Personalentwicklung und Qualifizierung

Transcrição

Personalentwicklung
und Qualifizierung
Eine Studie
Werner Göpfert-Divivier und Christine Ahr,
Institut für Sozialforschung, Praxisberatung und
Organisationsentwicklung GmbH, Saarbrücken
Saarbrücken 2003
Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe
Gefördert durch
LANDESSTIFTUNG
Baden-Württemberg
Bundesagentur für Arbeit
Personalentwicklung und Qualifizierung. Eine Studie. Erstellt unter Federführung
von Institut für Sozialforschung, Praxisberatung und Organisationsentwicklung
GmbH (ISPO), Saarbrücken und gefördert durch die Gemeinnützige Landesstiftung Baden-Württemberg.
Für die Entwicklungspartnerschaft des EQUAL-Projektes „Dritt-Sektor Qualifizierung in der Altenhilfe“ – ein Kooperationsprojekt des Caritasverbandes der
Diözese Rottenburg-Stuttgart e.V., des Diakonischen Werkes Württemberg e.V.,
des Paritätischen Wohlfahrtsverbandes Baden-Württemberg e.V. und anderer
steht der Paritätische Wohlfahrtsverband Baden-Württemberg e.V. stellvertretend für die Herausgabe.
Stuttgart 2003
Diakonie
Inhalt
1.
Einleitung / Auftrag ....................................................................................... 7
2.
Auswertung der Erhebung entlang der Fragebogenkategorien:
Ambulante Pflegedienste (N = 191) ............................................................ 13
2.1
Rahmendaten zu den beteiligten Pflegediensten ........................................... 13
2.2
Einbindung der Personalentwicklung (PE) in die betriebliche Organisation
des Pflegedienstes ......................................................................................... 17
2.3
Personalplanung – Personalbedarfsermittlung .............................................. 20
2.4
Vorgehen der Pflegedienste bei der Personalgewinnung .............................. 23
2.5
Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern
an den Dienst ................................................................................................. 25
2.6
Einschätzungen zur künftigen Personalentwicklung ...................................... 28
2.7
Fragen zur Fort- und Weiterbildung ............................................................... 29
2.8
Fragen zur Fortbildung ................................................................................... 30
2.9
Fragen zur Weiterbildung ............................................................................... 33
3.
Auswertung der Erhebung entlang der Fragebogenkategorien:
Stationäre Einrichtungen (N = 233) ............................................................ 37
3.1
Rahmendaten zu den beteiligten Pflegeheimen ............................................ 37
3.2
Einbindung von PE in die betriebliche Organisation ...................................... 42
3.3
Personalplanung – Personalbedarfsermittlung .............................................. 45
3.4
Wie gehen die Einrichtungen bei der Personalgewinnung vor? ..................... 48
3.5
Maßnahmen zur Bindung des Personals an die Einrichtung.......................... 50
3.6
Einschätzungen zur künftigen Personalentwicklung ...................................... 52
3.7
Fragen zur Fort- und Weiterbildung ............................................................... 53
3.8
Fragen zur Fortbildung ................................................................................... 54
3.9
Fragen zur Weiterbildung ............................................................................... 57
4.
Auswertung nach dem Kriterium:
differenzierte Organisationsentwicklung (OE) und differenzierte
Personalentwicklung (PE) ........................................................................... 61
4.1
Festlegen und Definition der Kriterien für eine
„differenzierte Organisation“ und für „differenzierte
Personalentwicklung“ .................................................................................... 61
4.2
Erörterung der Kriterien für OE und PE im Bereich der
Ambulanten Pflegedienste (N = 191) ............................................................. 67
4.3
Erörterung der Kriterien für OE und PE für die stationären
Pflegeeinrichtungen (N = 233) ....................................................................... 75
4.4
Überblick über den Erfüllungsgrad der
OE- und PE-Kriterien in den verschiedenen Gruppen ................................... 82
4.5
Zusammenfassung der Auswertung nach den Kriterien
“differenzierte OE“ und “differenzierte PE“ .................................................... 82
5.
Themenzentrierte Auswertung einzelner Aspekte
der Erhebung und Umsetzungsempfehlungen ........................................ 84
5.1
Erfüllungsgrad der PE- und OE-Kriterien nach
Datenlage der iSPO-Erhebung ...................................................................... 84
5.2
Kriterien für eine Wirkungsanalyse differenzierter PE .................................... 94
5.3
Personalentwicklung als integriertes Konzept ................................................ 97
5.4
Elemente einer integrierten PE im Überblick ................................................. 97
5.5
Empfehlungen für Einzelmaßnahmen im Equal-Projekt
sowie für mögliche Modellvorhaben ............................................................... 98
6.
Einschätzungen der Expertinnen und Experten
zur Personalentwicklung (PE) und Qualifizierung
in der Altenhilfe bis 2008 ........................................................................... 101
6.1
Einschätzungen zu den allgemeinen Entwicklungen ................................... 101
6.2
Personalentwicklung (PE) aus Sicht der
Expertinnen und Experten ............................................................................ 104
6.3
PE als Teil der Unternehmenskonzeption .................................................... 105
6.4
Aus-, Fort- und Weiterbildung: Aus Sicht der
Expertinnen und Experten wichtige Aspekte von PE ................................... 106
6.5
Männer und Frauen in der Pflege: Die Sicht der
Expertinnen und Experten ............................................................................ 107
6.6
Leitungspositionen im Wandel ..................................................................... 108
6.7
Akademisierung der Leitungspositionen ...................................................... 110
7.
Szenarien zur Personalentwicklung ......................................................... 112
7.1
Rahmenbedingungen der Szenarien zur
Personalentwicklung .................................................................................... 113
7.2
Deskriptoren für Szenarien .......................................................................... 114
7.3
Szenario 1: Entwicklungspotenziale lassen sich nutzen .............................. 115
7.4
Szenario 2: Ausdifferenzierung wird sich verstärken ................................... 117
7.5
Trendszenario .............................................................................................. 120
8.
Zusammenfassung .................................................................................... 123
8.1
Exkurs: Besonderheit der Altenhilfeleistungen ............................................. 123
8.2
PE und Qualifizierung sind Teile des Unternehmenskonzepts .................... 124
8.3
Fort- und Weiterbildung: integrale Bestandteile der
Unternehmensentwicklung und von PE ....................................................... 126
8.4
Die wichtigsten Elemente einer integrierten PE
im Überblick ................................................................................................. 126
Literaturverzeichnis ............................................................................................... 129
Anhang
Themen der Fort- und Weiterbildungen im Überblick .............................................. 132
FH- und Universitätsabschlüsse in den
Leitungspositionen als Übersicht ............................................................................. 133
Fortbildungseinrichtungen stationär ......................................................................... 134
Fortbildungseinrichtungen ambulant ........................................................................ 134
Fort- und Weiterbildungen stationär ........................................................................ 135
Fort- und Weiterbildungen ambulant ....................................................................... 149
Fragebogen stationär .............................................................................................. 162
Fragebogen ambulant ............................................................................................. 188
Der Erfolg einer Einrichtung
Der Erfolg einer Einrichtung hängt vor allem
von den Menschen ab, die dafür arbeiten.
Von ihren Talenten.
Von ihrem Leistungswillen.
Von ihrer Bereitschaft, ständig dazu zu lernen.
Durch die technischen, wirtschaftlichen
und sozialen Entwicklungen
unterliegen die Aufgabenstellungen und
Arbeitsbedingungen einem ständigen Wandel.
Wer besser sein will als andere,
muss nicht nur mehr wissen,
sich nicht nur schneller
auf neue Anforderungen einstellen,
er muss auch durch eigenes verantwortliches Handeln
gestaltend Einfluss auf diese Rahmenbedingungen nehmen.
(Teil des Vorworts in einem Fortbildungsprogramm)
1.
Einleitung - Auftrag - Vorgehensweise
Im Rahmen der EU-Gemeinschaftsinitiative EQUAL hat die Entwicklungspartnerschaft
„Dritt-Sektor-Qualifizierung in der Altenhilfe in Baden-Württemberg“ die Entwicklung
von Humanressourcen in den Feldern Personalentwicklung und Qualität der Arbeitsplätze sowie die Verbesserung der Beschäftigungschancen zum Ziel. Die Entwicklung
von Konzepten und die Modellentwicklung soll maßgeblich auf den Ergebnissen von
zwei Studien, die erstmals für die ambulante und stationäre Altenhilfe in BadenWürttemberg durchgeführt wurden, basieren. Zusammen mit der Studie zur Personalsituation der aku-Unternehmensberatung, Bad Dürrheim und dieser Studie zur Personalentwicklung und Qualifizierung des iSPO-Institutes, Saarbrücken liegen nunmehr
empirisch erhobene Daten zur Personalsituation und zum Stand von Personalentwicklung in den Einrichtungen und Diensten vor.
Mit den nachfolgend dargestellten Ergebnissen der Studie soll gemäß der Vorgabe
des Auftraggebers folgendes Ziel erreicht werden :
„Schaffen von Grundlagen für die Erarbeitung einer Rahmenkonzeption ´Personalentwicklung` und für die Entwicklung von Instrumenten der Personalentwicklung zur
Erprobung in Modellprojekten. Im Ergebnis soll eine flächendeckende Qualifizierung
von Schlüsselpersonen angestrebt werden.“
Im Zentrum der iSPO-Studie zur Personalentwicklung und Qualifizierung steht neben
Leitfaden gestützten Experteninterviews (vgl. hierzu Kapitel 6) und der Berücksichtigung aktueller Literatur die Auswertung der Vollerhebung aller ambulanten und stationären Dienste bzw. Einrichtungen der Altenhilfe Baden-Württembergs (exklusive solitärer Einrichtungen der Kurzzeit- und Tagespflege sowie des Betreuten Wohnens).
Bei dieser eher pragmatischen Vorgehensweise geht es weniger um einen grundlegenden Beitrag zur Theoriebildung- bzw. -diskussion, sondern um Grundlagen für
modellhaft zu erprobende Maßnahmen zur Implementierung von PE in den Diensten
und Einrichtungen der Altenhilfe in Baden-Württemberg, basierend auf der Analyse
der vorgefundenen Realität in den Diensten und Einrichtungen.
Definition: Personalentwicklung
Der Studie liegt deshalb folgende Definition von PE zu Grunde:1 PE wird - jenseits
einzelner, zufälliger Aktivitäten bzw. Interventionen - verstanden als systematisches
Handlungskonzept, das eng eingebunden in die Organisationsentwicklung (OE) und
abgestimmt bzw. sich teilweise überlappend mit Qualitätsmanagement (QM) zum Ziel
hat, Personal als für die Arbeit eines Dienstes bzw. einer Einrichtung der Altenhilfe
konstitutive Ressource anzusehen und „zu pflegen“.
1
Vgl. hierzu auch Decker, A; Decker, F. (2002): Organisations- und Personalentwicklung in Sozialbetrieben. Wege zur Optimierung im 21. Jahrhundert, Kröning. Becker, M.;Schwertner, A. (Hg./2002):
Personalentwicklung als Kompetenzentwicklung, Mering. Eilles-Matthiessen, C. u.a. (2002) :
Schlüsselqualifikationen in Personalauswahl und Personalentwicklung. Bern.
7
Im Einzelnen geht es darum, Mitarbeiter/innen systematisch zu begleiten und zur
bestmöglichen Arbeitsleistung zu motivieren (von der Personalauswahl, über das Einstellungsverfahren und die Einarbeitung und alle Beschäftigungsphasen hinweg bis
hin zur differenzierten Begleitung in der Phase des Ausscheidens aus einem Betrieb).
Im Sinne solch eines umfassenden betrieblichen PE-Konzepts sollen Mitarbeiter/innen systematisch motiviert und für die betrieblichen Entwicklungen interessiert
werden, sie sollen ihre Kreativität und ihr Innovationspotenzial als Ressource betrieblicher Entwicklungen einbringen, sich Wert geschätzt fühlen, auf ihren Betrieb und
seine Produkte stolz sein und sich mit ihrem Arbeitgeber identifizieren.
Dazu ist es u.a. nötig, dass sie für die sich laufend ändernden Praxisanforderungen
regelmäßig qualifiziert werden. Es geht also weiterhin um eine systematische Fortbildungsplanung und im Hinblick auf die einzelnen Mitarbeiter/innen langfristig um Karriereplanung, mittelfristig um Weiterbildung sowie kurzfristig um Fortbildung zur Sicherung und dem Ausbau des individuellen Qualifikationsprofils.
Im Sinne dieser Zielsetzungen ist PE im vorliegenden Verständnis eine Leitungs- bzw.
Führungsaufgabe auf allen Ebenen der betrieblichen Hierarchie. Idealtypisch muss
PE damit z.B. in den Tätigkeits- bzw. Arbeitsplatzbeschreibungen und auch in Zielvereinbarungen von Führungskräften verankert sein. Ferner ist davon auszugehen,
dass Leitungskräfte hierzu aus-, fortund weiter gebildet werden müssen.
Indikatoren für die Wirkung systematischer PE sind, so die Annahme, Mitarbeiterzufriedenheit und geringe Personalfluktuation (soweit sie nicht vom Betrieb im Rahmen
aktiven Personalmanagements selbst initiiert ist) und ob bzw. inwiefern der Betrieb bei
Bedarf qualitativ hochwertiges Personal hinzugewinnt. Ein weiterer Indikator für die
positive Wirkung von PE sind entsprechende Rückmeldungen der Kunden und Kooperationspartner zum Personal.
Diese Aufzählung verdeutlicht die Schwierigkeit Erfolg und Wirkung von PE zu bemessen, denn PE erfolgt sowohl eingebettet in die allgemeinen innerbetrieblichen
Entwicklungsprozesse als auch im Kontext der allgemeinen gesellschaftlichen und
regionalen Rahmenbedingungen.
Die vorliegende Studie hat deshalb vor allem den Anspruch, das Spektrum der möglichen Elemente von PE in der vorgefundenen Praxis der Dienste und Einrichtungen
herauszuarbeiten.
Der hier praktizierte Ansatz kann hingegen keine Aussagen dazu treffen, welche Elemente in der jeweils spezifischen Entwicklungssituation eines Betriebs, vor dem Hintergrund der momentanen Wirtschaftslage, der regionalen Konkurrenz- und Arbeitsmarktkonstellation und etwa der Einbindung des Betriebs in komplexe Träger bzw.
Konzernstrukturen besonders tragfähig und erfolgreich sind.
8
Skizze des Vorgehens und des Aufbaus der Studie
Im Rahmen eines ehrgeizigen Zeitplans wurden in enger Abfolge die zentralen Instrumente zur Umsetzung der Studie entwickelt und mit den Akteuren der Auftraggeber rückgekoppelt, die Erhebungen durchgeführt und die Auswertungen vorgenommen. Teilweise erfolgte sowohl ein Abgleich mit dem die Studie zur Personalsituation
durchführenden Institut (aku-Unternehmensberatung) als auch mit den Auftraggebern
der Trägergemeinschaft.
Nachfolgend werden zunächst die einzelnen Erhebungselemente vorgestellt und in
den weiteren Kapiteln - unter Hinzunahme der Ergebnisse der Expertinnen und Expertenbefragung, der Literaturauswertung und der Szenarientechnik - zu den geforderten Grundlagen für die Entwicklung von Modellmaßnahmen verdichtet.
Im Zentrum der Studie: Die landesweite Vollerhebung als standardisierte Fragebogenaktion
Die landesweite Vollerhebung in ambulanten Pflegediensten2 und Einrichtungen der
stationären Pflege wurde zwischen dem 27. November 2002 und dem 7. Februar
2003 auf der Grundlage von 1512 Anschriften3 (N gesamt = 1512; N stationär = 812
und N ambulant = 700) durchgeführt.4
Rücklauf stationär:5 233 Fragebögen (= 28,7 %) der verschickten Bögen „stationär“;
davon
• 210 per Post (= 89%)
• 22 per Internet (= 11%).
Rücklauf ambulant:6 191 Fragebögen (= 27,3 %) der verschickten Bögen „ambulant“;
davon
• 165 per Post (= 86%)
• 26 per Internet (= 14%).
2
Mobile Soziale Dienste (solitär) und auch reine Nachbarschaftshilfen wurde nicht einbezogen.
3
Die uns vorliegenden Angaben des Statistischen Landesamtes nennen zum Stichtag 15.12.2001 in
Baden-Württemberg 1715 Dienste und Einrichtungen (944 stationäre Pflegeeinrichtungen und 771
ambulante Pflegedienste). Das für die Erhebung vom Auftraggeber zur Verfügung gestellte Anschriftenmaterial bestand ursprünglich aus 1589 Anschriften (868 stationär und 721 ambulant). Weil
die Erhebung durch die aku-Unternehmensberatung einige Wochen früher als die iSPO-Erhebung
stattfand, wurden die Anschriftenlisten zunächst um diese Rückläufer („unzustellbar“, ...) sowie soweit dies identifizierbar war - in stationär um Solitäreinrichtungen der Kurzzeit-/Tagespflege und
in ambulant um Mobile Soziale Dienste (MSD) bzw. Nachbarschaftshilfen bereinigt. Auch bei der
iSPO-Erhebung gab es einige Rückläufer („unzustellbar“). Auch um diese Anschriften wurden die
Grundgesamtheit der angeschriebenen Dienste und Einrichtungen minimiert.
4
Der Vollständigkeit halber sei darauf hingewiesen, dass das Erhebungsinstrument im engen Dialog
mit den (Prozess-)Verantwortlichen der Auftraggeber und in Abstimmung zwischen den beiden Instituten erfolgte. Nach Abnahme des Fragebogenentwurfs (in den Varianten „ambulant“ und „stationär“; die Fragebogen sind nicht identisch) erfolgten 22 Pretests (10 ambulant und 12 stationär). Als
Ergebnis wurden geringfügige Modifikationen in den Fragebogen vorgenommen.
5
812 Anschriften
6
700 Anschriften
9
Rahmenbedingungen und Vorgehensweise
Die iSPO-Erhebung hat sich in ihrer Konzeption an den differenzierten Vorgaben der
Auftraggeber sowie an den Setzungen der aku-Erhebung orientiert, damit beide - zeitlich dicht hintereinander durchgeführte Untersuchungen - von den Adressaten möglichst als Einheit wahrgenommen werden konnten.
Im Vorfeld der Erhebungsaktion wurden von Seiten der Auftraggeber und beider Institute eine Reihe von Gesprächen mit Verbandsvertretern zur Akzeptanzerhöhung geführt. Weiterhin sollte die Präsentation des Anliegens in verschiedenen Gremien und
Verbandstreffen die Rücklaufquote erhöhen.
In Folge dieser Aktivitäten haben die Trägerverbände das Vorhaben auf unterschiedliche Weise und in der Tendenz sehr engagiert unterstützt (eigener Rundbrief, im
Rahmen ihrer regelmäßigen Kommunikation mit den ihnen angeschlossenen Einrichtungen, in persönlicher Ansprache von Trägern, Empfehlung bei ohnehin stattfindenden Treffen, u.ä.). Festzuhalten ist aber auch, dass im Einzelfall skeptische bis ablehnende Reaktionen zu verzeichnen waren.
Ein anderer Faktor war der Zeitpunkt der Befragung gegen Jahresende. Zu diesem
Zeitpunkt sind die Einrichtungsleitungen durch andere betriebliche Anforderungen
besonders in Anspruch genommen.
Schließlich muss konstatiert werden, dass sich die beiden Untersuchungen hinsichtlich der engen Zeitabfolge und auch wegen der zeitlich und inhaltlich anspruchsvollen
Anforderungen nicht nur positiv beeinflusst haben. Der den Diensten und Einrichtungen zuerst vorgelegte Fragebogen zur Erhebung der Personalsituation stellte - vor
dem Hintergrund seiner Zielrichtung - hohe zeitliche und inhaltliche Ansprüche.
Abwicklung der Fragebogenerhebung
Der iSPO-Fragebogen zur Personalentwicklung und Qualifizierung hat eher weiche
Fakten zum Inhalt; der durchschnittliche Zeitaufwand zum Beantworten betrug 30 bis
45 Minuten. Die Befragung erfolgte zeitlich kurz nach der Erhebung zur Personalsituation, sodass die Dienste und Einrichtungen erneut motiviert werden mussten, den - für
sie zweiten - Fragebogen auszufüllen. Auch stellte sich nach Versand der Unterlagen
heraus, dass Einrichtungen offenbar die Unterscheidung beider Bogen nicht immer
leicht fiel („Wir haben den Bogen doch schon ausgefüllt; was soll denn das jetzt!“).
Ca. drei bis sechs Wochen nach Versand der Unterlagen erfolgte eine Nachfassaktion
(von den Auftraggebern war hierzu eine Telefonaktion gefordert). Sie war zwischen
beiden Instituten zeitlich und inhaltlich abgestimmt. Hinsichtlich der iSPO-Erhebung
hat die Telefonaktion eine Steigerung der Rücklaufquote von rd. 2% erbracht.
Zu erwähnen ist weiterhin, dass iSPO seine Fragebogen neben der Papierversion (sie
wurde allen Adressaten zusammen mit einem Rückumschlag zugeschickt) auch als
Internetvariante angeboten hat. Über dieses Medium wurden 51 (= 12%) der insgesamt 424 Fragebogen ausgefüllt.
10
Überblick: Welche Dienste und Einrichtungen haben sich an der Fragebogenerhebung beteiligt?
Bevor inhaltlich näher auf die Ergebnisse der Befragung eingegangen wird, zunächst
ein erster Überblick über die sich beteiligenden Dienste und Einrichtungen.
Verteilung nach Trägerschaft
Träger
Ambulant
191 Rückläufe von 700
Stationär
233 Rückläufe von 812
Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband
Baden e.V.
Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband
Württemberg e.V.
2,6%
1,7%
2,1%
2,2%
Caritasverband für die Erzdiözese
Freiburg e.V.
20,0%
10,0%
Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart e.V.
14,2%
10,0%
Der Paritätische Landesverband
Baden-Württemberg e.V.
7,4%
10,4%
DRK-Landesverband BadenWürttemberg e.V.
2,6%
3,5%
DRK-Landesverband Badisches Rotes Kreuz e.V.
1,1%
1,3%
Diakonisches Werk der Evangelischen Kirche in Baden e.V.
9,5%
8,2%
Diakonisches Werk der Ev. Kirche in
Württemberg e.V.
28,4%
18,6%
Bundesverband privater
sozialer Dienste e.V.
4,7%
9,5%
Verband Deutscher Alten- und Behindertenhilfe e.V.
3,7%
0,4%
Sonstige Private
3,2%
3,0%
Baden-Württembergische Krankenhausgesellschaft e.V.
0,5%
21,2%
Anbieter
11
Rückläufe - ambulant und stationär: Verteilung nach Landkreisen
Landkreis*
Alb-Donau-Kreis
Ambulant: in %
(N = 191) *
Ambulant: in %
(N = 700) **
Stationär: in %
(N = 233) *
Stationär: in %
(N = 812) **
1,6
33,3
0,9
14,3
Baden-Baden
1,0
33,3
1,3
21,4
Biberach
1,6
37,5
1,3
23,1
Böblingen
2,6
26,3
2,1
33,3
Bodenseekreis
1,6
21,4
3,9
45,0
Breisgau-Hochschwarzwald
3,7
33,3
2,1
23,8
Calw
2,1
16,7
2,1
33,3
Emmendingen
1,6
33,3
1,3
57,1
Enzkreis
3,1
33,3
0,9
18,2
Esslingen
5,8
33,3
3,0
25,9
Freiburg im Breisgau
1,0
27,3
2,1
21,1
Freudenstadt
0,5
25,0
1,3
16,7
Göppingen
2,1
25,0
2,1
29,4
Heidelberg
1,0
11,8
1,3
37,5
Heidenheim
0,5
16,7
1,7
40,0
Heilbronn (Land)
2,1
9,5
1,7
21,1
Heilbronn (Stadt)
1,0
50,0
2,1
75,0
Hohenlohekreis
2,6
62,5
0,4
12,5
Karlsruhe (Land)
2,1
18,5
3,4
26,1
Karlsruhe (Stadt)
2,6
16,0
3,4
27,8
Konstanz
2,6
19,2
2,1
21,7
Lörrach
2,1
33,3
2,1
26,3
Ludwigsburg
3,1
22,6
13,3
74,4
Main-Tauber-Kreis
1,6
30,0
2,1
38,5
Mannheim
1,6
15,0
1,3
13,0
Neckar-Odenwald-Kreis
2,1
36,4
2,6
31,6
Ortenaukreis
2,1
11,5
1,7
14,8
Ostalbkreis
3,7
31,8
4,7
34,4
Pforzheim
1,0
11,1
1,3
37,5
Rastatt
1,0
16,7
0,9
33,3
Ravensburg
3,7
42,9
4,3
40,7
Rems-Murr-Kreis
3,1
22,6
2,6
16,7
Reutlingen
1,0
13,3
2,6
35,3
Rhein-Neckar-Kreis
5,8
36,7
3,4
17,9
Rottweil
1,6
42,9
0,9
16,7
Schwäbisch Hall
1,6
28,6
0,9
10,0
Scharzwald-Baar-Kreis
4,2
57,1
1,3
18,8
Sigmaringen
3,7
87,5
2,1
30,8
Stadt Stuttgart
9,4
35,9
4,3
21,4
Tübingen
1,0
18,2
1,3
25,0
Tuttlingen
0,5
12,5
0,9
25,0
Ulm
0
16,7
0,9
28,6
Waldshut
1,6
27,3
2,6
46,2
Zollernalbkreis
1,6
21,4
1,3
20,0
*
**
Verteilung des Rücklaufs (N = 191 bzw. N = 233) auf die Land-/Stadtkreise in Prozent.
Prozentwerte beziehen sich auf die Rücklaufquote der im jeweiligen Stadt-/Landkreis angeschriebenen Dienste bzw. Einrichtungen.
12
2.
Auswertung der Erhebung entlang der Fragebogenkategorien: Ambulante
Pflegedienste (N = 191)
Zunächst erfolgt die Darstellung der Ergebnisse entlang der Fragebogenkapitel. In
einem weiteren Schritt werden einzelne Aspekte vertieft.
2.1
Rahmendaten zu den beteiligten Pflegediensten
Verteilung auf die Spitzenverbände
Die 191 Pflegedienste, die ihren Fragebogen zurückgeschickt haben, verteilen sich
wie folgt auf die Spitzenverbände (Baden und Württemberg zusammengefasst):
•
Arbeiterwohlfahrt
•
Caritas
34,2%
•
Diakonie
37,9%
•
Der Paritätische
7,4%
•
DRK
3,7%
•
Kommunale
0,5%
•
Private
4,7%
11,6%
Der Abgleich mit den Zahlen des Statistischen Landesamts vom Dezember 2001 ergibt, dass in der iSPO-Stichprobe die freigemeinnützigen Träger etwas stärker vertreten und die privaten Träger schwächer als im Datenmaterial des Statistischen Landesamts vertreten sind, während der Anteil der kommunalen Träger etwa gleich ist.
Bei einem Rücklauf von 28,1% der angeschriebenen Pflegedienste kann davon ausgegangen werden, dass die vorliegenden Daten einen realistischen Überblick über die
Situation zur Personalentwicklung und Qualifizierung in der Altenhilfelandschaft Baden-Württembergs abgeben.
Auf Seite 5 findet sich die Übersicht zur Verteilung der beteiligten Dienste und Einrichtungen nach Landkreisen. In der Erhebung wird darüber hinaus nach der Größe der
Sitzgemeinde gefragt:
•
Sitzgemeinden bis unter 5.000 Einwohner:
4%
•
36%
•
37%
•
13% und
•
Sitzgemeinden über 100.000 Einwohner:
10%
Für das Erkenntnisinteresse des iSPO-Auftrags ist neben einer Einschätzung zur
Größe relevant, ob der einzelne Dienst bzw. die Einrichtung in einen größeren Trägerzusammenhang eingebunden ist. Im Positiven könnte dies Auswirkungen haben,
wenn etwa Synergien zugänglich zu machen sind. Im Negativen, wenn Fremdbestimmung durch übergeordnete Vorgaben das Handeln im operativen Geschäft bestimmt.
13
Auf die entsprechende Frage äußern 76% der Befragten, dass ihr Pflegedienst vollkommen eigenständig ist. 18% geben an, dass ihr Dienst Teil eines Altenhilfezentrums mit umfassendem Angebot ist.
In Weiterführung dieses Gedankens werden Pflegedienste, die in eine größere Einheit
eingebunden sind, gefragt, welche Aufgaben die Zentrale für sie übernimmt (Mehrfachnennungen; Mehrfachnennungen werden im nachfolgenden Text mit MN abgekürzt).7 Dabei ergibt sich folgendes Bild: (n = 47 Pflegedienste mit insgesamt 72 Nennungen)
•
Zentraleinkauf
20%
•
Personalverwaltung
34%
•
Fort- und Weiterbildung
19%
•
Leistungsabrechung
23%8
Umgekehrt wird gefragt, ob der Pflegedienst seinerseits über Untergliederungen (etwa
örtliche Pflegeteams) verfügt. Nach ihren Ankreuzungen arbeiten 64% (N ambulant =
191) der Pflegedienste nicht mit Untergliederungen.
Die Frage nach der Anzahl der Mitarbeitenden soll einen ungefähren Eindruck von der
Größe des Pflegedienstes liefern (im Fragebogen wird nach Köpfen, nicht nach Vollzeitstellen) gefragt.
•
36% der Antwortenden geben an bis 19 Mitarbeiter/innen zu beschäftigen;
•
49% beschäftigen bis 49 Mitarbeiter/innen und
•
15% beschäftigen 50 Mitarbeiter/innen und mehr.
Der Vervollständigung des ersten Eindrucks über die beteiligten Pflegedienste dient
die Frage, wie die Leitungsstellen besetzt sind (N = 191; MN; die Angaben beziehen
sich immer auf N):
•
Qualifikation der Pflegedienstleitung (PDL):9
o
Krankenpflegeausbildung: 76% der PDL
o
Altenpflegeausbildung: 25%
o
Zusatzqualifikationen: 18% (Unterrichtspflegekraft, Praxisanleitung,
Mentor/in) und
o
88% haben eine Weiterbildung zur PDL absolviert.
7
Zu beachten: Dadurch ergibt die Addition der genannten Prozentwerte nicht immer 100%. Die fehlenden Prozentpunkte entfallen auf Sonstiges; darauf wird näher eingegangen, wenn die Angaben
weiterführende Informationen enthalten.
8
Unter Sonstiges werden u.a. genannt: Rechnungswesen, Finanzbuchhaltung, Controlling, aber
auch Qualitätsmanagement und Geschäftsführung.
9
Unter Sonstiges werden mehrmals genannt: „Ausbildung Qualitäts- / Pflegemanagement“ sowie
Fachkrankenschwester für Gemeindekrankenpflege“.
14
o
•
•
•
4% der Nennungen belegen einen Fachhochschulabschluss (= 8 Personen: 2x Sozialpädagoge/in / 2x Betriebswirt/in / 4x Pflegewirt/in bzw.
Pflegemanager/in).
Qualifikation der Stellvertretenden Pflegedienstleitung: 10
o
Krankenpflegeausbildung: 70%
o
Altenpflegeausbildung: 31%
o
Zusatzqualifikationen: 11% (Unterrichtspflegekraft, Praxisanleitung,
Mentor/in) und immerhin
o
41% verfügen ebenfalls über eine Weiterbildung zur PDL.
o
4 der Nennungen belegen einen Fachhochschulabschluss als formale
Qualifikation (Betriebswirt/in, Verwaltungswirt/in, 2x Pflegewirt/in/Pflegemanager/in)
Qualifikation der Einsatzleitung Hauswirtschaft (ELHW):11
o
49% der beteiligten Pflegedienste verneinen die Frage nach einer Einsatzleitung Hauswirtschaft.
o
Bei den Positivnennungen verteilen sich die Antworten etwa zu gleichen Teilen auf „Ausbildung Hauswirtschafter/in bzw. Hauswirtschaftsleiter/in“ und „Berufserfahrung als Hauswirtschafter/in“.
o
5 Nennungen belegen einen Fachhochschulabschluss (4x Sozialpädagoge/in / 1x Pflegewirt/in).
Qualifikation der/des Qualitätsmanagers/in, -beauftragte/n (QMB):12
o
41% geben an, dass bei ihnen diese Position nicht besetzt ist.
o
Wenn die Position besetzt ist, verfügen 58% der Stelleninhaber/innen
über langjährige Erfahrungen als Pflegekraft bzw. eine pflegerische
Grundausbildung und
o
immerhin 29% haben eine Weiterbildung zur QMB absolviert.
o
7 Nennungen belegen einen (Fach-)Hochschulabschluss (Sozialpädagoge/in (FH), Betriebswirt/in (FH), 4x Pflegewirt/in (FH), Dipl. Haushaltsökonomin).
10
Auch hier finden sich unter Sonstiges mehrere Nennungen zu „Fachkrankensschwester für Gemeindekrankenpflege“ und „Ausbildung Qualitätsmanagement“.
11
Unter Sonstiges werden in einer Reihe von Nennungen genannt: „übernimmt die PDL mit“; „examinierte Pflegefachkraft“; „Zusatzqualifikation zur Einsatzleiterin“ und diverse andere Ausbildungen
(Lehrberufe im privatgewerblichen Bereich).
12
In mehreren Nennungen unter Sonstiges werden genannt: „Mitarbeiter/in wird derzeit geschult“;
„übernimmt PDL bzw. stellv. PDL“, „hat Weiterbildung zur PDL absolviert“.
15
•
Qualifikation der Geschäftsführung (GF):13
o
18% der Nennungen sagen aus, dass es „keinen ausgewiesenen GF
gibt“.
o
Wenn eine GF vorhanden ist, belegen 45% der Nennungen eine Verwaltungsausbildung bzw. eine kaufmännische Qualifikation der Stelleninhaber.
o
4 Nennungen beziehen sich auf eine „Weiterbildung zur Verwaltungsleitung“.
o
26% belegen einen (Fach)Hochschul-Abschluss als formale Qualifikation (18x Sozialpädagoge/in, 14x Betriebswirt/in, 9x Verwaltungswirt/in;
Universitätsabschlüsse: 2x Dipl. Pädagoge/in, 4x Betriebswirt/in, 1x
Gerontologe/in).
Zur Qualifikation kann zusammenfassend festgestellt werden, dass die beteiligten
Pflegedienste auf Leitungsebene gemäß der Anforderungen nach § 80 SGB XI über
das nötige fachliche Niveau verfügen. Die Stellvertretungen der PDL sind inzwischen
ähnlich gut qualifiziert wie die PDL; sie verfügen zu über 40% ebenfalls über eine entsprechende Weiterbildung. Leitungskräfte mit Fachhochschul- bzw. Universitätsabschluss sind in ambulant offenbar erst ansatzweise in Leitungspositionen vertreten.
Die Funktion QMB14 ist bei rd. zwei Drittel der antwortenden Pflegedienste besetzt.
Schließlich soll die Übersicht über die in Anspruch genommenen Fortbildungstage pro
Kalenderjahr den ersten Eindruck von den beteiligten Pflegediensten abrunden.
13
Nennungen unter Sonstiges: (jeweils mehrmals) „Pflegefachkraft“, Weiterbildungen wie „Betriebsbzw. Verwaltungswirt“ und „Weiterbildung zur PDL“.
14
Es wird einheitlich von „QMB“ gesprochen, obwohl in der Praxis unterschiedliche Begriffe verwandt
werden und unterschiedliche Definitionen existieren.
16
keinen AT
1- 2 AT
3-5 AT
6-8 AT
9 AT und mehr
PDL (n = 181)
1%
13%
49%
19%
18%
Stellv. PDL
3%
27%
50%
9%
11%
QMB (n = 93)
20%
12%
44%
7%
17%
EL Hauswirtschaft (n = 77)
18%
34%
41%
3%
4%
EL NBH15
33%
28%
34%
2%
3%
9%
24%
43%
15%
9%
Pflegefachkräfte
(PFK) (n = 178)
1%
29%
64%
4%
2%
APH / KPH
16%
35%
46%
2%
1%
Sonstige Helfer/innen (n = 80)
30%
48%
19%
3%
0%
HW-Kräfte
26%
49%
22%
2%
1%
35%
53%
7%
4%
1%
(n = 168)
(n = 67)
Geschäftsführung
(n = 129)
(n = 97)
(n = 97)
NBH-Kräfte
(n = 74)
Diese Werte belegen die Erfahrung, dass Fortbildungsaktivitäten vor allem für die
bereits formal gut ausgebildeten Kräfte entwickelt werden. Mitarbeiter/innen, die lediglich über eine Basisqualifikation verfügen, in der Alltagspraxis z.T. aber im direkten
Kontakt zu den Kunden/Pflegebedürftigen stehen, erhalten hingegen im Verhältnis
deutlich weniger Impulse durch Fortbildungen.
2.2
Einbindung der Personalentwicklung (PE) in die betriebliche Organisation
des Pflegedienstes
Wenn die betriebliche Organisation des Pflegedienstes näher beleuchtet wird, geschieht dies vor dem Hintergrund der Hypothese, dass PE und Qualifizierung vor allem dann auf einem guten Niveau praktiziert werden, wenn als Rahmenbedingungen
eine konsolidierte und ausdifferenzierte betriebliche Organisation verfügbar ist.16
Der Frage nach einem Leitbild mit Hinweis auf die Stellung der Mitarbeiter/innen liegt
die Annahme zu Grunde, dass ein definiertes und im Betrieb gelebtes Selbstverständnis eine Basis zur zielgerichteten qualitativen Entwicklung des Pflegedienstes,
15
Nachbarschaftshilfe.
16
Vgl. hierzu die Darlegungen der befragten Expertinnen und Experten in Kapitel 6 der Expertise
17
und damit auch für PE, ist. Die Antworten belegen, dass in der ambulanten Pflege
zum Befragungszeitpunkt im großem Maße ein tragfähiges Leitbild vorhanden ist:
•
69% der Antworten bringen zum Ausdruck, dass ein vom Träger übernommenes Leitbild auf die Vor-Ort-Bedingungen des Dienstes angepasst (12%) bzw.
im Pflegedienst erarbeitet und den Mitarbeiter/innen nahe gebracht worden ist
(57%).
•
Weitere 15% der Antworten besagen, dass das Leitbild ihres Trägers / Verbandes übernommen wurde; lediglich
•
11% geben an, dass ihr Leitbild „Jahre alt ist und nicht angepasst wurde“ sowie weitere
•
5%, dass kein Leitbild vorhanden ist.
Weiteren Aufschluss über die Einbindung der PE in die betriebliche Organisation geben die Antworten zu der Frage nach der Information der Mitarbeiter/innen über innerbetriebliche Belange bzw. Ziele (MN):
•
Immerhin 33% der Antwortenden beziehen sich auf Personalentwicklungsgespräche;
•
in Dienstbesprechungen geben 99% der Antwortenden an;
•
bei Betriebsversammlungen (31%) und in gelegentlichen Schreiben (46%)
sind weitere Nennungen, die zeigen, dass vielfach versucht wird, Personal in
betriebliche Abläufe einzubeziehen.
•
Die Antwort wie es sich gerade ergibt (11%) könnte als Hinweis darauf gewertet werden, dass hier der Information von Mitarbeiter/innen keine besondere
Bedeutung beigemessen wird. Diese Interpretation ist deshalb nicht zulässig,
weil die Aussage praktisch immer im Zusammenhang mit anderen Nennungen
gegeben wird.17
Vor allem wenn die Mehrfachnennungen mit berücksichtigt werden (35% der Antwortenden haben von sechs Positivantworten drei und mehr Nennungen abgegeben)
zeigen diese Angaben, dass viele der beteiligten Pflegedienste Wert darauf legen,
ihre Mitarbeiter/innen (MA) regelmäßig einzubeziehen und über betriebliche Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten.
17
Von insgesamt 191 Nennungen bei dieser Frage bezieht sich lediglich eine ausschließlich auf die
Antwort „wie es sich gerade ergibt“. In den anderen Fällen wurde die Antwort immer in Kombination
mit positiven Aussagen angekreuzt.
