EY - Versicherungsbarometer 2014

Transcrição

Versicherungsbarometer 2014
Eine Studie von EY und der Universität St.Gallen
über die Herausforderungen im Schweizer
Versicherungsmarkt
Institut für Accounting, Controlling
und Auditing
Inhalt
1 Editorial
3
2 Einleitung
4
Aufbau der Studie
6
Der Schweizer Versicherungsmarkt
8
3 Die grössten Herausforderungen bis 2020
10
Herausforderung 1: Regulierung – kein Ende in Sicht!
13
Herausforderung 2: Niedrigzins- und Kapitalmarktumfeld
oder: Wie sieht eine Versicherung ohne Rendite aus?
17
Herausforderung 3: Demographie – Chance oder Bedrohung?
22
Herausforderung 4: Technologie – Gefahr oder
aktive Gestaltungsmöglichkeit?
25
Herausforderung 5: Kundenverhalten: Wie erreiche
ich in Zukunft meine Kunden?
30
4 Zentrale Handlungsfelder
34
Geschäftsstrategie
36
Geschäftsprozesse
39
Neue Geschäftsmodelle
40
5 Fazit
44
6 Appendix
48
2
Befragte Versicherer
50
Endnoten
51
Autoren
53
| EY Versicherungsbarometer 2014
1 Editorial
Das Versicherungsgeschäft gilt für den heimischen Markt
als stabil. Wir alle benötigen in unterschiedlichen Lebenslagen
N]jka[`]jmf_]f$ngf\]jEglgj^Y`jr]m_%Z]j@Y^lhÖa[`l%
und Kranken- bis hin zur Lebensversicherung. Doch die
Welt bewegt sich, durch technologische Neuerungen,
verschärfte Regulierung, verändertes Kundenverhalten und
erhöhte Preistransparenz. Zusammen mit den anhaltend
tiefen Zinsen wächst der Handlungsbedarf. Dies wirft
Fragen nach der Zukunft des Schweizer Versicherungsgeschäfts auf, die wir in den Mittelpunkt dieser Studie stellen.
Um die Herausforderungen im Schweizer Versicherungsgeschäft aus möglichst vielen Blickwinkeln zu beleuchten, hat
sich ein Team des Instituts für Accounting, Controlling und
Auditing der Universität St. Gallen mit Versicherungsberatern
und -prüfern von EY zusammengetan und einen Fragebogen
entwickelt. Dieser soll im regelmässigen Turnus der jeweiligen
Geschäftsleitung von Schweizer Versicherern vorgelegt
werden, um so ein Stimmungsbild, sprich Barometer, der
Schweizer Versicherungswirtschaft zu ermitteln. Da die
Befragung dieses Jahr zum ersten Mal durchgeführt wurde,
haben wir uns entschlossen, die Startbasis mit den Geschäftsleitungsmitgliedern der wichtigsten Versicherer zu
n]jaÕra]j]fmf\af]af]jme^Yf_j]a[`]fKlm\a]rmhjk]fla]ren.
In angeregten Diskussionen wurden die Antworten und
Aussagen hinterfragt. Deshalb möchten wir uns bereits an
dieser Stelle für die Offenheit bedanken, die wir in den
Gesprächen erleben durften. Und auch dafür, dass sich so
viele hochrangige Vertreter der Versicherungswirtschaft
unserer Diskussion gestellt haben. Die befragten Unternehmen
decken im Bereich Leben prämienmässig mehr als 90 % und
im Bereich Schaden knapp 70 % des Schweizer Marktes ab.
Prof. Dr. Hans-Jürgen Wolter
Ernst & Young AG, Partner
Leiter Aktuariat Schweiz
Was sind die wesentlichen Erkenntnisse? Das makroökonomische, gesellschaftliche und technologische Umfeld bleibt labil
und wird die Geschäftsmodelle der Versicherer massiv
Z]]afÖmkk]f&<a]Mfl]jf]è]fk]`]fYZ]jngfo]alj]a[`]f\]f
Massnahmen ab, zumal sich die Folgen nicht zuverlässig
vorhersagen lassen. Die weitere Regulierung führt zu
steigenden Fixkosten, womit die kritische Grösse wichtiger
wird. Die Versicherungen konzentrieren sich auf den gesättigten Schweizer Markt, in dem jedoch Prämienerhöhungen
schwierig durchzusetzen sind. Deshalb fokussieren sie sich
alle auf Prozess- und Kostenoptimierung. Den Markt mit
neuartigen Dienstleistungen aufzumischen ist derzeit kein
Thema. Investitionen in neue Geschäftsfelder sind eher
gering. Versicherungsgesellschaften haben alle eine ähnliche
Ausgangslage und halten sich gegenseitig in Schach. Eine
Revolution der Geschäftsmodelle ist dadurch ausgeschlossen.
Der Veränderungsdruck ist derzeit zu gering. Trotzdem
müssen die Unternehmen den technologischen Wandel
vorantreiben, denn die IT-Systemlandschaft ist teilweise
veraltet: Die Eigenkapitalsituation wie auch die Margen sind
gegenwärtig noch komfortabel, womit die Schweizer Versicherungsgesellschaften jetzt noch aus einer Position der Stärke
agieren und die Geschäftsmodelle auf die Zukunft 2020 und
danach ausrichten können.
