich der Strukturparameter zwischen den verschiedenen Subgruppen der
Stichprobe....................................................................................................................... 134
5.5.4. Ergänzende Auswertungen ................................................................................... 142
6. Diskussion der Ergebnisse ............................................................................................... 151
6.1. Diskussion der Hypothesen ......................................................................................... 151
6.2. Kritische Betrachtung und Limitationen der Untersuchungsergebnisse .................... 171
6.3. Ableitung praktischer Handlungsempfehlungen ......................................................... 172
6.4. Ausblick ...................................................................................................................... 175
7. Literaturverzeichnis ......................................................................................................... XV
8. Anhang ...................................................................................................................... XXXVII
VI
Zusammenfassung
In der vorliegenden Arbeit wird der Frage nachgegangen, welche Variablen auf die
Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Agents einwirken und welche Variablen
wiederum durch die Arbeitszufriedenheit beeinflusst werden. Dabei wird die CallCenter-Branche als Repräsentant für alle diejenigen Berufe und Berufsgruppen
verstanden, die von den technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen der
jüngeren Vergangenheit betroffen sind, und überprüft, inwieweit alte Einflussvariablen
noch die gleiche Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit haben wie früher oder aber
neue, bislang eher unbedeutende Einflussvariablen an Wichtigkeit zugenommen
haben.
Bei der Untersuchung wurde Wert darauf gelegt, möglichst alle in Frage kommenden
Einflussvariablen der Arbeitszufriedenheit zu berücksichtigen und sie in Konkurrenz
zueinander zu untersuchen. Diese Vorgehensweise ist in der bisherigen Call-CenterForschung nach Auswertung der Literatur einmalig, da sich bestehende Forschungen
zumeist auf eine begrenzte Anzahl von Einflussvariablen, die überdies oftmals
thematisch verwandt sind, konzentrierten. Als wesentliche Einflussvariablen konnten
dabei unter anderem die Fürsorge der Standortleitung, die Autonomie am Arbeitsplatz
und der (Arbeits-) Raum identifiziert werden. Andere in der Literatur und früheren
Forschungen als bedeutsam identifizierte Variablen wie bspw. der Vorgesetze und die
Kollegen wiesen hingegen keine signifikanten Einflüsse auf.
Auf der Seite der Variablen, die durch die Arbeitszufriedenheit beeinflusst werden,
wurde zwischen mitarbeiterbezogenen und performancebezogenen Kriterien unterschieden. Auch hier konnte für einen Teil der Variablen, nämlich für das Commitment
der Mitarbeiter, für die Arbeitsmotivation und für die Fehlzeitenquote, signifikante
Einflüsse der Arbeitszufriedenheit nachgewiesen werden.
Abschließend wurden Empfehlungen für die Praxis und zukünftige wissenschaftliche
Untersuchungen abgeleitet.
VII
Abstract
This thesis looks into the question of which variables affect the job satisfaction of callcenter agents and, in turn, which variables are themselves affected by job satisfaction.
Here, the call-center sector is understood to represent those occupations and
occupation groups affected by the technological and corporate changes of the recent
past and reassesses to what extent older factors still have relevance regarding job
satisfaction, as in the past, or whether newer, to date insignificant, factors play a more
important role.
During research, it was important to consider all possible factors affecting job
satisfaction and to analyze them and how they affect each other. This approach, after
evaluating relevant literature, appears unique to hitherto call-center research, as
existing research concentrates for the most part on a limited number of thematically
related factors. Site management concern, autonomy in the workplace and the
(working) space were identified as examples of significant factors. Other variables,
seen as important in earlier research and literature, for instance the supervisor and
colleagues, were not seen to have any particular effect.
Regarding variables affected by job satisfaction, a distinction was made between
personnel-related and performance-related criteria. Here, it was possible to verify the
significant influence on job satisfaction of a number of variables, namely the
commitment of personnel, their motivation and rate of absence.
To conclude, recommendations for practice and future academic research were
deduced.
VIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1. Zusammenhang zwischen Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit
(eigene Darstellung). ..................................................................................................... 12
Abbildung 2. Anzahl der Call-Center in Deutschland (Quelle: Quellen: Datamonitor,
ProfiTel CC-Atlas, 2006 (Schätzung) in: DDV, 2006). ............................................... 45
Abbildung 3. Anzahl (in Tsd.) der Call-Center-Mitarbeiter und -Plätze in Deutschland
(Quelle: Datamonitor, CC-Atlas profiTel, Call Center Benchmarkstudie 2006 in:
DDV, 2006)................................................................................................................... 45
Abbildung 4. Herleitung des Forschungsmodells aus den Modellhypothesen. ............ 92
Abbildung 5. Zusammensetzung der Stichprobe nach Altersklassen ........................... 96
Abbildung 6. Themenblöcke des Modells. ................................................................... 97
Abbildung 7. Codierung des Fragebogens. ................................................................. 113
Abbildung 8. Beispiel-Item zur Erklärung der Vorgehensweise beim Ausfüllen des
Mitarbeiterfragebogens. .............................................................................................. 114
Abbildung 9. Beispiel-Item zur Erklärung des Vorgehensweise beim Ausfüllen des
Vorgesetztenfragebogens. ........................................................................................... 115
Abbildung 10. Interviewleitfaden des Pretests. .......................................................... 118
Abbildung 11. Überblick über die Analyseschritte, die Auswertungsverfahren und die
jeweils eingesetzte Statistiksoftware. ......................................................................... 120
Abbildung 12. Signifikante Pfade nach Berechnung des Strukturgleichungsmodells
..................................................................................................................................... 132
Abbildung 13. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für Festangestellte
..................................................................................................................................... 137
Abbildung 14. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für Leih- und
Zeitarbeitskräfte .......................................................................................................... 138
Abbildung 15. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für den InboundBereich. ....................................................................................................................... 140
Abbildung 16. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für den Back-OfficeBereich. ....................................................................................................................... 141
Abbildung 17. Vergleich der Mittelwerte der einzelnen Gesamtzufriedenheiten und der
Unterdimensionen der Raumzufriedenheit zwischen den Mitarbeitern des ‚ServiceCenters der Zukunft’ und den restlichen Teams aller Standorte. ............................... 148
IX
Abbildung 18. Vergleich der Mittelwerte der einzelnen Gesamtzufriedenheiten und der
Unterdimensionen der Raumzufriedenheit zwischen den Mitarbeitern des ‚ServiceCenters der Zukunft’ und den restlichen Teams des Standortes Bonn. ...................... 149
X
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1. Definitionen der Arbeitszufriedenheit (Job Satisfaction). ........................... 13
Tabelle 2. Inhalts- und prozessorientierte Konzepte zur Entstehung von (Arbeits-)
Zufriedenheit (eigene Darstellung). .............................................................................. 17
Tabelle 3. Geschichtliche Entwicklung und Schwerpunkte der
Arbeitszufriedenheitsforschung (eigene Darstellung). ................................................. 19
Tabelle 4. Zuordnung der Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit zu einzelnen
Themenbereichen der Arbeitszufriedenheit. ................................................................. 40
Tabelle 5. Kategorisierung von Call-Centern. .............................................................. 46
Tabelle 6. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen
Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsorganisation. ....................................................... 58
Arbeitszufriedenheit und der Aufgabengestaltung. ...................................................... 62
Arbeitszufriedenheit und dem Arbeitsumfeld............................................................... 69
Arbeitszufriedenheit und der Unternehmenskultur. ..................................................... 73
Arbeitszufriedenheit und der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit. ...................... 76
Arbeitszufriedenheit und den Affekten......................................................................... 79
Arbeitszufriedenheit und den mitarbeiterbezogenen Kriterien..................................... 86
Arbeitszufriedenheit und den performancebezogenen Kriterien. ................................. 89
Tabelle 14. Anzahl der teilnehmenden Call-Center Teams, sowie Teilnahmequoten der
einzelnen Standorte. ...................................................................................................... 94
Tabelle 15. Zusammensetzung der Stichprobe. ............................................................ 95
Tabelle 16. Überblick der Ursprungsfragebögen der Fragebogen-Items. .................... 98
Tabelle 17. Items zur Arbeitszufriedenheit................................................................. 101
Tabelle 18. Beispiel-Items zu den Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit. ......... 102
Tabelle 19. Beispiel-Items zu den Affekten (Stimmungen). ...................................... 107
Tabelle 20. Beispiel-Items zu mitarbeiter- und performancebezogenen Kriterien..... 107
XI
Tabelle 21. Merkmale der gewählten Fragebogenkonstruktion. ................................ 110
Tabelle 22. Mittelwerte, Standardabweichungen, Reliabilitäten und Korrelationen der
Konstrukte ................................................................................................................... 124
Tabelle 23. Konfirmatorische Faktorenanalyse der einzelnen Modellkomponenten. 128
Tabelle 24. Überprüfung der Anpassungsgüte des berechneten
Strukturgleichungsmodells anhand verschiedener Anpassungsmaße. ....................... 131
Tabelle 25. Überprüfung der signifikanten Unterschiede zwischen den Subgruppen
..................................................................................................................................... 135
Tabelle 26. Regressionsanalyse zur Bestimmung des Einflusses der Unterdimensionen
der Zufriedenheit mit Raum auf die Arbeitszufriedenheit .......................................... 145
Tabelle 27. Regressionsanalyse zur Bestimmung des Einflusses der Unterdimensionen
der Zufriedenheit mit Raum auf die Gesamtraumzufriedenheit ................................. 147
XII
Infoboxverzeichnis
Infobox 1. Menschenbild des Homo Oeconomicus. ..................................................... 21
Infobox 2. Menschenbild des Social Man. ................................................................... 25
Infobox 3. Menschenbild des Self-actualizing Man. .................................................... 30
Infobox 4. Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg, Mausner & Synderman
(1959). ........................................................................................................................... 32
Infobox 5. Menschenbild des Complex Man. ............................................................... 34
XIII
Abkürzungsverzeichnis
ABL =
Arbeitsbelastung
ABW =
Abwechslung
AUT =
Autonomie
AZ
Arbeitszufriedenheit
=
AZR =
Arbeitszeitregelungen
BET =
Beteiligung
CFA =
Konfirmatorische Faktorenanalyse
CMT =
Commitment
FRS =
Fürsorge der Standortleitung
KOL =
Kollegen
KOM =
Kundenorientierung des Mitarbeiters
KOU =
Kundenorientierung des Unternehmens
KZW =
Wahrgenommene Kundenzufriedenheit
NAF =
Negative Affekte
OCB =
Organizational Citizenship Behavior
PAF =
Positive Affekte
PRS =
Persönlichkeitsitems
RAU =
Raum
SEM =
Strukturgleichungsmodell
SUB =
Subjektive Einschätzungen der Führungskräfte
TEK =
Technik
VOR =
Vorgesetzter
WBD =
Weiterbildungsmaßnahmen
WKT =
Wichtigkeit
ZVG =
Zielvorgaben
XIV
1
1. Einleitung
Sowohl die Wissenschaft als auch die Praxis beschäftigen sich seit langer Zeit mit dem
Konstrukt der Arbeitszufriedenheit und haben ihren Blick dabei sowohl auf die Ausgestaltung der Arbeitstätigkeit als auch auf die Rahmenbedingungen der Arbeit gelegt.
Dabei ist festzustellen, dass die Arbeitszufriedenheitsforschung nicht einer einzigen
Wissenschaftsdisziplin zugerechnet werden kann, sondern dass sich eine Vielzahl von
Wissenschaftsrichtungen, bspw. die Personalwirtschaftslehre als Teildisziplin der
Betriebswirtschaftlehre, die Arbeits- und Organisationspsychologie als Teildisziplin
der Psychologie oder aber die Ingenieurswissenschaften, im Rahmen der Entwicklung
von ergonomischen Arbeitsplätzen, mit diesem Konstrukt beschäftigen. Als Folge
dieses vielfältigen Interesses handelt es sich bei der Arbeitszufriedenheit um ein recht
weit gefasstes Konstrukt, das aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet wurde und
dessen Entstehen je nach wissenschaftlicher Disziplin auf unterschiedliche Weise bzw.
durch unterschiedliche Einflussvariablen erklärt wird.
Neben den verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen und den damit verbundenen Sichtweisen zur Arbeitszufriedenheit waren es jedoch auch stets der jeweilige Zeitgeist und
die politischen und wirtschaftlichen Veränderungen, die die Schwerpunkte der
Arbeitszufriedenheitsforschung prägten. So stand zu Beginn der Arbeitszufriedenheitsforschung eher die monetäre Belohnung im Mittelpunkt und das Bemühen um den
Mitarbeiter wurde aufgrund des unterstellten positiven Zusammenhangs zur Arbeitsleistung als Mittel zur Gewinnsteigerung gesehen (Taylor, 1911). In späteren Zeiträumen rückten dann andere Schwerpunkte wie soziale Kontakte (Mayo, 1933;
Roethlisberger & Dickson, 1939) oder das Motiv der Selbstverwirklichung (Herzberg,
Mausner & Synderman, 1959; Maslow, 1954) in den Fokus der Betrachtung. Hervorzuheben sind dabei die Theorien von Bruggemann, Grosskurth und Ulich (1975) oder
Lawler (1973), die die Arbeitszufriedenheit als Ergebnis eines Soll-Ist-Vergleiches
darstellen, in dessen Rahmen die verschiedenen Einflussvariablen als Ganzes
betrachtet werden. Mit diesen Theorien wurde der Erkenntnis Rechnung getragen, dass
eine allumfassende Erforschung des Konstruktes Arbeitszufriedenheit eben nicht durch
die Fokussierung auf einzelne, die Arbeitszufriedenheit bestimmende Einflussvariablen (oder Wissenschaftsdisziplinen) erreicht werden kann, sondern dass alle
2
diese Variablen gleichzeitig Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit nehmen und somit
betrachtet werden müssen.
Wie in der Vergangenheit schlagen sich auch heute politische, wirtschaftliche, gesellschaftliche und technologische Entwicklungen und Veränderungen auf die Arbeitstätigkeiten, die Arbeitsplätze und die Arbeitsumwelt nieder und beeinflussen somit
auch die Forschungsschwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung.
Markante Entwicklungen der jüngeren Vergangenheit sind dabei insbesondere das
Aufkommen moderner Informations- und Kommunikationsmedien, wie bspw. Internet
und Handy, sowie die zunehmende Globalisierung der Weltwirtschaft und die damit
verbundene Vernetzung und Vermischung von wirtschaftlichen Interessen und kulturellen Gepflogenheiten. Daten und Informationen werden in einer nie da gewesenen
Geschwindigkeit und Fülle übertragen und die weltweite Vernetzung als Folge der
Globalisierung führt zu immer größeren Anforderungen an die Arbeiter, wie bspw. die
Kommunikation mit Menschen anderer Kulturkreise oder flexiblere Arbeitszeitmodelle, um mit Kunden und Kollegen in anderen Zeitzonen zu kommunizieren und
zu arbeiten. Diese einschneidenden Veränderungen werfen die Frage auf, in welchem
Ausmaß sie sich auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter niederschlagen, ob durch
sie neue Einflussvariablen auf die Arbeitszufriedenheit hinzukommen und inwieweit
sich die Bedeutungen einzelner Einflussvariablen zugunsten oder ungunsten anderer
verschieben. So könnte man annehmen, dass die Zufriedenheit mit der Technik und
deren Wartung eine Einflussvariable ist, die aufgrund der erweiterten technischen
Möglichkeiten und der zunehmenden Abhängigkeit der Arbeitstätigkeit von dieser
Technik eine viel größere Bedeutung erlangt, als dies in früheren Zeiten der Fall war.
Bei anderen Einflussvariablen, wie beispielsweise der Zufriedenheit mit der
Zusammenarbeit mit den Kollegen, ist die Situation schwieriger. Zum einen könnte
man meinen, dass durch die Tatsache, dass viele Unterstützungsfunktionen, die früher
von Menschen geleistet wurden, heute durch Computer ersetzt werden (bspw. die
Beschaffung von Dokumenten aus Archiven), die Bedeutung von Kollegen geringer
geworden ist. Auf der anderen Seite finden aufgrund der neuen Medien und der Globalisierung vielfältigere Kontakte statt und die Anzahl der möglichen Kontaktpersonen
hat sich deutlich vergrößert. Dies wiederum könnte als Argument für eine stärkere
Bedeutung der Zufriedenheit mit den Kollegen auslegt werden.
3
Sowohl für die Forschung als auch insbesondere für die Praxis wäre es daher von
Interesse, welche der Variablen bei ganzheitlicher Betrachtung aller in Frage kommenden Einflussvariablen den stärksten Einfluss haben und sich somit zum einen für
eine tiefergehende Erforschung, zum anderen aber auch zur Förderung der Arbeitszufriedenheit eignen.
Da sich insbesondere technologische, aber auch gesellschaftliche Entwicklungen und
Veränderungen zunächst meist in einzelnen Berufssparten niederschlagen, wie bspw.
die Einführung der Fließbandarbeit in der Automobilindustrie, um dann mit zeitlicher
Verzögerung Einzug in andere Berufsfelder zu halten, sollten zur Untersuchung der
Auswirkungen solcher Veränderungen Berufsgruppen oder -bilder herangezogen
werden, die von diesen Veränderungen in hohem Maße betroffen sind oder im Idealfall sogar erst durch sie entstanden sind. Ein Berufsbild, das sich aufgrund seiner
Ausgestaltung besonders für eine Untersuchung eignet, ist daher das des Call-CenterAgents. Es zeichnet sich durch eine hohe Abhängigkeit von modernen Informationsund Kommunikationsmedien und durch eine hohe Anzahl sozialer Kontakte,
zunehmend auch mit anderen Kulturkreisen, aus und vereint somit in einem hohen
Maße die unterschiedlichen Entwicklungen der letzten Jahre.
Schaut man sich die Forschungslage zur Arbeitszufriedenheit in Call-Centern an, so ist
zu erkennen, dass sich die Forschungen meist auf einzelne Einflussvariablen der
Arbeitszufriedenheit konzentrieren oder aber, dass es sich in den Untersuchungen, in
denen mehrere Einflussvariablen untersucht werden, zumeist um thematisch verwandte Einflussvariablen handelt. So betrachteten bspw. Grebner, Semmer, Gut, Kälin
und Elfering (2003) und Tuten und Neidermeyer (2004) in ihren Untersuchungen im
Call-Center-Bereich die Bedeutung von Stress bzw. der Arbeitsbelastung für die
Arbeitszufriedenheit. Andere Studien wiederum, wie die von Wegge, van Dick, Fisher,
West und Dawson (2006a), untersuchten die Unterstützung durch den Vorgesetzten
bzw. richteten einen Schwerpunkt ihrer Untersuchung auf die sozialen Kontakte, wie
den Einfluss von Kollegen und Vorgesetzten auf die Arbeitszufriedenheit (Mukherjee
& Malhotra, 2006).
Auch wenn die Betrachtung der Forschungen auf den ersten Blick einen sehr umfangreichen Forschungsstand zur Arbeitszufriedenheit in Call-Centern vermuten ließ,
4
wurde bei einer systematischen Betrachtung der verschiedenen Studien schnell klar,
dass die Vielfalt der untersuchten Einflussvariablen bei weitem nicht so groß ist, wie
man vermuten würde und dass der überwiegende Teil der Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit in der Call-Center-Branche sich mit Größen, die entweder Stress bzw.
Arbeitsbelastung oder aber die Ausgestaltung der Arbeitstätigkeit im Sinne von
Autonomie, Beteiligung an Entscheidungen etc. beschreiben, beschäftigt.
Eine allumfassende Untersuchung, die den Einfluss verschiedener Variablen auf die
Arbeitszufriedenheit in Call-Centern gleichzeitig untersucht, stellt somit eine sinnvolle
Erweiterung der bisherigen Forschung dar, da sie bislang weitgehend separat untersuchte oder gar nicht untersuchte Variablen in Konkurrenz zueinander setzt und somit
die Bedeutung der einzelnen Variablen für die Arbeitszufriedenheit von Call-CenterMitarbeitern ermittelt werden kann. Da, wie bereits erwähnt, der wirtschaftliche Erfolg
stets eine Triebfeder zur Untersuchung der Arbeitszufriedenheit war, würde es sich
überdies anbieten, im Rahmen einer solchen Untersuchung zusätzlich den Einfluss der
Arbeitszufriedenheit auf die verschiedenen Erfolgsvariablen eines Call-CenterUnternehmens zu messen. Die vorliegende Arbeit wurde daher mit dem Ziel verfasst,
sich dieser Thematik zu widmen und diese Forschungslücke zu schließen.
1.1. Zielsetzung der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit war es, das Konstrukt Arbeitszufriedenheit am Untersuchungsobjekt Call-Center ganzheitlich zu messen, da die Call-Center-Branche in
einem hohen Maße die gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen des
letzten Jahrzehnts widerspiegelt.
Zu diesem Zweck wurde ein theoretisches Modell entwickelt, dass neben der Arbeitszufriedenheit verschiedene Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit enthält, deren
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit ermittelt werden sollte. Weiterhin sollte im
Rahmen des Modells der Einfluss von Affekten auf die Arbeitszufriedenheit von CallCenter-Mitarbeitern, sowie die Auswirkung der Arbeitszufriedenheit auf verschiedene
unternehmerische Erfolgsvariablen gemessen werden.
5
Die Erkenntnisgewinne, die mit dieser Untersuchung erlangt werden sollten, können
daher folgendermaßen beschrieben werden:

Ziel A: Ausgehend von der Annahme, dass die allgemeine Arbeitszufriedenheit
von einer Vielzahl von Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit beeinflusst
wird, soll durch eine ganzheitliche Betrachtung, die all diese Dimensionen
berücksichtigt, untersucht werden, welche der Variablen den stärksten Einfluss
auf die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern haben.

Ziel B: Weiterhin soll untersucht werden, inwieweit sich die Arbeitszufriedenheit
in der Call-Center-Branche auf verschiedene unternehmerische Erfolgsvariablen
auswirkt bzw. welche Erfolgsvariablen überhaupt durch die Arbeitszufriedenheit
beeinflusst werden können.

Ziel C: Auf Grundlage der Ergebnisse des Modells sollen abschließend
Empfehlungen gegeben werden, auf welche Teildimensionen man sich konzentrieren sollte, falls man das Ziel verfolgt, die Arbeitszufriedenheit von CallCenter-Mitarbeitern zu erhöhen.

