Inkuba or - Airbus Group

85
Watt kommt
JUNI
2015
jetzt?
Die Airbus Group beschleunigt ihr Innovationstempo
und setzt gute Ideen jetzt noch schneller um
Seite 6
4
D Druck
Inkuba or
Digitalisierung
Elektro
Führungskraft
Flugzeuge
4D-DRUCK
macht Produkte
lebendig
E-FLUGZEUG
geht in Serie
BIG DATA
ist Gold wert
FORUM
Big
Data
IN BRIEF
FEATURE
12
Die 40er- und 60er Jahre brachten Erstaunliches in der Luftund Raumfahrt hervor – von den ersten Strahlflugzeugen bis
hin zur ersten bemannten Mondlandung. Es war eine Ära der
rasanten Entwicklung, die nicht nur unserer Branche zugute
kam, sondern auch den technischen Fortschritt in anderen
Bereichen vorantrieb.
04-05
06-11
Schnell, schneller, am schnellsten
INNOVATION
20
12-24
3D-Druck für den Weltraum
Zeitdruck
Ein Designer schreibt Geschichte
Spitzenleistung
Geheimnis einer erfolgreichen Beziehung
25-30
PERFORMANCE
31-37
am 9. Mai stürzte eine unserer A400MMaschinen (MSN23) in Sevilla ab, und vier
unserer Airbus-Kollegen verloren ihr Leben.
Unser Mitgefühl gilt ihren Familien, Freunden
und Kollegen. Wir – die Mitarbeiter der Airbus
Group – trauern um vier großartige Menschen:
Flugkapitän Jaime de Gandarillas Rodríguez,
Kopilot Manuel Regueiro Muñoz und die
Flugversuchsingenieure Jesualdo Martínez
Ródenas und Gabriel García Prieto. Unsere
Gedanken sind auch bei Joaquín Muñoz Anaya
und José Luis de Augusto Gil. Beide liegen
noch im Krankenhaus und wir wünschen ihnen
eine schnelle Genesung. Wir unterstützen die
ermittelnden Behörden nach besten Kräften.
Die Blackbox wurde gefunden, und wir hoffen,
dass wir bald erfahren, was bei diesem Testflug
geschah.
Und „Disruption“ entwickelt sich zum neuen Schlagwort in
der Wirtschaft. Es heißt, dass Unternehmen, die nicht von
der Konkurrenz abgehängt wollen werden, radikale Ideen
entwickeln müssen. Wir wissen: Wollen wir ein dynamischer
Akteur bleiben, müssen wir noch agiler werden, Projekte
noch schneller umsetzen und Chancen rascher erkennen. Wir
müssen zudem sicherstellen, dass unsere großartigen Talente
über die nötigen Fähigkeiten verfügen, um in dieser „neuen
Normalität“ zu bestehen.
Auf Schatzsuche im Datenmeer
Goldrichtige Prognose
Hightech auf dem Bauernhof
Schöne helle Welt
28
PEOPLE
38-41
Erfolgreich wegen guter Führung
Schnelle Hilfe
AROUND THE GLOBE
34
42-43
Indien ist in
HERITAGE
Die Airbus Group ist sich des rasanten Wandels bewusst und
beschleunigt ihr Innovationstempo durch eine ganze Reihe
großer und kleiner Initiativen. In unserer Titelstory (Seite 6 bis
11) beleuchten wir einige dieser Projekte. In dieser Ausgabe
– die sich dem Thema Innovation widmet – erfahren Sie
außerdem mehr über unsere neue Leadership University, die
Führungskräfte zusammenbringt, damit sie sich gemeinsam
weiterentwickeln können.
Henry Ford sagte einmal: „Wenn ich die Menschen gefragt
hätte, was sie wollen, hätten sie gesagt: schnellere Pferde.“
Wir brauchen Menschen, die anders denken, kreativ und
aufgeschlossen sind. Mit der richtigen Mischung aus Fantasie
und Zusammenarbeit wird einiges, was heute noch ScienceFiction ist, Realität werden.
Das FORUM-Team
44-45
Nichts für schwache Nerven
CONTEST
44
46
CONNECTED
Id-No. 1547670
www.bvdm-online.de
WIR TRAUERN
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Sagen Sie uns
Ihre Meinung
Liebe Leserinnen und Leser,
welche Themen würden Sie gerne häufiger oder weniger oft in FORUM sehen? Haben Sie eine spannende
Story für uns?
Schreiben Sie an [email protected]
Wir freuen uns auf Ihre Anregungen.
IMPRESSUM
MAKING IT FLY
compensated
Heute spielen die Möglichkeiten der Informationstechnologie
und Big Data eine immer größere Rolle, und Menschen mit
disruptiven Ideen stellen die bisherige Ordnung auf den Kopf.
Meist sind es nicht Regierungen, sondern Unternehmer und
Innovatoren, die den Kurs wechseln und in neue Richtungen
vorstoßen. Scheitern wird dabei als wichtiger Lernprozess
betrachtet.
Eines ist klar: Der Wandel wird sich immer weiter
beschleunigen, denn neue Technologien, das Nutzen von Big
Data und die Art, wie wir Produkte kaufen, verkaufen, liefern
und beziehen werden sich von Grund auf ändern. Diese
Veränderung ist, wie der amerikanische Marketing-Guru Seth
Godin sagt, „die neue Normalität“.
Airbus-Group-Innovationen
Print
BESTEHEN ODER
NICHTBESTEHEN
E D I T O R I A L
INHALTFORUM 85
Herausgegeben von Airbus Group
Corporate Brand, Online and
Employee Communications
FORUM editorial office
31703 Blagnac, France
Veröffentlicht unter der Leitung von:
Rainer Ohler
Layout & Produktion:
Eduard Schulz
Assistant Layouters:
MediaServices Germany
Fotografien: Soweit nicht anders vermerkt,
sind alle Fotografien von Airbus Group.
Chefredaktion: Jeff Burridge
Titelbild: Design Inc
Leitende Redakteurin: Paige Wilson
Fragen zum Vertrieb an:
[email protected]
Redaktionsassistenz: Julie Chesseret
Redakteure: Mariane Pontone,
Beata Cece, Carolina Martín
Lektoren: MediaServices Germany,
Geoff Poulton
FORUM ist das Magazin der Airbus
Group und erscheint weltweit in einer
Gesamtauflage von 80.000 Exemplaren.
Übersetzungskoordination:
Magalie Blandin
Erhältlich auch als PDF:
www.airbusgroup.com
AUF EINEN
BLICK
2015
Drei Monate im Schnelldurchlauf:
die wichtigsten Ereignisse in
und um die Airbus Group
Paige Wilson und Cécile Bleys
15. MAI
1. APRIL
Die Airbus Foundation sorgt nach dem
verheerenden Erdbeben in Nepal für
dringend benötige Hilfe.
Mehr auf Seite 41
Carl Whetham
master films /
H. GOUSSÉ
4
Vor zehn Jahren hob die erste
A380 ab und wurde über Nacht
zur Sensation.
Die Airbus Group ruft an verschiedenen
Standorten ihre Leadership University
ins Leben. Die Einrichtung bietet
moderne Weiterbildungsprogramme
und Schulungen für die 17.000
Führungskräfte des Konzerns an.
Mehr auf Seite 38
6. MAI
Frédéric Sutter übernimmt die Leitung
des neuen Digitalisierungsprogramms des
Konzerns. Die Digitalisierung gehört zu den
Punkten, die auf der Prioritätenliste der Airbus
Group für 2015 an vorderer Stelle stehen.
29. MAI
Die Airbus Group ernennt im Silicon
Valley Paul Emerenko zum CEO des
neuen Innovationszentrum und Tim
Dombrowski zum CEO of Airbus
Group Ventures.
27. MAI
Airbus Defence and Space befördert mit
der Ariane 5 den bislang leistungsstärksten
Rundfunksatelliten für die USA ins All:
DirecTV-15. Es ist der 100. geostationäre
Telekommunikationssatellit, den das
Unternehmen bis heute gebaut hat.
18. MAI
8. APRIL
National Geographic Studios bringt
in den USA den Film „Living in the
Age of Airplanes“ in die Kinos.
Der in 18 Ländern – und auf allen
sieben Kontinenten – gedrehte
Dokumentarfilm erzählt, wie das
Flugzeug die Welt verändert hat.
19. MAI
Eric Chen, President von Airbus China,
wird für seine Leistungen bei der
Entwicklung des Airbus-Geschäfts in
China sowie bei der Förderung der
Beziehungen zwischen Frankreich und
China mit dem Titel Chevalier de la Légion
d’Honneur geehrt.
IN BRIEF
Airbus startet BizLab, das globale
Förderprogramm für Innovationen aus
der Luftfahrt, in Toulouse.
Mehr auf Seite 9
26. APRIL
27. APRIL
iStock
HOUJUN
9. MÄRZ
Airbus Defence and Space
liefert drei Flugzeuge des Typs
C295 an Vietnam, Mexiko und
Ägypten aus.
National Geographic
Airbus Helicopters stellt in Florida die
H160 vor. Die Maschine setzt einen
neuen Maßstab für Hubschrauber der
Mittelklasse. Mehr auf Seite 20
23. APRIL
Sebos
3. MÄRZ
Tom Enders, CEO der
Airbus Group, wird
vom französischen
Präsidenten François
Hollande der Ehrentitel
Commandeur de la
Légion d’Honneur
verliehen.
exm company
Zum 11. Mal in Folge wird
Airbus Group bei der jährlichen
weltweiten Universum-Umfrage
von Studierenden der führenden
technischen Universitäten Frankreichs
zum idealen Arbeitgeber gekürt.
5
Innovation
Ideen
Geschäft
„Wer rastet, der rostet“, besagt ein
Sprichwort. Das gilt insbesondere
für Unternehmen. Die Airbus
Group beschleunigt deshalb das
Innovationstempo. Der Konzern hat
Wege gefunden, gute Ideen noch
schneller umzusetzen
Marc Stephens
6
SCHNELLSTEN
FEATURE
SCHNELL
SCHNELLER
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Herve Goussé
master films / P. MASCLET
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Die Intrapreneure
BizLab ist der Airbus-eigene Business Accelerator.
Zentrum der hellen, geräumigen BizLabEinrichtung in Toulouse ist die Agora, ein kleines
Amphitheater, in dem unternehmerisch denkende
Mitarbeiter – so genannte „Intrapreneure“ –
innerhalb von 30 Minuten ihre Idee vorstellen
können. Dahinter befindet sich das Biztrot, in
dem Ideen bei einem Kaffee diskutiert werden.
Rechts liegen zwei Brainstorming-Räume: Einer
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davon ist wie eine Flugzeugkabine gestaltet, der
andere mit Kunstrasen ausgelegt. Hier arbeiten
die Projektteams, deren Ideen es in die Auswahl
geschafft haben. Ihre Projekte werden in gerade
einmal sechs Monaten zur Reife gebracht –
oder geraten in Vergessenheit. Dieses Risiko ist
fester Bestandteil der BizLab-Philosophie, wie
Geschäftsführer Bruno Gutierres lächelnd bemerkt:
Sieben von zehn Projekten scheitern. „Baut man
ein neues Flugzeug, sollte man alles beim ersten
Mal richtig machen. In der Startup-Welt hingegen
sollte man dem schnellen Erfolg nicht trauen“,
erklärt er.
Das Zentrum in Toulouse wurde im März eröffnet,
zwei weitere Einrichtungen sollen bis Ende 2015
in Deutschland und Indien folgen. Airbus hat
sich für einen „Hybrid Accelerator“ entschieden:
BizLab möchte sowohl mit internen Projekten
als auch innerhalb des größeren Ökosystems
der Luft- und Raumfahrt Mehrwert schaffen.
Die Zusammenführung beider Welten soll den
Startup-Gedanken im Unternehmen verankern
und gleichzeitig Zugang zu den neuesten Ideen
und Arbeitsweisen eröffnen.
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werden können. ProtoSpace stellt außerdem Large-Scale-Prototypen her und unterstützt Airbus so beim Risikomanagement
von Neuentwicklungen – so geschehen bei
der Ausrüstung der A320-Familie mit SharkletFlügelspitzen. „In großen Unternehmen gibt es
wenig Gelegenheit zum Ideenaustausch. Dem
wirken wir entgegen, indem wir Mitarbeitern die
Möglichkeit geben, selbst etwas in die Hand zu
nehmen“, erklärt Loubière.
Ruhe, bitte!
Die ProtoSpace-Werkstatt ist eine wahre Schatzgrube für Erfinder. Hier ein
3D-Drucker, dort eine Fräsmaschine.
Cockpit-Attrappen dicht gedrängt neben
Leichtdrohnen
zur
Inspektion
von Flugzeugen in der Endmontage
und
360-Grad-Virtual-Reality-Brillen
zur Übertragung von EchtzeitVideoaufnahmen der äußeren
Flugzeugumgebung
an die Crew. Jeder Raum ist
nach einem Science-FictionHelden oder einem berühmten Erfinder benannt, also
„jemandem, der nach den
Sternen griff, um die Welt zu
verbessern“, erklärt Loubière.
Marie-Sophie Leturcq
Schatzgrube für Erfinder
DOUMENJOU Alexandre
- MasterFilms
Alexandre Doumenjou - MasterFilms
Vincent Loubière
Es gibt zahlreiche Beispiele für Ideen, die aus
dem Nichts auftauchen und die bestehende Ordnung aufbrechen – zum Beispiel in der
Raumfahrtindustrie. Für Ardhendu Pathak,
Head of Emerging Technologies & Concepts
bei Airbus, ist eine ähnliche Dynamik auch in der
Luftfahrt denkbar – in Bereichen wie elektrische
Antriebe, Digitalisierung oder Cyber-Sicherheit.
Pathaks Teams betreiben die ProtoSpaceEinrichtungen von Airbus. Allein vier dieser
Forschungslabore, die für Innovationsdynamik
und Flexibilität stehen, gibt es bereits
in Europa, weitere sind weltweit
geplant. Seit der Eröffnung
des ersten ProtoSpace im
Jahr 2013 haben 14.000
Mitarbeiter 2.800 Prototypen
gefertigt. „Der Übergang vom
Konzept zum Demonstrator
kann hier sehr schnell passieren“, sagt ProtoSpace-Gründer
Vincent Loubière.
Die Teams arbeiten mit führenden Startups,
Universitäten und „Blue Chip“-Unternehmen
zusammen, tauschen Forschungsergebnisse
aus und setzen Ideen um. Bei einer Reihe
von ProtoSpace-Konzepten wird bereits geprüft, ob sie in Verkehrsflugzeugen eingesetzt
Marie-Sophie Leturcq
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PECCHI Anthony
Ingenieure mit Unternehmergeist
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Eine gute Idee ist nur der Anfang. Danach geht die
Arbeit erst richtig los. Schließlich sollen vielversprechende Ideen so schnell wie möglich umgesetzt werden, um Unternehmen und Kunden einen Mehrwert
zu bringen. 2006 hat Airbus Helicopters deshalb die
I3-Methode (Innovation Idea Incubation) eingeführt.
Dabei wird auf übliche Standardverfahren verzichtet.
„Aufwändige Prozesse wirken oft innovationshemmend.
Sie bergen die Gefahr, bewährte Muster zu wiederholen statt zum Umbruch zu führen“, sagt Tomasz Krysinski,
Lorette-photographe.com
Head of Research and Innovation. Wesentlicher Bestandteil
von I3 sind die sogenannten Quality Gates. Sie helfen dabei, die
Projekte zu prüfen und die Business Cases und die technische Reife
zu beurteilen. „Die besten Innovationsverfahren setzen auf Selektion“,
erklärt Krysinski. „Für eine erfolgreiche Innovation braucht man viele Ideen, deren Potenzial während der Inkubationsphase ausgewertet
wird. Die meisten davon werden zu Gunsten einiger weniger Ideen verworfen, die einen höheren Mehrwert haben.“ Der bislang größte Erfolg
des 40-köpfigen I3-Entwicklerteams ist der Technologiedemonstrator
X3, ein Hochgeschwindigkeitsflugschrauber, der 2013 einen neuen
Geschwindigkeitsrekord aufstellte. Mit Hilfe von i3 wurden aber auch
kleinere Komponenten entwickelt und modifiziert, die das gesamte
Spektrum der Hubschrauberkonstruktion abdecken.