Diese Studie will Denkanstösse geben und aufzeigen, wie sich
Versicherungsunternehmen auf die neue Realität einstellen
können. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine spannende
Lektüre und freuen uns auf angeregte Diskussionen. Vorhersagen können wir die Zukunft nicht – wohl aber mitgestalten.
Prof. Dr. Andreas Blumer
Lehrbeauftragter an der
Universität St.Gallen
Thomas Brotzer
Ernst & Young AG, Partner
Leiter Versicherungen Schweiz
EY Versicherungsbarometer 2014 |
3
2 Einleitung
Das Versicherungsgeschäft galt lange Zeit als planbares
Geschäft. Heute sind Wirtschaft und Gesellschaft aber von
nachhaltigen Veränderungen geprägt. Dies ändert die
Rahmenbedingungen für die Versicherungsunternehmen
fundamental:
Eine der stärksten Veränderungen dieses Jahrhunderts geht
vom demographischen Wandel aus. Menschen werden älter,
viele wichtige Industriestaaten, aber auch einige Schwellenländer verzeichnen einen Geburtenrückgang, zudem beginnt
die Generation der Babyboomer das Rentenalter zu erreichen.
Rentensysteme stossen an die Grenze ihrer Finanzierbarkeit
und Diskussionen über die Solidarität zwischen Generationen
gewinnen an Bedeutung. Zunehmende private Vorsorge, auch
Z]jHÖ]_]n]jka[`]jmf_]fmf\Yf\]j]f]m]Dkmf_]f$oaj\
unumgänglich sein.
Wie lange die Folgen der Finanz- und Staatsschuldenkrise zu
spüren sind und ob diese schon vollends ausgestanden ist,
bleibt ungewiss. Zentralbanken halten derzeit an ihrer
Tiefzinspolitik fest, Staaten suchen nach zusätzlichen
4
Einnahmequellen, was den Druck auf die Steuerquote und
Steuertransparenz steigen lässt. Regulatorische Vorschriften
machen die in früheren Jahren erfolgte Deregulierung
rückgängig und schränken den Handlungsspielraum der
Versicherungen ein. Zudem hat die Tiefzinspolitik einschneidende Auswirkungen auf die Anlagemöglichkeiten
von Versicherern und die Attraktivität von Versicherungsprodukten, gerade mit Blick auf das Niveau von möglichen
Zinsgarantien. Dadurch steigt der Anteil des Kostenblocks.
Internet und soziale Medien bringen Menschen zusammen.
Deutlich mehr Informationen sind rascher verfügbar, die
Transparenz wächst, physische Kontakte werden durch
najlm]dd]]jk]lrl&<a]kZ]]afÖmkkl\YkCgfkmen]j`Ydl]f&<a]
Preissensibilität wächst, der Druck auf die Margen steigt.
Kunden informieren sich vermehrt online, auch wenn Versi[`]jmf_k_]k[`^l]e]`j`]alda[`fg[àee]jg^Öaf]Z]j\a]
traditionellen Vertriebskanäle abgeschlossen werden.
Dadurch werden die Beziehungen zwischen Versicherungen
und ihren Kunden neu gestaltet.
Die Veränderungen sind Teil eines generellen Wertewandels.
Der makro- und sozioökonomische Rahmen verändert sich.
Dabei verläuft der Übergang nicht geordnet; vielmehr handelt
es sich um einen durch Instabilität gekennzeichneten Umbruch. Diese Periode – die neue Realität – ist durch Volatilität,
Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA1) gekennzeichnet:
Volatilität. Vordergründig ist das Versicherungsgeschäft
stabil. Das Prämienvolumen entwickelt sich über die
Zeit – mit einigen Ausnahmen, beispielsweise im Lebensversicherungsgeschäft – relativ stetig. Eine hohe Volatilität
weisen hingegen das Finanzergebnis und die ökonomischen
Bilanzen auf, vor allem im Lebensversicherungsgeschäft.
Ursache dafür sind die Entwicklungen an den Kapitalmärkten. Ein rascher Zinsanstieg oder eine weitere
Reduktion der aktuellen Zinsen (allenfalls sogar Negativrafk]f!`YZ]f]af]f]j`]Zda[`]f=afÖmkkYm^\a]ÕfYfra]dd]
Situation der Versicherer. Auch Bewegungen an den
Aktien- und Immobilienmärkten erhöhen die Volatilität
der Ergebnisse der Versicherungsunternehmen.
Komplexität. Unsicherheiten gepaart mit der erwähnten
Volatilität erhöhen die Komplexität der versicherungstechnischen Modelle wie auch der gesamten Prozesskette. Die
Komplexität erhöht sich auch durch die Notwendigkeit einer
Multi-Channel-Vertriebsstrategie und massgeschneiderten
Produkten. Die Regulierung verlangt zusätzliche Sicherheiten
und Validierungen von Annahmen und fordert mehr Transparenz. Auch die produkt- und vertriebsseitigen Anpassungen
an die neue Realität erhöhen die Komplexität der Geschäftsprozesse wie auch das immer grösser werdende Anlageuniversum.