Ziel D: Da in dem Unternehmen (Vivento Customer Service GmbH), in dem die
Befragung der Call-Center-Agents durchgeführt wurde, vor Beginn der Befragung in einer Niederlassung ein neues Raumkonzept für Call-Center (‚Service
Center der Zukunft’) eingeführt wurde, soll die Chance genutzt werden, den
Einfluss dieses neuen Raumkonzeptes näher zu untersuchen. Zu diesem Zweck
sollen einige ergänzende Untersuchungen zum Einfluss von Raum und auch
verschiedener Teildimensionen von Raum auf die Arbeitszufriedenheit vorgenommen werden.
Die Zielsetzungen der Arbeit sind daher sowohl von wissenschaftlichem als auch von
praktischem Interesse. Zum einen kann aufgezeigt werden, auf welche Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit zukünftige Forschungen vor dem Hintergrund der
gesellschaftlichen und technologischen Veränderungen vermehrt gerichtet sein sollten.
Zum anderen ermöglichen sie konkrete Handlungsempfehlungen, wie in Call-Centern
im betrieblichen Alltag die Arbeitszufriedenheit gesteigert werden kann und was mit
6
einer Steigerung der Arbeitszufriedenheit für Ergebnisse im Sinne betrieblicher
Erfolgsvariablen erzielt werden können.
1.2. Aufbau der Arbeit
Die Arbeit gliedert sich in insgesamt sechs Kapitel, wobei das erste Kapitel von der
bereits gelesenen Einleitung gebildet wird.
Kapitel 2 beinhaltet die theoretische Fundierung der Untersuchung und enthält neben
der Klärung der definitorischen Grundlagen von Arbeitszufriedenheit (Kap. 2.1.) eine
geschichtliche Betrachtung der Arbeitszufriedenheitsforschung (Kap. 2.2.). Die
geschichtliche Betrachtung endet dabei mit einer aktuellen Bestandsaufnahme, welche
neuen Forschungsrichtungen sich in Folge der gesellschaftlichen und technologischen
Veränderungen und der daraus entstandenen Berufsbilder für die Arbeitszufriedenheitsforschung aufgetan haben. Auf Grundlage dieser geschichtlichen Betrachtung
werden die einzelnen Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit hergeleitet und am
Ende zu thematischen Teilbereichen der Arbeitszufriedenheit zusammengefasst.
Aufbauend auf den in Kapitel 2 beschriebenen neuen Berufsbildern wird in Kapitel 3
das Forschungsobjekt Call-Center vorgestellt. Dabei erfolgt zunächst eine kurze Definition von Call-Centern, bevor die geschichtliche Entwicklung bis hin zur Gegenwart
beschrieben wird (Kap. 3.1.), die mit Zahlen und Fakten zur Call-Center-Branche
verdeutlicht wird. Daran anschließend wird in Kapitel 3.2. eine Kategorisierung
verschiedener Call-Center-Typen nach verschiedenen Kriterien vorgenommen.
Kapitel 4 dient der Herleitung des Modells. Dazu werden zu den einzelnen Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit sowohl Theorien vorgestellt, mit denen ihr
jeweiliger Einfluss auf die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit erklärt werden kann als
auch empirische Forschungsergebnisse zu den jeweiligen Zusammenhängen. Auf
Grundlage dieser Theorien und Forschungsergebnisse werden dann die einzelnen
Hypothesen zu den Zusammenhängen abgeleitet. Den Abschluss des Kapitels bildet
die Zusammenfassung der einzelnen Modellhypothesen zum Modell dieser Untersuchung.
7
Nach Festlegung des Forschungsvorhabens, der theoretischen Herleitung der Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, der Vorstellung des Forschungsobjektes CallCenter und der Definition des Modells werden in Kapitel 5 die Umsetzung und Auswertung der Untersuchung, sowie die Ergebnisse beschrieben. Dazu erfolgt in Kapitel
5.1. zunächst die Beschreibung der Stichprobe der Untersuchung, bevor in Kapitel 5.2.
die Operationalisierung der einzelnen Modellvariablen und in Kapitel 5.3. die Planung
der Untersuchung vorgestellt werden. Anschließend werden in Kapitel 5.4. die
Durchführung der einzelnen Untersuchungsschritte und in Kapitel 5.5. die Auswertungsschritte und -methoden, sowie die Ergebnisse beschrieben.
Den Abschluss der Arbeit bildet die Diskussion der Ergebnisse in Kapitel 6, die die
Diskussion der einzelnen Hypothesen (Kap. 6.1.), die Limitationen der Arbeit (Kap.
6.2.), die Ableitung von praktischen Handlungsempfehlungen (Kap. 6.3.) sowie einen
Ausblick auf zukünftig zu erforschende Themenfelder (Kap. 6.4.) enthält.
8
2. Theoretische Einordnung und geschichtliche Entwicklung
des Konstruktes Arbeitszufriedenheit
Kaum ein Themengebiet der Arbeits- bzw. Organisationspsychologie ist in der
Vergangenheit so intensiv erforscht worden wie die Arbeitszufriedenheit (Mitarbeiterzufriedenheit, job satisfaction, employee satisfaction; zur begrifflichen Abgrenzung
vgl. Kap. 2.1.). Dormann und Zapf (2001, S. 483) bezeichnen die Arbeitszufriedenheit daher als „…one of the best-researched concepts in work and organizational
psychology“. Die besondere Bedeutung des Themengebiets wird deutlich, wenn man
sich die Zahl der veröffentlichten Forschungsarbeiten vor Augen führt. Spector (1997)
bezifferte bereits im Jahre 1997 die Anzahl der veröffentlichten Arbeiten auf 10.000.
Gibt man heutzutage in der psychologischen Informationsdatenbank PsycArticles den
Suchbegriff ‚Job satisfaction’ ein, so werden bereits über 40.000 Beiträge ausgewiesen. Eine generelle Abfrage des Begriffs ohne Eingrenzung der Datenbanken und
Fachgebiete mittels EBSCOhost ergibt sogar über 70.000 Einträge. Die Gründe für
diese Vielzahl an Untersuchungen und die über Jahrzehnte hinweg konstant hohe
Aufmerksamkeit für das Forschungsgebiet waren dabei vielschichtig und veränderten
sich im Zeitablauf.
Bei Betrachtung der Zeitspanne, in der das Thema Arbeitszufriedenheit bereits behandelt wird, ist zu erkennen, dass die Forschungen in einem starken Maße von den im
geschichtlichen Ablauf auftretenden wirtschaftlichen und politischen Veränderungen
als auch insbesondere von den vorherrschenden Menschenbildern beeinflusst wurden.
So änderten sich mit den Annahmen über die Natur des arbeitenden Menschen und den
damit einhergehenden Organisationstheorien (Weinert, 1998, S.201) auch stets die
Forschungsschwerpunkte und das Verständnis von Arbeitszufriedenheit. Waren
aufgrund der zentralen Stellung des Mitarbeiters im Arbeitsprozess das wissenschaftlich-theoretische als auch das praktische Interesse an der Arbeitszufriedenheit in
den Anfängen eher von der Annahme getrieben, dass größere Arbeitszufriedenheit zu
größerer Produktivität führt (bspw. Taylor, 1911), waren es in späteren Jahrzehnten
bspw. eher Annahmen über die Auswirkungen der Arbeitszufriedenheit auf die
Lebensqualität des Menschen, die das Interesse an der Arbeitszufriedenheit förderten.
9
Schaut man sich heutige Organisationsstrukturen und Arbeitsabläufe in Unternehmen
an, so ist zu erkennen, dass sich diese je nach Branche sehr stark unterscheiden. So
sind beispielsweise in der Call-Center-Branche (vgl. Kap. 3.), die in der vorliegenden
Arbeit untersucht wurde, Arbeitsorganisationen und Arbeitsabläufe vorzufinden, die
stark an tayloristische Strukturen erinnern. Es wäre daher anzunehmen, dass sich in
Unternehmen, die in solch einer Branche tätig sind, ein entsprechendes Menschenbild
und somit auch ein Verständnis von Arbeitszufriedenheit etabliert haben und dass
andere Aspekte der Arbeitszufriedenheit, die in der Theorie Taylors keine Beachtung
fanden, wie bspw. Beteiligung an betrieblichen Entscheidungen und Autonomie in der
Entscheidungsfindung, eher vernachlässigt werden.
Im folgenden Kapitel (2.1.) wird zunächst eine Abgrenzung der Arbeitszufriedenheit
von ähnlichen Begriffen und Konstrukten, wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit oder
Arbeitsmotivation vorgenommen. Daran anschließend werden die dieser Arbeit zugrunde liegende Definition der Arbeitszufriedenheit vorgestellt und die wichtigsten
Entstehungstheorien bzw. Theoriengruppen erläutert. Nach Vorstellung der definitorischen Grundlagen erfolgt dann eine Beschreibung der historischen Entwicklung der
Arbeitszufriedenheitsforschung (Kap. 2.2.). Ziel dieser retrospektiven Betrachtung ist
es, verschiedene Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit zu identifizieren und ihre
Bedeutung für eine allumfassende Untersuchung des Konstruktes Arbeitszufriedenheit
zu begründen. Dabei ist anzumerken, dass zu Beginn der geschichtlichen Betrachtung
das Konstrukt Arbeitszufriedenheit als solches noch kein Forschungsobjekt war und
daher genau wie seine Teildimensionen eher implizit aus den (Organisations)-Theorien
dieser Zeit abgeleitet wird. Den Abschluss der historischen Betrachtung bildet die
Vorstellung eines aktuellen Menschenbildes, dass auf Grundlage markanter
gesellschaftlicher, technologischer und wirtschaftlicher Entwicklungen, aktueller
Forschungsarbeiten und deren Forschungsschwerpunkten entwickelt wird.
10
2.1. Definitorische Grundlagen der Arbeitszufriedenheit
2.1.1. Definition der Arbeitszufriedenheit
Schaut man sich die Literatur zum Themengebiet Arbeitszufriedenheit an, so wird
schnell deutlich, dass das Verständnis dessen, was unter dem Konstrukt Arbeitszufriedenheit konkret zu verstehen ist, weit gefächert ist, was sich insbesondere in
einer Vielzahl unterschiedlicher Definitionen und Entstehungstheorien widerspiegelt.
Neben den verschiedenen Definitionen und Entstehungstheorien der Arbeitszufriedenheit fällt dabei weiterhin auf, dass unterschiedliche Begriffe für das Konstrukt
verwendet werden (Arbeitszufriedenheit vs. Mitarbeiterzufriedenheit bzw. job
satisfaction vs. employee satisfaction) und dass es oftmals, insbesondere bei der
Definition der Entstehungsprozesse, zu einer Vermischung der Konstrukte Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation kommt. Bevor die Arbeitszufriedenheit inhaltlich
definiert und ihre Entstehungstheorien erläutert werden, sollen daher zunächst kurz die
Abgrenzung der Begriffe Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit sowie die
Abgrenzung der Konstrukte Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation erläutert
werden.
Arbeitszufriedenheit vs. Mitarbeiterzufriedenheit
Zur Verwendung der Termini ‚Arbeitszufriedenheit’ und ‚Mitarbeiterzufriedenheit’
bzw. ‚Job Satisfaction’ und ‚Employee Satisfaction’ merkt Winter (2005, S. 9) an, dass
die Begriffe für das gleiche Konstrukt verwendet werden und dass „…die gewählte
Begrifflichkeit mehr von der Präferenz des jeweiligen Autors abzuhängen scheint als
von einer tatsächlichen inhaltlichen Unterschiedlichkeit der Konstrukte“. Dabei ist zu
beobachten, dass in älteren Veröffentlichungen fast ausschließlich der Begriff
Arbeitszufriedenheit verwandt wird (Bruggemann, 1974; Bruggemann et al., 1975;
Hoppock, 1935; Neuberger & Allerbeck, 1976) und erst in neueren Publikationen
teilweise von Mitarbeiterzufriedenheit (Atchison, 1999; Grund, 1998; Krause &
Dunckel, 2003; Meffert & Schwetje, 1999) gesprochen wird. Der Begriff
Mitarbeiterzufriedenheit findet dabei meist dann Anwendung, wenn die Zufriedenheit
11
des Mitarbeiters im Vergleich zur Zufriedenheit anderer Individuen bspw. des Kunden
(Grund, 1998; Meffert & Schwetje, 1999) gemessen wird und daher aus Gründen einer
konsistenten Terminologie die Benennung der jeweils urteilenden Gruppe ratsam
erscheint. Bei der Verwendung des Begriffs Arbeitszufriedenheit hingegen liegt der
Fokus mehr auf der Arbeitstätigkeit und den Bedingungen der Arbeit (De Croon,
Sluiter, Kuijer & Frings-Dresen, 2005; Wegge & Neuhaus, 2002).
Im Rahmen dieser Untersuchung wurde aus zwei Gründen die Verwendung des
Begriffs Arbeitszufriedenheit gewählt. Zum einen wurden die Teildimensionen der
Arbeitszufriedenheit anhand einer geschichtlichen Betrachtung der Entwicklung der
Arbeitszufriedenheitsforschung herausgearbeitet. Die dort erwähnten Publikationen,
insbesondere in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts, verwenden überwiegend den
Begriff Arbeitszufriedenheit. Da im Rahmen der Vorstellung von Definitionen und
Theorien die ursprüngliche Begrifflichkeit beibehalten werden sollte, konnte durch die
Verwendung des Begriffs Arbeitszufriedenheit eine Vermischung der beiden Begriffe
größtenteils vermieden werden und somit die Gefahr von Unklarheiten minimiert
werden. Lediglich bei Vorstellung einiger neuerer Publikationen wurde von Mitarbeiterzufriedenheit gesprochen. Zweites Kriterium für die Verwendung des Begriffs
Arbeitszufriedenheit war, dass im Rahmen des Forschungsmodells die Zufriedenheit
der Mitarbeiter mit der Arbeitstätigkeit und dem Arbeitsumfeld untersucht wurde.
Auch wenn darüber hinaus die Auswirkung von wahrgenommener Kundenzufriedenheit auf die Arbeitszufriedenheit Untersuchungsgegenstand war, lag der Fokus
der Untersuchung deutlich mehr auf der Ausgestaltung des Arbeitsplatzes und weniger
auf dem Verhältnis zum Kunden. Die Verwendung des Begriffs Arbeitszufriedenheit
erschien vor dem Hintergrund der genannten Überlegungen zweckmäßiger und
treffender.
Arbeitszufriedenheit vs. Arbeitsmotivation
Weitaus schwieriger als die Unterscheidung von Arbeitszufriedenheit und Mitarbeiterzufriedenheit, bei der es sich letztlich nur um die Verwendung unterschiedlicher
Begriffe handelt, ist die Unterscheidung von Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit. Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit sind zentrale Themen der
Arbeits- und Organisationspsychologie, die zwar in enger Beziehung stehen, aber nicht
12
identisch sind. Die Definition von Locke und Henne (1986, S.21) macht dies sehr
deutlich: „The achievement of one’s job values in the work situation results in the
pleasureable emotional state known as job satisfaction.” Während Arbeitsmotivation
als Prädisposition zu einem spezifischen zielgerichteten Verhalten zu verstehen ist, ist
Arbeitszufriedenheit als eine Konsequenz der materiellen oder immateriellen Be- und
Entlohnung im Zusammenhang mit einer erbrachten Leistung anzusehen (Kleinbeck,
1996). Die Arbeitsmotivation richtet sich also auf die Verfolgung bestimmter, auf die
Arbeit gerichteter Ziele (prospektive Erwartung), während die Arbeitszufriedenheit
sich aus der tatsächlichen Erreichung dieser Ziele (retrospektive Betrachtung) ergibt
(vgl. Abb. 1). Insofern sind die theoretischen Ansätze zur Arbeitszufriedenheit trotz
dieser Unterscheidung mit nur sehr wenigen Ausnahmen in ihrer Grundkonzeption
meist motivationale Theorien. Denn die Erreichung dessen, was den Mitarbeiter
motiviert, führt letztlich auch zu seiner Zufriedenheit.
Abbildung 1. Zusammenhang zwischen Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit (eigene Darstellung).
Six und Kleinbeck (1989) unterscheiden aus diesem Grund folgende Zusammenhänge
zwischen Motivationstheorien und Theorien der Arbeitszufriedenheit:
1. Allgemeine Motivationstheorien, die auf das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit
übertragen wurden (z.B. Maslow, 1954).
2. Theorien der Arbeitsmotivation, die als Teilkomponente das Thema Zufriedenheit
integrieren (z.B. Herzberg et al., 1959; Porter & Lawler, 1968).
13
3. Spezielle Theorien der Arbeitszufriedenheit, die auf motivationalen Theorien
basieren (z.B. Bruggemann et al. 1975).
Aufgrund der augenscheinlichen Nähe und teilweise inhaltlichen Überschneidung der
beiden Konstrukte, ist es bei der nachfolgenden Betrachtung der Arbeitszufriedenheit
nicht möglich, die Arbeitsmotivation außen vor zu lassen. Insbesondere bei den
Entstehungskonzepten und der geschichtlichen Herleitung einzelner Arbeitszufriedenheitsdimensionen werden daher auch bewusst Motivationstheorien herangezogen.
Definitionen von Arbeitszufriedenheit
Bezüglich des Konstruktes Arbeitszufriedenheit findet man in der Literatur eine
Vielzahl von Definitionen (in Tabelle 1 sind exemplarisch einige Definitionen aufgeführt).
Tabelle 1. Definitionen der Arbeitszufriedenheit (Job Satisfaction).
•
Arbeitszufriedenheit ist „…a combination of psychological, physiological and
environmental circumstances that cause a person to say: I am satisfied with my
job”. (Hoppock, 1935)
•
“Arbeitszufriedenheit ist zu sehen als Zufriedenheit mit einem gegebenen
(betrieblichen) Arbeitsverhältnis. Arbeitszufriedenheit bezeichnet damit eine
Attitüde, die das Arbeitsverhältnis, mit all seinen Aspekten, hinsichtlich der
Beurteilungsdimension zufrieden – unzufrieden betrifft.“ (Bruggemann et al., 1975)
•
Arbeitszufriedenheit ist "…a pleasurable or positive emotional state
resulting from the appraisal of one's job or job experiences”. (Locke 1969)
•
“Arbeitszufriedenheit ist die kognitiv-evaluative Einstellung zur Arbeitsituation.“
(Neuberger & Allerbeck, 1976)
•
„Job satisfaction (is) an individual’s general attitude towards his or her job.”
(Robbins, 2001)
Gemeinsam ist all diesen Definitionen, dass die Arbeitszufriedenheit als Einstellung
des Mitarbeiters bezüglich seiner Arbeit verstanden wird, die durch Erfahrungen und
Erlebnisse am Arbeitsplatz hervorgerufen wird. Zur genaueren inhaltlichen Erfassung
14
der Arbeitszufriedenheit erscheint es daher zweckmäßig, das Konstrukt Einstellung für
die Beschreibung der Arbeitszufriedenheit heranzuziehen.
Rosenberg & Hovland (1960) gehen von einer Dreidimensionalität des Konstruktes
Einstellung aus. Sie fassen Einstellung als ein Phänomen auf, dass aus einer emotionalen, kognitiven und konativen Komponente bezüglich des Einstellungsobjekts
besteht. Auch Weinert (1998) geht von dieser Dreidimensionalität der Einstellung aus
und unterscheidet daher drei verschiedene Dimensionen der Arbeitszufriedenheit:
(1)
Arbeitszufriedenheit als emotionale Reaktion auf die Arbeitssituation
(2)
Arbeitszufriedenheit als Übereinstimmung zwischen Arbeitsergebnis und den
diesbezüglichen Erwartungen
(3)
Arbeitszufriedenheit als Verdichtung mehrerer miteinander in Beziehung
stehender Einstellungen
Zur Begründung dieser Dreidimensionalität der Arbeitszufriedenheit zieht Weinert
(1998) die Erkenntnisse der Bedürfnis-, Instrumentalitäts-, Balance- und Konditionierungstheorien heran.
Ad (1): Die Bedürfnistheorien (Alderfer, 1969; Herzberg et al., 1959; Maslow, 1954;
McClelland, Atkinson, Clark & Lowell, 1953) definieren die Arbeitszufriedenheit als
einen „… Lösungs- und Entspannungsmechanismus, der den Übergang von einer
Bedürfnisebene zur anderen begleitet“ (Weinert, 1998, S.203). Die Nicht-Befriedigung
nächst höherer Bedürfnisse verursacht dabei einen Zustand der Spannung, der als
Arbeitsunzufriedenheit angesehen wird; die Befriedigung des nächst höheren Bedürfnisses hingegen führt zur Abwesenheit einer psychologisch-physiologischen Spannung
und wird als Arbeitszufriedenheit bezeichnet. Die Arbeitszufriedenheit wird in diesem
Kontext im Wesentlichen als Emotion verstanden.
Ad (2): Die Instrumentalitätstheorien (Erwartung-Valenz-Modelle) verstehen die
Arbeitszufriedenheit als Ergebnis der antizipierten positiven Gefühle, die aufgrund der
von der Arbeit erhaltenen Be- und Entlohnungen, finanzieller und nicht-finanzieller
Art, entstehen (Lawler 1973; Porter & Lawler, 1968; Vroom, 1964). In eine ähnliche
Richtung gehen die Balance-Theorien, die auch als Weiterentwicklung der
15
Instrumentalitätstheorien angesehen werden. In ihnen wird die Arbeitszufriedenheit als
das Ergebnis der Übereinstimmung zwischen erwartetem und tatsächlichem Ergebnis
gesehen. Groskurth (1974, S.285) definiert Arbeitszufriedenheit daher als „...eine
relativ geringe Differenz – bis zur Nulldifferenz – zwischen einem Ist-Wert von
Merkmalen und Befriedigungsmöglichkeiten der Arbeitssituation und deren Soll-Wert
- den Ansprüchen, Erwartungen, allgemein: den Standards des Individuums“. Auch die
sozialen Austauschtheorien (Adams, 1965; Thibaut & Kelley, 1959) verweisen auf
einen Vergleichsprozess, in diesem Fall zwischen den Kosten der Arbeitsleistung und
dem Nutzen, den der Arbeiter durch die Verrichtung der Arbeit erfährt (Kirchler &
Hölzl, 2002). All diesen Theorien liegt ein kognitives Konzept in Form eines Soll-Istoder aber eines Kosten-Nutzen-Vergleichs zugrunde: Erwartungen, Vorstellungen und
Anstrengungen werden in Relation zu den tatsächlichen Ergebnissen oder dem Nutzen
gesetzt und führen je nach Übereinstimmung zu Arbeitszufriedenheit oder Arbeitsunzufriedenheit.
Ad (3): Auch mit Hilfe der Konditionierungstheorien, insbesondere der klassischen
Konditionierungstheorie (Pawlow, 1928) kann die Arbeitszufriedenheit erklärt werden.
Gemäß den lerntheoretischen Erklärungen ist die wichtigste Voraussetzung für die
Arbeitszufriedenheit die Assoziation zwischen angenehmen Stimmungen während der
Arbeit und dem Arbeitsplatz. Durch diese positiven Erlebnisse und das Ausbleiben
negativer Erlebnisse werden die anfangs neutralen Reize, die vom Arbeitsplatz mit all
seinen Facetten wie Personen, Räumen, etc. ausgesandt werden, positiv erlebt, so dass
die Verrichtung der Arbeit und der Arbeitsplatz selbst mit der Zeit einen Belohnungswert erlangen. Da positive Erfahrungen somit positiv mit der Zufriedenheit korrelieren
und negative Erfahrungen entsprechend negativ, kann man sagen, dass Zufriedenheit
die Summe aller Momente ist, in denen positive und negative Erfahrungen am
Arbeitsplatz gemacht wurden (Kirchler & Hölzl, 2002). Im Gegensatz zu den unter (2)
genannten Theorien, bei denen es sich jeweils um kognitive Prozesse handelt, bei
denen Arbeitszufriedenheit das Ergebnis eines bewussten Abwägens und Vergleichens
ist, handelt es sich bei der Arbeitszufriedenheit im Rahmen der Konditionierungsmodelle jedoch um einen Prozess, der den Mitarbeitern nicht unmittelbar bewusst sein
muss.
16
Darüber hinaus verweist die unter (3) erläuterte Definition der Arbeitszufriedenheit als
Konditionierungsprozess bereits auf ein weiteres Merkmal der Arbeitszufriedenheit.
Arbeitszufriedenheit wird als multiattributives Konstrukt verstanden, das sich aus einer
Vielzahl von Einstellungen und somit aus verschiedenen Teilzufriedenheiten
zusammensetzt. Hoppock (1935, S.47) definiert sie dabei als „any combination of
psychological, physiological, and environmental circumstances that causes a person
truthfully to say ‘I am satisfied with my job’” und auch Yukl & Wexley (1971, S.153)
verstehen Arbeitszufriedenheit als ein aus verschiedenen Komponenten zusammengesetztes Konstrukt: „… job satisfaction can be regarded as the composite of a number
of moderately correlated component attitudes.”
Zusammenfassend kann man daher sagen, dass es sich bei der Arbeitszufriedenheit um
die Einstellung(en) einer Person zu ihrer Arbeit und ihrem Arbeitsplatz handelt, die
diese bewusst und unbewusst durch eine Vielzahl von Erfahrungen während der Arbeit
und aufgrund der aus ihrem Arbeitseinsatz resultierenden Ergebnisse entwickelt. Diese
Einstellungen beziehen sich dabei auf verschiedene Merkmale der Arbeit wie bspw.
räumliche Begebenheiten, erlebte Autonomie oder aber soziale Kontakte mit Vorgesetzten und Kollegen und ergeben in Summe die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters.
2.1.2. Entstehung von Arbeitszufriedenheit
Bei den Theorien über die Entstehung von Arbeitszufriedenheit lassen sich zwei verschiedene Herangehensweisen zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit unterscheiden
– inhaltsorientierte und prozessorientierte Konzepte (Campbell & Pritchard, 1976).
Tabelle 2 gibt einen Überblick über die jeweils bekanntesten Inhalts- und Prozesstheorien der Arbeitszufriedenheit. Da die Definition der Arbeitszufriedenheit oftmals
über die Entstehungsprozesse erfolgt, handelt es sich bei den Entstehungstheorien
vielfach um die gleichen, bereits in Kapitel 2.1.1. vorgestellten Theorien und
Konzepte. Dabei entsprechen die Inhaltstheorien größtenteils den Bedürfnistheorien,
während in den Prozesstheorien in erster Linie Instrumentalitäts- und BalanceTheorien zusammengefasst sind. Wie bereits erwähnt, sind die Theorien der Arbeitszufriedenheit eng mit den Motivationstheorien verknüpft. Daher hat es sich einge-
17
bürgert auch Theorien, bei denen es sich streng genommen um Motivationstheorien
handelt (Herzberg et al., 1959; Maslow, 1954), bei den Theorien zur Entstehung der
Arbeitszufriedenheit aufzuführen.
Tabelle 2. Inhalts- und prozessorientierte Konzepte zur Entstehung von (Arbeits-) Zufriedenheit (eigene
Darstellung).
Entstehungstheorien zur Arbeitszufriedenheit
Inhaltstheorien
Prozesstheorien
•
Theorie der gelernten Bedürfnisse / Leistungsmotivation
McClelland, Atkinson, Clark & Lowell, 1953
•
VIE (Valency, Instrumentality, Expectancy)
Modell
Vroom (1964)
•
Hierarchisches Motivationsmodell
Maslow (1954)
•
Motivations-Modell
Porter & Lawler (1968)
•
Zwei-Faktoren-Theorie
Herzberg, Mausner & Synderman (1959)
•
Facet Satisfaction Model
Lawler (1973)
•
Existence-Relatedness-Growth-Modell (ERG)
Alderfer (1969)
•
Anspruchsregulationsmodell (Zürcher
Modell)
Bruggemann, Grosskurth & Ulich (1975)
•
Job Characteristics-Model
Hackman & Oldham (1975)
Die Inhaltstheorien beschäftigen sich dabei mit den zentralen Motiven bzw. den ihnen
entsprechenden Merkmalen der Arbeit (Schuler, 1995). So motiviert bspw. die Beteiligung an Entscheidungen am Arbeitsplatz oder die Freiheit in der Entscheidungsfindung die Mitarbeiter, erklärt, wie bereits erläutert, aber gleichzeitig auch die
Entstehung von Arbeitszufriedenheit beim Mitarbeiter. Den Inhaltstheorien werden
aus diesem Grunde die bereits erwähnten Motivationstheorien von Maslow (1954),
Herzberg et al. (1959) und Hackman und Oldham (1975) zugerechnet.
Die Prozesstheorien hingegen beschäftigen sich nicht mit den Inhalten der Arbeitszufriedenheit, sondern mit dem tatsächlichen Verhalten und berücksichtigen die
Verbindungen zwischen Bewertungen und Ergebnissen (Schuler, 1995). Insbesondere
Theorien, die die Entstehung der Arbeitszufriedenheit aufgrund eines Soll-Ist-
18
Vergleichs erklären und in Abhängigkeit davon verschiedene Formen der Arbeitszufriedenheit beschreiben (Bruggemann et al., 1975; Lawler, 1973; Vroom, 1964),
werden diesen Prozesstheorien zugerechnet.
Inhaltstheorien und Prozesstheorien stehen also nicht in Konkurrenz zueinander,
sondern ergänzen sich vielmehr in ihren Aussagen. Die Inhaltstheorien machen
Aussagen über die Dinge, die Mitarbeiter zufrieden stellen können, während die
Prozesstheorien beschreiben, auf welche Weise die Erfüllung dieser Dinge zu Arbeitszufriedenheit führt.
2.2. Geschichtliche Herleitung der Arbeitszufriedenheitsdimensionen
2.2.1. Entwicklungslinien der Arbeitszufriedenheitsforschung
Bei genauerer Betrachtung der Theorien und Ansätze zur Arbeitszufriedenheit kann
man feststellen, dass zu jeder Zeit die Organisationstheorien einen großen Einfluss auf
das Verständnis von Arbeitszufriedenheit und die Schwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung ausübten und umgekehrt. Dies ist insofern nicht weiter verwunderlich,
da die Art und Weise, wie der Mensch mit seinen Bedürfnissen und Motiven wahrgenommen wurde, einerseits stets den Ansatzpunkt für die Entwicklung optimaler
Organisationsstrukturen bildete, sich andererseits aber auch auf das Verständnis
dessen, was einen Mitarbeiter zufrieden stellt, niederschlug. Neue Organisationsstrukturen versuchten insofern auch stets, dem neuen Verständnis dessen, was Arbeitszufriedenheit ausmacht, zu begegnen.
In den Abhandlungen von Ulich (1994) und von Kirchler, Meier-Pesti und Hofmann
(2004) über die Entwicklung der Organisationstheorien werden verschiedene Menschenbilder für die Abgrenzung markanter Entwicklungszeiträume benutzt. Aufgrund
der offensichtlichen inhaltlichen Nähe der Entwicklung von Organisationstheorien und
-strukturen und dem Verständnis von Arbeitszufriedenheit soll daher bei der Betrachtung der Entwicklungslinien der Arbeitszufriedenheitsforschung diese Kategorisierung
anhand von Zeiträumen, in denen bestimmte Menschenbilder vorherrschten, übernommen werden. Tabelle 3 gibt einen kurzen Überblick über diese Zeiträume, deren
19
geschichtlichen Hintergrund, die bedeutsamsten Studien und Konzepte der Arbeitszufriedenheit und die Schwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung jeder Zeit.
Tabelle 3. Geschichtliche Entwicklung und Schwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung (eigene
Darstellung).
Zeitraum
1900-1930
(Wirtschaftlich-)
Geschichtliches Umfeld
 Industrialisierung führt
zu Massenfertigung
und Fließbandproduktion
Studien und Konzepte
zum Thema
Schwerpunkte der
Arbeitszufriedenheitsforschung
• Scientific Mangement
Taylor (1911)
• General and Industrial
Management
Fayol (1949)
• Wirtschaft und Gesellschaft
Weber (1922)
• Psychologie und
Wirtschaftsleben
Münsterberg (1912)
• Die Sozialisierung des Taylor
Systems
Lew in (1920)
 Optimierung der Arbeits- und Organisationsstrukturen zur Leistungssteigerung stehen im Mittelpunkt der
Forschung
 Klassische Organisationstheorien
gehen davon aus, dass Arbeit nur
monetär (extrinsisch) zu motivieren
sind
 Kritiker der klass. Organisationstheorien richten ihre Forschung auf
psychologische Aspekte der Arbeit
Homo
Oeconomicus
 Arbeitskräftemangel als
Folge des 1. Weltkriegs
1930-1950
 Wirtschaftliche
Depression als Auswirkung der Welt
wirtschaftskrise von
1929
 hohe Arbeitslosigkeit
und staatliche Eingriffe
in Lohn- und Preispolitik
 Management and the Worker
Roethlisberger & Dickson
(1939)
 Job Satisfaction
Hoppock (1935)
• New Patterns of Management
Likert (1961)
• The Functions of the Executive
Barnard (1938)
• Some Social and Psychological Consequences of the
Longwall Method of Coalgetting
Trist und Bamforth (1951)
 Soziale Bedürfnisse des Menschen
am Arbeitsplatz rücken in den
Mittelpunkt der Forschung
 Der Fokus der Forschung liegt bei
gruppendynamischen Konzepten bei
fast völliger Ignorierung der Bedeutung von Organisationsstrukturen
 Kritiker bemängeln diese Fokussierung und richten den Schwerpunkt
ihrer Forschung auf die gegenseitige
Beeinflussung von technischem und
sozialem System
 Hohe Fluktuations- und
Abwesenheitsraten in
großen Teilen der
Industrie
 Qualitätsverluste und
Streiks in industrieller
Fertigung
 Hochkonjunkturphasen,
führen zu einem
großem Bedarf an
Arbeitskräften
• Motivation and Personality
Maslow(1954)
• The Motivation to Work
Herzberg et al. (1954)
• Integrating the Individual and
the Organization
Argyris (1964)
• Form and Content in Industrial
Democracy
Emery & Thorsrud (1969)
 Der Fokus der Forschung verlagert
sich wieder auf das Individuum
 Motivationstheorien nehmen eine
Kategorisierung und Klassifizierung
von Bedürfnissen vor
 Teilautonome Gruppenarbeit, zur
Förderung von Autonomie und
Beteiligung der Arbeiter findet
verstärkte Beachtung in Forschung
und Praxis
 Arbeitsmarkt ist
geprägt durch hohe
Arbeitslosenraten
• Motivation in Work
Organizations
Law ler (1973)
• Arbeitszufriedenheit
Bruggemann et al. (1975)
• Development of the Job
Diagnostic Survey
Hackman & Oldham (1975)
 Untersuchungen beschäftigen sich
zunehmend mit der Komplexität der
Arbeitszufriedenheit und integrieren
die Forschungsschwerpunkte und
Aspekte der vorangegangenen
Epochen
 Studien und Theorien befassen sich
mit den prozessualen Aspekten von
 Moderne Kommunikationsmedien prägen
zunehmend den
Arbeitsmarkt und die
Arbeitsgestaltung
 Die Globalisierung führt
zu einer immer
stärkeren Vernetzung
der Weltwirtschaft
• Emotionen bei der Büroarbeit
am PC: Ein Test der „Affective
Events“-Theorie
Wegge & Neuhaus (2002)
• Market Orientation:
Antecedents and
Consequences
Jaw orksi & Kohli (1993)
• Die „ Employee-QualityCustomer Chain“.
Hoffmann & Koop (2004).
 Gefühle und Emotionen am Arbeitsplatz gelangen wieder vermehrt in
den Fokus der Forschung
 Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung erlangen aufgrund des
Anwachsens des Dienstleistungssektors größere Bedeutung
 Der Technik am Arbeitsplatz wird
vermehrt Aufmerksamkeit gewidmet
Social Man
1950-1970
SelfActualizing
Man
1970-1990
Complex
Man
1990-2010
Networked
Man
20
Die Betrachtung der jeweiligen Zeiträume soll dabei, neben der Beschreibung der
geschichtlichen Entwicklung der Arbeitszufriedenheitsforschung, insbesondere zur
Identifikation von Schwerpunkten und Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
genutzt werden.
Die Zeit des ‚Homo Oeconomicus’
Erste Studien, wie bspw. Taylor (1911), die zwar nicht direkt die Arbeitszufriedenheit
untersuchten, sich aufgrund ihrer Annahmen und Ableitungen jedoch indirekt mit dem
Thema der Arbeitszufriedenheit beschäftigten, wurden bereits zu Beginn des vorigen
Jahrhunderts in den USA veröffentlicht. Im Mittelpunkt dieser Studien stand dabei die
Optimierung der Organisations- und Arbeitsstrukturen, um eine Leistungssteigerung
bzw. eine Erhöhung der Produktivität zu erzielen. Neuberger (1985) begründet das
aufkommende Interesse an diesem Forschungsgebiet mit der einsetzenden Erkenntnis,
dass Mitarbeiterführung durch Ideologisierung und Belohnung effektiver ist als
Mitarbeiterführung durch Zwang. Hervorzuheben ist in diesem Zusammenhang, dass
das Ziel der damaligen Forschung nicht die Verbesserung von Arbeitsstrukturen im
Sinne menschenwürdiger Arbeitsbedingungen war und die Forschung somit keine
kritische Stellung zu den Arbeitsverhältnissen dieser Zeit einnahm. Vielmehr richteten
sich die Untersuchungen dieser Zeit primär auf Probleme, die sich durch die Einführung industrieller Produktionsprozesse und den damit verbundenen Zwängen
ergaben. Ziel all dieser Maßnahmen und damit letztlich auch der impliziten Berücksichtigung von Arbeitszufriedenheit war daher stets die Steigerung betrieblicher und
mitarbeiterbezogener Performance, die man durch die Steigerung der Arbeitszufriedenheit zu erreichen hoffte. Dieses Ziel ist im Kern bis heute die Triebfeder aller
zufriedenheitssteigernder Maßnahmen am Arbeitsplatz, weshalb im späteren Modell
dieser Arbeit der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf verschiedene mitarbeiter- und
performancebezogene Erfolgsvariablen zusätzlich untersucht wird.
Das zu dieser Zeit vorherrschende Menschenbild wurde mit dem Begriff ‚Homo
Oeconomicus’ (oder auch: ‚Economic man’) beschrieben und von den Ökonomen
Adam Smith, Thomas Robert Malthus, Jon Stuart Mill und David Ricardo geprägt
(Stengel, 1997). Nach von Rosenstiel (1992) kann der ‚Homo Oeconomicus’ durch die
in Infobox 1 beschriebenen Merkmale charakterisiert werden:
21
Homo Oeconomicus:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ist verantwortungsscheu, weil die Arbeit Mühe und Plage ist und Kosten, wie Zeit und
Anstrengung etc. verursacht,
ist nur durch monetäre Reize motivierbar
handelt völlig zweckrational
nach der Maxime des höchsten Gewinns
strebt nach Maximierung des Nutzens
besitzt völlige Übersicht über Handlungsmöglichkeiten
besitzt Voraussicht in wirtschaftlichen Dingen
antwortet mit hoher Reaktionsgeschwindigkeit auf veränderte Angebotsdaten
seine Bedürfnisse sind stabil und linear in die Zukunft gerichtet und unabhängig von anderen
Personen
Infobox 1. Menschenbild des Homo Oeconomicus.
Der Homo Oeconomicus wird folglich als wirtschaftlich rational entscheidender,
fiktiver Durchschnittsmensch verstanden, der entweder bestrebt ist, bei konstanten
Kosten seinen Nutzen zu maximieren oder aber bei gegebenem Nutzen seine Kosten
zu minimieren. Das Menschenbild des ‚Homo Oeconomicus’ unterstellt daher, dass
ausschließlich extrinsische Motive Treiber für die Arbeit des Menschen sind und er
somit auch nur extrinsisch zufrieden zu stellen ist.
Wie bereits erwähnt, schlugen sich die zu jeder Zeit vorherrschenden Menschenbilder,
neben der Gestaltung von Arbeitsorganisationen, auch auf die Sichtweise und die
Forschungsschwerpunkte der Arbeitszufriedenheitsforschung nieder. In den ersten
Theorien, in denen das Konstrukt der Arbeitszufriedenheit implizit vorkam, und die
vornehmlich von Unternehmern, Mathematikern und Ingenieuren entwickelt wurden,
wurde die Arbeitszufriedenheit nahezu ausschließlich mit finanzieller Be- und Entlohnung gleichgesetzt. So ging beispielsweise Frederick Winslow Taylor (1911) in seiner
Theorie des ‚Scientific Management’ davon aus, dass die Interessen von Arbeitgebern
und Arbeitnehmern grundsätzlich übereinstimmen. Sein Verständnis war: „…, dass die
wahren Interessen beider Parteien ganz in derselben Richtung liegen, dass die
Prosperität des Arbeitgebers auf lange Jahre hinaus nur bei gleichzeitiger Prosperität
des Arbeitnehmers bestehen kann und umgekehrt; es muss möglich sein, gleichzeitig
dem Arbeiter seinen höchsten Wunsch – nach höherem Lohne – und dem Arbeitgeber
sein Verlangen – nach geringen Herstellungskosten seiner Waren – zu erfüllen“
(Taylor, 1913, S.8). Da seiner Theorie nach die Mitarbeiter fast ausschließlich durch
Geld zufrieden zu stellen sind, sind Arbeitsabläufe folgerichtig so zu gestalten, dass
jeder Mitarbeiter seine Maximalleistung erbringen kann, was zu einer strikten
22
Trennung von einzelnen Arbeitsschritten und einer Spezialisierung auf diese Arbeitsprozesse führte. Die bis zu diesem Zeitpunkt wohl konsequenteste Umsetzung der
Theorie Taylors in die Praxis bildete dabei 1913 die Einführung des Montagebandes in
der Automobilbranche durch Henry Ford, die die Umsetzung der von Taylor geforderten Arbeitsteilung deutlich erleichterte.
Auch Henri Fayol (1949) unterstellte in seiner ‚administrativen Theorie’ Geld als
Hauptmotivator für die Leistungserbringung und somit als Haupteinflussvariable der
Arbeitszufriedenheit. Im Gegensatz zu Taylor war es den untergebenen Mitarbeitern in
seiner Theorie jedoch auch erlaubt, im Rahmen der Organisationsziele eigene
Entscheidungen zu treffen, da Fayol erkannte, dass mit der Möglichkeit eigener
Entscheidungen auch die Arbeitsanstrengung der Mitarbeiter stieg. „13. Initiative.
Thinking out a plan and ensuring its success is one of the keenest satisfactions for an
intelligent man to experience.” (Fayol, 1949, S.19-42; nach Kirchler et al., 2004,
S.44). Insofern berücksichtigt seine Theorie implizit auch die Bedeutung autonomer
Entscheidungen für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Besonders deutlich wird
die Fokussierung dieser ‚klassischen’ Organisationstheorien auf die Be- und Entlohnung als Quelle der Arbeitszufriedenheit in dem vom deutschen Soziologen Max
Weber (1922) entwickelten ‚Bürokratiemodell’. Wichtigste Ziele dieses Modells sind
laut Kirchler et al. (2004) Ordnung, System, Rationalität, Uniformität, Einheitlichkeit
und Konsistenz. Zwischenmenschliche Beziehungen sollen dabei nur dann erlaubt
sein, wenn sie den organisatorischen Ablauf nicht stören und dabei unpersönlich und
nicht gefühlsbetont sind. Heute gängige (Teil-)Dimensionen der Arbeitszufriedenheit,
die auf die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz abzielen, wie bspw. das Verhältnis
zum Vorgesetzten oder den Kollegen, spielten in den klassischen Theorien dieser Zeit
also keinerlei Rolle.
Bereits zur Zeit des ‚Homo Oeconomicus’ regte sich jedoch Kritik an diesen
Organisationstheorien und somit an den implizit abgeleiteten Annahmen über die
Arbeitszufriedenheit. So würdigte der Psychologe Hugo Münsterberg (1912) zwar die
Beiträge und Bemühungen Taylors, bemängelte jedoch die kritiklose Übersteigerung
von Taylors Annahmen und die Nicht-Berücksichtigung psychologischer Aspekte der
Arbeit und negativer psychologischer Auswirkungen der Arbeitsteilung in der wissen-
23
schaftlichen Diskussion. In seinem Buch über die ‚Grundsätze der Psychotechnik’1
befasste sich Münsterberg daher mit Fragen zur Pausengestaltung, zu Arbeitszeiten,
zum Lohnniveau, zur Eignungsdiagnostik und zur Aus- und Weiterbildung.2 Im
Gegensatz zu den zu dieser Zeit vorherrschenden Theorien berücksichtigte Münsterberg neben der Be- und Entlohnung also auch Arbeitszeitregelungen und Weiterbildungsmaßnahmen als Gestaltungsbereiche, mit denen die Arbeitszufriedenheit
beeinflusst werden kann.
Insbesondere der Bereich der Arbeitszeitregelungen war in der Folge Thema weiterer
und vertiefender Untersuchungen. Getrieben waren diese Untersuchungen von der
Erkenntnis, dass es aufgrund der Ausdehnung der täglichen Arbeitszeit zu einem
Raubbau an menschlicher Arbeitskraft kam und infolgedessen eine sinkende Produktivität beobachtet werden konnte. Insofern rückten insbesondere Fragen zu der
Beziehung zwischen Arbeitszeiten und Produktivität in den Mittelpunkt des Interesses
und führten zu Untersuchungen, die sich mit der Ermüdung am Arbeitsplatz und den
Effekten der Pausengestaltung am Arbeitsplatz beschäftigten. So zeigten Efimoff und
Zibakowa (1926), dass bereits regelmäßige Pausen von wenigen Minuten zu Leistungssteigerungen führen und Graf (1922) fand heraus, dass strukturierte Pausen von
den Mitarbeitern wie Belohnungen wahrgenommen wurden. George Friedmann (1952,
S.47) kommt daher zu dem Schluss: „Niemals wären ohne die Psychotechnik die
beängstigenden Probleme der Entmenschlichung der Arbeit … auf die Tagesordnung
der wissenschaftlichen Forschung und Kenntnis gesetzt worden.“
Neben der Zufriedenheit mit den Arbeitsplatzregelungen fand jedoch auch die Autonomie in der Entscheidungsfindung, die bei der Theorie Fayols bereits berücksichtigt
wurde, zunehmend als arbeitszufriedenheitssteigernde Größe Beachtung. Der Psychologe Kurt Lewin (1920) kritisierte die von Taylor propagierte Arbeitsteilung als
Entwürdigung des Menschen, da Menschen wie Maschinen behandelt und eingesetzt
würden, ohne auf die Seele des Arbeitenden Rücksicht zu nehmen. Seiner Meinung
(1920, S.15) nach hat die Arbeit ‚zwei Gesichter’. Das eine Gesicht beschreibt die
negative Seite der Arbeit und beinhaltet Anstrengung und Mühe; das andere die
1
Den Begriff der Psychotechnik übernahm Münsterberg von Wilhelm Stern (1903), der unter Psychotechnik die
Anwendung der Psychologie auf alle Lebensbereiche verstand.
2
Da sich die Arbeiten zur Psychotechnik in erster Linie auf den Industriekontext bezogen, wurde in der Folge
vermehrt von ‚industrieller Psychotechnik’ gesprochen (Moede, 1930).
24
positive Seite der Arbeit als sinnstiftende Tätigkeit, die dem Menschen hilft, sich
weiterzuentwickeln und somit sein Leben bereichert. Auf diese Kritik Lewins am
Taylorismus ging Hellpach (1922) ein, indem er feststellte, dass zu einer Arbeitsaufgabe sowohl die Planung der Aufgabe, als auch der Entwurf und die Entscheidung
für eine bestimmte Ausführungsmöglichkeit gehören. Freiheitsgrade bei der
Ausführung und die Möglichkeit, autonome Entscheidungen zu treffen, entsprächen
eher den Fähigkeiten der Arbeitenden als die reine Ausführung strikt vorgegebener
Tätigkeiten, wie dies in Taylors Theorie der Fall sei. Auch Otto Lipmann (1932) stellte
die Bedeutung der Autonomie in der Entscheidungsfindung für die Zufriedenheit des
Arbeiters heraus. Er vertrat die Ansicht, dass Menschen nur dann Freude an ihrer
Arbeit haben, wenn sie autonome Entscheidungen treffen können, und dass den
Arbeitnehmern daher Freiheit in der Zielfindung oder der Durchführung der Arbeit
gegeben werden sollte. Er übte daher scharfe Kritik an den Organisationstheorien
seiner Zeit und stellte fest: „Daneben gibt es in der modernen Industrie zweifellos sehr
zahlreiche Arbeiten, bei denen von einer Autonomie für den Arbeiter überhaupt keine
Rede mehr sein kann … Hier noch von ‚Arbeitsfreude’ zu sprechen, scheint mir
unsinnig zu sein.“ (Lipmann, 1932, S.387)
Zusammenfassend kann man sagen, dass bereits in der Zeit des ‚Homo Oeconomicus’
Kritik an diesem Menschenbild und den damit verbundenen Organisationstheorien und
Sichtweisen der Arbeitszufriedenheit laut wurden. Viele Forscher stellten die ausschließliche Fokussierung auf die Be- und Entlohnung in Frage und forderten die
Berücksichtigung anderer zufriedenheitsstiftender Aspekte. Insofern können in der
Zeit des ‚Homo Oeconomicus’ folgende Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit als
Objekte der Arbeitszufriedenheitsforschung identifiziert werden:
• Zufriedenheit mit Be- und Entlohnung
• Zufriedenheit mit Weiterbildungsmöglichkeiten
• Zufriedenheit mit Arbeitszeitregelungen
• Zufriedenheit mit der Möglichkeit autonome Entscheidungen am Arbeitsplatz
treffen zu können.
25
Die einsetzende Erkenntnis der Wichtigkeit des Menschen und seiner Bedürfnisse und
das Streben nach menschenwürdigeren Arbeitsverhältnissen, wie sie durch
Münsterberg und Lewin angeregt wurden, waren daher bereits der Beginn eines
Wandels des vorherrschenden Menschenbildes des ‚Homo Oeconomicus’ hin zu
einem deutlich humanistischeren Menschenbild, das des ‚Social man’.
Die Zeit des ‚Social man’
Im Gegensatz zum rational und individuell geprägten Menschenbild des ‚Homo
Oeconomicus’, das bis Anfang der 30er Jahre des 20. Jahrhunderts vorherrschte,
betrachtet das Menschbild des ‚Social man’ den Mitarbeiter als Mitglied sozialer
Gebilde und nicht mehr als ausschließlich an Nutzenmaximierung und an finanzieller
Entlohnung ausgerichtetes Individuum. Soziale Bedürfnisse des Menschen, die auch
am Arbeitsplatz befriedigt werden sollten, treten dabei deutlich in den Vordergrund.
Laut Weinert (1998, S.543) lässt sich das Menschenbild des ‚Social man’ folgendermaßen charakterisieren (vgl. Infobox 2):
Social Man:
•
•
•
•
•
der arbeitende Mensch ist im wesentlichen von sozialen Bedürfnissen, nicht vom materiellen
Be- und Entlohnungssystem motiviert
erhält sein Zugehörigkeitsgefühl, sein Gefühl der Identität, seine Bereitschaft und seinen Willen
zur Integration in die Organisation durch seine Beziehungen mit anderen Personen am
Arbeitsplatz
reagiert stärker auf soziale Einflüsse, soziale Normen und ‚standards’, die typisch für seine
Gruppe sind, als auf materielle Entlohnungssysteme und Kontrollsysteme der Organisation
reagiert in dem Maße, wie sehr seine persönlichen Bedürfnisse am Arbeitsplatz erfüllt werden,
auf die Erwartungen der Organisationsleitung
muss versuchen, seine Bedürfnisse in den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz zurück zu
gewinnen, da im Zuge der Industrialisierung und ihres Strebens nach Spezialisierung und
Rationalisierung die Arbeit für den einzelnen an Sinn verloren hat
Infobox 2. Menschenbild des Social Man.
Als Auslöser für den Wandel des vorherrschenden Menschenbildes und den Übergang
„…of the existing paradigm into one that was profoundly different“. (Mankin, 1978,
26
S.5) werden die Ergebnisse der so genannten ‚Hawthorne-Studien’ betrachtet.3 In den
heute als Klassikern geltenden Studien Management and the Worker von
Roethlisberger und Dickson (1939) und Human Problems of an Industrial Civilization
von Mayo (1933) wurden Umweltbedingungen, wie Beleuchtung, Arbeitszeit und
Arbeitspausen, systematisch geändert und deren Einfluss auf die Arbeitsleistung, das
Verhalten und die Gesundheit von Mitarbeitern gemessen. Auch bei diesen Studien
muss darauf hingewiesen werden, dass die Ziele der Untersuchungen nicht die
Beobachtung der Auswirkungen der Veränderungen auf die Arbeitszufriedenheit
umfassten. Neben der bereits in früheren Studien vorgenommenen Betrachtung der
Arbeitszeitregelungen untersuchten die Hawthorne-Studien aber auch Einflüsse, die
mit der Gestaltung des Arbeitsraums (bspw. Beleuchtung) zusammenhängen. Da die
Studien dieser Zeit von der Annahme getrieben wurden, dass sich Arbeitszufriedenheit
positiv auf die Arbeitsleistung des Mitarbeiters auswirkt, wurde mit der Untersuchung
der Auswirkungen verschiedener Raumausgestaltungen auf die Arbeitsleistung also
auch indirekt die Bedeutung von Raum und die Zufriedenheit mit diesem für die
Arbeitszufriedenheit untersucht.
Bedeutsam für das Menschenbild des ‚Social man’ und für die Arbeitszufriedenheitsforschung war allerdings nicht die Tatsache, dass Umwelteinflüsse als wichtige
Einflussvariablen für die Arbeitsleistung und somit für die Arbeitszufriedenheit
erachtet wurden, sondern vielmehr die überraschenden und unerwarteten Ergebnisse
der Studien. Erstaunlicherweise führten sowohl die Änderungen der Einflussvariablen
als auch deren Rücknahme zu Verbesserungen der Arbeitsleistung. Dies ließ die
Forscher zu der Erkenntnis kommen, dass nicht die Variation der Einflussvariablen für
die Verbesserungen verantwortlich war, sondern vielmehr die vermehrten sozialen
Kontakte. Die Gespräche mit den Versuchsleitern und auch unter den Arbeitern
schafften eine freundlichere Arbeitsatmosphäre und diese guten sozialen Beziehungen
führten letztlich zu den beobachteten Leistungssteigerungen (Mayo, 1933). Zwar
erbrachten Recherchen von McIlvaine Parson in den 70er Jahren, dass Mayo und seine
Mitarbeiter wichtige Information, wie bspw. bessere Entlohnung der Testpersonen und
Ausschluss aus dem Testpersonenkreis bei Nicht-Steigerung der Arbeitsleistung,
3
Der Name der Studien rührt daher, dass die Untersuchungen in den Jahren 1927-1932 in den Hawthorne Werken der Western Electric Company bei Chicago (USA) durchgeführt wurden.
27
unterschlagen hatten und der ‚Hawthorne-Effekt’ daher nicht haltbar ist; trotzdem
beeinflussten die Ergebnisse maßgeblich die weiteren Forschungen dieser Zeit.
Ausgehend von der Erkenntnis, dass zwischenmenschliche Beziehungen (engl: human
relations) bedeutsam für die Zufriedenheit der Mitarbeiter sind, entwickelte sich die so
genannte ‚Human-Relations’ Bewegung (Weinert, 1998), die zu einer Verlagerung des
Betrachtungswinkels der Arbeitswissenschaften führte. Standen bis zu diesem Zeitpunkt stets rein ökonomische Funktionen im Fokus, richtete sich nun das Interesse auf
die zwischenmenschlichen Beziehungen am Arbeitsplatz. (Kirchler et al., 2004).
Zwangsläufig stand nicht mehr das Individuum im Blickpunkt, sondern vielmehr die
Gruppe der Mitarbeiter als soziales System. Neben Roethlisberger, Dickson und Mayo
sind weiterhin Kurt Lewin, Rensis Likert und Daniel Katz der Human-Relations
Bewegung zuzurechnen. Sie erforschten ebenfalls die Bedeutung zwischenmenschlicher Beziehungen und konzentrierten sich in ihren Arbeiten auf Gruppen- und
Führungsverhalten. Die Zufriedenheit mit Führungskräften und mit Kollegen wurde
somit erstmals als Quelle bzw. als Teildimension der Arbeitszufriedenheit betrachtet.
Andere Forscher wie bspw. Chester Barnard (1938) gingen ebenfalls von der Wichtigkeit der sozialen Systeme aus, nahmen jedoch auch die Umwelt einer Organisation
bzw. eines Unternehmens als Möglichkeit sozialer Beziehungen in ihren Theorien auf.
Auch in Barnards Theorie ist die Kommunikation zwischen den einzelnen Individuen
von großer Bedeutung, so dass der Führungskraft als Motivator und Übermittler der
Unternehmensziele eine hohe Bedeutung zukommt und die Zufriedenheit mit dem
Vorgesetzten somit einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat. Da seine Theorie
jedoch auch Elemente außerhalb der Organisation wie bspw. Investoren und Kunden
umfasst, die ebenfalls mit den Mitarbeitern interagieren, spricht man im Gegensatz zu
bspw. Likerts Theorie bei seiner Theorie von einem ‚offenen System’. Als
Konsequenz seiner Theorie sollten daher auch externe Personen, insbesondere falls
Kundenkontakt besteht, Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter haben.
Besonders hervorzuheben sind weiterhin die Untersuchungen von Hoppcock (1935),
der sich in einer breit angelegten Studie erstmals explizit mit dem Konstrukt Arbeitszufriedenheit beschäftigte. Er untersuchte die Arbeitszufriedenheit vor dem Hintergrund unterschiedlicher Berufsgruppen und -schichten und zeigte, dass unter-
28
schiedliche Gruppen auch unterschiedliche Grade von Arbeitszufriedenheit empfinden
(leitende, gut ausgebildete Berufsgruppen wiesen eine höhere Arbeitszufriedenheit auf
als ungelernte, manuell arbeitende). Diese Abhängigkeit vom Bildungsstand kann als
weiteres Indiz für die Bedeutsamkeit von Aus- und Weiterbildung für die Arbeitszufriedenheit angesehen werden.
Neben den Auswirkungen sozialer Beziehungen auf die Arbeitszufriedenheit wurde
zur Zeit des ‚Social man’ aber auch die Bedeutung von Gefühlen, Stimmungen und
Emotionen (Affekten) für die Zufriedenheit, insbesondere am Arbeitsplatz, als
wichtiger Forschungsbereich entdeckt. Im Vordergrund der arbeits- und organisationspsychologischen Forschung standen dabei insbesondere die Auswirkungen von Gefühlen und Stimmungen auf die Arbeitsleistung. Die Zahl der Untersuchungen zu den
Emotionen von Arbeitern war in den 30er Jahren sehr vielfältig und innovativ (Fisher
& Hanna, 1931; Hersey, 1932; Kornhauser & Sharp, 1932), beschränkte sich in der
Folge aber sehr bald auf das Konzept der Arbeitszufriedenheit (Brief & Weiss, 2002).
Eine weitere Teildimension der Arbeitszufriedenheit, die zu dieser Zeit in den Fokus
des Interesses geriet, ist die Beteiligung an betrieblichen Entscheidungen. So
analysierte Rensis Likert (1961) systematisch die zu dieser Zeit die Wirtschaft
bestimmenden Organisationsformen und entwickelte aufgrund seiner Beobachtungen
seine ‚Partizipative Theorie’ (Theorie der vier Systeme). Die von ihm identifizierten
Systeme bilden dabei einen kontinuierlichen Übergang von einem klassischen
autoritären System (System 1) zu einem partizipativen System (System 4), in dem die
Schwachstellen der klassischen, aus der Zeit des ‚Homo Oeconomicus’ stammenden
Systeme, sukzessive beseitigt werden. In seinem Idealbild des partizipativen Gruppensystems entsteht die Motivation der Mitarbeiter dabei aus der Möglichkeit der Mitbestimmung und der Identifikation mit den Zielen des Unternehmens und weniger aus
den Entlohnungen, wie in den klassischen Theorien unterstellt. Zu ähnlichen Erkenntnissen gelangten die Forscher der Tavistock-Gruppe4 um Eric Trist, Fred Emery und
Ken Bamforth, die im Gegensatz zur Human-Relations-Bewegung mit ihrer
ausschließlichen Fokussierung auf soziale Aspekte am Arbeitsplatz, eine gegenseitige
Beeinflussung des technischen und des sozialen Systems (Kirchler et al., 2004)
4
Benannt nach dem Ort Tavistock, in dem das Institut of Human Relations, dem diese Forscher angehörten,
ansässig war.
29
unterstellten und auf Grundlage dieser Annahmen das so genannte ‚soziotechnische
System’ entwickelten. Dabei konnten Trist und Bamforth (1951) in den so genannten
Tavistock-Studien die Bedeutung der Selbstregulation von Arbeitsgruppen für
betriebliche Kennzahlen und die Arbeitszufriedenheit herausstellen. Diese Studien
gelten heute als Pionierarbeiten der soziotechnischen Theorien, die in den 60er und
70er Jahren durch Forscher wie Emery und Thorsrud (1969) und Emery und Emery
(1974) weiterentwickelt wurden. Schwerpunkt der weiteren Forschungen der Soziotechnik waren dabei vor allem die Auswirkungen betrieblicher Partizipation im
Rahmen teilautonomer Gruppenarbeit.
Zusammenfassend kann man daher feststellen, dass zur Zeit des ‚Social man’
insbesondere Fragestellungen, die mit sozialen und persönlichen Aspekten des Mitarbeiters verbunden waren, in den Vordergrund rückten. Besonders die Bedeutsamkeit
von Vorgesetzten, Kollegen und Kunden als Bestandteil offener Organisationstheorien
als auch die Bedeutung von Gefühlen, Stimmungen und Emotionen (Affekten) des
Mitarbeiters als Arbeitszufriedenheit beeinflussende Größen, gerieten dabei in den
Fokus der Forschung. Überdies wurde durch die Tavistock-Studien die Wichtigkeit
von Autonomie und Mitbestimmung am Arbeitsplatz erkannt und zum Forschungsschwerpunkt weiterer Studien.
Relevante Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit waren zu Zeit des ‚Social man’
folglich:
•
Zufriedenheit mit den Vorgesetzten
•
Zufriedenheit mit den Kollegen
•
Zufriedenheit mit Individuen des externen Unternehmensumfeldes (Investoren,
Kunden)
•
Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen (Raum, Zeit)
•
Gefühle, Stimmungen und Emotionen (Affekte) als Arbeitszufriedenheitsstiftende Komponenten
•
Zufriedenheit mit der Möglichkeit autonome Entscheidungen am Arbeitsplatz
treffen zu können.
•
Zufriedenheit mit der Beteiligung an Entscheidungen am Arbeitsplatz
30
Die Zeit des ‚Self-actualizing man’
Das Menschenbild des ‚Self-actualizing man’ etablierte sich in den späten 50er Jahren
und prägte bis in die 70er Jahre die Arbeitszufriedenheitsforschung. Hatte sich in der
Zeit des ‚Social man’ der Blickwinkel der Forschung vom Individuum zur Gruppe hin
verschoben und waren dadurch insbesondere soziale Aspekte der Arbeitszufriedenheit
in den Mittelpunkt gerückt, konzentrierte man sich nun, ähnlich wie zu Zeiten des
‚Homo Oeconomicus’ wieder auf das einzelne Individuum. Im Gegensatz zur Zeit des
‚Homo Oeconomicus’, in der einzig die Ent- bzw. Belohnung des Arbeiters im
Vordergrund stand, wurden jedoch eine Vielzahl von Einflussvariablen als relevant
erachtet und zum Schwerpunkt der Forschung.
Die wichtigsten Merkmale des ‚Self-actualizing man’ (vgl. Infobox 3) sind nach
Weinert (1998, S.561-562):
Self-actualizing Man:
•
•
•
•
jeder Arbeitnehmer, auch der ungebildetste und untalentierteste, strebt nach
Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz und somit danach, dem Leben durch Arbeit einen Sinn zu
geben. Vorrausetzung dafür ist jedoch, dass niedere Bedürfnisse voll oder teilweise befriedigt
sind.
strebt danach, sich am Arbeitsplatz weiterzuentwickeln und ist fähig dazu. Diese
Weiterentwicklung ist nur möglich, wenn autonome Entscheidungen getroffen werden können,
Chancen einer längerfristigen Entwicklung bestehen und er flexibel auf Veränderungen
reagieren kann und darf
ist primär intrinsisch motiviert und will somit die Befriedigung der Arbeit aus der Arbeitstätigkeit
selber und nicht aus externen Entlohnungssystemen. Externe Belohnung führt vielmehr zu
Anpassung und behindert somit die Weiterentwicklung zu einem höheren Grad an Maturität
(= geistig-seelischer Reife- und Entwicklungsstand).
Versucht, sofern man ihm Gelegenheit gibt, seine Ziele innerhalb der Organisation zu
integrieren, anstatt in Konflikt mit den organisationalen Zielen zu geraten.
Infobox 3. Menschenbild des Self-actualizing Man.
Bemerkenswert ist, dass sich die Forschungsansätze und Kritikpunkte zur Zeit des
‚Self-actualizing man’ fast ausschließlich auf die Unzulänglichkeiten des Menschenbildes des ‚Homo Oeconomicus’ beziehen. Kirchler et al. (2004, S.92) bemerken dazu,
dass die Forschungsströmungen des ‚Social and self-actualizing man’ ihre Ursprünge
fast zur gleichen Zeit hatten und die Erkenntnisse zur Zeit des ‚Self-actualizing man’
sich daher als Reaktion auf den Taylorismus verstehen lassen. Darüber hinaus waren
die Erkenntnisse, die zur Zeit des ‚Social man’ entwickelt wurden, vielfach noch nicht
31
in der Praxis umgesetzt worden, so dass man im betrieblichen Alltag weiter mit den
Problemen der tayloristischen Arbeitsteilung kämpfte, die sich zunehmend in hohen
Fluktuationsraten, Qualitätsverlusten in der industriellen Fertigung und Streiks
bemerkbar machten (Herrick & Maccoby, 1975).
Hervorzuheben sind für die Zeit Ende der 50er und Anfang der 60er Jahre die Arbeiten
von Forschern wie Maslow (1954), Herzberg et al. (1959), McGregor (1960) und
Argyris (1964), bei denen es sich streng genommen um Motivationstheorien handelt.
Über die Zusammenhänge von Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit und die
Notwendigkeit, auch motivationale Theorien zur Erklärung der Arbeitszufriedenheit
heranzuziehen, wurde bereits in Kapitel 2.1.1. berichtet. Gemeinsam war diesen
Arbeiten die Kritik, dass die Entfremdung der Arbeiter von ihrer Arbeitstätigkeit vor
allem darauf zurückzuführen sei, dass sie ihnen nicht die Möglichkeit zur sinnvollen
Nutzung ihrer Fähigkeiten und Potenziale biete. Die Theorien dieser Forscher stellten
daher vor allem die Bedeutung von Selbstverwirklichung, Autonomie und Selbstkontrolle in den Mittelpunkt. Insofern verstanden auch sie die Autonomie in der
Entscheidungsfindung und die Beteiligung an Unternehmensentscheidungen als
wichtige Einflussvariablen, die Menschen motivieren und somit auch zu Arbeitszufriedenheit führen (Ulich, 1994).