18
Die Frage nach speziellen Formen der Mitarbeitermotivation vertieft den Aspekt Einbezug des Personals (MN). Die Antworten ergeben folgende Verteilung; sie belegen
das Problembewusstsein und einen vergleichsweise guten Entwicklungsstand. Dabei
wird auch deutlich, dass die Dienste monetären Anreizen als Impuls zur Mitarbeitermotivation - wie in den Fachdiskussionen mehrheitlich vertreten - einen eher nachrangigen Stellenwert einräumen. Im Einzelnen werden genannt:18
•
Betriebliches Vorschlagswesen
30%
•
Gezielte Delegation von Aufgaben an MA
67%
•
Qualitätszirkel
66%
•
Finanzielle Anreize
13%
•
Private Nutzung des Dienst-PKW
24%
•
Betriebliche Altersversorgung
57%
Herauszustreichen sind die Aussagen zur gezielten Delegation von Aufgaben und zur
Arbeit mit Qualitätszirkeln. Beides sind wichtige Elemente von Pflegediensten, die auf
hohem Qualitätsniveau arbeiten.
Die Antworten auf die Frage nach der Entwicklung und dem Erhalt der Fachlichkeit
liefert einen Eindruck vom Herunterbrechen des Vorhabens „Mitarbeitermotivation“
auf die Ebene des Alltagsbetriebs (MN):
18
•
6% der Antworten (dazu fehlt die Zeit) geben einen Hinweis auf den Leistungsund wirtschaftlichen Druck im Pflegedienst.
•
Fachzeitschriften (96%) und Fachliteratur (89%) hält die überwiegende Mehrheit bereit.
•
Ein Angebot an Beratung und Supervision bieten immerhin 26% der antwortenden Dienste ihren MA.
•
70% bieten selbst Fortbildungen an und
•
92% ermöglichen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Teilnahme an externen Fortbildungen.
•
Dass fachliche Themen in Dienstbesprechungen erörtert werden, kann als
selbstverständlich vorausgesetzt werden; dieser Annahme entsprechen die
Antworten mit 89% Ankreuzungen.
Unter Sonstiges werden u.a. genannt: Team-Entwicklungs-Wochenende, Mitarbeiterbefragung.
19
In der Fachdiskussion zur PE wird die Frage der Wertigkeit von Stellenbeschreibungen kontrovers diskutiert. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass sie für Mitarbeiter/innen eine wichtige Grundlage zur Orientierung und zum strukturierten Arbeiten im
Pflegedienst sind. Die Erhebung widmet sich daher auch diesem Aspekt.19 Die Antworten spiegeln die Diskussion und den Entwicklungsstand anschaulich wider (MN):
2.3
•
Lediglich 18% deuten darauf hin, dass Stellenbeschreibungen keine hohe Priorität haben;
•
4% könnten ein Hinweis auf Pflegedienste sein, die in ihrer Entwicklung soweit
vorangekommen sind, dass Stellenbeschreibungen als zu unflexibel eingeschätzt werden.
•
17% bringen zum Ausdruck, dass vor allem für die Leitungsfunktionen Stellenbeschreibungen vorliegen und
•
47% verweisen auf das Vorliegen von aktuellen Stellenbeschreibungen für alle
Funktionen.
Personalplanung - Personalbedarfsermittlung
Personalplanung ist unstrittig - und auch die befragten Expertinnen und Experten betonen dies übereinstimmend20 - eine zentrale Grundlage für PE, denn es gilt gerade
im Bereich der ambulanten Dienste / Pflegedienste den hohen Flexibilitätsanforderungen - sowohl im Alltag als auch hinsichtlich der mittelfristigen Planungen - Rechnung
zu tragen.
Der Überblick über Leitungsstruktur und Qualifikationsniveau des Personals wurde im
Abschnitt 2.1 bereits dargestellt.
Fluktuation ist in der Regel in jeder Organisation ein Problem. Bis auf die Fälle von
betrieblich gewollter Fluktuation gilt es sie zu vermeiden, weil das Suchen und Finden
sowie das Einarbeiten neuer Mitarbeiter/innen (Kosten)aufwändig ist und in der Tendenz eher die Qualität der zu erbringenden Leistungen mindert als verbessert. Die
entsprechende Frage in der Erhebung ergibt folgendes Bild:
26% der Antwortenden sagen, dass zunehmende Fluktuation ein Problem darstellt. Im
weiteren Verlauf zeigt sich, dass diese Aussage nur rudimentär die Ebene der Leitungskräfte betrifft.21 Anders sieht dies bei den Pflegefachkräften aus, hierauf beziehen sich 24%. Bei Kranken- bzw. Altenpflegehelferinnen (2,6%) und bei sonstigen
Helferinnen (2%) wiederum gibt es offenbar ebenso wenig Probleme wie bei Hauswirtschaftskräften (1%) und der Nachbarschaftshilfe (1,6%).
Mit diesen Aussagen zu vergleichen sind die Nennungen zur Frage nach Schwierigkeiten mit der Besetzung neuer Stellen (MN). Zunächst bejahen 61% der Antworten19
Unter Sonstiges beziehen sich gleich mehrere Nennungen darauf, dass Stellenbeschreibungen „zur
Zeit entwickelt bzw. aktualisiert werden“.
20
Vgl. die Darlegungen zu den Expertengesprächen in Kapitel 6.
21
Lediglich sechs Nennungen bei PDL und fünf Nennungen bei der Stellv. PDL sowie jeweils eine
Nennung bei QMB und GF.
20
den diese Aussage. Die Spezifizierung ergibt, dass sich Schwierigkeiten bei der Besetzung insbesondere auf den Bereich der Pflegefachkräfte (98%) und - wie vorher nur im Weiteren auf die anderen Personalbereiche (APH/KPH = 18%, sonstige Helferinnen = 3%, HW-Kräfte und NBH jeweils knapp 7%) und die Leitungsfunktionen bezieht.
Die Ergebnisse untermauern den Eindruck, dass personalseitig in ambulanten Pflegediensten zunehmend ein Engpass insbesondere an Pflegefachkräften zu verzeichnen ist. Ein Viertel der antwortenden Dienste hat ein Problem mit Fluktuation. In der
Folge berichtet die Mehrheit von Schwierigkeiten mit der Besetzung freier Stellen, vor
allem bei Pflegefachkräften; weniger bei Leitungskräften oder bei Kräften mit einer
Qualifikation unterhalb des Fachkraftniveaus.
Dass derzeit pflegerische Fachkräfte am Arbeitsmarkt eine starke Position haben,
belegen die Antworten auf die Frage nach Problemen mit der Besetzung von Stellen
mit besonderen Anforderungen (hier kommen überwiegend Fachkräfte zum Einsatz).
52% wählten diese Antwort. Die Nennungen derjenigen, die angeben Probleme bei
der Besetzung von Stellen mit besonderen Anforderungen zu haben, verteilen sich
wie folgt auf die drei vorgegebenen Kategorien (MN):
•
80% der Nennungen beziehen sich auf den Wochenenddienst
•
68% auf die Stellenbesetzung für den Spätdienst und
•
44% auf Springerkräfte.
Auch diese Tendenz bestätigt die Erfahrungen in der Beratungsarbeit vor Ort in Pflegediensten: Pflegemitarbeiter/innen legen - trotz Kundenorientierung und Bedarf an
Pflege ggf. „rund um die Uhr“ und zu unterschiedlichen Zeiten - zunehmend (wie in
anderen Berufen auch) Wert auf planbare Arbeitszeiten, die eine Teilhabe am gesellschaftlichen Leben in Familie und Freundeskreis ermöglichen. In der Regel sind die
Mitarbeiterinnen zufrieden, wenn in ihrem Dienst mit verlässlichen Dienstplänen gearbeitet wird, die ihnen 2-3 Wochen im Voraus Planungssicherheit gewährleisten. Wenn
sie die Wahl haben, entscheiden sie sich für Arbeitsstellen, die ihnen dies bieten.
Die Antworten zur Frage nach Neubesetzungen im Leitungsbereich in den letzten
sechs Monaten bestätigen die Tendenz, dass in ambulanten Pflegediensten auf Leitungsebene derzeit eine Konsolidierung auf gutem Niveau erfolgt ist. Im Kontext der
bisherigen Ausführungen wird deutlich: 71% der Befragten bringen zum Ausdruck,
dass es im letzten halben Jahr keine Neubesetzungen gegeben hat. Die wenigen
Neubesetzungen (MN) bezogen sich vor allem auf die Position der Stellv. PDL (21%
der Nennungen) sowie deutlich abgeschwächt auf die PDL (7% der Antworten). Die
Positionen QMB (4%), Einsatzleitung HW (2 Nennungen) und NBH (3 Nennungen)
werden nur in Einzelfällen genannt; auf Neubesetzungen im Bereich der Geschäftsführung bezogen sich nur 6% der Nennungen.
In diesem Zusammenhang interessiert, ob derzeit Leitungsstellen vakant sind: 85%
der ambulanten Dienste sagen, dass derzeit keine Leitungsstellen unbesetzt sind.
Vakanznennungen bzgl. der PDL- (2 Nennungen), der Stellv. PDL- (3 Nennungen)
und der QMB-Position (4%) unterstreichen dies.
21
Auch auf die Auswirkungen der Personalplanung auf die betriebliche Fort- und Weiterbildung (MN) wird in der Erhebung näher eingegangen. Die Antworten zeigen ein
Auseinandergehen der Einschätzungen: 37% der Antwortenden sehen keine Auswirkungen weil es bisher keine besonderen Schwierigkeiten mit der Neubesetzung von
Stellen gab und 23% vertreten die Auffassung, dass Personalplanung sowie Fort- und
Weiterbildung zwei ganz unterschiedliche Bereiche sind.
Immerhin 14% der Antwortenden betonen, dass sie inzwischen Leitungskräfte weitgehend selbst ausbilden; das mangelnde Angebot an Fachkräften zwingt, so besagen
36% der Nennungen, zu verstärkten Aktivitäten der Fort- und Weiterbildung eigener
MA und 29% sagen aus, dass sie derzeit genügend Nicht-Fachkräfte finden, diese
aber sehr sorgfältig qualifizieren und anleiten müssen (vgl. hierzu die Ausführungen
zur Fort- und Weiterbildung Seite 20 ff).
PE funktioniert nur, so die Hypothese, wenn die Zuständigkeiten geklärt und auf der
jeweiligen Leitungsebene verankert sind. Es wird deshalb nach der Zuständigkeit für
Personalplanung gefragt. Die Nennungen erläutern die Vorgehensweisen in den antwortenden Pflegediensten (MN). Sie können im Kontext der Darlegungen zur Einbindung des Pflegedienstes in die übergreifende Trägerstruktur gesehen werden.22
•
30% betonen, dass es nicht viel zu planen gibt; wenn Bedarf besteht und dem
entsprechende Erlöse gegenüber stehen, dann werde eingestellt.
•
Eine Zuständigkeit des übergeordneten Trägers benennen 8% (generell Trägeraufgabe und bei Leitungskräften Trägeraufgabe mit jeweils 4%).
•
Immerhin 62% der Nennungen unterstreichen die starke Position der PDL
(44%: PDL ist unterhalb der Leitungsebene zuständig und sogar 18%: PDL ist
für alle Fragen der Personalplanung zuständig).
Weil PE - und als wichtiger Teilbereich Personalplanung - nur dann fundiert umgesetzt werden kann, wenn dazu neben geklärten Zuständigkeiten und der Kompetenzzuschreibung zeitnahe Statistiken bzw. Daten (Instrumente) vorhanden sind, wird
nach Unterlagen, die für die Personalplanung zur Verfügung stehen, gefragt (MN).
Auch die Nennungen hierzu belegen den guten Entwicklungsstand vieler der an der
Erhebung beteiligten Pflegedienste (MN):
22
•
70% besagen, dass zeitnahe Statistiken zur Auslastung und zum aktuellen
Bedarf vorliegen.
•
Nach 80% der Nennungen verfügen die Dienste über Statistiken zur aktuellen
wirtschaftlichen Situation.
•
Eher administrativ relevante Unterlagen wie Organisations- bzw. Geschäftsverteilungsplan (13% Nennungen) sowie Anforderungsprofile für die verschiedenen Tätigkeitsfelder sind mit 20% weniger präsent.
Unter Sonstiges finden sich: „Geschäftsführer“, „Vorstand“, „Inhaber“, meist im Zusammenhang mit
der PDL genannt (und jeweils mehrmals).
22
•
Aktuelle Stellenbeschreibungen nennen in diesem Zusammenhang 27% der
Antworten, während über
•
eine Zielplanung 38% der Antwortenden und darüber hinaus 5% über eine
längerfristige Zielprojektion verfügen.
Wiederum: Die an der Erhebung beteiligten Pflegedienste stellen sich auf der Basis
dieser Auswertung als organisatorisch gut entwickelte Einheiten dar. Dass Leitungsverantwortliche neben ihrer pflegerischen Kernkompetenz inzwischen über ein deutlich breiteres Spektrum an Wissen und Können verfügen müssen, wird dabei ebenfalls nachvollziehbar.
2.4
Vorgehen der Pflegedienste bei der Personalgewinnung
Wenn die Pflegedienste ihren Bedarf an neuem Personal effizient decken wollen, so
die Hypothese, gewinnt ein systematisches Personalmarketing an Bedeutung. Mit
diesem Aspekt beschäftigt sich die Erhebung ebenfalls (MN). Unter den vorgegebenen Antworten wird am häufigsten genannt, dass man
•
mit Alten- und Krankenpflegeschulen zusammenarbeitet und dass
•
Praktikumplätze bereitgestellt werden (jeweils 70% der Nennungen).
•
25% beziehen sich auf die Zusammenarbeit mit allgemeinbildenden Schulen
und
•
29% nennen die Freistellung eigener Mitarbeiter/innen für Ausbildungen.
•
Auch die Präsenz in der örtlichen Presse (47%) und die
•
Präsentation auf Ausstellungen und Messen (33%) werden genannt.
•
Lediglich 40 der insgesamt 191 Fragebogen (= 21%) bringen zum Ausdruck,
dass der Bereich des Personalmarketings keinen großen Raum einnimmt.
•
Tage der offenen Tür haben mit lediglich 18% der Nennungen in der Sichtweise der Pflegedienste offenbar in diesem Zusammenhang keinen hohen
Stellenwert.
Damit kann davon ausgegangen werden, dass die beteiligten Pflegedienste um die
Bedeutung von Personalmarketing wissen und entsprechende Verfahrensweisen
entwickelt haben.
Beleuchtet wird weiterhin das Vorgehen, wenn eine neue Stelle zu besetzen ist (MN).
Dabei fällt auf, dass die Dienste sich offenbar lediglich neben anderen auf die Arbeitsverwaltung verlassen.
•
An erster Stelle der Nennungen rangieren Stellenanzeigen in der Zeitung
(84%; zusätzlich besagen 14% der Nennungen, dass Anzeigen in Fachzeitschriften geschaltet werden),
•
gefolgt vom Einschalten der Arbeitsverwaltung (66%) und der
•
Information der Ausbildungsstätten (51%).
23
•
Immerhin 45% der Nennungen besagen, dass elektronische Medien hinzugezogen werden, während
•
die Zusammenarbeit mit Zeitarbeits- (11%) und
•
Personalvermittlungsfirmen (10%) ebenso eine untergeordnete Rolle spielt wie
•
die Zahlung von Vermittlungsprämien (9%) an Mitarbeiter/innen.
•
Auch die Werbung in entfernten Regionen spielt kaum eine Rolle (neue Bundesländer: 8%, angrenzendes Ausland: 3%, Osteuropa: keine Nennung).
•
Das Führen von Interessentenlisten (21%),
•
gezieltes Anfragen von ehemaligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (45%)
und
•
Informationen an andere Einrichtungen des Trägers (24%) hingegen sind Interventionen, die für Pflegedienste eher von Bedeutung sind.
Die Angaben sind deutliche Hinweise darauf, dass die Pflegedienste sich auf die veränderte, schwierige Situation am Arbeitsmarkt eingestellt und ein entsprechendes
Instrumentarium entwickelt haben. Nachvollziehbar wird auch, dass und wie zeit- bzw.
kostenaufwändig das Suchen von neuem Personal ist.
Entlang des Kernprozesses „Suchen, Auswählen und Einführen neuer Mitarbeiter/innen“ wird nach dem Auswahlverfahren für neue Leitungsmitarbeiter/innen und für
die anderen Mitarbeiter/innen gefragt (MN). Es ergibt sich folgendes Bild:
•
Der Abgleich zwischen dem Bewerber- und dem Stellenprofil wird mit 47% am
häufigsten genannt (dies kann u.a. als Hinweis auf die Funktion von Stellenbeschreibungen verstanden werden; vgl. hierzu auch Kapitel 4).
•
Ein pragmatisches Vorgehen entlang der tagesaktuellen Geschehnisse signalisieren die Antworten wird je nach Betriebsablauf festgelegt (30%) und
•
Auswahl ist abhängig von der Bewerberlage (36% der Nennungen).
•
Auf ein festgelegtes und regelmäßig praktiziertes Verfahren weisen die Antworten Auswahl nach einem festgelegten (Ablauf-)Standard (18%) und
•
es gibt ein mehrstufiges Auswahlverfahren (17%) hin.
•
Assessmentverfahren und Hinzuziehen einer externen Personalberatung spielen hingegen in ambulant derzeit offenbar keine Rolle (jeweils 1 Nennung).
•
Die Wichtigkeit der Besetzung von Leitungsstellen unterstreicht die Nennung
Einbezug eines Trägervertreters (46%);
•
35% der Nennungen beziehen sich auf den Einbezug der Personalvertretung.
24
Das Bild zur Vorgehensweise bei nachgeordneten Mitarbeiter/innen:
Der aktuell schwierigen Situation am Arbeitsmarkt der Pflegefachkräfte tragen die
Antworten Rechnung:
•
Auswahl von der Bewerberlage abhängig (56%) und
•
Auswahl je nach Betriebsablauf (41%).
•
Die Werte für Auswahl nach Standard (38%) und
•
mehrstufiges Verfahren (11%) zeigen im Vergleich, dass hier - weil häufiger
vorkommend als im Leitungsbereich - eine gewisse Formalisierung stattgefunden hat.
•
Assessmentverfahren (2 Nennungen) und externe Personalberatung (keine
Nennung) spielen keine Rolle.
•
Trägervertreter (28%) und MAV (47% der Nennungen) werden auch hier bei
vielen Pflegediensten regelmäßig hinzugezogen.
Weil die Einführung und Begleitung neuer Mitarbeiter/innen eine wichtige Grundlage
bzw. Basiselement von PE ist, wird danach gefragt (MN). Die Auswertung zeigt, dass
dies in den Pflegediensten offenbar ganz ähnlich gesehen wird: Auf durchdachte und
gut strukturierte Abläufe zur Einführung neuer Mitarbeiter/innen weisen die Nennungen hin, gesamte Einarbeitungsphase ist durchstrukturiert (75%), es gibt eine Einweisungsmappe mit allen wichtigen Regelungen (70%) und es gibt Reflexionsgespräche
im Verlauf der Probezeit (67%) hin.
Dagegen wählen lediglich 9% die Antwortmöglichkeit Einführung erfolgt ganz unterschiedlich und nur 10% Einführung erfolgt bei Arbeitsdruck eher nebenbei.
Zusammenfassend sind die Darlegungen zur Personalgewinnung ein Hinweis darauf,
dass in den beteiligten Pflegediensten großteils ein breites Instrumentarium entwickelt
wurde. Die Aktivitäten zur Personalgewinnung beziehen sich offenbar vorwiegend auf
Pflegefachkräfte und weniger auf die Leitungsebene.
2.5
Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeiterinnen / Mitarbeitern an den Dienst
Wenn vorausgehend deutlich wurde, welcher Aufwand nötig - und sinnvoll - ist, um
neues Personal zu finden, einzustellen und möglichst effizient zu eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sozialisieren, dann ist damit die Notwendigkeit - alleine aus
Kostengründen - belegt, gutes Personal im Betrieb zu halten. Nicht zu vergessen ist
aber auch das Qualitätsargument: Häusliche Pflege ist Vertrauenssache und Beziehungsarbeit; Kontinuität in der Arbeit bei den Kunden ein wesentliches Qualitätsmerkmal. Um dies sicherzustellen, sind Maßnahmen zur Personalbindung - als Element von PE - wichtig.
25
Die Erhebung fragt vor diesem Hintergrund nach Formen von Mitarbeitergesprächen unterschieden nach Leitungskräften und anderen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
(MN):
Leitende MA
andere MA
Erstgespräche bei Stellenantritt
76%
90%
Gespräche in der Probezeit
68%
87%
Systematische Gespräche
22%
26%
Feedback- / Rückmeldegespräche
50%
56%
Zielvereinbarungsgespräche
36%
32%
Klärungsgespräche bei Konflikten
60%
77%
Coaching
13%
nicht abgefragt
Gespräche vorm Ausscheiden
35%
47%
Die Nennungen vermitteln einen Eindruck von der Wichtigkeit und dem Stellenwert
der Mitarbeitergespräche in den ambulanten Pflegediensten. Die in der Tendenz niedrigeren Werte für Leitungskräfte können als Hinweis darauf verstanden werden, dass
sich oberhalb der Leitung ein Führungsdefizit abzeichnet. Danach stellt sich gerade
im ambulanten Bereich die Frage, wer führt und motiviert die Leitungskräfte?
Die Ergebnisse zu dem Aspekt Pflege der Mitarbeiter/innen (MN) zeigen, dass den
beteiligten Pflegediensten die Wichtigkeit ihrer Mitarbeiter/innen für den Betriebserfolg
deutlich ist. So kreuzen 80% der Antwortenden an, dass Beschwerden von Mitarbeitern sofort bearbeitet werden und 73% sagen, dass ihnen Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen wichtig ist. Diese Einschätzung unterstreichen 51% der Nennungen zur Aussage bei Bedarf bieten wir unseren MA auch Unterstützung bei privaten Belastungen
an sowie die jeweils 29% der Nennungen zu wir bieten unseren MA Supervision an
und es gibt die Möglichkeit eines Arbeitsplatzwechsels innerhalb des Trägers; 46%
der Nennungen beziehen sich auf die Aussage bei Bedarf kann der Aufgabenzuschnitt angepasst werden.
Auch die Ergebnisse zur Frage, hält der Dienst zu ausgeschiedenen MA Kontakt, ermöglichen einen Eindruck von der Konsequenz, mit der Dienste den Umgang mit Personal organisieren (MN). Die Rückmeldungen geben einen Hinweis darauf, dass ein
Großteil der antwortenden Pflegedienste seine MA zielgerichtet und systematisch
pflegt und versucht, sie auch in Lebensphasen im Blick zu behalten, in denen der Arbeitsplatz nicht im Mittelpunkt steht:
•
Wir legen Wert auf Kontakte zu MA in der Elternzeit (72%).
•
Wir legen Wert auf Kontakte zu MA, die wegen eines privaten Pflegefalls ausscheiden (46%).
•
Wir halten Kontakt zu MA, die wegen einer Ausbildung ausgeschieden sind
(39%).
•
Wir halten Kontakt zu MA, die in Rente gehen (49%).
26
Wenn Pflegedienste zu ausgeschiedenen MA Kontakt halten, interessiert, wie sie dies
tun (MN):23
•
Wir fragen, ob sie ggf. als Aushilfe arbeiten
69%
•
Wir laden zu Betriebsveranstaltungen ein
58%
•
Viele Aushilfen sind Ehemalige
48%
•
Sie erhalten Informationen zu Fortbildungen
•
Sie erhalten die Stellenausschreibungen
3 Nennungen
•
Wir laden zu Fortbildungen ein und finanzieren
2 Nennungen
7%
Spiegeln die Antworten wir laden sie zu Betriebsveranstaltungen ein und sie erhalten
Stellenausschreibungen die erwarteten Verfahrensweisen wider, so sind die Nennungen wir fragen, ob sie ggf. als Aushilfe zur Verfügung stehen und viele unserer Aushilfen sind ehemalige Mitarbeiter/innen deutliche Indizien für den Erfolg der Maßnahmen
zur Bindung von MA an den Betrieb.
Wenn knapp 50% der Nennungen belegen, dass viele Aushilfen ehemalige MA sind,
kann daraus auf ein zielgerichtetes Vorgehen und zum anderen auf ein positives Verhältnis zwischen Betrieb und MA geschlossen werden (wenn nicht unterstellt wird,
dass es sonst in der Gegend keine adäquate Arbeitsmöglichkeit gibt).
Schließlich werden weitere, erwähnenswerte Ansätze zur Personalbindung erhoben
(MN):24
•
Wir bieten gezielte Fort- und Weiterbildungen
76%
•
Wir bieten flexible Arbeitszeiten
67%
•
Wir bieten Altersteilzeit
36%
•
Wir arbeiten mit Jahres-Arbeitszeit-Konten
29%
•
Dafür bleibt inzwischen keine Zeit
9%
•
Wir haben behindertengerechte Arbeitsplätze
5%
•
Wir verfügen über Regelungen zum Umgang mit Suchtkranken
4%
•
Es existiert ein Konzept für Langzeitkranke
4 Nennungen
•
Wir bieten Sprachkurse
3 Nennungen
23
Nennungen unter Sonstiges: „persönliche und telefonische Kontakte aus den unterschiedlichsten
Anlässen“ (mehrmals).
24
Sonstiges: „Finanzielle Anreize/Geschenke“ (mehrere Nennungen).
27
Einschätzungen zur künftigen Personalentwicklung25
2.6
Für das Equal-Vorhaben sind die Tendenzen in den Pflegediensten hinsichtlich der
künftigen Personalentwicklungen von großem Interesse. Deshalb wird gefragt, welche
Aspekte der Personalförderung die Pflegedienste in Zukunft verstärken wollen (MN).
Die Auswertung der Antworten ergibt folgende Rangfolge der angebotenen Aspekte:
•
Fortbildungsangebote genauer an den Bedürfnissen orientieren
72%
•
MA-Zufriedenheit durch verlässliche Dienstpläne
68%
•
Einschätzung der Stärken und Schwächen fördern
47%
•
Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf
45%
•
MA mehr Entscheidungsspielräume einräumen
30%
•
Unterstützung der MA bei privatem Pflegebedarf
14%
•
Angebot, Arbeitsplatz innerhalb des Trägers zu wechseln
9%
•
Betriebliche Alterssicherung ausbauen
8%
•
Variable Verdienstmöglichkeiten schaffen
7%
•
Betriebliche Zusatzversorgung ausbauen
6%
Wenn lediglich 7% der Antwortenden die Variante wählen, das ist nicht vorgesehen;
so wie die Dinge geregelt sind, ist das in Ordnung, verdeutlicht dies, dass in der
Mehrheit der beteiligten Pflegedienste konkrete Vorstellungen bestehen, wie künftig
die Personalförderung weiter verbessert werden kann. Obere Priorität haben dabei
offenbar neben dem Bereich Fort- und Weiterbildung Maßnahmen zur Verbesserung
der Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie zur Unterstützung bei Pflegebedarf in
der Familie der/des MA, aber auch innerbetriebliche Regelungen zur selbstständigen
und eigenverantwortlichen Ausgestaltung der Arbeit als Maßnahmen zur Motivation
und Identifikation der MA mit dem Betrieb. Auffällig ist, dass eher monetär orientierte
Aspekte der Personalförderung sowie die Möglichkeit innerhalb der Trägerstruktur
den Arbeitsplatz zu wechseln in der Rangfolge weiter hinten rangieren.
Schließlich werden Maßnahmen zur Personalentwicklung im engeren Sinne - in der
Unterscheidung für Leitungspersonal und unterhalb der Leitungsebene - (MN) abgefragt.
25
Vgl. hierzu auch die Ausführungen der Expertinnen und Experten in Kapitel 6.
28
Die Übersicht ergibt folgendes Bild:
Leitungspersonal
unterhalb der Leitung
Leistungs- und Potenzialanalyse
11%
12%
Mitarbeiterfördergespräche
55%
69%
Karriereplanungsgespräche
11%
13%
Individuelle, schriftliche Zielvereinbarungen
22%
19%
Jobrotation
3 Nennungen
Nachwuchsmentoring
6%
5%
6%
Wie bei der Frage nach Formen von Mitarbeitergesprächen fällt auf, dass nach den
vorliegenden Antworten offenbar MA unterhalb der Leitungsebene intensiver begleitet
und geführt werden als dies bei den Leitungskräften selbst der Fall ist. Deutlich wird
auch, dass Kernmethoden ehrgeiziger PE offenbar weitgehend noch nicht eingesetzt
werden.
2.7
Fragen zur Fort- und Weiterbildung
Die bisherigen Erörterungen verdeutlichen, dass Fort- und Weiterbildung einen hohen
Stellenwert für die Zukunftsfähigkeit der Pflegedienste hat. Generell ist dies im Hinblick auf Konzepte zur PE unstrittig, wenn auch die genaue Einbindung, die Verankerung von Fort- und Weiterbildung unterschiedlich diskutiert wird.
Zunächst wird in der Erhebung Fort- und Weiterbildung grundsätzlich beleuchtet. Es
geht um den Stellenwert im Pflegedienst (MN); die Pflegedienste geben in den Antworten ihre Sicht nachvollziehbar wieder:26
•
72% der Nennungen sehen in Fort- und Weiterbildung einen zentralen Entwicklungsbereich für den Pflegedienst.
•
In den Antworten der Bereich muss aus wirtschaftlichen Gründen möglichst
klein gehalten werden (12%) und
•
wir können nicht alle Wünsche berücksichtigen; im Einzelfall entscheiden und
verhandeln wir über eine Eigenbeteiligung (33%)
wird gleichzeitig deutlich, dass Fort- und Weiterbildung kostenintensiv und damit vor
allem in ambulanten Pflegediensten bei wirtschaftlichen Engpässen bedroht ist.27
26
Einzelne Nennungen unter Sonstiges besagen, dass „Fortbildungen angeboten werden, aber z.T.
auf wenig Interesse stoßen“; es wird aber auch betont, dass sich „interne Fortbildungen durchgesetzt haben; externe haben sich nicht bewährt“.
27
Vgl. den betriebswirtschaftlichen Effekt: Fort- und Weiterbildung vergrößert das Volumen der Arbeitszeit, die nicht „auf den Touren verkauft“ werden kann.
29
Wie die beteiligten Pflegedienste mit diesem Spannungsfeld zwischen inhaltlich Wünschenswertem und wirtschaftlich Machbarem umgehen, beleuchtet die Frage wie die
zeitlichen Regelungen aussehen (MN):
•
Mit 87% wird die gängige Praxis in vielen Pflegediensten unterstrichen, wonach bis zu 5 AT Fortbildung pro Kalenderjahr Arbeitszeit sind.
•
Bei Weiterbildungen, so sagen 32%, müssen Freizeit, Mehrarbeitstunden oder
auch Urlaubstage als Eigenleistung eingebracht werden.
•
Lediglich eine kleine Gruppe (3%) bewilligt offenbar grundsätzlich keine Arbeitszeit für Fort- und Weiterbildung.
Mit diesem Antwortverhalten korrespondieren die Nennungen zur Frage wie sehen die
finanziellen Regelungen zur Inanspruchnahme von Fort- und Weiterbildung aus:
91% der Antwortenden sagen, dass der Pflegedienst die Kosten für Veranstaltungen
innerhalb der üblichen Arbeitszeit übernimmt; 8% verdeutlichen, dass grundsätzlich
eine Kostenbeteiligung der MA erwartet wird und lediglich 3 Dienste betonen, dass
MA grundsätzlich ihre Fort- und Weiterbildung selbst finanzieren müssen.
2.8
Fragen zur Fortbildung
Nach der summarischen Betrachtung der Praxis von Fort- und Weiterbildung in den
an der Erhebung beteiligten Pflegediensten wird der Bereich Fortbildung näher beleuchtet.
Zunächst ist von Interesse, ob eine gezielte Werbung für Fortbildungsangebote im
Sinne eines Bildungsmarketing betrieben wird (MN):
Für Leitungskräfte
Für andere MA
Aushang der Angebote
45%
68%
Umlaufmappe
25%
19%
Gezieltes Ansprechen
64%
74%
Absprachen; i.d.R. Zielvereinbarungen
34%
38%
30
Weiterhin geht es um die Fortbildungspraxis in den Pflegediensten. Die Antworten in
der Reihenfolge der Nennungen belegen die Bandbreite an Aktivitäten, aber auch,
dass Träger sehr wohl den Kosten-Nutzen-Aspekt berücksichtigen und Synergien
anstreben (vgl. die in der Beratungs- und Fortbildungspraxis deutlich werdende Tendenz, dass Inhouse-Fortbildungen stark zunehmen und zentrale, Träger übergreifende Fortbildungen vermehrt Teilnehmer werben müssen):
•
Interne Veranstaltungen im Rahmen von Dienstbesprechungen
79%
•
Inhouse-Schulungen mit externen Referenten
71%
•
Interne Veranstaltungen außerhalb der Dienstabläufe
62%
•
Veranstaltungen in Kooperation mit einem Trägerverbund
52%
•
Veranstaltungen zusammen mit anderen Trägern
49%
•
Veranstaltungen in der Fortbildungseinrichtung des Trägers
31%
•
Inhouse-Veranstaltungen in Kooperation mit externen Anbietern
20%
Die Antworten auf die Frage nach der Ausgestaltung der Auswahl von Fortbildungsangeboten (MN) zeigen, dass
•
in der Regel zum Jahresende die Fortbildungswünsche der MA abgefragt
werden (60% der Nennungen).
•
An zweiter Stelle der Nennungen rangiert die Praxis, dass die einzelnen Bereiche ihre Angebote eigenverantwortlich auswählen (38%).
•
Die Varianten es gibt einen mit dem Fortbildungsbudget abgestimmten Jahres-Fortbildungsplan (27%) und
•
systematische Fortbildungsplanung mit abgestuftem Umsetzungsplan (25%)
werden etwa zu gleichen Teilen angekreuzt.
Auch nach den aktuell wichtigsten Fortbildungsthemen in den Personalkategorien und
nach den häufiger in Anspruch genommenen Fortbildungseinrichtungen (MN) wird
gefragt. 28
28
Detaillierte Listen zu den aktuell wichtigsten Fortbildungsthemen und den in Anspruch genommenen Fortbildungseinrichtungen befinden sich im Anhang.
31
Übersicht zu den genannten Fortbildungsthemen (Anzahl der Nennungen, keine Prozentwerte)
Leitungen
PFK
K-/APH
NBH
HW
Verwaltung
Gesetze/Richtlinien
33
11
3
2
3
11
Qualitätsentwicklung
63
34
14
5
11
16
Weiterbildungen
15
7
-
1
2
-
Personalführung
28
2
-
-
2
-
Betriebswirtschaft/
Verwaltungsthemen
21
-
-
-
-
46
-
-
-
8
7
-
Pflegerische/medizinische
Themen; davon:
33
367
120
11
22
4
Gerontopsychiatrie
-
32
15
11
7
-
Spezielle Pflege
-
94
20
-
-
-
Pflegetechniken
-
133
27
-
-
-
Pflegeorganisation /
Pflegemodell
-
72
24
-
-
-
Sonstige
pflegerelevante Themen
-
36
16
-
-
-
Personal- / Dienstplanung
9
-
-
-
-
-
Hauswirtschaft
Überblick über den Besuch von (Fortbildungs-)Veranstaltungen für Leitungskräfte zu
folgenden Themen (MN; N = 191):
Veranstaltungsart
Veranstaltungen zur Personalführung
Zum betriebswirtschaftlichen Controlling
Zum Qualitätsmanagement
Anzahl der Nennungen
104
98
149
Zum Sozialmanagement
34
Zu Fragen des Arbeitsrechts
86
Zu Rechtsfragen im Zusammenhang
mit Leistungserbringung / -abrechnung
96
32
Zu „Sonstige Themen“, an denen ambulante Leitungskräfte teilgenommen haben, liegen 36 Nennungen vor: Medizinisch-pflegerische Themen (16), Gerontopsychiatrie/
Umgang mit Demenz (8), Pflegeorganisation (3) und 9 diverse Einzelnennungen.
Die Zufriedenheit der Teilnehmenden mit Fortbildungsangeboten (MN) spielt eine
wichtige Rolle, wenn positive Lerneffekte angestrebt werden. Die Auswertung der
entsprechenden Frage zeigt, dass es in den beteiligten Pflegediensten offenbar mehrheitlich üblich ist
•
in Dienstbesprechungen über eine Fortbildung zu berichten (83%).
•
An zweiter Stelle rangiert die Befragung der Teilnehmenden durch Leitungskräfte (41%).
•
Die Antwortmöglichkeit es erfolgt eine schriftliche Auswertung wird nur von
11% gewählt und
•
lediglich 13% sagen aus, dass die Leitungskräfte über informelle Kanäle mitbekommen, wie eine Fortbildung bei dem/der MA angekommen ist.
Die Antworten können als Beleg für ein Transferproblem der Fortbildungsergebnisse
in betriebliche Abläufe interpretiert werden.
Neben der subjektiven Zufriedenheit der MA steht deshalb die Frage im Vordergrund,
ob und wie Ergebnisse bzw. Lerneffekte einer Fortbildung in die Arbeit des Pflegedienstes einfließen (MN). Die Antworten zeigen, dass auch hier vor allem
•
die Dienstbesprechung als adäquates Medium zum Transport von Ergebnissen angesehen wird (84% Nennungen).
•
An zweiter Stelle rangiert mit 41% der Austausch zwischen Leitung und MA,
•
gefolgt von der Auswertung der Unterlagen mit 36% und
•
Auswertung mittels Kurzbericht (26% der Nennungen).
•
Nur 7% der Nennungen beziehen sich auf die Aussage der Transfer von Fortbildungsergebnissen hat sich als schwierig erwiesen.
Die Auswertung der Frage nach der durchschnittlichen Inanspruchnahme von Fortbildungstagen pro Personalkategorie und Kalenderjahr wurde bereits dargestellt. Sie
zeigt, dass in den beteiligten Diensten Fortbildung einen hohen Stellenwert hat.
2.9
Fragen zur Weiterbildung
Die nähere Betrachtung des Bereichs der Weiterbildungen beginnt mit der Frage nach
einer Mitarbeiter bezogenen Weiterbildungsplanung als Karriereplanung. Dabei ergeben die Antworten, dass bei 72% der antwortenden Dienste keine systematische Weiterbildungsplanung erfolgt. Dieser Wert ist im Vergleich zur Handhabung vieler der
vorausgehend erörterten Aspekte (hier wird i.d.R. ein hoher Entwicklungsstand der
Pflegedienste belegt) auffällig. Er kann als Hinweis auf einen Entwicklungsbedarf gedeutet werden.
33
Wenn ausgesagt wird, dass es eine entsprechende Karriereplanung gibt, zeigt die
Auszählung folgende Verteilung (MN):
•
PDL
54%
•
Stellv. PDL
59%
•
QMB
50%
•
Pflegefachkräfte
41%
•
Kranken- / Altenpflegehelfer/innen
17%
•
Einsatzleitung Hauswirtschaft
7%
Hinsichtlich der aktuellen Qualifizierungsaktivitäten interessiert, ob MA zum Befragungszeitpunkt an bestimmten Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen. Es ergibt sich
folgendes Bild (MN):29
29
•
QMB
35%
•
Mentor/in
13%
•
Praxisanleiter/in
•
Pflegedienstleitung
27%
•
Leitung NBH
2 Nennungen
•
PFK Psychiatrie
2 Nennungen
•
PFK Gerontopsychiatrie
•
PFK Onkologie
keine Nennung
•
PFK Rehabilitation
keine Nennung
6%
6%
Unter Sonstiges finden sich eine Reihe von Nennungen mit den unterschiedlichsten Inhalten: Palliative Care, Pflegemanagement, Hygienefachkraft, Kinästhetische Tutorin, Validationsanwenderin,
Pflegeberaterin.
