Vom Profil zum Profit - Österreichische Hoteliervereinigung

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www.brochner-hotels.dk
Vom Profil zum Profit
Eine Analyse über den Zusammenhang von differenzierter
Positionierung und Profitabilität von Hotelbetrieben
Österreichische Hoteliervereinigung
Die freie Interessenvertretung
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Österreichische Hoteliervereinigung
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Autorin: Mag. (FH) Yvona Asbäck
Inhalt
04Einleitung
06Begriffserklärungen
08 Kriterien für Differenzierung
10 Möglichkeiten der Differenzierung
12Positionierungsstrategien
14 Beispiele für differenzierte Positionierung von Hotels
20 Ökonomischer Erfolg von differenziert positionierten Hotelbetrieben
28 Erfolgsfaktoren für nachhaltig profitable Differenzierung
32 Trends und Anleitung
35 Literatur und Quellen
Vom Profil zum Profit
Einleitung
Hoteliers und Hotels stehen heute u.a. vor folgenden großen Herausforderungen:
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Steigende Kosten in Marketing, Energie und Abgaben
Wachsende Konkurrenz durch verbesserte Erreichbarkeit entfernter Urlaubsländer
und/oder durch Markteintritte von internationalen Hotelmarken
Wettbewerb über den Preis
Umso wichtiger scheint deshalb für jeden Hotelbetrieb sein jeweilig einzigartiges, authentisches und spezialisiertes Angebotskonzept zu sein, um die Unterschiede und
Vorteile des Urlaubsangebots für potentielle Gäste klar darstellen und mittels eines
fundierten Marketingplans kommunizieren zu können.
Die sogenannte „differenzierte Positionierung“ des Hotels soll
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einerseits den Hoteleigentümern und/oder –betreibern eine klare Vorgabe für ihre
jeweilige Strategie und damit für ihre tägliche Arbeit liefern, und
andererseits den potentiellen Gästen als ein klar von Mitbewerbern unterscheidbares Urlaubsangebot mit eindeutigem Nutzenversprechen dienen.
„Win-Win-Situation“: differenzierte Positionierung führt im Idealfall zu fokussiertem
effizientem Hotelmanagement und damit zu mehr Aufmerksamkeit bei potentiellen
Zielgruppen, nachhaltig höherem Profit und gesteigerter Gästezufriedenheit.
In der vorliegenden Studie werden ausgehend von den Kriterien für differenzierte Positionierung verschiedene Differenzierungs- und Positionierungsmöglichkeiten in der
Hotellerie dargelegt.
Als Beispiele für differenzierte Positionierung wurden fünf verschiedene Angebotsgruppen aus Österreich ausgewählt: Health & Spa Hotels, Kinderhotels, Lifestylehotels,
Seminar & Eventhotels und Wanderhotels. Die Profile dieser Marketinggruppen werden vorgestellt.
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Anhand eines Betriebsdatenvergleichs der gewählten Angebotsgruppen mit dem Gesamtsample der 4*/5*-Hotelbetriebe der Österreichischen Hotellerie- und Tourismusbank (ÖHT) werden anschließend die Unterschiede in Kapazitäten, Ertragskraft, Finanzlage, Stabilität und Rentabilität ausgewiesen.
Auf Basis der Ergebnisse leitet die Studie auf die Erfolgsfaktoren für profitable differenzierte Positionierung über und gibt anhand von aktuellen Zukunftstrends Empfehlungen für zukünftige Positionierungsmöglichkeiten ab.
25hours Hotel Hafencity, Fotografie: Stephan Lempke
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Vom Profil zum Profit
Begriffserklärungen
Zum Einstieg und besseren Verständnis werden die Begriffe „Differenzierung“, „Positio­
nierung“ und „Unique Selling Proposition (USP)“ erklärt.
 Differenzierung
„Differenzieren“ ist das Feststellen unterschiedlicher Merkmale/Charakteristika von
Vergleichsobjekten durch die Käufer im Zielmarkt“.1 Potentielle Gäste sondieren verschiedene Urlaubsangebote in Katalogen, auf Messen oder im komprimierten Markt
des Internets. Dort überall werden die Angebote in vergleichbaren und mehr oder weniger übersichtlichen Formen dargestellt. Der interessierte Sucher stellt anhand der
dargestellten Informationen (Standort, Produkt, Dienstleistung, Thema, Marke, Preise, Buchbarkeit) Unterschiede in den jeweiligen Angeboten fest. Anhand dieser Unterscheidungsmerkmale trifft er seine Urlaubsentscheidung. Auffälligkeit und Aufmerksamkeit erzielen vor allem jene Angebote, die anhand der Unterscheidungsmerkmale
deutlich herausstechen. Damit der Sucher den Unterschied allerdings nicht nur in der
Höhe des Preises feststellt und daher das Urlaubsangebot mit dem tiefsten Preis bucht,
sollten andere Merkmale mit einem deutlichen Mehrwert zu einer Buchung mit einem höheren Preis führen.
Unter „Differenzierung“ versteht man im Allgemeinen die Unternehmensstrategie,
sich von anderen Mitbewerbern abzuheben. Die differenzierte Strategie setzt dabei
auf hohe Qualität im Angebot und erzielt damit am Markt auch höhere Preise.
Im ersten Schritt sucht und bestimmt der Hotelier seine Zielgruppen, welche er mit
seinen Angeboten und Leistungen ansprechen will (=Marktsegmentierung). In den gewählten Zielmärkten wird er gemeinsam mit seinen Mitbewerbern um die Gunst der
Gäste ringen. Um den Wettbewerb nicht über den Preis zu führen, überlegt und gestaltet der Hotelier im Rahmen der Differenzierung für seine Zielgruppen maßgeschneiderte und von den Mitbewerbern unterscheidbare – im Idealfall einzigartige – Angebote. Ziel ist es die Leistungen seiner Mitbewerber zu übertreffen.
Im Gegensatz zur „undifferenzierten Strategie“, welche die Absicht verfolgt mit möglichst geringen Kosten in der Leistungserstellung sowie niedrigen Preisen eine breite
Marktansprache zum wirtschaftlichen Erfolg zu gelangen, zielt die differenzierte Strategie auf hohen Profit durch eng definierte Marktanteile, hohe Qualität und hohe
Preisdurchsetzung ab.
Differenzierung ist die Grundlage zu einer erfolgreichen Positionierung.
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1) Kotler/Keller/Bliemel „Marketing-Management: Strategien für wertschaffendes Handeln“, 12. Aktualisierte Auflage 2007, S.402
 Positionierung
Eine erfolgreiche Positionierung ist erreicht, wenn das Hotel mit seinen Angeboten im
Bewusstsein der Zielgruppen einen besonderen, geschätzten und von den Wettbewerbsangeboten abgesetzten Platz einnimmt. Die Positionierung des Hotels oder eines Hotelbereichs (z.B. Wellnessbereich) bewirkt bei den Gästen die notwendigen Assoziierungen, die zu einer Nachfrage des Produkts und der Dienstleistung führen.
