businessplan - FH LINZ | Praktikumsdatenbank

Transcrição

BUSINESSPLAN
für die Etablierung einer betrieblichen
Kinderbetreuungseinrichtung im Unternehmen
Schachermayer-Großhandelsgesellschaft m.b.H.
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Arts in Business (M.A.)
FH Oberösterreich Studiengang:
Services of General Interest, Linz
Schwerpunkt Sozialmanagement
Martina Luckeneder, B.A.
Erstgutachter: Prof. (FH) Mag. Dr. Thomas Prinz
Zweitgutachterin: Prof. (FH) Mag. Dr. Renate Kränzl-Nagl
Linz, 22. Juli 2013
Danksagung
Es gibt viele Dinge im Leben, die nicht mit Geld bezahlt werden können, wohl aber
mit einem Lächeln, einer Aufmerksamkeit und einem „Danke“…
Ich möchte mich an dieser Stelle bei all jenen Menschen bedanken, die mich
während des letzten Abschnittes meines Studiums verständnisvoll begleitet und
positiv unterstützt haben – vor allem bei meiner Familie, die mir immer wieder
motivierend zur Seite stand. Sie hat mir den nötigen Rückhalt und die Kraft
gegeben, diesen Weg gehen zu können.
Ein spezieller Dank gilt auch meinen beiden Betreuern, Herrn Prof. (FH) Mag.
Dr. Thomas Prinz und Frau Prof. (FH) Mag. Dr. Renate Kränzl-Nagl, für die gute
Zusammenarbeit im Laufe der Entstehung der Arbeit. Durch ihre fachliche
Betreuung und die hilfreichen Anregungen gewann die Arbeit den letzten Feinschliff.
„Dankbarkeit ist das Gedächtnis des Herzens.“
Jean-Baptist Massillon
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die Masterarbeit mit dem Titel „BUSINESSPLAN
für die Etablierung einer betrieblichen Kinderbetreuungseinrichtung im Unternehmen
Schachermayer-Großhandelsgesellschaft m.b.H.“ selbstständig und ohne fremde
Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und
alle den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche
gekennzeichnet habe.
Linz, 22. Juli 2013
Martina Luckeneder, B.A.
Kurzfassung
Die Anforderungen an Mütter und Väter im Hinblick auf die Vereinbarkeit von Beruf
und Familie nehmen immer mehr zu. Drei von vier Arbeitnehmern würden für
familienfreundlichere Arbeitsbedingungen ihren Arbeitgeber wechseln. Grund genug
für Wirtschaft und Unternehmen, mit familienfreundlichen Maßnahmen zu einer
besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie beizutragen und sich wichtige
Wettbewerbschancen zu sichern.
Eine Möglichkeit zur Überwindung der Vereinbarkeitsproblematik stellen betriebliche
Kinderbetreuungseinrichtungen dar, deren Etablierung geradezu boomt. Die Zahl
berufstätiger Eltern steigt und somit auch der Wunsch nach einer geeigneten
Kinderbetreuung, die durch flexible Öffnungszeiten die Vereinbarkeit von Beruf und
Familie
erleichtert.
Das
Familienunternehmen
Schachermayer
hat
diesen
Handlungsbedarf erkannt und erste Schritte in Richtung Familienfreundlichkeit
gesetzt, unter anderem mit einem Pilotprojekt für Kinderbetreuung im Sommer
2012. In Zukunft sollen weitere tendenzielle Maßnahmen folgen ….
Ziel dieser Masterarbeit ist, mittels eines Businessplans die Geschäftsidee einer
optimalen
betrieblichen
Kinderbetreuungseinrichtung
zu
beschreiben,
wobei
besonders die Voraussetzungen und die Realisierbarkeit eines adäquaten Modells
überprüft werden sollen. Dabei wird unter anderem der Frage nachgegangen,
welche rechtlichen,
organisatorischen
und finanziellen
Rahmenbedingungen
notwendig sind, um die Geschäftsidee umsetzen zu können. Durch eine
Bedarfsanalyse wurden aktuelle Bedürfnisse und Wünsche hinsichtlich einer
betrieblichen Kinderbetreuung von Mitarbeitern des Unternehmens mit Kindern im
Alter zwischen 3 und 10 Jahren erhoben, durch weitere Analysen wurden
Vergleiche bezüglich ausgewählter good practice Beispiele und Rechtsträger
angestellt.
Basierend auf den Ergebnissen und Erkenntnissen der Untersuchungen und des
Businessplans bilden Handlungsempfehlungen in Richtung gesetzlicher Grundlage,
Räumlichkeiten, Personalplanung, Kommunikationspolitik usw., sowohl in Form
eines Umsetzungsplans als auch in der Zusammenfassung, den Abschluss der
wissenschaftlichen Arbeit.
I
Abstract
The demands placed upon mothers and fathers in the context of the compatibility of
work and family are increasing all the time. Three out of four workers would change
their employer for more family-friendly working conditions. Reason enough for
industry and commerce to contribute to a better reconciliation of work and family life
with family-friendly policies and to secure important competitive opportunities.
One way of overcoming the compatibility issue is company child-care facilities; their
numbers can be described as booming. The number of working parents is
increasing and with that the desire for suitable child care; flexible opening times
facilitate the compatibility of work and family. The Schachermayer family business
recognized this need for action and took the first steps towards family-friendly
policies, which included a pilot project for child care in the summer of 2012. Further
measures in this direction are to continue in the future ....
The aim of this master thesis is to describe, by means of a business plan, the
business idea of a child care facility which operates optimally; in particular it
examines the prerequisites and feasibility of an adequate model. Inter alia, it
examines the question of what kind of legal, organizational and financial framework
is required to implement the business idea. Through a needs analysis, the current
needs and desires, of company employees with children aged 3 to 10 years of age,
for company child-care centre have been compiled; further analyses compared
selected examples of good practice and legal entities.
Based on the results and findings of the investigations and the business plan,
recommendations for action in the context of a legal basis, premises, staff planning,
communications policy, etc., this scientific work concludes both in the form of an
implementation plan and a summary.
II
Inhaltsverzeichnis
1
Einleitung ..................................................................................................... 1
1.1
Ausgangslage und Problemstellung .............................................................. 1
1.2
Forschungsziel und Forschungsfragen .......................................................... 2
1.3
Aufbau und Gliederung der Arbeit ................................................................. 2
2
Gesellschaftliche Veränderungen und deren Auswirkungen
auf das Erwerbsleben ................................................................................. 4
2.1
Erwerbstätigkeit von Frauen .......................................................................... 4
2.2
Frauen als Erfolgsfaktor ................................................................................ 5
3
Familienfreundlichkeit in Unternehmen..................................................... 6
3.1
Definition – Was ist Familienfreundlichkeit?................................................... 7
3.2
Gründe für mehr Familienfreundlichkeit im Unternehmen .............................. 7
3.3
Die Effekte von Familienfreundlichkeit ........................................................... 8
3.4
Betriebliche Unterstützungsleistungen und familienfreundliche
Maßnahmen im Unternehmen ....................................................................... 9
3.4.1 Elternkarenz .................................................................................................. 9
3.4.2 Arbeitszeit flexibel gestalten ........................................................................ 11
3.4.3 Arbeitsort flexibel gestalten ......................................................................... 12
3.4.4 Unterstützung in der Kinderbetreuung ......................................................... 13
4
Der zunehmende Bedarf an (betrieblichen) Kinderbetreuungseinrichtungen.................................................................................................. 15
4.1
Das Angebot betrieblicher Kinderbetreuung ................................................ 16
4.1.1 Modelle betrieblicher Kinderbetreuung ........................................................ 18
4.1.2 Unterschiedliche Betreuungsformen ............................................................ 20
4.1.3 Alternative Betreuungsmöglichkeiten im betrieblichen Kontext .................... 21
4.2
Vor- und Nachteile einer betrieblichen Kinderbetreuung .............................. 22
5
Businessplan ............................................................................................. 23
5.1
Definition – Was ist ein Businessplan? ........................................................ 24
5.2
Die Geschäftsidee ....................................................................................... 24
5.2.1 Von der Geschäftsidee zum Businessplan .................................................. 25
5.2.2 Erfolgsfaktoren einer Geschäftsidee ............................................................ 26
5.3
Das Gründungsinstrument „Businessplan“ .................................................. 28
5.3.1 Aufgaben und Nutzen eines Businessplans................................................. 28
5.3.2 Einsatz eines Businessplans ....................................................................... 29
III
5.3.3 Grundregeln für die Erstellung eines Businessplans .................................... 30
5.3.4 Kategorien und Hauptbestandteile des Businessplans ................................ 31
6
Methodik zur Erhebung der Daten ........................................................... 38
7
Auswertung und Ergebnisse .................................................................... 40
7.1
Aufzeigen von good practice Beispielen ...................................................... 40
7.1.1 Firmenkooperation für eine gemeinsame Kinderbetreuung ......................... 40
7.1.2 Betriebliche Kinderbetreuung durch einen externen Partner bzw.
durch selbst bereitgestelltes Personal ......................................................... 41
7.1.3 Betriebliche Betreuung durch Betriebstagesmütter ...................................... 42
7.1.4 Erwerb von Betreuungsplätzen in Einrichtungen der Stadt Linz ................... 43
7.2
Ergebnisse der quantitativen Datenanalyse ................................................. 44
7.2.1 Demografische Daten der Befragten ........................................................... 45
7.2.2 Kinder und deren Betreuungssituation......................................................... 48
7.2.3 Kinderbetreuungsbedarf und Wünsche ....................................................... 49
7.2.4 SCH- und RBG-Kinderbetreuung ................................................................ 52
7.3
Zusammenfassung ...................................................................................... 59
7.4
Analyse und Vergleich möglicher Rechtsträger ........................................... 60
8
Businessplan „kischa – Kinderbetreuungseinrichtung
Schachermayer“ ........................................................................................ 64
8.1
Executive Summary .................................................................................... 64
8.2
Das Unternehmen ....................................................................................... 65
8.2.1 Darstellung des Unternehmens Schachermayer.......................................... 66
8.2.2 Leitbild ......................................................................................................... 68
8.2.3 Zentrale Tätigkeitsbereiche von Schachermayer ......................................... 68
8.2.4 Personalsituation ......................................................................................... 69
8.2.5 Konkrete Maßnahmen zur Förderung von Familienfreundlichkeit ................ 71
8.3
Spezielles Leistungsangebot – Betriebliche Ferienkinderbetreuung ............ 73
8.4
Rechtliche Bestimmungen und Voraussetzungen........................................ 74
8.5
Strafbestimmungen ..................................................................................... 75
8.6
Branche, Markt und Wettbewerb ................................................................. 75
8.7
Management und Organisation ................................................................... 76
8.7.1 Rechtsträger................................................................................................ 76
8.7.2 Standort und Räumlichkeiten....................................................................... 77
8.7.3 Öffnungszeiten ............................................................................................ 80
8.7.4 Betreuungsformen ....................................................................................... 81
8.7.5 Personalplanung ......................................................................................... 84
8.8
Marketing .................................................................................................... 86
IV
8.8.1 Kommunikationspolitik ................................................................................. 86
8.8.2 Corporate Design – Logo „kischa“ ............................................................... 87
8.9
Finanzplanung ............................................................................................. 88
8.9.1 Förderungen................................................................................................ 88
8.9.2 Einnahmen-Ausgabenrechnung .................................................................. 90
8.10
Szenario-Analyse ........................................................................................ 92
8.11
Umsetzungsplan.......................................................................................... 94
9
Zusammenfassung .................................................................................... 97
Literaturverzeichnis ............................................................................................ 100
Anhang ................................................................................................................ 107
Fragebogen .......................................................................................................... 107
Ergebnisse des Fragebogens ............................................................................... 114
Checkliste für Saison-Kinderbetreuungseinrichtungen .......................................... 128
Anmeldeliste für Sommer 2013 ............................................................................. 130
Raumplanung Seminarräume ............................................................................... 131
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entscheidungsdimensionen bei betrieblicher Kinderbetreuung........... 19
Abbildung 2: Organisationsform einer Kinderbetreuung .......................................... 21
Abbildung 3: Gruppengrößen einer Kinderbetreuung .............................................. 21
Abbildung 4: Prozess von der Idee zum Businessplan ............................................ 26
Abbildung 5: Geschlecht der Befragten................................................................... 46
Abbildung 6: Alter der Befragten ............................................................................. 46
Abbildung 7: Wohnort der Befragten ....................................................................... 47
Abbildung 8: Alter der Kinder zwischen 0 und 10 Jahren ........................................ 48
Abbildung 9: Genereller Bedarf an einer betrieblichen Kinderbetreuung ................. 49
Abbildung 10: Zeitlicher Bedarf an einer betrieblichen Kinderbetreuung ................. 50
Abbildung 11: Zeitlicher Bedarf nach dem Alter der Kinder ..................................... 51
Abbildung 12: Grad der Informiertheit ..................................................................... 53
Abbildung 13: Informationsmedium ......................................................................... 54
Abbildung 14: Gründe für Nicht-Inanspruchnahme ................................................. 55
Abbildung 15: Zufriedenheit mit Rahmenbedingungen ............................................ 56
Abbildung 16: Zufriedenheit mit Gruppenstruktur .................................................... 56
Abbildung 17: Zufriedenheit mit Infrastruktur........................................................... 57
Abbildung 18: Zufriedenheit mit pädagogischen Aspekten ...................................... 58
Abbildung 19: Bereitschaft die Arbeitszeiten zu ändern .......................................... 59
Abbildung 20: Das Unternehmen Schachermayer .................................................. 66
Abbildung 21: Organigramm der Firma SCH........................................................... 67
Abbildung 22: Logo der Kinderbetreuungseinrichtung „kischa“ ............................... 87
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Familienfreundliche Maßnahmen – Elternkarenz.................................... 10
Tabelle 2: Familienfreundliche Maßnahmen – Arbeitszeit ....................................... 11
Tabelle 3: Familienfreundliche Maßnahmen – Arbeitsort ........................................ 12
Tabelle 4: Familienfreundliche Maßnahmen – Kinderbetreuung ............................. 13
Tabelle 5: Betriebliche Kinderbetreuungsangebote nach Bundesländern ............... 16
Tabelle 6: Betriebliche Betreuungsangebote nach Branchen .................................. 18
Tabelle 7: Einsatz des Businessplans ..................................................................... 30
Tabelle 8: Erstellungshinweise für einen Businessplan ........................................... 31
Tabelle 9: Versand und Rücklauf des Fragebogens ................................................ 44
Tabelle 10: Personalsituation Schachermayer ........................................................ 69
Tabelle 11: Personalsituation Rechberger .............................................................. 70
Tabelle 12: Öffnungszeiten der SCH- und RBG-Kinderbetreuungseinrichtung........ 81
Tabelle 13: Anzahl und Alter der angemeldeten Kinder 2013.................................. 82
Tabelle 14: Personaleinsatz für „kischa“ ................................................................. 85
Tabelle 15: Landesbeitrag für Saison-Kinderbetreuungseinrichtungen ................... 89
Tabelle 16: Einnahmen-Ausgabenrechnung für „kischa“ ......................................... 91
Tabelle 17: Ergebnisse der Szenario-Analyse ........................................................ 94
Tabelle 18: Umsetzungsplan .................................................................................. 96
VII
Abkürzungsverzeichnis
AMS
Arbeitsmarktservice
BMWFJ
Bundesministerium für Wirtschaft, Familie und
Jugend
BMFSFJ
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen
und Jugend
BP
Businessplan / Businesspläne
DL
Dienstleistung
KBG
Kinderbetreuungsgesetz
MA
Mitarbeiter / Mitarbeiterinnen
OÖ
Oberösterreich
Oö
oberösterreichisch
RBG
Rechberger
SCH
Schachermayer
Es wird darauf hingewiesen, dass in dieser Masterarbeit aus Gründen der besseren
Lesbarkeit nur die männliche Form angeführt wird. Es wird jedoch angemerkt, dass
alle geschlechtsbezogenen Formulierungen auf beide Geschlechter gleichermaßen
zutreffen.
VIII
1
Einleitung
Das
Angebot
an
Kinderbetreuungseinrichtungen
ist
in
Österreich
sehr
unterschiedlich entwickelt. Durch Ausbauinitiativen von Ländern und Gemeinden
und finanzielle Unterstützungsleistungen durch den Bund konnten in den letzten
Jahren zusätzliche Betreuungsplätze geschaffen und Öffnungszeiten ausgeweitet
werden. Dennoch kommt es immer wieder zu Lücken in der Betreuung, an deren
Schließung auch Unternehmen großes Interesse haben. Gibt es für Kinder keine
ausreichenden Betreuungsmöglichkeiten, bedeutet das für Unternehmen einen
Verlust an qualifizierten Arbeitskräften und wertvollem Know-how.1 Dazu ein
Statement von Landesrätin Mag.a Doris Hummer aus der Tageszeitung „Neues
Volksblatt“.
„Im Kampf um Fachkräfte sind immer mehr Betriebe bemüht, ihren Mitarbeitern
Zusatzleistungen zu bieten. Betriebliche Kinderbetreuungseinrichtungen sind
besonders gut geeignet, Firmen attraktiver zu machen. Denn Kinder zu haben und
sich beruflich zu verwirklichen sind wichtige Lebensziele der Oberösterreicher.“2
1.1
Ausgangslage und Problemstellung
Die Zahl berufstätiger Frauen und Mütter steigt und somit auch der Wunsch nach
Kinderbetreuungsplätzen, die durch ein gewisses Maß an Flexibilität die
Vereinbarkeit von Berufs- und Familienleben erleichtern. Betriebe, die unter
anderem zu den Verursachern von Betreuungsbedarfen zählen, können Eltern bei
der Kinderbetreuung unterstützen und kommen an dieser Stelle als wesentliche
Anbieter bedarfsgerechter Lösungen in Frage. Immer mehr Unternehmen erkennen,
dass sie selbst Initiative ergreifen und entsprechende Betreuungsangebote schaffen
müssen. Dies ist deshalb bedeutend, weil das Angebot von bestehenden
Kinderbetreuungseinrichtungen nicht jeden individuellen Bedarf abdecken kann.
Wichtig ist, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die eine gute Balance von Familie
und Beruf ermöglicht. Eine Investition in die Zukunft, mit der Unternehmen in
vielerlei Hinsicht profitieren und ihre Nachhaltigkeit sichern können.
1
2
Vgl. Wirtschaftskammer Österreich (2011), 36.
Neues Volksblatt (01/2013), 18.
1
1.2
Forschungsziel und Forschungsfragen
Um der Vereinbarkeitsproblematik entgegenzuwirken und eine Balance zwischen
Familie
und
Beruf
zu
ermöglichen,
–
Unterstützungsleistungen
gibt
beginnend
es
von
unterschiedliche
einer
flexiblen
betriebliche
Gestaltung
der
Arbeitsumgebung bis hin zur Unterstützung in der Kinderbetreuung. Perfekte Abhilfe
für
das
schaffen,
Spannungsfeld
denn
sie
können
stellen
die
betriebliche
Möglichkeit
dar,
die
Öffnungszeiten
der
Betreuungseinrichtung genau auf die Arbeitszeiten der Eltern abzustimmen. Je
spezifischer diese aneinander angepasst sind, desto größer ist die Chance trotz
Kind erwerbstätig sein zu können. Das Familienunternehmen Schachermayer
möchte für die Kinder seiner Mitarbeiter eine betriebliche Kinderbetreuung in den
bestehenden Betrieb implementieren. Ein entsprechender Businessplan soll der
Firma als Entscheidungsgrundlage dienen und Vorbehalte gegenüber formalen,
rechtlichen und organisatorischen Hürden ausräumen.
Vor diesem Hintergrund ist das Ziel der vorliegenden Masterarbeit einen
Businessplan zu erstellen, um ein optimal auf das Unternehmen Schachermayer
zugeschnittenes betriebliches Kinderbetreuungsmodell zu beschreiben. Um dieses
Forschungsziel erreichen zu können, stellen sich folgende Fragen, auf die die
vorliegende Arbeit Antworten finden will.
Welches betriebliche Kinderbetreuungsmodell eignet sich am optimalsten, um
einerseits der Unternehmensseite und andererseits der Mitarbeiterseite gerecht zu
werden?
Welche
organisatorischen,
rechtlichen
und
finanziellen
Rahmenbedingungen sind notwendig, um die Unternehmensidee umsetzen zu
können?
1.3
Aufbau und Gliederung der Arbeit
Als Einführung in die Forschungsmaterie ist es erforderlich, sich zu Beginn der
Arbeit mit den gesellschaftlichen Veränderungen und der Erwerbstätigkeit von
Frauen auseinander zu setzen, um dann eine Verbindung zu den aktuellen
Herausforderungen in der Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu schaffen. Der
Begriff „Familienfreundlichkeit in Unternehmen“ als wesentlicher Bestandteil der
Arbeit kommt gezielt zum Ausdruck, es werden Charakteristika sowie mögliche
betriebliche
aufgezeigt.
Nach
allgemeinen
familienfreundlichen Maßnahmen, die ein Unternehmen seinen Mitarbeitern
gewähren kann, wird eine Schleife zu betrieblichen Kinderbetreuungsangeboten
2
gezogen. Auf diesem Aspekt liegt das Hauptaugenmerk der Masterarbeit. Es
werden verschiedene Modelle und Betreuungsformen veranschaulicht sowie Vorund
Nachteile
einer
betrieblichen
Kinderbetreuung
aufgezeigt.
Elementare
Voraussetzungen für die Erstellung eines Businessplans sind konzeptionelle
Grundlagen, deren Beschreibung einerseits den theoretischen Input abrundet sowie
in weiterer Folge für den unternehmensspezifischen Teil relevant ist.
Die Basis für den empirischen Teil bilden die Ergebnisse der Bedarfsanalyse.
Zielgruppe der schriftlichen Befragung waren Mitarbeiter von Schachermayer und
Rechberger mit Kindern im Alter zwischen 0 und unter 10 Jahren. Hauptbestandteil
des Fragebogens bildeten Fragen rund um Bedarf und Wünsche hinsichtlich einer
betrieblichen Kinderbetreuung. Die Ergebnisse sollen helfen die Forschungsfragen
zu beantworten. Weitere Bestandteile der empirischen Untersuchung sind eine
Wettbewerbsanalyse, bei der good practice Beispiele aufgezeigt werden sowie eine
vergleichende
Darstellung
möglicher
Rechtsträger
für
die
Schachermayer-
Kinderbetreuung.
Den Schwerpunkt des dritten und letzten Abschnittes der wissenschaftlichen Arbeit
stellt die Unternehmensidee einer betrieblichen Kinderbetreuungseinrichtung dar.
Beruhend
auf
den
Ergebnissen
der
Bedarfsanalyse
sowie
den
anderen
angewandten Methoden fließen die Erkenntnisse und Feststellungen in die
einzelnen Bestandteile des Businessplans ein und dienen der Geschäftsführung und
Personalabteilung von Schachermayer zukünftig als Entscheidungsgrundlage. Die
Masterarbeit
wird
durch
eine
umfassende
Zusammenfassung
mit
Handlungsempfehlungen in Richtung gesetzlicher Grundlage, Räumlichkeiten,
Personalplanung, Kommunikationspolitik usw. abgerundet, wobei wesentliche
Empfehlungen für die betriebliche Kinderbetreuung laufend direkt in die einzelnen
Kapitel des Businessplans einfließen.
3
2
Gesellschaftliche Veränderungen und deren Auswirkungen auf das
Erwerbsleben
Durch die zunehmende gesellschaftliche Akzeptanz mütterlicher Erwerbstätigkeit
und die fortschreitende Aufweichung der Geschlechterrollen wird Erwerbstätigkeit
bei Frauen und Müttern immer wichtiger.3 Ursachen des Zwei-Verdiener-Modells
liegen in der gesellschaftlichen Entwicklung, der zunehmenden Notwendigkeit von
zwei verfügbaren Haushaltseinkommen sowie in der abnehmenden Stabilität von
Versorger-Ehen.4 Die Selbstverständlichkeit des lebenslangen, kontinuierlichen
Normalarbeitsverhältnisses, das vor allem für Männer galt, wird in Frage gestellt und
von atypischen Beschäftigungsformen abgelöst. Dadurch wird die ökonomische
Basis der Ernährerrolle („Male Breadwinner Model“) von Männern brüchig.5
Der Trend von steigender Frauen- und Müttererwerbstätigkeit als Ausdruck
individueller Erwerbsmotive lässt sich vor allem dann beobachten, wenn die
Kleinkinderbetreuung (bis zum dritten Lebensjahr) als abgeschlossen betrachtet
wird. Die Entscheidung für oder gegen eine Erwerbstätigkeit von Müttern bzw.
dessen Ausmaß wird von strukturellen Merkmalen und Werthaltungen beeinflusst.6
Ein höherer Bildungsgrad und das Vorhandensein eines Partners fördern die
Erwerbspartizipation von Müttern mit Kindern unter sechs Jahren. Wichtig sind auch
Unterstützung
der
Familie
Kinderbetreuungseinrichtungen.
7
und
Die
Angebote
Öffnungszeiten
von
der
institutionellen
Kinderbetreuungs-
einrichtungen beeinflussen maßgeblich die Entscheidung für das Ausmaß der
Erwerbstätigkeit.8
Auch
Anzahl
und
Alter
der
Kinder
beeinflussen
die
Erwerbstätigkeit einer Frau, je mehr und je jünger die Kinder sind, umso geringer ist
die Erwerbsquote.9
2.1
Erwerbstätigkeit von Frauen
In den EU-Ländern hat sich die Zahl der weiblichen Erwerbstätigen in den
vergangenen Jahren signifikant erhöht und auch in Österreich ist der Trend
3
Vgl. Lange/Kränzl-Nagl (2010), 29.
Vgl. Lutz (2000) zit. nach: Jurczyk/Schmied (2010), 121.
5
Vgl. Richter (2004) zit. nach: Jurczyk/Schmied (2010), 118.
6
Vgl. Wächter et al. (2006) zit. nach: Jurczyk/Schmied (2010), 121f.
7
Vgl. Jurczyk/Schmied (2010), 122.
8
Vgl. Kaindl/Dörfler (2007) zit. nach: Jurczyk/Schmied (2010), 122.
9
4
4
nachweisbar.10 Im Jahr 1994 lag die Erwerbstätigkeit von 15- bis 65-jährigen Frauen
in Österreich bei 58,9%, im Jahr 2012 bereits bei 67,3%. Im Vergleich dazu lag die
Quote bei Männern der gleichen Altersgruppe 1994 bei 78,0% und im Jahr 2012 bei
77,8%.11
Hauptsächlich findet die Zunahme der Erwerbstätigkeit von Frauen mit Kindern in
Form von Teilzeitarbeit oder geringfügiger Beschäftigung statt. Teilzeitarbeit in der
klassischen Form als Vormittagsarbeit hat ihre Gestalt geändert und findet
zunehmend auch nachmittags, abends oder samstags statt. Außerdem arbeiten
viele Teilzeitbeschäftigte an mindestens einem Wochentag ganztags und nicht
gemäß dem traditionellen Bild fünf Tage vormittags.12 Die Teilzeitquote von Frauen
in Österreich lag im Jahr 2012 bei 44,9%, die Quote von Männern bei 9,0%.13
Teilzeitarbeit als eine Form der Erwerbstätigkeit scheint für Frauen nach wie vor die
Lösung des Vereinbarkeitsproblems von Beruf und Familie zu sein. Die Folgen von
Berufsunterbrechungen und Teilzeitarbeit sind jedoch nicht außer Acht zu lassen.
Die Einkommens- und Aufstiegschancen von Frauen sind deutlich gemindert.14
2.2
Frauen als Erfolgsfaktor
Gut ausgebildete Menschen garantieren Wachstum und Wohlstand. Durchschnittlich
weisen in Österreich Frauen eine bessere Ausbildung auf als Männer.15 46,3% der
Frauen zwischen 25 und 29 Jahren verfügen über Maturaniveau, im Vergleich dazu
liegt der Wert gleichaltriger Männer bei 35,2%. Insgesamt haben 19,6% der Frauen
dieser Alterskategorie ein Studium an einer Universität, Fachhochschule oder
Ähnlichem abgeschlossen. Der Vergleichswert der Männer liegt bei 12,5%.16
Obwohl
Österreich
im
internationalen
17
Frauenerwerbstätigenquote (67,3%)
besonders
im
Bereich
Vergleich
eine
sehr
gute
hat, gibt es noch Steigerungspotenzial –
weiblicher
Fach-
und
Führungskräfte.18
Das
Arbeitsmarktservice (AMS) Oberösterreich setzt auf die vermehrte Gewinnung
weiblicher Fachkräfte, da in ihnen die Schlüsselarbeitskräfte der Zukunft gesehen
10
Vgl. Statistik Austria (2013a).
12
Vgl. Jurczyk/Lange (2006), 205f.
13
Vgl. Statistik Austria (2013b).
14
15
Vgl. Amt der Oö. Landesregierung (2008), 51.
16
17
Vgl. Statistik Austria (2013a).
18
11
5
werden. Um die demografischen Herausforderungen bewältigen zu können, sind
nachhaltige Entwicklungen familienfreundlicher Strukturen in den Unternehmen und
im
regionalen
Umfeld
Voraussetzung.
Für
eine
Abfederung
des
harten
Strukturwandels braucht es eine hohe Frauenerwerbstätigkeit und genügend
familienorientierte Maßnahmen, um Familie und Beruf optimal vereinbaren zu
können. Regionen mit einer familienfreundlichen Infrastruktur können besser mit
zukünftigen Herausforderungen umgehen, da sie sich durch Familienfreundlichkeit
wichtige wirtschaftliche Potenziale erschließen.19
3
Familienfreundlichkeit in Unternehmen
Die Basis eines Unternehmenserfolges ist die Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters
(MA). Dazu sind bestmögliche Rahmenbedingungen von Seiten des Unternehmens
notwendig, die eine Form der Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern darstellt.
Die MA reagieren darauf mit bestmöglicher Arbeitsleistung und Flexibilität. Durch
diese gegenseitige Wertschätzung kann sich ein vertrauensvolles Betriebsklima
entwickeln, wodurch es möglich ist, eine Balance zwischen den Interessen des
Unternehmens und der MA zu finden.20
Familienfreundlichkeit ist für Unternehmen eine große Chance und muss, damit sie
genützt
werden
kann,
in
der
Unternehmenskultur
verankert
werden.
Unternehmenskultur umfasst nicht nur das Leitbild – vielmehr sind darunter
„Selbstverständlichkeiten“ im Geschäftsalltag gemeint, die ein Unternehmen
prägen.21 Familienfreundliche Maßnahmen lassen sich am besten umsetzen, wenn
alle Beteiligten von deren Wert überzeugt sind und sensibel auf die vielschichtigen
Aspekte reagieren. Um dies zu erreichen, ist es wichtig, alle Beteiligten einzubinden
und die Mitwirkungsrechte des Betriebsrates zu berücksichtigen.22 Führungskräfte
müssen Familienfreundlichkeit als integralen Bestandteil ihrer Führungsaufgaben
sehen, denn nur dort, wo Familienfreundlichkeit akzeptierter Teil der Führungskultur
eines Unternehmens ist, kann sie ihre positiven Wirkungen entfalten.23
19
21
22
23
20
6
3.1
Definition – Was ist Familienfreundlichkeit?
Der Begriff „Familienfreundlichkeit“ umfasst Strukturen, die Familien unterstützen
und gezielt fördern sollen.24 Durch familienfreundliche Aktivitäten werden Menschen
in ihren Leistungen unterstützt, die sie für ihre Familienmitglieder erbringen. 25 Die
Maßnahmen sollen das familiäre Umfeld entlasten und zu einer positiven Balance
führen.26 Angesichts der demografischen Entwicklung sind dadurch jedoch nicht nur
Eltern mit Kindern zu berücksichtigen, sondern auch MA mit pflegebedürftigen
älteren Angehörigen.27 Entsprechend der Zielsetzung wird jedoch im weiteren
Verlauf der Arbeit ausschließlich auf Familienfreundlichkeit in Bezug auf Kinder
eingegangen.
3.2
Gründe für mehr Familienfreundlichkeit im Unternehmen
Eine optimale Vereinbarkeit von Beruf und Familie bringt für alle Beteiligten
wesentliche Vorteile. Zum einen erhalten Kinder eine verlässliche Zeit mit ihren
Eltern, zum anderen können Eltern sowohl ihre Wünsche nach Familie als auch
nach beruflicher Entwicklung erfüllen. Die Gesellschaft profitiert von der guten
Förderung der Kinder und davon, dass Männer wie Frauen zum gesellschaftlichen
Wohlstand
beitragen.
Außerdem
können
Unternehmen
durch
mehr
Familienfreundlichkeit positive betriebswirtschaftliche Effekte verzeichnen.28 In der
Studie
„Betriebswirtschaftliche
Aspekte
familienfreundlicher
Maßnahmen
in
österreichischen Betrieben“ der Pecher Consulting GmbH im Auftrag des
Bundesministeriums für Wirtschaft, Familie und Jugend (BMWFJ) wurden
familienfreundliche Unternehmen zu deren Motiven befragt. Folgende Gründe
wurden genannt: Für mehr Motivation und Zufriedenheit der MA sowie für ein gutes
Betriebsklima
zu
sorgen,
ökonomischer
Nutzen
(Erhöhung
der
Leistungsbereitschaft, Bindung der MA an das Unternehmen, Qualitätssteigerung),
Kommunikation nach innen mit den eigenen MA und Kommunikation nach außen
(Arbeitsmarkt,
Marketingüberlegungen,
Imagepflege),
entsprechende
Rahmenbedingungen für Frauen zu schaffen sowie persönliche Überzeugung und
eigenes Anliegen der Unternehmer.29 In Form von Audits, z.B. Audit „Familie und
24
Vgl. Kapella (2007), 5.
26
27
28
Vgl. BMFSFJ/DIHK (2007) zit. nach: BMFSFJ (2010b), 4.
29
Vgl. Wirtschaftskammer Österreich (2011), 11f.
25
7
Beruf“, werden Unternehmen bei der Überprüfung bzw. Entwicklung ihrer
Familienfreundlichkeit begleitet, um eine bessere Vereinbarkeit von Familie und
Beruf zu ermöglichen. Abgeschlossen wird der Prozess mit einem Zertifikat als
„familienfreundliches Unternehmen“.30
3.3
Die Effekte von Familienfreundlichkeit
Familienfreundliche Maßnahmen in der Planung und Umsetzung benötigen ein
gewisses Maß an Zeit und Geld – Familienfreundlichkeit gibt es nicht zum Nulltarif.
Doch der Nutzen familienorientierter Maßnahmen ist deutlich höher als die
entstehenden Kosten. In der zuvor genannten Studie des BMWFJ wird gezeigt,
dass Unternehmen von Maßnahmen zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf
profitieren.
Anhand
betriebswirtschaftlicher
Kennzahlen
können
positive
Auswirkungen – nicht nur für MA, sondern auch für die Betriebe – abgelesen
werden.31
„Wer familienfreundliche Maßnahmen setzt, erspart sich als Unternehmer viel
Geld – und sichert sich wichtige Wettbewerbsvorteile.“32
Demnach sind Engagement, Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter in
familienfreundlichen Unternehmen deutlich höher und führen zu einer höheren
Identifikation mit dem Betrieb. Der erhöhte Einsatz der MA zeigt sich auch in einer
gesteigerten Leistung und Effizienz, was in weiterer Folge teure Abwesenheitszeiten
(Krankenstands-
und
Fehlzeiten)
minimiert.
Stressquellen,
die
durch
die
Doppelbelastung entstehen, werden ebenfalls reduziert, was wiederum einen
positiven Einfluss auf die Krankheitsanfälligkeit hat. Nachbesetzungskosten
aufgrund von Personalfluktuation können verringert werden, da ein besserer
Humankapitalerhalt
entsteht.
In
familienfreundlichen
Betrieben
ist
die
Personalkontinuität höher und senkt automatisch die Personalkosten. Die
Attraktivität eines familienfreundlichen Unternehmens wirkt unterstützend im Bereich
Personalmarketing und ermöglicht eine günstigere und einfachere Personalsuche
und Wiederbesetzung. Durch familienfreundliche Angebote in den Firmen kommt es
zu einem schnelleren Wiedereinstieg nach der Karenz, sodass das Know-how der
MA bestmöglich und in einem möglichst hohen Ausmaß wieder genutzt werden
30
32
Wirtschaftskammer Österreich (2011), 13.
31
8
kann und Kosten zur Wiedereingliederung bzw. Überbrückung gesenkt werden.
Diese
genannten
Faktoren
sind
letztendlich
auf
das
verbesserte
Unternehmensimage zurückzuführen und tragen dazu bei, sich positiv von der
Konkurrenz abzuheben. Durch die neu gewonnene Attraktivität wird das
Unternehmen interessant für aktuelle und mögliche zukünftige Mitarbeiter.33
3.4
Betriebliche
und
familienfreundliche
Maßnahmen im Unternehmen
Für Unternehmen bedeuten die gesellschaftlichen Veränderungen, zukünftig
besonders für weibliche Fachkräfte attraktiv zu sein und nicht nur Faktoren wie
Einkommen oder Weiterbildungsmöglichkeiten, sondern auch die bestmögliche
Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu gewährleisten, da die Hauptlast der
Kinderbetreuung nach wie vor bei den Frauen liegt.34 Doch auch bei Männern ist ein
zunehmendes Umdenken beobachtbar. Sie wollen sich in der Familie mehr
engagieren und vermehrt Zeit mit ihren Kindern und der Kindererziehung
verbringen.35
Um die Vereinbarkeitsproblematik von Familie und Beruf zu lösen, gibt es von
Seiten der Betriebe mehrere familienfreundliche Wege, die in den folgenden
Abschnitten näher dargestellt werden. Dies ist selbstverständlich nur ein Auszug
aus verschiedenen Möglichkeiten, denn alle Varianten anzuführen würde den
Rahmen inhaltlich sprengen. Bei der Auswahl der Maßnahmen wurde auf die
Intensität der Nennungen in den verwendeten Quellen geachtet. Dadurch war es
möglich, Prioritäten zu setzen, die auf Aktualität und Relevanz schließen lassen.
3.4.1
Elternkarenz
Eine
Abklärung
der
Vorstellungen
und
Wünsche
sowie
Planungen
für
Schwangerschaft, Karenz und Wiedereinstieg sollte in gemeinsamen Gesprächen
zwischen dem Betrieb und der werdenden Mutter bzw. dem Vater vorgenommen
werden – denn je besser geplant wird, desto besser für Familien und
33
Vgl. Wirtschaftskammer Österreich (2011), 11f; Amt der Oö. Landesregierung (2008), 53.
35
34
9
Unternehmen.36
In
der
folgenden
Tabelle
findet
sich
ein
Auszug
aus
familienfreundlichen Maßnahmen rund um die Zeit der Elternkarenz.