Ambiguität. Die Trends, die den Versicherungsmarkt in den
vergangenen Jahren in hoher Folge erfasst haben, wirken in
unterschiedliche Richtungen. Eine eindeutige Projektion der
Zukunft ist unmöglich. Der Mehrdeutigkeit der neuen Realität
begegnet die Versicherungswirtschaft mit Szenarien zur
ÕfYfra]dd]f$kljYl]_ak[`]fmf\hgdalak[`]f<ae]fkagf&
Unsicherheit. Die Versicherer übernehmen Risiken
der gesamten Volkswirtschaft. In diesem Sinn gehören
Unsicherheiten zum Kerngeschäft der Versicherungswirtschaft. Die aktuariellen Modelle zur Bewertung dieser
Risiken basieren auf vielen Annahmen zu versicherungstechnischen Unsicherheiten. Zudem ist die Lebensversicherungswirtschaft mit zusätzlichen politischen Unsicherheiten
konfrontiert. Entscheide zur steuerlichen Förderung von
Einzellebensversicherungspolicen oder ein Umbau der
1. und 2. Säule hätten einschneidende Konsequenzen.
Weiter beschäftigt sich die Versicherungswirtschaft mit
Unsicherheiten, die in neuen Technologien und dem
veränderten Kundenverhalten begründet sind.
5
Aufbau der Studie
Ausgangspunkt der Studie bildet ein von EY und dem Institut
für Accounting, Controlling und Auditing der Universität
St.Gallen entwickelter Fragebogen. Repräsentanten von
11 verschiedenen Schweizer Versicherern haben an der
Studie teilgenommen (siehe Kapitel 6). Mit Einbezug von
Konzern- und Ländergesellschaften wurden 14 Gesellschaften
befragt. Der Schwerpunkt dieser Unternehmen (Nicht-Leben
oder Leben) ist relativ ausgewogen; Rückversicherer wurden
in die Studie nicht mit einbezogen. Neun der zehn grössten
Versicherungsunternehmen konnten für die Studie gewonnen
werden. Die befragten Unternehmen decken im Bereich
Leben mehr als 90 %, im Bereich Schaden knapp 70 % des
Marktes (ohne Krankenversicherer) ab. Dies zeigt auch die
hohe Konzentration, die der Schweizer Versicherungsmarkt
aufweist. Die Studienergebnisse spiegeln damit die massgebenden Kräfte des Marktes sehr genau.
Die Studie ist dieses Jahr zum ersten Mal durchgeführt
worden; die Befragung fand im Frühling und Sommer 2014
statt. Deshalb wurden im Anschluss an die Auswertung des
schriftlichen Fragebogens persönliche Gespräche mit den
CEOs und anderen Mitgliedern der Geschäftsleitung durchgeführt, um Themen zu vertiefen und die Zukunft der Versicherungswirtschaft zu erörtern. Der eher nahe Zeitpunkt 2020
wurde bewusst gewählt, um möglichst konkrete und realitätsnahe Entwicklungen im Versicherungsgeschäft aufzuspüren.
Die zahlreichen qualitativen Erkenntnisse aus den Gesprächen
begründen und ergänzen die quantitativen Ergebnisse.
6
Am Anfang der Studie stehen die Herausforderungen, mit
welchen Versicherer bis 2020 rechnen. Diese werden in
Kapitel 3 diskutiert. Der Handlungsbedarf, der sich daraus auf
Unternehmensstufe ergibt, wird in Kapitel 4 erörtert. Im Fazit
in Kapitel 5 werden die Aussagen der Versicherer überprüft.
Befragte Unternehmen
10 %
Leben
30 %
50 %
Überwiegend Leben
Nicht-Leben
Überwiegend Nicht-Leben
10 %
7
Der Schweizer Versicherungsmarkt
Für die Schweizer Volkswirtschaft ist die Versicherungsbranche von grosser Bedeutung. Die Bruttowertschöpfung
lag 2013 bei CHF 28,3 Mrd., rund 4,7 % des Bruttoinlandprodukts.2 Die Lebens- und Schadenversicherer nahmen
im letzten Jahr in der Schweiz CHF 79,7 Mrd. Prämien ein,
im Ausland erzielten die Unternehmen zusätzlich
CHF 77,7 Mrd. Gemessen am Schweizer Prämienvolumen
ist die AXA mit CHF 12,1 Mrd. das grösste Schweizer
Versicherungsunternehmen.3 Der Schweizer Versicherungsmarkt zeichnet sich durch die höchste Versicherungsdichte weltweit aus: Im Jahr 2013 beliefen sich die Prämien
pro Einwohner auf rund CHF 7‘330, vor den Niederlanden
und Dänemark mit weniger als CHF 6‘000.4
Der Schweizer Versicherungsmarkt gilt grösstenteils als
gesättigt und wird daher als anspruchsvoll bezeichnet.
In der Nicht-Lebenversicherung sind die insgesamt vereinnahmten Prämien über die letzten 15 Jahre kontinuierlich
gestiegen.5 Die Nicht-Lebenversicherungen erfahren
typischerweise weniger Prämienschwankungen. Die Palette
der offerierten Produkte im Retailgeschäft ist konstanter als
im vergleichbaren (Einzel-)Lebengeschäft und unterliegt
weniger ökonomischen Schwankungen. Ausschläge auf der
K[`Y\]fk]al]]loY\mj[`=d]e]flYjk[`\]fZ]]afÖmkk]f
roYj\Yk=j_]Zfak$`YZ]fYZ]jcYme]af]f=afÖmkkYm^\a]
Prämien. Diese wachsen in etwa mit den versicherten Werten.
Ebenso ist der Preiswettbewerb derzeit noch weniger stark
ausgeprägt.