 Unique Selling Proposition (USP)
Verfügt das Hotel sogar über ein unverwechselbares Nutzenangebot für seine Zielgruppe spricht man von einem „einzigartigen Nutzenversprechen“ – „USP“ (Unique Selling
Proposition). Mit Hilfe dieses Alleinstellungsmerkmals fällt es dem Hotelier leichter
neue Gäste zu gewinnen.
Auch mehrfache Positionierungen für verschiedene Zielgruppen können erfolgreich
sein, solange sie nicht verschwimmen oder zweifelhaft erscheinen.
Im Anschluss an den Positionierungsprozess erfolgt die Übersetzung der ausgearbeiteten Strategie in den Marketingmix.
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Vom Profil zum Profit
Kriterien
für Differenzierung
Im Zuge der Differenzierung werden die Besonderheiten und Unterschiede des Urlaubs­
angebots zur Konkurrenz ausgearbeitet und anschließend effektiv kommuniziert. Um
tatsächlich unterscheidbar zu sein, müssen die Unterschiede bedeutend und wertvoll sein.
Voraussetzung für eine wirkungsvolle Differenzierung und damit eine erfolgreiche Posi­
tionierung im Bewusstsein der Gäste sind daher die Erfüllung der nachfolgenden Kriterien.2
 Bedeutsamkeit
Der angedachte Unterschied im Urlaubsangebot bringt einer genügenden Anzahl von
möglichen Buchern einen Zusatznutzen.
 Hervorhebbarkeit
Der Unterschied wird von anderen Hotels nicht angeboten oder vom eigenen Hotelbetrieb in einer besonders hervorhebenswerten Form angeboten.
 Überlegenheit
Der Unterschied ist durch den Einsatz von anderen Mitteln derart überlegen, dass die
Erlangung des gleichen Vorteils für die Konkurrenz kaum möglich ist.
 Kommunizierbarkeit
Der Unterschied ist kommunizierbar und für die Gäste daher erkennbar.
 Vorsprungssicherung
Der Unterschied kann von den Mitbewerbern nicht leicht nachgeahmt werden und sichert somit einen Vorsprung für das eigene Hotel.
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2)In Anlehnung an: Kotler/Keller/Bliemel „Marketing-Management: Strategien für wertschaffendes Handeln“, 12. Aktualisierte Auflage 2007, S.402f
 Bezahlbarkeit
Die Gäste (und damit die fokussierte Zielgruppe) können es sich leisten, für den Unterschied einen Aufpreis zu zahlen.
 Gewinnbeitragspotential
Der Hotelier sieht in der Einführung des Unterschieds eine gute Chance, zusätzliche
Gewinne zu erwirtschaften.
 Nachhaltigkeit
Der Unterschied muss das Potenzial haben, die damit angestrebte Positionierung nachhaltig (=langfristig) zu unterstützen.
Um eine Entscheidung für einzelne Zusatznutzen zu treffen, muss es für das Hotel klar
sein, wie es sich langfristig positionieren will. Es muss abschätzen, ob und wie effektiv
der Zusatznutzen die angestrebte Positionierung unterstützt, welche Kosten der Zusatznutzen verursacht, wie er von den Gästen bewertet wird und wie Mitbewerber
möglicherweise darauf reagieren.
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Vom Profil zum Profit
Möglichkeiten
der Differenzierung
Es stehen eine Vielfalt von Differenzierungsinstrumenten, d.h. Möglichkeiten für das
Hotel sich von seinen Mitbewerbern abzuheben, zur Verfügung.
 Standort
Besondere Lagen und Standorte von Hotels können ein entscheidendes Merkmal für
Buchungen darstellen. Das 5*-Hotel Château de la chèvre d’or in Eze Village an der Côte
d’Azur – genau zwischen Nizza und Monaco in 300m Seehöhe über dem Meer gelegen,
bietet eine wohl einzigartige Aussicht inmitten der zauberhaften Umgebung des heutigen Künstlerbergdorfs von Eze. Aber auch Park-, Strand-, Post-, Kirchen-, Flughafenoder Schlosshotels zeichnen sich durch ihren besonderen Standort und damit mit einem zusätzlichen Nutzen für entsprechende Gästezielgruppen aus.
 Produkt
Unter Hotelprodukt versteht man die unterschiedlichen Formen von Erbringung der
Basisleistungen eines Hotels, nämlich von Beherbergung und Verpflegung. Dem Hotelprodukt entsprechend werden die Ausgestaltung der Hardware eines Hotels (=Hotelinfrastruktur mit Gebäuden und Anlagen und jeweilige Ausstattungen) und das Design
der Dienstleistungsprozesse vorgenommen.
Unterscheidbare Hotelprodukte sind beispielsweise Wohnen auf Zeit (klassische Hotellerie), Serviced Apartments und Residences (für Longstays), Klosterhotels, Kurhotels, Ferienheime, Eventhotels oder Stundenhotels.
Die Wahl des Hotelprodukts erfolgt in Abhängigkeit von Unternehmenszweck und
wirtschaftlicher Ausrichtung meist durch den Eigentümer und Investor. Die Ausgestaltung des gewählten Hotelprodukts wird durch die beabsichtigte Haltbarkeit, Zuverlässigkeit und Instandsetzbarkeit sowie das Styling und Design bestimmt.
Das klassische gewinnorientierte Hotelprodukt hat viele unterschiedliche Ausprägungen,
die den nachfolgenden Differenzierungsmöglichkeiten zugeordnet werden können.
 Dienstleistung
Die in einem Hotel vorhandene Möglichkeit der Erbringung von Dienstleistungen geben dem Hotelier die Chance die Zufriedenheit seiner Gäste entscheidend zu steigern.
Zumeist überlagert die Freude über unerwartete Services und Aufmerksamkeiten so
manche Kritik eines Gastes an der Hardware eines Hotels.
Bei den Differenzierungsmöglichkeiten in den Dienstleistungen unterscheidet man zwischen dem Dienstleistungsprozess und dem Dienstleistungsergebnis.
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Dienstleistungsprozesse lassen sich entweder vorrangig individualisiert, also z.B. mit
besonderer Aufmerksamkeit, oder vorrangig professionell, d.h. standardisiert, gestalten. Deutlich merkbare Unterschiede sind z.B. im Vergleich der inhabergeführten Ferienhotellerie und der in Städten angesiedelten Kettenhotellerie zu erkennen.
Das Dienstleistungsergebnis wiederum lässt sich anhand des Gehalts und des Images
der Dienstleistung unterscheiden. Beispiel: bei Buchung des Zimmers ist ein Gutschein
für eine Wellnessbehandlung inkludiert. Unter Image eines Dienstleistungsergebnisses verstehen sich jene Attribute, die dem Nutzer dieser Dienstleistung attestiert werden. Zum Beispiel verleiht ein Hotel einen Oldtimer an seine Gäste. Durch die Nutzung
dieses Angebots verschafft sich auch der Gast ein entsprechendes Image und generiert
mit diesem einen Mehrwert für sich.
 Thema
Die Differenzierung nach einem oder mehreren bestimmten Themen ermöglicht dem
Hotel sich von seinen Mitbewerbern zu unterscheiden. Je spezialisierter die Themenauswahl erfolgt, umso deutlicher erkennbar wird das Profil des Hotels.
