Strategische Erfolgsfaktoren

O r a n g e
Ausgabe
T i m e s
01/2007
Strategische Erfolgsfaktoren !
Vergleich KMU und Großunternehmen
ÜBERSICHT:
A. Rückblick
B. Strategische Planung in KMUs
C. Basis und Schlüsselfaktoren
D. Relativer Marktanteil
E. Produktivität
F. Investitionstätigkeit
G. Relative Kundennutzen
H. Innovationsrate
I. Wachstumsrate des bedienten Marktes
J. Kundenstruktur
K. Vertikale Integration
L. Abhängigkeit vom Eigentümer
M. Mitarbeiterzufriedenheit
N. Zusammenfassung
O. Veranstaltungshinweise & Impressum
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ABSTRACT / INHALT:
Mehr als 50% der Klein- und Mittelbetriebe haben erhebliche Defizite hinsichtlich
marktrelevanter Informationen. Sie geben sich mit einer kurzfristigen Planung
zufrieden oder kommen zur Gänze ohne Plan aus. Nur rund ¼ der KMUs haben eine
klare Vorstellung von ihrer Geschäftspolitik, nur 10% verfügen über fixierte und
detaillierte Pläne, deren Horizont länger als 12 Monate ist. Trotzdem sind
Österreichs Klein – und Mittelbetriebe erfolgreich auf nationalen und internationalen
Märkten tätig. Wozu also strategische Planung? – könnten Sie fragen.
Forschungen belegen eindeutig, dass Unternehmen, die eine konsequente
Wettbewerbsstrategie verfolgen, erfolgreicher sind und schneller wachsen. Der
Königsweg ist sich auf die strategischen Erfolgsfaktoren zu konzentrieren. Welche
das sind, wie sie berechnet werden und welche Bedeutung sie im Einzelnen haben
ist Gegenstand dieser Ausgabe der OrangeTimes.
Wenn Sie die OrangeTimes – Newsletter beziehen oder nachbestellen wollen, so mailen Sie
dies bitte an [email protected] . Sie können auch alle bisherigen Ausgaben
samt Beilagen unter http://www.orange-cosmos.com/Orange-Times.139.0.html
downloaden.
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A. Rückblick auf OT 2006/07 - SEP
In der letzten Ausgabe der orangetimes 2006/07 haben wir dargestellt, dass aufgrund der
aktuellen Situation Ihres Unternehmens nur bedingt auf Ihre Zukunftsfähigkeit geschlossen
werden kann. Wer heute in Geld schwimmt kann in zwei, drei Jahren vor dem Aus für sein
Unternehmen stehen. Andererseits könnten Betriebe, die heute um das Überleben kämpfen,
morgen erfolgreich am Markt sein. „Wie ist das möglich?“, werden Sie fragen. Ganz einfach,
für künftige Erfolge oder Misserfolge sind nicht die heute erzielten Erträge oder die Liquidität
von heute entscheidend, sondern die Ihrer strategischen Erfolgsfaktoren. Nur die laufende
Suche, Pflege, Anpassung bzw. Neuausrichtung dieser Potentiale sichert den Bestand Ihrer
Unternehmung langfristig.
Für Groß- und Größtunternehmen gibt es seit den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts die
PIMS-Studien. Dabei werden die strategischen Stärken und Schwächen von Geschäftseinheiten
analysiert und bewertet. Die Bestimmungsfaktoren des Erfolges werden aufgrund der
gespeicherten Daten von über 3.500 Unternehmenseinheiten ermittelt. PIMS steht für Profit
Impact of Market Strategies, gemeint ist damit die Wirkung von Marktstrategien auf den
Gewinn. Die Grundidee, die dabei verfolgt wird, ist aus den Daten zahlreicher Unternehmen
genau jene Faktoren herausfiltern, die letztlich für den dauerhaften Geschäftserfolg
entscheidend sind. Die Ergebnisse aus diesen Studien haben wir in der letzten Ausgabe
vorgestellt.
Die Frage, die sich jetzt aufdrängt, ist, können die Ergebnisse aus den PIMS-Forschungen
direkt auf mittelständische Unternehmen übertragbar werden? Um hier eine Antwort geben zu
können, haben wir zahlreiche Strategieprogramme typischer KMUs, die mit orangecosmos
entwickelt wurden, analysiert und mit den Haupteinflussfaktoren, die im PIMS-Programm
ermittelt wurden, verglichen.
Abgrenzung von Klein- und Mittelbetrieben
Damit die getroffenen Aussagen auch zugeordnet werden können, ist vorweg zu definieren,
wann von „Klein- und Mittelbetrieben“ gesprochen werden kann. Im Unternehmensgesetzbuch
wird nach quantitativen Merkmalen wie Bilanzsumme, Umsatz und Anzahl Mitarbeiter
unterschieden. Zu den Klein- und Mittelunternehmen laut UGB zählen Betriebe bis zu einer
Bilanzsumme von € 14,6 Mio., einem jährlichen Umsatz bis € 29,2 Mio. und wenn bis zu 250
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt beschäftigt sind. Werden 2 dieser 3 Kriterien überschritten,
wird von einem Großunternehmen gesprochen. Oft wird auch anhand von qualitativen Kriterien
(Unternehmensführung, Personal, Organisation, …) eine Abgrenzung versucht werden. Es gibt
keine allgemein gültige Theorie zur Abgrenzung von KMUs gegenüber Großbetrieben. Daher
setzt sich der pragmatische Ansatz durch, die Abgrenzung orientiert sich an der jeweiligen
Zielsetzung der Untersuchung. Für die hier dargestellte Untersuchung der SEP der
mittelständischen Unternehmen wurden Strategien von eigentümerbetriebenen Unternehmen
mit bis zu 500 Mitarbeitern berücksichtigt.
B. Strategische Planung in KMUs
Im Zuge dieser orangetimes sollte auch kurz über den Stand der strategischen Planung in
Klein- und Mittelbetrieben reflektiert werden. Allgemein wird unter strategischer Planung das
Vorliegen schriftlicher Pläne, die zumindest über ein Wirtschaftsjahr hinausreichen, verstanden.
So kommt eine europaweite Untersuchung zum Ergebnis, dass nur jedes siebte europäische
Mittelstandunternehmen strategisch geführt wird. Die Hälfte der Unternehmen gibt sich mit
kurzfristiger Planung zufrieden oder kommt ohne Plan aus. Lediglich rund 25 % der dabei
erfassten Betriebe hat klare Vorstellungen von ihrer Geschäftspolitik in den nächsten Jahren.
Über fixierte, detaillierte Pläne verfügen allerdings nur 10 % der Unternehmen. Klein- und
Mittelbetriebe beziehen sich bei Ihren Handlungen, wenn überhaupt, nur auf Kennzahlen aus
dem Finanzbereich. Für die Problematik, die dadurch entstehen kann, verweisen wir auf die
letzte Ausgabe der orangetimes. Sind Sie der Auffassung, aufgrund der eigenen Kundennähe
und Reaktionsschnelligkeit auf eine strategische Ausrichtung verzichten zu können?
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Empirische Studien belegen die Defizite von KMUs hinsichtlich marktrelevanter Informationen.
44 % kennen ihren Marktanteil nicht, 52 % wissen nicht welche Kundengruppen ihre Produkte
nachfragen, 56 % hatten keine Vorstellung über die zukünftige reale Wachstumsrate ihres
Marktes und 50 % kannten die Rentabilität ihrer einzelnen Produktgruppen nicht.
Eine in der Bundesrepublik Deutschland durchgeführte Studie zeigt das gleiche Bild. Allerdings
nimmt die Kenntnis von marktrelevanten Informationen mit zunehmender Unternehmensgröße
zu.
Diese Mängel in der Planung haben zahlreiche Ursachen. Planen wird oft als Zahlenspielerei
missverstanden, wo anhand komplizierter Rechenverfahren die Zukunft ermittelt wird. Oder
strategische Planung wird mit aufwendigen Marktuntersuchungen gleichgesetzt. Ein anderer
wichtiger Grund liegt in der Bereitschaft Aufgaben zu delegieren. Liegt Eigentümerschaft und
Führung des Betriebes in einer Hand, so verwenden diese Unternehmer rund 60 % ihrer
Arbeitszeit für Routinetätigkeiten. Somit bleibt nur wenig Platz für strategische Überlegungen.
Strategieentwicklung wird noch nicht als unausweichliche Führungsaufgabe erkannt. Vielfach
werden die Instrumente als wenig benutzerfreundlich angesehen und die für Großunternehmen
konzipierten Strategietheorien als problematisch für das eigene Unternehmen eingestuft.
Besuchen Sie unsere neue Hompage: www.orange-cosmos.com, wir haben die richtigen
Rezepte und Instrumente, speziell für KMUs entwickelt. In unserer Kundenzeitschrift
orangetimes finden Sie die für die Entwicklung Ihrer Strategie notwendigen Anleitungen.