In Bezug auf die angestrebte Identifikation von Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit ist dabei insbesondere die Zweifaktoren-Theorie von Herzberg et al. (1959) zu
nennen, die zwei voneinander unabhängige Ereignisgruppen bzw. Faktorenkategorien
unterstellt, die über Arbeitsunzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit entscheiden.
Dabei handelt es sich um:
•
Hygienefaktoren (‚dissatisfiers’; extrinsische Faktoren, Kontextfaktoren), die
über Arbeitsunzufriedenheit entscheiden und sich vor allem auf die äußeren
Rahmenbedingungen der Arbeit beziehen
•
Motivatoren (‚satisfiers’, intrinsische Faktoren, Kontentfaktoren), die über
Arbeitszufriedenheit entscheiden und sich vor allem auf den Arbeitsinhalt
beziehen
32
In Infobox 4 sind die Hygienefaktoren und Motivatoren von Herzberg et al. (1959)
aufgeführt. Wie man erkennen kann, spiegeln sich in diesen Faktoren eine Vielzahl
von Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, wie bspw. die Zufriedenheit mit
Vorgesetzten und Kollegen oder der Zufriedenheit mit der Entlohnung (Gehalt) wider,
die bereits im Rahmen der geschichtlichen Betrachtung identifiziert wurden.
Zufriedenheit und Motivation bei der Arbeit nach Herzberg, Mausner & Synderman (1959)
1.
Hygienefaktoren / Dissatisfaktoren
Verschlechterungen führen zu Unzufriedenheit
Arbeitsbedingungen – Gehalt – Vorgesetzte – Personalführung / Kontrolle –
Kollegen – Unternehmenspolitik / -organisation
2.
Motivatoren / Satisfaktoren
Verbesserungen schaffen Zufriedenheit und können motivieren
Leistung – Anerkennung – Arbeitsinhalt – Verantwortung – Aufstieg
Infobox 4. Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg, Mausner & Synderman (1959).
Als weitere Theorie der Zeitspanne des ‚Self-actualizing man’, die sich mit der Bedeutung von betrieblicher Partizipation beschäftigte, ist das Konzept der ‚industriellen
Demokratie’ (Emery & Emery, 1974; Emery & Thorsrud, 1969) des Work Research
Institute in Oslo zu nennen, in dessen Rahmen die direkte Partizipation der Mitarbeiter
durch die Einrichtung teilautonomer Arbeitsgruppen umgesetzt wurde. Im Gegensatz
zu Maslow (1954), bei dessen Theorie es sich um eine allgemeine Motivationstheorie
handelte, die man auf den Kontext der Arbeit übertragen konnte, befasste sich die
Theorie des Work Research Institutes explizit mit dem Zusammenspiel von Technik,
Arbeitsorganisation und der Entwicklung von Humanressourcen (Emery & Thorsrud,
1982). Beeinflusst wurden die Forscher des Work Research Institutes, wie auch andere
skandinavische Konzepte, dabei maßgeblich von den Forschungen der Tavistock
Gruppe und ihrer Theorie des soziotechnischen Systems.
Im Bereich der Erforschung der Auswirkungen betrieblicher Partizipation hatten die
skandinavischen Länder zu dieser Zeit eine Vorreiterrolle inne. Allein 57 % aller
Projekte zur Untersuchung selbst steuernder Arbeitsgruppen fielen dabei auf den
skandinavischen Raum (Rohmert & Weg, 1976). Als eines der bekanntesten Beispiele
33
ist dabei vor allem die Einführung der teilautonomen Gruppenarbeit bei Volvo zu
nennen (Horndasch, 1998). Vor dem Hintergrund hoher Fluktuations- und Abwesenheitsraten bei gleichzeitiger Hochkonjunktur der schwedischen Automobilindustrie sah
Volvo sich gezwungen, von der noch immer tayloristisch geprägten Aufgabengestaltung abzuweichen und deutlich autonomere Arbeitsabläufe auf Gruppenebene
einzuführen. Durch die konsequente Umsetzung dieser neuen Managementstrategie in
einem Werk in Kalmar/Schweden konnte ein starker Rückgang der Fluktuations-,
Abwesenheits- und Unfallraten erzielt werden; die Arbeitsproduktivität lag gleichzeitig um 15-20 % über der der anderen Volvo-Werke.
Man kann daher sagen, dass die Zeit des ‚Self-actualizing man’ noch mehr als die Zeit
des ‚Social man’ von Untersuchungen zur Bedeutung betrieblicher Partizipation und
der Autonomie bei betrieblichen Entscheidungen geprägt war. Der Fokus lag nun
jedoch deutlich stärker auf den einzelnen Individuen und ihren Bedürfnissen und
Motiven.
Was die Identifikation von Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit betrifft, ist in
diesem Zeitraum in erster Linie eine Verschiebung des Blickwinkels und Schwerpunktes hin zu selbstverwirklichenden Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit zu
beobachten. Grundlegend neue Teildimensionen dagegen waren nicht Gegenstand der
Forschungen dieser Zeit.
Die Zeit des ‚Complex man’
Mitte der 70er Jahre setzte sich abermals ein neues Menschenbild durch, das mit dem
Begriff des ‘Complex man’ beschrieben wird. Ausgangspunkt für diese neue Sichtweise war die Kritik vieler Forscher, dass in der Vergangenheit jeweils recht vereinfachte und generalisierende Menschenbilder vorgeherrscht hatten und diese nicht die
komplexe und individuelle Natur des Menschen widerspiegelten. So wurde zur Zeit
des ‚Homo Oeconomicus’ der Mensch auf ein Nutzen maximierendes Individuum
reduziert, zur Zeit des ‚Social man’ in erster Linie die sozialen Systeme und die
Zufriedenheit bezüglich dieser Systeme als Quelle für Arbeitszufriedenheit betrachtet
und in der Zeit des ‚Self-actualizing man’ das Selbstverwirklichungsmotiv und die
intrinsische Motivation in den Vordergrund gestellt (Kirchler et al., 2004).
34
Da Menschen jedoch Individuen sind, die sich sowohl inter- als auch intraindividuell
unterscheiden, waren nach Ansicht dieser Kritiker solche generalisierenden Bilder
nicht geeignet, um den einzelnen Menschen zu charakterisieren und konnten daher
auch nicht die Arbeitszufriedenheit bzw. die Dinge, die zur Zufriedenheit des Mitarbeiters führen, vorhersagen. Schein (1980) charakterisiert das Menschenbild des
‚Complex man’ daher folgendermaßen (vgl. Infobox 5):
Complex Man:
•
•
•
•
•
•
Bedürfnisse variieren sowohl inter- als auch intraindividuell, da die Bedürfnisse verschiedener
Individuen sich aufgrund unterschiedlicher Wertigkeiten unterscheiden und sich darüber hinaus
bei jedem Individuum die Bedürfnisse in Abhängigkeit von Entwicklungsstand und Situation
ändern.
seine Motive sind zu einem komplexen Muster verwoben. Mit Geld können nicht nur
physiologische Bedürfnisse befriedigt werden, vielmehr stehen zur Befriedigung einzelner
Bedürfnisse verschiedene Mittel und Wege zur Verfügung.
kann innerhalb der Organisation durch den Austausch von Erfahrungen im Rahmen einer
komplexen, individuellen Lerngeschichte, neue Motive erlernen
kann in mehreren Organisationen oder in verschiedenen Bereichen der Organisation
unterschiedliche Motive verfolgen.
ist nur teilweise durch seine verschiedenen Motivmuster zu erklären. Auch die Art der Aufgabe,
der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeiter und das Betriebsklima sind wichtige Faktoren für
die Bewertung der Arbeit und der Produktivität.
erfordert eine Anpassung des Führungsverhaltens an die Ansprüche des einzelnen
Arbeitnehmers, da es aufgrund der individuellen Variation kein einzig richtiges
Führungsverhalten geben kann
Infobox 5. Menschenbild des Complex Man.
Die neuerliche Änderung des Menschenbildes führte jedoch nicht zur Erforschung
grundlegend neuer Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, wie bspw. die Entdeckung der Wichtigkeit der sozialen Beziehungen in der Zeit des ‚Social man’.
Vielmehr setzte sich die Erkenntnis durch, dass die Fokussierung auf einzelne
Bereiche der Arbeitsgestaltung oder der Arbeitsumwelt nicht geeignet ist, die Arbeitszufriedenheit eines Menschen zu erfassen. Man begann daher damit, das Konstrukt
Arbeitszufriedenheit ganzheitlich zu betrachten und die Erkenntnisse und Ergebnisse
in einzelnen Teilbereichen der Arbeitszufriedenheit, die in den vorangegangenen Zeitspannen gewonnen wurden, zu integrieren und anhand dieser ganzheitlichen Betrachtung und Messung der einzelnen Aspekte Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitszufriedenheit abzuleiten. Das im Gegensatz zu früheren Zeiten deutlich komplexere
Menschenbild und die Annahme intraindividueller Unterschiede zwischen den Men-
35
schen erhöhte jedoch abermals die Bedeutung und Verantwortung der Führungskräfte.
Sie sind es, die die Unterschiede zwischen den Mitarbeitern und ihren Bedürfnisstrukturen identifizieren und überdies die Bedürfnisse der einzelnen Individuen ständig
hinterfragen müssen, da diese nicht zwangsläufig temporär konstant sein müssen.
Eine weitere Strömung, die in den 70er Jahren die Arbeitszufriedenheitsforschung
bestimmte, ist die Entwicklung von Theorien, die sich zunehmend mit den prozessualen Aspekten der Entstehung von Arbeitszufriedenheit beschäftigen. Auch wenn
die Entwicklung der Inhalts- und Prozesstheorien nicht vollständig getrennt werden
kann und es durchaus zu zeitlichen Überschneidungen kam, kann man sagen, dass in
der Zeit des ‚Self-actualizing man’ mehrheitlich die bereits in Kapitel 2.1.2. vorgestellten Inhaltstheorien entwickelt wurden, während Ende der 60er und Anfang der 70er
Jahre der Forschungsschwerpunkt mehr auf den Prozesstheorien lag. Bedeutende
Theorien waren dabei das ‚Facet Satisfaction Model’ von Lawler (1973) und das
‚Anspruchsregulationsmodell’ (Zürcher Modell) von Bruggemann et al. (1975). Zwar
resultieren auch aus den Prozesstheorien keine neuen Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, sie stehen jedoch im Einklang mit der Sichtweise der Arbeitszufriedenheit als multiattributives Konstrukt, da sie Arbeitszufriedenheit als Ergebnis
eines Soll-Ist-Vergleichs zwischen erwartetem und tatsächlichem Ergebnis der Arbeit
verstehen und dieser Soll-Ist-Vergleich grundsätzlich auf alle Teildimensionen der
Arbeitszufriedenheit anwendbar ist.
Festzuhalten ist, dass sich in der Zeit des ‚Complex man’ die Ansicht etablierte, dass
es sich bei dem Konstrukt Arbeitszufriedenheit um ein vielschichtiges und komplexes
Phänomen handelt, das bei jedem Individuum, je nach Lebenslage und Persönlichkeit,
von verschiedenen Komponenten beeinflusst wird. Zentraler Beitrag dieser Zeit ist
daher nicht die Identifikation weiterer Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit als
vielmehr die Erkenntnis, dass zu einer allumfassenden Erklärung und Messung der
Arbeitszufriedenheit eines Menschen eine Vielzahl von Einflussvariablen herangezogen werden sollte, da es sich bei der Arbeitszufriedenheit um ein multiattributives
Konstrukt handelt.
36
Arbeitszufriedenheitsforschung seit Anfang der 90er Jahre
Die Kategorisierung von Zeiträumen anhand bestimmter Menschenbilder endet in der
wissenschaftlichen Literatur mit der Zeit des ‚Complex-man’. Versucht man für die
Zeit seit Anfang der 90er Jahre bis heute ein Menschenbild zu entwerfen, so ist sicherlich die einsetzende Technisierung der Gesellschaft mit dem Aufkommen moderner
Kommunikationsmedien wie Mobiltelefonen, Computern und Internet als ein Hauptmerkmal zu nennen. Menschen erlangen aufgrund dieser neuen Medien eine nie da
gewesene Fülle von Informationen und Kontakten und ständige Erreichbarkeit und
Kommunikation ist zu einem Hauptmerkmal der Arbeitstätigkeit vieler Berufsgruppen
geworden. Ein anderes Merkmal, das zu einem großen Teil durch diese neuen
Kommunikationsmedien gefördert wurde, ist die voranschreitende Globalisierung.
Kommunizierten Mitarbeiter in früheren Zeiten überwiegend mit Beschäftigten ihres
eigenen Unternehmens oder des Landes, in dem sie lebten, sind heutzutage die internationalen wirtschaftlichen Verflechtungen und die Schnittstellen der Mitarbeiter zu
Repräsentanten anderer Unternehmen und Kulturkreise deutlich größer geworden.
Darüber hinaus zwingen die Globalisierung und die damit oftmals verbundenen
Migrationsbewegungen viele Unternehmen, ihre bisherigen Marktstrategien zu überdenken. So werden in Deutschland derzeit bspw. erste Call-Center in türkischer
Sprache aufgebaut, um dem wachsenden Bedarf türkischer Mitbürger nach Beratungsleistungen und dem damit entstandenen Servicemarkt zu begegnen. Da jede Arbeit
letztlich durch Menschen verrichtet werden muss, haben diese Veränderungen (z.B.
deutlich vermehrter Kundenkontakt und somit Wahrnehmung von Kunden(un)zufriedenheit) zwangsläufig auch wieder Auswirkungen auf deren Zufriedenheit in den
betreffenden Berufsbranchen.
Diese Veränderungen der Arbeitsbedingungen und die Auswirkungen dieser Veränderungen für viele Berufsbilder sind daher Ausgangspunkt für neue Forschungen und
Forschungsschwerpunkte geworden, wecken teilweise aber auch wieder Interesse an
vergleichsweise alten Forschungsrichtungen. So richten sich bspw. wieder vermehrt
Untersuchungen (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2004; De
Croon et al., 2005; Wieland et al., 2002) auf die optimale Gestaltung von Arbeitsplätzen, wie die räumliche Anordnung der Arbeitsplätze und Büromöbel oder aber die
ergonomische Gestaltung von Arbeitsmitteln und -möbeln.
37
Besonderes Augenmerk vieler Forscher liegt in diesem Zusammenhang auf Berufen,
die in einem hohen Maße den Gebrauch der erwähnten neuen Medien vereinen. Dabei
ist insbesondere die in dieser Arbeit als Untersuchungsobjekt gewählte Call-CenterBranche mit ihren ständigen sozialen Kontakten bei gleichzeitiger Nutzung
verschiedener Kommunikationsmedien zu nennen.
Ein weiterer Forschungszweig, der zunehmend wieder das Interesse der Wissenschaft
hervorruft, ist der Einfluss von Emotionen und Gemütszuständen auf die Arbeitszufriedenheit. So stellten Forscher wie Wegge et al. (2006a) fest, dass das Vorspielen
positiver Emotionen, wie es bspw. im Kundenkontakt in Call-Centern unerlässlich ist,
bei gleichzeitiger Unterdrückung der wirklichen Emotionen hohen Stress und
psychische Belastungen hervorruft und oftmals zu Burn-out oder anderen körperlichen
Beschwerden führt. Studien von Brief und Weiss (2002) oder Wegge und Neuhaus
(2002) beschäftigen sich daher wieder vermehrt mit den affektiven Komponenten der
Arbeitszufriedenheit und bemängeln die zu starke kognitive Orientierung bei der
Messung von Arbeitszufriedenheit.
Darüber hinaus rücken, aufgrund des immer stärker werdenden Dienstleistungssektors,
die sozialen Kontakte mit Kunden immer mehr in den Fokus der Forschung. War zu
Anfang des 20. Jahrhunderts, in der die Arbeitszufriedenheitsforschung zumindest
indirekt ihren Anfang nahm, noch die überwiegende Zahl der Arbeiter in Deutschland
in der Urproduktion (Primärsektor) und im industriellen Sektor (Sekundärsektor)
beschäftigt und nur ein geringer Anteil im Dienstleistungssektor (Tertiärsektor), liegt
der Anteil des Dienstleistungssektors mittlerweile bei 71,9 % (Der Fischer Weltalmanach, 2007). Die Bedeutung der sozialen Kontakte mit den Kunden und der
Zufriedenheit der Kunden für die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters ist somit
deutlich gestiegen und steht im Mittelpunkt vieler Forschungsarbeiten. Dabei konzentrieren sich einige Forschungen auf den Zusammenhang zwischen tatsächlicher,
messbarer Kundenzufriedenheit und der Arbeitszufriedenheit (Bernhardt, Donthu &
Kennett, 2000; Hoffmann & Koop, 2004; Krause & Dunckel, 2003), während andere
den Zusammenhang zwischen der vom Mitarbeiter wahrgenommenen Kundenzufriedenheit und der Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters untersuchen (Grund, 1998;
Müller, 1999; Schlesinger & Zornitsky, 1991).
38
Eine weitere Forschungsrichtung, die erst seit Anfang der 90er Jahre vermehrt Aufmerksamkeit erfährt, ist der Bereich der Unternehmenskultur. Forscher wie Jaworski
und Kohli (1993) oder Siguaw, Brown und Widing (1994) untersuchten bspw. in ihren
Forschungen die Bedeutung der Kundenorientierung (teilweise als Teilkomponente der
Marktorientierung) eines Unternehmens für die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters
und begründeten den Einfluss über den Stolz, den der Mitarbeiter bei der gemeinsamen Arbeit am Ziel der Kundenzufriedenheit empfindet. Andere Forscher wiederum
konzentrierten sich weniger auf konkrete Unternehmensziele, wie die gerade erwähnte
Kundenorientierung, sondern beschäftigten sich eher übergeordnet mit der Bedeutung
des Unternehmensleitbildes, das auch die Klarheit bezüglich der Zielvorgaben des
Unternehmens beinhaltet, für die Arbeitszufriedenheit (Brown & Yoshioka, 2003).
Versucht man nun ein Menschenbild für die Zeit seit Anfang der 90er Jahre zu entwerfen, so handelt es sich weniger um ein neues und im Kontrast zum Menschenbild
des ‚Complex man’ stehendes, als vielmehr um eine Weiterentwicklung dieses
Menschenbildes. Die Forschungen sind, wie in den vorangegangenen Abschnitten
gezeigt, recht vielfältig und beziehen sich auf verschiedene Teilbereiche und -dimensionen der Arbeitszufriedenheit. Allerdings haben die neuen Kommunikationsmedien
und die starke Globalisierung des letzten Jahrzehnts einen großen Einfluss auf die
Sichtweise des Menschen. Das vorherrschende Menschenbild könnte daher mit dem
Begriff ‚Networked man’ recht gut beschrieben werden, wobei sich die Vernetztheit
sowohl auf die Vernetzung im Rahmen sehr vielfältiger und häufiger sozialer Kontakte
und die Vernetzung durch neue Kommunikationsmedien wie Internet und Handy als
auch auf die Vernetzung auf internationaler Ebene im Zuge der Globalisierung bezieht.
Dass dabei für den Menschen, dessen Arbeitsbereich sich zu einem immer größeren
Teil auf seinen Arbeitsplatz (-tisch) verlagert und immer mehr Kommunikationsmedien umfasst, Arbeitszufriedenheitsdimensionen, die sich konkret auf seinen
Arbeitsplatz beziehen, wie Raumgestaltung und Qualität und Zuverlässigkeit der
Technik, immer bedeutender werden, liegt auf der Hand.
Zentrale Erkenntnisse für das Verständnis des Konstruktes Arbeitszufriedenheit sind
daher die noch stärkere Bedeutung der Komplexität der die Arbeitszufriedenheit
beeinflussenden Teildimensionen als auch die Identifikation der Teildimensionen:
39
•
•
Zufriedenheit mit der Kundenorientierung
•
Zufriedenheit mit dem Unternehmensleitbild (den Zielvorgaben des Unternehmens)
•
Zufriedenheit mit der Technik am Arbeitsplatz
2.2.2. Zuordnung der Teildimensionen der Arbeitzufriedenheit zu einzelnen
Themenbereichen
Die geschichtliche Entwicklung der Arbeitszufriedenheitsforschung, die im letzten
Kapitel skizziert wurde, zeigt, dass mit den Veränderungen des Blickwinkels auf den
arbeitenden Menschen stets auch die Forschungsschwerpunkte und Themengebiete der
Arbeitszufriedenheitsforschung variierten und dass es eine große Vielfalt von Einflussvariablen und Gestaltungsbereichen gibt, die Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
haben.
Die Erkenntnisse zur Zeit des ‚Complex man’ zeigen weiterhin, dass, zum Zwecke
einer allumfassenden und erschöpfenden Untersuchung der Arbeitszufriedenheit der
Mitarbeiter, die verschiedenen Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit ganzheitlich
betrachtet werden sollten. Schaut man sich diese verschiedenen Teildimensionen an,
so wird deutlich, dass einzelne Dimensionen, wie bspw. die Zufriedenheit mit den
Kollegen und den Vorgesetzten, inhaltlich näher beieinander liegen als andere.
Daher werden die im letzten Kapitel identifizierten Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit insgesamt fünf verschiedenen Themenbereichen zugeordnet (siehe auch
Tab. 4), die auch später bei der Formulierung der Modellhypothesen so übernommen
werden.
Der erste Themenbereich vereint dabei alle Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit,
die mit den organisatorischen Rahmenbedingungen des Arbeitsplatzes zusammenhängen. Der Bereich wird daher Arbeitsorganisation genannt und umfasst die Zufriedenheit mit der Be- und Entlohnung, die Zufriedenheit mit den Arbeitszeiten, die
Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen, die Zufriedenheit mit der Fürsorge
40
und Anerkennung des Unternehmens, die Zufriedenheit mit dem Arbeitsaufkommen
bzw. der Arbeitsbelastung sowie die Zufriedenheit mit der Technik.
Tabelle 4. Zuordnung der Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit zu einzelnen Themenbereichen der
Arbeitszufriedenheit.
Arbeitszufriedenheitsbereich
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
Arbeitsorganisation
 Be- und Entlohnung
 Arbeitszeitregelungen
 Weiterbildungsmaßnahmen
 Fürsorge der Unternehmensleitung
 Arbeitsbelastung
 Technik
Aufgabengestaltung
 Autonomie
 Beteiligung
 Abwechslung
Arbeitsumfeld
 Vorgesetzte
 Kollegen
 Raum
Unternehmenskultur
Wahrgenommene
Kundenzufriedenheit
 Kundenorientierung des Unternehmens
 Kundenorientierung der Mitarbeiter
 Klarheit der Zielvorgaben
 Wahrgenommene Kundenzufriedenheit
Weiterhin werden die Teildimensionen zusammengefasst, die sich auf die jeweilige
Ausgestaltung der Arbeitstätigkeit, also mehr auf die Inhalte der Arbeit beziehen.
Dabei handelt es sich um die Dimensionen Zufriedenheit mit der Autonomie am
Arbeitsplatz, Zufriedenheit mit der Beteiligung an Entscheidungen am Arbeitsplatz
und Zufriedenheit mit der Abwechslung am Arbeitsplatz.
Zu Zeiten des ‚Social man’ wurde die Bedeutung der sozialen Beziehungen für die
Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter erkannt. Dabei handelt es sich um Dimensionen,
die von außen auf den Mitarbeiter einwirken. Die beiden Teildimensionen Zufriedenheit mit den Vorgesetzten und Zufriedenheit mit den Kollegen wurden daher in dem
Bereich Arbeitsumfeld zusammengefasst. Es sind jedoch nicht nur soziale Komponenten, die von außen auf den Mitarbeiter und seine Arbeitszufriedenheit einwirken.
41
Aus diesem Grunde wurde auch die Zufriedenheit mit Raum bzw. der Ausgestaltung
des Arbeitsraums dieser Kategorie zugeordnet.
Wie bereits aus der Theorie Barnards (1938) abgeleitet, wirken auch unternehmensexterne soziale Kontakte, insbesondere die Kontakte mit Kunden auf die Arbeitszufriedenheit ein. Das Interesse der Forschungen gilt dabei allerdings weniger der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Kundengesprächen als vielmehr der Frage, inwieweit
die Kundenzufriedenheit Quelle für die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters ist. Aus
diesem Grunde wird für diese Teildimension ein eigener und somit identisch lautender
Teilbereich wahrgenommene Kundenzufriedenheit formuliert.
Der letzte Bereich umfasst die Teildimensionen, die direkt oder indirekt mit Werten
und Zielen zusammenhängen und somit die Unternehmenskultur prägen. Dabei
handelt es sich um die Teildimensionen Zufriedenheit mit der Kundenorientierung,
wobei an dieser Stelle nochmals zwischen der Kundenorientierung des Unternehmens
und der des Mitarbeiters (und somit der eigenen) unterschieden wird und Zufriedenheit
mit der Klarheit der Zielvorgaben des Unternehmens.
42
3. Das Call-Center als Forschungsobjekt dieser Arbeit
Das im Rahmen der geschichtlichen Betrachtung der Arbeitszufriedenheitsforschung
für den Zeitraum seit Anfang der 90er Jahre des letzten Jahrtausend bis heute
entworfene Menschenbild des ‚Networked man’ ist in erster Linie durch die rasante
Entwicklung neuer Kommunikations- und Informationsmedien und die zunehmende
Globalisierung beeinflusst worden. Die neuen Medien versorgen den Menschen in sehr
kurzer Zeit mit einer großen Fülle weltweiter Informationen und erlauben durch neue
Kommunikationstechnologien wie E-Mails, Handys oder Videokonferenzen eine nie
da gewesene Anzahl an (weltweiten) Sozialkontakten. Im Gegensatz zu den Anfängen
der Arbeitszufriedenheitsforschung, in denen sich der Fokus der Forschung aufgrund
wandelnder Menschenbilder stets auf andere Teilbereiche der Arbeitszufriedenheit
verlagert hat, führt dieses neue Menschenbild, wie in Kapitel 2.2.1. erläutert, nicht zur
Betrachtung grundlegend neuer Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit. Vielmehr
kommt es aufgrund der technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen zu
grundlegenden
Veränderungen
im
Bereich
der
Arbeitstätigkeiten
und
der
Arbeitsansprüche an die Mitarbeiter, wie bspw. telefonische Kommunikation bei
gleichzeitiger Bedienung eines Computers. Die Veränderung liegt also nicht im
Blickwinkel der Betrachtung von Arbeitszufriedenheit, sondern vielmehr in der
Arbeitstätigkeit selber, also dem Kontext der Betrachtung.
Vor dem Hintergrund dieses neuen Menschenbildes und den damit einhergehenden
grundlegenden Änderungen vieler Berufsbilder stellt sich daher die Frage, ob die
Erkenntnisse der Arbeitszufriedenheitsforschung, die in der Vergangenheit erarbeitet
wurden, auch vor dem Hintergrund dieses neuen Menschenbildes noch Bestand haben
oder ob die geänderten Tätigkeitsprofile und Rahmenbedingungen auch zu einer
Veränderung der Arbeitszufriedenheit geführt haben. So könnte man annehmen, dass
für den ‚Networked man’ Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, wie bspw.
Zufriedenheit mit der Technik am Arbeitsplatz, aufgrund der großen Abhängigkeit
größere Bedeutung erlangen als in der Vergangenheit.
Um die Auswirkungen dieses neuen Menschenbildes und der damit verbundenen
Rahmenbedingungen auf die Arbeitszufriedenheit zu untersuchen, sollte daher ein
43
Berufsbild bzw. eine Branche gewählt werden, die die Charakteristika und Besonderheiten des neuen Menschenbildes in hohem Maße widerspiegelt und vereint.
Als ideales Forschungsobjekt bietet sich dabei die Call-Center-Branche an. CallCenter werden laut Dieckhoff, Freigang-Bauer, Schröter und Viereck (2001, S.2) als
organisatorische Einheiten definiert, „…die mit informationsund kommunikationstechnologischer Unterstützung den (telefonischen) Kundenkontakt rationalisieren,
verbessern und ausweiten sollen“. Auch die Definition von Holtgrewe (2006) geht in
diese Richtung: „Call centres are companies or organizational units which specialize in
customer contact over the phone supported by networked information and
communication technology.“ Wie zu erkennen ist, vereinen die Definitionen dabei
grundlegende Merkmale des neuen Menschenbildes: Vielfältige und häufige soziale
Kontakte, sowie die Nutzung von technologischen Informations- und Kommunikationsmedien. Darüber hinaus ist die Call-Center-Branche aufgrund ihrer Tendenz,
Call-Center in Billiglohnländern anzusiedeln – bspw. Call-Center in Marokko für den
französisch sprechenden Raum oder Call-Center in der Türkei für die türkisch
sprechende Klientel (Handelsblatt, 2005, S.18) – ein Musterbeispiel der zunehmenden
Globalisierung.
Aufgrund der Zweckmäßigkeit des Berufsfeldes Call-Center für die Untersuchung der
Arbeitszufriedenheit vor dem Hintergrund des Menschenbildes des ‚Networked man’
soll daher in den nächsten Kapiteln die Entstehung und heutige Bedeutung der CallCenter-Branche beschrieben werden. Des Weiteren wird eine Kategorisierung
verschiedener Call-Center-Typen und -Tätigkeiten vorgenommen, um dem Leser das
spätere Verständnis und die Einordnung des Untersuchungsobjektes in die Gesamtbranche zu erleichtern.
3.1. Entwicklung der Call-Center-Branche
Obwohl Call-Center oftmals als ein relativ neues Berufsfeld betrachtet werden, ist das
Grundkonzept des Call-Centers fast genauso alt wie die Verbreitung des Telefons
selbst. Bereits in den 80er Jahren des 19. Jahrhunderts wurden junge Frauen rekrutiert,
um in den handbetriebenen Telefonvermittlungsanlagen der Telefongesellschaften zu
44
arbeiteten (Holtgrewe, 2002). Interessanterweise gehörten die Telefonvermittlerinnen
auch zu den ersten Berufsgruppen, für die im Rahmen der in den 20er Jahren
entstandenen Psychotechnik (vgl. Kapitel 2.2.1.) Eignungsprüfungen und Maßnahmen
der Arbeitsgestaltung entwickelt wurden (Giese, 1923). Gegen Ende der 70er Jahre
wurden dann von großen Versandhäusern und der Tourismusbranche erstmalig telefonische Bestellannahmen eingeführt, um die Kundenansprache und telefonische
Kundenbetreuung zu verbessern, bevor Ende der 80er, im Rahmen erster Deregulierungen im Telefonnetz, proaktivere Einsatzmöglichkeiten, wie Direktmarketing und
telefonische Vertriebsunterstützung, angedacht wurden (Holtgrewe, 2002). Der eigentliche Boom in der Call-Center-Branche setzte allerdings in den 90ern, in Deutschland
in der zweiten Hälfte der 90er Jahre ein. Dort war es vor allem die Finanzdienstleistungsbranche, also Banken und Versicherungen, die den Nutzen von Call-Centern
erkannte und deren Anteil an der gesamten Call-Center-Branche um die Jahrtausendwende zwischen ca. 27 % und ca. 55 % lag (Bittner, Schietinger, Schroth & Weinkopf,
2000). Die unterschiedlichen Prozentzahlen resultierten dabei aus verschiedenen
Studien, in denen die Branchen verschieden definiert waren. Überdies waren in
einigen Studien Mehrfachnennungen möglich, in anderen nicht. Heutzutage erstreckt
sich das Einsatzgebiet von Call-Centern auf eine Vielzahl von Branchen (Mobilfunkbranche, Finanzdienstleister, Energieversorger) und Dienstleistungen (genau
Kategorisierung der Einsatzbereiche von Call-Centern erfolgt in Kapitel 3.2.), wobei
neuerdings der Trend zu erkennen ist, Serviceleistungen mit Vertriebsmöglichkeiten
zu kombinieren bzw. als gegenseitige Chance zu nutzen.
Die seit der zweiten Hälfte der 90er Jahre zunehmende Bedeutung der Call-CenterBranche in Deutschland kann man insbesondere an den Wachstumszahlen dieses
Dienstleistungsbereichs ablesen. Gab es im Jahre 1998 rund 1.600 Call-Center in
Deutschland, so ist die Zahl bis zum Jahre 2006 kontinuierlich auf 5.700 (vgl. Abb. 2)
gestiegen (Deutscher Direktmarketing Verband, 2006). Neuere Zahlen über die
Branchenentwicklung (Anzahl der Call-Center, Beschäftigten) waren nach Rückfrage
beim Deutschen Direktmarketing Verband (DDV) und dem Call Center Forum (CCF)
nicht erhältlich.
45
Entsprechend sind auch die Mitarbeiterzahlen in den Call-Centern von 44,8 Tsd. im
Jahre 1995 auf ca. 380 Tsd. im Jahre 2006 und die Anzahl der Call-Center-Plätze von
31 Tsd. im Jahre 1995 auf 190 Tsd. im Jahre 2006 angewachsen (vgl. Abb.3).
5550 5700
6000
4900
5000
4300
4000
3350
2750
3000
2000
3750
Anzahl CallCenter
2300
1600
1000
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Abbildung 2. Anzahl der Call-Center in Deutschland (Quelle: Quellen: Datamonitor, ProfiTel CC-Atlas,
2006 (Schätzung) in: DDV, 2006).
400
380
350
350
320 330
300
261,8
250
224,8
187,3
200
150
100
50
0
280
160,5
116,1
85,1
70,2
44,8
61,1
44,8
31
98,6
118,3
137,8
150
162 170
175
190
Call-Center
Plätze
Call-Center
Mitarbeiter
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Abbildung 3. Anzahl (in Tsd.) der Call-Center-Mitarbeiter und -Plätze in Deutschland (Quelle:
Datamonitor, CC-Atlas profiTel, Call Center Benchmarkstudie 2006 in: DDV, 2006).
46
Schätzungen des CCF (Call Center Forum, 2008) beziffern den derzeitigen jährlichen
Umsatz der Branche in Deutschland auf 12 Mrd. Euro und den Anteil von Call-CenterAgenten an der erwerbstätigen Bevölkerung auf 1,1 %, womit jeder 91. Erwerbstätige
in Deutschland mittlerweile in einem Call-Center arbeitet. Die Call-Center-Branche
hat sich somit zu einer bedeutenden Branche im Bereich des Dienstleistungssektors
entwickelt und kann bei weitem nicht mehr als Nischenmarkt betrachtet werden.
Der rasante Aufstieg der Call-Center-Branche ist dabei in erster Linie auf zwei Dinge
zurückzuführen. Zum einen sind sie „… ein wichtiges Instrument der Kundenorientierung, der Kundenbindung und der Kundengewinnung im Produktions- und
Dienstleistungssektor“ (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, 2004,
S.5). Der andere Grund liegt in ihrer ökonomischen Vorteilhaftigkeit und Attraktivität.
So erhöhen sie den Unternehmensnutzen, z.B. durch einen höheren Umsatz, der sich
aufgrund eines Imagegewinns oder einer höheren Kundenzufriedenheit einstellt. Auf
der anderen Seite kann durch ihren Einsatz eine Reduzierung des Aufwands bzw. der
Kosten „durch schnellere Bearbeitung von Geschäftsvorfällen, Differenzierung der
Personalstruktur und damit verbundenen Lohnkostenvorteilen“ erreicht werden (Nippa
& Hachenberger, 1999, S.5).
3.2. Kategorisierung von Call-Center-Typen und -Tätigkeiten
Bei Call-Centern lassen sich verschiedene organisatorische Modelle, aber auch
verschiedene Arten von Call-Center-Tätigkeiten unterscheiden (vgl. Tabelle 5)
Tabelle 5. Kategorisierung von Call-Centern.
47
Erstes Unterscheidungsmerkmal ist dabei, ob es sich um Inhouse Call-Center oder aber
externe Dienstleister handelt. Als Inhouse Call-Center bezeichnet man dabei CallCenter, die eine Unternehmenseinheit innerhalb des Mutterunternehmens, dessen Produkte oder Dienstleistungen sie vertreiben, darstellen. Externe Dienstleister bzw.
externe Call-Center hingegen sind rechtlich eigenständige Unternehmen, die sich auf
diese Art der Dienstleistung spezialisiert haben und ihre Dienstleistung auf dem freien
Markt anderen Unternehmen zur Verfügung stellen (Wieland et al. 2002).
Zweites Unterscheidungsmerkmal bei Call-Centern ist die Art der Tätigkeit bzw.
Dienstleistung, die sie anbieten. Zur Unterscheidung wird dabei in der Regel die
Kommunikationsrichtung, also die Art des Telefonkontaktes herangezogen. Unterschieden wird dabei zwischen Inbound-, Outbound- und Back-Office-Tätigkeiten.
Unter Inbound werden dabei alle Arten von Tätigkeiten verstanden, bei denen der
Call-Center-Agent eingehende Telefonate bearbeitet. Das Inbound-Geschäft ist der
älteste Bereich der Call-Center-Branche und umfasst Aktivitäten wie Auskunftsdienste, Supportservice, Bestellannahmen und Beschwerdemanagement (Bittner et al.,
2000). Unter Outbound-Telefonie hingegen versteht man das proaktive Kontaktieren
der jeweiligen Zielgruppe. Dabei kann es sich um Verkaufs- und Werbegespräche
handeln, aber auch um Kundenakquise oder Gespräche, die über Vertragsänderungen
oder Tarifwechsel informieren (Call Center Akademie, 2004). Der dritte Tätigkeitsbereich im Bereich der Call-Center ist der so genannte Back-Office-Bereich. An
ihn werden die Anrufe, die die Call-Center-Mitarbeiter im Front-Office (Inbound und
Outbound) nicht direkt beantworten können, weitergeleitet und dort durch Experten
bearbeitet. Darüber hinaus werden im Back-Office alle Dokumente eingelesen und in
Dokumentverwaltungssystemen zugeordnet (Call Center Akademie, 2004).
Bei der Vivento Customer Service GmbH, in deren Call-Centern die vorliegende
Untersuchung durchgeführt wurde, handelt es sich um einen externen Dienstleister. Im
Rahmen der Untersuchung wurden Mitarbeiter des Unternehmens befragt, die zum
einen im Inbound-Bereich und zum anderen im Back-Office-Bereich arbeiteten.
48
4. Empirische Herleitung des Forschungsmodells zur Arbeitszufriedenheit in der Call-Center-Branche
Zum Abschluss der historischen Betrachtung der Arbeitszufriedenheitsforschung
wurde das Menschenbild des ‚Networked man’ entworfen. Das Verständnis und die
Erfassung der Arbeitszufriedenheit dieses Menschenbildes beruhen dabei maßgeblich
auf zwei Annahmen. Zum einen wird die Notwendigkeit gesehen, die Arbeitszufriedenheit des Menschen ganzheitlich, also unter Berücksichtigung aller Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, wie zu Zeiten des ‚Complex man’ zu erfassen, da sich
die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit aus verschiedenen, im Zusammenhang mit der
täglichen Arbeit entstehenden Teilzufriedenheiten zusammensetzt.
Schaut man sich empirische Studien zum Themenbereich der Arbeitszufriedenheit an,
so stellt man jedoch fest, dass sich die meisten Studien auf einzelne oder zumindest
eine begrenzte Auswahl der identifizierten Teildimensionen beschränken. Zwar
konnten in diesen Studien vielfach positive Zusammenhänge zwischen einzelnen
Teildimensionen und der Arbeitszufriedenheit festgestellt werden; es ist jedoch
fraglich, inwieweit die durch die Untersuchungen aufgeklärte Varianz wirklich
(vollständig) auf die untersuchten Teildimensionen zurückzuführen ist und ob die
Stärke des Zusammenhangs nicht überschätzt wird. So könnten auch andere, nicht
erhobene Teildimensionen für einen Großteil der Varianz verantwortlich sein und
deren Nichterhebung zu einer Verstärkung der Effekte führen.
Die zweite wichtige Annahme des Menschenbildes des ‚Networked man’ ist, dass sich
die Arbeitsbedingungen durch die Einführung neuer Informations- und Kommunikationsmedien und die weltweite Globalisierung, insbesondere in Berufsgruppen, die
Bürotätigkeit an Computern beinhalten, wie beispielsweise die Call-Center-Branche,
fundamental geändert haben. Vor dem Hintergrund dieser grundlegenden Änderungen
stellt sich somit die Frage, inwieweit die in der Vergangenheit erforschten Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und der sie beeinflussenden, als auch der von ihr
beeinflussten Variablen, für den ‚Networked man’ noch zutreffend sind.
Die Überprüfung dieser Zusammenhänge vor dem Hintergrund des Menschenbildes
des ‚Networked man’, ist dabei nicht nur von wissenschaftlichem Interesse. Vielmehr
49
stellt sich auch für Entscheidungsträger in Unternehmen die Frage, in welche der
identifizierten Teildimensionen man die in der Regel begrenzten Ressourcen investieren sollte, um eine größtmögliche Verbesserung der Arbeitszufriedenheit zu
erreichen und welche Verbesserungen im Sinne betrieblicher Erfolgsvariablen damit
erzielt werden können.
Da es also offensichtlich keine Studien gibt, die eine allumfassende Untersuchung des
Konstruktes Arbeitszufriedenheit vor dem Hintergrund des Menschenbildes des
‚Networked man’ vornehmen, soll in dieser Arbeit ein Modell entwickelt werden, das
alle identifizierten Teildimensionen gleichzeitig betrachtet und die einzelnen Teildimensionen somit in Konkurrenz zueinander untersucht. Auf diese Weise soll
ermittelt werden, welche der Teildimensionen auch bei Einbezug aller Variablen noch
einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben und welche Dimensionen bei gleichzeitiger Einbeziehung aller Variablen den stärksten Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit haben. Im Vergleich zu Studien mit nur wenigen Teildimensionen sollten die ermittelten Ergebnisse dadurch wesentlich aussagekräftiger
sein und die abgeleiteten Empfehlungen eine höhere Praxisrelevanz aufweisen.
In Kapitel 4.1. werden daher für das Forschungsobjekt Call-Center die Hypothesen zu
den einzelnen Beziehungen des späteren Modells anhand empirischer Untersuchungen
entwickelt und im darauf folgenden Kapitel (4.2.) zum Modell dieser Arbeit
zusammengefasst.
4.1. Empirische Befunde zu den einzelnen Modellbeziehungen
Bei der Vorstellung der empirischen Studien zu den einzelnen Modellbeziehungen
wird so vorgegangen, dass zunächst Theorien vorgestellt werden, die den Einfluss der
Variablen auf die jeweils Nachgelagerte erklären, um die Zusammenhänge theoretisch
zu begründen. Im Anschluss daran werden dann jeweils Studien genannt, deren
Ergebnisse den theoretischen Zusammenhang empirisch belegen.
Bei der Ermittlung von empirischen Untersuchungen und Studien wurde schnell eine
Problematik deutlich. Die in den vorliegenden Kapiteln beschriebenen technischen und
50
weltpolitischen Änderungen haben in Abhängigkeit von den jeweiligen Berufsbildern,
aber auch in Abhängigkeit von der zu untersuchenden Teildimension der Arbeitszufriedenheit einen recht unterschiedlichen Einfluss auf die zu untersuchenden
Variablen. So werden die Einflüsse der voranschreitenden Globalisierung und der
immer vielfältigeren Kommunikationsmöglichkeiten bei der räumlichen Ausgestaltung
von Arbeitsplätzen oder den sozialen Kontakten mit Vorgesetzen und Kollegen bei
Menschen mit Bürotätigkeiten sicherlich eine höhere Bedeutung haben als für
Fabrikarbeiter oder Krankenhausbedienstete. Andere Teildimensionen wie bspw. die
Arbeitszeitregelungen, die Weiterbildungsmaßnahmen oder aber die Fürsorge der
Unternehmensleitung haben eher weniger Berührungspunkte mit der Globalisierung
und dem Aufkommen neuer Kommunikationsmedien und sollten daher zu weniger
Unterschieden zwischen den Befunden verschiedener Berufsbilder führen. Die
unterschiedliche Bedeutung dieser Einflüsse ist daher auch bei der Identifikation von
empirischen Arbeiten zu den einzelnen Themen zu beobachten. Das Interesse und
somit die Anzahl der Untersuchungen in Call-Centern oder generell in Branchen mit
computerunterstützter Büroarbeit ist bei Teildimensionen, die keine Unterschiede zu
anderen Branchen erwarten lassen, deutlich geringer als bei Dimensionen, bei denen
man Unterschiede erwarten kann, wie bspw. Autonomie oder Beteiligung.
Bei der Auswahl der vorgestellten Studien wurde daher so vorgegangen, dass zunächst
versucht wurde, Studien in der Call-Center-Branche oder zumindest in Branchen mit
computerunterstützter Bürotätigkeit zu präsentieren. Ergänzend wurden darüber hinaus
einige Meta-Analysen herangezogen, da sich ihre Erkenntnisse naturgemäß auf eine
größere Datenbasis stützen und somit eine größere Generalisierbarkeit der Ergebnisse
angenommen werden kann. Für die Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, für die
keine oder nur wenige Studien in der Call-Center-Branche oder in Branchen mit
computerunterstützter Bürotätigkeit zu ermitteln waren, wurde auf Studien anderer
Branchen zurückgegriffen. Bedingung dabei war jedoch, dass die Auswirkungen der
Globalisierung und des technologischen Fortschritts für die jeweilige Teildimension
als relativ unkritisch erachtet wurden. So sollte bspw. die Zufriedenheit mit der
Klarheit der Zielvorgaben des Unternehmens eine Größe sein, die auf Mitarbeiter
verschiedener Branchen gleichermaßen wirkt. Zwar können die Zielvorgaben sich
aufgrund der Globalisierung oder des technischen Fortschritts ändern; dies hat jedoch
51
keinen Einfluss auf die Klarheit und das Bewusstsein dieser Zielvorgaben, worauf
diese Teildimension abzielt.
In den Fällen, in denen aufgrund weniger Call-Center-Studien, sowohl Untersuchungen aus der Call-Center- bzw. Büroarbeitsplatzbranche als auch aus anderen
Branchen erwähnt werden, wird überdies so vorgegangen, dass zunächst branchenfremde Studien vorgestellt werden, bevor dann konkret die Ergebnisse der CallCenter-Branche bzw. aus Branchen mit computerunterstützter Bürotätigkeit erläutert
werden.
Da für die Ableitung von Empfehlungen neben der Stärke der einzelnen Zusammenhänge auch die Wirkungsrichtung der Zusammenhänge von Bedeutung ist, wurden die
Zusammenhänge des Modells nicht, wie in den meisten in dieser Arbeit aufgeführten
Studien, mithilfe einer Korrelationsanalyse, sondern durch die Berechnung eines
Strukturgleichungsmodells gemessen, das neben der Stärke auch eine eindeutige
kausale Richtung überprüft. Die Hypothesen wurden daher in entsprechender Form
formuliert.
Bei der Vorstellung der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Modellvariablen
wurde eine Dreiteilung vorgenommen. In Kapitel 4.1.1. werden zunächst Studien zum
Verhältnis zwischen den Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitszufriedenheit selbst vorgestellt; in Kapitel 4.1.2. folgen dann empirische Studien zu
den Zusammenhängen zwischen Affekten und Arbeitszufriedenheit und in Kapitel
4.1.3. zu den Zusammenhängen zwischen Arbeitszufriedenheit und verschiedenen
Erfolgsvariablen.
4.1.1 Empirische Befunde zum Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und den
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
Im Rahmen der geschichtlichen Betrachtung der Arbeitszufriedenheitsforschung
wurden die identifizierten Teildimensionen insgesamt fünf Themenbereichen zugeordnet:
52
• Arbeitsorganisation
• Aufgabengestaltung
• Arbeitsumfeld
• Unternehmenskultur
• Wahrgenommene Kundenzufriedenheit
Für die Einordnung der empirischen Befunde zu den einzelnen Zusammenhängen
wurde diese thematische Einteilung in fünf Arbeitszufriedenheitsbereiche übernommen, da die Betrachtung inhaltlich ähnlicher Teildimensionen dem Leser die Lektüre
erleichtern sollte.
Arbeitsorganisation
Im Rahmen der Arbeitsorganisation wurde die Zufriedenheit mit der Be- und Entlohnung, den Arbeitszeitregelungen, den Weiterbildungsmaßnahmen, der Fürsorge der
Unternehmensleitung, der Arbeitsbelastung und der Technik zusammengefasst.
Auch wenn die Bedeutung der Be- und Entlohnung der Mitarbeiter in der Forschung
als unstrittig gilt und sicherlich einen starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat,
wurde im Rahmen dieser Arbeit auf eine Erhebung verzichtet. Hintergrund für das
bewusste Ausschließen einer wichtigen Variablen war in diesem Fall die Zusammensetzung der Stichprobe der Untersuchung (vgl. Kap. 5.1.). Da bereits vor Durchführung der Untersuchung bekannt war, dass über 75 % der Mitarbeiter des Unternehmens Leih- und Zeitarbeitskräfte waren, deren Bezahlung am unteren Ende der
Gehaltsspanne liegt, wurde befürchtet, dass die Frage nach der Zufriedenheit mit der
Be- und Entlohnung zu Unmut und Verärgerung bei den Probanden geführt hätte und
sich diese negative Stimmung auf das weitere Antwortverhalten niedergeschlagen
hätte. Insofern handelte es sich hierbei um einen Abwägungsprozess, inwieweit das
bewusste Verzichten auf die im Rahmen einer allumfassenden Untersuchung des
Konstruktes Arbeitszufriedenheit unstrittig bedeutsame Variable ‚Zufriedenheit mit
der Be- und Entlohnung’ zur Sicherstellung unbeeinflusster Antworten in den anderen
Teildimensionen zu vertreten war. Die Entscheidung für das Ausgrenzen dieser
Variable lag dabei letztlich darin begründet, dass die Bezahlung ein so zentrales Motiv
des Mitarbeiters ist, dass ihr Einfluss unabhängig von der Branche und somit von
53
Telekommunikations- und Globalisierungsentwicklungen grundsätzlich sehr stark sein
sollte und die Erkenntniszugewinne bzw. wohl eher die Bestätigung des unterstellten
Zusammenhangs die Gefährdung der Ergebnisse in den anderen Bereichen nicht
gerechtfertigt hätten.
Die erste Variable, die daher im Bereich der Arbeitsorganisation betrachtet wurde, war
die Zufriedenheit mit den Arbeitszeitregelungen. Der Einfluss der Arbeitszeitregelungen auf die Arbeitszufriedenheit wird in der Wissenschaft auf unterschiedliche
Weise erklärt. Einige Erklärungsansätze zielen dabei auf die organisatorische Komponente der Arbeitszeitregelung ab. Zu lange Arbeitszeiten oder Nacht- bzw. Schichtarbeit behindern den Arbeiter in seiner Erholung (Wieland et al. 2002), aber auch in
der Möglichkeit, privaten Pflichten nachzukommen (Benkhoff, Huhle & Kühn, 2002),
und führen zu Unwohlsein und somit zu Unzufriedenheit. Ein anderer organisatorischer Bereich ist die Pausengestaltung als Bestandteil der Arbeitszeitregelung. Eine
effektive Gestaltung der Pausen ermöglicht eine Erholung des Körpers bei längerer
körperlicher und geistiger Belastung, aber auch den Austausch von Informationen und
die Wahrnehmung sozialer Kontakte (Wieland et al., 2002) und ist dadurch Auslöser
von Zufriedenheit. Andere Erklärungsansätze wiederum konzentrieren sich auf die
Möglichkeit einer aktiven Gestaltung der Arbeits- und Pausenzeiten und der damit
erlebten Autonomie bezüglich der Arbeitszeit (Sust, Lorenz, Schleif, Schubert &
Utsch, 2002), die zu Zufriedenheit führt. Zwar wird die Autonomie am Arbeitsplatz im
Rahmen dieser Untersuchung als eigene Teildimension nochmals gesondert betrachtet;
allerdings liegt der Fokus dort auf der Autonomie, die der Mitarbeiter im Zusammenhang mit der Möglichkeit, Entscheidungen bezüglich der Arbeitsaufgabe treffen zu
können, erlebt und nicht auf der selbstständigen Einteilung von Pausenzeiten. Daher
scheint an dieser Stelle die Erklärung des Einflusses der Zufriedenheit mit den Arbeitszeitregelungen über die erlebte Autonomie zulässig und zutreffend.
Im Gegensatz zu anderen, später vorgestellten Teildimensionen ist die empirische
Befundlage zum Zusammenhang zwischen Arbeitszeitregelungen und Arbeitszufriedenheit für die Call-Center- bzw. generell für die Büroarbeitsplatzbranche recht
schwach ausgeprägt. Viele Studien beschäftigen sich in erster Linie damit, inwieweit
die gestellte Arbeitsaufgabe in der vorgegebenen Arbeitszeit zu erledigen ist. Dieser
Zusammenhang wird im Rahmen dieser Arbeit jedoch in der Teildimension Arbeits-
54
belastung betrachtet und zählt somit nicht zu den Arbeitszeitregelungen. Sust et al.
(2002) konnten im Rahmen einer Untersuchung in einem Call-Center-Unternehmen
eine positive Korrelation zwischen Arbeitszeit und Arbeitszufriedenheit von r = .429
(p<.05) ermitteln. Eine weitere Studie von Holman (2002) wurde in drei Banken-CallCentern durchgeführt und umfasste insgesamt 557 Call-Center-Agents. Holman untersuchte in seiner Studie den Zusammenhang von ‚Timing control’ und intrinsischer
sowie extrinsischer Arbeitszufriedenheit. Dabei konnte er zwischen ‚Timing control’
und intrinsischer Arbeitszufriedenheit, die bspw. durch Items zur Vielfältigkeit der
Arbeit oder Autonomie ermittelt wurde, eine Korrelation von r = .23 (p<.001) und
zwischen ‚Timing control’ und extrinsischer Arbeitszufriedenheit, die durch Items zu
Bezahlung und Beförderungsmöglichkeiten abgebildet wurde, von r = .12 (p<.001)
feststellen. Auch wenn die berichteten Korrelationen in ihrer Stärke erheblich
variieren, ist doch jeweils ein positiver Zusammenhang zu erkennen, so dass davon
ausgegangen werden kann, dass die Zufriedenheit mit den Arbeitszeitregelungen bei
Call-Center-Agents einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat.
In der geschichtlichen Betrachtung der Arbeitszufriedenheitsforschung wurde neben
extrinsischen Motivatoren, wie finanzieller Entlohnung, auch die Bedeutung von
intrinsischen Motiven für die Arbeitszufriedenheit betont (Herzberg et al., 1959;
Maslow, 1954). Eine Teildimension der Arbeitszufriedenheit, die ein solches intrinsisches Bedürfnis repräsentiert, ist die Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen. Der Einfluss der Weiterbildungsmaßnahmen auf die Arbeitszufriedenheit
wird dabei über die entstehenden positiven Einstellungen zur Arbeit, die sich aufgrund
der Möglichkeit des Wissenserwerbs und der Verbesserung der Fähigkeiten ergeben,
begründet (Berg, 1999; Hackman & Oldham, 1980). Eine Studie von Barling, Iverson
und Kelloway (2003) bei australischen Arbeitern konnte eine Korrelation von ‚High
quality work’, die zu einem hohen Bestandteil das Ausmaß an empfangenem Training
widerspiegelte, und Arbeitszufriedenheit von r = .26 (p<.01) nachweisen. In der
bereits vorgestellten Untersuchung von Holman (2002) in Banken-Call-Centern konnte
überdies ein Zusammenhang zwischen ‚Training adequacy’, die durch Items bezüglich
der Angemessenheit des empfangenen Trainings und Coachings gemessen wurde, und
intrinsischer Arbeitszufriedenheit von r = .28 (p<.001) sowie extrinsischer Arbeitszufriedenheit von r = .37 (p<.001) ermittelt werden. Da die Stärke des Zusammenhangs
über die verschiedenen Branchen hinweg recht konstant zu sein scheint, wird daher
55
angenommen, dass die Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmöglichkeiten einen
positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat.
Eine weitere Teildimension im Bereich der Arbeitsorganisation ist die Zufriedenheit
mit der Fürsorge des Unternehmens. Der Einfluss der Zufriedenheit mit der Fürsorge
des Unternehmens auf die Arbeitszufriedenheit wird dabei zum einen über die
empfundene Wertschätzung, zum anderen über die Erwartung, dass Leistung im Sinne
des Unternehmens bzw. im Sinne der Unternehmensziele wahrgenommen und belohnt
wird, erklärt (Eisenberger, Huntington, Hutchison & Sowa, 1986). Empirische Studien
in der Call-Center-Branche, die die Auswirkungen der Fürsorge des Unternehmens
untersuchen, sind dabei jedoch nicht zu finden. Allerdings sollte es unproblematisch
sein, Studien aus anderen Branchen heranzuziehen, da die arbeits- und arbeitsplatzspezifischen Besonderheiten der Call-Center-Branche sich nicht so stark auf diese
Teildimension niederschlagen sollten. Die aus anderen Berufszweigen betrachteten
Studien konnten dabei nahezu alle einen starken positiven Zusammenhang zwischen
der Fürsorge des Unternehmens und der Arbeitszufriedenheit nachweisen.
Eisenberger, Cummings, Armeli und Lynch (1997) berichteten im Rahmen einer
telefonischen Befragung von 297 zufällig ermittelten Angestellten einen positiven
Zusammenhang zwischen ‚Perceived organization support’ und der Arbeitszufriedenheit (r = .60, p<.01) und auch Shalley, Gilson und Blum (2000) kamen in ihrer
telefonischen Umfrage mit 2.870 Teilnehmern zu einem ähnlichen Ergebnis. Bei ihnen
lag die Korrelation zwischen ‚Organizational support’ und Arbeitszufriedenheit bei
r = .53 (p<.01). Weiterhin ist eine breit angelegte Untersuchung von Fryxell und
Gordon (1989) zur Zufriedenheit von Arbeitern mit dem Management und der
Gewerkschaft zu nennen. Im Rahmen dieser Untersuchung wurden insgesamt vier
verschiedene Studien mit unterschiedlichen Gruppenzusammensetzungen und -größen
durchgeführt. Die festgestellten Zusammenhänge zwischen ‚Management satisfaction’
und Arbeitszufriedenheit lagen dabei zwischen r = .36 und r = .53 (jeweils p<.05). Im
Zusammenhang mit der in dieser Arbeit durchgeführten Untersuchung ist allerdings
festzuhalten, dass die Befragung der Mitarbeiter an verschiedenen Standorten (vgl.
Kap. 5.1.) durchgeführt wurde und viele der Mitarbeiter, insbesondere wenn es sich
um temporär Beschäftigte wie Leih- und Zeitarbeitskräfte handelte, keinen persönlichen Eindruck von der Unternehmensleitung hatten. Daher wurde nicht die
Zufriedenheit mit der Unternehmensleitung, sondern die Zufriedenheit mit der Stand-
56
ortleitung als höchste wahrgenommene hierarchische Instanz gemessen. Entsprechend
wird daher, aufgrund der vorgestellten empirischen Untersuchungen, von einem
starken Einfluss der Zufriedenheit mit der Fürsorge der Standortleitung auf die
Arbeitszufriedenheit ausgegangen.
Die Arbeitsbelastung als weitere Teildimension der Arbeitszufriedenheit ist eine
Dimension, deren Einfluss durch die begrenzte Energie und Kapazität, die einem
Mitarbeiter zur Verfügung steht, erklärt wird. Übersteigt die zu bewältigende Arbeit
die vorhandene Kapazität, so empfindet der Mitarbeiter Stress, der sich in Unzufriedenheit äußert (Tuten & Neidermeyer, 2004). Die Arbeitsbelastung ist dabei eine
Größe, die in Call-Centern von größerer Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit sein
sollte, als in anderen Berufsbildern, da die Arbeit in Call-Centern, insbesondere im
Inbound-Geschäft, von hohem Zeitdruck geprägt ist. In der Regel sind für die
Erledigung eingehender Anrufe feste Zeitrahmen vorgegeben, deren Einhaltung durch
Computersysteme überwacht wird, die somit die Performance eines jeden Mitarbeiters messen. Empirische Studien können diese Annahme jedoch nicht eindeutig
bestätigen, da sowohl Untersuchungen aus der Call-Center-Branche als auch aus
anderen Branchen zu teilweise konträren Ergebnissen führen. So konnten Shalley et al.
(2000) in ihrer Studie außerhalb der Call-Center-Branche eine Korrelation zwischen
‚Demanding work’5 und Arbeitszufriedenheit von r = -.21 (p<.01) feststellen, während
Barling et al. (2003) einen signifikanten, jedoch wenig aussagekräftigen Zusammenhang zwischen ‚Hours of work’ und Arbeitszufriedenheit von r = -.05 (p<.01) nachwiesen.
Auch die Studien, die sich explizit mit der Call-Center-Branche beschäftigen, weisen
auf den ersten Blick ein uneinheitliches Bild auf. So konnten Sust et al. (2002) eine
Korrelation zwischen Zeitdruck und Arbeitszufriedenheit von r = -.312 (p<.05) nachweisen, während Grebner et al. (2003) in einer Untersuchung von 339 Call-CenterMitarbeitern verschiedener deutscher und französischer Call-Center keine signifikante
Korrelation zwischen ‚Time Pressure’ und Arbeitszufriedenheit feststellen konnten.
Allerdings konnten sie einen negativen signifikanten Zusammenhang zwischen dem
Konstrukt ‚Task stressors’, bei dem es sich um ein übergeordnetes Konstrukt handelt,
5
Demanding work wurde in der Studie von Shalley et al. (2000) mit Items zur Einschätzung der Anstrengung
bei der Arbeit und hoher Arbeitsbelastung operationalisiert.
57
das ‚Time pressure’ als eines von fünf weiteren Konstrukten wie bspw. ‚Interruptions’
und ‚Uncertainty’ beinhaltet, von r = -.21 (p<.01) nachweisen. In krassem Gegensatz
dazu stehen die Ergebnisse einer Befragung von Tuten und Neidermeyer (2004) an der
122 Call-Center-Mitarbeiter teilnahmen. Entgegen ihrer eigenen Hypothese ermittelten
Tuten und Neidermeyer eine starke positive Korrelation zwischen ‚Stress’ und
Arbeitszufriedenheit von r = .45 (p<.001). Dabei ist jedoch festzuhalten, dass den
Mitarbeitern, die an der Studie teilnahmen, in Abhängigkeit von ihrer Performance,
also der Anzahl der bearbeiteten Anrufe, Bonuszahlungen gezahlt wurden. Höherer
Stress ging insofern mit einer höheren Belohnung einher, was den positiven Einfluss
auf die Arbeitszufriedenheit erklären könnte. Trotz der recht unterschiedlich
ausgeprägten Ergebnisse soll daher, auch aufgrund der theoretischen Überlegungen,
grundsätzlich von einem, wenn auch eventuell schwachen, Einfluss der Zufriedenheit
mit der Arbeitsbelastung auf die Arbeitszufriedenheit ausgegangen werden.
Die Zufriedenheit mit der Technik am Arbeitsplatz ist die letzte Dimension der
Arbeitszufriedenheit, die im Bereich der Arbeitsorganisation untersucht wurde. Dabei
sollte vermutet werden, dass die Technik bzw. die Zufriedenheit mit ihr insbesondere
in Call-Centern und an Büroarbeitsplätzen, in denen sich die zunehmende Vernetztheit
aufgrund moderner Kommunikationsmedien und die damit verbundene Abhängigkeit
von technischen Geräten am stärksten auswirken, einen starken Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit hat. Begründet werden kann dieser Einfluss mit den Auswirkungen einer adäquaten und funktionierenden Technik. Sie ist in solchen Berufsfeldern Grundvoraussetzung, um das tägliche Arbeitspensum zu verrichten, und kann
im Fall von komplizierter Bedienbarkeit und Ausfällen zu Zeitmangel und Stress oder
zur Nichterreichung von Performancezielen führen, was wiederum zu Unzufriedenheit
führt.
Erstaunlicherweise konnte im Rahmen der Literaturrecherche nur eine einzige Arbeit
in der Call-Center-Branche gefunden werden, die diesen Zusammenhang untersucht
hat. So konnten Wegge und Neuhaus (2002) in einer Befragung von 68 Universitätsmitarbeitern zur Büroarbeit am PC einen positiven Zusammenhang zwischen PCZufriedenheit und Arbeitszufriedenheit von r = .27 (p<.05) feststellen. Eine weitere
Untersuchung von Rose und Wright (2005) bei 173 Mitarbeitern eines Call-Centers
ergab zwar einen negativen Zusammenhang von r = -.503 (p<0.01) zwischen
58
‚technological pressure’ und Arbeitszufriedenheit. Bei näherer Betrachtung der Studie
erkennt man jedoch, dass Rose und Wright nicht die Zufriedenheit mit der Technik,
sondern die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit, die durch den durch die Technik
entstehenden Zeitdruck (Vorgabe fester Bearbeitungszeiten und Nachbereitungszeiten
pro Anruf) entsteht, untersuchten. Ihre Studie passt daher eher zu der bereits beschriebenen Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung. Auch wenn es nur wenige empirische
Befunde zu dieser Teildimension gibt, soll allein aufgrund der theoretischen
Plausibilität ein positiver Einfluss der Zufriedenheit mit der Technik auf die Arbeitszufriedenheit unterstellt werden. Ein negativer Zusammenhang ergäbe keinen Sinn und
mag letztlich auch der Grund dafür sein, warum das Forschungsinteresse für diese
Teildimension so gering ist.
Tabelle 6. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und
der Arbeitsorganisation.
Autoren
Jahr Branche
Anzahl der Analyse- Studie zum Zusammenhang
befragten methode der Arbeitszufriedenheit mit
Mitarbeiter
der Teildimension
k.A.
Kor
- Fürsorge der
Fryxell & Gordon
1989
Unternehmensleitung
k.A.
297
Kor
- Fürsorge der
Eisenberger,
1997
Unternehmensleitung
Cummings, Armeli &
Lynch
k.A.
2.870
Kor
- Fürsorge der
Shalley, Gilson &
2000
Unternehmensleitung
Blum
- Arbeitsbelastung
Kor
- Arbeitszeiten
Sust, Lorenz,
2002 Call-Center
- Arbeitsbelastung
Schleif, Schubert &
Utsch