Die 280 Quadratmeter große Space4Ideas-Einrichtung
von Airbus Defence and Space bei Paris verfolgt die gleiche
Philosophie wie ProtoSpace. Ähnliche Einrichtungen sollen
in Deutschland und Großbritannien entstehen. „Wenn wir auf
sogenannte disruptive Ideen stoßen, die für unser Geschäft
relevant sein könnten, übernimmt Space4Ideas das Kommando“,
sagt Ulrich Kübler, Head of Innovation. „Wir ermöglichen
unseren Erfindern, ihre Kenntnisse auszubauen, indem wir
sie beispielsweise mit Innovatoren aus dem Silicon Valley
zusammenbringen, die unsere Hypothesen hinterfragen und
neue Perspektiven eröffnen. Zudem gibt es einen SilentiumRaum, uneingeschränkten Internetzugang und Whiteboards, die
ganze Wände einnehmen. „Beim Beschriften der Wände kann
man seinen Ideen freien Lauf lassen, die sich dann allmählich zu
einem Ganzen verbinden“, erläutert Kübler. Vor allem aber soll die
Umgebung von Space4Ideas neue Impulse verleihen. So hat das
Entwicklungsteam von Adeline das Mobiliar des Space4IdeasRaums regelmäßig umgestellt, um neues Denken zu fördern.
Adeline ist ein wiederverwendbares Trägerraketersystem, das sich
noch in der Entwicklung befindet. Airbus Defence and Space hat
außerdem den 3D-Drucker von Space4Ideas für die Entwicklung
einer Mehrfach-Aussetzvorrichtung für Satelliten genutzt.
Kübler und sein Team arbeiten zudem mit Startupbootcamp
zusammen, einem der größten Business Accelerators in Europa.
Startupbootcamp ermöglicht Unternehmen den Zugang zu einem
Pool an Talenten im Bereich Mobilität und Energie der Zukunft.
Als Partner erhält Airbus Einblick in spannende Geschäftsideen
und entsendet Mentoren, die Startup-Luft schnuppern können.
Ideen beschleunigen
Die Blue Box Events von Airbus Defence and Space
beschleunigen Innovation auf lokaler Ebene. Mitarbeiter mit
einer kreativen Idee können sich hier den Rat von Experten
holen. Die Experten geben Infos zum Schutz von intellektuellem
Eigentum und geben Hinweise, die bei der Präzisierung des
Angebots und der Erstellung eines Business Case helfen. Dann
geht es zu einer Jury, die in kürzester
Zeit eine Ja/Nein-Entscheidung trifft
und einen dreimonatigen Reifeprozess
für erfolgreiche Ideen einleitet. Dass die
Mitarbeiter Unternehmergeist haben,
zeigt sich am Erfolg von Blue Box: Die
Events haben bereits über 80 Ideen und
zehn Projekte hervorgebracht.
HAPS Zephyr
SPRACHLICHES
NEULAND
Mit Geduld zum Ziel
Die Lebenszyklen für Luft- und Raumfahrtprodukte sind lang
– bis zu 80 Jahre von der Entwicklung bis zur Demontage. Die
Mitarbeiter der Airbus Group Nursery müssen also langfristig
denken und planen. Für einige Ideen ist der Markt eventuell
noch nicht reif oder ein anderer als ursprünglich gedacht.
PALS, ein System für präzise Anflüge und Landungen, ist
ein Paradebeispiel. Es wurde für Landungen auf Flughäfen in
schwierigem Gelände entwickelt. PALS wurde zur Serienreife
gebracht, letztlich wurde jedoch ein Konkurrenzprodukt zum
Standard.
Das PALS-Team blieb optimistisch und adaptierte das
Geschäftsmodell für die militärische Anwendung, um
Hubschraubern und Drohnen ein besonders heikles Manöver
zu ermöglichen: das vertikale Starten und Landen auf Schiffen.
Unter der kommerziellen Bezeichnung DeckFinder bekannt,
hat sich PALS in diesem Bereich als Standard durchgesetzt.
Und es gibt Anzeichen, dass der Markt für die ursprüngliche
Anwendung im Zivilhubschrauberbereich bereit ist.
Speetect
DeckFinder
Alle sprechen von disruptiven
Innovationen, pitchen Ideen oder
gründen Spin-offs. Innovation
bringt nicht nur neue Technologien,
sondern auch neue Wörter hervor.
Wir erklären zehn Begriffe, die jeder
Innovator kennen sollte
Inkubator:
Hier geht es nicht um Brutkästen, sondern um Ideen, die
im Embryonalstadium „genährt“ werden, bis klar ist, ob
sie marktfähig sind. Ein anderer Begriff hierfür ist Nursery.
Accelerator:
Eine Einrichtung zur schnellen Entwicklung einer
Innovation, die bereits eine bestimmte Reife erreicht hat.
Die Entscheidung über Erfolg oder Scheitern der Innovation
wird hier beschleunigt. Diese Einrichtungen sind auf den
Reifeprozess und schnellen Marktzugang spezialisiert.
Reifeprozess:
Das Vorantreiben einer innovativen Idee, um Erfolg oder
Scheitern schneller herbeizuführen.
Unternehmer im Unternehmen
(„Intrapreneure“)
Bekannte Unternehmer erhalten Beifall für ihre
Risikobereitschaft und ihr Streben nach Innovation.
Intrapreneure haben dieselbe Ambition, wollen diese
jedoch innerhalb eines größeren Unternehmens umsetzen.
Erfolg und Niederlage:
Für Innovatoren sind beide Begriffe untrennbar. Manchmal
scheitern Innovationen; geschieht dies jedoch schnell und
lernt man daraus, tragen diese Niederlagen zum künftigen
Erfolg bei.
Fablab:
Eine Verschmelzung von zwei Wörtern. „Fab“ steht für
„Fabrication“ (Fertigung) – viele denken auch für „fabelhaft“
– und „lab“ ist die Kurzform für „laboratory“ (Labor). Die
ursprünglich am MIT konzipierten Fablab-Einrichtungen
ermöglichen die schnelle Fertigung von Prototypen.
10
Risikokapitalfonds:
Möglichkeit für etablierte Unternehmen, in neue
Technologien und Geschäftsmodelle zu investieren, die von
den Talentscouts des Fonds entdeckt wurden. Investiert
das etablierte Unternehmen frühzeitig in eine gute Idee,
kann es von der flexiblen Denkweise und den innovativen
Ansätzen unkonventioneller Newcomer profitieren.
Disruptive Innovation:
Es geht hier nicht um Zerstörung, sondern um Störung
(engl. disruption) der Märkte durch innovative Konzepte,
die große Änderungen des Status quo mit sich bringen.
Disruptive Innovatoren machen sich oft als „Störer“
unbeliebt, werden aber von Unternehmen wie SpaceX,
Google, PayPal, TransferWise oder Uber mit offenen
Armen aufgenommen.
Spin-off:
Eine Innovation, die aus einem bestehenden Unternehmen
heraus entsteht, aber selbstständig Gewinn erzielen kann.
Pitch:
Die Möglichkeit, eine Idee in oft nur wenigen Minuten
mündlich zu präsentieren und potenzielle Unterstützer
zu überzeugen.
FEATURE
Wussten Sie, dass Airbus bereits mehr als 20
interne Startups gefördert hat? Seit 2008 bietet
die „Nursery“ des Chief Technical Office (CTO)
Coaching und Finanzierung, damit Ideen, die
Kunden ein klaren Mehrwert versprechen,
schnell umgesetzt werden können. Die Nursery
unterscheidet sich von Initiativen wie BizLab oder
Blue Box dadurch, dass sie Ideen betrachtet,
die nicht das heutige Kerngeschäft der Airbus
Group betreffen. Die folgenden beiden Ideen
haben bereits einen hohen Entwicklungsstand
erreicht:
HAPS Zephyr ist ein Pseudosatellit für große Flughöhen mit
Drohnenfunktion. Er ähnelt einem Segelflugzeug, ist solarbetrieben
und fliegt Missionen mit mittlerer und langer Reichweite. Zunächst
war es schwierig, für Zephyr einen Platz im Kernportfolio von
Airbus Defence and Space zu finden. Heute zeigen viele Staaten
und Forschungsinstitute großes Interesse an dieser Technologie
und Zephyr ist Teil des Produktportfolios von Airbus Defence and
Space.
Speetect ist ein System, mit dem sich Bakterien im Wasser
schnell erkennen lassen. Das CTO-Startup wurde als Antwort
auf ein Problem im Zivilflugzeugbereich von Airbus entwickelt.
Lieferungen verzögerten sich, da in letzter Minute Verkeimungen in
der Bordküche oder den Toiletten entdeckt wurden: Das bisherige
Nachweisverfahren mittels Petrischalen war zu langsam. Die
alternative sensorbasierte Speetect-Methode eignet sich für
alle Branchen, die Wasser in industriellen Prozessen einsetzen.
Derzeit laufen Pilotprojekte, die Serienfertigung beginnt Ende des
Jahres, nach einem externen Partner wird gesucht. Im Erfolgsfall
wäre Speetect das erste Beispiel für einen kommerziellen Erfolg
außerhalb des Kerngeschäfts der Airbus Group.
Thinkstock
Gute Kinderstube
11
3D-DRUCK
FÜR DIE RAUMFAHRT
D
ie Airbus Group setzt 3D-Technik bei der Herstellung
von Test- und Serienflugzeugen ein: 3D-gefertigte
Komponenten werden in der A350 XWB und der A300/
A310-Familie verbaut. Doch der 3D-Druck – auch Additive
Layer Manufacturing (ALM) genannt– eignet sich ebenfalls
für Anwendungen für die Raumfahrt, weil damit Gewicht und
Kosten reduziert werden können.
Airbus Defence and Space konnte bereits mehrere Premieren
feiern: Seit 2011 kreist das erste flugtaugliche 3D-Druckteil,
ein hoch belastbares Bracket aus Titanlegierung, an Bord
des Telekommunikationssatelliten Atlantic Bird 7 um die Erde.
2013 schickte Surrey Satellite Technology Ltd (SSTL), ein
Tochterunternehmen, das erste 3D-gedruckte Kunststoffteil
in ihrem Smartphone-Nanosatelliten STRaND-1 ins All. Und
2015 kündigte Airbus Defence and Space die Produktion
des ersten für den Weltraum zugelassenen 3D-Druckteils für
den Eurostar E3000 an, einer Satellitenfamilie für zivile und
militärische Kommunikationszwecke. Amy Glover, Senior
Spacecraft Structure Engineer in Großbritannien, erklärt: „Da
wir ein strukturelles Bracket designt haben, das nur aus einem Teil besteht statt aus vier Teilen und 44 Nieten, ist das
Endprodukt jetzt 35 Prozent leichter als vorher und weist
eine 40 Prozent höhere Steifigkeit auf.“
Kritische Fragen
Trotz der vielen 3D-Projekte liegt der flächendeckende industrielle Einsatz noch in weiter Ferne. „Im Moment ist es
schwierig, Entwicklungsgelder zu bekommen, um ALM
nachträglich in laufende Programme zu integrieren“, erklärt
Alan Cox, Telecommunications Satellites R&D Manager.
„Wir könnten durch 3D-Druck bei vielen Produkten Gewicht,
Kosten und Fertigungsdauer reduzieren und uns so einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Zuerst müssen wir
aber zweifelsfrei wissen, dass das Ganze rentabel ist. Wir
brauchen den Beweis, dass sich 3D-Prozesse beliebig
oft wiederholen lassen – kostengünstig und in konstant
hoher Qualität. Außerdem müssen unsere Designer und
Fertigungsspezialisten Erfahrungen mit dieser Technologie
sammeln, um effizient damit arbeiten zu können.“
Das Interesse am
3D-Druck wächst
und erreicht neue
Sphären. Die Airbus
Group dringt mit
dem 3D-Druck ins
All vor – vor allem
durch Beteiligung am
AMAZE-Projekt
AMAZE macht es möglich
12
INNOVATION
ESA
Die ARCAMElektronenstrahlschmelze
in Filton nutzt einen
pulverbasierten Prozess
für das schichtweise
Erstellen von dreidimensionalen Teilen
ARCAM
Diese Herausforderungen soll das AMAZE-Projekt bewältigen. AMAZE (Additive Manufacturing Aiming Towards Zero
Waste and Efficient Production of High-Tech Metal Products)
ist ein gemeinsames Projekt von 28 europäischen Partnern
aus Industrie und Forschung, darunter auch die Airbus
Group. Das Ziel: den 3D-Druck weiterentwickeln, um damit
eines Tages weltraumtaugliche Metallteile in Serie zu fertigen. Das Projekt wurde 2013 mit einem Budget von 20
Millionen Euro und einer Laufzeit von fünf Jahren von der
Europäischen Weltraumbehörde ESA gestartet und ist das
13
AUF DIE SCHNELLE: 3D-DRUCK
Prozess
Vorteile
Herausforderung
Anstatt ein Teil aus einem
Materialblock herauszuschneiden,
werden wiederholt dünne Materialschichten übereinander gedruckt,
bis daraus ein Objekt entsteht.
3D-Ausdrucke erhalten eine natürliche und topologisch optimierte Form, die mit herkömmlichen
Methoden nicht zu erreichen ist.
Sie sind häufig leichter und es fällt
95 Prozent weniger Abfall an.
Nun gilt es, Standards zu entwickeln und den Austausch zwischen
Designern, Zulieferern und Herstellern zu vereinfachen. Das Ziel:
spezielle Fabriken für 3D-Druck.
Ein Team von Airbus Defence
and Space in Stevenage hat
ein Bracket in 3D ausgedruckt
(v.l.n.r.): Alan Cox, Sebastien
Vavassori, Amy Glover, Andrew
Bloyce und Simon Leigh
und Invar verwendet werden können, um Teile mit hoher
Belastbarkeit, Temperaturbeständigkeit und Steifigkeit
herzustellen. Invar, eine Eisen-Nickel-Legierung, wurde
von dem Schweizer Wissenschaftler Charles Edouard
Guillaume entdeckt, der dafür 1920 den Nobelpreis erhielt. Der Name leitet sich vom Französischen „invariable“
(unveränderlich) ab und bezieht sich auf die thermischen
Eigenschaften des Materials.
Neue Werkstoffe
„Normalerweise dehnen sich Metalle bei Hitze aus und ziehen sich bei Abkühlung zusammen. Bei Invar ist das nicht
so. Deshalb ist dieses Material enorm nützlich für Satelliten.
Wir drucken damit Formen und Raster, damit sich kritische
Damit alle Vorteile des 3D-Drucks genutzt werden können, kombiniert Muir ALM-Technologie mit modernster
Freeform-Optimierungssoftware. Diese Software berechnet
die optimale Materialverteilung innerhalb eines Teils, was
häufig zu ungewöhnlichen, organischen Formen führt. Bei
herkömmlichen Fertigungsmethoden werden Teile optimiert, indem die Masse reduziert wird, am Design soll sich
aus Kostengründen möglichst nichts ändern. Komplexere
Designs mit ALM zu fertigen, könnten im Endeffekt zwar
Kosten senken, aber durch die Neugestaltung des Designs
entstehen zusätzliche Kosten. „Wir arbeiten daran, dieses
Paradigma zu ändern“, sagt Muir. „Wir untersuchen die
Möglichkeiten und Grenzen jedes ALM-Verfahrens und verbinden die Prozessautomatisierung mit der Optimierung der
Struktur, um den Zeitaufwand für das ALM-Design deutlich
zu reduzieren.“
Im Rahmen von AMAZE wird auch untersucht, ob exotische
Materialien wie Wolfram, Niob, Platin, Tantal, Vanadium
14
Gemeinsam sind wir stärker
Muir ist begeistert von den bisherigen Ergebnissen: „AMAZE
hat uns die Augen geöffnet – bei so vielen Beteiligten hätte es leicht passieren können, dass das Vorhaben in viele
Einzelprojekte zersplittert, bei denen keine Kommunikation
stattfindet. Das Gegenteil war der Fall: Ressourcen und
Informationen werden gemeinsam genutzt, um schneller zum
Ziel zu kommen. Durch diese Vernetzung von Wissen haben
Foster + Partners
Paradigma muss geändert werden
Teile nicht auf dem Satellit bewegen können“, erklärt David
Jarvis. Experimente mit exotischen und deshalb auch teuren
Werkstoffen sind erst durch den 3D-Druck möglich geworden, bei dem weniger als 5 Prozent Verschnitt anfallen – bei
herkömmlichen Verfahren sind es 95 Prozent.