Themenhotels sind beispielsweise Tagungs-, Wellness-, Tennis-, Kunst- oder Kuschelhotels oder aber auch ein Bier-, Zirkus-, Museums- oder Märchenhotel.
 Zielgruppe
Den Fokus auf eine oder mehrere Zielgruppen zu legen und diese gezielt anzusprechen ist
eine weitere Möglichkeit ein Hotelangebot zu differenzieren. Im Allgemeinen sollten dies
alle Hotels tun, um effizientes Marketing zu betreiben. Im Speziellen jedoch führt die Fokus­
sierung auf eine spezielle Zielgruppe, z.B. auf Familien, zu einer eindeutigen Ausrichtung
des kompletten Hotelangebots in Richtung dieser Zielgruppe. Je genauer und umfangreicher das Wissen des Gastgebers über die fokussierte Zielgruppe ist, umso konkreter
wird er die Erwartungen seiner zukünftigen Gäste erfüllen bzw. im Idealfall übertreffen.
Beispiele sind Business-, Kinder-, Single-, Frauen-, Jugend- oder Nichtraucherhotels.
 Identität und Marke
Die Ausgestaltung der eigenen Hotel- oder Hoteliers-Identität und der zugehörigen Hotel­
marke kann ebenso Differenzierungsmöglichkeiten eröffnen.
Beispielhaft können hier das Schloss am Wörthersee, das Hotel Sacher in Wien, das Weisse
Rössl vom Wolfgangsee oder aber auch das Hotel Daniel in Graz und Wien, die 25hoursHotels oder das Hotel Hochschober auf der Turracherhöhe erwähnt werden. All diesen
Hotels haben vor allem die Eigentümerpersönlichkeiten oder auch die Historie der
jeweiligen Hotels die jeweiligen Identitäten und Marken der Hotels bewirkt. Dementsprechend einzigartig und unnachahmbar sind die jeweiligen Urlaubsangebote für die
Mitbewerber in den jeweiligen Märkten.
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Vom Profil zum Profit
Positionierungsstrategien
Eine Positionierungsstrategie ist der Prozess, das eigene Leistungsbild (Produkt und
Dienstleistung) so zu definieren, dass es einzigartig wird und sich vom Wettbewerb
differenziert. Diese Positionierung in einem Bereich bewirkt bei den Gästen die notwendigen Assoziationen, die zu einer Nachfrage des Produkts und der Dienstleistung
führen.3
Mit Hilfe einer oder mehrerer im vorangegangenen Kapitel angeführten Möglichkeiten
lassen sich folgende Strategien der Qualitätsführerschaft verwirklichen.
 Spezialisierung
Bei einer Positionierung als Spezialist konzentriert sich das Hotel auf im Hotel vorhandene Stärken und Qualitäten und entwickelt anhand dieser ein deutlich vom Mitbewerber abgehobenes Angebot.
 Marktnische
Bei Positionierung eines Hotels in einer Marktnische geht das Hotel von der Ansprache
eines engen Marktsegments aus und erfüllt dabei alle Bedürfnisse, die dieses Marktsegment mit sich bringt.
Ein einfaches Beispiel sind jene Hotels, die sich auf das engere Marktsegment der Reiter konzentrieren und dabei die Nische jener Reiter bedienen, die mit ihren eigenen
Pferden Urlaub machen möchten.
 Serviceführerschaft
Bei der Strategie der Serviceführerschaft ist der Umfang und die Qualität der Services
in einem Hotel entscheidend. Das Hotel und seine Mitarbeiter agieren dabei über alle
Prozesse in der Dienstleistungskette und rund um die Uhr im Sinne des Servicegedankens. Ziel der Hotels ist es, sich über einen hohen Grad, gute Qualität und eventuell
einzigartige Serviceleistungen zu positionieren.
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3) Buer, Christian nach Ries, Al und Trout, Jack
Hier zugehörig sind zum Beispiel jene Hotels, die mit Hilfe umfangreicher CRM-Systeme
(Customer Relationship Management) alle Vorlieben und Gewohnheiten ihrer Gäste
abbilden und ihre Gäste damit zuvorkommend und die Erwartungen übertreffend servicieren können. Weiters positionieren sich viele Kettenhotels durch kurze, aber qualitativ hochwertige Check-In-Prozesse, die in standardisierter Form weltweit angeboten
werden. Luxushotels wiederum positionieren sich durch äußerst hochwertige Services
wie Butler oder Limousinentransfer. Unter dem Motto „We are Ladies and Gentlemen
serving Ladies and Gentlemen“ positioniert sich die Ritz Carlton Gruppe mit hoher
Qualität im Service.
 Preisführerschaft
Unter Preisführerschaft versteht man die Strategie eines Unternehmens, den Mitbewerbern den eigenen Preis zu diktieren. Um diese Strategie verfolgen zu können, muss
das Unternehmen einen entsprechenden Marktanteil haben – sprich mächtig genug
sein – oder einen Kostenvorteil haben.
Diese Strategie lässt sich in der Hotellerie am Konzept der „Motel One“ Hotels erkennen.
In diesen standardisierten „Low Budget Design Hotels“ übernachtet man ab € 49,–.
Motel One hat dafür die üblichen Allgemeinflächen von Hotels stark reduziert und verwendet z.B. die Lobby als Lounge, Rezeption, Frühstücksraum und Bar in einem. Durch
die jeweiligen Hotelkapazitäten von mehreren hundert Zimmern dominiert Motel One
durchaus die Nächtigungspreise der Konkurrenten in den jeweiligen Städten.
 Marktführerschaft
Ist ein Hotel Marktführer so erzielt es in seinem relevanten Markt die höchste Auslastung oder es erwirtschaftet den höchsten Umsatz. Marktführerschaft kann auch durch
besonders große Hotelkapazitäten erreicht werden.
Es gestaltet sich meist sehr schwierig, die jeweiligen Marktanteile für einzelne Hotels
zu erheben. Kettenhotels tun dies: im Jahr 2012 erzielte in Deutschland die AccorGruppe den höchsten Umsatz, gefolgt von den Best Western Hotels und der Intercontinental Hotels Group. In Spanien ist z.B. Meliá Marktführer.
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Vom Profil zum Profit
Beispiele für
differenzierte Positionierung
von Hotels
Ziel der empirischen Untersuchung dieser Studie ist es, die Profitabilität von positionierten Hotelbetrieben mit einem Durchschnittssample zu vergleichen.
Um zu positionierten Hotelbetrieben zu gelangen, wurden in Österreich aktive Angebotsgruppen ausgewählt. Angebotsgruppen sind Zusammenschlüsse von Hotelbetrieben, die sich in einer bestimmten Positionierung gleichen. Die professionellen Vermarkter dieser Organisationen sorgen dafür, dass dem potentiellen Gast ein stimmiges
und eindeutig klares Bild über die Positionierung der Hotelgruppe vermittelt wird. Angefangen bei der Definition der Aufnahmekriterien und der stetigen Kontrolle der
Bleibekriterien in den Betrieben, bieten die Angebotsgruppen ihren Mitgliedern gegen eine jährliche Gebühr ein mehr oder weniger umfangreiches Marketingpaket.
