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A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO E LIDERANÇA COMO
DRIVERS DO CRESCIMENTO ECONÓMICO
MARIANA VICTORINO
ANTES DA CRISE: A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS PREVENTIVAS
DE CRISES REPUTACIONAIS NOS DIVERSOS SETORES DE
EMPRESARIAIS
Revista de Comunicação e Marketing, 6 (1) 2015
ISSN 1645-0248
Edição e propriedade
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DE CRISES REPUTACIONAIS NOS DIVERSOS SETORES DE EMPRESARIAIS
MARIANA VICTORINO
ANTES DA CRISE: A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS PREVENTIVAS DE CRISES
REPUTACIONAIS NOS DIVERSOS SETORES DE EMPRESARIAIS
Resumo
A comunicação empresarial tem vindo a desenvolver práticas e perspetivas conceptuais para a gestão
de situações que possam afetar a reputação das empresas e das marcas, adaptadas ao contexto
tecnológico atual, caracterizado pela adoção massiva dos novos media. A comunicação de crise
assume um papel determinante nestes contextos, como forma de minimizar ou mitigar os danos
resultantes das ameaças reputacionais que, neste contexto, se colocam às empresas. A investigação
nesta a área tem-se centrado maioritariamente na análise de estratégias de gestão de crise aplicadas a
diversos sectores e tipos de crise, bem como na definição de procedimentos e teorias para lidar com
este tipo de situações.
As fases da prevenção e preparação para a crise são, porém menos abordadas na literatura e
aparentemente menos utilizadas na prática do mundo empresarial. Partindo deste enquadramento
global, a investigação conduzida foca-se nas “Metodologias Preventivas na Gestão da Comunicação de
Crise”.
Os objetivos da investigação apresentada são avaliar se, em Portugal, as grandes empresas dispõem de
metodologias de preparação e prevenção de crise e, em caso afirmativo, se estas se provaram úteis,
aquando da gestão da comunicação de uma situação de crise real.
Para tal, em termos de investigação de campo, foi conduzido um estudo junto de responsáveis de
comunicação de grandes empresas nacionais e multinacionais presentes em Portugal e obtido o
testemunho de 29 clientes de uma Consultora de Comunicação.
Palavras-Chave: Comunicação de Crise; Prevenção de Crise; Gestão de Crise
Abstract
Corporate communication has developed practical and conceptual perspectives for the management of
situations that may affect the reputation of companies and brands, adapted to the current technological
landscape, characterized by the massive adoption of new media. Crisis communication plays a key role
in these contexts, as a way to minimize or mitigate damage resulting from reputational threats with
which companies may face. Research in this area has focused mainly on the analysis of crisis
management strategies applied to different sectors and types of crisis, as well as on the definition of
procedures and theories to deal with such situations.
The previous step - prevention and preparedness for the crisis - is however less addressed in the
literature and apparently less used in practice in the business world. Building upon these assumptions,
the research conducted focuses on "Preventive Methodologies Crisis Communication Management".
The aim of this research is to evaluate whether large scale companies based in Portugal are equipped
with the tools for preparation and prevention of a crisis and, if so, whether these tools proved useful
when managing communication in a real crisis.
In terms of field research for this purpose a survey was carried out amongst the Heads of
Communication of both national and multinational large scale companies which have offices in Portugal,
as well the testimony of 29 clients of a Communication Consultanc was gathered.
Key-Words: Crisis Communication; Crisis Prevention; Crisis Management
1
MARIANA VICTORINO
ANTES DA CRISE: A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS PREVENTIVAS DE CRISES
REPUTACIONAIS NOS DIVERSOS SETORES DE EMPRESARIAIS
Introdução
Do ponto de vista da comunicação empresarial, uma crise é um evento, ou uma série de
eventos que podem gerar uma cobertura negativa nos meios de comunicação social, que
pode afetar a imagem e a credibilidade da empresa ou da marca afetada, sendo apontada
por alguns autores como um fator de viragem importante e distintivo (Ollefs, 2007).
Este “fator de viragem” pode mesmo, afetar a própria existência da organização, ou a
continuidade de uma linha de produtos, de uma marca ou de uma unidade de negócio
(Mittrof, 2000). Para ultrapassar o problema, há que tomar medidas concretas que
permitam contornar a situação e defender a posição dos stakeholders (Ollefs, 2007).
Parece ser consensual que uma crise é uma ameaça concreta ao funcionamento de uma
empresa ou das suas marcas, que pode ter consequências negativas se não for gerida
adequadamente. As situações de crise têm efeitos negativos na reputação e estes
impactos podem afetar a forma como os stakeholders interagem com a empresa (Barton,
2001; Dowling, 2002).
Nas empresas, o habitual é que as crises apresentem características muito diversas, mas
tenham consequências idênticas: normalmente afetam a produção e as vendas e podem
conduzir a bloqueamentos que a descredibilizam, perturbam ou inviabilizam
economicamente.
Algumas crises têm características endógenas - são geradas no seio da empresa (ex.
retirada de produtos do mercado, problemas de higiene e segurança no trabalho,
acidentes, problemas laborais ou de recursos humanos, problemas financeiros ou legais,
temas comerciais ou de marketing, etc.) -, outras exógenas – geradas por fatores externos
à empresa, sobre os quais não tem controlo (problemas com clientes, fornecedores,
legislação, crimes, fraudes, política fiscal, lobby setorial, etc.)
Em termos gerais, existem alguns critérios que ajudam os especialistas a identificar uma
situação de crise: normalmente são situações que representam perigo para a saúde ou a
vida humana; podem gerar danos materiais ou financeiros relevantes; um impacto elevado
sobre os funcionários, fornecedores, parceiros ou outras partes interessadas;
perturbações significativas do fluxo de trabalho, um aumento de interesse por parte dos
media; um grande afluxo de questões de funcionários, clientes, grupos de interesse ou
outras entidades importantes, ou, finalmente, o medo ou a raiva gerados na opinião
pública (Penrose, 2000).
Em termos de impacto, de acordo com Timothy Coombs (2007), a crise pode trazer
genericamente três tipos de ameaças: à saúde e à segurança pública; prejuízos
financeiros para a organização e danos à sua reputação. É evidente que essas ameaças
estão correlacionadas, mas o que é transversal é que todas as crises ameaçam causar
danos à reputação da organização (Dilenschneider, 2000). Uma gestão eficaz da
comunicação de crise é, portanto, um imperativo estratégico para a continuidade da
organização.
As crises originam uma pressão mediática que tende a ser crescente, gerando também
um grande interesse em torno dos seus protagonistas e dos acontecimentos em si. Nos
2
dias de hoje e devido ao imediatismo no acesso à informação proporcionado pelos media
e pela internet, as situações de crise passaram a ser acompanhadas em direto pela
opinião pública, verificando-se uma diluição das linhas que separam aquilo que é do
conhecimento individual e aquilo que é do conhecimento coletivo (Sinnreich, 2007). Este
novo panorama veio influenciar o desenrolar dos acontecimentos em situação de crise e
tornar mais exigente a forma como esta é gerida.
A recuperação da crise na reputação da organização pode ser sentida a três níveis
(Coombs, 2007a): os resultados dos estudos sobre a reputação da empresa antes e
depois da crise, a cobertura dos media - tradicionais e online - e os comentários dos
stakeholders.
Num contexto de crise empresarial há uma sobrecarga de informação, é imperativo que
os gestores tomem as decisões certas, de forma célere e firme, caso contrário, a imagem
da empresa pode ser irremediavelmente afetada. Assim, a forma como a organização e os
seus gestores lidam com uma situação de crise e especialmente com os media, vai
condicionar o impacto na sua imagem e reputação. Vários autores defendem que na
gestão de uma situação de crise, a gestão de topo das organizações deve procurar
protegê-la dos danos que pode trazer, em termos de pessoas, bens e reputação (Barton,
2001 e Marcus & Goodman, 1991).
A comunicação assume, assim, um papel fundamental no contexto de uma crise
corporativa. De acordo com um estudo realizado pela multinacional de relações públicas
Porter Novelli em 2005, 80 % das atividades necessárias para superar a crise de
comunicação corporativa são baseados em comunicação. Pesquisas como esta, e a
experiência de 20 anos na gestão de situações de crises corporativas reais, permite
afirmar que uma organização que não faça uma gestão eficaz da sua estratégia de
comunicação em situação de crise é normalmente penalizada, tendo em conta que o
silêncio pode ser interpretado como assunção de culpabilidade e levar a danos ainda
maiores na reputação da empresa.
A gestão cuidadosa e eficaz da comunicação de crise das empresas deve, portanto, ser
encarada como uma ferramenta estratégica, funcionando como um "seguro" da sua
imagem e credibilidade, cujo principal objetivo é dar à organização a capacidade de
responder eficazmente a situações potencialmente prejudiciais.
A literatura disponível sobre comunicação de crise empresarial defende unanimemente,
que para que esta gestão seja eficaz, é fundamental a fase de prevenção e preparação,
consubstanciada numa série de atividades e metodologias, realizadas por profissionais
qualificados e treinados, que dominam os mecanismos necessários de alerta,
monitorização e reação.
O contexto da gestão da comunicação de crise no contexto empresarial tem vindo a
mudar desde o advento da internet, tendo em conta que os meios de comunicação digitais
e as redes sociais vieram alterar o potencial de disseminação – em termos de
abrangência geográfica e de barreira temporal – de uma situação de crise. Uma crise
empresarial (ou qualquer crise) é agora divulgada rapidamente (tempo) e globalmente
(espaço).
Segundo Drury (2008), os social media são recursos online que as pessoas usam para
partilhar conteúdos: vídeos, fotos, imagens, textos, ideias, humor, opinião, rumores,
notícias. Esses recursos, que incluem blogs, vlogs, redes sociais, fóruns, podcasts e wikis,
geraram uma mudança no panorama dos media. No entanto, na opinião deste autor,
quando se fala sobre os media sociais, os especialistas geralmente enfatizam 'Media'
como sendo o mais importante, quando na realidade o elemento 'social' é que é a chave.
3
Ao permitir que as pessoas partilhem e interajam umas com as outras, os media sociais
permitem que a geração de ‘conteúdos’ se torne mais democratizada do que nunca (Drury,
2008).
Outros autores definem a Web 2.0 como uma coleção de aplicativos online, open-source,
interativos e controlados pelo utilizador, que amplia as experiências, conhecimento e
poder, tornando-os participantes de processos de negócios e sociais, de forma a facilitar o
fluxo de ideias e conhecimentos, permitindo uma criação, disseminação, partilha e edição
eficazes de conteúdos informativos (Constantinides e Fountain, 2008).
Este novo contexto dá ao consumidor um controlo total da informação, que aliado à
fragmentação dos media, resulta numa circulação muito mais ampla e abrangente da
informação. Hoje em dia é comum o multitasking com várias formas de media, o que faz
com que as pessoas já não estão focadas individualmente no consumo de um tipo ou
formato de media, mas sim a usar vários meios de comunicação, ao mesmo tempo (Drury,
2008).
Este panorama coloca novos desafios aos gestores de comunicação de crise, que agora
têm de lidar com estes novos canais, não só transmitindo suas mensagens de forma
multidirecional, mas interagindo com as suas audiências fragmentadas, através destes
novos canais e recursos. Ao possibilitar estas formas pessoais, de confiança e diretas de
acesso aos consumidores, os media sociais oferecem múltiplas oportunidades (e
também ameaças) imediatas e futuras (Drury, 2008).
Paul Gillin (2007) defende que, em situação de crise, o poder disruptivo dos medias
sociais é apresentado de forma crua e direta – algo a que as empresas não estão
acostumadas e terão de aprender a ajustar-se. Os media sociais são, pois, novos
formadores de opinião que exercem influência, agregando os pensamentos e opiniões de
outros em quem os seus autores confiam. Isso faz com que a blogosfera seja
extraordinariamente resistente à rutura, já que as ligações são múltiplas e diversificadas,
o que torna muito mais difícil a tarefa de determinar quais as redes de influência
existentes (Gillin, 2007).
Neste novo cenário, são necessárias estratégias de comunicação articuladas para lidar
com a crise empresarial. Tal não invalida que os media tradicionais continuem a ter um
papel importante a desempenhar, já que quando um assunto é abordado por um jornal ou
uma televisão, a informação adquire um nível de legitimidade que lhe dá maior relevância.
Quando uma informação se restringe, por exemplo, a um blog, o seu impacto é mais
limitado, mas assim que uma notícia passa para os media tradicionais pode se espalharse com uma velocidade alarmante. Muitas vezes é preferível acompanhar as opiniões de
especialistas e monitorizar o desenvolvimento dos temas nas redes sociais, mas não
tomar medidas a não ser que os media tradicionais divulguem a história (Gillin, 2007).
Assiste-se hoje a uma alteração radical na forma como a informação chega a tantas
pessoas com tão poucas barreiras. Esta globalização da informação e a facilidade com se
dissemina quer geográfica quer temporalmente, faz com que os media tenham hoje um
papel substancialmente diferente, tornando-se muitas vezes difícil diferenciar fatos de
ficção (Vinhas da Silva, 2010).
Metodologia
A investigação sobre “Metodologias Preventivas na Gestão da Comunicação de Crise” foi
conduzida com o intuito de analisar a forma como as empresas de grande dimensão em
Portugal lidam com a necessidade de desenvolver estratégias para prevenir a ocorrência
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de situações de crise, mas também para estarem preparadas, caso estas venham a
verificar-se. Procurou-se, com base numa metodologia empírica, avaliar se as empresas
em Portugal estão preparadas para lidar com temas que possam ter um impacto negativo
sobre a sua reputação e sobre a sua imagem; que tipo de metodologias utilizam para lidar
com estas situações e se as metodologias utilizadas se têm vindo a provar eficazes.
Pretendeu-se, com esta investigação, estabelecer e analisar a relação potencial entre a
preparação e metodologias de comunicação utilizadas na prevenção de crise e a eficácia
da gestão deste tipo de situações.
Para o efeito, foram inquiridos os responsáveis de comunicação de empresas nacionais e
multinacionais de grande dimensão, bem como um grupo de clientes de uma empresa de
consultoria de comunicação.
Perante os objetivos enunciados foram levantadas as seguintes hipóteses: em Portugal, a
maioria das grandes empresas dispõem de metodologias de preparação e prevenção de
crise; as empresas que dispõem dessas metodologias consideraram-nas úteis aquando
da gestão de situações concretas de crise; poderá existir uma relação linear positiva entre
a disponibilidade de metodologias de preparação e prevenção de crise e a eficácia da
gestão de situações concretas de crise.
Participantes e procedimentos
Entre Maio e Setembro de 2009 foi conduzido um inquérito junto de empresas nacionais e
multinacionais com Departamento de Comunicação ou serviços externos de Consultoria
em Comunicação, com vista a aferir se as mesmas dispõem de metodologias de
preparação e prevenção de crise e, em caso afirmativo, se se provaram úteis, aquando da
gestão da comunicação de uma situação de crise real.
Em termos de operacionalização da pesquisa, utilizou-se uma ferramenta online para
maximizar a taxa respostas e minimizar o tempo de resposta aos inquéritos.
Posteriormente foi feita a análise da informação, através da ferramenta de análise
disponibilizada por esta aplicação.
Paralelamente e para complementar as informações recolhidas através dos inquéritos
acima mencionados, recorreu-se ao know how de uma consultora de comunicação
especializada na gestão da comunicação em situação de crise, junto da qual se obtiveram
informações – através de questionários - relativas à forma como 30 empresas suas
clientes conduzem este tipo de situações.
A metodologia utilizada consagrou os seguintes passos:
1. Recolha de informação para elaboração dos questionários, que deveriam possibilitar a
recolha da seguinte informação:
 Existência de ferramentas de comunicação na empresa;
 Experiência prévia de situações de crise com impacto nos media;
 Atuação em situação de crise com impacto nos media;
 Utilidade das ferramentas de comunicação de crise.