Selbstverständlich stehen wir Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite.
Wenn der Großteil der KMUs keine strategische Ausrichtung hat und sucht, aber die
österreichische Wirtschaft überwiegend klein strukturiert ist und man nicht behaupten kann,
dass die Wirtschaftstreibenden in unserem Land unerfolgreich sind, dann drängt sich die Frage
auf: „Wozu ist eine strategische Ausrichtung von Organisationen überhaupt notwendig?“.
Mittelstandsforschungen zeigen, dass die Insolvenzursachen für KMUs vor allem in der
fehlenden Unternehmenskonzeption, der fehlenden strategischen Planung und Kontrolle, sowie
in den Mängeln des Rechnungswesens zu finden sind. Erst dahinter finden sich Gründe wie,
fehlende Eigenkapital oder Absatzprobleme.
Andererseits zeigen alle Untersuchungen und so auch die vorliegende Auswertung der von
orangecosmos betreuten Unternehmen, dass Unternehmer, die eine konsequente
Wettbewerbsstrategie verfolgen, weitaus erfolgreicher sind, als solche, die keine strategische
Ausrichtung haben. Strategisch gut aufgestellte Unternehmen wachsen schneller. Es ist
ein Zusammenhang zwischen Planungsqualität und betrieblicher Zielerreichung ermittelbar. Die
Ansicht, die Anwendung von Planungsmethoden ist für KMU wenig bedeutsam, lässt sich
aufgrund der Erkenntnisse nicht länger aufrechterhalten. Großunternehmen erkennen
vermehrt die Stärken des Mittelstandes, schnell und flexibel auf Umweltveränderungen
reagieren zu können. Dadurch schmilzt der Vorsprung. Große Unternehmen kaufen
Mittelbetriebe, die wie Schnellbote auf jede Veränderung reagieren, während die Tanker in
Ruhe abwarten, ob Veränderungen auch nachhaltig sind. Gerade Klein- und Mittelbetriebe
laufen Gefahr, Konzeptlosigkeit unter dem Deckmantel der Flexibilität zu entschuldigen.
Die Herausforderungen der letzten 10 Jahre machten vor den Toren der KMUs nicht halt:
• die Ansprüche der Kunden werden immer vielfältiger und differenzierter
• der Umweltschutz fordert drastische Anpassungen
• der Wandel von Märkten dreht sich immer schneller
• Überproduktion aufgrund zu großer Kapazitäten bei anhaltender Nachfrageschwäche
• ein harter und unerbittlicher Wettbewerb
• Produktlebenszyklen werden immer kürzer und damit Absatzprognosen immer
schwieriger.
Die damit einhergehende Steigerung der Komplexität mit der nun auch Klein- und
Mittelunternehmen fertig werden müssen, lässt den Bedarf an strategischer
Unternehmensführung und unterstützender strategischer Instrumente erkennen. Für ein
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zielorientiertes, strategisches Verhalten ist ein Bewusstsein über die eigenen Stärken und
Schwächen notwendig, um entsprechende Korrekturmaßnahmen einleiten zu können. Werden
auch die Zeiträume für die Fehlerkorrektur immer kürzer, besteht auch für mittelgroße und
kleinere Unternehmen die Gefahr den Überblick zu verlieren, sodass intuitives Management
nicht mehr ausreicht.
Aufgrund der vorigen Ausführungen wird deutlich, dass sich nicht mehr die Frage stellt, ob
Klein- und Mittelunternehmen strategisch planen müssen, sondern vielmehr in welchem
Ausmaß und unter welchen Bedingungen sie das tun sollten.
Strategische Geschäftsfeld-Abgrenzung
Nicht Unternehmen als Ganzes, sondern „Strategische Geschäftsfelder (SGF)“ sind der zentrale
Bezugspunkt der Untersuchung. Jedes SGF verfügt über genau definierte Produkte und
Dienstleistungen, einen klar definierten Kundenkreis innerhalb eines abgegrenzten
geografischen Bereichs mit einem feststellbaren Kreis an Konkurrenten im Wettbewerb.
Strategische Geschäftsfelder sind Teilbereiche eines Unternehmens, für die sinnvolle,
eigenständige Marktstrategien erarbeitet werden können. Üblicherweise stellen Unternehmen
Produkte für unterschiedliche Märkte her, daher ist es unmöglich Marktstrategien auf der Basis
des Gesamtunternehmens zu analysieren. Nur Betriebe, die ein Produkt für einen Markt
erzeugen, bedürfen keiner Gliederung.
Strategische Geschäftsfelder sind die grundlegende Voraussetzung um überhaupt
marktwirksam planen zu können. Nur unter dieser Voraussetzung ist es möglich einen Markt
zu definieren und Marktanteile zu ermitteln. Nur wenn der „bediente Markt“ bekannt ist können
•
•
•
•
der Marktanteil einer Geschäftseinheit im bedienten Markt ermittelt werden,
Marktwachstumsraten gemessen oder geschätzt werden,
im Profil und Marktanteil führende Konkurrenten festgestellt werden,
die relevante Qualität im Verhältnis zur Konkurrenz bewertet werden.
Maßstab für den Erfolg
Im Rahmen des PIMS-Programms werden verschiedene Kennzahlen als Bezugspunkt für die
Messung des strategischen Erfolges herangezogen. Für unsere Untersuchungen haben wir den
Return on Investment, kurz ROI, als den wesentlichen Faktor für den unternehmerischen
Erfolg bestimmt. Der ROI wird nach folgender Formel berechnet:
ROI =
Betriebgewinn vor Zinsen und Steuern
-------------------------------------------------Unternehmensvermögen (AV + UV)
Der ROI ist eine operative Kennzahl, für die Leiter einer strategischen Geschäftseinheit
weitgehend verantwortlich gemacht werden können.
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Strategische Erfolgsfaktoren
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C) Basis und Schlüsselfaktoren von PIMS und orangecosmos
Die wichtigsten Erfolgsfaktoren nach PIMS:
Faktor
Definition
Wirkung
1. Relativer
Marktanteil
Eigener Marktanteil / Summe der
Marktanteile der 4 größten
Konkurrenten
2. Produktivität
Wertschöpfung pro Mitarbeiter
3. InvestmentIntensität
Investment/Wertschöpfung
4. Relativer
Kundennutzen
Relative zum Wettbewerb
angebotene Produkt-, Serviceund Imagequalität, verknüpft mit
der relativen Preisposition
Umsatzanteil von Produkten, die
nicht älter als 3 Jahre sind
Hoher relativer Marktanteil ist
immer günstiger. Er ist besonders
wichtig bei:
● hoher Marketing-Intensität
● hoher F&E-Intensität
● schlechter Konjunkturlage
Hohe Produktivität ist immer
positiv; sie ist unabdingbar bei
hoher Investmentintensität
Hohe Investmentintensität wirkt
sich negativ auf die Ertragskraft
von Unternehmen aus
Ist positiv für alle Finanzdaten –
bei kleinem Marktanteil
unabdingbar
5.
Innovationsrate
6.
Wachstumsrate
des bedienten
Marktes
7.
Kundenstruktur
Anzahl der direkten Kunden, mit
denen man 50 % des Umsatzes
macht
8. Vertikale
Integration
Wertschöpfung / Umsatz
Neben den positiven Wirkungen
der Zukunftsabsicherung ist die
Innovationsrate ab einem
bestimmten Umsatzanteil negativ
für den ROI
Hohe Wachstumsrate ist
● positiv für absoluten Gewinn
● neutral bezüglich des relativen
Gewinns
● negativ für den Cash-flow
Eine extrem kleine Kundenzahl
(allerdings abhängig von
Branchenmerkmalen) ist günstig;
ansonsten ist eine breitere
Kundenbasis (nicht zuletzt aus
Risikogesichtspunkten) attraktiver
Besonders positiv in reifen,
stabilen Märkten
Zusätzlich zu den oben erwähnten PIMS Faktoren sind bei typischen Klein- und Mittelbetrieben
folgende Aspekte von Bedeutung:
9. Abhängigkeit
vom Eigentümer
(Geschäftsführer)
Prozentsatz der operativen
Tätigkeit durch den Eigentümer
bzw. Geschäftsführer
10. Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeiter-AnerkennungsIndex
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Ab einem bestimmten Punkt wirkt
sich diese Abhängigkeit auf das
Wachstum des Unternehmens
aus.
geforderte Mitarbeiter wirken
positiv auf Qualität, Kunden und
Wachstum
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D) Relativer Marktanteil
Ein Zusammenhang zwischen der Höhe des Marktanteils und des Gewinnes wird intuitiv immer
vermutet. Der empirische Nachweis dieser Tatsache ist erst durch die PIMS-Studien möglich.