Die gewählten Gruppierungen umfassen sowohl Ferien- als auch Stadthotelbetriebe.
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Die Kinder- und Familienhotelgruppe „Kinderhotels“ wurde 1988 in Österreich gegründet und läuft seit zehn Jahren auch international. Es gibt derzeit 52 Mitgliedsbetriebe,
davon 45 in Österreich.
Positionierung: „Die besten Hotels für Familienurlaub mit Betreuung“
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Lage: in den schönsten Ferienregionen (Alpen, Seen, Meer), verkehrsberuhigt
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Zielgruppe: Familien mit Babys und Kinder
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Ausstattung: Höchste Qualität in Ausstattung und Kinderbetreuung
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Dienstleistung: höchste Betreuungsqualität
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Themen: Unbeschwertheit, Abenteuer, Erlebnis, Heiterkeit, Sicherheit
Beispiele für Spezialangebote:
Freds Swim Academy, Windelskischulen, Ärzteservice, Hideaways für Eltern, Fitnessprogramm für Großeltern
Die Kosten für die Mitgliedschaft bei den Kinderhotels betragen einmalig € 400,– pro
Bett sowie eine jährliche Mitgliedsgebühr iHv 5% des Beherbergungsumsatzes.
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Vom Profil zum Profit
Die „Wanderhotels best alpine“ verfügen über 17 Jahre Erfahrung in Führung ihres
Betriebs- und Marketingkonzeptes. Derzeit umfasst die Angebotsgruppe 69 Hotels (davon 38 in Österreich, andere in Italien, Deutschland).
Positionierung: „Berglust pur – Mehr als ein Versprechen“
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Lage: inmitten der schönsten Wanderregionen
Thema: Wandern in Form von einzigartigen Berg- und Naturerlebnissen und alles,
was es für einen geglückten Wanderurlaub braucht
Ausstattung: zeitgemäß und komfortabel
Dienstleistung: umfangreiche Wanderservices mit persönlicher Atmosphäre und genussvoller Entspannung, einzigartige „Glücksmomente“, soziale Gemeinschaft
Marke und Identität: Gastgeber teilen die Leidenschaft zum Wandern und sind Kenner der Naturlandschaft
Beispiele für Spezialangebote:
Wander-Infothek, Geführte Touren, Transportservice, Reservierungsservice für Hütten,
Thermo-Frühstück, Reparaturservice, Apotheke
Die Mitgliedschaft bei den Wanderhotels kostet eine einmalige Beitrittsgebühr iHv
€ 10.000,– sowie eine jährliche Gebühr ab € 5.900,– abhängig von der Zimmeranzahl
und hat eine Mindestdauer von drei Jahren.
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Unter „Lifestyle“ versteht diese Angebotsgruppe einen Lebensstil, der sich über Innovation, Ästhetik, Qualität und Verantwortungsbewusstsein definiert. Die LIFESTYLEHOTELS sind seit 2005 am Markt und lt. eigener Auskunft die Pioniere am österreichischen
Markt der Lifestyle- und Designhotels. Derzeit gibt es 115 Mitgliedsbetriebe, davon
befinden sich 40 Hotels in Österreich.
Positionierung:
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Themen: Lifestyle, Design, Individualität
Produkt: individuelle schicke Boutique- und Designerhotels im gehobenen Segment
mit außergewöhnlichem authentischem Design
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Dienstleistung: hohe Qualität
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Zielgruppe: Designverliebte und trendbewusste Globetrotter, Ästheten
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Identität und Marke: Lifestyle im Sinne von Innovation, Ästhetik, Qualität und Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Umwelten. Mit Individualität, Originalität
und Authentizität sind diese Hotels Inspiration, Zufluchtsort und zweites Zuhause
Spezialangebot:
Coffee Table Book: Bildband über alle Mitglieder im Überblick
Die jährliche Mitgliedsgebühr für die Angebotsgruppe der LIFESTYLEHOTELS beträgt ab
€ 3.900,–.
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Vom Profil zum Profit
Die Gruppe der „Health & Spa – Premium Hotels“ sind aus der Angebotsgruppe „schlank
und schön in Österreich“ entstanden und damit seit 20 Jahren am Markt. Sie umfasst
derzeit 5 Gesundheits- und 38 Wellnesshotels.
Positionierung: „Bei uns werden Sie entspannt“
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Themen: Gesundheit und Wellness auf 4 Säulen: Bewegung, Schönheits- und Körperpflege, Aktive Entspannung, Gesunde Ernährung plus das gewisse Extra jedes
einzelnen Betriebes, das „5.Element“
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Gesundheitshotels: medizinische Kompetenz in komfortablem Urlaubsambiente
Wellnesshotels: Genuss, Verwöhnung, Entspannung
Zielgruppen: Frauen und Paare ab 30 mit Affinität für gesundes und natürliches bewussteres Leben in Ö, D, CH, I, CZ
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Ausstattung: moderne Wellnesslandschaften, unverwechselbares Ambiente
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Dienstleistung: Fitness- und Entspannungsangebote, Schönheits- und Körperpflege
■■
Marke und Identität: beste Qualität und Nachhaltigkeit
Beispiele für Spezialangebote:
Ärzte, Therapeuten, Kuren, Detox, Anti-Aging, Sport, Massagen, Behandlungen, Gourmetküche
Die einmalige Beitrittsgebühr inklusive Überprüfung der Mindestrichtlinien bei den
Health & Spa Hotels beträgt € 8.000,–. Jährlich entrichten die Mitglieder einen Beitrag
iHv € 10.290,–.
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Seminar- &
Eventhotels
Die Auswahl der Seminar- & Eventhotels wurde von der Vefasserin der Studie anhand
verschiedener Seminarhotellisten eigenständig vorgenommen. Ziel dabei war die Auswahl von Betrieben, welche sich entweder ausschließlich oder vorrangig in diesem
Themenfeld positioniert haben.
Positionierung:
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Zielgruppe: vor allem Firmen; Private mit Feieranlass
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Produkt: Seminar-, Tagungs- und Eventhotels
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■■
Ausstattung: großzügige In- und Outdoor-Räumlichkeiten mit hochqualitativem umfangreichem Tagungs- und Eventequipment, entsprechende Zimmer
Dienstleistung: hohe Servicequalität für Seminar- und Eventprozesse, Incentiveprogramme
Beispiele für Spezialangebote:
Incentiveprogramme, Weihnachtsfeiern, innovative Themenfeste und Hochzeitspakete,
hauseigene Seminarangebote, Musiker-, Blumen-, Fotografen-, Transferservices
Für auf Seminare- und Tagungen spezialisierte Hotelbetriebe gibt es in Österreich verschiedene Marketing-, Verkaufs- und Buchungsplattformen. Dafür beispielhaft genannt
seien die „Round Table Konferenz Hotels“, „Symposion Hotels“ oder die „seminar hotels“.