Martin Muir
kombiniert FreeformOptimierungssoftware
mit ALM-Technologie
3D-DRUCK FÜR
DEN BAU EINER
MONDBASIS?
wir gewaltige Fortschritte gemacht, auch bei Anwendungen
außerhalb der Luft- und Raumfahrt.“
Wer an AMAZE mitwirkt, erhält Zugriff auf sämtliche
Forschungsergebnisse. In der Airbus Group werden diese
Ergebnisse von der ALM-Community genutzt, die ihrerseits
bewährte Verfahren und Praktiken beisteuert. „Vor kurzem
haben wir alle Teile, die bei uns mit ALM hergestellt werden,
in einem konzernweiten ALM-Katalog zusammengefasst.
Damit können wir sofort sehen, ob das Teil Gewicht oder
Kosten gespart hat, welche Verfahren, Maschinentypen und
Werkstoffe zum Einsatz kamen und ob es schneller produziert werden konnte als das Originalteil. Diese kollektiven,
von allen nutzbaren Informationen helfen uns, schneller voranzukommen“, sagt Cox.
Paige Wilson
Warum Material in den Weltraum transportieren, wenn man lokale Ressourcen
nutzen kann? Das Architekturbüro Foster
and Partners untersucht in Kooperation mit
der ESA die Möglichkeit, eine Mondbasis
aus Regolith (Monderde) zu drucken. Das
Bauwerk soll seine Bewohner vor Meteoriten, Strahlung und starken Temperaturschwankungen schützen. Die Basis bildet
ein zylinderförmiges Modul, das von einer
Rakete transportiert werden kann; daraus
entfaltet sich eine aufblasbare Kuppel, die
wiederum eine schützende Regolith-Hülle hat. Roboterbetriebene 3D-Drucker
erstellen diese Regolith-Hülle, die aus
mehreren Materialschichten besteht.
INNOVATION
weltweit größte und ehrgeizigste Projekt seiner Art. Bis
2017 sollen vier Fabriken für 3D-Druck in Italien, Norwegen,
Frankreich und Großbritannien als Pilotprojekte entstehen.
Professor David Jarvis, Head of Strategic and Emerging
Technologies bei der ESA, erläutert: „AMAZE bringt die kritische Masse an Endnutzern und Partnern zusammen, die
nötig ist, um Industrienormen zu entwickeln. Dass es diese Industrienormen noch nicht gibt, ist der Hauptgrund
dafür, dass es noch keine Fabriken für 3D-Druck gibt.“ Bei
AMAZE geht es zwar um Metallteile für die Raumfahrt, doch
die Ergebnisse könnten auch der Luftfahrt-, Automobil- und
Nukleartechnik zugutekommen.
Martin Muir ist Research Engineer bei Airbus Group
Innovations in Großbritannien und wirkt bei AMAZE mit. Er
fügt hinzu: „Inzwischen arbeiten wir mit verschiedenen ALMTechnologien. Im AMAZE-Projekt isolieren wir Faktoren, die
bei jedem dieser Verfahren zu Qualitätsschwankungen führen könnten und kontrollieren diese Parameter. Unser Ziel ist
es, ALM-Teile irgendwann in Serie zu fertigen.“
15
ZEITDRUCK
© 2011 James Duncan Davidson
Die Möglichkeiten des 3D-Drucks
sind noch lange nicht ausgereizt, da
arbeiten Wissenschaftler schon an der
nächsten Innovation: dem 4D-Druck.
Skylar Tibbits vom MIT erklärt, wofür
das vierte „D“ steht und spricht über
seine Zusammenarbeit mit Airbus
B
Airbus und das MIT entwickeln zurzeit einen TriebwerksLufteinlass aus Kohlefaser. Der neuartige Lufteinlass regelt
den Luftstrom und verändert dabei selbstständig seine Form.
Auf sonst übliche mehrteilige Baugruppen und Stellantriebe
kann verzichtet werden. Christophe Cros vom Airbus-Team
Emerging Technologies & Concepts erklärt: „Herkömmliche
Lufteinlässe sind starr, deshalb variiert der Luftstrom je nach
Geschwindigkeit des Flugzeugs erheblich. Im Reiseflug ist
16
der Luftstrom größer, was den Treibstoffverbrauch negativ
beeinflussen kann.“ Der neue Lufteinlass-Prototyp ist aus
einer einlagigen, flexiblen Kohlefaserplatte geformt, auf die
im 3D-Druckverfahren ein „aktives“ Material aufgebracht
wurde. Die somit entstandene, von Tibbits als „bi-stabiler
Mechanismus“ bezeichnete Struktur ermöglicht es, dass der
Lufteinlass seine Form verändert. Airbus hat den Lufteinlass
bereits erfolgreich im Windkanal getestet.
„Anstelle von herkömmlichen Luftfahrtlösungen zur
Bewegungssteuerung haben wir ein einziges, extrem leichtes
Plattenmaterial verwendet, das gleichzeitig als Sensor und
Stellantrieb dient“, erläutert Tibbits. Das Konzept besticht
durch seine Einfachheit. Es bringt günstigere, programmierbare Materialien hervor, die autonom ihre Form verändern.
Schwere Komponenten und Steuersysteme gehören damit
der Vergangenheit an.
Die Einsatzmöglichkeiten sind vielfältig: „Bei Luftfahrzeugen
gibt es zahlreiche Einlässe zur Belüftungs- oder
Temperaturregelung, die von der neuen Technologie profitieren könnten. Wir können uns auch vorstellen, den
Anwendungsbereich auszudehnen, beispielsweise auf
bewegliche Oberflächen oder sogar formveränderliche, luftdurchlässigere Flugzeugkabinen, die sich den
Druckverhältnissen anpassen“, erklärt Cros. „Der 4D-Druck
schafft also die Voraussetzungen zur Gestaltung von
Produkten, die sich unseren Bedürfnissen und unserer
Umgebung anpassen und nicht umgekehrt.“
Paige Wilson
EIN
DESIGNER
SCHREIBT
GESCHICHTE
Anfang des Jahres wurde die Airbus
Group mit dem renommierten
iF Design Award ausgezeichnet. Der
Grund: das revolutionäre Design des
Elektroflugzeugs E-Fan 2.0
INNOVATION
Formwandler in der Luftfahrt
4D-Ausdrucke sind so programmiert, dass
sie ihre Form verändern können
Marion Custred
ei Skylar Tibbits klingt alles ganz einfach. Der aufstrebende junge Leiter des Self-Assembly Lab am
Massachussetts Institute of Technology (MIT) erklärt, dass der 4D-Druck den 3D-Druck mit einer vierten
Dimension kombiniert: Zeit. Dinge verändern üblicherweise
mit der Zeit ihre Gestalt und verformen sich. Warum also
nicht direkt in das Material Informationen einprogrammieren, die eine Formveränderung ermöglichen?
Mit dieser Aufgabe haben sich Tibbits und sein Team im
Labor in Boston intensiv beschäftigt. Sie druckten Objekte
aus intelligenten Materialien, die sich an ihre Umgebung anpassen können. Der Prozess ist dabei derselbe wie für den
3D-Druck: Man lädt eine Art Bauplan in den Drucker, nach
dem dieser das gewünschte Objekt Schicht für Schicht erstellt. Neu beim 4D-Druck ist, dass nun auch exakte geometrische Vorgaben einprogrammiert werden, die neben den
Winkeln und Dimensionen des Objekts auch Maßangaben
enthalten, die festlegen, auf welche Weise sich das Objekt
verformen soll, wenn es externen Einflüssen wie Hitze,
Feuchtigkeit oder Licht ausgesetzt wird.
Das Team von Tibbits produziert Drucke aus mehreren
Materialien. Dafür nutzt es zum Beispiel Kohlefaser- und
andere Verbundwerkstoffe sowie Textil-, Polymer- und
Holzwerkstoffe. Verbundwerkstoffe werden in der Luft- und
Raumfahrt bereits seit Jahren eingesetzt. In Zusammenarbeit
mit Airbus will das MIT diesen Stoff zu formveränderlichen intelligenten Materialien verarbeiten, die optimale Lösungen für
die Luft- und Raumfahrt bieten.
17
A
ls Bruno Saint-Jalmes Anfang des Jahres den
iF Design Award für den E-Fan 2.0 entgegennahm, schrieb er Geschichte. In der Kategorie
Professional Concept setzte sich das Elektroflugzeug der
Airbus Group nicht nur gegen andere Flugzeugdesigns,
sondern auch gegen den Audi TT und den BMW M3 durch.
Saint-Jalmes, Head of Creative Design and Concepts bei
der Airbus Group, erklärt: „Es ist das erste Mal, dass ein
Unternehmen für das Außendesign eines Flugzeugs einen
solchen Preis gewinnt.“
Die Preisverleihung fand am 27. Februar 2015 in München
statt. Eine Jury aus namhaften internationalen Designern
hatte zuvor rund 5.000 Einreichungen aus 53 Ländern geprüft. Der E-Fan konnte sich gegen die starke Konkurrenz
durchsetzen. Und das wird Folgen haben, glaubt SaintJalmes: „Dass wir diesen renommierten Preis gewonnen haben, wird uns dabei helfen, mehr qualifizierte
Nachwuchskräfte zu gewinnen.“
Der E-Fan 2.0 ist eine Weiterentwicklung des E-FanDemonstrators. Als erstes Flugzeug mit vollelektrischem Antrieb erreicht der Zweisitzer eine Flugdauer
von einer Stunde und eine Höchstgeschwindigkeit von
160 Stundenkilometern. Dabei stößt das Flugzeug kein
CO2 und nur geringe Mengen an Stickoxiden und Partikeln
aus. Außerdem ist es sehr leise, kostengünstig – und das
Design preisgekrönt.
„Wir wollten eine moderne Vision vom Fliegen schaffen und
dafür brauchten wir ein völlig neuartiges Flugzeug“, sagt
Saint-Jalmes, der in Gedanken schon die Zukunft plant. Bei
der Version 2.0 soll es nicht bleiben, erläutert er. Weitere
Modelle sollen folgen. „Die charakteristische Designsprache
werden wir aber beibehalten“, fügt er hinzu. „Einen Audi
oder einen BMW erkennt man sofort, das Markenimage ist
unverwechselbar. Und wer dieses Flugzeug sieht, soll denken: Das ist ein Flugzeug von Airbus.“
Der 48-jährige Ingenieur und Industriedesigner leitet ein
internationales Team aus 20 Mitarbeitern, das in Hamburg
und München ansässig ist. Vor fast 25 Jahren revolutionierte Saint-Jalmes die Autoindustrie mit dem neuartigen
Innenraumdesign des Renault Twingo. Seitdem ist er auf
Innovationskurs geblieben. 2004 übernahm er seine jetzige Position bei Airbus und hat bis heute unter anderem
66 Gebrauchsmusterpatente und 724 Designpatente
für
Flugzeugzellenund
Cockpit-Konfigurationen,
Kabinenlayouts und Sitzplatzanordnungen angemeldet.
Seine erste Designstudie zum Elektroflugzeug E-Fan 2.0
entstand am 14. April 2014. Der Franzose, der immer
Papier und Stift dabei hat, entwickelte das Design stetig weiter. Dabei wurde er von einem etwa zehnköpfigen
Kernteam unterstützt, das aus Spezialisten für zukunftsweisende Strukturen, Aerodynamik und Werkstoffe sowie
aus qualifizierten Piloten und Marketingberatern bestand.
Nachdem die technischen Spezifikationen zwischen April
und Oktober festgelegt worden waren, erhielt das Design
in nur drei Monaten den letzten Schliff: Das Elektroflugzeug
E-Fan 2.0 war geboren.
Ist das Zorro?
„Die Maschine überraschte, weil sie nicht wie ein normales Flugzeug wirkt, sie hat einen ganz eigenen Charakter.
Integration ist das zentrale Designelement. Wenn man
von vorne die komplett dunkel getönten Fenster sieht, die
wir auch Maske des Zorro nennen, fragt man sich: Was
um alles in der Welt ist das?“, sagt Saint-Jaimes und
fügt hinzu: „Mitglieder der Jury sagten, dass Airbus mit
Grafische
Darstellung
des E-Fan 2.0
dem kühnen und auffälligen Design seine Innovationskraft
unter Beweis gestellt hat. Sie fanden, dass das belohnt werden sollte.“ Saint-Jalmes und sein Team sind
für alle Konzernbereiche tätig und entwickeln dabei
auch neue Konzepte und innovative Lösungen für die
Innenausstattung von Flugzeugkabinen. Zu ihren Projekten
gehört das Cockpit der A350 XWB, dem modernsten Großraum-Passagierflugzeug der Welt. „Außerdem
arbeiten wir unter anderem auch an futuristischen Designs
für Weltraumfahrzeuge“, sagt Saint-Jalmes. Bei so viel
Erfindergeist wird der Designer mit seinem Team sicher
noch mehr Preise abräumen.
Manuel Ansede
Mehr Informationen unter:
www.airbusgroup.com/e-fan
18
Die Serienproduktion für das
Elektroflugzeug E-Fan 2.0 läuft
an. Am 30. April 2015 verkündete die Airbus Group, dass
die Endmontagelinie für das
Flugzeug in Pau (Südwestfrankreich) gebaut wird. Voltair
SAS, eine 100-prozentige
Tochter der Airbus Group, wird
die Entwicklung, Produktion
und Auslieferung des E-Fan
übernehmen. Die Bauarbeiten
sollen Mitte 2016 beginnen,
das erste Flugzeug soll Ende
2017 oder Anfang 2018 in
Dienst gehen.
INNOVATION
Saint-Jalmes (links)
mit seinem Münchner
Designteam
Marion Custred
E-FAN KOMMT
AUS PAU
19
Innovativ bis in die Spitzen:
68 patentierte Technologien von Airbus
Helicopters stecken in der H160
SPITZEN
Ein verrücktes Vorhaben
Am Standort Donauwörth verfolgt Pauline Jacquet die
Bilder aus Florida. Auch hier wird die Präsentation des
Hubschraubermodells für alle, die an der H160 arbeiten,
auf Großleinwand übertragen. Jacquet ist Teil des „Stress,
Loads and Crash“-Teams. Sie und ihre Kollegen haben die
Aufgabe, alle Teile der Hubschrauberzelle so zu konstruieren
und zu entwickeln, dass sie das gesamte Leben der Maschine
20
überdauern. Bereits während ihres Studiums spezialisierte sie
sich auf Verbundwerkstoffe und ist jetzt ganz in ihrem Element.
Die H160 ist der erste zivile Hubschrauber, der vollständig
aus Kompositwerkstoffen gefertigt wird. Entwickelt wird die
Maschine maßgeblich in Marignane, die Zelle aber kommt aus
Donauwörth. Jacquet erzählt, dass die an der H160 beteiligten
Teams in Donauwörth gemeinsam in einem Großraumbüro sitzen, um sich besser austauschen zu können. Und jede Woche
fliegen Mitarbeiter aus den Design-Teams nach Marignane,
um die Produktion zu unterstützen. Laut Leyder wäre ohne
diese enge Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichen
Abteilungen der erste Meilenstein im H160-Programm nicht
pünktlich erreicht worden. Im letzten Jahr gelang es, den neuen Fenestron®-Heckrotor auf einen Flugdemonstrator zu montieren, der auf einer EC155 basiert. „Das war ein verrücktes
Vorhaben“, sagt Leyder lachend. „Viele meinten, es würde zwei
Jahre dauern, diesen Rotor auf einem Hubschrauber in die
Luft zu bringen.“ Doch das Team trotzte diesen Voraussagen.
Nach nur sechs Monaten hob der Flugdemonstrator hab. Als
nächstes steht der erste Flug der H160 an, der noch für dieses Jahr geplant ist. Laut Leyder ist der Jungfernflug nur der
erste Schritt in ein neues Abenteuer. Danach geht es für alle
Mitarbeiter mit Hochdruck weiter. Die Teams müssen die H160
weiter optimieren und die Weichen für die Serienfertigung stellen, die 2018 starten soll. Beata Cece
Pauline
Jacquet
Pauline Jacquet
studierte Luftund Raumfahrttechnik am Institut Supérieur de l‘Aéronautique et
de l‘Espace in Toulouse. Nach ihrem Studium stieg
die damals 22-Jährige bei Airbus Helicopters als
Program Management Officer im NH90-Programm
in Marignane ein. „Von Hubschraubern geht eine
besondere Magie aus. Man fragt sich, wie diese
tonnenschweren Maschinen scheinbar mühelos
in der Luft schweben und eine solche Leistung
erbringen können. Das wollte ich herausfinden.“
Zurzeit vertieft sie ihre technischen Kenntnisse im
„Stress, Loads and Crash“-Team für die H160.