Bei der Ermittlung des relativen Marktanteils wurde wie folgt vorgegangen:
In einem ersten Schritt ist der umsatzmäßige Anteil am „bedienten Markt“ eines SGF
festzustellen, wobei der richtigen Abgrenzung und Bestimmung des bedienten Marktes
eine zentrale Rolle zukommt. Diese Definition berücksichtigt die unterschiedlichen
Gegebenheiten in einzelnen Branchen bzw. SGF und bildet so einen fairen Maßstab für
den Vergleich.
Erst in einem zweiten Schritt kann jetzt der „relative Marktanteil“ ermittelt werden. Dabei
wird der eigene Marktanteil mit dem geschätzten Marktanteil der fünf größten
Konkurrenten verglichen. Das Ergebnis gibt Aufschluss über die Größe einer
Geschäftseinheit relativ zur unmittelbaren Konkurrenz.
Die Auswertungen aus der PIMS-Datenbank zeigen, dass bei steigendem Marktanteil auch der
ROI steigt.
Marktanteil
Bis 7 %
Bis 14 %
Bis 22%
Bis 35 %
Über 36 %
ROI in %
9,6 %
12,0 %
13,5 %
17,9 %
30,2 %
Relativer Marktanteil
Bis 15 %
Bis 30 %
Bis 45 %
Bis 80 %
Über 80 %
ROI in %
11 %
11 %
20 %
20 %
34 %
Wirklich bedeutsam ist aber die Erkenntnis, dass Marktanteile nichts bewirken. Sie sind
das Resultat anderer Kräfte, auf die wir später noch eingehen werden, nämlich
Qualitätsposition und Kostenposition
4 Theorien zur Erklärung der Bedeutung von Markanteilen für die Rentabilität:
(1) Positive Skalenerträge
Unternehmen mit hohen Marktanteilen profitieren in einem größeren Ausmaß von
sinkenden Kosten bei wachsendem Output (Produktionsmenge). Dies gilt für
Beschaffungs- und Fertigungskosten, aber auch für Marketing und Finanzierungskosten.
(2) Erfahrungskurveneffekt:
Die realen Stückkosten sinken um ca. 20 – 30 %, wenn sich der Output verdoppelt
Nach Gälweiler setzt dieser Effekt voraus, dass die Unternehmensführung die
Kostensenkungspotentiale erkennt und realisieren kann.
(3) Marktmacht:
Ausnutzung der dominanten Position gegenüber den Zulieferern. Aber auch Abnehmer
setzen verstärkt auf Unternehmen mit hohen Marktanteilen – es wird unterstellt, dass
diese Organisationen auch in Zukunft auf dem Markt vertreten sein werden.
(4) Qualität des Managements:
Gute Manager können konsequent erfolgreiche Marketing- und Wettbewerbsstrategien
planen und realisieren, effektive Planungs-, Kontroll- und Steuerungsinstrumente
einsetzten und ihre Mitarbeiter zu hoher Produktivität und Leistungsbereitschaft
motivieren.
Wann ist der Marktanteil ein besonderer Vorteil?
Eine Marktführerschaft ist in Branchen mit hohen F&E Anteilen sowie in marketingintensiven
Branchen bedeutsamer als in fertigungsintensiven Wirtschaftsbereichen. Die Begründung liegt
darin, dass F&E als auch Marketingkosten Fixkosten sind.
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Kleiner Marktanteil – Was nun?
Die Beziehung zwischen Marktanteil und ROI nach Porter
Bei der Ausweitung des Marktanteils unterstellt PIMS ein ständiges Absinken der Kosten. Porter
glaubt, dass Unternehmen spezifische Kompetenzen und Fähigkeiten entwickeln und kultivieren müssen um Wettbewerbsvorteile aufzubauen. Dies geschieht auf sehr unterschiedliche
Weise. Auf Basis der zentralen Wettbewerbsfaktoren entwickelte Porter die strategischen
Grundkonzeptionen.
Wettbewerbsmatrix nach Porter
Die bewusste Entscheidung für eine dieser Strategien ist die Voraussetzung um sich von der
Konkurrenz zu unterscheiden. Er rät zur Konzentration auf Marktsegmente, in denen
Wettbewerbsvorteile aufgebaut werden können.
Damit ist klar hervorgehoben, wo für KMUs der entscheidende Ansatz liegt: es ist die saubere
Abgrenzung des bedienten Marktes oder die Aufstellung der strategischen Geschäftsfelder. Ziel
dabei ist das Finden von kleinsten Nischen, in denen die Größe keine so große Rolle spielt.
In der Praxis geht es darum die Kundengruppen bis auf die Zielgruppe herunterzubrechen.
Es werden hierbei entweder Leistungen auf Teilleistungen heruntergebrochen (z.B.: Vermarktung von der Produktion getrennt organisiert) bzw. zu Gesamtleistungen zusammengefasst
(z.B. Generalunternehmerleistungen) und mit Kundengruppen in Detailgruppen zergliedert
(z.B. nach demographischen Gesichtspunkten wie Region, Alter, Kaufverhalten, etc.)
kombiniert, sodass eine neue Nische mit eigener Nutzenerwartung entsteht.
Beispielsweise wird so aus der Kundengruppe „Häuselbauer“, die konkrete Zielgruppe
„Passivhausbauer, verheiratet, obere Einkommensschicht“ herausgeschält. Aus der Zielgruppe
„Maschinenbau“ wird u.a. die Zielgruppe „Werkzeugbau, OÖ, mehr als 50 weniger als 150
Mitarbeiter“, usw. abgeleitet.
Innerhalb dieses bedienten Marktes kann auch ein Klein- oder Mittelbetrieb zu einem durchaus
relevanten Player werden. Eine weitere Voraussetzung bleibt die eigene Kernkompetenz in der
Zielgruppe. Stimmen diese Faktoren überein, zeigt sich ein eindeutiger positiver Zusammenhang zwischen relativem Marktanteil und Return on Investment. Gelingt es KMUs sich als
Qualitätsanbieter, bei gleichzeitiger Nutzung der Kostenpotentiale zu etablieren, dann wächst
der Marktanteil automatisch. Unternehmen, die mit orangecosmos einen Strategieentwicklungsprozess durchgeführt haben, wachsen in der Regel in den nächsten Jahren im
zweistelligen Prozentbereich. Dies gelingt dadurch, dass unsere Kunden mit Ihren
Kernkompetenzen genau die Anforderungen ihrer Zielgruppen treffen.
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Ansatzpunkte für die strategische Planung
(1) Die Marktsegmentierung spielt eine Schlüsselrolle im Bezug auf den
Unternehmenserfolg.
(2) In der gewählten Marktnische sollte qualitative Marktführerschaft angestrebt werden.
Qualität und Service sollten nicht über den Preis verkauft werden.
(3) In Nischen lassen sich Innovationskraft und Qualität auch mit geringen Forschungs- und
Entwicklungsbudgets erwerben, da zu hohe Forschungs- und Entwicklungsraten
negative Auswirkungen auf den ROI haben, wenn der Marktanteil gering ist.
(4) KMU sollten sich bei F&E auf die Kernbereich konzentrieren und den Rest zukaufen oder
mit anderen Unternehmen kooperieren.
(5) KMU sollen Massengütermärkte grundsätzlich meiden.
(6) Durch die Spezialisierung auf Kernbereiche kann das Entstehen hoher Fixkostenblöcke
vermieden werden, die bei Unterauslastung zu einem ruinösen Wettbewerb führen.
(7) Kleinanbieter haben in stagnierenden Märkten gute Chancen, wenn diese stabil sind,
kaum technologische und wettbewerbsmäßige Veränderungen unterliegen, wo meist
standardisierbare Produkte angeboten werden und auf Grund erstarrter Strukturen
hohe Kalkulationsspannen möglich sind.
E) Produktivität
Die Produktivität hat naturgemäß einen Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Je höher die
Produktivität umso hoher ist der Return on Investment.
Die Arbeitsproduktivität wird gemessen als Wertschöpfung (Umsatz – Vorleistungen) und ist
das Verhältnis von Arbeitsleistung (Wertschöpfung je Periode) zu Arbeitseinsatz (Mitarbeiter
oder Stunden je Periode). Die Investitionstätigkeit wirkt sich, on the long run, positiv auf die
Produktivität aus. Hier haben Klein- und Mittelbetriebe einen strukturellen Nachteil. Ihnen
stehen meist niedrigere Investitionsbudgets für die Produktivitätssteigerung zur Verfügung.
Aus den PIMS-Studien geht hervor, dass vor allem betragsmäßig niedrige Investitionen zur
Steigerung der Arbeitsproduktivität am profitabelsten sind. Sind Produktivitätssteigerungen mit
hohen Investitionen verbunden, bedeutet dies in aller Regel drastische Rentabilitätsverluste.
Hohe Investitionen sind nur dann gerechtfertigt, wenn es gleichzeitig gelingt die
Wertschöpfung je Beschäftigten entsprechend stark zu erhöhen.