Bank
557
Kor
- Arbeitszeiten
Holman
2002
- Training
68
Kor
- Technik
Wegge & Neuhaus
2002 Call-Center
k.A.
16.446
Kor
- Training
Barling, Iverson &
2003
- Arbeitsbelastung
Kelloway
339
Kor
- Arbeitsbelastung
Grebner, Semmer,
2003 Call-Center
Gut, Kälin & Elfering
Tuten &
Neidermeyer
Rose & Wright
2004
Call-Center
122
Kor
2005
Call-Center
173
Kor
- Arbeitsbelastung
- Arbeitsbelastung
k.A.: keine Angabe
Kor: Korrelationsanalsyse
59
Zusammenfassend wird für den Bereich der Arbeitsorganisation daher folgende Hypothese formuliert (Überblick über die erwähnten Forschungsstudien vgl. Tab. 6):
H1:
Die Zufriedenheit mit der Arbeitsorganisation (Arbeitszeitregelungen, Weiterbildungsmaßnahmen, Fürsorge der Standortleitung, Arbeitsbelastung, Technik)
am Arbeitsplatz hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Aufgabengestaltung
Nachdem bislang Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit betrachtet wurden, die auf
die organisatorischen Rahmenbedingungen der Arbeit abzielten, werden in dem nun
folgenden Bereich der Aufgabengestaltung alle Teildimensionen zusammengefasst, die
das Erleben und die eigenständige Gestaltung der Arbeitsaufgabe beinhalten. Es
handelt sich dabei um die Konstrukte Zufriedenheit mit der Autonomie, Zufriedenheit
mir der Beteiligung und Zufriedenheit mit der Abwechslung am Arbeitsplatz.
Der Einfluss der Zufriedenheit mit der Autonomie am Arbeitsplatz auf die Arbeitszufriedenheit wird für das Berufsbild des Call-Center-Agents in erster Linie über den
unmittelbaren Kundenkontakt erklärt. Innerhalb der Kundengespräche treten oftmals
unerwartete und unübliche Situationen auf, in denen der Call-Center-Agent spontan
reagieren muss. Sind die Regeln und Vorschriften zu eng gefasst, ist der Agent nicht
mehr in der Lage, diesen Kundenwünschen zu begegnen und den Kunden zufrieden zu
stellen. Dies schlägt sich in Rollenunsicherheit und Stress nieder (De Ruyter, Wetzels
& Feinberg, 2001) und führt aufgrund des wahrgenommenen Kontrollverlusts und der
erlebten Hilflosigkeit zu Unzufriedenheit (Berry, Zeithaml & Parasuraman, 1990).
Zum Verhältnis zwischen der Zufriedenheit mit der Autonomie am Arbeitsplatz und
der Arbeitszufriedenheit lässt sich eine große Anzahl an empirischen Studien finden.
So konnte in den bereits vorgestellten Studien von Wegge et al. (2006a) ein
Zusammenhang von Autonomie und Arbeitszufriedenheit von r = .46 (p<.01), von
Shalley et al. (2000) zwischen Autonomie und Arbeitszufriedenheit von r = .41
(p<.01), sowie bei Rose und Wright (2005) zwischen Job Control und Arbeitszufriedenheit von r = .491 (p<.01) und bei Grebner et al. (2003) zwischen Job Control und
Arbeitszufriedenheit von r = .32 (p<.001) ermittelt werden. Auch Ugboro und Obeng
60
(2000) konnten im Rahmen einer Befragung von 250 qualitätsverantwortlichen
Managern verschiedener Unternehmen eine Korrelation zwischen ‚Empowerment’ und
Arbeitszufriedenheit von r = .789 (p<.0001) nachweisen. Als weitere Studien im CallCenter-Bereich sind darüber hinaus die Untersuchungen von Mukherjee und Malhotra
(2006) und von Holdsworth und Cartwright (2003) zu nennen. Mukherjee und
Malhotra befragten 342 Call-Center-Mitarbeiter im Bankenbereich und konnten einen
Zusammenhang zwischen Autonomie und Arbeitszufriedenheit von r = .521 (p<.001)
nachweisen; Holdsworth und Cartwright (2003) stellten in einer Untersuchung von 49
Mitarbeitern eines Call-Centers in Großbritannien einen Zusammenhang zwischen
‚Self determination’ und Arbeitszufriedenheit von r = .525 (p<.001) fest. Aufgrund der
Vielzahl der Arbeiten und der bemerkenswert homogenen Ergebnisse kann somit von
einem positiven Einfluss der Zufriedenheit mit der Autonomie am Arbeitsplatz auf die
Arbeitszufriedenheit ausgegangen werden.
Eine weitere Dimension der Arbeitszufriedenheit, die sich auf die inhaltliche Gestaltung der Arbeitsaufgabe bezieht, ist die Beteiligung an Entscheidungen. Der Einfluss
der Zufriedenheit mit der Beteiligung an Entscheidungen auf die Arbeitszufriedenheit
wird dabei, insbesondere im Call-Center-Bereich, durch die Rollenklarheit erklärt. In
Diskussionen und Gesprächen mit Vorgesetzten und Unternehmensvertretern können
die Mitarbeiter ihre Ansichten und Ideen einbringen und somit ein gemeinsames
Verständnis bezüglich ihrer Aufgaben und der Art der Arbeitsverrichtung entwickeln
(Teas, Wacker & Hughes, 1979). Resultat dieser Partizipation ist ein klares Rollenverständnis der Mitarbeiter, welches sich in Arbeitszufriedenheit niederschlägt (De
Ruyter et al., 2001).
Die empirischen Studien in der Call-Center-Branche, die sich mit der Beteiligung an
Entscheidungen und Arbeitszufriedenheit beschäftigen, lassen einen klaren positiven
Zusammenhang vermuten. Wegge et al. (2006a) konnten für das Verhältnis von
Partizipation und Arbeitszufriedenheit einen positiven Zusammenhang von r =.53
(p<.01) nachweisen und auch Rose und Wright (2005) ermittelten einen relativ starken
Zusammenhang zwischen ‚Involvment’ und Arbeitszufriedenheit von r = .566 (p<.01).
Der von Mukherjee und Malhotra (2006) in ihrer Studie ermittelte Zusammenhang
zwischen Partizipation und Arbeitszufriedenheit ist zwar nicht ganz so stark ausgeprägt, weist aber ebenfalls einen positiven Zusammenhang von r = .298 (p<.01) auf.
61
Es wird daher von einem positiven Einfluss der Zufriedenheit mit der Beteiligung an
Entscheidungen im Unternehmen auf die Arbeitszufriedenheit ausgegangen.
Die letzte Teildimension im Bereich der Aufgabengestaltung ist die Zufriedenheit mit
der Abwechslung am Arbeitsplatz. Bezüglich ihres Einflusses auf die Arbeitszufriedenheit wird davon ausgegangen, dass eine abwechslungsreichere und vielfältigere
Arbeit zu einem positiveren Erleben der Bedeutung der Arbeitsaufgabe und der
Verantwortung für die Arbeitsergebnisse führt (Hackman & Oldham, 1976) und sich
dieses Erleben der Sinnhaftigkeit der Arbeit und ihrer Auswirkungen positiv auf die
Zufriedenheit des Arbeiters auswirkt (Hackman, Oldham, Janson & Purdy, 1975).
Die empirischen Studien zur Abwechslung am Arbeitsplatz sind sehr zahlreich, wobei
die gewählten Begrifflichkeiten oftmals sehr unterschiedlich sind. So konnten Loher,
Raymond, Moeller und Fitzgerald (1985) in einer Meta-Analyse zu Jobcharakteristika
und Arbeitszufriedenheit, in deren Rahmen sie 28 Studien untersuchten, von Korrelationen zwischen ‚Skill variety’ und Arbeitszufriedenheit von r = .16 bis r = .69
berichten und Spector und Jex (1991) ermittelten im Rahmen einer Befragung von 232
Mitarbeitern der Universität Florida einen Zusammenhang zwischen ‚Variety’ und
Arbeitszufriedenheit von r = .26 (p<.05). Shalley et al. (2000) wiederum stellten die
Komplexität der Aufgaben als Maß für die Abwechslung in den Mittelpunkt und
konnten dabei einen Zusammenhang von r = .16 (p<.01) zwischen ‚Job complexity’
und Arbeitszufriedenheit feststellen. Andere Studien, wie Melamed, Ben-Avi, Luz und
Green (1995), untersuchten mit der Monotonie am Arbeitsplatz quasi das Gegenteil
von Abwechslung. In ihrer Studie, in der sie 1.278 Arbeiter in Israel befragten,
konnten sie einen negativen Zusammenhang zwischen ‚Subjective monotony’ und
Arbeitszufriedenheit von r = -.52 (p<.005) bei Männern und r = -.58 (p<.005) bei
Frauen ermitteln. Die bereits erwähnte Untersuchung von Grebner et al. (2003) im
Call-Center-Bereich untermauert die bislang vorgestellten Ergebnisse und konnte von
einem Zusammenhang zwischen ‚Complexity/Variety’ und Arbeitszufriedenheit von
r = .30 (p<. 001) berichten. Aufgrund der großen Vielzahl und der Eindeutigkeit der
empirischen Ergebnisse und ihrer offensichtlichen Übertragbarkeit auf den CallCenter-Bereich ist daher auch hier von einem positiven Einfluss der Zufriedenheit mit
der Abwechslung am Arbeitsplatz auf die Arbeitszufriedenheit auszugehen.
62
Für den Bereich der Aufgabengestaltung wird daher folgende Hypothese formuliert
(Übersicht über die erwähnten Forschungsstudien vgl. Tab. 7):
H2:
Die Zufriedenheit mit der Aufgabengestaltung (Autonomie, Beteiligung,
Abwechslung) am Arbeitsplatz hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
der Aufgabengestaltung.
Autoren
Jahr Branche
Mitarbeiter
der Teildimension
k.A.
Kor
- Abwechslung
Loher, Raymond,
1985
Moeller & Fitzgerald
Spector & Jex
Melamed, Ben-Avi,
Luz & Green
Ugboro & Obeng
Shalley, Gilson &
Blum
Grebner, Semmer,
Gut, Kälin & Elfering
1991
1995
k.A.
k.A.
232
1.278
Kor
Kor
- Abwechslung
- Abwechslung
2000
2002
k.A.
k.A.
250
2.870
Kor
Kor
2003
Call-Center
339
Kor
- Autonomie
- Autonomie
- Abwechslung
- Autonomie
- Abwechslung
Holdsworth &
Cartwright
Rose & Wright
2003
Call-Center
49
Kor
- Autonomie
2005
Call-Center
173
Kor
2006
Call-Center
2.091
Kor
- Autonomie
- Beteiligung
- Autonomie
- Beteiligung
2006
Call-Center
342
Kor
Wegge, van Dick,
Fisher, West &
Dawson
Mukherjee &
Malhotra
- Autonomie
- Beteiligung
k.A.: keine Angabe
Arbeitsumfeld
Im Teilbereich Arbeitsumfeld werden alle Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
zusammengefasst, die das unternehmensinterne soziale und räumliche Umfeld des
Mitarbeiters betreffen. Die entsprechenden Teildimensionen lauten Zufriedenheit mit
den Kollegen, Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten und Zufriedenheit mit dem Raum.
Der Einfluss der Zufriedenheit mit den Kollegen auf die Arbeitszufriedenheit wird in
der Regel über die Motivationstheorien erklärt. So benennt bspw. Maslow (1954) im
Rahmen seiner Bedürfnispyramide soziale Bedürfnisse als eine Klasse von Defizit-
63
bedürfnissen, und auch Herzberg et al. (1959) berücksichtigen die Zusammenarbeit
mit Kollegen in ihren Hygienefaktoren. Das Verlangen nach (positiven) sozialen
Kontakten motiviert ihren Theorien nach den Mitarbeiter (bzw. führt nicht zu
Demotivierung) und führt im Falle einer positiven Bedürfnisbefriedigung zu Arbeitszufriedenheit.
Empirische Untersuchungen zum Verhältnis zwischen der Zufriedenheit mit den
Kollegen und der Arbeitszufriedenheit weisen auf einen positiven Zusammenhang
zwischen beiden Variablen hin. So ermittelten Maier und Brunstein (2001) im Rahmen
einer Befragung von 81 Berufseinsteigern ein positives Verhältnis von r = .37
(p<.001) zwischen ‚Coworkers Support’ und der Arbeitszufriedenheit und auch
Ellingson, Gruys und Sackett (1998) konnten in einer Untersuchung mit 174 Mitarbeitern einer Zeitarbeitsfirma von einem starken Zusammenhang zwischen ‚Coworker
Satisfaction’ und ‚Overall Assignment Satisfaction’ von r = .84 (p<.01) berichten. Der
Begriff ‚Overall Assignment Satisfaction’ wurde in diesem Zusammenhang gewählt,
um den temporären Charakter, der die Arbeitsaufgabe eines Zeitarbeiters ausmacht,
widerzuspiegeln. Eine weitere Studie von Fisher (2000), in der 121 Teilnehmer aus 65
Unternehmen befragt wurden, untersuchte den Zusammenhang zwischen ‚Coworker
satisfaction’ und drei verschiedenen Fragebögen (bzw. Itembatterien) zur Arbeitszufriedenheit und konnte für alle drei Beziehungen signifikante positive Korrelationen
feststellen. Dabei handelte es sich zum einen um den ‚Job in general scale’ (r = .37,
p<.01) von Ironson, Smith, Brannick, Gibson und Paul (1989) und den ‚Facet-free job
satisfaction scale’ (r = .27, p<.01) von Quinn und Staines (1979), die beide die
Arbeitszufriedenheit in ihrer Gesamtheit abfragen. Zum anderen wurde der ‚Job
descriptive index’ (r = .30, p<.01) von Smith, Kendall und Hulin (1969) verwandt, der
Arbeitszufriedenheit als Aggregat verschiedener Arbeitszufriedenheitsfacetten, wie
bspw. Zufriedenheit mit der Arbeitsaufgabe an sich oder der Zufriedenheit mit der
Bezahlung versteht. Untersuchungen, die speziell im Call-Center- bzw. Büroarbeitsbereich durchgeführt wurden, untermauern diese Ergebnisse. Wegge und Neuhaus
(2002) ermittelten in ihrer Studie eine positive Korrelation zwischen Zusammenarbeit
mit den Kollegen und Arbeitszufriedenheit von r = .60 (p<.05) und auch Mukherjee
und Malhotra (2006) konnten einen Zusammenhang zwischen ‚Team support’ und
Arbeitszufriedenheit von r = .35 (p<.01) feststellen.
64
Auf Grundlage der empirischen Ergebnisse wird daher ein positiver Einfluss der
Zufriedenheit mit den Kollegen auf die Arbeitszufriedenheit unterstellt.
Neben den Kollegen als wichtige Gruppe, mit denen innerhalb des Unternehmens ein
sozialer Austausch stattfindet, kommt den Vorgesetzten eine bedeutende Rolle zu. Die
Auswirkung der Zufriedenheit mit den Vorgesetzten auf die Arbeitszufriedenheit wird
dabei auf verschiedene Weise erklärt. Zum einen werden, ähnlich wie bei der Zufriedenheit mit den Kollegen, motivationstheoretische Erklärungen herangezogen. Soziale
Bedürfnisse, wie sie von Maslow (1954) unterstellt werden, beschränken sich nicht nur
auf (gleichrangige) Kollegen, sondern beziehen sich auf alle Mitarbeiter des Unternehmens und somit auch auf die Vorgesetzten und führen bei Erfüllung zu Arbeitszufriedenheit. Darüber hinaus erwähnen Herzberg et al. (1959) im Rahmen ihrer
Hygienefaktoren neben der Zusammenarbeit mit den Kollegen explizit die Zusammenarbeit mit den Vorgesetzten, die bei nicht entsprechender Ausgestaltung zu Unzufriedenheit führt.
Während die Motivationstheorien sich auf das generelle Bedürfnis nach (positiven)
sozialen Kontakten beschränken, beziehen sich andere Erklärungstheorien mehr auf
einzelne, inhaltliche Teilbereiche der Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung. So führt in
einer idealen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung eine angemessene und deutliche
Kommunikation zu einem klaren Verständnis von erwartetem Verhalten. Diese Klarheit bezüglich des Rollenverständnisses des Mitarbeiters führt dann, wie bereits an
früherer Stelle erwähnt (De Ruyter et al., 2001), zu Arbeitszufriedenheit. Andere
Wissenschaftler wiederum richten ihren Blick auf die Unterstützungsfunktion des
Vorgesetzten und erklären den Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit durch die psychologische Unterstützung durch den Vorgesetzten, das wechselseitige Vertrauen und die
erfahrene Hilfsbereitschaft (Mukherjee & Malhotra, 2006). Allen Theorien ist jedoch
gemeinsam, dass sie von einem positiven Einfluss der Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten auf die Arbeitszufriedenheit ausgehen.
Die empirischen Befunde zum Einfluss einer zufrieden stellenden Vorgesetzten-Mitarbeiter-Beziehung bestätigen die theoretischen Überlegungen. So berichten Ellingson et
al. (1998) von einer Korrelation zwischen ‚Supervision satisfaction’ und Arbeitszufriedenheit von r = .50 (p<.01) und auch Fisher (2000) kann einen Zusammenhang
65
zwischen ‚Supervision satisfaction’ und den drei erhobenen Arbeitszufriedenheitskonstrukten feststellen. Die Stärke der Zusammenhänge liegt dabei beim ‚Job in
general scale’ bei r = .25 (p<.01), beim ‚Facet-free job satisfaction scale’ bei r = .20
(p<.05) und beim ‚Job descriptive index’ bei r = .27 (p<.01). Darüber hinaus ist eine
Untersuchung von Feldman, Brondolo, Ben-Dayan und Schwartz (2002) zu nennen,
die bei 211 Traffic enforcment agents der Stadt New York eine Korrelation zwischen
‚Supervisor support’ und Arbeitszufriedenheit von r = .31 (p<.0001) und ‚Squad
supervisor support’ und Arbeitszufriedenheit von r = .32 (p<.0001) feststellen
konnten. Als letzte allgemeine Studie soll die Untersuchung von Griffin, Patterson und
West (2001) aufgeführt werden, da in ihr neben einer korrelativen Betrachtung auch
der Kausalzusammenhang zwischen ‚Supervisory support’ und Arbeitszufriedenheit
untersucht wurde. In ihrer Studie, an der insgesamt 4.708 Mitarbeiter aus 48 Produktionsbetrieben in Großbritannien teilnahmen, konnten sie eine Korrelation von r = .56
(p<.001) und einen Kausalzusammenhang von ‚Supervisory support’ auf die Arbeitszufriedenheit von β = .36 (p<.01) nachweisen.
Die Studien im Büro- bzw. Call-Center-Bereich führen zu ähnlichen Ergebnissen. So
stellten Wegge et al. (2006a) einen Zusammenhang zwischen ‚Supervisory support’
und Arbeitszufriedenheit von r = .50 (p<.01) und Mukherjee und Malhotra (2006)
einen Zusammenhang zwischen ‚Supervisory consideration’ und Arbeitszufriedenheit
von r = .252 (p<.01) fest. Überdies konnte Holman (2002) über eine Korrelation
zwischen ‚Team leader style’ und intrinsischer Arbeitszufriedenheit von r = .40
(p<.001) und extrinsischer Arbeitszufriedenheit von r = .50 (p<.001) berichten.
Aufgrund der empirischen Ergebnisse wird daher von einem positiven Einfluss der
Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten auf die Arbeitszufriedenheit ausgegangen.
Bei der letzten Teildimension im Bereich des Arbeitsumfeldes handelt es sich um die
Zufriedenheit mit dem Arbeitsraum bzw. der Raumgestaltung. Der Bereich des
Arbeitsraums umfasst dabei eine Vielzahl von Charakteristika wie bspw. Lärm- oder
Wärmebelastung, Kommunikationsmöglichkeiten mit den Kollegen oder aber die
Privatsphäre, um konzentriert arbeiten zu können. Logischerweise sind daher auch die
Erklärungen, inwieweit Raumzufriedenheit auf die Arbeitszufriedenheit wirkt, recht
vielfältig. Einige Erklärungsansätze richten sich dabei auf physikalische Größen wie
66
Lufttemperatur und -feuchtigkeit, Lärmbelastung und die Beleuchtung des Arbeitsplatzes, aber auch auf die optimale Büromöblierung im Sinne ergonomischer Gestaltung der Möbel. All diese Charakteristika können bei nicht zweckmäßiger Ausgestaltung körperliche Beschwerden, bspw. aufgrund von Fehlhaltungen oder Überbelastungen, verursachen (Collins, Brown, Bowman & Carkeet, 1990; Hales et al.,
1994) oder aber zumindest die Konzentration beeinträchtigen und somit zu Unzufriedenheit beim Mitarbeiter führen. Andere Erklärungsansätze beschäftigen sich mit
dem Bedürfnis nach sozialem Austausch, wie die bereits mehrfach erwähnten
Motivationstheorien (Herzberg et al. 1959; Malsow, 1954), und unterstellen, dass eine
zweckmäßige räumliche Gestaltung den Austausch mit Kollegen ermöglicht und
fördert und dass sich darüber der Einfluss der Zufriedenheit mit dem Raum auf die
Arbeitszufriedenheit (zumindest teilweise) erklären lässt. Dabei konkurriert das
Verlangen nach sozialem Austausch jedoch mit einem anderen Bedürfnis der
Mitarbeiter, das von einer optimalen Raumgestaltung beeinflusst wird: dem Bedürfnis
nach Privatsphäre. Mangelnde Privatsphäre verursacht beim Mitarbeiter Stress, da er
sich ständig beobachtet fühlt und schneller, teilweise als Schattenseite der vermehrten
sozialen Kontakte, abgelenkt wird (De Croon et al., 2005). Überdies kann die höhere
Geräuschbelastung aufgrund einer offenen Bürogestaltung, wie schon bei den
physikalischen Einflussvariablen erwähnt, zu Konzentrationsstörungen führen. Diese
ganzen Faktoren behindern den Mitarbeiter in der Erfüllung seiner Arbeitsaufgabe und
führen auch hier zu Unzufriedenheit.
Zu den verschiedenen Erklärungsansätzen zum Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit mit dem Raum und der Arbeitszufriedenheit gibt es jeweils verschiedene
empirische Studien, die nachfolgend vorgestellt werden. Die Forschungslage im Büround Call-Center-Bereich ist dabei allerdings, wie schon im Bereich der Technik, nicht
so breit, wie man vermuten könnte (Barnes, 2007).
Bezüglich der eher physikalisch geprägten Einflussvariablen stellten Oldham und
Fried (1987) in einer Befragung von 109 Mitarbeitern einer amerikanischen
Universität einen Zusammenhang zwischen ‚Darkness’ und Arbeitszufriedenheit von r
= .23 (p<.05) fest. Dabei ist festzuhalten, dass die Items der jeweiligen Konstrukte so
gewählt wurden, dass hohe Werte der ‚Darkness’-Items eine größere wahrgenommene
Dunkelheit bedeuten, während höhere Werte bei den Arbeitszufriedenheits-Items auf
67
eine größere Unzufriedenheit hinweisen und die Ergebnisse somit mit den Erklärungstheorien konform gehen. Sust et al. (2002) wiederum untersuchten in ihrer bereits
vorgestellten Untersuchung im Call-Center-Bereich den Einfluss der Geräuschbelastung und konnten eine Korrelation von ‚Lärm’ und Arbeitszufriedenheit von r = -.631
(p-Wert wurde vom Autor nicht angegeben) feststellen. Besonders hervorzuheben ist
an dieser Stelle eine Untersuchung von Sundstrom, Burt und Kamp (1980), die aus
insgesamt drei Teilstudien besteht und eine Vielzahl von Raumcharakteristika
betrachtet. Es handelt sich dabei um eine Befragung von 85 Staatsangestellten des
Staates Tennessee (Studie 1), eine Befragung von 30 Büroangestellten (Studie 2) und
eine Befragung von 98 nicht-akademischen Mitarbeitern des Staates Tennessee (Studie
3). Dabei konnten für das Verhältnis von erwartetem Lärm (‚Noisy’) und Arbeitszufriedenheit in den einzelnen Studien Korrelationen von r = -.34 bis r = -.53 (p<.05)
beobachtet werden. Aufgrund der empirischen Erkenntnisse kann somit von einem
positiven Einfluss der Zufriedenheit mit physikalischen Größen, die den Arbeitsraum
beeinflussen, auf die Arbeitszufriedenheit ausgegangen werden.
Auch für die Bedeutung einer zweckmäßigen ergonomischen Gestaltung des Arbeitsplatzes sind ähnliche Ergebnisse zu beobachten. So konnten May, Reed, Schwoerer
und Potter (2004) in einer Untersuchung zur Messung der Auswirkungen von
Interventionsprogrammen bei 87 Büroangestellten einen Zusammenhang zwischen
‚Ergonomic characteristics’ und ‚Workstation satisfaction’ von r = .37 (p<.01)
nachweisen. Streng genommen handelt es sich in dieser Studie allerdings nicht um den
Zusammenhang von ergonomischen Merkmalen und der Arbeitszufriedenheit, sondern
nur um den Zusammenhang zwischen diesen Merkmalen und der Zufriedenheit mit
dem (räumlichen) Arbeitsplatz. Allerdings konnten Sundstrom et al. (1980) für den
Zusammenhang zwischen ‚Satisfaction with workspace’ und Arbeitszufriedenheit
Korrelationen zwischen r = .30 und r = .52 (p<.05) ermitteln und auch Oldham (1988)
konnte im Rahmen einer Befragung von 65 Mitarbeitern in der Versicherungsbranche
einen Zusammenhang zwischen ‚Office satisfaction’ und Arbeitszufriedenheit von
r = .42 (p<.01) aufzeigen. Insofern ist, auch aus Plausibilitätsgründen, anzunehmen,
dass die Zufriedenheit mit der ergonomischen Gestaltung des Arbeitplatzes auf die
Arbeitszufriedenheit wirkt und man auch hier einen positiven Einfluss der Zufriedenheit mit den ergonomischen Verhältnissen des Arbeitsplatzes auf die Arbeitszufriedenheit unterstellen kann.
68
Auch zum Themengebiet der optimalen Raum- und Arbeitsplatzgestaltung wurden
einige Studien durchgeführt. De Croon et al. (2005) konnten beispielsweise in einer
Metaanalyse über die Auswirkungen von Bürokonzepten einen stark negativen
Zusammenhang zwischen ‚Workplace openness’ und Arbeitszufriedenheit feststellen
und auch Sundstrom et al (1980) berichteten in ihrer Studie zum Verhältnis zwischen
dem Arbeitsplatzmerkmal ‚Private’ bzw. ‚Private workspace’ und der Arbeitszufriedenheit von Korrelationen zwischen r = .32 und r = .38 (p<.05). Sundstrom et al.
(1980) untersuchten in ihrer Studie jedoch auch noch andere Größen, die mit der
Privatsphäre zusammenhängen. So wurden für den Zusammenhang zwischen ‚Visible
to supervisor’ und Arbeitszufriedenheit Korrelationen zwischen r = -.30 und r = -.52
(p<.05), zwischen ‚Distance to path’ (gemeint ist der Durchgang) und Arbeitszufriedenheit von r = -.52 (p<.05) und zwischen ‚Crowded workspace’ und Arbeitszufriedenheit von r = -.40 (p<.05) festgestellt. Außerdem bestand ein Zusammenhang
zwischen ‚Pleasent Place’ und Arbeitszufriedenheit zwischen r = .28 und r = .48
(p<.05), so dass von einem positiven Einfluss der Zufriedenheit mit der Raum- und
Arbeitsplatzgestaltung auf die Arbeitszufriedenheit ausgegangen werden kann.
Fasst man alle empirischen Ergebnisse zum (Arbeits-) Raum zusammen, kann daher
davon ausgegangen werden, dass die Zufriedenheit mit dem Raum einen positiven
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hat.
Für den Bereich des Arbeitsumfeldes wird nach Sichtung der empirischen Ergebnisse
daher folgende Hypothese formuliert (Übersicht über die erwähnten Forschungsstudien vgl. Tab. 8):
H3:
Die Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld (Kollegen, Vorgesetzte, Raum) hat
einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
69
dem Arbeitsumfeld.
Autoren
Jahr Branche
methode der Arbeitszufriedenheit mit
befragten
der Teildimension
Mitarbeiter
k.A.
85
Kor
- Raum
Sundstrom, Burt &
1980
Kamp
k.A.
109
Kor
- Raum
Oldham & Fried
1987
65
Kor
- Raum
Oldham
1988 Versicherung
Zeitarbeit
174
Kor
- Kollegen
Ellingson, Gruys &
1998
- Vorgesetzte
Sackett
k.A.
121
Kor
- Kollegen
Fisher
2000
- Vorgesetzte
k.A.
81
Kor
- Kollegen
Maier & Brunstein
2001
4.708
Kor Kau - Vorgesetzte
Griffin, Patterson & 2001 Produktion
West
68
Kor
- Kollegen
Wegge & Neuhaus
2002 Call-Center
k.A.
211
Kor
- Vorgesetzte
Feldman, Brondolo, 2002
Ben-Dayan &
Schwartz
Kor
- Raum
2002 Call-Center
Sust, Lorenz,
Schleif, Schubert &
Utsch
k.A.
87
Kor
- Raum
May, Reed,
2004
Schwoerer & Potter
De Croon, Sluiter,
Kuijer & FringsDresen
Mukherjee &
Malhotra
2005
k.A.
-
2006
Call-Center
342
qualitativ - Raum
Kor
- Kollegen
k.A.: keine Angabe
Kau: Kausalzusammenhang
Unternehmenskultur
Nachdem die bislang vorgestellten Teilbereiche der Arbeitszufriedenheit sich auf die
organisatorischen, räumlichen und sozialen Rahmenbedingungen des Arbeitsplatzes
sowie die Gestaltung der Arbeitsaufgabe bezogen haben, soll im nun folgenden
Abschnitt der Einfluss von Dimensionen der Arbeitszufriedenheit, die die Unternehmenskultur widerspiegeln, betrachtet werden. Dabei werden die Kundenorientierung des Unternehmens, die Kundenorientierung des Mitarbeiters sowie die Klarheit der Zielvorgaben unterschieden. Empirische Forschungsarbeiten in der CallCenter-Branche oder in Branchen mit Bürotätigkeit sind dabei allerdings kaum zu
finden. Da die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur, zumindest in den oben aufgeführten Teildimensionen, jedoch nicht in so starkem Maße von der Globalisierung
und der Einführung neuer Kommunikationsmedien betroffen sein sollte wie bspw. die
70
Arbeitsplatzgestaltung oder der gesamte Bereich der Aufgabengestaltung, sollte es an
dieser Stelle unkritisch sein, Studien aus anderen Berufsbranchen heranzuziehen.
Der Einfluss der Zufriedenheit mit der Kundenorientierung des Unternehmens auf die
Arbeitszufriedenheit wird auf verschiedene Weise begründet. Zum einen ist der Einfluss über das Spannungsfeld zu erklären, in dem sich der Mitarbeiter als Verbindungsstelle zwischen dem Unternehmen und den Kunden sowie deren jeweiligen
Zielen befindet. Sind die Ziele des Unternehmens und der Kunden verschieden, führt
dies zu einem Rollenkonflikt beim Mitarbeiter, da er bestrebt ist, die Wünsche beider
Parteien zu erfüllen. Verhält ein Unternehmen sich jedoch kundenorientiert, stimmen
die Ziele beider Parteien überein und der Mitarbeiter ist in der Lage, beide zu erfüllen.
Auch hier ist der Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit also, wie bereits bei der Beteiligung an Entscheidungen und der Zufriedenheit mit den Vorgesetzten, letztlich durch
die Rollenklarheit bzw. durch die Übereinstimmung der verschiedenen Rollen zu
erklären (Behrman & Perreault, 1984; Donnelly & Ivancevich, 1975). Einen anderen
Erklärungsansatz wählen Kantsperger und Kunz (2005). Ihrer Meinung nach wird den
Mitarbeitern durch einen kundenorientierten Managementstil die Wichtigkeit ihrer
Aufgabe bewusst. Dies lässt sie ihre Aufgabe bedeutungsvoller und herausfordernder
empfinden und schlägt sich über die erlebte Sinnhaftigkeit auf die Arbeitszufriedenheit nieder.
Die empirischen Befunde zur Kundenorientierung des Unternehmens und ihrer
Verbindung zur Arbeitszufriedenheit sind sehr spärlich. So konnten Liao und Chuang
(2007) in einer Studie mit 530 Friseuren und ihren Kunden einen Zusammenhang
zwischen ‚Service climate’, in dem die wahrgenommenen Eindrücke der Friseure über
die Unternehmenspolitik und -praktiken bzgl. des Kundenservice erfasst wurden, und
der Arbeitszufriedenheit von r = .28 (p<.05) ermitteln. Weiterhin konnten Siguaw et
al. (1994) im Rahmen einer Befragung von 278 Industrieverkäufern eine Korrelation
zwischen ‚Market orientation’, die in diesem Fall die Ausrichtung des Unternehmens
an den Wünschen der Kunden ausdrückt, und der Arbeitszufriedenheit von r = .63
(p = .000) nachweisen. Auch wenn die Datenlage recht dürftig ist, soll aufgrund der
Eindeutigkeit der Ergebnisse von einem positiven Einfluss der Kundenorientierung des
Unternehmens auf die Arbeitszufriedenheit ausgegangen werden.
71
Neben der Kundenorientierung des Unternehmens hat jedoch auch die Kundenorientierung des Mitarbeiters selbst Einfluss auf seine Arbeitszufriedenheit. Auch hier wird
der Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit auf zwei verschiedene Weisen erklärt. Eine
Erklärung ist dabei im Grunde bereits im vorherigen Abschnitt, im Rahmen der
Kundenorientierung des Unternehmens, genannt worden. Kundenorientierte Mitarbeiter erleben weniger Rollenkonflikte und Spannungen, wenn sie mit den Wünschen
ihrer Kunden konfrontiert werden, als bspw. verkaufsorientierte Mitarbeiter. Dies
schlägt sich in einer höheren Arbeitszufriedenheit nieder (Siguaw et al., 1994). Der
andere Erklärungsansatz (Donavan, Brown & Mowen, 2004) geht in eine ähnliche
Richtung. Ein Mitarbeiter, der im Kundenservice arbeitet und eine hohe Kundenorientierung hat, sollte eine größere Übereinstimmung zwischen den Anforderungen
seines Arbeitsplatzes und seinen Fähigkeiten empfinden als ein nicht kundenorientierter und daher zufriedener sein. Es handelt sich bei beiden Erklärungsansätzen
also jeweils um einen Vergleichsprozess, einmal zwischen den Kundenwünschen und
der Kundenorientierung und einmal zwischen den Tätigkeitsanforderungen der
Arbeitsstelle und der Kundenorientierung des Mitarbeiters, aus dem die Arbeitszufriedenheit resultiert.
Wie bereits bei der Kundenorientierung des Unternehmens sind auch für die Kundenorientierung des Mitarbeiters wenige empirische Studien zu finden. So konnten
Siguaw et al. (1994) in der bereits im vorigen Abschnitt vorgestellten Studie einen
Zusammenhang zwischen ‚Customer orientation’ (des Mitarbeiters) und Arbeitszufriedenheit von r = .165 (p=.006) ermitteln und Hoffman und Ingram (1991)
konnten im Rahmen der Befragung von 114 Agenten vier verschiedener Unternehmen
des Gesundheitswesens zwischen ‚Customer orientation’ und Arbeitszufriedenheit
eine Korrelation von r = .28 (p<.01) feststellen. Weiterhin ist die Studie von Donavan
et al. (2004) zu nennen. Ihre Untersuchung besteht aus insgesamt drei Studien, wobei
eine bei 156 Mitarbeitern einer Bank durchgeführt wurde, während die Daten der
anderen beiden Studien bei 211 bzw. 590 Mitarbeitern verschiedener Restaurants
erhoben wurden. Dabei konnten sie Korrelationen zwischen ‚Customer orientation’
und Arbeitszufriedenheit von r = .30, r = .50 und r = .37 (jeweils p<.01) nachweisen.
Darüber hinaus führten sie für die beiden ersten Studien auch eine Pfadanalyse durch
und konnten einen Einfluss von ‚Customer orientation’ auf die Arbeitszufriedenheit
von β = .34 (p<.01) und β = .50 (p<.01) aufzeigen. Auf Grundlage der empirischen
72
Ergebnisse wird daher von einem positiven Einfluss der Kundenorientierung des
Mitarbeiters auf die Arbeitszufriedenheit ausgegangen.
Die letzte Teildimension im Bereich der Unternehmenskultur ist die Zufriedenheit mit
der Klarheit der Zielvorgaben. Auch hier ist der Einfluss, wie schon in anderen Teilbereichen der Arbeitszufriedenheit, mit der Rollenklarheit zu erklären. Durch die klare
Formulierung und Vermittlung der Unternehmensziele ist dem Mitarbeiter bewusst,
was von ihm erwartet wird, und er kann sein Verhalten danach ausrichten. Diese
Rollenklarheit reduziert seinen Stress und führt letztlich zu Zufriedenheit.
Leider sind zum Verhältnis zwischen der Klarheit der Zielvorgaben und der Arbeitszufriedenheit ebenfalls nur wenige empirische Studien zu finden. Immerhin konnten
Siguaw et al. (1994) in ihrer Untersuchung von einem Zusammenhang zwischen ‚Role
ambiguity’ der Mitarbeiter, also im Grunde dem Gegenteil von Klarheit über die Ziele,
und Arbeitszufriedenheit von r = -.529 (p=.000) berichten. Darüber hinaus stellten
Vigoda-Gadot und Angert (2007) im Rahmen einer Untersuchung von 176 Studenten,
die in israelischen Sozialeinrichtungen arbeiteten, einen Zusammenhang zwischen
‚Goal setting’ und Arbeitszufriedenheit von r = .62 (p<.001) fest. Trotz der geringen
Zahl an empirischen Arbeiten soll daher aufgrund der theoretischen Logik und der
starken Zusammenhänge in den beiden genannten Studien ein positiver Einfluss auf
die Arbeitszufriedenheit unterstellt werden.
Für den Teilbereich der Unternehmenskultur ergibt sich somit die Hypothese
(Übersicht über die erwähnten Forschungsstudien vgl. Tab. 9):
H4:
Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur (Kundenorientierung des Unternehmens, Kundenorientierung des Mitarbeiters, Klarheit über die Zielvorgaben
des Unternehmens) hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
73
der Unternehmenskultur.
Autoren
Jahr Branche
Mitarbeiter
der Teildimension
114
Kor
- Kundenorientierung des
Hoffman & Ingram
1991 Gesundheit
Mitarbeiters
Industrie
278
Kor
Siguaw, Brown &
1994
Unternehmens
Widing
Mitarbeiters
-Klarheit der Zielvorgaben
Bank
156
Kor
Donavan, Brown & 2004
Gastronomie
211
Kau
Mitarbeiters
Mowen
590
Dienst530
Kor
Liao & Chuang
2007
leistung
Unternehmens
k.A.
176
Kor
- Klarheit der Zielvorgaben
2007
Vigoda-Gadot &
Angert
k.A.: keine Angabe
Der letzte Teilbereich der Arbeitszufriedenheit, der in dieser Arbeit untersucht wurde,
ist die wahrgenommene Kundenzufriedenheit. Ähnlich wie bei der Zufriedenheit mit
Kollegen und Vorgesetzten, handelt es sich bei ihr um eine Zufriedenheit, die auf die
sozialen Kontakte an der Arbeitsstelle abzielt, so dass man sie theoretisch auch dem
Arbeitsumfeld hätte zurechnen können. Im Bereich des Arbeitsumfeldes sind jedoch
ausschließlich Teildimensionen zusammengefasst, auf deren Ausgestaltung ein Unternehmen Einfluss nehmen kann. Dies ist bei Kunden, die ja logischerweise keiner
Weisungsbefugnis seitens des Unternehmens unterliegen, nicht der Fall, weshalb der
wahrgenommenen Kundenzufriedenheit ein eigener Bereich zugeordnet wird. Dabei
ist es jedoch wichtig festzuhalten, dass es zum einen nicht um die Zufriedenheit mit
dem Kundenkontakt geht, wie es ja bei Vorgesetzen und Kollegen der Fall ist, sondern
um die Zufriedenheit mit der Zufriedenheit der Kunden. Zum anderen handelt es sich
nicht um die tatsächliche Kundenzufriedenheit, sondern lediglich um die vom Mitarbeiter wahrgenommene, die theoretisch und auch praktisch von der tatsächlichen
abweichen kann.
Erklären lässt sich der Einfluss der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit auf die
Arbeitszufriedenheit über verschiedene, bereits in Kapitel 2.1.1. vorgestellte Theorien.
74
So wird nach der VIE-Theorie von Vroom (1964), die bereits im Rahmen der
Instrumentalitätstheorien aufgeführt wurde, die Motivation zu leistungsbezogenem
Verhalten durch die Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines bestimmten Ergebnisses
auf das spezifische Verhalten hin und durch den Wert des Ergebnisses erklärt. Arbeitszufriedenheit als Folge der Motivationserfüllung entsteht folglich, wenn das erwartete
Ergebnis eintritt und einen hohen Wert für den Mitarbeiter hat. Übertragen auf die
wahrgenommene Kundenzufriedenheit bedeutet dies, dass der Mitarbeiter dann
Arbeitszufriedenheit empfindet, wenn seine Bemühungen um den Kunden, der im
Fokus seiner Arbeit steht und insofern einen hohen Wert für ihn hat, in seiner
Wahrnehmung zu dem erwarteten positiven Ergebnis, der Kundenzufriedenheit,
geführt haben.
Einen anderen Erklärungsansatz bietet, ähnlich wie beim Einfluss der Zufriedenheit
mit Kunden- und Vorgesetzten, die Motivationstheorie von Maslow (1954). Auch hier
ist es das Bedürfnis nach (positiven) sozialen Kontakten, das zu Zufriedenheit führt.
Dabei sollte die Bedeutung der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit umso größer
sein, je mehr Kontakte mit den Kunden stattfinden. Vor dem Hintergrund des Untersuchungsobjektes Call-Center mit seinen zahlreichen Kundenkontakten sollte die
wahrgenommen Kundenzufriedenheit daher eine große Bedeutung haben.
Die letzte Theorie, die zur Erklärung des Einflusses von wahrgenommener Kundenzufriedenheit auf die Arbeitszufriedenheit aufgeführt werden kann, ist die kognitive
Dissonanztheorie nach Festinger (1957), nach der sich bei Übereinstimmung der
verschiedenen Kognitionen eines Individuums ein spannungsfreier Zustand einstellt,
der mit dem Gefühl von Zufriedenheit einhergeht. Übertragen auf die wahrgenommene Kundenzufriedenheit bedeutet dies, dass sich beim Mitarbeiter Zufriedenheit
einstellt, sobald die wahrgenommene Kundenzufriedenheit mit dem vom Mitarbeiter
erwarteten Kundenverhalten, was in der Regel eine positive, zufriedene Reaktion ist,
übereinstimmt.
Bezüglich der empirischen Studien zum Zusammenhang zwischen wahrgenommener
Kundenzufriedenheit und Arbeitszufriedenheit fällt die Datenlage ebenfalls sehr gering
aus. Zwar gibt es eine Vielzahl von Studien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Kundenzufriedenheit, jedoch handelt es sich dabei immer um die
75
tatsächliche, gemessene Kundenzufriedenheit und nicht um die wahrgenommene
Kundenzufriedenheit. Spezielle Untersuchungen in der Call-Center-Branche konnten
überdies nicht ausfindig gemacht werden.
Die erste Studie, die daher vorgestellt werden soll, wurde von Grund (1998) bei 650
Mitarbeitern in der Schweizer Bankenbranche durchgeführt. Dabei konnte er eine
Korrelation von ‚Wahrgenommener Kundenzufriedenheit’ und Arbeitszufriedenheit
von r = .46 (p<.001) feststellen. Darüber hinaus konnte er Zusammenhänge der
Arbeitszufriedenheit mit den Konstrukten ‚Lob und Anerkennung durch die Kunden’
von r = .26 (p<.001) und ‚Freundlichkeit der Kunden’ r = .18 (p<.001) nachweisen,
bei denen es sich zwar nicht um Kundenzufriedenheit handelt, die jedoch thematisch
eng verwandt mit der Kundenzufriedenheit sind und sich auch in der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit teilweise widerspiegeln sollten. Auch Schlesinger und
Zornitsky (1991) konnten im Rahmen einer Befragung von 1.277 Mitarbeitern in der
Versicherungsbranche von einem positiven Zusammenhang zwischen wahrgenommener Kundenzufriedenheit (‚Overall satisfaction’) und Arbeitszufriedenheit von
r = .18 (p<.01) berichten. Vertiefend wurden von ihnen darüber hinaus die
Korrelationen zwischen einzelnen Unterdimensionen dieser wahrgenommen Kundenzufriedenheit und der Arbeitszufriedenheit gemessen. Auch hier handelte es sich um
die Wahrnehmungen der Mitarbeiter. So konnten Korrelationen zwischen Arbeitszufriedenheit und ‚Ease of doing business’ von r = .20 (p<.01), ‚Employees overal’
von r = .19 (p<.01), ‚Representatives compentence’ von r = .16 (p<.01); ‚Timelines’
von r = .13 (p<.01), ‚Interest in helping’ von r = .18 (p<.01) ‚Concerns’ von r = .16
(p<.01), sowie ‚Availability’ von r = .12 (p<.01) festgestellt werden. Die einzige
Studie im Call-Center-Bereich, die zwar nicht explizit die wahrgenommene Kundenzufriedenheit, jedoch ein thematisch verwandtes Konstrukt misst, ist die bereits
vorgestellte Studie von Sust et al. (2002). Im Rahmen ihrer Studie konnten sie einen
Zusammenhang zwischen ‚extrem dankbaren Kunden’ und Arbeitszufriedenheit von
r = .279 (p wurde vom Autor nicht angegeben) nachweisen.
Auch wenn die empirische Datenlage sehr gering ausfällt, konnten die genannten
Untersuchungen, insbesondere auch für alle der aufgeführten Unterdimensionen der
wahrgenommenen Kundenzufriedenheit, ein positives Verhältnis zur Arbeitszufriedenheit feststellen.
76
Die Hypothese für den Einfluss der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit lautet
daher (Übersicht über die erwähnten Forschungsstudien vgl. Tab. 10):
H5:
Die wahrgenommene Kundenzufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf die
Tabelle 10. Übersicht über die Forschungsstudien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit
und der wahrgenommenen Kundenzufriedenheit.
Autoren
Jahr Branche
befragten
methode der Arbeitszufriedenheit mit
Mitarbeiter
der Teildimension
1.277
Kor
- wahrgenommene Kunden1991 Versicherung
Schlesinger &
zufriedenheit
Zornitsky
Bank
650
Kor
- wahrgenommene KundenGrund
1998
zufriedenheit
Kor
- wahrgenommene KundenSust, Lorenz,
2002 Call-Center
zufriedenheit
Schleif, Schubert &
Utsch
k.A.: keine Angabe
4.1.2 Empirische Befunde zum Zusammenhang von Stimmungen (Affekten) und
Neben den im vorangegangenen Kapitel vorgestellten Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit sind im vergangenen Jahrzehnt wieder vermehrt Stimmungen und
Emotionen, die ein Mitarbeiter bei der Verrichtung seiner Arbeit empfindet, als
weitere, die Arbeitszufriedenheit beeinflussende Größen, in den Fokus der arbeits- und
organisationspsychologischen Forschung geraten (Ashkanasay, Härtel & Zerbe, 2000;
Büssing, 1999; Weiss & Udris, 2001). Grundgedanke der Berücksichtigung von Stimmungen und Emotionen ist, dass es neben den bisher vorgestellten Teildimensionen
der Arbeitszufriedenheit, die in der Regel das Ergebnis eines kognitiven Prozesses
sind, auch affektive Komponenten gibt, die auf die Arbeitszufriedenheit wirken. Durch
die Berücksichtigung des Einflusses dieser affektiven Komponenten, so die Hoffnung
der Forscher, können somit eventuell zusätzliche Varianzanteile aufgedeckt werden,
die mit den bis dahin angewandten Zufriedenheitsmodellen nicht erklärbar waren
(Wegge & Neuhaus, 2002). Beispielsweise kann ein bescheidener Mensch in der
gleichen Situation zufriedener sein als ein Nörgler, da dieser immer noch etwas
Schlechtes an der Situation findet. Diese beiden Menschen können in den bislang
77
vorgestellten Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit völlig identisch sein, womit
bei reiner Fokussierung auf diese Variablen ein eventuell unterschiedliches Ausmaß an
Arbeitszufriedenheit nicht mehr erklärbar wäre.
Bei der Sichtung der empirischen Forschungslage wird allerdings sehr schnell
deutlich, dass das Begriffsverständnis dessen, was mit Affekten, Stimmungen und
Emotionen genau gemeint ist, in der Literatur sehr uneinheitlich ist und die Begriffe
teilweise für verschiedene Konstrukte verwandt werden. So handelt es sich nach der
Meinung von Fisher (2000) bei Affekt um einen Oberbegriff, unter dem die unterschiedlichen Konstrukte Stimmungen (‚moods’) und Emotionen (‚emotions’) zusammengefasst werden. Bei Stimmungen handelt es sich dabei um eher langfristige,
allgemeine Affekte, während es sich bei den Emotionen um kurzfristige, mit der
konkreten Situation verbundene Affekte handelt (Frijda, 1993). Wegge & Neuhaus
(2002) wiederum unterscheiden in ihrer Studie zwischen Emotionen und Affekten.
Unter Affekten verstehen sie dabei allgemeine Persönlichkeitsdispositionen bzw.
Stimmungen, die im Gegensatz zu Emotionen allgemein, also unabhängig von
Situationen erlebt werden und die somit weitgehend den Stimmungen (‚moods’) von
Fisher (2000) entsprechen. Emotionen definieren auch sie als aktuell erlebte
Emotionen bei der Arbeit. Die Abgrenzungsproblematik wird weiterhin deutlich, wenn
man sich die deutsche Übersetzung für das englische Wort ‚affect’ anschaut, dass
sowohl mit Affekt als auch mit Emotion übersetzt wird. Auch bei manchen
Untersuchungsinstrumenten wird die inhaltliche Nähe von Stimmungen und
Emotionen deutlich. So kann der von Wegge und Neuhaus (2002) zur Messung der
Persönlichkeitsdispositionen (Stimmungen) eingesetzte PANAS-Fragebogen (vgl.
Kap. 5.2.3.) sowohl für die Messung dieser allgemeinen Stimmungslage (Disposition),
als auch für die Erfassung gegenwärtiger Stimmungen (Zustand) eingesetzt werden,
womit im Grunde letztlich wieder eher Emotionen ermittelt würden.
Vor dem Hintergrund des Ziels der Forschungsarbeit, der Ableitung (praxisrelevanter)
Handlungsempfehlungen, wurde daher nach Abgrenzung der Begriffe entschieden,
sich bei der Untersuchung auf die positiven und negativen Stimmungen bzw. Persönlichkeitsdispositionen zu konzentrieren, da sie zeitlich konstanter und allgemeingültiger sind. Die vorgestellten empirischen Arbeiten beschäftigen sich daher alle
78
entweder mit Stimmungen (‚moods’) oder interpretieren Affekte (‚affects’) als eher
allgemein und langfristig gültige Persönlichkeitsdispositionen.
Dabei ist zunächst die Studie von Judge und Ilies (2004) zu nennen. Judge und Ilies
unterscheiden in ihrer Befragung von 74 Universitätsangestellten zwischen „Traitpositive affectivity’ bzw. ‚Trait-negative affectivity’ und ‚Average state positive mood
at work’ bzw. ‚Average state negative mood at work’. Unter ‚Trait-affectivity’
verstehen sie dabei Persönlichkeitsdispositionen bzw. Persönlichkeitsmerkmale,
während mit ‚moods’ eher konkrete Stimmungen, die am Arbeitsplatz empfunden
werden, gemeint sind. Dabei konnten sie im Bereich der Stimmungen einen
Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und ‚Average state positive mood at
work’ von r = .49 (p<.01) und ‚Average state negative mood at work’ r = -.46 (p<.01)
nachweisen, während im Bereich der Persönlichkeitsdispositionen lediglich ein
Zusammenhang von r = .35 (p<.01) für ‚Trait-positive affectivity’ gezeigt werden
konnte. Eine weitere Studie, die sich mit dem Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und Affekten beschäftigt, ist die Meta-Analyse von Kaplan, Bradley, Luchman &
Haynes (2009), die aufgrund der Vielzahl der einfließenden Studien von besonders
großer Aussagekraft sein sollte. Die Ergebnisse der Meta-Analyse können dabei die
theoretischen Annahmen bestätigen. So konnte unter Berücksichtigung von 71 Studien
ein Zusammenhang von r = .33 zwischen Arbeitszufriedenheit und ‚Positive
affectivity’ und unter Berücksichtigung von 145 Studien ein Zusammenhang von
r = -.37 zwischen Arbeitszufriedenheit und ‚Negative affectivity’ gezeigt werden.
Nicht so eindeutig hingegen sind die Ergebnisse von Fisher (2000). In seiner bereits an
früherer Stelle vorgestellten Studie maß er den Einfluss von Affekten auf drei
verschiedene Operationalisierungen von Arbeitszufriedenheit. Dabei waren bezüglich
der positiven Affekte lediglich zwei der drei Operationalisierungen signifikant, die
überdies mit r = .19 und r = -.23 (p<.05) zu konträren Ergebnissen führten. Für den
Fall der negativen Affekte war sogar nur eine der drei Operationalisierungen
signifikant, wobei jedoch mit r = -.22 (p<.05) zumindest das erwartete Verhältnis
nachgewiesen werden konnte. Im Bereich der Call-Center-Branche ist einzig die
Untersuchung von Wegge und Neuhaus (2002) zu nennen, die allerdings keinen
Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und positiven und negativen Affekten
nachweisen konnte.
79
Auch wenn die Ergebnisse zum Einfluss von positiven und negativen Stimmungen
(Affekten) in der Literatur uneinheitlich sind, so konnte doch in den Studien, in denen
signifikante Beziehungen nachgewiesen wurden, bis auf eine Ausnahme ein positiver
Zusammenhang zwischen positiven Stimmungen und der Arbeitszufriedenheit sowie
stets ein negativer Zusammenhang zwischen negativen Stimmungen und Arbeitszufriedenheit ermittelt werden.
Die abgeleiteten Hypothesen lauten daher (Übersicht über die erwähnten Forschungsstudien vgl. Tab. 11):
H6:
Das Erleben von positiven Stimmungen (positive affectivity) hat einen positiven
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
H7:
Das Erleben von negativen Stimmungen (negative affectivity) hat einen
negativen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
und den Affekten.
Autoren
Jahr Branche
Mitarbeiter
den Affekten
k.A.
121
Kor
- positive Affekte
Fisher
2000
- negative Affekte
68
Kor
- positive Affekte
Wegge & Neuhaus
2002 Call-Center
- negative Affekte
k.A.
74
Kor
- positive Affekte
Judge & Ilies
2004
- negative Affekte
k.A.
Kor
- positive Affekte
Kaplan, Bradley,
2009
- negative Affekte
Luchman & Haynes
k.A.: keine Angabe
4.1.3. Empirische Befunde zum Zusammenhang von Arbeitszufriedenheit und
unternehmerischen Erfolgsvariablen
Der letzte Zusammenhang, der im Rahmen des Modells dieser Arbeit untersucht
werden soll, ist der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf verschiedene Erfolgsvari-
80
ablen von Call-Center-Unternehmen. Wie bereits in der geschichtlichen Herleitung der
einzelnen Arbeitszufriedenheitsdimensionen erläutert, war die Steigerung der betrieblichen Performance bzw. der vermutete Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf diese
Performance die ursprüngliche Motivation, um sich mit dem Konstrukt Arbeitszufriedenheit auseinanderzusetzen, und ist es in letzter Konsequenz auch heute noch.
Allerdings werden heutzutage auch verhaltensbasierte Erfolgsvariablen als wichtig
erachtet. So wird in Zeiten von Fachkräftemangel und somit begrenzten Ressourcen
die Arbeitszufriedenheit auch als Ressource für Mitarbeiterbindung betrachtet,
wodurch bspw. Erfolgsvariablen wie das Commitment in den Fokus der Betrachtung
geraten. Und auch die Arbeitsmotivation des Mitarbeiters, von der sich Engagement in
der Erreichung seiner individuellen und darüber auch der Unternehmensziele
versprochen wird, ist mittlerweile eine Erfolgsvariable, die für ein Unternehmen von
Bedeutung ist. Zwar haben auch diese verhaltensbasierten Erfolgsvariablen letztlich
das Ziel, den Fortbestand und die Qualitätsstandards des Unternehmens zu sichern und
somit letztlich ökonomische, performancebasierte Hintergründe. Trotzdem macht es
Sinn, aufgrund der Unterschiedlichkeit (Verhalten vs. messbare Kennzahlen) eine
Unterteilung der Erfolgsvariablen vorzunehmen. Bei der Betrachtung der empirischen
Studien und im späteren Modell wird daher zwischen mitarbeiterbezogenen Kriterien,
die eher auf Verhalten am und Einstellungen zum Arbeitsplatz abstellen, und performancebezogenen Kriterien, die sich auf messbare Größen beziehen, unterschieden.
Mitarbeiterbezogene Kriterien
Unter den mitarbeiterbezogenen Kriterien sollen im nachfolgenden Modell die
Variablen Commitment, OCB (Organizational Citizenship Behavior), Arbeitsmotivation und Servicequalität zusammengefasst werden.
Unter Commitment (im unternehmerischen Kontext wird zumeist von Organizational
commitment gesprochen) wird die Verbundenheit, Loyalität und Identifikation eines
Mitarbeiters zu seinem Unternehmen verstanden (Meyer & Allen, 1984). Allerdings
gehen die Meinungen über die kausale Richtung zwischen Arbeitszufriedenheit und
Commitment in der arbeitspsychologischen Forschung auseinander. Wissenschaftler
wie Bluedorn (1982) und Johnston, Futrell, Parasuraman und Sager (1988) gehen
davon aus, dass es die Zufriedenheit mit der Arbeit ist, die sich in Loyalität und
81
Verbundenheit niederschlägt. Andere Forscher wie bspw. Bateman und Strasser
(1984) wiederum argumentieren, dass die Loyalität und die Identifikation des Mitarbeiters die Auslöser sind, die beim Mitarbeiter zu Zufriedenheit mit der Arbeit führen.
Der überwiegende Teil der konzeptionellen Arbeiten, aber auch der empirischen
Ergebnisse spricht jedoch für einen Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf das
Commitment, so dass diese theoretische Argumentation hier übernommen wird.
Bezüglich empirischer Untersuchungen zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Commitment hat die Recherche eine große Fülle von Arbeiten
ergeben, so dass zunächst zwei Metaanalysen und eine generelle Arbeit aus der
Servicebranche vorgestellt werden, um die allgemeine Bedeutung von Arbeitszufriedenheit für das Commitment herauszustellen, bevor dann explizit Studien im CallCenter- bzw. Bürobereich genannt werden.
Die Metaanalyse von Bamberger, Kluger und Suchard (1999), die insgesamt 15
Studien umfasste, ergab dabei eine Korrelation zwischen Arbeitszufriedenheit und
‚Organizational commitment’ von r = .52 und auch Brown und Peterson (1993), deren
Metaanalyse 11 Studien mit insgesamt 1.587 Teilnehmern (allerdings nur Mitarbeiter
aus dem Bereich ‚sales’) umfasste, konnten eine Korrelation von r = .50 feststellen.
Darüber hinaus ermittelten Brown und Peterson im Rahmen ihrer Untersuchung auch
den kausalen Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf das ’Organizational commitment’
und konnten einen signifikanten Einfluss von β = .47 (p<.01; t =14.58) ermitteln. Zieht
man eine weitere Studie von Liden, Wayne und Sparrowe (2000) heran, in deren
Rahmen 337 Mitarbeiter einer großen amerikanischen Serviceorganisation befragt
wurden, kann man feststellen, wie bemerkenswert ähnlich die Ergebnisse der
verschiedenen Studien sind. Auch sie konnten eine Korrelation zwischen beiden
Größen von r = .53 (p<.01) ermitteln.
Die Ergebnisse von Untersuchungen zum Commitment in Call-Centern kommen zu
einem etwas differenzierteren Bild. So führten Workman und Bommer (2004) eine
Befragung bei 149 Call-Center-Mitarbeitern durch, in der sie die Arbeitszufriedenheit
und das ‚Organizational Commitment’ vor und nach verschiedenen Interventionsmaßnahmen abfragten. Dabei konnten sie Korrelationen von r = .56 (p<.001) und
r = .39 (p<.001) ermitteln. Auch Malhotra und Mukherjee (2004) untersuchten in einer
82
bei 342 Mitarbeitern eines Banken-Call-Centers durchgeführten Studie den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und ‚Organizational Commitment’, unterschieden jedoch in Anlehnung an das ‚Three-component model of organizational
commitment’ von Allen und Meyer (1990) drei Arten von Commitment. Unter
‚Affective commitment’ fassten sie die emotionalen Komponenten der Identifikation
mit dem Unternehmen zusammen, während ‚Normative commitment’ das Pflichtgefühl, beim Unternehmen zu verbleiben, und ‚Continuance commitment’ die Kosten,
die ein Verlassen des Unternehmens für den Arbeiter bedeuten, beinhalteten.
Interessanterweise konnte dabei ein starker Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und ‚Affective commitment’ von r = .617 (p<.01) und ‚Normative
commitment’ von r = .569 (p<.01) festgestellt werden, während für den Zusammenhang zu ‚Continuance commitment’ keine signifikante Korrelation ermittelt
werden konnte. Dies deckt sich insoweit mit den Erkenntnissen von Wegge et al.
(2006a), die in ihrer bereits vorgestellten Studie ebenfalls einen Zusammenhang
zwischen ‚Affective commitment’ und Arbeitszufriedenheit von r = .46 (p<.01)
ermitteln konnten, während der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und
‚Continuance commitment’ in diesem Fall zwar signifikant, mit einer Korrelation von
r = .15 (p<.01), jedoch deutlich schwächer als beim ‚Affective commitment’ war.
Grebner et al. (2003) wiederum untersuchten in ihrer Call-Center-Studie ausschließlich
den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und ‚Affective commitment’ und
konnten einen relativ starken Zusammenhang von r = .66 (p<.001) feststellen. Die
empirischen Erkenntnisse deuten somit darauf hin, dass insbesondere das ‚Affective
commitment’ einen hohen Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit aufweist und
zu einem großen Teil für den Zusammenhang bei aggregierter Betrachtung der drei
Commitment-Komponenten verantwortlich ist. Diese Frage bietet daher Raum für
weitere Untersuchungen, soll jedoch nicht Thema dieser Arbeit sein. Da in der
späteren Untersuchung das Konstrukt Commitment als Ganzes erhoben und nicht in
einzelne Komponenten aufgegliedert wird, kann aufgrund der Datenlage daher von
einem starken positiven Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf das Commitment
ausgegangen werden.
Eine weitere, thematisch eng mit dem Commitment verwandte Variable, ist das so
genannte Organizational Citizenship Behavior (OCB). Unter OCB wird dabei ein nicht
mit Zwang verbundenes, hilfsbereites und konstruktives Verhalten verstanden, dass
83
auf das Unternehmen bzw. die Angehörigen des Unternehmens gerichtet ist (Bateman
& Organ, 1983; Podsakoff & MacKenzie, 1994). Der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf das OCB wird dabei dadurch erklärt, dass zufriedene Mitarbeiter eher bereit
sind, andere zu unterstützen und hilfsbereit zu handeln, als unzufriedene (Donavan et
al., 2004).
Die Datenlage zum OCB ist jedoch nicht so vielfältig, wie dies beim Commitment der
Fall ist. Aus diesem Grund werden zunächst allgemeine Studien vorgestellt, bevor im
speziellen eine Untersuchung in der Call-Center-Branche genannt wird. Für die
empirische Untermauerung des postulierten Modellzusammenhangs sollte dies jedoch
keine Probleme darstellen, da das OCB ein Konstrukt ist, das durch die Technologisierung des Arbeitsplatzes und die Globalisierung vergleichsweise wenig berührt wird.
Kaplan et al. (2009) konnten in ihrer Metaanalyse, in der die Ergebnisse von 72
Studien zusammengefasst wurden, einen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und OCB von r = .24 ermitteln und auch Donavan et al. (2004) berichten in ihrer
Studie von einer Korrelation von r = .48 (p<.01). Interessant, insbesondere vor dem
Hintergrund der zu entwickelnden Hypothese, ist darüber hinaus, dass Donavan et al.
(2004) in ihrer Studie neben dem korrelativen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und OCB auch den Kausalzusammenhang untersuchten und einen Einfluss der
Arbeitszufriedenheit von β = .48 (p<.01; t = 5,11) nachweisen konnten. Speziell im
Call-Center-Bereich kann die Arbeit von Wegge, van Dick, Fisher, Wecking und
Moltzen (2006b) genannt werden. Die Arbeit umfasst zwei Studien im Call-CenterBereich mit 211 bzw. 161 Call-Center-Agents und konnte Zusammenhänge zwischen
Arbeitszufriedenheit und OCB von r = .51 (p<.01) und r = .34 (p<.01) ermitteln. Auch
wenn die Anzahl der Studien vergleichsweise gering ist, wird daher im späteren
Modell, aufgrund der Einheitlichkeit der Ergebnisse und des deutlichen Kausalzusammenhangs, den Donavan et al. (2004) in ihrer Studie zeigen konnten, von einem
positiven Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf das OCB ausgegangen.
Während die bisherigen mitarbeiterbezogenen Kriterien Commitment und OCB auf
die Einstellung des Mitarbeiters zum Unternehmen und seine Bereitschaft, das Unternehmen bzw. dessen Angehörigen zu unterstützen, gerichtet waren, handelt es sich bei
der (Arbeits-) Motivation um eine Variable, die sich auf den persönlichen Arbeits-
84
einsatz des Mitarbeiters bezieht. Dabei wird davon ausgegangen, dass ein zufriedener
Mitarbeiter, der bspw. Unterstützung von den Vorgesetzten und Kollegen erhält, mit
einem besseren Gefühl zur Arbeit geht und aufgrund der besseren Atmosphäre motivierter an seine Arbeitsaufgabe herangeht als ein unzufriedener (Kinnie, Hutchinson &
Purcell, 2000).
Empirische Studien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation sind erstaunlicherweise nur sehr spärlich zu ermitteln. Dies liegt jedoch
darin begründet, dass von vielen Forschern Arbeitsmotivation als übergeordnetes
Konstrukt verstanden wird, auf das Indikatoren, wie Arbeitszufriedenheit oder
Wechselbereitschaft, hindeuten. Die einzige Studie, die an dieser Stelle vorgestellt
werden soll und sich explizit mit Motivation und Arbeitszufriedenheit auseinandersetzt, ist daher die Studie von Hechanova, Alampay und Franco (2006), die im
Rahmen einer Befragung von 954 Mitarbeitern verschiedener Servicebranchen, darunter 10 % Call-Center-Mitarbeitern, einen Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und ‚Intrinsic motivation’ von r = .21 (p<.05) ermitteln konnten. Aufgrund der
recht spärlichen Datenlage und des nicht allzu starken beobachteten Zusammenhangs
bei Hechanova et al. (2006) stützt sich die Ableitung der Forschungshypothese daher
mehr auf die theoretische Begründung als auf eine überzeugende Datenbasis. Trotzdem soll an dieser Stelle von einem, wenn auch wohlmöglich eher schwachen Einfluss