Schutz werdender Mütter
(gesetzlich geregelt)
Nachtarbeitsund
Überstundenverbot,
Verwendungsbeschränkungen,
Ruhemöglichkeit, Frauenarbeitsplätze37

Kontakthaltemaßnahmen
während der Karenz
Baby-Brunch oder Stay-Connected-Breakfast,
Zusendung betriebsinterner Informationen,
Einladung
zu
Veranstaltungen
und
Betriebsausflügen,
Teilnahme
an
betrieblichen
Weiterbildungsmaßnahmen,
Möglichkeit
einer
Aushilfsoder
Vertretungstätigkeit

Väterkarenz bewerben
Spezielle Informationsangebote zum Thema
„Väterkarenz“, Papa-Wochen

Wiedereinstieg für Mütter und
Väter nach der Karenz
Rückkehrgespräche, Personalentwicklung
Tabelle 1: Familienfreundliche Maßnahmen – Elternkarenz38
Idealerweise
werden
im
Unternehmen
Standards
erarbeitet,
die
Kontakthaltemaßnahmen mit werdenden Müttern beinhalten. Je besser es gelingt, in
der Karenzzeit den Informationsfluss zwischen MA und Firma zu halten, z.B. durch
E-Mail-Newsletter oder Intranet-Zugang, umso problemloser ist der Wiedereinstieg.
Für karenzierte MA besteht die Möglichkeit, im Rahmen einer geringfügigen
Beschäftigung für das Unternehmen tätig zu sein. Je weiter die Karenzierung
fortschreitet, desto enger sollte der Kontakt zwischen MA und Betrieb werden.
Empfehlenswert ist, für Eltern in Karenz bzw. für die erste Phase der Rückkehr ins
Unternehmen, eine Ansprechperson zu fixieren. Auch Führungskräfte müssen über
die Wichtigkeit des Kontakthaltens und der Wiedereingliederung Bescheid wissen.
Hilfreich ist z.B. ein Leitfaden für Gespräche mit schwangeren MA oder eine KarenzInfomappe mit nützlichen Informationen.39 Auch Männer befinden sich in einem
Spannungsfeld zwischen Beruf und Familie. Durch Väterkarenz werden soziale
Kompetenzen erworben, deren Wert auch im Beruf von Nutzen ist. Mütter werden
36
38
Tabelle 1: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtschaftskammer Österreich (2011), 27f;
Kapella (2007), 28; Familie & Beruf (2013a).
39
37
10
entlastet und können früher ins Berufsleben zurückkehren.40 Eine Möglichkeit wäre
auch ein zweiwöchiger, vom Unternehmen bezahlter Sonderurlaub für Väter
während des Mutterschutzes (Papa-Wochen) oder ein unbezahlter Papa-Monat
(vier Wochen).41
3.4.2
Arbeitszeit flexibel gestalten
Zur Linderung von Vereinbarkeitsproblemen zwischen Beruf und Familie wird von
Seiten der Betriebe ein breites Spektrum an Maßnahmen angeboten, wobei sich die
größten Anteile an Unterstützungsangeboten auf die Arbeitszeiten beziehen. Die
Angebote an flexibler Arbeitszeit haben nicht nur einen betreuungs- und
familienunterstützenden Hintergrund, sondern dienen aus betrieblicher Perspektive
auch der flexiblen Anpassung an den betrieblichen Bedarf. Flexible Arbeitszeiten
bergen bei einer sorgfältigen Ausgestaltung ein großes Unterstützungspotenzial für
Familien und können so eine win-win-Situation für Betriebe und Familien schaffen.42
Die Arbeitszeit der MA kann reduziert oder flexibler gestaltet werden, sodass sie
deren Bedürfnissen und den Erfordernissen des Unternehmens entspricht. Anhand
verschiedener
Arbeitszeitvarianten
ist
die
Möglichkeit
für
flexible
43
Arbeitszeitgestaltung sehr groß.

Flexible Arbeitszeitmodelle
Teilzeit,
Gleitzeitmodelle,
Wochenarbeitszeit,
Jahresarbeitszeitmodelle,
individuelle Regelungen

Sabbatical
Freistellung gegen Entfall des Entgelts

Flexible Unterstützungsmöglichkeiten für Betreuung und Pflege
Sonderurlaub,
stellung

Urlaubsregelung
MA mit Kindern bzw. erwerbstätigem
Partner sollten Vorrang haben
zusätzliche
Pflegefrei-
Tabelle 2: Familienfreundliche Maßnahmen – Arbeitszeit44
40
Vgl. Familie & Beruf (2013a).
42
Vgl. Jurczyk/Lange (2006), 211f.
43
44
Tabelle 2: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtschaftskammer Österreich (2011), 14ff;
41
11
Die höchste Flexibilität ermöglicht eine gleitende Arbeitszeitregelung, bei der Beginn
und Ende der Arbeitszeit vom MA innerhalb eines definierten zeitlichen Rahmens
selbst bestimmt werden kann, jedoch auf die Kernarbeitszeit des Unternehmens
auszurichten ist. Firmen können Gleitzeit sehr kurzfristig einführen, da dafür keine
kollektivvertragliche Zustimmung notwendig ist und betriebsintern – durch eine
Betriebs- oder schriftliche Gleitzeitvereinbarung – geregelt werden kann. Eine
andere attraktive Lösung sind Wochenarbeitszeitmodelle, z.B. eine geblockte VierTage-Woche oder Jahresarbeitszeitmodelle, wo MA für den Zeitraum, in dem die
Kinderbetreuung gesichert ist, voll im Unternehmen arbeiten und für eine bestimmte
Dauer (z.B. Sommerferien) pausieren.45
Ein weiteres Thema ist Pflegeurlaub. Oft reichen gesetzlich vorgesehene
Pflegefreistellungszeiten nicht aus, in diesen Fällen kann unbezahlter Sonderurlaub
gewährt werden. Sofern es dem Betrieb aus wirtschaftlichen Gründen möglich ist,
kann auch bezahlter Sonderurlaub gewährt werden.46
3.4.3
Arbeitsort flexibel gestalten
Nicht nur die Arbeitszeit, sondern auch der Arbeitsort kann flexibel gestaltet werden
und auf die Bedürfnisse der MA zugeschnitten sein. In der folgenden Tabelle sind
die verschiedenen Möglichkeiten abzulesen.

Flexible
Arbeitsortes

Jobsharing

Familienfreundliches
umfeld
Gestaltung
des Teleworking, Eltern-Kind-Arbeitsplatz
Mehrere Arbeitskräfte teilen sich einen
Job
Arbeits- Verkehrsanbindung, Parkplatz
Tabelle 3: Familienfreundliche Maßnahmen – Arbeitsort47
Für Eltern, die Vollzeit arbeiten möchten, jedoch nicht die gesamte Zeit in der Firma
verbringen können, ist Telearbeit eine interessante Perspektive. Ein Teil der
45
Vgl. Wirtschaftskammer Österreich (2011), 16ff.
47
Tabelle 3: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wirtschaftskammer Österreich (2011), 20f;
46
12
Arbeitszeit wird zuhause absolviert, die andere Zeit ist der MA im Unternehmen, um
den Informationsfluss und die Unternehmenszugehörigkeit zu sichern. Die
Aufwendungen für einen Tele-Arbeitsplatz sind für Unternehmen nicht besonders
hoch und rechnen sich rasch.48 Eine spezielle Möglichkeit wäre, Telearbeit nur
vorübergehend anzubieten, z.B. bei Erkrankung des Kindes. Des Weiteren
ermöglichen es ein eigener Raum bzw. eine Kinderspielecke, Kinder jederzeit in den
Betrieb mitzunehmen. Schulkinder können an schulfreien Tagen oder nach der
Schule ins Büro der Eltern kommen und dort ihre Hausaufgaben erledigen.49
Jobsharing ist die richtige Lösung für MA, die weder Voll- noch Teilzeit arbeiten
können. In diesem Fall teilen sich beispielsweise fünf MA drei Jobs oder zwei MA
einen Job. Dabei können sie sich selbst frei einteilen, wie sie den Arbeitsplatz
besetzen und ihre Arbeit leisten. Dies ist besonders für Unternehmen interessant,
bei denen bestimmte Arbeitsplätze immer besetzt sein müssen.50 Der dabei
entstehende erhöhte Koordinations- und Abstimmungsaufwand muss von den MA in
Eigenverantwortung
wahrgenommen
werden.
Von
Vorteil
sind
kurze
Überschneidungszeiträume, um den Informationsaustausch zu gewährleisten. Den
geringfügig erhöhten Personalnebenkosten stehen Einsparungen durch weniger
Überstundenzahlungen und höhere Flexibilität bei Mehrleistungen gegenüber.51
3.4.4
Unterstützung in der Kinderbetreuung
Familienfreundliche Unternehmen können je nach verfügbaren Kapazitäten ihre MA
bei
der
Kinderbetreuung
unterstützen.
Die
anschließende
Tabelle
zeigt
unterschiedliche Möglichkeiten, die zur Verfügung stehen.

Betriebliche
Kinderbetreuung
Betriebskindergarten, Unterstützung flexiblerer Angebote,
Kinderbetreuung in Notsituationen, Ferienbetreuung,
mobile Kinderbetreuung, Kooperation mit örtlichen

Finanzielle
Leistungen
Einmalige
Beihilfe
„Kinderzuschuss“,
Betreuungskosten
zur
Geburt,
Unterstützung
monatlicher
bei
den
Tabelle 4: Familienfreundliche Maßnahmen – Kinderbetreuung52
48
50
51
52
Tabelle 4: Eigene Darstellung in Anlehnung an Amt der Oö. Landesregierung (2008), 41ff;
Wirtschaftskammer Österreich (2011), 37f; Kapella (2007), 29; Familie & Beruf (2013a).
49
13
Bei
entsprechender
Unternehmensgröße
ist
es
sinnvoll,
einen
eigenen
Betriebskindergarten zu schaffen, welcher entweder selbst organisiert wird oder
einem professionellen Betreiber übertragen wird. Eine flexiblere Lösung ist die
Anmietung von Betreuungsplätzen in der Umgebung.53 Es ergeben sich Synergien,
wenn das Unternehmen die Betreuungseinrichtung finanziell unterstützt und dafür
als Gegenleistung Kinder von MA betreut werden. Das Unternehmen kann
verlängerte Öffnungszeiten finanziell unterstützen oder sich an Kosten für die
Erweiterung von Betreuungsplätzen beteiligen. Auch ein Ferienkindergarten kann
unter Umständen in externen Einrichtungen (z.B. Kindergärten) betrieben werden. 54
Vor Einführung der Maßnahmen empfiehlt es sich, eine Bedarfsanalyse im Betrieb
durchzuführen. Wichtig ist letztendlich auch abzuklären, ob von Seiten der Firma die
Kosten der Kinderbetreuung zur Gänze übernommen oder ob Elternbeiträge
eingehoben werden.55 In Kapitel 4 wird nochmals detailliert auf unterschiedliche
Möglichkeiten betrieblicher Kinderbetreuung eingegangen.
Der
Bereich
„Finanzielle
Leistungen“
erstreckt
sich
über
einen
einmalig
ausbezahlten Betrag zur Geburt des Kindes bis hin zu monatlichen Zuschüssen,
z.B. zur Kinderbetreuung.56
Familienfreundlichkeit zahlt sich aus. Nicht nur MA, sondern auch Firmen profitieren
davon. Unternehmen selbst können entsprechende Rahmenbedingungen schaffen,
damit die Schnittstelle „Familie und Beruf“ zu einer Nahtstelle werden kann und all
jene unterstützt werden, die sowohl beruflichen als auch familiären Verpflichtungen
gerecht werden wollen. Die Unterstützungsmöglichkeiten sollten bereits während
der Zeit der Elternkarenz beginnen, um einen raschen Wiedereinstieg zu
begünstigen. Im Anschluss daran können MA in Form verschiedenster Maßnahmen
hinsichtlich Arbeitszeit und Arbeitsort unterstützt werden. Auch im Bereich
Kinderbetreuung kann von Seiten der Betriebe Beistand geleistet werden. Egal, ob
finanzielle Leistungen oder Veränderungen in den betrieblichen Strukturen, wichtig
sind Maßnahmen, die eine Vereinbarkeit positiv beeinflussen.
53
55
56
Vgl. Amt der Oö. Landesregierung (2008), 41f.
54
14
4
Der
zunehmende
Bedarf
an
(betrieblichen)
Kinderbetreuungsein-
richtungen
Der Ausbau und die Verfügbarkeit von qualitativ hochwertigen und flexiblen
Kinderbetreuungsplätzen muss gefördert werden, um die Erwerbstätigkeit von
Frauen voranzutreiben und so die Verbesserung der finanziellen Situation von
Familien sicherzustellen.57 Bedarfsgerechte Kinderbetreuungsangebote sind ein
wichtiger Einflussfaktor für eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Sie
können
dazu
führen,
Erwerbsunterbrechung
58
fortsetzen.
dass
wieder
Eltern
ihre
aufnehmen
berufliche
bzw.
in
Tätigkeit
nach
gewünschtem
einer
Umfang
Wenn sich jedoch Öffnungszeiten von Kinderbetreuungseinrichtungen
und Arbeitszeiten nicht decken oder wenn für die Ferienzeiten der Kinder kein
Urlaub gewährt wird und keine Betreuung gesichert ist, dann entsteht Stress bei den
Eltern, der die Arbeitsleistung negativ beeinflusst.59
An dieser Stelle wird in der Betreuungspolitik zusehends mehr der Betrieb als
Akteur ins Spiel gebracht, einerseits als Verursacher von Betreuungsbedarfen und
andererseits als potenzieller Anbieter von speziellen Maßnahmen zur Unterstützung
der Eltern.60 Je spezifischer die Öffnungszeiten der Kinderbetreuungseinrichtung auf
die Arbeitszeiten der Eltern abgestimmt sind, desto größer ist die Chance, trotz Kind
erwerbstätig sein zu können. Betriebliche Betreuungsangebote stellen die
Möglichkeit dar, auf die Arbeitszeiten angepasste Betreuungszeiten anzubieten.61
Nach wie vor weist ein erheblicher Anteil der Kinderbetreuungseinrichtungen relativ
frühe Schließzeiten und wenig Flexibilität bei den Jahresöffnungszeiten auf.
Aufgrund ausgedehnter Ferienzeiten tragen sie nur beschränkt zu einer besseren
Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei.62 Wenn Unternehmen Betreuungsplätze
bereitstellen bzw. den Mitarbeitern bei der Suche und Organisation von
Betreuungsmöglichkeiten
behilflich
sind,
verbessern
sie
die
Beschäftigungsaussichten der MA erheblich. Die Problematik der Vereinbarkeit von
Familie und Beruf entsteht nämlich vor allem dann, wenn staatliche oder private
57
Vgl. Jurczyk/Lange (2006), 203.
Vgl. BMFSFJ (2010a), 21.
59
60
Vgl. Newsletter Erfolgsfaktor Familie (1/2006) zit. nach: Jurczyk/Lange (2006), 202.
61
Vgl. Kaindl (2011), 5.
62
Vgl. Fuchs/Kränzl-Nagl (2010), 95.
58
15
Betreuungsangebote in Umfang oder Qualität von den Eltern als unzureichend
empfunden werden.63
4.1
Das Angebot betrieblicher Kinderbetreuung
Für große Unternehmen ist die Errichtung einer betrieblichen Kinderbetreuung am
Betriebsgelände oder in der Umgebung eine sinnvolle Investition, mit der
Vereinbarkeitsprobleme von Beruf und Familie effizient und kostengünstig gelöst
werden können.64
Bevor die Betreuungsangebote inhaltlich analysiert werden, wird zunächst ein
Überblick über das Gesamtangebot betrieblicher Kinderbetreuung in Österreich
gegeben. Dazu wird das Angebot insgesamt, nach Bundesländern und nach
Wirtschaftsbranchen aufgeschlüsselt und grafisch dargestellt.65 Die folgende Tabelle
zeigt in Form einer Gegenüberstellung die Anzahl betrieblicher und nichtbetrieblicher Kinderbetreuungsangebote nach Bundesländern auf.
Tabelle 5: Betriebliche Kinderbetreuungsangebote nach Bundesländern66
63
Vgl. BMFSFJ (2010a), 21.
65
Vgl. Kaindl (2011), 11.
66
Tabelle 5 entnommen aus: Kaindl (2011), 11.
64
16
Betriebliche Kinderbetreuung nimmt in Österreich eine eher untergeordnete Rolle
ein. Am Gesamtbetreuungsangebot betrachtet, konnten im Jahr 2010 in etwa 2%
der Kinderbetreuungsangebote der betrieblichen Betreuung zugeordnet werden.67
Burgenland
und
Oberösterreich
liegen mit
0,7%
bzw.
0,8%
unter
dem
Österreichschnitt. Im Gegensatz dazu zeigt das Ergebnis von Salzburg und
Steiermark
einen
Wert
von
jeweils
3,1%.
Sie
liegen
somit
über
dem
Österreichschnitt, was das Angebot betrieblicher Kinderbetreuung betrifft. Relativ
betrachtet sind die Abweichungen groß, absolut betrachtet jedoch kaum
bedeutend.68
In die absoluten Zahlen der ersten Spalte von Tabelle 5 (Angebot der betrieblichen
Kinderbetreuung – Zahl an Einrichtungen) sind zusätzlich Mischformen in
öffentlichen Einrichtungen inkludiert, die gezielt Kinder eines bestimmten Betriebes
mit betreuen. Anhand dieser Daten ist Wien mit etwa einem Drittel eindeutig
Vorreiter im Angebot von betrieblichen Kinderbetreuungseinrichtungen. Die
Bundesländer Kärnten und Burgenland befinden sich in den letzten Rängen.
Oberösterreich mit insgesamt neun betrieblichen Einrichtungen befindet sich an
drittletzter Stelle.69
Wie in Tabelle 6 auf der nächsten Seite ersichtlich ist, konzentriert sich das
betriebliche
Angebot
betriebsübergreifenden
Unternehmensstandorte
sehr
stark
auf
Einrichtungen
mit
wenige
Branchen.
bilden
die
Kinderbetreuungsangeboten
nachstehenden Werte und nicht die Einrichtungen selbst.
Aufgrund
von
verschiedenen
die
Basis
der
70
67
Vgl. Kaindl (2011), 12.
Vgl. Statistik Austria (2010) zit. nach: Kaindl (2011), 12.
69
Vgl. Kaindl (2011), 12.
70
Vgl. Kaindl (2011), 12.
68
17
Tabelle 6: Betriebliche Betreuungsangebote nach Branchen71
Ein Drittel der Unternehmensstandorte mit Kinderbetreuung stammt aus dem
Bereich
Krankenanstalten
und
Pflegeheime,
gefolgt
von
Industrie
und
Bildungsbereich. Alle anderen Branchen weisen eine geringere Bedeutung auf.72
Wichtig ist an dieser Stelle zu erwähnen, dass Investitionen in eine betriebliche
Kinderbetreuung steuerlich absetzbar sind.73 Unternehmen können für die
Betreuung von Kindern ihrer MA bis zum 10. Lebensjahr 500 Euro pro Jahr als
Betriebsausgaben geltend machen, ohne dass dieser Vorteil beim Arbeitnehmer
versteuert wird.74
4.1.1
Es
Modelle betrieblicher Kinderbetreuung
gibt
verschiedene Möglichkeiten
eine betriebliche
Kinderbetreuung
zu
organisieren. Zunächst einmal muss die äußere Hülle des Angebots festgelegt
werden, innerhalb derer die betriebliche Kinderbetreuung stattfindet. Dazu müssen
vom Unternehmen Entscheidungen auf drei Dimensionen getroffen werden, die in
der nachstehenden Grafik abgebildet sind.75
71
Tabelle 6 entnommen aus: Kaindl (2011), 12.
Vgl. Kaindl (2011), 13.
73
74
75
72
18
Abbildung 1: Entscheidungsdimensionen bei betrieblicher Kinderbetreuung76
Die erste Dimension „Trägerschaft“ eröffnet die Wahlmöglichkeit, ob das
Betreuungsangebot vom Unternehmen selbst betrieben wird, an einen dafür
gegründeten Verein (z.B. elternverwalteter oder unternehmensnaher Verein) oder
an einen externen Träger (z.B. Caritas, Kinderfreunde, Hilfswerk, …) ausgelagert
wird. Unter der zweiten Dimension „Beteiligte Unternehmen“ ist zu verstehen, ob nur
der eigene Betrieb oder auch andere Unternehmen in Form eines kooperierenden,
betriebsübergreifenden Angebots an der Kinderbetreuung beteiligt sind.77 Gerade in
Betriebs- oder Gewerbegebieten eignet sich eine Kooperation mit anderen Firmen,
um die Kosten auf mehrere Unternehmen zu verteilen.78 Die dritte Dimension
„Zugänglichkeit zu den Betreuungsplätzen“ eröffnet die Wahlmöglichkeit, ob das
Betreuungsangebot nur von Kindern von MA oder auch von externen Kindern
genutzt werden kann. Je nach Erfordernissen und Rahmenbedingungen des
Unternehmens können aus diesen drei Dimensionen 12 verschiedene Arten, eine
betriebliche Kinderbetreuung anzubieten, ausgewählt werden.79
Für große Unternehmen kann eine eigene betriebliche Kinderbetreuung die beste
Lösung sein, für einen kleineren Betrieb ist möglicherweise die Anstellung einer
Betriebstagesmutter sinnvoller.80 Eine andere Alternative, die sich besonders für
Klein- und Mittelbetriebe eignet, ist der Erwerb von Kinderbetreuungsplätzen in
öffentlichen Einrichtungen. Für einen bestimmten Zeitraum können dort Plätze
76
Abb. 1 entnommen aus: Kaindl (2011), 9.
78
79
Vgl. Kaindl (2011), 8f.
80
Vgl. BMFSFJ (2008), 6.
77
19
„angemietet“ werden.81 Die Angebote reichen von Kontingent-Betreuungsplätzen in
nahegelegenen
über
Partnerschaften
mit
Gemeinden bis hin zu einer Mitgliedschaft in einem Verein, der Kinderbetreuung für
Unternehmen anbietet.82 Durch die zeitlich befristeten Verträge ist das finanzielle
Risiko sehr gering und die organisatorische Belastung überschaubar.83
4.1.2
Unterschiedliche Betreuungsformen
Abgesehen von der ganzjährigen Betreuung gibt es für Betriebe speziellen
punktuellen
Handlungsbedarf.
Vor
allem
in
den
Sommerferien,
wenn
Betreuungseinrichtungen geschlossen haben, stellt die Vereinbarkeit von Beruf und
Familie viele Eltern vor Herausforderungen.84 Um Eltern in Ferienzeiten zu
unterstützen, können Ferienbetreuungsangebote im Unternehmen organisiert
werden und mit etwas finanziellem und organisatorischem Aufwand eine große
Wirkung erzielen.85 Auf der Homepage der „Familie & Beruf“ Management GmbH
erscheint jährlich eine Liste mit zahlreichen Sommerferienbetreuungsprojekten in
allen Bundesländern Österreichs. Hier finden Eltern und Firmen Unterstützung und
Informationen über regionale Betreuungsangebote, die gegen Bezahlung in
Anspruch genommen werden können.86 Doch auch, wenn die regelmäßige
Betreuung der Kinder gesichert ist, treten im Alltag immer wieder Situationen auf,
die eine kurzfristige, flexible Betreuung erfordern. Unter anderem können
Unternehmen eine Notfallbetreuung anbieten, z.B. wenn die Betreuungsperson des
Kindes erkrankt. In diesen Fällen steht eine kurzfristige Betreuung zur Verfügung
und das Kind wird stunden- oder tageweise bzw. im Bedarfsfall betreut.87
Die innere Struktur der betrieblichen Kinderbetreuung umfasst die Gruppenformen,
wobei nach Krabbelstubengruppen (von 0 bis unter 3 Jahren), Kindergartengruppen
(von 3 Jahren bis Schuleintritt) und alterserweiterten Gruppen I (von 0 Jahren bis
Schuleintritt) unterschieden wird. Zusätzlich gibt es noch die Möglichkeit von Horten
(Schulkinder) und altersgemischten Gruppen II (Kinder unter 6 Jahren und
81
Vgl. Wehrfritz (2010), 10.
83
Vgl. Wehrfritz (2010), 10.
84
Vgl. Familie & Beruf (2013b).
85
Vgl. BMFSFJ (2008), 32.
86
Vgl. Familie & Beruf (2013b).
87
Vgl. BMFSFJ (2008), 26.
82
20
Schulkinder).88 Die Altersunterschiede in den altersgemischten Gruppen sollen eine
familienähnliche Atmosphäre herstellen.89
Abbildung 2: Organisationsform einer Kinderbetreuung90
Für die einzelnen Betreuungsformen gelten gesetzlich festgelegte unterschiedlich
zulässige Mindest- und Höchstzahlen bei den Gruppengrößen:
Abbildung 3: Gruppengrößen einer Kinderbetreuung91
Bezug
nehmend
auf
die
Organisationsform
einer
betrieblichen
Kinderbetreuungseinrichtung sind folgende Gruppengrößen zu beachten: In
Krabbelstubengruppen können zwischen 6 und 10 Kinder betreut werden, in einer
Kindergartengruppe zwischen 10 und 23 Kinder und in einer alterserweiterten
Gruppe mit Kindern unter 3 Jahren zwischen 11 und 18 Kinder.
4.1.3
Alternative Betreuungsmöglichkeiten im betrieblichen Kontext
Eine weitere Möglichkeit der Kinderbetreuung in Unternehmen kann durch
Betriebstagesmütter oder -väter erfolgen. Sie gilt als die „kleinste“ Form der
Kinderbetreuung und wird vor allem deshalb geschätzt, weil sie einen familiären
88
Vgl. Kaindl (2011), 16.
Vgl. Buchebner-Ferstl/Dörfler/Kinn (2009), 22.
90
Abb. 2 entnommen aus: Amt der Oö. Landesregierung (2012), 3.
91
Abb. 3 entnommen aus: Amt der Oö. Landesregierung (2012), 3.
89
21
Rahmen und eine individuelle Förderung der Kleinkinder bietet.92 Für den Einsatz
von Betriebstagesmüttern und -vätern ist eine Bewilligung der oberösterreichischen
Landesregierung erforderlich. Die Kinder werden in dafür geeigneten kindgerechten
Räumlichkeiten des Unternehmens betreut, wodurch eine flexible Betreuung,
abgestimmt auf die Arbeitszeiten und Bedürfnisse der MA, möglich ist. Pro
Betriebsstandort können maximal zwei Betriebstagesmütter oder -väter tätig sein.
Für eine Betriebstagesmutter bzw. einen -vater kann die Bewilligung zur Betreuung
von maximal zehn Kindern erteilt werden, wenn es die persönlichen und räumlichen
Voraussetzungen zulassen. Dabei dürfen jedoch nur maximal fünf Kinder
gleichzeitig anwesend sein.93 Diese Form der betrieblichen Kinderbetreuung ist
aufgrund des überschaubaren finanziellen Risikos und der hohen Flexibilität
insbesondere für Kleinbetriebe sehr attraktiv.94
Eine weitere familienfreundliche Strategie sind materielle Unterstützungsleistungen
für die Kinderbetreuung. In Form von flexiblen Kinderbetreuungsgutscheinen, z.B.
von Sodexho Pass Austria GmbH oder das „Ticket Junior“ von ACCOR Service
Austria GmbH, wird eine Sicherstellung der Kinderbetreuung gewährleistet. Die
geldwerten Gutscheine können bei zahlreichen Kinderbetreuungseinrichtungen
eingelöst
werden
und
bieten
eine
flexible
Alternative
zur
betrieblichen
Kinderbetreuungseinrichtung. Sie umfassen alle Betreuungsformen für Kinder von
0 bis 14 Jahren,
wie
z.B.
Kindergarten, Krabbelstube,
Ferienbetreuung,
Nachmittagsbetreuung, Lernhilfe, Tagesmutter, usw.95
4.2
Vor- und Nachteile einer betrieblichen Kinderbetreuung
Eine betriebliche Kinderbetreuung bietet dem Unternehmen und den Mitarbeitern
Vorteile und Nachteile. Besonders hervorzuheben ist, dass die Öffnungszeiten der
betrieblichen Kinderbetreuungseinrichtung genau auf die Arbeitszeiten der Eltern
abgestimmt werden können. Öffentliche oder private Einrichtungen weisen zum Teil
frühere Schließzeiten auf und können so zu Vereinbarkeitsproblemen führen. Durch
die hohe räumliche Nähe von Arbeitsplatz und Kinderbetreuungsplatz fallen
92
Vgl. BMFSFJ (2008), 21.
Vgl. Amt der Oö. Landesregierung (2013a).
94
Vgl. BMFSFJ (2008), 21.
95
93
22
zeitaufwendige Wege weg. Zudem können die Kinder während der Arbeitszeit im
Bedarfsfall rasch erreicht werden.96
Da die Betreuung im Arbeitsplatzumfeld eines Elternteils stattfindet, kann dies
jedoch auch zu Problemen führen, wenn das Kind im Bedarfsfall durch den anderen
Elternteil gebracht oder abgeholt werden soll, da sich für diesen dadurch längere
Wegstrecken ergeben. Die Nutzung des betrieblichen Kinderbetreuungsangebotes
führt zu einer stärkeren Bindung an das Unternehmen. Ist mit einem freiwilligen oder
unfreiwilligen
Ausscheiden
aus
dem
Betrieb
der
Verlust
eines
Kinderbetreuungsplatzes verbunden, hat dies auch Auswirkungen auf das Kind.
Falls der Betreuungsplatz weiter genutzt werden darf, wäre es ein sehr
zeitintensiver Aufwand, nach einem Arbeitsplatzwechsel zunächst den ehemaligen
Arbeitsplatz anzufahren, um das Kind dort betreuen zu lassen und anschließend
den neuen Arbeitsplatz anzusteuern.97
Für Unternehmen ist eine betriebliche Kinderbetreuungseinrichtung mit Kosten
verbunden, bringt jedoch auch viele positive Effekte, wie bereits in Kapitel 3.3
erläutert wurde: positive Auswirkung auf das Unternehmensimage, rascher
beruflicher Wiedereinstieg nach der Karenz und somit rasche Nutzung der
Kompetenzen
der
Karenzunterbrechung
MA.
die
Für
Mitarbeiter
wird
durch
karriereoptimierte Fortführung
die
der
oftmals
kürzere
Arbeitsbereiche
erleichtert und Einkommensnachteile werden gemindert.98
5
Businessplan
Jede Gründungsidee bedarf einer genauen und strukturierten Planung. Wie sich die
Idee einer betrieblichen Kinderbetreuung für das Unternehmen Schachermayer
realisieren lässt, soll anhand eines Businessplans (BP) aufgezeigt werden und als
Basis für die spätere Umsetzung dienen. In diesem Kapitel wird daher der Prozess
von der Entstehung bis zur Verwirklichung der Geschäftsidee dargestellt. Der
besondere Schwerpunkt liegt dabei auf der Beschreibung des Businessplans, dem
Instrument für Unternehmensgründungen.
96
98
97
23
5.1
Der
Definition – Was ist ein Businessplan?
Begriff
„Businessplan“,
„Geschäftskonzept“
übersetzt
bezeichnet,
auch
beinhaltet
als
eine
„Geschäftsplan“
Beschreibung
oder
eines
unternehmerischen Vorhabens.99 Er stammt ursprünglich aus den USA und
beschreibt eine Geschäftsidee mit dem Ziel, diese Idee im Unternehmen
umzusetzen.100 Eine sehr präzise Definition von Ludolph und Lichtenberg gibt einen
wichtigen Aufschluss über die Bedeutung und den Sinn des Begriffs.
„Der Businessplan gibt vollständig, übersichtlich und verständlich Auskunft über die
Geschäftsidee, die Unternehmensstrategie, die Rechts- und Beteiligungsstruktur,
die (Gründungs-)Finanzierung, das Liefer- und Leistungsprofil sowie über die
Marktchancen und -risiken. Er ist daher Grundlage für das Erreichen der
unternehmerischen Ziele. Der Businessplan wird mit Ist- und Planzahlen aus dem
Bereich des Rechnungs- und Finanzwesens unterlegt.“101
Ein Businessplan stellt das wichtigste Instrument im Zuge einer Gründungsplanung
dar. Darin werden in prägnanter Form die Resultate der gesetzten Aktivitäten und
Überlegungen festgehalten, die für eine Gründungsplanung relevant sind. Sie sind
so in Beziehung zueinander zu setzen, dass ein einheitliches Konzept sichtbar
wird.102 Bei einem BP handelt es sich um ein schriftliches Dokument, das die
geplante Realisierungsstrategie der unternehmerischen Ziele mit allen wesentlichen
Voraussetzungen, Planungen, Maßnahmen und Rahmenbedingungen darstellt.103
Er dient als wichtige Entscheidungsgrundlage und umfasst einen Zeithorizont von
drei bis fünf Jahren.104
5.2
Die Geschäftsidee
Ausgangspunkt im Gründungsprozess eines jeden erfolgreichen Unternehmens ist
eine überzeugende Geschäftsidee.105 Das Erkennen einer Geschäftsidee, deren
Weiterentwicklung und die Analyse der Tragfähigkeit stellen einen bedeutenden
Aspekt der unternehmerischen Tätigkeit dar.106 Nur wenn die Idee tragfähig ist, ist
99
Vgl. Achleitner/Breuer/Breuer (2013).
Vgl. Haude/Kraus (2007), 11.
101
Ludolph/Lichtenberg (2001), 11.
102
Vgl. Kailer/Weiß (2012), 199.
103
Vgl. Nagl (2006), 13.
104
Vgl. Ludolph/Lichtenberg (2001), 12.
105
Vgl. Cristea u.a. (2010), 23.
106
Vgl. Shane/Venkataraman (2000) / Rae (2007) zit. nach: Kailer/Weiß (2012), 30.
100
24
eine positive Gründungsentscheidung und die anschließende Erstellung eines
Businessplans gerechtfertigt.107 Potenzielle Quellen für gute Geschäftsideen sind
die Beobachtung von makroökonomischen Entwicklungen, die Beobachtung der
Märkte, die Erhebung von Kundenbedürfnissen oder neu entwickeltes Wissen.108
Die Geschäftsidee kann theoriegeleitet sein oder sich auf Basis empirischen
Wissens, wie sozialen und demografischen Trends, etablieren. Absehbare
Änderungen der Strukturen in der Bevölkerung sind von besonderer Bedeutung für
die frühzeitige Abschätzung von neuen Geschäftschancen.109
5.2.1
Von der Geschäftsidee zum Businessplan
Am Beginn von Überlegungen steht eine Idee – eine Innovation auf Basis
identifizierter Bedürfnisse eines Marktes oder einer Zielgruppe.110 Bis jedoch aus
einer einfachen Idee eine ausgereifte Geschäftsidee wird, muss sie detailliert
ausgearbeitet und einer Reihe von Prüfungen unterzogen werden.111 In der Phase
der Entwicklung der Geschäftsidee muss durch Marktforschungsaktivitäten
abgeklärt werden, ob Marktbedürfnisse in diesem Bereich existieren und die
Geschäftsidee zur unternehmerischen Gelegenheit (opportunity) werden kann.112
Überlegungen zur Machbarkeit und eine Prüfung des Innovationsgehaltes müssen
angestellt werden.113 Danach folgt eine vertiefte Evaluierung des unternehmerischen
Potenzials der Gelegenheit (opportunity plan), an dessen Ende eine Entscheidung
für oder gegen die Geschäftsidee steht. Fällt die Entscheidung positiv aus, wird ein
Businessplan erstellt, im Falle einer negativen Entscheidung kommt es zu einem
Neustart,
einer
Adaptierung
oder
einer
gänzlichen
Einstellung
des
unternehmerischen Vorhabens.114 Anhand der folgenden Grafik ist der soeben
beschriebene Prozess mit den einzelnen Teilschritten ablesbar.
107
109
Vgl. Klandt (2006), 118f.
110
111
112
113
114
108
25
Abbildung 4: Prozess von der Idee zum Businessplan115
Ein Zitat von Andreas Tenzer fasst ebenfalls noch einmal die getätigten Aussagen
zusammen und formt eine passende Überleitung in das nächste Kapitel: „Erfolg ist
die Bewegung des Potenzials in die richtige Richtung!“116
5.2.2
Erfolgsfaktoren einer Geschäftsidee
„Die beste Geschäftsidee nützt nichts, wenn sie nicht mit persönlichem Einsatz, mit
Fähigkeiten und Verstand und zur richtigen Zeit umgesetzt wird.“117 Ein
entscheidender Erfolgsfaktor einer Geschäftsidee ist das permanente Denken in
Visionen. Visionen sind vor jeder strategischen Neuorientierung gefragt. Sie sind ein
Zukunftsbild und zeigen Sinn und Zweck eines Unternehmens auf. Die
Geschäftsidee muss mit großer Sorgfalt geplant und auf ihre Tragfähigkeit und
nachhaltige Erfolgsaussicht überprüft werden. Eine Geschäftsidee, losgelöst vom
tatsächlichen Markt zu entwickeln, wäre der größte Fehler.118 Folgende vier
Eigenschaften müssen erfüllt werden, damit eine Geschäftsidee erfolgreich ist:
115
Abb. 4 entnommen aus: Kailer/Weiß (2012), 31.
Vgl. Thiel (2013).
117
Rentrop (1994) zit. nach: Ludolph/Lichtenberg (2001), 35.
118
Vgl. Ludolph/Lichtenberg (2001), 34f.
116
26
Innovation
Geschäftsideen können in die Dimensionen „Produkt oder Dienstleistungen“ und
„Geschäftssystem“ gegliedert werden. Dabei kann entweder auf Bestehendem
aufgebaut oder Neues entwickelt werden. Selten gelingt es, beide Dimensionen der
Innovation zu verbinden und eine neue „Industrie“ zu begründen.119
Kundennutzen
Eine neue Geschäftsidee muss für die Lösung eines Kundenproblems stehen und
ein Mittel zur Erfüllung des Kundennutzens darstellen. Der Kundennutzen ist ein
wesentliches
Differenzierungsmerkmal
zum
Angebot
der
Konkurrenz
und
entscheidend für den Markterfolg einer Geschäftsidee.120
Markt
Eine ausreichende Größe des relevanten Zielmarktes, der besondere Nutzen für die
primäre Zielgruppe sowie eine klare Differenzierung zur Konkurrenz müssen
aufgezeigt werden.121 Eine neue Geschäftsidee sollte sich klar vom Wettbewerb
abheben oder in einer bestimmten Branche noch nicht vorhanden sein.
Unternehmenskonzepte bestehen oft aus einfachen Grundideen, die sich jedoch
von weniger erfolgreichen Mitbewerbern unterscheiden.122
Ertragsmechanik
Der Wert einer Gründungsidee erschließt sich erst durch das damit verbundene
Potenzial der Umsetzbarkeit.123 Daher sollte versucht werden, die Kosten und die
Einnahmen zu schätzen, um die Ertragsmechanik des Geschäfts genauer darstellen
zu können. Mit dieser Gewinnrechnung können die längerfristigen Erwirtschaftungen
errechnet werden und geben somit Aufschluss über die Machbarkeit des
Geschäfts.124
Eine wirksame Geschäftsidee heißt nicht nur sich mit etwas Neuem von der
Konkurrenz
zu
unterscheiden,
sondern
erfordert
eine
tragfähige
119
Vgl. Cristea u.a. (2010), 28f.
Vgl. Cristea u.a. (2010), 32f.
121
122
123
Vgl. Timmons (2003) zit. nach: Klandt (2006), 110.
124
120
27
Gesamtkonstellation. Von der Geschäftsidee hängt der langfristige Erfolg eines
Gründungsvorhabens ab.125
Das Gründungsinstrument „Businessplan“
5.3
Eröffnet wurde Kapitel 5 mit Definitionen, die den Begriff „Businessplan“ prägnant
umreißen und eine Basis für weitere Ausführungen schaffen sollen. In den
folgenden Abschnitten wird das Gründungsinstrument genauer dargestellt. Es folgen
Aufgaben und Nutzen des Businessplans, Einsatzmöglichkeiten, Grundregeln für
die
Erstellung
sowie
eine
Beschreibung
der
einzelnen
Kategorien
und
Hauptbestandteile.
5.3.1
Aufgaben und Nutzen eines Businessplans
Ursprünglich diente der BP der Beschaffung von Risikokapital, wodurch Investoren
von der Geschäftsidee überzeugt und für eine Beteiligungsfinanzierung gewonnen
werden sollten. Mittlerweile erfüllt ein BP wichtige unternehmensinterne und
-externe Aufgaben. Er dient als Führungsinstrument, um eigene Konzepte
darzustellen und Ziele sowie Strategien verbindlich zu definieren, als Informationsund Steuerungsinstrument, um frühzeitig Probleme zu erkennen und gegenwirken
zu
können
sowie
als
Verhandlungsinstrument,
um
Kapitalgebern
einen
Gesamtüberblick über das Unternehmen zu geben und sie zur Finanzierung zu
veranlassen.126 Eine genauere Aufschlüsselung der internen und externen
Aufgaben eines Businessplans erfolgt in den folgenden beiden Absätzen.
Interne Aufgaben
Für Initiatoren eines Gründungsvorhabens dient ein BP der Orientierung in der
Planungsphase, der Steuerung bei der Realisierung der Pläne und der Kontrolle für
die
Gründungs-
und
Entwicklungsphase.127
Durch
die
Erstellung
eines
Businessplans wird das Management des Unternehmens dazu angehalten, seine
Ideen systematisch zu durchdenken und logisch darzulegen.128 Der BP soll dabei
125
Vgl. Klandt (2006), 110.
127
Vgl. Klandt (2006), 146.
128
126
28
helfen Gedankengänge bewusster aufzubauen und eine Orientierung in der
Planungsphase herbeizuführen. Die Ziele der Geschäftsidee sollen durch
schriftliches Fixieren bewusst gemacht werden, darauf aufbauend können mögliche
Wege der Realisierung reflektiert und bei eventuellen Schwachstellen Alternativen
entwickelt werden. In der Phase der Realisierung kann der BP Grundlage für eine
zeitliche Koordination bieten und ermöglichen, den Aspekt der Aufgabenteilung
abzuleiten. Zu guter Letzt bietet er Ansätze zur Kontrolle im Sinne einer Soll-IstAbweichung, wo die Übereinstimmung der Realisierung mit der Gründungsplanung
geprüft wird.129
Externe Aufgaben
Der BP stellt ein wichtiges Kommunikationsinstrument mit verschiedenen externen
Zielgruppen und Kooperationspartnern dar. Es soll damit eine gute Vertrauensbasis
geschaffen werden, da es sich um zukünftig finanziell oder anders im
Gründungsvorhaben engagierte Partner handelt. Neben der wichtigsten Zielgruppe,
den potenziellen Eigen- und Fremdkapitalgebern, dürfen auch Lieferanten, Kunden,
MA und Medien nicht fehlen.130
5.3.2
Einsatz eines Businessplans
Ein BP wird im Rahmen von Unternehmensgründungen, bei der Einführung von
neuen
Produkten
oder
Dienstleistungen
Umstrukturierungsmaßnahmen erstellt.
131
(DL)
oder
zur
Einleitung
von
Detaillierter erklärt bedeutet dies einen
Einsatz bei Neugründung eines Unternehmens, d.h. wenn vollkommen neue
Strukturen aufgebaut werden. Die Übernahme eines Betriebes oder die Beteiligung
an existierenden Unternehmen können ebenfalls Anlässe für die Erstellung eines
BP darstellen. Sinnvoll erscheint ein Geschäftskonzept auch bei einer markanten
Unternehmensentwicklung, wie z.B. der geplanten Einführung einer neuen
Produktlinie.132 Weitere Verwendungszwecke sind der Kauf oder Verkauf von
Unternehmen, Sanierung oder Reorganisation, Akquisition von Großkunden,
129
Vgl. Klandt (2006), 147ff.
131
Vgl. Achleitner/Breuer/Breuer (2013).
132
130
29
Anwerbung von Spitzenmanagern oder Information der Gesellschafter.133 Tabelle 7
stellt das ausgeführte Kapitel in visueller Weise dar.
Unternehmensgründung
Neugründung eines Unternehmens mit einer
Geschäftsidee
Änderungen
Kauf oder Verkauf eines
Sanierung oder Reorganisation
Geschäftserweiterung
Einführung neuer Produkte, Anbieten einer neuen
Dienstleistung
Kooperationen
Zusammenarbeit mit einem
anderen Unternehmen
Unternehmensnachfolge
Übernahme bzw. Übergabe eines bestehenden
Unternehmens
Kommunikationsinstrument
Akquisition von Großkunden, Anwerbung von
Spitzenmanagern, Information der Gesellschafter
Unternehmens,
oder
mehreren
Tabelle 7: Einsatz des Businessplans134
Nicht
alle
thematisiert.
Verwendungszwecke
Typische
werden
in
Einsatzmöglichkeiten
der
(z.B.
Literatur
gleichbedeutend
Unternehmensgründungen)
werden besonders hervorgehoben, der Bereich „Kommunikation“ hingegen nur am
Rande erwähnt.
5.3.3
Grundregeln für die Erstellung eines Businessplans
Aufbau, Form und Inhalt eines Businessplans bestimmen entscheidend die
Erfolgsaussichten für die Zielerreichung.135 Bei der Erstellung sind daher mehrere
Hinweise zu beachten, die in der folgenden Tabelle erklärt werden.