Vergleicht man die Produktivität auf der Basis des Umsatzes, so erzielen kleinere und mittlere
Unternehmen eine geringere Produktivität als Großunternehmen. Ein Vergleich nach dem
wesentlich komplexeren Effizienzmaßstab zeigt aber, dass KMUs genau so produktiv sind wie
Großunternehmen im Rahmen ihrer individuellen Produktionsgegebenheiten.
Für die Strategiearbeit heißt es das Prinzip „Stärken stärken“ im Fokus zu haben. Die Ergebnisse zeigen eindeutig, dass es für Unternehmen mit hoher Produktivität ausreicht laufend aber
gemäßigt in die Steigerung der Arbeitsproduktivität zu investieren, um überdurchschnittliche
Ergebnisse zu erzielen. Unternehmen mit niedriger Produktivität und hoher
Investitionstätigkeiten werden mit großer Wahrscheinlichkeit einen negativen ROI erzielen.
Hier zeigt sich dann auch deutlich wie sich Versäumnisse bei den Investitionen in die Zukunft
des Unternehmens rächen. Wer aus einer schlechteren Startposition heraus die Produktivität
steigern will braucht größere Kraftanstrengungen um wieder nach vorne zu gelangen. Die
Aufholjagd kann aber Jahre dauern. Diese Zeit kann zu lang sein, insbesondere dann, wenn
aufgrund schlechter Ergebnisse Mittel für hohe Investitionen erst gar nicht vorhanden sind.
F) Investitionstätigkeit
Investitionsintensität ist definiert als das Verhältnis von Anlagevermögen zu Buchwerten plus
„working capital“ (Umlaufvermögen abzüglich kurzfristiger Verbindlichkeiten) zum Umsatz.
Zwischen hoher Investitionstätigkeit und dem Unternehmensergebnis besteht ein stark
negativer Zusammenhang.
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Für diesen Zusammen gibt es zwei Hypothesen:
(1) Je höher die Investitionsintensität, umso wichtiger wird eine möglichst hohe Auslastung
der Anlagen. Bei fehlenden Aufträgen werden die Preise reduziert um die hohen
Fixkosten abzudecken, sonst drohen erhebliche Absolutdeckungsbeitragsverluste.
(2) Strebt ein Unternehmen nur nach einer hohen Umsatzrendite, werden notwendige
Investitionen über einen längeren Zeitraum nicht getätigt. Langfristig führt diese Politik
zu Produktivitätsverlusten. Muss dann die Investitionsintensität bei gleicher
Umsatzrentabilität erhöht werden, sinkt die Gesamtkapitalrentabilität.
In der Praxis gibt es viele Branchen, die obwohl sehr investitionsintensiv, hochprofitabel
arbeiten. Diese investmentintensiven Unternehmen haben meist ein typisches Profil, das sie
von investmentintensiven Krisenunternehmen deutlich unterscheiden. Merkmale nach
Neubauer (1983:51) bzw. Buzzell/Gale (1987:154)
•
•
•
•
•
•
hoher relativer Marktanteil (mehr als 25 %)
hohes reales Marktwachstum (mehr als 6 %)
hohe Kapazitätsauslastung (85 % und mehr)
hohe Produktivität im Produktionsbereich
niedrige Umsätze mit Neuprodukten
hohe Wertschöpfung je Beschäftigten.
Kurz gesagt, dabei handelt es sich um Unternehmen mit hohem Marktanteil und hoher
Produktivität in relativ ruhigen Gewässern.
Wie bereits oben erwähnt weisen kleinere und mittlere Unternehmen eine signifikant geringere
Investitionstätigkeit auf. Sie haben ein geringeres Anlagevermögen im Vergleich zum Umsatz,
während das Working Capital keine Unterschiede aufweist. Das Fertigwarenlager von KMUs ist
in der Regel geringer als das von Großunternehmen, die Bestände von Roh- und
Halbfertiglager sind annähernd gleich. Die Zahlungsmoral gegenüber Großbetrieben scheint
stärker ausgeprägt zu sein als gegenüber den Kleineren. Sie weisen signifikant höhere
Durchschnittswerte bei den Außenständen auf.
Der bereits oben erwähnte negative Zusammenhang zwischen Investitionstätigkeit und
Ergebnis wirkt bei mittleren Unternehmen verstärkt auf das Ergebnis.
Die Ergebnisse zeigen auf eindringliche Weise, wie wichtig es für Klein- und Mittelbetriebe ist,
ihre Investitionstätigkeit wohl überlegt zu steuern. Hier scheint es als ob zusätzliche
Investitionen nicht unbedingt zu einer Verringerung der Herstellkosten führen, sondern in der
Folge zu einer relativen Verschlechterung in der Kostenposition. Dies unterstützt die These,
dass der Kostenvorteil kleinerer und mittlerer Unternehmen nicht so sehr im Einsatz moderner
Technologien, sondern aus dem geringeren Gemeinkostenblock her rührt. Statistisch
betrachtet weisen KMUs geringere Herstellkosten im Verhältnis zum Umsatz auf als
Großbetriebe. Die Verwaltungskosten im Verhältnis zum Umsatz sind in etwa gleich.
Für KMUs zahlt sich eine rege Reinvestitionstätigkeit aus bzw. sollten sich die Investitionen ins
Anlagevermögen entlang der Umsatzentwicklung bewegen. Eine expansive Investmentpolitik
führt allzu leicht ins Out, da oft die erwarteten Kosteneinsparungspotentiale nicht eingestreift
werden können. Investitionen erfordern qualifizierteres Personal, das des öfteren mehr Kosten
verursacht als die Einsparungen bringen. Ein zweiter Grund ist, dass die Mehrproduktion oft
nur zu verminderten Preisen absetzbar ist. In Summe verschlechtert sich die Position oft
dramatisch.
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G) Relativer Kundennutzen
Vor mehr als 70 Jahren lüftete Henry Ford das Geheimnis für seinen Erfolg: „Produziere die
bestmögliche Qualität zu den geringsten Kosten und zahle die höchsten Löhne“. In ein
ähnliches Horn stieß Jahre später Jack Welch, langjähriger CEO von General Electric über die
Bedeutung von Qualität: „Qualität ist die beste Versicherung für langfristige
Kundenbeziehungen, unsere stärkste Waffe gegen Konkurrenten und die beste Möglichkeit
Wachstum und Profit abzusichern“. Auch Ignazio Lopez, Produktionsmanager bei Opel und VW
sagt, um erfolgreich zu sein sind drei Ziele permanent anzustreben, einzigartige Qualität,
geringste Kosten und alle Aufmerksamkeit den Arbeitern.
Hochwertig Produkte sind in der Regel ertragreicher. Märkte honorieren Qualität entweder
durch höhere Preise oder durch höhere Marktanteile, dadurch können tatsächlich höhere
Renditen erzielt werden. Dies gilt unabhängig von Produkten oder Branchen.
Kunden favorisieren unterschiedliche Qualitätsmerkmale (zB: Benutzerfreundlichkeit,
Haltbarkeit, Service, Image, usw. …). Hervorragende Qualität und hohe Marktanteile führen zu
höheren Gewinnchancen. Eine exzellente Qualität ist wiederum Voraussetzung zur Ereichung
hoher Marktanteile.
Die vom Kunden wahrgenommene Qualität entscheidet, ob er bereit ist einen höheren
Preis zu akzeptieren. Steigt die wahrgenommene Qualität sind Marktanteilsgewinne die Folge.
Dieses Umsatzwachstum ermöglicht Kostensenkungen durch das Ausnützen des
Erfahrungskurveneffektes und zum anderen steigen die Fixkosten nur sprunghaft und mit
Verzögerungen. Die wahrgenommene Qualität kann auch durch hohe funktional technische
Normen und Standards (= technische Qualität) beeinflusst werden, wenn es gelingt durch eine
gezielte Kommunikationsstrategie ein Qualitätsimage für das Erzeugnis aufzubauen.
Qualitätsmessung
Für die Messung von Qualität verweise ich auf das Werkzeug im Anhang. Füllen Sie das ExcelFormular aus. Überraschende Erkenntnisse sind vorprogrammiert.
Weitere Instrumente zur Messung von Qualität finden sie in der orangetimes Ausgabe
01/2006 „Ihr Kunde hat Recht – Kundenbedürfnisanalyse“.
Zusammenhang zwischen relativer Qualität und Rentabilität
Die Ergebnisse zeigen, dass zwischen Produktqualität und Rentabilität ein starker signifikanter
Zusammenhang besteht. Marktanteil und relative Qualität sind gegeneinander austauschbar.
Das heißt, Unternehmen mit niedrigem Marktanteil können bei entsprechend hoher relativer
Qualität einen ROI von rund 20 % erzielen. Dies ist einer der wichtigsten Gründe, warum
Unternehmen mit geringen Marktanteilen profitabel geführt werden können.