der Arbeitszufriedenheit auf die Motivation des Arbeiters ausgegangen werden.
Die letzte Variable, die im Bereich der mitarbeiterbezogenen Kriterien betrachtet
werden soll, ist die Servicequalität der Mitarbeiter. Der Einfluss, den die Arbeitszufriedenheit auf die Servicequalität hat, wird dabei auf verschiedene Weise erklärt. Zum
einen ist es von großer Bedeutung, dass Mitarbeiter im Kundenkontakt ein freundliches und aufmerksames Auftreten zeigen, um beim Kunden ein Gefühl der Zufriedenheit zu erzeugen (Hochschild, 1983) und langfristig tragfähige Kundenbeziehungen
zu etablieren (Berry, 1995). Aufgrund der Annahme, dass die Zufriedenheit der
Mitarbeiter mit der Empfindung von positiven Emotionen am Arbeitsplatz einhergeht,
ist zu erwarten, dass sich diese positiven Emotionen auch im Kundenkontakt widerspiegeln. Dieses positive Empfinden und gleichzeitige Zeigen der Emotionen wird
vom Kunden wahrgenommen und beeinflusst positiv seine Zufriedenheit mit dem
Service (Grandey, 2003). Insofern sollte größere Arbeitszufriedenheit zu größerer
85
(zumindest vom Kunden wahrgenommener) Servicequalität führen. Eine andere
Erklärung fußt auf der Erkenntnis von Isen und Baron (1991), dass das Erleben von
positiven Stimmungen mit mehr Kreativität in Problemlösungsprozessen einhergeht.
Mitarbeiter, die zufriedener im Beruf sind und insofern mehr positive Stimmungen
erleben, sind daher eher in der Lage, neue und kreative Ideen zu entwickeln, wie man
den Kundenwünschen begegnen kann. Diese größere Problemlösungskompetenz
schlägt sich beim Kunden in einer größeren empfundenen Servicequalität nieder.
Empirische Studien zum Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Servicequalität sind naturgemäß vor allem in Branchen mit direktem Kundenkontakt zu
finden. So konnten Liao und Chuang (2007) in ihrer Studie in der Friseurbranche einen
Zusammenhang zwischen ‚Employee service performance’ und Arbeitszufriedenheit
von r = .21 (p<.05) feststellen und auch Payne und Webber (2006) konnten in ihrer
Befragung von 249 Friseuren eine Korrelation zwischen ‚Service delivery’ und
Arbeitszufriedenheit von r = .14 (p<.05) ermitteln. Darüber hinaus konnten Liden et
al. (2000) in ihrer in einer großen Service-Organisation durchgeführten Studie einen
Zusammenhang zwischen ‚Customer service provided’ und Arbeitszufriedenheit von
r = .21 (p<.01) ermitteln.
Spezielle Untersuchungen in der Call-Center-Branche kommen zu ähnlichen Ergebnissen, sowohl was die Art als auch was die Stärke des Zusammenhangs angeht. So
berichten Malhotra und Mukherjee (2004) in ihrer Studie von einem Zusammenhang
zwischen ‚Service quality’ und Arbeitszufriedenheit von r = .295 (p<.01); in einer
anderen Studie (Mukherjee & Malhotra, 2006) kommen sie zu einem ähnlichen
Ergebnis von r = .299 (p<.01). Die berichteten Zusammenhänge zwischen Arbeitszufriedenheit und Servicequalität sind zwar alle relativ schwach ausgeprägt, zeigen aber
dennoch einheitlich einen positiven Zusammenhang. Daher wird von einem, wenn
auch vermutlich eher schwachen Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Servicequalität ausgegangen.
86
Für den Teilbereich der mitarbeiterbezogenen Kriterien wird daher die Hypothese
aufgestellt (Übersicht über die erwähnten Forschungsstudien vgl. Tab. 12):
H8:
Die Arbeitszufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf mitarbeiterbezogene
Kriterien (Commitment, Organizational Citizenship Bevavior, Arbeitsmotivation, Servicequalität).
und den mitarbeiterbezogenen Kriterien.
Autoren
Jahr Branche
Mitarbeiter
mitarbeiterbez. Kriterien
1.587
Kor
- Commitment
Brown & Peterson
1993
Kau
Kor
- Commitment
1999
Bamberger
Dienst337
Kor
- Commitment
2000
Liden, Wayne &
leistung
- Servicequalität
Sparrowe
339
Kor
- Commitment
Grebner, Semmer,
2003 Call-Center
Gut, Kälin &
Elfering
149
Kor
- Commitment
Workman &
2004 Call-Center
Bommer
342
Kor
- Commitment
Malhotra &
2004 Call-Center
Servicequalität
Mukherjee
Bank
156
Kor
Organizational Citizenship
Donavan, Brown & 2004
Gastronomie
211
Kau
Behavior
Mowen
590
2.091
Kor
- Commitment
Wegge, van Dick,
2006 Call-Center
Fisher, West &
Dawson
211
Kor
- Organizational Citizenship
Wegge, van Dick,
2006 Call-Center
161
Behavior
Fisher, Wecking &
Moltzen
Dienst954
Kor
- Arbeitsmotivation
Hechanova,
2006
leistung
Alampay & Franco
Dienst249
Kor
- Servicequalität
Payne & Webber
2006
leistung
342
Kor
- Servicequalität
Mukherjee &
2006 Call-Center
Malhotra
Dienst530
Kor
- Servicequalität
Liao & Chuang
2007
leistung
k.A.
Kor
- Organizational Citizenship
Kaplan, Bradley,
2009
Behavior
Luchman & Haynes
k.A.: keine Angabe
87
Performancebezogene Kriterien
Der letzte Modellzusammenhang, mit dem sich dieses Kapitel beschäftigt, ist der
Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf performancebezogene Erfolgsvariablen des
Unternehmens, bei denen es sich um Variablen handelt, die mit Hilfe von Kennzahlen
gemessen werden können. Zu diesem Zweck werden in dieser Arbeit die Variablen
Zielerreichungsgrad, Fehlerquote und Fehlzeitenquote betrachtet. Dabei muss festgehalten werden, dass grundsätzlich unter dem Zielerreichungsgrad das Ausmaß, in
dem einzelne Mitarbeiter, Abteilungen oder aber auch das ganze Unternehmen ihre
Ziele erreichen, verstanden wird. Bei unbegrenzten Zielen geht es dabei um die
Erreichung eines maximalen Zielerreichungsgrades, wie bspw. Gewinnmaximierung
oder Kostenminimierung, bei begrenzten Zielen um das Erreichen eines vorgegeben
Wertes, bspw. Vergrößerung des Marktanteils auf 35 % (Wöhe, 1993). Streng genommen ist die Unterscheidung zwischen Zielerreichungsgrad, Fehlerquote und Fehlzeitenquote daher nicht korrekt, da es auch für die Fehlerquote und die Fehlzeitenquote einen Zielerreichungsgrad geben sollte. Im Rahmen dieser Arbeit wird unter
dem Zielerreichungsgrad jedoch das Ausmaß der Erreichung der jeweiligen projektabhängigen Erfolgsvariablen (Umsatz, Gewinn, telefonischer Erreichungsgrad) verstanden. Der Zielerreichungsgrad wurde auf diese Weise definiert, da die im Rahmen
dieser Studie eingebundenen Teams verschiedenen Projekten mit unterschiedlichen
Erfolgskennzahlen zugeordnet waren und ansonsten eine Verallgemeinerung und
Aggregierung der Ergebnisse nicht möglich gewesen wäre, was für die spätere
Berechnung der Modellzusammenhänge jedoch zwingend erforderlich war.
Aufgrund der recht allgemeinen Untersuchung der Performance in den meisten
empirischen Studien und in Ermangelung spezieller Studien zu den einzelnen
performancebezogenen Kriterien, sollen an dieser Stelle allgemein die empirischen
Erkenntnisse zum Zusammenhang zwischen Performance und Arbeitszufriedenheit
vorgestellt werden.
Festzuhalten ist, dass das Verhältnis von Arbeitszufriedenheit und ‚Performance’,
sowohl was die Richtung als auch was die Stärke angeht, in der Wissenschaft sehr
umstritten ist und das auch empirische Arbeiten zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen
kommen. Einige Forscher gehen dabei von einem Einfluss der Performance auf die
88
Arbeitszufriedenheit aus (Bagozzi, 1980b; Sheridan & Slocum, 1975), während andere
nur eine positive Korrelation aufgrund gemeinsamer Einflussvariablen, wie Bezahlung
(Podsakoff & Williams, 1986) oder Übereinstimmung der Arbeitsaufgabe mit dem
Selbstbild (Korman, 1970), vermuten. Es gibt aber auch Forscher, die einen positiven
Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Performance postulieren (Fishbein, 1973)
und diesen Einfluss mit den Einstellungen der Mitarbeiter begründen. Aufgrund der
Arbeitszufriedenheit entwickeln die Mitarbeiter positive Einstellungen zu ihrem
Arbeitsplatz und ihrer Arbeitsaufgabe, was sich in einem größeren Engagement
niederschlägt und somit zu besserer Performance führt. In der Umkehrung führt
Unzufriedenheit zu vermindertem Engagement, was sich beispielsweise in höheren
Fehlzeitenquoten niederschlägt, da ein unzufriedener Mitarbeiter bei gleicher körperlicher und geistiger Belastung weniger gewillt sein wird, die Leistung für das Unternehmen zu erbringen als ein zufriedener.
Bei den vorgestellten empirischen Zusammenhängen handelt es sich ausschließlich um
korrelative Beziehungen zwischen den beiden Variablen. So konnten Brown und
Peterson (1993) im Rahmen ihrer Metaanalyse eine Korrelation zwischen ‚Sales
performance’ und Arbeitszufriedenheit von r = .13 ermitteln und Kaplan et al. (2009)
berichteten in ihrer Metaanalyse von einem positiven Zusammenhang von r = .28.
Weiterhin konnte Oldham (1988) in seiner Untersuchung in der Versicherungsbranche einen Zusammenhang zwischen ‚Performance’ und Arbeitszufriedenheit von
r = .32 (p<.01) und Wright, Cropanzano und Bonett (2007) im Rahmen einer Befragung von 109 Managern einer Serviceorganisation einen Zusammenhang zwischen
‚Job performance’ und Arbeitszufriedenheit von r = .36 (p<.01) feststellen. Speziell im
Call-Center Bereich sind die Ergebnisse der Studie von Tuten und Neidermeyer (2004)
zu nennen, die von einem Zusammenhang zwischen ‚Performance’ und Arbeitszufriedenheit von r = .32 (p<.001) berichten konnten. Auch wenn konkrete Studien zu
Fehlzeitenquoten nicht gefunden wurden, so konnten zumindest einige Studien, die
indirekt auf Fehlzeiten hinweisen könnten, ermittelt werden. Hauptgrund für Fehlzeiten sind in der Regel Erkrankungen der Mitarbeiter. Daher sollte angenommen
werden, dass mit Ansteigen der körperlichen Beschwerden auch die Fehlzeiten der
Mitarbeiter ansteigen. Wegge et al. (2006a, 2006b) konnten in beiden der bereits
vorgestellten Studien im Call-Center-Bereich signifikante Korrelationen zwischen
‚Health complaints’ und Arbeitszufriedenheit von r = -.38 (p<.01) und r = -.39 (p<.01)
89
nachweisen. Auch hier ist jedoch fraglich, inwieweit die Arbeitszufriedenheit zu den
Beschwerden (eventuell aufgrund von Stress) und somit zu den Fehlzeiten führt oder
aber ob die Beschwerden nicht letztlich sowohl für die Arbeitsunzufriedenheit als auch
für die Fehlzeiten verantwortlich sind.
und den performancebezogenen Kriterien.
Autoren
Jahr Branche
befragten
methode zwischen ArbeitszufriedenMitarbeiter
heit und Performance
65
Kor
- Performance
Oldham
1988 Versicherung
1.587
Kor
- Performance
Brown & Peterson
1993
Kau
122
Kor
- Performance
2004 Call-Center
Tuten &
Neidermeyer
2.091
Kor
- Performance
Wegge, van Dick,
2006 Call-Center
Fisher, West &
Dawson
211
Kor
- Performance
Wegge, van Dick,
2006 Call-Center
161
Fisher, Wecking &
Moltzen
Dienst342
Kor
- Performance
Wright, Cropanzano 2007
leistung
& Bonett
Kaplan, Bradley,
Luchman & Haynes
2009
k.A.
-
Kor
- Performance
k.A.: keine Angabe
Die empirischen Ergebnisse untermauern daher die Annahme eines Zusammenhangs
zwischen der Arbeitszufriedenheit und den betrieblichen Performancevariablen, geben
allerdings keine Auskunft über die Richtung des Einflusses. Da gerade das Vorhandensein des Einflusses der Arbeitszufriedenheit auf die Performance im Rahmen dieser
Arbeit von großem Interesse war, wird jedoch aufgrund der theoretischen Überlegungen der positive Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Zielerreichung der
jeweiligen Performancevariablen unterstellt und im Rahmen der Untersuchung überprüft.
Die letzte Modellhypothese lautet somit (Übersicht über die erwähnten Forschungsstudien vgl. Tab. 13):
H9:
Die Arbeitszufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf performancebezogene
Kriterien (Zielerreichungsgrad, Fehlerquote, Fehlzeitenquote).
90
4.2. Entwicklung des Modells
Im vorherigen Kapitel wurden die in früheren Studien beobachteten Zusammenhänge
zwischen den einzelnen Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitszufriedenheit selbst als auch die Bedeutung von Stimmungen (Affekten) für die
Arbeitszufriedenheit aufgeführt. Weiterhin wurde beschrieben, welcher Einfluss der
Arbeitszufriedenheit auf verschiedene einstellungs- und verhaltensbezogene sowie
performancebezogene Erfolgsvariablen vermutet wird bzw. teilweise bereits in Studien
nachgewiesen werden konnte. Dabei wurden jeweils Theorien vorgestellt, mit denen
diese Zusammenhänge erklärt werden und anschließend, durch die Vorstellung empirischer Studien zu den einzelnen Zusammenhängen, die entsprechenden Hypothesen
abgeleitet.
Die ersten fünf Hypothesen bezogen sich dabei auf die Auswirkungen der einzelnen
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit auf die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit:
H1:
Die Zufriedenheit mit der Arbeitsorganisation (Arbeitszeitregelungen, Weiterbildungsmaßnahmen, Fürsorge der Standortleitung, Arbeitsbelastung, Technik)
am Arbeitsplatz hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
H2:
Die Zufriedenheit mit der Aufgabengestaltung (Autonomie, Beteiligung,
Abwechslung) am Arbeitsplatz hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
H3:
Die Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld (Kollegen, Vorgesetzte, Raum) hat
einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
H4:
Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur (Kundenorientierung des Unternehmens, Kundenorientierung des Mitarbeiters, Klarheit über die Zielvorgaben
des Unternehmens) hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
H5:
Die wahrgenommene Kundenzufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf die
91
Des Weiteren wurden Hypothesen zu den Auswirkungen des Erlebens von Affekten
(Stimmungen) auf die Arbeitszufriedenheit aufgestellt.
H6:
Das Erleben von positiven Stimmungen (positive affectivity) hat einen positiven
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
H7:
Das Erleben von negativen Stimmungen (negative affectivity) hat einen
negativen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Als letztes wurden dann Hypothesen über die Auswirkungen der Arbeitszufriedenheit
auf Erfolgsvariablen des Unternehmens abgeleitet. Diese lauten:
H8:
Die Arbeitszufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf mitarbeiterbezogene
Kriterien (Commitment, Organizational Citizenship Bevaviour, Arbeitsmotivation, Servicequalität).
H9:
Die Arbeitszufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf performancebezogene
Kriterien (Zielerreichungsgrad, Fehlerquote, Fehlzeitenquote).
Auf Grundlage dieser einzelnen Hypothesen wurde das in Abbildung 4 dargestellte
Modell abgeleitet, dessen Operationialisierung, Erhebung und Auswertung in den nun
folgenden Kapiteln beschrieben wird.
92
Teildimension
der AZ
Individuenebene
Arbeitsorganisation
H1
Aufgabengestaltung
H2
Arbeitsumfeld
H3
Unternehmenskultur
H4
Erfolgskriterien
Affekte
H8
Wahrgenommene
Kundenzufriedenheit
H6
H7
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
H9
H5
Abbildung 4. Herleitung des Forschungsmodells aus den Modellhypothesen.
Performancebezogene
Kriterien
93
5. Planung und Durchführung der Untersuchung
In den vorangegangenen Kapiteln wurden zunächst die verschiedenen Komponenten
des Forschungsmodells anhand einer geschichtlichen Betrachtung der Arbeitszufriedenheitsforschung und ihrer verschiedenen Strömungen identifiziert und abgeleitet.
Darüber hinaus wurde zum einen die Bedeutung einer allumfassenden Betrachtung des
Konstruktes Arbeitszufriedenheit durch die Entwicklung des Menschenbildes des
‚Networked man’ begründet, zum anderen wurde die Vorteilhaftigkeit der Call-CenterBranche als Repräsentant vieler Merkmale, die den ‚Networked man’ ausmachen,
beschrieben. Anschließend wurden mit Hilfe verschiedener Theorien die (vermuteten)
Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Variablen erklärt und anhand
empirischer Studien zu den Zusammenhängen die einzelnen Modellhypothesen und
somit das Modell dieser Untersuchung hergeleitet. Im folgenden Kapitel soll nun die
Umsetzung des Forschungsvorhabens beschrieben werden. Dabei wird zunächst in
Kapitel 5.1. die Stichprobe dieser Arbeit beschrieben und in Kapitel 5.2. die
Operationalisierung der verschiedenen Modellvariablen vorgenommen. Weiterhin
erfolgen dann in Kapitel 5.3. die Entwicklung der Erhebungsinstrumente und in
Kapitel 5.4. die Beschreibung der Durchführung der Untersuchung, bevor im letzten
Kapitel (5.5.) schließlich die Auswertung der Daten und die daraus resultierenden
Ergebnisse vorgestellt werden.
5.1. Beschreibung der Stichprobe
Im Rahmen der in dieser Untersuchung vorgenommenen Mitarbeiterbefragung wurden
insgesamt 41 Teams der Vivento Customer Service GmbH befragt. Dabei handelte es
sich um 10 Teams des Standortes Bonn, 11 Teams des Standortes Frankfurt und 20
Teams des Standortes Bremerhaven. Die Teamstärken lagen zwischen 11 und 22
Mitarbeitern, was letztlich zu einer potenziellen Stichprobe von 677 Teilnehmern
führte. Aufgrund der Freiwilligkeit der Befragung sowie krankheits- und urlaubsbedingter Abwesenheiten nahmen insgesamt 494 Personen an der Befragung teil, was
einer Teilnahmequote von 72,9 % entsprach.
94
Allerdings ist festzuhalten, dass am Standort Bremerhaven insgesamt 12 Mitarbeiter
an der Befragung teilnahmen, die im Bereich des Sekretariats und des administrativen
Bereichs beschäftigt waren. Da diese Mitarbeiter nicht die in dieser Studie untersuchte
Tätigkeit eines Call-Center-Agents ausübten und daher auch keine vergleichbaren
Erfolgsvariablen ermittelbar waren, wurde die Daten dieser Mitarbeiter und deren
Team nicht in die Berechung einbezogen, so dass letztendlich 482 Datensätze in die
Analysen einflossen. Die korrigierte Teilnahmequote lag somit bei 72,5 % (Teilnahmequoten der einzelnen Standorte vgl. Tabelle 14).
Tabelle 14. Anzahl der teilnehmenden Call-Center Teams, sowie Teilnahmequoten der einzelnen
Standorte.
Standort
Bonn
Frankfurt
Bremerhaven
Gesamt
Anzahl Teams
Anzahl der Mitarbeiter
10
11
19
40
172
204
289
665
Anzahl teilgenommener
Mitarbeiter
127
151
204
482
Teilnahmequote
73,8%
74,0%
70,6%
72,5%
Wie bereits im Einleitungsteil beschrieben, wurde am Standort Bonn auf einer Etage in
einem Pilotprojekt ein neues Raumkonzept für Call-Center-Arbeit eingeführt (‚Service
Center der Zukunft’). Die Stichprobe für den Standort Bonn beinhaltete daher
insgesamt 77 Mitarbeiter aus sechs Teams, die in diesem ‚Service Center der Zukunft’
arbeiteten und in den später vorgenommenen ergänzenden Auswertungen mit den
anderen Mitarbeitern des Standortes Bonn, aber auch mit den Mitarbeitern der anderen
Standorte verglichen wurden.
Neben der Unterscheidung nach Standorten konnte die Stichprobe weiterhin danach
unterteilt werden, ob es sich bei den Teilnehmern a) um Männer oder Frauen, b) um
Leih- und Zeitarbeitskräfte oder Festangestellte, c) um Teilzeit- oder Vollzeitkräfte
und d) um Mitarbeiter des Inbound- oder Back-Office-Bereichs handelte (vgl. Tabelle
15).
Die untersuchte Stichprobe bestand zu 57,9 % aus Frauen und zu 36,9 % aus Männern
und wies mit 75,5 % einen deutlich größeren Anteil an Leih- und Zeitarbeitskräften
95
auf als Festangestellte (24,1 %). Darüber hinaus waren 84,6 % der befragten
Mitarbeiter Vollzeit beschäftigt (12,9 % Teilzeit), während die Aufteilung zwischen
Inbound- (42,9 %) und Back-Office-Bereich (55,6 %) vergleichsweise ausgeglichen
war.
Tabelle 15. Zusammensetzung der Stichprobe.
Geschlecht
Männer
Frauen
fehlend
N
Beschäftigungsverhältnis
Zeitarbeitsfirma
Festvertrag
fehlend
N
Arbeitszeit
Vollzeit
Teilzeit
fehlend
N
Center-Typ
Inbound
Back-Office
fehlend
N
Häufigkeit
178
279
25
482
Häufigkeit
364
116
2
482
Häufigkeit
408
62
12
482
Häufigkeit
207
268
7
482
Prozent
36,9%
57,9%
5,2%
100,0%
Prozent
75,5%
24,1%
0,4%
100,0%
Prozent
84,6%
12,9%
2,5%
100,0%
Prozent
42,9%
55,6%
1,5%
100,0%
Eine Betrachtung der Altersstruktur der Untersuchung (vgl. Abb. 5) zeigt überdies,
dass die Stichprobe deutlich mehr jüngere Mitarbeiter aufwies und der Anteil der 20bis 25-Jährigen mit 21,6 % am größten war, während der Bereich der 56- bis 60Jährigen nur 3,7 % und der der über 60-Jährigen sogar nur 0,4 % aufwies.
96
Zusammensetzung der Stichprobe nach Altersklassen
25,00%
Prozent
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
unter
20
20-25
26-30
31-35
36-40
41-45
46-50
51-55
56-60 über 60 fehlend
Altersklassen
Abbildung 5. Zusammensetzung der Stichprobe nach Altersklassen
Im Rahmen des Führungskräftefragebogens wurden jeweils die Einschätzungen der
Abteilungsleiter zu den Erfolgskriterien der in ihrer Verantwortung stehenden Teams
abgefragt. Insgesamt waren zehn Abteilungsleiter für die 41 Teams verantwortlich,
von denen die Fragebögen komplett ausgefüllt wurden.
5.2. Operationalisierung der Modellvariablen
Das in Kapitel 4.2. aufgestellte Modell umfasste insgesamt vier große Themenblöcke
(vgl. Abb. 6). Im Zentrum des Modells stand dabei
•
die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit (AZ) (1).
Sie war diejenige Variable, deren Verhältnis zu den Variablen der jeweils anderen
Themenblöcke gemessen wurde. Dabei handelte es sich um:
•
die Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit (AZ) (2)
•
positive und negative Stimmungen (Affekte) der Mitarbeiter (3)
•
mitarbeiter- und performancebezogene Kriterien (4)
97
Teildimension
der AZ
2
Arbeitsorganisation
Individuenebene
Erfolgskriterien
3
Affekte
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
Aufgabengestaltung
Arbeitsumfeld
4
Unternehmenskultur
1
Performancebezogene
Kriterien
Wahrgenommene
Kundenzufriedenheit
Abbildung 6. Themenblöcke des Modells.
Die Fragebögen der Untersuchung (vgl. Kap. 5.3.) wurden zum überwiegenden Teil
aus Items verschiedener Fragebögen zusammengesetzt, die in ihrer Reliabilität und
Validität bereits getestet wurden. Bei den Konstrukten, für die keine adäquaten Items
gefunden wurden, wurden mit Hilfe von Experteninterviews eigene Items entwickelt.
Tabelle 16 gibt einen kurzen Überblick über die verwendeten Fragebögen, ihre Entwickler und die jeweiligen Schwerpunkte. Im Anschluss daran werden die Fragebögen
kurz vorgestellt sowie die Vereinheitlichung der Fragebogen-Items und die konkrete
Operationalisierung der Konstrukte beschrieben.
98
Tabelle 16. Überblick der Ursprungsfragebögen der Fragebogen-Items.
Fragebogen
Autoren des
Fragebogens
Inhaltlicher Schwerpunkt
des Fragebogens
Mannheimer
OrganisationsdiagnoseInstrument (MODI )
Trost, Jöns &
Bungard (1999)
- Ist modular aufgebaut und umfasst sowohl Fragen
zu klassischen Arbeitszufriedenheitsdimensionen
(Weiterbildung, Kollegen) als auch zu anderen
Dimensionen, wie Arbeitsbedingungen und Kundenorientierung
Employee Opinion
Survey
Wegge, van Dick,
Fisher, West & Dawson
(2006)
- Erhebt Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit,
positive und negative Emotionen, sowie die allgemeine Arbeitszufriedenheit
- Erhebt gesundheitliche Beschwerden und
Commitment der Mitarbeiter
- Erhebt Arbeitsplatzmerkmale, Einstellungen von
Mitarbeitern, sowie organisationale und soziale
Ressourcen bei der Arbeit
Salutogenetische
Subjektive
Arbeitsanalyse (SALSA)
Rimann &
Udris (1997)
Mulitfactor Leadership
Questionnaire (MLQ 5x)
Felfe & Goihl
(2002)
- Erhebt verschiedene Facetten der Zufriedenheit von
Mitarbeitern mit der Führung und dem Führungsstil
ihrer Vorgesetzten
- Deutsche Version ermöglicht sowohl Fremd- als
auch Selbsteinschätzung
Positive Affect –
Negative Affect
Scales (PANAS)
Watson, Clark &
Tellegen (1988)
- Erhebt zwei weitgehend unabhängige Dimensionen
von Stimmungen (positiver Affekt – negativer Affekt)
- Erlaubt sowohl die Messung der allgemeinen Stimmungslage (Disposition) als auch der gegenwärtigen
Stimmung (Zustand)
Vorstellung der Ursprungsfragebögen der verwendeten Fragebogen-Items
Der MODI-Fragebogen (Mannheimer Organisationsdiagnose-Instrument) von Trost,
Jöns und Bungard (1999) wurde mit dem Ziel entwickelt, Organisationsdiagnosen als
Vollerhebung durchzuführen und liegt mittlerweile in 17 Sprachen vor. Er beinhaltet
dabei sowohl klassische Arbeitszufriedenheitsdimensionen, wie bspw. Zusammenarbeit mit der Führungskraft, Zusammenarbeit mit den Kollegen oder Weiterbildung
und Entwicklung, als auch Module zur Kundenorientierung, zur Informationsversorgung und Kommunikation im Unternehmen oder zu den Arbeitsbedingungen. Jede
Arbeitszufriedenheitsdimension wird dabei in der Regel von drei bis fünf Items erfasst,
so dass der Fragenbogen, je nach Auswahl der Module, 31 bis 100 Items beinhaltet.
Der englischsprachige Employee Opinion Survey von Wegge et al. (2006a) wurde
seinerseits aus verschiedenen Fragebögen (Allen & Meyer, 1990; Burke, Brief,
George, Roberson & Webster, 1989; Patterson et al., 2005; Riggs, Warka, Babasa,
Betancourt & Hooker, 1994; Spector, 1985) zusammengesetzt und umfasst Teildimen-
99
sionen der Arbeitszufriedenheit, wie Autonomie und Partizipation, Items zu positiven
und negativen Emotionen sowie zur allgemeinen Arbeitszufriedenheit. Darüber hinaus
werden mitarbeiterbezogene Größen wie körperliche Beschwerden und Commitment
erhoben.
Der SALSA-Fragebogen (Salutogenetische Subjektive Arbeitsanalyse) von Rimann
und Udris (1997) besteht aus insgesamt fünf Teilen, in denen (A) Angaben zur Person,
(B) zur Arbeit und dem Betrieb, (C) zum Privatbereich und der Freizeit, (D) zu den
persönliche Einstellungen und (E) zur Gesundheit und Krankheiten erfasst werden.
Den Kern des Fragebogens, dem auch die Items dieser Studie entnommen wurden,
bildet dabei Teil (B) Arbeit und Betrieb, in dem die Mitarbeiter das Vorhandensein
und die Ausprägung verschiedener Aufgaben- und Arbeitsplatzmerkmale sowie organisationaler und sozialer Ressourcen der Arbeit beurteilen.
Der Fragebogen MLQ 5X (Mulitfactor Leadership Questionnaire) von Bass und
Avolio (1995) ist eine Weiterentwicklung ihres ursprünglichen MLQ-Fragebogens und
umfasst Items zur Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Führung und dem Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten. Die in dieser Studie verwandten Items stammen dabei
aus der deutschsprachigen Version des MLQ, die von Felfe und Goihl (2002) aus dem
Englischen übersetzt und um die Version der Selbsteinschätzung ergänzt wurde (vgl.:
Heinitz, Liepmann & Felfe, 2005).
Der PANAS-Fragebogen (Positive Affect – Negative Affect Scales) von Watson, Clark
und Tellegen (1988) erfasst zwei weitgehend unabhängig konzipierte Dimensionen des
Stimmungserlebens. Dabei werden positive Affektivität (PA) wie bspw. ‚aktiv’, ‚stark’
und ‚stolz’, sowie negative Affektivität (NA) wie ‚gereizt’, ‚ängstlich’ und ‚nervös’
unterschieden. Der PANAS-Fragebogen erlaubt dabei sowohl die Messung der
aktuellen Stimmung (Zustand) als auch der allgemeinen Stimmungslage (Disposition).
Im Rahmen dieser Studie wurde der Fragebogen genutzt, um die allgemeine Stimmungslage der Mitarbeiter zu erfragen.
100
Formulierung der Items
Die Items der vorgestellten Fragebögen wurden, soweit nötig, ins Deutsche übersetzt
und Items in Frageform zu Statement-Items (vgl. Kapitel 5.2.2.) umformuliert. Weiterhin wurde die Formulierung der Items auf den unternehmerischen Kontext und die
spezifischen Besonderheiten, die im Zusammenhang mit Call-Center-Arbeit auftreten,
angepasst. So wurde beispielsweise in einigen Items der Terminus ‚im Unternehmen’
durch ‚an meinem derzeitigen Arbeitsplatz’ ersetzt, da in vielen Call-Centern die
Mitarbeiter teilweise monatlich ihre Arbeitsgruppe wechseln und sichergestellt sein
sollte, dass die Mitarbeiter sich in ihrer Antwort nur auf den aktuellen Arbeitsplatz
beziehen. Dies war nötig, da die einzelnen Erfolgsvariablen jeweils nur für den
aktuellen Arbeitsplatz bzw. das aktuelle Team erhoben wurden und ansonsten die
Messung der im Modell unterstellten Zusammenhänge nicht mehr gewährleistet
gewesen wäre. Die Umformulierung solcher Items wurde jedoch auf das nötigste
beschränkt, um die Validität der bereits getesteten Items nicht zu gefährden.
5.2.1. Arbeitszufriedenheit
Bei der Erhebung der Arbeitszufriedenheit, die, im Gegensatz zu ihren Teildimensionen, die Zufriedenheit mit der Arbeit in der Gesamtheit beschreiben sollte, war zu
entscheiden, ob die Messung anhand eines einzigen Items, in dem man konkret nach
der Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz fragt, oder durch mehrere, die Gesamtsituation
erfassende Items vorgenommen werden sollte. Aus zwei Gründen wurde sich für die
Messung durch mehrere Items entschieden. Zum einen argumentieren Manstead und
Semin (in Strobe, Hewstone & Stephenson, 1996, S.104) für die Messung von
Konstrukten durch mehrere Items: „Wenn der Mittelwert von zwei (vorzugsweise
mehreren) Items als Maß für ein Konstrukt verwendet wird, sollten die verschiedenen
Faktoren (wie z.B. Mehrdeutigkeit der Frage, Missverständnis auf Seiten der
Versuchsperson, der Kontext, der durch die direkte Frage gestellt wird), die die
Reliabilität und Validität einer Antwort auf eine einzige Frage mindern, gegenseitig
aufgehoben werden. Das daraus resultierende Maß wird dann das zugrunde liegende
Konstrukt besser wiedergeben.“ Zum anderen gab es, neben der vermeintlich höheren
Reliabilität und Validität, rein praktische Gründe, die eine Erfassung der Arbeits-
101
zufriedenheit durch mehrere Items ratsam erscheinen ließen. Die Arbeitszufriedenheit
ist im Rahmen des Forschungsmodells die zentrale Größe (siehe Abb. 6), mit der alle
anderen Variablen in Beziehung stehen. Bei der Erfassung der Arbeitszufriedenheit
durch ein einzelnes Item hätte ein zu häufiges Nichtausfüllen zur Folge gehabt, dass
man diese fehlenden Werte nicht mehr hätte ersetzen können (durch Mittelwertbildung oder aber durch speziellere Schätzverfahren, vgl. Kap. 5.5.1), womit eine
Berechnung des Modells nicht mehr möglich gewesen wäre. Durch die Erfassung des
Konstruktes durch mehrere Items konnte diese Gefahr reduziert werden.
Die Variable Arbeitszufriedenheit wurde daher durch insgesamt fünf Items gemessen
(vgl. Tab. 17).
Tabelle 17. Items zur Arbeitszufriedenheit.
Anzahl der Items
5
Items
Ich bin insgesamt zufrieden mit meiner derzeitigen Arbeitsstelle.
Ich würde einem Freund / Freundin oder einem / einer Bekannten meine derzeitige Arbeitsstelle empfehlen.
Ich gehe morgens gerne zu meiner Arbeitsstelle.
Ich bin oft frustriert, wenn ich an meine derzeitige Arbeitsstelle denke.
Ich empfinde eine persönliche Erfüllung durch die Tätigkeit an meiner derzeitigen Arbeitsstelle.
Ein Item wurde dem MODI-Fragebogen entnommen („Ich bin insgesamt zufrieden mit
meinem derzeitigen Arbeitsplatz“). Die anderen vier Items wurden durch Experteninterviews mit Consultants einer weltweit tätigen Unternehmensberatung, deren
Schwerpunkt im Personalauswahl- und Personalentwicklungsbereich liegt, entwickelt.
Die Items zielen darauf ab, möglichst verschiedene Bereiche, die eine Zufriedenheit
mit der Gesamtsituation am Arbeitsplatz repräsentieren, abzufragen.
5.2.2. Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit
Bei der Vorstellung der Operationalisierung der Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit werden genau wie bei der Herleitung der Modellhypothesen (vgl. Kap. 4.1.1.)
die fünf Themenbereiche Arbeitsorganisation, Aufgabengestaltung, Arbeitsumfeld,
Unternehmenskultur und wahrgenommene Kundenzufriedenheit unterschieden (Beispielitems zu allen Teildimensionen vgl. Tab. 18).
102
Tabelle 18. Beispiel-Items zu den Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit.
Anzahl der Items
Itembeispiele
3
Mit der Arbeitszeitregelung an meinem derzeitigen Arbeitsplatz bin ich insgesamt zufrieden.
Ich kann an meinem derzeitigen Arbeitsplatz meine Arbeitszeiten mitbestimmen.
1
Die Entwicklungsmaßnahmen an meinem derzeitigen Arbeitsplatz entsprechen meinem
persönlichen Weiterbildungsbedarf.
4
Die Standortleitung kümmert sich um die Interessen seiner Mitarbeiter.
Die Standortleitung behandelt die Mitarbeiter fair.
Arbeitsbelastung
6
Ich habe an meinem derzeitigen Arbeitsplatz genug Zeit, meine Arbeit zu erledigen.
Ich habe an meinem derzeitigen Arbeitsplatz so viel zu tun, dass es mir über den Kopf wächst.
Technik
6
Der Computer an meinem derzeitigen Arbeitsplatz arbeitet zuverlässig.
Die Computerprogramme an meinem Arbeitsplatz lassen sich leicht bedienen.
Autonomie
6
Die Arbeit an meinem derzeitigen Arbeitsplatz erlaubt es mir, eigene Entscheidungen zu treffen.
An meinem derzeitigen Arbeitsplatz kann ich mir die Arbeit selbstständig einteilen
Beteiligung
7
Wenn ich in meiner derzeitigen Projektgruppe eine gute Idee habe, kann ich sie in der
Projektgruppe auch verwirklichen.
Abwechslung
3
Es gibt an meinem derzeitigen Arbeitsplatz fast jeden Tag etwas anderes zu tun.
Bei der Arbeit an meinem derzeitigen Arbeitsplatz muss ich immer das gleiche tun.
Vorgesetzte
25
Kollegen
9
Raum
18
An meinem derzeitigen Arbeitsplatz fühle ich mich unbeobachtet.
Die Temperatur an meinem derzeitigen Arbeitsplatz empfinde ich als angenehm.
11
Das Unternehmen unterrichtet an diesem Standort die Kunden / Auftraggeber ausreichend
über kunden- / auftraggeberrelevante Änderungen.
Kundenorientierung
des Unternehmens
Kundenorientierung des
Mitarbeiters
Der / die Vorgesetzte meiner derzeitigen Projektgruppe hat die für seine / ihre Position
erforderliche Fachkompetenz.
Ich kann mich auf die Kollegen meiner derzeitigen Projektgruppe verlassen.
Das Klima in meiner derzeitigen Projektgruppe ist offen und ehrlich.
5
Es ist mir wichtig, dass ich meinem Kunden einen schnellen Service anbieten kann.
Es ist mir wichtig, dem Kunden gegenüber kompetent aufzutreten.
Zielvorgaben
4
Die Zielvorgaben meiner Projektgruppe sind mir bekannt.
Ich weiß, wie wichtig die Erreichung der Zielvorgaben für das Unternehmen ist.
Wahrgenommene
Kundenzufriedenheit
7
Die Kunden meiner derzeitigen Projektgruppe sind mit der Qualität der angebotenen
Dienstleistung zufrieden.
Arbeitsorganisation
Im Themenbereich der Arbeitsorganisation wurden die Teildimensionen Zufriedenheit
mit den Arbeitszeiten, Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen, Zufriedenheit
mit der Fürsorge der Standortleitung, Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung, sowie
Zufriedenheit mit der Technik zusammengefasst.
Zur Messung der Zufriedenheit mit den Arbeitszeiten wurden insgesamt drei Items des
MODI-Fragebogens verwandt (Beispiel-Item: „Meine persönlichen Interessen lassen
sich mit den Arbeitszeiten an meinem derzeitigen Arbeitsplatz vereinen“). Die Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen hingegen wurde mit nur einem Item des
MODI-Fragebogens gemessen (‚Die Entwicklungsmaßnahmen an meinem derzeitigen
Arbeitsplatz entsprechen meinem persönlichen Weiterbildungsbedarf’). In den einzelnen Abteilungen und Teams des Unternehmens finden praktisch keine Weiter-
103
bildungen im Sinne einer Höher- bzw. Weiterqualifizierung statt, so dass den
Mitarbeitern eine dezidierte Beantwortung dieses Konstruktes nicht möglich war.
Zur Messung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Fürsorge der Standortleitung
wurden vier Items aus dem Employee Opinion Survey von Wegge et al. (2006a)
entnommen (Beispiel-Items: ‚Die Standortleitung ist bemüht, sich um ihre Mitarbeiter
zu kümmern’, ‚Die Standortleitung weiß ihre Mitarbeiter zu schätzen’) Dabei wurden
die Items des Employee Opinion Survey, die in der Ursprungsformulierung die
Zufriedenheit mit der Unternehmensleitung abfragten, entsprechend modifiziert, da,
wie in Kapitel 4.1.1 bereits beschrieben, im Rahmen dieser Untersuchung nach der
Zufriedenheit mit der Standortleitung als höchste wahrnehmbare Instanz gefragt
wurde.
Die Messung der Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung wurde durch sechs Items des
SALSA-Fragebogens von Rimann und Udris (1997) vorgenommen (Beispiel-Items:
‚Es kommt an meinem derzeitigen Arbeitsplatz schon vor, dass mir die Arbeit zu
schwierig ist’, ‚An meinem derzeitigen Arbeitsplatz passiert so viel auf einmal, dass
ich es kaum bewältigen kann’). Das letzte Konstrukt im Bereich der Arbeitsorganisation, die Zufriedenheit mit der Technik, wurde mit Hilfe sechs eigener formulierter
Items gemessen. Zur Gewährleistung einer möglichst hohen inhaltlichen Validität
wurden daher zunächst in den im Rahmen des Pretests (vgl. Kap. 5.4.2.) durchgeführten Interviews offene Fragen zur Technik am Arbeitsplatz gestellt. Auf Grundlage dieser Ergebnisse wurden dann mit Hilfe eines Experteninterviews mit einem
Vertreter der Personalabteilung der Vivento Customer Service GmbH die entsprechenden Items entwickelt (Beispiel-Items: ‚Die Telefonanlage an meinem derzeitigen
Arbeitsplatz arbeitet zuverlässig’, ‚Wenn mit der Software an meinem derzeitigen
Arbeitsplatz Probleme auftreten, werden diese sofort von den IT-Spezialisten
behoben’).
Aufgabengestaltung
Im Themenbereich der Aufgabengestaltung werden die Variablen Zufriedenheit mit
der Autonomie, Zufriedenheit mit der Beteiligung und Zufriedenheit mit der Abwechslung am Arbeitsplatz gemessen.
104
Die Erhebung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Autonomie am Arbeitsplatz
wurde durch drei Items des Employee Opinion Survey von Wegge et al. (2006a) und
durch drei Items des SALSA-Fragebogens von Rimann und Udris (1997) vorgenommen (Beispiel-Items: ‚An meinem derzeitigen Arbeitsplatz kann ich im Kunden- /
Auftraggeberkontakt Entscheidungen treffen, ohne vorher eine Genehmigung einholen
zu müssen’, ‚Es ist an meinem derzeitigen Arbeitsplatz genau vorgeschrieben, wie ich
meine Arbeit machen muss’). Bei der Erhebung der Zufriedenheit mit der Beteiligung
am Arbeitsplatz wurden vier Items des Employee Opinion Survey und drei des
SALSA-Fragebogens verwandt (Beispiel-Items: ,Es finden in meiner derzeitigen
Projektgruppe regelmäßig Besprechungen statt, in denen die Arbeitsmethoden und
-abläufe diskutiert werden’; ‚Bei wichtigen Dingen in meiner derzeitigen Projektgruppe kann ich mitreden und mitentscheiden’). Die Zufriedenheit mit der Abwechslung am Arbeitplatz wurde durch drei Items des SALSA-Fragebogens gemessen
(Beispiel-Item: ‚Die Arbeit an meinem derzeitigen Arbeitsplatz ist abwechslungsreich’).
Arbeitsumfeld
Der Themenbereich Arbeitsumfeld umfasst die Variablen Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten, Zufriedenheit mit den Kollegen und Zufriedenheit mit Raum.
Die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten ist das Konstrukt des Mitarbeiterfragebogens,
das die meisten Items umfasst, was in der Vielschichtigkeit der Mitarbeiter-Vorgesetzten-Beziehung und den damit verbundenen verschiedenen relevanten Verhaltensweisen begründet liegt. Aus diesem Grunde wurden zehn Items aus dem MODIFragebogen entnommen, sechs entstammen dem SALSA-Fragebogen und zwei dem
Employee Opinion Survey. Sieben weitere Items wurden darüber hinaus dem
Fragebogen MLQ 5X von Felfe und Goihl (2002) bzw. Bass und Avolio (1995)
entnommen (Beispiel-Items: ‚Ich kann die Entscheidungen, die der / die Vorgesetzte
meiner derzeitigen Projektgruppe im Rahmen seines / ihres Entscheidungsspielraums
trifft, grundsätzlich nachvollziehen’, ‚Ich empfinde die Kritik durch den / die
Vorgesetzte(n) meiner derzeitigen Projektgruppe als konstruktiv und hilfreich’).
105
Die Zufriedenheit mit den Kollegen wurde durch insgesamt neun Items gemessen.
Fünf stammen dabei aus dem MODI-Fragebogen, eines aus dem Employee Opinion
Survey und drei aus dem SALSA-Fragebogen (Beispiel-Items: ‚Ich spreche mit den
Kollegen meiner derzeitigen Projektgruppe darüber, was bei der Zusammenarbeit gut
oder schlecht läuft’, ‚Ich mag die Menschen, mit denen ich in meiner derzeitigen
Projektgruppe zusammenarbeite’).
Die Zufriedenheit mit dem (Arbeits-) Raum wurde ausschließlich durch eigene Items
gemessen, um die Besonderheiten des von der Vivento Customer Service GmbH
entwickelten ‚Service Center der Zukunft’ abzufragen und im Vergleich zu anderen
Bürokonzepten bewerten zu können. Zur Formulierung der Items wurde ein Experteninterview mit dem für die Konzeption der Räumlichkeiten des ‚Service Center der
Zukunft’ verantwortlichen Manager durchgeführt und dadurch verschiedene Komponenten, die den Arbeitsraum in einem Call-Center ausmachen, bestimmt. Dabei
können grundsätzlich drei Bereiche unterschieden werden:
1)
Raumgestaltung im Sinne von Raumaufteilung, Anordnung der Möbel und
Zweckmäßigkeit der Möbel,
2)
physikalische Größen wie Raumtemperatur, Luftqualität und Beleuchtung
3)
Raumservice im Sinne von Raumhygiene
Auf Grundlage des Interviews wurden 18 Items formuliert, die die einzelnen Bereiche
der Zufriedenheit mit Raum abfragen (Beispiel-Items: ‚Die Raumaufteilung an
meinem derzeitigen Arbeitsplatz ermöglicht es mir, leicht Informationen mit meinen
Kollegen auszutauschen’, ‚Der Geräuschpegel an meinem derzeitigen Arbeitsplatz ist
angenehm’, ‚Mit der Reinigung meines derzeitigen Arbeitsplatzes bin ich zufrieden’).
Unternehmenskultur
Der Teilbereich Unternehmenskultur umfasst die Zufriedenheit mit der Kundenorientierung des Unternehmens, die individuelle Kundenorientierung des Mitarbeiters
und die Klarheit über die Zielvorgaben des Unternehmens.
106
Die Zufriedenheit mit der Kundenorientierung des Unternehmens wurde durch acht
Items des MODI-Fragebogens (das Item des MODI-Fragebogens, das die Zufriedenheit mit den Informationen über (a) Erwartungen und (b) Zufriedenheit der Kunden
misst, wurde in zwei Items aufgeteilt) und zwei Items des Employee Opinion Surveys
abgedeckt (Beispiel-Items: ,An meinem derzeitigen Arbeitsplatz habe ich alle notwendigen Informationen, um voll und ganz auf die Wünsche der Kunden / Auftraggeber einzugehen’, ,Das Unternehmen unterrichtet an diesem Standort die Kunden /
Auftraggeber ausreichend über kunden- / auftraggeberrelevante Änderungen’). Zur
Abfrage der individuellen Kundenorientierung des Mitarbeiters und der Klarheit über
die Zielvorgaben des Unternehmens wurden fünf bzw. vier eigene Items durch
Expertengespräche mit Consultants der bereits erwähnten Unternehmensberatung entwickelt. Die entwickelten Items zur individuellen Kundenorientierung lauteten bspw.
‚Es ist mir wichtig, dass ich meinen Kunden / Auftraggebern einen schnellen Service
anbieten kann’ , Es ist mir wichtig, meinem Kunden / Auftraggeber freundlich und
respektvoll zu begegnen’, die entsprechenden Items zur Klarheit der Zielvorgaben
lauteten bspw. ‚Die Zielvorgaben meiner Projektgruppe sind mir bekannt’ oder ‚Ich
weiß, wie wichtig die Erreichung der Zielvorgaben für das Unternehmen ist’.
Der letzte Teilbereich, dessen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit gemessen werden
soll, ist die durch den Mitarbeiter wahrgenommene Kundenzufriedenheit. Wie bereits
an früherer Stelle beschrieben, wird dieser Teilbereich nur durch eine einzige Variable
repräsentiert. Operationalisiert wurde das Konstrukt wahrgenommene Kundenzufriedenheit durch insgesamt sieben Items des MODI-Fragebogens (Beispiel-Items: ‚Die
Kunden / Auftraggeber meiner derzeitigen Projektgruppe sind mit der Qualität der
angebotenen Dienstleistung zufrieden’, ‚Die Kunden / Auftraggeber meiner derzeitigen Projektgruppe sind mit der Verfügbarkeit des Personals zufrieden’).
5.2.3. Affekte (Stimmungen) der Mitarbeiter
Die Erhebung der positiven und negativen Affekte (Stimmungen, Persönlichkeitsdispositionen) der Mitarbeiter erfolgte mithilfe von 20 Items des PANAS-Fragebogens
107
von Watson et al. (1988). Dabei bezogen sich jeweils zehn Items auf die positiven und
auf die negativen Affekte, die der Mitarbeiter allgemein in seinem Leben empfindet
(Beispiel-Items vgl. Tab.19).
Tabelle 19. Beispiel-Items zu den Affekten (Stimmungen).
Anzahl der Items
Positive Affekte
Negative Affekte
Itembeispiele
10
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich interessiert.
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich stark.
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich angeregt.
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich enthusiastisch.
10
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich bekümmert.
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich ablehnend.
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich schuldig.
Im Leben allgemein fühle ich mich/ bin ich gereizt.
5.2.4. Unternehmerische Erfolgsvariablen
Die letzten Komponenten des Forschungsmodells, deren Operationalisierung beschrieben werden soll, sind die verschiedenen unternehmerischen Erfolgsvariablen. Dabei
wird, genau wie schon bei den Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, die Unterteilung, wie sie im Rahmen des Theorieteils (vgl. Kap. 4.1.3.) vorgenommen wurde,
übernommen. Es handelt sich somit zum einen um die mitarbeiterbezogenen Kriterien
Commitment, Organizational Citizenship Behavior, Arbeitsmotivation und Servicequalität und auf der anderen Seite um die performancebezogenen Kriterien Zielerreichungsgrad, Fehlerquote und Fehlzeitenquote (Beispiel-Items vgl. Tab. 20).
Tabelle 20. Beispiel-Items zu mitarbeiter- und performancebezogenen Kriterien.
Anzahl der Items
Itembeispiele
Commitment
6
OCB
4
Ich würde gerne den Rest meiner beruflichen Laufbahn in diesem Unternehmen verbringen.
Es würde mir schwer fallen, dieses Unternehmen zu verlassen.
Die Probleme dieses Unternehmens sind auch meine Probleme.
Dieses Unternehmen hat eine große persönliche Bedeutung für mich.
Arbeitsmotivation
1
Die Arbeitsmotivation des Teams …. war im November…
Fehlzeiten
1
Die Fehlzeiten des Teams …. waren im November…
Zielerreichung
1
Die Zielerreichung (bezogen auf Kundenprojekte) des Teams …. war im November …
Servicequalität
1
Die Servicequalität des Teams …. war im November…
Fehlerquote
1
Die Fehlerquote des Teams …. war im November…
108
Das Commitment der Mitarbeiter wurde im Rahmen des Mitarbeiterfragebogens mit
sechs Items des Employee Opinion Surveys gemessen (Beispielitems: ,Ich werde
weiter für dieses Unternehmen arbeiten, da mir Loyalität wichtig ist’, ‚Es würde sich
zuviel in meinem jetzigen Leben ändern, wenn ich mich entscheiden würde dieses
Unternehmen derzeit zu verlassen’) und auch die Messung des Organizational
Citizenship Behavior erfolgte anhand des Mitarbeiterfragebogens durch vier Items des
Employee Opinion Surveys (Beispielitems: ‚Ich fühle mich diesem Unternehmen
wenig emotional verbunden’, ‚Ich empfinde kein großes Zugehörigkeitsgefühl zu
diesem Unternehmen’).
Im Gegensatz zu den beiden vorgenannten Kriterien, die im Rahmen des Mitarbeiterfragebogens erhoben wurden, wurde die Arbeitsmotivation der Teams durch einen
extra entwickelten Vorgesetztenfragebogen (vgl. Kapitel 5.3.3.) ermittelt, in dem die
Vorgesetzten gebeten wurden, die Arbeitsmotivation der einzelnen Teams für die vier
Wochen vor der Mitarbeiterbefragung einzuschätzen. Durch die Wahl dieses Zeitraums sollte zum einen sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter, die an der Befragung teilnahmen, auch für die Arbeitsmotivation ihrer jeweiligen Teams verantwortlich waren und zum anderen, dass einmalige Einflüsse (bspw. Überstunden am
Wochenende), die die Ergebnisse bei einem zu kurzen Betrachtungszeitraum kurzfristig verfälschen könnten, reduziert wurden. Da es sich bei der Erhebung der
Arbeitsmotivation um das konkrete Abfragen eines (wahrgenommenen) Konstruktes
handelt, wurde sie nur mit einem einzigen Item gemessen. Das Item lautete: ‚Die
Arbeitsmotivation des Teams … war Ende November …’.
Bei der letzten Variablen der mitarbeiterbezogenen Kriterien handelt es sich um die
Servicequalität. Da aufgrund der Heterogenität der Projekte und Auftraggeber keine
Erhebung einheitlicher Kennzahlen möglich war, wurde auch die Servicequalität, wie
schon die Arbeitsmotivation, durch die Beurteilung des jeweiligen Vorgesetzten
erfasst. Hier wurde sich ebenfalls, wie auch bei allen noch folgenden Variablen des
Vorgesetztenfragebogens, auf die letzten vier Wochen vor der jeweiligen Mitarbeiterbefragung bezogen. Das entsprechende Item lautete: ‚Die Servicequalität des Teams…
war Ende November …’.
109
Performancebezogene Kriterien
Im Bereich der performancebezogenen Kriterien wurden die Fehlzeitenquote, der Zielerreichungsgrad sowie die Fehlerquote erhoben.
Da aufgrund der Zusammensetzung der Teams an den einzelnen Standorten (bspw.
Festangestellte vs. Leih- und Zeitarbeitskräfte) und der dadurch resultierenden
Erfassung der Fehlzeiten in unterschiedlichen Abteilungen keine Ermittlung einheitlicher Quoten möglich war, wurde auf die Erhebung von konkreten Fehlzeitenquoten
verzichtet und auch hier auf die Bewertung der Fehlzeitenquoten durch die Vorgesetzten zurückgegriffen. Das Item lautete: ,Die Fehlzeiten des Teams … waren im
November…’.
Beim Zielerreichungsgrad und der Fehlerquote bestand die gleiche Problematik wie
bei der Servicequalität. Die Unterschiedlichkeit der Projekte (z.B. Inbound-Geschäft
vs. Back-Office-Tätigkeiten) und die damit verbundenen Zielmessungen und Fehlerarten erlaubten keine Erhebung einheitlicher Kennzahlen. Daher wurden auch diese
Kriterien durch den Vorgesetztenfragebogen erhoben und lauteten: ‚Die Zielerreichung (bezogen auf Kundenprojekte) des Teams… war im November…’ und ‚Die
Fehlerquote des Teams… war im November…’.
5.3. Planung der Untersuchung
Nachdem die Operationalisierung der einzelnen Modellkomponenten erläutert wurde,
soll nun die Planung der Untersuchung beschrieben werden. Dabei wird zunächst die
Konstruktion der Fragebögen (Kap 5.3.1.) beschrieben und anschließend deren Aufbau
(Kap. 5.3.2.) erläutert. Dabei werden zu Beginn des Kapitels 5.3.1. in einer Tabelle
kurz die wesentlichen Merkmale der Fragebogenkonstruktion zusammengefasst, die
danach ausführlich beschrieben werden.
110
5.3.1. Konstruktion der Fragebögen
Bezüglich der Konstruktion von Fragebögen existieren verschieden Möglichkeiten, in
welcher Form die Fragebögen gestaltet werden können (Merkmale vgl. Tabelle 21).
Zweck des nun folgenden Kapitels ist es, die gewählten Merkmale vorzustellen und
deren Auswahl zu begründen.
Tabelle 21. Merkmale der gewählten Fragebogenkonstruktion.
Messung der Konstrukte
Die Messung der verschiedenen Konstrukte kann global (durch allgemein formulierte
Items) oder multiattributiv (durch Items zu den einzelnen Facetten des Konstrukts)
erfolgen. In Bezug auf das Konstrukt ‚Zufriedenheit’ merkt Neuberger (1974, S.167)
dazu an: „Verfahren, die die ‚Gesamtzufriedenheit’ messen, scheinen sich vor allem
dort zu bewähren, wo man einen globalen Überblick über die ‚Gesamtsituation’ haben
möchte; möchte man aber differenzierteren Einblick gewinnen, so ist ein Vorgehen
vorzuziehen, bei dem die wichtigen Aspekte der Arbeitssituation getrennt voneinander
erfasst werden.“ Da im Rahmen des Forschungsmodells die Auswirkungen einzelner
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit und der Affekte der Mitarbeiter auf die
111
(Gesamt-) Arbeitszufriedenheit gemessen werden sollen, finden in der vorliegenden
Untersuchung sowohl der globale als auch der multiattributive Ansatz Anwendung.
Die Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, die Affekte, sowie die mitarbeiterbezogenen Kriterien Commitment und OCB werden dabei mit Hilfe des multiattributiven Ansatzes erfasst, während die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit und die restlichen Erfolgsvariablen mithilfe des globalen Ansatzes erfasst werden.
Formulierung der Fragebogen-Items
Die Items der Fragebögen wurden in Statementform formuliert und Items, die anderen,
etablierten und validierten Fragebögen entnommen wurden und ursprünglich als
Fragen formuliert waren, umformuliert. Die Vereinheitlichung der Items sollte das
Ausfüllen des Fragebogens erleichtern, da es die Verwendung einheitlicher Antwortskalen ermöglichte. Da überdies die Mehrheit der Items in den Ursprungsfragebögen
in der Statementform vorlag und Wert darauf gelegt wurde, Items nur insoweit anzupassen und abzuändern, wie dies unbedingt nötig war, war dies ein weiterer Grund für
die Wahl der Statementform.
Weiterhin enthielten die Ursprungsfragebögen sowohl beschreibende als auch bewertende Items. Da empirische Untersuchungen (Yuzuk, 1961) nachgewiesen haben, dass
bewertende und beschreibende Items im Kontext der Zufriedenheitsmessung eine hohe
Korrelation aufweisen und eine gemeinsame Verwendung somit unkritisch für die
späteren Ergebnisse ist, wurde auf eine Umformulierung verzichtet und beide Itemformen verwandt.
Codierung der Fragebogen-Items
Im Mitarbeiterfragebogen wurden sowohl positiv als auch negativ gepolte Items aufgenommen, innerhalb der einzelnen Konstrukte jedoch Blöcke von positiv und negativ
gepolten Items gebildet.
Durch die Mischung positiv und negativ gepolter Items sollte zum einen Antworttendenzen entgegenwirkt werden, da durch die Mischung Gewöhnungseffekte und
Antwortstrategien reduziert werden. Darüber hinaus sollte der Tatsache Rechnung
112
getragen werden, dass es Sachverhalte gibt, die nicht positiv formuliert werden können
(siehe auch: Borg, In: Schuler, 2001, S.383). So wäre zum Beispiel das Item ‚Ich
überlege ernsthaft, das Unternehmen in den nächsten sechs Monaten zu verlassen’
nicht sinnvoll positiv zu formulieren. Da eine zu stark variierende Polung jedoch auch
zu Verwirrung bei den Untersuchungsteilnehmern führen kann und dadurch eventuell
Fragen irrtümlich falsch beantwortet werden (Trost, Jöns & Bungard, 1999), wurden,
wie anfangs bereits erwähnt, innerhalb der einzelnen Themenbereiche Blöcke positiv
und negativ gepolter Items gebildet. Im Führungskräftefragebogen wurden ausschließlich positive Items verwandt, da die wahrgenommene Erfüllung bzw. Erreichung von
Unternehmenskennzahlen erfragt wurde.
Antwortskalen der Fragebögen
Bei den Antwortskalen wurden fünfstufige Likertskalen verwandt. Das von Rensis
Likert im Jahre 1932 entwickelte Skalierungsverfahren ist mittlerweile Standard bei
Fragebogenerhebungen mit quantitativer Ausrichtung, da es aufgrund der intervallartigen Formulierung der streng genommen ordinalen Skalenniveaus (vgl. Salcher,
1995) möglich ist, diese wie metrische Daten zu behandeln und somit den Einsatz
parametrischer Verfahren erlaubt.
Da im Rahmen der Fragebögen sowohl Zustimmungs-, Wichtigkeits- als auch
Veränderungsabfragen gemacht wurden, unterschieden sich auch die Antwortmöglichkeiten entsprechend in ihrer Formulierung. Bei den Zustimmungsitems wurde darüber
hinaus noch eine sechste Antwortmöglichkeit ‚Trifft bei mir nicht zu’ angegeben.
Dadurch sollte der bei ungeradzahligen Likertskalen bestehenden Tendenz zur Beantwortung der mittleren Antwortstufe, insbesondere für den Fall, dass die beschriebenen
Sachverhalte an der Arbeitsstelle nicht zu beobachten sind, entgegengewirkt werden.
5.3.2. Aufbau der Fragebögen
Zur Generierung der für die Überprüfung der Modellzusammenhänge benötigten
Daten wurden, wie bereits erwähnt, zwei Fragebögen entwickelt. Der erste Fragebogen
richtete sich an die Mitarbeiter und erfragte die Zufriedenheiten mit den einzelnen
113
Arbeitsplatzmerkmalen, die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit, die positiven und negativen Affekte sowie die mitarbeiterbezogenen Kriterien Commitment und OCB. Der
zweite Fragebogen richtete sich an die Führungskräfte und erhob die Kriterien Arbeitsmotivation, Servicequalität, Zielerreichungsgrad, Fehlerquote und Fehlzeitenquote.
Mitarbeiterfragebogen
Zu Beginn des Mitarbeiterfragebogens (vgl. Anhang A) erfolgte ein Einleitungsteil,
der die Teilnehmer über die Ziele des Fragebogens informierte, ihnen Anonymität
zusicherte und herausstellte, inwieweit sie von den Ergebnissen des Fragebogens
profitieren können. Auf diese Weise sollten Unsicherheiten und Bedenken beseitigt
und die Teilnahmebereitschaft gefördert werden. Weiterhin wurden die Teilnehmer
aufgefordert, eine Codierung des Fragebogens vorzunehmen. Zu diesem Zwecke war
es erforderlich, die ersten zwei Buchstaben des Vornamens der Mutter und die ersten
zwei Buchstaben des Mädchennamens der Mutter einzutragen. Zweck dieser Codierung war es, bei einer eventuellen zeitversetzten zweiten Untersuchung die Fragebögen zuordnen und die Veränderungen in den Antworten messen zu können, gleichzeitig jedoch die Anonymität der Teilnehmer zu bewahren. Um den Teilnehmern die
Unsicherheit zu nehmen, wurde auch der Zweck dieser Codierung durch einen
vorgestellten Textteil erklärt. Des Weiteren wurde anhand eines Beispiels (vgl. Abb. 7)
nochmals gezeigt, wie genau die Codierung vorzunehmen ist.
Abbildung 7. Codierung des Fragebogens.
Daran anschließend erfolgte anhand einiger Beispiele eine Instruktion, wie die einzelnen Items des Fragebogens auszufüllen sind (vgl. Abb. 8) und wie bei eventuell vorzunehmenden Korrekturen vorzugehen ist.
114
Stimme
voll und
ganz zu
Stimme
zu
Stimme
teilweise
zu
Stimme
eher nicht
zu
Stimme
ganz und
gar nicht
zu
Trifft bei
mir nicht
zu
1.1. Mit der Arbeitszeitregelung an meinem
derzeitigen Arbeitplatz bin ich insgesamt
zufrieden.
Abbildung 8. Beispiel-Item zur Erklärung der Vorgehensweise beim Ausfüllen des Mitarbeiterfragebogens.
Nach dem Einleitungs- und Erklärungsteil des Fragebogens folgte der Hauptteil, der
die eigentliche Umfrage beinhaltete. Bei der Gestaltung dieses Hauptteils wurde die
Bearbeitungsfreundlichkeit des Fragebogens in den Vordergrund gestellt. Es wurde zu
diesem Zweck eine thematische Gliederung vorgenommen, indem blockweise zunächst die Meinung zu den einzelnen Teildimensionen der Arbeit eingeholt wurde
(Abschnitt 1-5) und man die Probanden danach über die Wichtigkeit der einzelnen
Merkmale (Abschnitt 6) urteilen ließ. Im Anschluss daran folgten die Items zu den
mitarbeiterbezogenen Kriterien ‚Commitment’ und ‚Organizational Citizenship
Behaviour’ sowie zur Arbeitszufriedenheit (Abschnitt 7). Da laut Schriesheim,
Kopelman und Solomon (1989) die Abfolge der Fragen für die psychometrischen
Eigenschaften des Fragebogens (Reliabilität und Validität) unerheblich sind, wurde
diese Vorgehensweise gewählt, um den Teilnehmern die Fokussierung auf das
jeweilige Konstrukt zu erleichtern.
In Abschnitt 8 des Mitarbeiterfragebogens wurden dann die Items zu den Affekten
bzw. Persönlichkeitsdispositionen der Teilnehmer abgefragt. Da die Items teilweise
recht persönliche Dinge abfragten und befürchtet wurde, dass die Teilnehmer bei
Unsicherheit über die Art der Verwendung diese Items nicht ausgefüllt hätten, wurde
auch dieser Fragebogenteil durch einen vorangestellten Textteil erläutert (vgl. Anhang
A).
Den Abschluss des Fragebogens (Abschnitt 9) bildete ein Block mit biographischen
Items (Zugehörigkeit zu Standort und Team, Alter, etc), mit deren Hilfe die Daten
später in Subgruppen unterteilt werden konnten und die insbesondere für die spätere
Zuordnung der Ergebnisse des Mitarbeiterfragebogens und der Ergebnisse des Vorgesetztenfragebogens von großer Bedeutung waren, da die Daten des Vorgesetztenfragebogens nur auf Teamebene erhoben wurden.
115
Vorgesetztenfragebogen
Ähnlich wie beim Mitarbeiterfragebogen wurden auch im Vorgesetztenfragebogen
(vgl. Anhang B) durch einen Einleitungsteil zunächst die Ziele und Hintergründe des
Fragebogens erläutert. Des Weiteren wurde erklärt, auf welchen Zeitraum sich die
Beurteilung der einzelnen Performancevariablen erstrecken sollte. Eine Codierung wie
im Mitarbeiterfragebogen war nicht erforderlich, da die Daten auf Teamebene
vorlagen und somit bei einer eventuellen zweiten Untersuchung eindeutig zuzuordnen
gewesen wären.
Im Anschluss an die Erläuterung erfolgte auch hier anhand eines Beispiels (vgl. Abb.
9) eine kurze Instruktion, wie der Fragebogen auszufüllen ist. Da der Vorgesetztenfragebogen im Gegensatz zum Mitarbeiterfragebogen nicht in Papierform ausgeteilt,
sondern in elektronischer Form zugesandt wurde und nach Ausfüllen zurück gemailt
werden sollte, war bei diesem Bogen statt des Ankreuzens das Einfügen eines
Häkchensymbols erforderlich.
Die Zielerreichung des Teams … war im November…
sehr gut
gut
durchschnittlich
K171-1
schlecht
sehr
schlecht