Eigene Erarbeitung
Der BP sollte selbst erarbeitet werden, da die
Auseinandersetzung mit gründungsrelevanten Fragen
ein hohes Reflexionspotenzial beinhaltet.
133
Tabelle 7: Eigene Darstellung in Anlehnung an Haude/Kraus (2007), 12;
Ludolph/Lichtenberg (2001), 16f.
135
134
30

Externe Expertise
beiziehen
Externe
Experten
Unterstützungspersonen
vertrauensbildend.

Verständliche
Formulierung
Formulierungen sollten knapp und besonders auch für
fachliche Laien in verständlicher Weise auf den Punkt
gebracht werden.

Ausrichtung an der
Zielgruppe
Ein BP überzeugt durch die Qualität der erhobenen
Daten und deren zielgruppengerechte Aufbereitung.

Gliederung und
Layout
Ein professionelles Layout mit entsprechender
Gliederung sollte selbstverständlich sein.

Redundanz
Zu vermeiden sind BP, die mehrfach ähnliche
Passagen enthalten und so zu Desinteresse beim Leser
führen.

Sachlichkeit
Vor- und Nachteile sind auf sachlicher Ebene
abzuwägen und sollen dem Leser vermitteln, dass eine
Auseinandersetzung mit möglicherweise auftretenden
Problemen stattgefunden hat.