Hochwertige Produkte erlauben das Verlangen von Premiumpreisen und durch das Angebot
eines ausgezeichneten Preis-Leistungsverhältnisses ist es möglich Marktanteile zu gewinnen.
Dies führt zu einer höheren Rentabilität. Studien beweisen, dass Unternehmen, die ein gutes
Preis-Leistungsverhältnis anbieten, die höchsten Marktanteilsgewinne und die besten
Ergebnisse trotz niedriger Marketinganstrengungen aufweisen.
Die Erklärung für dieses Phänomen liegt einerseits in der stärkeren Kundenbindung, Kunden
sind loyaler und Wiederholungskäufer. Andererseits weisen solche Unternehmen niedrigere
Kosten auf. Eine weitere Reduktion ergibt sich aus den geringeren Ausschuss- und
Nacharbeitskosten.
Diese Ergebnisse sind für KMUs von immenser Bedeutung. Hier zeigt sich ein Fenster für
erfolgreiches Management. Dies ist durch eine Reihe von statistischen, empirischen und
praktischen Beweisen abgesichert. Diese Aussagen stehen nur scheinbar der Ansicht von
Porter entgegen, dass eine erfolgreiche Verknüpfung von Kostenführerschaft und
Differenzierung äußerst selten ist. Dies kann höchstens für Großbetriebe gelten. KMUs sollten
hier auf einen klar abgegrenzten Markt setzen mit einer überschaubaren Zahl an Produkten.
Bei entsprechender Qualität stellt sich das Wachstum wie von selber ein.
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Der von orangecosmos entwickelte Strategieprozess fokussiert genau auf diesen Punkt. Eine
genaue Geschäftsfeldeinteilung und die Ermittlung der Kundenwünsche in diesem Segment
sind in Verknüpfung mit den eigenen Kernkompetenzen ein Garant für den
Unternehmenserfolg. Dabei ist unerheblich wo Ihr Unternehmen heute steht. Alle, die diese
Grundfunktion beherzigen, haben on the long run Erfolg.
Die Verfolgung einer Qualitätsstrategie ist unter allen Umständen positiv. Unternehmen, die
auf Qualität setzen, können selbst in Branchen mit nur geringem Wachstum weiter dazu
gewinnen.
Ein anderes wesentliche Strategieprinzip von orangecosmos wird durch diese Ergebnisse
abgesichert, das Prinzip „Stärken stärken“. Aufgrund der Verbesserung der eigenen
Qualitätsposition kann die Konkurrenz eingeholt oder überholt werden.
Aufholen hat den Charakter eines Schwächenabbaus, indem versucht wird der Konkurrenz
nachzueifern. Dies führt zwar zur Verbesserung der Wettbewerbsposition, hat aber den
Nachteil, dass dadurch die Unterscheidbarkeit am Markt leidet, da man sich lediglich besser
angepasst hat. Das Setzen auf die eigenen Stärken in einer Überholstrategie erhöht hingegen
die Marktdifferenzierung und verbessert damit die eigene Wettbewerbsposition. Für die
Ermittlung und Umsetzung von bisher unerfüllten Kundenwünschen sind kreative
Eigenleistungen notwendig, die wieder langfristige Überlebenschancen erhöhen.
In der Praxis wird oft der andere Weg beschritten, Kostensenkung bei gleich bleibender
Qualität. Wurde auf den Aufbau eines eigenen Qualitätsimages verzichtet, ist dies leider viel zu
oft die einzige Möglichkeit um im Geschäft zu bleiben. Grundsätzlich ist eine Strategie möglich
und auch rentabel, wenn das Unternehmen über entsprechende Kostensenkungspotentiale
verfügt. Die Erfolgswahrscheinlichkeit dieses Ansatzes ist allerdings dadurch limitiert, dass
Preissenkungen von Konkurrenten schneller imitierbar sind als substantielle Verbesserung in
der Qualitätsposition.
Jedenfalls ist der Aufbau einer eigenen Qualitätsposition der gängigen Praxis der Preisreduktion
vorzuziehen.
H) Innovationsrate
Innovation zählt zu den bedeutendsten unternehmerischen Aktivitäten. Sie bestimmen die
Zukunft und weisen daher einen ständigen strategischen Charakter auf. Dadurch erhalten
Unternehmen die Chance ihre Konkurrenten zu überspringen, Marktanteile zu gewinnen und
die Rentabilität zu verbessern. Forschungen zeigen eindeutig, dass Strategiearbeit weit über
die permanente Fortschreibung der Vergangenheit hinausgeht.
Die Innovationsrate kann anhand des Umsatzes neuer Produkte am Gesamtumsatz gemessen
werden. Der Begriff „neue Produkte“ kann als Spektrum verstanden werden, das von einfachen
Änderungen bis zu tief greifenden Innovationen reicht. Zwischen diesen beiden Polen gibt es
eine Reihe von Ausprägungen.
Neue Produkte sollten folgende Eigenschaften erfüllen: (Kriterien laut PIMS)
• relativ lange Entwicklungsdauer
• entscheidende Veränderung der Produkteigenschaften
• entscheidende Veränderung im Herstellungsprozess
• ein getrenntes Produkt-Marketing
• eine eigens für das Produkt durchgeführte Werbekampagne
Im konkreten Fall ist darüber zu entscheiden, ob es sich um eine Innovation oder bloß um eine
Verbesserung handelt, die keine Innovation darstellt. Produkte gelten bis zu drei Jahre ab
Markteinführung als „neu“.
Innovation wirkt auf den momentanen Unternehmenserfolg negativ. Hier zeigt sich die
negative Auswirkung des Sharholder-Value Ansatzes, wenn Investitionen in die Zukunft durch
kurzfristiges Gewinndenken konterkariert sind. Langfristig erzielen Unternehmen, die nicht in
Innovationen investieren, an Ertragskraft.
Aus den empirischen Untersuchungen lässt sich eine „optimale Innovationsrate“ ableiten. Diese
liegt bei 10 % des Umsatzes. In den Vorträgen von orangecosmos wird immer auf das
sinnvolle Betreiben von Innovationen hingewiesen.
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Es zeigt sich, dass KMUs immer dort innovieren sollten, wo sie bereits jetzt Vorteile erzielen.
Eine Aufholstrategie ist, so wie im Feld der relativen Qualität bereits gezeigt, eher wenig
Vorteilhaft. Gelingt es Unternehmen, die bereits eine hohe Qualitätsposition innehaben, ihre
Qualität im Vergleich zur Konkurrenz durch Innovationen zu verbessern, dann wirkt sich dies
positiv auf den ROI aus. Unternehmen, die durch eine große Sortimentsbreite Vorteile am
Markt erzielen, können die negativen Auswirkungen der Innovation auf die Rentabilität
wettmachen. Unternehmen mit einem relativ kleinen Marktanteil können nur über Hinnahme
von ROI-Einbußen Marktanteile gewinnen.
I) Wachstumsraten des bedienten Marktes
Das Marktwachstum hat den nachhaltigsten Einfluss auf den Cashflow. Es ist festzustellen,
dass, mit zunehmendem Marktwachstum der Cashflow sinkt. In Märkten mit rapidem
Wachstum kann der CF negativ werden. Besitzt ein Untenehmen in einem langsam
wachsenden oder gar stagnierenden bzw. rückläufigen Markt hohe Marktanteile können häufig
erhebliche Finanzmittelüberschüsse erwirtschaftet werden (Cash Cows).
Gelingt es in rasch wachsenden Märkten durch Erhöhung des eigenen Marktanteils die
Kostenführerschaft zu übernehmen, dann kann die Gewinnspanne über die
Erfahrungskurveneffekte bei gleichen Marktpreisen verbessert werden. In wachsenden Märkten
fließen die Aufwendungen zur Erlangung von zusätzlichen Marktanteilen sehr schnell zurück.
In rasch wachsenden Märkten besteht kein Unterschied zwischen Klein- und Mittelbetrieben
und Großbetrieben. Beide sind hier in der Lage ihre Positionen zu behaupten und bessere
Erträge zu erwirtschaften. Rasch wachsende Märkte sind immer dort zu finden, wo es um
Produktinnovationen geht.
Beispielsweise: Die Umstellung vom konventionellen Einfamilienhausbau zur
Passivhaubauweise bestätigt diese These. Während im letzteren Segment eher hohe
Zuwachsraten vorherrschen, können bei traditioneller Bauweise nur mehr bedingt Preisvorteile
erwirtschaftet werden. Andererseits kann bei entsprechender Erfahrung mit Kostenvorteilen
gerechnet werden, die wieder eine höhere Rentabilität zulassen.
Dies sind für KMUs die Chancen in stagnierenden Märkten vernünftige Ergebnisse zu erzielen.