2. Definição da amostra (Figura 1) e condução da investigação, com base no universo de
empresas com mais de 250 colaboradores registadas em Portugal (919 empresas);
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Figura 1 – Descrição da Amostra
Actividade económica
Escalão de pessoal ao serviço
Empresas (N.º) por Actividade
económica e Escalão de
pessoal ao serviço; Anual (1)
Período de referência dos
dados
2007
Localização geográfica
Portugal
Total
N.º
Total
1 101 681
10 – 49
43 443
Menos de 10
50 – 249
250 e mais
1 051 195
6 124
919
Fonte: site INE - 2008
Para integrar a amostra, foi definido que as empresas deveriam dispor de um
Departamento de Comunicação ou serviços externos de consultoria de comunicação; que
os alvos diretos da investigação deveriam ser prioritariamente Diretores de Comunicação/
Marketing ou Directores Gerais.
Tendo em conta as condicionantes da investigação, optou-se por um método de
amostragem não casual, por conveniência. A investigação abarcou um conjunto de 48
empresas, o que representa 5,2% do universo definido.
Análise dos resultados e conclusões
2.1.1. Inquérito a Empresas
Foram inquiridos 19 Directores de Comunicação (ou Directores de Marketing ou
Directores Gerais) de empresas nacionais ou multinacionais. Relativamente ao seu perfil
foi identificado o sector de actividade e o volume de facturação das respectivas
empresas, o cargo ocupado, o sexo, a faixa etária e a sua formação.
6
Gráfico 1 - Sectores de Actividade
Saúde
6%
6%
6%
11%
22%
28%
5%
Finanças e Seguros
Automóvel
11%
5%
Tintas
Serviços Profissionais
Construção
Tecnologias
Alimentação
Logística
Os sectores de actividade (Gráfico 1) das empresas inquiridas foram maioritariamente o
dos Serviços Profissionais (28%); o da Saúde (22%); o da Alimentação e das Finanças e
Seguros (cada um com 11%); o da Construção, Tecnologias e Logística (cada um com 6%)
e o das Tintas e Automóvel (cada um com 5%).
Gráfico 2 - Volume de Facturação
16%
21% 5%
11% 5%
Menos 1 Milhão €
42%
Entre 1 e 50 Milhões
€
Entre 51 e 100
Milhões €
Entre 101 e 250
Milhões €
Entre 251 e 500
Milhões €
NR
42% das empresas inquiridas facturam (Gráfico 2) entre 1 e 50 milhões de Euros; 16%
entre 251 e 500 milhões de Euros; 11% entre 101 e 250 milhões de Euros. 21% das
empresas inquiridas não indicaram o volume de facturação e os restantes 10% dividem-se
entre a faixa abaixo de 1 milhão de Euros de facturação e entre 51 e 100 milhões de
Euros.
Gráfico 3 - Cargo
11%
47%
42%
Director Geral/
Administrador
Director de
Marketing/
Comunicação
Outros
7
A maioria dos inquiridos (47%) ocupa cargos (Gráfico 3) de Direcção na área de Marketing
ou Comunicação; 42% ocupam cargos de Administração ou Direcção Geral e os restantes
11% outros cargos.
Gráfico 4 - Sexo
16%
84%
Masculino
Feminino
84% dos inquiridos pertencem ao sexo (Gráfico 4) masculino e apenas 16% ao sexo
feminino.
Gráfico 5 - Faixa Etária
16%
10% 21%
53%
30-34 anos
35-39 anos
40-45 anos
Mais 45 anos
53% dos inquiridos incluem-se na faixa etária (Gráfico 5) dos 35-39 anos, 21% na dos 3034 anos. Os restantes inquiridos têm mais de 40 anos.
Gráfico 6 - Formação
5%11%
84%
12º ano
Licenciatura
Mestrado
84% dos inquiridos têm o grau académico (Gráfico 6) de licenciatura; 11% completaram o
12º ano e apenas 5% tem o grau de Mestrado.
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No que diz respeito às conclusões dos inquéritos conduzidos, foi possível recolher as
seguintes informações:
Gráfico 7 – Ferramenta de gestão de crise
A maioria das empresas contactadas (sempre mais de 60% da amostra) não dispõem de
ferramentas de comunicação para gerir eventuais situações de crise (Gráfico 7) com que
se possam deparar. As que dispõem de algumas dessas ferramentas, optam
maioritariamente pelos Manuais de Comunicação e pelos Argumentários de Crise, em
detrimento dos Media Trainings, da constituição de uma Equipa de Crise, ou mesmo da
realização de Simulações de Crise.
Gráfico 8 – Impacto nos media
Podemos verificar que quase metade das empresas consultadas já viveu situações de
crise com impacto nos media (Gráfico 8), o que de alguma forma agrava os resultados
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obtidos na questão anterior, uma vez que há empresas que, mesmo já tendo vivido
situações com impacto negativo na sua imagem, não tomaram medidas para preparar ou
prevenir situações futuras, do ponto de vista da gestão da sua estratégia de comunicação.
Gráfico 9 – Tipo de crise
A maioria das crises vividas pelas empresas (Gráfico 9) que responderam
afirmativamente à questão anterior dizem respeito a situações relacionadas com as
Pessoas (55,6%), ou seja, despedimentos, acidentes, processos laborais, etc. o que num
contexto de crise como aquele em que vivemos, é normal. Uma parte significativa dessas
empresas (44,4%) viveram também situações relacionadas com os seus Produtos (ou
serviços) ou com a Política (22,2%).
Gráfico 10 – Ferramentas utilizadas
66,6% das empresas consultadas confirmaram, em situação de crise, ter utilizado as
ferramentas de comunicação (Gráfico 10). Dessas, maioritariamente os Argumentários de
Crise (83,3%), seguidos da Equipa de Crise (66,6%), do Manual de Comunicação de Crise
(50%), do Media Training de Crise (33,3%) e das Simulações de Crise (16,6%).
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Gráfico 11 – Outros procedimentos adoptados
De sublinhar que, apesar de disporem de ferramentas Comunicação de Crise, 33,4% das
empresas não as utilizou (Gráfico 11). Dentro destas, a maioria (75%) definiu na altura o
que fazer e/ou deu resposta às solicitações pontuais que foram surgindo (50%).
Gráfico 12 – Medidas tomadas por público
Os Media e os Colaboradores, seguidos dos Clientes são aqueles com quem a maioria
das empresas afirma tomar medidas, em situação de crise, nomeadamente através do
envio de comunicados de imprensa para os media, comunicados internos para os
Colaboradores e contactos pessoais ou por carta/telefone com os Clientes (Gráfico 12).
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Gráfico 13 – Nº notícias publicadas
Das empresas afectadas por situações de crise, em 55,6% dos casos verificou-se que
essa crise teve um impacto muito elevado (Gráfico 13), com mais de 25 notícias
publicadas; em 33,3% dos casos um impacto médio, com 5 a 15 notícias publicadas e em
11,1% dos casos um impacto elevado. Estes resultados não são surpreendentes se
atendermos ao facto de que 33,4% das referidas empresas não utilizou quaisquer
ferramentas de comunicação de crise.
Gráfico 14 – Teor das notícias
Na maioria dos casos (55,6%) o teor dessas notícias foi entre 76% e 100% negativo
(Gráfico 14) para a empresa; em 22,2% dos casos essa percentagem reduz para 51% a
75%; e para os restantes 22,2% dividiu-se entre 11% a 20% e 0% a 10%. Entenda-se que as
notícias que não tiveram um teor negativo, tiveram um teor neutro e nunca positivo.
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Gráfico 15 – Duração do impacto
Com este gráfico podemos verificar que o impacto da crise nos media é normalmente
concentrado no tempo (Gráfico 15) – em 44,4% dos casos durou menos de uma semana -.
No entanto, em 22,2% dos casos, arrastou-se por mais de um mês.
Se cruzarmos esta informação com a informação de que em 55,6% dos casos sairam
mais de 25 notícias, e na mesma percentagem serem entre 75% a 100% notícias
negativas, podemos concluir que os efeitos em termos de imagem podem ser
devastadores.
Gráfico 16 – Tipos de Media
Relativamente aos Media atingidos (Gráfico 16), podemos verificar que em todos os
casos surgiram notícias na Televisão o que, desde logo, acentua a gravidade da situação
tendo em conta a abrangência deste meio em termos de audiências e também o grau de
exigência deste meio em relação à preparação dos porta-vozes que nele intervêm. Se
cruzarmos esta informação com aquela que nos diz que apenas 2 empresas recorreram a
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Media Training, podemos concluir que dos 9 porta-vozes que tiveram de intervir junto dos
meios, 8 deles fizeram-no “sem rede”.
Gráfico 17 – Impacto no negócio
A maioria das empresas afectadas considera que o impacto da crise (Gráfico 17) para a
empresa foi essencialmente ao nível dos danos na imagem (85,7%) e da instabilidade
interna (57,1%) e apenas 14,3% referiu ter sentido impacto nas vendas.
Os empresários são, porém, capazes de ver as oportunidades que lhes podem ser trazidas
por uma situação de crise, seja ao nível da revisão de procedimentos (em 75% dos casos),
da detecção de pontos de melhoria (em 62,5% dos casos), da reestruturação (em 12,5%
dos casos) ou de novos cliente/mercados (em 12,5% dos casos).
Gráfico 18 – Utilidade das ferramentas
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A maioria dos respondentes considerou que as ferramentas de comunicação de crise
foram úteis para a gestão das situações de crise com que foram confrontados, mas
26,2% dos mesmos considerou que não tiveram utilidade.
Gráfico 19 – Razão da utilidade das ferramentas
Os fatores de utilidade das ferramentas de comunicação de crise (Gráfico 19) são
maioritariamente o facto de terem contribuído para que as respostas aos media fossem
mais adequadas (100%); o facto de terem permitido ajudar a organizar e distribuir funções
(80%); terem contribuído para definir as medidas a tomar (60%); dar mais confiança aos
intervenientes (40%) e poupar tempo (40%).
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2.1.2. Inquérito a Consultora de Comunicação
Foi conduzido um inquérito junto de uma Consultora de Comunicação, que disponibilizou
informações sobre a área de comunicação de crise de 29 dos seus clientes regulares, foi
possível reunir as seguintes informações:
Gráfico 20 - Sector de Actividade
4%
4%
4%
4% 4%
4% 3%
Cosmética
Turismo
7%
7%
3%
Alimentação
11%
Indústria
3%
3%
3%
Retalho
Ourivesaria
Tecnologias
Finanças
Serviços Profissionais
36%
Energia
Electrodomésticos
Tintas
Televisão
Associação
Equipamentos Médicos
36% das empresas inquiridas pertencem ao sector (Gráfico 20) das Tecnologias; 11% ao
sector da Alimentação; 7% ao sector do Turismo; outros 7% ao sector dos Serviços
Profissionais, sendo as restantes de sectores da Cosmética, Indústria, Retalho, Ourivesaria
e Finanças.
Gráfico 21 - Dispõe de Ferramentas
de Comunicação de Crise?
10%
Sim
90%
Não
90% das empresas inquiridas afirmam que não dispõem de ferramentas de comunicação
(Gráfico 21). Apenas 10% referem que dispõem destas ferramentas.
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Gráfico 22 - Ferramentas de
Comunicação de que dispõe
Media Training de Crise
Equipa de Crise
Argumentário de Crise
Manual de Crise
0
1
2
3
Das empresas que afirmaram dispor de ferramentas de comunicação de crise (Gráfico
22), 100% dispõe de Manual de Crise, Argumentários/ Q&A de Crise, já participaram em
Media Trainings de Crise e dispõem de uma Equipa de Crise.
Gráfico 23 - Já lidou com uma
situação de crise com impacto nos
media?
48%
52%
Sim
Não
52% das empresas inquiridas afirmam já ter tido que lidar (Gráfico 23) com uma situação
de crise com impacto nos media. Os restantes 48% nunca passaram por essa situação.
0%
Gráfico 24 - As ferramentas de
comunicação de crise foram úteis?
Sim
100%
Ñão
17
100% das empresas inquiridas afirmam que as ferramentas de Comunicação de Crise
foram úteis (Gráfico 24) aquando da gestão de uma situação real de crise, com impacto
nos media.
Discussão e Conclusões
A revisão da literatura realizada proporcionou a base teórica para defender o imperativo
de desenvolver estratégias de comunicação de crise articuladas que incluam os media
tradicionais e os meios digitais, num contexto de mudança que exige que os gestores de
comunicação e as empresas em geral repensem as suas formas de interagir com os seus
stakeholders.
Não só os media - especialmente online – se têm multiplicado, como têm surgido novas
formas de interação com os stakeholders, através dos media sociais, que se têm
desenvolvido e consolidado a sua existência. Tudo isto, aliado a um consumidor muito
mais exigente informado e esclarecido, vem reforçar e determinar a exigência de novas
metodologias que vão além da abordagem tradicional do contexto de comunicação de
crise da empresa.
Hoje, o consumidor ou qualquer das partes interessadas da organização detém o
controlo. As estratégias de comunicação das empresas estão a passar de de 'push ' para '
pull ', conforme referido anteriormente. É do conhecimento comum a capacidade de
aceder, processar e armazenar todas as informações que se procura e necessita. As
pessoas usam vários meios de comunicação, ao mesmo tempo , e muitos deles estão
sempre online.
Nenhuma organização deve ter a ilusão de ser capaz de se esconder ou adiar a divulgação
de qualquer informação, especialmente as negativas. É, portanto, imperativo que para
entrar no "jogo" da transparência e abertura, se estabeleça e pratique uma interação
correta e permanente com as audiências adequadas. Só com esta atitude é que será dada
oportunidade a uma organização que enfrente uma situação potencialmente negativa que
pode impactar a sua imagem e reputação, de falar e de se defender. E, na maioria das
vezes, para ser dada uma segunda oportunidade.
Este contexto de maior exigência não tem sido, porém – como ficou patente nesta
investigação - seguido pelas medidas necessárias em termos de prevenção e preparação
para potenciais situações de crise, pela maioria das grandes empresas portuguesas. A
preparação e prevenção, que são as fases mais importantes do processo de gestão de
comunicação de crise, estão a ser negligenciadas pelas empresas, como revela a
pesquisa empírica realizada.
As principais contribuições desta investigação conduzida junto de um conjunto
significativo de empresas nacionais e multinacionais presentes no mercado português
apresentou evidências de que a maioria dessas empresas não têm metodologias de
comunicação de crise para preparar, nem para prevenir situações de crise da empresa.
Este fato torna-se mais grave quando verificamos que a maioria dessas empresas já
enfrentaram situações de crise empresarial, com impacto nos meios de comunicação, e
que, mesmo assim, não estão a tomar medidas corretivas para alterar a situação.
Quando a crise atinge os media tradicionais, o impacto e as consequências são, na
maioria dos casos, muito elevados e negativos, com efeitos que se prolongam no tempo.
18
A televisão desempenha um papel importante para amplificar o impacto negativo destas
situações, no entanto, hoje em dia, e como já analisado na revisão da literatura, a internet
desempenha também um papel importante nesta situação, especialmente como
catalisador da situação de crise, que, em seguida, contamina os meios de comunicação
tradicionais. Os porta-vozes das empresas não parecem estar preocupados, uma vez que
apenas um terço deles receberam formação e, como tal, a maioria deles não têm
preparação para lidar com os media.
Apesar disso, segundo as informações recolhidas, a maioria das empresas que utilizaram
metodologias de comunicação de crise, consideraram-nas muito úteis para gerir essas
ocorrências, especialmente para dar as respostas mais adequadas aos meios de
comunicação, organizar e distribuir tarefas, definir as medidas a serem tomadas, dar
confiança para os intervenientes e poupar tempo.
Embora as empresas em Portugal não estejam preparadas para lidar com situações de
crise que afetem a sua reputação, manifestam estar conscientes e cientes da importância
e utilidade de dispor de metodologias que as ajudem a preparar e evitar estas situações.
Isto torna-se especialmente relevante, num contexto em que os media digitais têm
aumentado a complexidade da gestão da comunicação nestas situações de crise.
A falta de compromisso registada junto das empresas em relação à fase que antecede
uma situação de crise é, na minha opinião, potencialmente muito prejudicial para a
reputação da empresa, uma vez que "a maioria das partes envolvidas vai tomar
conhecimento da situação de crise através dos media. Assim, a forma como os media
apresentam a situação assume uma importância extrema. Uma investigação conduzida
no âmbito das temáticas da reputação e da agenda setting (Carroll, 2004) sugere que o
público tende a adotar a visão apresentada pelos media sobre a crise (Coombs, 2007).