Ethischer BP
Gründungsethische Aspekte sollen nicht außer Acht
gelassen werden, vor allem bei umstrittenen Inhalten.
Fragen zu: „Welcher Nutzen wie erreicht werden kann“,
können eingearbeitet werden.
als
Auskunftsund
wirken
für
Investoren
Tabelle 8: Erstellungshinweise für einen Businessplan136
Je intensiver und präziser an der Erstellung eines Businessplans gearbeitet wird,
umso vorteilhafter wird er im Rückblick als Beitrag zum Geschäftserfolg gesehen.137
5.3.4
Kategorien und Hauptbestandteile des Businessplans
Der Inhalt eines BP hängt davon ab, welche Ziele erreicht werden sollen und welche
Informationen der Zielleser benötigt, um eine Entscheidung für oder gegen das
Vorhaben zu treffen.138 In der Praxis hat sich eine bestimmte Form der Gliederung
herausgebildet,
die
sich
grob
in
drei
Hauptabschnitte
unterteilen
lässt:
Kaufmännischer Teil, Finanzteil und Anlagen.139 Als Grundgerüst dienen fünf
136
Tabelle 8: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kailer/Weiß (2012), 200f.
138
Vgl. Paxmann/Fuchs (2005), 103.
139
137
31
Hauptkategorien an Informationen, die in die Grundüberlegungen einfließen müssen
und in einem Businessplan zu bearbeiten sind.140
Die erste Kategorie, „Übersicht
über
das Vorhaben“,
richtet
sich an
Führungspersonen, die sich einen kurzen Überblick über das Vorhaben verschaffen
wollen. Dabei wird der zu erzielende Nutzen dargestellt. Kategorie zwei,
„Einordnung des Themas“, enthält eine Auflistung aller Informationen, die zum
Verständnis des Themas notwendig sind, wie z.B. fachliche Einführungen, die
aktuelle Situation des Marktes, der Kunden und der Wettbewerber. Diese
Grundlagen dienen für die spätere Bearbeitung des Businessplans. „Ausrichtung
des Vorhabens“ als dritte Hauptkategorie, beinhaltet die Analyse des erzielbaren
Mehrwertes der Idee und der notwendigen Positionierung der Aufgaben im
Unternehmen und im Umfeld. Als vierte Kategorie ist „Investitionsanforderung“ zu
nennen, in der in übersichtlicher Form eine Beschreibung der notwendigen Mittel
und der erzielbaren Rendite erstellt werden soll. „Ablaufplanung des Vorhabens“
als fünfte und somit letzte Hauptkategorie, bildet eine strukturierte Analyse der
notwendigen Aktivitäten, Aufgaben und Zeiten für die Realisierung des Vorhabens.
Enthalten sind auch etwaige Risiken, die im Prozess der Entwicklung und
Einführung auftreten können, samt alternativen Lösungsmöglichkeiten.141
Dieses inhaltliche Rahmenwerk ist ganz oder zumindest teilweise in jeden
Businessplan zu integrieren. Je nach Zielsetzung werden einzelne Kapitel stärker
oder weniger stark ausgearbeitet.142 Diese fünf Hauptkategorien werden in
Einzelkapitel gegliedert, die auf den nächsten Seiten näher erläutert und dargestellt
werden.
Unabhängig von der Größe des Unternehmens sind bei den Einzelkapiteln
„verpflichtende“ Inhalte im BP vorgesehen, die unter keinen Umständen fehlen
dürfen. Dabei handelt es sich um die Executive Summary, die in prägnanter Form
Auskunft über das Vorhaben gibt. Anschließend wird das Unternehmen vorgestellt,
das geplante Leistungsangebot beschrieben, Branche, Markt und Wettbewerb
analysiert, Aussagen zum Marketing getroffen sowie die Finanzplanung skizziert.143
140
Vgl. Paxmann/Fuchs (2005), 103f.
142
143
Vgl. Grünstäudl (2013).
141
32
Executive Summary
Eine Executive Summary ist eines der wichtigsten Kapitel des BP und gibt in kurzer
und prägnanter Form eine komprimierte Übersicht über die Geschäftsidee. Als
„Verkaufskapitel“ dient es dazu, mithilfe von Anreizen den Leser in wenigen Minuten
davon zu überzeugen, mehr Zeit aufzuwenden und den gesamten Inhalt des
Businessplans zu lesen.144 Der Adressat erhält einen Einblick in das Unternehmen
und die Zielsetzung des Plans.145 Eine Executive Summary gibt Aufschluss über das
Produkt bzw. die Dienstleistung, den Kundennutzen, relevante Märkte sowie den
generellen Investitionsbedarf.146 Dem Leser wird somit ermöglicht, möglichst bald
eine Vorentscheidung zu treffen, weshalb es besonders wichtig ist, die
Geschäftsidee interessant zu gestalten und gravierende Fehler zu vermeiden.147
Das Unternehmen
Im zweiten Kapitel des Businessplans wird das bereits bestehende Unternehmen
überblicksmäßig vorgestellt. In die Beschreibung inkludiert sind die Entwicklung der
Unternehmensgeschichte von der Gründung bis heute, die Geschäftsidee und das
Leitbild,
Unternehmensstrategie
und
Unternehmensziele
148
Unternehmensorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation).
sowie
die
Es geht dabei auch
wesentlich um die Frage, was gegründet werden soll, d.h. es müssen Visionen,
Ziele, Strategien und Erfolgsfaktoren erläutert werden. Leitfragen in diesem Kapitel
könnten z.B. sein: „Welches Geschäft wird betrieben und wo ist der geplante
Standort?“ oder „Was sind die Haupterfolgsfaktoren und die dafür notwendigen
Meilensteine?“149 Kernstück eines jeden Businessplans ist das Geschäftsmodell,
welches die Geschäftsidee und die Mittel und Wege, diese erfolgreich umsetzen zu
können, veranschaulicht. Vom Geschäftsmodell umfasst werden Leistungsprozesse,
Wertschöpfungskette und Verbindungen zu relevanten Beteiligten.150
144
146
147
148
149
150
Vgl. Nagl (2006), 21.
145
33
Produkt oder Dienstleistung
Eine umfassende Beschreibung der Leistungen und Produkte, die die Grundlage
der Geschäftsidee darstellen sollen, findet in diesem Teil des BP statt. Im
Vordergrund – vor allem für potenzielle Investoren – stehen der Nutzen und die
Vorteile für den Kunden sowie eine eindeutige und überzeugende Abgrenzung von
vergleichbaren Leistungen und Produkten am Markt. Bei Dienstleistungen geht es
vor allem um die Frage, inwiefern es sich um eine bisher nicht besetzte Marktlücke
handelt. Es folgen genauere Informationen über die Art des Produkts oder der
Dienstleistung, wobei bei Beschreibungen einer DL-Innovation zu beachten ist, den
Umfang möglichst einfach, jedoch vollständig zu erläutern.151 Neben dem
Kundennutzen ist auch der Stand der Entwicklung des Produkts oder der DL
relevant. Im Idealfall gibt es ein Pilotprojekt, an dem sich orientiert werden kann.
Eine Definition des Zeitpunktes, an dem voraussichtlich die Marktreife eintritt, ist
anzugeben, womit der Lebenszyklus und die Lebenserwartung eingeschätzt werden
können. Zum Schutz der Nachahmung der Geschäftsidee wird eine Sicherung der
Rechte empfohlen.152
Branche, Markt und Wettbewerb
Durch drei wesentliche Analysen soll das Marktpotenzial der Gründungsidee
angegeben und mit aktuellen Zahlen belegt werden. Die Branchenanalyse stellt den
aktuellen Zustand bzw. allgemeine Entwicklungen der Branche dar und umfasst
Haupteinflussfaktoren
sowie
künftige
Branchentrends.
Markteintrittsbarrieren,
Mitbewerber, Zulieferer usw. sollen ebenfalls Teil der Analyse sein.153 Eine
ausgereifte Marktanalyse samt durchdachter Entscheidung für den Zielmarkt und
dessen Segmentierung bilden die Basis für einen erfolgreichen Marktauftritt.
Benötigt werden konkrete Daten zu den Bedürfnissen der Kunden, dem
prognostizierten Marktwachstum, dem Marktanteil usw.154 Die Wettbewerbsanalyse
beinhaltet einen Vergleich mit potenziellen Mitbewerbern in den quantitativen
Bereichen Umsatz, Wachstum und Marktanteil sowie den qualitativen Bereichen
Strategie,
Zielkunden,
Aktivitäten
der
Marktkommunikation,
Stärken
und
151
Vgl. Nagl (2006), 39.
Vgl. Kailer/Weiß (2012), 202f.
153
154
Vgl. Nagl (2006), 23.
152
34
Schwächen. Dabei ist auf eine eindeutige Differenzierung zur Konkurrenz zu
achten.155
Marketing
Der Fokus in diesem Teil des BP liegt auf der Analyse und der Form der
Durchsetzung von Marketingmaßnahmen, um eine Kundengruppe dazu zu
bewegen, das Produkt oder die DL nachzufragen. Dazu ist eine Übersicht mit den
wichtigsten Zielen und Faktoren der Marketingaktivitäten darzustellen.156 Der
Schwerpunkt liegt auf Maßnahmen zur Ausschöpfung der Marktpotenziale, wie der
Darstellung der Strategie für den Markteintritt, des Absatzkonzeptes und der
Maßnahmen zur Absatzförderung.157 Das Marketingkonzept basiert auf Analysen
der Unternehmenssituation, der Märkte und Kunden, der Konkurrenz und sonstiger
Einflussfaktoren, wie z.B. dem Staat.158 Es befasst sich mit Themen der Produkt-,
Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik.159
Leitfragen zum Markteintritt, wie z.B., „Welche Schritte werden zur Einführung des
Produktes/der DL am Markt geplant?“, sind wesentlich zu Beginn des Kapitels. Die
Wahl der Vertriebskanäle muss begründet dargestellt werden, ebenso ist eine
Entscheidung
für
die
gewählte
Preisstrategie
anzuführen.
Im
Bereich
Kommunikationspolitik müssen jene Instrumente erklärt werden, mit denen Kunden
auf
das Produkt
oder
die DL aufmerksam gemacht
werden (Werbung,
Öffentlichkeitsarbeit, …). Fragen zu Produkt- und Leistungssortiment, welche das
Unternehmen jetzt und in Zukunft anbieten möchte, müssen ebenfalls in diesem
Kapitel geklärt werden.160
Finanzplanung
In der Finanzplanung werden alle im BP durchgeführten Analysen in konkrete
Zahlen umgesetzt, um so einen Aufschluss über die Zukunft des Unternehmens zu
gewinnen.161 Zweck einer Finanzplanung ist genau zu quantifizieren, ob die im BP
155
157
158
159
160
161
Vgl. Nagl (2006), 69.
156
35
getätigten
Aussagen
Grundlegende
und
Annahmen
Instrumente
Verlustrechnung
und
sind
eine
finanzierbar
eine
(Plan-)Bilanz,
Liquiditätsplanung.
Vermögenslage des Betriebes
und
162
In
wirtschaftlich
eine
der
Gewinn-
Bilanz
wird
sind.
und
die
zum Ende der jeweiligen Planungsperiode
dargestellt. Die Gewinn- und Verlustrechnung bestimmt die Gewinne bzw. Verluste
in den einzelnen Planungsperioden. Mithilfe der Liquiditätsplanung werden die zum
jeweiligen Zeitpunkt verfügbaren Geldmittel den Auszahlungen gegenübergestellt
und
zeigen
durch
daraus
163
Finanzierungsbedarf an.
folgende
Über-
oder
Unterdeckungen
den
Um sicherstellen zu können, dass das Unternehmen
jederzeit seinen laufenden Verbindlichkeiten nachkommen kann, ist es wichtig, in
der Finanzplanung die liquiden Mittel anzugeben.164
Neben den verpflichtenden Inhalten gibt es auch variable Kapitel, die sich vor allem
in umfangreichen Businessplänen für komplexe Unternehmen wiederfinden sollen.
Darin werden das Management und die Organisation vorgestellt und skizziert,
Chancen
und
Risiken
diskutiert,
ein
Umsetzungsplan
mit
wichtigen
Realisierungsschritten beschrieben sowie die Inhalte eines Anhangs erklärt.165
Management, Personal und Organisation
Externe Geldgeber „investieren in Personen und nicht in Ideen“, deshalb hängen
Erfolg
oder
Misserfolg
Gründerteams ab.
166
einer
Gründungsidee von
den Kompetenzen des
Das Potenzial des Managementteams ist ein entscheidender
Erfolgsfaktor einer unternehmerischen Initiative. Nur wenn die notwendigen
Fähigkeiten vorhanden sind, ein innovatives Projekt durchzusetzen, werden
Finanzmittel bereitgestellt.167 Adressaten eines BP müssen davon überzeugt
werden, dass sich das Management des Betriebes durch hohe fachliche, soziale
und strategische Kompetenz, große Motivation zur Erreichung der Firmenziele und
Integrität gegenüber dem Unternehmen auszeichnet.168 Diese soft skills sind schwer
in Businessplänen zu beschreiben, vielmehr sind sie in der Realität durch
162
Vgl. Nagl (2006), 70.
164
165
166
167
Vgl. Nagl (2006), 60.
168
163
36
persönliche Gespräche nachzuweisen. Dennoch ist es vorteilhaft, herausragende
Managementeigenschaften im BP zu nennen.169 Nach den Informationen zum
Management wird das Gründungsteam mittels Kompetenzportfolio vorgestellt. Darin
enthalten sind Kompetenzen wie Art und Aufgaben jeder Gründungsperson,
Erfahrungshintergrund,
Ausbildung
und
Branchenkontakte.
Lebensläufe können im Anhang beigelegt werden.
Ausführliche
170
Chancen und Risiken
Unternehmerische Initiativen sind mit Chancen und Risiken verbunden, die sowohl
im Unternehmen selbst als auch im Unternehmensumfeld zu finden sind. Als
Chancen gelten zusätzliche Erfolgspotenziale in der unternehmerischen Initiative,
ebenso
wie
zukünftige
Wachstumschancen
und
außergewöhnliche
Geschäftsmöglichkeiten. Als Risiken sind Ereignisse, die sich negativ auf den
Unternehmenswert auswirken, anzuführen. Mithilfe einer Chancen-Risiken-Analyse
sind mögliche Risiken kalkulierbar und können in Form von Szenarien dargestellt
werden. Dabei werden der wahrscheinliche Fall (most likely case szenario), der
günstigste Fall (best case szenario) und der schlechteste Fall (worst case szenario)
dargestellt.171 Die Szenarien geben den Gründern und Investoren einen guten
Überblick über die Zukunft des Unternehmens.172 Sie sind der Gradmesser für die
Beurteilung der Erfolgsaussichten des Projekts.173
Ein
weiteres
Instrument
ist
die
SWOT-Analyse
(Strengths,
Weaknesses,
Opportunities, Threats). Sie besteht aus zwei Elementen: einer nach innen
orientierten Stärken-Schwächen-Analyse, die die unternehmensinterne Perspektive
darstellt und dabei die Stärken und Schwächen des Unternehmens mit jenen der
Wettbewerber vergleicht, sowie einer nach außen gerichteten Chancen-RisikenAnalyse,
die
Umweltentwicklungen
identifiziert
und
schwer
vorhersehbare
Ereignisse erkennt. Die beiden Analysen werden zur SWOT-Analyse vereint, womit
die unternehmensinterne und -externe Perspektive zusammengeführt werden.174
169
Vgl. Nagl (2006), 60f.
171
Vgl. Nagl (2006), 66.
172
173
174
170
37
Das Ergebnis ist eine Matrix, in der die Stärken und Schwächen des eigenen
Betriebes mit den Chancen und Risiken der Umwelt verglichen werden.175
Umsetzungsplan
Für die möglichst realistische Planung und Durchführung des Vorhabens sollten
Meilensteine fixiert werden, deren Erreichen durch messbare Ergebnisse überprüft
werden kann. Wichtige Teilaufgaben werden zusammengefasst und in maximal 10
Aufgabenpaketen dargestellt, um den Überblick – auch über den Entwicklungs- und
Bearbeitungsstand – behalten zu können. Aktivitäten, die durch deren Verzögerung
oder Nicht-Durchführung das Gesamtprojekt gefährden können, werden als
kritischer Pfad bezeichnet und sind besonders zu beachten. Diese potenziellen
Risiken sind frühzeitig zu identifizieren und entsprechende risikominimierende
Tätigkeiten in der Planung vorzusehen. Es empfiehlt sich, externe Experten
einzubeziehen
und
deren
Kompetenzen
zu
nutzen,
um
wesentliche
Planungsschritte zu untermauern.176
Anhang
Im
Anhang
sind
z.B.
Lebensläufe
der
Gründungspersonen,
technische
Produktdetails, Kostenvoranschläge für geplante Investitionen, Ergebnisse von
Umfragen oder sonstige Tabellen und Grafiken enthalten.177
6
Methodik zur Erhebung der Daten
Bei der inhaltlichen Erstellung eines Businessplans besteht häufig das Problem
fehlender Informationen. In diesem Fall ist es notwendig, Daten über den
potenziellen Zielmarkt zu ermitteln und interne Informationen zu sammeln.
Unterschiedliche Wege und Methoden ermöglichen Wissen zu erheben, zu
analysieren
und
darzustellen.
Wichtig
ist
eine
pragmatische
heranzuziehen, die eine effiziente und sichere Zielerreichung ermöglicht.
Methode
178
175
Vgl. Nagl (2006), 29.
177
178
176
38
Ein wesentlicher Bestandteil bei der Wissenserhebung ist der Fragebogen.
Aufgrund seiner Bandbreite kommt er als unterstützendes Werkzeug in den
verschiedensten Methoden zum Einsatz. Inhaltlich umfasst ein Fragebogen eine
Reihe von Fragen und Einschätzungen, die durch den Befragten in vorgegebenen
Antwortkategorien,
numerischen
Bewertungsskalen
oder
freien
Textfeldern
beantwortet werden müssen. Um eine Befragung zielorientiert durchführen zu
können, müssen die Aussagen genau definiert sein, sodass eine eindeutige
Auswahl von Antworten möglich ist. Die Fragen müssen in einer klar verständlichen
Sprache formuliert sein und eine selbsterklärende Beschreibung sowie eine logisch
gegliederte Reihenfolge beinhalten.179
Um im unternehmensspezifischen Teil der Masterarbeit ein passgenaues
Betreuungskonzept erarbeiten zu können, ist es notwendig, die Anforderungen und
Wünsche seitens der Mitarbeiter der Firmen Schachermayer (SCH) und Rechberger
(RBG) durch eine Bedarfsanalyse zu erheben. Dazu werden alle MA mit Kindern im
Alter von 0 bis unter 10 Jahren mittels eines standardisierten Fragebogens befragt.
Der Vorteil dieses Instruments liegt in der hohen Standardisierbarkeit, der Nachteil,
dass bei hoher Standardisierung keine Informationen jenseits des Spektrums
erlangt werden können, es sei denn, der Fragebogen beinhaltet, wie in diesem Fall,
auch offene Fragen. Erhoben werden neben einleitenden Fragen zur aktuellen
Betreuungssituation auch zukünftiger Bedarf und Wünsche in Bezug auf eine
innerbetriebliche Kinderbetreuung. Fragen zum Pilotprojekt der Schachermayerund Rechberger-Kinderbetreuung im Sommer 2012 sowie demografische Daten
bilden den Abschluss der Befragung.
Zusätzlich wird eine schlichte Wettbewerbsanalyse durchgeführt. Sie soll helfen,
vom Wissen „der Besten“ zu profitieren. Mithilfe dieser Analyse sollen optimale
Vorgangsweisen hinsichtlich des Prozesses des Aufbaus und der Implementierung
im Bereich betrieblicher Kinderbetreuung anhand verschiedener good practice
Beispiele festgestellt werden, um eine geeignete Grundlage für den Businessplan
„Kinderbetreuungseinrichtung
Schachermayer“
zu
schaffen.
Dazu
werden
ausgewählte Unternehmen in Augenschein genommen, die am Anfang ihres
Vorhabens stehen bzw. bereits eine Kinderbetreuung in ihren Betrieb integriert
haben und ihre Erfahrungen schildern können. Der letzte Abschnitt des Kapitels
179
Vgl. Paxmann/Fuchs (2005), 70f.
39
zeigt eine vergleichende Analyse möglicher professioneller Anbieter, die für die
Trägerschaft der SCH- und RBG-Kinderbetreuung in Frage kommen könnten.
7
Auswertung und Ergebnisse
Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse der verschiedenen empirischen
Erhebungen dargestellt. Zu Beginn werden good practice Beispiele als Ergebnis
vielfältiger Recherchen vorgestellt. Im Anschluss folgt eine nähere Erläuterung der
Resultate der Bedarfsanalyse – sie stellen die Basis für die spätere Erstellung des
Businessplans dar. Der letzte Teil des Kapitels befasst sich mit einem Vergleich
potenzieller Rechtsträger für die Kinderbetreuungseinrichtung.
7.1
Aufzeigen von good practice Beispielen
Die Ergebnisse der Wettbewerbsanalyse werden in den folgenden Abschnitten
näher dargestellt. Dazu fand eine objektive Beleuchtung verschiedener Modelle in
unterschiedlichen Unternehmen und Branchen statt. Zusätzlich wurde am
Symposium
„Erfolgreiche
Unternehmen
durch
Familienorientierung“
am
30. November 2012 in der Energie AG teilgenommen. Dort wurden neben
allgemeinen Beiträgen zu Familienorientierung auch best practice Unternehmen mit
ihren Maßnahmen vorgestellt, wie z.B. die Raiffeisenlandesbank Oberösterreich.
Diese Informationen waren ebenfalls hilfreich für die Bearbeitung des Themas.
7.1.1
Firmenkooperation für eine gemeinsame Kinderbetreuung
Drei oberösterreichische Familienunternehmen – Silhouette International Schmied
AG, Rosenbauer und PEZ/Haas – wollen in Form einer firmenübergreifenden
Zusammenarbeit eine flexible überbetriebliche Kinderbetreuung anbieten. Tarek
El-Dabbagh von Silhouette International Schmied AG: „Der Betrieb einer
Kinderbetreuungsstätte geht mit zahlreichen Auflagen einher und hat uns auf die
Idee der Zusammenarbeit mit regionalen Partnern gebracht.“ Unterstützung wird
von Seiten des Kompetenzzentrums für Karenz und Karriere (Kompass) angeboten,
das Unternehmen von der Planung bis zur Realisierung eines solchen Projekts
begleitet. Nach einer durchgeführten Bedarfsanalyse, die bereits positive Resonanz
bei den MA auslöste und die Firmen in ihrer Entscheidung bestätigte, wird von den
Betrieben der nächste Schritt gesetzt um für die Belegschaft attraktiver zu sein.
40
Welche Form der Betreuungsmöglichkeit gewählt wird steht noch nicht fest, denn
die Auswahl ist groß und reicht von einem Betriebstageselternmodell bis hin zur
Sommerbetreuung. Doch bereits jetzt ist klar, dass von dieser Zusammenarbeit alle
Beteiligten profitieren können.180
7.1.2
Betriebliche Kinderbetreuung durch einen externen Partner bzw. durch
selbst bereitgestelltes Personal
„Sumsi’s Learning Garden“ nennt sich die Kinderbetreuungseinrichtung der
Raiffeisenlandesbank in Linz, die aus einer Krabbelstube mit 11 Kindern und einem
alterserweiterten Kindergarten mit 18 Kindern besteht. Die Besonderheit ist, dass
beide Einrichtungen ganzjährig und zweisprachig, in Deutsch und Englisch, geführt
werden. Erstmalig wurde von der Bank im Jahr 2006 ein Sommerkindergarten
organisiert, der von Eltern genutzt werden konnte, deren Kinder während des
Jahres in einem anderen Kindergarten betreut werden.181 Als eine der ersten
Banken Oberösterreichs, die eine betriebliche Kinderbetreuungseinrichtung betreibt,
hat Raiffeisen mit dem Angebot aktiv zu einer besseren Vereinbarkeit von Familie
und Beruf beigetragen. Seit September 2010 besteht die Einrichtung, die ihre
Öffnungszeiten flexibel auf die Raiffeisenlandesbank Oberösterreich abgestimmt
hat, in der Schubertstraße in Linz. Betrieben wird die Institution in Form einer
Kooperation von der Caritas für Kinder und Jugendliche.182
Ein weiteres Vorbild in Sachen betrieblicher Kinderbetreuung ist die „vivo
Kinderwelt“ der voestalpine Stahl GmbH. Diese wurde 1994 als Verein
„Betriebskindergarten VOEST-ALPINE“ gegründet und besteht seit 2011 als
gemeinnützige GmbH „vivo Kinderwelt GmbH“. Die betriebliche Einrichtung befindet
sich in der Lunzerstraße in Linz und bietet in drei Kindergarten- (mit je 20 Kindern)
und drei Krabbelstubengruppen (mit je 10 Kindern) Platz für 90 Kinder. Die
Öffnungszeiten wurden optimal auf die betrieblichen Notwendigkeiten abgestimmt.
Auch in den Sommerferien ist, bis auf zwei Wochen Betriebsurlaub, eine
ganzjährige Betreuung der Kinder gewährleistet. Die Kinderbetreuungseinrichtung
wird als rein betriebliche Einrichtung geführt, d.h. die Entscheidungsbefugnis über
die Zuweisung der Betreuungsplätze liegt beim Unternehmen. Die „vivo Kinderwelt“
180
Vgl. Oö. Wirtschaft (06/2013), 2; Neues Volksblatt (06/2013), 10.
Vgl. AK Report (2012), 8.
182
Vgl. Raiffeisenlandesbank Oberösterreich (2013).
181
41
ist ein Vorzeigebeispiel und demonstriert das Engagement der voestalpine zur
Work-Life-Balance.183
7.1.3
Betriebliche Betreuung durch Betriebstagesmütter
Mit einem österreichweiten Pilotprojekt stehen seit Anfang Februar 2013 den MA
des Krankenhauses Freistadt zwei Betriebstagesmütter zur Verfügung. Vor allem in
den Ferienzeiten ist die Unterstützung durch die flexible Betreuung sehr wertvoll für
die Eltern. Bis zu 24 Kinder zwischen ein und 16 Jahren können derzeit betreut
werden, vor allem für sehr junge Kinder besteht eine große Nachfrage. Die Idee
wurde gemeinsam mit dem Verein „Aktion Tagesmütter“ realisiert und ist das
Ergebnis einer betriebsinternen Umfrage. Laut kaufmännischem Direktor Rudolf
Wagner habe sich dadurch die Attraktivität des Krankenhauses als Dienstgeber
erhöht, was sich auch an den Stellenbewerbungen widerspiegelt.184
Das Landeskrankenhaus Schärding führte in Kooperation mit den Tagesmüttern
Innviertel im Sommer 2012 das oberösterreichweit erstmalige Pilotprojekt „SommerBetriebstagesmutter“ durch, bei dem insgesamt 16 Kinder individuell betreut
wurden.185 Dadurch sollte den Eltern in Zeiten von geschlossenen Kindergärten eine
Betreuungsmöglichkeit geboten werden.186 Thomas Diebetsberger, kaufmännischer
Direktor des Spitals, betont, dass durch das Entgegenkommen des Krankenhauses
in den Sommermonaten die Vereinbarkeit von Beruf und Familie gefördert werden
soll. Die Betreuung stelle nicht nur eine sinnvolle Ferienbeschäftigung dar, sondern
zeige den Kindern auch, wo ihre Eltern arbeiten.187 Das Angebot konnte gegen
einen geringen Kostenbeitrag in Anspruch genommen werden.188 Da das Projekt so
guten Anklang gefunden hat, wird über eine Ausweitung nachgedacht. Auch die
Chefin der Innviertler Tagesmütter, Frau Maria Schulz-Berger, ist davon überzeugt,
dass dieses Modell für viele Betriebe von Vorteil wäre.189 Für den Verein bedeutete
das Projekt, das vom Land Oberösterreich unterstützt wurde, ebenfalls eine
Premiere. Bewährt sich das Vorhaben, sieht Frau Schulz-Berger darin ein zweites
183
Vgl. Amt der Oö. Landesregierung (2013b).
Vgl. Neues Volksblatt (04/2013), 14.
185
Vgl. Ebner (2012b).
186
Vgl. Ebner (2012a).
187
Vgl. Ebner (2012b).
188
Vgl. Ebner (2012a).
189
Vgl. Ebner (2012b).
184
42
Standbein für die Tagesmütter und kann sich vorstellen, auch in wirtschaftliche
Betriebe einzusteigen.190
7.1.4
Erwerb von Betreuungsplätzen in Einrichtungen der Stadt Linz
Seit 2009 besteht eine Kooperation zwischen Magistrat Linz und Borealis AG in
Form einer öffentlichen Einrichtung für betriebliche Zwecke. In der städtischen
Einrichtung „Poschachervilla“ werden jeweils eine Kindergartengruppe (23 Kinder)
und eine Krabbelstubengruppe (11 Kinder) als betriebliche Institution von Borealis
geführt. Insgesamt besteht das Haus aus vier Gruppen, wobei in den beiden
Borealis-Gruppen die Plätze ausschließlich von Borealis-Mitarbeitern genützt
werden dürfen, auch wenn die MA ihren Hauptwohnsitz nicht in Linz haben. In den
beiden anderen Gruppen, die als öffentliche Gruppen geführt werden, sowie in allen
anderen städtischen Einrichtungen, haben nur jene Kinder einen Anspruch auf
einen städtischen Betreuungsplatz, wenn sie selbst und ihre Eltern den
Hauptwohnsitz in der Stadt Linz haben. Die Vormerkliste wird von der Firma
Borealis selbst geführt und anschließend an den Magistrat übermittelt um die
Anmeldung zu übernehmen. Dies erleichtert den bürokratischen Aufwand. Dadurch,
dass sehr viele internationale MA bei Borealis tätig sind, werden die Kinder sowohl
deutsch- als auch englischsprachig durch Native Speaker betreut. Zudem weist die
Institution verlängerte Öffnungszeiten auf (bis 17.30 Uhr). Für die Firma Borealis
selbst entstehen durch die Kooperation keine fixen Kosten, da die gleichen
Richtlinien
gelten
wie
für
alle
anderen
städtischen
Einrichtungen.
Der
Krabbelstuben- bzw. Kindergartenbesuch ist ab dem 30. Lebensmonat gratis und
die Kosten für den Mittagstisch werden von Seiten der Stadt Linz übernommen. Es
wurde jedoch eine spezielle Vereinbarung getroffen, wonach Borealis mit einem
fixen Betrag pro Jahr die gesamte Einrichtung „Poschachervilla“ sponsert und
Inventar finanziert. Bisher hat ausschließlich Borealis solch ein Angebot in Anspruch
genommen, unter anderem auch aus diesem Grund, da das Interesse von Seiten
der Stadt Linz bezüglich Kooperationen eher gering ist.191
Vor einigen Jahren, als die städtischen Einrichtungen im August noch geschlossen
hatten, war eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen einfacher. Z.B. hat sich
die Raiffeisenlandesbank Oberösterreich in den Sommerferien in einen städtischen
190
191
Vgl. Ebner (2012a).
Vgl. Heiduck, Gespräch am 06.05.2013.
43
Kindergarten
eingemietet
und
mit
eigenem
Personal
eine
betriebliche
Kinderbetreuung angeboten. Durch den ganzjährigen Betrieb besteht diese
Möglichkeit nicht mehr.192
7.2
Ergebnisse der quantitativen Datenanalyse
In diesem Kapitel werden die konkreten Ergebnisse, die aus den Datensätzen der
Bedarfsanalyse zum Thema „Betriebliche Kinderbetreuung“ gewonnen wurden, in
Auszügen grafisch und schriftlich dargestellt. Eine ausführliche Darstellung der
Resultate ist im Anhang ersichtlich. Die Ergebnisse gelten ausschließlich in Bezug
auf die Fragebogenteilnehmer und lassen somit keinen Rückschluss auf alle
Familien von SCH und RBG zu.
Für die Befragung wurden alle MA von Schachermayer und Rechberger mit Kindern
im Alter zwischen 0 und unter 10 Jahren herangezogen, d.h. insgesamt kamen 180
Familien (ausgewählt Grundgesamtheit) für die Befragung mittels Fragebogen in
Betracht. Pro Familie wurde ein Fragebogen verwendet. Die Befragung erfolgte
schriftlich in postalischer Form an den Wohnsitz der Kinder und erstreckte sich über
den Zeitraum von 07. Jänner bis 25. Jänner 2013. Daten rund um die
Fragebogenerhebung sind in der anschließenden Tabelle ersichtlich.
Anzahl versandter Fragebögen
180
Anzahl retournierter Fragebögen
80
Davon auswertbare Fragebögen
79
Davon nicht auswertbare Fragebögen
1
Rücklaufquote
43,88 %
Tabelle 9: Versand und Rücklauf des Fragebogens
192
Vgl. Heiduck, Gespräch am 06.05.2013.
44
Insgesamt wurden 180 Fragebögen versandt, von denen 80 Fragebögen entweder
persönlich oder mittels Rücksendekuvert an die Personalabteilung von SCH
retourniert wurden. Ein Fragebogen davon war nicht auswertbar. Somit wurden 79
Stück in die Auswertung übernommen, was einem Rücklauf von 43,88 % entspricht.
Die Auswertung der Datensätze erfolgte mittels SPSS, einer Statistiksoftware für die
quantitative Datenanalyse. Die Schritte der Auswertung können in Codierung,
Dateneingabe,
Auswertung,
(grafische)
Darstellung
der
Ergebnisse
und
Interpretation gegliedert werden. Einfache Häufigkeitsauswertungen und vertiefende
bivariate Tabellenanalysen (Kreuztabellen) geben Aufschluss über die Erwartungen,
Wünsche und Bedürfnisse der befragten MA und werden in den folgenden
Abschnitten ausführlich erläutert.
Um die Ergebnisse richtig interpretieren zu können, ist es wichtig, die Anzahl der
Nennungen zu berücksichtigen, da nicht immer von derselben Prozentuierungsbasis
ausgegangen werden kann. In den Grafiken ist diese in Form eines kleinen „n“
angegeben.
7.2.1
Demografische Daten der Befragten
Der Übersicht halber werden vorab die demografischen Daten der Befragten
erwähnt, obwohl diese den Abschluss des Fragebogens gebildet haben. Es soll
damit ein Überblick über die Personen gegeben werden, die aktiv an der Befragung
teilgenommen haben.
Wie Abbildung 5 auf der nächsten Seite zeigt, waren von den 79 befragten
Personen 42% (absolut 33) weiblich und 58% (absolut 46) männlich.
45
Geschlecht der Befragten (n=79)
80%
70%
60%
58%
50%
40%
42%
30%
20%
10%
0%
weiblich
männlich
Abbildung 5: Geschlecht der Befragten
Der Großteil der befragen MA war zwischen 30 und 39 Jahre alt. Insgesamt nahmen
55% (absolut 43) der eben genannten Altersklasse an der Befragung teil – gefolgt
von den 40- bis 49-Jährigen. Hier sind 27% zu verzeichnen, was einer
Personenanzahl von 27 entspricht. 17% (absolut 13) bilden die Altersgruppe von 20
bis 29 Jahren. Eine einzige Person kann der Kategorie zwischen 50 und 59 Jahren
zugeordnet werden. Und wiederum eine Person machte diesbezüglich keine
Angabe. Abbildung 6 gibt einen grafischen Überblick über die Altersverteilung der
Befragten.
Alter der Befragten (n=78)
80%
70%
60%
50%
55%
40%
30%
27%
20%
10%
17%
1%
0%
20 - 29
30 - 39
40 - 49
50 - 59
Abbildung 6: Alter der Befragten
46
Die Befragten wurden in diesem Fragenblock gebeten, den Bezirk, in dem sich ihr