Im folgenden Kapitel werden nun die Ergebnisse der Betriebsvergleiche der Angebotsgruppen mit dem 4*/5*-Hotelsample der ÖHT dargestellt.
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Vom Profil zum Profit
Ökonomischer Erfolg von
differenziert positionierten
Hotelbetrieben
Für die wirtschaftlichen Betriebsvergleiche der Angebotsgruppen wurde die ÖHT-Bilanzdatenbank herangezogen. Dabei wurden die Betriebe jeder Angebotsgruppe separat
selektiert und in einem Gesamtsample pro Angebotsgruppe anonymisiert ausgewertet.
Als Vergleichswert für alle Kennzahlen pro Gruppe wurde der Median4 verwendet.
Folgende Hinweise sind zu beachten:
1.Es handelt sich um den Vergleich der Betriebsdaten aus dem Jahr 2011 (dzt. komplett verfügbar) und um eine Momentaufnahme.
2.Die Stichproben der einzelnen Angebotsgruppen waren unterschiedlich groß.
Auf folgende Betriebskennzahlen wurde der Fokus im Vergleich gelegt:
Kapazitäten:
■■
Zimmer, Betten, Sitzplätze, Mitarbeiter, Offenhaltungstage (OHT)
Ertragskraft:
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■■
■■
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Auslastung:
■■ Anzahl Vollbelegstage = Anzahl Nächtigungen / Anzahl Bettenkapazität pro Tag
■■ Bettenauslastung (in % der OHT) = Belegte Betten x 100 / verfügbare Betten x OHT
Erträge:
■■ Ø Nächtigungserlös = Beherbergungserlös / Anzahl Nächtigungen
■■ Beherbergungserlös pro verfügbarem Zimmer (RevPAR) = Beherbergungs- oder
Pensionserlöse / Zimmer x OHT
Aufwände (in % der Betriebseinnahmen):
■■ Wareneinsatz, Mitarbeiter, Marketing, Provisionen, Kommunikation
■■
Gross Operating Profit (GOP) in % der Betriebseinnahmen
■■
Gross Operating Profit pro Zimmer = GOP / Zimmeranzahl
4)Median ist jener Wert der Stichprobe, der bei einer der Größe nach sortierten Zahl von Werten den mittleren Wert dieser Reihe darstellt. Er ist von Extremwerten nicht beeinflusst und eignet sich somit besser zum Vergleich als der sogenannte Mittelwert.
Finanzlage:
■■
Fremdkapitalanteil in % des Gesamtkapitals = Fremdkapital x 100 / Gesamtkapital
Stabilität:
■■
Cash Flow nach Zinsen gibt an, über welche finanzielle Mittel der Betrieb über seine
Aufwände hinaus – unter Berücksichtigung schon bestehender Fremdkapitalzinsen –
verfügen kann:
GOP
– Versicherung Immobilie
– Management/Franchise Fee
– Miete, Pacht, Leasing
–/+ Finanzergebnis
Cash Flow nach Zinsen (ordentlicher CF lt. URG)
■■
Fremdkapitalrückzahlung in Jahren = Fremdkapital / Cash Flow n. Zinsen
Rentabilität:
■■
Return on Investment in % (ROI) = (EGT + FK-Zinsen)*100 / Aktiva
Kapazitäten
Im Vergleich zum Durchschnittswert des Gesamtsamples verfügen drei Gruppen von
positionierten Hotels über größere Kapazitäten.
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Vom Profil zum Profit
Nächtigungen
Im Vergleich zum Durchschnitt des Gesamtsamples erzielen drei Gruppen von positionierten Hotels eine höhere Anzahl von Nächtigungen.
Auslastung
Drei Gruppen von positionierten Hotels erzielen eine höhere Auslastung als der Durch­
schnitt des Gesamtsamples.
Erlöse
Fast alle Angebotsgruppen erzielen einen höheren RevPAR als das Gesamtsample der
ÖHT-Hotels.
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Aufwände
*M+P+K = Marketing, Provisionen, Kommunikation
Gereiht nach der durchschnittlich erzielten Gesamtsumme der ausgewählten und dargestellten Aufwandspositionen erwirtschaften zwei Angebotsgruppen niedrigere Aufwände (in % der Betriebseinnahmen) als der Durchschnitt des Gesamtsamples (in Summe
64%). Die Kinderhotels liegen im Aufwandsranking mit dem Gesamtsample gleich auf.
GOP und Betriebsergebnis
Der GOP stellt das Ergebnis der Erträge abzüglich der Aufwände dar. Vom GOP werden
Management Fees, Miete/Pacht/Leasing–Aufwendungen, Versicherungen, Abschreibungen und sonstige Aufwendungen abgezogen und das übrigbleibende Betriebsergebnis ausgewiesen. Als Richtwert für den GOP gelten 25-30%. 5
Zwei Angebotsgruppen erwirtschaften im Durchschnitt einen höheren GOP und ein
höheres BE als der Durchschnitt des Gesamtsamples.
5) ÖHV-Akademien: Kennzahlen & Benchmarks 2013
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Vom Profil zum Profit
Um die Wirtschaftlichkeit der Hotelbetriebe in Relation zur Qualität und den damit ver­
bundenen Investitionskosten zu setzen, wird in der folgenden Grafik der GOP pro Zimmer
(= Bruttoeinnahmen aus operativer gewöhnlicher Tätigkeit pro Zimmer) im Vergleich
dargestellt. Dabei wird auch der Einfluss der Betriebsgröße auf den GOP minimiert.
GOP pro Zimmer
Sowohl die H&S-Hotels als auch die Kinderhotels erzielen einen höheren GOP pro
Zimmer als der Durchschnitt des Gesamtsamples der 4*/5*-Hotels der ÖHT-Datenbank. Die Wanderhotels liegen nur knapp darunter.
Basierend auf den Nettoinvestitionskosten pro Zimmer für ein 4*-Wellness-Hotel (ohne
Grundstück) iHv € 140.000 6 erzielen die H&S-Hotels mit einem GOP pro Zimmer von
€ 13.500 eine Kapitalverzinsung von 9,6%.
Die durchschnittlichen Nettoinvestitionskosten pro Zimmer für ein 4*-Hotel (ohne
Grundstück) betragen € 100.000 - 150.000.7 Unter der Annahme von € 130.000 Investment pro Zimmer liegen die Kinderhotels mit einem GOP pro Zimmer von € 9.230 bei
einer Kapitalverzinsung von 7%. Die anderen Angebotsgruppen weisen auf derselben
Annahme basierend folgende Kapitalverzinsungen auf: Wanderhotels 6,4%, Lifestylehotels 5,4%, S&E-Hotels 5%. Das Gesamtsample liegt bei 6,6% Kapitalverzinsung.
„Solange die im Unternehmen erzielte Verzinsung über dem Fremdkapitalzinssatz liegt,
sind Investitionen grundsätzlich auch mit einer deutlichen Fremdfinanzierungskomponente empfehlenswert. Sollte die erzielte Kapitalverzinsung das herrschende Fremdkapitalniveau jedoch nicht mehr erreichen, sind einschneidende Maßnahmen zur Verbesserung der Rentabilität einzuleiten und das Investitionsbudget oder das gesamte
Vorhaben kritisch zu hinterfragen.“ 8
Liegt also die für ein Hotelinvestitionsprojekt errechnete Kapitalverzinsung unterhalb
der da angebotenen Fremdkapitalverzinsung, sollte das Hotelprojekt überarbeitet und mit
einem geschärften Positionierungsprofil effizienter und damit rentabler gemacht werden.