Anders das Lebengeschäft: Hier übertrafen die Prämien 2013
mit CHF 32,7 Mrd. gerade das Niveau vom Jahr 2000. Die
Gesamtergebnisse in diesem Bereich sind in den vergangenen
Jahren zum grossen Teil durch das gute Kollektivlebengeschäft
getrieben, das allein im Jahr 2013 um 7,9 % wuchs, vor allem
aufgrund von Vollversicherungslösungen. In der Schweiz
entscheidet sich nach wie vor jeder zweite Arbeitgeber für die
Nicht-Leben- und Lebenprämien (in CHF Mrd.)
40
35
30
25
20
Nicht-Lebenprämien
15
Lebenprämien
10
5
Quelle: FINMA
8
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0
angesichts herrschender Unsicherheiten und tiefer Zinsen
gefragt, was allerdings aus Sicht der Versicherungsgesellschaften sehr kapitalintensiv ist. Bei den Einzellebensversicherungen wächst das Geschäft im Moment nur noch im
Bereich der traditionellen Kapitalversicherungen. Alle
Yf\]j]f:]j]a[`]kaf\j[cdmÕ_ÇgZog`d\a]N]jka[`]rungswirtschaft innovative hybride Produkte offeriert.
Diese bestehen aus einer Kombination von traditionellen
und fondsgebundenen Produkten und verlangen weniger
Eigenkapitalunterlegung.
Sicherheiten des Vollversicherungsmodells. Allerdings
handelt es sich hierbei weniger um eigentliches Wachstum,
sondern vielmehr um eine Umschichtung von den autonomen
Pensionskassen der 2. Säule zum Versicherungssektor.
Die Entwicklung im Kollektivlebengeschäft kompensiert
das eher schwache Einzellebengeschäft, das von den
tiefen Zinsen und einer geringeren Sparquote der jüngeren Generation betroffen ist. Einmalprämien bei Einzellebensversicherungen gingen im Vergleich zum Vorjahr um
7,5 % zurück. Zwar herrschen in der Schweiz noch keine
Verhältnisse wie in Deutschland, wo 7 von 90 Lebensversicherern das Neugeschäft einstellen oder stark einschränken wollen.6 Die Einzellebensversicherung ist mit rund
CHF 5,49 Mrd. Bruttoprämieneinnahmen im Jahr 2013
jedoch auf dem tiefsten Stand seit über 15 Jahren.
Allgemein ist die Lage im Lebensversicherungsgeschäft
kritisch: Implizite und explizite Garantien sind von Kunden
Einzel- und Kollektivlebenprämien (in CHF Mrd.)
30
25
20
15
Einzellebenprämien
Kollektivlebenprämien
10
5
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0
Quelle: FINMA
9
10
3 Die grössten Herausforderungen bis 2020
11
Auf die Frage nach den grössten Herausforderungen aufgrund
externer Veränderungen bis 2020 nennen alle Befragten das
Thema Regulierung. Auch das Zinsumfeld und die demographische Entwicklung werden jeweils von mindestens der Hälfte
der Befragten als massgebend betrachtet. Deutlich weniger
dringend werden Technologie und Kundenverhalten eingestuft, was aufgrund der zunehmenden Digitalisierung
erstaunt.
Das Leben- und Nicht-Lebengeschäft wird von den Verändejmf_]fmfl]jk[à]\da[`Z]]afÖmkkl&<a]\j]a_jkkl]f
Herausforderungen betreffen vor allem Lebensversicherer.
Technologie und Kundenverhalten stehen im Nicht-Leben
im Vordergrund. Dies schlägt sich in der Diskussion nieder.
Werden einzelne Herausforderungen nicht explizit für das
Leben- oder Nicht-Lebengeschäft genannt, heisst dies
allerdings nicht, dass sie in diesem Bereich keine Rolle spielen.
12
Die grössten Herausforderungen bis 2020
Regulierung
100 %
Niedrigzinsumfeld
64 %
Demographische Entwicklung
Technologie
Kundenverhalten
50 %
21 %
14 %
«Man hat sich in der Schweiz schon
sehr früh mit der Regulierung
auseinandergesetzt. Das hat der ganzen
Branche geholfen.»
Herausforderung 1: Regulierung – kein Ende in Sicht!
HINTERGRUND
Als Teil des Finanzsektors sind auch die Versicherer nach der
Finanz- und Staatsschuldenkrise von einer beispiellosen
Regulierungswelle erfasst worden. Aus regulatorischer Sicht
stehen dabei die Stärkung der Eigenmittel, die Verbesserung
des Konsumentenschutzes sowie die Sicherung der Altersvorsorge im Fokus.
Eigenmittel. OYk\a]N]jZ]kk]jmf_\]j=a_]fcYhalYdÕfYfra]rung betrifft, so sind im Versicherungssektor wesentliche
Gesetzesänderungen und Regulierungen bereits Jahre vor
der letzten Finanzkrise im Jahr 2008 in Angriff genommen
worden. In der Schweiz unter anderem mit der Revision des
Versicherungsaufsichtsgesetzes, das per 1. Januar 2006 in
Kraft getreten ist, in Europa mit EU Solvency II. Der Schweizer
Solvenztest (SST) ist seit 2011 in Kraft, das europäische
System EU Solvency II wird als risikobasierte Versicherungsaufsicht nach wiederholten Verschiebungen voraussichtlich
zum 1. Januar 2016 eingeführt. Seit 2011 ist die Berechnung
der Eigenmittelanforderungen gemäss dem SST für die
Schweizer Versicherer verbindlich. Die FINMA überwacht
diese Berechnung, bis heute werden aber nur Informationen
auf Markt- und nicht auf Unternehmensstufe publiziert. Die
einzigen Angaben auf der Stufe einzelner Unternehmen
stammen von den Versicherern selbst.