Wohnort befindet, anzugeben. Von den 79 befragten Personen wohnen 29%
(absolut 23) im Bezirk Urfahr-Umgebung. In Linz-Land wohnen 24% (absolut 19) der
Befragten und in Linz sind insgesamt 21% wohnhaft, was einer Anzahl von 16
Personen entspricht. Die Befragten in Freistadt weisen einen Anteil von 15%
(absolut 12) auf. Weniger nennenswert mit nur 3% sind Perg, Rohrbach und
„Sonstiges“, wo jeweils zwei Personen ihren Wohnsitz haben. Unter „Sonstiges“
fallen alle Wohnorte außerhalb von Oberösterreich. Eferding und Wels-Land mit
jeweils 1% (absolut 1) liegen in der Auswertung am letzten Platz. Eine Person
äußerte sich zum Wohnsitz nicht. Die restlichen Bezirke Oberösterreichs, die im
Fragebogen angeführt waren, werden in der Darstellung nicht berücksichtigt, da sie
von den Befragten nicht genannt wurden. In der folgenden Abbildung wird nochmals
auf die Verteilung nach Wohnorten eingegangen.
Wohnort der Befragten (n=78)
50%
40%
30%
20%
10%
29%
24%
21%
15%
3%
3%
3%
1%
1%
0%
Abbildung 7: Wohnort der Befragten
Wie zuvor kurz erwähnt, wurden die Fragen innerhalb des Fragebogens thematisch
in Blöcke zusammengefasst. Neben den bereits genannten demografischen
Fragen wurden die Mitarbeiter von SCH und RBG zu ihren Kindern und deren
Betreuungssituation befragt. Der daran anschließende Fragenblock beschäftigte
sich mit Kinderbetreuungsbedarf und Wünschen. Fragen zum Thema SCH- und
RBG-Kinderbetreuung rundeten die Befragung ab. Der Fragebogen ist im Anhang
ersichtlich.
47
7.2.2
Kinder und deren Betreuungssituation
Als einleitende Frage in diesem Fragenblock wurden die Teilnehmer zum Alter ihrer
Kinder befragt. Wie zu Beginn des Kapitels bereits erwähnt wurde, ist es wichtig zu
beachten, dass bei dieser Frage alle Kinder im Alter zwischen 0 und unter 10
Jahren relevant waren und somit von insgesamt 108 Kindern gesprochen wird. Der
Großteil der Kinder – 35% (absolut 38) – befindet sich in der Alterskategorie
zwischen 3 und 6 Jahren. 27% (absolut 29) der Kinder sind zwischen 7 und 10
Jahre alt. In der Altersklasse 1 bis 2 Jahre befinden sich 21% der Kinder, was einer
Anzahl von 23 Kindern entspricht. Unter einem Lebensjahr sind 17% (absolut 18)
der Kinder zu verzeichnen. In der anschließenden Abbildung ist die Altersaufteilung
der Kinder grafisch nachzuvollziehen.
Alter der Kinder
(n=108) Mehrfachnennungen
50%
40%
35%
30%
27%
20%
21%
17%
10%
0%
unter einem Jahr
1 - 2 Jahre
3 - 6 Jahre
7 - 10 Jahre
Abbildung 8: Alter der Kinder zwischen 0 und 10 Jahren
In diesem Abschnitt des Fragebogens wurde zudem auch nach der derzeitigen
regelmäßigen
Betreuung
tagsüber
gefragt.
Die
Teilnehmer
konnten
aus
verschiedenen Möglichkeiten wählen und Mehrfachnennungen abgeben. Da die
Ergebnisse jedoch für den weiteren Verlauf der Arbeit wenig relevant sind, wird auf
die Auswertung nicht Bezug genommen. Die vollständigen Antworten sind im
Anhang zu finden.
48
7.2.3
Kinderbetreuungsbedarf und Wünsche
Dieser Fragenblock konzentrierte sich auf den zukünftigen Kinderbetreuungsbedarf
samt den speziellen Wünschen. Die befragten MA haben generell gesehen einen
sehr hohen Bedarf an betrieblicher Kinderbetreuung, was auch in der folgenden
Grafik veranschaulicht wird. 76% der Befragten, das entspricht 60 Personen,
beantworteten diese Frage mit „Ja“. Im Gegensatz dazu haben 24% (absolut 19) der
insgesamt 79 befragten MA keinen Bedarf.
Haben Sie generell Bedarf an einer betrieblichen Kinderbetreuung
der Firmen SCH und RBG? (n=79)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
76%
24%
Ja
Nein
Abbildung 9: Genereller Bedarf an einer betrieblichen Kinderbetreuung
Alle MA, die bei dieser Frage „Bedarf“ angekreuzt haben, d.h. insgesamt 60
Personen, wurden durch einen Filter weitergeleitet und hatten bei der folgenden
Frage die Möglichkeit, ihren Bedarf hinsichtlich zeitlicher Erfordernisse genauer
darzulegen. Pro Kind stand eine Spalte mit den Antwortmöglichkeiten zur
Verfügung, es waren Mehrfachnennungen möglich. Wie Abbildung 10 zeigt, herrscht
der größte Bedarf in den Sommerferien vor. Mit 23% (absolut 57) hat diese Zeit
eindeutig Priorität, gefolgt von den Osterferien mit 17% (absolut 41) und den
Semesterferien mit 13% (absolut 32). Mit einer Nennung von jeweils 11%
(absolut 27) wurden Weihnachtsferien und Zwickeltage genannt. Eine geringe Rolle
mit genannten 10%, spielen laut den Befragten, eine Unterstützung im Notfall sowie
eine tageweise Betreuung. Daraus kann geschlossen werden, dass wenig Interesse
an einer ganzjährigen Betreuung besteht und vielmehr ein Bedarf in den
Ferienzeiten, vor allem in den Sommerferien, gegeben ist.
49
Welchen Bedarf an einer SCH Kinderbetreuung haben Sie für
Ihr Kind / Ihre Kinder? (n=248) Mehrfachnennungen
50%
40%
30%
20%
23%
17%
10%
13%
11%
11%
10%
10%
5%
1%
0%
Abbildung 10: Zeitlicher Bedarf an einer betrieblichen Kinderbetreuung
Um ein eindeutigeres Bild über die genaue Altersgruppe und deren konkreten
zeitlichen Bedarf an einer betrieblichen Kinderbetreuung zu bekommen, wurde in
Form einer Kreuztabelle der zeitliche Bedarf (Frage 3.1) mit dem Alter der Kinder
(Frage 1) kombiniert. Für die SCH- und RBG-Kinderbetreuungseinrichtung sind
vorerst nur Kinder zwischen 3 und 6 Jahren sowie 7 und 10 Jahren relevant.
Jüngere Kinder werden in der folgenden Auswertung nicht berücksichtigt. Außerdem
wurde lediglich auf die drei meistgenannten Antworten des zeitlichen Bedarfs
eingegangen.
Dadurch wird
folgendes
Ergebnis
ersichtlich,
das auch
in
Abbildung 11 nachzuvollziehen ist: In den Sommerferien benötigen 24% der 3- bis
6-jährigen (absolut 28) und 22% der 7- bis 10-jährigen Kinder, d.h. 25 Kinder, einen
Betreuungsplatz
bei
Schachermayer.
Zweitrangige
Bedeutung
kommt
den
Osterferien zu. 17% der Kinder zwischen 3 und 6 Jahren sowie 13% der Kinder
zwischen 7 und 10 Jahren weisen in dieser Periode einen Bedarf auf. Das entspricht
20 bzw. 15 Kindern. Auch in den Semesterferien werden vermehrt Betreuungsplätze
benötigt. 14% (absolut 16) der 3- bis 6-jährigen Kinder und 10% (absolut 11) der
7- bis 10-jährigen Kinder benötigen einen Platz in diesem Zeitraum.
Es wird damit deutlich, dass der Bedarf in allen drei Zeiträumen in einem geringfügig
größeren Ausmaß von Kindern im Kindergartenalter als von Schulkindern benötigt
wird.
50
30%
25%
24%
20%
22%
17%
15%
3 bis 6 Jahre
13%
10%
14%
7 bis 10 Jahre
10%
5%
0%
Sommerferien
Osterferien
Semesterferien
Abbildung 11: Zeitlicher Bedarf nach dem Alter der Kinder
Im selben Fragenblock wurde auch nach den Wünschen in Bezug auf eine SCHund RBG-Kinderbetreuung gefragt. 51% der Befragten, das entspricht 28 Personen,
gaben an, diesbezüglich Wünsche zu haben, 49% (absolut 27) beantworteten die
Frage mit „Nein“. Personen, die zuvor geantwortet hatten, keinen Bedarf an einer
betrieblichen Kinderbetreuung zu haben, wurden mittels Filter von der nächsten
Frage ausgeschlossen. Eine anschließende offene Frage ermöglichte den
Teilnehmern, ihre Wünsche schriftlich zu äußern. In diesen freien Textfeldern war
sehr oft der Wunsch zu finden, die Kinderbetreuung für alle Altersgruppen
zugänglich zu machen, d.h. bereits ab zwei Jahren, und nicht wie bisher nur für
Schulkinder. Des Weiteren sollten nicht zu große Gruppen gebildet werden und
eventuell eine altersgemäße Aufteilung stattfinden, sodass manche Aktivitäten
gemeinsam stattfinden können, einige jedoch auch nach Alter getrennt. Das
Personal sollte professionell, flexibel und engagiert sein, wünschenswert wären
Pädagogen mit Erfahrung im Umgang mit Kindern. Die Kinderbetreuung sollte sich
zeitlich an der Normalarbeitszeit orientieren, im Idealfall könnten flexible
Öffnungszeiten für MA im Lager (ab 6 Uhr) angeboten werden. Wichtig wäre auch
eine frühere und vor allem fixe Bekanntgabe, ob die Betreuung stattfindet, um den
Urlaub dementsprechend planen zu können. Die vollständigen Antworten der freien
Textfelder im Originalwortlaut sind im Anhang zu finden.
Es folgte eine weitere Frage, bei der wiederum alle Befragten die Möglichkeit hatten,
ihre Wünsche kund zu tun. Die Frage lautete: „Haben Sie andere Wünsche an SCH
51
und RBG in Bezug auf eine bessere Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie?“ In
diesem Fall war die Differenz der Ergebnisse weniger groß als zuvor, 17%
(absolut 11) gaben an, Wünsche zu haben, 83% (absolut 55) nicht. Auch hier folgt
wieder ein Auszug aus den wichtigsten genannten Antworten. Die häufigsten
Nennungen gingen in Richtung einer dringenden Verbesserung des Pflegeurlaubes.
Es wird der Wunsch nach einer Erhöhung geäußert. Ein zweiter großer Punkt war
der Wunsch nach Gleitzeit, um sich besser koordinieren zu können. Zu guter Letzt
wurde noch einmal die betriebliche Kinderbetreuung ab zwei Jahren erwähnt, die
einen sehr wichtigen Schritt in Richtung Vereinbarkeit von Beruf und Familie
darstellen sollte. Diese eben genannten schriftlichen Textauszüge wurden nach
Häufigkeiten geclustert und zusammengefasst dargestellt.
Wie festgestellt werden kann, ist es durchaus möglich, Parallelen zu Kapitel 3.4
„Betriebliche Unterstützungsleistungen und familienfreundliche Maßnahmen im
Unternehmen“
zu
ziehen,
da
sich
einige
genannte
Antworten
mit
familienfreundlichen Aktivitäten aus der Literatur decken. Beispielsweise stimmt die
Empfehlung der Literatur, (un-)bezahlte Pflegetage anzubieten, mit dem Wunsch
der Befragten nach Erhöhung des Pflegeurlaubes überein. Auch die Einführung
eines flexiblen Gleitzeitmodells, das von den Teilnehmern als wichtig erachtet wird,
verifiziert Erkenntnisse der Literatur.
7.2.4
SCH- und RBG-Kinderbetreuung
Ein weiterer Fragenblock bezieht sich auf die betriebliche Kinderbetreuung von
Schachermayer
und
Rechberger.
Interessant
ist
es,
einen
Blick
in
die
Vergangenheit zu werfen und zu erfahren, welche positiven und negativen
Eindrücke im Zusammenhang mit dem Pilotprojekt vom Sommer 2012 stehen.
Eingangs war dabei wichtig zu eruieren, ob die MA überhaupt über die
Kinderbetreuung im Sommer 2012 Bescheid wussten. Von den insgesamt
79 befragten Personen wussten 76% (absolut 60) über die Kinderbetreuung
Bescheid, die restlichen 24% (absolut 19) hatten darüber keine Informationen.
Um weiter in die Tiefe zu gehen, wurde danach gefragt, wie gut sich die MA über
das Angebot informiert fühlten. 32% der Befragten fühlten sich „sehr gut“ und
weitere 28% „eher gut“ über das Pilotprojekt 2012 informiert. Um von Personen zu
52
sprechen, bedeutet dies, 25 bzw. 22 Personen. „Eher nicht gut“ informiert fühlten
sich 11% (absolut 9) der MA und weitere 18% (absolut 14) fühlten sich „nicht gut“
informiert. Ebenfalls 11% (absolut 9) konnten diesbezüglich keine Aussage treffen.
Wie gut waren Sie über das Angebot der SCH und RBG
Kinderbetreuung informiert? (n=79)
50%
40%
30%
32%
20%
28%
18%
10%
11%
11%
0%
Sehr gut
Eher gut
Eher nicht gut
Nicht gut
Kann ich nicht
beurteilen
Abbildung 12: Grad der Informiertheit
Die Medien, durch die die befragten MA informiert wurden, waren durchwegs
vielfältig. Abbildung 13 zeigt die zur Auswahl gestandenen Möglichkeiten mitsamt
ihren Ergebnissen. Insgesamt 36% der Befragten – das entspricht 48 Personen –
gaben an, in erster Linie durch das Intranet informiert worden zu sein. Ein weiteres
wichtiges Medium war die interne Mitarbeiterzeitung „SCHournal“, von der laut
eigenen Angaben 27% (absolut 35) der MA über das Angebot der betrieblichen
Kinderbetreuung informiert worden waren. Weitere 13% (absolut 17) gaben an,
durch ihre Arbeitskollegen auf das Angebot aufmerksam gemacht worden zu sein.
Bei den Antwortkategorien „E-Mail“, „Personalabteilung“ und „Sonstiges“ kam es zu
einem identen Ergebnis. 5% der Befragten, das entspricht einer Anzahl von
7 Personen, wurden auf diese Weise in Kenntnis gesetzt. Die Antwortkategorie
„Sonstiges“ inkludierte zusätzlich ein freies Textfeld, in dem in erster Linie dieser
Fragebogen als Informationsmedium genannt wurde. Weitere 8% (absolut 11)
gaben an, dieses Angebot nach wie vor nicht zu kennen und nicht darüber informiert
worden zu sein.
53
Wie haben Sie vom Angebot der SCH und RBG Kinderbetreuung erfahren?
50%
40%
30%
20%
10%
0%
36%
27%
13%
8%
5%
5%
5%
Abbildung 13: Informationsmedium
Die grundsätzliche Frage, ob das Angebot im Sommer 2012 in Anspruch
genommen worden war, schloss direkt daran an. Die Verteilung der Antworten zeigt
sich folgendermaßen: 15%, das sind 12 Personen, haben das Angebot im Sommer
2012 in Anspruch genommen, ein wesentlich beträchtlicherer Teil mit 85%
(absolut 67) hat das Angebot nicht in Anspruch genommen.
Wenn die MA angaben, das Angebot nicht in Anspruch genommen zu haben, lag
das, wie Abbildung 14 zeigt, in erster Linie daran, dass „andere Gründe“ dafür
verantwortlich waren. Immerhin 31% (absolut 31) gaben dies als Grund an. Die
Teilnehmer hatten wieder die Möglichkeit, in schriftlicher Weise ihre Motive für die
Nicht-Inanspruchnahme zu nennen. Ein erheblicher Teil gab an, dass das Kind zu
jung gewesen sei und sie deshalb das Angebot nicht nutzen konnten. Ein weiterer
Grund, jedoch von der Anzahl der Nennungen her weit abgeschlagen, war, dass die
MA zu diesem Zeitpunkt selbst auf Urlaub waren.
Eine weitere Rolle für die Nicht-Inanspruchnahme spielte, dass kein Bedarf an einer
Kinderbetreuung bestand. 27% (absolut 27) nannten diese Antwortmöglichkeit.
Weitere Gründe, jedoch laut den Ergebnissen weniger nennenswert, waren zu
wenige Informationen zu dem Thema bzw. kein passendes Angebot. „Kein
Interesse“ an der SCH- und RBG-Kinderbetreuung wurde von den Befragten nicht
54
genannt und stellte somit keinen Grund dar, das Angebot nicht in Anspruch zu
nehmen.
Wenn "Nein", warum nicht? (n=80) Mehrfachnennungen
50%
40%
39%
30%
34%
20%
16%
10%
11%
0%
0%
Andere Gründe
Kein Bedarf
Zu wenige
Informationen
Kein passendes
Angebot
Kein Interesse
Abbildung 14: Gründe für Nicht-Inanspruchnahme
Jene Personen, die die betriebliche Kinderbetreuung von SCH und RBG im Sommer
2012 in Anspruch genommen hatten, wurden mittels Filterfragen zu einer
Fragebatterie
geleitet,
Gruppenstruktur,
Zufriedenheit
um
Infrastruktur
zu
treffen.
in
den
Kategorien
Rahmenbedingungen,
und
pädagogische
Aspekte
Insgesamt
handelte
sich
es
Aussagen
dabei
um
zur
eine
Grundgesamtheit von 12 Personen. Dieser Wert ist unbedingt für die Interpretation
der folgenden Grafiken und Aussagen zu berücksichtigen. Aufgrund der geringen
Grundgesamtheit werden die folgenden Darstellungen ausschließlich in Absolutund nicht wie bisher in Fallzahlen dargestellt. Beginnend mit der ersten Kategorie
kam es zu folgenden Ergebnissen, die in Abbildung 15 grafisch veranschaulicht
werden.
Grundsätzlich
kann
festgestellt
werden,
dass
sowohl
bei
den
Öffnungszeiten mit elf Personen als auch hinsichtlich der Flexibilität der
Kinderbetreuung mit neun Personen eine sehr große Zufriedenheit herrschte. Mit
jeweils sieben Nennungen wurden die beiden Antwortkategorien „Anzahl der
BetreuerInnen“
und
„Beziehung
BetreuerInnen-Eltern“
als
sehr
zufrieden
eingeschätzt.
55
Zufriedenheit mit Rahmenbedingungen (n=12)
Öffnungszeiten
Flexibilität
Sehr zufrieden
Anzahl der BetreuerInnen
Eher zufrieden
Beziehung BetreuerInnen - Eltern
0
2
4
6
8
10
12
Abbildung 15: Zufriedenheit mit Rahmenbedingungen
Die folgenden beiden Unterfragen gaben Auskunft über die Zufriedenheit
hinsichtlich der Gruppenstruktur. Es wurden Aspekte der Gruppengröße und der
Alterszusammensetzung der Gruppe abgefragt. Ersteres wurde von neun Befragten
mit „sehr zufrieden“ bewertet. Zweites wurde von der Mehrheit mit „eher zufrieden“
beantwortet, d.h. fünf Teilnehmer waren mit der Alterszusammensetzung der
Gruppe sehr zufrieden.
Zufriedenheit mit Gruppenstruktur (n=12)
Gruppengröße
Sehr zufrieden
Eher zufrieden
Alterszusammensetzung der Gruppe
0
2
4
6
8
10
12
Abbildung 16: Zufriedenheit mit Gruppenstruktur
56
Die Zufriedenheit mit der Infrastruktur sieht etwas heterogener aus. Vier der
Befragten
waren
„sehr
zufrieden“
und
sechs
„eher
zufrieden“
mit
den
Räumlichkeiten, in denen die betriebliche Kinderbetreuung im Sommer 2012
angeboten worden war. Jeweils eine Person war damit „eher nicht zufrieden“ bzw.
konnte diesen Aspekt nicht beurteilen. Ähnlich sah es mit den vorhandenen
Rückzugsmöglichkeiten aus. Drei Personen waren damit „sehr zufrieden“ und fünf
„eher zufrieden“. „Eher nicht zufrieden“ waren zwei Befragte und jeweils eine Person
war „nicht zufrieden“ bzw. konnte das Angebot nicht beurteilen. In puncto
Verpflegung herrschte wieder mehr Einigkeit. Der kulinarische Aspekt wurde von
zehn der Befragten mit „sehr zufrieden“ beurteilt und von zwei mit „eher zufrieden“.
Abbildung 17 zeigt die Beurteilung der eben beschriebenen Aspekte durch die
Befragten.
Zufriedenheit mit Infrastruktur (n=12)
Verpflegung
Sehr zufrieden
Eher zufrieden
Räumlichkeiten
Eher nicht zufrieden
Nicht zufrieden
Kann ich nicht beurteilen
Rückzugsmöglichkeiten
0
2
4
6
8
10
12
Abbildung 17: Zufriedenheit mit Infrastruktur
Die Rubrik „Vielfalt an Ausflügen“ in der Kategorie „Zufriedenheit mit pädagogischen
Aspekten“ wurde von elf Personen als „sehr zufrieden“ gewertet – eine Person war
damit „eher zufrieden“. Über die Quantität und Qualität der Spielmaterialien
herrschte bei sieben Personen große Zufriedenheit und fünf Befragte waren damit
„eher zufrieden“. Die Beurteilung der Angebote im Freien war wieder etwas
durchwachsen. Jeweils drei Befragte waren damit „sehr zufrieden“ bzw. „eher
zufrieden“, eine Person war „eher nicht zufrieden“ und wieder jeweils zwei Personen
waren damit „nicht zufrieden“ bzw. konnten das Angebot nicht beurteilen.
57
Zufriedenheit mit pädagogischen Aspekten (n=11/12)
Vielfalt an Ausflügen
Sehr zufrieden
Eher zufrieden
Spielmaterialien
Nicht zufrieden
Angebote im Freien
0
2
4
6
8
10
12
Abbildung 18: Zufriedenheit mit pädagogischen Aspekten
Eine weitere Frage in diesem Fragenblock richtete sich an das Ausmaß der
Erwerbstätigkeit. 62% der Teilnehmer sind Vollzeit bei SCH oder RBG tätig. Das
Ergebnis entspricht 49 Personen. Teilzeit sind 38% (absolut 30) der Befragten
beschäftigt. Dieses Resultat liegt mitunter auch daran, dass überwiegend Männer
an der Befragung teilgenommen haben.
Der Grund, warum nach dem Ausmaß der Erwerbstätigkeit gefragt wurde, war, ob
Teilzeitbeschäftigte bereit wären, ihre Arbeitszeiten in irgendeiner Weise zu ändern,
wenn eine betriebliche Kinderbetreuungseinrichtung vorhanden wäre. Durch eine
Filterfrage wurden sie zu genau dieser Frage weitergeleitet. Von diesen
30 Personen, die teilzeitbeschäftigt sind, könnten sich 57% (absolut 17) vorstellen,
ihre Arbeitszeiten zu ändern, 43% (absolut 13) wären dazu nicht bereit. Die
Antwortmöglichkeiten wurden nochmals in Kategorien gegliedert, die in der
folgenden Abbildung 19 samt den Ergebnissen ersichtlich sind. Wichtig ist hierbei zu
erwähnen, dass Mehrfachnennungen möglich waren. 38% (absolut 13) der
Befragten sind bereit, ihre Arbeitszeiten zu erweitern, 18% (absolut 6) würden ihre
Arbeitszeiten anders verteilen, 6% (absolut 2) könnten sich sonstige Änderungen in
ihrer Arbeitszeit vorstellen (z.B. Vollzeit) und für 38% (absolut 13) käme eine
Änderung der Arbeitszeit nicht in Frage.
58
Wären Sie als Teilzeit-MA bereit, Ihre Arbeitszeiten zu ändern, wenn eine
betriebliche Kinderbetreuung vorhanden wäre? (n=34) Mehrfachnennungen
50%
40%
30%
38%
38%
20%
18%
10%
6%
0%
Ja, Arbeitszeiten
erweitern
Ja, Arbeitszeiten
anders verteilen
Ja, sonstige
Änderungen
Nein, eine Änderung
käme nicht in Frage
Abbildung 19: Bereitschaft die Arbeitszeiten zu ändern
Als Abschluss des Fragebogens hatten die Teilnehmer nochmals Gelegenheit, ihre
Anregungen, Wünsche oder Beschwerden zu äußern, sofern dies nicht ohnehin
durch den Fragebogen abgefragt wurde. 23% der Befragten, sprich 18 Personen,
nutzten diese Gelegenheit. An dieser Stelle einige zentrale Auszüge: Eine flexible
Kinderbetreuung wäre der größte Wunsch, ganz besonders eine Betreuung in den
Ferienzeiten. „Familienbetrieb“ ist nicht nur ein Schlagwort bei Schachermayer, das
Pilotprojekt im Sommer 2012 spricht für SCH und RBG und es wäre sehr
wünschenswert, die Betreuung beizubehalten. Auch von Seiten der Arbeitskollegen,
die das Angebot in Anspruch genommen haben, gab es sehr positive Informationen
und Rückmeldungen. Eine Anregung, die erneut genannt wurde, war die
rechtzeitige Information über das Betreuungsangebot, zusätzlich auch an jene MA,
die zurzeit gerade in Karenz sind. Von 77% (absolut 61) der Teilnehmer gab es
keine schriftlichen Äußerungen mehr.
7.3
Zusammenfassung
Aufgrund der Ergebnisse der Befragung kann folgendes Fazit gezogen werden:
Generell gesehen besteht für die MA von SCH und RBG ein sehr hoher Bedarf an
einer betrieblichen Kinderbetreuung. Die höchste Anzahl an Nennungen bezüglich
Altersstruktur der Kinder war zwischen 3 und 10 Jahren. Dieses Resultat lässt die
Vermutung zu, dass das Interesse der MA mit Kindern in diesem Alter an einer
betrieblichen Kinderbetreuung höher ist und somit in dieser Alterskategorie der
59
höchste Betreuungsbedarf besteht. Die Notwendigkeit hinsichtlich zeitlicher
Erfordernisse besteht vor allem in den Ferienzeiten, speziell in den Sommer-,
Oster- und Semesterferien. Vermutlich liegt dem Ergebnis folgende Tatsache zu
Grunde: Urfahr-Umgebung, Linz-Land, Linz und Freistadt wurden von den Befragten
als häufigste Wohnorte angegeben. All jene MA, deren Hauptwohnsitz nicht in Linz
ist, haben auch keinen Anspruch auf eine städtische Kinderbetreuungseinrichtung,
die ganzjährig geführt wird. In den ländlichen Gebieten werden die Institutionen
nach wie vor in den Ferienzeiten geschlossen, woraus sich ein vermehrter Bedarf
an Betreuung ableiten lässt.
Hinsichtlich Informationsweitergabe scheint noch etwas Aufholbedarf zu bestehen.
SCHournal und Intranet waren die beiden meistgenannten Informationsmedien,
zusätzlich sollten jedoch auch noch andere effektive Wege gewählt werden, um MA
möglichst umfassend und zeitgerecht über die betriebliche Kinderbetreuung zu
informieren. Warum das Angebot bisher nicht in Anspruch genommen worden war,
lag primär daran, dass das Mindestalter im Pilotprojekt sehr weit oben angesetzt
war (ab 5 Jahren). Die zulässige Altersgrenze muss ausgeweitet werden, damit
auch jüngere Kinder die Möglichkeit haben, an der Ferienbetreuung teilzunehmen.
Jene MA, die das Angebot bereits in Anspruch genommen haben, machen es
möglich, durch ihre Angaben Rückschlüsse auf die Zufriedenheit zu ziehen. Die
Ergebnisse
in
den
Bereichen
und
Alterszusammensetzung
Angebote
im
Freien
der
geben
Gruppe,
Anlass
zur
Verbesserung. Auf diese wird im Businessplan verstärkt eingegangen, um mit
Handlungsempfehlungen eine Optimierung herbeizuführen.
Wird eine betriebliche Kinderbetreuung eingeführt, besteht von Seiten der
Mitarbeiter grundsätzlich auch die Bereitschaft, die Arbeitszeiten zu ändern, jedoch
gibt auch ein großer Teil der MA an, dass eine Änderung der Situation für sie nicht
in Frage käme.
7.4
Analyse und Vergleich möglicher Rechtsträger
Dieses Kapitel zeigt eine Analyse der potenziellen Rechtsträger. Sie werden in den
Kategorien gesetzliche Grundlage, Personal, Zusatzdienstleistung und Kosten
miteinander verglichen, basierend darauf wird eine begründete Entscheidung
getroffen. Dies soll Schachermayer ermöglichen, einen passenden Anbieter für die
betriebliche Ferienbetreuung auszuwählen.
60
Rechtsträger
Caritas für Kinder und Jugendliche193
Gesetzliche Grundlage
-
Personal
Pädagogische Fach- und Hilfskräfte
Zusatzdienstleistung
-
Kosten
-
Resümee
Nein
Begründung
Die Caritas bietet für den Zeitraum von zwei Wochen
im Sommer keine Leistung an. Der Verwaltungsaufwand wäre zu hoch, da für die Ferienbetreuung
eigenständiges Personal gesucht und angestellt
werden muss.
Rechtsträger
KVL – Kita Verbund Linz194
Oö. Kinderbetreuungsgesetz
Personal
Pädagogische Fach- und Hilfskräfte
-
Kosten
-
Resümee
Nein
Begründung
Der Verein kommt nur insofern als Rechtsträger in
Frage, als die Einrichtung nach den Bestimmungen
des Oö. Kinderbetreuungsgesetzes geführt wird und
die Fördervoraussetzungen erfüllt sind.
Rechtsträger
OÖ. Hilfswerk GmbH195
Oö. Kinderbetreuungsgesetz, flexible Betreuung
Personal
Pädagogische Fach- und Hilfskräfte, Sozialarbeiter,...
Bereitstellung von Spiel- und Beschäftigungsmaterial
Kosten
Ca. € 4.446,00 inkl. für zwei Wochen bei 32 Kindern
193
Vgl. Hammer, E-Mail am 19.06.2013.
Vgl. Fattinger-Hackl, E-Mail am 28.05.2013.
195
Vgl. Weiglein, Gespräch am 13.06.2013; SCH-Personalabteilung (2012).
194
61
Resümee
Ja
Begründung
Die Ferienbetreuung wird sowohl nach dem
Oö. Kinderbetreuungsgesetz als auch in flexibler
Form angeboten. Materialien werden bereitgestellt
bzw. können angemietet werden. Pädagogisch
kompetentes Personal ist vorhanden.
Rechtsträger
OÖ. Familienbund196
Personal
Pädagogische Fach- und Hilfskräfte, Kindergruppenbetreuer, Projektleiter Aktivprogramm, …
Bereitstellung und Möglichkeit der Anmietung von
Mobiliar und Spiel- und Beschäftigungsmaterial
Kosten
Personalkosten: € 4.606,00 inkl. für zwei Wochen bei
32 Kindern
Verwaltungskosten: 10% der Personalkosten
Resümee
Ja
Begründung
Die Ferienbetreuung wird sowohl nach dem
Oö. Kinderbetreuungsgesetz als auch in flexibler
Form angeboten. Mobiliar und Materialien werden
bereitgestellt bzw. können angemietet werden.
Pädagogisch kompetentes Personal ist vorhanden.
Rechtsträger
Verein Tagesmütter OÖ197
Personal
Betriebstagesmütter (Pro Betriebstagesmutter dürfen
höchstens 5 Kinder gleichzeitig anwesend sein)
Bereitstellung von Spiel- und Beschäftigungsmaterial
Kosten
Personalkosten: € 9,73 pro Stunde
Verwaltungskosten: € 120,00 pro Woche
Resümee
Nein
196
197
Vgl. Kasinger/Grillberger, Gespräch am 13.06.2013.
Vgl. Streicher, E-Mail am 28.05.2013.
62
Begründung
Für die Ferienbetreuung von 32 Kindern müssten
insgesamt 6 - 7 Betriebstagesmütter beschäftigt
werden, laut Land OÖ. sind jedoch pro Betrieb nur
zwei Tagesmütter erlaubt.
Wie in der Analyse ersichtlich ist, kommen für die betriebliche Ferienbetreuung von
SCH und RBG zwei von fünf möglichen Rechtsträgern in Betracht. Auf Basis dieser
Auswertung folgt eine begründete Entscheidung:
Caritas für Kinder und Jugendliche kommt für die Kinderbetreuungseinrichtung nicht
in Frage, da diese vorzugsweise längerfristig betriebliche Kinderbetreuung anbietet.
Demnach wäre für sie der organisatorische Aufwand für die Ferienbetreuung von
zwei Wochen zu hoch. Aufgrund der Ausarbeitung der gesetzlichen Grundlage für
die Ferienbetreuungseinrichtung von Schachermayer, die später in Kapitel 8.4
ersichtlich ist, scheidet auch KVL – Kita Verbund Linz für die Trägerschaft aus.
Dieser
bietet
die Dienstleistung
ausschließlich
nach den
Richtlinien des
Oö. Kinderbetreuungsgesetzes an. Der Verein Tagesmütter OÖ bietet zwar die
Ferienbetreuung sowohl nach dem Oö. Kinderbetreuungsgesetz als auch in flexibler
Form an, kommt aber primär nur für eine kleinere Gruppe von Kindern in Frage, da
pro Betriebstagesmutter höchstens fünf Kinder gleichzeitig anwesend sein dürfen
und im Fall der SCH- und RBG-Kinderbetreuung die aktuelle Anmeldezahl für
Sommer 2013 bei 32 Kindern liegt. Somit ist auch dieser Rechtsträger für die
betriebliche Kinderbetreuung von Schachermayer nicht geeignet.
Als potenzielle Rechtsträger kommen daher das OÖ. Hilfswerk und der
OÖ. Familienbund in Frage. Beide bieten ihre Dienstleistung sowohl nach dem
Oö. Kinderbetreuungsgesetz als auch in flexibler Form an, stellen Spiel- und
Beschäftigungsmaterial zur Verfügung und setzen pädagogisch kompetentes
Personal für die Betreuung der Kinder ein. Der OÖ. Familienbund stellt zusätzlich
einmal pro Woche einen Projektleiter für ein Aktivprogramm (Tanz-, Kreativ-,
Zauberworkshop, …) zur Verfügung. Nach sorgfältiger Abwägung der Kriterien
eignen sich diese beiden Rechtsträger für die betriebliche Ferienbetreuung von
Schachermayer am besten.
Die Auswahl der analysierten Anbieter beruht auf einer persönlichen Entscheidung,
die gesamte Auflistung aller Rechtsträger ist auf der Homepage des Landes
Oberösterreich ersichtlich.
63
Auf Basis der empirischen Ergebnisse durch die Bedarfsanalyse und der Analyse
der Rechtsträger folgt nun die inhaltliche Ausarbeitung des Businessplans „kischa –
Kinderbetreuungseinrichtung Schachermayer“. Handlungsempfehlungen werden
sowohl laufend in der Ausarbeitung des Businessplans als auch in Kapitel 8.11
Umsetzungsplan und in der Zusammenfassung thematisiert.
8
Businessplan „kischa – Kinderbetreuungseinrichtung Schachermayer“
In diesem Kapitel der Masterarbeit fließen die theoretischen und empirischen
Erkenntnisse
zusammen
und
bilden
das
Fundament
für
den
folgenden
Businessplan. Anhand der Ausarbeitung – die den Geschäftsführern und der
Personalabteilung als Entscheidungsgrundlage dienen soll – wird aufgezeigt, wie
Firma Schachermayer schrittweise eine betriebliche Ferienkinderbetreuung in das
Unternehmen integrieren kann und welche Rahmenbedingungen dabei zu
berücksichtigen sind. Der Aufbau des BP erfolgt nach den in Kapitel 5.3.4
beschriebenen Bausteinen.
8.1
Executive Summary
„kischa“ – so lautet der Name für die betriebliche Kinderbetreuungseinrichtung der
Unternehmensgruppe Schachermayer und Rechberger am Standort Linz. Die
Bezeichnung setzt sich aus Kinderbetreuung („ki“) und den Anfangsbuchstaben von
Schachermayer („scha“) zusammen. Ziel des Angebots ist, die Mitarbeiter bei der
Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu unterstützen und die Familienfreundlichkeit
des Betriebes zu fördern.
Bereits im Sommer 2012 wurde im Unternehmen in Form eines Pilotprojektes eine
flexible Sommerbetreuung durchgeführt. Aufgrund der positiven Rückmeldungen
folgte im Jänner 2013 eine Bedarfsanalyse, um den zukünftigen Bedarf und die
Wünsche der in Frage kommenden Familien abzuklären. Das Leistungsangebot
64
umfasst Kinder zwischen 3 und 10 Jahren, deren Eltern bei SCH oder RBG
beschäftigt sind. Die Befragung, deren Ergebnisse ab Kapitel 7.2 beschrieben
wurden, hat ergeben, dass die betriebliche Unterstützung von den Teilnehmern als
perfekte Ergänzung zur regelmäßigen Betreuung im Wohn- und Lebensumfeld der
Kinder angesehen wird, weshalb vom Unternehmen keine ganzjährige Öffnung der
betrieblichen Kinderbetreuungseinrichtung geplant ist, sondern es sich um ein, auf
die Bedürfnisse der Kinder und Eltern abgestimmtes, Ferienangebot handelt. Die
Kinder sollen in Ferienzeiten, vor allem in den Sommerferien, einen Betreuungsplatz
in der betrieblichen Kinderbetreuungseinrichtung in den Räumlichkeiten des
Unternehmens erhalten. Die Öffnungszeiten orientieren sich an den Geschäftszeiten
von Firma
Schachermayer
und entsprechen den Normalarbeitszeiten der