Samuel
Leyder
Samuel Ley d er
verbrachte
während seines
Studiums der Luft- und Raumfahrttechnik zwölf
Monate in der Aerodynamik-Abteilung eines
Formel-1-Teams. „Es war schon immer mein
Ziel, Innovationen voranzutreiben“, sagt er. 2001
stieg er bei Airbus Helicopters ein und war an
der Entwicklung der H175 beteiligt. „Wenn man
einmal einen Hubschrauber fliegen sieht, den
man selbst mitentwickelt hat, dann will man
dieses Gefühl unbedingt wieder erleben.“ Seit
2011 arbeitet er als Projektmanager an der H160
und freut sich schon jetzt auf den Erstflug.
INNOVATION
D
ie Worte „Say Hello“ erscheinen auf der Leinwand, die
Musik erreicht ihren Höhepunkt und der Vorhang fällt.
Die Besucher der Heli-Expo in Orlando applaudieren
als Airbus-Helicopters-CEO Guillaume Faury am 3. März 2015
erstmals ein maßstabgerechtes Modell der H160 enthüllt.
Zum selben Zeitpunkt bei Airbus Helicopters im französischen
Marignane: Samuel Leyder steht mit seinen Kollegen vor einer Großbildleinwand und verfolgt gespannt die Rede seines
obersten Chefs. „Das war ein großer Moment für uns alle“, sagt
Leyder und fügt hinzu: „Mir ist mal wieder bewusst geworden,
wie schön und innovativ dieser Hubschrauber ist.“ Leyder ist
Projektmanager und Teil eines transversalen Teams, das an
den Entwicklungen im Bereich Aerodynamik, Vibration, Akustik
und Umweltverträglichkeit arbeitet. Er war an der Innovation
beteiligt, die am meisten ins Auge fällt: die mehrfach geknickten
BlueEdge-Rotorblätter.
Anita MAYER
LEISTUNG
Thierry ROSTANG
600 Mitarbeiter arbeiten an der
H160 von Airbus Helicopters.
Wer sind die klugen Köpfe, die
hinter der Entwicklung des neuen
Hubschraubers stecken? Zwei
Mitarbeiter erzählen von ihrer Arbeit an
der hochinnovativen Maschine
21
HOCHMODERNES TRIEBWERK
Stärkere Motoren ermöglichen
einen effizienteren
Kraftstoffverbrauch und
weniger CO2-Emissionen
DOPPELTER
STABILISATORTM
Der doppelte StabilistaorTM bietet
höhere Wendigkeit und verbessert
die Leistung der Maschine
NEUER GENEIGTER
FENESTRON®
ELEKTRISCHES
FAHRWERK
Das elektrisch ausfahrbare
Fahrwerk wurde so konzipiert,
dass es mehr Nutzlast
tragen kann und gleichzeitig
weniger Wartung erfordert
ZELLE AUS
VERBUNDWERKSTOFFEN
Die Composite-Struktur erhöht
die Sicherheit der Insassen und
reduziert den Wartungsaufwand
Eric RAZ
Der neue Fenestron® Heckausleger
reduziert erheblich den
Geräuschpegel und erhöht
gleichzeitig die Flugleistung
und den Passagierkomfort
GEHEIMNIS
EINER GUTEN
PARTNERSCHAFT
Airbus schafft seit jeher Innovationen,
um optimale Produkte für seine
Kunden zu entwickeln – von Flyby-Wire über bahnbrechende
Verbundwerkstoffe bis hin zur
A350 XWB. Jetzt setzt das
Unternehmen mit dem neuen
„Co-Innovation“-Konzept auf
gemeinsame Projekte mit Kunden
und Zulieferern. Das Ziel: die
Optimierung von Produkten und
Dienstleistungen
„Diese Maschine wird zum Maßstab werden“
Aurélie Gensolen, Marketing Product Manager
22
Airbus Helicopters hat sich zum Ziel
gesetzt, mit der H160 40 Prozent des
Markts für mittelschwere Hubschrauber
zu erobern. Wie soll das erreicht werden?
Auch in Sachen Produktreife hat sich das
Unternehmen ambitionierte Ziele gesetzt.
Was steckt hinter dem Leitspruch „reif vom
ersten Tag an“?
Die H160 hat ein bahnbrechendes Design
und steckt voller Innovationen. Insgesamt
sind 68 patentierte Technologien von Airbus
Helicopters integriert. Dank ihres geringen
Gewichts, der niedrigen Lautstärke, ihrer
Wartungsfreundlichkeit und Energieeffizienz
– sie verbraucht 15 bis 20 Prozent weniger
Treibstoff als die Modelle unserer Mitbewerber
– wird sie die Konkurrenz voraussichtlich in
allen relevanten Aspekten übertreffen und
zudem sogar 20 Prozent günstiger sein. Wir
sind deshalb überzeugt, dass diese Maschine
zum Maßstab auf dem Markt für mittelschwere
zweimotorige Hubschrauber wird.
Unsere Kunden erwarten zuverlässige
Hubschrauber, die bei Inbetriebnahme
vollständig einsatzbereit sind – also reif vom
ersten Tag an. Um dieses Ziel zu erreichen,
investiert Airbus Helicopters viel in neue
Prozesse bei der Entwicklung. Die H175
hat es so zu einer Verfügbarkeitsrate von 90
Prozent gebracht – und das direkt nach der
Auslieferung. Mit der H160 wollen wir das
sogar noch toppen.
Hat Airbus Helicopters bei der Entwicklung
der H160 mit den anderen Konzerndivisionen
zusammengearbeitet?
Ja, die Teams von Airbus und Airbus
Helicopters arbeiten in verschiedenen
Bereichen zusammen, wie beim Flight
Crew Operating Manual – kurz FCOM –
oder im Bereich Verbundwerkstoffe. Durch
den Austausch von Best Practices und
Erfahrungen im gesamten Konzern nutzen
wir die fortschrittlichsten Methoden und
Technologien, um immer die besten Produkte
auf den Markt zu bringen.
E
s ist kein Geheimnis, dass wir trotz der vielen Talente bei
Airbus keine Experten für alles sein können“, räumt Chief
Innovation Officer Yann Barbaux
ein. „Wir wissen inzwischen sehr gut
über das Marktumfeld der Airlines
Bescheid. Unser Wissen über Kosten
und Ertragspotenziale könnte aber noch
besser sein.“
Die
enge
Zusammenarbeit
mit
den Kunden bietet viele Vorteile
– und das zeigt sich auch, wenn
Airbus selbst Kunde ist. „Wenn
wir die Zusammenarbeit mit einer
Fluggesellschaft wie easyJet vereinbaren, ist die Kommunikation jetzt viel offener“, erklärt Barbaux. „Wir tauschen
offen Informationen aus und das gibt
uns die Chance, das Geschäft unseres
Kunden besser zu verstehen, um so auf innovative Weise
seine speziellen Anforderungen zu erfüllen. Genauso funktioniert dies auch mit Zulieferern – im Moment arbeiten wir
zum Beispiel mit unserem Lead Logistics Provider Kuehne
+ Nagel in einem Co-Innovation-Projekt. Wir bündeln unser Know-how und unsere Kreativität, um neue Lösungen
zu finden.“
Der gesamte Prozess – mit Kunden
wie mit Zulieferern – erfordert Offenheit
und die Bereitschaft, flexibel auf ein
gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.
„Wir bündeln unser
Know-how und
unsere Kreativität,
um neue Lösungen
zu finden“
Zentrale Bedeutung der Kabine
Vor Kurzem hat easyJet, Vorreiter der
Low-Cost-Revolution in Europa und
Airbus-Stammkunde, sein 250. AirbusFlugzeug übernommen. Gary Smith,
bei easyJet für die Indienststellung der
A320neo verantwortlich, ist überzeugt,
dass das Co-Innovation-Konzept einen
noch größeren Nutzen für die sowieso
schon starke Beziehung bringen kann.
„Zu einer gemeinsamen Sichtweise zu kommen hat viele
Vorteile“, erläutert er am Beispiel der Flugzeugkabine. „Die
Kabine spielt für uns eine zentrale Rolle, wenn es darum geht
INNOVATION
BLUE EDGE®-ROTORBLÄTTER
Christian Brinkmann H
Die Rotorblätter reduzieren erheblich
den Geräuschpegel des Hubschraubers
und erhöhen gleichzeitig die Flugleistung
und den Passagierkomfort
23
EIN GESPRÄCH MIT JEAN BOTTI
24
iStock
master films / P. PIGEYRE
Barba ux
Yann
Jean Botti ist CTO der Airbus
Group. Im Interview spricht der
Chef-Innovator des Konzerns über
Herausforderungen im Job und seine
Leidenschaft für die Formel 1
48 Ideen ergaben
drei Projekte
Interview von Geoff Poulton
Ein bekannter Gestaltungsleitsatz lautet „Form folgt
Funktion“. Wie sehen Sie das als Ingenieur, muss sich die
Ästhetik immer dem praktischen Zweck unterordnen?
Wenn es um Kunst und Kultur geht, schätze ich natürlich Ästhetik. In der Luft- und Raumfahrt müssen
Innovation und Design aber immer praktisch sein und
dem Geschäft nutzen.
Lassen wir einmal die Luft- und Raumfahrt außen
vor. Wo finden Sie sonst noch Inspiration?
Ich bin ein großer Formel-1-Fan und interessiere mich sehr
für die Technologien, die im Motorsport eingesetzt werden.
Dabei fasziniert mich besonders die Macht der Eins: Wie
kann ich eine Zehntelsekunde gewinnen, die Effizienz um
ein weiteres Prozent steigern oder noch 1 km/h schneller
fahren? Die Eins ist zwar eine kleine Zahl, entscheidet aber
oft zwischen Sieg und Niederlage.
Wer ist Ihr Lieblingsfahrer?
Michael Schumacher. Er war nicht nur Fahrer, sondern
verstand es auch, das ganze Team zu motivieren.
Mit wem würden Sie gerne mal den Job tauschen?
Rein hypothetisch mit dem Chef von Ferrari. Die Marke
ist Inbegriff der Verbindung zwischen Technologie und
Wirtschaft. Aber ich habe natürlich nicht vor, die Airbus
Group zu verlassen.
Auf welche Innovation könnten Sie
auf keinen Fall verzichten?
Mein iPhone – das habe ich immer dabei. Inspiration
kommt manchmal mitten in der Nacht, und dann halte ich
meine Ideen auf dem Smartphone fest.
Wo steht Steve Jobs auf Ihrer Liste der
bedeutendsten Innovationsführer?
Ganz oben. Nicht bloß wegen seines technischen
Know-hows, sondern vor allem wegen seiner Vision,
seiner Art, die Dinge zu betrachten und Tausende
Menschen davon zu überzeugen, mit ihm unkonventionelle Wege einzuschlagen.
Gehört das zu den größten
Herausforderungen eines Innovators?
Man stößt oft auf Widerstand. Für die große Mehrheit
ist es bequemer, auf vertrautem Terrain zu bleiben. Und
viele Unternehmen sperren sich gegen Innovationen –
das liegt in der Natur des Menschen. Jobs wie unsere
sind deshalb einerseits extrem interessant, aber auch
sehr anspruchsvoll, weil das gesamte Unternehmen
überzeugt werden muss. Ich liebe es, den Status quo zu
hinterfragen und neue Wege zu beschreiten. Dafür stehe
ich jeden Morgen auf und verfolge hartnäckig und leidenschaftlich meine Ideen.
MAKING IT FLY
G ary S mith
Kuehne + Nagel trägt entscheidend dazu
bei, dass viele der Teile und Komponenten
für den Bau von Airbus-Flugzeugen zur
richtigen Zeit am richtigen Ort sind. Der
Logistikriese ist Experte auf diesem
Gebiet, ging aber dank des Projekts mit
Airbus noch einen Schritt weiter, wie
Lionel Fournier, Commercial Director des
Unternehmens, erklärt.
„Wir versuchen immer, die Anforderungen
unserer Kunden zu erfüllen, aber der ThinkTank-Workshop mit Airbus war eine völlig
neue Erfahrung“, erzählt Fournier. Die beiden
Unternehmen stellten ein Expertenteam zusammen, das
den Auftrag bekam, ihre Prozesse für die Herausforderungen
des Produktionshochlaufs vorzubereiten.
„Die Moderatoren des Airbus-Teams sorgten immer für den
richtigen Fokus. Die intensive Sammlung von Ideen und
Daten fachte die Kreativität aller Teilnehmer an“, erinnert sich
Fournier. „Wir haben uns gegenseitig zu unkonventionellem
Denken animiert.“
Das Konzept ging auf. 48 Ideen wurden zu drei konkreten
Projekten verdichtet, von denen eines die höhere Transparenz
des Zulieferstroms zum Ziel hat. Fourniers Fazit: „Die enge
Zusammenarbeit fernab der täglichen Geschäftsroutine hat
uns sehr geholfen, uns auf künftige Herausforderungen vorzubereiten – durch die Steigerung von Wettbewerbsfähigkeit
und Mehrwert.“ Die Co-Innovatoren von Airbus müssen jetzt
sicherstellen, dass die Ideen mit demselben Arbeitstempo
wie zu Projektbeginn umgesetzt und die geplanten „Quick
Wins“ realisiert werden.
Ed Parkinson
„DIE INSPIRATION
KOMMT MITTEN
IN DER
NACHT“
F
Lion el o ur nier
unsere Abfertigungszeiten zu verkürzen. Hersteller denken oft
sehr technisch und haben vor allem die Zelle und Triebwerke
im Blick. Für uns ist die Kabine aber genauso entscheidend.“
Durch die Zusammenarbeit im Co-Innovation-Projekt konnten laut Smith wertvolle Informationen gewonnen werden:
„Ich habe einen technischen Hintergrund und finde es völlig
selbstverständlich, Daten über die Triebwerksleistung auszutauschen. Kürzlich haben Airbus-Mitarbeiter nun auch die
Passagiere und das Kabinenpersonal beobachtet und ihr
Verhalten dokumentiert. Das war der erste Versuch, genauso offen zu untersuchen, wie wir die Vorgänge an Bord noch
reibungsloser gestalten könnten.“
Smith schätzt die Bereitschaft von Airbus, so schnell
zu arbeiten, wie es für die Anforderungen von
easyJet und den vergleichsweise kurzen Lebenszyklus von Kabinen angemessen ist. Zur Erklärung: Die
Lebensdauer von Kabinen ist kürzer
als die der Flugzeugzellen. „Wir
wollen die Low-Cost-Kabine
der Zukunft entwickeln, und
das Co-Innovation-Projekt mit
Airbus kann uns dabei helfen.
Wer als erster einen neuen,
großzügig bemessenen und
einfachen Zugang zu den
Gepäckablagefächern anbietet, verschafft sich einen großen Wettbewerbsvorteil.“
25
5
1
4
2
3
SCIENCE
OHNE FICTION
N
icolas Colin sitzt entspannt vor dem Fernseher und
schaut Star Wars. Als R2-D2 um den X-Flügler kreist,
um Luke Skywalker bei den Startvorbereitungen zu helfen, erinnert sich Colin an seinen Flug vom selben Tag. Er
denkt an den Kopiloten, den er von seinem Sitz aus beim
Preflight-Check beobachtet hat. Luke Skywalker bleibt das
im Film erspart. Und dann kommt Colin plötzlich auf eine
Idee. Er fragt sich: Warum bauen wir für solche Aufgaben
nicht einen Roboter, einen echten R2-D2?