34
Abgefragt wird auch die Anzahl der MA im Pflegedienst mit den spezifischen Qualifikationen:
Anzahl der
Nennungen
Anzahl derzeit Beschäftigte
als Durchschnitt
•
Qualitätsbeauftragte/r (QMB)
79
1,0 Stelle/n
•
Mentor/in
62
1,5
•
Praxisanleiter/in
45
1,8
•
PDL
177
1,0
•
Stellv. PDL
161
1,0
•
Leitung NBH
55
0,9
•
Leitung Hauswirtschaft
42
0,9
•
PFK Psychiatrie
9
1,6
•
PFK Onkologie
7
1,1
•
PFK Rehabilitation
2
1,0
•
17
1,0
Schließlich zielt eine Frage auf die Einschätzung der Pflegedienste hinsichtlich des
zukünftigen Bedarfs an zentralen Qualifikationen ab. Hier die Übersicht der Antworten:
Mehrbedarf
Minderbedarf
•
Qualitätsbeauftragte/r (QMB) (n = 108)
99%
1%
•
Mentor/in (n = 68)
98%
2%
•
Praxisanleiter/in (n = 58)
95%
5%
•
PDL (n = 47)
98%
2%
•
Stellv. PDL (n = 68)
99%
1%
•
Leitung NBH (n = 26)
96%
4%
•
Leitung Hauswirtschaft (n = 23)
91%
9%
•
PFK Psychiatrie (n = 48)
98%
2%
•
PFK Onkologie (n = 52)
98%
2%
•
PFK Rehabilitation (n = 48)
96%
4%
•
PFK Gerontopsych. (n = 93)
98%
2%
35
Abschließend wird die Frage nach belegbaren Effekten von PE sowie von Fort- und
Weiterbildung (MN) gestellt. Dabei zeigt sich, dass
•
knapp die Hälfte der antwortenden Pflegedienste von einer Steigerung der
Arbeitszufriedenheit und der Identifikation der MA mit dem Dienst ausgeht
(jeweils 49% der Nennungen), während
•
33% auf die Aussage entfallen, dass positive Effekte nicht zu belegen sind.
•
Dass sich die Fluktuation verringert hat wird in 30% der Nennungen angekreuzt und auch
•
33% stimmen der Aussage zu, dass damit eine Steigerung der Zufriedenheit
bei Pflegebedürftigen / Kunden und Angehörigen einhergeht.
•
Die Aussage, dass PE sowie Fort- und Weiterbildung zur Verbesserung der
Entwicklungsmöglichkeiten der MA führt, wird mit 19% bedacht und
•
4% sagen, dass dies Rückmeldungen von Kooperationspartnern belegen.
•
Lediglich 1 Nennung bezieht sich auf die Aussage, glaube nicht an Effekte.
Unter Sonstiges findet sich die folgende Äußerung; sie mag als authentische Zusammenfassung und Rückmeldung auf die Ausführungen zur Auswertung der ambulanten
Rückläufe gelten:
Da wir die Dinge schon lange betreiben, fallen uns Effekte nicht mehr besonders auf.
Aber wir haben so gut wie keine ungewollte Fluktuation, MA zeigen eine hohe Identifikation mit unserem Pflegedienst; wir haben ein sehr gutes Bild in der Öffentlichkeit.
36
3.
Auswertung der Erhebung entlang der Fragebogenkategorien: Stationäre
Einrichtungen (N = 233)
Zunächst erfolgt auch hinsichtlich der Erhebung in den stationären Einrichtungen (Alten- und Pflegeheimen) die Darstellung der Ergebnisse entlang der Fragebogenkapitel. Das Ziel ist wiederum ein erster Überblick über die Ergebnisse. Interessante Aspekte werden dabei herausgearbeitet.
3.1
Rahmendaten zu den beteiligten Pflegeheimen
Verteilung auf die Trägerverbände
Die 233 Einrichtungen verteilen sich wie folgt auf die Trägerverbände:
•
Arbeiterwohlfahrt
•
Caritas
20,0%
•
Diakonie
26,8%
•
Der Paritätische
10,4%
•
DRK
•
Kommunale
21,2%
•
Private
12,9%
3,9%
4,8%
Im Vergleich mit den Zahlen des Statistischen Landesamts vom Dezember 2001 ergibt sich, dass in der iSPO-Stichprobe stationär die freigemeinnützigen und die kommunalen Träger stärker vertreten und die privaten unterrepräsentiert sind. 1
Zu Beginn der Expertise in Kapitel 1 findet sich die Übersicht zur Verteilung der Einrichtungen bzw. Pflegedienste nach Landkreisen.
In der Erhebung wurde auch nach der Größe der Sitzgemeinde gefragt:
•
11,9%
•
36,6%
•
22,0%
•
13,7%
•
Sitzgemeinden über 100.000 Einwohner:
15,8%
Der Rücklauf von knapp 30% (stationär: 28,7%) der angeschriebenen Dienste ist eine
gute Grundlage für einen Überblick über die Situation zur Personalentwicklung und
Qualifizierung in den stationären und ambulanten Einrichtungen der Altenhilfe BadenWürttembergs.
1
Vgl.: In diversen Aktivitäten wurden vor Beginn der Erhebung die Trägerverbände um Unterstützung
des Anliegens gebeten. Dies ist weitgehend geschehen, zum Teil mit großem Engagement. Neben
der Kritik am Zeitpunkt der Erhebung (zum Jahresende) hat ein Verband seinen Einrichtungen dezidiert empfohlen nicht an der Erhebung teilzunehmen. Ein anderer hat signalisiert, dass es auch
möglich ist, anonymisierte Fragebogen zurückzusenden. (Vgl.: Der iSPO-Stichprobe gehören 12
teilanonymisierte Fragebogen an).
37
Zunächst soll eine erste Beschreibung der beteiligten Einrichtungen hinsichtlich ihrer
Rahmendaten erfolgen.
In der Erhebung wird gefragt, welche Bereiche die Einrichtung umfasst (MN). Die
Auswertung der Nennungen (N stationär = 233) ergibt, dass die Einrichtungen neben
stationärer Pflege (98%)2 Tagespflege anbieten (41%), aber auch Kurzzeitpflege
(74%), Nachtpflege (13%) und Betreutes Wohnen (32%). 25% der Einrichtungen haben nach ihren Angaben auch einen eigenen Pflegedienst.3
Darüber hinaus wird nach der Größe der Einrichtungen gefragt. Die Klassifizierung in
drei Gruppen (kleine Institutionen bis 50 Plätze; mittlere bis 100 Plätze und große
Einrichtungen 100 und mehr Plätze) ergibt folgende Verteilung: An der Erhebung haben sich 19% kleine Einrichtungen, 43% mittlere und 39% große Einrichtungen beteiligt.
Weiterhin ist von Interesse, ob die Einrichtungen in einen größeren Trägerzusammenhang eingebunden sind. Im Positiven könnte dies Auswirkungen haben, wenn
damit etwa Synergien zur Verfügung stehen. Im Negativen, wenn Fremdbestimmung
durch übergeordnete Vorgaben das Handeln vor Ort beeinträchtigt.
Die Nennungen besagen, dass 52% Teil eines komplexen Trägers und 48% vollkommen eigenständig sind. In Weiterführung dieses Aspekts interessiert bei Einbettung in
eine größere Trägerstruktur welche Aufgaben die Zentrale übernimmt (hier waren
Mehrfachnennungen möglich).4
Dabei ergibt sich folgendes Bild: (n = 121 Einrichtungen)
•
Zentraleinkauf
33%
•
Personalverwaltung
55%
•
37%
•
Leistungsabrechung
41%
•
Gebäudemanagement
35%5
Die Frage nach der Anzahl der Mitarbeitenden (nach Köpfen; nicht nach Vollzeitstellen) differenziert den Eindruck von den beteiligten Einrichtungen:
•
38% der Antwortenden sagen, dass sie bis 49 Mitarbeiter/innen beschäftigen;
•
40% 50 bis 99 Mitarbeiter/innen;
•
22% beschäftigen 100 und mehr Mitarbeiter/innen.
2
In der Rücklaufgruppe befinden sich eine Tagespflegeeinrichtung sowie drei Kurzzeitpflegen.
3
Im Rücklauf ambulant sind diese Einrichtungen nicht enthalten.
4
Zu beachten: Bei den häufig vorkommenden Mehrfachnennungen ergibt die Addition der Prozente
nicht 100%. Auch bei Fragen mit nur einer Antwortmöglichkeit addieren sich die angegebenen Prozentzahlen nicht unbedingt zu 100%. In diesen Fällen entfallen die fehlenden Prozente auf Sonstiges. Hierauf wird dann eingegangen, wenn in diesen Angaben weitere Informationen enthalten
sind.
5
In der Antwortkategorie „Sonstiges“ sind erwähnenswert, weil mehrmals genannt: „Funktion als
Zentralverwaltung“ und „Belegungssteuerung“.
38
Der Vervollständigung des Überblicks über die beteiligten Einrichtungen dient die
Frage, wie die Leitungsstellen besetzt sind (N stationär = 233; MN):
•
Qualifikation der Heimleitung (HL):6
o
Über eine Weiterbildung zur Heimleitung verfügen 37%;
o
über eine kaufmännische Ausbildung / Verwaltungslehre 25%;
o
über eine Zusatzqualifikation Sozialmanagement verfügen 16% und
o
11% der Nennungen beziehen sich auf eine handwerkliche Ausbildung.
o
30% der Nennungen belegen einen Fachhochschulabschluss der HL
o
•
-
16% Sozialpädagoge/in / Sozialarbeiter/in
-
9% (Sozial-)Betriebswirt/in
-
3% Verwaltungswirt/in
-
3% Pflegewirt/in / -manager/in
-
3% Sonstige.
Weitere 10% der Nennungen belegen einen Universitätsabschluss der
Heimleitung
-
3% Pädagoge/-in
-
3% Betriebswirt/in
-
1 Nennung Haushaltsökonom/in
-
1 Nennung Gerontologe/-in
-
1% Theologe/-in
-
3% sonstige (Dolmetscher/in; Universitätsabschluss ohne weitere
nähere Angaben angekreuzt)
Qualifikation der Pflegedienstleitung (PDL):
o
Über eine krankenpflegerische Ausbildung verfügen 49% der PDL;
o
über eine altenpflegerische Ausbildung 51%.
o
Mehrjährige Berufserfahrung geben 61% der Antwortenden an.
o
Über Zusatzqualifikationen verfügen 17% (Unterrichtspflegekraft: 3%;
Praxisanleitung: 6%; Mentor/in: 8%) und7
o
85% der Nennungen beziehen sich auf eine PDL-Weiterbildung.
6
Interessant: Unter Sonstiges besagen mehrere Nennungen, dass die Heimleitung eine krankenpflegerische Ausbildung hat und auch, dass sie über die Qualifikation als PDL verfügt.
7
Hier werden unter Sonstiges genannt: „Weiterbildungen zur Heimleitung bzw. Wohngruppenleitung“, „Trainerin für Validation“, „Zusatzausbildung Sozialmanagement und Qualitätsmanagement“.
39
•
•
o
4% der Nennungen belegen einen Fachhochschulabschluss (= 6 Personen: 1x Sozialpädagoge/in / 2x Betriebswirt/in / 3x Pflegewirt/in bzw.
Pflegemanager/in).
o
1 Nennung belegt einen Universitätsabschluss (Pädagoge/-in).
Qualifikation der Hauswirtschaftsleitung (HWL):8
o
Hauswirtschafterin / Hauswirtschaftsleiterin: 71%
o
Koch / Köchin: 15%
o
Mehrjährige Berufserfahrung: 37%
o
Zusatzqualifikation „Diätassistentin“: 4%
o
2% der Nennungen belegen einen Fachhochschulabschluss als formale Qualifikation (= 5 Nennungen: Sozial-/Betriebswirt/in)
o
1 Nennung bezieht sich auf einen Universitätsabschluss: Haushaltsökonomin.
Qualifikation der/des Qualitätsmanager/in / -beauftragte/n (QMB):9
•
o
25% geben an, dass es bei ihnen diese Position nicht gibt.
o
Wenn die Position besetzt ist, verfügen 46% der Stelleninhaber/innen
über eine pflegerische Ausbildung und
o
51% über langjährige Berufserfahrung.
o
61% haben eine Weiterbildung zur QMB absolviert.
o
3% der Stelleninhaber/innen verfügen über einen (Fach-)Hochschulabschluss (= 4 Nennungen: Sozialpädagoge/in bzw. -arbeiter/in; 2
Nennungen: Verwaltungswirt/in; 1 x Sonstiger FH-Abschluss) und
o
3% der Stelleninhaber/innen verfügen über einen Universitätsabschluss (= 2 Nennungen: Pädagoge/-in; 1 Nennung: Haushaltsökonomie; 1 Nennung: Theologie; 2 Nennungen: Psychologe/-in, Mediziner/in).
Qualifikation der Verwaltungsleitung (VL):
o
61% der Nennungen sagen aus, dass es diese Funktion in der Einrichtung nicht gibt.
o
Wenn eine Verwaltungsleitung vorhanden ist, sagen 55% der Antwortenden aus, dass der/die Stelleninhaber/in eine Verwaltungsausbildung
bzw. eine kaufmännische Qualifikation hat.
o
20% der Stelleninhaber/innen verfügen über eine andere Ausbildung.
8
Hier werden unter Sonstiges mehrmals genannt: „Gibt es bei uns nicht; übernimmt die PDL; eine
HWL verfügt über die Weiterbildung zur PDL.“
9
Unter Sonstiges sind angeführt: Mehrmals „Unterrichtsschwester“; „Heimleitung erfüllt diese Funktion mit“; „QMB zentral beim Träger angesiedelt“; „Aufgabe erfüllt externe Beratungsfirma“.
40
•
o
2% der Stelleninhaber/innen verfügen über eine Weiterbildung zur Verwaltungsleitung.
o
13% der Stelleninhaber/innen verfügen über einen FachhochschulAbschluss: = 1 Nennung: Sozialpädagoge/in / -arbeiter/in; 7 Nennungen: Betriebswirt/in; 4 Nennungen: Verwaltungswirt/in.
o
3% der Verwaltungsleitungen haben einen Universitätsabschluss (= 3x
Betriebswirt/in).
Qualifikation der Leitung Haustechnik:
o
31% der Nennungen besagen, dass in der Einrichtung diese Funktion
nicht vorkommt.
o
Die Positivnennungen belegen eine handwerkliche Ausbildung der
Stelleninhaber/innen.
Zur Qualifikation der Leitungskräfte kann zusammenfassend festgestellt werden, dass
die beteiligten Einrichtungen auf Leitungsebene über ein gutes fachliches Niveau verfügen. Leitungskräfte mit Hochschul- bzw. Universitätsabschluss sind fast ausschließlich in der Heimleitung (mit knapp 40%) zu finden.
Die Position der/des QMB10 als zur Ebene der Leitung gehörende Funktionsstelle ist
zu einem hohen Prozentsatz vorhanden und in der Regel kompetent besetzt. Auffällig
ist, dass es eine hausinterne Verwaltungsleitung zu mehr als 60% nicht gibt. Auch die
Position Leitung der Haustechnik kommt in einem Drittel der rückmeldenden Einrichtungen nicht vor.
10
Die verwendeten Begriffe sind nicht eindeutig. In diesem Bericht wird für alle vergleichbare Tätigkeiten bzw. Bezeichnungen der Begriff „Qualitätsmanagement-Beauftragte/r“ (QMB) verwandt.
41
Schließlich soll die Übersicht über die in Anspruch genommenen Fortbildungstage pro
Kalenderjahr die Skizze der beteiligten Einrichtungen abrunden:
keinen AT
1-2 AT
3-5 AT
6-8 AT
9 AT und
mehr
HL (n = 190)
2%
14%
48%
19%
17%
PDL (n = 214)
1%
11%
44%
24%
20%
QMB (n = 152)
11%
17%
32%
21%
19%
HWL (n = 185)
4%
39%
45%
6%
6%
VL (n = 127)
19%
29%
44%
5%
3%
Leit. Haust. (n = 152)
19%
38%
27%
15%
1%
WBL 11 (n = 202)
3%
18%
58%
14%
7%
PFK (n = 220)
1%
37%
51%
8%
3%
APH / KPH (n = 201)
7%
53%
32%
5%
3%
Helfer/innen (n =
16%
56%
22%
3%
3%
HW-Kräfte (n = 172)
18%
64%
16%
1%
1%
Haustechnik (n =
7%
44%
28%
1%
0%
174)
142)
Die Übersicht verdeutlicht, dass auf Leitungsebene vor allem Wert auf Fort- und Weiterbildung von HL, PDL, QMB und WBL gelegt wird, während HWL, VL und Leitung
Haustechnik deutlich weniger Fort- und Weiterbildungstage aufweisen.
Auf der Mitarbeiterebene bestätigt sich die Erfahrung, dass Fortbildungsaktivitäten vor
allem für die formal gut ausgebildeten Kräfte entwickelt werden, während man in Mitarbeiter/innen mit Basisqualifikation deutlich weniger Fortbildung investiert.
3.2
Einbindung von PE in die betriebliche Organisation
Wenn die Einbindung von PE in die betriebliche Organisation näher betrachtet wird,
dann deshalb, weil zu erwarten ist, dass PE und Qualifizierung vor allem dann (auf
einem guten Niveau) praktiziert werden, wenn eine konsolidierte und differenzierte
betriebliche Organisation vorhanden ist.12
Der Frage nach einem Leitbild mit Hinweis auf die Stellung der Mitarbeiter/innen liegt
die Annahme zu Grunde, dass ein definiertes und im Betrieb gelebtes Selbstver11
Wohnbereichsleitung.
12
Vgl. Hierzu Kapitel 6 mit der Zusammenfassung der Expertenäußerungen. Danach sind im Unternehmenskonzept PE, OE und QM zentrale Elemente, die untereinander Überschneidungen bzw.
Überlappungen aufweisen.
42
ständnis (etwa: im Mittelpunkt steht der Mensch als Mitarbeiter/in und als Kunde) Basis einer zielgerichteten, qualitativen Entwicklung der Pflegeeinrichtung (und damit
auch von PE) ist.13 Die Antworten belegen, dass offensichtlich, ähnlich wie in der ambulanten Pflege, auch im stationären Bereich in hohem Maße ein tragfähiges Leitbild
vorhanden ist:
•
72% der Antworten bringen zum Ausdruck, dass ein vom Träger übernommenes Leitbild auf die Vor-Ort-Bedingungen des Dienstes angepasst (12%) bzw.
im Pflegedienst erarbeitet und den Mitarbeiter/innen nahe gebracht worden ist
(60%).
•
Weitere 19% der Antworten besagen, dass das Leitbild des Trägers / Verbandes übernommen wurde und lediglich
•
7% geben an, dass ihr Leitbild Jahre alt ist und nicht angepasst wurde.
•
In 3% der Nennungen wird angegeben, dass kein Leitbild vorhanden ist.
Aufschluss über die Verwobenheit von PE mit der betriebliche Organisation geben die
Antworten zur Frage nach der Information der Mitarbeiter/innen über innerbetriebliche
Belange bzw. Ziele (MN):
•
45% der Antworten besagen, dass dies im Rahmen von Personalentwicklungsgesprächen erfolgt;
•
in Dienstbesprechungen geben 99% der Antwortenden an;
•
bei Betriebsversammlungen und in gelegentlichen Schreiben (jeweils 63%)
sind weitere Nennungen, an denen deutlich wird, dass es im Bereich der stationären Pflege (weil die Leistungserbringung „Inhouse“ erfolgt) leichter fällt als
in ambulant das Personal in die betrieblichen Abläufe einzubeziehen.
•
Lediglich die Antwort wie es sich gerade ergibt (19% der Antworten) kann als
Hinweis darauf gewertet werden, dass der Information von Mitarbeiter/innen
keine besondere Priorität eingeräumt wird. Allerdings muss in diesem Zusammenhang beachtet werden, dass von insgesamt 233 Nennungen diese Antwort wie es sich gerade ergibt nicht ein einziges Mal alleine angekreuzt wurde,
sondern immer nur kombiniert mit Positivnennungen.
Auch die Betrachtung der Mehrfachnennungen (55% der Antwortenden haben bei
sechs Positivantworten drei und mehr Nennungen abgegeben) zeigt, dass die Mehrheit der Einrichtungen die ihren Fragebogen zurückgeschickt haben, Wert darauf legt,
ihre MA regelmäßig einzubeziehen und über betriebliche Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten.14
Die Frage nach speziellen Formen der Mitarbeitermotivation vertieft den Aspekt Einbezug des Personals in die betrieblichen Abläufe und Entwicklungen (MN). Die Antworten beschreiben das Problembewusstsein in den Einrichtungen und ihren guten
13
Vgl. Hierzu Kapitel 6.
14
Unter den Nennungen Sonstiges interessant: „Bei MA-Klausur“, „bei Mitarbeiter-Informationsabend“, „über unser Intranet“.
43
Entwicklungsstand; sie ergeben folgende Verteilung und verdeutlichen u.a., dass die
Einrichtungen monetären Anreizen als Impuls zur Mitarbeitermotivation, wie in den
Fachdiskussionen und Expertengesprächen vertreten, einen nachrangigen Stellenwert einräumen:
•
Betriebliches Vorschlagswesen
37%
•
Gezielte Delegation von Aufgaben an MA
81%
•
Qualitätszirkel
80%
•
Finanzielle Anreize
20%
•
61%
Bemerkenswert ist der hohe Prozentsatz der Kategorien gezielte Delegation von Aufgaben und Arbeit mit Qualitätszirkeln. Beides sind wichtige Indikatoren dafür, dass
eine Priorität auf gute Qualität und Einbezug der MA gelegt wird. Im übrigen verstärkt
sich mit diesen Antworten die Erkenntnis, dass in den stationären Altenhilfeeinrichtungen die guten Werte für die ambulanten Pflegedienste noch übertroffen werden.15
Die Antworten auf die Frage nach der Entwicklung und dem Erhalt der Fachlichkeit
(hier handelt es sich wiederum um ein Indiz für die Betriebsphilosophie, dass Personal eine wertvolle Ressource des Betriebs ist) liefert einen Eindruck von der Umsetzung des PE-Elements „Mitarbeitermotivation“ im Alltagsbetrieb (MN):
•
4% der Antworten (dazu fehlt die Zeit) könnten als Hinweis auf Leistungs- bzw.
wirtschaftlichen Druck oder auch auf den geringen Stellenwert in der Einrichtung gewertet werden. Sie sind fast ausschließlich im Zusammenhang mit anderen Nennungen erfolgt und deshalb nur in diesem Kontext zu interpretieren.
•
Fachzeitschriften (93%) und Fachliteratur (89%) hält erwartungsgemäß die
überwiegende Mehrheit bereit.
•
Kostenintensive und damit in Zeiten engerer wirtschaftlicher Rahmenbedingungen nicht selbstverständliche Angebote an Beratung und Supervision bieten immerhin 31% der antwortenden Einrichtungen ihren MA.
•
91% der Nennungen besagen, dass die Einrichtung selbst Fortbildungen anbietet und ebenfalls
•
91% ermöglichen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Teilnahme an externen Fortbildungen.
•
Dass fachliche Themen in Dienstbesprechungen erörtert werden kann als naheliegend vorausgesetzt werden; dieser Annahme entsprechen 76%.16
15
Unter Sonstiges erwähnenswert: Gesundheitsangebote, Wellness, kostenlose Nutzung von Fitnessangeboten.
16
Unter Sonstiges erwähnenswert: „Pflegevisiten“, „externe Qualitätsprüfungsverfahren“.
44
Im Zusammenhang mit der Fachdiskussion zur PE wird die Frage der Wertigkeit von
Stellenbeschreibungen kontrovers diskutiert. Die Erhebung beleuchtet aus diesem
Grund den Umgang mit Stellenbeschreibungen (MN):
3.3
•
Lediglich 11% der Antworten deuten darauf hin, dass Stellenbeschreibungen
in der Einrichtung keine hohe Priorität haben und
•
7% könnten ein Hinweis auf Einrichtungen sein, die in ihrer Entwicklung soweit
vorangekommen sind, dass Stellenbeschreibungen als zu unflexibel eingeschätzt werden ( vgl. hierzu auch Kapitel 4).
•
21% der Rückmeldungen bringen zum Ausdruck, dass vor allem für Leitungsfunktionen Stellenbeschreibungen vorliegen und
•
52% der Antworten verweisen auf das Vorliegen von aktuellen Stellenbeschreibungen für alle Funktionen.17
Personalplanung - Personalbedarfsermittlung
Personalplanung ist unstrittig ein Grundelement von PE, denn es gilt inzwischen auch
im Bereich der stationären Pflege hohen Flexibilitätsanforderungen Rechnung zu tragen (vgl. hierzu die Ausführungen der Expertinnen und Experten in Kapitel 6). Die
Erhebung beleuchtet den Ist-Stand in den beteiligten Pflegeeinrichtungen.
Ein Überblick über Leitungsstruktur und Qualifikationsniveau des Personals ist bereits
erfolgt. Fluktuation stellt in der Regel ein Problem dar. Bis auf Ausnahmen gilt es sie
zu vermeiden, weil das Suchen und Finden sowie das Einarbeiten neuer Mitarbeiter/innen (kosten-)aufwändig ist und in der Tendenz eher die Qualität der zu erbringenden Leistungen mindert als verbessert. Die entsprechende Frage in der Erhebung
ergibt folgendes Bild:
33% der Nennungen besagen, dass zunehmende Fluktuation ein Problem darstellt.
Die Ausdifferenzierung (MN) zeigt, dass sich diese Aussage nur rudimentär auf die
Ebene der Leitungskräfte bezieht (lediglich 2 Nennungen derjenigen, die Probleme
mit der zunehmenden Fluktuation eingestehen, beziehen sich auf die Heimleitung,
jeweils 7% auf PDL und QMB, wiederum 2 Nennungen auf die HWL; andere Leitungspositionen werden nicht genannt).
Anders sieht dies bei den Pflegefachkräften aus. Diese Personalkategorie nennen
90%, während es bei Kranken- bzw. Altenpflegehelferinnen 21%, sonstigen Helfer/innen 14% und bei Hauswirtschaftskräften 3% sowie im Bereich der Haustechnik nur
1% der Nennungen sind (MN). Damit gilt wie auch in ambulant im Bereich der stationären Pflege: Ist Fluktuation ein Problem, dann im Bereich der Pflegefachkräfte.
Mit diesen Ergebnissen zu vergleichen sind die Nennungen zur Frage nach Schwierigkeiten mit der Besetzung neuer Stellen. 40% der Antwortenden bejahen diese Aussage. Die Spezifizierung ergibt wie in ambulant, dass sich die Einschätzung vor allem
17
Unter Sonstiges erfolgt mehrfach ein Hinweis, dass „Stellenbeschreibungen derzeit entwickelt bzw.
überarbeitet werden“.
45
auf den Bereich der Pflegefachkräfte und nur zu einem geringen Teil auf die übrigen
Personalbereiche und Leitungsfunktionen bezieht.
Die Ergebnisse bestätigen den Eindruck, wie er bereits für ambulant beschrieben
wurde: Engpässe sind vor allem im Bereich der Pflegefachkräfte zu verzeichnen. Ein
Drittel der Einrichtungen, die geantwortet haben, nennen ein Problem mit Personalfluktuation und in der Folge berichtet die Mehrheit von Schwierigkeiten mit der Besetzung freier Stellen im Bereich der Pflegefachkräfte.
Probleme mit der Besetzung von Stellen mit besonderem Anforderungsprofil bejahen
37% der Antwortenden. Die Nennungen derjenigen, die Schwierigkeiten bei der Besetzung solcher Stellen haben, verteilen sich wie folgt auf die drei vorgegebenen Kategorien (MN):
•
29% beziehen sich auf den Spätdienst;
•
37% auf die Stellenbesetzung für den Wochenenddienst und
•
48% auf Springerkräfte.
Die Frage nach Neubesetzungen im Leitungsbereich in den letzten sechs Monaten
(MN) sind in Beziehung zu sehen mit der vorausgehend beschriebenen Tendenz,
dass auf Leitungsebene Kontinuität herrscht: 71% der Nennungen bringen zum Ausdruck, dass es im letzten halben Jahr keine Neubesetzungen gegeben hat. Die wenigen Neubesetzungen (n = 56) verteilen sich wie folgt: HL: 29%, PDL: 48%, QMB und
HWL: jeweils 20%, VL: 11% und Leitung Haustechnik 7%).18
In diesem Zusammenhang interessiert, ob Leitungsstellen vakant sind: 88% der Nennungen besagen, vor dem Hintergrund der bisherigen Darlegungen, erwartungsgemäß, dass derzeit keine Leitungsstellen vakant sind. Einzelne Vakanznennungen liegen wie folgt vor: HL 1, PDL 2, QMB 4, HWL 3 Nennungen; Verwaltungsleitung: 1
Nennung, Leitung Haustechnik: 1 Nennung.
Die Nennungen zu den Auswirkungen der Personalplanung auf die betriebliche Fortund Weiterbildung (MN) zeigen ein Auseinandergehen der Sichtweisen: 25% der
Antwortenden sehen keine Auswirkungen weil es bisher keine besonderen Schwierigkeiten mit der Neubesetzung von Stellen gab und 12% vertreten die Auffassung, dass
Personalplanung sowie Fort- und Weiterbildung zwei völlig unterschiedliche Bereiche
sind. Allerdings haben lediglich knapp 4% der Antwortenden diese Antwort isoliert für
sich abgegeben; in der Mehrheit der Fälle wurde die Antwortkategorie mit mindestens
einer der Positivnennungen verknüpft.
31% der Nennungen beziehen sich auf die Antwort bilden inzwischen Leitungskräfte
weitgehend selbst aus und 50% besagen, das mangelnde Angebot an Fachkräften
zwingt zur verstärkten Fort- und Weiterbildung der eigenen MA, während 62% die
Antwortkategorie betreffen, dass man derzeit noch genügend Nicht-Fachkräfte findet,
sie aber sehr sorgfältig qualifizieren und anleiten muss.
18
Die Prozentzahlen beziehen sich auf N stationär = 233.
46
Diese Verteilung belegt stärker noch als im Bereich der ambulanten Pflegedienste,
dass die Einrichtungen auf die schwierige Personalsituation reagieren und entsprechende Maßnahmen ergreifen.
PE funktioniert nur, so die Hypothese, wenn Zuständigkeiten geklärt und auf der jeweiligen Leitungsebene verankert sind. Aus diesem Grund wird nach der Zuständigkeit für Personalplanung gefragt. Die Nennungen erläutern die Vorgehensweisen in
den Einrichtungen, die sich an der Erhebung beteiligt haben; sie können im Kontext
der Antworten zur Einbindung der Einrichtung in die übergreifende Trägerstruktur gesehen werden (vgl. Seite 27 f.):
•
11% betonen, dass es nicht viel zu planen gibt; wenn Bedarf besteht und dem
entsprechende Erlöse gegenüber stehen, dann werde eingestellt.
•
Eine generelle Zuständigkeit des übergeordneten Trägers benennen 5%.
•
17% nennen bei Leitungskräften ist die Heimleitung unter Einbezug des Trägers zuständig.
•
40% besagen, dass die HL für Einstellungen unterhalb der Leitungsebene zuständig ist.
•
27% geben die Zuständigkeit der jeweiligen Bereichsleitung in Abstimmung
mit der HL an.19
Weil PE - und als wichtiger Teilbereich Personalplanung - vor allem dann fundiert umgesetzt werden kann, wenn dazu neben geklärten Zuständigkeiten und der Kompetenzzuschreibung zeitnahe Statistiken bzw. Daten (Instrumente) zur Verfügung stehen, wird nach Unterlagen als Grundlage für die Personalplanung gefragt (MN).
Auch diese Antworten belegen den Entwicklungsstand der meisten der an der Erhebung beteiligten Einrichtungen (die Werte sind auch in diesem Bereich besser als die
für die ambulanten Pflegedienste):
19
•
79% besagen, dass zeitnahe Statistiken zur Auslastung und zum aktuellen
Bedarf vorliegen.
•
Nach 77% der Nennungen verfügen die Einrichtungen über Statistiken zur aktuellen wirtschaftlichen Situation.
•
Unterlagen wie Organisations- bzw. Geschäftsverteilungsplan (25%) sowie
•
Anforderungsprofile für die verschiedenen Tätigkeitsfelder (40%) sind präsent.
•
Aktuelle Stellenbeschreibungen nennen 40% der Antworten.
•
Über eine Zielplanung verfügen 46% der Antwortenden sowie weitere
•
9% über eine längerfristige Zielprojektion.
Unter Sonstiges wird mehrmals erwähnt, dass es für Personalmanagement eine eigene Zuständigkeit im Leitungsteam gibt.
47
3.4
Wie gehen die Einrichtungen bei der Personalgewinnung vor?
Wenn die Pflegeeinrichtungen ihren Bedarf an neuem Personal effizient decken wollen, gewinnt ein systematisches Personalmarketing an Bedeutung. Es ist ein weiteres
Element von PE, dem in der Erhebung Aufmerksamkeit gewidmet wird (MN). Unter
den vorgegebenen Antworten wird am häufigsten angekreuzt, dass man
•
mit Alten- und Krankenpflegeschulen zusammenarbeitet (89% der Nennungen) und dass
•
Praktikumplätze bereitgestellt werden (ebenfalls 89% der Nennungen).
•
Immerhin 51% der Nennungen beziehen sich auf die Zusammenarbeit mit allgemeinbildenden Schulen und
•
65% nennen die Freistellung eigener Mitarbeiter/innen für Ausbildungen.
•
Auch die Präsenz in der örtlichen Presse (49%) und
•
Präsentationen auf Ausstellungen und Messen (36%) werden häufig genannt.
•
Lediglich 9% der Nennungen bringen zum Ausdruck, dass der Bereich des
Personalmarketings keinen großen Raum einnimmt.
•
Auf Tage der offenen Tür als Aktivität des Personalmarketings entfallen 31%
der Nennungen.
Neben den positiven Tendenzen im Antwortverhalten ist augenfällig, dass vor allem
die Nennungen bzgl. der Freistellung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern für Fortund Weiterbildungen deutlich höher sind als in ambulant.
Weiterhin wird beleuchtet, wie das Vorgehen bei Besetzung einer neuen Stelle ist
(MN). Dabei fällt auf, dass die Einrichtungen sich auf die Arbeitsverwaltung nur noch
neben und zusätzlich zu anderen Akteuren verlassen.
20
•
An erster Stelle der Nennungen rangieren mit 80% Stellenanzeigen in der Zeitung (21% der Nennungen: Anzeigen in Fachzeitschriften),
•
gefolgt vom Einschalten der Arbeitsverwaltung (67%) und dem
•
Nutzen elektronischer Medien (57% der Nennungen) sowie der
•
Information der Ausbildungsstätten (52%).20
•
Die Zusammenarbeit mit Zeitarbeits- (11%) und Personalvermittlungsfirmen
(16%) spielen auch in stationär nur eine untergeordnete Rolle (sie kommen
hier etwas häufiger vor als in ambulant).
•
Das Gleiche gilt für die Zahlung von Vermittlungsprämien (8%) an Mitarbeiter/innen.
•
Werbung in entfernten Regionen und im Ausland fristet als Maßnahme zur
Personalfindung ebenfalls ein randständiges Dasein (neue Bundesländer: 8%,
angrenzendes Ausland: 5 Nennungen, Osteuropa: 1 Nennung).
20% der Nennungen besagen, dass der eigene Träger eine Fortbildungsstätte unterhält.
48
•
Das Führen von Interessentenlisten hingegen (mit 32% Nennungen) und das
•
gezielte Anfragen ehemaliger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (19%) sowie
•
Information an andere Einrichtungen des Trägers (31%) sind Aktivitäten, die in
den Einrichtungen offenbar als Gewinn bringend angesehen werden.
Die Angaben deuten darauf hin, dass die Pflegeeinrichtungen sich auf die veränderte,
schwierigere Situation am Arbeitsmarkt der Pflegefachkräfte eingestellt und ein entsprechendes Instrumentarium entwickelt haben. Dabei gewinnen zeitgemäße Interventionen wie Hinzuziehen elektronischer Medien (nähert sich dem Wert des Einbezugs der Arbeitsverwaltung) sowie die Zusammenarbeit mit Zeitarbeitfirmen und Personalvermittlungsagenturen an Bedeutung. Aber auch Anzeigen in Fachzeitschriften
und Vermittlungstätigkeiten der Arbeitsverwaltung spielen nach wie vor eine Rolle.
Entlang des Kernprozesses „Suchen, Auswählen und Einführen neuer Mitarbeiter/innen“ wird nach dem Auswahlverfahren für neue Leitungsmitarbeitende und für
die anderen Mitarbeitenden gefragt (MN). Für Leitungskräfte ergibt sich Folgendes:
•
Der Abgleich zwischen dem Bewerber- und Stellenprofil wird mit 62% der
Nennungen am häufigsten angekreuzt
•
Ein pragmatisches Vorgehen entlang der tagesaktuellen Geschehnisse signalisieren die Antworten wird je nach Betriebsablauf festgelegt (26%) und
•
Auswahl ist abhängig von der Bewerberlage (38% der Nennungen).
•
Auf ein festgelegtes und regelmäßig praktiziertes Verfahren weisen die Antworten Auswahl nach einem festgelegten (Ablauf-)Standard (21%) und
•
es gibt ein mehrstufiges Auswahlverfahren (31%) hin.
•
Assessmentverfahren (4%) und Hinzuziehen einer externen Personalberatung
(keine Nennung) spielen hingegen keine nennenswerte Rolle.
•
Die Sorgfalt bei der Besetzung von Leitungsstellen unterstreicht die Nennung
Einbezug eines Trägervertreters (37%).
•
54% der Nennungen beziehen sich auf den Einbezug der Personal- bzw. Mitarbeitervertretung.
Das Bild zur Vorgehensweise bei nachgeordneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern:
Der aktuell schwierigen Situation am Arbeitsmarkt der Pflegefachkräfte tragen die
Antworten Rechnung, wonach pragmatische Vorgehensweisen hier öfter vorkommen
als bei der Besetzung von Stellen für Leitungskräfte:
•
Auswahl von der Bewerberlage abhängig (57%) und Auswahl je nach Betriebsablauf (36%).
•
Die Werte für Auswahl nach Standard (35%) und
•
mehrstufiges Verfahren (25%) zeigen im Vergleich, dass hier häufiger als im
Leitungsbereich eine gewisse Formalisierung stattgefunden hat.
•
Assessmentverfahren (3%) und externe Personalberatung (keine Nennung)
spielen keine Rolle.
49
•
Trägervertreter (8%) werden in stationär deutlich seltener als in ambulant hinzugezogen (in Korrespondenz dazu, dass die HL offenbar eine stärkere Stellung haben als die PDL in ambulant) während
•
die Personalvertretung (57%) häufig (deutlich öfter als in ambulant) einbezogen ist.
Weil die Einführung und Begleitung neuer Mitarbeiter/innen eine wichtige Grundlage,
(Basiselement) von PE ist, wird danach gefragt (MN). Die Auswertung zeigt, dass die
Einrichtungen diese Hypothese teilen: Auf durchdachte und gut strukturierte Abläufe
zur Einführung neuer Mitarbeiter/innen weisen die Nennungen hin, gesamte Einarbeitungsphase ist durchstrukturiert (70%), es gibt eine Einweisungsmappe mit wichtigen
Regelungen (64%) und Reflexionsgespräche im Verlauf der Probezeit (71%).
Dagegen kreuzen lediglich 12% die Antwortmöglichkeiten Einführung erfolgt ganz
unterschiedlich und 21% Einführung erfolgt bei Arbeitsdruck eher nebenbei an, während 40% der Nennungen besagen, dass der erste Arbeitstag klar geregelt und
durchstrukturiert ist. Im Hinblick auf die Einarbeitung von Leitungspersonal besagen
13%, dass ein eigener Standard vorhanden ist und 28% der Nennungen belegen
Hospitationen und Reflexionsgespräche für Leitungskräfte im Verlauf der Einarbeitungszeit.
3.5
Maßnahmen zur Bindung des Personals an die Einrichtung
Wenn vorausgehend deutlich wurde, welcher Aufwand nötig (und sinnvoll) ist, um
neues Personal zu finden, einzustellen und möglichst effizient zu eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sozialisieren, dann ist damit die Notwendigkeit veranschaulicht, Personal möglichst im Betrieb zu halten. Diesem Ziel dienen Maßnahmen zur
Personalbindung als Element von PE. Gefragt wird hierzu nach Formen von Mitarbeitergesprächen - unterschieden nach Leitungskräften und anderen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern (MN). Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht über die Nennungen:
Leitende MA
andere MA
Erstgespräche bei Stellenantritt
85%
87%
Gespräche i. d. Probezeit
85%
89%
Systematische Gespräche
27%
34%
Feedback- / Rückmeldegespräche
58%
55%
55%
40%
Klärungsgespräche bei Konflikten
72%
76%
Coaching
13%
nicht gefragt
Gespräche vorm Ausscheiden
50%
54%
Diese Angaben unterstreichen die Wichtigkeit und den Stellenwert von Mitarbeitergesprächen. Im Abgleich mit den Werten für den ambulanten Bereich liegen auch hier in
stationär z.T. deutlich mehr Nennungen vor. Fällt in ambulant auf, dass für Leitungs50
kräfte niedrigere Werte genannt werden, so sind bei den stationären Einrichtungen
kaum Unterschiede zwischen Leitungskräften und sonstigen Mitarbeiter/innen zu verzeichnen.