Mitarbeiter. Die Betreuung wird durch den externen Rechtsträger OÖ. Hilfswerk
GmbH gewährleistet, als Alternative kommt der OÖ. Familienbund in Frage.
Betreuungsform und Personalplanung richten sich nach der Anzahl der Kinder und
entsprechen weitestgehend den Richtlinien des Landes Oberösterreich. „kischa“
beinhaltet zudem auch die im nächsten Kapitel 8.2.1 erklärte Dienstleistungsformel
97 – 48 – 10 des Unternehmens.
Ein direkter Wettbewerb besteht für „kischa“ nicht, da es sich ausschließlich um eine
innerbetriebliche Betreuungseinrichtung für Kinder von im Unternehmen tätigen MA
handelt. Für SCH bedeutet die Einrichtung eine wichtige Maßnahme, um sich als
Familienunternehmen zu positionieren und von anderen Unternehmen abzuheben.
Das Angebot soll die Arbeitgeberattraktivität erhöhen und sich positiv auf die
Mitarbeiterbindung auswirken. „kischa“ wird von der Kostenstelle der SCHPersonalabteilung finanziert. Es werden keine Elternbeiträge eingehoben, jedoch
sollte die Möglichkeit einer Förderung durch das Land OÖ. geprüft werden. In einer
Einnahmen-Ausgabenrechnung
werden
die
möglichen
Einnahmen
den
zu
erwartenden Ausgaben gegenübergestellt. Aus heutiger Sicht errechnet sich für
Sommer 2013 (zwei Wochen – 32 Kinder) ein Gesamtkapitalbedarf von ca.
€ 8.001,56 Euro inklusive Mehrwertsteuer.
8.2
Das Unternehmen
Um einen Überblick über das Unternehmen Schachermayer zu gewinnen, wird
dieses
im
nächsten
Abschnitt
umfassend
vorgestellt.
Die
Ausführungen
untergliedern sich in allgemeine Informationen zum Betrieb, Leitbild, zentrale
Tätigkeitsbereiche,
Personalsituation
und
Maßnahmen
zur
Förderung
von
65
Familienfreundlichkeit. Abbildung 20 gibt auf sehr kreative Weise einen ersten
Einblick in das Unternehmen.
Abbildung 20: Das Unternehmen Schachermayer198
8.2.1
Darstellung des Unternehmens Schachermayer
Schachermayer zählt zu den erfolgreichsten Familienunternehmen Österreichs. Als
innovatives Familienunternehmen in der sechsten Generation agiert es europaweit
als
Großhandelspartner
und
Branchenleader
für
holz-,
metall-
und
glasverarbeitende Gewerbebetriebe, Industriebetriebe und Handel. Durch eine
große Sortimentsauswahl von 150.000 Artikeln, modernster Logistik und vielfältigen
Dienstleistungen wird nachhaltige Kundenorientierung umgesetzt.199
Das Unternehmen wurde 1838 von Joseph Schachermayer als Schlosserei
gegründet und 1866 von dessen Sohn Josef zum Handelshaus Schachermayer
weiterentwickelt. 1906 übernahm Rudolf Schachermayer die Geschäfte und legte
mit der Einführung des Postversandes und des ersten Kataloges 1910 den ersten
Grundstein für den Großhandel. Im Jahr 1947 wurde das Unternehmen von den
Söhnen Heinz und Rudolf Schachermayer übernommen und zum Branchenführer in
Österreich ausgebaut. Durch Heinz Schachermayer kam es im Jahr 1972 zur
Gründung der Großhandelsgesellschaft m.b.H. – zehn Jahre später übernahm
dessen Sohn Roland Schachermayer das Unternehmen und baute es mit der
Dienstleistungsformel 97 – 48 – 10 und Europas modernster Logistik zu einem
198
199
Abb. 20 entnommen aus: Folder der SCH-Personalabteilung (2012).
Vgl. Bankowsky (2012).
66
Dienstleistungsunternehmen aus.200 Gemäß dieser Formel müssen mindestens 97%
der Lagerartikel sofort verfügbar sein und innerhalb von maximal 48 Stunden dem
Kunden zugestellt werden. Selbstabholer dürfen höchstens 10 Minuten auf die
gewünschte Ware warten müssen.201
2008 wurde das Unternehmen von den Brüdern Gerd und Josef Schachermayer
übernommen
–
sie
sind
seitdem
mit
der
Führung
des
Unternehmens
Schachermayer und dessen Tochtergesellschaft Rechberger betraut. Durch diverse
Weiterentwicklungen und der Schaffung von marktorientierten Geschäftseinheiten
steht auch die sechste Generation für nachhaltige Kundenorientierung des
Familienunternehmens. Standorte in ganz Österreich und stetig wachsende Präsenz
auf internationalen Märkten bringen einerseits die Nähe zum Kunden und machen
andererseits Schachermayer zum Dienstleister mit europäischem Format.202
Zum besseren Verständnis der gegenwärtigen Unternehmensstruktur ist in der
untenstehenden Grafik das Organigramm mit den verantwortlichen Personen
abgebildet. Rechts oben im Bild sind die Standorte von Schachermayer ersichtlich.
Abbildung 21: Organigramm der Firma SCH203
200
Vgl. Schachermayer (2012), 3.
202
203
Abb. 21 entnommen aus: SCH-Personalabteilung (2013).
201
67
Das Unternehmen setzt sich aus den beiden Geschäftsleitungen Mag. Gerd
Schachermayer und Josef Schachermayer, MIB, deren Assistenz Mag. Michael
Karner, MBA sowie aus den Abteilungen Personal, Marketing, Rechnungswesen
und Immobilien zusammen. Die Personalabteilung unter der Leitung von Frau
Mag. Stephanie Kneifel ist unter anderem für die Organisation der betrieblichen
Kinderbetreuung verantwortlich.
8.2.2
Leitbild
Die Unternehmensgruppe Schachermayer und Rechberger hat ein gemeinsames
Leitbild geschaffen, das zwar relativ kurz gehalten ist, aber dennoch die wichtigsten
Eckpunkte klar darstellt. Dies ist deshalb erwähnenswert, da es die Beweggründe,
eine betriebliche Kinderbetreuungseinrichtung zu etablieren, mit den Worten
Marktposition, Familienbetrieb und Fortschritt untermauert.
„Wir wollen die Marktposition durch Leistung ausbauen bzw. festigen und als
traditioneller Familienbetrieb auch gegen mächtige Einflüsse bestehen.
Wir wollen uns ständig dem Fortschritt anpassen, was zusammen mit der Tradition
unseres Hauses unser Image bleiben soll.
Wir
wollen
partnerschaftlichen
Führungsstil
und
Gewinndenken
Voraussetzungen für das Erreichen unserer Unternehmensziele.“
8.2.3
als
204
Zentrale Tätigkeitsbereiche von Schachermayer
Schachermayer bietet als Großhandelsunternehmen ein Sortiment von ca. 150.000
Artikeln
für
Gewerbe-,
Industrie-
und
Handelspartner
sowie
persönliche
Kundenberatung durch Fachberater. Diese findet sowohl in der Vorortberatung
durch die Außendienstmitarbeiter, unterstützt durch die MA des Telefonverkaufs, als
auch in
der
Endkundenberatung
in den einzelnen Niederlassungen und
205
Schauräumen statt.
Das umfassende Sortiment gliedert sich in die Bereiche Wohnen, Bauen und
Fertigen. Im Bereich „Wohnen“ werden klassische Möbelbeschläge, Artikel für
Lichttechnik
204
205
und
-design,
Kücheneinbaugeräte,
Artikel
für
Bad-
und
Vgl. SCH-Personalabteilung (2012).
68
Wellnessbereich, Türen und Böden angeboten. In den Anwendungsbereich „Bauen“
fallen alle Produkte, die in die Kategorie Baubeschläge gehören, wie z.B. Tür- und
Fensterbeschläge oder Dichtungen. Der Anwendungsbereich „Fertigen“ beinhaltet
Bereiche
der
Hand-
und
Elektrowerkzeuge,
Betriebsausstattung
und
Arbeitskleidung, sowie als Kernsortiment Maschinen und Anlagen für die Holz- und
Metallverarbeitung.
SCH
bündelt
somit
die
jeweiligen
Produktbereiche
in
Anwendungsgebiete und bietet dadurch eine übersichtliche Struktur über das
Gesamtsortiment.206
8.2.4
Personalsituation
Der Fokus in diesem Kapitel liegt sehr stark auf der Geschlechteraufteilung in
beiden Betrieben. Schachermayer wird, ebenso wie Rechberger, von einem
Geschäftsführer geführt. Gemeinsam sind sie verantwortlich, den Weg der beiden
Unternehmen
fortzusetzen.
Zunächst
ist
in
der
folgenden
Tabelle
die
Personalsituation von Schachermayer ersichtlich.
Schachermayer
Anzahl Mitarbeiter
Geschäftsführer
Handelsarbeiter(in)
Kfm. Angestellte(r)
Kfm. Lehrling
Trainee
Gesamtergebnis
männlich weiblich Gesamtergebnis
1
1
118
52
170
840
286
1126
65
46
111
1
4
5
1025
388
1413
Tabelle 10: Personalsituation Schachermayer207
Gerd Schachermayer ist seit 2008 der alleinige Geschäftsführer von Schachermayer
und gibt dem Unternehmen neue Impulse für die Zukunft. Ihm unterstellt sind
insgesamt 170 Handelsarbeiter, wobei 118 davon männlich sind und 52 weiblich.
Insgesamt sind 1126 kaufmännische Angestellte bei SCH beschäftigt – 840 Männer
und 286 Frauen. Als kaufmännische Lehrlinge sind derzeit 111 Personen zu
verzeichnen, wobei mehr Männer (65 Personen) als Frauen (46 Personen) ihre
206
207
Tabelle 10 entnommen aus: SCH-Personalabteilung (2012).
69
Ausbildung bei Schachermayer absolvieren. Das Verhältnis im Bereich der Trainees
zeigt sich umgekehrt, vier Frauen und ein Mann sind in diesem Sektor tätig.
In der nachstehenden Tabelle ist die Personalsituation von Rechberger zu sehen.
Rechberger
Anzahl Mitarbeiter
Geschäftsführer
Handelsarbeiter(in)
Kfm. Angestellte(r)
Kfm. Lehrling
Gesamtergebnis
männlich weiblich Gesamtergebnis
1
1
11
10
21
62
82
144
6
4
10
80
96
176
Tabelle 11: Personalsituation Rechberger208
Josef Schachermayer ist seit 2008 als Geschäftsführer von Rechberger für die
erfolgreiche
Weiterentwicklung
der
Tochtergesellschaft
verantwortlich.
21 Handelsarbeiter, davon 11 Männer und 10 Frauen, sind in dieser Firma tätig.
Insgesamt sind 144 kaufmännische Angestellte bei RBG beschäftigt, davon
62 Männer und 82 Frauen. Kaufmännische Lehrlinge sind derzeit 10 zu verzeichnen
– sechs männliche und vier weibliche.
Von den etwa 1.500 MA sind zwei Drittel am Standort Linz tätig. Anhand der
beschriebenen Personalsituation ist ablesbar, dass in beiden Unternehmen
insgesamt mehr Männer (absolut 1105) als Frauen (absolut 484) beschäftigt sind.
Dieses Geschlechterverhältnis ist möglicherweise auch der Grund dafür, warum an
der Befragung zur betrieblichen Kinderbetreuung mehr Männer als Frauen
teilgenommen haben.
Zwischen Jänner 2009 und Mai 2012 haben 95 Kinder das Licht der Welt erblickt.209
Die Anzahl der Kinder, die für die betriebliche Kinderbetreuung in Frage kommen,
d.h. ab 01.01.2003 geboren sind, beläuft sich in Summe auf 242 Kinder,
unternehmensspezifisch betrachtet auf 224 Kinder von SCH-Mitarbeitern und
18 Kinder von RBG-Mitarbeitern.210
208
Tabelle 11 entnommen aus: SCH-Personalabteilung (2012).
Vgl. Ehrenbacher (2012), 4.
210
Vgl. SCH-Personalabteilung (2012).
209
70
8.2.5
Konkrete Maßnahmen zur Förderung von Familienfreundlichkeit
Schachermayer will hinter seinem Namen „SCH – ein Familienunternehmen“ stehen
und setzt in Zukunft vermehrt auf familienfreundliche Maßnahmen. Im Rahmen einer
vom AMS Linz und Firma Deloitte angebotenen Flexibilitätsberatung für Betriebe,
kurz Flex-Check genannt, wurde gemeinsam mit der Leiterin der SCHPersonalabteilung, Frau Mag. Stephanie Kneifel, das Thema „Elternteilzeit & Karenz
– Erfolgsfaktoren für eine gelungene Umsetzung bei Schachermayer“ festgelegt.
Gemeinsam mit Führungskräften und karenzierten MA bzw. Mitarbeitern in
Elternteilzeit
wurden
in
speziellen
Kurz-Workshops
Zufriedenheitsfaktoren,
Erwartungen, Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf die
Familienphase – sprich Karenz und Elternteilzeit – erarbeitet, die Basis für
Handlungsbedarf darstellen und direkte Maßnahmen veranlassen.211 Ein Auszug
dessen, gegliedert nach den einzelnen Phasen, wird nun aufgezeigt.
Vor dem Ausstieg aus dem Erwerbsleben
Die Personalabteilung fungiert in dieser Phase als Ansprechpartner für alle Fragen
rund um die Elternkarenz (Fristen, Urlaubsverbrauch, …) – der Arbeitsmediziner
bietet Aufklärung über gesetzliche Rahmenbedingungen und medizinische Fragen.
Der Schachermayer-Mutter-Kind-Pass, eine Art Checkliste für werdende Mütter, gibt
Aufschluss darüber, was während der Schwangerschaft und Karenz zu beachten ist.
Außerdem sind darin Informationen über die zu beachtenden Fristen während der
Karenz nachzulesen.212 Empfehlungen von Seiten Deloitte sind die Entwicklung und
Implementierung von Checklisten und Leitlinien für eine familienfreundliche
Unternehmenspolitik bei SCH (Aufgabengebiete für Teilzeit-MA, Prüfung eines
Home-Office, …).213
Während der Karenzzeit
Mit einem sogenannten Schnuller-Brief gratuliert die Geschäftsleitung den
Mitarbeitern zu deren Neugeborenen. Die Führungskraft bzw. die Personalabteilung
ist zuständig für den Informationsfluss und die Kontakthaltung während der Karenz.
In Karenz-Mitte sollte ein Gespräch über den weiteren Verlauf stattfinden,
mindestens drei Monate vor Ende der Karenzzeit ein Gespräch mit Abteilungsleiter
211
Vgl. Ehrenbacher (2012), 9f.
Vgl. Ehrenbacher/Hirschberger (2012), 18.
213
212
71
und Personalabteilung (Vorbereitung der Rückkehr, Information über verschiedene
Arbeitszeitmodelle, …).214
Zum Thema „Weiterqualifizierung während der Karenz“ soll die Inanspruchnahme
von internen und externen Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen
während Karenz und Mutterschutz begünstigt werden. In Zukunft können daher
auch
karenzierte
MA
an Weiterbildungsseminaren
und
Produktschulungen
teilnehmen. Damit sie während ihrer Karenzzeit immer auf dem Laufenden sind,
erhalten
sie
die
Mitarbeiterzeitung
SCHournal
und
Einladungen
zu
Betriebsausflügen, Firmenweihnachtsfeier und -schitag.215
Nach der Karenz
Voraussetzungen für die Karenzvertretungen sollen geprüft werden, um den MA
eine
Rückkehr
zum
vorigen
Arbeitsplatz
zu
ermöglichen,
auch
„Eingewöhnungstage“ sowie eine fachliche und organisatorische Einführung durch
die
Führungskraft
Umsetzungsmöglichkeit
vor
der
gesehen.
Karenzrückkehr
Das
Angebot
werden
einer
als
sinnvolle
innerbetrieblichen
Kinderbetreuung würde die Situation sowohl für Eltern als auch für Führungskräfte
vereinfachen. Eine Bedarfs- und Kostenerhebung für die Implementierung von
Kinderbetreuungsmöglichkeiten ist geplant.216 (Die Bedarfsanalyse wurde, wie in
Kapitel 7.2 beschrieben, im Jänner 2013 durchgeführt).
Hauptaspekte in der Beratung von AMS und Deloitte waren Maßnahmen zur
Steigerung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Fazit der Flexibilitätsberatung:
Durch das Angebot einer innerbetrieblichen Kinderbetreuung und der Möglichkeit,
sich während der Karenz weiterbilden zu können, können sich Eltern beruflich
weiterentwickeln und verbessern.217
Nach dieser umfassenden Einführung in das Unternehmen folgt die konkrete
Ausarbeitung der Rahmenbedingungen für die betriebliche Ferienkinderbetreuung
von Schachermayer und Rechberger.
214
Vgl. Ehrenbacher/Hirschberger (2012), 20f.
Vgl. SCHournal (3/2012), 23; Ehrenbacher/Hirschberger (2012), 21.
216
217
215
72
8.3
Spezielles Leistungsangebot – Betriebliche Ferienkinderbetreuung
Die Betreuung findet im Rahmen des Betriebes von Schachermayer in mindestens
zwei bis maximal vier Wochen der Sommerferien, sowie der einwöchigen Oster- und
Semesterferien jeweils von Montag bis Donnerstag von 07.00 Uhr bis 17.30 Uhr
sowie am Freitag von 07.00 Uhr bis 13.00 Uhr statt. Die Öffnungszeiten orientieren
sich an den Geschäftszeiten von SCH und den Normalarbeitszeiten der MA und
sind in Kapitel 8.7.3 näher ausgeführt. Im BP wird ausschließlich auf die
zweiwöchige Kinderbetreuung in den Sommerferien eingegangen, da dieser
Zeitraum die höchste Priorität besitzt und von SCH künftig realisiert wird. Die
Ergebnisse sind jedoch ohne Weiteres veränderbar und auf andere Ferienzeiten
übertragbar. „kischa“ kann von Kindern zwischen 3 und 10 Jahren, deren Eltern bei
SCH oder RBG beschäftigt sind, in Anspruch genommen werden und wird durch
einen externen Rechtsträger (OÖ. Hilfswerk GmbH) gewährleistet. Dieser speziell
auf die Zielgruppe abgestimmte Handlungsbedarf lässt sich aufgrund der
Ergebnisse der im Jänner 2013 durchgeführten Bedarfsanalyse feststellen.
Ziel des Angebots „Betriebliche Ferienkinderbetreuung“ ist, einerseits die Mitarbeiter
bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu unterstützen und andererseits die
Familienfreundlichkeit
des
Betriebes
zu
fördern
und
die
Position
von
Schachermayer als familienfreundliches Unternehmen zu stärken.
Pädagogische und kulinarische Angebote
Von den Betreuungspersonen werden täglich verschiedenste Aktivitäten angeboten,
wie z.B. der Besuch eines Tiergartens, der Berufsfeuerwehr und einer Bäckerei,
eine Betriebsbesichtigung der Firma SCH, Grottenbahn, … Auch gesunde
Ernährung, Musik und Sport zählen zu den Angeboten des externen Rechtsträgers.
In Zukunft sollte jedoch auf zwei Dinge besonders geachtet werden, da diese im
Fragebogen als verbesserungswürdig angemerkt wurden. Erstens, dass einige
Aktivitäten, z.B. Ausflüge, sowohl für alle Altersgruppen gemeinsam als auch nach
Alter getrennt, angeboten werden und zweitens, dass vermehrt Angebote an der
frischen Luft stattfinden. Zum Beispiel könnte vom Unternehmen ein Planschbecken
angekauft werden, um für die nötige Abkühlung zu sorgen. Es besteht auch die
Möglichkeit vom OÖ. Familienbund eine Hüpfburg für € 200,00 anzumieten oder ein
Fit & Fun-Spielepackage (Hula-Hoop-Reifen, Hüpfsack, Slackline, …) für € 70,00.
Die Verpflegung in Form eines Mittagessens (Montag bis Donnerstag 12.15 Uhr,
Freitag 11.30 Uhr) wird von Schachermayer im betrieblichen Restaurant selbst
übernommen. Die Kinder können täglich aus zwei verschiedenen Menüs – einer
73
pikanten Mahlzeit oder Süßspeise inklusive Vor- und Nachspeise – wählen. Auch
Getränke und Obst sind in der Betreuungsleistung inbegriffen. Lediglich eine Jause
für Vormittag und Nachmittag muss von den Kindern selbst mitgebracht werden.
8.4
Die
Rechtliche Bestimmungen und Voraussetzungen
Kinderbetreuung
sollte
nach
Möglichkeit
den
Richtlinien
des
oberösterreichischen (Oö) Kinderbetreuungsgesetzes (KBG) entsprechen, damit
das Unternehmen eine Förderung beim Land Oberösterreich (OÖ) beantragen
kann. Das Land OÖ. sichert im Oö. Kinderbetreuungsgesetz auch die betrieblichen
(Saison-)Kinderbetreuungseinrichtungen ab, weshalb dieses Landesgesetz die
Grundlage für den weiteren Businessplan bildet.
Im Sinne des oberösterreichischen Kinderbetreuungsgesetzes umfasst der Begriff
Kinderbetreuungseinrichtung eine Einrichtung zur regelmäßigen Bildung, Erziehung,
Pflege und Betreuung von Kindern und Jugendlichen unter 16 Jahren in Gruppen für
einen Teil des Tages in geeigneten Räumlichkeiten durch fachlich geeignetes
Personal. Betriebliche Kinderbetreuungseinrichtung bedeutet, dass sich das
Angebot ausschließlich an Kinder von im Unternehmen beschäftigten MA bzw. an
Kinder der Dienstgeber richtet.218 Das KBG sieht auch die Errichtung von SaisonKinderbetreuungseinrichtungen
vor,
die
nur
während
Zeitabschnittes innerhalb eines Jahres geführt werden.
219
eines
bestimmten
Sofern ein Bedarf
gegeben ist, dürfen sie ausschließlich zu einer genau festgelegten Zeit geführt
werden.220 Die Absicht, eine Kinderbetreuungseinrichtung saisonal zu führen, ist der
Oö. Landesregierung spätestens drei Monate vor dem beabsichtigten Termin
schriftlich mittels Formular anzuzeigen.221 Die Dienstpläne des Fach- und
Hilfspersonals,
Nachweise
für
das
fachliche
Anstellungserfordernis
der
pädagogischen Fachkräfte, eine Kinderliste pro Gruppe (inklusive Geburtsdatum,
Bring- und Abholzeiten) und ein pädagogisches Konzept sind beizufügen.222 Als
Hilfestellung ist im Anhang eine Checkliste für Saison-Betriebe ersichtlich.
218
Vgl. § 2 Abs 1 Z 1 und Z 1 lit a Oö. KBG.
Vgl. Amt der Oö. Landesregierung (2013c).
220
Vgl. § 6 Abs 3 Oö. KBG.
221
222
219
74
Die rechtlichen Bestimmungen des oberösterreichischen Kinderbetreuungsgesetzes
fließen im weiteren Verlauf des Businessplans kontinuierlich ein. Darauf aufbauend
werden die Planungen für „kischa“ vorgenommen, wonach sich entscheiden wird, ob
die betriebliche Kinderbetreuung von Schachermayer in Zukunft nach den
Richtlinien des Landes OÖ. oder als flexible Einrichtung geführt wird.
8.5
Strafbestimmungen
Ungeachtet dessen, ob „kischa“ nach den Oö. Landesbestimmungen oder in Form
einer
flexiblen
geführt
wird,
sind
gewisse
Strafbestimmungen zu beachten. Denn Verwaltungsübertretungen werden von der
Bezirksverwaltungsbehörde mit einer Geldstrafe von bis zu € 1.500,00 geahndet.
Bestraft wird, wer die geschützte Bezeichnung Krabbelstube, Kindergarten oder
Hort verwendet, ohne die Einrichtung nach den Bestimmungen des Landesgesetzes
zu führen, wer die Kinderbetreuungseinrichtung führt ohne die Verwendung des
Gebäudes, der Gebäudeteile und Freiflächen bewilligen zu lassen oder wenn die
Inbetriebnahme
der
Landesregierung angezeigt wurde.
8.6
nicht
schriftlich
bei
der
223
Branche, Markt und Wettbewerb
Da die betriebliche Kinderbetreuung ausschließlich in Ferienzeiten von Kindern,
deren Eltern bei SCH oder RBG tätig sind, in Anspruch genommen werden kann,
gibt es diesbezüglich keine anderen Kinderbetreuungseinrichtungen, die als direkte
Wettbewerber aufgezeigt werden können. „kischa“ wird als Ergänzung zur
regelmäßigen Betreuung
der
Kinder
angesehen
und
soll
die
Lücke
im
Betreuungsbedarf schließen.
In Oberösterreich gibt es derzeit neun Betriebskindergärten und 13 betriebliche
Krabbelstuben, die ganzjährig nach dem Oö. KBG geführt werden.224 Auf der
Homepage der Oö. Landesregierung sind Unternehmen aufgelistet, die für das Jahr
2013 einen Saisonbetrieb (Krabbelstube, Kindergarten oder Hort) geplant haben. Es
handelt sich insgesamt um 36 oberösterreichische Betriebe unterschiedlichster
Branchen, drei davon befinden sich in Linz (z.B. Raiffeisenlandesbank). Die Saison-
223
224
Vgl. § 39 Abs 1 Z 1, 3, 5 Oö. KBG.
Vgl. Neues Volksblatt (01/2013), 19.
75
Kinderbetreuungseinrichtungen haben durchschnittlich von Ende Juli bis Ende
August geöffnet (29.07. - 23.08.2013). Es bestehen wenige Einrichtungen, die
bereits im Juli geöffnet haben bzw. zusätzlich noch die erste Septemberwoche.225
Grundsätzlich verfügt nur ein kleiner Teil der oberösterreichischen Unternehmen
über eine eigene betriebliche Kinderbetreuungseinrichtung. Bei den meisten
Betrieben handelt es sich nicht um ganzjährige Einrichtungen, sondern um SaisonKinderbetreuungseinrichtungen oder spezielle Ferienbetreuungsangebote. Hier
setzt auch die Geschäftsidee „kischa“ an. Eine eigene Kinderbetreuung in den
Ferien wird SCH in Zukunft zu einem noch attraktiveren Arbeitgeber machen, wie
auch anhand anderer ausgewählter good practice Beispiele in Kapitel 7.1 gezeigt
werden konnte. Durch mehr Familienfreundlichkeit hebt sich der Betrieb deutlich von
anderen Unternehmen im Raum Linz ab und steigert so die Arbeitgeberattraktivität
und seine Zukunftsfähigkeit.
8.7
Management und Organisation
Der Punkt Management beinhaltet ganz konkret den Rechtsträger der betrieblichen
Kinderbetreuung – in diesem Fall einen externen Anbieter. Im weiteren Verlauf von
Kapitel 8.7, das sich auf die Organisation von „kischa“ bezieht, werden alle
relevanten organisatorischen Voraussetzungen für eine betriebliche Saison- bzw.
flexible Ferienkinderbetreuungseinrichtung angeführt, sowohl allgemein nach den
rechtlichen Bestimmungen als auch im Besonderen für die Gegebenheiten von
Schachermayer. Zu Beginn werden Rahmenbedingungen festgelegt, d.h. Standort
und Räumlichkeiten, die zur Verfügung stehen, genauer betrachtet und beurteilt
sowie die Öffnungszeiten der Einrichtung klar und begründet dargestellt. Welche
Betreuungsform für die Kinder von „kischa“ am besten geeignet ist und welches
Personal dafür benötigt wird, wird im Anschluss geklärt.
8.7.1
Rechtsträger
Nach
Definition
des
Landes
OÖ.
ist
der
Rechtsträger
einer
Kinderbetreuungseinrichtung eine natürliche oder juristische Person, welche die
finanzielle, personelle und räumliche Vorsorge einschließlich der entsprechenden
und
225
erforderlichen
Ausstattung
und
Bildungsmittel
für
den
Betrieb
einer
76
Kinderbetreuungseinrichtung trifft.226 Schachermayer hat sich bereits im Pilotprojekt
2012 dafür entschieden, mit dem OÖ. Hilfswerk einen professionellen Betreiber für
die Ferienbetreuung zu engagieren. Auch heuer, im Sommer 2013, wird die
Betreuung der Kinder durch diesen Anbieter gewährleistet. Eine mögliche
Alternative für die Zukunft stellt der OÖ. Familienbund dar, der ebenfalls sehr
unkompliziert betriebliche Kinderbetreuung – sowohl nach den Richtlinien des
Landes OÖ. als auch in flexibler Form – anbietet. Für das Jahr 2014 wäre es
überlegenswert den Rechtsträger zu wechseln, da dieser die Qualitätskriterien
möglicherweise noch besser erfüllen würde (z.B. Personal). Ein Vergleich der
verschiedenen professionellen Anbieter wurde bereits in Kapitel 7.4 angestellt, wo
die jeweiligen Kriterien sowie Vor- und Nachteile gut ablesbar sind.
Die Leistungen der beiden in Frage kommenden externen Anbieter umfassen ein
breites Spektrum – von der Bereitstellung des Personals und der Spiel- und
Bildungsmittel, der Erarbeitung des pädagogischen Konzeptes, der Anmeldung der
Kinder bis hin zur kompletten Durchführung der betrieblichen Kinderbetreuung. Dies
bedeutet für SCH und RBG weniger organisatorischen Aufwand, als wenn sie selbst
die Trägerschaft übernehmen würden. Daher ist es für das Unternehmen eine gute
Lösung, die Betreuungsleistung zuzukaufen.
8.7.2
Standort und Räumlichkeiten
Zur Liegenschaft einer Kinderbetreuungseinrichtung gehören ein Gebäude bzw.
entsprechend gewidmete Gebäudeteile und eine Außenspielfläche.227 Jene, die für
die Kinderbetreuung verwendet werden, haben bezüglich ihrer baulichen Gestaltung
und ihrer Einrichtung den Grundsätzen der Pädagogik und Hygiene sowie den
Sicherheitserfordernissen zu entsprechen.228 Die zuständige Behörde kann in
begründeten Einzelfällen, insbesondere wenn die Kinderbetreuungseinrichtung in
bestehenden Bauten errichtet wird, Ausnahmen von den Bestimmungen der
Verordnung zulassen, wenn die Grundsätze gesichert sind.229 Es sind für jede
Gruppe
ein
Gruppenraum
und
erforderliche
Nebenräume
(Sanitäranlagen,
Garderobe, Ruheraum, Bewegungsraum) einzurichten sowie mit erforderlichen
226
Vgl. § 2 Abs 1 Z 8 Oö. KBG.
Vgl. § 1 Abs 1 Z 1-2 Bau- und Einrichtungsverordnung.
228
229
Vgl. § 19 Abs 1 Bau- und Einrichtungsverordnung.
227
77
Bildungsmitteln und einer geeigneten Außenspielfläche auszustatten.230 Der
Gruppenraum hat eine Bodenspielfläche von mindestens 60 m2 und eine Raumhöhe
von drei Metern aufzuweisen231, der Bewegungs- bzw. Ruheraum eine ebensolche
Größe.232 Die Außenspielfläche muss sich in unmittelbarer Nähe zum Gebäude der
Kinderbetreuungseinrichtung befinden, ein Flächenausmaß von 500 m2 pro Gruppe
aufweisen, dem Alter der Kinder entsprechend ausgestattet und durchgehend
eingefriedet sein.233
Gebäude, Gebäudeteile wie auch Freiflächen dürfen nur dann für Zwecke einer
Kinderbetreuung verwendet werden, wenn eine Verwendungsbewilligung durch die
Landesregierung vorliegt. Diese ist zu erteilen, wenn gegen die Verwendung keine
Bedenken bestehen. Entscheidet die Landesregierung nicht innerhalb von vier
Monaten ab Einlangen des vollständigen Antrages mit Bescheid, gilt die Bewilligung
als erteilt.234
Innenräumlichkeiten
Am Schachermayer-Standort Linz (Schachermayerstraße 10, 4021 Linz) stehen im
Ausbildungszentrum START zwei Schulungsräume zur Verfügung. In der Zeit der
Ferienbetreuung finden keine Seminare statt, d.h. die Räumlichkeiten können
adaptiert und ungestört für die Kinderbetreuung genützt werden. Dazu müsste
jedoch, wie bereits erwähnt, eine Verwendungsbewilligung beim Land OÖ. eingeholt
werden. Schulungsraum 1 weist eine Größe von 111,70 m2 auf, Schulungsraum 2
eine Größe von 69,47 m2 – beide eine Höhe von ca. drei Metern. Die Raumpläne
sind im Anhang ersichtlich. Sanitäranlagen befinden sich im Halbstock darunter. Die
erforderlichen Nebenräume (Garderobe, Ruheraum, Bewegungsraum) müssen, so
weit dies möglich ist, in die beiden Haupträume integriert werden. Besonders wichtig
ist es, einen Rückzugsbereich zu schaffen, der besonders von den jüngeren Kindern
zur Mittagszeit genützt werden kann. Dieser Punkt wurde im Fragebogen als
verbesserungswürdig
angemerkt.
Seminarraum
2
kann
vormittags
als
Bewegungsraum genützt werden und mittags sowie nachmittags als Ruheraum.
Beide Varianten müssen dementsprechend ausgestattet sein, z.B. durch Pölster,
Tücher, Bilderbücher, Trödel- und Hörspiele als ruhefördernd und Vesco-Bausteine
230
232
233
Vgl. § 1 Abs 3 Z 1-4 Bau- und Einrichtungsverordnung.
234
Vgl. § 20 Abs 1-2 und 4 Oö. KBG.
231
78
als aktivierend. Einige Mittel stehen bereits am Unternehmensstandort zur
Verfügung, weiteres Spiel- und Beschäftigungsmaterial wird vom Rechtsträger,
OÖ. Hilfswerk oder OÖ. Familienbund, kostenlos bereitgestellt bzw. kann
angemietet werden. Als erschwerend ist anzumerken, dass die zur Verfügung
stehende Gesamtfläche für die kurze Zeit in den Ferien nicht komplett kindgerecht
umgebaut werden kann und auch nicht mehr erweiterbar ist. Es bedarf daher
einiges an Planungsgeschick, um die Räumlichkeiten für die Ferienbetreuung
umzustrukturieren und möglichst effektiv zu nutzen.
Außenspielfläche
Als Außenspielbereich steht die Grünfläche eines angrenzenden Bauernhofes in der
Industriezeile kostenfrei zur Verfügung. Die Fläche verfügt über eine Größe von ca.
200 m2 und ist mit entsprechenden Spielmaterialien auszustatten, die teilweise
vorhanden sind bzw. vom Rechtsträger bereitgestellt oder angemietet werden
können. Die Fläche muss vor Nutzung für die Kinderbetreuung von den Eltern der
Kinder in Stand gebracht werden. Auch im Außenbereich muss vom Rechtsträger
auf passendes Angebot für die Kinder geachtet werden. Als Hitzeschutz sollte ein
Pavillon (ca. 4,50 x 4,50 x 2,80 m) angekauft werden, denn auch die begrenzten
Möglichkeiten an Schatten wurden im Fragebogen erwähnt.
Für eine Verwendungsbewilligung der Räumlichkeiten und Liegenschaften von
„kischa“ sind die genannten Vorgaben vom Land OÖ. zu berücksichtigen. Nach
ersten
Einschätzungen
der
beiden
möglichen
Rechtsträger
und
der
Landesregierung235 wird es derzeit zu keiner Bewilligung kommen, da die Richtlinien
des Oö. KBG vom Unternehmen nicht zur Gänze eingehalten werden können
(Nebenräume, Sicherheitsbestimmungen, …) und sich ein Umbau für die Ferienbetreuungseinrichtung nicht rentieren würde. Dennoch können sowohl die beiden
Seminarräume
als
auch
die
Außenspielfläche
für
die
SCH-
und
RBG-
Kinderbetreuungseinrichtung genützt werden, allerdings für eine flexible und nicht
für eine Saison-Kinderbetreuung. Somit ist eine erste wesentliche Entscheidung
getroffen – „kischa“ wird als flexible Ferienbetreuungseinrichtung geführt.
Dennoch werden in den nachfolgenden Kapiteln die rechtlichen Bestimmungen des
235
Vgl. Mörth, Gespräch am 25.06.2013.
79
Oö. KBG aufgezeigt, um diese als Anhaltspunkt für weitere Planungen zu
verwenden.
8.7.3
Öffnungszeiten
Die Öffnungszeiten der betrieblichen Kinderbetreuungseinrichtung Schachermayer
orientieren sich in erster Linie an den Geschäftszeiten des Betriebes sowie am
Bedarf der Eltern. Dieser wurde in der Befragung erhoben und nun im weiteren
Verlauf in jährliche und wöchentliche bzw. tägliche Öffnungszeiten untergliedert.
Jährliche Öffnungszeiten
Wie in der Empirie erhoben wurde, besteht der größte Bedarf in den Ferienzeiten
und nicht in einer ganzjährigen Betreuung oder Notfallbetreuung. Die Notwendigkeit
beschränkt sich auf die Zeit der Sommerferien, der Osterferien und der
Semesterferien.