As organizações que não têm em conta a necessidade de se prepararem para uma crise,
são normalmente penalizadas caso esta venha a ocorrer. Assim, são fundamentais as
iniciativas que visam, não só para manter uma comunicação regular e aberta com os
meios de comunicação, mas também com as associações profissionais do setor e as
comunidades locais, bem como para preparar e implementar internamente as
metodologias adequadas para lidar com uma situação de crise empresarial. O papel de
liderança da organização, também deve tido em consideração, uma vez que são os
gestores de topo da organização que têm de tomar as decisões e serem o seu porta-voz, e
isso implica uma preparação e formação prévios.
Tudo isso contribui para a construção de uma reputação sólida e positiva e, portanto, para
minimizar (ou mesmo mitigar) o possível impacto de uma crise corporativa da
organização. Segundo Coombs se uma organização tiver uma reputação favorável antes
de ocorrer uma situação de crise, isso vai funcionar como um ‘amortecedor’ contra os
danos infligidos à reputação durante uma crise, o que se traduz em que essa organização
sofra menos consequências e recupere mais rapidamente. (Coombs, 2007). Por outro
lado, se uma organização costuma tratar mal os seus stakeholders isso vai fazer com que
tenha uma reputação desfavorável (Porrit, 2005).
Uma organização que é orientada para a defesa da sua reputação e consciente da
importância de estar preparados para qualquer situação que a possa afetar, tem presente
que o seu historial anterior de situações de crise e a reputação de que usufrui antes da
crise tem um impacto direto e indireto sobre a forma como vai ser vista e julgada pela
opinião pública quando estas situações ocorrem. Os impactos mais negativos verificamse quando os meios de comunicação, ou a comunidade online, rejeitam a perspetiva
apresentada pela empresa e usam uma visão diferente (e negativa) do problema, por
19
terem uma opinião desfavorável sobre a empresa ou por saberem que a empresa tem um
historial negativo com situações de crise recorrentes (Coombs, 2007b).
Em conclusão, é fundamental que as empresas portuguesas evoluam de uma atitude
reativa e passiva e abracem este novo contexto global, através de ferramentas e
metodologias eficazes que lhes permitam defender a sua reputação perante uma ameaça.
20
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22
NATÁLIA TEIXEIRA
A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO E LIDERANÇA COMO DRIVERS DO
CRESCIMENTO ECONÓMICO
ISSN 1645-0248
Tel.: + 351 21347 42 83/ + 351 91723 3960
[email protected]
NATÁLIA TEIXEIRA1
RESUMO
Uma nação necessita da conjugação de diversos factores para atingir patamares de
desenvolvimento económico sustentados ao longo do tempo. Um dos vectores mais importantes e
mais diferenciadores das nações é a qualificação da sua população e o grau de sofisticação,
capacidade de decisão e visão estratégica dos seus líderes e elites.
Uma maior capacidade competitiva de uma nação traduz-se numa maior capacidade de criação de
riqueza e num melhor desempenho em itens importantes do desenvolvimento social e humano.
Muitas vezes pequenos nichos de excelência e fortes lideranças em sectores-chave são cruciais pelo
exemplo que dão, produzindo um efeito de arrastamento de outros sectores e indivíduos, pelo que
significam como role models inspiradores.
Com base no estudo efectuado pelo World Economic Forum, é efectuada uma análise do
desempenho de Portugal em diferentes aspectos relacionados com aspectos de educação e
retenção de indivíduos qualificados, de forma a avaliar os constrangimentos que o país enfrenta num
momento crítico. Recomendações são centradas na ideia de um forte ênfase na aquisição de
conhecimento como catalisador de crescimento económico.
Palavras-chave: liderança, elites, educação, conhecimento, desenvolvimento económico
ABSTRACT
The competitiveness of nations requires a number of factors to simultaneously occur in order for it to
attain sustained levels of economic development. One of the most important vectors that constitute
true differentiators of nations competing globally is the qualification of its population, as well as the
degree of sophistication, capacity for decision-making and strategic vision of its leaders and elites.
A greater competitive ability of a nation translates into a higher capacity for wealth creation and a
better performance on key items of social and human development. Often, small niches of excellence
and strong leadership in key sectors are crucial, notably for the example that these examples of
excellence signify to others, thus producing a dragging effect whereby other sectors and individuals
are pulled in by inspiring role models and their examples.
Grounded on an extensive study of World Economic Forum data, this article has analyzed the
performance of Portugal on different aspects that relate to particular levels of education and
retention of qualified individuals. In so doing, it aims to assess and evaluate the deep constrains that
the country faces at a critical moment. Recommendations are centered around the key idea of a
strong emphasis on the acquisition of knowledge as a catalyst for economic development.
Key words: leadership, elites, education. Knowledge, economic development
1
Professora Adjunta do ISCEM, em regime de tempo integral, e do ISEC, tempo parcial
NATÁLIA TEIXEIRA
1. O Papel das Elites numa Economia
Uma economia desenvolve-se com base na sua capacidade produtiva onde as
competências formais da mão-de-obra assumem um papel central. No entanto, é
fundamental para potenciar essas competências, a existência de uma liderança forte,
tanto a nível nacional como empresarial. Tal como Jones & Olken (2005) demonstraram, a
elite de uma nação é fundamental para o seu crescimento económico. De acordo com o
WEF (2010), no que concerne ao pilar da liderança e do papel das elites foram
identificados os três factores de competitividade: retenção e capacidade de atrair talento
e evitar a fuga de cérebros; formação em gestão e a qualidade das escolas de gestão; e
disponibilidade de peritos altamente qualificados.
A capacidade de reter e atrair talento, de manter os melhores indivíduos no país na idade
em que estes são mais produtivos e em que podem dar contributos decisivos para a
prosperidade de uma nação são factores críticos de competitividade nacional (Brown &
Lauder, 1996). A capacidade de um país em evitar a fuga de cérebros para o exterior, de
formar elites que desempenhem de forma eficaz um papel crítico de liderança na
condução dos destinos da nação, constituem factores determinantes do crescimento
económico futuro de uma nação, bem como do bem-estar futuro dos seus cidadãos. De
acordo com Miyagiwa (1991), a fuga de cérebros irá potenciar o rendimento do país de
destino e prejudicar os trabalhadores com capacidades de nível médio.
Neste contexto, lideranças fortes e elites bem preparadas e dinâmicas, são críticas para o
futuro das nações e constituem a locomotiva e força que caracterizam as economias
mais competitivas do mundo. Esta constatação reforça a necessidade imperiosa de reter
o verdadeiro talento dentro das fronteiras de uma nação, dada a desproporcionalidade da
importância destes indivíduos na construção das sociedades e do seu contributo
diferenciador para a competitividade económica das nações (Beine, et al., 2001). Acresce
que a fuga de cérebros para o exterior, tem o efeito líquido de reforçar a massa crítica e de
peritos de economias concorrentes aos mesmos recursos e mercados, redundando todo
este processo numa perda de capacidade competitiva comparativa da economia nacional
num dos factores de competitividade das nações mais importante entre todos, as
pessoas (Meyer & Brown, 1999).
As nações mais competitivas do mundo têm em comum a capacidade de atrair talento e
de evitar que este saia das suas fronteiras, juntamente com um investimento forte na
competência dos indivíduos, identificando e potenciando as suas capacidades de
liderança (Paulsen, 2001). A excelência das elites, e o seu papel dinamizador na política,
academia, economia e cultura constituem importantes motores do desenvolvimento de
uma nação (Woolcock, 1998).
A evidência empírica sugere que a existência de verdadeiras elites, legitimadas por
critérios de excelência de conhecimento, e competências de liderança, podem ser
motores importantes das sociedades e dos sistemas económicos (Brown, et al., 2003). As
verdadeiras elites do conhecimento devem assumir neste contexto um papel crítico para o
desenvolvimento económico das nações e para a melhoria das condições de vida da
sociedade. Elites dinâmicas e competentes, e que ofereçam contributos diferenciais de
conhecimento aplicado às respectivas áreas de intervenção, da política à economia, ou
A IMPORTÂNCIA DA EDUCAÇÃO E LIDERANÇA
COMO DRIVERS DO CRESCIMENTO ECONÓMICO
em qualquer área crítica à construção social, desempenham um papel fundamental na
consecução de vantagens competitivas sustentadas para a economia nacional (Grant,
1996).
2. A Importância da Retenção e Atracção de Talento para o Desenvolvimento Económico
Conforme Shumpeter (1942) referiu, a inovação é o motor do crescimento e
desenvolvimento económico e é gerada pela concorrência entre empresas que
constantemente procuram um caminho de inovação para enfrentar os concorrentes.
Assim, a capacidade de retenção e atracção de talento por parte de uma nação é um
driver para uma espiral de inovação e um dos factores mais importantes para a
competitividade das economias contemporâneas. A formação dos indivíduos e a
excelência de sistemas educativos que os formata, bem como o acesso universal dos
cidadãos à educação constituem factores críticos de competitividade das nações (Nelson
& Phelps, 1966). As nações mais competitivas do mundo têm pools de talento único, elites
académicas muito fortes, que emanam de sistemas educativos rigorosos e exigentes
(Caballero & Jaffe, 1993).
A elite académica proporciona aos indivíduos que a frequentam contribuírem de forma
absolutamente impar para mudar não só as suas realidades envolventes como mesmo o
mundo. Muitos deles são actores importantes nos seus países de origem, e nas suas
respectivas áreas de intervenção ofereceram enormes contributos para a construção das
respectivas sociedades de origem, sendo em muitos casos catalisadores de autênticas
revogações paradigmáticas nos seus mundos (Benhabib & Spiegel, 1994).
Em ambos os casos, torna-se evidente, que o que está subjacente à formação destas
elites é o acesso destes indivíduos a docência de excelência, ao estado da arte do
conhecimento, nas melhores condições de ensino. Todavia existe uma dimensão de
networking que é crucial na formação e espírito destas elites, e que é, por vezes, mais
importante do que os méritos curriculares ou excelência dos programas e dos docentes
que os expõem (Hale & Moorman, 2003).
Este tipo de atmosferas constitui para além dos desafios intelectuais constantes que
suscita e da heterogeneidade cultural e académica que permite uma incorporação vasta
de conhecimentos e experiência, um capital de credibilidade importante, de confiança que
é transmitida ao individuo por professores e alunos de forma sistemática e segura e que,
mais tarde ou mais cedo, encontra expressão na intervenção do individuo no seu mundo
(Gurin, et al., 2002). Muitas vezes, esta auréola acaba por desculpar algumas falhas que
acontecem nestas instituições, que tal como outras têm as suas debilidades, mas o
capital de reputação que incorporam permite um pouco à semelhança do que acontece no
contexto do fenómeno de reputação de marcas de produto e de empresa, de alguma
forma flutuar acima dessas falhas.
Portugal ocupa no ranking WEF (2012) no item de capacidade de atracção e retenção de
talento a posição 90º em 144 nações, o que constitui um desempenho medíocre.
Constata-se que muitos recém-licenciados, bem como futuros licenciados portugueses,
acabam por deixar o país à procura de oportunidades de emprego fora de Portugal. Com o
envelhecimento da população portuguesa, a questão que se coloca é de como se poderá
compatibilizar uma redução da população activa, via emigração, desta magnitude, com os
custos sociais que decorrem de uma população não activa dependente desta para
sobreviver (Bongaarts, 2004). Não se trata apenas da redução da população activa, mas
de que tipo de população activa se trata, uma vez que estamos a falar dos mais
2
qualificados, que reúnem maior conhecimento e instrução, mais jovens e com uma mais
longa vida de trabalho pela frente.
O envelhecimento da população mundial nas economias desenvolvidas, tal como sucede
com Portugal, para além de reflectir os avanços generalizados da medicina, traduz
também as conquistas do sistema de saúde nas últimas décadas e o seu impacto
evidente sobre o aumento da esperança de vida dos indivíduos, bem como a melhoria
geral da sua qualidade de vida. Tudo isso foi muito positivo e constitui um forte avanço
civilizacional dos países (Pardes, et al., 1999).
As baixas taxas de natalidade em Portugal, em linha com o que acontece a nível mundial
nos países mais desenvolvidos, decorrem de abordagens geracionais diferentes, mas
sobretudo reflectem uma percepção colectiva de extrema insegurança em relação ao
futuro, um presente caracterizado por forte instabilidade económica e imprevisibilidade na
vida dos indivíduos, a par com as alterações socioculturais ocorridas. Esta caracterização
do quotidiano actual mostra que referenciais importantes da vida dos indivíduos são
seriamente postos em causa e, perante a ambiguidade e incerteza, subsistem reduções
significativas da taxa de natalidade e o envelhecimento gradual mas seguro da população
mundial (Cohen, 2003). Como refere Cohen (2003), em 2050, prevê-se que o crescimento
populacional, em termos mundiais, será de 2 a 4 mil milhões de indivíduos, um
crescimento mais lento e com envelhecimento da população face ao século passado e
um maior declínio nas regiões mais desenvolvidas.
Assim, com a constatação da incapacidade da nação em reter os seus melhores talentos,
em atrair talento do exterior e com o envelhecimento da população, a evidência empírica
não é ambígua em relação às perspectivas de Portugal, se estas questões não forem
confrontadas, em linha com o que sucede na União Europeia (Giannakouris, 2008). O
único caminho possível é o da criação de riqueza, que consiga compensar tendências
demográficas adversas, bem como a formulação e concretização de políticas sociais, que
contrariem objectivamente o sentido da demografia, que caminha indelevelmente para um
progressivo e acentuado envelhecimento da população (Van de Kaa, 1987).
A fuga dos melhores, mais competentes e mais jovens constitui a evidência que corrobora
a ineficácia, ou a inexistência, de soluções em matéria de política de emprego tendentes
ao crescimento económico (Mahroum, 2005). Existem, ocasional e isoladamente, medidas
pontuais e localizadas de política social de fixação dos indivíduos às comunidades
através de incentivos financeiros, mas nada sistematizado, de âmbito estratégico e de
abrangência nacional.
A retenção de talento é algo crítico para a economia de uma nação. A fuga de cérebros
para outros países provoca um vazio terrível para uma nação, ao significar a delapidação
de talento em áreas críticas da vida das sociedades. Para além do desperdício de fortes
investimentos feitos na educação e formação dos seus melhores indivíduos, a sua saída
ocorre precisamente na altura em que melhor poderiam contribuir para a construção do
país, constituindo algo profundamente desolador e desencorajador. Os indivíduos, por
outro lado, ao sentir que não dispõem no país de oportunidades para expressar o seu
talento, conhecimento e criatividade, procuram, com toda a legitimidade, noutras
paragens essas mesmas oportunidades (Meyer, 2001).
O 90º lugar em 144 nações que Portugal ocupa relativamente ao critério de retenção de
indivíduos altamente qualificados é tão mais dramático se se constatar que tem existido
um decréscimo acentuado neste item. Desde 2008, Portugal passou de um medíocre 52º
para um alarmante, 90º. Este aspecto mais importante se torna, ao se verificar que nos
países mais competitivos, com maior capacidade de crescimento e desenvolvimento
económicos, este critério é fundamental, ocupando os lugares cimeiros e com tentativas
3
de melhoria para os que detém posições menos apelativas. Como exemplo do
previamente descrito encontra-se a Suíça que ocupa o primeiro lugar na capacidade de
atracção e retenção de indivíduos com elevadas qualificações nos últimos três anos,
sendo há quatro anos líder em termos de competitividade. Outro exemplo é a Singapura
que ocupa o segundo lugar em termos de capacidade de atracção e retenção de
indivíduos altamente qualificados, entre 2011 e 2012, tendência que acompanha o ranking
de competitividade global. Finalmente, os países nórdicos (Finlândia, Suécia e Holanda)
que desde 2008 se encontram sempre com top 10 dos países mais competitivos e que
têm efectuado um esforço claro para melhorar os indicadores de atracção de mão-deobra qualificada (WEF, 2008-2012).
Se Portugal continuar a assistir à saída definitiva dos seus melhores activos, isto terá
consequências absolutamente incalculáveis para o futuro da economia portuguesa,
porque também implica a saída dos indivíduos que podem provocar a clivagem
paradigmática que é fundamental nas áreas da inovação, e conhecimento aplicado, que
são condições essenciais para a construção de um novo modelo de competitividade
nacional, assente na excelência de desempenho conducente ao crescimento económico
sustentado. Os saltos paradigmáticos nestas áreas são um imperativo para a
competitividade nacional e para a viabilização do futuro da economia portuguesa, face
aos desafios de competitividade global que terá de enfrentar. Se não o fizer de forma
bem-sucedida, dificilmente haverá crescimento económico.