Abbildung 9. Beispiel-Item zur Erklärung des Vorgehensweise beim Ausfüllen des Vorgesetztenfragebogens.
Den Abschluss des Fragebogens bildete die Aufforderung, den ausgefüllten Bogen an
eine E-Mail-Adresse der Universität St. Gallen zurückzuschicken.
5.4. Durchführung der Untersuchung
Die Datenerhebung ist in jeder empirischen Untersuchung ein sehr kritischer Projektmeilenstein, da neben der Gestaltung der Fragebögen die optimale Durchführung maßgeblich zur Datenqualität einer Untersuchung beiträgt und insbesondere für die Erzielung einer möglichst hohen Rücklaufquote von großer Bedeutung ist (Schuler, 1995).
Dabei ist bereits im Vorfeld darauf zu achten, dass das Projektvorhaben den Mitar-
116
beitern rechtzeitig vor Beginn der Untersuchung vorgestellt und kommuniziert wird
(vgl. Kap 5.4.1.). Weiterhin ist sicherzustellen, dass sowohl die Verständlichkeit der
Fragebogen-Items gegeben ist als auch der Ablauf der Untersuchung optimal auf die
unternehmensspezifischen Gegebenheiten abgestimmt ist. Zu diesem Zweck wurde
zunächst ein Pretest durchgeführt (vgl. Kap. 5.4.2.) und die Erkenntnisse dieses Pretests in den Fragebogen und in die Ablaufplanung für die Hauptuntersuchung eingearbeitet. Im Anschluss daran erfolgte die eigentliche Hauptuntersuchung (Kap. 5.4.3.).
Beim Vorgesetztenfragebogen wurde auf einen Pretest verzichtet, da in ihm nur die
Einschätzungen zu Performancevariablen, mit deren Umgang die Führungskräfte
durch ihre tägliche Arbeit vertraut sind, abgefragt wurden und die Verständlichkeit der
Items somit gegeben war.
5.4.1. Vorbereitung der Mitarbeiterbefragung
Um die Mitarbeiterbefragung optimal zu positionieren, wurden die verschiedenen
Interessengruppen des Unternehmens in das Forschungsprojekt integriert. So wurden
ausführliche Meetings und Telefonkonferenzen mit den beteiligten Fachabteilungen,
mit dem Betriebsrat und mit den jeweiligen Leitern der an der Umfrage teilnehmenden
Unternehmensniederlassungen abgehalten, in denen sowohl das Projekt als auch die
Fragebögen vorgestellt wurden. Insbesondere eine Abstimmung und Beratung mit dem
Betriebsrat bezüglich der Anonymität des Mitarbeiterfragebogens wurde vorgenommen, um Vorbehalte gegen das Projekt auszuräumen. Um bereits vor der eigentlichen Befragung Interesse bei den Mitarbeitern der betroffenen Unternehmenseinheiten zu wecken und Zustimmung und Unterstützung für die Befragung zu
schaffen, wurden überdies Informationsblätter an die Niederlassungen verschickt,
welche die Zielsetzung und die Chancen der Befragung deutlich machten.
5.4.2. Pretest
Im Rahmen einer schriftlichen Befragung mittels Fragebogen ist es nur sehr eingeschränkt möglich, auf Rückfragen der Probanden während der Befragung einzugehen
oder Verständnisproblemen bezüglich der Items zu begegnen. Um die Verständlichkeit
eines Fragebogens sicherzustellen, empfehlen Bortz und Döring (2002) daher, sowohl
117
die einleitenden Instruktionen als auch die einzelnen Items einem Pretest zu unterziehen und somit zu überprüfen, ob der Fragebogen auf die jeweilige Teilnehmerklientel abgestimmt ist und die Formulierungen des Fragebogens dem unternehmensspezifischen Vokabular entsprechen.
Die Kriterien, die durch den Pretest überprüft werden sollten, sind dabei (vgl.
Homburg, 2003):
1. der logische Aufbau des Fragebogens
2. die Verständlichkeit, Eindeutigkeit und Neutralität der Items
3. die Vollständigkeit des Fragebogens
Durchführung des Pretests
Der Pretest wurde von 15 freiwilligen Mitarbeitern der Vivento Customer Service
GmbH ausgefüllt. Vor Beginn der Probebefragung erfolgte ein kurzes Briefing, um
das besondere Augenmerk der Teilnehmer auf die Struktur, Klarheit und Verständlichkeit des Mitarbeiterfragebogens zu legen.
Das Ausfüllen des Mitarbeiterfragebogens erforderte einen Zeitrahmen von 25-35
Minuten. Nach Abschluss der Probebefragung wurden jeweils zehn- bis 15-minütige
Interviews mit den Teilnehmern durchgeführt. Dabei wurde der nachfolgend aufgeführte Interviewleitfaden (vgl. Abb. 10) verwandt. An diesen ebenfalls freiwilligen
Interviews nahmen 14 der 15 Teilnehmer der Probebefragung teil.
Auswertung des Pretests
Im Rahmen des Pretests konnten vier wesentliche Bereiche identifiziert werden, die
einer Modifizierung des Mitarbeiterfragebogens bedurften. Dabei handelte es sich um:
 die bessere Sicherstellung der Anonymität,
 das Verständnis und die Bedeutung der Items zu den Affekten,
 das Verständnis über die Bedeutung und Wichtigkeit der biographischen Daten,
 die generelle Ergänzung, Anpassung und Umformulierung einzelner Items.
118
Interviewfragen des Pretests:
1) Inwieweit waren die Instruktionen am Anfang des Fragebogens klar
und verständlich?
2) Inwieweit fanden Sie den Fragebogen genügend übersichtlich?
3) Inwieweit gab es Aussagen / Fragen, die für Sie nicht verständlich
waren?
Welche waren das und aus welchem Grund?
4) Inwieweit war es Ihnen im Rahmen des Fragebogens möglich, Ihrer
Meinung zu den einzelnen Themengebieten Ausdruck zu geben?
5) Haben Sie inhaltlich etwas Wichtiges vermisst?
Falls ja, was?
6) Haben Sie noch weitere Anmerkungen zum Fragebogen?
Abbildung 10. Interviewleitfaden des Pretests.
Der für den Erfolg der Untersuchung wichtigste Bereich waren dabei die Bedenken der
Mitarbeiter, dass der Fragebogen nicht anonym sei und die Ergebnisse gegen sie
verwendet werden könnten. Um diese Unsicherheiten auszuräumen, wurde im einleitenden Textteil nochmals ausdrücklich zugesichert, dass die aus dem Fragebogen
gewonnenen Daten ausschließlich der Universität St.Gallen zugänglich seien und auch
nach Auswertung in deren Besitz verblieben. Darüber hinaus wurde im biographischen
Teil die Angabe des Alters durch die Angabe von Altersspannen ersetzt. Dadurch
wurde dem Hinweis eines Teilnehmers Rechnung getragen, dass je nach Teamstärke
allein durch die Angabe des Alters die Identifizierung einer Person möglich wäre.
Weiterhin wurde dem Fragebogenteil, der die Affekte der Teilnehmer abfragt, ein
Textteil vorangestellt, der die Verwendung der Ergebnisse dieses Fragebogenteils
erläuterte, um auch hier Ängste über deren Verwendung zu beseitigen. Abschließend
wurden dann auf Anregung der Teilnehmer noch einige Items ergänzt (insbesondere
im Bereich der Zufriedenheit mit der Technik) und einige Items an das Unternehmensvokabular angepasst.
119
5.4.3. Durchführung der Hauptuntersuchung
Um dem Nachteil der fehlenden direkten Kommunikation mit dem Probanden und
dem damit verbundenen Risiko, dass aufgrund von Verständnisproblemen und Missverständnissen Fragebögen nur unvollständig oder im Extremfall unausgefüllt zurückgegeben werden, entgegenzuwirken, wurde die Befragung der Mitarbeiter in Gruppen
durchgeführt und von einem Untersuchungsleiter begleitet. Damit wurde einer
Empfehlung von Bortz und Döring (2002, S. 253) entsprochen, die dazu raten, sofern
es sich organisatorisch darstellen lässt, „…mehrere Untersuchungsteilnehmer in
Gruppen (Schulklassen, Werksangehörige, Bewohner von Altenheimen, etc.) unter
standardisierten Bedingungen bei Anwesenheit eines Untersuchungsleiters gleichzeitig
schriftlich zu befragen“. Im Anschluss an die Untersuchung, die auf eine Stunde
angesetzt war, wurden die Fragebögen durch den Untersuchungsleiter eingesammelt.
Im Gegensatz zur Mitarbeiterbefragung machten die eher geringe Anzahl von
Führungskräften pro Standort und die geographische Verteilung der Standorte das
Ausfüllen des Führungskräftefragebogens in Gruppen nicht sinnvoll. Aus diesem
Grunde wurde der Fragebogen elektronisch verschickt. Um eventuelle Unklarheiten
auszuräumen, wurde ein ausführlicher Einleitungsteil, der das Vorgehen genau
beschreibt, formuliert und zusätzlich ein vorheriges telefonisches Briefing angesetzt.
Die elektronisch ausgefüllten Fragebögen wurden dann von den Bereichsleitern, wie
schon in Kapitel 5.3.3. beschrieben, per E-Mail an eine Adresse der Uni St.Gallen
geschickt.
5.5. Auswertungen und Ergebnisse
Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln die Stichprobe der Untersuchung, die
Operationalisierung der Konstrukte sowie die Planung und Durchführung der Untersuchung beschrieben wurden, werden nun die Datenauswertung und die Ergebnisse
vorgestellt. Dazu werden für jeden Analyseschritt stets die verwandten Auswertungsverfahren erläutert und direkt im Anschluss die Ergebnisse der jeweiligen Analyseschritte beschrieben (Überblick über die Analyseschritte vgl. Abb. 11).
120
Auswertungsverfahren
Statistiksoftware
5.5.1.
Beantwortungsquote
Ergänzung fehlender
Daten
SPSS 17.0
NORM 2.03
Überprüfung der
Datenqualität
5.5.1.
Trennschärfeanalyse
Reliabilitätsanalyse
(Cronbachs Alpha)
SPSS 17.0
Dimensionale Struktur
der Modellkomponenten
5.5.2.
Konfirmatorische
Faktorenanalyse
LISREL 8.80
Berechnung der Modellzusammenhänge
5.5.2.
H1-H9
LISREL 8.80
Ergänzende
Auswertungen
5.5.4.
F1-F8
Regressionsanalysen
Mittelwertvergleiche
SPSS 17.0
Analyseschritt
Kapitel
Vorbereitung des
Datensatzes
Hypothesen
5.5.3.
Abbildung 11. Überblick über die Analyseschritte, die Auswertungsverfahren und die jeweils eingesetzte
Statistiksoftware.
In Kapitel 5.5.1. werden zunächst die Überprüfung der Datenqualität und die Vorbereitung des Datensatzes für die weiteren Berechnungen beschrieben. Kapitel 5.5.2.
beinhaltet dann die konfirmatorischen Faktorenanalysen zur Bestätigung der einzelnen
Modellkonstrukte, sowie die Berechnung des Strukturgleichungsmodells für die
Gesamtstichprobe. In Kapitel 5.5.3. erfolgt dann die Berechnung der Strukturgleichungsmodelle für verschiedene Subgruppen bevor in Kapitel 5.5.4. abschließend
ergänzende Auswertungen durchgeführt werden, die einige der identifizierten Zusammenhänge detaillierter betrachten.
121
5.5.1. Überprüfung der Datenqualität und Vorbereitung des Datensatzes für die
weiteren Auswertungen
In einem ersten Schritt wurden zunächst die Beantwortungsquoten der einzelnen Items
ermittelt. Daran anschließend erfolgte die Vorbereitung des Datensatzes für die
weitere Untersuchung durch die Umcodierung positiv gepolter Items und die Ergänzung fehlender Daten durch entsprechende Schätzverfahren. Der resultierende komplette Datensatz für alle 482 Teilnehmer bildete dann die Grundlage für die weitere
Überprüfung der Datenqualität mit Hilfe einer Trennschärfenanalyse für die einzelnen
Items sowie der Überprüfung der Reliabilität der einzelnen Modellkonstrukte.
Beantwortungsquoten der Items
Die Beantwortungsquoten der einzelnen Items wurden ermittelt, um Items, für die zu
wenige Antworten vorlagen, aus der Untersuchung auszuschließen und somit Ungenauigkeiten im Hinblick auf die im nächsten Schritt folgende Ergänzung der fehlenden
Werte durch entsprechende Schätzverfahren zu vermeiden. Die Beantwortungsquoten
der Items des Mitarbeiterfragebogens lagen dabei zwischen 78,8 % und 99,8 %, die
des Führungskräftefragebogens bei 100 %. (genaue Übersicht der Beantwortungsquoten vgl. Anhang C). Dabei ist festzuhalten, dass lediglich ein einziges Item eine
Quote von unter 80 % aufwies. Dabei handelte es sich um ein Item, dass die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten abfragt (‚Der / die Vorgesetzte meiner derzeitigen
Projektgruppe behandelt mich unfair’). Da das Item im Vergleich zu den anderen
Items, die die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten behandeln, ein sehr negatives
Verhalten zum Thema hat, lag die Vermutung nahe, dass viele Teilnehmer trotz der
zugesicherten Anonymität der Befragung aus reiner Vorsicht von einer Beantwortung
dieses Items Abstand nahmen.
Auch wenn es keine festen Regeln für den Ausschluss von Items aufgrund zu geringer
Beantwortungsquoten gibt, kann man sagen, dass die Beantwortungsquoten aller Items
in einem zufrieden stellenden Bereich lagen und somit ein Ausschluss von Items aufgrund von zu niedrigen Beantwortungsquoten nicht erforderlich war.
122
Vorbereitung des Datensatzes für die späteren Berechnungen
Nach Überprüfung der Beantwortungsquoten wurde zunächst eine Recodierung der
positiv gepolten Items vorgenommen, um eine Einheitlichkeit in der Zufriedenheitsmessung zu erlangen. Nach Abschluss der Recodierung standen daher höhere Zahlenwerte (die Likert-Skala reichte von 5 bis 1) für höhere Zufriedenheiten bezüglich der
jeweiligen Items.
Im nächsten Schritt wurden dann die fehlenden Werte des Datensatzes mit Hilfe eines
Schätzverfahrens ergänzt, wobei fehlende demographische Daten von der Ergänzung
ausgeschlossen wurden, da die resultierenden Ergebnisse keinen Sinn ergeben hätten.
In der vorliegenden Arbeit wurden die Werte dabei durch eine multiple Imputation mit
Hilfe der Software Norm 2.03 von Joseph L. Schafer berechnet. Das Schätzverfahren
der multiplen Imputation hat, im Gegensatz zur weit verbreitenden Methode der
Ergänzung der fehlenden Werte durch die Mittelwerte der jeweiligen Items, den
Vorteil, dass die Varianz-Kovarianz-Struktur des Datensatzes nicht verändert wird und
es somit nicht zu Varianzeinschränkungen der jeweiligen Items und damit einhergehend zu Verkleinerungen der Korrelationen und insgesamt der Gesamtzusammenhänge kommt (Schafer & Olsen, 1998). Nach Ergänzung der fehlenden Werte lag
somit für jedes Item ein kompletter Datensatz von 482 Werten vor, der Grundlage für
die weiteren Überprüfungen der Datenqualität und die anschließenden Berechnungen
des Modells und der ergänzenden Fragestellungen war.
Trennschärfenanalyse
Die Trennschärfe bzw. der Trennschärfekoeffizient lässt eine Aussage darüber zu, wie
gut ein einzelnes Item zwischen den positiven und negativen Werten der Skala, der es
angehört, differenziert (Bortz & Döring, 2002). Die Trennschärfe ist dabei die
Korrelation dieses Items mit der Summe aller Items dieser Skala und kann folglich
Werte von -1 bis +1 annehmen. Üblicherweise wird dabei der korrigierte Trennschärfekoeffizient berechnet, bei dem das zu betrachtende Item nicht in die Summe der
Items der Skala einfließt, um eine künstliche Erhöhung der Korrelation zu vermeiden
(Bortz & Döring, 2002). Positive Werte zwischen 0,3 und 0,5 werden dabei als
mittelmäßig und Werte über 0,5 als hoch angesehen (Weise, 1975). Da die Trenn-
123
schärfe maßgeblich von der Schwierigkeit der Items abhängt, muss man bei extrem
leichten oder schweren Items jedoch Trennschärfeeinbußen in Kauf nehmen. Items mit
mittlerer Schwierigkeit weisen in der Regel die höchsten Trennschärfen auf (Bortz &
Döring, 2002). Insgesamt flossen 151 Items des Fragebogens in übergeordnete Skalen
ein und wurden daher auf ihre Trennschärfe hin untersucht (vgl. Anhang D). Dabei
konnten insgesamt sehr gute Trennschärfewerte für die Items ermittelt werden. Für
75,5 % der Items konnten hohe Trennschärfen mit Werten von über 0,5 nachgewiesen
werden, 23,8 % lagen im Bereich von 0,3 - 0,5. Lediglich ein einziges der 151 Items
(‚Ich habe an meinem Arbeitsplatz genug Zeit, meine Arbeit zu erledigen’) wies mit
einem Wert von 0,280 einen geringeren Wert als 0,3 auf. Die Ursache für die
vergleichsweise niedrige Trennschärfe des Items, das zur Ermittlung der Arbeitsbelastung verwandt wurde, könnte daran gelegen haben, dass es durch seine Formulierung eventuell auch mit Arbeitszeitregelungen in Verbindung gebracht wurde. Da
das Item jedoch eine inhaltliche Facette abbildete, die durch kein anderes Item in
ähnlicher Form abgebildet wurde, und es mit einem Wert von 0,28 sehr nah am
Grenzwert von 0,3 lag, wurde entschieden, das Item nicht aufgrund eines zu geringen
Trennschärfekoeffizienten auszuschließen und es im Datensatz zu belassen.
Reliabilität
Die Reliabilität (Zuverlässigkeit) gibt den Grad der Messgenauigkeit eines Instrumentes bzw. im konkreten Fall der Konstrukte an (Bortz & Döring, 2002). Zur
Messung der Reliabilität wurde die interne Konsistenz durch Cronbachs Alpha
(standardisierte Alphas vgl. Anhang E) berechnet (Mittelwerte, Standardabweichungen, Reliabilitäten und Korrelationen der Konstrukte vgl. Tab. 22), die angibt,
inwieweit die Einzelindikatoren (Items) dasselbe Konstrukt messen (Schnell, Hill &
Esser, 1999).
Cronbachs Alpha kann dabei Werte zwischen 0 und 1 annehmen, wobei die Reliabilität umso höher ist, je näher α dem Wert 1 kommt (Brosius, 2002). In der Fachliteratur werden ab vier Indikatoren Werte von α ≥ .700 in der Regel als akzeptabel
angesehen, wobei nach Bagozzi (1980a) der als akzeptabel anerkannte Wert bei
weniger einfließenden Items auch geringer sein kann (bei zwei Indikatoren α ≥ .500,
bei drei Indikatoren α ≥ .600 ).
124
Tabelle 22. Mittelwerte, Standardabweichungen, Reliabilitäten und Korrelationen der Konstrukte
1. Arbeitszeitregelungen
2. F ürsorge der
S tandortleitung
3. W eiterbildungsmaßnahmen
4. Arbeitsbelastung
5. T echnik
6. Autonomie
7. B eteiligung
8. Abwechslung
9. V orgesetzter
10. K ollegen
11. R aum
12. K undenorietierung des
Unternehmens
Mitarbeiters
14. K larheit der
Z iekvorgaben
15. wahrgenommene
K undenzufriedenheit
16. C ommitment
17. O rganizational
C itizenship B evavior
18. Arbeitszufriedenheit
19. negative Affekte
20. positive Affekte
21. S ervicequalität
22. Arbeitsmotivation
23. Z ielerreichungsgrad
24. F ehlerquote
25. F ehlzeitenquote
* p < .05
** p < .01
C ronbachs A lphas befinden
M
3,20
3,07
SD
0,86
0,90
1
(.75)
.44**
(.91)
2,76
1,13
.29**
.39**
3,91
3,45
3,03
3,07
2,78
3,72
4,11
2,90
3,41
0,80
0,57
0,62
0,72
0,91
0,73
0,62
0,72
0,67
.13**
.27**
.34**
.42**
.14**
.38**
.16**
.37**
.40**
.11*
.36**
.22**
.42**
.14**
.44**
.11*
.31**
.46**
4,30
0,52
.13**
4,16
0,61
3,23
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
.03
(.80)
.33** .06
.27** .06
.34** .10*
.35** - .20**
.34** .02
.19** - .05
.31** .14**
.37** .20**
(.77)
.25**
.27**
.23**
.24**
.16**
.41**
.35**
(.64)
.37**
.36**
.38**
.15**
.29**
.27**
(.78)
.15**
.73**
.32**
.30**
.52**
(.78)
.26**
.13**
.17**
.12**
(.96)
.38**
.36**
.64**
(.87)
.19**
.33**
(.88)
.43**
(.88)
.14**
.07
.13**
.07
.09*
.13**
.06
.20**
.29**
.14**
.30**
.25**
.12**
.15**
.10*
.09
.08
.28**
.01
.39**
.25**
.22**
.44**
0,70
.35**
.49**
.31**
.12**
.34**
.25**
.35**
.12**
.41**
.24**
.39**
.51**
2,81
2,78
0,85
0,88
.35**
.31**
.50**
.45**
.42**
.35**
.11*
.14**
.29**
.24**
.28**
.21**
.30**
.30**
.27**
.23**
.32**
.31**
.14**
.13**
.29**
.25**
.42**
.44**
3,11
3,69
3,70
3,36
3,07
3,26
2,56
2,71
0,89
0,62
0,54
0,52
0,87
0,70
0,75
0,73
.46** .59**
.06
.03
.08
.09
- .03
.11*
- .16** - .09*
- .06
.03
- .01
.09*
- .02
.04
.51**
.07
.04
- .01
- .08
- .08
- .03
.06
.21**
.22**
.10*
- .13**
- .15**
- .07
.12**
- .09*
-
.39** .37** .42** .29** .48 ** .22**
.02
.09*
.07
.04
.04
.05
.04
.04
.05
.02
.07
.10*
- .04
- .09
- .00
.13** .05
.04
- .11* - .12** - .15** .07
- .14** - .04
- .07
.03
.06
.08
.04
.08
- .05
- .19** - .03
- .06
- .02
- .05
.02
.04
.03
.12** .06
- .01
.46** .53**
.03
.06
.08
.10*
- .15** .02
- .12** - .13**
- .09
.01
- .04
.08
.03
.03
sich auf der Diagonalen
13
1. Arbeitszeitregelungen
2. F ürsorge der
S tandortleitung
3. W eiterbildungsmaßnahmen
4. Arbeitsbelastung
5. T echnik
6. Autonomie
7. B eteiligung
8. Abwechslung
9. V orgesetzter
10. K ollegen
11. R aum
Unternehmens
Mitarbeiters
14. K larheit der
Z iekvorgaben
15. wahrgenommene
K undenzufriedenheit
16. C ommitment
17. O rganizational
C itizenship B evavior
18. Arbeitszufriedenheit
19. negative Affekte
20. positive Affekte
21. S ervicequalität
22. Arbeitsmotivation
23. Z ielerreichungsgrad
24. F ehlerquote
25. F ehlzeitenquote
* p < .05
** p < .01
C ronbachs A lphas befinden sich
14
15
16
17
(.81)
.77**
(.74)
18
19
20
21
22
23
24
25
(.85)
.43**
(.80)
.21**
.15**
(.89)
.16**
.21**
.21**
.16**
.38**
.40**
.22**
.13**
.28**
.05
- .03
- .03
- .00
.05
.27** .43** .71** .65**
(.87
.11*
.05
.06
.08
.13**
(.84)
.16** .09
.04
.05
.04
.27**
(.86)
.16** .06
.08
.06
.03
.00
- .03
- .08
- .13** - .07
- .08
- .06
- .02
.00
.12** - .05
- .02
- .05
- .01
- .04
- .02
.11* - .01
- .00
- .01
.02
.01
.04
.01
.09
.06
.08
.05
.05
.06
auf der Diagonalen
.56**
.41**
.36**
.16**
.38**
.25** .27**
.11* - .05
.11*
-
125
Die im Rahmen dieser Untersuchung ermittelten Alpha-Koeffizienten für die verschiedenen Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit, für die positiven und negativen
Affekte sowie für das Commitment und das Organizational Ciztizenship Behavior
lagen bis auf die Autonomie am Arbeitsplatz
zwischen 0,74 und 0,96. Da das
Cronbachs Alpha der Autonomie am Arbeitsplatz mit 0,64 jedoch relativ nah an der
empfohlenen Grenze von α ≥ .700 lag, wurde entschieden, auch diese Skala im Datensatz zu belassen und letztlich kein Konstrukt aufgrund mangelnder Reliabilität auszuschließen.
Nach Durchführung der verschiedenen Untersuchungen zur Datenqualität konnten
somit alle erhobenen Items und Skalen für die weitere Berechnung des Forschungsmodells und der späteren ergänzenden Auswertungen verwandt werden.
5.5.2. Strukturgleichungsmodell
Nachdem mittels klassischer Testtheorie erste Hinweise gefunden wurden, dass die
Skalen in der vorliegenden Stichprobe den Erwartungen bezüglich der Messgenauigkeit genügen, erfolgte im nächsten Schritt die Überprüfung des Modells mit Hilfe
eines Strukturgleichungsmodells. Die Prüfung des Modells gliederte sich dabei in zwei
Schritte. In einem ersten Schritt wurde zunächst für jedes Konstrukt des Modells eine
konfirmatorische Faktorenanalyse (CFA) durchgeführt, um die im Forschungsmodell
unterstellte dimensionale Struktur der eingesetzten Skalen zu bestätigen. Im Anschluss
daran erfolgte in einem zweiten Schritt die eigentliche Berechnung des Strukturgleichungsmodells (SEM).
Schätzverfahren
Sowohl zur Schätzung der Faktorenstruktur als auch zur Berechnung des eigentlichen
Strukturgleichungsmodells wurde die Maximum-Likehood-Methode eingesetzt. Bei
diesem Schätzverfahren wird die Wahrscheinlichkeit maximiert, dass die modelltheoretische Kovarianzmatrix die betreffende empirische Kovarianzmatrix erzeugt hat
(Backhaus, Erichson, Plinke & Weiber, 2003). Vorraussetzung für die Generierung
zuverlässiger Schätzwerte ist hierbei, dass ein identifiziertes Modell vorliegt. Dies
126
bedeutet, dass die in der Eingabematrix enthaltenen Daten ausreichen müssen, um die
zu schätzenden Modellparameter eindeutig bestimmen zu können. Für die Identifizierbarkeit von Messmodellen gilt hierbei, dass eine Dimension durch mindestens drei
Indikatoren gemessen werden sollte. Bei der Erfassung einer Dimension durch drei
Indikatoren entspricht die Anzahl der zu schätzenden Parameter der der erfassten
Datenpunkte und man spricht von einem ‚identifizierten’ Modell (das Modell hat 0
Freiheitsgrade). Wird die Dimension durch mehr als drei Indikatoren erfasst, ist die
Anzahl der zu schätzenden Parameter geringer als die der erfassten Datenpunkte
(Informationen). Man spricht dann von einem ‚überidentifizierten’ Modell
(Baumgartner & Homburg, 1996; Bollen, 1989). Liegt ein überidentifiziertes Modell
vor, wird in einem nächsten Schritt die Gültigkeit der Modellannahmen überprüft, bei
einem identifizierten Modell kann dieser Schritt entfallen, da das Modell eindeutig
bestimmt ist.
Konfirmatorische Faktorenanalyse
Die konfirmatorische Faktorenanalyse wird zumeist zu dem Zweck eingesetzt,
Hypothesen über die Faktorenstruktur eines Datensatzes zu testen (Bortz, 1993). Dies
ist besonders dann von Bedeutung, falls ein Fragebogen neu erstellt wurde und die
Konstruktvalidität der einzelnen, neu formulierten Items überprüft werden soll. Da in
der vorliegenden Untersuchung der Fragebogen aus bereits bestehenden Fragebögen
zusammengestellt wurde, deren Validität bereits getestet wurde, und darüber hinaus
die Trennfschärfe- und Reliabilitätsanalysen zu guten Ergebnissen geführt haben, war
eine konfirmatorische Faktorenanalyse zu diesem Zweck nicht nötig.
Problematisch für die Berechung des Strukturgleichungsmodells war jedoch die große
Anzahl an Items (152 Items) und die daraus resultierende Anzahl an Parametern. Eine
solch große Anzahl an Items birgt die Gefahr, dass Residualkovarianzen zwischen den
Items den Model Fit verschlechtern. Aus diesem Grund wurden die Items jeder Skala
zu drei Item-Paketen zusammengefasst (parceln) und anschließend durch eine
konfirmatorische Faktorenanalyse überprüft, inwieweit dass übergeordnete Konstrukt
durch die Item-Pakete abgebildet wurde. Die Abbildung der Konstrukte durch drei
Item-Pakete hatte dabei den großen Vorteil, dass zum einen die Identifizierbarkeit des
Modells (es werden mindestens drei Indikatoren benötigt) gegeben war, auf der
127
anderen Seite jedoch die größtmögliche Reduzierung an Parametern erreicht wurde.
Somit konnte die Wahrscheinlichkeit, dass Residualkovarianzen zwischen den Items
den Model Fit verschlechtern, verringert werden; außerdem konnte durch das Parceln,
aufgrund der Aggregation der Messungen, eine Reduktion der Stichprobenfehler
erreicht werden. Dieses Vorgehen der Bildung von Item-Paketen wird besonders dann
empfohlen, wenn man nicht an der Struktur der Konstrukte, sondern an den Zusammenhängen zwischen ihnen interessiert ist (Little & Rubin, 2002).
Die Zusammenstellung der Item-Pakete erfolgte dabei anhand zweier Kriterien. Zum
einen wurden anhand der Korrelationsmatrizen der einzelnen Skalen jeweils hochkorrelierende Items zu Paketen zusammengefasst; zum anderen wurde darauf geachtet,
dass die Pakete, sofern es die korrelative Struktur zuließ, eine möglichst ausgeglichene
Anzahl an Items enthielten. Einzig bei dem Konstrukt ‚Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen’ konnte eine solche Paketbildung nicht durchgeführt werden, da
es nur aus einem einzigen Item bestand. Im später berechneten Strukturgleichungsmodell bildete das Einzel-Item daher auch das Konstrukt ab. Ebenso wurde mit den
Einschätzungen der Vorgesetzten zur Performance ihrer Teams verfahren, da auch sie
jeweils nur aus einem Item bestanden.
Um nach Zuordnung der Items zu den einzelnen Paketen sicher zu gehen, dass die
Items auch wirklich die Dimension, die durch ihr jeweiliges Paket dargestellt wurde,
abbildeten, wurden in einem Hilfsschritt explorative Faktorenanalysen (Hauptachsenanalysen) durchgeführt und Items, die andere Dimensionen abbildeten, ausgeschlossen. Dabei ist zu betonen, dass lediglich die einzelnen Pakete durch die explorative Faktorenanalyse überprüft wurden und es dabei nicht um die Identifikation der
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit ging, da diese bereits durch die Verwendung
etablierter Fragebögen festgelegt waren.
Im Anschluss an die Paketbildung und deren Überprüfung mittels explorativer
Fakorenanalysen wurden dann die konfirmatorischen Faktorenanalysen für die
einzelnen Konstrukte durchgeführt. Tabelle 23 fasst die Ergebnisse der Analyse
zusammen, wobei jeweils das Konstrukt, die Itempakete, die Zuordnung der einzelnen
Items zu den jeweiligen Itempaketen sowie die unstandardisierten und standardisierten
Faktorladungen der einzelnen Itempakete aufgeführt sind.
128
Tabelle 23. Konfirmatorische Faktorenanalyse der einzelnen Modellkomponenten.
Konstrukt
Itempaket
enthaltene Items
AZR_A
AZR_B
AZR_C
WBL_A
FRS_A
FRS_B
FRS_C
ABL_A
ABL_B
ABL_C
TEK_A
TEK_B
TEK_C
AUT_A
AUT_B
AUT_C
BET_A
BET_B
BET_C
ABW_A
ABW_B
ABW_C
VOR_A
AZR_1
AZR_2
AZR_3
WBL_1
FRS_1
FRS_2
FRS_3, FRS_4
ABL_4
ABL_2, ABL_3
ABL_5, ABL_6
TEK_1,TEK_4
TEK_2,TEK_5,TEK_6,TEK_8
TEK_3, TEK_7
AUT_1
AUT_2
AUT_3, AUT_5, AUT_6
BET_1, BET_2, BET_5
BET_3, BET_4
BET_6, BET_7
ABW_1
ABW_2
ABW_3
VOR_1, VOR_2, VOR_3, VOR_5,
VOR_25
VOR_13
Arbeitsbelastung
Technik
Autonomie
Beteiligung
Abwechslung
Vorgesetzte
VOR_B
Faktorladung in
konf. FA
(unstandardisiert)
1,00
0,94
0,75
*
1,00
1,02
0,90
1,00
0,75
0,92
1,00
0,72
1,00
1,00
0,95
0,44
1,00
1,07
1,15
1,00
1,41
1,10
Faktorladung in
konf. FA
(standardisiert)
0,83
0,81
0,53
*
0,91
0,92
0,83
0,81
0,70
0,84
0,84
0,70
0,80
0,76
0,74
0,45
0,76
0,65
0,59
0,65
0,87
0,72
1,00
0,95
1,05
0,93
0,74
0,81
1,00
0,99
0,89
1,00
1,26
1,06
1,00
1,26
1,23
1,00
1,32
1,48
1,00
1,23
1,14
1,00
1,07
1,28
1,00
0,67
0,72
1,00
0,78
0,85
1,00
0,88
0,90
1,00
0,33
0,31
1,00
1,00
0,76
0,92
0,89
0,89
0,80
0,65
0,91
0,68
0,82
0,89
0,79
0,74
0,92
0,89
0,72
0,77
0,76
0,84
0,84
0,92
0,82
0,62
0,66
0,92
0,54
0,72
0,86
0,82
0,84
0,92
0,71
0,70
0,74
0,70
0,53
0,61
VOR_C
Kollegen
Raum
Unternehmens
Mitarbeiter
Zielvorgaben
Wahrgenommene
Kundenzufriedenheit
Positive Affekte
Negative Affekte
Commitment
Organizational Citizenship
Behaviour
KOL_A
KOL_B
KOL_C
RAU_A
RAU_B
RAU_C
KOU_A
KOU_B
KOU_C
KOM_A
KOM_B
KOM_C
ZVG_A
ZVG_B
ZVG_C
KZW_A
KZW_B
KZW_C
PAF_A
PAF_B
PAF_C
NAF_A
NAF_B
NAF_C
AZ _A
AZ_B
AZ_C
CMT_A
CMT_B
CMT_C
OCB_A
OCB_B
OCB_C
OCB_D
VOR_17, VOR_18, VOR_19, VOR_20,
VOR_21, VOR_22, VOR_23, VOR_24
KOL_5, KOL_7
KOL_1, KOL_9
KOL_3, KOL_4
RAU_1, RAU_2, RAU_11
KOU_3, KOU_4, KOU_10
KOU_5, KOU_6, KOU_7
KOU_8, KOU_9
KOM_1, KOM_2, KOM_3
KOM_4
KOM_5
ZVG_1
ZVG_2, ZVG_4
ZVG_3
KZW_1, KZW_2, KZW_6
KZW_3, KZW_5
KZW_4, KZW_7
PRS_9, _PRS16
PRS_3, PRS_12
PRS_10, PRS_17
PRS_13, PRS_18
PRS_2, PRS_20
PRS_6, PRS_15
AZ_1
AZ_2, AZ_5
AZ_3, AZ_4
CMT_2, CMT_3
CMT_1, CMT_6
CMT_4, CMT_5
OCB_1
OCB_2
OCB_3
OCB_4
129
Wie der Tabelle zu entnehmen, wiesen die einzelnen Itempakete dabei durchweg gute
Faktorladungen auf, so dass auf Grundlage der vorgenommenen konfirmatorischen
Faktorenanalyse die Schätzung des Strukturgleichungsmodells vorgenommen werden
konnte.
Schätzung des Strukturgleichungsmodells
Die Schätzung des Strukturgleichungsmodells wurde, wie bereits erwähnt, ebenfalls
mit Hilfe der Maximum-Likelihood-Methode vorgenommen. Entscheidend für die
Berechenbarkeit eines solchen Modells ist dabei, dass eine ausreichend große Anzahl
an Datensätzen vorliegt. Für die Berechung kleiner bis mittlerer Strukturgleichungsmodelle empfiehlt Boomsma (1983) eine Stichprobengröße von rund 200 Datensätzen.
Da im Rahmen der Untersuchung insgesamt 482 Datensätze erhoben wurden, lag
daher eine ausreichend große Stichprobe vor.
Zur Berechnung des Strukturgleichungsmodells wurde die Statistiksoftware LISREL
8.80 verwandt. Dabei wurden zunächst sukzessive die einzelnen Variablen in das
Modell eingefügt und nach jedem Schritt überprüft, inwieweit sich die Anpassungsmaße (Model Fit-Werte) des berechneten Modells entwickeln. Bei den ersten beiden
Variablen, die in das Modell aufgenommen wurden, handelte es sich zum einen um die
Arbeitszufriedenheit, da im Modell alle anderen Variablen ausschließlich mit ihr in
Beziehung standen und sie quasi im Zentrum der Untersuchung stand. Zum anderen
handelte es sich um die Variable Raumzufriedenheit, da sie aufgrund der bereits
beschriebenen Besonderheiten des neuen Raumkonzepts in einem der Standorte und
der an späterer Stelle noch folgenden ergänzenden Auswertungen von besonderem
Interesse war. Nachdem auf diese Art sukzessive alle Variablen bzw. Konstrukte des
Forschungsmodells eingefügt wurden, wurde das Gesamtmodell betrachtet und schrittweise die Variablen, die keinen signifikanten Beitrag bzw. keine signifikante Beziehung zur Arbeitszufriedenheit hatten, wieder entfernt. Auch dabei wurde nach jedem
Schritt geschaut, inwieweit sich die Beziehungen zwischen den verbleibenden
Variablen veränderten, wie sich die Anpassungsmaße entwickelten und überprüft, dass
die Entfernung der Variablen nicht zu Verschlechterungen in den Anpassungsmaßen
führten.
130
Model Fit
Zur Überprüfung der Anpassungsgüte im Rahmen der sukzessiven Berechnung des
Modells und zur Überprüfung, inwieweit das letztendlich berechnete Modell, in dem
nur noch die signifikanten Zusammenhänge enthalten waren, die empirisch ermittelten
Daten widerspiegelte, wurden verschiedene Anpassungsmaße betrachtet. Eine grobe
Faustformel für eine gute Modellgüte ist dabei das Verhältnis (bzw. der Quotient)
zwischen dem χ 2 -Wert und den Freiheitsgraden (degrees of freedom) des Modells. Bei
Werten, die kleiner als 2 sind, wird dabei von einer guten Anpassungsgüte des Modells
(Model Fit) ausgegangen (Tabachnik & Fidell, 2001). Der entsprechende Wert des
berechneten Modells dieser Untersuchung lag bei 1,98, so dass für dieses Maß ein
zufriedenstellender Wert erzielt wurde. Weiterhin wurden vier weitere Anpassungsmaße betrachtet, die nachfolgend kurz erläutert werden:
• RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation): Der RMSEA von
Steiger (1990) bezieht sich auf die Fehlervarianzen, die in einem Modell nicht
erklärt werden können. Laut Hu und Bentler (1999) weisen dabei Werte von unter
.06 auf eine gute Modellanpassung hin. Schermelleh-Engel (2000) wiederum gibt
Grenzen von .08 für akzeptable und von .05 für gute Modelle an.
• GFI (Goodnes of Fit Index): Der GFI von Jöreskog und Sörbom (1993) ist eines
der gebräuchlichsten Anpassungsmaße und beschreibt den Anteil der Varianz, der
durch das Modell erklärt wird. Für gute Modelle liegt der GFI oberhalb von .95, für
akzeptable Modelle oberhalb von .90 (Jöreskog & Sörbom, 1993).
• NFI (Normed Fit Index): Beim NFI von Bentler und Bonett (1980) wird ein
Vergleich zwischen dem angenommenen Modell und einem Independence-Modell
vorgenommen, dessen Restriktion ist, dass keine Korrelationen zwischen den
beobachteten Variablen bestehen. Werte von über .90 weisen dabei beim NFI auf
eine gute Anpassungsgüte hin (Tabachnik & Fidell, 2001).
• CFI (Comparative Fit Index): Beim ebenfalls von Bentler (1988) entwickelten
CFI wird ein Vergleich zwischen dem angenommenen Modell und einem NullModell, in dem alle Fehlervarianzen auf null und alle Faktorladungen auf eins
131
gesetzt sind, gemacht. Der Vorteil des CFI gegenüber dem NFI liegt darin, dass er
weniger vom Stichprobenumfang anhängig ist und sich daher auch für kleinere
Stichproben eignet (Tabachnik & Fidell, 2001). Ein guter Model Fit für den CFI
liegt dabei bei Werten von über .90 vor (Backhaus et al., 2003).
In Tabelle 24 wurden die verschiedenen vorgestellten Anpassungsmaße aufgelistet.
Dabei wurden zunächst die für eine gute Anpassungsgüte erforderlichen Anspruchsniveaus aufgeführt, darunter die entsprechenden Werte der Anpassungsmaße für das
berechnete Strukturgleichungsmodell.
Tabelle 24. Überprüfung der Anpassungsgüte des berechneten Strukturgleichungsmodells anhand
verschiedener Anpassungsmaße.
Anpassungsmaß
Anspruchsniveau
Werte der verschiedenen
Anpassungsmaße für das
χ 2 /dof
<2
1,98
RMSEA
CFI
<.05
>.95
(gut)
(gut)
<.08
>.90
(akzeptabel)
(akzeptabel)
.04
.97
GFI
NFI
>.90
>.90
.90
.94
Wie der Tabelle zu entnehmen ist, wurden bei vier von fünf Anpassungsmaßen die
geforderten Grenzwerte, die für einen guten Model Fit bzw. für ein gutes Modell
stehen unter- bzw. überschritten. Lediglich der Wert von .90 für den GFI wies auf ein
adäquates Model hin. Das berechnete Strukturgleichungsmodell stellte somit eine gute
Anpassung an die empirisch ermittelten Daten dar. Aufgrund dessen können die
Strukturparameter im folgenden Schritt interpretiert werden.
Ergebnisse
Nachdem die Güte des Modells durch die verschiedenen Anpassungsmaße überprüft
wurde, sollen nun die Modellzusammenhänge vorgestellt werden. Abbildung 12 zeigt
die Beziehungen (Pfade) zwischen den exogenen und endogenen Variablen (γ) und
zwischen den endogenen Variablen (β), die den in den Hypothesen formulierten
Zusammenhängen entsprechen. Dabei konnten für insgesamt 12 der 23 unterstellten
Einflüsse signifikante Pfade ermittelt werden. Eine ausführliche Darstellung des
132
berechneten Strukturgleichungsmodells, in der zusätzlich noch die Faktorladungen der
einzelnen Item-Pakete auf Ihre jeweiligen Variablen (λ) und die Fehlervarianzen der
einzelnen Item-Pakete angegeben sind, findet sich in Anhang F.
Teildimensionen der AZ
Individuenebene
Affekte
Arbeitsorganisation
Arbeitsbelastung
Erfolgskriterien
γ=0.15*
γ=0.41*
γ=0.12*
Positive
Affekte
Negative
Affekte
γ=-0.13*
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
γ=0.09* β=0.83*
Commitment
β=0.11*
Arbeitsmotivation
Aufgabengestaltung
Autonomie
Abwechslung
γ=0.17*
γ=0.14*
Performancebezogene
Kriterien
Arbeitsumfeld
Raum
γ=0.16*
β=-0.23*
Unternehmenskultur
Kundenorientierung Untern.
γ=0.16*
Fehlzeitenquote
Legende:
γ, β = Pfadkoeffizienten
* = Einfluss ist signifikant
Abbildung 12. Signifikante Pfade nach Berechnung des Strukturgleichungsmodells.
Bei Hypothese 1, ‚Die Zufriedenheit mit der Arbeitsorganisation (Arbeitszeitregelungen, Weiterbildungsmaßnahmen, Fürsorge der Standortleitung, Arbeitsbelastung,
Technik) am Arbeitsplatz hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit’,
konnten für insgesamt drei Teildimensionen signifikante Pfade ermittelt werden. Den
stärksten Einfluss hat dabei die Fürsorge der Standortleitung mit γ = .41. Durch
Quadrieren des Strukturparameters erhält man dabei die durch die Fürsorge der Stand2
= .168), die somit 16,8 %
ortleitung aufgeklärte Varianz der Arbeitszufriedenheit ( γ FRS
beträgt. Weitere signifikante Pfade sind der Einfluss der Weiterbildungsmaßnahmen
2
= .023) und der Einfluss der Arbeitsbelastung auf die Arbeitszumit γ = .15 ( γ WBD
133
2
friedenheit mit γ = .12. ( γ ABL
= .014) Die Hypothese 1 konnte somit teilweise bestätigt
werden.
Für die Hypothese 2, ‚Die Zufriedenheit mit der Aufgabengestaltung (Autonomie,
Beteiligung, Abwechslung) am Arbeitsplatz hat einen positiven Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit’, konnten zwei signifikante Pfade ermittelt werden. Dabei handelt
2
= .029) und die Zufriees sich um die Zufriedenheit mit der Autonomie γ = .17 ( γ AUT
2
= .020) am Arbeitsplatz. Auch die Hypodenheit mit der Abwechslung γ = .14 ( γ ABW
these 2 konnte somit teilweise bestätigt werden.
Im Teilbereich des Arbeitsumfeldes (H3: ‚Die Zufriedenheit mit dem Arbeitsumfeld
(Kollegen, Vorgesetzter, Raum) hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit’) konnte lediglich für die Zufriedenheit mit dem Raum ein signifikanter Pfad von
2
= .026) nachgewiesen werden, so dass auch diese Hypothese nicht vollγ = .16. ( γ RAU
ständig, sondern nur teilweise bestätigt werden konnte.
Wie bereits in den vorangegangenen Hypothesen, konnte auch im Teilbereich der
Unternehmenskultur (H4: ‚Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur (Kundenorientierung des Unternehmens, Kundenorientierung des Mitarbeiters, Klarheit über
die Zielvorgaben des Unternehmen hat einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit’)) nicht für alle Variablen ein signifikanter Einfluss ermittelt werden. In
diesem Bereich war lediglich der Einfluss der Kundenorientierung des Unternehmens
2
= .026) signifikant, so dass auch diese
auf die Arbeitszufriedenheit mit γ = .16 ( γ KOU
Hypothese nur teilweise bestätigt werden konnte.
Für die Hypothese 5, ‚Die wahrgenommene Kundenzufriedenheit hat einen positiven
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit’, konnte hingegen kein signifikanter Einfluss
nachgewiesen werden. Hypothese 5 konnte somit nicht bestätigt werden.
Für die Hypothesen 6, ‚Das Erleben von positiven Affekten (positive affectivity) hat
einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit’, und 7, ‚Das Erleben von
negativen Affekten (negative affectivity) hat einen negativen Einfluss auf die
134
2
Arbeitszufriedenheit’, konnten zwar signifikante Einflüsse von γ = -.13 ( γ PAF
= .017)
2
= .008) (H7) nachgewiesen werden. Allerdings war der
(H6) und γ = .09 ( γ NAF
Einfluss stets entgegen der postulierten Richtung, so dass beide Hypothesen nicht
bestätigt werden konnten.
Schließlich wurde der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf Erfolgsvariablen des
Unternehmens untersucht. Dabei konnte für Hypothese 8, ‚Die Arbeitszufriedenheit
hat einen positiven Einfluss auf mitarbeiterbezogene Kriterien (Commitment, Organizational Citizenship Bevaviour, Arbeitsmotivation, Servicequalität), ein Einfluss der
2
= .69) ermittelt werden.
Arbeitszufriedenheit auf das Commitment von β = .83 ( β CMT
Weiterhin hat die Arbeitszufriedenheit einen Einfluss auf die Arbeitsmotivation von
2
β = .11 ( β SUB
2 = .012). Hypothese 8 konnte daher teilweise bestätigt werden.
Für Hypothese 9, ‚Die Arbeitszufriedenheit hat einen positiven Einfluss auf performancebezogene Kriterien (Zielerreichungsgrad, Fehlerquote, Fehlzeitenquote)’,
konnte lediglich ein negativer Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Fehlzeiten2
quote von β = -.23 ( β SUB
5 = .053) ermittelt werden. Auch diese letzte Modellhypothese
konnte somit nur teilweise bestätigt werden.
5.5.3. Vergleich der Strukturparameter zwischen den verschiedenen Subgruppen
der Stichprobe
Neben der Berechnung des Strukturgleichungsmodells für die Gesamtstichprobe
wurde weiterhin geschaut, inwieweit sich die Strukturparameter für verschiedene
Gruppen signifikant voneinander unterscheiden. Dabei wurde nach den bereits bei der
Vorstellung der Stichprobe (vgl. Kap. 5.1) erwähnten Merkmalen a) Männer oder
Frauen, b) Leih- und Zeitarbeitskräfte oder Festangestellte, c) Teilzeit- oder Vollzeitkräfte und d) Mitarbeiter des Inbound- oder Back-Office-Bereichs unterschieden.
135
Methode
Bei der Mehrgruppenanalyse wird das Modell der Gesamtstichprobe mit einem Modell
verglichen, in dem für jedes Unterscheidungsmerkmal (Subgruppe) die Strukturparameter einzeln berechnet werden. Dabei wird zunächst in Abhängigkeit vom Signifikanzniveau (p<.05) und der Differenz der Freiheitsgrade der beiden Modelle ein
kritischer Wert χ2krit berechnet, der überschritten werden muss, damit ein signifikanter
Unterschied besteht. Anschließend wird mit Hilfe der Statistiksoftware LISREL 8.80
der χ2-Wert für das Modell der Gesamtstichprobe und für das Modell, das zwischen
den Subgruppen unterscheidet, berechnet. Durch Subtahieren des χ2-Werts des
Modells mit Subgruppenunterscheidung vom χ2-Wert der Gesamtstichprobe enthält
man dann den Differenzwert χ2diff, der, sofern er den kritischen Wert χ2krit übersteigt,
auf einen signifikanten Unterschied zwischen den beiden Modellen und somit auch auf
einen signifikanten Unterschied bezüglich der Strukturparameter der Subgruppen
hinweist. Tabelle 25 zeigt den kritischen Wert χ2krit, die χ2-Werte für die jeweiligen
Subgruppenmodelle (Modell A) und für das Modell für die Gesamtstichprobe (Modell
B) sowie die daraus resultierenden Differenzwerte χ2diff.
Tabelle 25. Überprüfung der signifikanten Unterschiede zwischen den Subgruppen.
Subgruppen
Männer vs. Frauen
Leih- und Zeitarbeiter vs. Festangestellte
Vollzeit vs. Teilzeit
Inbound vs. Back-office
* Modell A: Strukturmodell freigesetzt (Subgruppen)
χ 2 diff
χ 2 krit
χ2
χ2
Modell A*
Modell B**
79,20
80,23
1440,78
1519,98
113,71***
80,23
1443,67
1557,38
58,33
80,23
1370,02
1428,35
183,06***
80,23
1604,74
1787,80
*** Unterschied signifikant
** Modell B: Strukturmodell fixiert (Referenz)
Wie in der Tabelle 25 zu sehen, konnten dabei keine signifikanten Unterschiede in den
Strukturparametern zwischen Männern und Frauen sowie zwischen Vollzeit- und
Teilzeitangestellten festgestellt werden. Zwischen Festangestellten und Leih- und
Zeitarbeitskräften hingegen bestand ein signifikanter Unterschied von χ2diff = 113,71
(χ2krit = 80,23) in den Strukturgleichungsmodellen. Darüber hinaus konnte ein signi-
136
fikanter Unterschied von χ2diff = 183,06 (χ2krit = 80,23) zwischen Inbound- und BackOffice-Tätigkeit festgestellt werden.
Im Folgenden sollen nun die Modellzusammenhänge für die sich signifikant unterscheidenden Subgruppen Festangestellte vs. Leih- und Zeitarbeitskräfte sowie
Inbound- vs. Back-Office-Bereich vorgestellt werden. Bei den Abbildungen für die
einzelnen Subgruppen (vgl. Abb. 13 bis Abb. 16) wurden auch hier lediglich die
Strukturparameter für die signifikanten Pfade aufgeführt. Ausführliche Darstellungen
der Strukturgleichungsmodelle für die Subgruppen, die die Faktorladungen der
einzelnen Item-Pakete auf ihre jeweiligen Variablen (λ) und die Fehlervarianzen der
einzelnen Item-Pakete enthalten, finden sich wiederum im Anhang (vgl. Anhang G).
Ergebnisse des Vergleichs zwischen Festangestellten und Leih- und Zeitarbeitskräften
Die Strukturparameter für die Festangestellten und die Leih- und Zeitarbeitskräfte sind
in den Abbildungen 13 und 14 zu sehen. Im Teilbereich der Arbeitsorganisation lagen
die Werte für die Strukturparameter dabei für die Leih- und Zeitarbeitskräfte durchweg
höher als bei den Festangestellten. Bezüglich des Einflusses der Zufriedenheit mit den
Weiterbildungsmaßnahmen lag der Pfadkoeffizient für die Leih- und Zeitarbeitskräfte
2
= .036). Für die Zufriedenheit mit der Standortleitung konnte ein
bei γ = .19 ( γ WBD
2
= .168) und für die Zufriedenheit mit der ArbeitsbelasKoeffizient von γ = .41 ( γ FRS
2
= .014) ermittelt werden. Die entsprechenden Werte bei den
tung von γ = .12 ( γ ABL
2
= .004) für die Weiterbildungsmaßnahmen, γ =
Festangestellten lagen bei γ = .06 ( γ WBD
2
2
= .062) für die Fürsorge der Standortleitung und γ = .09 ( γ ABL
= .008) für die
.25 ( γ FRS
Arbeitsbelastung. Im Bereich der Aufgabengestaltung hingegen war keine Tendenz
bezüglich der Stärke der Zusammenhänge für eine der beiden Gruppen zu erkennen.
Hier lag der Pfadkoeffizient bzgl. der Zufriedenheit mit der Autonomie bei den Leih2
= .032) höher als bei den Festangestellten mit
und Zeitarbeitskräften mit γ = .18 ( γ AUT
2
= .001), während bzgl. der Zufriedenheit mit der Abwechslung am
γ = -.03 ( γ AUT
2
= .073) ein höherer PfadkoefArbeitsplatz bei den Festangestellten mit γ = .27 ( γ ABW
2
= .023) ermittelt
fizient als bei den Leih- und Zeitarbeitskräften mit γ = .15 ( γ ABW
werden konnte.
137
Individuenebene
Affekte
Arbeitsorganisation
Arbeitsbelastung
Erfolgskriterien
γ=0.06*
γ=0.25*
γ=0.09*
Positive
Affekte
Negative
Affekte
γ=-0.11*
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
γ=0.24* β=0.85*
Commitment
β=0.40*
Arbeitsmotivation
Aufgabengestaltung
Autonomie
Abwechslung
γ=-0.03*
γ=0.27*
Performancebezogene
Kriterien
Arbeitsumfeld
Raum
γ=0.42*
β=0.01*
Unternehmenskultur
γ=0.18*
Fehlzeitenquote
Legende:
Abbildung 13. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für Festangestellte.
Bei der Zufriedenheit mit dem Raum und der Zufriedenheit mit der Kundenorientierung des Unternehmens hingegen lagen bei den Festangestellten die höheren
Pfadkoeffizienten vor. Bei der Zufriedenheit mit Raum lagen die Koeffizienten bei γ =
2
2
= .176) für die Festangestellten und bei γ = .11 ( γ RAU
= .012) für die Leih.42 ( γ RAU
und Zeitarbeitskräfte. Bei der Zufriedenheit mit der Kundenorientierung lagen sie ent2
2
= .032) bei den Festangestellten und bei γ = .17 ( γ KOU
=
sprechend bei γ = .18 ( γ KOU
.029) bei den Leih- und Zeitarbeitskräften.
Auch im Bereich der Affekte zeigte sich bezüglich der Stärke der Zusammenhänge ein
2
= .026) ein
gemischtes Bild. Während bei den positiven Affekten mit γ = -.16 ( γ PAF
stärkerer Zusammenhang bei den Leih- und Zeitarbeitskräften gemessen werden
2
= .012), war bei den negativen
konnte als bei den Festangestellten mit γ = -.11 ( γ PAF
138
2
Affekten der Zusammenhang bei den Festangestellten mit γ = .24 ( γ NAF
= .058) stärker
2
= .005).
als bei den Leih- und Zeitarbeitskräften mit γ = .07 ( γ NAF
Individuenebene
Affekte
Arbeitsorganisation
Arbeitsbelastung
Erfolgskriterien
γ=0.19*
γ=0.41*
γ=0.12*
Positive
Negative
Affekte
Affekte
γ=-0.16*
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
γ=0.07* β=0.82*
β=-0.01*
Commitment
Arbeitsmotivation
Aufgabengestaltung
Autonomie
Abwechslung
γ=0.18*
γ=0.15*
Performancebezogene
Kriterien
Arbeitsumfeld
Raum
γ=0.11*
Unternehmenskultur
γ=0.17*
β=-0.21*
Fehlzeitenquote
Legende:
Abbildung 14. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für Leih- und Zeitarbeitskräfte.
Auch bezüglich der Erfolgskriterien waren Unterschiede in den Pfadkoeffizienten festzustellen. Zwar waren die Koeffizienten bezüglich des Commitments mit β = .85
2
2
= .723) bei den Festangestellten und mit β = .82 ( β CMT
= .672) bei den Leih( β CMT
und Zeitarbeitskräften bei beiden Gruppen auf einem sehr hohen Niveau, beim
Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Arbeitsmotivation unterschieden sich die
2
Koeffizienten mit β = .40 ( β SUB
2 = .160) für die Festangestellten und mit β = -.01
2
( β SUB
2 = .000) für die Leih- und Zeitarbeitskräfte jedoch deutlich. Ähnlich große
Unterschiede in den Koeffizienten waren auch beim Einfluss der Arbeitszufriedenheit
auf die Fehlzeitenquote festzustellen. In diesem Fall war der Zusammenhang bei den
139
2
Leih- und Zeitarbeitskräften mit β = -.21 ( β SUB
5 = .044) jedoch stärker als bei den
2
Festangestellten mit β = .01( β SUB
5 = .000).
Die bemerkenswertesten Unterschiede zwischen Festangestellten und Leih- und Zeitarbeitskräften waren daher der deutlich stärkere Einfluss der Raumzufriedenheit auf
die Arbeitszufriedenheit und der stärkere Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die
Arbeitsmotivation bei den Festangestellten sowie der stärkere Einfluss der Zufriedenheit mit der Fürsorge der Standortleitung auf die Arbeitszufriedenheit und der Einfluss
der Arbeitszufriedenheit auf die Fehlzeitenquote bei den Leih- und Zeitarbeitskräften.
Ergebnisse des Vergleichs zwischen Inbound- und Back-Office-Bereich
Bei der Betrachtung der Pfadkoeffizienten für den Inbound- und den Back-OfficeBereich konnten ebenfalls deutlich Unterschiede ermittelt werden (vgl. Abb. 15 und
16). Auch hier lagen im Bereich der Arbeitsorganisation für eine Gruppe, nämlich der
der Back-Office-Mitarbeiter, durchweg stärkere Zusammenhänge vor. Die Werte für
den Back-Office-Bereich betrugen dabei für die Zufriedenheit mit den Weiterbildungs2
= .032), für die Zufriedenheit mit der Fürsorge der Standmaßnahmen γ = .18 ( γ WBD
2
= .194) und für die Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung
ortleitung γ = .44 ( γ FRS
2
= .023). Die entsprechenden Werte im Inbound-Bereich lagen bei γ = .14
γ = .15 ( γ ABL
2
2
= .020) bei den Weiterbildungsmaßnahmen, bei γ = .36 ( γ FRS
= .130) bei der
( γ WBD
2
= .006) bei der Arbeitsbelastung.
Fürsorge der Standortleitung und bei γ = .08 ( γ ABL
Stärkere Zusammenhänge für den Back-Office-Bereich konnten ebenfalls in den Teilbereichen Aufgabengestaltung und Arbeitsumfeld ermittelt werden. Auch hier lagen
2
= .048), die
die Werte für die Zufriedenheit mit der Autonomie mit γ = .22 ( γ AUT
2
= .044) und die Zufriedenheit
Zufriedenheit mit der Abwechslung mit γ = .21 ( γ ABW
2
= .029) höher als im Inbound-Bereich mit γ = .06
mit dem Raum mit γ = .17 ( γ RAU
2
2
= .004) für die Autonomie, mit γ = .13 ( γ ABW
= .017) für die Abwechslung und
( γ AUT
2
= .023) für den Raum. Lediglich bezüglich der Zufriedenheit mit der
mit γ = .15 ( γ RAU
140
2
Kundenorientierung des Unternehmens lag im Inbound-Bereich mit γ = .22 ( γ KOU
=
2
= .004) vor.
.049) ein höherer Einfluss als im Back-Office-Bereich mit γ = .06 ( γ KOU
Individuenebene
Affekte
Arbeitsorganisation
Arbeitsbelastung
Erfolgskriterien
γ=0.14*
γ=0.36*
γ=0.08*
Positive
Affekte
Negative
Affekte
γ=-0.05*
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
γ=0.11* β=0.84*
β=0.15*
Commitment
Arbeitsmotivation
Aufgabengestaltung
Autonomie
Abwechslung
γ=0.06*
γ=0.13*
Performancebezogene
Kriterien
Arbeitsumfeld
Raum
γ=0.15*
Unternehmenskultur
γ=0.22*
β=-0.13*
Fehlzeitenquote
Legende:
Abbildung 15. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für den Inbound-Bereich.
Im Bereich der Affekte zeigte sich, ähnlich wie bereits bei der Unterscheidung
zwischen Festangestellten und Leih- und Zeitarbeitskräften, ein gemischtes Bild.
Während bei den positiven Affekten der Pfadkoeffizent bei den Back-Office-Mitar2
= .036) stärker ausgeprägt war als bei den Inboundbeitern mit γ = -.19 ( γ PAF
2
= .003), war im Bereich der negativen Affekte der
Mitarbeitern mit γ = -.05 ( γ PAF
2
= .012) stärker als im
Zusammenhang für den Inbound-Bereich mit γ = .11 ( γ NAF
2
= .005).
Back-Office-Bereich mit γ = .07 ( γ NAF
Auch im Bereich der Erfolgskriterien zeigte sich ein gemischtes Bild bezüglich der
Stärke der Einflüsse für die beiden Subgruppen. Wiederum zeigten die Pfadkoeffi-
141
2
zienten im Bereich des Commitments für beiden Subgruppen mit β = .84 ( β CMT
=
2
= .640) für den Back-Office-Bereich
.706) für den Inbound-Bereich und β = .80 ( β CMT
starke Ausprägungen. Weiterhin war der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die
2
Arbeitsmotivation im Inbound-Bereich mit β = .15 ( β SUB
2 = .023) stärker als im Back2
Office-Bereich mit β = .09 ( β SUB
2 = .008), während der Einfluss auf die Fehlzeiten2
quote im Back-Office-Bereich mit β = -.22 ( β SUB
5 = .048) stärker war als im Inbound2
Bereich mit β = -.13 ( β SUB
5 = .017).
Individuenebene
Affekte
Arbeitsorganisation
Arbeitsbelastung
Erfolgskriterien
γ=0.18*
γ=0.44*
γ=0.15*
Positive
Affekte
Negative
Affekte
γ=-0.19*
Mitarbeiterbezogene
Kriterien
γ=0.07* β=0.80*
β=0.09*
Commitment
Arbeitsmotivation
Aufgabengestaltung
Autonomie
Abwechslung
γ=0.22*
γ=0.21*
Performancebezogene
Kriterien
Arbeitsumfeld
Raum
γ=0.17*
Unternehmenskultur
γ=0.06*
β=-0.22*
Fehlzeitenquote
Legende:
Abbildung 16. Signifikante Pfade des Strukturgleichungsmodells für den Back-Office-Bereich.
Die bemerkenswertesten Unterschiede zwischen Inbound- und Back-Office-Bereich
waren daher der deutlich stärkere Einfluss der Zufriedenheit mit der Autonomie auf
die Arbeitszufriedenheit und der stärkere Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die
Fehlzeitenquote im Back-Office-Bereich sowie der stärkere Einfluss der Zufriedenheit
142
mit der Kundenorientierung des Unternehmens auf die Arbeitszufriedenheit im
Inbound-Bereich.
5.5.4. Ergänzende Auswertungen
Nach Berechnung der Strukturgleichungsmodelle (vgl. Kap 5.5.2. u. 5.5.3) wurden
noch einige ergänzende Analysen vorgenommen, um einige Teilbereiche der Arbeitszufriedenheit und deren Einfluss auf die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit näher zu
betrachten.
Wie bereits in Kapitel 1.2. erwähnt, wurde von der Vivento Customer Service GmbH
in einem Pilotprojekt das ‚Service Center der Zukunft’, das sich durch ein neues
Raumkonzept für Call-Center auszeichnet, eingerichtet. Da die Befragung der CallCenter-Mitarbeiter zu einer ausreichend großen Stichprobe für den Vergleich von
Subgruppen führte und überdies eine Vielzahl verschiedener Items zur Raumzufriedenheit abgefragt wurde, bot sich die Möglichkeit, zum einen die (vermutete)
Vorteilhaftigkeit dieses Konzeptes zu untersuchen und zum anderen eine dezidiertere,
auf Teilkomponenten von Raum abzielende, Untersuchung durchzuführen. Die daraus
resultierenden Erkenntnisse waren dabei insbesondere von Interesse, da die Zufriedenheit mit dem Raum die einzige Einflussvariable im Teilbereich des Arbeitsumfeldes
war, die bei Call-Center-Mitarbeitern einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hatte.
Bereits bei der Herleitung der Modellhypothesen (vgl. Kap. 4.1.1) wurde deutlich, dass
sich die Zufriedenheit mit dem Raum aus einer Vielzahl von Unterdimensionen bzw.
Unterzufriedenheiten zusammensetzt. Diese Unterdimensionen beziehen sich auf
verschiedene Bereiche, die den (Arbeits-) Raum ausmachen, wie bspw. die Beleuchtung, die Raumtemperatur oder die Büromöblierung. Aus diesem Grund wurde
ergänzend untersucht, welche dieser Unterdimensionen von Raum den größten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben, aber auch wie groß Ihr Einfluss auf die
Raumzufriedenheit im Gesamten (Gesamtraumzufriedenheit) ist. Die ergänzenden
Forschungsfragen lauteten daher:
143
F1: Welche Unterdimensionen der Zufriedenheit mit dem Raum haben die stärkste
Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit?
F2: Welche Unterdimensionen der Zufriedenheit mit dem Raum haben die stärkste
Bedeutung für die Gesamtraumzufriedenheit?
Darüber hinaus stellte sich die Frage, inwieweit das Konzept des ‚Service Centers der
Zukunft’, von dessen Umsetzung man sich neben wirtschaftlichen Vorteilen auch eine
größere Arbeitszufriedenheit und eine größere Zufriedenheit mit dem Raum verspricht,
wirklich zu besseren Bewertungen in den einzelnen Unterdimensionen und den beiden
Gesamtzufriedenheiten (Arbeitszufriedenheit und Gesamtraumzufriedenheit) führt.
Dabei war es von großer Wichtigkeit, sowohl die Mitarbeiter des ‚Service Centers der
Zukunft’ mit den Mitarbeitern anderer Raumkonzepte als auch konkret mit den restlichen Mitarbeitern des Standortes Bonn zu vergleichen, um auszuschließen, dass die
Unterschiede lediglich auf Standortunterschiede in der Bewertung und nicht auf
Unterschiede in der Raumwahrnehmung zurückzuführen sind. Die weiteren ergänzenden Forschungsfragen, die untersucht werden sollten, lauteten daher:
F3: Weisen die Mitarbeiter, die in den Räumlichkeiten des ‚Service Centers der
Zukunft’ arbeiten, eine größere Arbeitszufriedenheit auf als die Mitarbeiter, die in
anderen Raumkonzepten arbeiten?
Zukunft’ arbeiten, eine größere Gesamtraumzufriedenheit auf als die Mitarbeiter, die
in anderen Raumkonzepten arbeiten?
Zukunft’ arbeiten, größere Zufriedenheiten in den Unterdimensionen der Zufriedenheit
mit dem Raum auf als Mitarbeiter, die in anderen Raumkonzepten arbeiten?
Zukunft’ arbeiten, eine größere Arbeitszufriedenheit auf als die restlichen Mitarbeiter
des Standortes Bonn?
144
Zukunft’ arbeiten, eine größere Gesamtraumzufriedenheit auf als die restlichen
Mitarbeiter des Standortes Bonn?
Zukunft’ arbeiten, größere Zufriedenheiten in den Unterdimensionen der Zufriedenheit
mit Raum auf als die restlichen Mitarbeiter des Standortes Bonn?
Methode
Die ergänzenden Fragen F1 und F2 wurden mit Hilfe einer Regressionsanalyse überprüft. Zu diesem Zweck wurden die Items zur Zufriedenheit mit dem Raum in insgesamt acht verschiedene Unterdimensionen der Zufriedenheit mit Raum aufgeteilt und
aus zwei Items, die übergeordnete Aspekte der Zufriedenheit mit Raum abfragten, die
Gesamtraumzufriedenheit gebildet. Die Items der verschiedenen Unterdimensionen
wurden dabei nach inhaltlichen und korrelativen Gesichtspunkten zusammengefasst
(Zuordnung der Items zu Unterdimensionen der Zufriedenheit mit Raum und der
Gesamtraumzufriedenheit vgl. Anhang H). Die entsprechenden Unterdimensionen
lauteten:

Ungestörtes Arbeiten

Kommunikationsmöglichkeiten mit den Kollegen

Möblierung des Arbeitsplatzes

Beleuchtung des Arbeitsplatzes

Geräuschbelastung

Raumklima

Gestaltung der Pausenräume

Reinigung
Im Rahmen der Regressionsanalyse wurden dann mit Hilfe einer schrittweisen
Regression die Unterdimensionen, die einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit bzw. die Gesamtraumzufriedenheit hatten, ermittelt. Dabei wurden zum
einen die Regressionskoeffizienten (Beta-Gewichte) ermittelt, die die Stärke angeben,
mit der die jeweilige Unterdimension die abhängige Variable (Arbeitszufriedenheit
145
2
bzw. Gesamtraumzufriedenheit) erklärt, und zum anderen das Bestimmungsmaß Rkorr
,
das beschreibt, welchen Anteil die durch die signifikanten Unterdimensionen erklärte
Varianz an der Gesamtvarianz aufklärt ( Rönz & Förster, 1992).
Die Unterschiede zwischen Mitarbeitern, die in Räumlichkeiten, die nach dem Raumkonzept des ‚Service Centers der Zukunft’ gestaltet wurden, arbeiten und Mitarbeitern,
die in anderen Raumkonzepten arbeiten (Fragen F3-F8), wurden durch Mittelwertvergleiche ermittelt.
Ergebnisse
Insgesamt konnten im Rahmen der Regressionsanalyse, in der die Arbeitszufriedenheit
als abhängige Variable gesetzt wurde, drei Unterdimensionen identifiziert werden, die
eine signifikante Bedeutung für die Vorhersage der Arbeitszufriedenheit haben (vgl.
Tab. 26).
Tabelle 26. Regressionsanalyse zur Bestimmung des Einflusses der Unterdimensionen der Zufriedenheit
mit Raum auf die Arbeitszufriedenheit.
β
Variablen
B
SE B
p
Schritt 1
ungestörtes Arbeiten
.392
.045
.369
.000
Schritt 2
Raumklima
.305
.201
.048
.043
.287
.208
.000
.000
Schritt 3
Raumklima
Kommunkationsmöglichkeiten
.276
.181
.178
.048
.043
.047
.259
.187
.158
.000
.000
.000
korrigiertes R ² = .134 für Schritt1; ∆ R ² = .035 für Schritt 2; ∆ R ² = . 022 für Schritt 3
Die durch die Regression ermittelten signifikanten Unterdimensionen wiesen dabei ein
2
Rkorr
von .191 auf, was bedeutet, dass sie 19,1 % der Varianz der Arbeitszufriedenheit
aufklären. Auch wenn dies auf den ersten Blick ein relativ geringer Wert zu sein
scheint, war die aufgeklärte Varianz von 19,1 % vor dem Hintergrund fünf weiterer
Unterdimensionen der Zufriedenheit mit Raum und 13 weiterer Teildimensionen der
Arbeitszufriedenheit durchaus beachtlich. Die bedeutsamste Unterdimension der
146
Raumzufriedenheit war dabei das ‚Ungestörte Arbeiten’ (β = .259), das durch eine
Raumaufteilung, die ein ruhiges, unbeobachtetes und hektikfreies Arbeiten ermöglicht,
bestimmt wird. An zweiter Stelle stand die Unterdimension Raumklima mit β = .187,
in der die Zufriedenheit mit Temperatur, Luftfeuchtigkeit und Belüftungsmöglichkeiten zusammengefasst wurde, und an dritter Stelle die Zufriedenheit mit den
Kommunikationsmöglichkeiten (β = .158), die die Zufriedenheit mit der Raumaufteilung bzgl. der Kommunikation und des Informationsaustauschs mit Kollegen
beinhaltete.
.
Bei der Messung der Einflüsse der Unterdimensionen auf die Gesamtraumzufrieden2
lag hier bei
heit wurde ein deutlich größerer Anteil der Varianz aufgeklärt. Das Rkorr
.598, womit 59,8 % der Gesamtvarianz durch die signifikanten Unterdimensionen aufgeklärt wurden. Dies war insofern nicht weiter verwunderlich, da die Unterdimensionen der Raumzufriedenheit naturgemäß einen stärkeren Einfluss auf die Gesamtraumzufriedenheit haben sollten als auf die Arbeitszufriedenheit, in die noch viele
weitere Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit einfließen. Entsprechend erreichten
in der Regressionsanalyse auch mehr Unterdimensionen ein signifikantes Niveau, so
dass insgesamt für sechs von acht Unterdimensionen von Raum ein signifikanter
Einfluss nachgewiesen werden konnte. (vgl. Tab. 27).
Die drei Unterdimensionen, die einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit hatten, waren auch hier wieder die drei stärksten Dimensionen. Allerdings
hatte im Gegensatz zur Untersuchung des Einflusses auf die Arbeitszufriedenheit das
Raumklima mit β = .357 den stärksten Einfluss, knapp gefolgt vom ‚ungestörten
Arbeiten’ mit β = .323. Die ‚Kommunikationsmöglichkeiten’ mit den Kollegen hatten
zwar mit β = .146 knapp den drittstärksten Einfluss, wiesen aber einen geringeren
Einfluss auf die Gesamtraumzufriedenheit auf als auf die Arbeitszufriedenheit ((β =
.158). Weitere Unterdimensionen, deren Einfluss ein signifikantes Niveau erreichten,
waren die ‚Gestaltung der Pausenräume’ (β = .110), die ‚Büromöblierung’ (β = .098)
sowie die ‚Beleuchtung des Arbeitsplatzes’ (β = .094).
147
Tabelle 27. Regressionsanalyse zur Bestimmung des Einflusses der Unterdimensionen der Zufriedenheit
mit Raum auf die Gesamtraumzufriedenheit.
β
Variablen
B
SE B
p
Schritt 1
Raumklima
.592
.033
.627
.000
Schritt 2
Raumklima
.440
.421
.032
.035
.466
.407
.000
.000
Schritt 3
Raumklima
.416
.387
.207
.031
.034
.034
.441
.374
.188
.000
.000
.000
Schritt 4
Raumklima
.373
.357
.179
.131
.031
.034
.034
.026
.395
.345
.163
.163
.000
.000
.000
.000
Schritt 5
Raumklima
Büromöblierung
.350
.345
.166
.110
.124
.032
.034
.033
.026
.035
.371
.333
.151
.137
.115
.000
.000
.000
.000
.000
.337
.335
.161
.088
.105
.079
.032
.034
.033
.027
.035
.028
.357
.323
.146
.110
.098
.094
.000
.000
.000
.001
.003
.006
Schritt 6
Raumklima
Büromöblierung
korrigiertes R ² = .392 für Schritt 1; ∆ R ² = .139 für Schritt 2; ∆ R ² = . 032 für Schritt 3
∆ R ² = .020 für Schritt 4; ∆ R ² = .010 für Schritt 5; ∆ R ² = . 005 für Schritt 6
Da sowohl im Rahmen des Strukturgleichungsmodells als auch durch die beiden
Regressionsanalysen die Bedeutung der Zufriedenheit mit Raum für die Arbeitszufriedenheit gezeigt werden konnte, wurde im nächsten Schritt untersucht, inwieweit
die Mitarbeiter des ‚Service Centers der Zukunft’ sich in ihrer Arbeitszufriedenheit,
ihrer Gesamtraumzufriedenheit und in den einzelnen Unterdimensionen der Raumzufriedenheit von Mitarbeitern, die in anderen Raumkonzepten arbeiteten, aber auch
von den restlichen Mitarbeitern des Standortes Bonn unterschieden und ob das
148
Konzept des ‚Service Centers der Zukunft’ zu einer Steigerung der Zufriedenheiten
führte (Ergebnisse der Mittelwertvergleiche vgl. Anhang I).
Der Vergleich der Mittelwerte zwischen den Mitarbeitern des ‚Service Centers der
Zukunft’ und den Mitarbeiter, die in anderen Raumkonzepten arbeiteten, ergab für
insgesamt vier Größen signifikante Unterschiede (vgl. Abb. 17).
4,0
3,8
3,6
3,4
3,2
3,0
2,8
Beleuchtung des
Arbeitsplatzes
2,6
Raumklima
2,4
Reinigung des
Arbeitsplatzes
2,2
Gesamtraumzufriedenheit
2,0
Service Center der Zukunft
restliche Teams aller Standorte
Abbildung 17. Vergleich der Mittelwerte der einzelnen Gesamtzufriedenheiten und der Unterdimensionen
der Raumzufriedenheit zwischen den Mitarbeitern des ‚Service-Centers der Zukunft’ und den restlichen
Teams aller Standorte.
Der bedeutsamste Unterschied war vor dem Hintergrund des neuen Raumkonzeptes
sicherlich die signifikant größere Zufriedenheit der Mitarbeiter des ‚Service Centers
der Zukunft’ mit der Gesamtraumzufriedenheit, da somit der erwünschte Effekt nachgewiesen werden konnte. Schaut man sich darüber hinaus die Unterdimensionen der
Zufriedenheit mit Raum an, so konnten für die drei Unterdimensionen ‚Beleuchtung
des Arbeitsplatzes’, ‚Raumklima’ und ‚Reinigung des Arbeitsplatzes’ signifikant
größere Zufriedenheiten nachgewiesen werden.
Der Vergleich der Mittelwerte zwischen den Mitarbeitern des ,Service Centers der
Zukunft’ und den anderen Mitarbeitern des Standortes Bonn kam zu bemerkenswert
ähnlichen Ergebnissen, wie der Vergleich mit den anderen Standorten, so dass davon
ausgegangen werden kann, dass die meisten Unterschiede tatsächlich auf das neue
149
Raumkonzept und nicht auf standortbedingte Unterschiede zurückzuführen waren (vgl.
Abb. 18).
4,0
3,8
3,6
3,4
3,2
3,0
2,8
Beleuchtung des
Arbeitsplatzes
2,6
Raumklima
2,4
Möblierung des
Arbeitsplatzes
2,2
2,0
restliche Teams Standort Bonn
Abbildung 18. Vergleich der Mittelwerte der einzelnen Gesamtzufriedenheiten und der Unterdimensionen
der Raumzufriedenheit zwischen den Mitarbeitern des ‚Service Centers der Zukunft’ und den restlichen
Teams des Standortes Bonn.
So waren auch hier die Gesamtraumzufriedenheit sowie die Zufriedenheiten für das
‚Raumklima’ und die ‚Beleuchtung des Arbeitsplatzes’ im ‚Service Center der
Zukunft’ deutlich größer als in den anderen Raumkonzepten. Darüber hinaus waren
die Mitarbeiter des ‚Service-Centers der Zukunft’ im Vergleich zu den anderen
Kollegen des Standortes Bonn signifikant zufriedener mit der Möblierung ihrer
Arbeitsplätze.
Die Ergebnisse der ergänzenden Untersuchungen zeigen somit, dass das ‚Service
Center der Zukunft’ der Vivento Customer Service GmbH in einigen Unterdimensionen der Raumzufriedenheit zu signifikant höherer Zufriedenheit führt, jedoch in
keiner einzigen der Unterdimensionen signifikant schlechtere Zufriedenheiten aufweist.
Nach Abschluss der Auswertungen kann man daher sagen, dass drei der Ziele dieser
Arbeit, die in Kapitel 1.1. formuliert wurden, durch die Auswertungen erreicht
wurden. Zum einen konnte gezeigt werden, welche Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit bei ganzheitlicher Betrachtung einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern haben (Ziel A), darüber hinaus konnte
150
ermittelt werden, welche Erfolgsvariablen in Call-Centern durch die Arbeitszufriedenheit beeinflusst werden können (Ziel B). Außerdem konnte weiterhin der
Einfluss bzw. die Vorteilhaftigkeit des neuen Raumkonzeptes der Vivento Customer
Service GmbH untersucht werden (Ziel D). Die Ableitung von Empfehlungen, auf
welche Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit man sich konzentrieren sollte, falls
man die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern steigern will (Ziel C), wird
Thema des nächsten Kapitels sein.
151
6. Diskussion der Ergebnisse
6.1. Diskussion der Hypothesen
Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass sich bei gleichzeitiger Betrachtung aller
Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit in Call-Centern die Einflüsse der einzelnen
Teildimensionen bzw. deren Stärken durchaus anders darstellen, als dies in anderen
Untersuchungen, die nur einige wenige Teildimensionen betrachtet haben, der Fall ist.
Dabei konnten für Teildimensionen, die in früheren Call-Center-Untersuchungen mit
weniger Teildimensionen einen signifikanten Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit
hatten (bspw. die Zufriedenheit mit der Beteiligung an Entscheidungen), keine
Einflüsse nachgewiesen werden; andere Teildimensionen, die bislang bei der
Erforschung von Arbeitszufriedenheit in Call-Centern (bspw. die Zufriedenheit mit
Raum) weitestgehend ignoriert wurden, hatten dafür teilweise einen recht starken
signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit. Weiterhin konnte gezeigt werden,
dass die Arbeitszufriedenheit nicht grundsätzlich einen Einfluss auf Erfolgskriterien in
Call-Center-Unternehmen hat, sondern dass nur bestimmte Erfolgskriterien durch eine
Steigerung der Arbeitszufriedenheit beeinflusst werden können. Vertiefende Einblicke
in die Zusammenhänge zwischen den Variablen des Forschungsmodells konnten dabei
insbesondere durch die Betrachtung der Strukturparameter für die verschiedenen Subgruppen erzielt werden.
Arbeitsorganisation
Im Bereich der Arbeitsorganisation konnten insgesamt drei Teildimensionen, die einen
signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben, ermittelt werden. Die
Fürsorge der Standortleitung war dabei mit γ = .41 die Teildimension, die den
stärksten Einfluss aller im Strukturgleichungsmodell berücksichtigten Teildimensionen
auf die Arbeitszufriedenheit aufwies und insgesamt zu einer Varianzaufklärung
2
= .168) beitrug. Dieses Ergebnis
bezüglich der Arbeitszufriedenheit von 16,8 % ( γ FRS
deckt sich mit den im Theorieteil angeführten Forschungsergebnissen von Eisenberger
et al. (1997), Fryxell und Gordon (1989) sowie Shalley et al. (2000) und unterstützt
somit die Hypothese, dass die von den Mitarbeitern empfundene Wertschätzung und
die Erwartung, dass Leistung im Sinne des Unternehmens wahrgenommen und belohnt
152
wird, einen bedeutsamen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit von Call-CenterMitarbeitern hat. Bemerkenswert ist diese Erkenntnis besonders vor dem Hintergrund,
dass keine Call-Center-Untersuchung gefunden wurde, die sich dieser Einflussvariablen widmet und der Fürsorge der Standortleitung daher bislang in der Erforschung
von Call-Centern eher geringe bis gar keine Bedeutung zugemessen wurde.
Interessant ist darüber hinaus, dass bei Betrachtung der Strukturparameter für die
verschiedenen Subgruppen die Fürsorge der Standortleitung zwar stets eine Variable
mit großem Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit ist, jedoch teilweise erhebliche
Unterschiede in der Stärke der Zusammenhänge beobachtet werden können. So besteht
2
= .194) und
zwischen den Mitarbeiten des Back-Office-Bereichs mit γ = .44 ( γ FRS
2
= .130) ein deutlicher Unterschied. Der
denen des Inbound-Bereichs mit γ = .36 ( γ FRS
Grund für diesen Unterschied zwischen dem Back-Office- und dem Inbound-Bereich
könnte im Kundenkontakt bzw. im nicht vorhandenen Kundenkontakt liegen. Da die
Back-Office-Mitarbeiter wenig bis gar keinen Kundenkontakt und somit Sozialkontakte in ihrer täglichen Arbeit haben, empfangen sie auch deutlich weniger
Anerkennung und Wertschätzung als die Inbound-Mitarbeiter, die durch ihren
vielfältigen Kundenkontakt häufiger Rückmeldung über ihre Leistung bekommen. Das
Bedürfnis nach sozialer Anerkennung und Wertschätzung könnte sich daher deutlich
mehr auf die Standortleitung fokussieren und würde einen im Vergleich zum InboundBereich größeren Einfluss der Zufriedenheit mit der Standortleitung auf die
Arbeitszufriedenheit erklären. Zwar hat die wahrgenommene Kundenzufriedenheit als
solche, wie bereits berichtet, im Modell keinen signifikanten Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern, für die Unterschiede in der
Anerkennung der Standortleitung könnte jedoch ein solch geringer Unterschied
ausreichen. Allerdings darf nicht vergessen werden, dass auch bei den InboundMitarbeitern der Einfluss im Vergleich zu anderen Teildimensionen immer noch sehr
stark ist und im Strukturgleichungsmodell für diese Subgruppe ebenfalls den stärksten
Einfluss aller Teildimensionen aufweist.
Der Unterschied bezüglich des Einflusses der Zufriedenheit mit der Standortleitung
2
= .063)
auf die Arbeitszufriedenheit ist zwischen Festangestellten mit γ = .25 ( γ FRS
2
= .168) nochmals deutlich größer
und Leih- und Zeitarbeitskräften mit γ = .41 ( γ FRS
153
als zwischen Back-Office- und Inbound-Mitarbeitern. Dabei ist zu vermuten, dass
dieser Unterschied zwischen Festangestellten und Leih- und Zeitarbeitskräften
unmittelbar auf die Art des Arbeitsverhältnisses zurückzuführen ist. Während die
Arbeitsstellen von Festangestellten durch vertragliche und tarifliche Vereinbarungen
relativ sicher sind, können die Arbeitsverhältnisse von Leih- und Zeitarbeitskräften
relativ kurzfristig durch die Standortleitung beendet werden. Dieses Abhängigkeitsverhältnis könnte zu einer größeren Sensibilität der Leih- und Zeitarbeitskräfte für
die Entscheidungen und das Verhalten der Standortleitung führen. Darüber hinaus
könnten sich die Leih- und Zeitarbeitskräfte aufgrund ihrer Austauschbarkeit und der
zeitlichen Begrenztheit ihres Arbeitsverhältnisses als nicht gleichwertige anerkannte
Arbeitskräfte im Vergleich zu den Festangestellten fühlen. Auch dies könnte zu einer
größeren Sensibilität bezüglich der Vermittlung von Wertschätzung und Anerkennung
durch die Standortleitung führen.
Weitere signifikante Einflüsse auf die Arbeitszufriedenheit können im Bereich der
Arbeitsorganisation für die Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen mit
2
= .023) und für die Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung mit γ = .12
γ = .15 ( γ WBD
2
= .014) festgestellt werden. Auch diese Erkenntnisse sprechen für die im
( γ ABL
Rahmen des Theorieteils unterstellten Zusammenhänge.
Im Theorieteil wurde angenommen, dass sich durch Weiterbildungsmaßnahmen
intrinsische Bedürfnisse der persönlichen Weiterentwicklung (Herzberg et al., 1959;
Maslow, 1954) erfüllen und sich somit auf die Arbeitszufriedenheit auswirken. Vor
dem Hintergrund der Besonderheiten der Call-Center-Tätigkeit stellt sich allerdings
die Frage, ob es wirklich intrinsische Bedürfnisse sind, die diesen Einfluss hervorrufen, oder ob es nicht eher die Arbeitsplatzanforderungen sind, die zu diesem Einfluss
führen. So sind die Call-Center-Agents durch die ständige Weiterentwicklung der
Technik davon abhängig, ständig mit den neuesten Softwareversionen und deren
Umgang vertraut zu sein. Überdies ändern sich oftmals die Produkte (bspw. neue
Telefontarife), die sie im Rahmen ihr Call-Center-Tätigkeit anbieten oder über die sie
beraten. Darüber hinaus erfordert auch die kontinuierliche Ausweitung der Anwendungsgebiete für Call-Center eine permanente Weiterbildung. Diese externen Einflüsse könnten daher ebenfalls die Ursache für den signifikanten Einfluss der
154
Weiterbildungsmaßnahmen sein, so dass sich eine vertiefende Untersuchung in diesem
Bereich bei zukünftigen Forschungen anbieten würde.
Betrachtet man den Einfluss der Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen für
den Back-Office- und den Inbound-Bereich, so sind die Pfadkoeffizienten mit γ = .18
2
2
= .032) und γ = .14 ( γ WBD
= .020) relativ ähnlich, so dass von keinem
( γ WBD
grundlegend unterschiedlichen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit ausgegangen
werden kann. Bei der Unterscheidung zwischen Festangestellten und Leih- und
2
2
= .004) und γ = .19 ( γ WBD
=
Zeitarbeitskräften ist dieser Unterschied mit γ = .06 ( γ WBD
.036) jedoch um einiges größer. Der deutlich größere Einfluss der Zufriedenheit mit
den Weiterbildungsmöglichkeiten auf die Arbeitszufriedenheit der Leih- und Zeitarbeitskräfte könnte hierbei in der zusätzlichen Qualifizierung für den Arbeitsmarkt
begründet liegen. Die Verbesserung der persönlichen Fähigkeiten kommt den Leihund Zeitarbeitskräften nicht nur in ihrem aktuellen Arbeitsverhältnis zu Gute, sondern
vergrößert ihre möglichen Einsatzbereiche und somit auch ihre Attraktivität für die
Leih- und Zeitarbeitsfirma. Darüber hinaus verbessern die zusätzlichen Qualifikationen ihre Chancen auf dem Arbeitsmarkt und erhöhen die Wahrscheinlichkeit
einer späteren Festanstellung. In der Umkehrung erscheint es daher auch nur logisch,
dass bei den Festangestellten, bei denen diese Motive eine nicht so große Bedeutung
haben, der Einfluss der Zufriedenheit mit den Weiterbildungsmaßnahmen deutlich
geringer ausfällt.
Der Einfluss der Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung auf die Arbeitszufriedenheit
wurde im Theorieteil mit dem aus einer hohen Arbeitsbelastung resultierenden Stress
begründet, der letztlich zu Arbeitsunzufriedenheit führt (Tuten & Neidermeyer, 2004),
und konnte durch das Modell dieser Arbeit bestätigt werden. Auch der Einfluss der
Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung erscheint vor dem Hintergrund des Berufsbilds
Call-Center-Agent mit seinen teilweise sekundengenau vorgegebenen Bearbeitungszeiten plausibel. Der eher geringe Unterschied zwischen Festangestellten mit γ = .09
2
2
= .008) und Leih- und Zeitarbeitskräften mit γ = .12 ( γ ABL
= .014) ist dabei nicht
( γ ABL
weiter verwunderlich, da es sich in der Untersuchung um gemischte Teams handelte,
die die gleichen Aufgaben bearbeiteten. Die etwas geringere Bedeutung der Arbeitsbelastung bei Festangestellten kann möglicherweise darauf zurückgeführt werden, dass
155
diese Mitarbeiter die Tätigkeit bereits länger ausführen und sich bereits mehr an die
Arbeitsbelastungen gewöhnen konnten.
Größere Unterschiede bezüglich des Einflusses der Arbeitsbelastung konnten jedoch
2
= .023) und Inbound-Bereich
beim Vergleich zwischen Back-Office- mit γ = .15 ( γ ABL
2
= .006) festgestellt werden. Erstaunlichweise ist im Inbound-Bereich,
mit γ = .08 ( γ ABL
in dem man aufgrund der festen Bearbeitungszeiten pro Anruf und der Fülle eingehender Anrufe einen größeren Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit vermuten
könnte, der Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit geringer als im Back-Office-Bereich.
Eine mögliche Erklärung für den stärkeren Einfluss im Back-Office-Bereich könnte
allerdings in der Projektstruktur vieler Aufgaben begründet liegen. Oftmals werden im
Rahmen der Back-Office-Projekte feste Endtermine für bestimmte Auftragsvolumen
gesetzt, die dann zu temporär hohen Belastungen führen können. Diese Belastungsspitzen könnten sich möglicherweise stärker auf die Sensibilität bezüglich der Arbeitsbelastung niederschlagen, als dies im Inbound-Bereich bei einer konstant hohen
Arbeitsbelastung der Fall ist.
Erstaunlicherweise konnte für die Zufriedenheit mit der Technik kein signifikanter
Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit nachgewiesen werden. Dies ist auf den ersten
Blick insofern verwunderlich, als dass ein Call-Center-Agent aufgrund der Abhängigkeit von funktionierenden Telefon- und Computersystemen in einem hohen Maße von
der Technik abhängig ist und man somit einen starken Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit vermuten könnte. Allerdings muss man bedenken, dass funktionierende
Telefonanlagen und Computersysteme für Call-Center-Unternehmen von so existenzieller Bedeutung sind, dass in diesem Bereich erhebliche Ressourcen eingesetzt
werden, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten und der technische Standard,
insbesondere in der Wartung der Anlagen, recht hoch liegen sollte. Da die Items zur
Zufriedenheit mit der Technik in erster Linie auf die Zweckmäßigkeit der Hard- und
Software sowie deren Verlässlichkeit und Wartung abzielen, ist daher zu vermuten,
dass die Zufriedenheit mit der Technik bei Call-Center-Agents grundsätzlich recht
hoch ist und somit keine Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit von Call-Center-Agents hat.
156
Auch für die Arbeitszeitregelungen als letzte Teildimension des Bereichs Arbeitsorganisation konnte kein signifikanter Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit nachgewiesen werden. Im Theorieteil wurde der vermutete Einfluss der Zufriedenheit mit den
Arbeitszeitregelungen auf die Arbeitszufriedenheit unter anderem durch die erlebte
bzw. nicht erlebte Autonomie bezüglich der Einteilung der Arbeitszeit (Sust et al.,
2002) begründet. Unzufriedenheit sollte daher immer dann erwartet werden können,
wenn der Mitarbeiter umsetzbare Arbeitszeitmodelle oder -lösungen sieht, die seinen
Bedürfnissen mehr entsprechen, diese aber nicht selber bestimmen kann. Insbesondere
im Inbound-Geschäft wird jedoch auch den Call-Center-Agents bewusst sein, dass
eine ständige Besetzung der Hotlines gewährleistet sein muss und dass es somit zur
Schichtarbeit und der Einteilung fest vorgegebener Arbeitsschichten keine wirkliche
Alternative gibt. Diese Erkenntnis und Einsicht könnte zu weniger Unzufriedenheit
bzw. größerer Zufriedenheit bezüglich der Arbeitszeiten führen und somit den nicht
bestehenden Einfluss auf die (Gesamt-) Arbeitszufriedenheit erklären.
Aufgabengestaltung
Ein weiterer Teilbereich der Arbeitszufriedenheit, in dem signifikante Einflussvariablen festgestellt wurden, ist der Bereich der Aufgabengestaltung. Hier konnten
2
=
sowohl für die Zufriedenheit mit der Autonomie am Arbeitsplatz mit γ = .17 ( γ AUT
.029) als auch für die Zufriedenheit mit der Abwechslung am Arbeitsplatz mit γ = .14
2
= .020) signifikante Einflüsse auf die Arbeitszufriedenheit nachgewiesen
( γ ABW
werden. Lediglich der Einfluss der Zufriedenheit mit der Beteiligung am Arbeitsplatz
auf die Arbeitszufriedenheit war in diesem Teilbereich nicht signifikant.
Der signifikante Einfluss der Autonomie am Arbeitsplatz auf die Arbeitszufriedenheit
von Call-Center-Mitarbeitern unterstützt die Erkenntnisse früherer Forschungen im
Call-Center-Bereich (Holdsworth & Cartwright, 2003; Mukherjee & Malhotra, 2006;
Wegge et al., 2006a) und spricht für die Bedeutung selbstständiger Handlungsoptionen
für die Reduzierung von Rollenunsicherheit und Stress und darüber für die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern. Erstaunlich ist dabei jedoch, dass der
2
= .004) deutlich geringer ausgeprägt ist
Einfluss im Inbound-Bereich mit γ = .06 ( γ AUT
2
= .048). Dieses Ergebnis verwundert auf
als im Back-Office-Bereich mit γ = .22 ( γ AUT
157
den ersten Blick, da die Notwendigkeit, flexibel auf Kundenwünsche reagieren zu
können, für den Inbound-Bereich von größerer Bedeutung sein sollte und eher für
diese Subgruppe einen stärkeren Zusammenhang vermuten ließe. Möglicher Grund für
den schwächeren Einfluss könnte jedoch sein, dass bereits durch die Ansagetexte der
Auskunftsanbieter eine so gute Selektion der Kunden vorgenommen wird, dass die
Call-Center-Mitarbeiter überwiegend mit Fragen und Aufgaben konfrontiert werden,
auf die sie vorbereitet sind und daher die Autonomie in der Aufgabenbearbeitung eher
unwichtig ist. Dies erklärt allerdings noch nicht den relativ starken Einfluss der
Autonomie am Arbeitsplatz für den Back-Office-Bereich und sollte daher in zukünftigen Arbeiten genauer untersucht werden.
Eine noch größere Diskrepanz zwischen den Einflüssen von Autonomie am Arbeits2
= .001) und die Leih- und
platz ergibt sich für die Festangestellten mit γ = - .03 ( γ AUT
2
= .032). Während die Ergebnisse bei den Leih- und
Zeitarbeitskräfte mit γ = .18 ( γ AUT
Zeitarbeitskräften den im Theorieteil vermuteten und in anderen Call-Center-Untersuchungen nachgewiesenen Einfluss zu bestätigen scheinen, scheint die Autonomie bei
der Arbeit für die Arbeitszufriedenheit bei Festangestellten unbedeutend bzw. sogar
leicht negativ zu sein. Erklärbar könnte dieser Unterschied dadurch sein, dass sich
Festangestellte, die eine entsprechende Tätigkeit seit Jahren ausführen, so an die
Abläufe und Gesprächssituationen gewöhnt haben, dass sie in Situationen, in denen sie
nicht mit der erforderlichen Autonomie ausgestattet sind, nicht mehr so viele Rollenkonflikte und Stress empfinden und die fehlende Autonomie sich somit nicht mehr auf
die Arbeitszufriedenheit auswirkt. Leih- und Zeitarbeitskräfte hingegen, die ständig
ihre Arbeitsplätze und -aufgaben wechseln, sind immer neuen Situationen ausgesetzt
und könnten die fehlende Autonomie und die daraus entstehenden Rollenkonflikte sehr
viel stärker empfinden.
Auch bezüglich der Zufriedenheit mit der Abwechslung am Arbeitsplatz scheint sich
der festgestellte Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit mit früheren Forschungsergebnissen (Grebner et al., 2003; Melamed et al., 1995; Shalley et al., 2000) zu decken und
spricht somit für die Annahme, dass vielfältigere und abwechslungsreichere Arbeitsaufgaben bei den Mitarbeitern das Gefühl der Bedeutung und Sinnhaftigkeit ihrer
Arbeit steigern und somit auf die Arbeitszufriedenheit wirken. Dabei kann für die Mit-
158
2
arbeiter des Back-Office-Bereichs mit γ = .21 ( γ ABW
= .044) ein stärkerer Zusammen2
= .017).
hang nachgewiesen werden, als für den Inbound-Bereich mit γ = .13 ( γ ABW
Dieses Ergebnis ist nicht weiter verwunderlich, da die Inbound-Mitarbeiter aufgrund
des direkten telefonischen Kundenkontakts ständig neuen Situationen ausgesetzt sind
und insofern deutlich mehr Abwechslung erfahren, als dies bei Back-Office-Mitarbeitern der Fall ist, die deutlich weniger direkten Kundenkontakt haben und eher weniger
abwechslungsreiche Arbeiten, wie bspw. die Auftragsnachbearbeitung, verrichten.
Trotz der unterschiedlichen Ausprägungen hat die Abwechslung am Arbeitsplatz
jedoch bei beiden Gruppen einen bedeutenden signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Bei der Betrachtung der Strukturgleichungsmodelle für Festangestellte und Leih- und
Zeitarbeitskräfte ist bezüglich der Pfadkoeffizienten für die Abwechslung am Arbeits2
2
= .073) und γ = .15 ( γ ABW
= .023) ebenfalls ein deutlicher
platz mit γ = .27 ( γ ABW
Unterschied zwischen beiden Subgruppen erkennbar. Auch dieser Unterschied
erscheint insofern plausibel, als dass Leih- und Zeitarbeitskräfte bereits aufgrund ihres
Beschäftigungsverhältnisses und der damit verbundenen Arbeitsplatz- und Auftraggeberwechsel ständig Abwechslung in ihrer Arbeitstätigkeit erfahren und diese für ihre
Arbeitszufriedenheit daher nicht so große Bedeutung hat. Festangestellte hingegen, die
oftmals über Jahre hinweg der gleichen Arbeitstätigkeit nachgehen, haben ein viel
größeres Bedürfnis nach Abwechslung, was den stärkeren Einfluss auf ihre Arbeitszufriedenheit erklärt.
Interessanterweise konnte für die dritte Variable im Rahmen des Teilbereichs
Aufgabengestaltung, die Zufriedenheit mit der Beteiligung am Arbeitsplatz, kein
signifikanter Einfluss festgestellt werden. Grund für diese Nichtsignifikanz, die im
Kontrast zu anderen Untersuchungen im Call-Center-Bereich steht, könnte der hohe
Anteil an Leih- und Zeitarbeitskräften in der Stichprobe der Untersuchung sein. Im
Theorieteil wurde der Einfluss der Zufriedenheit mit der Beteiligung dadurch begründet, dass die Möglichkeit der Mitarbeiter, ihre Ansichten und Ideen einzubringen, zu
einem gemeinsamen Verständnis bezüglich ihrer Aufgaben und der Art der Arbeitsverrichtung führt (Teas et al., 1979). Das daraus resultierende klarere Rollenverständnis schlägt sich dann wiederum in größerer Arbeitszufriedenheit nieder (De
159
Ruyter et al., 2001). Da Leih- und Zeitarbeitskräfte jedoch nur zeitlich begrenzt in
einem Unternehmen arbeiten, wird für sie der Anreiz, über Beteiligung am Arbeitsplatz dauerhaft ihre Arbeitsvorgänge und ihre Arbeitsrolle mitzugestalten, deutlich
geringer sein als für Festangestellte und daher kaum einen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben. Da die Gruppe der Leih- und Zeitarbeitskräfte allerdings ca. 75,5 %
der Gesamtstichprobe ausmachte, wurde das Ergebnis sicherlich stark durch ihr
Antwortverhalten beeinflusst.
Arbeitsumfeld
Im Teilbereich des Arbeitsumfeldes konnte interessanterweise lediglich für die Zufrie2
= .026) ein signifikanter Zusammenhang
denheit mit dem Raum mit γ = .16 ( γ RAU
ermittelt werden. Die Zufriedenheit mit den Vorgesetzten und Kollegen hingegen
hatte keinen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Bereits im Theorieteil wurde darauf hingewiesen, dass der Arbeitsraum von einer Vielzahl von Eigenschaften bestimmt wird und es somit auch verschiedene Theorien für
den Einfluss der Zufriedenheit mit dem Raum auf die Arbeitszufriedenheit gibt. Um
eine stärkere Differenzierung des Ergebnisses zu erlangen, wurden daher im Rahmen
der ergänzenden Untersuchungen (vgl. Kapitel 5.5.4.) die Zufriedenheiten mit Unterdimensionen von Raum betrachtet und mit Hilfe einer Regressionsanalyse überprüft,
inwieweit die Zufriedenheiten mit den einzelnen Unterdimensionen die Arbeitszufriedenheit vorhersagen. Im Rahmen der Regressionsanalyse konnten dabei signifikante
Betas für die Möglichkeit des ‚ungestörten Arbeitens’ (β = .259), des ‚Raumklimas’
(β = .187) und der ‚Möglichkeit der Kommunikation’ (β = .158) mit den Kollegen
nachgewiesen werden. Die große Bedeutung des ‚ungestörten Arbeitens’ unterstreicht
dabei Forschungen von De Cronn et al. (2005) und Sundstrom et al. (1980), die die
Bedeutung von Privatsphäre bzw. die negativen Auswirkungen bei Nichtvorhandensein für die Arbeitszufriedenheit nachweisen konnten. Die Bedeutung des Raumklimas
für die Arbeitszufriedenheit wiederum belegt die Erkenntnisse einer Vielzahl von
Studien, die sich mit der Bedeutung verschiedener physikalischer Größen am Arbeitsplatz (Sundstrom, 1980; Sust et al., 2002) beschäftigt haben. Führt man sich den
Charakter der Call-Center-Arbeit vor Augen, sind diese Ergebnisse nachvollziehbar.
Die Call-Center-Mitarbeiter kommunizieren, insbesondere im Inbound-Bereich, den
160
überwiegenden Teil des Tages mit Kunden über Headset und sind aufgrund der
Computertätigkeit fest an ihren Arbeitsplatz gebunden. Eine ungestörte Arbeitsumgebung und ein angenehmes Raumklima im Sinne von Temperatur, Luftfeuchtigkeit etc., die ihnen ein optimales und möglichst komfortables Arbeiten ermöglichen,
haben daher einen hohen Stellenwert und somit einen hohen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Die dritte bedeutende Unterdimension von Raum, die sich auf die Arbeitszufriedenheit
auswirkt, ist die Möglichkeit der Kommunikation mit Kollegen. Dieses Ergebnis
scheint Erklärungsansätze, die sich auf die Theorien von Herzberg et al. (1959) und
Maslow (1954) stützen, zu bestätigen, die davon ausgehen, dass eine zweckmäßige
Gestaltung der Arbeitsplätze und des Arbeitsraums, die den Austausch und die
Kommunikation zwischen den Mitarbeitern fördert, das Bedürfnis nach sozialem
Austausch befriedigt und sich somit auf die Arbeitszufriedenheit auswirkt.
Erstaunlich ist dieses Ergebnis allerdings vor dem Hintergrund, dass zum einen die
Möglichkeit des ungestörten Arbeitens ebenfalls eine große Bedeutung für die Arbeitszufriedenheit hat und sich der Einfluss der beiden Unterdimensionen von Raum auf
den ersten Blick zu widersprechen scheint. Zum anderen konnten im Rahmen des
Strukturgleichungsmodells keine signifikanten Pfade für den Einfluss der Zufriedenheit mit den Vorgesetzten und den Kollegen ermittelt werden. Diese beiden Gruppen,
mit denen der Austausch und die Kommunikation durch eine entsprechende Gestaltung des Arbeitsraums gefördert würden, bzw. die Zufriedenheit mit diesen haben also
keinen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Auch diese Ergebnisse, nämlich dass die Zufriedenheiten mit Vorgesetzten und
Kollegen keinen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben, scheinen
sich auf den ersten Blick mit der Tatsache, dass die Zufriedenheit mit einer räumlichen
Gestaltung, die Kommunikation erlaubt, einen signifikanten Einfluss hat, zu widersprechen und stehen darüber hinaus in Kontrast zu den Ergebnissen einer Vielzahl von
Untersuchungen im Call-Center-Bereich (Holman, 2002; Mukherjee & Malhotra,
2006; Wegge & Neuhaus; 2002, Wegge et al., 2006a). Der Grund für dieses Ergebnis
könnte zum einen im recht hohen Anteil an Leih- und Zeitarbeitskräften (75,5 %)
liegen, deren Antworten sich entsprechend stark auf die Ergebnisse der Gesamtstich-
161
probe auswirken. Für Leih- und Zeitarbeitskräfte ist der Aufbau sozialer Beziehungen
aufgrund der Kurzfristigkeit der Beschäftigung deutlich schwieriger. Darüber hinaus
könnten aufgrund des Wissens, dass man in der nächsten Woche bereits in einem
anderen Team oder sogar Unternehmen arbeitet, die Bereitschaft und auch das
Verlangen, soziale Beziehungen einzugehen und zu pflegen, deutlich geringer sein als
bei Festangestellten, die dauerhaft mit denselben Kollegen und Vorgesetzten zusammenarbeiten. Ein anderer Grund, der allerdings nicht die Widersprüche zu anderen
Untersuchungen im Call-Center-Bereich erklärt, könnte in den Besonderheiten der
Call-Center-Arbeit liegen. Kommunikation findet in Call-Centern in erster Linie auf
telefonischem Wege mit den Kunden statt. Aufgrund der teilweise strikt vorgegebenen
Bearbeitungszeiten ist daher eine Kommunikation mit den Vorgesetzten und Kollegen
nur sehr eingeschränkt möglich. Auch dies würde erklären, warum die Zufriedenheit
mit den Vorgesetzten und Kollegen für die Arbeitszufriedenheit von Call-CenterMitarbeitern keine Rolle spielt.
Dass trotzdem die Gestaltung des Arbeitsplatzes in einer Weise, die die Kommunikation mit anderen Mitarbeitern ermöglicht, eine signifikante Bedeutung hat, scheint
daher eher durch die Informationsbedürfnisse am Arbeitsplatz und weniger durch die
Sozialbedürfnisse verursacht zu sein. So könnte zwar für die Einholung kurzfristig
benötigter Informationen der Austausch mit den Kollegen und Vorgesetzten
gewünscht sein und somit eine Raumgestaltung, die diesen Austausch fördert, einen
positiven Einfluss haben, jedoch insgesamt, aufgrund der hohen Fluktuation der Leihund Zeitarbeitskräfte und der doch recht geringen Häufigkeit von Kontakten, die
Beziehungen mit den Vorgesetzen und Kollegen trotzdem nur eine untergeordnete
Rolle spielen.
Auch für den Einfluss der Zufriedenheit mit dem Raum auf die Arbeitszufriedenheit
wurde zwischen Back-Office- und Inbound-Bereich sowie zwischen Festangestellten
und Leih- und Zeitarbeitskräften unterschieden.
2
= .029) und des
Die Pfadkoeffizienten des Back-Office-Bereichs mit γ = .17 ( γ RAU
2
= .023) waren dabei annähernd gleich, so dass
Inbound-Bereichs mit γ = .15 ( γ RAU
162
davon ausgegangen werden kann, dass die Zufriedenheit mit dem Raum als ganzes für
beide Gruppen einen gleich hohen Stellenwert hat.
2
= .176) und Leih- und Zeitarbeitskräften
Zwischen Festangestellten mit γ = .42 ( γ RAU
2
= .012) konnte jedoch ein bedeutender Unterschied für den Einfluss
mit γ = .11 ( γ RAU
von Raum auf die Arbeitszufriedenheit festgestellt werden. Während der Einfluss bei
den Leih- und Zeitarbeitskräften, im Vergleich zu den anderen signifikanten Strukturparametern für diese Subgruppe, recht schwach ausgeprägt war, konnte bei den Festangestellten ein sehr starker Einfluss nachgewiesen werden. Für die Festangestellten
ist der Einfluss von Raum dabei sogar noch stärker als der Einfluss der Zufriedenheit
mit der Standortleitung und somit der stärkste Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit.
Auch hier sind der große Unterschied zwischen den beiden Subgruppen und die große
Ausprägung bei den Festangestellten vermutlich wieder über das Beschäftigungsverhältnis bzw. die Beschäftigungsdauer zu begründen. Für Festangestellte, die unbefristet im Unternehmen arbeiten, und daher immer am selben Arbeitsplatz oder
zumindest im selben Arbeitsraum arbeiten, bedeutet eine zweckmäßige und angenehme Arbeitsumgebung eine dauerhafte Erleichterung ihrer Arbeit bzw. führt im
Falle einer unangenehmen und nicht zweckmäßigen Gestaltung des Arbeitsraums zu
dauerhaften Beeinträchtigungen bei der Arbeit. Leih- und Zeitarbeitskräfte hingegen,
die nur vorübergehend oder zumindest zeitlich begrenzt in einem Unternehmen
arbeiten, sind bezüglich ihres Arbeitsplatzes und dessen Ausgestaltung und Einrichtung vermutlich weniger sensibel, weil er bei ihnen weder zu langfristigen Erleichterungen noch zu langfristigen Belastungen führt.
Nachdem sich die Zufriedenheit mit Raum, insbesondere für Festangestellte, als
bedeutsame Größe für die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern herausgestellt hat und dabei insbesondere eine optimale räumliche Anordnung und Ausgestaltung der Arbeitsplätze und ein angenehmes Raumklima als entscheidende Einflussfaktoren ermittelt werden konnten, stellt sich die Frage, inwieweit das von der Vivento
Customer Service GmbH entwickelte ‚Service Center der Zukunft’ zu höherer
Zufriedenheit mit Raum und seinen Unterdimensionen führt und somit geeignet ist,
die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern zu fördern. Durch die Mittelwertvergleiche in Kapitel 5.5.4. konnte gezeigt werden, dass grundsätzlich höhere
163
Bewertungen in der Gesamtraumzufriedenheit und im speziellen in der Zufriedenheit
mit dem Raumklima und der Beleuchtung durch das ‚Service Center der Zukunft’
erreicht werden konnten. Das ‚Service Center der Zukunft’ bzw. seine räumliche
Ausgestaltung scheint daher ein geeignetes Konzept zu sein, um die Raumzufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern zu steigern, die wiederum einen wichtigen Einfluss
auf die Arbeitszufriedenheit insbesondere von fest angestellten Mitarbeitern hat.
Unternehmenskultur
Im Bereich der Unternehmenskultur konnte im Rahmen des Strukturgleichungsmodells lediglich für die Zufriedenheit mit der Kundenorientierung des Unter2
= .026) ein signifikanter Einfluss nachgewiesen werden.
nehmens mit γ = .16 ( γ KOU
Die Erklärungsansätze von Behrman und Perreault (1984) sowie Donnelly und
Ivancevich (1975), die davon ausgehen, dass die Übereinstimmung der Kunden- und
Unternehmensziele und somit die Möglichkeit, beiden Parteien gerecht zu werden, bei
den Mitarbeitern zu Arbeitszufriedenheit führt, scheinen also offensichtlich auch für
die Call-Center-Branche zu gelten. Dieser signifikante Einfluss ist insofern bemerkenswert, als dass im Rahmen der Recherche keine Untersuchung in der Call-CenterBranche gefunden wurde, die diese Thematik bislang untersucht hat. Erstaunlicherweise konnte außerdem für die Kundenorientierung der Mitarbeiter, also die
Zufriedenheit mit ihrer eigenen Kundenorientierung, kein signifikanter Einfluss auf die
Arbeitszufriedenheit nachgewiesen werden. Eine Erklärung für diese Nichtsignifikanz
könnte sein, dass das Verhalten des Unternehmens von den Mitarbeitern aufmerksamer betrachtet wird als das eigene Verhalten und dass viele Mitarbeiter ihr eigenes
Verhalten weniger kritisch reflektieren als sie dies mit dem Verhalten des Unternehmens tun.
Die Betrachtung der Strukturgleichungsmodelle für Festangestellte und Leih- und
Zeitarbeitskräfte brachte für den Einfluss der Kundenorientierung des Unternehmens
2
2
= .032) und γ = .17 ( γ KOU
= .029) keinen bemerkenswerten Untermit γ = .18 ( γ KOU
schied, was vor dem Hintergrund, dass beide Gruppen die gleichen Aufgaben verrichten, nur logisch erscheint. Unterschiede in der Stärke des Einflusses zeigten sich
hingegen bei der Betrachtung des Back-Office- und des Inbound-Bereichs. Im
164
2
Inbound-Bereich ist der Einfluss mit γ = .22 ( γ KOU
= .048) vergleichsweise hoch und
stellt nach dem Einfluss der Zufriedenheit mit der Standortleitung die zweithöchste
Einflussvariable dar, während die Kundenorientierung des Unternehmens im Back2
= .004) den geringsten Einfluss aller signifikanten
Office-Bereich mit γ = .06 ( γ KOU
Teildimensionen hat. Auch dieses Ergebnis ist nicht weiter verwunderlich, da der
Inbound-Bereich sich durch eine Vielzahl an Kundenkontakten und der Back-OfficeBereich durch eher wenige bis gar keine Kundenkontakte auszeichnet und die
Übereinstimmung von Kunden- und Unternehmenszielen und der dadurch verminderte
Rollenkonflikt daher in erster Linie für die Mitarbeiter des Inbound-Bereichs von
Bedeutung ist.
Für die Zufriedenheit mit der Klarheit der Zielvorgaben konnte im Rahmen des
Strukturgleichungsmodells kein signifikanter Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
nachgewiesen werden. Der vermutete Einfluss der Klarheit der Zielvorgaben auf die
Arbeitszufriedenheit wurde im Theorieteil, wie bereits bei der Zufriedenheit mit der
Autonomie, mit der Klarheit über die Rolle und die Anforderungen an den Mitarbeiter
und somit ähnlich wie bei der Zufriedenheit mit der Kundenorientierung über die
Verminderung von Rollenkonflikten argumentiert. Insofern stellt sich auch die Frage,
warum die Zufriedenheit mit der Autonomie und der Kundenorientierung des Unternehmens einen signifikanten Einfluss haben, während dies bei der Klarheit der Zielvorgaben nicht der Fall ist. Grund hierfür könnte sein, dass sich die Klarheit über die
Rolle des Mitarbeiters offensichtlich über mehrere in diesem Modell enthaltene Teildimensionen ergibt und dass die Klarheit der Zielvorgaben eben nicht diejenige
Dimension ist, deren Beitrag zur Rollenklarheit in einem großen Maße für die
Arbeitszufriedenheit verantwortlich ist. Grund dafür könnte eine hohe Zufriedenheit
mit der Klarheit der Zielvorgaben sein, was in der vorliegenden Untersuchung mit
einem Mittelwert von 4,16 auch der Fall ist (vgl. Anhang E).
Für die wahrgenommene Kundenzufriedenheit konnte kein signifikanter Einfluss
auf die Arbeitszufriedenheit festgestellt werden. Begründet wurde der angenommene
Einfluss im Theorieteil unter anderem durch die Bedürfnisse nach positiven sozialen
165
Kontakten (Maslow, 1954) und durch die kognitive Dissonanztheorie von Festinger
(1957), die, übertragen auf den Kontext der Kundenzufriedenheit, davon ausgeht, dass
sich Arbeitszufriedenheit einstellt, wenn die wahrgenommene Kundenzufriedenheit
mit dem vom Mitarbeiter erwarteten Kundenverhalten, was in der Regel eine positive,
zufriedene Reaktion darstellt, übereinstimmt. Die Ursache für die Nichtsignifikanz
könnte auch bei dieser Teildimension wieder in dem hohen Anteil der Leih- und Zeitarbeitskräfte begründet liegen. Call-Center-Agents, die nur für einen begrenzten Zeitraum in einem Unternehmen arbeiten, werden höchstwahrscheinlich nicht so eine
starke Bindung zu diesem Unternehmen und somit auch zu dessen Kunden haben.
Insofern scheint es nur plausibel, dass die Kundenzufriedenheit bzw. die Wahrnehmung dieser Zufriedenheit für sie eine geringere Rolle spielt. Aufgrund des bereits
erwähnten Anteils von ca. 75,5 % an Leih- und Zeitarbeitskräften an der Gesamtstichprobe könnte dies zu der Nichtsignifikanz dieser Variablen geführt haben.
Affekte
Interessanterweise konnten zwar sowohl für die positiven Affekte als auch für die
negativen Affekte signifikante Einflüsse auf die Arbeitszufriedenheit nachgewiesen
werden, allerdings lagen die Ausprägungen der Einflüsse stets entgegen der postu2
=
lierten Richtung. So hatten die positiven Affekte einen Einfluss von γ = -.13 ( γ PAF
.017) auf die Arbeitszufriedenheit, während die negativen Affekte einen Einfluss von
2
= .008) aufwiesen. Erklärbar könnten diese überraschenden Ergebnisse
γ = .09 ( γ NAF
dadurch sein, dass Menschen mit eher guter Stimmung bzw. positiver Persönlichkeitsdisposition mit optimistischeren Annahmen an die Arbeit herangehen. Die Wahrscheinlichkeit, dass sie daher von der Realität enttäuscht werden, ist somit größer und
könnte eine Erklärung für den negativen Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit sein.
Entsprechend könnten Menschen mit eher negativer Persönlichkeitsdisposition mit
niedrigeren Erwartungen an die Arbeit herangehen und positiv überrascht werden, was
sich dann in höherer Arbeitszufriedenheit niederschlagen würde.
Nachdem alle Variablen, die einen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit
von Call-Center-Mitarbeitern haben, beschrieben wurden, soll zum Abschluss
166
betrachtet werden, welchen Einfluss die Arbeitszufriedenheit auf die verschiedenen
Erfolgskriterien eines Call-Center-Unternehmens hat.
Im Bereich der mitarbeiterbezogenen Kriterien wurde der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Größen Commitment, Organizational Citizenship Behavior
(OCB), Arbeitsmotivation und Servicequalität untersucht. Ein sehr starker Einfluss
2
= .689) auf das Commitment der Call-Center-Mitarkonnte dabei mit β = .83 ( β CMT
beiter nachgewiesen werden. Dieses Ergebnis geht in die gleiche Richtung wie andere