Sommerferien
Die betriebliche Kinderbetreuung im Sommer wurde bereits in Form eines
Pilotprojekts für zwei Wochen im August 2012 (20.08.2012 - 31.08.2012)
angeboten. Die Betreuung findet heuer erneut im August statt (19.08.2013 30.08.2013). Aufgrund der großen Nachfrage bietet es sich jedoch an, in
Zukunft den Zeitraum der Sommerbetreuung von mindestens zwei auf
maximal vier Wochen zu erhöhen.

Osterferien
Ostern ist ein bewegliches Fest, d.h. der Zeitraum der Betreuung ist variabel
und von Jahr zu Jahr unterschiedlich. Die Dauer der Osterferien hingegen ist
fix, d.h. die Betreuung wird in der Karwoche, ab dem Montag nach
Palmsonntag bis einschließlich Karfreitag, angeboten.

Semesterferien
Es gelten die oberösterreichischen Richtlinien bezüglich Ferienregelung. Die
Kinderbetreuung wird für eine Woche im Februar, erneut von Montag bis
einschließlich Freitag, angeboten.
Wöchentliche und tägliche Öffnungszeiten
Die Wochenöffnungszeit muss nach den Richtlinien des Landes OÖ. für
Kindergarten- und Krabbelstubengruppen mindestens 30 Stunden betragen sowie
für Hortgruppen mindestens 25 Stunden. Ob Gruppen einer Kinderbetreuungs-
80
einrichtung länger als die Mindestzeit geöffnet haben, entscheidet der Rechtsträger
auf Grundlage einer Bedarfserhebung. Der Rechtsträger hat bei der Festlegung der
Öffnungszeiten auf die Bedürfnisse der Kinder und Eltern Rücksicht zu nehmen.236
Bei einer flexiblen Einrichtung sind die Vorgaben des Landes nicht zu
berücksichtigen.
Die
täglichen
Öffnungszeiten
der
SCH-
und
RBG-
Kinderbetreuungseinrichtung orientieren sich an den Normalarbeitszeiten der MA,
d.h. an den Geschäftszeiten der Firma Schachermayer (Montag bis Donnerstag von
07.30 Uhr bis 17.00 Uhr und freitags von 07.30 Uhr bis 12.30 Uhr) plus jeweils eine
halbe Stunde Zeitspanne in der Früh und am Abend für das Bringen und Abholen
der Kinder, damit eine zeitgerechte Ankunft am Arbeitsplatz gewährleistet ist. Aus
diesen Faktoren errechnen sich folgende Öffnungszeiten:
Wochentag
Öffnungszeiten
Stunden
Montag
07.00 – 17.30 Uhr
10,5
Dienstag
07.00 – 17.30 Uhr
10,5
Mittwoch
07.00 – 17.30 Uhr
10,5
Donnerstag
07.00 – 17.30 Uhr
10,5
Freitag
07.00 – 13.00 Uhr
6
Samstag
Geschlossen
-
Sonntag
Geschlossen
Gesamt 48 Stunden
Tabelle 12: Öffnungszeiten der SCH- und RBG-Kinderbetreuungseinrichtung
Eine Öffnung der Einrichtung ab 6 Uhr ist aufgrund der geringen Anzahl an
Nennungen im Fragebogen nicht notwendig. Samstag und Sonntag sind die beiden
Betriebe SCH und RBG geschlossen, dadurch auch die Kinderbetreuung.
Insgesamt beläuft sich damit die wöchentliche Öffnungszeit von „kischa“ auf 48
Stunden, wodurch sich die Zahl 48 der Dienstleistungsformel widerspiegelt.
8.7.4
Betreuungsformen
Grundlage für die Festlegung der Betreuungsform sind in erster Linie die Ergebnisse
der Bedarfsanalyse und die zur Verfügung stehenden Räumlichkeiten. Die
betriebliche Sommerbetreuung im Jahr 2012 wurde in beiden Wochen von jeweils
236
Vgl. § 9 Abs 1,3 und 5 Oö. KBG.
81
20 Kindern im Alter zwischen 5 und 11 Jahren in Anspruch genommen. Aufgrund
der Befragung im Jänner 2013 und der Ausweitung der Altersgrenzen ist ein Anstieg
der Anmeldungen für Sommer 2013 zu verzeichnen. Die folgende Tabelle zeigt ein
Bild, das jedoch den empirischen Erkenntnissen aus 7.2.3 – nämlich, dass ein
größerer Anteil an Kindern im Kindergartenalter das Angebot benötigen würde –
widerspricht. Anzahl und Altersverteilung der Kinder ergeben folgendes Bild:
Woche 1
3-6 Jahre
7-11 Jahre
Geburtsjahr
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
Woche 2
Anzahl
4
2
4
0
3
6
5
5
1
2
32
Gesamt
3-6 Jahre
7-11 Jahre
Geburtsjahr
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
Anzahl
5
2
2
0
5
6
3
3
4
1
31
Gesamt
Tabelle 13: Anzahl und Alter der angemeldeten Kinder 2013
Da sich die Altersverteilung der Kinder auf 3 bis 11 Jahre beläuft, wurde zu Beginn
der Businessplan-Erstellung eine alterserweiterte Kindergartengruppe angedacht.
Diese richtet ihr Angebot an Kinder unter drei Jahren und/oder an Kinder im
volksschulpflichtigen Alter.237 Unter Berücksichtigung der Zusammensetzung beträgt
die
zulässige
Zahl
der
Kinder
pro
Gruppe
für
eine
alterserweiterte
Kindergartengruppe mit höchstens neun Kindern im volksschulpflichtigen Alter
mindestens 11 Kinder und höchstens 23 Kinder.238 Aufgrund der großen Zahl der
Anmeldungen für „kischa“ müssten zwei alterserweiterte Kindergartengruppen
gebildet
werden,
denn
übersteigt
die
Anzahl
der
Kinder
die
jeweilige
Gruppenhöchstzahl, sind diese auf mehrere Gruppen aufzuteilen, wobei darauf zu
achten ist, dass möglichst gleich große Gruppen entstehen.239
An der Befragung nahmen Eltern von Kindern bis 10 Jahren teil. Aktuell ist die
Teilnahme bis 11 Jahren gestattet. Zukünftig sollten jedoch die Altersgrenzen von
237
239
Vgl. § 7 Abs. 4 Oö. KBG.
238
82
3 bis 10 Jahren eingehalten werden, um die Altersspanne nicht zu sehr
auszuweiten. In der Bedarfsanalyse wurde von den MA zudem auch der Wunsch
nach einer Betreuung für Kinder unter 3 Jahren genannt. Für sie ist es jedoch aus
derzeitiger Sicht nicht sinnvoll an der Ferienbetreuung teilzunehmen, da der
kurzzeitige Wechsel von zwei Wochen im Sommer in eine neue Einrichtung aus
pädagogischem
Blickwinkel
vermieden
werden
sollte.
Die
Zahl
10
der
Dienstleistungsformel spiegelt sich somit in der Betreuungsform wider.
Laut den aktuellen Anmeldungen für Sommer 2013 (Kinderliste siehe Anhang) sind
10 Kinder zwischen 3 und 6 Jahren sowie 22 Kinder im Alter von 7 bis 11 Jahren.
Es ist somit nicht möglich, zwei alterserweiterte Kindergartengruppen zu errichten,
da in einer Gruppe lediglich 9 Kinder im volksschulpflichtigen Alter sein dürfen und
die Anzahl somit überstiegen werden würde. Daher sehen die Betreuungsformen für
Sommer 2013 wie folgt aus:
Die zulässige Zahl für eine Kindergartengruppe beträgt mindestens 10 und
höchstens 23 Kinder.240 Diese Anzahl wäre zumindest für Woche 1 der
Ferienbetreuung
gegeben.
Somit
könnte
für
diesen
Zeitraum
eine
Kindergartengruppe errichtet werden. Woche 2 weist 9 Kinder zwischen 3 und 6
Jahren auf, womit keine Kindergartengruppe mehr zustande kommen würde. An
dieser Stelle würde es sich eignen, auf die Form einer alterserweiterten
Kindergartengruppe zurückzugreifen und einige Kinder der Hortgruppe in die
alterserweiterte Kindergartengruppe „umzuschichten“. Für eine Hortgruppe beträgt
die zulässige Zahl an Kindern ebenfalls mindestens 10 und höchstens 23.241 Diese
Betreuungsform ist aufgrund der Anmeldung von jeweils 22 Kindern für beide
Wochen möglich.
Wichtig ist, zu beachten, dass nach dem Oö. KBG die Mindestkinderzahlen
durchschnittlich während des Bestehens der Einrichtung vorgelegen sein müssen,
d.h. die vorgegebene Mindestzahl an Kindern muss ständig und regelmäßig
eingehalten werden um als (Saison-)Kinderbetreuungseinrichtung zu gelten.242 Dies
ist jedoch vor allem gegen Ende der Arbeitswoche nicht mehr gegeben, da ab
Mittwoch die Kinderanzahl kontinuierlich sinkt und besonders an den beiden
240
242
241
83
Freitagen nur 7 bis 10 Kinder anwesend sind. Eine Unterschreitung der Mindestzahl
ist nur mit Zustimmung der Aufsichtsbehörde zulässig, wenn auf Grund besonderer
Verhältnisse ein Bedarf gegeben und die Erfüllung der Aufgaben einer
Kinderbetreuungseinrichtung sichergestellt ist.243 Die maximale Kinderanzahl, die
aufgrund der betrieblichen Rahmenbedingungen bei SCH aufgenommen werden
darf, beträgt 46 Kinder, d.h. entweder eine Kindergartengruppe und eine Hortgruppe
oder eine alterserweiterte Kindergartengruppe und eine Hortgruppe. Kinder mit
Beeinträchtigung können an der betrieblichen Kinderbetreuung von SCH und RBG
aufgrund der begrenzten Möglichkeiten leider nicht teilnehmen.
Da „kischa“ als flexible Einrichtung geführt wird ist die Einhaltung der Richtlinien des
Oö. KBG nicht zwingend vorgesehen. Da jedoch den Eltern laut Befragung die
Alterszusammensetzung der Gruppe ein besonderes Anliegen ist, sollten die
getätigten Aussagen als Anhaltspunkt betrachtet werden.
8.7.5
Personalplanung
Der Personaleinsatz ist auf das Alter der Kinder, die Gruppengröße und die
Gruppenzusammensetzung
abzustimmen
und
im
pädagogischen
Konzept
darzustellen.244 Der Rechtsträger hat die erforderlichen pädagogischen Fachkräfte
(Personen, welche die fachlichen Anstellungserfordernisse gemäß §§ 1 bis 3 des
Oö. Kindergärten- und Hortdienstgesetzes erfüllen245), das für die Mitarbeit in der
Gruppe erforderliche Hilfspersonal (Personen mit mindestens 60 Stunden
facheinschlägiger Grundausbildung) sowie das Hauspersonal zu bestellen. Das
Personal muss körperlich, persönlich und fachlich für die jeweilige Tätigkeit geeignet
sein.246
Der Mindestpersonaleinsatz je Gruppe beträgt für eine Kindergarten- oder
Hortgruppe eine pädagogische Fachkraft und erforderliche Hilfskräfte sowie für eine
alterserweiterte Kindergartengruppe eine pädagogische Fachkraft und bei mehr als
einem Kind außerhalb des Kindergartenalters eine zusätzliche pädagogische
Fachkraft und erforderliche Hilfskräfte.247
243
Vgl. § 7 Abs. 9 Oö. KBG.
245
246
247
244
84
Würde „kischa“ nach den Richtlinien des Landes OÖ. geführt werden, müsste der
Personaleinsatz den gesetzlichen Vorgaben entsprechen. Da die Einrichtung in
flexibler Form geführt wird, sind die Bestimmungen zwar nicht zwingend
einzuhalten, trotzdem sollte die Personalplanung nach den Richtlinien des Oö. KBG
erfolgen, um einen gewissen Qualitätsstandard zu gewährleisten. Die Planung
richtet sich also nach Anzahl und Alter der angemeldeten Kinder sowie deren
Anwesenheitszeiten und sieht für die Ferienkinderbetreuung von SCH und RBG wie
folgt aus:
Woche 1
Mo-Do
Kindergartengruppe
Hortgruppe
Freitag
1 Fachkraft
1 Hilfskraft
2 Fachkräfte
Alterserweiterte
Kindergartengruppe 1 Hilfskraft
Woche 2
Mo-Do
Freitag
-
1 Fachkraft
1 Hilfskraft
-
1 Hilfskraft
2 Fachkräfte
1 Hilfskraft
1 Hilfskraft
-
1 Fachkraft
1 Hilfskraft
-
1 Fachkraft
1 Hilfskraft
Tabelle 14: Personaleinsatz für „kischa“
Je nachdem, welche beiden Betreuungsformen gewählt werden – entweder
Kindergartengruppe und Hortgruppe oder alterserweiterte Kindergartengruppe und
Hortgruppe – danach richtet sich auch die Personalplanung für die Ferienbetreuung
von SCH und RBG. An den Freitagen ist es aufgrund der geringen Kinderanzahl
ausreichend, wenn ausschließlich eine pädagogische Hilfskraft anwesend ist. An
den anderen Tagen sind die Gruppen jeweils mit mindestens zwei Personen, einer
pädagogischen Fach- und mindestens einer Hilfskraft, zu besetzen, die beide
Vollzeit tätig sind.
Die pädagogischen Fachkräfte sind mit 38 bis 40 Wochenstunden zu beschäftigen.
Sie sind laut BAGS-KV in Verwendungsgruppe 7 (ab € 2.005,00)248 einzustufen, ab
36 Wochenstunden ist für sie eine kinderfreie Vorbereitungszeit von vier
Wochenstunden einzuberechnen.249 Das heißt, dass sie bei 40 Wochenstunden
insgesamt 36 Kinderdienststunden und vier Vorbereitungsstunden zu verrichten
haben. Bei den pädagogischen Hilfskräften, sie sind in Verwendungsgruppe 3 (ab
248
249
Vgl. § 28 BAGS-KV, Lohn- und Gehaltstabellen (2013).
Vgl. § 22 Abs 1 BAGS-KV.
85
€ 1.571,00)250 eingestuft und haben keine Vorbereitungszeit, bietet es sich eventuell
auch an, anstatt einer Vollzeit-Mitarbeiterin zwei Teilzeit-MA einzusetzen, wobei
eine den Frühdienst (07.00 Uhr bis 13.00 Uhr) und eine den Spätdienst (11.30 Uhr
bis 17.30 Uhr) übernimmt. Das im Oö. KBG genannte Hauspersonal (z.B.
Reinigung, Küche, …) steht bei Schachermayer ganzjährig zur Verfügung und
besorgt die Tätigkeiten auch für „kischa“. Nachdem die Kinderbetreuung nicht nach
den
Vorgaben
des
Landes
OÖ.
geführt
werden
muss,
können
auch
Kindergruppenbetreuer nach Verwendungsgruppe 6 (ab € 1.913,60)251 laut BAGSKV eingestellt werden. Es sollte jedoch unbedingt darauf geachtet werden,
qualifiziertes, pädagogisch kompetentes Personal einzusetzen, da dies von den
Eltern als Wunsch in der Bedarfsanalyse geäußert wurde. Die endgültige
Personalplanung ist vom jeweiligen Rechtsträger zu erstellen.
8.8
Marketing
Im folgenden Abschnitt ist in erster Linie die interne Kommunikationspolitik relevant,
d.h. welche Instrumente werden eingesetzt, um die MA auf die betriebliche
Kinderbetreuung aufmerksam zu machen. Andere Aspekte des Marketings, wie die
Ausschöpfung der Marktpotenziale, sind für die Geschäftsidee nicht relevant, da es
sich ausschließlich um eine interne Dienstleistung handelt.
8.8.1
Kommunikationspolitik
Laut Bedarfsanalyse herrscht in diesem Bereich dringender Optimierungsbedarf, da
28% der befragten MA (eher) nicht gut über das Pilotprojekt 2012 Bescheid
wussten.
Bisher
wurden
hauptsächlich
Intranet
(36%)
und
die
interne
Mitarbeiterzeitung SCHournal (27%) als Informationsmedien genutzt. In Zukunft ist
es wichtig, diese beiden Kanäle beizubehalten, zusätzlich jedoch auch noch andere
zu nutzen. Alle Mitarbeiter von SCH und RBG mit Kindern zwischen 3 und 10
Jahren sollten unbedingt persönlich per E-Mail oder Brief angeschrieben werden.
Dies ist zum einen wichtig, um MA, die das Angebot bereits einmal genutzt haben,
darauf aufmerksam zu machen, dass diese Möglichkeit wieder besteht und zum
anderen, „Nicht-Wissende“ ganz konkret darüber aufzuklären. Des Weiteren muss
die Ankündigung der Ferienbetreuung mittels Plakaten am „schwarzen Brett“ sowohl
250
251
86
bei SCH als auch bei RBG ausgehangen werden, zusätzlich auch noch an anderen
zentralen Stellen, wie z.B. Kaffeeautomaten und im betrieblichen Restaurant.
Sobald der konkrete Termin für die Ferienbetreuung fixiert ist, müssen beide Firmen
gleichzeitig über das Angebot informiert werden. Ziel ist es, den MA zu ermöglichen,
zeitgerechte Informationen zu bekommen, um ihr Kind für die Betreuung anmelden
und den Jahresurlaub planen zu können. Auch außerhalb des Betriebes kann die
Maßnahme für Marketingzwecke verwendet werden, z.B. durch ein Zeitungsinserat.
Das Unternehmen sollte es allen wissen lassen, dass es sich für eine optimale
Kinderbetreuung im Betrieb einsetzt und diese fördert.
8.8.2
Corporate Design – Logo „kischa“
Für die SCH- und RBG-Kinderbetreuungseinrichtung wurde von Herrn Alexander
Kaiser (lichtlinien.at) ein eigenes, spezielles Logo entworfen, wodurch das visuelle
Erscheinungsbild der Einrichtung gestärkt werden soll. Der neue Name „kischa“
sowie die grafischen Details stehen einerseits für die Kennzeichnung der Institution,
andererseits dienen sie den MA als unverzichtbare Orientierung. Durch die
implizierte
Verwendung
des
traditionellen
SCH-Logos
wird
der
Wiedererkennungswert zusätzlich gesteigert.
Abbildung 22: Logo der Kinderbetreuungseinrichtung „kischa“
Sollte Interesse an der zukünftigen Verwendung des neuen Logos bestehen,
müssen vorab Nutzungsrechte mit dem Inhaber geklärt werden. Für das Pilotprojekt
im Sommer 2012 existierte bereits ein Logo. Allerdings könnte es bei dem bisher
verwendeten zu einer Verletzung des Markenrechts kommen, da dieses
ursprünglich
von
einer
anderen
stammt
und
Firmenlogos nur mit ausdrücklicher Zustimmung des Rechteinhabers – jedoch nicht
für Unternehmenszwecke – genutzt werden dürfen.
87
8.9
Finanzplanung
Im folgenden Abschnitt wird ein Überblick darüber gegeben, ob die bisher im
Businessplan beschriebenen Aspekte zur Geschäftsidee „kischa“ finanzierbar sind.
Die Finanzplanung wird in Form einer Einnahmen-Ausgabenrechnung dargestellt.
Davor wird die Möglichkeit einer Förderung durch das Land OÖ. erörtert.
8.9.1
Förderungen
Um eine Förderung für eine betriebliche Kinderbetreuungseinrichtung beim
Land OÖ. beantragen zu können, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt
werden. Die Bedingungen für einen Beitrag durch das Land sind, dass252

die Einrichtung nach den Bestimmungen des Landesgesetzes geführt wird,

ein Teil der Arbeitszeit der pädagogischen Fachkräfte von der Gruppenarbeit frei
bleibt und für Vorbereitungs- und Koordinationsarbeiten zur Verfügung steht,

die Einrichtung zur Sicherstellung eines bedarfsgerechten Angebots erforderlich
ist,

der Rechtsträger das pädagogische Personal dienst- und besoldungsrechtlich
entsprechend der geltenden landesrechtlichen Vorschriften behandelt und