A saída definitiva de indivíduos para o exterior, também parece ser um cenário que melhor
caracteriza o êxodo corrente e que representa um desvio fundamental em relação a
fenómenos migratórios históricos, alguns relativamente recentes, ocorridos na Europa
(Galgóczi & Leschke, 2012). Isto acontece, porque muitos destes indivíduos não terão
intenção de regressar, perante um país que os hostilizou e gerações precedentes que lhes
comprometeram o futuro de forma irrevogável (Delicado, 2008).
Outra das razões, pela qual muitos destes indivíduos não irão voltar, é precisamente a
mesma motivação que os fez sair, ou seja o país não irá recuperar nos tempos mais
próximos, uma vez que a natureza dos problemas é sistémica, comportamental e,
sobretudo, demorada na sua solução, uma vez que a vocação e vontade reformista são
inexistentes, os obstáculos são muitos, a dependência externa também, tornando a
autonomia decisória em qualquer matéria estratégica virtualmente inexistente. Para além
disso, as reformas fundamentais ainda não se iniciaram, não se tratando apenas de
reformas estruturais nos mercados laboral e de bens e serviços. Trata-se de reformas
tendentes a uma maior sofisticação do ambiente de negócios, à caracterização da
economia como inovadora e centrada no conhecimento fundamental e aplicado (Nicholls,
2013). Em particular, a sofisticação do ambiente de negócios caracteriza-se por uma
dimensão comportamental muito importante, que inclui variáveis tais como a orientação
das empresas para os clientes, a constante preocupação com o conceito de agregação de
valor, a utilização eficaz das ferramentas de marketing, etc. (Kotler & Armstrong, 2010).
Isto acontece não só na tecnocracia, mas também no entendimento crucial das ciências
da Gestão e da Economia, e do papel que estas têm na potenciação do conhecimento
tendente a um controlo eficaz dos elos das cadeias de valor internacionais onde está
concentrado o valor nas principais cadeias. Indivíduos treinados para terem estas
competências entendem exactamente quais os requisitos e capacidades inerentes à
ocupação de lugares de destaque ao longo dessas cadeias de valor, nomeadamente o que
é preciso para progredir a jusante nas mesmas, com marcas de elevada notoriedade e
enorme conteúdo de valor agregado.
4
Sem crescimento sustentado do PIB, os níveis de desenvolvimento social e humano dos
cidadãos, expressos na universalidade do acesso à saúde, à educação e ao estado social,
tal como o conhecemos hoje, não podem nem irão ser garantidos (Meier & Werding,
2010). Na realidade, a provisão futura dos bens públicos sem decréscimo de qualidade e
abrangência, perante os demográficos actuais e as tendências adversas, só pode ser
garantida por um (improvável) crescimento económico da nação, difícil de vislumbrar com
os indicadores actuais. Acresce a este aspecto, as discrepâncias económicas existentes
no país com um interior envelhecido e empobrecido e um litoral mais desenvolvido e onde
existe maior concentração de rendimento. Esta situação cria uma economia com estágios
de desenvolvimento distintos que têm de coexistir (Spaventa, 2013).
Para além do esvaziamento do conteúdo de conhecimento fundamental e aplicado, que
constitui o êxodo de cérebros para o exterior, o maior cosmopolitismo e sofisticação, que
caracteriza os melhores desta geração, poderia contribuir para a sedimentação de uma
cultura de exigência junto dos stakeholders da economia nacional (Hall & Vredenburg,
2012). Entre outros agentes económicos, consumidores mais cosmopolitas podem
despoletar uma transformação profunda no ambiente de negócios, uma depuração dos
critérios de consumo, no sentido do enfoque na exigência estética e hedonismo. Isto
consubstancia numa cultura identitária de marcas, que é o contraponto ideal à esterilidade
da função e do preço de bens transaccionáveis básicos, que caracteriza o pálido ambiente
de negócios e de consumo nacional.
A saída dos indivíduos mais jovens, que apesar dos graves problemas da educação em
Portugal, constituem a geração com o mais elevado nível de instrução de sempre e
formação específica sem paralelo na história da sociedade portuguesa, traduz também
uma redução cirúrgica de talento, que impede a construção de massa crítica, nas áreas de
inovação e de conhecimento fundamental e aplicado, críticos para a competitividade
nacional (Di Maria & Lazarova, 2012).
Estes são os elementos-chave da competitividade moderna das nações e a perda de
indivíduos que melhor podem e sabem interpretar os requisitos de crescimento nas
economias contemporâneas é algo de dramático para uma nação. Isto é particularmente
verdade quando estes indivíduos são perdidos para economias concorrentes com a
economia portuguesa, que competem pelos mesmos mercados e consumidores e que
operam em muitos casos nos mesmos sectores de actividade económica.
3. A Competitividade das Nações num Cenário de Sofisticação de Gestão
A formação em gestão é um dos predictors importantes da competitividade das nações,
ou seja, existe um forte clustering de nações com excelentes desempenhos na qualidade
das suas Business Schools, que aparecem consistentemente no topo dos rankings de
competitividade global (Sabadie & Johansen, 2010). As nações com excelentes Business
Schools são normalmente as mais competitivas do mundo. Esta associação entre as
variáveis da formação em gestão e a competitividade das nações, não lhe tem implícita
uma relação de causalidade, mas é uma relação importante. O que se constata, é que a
qualidade do ensino da gestão numa economia está correlacionada com a
competitividade da nação e com o seu desempenho económico.
Neste contexto, a qualidade das Business Schools está associada a um melhor
desempenho da economia nos pilares da inovação e da sofisticação do ambiente de
negócios, maior ligação entre academia e empresas (Hewitt.Dundas, 2013). Estes
desenvolvimentos traduzem-se numa maior competência e exigência dos consumidores,
bem como a sobrelevação do papel crucial desempenhado pelo marketing na
5
competitividade moderna. A formação em gestão contribui para um melhor desempenho
da economia nestes factores críticos de competitividade e permite uma melhor
compreensão da importância vital da necessidade de controlo das cadeias de valor no
contexto globalizado das economias contemporâneas e possibilita crescimento
económico (Hanushek & Woessmann, 2012).
Em 2012, Portugal ocupava a posição 22ª (WEF, 2012) no que concerne ao ranking de
qualidade das suas escolas de gestão. Embora distante das economias mais
competitivas, é de salientar que em 2008, Portugal ocupava o 38º lugar, tendo vindo a
efectuar um esforço na tentativa de melhorar o seu desempenho nesta variável. O
desempenho recente de algumas Business Schools em Portugal no que concerne a alguns
programas, deve ser imitado e generalizado aos diferentes programas de MBA, mestrados
e programas doutorais. A excelência no desempenho nos programas de Full-Time MBA
em particular, mas também nos programas de PhD, constituem o barómetro
universalmente aceite de qualidade das Business Schools e dada a importância da
qualidade do ensino da gestão como factor associado de forma significativa à
competitividade das nações, importa sobrelevar o papel do ensino da Gestão e da
qualidade das instituições nas economias modernas.
4. A Necessidade de Conhecimento Aplicado ao Desenvolvimento Económico
O corrente artigo tem vindo a enfatizar a importância do desenvolvimento e sofisticação
do factor trabalho para a construção de alicerces de desenvolvimento e crescimento
económicos sustentados. Este desenvolvimento pode ser feito através da qualificação
dos recursos humanos existentes ou atracção de recursos altamente qualificados. Outro
aspecto fundamental é a manutenção de um grupo forte e consistente de cientistas e
engenheiros na economia.
Mas o que ganha uma economia em ter muitos cientistas e engenheiros? Num contexto
de intensa competitividade entre nações, em economias capital-intensivas, e com fortes
requisitos de conhecimento fundamental e aplicado, em áreas de engenharia e do
conhecimento tecnológico, a quantidade e qualidade, de cientistas e engenheiros
disponíveis numa economia, constitui um indicador importante da sua capacidade
competitiva (Hunter, et al., 2009). O estudo de Ioannidis (2004) demonstra que
independentemente do grau de desenvolvimento económico do país em análise, a
emigração de cientistas reduz o potencial de desenvolvimento das áreas de
conhecimento, pois a tendência migratória irá perpetuar-se.
Uma economia caracterizada por sectores produtivos capital-intensivos ganha em ter
muitos engenheiros, cientistas e experts qualificados, pois estes podem transformar
conhecimento fundamental em conhecimento aplicado, inovando processos produtivos e,
nos melhores exemplos, revogando até o paradigma tecnológico e o modelo de negócios
incumbente em sectores importantes de actividade económica (Eraut, 2009).
A posição de Portugal no ranking WEF, no que concerne à disponibilidade de cientistas
altamente qualificados, engenheiros e peritos em áreas científicas é de 31º em 2012,
abaixo das economias globalmente mais competitivas, que ocupam os lugares cimeiros
neste ranking (Finlândia, Japão ou Suécia) mas denotando uma melhoria significativa,
visto ter ocupado a 48ª posição em 2008. No entanto, dado existir uma correlação entre
competitividade das nações e a disponibilidade de profissionais qualificados na
economia, o fundamental é a optimização da utilização desses recursos especializados
pelos sectores industriais e empresariais de modo a que a economia nacional aumente os
níveis de eficiência resultantes dessas mais-valias.
6
Contudo, observando mais atentamente a evidência empírica, constata-se que a
Alemanha surge no mesmo ranking, ligeiramente abaixo de Portugal em 41º lugar, em
2012, o que não sendo um indicador positivo para a economia alemã traduz porém o seu
grande dinamismo (WEF, 2012). Na realidade, a menor disponibilidade de cientistas,
engenheiros e experts altamente qualificados na Alemanha, traduz o vigor e globalização
da sua economia real e o dinamismo do seu sector produtivo. A economia alemã precisa
continuamente de uma pool de engenheiros e cientistas, em quantidade e qualidade
suficiente, que permita fazer face à sua enorme dimensão e potencial, ao elevado nível de
exigência do seu mercado doméstico, bem como os elevados requisitos que caracterizam
a procura externa de bens transaccionáveis da sofisticada industria alemã. Os
consumidores de mercados externos têm expectativas elevadíssimas das marcas alemãs,
baseadas em décadas de experiências positivas de fiabilidade de desempenho e de
altíssima qualidade com produtos alemães que preenchem o quotidiano de consumo de
indivíduos de todo o mundo.
Esta posição da economia alemã no ranking da disponibilidade de engenheiros e
cientistas e de peritos qualificados traduz os seus elevados requisitos de indivíduos
extremamente qualificados e competentes. A indústria alemã, fortemente capitalintensiva, enviesada para processos produtivos e produtos, que carecem de elevado
conteúdo de conhecimento aplicado e inovação tecnológica, precisa de experts que não
se encontram facilmente disponíveis no mercado doméstico. A posição da Alemanha
neste ranking reflecte esta necessidade premente e a procura constante da economia
alemã por indivíduos extremamente qualificados. Estes constituem a força de trabalho
que pode acrescentar conhecimento real traduzido em valor económico consubstanciado
em bens transaccionáveis que muitos pelo mundo fora querem. Esta força de trabalho
pode e deve auferir salários elevados, porque o seu contributo para a produtividade da
economia não é ambíguo.
Se for pacífico que a economia portuguesa só é viável segundo um modelo de
competitividade assente em sectores capital-intensivos, então a disponibilidade de
cientistas, engenheiros e experts altamente qualificados, que melhor possam responder
aos requisitos de conhecimento que este tipo de modelo impõe, é por definição, um
imperativo crítico de competitividade da economia nacional.
Perante isto, aspirar competir com economias do conhecimento, sem efectuar os
investimentos necessários nas áreas de inovação e não aproveitando os melhores
cérebros na engenharia e nas ciências é um contra-senso, que não pode levar a bons
resultados. A proliferação de cientistas e engenheiros numa economia, não poderá nunca
traduzir a ideia de um problema de desemprego qualificado. No quadro de desafios que se
apresentam à economia portuguesa, o país não pode desperdiçar a utilização dos seus
recursos humanos especializados. Na realidade, o diagnóstico apresenta uma única saída
possível para a situação actual: incorporação dos recursos mais educados e mais
sofisticados na economia, com o objectivo de criar sectores de actividade com bens e
serviços com valor acrescido, resultando na criação de riqueza, única via do crescimento
económico sustentado.
5. Conclusões
A incapacidade de absorção de indivíduos extremamente bem qualificados, em áreas
críticas ao crescimento económico das nações, traduz um problema grave de
enviesamento estratégico perigoso no trajecto da economia, com custos elevados, hoje e
no futuro. Uma fuga de cérebros para o exterior e o desperdício de investimento feito na
formação de indivíduos, que serão aproveitados depois por nações concorrentes, constitui
7
a génese da incapacidade de competir de igual para igual na economia global, tem-lhe
subjacente um mecanismo negativo de auto-reforço da (in)capacidade competitiva da
economia e irá seguramente traduzir-se a jusante em insustentabilidade do estado social
e diminuição drástica do desempenho da nação num conjunto importante de indicadores
de desenvolvimento social e humano.
A saída de cérebros de um país como Portugal, configura algo de extremamente nefasto,
para uma nação de recursos limitados, traduzindo uma terrível perpetuação da sua
dependência do exterior, só reversível pela via da melhoria substancial da capacidade
competitiva da nação e de comando dos seus próprios destinos. Se esta situação não for
alterada, o abandono de cérebros do país traduzir-se-á num curto espaço de tempo, em
perdas de competitividade mais abruptas do que a queda de 27 lugares que ocorreu
desde o início do milénio, de acordo com os relatórios do WEF (de 22º em 2000, para um
49º em 2012).
Mais do que isso, se esta fuga de cérebros se materializar de forma sistemática e
continuada, com os indivíduos mais capazes a deixarem o país, então podem ser
esperadas descidas ainda bem mais abruptas do que as que aconteceram na última
década, de Portugal no ranking de competitividade das nações. Não será demais repetir
que isto será inevitavelmente traduzido em descidas acentuadas dos indicadores de
desenvolvimento social e humano dos portugueses.
Infelizmente, não se vislumbram também no item da fuga de cérebros, razões para
optimismo, uma vez que não há uma preocupação específica em reter os melhores. Por
vezes até acontece o contrário, com o estímulo institucional recente por parte do decisor à
emigração dos mais jovens. Também não parece haver uma preocupação específica com
a sua retenção no país, traduzida em programas concretos de emprego, direccionados em
particular para indivíduos que obedeçam a este perfil.
A existência de mais e melhores engenheiros e cientistas numa economia constitui em
abstracto, um contributo positivo para a sua maior competitividade, porque impacta de
forma directa na capacidade de inovação de uma economia. Contudo a relação entre o
número de engenheiros, cientistas e peritos qualificados numa economia e a sua
capacidade de inovação depende de outros factores, que podem potenciar, ou em
alternativa mitigar, os efeitos positivos da disponibilidade de muitos engenheiros e
cientistas na economia.
Em conclusão, para o aumento de competitividade das nações, sustentáculo de
crescimento económico, é fundamental as economias assentarem o seu modelo de
desenvolvimento económico em tecnologia sofisticada, conhecimento e recursos
humanos qualificados. Estes serão os pilares para uma economia desenvolvida em luta
por mercados sofisticados e consumidores exigentes, mas com elevado poder de compra,
onde os potenciais de criação de valor, marcas e reputação serão substancialmente mais
elevados, formatando a economia para uma espiral de crescimento sustentável.
8
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10
REPUTAÇÃO CORPORATIVA:
DO CONCEITO À SUA FORMAÇÃO
ANTÓNIO PALMA ROSINHA
REPUTAÇÃO CORPORATIVA: DO CONCEITO À SUA FORMAÇÃO
ISSN 1645-0248
Tel.: + 351 21347 42 83/ + 351 91723 3960
[email protected]
ANTÓNIO PALMA ROSINHA2
Resumo
A reputação é um dos intangíveis mais importantes na empresa de tal modo que pode
aumentar o nível de satisfação do cliente e a sua lealdade, a atração e retenção de
funcionários, o património da empresa, e a consciencialização dos investidores. A designação
de Reputação Organizacional é muitas vezes utilizada pelo censo comum, embora seja
intuitivo, o seu estudo e aplicação apresenta-se complexo.