«Altersvorsorge 2020». Die garantierten Vorsorgeleistungen
rmÕfYfra]j]fkl]ddl\a]Ngjkgj_]o]jc]mf\\a]D]Z]fkn]jkacherer vor grosse Herausforderungen. Die Mindestzinsen für
die Verzinsung der Altersguthaben und der Umwandlungssatz
im obligatorischen Bereich sind stark politisch getrieben und
vollumfänglich von der steigenden Lebenserwartung und dem
aktuellen Tiefzinsumfeld entkoppelt. In der Konsequenz
werden heute insbesondere die Rentenleistungen durch
überhöhte Risikobeiträge der aktiven Generation quersubventioniert. Die Umverteilung wirft bis jetzt keine hohen Wellen,
_]ekk]af]jYclm]dd]f=Q%Klm\a]rmjZ]jmÖa[`]fNgjkgj_]af
der Schweiz äussern die Mitarbeitenden kaum Kritik an dieser
Quersubventionierung.7 Mit der grossen Rentenreform will der
Bund die Finanzierung der Altersvorsorge in der Schweiz langfristig sichern. Die Vernehmlassung des Entwurfs ist abgeschlossen, bis Ende 2014 will der Bundesrat dem Parlament
die Botschaft vorlegen. Einige der vorgeschlagenen Massnahmen, unter anderem die Anpassung des Mindestumwanddmf_kkYlr]kaf\]jgZda_Ylgjak[`]fZ]jmÖa[`]fNgjkgj_]g\]j
\a]=j``mf_\]j~Z]jk[`mkkimgl]$Z]]afÖmkk]fmfeall]dZYj
das Geschäftsmodell der Versicherer. Dies kann die Rendite
auf dem unterlegten Eigenkapital so weit schmälern, dass der
eine oder andere Anbieter aus diesem Geschäft aussteigen
könnte.
Konsumentenschutz. Die Regulierung fokussiert zunehmend
auf den Konsumentenschutz. Mit der EU-Gesetzgebung zur
Finanzmarktrichtlinie MiFID II stärkt die Europäische Union
dieses Anliegen; wesentlich sind zudem die Neufassung der
Richtlinie über die Versicherungsvermittlung (IMD II) sowie die
neue Verordnung über Basisinformationsblätter für Anlageprodukte (Packaged Retail Investment Products – PRIPs). Die
Schweiz geht mit dem geplanten Finanzdienstleistungsgesetz
(FIDLEG), das in die Vernehmlassung geschickt wurde, in eine
ähnliche Richtung. Zudem ist damit zu rechnen, dass das
Versicherungsvertragsgesetz angepasst wird; es stammt aus
dem Jahr 1908 und entspricht nicht den heutigen Bedürfnissen. Diese Revision wurde 2012 an den Bundesrat zurückgewiesen, der nun an einer (weiteren) Teilrevision arbeitet.
13
«Das ideale Kapital gibt es nicht.»
MARKTEINSCHÄTZUNG
Alle Befragten sehen in der Regulierung die grösste Herausforderung. Die Diskussion zeigt, dass es sich dabei weniger
um ein Zukunftsthema handelt als um eine aus der Vergangenheit resultierende Aufgabe. Im Vordergrund stehen dabei
bestehende und geplante Vorschriften hinsichtlich Eigenmittel,
Konsumentenschutz und Altersvorsorge, weiter die Relevanz
von Systemrisiken im Versicherungsmarkt sowie der Umgang
der Versicherer mit den wachsenden Regulierungskosten.
Die Finanz- und Staatsschuldenkrise wird noch mehr
Regulierung zur Folge haben und die Handlungsfreiheit für
Versicherungen einschränken.
Stimme voll zu
29 %
Stimme eher zu
Eigenmittel. Für rund die Hälfte der Versicherer ist der
Prozess des Eigenmittelaufbaus noch nicht abgeschlossen.
Fmj*)\]j:]^jY_l]fk]`]f\]Õfalanc]af]f:]\Yjê]`j&
Diese Aussage hat Gewicht, zumal die Ergebnisse des
Solvenztests bis dato nicht pro Versicherer veröffentlicht
werden. Darüber, wie die betroffenen Unternehmen ihre
eigenen Mittel aufstocken wollen, legen sich die Befragten
nicht fest. Grundsätzlich kommt eine Kapitalerhöhung durch
=afZ]`Ydlmf_ngf?]oaff]fg\]j\mj[`CYhalYdrmÖmkkngf
aussen infrage; die Unternehmen bauen auch das Geschäftsmodell um und reduzieren die Bilanzrisiken, oder sie kaufen
eine zusätzliche Rückversicherungsdeckung ein. Bereits
2011 hatte eine EY-Umfrage gezeigt, dass die Einführung
des Solvenztests zu einer zusätzlichen Nachfrage nach
Rückversicherungskapazität führen wird.8
Unser Unternehmen ist aufgrund der neuen Regulierung zu
einem zusätzlichen Eigenmittelaufbau gezwungen.