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6)ghh consult GmbH: Wirtschaftlichkeit und Rentabilität von Wellnessbereichen in Hotels, 2. Auflage 2010, S.61
7)Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands: Beherbergungsgewerbe in Deutschland – ein Leitfaden für Immobiliengutachter, 2. Auflage 2007
8)Zitat Dr. Franz Hartl, ÖHT: http://blog.oeht.at/2011/09/11/die-kennzahl-des-monats-gop-zimmer/, 11.9.2011
CF nach Zinsen in % der Erträge
Drei positionierte Angebotsgruppen erzielen im Vergleich zum Durchschnitt des Gesamtsamples einen höheren CF nach Zinsen.
Der Darstellung der Liquidität der einzelnen Hotelgruppen dient die Kennzahl des Cash
Flow nach Zinsen (lt. URG). Der CF sind die Überschüsse der Betriebseinnahmen über
die Ausgaben inklusive der Zinsen (= der Zahlungsmittelsaldo aus Betriebstätigkeit unter Berücksichtigung der Finanzierung). Er dient hauptsächlich für die Tilgung von Krediten, Deckung von Privatentnahmen, Durchführung von Investitionen u.ä.. Vor allem
für Hotels mit hoher Fremdkapitalintensität ist die Darstellung der Liquidität daher von
großer Bedeutung und sollte regelmäßig durchgeführt werden.9
Bei der Betrachtung des CF nach Zinsen gilt es auf den Fremdfinanzierungsstatus der
Hotelbetriebe Rücksicht zu nehmen: wann hat der Betrieb und in welcher Höhe fremdfinanziert investiert? Nachdem es sich in dieser Studie um die Auswertung der in der
ÖHT-Datenbank gelisteten Betriebe handelt, ist bei der Interpretation der Cash Flow
Grafiken zu berücksichtigen, dass genau diese Betriebe vor Kurzem oder etwas Längerem fremdfinanziert investiert haben.
CF nach Zinsen pro Bett
Bei der Darstellung des absoluten CF nach Zinsen pro Bett (CF/Summe der Betten)
liegen zwei Angebotsgruppen deutlich vor dem Gesamtsample. Diese Gegenüberstellung von erzielten Überschüssen mit der Bettenanzahl verdeutlicht den Überschuss der
Betriebseinnahmen pro Bett – unter der Berücksichtigung der Finanzierung.
9) Huber, Heinz: STAHR, 2. Auflage 2009, S.109f
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Vom Profil zum Profit
Finanzlage und Stabilität
FK-Intensität in % des GK
Die Entschuldungsdauer ergibt sich abhängig von der Fremdkapitalintensität im Hotelbetrieb und dem erzielten Cash Flow. Der oberste Grenzwert für die Entschuldungsdauer lt. URG ist 15 Jahre.
Drei der positionierten Angebotsgruppen können ihre Fremdkapitalanteile in kürzerer Zeit tilgen als der Durchschnittsbetrieb des Gesamtsamples. Alle Angebotsgruppen entsprechen dem Grenzwert lt. URG iHv 15 Jahren.
Return on Investment (ROI)
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Der Return on Investment (ROI) errechnet sich aus dem EGT zuzüglich der Zinsen für
das Fremdkapital (mal Hundert) dividiert durch die Aktiva.
Die Auswertung Lifestyle Hotels ergeben einen sehr geringen ROI. Dies ist damit zu
erklären, dass die Produktgruppe noch eine sehr junge ist und die Hotels sich erst am
Markt etablieren müssen. Eine klare Positionierung braucht eine gewisse Vorlaufzeit
(einige Jahre), bevor diese sich rentiert. Der niedrigere ROI bei den Wanderhotels kann
aufgrund einer zu oberflächlichen Positionierung erklärt werden. Es reicht nicht, sich
nur auf Wanderungen zu spezialisieren, da es darunter noch viele kleinere Subgruppen
gibt (z.B. Bergsteigen, Wiesenwandern, Walken, Almwandern, Schneeschuhwandern,
etc.). Bei den Seminar- & Eventhotels lässt sich das relativ schwache Abschneiden
durch die Nachwirkungen der Wirtschaftskrise und der dadurch schwächelnden Nachfrage nach Seminar- & Incentive-Angeboten erklären.
 Executive Summary der Gesamtvergleiche
Die Betriebsvergleiche zeigen eine in Summe bessere wirtschaftliche Performance der
Angebotsgruppen als jene des Gesamtsamples. Die Mehrheit der Angebotsgruppen
erzielt vor allem bei Vollbelegstagen, RevPAR, Betriebseinnahmen, Mitarbeiteraufwand,
Entschuldungsdauer und ROI bessere Ergebnisse als das Gesamtsample der 4*/5*-Hotels der ÖHT-Datenbank. Gleichzeitig lassen sich jedoch auch teilweise schlechtere
Kennzahlenwerte bei den Angebotsgruppen erkennen.
Eine differenzierte Positionierung...
■■
... führt zu einer besseren wirtschaftlichen Performance – sprich zu mehr Profit.
■■
... erhöht die Liquidität und senkt die Entschuldungdauer.
■■
... hält diese Versprechen aber nur, wenn auch die eingangs angeführten Kriterien
und die folgenden Erfolgsfaktoren in der Entwicklung der Differenzierung berücksichtigt wurden und gemanagt werden.
27
Vom Profil zum Profit
Erfolgsfaktoren für nachhaltig
profitable Differenzierung
Um zu einer nachhaltig profitablen Positionierung zu gelangen, müssen die folgenden
Erfolgsfaktoren während des Entwicklungsprozess und des täglichen Hotelbetriebs beachtet und gemanagt werden.
 Ganzheitliche Unternehmensstrategie
Damit eine differenzierte Positionierung für den Gast immer und überall zu spüren ist
und damit auch authentisch wirkt, muss der Hotelier die gewählte Strategie in alle Bereiche und Prozesse des Hotels übertragen.
Ausgehend von der gewählten Positionierung entwickelt der Hotelier mit seinen Mitarbeitern und eventuell auch Lieferanten und Gästen eine ganzheitliche Strategie, die
alle Hotel- und Servicekomponenten pro Leistungsbereich abbildet. Darin werden die
einzelnen Ziele, Ergebnisse und Maßnahmen aller Teilbereiche, die zur Erreichung der
strategischen Positionierung notwendig sind, festgehalten und transparent gemacht.
So kann sichergestellt werden, dass tatsächlich alle Mitarbeiter in allen Bereichen parallel an der Positionierung orientiert und auch miteinander verknüpft sind.