O artigo sistematiza numa primeira fase o conceito de reputação de forma global e caminha
para uma visão assente em três perspetivas (Lange, Lee & Dai, 2011): Ser conhecido; Ser
conhecido por algo; Escolha generalizada favorável.
Sendo a reputação mais facilmente entendida pelos resultados do que através da sua
formação, questiona-se como é formada a reputação, os fatores a ser considerados, fazendose referência ao modelo do desenvolvimento das impressões aplicado à reputação
corporativa (Highhouse et al., 2009). Numa perspetiva “micro” da formação da reputação
corporativa, o modelo clarifica, integra e expande a investigação em torno do conceito.
Palavras-chave: Reputação Corporativa; Marketing; Gestão de impressões.
ABSTRACT
Reputation is one of the most important intangibles in the company, so that is possible to
increase the level of customer satisfaction and its loyalty, the attraction and retention of
employees, the assets of the company, and the awareness of investors. The designation of
Organizational Reputation is often used by the common sense. Although intuitive, its study and
implementation is complex.
The article explores initially the concept of reputation globally and looks for a vision build on
three perspectives (Lange, Lee & Dai, 2011): Being Known; Being Known for Something; and
Generalized Favorability.
Being reputation more easily understood by the results, than training, one wonders how
reputation is formed, the factors to be considered with reference to the model of the
development of impressions applied to corporate reputation (Highhouse et al. 2009). From a
"micro" perspective of corporate reputation training, the model clarifies, integrates and
expands the research around the concept.
Keywords: Corporate Reputation; Marketing; Organizational Impression Management.
2
Doutorado em Psicologia dos Recursos Humanos, do Trabalho e das Organizações.
1
ANTÓNIO PALMA ROSINHA
Introdução
O conceito de reputação organizacional tem vindo a assumir uma grande importância no
desempenho das diferentes organizações sendo de salientar a afirmação de Warren
Buffett “são precisos vinte anos para construir uma reputação e cinco minutos para a
arruinar” (Buffett, citado por Lange, Lee & Dai, 2011, p.154).
O comportamento do dia-a-dia dos membros de uma organização gera imagens que são
de alguma forma comunicadas e percebidas pelo público da organização. A repetição
dessas imagens expressa a sua conduta e forma a reputação da organização na mente
dos stakeholders. A reputação ajuda a aumentar o negócio nos canais de comércio, ajuda
a levantar capital no mercado de ações, proporciona uma segunda hipótese em caso de
crise, dá acesso aos melhores prestadores de serviços profissionais, facilita a introdução
de novos produtos, e agrega valor (i.e. confiança) em torno de produtos e serviços.
O surgimento da responsabilidade social corporativa da empresa (CSR) como uma área
do saber levou a que a reputação corporativa se constituísse como uma variável
mediadora central entre a CSR e a vantagem competitiva (McGuire, Sundgren, &
Schneeweis, 1988, citado por Highhouse et al, 2009). Nesta perspetiva a reputação
configura-se ainda com a preocupação da empresa com o ambiente, com a justiça social
e com os aspetos éticos.
A reputação é mais facilmente entendida pelos resultados do que através da sua
formação. No entanto, há ainda um conjunto de questões em aberto e que tornam
pertinente o presente artigo. Da diversidade de conceitos de reputação que surgem na
literatura é possível sistematizar em áreas de abordagem? Como é formada a reputação?
Que fatores devem ser considerados? Como podem ser influenciados os julgamentos que
recaem sobre a reputação?
Assim, o artigo subordinado ao tema “Reputação Corporativa: do conceito à sua
formação” divide-se em dois pontos principais: 1) Conceito de Reputação Organizacional,
fazendo-se referência a uma visão tripartida do constructo; 2) Da gestão das impressões à
reputação corporativa, fazendo-se referência ao modelo ilustrativo da formação de
impressões aplicado à reputação.
2
1. Conceito de Reputação
A reputação é formada pelas crenças a que as pessoas se agarram, baseada nas suas
experiências, nas suas relações e no conhecimento que foi passado no “boca a boca” ou
através dos meios de comunicação (Sims, 2009). Por outro lado, a reputação é formada
por estruturas internas e afirmações que definem os códigos de conduta, os planos
estratégicos, a missão e visão organizacional, passando pelo conceito de gestão da
marca, ou acontecimentos com que a organização se defronta. Para Fombrun (2007) a
reputação advém de comportamentos anteriores da organização, como o “boca a boca”
dos funcionários e o que estes dizem da própria organização.
A reputação é uma forma de capital que está sujeito aos mesmos tipos de risco e
depreciações que as outras formas de capital. A reputação não é diferente dos outros
atributos cooperativos (Preston, 2004). É um ativo integral, mas de certa forma distinto e
como a maioria dos ativos pode ser aumentado através da inovação e do investimento,
podendo cair na depreciação e ficar mesmo obsoleta. Por outro lado a reputação pode
flutuar sem destruir as fontes de valor da organização (Sims, 2009).
Gaines-Ross (2008) reforçou que um pequeno acontecimento, por mais insignificante que
seja, uma pequena modificação/alteração, uma resposta mal interpretada, tem o poder de
instantaneamente manchar/denegrir a imagem de uma excelente reputação construída
pelo desempenho exemplar da mesma.
1.1. Visão Tripartida do Conceito de Reputação Organizacional
A revisão de literatura realizada por Lange, Lee e Dai (2011) sistematiza o conceito de
reputação organizacional à luz de três diferentes perspetivas (Tabela 1): Ser conhecido3;
Ser conhecido por algo4; Escolha generalizada favorável5.
Ser conhecido
Reflete a consciência generalizada da organização da sua
importância na perceção coletiva, abrangendo assim a
visibilidade da entidade.
Ser conhecido por Reflete a perceção dos resultados organizacionais e
algo
comportamentos da entidade por parte de uma audiência
específica.
Escolha
generalizada
favorável
Reflete as perceções positivas da generalidade das
organizações referenciando uma entidade como boa, atraente
ou apropriada para uma determinada atividade.
Tabela 1: Perspetivas de Reputação Organizacional
A perspetiva Ser conhecido é a mais linear pelo facto de traduzir a perceção das entidades
serem conhecidas e bem vistas. A reputação de uma entidade apresenta-se com um valor
mais forte se apresentar uma consciencialização da sua atividade independentemente
Being Known
Being Known for Something
4
Generalized Favorability
3
3
3
dos diferentes julgamentos ou avaliações internas (Barnett et al., 2006). Para Shamsie
(2003) a consciencialização é associada à capacidade interna que a empresa deverá ter
para se desenvolver por si mesma.
Deste modo, a reputação pode ser reforçada pelo marketing corporativo, por campanhas
de branding (Fombrun, 2001) e de fidelização da empresa com importantes parceiros
(Rindova et al., 2005). A reputação é gerada através da construção multidimensional
desenvolvida no seio das diversas entidades.
A segunda perspetiva de reputação organizacional ser conhecido por algo tem acolhido
um forte interesse por diversos investigadores. Para Fischer e Reuber (2007) esta
perspetiva é essencial na reputação das organizações, dado que aponta para a avaliação
de atributos e características específicas como por exemplo a elevada qualidade (Milgrom
& Roberts, 1986) ou a apresentação de preços predadores (Rindova et al., 2005).
Esta perspetiva visa a qualidade percebida pelos agentes económicos que interagem com
a entidade, o que traduz as consequências dos resultados organizacionais tangíveis (Love
& Kraatz, 2009) e se reflete nas impressões das partes interessadas da mesma (Basdeo,
Smith, Grimm, Rindova & Derfus, 2006). No limite, visa a avaliação subjetiva do
consumidor da qualidade percebida do produto. O papel da qualidade demonstrada pela
entidade surge como uma fonte de informações sobre a qualidade atual. Assim, a
reputação serve como um sinal do desempenho futuro com base em perceções de
desempenho passado (Jensen & Roy, 2008).
A reputação é um ativo que apresenta relações com o contexto ou processo específico,
com um tema específico, com interessados específicos e com as expectativas de
comportamento organizacional baseado em ações e situações do passado (Mahon,
2002).
A terceira perspetiva da reputação organizacional escolha generalizada favorável é a que
apresenta o maior número de publicações e estudos, sendo aceite pela generalidade das
organizações.
Consiste numa avaliação global feita às diferentes entidades, na qual se incluem atributos
como: a estima apresentada pelas diferentes entidades da empresa e a atratividade da
empresa por parte de outras (Lange, Lee & Dai,2011, p.159).
De acordo com Barnett et al. (2006) as impressões levadas a cabo por entidades que não
são especialistas na avaliação das organizações têm por base avaliações sobre os
impactos financeiros, sociais e ambientais que são posteriormente atribuídos à empresa
ao longo do tempo.
Para Turban e Cable (2003) a reputação corresponde a uma avaliação pública de uma
empresa em relação a outras empresas. Já para Highhouse, et al., (2009) a reputação é
atribuída a um determinado período, correspondendo a um juízo valorativo sobre uma
empresa que é compartilhado por várias entidades.
As três dimensões abordadas anteriormente, relativas à reputação organizacional podem
ser observadas segundo um modelo teórico onde são inseridas num mesmo gráfico
tridimensional (Figura 1). Cada um dos seus eixos materializa cada uma das perspetivas.
Relativamente à primeira dimensão analisada, Ser conhecido, é inserida no eixo dos X,
refletindo a extensão da consciência e conhecimento da organização Por outro lado, no
eixo dos Y encontra-se materializada a segunda dimensão mencionada, ser conhecido por
algo, e representa as implicações do nível de confiança decorrentes da elaboração dos
comportamentos das organizações. A última variável, “escolha generalizada favorável”,
4
representada no eixo dos Z, traduz as apreciações e o nível de intensidade com que são
absorvidas pelo seu público.
1
1
5
2
2
6
2
Ser
conhecido
3
4
4
6
8
Escolha generalizada favorável
Ser conhecido por algo
Figura 1: Modelo tridimensional das perspetivas de reputação (Lange, Lee & Dai, 2011, p.163)
A reputação organizacional como um ativo de uma entidade deve ser vista como uma
realização da organização que, mesmo em parte, seja criada subjetivamente pelas
avaliações de terceiros (Lange, Lee & Dai, 2011). Assim, se a reputação é considerada um
ativo da empresa, é uma característica da empresa, embora a sua caracterização possa
residir em perceções externas.
2. Da gestão das impressões à reputação corporativa
2.1. Motivos corporativos para a Autoapresentação
As organizações podem ser vistas como atores sociais completos com motivos, ações e
intenções. Assim, as organizações estabelecem-se de acordo com o reflexo da sociedade
possuindo soberania e sendo responsabilizados pelos seus atos (Highhouse et al., 2009).
Responsabilizando as empresas pelos seus atos leva a que estas se esforcem por regular
as suas ações. A “autoapresentação” surge assim como uma técnica de gestão de
impressões. Os autores sugerem dois motivos de autoapresentação:, o desejo por
aprovação e o desejo por status.
As organizações lutam tanto por aprovação como por status. Especificamente, considerase que as organizações procuram atingir o público pela exemplificação (convencendo os
outros que a organização é boa) e pela autopromoção (convencendo os outros que
merece respeito). Para Jones e Pittman (1992) os agentes que procuram as formas acima
referidas, querem ser admirados, mas os primeiros estão mais preocupados em projetar
integridade do que projetar sucesso.
5
As impressões individuais irão complementar a reputação coletiva, o que é, meramente, a
reflecção das impressões públicas. No entanto, é importante salientar que não se
considera a reputação como a soma das impressões individuais. Pelo contrário, destacase que a noção de reputação representa uma impressão partilhada: o resultado da média
de todas as impressões individuais, ou seja, a ideia comum (que é igual) das impressões
individuais. Highhouse et al. (2009) apresentou a vários especialistas de finanças,
marketing e gestão de recursos humanos alguns itens gerais (i.e. "Esta empresa está entre
as melhores") a fim de serem avaliadas entre outras coisas, a quantidade de julgamentos
necessários para estabelecer uma avaliação confiável de reputação. Estes especialistas
avaliaram nove empresas conhecidas, os resultados indicaram que as estimativas
estáveis de reputação são alcançadas com apenas cinco ou seis especialistas.
2.2. Modelo ilustrativo de Formação de Impressões
Na ausência de um modelo da reputação compreensivo, o modelo apresentado na Figura
2 (Highhouse et al., 2009) demonstra o desenvolvimento das impressões dos indivíduos
aplicado à reputação corporativa. O modelo incorpora um número de ideias retiradas da
revisão de literatura ao conceito de reputação. Procura-se ilustrar o modo como os
constituintes formam as impressões individuais do todo organizacional.
ESTÍMULOS QUE
DESENVOLVEM
ATRIBUTOS
CORPORATIVOS
• Investimentos
Organizacionais
• Substantivos
• Capital Humano
•
Desenvolvimento
produtos
• Diversificação
• Simbólicos
• Publicidade
• Relações
Públicas
• Políticas de CSR
• Fatores externos
• "Boca à boca"
• Exposição aos
Media
IMAGENS NA MENTE
DOS CONSTITUINTES
• Imagem no
Mercado
• Imagem do
trabalhador
• Imagem Financeira
• Imagem de CSR
IMPRESSÕES DOS
CONSTITUINTES
SOBRE A EMPRESA
• Respeitabilidade
• Posso considerar
que esta empresa
como tendo honra
e integridade?
•
Impressionabilidade
• Posso considerar
que esta empresa
tem notoriedade e
prestígio?
6
Figura 2: Modelo ilustrativo do desenvolvimento das impressões dos indivíduos sobre a empresa. Adaptado
de Highhouse et al., (2009, p. 1485)
Implicitamente o modelo representa a noção que a formação das impressões individuais
fluem no sentido dinâmico para o estático e do específico para o geral. À esquerda
encontramos os estímulos, peças específicas de informação do ambiente, que
desenvolvem imagens na mente dos constituintes (i.e. a imagem de um colaborador ou a
imagem como fornecedor de bens/serviços). Alguns destes estímulos são manipulados
diretamente pela organização na esperança de criar a perceção da qualidade da empresa.
Existem ainda outros estímulos, os inesperados, que podem desenvolver nos constituintes
imagens que a organização não controla e não consegue antecipar. Certas empresas
manipulam o preço dos seus produtos usando a imagem de qualidade como mote. Para
perceber como estes estímulos podem desenvolver diferentes imagens é necessário
observar as deduções destes atores (Highhouse, Thornbury, & Little, 2007).
2.2.1. Estímulos que desenvolvem os atributos corporativos
Em relação aos estímulos manipulados diretamente pela organização, podem ser
divididos em ações substantivas e simbólicas (Mahon, 2002). As ações substantivas
podem incluir investimentos em capital social ou capital humano, ou em desenvolvimento
de produtos e diversificação (Petkova, Rindova, & Gupta, 2008). Diversos trabalhos têm
demonstrado que o desempenho está diretamente ligado à reputação de uma
organização (Cable & Graham, 2000). O desempenho financeiro superior indica o domínio
da indústria e do seu prestígio. Dowling (2004) enfatiza a importância das relações
laborais positivas, ou seja, o comportamento confortável dos funcionários no
desenvolvimento de uma reputação positiva duradoura.
Podemos incluir nas atividades simbólicas investimentos em publicidade, relações
públicas ou responsabilização social (Fombrun & Shanley, 1990). Diversas investigações
têm mostrado que a publicidade é uma das estratégias mais eficazes para incrementar o
conhecimento da marca (Brady, Arndt, & Barret, 2005; Dobson, 2005; citados por
Highhouse et al., 2009). Esforços diretos no estabelecimento de políticas de CSR podem
mostrar que a organização está preocupada com aspetos mais globais do que apenas em
gerar lucro.
2.2.2. Imagens nas mentes dos constituintes
As “imagens” referem-se a representações mentais das empresas como, por exemplo, dos
empregados e dos produtores (Brooks & Highhouse, 2006; Lievens, 2007). É preocupação
que a “imagem” se refira apenas a aspetos específicos das empresas. Este ponto de vista
é análogo à perspetiva atual sobre o clima organizacional (Highhouse et al, 2009). Em vez
de falarmos das empresas de per si, torna-se mais correto falar sobre a imagem que elas
transmitem aos constituintes como a imagem (do clima) para “algo” (i.e. sobre a
segurança, sobre o empowerment dos colaboradores, sobre a perceção de justiça
organizacional, sobre a satisfação dos clientes). Estas imagens estão contidas
individualmente nos constituintes em vez de serem processadas pelas organizações.