J) Kundenstruktur
Mit Hilfe der Kundenstruktur wird die Marktmacht der Kunden für ein Unternehmen bestimmt.
Die Frage lautet: „Mit wie vielen Kunden machen Sie 50 % Ihres Umsatzes?“. Im
Ergebnis zeigt sich, je größer die Anzahl der Kunden ist, umso besser ist die Rentabilität. Die
Verbundenheit mit einigen großen Kunden führt zu einem geringeren Ergebnis. Mehr Kunden
bedeuten in der Regel höhere Kosten für Verkauf, Transport, usw.
Eine Erklärung dafür könnte sein, dass Kunden bei größeren Aufträgen bessere Konditionen
durchsetzen können. Ein Ausfall eines großen Abnehmers auf der Seite des Verkäufers hätte
oft fatale Auswirkungen auf die gesamte Kosten- und Produktionsstruktur. Dies bewirkt oft
eine Willigkeit den Preis zu senken ohne Möglichkeit diese Reduktion durch andere Maßnahmen
aufzufangen. Damit verbunden ist dann eine sinkende Rentabilität.
Ein anderer wesentlicher Punkt ist, wenn ein Produkt bzw. eine Dienstleistung ein kostenmäßig
bedeutender Bestandteil für den Kunden ist, dann weisen diese Unternehmen eine geringere
Rentabilität auf als jene von nicht so großer Bedeutung. Hier wirkt sich ein funktionierender
Einkauf direkt bei den Abnehmern aus. ABC-Analysen, Einkaufportfolios, XYZ-Analysen,
Beobachtung des Beschaffungsmarktes als Instrumente der Materialwirtschaft zeigen hier ihre
Wirkung.
Kleinere und mittlere Unternehmen haben im Durchschnitt nur halb so viele Kunden mit denen
sie 50% ihres Umsatzes erzielen. Dies bedeutet eine erhöhte Abhängigkeit von einigen
wenigen Abnehmern. Ebenfalls kleiner ist die durchschnittliche Auftragsgröße im Verhältnis zu
den Großbetrieben. Ein Irrtum wäre es zu denken, dass größere Aufträge zu einer
Verbesserung des Ergebnisses führen werden. Die Untersuchungen zeigen bei kleinen
Unternehmen, dass bei zunehmender Auftragsgröße der ROI abnimmt. Beides, kleine Anzahl
von Kunden mit großen Aufträgen bewirkt eine Ergebnisverschlechterung.
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Die Hoffnung liegt wieder in der Spezialisierung. Es stellt sich nämlich heraus, dass die volle
Konzentration auf die Lösungskompetenz bei einer geringen Anzahl von Kunden relativ hohe
Erträge erwirtschaften lassen. Das Angebot an Spezial Know-How und besten Service scheint
den Auftragnehmern etwas wert zu sein.
In der Mitte zu sitzen kann sich auf die Zukunftssicherheit des Unternehmens fatal auswirken.
K) Vertikale Integration
Unter „vertikaler Integration“ versteht man die Kombination von zwei oder mehr Stufen der
Herstellung (selber herstellen oder zukaufen), des Vertriebs (eigenes Serviceteam oder
Subfirma) oder von beiden, die normalerweise getrennt sind.
Beispielsweise: Mache ich als Baumeister die Innenputzarbeiten selber oder vergebe ich diese
an Subunternehmer. Steuerberater können die Buchhaltung für Ihre Klienten in der Kanzlei
selbst machen oder durch selbstständige geprüfter Buchhalter durchführen lassen. Das
Aufstell- und Transportservice von IKEA ist an eine Firma ausgelagert. Eine Pharmafirma kann
die Verpackung ihrer Medikamente am Produktionsstandort durchführen oder in einem anderen
Betrieb.
Je mehr Tätigkeiten ein Unternehmen selbst durchführt, umso größer ist die vertikale
Integration.
Strategien, die auf die Erreichung hoher vertikaler Integration abzielen, scheinen auf den
ersten Blick erfolgsversprechend zu sein.
Vorteile hoher vertikaler Integration sind:
• niedrigere Beschaffungs- und Herstellungskosten
• weitgehend problemlose Versorgung mit Mangelgüter,
• Kostenersparnisse durch verbesserte Koordination von Produktions- und Lagerplanung
• höhere Eintrittsbarrieren: höhere finanzielle und Managementressourcen sind nötig
Nachteile einer hohen vertikalen Integration (Buzzell/Gale 1987:168 ff)
• Hoher Kapitalbedarf bei Integration hat negativen Effekt auf die Rentabilität, wenn
Kostenersparnisse unbedeutend sind.
• Nicht balancierter Durchlauf. Die vertikal verbundenen Unternehmenseinheiten haben
unterschiedliche optimale Produktionsmengen. Entweder arbeiten diese Unternehmen
auf einem so hohen Niveau, dass die meisten mengenabhängigen Produktionsstufen am
Optimum laufen oder sie nehmen Unwirtschaftlichkeiten aufgrund der unterschiedlichen
Mengen in Kauf.
• Verringerte Flexibilität. Gefahr, wenn in einer Produktionsstufe technologische
Entwicklungen oder Marktveränderungen auftreten.
• Verlust der Spezialisierung. Unterschiedliche Produktionsstufen verlangen oft
unterschiedliche Organisationsformen, Kontroll- und Managementmethoden, die sich oft
zwischen Produktion und Vertrieb unterscheiden.
Die Diskussion über „make“ (selber machen) oder „buy“ (zukaufen) verläuft quer durch alle
Organisationen und Branchen. Die Untersuchungen zeigen hier ein eindeutiges Bild – es ist
sinnvoll sich nicht in der Mitte zu bewegen. Das heißt, entweder Konzentration auf
wenige Aufgaben oder Voll-Service-Unternehmen.
Die Erklärung für dieses Phänomen ist in der Investitionstätigkeit zu finden. Geringe
Integration ist mit geringeren Investitionen verbunden und dadurch wird das Ergebnis nicht
geschmälert. Hohe Integration in Verbindung mit hohen Investitionen kann durch die Erzielung
zusätzliche Wertschöpfung offensichtlich kompensiert werden. Bei der mittleren Position kann
dieser Effekt nicht erzielt werden.
Für die Strategiearbeit bedeutet das, Vorsicht bei überhöhtem Investitionsbedarf dem kein
entsprechender Wertschöpfungsvorteil gegenüber steht. Es ist bei der Ausweitung in Betracht
zu ziehen, ob dadurch mögliche Kostensenkungspotentiale voll ausgeschöpft werden können.
Vor einer halbherzigen Integration ist abzuraten. Oftmals wird Integration mit der Sicherung
von Ressourcen und den damit verbundenen Kosten- und Sicherheitsvorteilen begründet.
Diese Argumentation findet zumindest in den PIMS-Untersuchungen keine Rechtfertigung. Für
Klein- und Mittelunternehmen zeigt sich, dass bei niedrigen Marktanteilen ein geringer Grad an
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Integration zu einem besseren ROI führt. Bei steigendem Integrationsgrad verschlechtert sich
die Kostenposition gegenüber dem Mitbewerb mit geringer Integration. Dies legt für KMUs
nahe, sich gezielt auf bestimmte Produktionsstufen zu beschränken, die ein hohes Maß an
Know how erfordern. Dies ist ein Wettbewerbsvorteil gegenüber den Großunternehmen.
Zusätzlich zu den bisher beschriebenen strategischen Erfolgsfaktoren sind für Klein- und
Mittelunternehmen von besonderer Bedeutung:
• Abhängigkeit vom Eigentümer
• Mitarbeiterzufriedenheit
L) Abhängigkeit vom Eigentümer
Mit „Abhängigkeit vom Eigentümer“ ist die operative Abhängigkeit gemeint. Im Mittelpunkt
stehen die Anzahl der operativen Entscheidungen, die der Eigentümer selber trifft bzw. treffen
will. Der Maßstab ist der Prozentsatz von operativen Tätigkeiten des Unternehmers an seinem
täglichen Arbeitspensum. Die Faustregel lautet hier, je größer ein Untennehmen ist, umso
geringer soll dieser Anteil von operativen Entscheidungen durch den Eigentümer sein.
Um diesen Erfolgsfaktor näher zu kommen, müssen wir uns zuerst die Frage stellen, wie
kommt es überhaupt zu Unternehmensgründungen?
Eine Person hat eine Idee für ein Produkt oder eine Dienstleistung, die bisherige Lösungen für
ein unabhängiges Kundenproblem abwandelt oder durch eine Neue ergänzt. Der
Jungunternehmer setzt jetzt alles daran seine Produkte am Markt zu etablieren. Das Ziel, am
Markt Fuß zu fassen, ist die Anfangsstrategie eines jeden Unternehmens. Bei fast allen
Pionieren wird alles diesem Ziel untergeordnet. Er kennt die Wünsche seines Klientel und seine
Vorteile gegenüber dem Mitbewerb ganz genau. Man kann sagen, das Geschäft hängt an ihm
und er ist auch der, der es voranbringt. Alle Entscheidungen laufen bei ihm zusammen.