Das war vor sechs Jahren. Heute ist die Verwirklichung
von Colins Science-Fiction-Vision zum Greifen nah. Der
Ingenieur von Airbus Group Innovations betreut inzwischen
drei Testversionen des Air-COBOT. Die Testroboter sind
am Flughafen Toulouse-Blagnac, bei Air France Industries
und Airbus in Toulouse im Einsatz. Der kleine hilfreiche
Roboter filmt auf seinem Rundgang um das Flugzeug, was
er sieht, registriert Beschädigungen und leitet die Bilder an
den Kopiloten weiter, der nur noch die Diagnose bestätigen
muss. Für die Fluggesellschaften könnte der automatisierte
Prozess schnellere Abfertigungszeiten – aus denen geringere Kosten resultieren –, erhöhte Zuverlässigkeit und kürzere
Wartungszeiten bedeuten.
Dies ist nur ein Beispiel für die vielfältigen
Projekte von Airbus Group Innovations (AGI), dem
26
6
weltweiten Forschungsnetzwerk des Konzerns. „Wir sind
auf der Suche nach wertschaffenden Technologien, die den
Konzerndivisionen und externen Kunden dienen“, erläutert
Sébastien Remy, Head of Airbus Group Innovations. Sieben
länderübergreifende Technologiezentren wurden gegründet, deren Teams sich mit Themen wie Verbundwerkstoffe,
Energie, Antriebe oder intelligente Produktionssysteme befassen. Welche Rolle spielt AGI in der Airbus Group? „Im
Prinzip sind Airbus, Airbus Defence and Space sowie Airbus
Helicopters unsere wichtigsten Kunden, aber auch unsere Partner“, erläutert Remy. „Mal kommen sie zu uns, weil
sie für ein Problem eine Lösung suchen, mal machen wir
Vorschläge. Wir zwingen sie vorauszudenken, während ihr
Schwerpunkt eher auf der Lieferung der Produkte im Hier
und Jetzt liegt. Wir haben oft unterschiedliche Vorstellungen,
suchen aber immer gemeinsam die passende Lösung.“
Testpiloten freuen sich über COBOT
Colin lobt die Unterstützung von Airbus bei der Entwicklung
des Air-COBOT. „Das Unternehmen war von Anfang an
von der Idee überzeugt und hat uns einen Hangar und
eine A320-Testmaschine zur Verfügung gestellt. Wir haben
auch mit mehreren Airbus-Testpiloten gesprochen. Zuerst
7
1 -Air-COBOT
2 -Verbundstofftechnologie: automatisiertes Dry Fibre Placement
3 -Mixed-Reality-Anwendung (MiRA)
4 -Laserultraschallsystem für zerstörungsfreie Prüfungen an den Verbundstrukturen
5 -Mantelpropeller des E-Fan
6 -Modernes Batteriesystem zum Austausch von Kraftstofftanks
7 -MOONWALK-Projekt (siehe S. 28)
dachte ich, sie würden um ihre Jobs fürchten. Aber sie reagierten überraschend positiv und meinten, der Air-COBOT
wäre eine große Hilfe, besonders bei schlechtem Wetter
und nachts.“
Brutkasten für Ideen
Innovation hat viele Gesichter, von Publikumsmagneten
wie dem Elektroflugzeug E-Fan von AGI bis hin zu weniger spektakulären Optimierungen der Produktion. „Die
Fertigung gehört sicher nicht zu den aufregendsten
Themen, aber wir entwickeln einige spannende Dinge für
die Fabrik der Zukunft“, sagt Remy. Als Beispiel nennt er
MiRA, eine Mixed-Reality-Anwendung, die auf Anfrage
von Airbus von AGI entwickelt wurde. Mit MiRA werden
Installationsprozesse beschleunigt. Das tabletgestützte Tool
verbindet das, was der Werker sieht, mit einem 3D-Modell
und erteilt ihm Augmented-Reality-Anweisungen. Dadurch
können Haltevorrichtungen schneller und zuverlässiger inspiziert und validiert werden. „In den kommenden Jahren
werden noch mehr COBOTS entstehen, die den Arbeitern
an den Montagelinien einfache repetitive Aufgaben abnehmen, sodass sich der Mensch auf wichtigere Aufgaben konzentrieren kann.“
Sébastien Remy
Auch wenn hauptsächlich die drei Divisionen der Airbus
Group von den AGI-Forschungen profitieren, kommen die
Ergebnisse nicht nur der Luft- und Raumfahrt zugute. Die
Airbus Group Nursery ist ein interner Brutkasten für die
Entwicklung von Innovationen, die auch für Kunden anderer Branchen wertvoll sein können. Dies gilt für erfolgreiche Projekte wie die Technology-Licensing-Initiative des
Unternehmens oder die Tochterfirma APWorks, die externen Kunden Beratungs- und Ingenieursdienstleistungen
für Technologien wie das ALM-Verfahren (Additive Layer
Manufacturing) anbietet. So wird für Technologien, die bei
AGI entwickelt wurden, die Lücke zwischen Forschung und
Serienproduktion geschlossen. In den mehr als 30 Jahren,
in denen Remy verschiedene Positionen im Unternehmen
inne hatte, konnte er viele spannende Innovationen begleiten, die die Welt verändert haben: von der A320 über die
A380 bis hin zum E-Fan, auf den er besonders stolz ist.
„Es hat mich berührt, den E-Fan zum ersten Mal fliegen zu
sehen und zu Freunden und Familie sagen zu können: Seht,
da fliegt ein Stück von mir! Darum ist die Entwicklung neuer
Luft- und Raumfahrttechnologien so reizvoll. Wir verändern
sichtbar die Welt.“
Geoff Poulton
MAKING IT FLY
Die Airbus Group
nutzt ihr großes
Forschungsnetzwerk, um
nach innovativen Lösungen
für einige zentrale
Herausforderungen
unserer Gesellschaft zu
suchen. Bei dieser Suche
verlässt der Konzern die
ausgetretenen Pfade und
betritt absolutes Neuland
27
3
Alistair Nottle
Newport, Großbritannien
Der Meeresboden vor Marseilles Küste – 15 Meter unter der
Wasseroberfläche des Mittelmeeres – sieht nicht gerade aus
wie eine Mondlandschaft. Trotzdem eignet sich der Ort perfekt für das EU-Projekt „Moonwalk“. Bei dem Projekt geht es
darum, eine Umgebung mit geringer Schwerkraft zu simulieren, um Technologien für künftige bemannte Mondmissionen
zu testen. Im Rahmen des Projekts entwickelt Airbus Group
Innovations biomedizinische Überwachungstechnik für
Astronauten. „Sensoren wie Herzfrequenzmonitore und
Acceleratoren erfassen Daten, mit denen wir uns ein klareres Bild vom körperlichen und mentalen Stress machen
können, dem ein Astronaut bei einer Mondmission ausgesetzt ist“, erklärt Alistair Nottle vom britischen Intelligence &
Information Fusion Team von Airbus Group Innovations.
Die Algorithmen von Nottle und seinem Team könnten
Astronauten und ihren Supervisoren wichtige Informationen
liefern. „Bei niedriger Schwerkraft verliert man zum Beispiel
leicht die Orientierung: Wo ist oben oder unten? Wir könnten in solchen Situationen mit den Daten der Acceleratoren
wichtige Unterstützung leisten.“
Das Prinzip könnte in vielen Bereichen Anwendung finden. Nottle arbeitet an ähnlichen Projekten für Piloten und
Notrettungspersonal. „In einer extremen Stresssituation
könnte die Anzeige eines Cockpit-Displays automatisch auf
die wichtigsten Informationen reduziert werden.“
2016 wird Nottle nach Marseille reisen, um bei den
„Moonwalk“-Tests dabei zu sein. Spannende
Aussichten: „Oft sitzt man vor den CodeZeilen und versucht sich auszumalen,
wie das alles funktionieren wird. Es
ist ein gutes Gefühl zu erleben,
wie die eigene Forschung in die
Praxis umgesetzt wird. Wir lösen
reale Probleme und tragen etwas
Nützliches zur Welt bei, das es vorher noch nicht gegeben hat.“
28
300+
100+
F&EPartnerschaften
7
Dmitre Meljukow
1.000+
Moskau, Russland
2014 absolvierte der E-Fan von Airbus
Group Innovations seinen Erstflug und
demonstrierte, welche Möglichkeiten im
Elektroantrieb für Flugzeuge stecken. Dmitre
Meljukow arbeitet in Moskau bereits an der
nächsten Generation des Elektroflugzeugs. Grundlage ist
das Prinzip der Supraleitfähigkeit von bestimmten Stoffen,
deren elektrischer Widerstand auf null reduziert wird. Der
russische Forschungsingenieur erläutert: „Konventionelle
Elektroantriebe sind für kleine Flugzeuge geeignet; übertragen wir das System aber auf größere Flugzeuge, reicht
die Kühlung nicht aus und das Größen-Gewichtsverhältnis
passt nicht.“ So genannte Hochtemperatursupraleiter
könnten Elektroenergie effizienter, leistungsfähiger und
leichter machen.
Russland ist weltweit führend auf dem Gebiet der
Supraleitfähigkeit. Meljukow hat sich im Rahmen seiner
Promotion mit dem Thema näher befasst und erforscht
nun seit 2014 bei Airbus Group Innovations mögliche industrielle Anwendungen. „Wir arbeiten mit verschiedenen Gruppen an einem kompletten System mit Turbine,
Generator, Leitungen und Ventilatorantrieben. Zunächst
wollen wir ein Hybridsystem für Drohnen bauen und dieses dann auf größere, bemannte Flugzeuge übertragen.
Es gibt jedoch viele technische Hürden bei der optimalen
Konfiguration, Sicherheit und Zuverlässigkeit.“
Besucher der Forschungs- und Technologietage der
Airbus Group haben jüngst anhand eines spielzeuggroßen
Demonstrators einen Eindruck von der Supraleitfähigkeit
gewonnen. „Selbst bei dieser Größe erkennt man, wie
schnell und effizient diese Materialien elektrische Energie
auf die Motoren übertragen. Das ist sehr beeindruckend.
Wir glauben, dass wir damit effizientere Elektroflugzeuge
bauen können“, sagt Meljukow.
1 San Luis Obispo
2Montreal*
3 Edinburgh
Newport
Bristol
4Méaulte
Paris
Nantes
Toulouse
Marignane
5 Madrid
*im Aufbau
6Stade
Hamburg
Bremen
München
7 Moskau
8 Bangalore
9 Kuala Lumpur
10Singapur
Kuala Lumpur
11Peking
12Tokio*
Forscher
weltweit
10
Asha Vijaya Kumar
Singapur
Obwohl wir in einem immer größeren Datenmeer
schwimmen, nutzen die meisten
Anwendungen
letztlich
nur einen Bruchteil der erhobenen Daten. Das soll sich ändern.
Mathematische Magie – bekannt unter
dem Namen „Compressive Sensing“ – verändert langsam
unseren Umgang mit großen Datenmengen. „Das bedeutet,
dass wir mit deutlich weniger Messungen als üblich aus den
Daten immer noch schlau werden können“, erläutert Asha
Vijaya Kumar.
Die indische Datenverarbeitungsspezialistin lebt in Singapur
und untersucht die vielen Nutzungsmöglichkeiten dieser Technik innerhalb der Airbus Group – dazu gehören
Informationsund
Kommunikationstheorie,
Bildverarbeitung, Ereigniserkennung, Radar-Technologie
oder Strukturüberwachung. Sie war vor Kurzem einen Monat
in Frankreich und erörterte mit anderen Teams aus der ganzen Airbus Group den potenziellen Nutzen des Compressive
Sensing. „Ein wichtiger Teil meiner Arbeit besteht darin, die
Brücke zwischen Theorie und praktischer Anwendung zu
schlagen. Bei den industriellen Anwendungen stehen wir
noch am Anfang, aber die Zukunft ist vielversprechend.“
3
2
1
Patente im
Jahr
4
6
7
12
5
11
8
10
9
9.500+
Erfindungen
im Technology
Licensing
Portfolio
9
Kan-Ern Liew
Kuala Lumpur, Malaysia
„Es ist komisch. Obwohl ich hier geboren bin, bin ich gerade erst dabei zu entdecken, was es heißt, Malaysier zu
sein“, sagt Kan-Ern Liew lachend. Mit elf Jahren zog er mit
seinen Eltern nach Belgien. Den Großteil seines Lebens verbrachte er in Europa, wo er unter anderem in England und
Deutschland studierte und bei Airbus Group Innovations
in Ottobrunn seinen Master abschloss und promovierte.
Zurück in Malaysia leitet er jetzt die Zusammenarbeit mit
dem Aerospace Malaysia Innovation Centre, das 2011 von
Airbus Group Innovations mitgegründet wurde.
Ein Schwerpunkt von Liews Arbeit ist die Forschung auf
dem Gebiet der nachhaltigen Luftfahrt, dabei geht es insbesondere um Treibstoffe. Das ist sein Fachgebiet. In seiner
Dissertation untersucht er, wie man an Bord eines Flugzeugs
Wasserstoff aus Treibstoff gewinnen kann, um mit dem
Wasserstoff die elektrischen Systeme anzutreiben. Daraus
hat sich ein europaweites Forschungsprojekt entwickelt.
„Wir haben in Malaysia eine große biologische Vielfalt. Das
macht es uns möglich, zahlreiche Pflanzen und Organismen
auf ihre Anwendung in der Luftfahrt zu untersuchen – wie
Algen als Treibstoff oder auch Harze für Verbundwerkstoffe.
So wollen wir herauszufinden, was sich für eine Nutzung im
Flugzeug eignen würde“, erklärt Liew.
Obwohl Liew so lange fernab seiner Heimat gelebt hat, ist
er stolz und freut sich, in und für Malaysia einen Beitrag
zur Zukunft der Luft- und Raumfahrtbranche
und Entwicklung der Region Südostasien
zu leisten. „Statt die klassischen
Industrialisierungsprozesse zu durchlaufen, haben wir hier die Chance,
frühzeitig nachhaltige Elemente in
unser Ökosystem einzuführen. Wir
sind überzeugt, dass uns die Natur
wirklich helfen kann. Wir müssen lediglich herausfinden, wie.“
MAKING IT FLY
AIRBUS GROUP
INNOVATIONS
WELTWEIT
29
AUF SCHATZSUCHE IM DATENMEER
München
ur wenige Technologien können die Konstruktion von
Luftfahrzeugen revolutionieren“, sagt Nick Brownjohn
aus der Kabinen- und Frachtraumforschung von
Airbus. „Glasfaseroptik gehört definitiv dazu.“ Glasfasern sind
in Rechenzentren und der Telekommunikationsbranche bereits weit verbreitet und finden auch in der Automobilbranche
immer häufiger Anwendung. Im Gegensatz zu klassischen
Kupferkabeln leiten sie Informationen nicht elektrisch, sondern durch Licht weiter – und das 10 bis 100 Mal schneller.
Zudem sind Glasfaserkabel 100 bis 1.000 Mal leichter, was in
einem Industriesektor, in dem es auf das Gewicht ankommt,
ein wichtiger Trumpf ist.
Die Vorteile von Glasfasernetzen liegen klar auf der Hand,
doch ihre großangelegte Integration in ein Luftfahrzeug birgt
viele Herausforderungen. Das Optronikteam von Airbus Group
Innovations (AGI) unter der Leitung von Thierry Botter unterstützt deshalb Brownjohn dabei, geeignete Lösungen zu finden. „Aufgrund der Kosten, Sicherheitsaspekte und langen
Produktlebenszyklen braucht es in der Luft- und Raumfahrt
viel Zeit und sorgfältige Forschungsarbeit, um diese bahnbrechende Technologie weiter auszureifen“, erklärt Botter.
Bis Ende des letzten Jahrzehnts schien die Antwort relativ
simpel: Man ersetzt einfach jedes Kupferkabel durch leichte
Glasfaserkabel. Änderungen in solchem Umfang erfordern allerdings Modifikationen an den Kabelbäumen und der angeschlossenen Elektronik.