In der Erhebung wird auf die Pflege der Mitarbeiter/innen eingegangen (MN). Die Analyse der Antworten zeigt, dass den beteiligten Pflegeeinrichtungen die große Bedeutung ihres Personals für den Betriebserfolg bewusst ist. So gibt es zwar 43% Nennungen zu MA sollen Unzufriedenheit selbst äußern, diese Einschätzung als alleinige
Nennung kommt jedoch nur zweimal vor. In der überwiegenden Mehrheit erfolgt die
Nennung mit anderen Antwortmöglichkeiten zusammen.
Gewichtiger sind 74% der Nennungen zu Beschwerden von Mitarbeitern werden sofort bearbeitet und 79% der Nennungen, wonach die Zufriedenheit der Mitarbeiter/innen wichtig ist. Diese Sicht unterstreichen 59% der Nennungen zu der Aussage
bei Bedarf bieten wir unseren MA auch Unterstützung bei privaten Belastungen an
sowie 36% zu wir bieten unseren MA Supervision an und 67% es gibt die Möglichkeit
eines Arbeitsplatzwechsels innerhalb des Trägers. Weitere 40% der Nennungen besagen, dass bei Bedarf der Aufgabenzuschnitt für MA angepasst werden kann.
Die Frage, hält Ihr Dienst zu ausgeschiedenen MA Kontakt, ermöglicht einen Eindruck
von der Konsequenz mit der die Pflegeeinrichtungen ihren Umgang mit Personal organisieren (MN). Die Auswertung der Nennungen liefert Hinweise darauf, dass ein
Großteil der antwortenden Pflegeeinrichtungen ihre MA zielgerichtet und systematisch
pflegt und versucht, sie auch in Lebensphasen im Blick zu behalten, in denen der Arbeitsplatz nicht im Mittelpunkt steht:
•
Wir legen Wert auf Kontakte zu MA in der Elternzeit (77%).
•
Wir legen Wert auf Kontakte zu MA, die wegen eines privaten Pflegefalls ausscheiden (50%).
•
Wir halten Kontakt zu MA, die wegen Ausbildung ausgeschieden sind (54%).
•
Wir halten Kontakt zu MA, die in Rente gehen (69%).
Die Negativantwortmöglichkeit (das haben wir früher gemacht; inzwischen ist das
nicht mehr zu schaffen) macht lediglich 9% der gesamten Nennungen aus.
Wenn Einrichtungen zu ausgeschiedenen MA Kontakt halten interessiert, wie sie dies
tun. Das Antwortverhalten hierzu ergibt einen guten Einblick (MN):
•
Wir laden zu Betriebsveranstaltungen ein
70%
•
Wir fragen, ob sie ggf. als Aushilfe arbeiten
66%
•
Viele Aushilfen sind Ehemalige
53%
•
Sie erhalten Informationen zu Fortbildungen
10%
•
Sie erhalten Stellenausschreibungen
6%
•
Wir laden zu Fortbildungen ein und finanzieren
3%
Spiegeln die Antworten wir laden sie zu Betriebsveranstaltungen ein und sie erhalten
Stellenausschreibungen die erwarteten Verfahrensweisen wider, so sind die Nennun51
gen wir fragen, ob sie ggf. als Aushilfe zur Verfügung stehen und viele unserer Aushilfen sind ehemalige Mitarbeiter/innen Belege für die erfolgreiche Kontaktpflege zu ehemaligen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
Schließlich werden weitere Ansätze zur Personalbindung eruiert (MN):
•
Wir bieten gezielte Fort- und Weiterbildungen
88%
•
Wir bieten flexible Arbeitszeiten
59%
•
Wir bieten Altersteilzeit
62%
•
Wir arbeiten mit Jahres-Arbeitszeit-Konten
26%
•
Wir haben behindertengerechte Arbeitsplätze
21%
•
Es existieren Regelungen zum Umgang mit Suchtkranken
15%
•
Es gibt ein Konzept für Langzeitkranke
•
Wir bieten Sprachkurse
•
Dafür bleibt inzwischen keine Zeit
3.6
4%
14%
7%21
Einschätzungen zur künftigen Personalentwicklung
Für das Equal-Vorhaben sind die Tendenzen in den Pflegeeinrichtungen hinsichtlich
der künftigen Personalentwicklungen von großem Interesse. Deshalb wird danach
gefragt, welche Aspekte der Personalförderung die Pflegedienste in Zukunft verstärken wollen (MN). Die Auswertung ergibt folgende Rangfolge:
•
Fortbildungsangebote genauer an den Bedürfnissen orientieren
76%
•
Zufriedenheit durch verlässliche Dienstpläne
60%
•
Einschätzen der Stärken und Schwächen fördern
49%
•
MA mehr Entscheidungsspielräume einräumen
29%
•
Vermehrte Angebote zum beruflichen Aufstieg
28%
•
Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf
25%
•
Angebot, Arbeitsplatz innerhalb des Trägers zu wechseln
13%
•
Variable Verdienstmöglichkeiten schaffen
11%
•
Unterstützung der MA bei privatem Pflegebedarf
9%
•
Betriebliche Alterssicherung ausbauen
9%
•
Betriebliche Zusatzversorgung ausbauen
6%
Wenn lediglich 4% der Antwortenden die Variante wählen das ist nicht vorgesehen; so
wie die Dinge geregelt sind, ist das in Ordnung, verdeutlicht dies, dass in der großen
21
Unter Sonstiges erwähnt: „Gutes Betriebsklima“, „Wir machen außerbetriebliche Angebote“.
52
Mehrheit der beteiligten Einrichtungen eine Reihe konkreter Vorstellungen bestehen,
wie zukünftig die Personalförderung weiter verbessert werden kann.
Priorität haben dabei offenbar neben dem Bereich Fort- und Weiterbildung verlässliche Dienstpläne und Maßnahmen zur Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie
und Beruf sowie zur Stärkung der Zufriedenheit und Position am Arbeitsplatz. Arbeitsplatzwechsel innerhalb des Trägers, bessere Verdienstmöglichkeiten und Fragen der
finanziellen Alterssicherung rangieren ebenso weiter hinten wie die Frage der Mitarbeiterunterstützung bei privatem Pflegebedarf in der Familie.
Schließlich werden Maßnahmen zur Personalentwicklung im engeren Sinne - in der
Unterscheidung für Leitungspersonal und unterhalb der Leitungsebene - abgefragt. Es
ergibt sich folgendes Bild:
Leitungspersonal
unterhalb der Leitung
12%
12%
67%
78%
19%
18%
Individuelle, schriftliche Zielvereinbarungen
35%
24%
3%
9%
11%
15%
Jobrotation
Nachwuchsmentoring
Im Gegensatz zu ambulant sind hier die Nennungen zwischen Leitungs- und Mitarbeiterebene relativ ausgeglichen. Trotzdem ist interessant, dass Mitarbeiterfördergespräche und Nachwuchsmentoring häufiger bei Mitarbeitern/innen als auf der Leitungsebene angekreuzt sind.
3.7
Fragen zur Fort- und Weiterbildung
Die vorausgehenden Erörterungen haben verdeutlicht, dass Fort- und Weiterbildung
einen wichtigen Stellenwert für die Weiterentwicklung und Zukunftsfähigkeit der Pflegeeinrichtungen haben können und damit Teil systematischer PE sind, sofern Inhalte
aus den betrieblichen Entwicklungsprozessen generiert werden.
Die Erhebung widmet sich dem Bereich der Fort- und Weiterbildung in einem eigenen
Teil. U.a. wird nach dem Stellenwert von Fort- und Weiterbildung in der Pflegeeinrichtung gefragt (MN):
•
76% der Nennungen sehen in Fort- und Weiterbildung einen zentralen Entwicklungsbereich für die Einrichtung.
•
In den Antworten der Bereich muss aus wirtschaftlichen Gründen möglichst
klein gehalten werden (8% der Nennungen) und
•
wir können nicht alle Wünsche berücksichtigen; im Einzelfall entscheiden und
verhandeln wir über eine Eigenbeteiligung (36%) wird gleichzeitig deutlich,
53
dass Fort- und Weiterbildung als kostenintensive Intervention bei wirtschaftlichen Engpässen bedroht ist.22
Wie die beteiligten Einrichtungen mit dem Spannungsfeld zwischen inhaltlich Wünschenswertem und wirtschaftlich Machbarem umgehen, beleuchtet die Frage nach
zeitlichen Regelungen (MN):
•
Mit 87% wird die gängige Praxis in vielen Pflegeheimen unterstrichen, bis zu 5
AT Fortbildung pro Kalenderjahr als Arbeitszeit anzuerkennen.
•
Bei Weiterbildungen, so besagen 41%, müssen Freizeit, Mehrarbeitstunden
oder auch Urlaubstage als Eigenleistung eingebracht werden.
•
Die Antwort, bewilligen grundsätzlich keine Arbeitszeit für Fort- und Weiterbildung spielt mit 1% (3 Nennungen) keine Rolle.
Dieses Antwortverhalten korrespondiert mit den Nennungen zur Frage nach den finanziellen Regelungen zur Inanspruchnahme von Fort- und Weiterbildung (MN). Danach besagen 93%, dass der Pflegedienst die Kosten für Veranstaltungen innerhalb
der üblichen Arbeitszeit übernimmt. 16% der Nennungen verdeutlichen, dass eine
Kostenbeteiligung der MA erwartet wird. Die Antwortmöglichkeit MA müssen grundsätzlich ihre Fort- und Weiterbildung selbst finanzieren wird überhaupt nicht gewählt.
3.8
Fragen zur Fortbildung
Nach der summarischen Betrachtung der Praxis von Fort- und Weiterbildung in den
beteiligten Einrichtungen befasst sich die Erhebung im Detail mit dem Bereich Fortbildung. Zunächst ist von Interesse, ob eine gezielte Werbung für Fortbildungsangebote
im Sinne eines Bildungsmarketing betrieben wird (MN):
Leitungskräfte
für andere MA
Gezieltes Ansprechen
82%
83%
Aushang der Angebote
46%
66%
Absprachen i.d.R. Zielvereinbarungen
41%
41%
Umlaufmappe
37%
34%
Auch hier gleichen sich die Nennungen, im Gegensatz zu den Äußerungen in ambulant, bei Leitungskräften und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern. Die Werte liegen erneut meist höher als in ambulant.
In einer eigenen Frage geht es um die Fortbildungspraxis in den Einrichtungen (MN).
Die Antworten in der Reihenfolge der Nennungen belegen die Bandbreite an Aktivitäten, aber auch, dass die Träger sehr wohl den Kosten-Nutzen-Aspekt berücksichtigen
und Synergien anstreben (vgl. die in der Beratungs- und Fortbildungspraxis deutlich
werdende Tendenz, wonach Inhouse-Fortbildungen stark zunehmen und zentrale,
Träger übergreifende Fortbildungen vermehrt Teilnehmer werben müssen):
22
„Überwiegend interne Fortbildungen“ und „Fortbildungen finden abends statt, dafür aber fortlaufend
übers Jahr“.
54
•
Inhouse-Schulungen mit externen Referenten
83%
•
Interne Veranstaltungen außerhalb der Dienstabläufe
74%
•
Interne Veranstaltungen im Rahmen von Dienstbesprechungen
70%
•
Veranstaltungen in Kooperation mit Trägerverbund
52%
•
Veranstaltungen zusammen mit anderen Trägern
51%
•
Inhouse-Veranstaltungen in Kooperation mit externen Anbietern
40%
•
Veranstaltungen in der Fortbildungseinrichtung des Trägers
31%
Die Frage nach der Ausgestaltung der Auswahl von Fortbildungsangeboten (MN) ergibt:
•
Es ist gängige Praxis, zum Jahresende die Fortbildungswünsche der MA abzufragen (61% der Nennungen).
•
An zweiter Stelle der Nennungen steht die Variante es gibt einen mit dem
Fortbildungsbudget abgestimmten Jahres-Fortbildungsplan (43%).
•
Gleichrangig wird genannt, dass die einzelnen Bereiche ihre Angebote eigenverantwortlich auswählen (31%) und dass es eine
•
systematische Fortbildungsplanung mit abgestuftem Umsetzungsplan gibt
(31%).
Weitere Fragen liefern einen Überblick über die aktuell wichtigsten Fortbildungsthemen in den einzelnen Personalkategorien und zu den häufiger in Anspruch genommenen Fortbildungseinrichtungen. 23
23
Detaillierte Listen zu den aktuell wichtigsten Fortbildungsthemen und den in Anspruch genommenen Fortbildungseinrichtungen befinden sich im Anhang.
55
Fortbildungsthemen (Anzahl der Nennungen, nicht Prozentwerte)
Leitungen
PFK
K-/APH
HW
Verwaltung
Gesetze/Richtlinien
60
20
20
26
38
60
44
19
27
27
Weiterbildungen
25
46
3
3
2
Personalführung
87
13
-
5
1
Betriebswirtschaft / Verwaltungsthemen
14
-
-
-
72
-
-
-
119
-
24
369
257
10
4
Gerontopsychiatrie
3
62
33
24
3
Spezielle Pflege
2
70
47
5
-
Pflegetechniken
3
99
76
-
-
Pflegeorganisation /
Pflegemodell
11
79
49
-
-
Sonstige pflegerelevante Themen
5
59
52
-
-
Personal- / Dienstplanung
9
6
-
5
1
Hauswirtschaft
Pflegerische/medizinische
Themen; davon:
Weiterhin wird der Versuch unternommen, einen Überblick über den Besuch von
(Fortbildungs-)Veranstaltungen für Leitungskräfte zu den folgenden Themen zu erhalten (N = 233):
Veranstaltungsart
Anzahl der
Nennungen
Veranstaltungen zur Personalführung
133
Zum betriebswirtschaftlichen Controlling
127
Zum Qualitätsmanagement
189
Zum Sozialmanagement
49
Zu Fragen des Arbeitsrechts
136
Zu Rechtsfragen im Zusammenhang
mit Leistungserbringung / -abrechnung
129
Unter sonstige Themen wurden genannt (insgesamt 25 Nennungen): Medizinischpflegerische Themen (15), Verwaltungsthemen (4) und 6 diverse Einzelnennungen.
56
Die Zufriedenheit der Teilnehmenden mit Fortbildungsangeboten (MN) spielt eine
wichtige Rolle, wenn positive Lerneffekte angestrebt werden. Die Auswertung der
entsprechenden Frage zeigt, dass es in den beteiligten Pflegeeinrichtungen offenbar
mehrheitlich üblich ist
•
in Dienstbesprechungen über eine Fortbildung zu berichten (79% der Nennungen).
•
Danach kommt die Befragung der Teilnehmenden durch Leitungskräfte (50%
der Nennungen).
•
Die Antwortmöglichkeiten es erfolgt eine schriftliche Auswertung wird mit 25%
gewählt und
•
nur 13%, dass die Leitungskräfte über informelle Kanäle mitbekommen, wie
eine Fortbildung bei dem/der MA angekommen ist.
Neben der subjektiven Zufriedenheit der MA steht die Frage im Vordergrund, ob und
wie Ergebnisse bzw. Lerneffekte einer Fortbildung in die Arbeit der Pflegeeinrichtung
einfließen. Die Antworten zeigen, dass auch hier vor allem
•
die Dienstbesprechung als adäquates Medium zum Transport von Ergebnissen angesehen wird (80%).
•
An zweiter Stelle rangiert mit 67% der Austausch zwischen Leitungskraft und
MA,
•
gefolgt von Auswertung der Unterlagen mit 32% und
•
Auswertung mittels Kurzbericht (20% der Nennungen).
•
Nur 4% der Nennungen beziehen sich auf die Aussage, der Transfer von
Fortbildungsergebnissen hat sich als schwierig erwiesen.
Die Übersicht zur Auswertung der Frage nach der durchschnittlichen Inanspruchnahme von Fortbildungstagen pro Personalkategorie und Kalenderjahr wurde bereits dargestellt. Sie zeigt, dass in den beteiligten stationären Einrichtungen Fortbildung einen
hohen Stellenwert hat.
3.9
Fragen zur Weiterbildung
Die nähere Betrachtung des Bereichs der Weiterbildungen beginnt mit einer Frage
nach Mitarbeiter bezogenen Weiterbildungsplanung als Karriereplanung. Die Antworten zeigen, dass bei 51% der antwortenden Einrichtungen (in ambulant sind es 72%)
keine systematische Weiterbildungsplanung erfolgt. Dieser Wert ist im Vergleich zur
Handhabung vieler der vorausgehend erörterten Aspekte (die einen i.d.R. hohen Entwicklungsstand der Einrichtung nachzeichnen) bemerkenswert, weil er auf einen Entwicklungsbedarf hindeutet.
57
Bei denjenigen, die ankreuzen, dass es eine entsprechende Weiterbildungsplanung
gibt, interessieren die Nennungen (MN):
•
Heimleitung
19%
•
Pflegedienstleitung
54%
•
Qualitätsbeauftragte/r
49%
•
Hauswirtschaftsleitung
11%
•
Verwaltungsleitung
2%
•
Leitung Haustechnik
22%
•
Wohnbereichs-/Stationsleitung
74%
•
Pflegefachkräfte
74%
•
Kranken- / Altenpflegehelfer/innen
47%
•
sonstige Helferinnen
10%
•
Hauswirtschaftskräfte
7%
•
MA Haustechnik
3%
Hinsichtlich der aktuellen Qualifizierungsaktivitäten interessiert, ob MA zum Befragungszeitpunkt an bestimmten Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen. Es ergibt sich
folgendes Bild (MN):24
24
•
Wohngruppenleitung
50%
•
40%
•
QMB
32%
•
Mentor/in
25%
•
Praxisanleiter/in
10%
•
PFK Psychiatrie
6%
•
HL
4%
•
HWL
1%
•
PFK Onkologie
keine Nennung
•
PFK Rehabilitation
1 Nennung
Unter Sonstiges werden darüber hinaus genannt: „Weiterbildung zur Hygienefachkraft“, und auch
zur PDL.
58
Schließlich wird nach der Anzahl der MA mit den genannten Qualifikationen gefragt
(MN):
Anzahl der
Nennungen
Anzahl derzeit Beschäftigte
als Durchschnitt
•
125
1,0 Stelle/n
•
Mentor/in
131
1,7
•
Praxisanleiter/in
119
2,8
•
HL
194
1,6
•
PDL
215
1,6
•
HWL
190
1,7
•
Wohngruppenleitung
193
9,5
•
PFK Psychiatrie
12
1,2
•
PFK Onkologie
2
1,0
•
PFK Rehabilitation
7
1,0
•
114
2,6
Eine andere Frage zielt auf die Einschätzung der Einrichtung hinsichtlich des künftigen Bedarfs an zentralen Qualifikationen ab. Die Auswertung der Antworten ergibt
folgende Sicht:
Mehrbedarf
•
Minderbedarf
(n = 127)
99%
1%
•
Mentor/in (n = 119)
99%
1%
•
Praxisanleiter/in (n = 102)
98%
2%
•
HL (n = 53)
94%
6%
•
HWL (n = 58)
100%
0%
•
Wohngruppen-/Stationsleitung (n = 117)
99%
1%
•
PDL (n = 61)
98%
2%
•
PFK Psychiatrie (n = 52)
96%
4%
•
PFK Onkologie (n = 23)
70%
30%
•
PFK Rehabilitation (n = 36)
86%
14%
•
PFK Gerontopsych. (n = 179)
100%
0%
59
Abschließend wird die Frage nach belegbaren Effekten von PE sowie von Fort- und
Weiterbildung (MN) gestellt. Dabei zeigt sich, dass
•
mehr als die Hälfte der antwortenden Einrichtungen von einer Steigerung der
Arbeitszufriedenheit (58%) und der Identifikation der MA mit dem Dienst ausgeht (66% der Nennungen), während
•
20% auf die Aussage entfallen, dass positive Effekte nicht zu belegen sind.
•
Dass sich die Fluktuation verringert hat wird in 48% der Nennungen angekreuzt.
•
43% beziehen sich auf die Aussage, dass damit eine Steigerung der Zufriedenheit bei Pflegebedürftigen/Kunden und Angehörigen einhergeht.
•
Die Aussage, dass PE sowie Fort- und Weiterbildung zur Verbesserung der
Karrieremöglichkeit von MA geführt hat, wird mit 41% der Nennungen bedacht
(bei 19% in ambulant) und
•
10% der Nennungen (ambulant 4%) besagen, dass Rückmeldungen von Kooperationspartnern Effekte belegen.
Unter Sonstiges finden sich die folgenden Aussagen. Mit ihnen soll die Erörterung der
Befragungsergebnisse entlang der Kategorien des Fragebogens abgerundet werden:
o
Bei uns sind MA mittlerweile spürbar zu Mitdenkern geworden!
o
Wir führen sogar eine Warteliste für interessierte MA; bei uns zu arbeiten ist inzwischen chic!
o
Wir können immer häufiger Leitungsstellen intern besetzen; das ist ein
Beleg für die Richtigkeit unserer Aktivitäten!
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass eine ganze Reihe der den Fragebogen
zurückgebenden Dienste und Einrichtungen sowohl hinsichtlich der PE- als auch in
Bezug auf die korrespondierenden OE-Kriterien viele Instrumente und Maßnahmen
bereits anwenden. Ob und inwieweit es sich dabei um ein ausdifferenziertes Gesamtkonzept handelt, lässt sich aber zunächst noch nicht beurteilen. Dass Aktivitäten der
PE bereits heute und mit hoher Wahrscheinlichkeit in jedem Fall in der Zukunft von
zentraler Bedeutung sein werden, lässt sich aber sicherlich aus den Ergebnissen
schlussfolgern.
Im nächsten Kapitel wird eine Beweisführung versucht, ob und inwieweit OE- und PEAspekte miteinander in Zusammenhang stehen. Dabei wird sich in jedem Fall zeigen,
mit welcher Systematik und Durchgängigkeit die Dienste und Einrichtungen PE umsetzen.
60
4.
Auswertung nach dem Kriterium: differenzierte Organisationsentwicklung
(OE) und differenzierte Personalentwicklung (PE)
Eine zentrale Hypothese lautet: Organisationsentwicklung (OE) und Personalentwicklung (PE) bedingen sich gegenseitig und Qualifizierung ist Teil von OE und PE.
Um zu beleuchten, inwieweit dies zutrifft, muss zunächst definiert werden, nach welchen Kriterien einem Pflegedienst eine „differenziert entwickelte Organisation“ zugeschrieben werden kann. Im iSPO-Fragebogen zum Equal-Vorhaben sind die hierzu
aus iSPO-Sicht nötigen Aspekte enthalten.
4.1
Festlegen und Definition der Kriterien für eine „differenzierte Organisation“ und für „differenzierte Personalentwicklung“
Kriterien für eine „differenziert entwickelte Organisation“ (OE)
Im Einzelnen wurden die folgenden Kriterien (10 Kriterien für ambulant und 9 für stationär)1 und jeweils die aus unserer Sicht besten Antworten aus den angebotenen
Möglichkeiten des Erhebungsinstruments ausgewählt:
•
Leitbild:2
Wir haben das Leitbild unseres Trägers bzw. unseres Dachverbandes an die
Belange unseres Dienstes angepasst! oder:
Wir haben ein eigenes Leitbild erstellt; es ist den MA präsent!
•
Qualitätszirkelarbeit (QZ-Arbeit):3
Als Form der Mitarbeitermotivation arbeiten wir mit Qualitätszirkeln!
•
Delegation von Aufgaben:4
Als Form der Mitarbeitermotivation delegieren wir allgemeine Aufgaben an
MA (Dienst-, Fortbildungsplanung, themenbezogene Projektaufträge)!
•
Beratungs- und Supervisionsangebot:5
Zur Entwicklung und dem Erhalt von Fachlichkeit gibt es ein Beratungs- und
Supervisionsangebot!
1
Für die stationären Pflegeeinrichtungen wurde das Kriterium „qualifizierte Stellvertretende PDL“ ersatzlos gestrichen und das Kriterium „PDL zuständig für Personalplanung“ ersetzt durch „Heimleitung und/oder Wohnbereichsleitung zuständig für Personalplanung“; vgl. die Hinweise an der entsprechenden Stelle.
2
Ein „lebendiges“ Leitbild dient den MA als Orientierung, es belegt den Ehrgeiz des Dienstes / der
Einrichtung, Wirtschaftlichkeit und Qualität positiv miteinander zu vereinbaren.
3
Qualitätszirkel-Arbeit (QZ-Arbeit) ist ein effizientes Instrument, um MA in betriebliche Entwicklungen
einzubeziehen und ihre Ressourcen für den Betrieb zugänglich zu machen. Sie bietet eine Chance
zur Identifikation mit dem Betrieb; Beteiligung stärkt die MA-Bindung an den Betrieb. QZ-Arbeit ist
nur in Betrieben realisierbar, die wirtschaftlich auf stabilen Füßen stehen.
4
Aufgabendelegation an MA bietet einen Ausgleich zu Alltagsroutinen; sie stärkt das Selbstbewusstsein der MA und fördert ihre Fachlichkeit; schließlich identifizieren sich MA mit ihrem Betrieb eher,
wenn sie sich als „Mitentwickler/innen“ betrieblicher Prozesse empfinden.
5
Beratungs- und Supervisionsangebote belegen das Bestreben, MA zu pflegen und sie in die Lage
zu versetzen, emotional unbelastet ihre Arbeit zu tun. Beratungs- und Supervisionsangebote sind
kostenaufwändige Aktivitäten (dies gilt vor allem für ambulante Dienste, weil damit die „Produkti-
61
•
Stellenbeschreibungen:6
Wir verfügen über Stellenbeschreibungen für praktisch alle Tätigkeiten; sie
sind auf dem aktuellen Stand!
•
Gut ausgebildete Stellvertretende PDL:7
(dieses Kriterium gilt nur für ambulant)8
Unsere Stellvertretende PDL verfügt über die anerkannte Weiterbildung zur
PDL! und/oder:
Unsere Stellv. PDL ist Pflegewirtin / Pflegemanagerin!
•
Qualitätsbeauftragte:9
Wir verfügen über eine Qualitätsbeauftragte; sie hat eine Weiterbildung im
QM absolviert!
•
PDL ist zuständig für die Personalplanung:10 (gilt nur für ambulant!)
Unsere PDL ist im Rahmen ihrer Stellenbeschreibung für alle Fragen der
Personalplanung unterhalb der Leitungsebene zuständig! oder:
Unsere PDL ist generell im Rahmen ihrer Stellenbeschreibung für alle Fragen der Personalplanung zuständig!
•
Heimleitung ist zuständig für die Personalplanung:
(dieses Kriterium ersetzt in stationär das vorausgehend beschriebene Kriterium „PDL ambulant ...“!)
Die Heimleitung ist im Rahmen ihrer Stellenbeschreibung für alle Fragen der
Personalplanung unterhalb der Leitungsebene zuständig! oder:
Die Bereichsleitung ist in ihrem Arbeitsbereich zuständig - in Abstimmung
mit der Heimleitung!
onszeiten auf den Touren“ minimiert werden) und deshalb i.d.R. in wirtschaftlich stabilen Betrieben
zu finden.
6
Stellenbeschreibungen sind eine gute Grundlage zur Orientierung der MA; sie beschreiben das
jeweilige Tätigkeitsfeld und geben einen Einblick in das Organisationsgefüge, indem sie Über- und
Unterordnungen benennen. Es ist wichtig darauf zu achten, dass es sich dabei zwar um die Deklaration von Zuständigkeiten handelt, damit aber keine „Entverantwortlichung“ im Sinne einer Abgrenzung gegen andere MA und Arbeitsbereiche gemeint sein kann. Auch hier gilt: aktuelle und wirksame Stellenbeschreibungen „leisten sich“ i.d.R. nur Dienste und Einrichtungen, denen ein Gleichgewicht zwischen Qualität und Wirtschaftlichkeit wichtig ist.
7
Vor allem in ambulanten Diensten können gut ausgebildete Stellvertreter/innen als ein Beleg für
eine differenzierte Organisationsentwicklung gelten. Es wird deutlich, dass der Betrieb - i.d.R. mittlere und größere Betriebe - planerisch handelt und seinen Leitungsnachwuchs „heranbildet“. Betriebe, die wirtschaftlich unter Druck stehen - und meist auch kleine Dienste -, werden sich in der
Tendenz eher eine solche Kraft nicht leisten bzw. sie nicht lange im Betrieb halten (können).
8
Vergleichbaren Positionen wird nicht die Relevanz für stationär beigemessen, wie dies hinsichtlich
der Stellvertretenden PDL in ambulant der Fall ist.
9
Auch für die Funktion der QMB gilt: Der Betrieb zeigt, dass ihm Qualität wichtig ist.
10
Dieser Aspekt ist dann von zentraler Wichtigkeit, wenn davon auszugehen ist, dass in ambulant die
PDL zur Steuerung von Qualität und Wirtschaftlichkeit die zentrale Instanz ist. In diesem Fall muss
sie auch ausschlaggebend sein für die Personalplanung.
62
•
Zeitnahe Statistiken als Grundlage für die Personalplanung:11
Wir verfügen über zeitnahe Statistiken zur Auslastung und dem aktuellen
Bedarf! und/oder:
Wir verfügen über zeitnahe Statistiken zur wirtschaftlichen Situation!
•
Zielplanung als Grundlage für die Personalplanung:12
Bei uns gibt es eine Zielplanung für das laufende Jahr! und/oder:
Bei uns gibt es eine längerfristige Zielprojektion!
Auch zur Beantwortung der Frage, was ist „differenzierte Personalentwicklung“ (PE)
müssen Kriterien festgelegt werden, an denen entlang differenzierte PE bemessen
werden kann.
Kriterien für „differenzierte Personalentwicklung“ (PE)
Der iSPO-Fragebogen beleuchtet Personalentwicklung im Detail. Als aus unserer
Sicht zentral wichtig - die Gespräche mit den Expertinnen und Experten haben dies
unterstrichen (vgl. dazu Kapitel 6) - wurden folgende 8 Kriterien mit zusammen 20
zugeordneten Aspekten ausgewählt:
•
Differenziertes Personal-Auswahlverfahren:13
Für das Verfahren gibt es einen festgelegten Ablauf (Standard)! und/oder:
Es gibt dazu ein mehrstufiges Auswahlverfahren!
•
Einführung und Begleitung neuer MA: 14
Die gesamte Einarbeitungsphase ist gut geregelt! und/oder:
Es gibt eine Einweisungsmappe mit allen wichtigen Regelungen und Verhaltensweisen!
11
In Weiterführung des Gedankens zur zentralen Funktion der PDL bzw. der HL und/oder Wohnbereichsleitung ist es wichtig, dass sie über zeitnahe Instrumente (Steuerungsinformationen) als
Grundlage für ihre Entscheidungen und Planungen verfügt. Beide Aspekte sind deshalb aus unserer Sicht Kennzeichen gut entwickelter Organisationen.
12
Ein ehrgeiziges und zukunftsorientiertes Unternehmen macht seine Entwicklungen nicht „von der
Hand in den Mund“; es trifft kurzfristige Entscheidungen vor dem Hintergrund längerfristiger Projektionen. Sie geben neben aktuellen Zahlen zum Stand des Betriebs Orientierungspunkte für Alltagsentscheidungen ab.
13
Wenn Neueinstellungen für den Betrieb eine Entwicklungschance und nicht ein potenzieller Rückschritt sein sollen, ist es nötig, den/die richtige MA zu finden. Dazu ist ein durchdachtes und erprobtes innerbetriebliches System notwendig, das systematisch und ohne Improvisationsbedarf angewendet wird. Gut entwickelte Betriebe verfügen über solche Instrumentarien. Sie sind grundlegende
Elemente von PE; bereits in der Annäherung zwischen Betrieb und MA entsteht ein positiver Eindruck vom Betrieb.
14
Ehrgeizige Betriebe legen Wert darauf, dass ihre neuen MA auf möglichst hohem fachlichem und
emotionalem Niveau beginnen können. Dazu ist es wichtig, dass sie den Betrieb schnell kennen
lernen und ihre Aufgaben möglichst umgehend und kompetent wahrnehmen. Entsprechende Regelungen sind sowohl für die Qualität als auch für die Wirtschaftlichkeit des Betriebs bedeutsam.
63
•
Formen von Mitarbeitergesprächen, die zu festgelegten Zeitpunkten eingesetzt werden:15
Es gibt für leitende MA Zielvereinbarungsgespräche! und/oder:
Es gibt für die anderen MA Zielvereinbarungsgespräche!
•
Kontakt zu ausgeschiedenen MA:16
Wir legen Wert auf die Kontaktpflege zu MA in der Elternzeit! und/oder:
Wir legen Wert auf die Kontaktpflege zu MA, die wegen eines privaten Pflegefalls ausscheiden!
•
Personalbindung:17
Wir arbeiten mit Jahres-Arbeitszeitkonten!
•
Maßnahmen zur Personalentwicklung:18
Wir praktizieren Leistungs- und Potenzialanalysen bei Leitungskräften!
und/oder: Wir praktizieren dies bei den anderen MA!
Wir führen MA-Fördergespräche für Leitungskräfte und/oder für die anderen
MA durch!
Wir führen Karriereplanungsgespräche für Leitungskräfte durch! und/oder: Wir
führen diese für die anderen MA durch!
Wir führen mit Leitungskräften individuelle Zielvereinbarungen durch und/oder
mit den anderen MA!
•
Hoher Stellenwert von Fort- und Weiterbildung:19
Fort- und Weiterbildung sind zentrale Entwicklungsbereiche; hier sind Ausgaben Investitionen in die Zukunft!
15
Zielvereinbarungsgespräche sind geeignete Instrumente, um die Entwicklungen des Betriebs mit
den persönlichen Planungen der MA in Übereinstimmung zu bringen. Es geht um einvernehmliche
Verabredungen, welche Entwicklungsschritte (persönlich und hinsichtlich der Aufgabenstellung) in
einem überschaubaren Zeitraum vonstatten gehen sollen (Maßnahmen und Erfolgskriterien). Zielvereinbarungen sind damit Instrumente, um Transparenz in den Prozessen zu schaffen und das
gegenseitige Interesse wach zu halten.
16
Es ist ein Kennzeichen differenziert entwickelter Dienste und Einrichtungen, dass MA sich mit ihnen
identifizieren und Kontinuität im Stammpersonal herrscht. Nicht zuletzt, weil es gerade für solche
Betriebe zunehmend schwieriger wird, gleichwertigen Ersatz für ausscheidende MA zu finden,
macht es einen Sinn, ggf. nur epochal ausscheidende MA weiterhin an den Betrieb zu binden. Solche MA können u.U. als Aushilfe und etwa Urlaubsvertretung zur Verfügung stehen und später ggf.
wieder „im Betrieb einsteigen“. Die Betriebe sind also aus wirtschaftlichen und Qualitätsgründen gut
beraten, solche MA „zu pflegen“ und mit ihnen im Kontakt zu bleiben.
17
Eine Möglichkeit zur Personalbindung sind Jahres-Arbeitszeitkonten, weil sie helfen Bedürfnisse
von MA und Betrieb hinsichtlich flexibler Arbeitszeiten aufeinander abzustimmen und miteinander in
Einklang zu bringen. Jahres-Arbeitszeitkonten sind geeignet, den Flexibilitätsanforderungen des
Betriebes und gleichzeitig privaten Belangen von MA Rechnung zu tragen.
18
Die hier aufgeführten Maßnahmen zur Personalentwicklung sind insgesamt geeignet, Kompetenz
und Entwicklungspotenzial von MA aktiv zu begleiten, zu gestalten und auszubauen. Es geht um
die Umsetzung des Postulats, dass MA die wertvollste Ressource des Betriebs sind. Darum gilt es
alles zu tun, damit sie möglichst optimal arbeiten können. Dass dann Überlegungen zur Zukunftsgestaltung von MA („Karriereplanung“) nicht außer Acht gelassen werden sollten, ist selbstverständlich. Fluktuation gerade von ehrgeizigen und besonders qualifizierten MA entsteht dann, wenn sie
ihre Perspektiven nicht im Betrieb leben können. In solchen Fällen orientieren sie sich entweder
nach außerhalb oder aber sie „gehen in innere Emigration“. Beides ist aus betrieblicher Sicht nicht
wünschenswert.
19
Im Kontext der vorhergehenden Anmerkungen ist Fort- und Weiterbildung für einen wirtschaftlich
und qualitativ hochwertigen Betrieb von zentraler Bedeutung, wenn es gelingt, Inhalte auf die be-
64
•
Umsetzung der Ergebnisse von Fort- und Weiterbildungen in den Betrieb:20
Die jeweiligen Leitungskräfte und die TN an Fort- und Weiterbildungen tauschen sich aus und besprechen den Transfer in das Arbeitsgebiet! und/oder:
Unterlagen aus Fortbildungen werden auf ihre Relevanz für unseren Dienst hin
ausgewertet!
Abgleich mit den Erhebungsdaten
Der Datenabgleich zeigte, dass sowohl in ambulant als auch in stationär nur einzelne
Betriebe (ambulant: 4 von 191 = 2,1%; und stationär 5 von 233 = 2,1%) diese umfassenden OE-Kriterien erfüllen. Sie werden nachfolgend als die „Topp-Practice-Dienste
bzw. -Einrichtungen“ (TPa = ambulant und TPs = stationär) bezeichnet.
Weil es sich lediglich um einzelne Dienste und Einrichtungen handelt, können diese
Betriebe als Orientierungsgröße und ermutigende Beispiele dienen. Eine statistische
Relevanz lässt sich allerdings nicht herleiten.
Im nächsten Schritt war zu überprüfen, welche der OE-Kriterien - in der Kombination
des Kriterienkatalogs - den Betrieben Schwierigkeiten bereiten. Um eine zweite Gruppe von Diensten und Einrichtungen zu erhalten, die immer noch mehrheitlich die genannten OE-Kriterien erfüllen, wurde der Kriterienkatalog um diese Punkte reduziert,
sodass eine größere Gruppe von „Good-Practice-Diensten bzw. -Einrichtungen“ (GPa
= ambulant und GPs = stationär) gebildet werden konnte.
Schließlich besteht eine dritte Gruppe aus den „übrigen Pflegediensten bzw. -einrichtungen“ (üPa = ambulant und üPs= stationär).
OE-Kriterien, deren Erfüllung seltener genannt wird
Im Datenabgleich zeigte sich, dass vor allem die folgenden Kriterien bei den Nennungen der 191 Pflegedienste und der 233 Pflegeeinrichtungen selten erfüllt werden:
•
Beratungs- und Supervisionsangebot:
(nennen 49 von 191 ambulant = 26%; 72 von 233 stationär = 31%)
Auch wenn Beratung und Supervision nicht für alle Organisationsfragen die
adäquate Intervention darstellt, handelt es sich unstrittig um ein hochwertiges und teures - Instrument zum Erhalt der Fachlichkeit von MA. Neben Honoraren
fällt vor allem die Arbeitszeit der MA ins Gewicht. Das Volumen der „verkaufbaren Arbeitszeit“ verringert sich. Dies können und wollen sich viele Betriebe
in Zeiten wirtschaftlicher Restriktionen nicht (mehr) leisten.
trieblichen Belange auszurichten. Die Teilnahme von MA an entsprechenden Veranstaltungen kann
Teil ihrer Karriereplanung sein, sie reichern sich mit neuen Ideen an und erhalten Impulse zur Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen; dies stärkt die Bindung von MA an den Betrieb.
20
Weil Fort- und Weiterbildungen teuer sind, ist es unabdingbar notwendig ihre Effekte produktiv zu
wenden und der innerbetrieblichen Entwicklung zugänglich zu machen. Entsprechende Aktivitäten
sind deshalb Kennzeichen konsolidierter und innovativer Betriebe.