sich bei betrieblichen Kinderbetreuungseinrichtungen das Unternehmen mittels
privatrechtlichem Vertrag zur Deckung des Abgangs verpflichtet, wenn es nicht
selbst der Rechtsträger der Kinderbetreuungseinrichtung ist.
Die
Gewährung
eines
Landesbeitrages
für
saisonale
Kinderbetreuungs-
einrichtungen obliegt den gleichen Vorschriften wie bei einer ganzjährigen
Einrichtung und ist nur möglich, wenn ausschließlich externes Personal eingesetzt
wird und somit eine völlig rechtliche Trennung vom Stammbetrieb gegeben ist. Dazu
ist der Abschluss eines eigenen Dienstvertrages erforderlich. Wie viel der
Landesbeitrag pro Woche beträgt, ist in Tabelle 15 auf der nächsten Seite
ersichtlich. Er wird entsprechend der jeweiligen Dauer des Saisonbetriebes
festgesetzt.253
252
253
Vgl. § 29 Abs 1-5 Oö. KBG.
88
Tabelle 15: Landesbeitrag für Saison-Kinderbetreuungseinrichtungen254
Im
Idealfall
würde
die
Landesförderung
für
die
SCH-
und
RBG-
Kinderbetreuungseinrichtung folgendermaßen aussehen: Wird die Einrichtung, bei
der es sich sowohl um eine Kindergartengruppe als auch um eine Hortgruppe
handelt, als Saison-Einrichtung exakt nach den Bestimmungen des Landesgesetzes
geführt, wird eine Förderung erteilt. In diesem Fall kommen die letzten beiden
Spalten der Tabelle in Frage. Eine Kindergartengruppe wird mit € 1.038,25 pro
Woche gefördert, eine Hortgruppe mit € 569,04. Nachdem die gesetzlich
festgelegten wöchentlichen Mindestöffnungszeiten von 30 bzw. 25 Stunden bei
„kischa“ überschritten werden und in Zukunft 48 Stunden betragen, wird für die 18
bzw. 23 zusätzlichen Stunden ein Zuschlag von € 9,99 pro Stunde gewährt. Laut
einer telefonischen Anfrage beim Land OÖ.255 wird auch für alterserweiterte
Kindergartengruppen ein Landesbeitrag gewährt, dieser ist jedoch in der Grafik nicht
dargestellt. Wesentliche Voraussetzung für eine Förderung durch das Land ist
allerdings, dass die Mindestkinderzahl pro Gruppe ständig und regelmäßig
eingehalten wird.
Der
Antrag
auf
Gewährung
des
Landesbeitrages
für
eine
saisonale
Kinderbetreuungseinrichtung ist spätestens eine Woche nach Einstellung des
Betriebes bei der Landesregierung zu stellen.256 Nachdem die Voraussetzungen für
eine Förderung sehr komplex und anspruchsvoll sind, ist es – wie bereits mehrfach
erwähnt – nicht möglich, die Auflagen in entsprechendem Ausmaß zu erfüllen und
die SCH-Kinderbetreuungseinrichtung nach dem Oö. KBG zu führen, sodass für
Sommer 2013 und wahrscheinlich auch zukünftig keine Landesförderung gewährt
wird. Sowohl von den räumlichen Gegebenheiten als auch von der Betreuungsform
und der Mindestzahl an Kindern sowie des Personaleinsatzes ist es nicht
254
Tabelle 15 entnommen aus: Amt der Oö. Landesregierung (2013c).
Vgl. Plank, Gespräch am 11.06.2013.
256
255
89
vorstellbar, die Bedingungen korrekt einzuhalten. Abschnitt 8.10 stellt eine SzenarioAnalyse
dar,
bei
der
mögliche
Chancen
und
Risiken
der
betrieblichen
Kinderbetreuungseinrichtung von Schachermayer thematisiert werden. Zuvor wird
jedoch die Finanzplanung vorgenommen.
8.9.2
Einnahmen-Ausgabenrechnung
Die Kosten für die Ferienkinderbetreuung werden zur Gänze vom Unternehmen
selbst getragen, konkret durch die Kostenstelle der SCH-Personalabteilung. Da es
keine Kostenanteile von den Eltern zu tragen gibt und die Landesförderungen nicht
gewährt werden, können den Ausgaben auch keine Einnahmen gegengerechnet
werden. Es besteht allerdings die Möglichkeit, dass der Rechtsträger der
Kinderbetreuungseinrichtung angemessene Materialbeiträge oder Veranstaltungsbeiträge einhebt.257
Zur Darstellung der zukünftigen finanziellen Situation wird eine EinnahmenAusgaben-Rechnung herangezogen, bei der die nicht vorhandenen Einnahmen von
„kischa“ den Ausgaben gegenübergestellt werden. Mithilfe dieses Systems kann
eine Gewinn- oder Verlustermittlung angestellt werden. Die Berechnung wurde für
die derzeitige Situation erstellt, d.h. für zwei Wochen im Sommer 2013 für
32 Kinder – allerdings für den Fall, dass der OÖ. Familienbund die Trägerschaft
übernimmt, denn die Kosten für die Betreuung durch das OÖ. Hilfswerk sind
Schachermayer bereits aus dem Vorjahr bekannt. Zu beachten ist, dass es sich bei
der Rechnung um ungefähre Beträge handelt.
Einnahmen
Elternbeiträge
€
0,00
Material- und Veranstaltungsbeiträge
€
0,00
Förderungen durch das Land OÖ.
€
0,00
Summe der Einnahmen
€
0,00
€
0,00
Pacht (Außenspielfläche 200m )
€
0,00
Betriebskosten (Wasser, Strom, Müll)
€
37,00
Reinigung
€
186,27
Ausgaben inkl. MwSt.
Miete (Seminarräume)
2
257
Vgl. § 27 Abs 1b Oö. KBG.
90
Personalkosten (Löhne, Gehälter)
€
4.606,69
Verwaltungspauschale (10% der
Personalkosten für Buchhaltung,
Büromaterial, Versicherungen, Telefon)
€
460,67
Betriebsausstattung innen (Mobiliar)
€
0,00
Betriebsausstattung außen (Pavillon)
€
149,00
Spiel- und Beschäftigungsmaterial
€
150,00
Verpflegung (Essen, Trinken)
€
513,17
Ausflüge (Fahrkarten, Eintritte)
€
567,04
Werbung (Plakate, 1 Seite SCHournal)
€
230,00
Logo „kischa“
€
1.000,00
Sonstiges (Becher, …)
€
101,72
Summe der Ausgaben
€
8.001,56
Gewinn oder Verlust?
Summe der Einnahmen
€
0,00
Summe der Ausgaben
€
- 8.001,56
Verlust
€
- 8.001,56
Tabelle 16: Einnahmen-Ausgabenrechnung für „kischa“
Für die Rechnung wurden jene Aufwände berücksichtigt, die aufgrund von „kischa“
zusätzlich für das Unternehmen anfallen. Auch laufende Kosten wie Betriebskosten
oder Reinigung wurden berücksichtigt. Wie aus der Rechnung nochmals deutlich
hervorgeht, stehen den Ausgaben, die auf das Unternehmen für die betriebliche
Kinderbetreuungseinrichtung zukommen, keine Einnahmen gegenüber. Der somit
errechnete Verlust ergibt für Sommer 2013 eine Summe von ca. € 8.001,56 und
würde langfristig gesehen eine Belastung für die Kostenstelle der SCHPersonalabteilung bedeuten. Im Vergleich zum Vorjahr (OÖ. Hilfswerk, zwei
Wochen, 20 Kinder) betrugen die Kosten € 3.387,85 ohne Mehrwertsteuer. In
diesem Preis inkludiert waren Aufwände für Personal, Verpflegung und Ausflüge.
Die große Differenz zur aktuellen Berechnung liegt erstens an der Berücksichtigung
der Mehrwertsteuer, zweitens an der gestiegenen Kinder- und Personalanzahl und
drittens an den zusätzlich einberechneten Kostenfaktoren für Betrieb und Werbung
sowie den Einmalkosten für Pavillon als Betriebsausstattung außen und Logo
„kischa“.
91
In Relation zum SCH-Jahresumsatz von 2012 gesehen, der ca. bei € 450 Millionen
Euro liegt258, scheinen die Ausgaben jedoch eine nicht wirklich nennenswerte
Belastung für das Unternehmen darzustellen. Somit wird es wahrscheinlich auch in
den nächsten Jahren keine große Problematik darstellen, die Kosten zur Gänze
selbst zu tragen. Landesbeiträge scheiden für die Kinderbetreuungseinrichtung von
Schachermayer zurzeit und mit großer Wahrscheinlichkeit auch zukünftig aus,
jedoch könnten Einnahmen in Form von Elternbeiträgen oder Material- und
Veranstaltungsbeiträgen eine sinnvolle Variante darstellen.
Eine Möglichkeit wäre, z.B. pro Betreuungstag zwei Euro zu veranschlagen, für
einen halben Besuchstag (bis 13 Uhr) einen Euro. Dies würde für die pädagogische
Betreuung eine gewisse Aufwertung darstellen und nicht den Eindruck einer
Gratisleistung erwecken. Somit ergäbe sich für beide Wochen im Sommer 2013,
berechnet mit 31 bzw. 32 Kindern nach deren Anwesenheitszeit, eine Summe von
€ 489,00. Diese könnte wieder in Spielmaterialien oder dergleichen reinvestiert
werden bzw. ist damit zumindest ein Zuschuss für die Kosten der Ausflüge
gewährleistet.
Eine andere Variante wäre, dass SCH und RBG 97% der Kosten für „kischa“
übernehmen und die restlichen 3% anteilsmäßig auf die Eltern aufgeteilt werden.
Auch die letzte Zahl 97 der Dienstleistungsformel spiegelt sich somit wider.
8.10 Szenario-Analyse
Jede innovative Geschäftsidee ist mit Chancen und Risiken verbunden. In diesem
Abschnitt erfolgt mithilfe einer Szenario-Analyse die Simulation verschiedener
zukünftiger Umweltszenarien. Neben dem Normalfall (most likely case) wird der
beste Fall (best case) und der schlechteste Fall (worst case) der Geschäftsidee
aufgezeigt.
Beim Untersuchungsgegenstand der Analyse handelt es sich um die betriebliche
Kinderbetreuung „kischa“. Das Angebot der flexiblen Ferienbetreuung soll
besonders in den Sommerferien die Betreuungslücken in Familien von SCH und
RBG schließen. Der derzeitige Trend am Markt sieht so aus, dass immer mehr
Unternehmen
Interesse
an
familienfreundlichen
Maßnahmen
aufweisen,
insbesondere auch an eigenen betrieblichen Kinderbetreuungseinrichtungen. Als
258
Vgl. Schachermayer Intranet (2013).
92
kritische Einflussfaktoren für die Geschäftsidee können auf den ersten Blick das Oö.
Kinderbetreuungsgesetz, das OÖ. Hilfswerk als momentaner Rechtsträger, die
Kinder und Eltern als Kunden sowie der Faktor Kosten identifiziert werden. Sie
können sowohl positiv als auch negativ auf die Kinderbetreuungseinrichtung
einwirken. Zu den kritischen Einflussfaktoren können Störereignisse ermittelt
werden, die in der Ausarbeitung der drei Szenarien dargestellt werden.
Most-Likely-Case-Szenario
„kischa“ hat sich gut im Unternehmen positioniert. Die Einrichtung wird flexibel
geführt und besteht aus einer Gruppe von ca. 30 bis 35 Kindern im Alter zwischen
3 und 10 Jahren. Für die Institution stehen zwei Seminarräume und eine
Außenspielfläche zur Verfügung. Rechtsträger ist das OÖ. Hilfswerk, die
Betreuung wird durch pädagogisch qualifiziertes Personal gewährleistet. „kischa“
hat zwei Wochen im August sowie in den Oster- und Semesterferien für 48
Stunden pro Woche geöffnet. Die MA werden umfassend und zeitgerecht über
das Angebot informiert. Die Finanzierung ist durch die Kostenstelle der SCHPersonalabteilung gesichert, obwohl keine Elternbeiträge eingenommen und auch
keine Förderungen durch das Land OÖ. gewährt werden. SCH hat mit „kischa“
die Arbeitgeberattraktivität und somit auch die Mitarbeiterbindung erhöht.
Best-Case-Szenario
„kischa“ hat sich gut im Unternehmen positioniert und wird als SaisonKinderbetreuungseinrichtung
geführt.
Sie
entspricht
den
Richtlinien
des
Oö. Kinderbetreuungsgesetzes, d.h. die Verwendung der Räume wurde bewilligt,
die Mindestzahl der Kinder wird vorschriftsmäßig eingehalten, die Betreuung wird
durch pädagogisch qualifiziertes Personal gewährleistet, …. „kischa“ besteht aus
einer Kindergartengruppe und einer Hortgruppe und hat den gesamten August
sowie in den Oster- und Semesterferien für 48 Stunden pro Woche geöffnet.
Rechtsträger ist der OÖ. Familienbund. Die Finanzierung ist gesichert, da 3% der
Kosten durch Elternbeiträge finanziert werden und Förderungen durch das Land
OÖ. gewährt werden. SCH hat mit „kischa“ die Mitarbeiterbindung und somit auch
die Arbeitgeberattraktivität erhöht, was sich in den Stellenbewerbungen
widerspiegelt.
Schachermayer
zählt
speziell
im
Raum
Linz
zu
den
familienfreundlichsten Unternehmen.
93
Worst-Case-Szenario
„kischa“ hat sich weder als Saison- noch als flexible Kinderbetreuungseinrichtung
im Unternehmen etabliert. Die Institution orientiert sich nicht an den Richtlinien
des Oö. Kinderbetreuungsgesetzes. Die Räume und Liegenschaften stehen nicht
mehr zur Verfügung, das Alter der Zielgruppe hat sich geändert, die Zahl der
Anmeldungen ist entweder stark gesunken oder hat sich enorm erhöht, sodass
die Nachfrage nicht mehr bedient werden kann und es steht kein pädagogisch
qualifiziertes Personal zur Verfügung. Der Rechtsträger übernimmt zukünftig die
Betreuung nicht mehr. Die Finanzierung ist nicht gesichert, da den Ausgaben
keine Einnahmen (Elternbeiträge, Förderungen) gegenüberstehen und der Verlust
für das Unternehmen nicht mehr tragbar ist. An der Arbeitgeberattraktivität bzw.
an der Loyalität der MA hat sich nichts geändert.
Tabelle 17: Ergebnisse der Szenario-Analyse
Aus
den
Ergebnissen
der
Szenario-Analyse
lassen
sich
Strategien
und
Handlungsempfehlungen für „kischa“ ableiten, die sich sowohl in Kapitel 8.11 als
auch in der Zusammenfassung wiederfinden. Die Empfehlungen sollen Maßnahmen
darstellen, die mögliche Lücken in der Zukunft schließen sollen. Damit können
bereits im Vorfeld verschiedene Handlungsalternativen konstruiert werden, die zu
einem späteren Zeitpunkt umgesetzt werden können.
8.11 Umsetzungsplan
In Form einer Meilensteinplanung werden wichtige Schritte für die Umsetzung
beschrieben. Mit deren Hilfe soll eine schrittweise Implementierung von „kischa“ in
das Unternehmen Schachermayer möglich sein. Einen konkreten Zeitplan gibt es
nicht, da die Ferienbetreuung für Sommer 2013 bereits fixiert ist und sich die
folgenden Maßnahmen auf das nächste Jahr beziehen.
Zuvor ein letzter kurzer Blick in die Vergangenheit: Nach einem erfolgreichen
Pilotprojekt im Sommer 2012 folgte im Jänner 2013 eine Bedarfsanalyse, um
Wünsche und Bedürfnisse der Eltern von Kindern zwischen 3 und unter 10 Jahren
hinsichtlich einer betrieblichen Kinderbetreuung eruieren zu können. Darauf
aufbauend wurde die Planung für Sommer 2013 vorgenommen. Die Altersgrenzen
94
wurden bereits ausgeweitet, ansonsten sehen die Vorstellungen ähnlich zum
Vorjahr aus. Der Umsetzungsplan soll helfen, Schritt für Schritt dem Wunsch einer
gut positionierten, flexiblen betrieblichen Kinderbetreuung näher zu kommen.
Wichtig ist dabei, dass die Richtlinien des Oö. Kinderbetreuungsgesetzes trotzdem
beachtet und soweit als möglich eingehalten werden, um Qualität zu gewährleisten.
Meilensteine 2012-2013
Pilotprojekt
Zweiwöchige,
flexible
Kinderbetreuung
im
Sommer 2012 durch das OÖ. Hilfswerk für ca.
20
Kinder
zwischen
5
und
11
Jahren
durchführen.
Bedarfsanalyse
Tatsächlichen Bedarf, d.h. Anzahl und Alter
der Kinder, Betreuungsform, Öffnungszeiten
usw.,
aber
auch
Anregungen,
Wünsche,
Beschwerden, ... der Mitarbeiter analysieren.
Betriebsrat
Betriebsrat einbeziehen, denn laut Betriebsverfassungsgesetz hat dieser die Aufgabe, die
Vereinbarkeit
von
Familie
und
Beruf
zu
fördern.
Meilensteine 2013-2014
Gesetzlicher Rahmen
Intensive
Auseinandersetzung
mit
dem
Oö. KBG. Unterlagen und Hilfestellungen für
die Planung beim Land OÖ. anfordern. Auch
wenn die Betreuung flexibel geführt wird,
sollten die
Landesbestimmungen
beachtet
werden.
Rechtsträger
Anforderungen definieren und eine Auswahl
treffen. OÖ. Hilfswerk oder OÖ. Familienbund
– beide kommen als Rechtsträger für eine
flexible Betreuung in Frage.
Raumkonzept
Bedarf und Ausstattung ist von Alter und
Anzahl
der
Kinder
abhängig.
Räume
kindgerecht ausstatten (Oö. KBG), eventuell
95
Mobiliar vom Rechtsträger anmieten.
Kinderbetreuungsform Aufgrund von Bedarfsanalyse und Zahl der
Anmeldungen ein passendes Modell für Kinder
im Alter zwischen 3 und 10 Jahren wählen
(Oö. KBG).
Personalplanung
Aufbauend auf den Anmeldungen der Kinder
die Personalplanung durchführen – dabei
unbedingt
auf
pädagogisch
qualifiziertes
Personal achten (Oö. KBG). Anforderungskriterium für den Rechtsträger!
Anträge
Wenn zukünftig möglich, zeitgerecht einen
Antrag
auf
Verwendungsbewilligung
Räumlichkeiten
und
Förderung
für
Liegenschaften
eine
der
sowie
Saison-
Kinderbetreuungseinrichtung stellen.
Finanzierung
Ungefähre Ausgaben im Vorhinein berechnen,
Fördermöglichkeiten
Elternbeiträge
oder
abklären,
eventuell
Material-
und
Veranstaltungsbeiträge einheben.
Kommunikations-
Interne Information durch Intranet, SCHournal,
politik
E-Mail bzw. Brief, persönliche Information,
Plakate, … Extern: Zeitungsinserat, …
Verwendung des neuen Logos für „kischa“
Tabelle 18: Umsetzungsplan
Für das nächste Jahr sollten die vorgesehenen Meilensteine Schritt für Schritt
abgearbeitet und jene genannten Punkte kritisch reflektiert an die Kinderbetreuung
im Unternehmen angepasst werden. In der anschließenden Zusammenfassung der
Masterarbeit werden nochmals die wesentlichen Erkenntnisse gebündelt und mit
Handlungsempfehlungen versehen.
96
9
Zusammenfassung
Ziel der Masterarbeit war, mittels eines Businessplans die Geschäftsidee einer
optimalen betrieblichen Kinderbetreuungseinrichtung für die Unternehmensgruppe
Schachermayer
und
Rechberger
zu
beschreiben
und
besonders
die
Voraussetzungen und die Realisierbarkeit eines adäquaten Modells zu überprüfen.
Wie in der Theorie ersichtlich, kommt es bei berufstätigen Eltern häufig zu einer
Vereinbarkeitsproblematik zwischen Beruf und Familie. Die Anforderungen an
Mütter und Väter sind enorm und werden in Zukunft weiter zunehmen. An dieser
Stelle ist es wichtig, sich als Unternehmen als attraktiver Arbeitgeber zu
positionieren. Ein wesentlicher Aspekt dabei ist die Familienfreundlichkeit eines
Betriebes. Wer seine Mitarbeiter bei der Entscheidung für Beruf und Familie aktiv
unterstützt, hat einen großen Vorsprung hinsichtlich der Attraktivität als Arbeitgeber.
Darüber hinaus erhöht dies die Bindung an das Unternehmen und somit auch den
wirtschaftlichen Erfolg eines Betriebes. Familienfreundlichkeit im Unternehmen kann
vielfältige
Formen
annehmen.
Eine
bedeutungsvolle
Möglichkeit
ist
die
Unterstützung im Bereich der Kinderbetreuung. Speziell hier muss es zu einer
Neuorganisation kommen, um die Lücken in vorhandenen Betreuungsangeboten zu
schließen. Resultierend aus diesen Erkenntnissen kommt den Betrieben – neben
Staat und Eltern selbst – ein wachsender Stellenwert zu.
Die Möglichkeit, eine eigene betriebliche Kinderbetreuung zu schaffen, wurde bisher
nur
von
wenigen
oberösterreichischen
Unternehmen
aufgegriffen.
Das
Familienunternehmen Schachermayer hat den Stellenwert erfasst und mit einem
Pilotprojekt und einer Bedarfsanalyse gehandelt. Wie sich in der Befragung
herausgestellt hat, haben 76% der befragten Mitarbeiter Bedarf an einer
betrieblichen Kinderbetreuung. Vor allem für den Zeitraum der Sommerferien ist
hohes Interesse gegeben. Mit „kischa“ entsteht eine flexible betriebliche
Ferienbetreuungseinrichtung, die als Ergänzung zur regelmäßigen Betreuung im
Wohn- und Lebensumfeld der 3- bis 10-jährigen Kinder von SCH- und RBGMitarbeitern geführt wird. Durch das Angebot sollen die Mitarbeiter bei der
Vereinbarkeit
von
Berufs-
und
Familienleben
unterstützt
und
die
Familienfreundlichkeit von Schachermayer gefördert werden.
Zusammenfassend
werden
noch
einmal
die
wichtigsten
rechtlichen,
organisatorischen und finanziellen Eckpunkte von „kischa“ dargestellt und mit
Handlungsempfehlungen versehen.
97
Rechtliche Rahmenbedingungen
Aufgrund der komplexen Richtlinien des Oö. KBG bezüglich Raum- und
Personalplanung, Mindestkinderzahl usw., die für Schachermayer aus heutiger Sicht
nicht einhaltbar sind, wird die betriebliche Kinderbetreuungseinrichtung in Zukunft
als flexible Ferienbetreuung geführt, d.h. die Richtlinien des Oö. KBG sind vom
Unternehmen nicht zwingend einzuhalten. Um ein hohes Qualitätsniveau zu
ermöglichen, sollte die Einrichtung trotzdem in möglichst vielen Punkten den
Landesbestimmungen
entsprechen,
„kischa“
sodass
für
eine
pädagogisch
hochwertige betriebliche Ferienbetreuungseinrichtung stehen kann.
Organisatorische Rahmenbedingungen
Als Rechtsträger kommen das OÖ. Hilfswerk bzw. der OÖ. Familienbund in Frage,
da
beide
eine
flexible
Ferienbetreuung
anbieten.
Die
Verwendung
der
Räumlichkeiten und Liegenschaften muss für die flexible Kinderbetreuung von der
Landesregierung nicht bewilligt werden. Beim Aufenthalt an der Außenspielfläche ist
auf
passende
Angebote
und
geeigneten
Sonnenschutz
zu
achten,
die
Innenräumlichkeiten sollten soweit umgestaltet werden, dass Rückzugsmöglichkeiten speziell für jüngere Kinder gegeben sind. Abgeleitet aus den Ergebnissen der
durchgeführten Bedarfsanalyse lässt sich ein erhöhter Bedarf vor allem für Kinder
zwischen 3 und 10 Jahren in Ferienzeiten feststellen, weshalb diese Altersgruppe
zukünftig unbedingt beibehalten werden muss. „kischa“ wird für zwei Wochen im
Sommer 2013 angeboten, es sollte allerdings angedacht werden, die Öffnung der
Einrichtung in Zukunft auf vier Wochen zu erhöhen. Sobald sich die Institution gut im
Unternehmen etabliert hat, kann der Zeitraum der Betreuung auf Oster- und
Semesterferien
erweitert
werden.
Die
wöchentlichen
Öffnungszeiten
von
48 Stunden orientieren sich an den Geschäftszeiten von SCH und den
Normalarbeitszeiten der MA. Auch Betreuungsform und Personalbedarf sollten sich
an den Landesbestimmungen orientieren, d.h. es muss unbedingt darauf geachtet
werden, eine adäquate Gruppenstruktur zu bilden und pädagogisch kompetentes
Personal einzusetzen.
Finanzielle Rahmenbedingungen
Da „kischa“ als flexible Ferienkinderbetreuungseinrichtung und nicht nach den
Bestimmungen des Landes OÖ. geführt wird, kommt es zu keiner Landesförderung.
Derzeit
wird die Finanzierung
komplett
von der
Kostenstelle der
SCH-
Personalabteilung übernommen, in Zukunft könnte überlegt werden, dass 97% der
98
Kosten vom Unternehmen und 3% von den Eltern getragen werden. Gemessen am
Jahresumsatz 2012 wäre es zwar für das Unternehmen kein Problem auch in
Zukunft die Kosten jedes Jahr zur Gänze selbst zu tragen, inwieweit dies möglich
ist, muss Schachermayer jedoch selbst abschätzen.
Die bekannte Dienstleistungsformel des Unternehmens 97 – 48 – 10 wurde auch in
der betrieblichen Ferienbetreuung berücksichtigt. Umgelegt auf die Einrichtung
bedeuten die Zahlen der Formel folgendes: 97% der Kosten für „kischa“ werden von
Schachermayer selbst getragen, die Einrichtung hat 48 Stunden pro Woche geöffnet
und die Teilnahme ist für Kinder bis 10 Jahren möglich. Die veränderte Verwendung
der Formel, gemeinsam mit dem neu entworfenen Logo, soll den Eltern als
Orientierung dienen und den Wiedererkennungswert für „kischa“ steigern. Gepaart
mit zeitgerechten Informationen zur Betreuung müssen sie den Mitarbeitern von
SCH und RBG durch verschiedenste Informationsmedien nähergebracht werden.
Werden die Ergebnisse der Bedarfsanalyse und des Businessplans vom
Unternehmen für weitere Planungen berücksichtigt, steht einer erfolgreichen
flexiblen Ferienbetreuungseinrichtung bei Schachermayer nichts mehr im Wege.
„Nichts auf der Welt ist so mächtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“
Victor Hugo
99
Literaturverzeichnis
Bücher und Fachliteratur
Amt der Oö. Landesregierung (Hrsg.): Erfolgsfaktor Familienorientierung.
Leitfaden für Unternehmen, Linz 2008.
Amt der Oö. Landesregierung (Hrsg.): Betriebliche Kinderbetreuung, Linz 2012.
Arbeiterkammer: AK Report. Magazin für Arbeitnehmer/-innen in Oberösterreich,
Linz Juli 2012 / Nr. 4 / 43. Jahrgang, 8.
Buchebner-Ferstl, Sabine / Dörfler, Sonja / Kinn, Michael: Kindgerechte
außerfamiliale
Kinderbetreuung
für
unter
3-Jährige.
Eine
interdisziplinäre
Literaturrecherche, Wien 2009.
Fuchs, Michael / Kränzl-Nagl, Renate: Familie und außerfamiliäre Kinderbetreuung,
in:
Bundesministerium
für
Wirtschaft,
Familie
und
Jugend
(Hrsg.):
5. Österreichischer Familienbericht – auf einen Blick, Wien 2010, 88.
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ)
(Hrsg.): Unternehmen Kinderbetreuung – Praxisleitfaden für die betriebliche
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Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.):
Europäischer Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit, Berlin 2010a.
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.):
Gewinnen mit Familie – Effekte von Familienfreundlichkeit, Berlin 2010b.
Cristea, Alexandru u.a.: Planen, gründen, wachsen. Mit dem professionellen
Businessplan zum Erfolg, 5. Auflage, München 2010.
Haude, Rainer / Kraus, Werner: Wirtschaftskammern Österreichs. Handbuch
Plan4you Easy, Businessplansoftware, Wien 2007.
100
Jurczky, Karin / Schmied, Gabriele: Familie und Arbeitswelt, in: Bundesministerium
für Wirtschaft, Familie und Jugend (Hrsg.): 5. Österreichischer Familienbericht – auf
einen Blick, Wien 2010, 118-122.
Jurczyk, Karin / Lange, Andreas: „Mother´s little helper“. Betriebe als Akteure der
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(Bau-
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Land
Oberösterreich:
Landesgesetz,
mit
dem
Bestimmungen
über
die
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Oö. KBG), LGBl 2007/39 in der Fassung LGBl 2010/59.
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Österreich:
Verband
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österreichischen
Sozial-
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Gesundheitsunternehmen. Kollektivvertrag der Sozialwirtschaft Österreich („BAGSKV“), Stand 1. Februar 2013, Wien.
Sozialwirtschaft
Österreich:
Verband
der
österreichischen
Sozial-
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Gesundheitsunternehmen, BAGS-KV Lohn- und Gehaltstabellen, Wien 2013.
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Amt
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und
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http://www.ooe-kindernet.at/
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(Stand: 26.03.2013a)
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(Stand: 10.05.2013b)
Amt
der
Oö.
Landesregierung.
Direktion
Bildung
und
Gesellschaft,
Kinderbetreuung (Hrsg.): Saisonbetriebe. Saison-Kinderbetreuungseinrichtungen,
http://www.ooe-kindernet.at/
xchg/SID-06A071E7-AEA2285E/hs.xsl/47_DEU_HTML.htm
(Stand: 02.06.2013c)
Bankowsky, Wolfgang: der dienstleister. partner für gewerbe, industrie und handel,
http://www.schachermayer.at
(Stand: 30.12.2012)
Ebner, David: Erstmals Betriebstagesmutter für Spital – Pilotprojekt für’s Land,
in: Bezirksrundschau Schärding
http://www.meinbezirk.at/schaerding/chronik/erstmals-betriebstagesmutter-fuerspital-pilotprojekt-fuers-land-d224743.html
(Stand: 25.07.2012a)
Ebner, David: Spitals-Hort ist ein totaler Hit, in: Bezirksrundschau Schärding
http://www.meinbezirk.at/schaerding/chronik/spitals-hort-ist-ein-totaler-hitd325308.html
(Stand: 29.08.2012b)
Familie & Beruf Management GmbH: Mit Familienfreundlichkeit gewinnen,
http://www.familieundberuf.at/best-practice/massnahmen/
(Stand: 22.03.2013a)
Familie & Beruf Management GmbH: Mit Familienfreundlichkeit gewinnen,
http://www.familieundberuf.at/leistungen/kinderbetreuungsfoerderungen/sommer
ferienbetreuung/
(Stand: 01.04.2013b)
103
Grünstäudl, Martin: Gruendungswissen.at. Checkliste: Inhalt Businessplan,
http://www.gruendungswissen.at/
gruendungswissen/blog-post/2011/03/02/checkliste-inhalt-businessplan/
(Stand: 01.03.2013)
Raiffeisenlandesbank OÖ: Raiffeisenlandesbank OÖ eröffnet „Sumsi’s Learning
Garden“,
http://www.raiffeisen.at/eBusiness/rlbooe_template2/15752112992436962506082648250998262-683001238593093309-1-25-EN.html
(Stand: 08.05.2013)
Statistik Austria: Die Informationsmanager. Arbeitsmarkt – Erwerbstätige –
Erwerbstätigenquote nach Alter und Geschlecht seit 1994,
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/arbeitsmarkt/erwerbstaetige/index.html
(Stand: 24.03.2013a)
Statistik
Austria:
Die
Informationsmanager.
Arbeitsmarkt
–
Arbeitszeit
–
Teilzeitarbeit, Teilzeitquote – Ergebnisse im Überblick: Voll- Teilzeiterwerbstätige
und Teilzeitquote,
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/arbeitsmarkt/erwerbstaetige/index.html
(Stand: 24.03.2013b)
Tagesmütter Graz-Steiermark: Geborgenheit. Freude. Entwicklung,
http://www.tagesmuetter.co.at/DEU/angebot/Betriebstagesmutter.php
(Stand: 26.03.2013)
Thiel, Claudia: Potentialmanagement,
http://www.potentialmanagement.de/karriere-beratung
(Stand: 12.03.2013)
Sonstige Quellen
Ehrenbacher, Sonja: Flex-Check Bericht, AMS Flexibilitätsberatung FBB, Linz
16.07.2012.
104
Ehrenbacher,
Sonja
/
Hirschberger,
Silvia:
Protokoll
Workshop
Karenzmanagement. Schachermayer Großhandelsgesellschaft m.b.H. im Rahmen
der AMS Flexibilitätsberatung für Betriebe (FBB), Linz 20.11.2012.
Fattinger-Hackl, Michaela: E-Mail an [email protected],
Betreff: Betriebliche Kinderbetreuung, Absender [email protected], 11:34, 28.05.2013.
Hammer, Monika: Bereichsleiterin Caritas Kindertageseinrichtungen. Caritas für
Kinder und Jugendliche, E-Mail an [email protected], Betreff:
Betriebliche Kinderbetreuung, Absender [email protected], 09:33,
19.06.2013.
Heiduck,
Christine:
Magistrat
Linz.
Kinder-
und
Jugend-Services
Linz,
Abteilungsleitung Nord, Gespräch am 06.05.2013.
Kasinger, Sabine / Grillberger, Gabi: OÖ Familienbund. Familienservicebüro
Bereichsleitung, Gespräch am 13.06.2013.
Mörth, Thomas M.: Amt der Oö. Landesregierung. Direktion Bildung und
Gesellschaft,
Allgemeine
Rechtsauskünfte,
Rechtsaufsicht,
Verwendungs-
bewilligungen, Gespräch am 25.06.2013.
Neues Volksblatt: Eigene Kindergärten machen Betriebe attraktiver. Genaue
Abstimmung auf Arbeitszeiten hilft Randzeiten-Problematik zu verhindern –
voestalpine als Vorbild – Auch Angebote für kleine und mittlere Betriebe, Linz 16.01.
2013, 145. Jahr / Nr. 13, 18-19.
Neues Volksblatt: Tagesmütter im Krankenhaus. Oberösterreichweit einzigartiges
Pilotprojekt zur Kinderbetreuung in Freistadt, Linz 12.04.2013, 145. Jahr / Nr. 86,
14.
Neues Volksblatt: Firmenkooperation für bessere Kinderbetreuung. PEZ/Haas,
Rosenbauer und Silhouette arbeiten mit Unterstützung des Landes OÖ an flexiblen
Modellen – Derzeit Bedarfserhebung, Linz 19.06.2013, 145. Jahr / Nr. 142, 10.
105
Oberösterreichische Wirtschaft: Die Zeitung für Oberösterreichs Unternehmen.
Betriebe starten gemeinsame Kinderbetreuung, Linz 28.08.2013, 67. Jahrgang / Nr.
26, 2.
Plank, Monika: Amt der Oö. Landesregierung. Direktion Bildung und Gesellschaft,
Landesbeiträge
und
Rechtsaufsicht
für
und
Saisonbetriebe, Gespräch am 11.06.2013.
Schachermayer: SCH. Imagebroschüre, Linz 2012.
SCH-Personalabteilung: Schachermayer, Linz 2012-2013.
Schachermayer: Intranet. Unternehmensgruppe Schachermayer/Rechberger/SCHAusland, (Stand: 02.07.2013).
SCHournal: Mitarbeitermagazin der Firmengruppe Schachermayer/Rechberger, Nr.
3, Linz 09/2012, 23.
Streicher, Ramona: Verein Tagesmütter Innviertel. Kinder in guten Händen, E-Mail
an
[email protected],
Betreff:
Info
Sommerbetreuung
Tagesmütter, Absender [email protected], 07:37, 28.05.2013.
Weiglein, Doris: OÖ. Hilfswerk GmbH. Bereichsleitung KinderJugendFamilie,
Gespräch am 13.06.2013.
106
Anhang
Fragebogen
107
108
109
110
111
112
113
Ergebnisse des Fragebogens
Frage 1
Bitte geben Sie das Alter Ihres Kindes / Ihrer Kinder – aufsteigend gereiht
beginnend mit dem jüngsten Kind – an.
Alter der Kinder zwischen 0 und 10 Jahren
50%
40%
35%
30%
27%
20%
21%
17%
10%
0%
unter einem Jahr
1 - 2 Jahre
3 - 6 Jahre
7 - 10 Jahre
Frage 2
Von wem wird Ihr Kind / werden Ihre Kinder derzeit regelmäßig tagsüber
betreut?
Von wem wird Ihr Kind / werden Ihre Kinder derzeit regelmäßig tagsüber
betreut? (n=166) Mehrfachnennungen
50%
40%
30%
20%
10%
0%
46%
20%
15%
8%
5%
3%
1%
0%
0%
114
Frage 3
Haben Sie generell Bedarf an einer betrieblichen Kinderbetreuung der Firmen
Schachermayer (SCH) und Rechberger (RBG)?
Haben Sie generell Bedarf an einer betrieblichen Kinderbetreuung
der Firmen SCH und RBG? (n=79)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
76%
24%
Ja
Nein
Frage 3.1
Welchen Bedarf an einer SCH Kinderbetreuung haben Sie für Ihr Kind / Ihre
Kinder?
Welchen Bedarf an einer SCH Kinderbetreuung haben Sie für Ihr Kind / Ihre
Kinder? (n=248) Mehrfachnennungen
50%
40%
30%
20%
10%
0%
23%
17%
13%
11%
11%
10%
10%
5%
1%
115
Frage 4
Haben Sie Wünsche in Bezug auf eine SCH und RBG Kinderbetreuung?
Haben Sie Wünsche in Bezug auf eine SCH und RBG Kinderbetreuung? (n=55)
80%
70%
60%
50%
40%
51%
49%
Ja
Nein
30%
20%
10%
0%
Frage 4.1
Wenn „Ja“, welche Wünsche haben Sie?



Zeitspanne der Betreuung von 7:30 bis 17:00 gleich wie Standardarbeitszeit
professionell engagiert flexibel zeitlich
Wenn ich im Urlaub oder Krankenstand bin, dass ich da keine Kinderbetreuung
beanspruche

Betreuung bereits ab 2 Jahre, Betreuung an den Tagen an denen Mutter/Vater
arbeitet > keine Verpflichtung für 5 Tage in der Woche

Wie funktioniert es, wenn ich nicht in der Schachermayerstr. bin, sondern im Hause
Rechberger Hinbringen od. Abholen???
Spezielle Betreuung erwünscht vor allem in den Sommermonaten
Es wäre gut wenn es eine möglichkeit gebe während der Arbeitszeit mein Kind betreut
wird, da es für mich später auch leichter würde Überstunden machen zu können…
Professionell, Verlässlich, Genau, Pädagogen










Mittagstisch mit Betreuung auch am Nachmittag, kindgerechte, pädagogisch wertvolle
Spiele, auch Wickelkinder
Im Falle einer Betreuung durch SCH z.B. in den Ferien sollte die Betreuung mit der
Arbeitszeit enden.
Nicht zu große Gruppen
Sollten unbedingt für oder notwendig in den Ferien sein.
Im SCH-Gebäude, gute Betreuung in kleinen Gruppen
Ganzjährige Kinderbetreuung
Kinderbetreuung während den Schulferien
116













Betriebskindergarten mit Krabbelstube von Mo bis Fr von 7:00 bis 17:00
Betreuung ganztägig während der Dienstzeiten (Mitfahrt)
Flexible Öffnungszeiten wie Dienstzeiten im Lager (ab 6 Uhr früh), Alter ab 2 Jahren
Altersbedingte Gruppeneinteilung (Schulkinder - Kindergartenkinder - Krabbelstube)
Gemeinsame Aktivitäten Bsp. Essen, Tagesablauf, aber auch getrennte Bsp. Spielen,
Ausflüge
Wie ich oben angekreuzt habe, würde ich mir wünschen ein Ganzjährig betreuung,
aber ob das nicht die realität entsprich mindenstens wann ferien sind und nicht nur
Sommerferien
Siehe 3.1 tageweise Betreuung für 0-3 Jährige
Wenn es eine Kinderbetreuung geben sollte, dann würden wir uns eine Fachkraft
wünschen, die eine Kompetenz in der Kinderbetreuung aufzeigt und Erfahrung mit
Kindern mitbringt.
Bzgl. einer Sommerkinderbetreuung wäre wünschenswert, wenn 2 Wochen (oder
mehr) fix angegeben werden. dann könnte man sich mit dem Sommerurlaub danach
richten!!!
Fühere Bekanntgabe ob Betreuung def. stattfindet (planbare Urlaubszeit - Fixierung
des Jahresurlaubes muss/sollte 01/02) des laufenden Jahres erfolgen)
Mittagsverpflegung
Ferienbetreuung für jede Altersgruppe
Betreuung für Kindergarten-Alter (bisher nur für Schüler)
Flexibilität, Alter des Kindes anpassende Gestaltung. Möglichkeit ins Freie zu gehen
(Schatten bei Hitze, Grünfläche,...)
Frage 4.2
Haben Sie andere Wünsche an SCH und RBG in Bezug auf eine bessere
Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie?
Haben Sie andere Wünsche an SCH und RBG in Bezug auf eine bessere
Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie? (n=66)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
83%
17%
Ja
Nein
117
Frage 4.3
Wenn
„Ja“,
welche
Wünsche
haben
Sie
bezüglich
einer
besseren
Vereinbarkeit zwischen Beruf und Familie?


Das ich zu der Zeit nach hause gehn kann, wie meine Arbeitszeit ist
Das für Frauen die im Betrieb arbeiten (Vpk) mehr Rücksicht genommen werden
soll (Weil Kinder zwischen 6 und 12 Jahren familienfreundlich Verhältnisse
brauchen.

dringende Verbesserung der Pflegeurlaube. 5 Tage Pflegeurlaub sind für ein unter
6 jähriges Kind zuwenig. In dringenden Fällen sollte seitens der Firma auch bei
verbrauchten Pflegeurlaub kulante Lösungen angeboten werden.
Pflegeurlaub von 5 Tagen erhöhen
Gleitzeit in der Firma = bessere bzw. einfachere Koordination mit Schule usw.
Wenn mit dem Kind was ist, Pflegeurlaub ohne Warum fragen genehmigen
Gleitzeit im Verkauf








ich weiss das ich mich wiederhole aber die kinderbetreuung ist ein sehr wichtige
schritt in die richtung vereinbarkeit Beruf und Familie
Flexible Arbeitszeit/Gleitzeit
Gleitzeit
Perfekt wäre auch eine Krabbelstube ab 2 J.
Frage 5
Wussten Sie über die SCH und RBG Kinderbetreuung im Sommer 2012
Bescheid?
Wussten Sie über die SCH und RBG Kinderbetreuung
im Sommer 2012 Bescheid? (n=79)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
76%
24%
Ja
Nein
118
Frage 5.1
Wie gut waren Sie über das Angebot der SCH und RBG Kinderbetreuung
informiert?
Wie gut waren Sie über das Angebot der SCH und RBG
Kinderbetreuung informiert? (n=79)
50%
40%
30%
32%
28%
20%
18%
10%
11%
11%
0%
Sehr gut
Eher gut
Eher nicht gut
Nicht gut
Kann ich nicht
beurteilen
Frage 5.2
50%
40%
30%
20%
10%
0%
36%
27%
13%
8%
5%
5%
5%
119
Frage 6
Haben Sie die betriebliche Kinderbetreuung von SCH und RBG im Sommer
2012 für Ihr Kind / Ihre Kinder in Anspruch genommen?
Haben Sie die Kinderbetreuung von SCH und RBG im Sommer 2012 für
Ihr Kind / Ihre Kinder in Anspruch genommen? (n=79)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
85%
15%
Ja
Nein
Frage 6.1
Wenn „Nein“, warum nicht?
Wenn "Nein", warum nicht? (n=80) Mehrfachnennungen
50%
40%
39%
30%
34%
20%
16%
10%
11%
0%
0%
Andere Gründe
Kein Bedarf
Zu wenige
Informationen
Kein passendes
Angebot
Kein Interesse
120
Frage 6.2
Wenn „Ja“, wie zufrieden waren Sie mit folgenden Kriterien?
Zufriedenheit mit Rahmenbedingungen
Zufriedenheit mit Rahmenbedingungen (n=12)
Öffnungszeiten
Flexibilität
Sehr zufrieden
Anzahl der BetreuerInnen
Eher zufrieden
Beziehung BetreuerInnen - Eltern
0
2
4
6
8
10
12
Zufriedenheit mit Gruppenstruktur
Zufriedenheit mit Gruppenstruktur (n=12)
Gruppengröße
Sehr zufrieden
Eher zufrieden
Alterszusammensetzung der Gruppe
0
2
4
6
8
10
12
121
Zufriedenheit mit Infrastruktur
Zufriedenheit mit Infrastruktur (n=12)
Verpflegung
Sehr zufrieden
Eher zufrieden
Räumlichkeiten
Nicht zufrieden
0
2
4
6
8
10
12
Zufriedenheit mit pädagogischen Aspekten
Zufriedenheit mit pädagogischen Aspekten (n=11/12)
Vielfalt an Ausflügen
Sehr zufrieden
Eher zufrieden
Spielmaterialien
Nicht zufrieden
Angebote im Freien
0
2
4
6
8
10
12
122
Frage 7
Bitte geben Sie das Ausmaß Ihrer Erwerbstätigkeit an.
Bitte geben Sie das Ausmaß Ihrer Erwerbstätigkeit an. (n=79)
80%
70%
60%
62%
50%
40%
38%
30%
20%
10%
0%
Vollzeit
Teilzeit
Frage 7.1
Wären Sie als Teilzeit-MitarbeiterIn bereit, Ihre Arbeitszeiten zu ändern, wenn
eine betriebliche Kinderbetreuung vorhanden wäre?
Wären Sie als Teilzeit-MA bereit, Ihre Arbeitszeiten zu ändern, wenn eine
betriebliche Kinderbetreuung vorhanden wäre? (n=30)
80%
70%
60%
50%
57%
40%
43%
30%
20%
10%
0%
Ja
Nein
123
50%
40%
38%
38%
30%
20%
18%
10%
6%
0%
Ja, Arbeitszeiten
erweitern
Ja, Arbeitszeiten
anders verteilen
Ja, sonstige
Änderungen
Nein, eine Änderung
käme nicht in Frage
Frage 8
Möchten Sie uns sonst noch etwas zu einer Kinderbetreuung der Firmen SCH
und RBG mitteilen?
Möchten Sie uns sonst noch etwas zu einer Kinderbetreuung der Firmen
SCH und RBG mitteilen? (n=79)
80%
77%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
23%
10%
0%
Nennung


Keine Nennung
Finde es generell eine super Idee, aber leider kann man nur bei kleinen Kindern
(Kindergarten) die Betreuung in Anspruch nehmen und mit der Arbeitszeit
verbinden.>bei Volksschulkindern wird es schon problematischer und wenn es 2
Kinder mit gr. Altersunterschied sind (z.B. 9 und 4, Schule und Kindergarten), ist es
noch schwieriger alles richtig zu vereinbaren.
Ich wünsche mir das es die möglichkeit gibt eine Ganzjährige Betreuung in
Anspruch nehmen zu können
124

In der Ganz-Tag-Schule gibt es keine Betreuung Semester, Ostern, Weihnachten,
Juli. Betreuung tageweise möglich? ab 10 Jahre gewünscht. Zuwenig Urlaub.
Besten Dank

Die Kinderbetreuung sollte Flexibel gestaltet werden. Wir wohnen im Mühlviertel
und würden die Betreuung eher im Notfall, (keine Zeit der Familie) in Anspruch
nehmen. Daher sollte ein Einstieg auch kurzfristig möglich sein. Der Bedarf kann
sich in den nächsten Jahren noch ändern. Die Kinder sind noch in Kleinkindalter.

Ferienbetreuung wäre wünschenwert in diesem Falle dann auch Möglichkeit des
kreativen Bauens (Lego, Bausteine, etc.), Kuschelecke o.a. /Zu Frage 6.2 Angebote
im Freien: weil auf Wiese wenig Platz an Schatten war und es sehr heiß war
Kinderbetreuung wäre einfach nur der größte Wunsch!


Von den Arbeitskollegen sehr positive Informationen über die
Sommerkinderbetreuung

Mobile Betreuung..z.B. für WiedereinsteigerInnen - auch für weiter entfernte
Mitarbeitern (sonst nur für nahe gelegene interessant.)

Abhängig von der Kinderanzahl, wäre natürlich ein altersabhängige
Gruppeneinteilung wünschenswert. Somit wäre es möglich gemeinsame
Aktivitäten zu setzen und/aber auch unterschiedliche Interessen der älteren
Kinder besser gerecht zu werden. Vielen Dank, für die Sommerbetreuung 2012.
Unser Kind war total begeistert und hatte viel Spaß
Nein
Würde mir wünschen wenn andre die in Karenz sind frühzeitig informiert werden
das so eine Einrichtung überhaubt im Bestrieb entstanden ist!



super Idee; die Eltern, die weiter weg wohnen werden trotzdem eher ihre Kinder
in die "Heimatgemeinde-Krabbelstube/Kindergärten" geben, da oft ein langer Hinu. Rückweg mit Stau an der Tagesordnung steht! Für Linzer ist dieses Angebot
sicher sehr interessant.

Bin positiv überrascht über diese Aussendung/Befragung. "Familienbetrieb" ist
nicht nur ein Schlagwort bei Schachermayer

Sommerbetreuung 2012: Wegen 2 Wochen -> viel Aufwand für die Firma -> super,
gibt es nicht überall!!

Das gelungene Pilotprojekt spricht für SCH/RBG; es wäre sehr wünschenswert die
Betreuung beizubehalten; (vor allem in den Ferienzeiten)
lt. Aussagen von Kollegen war die Betreuung perfekt!
Wär echt eine super Einrichtung!!
Super, dass es das Angebot gibt!



125
Frage 9
Bitte geben Sie Ihr Geschlecht an:
Geschlecht der Befragten (n=79)
80%
70%
60%
58%
50%
40%
42%
30%
20%
10%
0%
weiblich
männlich
Frage 10
Bitte geben Sie Ihr Alter an:
Alter der Befragten (n=78)
80%
70%
60%
50%
55%
40%
30%
27%
20%
10%
17%
1%
0%
20 - 29
30 - 39
40 - 49
50 - 59
126
Frage 11
Bitte geben Sie den Bezirk an, in dem sich Ihr Wohnort befindet:
Wohnort der Befragten (n=78)
50%
40%
30%
20%
10%
29%
24%
21%
15%
3%
3%
3%
1%
1%
0%
127
Checkliste für Saison-Kinderbetreuungseinrichtungen
128
129
Anmeldeliste für Sommer 2013
130
Raumplanung Seminarräume
131

businessplan - FH LINZ | Praktikumsdatenbank

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