„Glasfasern sind sehr dünn, leicht und können schnell große Datenmengen übertragen. Mit kohlefaserverstärkten
Verbundstoffen, die zunehmend für Luftfahrzeugstrukturen eingesetzt werden, lassen sich die Glasfasern direkt in die Struktur
einbetten, sodass die Verkabelung quasi verschwindet“,
Nick Brownjohn über die
Zusammenarbeit mit AGI:
„Dass ich meinem Partner
abstrakte Ideen skizziere und
er diese dann termin- und
kostengerecht in ein konkretes
Forschungsprojekt umsetzt,
macht mir das Leben einfacher“
30
erläutert Brownjohn. „Es war an der Zeit, darüber nachzudenken, die Grundarchitektur, die für das Weiterleiten von
Informationen im Luftfahrzeug benötigt wird, zu verändern.“
Brownjohn benötigte fachkundige Unterstützung in
Bereichen wie Materialien, Strukturen, Werkzeuge und
Kommunikationsplattformen, also bat er AGI um Hilfe:
„Wir mussten unser Konzept in einzelne Bausteine aufgliedern, die sich separat in bestehenden Luftfahrzeugen
umsetzen lassen, um die Technologien weiter auszureifen
und später als Gesamtpaket in künftige Konstruktionen integrieren zu können.“
Botters Team bindet nun Brownjohns Ideen in ein divisionsübergreifendes Programm ein, das weit über zivile
Luftfahrzeuge hinausgeht. „Auf diese Weise beschleunigen wir
die Forschung, erweitern unser Wissen und vergrößern den
Anwendungsbereich der Technologie“, sagt Botter. Mittlerweile
laufen zahlreiche Projekte, darunter auch eine Simulation der
dreifachen Gesamtlebensdauer eines Luftfahrzeugs. Dabei
wird ein Modellrumpf schnell unter Druck gesetzt, dann wird
der Druck wieder weggenommen. Es geht darum herauszufinden, wie sich strukturintegrierte Glasfasern über einen langen
Zeitraum verhalten.
„Wir entdecken immer wieder neue Dinge und einige davon
sind wirklich überwältigend“, erklärt Brownjohn. „Wenn man
sich keine Gedanken mehr über das Gewicht der Kabel machen muss, kann man so viele optische Kabel einbauen, wie
man zur Optimierung braucht, und so die Produktionszeit verkürzen oder die Rekonfiguration vereinfachen. Könnten wir
all unsere Ideen umsetzen, könnten Luftfahrzeugsysteme in
Zukunft ganz anders installiert werden.“
Geoff Poulton
Noch nie wurden so viele Daten
gesammelt. Die Airbus Group hat die
Aufgabe, aus dieser Informationsflut Profit
zu schlagen. Es geht um den Schutz von
geistigem Eigentum, aber auch darum,
Informationen über andere zu sammeln.
U
nsere Technologie-Ressourcen sichern uns Wettbewerbsvorteile.
Unser Job ist es, sicherzustellen, dass niemand diese Vorteile zunichtemacht, indem er die Früchte unserer Arbeit stiehlt“, erklärt
Alistair Scott, Head of IP der Airbus Group. Die Abkürzung IP (Intellectual
Property) steht für geistiges Eigentum, dazu gehören bei der Airbus
Group die Technologien und Innovationen, die Kunden überzeugen,
sich für Produkte des Konzerns zu entscheiden. Dieses Eigentum ist
gesetzlich geschützt, denn ohne Rechtsschutz könnte die Konkurrenz
einfach die besten Ideen „abkupfern“, ähnliche Produkte herstellen und
sich die Entwicklungs- und Erprobungskosten sparen, die auf dem
Weg vom Konzept zur industriellen Reife anfallen.
Scotts Aufgabe ist es, das zu verhindern. Um diesen Job gut zu machen – und der „European Counsel Award“, mit dem Scott dieses Jahr
in der Kategorie IP ausgezeichnet wurde, zeigt, dass er ihn ausgezeichnet macht – braucht es technische Kompetenz, Kommunikationsstärke
und neben allgemeiner juristischer Sachkenntnis fundierte Kenntnisse
des Urheber- und Schutzrechts.
„Unser geistiges Eigentum zu erfassen und zu schützen, ist und bleibt
der Hauptaspekt unserer Arbeit, aber die Verwaltung und Nutzung
von IP rückt mehr und mehr in den
Vordergrund“, sagt Scott. Denn die riesigen Datenmengen, die gesammelt werden, lassen sich auswerten und liefern
ein erstaunlich detailliertes Bild dessen,
was andere Unternehmen – ob potenzielle Partner oder Konkurrenten – für
die Zukunft planen. „Wir müssen diese
Informationen gut im Griff haben, denn
sie helfen uns bei Innovationsprojekten,
der Zusammenarbeit mit Partnern oder
bei der Lobbyarbeit, bei der es darum
geht, rechtliche Rahmenbedingungen
für unsere Arbeit zu gestalten“, erläutert Scott. „Letztendlich möchten wir
das gesamte Potenzial der konzernweiten IP erschließen, indem wir sie
für alle Divisionen nutzbar machen, als
Trumpf bei Vertragsabschlüssen ins
Spiel bringen und von einer ‚versteckten‘, aber immer wichtigeren
Verwendungsmöglichkeit profitieren – der Informationsgewinnung.“
Scotts hoch qualifiziertes Team aus 28 IP-Spezialisten ist von Büros
in Frankreich, Spanien, Deutschland und Großbritannien aus weltweit
tätig, während in Indien sieben Mitarbeiter IP-Analysen durchführen, um
den „Big Data“ ihre Geheimnisse abzuringen.
Alistair Scott,
Head of Group IP
(links) bekommt
den „European
Counsel of the
Year Award“
PERFORMANCE
N
Thierry Botter
iStock
6
31
Die Datengräber
32
Das Sammeln und Auswerten von Daten hilft uns dabei, die
Anforderungen unserer Kunden besser zu verstehen und
passende Lösungen zu entwickeln. Unsere Produkte erzeugen ein Datenvolumen, das exponentiell wächst, und da wir
im Epizentrum der Wertschöpfungskette stehen, können wir
diese Informationen für unsere Kunden in digitales Gold verwandeln. Um das zu erreichen, müssen wir massiv investieren: in Datenverarbeitungstools, Sensoren zur Erfassung
wichtiger Daten und in Mitarbeiter, die große Datenmengen
analysieren können.
Wie können wir durch Digitalisierung und 3D-Druck
die Wertschöpfungskette der Airbus Group stärken?
Digitalisierung und 3D-Druck werden uns wettbewerbsfähiger machen. Die digitale Welt wird immer mehr an Bedeutung
gewinnen und ganzheitliche Lösungen in den Bereichen
Konstruktion, Optimierung und Prüfung möglich machen.
Und der 3D-Druck wird unsere Produktentwicklung und unser Lieferkettenmanagement verändern. Diese Technologie
ist ein Schlüssel für die Zukunft. Sie eröffnet völlig neue
Gestaltungsspielräume und ermöglicht die funktionale
Integration verschiedener Subsysteme. Auch im After-SalesMarkt wird es Veränderungen geben: Benötigte Ersatzteile
könnten ausgedruckt werden und schon vor der Landung
des Flugzeugs bereitstehen. Der strategische Knackpunkt:
DATA
wird unser
Serviceangebot
revolutionieren...
und unseren
Kunden
einzigartige Vorteile
bieten.
• sehr effizienter technischer
Support
• Gesundheitsmonitoring in
Echtzeit
• Präventive und prädiktive
Wartung
• „Flight by the hour“-Services
Die Luftfahrt-, Raumfahrt- und Verteidigungsindustrie wird
sich weiter entwickeln und ihr Portfolio anpassen. Wir sehen zum Beispiel, dass sich der US-Konzern UTC von
Sikorsky trennt, Finmeccanica die Zukunft von DRS prüft,
Exelis das Unternehmen Vectrus ausgliedert und sich L-3
Communications von seiner Konzernsparte Engility trennt.
Auch wir bei der Airbus Group setzen auf ein stimmigeres
Portfolio, das sich an unseren Kernfähigkeiten und Kunden orientiert. Dies bedeutet in einigen Fällen, dass wir uns mit einem
Lieferanten zusammentun, um wettbewerbsfähiger zu werden, wie etwa mit Safran im Trägerraketengeschäft, oder dass
wir Geschäftssparten aufgeben, die bei anderen Unternehmen
besser aufgehoben sind – wie unsere Professional-MobileRadio-Aktivitäten. In Bezug auf unsere Kernaktivitäten müssen wir uns ständig fragen: Wann setzen wir auf inkrementelle
und wann auf disruptive Innovation? Womit können wir das
Serviceportfolio für unsere Plattformen ergänzen? Was benötigen wir zur Steuerung unserer Wertschöpfungskette? Wie
erreichen wir dies auf globaler Ebene? Diese Fragen stellen
sich in einem Umfeld, in dem Daten von zentraler Bedeutung
sind und ihr Wert für alle Stakeholder davon abhängt, wie wir
diese Daten nutzen.
Ariane 6
DATEN – GOLD DES DIGITALZEITALTERS
Jeder Flug produziert Gigabytes von Daten
BIG
Sind in Zukunft noch mehr
Unternehmenszusammenschlüsse zu erwarten?
WERTSCHÖPFUNG
SERVICES
Headlines
Jedes Jahr werden weltweit mehr als zwei Millionen Patente
angemeldet, die alle nach 18 Monaten veröffentlicht werden. Welche Informationen preisgegeben werden, hängt
vom jeweiligen Land ab, aber jedes Patent muss detailliert
beschreiben, was es schützen soll. Diesen riesigen globalen Datensatz auszuwerten bedeutet, wertvolle Erkenntnisse
über die Technologiestrategien aufstrebender und etablierter
Unternehmen in aller Welt zu gewinnen. Doch vor dem Blick in
die Glaskugel steht sehr viel Arbeit.
„Die enormen Datenmengen machen es einem nicht leicht, aber
wenn wir die richtigen Fragen stellen, Daten korrekt kategorisieren und aufkommende Trends erkennen, können wir dem
Unternehmen äußerst wichtige Informationen zur Verfügung
stellen“, erklärt Satish Tiwary, Head of IP Analytics bei Airbus
in Bangalore. Aus den Patenten lassen sich unterschiedliche
Informationen gewinnen, wie Tiwary erklärt: „Es gibt eine Menge
Metadaten, die uns sagen, wann, wo und wie Patente angemeldet wurden und was sie schützen sollen, ob die Anmeldung
erfolgreich war und ob jemand Einspruch erhoben hat. Für
Unternehmen ist eine Patentanmeldung ein zeit- und oft auch
kostenaufwändiger Prozess, in den sie sich nicht leichtfertig begeben. Wenn wir unsere Analysen gut machen, erfahren wir, auf
welche Entwicklungen andere Unternehmen spekulieren.“
Doch das Team geht noch ein ganzes Stück weiter. Die
aus Patenten gewonnenen Informationen werden mit
Zeitungsartikeln und Interviews, Fachzeitschriften, Postings in
sozialen Medien und Finanzberichten abgeglichen. „Ich mache diese Arbeit schon seit elf Jahren und bin immer wieder
überrascht, wie wertvoll die Informationen sind, die bei diesen
Abgleichen auftauchen“, sagt Tiwary.
Aufgrund des immer rasanteren technischen Fortschritts hat
das Aufspüren potenziell bahnbrechender Technologien dabei
besondere Priorität. „Wir achten ganz besonders auf früheste
Anzeichen für Entwicklungen, die Auswirkungen auf die Luftund Raumfahrtindustrie haben könnten. In einer Zeit exponentiellen Wandels reichen die alten Werkzeuge und Fähigkeiten nicht
mehr aus. Wir dürfen nicht mehr einfach von A nach B denken“,
betont Tiwary. „Wenn ein Konkurrent mit einer revolutionären
Technologie vom öffentlichen Radar erfasst wird, ist es für eine
wirksame Reaktion bereits zu spät.“
Ed Parkinson
Wir müssen uns klar werden, dass künftig genau das – die
Beherrschung des integrierten digitalen Designs und die
Kontrolle von Daten – unser wertvollstes Kapital sein werden.
Welche Vorteile bringt der Einsatz von
Big Data für den Kundenservice?
iStock
Satish Tiwary, IP Analytics
Ein Gespräch mit Marwan Lahoud, Chief Marketing and
Strategy Officer der Airbus Group, über Big Data, Digitalisierung,
3D-Druck und Unternehmensfusionen
Interview von Paige Wilson
400
MENGE IN 30 JAHREN UM
DAS 40-FACHE ERHÖHT
300
200
100
30
12
0
A320
1987
A330
A380
A350 XWB
2015
Technologien wie etwa
3D-Druck werden
Produktion und
Eigenfertigungsanteil
verändern
Digitalisierung beschleunigt
Konstruktion, Fertigung und
Kundendienst
Partnerschaften mit anderen
Unternehmen zur Steigerung
der Wettbewerbsfähigkeit, wie
etwa Airbus Safran Launchers
PERFORMANCE
„Die enormen Datenmengen machen es
einem nicht leicht, aber wenn wir die richtigen
Fragen stellen, Daten korrekt kategorisieren
und aufkommende Trends erkennen, können
wir dem Unternehmen äußerst wichtige
Informationen zur Verfügung stellen“
Andreas Pohlmann
GOLDRICHTIGE
PROGNOSE
33
BAUERNHOF
15.000 Landwirte
nutzen den von Airbus
Defence and Space
entwickelten Dienst
FARMSTAR Expert. Damit
lassen sich Dünge- und
Pflanzenschutzmittel
gezielter und sparsamer
einsetzen
L
Landwirte erhalten
über einen kleinen
Bordcomputer
Informationen in Echtzeit
34
andwirtschaft sieht kinderleicht aus, wenn
man sie vom grünen Tisch aus betreibt und
die Getreidefelder meilenweit weg sind“, sagte Dwight D. Eisenhower 1956 in einer seiner
berühmten Reden als Präsident der Vereinigten
Staaten. Eisenhower war der Meinung, dass nur
derjenige Landwirtschaft wirklich begreifen kann,
der selbst draußen auf dem Acker steht. Landwirt
Stéphane Guillon hat da eine andere Erfahrung
gemacht. Noch vor etwa zehn Jahren konnte
der 52-Jährige seine Felder, auf denen er Raps,
Weizen und Gerste anbaut, nur vom Boden aus
betrachten. Inzwischen kennt er sein Land auch
aus 800 Kilometern Höhe und das verschafft ihm
einen besseren Überblick. Denn manchmal muss
man Dinge aus der Distanz betrachten, um neue
Lösungen zu finden.
Guillon besitzt 340 Hektar Land in den französischen
Gemeinden
Lugny-Champagne
und Charantonnay und war einer der ersten Landwirte, der FARMSTAR Expert einsetzte. Dieser Dienst für Agrardiagnostik und
Präzisionslandwirtschaft wurde 2002 von Airbus
Defence and Space und dem landwirtschaftlichen
Geld sparen und Gutes Tun
In Frankreich steuern bereits 15.000 Landwirte
ihren Pflanzenschutz- und Düngemittelbedarf mit
diesem System. „Das ist die Landwirtschaft der
Zukunft. Diese Landwirte setzen sich wirklich für
Nachhaltigkeit ein“, sagt Pascale Cayrol, Leiterin
von FARMSTAR Expert bei Airbus Defence and
Space. Außerdem sei der wirtschaftliche Nutzen
enorm, fügt Sales Manager Théophile Habimana
hinzu. „Ein Landwirt kann mit FARMSTAR
Expert einen Gewinn von mindestens 15 Euro
pro Hektar und Jahr erwarten, in der Praxis
dürfte er eher bei 70 Euro pro Hektar liegen“,
erläutert er. „Und wir wissen, dass die Landwirte
zufrieden sind, denn jährlich verlängern bis zu
80 Prozent der Nutzer ihr Abonnement“, erklärt
Cayrol. Zudem erfasst der Dienst immer mehr
landwirtschaftliche Anbauflächen. Dieses Jahr
werden es 740.000 Hektar sein, im Vorjahr waren es 660.000 Hektar. Und Stéphane Caglioni,
Agrartechniker bei Axéréal, erläutert: „35 von 55
Landwirten aus unserer Kooperative arbeiten
bereits mit FARMSTAR Expert – und jedes Jahr
werden es mehr. Sie wirtschaften ökologisch
nachhaltiger und sparen dabei noch Geld.“
Landwirt mit Unterstützung aus dem
Weltall: Stéphane Guillon
Ein Wunsch wird wahr
Der Nutzen von FARMSTAR Expert liegt auf der
Hand und auch die Funktionsweise ist schnell
erklärt. Mehrere Satelliten – darunter SPOT
6 und 7 – zeichnen kontinuierlich die von den
unterschiedlichen
Anbauflächen
reflektierte
Sonnenenergie auf. Anhand der festgestellten
Schwankungen lässt sich der Chlorophyllgehalt in
den Pflanzen berechnen, der im Zusammenhang
mit ihren Stickstoffwerten steht. So können die
Landwirte abschätzen, wieviel Pflanzenzschutzund Düngemittel sie brauchen. Außerdem fließen die Daten in agrarwirtschaftliche Modelle
ein. Diese Modelle berücksichtigen die
Witterungsbedingungen und Eigenschaften jeder einzelnen Anbaufläche, sodass für jeden
Landwirt maßgeschneiderte Anweisungen erstellt werden können.