65
•
Stellenbeschreibungen:
Funktion und Bedeutung von Stellenbeschreibungen sind strittig. Im Kontext
der Diskussion um neue Steuerungsmodelle gewinnen Zielvereinbarungen an
Bedeutung. In vielen Diensten und Einrichtungen werden derzeit im Rahmen
des Aufbaus von Qualitätsmanagementsystemen u.a. auch Stellenbeschreibungen erarbeitet. Auch hier gilt: In Zeiten finanzieller Restriktionen fällt es zunehmend schwer, solche Unterlagen zusammen mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erarbeiten, weil dazu wertvolle Arbeitszeit aufgewendet werden
muss. Dies mögen Gründe dafür sein, dass Stellenbeschreibungen in einem
guten Teil der befragten Betriebe nicht zum derzeitigen Standard gehören.
•
Gut ausgebildete Stellvertretende PDL:
(nennen 81 von 191 ambulant = 42%; entfällt in stationär!)
Viele - vor allem kleine und mittlere - Pflegedienste weisen aus wirtschaftlichen Gründen die Position der Stellvertretenden Pflegedienstleitung lediglich
als „Abwesenheitsvertretung“ der PDL und höchstens mit einem geringen Arbeitszeitanteil aus. Den Großteil ihrer Arbeitszeit verbringen diese Stellvertretenden PDL i.d.R. in der pflegerischen Arbeit oder aber sie sind gleichzeitig
Qualitätsbeauftragte. Als Folge verfügen diese Kräfte häufig nicht über eine
entsprechende Weiterbildung. Darüber hinaus hat sich herumgesprochen,
dass Stellvertretende PDL mit hoher (Zusatz-)Qualifikation nicht selten - auf
Grund der mangelnden Aufstiegsperspektive beim eigenen Dienst - auf der
Suche nach einer höherwertigen Stelle sind (hin und wieder stellen sie auch
ein Konfliktpotenzial dar, weil sie hinter der PDL angesiedelt ihre Ideen womöglich nicht umsetzen können).
•
Qualitätsbeauftragte/-managerin mit entsprechender Weiterbildung:
Hier gilt die gleiche Argumentation wie hinsichtlich der Stellvertretenden PDL.
Nicht vergessen werden darf der Aspekt „Größe des Betriebs“. Kleine Dienste
und Einrichtungen können sich aus Kostengründen keine QMB mit einem Anteil an Freistellung von der pflegerischen Arbeit leisten.
•
Zielplanung:
Eine systematische Zielplanung wird deshalb immer wichtiger, weil die Arbeit
der Pflegedienste zunehmend von der Dynamik der Rahmenbedingungen beeinflusst wird (vgl. Auswirkungen der DRG’s).
Nach der Reduzierung des Kriterienkatalogs für differenzierte OE um diese 5 Kriterien, ergibt die Auszählung der Daten jeweils eine hinreichend große Gruppe von
Diensten bzw. Einrichtungen (ambulant: 58 von 191 Diensten = 30%; stationär: 79
von 233 Einrichtungen = 34%); sie werden nachfolgend als die Good-Practice-Gruppe
bezeichnet.
66
Die verbleibenden Dienste und Einrichtungen sind in der Gruppe „übrige Pflegedienste bzw. -einrichtungen“ (ambulant: 133 von 191 = 70%; stationär: 154 von 233 = 66%)
zusammengefasst.
4.2
Erörterung der Kriterien für OE und PE im Bereich der Ambulanten Pflegedienste (N = 191)
Beim Abgleich der Daten nach den 10 Kriterien für differenzierte OE stellt sich heraus,
dass 4 Pflegedienste der insgesamt 191 diese Kriterien vollständig (also zu 100%)
erfüllen. Nachfolgend werden diese Topp-Practice-Dienste dargestellt:
Skizze der 4 Topp-Practice-Dienste (TPa)
Die 4 Dienste befinden sich in freigemeinnütziger Trägerschaft; nach der Größenklassifikation21 handelt es sich um 1 mittleren und 3 große Dienste; sie geben an vollkommen eigenständig zu sein.
Die Sitzgemeinde der Dienste hat in 3 Fällen 20.000 bis 50.000 Einwohner und bei
einem Dienst über 100.000 Einwohner.
Hinsichtlich der Frage der Personalfluktuation und der Probleme mit der Besetzung
von Fachkraftstellen ergibt sich folgendes Bild: 3 Dienste geben an, dass sie keine
Fluktuation haben, 1 Dienst nennt Fluktuation; sie bezieht sich auf Pflegefachkräfte.
Probleme mit der Besetzung freier Stellen nennen 3 Dienste. Sie beziehen diese Aussage auf die Pflegefachkräfte.
Abgleich der 4 Topp-Practice-Dienste nach den OE-Kriterien
Alle 4 Pflegedienste erfüllen die OE-Kriterien vollständig. Von Interesse ist, wie sie die
PE-Kriterien erfüllen.
Abgleich mit den 8 PE-Kriterien und ihren 20 Aspekten22
•
•
•
Differenziertes Personal-Auswahlverfahren:
Auswahl neuer MA nach Standard
bzw. mehrstufiges Auswahlverfahren
alle 4
alle 4
Einführung und Begleitung neuer MA:
Gesamte Einarbeitungszeit gut geregelt
Einweisungsmappe
alle 4
alle 4
Formen von Mitarbeitergesprächen,
die zu festgelegten Zeiten eingesetzt werden:
21
Die Festlegung der 3 Größenkategorien erfolgte nach einem Kennzahlenverfahren. Grundlage
hierfür sind die Sachleistungsbeträge nach SGB XI.
22
Vgl. dazu die Ausführungen zur Gruppe der stationären Topp-Practice-Diensten Seite 65.
67
•
•
•
•
•
mit leitenden MA
mit den anderen MA
alle 4
alle 4
Kontakt zu ausgeschiedenen MA:
Wert auf Kontaktpflege zu MA
in der Elternzeit
in der privaten Pflege
alle 4
alle 4
Personalbindung:
Jahres-Arbeitszeitkonten
alle 4
Maßnahmen zur Personalentwicklung:
MA-Fördergespräche
mit leitenden MA
unterhalb der Leitungsebene
Potenzialanalyse
bei leitenden MA
mit leitenden MA
Zielvereinbarungen
mit leitenden MA
Hoher Stellenwert von Fortund Weiterbildung
Umsetzung der Ergebnisse von Fortund Weiterbildungen in den Betrieb:
FoBi-Ergebnisse fließen in Besprechungen
zwischen TN und Leitung in den Betrieb ein
fließen durch Auswertung der
Unterlagen in den Betrieb ein
alle 4
alle 4
2 von 4
2 von 4
3 von 4
3 von 4
2 von 4
2 von 4
alle 4
3 von 4
2 von 4
Diese Übersicht zeigt, dass auch die PE-Kriterien zu einem sehr hohen Teil erfüllt
werden: 12 von 20 Aspekten der 8 Kriterien differenzierter PE erfüllen alle 4 Pflegedienste, 3 Aspekte werden von 3 Diensten und 5 Aspekte jeweils von 2 Diensten erfüllt. Danach lässt sich festhalten, dass die 4 Topp-Practice-Dienste neben den definierten Kriterien für eine differenzierte OE auch die PE-Kriterien mit 20 Aspekten zum
überwiegenden Teil (zu 84%) erfüllen.
68
Skizze der 58 Good-Practice-Dienste (GPa)
Der Datenabgleich nach dem minimierten Kriterienkatalog „differenzierte OE“ ergibt,
dass die verbleibenden 5 Kriterien von 58 Pflegediensten (inklusive der 4 vorher genannten Dienste; 58 von 191 = 30%) erfüllt werden; sie werden die „Good-PracticeDienste“ genannt.
Hinsichtlich der Größe ergibt sich folgende Verteilung: Es handelt sich um 16 kleine,
15 mittlere und 16 große Dienste.23 Bzgl. ihrer organisatorischen Einbindung zeigt
sich, dass 50 Dienste vollkommen eigenständig sind, 4 sind Teil eines Altenhilfezentrums mit umfassendem Angebot und 1 Dienst ist verbunden mit einem Altenpflegeheim, 1 weiterer mit einer Tagespflege und 1 ist einer Einrichtung des Betreuten
Wohnens angeschlossen (zu einem Dienst fehlen die Angaben).
4 Pflegedienste dieser 58 beschäftigen weniger als 10 MA, 13 Dienste bis 19 MA, 27
Dienste bis 49 MA, 9 Dienste beschäftigen 50 bis 99 MA sowie 3 Dienste mehr als
100 MA (es fehlen Angaben zu einem Dienst).
Verteilung nach Größe der Sitzgemeinde:
2.000 bis unter
5.000 Einwohner/innen:
1 Dienst
5.000 bis unter 20.000 Einwohner/innen:
17 Dienste
21 Dienste
10 Dienste
5 Dienste
300.000 und mehr Einwohner/innen:
4 Dienste
Hinsichtlich der Frage nach der Personalfluktuation und der Probleme mit der Besetzung von Stellen ergibt sich folgendes Bild: 40 der 58 Dienste (= 69%) sagen, dass
sie keine Fluktuation zu verzeichnen haben; 16 (= 28%) nennen Fluktuation:24 je 1
Nennung bezieht sich auf PDL und Stellvertretende PDL, 16 Nennungen auf Pflegefachkräfte und 3 auf AP-, KP- bzw. Helfer/innen sowie 2 Nennungen auf NBH (MN).
Zu Problemen mit der Besetzung von Personalstellen sind folgende Aussagen möglich: 18 der 58 Dienste (= 31%) nennen keine Probleme und 38 Dienste (= 66%) geben Probleme an. Dabei bezieht sich eine Nennung auf die Stellvertretende PDL und
38 auf Pflegefachkräfte, 6 Nennungen liegen vor bzgl. KP- bzw. APH und 2 Nennungen beziehen sich auf sonstige Helferinnen, weitere 2 auf HW-Kräfte und 3 auf NBH
(MN).
23
Bei 11 Diensten ist eine Größenzuordnung wegen fehlender Angaben nicht möglich.
24
Zwei Dienste machen hierzu keine Angaben.
69
Erfüllung der OE- und der PE-Aspekte in den Good-Practice-Diensten
Auch hier werden - weil sie für die Auswahl relevant sind - die OE-Kriterien weitgehend erfüllt (durch „oder-“ anstatt „und-“ Nennungen ergibt sich ein Erfüllungsgrad von
92%). Von Interesse ist jetzt, wie sich hier das Erfüllen der 20 Aspekte differenzierter
PE darstellt. Es ergibt sich folgendes Bild:25
Abgleich mit den 8 PE-Kriterien und ihren 20 Aspekten
GPa26
•
Auswahl neuer MA
- nach Standard
- bzw. mehrstufiges
Auswahlverfahren
TPa
26 (= 45%)
4 von 4
10 (= 17%)
4 von 4
gesamte Einarbeitungszeit
gut geregelt
48 (= 83%)
4 von 4
•
Einweisungsmappe
46 (= 79%)
4 von 4
•
- mit leitenden MA
- mit den anderen MA
25 (= 43%)
21 (= 36%)
4 von 4
4 von 4
- in der Elternzeit
- in der privaten Pflege
39 (= 67%)
26 (= 45%)
4 von 4
4 von 4
•
15 (= 26%)
4 von 4
•
- mit leitenden MA
- unterhalb der Leitungsebene
36 (= 62%)
44 (= 76%)
4 von 4
4 von 4
Potenzialanalyse
- bei leitenden MA
6 (= 10%)
9 (= 16%)
2 von 4
2 von 4
- mit leitenden MA
9 (= 16%)
9 (= 16%)
3 von 4
3 von 4
Zielvereinbarungen
- mit leitenden MA
13 (= 22%)
9 (= 16%)
2 von 4
2 von 4
•
•
•
•
•
25
Die Orientierungswerte der 4 Topp-Practice-Dienste ambulant (TPa) sind aus statistischer Sicht zu
relativieren.
26
GPa = Good-Practice ambulant; TPa = Topp-Practice ambulant
70
•
•
als zentraler Entwicklungsbereich
FoBi-Ergebnisse
- fließen in Besprechungen
zwischen TN und Leitung
in den Betrieb ein
- fließen durch Auswertung der
Unterlagen in den Betrieb
45 (= 78%)
4 von 4
24 (= 41%)
3 von 4
23 (= 40%)
2 von 4
Die Darstellung der 58 Good-Practice-Dienste ambulant (GPa) zeigt im Profil den Erfüllungsgrad der einzelnen Kriterien (= 42%) und im Abgleich mit den Topp-PraciticeDiensten deutliche Unterschiede zu Gunsten der 4 „Vorzeige-Einrichtungen“ (= 84%).
PE-Kriterien, bei denen die Werte der GPa-Gruppe deutlich unterhalb des durchschnittlichen Erfüllungsgrads liegen:
•
mehrstufiges Auswahlverfahren
•
Zielvereinbarungsgespräche mit leitenden MA
•
Zielvereinbarungsgespräche unterhalb Leitung
•
•
Potenzialanalyse leitende MA
•
Potenzialanalyse unterhalb Leitung
•
Karriereplanungsgespräche unterhab Leitung
•
Zielvereinbarungen unterhalb Leitung
Von Interesse ist jetzt der Vergleich mit der zweiten großen Gruppe, den „übrigen
Pflegediensten“ (üPa).
Skizze der 133 übrigen Pflegedienste (üPa)
52 mittlere und 14 große Dienste.27 Bzgl. ihrer organisatorischen Einbindung zeigt
sich, dass 93 der Dienste vollkommen eigenständig sind und 39 Teil eines Altenhilfezentrums bzw. verbunden mit einem Altenpflegeheim - oder anderen teilstationären
Angeboten - arbeiten (zu einem Dienst fehlen die Angaben).
27
Bei 10 Diensten ist eine Größenzuordnung wegen fehlender Angaben nicht möglich.
71
Die Verteilung nach Größe der Sitzgemeinde:
2.000 bis unter
5.000 Einwohner/innen:
7 Dienste
5.000 bis unter 20.000 Einwohner/innen: 51 Dienste
7 Dienste
4 Dienste
Hinsichtlich der Frage nach der Personalfluktuation und der Probleme mit der Besetzung von Stellen sagen 98 der 133 Dienste (= 74%), dass sie keine Fluktuation zu
verzeichnen haben (GPa-Gruppe: 69%); 33 nennen Fluktuation (= 25%; GPa: 28%)28:
5 Nennungen beziehen sich auf die PDL und 4 auf die Stellvertretende PDL, je 1 auf
die GF und QMB, 30 Nennungen auf Pflegefachkräfte und 6 auf APH / KPH, 2 Nennungen auf Hauswirtschaftskräfte sowie 1 Nennung auf NBH (MN).
Zu Problemen mit der Besetzung von Personalstellen sind folgende Aussagen möglich: 52 der 133 Dienste (= 39%; GPa: 31%) nennen keine Probleme und 78 Dienste
(= 59%; GPa: 66%) geben Probleme an. Dabei beziehen sich 3 Nennungen auf die
PDL, 2 auf die Stellvertretende PDL, 1 auf QB und 76 auf Pflegefachkräfte, 15 Nennungen liegen vor bzgl. KP- bzw. APH und 2 Nennungen beziehen sich auf sonstige
Helferinnen sowie weitere 8 auf HW-Kräfte und 6 auf NBH (MN).29
Zunächst ist zu klären, wie die Gruppe der verbleibenden 133 Pflegedienste die OEKriterien (soweit Angaben vorliegen) erfüllen. Dabei werden diejenigen Kriterien zu
Grunde gelegt, die für die Definition der Gruppe der 58 Good-Practice-Dienste maßgeblich waren; in Klammer sind jeweils die Werte der GPa-Gruppe angegeben.
Erfüllungsgrad der OE-Kriterien in der Gruppe der übrigen Pflegedienste
Leitbild: (n = 133)
74 (= 56%) der 133 Pflegedienste (100% GP) haben das Leitbild des Trägers übernommen und angepasst bzw. ein eigenes Leitbild erstellt.
Qualitätszirkelarbeit: (n = 127)
79 (= 62%) Pflegedienste (82% GP30) nennen QZ-Arbeit als Form der Mitarbeitermotivation.
Delegation von Aufgaben: (n = 128)
81 (= 63%) Pflegedienste (80% GP) geben an, dass sie Aufgaben an MA delegieren.
28
2 Dienste machen hierzu keine Angaben.
29
3 Dienste machen hierzu keine näheren Angaben.
30
Die Kriterien „QZ-Arbeit“ und/oder „Delegation von Aufgaben“ sind zu einem geringen Teil als „oder“
beantwortet, deshalb ergeben sich bei diesen beiden Kriterien lediglich Werte von rd. 80%.
72
PDL ist zuständig für Personalplanung: (n = 102)
44 (= 43%) Dienste (100% GP) geben an, dass die PDL im Sinne der als gut definierten Antworten für die Personalplanung zuständig ist (PDL unterhalb der Leitungsebene bzw. PDL für alle Fragen der Personalplanung zuständig).
Es stehen zeitnahe Statistiken zur Verfügung: (n = 128)
95 (= 74%) Diensten (100% GP) stehen zeitnahe Statistiken zur Auslastung und zum
aktuellen Bedarf bzw. zur wirtschaftlichen Situation zur Verfügung.
Jetzt interessiert, wie diese 133 Pflegedienste die vorher genannten 20 PE-Aspekte
(der 8 definierten PE-Kriterien) erfüllen.
Erfüllungsgrad der PE-Aspekte in der Gruppe der übrigen Pflegedienste
üPa31
GPa
47 (= 35%)
26 (= 45%)
10 (= 8%)
10 (= 17%)
gut geregelt
95 (= 71%)
48 (= 83%)
•
Einweisungsmappe
87 (= 65%)
46 (= 79%)
•
- mit leitenden MA
44 (= 33%)
40 (= 30%)
25 (= 43%)
21 (= 36%)
- in der Elternzeit
99 (= 74%)
61 (= 46%)
39 (= 67%)
26 (= 45%)
•
41 (= 31%)
15 (= 26%)
•
- mit leitenden MA
68 (= 51%)
87 (= 65%)
36 (= 62%)
44 (= 76%)
Potenzialanalyse
- bei leitenden MA
15 (= 11%)
13 (= 10%)
6 (= 10%)
9 (=16%)
- mit leitenden MA
12 (= 9%)
16 (= 12%)
9 (= 16%)
9 (= 16%)
•
•
•
•
•
31
Auswahl neuer MA
- nach Standard
- bzw. mehrstufiges
Auswahlverfahren
üPa = übrige Pflegedienste ambulant; GPa = Good-Practice ambulant
73
•
•
•
Zielvereinbarungen
- mit leitenden MA
28 (= 21%)
18 (= 14%)
13 (= 22%)
9 (= 16%)
93 (= 70%)
45 (= 78%)
54 (= 41%)
24 (= 41%)
46 (= 35%)
23 (= 40%)
FoBi-Ergebnisse
in den Betrieb ein
Unterschiede sind vorhanden und feststellbar, wenn auch nur in geringerem Maße.
Der Erfüllungsgrad der PE-Kriterien liegt bei der GPa-Gruppe bei 42% und bei den
„übrigen Pflegediensten“ bei 37%.
Wie hinsichtlich der Aspekte bei der Gruppe „GPa“ fällt auch hier auf, dass es ähnliche Bereiche sind, die geringere Werte aufweisen:
üPa
GPa
8%
17%
•
mehrstufiges Auswahlverfahren
•
Zielvereinbarungsgespräche mit leitenden MA
33%
43%
•
Zielvereinbarungsgespräche unterhalb Leitung
30%
36%
•
31%
26%
•
Potenzialanalyse leitende MA
11%
10%
•
Potenzialanalyse unterhalb Leitung
10%
16%
•
Karriereplanungsgespräche Leitungskräfte
9%
16%
•
Karriereplanungsgespräche unterhalb Leitung
12%
16%
•
Zielvereinbarung mit Leitung
21%
22%
•
Zielvereinbarungen unterhalb Leitung
14%
16%
74
4.3
Erörterung der Kriterien für OE und PE für die stationären Pflegeeinrichtungen (N = 233)
Wenn die 9 Kriterien bzgl. differenzierter OE mit den Fragebogen der Erhebung abgeglichen werden, stellt sich heraus, dass 5 stationäre Pflegeeinrichtungen aus der
Gesamtgruppe von 233 diese Kriterien vollständig erfüllen. Nachfolgend werden auch
hier diese Topp-Practice-Einrichtungen (TPs) im Überblick dargestellt.
Die 5 Pflegeeinrichtungen der Topp-Practice-Gruppe erfüllen die 9 OE-Kriterien32 jeweils vollständig.
Skizze der 5 Topp-Practice-Einrichtungen (TPs)
Nach der Größenklassifikation handelt es sich um 1 Einrichtung mittlerer Größe und
um 2 große Einrichtungen; für 2 Einrichtungen fehlen entsprechende Angaben. 2 Einrichtungen beschäftigen bis 99 MA, 3 beschäftigen 100 MA und mehr. 2 Einrichtungen
geben an vollkommen eigenständig zu sein und 3 sind Teil eines komplexen Trägers.
Hinsichtlich der Frage der Personalfluktuation und der Probleme mit der Besetzung
von Fachkraftstellen ergibt sich folgendes Bild: alle 5 Einrichtungen geben an, dass
sie keine Fluktuation haben. Trotzdem bejahen 3 der 5 die Frage nach Problemen mit
der Besetzung freier Stellen. 2 der 3 nennen hierzu als Personalkategorie „Pflegefachkräfte“.
Erfüllungsgrad der PE-Aspekte bei den Topp-Practice-Einrichtungen
Die 5 Einrichtungen erfüllen die PE-Kriterien mit ihren 20 Aspekten wie folgt; die 2.
Spalte beinhaltet die Ergebnisse der Topp-Practice-Dienste ambulant (= TPa):
TPs (= 5 Einrichtungen) TPa (= 4 Dienste)
•
Auswahl neuer MA
- nach Standard
- bzw. mehrstufiges
Auswahlverfahren
5 von 5
4 von 4
2 von 5
4 von 4
gut geregelt
4 von 5
4 von 4
•
Einweisungsmappe
5 von 5
4 von 4
•
- mit leitenden MA
5 von 5
3 von 5
4 von 4
4 von 4
- in der Elternzeit
4 von 5
2 von 5
4 von 4
4 von 4
•
•
32
Vgl. die Ausführungen zu Beginn des Kapitels zu den einzelnen OE-Kriterien.
75
TPs (= 5 Einrichtungen) TPa (= 4 Dienste)
•
1 von 5
4 von 4
•
- mit leitenden MA
5 von 5
5 von 5
4 von 4
4 von 4
Potenzialanalyse
- bei leitenden MA
1 von 5
3 von 5
2 von 4
2 von 4
- mit leitenden MA
3 von 5
5 von 5
3 von 4
3 von 4
Zielvereinbarungen
- mit leitenden MA
5 von 5
4 von 5
2 von 4
2 von 4
5 von 5
4 von 4
2 von 5
3 von 4
2 von 5
2 von 4
•
•
•
•
•
FoBi-Ergebnisse
in den Betrieb ein
Unterlagen in den Betrieb ein
Der Datenabgleich zeigt also, dass die 20 Aspekte der 8 Kriterien differenzierter PE
von den 5 Einrichtungen im Durchschnitt zu 74% erfüllt sind (Erfüllungsgrad der 4
Pflegedienste: 84%).
Skizze der 79 Good-Practice-Einrichtungen (GPs)
Nach der Datenauswertung auf Grundlage der verbleibenden Kriterien für eine differenzierte OE besteht die Good-Practice-Gruppe aus 79 Pflegeeinrichtungen.
27 mittlere und 27 große Einrichtungen.33 Bzgl. ihrer organisatorischen Einbindung
zeigt sich, dass 42 der Einrichtungen vollkommen eigenständig sind und 37 Teil eines
komplexen Trägers. 23 der 79 Pflegeeinrichtungen beschäftigen bis 49 MA, 36 bis 99
und 20 Einrichtungen mehr als 100 MA.
33
Bei 10 Einrichtungen ist eine Größenzuordnung wegen fehlender Angaben nicht möglich.
76
Die Verteilung nach Größe der Sitzgemeinde:
bis unter 5.000 Einwohner/innen:
8 Einrichtungen
5.000 bis unter 20.000 Einwohner/innen: 25 Einrichtungen
3 Einrichtungen34
Zur Frage nach der Personalfluktuation und Problemen mit der Besetzung von Stellen
ergibt sich folgendes Bild: 59 der 79 Einrichtungen (= 75%) sagen, dass sie keine
Fluktuation zu verzeichnen haben; 19 (= 24%) nennen Fluktuation; die Nennungen
beziehen sich auf die PDL (3 Nennungen), auf die QMB (2 Nennungen) und auf Pflegefachkräfte (13 Nennungen) sowie 9 Nennungen auf APH/KPH und 7 auf sonstige
Helfer/innen. Je eine Nennung bezieht sich auf HWK und Haustechnik (MN).
Zu Problemen mit der Besetzung von Personalstellen sind folgende Aussagen möglich: 43 der 79 Einrichtungen (= 54%) nennen keine Probleme und 35 Einrichtungen
(= 44%) geben Probleme an.35 Dabei bezieht sich eine Nennung auf die HL, 2 auf die
PDL, 1 auf Leitung Haustechnik und 41 Nennungen beziehen sich auf Pflegefachkräfte; weitere 6 Nennungen liegen vor bzgl. KPH/APH und 3 Nennungen „sonstige Helferinnen“ sowie 4 bzgl. HWK (MN).
Erfüllungsgrad der PE-Aspekte in den Good-Practice-Einrichtungen
Wie werden in dieser Gruppe die 20 Aspekte differenzierter PE erfüllt? Es ergibt sich
folgendes Bild; in der 2. Spalte befinden sich die Nennungen der Good-PracticeDienste ambulant (= GPa):
•
•
•
GPs36
GPa
Auswahl neuer MA
- nach Standard
- bzw. mehrstufiges
Auswahlverfahren
36 (= 46%)
45%
20 (= 25%)
17%
gut geregelt
55 (= 70%)
83%
Einweisungsmappe
48 (= 61%)
79%
34
Für 3 Einrichtungen liegen keine Angaben vor.
35
Eine Einrichtung ohne Nennung.
36
GPs = Good-Practice stationär; GPa = Good-Practice ambulant
77
GPs
GPa
- mit leitenden MA
39 (= 49%)
32 (= 41%)
43%
36%
- in der Elternzeit
63 (= 80%)
40 (= 51%)
67%
45%
•
14 (= 18%)
26%
•
- mit leitenden MA
54 (= 68%)
61 (= 77%)
62%
76%
Potenzialanalyse
- bei leitenden MA
9 (= 11%)
12 (= 15%)
10%
16%
- mit leitenden MA
16 (= 20%)
15 (= 19%)
16%
16%
Zielvereinbarungen
- mit leitenden MA
30 (= 38%)
21 (= 27%)
22%
16%
60 (= 76%)
78%
52 (= 66%)
41%
31 (= 39%)
40%
•
•
•
•
•
•
•
FoBi-Ergebnisse
in den Betrieb ein
Die Darstellung der 79 Good-Practice-Einrichtungen und ihr Vergleich mit den GoodPractice-Gruppe ambulant ergibt einen Erfüllungsgrad von 45% GPs zu 42% GPa.
Wie bei ambulant, wird auch in stationär in einem weiteren Schritt die verbleibende
Gruppe der Pflegeeinrichtungen näher untersucht.
78
Skizze der 154 übrigen Pflegeeinrichtungen (üPs)
48 mittlere und 41 große Einrichtungen.37 Bzgl. ihrer organisatorischen Einbindung
zeigt sich, dass 69 der Einrichtungen vollkommen eigenständig und 84 Teil eines
komplexen Trägers sind (zu einem Dienst fehlen die Angaben).
6 Pflegeeinrichtungen dieser Gruppe beschäftigen weniger als 10 MA, 7 Einrichtungen beschäftigen 10 bis 19 MA, 52 Einrichtungen haben 20 bis 49 MA, 58 Einrichtungen bis 99 MA und 31 Einrichtungen 100 MA und mehr.
Die Verteilung nach Größe der Sitzgemeinde:38
2.000 bis unter
5.000 Einwohner/innen: 19 Einrichtungen
5 Einrichtungen
Hinsichtlich der Frage nach der Personalfluktuation und der Probleme mit der Besetzung von Stellen ergibt sich folgendes Bild: 92 der 154 Einrichtungen (= 60%) sagen,
dass sie keine Fluktuation zu verzeichnen haben; 58 Einrichtungen (= 38%) nennen
Fluktuation: je 1 Nennung bezieht sich auf die Heimleitung und die HWL, 2 Nennungen auf die PDL; 57 Nennungen beziehen sich auf Pflegefachkräfte und 3 auf
APH/KPH sowie weitere 4 auf sonstige Helferinnen und 1 Nennung auf HWK (MN).
Zu Problemen mit der Besetzung von Personalstellen lässt sich festhalten: 94 der 154
Einrichtungen (= 61%) nennen keine Probleme und 58 (= 38%) geben Probleme an.39
Dabei bezieht sich lediglich 1 Nennung auf die HL und 2 auf die Stellvertretende PDL,
während 93 Nennungen auf Probleme mit der Besetzung von Stellen für Pflegefachkräfte hinweisen. 7 Nennungen liegen vor bzgl. KPH/APH, 4 beziehen sich auf sonstige Helferinnen und 1 auf HW-Kräfte (MN).
Erfüllungsgrad der OE-Kriterien in der Gruppe der übrigen Pflegeeinrichtungen
(üPs)
Zunächst wird erörtert, wie die Gruppe der verbleibenden 154 Pflegeeinrichtungen die
OE-Kriterien erfüllen. Es werden die gleichen Kriterien zu Grunde gelegt, die für die
Definition der Gruppe der 79 Good-Practice-Einrichtungen (GPs) maßgeblich waren.
37
Bei 44 Einrichtungen ist hierzu wegen fehlender Angaben eine Aussage nicht möglich.
38
Zu 3 Einrichtungen liegen keine Angaben vor.
39
2 x liegt keine Nennung vor.
79
In Klammer sind die Werte der Gruppe GPs und „übrige Pflegedienste ambulant
(üPa)“ angegeben:
üPs40
GPs
üPa
86 (= 56%)
100%
56%
Qualitätszirkelarbeit
117 (= 76%)
88%
62%
Delegation v. Aufgaben
120 (=78%)
87%
63%
55 (= 36%)
100%
43%
116 (= 75%)
100%
74%
Leitbild
HL bzw. WBL zuständig für
Personalplanung
Es stehen zeitnahe
Statistiken zur Verfügung
Damit ist festzustellen, dass die Gruppe der 154 Pflegeeinrichtungen nach allen OEKriterien (64% Erfüllungsgrad) schlechtere Werte als die Good-Practice-Einrichtungen
(Erfüllungsgrad von 95%) vorweisen. Im Vergleich mit der Gruppe „übrige Dienste
ambulant“ (Erfüllungsgrad 60%) ergeben sich bessere Werte für die stationäre Gruppe.
Weiterhin interessiert, wie diese 154 Pflegeeinrichtungen die vorher genannten 20
PE-Aspekte erfüllen. In der zweiten Spalte sind wiederum die Werte für die Gruppe
Good-Practice stationär (GPs) und in der dritten Spalte der Wert „übrige Pflegedienste
ambulant (ÜPa) aufgeführt. Es ergibt sich folgendes Bild:
Erfüllungsgrad der PE-Aspekte in der Gruppe der übrigen Pflegeeinrichtungen
(üPs)
üPs41
GPs
üPa
46 (= 30%)
46%
35%
38 (= 25%)
25%
8%
gut geregelt
108 (= 70%)
70%
71%
•
Einweisungsmappe
102 (= 66%)
61%
65%
•
- mit leitenden MA
88 (= 57%)
60 (= 39%)
49%
41%
33%
30%
•
•
Auswahl neuer MA
- nach Standard
- bzw. mehrstufiges
Auswahlverfahren
40
üPs = übrige Pflegeeinrichtungen stationär; GPs = Good-Practice stationär; üPa = übrige Pflegedienste ambulant
41
ÜPs = übrige Pflegeeinrichtungen stationär; GPs = Good-Practice stationär; ÜPa = übrige Pflegedienste ambulant
80
•
- in der Elternzeit
üPs
GPs
üPa
117 (= 76%)
77 (= 50%)
80%
51%
74%
46%
47 (= 31%)
18%
31%
•
•
- mit leitenden MA
101 (= 66%)
119 (= 77%)
68%
77%
51%
65%
Potenzialanalyse
- bei leitenden MA
18 (= 12%)
15 (= 10%)
11%
15%
11%
10%
- mit leitenden MA
27 (= 18%)
26 (= 17%)
20%
19%
9%
12%
Zielvereinbarungen
- mit leitenden MA
52 (= 34%)
34 (= 22%)
38%
27%
21%
14%
116 (= 75%)
76%
70%
104 (= 68%)
66%
41%
43 (= 28%)
39%
35%
•
•
•
•
•
FoBi-Ergebnisse
in den Betrieb ein
Zusammenfassend lässt sich im Vergleich der Good-Practice-Einrichtungen mit der
Gruppe „übrige Einrichtungen“ festhalten, dass es bei einzelnen Aspekten der PEKriterien deutliche Unterschiede gibt, insgesamt die Werte aber in der Summe fast
identisch sind (Erfüllungsgrad üPs: 44%; bei GPs: 45%). Der Vergleich der beiden
Gruppen „übrige Dienste“ ambulant und stationär ergibt einen besseren Wert für stationär (44%) gegenüber ambulant (37%).
81
4.4
Überblick über den Erfüllungsgrad der OE- und PE-Kriterien in den verschiedenen Gruppen
Durchschnittlicher Erfüllungs-
dto. der
grad der PE-Aspekte
OE-Aspekte
Ambulante Pflegedienste
Topp-Practice-Pflegedienste (4)
84%
100%
Good-Practice-Pflegedienste (58)
42%
92%
Übrige Pflegedienste (133)
37%
60%
Topp-Practice-Pflegeeinrichtungen (5)
71%
100%
Good-Practice-Pflegeeinrichtungen (79)
45%
95%
Übrige Pflegeinrichtungen (154)
44%
64%
Stationäre Pflegeeinrichtungen
4.5
Zusammenfassung der Auswertung nach den Kriterien „differenzierte OE“
und „differenzierte PE“
Das Vorhaben, abgestufte Gruppen zwischen „Topp-Practice“, „Good-Practice“ und
„übrige Pflegeeinrichtungen“ zu bilden und im nächsten Schritt durch einen Abgleich
mit den Kriterien differenzierter Personalentwicklung die Hypothese zu überprüfen,
dass sich PE und OE gegenseitig bedingen, zeigt zusammengefasst folgende Ergebnisse:
(1) Dem hohen (zu Beginn dieses Kapitels definierten) Maßstab differenzierter OE
entsprechen sowohl in ambulant als auch in stationär nur wenige Dienste bzw.
Einrichtungen („Topp-Practice“). Den Aussagen zu dieser jeweils sehr kleinen
Gruppe kommt deshalb keine statistische Relevanz zu.42 Trotzdem bestätigt
sich innerhalb dieser Gruppe die Hypothese, dass es zwischen Ausprägungen
ehrgeiziger OE und niveauvoller PE hohe Übereinstimmung gibt.
(2) Auch innerhalb der so genannten „Good-Practice-Gruppe“ - hierunter fielen
sowohl in ambulant (30% der 191 Dienste) als auch in stationär (34% der 233
Einrichtungen) rd. ein Drittel aller Dienste bzw. Einrichtungen - sowie im Vergleich mit „Topp-Practice“ bestätigt sich in der Tendenz diese Hypothese.
42
Hinsichtlich des möglichen Einwands, dass Kriterien „differenzierter OE“ sich an der Größe des
Dienstes bzw. der Einrichtung orientieren müssen, ist anzumerken, dass dies bei der Auswahl der
Kriterien berücksichtigt wurde. Die zu Beginn des Kapitels genannten Kriterien für differenzierte OE
sollten bei allen Diensten und Einrichtungen qualitätsrelevant sein. Dies gilt vom Grundsatz her
auch für die definierten Kriterien differenzierter PE. Im Einzelfall wird es sicherlich - entlang der jeweiligen betrieblichen Praxis - Abweichungen geben, die in der Summe aber die Tendenz nicht verfälschen dürften.
82
(3) Der Vergleich der „Good-Practice-Gruppen“ mit den Gruppen „übrige Pflegedienste bzw. -einrichtungen“ allerdings liefert lediglich einen eher schwachen
Hinweis auf die Richtigkeit der Hypothese.
(4) Als Ergebnis führt dies zu folgender Modifikation der Hypothese:
Bei nach OE-Aspekten differenziert entwickelten Diensten und Einrichtungen
finden sich hochprozentig auch weit gediehene und systematische Ansätze
von PE. Allerdings sind auch bei nach OE-Kriterien eher durchschnittlich entwickelten Diensten und Einrichtungen u.U. durchaus gute PE-Ansätze vorhanden.
(5) Darüber hinaus lässt sich in diesem Auswertungsschritt - und auch nicht in
anderen Probeauszählungen, die wir durchgeführt haben - keine Signifikanz
zwischen der Größe der Dienste und Einrichtungen und dem Grad der PE(und auch nicht der OE-) Entwicklung nachweisen. Dies mag u.a. daran liegen, dass wir - vor dem Hintergrund der Untersuchung von aku - die Größe
der Dienste und Einrichtungen nicht tiefergehend abgefragt haben.
(6) Auch hinsichtlich der Aspekte „Größe der Sitzgemeinde“ und „Landkreis“ können keine signifikanten, PE-relevanten Ergebnisse belegt werden.43
(7) Wenn vermutet wird, dass systematische PE u.a. zur Minimierung von Fluktuation dient, lässt sich auch hier aus den vorhandenen Daten kein schlüssiger
Beweis ableiten. Dies verwundert jedoch deshalb nicht, weil zum einen systematische PE lediglich eine von mehreren relevanten Aspekte ist (etwa neben
der regionalen Situation am Arbeitsmarkt und der Stellung / des Rufs des
Dienstes bzw. der Einrichtung am Standort). Zum anderen wird im vorliegenden Kapitel nachgezeichnet, dass bis auf wenige Ausnahmen PE meist noch
nicht als abgestimmtes System, systematisch eingebunden in die gesamte
OE, realisiert ist.
(8) Die Darlegungen in diesem Kapitels liefern aber eine Reihe positiver Ansätze
hinsichtlich des Aufbaus systematischer PE. Vor allem einzelne PE-Elemente
werden in der Praxis bereits auf breiterer Basis angewandt. Insgesamt sind
vorgefundene PE-Ansätze aber offenbar eher pragmatischen Entwicklungen
und Überlegungen geschuldet und erst ansatzweise Teile einer systematischen, Konzept orientierten Umsetzung.
43
Hier ergab auch ein Abgleich zwischen verschiedenen Regionen (städtische Gebiete: Stuttgart,
Esslingen, Karlsruhe, Ludwigsburg, Mannheim; ländliche Regionen: Breisgau-Hochschwarzwald,
Hohenlohekreis, Ostalbkreis, Rems-Murr-Kreis, Waldshut; Grenzregionen zur Schweiz: Lörrach,
Waldshut, Bodenseekreis, Breisgau-Hochschwarzwald, Schwarzwald-Baar-Kreis) keine signifikanten, PE-relevanten Ergebnisse.
83
5.
Themenzentrierte Auswertung einzelner Aspekte der Erhebung und Umsetzungsempfehlungen
In Kapitel 3 wurde der Versuch unternommen, Belege für die Hypothese zu finden,
dass Organisationsentwicklung (OE) und Personalentwicklung (PE) sich gegenseitig
bedingen. Es konnte aufgezeigt werden, dass dies bei den sogenannten TOPPPractice-Diensten und Einrichtungen hochprozentig und ansatzweise auch bei den
übrigen zutrifft.
Nachfolgend wird vor diesem Hintergrund themenzentriert zunächst auf einzelne Aspekte gelingender PE und OE eingegangen und dargelegt, dass und inwiefern (aus
den Daten belegbar) Dienste und Einrichtungen auf dem richtigen Weg sind.
Schließlich erfolgt die Zentrierung der Untersuchungsergebnisse auf Umsetzungsund Maßnahmenempfehlungen für den weiteren Verlauf des Equal-Vorhabens in Baden-Württemberg.