7
A Tabela 2 contrasta a construção normalmente confundida da imagem com a reputação
corporativa na literatura de gestão. Tal como os autores sugerem, a imagem refere-se a
uma perceção dinâmica sobre uma área específica de distinção na empresa. As
identidades organizacionais são normalmente consideradas como impressões
partilhadas mantidas pelas organizações. A identidade baseia-se na questão “O que
somos nós como organização?”, enquanto a reputação se resume à questão “O que os
stakeholders realmente pensam da organização?”.
8
Construto
Fonte
Imagem
Perceção
individual
constituintes
Reputação
Identidade
Legitimidade
Perceção
partilhada
conhecimento
constituintes
Definição
do Um
julgamento
avaliativo,
dos temporário, geral e partilhado
sobre uma empresa
dos Uma perceção dinâmica sobre
uma área específica de distinção
na empresa
Perceção
partilhada
dos Sentimento
membros da organização
organização
Perceção
partilhada
conhecimento
constituintes
coletivo
da
(Quem somos nós?)
do Julgamento partilhado e global
dos sobre
a
adequabilidade
normativa
Tabela 2: Diferenciação de construtos
Finalmente, o modelo sugere que a empresa pode apresentar vários tipos de imagem (i.e.
no mercado, no trabalhador, financeira, de RSC) conforme queira manipular os estímulos
com resultados nas impressões ou conforme a essência dos estímulos e aquilo que eles
representam para os constituintes. No entanto, a sua base consta sempre da estratégica e
dos objetivos traçados pela empresa.
2.2.3. Impressões dos constituintes de respeito e impressionabilidade
As impressões dos constituintes têm sempre presentes duas dimensões, o respeito e a
impressionabilidade. As dimensões do respeito e da impressionabilidade estão também
alinhadas com a teoria do recrutamento como objeto de atração simbólica, baseando-se
na identidade social e na aproximação funcional às atitudes. A ideia fundamental é que a
afiliação à empresa vai repercutir-se na imagem do candidato como um ganho no seu
estatuto social e no estabelecimento de uma identidade (i.e. a admissão a uma ordem,
como o caso da ordem de oficiais de contas ou ordem dos médicos).
A visão de Highhouse (2009) concilia as perspetivas sobre a reputação que enfatizam o
carácter, a conformidade e a eficiência. O modelo tem em conta duas componentes de
admiração (respeito e impressionabilidade), em contrapartida com a visão global de
apenas uma impressão, como boa ou má. Esta visão pode encerrar em si perspetivas de
lealdade corporativa e confiabilidade, juntamente com uma componente que olha para a
questão do modismo (tendência a modas) ou da realização.
2.2.4. Implicações decorrentes do modelo
Uma estrutura conceptual adequada ao estudo da reputação deve reconhecer os
múltiplos constituintes cujos argumentos se agregam em julgamentos coletivos e os
diferentes critérios, sociais financeiros, usados para estabelecer esses julgamentos
9
(Fombrun, 1998, citado por Highhouse et al, 2009). O modelo apresentado oferece uma
estrutura para se estudarem as múltiplas relações na formação da reputação. Pode ser
testado através de modelos estatísticos analisando-se a correlação entre estímulos,
imagens, impressões e previsões de julgamentos consensuais. As bases do modelo
também podem ser manipuladas de forma experimental para determinar situações
hipotéticas corporativas.
Compreender a formação da reputação corporativa é o primeiro passo para perceber
como as relações de desenvolvem, ou se alteram. O modelo pode vir a ser usado para
identificar problemas específicos das empresas de modo a melhorar a sua reputação.
Tem ainda a vantagem de quebrar impressões gerais focando-se em fatores específicos
que podem ser resolvidos separadamente de modo a melhorar a reputação em geral.
Estes fatores podem ser mensurados para identificar onde é que a empresa deve incidir o
seu esforço (Highhouse et al 2009). A imagem deficiente de um colaborador, a título de
exemplo, pode ser melhorada incluindo indicadores mensuráveis no processo de seleção
diretamente relacionados com a sua imagem.
É necessário um trabalho internacional para que se possa criar um modelo mais geral
para a rede global de empresas. Como limitação, o modelo ao entender a reputação como
um processo de construção lento, não tem em linha de conta os efeitos de eventos
catastróficos, ou de crise, que podem levar a um súbito decréscimo de reputação.
Conclusão
O conceito de reputação pode ser melhor compreendido se decomposto, ou visto sobre
diferentes perspetivas. A visão tripartida, centrada à luz dos conceitos de Ser conhecido,
Ser conhecido por algo e Escolha generalizada favorável oferece-se como uma abordagem,
parcimonioso e capaz de medir diversos intervenientes no processo de construção e
gestão da reputação.
Adicionalmente a esta análise, salienta-se o fato de que a reputação organizacional deve
ser vista como um ativo de uma organização, embora a sua caracterização possa residir
no plano interno e externo abrangendo aspetos negativos e positivos.
Compreender a formação da reputação corporativa é particularmente crítico, dada a
proeminência dos ativos intangíveis das empresas no planeamento de estratégias de
curto e longo prazo. O modelo teórico do desenvolvimento e gestão das impressões dos
indivíduos sobre a empresa (Highhouse et al., 2009) aplicado à reputação organizacional
atende não apenas à empresa como um todo, mas também a cada constituinte em
particular. O modelo procura perceber quais os fatores, os estímulos ou pistas que levam
cada interveniente no processo a estruturar imagens da corporação refletindo a perceção
da mesma.
Os constituintes sofrem vários estímulos que desenvolvem atributos corporativos, que se
vão refletir diretamente na impressão que o indivíduo tem da empresa. Ou seja, o modelo
recria o processo entre o surgimento de estímulos, que podem ou não ser controlados
pela empresa, a interação destes estímulos no tipo de imagem (no mercado, do
trabalhador, financeira e de CSR) que a empresa vai representar e consequentemente nas
impressões que estes constituintes vão recriar da empresa, nomeadamente no âmbito da
respeitabilidade e da impressionabilidade. O modelo teórico do desenvolvimento das
impressões dos indivíduos sobre a empresa (Highhouse et al., 2009) aplicado à gestão da
reputação organizacional apresenta-se como promissor para organizar e testar novas
perguntas de partida para futuras investigações.
10
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12
PORTUGAL NO “MENSALÃO” – UM ESTUDO DE CASO
SOBRE O ENVOLVIMENTO DA PORTUGAL TELECOM
NA CRISE BRASILEIRA DE COMPRA DE VOTOS PARLAMENTARES
José Gabriel Andrade
PORTUGAL NO “MENSALÃO” – UM ESTUDO DE CASO SOBRE O ENVOLVIMENTO DA
PORTUGAL TELECOM NA CRISE BRASILEIRA DE COMPRA DE VOTOS
PARLAMENTARES
ISSN 1645-0248
Tel.: + 351 21347 42 83/ + 351 91723 3960
[email protected]
RESUMO
O presente trabalho analisa a postura do comunicador no momento de gestão de crises
empresariais. Apresenta um mix de Comunicação, afirmando que um bom comunicador,
gestor de crises, deve gerir e estar presente durante todos os momentos de crise.
Apresentamos aqui um estudo sobre comunicação em momentos de crise e no final,
como caso de estudo é apresentado o trabalho de comunicação em crise da Portugal
Telecom durante o envolvimento da empresa no escândalo do “mensalão”, demonstrando
que o trabalho do comunicador é indispensável.
Palavras-chave: Crise; Crise de Comunicação; Mix de Comunicação; Reputação
ABSTRACT
This works focuses on what the work of a media relations officer every time he/she is
confronted with the need to manage corporate crises. It shows the communication mix
and states that a good media relations officer, a crise manager, has to manage and to be
there at all times during a crisis. We present here a study on communication in moments
of crisis. At the end we present a case study, e.g. the press relations' work during a crisis
at Portugal Telecom, when the company was involved in the "mensalão", scandal and
which shows that a company cannot do without the work of a press relations officer.
Keywords: Crisis; Communication Crisis; Communication Mix; Reputation
INTRODUÇÃO
No dia dois de agosto de 2005, durante a Comissão de Ética da Câmara dos Deputados,
no Brasil, Roberto Jefferson, deputado federal e denunciante do esquema “mensalão6”,
pede que se investigue o porquê da vinda a Portugal, nomeadamente à Portugal Telecom
(PT), de emissários do Partido dos Trabalhadores com o suposto objectivo de angariar
fundos junto a empresas Portuguesas.
Era o início de uma crise de imagem e reputação de uma das maiores empresas de
Portugal. Crise que, se verdadeira, poderia destruir uma imagem que levou anos para a
construção. Nesse momento os trabalhos de gestão e comunicação de crises são
essenciais.
Dawar e Pillutla (2000) acreditam que a comunicação efectiva ou ineficaz durante as
primeiras horas, ou até mesmo minutos, de uma emergência pode ter implicações
dramáticas para a imagem de uma companhia.
Quando trata-se de gestão de crises ou do desenvolvimento de planos de contingência,
destinados a garantir a sobrevivência da organização durante e após uma crise, as
empresas em geral, com raras excepções, não assimilam o que está acontecendo com a
concorrência e não seguem as recomendações daqueles que passaram por sérios
problemas por não estarem justamente preparados para enfrentá-los. Ou seja, não
investem previamente para proteger sua imagem, nos seus pontos mais vulneráveis e
sensíveis: credibilidade, confiabilidade e reputação.
Escândalo do Mensalão ou "esquema de compra de votos de parlamentares" é o nome dado à maior crise
política sofrida pelo governo brasileiro do presidente Luiz Inácio Lula da Silva (Partido dos Trabalahdores) em
2005/2006.
6
14
Na obra Comunicação Empresarial / Comunicação Institucional, Gaudêncio Torquato
apresenta uma motivação do empresariado em contar com sectores de comunicação.
Dois fenómenos, a nosso ver, passaram a ditar necessidades de um modelo mais
completo de comunicação nas empresas: o despertar da consciência de participação do
cidadão comum, num esforço de elevação do espírito individual e a tentativa dos
dirigentes empresariais e governamentais em iniciar uma nova fase na vida de suas
instituições, a fase da informação responsável, necessária para a obtenção do consenso
entre os empregados, liderados, comunidade e consumidores em geral (Torquato, 1986).
O velho ditado, apesar de velho, está mais válido do que nunca: "é muito melhor prevenir
do que remediar". No caso da imagem empresarial, a falta de preparo ou protecção prévia
pode criar uma situação onde não haverá muito mais o que remediar.
Os comunicadores trabalham para manter a harmonia dos relacionamentos das
organizações com seus públicos preferenciais. Seu objectivo nos momentos de crise é
garantir o menor dano à imagem da empresa, evitando que aspectos negativos possam
ferir seus principais quesitos de sobrevivência que são: credibilidade, confiabilidade e
reputação.
Pretendo com esse trabalho demonstrar que a gestão de crises não é um evento, é um
processo (tem começo meio e fim) que exige preparação prévia.
O papel da Comunicação Organizacional é demonstrado como essencial para a gestão de
crises.
As metodologias utilizadas foram duas. A parte dos conceitos é fundamentada com uma
pesquisa bibliográfica em publicações editadas em português, inglês e espanhol. A parte
de descrição de um planeamento real foi realizada por meio de uma entrevista ao director
de comunicação corporativa da Portugal Telecom, Francisco Lucena.
O trabalho é dividido em duas partes: O primeiro - A Comunicação respondendo às Crises
- mostra as razões pela qual uma empresa deve investir em um plano de gestão de crise,
conceitua a palavra crise e a divide em diversos tipos.
O segundo – Portugal Telecom envolvida no esquema do mensalão- é um exemplo do
plano de comunicação de uma empresa de telecomunicação e multimédia. Esta empresa
passou um processo “externo” de crise e utilizou algumas das metodologias para
administrar a questão.
A COMUNICAÇÃO RESPONDENDO ÀS CRISES
Crise é um evento importante e imprevisível que pode prejudicar uma empresa, sua
operação, suas fianças ou sua reputação. Crises sempre irão acontecer. Para a maioria
das empresas, é apenas uma questão de tempo. E administrar crises é estar alerta.
Administrar crises como procedimentos estruturado é uma ciência administrativa ainda
recente, e ainda muda constantemente à medida que os fatos se adaptam ao
desenvolvimento da tecnologia das comunicações.
Portanto acredito que crises empresariais devem ser administradas pelos comunicadores.
Crises podem ser grandes ou pequenas. Podem ser do tipo social, técnico ou
essencialmente jurídico. Mas sempre envolverão uma parte significativa de trabalho dos
comunicadores. Essa participação é ainda mais significativa durante o transcorrer do
processo de crise, quando a gestão das informações e o contacto com os meios de
comunicação é factor decisivo para a imagem da empresa.
15
Com o avanço da tecnologia e a velocidade com que a informação e a comunicação fluem
actualmente ampliou-se a exposição das empresas, dos produtos e das pessoas em nível
mundial. Por este motivo, todos estão mais vulneráveis aos olhos do público. Tanto no
que se refere à divulgação de informações sobre determinada empresa ou produto,
quanto no alcance geográfico destas informações.
Há uma frase que diz: “uma vez perdida a reputação, é muito difícil perdê-la novamente”.
Infelizmente muitas organizações não pararam para pensar sobre isso, inclusive grandes
corporações que atuam globalmente. Talvez, devido ao alto custo em se elaborar e
manter um Plano de Gestão de Crises, muitas empresas não se preparam para enfrentar
essas situações, deixando para agir de improviso. No entanto, isto poderá levar a um
arrependimento futuro e o custo do planeamento antecipado, que a princípio parecia alto,
poderá representar nada se comparado aos gastos de uma crise mal administrada, sem
contar com os danos causados à reputação e à imagem da organização. Susskind
(1997:77) demonstra na obra “Em crise com a opinião pública” que quando uma crise é
mal administrada, a credibilidade e reputação da empresa desaparecem rapidamente aos
olhos do público.
Tipologia de diferentes crises
Otto Lerbinger (1997) em seu livro “The Crisis Manager” define crise como um evento que
traz ou tem potencial para trazer à organização uma futura ruptura em sua lucratividade,
seu crescimento e, possivelmente, sua própria existência.
O Institute for Crisis Management 7 classifica crise como uma ruptura empresarial
importante que estimula grande cobertura dos media O resultado do exame minucioso
feito pelo público afectará as operações normais da organização podendo ter um impacto
político, legal, financeiro ou governamental nos negócios.
O Mário Rosa (2001) explica que as empresas, por definição, têm de estar preparadas
para enfrentar um largo espectro de crises no seu dia-a-dia. Elas fazem parte da rotina de
qualquer organização, assegurando que não há uma definição universalmente válida e
irrepreensivelmente aceite sobre o que vem a ser crises de imagem.
O Institute for Crisis Management divide os tipos de crise enfrentados pelas empresas em
quatro. São eles: atos de Deus, problemas mecânicos, erros humanos e decisões ou
indecisões administrativas. Lerbinger (1997) divide a crise em sete tipos dentro de três
categorias: crises do mundo físico - crises naturais e crises tecnológicas - crises de clima
humano - crises de confronto, crises de malevolência e crises de distorção de valores
administrativos - e crises de falha administrativa - crises de decepção e crises de má
gestão.
Crises naturais são fenómenos da natureza, ou seja, é a “vontade de Deus” se
manifestando e não há culpa humana. São aceitas como fatalidades. Por exemplo,
furacão, tornado, terremoto, inundações, etc.
Crises tecnológicas são crises causadas pelo homem uma vez que é resultado da
manipulação dos recursos presentes em seu ambiente. Existe várias discussões sobre o
avanço da tecnologia uma vez que esta pode representar um risco que não existia, por
exemplo, as usinas nucleares, os implantes de silicone, etc. Nestes casos é necessário
fazer um exame de custo - benefício, ou seja, esta nova tecnologia pode até gerar um
risco a mais, entretanto, trará muitos benefícios para a sociedade. As empresas são
culpadas e responsabilizadas por este tipo de crise.