2013 warnten die Vereinten Nationen, dass sich
die Stickoxidemissionen (N2O) bis 2050 verdoppeln könnten. N2O wirkt als Treibhausgas 200 Mal
stärker als CO2 und ist damit mitverantwortlich
Théophile Habimana,
Sales Manager bei Airbus
Defence and Space
für den Klimawandel. Die Vereinten Nationen
haben die Landwirte deshalb dazu aufgerufen, „die Auswaschung von Stickstoff aus der
Agrarproduktion“ zu minimieren. Und genau
darum geht es Landwirten wie Guillon. Dank
FARMSTAR Expert muss Guillon nicht mehr so
oft mit dem Traktor übers Feld fahren, und so
nehmen auch Dieselverbrauch und klimaschädliche Abgase ab. Landwirtschaft wird damit nicht
nur viel einfacher, sondern zu einer gesunden,
nachhaltigen und erfüllenden Tätigkeit – so wie es
sich Eisenhower bereits 1956 gewünscht hatte.
Manuel Ansede
PERFORMANCE
HIGHTECH AUF DEM
Forschungsinstitut Arvalis Institut du Végétal gestartet. Das Programm liefert den Landwirten
exakte Informationen darüber, was ihre Pflanzen
brauchen. „Ich setze jetzt weniger Dünge- und
Pflanzenschutzmittel ein als früher und spare so auch noch Geld“, erklärt Guillon. Axéréal,
Frankreichs größte Landwirtschaftskooperative,
übermittelt ihm online Karten mit aktuellen
Informationen über seine Anbauflächen. Anhand
dieser Daten bestimmt er die exakte Menge der
chemischen Mittel, die er benötigt.
35
D
ie zur Beleuchtung von Gebäuden benötigte Energie macht
etwa 20 Prozent des weltweiten Stromverbrauchs aus.
Um einen drastischen Klimawandel zu vermeiden, muss
diese Energie effizienter genutzt werden. Die Airbus Group
leistet dabei einen wichtigen Beitrag. Der Konzern hat das
„Efficient Lighting“-Projekt an 22 Unternehmensstandorten
in Spanien, Deutschland, Großbritannien und Frankreich eingeführt. Das Projekt betrifft unter anderem die Beleuchtung
von Parkplätzen, Hangars und Reinräumen. Die Weichen für
höhere Energieeffizienz sind gestellt.
„Ich war sehr zuversichtlich, als ich von diesem Projekt erfuhr. Das war genau die Art von Initiative, die ich umsetzen
wollte“, erklärt Jean-Marc Alberola, Energy Strategy Leader
bei der Airbus Group. Alles begann im Jahr 2012, als José
Antonio Coll, Projektleiter bei Airbus, einen Pilotplan entwickelte, der zum Ziel hatte, die Beleuchtung an den wichtigsten Konzernstandorten effizienter zu gestalten. Die Idee
war, durch kleine Veränderungen eine große Wirkung im
gesamten Konzern zu bewirken. „Unsere Berechnungen
36
ergaben, dass wir durch eine energieeffizientere Beleuchtung
jährlich 26 Gigawattstunden einsparen können. Dies entspricht in etwa zweieinhalb Millionen Euro beziehungsweise
dem Energieverbrauch von 7.793 Haushalten in Europa“,
erklärt Coll. Außerdem würde der CO2-Ausstoß – einer der
Hauptfaktoren für den Klimawandel – mit jeder eingesparten Gigawattstunde um etwa 650 Tonnen gesenkt. Zum
Vergleich: Das entspricht den Emissionen, die ein europäisches Durchschnittsauto verursacht, wenn es 125 Mal rund
um den Globus fährt.
Neue Technologien bieten intelligente Lösungen, doch
auch die beste Initiative ist wertlos, wenn die Menschen
nicht mitmachen. Coll betont, wie wichtig die Mitarbeiter
für das „Efficient Lighting“-Projekt sind: „Wir könnten unseren Energieverbrauch ganz leicht senken, wenn wir unsere
Arbeitsweise ein wenig verändern.“ Er erläutert ein typisches
Beispiel: Ein Rechner, der während der Mittagspause nicht
ausgeschaltet wird, verbraucht etwa 100 Watt pro Stunde,
im Schlafmodus jedoch lediglich drei Watt pro Stunde.
„Rechnet man diese kleine Aktion auf Tausende Mitarbeiter
hoch, wird klar, welches gewaltige Potenzial in kleinen
Veränderungen steckt.“
Nuño Domínguez
Die englische Stadt Bristol, Produktionsstandort von Airbus, wurde von der Europäischen Kommission zu Europas
Umwelthauptstadt 2015 gewählt. Bristol ist nicht der erste
Airbus-Standort, der für sein Engagement in Sachen Nachhaltigkeit ausgezeichnet wurde. 2011 und 2013 erhielten
bereits Hamburg und Nantes diesen Preis. Airbus sponsert zu
diesem Anlass viele Veranstaltungen, die dieses Jahr in Bristol
stattfinden. Den Anfang machte im April der Green Youth Day.
Dort trafen sich 1.000 junge Menschen, darunter Airbus-Azubis und Universitätsabsolventen, um über globale Umweltfragen zu diskutieren. Am 4. Juni fand bei Airbus das Blue5 Forum statt, bei dem es um Umweltstandards für Unternehmen
ging. Vertreter von Rolls Royce, dem Bristol Aiport, Bristol
Green Capital und Pierre Perdoux, Airbus Head of Industrial
Strategy und Sponsor von Blue5, hielten Reden. Am 9. Juni
fand dann das „VentureFest“ statt, auf dem technische Innovationen präsentiert wurden. Die Ausstellungsbesucher erfuhren, was die Stadt Bristol und Airbus planen, um eine ökologisch nachhaltige Produktion umzusetzen. Bei bloßer Theorie
soll es aber nicht bleiben: Derzeit werden konkrete Projekte
geplant, die schon in Kürze umgesetzt werden könnten.
Julie Chesseret
Weitere Informationen: https://www.bristol2015.co.uk/
ALEXANDRA LOOCK
Die Airbus Group hat eine globale Initiative
gestartet mit dem Ziel, die Energieeffizienz an 22
Unternehmensstandorten zu verbessern
Gewaltiges Potenzial
Thinkstock
WELT
SIEG FÜR BRISTOL
Einleuchtende Maßnahmen
Die Initiative wird bereits erfolgreich umgesetzt, aber ein
Einheitsrezept gibt es dabei nicht. „Jeder Standort hat eigene
Lösungen und jeder einzelne Fall muss berücksichtigt werden“, erklärt Stefani Karacic, Projektleiterin in Deutschland.
In Illescas, Spanien, konzentrierte sich das Team auf einen
etwa 14 Meter Meter hohen fensterlosen Großhangar zur
LED-beleuchtete Gebäude
sorgen jetzt schon für einen
geringeren Energieverbrauch.
Links: Jean-Marc Alberola,
rechts: José Antonio Coll
PERFORMANCE
HELLE
Das „Bristol Green Capital Airbus l Eco-Flyer
Team” vor Aeolus (v.l.n.r.): Andrew Nixon, Jerry
Henry, Mathieu Johnsson, Roger LaguiaBarnola, John Hobday und Robert Higham
Martin Chainey
SCHÖNE
Fertigung von A350-Bauteilen. „Die Lösung war einfach:
Wir haben mehr als 600 LED-Lampen installiert, die den
Arbeitern eine bessere Sicht und höheren Komfort bieten
und gleichzeitig etwa 180.000 Euro pro Jahr einsparen sollen“, erklärt Coll.
Am Standort von Airbus Defence and Space in Manching
konnten die CO2-Emissionen durch eine neue Isolierung
und den Austausch älterer Leuchtstoffröhren durch mehr
als 200.000 energieeffiziente LED-Lampen gesenkt werden.
In Frankreich wurden bei Airbus Helicopters in Marignane
12.000 Photovoltaikmodule mit einer Gesamtfläche von
16.000 Quadratmetern installiert. Diese Module erzeugen nun
sage und schreibe 2,95 Gigawattstunden Energie pro Jahr.
Die Pläne für die neue Zentrale der Airbus Group gehen sogar noch einen Schritt weiter: Bei der Eröffnung
im Jahr 2016 sollen die Gebäude neue Maßstäbe in
puncto Nachhaltigkeit setzen. Sie sollen die modernsten Umweltschutzanforderungen erfüllen, die im weltweit anerkannten Bewertungsstandard für nachhaltiges
Bauen (Building Research Establishment Environmental
Assessment Method) festgelegt sind. Die Gebäude werden mit Erdwärme geheizt und klimatisiert. Der Erdkruste
wird dafür über Rohrsonden die gespeicherte Wärme entnommen, die in den Gebäuden für ganzjährig gleichmäßige
Innentemperaturen sorgt. Airbus Group wird somit die größte in Europa laufende Erdwärmeanlage betreiben.
37
Design Inc
Master Films / C. SADONNET
Die Airbus Group geht
innovative Wege bei
der Weiterbildung ihrer
Führungskräfte. In der
Leadership University
sollen bald 17.000
Manager, Fachleute,
Vordenker und
Projektleiter aus dem
Unternehmen voneinander
lernen, sich austauschen
und gemeinsam
weiterentwickeln
AIRBUS GROUP
LEADERSHIP UNIVERSITY
Virtueller Campus für Lernende auf der ganzen Welt
8 Zentren in Europa, Asien und den USA
Hauptcampus in Toulouse
Ve r n e
Operative Manager
Projektleiter
Werksleiter
Experten
Nachwuchsmanager
m e
Koch außLead
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I n arb
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GUTER FÜHRUNG
38
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e r l i c h e r M o t i va
Campus in Toulouse
19. Mai 2015: Airbus-Group-CEO Tom Enders, Jane
Basson, Head of Leadership and Culture Change,
und Thierry Baril, Chief HR Officer, beim Spatenstich
für den Leadership University Campus in Toulouse
ERFOLGREICH WEGEN
er
n
13.000 m2
2.800 m2
2.500 m2
Hotelanlage mit
auf einer Gesamtfläche
von 4,5 Hektar
Schulungseinrichtungen
W
er früher die Karriereleiter erklimmen wollte, setzte
dabei oft auch auf etwas Glück. „Diese Tage sind
vorbei“, sagt Jane Basson, Senior Vice President
of Leadership Development and Culture Change bei der
Airbus Group. „Wenn moderne Führungskräfte erfolgreich in der Mitarbeiterentwicklung sein wollen, brauchen sie Selbsterkenntnis und den Willen, zu lernen,
andere zu fördern und sich selbst weiterzuentwickeln.“
Das ist der Gedanke, der hinter der Leadership
University steht. Das Angebot der Einrichtung wird
unter anderem Lehrgänge, Teamworkshops und Tools
zur Personalentwicklung umfassen. Und neben dem
Hauptcampus in Toulouse entstehen Hubs in Paris,
Marignane, Madrid, München und Großbritannien.
Bei Eröffnung des Hub in Marignane im Frühling 2015
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Für über
17.000 Führungskräfte
des gesamten Konzerns
Förderung der Agilität
von Führungskräften
Agilität mit Persönliche
Mitarbeitern Agilität
großes Eventzentrum
149 Zimmern
Forschung und
Partnerschaften
Durch die Kooperation mit anderen
Unternehmen und Universitäten stellen
wir sicher, dass Führungskräfte immer
über aktuelle Geschäftspraktiken
auf dem Laufenden sind.
Geschäftliche
Agilität
Kreativ sein
Vereinfachen
Entscheiden
Ergebnisse liefern
Fokus auf den Mitarbeiter
Bedeutung veranschaulichen
Energie wecken
Teamgeist aufbauen
Zur eigenen Person stehen
Die eigene Meinung sagen
Vertrauen
Weiterentwickeln
Lösungen entwickeln,
Lösungen liefern:
mit 350 Partnern weltweit
39
Das Beste vom Besten
STARTKLAR
1999 baute Kristy Anamoutou ihren ersten PC. „War das wirklich
bedeutsam?“, fragt die Strategie- und Innovationsmanagerin der
Leadership University gelassen. „Für mich ist es einfach eine schöne
Erinnerung.“ Anamoutou ist die stille, aber treibende Kraft hinter der
START-Initiative der Leadership University. Bei dem Programm können
sich Teilnehmer im Hacking, Prototyping und in disruptiven Technologien
versuchen und so ihre Fähigkeiten und Denkweisen als Führungskräfte
erweitern. Dafür nehmen sie ein Jahr lang an Seminaren teil, bearbeiten
eine Aufgabe im Prototyping und machen bei einem sechsmonatigen
Projekt mit – inklusive Fernbetreuung, Webinaren und Online-Kursen.
So lernen sie durch praktische Übungen viel über Führungsmethoden.
„Als ich meinen Computer zusammengebaut habe, erkannte ich, dass
ich handwerklich und geistig fit bin – das hat mir viel Selbstvertrauen
gegeben“, erinnert sich Anamoutou. „Mitarbeiter von heute müssen
verstehen, was das Internet der Dinge bedeutet, und die Technologien
hinter der Industrie 4.0 kennen. Der beste
Weg dorthin ist, ihnen die Möglichkeit zu
geben, selbst clevere Objekte herzustellen.
Außerhalb unseres Unternehmens gibt
es eine riesige vernetzte Community, die
Drohnen oder Open-Source-Fahrzeuge
herstellt, manchmal auch in der eigenen
Garage. Heute, wo uns wirklich smarte
Technologien zur Verfügung stehen,
wollen wir unsere Führungskräfte daran
erinnern, dass ‚smarte Hände‘ von Nutzen
sind und sie die Fähigkeit zur Kreativität
in sich tragen.“
40
Oben: Kristy Anamoutou, die treibene
Kraft hinter dem START-Programm
Links: START-Teilnehmer
beim Brainstorming
SCHNELLE
Carl Whetham
HILFE
N
Im April löste ein Erdbeben
in Nepal eine humanitäre
Katastrophe aus. Bei
solchen Krisen ist es das
Wichtigste, so schnell
wie möglich Hilfsgüter in
die betroffenen Gebiete
zu bringen. Die Airbus
Foundation nutzt deshalb
die Ressourcen der Airbus
Group, um den Menschen
in Nepal und anderen
Katastrophenregionen
zu helfen
ur wenige Stunden nachdem sich die Nachricht vom
Erdbeben in Nepal verbreitete, arbeiteten unsere Leute bei
der Airbus Foundation schon auf
Hochtouren“, sagte Tom Enders am
25. April 2015. „Airbus hat einen unschätzbaren Vorteil: Wir haben die
Mittel, Hilfe in Katastrophengebiete
zu bringen – durch unsere Flugzeuge,
Hubschrauber und Satelliten“, erläuterte der CEO der Airbus Group weiter. Durch das stärkste Beben seit
mehr als 80 Jahren waren in Nepal
Tausende Menschen getötet, verletzt
oder obdachlos geworden.
In Abstimmung mit dem französischen Außenministerium
organisierte die Foundation am 29. April einen Hilfsflug nach
Kathmandu. Gemeinsam mit ihren Partnern wie Action
Contre la Faim* (ACF) und Médecins du Monde** transportierte die Foundation mit einem A350-XWB-Testflugzeug
mehr als 21 Tonnen Nahrungsmittel und medizinische
Hilfsgüter nach Nepal. Auch 50 Katastrophenhelfer waren
an Bord der Maschine.
„Auch inmitten dieser Tragödie gab es kleine Lichtblicke“, erzählt Gina Dieu, Operations Manager der Foundation. „Just
in der Woche, als sich das Beben ereignete, sollte eine A320
an Nepal Airlines ausgeliefert werden. Mit Unterstützung
der Airline und der deutschen Nichtregierungsorganisation
humedica e.V konnten wir den Auslieferungsflug zum
Transport von fünf Tonnen Hilfsgütern und weiteren Helfern
nach Kathmandu nutzen.“
Doch der Konzern half nicht nur mit Flugzeugen: Kurz
nach dem verheerenden Beben trafen 15 Hubschrauber
von Airbus Helicopters ein und transportierten Kranke,
Verletzte und Hilfsgüter. Außerdem lieferte der Konzern
Pléiades-Satellitenbilder der entsprechenden Gebiete an
die Katastrophenhilfsteams und unterstützte diese bei der Ermittlung
des Schadensausmaßes und der am
stärksten betroffenen Regionen.