 Businessplan und Rentabilitätsrechnung
Um die Rentabilität einer möglichen differenzierten Positionierung herauszufinden,
benötigt es die Erstellung eines Businessplans. Darin werden die wichtigsten Komponenten der erzielbaren Umsätze in Form von Auslastung und Preisen sowie der Investition und Finanzierung ermittelt. Die Investitionen in eine neue Positionierung müssen
sich auch lohnen. Nur mit dem Nachweis einer positiven Bestandsprognose werden
sich die erforderlichen Finanzmittel bei Bank und Förderstellen auslösen lassen.
 Leistbare Finanzierung
Im Zuge der Businessplanerstellung wird auch eine Liquiditätsvorschau (Cash FlowRechnung) vorgenommen, um die zukünftige Rückzahlbarkeit der Fremdfinanzierungen zu überprüfen. Die momentan durch das niedrige Zinsniveau relativ günstigen Kredite können bei Erholung der Wirtschaftssituation rasch teurer werden und damit für
unangenehme Überraschungen bei Kreditnehmern sorgen.
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 IT-Alignment
Im Idealfall wird das IT-Alignment – also die begleitende Ausstattung des Hotels mit
Informationstechnologie (Hard- und Software, Verwaltungs- und CRM-Programme, Internetauftritt, Buchungstools) – der gewählten Positionierungsstrategie angepasst.
Vorhandene IT-Infrastruktur muss den neuen Prozessen entsprechend abgeändert und
ergänzt werden. Ein Seminar- und Eventhotel ohne durchgängiges W-LAN oder ein
Businesshotel ohne Online-Buchungsmöglichkeit sind heute nicht mehr denkbar.
 Marketing-, Verkaufs- und PR-Plan
Im Rahmen der Strategieentwicklung erfolgt - entsprechend der fokussierten Positionierung - auch die Erstellung der Marketing-, Verkaufs- und PR-Pläne.
Eine große Rolle spielt dabei die Erstellung des Marketingmix bestehend aus den 7 Ps:
Person (= Hotelier & Mitarbeiter), Prozess (= Leistungserstellung), Physical Environment
(= Ausstattung) Produkt, Preis, Promotion (= Kommunikation) und Place (= Vertriebskanäle). Mit Hilfe des ausgearbeiteten Marketingmix wird die vom Hotel fokussierte Zielgruppe angesprochen.
 Durchgängige Kommunikation, Image- und Markenaufbau, -pflege
Ein Hotel muss nicht nur eine klare Positionierungsstrategie entwickeln, sondern muss
diese Strategie auch auf effektive Weise kommunikativ unterstützen. Setzt ein Hotel
beispielsweise auf Qualität, muss es dementsprechend qualitativ hochwertige Kommunikationsmittel wählen, um bei potentiellen Gästen authentisch zu wirken. Weiters
muss das Hotel auch hohe Preise kommunizieren, da diese ebenfalls hohe Qualität
vermitteln. Nur eine konsequente Qualitätsorientierung in allen Mitteln der Kommunikation (Print, Online, Face to Face) verhilft dem Hotel zu einem entsprechenden Image
und einer qualitativen Marke.
 Identifikation und Authentizität von Hotelier und Mitarbeitern
Die gewählte Positionierung muss zur Unternehmenskultur und in die bisherigen Erfolgsmuster des Hotels und seiner Mitarbeiter passen. Das heißt, fühlen sich gar der
Hotelier oder auch einzelne Mitarbeiter in der gewählten Positionierung nicht wohl,
sollten sie eine andere wählen.
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Vom Profil zum Profit
Die Positionierung muss aus dem Betriebsinneren entwickelt werden und nicht von
außen - z.B. durch Mitbewerber („me-to-Konzepte“), Förderaktionen, der Tourismusindustrie oder Beratungsunternehmen - aufgezwungen werden.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei Innovations- und Veränderungsprozessen wie einer
Neupositionierung ist die Unternehmerpersönlichkeit. Die erfolgreichsten Hotels wurden von mutigen Visionären und Possibilisten entwickelt.
 CSR, CRM, CEM, Innovationsmanagement
Für den dauerhaften Erfolg von Positionierung dienen vor allem Corporate Social Respon­
sibility (CSR), Customer Relationship Management (CRM) und Customer Experiences Manage­
ment (CEM) sowie die Implementierung von Innovationsmanagement. Im Idealfall wer­
den diese Managementtools in der ganzheitlichen Unternehmensstrategie verankert.
„CSR“ bedeutet „gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen“, womit ein faires
Verhalten gegenüber Mitarbeitern und Geschäftspartnern, lokalen Gemeinschaften
und der Umwelt gemeint ist. Hotels leben von einer Vielzahl an Ressourcen und haben
großen Einfluss auf die Umwelt. Und, ein Hotel lebt hauptsächlich durch die Menschen,
die darin arbeiten. Um einen möglichst nachhaltigen Profit aus einer Positionierung zu
generieren, muss der Hotelier einen ausgewogenen und schonenden Umgang mit den
Umweltressourcen und Mitarbeitern pflegen.
In „CRM“, dem Kundenbeziehungsmanagement, haben viele Hoteliers bereits vor langer Zeit die Meisterprüfung abgelegt. CRM ist einerseits die technologische Umsetzung
der Positionierungsstrategie, andererseits auch die persönliche Übersetzung in der
Face-to-Face-Kommunikation mit dem Gast.
Einen wichtigen Schritt weiter geht das noch relativ junge „CEM“, indem es auch den
„Customer Insight“ berücksichtigt, also die Perspektive des Gastes zum Hotel. Mittels
CEM werden die Kundenerlebnisse während Interaktionen mit dem Hotel aus Sicht des
Kunden analysiert. Die sensorischen, sozialen, affektiven, kognitiven und verhaltensbezo­
genen Auswirkungen während Erlebnissen im Rahmen der Buchung oder während des
Aufenthalts im Hotel stehen dabei im Mittelpunkt. Aufbauend auf den Ergebnissen ge­
staltet der Hotelier die Erlebnislandschaft und lässt dadurch die Positionierung seines Hotels „aufleben“. Ein Beispiel aus dem Tourismus sind die Swarovski Kristallwelten in Wattens.
30
Damit eine gewählte Positionierungsstrategie langfristig Erfolg hat und den heute verkürzten Produktlebenszyklen sowie der Schnelllebigkeit der heutigen Gesellschaft entsprechend proaktiv verändert und innoviert wird, ist die Implementierung von Innovationsmanagement im Hotelbetrieb von Nöten. Die drei wesentlichen Voraussetzungen
für eine erfolgreiche Veränderung in einem Hotelbetrieb sind Innovationsbereitschaft,
Innovationsfähigkeit und Innovationsmöglichkeit. Die Bereitschaft zur Veränderung in
Hotels wird leider häufig erst durch Bedrohungsszenarien (z.B. sinkende Auslastung,
neue Mitbewerber) ausgelöst. Die Fähigkeit zur Veränderung wird durch das Vorhandensein von verfügbaren Ressourcen bestimmt, d.h. dass dafür ein Überschuss für
mögliche Investitionen erwirtschaftet werden muss. Die Möglichkeiten zur Veränderung bzw. Innovation werden durch die Handlungsspielräume des Hoteliers und seines
Hotels abgegrenzt. Ein großes Thema ist dabei in der Hotellerie die anstehenden generationenübergreifenden Betriebsübergaben. Alle drei Dimensionen müssen für die
Veränderung im Rahmen eines Positionierungsprozesses positiv ausgeprägt sein.