21 %
36 %
71 %
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Stimme eher nicht zu
Stimme überhaupt
nicht zu
29 %
Die Experten sind sich einig, dass die Regulierungswelle
weiter rollt und zusätzliche Vorschriften erlassen werden. Vor
allem wegen des sich verschärfenden Niedrigzinsumfelds, der
Zunahme des Konsumentenschutzes und der Konsequenzen
aus der Reform der «Altersvorsorge 2020» befürchten sie
weitere Vorschriften. Auf längere Sicht erachten sie aber auch
eine Deregulierung als möglich – sie hoffen, dass sich das
Pendel der Regulierung irgendwann wieder zurückbewegt.
Ist das realistisch oder basiert dies auf dem Prinzip Hoffnung?
Obwohl die Regulierung die meistgenannte Herausforderung
ist, wird die Umsetzung der immer neuen Regulierungen
bereits als «business as usual» wahrgenommen.
14
14 %
Konsumentenschutz. Die Befragten sind sich einig, dass die
Regulierung hinsichtlich des Konsumentenschutzes im
Finanzsektor in den kommenden Jahren verschärft wird. Die
Europäische Union hat die neuen Vorschriften zum Konsumentenschutz im Finanzsektor mit der Richtlinie über Märkte
für Finanzinstrumente (MiFID II) bereits verabschiedet. Die
=ph]jl]fkl]`]f]af]jYmkm^]jf\]f<gcme]flYlagfkhÖa[`l
r&:&]af]en]jhÖa[`l]f\]f:]jYlmf_khjglgcgddEa>A<AA!mf\
]af]jAf^gjeYlagfkhÖa[`l \]e=jkl]dd]f]af]kC]qAfn]klgj
Documents wie in der PRIPs-Verordnung) kritisch gegenüber.
Sie begründen dies damit, dass sich Versicherungsprodukte
grundlegend von anderen Anlageprodukten unterscheiden.
Die Europäische Union trägt dieser Tatsache Rechnung und
nimmt die Versicherungsprodukte von MiFID II aus; der
Konsumentenschutz wird durch eine Anpassung der
EU-Richtlinie über die Versicherungsvermittlung (IMD)
verbessert.
Der Bundesrat hat im Frühsommer das Pendant – das
Finanzdienstleistungsgesetz (FIDLEG) – in die Vernehmlassung geschickt. Im Unterschied zum EU-Konzept sind
gemäss dem Vernehmlassungsentwurf die rückkaufsfähigen
Versicherungen ebenfalls dem FIDLEG unterstellt. Diese
Unterstellung wird durch die Experten kritisch betrachtet.
Diese Kritik am FIDLEG deckt sich mit der Haltung des
Schweizerischen Versicherungsverbands (SVV). Dieser
sieht keinen Bedarf, die Versicherungsbranche (Versicherer und Versicherungsvermittler) dem FIDLEG zu
unterstellen.9 Allfällige Anpassungen müssten mittels
einer Revision des über 100 Jahre alten Versicherungsvertragsgesetzes (VVG) erfolgen. Durch das Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG) mit dazugehöriger Verordnung und das VVG bestehe bereits heute ein hoher
Kundenschutz, sowohl seitens der Produktgestaltung als
auch im Vertrieb, weshalb grundsätzlich kein hoher
Anpassungsdruck vorhanden sei.
«Altersvorsorge 2020». Die Experten sehen das grundlegende
Problem im Bereich der Vorsorgeleistungen weniger im
Geschäft selbst, als vielmehr im politischen Umfeld und in den
Erwartungen der Kunden. Politik wie auch Kunden müssen
sich den Realitäten des Finanzmarktes stellen. Als Beispiel
oaj\`mÕ_\]j:N?%MeoYf\dmf_kkYlr_]fYffl&<a]k]jda]_l
«ökonomisch grundlegend falsch». Der Bevölkerung muss
klargemacht werden, dass eine Senkung unumgänglich ist.
Eine umfassende Reform der Altersvorsorge halten die
Befragten für richtig. Die Aussagen decken sich mit jenen des
SVV, der es als notwendig und dringend erachtet, die ökonomischen Rahmenbedingungen anzupassen. Auch die Garantie
der Versicherer im Vollversicherungsmodell ist entsprechend
zu entschädigen. Eine Erhöhung der Legal Quote (Anteil der
af\]jZ]jmÖa[`]fNgjkgj_]]joajlk[`Y^l]l]f~Z]jk[`kk]$
die den Versicherten gutgeschrieben werden müssen) von
heute 90 auf bspw. 92 % wäre in diesem Sinne falsch.10
Dadurch werden die Versicherer noch stärker belastet, indem
die Verzinsung des Eigenkapitals übermässig reduziert wird.
Einige Unternehmen gehen noch weiter und sagen, dass sie
bei einer Änderung der Legal Quote aus dem BVG-Geschäft
aussteigen müssten.
Bei anhaltend tiefen Zinsen könnten die Versicherer ihre
Anlagestrategie überdenken und sich überlegen, zusätzliche
Risiken einzugehen. Wegen der zusätzlichen Solvenzanforderungen, die damit verbunden wären, sind die ökonomischen Anreize für die Versicherer allerdings begrenzt.