Mitarbeiter sind in der Anfangsphase Ausführer der vom Pionier erdachten Strategie. Der
Kunde wird verwöhnt, ihm werden die Wünsche von den Augen abgelesen. Was entsteht ist ein
Bauchladen an Angeboten. Das Geschäft ist von der sehr nahen Beziehung zwischen Gründer,
Kunden und Mitarbeitern geprägt. Der Pionier hat eine enge Verbindung zum Produkt und zum
jeweiligen Kunden. Aus seinem durch Erfahrung abgesicherten Wissen um das Notwendige für
das Geschäft trifft er die Weichenstellungen für das Unternehmen. Der Gründer ist
Entscheidungsträger für die strategische Ausrichtung, weil ihm vom Rest des Unternehmens
die Verantwortung für das Ganze zugeschrieben wird. Er hat ja bewiesen, ein gutes Gefühl für
geschäftliche Chancen zu haben. Sein Verhalten ist geprägt vom unternehmerischen Gespür
und einem Agieren aus dem Bauch heraus. Die dauernde proaktive Suche nach neuen
Geschäftschancen steht im Vordergrund.
War der Pionier erfolgreich und der Geschäftsaufbau ist gelungen, dann wird das Unternehmen
wachsen. Damit verschieben sich aber die Aufgaben des Gründers. Er wird mehr Zeit im Büro
verbringen, sich mit administrativen Aufgaben herumschlagen, er arbeitet nach wie vor sehr
viel, aber operativ. Jede Entscheidung will er nach wie vor selber treffen, jeder Zettel muss
über seinen Schreibtisch laufen, nur so glaubt er das Geschäft auch weiter „im Griff“ zu haben.
Er entfernt sich immer mehr von seinen Kunden und merkt nicht, wie ihm schleichend andere
Pioniere das Wasser abgraben.
Der Hemmschuh in dieser Phase sind die operativen Entscheidungen, die der Gründer glaubt
selber treffen zu müssen. Um aus diesem Dilemma herauszukommen, hilft das Delegieren von
Entscheidungen an jene Positionsträger, die auch die Aufgabe zu erledigen haben. Dafür ist der
Aufbau einer entsprechenden Struktur notwendig. Dadurch erhält der Unternehmer die
notwendigen Freiheiten, sich wieder mit den strategischen Fragen seines Betriebes
auseinander zu setzen und bei der Strategieentwicklung seine Schlüsselpersonen mit
einzubeziehen.
M) Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeiterbefragungen zeigen ganz klar die Handlungsfelder auf, die für zufriedene Mitarbeiter
zu bearbeiten sind. Dabei handelt es sich um Dimensionen wie: Arbeitsbelastung und
Arbeitsorganisation, Arbeitsbedingungen, Einkommen, innerbetriebliche Kommunikation und
Information, Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen, Vorgesetztenverhalten,
Umsetzungsmöglichkeit der eigenen Leistungsfähigkeit, Möglichkeiten zur Selbstentwicklung,
Unternehmensimage, Arbeitsplatzsicherheit, usw.
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Erhoben wird die Mitarbeiterzufriedenheit mit Hilfe eines Fragebogens, in dem zu den
ausgewählten Dimensionen mehrere Fragen gestellt werden. Die Befragten haben dann die
Möglichkeit aus einem Antwortspektrum auszuwählen. Dieses umfasst 4 bzw. 5
unterschiedliche Zufriedenheitskategorien. Aus den Fragen wird eine Indexzahl und aus allen
Indexzahlen wird ein Gesamtindex ermittelt. Diese Ergebnisse können dann mit anderen
Unternehmen bzw. mit Ergebnissen aus dem eigenen Unternehmen verglichen werden.
Befragungsergebnisse sind im Anschluss an die Mitarbeiter zurück zu spiegeln und eventuell in
Workshops weiter zu präzisieren.
Henry Ford und Ignazio Lopez haben, wie zuvor schon erwähnt, den Zusammenhang zwischen
Qualität und Mitarbeiterzufriedenheit erkannt. Es gibt eine enge Verbindung zwischen
zufriedenen Kunden und zufriedenen Mitarbeitern. Ich spreche hier von hoch motivierten
Teams, die daran interessiert sind, höchste Ziele zu erreichen.
Was passiert, wenn eine neue Idee eingebracht wird? Stürzen sich jetzt alle auf denjenigen,
der den Vorschlag gemacht hat. Natürlich nur mit den besten Vorschlägen: „Haben wir schon
probiert?“, „Haben Sie dabei auch an die Kosten gedacht?“, „Da ist unsere Abteilung aber
strickt dagegen?, usw. oder wird versucht im Sinne eines Dialoges, diesen Gedanken weiter zu
spinnen? Insbesondere bei der Strategieumsetzung ist das der entscheidende Erfolgsfaktor. Im
Gegensatz zu großen Unternehmen sind in KMUs die organisatorischen Restriktionen bei
weitem nicht so ausgeprägt. Ein Abweichen von der offiziellen Linie ist daher einfacher.
Die Umsetzung der Strategie ist immer mit der Veränderung der gegebenen
Unternehmensidentität verbunden. Dafür ist schon einiges an Kraft zu mobilisieren. Zufriedene
Mitarbeiten helfen dabei diese Energie aufzubringen.
Zufriedene Mitarbeiter agieren wie ein Team, wie aus einem Guss. Sie sind comitted, das heißt
sie fühlen sich mit dem Unternehmen verbunden, weit über den Arbeitsvertrag hinaus.
Comittment ist die höchste Form der Mitarbeiterbindung und –zufriedenheit.
5
TIPP:
„Lob macht Schwache stark“. Loben sie dreimal mehr pro Tag, d.h. nehmen Sie sich fest vor
positive Dinge aktiv wahrzunehmen und einmal Vormittag, einmal Nachmittag und einmal
abends (privat) mehr als bisher zu loben.
N) Zusammenfassung
Zum Abschluss möchte ich noch einmal die Strategischen Erfolgspotentiale und deren
Bedeutung zusammenfassen:
1. Relativer Marktanteil
Der erste Schritt ist die Setzung von Grenzen für den betrachteten Markt. Praktisch
bedeutet dies die Festlegung von strategischen Geschäftsfeldern. Der relative
Marktanteil wird dann ermittelt, indem man den eigenen Umsatz in Relation zum
Umsatz der fünf größten Konkurrenten setzt.
Strategische Ansatzpunkte für Klein- und Mittelunternehmen
Der Segmentierung des Marktes kommt die Schlüsselrolle zu. Im gewählten SGF soll
die qualitative Marktführerschaft angestrebt werden. In Nischen können mit
Innovationskraft und Qualität bei überschaubaren Forschungs- und
Entwicklungsaufwendungen große Erfolge erzielt werden. Volle Konzentration auf
den gewählten Kernbereich. Der Rest soll zugekauft oder in Kooperation mit anderen
Unternehmen erzeugt bzw. angeboten werden.
2. Produktivität
Die Produktivität wird berechnet indem die Wertschöpfung zum geleisteten
Arbeitseinsatz gesetzt wird.
Strategische Ansatzpunkte für Klein- und Mittelunternehmen
Ein Unternehmen mit schlechter Produktivität verdient bei guter Konjunktur weniger
als vergleichbare Unternehmen. Stehen am Konjunkturhimmel Gewitterwolken dann
verkraften Unternehmen mit einer höheren Produktivität, die sich nach unten
bewegende Preisspirale, besser.
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Die Kunst ist hier ohne hohen Geldeinsatz eine bessere Wertschöpfung zu erreichen.
Es zeigt sich nämlich, dass Unternehmen mit hohem Investment und niedriger
Wertschöpfung im Schnitt sogar einen negativen ROI erwirtschaften. Strategische
Ansatzpunkte können zum einen die Mitarbeiter und deren Kompetenzen sein und
zum anderen die unproduktiven Zeiten im Ablauf des Geschäftsprozesses sein.
3. Investitionstätigkeit
Die Investitionstätigkeit ist das Verhältnis von Anlagevermögen zu Buchwerten
zuzüglich Umlaufvermögen abzüglich der kurzfristigen Verbindlichkeiten im Verhältnis
zum Umsatz. Unter Investitionen wird hier der gesamte Einsatz an Geldmitteln für die
Beschaffung von Produktionsfaktoren verstanden. Diese Betrachtung geht weit über die
reine Investition in das Anlagevermögen hinaus.