7
http://crisisconsultant.com
16
Crises de confronto são crises que envolvem a actuação grupos civis, organizações não
governamentais, movimentos ambientais e de consumidores, enfim grupos organizados
que se reúnem para lutar pelos interesses que defendem. Dentre as suas acções está a
vigilância das empresas. Quando encontram alguma actividade que não lhes agrada em
uma empresa eles a pressionam a agir da maneira que julgam adequada. Esta pressão se
dá por meio da imprensa uma vez que esta é a forma mais rápida e eficaz para mobilizar a
opinião pública. Além do mais, estes grupos aproveitam destas oportunidades de espaço
na imprensa para se promoverem.
Crises de malevolência ocorrem quando grupos, indivíduos e até mesmo empresas
concorrentes usam de actividades ilícitas ou de pura maldade para causar danos à
imagem de uma empresa. Terrorismo, atentado, falsificação, boatos, mentiras e rumores
são alguns tipos de ataque neste tipo de crise.
Crises de distorção de valores administrativos ocorrem quando a empresa se preocupa
com o interesse de um de seus públicos em detrimento dos demais. Todos sabemos que
cada público tem o seu interesse em particular e muitas vezes, o que é bom para um é
ruim para outro, por exemplo, accionistas que querem aumentar o lucro mesmo causando
a demissão de vários empregados e corte de benefícios. Neste caso, enquanto a gestão
satisfaz a vontade de um público, causa grande insatisfação no outro e, com isso, gera
uma crise.
Crises de decepção se originam quando há uma diferença entre o produto ou serviço que
a empresa anuncia e o que realmente é. Não se pode criar uma expectativa no público que
não seja suprida pela empresa. Os casos mais graves são aqueles que causam danos à
saúde do público.
Crises de má gestão são caracterizadas pelos actos ilegais ou imorais feitos pelos
indivíduos que têm a função de administrar a empresa. Ocorre quando os directores da
empresa vêem seus nomes envolvidos em fraudes, subornos, roubos, etc.
As crises podem atingir a empresa de duas maneiras: anunciadas, ou seja, situações que
têm potencial de gerar uma crise e que a empresa conhece previamente a data de seu
início. Na maioria das vezes, é ela própria quem gera este conflito. Por exemplo,
fechamento de uma fábrica, demissão em massa de funcionários, greves, fusões e
aquisições de empresas, etc. Já as não anunciadas são as que pegam a empresa de
surpresa, por exemplo, explosão de uma fábrica, contaminação em produtos alimentícios,
etc.
Justo Villafañe (Carrascosa, J. L. apud. Villafañe, J, 1993) menciona em seu texto uma
divisão feita por J. Carrascosa dividindo a crise em três fases:
a) A fase aguda, caracterizada pela pressão dos veículos de informação e de
“espectáculos” da informação. É bastante variável podendo oscilar entre algumas
horas e várias semanas
b) A fase crónica, a empresa tem que enfrentar as consequências jurídicas,
administrativas, corporativas, etc., provocadas pelo conflito.
c)
A fase de recuperação, a companhia deve restabelecer o equilíbrio anterior à
crise.
Com isto, percebe-se que o plano de gestão de crises engloba vários aspectos e é preciso
analisá-lo por diversos pontos. Para conseguir obter um resultado satisfatório é
importante ter estes conhecimentos para saber situar a crise nos tipos e fases acima
descritos.
17
Uma crise, sob o aspecto de comunicação, não é um evento, é um processo (tem começo
meio e fim) que exige preparação prévia de todos que circundam, ou circundarão, um
momento de atenção. A figura mais importante em todos os processos é o comunicador
que deve estar transmitindo informação para os públicos preferenciais: fornecedores,
clientes, governo, imprensa, empregados e comunidade.
Comité para gestão de Crise
Para enfrentar uma crise, uma empresa deve contar com um "comité", no qual se integra a
alta direcção e os responsáveis de diversas áreas, dependendo do tipo de empresa da
qual se trate: legal, produção, finanças, logística, recursos humanos e, obviamente,
comunicação.
As empresas enfrentam agressões exógenas e endógenas. Algumas destas dificuldades
podem originar crises internas muito graves, mas com menor notoriedade no exterior.
Outras podem ter um impacto directo no negócio da companhia.
Como trabalhar diante de uma crise
Em principio, as companhias deveriam ter um manual de crise no qual se estabelecem os
mecanismos básicos para abordar situações contingentes, imediatamente depois de
acorrido o fato. Talvez este manual contemple o plano de acção para solucionar variáveis
que pudessem antecipar-se com claridade dependendo da actividade da empresa. Por
exemplo, uma indústria química deveria ser contemplada a possibilidade de um
vazamento, em algum momento do processo de produção, suas consequências para a
planta, seu entorno imediato e seus empregados. Além disso, também se deveria atender
a outros públicos que algumas vezes não se contemplam. Que aconteceria se um grupo
de repórteres se aproxima da planta para noticiar o incidente? E se os vizinhos ou
autoridades desejarem obter informação sobre o acontecimento?
O comunicador em momentos de crise deve:
• Reunir toda a informação possível.
• Evitar a ausência de informação comunicando o quanto antes.
• Não apressar-se em comunicar pela pressão dos jornalistas ou outros grupos.
• Determinar o formato da comunicação (notas de imprensa, carta, reuniões com
representantes, rodas ou colectiva de imprensa, etc.).
• Estabelecer um mecanismo de monitoria imediata em todos os meios para comprovar o
alcance da crise.
• Determinar a sequência e a coerência da comunicação, no caso de que se trate de uma
crise com extensão no tempo.
• Aconselhar sobre a política da companhia com relação a boatos e imprecisões
difundidos pelos meios de comunicação.
• Propor o plano de acção para o relançamento da imagem corporativa que contemple
todos os públicos.
O comunicador em momentos de crise não deve:
• Informar sem o prévio conhecimento e aprovação do comité e da alta-direcção.
18
• Permitir que os membros do comité dêem declarações públicas sem preparar
previamente suas intervenções.
• Comunicar somente aos meios "amigos".
• Mentir sobre informação crucial.
• Fazer reservas sobre dados fundamentais para minimizar o acontecimento.
• Mostrar incompetência, falta de controlo e arrogância.
• Ser insensível às implicações emocionais dos afectados pelo acontecimento.
• Dar informação "off the record8" a repórteres e a outros representantes dos grupos
envolvidos.
• Não considerar todas as possíveis implicações do acontecimento.
• Levar em consideração unicamente aos jornalistas na hora de comunicar.
Com a rapidez das novas tecnologias, um simples incidente pode se converter em uma
crise maior. Entretanto, a mesma facilidade de comunicar um acontecimento negativo
deve ser aproveitada para informar aos públicos sobre o que estão realizando a favor da
solução dos problemas. Nunca é demais considerar que as melhores decisões são as que
se tomam racionalmente, mesmo que em momentos de crise seja difícil manter a calma.
Mas também se deve considerar que os interesses da companhia por resguardar o seu
negócio devem equilibrar-se com as necessidades emocionais dos afectados pelos
eventos.
Preparar-se para afrontar uma crise
Durante uma crise e sobretudo nos primeiros momentos, resulta muito difícil manter a
calma e dar as indicações adequadas
Mesmo que haja uma infinidade de variáveis de risco, é possível preparar-se para
enfrentar as crises possíveis e, desta maneira, conseguir superá-la com mais
possibilidades de sucesso. Foi mencionado anteriormente que as empresas deveriam
contar com um manual de crise. Este documento deve ser o mais ambicioso possível
quanto à cobertura do maior número de variáveis de risco, sem converter-se, contudo, em
um texto denso e pouco prático. Em linhas gerais, o que o manual de crise deve conter é o
seguinte:
• O contacto de todos os membros do comité de crises (nome completo, cargo na
companhia, endereço electrónico - da companhia e outro que possa aceder desde uma
conexão remota - números de telefones da empresa, da residência e dos celulares).
• Banco de dados de contactos com todos os interessados/afectados pela crise
(bombeiros, polícia, políticos, sindicatos, fornecedores, clientes, seguradoras, meios de
comunicação, associações civis, etc.).
• Variáveis de risco e fluxos de actuação.
• Relatórios de acontecimentos.
• Documentos modelo (cartas, comunicados de imprensa, etc.).
8
Off the record - do inglês - significa extra oficial. Neste exemplo, declaração não oficial.
19
Outras actividades que se devem fazer para enfrentar uma crise são uma auditoria de
risco e uma simulação de eventos entre os porta-vozes – Mídia Training9. Os porta-vozes
devem ser escolhidos, preferencialmente, pelo comunicador.
Para Octavio Isaac Rojas Orduña (2004), a auditoria de risco10 se refere à revisão das
variáveis que poderiam interferir numa crise, de acordo com o que está identificado no
manual de crise. É importante manter uma actualização dos issues11 que cada dia possa
surgir novas situações que poderiam derivar numa crise.
As novas tecnologias da informação como inimigas ou aliadas em momentos de crises
A chegada das novas tecnologias significou o acesso intenso a toda informação ao
mesmo tempo, em qualquer parte do mundo. Isto tem suas vantagens e inconvenientes
na hora de administrar uma crise.
Os maiores inconvenientes estão na capacidade de multiplicação de um fato simples, até
transformá-lo num acontecimento de notoriedade inusitada. Além do mais, existem
muitos issues que são produto dos rumores que circulam pela Internet, através de fóruns,
listas de discussão, etc.
Entre as vantagens, podemos destacar a capacidade de manter uma gestão telemática da
crise, através de nodos dedicados de acesso a nível mundial, nos quais se actualiza o
transcurso dos acontecimentos, se coloca à disposição dos dirigentes os documentos
que posteriormente se publicarão, assim como a capacidade de distribuir informação de
forma imediata. Cada vez mais jornalistas de todo o mundo estão buscando informação
directamente das páginas web das empresas.
As crises como oportunidade
As crises não apresentam unicamente problemas, elas podem ser uma fonte de
oportunidades que, infelizmente, só podem surgir nesses momentos difíceis. A exposição
pública gratuita a que se vê submetida uma empresa quando sofre uma crise não
conseguirá nunca mais. O público estará mais atento que o normal sobre o que aconteça
com uma empresa enquanto durem os acontecimentos.
Neste sentido, gerindo bem uma crise, se tem a oportunidade de atenuar o signo negativo
da cobertura dos media e, inclusive, é possível lançar mensagens positivas sobre a
empresa, seus produtos e serviços.
Esta oportunidade não tem que ser vista nos últimos momentos da crise, quando a
atenção aos fatos esteja decaindo e as mensagens sejam vistas como uma reacção
retardada e suspeita por parte da empresa. Seria recomendável buscar a oportunidade
desde os primeiros instantes, ainda que isso nem sempre seja possível.
Deve-se pensar que não é por casualidade que uma civilização milenária como a chinesa
tenha composto a palavra crise com dois símbolos que representam "o perigo" e "a
Mídia Training – Treinamento de Media. O treinamento é geralmente realizado por consultores
especializados em media.
10
O dicionário Aurélio define risco como possibilidade de perigo, incerto mas previsível, que ameaça de dano
a pessoa ou coisa. Transpondo para este trabalho, risco significa a possibilidade de perigo, incerto mas
previsível, que ameaça dano a um produto, uma marca, uma pessoa ou uma empresa. A palavra previsível é
um estímulo à elaboração de um plano de gestão de crise.
11
Issues - do inglês, significa neste exemplo, problemas
9
20
oportunidade". O conceito de crise é formado pelo vocábulo “wi-iy” que é representado por
uma combinação de caracteres que correspondem aos conceitos de perigo (ou risco) e de
oportunidade.
Reconstruindo a reputação
Após terminado o período agudo da crise, ou seja, quando as operações da empresa
estiverem de volta à normalidade, é imprescindível realizar uma pesquisa junto aos
públicos de interesse e também junto ao público em geral para saber o quanto foi
afectada sua imagem ou reputação.
Com estes dados, a empresa deverá criar uma nova estrutura de suas operações e
encaminhar suas acções de comunicação com o objectivo de reconstruir sua reputação,
reconquistar seu espaço e reposicionar seu produto. Enfim, pelo menos ocupar o espaço
que possuía antes da crise. A função deste planeamento é fortalecer e melhorar a
reputação da empresa. Todas as empresas e pessoas são passíveis de erro. As empresas
que forem capaz de assumir suas falhas, consertar seus erros e surpreender seus
públicos gozarão de um respeito maior, pois serão também reconhecidas como
responsáveis nos momentos adversos.
O trabalho de reconstrução não exigirá nada além do que um bom planeamento
estratégico de comunicação. A realização de uma pesquisa é fundamental para se
conhecer a real percepção que os diferentes públicos têm da empresa no momento e,
então, iniciar o planeamento e implantar as acções. Os esforços da comunicação devem
ser somados para conquistar os objectivos pretendidos pela empresa.
Paralelamente deve ser registrado como a crise foi administrada, avaliando as acções
tomadas e analisando o que realmente deu resultado, quais acções foram benéficas e
quais não foram, o que ocorreu conforme o esperado e o que fugiu ao controle da
empresa. Com estes dados, o plano de gestão de crises deve ser revisto e actualizado.
PORTUGAL TELECOM ENVOLVIDA NO ESQUEMA DO MENSALÃO
Saindo do discurso teórico e aproximando o conteúdo deste trabalho à realidade,
apresento uma visão geral de um plano de gestão de crises, mas que, por razões de
confidencialidade, estará exposto sucintamente.
Para Mário Rosa (2001) “ao analisar a evolução das crises de imagem na sociedade
moderna, percebi que, há um traço razoável de semelhança. Essas crises se diferenciam
daquelas do dia-a-dia apenas pelo aspecto: serem muito maiores e potencialmente bem
mais devastadoras” (Rosa, 2001:xx).
O Escândalo do Mensalão
Escândalo do Mensalão ou "esquema de compra de votos de parlamentares" é o nome
dado à maior crise política sofrida pelo governo brasileiro do presidente Luiz Inácio Lula
da Silva (PT) em 2005/2006. O neologismo mensalão, popularizado pelo então deputado
federal Roberto Jefferson em entrevista que deu ressonância nacional ao escândalo, é
uma variante da palavra "mensalidade" usada para se referir a uma suposta "mesada"
paga a deputados para votarem a favor de projectos de interesse do Poder Executivo.
Segundo o deputado, o termo já era comum nos bastidores da política entre os
parlamentares para designar essa prática ilegal.
21
A palavra "mensalão" foi então adoptada pelos media para se referir ao caso. A primeira
vez que a palavra foi grafada em um veículo de comunicação de grande reputação
nacional ocorreu no jornal Folha de S. Paulo12, na matéria do dia 6 de junho de 2005.
A palavra, tal como ela é, foi utilizada também nos media internacionais sempre
acompanhada de uma “tradução”. Em espanhol já foi traduzida como "mensalón" e em
inglês como "big monthly allowance" (grande pagamento mensal) e "vote-buying" (compra
de votos).
O desenrolar das investigações e das CPIs chamou a atenção para outros escândalos que
envolveram o partido do governo brasileiro em 2005, o Partido dos Trabalhadores (PT), e
eclodiram antes do aparecimento das primeiras grandes denúncias sobre a existência do
mensalão.
Na entrevista, dada para a então editora do “Painel da Folha”, Renata Lo Prete, Jefferson
conta que Delúbio Soares, tesoureiro do PT (o mesmo partido do presidente) pagava uma
mensalidade de R$ 30 mil a alguns deputados do Congresso Nacional brasileiro, para que
eles votassem seguindo a orientação do bloco do governo. Roberto Jefferson referiu-se a
essa mensalidade como mensalão. A palavra "mensalão" passa a significar a
mensalidade paga a cada deputado e fica famosa por causa da entrevista.
Segundo Jefferson, o operador do mensalão seria o empresário Marcos Valério de Souza,
cujas agências de publicidade SMP&B e DNA têm contractos de trabalho com muitos
órgãos públicos. A divulgação da entrevista de Jefferson aprofunda a crise no governo
brasileiro e o escândalo passa a ser conhecido como escândalo do mensalão.
Após a denúncia da operação de abafamento da CPI e da entrevista de Jefferson, a
oposição, com apoio de deputados do governo, consegue finalmente instalar, a 9 de junho,
a chamada "CPMI dos Correios". O facto determinante, isto é, o objectivo da CPI, é
segundo o seu requerimento de criação: "investigar as causas e consequências de
denúncias de actos delituosos praticados por agentes públicos nos Correios — Empresa
Brasileira de Correios e Telégrafos".