Zudem bestehen bei gewissen Anlagekategorien wesentliche
Einschränkungen. So sind etwa Anlagen in langfristige
Infrastrukturprojekte geradezu ideal für Versicherungsgesellschaften, sie werden aber u.a. durch die Anforderungen an das gebundene Vermögen stark eingeschränkt.
15
«Korrelationen kommen meistens nie so,
wie man gemeint hat.»
Systemische Risiken. Im Juli 2013 haben das Financial
Stability Board (FSB) und die International Association of
Insurance Supervisors (IAIS) eine Liste von neun Global
Systemically Important Insurers (G-SII) veröffentlicht.
Zwei der weltweit grössten Versicherungsunternehmen,
die zudem potenziell als systemrelevant eingestuft werden,
haben ihren Sitz in der Schweiz.11 Diese Einstufung erachten die meisten Experten als ungerechtfertigt. 86 %
sehen auch im klassischen Versicherungsgeschäft keine
mit dem Bankgeschäft vergleichbaren systemischen
Risiken. Die Ansteckungsgefahr (contagion risk) ist
zwischen Versicherungsunternehmen deutlich geringer,
anders als bei Banken, die durch das Interbankgeschäft
viel stärker vernetzt sind. Ausserdem verfügt die Versicherungsbranche über deutlich mehr Liquidität und eine höhere
<an]jkaÕcYlagf&9dd]f^Yddkcffl]f?jgkk]j]a_fakk]oa]
Naturkatastrophen einen makroökonomischen Schock
auslösen und zu Solvenzproblemen für einzelne Versicherer führen. Die Risikostreuung mittels Rückversicherungsnetzwerk reduziert eine systemische Konzentration.
Selbstverständlich hätte der Ausfall eines grossen
Versicherers erhebliche Folgen für die Schweizer Volkswirtschaft, allein schon im BVG-Geschäft. Dies wird
jedoch nicht unter Systemrisiko im engeren Sinne
verstanden.
Im klassischen Versicherungsgeschäft kann ich kein systemisches Risiko erkennen, das mit dem des Bankgeschäfts
vergleichbar wäre.
14 %
43 %
Stimme voll zu
Stimme eher zu
43 %
Risiken werden auch aufgrund einer Kanalisierung im Anlagebereich erkannt: Zusammen mit den Anlagerichtlinien läuft
die Regulierung (v.a. SST) Gefahr, die Anlagestrategien der
einzelnen Unternehmen zu stark zu vereinheitlichen, was die
:dYk]fZad\mf_n]jkljclmf\\a]<an]jkaÕcYlagfke_da[`c]al]f
einschränkt12.
Grundsätzlich wird befürchtet, dass im Zeichen der
Finanzkrise, insbesondere in den Bereichen systemische
Risiken und Konsumentenschutz, die Unterschiede zwischen
Versicherungsbranche und Bankensektor nicht gebührend
berücksichtigt werden. Zudem droht die Verhältnismässigkeit zwischen Kosten und Nutzen der Regulierung in den
Hintergrund zu rücken.
16
Regulierungskosten. Die Regulierung stellt nicht nur inhaltlich,
sondern auch aus Kostensicht weiterhin eine Herausforderung
dar. Die Befragten bestätigen einen Mehraufwand, allerdings
ist dieser nicht exorbitant. Wie reagieren die Versicherer
darauf? Werden die Kosten etwa durch Prämienerhöhungen
auf die Kunden abgewälzt?
Die Verschärfung der Regulierung verursacht höhere Kosten.
Wie reagieren Sie?
Prozessoptimierung
prozessoptimierungen
86 %
Personalreduzierung
personalreduzierungen
57 %
Volumenwachstum
volumenwachstum
36 %
Outsourcing
outsourcing
29 %
eröffnung
Eröffnung neuer
neuer
geschäftsfelder
Geschäftsfelder
29 %
prämienerhöhungen
Prämienerhöhungen
14 %
Prämienerhöhungen sind im Urteil der Befragten so gut wie
ausgeschlossen. Gerade im Lebengeschäft sind diese am
Markt nicht durchsetzbar. Stattdessen versuchen die Versicherer mit Prozessanpassungen und Personalreduktionen die
Kosten zu senken. Potenzial besteht, weil in diesem Bereich
der Handlungsdruck über Jahre verhältnismässig gering war:
Hinsichtlich Industrialisierung hinken die Versicherer anderen
Branchen hinterher (siehe Kapitel 4: Zentrale Handlungsfelder). Die Verbesserungen möchten die Unternehmen aber
möglichst selbst in die Hand nehmen. Outsourcing wird eher
kritisch betrachtet. Die Geschäftsmodelle werden nicht
grundlegend neu überdacht.
Trotz der allgemeinen Sättigung des Schweizer Marktes sehen
einige Teilnehmer auch Möglichkeiten des Volumenwachstums. Dies insbesondere im Lebensversicherungsbereich, wo
einerseits Vermögenswerte vom Bankensektor in den
Versicherungssektor umgeschichtet werden können und
andererseits der Versicherungssektor weiterhin von Umk[à[`lmf_]fae:N?%?]k[`^lhjgÕla]j]fcYff&CdYjaklYZ]j
Ym[`$\YkkhjgÕlYZd]kOY[`klmeafYfkgfkl]f_]klla_l]f
Märkten nur durch Differenzierung von den Konkurrenten
möglich ist. Zudem besteht Potenzial in versicherungsnahen
Dienstleistungen.