5.1
Erfüllungsgrad der PE- und OE-Kriterien nach Datenlage der iSPO-Erhebung
Wie in Kapitel 3 im Einzelnen erörtert, sollten bei einer umfänglichen und systematischen Umsetzung von PE im Kern 20 Einzelaspekte zu berücksichtigen. Im Fragebogen zur landesweiten Erhebung des Ist-Stands wurden diese Inhalte abgefragt. Die
folgende Übersicht verdeutlicht das Ergebnis:
84
Erfüllung der PE-Kriterien
90%
80%
70%
60%
stationär
50%
ambulant
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
1 = Ablaufstandard Auswahlverfahren:
stationär:35%; ambulant: 38%
2 = mehrstufiges Auswahlverfahren:
stationär: 25%; ambulant: 11%
3 = strukturierte Einarbeitungsphase:
4 = Einweisungsmappe:
5 = Zielvereinbarungsgespräche leitende MA:
6 = Zielvereinbarungsgespräche andere MA:
7 = Kontaktpflege zu ausgeschiedenen MA
Elternzeit:
8 = Kontaktpflege zu ausgeschiedenen MA bei
privatem Pflegefall:
9 = Personalbindung: Jahres-Arbeitszeitkonten:
10 = Leistungs- und Potenzialanalyse leitende MA:
11 = Leistungs- und Potentialanalyse andere MA:
12 = MA-Fördergespräche leitende MA:
13 = MA-Fördergespräche andere MA:
14 = Karriereplanungsgespräche leitende MA:
15 = Karriereplanungsgespräche andere MA:
16 = schriftliche Zielvereinbarungen leitende MA:
17 = schriftliche Zielvereinbarungen andere MA:
18 = hoher Stellenwert FoBi:
19 = Einfliessen FoBi Besprechung Leitung und TN:
20 = Einfliessen FoBi Auswertung Unterlagen:
85
Das Schaubild zeigt, dass vor allem die Aspekte zur systematischen Personalauswahl, zur Leistungs- und Potenzialanalyse zur Karriereplanung und zu Zielvereinbarungen erst in geringerem Umfang realisiert werden. Es handelt sich um Kernbereiche
ehrgeiziger PE, sodass zu konstatieren ist: Im weiteren Verlauf des Equal-Vorhabens
könnte hierauf ein Umsetzungsschwerpunkt gelegt werden.
Einschränkend sei darauf hingewiesen, dass es einer vertiefenden Analyse - sie war
im Rahmen der vorliegenden iSPO-Erhebungen nicht leistbar - bedarf, in welchen
Entwicklungsphasen und in welcher Ausprägung sowie vor allem bei welchen Betriebsgrößen die einzelnen PE-Instrumente effizient sind.
Die folgende Übersicht zu den Varianten der Einarbeitung neuer MA (als Ausgangspunkt gelingender PE) verdeutlicht im Zusammenhang mit den genannten, verbesserungsfähigen Aspekten die Bandbreite der vorliegenden Umsetzungsstände.
Einarbeitung neuer MA: Ausgangspunkt für gelingende PE
90%
stationär
ambulant
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Einarbeitungsphase gut
strukturiert
Einweisungsmappe für
neue MA
Probezeitgespräche
systematische
Gesprächsabfolge
Einarbeitungsphase gut strukturiert:
Einweisungsmappe für neue MA:
Probezeitgespräche:
systematische Gesprächabfolge:
86
Dass innerbetriebliche Fort- und Weiterbildung hohe Priorität in den an der Befragung
beteiligten Diensten und Einrichtungen hat, belegt das folgende Schaubild. Auffällig
sind die jeweils höheren Umsetzungswerte in stationär.
Innerbetriebliche Fort- und Weiterbildung hat hohe Priorität
100%
90%
80%
70%
60%
stationär
50%
ambulant
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
6
7
1 = Inhouse-Schulungen mit externen Referenten:
2 = Interne Veranstaltungen in Dienstbesprechungen:
3 = Interne Veranstaltungen außerhalb der
Dienstabläufe:
stationär:74%; ambulant: 62%
4 = Innerbetriebliche Fortbildungen zum Erhalt
der Fachlichkeit:
5 = Perspektive: Fortbildungsangebote an
Bedürfnissen der MA orientieren:
6 = „Fort- und Weiterbildung ist ein zentraler
Entwicklungsbereich“:
7 = Inhouse-Schulungen in Kooperation mit
externem Anbieter:
87
Das Schaubild über „Besuchte Fortbildungen leitender MA in 2002“ belegt, dass die
an der Erhebung beteiligten Dienste und Einrichtungen generell einen bemerkenswert
hohen Stellenwert auf die Pflege und Qualifizierung ihres Führungspersonals legen.
Derzeit nimmt der Bereich „Qualitätsmanagement“ noch den höchsten Stellenwert ein.
Zukünftig, so ist zu prognostizieren, werden Themen aus dem Bereich der PE weiter
an Bedeutung gewinnen.
Besuchte Fortbildungen in 2002: leitende MA
90%
80%
70%
60%
50%
stationär
ambulant
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
1 = Personalführung:
2 = Betriebswirtschaftliches Controlling:
3 = Qualitätsmanagement:
4 = Sozialmanagement:
5 = Arbeitsrecht:
6 = Rechtsfragen bei Leistungserbringung:
6
88
Die Übersicht über aktuell von MA und Leitungen besuchten Weiterbildungen liefert
ein Profil der Prioritäten in 2002. Danach sind ambulant die Bereiche „Qualitätsbeauftragte“ und „Pflegedienstleitung“ häufig genannt, während es in stationär neben „Qualitätsbeauftragte“ auch „Mentor/in“ und „gerontopsychiatrische Pflegefachkraft“ sowie
- mit weitem Abstand - die Qualifizierung zur „Wohngruppenleitung“ ist.
Dies unterstreicht, dass die stationären Einrichtungen erkannt haben, von welcher
Wichtigkeit in Zukunft die adäquate Leitung der einzelnen Wohngruppen ist. Hier, an
der Schnittstelle zwischen MA, Bewohnerschaft und Angehörigen, wird sich zukünftig
noch mehr als heute die Qualität einer Einrichtung erweisen.
MA und Leitung nehmen derzeit an Weiterbildungen teil ...
60%
50%
40%
stationär
ambulant
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 = zum/zur Qualitätsbeauftragten:
stationär: 32%;
ambulant: 35%
2 = zum/zur Mentor/in:
stationär: 25%;
ambulant: 13%
3 = zum/zur Praxisanleiter/in:
stationär: 10%;
ambulant: 6%
4 = zur Heimleitung:
stationär: 4%
5 = zur Pflegedienstleitung:
12
ambulant: 27%
6 = zur Hauswirtschaftsleitung:
stationär: 1%
7 = zur Wohngruppenleitung:
stationär: 49%
8 = Leitung Nachbarschaftshilfe:
9 = psychiatrische Pflegefachkraft:
11
ambulant: 1%
stationär: 6%;
ambulant: 1%
10 = onkologische Pflegefachkraft:
stationär: 0%;
ambulant: 0%
11 = Pflegefachkraft Rehabilitation:
stationär: 0,5%; ambulant: 0%
12 = gerontopsychiatrische Pflegefachkraft: stationär: 40%;
ambulant: 6%
89
Als Überblick werden nachfolgend auch die in Kapitel 3 benannten Aspekte ehrgeiziger OE dargestellt. Die Werte zeigen, dass hier „Beratung und Supervision“, das Vorhandensein von „Qualitätsbeauftragten“, eine „Zielplanung für das laufende Jahr“ und
„längerfristige Zielprojektionen“ die unterrepräsentierten Aspekte sind.
Erfüllung der OE-Kriterien
90%
80%
70%
60%
50%
stationär
ambulant
40%
30%
20%
10%
0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1 = eigenes Leitbild erstellt:
2 = Qualitätszirkelarbeit:
3 = Delegation von Aufgaben:
4 = Beratungs- und Supervisionsangebot:
5 = Stellenbeschreibungen aktuell und für alle:
6 = gut ausgebildete PDL mit Weiterbildung:
7 = Qualitätsbeauftragte:
12
ambulant: 41%
8 = Heimleitung/Bereichsleitung bzw. PDL ist
zuständig für Personalplanung unterhalb der
Leitungsebene:
9 = zeitnahe Statistiken zur Auslastung:
10 = zeitnahe Statistiken zur wirtschaftlichen Situation:
11 = Zielplanung für das laufende Jahr:
12 = längerfristige Zielprojektion:
90
Weil Leitbild, die Durchführung von Dienstbesprechungen und Qualitätszirkelarbeit
Aspekte von OE sind, die gleichzeitig Grundlagen für differenzierte PE darstellen und damit mögliche Inhalte für PE-Aktivitäten im Equal-Vorhaben sein können - , zeigen die nachfolgenden 3 Schaubilder die Werte, wie sie sich aus den Daten der Erhebung ergeben.
Gibt es ein Leitbild?
70%
60%
stationär
ambulant
50%
40%
30%
20%
10%
0%
kein Leitbild
Leitbild des
Trägers
Leitbild
übernommen
eigenes
Leitbild
kein Leitbild:
stationär: 3%;
ambulant: 5%
Leitbild des Trägers:
stationär: 19%;
ambulant: 15%
Leitbild übernommen:
stationär: 11,6%; ambulant: 12%
eigenes Leitbild erstellt:
stationär: 60%;
ambulant: 57%
überholtes Leitbild:
stationär: 7%;
ambulant: 11%
überholtes
Leitbild
91
Aussagen zur Wichtigkeit von Dienstbesprechungen
100%
stationär
90%
ambulant
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
systematische Information
der MA
Fachthemen erörtern
MA-Zufriedenheit dem
Betrieb wichtig
Berichte über
Fortbildungsergebnisse
Systematische Information der MA:
Fachthemen erörtern:
MA-Zufriedenheit dem Betrieb wichtig:
Berichte über Fortbildungsergebnisse:
92
Qualitätszirkelarbeit als Indikator für gute MA-Einbindung
90%
stationär
80%
ambulant
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Delegation von Aufgaben
Qualitätszirkelarbeit
MA-Zufriedenheit ist dem
Betrieb wichtig
Perspektive: MA verstärkt
Entscheidungsspielräume
einräumen
Delegation von Aufgaben:
Qualitätszirkelarbeit:
MA-Zufriedenheit ist dem Betrieb wichtig:
Perspektive: MA verstärkt Entscheidungsspielräume
einräumen:
93
5.2
Kriterien für eine Wirkungsanalyse differenzierter PE
Ein weiteres Equal-Vorhaben könnte darin bestehen, ein Instrument zur Wirkungsanalyse differenzierter PE - einzusetzen bzw. nach einer systematischen Implementierung und längerer Praxis - zu entwickeln.
Das folgende Schaubild benennt 6 Bereiche, an denen die Wirkung von PE belegt
werden kann. Die vorliegende Erhebung kann hierzu naturgemäß kaum Aussagen
treffen; dazu müsste PE umfassend und seit längerem eingeführt sein.
Wirkungsanalyse umfassender PE
Leitungskräfte
aus den eigenen Reihen
zufriedene
Kunden
Hohe Produktivität = gutes Betriebsergebnis
Zufriedene
MA
PE
Personalkontinuität
= hohe Qualität
Starke Position
am Markt (Indiz:
hohe Akzeptanz
am Standort)
94
In der iSPO-Befragung wurde nach der Personalfluktuation im Leitungsbereich und
auch bei den übrigen MA sowie nach derzeit offenen Stellen gefragt. Die Ergebnisse
zeigen, dass bei den antwortenden Diensten und Einrichtungen im Leitungsbereich
von einer sehr geringen Fluktuation gesprochen werden kann. Wenn Fluktuation vorhanden ist, bezieht sie sich auf den Bereich der Pflegefachkräfte.
Personalfluktuation
Stationär: Von Personalfluktuation betroffen: 33% der Einrichtungen (77 von 233);
davon Fluktuation des Leitungspersonals:
•
Heimleitung:
1 Nennung
•
Pflegedienstleitung:
5 Nennungen
•
Qualitätsbeauftragte(r):
4 Nennungen
•
1 Nennung
•
Verwaltungsleitung:
keine Nennung
•
Leitung Haustechnik:
keine Nennung
Fluktuation bei Pflegefachkräften: 70 Nennungen
Ambulant: Von Personalfluktuation betroffen: 26% der Dienste (49 von 191);
davon Fluktuation des Leitungspersonals:
•
6 Nennungen
•
Stellvertretende PDL:
5 Nennungen
•
1 Nennung
•
Einsatzleitung Hauswirtschaft:
keine Nennung
•
Einsatzleitung Nachbarschaftshilfe:
keine Nennung
•
Geschäftsführung:
1 Nennung
Fluktuation bei Pflegefachkräften: 46 Nennungen
95
Auch die Übersicht der offenen Leitungsstellen44 zeigt, dass es hier - nach den Daten
der iSPO-Erhebung - kein Problem zu geben scheint.
Offene Leitungsstellen stationär:
•
Heimleitung:
1 Nennung
•
2 Nennungen
•
4 Nennungen
•
3 Nennungen
•
Verwaltungsleitung:
1 Nennung
•
Leitung Haustechnik:
1 Nennung
Offene Leitungsstellen ambulant:
•
2 Nennungen
•
stellvertretende PDL:
3 Nennungen
•
6 Nennungen
•
Einsatzleitung Hauswirtschaft:
keine Nennungen
•
Einsatzleitung Nachbarschaftshilfe:
keine Nennungen
•
Geschäftsführung:
keine Nennungen
44
Wenn davon ausgegangen wird, dass die Fragebogen nicht selten von Leitungskräften ausgefüllt
wurden, dürften Dienste und Einrichtungen, in denen Leitungsstellen unbesetzt sind zu der großen
Gruppe der Nichtteilnehmenden gehören. Dies wiederum relativiert die Aussagekraft der Antwortenden.
96
5.3
Personalentwicklung als integriertes Konzept
In den vorausgehenden Kapiteln wurde aus verschiedener Sicht heraus gearbeitet,
dass systematische PE auf der Basis eines tragfähigen Unternehmenskonzepts implementiert und umgesetzt werden sollte. Dabei gibt es Überlappungen mit Elementen
von OE und ebenfalls zum QM (Qualitätsmanagement).
Qualifizierung mit systematischen Fort- und Weiterbildungskonzepten greift Aspekte
aller Bereiche auf und gehört damit konstitutiv zu einem tragfähigen Unternehmenskonzept.
Personalentwicklung als integriertes Konzept
Unternehmenskonzept
Qualifizierung
QM
OE
Fort- und
Weiterbildung
PE
5.4
Elemente einer integrierten PE im Überblick
Abschließend werden die in den vorausgehenden Kapiteln herausgearbeiteten Gesichtspunkte zusammengefasst. Damit ist gleichzeitig eine Rahmenempfehlung für ein
breites Feld möglicher Maßnahmen zur Förderung der Personalentwicklung und Qualifizierung gegeben.
Diese Aufzählung kann als Grundlage für die Entwicklung eines Instruments zur IstStandserhebung am Ausgangspunkt der Entwicklung betrieblicher PE-Systeme dienen.
Die wichtigsten Elemente einer integrierten PE im Überblick (unter Einbezug von OEund QM-Aspekten sowie eingebettet in eine tragfähige Unternehmenskonzeption):
•
Der Betrieb hat ein aktuelles Leitbild mit Hinweisen zur Stellung der MA; es ist
dem Personal bekannt
•
Die MA erhalten regelmäßig Informationen zu den Zielen der Einrichtung und
ihrer Arbeit sowie zu wichtigen betrieblichen Entwicklungen
97
5.5
•
Es gibt einen Maßnahmekatalog zur MA-Motivation; er wird angewendet und
weiterentwickelt
•
Es gibt Stellen- bzw. Funktionsbeschreibungen zur grundlegenden Orientierung der MA; sie werden regelmäßig angepasst
•
Eine systematische Personalplanung in Generalverantwortung der obersten
Leitung und in der Zuständigkeit aller Leitungsebenen wird praktiziert
•
Die Verantwortlichen verfügen über Planungs- und Entscheidungsunterlagen
(„Leitungsverantwortung beinhaltet Budgetverantwortung“)
•
Es gibt ein systematisches Personalmarketing
•
Zur Auswahl und Einstellung neuer MA gibt es ein professionelles Instrumentarium (feste Zuständigkeiten)
•
Neue MA werden effizient eingeführt, begleitet und angeleitet
•
Fachlichkeit des Personals ist systematisch entwickelt
•
Mitarbeiter-/Führungsgespräche auf allen Ebenen sind eingeführt und werden
praktiziert
•
Karriereplanung ist existent! Sie integriert personelle Innovationspotenziale in
betriebliche Zukunftsplanungen
•
Ein Konzept zur „Personalpflege“ wird praktiziert; es bezieht auch MA „in Wartephasen“ ein
•
Es gibt eine Strategie und einen Maßnahmeplan zur Personalbindung
•
Es gibt Regelungen zur Fort- und Weiterbildung
•
Es wird ein abgestuftes Fort- und Weiterbildungskonzept praktiziert (Inhouseund externe Veranstaltungen)
•
Die Effekte von Fort- und Weiterbildungen werden regelmäßig evaluiert, die
Ergebnisse gesichert und Übertragbares umgesetzt
Empfehlungen für Einzelmaßnahmen im Equal-Projekt sowie für mögliche
Modellvorhaben
Vor dem Hintergrund der Frage, welche Einzelmaßnahmen und mögliche Modellprojekte sich aus den iSPO-Erhebungen ableiten, lassen sich aus unserer Sicht folgende
Empfehlungen aussprechen:
Entwickeln und Erproben eines integrierten PE-Systems
Eingebettet in das Unternehmenskonzept, verzahnt mit OE und QM und unter
systematischer Nutzung von Fort- und Weiterbildungsaktivitäten.
Entwickeln und Erproben einer abgestuften, modular aufbereiteten Zusatzqualifikation für Führungskräfte „Integrierte PE als Managementkonzept“
98
Ggf. mit spezifischen Modulen für einzelne Leitungsaufgaben; etwa: Wohngruppenleitung.
Entwickeln von Methoden und Instrumenten für PE sowie von Strategien zu ihrer Implementierung
o
Ist-Analyse-Instrument (vgl. 5.4)
o
o
o
o
Zielvereinbarungen
o
Job-Rotation
o
Nachwuchsmentoring
Entwickeln und Erproben von PE-Techniken für Führungskräfte
o
Der partizipative Führungsstil - MA fördern und motivieren
o
Kommunikations- und Feedbacktechniken für Führungskräfte
o
Positive Grundhaltung als Leitungskompetenz und ihre Umsetzung
(„Das Glas ist halbvoll“)
o
Delegieren als Leitungskompetenz („Wie delegiere ich richtig?“)
Methodenausbildung für Leitungskräfte
o
Leiten eines Qualitäts- oder Projektzirkels
o
Leiten von Dienstbesprechungen / Arbeitsgruppen
o
Moderatorentraining
o
Zielsysteme als Organisations- und Leitungsmethode („Planen und Organisieren mit Ziel und System“)
o
Vernetztes Denken; nachhaltige Entwicklungen; das Gemeinwesen als
Ressourcenpotenzial; Case- bzw. Care-Management (orientiert an
Gemeinwesenkonzepten; GWA - und Community Organizing)
Training für Leitungskräfte
o
Coaching
o
Balintgruppe für Führungskräfte („Wo kann Leitung Mensch sein?“)
o
Persönlichkeitstraining (Durchsetzungsfähigkeit; Selbstsicherheit; Zuwendung geben - Konfrontation setzen; ...)
o
Zukunftswerkstatt: Neue Konzepte brauchen innovative Ideen!
o
Kreativitätsworkshop
o
Produktentwicklung
99
Zukunftsweisende Elemente von PE
o
Träger bezogene Personal-Service-Agentur
o
Trägerinterne Zeitarbeitsagentur
o
Systematischer Personalaustausch zwischen den Betrieben eines Trägers als Corporate-Identity-Merkmal („Unser Haus eigenes Karrieresystem“)
Anforderungen an die zukünftige Arbeitsorganisation
o
Systematischer Einbezug von Freiwilligenarbeit / Ehrenamtlichen
o
Erhöhung der Flexibilität vor Ort (definierte Handlungsspielräume, Entscheidungsgrundlagen, Budgets für Leitungsverantwortliche)
o
Arbeit mit Zielvereinbarungen / in Planungszyklen
o
Teamarbeit auf der Ebene der Betriebsleitung und auf der Ebene der
Leistungserbringung
o
Multiprofessionelle Arbeitsteams mit neuen Zuschnitten
o
Stärkerer Einbezug von Angehörigen / Freiwilligen
o
Keine Segmentierung von Sinnzusammenhängen!
100
6
Einschätzungen der Expertinnen und Experten zur Personalentwicklung
(PE) und Qualifizierung in der Altenhilfe bis 200845
6.1
Einschätzungen zu den allgemeinen Entwicklungen
Im Rahmen der Erhebungen zur Expertise „Personalentwicklung und Qualifizierung in
der Altenhilfe Baden-Württembergs“ wurden neben der quantitativen Vollerhebung
Leitfaden gestützte Experteninterviews geführt. In diesem Kapitel werden die wichtigsten Aussagen themenzentriert dargestellt.
Einig sind sich die Expertinnen und Experten darüber, dass Art und Menge des Personals über die Zukunft eines Unternehmens entscheiden werden und dass künftig
mehr in Personalentwicklung und Qualifizierung investiert wird (Martin Beck). Einrichtungen werden intensiver um Mitarbeiter/innen (MA) konkurrieren (Roland Hanczuk)
und verstärkt versuchen, vorhandenes Personal - insbesondere ältere und erfahrene
MA - zu halten, um damit einen finanzierbaren Personalmix zu sichern. Dazu müssen
nach Aussage der Expertinnen und Experten vermehrt Anreize geschaffen werden,
die sich aber lediglich unter anderem auf finanzielle Zuwendungen beziehen (finanzielle Anreize erzielen meist nur kurze Effekte und sind nicht auf allen Ebenen umsetzbar). Statt dessen werden Strategien zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf
sowie fachlich-inhaltliche Aspekte an Bedeutung gewinnen (etwa eine gut strukturierte
Einarbeitung, sodass MA sich im Betrieb schnell heimisch fühlen oder ein differenziertes Personalmanagement, das MA sinnvolle Perspektiven anbietet).
Die Entwicklung des sich bereits deutlich abzeichnenden Fachkräftemangels wird
unterschiedlich bewertet. Teilweise wird durch Freisetzungen von Fachpersonal aus
den Kliniken (im Rahmen der Veränderungen in Folge der DRG-Einführung) und
durch MA aus Osteuropa nach 2007 eine Entspannung der Situation erwartet. Parallel
wird von einer steigenden Zahl an Auszubildenden in der Altenpflege ausgegangen
(Roland Hanczuk). Dem gegenüber steht die Auffassung, dass bereits die Optimierung des Managements sozialer Einrichtungen sowie der Rahmenbedingungen in
Aus-, Fort- und Weiterbildung und darüber hinaus eine allgemeine Qualitätssteigerung
in der Pflege zur Verbesserung der Situation beitragen könnten (Gerd Dielmann).
45
Expertinnen- bzw. Expertengespräche wurden geführt mit: Martina Feulner, Referentin für Hauswirtschaft, Deutscher Caritas-Verband, Freiburg; Dr. Barbara Klein, Gleichstellungsbeauftragte am
Fraunhofer Institut (IAO), Stuttgart; Christine Sowinski, wissenschaftliche Mitarbeiterin, Kuratorium
Deutsche Altershilfe, Köln; Susanne Wirth, Berufsbildungswerk (BFW), Stuttgart; Martin Beck, Geschäftsführender Gesellschafter der BSU, Stuttgart; Gerd Dielmann, Fachgruppenleiter Gesundheitsberufe Ver.di-Bundesverband, Berlin; Roland Hanczuk, Landesbeauftragter, BPA Landesgeschäftsstelle Baden-Württemberg, Stuttgart; Peter King, Geschäftsführer, Diakonisches Institut für
soziale Berufe, Dornstadt; Rainer Kontermann, Geschäftsführer, Baden-Württembergische Krankenhausgesellschaft, Stuttgart; Axel Sans, Leiter Ressort ´Strategische Personalentwicklung`, Stiftung Liebenau.
Die Gespräche wurden Ende 2002 - persönlich oder am Telefon - geführt und dauerten im Durchschnitt eine Stunde. Gesprächspartner waren Werner Göpfert-Divivier, Sozialwissenschaftler und
Institutsleiter und Heike Pfeifer, Dipl. Pflegewirtin und wissenschaftliche Mitarbeiterin von iSPO. Alle
Gespräche wurden per Band aufgezeichnet und anschließend exzerpiert. Zur Vorbereitung erhielten die Expertinnen und Experten mehrheitlich einige Tage vorher den dazu erarbeiteten Gesprächsleitfaden.
101
Auch zu der künftigen Fachkraftquote existieren unterschiedliche Ansichten. Einerseits wird von einer Verringerung des Anteils höher qualifizierter Kräfte ausgegangen
und vermutet, dass das Mengengerüst etwa aus 25% Fachkräften, 40% Helfer/innen
und 35% ungelernten Kräften bestehen wird. Mit diesem Verhältnis werden sich auch
die Aufgaben der Fachkräfte weg von einzelnen (Pflege-)Tätigkeiten hin zu einem
umfassenden Case-Management, der Beratung von Kunden, Angehörigen und nachgeordneten MA sowie der umfassenden Nutzung der Ressourcen des Gemeinwesens
verändern. Dies fördert eine Professionalisierung der Fachkräfte bei gleichzeitiger
Tendenz zur De-Professionalisierung, weil sich die Gesellschaft professionelle Pflege
in Reinkultur nicht mehr leistet bzw. nicht mehr leisten kann (Susanne Wirth). Andere
Vertreter fordern auch und gerade in Zukunft eine ausreichende Menge an Fachkräften, um bei quantitativ, aber auch qualitativ wachsendem Pflegebedarf eine fach- und
sachgerechte Pflege zu gewährleisten (Gerd Dielmann).
Aufgrund wirtschaftlicher Zwänge in der Altenhilfe erwarten die Expertinnen und Experten übereinstimmend verstärkt Zusammenschlüsse von Diensten und Einrichtungen (wie etwa im Hotelbereich), ohne dass hierbei überschaubare und wohnortnahe
Einheiten verloren gehen und mittelständische Unternehmen verschwinden würden.
Eine einzelne, solitäre Einheit wird mittelfristig, sicher jedoch langfristig, nicht mehr
überlebensfähig sein (Rainer Kontermann). Synergien ergeben sich durch zentral
organisierte Bereiche wie Finanzwesen, Personalverwaltung, Gebäudemanagement,
aber auch durch die Belegungssteuerung. Unverzichtbar zur künftigen Leitung von
Unternehmen: Aktuelle betriebswirtschaftliche Daten als Steuerungs- und Entscheidungsgrundlage für die Leitungsverantwortlichen. Einsparmöglichkeiten als Steuerungsinstrument bieten sich vor allem in den nicht-pflegerischen Bereichen; so können z.B. Hauswirtschaft und Technik ausgelagert oder derart organisiert werden, dass
sie als rentable, eigenwirtschaftliche Einheiten arbeiten (Martin Beck).
Stationäre Einrichtungen werden um Spezialisierungen (etwa auf bestimmte Kundengruppen wie Demenz-Kranke) nicht herumkommen. Denkbar sind spezielle Wohneinheiten; „eingestreute Plätze“ werden zunehmend wegfallen. Die Zukunft der ambulanten Dienste ist derzeit dagegen eher ungewiss und schwer zu prognostizieren. Als
Szenarien stehen nach Expertenmeinung im Raum: Entweder die Spezialisierung auf
bestimmte Krankheiten oder auf einen spezifischen Bedarf. Umgekehrt ist das bewusste Festhalten an einem breiten Angebotsspektrum denkbar, um möglichst viele
Anfragen in einer Versorgungsregion abzudecken und damit sowohl Kunden zu binden als auch die Marktposition gegen Konkurrenten zu sichern.
Der Aspekt Kundenorientierung wird insgesamt in den kommenden Jahren stark an
Bedeutung gewinnen. Viele Leistungsempfänger verfügen künftig über mehr finanzielle Mittel; damit werden auch die Anforderungen an die Dienstleistungsunternehmen
steigen. Dienste und Einrichtungen, die sich diesem Trend nicht stellen, werden Probleme bekommen. Kundenorientierte, gut qualifizierte und hochmotivierte MA sind der
Schlüssel, um diesen Trends Rechnung zu tragen (Peter King).
Trotz zunehmender Kundenorientierung vermuten die Gesprächspartner/innen auch
künftig keine umfassende Leistungstransparenz. Abhängige und Hilfebedürftige mö-
102
gen auf Grund ihrer wirtschaftlichen Potenz selbstbewusster als Kunden auftreten, sie
werden aber weiterhin keine souveränen, unabhängigen (Geschäfts-)Partner sein.
Abhilfe könnten unabhängige Beratungsstellen bzw. -zentren schaffen, die im Sinne
des Case-Managements einen Überblick über zur Verfügung stehende Angebote in
Quantität und Qualität bieten (Susanne Wirth). Um Kundenorientierung zu forcieren ist
ein verstärkter Druck der Kostenträger durch personalentwicklungsbezogene Inhalte
in Rahmenverträgen vorstellbar (Peter King). Deklarierte und definierte, vertraglich
vereinbarte Personalschlüssel und benannte Elemente von PE schaffen und sichern
vor diesem Hintergrund die gewünschte Personalquantität. Um den entstehenden
Flexibilisierungsansprüchen gerecht zu werden, wird der Umfang der Vollzeitbeschäftigung abnehmen.
Insgesamt wird befürchtet, dass sich die Qualität in Altenpflegeeinrichtungen verschlechtert (Christine Sowinski; Rainer Kontermann). In Krisenzeiten, so die Erfahrungen haben vereinfachende Konzepte und kurzfristige bzw. kurzsichtige Lösungen
Konjunktur.
Einschätzungen zur allgemeinen Entwicklung
•
Art und Anzahl des Personals entscheidet künftig über die Marktfähigkeit.
•
Fluktuation muss insbesondere durch Strategien zur Vereinbarkeit von Familie
und Beruf reduziert werden.
•
Fachkräftemangel wird durch Personal aus Kliniken und angrenzenden europäischen Regionen kompensiert.
•
Institutionen werden sich übergreifend zusammenschließen, dabei aber verstärkt überschaubare, wohnquartiernahe Einheiten bilden.
•
Synergien sind vor allem durch zentral organisierbare Bereiche wie Finanz- und
Personalbuchhaltung, Zentraleinkauf, Gebäudemanagement oder auch Belegungssteuerung und nicht zuletzt durch Eigenbetriebe zu erzielen.
•
Spezialisierungen sind vor allem im Bereich stationärer Pflege zu erwarten.
•
Kundenorientierung und Flexibilität werden weiter an Bedeutung gewinnen.
103
6.2
Personalentwicklung (PE) aus Sicht der Expertinnen und Experten
Die befragten Expertinnen und Experten verstehen PE als Führungsinstrument jeder
Führungsebene (nicht beschränkt auf Leitung), das in ein Gesamtunternehmenskonzept oder eine Zukunftsstrategie eingebunden sein sollte. Sie dient demnach der gezielten Weiterentwicklung des Unternehmens durch die Fortschreibung von Kompetenzen und ist Ausdruck des unternehmerischen Grundverständnisses.
PE beeinflusst zudem gezielt Persönlichkeits-Bildungsprozesse und beginnt daher
beim einzelnen MA, etwa durch das Heranführen an Unternehmens- und Qualitätsziele.
PE steht auch für einen Veränderungsprozess, der u.a. durch Bildung und Schulung
erreicht wird (Christine Sowiniski). Daher gehöre unabdingbar zur PE ein mit der Unternehmensentwicklung und -politik abgestimmtes Fort- und Weiterbildungskonzept.
Zentrale Elemente von PE sind alle Aktivitäten, die mit dem Verhalten des Einzelnen
zu tun haben, mit den fachlich-inhaltlichen Aspekten seiner Tätigkeit und mit den Vorstellungen des Unternehmens zu betrieblichen Zielen und Maßnahmen (Martin Beck).
Dazu gehören u.a. die Bereiche
-
Personalgewinnung und Annäherung neuer MA an den Betrieb (systematische
Einarbeitung und Anleitung),
-
MA-Bindung und -Motivation um Fluktuation vorzubeugen,
-
Karriereplanung und Bildung als Grundlage der MA-Entwicklung,
-
die Verortung von PE in umfassenden Unternehmenskonzepten mit den Elementen Organisationsentwicklung, Qualitätsmanagement, Kundenorientierung und
Produktphilosophie sowie
-
angemessene Arbeitsbedingungen (z.B. durch eine durchdachte Arbeitsorganisation, Einsatzplanung und Aufgabenbeschreibungen).
Indikatoren effektiver PE sind - neben einer ausreichenden Fachkraftquote - auch
positive Rückmeldungen der MA zur eigenen Zufriedenheit und die verstärkte, interne
Ausbildung von Führungskräften. Teilweise haben Unternehmen diese Ziele bereits
erreicht, andere sind auf dem Weg. Viele befinden sich erst am Anfang der nötigen
Personal- und Organisationsentwicklungsprozesse. PE wird nach Meinung der Expertinnen und Experten künftig stark an Bedeutung gewinnen, wird zum zentralen Zukunftsfaktor (Peter King).
104
Personalentwicklung aus Sicht der Expertinnen und Experten
•
PE ist ein Führungsinstrument auf jeder Ebene; eingebunden in das Gesamtkonzept des Betriebs; es beginnt bei jedem einzelnen MA.
•
PE hat etwas mit Bildungs- und Veränderungsprozessen zu tun; darum ist ein
auf die Unternehmenspolitik und -entwicklung abgestimmtes Fort- und Weiterbildungskonzept erforderlich.
•
Zentrale Elemente von PE sind
- Personalgewinnung und Annäherung an den Betrieb
- MA-Bindung und -Motivation
- Verortung von PE im Unternehmenskonzept
- Angemessene allgemeine Arbeitsbedingungen.
•
PE wird zu d e m zentralen Zukunftsfaktor der Altenhilfeinstanzen.
6.3
PE als Teil der Unternehmenskonzeption
Strategische Unternehmenskonzepte beschreiben unternehmerische Grundhaltungen
und schließen damit auch Hinweise zur PE ein. Sie fassen die Ideologien der Betriebe
zusammen und beinhalten eine Vielzahl von Aspekten, die gemeinsam auf eine zielgerichtete Entwicklung der Einrichtung in der Zukunft hinwirken. Sie werden durch PE
personifiziert und in Verbindung mit dem Qualitätsmanagement umgesetzt (Peter
King). PE kann dabei ein Baustein des Qualitätsmanagements sein und umgekehrt.
PE und Qualifizierung nehmen in modernen Leitbildern sozialer Einrichtungen (meist
implizit formuliert) und in Strategiekonzepten eine gleichberechtigte Rolle zu etablierten Bereichen wie der Wirtschaftlichkeit ein.
Personalentwicklung als Teil der Unternehmenskonzeption
•
Unternehmenskonzepte werden durch PE personifiziert und in Verbindung mit
Qualitätsmanagement (QM) umgesetzt.
•
PE kann dabei ein Baustein von QM sein und umgekehrt.
•
PE und Qualifizierung nehmen in einem zeitgemäßen Leitbild eine gleichberechtigte Rolle ein neben Fragen der Wirtschaftlichkeit, der Qualität und der
Kundenorientierung.
105
6.4
Aus-, Fort- und Weiterbildung: Aus Sicht der Expertinnen und Experten
wichtige Aspekte von PE
Aus Sicht der befragten Expertinnen und Experten sind Qualifizierungsmaßnahmen
grundsätzlich erforderlich, um bestmögliche Kompetenzen im Betrieb zu schaffen,
zielgerichtet einzusetzen und zu erhalten und dadurch das Unternehmen optimal zu
organisieren. Orientierungshilfe sind die geltenden gesetzlichen Grundlagen (etwa in
§ 80 SGB XI) als Mindestanforderung. Vor diesem Hintergrund werden Qualifizierungsmaßnahmen zunehmend als Instrumente der Weiterentwicklung von Institutionen und MA definiert.
Zur künftigen Grundqualifizierung in der Alten- und Krankenpflege existieren unterschiedliche Standpunkte. Einerseits wird eine bundeseinheitliche, integrierte Pflegeausbildung (Alten-, Kranken- und Kinderkrankenpflege) mit späterer Spezialisierung
gefordert. Ihr liegt die Einschätzung zu Grunde, dass die Altenpflege künftig mehr
krankenpflegerisches Wissen braucht um den veränderten Anforderungen gerecht zu
werden. Ergänzend soll durch verstärkte Helferausbildungen ein Mindeststandard
gesichert werden, um zu verhindern, dass ungelernte Kräfte tätig sind.
Als zweite Variante wird eine nach unten abgestufte vierjährige Krankenpflegeausbildung mit der Möglichkeit eines ersten Abschlusses nach zwei Jahren als Helfer/in
favorisiert. Oberhalb dieser Stufenausbildung ist ein viersemestriges Hochschulstudium (Masterstudiengang) mit dem Schwerpunkt Pflegemanagement/-wissenschaft
angedacht. Im Rahmen der Expertengespräche überwiegen die Befürworter des abgestuften Modells, insbesondere hinsichtlich des unteren Qualifizierungssegments.
Qualifizierung umfasst auch Maßnahmen zur Schulung ungelernter Kräfte. Der Ausbildung von Helfer/innen muss wesentlich mehr Beachtung geschenkt werden. Vor
allem private Träger planen die Umsetzung umfassender Konzepte: Neben einer Basisqualifikation durch zentrale Weiterbildungen sind insbesondere Umschulungen
sowie Programme für Wiedereinsteiger/innen und zur Basisqualifizierung schwacher
Hauptschüler vorgesehen. Nach Einschätzung der Verbandsvertreter wird damit nach
und nach die Gewinnung von (Fach)Kräften auf dem externen Arbeitsmarkt abgelöst.
Gewerkschaftsvertreter lehnen diese Vorgehensweise ab und favorisieren statt dessen die grundlegende Verbesserung der Arbeitsbedingungen in der Alten- und Krankenpflege. Vor allem Helferqualifizierungen werden als Mittel bewertet, das Pflegeund Ausbildungsniveau zu senken. Langjährige und erfahrene Helfer/innen sollten
statt dessen durch Qualifizierungskonzepte nach- bzw. weiterqualifiziert werden, um
sie der Pflege - jedoch als Fachkräfte - zu erhalten (Gerd Dielmann).
Träger von Qualifizierungseinrichtungen planen künftig eine deutlich stärkere Verzahnung mit der Praxis, um Verantwortliche intensiver in Qualifizierungsmaßnahmen einzubinden und damit tragfähige Entscheidungsgrundlagen zu schaffen.
106
Aus-, Fort- und Weiterbildung aus Sicht der Expertinnen und Experten
•
Qualifizierung ist erforderlich, um die bestmöglichen Kompetenzen im Betrieb zu
schaffen und zu erhalten.
•
Die Auffassungen zur künftigen Grundqualifizierung in der Pflege gehen deutlich
auseinander:
„Benötigt wird eine bundeseinheitliche, integrierte dreijährige Pflegeausbildung
mit späterer Spezialisierung und verbunden mit der Sicherung von Mindeststandards durch eine verstärkte Helferausbildung!“
„Eine nach unten abgestufte Krankenpflegeausbildung mit der Möglichkeit zum
Helferabschluss nach zwei Jahren; darüber ein Hochschulstudium mit dem
Schwerpunkt Pflegewissenschaft bzw. -management; die derzeitige Altenpflegeausbildung wird sich nicht wesentlich verändern!“
•
Qualifiziert werden auch ungelernte Kräfte, u.a. um nicht mehr auf den externen
Arbeitsmarkt angewiesen zu sein und motivierte Kräfte im Unternehmen zu halten.
•
Künftig werden Qualifizierungsinstitutionen und Trägereinrichtungen intensiver
zusammenarbeiten.
