Case Study ZKL a.s. - Schneller ans Ziel

2017-01-19 20:18
www.roi.de/ unternehmensberatung/ dialog/ roi- dialog/ heft/ projektbericht- zkl.html
Case Study ZKL a.s. - Schneller ans Ziel
Steigerung der Produktivität in der Automobilzulieferindustrie
Das tschechische Unternehmen ZKL a.s. fertigt mit etwa 1.100 Mitarbeitern Kugellager sowie
hochwertige Komponenten in Stahl und Aluminium für die Automobilindustrie. Dabei sollen Tradition
und Wettbewerbsfähigkeit keine Gegensätze sein: ROI wurde beauftragt, Rationalisierungspotenziale
zu finden und zu heben. Sinnvolle Rationalisierungsprojekte senken Kosten und steigern die
Produktivität, aber sie sind auch ein Instrument, Visionen zu verwirklichen. „Uns ist es wichtig, die
nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.“ formuliert Ingenieur Rudolf Broz, CEO bei ZKL
Hanusovice, die Ziele des Unternehmens und konkretisiert: „Wir möchten im Bereich komplexer
Produkte, wie gebogene Rohre für Automotive- Anwendungen, weiterhin zu den besten Lieferanten
gehören.“
Sieben Schritte zur Realisierung der Potenziale
ZKL ist im europäischen Automotive Markt als kompetenter Zulieferer von Rohrsystemen,
insbesondere für die Kühlung, Entlüftung und Heizung, bekannt. Ein großes Thema in der Branche ist
der Ersatz von Stahl durch Aluminium und andere rostfreie Materialien. Das reduziert zwar generell
die Anzahl der in Frage kommenden Lieferanten und damit der Wettbewerber für ZKL, bedeutet für
das Unternehmen allerdings eine steigende Komplexität. ZKL muss somit ‚nebenbei‘ die schrittweise
Erweiterung des Produktportfolios – von einfachen Produkten aus Stahl hin zu komplexen Produkten
aus anderen Werkstoffen – bewältigen.
Mit der Hilfe von ROI sollten konkrete Schritte zur Erschließung von Rationalisierungspotenzialen
entwickelt werden. Dabei stellten die ZKL- Manager fest, dass auch große Ziele schnell zu erreichen
sind. „Wir konnten schon nach einem zweitägigen Quick- Scan Ansätze für Einsparungen genau
benennen“, so Robert Benacka, Geschäftsführer Tschechien und Projektleiter seitens ROI.
Nach einer zweiten, 30- tägigen Analysephase hatte das ROI- Team nicht nur die anfänglichen
Widerstände der Belegschaft gegenüber Veränderungen auflösen können, sondern auch sieben
konkrete Projekte identifiziert: Verbesserung der Organisation
Verbesserung der Steuerung
Verbesserung der OEE- Kennzahlen (Overall Equipment Effectiveness; Maschinen-, Anlagen- und
betriebliche Produktivität)
Verbesserung der internen Logistik
Einsatz neuer Technologien
Effektivere Montage
Verbesserung des Werklayouts
Aktuell setzt ROI bei ZKL die ersten drei Projekte unter zu Hilfenahme verschiedener Methoden aus
dem ROI Werkzeugkasten um. Dabei kommen beispielsweise Instrumente wie VSM (Value Stream
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Aktuell setzt ROI bei ZKL die ersten drei Projekte unter zu Hilfenahme verschiedener Methoden aus
dem ROI Werkzeugkasten um. Dabei kommen beispielsweise Instrumente wie VSM (Value Stream
Mapping), ROM® (die ROI Operationsfolge- Methode), und TSA (Tätigkeitsstruktur- Analyse) zum
Einsatz.
Bei der Realisierung von Einsparungen sind neben den Erfahrungswerten aus zahlreichen Branchen
konkrete Benchmarks sehr hilfreich. Denn genau diese operativen Vergleiche helfen bei der zügigen
Lokalisierung der Potenziale.
Für ein Unternehmen ist es häufig schwierig sich von innen heraus zu erneuern und die Prozesse
nachhaltig zu optimieren. Robert Benacka hält dies für eine Frage der Perspektive: „Kaum eine
Organisation kann sich selbst einschätzen, ob sie gut oder weniger gut arbeitet. Hat ein Unternehmen
einmal seinen Rhythmus gefunden, braucht es für eine realistische Einschätzung meist den Blick von
außen.“
Die Ergebnisse lassen sich sehen
Entscheidend für den Erfolg ist die Festschreibung möglichst konkreter Ziele, denn nur so kann die
Ausrichtung der Teilprojekte immer wieder nachjustiert werden und Erfolge auch nachvollziehbar
gemessen und bewertet werden.
Die Verantwortlichen von ZKL Hanusovice sind vom Ausmaß der Rationalisierungspotenziale, die jetzt
innerhalb eines Jahres gehoben werden sollen, überrascht. „Wir können nicht nur die Kosten senken“,
so Rudolf Broz, „sondern auch mit den frei gewordenen Kapazitäten neue Aufgaben angehen.“ Denn
wertvolle, erfahrene Mitarbeiter, die vorher in weniger produktiven Prozessen gebunden waren,
können nun neue Projekte, wie die strukturierte Erweiterung des Produktportfolios, in Angriff nehmen.
Eine klug aufgesetzte Initiative zur Effektivitässteigerung bringt immer mehrschichtige Resultate. Dies
ist jedoch in der Regel mit Hilfe eines externen Beraters schneller sicht- und umsetzbar als für
Unternehmensvertreter, die selbst im Tagesgeschäft stark eingebunden sind.
Die Umsetzung der ersten drei Projekte beschreibt Robert Benacka als sehr erfreuliche Erfahrung:
„Selten habe ich erlebt, dass Management und Mitarbeiter so geschlossen an einem Strang ziehen.“
Sicherlich sind hierfür vor allem die offene Informationspolitik des ZKL- Managements und die
intensive Einbindung der Mitarbeiter in Workshops zur Erarbeitung der Verbessrungsmaßnahmen
entscheidend gewesen.
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