Após muita disputa, as lideranças da Câmara e do Senado chegam a um acordo para sua
instalação, como uma Comissão Mista, em 20 de julho, com o nome oficial de: "CPMI da
Compra de Votos", e tendo como facto determinante, de acordo com sua ata de abertura:
"apurar as denúncias de recebimento de quaisquer vantagens patrimoniais e/ou
pecuniárias indevidas por membros do Congresso Nacional, com a finalidade de aprovar
as matérias de interesse do Poder Executivo e, as acusações do mesmo teor nas
deliberações da Proposta de Emenda à Constituição nº 01/1995, que dispõe sobre a
reeleição para mandatos executivos".
Desde que o suposto “mensalão” foi noticiado pela imprensa brasileira novos factos
supostamente ligados ao dito esquema de corrupção foram surgindo, diariamente. Entre
esses factos há revelações surpreendentes, novas denúncias e muitos acontecimentos
pitorescos.
Durante o processo diversas autoridades foram afastadas de seus cargos e muitos
renunciaram aos mesmos, desde chefes e directores de autarquias federais, até a
deputados.
12 A
Folha de S. Paulo, ou simplesmente Folha, é um jornal brasileiro. É o jornal de maior circulação do
Brasil, segundo dados do IVC - Instituto Verificador de Circulação. Ao lado de O Estado de S. Paulo, O Globo e
Jornal do Brasil, a Folha é um dos jornais mais influentes.
22
O Relatório final da CPMI dos correios foi aprovado em abril de 2006. Porém os deputados
ainda aguardam respostas de recomendações feitas a órgãos públicos. (Agência Câmara
– 21.02.2007 - Deputados querem criminalizar quem não respondeu a CPI).
O Envolvimento da Portugal Telecom
No dia dois de agosto de 2005, durante a Comissão de Ética da Câmara dos Deputados,
no Brasil, Roberto Jefferson pede que se investigue o porquê da vinda a Portugal,
nomeadamente à Portugal Telecom (PT), de emissários do Partido dos Trabalhadores
com o suposto objectivo de angariar fundos junto a empresas Portuguesas.
Segundo o deputado Roberto Jefferson, seguindo sugestão do então Ministro da Casa
Civil José Dirceu, o secretário do PTB Emerson Palmieri deveria testemunhar uma reunião
entre o empresário Marcos Valério com Miguel Horta Costa, presidente da Portugal
Telecom, durante a qual seriam pedidos recursos financeiros para o PT e PTB.
Lidando com a Crise do “mensalão”
Após a denúncia do deputado Roberto Jefferson, no dia dois de agosto, já pela noite em
Portugal, a Portugal Telecom reage a estas declarações junto dos media (Lusa e Público)
afirmando que “nunca manteve quaisquer contactos com representantes de partidos
políticos brasileiros em Portugal” (Lucena, 2007). Tal reação foi tomada pela direcção de
comunicação corporativa da empresa.
Sobre isso o director de comunicação corporativa da PT, Francisco Lucena13, admite que
foi o início de uma crise que se mal administrada poderia ter impactos na imagem da
Portugal Telecom. O primeiro meio que nos procurou foi o jornal Público seguido da
agência Lusa. Minha primeira acção, assim que recebi o pedido de informação do jornal,
foi localizar o presidente e colocá-lo a par dos acontecimentos. Foi tomada a decisão de,
no primeiro momento, negar o envolvimento com o Partido dos Trabalhadores. A Nossa
resposta, negando o envolvimento, foi publicada e aceita pelos dois veículos. Pela manhã
do dia três de agosto preparamos, juntamente com os advogados da PT, um Comunicado
à Imprensa. (Lucena, 2007)
A emissão de um comunicado oficial da Portugal Telecom reiterando que nunca
participou em encontros com o objectivo de discutir ou negociar operações que
envolvessem ou financiasse partidos brasileiros foi a primeira acção da gestão de crises.
Este comunicado foi enviado para todos os meios de comunicação social portugueses e
brasileiros, tendo sido, igualmente, adquirido espaço publicitário no Jornal Globo, Estado
de S. Paulo, Folha de S. Paulo, Correio Braziliense, Valor e Gazeta Mercantil.
Todas as respostas aos jornalistas eram fornecidas baseadas nesse comunicado.
Também foi encaminhado o comunicado para todos os públicos. Para o público interno
foi disponibilizado o mesmo na Intranet da organização.
Ainda verificamos as agendas dos directores da PT para constatar se algum
tinha recebido a visita de Marcos Valério e Emerson Palmieri nos dias 24, 25 e 26 de
13
Francisco Lucena - director de comunicação corporativa da Portugal Telecom - concedeu entrevista ao
autor deste trabalho, em visita às instalações da Portugal Telecom (Lisboa - PT), no dia 07 de fevereiro de
2007, posteriormente transcrita.
23
janeiro. Realmente a PT recebeu a visita do publicitário Marcos Valério mas na função de
publicitário, apresentando acções de comunicação do Brasil, noutra data. (Lucena, 2007)
De acordo com Dawar e Pillutla as primeiras acções de comunicação são fundamentais
para manter a imagem positiva da companhia.
Durante os momentos de crises diversas situações externas podem influenciar, positiva
ou negativamente, as acções de gestão de crises.
Lucena explica: Agosto em Portugal é como o carnaval no Brasil em fevereiro, os
directores das empresas estão em férias e os estudantes também. O País para e não há
notícias de relevância para os jornais... Foi um prato cheio para os media portuguesas
visto que a agenda estava aberta para notícias. Nesse mesmo dia, pela noite, recebemos
o primeiro contacto da imprensa. O nosso Presidente, na altura estava em férias, assim
como a direcção. Tive de localizar o presidente e começar os trabalhos de gestão da
crise. (Lucena, 2007)
Para enfrentar uma crise, a PT contou com um comité de gestão de crise “virtual”, no qual
se integrou a alta direcção e os responsáveis de diversas áreas, e, naturalmente, a
direcção de comunicação. A pressão dos media era muito grande, todos queriam
informação. As reuniões de gestão de crise, neste caso, muitas foram feitas por telefone e
e-mail para agilizar as respostas aos jornalistas... Sempre baseadas no Comunicado de
Imprensa. Os nossos telemóveis sempre ligados 24 horas. (Lucena, 2007)
Outra medida de gestão da crise foi a entrevista do presidente da PT, Miguel Horta e
Costa, ao Jornal Diário Económico desmentindo qualquer envolvimento no caso e
afirmando que “dizer que a Portugal Telecom financia partidos é uma heresia”. O
presidente também concedeu entrevista ao Jornal de Negócios, reafirmando que “a PT
não tem contratos recentes dependentes do governo brasileiro e que nunca foi solicitado
qualquer financiamento para partidos políticos”.
Mário Rosa (2001) a esse respeito diz que o valor de cultivar os valores certos, percebidos
como positivos, é um atributo importantíssimo antes das crises. Durante, é fundamental e
pode significar o arrefecimento da crise ou o seu agravamento. Todo o esforço de uma
crise é buscar associação – por intermédio de gestos, iniciativas, posicionamentos – com
o lado positivo. Numa crise não importa apenas o que se faz, mas acima de tudo como se
faz. A percepção muitas vezes conta mais do que as acções. E complementa: “a maneira
de atingir o público, especialmente em situações de crise, é dar uma demonstração
simbólica dos valores expressos pelo líder ou pela empresa” (Rosa, 2001:xx).
O tacto com os jornalistas foi fundamental durante os trabalhos. Como apresentado
anteriormente, em uma gestão de crises não existe a decisão certa, e sim a mais certa.
Em principio, as companhias deveriam ter um manual de crise no qual se estabelecem
os mecanismos básicos para abordar situações contingentes, imediatamente depois de
acorrido o fato. Talvez este manual contemple o plano de acção para solucionar variáveis
que pudessem antecipar-se com claridade dependendo da actividade da empresa.
A Portugal Telecom não conta com um Manual de Crises, porém, neste caso,
conseguiram gerir e responder as questões do momento. Lucena sobre isso esclarece
que: “cada caso é um caso. Ele é estudado à medida e de acordo com o momento”.
Durante o desenrolar da crise as personagens negam a participação da Portugal Telecom
no caso “mensalão”.
No dia oito de agosto, o deputado Roberto Jefferson, afirmou que o Grupo PT não fez
pagamentos a partidos políticos e que a empresa é honrada. No dia nove, durante o
24
depoimento de Marcos Valério na CPI, o publicitário diz que esteve em Portugal não
como enviado do partido, mas como empresário, tendo reunido apenas uma vez com
Miguel Horta e Costa para falarem unicamente de negócios.
No dia dez, Roberto Jefferson, em entrevista a RTP, afirma que as empresas (PT e BES)
receberam Marcos Valério com boa fé, pois teria sido recomendado por José Dirceu, mas
que voltou de mãos vazias, pois as empresas são sérias e não compactuaram com os
esquemas.
Foram 16 dias em que a empresa esteve envolvida no caso mensalão até o último
depoimento inocentando a PT. A empresa teve 260 matérias relacionadas ao caso. A
agenda dos media de Portugal voltava a rotina. Sobre isso diz Lucena: A agenda dos
media voltou ao normal... Fazendo com que o caso fosse arquivado nas redacções. Os
jornalistas perceberam que a Portugal Telecom nunca financiou nenhum Partido Político,
eles queriam saber se o Marcos Valério veio à PT solicitar o financiamento, o que
também não aconteceu. (Lucena, 2007)
O caso ficou marcado na direcção de comunicação corporativa da PT, apesar de,
segundo Lucena, não ter sido a maior crise em qual a PT passou. “Em uma escala de
zero a dez a crise do mensalão fica em oito” declara o director.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com uma maior consciência sobre a importância da comunicação será possível prevenir
acontecimentos indesejáveis que antes teriam sido inevitáveis. O que está claro é que
isso é possível apenas se existe capacidade e interesse para comunicar de forma
transparente, continuada e próxima às pessoas.
A competição entre as empresas, marcas e produtos, é muito grande e a reputação ou
imagem destes três itens é um factor de diferencial vantajoso para os que estão em
posição de destaque. As empresas investem tempo, tecnologia, capital, recursos físicos e
humanos para construir sua reputação. No entanto, o que levou anos para ser construído
pode ser destruído do dia para a noite.
Para minimizar os efeitos negativos que uma crise tem potencial de causar a uma
empresa e com isso lhe causar grandes prejuízos, tanto em faturamento quanto em
imagem, o planeamento de gestão de crises serve de suporte para que os profissionais
ajam com menos improvisação e mais fundamentação. Não se pode confiar no improviso
quando se trata de tudo o que uma empresa conquistou. Existe um planeamento para
proteger a empresa e este trabalho contou sobre ele
É imprescindível que a empresa efectivamente tenha as atitudes que comunica nos
momentos de crise, pois não é possível sustentar uma comunicação que não seja
baseada na realidade. Para isso a empresa precisa contar com um comunicador in loco
actuando dentro da empresa.
Como estudo apresentado um comunicador deve ser personagem indispensável para os
trabalhos de Gestão de Crise.
Assim, os comunicadores devem estar preparados para todos os momentos, visto que em
época de crise o trabalho do comunicador é o mais cobrado e visto pela organização.
Em uma época em que a evolução tecnológica está facilitando o acesso aos meios de
processamento e divulgação de informação, contribuindo para aumentar o grau de
vulnerabilidade das organizações, os comunicadores devem estar aptos para o
desdobramento no contacto com a imprensa em épocas de crise.
25
As empresas, ainda que mais preparadas, também enfrentarão uma série de obstáculos
pela frente. É como partir da premissa de que nunca uma empresa estará totalmente
preparada, pois todo aprendizado é constante e podem aparecer erros sobre os quais
deve-se tirar o melhor proveito lembrando o conceito crise como oportunidade.
Preparar-se para uma crise é evoluir, aos poucos, a forma de se antever, planejar e
posteriormente executar a gerência da crise.
Na crise de envolvimento da PT no caso “mensalão” percebeu-se, que as causas da crise
foi de clima humano e de malevolência e a PT foi atingida de maneira não anunciada,
porém acredita-se não haver uma ou algumas denominações consideradas como únicas e
verdadeiras, para definirem as crises. Sabe-se, contudo, que todas elas podem se tornar
crises de imagem, estas, as de pior consequência, pois abalam a credibilidade e a
confiança dos públicos de interesse em uma empresa, e sua reputação, podendo ser
arranhada.
A PT formulou suas operações e encaminhou as acções de comunicação com o objectivo
de firmar a reputação, reconquistar seu espaço e reposicionar sua credibilidade.
Ocupando o espaço que possuía antes da crise. A carência de Manual de Crise foi um
aspecto negativo nesse planeamento. A função deste plano foi fortalecer e melhorar a
reputação da empresa.
Portanto, o que se revelou neste trabalho em relação ao seu objectivo é que um dos
grandes “capitais” da PT era a sua reputação construída ao longo dos anos, solidificada
por “depósitos” de credibilidade importantes a este momento. Perante os media, esses
créditos se sobrepuseram à crise vivida pela organização, até aquele momento. As crises
devem ser vigiadas e controladas eternamente. Em 2015 o envolvimento da Portugal
Telecom no mensalão voltou às notícias dos jornais como o caso “Lava Jato” como
noticiou o jornal Público em três de fevereiro de 2015: “O escândalo sem fim do Brasil
chega a Portugal”. Em 2014 e 2015 foi possível observar uma queda na reputação da
Portugal Telecom devido ao envolvimento de líderes da empresa em julgamento de
falência do Banco Espirito Santo. Em junho de 2015 a Portugal Telecom foi comprada pelo
grupo francês Altice, separando-se da operadora brasileira Oi.
Uma crise, sob o aspecto de comunicação, não é um evento, é um processo (tem começo
meio e fim) que exige preparação prévia de todos que circundam, ou circundarão, um
momento de atenção. A figura mais importante em todos os processos é o gestor de
comunicação que deve transmitir informação para os públicos preferenciais:
fornecedores, clientes, governo, imprensa, empregados e comunidade.
Eternamente, como um cancro, as crises devem ser vigiadas e jamais as corporações
devem dar por encerrados os processos, pois em pequenos detalhes elas voltam a
eclodir.
26
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARRASCOSA, J. L. apud. VILLAFAÑE, J. (1993). Imagem Positiva. Gestión estratégica de
la imagen de las empresas. Madrid: Pirámide.
DAWAR, N and PILLUTLA, M M. (2000). "Impact of Product-Harm Crises on Brand Equity",
Journal of Marketing Research, vol 37.
FIGUEIREDO, Lucas. (2006). O Operador como (e a mando de quem) Marcos Valério
irrigou os cofres do PSDB e do PT. São Paulo: Record.
LERBINGER, Otto. (1997). The crisis Manager: facing risk and responsability. Mahwah,
New Jersey. Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
ORDUÑA, Octavio (2004), A comunicação em momentos de crises, Beira Interior: BOCC.
ROSA, Mario. (2001). A Síndrome de Aquiles, São Paulo, Editora Gente.
ROSA, Mario. (2003). A Era do Escândalo, São Paulo, Geração Editorial.
SUSSKIND, L. & FIELD, P. (1997). Em crise com a opinião pública. Tradução: Marcelo
Macca. São Paulo: Futura.
TORQUATO, Gaudêncio. (2002). Tratado de comunicação organizacional e política. São
Paulo: Thomson.
TORQUATO, Gaudêncio. (1986). Comunicação empresarial / comunicação institucional.
São Paulo: Summus.
Relatório
PORTUGAL TELECOM. (2005). Relatório de Actividades 2005 – DCC Comunicação
Corporativa Portugal Telecom, DCI – Comunicação Integrada PT Comunicações. Lisboa.
Jornal
Revista Veja – 18 e 22 de setembro de 2004 e 14 de maio de 2005
Jornal do Brasil – 24 e 25 de setembro de 2004
Jornal Folha de S. Paulo – 03 e 06 de junho de 2005
Jornal Público – 03 de agosto de 2005 e 03 de fevereiro de 2015.
Agência Lusa — 03 de agosto de 2005
Jornal Diário Económico — 04 de agosto de 2005
Jornal de Negócios – dia 08 de agosto de 2005
27
Entrevista
LUCENA, Francisco. Entrevista concedida no dia 07 de fevereiro de 2007
28

Revista

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