Zu allen praxisbezogenen Fachinputs dieser Studie folgen im letzten Kapitel nun noch
einige Tipps und Trends für den Weg zur erfolgreichen Positionierung. 31
Vom Profil zum Profit
Trends und Anleitung
Gleichzeitig zur Erhebung der eigenen Stärken und Qualitäten des Hotels und der Menschen, die darin arbeiten, werden bei der Entwicklung von Positionierungsstrategien
die Marktanalysen, Mitbewerberanalysen durchgeführt sowie Trends und Zukunftsthesen analysiert.
Zukunftsthesen und Trends
Auf folgenden Facts & Figures lassen sich Ideen und Möglichkeiten für eine zukünftige
erfolgreiche Positionierung eines Hotels ableiten:
 Auswirkungen des Globalen Klimawandels auf Europa 11
Erhöhtes Risiko von flutartigen Überschwemmungen
■■ Im Süden Hitzewellen, Feuer, Wasserknappheit – weniger Wasserkraft, gefährdete
Landwirtschaft, reduzierter Sommertourismus
■■ Zentral & Osten: Hitzewellen, weniger Regen im Sommer, gefährdete Forstwirtschaft, Feuer
■■ Norden: wird wärmer, dadurch Vorteile wie ertragreichere Landwirtschaft, stärkere
Forstwirtschaft
■■
 Makro-Entwicklungen
Wirtschaft eher stagnierend, kein Ende der Krise sichtbar
■■ Technologien verändern das tägliche Leben
■■ Die Anzahl der älteren Menschen steigt absolut und relativ durch sinkende Geburtenraten
■■ Freizeit- und Konsumgesellschaft
■■ „Tote Mitte“: die Anzahl der Produkte mit Durchschnittspreisen reduzierte sich auf
10-20%. Hauptsächlich dominieren Luxus- oder Billigprodukte.
■■
 Megatrends und Gegentrends 12
Komplexität – Einfachheit
■■ Science – Romantik
■■ Urbanisierung – Ruralität
■■ Demografisches Wachstum – Schrumpfende Bevölkerung
■■
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11) University Corporation for Atmospheric Research: Future Global Warming Impacts by Region, Europe, 2007
12) Gottlieb Duttweiler Institut: The Age of Less, Dr. David Bosshart, 2012
Globalisierung – Regionalisierung
■■ Digitalisierung – Handwerk
■■ Convenience – Authentizität
■■ Individualisierung – Tribalisierung (Rolle Familie)
■■ Effizienz – Resilienz
■■
 Jugend in Sinus-Milieus 13
Digitale Individualisten 18%
■■ Adaptiv-Pragmatische 18%
■■ Hedonisten 21%
■■ Konservativ-Bürgerliche 17%
■■ Performer 15%
■■ Postmaterielle 10%
■■
 Wintersport-Potenziale 14
Einzigartiges Wintererlebnis in einem Extremraum mit spezifischem Charakter
■■ Erlaubt Körper- und Lebensgefühl, Flow
■■ Von hidden places bis Hüttenleben und Ballermann
■■ Premiumangebote, nette Mitte, Discountpackages für junge Gruppen
■■
 Thesen für die Zukunft der Hotellerie 15
Abgrenzung von Privatleben und Beruf kaum mehr vorhanden – „Onlinehotel“ (mit
kreativem Workflow) oder „Offlinehotel“ (Enklave der Selbstentwicklung) sind gefragt
■■ Neues Verständnis von Luxus: das Vernünftige, das Bodenständige, das Authentische aufgeladen mit Innovation und Differenzierung – neue Mitte
■■ Urlaub=Reise zum Ich: Individualisierung, Lust am Entdecken des eigenen Selbst,
ganzheitliches Erlebnis und soziale Vernetzung
■■ Hotels werden zu Destinationen: „Power of Places“
■■ Urlaub beginnt vor dem eigentlichen Start der Reise: Websites und Social Media
■■
Bedürfnisse der Menschen ändern sich je nach Lebensphase. Dementsprechend können Hotels Nischenangebote aus sich selbst entwickeln.
13) Integral und T-Factory: Sinus-Milieu-Jugendstudie 2013
14) Karmasin Motivforschung: Empirische Untersuchung zum Wintersport, 2012
15) Zukunftsinstitut Österreich: Hotel der Zukunft 2, 2011
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Vom Profil zum Profit
Kurzanleitung zur differenzierten Positionierung
Analyse der eigenen Stärken
und Erfolgsmuster
Analyse der Marktchancen
und -risiken
Identifikation möglicher Differenzierungsmerkmale
Skizzierung zugehöriger Positionierungsstrategien
Bewertung und Auswahl der Szenarien
Überprüfung der Machbarkeit: Hochrechnung
Auswahl und Detailplanung: Business Plan und Strategie
Umsetzung: Marketingmix, CRM, CEM, CSR, Strategieplan
Permanente Evaluierung & Adaption:
Balanced Score Card
Innovationsmanagement
Nachhaltig erfolgreiche differenzierte Positionierung
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Literatur und Quellen
Angebotsgruppen:
Health & Spa-Premium Hotels: Hr. Daniel Kelih, http://www.health-and-spa.at
Kinderhotels: GF Hr. Gerhard Stroitz, http://www.kinderhotels.com
Lifestylehotels: CEO Hr. Hardy Egger, http://www.lifestylehotels.net
Wanderhotels: Fr. Katja Schmidt, http://www.wanderhotels.com
Buer, Christian (Hochschule Heilbronn):
Was ist eine Positionierungsstrategie?
http://www.hospitalityInside.com
Bundesverband Öffentlicher Banken Deutschlands:
Beherbergungsgewerbe in Deutschland- ein Leitfaden für Immobiliengutachter,
2. Auflage 2007
European Banking Federation:
http://www.euribor-ebf.eu/euribor-org/about-euribor.html
ghh consult GmbH:
Wirtschaftlichkeit und Rentabilität von Wellnessbereichen in Hotels, 2. Auflage 2010
Gottlieb Duttweiler Institut:
The Age of Less, Dr. David Bosshart, 2012
Huber, Heinz:
STAHR, 2. Auflage 2009
Integral und T-Factory:
Sinus-Milieu-Jugendstudie 2013
Karmasin Motivforschung:
Empirische Untersuchung zum Wintersport, 2012
Kotler/Keller/Bliemel „Marketing-Management:
Österreichische Hotellerie und Tourismusbank: Franz Hartl,
http://www.oeht.at
University Corporation for Atmospheric Research:
Future Global Warming Impacts by Region, Europe, 2007
Zukunftsinstitut Österreich:
Hotel der Zukunft 2, 2011
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Produkte &
Services
Informaon &
Recht
Weiterbildung
Österreichische
Hoteliervereinigung
Österreichische
Hoteliervereinigung
Die freie Interessenvertretung
Die freie Interessenvertretung