Strategische Ansatzpunkte für Klein- und Mittelunternehmen
Oft sind es positiv besetzte Überlegungen, die zu einem vermehrten Geldbedarf im
Unternehmen führen. Dafür sind in erster Linie verbesserte Konditionen für unsere
Kunden, Wechsel auf neue Technologie, hohe Investitionen in die Produktivität,
ausweichen in andere Segmente bei einem unvorhergesehenen Umsatzeinbruch, die
Absicherung von Beschaffungsengpässen, Lageraufbau um eine höhere
Verfügbarkeit von Produkten zu gewährleisten, usw. verantwortlich. Oft wird der
irreversible Charakter solcher Entscheidungen, die durchaus wohlüberlegt getroffen
wurden, fundamental unterschätzt.
Es zeigt sich, dass sich hohe Investitionen dann rechnen, wenn es gelingt, die
Wertschöpfung wesentlich zu erhöhen. Dies ist meist dann der Fall, wenn die
Investition zielgerichtet in die Kernkompetenzen erfolgt. Eine starke Nischenposition
reduziert die Nachteile hoher Investitionstätigkeiten und sichert das langfristige
Überleben des Unternehmens ab. Kurz: Nur Investitionen zur Stärkung der
Produktivität und Marktposition, die sich innerhalb von kurzer Zeit rechnen, sind zu
empfehlen.
4. Relativer Kundennutzen
Der relative Kundennutzen wird ermittelt, indem der eigene Kundennutzen in das
Verhältnis zum Nutzen der 4 größten Konkurrenten gesetzt wird und sich daraus ein
Preis- oder Absatzvorteil erzielen lässt.
Strategische Ansatzpunkte für Klein- und Mittelunternehmen
Das Verfolgen einer Qualitätsstrategie ist unter nahezu allen Umständen positiv zu
bewerten, wenn die Strategie der Kostenführerschaft nicht möglich ist. Es gibt zwei
Wege, die hier beschritten werden können. Ein Weg ist eine höhere Qualität zu
einem vom Kunden gerade noch akzeptierten Preis anzubieten. Dabei ist der
Zusatznutzen des Produktes das Kaufmotiv. Bei stark standardisierten Gütern ist
dies oft nicht möglich, dann besteht die höhere Qualität darin, ein besseres Gut zum
gleichen Preis anbieten zu können. In beiden Fällen werden die Kunden zum
qualitativ höherwertigen Produkt greifen. Dies führt langfristig zu höheren
Marktanteilen und damit zu einem besseren Unternehmensergebnis.
5. Innovationsrate
Die Innovationsrate wird gemessen an der Anzahl „neuer Produkte“. Um von neuen
Produkten sprechen zu können wurden verschiedene Kriterien aufgestellt (siehe oben).
Werden diese Kriterien erfüllt, sprechen wir von einer echten Innovation. Solche
Innovationen gelten bis zu drei Jahre ab Markteinführung als „neu“.
Strategische Ansatzpunkte für Klein- und Mittelunternehmen
Klein- und Mittelunternehmen sollten bereits dort innovieren wo sie bereits jetzt
Vorteile haben. Eine Aufholstrategie ist in der Regel wenig vorteilhaft. Hat ein
Unternehmen bereits eine hohe Qualitätsposition und gelingt es diese zu verbessern,
dann wirkt sich dies positiv auf den ROI aus. Eine große Sortimentsbreite bei
geringen Marktanteilen hat meist negative Auswirkungen auf das
Unternehmensergebnis.
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6. Wachstumsrate des bedienten Marktes
Inwieweit ein Markt wächst lässt sich oft erst im Nachhinein exakt bestimmen. Daher
kann die Wachstumsrate im Vorhinein nur geschätzt werden. Hier ist für Klein- und
Mitteluntenehmen das relative Marktwachstum entscheidend. Damit ist gemeint, die
Entwicklung des Umsatzes der eigenen Geschäftseinheit und den der vier wichtigsten
Konkurrenten im gemeinsamen Geschäftsfeld.
Strategische Ansatzpunkte für Klein- und Mittelunternehmen
Zwischen Marktwachstum und Ergebnis besteht wahrscheinlich ein positiver
Zusammenhang. Rasch wachsende Nischen gewährleisten ein schnelles Rückfließen
investierter Gelder. Stimmen Kundennutzen und eigene Kernkompetenzen überein,
dann haben KMUs die Chance nachhaltige Marktanteile zu gewinnen. Ein besonderes
Augenmerk bei den strategischen Überlegungen ist der Kapitaldecke zu widmen.
7. Kundenstruktur
Ordnen Sie Ihre Aufträge nach Kunden und Größe und errechnen Sie dann „mit wie
vielen Kunden machen Sie 50 % Ihres Umsatzes?“. Je größer die Anzahl ist, umso
besser ist der ROI.
Strategische Ansatzpunkte für Klein- und Mittelunternehmen
Je höher der Spezialisierungsgrad umso wahrscheinlicher ist die Abhängigkeit von
wenigen Kunden. Unternehmen, die sich in dieser Situation befinden, sollten bewusst
nach neuen Kunden oder neuen Geschäftsfeldern Ausschau halten. Sonst besteht die
Gefahr bei Verlust eines Kunden das gesamte Unternehmen zu gefährden.
Möglichkeiten wären hier neue Kunden zu erreichen bzw. bestehende Kunden besser
erreichen.
8. Vertikale Integration
Darunter versteht man die Kombination von zwei oder mehr Stufen der Herstellung, die
normalerweise getrennt sind.
Strategische Ansatzpunkte für Klein- und Mittelunternehmen
Die eindeutige strategische Aufforderung lautet – weg von der Mitte. Entweder
Konzentration auf einige wenige Aufgaben oder Komplettanbieter. Diese Überlegung
ist aufgrund der vorher gesagten nicht wirklich überraschend. Alles andere als die
volle Konzentration auf eine Nische oder auf den Gesamtmarkt, so wie es Porter
vorschlägt, scheint aufgrund der Untersuchungsergebnisse ein Irrweg zu sein.
9. Abhängigkeit vom Eigentümer
Gemessen wird die Abhängigkeit vom Eigentümer an der Zahl von ihm selbst
getroffenen Entscheidungen. Je größer eine Organisation ist, umso weniger operative
Entscheidungen sollte ein Unternehmer selbst treffen.
Die Nennung einer exakten Zahl ist hier nicht möglich, da die Branchen zu
unterschiedlich sind. Solange das Geschäft von einer sehr nahen Beziehung zwischen
Eigentümer und Kunden geprägt ist, wirkt sich die Tatsache, dass der Unternehmer alle
Entscheidungen selber treffen will, nicht negativ auf die Entwicklung der Organisation
aus.
Strategische Ansatzpunkte für Klein- und Mittelunternehmen
Strategischer Ansatzpunkt ist hier die Unternehmenskultur. Es hat sich eingebürgert,
dass der Eigentümer alle Entscheidungen selber trifft und die Mitarbeiter verlassen
sich auf ihn. Damit operative Unternehmensentscheidung von den Mitarbeitern
zielsicher getroffen werden können, ist der Aufbau von Entscheidungsabläufen, also
von Bürokratie, notwendig. Großunternehmen setzen sich mit Ihrer Kultur gezielt
auseinander. Bewusstes arbeiten an den gelebten Werten und Regeln wird in KMUs
oft weniger beachtet. Sie sind aber die Grenzen, die eine Weiterentwicklung des
Unternehmens positiv beeinflussen oder verhindern.
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10.Mitarbeiterzufriedenheit
Die enge Verbindung zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit hat in KMUs
gerade deshalb so eine große Bedeutung, weil man sich damit oft nicht beschäftigt.
Großunternehmen befragen Ihre Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen und lassen die
Ergebnisse in Mitarbeitergespräche einfließen.
Strategische Ansatzpunkte für Klein- und Mittelunternehmen
Europaweite Studien zeigen, dass eine große Arbeitszufriedenheit mit einer hohen
Zufriedenheit der Arbeitsaufgabe einhergeht. Einfacher, die Arbeit selbst birgt das
größte Motivationspotential in sich. Das Management von Arbeitsinhalten stellt hohe
Ansprüche an die Führungskräfte in einem Unternehmen. Ablaufstrukturen, damit ist
der Arbeitsprozess gemeint, bleiben oft sehr lange starr, da für eine Veränderung
eine neue Technologie notwendig ist. Der Mensch in diesem Ablauf unterliegt einer
permanenten biologischen, soziologischen und psychologischen Entwicklung. Damit
ist es logisch, dass die Passung, nach einer entsprechenden Einschulungszeit,
zwischen Arbeitsanforderungen und Mensch im Laufe der Zeit verloren geht.
Mitarbeiter bringen nur mehr das ein, was unmittelbar für die Erledigung der
Arbeitsaufgabe gebraucht wird. Seine restlichen Kompetenzen verkümmern oder
werden in der Freizeit eingesetzt. Damit geht der Verlust der Arbeitszufriedenheit
einher und sie führen eine ständige Diskussion um höhere Löhne und Gehälter –
nicht im Sinne von Anreiz sondern als Schmerzengeld.
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