Untersuchungen in der Call-Center-Branche, wie bspw. von Grebner et al. (2003),
Malhotra und Mukherjee (2004) oder Workman und Bommer (2004) und spricht
dafür, dass die Zufriedenheit der Call-Center-Mitarbeiter zu Verbundenheit, Loyalität
und Identifikation mit dem Unternehmen führt, was insbesondere vor dem Hintergrund
eines in der Zukunft drohenden Fachkräftemangels eine wichtige Erkenntnis ist. Dass
2
= .706) als auch für den
dabei sowohl für den Inbound-Bereich mit β = .84 ( β CMT
2
= .640) recht hohe Pfadkoeffizienten zu
Back-Office-Bereich mit β = .80 ( β CMT
beobachten sind, verwundert dabei nicht, da für den Einfluss der Arbeitszufriedenheit
auf das Commitment die Arbeitsaufgabe eine eher untergeordnete Rolle spielen sollte.
Erstaunlich ist jedoch, dass auch beim Vergleich von Festangestellten mit β = .85
2
2
= .723) und Leih- und Zeitarbeitskräften mit β = .82 ( β CMT
= .672) ähnlich
( β CMT
starke Pfadkoeffizienten nachgewiesen wurden. Intuitiv würde man bei Leih- und
Zeitarbeitskräften, die nur begrenzte Zeit in einem Unternehmen arbeiten und jederzeit
gekündigt werden können, einen geringeren Zusammenhang vermuten. Wieso die
Arbeitszufriedenheit bei ihnen ebenfalls einen so starken Einfluss auf das Commitment
hat, sollte daher Gegenstand zukünftiger, vertiefender Untersuchungen sein.
Weiterhin ist es erstaunlich, dass im Gegensatz zum starken Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf das Commitment, für den Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf das
Organizational Citizenship Behavior (OCB) kein signifikanter Einfluss ermittelt
werden konnte, was im Kontrast zu Untersuchungsergebnissen von Donavan et al.
(2004), Wegge et al. (2006b) sowie Kaplan et al. (2009) steht. Aufgrund der thematischen Nähe der beiden Konstrukte sollte man davon ausgehen, dass Mitarbeiter, die
167
sich einem Unternehmen verbunden fühlen und sich mit ihm identifizieren, auch eher
bereit sind, andere Mitarbeiter zu unterstützen und hilfsbereit zu handeln. Dieser
Zusammenhang sollte daher ebenfalls in zukünftigen Forschungen nochmals tiefer
gehend untersucht werden.
Bei der dritten Erfolgsvariablen, die im Bereich der mitarbeiterbezogenen Kriterien
signifikant durch die Arbeitszufriedenheit beeinflusst wurde, handelt es sich um die
2
Arbeitsmotivation der Call-Center-Mitarbeiter mit β = .11 ( β SUB
2 = .012). Auch wenn
die Forschungslage zu diesem Modellzusammenhang, wie bereits im Theorieteil
erwähnt (vgl. Kap. 4.1.3), sehr spärlich ist, scheinen die Ergebnisse die Annahme von
Kinnie et al. (2000) zu bestätigen, dass zufriedene Call-Center-Mitarbeiter mit einem
besseren Gefühl zur Arbeit gehen und aufgrund der besseren Atmosphäre motivierter
arbeiten.
Bei Betrachtung der Pfadkoeffizienten für den Back-Office- und den Inbound-Bereich
2
zeigt sich weiterhin, dass der Einfluss im Back-Office-Bereich mit β = .09 ( β SUB
2 =
2
.008) geringer ausfällt als im Inbound-Bereich mit β = .15 ( β SUB
2 = .023). Da das
Hauptunterscheidungsmerkmal beider Gruppen der im Inbound-Bereich höhere
Kundenkontakt ist, die wahrgenommene Kundenzufriedenheit allerdings keinen signifikanten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern hat,
erscheint der Unterschied auf den ersten Blick nicht nachvollziehbar. Daher sollten
auch bezüglich der Arbeitsmotivation von Call-Center-Mitarbeitern, insbesondere vor
dem Hintergrund der verschiedenen Call-Center Tätigkeiten, weitere Untersuchungen
vorgenommen werden.
Sehr erstaunliche Ergebnisse konnten allerdings bei der Berechnung der Pfadkoeffizienten für die Festangestellten und die Leih- und Zeitarbeitskräfte beobachtet
werden. Während der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Arbeitsmotivation der
2
Festangestellten mit β = .40 ( β SUB
2 = .160) sehr hoch war, war er bei den Leih- und
2
Zeitarbeitskräften mit β = -.01 ( β SUB
2 = .000) im Grunde nicht existent. Erklärung für
diese große Diskrepanz könnte sein, dass sich die Festangestellten ihren Beruf bzw. ihr
Berufsfeld i.d.R. selbst ausgesucht haben und somit bereits eine gewisse Grundmotivation für diese Arbeit mitbringen, die dann durch die Arbeitszufriedenheit weiter
168
gesteigert wird. Leih- und Zeitarbeitskräfte hingegen, die von ihrer Zeitarbeitsfirma
den Auftraggebern zugeteilt werden, könnten diese Grundmotivation nicht aufweisen.
Eine weitere Erklärung könnte die zeitliche Begrenztheit der Arbeit für die Leih- und
Zeitarbeitskräfte sein. Da die Leih- und Zeitarbeitskräfte die Auswirkungen ihrer
Arbeit nicht weiter beobachten können und eventuell auch keine innere Bindung zu
ihrer Arbeit und ihrem Kundenklientel haben, könnte dies zu einem geringeren
Interesse für die Arbeit und darüber zu einer geringeren Motivation führen, als dies bei
Festangestellten der Fall ist, die diese Tätigkeit dauerhaft ausführen. Folglich würde
sich dann auch eine größere Arbeitszufriedenheit nicht auf die Arbeitsmotivation
auswirken.
Für die letzte Variable im Rahmen der mitarbeiterbezogenen Kriterien, die Servicequalität, konnte kein signifikanter Einfluss der Arbeitszufriedenheit gemessen werden.
Dabei muss allerdings angemerkt werden, dass, wie bereits bei der Operationalisierung
der Ergebnisse (vgl. Kap. 5.2.4.) erwähnt, bis auf die im Mitarbeiterfragebogen
erhobenen Variablen Commitment und OCB nicht, wie ursprünglich beabsichtigt,
Finanz- und Controllingkennzahlen für die Berechnung der Zusammenhänge herangezogen werden konnten, da diese nicht in ausreichender Qualität vorlagen. Daher
wurde bei den anderen Erfolgskriterien auf die Einschätzung der Führungskräfte zu
den einzelnen Kriterien zurückgegriffen. Die dabei vorgenommenen Bewertungen
fielen recht unterschiedlich aus. Während einige Führungskräfte durchaus zu unterschiedlichen Bewertungen der ihnen unterstellten Teams kamen, gab es andere
Führungskräfte, die ihre Teams in allen Kenngrößen grundsätzlich gleich beurteilt
haben. Diese Gleichbewertung aller Teams kann entweder darin begründet liegen, dass
alle Teams wirklich die gleiche Performance gezeigt haben oder aber, dass die
zuständige Führungskraft mangels Erinnerung oder anderer Motive nicht in der Lage
oder gewillt war, eine Differenzierung der Ergebnisse vorzunehmen. Die festgestellten
Zusammenhänge zwischen der Arbeitszufriedenheit und den durch den Führungskräftefragebogen ermittelten Erfolgskriterien und somit auch der Servicequalität
könnten dadurch beeinflusst worden sein und die Nichtsignifikanz dieser Variablen
aus diesem Antwortverhalten resultieren. Daher wäre es zu empfehlen, in zukünftigen
Call-Center-Untersuchungen auf konkrete Kennzahlen zurückzugreifen und die
Zusammenhänge nochmals gründlich zu untersuchen.
169
Performancebezogene Erfolgskriterien
Auch im Bereich der performancebezogenen Erfolgskriterien konnte mit der Fehlzeitenquote eine Variable ermittelt werden, die von der Arbeitszufriedenheit mit
2
β = -.23 ( β SUB
5 = .053) signifikant beeinflusst wird, was so zu verstehen ist, dass eine
höhere Arbeitszufriedenheit zu geringeren Fehlzeiten führt. Dieses Ergebnis deckt sich
mit Untersuchungen von Wegge et al. (2006a, 2006b) und scheint die Annahme zu
bestätigen, dass negative Arbeitszufriedenheit bzw. Arbeitsunzufriedenheit zu erhöhten körperlichen Beschwerden und somit zu Fehlzeiten führt.
Interessanteweise liegt der Einfluss der Arbeitszufriedenheit auf die Fehlzeitenquote
2
dabei im Back-Office-Bereich mit β = -.22 ( β SUB
5 = .048) deutlich höher als im
2
Inbound-Bereich mit β = -.13 ( β SUB
5 = .017). Auch hier könnte der Grund für diesen
Unterschied in der bereits im Zusammenhang mit der Arbeitsbelastung erwähnten Art
der Aufgaben liegen. Während Inbound-Mitarbeiter einer, wenn auch oftmals hohen,
aber eher gleichmäßigen und kontinuierlichen Arbeitsbelastung ausgesetzt sind, sind
die Belastungsspitzen im Back-Office-Bereich aufgrund von einmaligen Projekten mit
festen Projektendterminen oftmals höher. Diese Belastungsspitzen könnten zu höherer
körperlich Beanspruchung und somit zu vermehrten körperlichen Beschwerden führen,
die sich dann in Fehlzeitenquoten niederschlagen. Insofern ist davon auszugehen, dass
sich die Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung, deren Einfluss im Back-OfficeBereich ebenfalls größer ist als im Inbound-Bereich, über die Arbeitszufriedenheit auf
die Fehlzeitenquote niederschlägt.
Der Vergleich der Strukturparameter für die Festangestellten und die Leih- und Zeitarbeitskräfte führt zu einer ähnlich großen Diskrepanz bezüglich der Stärke des
Einflusses wie bei der Betrachtung des Einflusses der Arbeitszufriedenheit auf die
Arbeitsmotivation. Allerdings liegt in diesem Fall ein starker Zusammenhang von
2
β = -.21 ( β SUB
5 = .044) für die Leih- und Zeitarbeitskräfte vor, während der Einfluss
2
für die Festangestellten mit β = .01 ( β SUB
5 = .000) im Grunde nicht nachgewiesen
werden kann. Wie schon beim Einfluss auf die Arbeitsmotivation könnten auch hier
die Leih- und Zeitarbeitskräfte, aufgrund der zeitlichen Begrenztheit des Arbeitsverhältnisses, eine geringere Identifikation mit der Arbeitsaufgabe und dem Kunden-
170
klientel aufweisen. Überdies hängt die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes nicht direkt von
ihrem Arbeitseinsatz ab. Dies würde erklären, warum die Leih- und Zeitarbeitskräfte
es von der Arbeitszufriedenheit an der Arbeitsstelle abhängig machen, ob sie im Fall
einer Erkrankung zu Hause bleiben, während bei den Festangestellten die Arbeitszufriedenheit für die Entscheidung für oder gegen eine Krankmeldung, sowohl aus
Pflichtgefühl und Verantwortung gegenüber den Kunden als auch aus Gründen der
Arbeitsplatzsicherheit, offenbar keine Rolle spielt.
Für die performancebezogenen Kriterien Zielerreichungsgrad und Fehlerquote
konnten keine signifikanten Einflüsse der Arbeitszufriedenheit nachgewiesen werden.
Auch an dieser Stelle sei jedoch, wie bereits bei der Servicequalität, auf die Problematik der Erhebung der entsprechenden Daten verwiesen. Da auch für diese Variablen
keine konkreten Zahlen des Controllings vorlagen, musste ebenfalls auf die Einschätzungen der Vorgesetzten zurückgegriffen werden, deren Antwortverhalten eventuell
Grund für die Nichtsignifikanz sein könnte. Daher sollten auch hier zukünftige
Untersuchungen auf konkrete Unternehmenskennzahlen zurückgreifen und die Sachverhalte nochmals genauer überprüfen.
Betrachtet man abschließend die Ergebnisse und Erkenntnisse der Untersuchung, so
kann man feststellen, dass durch die Berücksichtigung einer Vielzahl von Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit im Forschungsmodell und die Messung der
Einflüsse der Arbeitszufriedenheit auf Erfolgskriterien eines Call-Center-Unternehmens ein deutlich umfassenderes Bild über die die relative Bedeutung der
einzelnen Teildimensionen bei gleichzeitiger Betrachtung aller Variablen und der
Auswirkungen auf Erfolgskriterien geschaffen wurde. Dabei konnten für bislang als
wichtig erachtete Variablen, wie bspw. die Beteiligung an Entscheidungen und die
Zufriedenheit mit den direkten Vorgesetzten, für die Call-Center-Branche keine
Zusammenhänge ermittelt werden, während andere, bislang kaum oder gar nicht
beachtete Variablen, wie die Zufriedenheit mit der Standortleitung oder mit dem
Raum, einen starken Einfluss aufwiesen. Besonders aufschlussreich war darüber
hinaus die Betrachtung der einzelnen Subgruppen, da diese sich in den Ausprägungen
ihrer Einflüsse teilweise deutlich unterschieden und somit weitere Erkenntnisse über
die Zusammenhänge gewonnen werden konnten. Die vorliegende Arbeit ermöglichte
somit einen vertiefenden Einblick in die Arbeitszufriedenheit von Call-Center-
171
Mitarbeitern und erbrachte wichtige Erkenntnisse und Aufschlüsse darüber, inwieweit
sich die Bedeutungen verschiedener Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit aufgrund des technologischen Fortschritts und der gesellschaftliche Veränderungen des
letzten Jahrzehnts verschoben haben.
6.2. Kritische Betrachtung und Limitationen der Untersuchungsergebnisse
Das Modell dieser Arbeit weist, wie bereits im Auswertungsteil (Kap. 5.5.2.) beschrieben, gute Werte für die verschiedenen Anpassungsmaße auf und hat sich somit als
geeignet für die Messung der unterstellten Modellzusammenhänge erwiesen. Dabei
erfasst es erstmalig ganzheitlich das Konstrukt Arbeitszufriedenheit in der CallCenter-Branche. Allerdings gibt es einige Sachverhalte, die kritisch betrachtet werden
sollten und auch zu Limitationen in der Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse führen.
Wie bereits in den vorherigen Kapiteln angesprochen, setzte sich der überwiegende
Teil der Call-Center-Agents aus Leih- und Zeitarbeitskräften zusammen (75,5 %), so
dass die Ergebnisse des Gesamtmodells stark von dieser Gruppe beeinflusst wurden.
Zwar konnte ein signifikanter Unterschied zwischen Festangestellten und Leih- und
Zeitarbeitskräften festgestellt werden, wodurch eine differenzierte Betrachtung der
Ergebnisse des Gesamtmodells möglich war. Allerdings konnte diese Betrachtung nur
für die signifikanten Strukturparameter des Gesamtmodells vorgenommen werden, da
die Stichprobe für die Berechnung separater Modelle für beide Gruppen nicht ausgereicht hätte. Letztlich kann daher nicht ausgeschlossen werden, dass die überraschende Nichtsignifikanz der Einflüsse der Zufriedenheit mit den Vorgesetzten und
Kollegen darin begründet lag, dass die Leih- und Zeitarbeitskräfte mit diesen
Personengruppen immer nur temporär zusammenarbeiten und daher keine so feste
persönliche Bindung und Beziehung bestand, wie bei fest angestellten Mitarbeitern.
Diesen Sachverhalt sollte man daher bei der Verallgemeinerung der Ergebnisse für die
Call-Center-Branche im Hinterkopf behalten.
Weiterhin ist fraglich, inwieweit der starke beobachtete Einfluss der Zufriedenheit mit
der Standortleitung wirklich ausschließlich auf die Standortleitung zurückzuführen ist.
Die Standortleitung wurde in der vorliegenden Untersuchung ausgewählt, da sie,
172
aufgrund der geographischen Verteilung der einzelnen Call-Center, die höchste wahrnehmbare Instanz für die Mitarbeiter der einzelnen Standorte war. Daher ist zu vermuten, dass sich zwar ein großer Teil der Antworten auf die Standortleiter und ihre
persönlichen Verhaltensweisen und Kommunikationsstile bezog, ein Teil jedoch auch
auf Entscheidungen, die von den Standortleitern nur in Vertretung für die Unternehmensleitung kommuniziert wurden. Die Bedeutung, die das Verhalten und die
Kommunikationsstile des Top-Management im Allgemeinen für die Arbeitszufriedenheit der Call-Center-Agents haben, wird dadurch allerdings nicht geschmälert.
Die letzte Limitation dieser Studie, die erwähnt werden soll, sind die Erfolgskriterien
des Call-Center-Unternehmens, die im Rahmen des Führungskräftefragebogens erhoben wurden. Wie bereits bei der Operationalisierung der Ergebnisse (Kapitel 5.2.4.)
erwähnt, konnten mangels Verfügbarkeit nicht wie ursprünglich beabsichtigt, Finanzund Controllingkennzahlen für die Berechnung der Zusammenhänge herangezogen
werden. Daher wurde, wie bereits in Kapitel 6.1 erwähnt, bei den entsprechenden
Erfolgskriterien auf die Einschätzung der Führungskräfte zurückgegriffen. Die festgestellten Zusammenhänge zwischen der Arbeitszufriedenheit und den durch den
Führungskräftefragebogen ermittelten Erfolgskriterien sollten daher mit Vorsicht
betrachtet und im Rahmen weiterer Forschungen genauer untersucht werden.
6.3. Ableitung praktischer Handlungsempfehlungen
Die im Rahmen der vorliegenden Untersuchung gewonnenen Ergebnisse zur
Bedeutung verschiedener Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit für die (Gesamt-)
Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern eröffnen einige interessante Implikationen für die Förderung von Arbeitszufriedenheit in der Praxis.
Besonders hervorzuheben ist dabei die Fürsorge der Standortleitung. Da, wie bereits
in den Limitationen der Untersuchung (vgl. Kap. 6.2.) beschrieben, nicht ausgeschlossen werden kann, dass die Bewertungen der Standortleitung sich teilweise
indirekt auf Verhaltensweisen und Anweisungen der Unternehmensleitung bezogen
haben, scheint es ratsam, die Bedeutung des Einflusses auf die Arbeitszufriedenheit
generell auf das komplette Top-Management auszuweiten. Die Stärke des Einflusses
173
dieser Teildimension verdeutlicht dabei, wie sehr eine auf Wertschätzung, Unterstützung und Förderung der Mitarbeiter gerichtete Führung des Unternehmens zur
Arbeitszufriedenheit beiträgt und welche Potenziale sich in dieser Teildimension,
insbesondere für den Umgang mit Leih- und Zeitarbeitskräften, verbergen. Die
Leitungsorgane der Call-Center bzw. die Top-Management-Ebenen im Allgemeinen
sollten daher versuchen, ihre Wertschätzung und die Fürsorge für die Mitarbeiter aktiv
zu kommunizieren und zu demonstrieren. Da die Unternehmensleitung im Fokus der
Betrachtung der Mitarbeiter liegt und im Grunde von der gesamten Belegschaft
registriert wird, würde sich ein solches Verhalten direkt auf alle Mitarbeiter auswirken
und nicht, wie bei anderen Maßnahmen, nur auf die von dieser Maßnahme betroffene
Gruppe. Dies ist insofern bemerkenswert und interessant für jedes Unternehmen, als
dass im Kontrast zu oftmals recht kostspieligen Arbeitszufriedenheitsmaßnahmen wie
Weiterbildungen, Teamförderungsmaßnahmen oder neuen Bürokonzepten und
-möblierungen, diese Arbeitszufriedenheitsmaßnahme im Grunde nahezu kostenfrei
umzusetzen ist. Wichtig ist dabei jedoch, dass die Kommunikation von Fürsorge und
Wertschätzung in Einklang mit dem Verhalten der Unternehmensleitung steht. Widersprechen sich Kommunikation und Handeln, ist ein gegenteiliger Effekt, also Unzufriedenheit zu erwarten, da die kommunizierte Wertschätzung und Fürsorge nur als
Lippenbekenntnis empfunden würde. Nichtsdestotrotz legen die Ergebnisse der Untersuchung den Schluss nahe, dass die Fürsorge des Top-Managements ein ausgezeichnetes Mittel zu Steigerung der Arbeitszufriedenheit in Call-Centern bildet.
Die Erkenntnis, dass sowohl die Autonomie als auch die Abwechslung am Arbeitsplatz einen signifikanten positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit von CallCenter-Agents haben, spricht für eine abwechslungsreiche und mit Handlungsspielraum ausgestattete Gestaltung der Arbeitsaufgaben. Immer gleiche, nach vordefinierten Abläufen gestalte Arbeitsaufgaben sollten daher möglichst vermieden werden
und stattdessen nach deutlich abwechslungsreicheren Aufgabengebieten geschaut
werden, bei denen der Mitarbeiter mit einem ausreichenden Maß an Entscheidungsspielraum ausgestattet ist. Eine solche Anreicherung der Arbeitsaufgaben könnte dabei
beispielsweise durch das Verknüpfen von Inbound- und Outbound-Tätigkeiten im
Rahmen eines cross-selling Ansatzes erreicht werden, in dem neben der Beantwortung
der Kundenanfragen auch verschiedene, auf den Kunden abgestimmte Produkte oder
Dienstleistungen selbstständig angeboten werden könnten.
174
Auch die beiden anderen Befunde im Rahmen des Teilbereichs Arbeitsorganisation,
nämlich dass die Weiterbildungsmaßnahmen und die Arbeitsbelastung (bzw. die
Zufriedenheit mit ihnen) einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit haben,
ermöglichen weitere praktische Empfehlungen. So sind die Weiterbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiter ebenfalls ein vergleichsweise günstiges Investment. Im
Rahmen der ständigen technischen Fortschritte im Bereich der Kommunikationsmedien und der sich ständig ausweitenden Einsatzfelder von Call-Centern ist eine
kontinuierliche Weiterbildung ohnehin erforderlich, um den zukünftigen Kundenanforderungen begegnen zu können. Vor dem Hintergrund des Einflusses der Zufriedenheit
mit der Weiterbildung wäre es daher zu empfehlen, die bestehenden Weiterbildungen
zur Förderung der Arbeitszufriedenheit von Call-Center-Mitarbeitern zu nutzen. Allerdings sollten die Bedürfnisse der Mitarbeiter durch Mitarbeiterbefragungen oder ein
betriebliches Vorschlagswesen noch stärker ergründet werden, um eine sowohl im
Rahmen der Unternehmensstrategie als auch im Hinblick auf die Arbeitszufriedenheit
optimale Weiterbildung anbieten zu können.
Was den signifikanten Einfluss der Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung auf die
Arbeitszufriedenheit angeht, so ist dies eine Erkenntnis, die bereits in einer Vielzahl
von Untersuchungen innerhalb und außerhalb der Call-Center-Branche gewonnen
wurde. Da mit einer höheren Arbeitsbelastung in der Regel jedoch ein größerer Profit
für das Unternehmen einhergeht, ist die Zufriedenheit mit der Arbeitsbelastung auf den
ersten Blick eine Variable, deren Förderung im Kontrast zu anderen Unternehmenszielen steht. Allerdings wäre es zu überlegen, inwieweit eine Abkehr von der heutzutage in der Call-Center-Branche vielfach vorzufindenden Praxis, feste Zeitvorgaben,
teilweise in Sekunden aufgeschlüsselt, für die Bearbeitung einzelner Aufgaben vorzugeben, nicht auch Vorteile für die Branche birgt. So wäre es denkbar, dass in einer
Gesellschaft, in der Kundenorientierung und -service einen immer größeren Stellenwert erlangen, eine zeitlich entspanntere Beratung der Kunden neben der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter auch die Kundenzufriedenheit fördern würde und sich
darüber langfristig Performancevorteile einstellen. Des Weiteren werden qualifizierte
Mitarbeiter vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklung in Zukunft eine
knappe Ressource werden, so dass auch bezüglich der Mitarbeiterbindung die Arbeitszufriedenheit auf Kosten des kurzfristigen Profits nicht ausgeblendet werden sollte.
175
Die abschließende Empfehlung, die sich aus den Ergebnissen der Untersuchung und
aus den ergänzenden Untersuchungen ableiten lässt, ist, dass man bei der Förderung
der Arbeitszufriedenheit einen besonderen Fokus auf die Zufriedenheit mit dem
(Arbeits-) Raum legen sollte. Die Untersuchung hat insbesondere für festangestellte
Mitarbeiter, die dauerhaft an ihrem Arbeitsplatz arbeiten, die enorme Bedeutung
entsprechender Räumlichkeiten und Arbeitsplatzbedingungen gezeigt. Konzepte wie
bspw. das von der Vivento Customer Service GmbH entwickelte ‚Service Center der
Zukunft’ sollten daher vermehrt genutzt und umgesetzt werden, um die Arbeitszufriedenheit der Call-Center-Agents zu steigern. Gleichzeitig würde man durch die
Errichtung von Arbeitsplätzen, die ein ruhiges Arbeiten in einer klimatisch angenehmen Atmosphäre ermöglichen und trotzdem bei Bedarf den Austausch mit den
Kollegen sicherstellen, optimale Bedingungen für die Anforderungen, denen ein CallCenter-Agent ausgesetzt ist, schaffen.
6.4. Ausblick
Die vorliegende Arbeit hat am Beispiel der Call-Center-Branche gezeigt, dass die
Arbeitszufriedenheit und die auf sie einwirkenden Teildimensionen vor dem Hintergrund der technologischen und gesellschaftlichen Änderungen unserer Zeit einen
Wandel durchleben und dass man sich heutzutage, falls man das Ziel der Steigerung
der Arbeitszufriedenheit verfolgt, auf andere Teildimensionen konzentrieren sollte als
zu früheren Zeiten. Der Ansatz dieser Arbeit, Arbeitszufriedenheit ganzheitlich, unter
Einbezug aller auf sie einwirkenden Teildimensionen zu untersuchen, erbrachte dabei
teilweise erstaunliche und unerwartete Ergebnisse, die in weiteren Untersuchungen
detaillierter untersucht werden sollten.
So stellt sich beispielsweise die Frage, inwieweit die Nichtsignifikanz der Einflüsse
der Zufriedenheiten mit Vorgesetzten und Kollegen auf die Arbeitszufriedenheit bei
ganzheitlicher Betrachtung auch auf andere Branchen übertragbar ist, oder ob es sich
um ein spezielles Phänomen in der Call-Center-Branche oder der gewählten Stichprobe handelt. Zukünftige Forschungen sollten daher unter Berücksichtigung dieses
ganzheitlichen, alle Teildimensionen der Arbeitszufriedenheit erfassenden Ansatzes
andere Berufsbranchen und -felder, die von den technologischen und gesellschaft-
176
lichen Änderungen betroffen sind, untersuchen. Da, wie bereits beschrieben, im
Rahmen der Untersuchung bewusst nicht die Zufriedenheit mit der Be- und Entlohnung erhoben wurde, sollten zukünftige Untersuchungen, die in Branchen ohne die
erwähnte Entlohnungsproblematik durchgeführt werden, darüber hinaus diese Teildimension berücksichtigen, um eine noch umfangreichere Erfassung des Konstruktes
Arbeitszufriedenheit zu erreichen.
Weiterhin würde es sich anbieten, sich in zukünftigen Untersuchungen entweder auf
Leih- und Zeitarbeitskräfte oder Festangestellte zu konzentrieren und mit auseichend
großen Stichproben separate Strukturgleichungsmodelle für die jeweiligen Gruppen zu
berechnen. Da in der vorliegenden Arbeit die Gesamtergebnisse stark von den Leihund Zeitarbeitskräften (75,5 % der Stichprobe) dominiert wurden, wäre es von großem
Interesse, ob die Nichtsignifikanz bspw. der Zufriedenheit mit den Vorgesetzten und
Kollegen wirklich eine Besonderheit der Call-Center-Branche ist, oder eher eine
Besonderheit bei Leih- und Zeitarbeitskräften.
Darüber hinaus wäre eine vertiefende Untersuchung in den Bereichen Zufriedenheit
mit der Fürsorge der Standortleitung und Zufriedenheit mit Raum interessant, da es
sich bei beiden Variablen um Einflussvariablen handelt, die bislang in Untersuchungen
in der Call-Center-Branche wenig Beachtung fanden, im Rahmen des Modells dieser
Untersuchung jedoch sehr starke Einflüsse aufwiesen. Eine dezidiertere und detailliertere Untersuchung dieser beiden Variablen verspricht daher vertiefende Erkenntnisse und würde wahrscheinlich noch gezieltere, wirkungsvollere Handlungsempfehlungen ermöglichen.
Auch die Ergebnisse im Bereich der positiven und negativen Affekte bieten Raum für
weitere Untersuchungen, da sie im Kontrast zu bisherigen Untersuchungen im CallCenter-Bereich stehen. Auch hier wäre es interessant zu ermitteln, inwieweit die
Ergebnisse von der jeweiligen Stichprobe abhängig sind oder ob nicht erfasste
Konstrukte, die quasi als Mediator zwischen den Affekten und der Arbeitszufriedenheit stehen, für die unterschiedlichen Einflüsse verantwortlich sind.
Letzte mögliche Forschungen, die genannt werden sollen, ergeben sich im Bereich des
Verhältnisses zwischen Arbeitszufriedenheit und den verschiedenen Erfolgsvariablen
177
in Call-Centern. Die Messung des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und
Performance ist eine bereits seit langem diskutierte Forschungsfrage, die in verschiedenen Untersuchungen bislang zu recht kontroversen Ergebnissen geführt hat. Die
Call-Center-Branche mit ihren über Computersysteme erfassten Kennzahlen, wie
bspw. Bearbeitungszeit einzelner Aufgaben, Anzahl der Aufgaben und erzielter
Umsatz, bietet von den technischen Möglichkeiten und den Kennzahlen her die
optimale Basis für die Berechnung von Kausalzusammenhängen. Herausfordernd in
der recht schnelllebigen Call-Center-Branche ist dabei jedoch, eine ausreichend große
Zahl an Call-Center-Teams zu finden, die die gleiche Arbeit bzw. die gleichen
Projekte verrichten, die an den gleichen Kennzahlen gemessen werden und deren
Projekte über einen ausreichend langen Zeitraum untersucht werden können. Eine
Untersuchung, die diese Problematik löst, verspricht daher nochmals interessante
Einsichten.
Die Ergebnisse dieser Arbeit sowie die aufgezeigten Möglichkeiten, die identifizierten
Zusammenhänge vertiefend zu untersuchen, zeigen somit, dass vor dem Hintergrund
der technologischen und gesellschaftlichen Änderungen unserer Zeit noch weiterer
Aufklärungsbedarf bezüglich des Konstruktes Arbeitszufriedenheit besteht und dass
alte Theorien und Prinzipien nicht unbedingt Bestand haben müssen. Ein reger Austausch zwischen Wissenschaft und Praxis wäre daher erforderlich und wünschenswert,
um die Zusammenhänge weiter zu erforschen, detailliertere Empfehlungen für die
Praxis zu entwickeln und somit den Arbeitszufriedenheitsanforderungen der Menschen
zur Zeit des ‚Networked man’ gerecht zu werden.
178
XV
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XXXVII
8. Anhang
Anhang A
Mitarbeiterfragenbogen
XXXVIII
XXXIX
XL
XLI
XLII
XLIII
XLIV
XLV
XLVI
XLVII
XLVIII
XLIX
L
LI
LII
LIII
LIV
LV
LVI
LVII
LVIII
LIX
LX
LXI
LXII
Anhang B
Vorgesetztenfragebogen
LXIII
LXIV
LXV
LXVI
LXVII
LXVIII
LXIX
Anhang C
Beantwortungsquoten der Items
Item
AZR_1
AZR_2
AZR_3
AZR_4
WBD_1
WBD_2
FRS_1
FRS_2
FRS_3
FRS_4
FRS_5
ABL_1
ABL_2
ABL_3
ABL_4
ABL_5
ABL_6
ABL_7
TEK_1
TEK_2
TEK_3
TEK_4
TEK_5
TEK_6
TEK_7
TEK_8
TEK_9
AUT_1
AUT_2
AUT_3
AUT_4
AUT_5
AUT_6
AUT_7
BET_1
BET_2
BET_3
BET_4
BET_5
BET_6
BET_7
BET_8
ABW_1
ABW_2
ABW_3
ABW_4
VOR_1
VOR_2
VOR_3
VOR_4
VOR_5
N
474
474
436
481
457
478
471
473
472
469
476
474
419
404
406
399
400
476
481
475
479
476
465
466
472
476
475
479
471
456
478
466
471
478
480
477
465
458
469
465
468
475
459
465
473
479
479
479
477
468
470
Beantwortungsquote
98,34%
98,34%
90,46%
99,79%
94,81%
99,17%
97,72%
98,13%
97,93%
97,30%
98,76%
98,34%
86,93%
83,82%
84,23%
82,78%
82,99%
98,76%
99,79%
98,55%
99,38%
98,76%
96,47%
96,68%
97,93%
98,76%
98,55%
99,38%
97,72%
94,61%
99,17%
96,68%
97,72%
99,17%
99,59%
98,96%
96,47%
95,02%
97,30%
96,47%
97,10%
98,55%
95,23%
96,47%
98,13%
99,38%
99,38%
99,38%
98,96%
97,10%
97,51%
Item
VOR_6
VOR_7
VOR_8
VOR_9
VOR_10
VOR_11
VOR_12
VOR_13
VOR_14
VOR_15
VOR_16
VOR_17
VOR_18
VOR_19
VOR_20
VOR_21
VOR_22
VOR_23
VOR_24
VOR_25
VOR_26
KOL_1
KOL_2
KOL_3
KOL_4
KOL_5
KOL_6
KOL_7
KOL_8
KOL_9
KOL_10
RAU_1
RAU_2
RAU_3
RAU_4
RAU_5
RAU_6
RAU_7
RAU_8
RAU_9
RAU_10
RAU_11
RAU_12
RAU_13
RAU_14
RAU_15
RAU_16
RAU_17
RAU_18
RAU_19
KOU_1
N
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478
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470
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480
477
473
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465
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437
380
476
478
477
476
474
475
480
444
481
440
479
476
473
460
479
475
472
480
476
478
479
439
476
466
475
472
465
480
459
480
471
478
Beantwortungsquote
96,06%
98,55%
98,13%
97,93%
98,76%
99,17%
98,13%
97,51%
98,96%
99,59%
98,96%
98,13%
97,10%
96,47%
96,47%
92,95%
89,42%
90,66%
78,84%
98,76%
99,17%
98,96%
98,76%
98,34%
98,55%
99,59%
92,12%
99,79%
91,29%
99,38%
98,76%
98,13%
95,44%
99,38%
98,55%
97,93%
99,59%
98,76%
99,17%
99,38%
91,08%
98,76%
96,68%
98,55%
97,93%
96,47%
99,59%
95,23%
99,59%
97,72%
99,17%
Item
KOU_2
KOU_3
KOU_4
KOU_5
KOU_6
KOU_7
KOU_8
KOU_9
KOU_10
KOU_11
KOU_12
KOM_1
KOM_2
KOM_3
KOM_4
KOM_5
KOM_6
ZVG_1
ZVG_2
ZVG_3
ZVG_4
ZVG_5
KZW_1
KZW_2
KZW_3
KZW_4
KZW_5
KZW_6
KZW_7
KZW_8
WKT_1
WKT_2
WKT_3
WKT_4
WKT_5
WKT_6
WKT_7
WKT_8
WKT_9
WKT_10
WKT_11
WKT_12
WKT_13
WKT_14
WKT_15
WKT_16
WKT_17
WKT_18
WKT_19
WKT_20
WKT_21
N
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472
473
471
468
471
475
469
459
416
469
473
471
473
472
466
468
475
472
474
474
469
452
435
446
440
445
447
451
464
480
480
479
480
480
479
478
479
479
479
479
479
478
479
480
480
481
481
481
480
480
Beantwortungsquote
99,17%
97,93%
98,13%
97,72%
97,10%
97,72%
98,55%
97,30%
95,23%
86,31%
97,30%
98,13%
97,72%
98,13%
97,93%
96,68%
97,10%
98,55%
97,93%
98,34%
98,34%
97,30%
93,78%
90,25%
92,53%
91,29%
92,32%
92,74%
93,57%
96,27%
99,59%
99,59%
99,38%
99,59%
99,59%
99,38%
99,17%
99,38%
99,38%
99,38%
99,38%
99,38%
99,17%
99,38%
99,59%
99,59%
99,79%
99,79%
99,79%
99,59%
99,59%
Item
WKT_22
WKT_23
WKT_24
WKT_25
WKT_26
WKT_27
WKT_28
WKT_29
WKT_30
CMT_1
CMT_2
CMT_3
CMT_4
OCB_1
CMT_5
OCB_2
OCB_3
CMT_6
OCB_4
GZF_1
GZF_2
GZF_3
GZF_4
GZF_5
PRS_1
PRS_2
PRS_3
PRS_4
PRS_5
PRS_6
PRS_7
PRS_8
PRS_9
PRS_10
PRS_11
PRS_12
PRS_13
PRS_14
PRS_15
PRS_16
PRS_17
PRS_18
PRS_19
PRS_20
SUB_1
SUB_2
SUB_3
SUB_4
SUB_5
N
480
478
479
477
479
480
481
480
479
438
453
446
433
437
456
440
456
458
453
480
479
480
480
479
477
477
475
475
477
476
476
476
476
477
476
476
476
476
476
476
476
476
477
476
40
40
40
40
40
Beantwortungsquote
99,59%
99,17%
99,38%
98,96%
99,38%
99,59%
99,79%
99,59%
99,38%
90,87%
93,98%
92,53%
89,83%
90,66%
94,61%
91,29%
94,61%
95,02%
93,98%
99,59%
99,38%
99,59%
99,59%
99,38%
98,96%
98,96%
98,55%
98,55%
98,96%
98,76%
98,76%
98,76%
98,76%
98,96%
98,76%
98,76%
98,76%
98,76%
98,76%
98,76%
98,76%
98,76%
98,96%
98,76%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
LXX
Anhang D
Deskriptive Statistik und Trennschärfe der einzelnen Items
Item
Mittelwert
Standardabweichung
Trennschärfe (Korrelation
mit übergeordeneter Skala)
Item
Mittelwert
Standardabweichung
Trennschärfe (Korrelation
mit übergeordeneter Skala)
AZR_1
3,369
0,997
0,638
VOR_13
3,707
0,986
0,796
AZR_2
3,276
0,972
0,640
VOR_14
3,905
0,845
0,789
AZR_3
2,963
1,171
0,467
VOR_15
3,873
0,857
0,684
WBD_1
2,759
1,132
-
VOR_16
3,884
0,833
0,570
FRS_1
3,039
0,963
0,829
VOR_17
3,183
1,036
0,584
FRS_2
3,156
0,986
0,834
VOR_18
3,351
1,088
0,706
FRS_3
3,093
1,052
0,754
VOR_19
3,251
1,048
0,653
FRS_4
2,985
1,051
0,743
VOR_20
3,730
0,998
0,339
ABL_1
3,446
1,017
0,280
VOR_21
3,952
1,052
0,514
ABL_2
3,577
1,196
0,512
VOR_22
3,934
1,046
0,634
ABL_3
3,994
0,947
0,606
VOR_23
4,062
1,005
0,568
ABL_4 .
4,029
1,027
0,671
VOR_24
4,429
1,005
0,482
ABL_5
3,990
1,012
0,568
VOR_25
3,973
0,983
0,710
ABL_6
3,952
1,061
0,687
KOL_1
3,994
0,809
0,720
TEK_1
4,272
0,726
0,375
KOL_2
3,826
0,888
0,528
TEK_2
3,087
1,054
0,565
KOL_3
4,324
0,723
0,461
TEK_3
3,583
0,859
0,437
KOL_4
3,863
0,957
0,725
TEK_4
2,996
1,065
0,626
KOL_5
4,139
0,779
0,759
TEK_5
3,817
0,877
0,452
KOL_6
3,585
0,902
0,560
TEK_6
4,068
0,690
0,372
KOL_7
4,187
0,726
0,747
TEK_7
3,118
0,993
0,602
KOL_8
3,956
1,066
0,370
TEK_8
2,620
1,011
0,336
KOL_9
4,166
0,725
0,742
AUT_1
3,127
0,949
0,470
RAU_1
2,809
1,052
0,606
AUT_2
3,127
0,907
0,427
RAU_2
2,405
1,145
0,509
AUT_3
2,622
1,063
0,397
RAU_3
3,685
0,884
0,339
AUT_4
2,365
0,902
0,300
RAU_4
3,384
0,905
0,323
AUT_5
3,241
1,064
0,333
RAU_5
3,234
0,963
0,321
AUT_6
3,048
0,877
0,330
RAU_6
3,737
0,754
0,502
BET_1
3,830
0,972
0,425
RAU_7
3,620
1,086
0,365
BET_2
3,301
1,092
0,396
RAU_8
3,293
1,079
0,518
BET_3
3,046
1,066
0,555
RAU_9
3,195
1,081
0,586
BET_4
2,973
1,026
0,544
RAU_10
2,288
1,298
0,363
BET_5
2,450
1,078
0,479
RAU_11
2,612
0,989
0,573
BET_6
2,950
1,243
0,550
RAU_12
3,288
1,025
0,481
BET_7
2,942
1,252
0,544
RAU_13
2,981
1,041
0,563
ABW_1
2,535
1,077
0,562
RAU_14
2,878
0,995
0,539
ABW_2
2,861
1,118
0,685
RAU_15
2,737
1,133
0,585
ABW_3
2,944
1,067
0,609
RAU_16
3,330
0,910
0,668
VOR_1
3,612
0,968
0,648
RAU_17
2,461
1,185
0,438
VOR_2
3,373
0,915
0,668
RAU_18
3,162
0,934
0,784
VOR_3
3,753
1,092
0,794
KOU_1
3,400
0,818
0,540
VOR_4
3,268
1,130
0,490
KOU_2
3,440
0,817
0,536
VOR_5
3,459
0,971
0,726
KOU_3
3,894
0,802
0,513
VOR_6
3,301
1,194
0,807
KOU_4
3,508
0,873
0,583
VOR_7
3,566
1,046
0,818
KOU_5
3,309
0,951
0,696
VOR_8
3,753
1,081
0,774
KOU_6
3,382
0,965
0,674
VOR_9
3,639
1,095
0,786
KOU_7
3,438
0,814
0,711
VOR_10
3,985
0,996
0,809
KOU_8
3,436
0,849
0,720
VOR_11
4,077
0,919
0,803
KOU_9
3,100
1,015
0,677
VOR_12
3,651
1,047
0,801
KOU_10
3,230
0,909
0,617
LXXI
Mittelwert
Standardabweichung
KOU_11
3,075
1,088
0,370
PRS_19
3,956
0,747
0,629
KOM_1
4,241
0,629
0,574
PRS_20
3,259
1,010
0,538
Item
Trennschärfe (Korrelation mit
übergeordeneter Skala)
Item
Mittelwert
Standardabweichung
Trennschärfe (Korrelation mit
übergeordeneter Skala)
KOM_2
4,438
0,556
0,741
AZR_4
2,959
1,322
-
KOM_3
3,996
0,821
0,517
WBD_2
3,195
1,142
-
KOM_4
4,465
0,573
0,783
FRS_5
2,950
1,097
-
KOM_5
4,369
0,667
0,746
ABL_7
3,205
1,074
-
ZVG_1
4,284
0,645
0,616
TEK_9
3,114
1,062
-
ZVG_2
4,015
0,897
0,606
AUT_7
3,002
1,078
-
ZVG_3
4,257
0,704
0,639
BET_8
2,826
1,013
-
ZVG_4
4,064
0,809
0,611
ABW _4
2,961
1,182
-
KZW_1
3,295
0,917
0,642
VOR_26
3,550
1,147
-
KZW_2
2,898
0,795
0,563
KOL_10
3,618
0,961
-
KZW_3
3,434
0,824
0,709
RAU_19
3,015
1,149
-
KZW_4
3,050
1,004
0,681
KOU_12
3,025
0,960
-
KZW_5
3,349
0,881
0,722
KOM_6
3,230
1,003
-
KZW_6
3,301
0,902
0,750
ZVG_5
3,338
0,932
-
KZW_7
3,295
0,905
0,787
KZW_8
2,956
0,995
-
CMT_1
2,703
1,311
0,724
WKT_1
4,521
0,671
-
CMT_2
2,965
1,264
0,761
WKT_2
4,195
0,900
-
CMT_3
2,956
1,283
0,585
WKT_3
4,222
0,734
-
CMT_4
2,396
1,111
0,441
WKT_4
4,168
0,802
-
CMT_5
3,239
1,120
0,579
WKT_5
4,237
0,767
-
CMT_6
2,587
1,051
0,333
WKT_6
4,187
0,827
-
OCB_1
2,500
1,121
0,557
WKT_7
4,031
0,878
-
OCB_2
2,506
1,182
0,521
WKT_8
3,992
0,898
-
OCB_3
2,967
1,187
0,478
WKT_9
4,434
0,710
-
OCB_4
3,137
1,236
0,552
WKT_10
4,515
0,683
-
GZF_1
3,268
1,064
0,776
WKT_11
4,106
0,776
-
GZF_2
2,743
1,196
0,700
WKT_12
4,023
0,868
-
GZF_3
3,438
1,008
0,768
WKT_13
4,106
0,746
-
GZF_4
3,459
1,141
0,662
WKT_14
4,058
0,821
-
GZF_5
2,649
1,045
0,606
WKT_15
4,216
0,789
-
PRS_1
4,415
0,613
0,460
WKT_16
4,081
0,813
-
PRS_2
3,317
1,083
0,399
WKT_17
4,284
0,792
-
PRS_3
3,701
0,767
0,483
WKT_18
4,149
0,864
-
PRS_4
3,475
0,937
0,544
WKT_19
4,471
0,670
-
PRS_5
3,712
0,822
0,638
WKT_20
4,349
0,773
-
PRS_6
4,224
0,850
0,540
WKT_21
4,222
0,740
-
PRS_7
4,041
0,927
0,583
WKT_22
4,131
0,822
-
PRS_8
4,077
0,787
0,532
WKT_23
3,919
0,831
-
PRS_9
3,118
0,926
0,434
WKT_24
3,884
0,852
-
PRS_10
3,558
0,929
0,493
WKT_25
4,234
0,766
-
PRS_11
3,622
0,911
0,580
WKT_26
4,168
0,830
-
PRS_12
3,871
0,758
0,615
WKT_27
3,919
0,843
-
PRS_13
4,259
0,736
0,620
WKT_28
3,913
0,892
-
PRS_14
3,722
0,775
0,678
WKT_29
4,176
0,790
-
PRS_15
3,643
0,906
0,577
WKT_30
4,091
0,855
-
PRS_16
3,782
0,836
0,669
PRS_17
4,154
0,659
0,550
PRS_18
3,421
0,907
0,538
LXXII
Anhang E
Mittelwerte, Standardabweichungen und Reliabilitäten der einzelnen Modellkonstrukte
Modellvariablen
Arbeitszeitregelung
Weiterbildung
Arbeitsbelastung
Technik
Autonomie
Beteiligung
Abwechslung
Vorgesetzte
Kollegen
Raum
Kundenorientierung des Unternehmens
Kundenorientierung des Mitarbeiters
Klarheit über Zielvorgaben
wahrgenommene Kundenzufriedenheit
negative Affekte
positive Affekte
Commitment
Organizational Citizenship Behaviour
Zielerreichung
Arbeitsmotivation
Fehlerquote
Servicequalität
Fehlzeiten
Mittelwert
3,20
2,76
3,07
3,91
3,45
3,03
3,07
2,78
3,72
4,11
2,90
3,41
4,30
4,16
3,23
3,69
3,70
3,11
2,81
2,78
3,26
3,07
2,56
3,36
2,71
Standardabweichung
0,86
1,13
0,90
0,80
0,57
0,62
0,72
0,91
0,73
0,62
0,72
0,67
0,52
0,61
0,70
0,62
0,54
0,89
0,85
0,88
0,70
0,87
0,75
0,52
0,73
* keine Berechnung des Cronbachs Alpha da nur durch ein Item repräsentiert
Cronbachs
Alpha
0,75
*
0,91
0,80
0,77
0,64
0,78
0,78
0,96
0,87
0,88
0,88
0,85
0,80
0,89
0,84
0,86
0,87
0,81
0,74
*
*
*
*
*
Alpha stand.
0,76
*
0,91
0,80
0,77
0,65
0,78
0,78
0,96
0,88
0,88
0,89
0,86
0,81
0,89
0,85
0,86
0,87
0,80
0,74
*
*
*
*
*
LXXIII
Anhang F
Strukturgleichungsmodell der Gesamtstichprobe
0.00
0.17
0.16
0.30
0.32
0.50
0.34
0.32
0.54
0.79
0.63
0.14
0.57
0.60
0.18
0.55
0.34
0.23
0.35
0.13
0.71
0.49
0.31
0.62
0.58
WBD
FRS1
FRS2
FRS3
ABL1
ABL2
ABL3
AUT1
AUT2
AUT3
ABW1
ABW2
ABW3
RAU1
RAU2
RAU3
KOU1
KOU2
KOU3
NAF1
NAF2
NAF3
PAF1
PAF2
PAF3
1.00
WBD
0.15*
0.91
0.92
FRS
0.41*
0.84
0.83
0.71
ABL
0.12*
0.81
0.82
0.68
AUT
0.17*
0.45
0.61
0.93
0.85
ABW
0.14*
AZ
0.85
0.66
0.82
0.63
0.84
0.91
RAU
0.16*
0.83*
CMT
0.67
0.74
0.74
AZ1
AZ2
AZ3
CMT1
CMT2
CMT3
0.28
0.27
0.32
0.29
0.45
0.45
0.81
0.88
KOU
0. 16*
0.11*
0.09*
-0,23*
SUB2
1.00
SUB2
0.00
0.81
0.93
0.54
NAF
0.72
0.83
0.62
0.64
PAF
-0.13*
SUB5
1.00
SUB5
0.00
LXXIV
Anhang G
Strukturgleichungsmodelle der einzelnen Subgruppen
Festangestellte
0.00
0.18
0.17
0.32
0.33
0.49
0.33
0.33
0.53
0.80
0.61
0.17
0.58
0.59
0.19
0.54
0.34
0.23
0.36
0.13
0.70
0.49
0.35
0.59
0.57
1.00
WBD
FRS1
FRS2
FRS3
ABL1
ABL2
ABL3
AUT1
AUT2
AUT3
ABW1
ABW2
ABW3
RAU1
RAU2
RAU3
KOU1
KOU2
KOU3
NAF1
NAF2
NAF3
PAF1
PAF2
PAF3
WBD
0.06*
0.90
0.91
FRS
0.25*
0.83
0.82
0.71
ABL
0.09*
0.82
0.82
0.68
AUT
-0.03*
0.45
0.84
0.62
0.91
ABW
0.27*
AZ
0.86
0.65
0.82
0.64
0.82
0.90
RAU
0.42*
0.85*
CMT
0.71
0.73
0.68
AZ1
AZ2
AZ3
CMT1
CMT2
CMT3
0.30
0.26
0.32
0.33
0.49
0.47
0.81
0.88
KOU
0. 18*
0.40*
0.24*
0,01*
SUB2
1.00
SUB2
0.00
0.80
0.93
0.55
NAF
0.72
0.81
0.64
0.66
PAF
-0.11*
SUB5
1.00
SUB5
0.00
LXXV
Leih- und Zeitarbeitskräfte
0.00
0.18
0.17
0.32
0.33
0.49
0.33
0.33
0.53
0.80
0.61
0.17
0.58
0.59
0.19
0.54
0.34
0.23
0.36
0.13
0.70
0.49
0.35
0.59
0.57
1.00
WBD
FRS1
FRS2
FRS3
ABL1
ABL2
ABL3
AUT1
AUT2
AUT3
ABW1
ABW2
ABW3
RAU1
RAU2
RAU3
KOU1
KOU2
KOU3
NAF1
NAF2
NAF3
PAF1
PAF2
PAF3
WBD
0.19*
0.90
0.91
FRS
0.41*
0.83
0.82
0.71
ABL
0.12*
0.82
0.82
0.68
AUT
0.18*
0.45
0.84
0.62
0.91
ABW
0.15*
AZ
0.86
0.65
0.82
0.64
0.82
0.90
RAU
0.11*
0.82*
CMT
0.71
0.73
0.68
AZ1
AZ2
AZ3
CMT1
CMT2
CMT3
0.30
0.26
0.32
0.33
0.49
0.47
0.81
0.88
KOU
0. 17*
-0.01*
0.07*
-0,21*
SUB2
1.00
SUB2
0.00
0.80
0.93
0.55
NAF
0.72
0.81
0.64
0.66
PAF
-0.16*
SUB5
1.00
SUB5
0.00
LXXVI
Inbound-Bereich
0.00
0.19
0.16
0.32
0.31
0.52
0.35
0.33
0.55
0.77
0.62
0.16
0.55
0.65
0.15
0.58
0.30
0.25
0.37
0.12
0.71
0.49
0.32
0.62
0.58
WBD
FRS1
FRS2
FRS3
ABL1
ABL2
ABL3
AUT1
AUT2
AUT3
ABW1
ABW2
ABW3
RAU1
RAU2
RAU3
KOU1
KOU2
KOU3
NAF1
NAF2
NAF3
PAF1
PAF2
PAF3
1.00
WBD
0.14*
0.90
0.92
FRS
0.36*
0.82
0.83
0.69
ABL
0.08*
0.80
0.82
0.67
AUT
0.06*
0.47
0.62
0.91
0.85
ABW
0.13*
AZ
0.84
0.67
0.81
0.60
0.84
0.92
RAU
0.15*
0.84*
CMT
0.64
0.74
0.73
AZ1
AZ2
AZ3
CMT1
CMT2
CMT3
0.28
0.29
0.34
0.29
0.46
0.47
0.84
0.87
KOU
0. 22*
0.15*
0.11*
-0,13*
SUB2
1.00
SUB2
0.00
0.79
0.94
0.53
NAF
0.71
0.83
0.62
0.65
PAF
-0.05*
SUB5
1.00
SUB5
0.00
LXXVII
Back-Office Bereich
0.00
0.19
0.16
0.32
0.31
0.52
0.35
0.33
0.55
0.77
0.62
0.16
0.55
0.65
0.15
0.58
0.30
0.25
0.37
0.12
0.71
0.49
0.32
0.62
0.58
WBD
FRS1
FRS2
FRS3
ABL1
ABL2
ABL3
AUT1
AUT2
AUT3
ABW1
ABW2
ABW3
RAU1
RAU2
RAU3
KOU1
KOU2
KOU3
NAF1
NAF2
NAF3
PAF1
PAF2
PAF3
1.00
WBD
0.18*
0.90
0.92
FRS
0. 44*
0.82
0.83
0.69
ABL
0.15*
0.80
0.82
0.67
AUT
0.22*
0.47
0.85
0.62
0.91
ABW
0.21*
AZ
0.84
0.67
0.81
0.60
0.84
0.92
RAU
0.17*
0.80*
CMT
0.74
0.73
0.64
AZ1
AZ2
AZ3
CMT1
CMT2
CMT3
0.28
0.29
0.34
0.29
0.46
0.47
0.84
0.87
KOU
0. 06*
0.09*
0. 07*
-0,22*
SUB2
1.00
SUB2
0.00
0.79
0.94
0.53
NAF
0.71
0.83
0.62
0.65
PAF
-0.19*
SUB5
1.00
SUB5
0.00
LXXVIII
Anhang H
Zuordnung der einzelnen Items zu den verschiedenen Unterdimensionen von
Raumzufriedenheit
Raumkomponenten
Ungestörtes Arbeiten
Kommunikationsmöglichkeiten
Fragebogenitems
Die räumliche Anordnung meines derzeitigen Arbeitsplatzes ermöglicht mir ein
ungestörtes Arbeiten.
An meinem derzeitigen Arbeitsplatz fühle ich mich unbeobachtet.
An meinem derzeitigen Arbeitsplatz herrscht eine hektische Atmosphäre.
Die Raumaufteilung an meinem derzeitigen Arbeitsplatz ermöglicht es mir, leicht
Informationen mit meinen Kollegen auszutauschen.
Die Anordnung der Arbeitsplätze an meinem derzeitigen Arbeitsplatz fördert die
Kommunikation zwischen den Mitarbeitern.
Möblierung des
Arbeitsplatzes
Die Möbel an meinem derzeitigen Arbeitsplatz sind für meine derzeitige Arbeit
geeignet.
Ich kann die Möbel an meinem derzeitigen Arbeitsplatz so verstellen, dass sie meinen
individuellen Bedürfnissen am Arbeitsplatz entsprechen.
Beleuchtung des
Arbeitsplatzes
Die Beleuchtung an meinem derzeitigen Arbeitsplatz empfinde ich als angenehm.
Ich kann die Beleuchtung an meinem derzeitigen Arbeitsplatz individuell für mich
persönlich einstellen.
Geräuschbelastung
Der Geräuschpegel an meinem derzeitigen Arbeitsplatz ist angenehm.
Die Geräuschbeeinträchtigung an meinem derzeitigen Arbeitsplatz ist so hoch, dass
sie mich bei der Arbeit stört.
Raumklima
Die Temperatur an meinem derzeitigen Arbeitsplatz empfinde ich als angenehm.
Die Luftfeuchtigkeit an meinem derzeitigen Arbeitsplatz empfinde ich als angenehm.
Mit en Belüftungsmöglichkeiten an meinem derzeitigen Arbeitsplatz bin ich zufrieden.
Pausenräume
Mit der Gestaltung der Pausenräume, Teeküchen, etc. an meinem derzeitigen Arbeitsplatz bin ich zufrieden.
Reinigung
Arbeitsplatzgesamtzufriedenheit
Mit der Reinigung meines derzeitigen Arbeitsplatzes bin ich zufrieden.
An meinem derzeitigen Arbeitsplatz fühle ich mich wohl.
Alles in allem bin ich zufrieden mit den räumlichen Arbeitsbedingungen an meinem
derzeitigen Arbeitsplatz.
LXXIX
Anhang I
Deskriptiver Vergleich des ‚Service Centers der Zukunft’ mit den restlichen Arbeitsplätzen, M =
Mittelwert, SD = Standardabweichung, t = statistische Prüfgröße zum Vergleich von Mittelwerten, p =
Irrtums-wahrscheinlichkeit bzw. Signifikanzniveau (Skala reicht von 1-5).
ungstörtes Arbeiten
Kommumikation am Arbeitsplatz
Pausenräume
Geräuschbelastung
Raumklima
Reinigung des Arbeitsplatzes
M
SD
2,99
0,79
3,55
0,83
3,82
0,81
3,43
1,15
3,14
0,88
3,10
0,96
3,38
0,79
2,97
1,05
3,60
0,84
3,09
0,97
restliche Arbeitsplätze
M
SD
2,82
0,85
3,54
0,78
3,68
0,80
3,30
1,07
2,70
1,05
2,96
0,91
2,80
0,92
2,40
1,20
3,21
0,86
3,11
0,87
Sig.
t
-1,70
-0,13
-1,49
-0,33
-3,85
-1,18
-5,71
-4,30
-3,62
0,27
p
n.S.
n.S.
n.S.
n.S.
< .05*
n.S.
< .05*
< .05*
< .05*
n.S.
* signifikante Unterschiede
Deskriptiver Vergleich des ‚Service Centers der Zukunft’ mit den restlichen Arbeitsplätzen des
Standortes Bonn, M = Mittelwert, SD = Standardabweichung, t = statistische Prüfgröße zum Vergleich
von Mittel-werten, p = Irrtumswahrscheinlichkeit bzw. Signifikanzniveau (Skala reicht von 1 bis 5).
ungstörtes Arbeiten
Kommumikation am Arbeitsplatz
Pausenräume
Geräuschbelastung
Raumklima
Reinigung des Arbeitsplatzes
* signifikante Unterschiede
M
SD
2,99
0,79
3,55
0,83
3,82
0,81
3,43
1,15
3,14
0,88
3,10
0,96
3,38
0,79
2,97
1,05
3,60
0,84
3,09
0,97
restliche Arbeitsplätze in Bonn
M
SD
2,76
0,93
3,48
0,74
3,51
0,89
3,36
1,14
2,29
1,17
2,82
1,03
2,93
1,03
2,82
1,22
3,14
0,86
3,05
0,84
Sig.
t
-1,43
-0,51
-2,05
-0,33
-4,38
-1,52
-2,65
-0,76
-2,96
-0,20
p
n.S.
n.S.
< .05*
n.S.
< .05*
n.S.
< .05*
n.S.
< .05*
n.S.
LXXX
Curriculum Vitae
Axel Jacquemin, geboren am 26.12.1972 in Aachen, Deutschland
Schul- und Hochschulausbildung
_____________________________________________________________________
04/2006 – 09/2010
Universität St. Gallen (CH)
Doktorandenstudium Betriebswirtschaftslehre
04/1996 – 07/2001
RWTH Aachen (D)
Diplomstudiengang Betriebswirtschaftslehre
08/1993 – 01/1996
Dresdner Bank Aachen (D)
Ausbildung zum Bankkaufmann
07/1979 – 06/1992
Einhard Gymnasium Aachen (D)
Abitur
Berufserfahrung und Praktika
_____________________________________________________________________
07/2005 – heute
Freiberuflicher Unternehmensberater
Schwerpunkt: Führungskräftediagnostik und –coaching
08/2001 – 03/2005
HSBC Trinkaus & Burkhardt - Düsseldorf (D)
Vermögensverwalter im Privatkundengeschäft
10/2000 – 12/2000
Praktikum bei HSBC Trinkaus & Burkhardt –
Düsseldorf (D)
Abteilung: Vermögensverwaltung
09/2000 – 10/2000
Praktikum bei der Deutschen Bank Luxembourg –
Luxembourg (Lux)
Abteilung: Private Banking
03/2000 – 05/2000
Praktikum bei der WESTKA – Düsseldorf (D)
Abteilung: Performance Measurement
sonstiges
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2000
Preisträger des Deutschen Studienpreises der Körber
Stiftung
Thema der Arbeit: Psychologische Einflüsse auf das
Risikoverhalten an Kapitalmärkten
LXXXI
LXXXII

Was hat den stärksten Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit von Call

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