6.5
Männer und Frauen in der Pflege: Die Sicht der Expertinnen und Experten
Pflege ist nach wie vor ein Frauenberuf. Er ist von schwierigen Rahmenbedingungen
gekennzeichnet, unter denen Frauen und Männer gleichermaßen leiden. Daher sind
nicht frauenspezifische Qualifizierungsansätze zu fordern, sondern vielmehr eine generelle Optimierung in den Pflegeberufen, von der Frauen und Männer, Alte und Junge profitieren (Barbara Klein). Verbesserungsbedarf besteht insbesondere im Bereich
der Kommunikation, um struktur- und klientenbezogene Prozesse und Vorgehensweisen effizient zu organisieren, abzustimmen und zu optimieren, sodass sich daraus
Effekte zur Weiterentwicklung der Pflege und der Unternehmen ergeben.
Führungstechnisch braucht die Pflege klare Rahmensetzungen und Zielvereinbarungen, um Frauen zur Übernahme von Führungspositionen zu motivieren. Dazu sind
Ansätze erforderlich, die Frauen helfen in Hierarchien hineinzuwachsen. Derzeit verändern Frauen in Leitungsverantwortung häufig ihr gesamtes Leben. Partnerschaften
zerbrechen, z.B. weil Lebenspartner mit den veränderten Settings und dem neuen
Selbstbewusstsein und Rollenverhalten ihrer Partnerinnen nicht zurecht kommen. Vor
diesem Hintergrund sind Konzepte und Bewältigungsstrategien zur Vereinbarkeit von
Familie und Beruf erforderlich, die über einen Hortplatz in der Nähe der Arbeitsstelle
hinausgehen (ohne solche Arrangements damit abzuwerten; sie sind ebenfalls nötig).
Die Altenhilfe bietet hierzu vielfältige Flexibilisierungsmöglichkeiten, die meist jedoch u.a. aufgrund der nicht ausreichend entwickelten und bei näherem Hinsehen immer
noch eher unflexiblen Strukturen - nicht ausreichend genutzt werden.
107
Die befragten Expertinnen und Experten befürworten übereinstimmend mehr Männer
in der Pflege. Nach ihrer Einschätzung würden mehr Männer dem Berufsbild gut tun
(Babara Klein, Gerd Dielmann). Grundsätzlich könnten Effektivität und Effizienz der
Arbeit deutlich erhöht werden; zum Beispiel wäre eine stärkere Orientierung an Technikaspekten eine Chance, mehr Männer - und generell auch andere Kategorien von
Frauen und Männern - in die Pflege zu motivieren. Zu motivieren wären sie neben der
breiteren Anlage an geforderten Fähigkeiten und Kompetenzen u.a. durch differenziertere Einsatzfelder und verbesserte Aufstiegsmöglichkeiten. Die Zahl von Männern
in der Pflege hängt zudem maßgeblich vom gesellschaftlichen Bild der Pflege und
ihrer Anerkennung ab, deshalb sei, so mehrere Äußerungen, kurz- und auch mittelfristig kaum mit deutlichen Veränderungen zu rechnen.
Männer und Frauen in der Altenhilfe
•
Nicht „frauenspezifische Qualifizierungsmaßnahmen“, sondern eine generelle
Verbesserung der Bedingungen ist erforderlich.
•
Klare Rahmenbedingungen, Zielvereinbarungen und Strategien sind zu entwickeln, um Frauen zur Übernahme von Verantwortung zu motivieren.
•
Anreize sind u.a. Flexibilisierungen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf; in
der Altenhilfe werden derzeit die vielfältigen Möglichkeiten nicht hinreichend genutzt.
•
Um verstärkt Männer - und auch andere Gruppen von Männern und Frauen - in
die Pflege zu motivieren sind der bessere Einbezug von Technik, der modernen
(Kommunikations-)Medien, differenziertere Einsatzbereiche und bessere Aufstiegsmöglichkeiten wichtig.
6.6
Leitungspositionen im Wandel
Nach Ansicht der Expertinnen und Experten wird es auch künftig die klassischen Leitungspositionen in der stationären Altenhilfe geben. Jedoch werden sich ihre Profile
(und ihre Bezeichnungen) vor dem Hintergrund des verstärkten Bedarfs an effizienter
Leitung deutlich verändern. Mit diesen Entwicklungen wird eine Reform der Arbeitsund Vergütungsrichtlinien einhergehen. Neben der Flexibilisierung von Arbeitszeit und
-ort ist dringend eine Möglichkeit zu entwickeln, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leistungsorientiert zu bezahlen.
Heimleiter/innen werden künftig mit erweiterten Kompetenzen ausgestattet sein müssen; es geht insbesondere um definierte und nicht zu eng gefasste Entscheidungsspielräume und - damit korrespondierend - um klare Budgetverantwortung (Martin
Beck, Rainer Kontermann). Stelleninhaber/innen übernehmen damit Gesamtverantwortung im Sinne einer Geschäftsführungsfunktion, sie werden Moderatoren zwischen
den Arbeitsbereichen und zum Träger hin sein (Christine Sowinski). Auch Aufgaben
108
wie die Repräsentation nach innen und außen, Verhandlungen mit Kostenträgern,
Kooperationen ins Gemeinwesen sowie Initiativen zum Finden und Einbinden von
Ehrenamtlichen, Angehörigen und Initiativen gehören zu den veränderten Funktionen.
In Zukunft wird allerdings nicht für jedes Haus ein/e Heimleiter/in bzw. Geschäftsführer/in zur Verfügung stehen. Es wird Positionen in Richtung Regionaldirektorinnen und
-direktoren geben und unterhalb werden sich Positionen als „Hausleitung“ etablieren,
sodass es zu einer optimierten Leistungs- und Ressourcennutzung kommen kann.
Diese sind weniger im eigentlichen pflegerischen Bereich zu finden, sondern vielmehr
in den Management orientierten, administrativen, Technik bezogenen und hauswirtschaftlichen Bereichen.
Der Titel Heimleiter/in wird sich, entsprechend der künftigen Aufgaben und Kompetenzen, wandeln; vermutlich in Richtung Sozialmanager/in. Entlang neuer Stellenprofile müssen demnach derzeit vorherrschende Qualifizierungsmaßnahmen dringend
modifiziert und modernisiert werden; gegenwärtig gibt es erste konzeptionelle Ansätze
(etwa umfassende Qualifizierungen im Bereich Sozialmanagement mit einem Umfang
von 1.200 Unterrichtsstunden in flexiblen Modulen; Susanne Wirth).
Die Rolle der Pflegedienstleitung wird von diesen Entwicklungen ebenfalls maßgeblich tangiert. Ihr schreiben die Gesprächspartner/innen für die Zukunft vor allem die
Übernahme des täglichen Kerngeschäfts zu. Sie wird damit zum zentralen Akteur vor
Ort (etwa als Hausleitung) sowie zum Bindeglied zwischen Träger, Geschäftsführung
bzw. Regionaldirektion einerseits und der Einrichtung andererseits. Veränderte (Aus)Bildungskonzepte müssen auch hier die entsprechenden Kompetenzen vermitteln.
Ob es die Funktion der Hauswirtschaftsleitung (HWL) in der bisherigen Form zukünftig
noch geben wird, ist unklar bzw. zu bezweifeln. Die Konzepte, die zur Diskussion stehen sind unterschiedlich. Sie reichen von der Gleichstellung zwischen Hauswirtschaftsleitung und Pflegedienstleitung bis zur Auslagerung als Eigenbetrieb (angesiedelt im Gemeinwesen) oder Haus übergreifenden Zusammenlegung der Hauswirtschaft (Martina Feulner). Befürworter einer Gleichstellung mit der PDL erhoffen sich
durch die Präsenz der HWL vor Ort eine Ablaufoptimierung (die zur Reduktion von
Kosten führt) und Synergieeffekte durch das verstärkte Integrieren von HW-Kräften in
die Pflege- bzw. Wohnbereichsteams (auch eine Qualitätsverbesserung, wenn mehr
Hände und Beziehungspartner/innen für die Bewohnerschaft verfügbar sind). Dazu
müssten aber die Tätigkeitszuschnitte und Wohngruppenkonzepte grundlegend verändert werden. U.a. gilt es die Erfahrungen der HWL im Umgang mit Helferinnen und
Helfern auszunützen und für den Gesamtbetrieb zugänglich zu machen.
109
Leitungspositionen im Wandel
•
Auch künftig wird es die klassischen Funktionen geben; Stellenprofile und Bezeichnungen werden sich verändern.
•
Entwicklungen werden mit einer Reform der Arbeits- und Vergütungsrichtlinien
einhergehen.
•
Heimleitung wird erweiterte Kompetenzen erhalten; u.a. Entscheidungsspielräume, Budgetverantwortung, ...; bei größeren Trägern und Zusammenschlüssen wird sie als übergreifende Funktion organisiert werden.
•
Neben der Bezeichnung (Richtung: Sozialmanager/in) wird sich auch die Qualifizierung verändern (breit angelegte Ausbildung; in Modulen abrufbar, ...).
•
Heimleitung und/bzw. Geschäftsführung werden nicht mehr in jeder Einrichtung
präsent sein; vorstellbar sind Management-Zuständigkeiten für eine ganze Region mit vor Ort verantwortlichen Hausleitungen.
•
Die PDL etwa wird in zentraler Funktion einer Einrichtung als Hausleitung umfänglich(er) zuständig sein.
•
Die Position der HWL ist im Fluss: Vermutlich werden Auslagerungen in Eigenbetriebe bzw. Haus übergreifende Zusammenlegungen von Bereichen zunehmen. Die Hauswirtschaft wird davon in besonderer Weise betroffen sein.
6.7
Akademisierung der Leitungspositionen
Die Diskussion um die Akademisierung der Leitungspositionen in der (stationären)
Altenhilfe beschränkt sich in den Gesprächen mit den Expertinnen und Experten im
Wesentlichen auf den Bereich Pflege. Heimleitungen in der bisherigen Form sind
i.d.R. bereits heute vielfach Sozialarbeiter/innen, Sozialpädagogen/innen mit entsprechender Zusatzqualifikation (Weiterbildung zur Heimleitung) und auch in geringem
Maße Betriebswirte/innen.
Gemäß der Ausführungen zur Weiterentwicklung der Leitungspositionen ist es nach
Aussage der Expertinnen und Experten notwendig, dass Führungspersonal in Zukunft
verstärkt über Managementkompetenzen verfügt. Diese, so die Einschätzung, werden
derzeit in den Hochschul- oder Universitätsstudiengängen nicht ausreichend vermittelt. Daher ist nach Ansicht einiger der Expertinnen und Experten sei derzeit der Einsatz von Hochschulabsolventen/-innen in Leitungspositionen von Einrichtungen nicht
die optimale Lösung. Dagegen sprächen auch wirtschaftliche (in der Tendenz höhere
Personalkosten) und fachlich-inhaltliche Erwägungen (Pflege-Studiengänge sind breit
angelegt; spezifische Leitungskompetenzen müssten in den ersten Praxisjahren erst
erschlossen werden).
110
Pflege-Hochschulabgänger/innen als Leitungskräfte in Einrichtungen seien letztlich
nur für große Träger finanzierbar. Vorstellbar ist ihr Einsatz vor allem in einrichtungsübergreifenden Tätigkeitsfeldern (etwa: QMB, Fortbildungsabteilung, PE-Beauftragte)
in Bereichen von Konzeptentwicklung und Grundsatzfragen (Susanne Wirth).
Akademisierung der Leitungsfunktionen
•
Die Akademisierungsdiskussion ist überwiegend auf den Bereich Pflege beschränkt.
•
Künftig sind vor allem Management-Kompetenzen gefordert; sie werden derzeit
in den entsprechenden Studiengängen nicht umfassend vermittelt.
•
Der Einsatz von (Fach-)Hochschulabsolventen in Leitungspositionen der Altenhilfe ist keine optimale Lösung (aus wirtschaftlichen und fachlich-inhaltlichen
Gründen, aber auch hinsichtlich der häufig fehlenden Praxiskompetenzen).
111
7.
Szenarien zur Personalentwicklung46
Exkurs zur Methode der Szenarien
Die Szenarientechnik wurde als Sozialplanungsverfahren entwickelt, das „eindimensionale, ins Gerüst des Quantifizierbaren gepresste Prognosen“47 vermeiden soll. Ziel
dieser Technik ist die Formulierung von „Extrem-Szenarien“,48 die in möglichst konsistenter Weise jeweils einen denkbaren Entwicklungspfad ausformulieren, den ein Unternehmen oder ein bestimmtes Projekt in einem noch zu überschauenden Zukunftszeitraum nehmen wird.49 Dabei sollen insbesondere qualitative Faktoren50 berücksichtigt werden, z.B. das Verhalten beteiligter Akteure. Diese Faktoren sind einzugrenzen
und zu beschreiben. Das allein zwingt die Beteiligten bereits dazu, sich über relevante
Einflüsse Gedanken zu machen.
Nachdem die einzelnen Aspekte identifiziert und gewichtet sind, werden „in sich konsistente und widerspruchsfreie Annahmebündel“51 gebildet. Das bedeutet, dass z.B. sich
gegenseitig ausschließende Alternativen verworfen und mögliche Konstellationen in
der Entwicklung der Einzelfaktoren zusammengestellt werden, sodass daraus ein in
sich plausibles Bild der künftigen Entwicklung entsteht. Dabei kommt es nicht darauf
an, eine solche Entwicklung für wahrscheinlich zu halten.
Nach den Grundsätzen der Szenario-Methode geht es um eine qualitativ differenzierte
Aufarbeitung von heute schon bekannten Problemlagen und Einflussfaktoren, aus der
sich Aufschlüsse über mögliche Entwicklungspfade in die Zukunft ergeben. Aus den
konsistenten Annahmebündeln werden dann drei bis vier als Zukunftsszenarien ausgewählt, die am besten den Rahmen für das abstecken, was als Zukunftsentwicklung
anhand der vorher festzulegenden Alternativen denkbar ist. Entscheidend ist hier
nicht, dass eines der Szenarien wirklich eintritt, sondern dass sich jede unter vernünftigen Prämissen denkbare Entwicklung innerhalb des Rahmens abspielt, der durch die
Szenarien gesteckt ist. Da es sich dabei um zeitliche Prozesse handelt, wird von Entwicklungspfaden gesprochen, die innerhalb dieses Rahmens liegen sollen.
46
Die folgenden Aussagen beziehen sich auf einen Planungszeitraum bis 2008.
47
Battelle (1986): Battelle-Szenario-Technik. Frankfurt a.M. Ms., S. 1.
48
ebd., S. 3.
49
In der Regel werden 3 Grundtypen von Szenarien entwickelt: ein positives Extremszenario (günstige Zukunftsentwicklung), ein negatives Extremszenario (schlechte Zukunftsentwicklung) und ein
Trendszenario (Fortschreibung der heutigen Situation in die Zukunft).
50
Reibnitz, U. von (1987): Szenarien: Optionen für die Zukunft. Hamburg, S. 23.
51
Battelle, a.a.O., S. 5.
112
Die Szenarienmethode ist vor allem dort sinnvoll anzuwenden, wo
•
Beteiligte an einem Vorhaben über die zeitliche Dimension ihres eigenen Handelns nachdenken sollen,
•
Einflussfaktoren aus der sozialen Umwelt, die nicht vollständig zu beeinflussen
sind (wie z.B. das Gemeinwesen), in die eigene Zukunftsplanung einbezogen
werden sollen und
•
mögliche Problemlagen frühzeitig berücksichtigt werden müssen, damit sie
sich, sollten sie tatsächlich eintreten, nicht handlungslähmend auswirken.
7.1
Rahmenbedingungen der Szenarien zur Personalentwicklung
Als Rahmenbedingungen der Szenarien wurden festgelegt:
•
Nachfrage nach Pflegeleistungen und Pflegepersonal
•
Qualifizierung von Pflegekräften
•
Finanzierung von Pflegeleistungen
•
Rechtliche Rahmenbedingungen
Im Rahmen der vorliegenden Studie zur Personalentwicklung und Qualifizierung wird
lediglich auf die Rahmenbedingung der Qualifizierung von Pflegekräften näher eingegangen, da die übrigen Rahmenbedingungen bereits Bestandteil der zeitgleich durchgeführten Studie zur Personalsituation sind.
Qualifizierung von Pflegekräften
Die Expertengespräche und die Datenauswertung der iSPO-Erhebung haben gezeigt,
dass es bereits heute schwierig ist Fachkräfte (3-jährige Ausbildung) über den Arbeitsmarkt zu finden, während grundqualifizierte Kräfte (Helfer/innen) noch in ausreichender Anzahl zur Verfügung stehen. Sie müssen allerdings, so wird betont, innerbetrieblich intensiv ausgebildet und angeleitet werden. Darüber können sowohl vorhandenes, ungelerntes Personal sowie externe Interessentinnen und Interessenten zu
anerkannten Altenpflege(hilfs-)kräften qualifiziert werden.
Damit ist es bereits heute möglich, Personengruppen wie Migrantinnen und Migranten
sowie Hauptschüler/innen in die Altenpflege einzubinden, die mit einer dreijährigen
Ausbildung zunächst vermutlich größere Schwierigkeiten hätten. Für diejenigen, die
das schaffen bzw. es sich zutrauen, stehen grundsätzlich Weiterqualifizierungsmöglichkeiten offen. Diese Position wird aus gewerkschaftlicher Sicht nicht geteilt. Trotzdem ist festzustellen, dass nach dieser Art (grund-)qualifizierte Kräfte bereits heute
sowohl in der stationären als auch der ambulanten grundpflegerischen Arbeit in zunehmender Zahl eingesetzt werden.
Mit der Reform der Krankenhausfinanzierung ist das Ziel einer Halbierung der Verweildauern mit einer entsprechenden Freisetzung von Pflegepersonal verbunden.
Sollte diese Reform auch nur in Ansätzen greifen, müsste demnach qualifiziertes
Pflegepersonal auf den Arbeitsmarkt drängen. Gleichzeitig dürfte sich die Nachfrage
113
an qualifizierten, ambulanten Pflegeleistungen erhöhen. Ob in Kliniken ggf. freigesetztes Personal von Pflegediensten angeworben werden kann oder ob diese Kräfte sich
nicht eher in Richtung der stationären Altenpflege orientieren, kann aus heutiger Sicht
nicht fundiert beantwortet werden.
Auf Grund der aus unterschiedlichen Gründen steigenden Anforderungen in der ambulanten und stationären Pflege sowie vor dem Hintergrund der demographischen
Entwicklungen und nicht zuletzt wegen der Tendenzen im allgemeinen Wirtschaftsbereich (von den produzierenden Betrieben zu Dienstleistungs-Unternehmen) verzeichnen pflegewissenschaftliche Studiengänge einen besonderen Zulauf. Weil es sich
dabei häufig um Studiengänge handelt, die als Aufbaustudium eine pflegerische
Grundausbildung voraussetzen, wird dies zunächst (neben der allgemeinen Orientierung hin zum Studium) die Verfügbarkeit von Fachkräften am Arbeitsmarkt weiter
schmälern.
Im Moment ist schwer einzuschätzen, inwieweit die Veränderungen im Krankenhausbereich die Nachfrage nach bzw. das Angebot an Pflegekräften in den nächsten Jahren dominieren werden. Kurz- und mittelfristig könnte qualifiziertes Pflegepersonal in
ausreichendem Umfang zur Verfügung stehen. Gleichzeitig scheint sich aber der Anteil an Helferinnen mit einer einjährigen Ausbildung aus Kostengründen in der Altenpflege stetig zu erhöhen.
7.2
Deskriptoren für Szenarien
Mit den Szenarien sollen Entwicklungsimpulse verdeutlicht werden, die von dem Faktor Personalentwicklung ausgehen. Allerdings lassen sich diese Impulse nicht auf ein
Mehr oder Weniger reduzieren. Vielmehr spielen spezifische Zusammenhänge eine
Rolle, innerhalb derer Personalentwicklung stattfindet. Je nach Kontext können die
Effekte von Personalentwicklung ins Leere laufen oder verstärkt werden.
Folgende Faktoren werden aus unserer Sicht die Effekte von Personalentwicklung
entscheidend verstärken oder abschwächen. Sie dienen im Sinne von Deskriptoren
zur Konstruktion von zwei „Extremszenarien“.
Pflegeinstitutionen
Es gibt in der Altenpflege unterschiedliche Betriebsformen. Das Spektrum reicht vom
kleinen Pflegedienst bis zum integrierten Altenpflegeangebot, das von ambulanten
über teilstationäre bis hin zu stationären Leistungen ein breites Spektrum vorhält.
Administrative Potenziale
Die administrativen Fähigkeiten der einzelnen Pflegeeinrichtungen sind unterschiedlich. Dies hat nicht nur mit der Größe der Institutionen zu tun. Es hängt vor allem von
den Managementpotenzialen ab. Die Managementebenen sind für die Frage der Personalentwicklung von entscheidender Bedeutung. Bereits heute sind hier erhebliche
Defizite evident.
114
Personalfluktuation
So lange der Arbeitsmarkt für Pflegekräfte durch einen Arbeitskräftemangel gekennzeichnet ist, ist der Stellenwechsel für viele Pflegekräfte eine Option, von der zunehmend Gebrauch gemacht wird.
Beschäftigungsfähigkeit
Qualifizierung ist im Zusammenhang mit Beschäftigungsfähigkeit (Employability) zu
sehen. Für qualifizierte Pflegefachkräfte ist zur Zeit die Beschäftigungsfähigkeit als
sehr hoch einzuschätzen.
7.3
Szenario 1: Entwicklungspotenziale lassen sich nutzen
Szenario 1
Entwicklungspotenziale lassen sich nutzen
Es existieren erhebliche Entwicklungspotenziale bei der Personalentwicklung (PE).
Pflegeinstitutionen
Alle Betriebsformen haben die gleiche Chance das Instrument der PE einzusetzen.
Alle Betriebsformen können grundsätzlich die gleichen Potenziale zur Umsetzung von
PE mobilisieren.
Personalfluktuation
Personalfluktuation lässt sich durch PE beeinflussen.
Durch PE wird die Beschäftigungsfähigkeit der MA gesteigert.
Die Ergebnisse der iSPO-Erhebung zeigen, dass es erhebliche Potenziale für die
Personalentwicklung in der Altenhilfe gibt.52 Im Szenario „Entwicklungspotenziale“
gehen wir davon aus, dass sich diese Ressourcen im Prinzip von allen Pflegeeinrichtungen nutzen lassen, sodass es insgesamt zu einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen und als Folge zur Steigerung der Leistungsqualität kommen wird.
52
Nach Einschätzung der Expertinnen und Experten beziehen sie sich insbesondere auf das Management sozialer Einrichtungen sowie auf die Bereiche Aus-, Fort- und Weiterbildung. Personal wird
vor diesem Hintergrund zur zentralen Ressource ambulanter und stationärer Einrichtungen.
115
Pflegeinstitutionen
Alle Betriebsformen haben die gleichen Chancen, das Instrument der Personalentwicklung einzusetzen.53
Alle Betriebsformen können grundsätzlich die gleichen Potenziale zu Umsetzung von
Personalentwicklung mobilisieren.
Personalfluktuation
Personalfluktuation lässt sich durch Personalentwicklung steuern.54 Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, die sich in ihrem Betrieb „aufgehoben“ fühlen, haben keinen Grund
zum Arbeitsplatzwechsel. Betriebe, die jedoch das Instrument der Personalentwicklung nicht oder zu spät einsetzen, müssen mit Abwanderungstendenzen vor allem von
guten Fachkräften rechnen.
Durch Personalentwicklung wird die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter zwar gesteigert55, gleichzeitig findet hierdurch aber auch eine stärkere
Bindung an den Betrieb statt, sodass kein Grund zum Abwandern besteht.
53
Die iSPO-Erhebung belegt, dass derzeit die Dienste und Einrichtungen der unterschiedlichsten
Größe PE - mehr oder weniger systematisch und umfangreich - bereits heute umsetzen; die Expertinnen und Experten gehen davon aus, dass der Ansatz eine zentrale Rolle in der künftigen Entwicklung einnehmen wird.
54
Die in Kapitel 2 und 3 identifizierten Maßnahmen zur MA-Bindung (etwa MA-Gespräche oder
gezielte Fort- und Weiterbildung) tragen bei einem offenen Arbeitsmarkt in der Region zur Reduzierung von Fluktuation auf allen Ebenen - und damit auch im Bereich der Pflegefachkräfte - bei.
55
Neben Aus-, Fort- und Weiterbildung ergab die Analyse vor allem Aktivitäten im Bereich der MAMotivation und -Bindung.
116
7.4
Szenario 2: Ausdifferenzierung wird sich verstärken
Szenario 2
Ausdifferenzierung wird sich verstärken
Personalentwicklung ist Bestandteil einer generell zu erwartenden
Ausdifferenzierung der Pflegebetriebe.
Pflegeinstitutionen
PE ist abhängig von der Betriebsform.
Die administrativen Potenziale der Pflegebetriebe sind unterschiedlich.
Personalfluktuation
Die Personalfluktuation wird die bestehenden Unterschieden zwischen den
Pflegediensten verschärfen; PE trägt zusätzlich dazu bei.
Wenn bestimmte Betriebe die Beschäftigungsfähigkeit ihrer MA durch Formen
der PE erhöhen, haben sie dadurch ggf. nicht nur Vorteile.
Aus dieser Perspektive haben flexible und innovative Dienste und Einrichtungen
Vorteile gegenüber großen und in Tradition verhafteten Betrieben.
Vorteile bei der PE haben integrierte Einrichtungen, die ihren MA unterschiedliche
Einsatzfelder bieten können
Personalentwicklung ist Bestandteil einer generell zu erwartenden Ausdifferenzierung
der Pflegebetriebe.56 Sie begünstigt einen Teil der Betriebe und benachteiligt einen
anderen Teil. Systematisch eingesetzt, nutzt sie nicht unbedingt allen, evtl. verstärkt
sie Differenzierungsprozesse.
Pflegeinstitutionen
Personalentwicklung ist abhängig von der Betriebsform. Territorial ausgerichtete, solitäre ambulante Pflegedienste haben vor allen dann weniger Möglichkeiten zu Personalentwicklung als stationäre Pflegeeinrichtungen und integrierte Betriebe, wenn sie
sich nicht zu regionalen Verbünden zusammentun. Letztere Varianten in ambulant
und stationär bieten qualifizierten Fachkräften verschiedene Möglichkeiten, in Leitungsstellen zu wechseln. Solitäre und alleine arbeitende Pflegedienste hingegen haben lediglich die Position der Pflegedienstleitung und ggf. der Geschäftsführung an-
56
Die vorliegende iSPO-Untersuchung bestätigt diese Annahme an vielen Punkten. Es wird deutlich,
dass bereits heute eine große Bandbreite an eingeführten Instrumenten zur Motivation, Qualifikation und „Pflege“ des Personals vorhanden ist. Dass hierbei wirtschaftlich konsolidierte Betriebe
mehr investieren und sich in wirtschaftlichen Engpässen befindende Unternehmen schwerer tun,
liegt auf der Hand. Die Tendenz, dass ambulante Dienste bereits einen Entwicklungsrückstand zu
verzeichnen haben, ist im Ansatz erkennbar und hierfür ebenfalls ein Beleg.
117
zubieten. Bereits deren Stellvertretung muss auf das Ausscheiden der/des Stelleninhabers/in warten, um selbst diese Funktion übernehmen zu können.
Bestimmte Formen der Personalentwicklung wie etwa Jobrotation, die einem Ausbrennen im Beruf vorbeugen können und mit deren Hilfe etwa in Zeiten einer betrieblich initiierten Weiterbildung Stellen neu besetzt werden, lassen sich in integrierten
Einrichtungen leichter einsetzen als bei Anbietern eines einzigen Leistungssegments
(nur ambulant, nur stationär, nur teilstationär). Im Rahmen regionaler Verbünde lassen sich in ambulant neue Varianten erproben und ihre Tragfähigkeit belegen.
Andere Formen der Personalentwicklung, wie etwa Mitarbeitergespräche, sind hingegen in allen Diensten und Einrichtungen möglich.57 Bei überwiegend „draußen beim
Kunden“ eigenverantwortlich arbeitenden Pflegekräften in ambulanten Pflegediensten
sind damit jedoch nur bedingt positive Wirkungen zu erzielen; hohe Arbeitsbelastung
und Situationsdruck können dadurch nicht reduziert werden.
Andererseits muss davon ausgegangen werden, dass in den kommenden Jahren gar
nicht mehr alle Pflegebedürftigen, deren Versorgung zu Hause unter den derzeitigen
Bedingungen als nicht mehr möglich eingeschätzt wird, stationär versorgt werden
können. PE muss also auch hier einen Entwicklungsschwerpunkt setzen und offensiv
den Bereichen Freiwillige, Ehrenamtliche, Basisqualifizierte Aufmerksamkeit widmen.
Die administrativen Potenziale der Pflegebetriebe sind unterschiedlich. Sowohl die
Zugehörigkeit zu einem übergeordneten Verband als auch zu einem größeren Träger
erhöht die betrieblichen Fähigkeiten, das Instrument der Personalentwicklung effizient
einzusetzen.58 Zudem hängen diese Potenziale von der wirtschaftlichen Situation ab.
Personalentwicklung führt nicht zu kurzfristigen wirtschaftlichen Vorteilen. Daher sind
die Ausgangsbedingungen für die Pflegebetriebe, die Personalentwicklung verstärkt
einführen möchten, sehr unterschiedlich.59
Personalfluktuation
Angesichts der Arbeitsmarktbedingungen wird Personalfluktuation die bestehenden
Unterschiede zwischen den Pflegediensten verschärfen. Personalentwicklung trägt
zusätzlich dazu bei. Wirtschaftlich gesunde und gut geführte Betriebe haben ihren Mitarbeitenden einiges (in der Tendenz mehr als andere) zu bieten; u.a. eine systematische Personalentwicklung. Personalfluktuation wird daher diesen Unternehmen zu
Gute kommen, wirtschaftlich schwache und schlecht geführte jedoch benachteiligen.
57
Sie werden bereits heute sowohl in ambulanten als auch in stationären Institutionen umgesetzt; vgl.
dazu die Kapitel 2 und 3 mit ausführlichen Auswertungen; eine Verstetigung ist künftig zu erwarten.
58
Bereits heute sind 18% der ambulanten Dienste und 52% der stationären Institutionen Teil eines
komplexen Trägers. Nach Ansicht der Expertinnen und Experten wird sich der Trend zu Zusammenschlüssen und zur Konzernbildung aus den genannten Gründen in Zukunft intensivieren.
59
Da jedoch nach Ansicht der Expertinnen und Experten Art und Menge des vorhandenen und darüber hinaus zusätzlich erforderlichen Personals künftig über die Marktfähigkeit und Zukunft eines
Unternehmens entscheidet, wird vermehrt - entsprechend der individuellen Ziele und Möglichkeiten
- in PE investiert werden. Der Prozess wird durch eine intensivere Konkurrenz um Fachkräfte begleitet.
118
Sie sind nicht in der Lage, mitzuhalten und werden vermutlich in der Konkurrenz um
gut qualifizierte und hochmotivierte Mitarbeitende auf Dauer unterliegen.
Wenn bestimmte Betriebe die Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter/innen durch
Formen der Personalentwicklung erhöhen, haben sie dadurch unter Umständen mindestens so viele Nach- wie Vorteile. Beispielhaft dafür ist die Qualifikation der stellvertretenden Pflegedienstleitung in ambulanten Pflegediensten. Wenn keine Möglichkeit
besteht solche Qualifikationen entsprechend einzusetzen, haben sich lediglich die
Chancen der Kräfte am Arbeitsmarkt erhöht; die Wahrscheinlichkeit der Abwanderung
steigt.
Insgesamt bündelt das „Differenzierungsszenario“ die Faktoren, bei denen Personalentwicklung bestehende Unterschiede verstärkt. Aus dieser Perspektive haben jedoch
auch kleine, innovative und wirtschaftlich gesunde Betriebe eine Chance gegenüber
ggf. traditionell ausgerichteten größeren und innovationsträgen Diensten und Einrichtungen.60 Das gilt sowohl für die ambulante als auch die stationäre und teilstationäre
Pflege. So kann etwa eine auf gerontopsychiatrisch erkrankte Gäste spezialisierte
Tagespflege oder ein auf onkologische Kunden/Pflegebedürftige spezialisierter ambulanter Dienst seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen fachlich anspruchsvollen
Arbeitsplatz bieten, sie systematisch weiterqualifizieren und so Beschäftigungsfähigkeit und Betriebsbindung gleichzeitig sicherstellen.
Unter dem Aspekt des Mangels an Fachkräften haben vor allem stationäre Einrichtungen die Chance, verlässlichen Mitarbeiter/innen ohne formale Qualifikation eine
berufsbegleitende Grundausbildung zu vermitteln.61 Ambulanten Pflegediensten fällt
hingegen die Integration von nicht qualifizierten Kräften in die Leistungserbringung
schwerer, weil Mitarbeiter/innen selten zu zweit unterwegs sind und intensive Anleitung und Begleitung deshalb (zu) teuer ist.62
Vorteile bei der Personalentwicklung haben integrierte Einrichtungen, die ihren Mitarbeitenden unterschiedliche Einsatzfelder (ambulant, stationär, teilstationär) bieten
können. Hier eröffnen sich besondere Möglichkeiten der Karriereplanung und der Jobrotation. Der systematische Einsatz von PE-Instrumenten bekommt einen Sinn, weil
Entwicklungsperspektiven vorhanden sind.
60
Sie zeichnen sich durch kurze Entscheidungswege, Flexibilität und Kompetenzbündelung aus.
Daraus ergeben sich Vorteile, die von den Expertinnen und Experten als wesentlich und die Marktposition sichernd identifiziert werden (etwa hinsichtlich der Kundenwerbung oder MA-Bindung).
61
Das Fehlen formaler Qualifikation kann hier leichter durch gute Leitung, enge Anleitung und engagierte, multiprofessionelle Pflegeteams kompensiert werden.
62
Zeit und finanzielle Mittel für Aus-, Fort- und Weiterbildung müssen auf den Touren, d.h. durch
Reduzierung der Zeiten im Kundenhaushalt, erwirtschaftet werden. Vor dem Hintergrund zunehmender wirtschaftlicher Restriktionen können sich, so die befragten Expertinnen und Experten, ambulante Pflegedienste dies teilweise bereits heute - und bei Fortschreibung bestehender Tendenzen
sicherlich mittelfristig - nicht mehr leisten.
119
7.5
Trendszenario
Szenario 3
Trendszenario
Personalentwicklung (PE) spielt für unterschiedliche Berufe und Tätigkeitsfelder
eine unterschiedliche Rolle.
Häufig sind organisatorische Rahmenbedingungen (einschließlich PE) gegenüber der
eigenverantwortlichen und in Teilen selbstorganisierten Tätigkeit untergeordnet.
Am Pflegemarkt sind wirtschaftliche Aspekte wichtig; die Marktsituation
sichert auch unwirtschaftlichen Betrieben das Überleben.
Ambulant sind mittelfristig unwirtschaftliche Strukturen existenzvernichtend;
stationär überleben auch ökonomisch schlechter geführte Betriebe.
Der Arbeitsmarkt für Pflegekräfte ist regional hoch segmentiert (ländliche,
in sich geschlossene Regionen); hier trifft das Differenzierungsszenario nicht
unbedingt zu (Fachkräfte wandern nicht ab; weite Wege machen attraktivere
Arbeitsplätze uninteressant).
PE macht „die Guten“ immer besser.
In der Konkurrenz zwischen ambulant und stationär wird stationär Vorteile haben,
es sei denn, ambulant organisiert sich.
In der Konkurrenz um qualifiziertes Pflegepersonal dürften integrierte
Einrichtungen und Untergliederungen von Pflegekonzernen Vorteile haben.
PE profitiert von Konzentrationsprozessen und Konzernbildung.
Aber: Innovative, flexible Einzelbetriebe behaupten sich am Markt.
Szenarientechnik zielt darauf ab Extremszenarien als „best-case“- und „worst-case“Modelle zu formulieren. Die zu erwartende Entwicklung wird sich wahrscheinlich zwischen den Extremen abspielen.
In diesem Zusammenhang ist neben den vorgenannten Aspekten zu berücksichtigen,
dass Personalentwicklung für unterschiedliche Berufe und Tätigkeitsfelder eine entsprechend unterschiedliche Rolle spielt.63 Eine ausgebildete Altenpflegerin, die in einem eher schlecht organisierten ambulanten Pflegedienst ihre Patientengruppe betreut und sich mit ihren Kolleginnen im Rahmen der Selbstorganisation relativ eigenständig abstimmen und damit ihre Interessen organisieren kann, leidet nicht unbedingt unter ihrer Berufssituation. Gegenüber einer eigenverantwortlichen und in Teilen
selbstorganisierten professionellen Tätigkeit spielen hier organisatorische Rahmen-
63
Dafür sprechen auch die Analysen in Kapitel 2, 3 und 4, die unterschiedliche Aktivitäten der Qualifizierung für die unterschiedlichen Hierarchieebenen ausweisen. Verstärkt spielt die Eigenqualifikation der Leitungs- und Pflegefachkräfte sowie der Helfer/innen eine Rolle, um den spezifischen Anforderungen gerecht zu werden und gleichzeitig die MA-Bindung zu forcieren. Diese Art der Gewinnung von Fachkräften wird künftig verstärkt den externen Arbeitsmarkt ablösen.
120
bedingungen, einschließlich des Faktors Personalentwicklung, eher eine untergeordnete Rolle, weil die entsprechenden Kräfte keine Karriereambitionen haben.
Angesichts eines expandierenden Pflegemarktes spielen wirtschaftliche Aspekte
grundsätzlich eine wichtiger werdende Rolle. Gleichwohl sichert die Marktsituation auf
absehbare Zeit u.U. auch unwirtschaftlichen Betrieben das Überleben. So ist davon
auszugehen, dass vor allem im stationären Bereich auch solche Betriebe weiterhin
existieren, die unter stärkeren Konkurrenzbedingungen kaum überlebensfähig wären.
Ihnen gelingt es vermutlich weniger, gut qualifizierte und entsprechend motivierte
Pflegefachkräfte auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Das führt jedoch nicht zwangsläufig
zu einem Personalmangel. Zum einen ist der Arbeitsmarkt für Pflegekräfte regional
hochgradig segmentiert. Frauen, die in einer ländlichen Region Arbeit suchen und
gleichzeitig familiär gebunden sind, haben keine Vorteile davon, dass in einer anderen
Region viele und ggf. attraktivere Arbeitsplätze zu besetzen sind. Sie sind auf das
Angebot vor Ort angewiesen. Selbst wenn sie mit den Arbeitsbedingungen unzufrieden sind, haben sie nur begrenzte Chancen und den Wunsch, den Arbeitgeber zu
wechseln.
Wir gehen daher davon aus, dass das Differenzierungsszenario grundsätzlich die
plausibelste Variante ist. Personalentwicklung trägt demnach dazu bei, dass die Guten immer besser und die Schlechten in ihrer Entwicklung stagnieren werden. Heute
vergleichsweise „schlechte“ Pflegeeinrichtungen und -dienste werden von Personalentwicklung sicherlich kaum profitieren.64 Hier bilden Pflegeeinrichtung und Pflegekräfte vielmehr eine sich wechselseitig stabilisierende Interessengemeinschaft; mobile
und ambitionierte Kräfte sind häufig bereits abgewandert. Die lokale Nachfrage nach
Pflegeleistungen sichert jedoch die Existenz auch solcher Pflegedienste. Wirtschaftliche Probleme lassen sich, wahrscheinlich vor allem im stationären Bereich, etwa
durch Preisflexibilität kaschieren.
Zu vermuten ist aber - und dies deutet sich in den Auswertungen der iSPO-Erhebung
an -, dass bei Konkurrenz zwischen ambulanten und stationären Pflegeeinrichtungen
stationäre Einrichtungen gewisse Vorteile haben. Sie können formal nicht oder geringer qualifizierte Kräfte besser einbinden und haben mehr Möglichkeiten zur systematischen Personalentwicklung. Sollte der Arbeitsmarkt durch das Freisetzen von Pflegepersonal aus den Krankenhäusern zukünftig nennenswert entlastet werden, dürfte
dies ebenfalls eher den stationären Einrichtungen zugute kommen, denn sie bieten
Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen, die den bisherigen Tätigkeiten am ähnlichsten
sind.65
64
Sie spielt in der gegenwärtigen Situation eine untergeordnete Rolle und orientiert sich im Wesentlichen an gesetzlich geforderten Mindestanforderungen, denen man versucht, mit geringstem Aufwand gerecht zu werden. Darüber hinausgehende Entwicklungen sind nicht zu erkennen (vgl. dazu
insbesondere Kapitel 4); diese Situation wird sich auch künftig nicht wesentlich verändern.