Doch nicht nur Naturkatastrophen verursachen humanitäre Krisen. Seit März
2015 herrscht im Jemen Bürgerkrieg.
Zehntausende Menschen, vor allem Kinder, leiden unter Vertreibung,
Unterernährung und dem Mangel an
sauberem Trinkwasser.
„Die Situation im Jemen hat sich zur
humanitären Katastrophe ausgeweitet. Nachdem uns die ACF um Hilfe
ersucht hat, haben wir sofort ein
Testflugzeug bereitgestellt, um die Hilfsgüter möglichst nah
an das Kriegsgebiet heranzufliegen“, sagt Fabrice Brégier,
Airbus-CEO und Mitglied des Stiftungsrats der Foundation.
Am 17. April brachte das A330-Testflugzeug mehr als
38 Tonnen Nahrung, Decken und Wasser­
auf­
be­
reitungsanlagen in das Logistikzentrum der ACF in
Dschibuti.
Hilfe aus der Luft bevorzugt
Mike Penrose ist Executive Director der ACF. Er erklärt, warum die Partnerschaft mit der Foundation so wertvoll ist:
„Unser oberstes Ziel ist es, Leben zu retten. Für die ACF
sind Luftfahrzeuge für Hilfseinsätze die erste Wahl, denn
sie erreichen das Ziel am schnellsten. Unsere Partnerschaft
mit der Foundation ist für die Helfer und letztlich natürlich
für die Hilfsbedürftigen vor Ort von unschätzbarem Wert.“
Ende Mai hatten die Mitarbeiter der Airbus Group mehr als
60.000 Euro für Nepal gespendet. Und die Airbus Group
Foundation wird einen Betrag in gleicher Höhe an die nationale Rotkreuz- und Rothalbmond-Gesellschaft übergeben. Todd Newman
*Action Contre la Faim: Aktion gegen den Hunger
**Medecins du Monde: Ärzte der Welt
PEOPLE
Der Leadership University Hub in Marignane wurde
am 16. April eröffnet. Mit dabei waren: (v.l.n.r.)
Bruce Cooper, Airbus-Helicopters-CEO Guillaume
Faury, Jane Basson und Michel Farssac, Airbus
Helicopters Head of Human Resources
Das Portfolio der University basiert auf einem
gemeinsamen Führungsmodell und übernimmt erfolgreiche
Führungskonzepte der einzelnen Konzerndivisionen,
aber auch von anderen Unternehmen, Institutionen und
Organisationen. „Wir haben das Beste vom Besten unter
einem Dach zusammengeführt“, sagt Cooper. „Geklonte“ oder
nach einem bestimmten Vorbild geformte Führungskräfte sind
aber nicht das Ziel. „Wir wollen mit den 17.000 Managern
eine vielfältige Gemeinschaft aufbauen, die Führung und
Motivation ihrer Mitarbeiter auf ähnliche Weise angeht, um
so die geschäftlichen Anforderungen besser zu bedienen“,
erklärt Basson. Die perfekte Führungskraft der Airbus Group
sei ein „Kunde“ ihrer Mitarbeiter und erhalte die Unterstützung
ihres Teams nicht aufgrund von Hierarchien und Vorschriften,
sondern aufgrund seiner Leistung und Fähigkeit, andere zu
inspirieren und den Aufgaben Sinn zu verleihen.
„Ich hoffe, die Leadership University inspiriert konzernintern
genauso viele Menschen wie ein Flug in einer A380, ein
Raketenstart oder ein neues Hubschrauberprogramm“, fügt
Basson hinzu. Ihr Wunsch: Die Leadership University soll zu
einem neuen Maßstab werden, die Airbus Group zu einem
großartigen Arbeitsplatz machen und dem Unternehmen
dabei helfen, auch in der neuen digitalen Welt den Menschen
in den Mittelpunkt zu stellen.
Jess Holl
MASCLET Philippe - MasterFilms
Lorette FABRE
erlebten die Anwesenden eine Umgebung, die mehr an ein
Startup als an ein Luftfahrtunternehmen erinnert.
„Es gibt eine Bibliothek, einen großen Empfangsbereich,
Schulungsräume mit Ruhezonen und gemütlichen Stühlen
sowie ein Whiteboard, das eine ganze Wand einnimmt“,
erzählt Bruce Cooper, Leadership University Hub Leader in
Marignane. Elemente von Freiform-Arbeitstischen wurden
clever zu digital vernetzten Gemeinschaftsarbeitsplätzen
kombiniert, so dass sich die Teilnehmer besser
austauschen können.
41
I
ndien gewinnt für die Airbus Group – und für die gesamte
Luft- und Raumfahrtbranche – zunehmend an Bedeutung.
Deshalb verwirklicht der Konzern dort seine neue „One
Roof“-Strategie, bei der Divisionen und Funktionen physisch
und rechtlich unter einem Dach vereint werden. Das Ziel: die
Anforderungen der Stakeholder in wichtigen Märkten besser zu erfüllen. „Die indische
Regierung und unsere Kunden
vor Ort wollen mit einem starken
Konzern zusammenarbeiten,
der mit einer Stimme spricht“,
sagt Pierre de Bausset, der
kürzlich seine siebte und letzte
Jahreshauptversammlung
der Airbus Group als General
Secretary begleitete. Im Juni
2015 geht er als President
der Airbus Group India Private
Limited nach Neu-Delhi. Er
möchte den Fortschritt in der
Airbus Group India und der
indischen Industrie vorantreiben. „Eine hoch entwickelte
Chandrashekhar Yavarna
Luft- und Raumfahrtbranche in
42
Indien eröffnet zusätzliche Möglichkeiten, Partnerschaften mit
Akteuren vor Ort einzugehen, um die Anforderungen unserer
indischen Kunden zu erfüllen und gemeinsam Exportmärkte
mit ähnlichen Anforderungen zu erschließen.“
Die „Make in India“-Politik des indischen Premiers Narendra
Modi, zu der sich der Konzern während Modis Besuch im
Airbus-Werk Toulouse im April 2015 bekannte, bietet ideale
Möglichkeiten, dieses Ziel zu realisieren. „Gemeinsam mit indischen Partnern nehmen wir laufende Beschaffungsprogramme
im Bereich Verteidigung ins Visier“, erklärt de Bausset. „So haben wir gemeinsam mit Tata unser Transportflugzeug C295
als Ersatz für den veralteten Avro-Transporter der indischen
Luftwaffe angeboten. Das ist ein perfektes Beispiel für „Make
in India“. Im Hubschraubersegment führen wir Gespräche mit
indischen Unternehmen über Kooperationen bei verschiedenen Ausschreibungen.“
Von Indien in die Welt
Das Thema Beschaffung spielt für die Wachstumsstrategie
des Unternehmens eine wichtige Rolle. „Wir müssen Indien
nachhaltig in unsere weltweite Lieferkette integrieren. Wir wollen in Indien bis 2020 ein kumulatives Beschaffungsvolumen
in Höhe von zwei Milliarden Dollar erreichen“, erläutert
Mehr als
50
Pierre de Bausset geht im Juni 2015 nach Indien
de Bausset. Chandrashekhar Yavarna, Head of Procurement
bei Airbus Group India, beschreibt, was Indien zur Herstellung
von Airbus-Produkten beiträgt: „Hindustan Aeronautics Limited
produziert die Hälfte aller vorderen Kabinentüren für die A320Familie. Der indische Hersteller Dynamatic Technologies fertigt als alleiniger Lieferant die Landeklappenführungsschienen
für diesen Flugzeugtyp und wird diese in Kürze auch exklusiv für die A330-Familie liefern. Zudem fertigt UTAS (vormals
Goodrich) die Passagierversorgungsmodule (Passenger
Service Units) und Notrutschen für die A320-Flugzeuge.“
Jahre erfolgreiche
Partnerschaft
5.000
neue Jobs jährlich
>400 Millionen $
Ausgaben für Beschaffung bei 35 indischen Lieferanten im Jahr 2014
Präsenz
Die nächste große Sache
„Make in India“ könnte bald durch „Innovate in India“ ergänzt werden. Bereits heute betreibt die Airbus Group
zahlreiche Standorte in der Hightech-Schmiede in
Bengaluru, wo Ingenieure fortschrittliche Fähigkeiten in
verschiedensten Bereichen entwickeln. Das Team von
Airbus India Engineering mit seinen 350 Experten befasst sich beispielsweise mit Themen wie Strukturanalyse,
numerische
Strömungsmechanik,
Systemsimulation
und Avioniksoftware-Entwicklung. Inzwischen hat das
Forschungs- und Engineering Centre von Airbus Defence
and Space – das erste dieser Art, das von einem ausländischen Unternehmen in Indien betrieben wird – zahlreiche
Produkte wie Hardwaremodule für Verteidigungselektronik
sowie ein Höhenmessungssystem hervorgebracht.
Zudem will der Konzern künftig mit einem indischen Partner elektronische Sensoren entwickeln und fertigen. Auch Gespräche
über die Unterstützung der Kampfflugzeugprogramme von
Hindustan Aeronautics sind bereits weit fortgeschritten.
Außerdem erweitert das Unternehmen seine Kooperation mit
der indischen Raumfahrtorganisation ISRO um die gemeinsame Entwicklung und Herstellung größerer Satelliten. „Eine konsolidierte Airbus Group India bringt alle Voraussetzungen mit,
um Indiens bevorzugter Partner zu werden“, sagt de Bausset
und fügt hinzu: „Als Konzern können und wollen wir unsere
Zukunft mit der Indiens verknüpfen.“
Jess Holl / Geoff Poulton
New Delhi
Mumbai
Talegaon
Hyderabad
Bengaluru
>70%
Anteil an
Bestellungen für
Flugzeuge
mit mehr als
100
Sitzplätzen
Nummer
1
im zivilien und
militärischen
Markt für
Hubschrauber
1.
ausländisches
Unternehmen mit
einem
Engineering
Centre im
Verteidigungsbereich in Iindien
Half beim Bau von
40
Bio-GasAnlagen im
ländlichen
Indien zum
Schutz der
Artenvielfalt
AROUND THE GLOBE
Wussten Sie, dass alle neuen AirbusFlugzeuge in Indien gefertigte Bauteile
enthalten? Oder dass die Satelliten Spot 6
und Spot 7 von Airbus Defence and Space
an Bord von indischen Raketen ins All starteten?
Das sind nur zwei der vielen Beispiele dafür,
wie das Land mit der weltweit zweithöchsten
Bevölkerungszahl seine Muskeln im Bereich Fertigung
spielen lässt und sein riesiges Forschungs- und
Technologiepotenzial ausschöpft
Über
Beatriz Santacruz
in
in Indien
Thinkstock
Indien
ist
AIRBUS GROUP
43
A
m 5. Mai 2005 schwebte ein Hubschrauber über dem
Mount Everest und erregte die Aufmerksamkeit einiger
Extrembergsteiger. Testpilot Didier Delsalle versuchte
gerade seinen ersten Anflug auf den Gipfel. Neun Tage später, am 14. Mai 2005, landete er dann mit seinem „Mystery
Chopper“, wie die AS350 B3 Ecureuil von den Bergsteigern
getauft worden war, auf dem etwa 8.850 Meter hohen schneebedeckten Grat – dem Dach der Welt. Damit der Rekord auch
wirklich galt, musste Delsalle den Hubschrauber für ganze
zwei Minuten bei extremen Windböen auf der nur wenige
Meter langen Landefläche halten. Das verlangte ihm all seine
Fähigkeiten ab.
Nach dem Start um genau 6:30 Uhr vom Camp Lukla benötigte der Hubschrauber 30 Minuten bis zum Gipfel. Die
Außentemperatur betrug minus 33 Grad und der stürmische
Wind wirbelte den Schnee auf. Blockiert durch Bergspitzen so
weit das Auge reichte, brach der Funkkontakt ab. „In fast 9.000
Metern Höhe und bei extrem starken Wind um Berggipfel herum
zu fliegen, ist nichts für schwache Nerven“, erklärt Delsalle. Als
erfahrener Pilot, der zu diesem Zeitpunkt bereits seit acht Jahren
Testflüge mit leichten Hubschraubern geflogen war, kannte er
die Ecureuil aber in- und auswendig und wusste, dass die B3 mit
ihren Fähigkeiten zu Einsätzen in großer Höhe in der Lage war.
Absolutes Neuland für Hubschrauber
NICHTS FÜR
SCHWACHE NERVEN
Das Abenteuer begann mit sechs Monaten intensiver und akribischer Vorbereitung. Delsalle trieb den Hubschrauber dabei an
seine Grenzen. Während Bergsteiger den vom ersten EverestBezwinger Edmund Hillary markierten Pfaden folgen und sich
von anderen Kletterern führen lassen können, betrat Delsalle als
Hubschrauberpilot absolutes Neuland. „Über den Flugbereich
oberhalb von 7.000 Metern war kaum etwas bekannt und wir
hatten keinerlei Daten, mit denen wir arbeiten konnten“, erklärt
er. „Bei den Vorbereitungstests in Istres stiegen wir auf über
10.000 Meter, um das aerodynamische Verhalten der Maschine
und das Triebwerk zu erproben. Das Schwierigste war jedoch,
den besten Flugweg zwischen den Jetstreams zu finden.“
Die gewonnenen Erkenntnisse wurden in die Datenbank eingespeist und zur Bestätigung von Berechnungsmodellen herangezogen, die das Verhalten der Maschine vorhersagen.
„Bei Hubschraubern ist die Simulation nicht so weit wie bei
Flugzeugen“, fügt Delsalle hinzu. „Der Rotor verändert die
DIDIER DELSALLE
kam 1997 als Testpilot für leichte
Hubschrauber zu Airbus Helicopters
(damals Eurocopter) und wirkte an
verschiedenen Programmen mit,
darunter bei der Integration eines
neuen Triebwerks in einen DauphinHubschrauber für die Küstenwache.
Am 14. Mai 2005 landete er als Erster
einen Hubschrauber auf dem Gipfel
des Mount Everest. Seit 2006 ist er für
Testflüge im NH90-Programm zuständig.
Luftströme ständig und die Wechselwirkungen sind so komplex, dass manchmal schwer abzusehen ist, wie die Maschine
reagieren wird.“ Die Testdaten lieferten Airbus Helicopters dennoch eine Fülle wichtiger Informationen, die das Unternehmen
für die Weiterentwicklung seines Rekordhubschraubers nutzte.
Der Rekord der AS350 B3 beeindruckte Hubschrauberbetreiber
weltweit: Heute sind rund 5.000 Maschinen für fast 1.600
Kunden im Einsatz – auch in entlegenen Gebieten wie im
Himalaya oder den Anden. Im Mai 2013 bewältige ein italienischer Pilot in einer Rekordhöhe von 7.800 Metern auf dem
Mount Everest eine Rettungsmission mit Winde und am 28. Mai
2014 landete ein mexikanisches Team auf dem Pico de Orizaba,
dem mit 5.610 Metern höchsten Vulkan Mexikos.
Delsalles Rekord bleibt jedoch ungebrochen. Und obwohl Rettungseinsätze in solchen Höhen eine enorme
Herausforderung bleiben, hat seine Rekordlandung nichts an
Bedeutung verloren. Airbus Helicopters profitiert bis heute von
den Erfahrungen, die durch diese Mission gewonnen wurden.
„Es war ein einzigartiges Abenteuer für Mensch und Maschine“,
sagt Delsalle. „Und wie bei allen Abenteuern muss man sich
einfach hineinstürzen, denn man lernt nichts, wenn man keine
neuen Bereiche erforscht.“ Mariane Pontone
HERITAGE
Vor zehn Jahren landete
Didier Delsalle mit einer
AS350 B3 auf dem Gipfel
des Mount Everest. Mit
dieser Landung schrieb
er Geschichte. Das
Ereignis definierte die
Grenzen der Technik
neu und erweiterte
die Möglichkeiten für
Rettungseinsätze im
Hochgebirge
45
master films / P. PIGEYRE
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