65
Nach Einschätzung der Expertinnen und Experten überleben eher stationäre Einrichtungen; ambulante Dienste stehen vermehrt unter Kostendruck, der nicht durch flexible Preise reguliert werden
kann. Auch hinsichtlich der Personalfrage entsprechen die Expertenaussagen den Inhalten des
Trendszenario.
121
Vorteile bei der Konkurrenz um qualifiziertes Pflegepersonal dürften zukünftig integrierte Einrichtungen und Untergliederungen von großen Zusammenschlüssen vor allem dann haben, wenn ihnen die Verwurzelung in die örtlichen bzw. regionalen Gemeinwesenstrukturen gelingt (etwa: Gewinnen und Einbezug von Ehrenamtlichen,
Helferinnen und Helfern, Einbezug von am Ort lebenden Angehörigen und engen Bezugspersonen der Bewohnerinnen und Bewohner). Auf die besonderen Möglichkeiten
der Personalentwicklungen in integrierten Einrichtungen wurde hingewiesen. Ähnliches gilt für konzerngebundene Institutionen. Hier kann prinzipiell von einem professionelleren Management, also auch von größeren administrativen Potenzialen ausgegangen werden. Auf dieser Basis lässt sich eine langfristig angelegte Personalentwicklung betreiben, die z.B. Fachpflegekräften nach einem pflegewissenschaftlichen
Studium innerhalb des Konzerns neue Berufschancen bietet. Dies schließt konzerneigene Ausbildungseinrichtungen mit ein. Dadurch kann die Verweildauer im Beruf für
einzelne Betriebsarten - unabhängig von der Gesamtentwicklung - gesteigert werden.
Für die Altenpflege ist davon auszugehen, dass die Tendenz zu Konzentrationsprozessen durch die Einsatzmöglichkeiten von Personalentwicklung eher verstärkt wird.
Parallel dazu - und dies ist nicht paradox - werden sich aber auch innovative und flexible Einzelbetriebe erfolgreich am Markt behaupten. Während in der ambulanten
Pflege unwirtschaftliche Dienste spätestens mittelfristig nicht mehr existenzfähig sind,
muss davon ausgegangen werden, dass die hohe Nachfrage, Preisflexibilität und ein
in ländlichen Regionen segmentierter Arbeitsmarkt im stationären Bereich mittelfristig
auch unwirtschaftlich arbeitende und mittelmäßig geführte Betriebe begünstigt.
122
8.
Zusammenfassung
Personalentwicklung (PE) und Qualifizierung (Q) sind nach den Ergebnissen der landesweiten iSPO-Erhebung im Rahmen des Equal-Projekts bereits heute - wenn auch
in sehr unterschiedlichem Realisierungsgrad - Elemente zukunftsorientierter Unternehmensführung und Teil eines umfassenden Unternehmenskonzepts. Wenn sie
konsequent, systematisch und auf hohem Niveau angewendet werden, korrespondieren sie eng mit Prinzipien der Organisationsentwicklung (OE) und dem Qualitätsmanagement (QM). Derzeit ist allerdings festzustellen, dass dies vielfach noch eher zufällig den Alltagsanforderungen geschuldet geschieht und nicht in Form eines umfassenden und abgestimmten Konzepts.
In der Zukunft werden Personalentwicklung und Qualifizierung nach heutiger Einschätzung zu einer entscheidenden Komponente, die wesentlich über die Position des
Unternehmens am Markt mitbestimmen, denn Personal ist im Bereich der stationären
und ambulanten Altenhilfe zentraler Faktor der Leistungserbringung (weil das Produkt
„eine soziale Dienstleistung am Menschen ist und mit ihm zusammen erbracht wird“).
Wenn die Ressource Personal knapp wird - und dies prognostizieren nicht nur aktuelle Berechnungen, sondern dies ist nach den Nennungen der an der iSPO-Erhebung
beteiligten mehr als 400 Dienste und Einrichtungen in Baden-Württemberg hinsichtlich
der Pflegefachkräfte bereits heute Realität - dürften PE und Qualifizierung Existenz
entscheiden werden.
Träger, Einrichtungen und Dienste benötigen deshalb ein ausdifferenziertes Instrumentarium zum systematischen Umgang mit Personal - also ein auf ihren Betrieb abgestimmtes Personalentwicklungskonzept.
8.1
Exkurs: Besonderheit der Altenhilfeleistungen
Zur Einschätzung der Wichtigkeit von PE gerade für die Altenhilfe ist es nötig, an die
Besonderheiten der sozialen Dienstleistung „Altenhilfe“ zu erinnern und die Wirkzusammenhänge zu verdeutlichen.
Die soziale Dienstleistung „Altenpflege“ unterscheidet sich, trotz der Marktorientierung
und entsprechender gesellschaftlicher Tendenzen, wesentlich von anderen Dienstleistungen oder Produkten. Dem Leistungserbringer gelingt nur dann gute Arbeit, wenn er
auf Vertrauen und Mitwirkung der Kunden zurückgreifen kann (Pflege wird zusammen
mit dem und im Angesicht des Kunden erbracht; zu berücksichtigen: auch die Angehörigen sind - häufig besonders schwierige - Kunden). Umgekehrt definiert sich für
den Kunden Zufriedenheit mit der Qualität der Altenhilfeleistung wesentlich über seinen Eindruck vom Personal der Einrichtung bzw. des Dienstes, dessen Verhaltensweisen und (Grund-)Haltung sowie dessen Verständnis von Service.
Das Problem besteht für die Dienste und Einrichtungen der Altenhilfe darin, dass sie
sich nicht nur an diesen Kunden bezogenen Prämissen zu orientieren haben, sondern
gleichzeitig an den gesetzlichen und von Kostenträgern vorgegebenen Rahmen. Nicht
zuletzt deshalb fällt es z.T. schwer, oberhalb vordefinierter Leistungen und trotz der
123
alltäglichen Sachzwänge und finanziellen Restriktionen neue, den Bedürfnissen der
Kunden angemessene Problemlösungen zu entwickeln. Leistungsfähigen Betrieben
gelingt dies, weil sie die Praxiserfahrungen ihrer Mitarbeiter/innen als Ressource und
Erkenntnispool systematisch nutzen. Dass dies bereits vielfach (mehr oder weniger
systematisch) erfolgt, belegen die vorliegenden Ergebnisse.
Teamarbeit engagierter und kreativer Mitarbeiter/innen ist gerade in Pflegediensten
und Einrichtungen der Altenhilfe - auf den Leitungsebenen und auf der Ebene der
konkreten Leistungserbringung beim Kunden - sinnvoll und notwendig. Allerdings
müssen dafür Freiräume geschaffen und gleichzeitig eine konkrete Verantwortungszuordnung erfolgen. Dass hier noch Optimierungsmöglichkeiten bestehen, verdeutlicht die Untersuchung ebenso wie die Tatsache, dass bereits vieles in Gang gekommen ist.
Innovative Altenhilfeeinrichtungen sind aus diesen Gründen bestrebt mit motiviertem,
engagiertem und Kunden orientiertem Personal als Faustpfand für Qualität und Innovation zu arbeiten. Die an der Untersuchung beteiligten Betriebe haben dies erkannt.
Die Gleichung lautet: Wenn Mitarbeiter/innen mit ihrer eigenen Arbeit zufrieden sind,
kommt diese Zufriedenheit „vom Kunden zurück“; er ist darüber hinaus mit der
gesamten Einrichtung zufrieden.
8.2
PE und Qualifizierung sind Teile des Unternehmenskonzepts
Um Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zu erreichen, muss im Betrieb ein Arbeitsklima entstehen, das positive Emotionen und das in den Arbeitsprozess integrierte
Verarbeiten von (Fach-)Wissen miteinander vereint. Gelingendes Emotionsmanagement hat großen Einfluss auf die Leistungserbringung, während Wissensmanagement
innerhalb der Einrichtung den Personen übergreifenden Austausch von Wissen organisiert. Wenn dies optimal gelingt, wird von einer „lernenden Organisation“ gesprochen. Sie integriert vom Betrieb unabhängiges Fachwissen optimal mit auf den Betrieb bezogenem Praxiswissen.66 Auch hier wird bereits vieles unternommen. Es wird
aber auch ein Optimierungsbedarf deutlich. U.a. gibt es Hinweise auf ein Transferproblem etwa zwischen in Fort- und Weiterbildungen Erlerntem und der Anwendung
in der Alltagspraxis des Betriebs.
Personalentwicklung als Methode beschäftigt sich wesentlich - auf der Grundlage
dieser Überlegungen - mit der Einbindung der Mitarbeiter/innen in die Einrichtung.
Dafür sind drei Bereiche zentral:
66
•
Unterstützende betriebliche Rahmenbedingungen;
•
definierte Anforderungen an das Personal und die
•
systematische Förderung der Mitarbeiter/innen.
„Auf die Einrichtung bezogenes Lernen“ meint vor allem die Verbesserung der Problemlöse- und
Handlungskompetenz der Mitarbeiter/innen.
124
Im Einzelnen sind (schriftliche) Zielvorgaben ein adäquates Mittel und Mitarbeiter(führungs-)gespräche ein Steuerungsinstrument. Bei beiden geht es um die Erwartung
des Betriebes an die Leistung der Mitarbeitenden, um die Pflege ihrer fachlichen und
sozialen Kompetenz sowie um den Umgang mit Lob und Kritik. Die Untersuchung
macht hierzu einige Aussagen.
Wie vorher angedeutet, gehört zu zukunftsweisender Arbeit in einer Einrichtung der
Altenhilfe bei den Mitarbeitenden ein gewisses Maß an Arbeitsautonomie und an Freiraum zur fachlichen Ausgestaltung. Dazu benötigte Kompetenzen - im Kern geht es
um Mechanismen der Selbststeuerung und um die Förderung des Problemlösepotenzials von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern - müssen im Rahmen systematischer PE
entwickelt und trainiert werden.
In diesem Wirkzusammenhang ist es wichtig, gutes Personal im Betrieb zu halten
bzw. an den Betrieb zu binden. Fluktuation im Personalstamm gefährdet die Leistungsqualität und die Weiterentwicklung des Betriebs. Ein adäquates - und wie die
Erhebungen gezeigt haben, erst in Ansätzen eingesetztes - Instrument zur Personalbindung ist eine systematische „Karriereplanung“ für Leitungs-, aber auch für Produktivkräfte. Sie fördert die Verwurzelung der Mitarbeitenden im Betrieb und ermöglicht
gleichzeitig den Aufbau des eigenen Leitungsnachwuchses. Beides ist dringend nötig,
weil adäquate neue Kräfte von außen zunehmend schwerer zu finden sind.
Ein abgestimmtes System zur Beteiligung des Personals am Entwicklungsprozess
des Betriebs verhindert Alltagsroutinen und Veränderungswiderstände als Bremsklötze organischer und innovativer Entwicklungen. Als adäquate Mittel kommen Qualitätszirkel und auch Interne Audits - beides Methoden des Qualitätsmanagements
(QM) in Betracht.67 Zur kommunikationstechnischen Umsetzung einer systematischen
Mitarbeiterbeteiligung bieten sich die Möglichkeiten der neuen Medien an. Ansätze
von einrichtungs- oder trägerbezogenen Intranet-Lösungen sind ein Beispiel hierfür.
Weitere Instrumente sind Coaching und Supervision. Eine systematische Beteiligung
an der Produkt- und Organisationsentwicklung etwa im Rahmen von Qualitätszirkeln
oder die Zuordnung von definierten Spezial- bzw. Entwicklungsaufgaben zu bestimmten Mitarbeitenden sind meist erfolgreichere Maßnahmen.
67
Vgl.: Dies ist wiederum ein Beleg für die Überlappung von PE und QM.
125
8.3
Fort- und Weiterbildung: integrale Bestandteile der Unternehmensentwicklung und von PE
Fort- und Weiterbildung68 sind in diesem Kontext vor allem dann wichtige Elemente
von PE, wenn sie sich in Form und Inhalt aus den betrieblichen Entwicklungen speisen. Externe Fortbildungsmaßnahmen, insbesondere Weiterbildungslehrgänge, zielen
auf die Vermittlung von „Lernen auf Vorrat“ ab. Die Probleme der Praxisrelevanz der
Inhalte und des Transfers in die Einrichtung müssen bedacht und möglichst vermieden werden. Derzeit ist vermehrt zu beobachten, dass - nicht zuletzt vor dem Hintergrund engerer finanzieller Spielräume - vor allem bei Fortbildungen versucht wird, sie
gezielt in die Arbeitsabläufe der Einrichtungen bzw. Dienste zu integrieren. Tagesaktuelle betriebliche Zwänge müssen dann in der Weise „ruhig gestellt werden“, dass sie
das Lernklima nicht negativ beeinflussen.
Bei Weiterbildungen ist darauf zu achten, dass sie aus betrieblicher Sicht eine doppelte Anbindung gewährleisten: Einerseits an die Karriereplanung der betreffenden Mitarbeiter/innen und zum anderen an die betriebliche Entwicklungsplanung. In Verbindung mit einer Karriereplanung kann vermieden werden, dass Personal nach Abschluss einer Weiterbildung Perspektiven in einem anderen Betrieb sucht, weil dort
bessere Bedingungen und ggf. eine der (neuen) Qualifikation angemessenere Stelle
vorhanden ist.
8.4
Die wichtigsten Elemente einer integrierten PE im Überblick
Die nachfolgende Auflistung nennt die wesentlichen Elemente systematischer PE
unter Einbezug von Aspekten der Organisationsentwicklung und des Qualitätsmanagements sowie eingebettet in eine tragfähige Unternehmenskonzeption. Sie kann u.a.
eine Grundlage sein für die innerbetriebliche Bestandsaufnahme zu Beginn eines systematischen PE-Prozesses:
68
•
Der Betrieb verfügt über ein aktuelles Leitbild; es enthält Hinweise zur Stellung
der Mitarbeiter/innen und ist allen MA präsent.
•
Die Mitarbeiter/innen erhalten regelmäßig und systematisch Informationen zu
Zielen der Einrichtung und ihres Arbeitsfeldes, die dazugehörige Zielerreichung und generell über alle wichtigen betrieblichen Entwicklungen.
„Fortbildung“ meint Veranstaltungen, die geeignet sind, auf der Grundlage eines erlernten oder
ausgeübten Berufs berufsspezifische Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu erneuern,
zu vertiefen oder zu erweitern. Fortbildungen sind in der Regel eher zeitlich überschaubare Veranstaltungen von wenigen Stunden bis zu einer Woche. Sie können in- oder extern stattfinden.
„Weiterbildungen“ werden mit dem Ziel einer auf die berufliche Ausbildung aufbauenden Höherqualifikation besucht. Voraussetzungen sind i.d.R. eine berufliche Ausbildung und mehrjährige
Praxiserfahrungen. Meist berufsbegleitend organisiert (aber auch Weiterbildungen in Vollzeitform
sind möglich), bereiten sie auf die Übernahme einer höherwertigen Funktion oder Position im
Betrieb vor. Am Ende der von anerkannten Weiterbildungsträgern durchgeführten Maßnahme steht
in der Regel ein Nachweis des neu erlernten Wissens bzw. der Fähigkeiten. Die TN erhalten ein
Zertifikat, das den erfolgreichen Abschluss der Maßnahme bestätigt.
126
•
Der Betrieb verfügt über einen abgestimmten Maßnahmekatalog zur systematischen Motivation des Personals; er setzt die darin enthaltenen Maßnahmen
um und entwickelt sie kontinuierlich weiter.
•
Stellen- bzw. Funktionsbeschreibungen zur grundlegenden Orientierung des
Personals sind vorhanden; sie werden mindestens jährlich angepasst.
•
Im Betrieb erfolgt eine systematische Personalplanung in Generalverantwortung der obersten Leitung und in der jeweiligen Zuständigkeit der auf den verschiedenen Leitungsebenen angesiedelten Führungskräfte.
•
Die Verantwortlichen verfügen für ihren Zuständigkeitsbereich über die entsprechenden Planungs- und Entscheidungsunterlagen (nach dem Prinzip „Leitungsverantwortung beinhaltet definierte Budgetverantwortung“; etwa hinsichtlich Auslastung und Erlössituation, zur strategischen Ausrichtung des Betriebs
oder innovativer Projekte und auch im Hinblick auf die Mittelbewirtschaftung im
verabschiedeten Wirtschaftsplan).
•
Ein systematisches Personalmarketing zur zielgerichteten Mitarbeiterakquisition wird betrieben.
•
Es gibt ein Konzept mit der Zielsetzung, die Fachlichkeit des Personals zu
entwickeln und zu erhalten; es wird konsequent umgesetzt und weiter entwickelt.
•
Hinsichtlich der Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter/innen gibt es ein
professionelles und abgestimmtes Verfahren mit definierten Zuständigkeiten
und Kompetenzen.
•
Weiterhin verfügt der Betrieb über ein Instrument zur effizienten Einführung
und Begleitung sowie zur Anleitung neuer Mitarbeiter/innen.
•
Die Fachlichkeit der Mitarbeitenden wird systematisch durch die genannten
Aspekte entwickelt und zielgerichtet gefördert.
•
Mitarbeiter(führungs-)gespräche auf allen Ebenen sind ein effizientes Verfahren, das Effekte der Mitarbeitermotivation, der Karriereplanung und der Integration des personellen Innovationspotenzials in betriebliche Zukunftsplanungen vereint.
•
Eine strukturierte Karriereplanung integriert personelles Innovationspotenzial
in betriebliche Zukunftspläne.
•
Darüber hinaus verfügt der Betrieb über ein Konzept und entsprechende Ablaufstandards zur „Personalpflege“. Es bezieht sich auch auf Mitarbeiter/innen
„in Wartephasen“ und im Prozess des Ausscheidens aus dem Betrieb. Es enthält Strategien und ein Maßnahmenpaket zur Personalbindung.
•
Transparente Regelungen zur Fort- und Weiterbildung des Personals sind
vorhanden. Sie umfassen ein abgestuftes Konzept zu Inhouse-Veranstaltungen und externen Fort- und Weiterbildungen mit der systematischen Evalu-
127
ation der Effekte (auch der Zufriedenheit der TN) sowie mit Regelungen zur
Sicherung der Ergebnisse und ihrer Übertragung in die praktische Arbeit.
In der Zusammenfassung könnte das Motto professioneller PE - bzw. besser: - professioneller Unternehmensführung lauten:
„Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind nicht austauschbare Produktionsmittel sondern eine zentrale Ressource des Betriebs!“
128
Literaturverzeichnis
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Pressemitteilung des Sozialministeriums Baden-Württemberg vom 10.Dezember 2002
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129
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Wieteck, P. (2000): Personalentwicklung in Pflegeberufen. Schulungskonzept für das
mittlere und obere Pflegemanagement zur Umsetzung eines Qualitätsmanagementsystems. Bad Emstal.
130
Anhang
Themen der Fort- und Weiterbildungen im Überblick
Leitungs-
Pflegefach-
kräfte
kräfte
KPH / APH
Verwaltungs-
HW
NBH
kräfte
amb.
stat.
amb.
stat.
amb.
stat.
amb.
stat.
amb.
stat.
amb.
31
56
10
17
3
17
3
26
12
36
2
59
55
26
34
10
14
10
20
12
14
4
Weiterbildungen
15
25
7
43
3
2
3
2
1
Pflegerische The-
33
24
738
751
240
604
25
9
24
Rahmenbedingungen
/ Gesetze
24
men:
- Gerontopsychiatrie
2
31
62
13
33
7
- Pflege bei div. Er-
2
31
17
7
9
2
- Pflegetechniken
11
166
136
46
133
6
- Pflegeorganisation
13
71
79
24
49
7
5
70
87
30
78
10
3
11
krankungen
- Spezielle Pflege
Hauswirtschaftliche
17
121
Themen
Betriebswirtschaftli-
16
12
che Themen
Verwaltungstechni-
46
84
sche Themen
Personal- / Dienst-
9
9
6
Personalführung
28
87
2
13
Sonstiges
14
21
36
25
1
planung
„Keine“
18
30
2
5
23
24
1
9
17
3
8
4
132
FH- und Universitätsabschlüsse in den Leitungspositionen als Übersicht
Geschäfts-
PDL
führung /
Stellvertre-
Einsatzlei-
tende PDL
tung HW /
Heimleitung
Sozialpädagoge/in
QMB
VL
HWL
amb.
stat.
amb.
stat.
18
37
2
1
2
8
amb.
stat.
amb.
stat.
4
amb.
stat.
stat.
1
4
1
(FH)
(Dipl.) Pädagoge/in
1
2
(Uni)
Betriebswirt/in
14
2
2
1
1
7
(FH)
(Sozial-)Betriebswirt/in
21
5
(FH)
Betriebswirt/in
4
6
3
(Uni)
Pflegewirt/in bzw.
6
4
3
2
1
4
Pflegemanager/in (FH)
Verwaltungswirt/in
9
8
1
2
(FH)
Dipl. Haushaltsöko-
1
nom/in (FH)
Haushaltsökonom/in
1
1
1
(Uni)
Gerontologe/in
1
1
(Uni)
Psychologe/in / Medi-
2
ziner/in (Uni)
Theologe/in
2
1
6
1
(Uni)
Sonstige
(FH)
Sonstige
6
(Uni)
133
4
Fortbildungseinrichtungen stationär
Nennung
Häufigkeit
privater Verband
16
Altenpflegeschulen
5
Krankenkassen
2
Träger Wohlfahrtsverbände - nicht kirchliche
19
Berufsförderungswerk
11
CV-Einrichtungen
42
Einrichtungen der Diakonischen Werke
73
Privatanbieter
8
Staatl., Landes-, kommunale Institutionen
11
Krankenhäuser
30
Verwaltungsakademien (VWA)
17
Stiftungen
24
Schulen
6
Akademien
6
Sonstige
77
Vincentz-Verlag
4
Fortbildungseinrichtungen ambulant
Nennung
Häufigkeit
privater Verband
5
Altenpflegeschulen
1
Krankenkassen
1
nicht kirchliche Wohlfahrtsverbände
18
Berufsförderungswerk
2
CV-Einrichtungen
61
Einrichtungen der Diakonischen Werke
99
Privatanbieter
8
Staatl., Landes-, kommunale Institutionen
7
Krankenhäuser
52
134
Verwaltungsakademien (VWA)
5
Stiftungen
9
Diverse Akademien
11
Sonstige
43
Fort-/Weiterbildungen KPH / APH
stationär
Nennungen
Häufigkeit
Rahmenbedingungen; Gesetze:
17
Brandschutz
6
Betreuungsrecht
3
gesetzliche Rahmenbedingungen/ Recht
2
MDK
2
Infektionsschutzgesetz
2
freiheitsentziehende Maßnahmen
2
Qualitätsentwicklung:
14
Qualitätssicherung / -management
11
QAP
1
Qualitätszirkel
1
interne Auditoren
1
Weiterbildungen:
3
Ausbildung zur PFK
2
Zusatzausbildung Gerontopsychiatrie
1
Pflegerische Themen
604
Gerontopsychiatrie
33
Demenz/ Gerontopsychiatrie
29
Validation
3
Milieutherapie
1
135
Pflege bei div. Erkrankungen
9
MRSA
3
Infektionskrankheiten
2
Diabetes
1
MS
1
Depression im Alter
1
Alterskrankheiten
1
Pflegetechniken
133
Wundversorgung/ Verbandstechnik
26
Inkontinenz/-versorgung
25
Dekubitus
24
Kinästhetik
21
Lagerungstechniken
11
PEG
4
Basale Stimulation
4
Schmerz
2
Injektionen
2
Tracheostoma
2
Sonden
2
Prophylaxen
2
aktivierende Pflege
2
Schluckstörungen
1
Umgang mit Sauerstoff
1
Musiktherapie
1
Athroposophische Pflege
1
Mundhygiene
1
10-Minuten-Aktivierung
1
136
Pflegeorganisation
49
Pflegeplanung / -dokumentation
46
Pflegestandard
3
Spezielle Pflege
78
Hygiene
21
Erste Hilfe
12
Grundpflege
8
Notfallsituationen
6
Gewalt in der Pflege
6
Umgang mit Sterbenden
5
allg. Pflegethemen
4
Bobath
4
Rückenschule
3
Medikamente
3
Umgang mit Hilfsmitteln
3
Umgang mit Hochbetagten
2
Ernährung
1
Sonstiges:
30
Gesprächsführung/ Kommunikation
8
EDV/ PC
5
Umgang mit Angehörigen
2
Arbeitssicherheit
2
Patientenverfügung/-testament
2
Entspannungstechniken
2
Kundenorientierung
1
Sicherheitsbeauftragte
1
Sexualität
1
Teamarbeit
1
Prozesse optimieren
1
137
Einstufung durch den MDK
1
Beschwerdemanagement
1
Umgang mit Belastungen
1
Dienstplan
1
Fort-/Weiterbildungen HW stationär
Nennungen
Häufigkeit
26
23
Brandschutz
2
1
20
Qualitätsmanagement / -sicherung
16
Qualitätszirkel
2
QAP
1
interne Auditoren
1
Weiterbildungen:
3
Ausbildung Hygienebeauftragter
3
Hauswirtschaftliche Themen
121
Hygiene
68
HACCP
20
an Alter und Erkr.angepasste Ernährung
11
Organisation d. Wirtschaftsbereiches
7
Dekorieren und Gestalten
6
Speiseplangestaltung
5
MRSA
3
Standards
1
138
Personalführung
5
Führungskräfteentwicklung
3
Führung
2
Pflegerische Themen
9
erste Hilfe
2
Pflegedokumentagion und -planung
2
Alterskrankheiten
1
Injektionen
1
Prophylaxen
1
Kinästhetik
1
Lagerungstechniken
1
Gerontopsychiatrie
24
Demenz
22
Validation
2
Sonstiges:
24
Kundenorientierung
4
Gesprächsführung / Kommunikation / Kon-
6
fliktbewältigung
EDV/ PC
2
Arbeitssicherheit
2
Umgang mit Sterben
2
Gefahrstoffe
2
1
Budgetierung HW
1
Rückenschule
1
Telefonmarketing
1
LMHV
1
Serviceschulung
1
139
Fort-/Weiterbildungen Leitungskräfte
stationär
Nennungen
Häufigkeit
56
Heimgesetz
15
PQSG
14
7
LQV, LQN
6
MDK
4
Brandschutz
3
Prüfungsrichtlinien
1
neue Gesetze
1
Versicherungsrecht
1
DRG
1
Arbeitsschutz/ -recht
2
Heilmittelverordnung
1
55
51
QAP
4
Weiterbildungen:
25
Weiterbildung WBL
11
Weiterbildung PDL
4
Weiterbildung HL
3
Hygienefachkraftausbildung
3
Weiterbildung Sozialwirt
2
Mentoren
1
Seniorenleiterlehrgang
1
140
Personalführung:
87
Supervision
21
Teamentwicklung
19
Mitarbeiter-/Personalführung
14
Konfliktmanagement
8
Führung/-straining
7
PE-Gespräche / Mitarbeitergespräche
8
5
Coaching
3
Führen mit Zielvereinbarungen
2
Betriebswirtschaftliche Themen
12
Controlling
3
Marketing
3
Pflegesatz
3
Wirtschaftlichkeit / Budgets
2
Kosten-Leistungs-Rechnung
1
Pflegerische Themen
24
Pflegeplanung
4
3
Dekubitus
2
Kinästhetik
2
Hygiene
2
Pflegestandard
2
Pflegekonzeption
2
Wundversorgung
1
Pflegedokumentation
2
141
Hospiz
1
Burn-Out
1
Erste Hilfe
1
Pflegevisite
1
Personal-/ Dienstplanung
9
Personaleinsatzplan
3
4-Wochen-Dienstplan
3
Personalplanung
2
Dienstplangestaltung
1
Sonstiges:
21
EDV
9
Zeitmanagement
3
Verhandungsführung
2
Betreuungskonzeption
1
Organisationsentwicklung
1
Sozialmarketing
1
Balanced Scorecard
1
Konfliktgespräche mit Angehörigen
1
Kundenkontaktmanagement
1
GRID-Seminar
1
Fort-/Weiterbildungen Pflegefachkräfte
stationär
Nennungen
Häufigkeit
17
Brandschutz
4
Arbeitsschutz/ -recht
3
PQSG
2
LQV
2
142
Heimgesetz
1
2
MDK
1
1
freiheitsentziehende Maßnahmen
1
34
28
interne Auditoren
3
Qualitätszirkel
3
Weiterbildungen:
43
Weiterbildung WBL/Stationsleitung
15
6
Hygienefachkraftausbildung
6
Weiterbildung PDL
5
Mentoren
5
Weiterbildung QB
3
Weiterbildung HL
1
Moderatoren
1
Weiterbildung Praxisanleiter
1
Personalführung:
13
Führung
5
5
1
PE-Gespräche / MA-Gespräche
2
143
Pflegerische Themen
751
Gerontopsychiatrie
62
57
Validation
4
Milieutherapie
1
17
MRSA
6
Diabetes
3
2
Herz-Kreislauf-Erkrankungen
3
MS
1
Apoplex
1
Depression im Alter
1
Pflegetechniken
136
Wundversorgung
31
Dekubitus
30
26
Kinästhetik
26
Lagerungstechniken
7
Tracheostoma
3
Schmerz
3
Basale Stimulation
2
Parenterale Ernährung
1
Sonden
1
Musiktherapie
1
Aktivierende Pflege
1
Injektionen
1
Portversorgung
1
Mundhygiene
1
144
Pflegeorganisation
79
72
Pflegestandard
4
Pflegevisite
2
Einarbeitungskonzept
1
Spezielle Pflege
87
Hygiene
23
Erste Hilfe
11
Medikamente
10
8
Notfallsituationen
7
Ernährung
6
4
Rückenschule
3
Bobath
1
Sauerstoffflasche
1
Pflegekenntnisse
1
Anthroposophie
1
Hospiz
1
6
6
Sonstiges:
25
EDV/ PC
6
5
Anleitung von Schülern und Zivis
3
richtige Einstufung durch MDK
3
Kundenorientierung
2
Umgang mit Belastungen
1
145
sprachliches Ausdrucksvermögen
1
Ablauforganisation
1
Seelsorge
1
Aufnahme Heimbewohner
1
Managementtechniken
1
Fort-/Weiterbildungen Verwaltungskräfte stationär
Nennungen
Häufigkeit
36
Arbeitsrecht
11
4
Brandschutz
4
Heimgesetz
3
PQSG
2
Zusatzversorgung
2
Tarifrecht
2
Sozialversicherung
2
Pflegesatz
1
MAV
1
Sozialrecht
1
Verwaltungsrecht
1
Vertragsrecht
1
Arbeitssicherheit
1
14
12
QAP
1
Qualitätszirkel
1
146
Weiterbildungen:
2
Heimleitungsassistenz
1
Sozialwirt
1
Personalführung:
1
1
Verwaltungstechnische Themen
84
Zusatzversorgung
2
EDV
46
Buchhaltung
5
Telefonschulung
5
Controlling
3
Leistungsabrechnung
3
Heimvertrag
3
Personalverwaltung
3
Gehaltsabrechnung
2
Rechnungswesen
2
Bürologistik
2
Budgetierung
1
Optimierung der Geschäftsprozesse
1
Geschäftsbriefe erstellen
1
Aktenarchivierung
1
Gestalten von Zeitungsartikeln
1
Bewohnerverwaltung
1
Jahresabschluß
1
Kostenstellenrechnung
1
Gerontopsychiatrie
3
Demenz
2
Validation
1
147
1
1
Sonstiges:
17
Gesprächsfürung/Kommunikation/Mode-
6
ration
Kundenorientierung
4
2
Rückenschule
1
Balanced Scorecard
1
Diakoniesiegel
1
Erste Hilfe
1
BGW-Kurse
1
148
Fort-/Weiterbildungen KPH / APH
ambulant
Nennungen
Häufigkeit
3
PQSG
1
SGB XI, SGB V
1
Betreuungsrecht
1
10
Qualitätsmanagement /-sicherung
6
QAP
3
Qualitätszirkel
1
Pflegerische Themen
240
Gerontopsychiatrie
13
10
Validation
3
7
Diabetes
4
geriatrische Krankheiten
2
MS
1
Pflegetechniken
46
Kinästhetik
15
10
Dekubitus
3
Palliative Pflege
2
Schmerz
2
2
Lagerungstechniken
2
149
Wickel
2
Portversorgung
1
ZVK
1
Intensivpflege
1
Stoma
1
Inhalation
1
Sauerstofftherapie
1
Prophxlaxen
1
Aromatherapie
1
Pflegeorganisation
24
Pflegeplanung /-dokumentation
18
Pflegestandard
2
Pflegeleitbild
2
Pflegeprozeß
1
Pflegemanagement
1
Sonstiges Pflege
30
Erste Hilfe
5
5
Hygiene
5
Notfallsituationen
3
Schulung Behandlungspflege
3
Bobath
2
Rückenschule
2
Grundlagenkurs Pflege
2
1
Medikamente
1
Hospiz
1
150
Sonstiges:
18
3
EDV/ PC
3
Kundenorientierung
2
Fahrsicherheitstraining
2
2
Arbeit mit Ehrenamtlichen
2
Konfliktbewältigung
1
Stressbewältigung
1
1
Seelsorge
1
„Keine"
3
Fort-/Weiterbildungen HW ambulant
Nennungen
Häufigkeit
3
2
PQSG
1
10
Qualitätssicherung/-management
7
QAP
3
Weiterbildungen:
2
Ausbildung HW- Meisterin
1
Schulung zur Altenbetreuerin (140 h)
1
Hauswirtschaftliche/ Pflegerische The-
50
men
Dokumentation
8
151
Pflegeplanung
7
erste Hilfe
6
Standards
4
Leitbildentwicklung
4
Hygiene
3
Umgang mir Agression/ Gewalt
3
Pflegekurs / aktivierende Pflege
4
Notfallsituationen
2
Organisation der Hauswirtschaft
1
soziale Aspekte im Pflegehaushalt
1
Basiskurs Hauswirtschaft
1
Ernährungsberatung
1
Kinästhetik
1
Bobath
1
Wundversorgung
1
Diabetes
1
psych. Erkrankungen
1
Personalführung
2
Leiten
1
Visite in der Hauswirtschaft
1
Gerontopsychiatrie
7
Demenz
7
Sonstiges:
15
3
2
Rückenschule
2
Zuwendung/ Abgrenzung
2
Kundenorientierung
1
152
EDV/ PC
1
1
Verwahrlosung
1
Stressbewältigung
1
Sozialmanagement
1
Fort-/Weiterbildungen Leitungskräfte
ambulant
Nennungen
Häufigkeit
31
11
PQSG
6
DRG
4
Arbeitsrecht
3
LQV, LQN
2
Pflegeleistungsergänzungsgesetz
2
Haftung in der Pflege
1
Finanzierungsstrukturen
1
Arbeitssicherheit
1
59
Qualitätsmanagement/-sicherung
56
QAP
3
Weiterbildungen:
15
Weiterbildung PDL
12
Weiterbildung EL
1
Moderatorenschulung
1
Multiplikatorenausbildung
1
153
Personalführung:
28
Coaching
6
5
Führung/-straining
5
3
Mitarbeitergespräche
2
Konfliktmanagement
2
Supervision
1
Zivis leiten
1
Präsentation / Moderation
2
Organisation von Arbeitsabläufen
1
Betriebswirtschaftliche Themen:
16
Controlling
6
Betriebswirtschaft / Wirtschaftlichkeit
7
Kennzahlensysteme im Sozialwesen
1
Leistungsabrechnung
2
Pflegerische Themen:
33
Wundversorgung / Dekubitus
5
5
Pflegevisite
3
Pflegemanagement
3
Kinästhetik
2
Hygiene
2
palliativ care
2
Psychosen / Depressionen
2
2
Erste Hilfe
1
Pflegevisite in der Hauswirtschaft
1
Pflegediagnosen
1
154
1
i.m.-Injektion
1
Bobath
1
Tracheostoma
1
Personal-/ Dienstplanung:
9
Personalmanagement / -planung
5
3
Tourenplanung
1
Sonstiges:
14
Zeitmanagement
1
Rückenschule
1
Rhetorik
1
Öffentlichkeitsarbeit
1
Kundenzufriedenheit
1
1
EDV
5
1
Betreuungskonzeption
1
1
Fort-/Weiterbildungen NBH ambulant
Nennungen
Häufigkeit
2
2
4
QAP
3
Qualitätsmanagement
1
155
Weiterbildungen:
1
Schulung zur Altenbetreuerin (140 h)
1
Hausw., NBH-, pflegerische Themen
24
Dokumentation
4
erste Hilfe
4
Umgang mit Aggression/ Gewalt
3
Pflegekurs
3
psych. Erkrankungen
2
Standards
1
Hygiene
1
Ernährung
1
NBH Fortbildung
1
Pflegeplanung
1
aktivierende Pflege
1
1
Diabetes
1
Gerontopsychiatrie
11
Demenz
11
Sonstiges:
8
1
Rückenschule
1
Zuwendung/ Abgrenzung
1
Verwahrlosung
1
Stressbewältigung
1
1
Hospiz
1
Sucht
1
„Keine"
4
156
Fort-/Weiterbildungen Pflegefachkräfte
ambulant
Nennungen
Häufigkeit
10
PQSG
4
SGB XI, SGB V
2
1
MDK
1
1
MAV
1
26
Qualitätssicherung / -entwicklung
17
QAP
5
Qualitätszirkel
4
Weiterbildungen:
7
Mentoren
3
Weiterbildung QB
3
1
Personalführung:
2
Mitarbeiter- / Personalführung / Teamarbeit
2
Pflegerische Themen
738
Gerontopsychiatrie
31
25
Validation
6
31
Diabetes
15
157
MRSA
4
Apoplex
4
Krankheitslehre
2
M. Parkinson
2
1
MS
1
Depression im Alter
1
Psychosen
1
Pflegetechniken
166
48
Kinästhetik
26
Dekubitus
19
Palliative Pflege
9
Schmerz
8
7
Portversorgung
7
Lagerungstechniken
6
PEG
5
Basale Stimulation
4
Injektionen
4
Pflegetechniken
3
ZVK
3
Tracheostoma
2
Intensivpflege
2
Stoma
2
1
Sonden
1
Primary Nursing
1
Heimbeatmung
1
Inhalation
1
Wickel
1
158
Sauerstofftherapie
1
Hautpflege
1
Prophylaxen
1
Rehabilitation
1
Aromatherapie
1
Pflegeorganisation
71
53
Pflegeprozess
6
Pflegestandard
5
Pflegeleitbild
3
Pflegediagnosen
2
Pflegemanagement
1
Pflegekonzept
1
Sonstiges Pflege
70
Erste Hilfe
13
13
Notfallsituationen
13
Hygiene
10
Bobath
7
Rückenschule
4
3
Verwahrlosung
2
Medikamente
1
Hospiz
1
Sedieren
1
Medizinische Produkte
1
Fixieren
1
159
Sonstiges:
36
6
6
Kundenorientierung
5
4
EDV/ PC
2
2
Stressbewältigung
2
HLW
1
Kennzahlsysteme im Sozialwesen
1
Moderation
1
1
Patientenfverfügung/-testament
1
Organisationsaufbau/-ablauf
1
Zeitmanagement
1
Stärken der Eigenverantwortung
1
Sucht
1
Fort-/Weiterbildungen Verwaltungskräfte ambulant
Nennungen
Häufigkeit
12
Arbeitsrecht
3
DRG
3
1
Zusatzversorgung
1
Tarifrecht
1
Altersteilzeit
1
SGB V, SGB XI
1
Kostenentwicklung
1
160
12
9
QAP
3
Verwaltungstechnische Themen
46
EDV
25
Buchhaltung
4
Controlling
3
Leistungsabrechnung
5
Telefonschulung
1
Personalverwaltung
1
Gehaltsabrechnung
1
Rechnungswesen
1
Angebotskalkulation
1
Finanz- und Verwaltungswesen
1
Pressearbeit
1
Wirtschaftsplan
1
Mahnwesen
1
Sonstiges:
9
Kundenorientierung
2
Stressbewältigung
1
Hygiene
1
Dekubitus
1
Sozialmarketing
1
Kooperationen
1
Pflegeplanung
1
Erste Hilfe
1
161

Personalentwicklung und Qualifizierung

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