«Die Margen in vielen
Versicherungsprodukten sind
noch immer komfortabel.»
Herausforderung 2: Niedrigzins- und Kapitalmarktumfeld oder: Wie sieht eine Versicherung
ohne Rendite aus?
HINTERGRUND
MARKTEINSCHÄTZUNG
Die Nachwirkung der Finanzkrise in Form von Tiefstzinsen
stellt für das Lebengeschäft nach wie vor eine Bedrohung dar.
Schon vor Jahren wiesen Marktbeobachter darauf hin, dass
anhaltende Zinsen auf rekordtiefem Niveau «das Ende der
eingesetzten Geschäftsmodelle in der Lebensversicherung»
bedeuten könnten.13 Bei anhaltenden Niedrigzinsen besteht
die Gefahr für die Lebensversicherer insbesondere darin, dass
die durchschnittliche Rendite schneller sinkt als die Garantien
im Bestand. Es gilt zu berücksichtigen, dass die Lebensversicherer rund die Hälfte ihres Portfolios (53 %) in festverzinsliche Anlagen investiert haben.14
Zwei Drittel der Experten sehen das Zinsumfeld als eine der
grössten Herausforderungen. In der Diskussion wird die
Diskrepanz deutlich zwischen den veränderten Kundenbedürfnissen und den Optionen der Anbieter, auf die tiefen
Zinsen zu reagieren.
<YkRafkfan]YmZ]]afÖmkklYm[`\a]9lljYclanallngf
Kapitalschutzprodukten. Die Eigenmittelvorschriften des
Schweizer Solvenztests führen dazu, dass der Eigenmittelbedarf bei tiefen Zinsen überproportional zum Garantielevel
steigt. Dies kontrastiert mit den Bedürfnissen der Kunden,
die nach der Finanzkrise sichere Anlagen bevorzugen.
Weiter erschwert das Zinsumfeld, die in der Vergangenheit
geweckten Renditeerwartungen der Kunden zu erfüllen. In
den 1990er-Jahren begannen die Versicherer damit, das
Finanzmarktumfeld für die Lancierung renditegetriebener
Sparprodukte zu nutzen. Diese Angebote haben das Bewusstsein verankert, dass Versicherer zu den biometrischen
Risiken (u.a. Langlebigkeit, Invalidität und Tod) auch
Zinsgarantien übernehmen. Das Tiefzinsumfeld zwingt nun
die Versicherer zu einem Spagat, den Versicherungsgedanken aufrechtzuerhalten und gleichzeitig eine angemessene
Rendite zu erzielen.
Das Nicht-Lebengeschäft ist von Tiefzinsen und den damit
verbundenen Herausforderungen weniger stark betroffen.
Anders als in den 1980er- und 1990er-Jahren hat das
Finanzergebnis an Bedeutung verloren, dies aufgrund der
verbesserten Schaden-Kosten-Quote (combined ratio).
Allerdings sind die Erträge auf das Finanzanlagevermögen
immer noch ein wesentlicher Ertragspfeiler.
Herausforderungen. Die niedrigen Zinsen stellen für die
Versicherer nach wie vor eine Gefahr dar. Keiner der Befragten schliesst aus, dass dadurch das bisherige Lebensversicherungsmodell langfristig bedroht sein könnte. Noch sind
die realisierten Renditen nicht unter die zu leistenden
Garantien gefallen, weil die Versicherer von höher verzinsl]f9dlYfdY_]fhjgÕla]j]f&<a]?]^Y`jZ]_afflka[`YZ]j
teilweise zu materialisieren, wenn die Aktiven wieder und
neu angelegt werden müssen. Einige Befragte weisen auch
darauf hin, dass Lebensversicherungen als Finanzprodukt
angesehen werden und das Sparen in einem Niedrigzinsumfeld generell an Attraktivität verliert.
Ein langfristiges Niedrigzinsumfeld wäre für unser
Geschäft bedrohlich.
14 %
22 %
Stimme voll zu
Stimme eher zu
64 %
Als Ausweg sehen die Experten vor allem die Anpassung
der Produkte – wobei sowohl die Angebotspalette als auch
das Pricing zu überdenken sind. Die Versicherer räumen
ein, dass in der Branche über Jahre das sogenannte «cost
plus»-Pricing angewendet wurde, wobei die Margen technisch bestimmt wurden. Gerade jüngere und preissensitive
Kunden akzeptieren dieses Vorgehen nicht mehr; sie sind
besser informiert, stellen vermehrt Vergleiche an. Neu
sollten sich der Preis und damit der Kostenzuschlag an der
Zahlungsbereitschaft der Kunden orientieren. Falls dies bei
Produkten zu einem Verlust führt, müssen diese angepasst
werden. Wie gross der Anpassungsbedarf für die Branche
ist, zeigt sich etwa darin, dass die Zahlungsbereitschaft der
Kunden – in anderen Branchen zentral für die Preisfestsetzung – in vielen Segmenten nur im Ansatz bekannt ist.15
17
«Ist auch der Kunde volatil?»
Was Kunden wollen. Welche Faktoren halten die Versicherer
aus Kundensicht für besonders attraktiv? Alle Befragten
gehen davon aus, dass die Kunden den Fokus auf den
Kapitalschutz legen. Seit der Finanzkrise wird kundenseitig
grundsätzlich mehr Sicherheit gefordert. Im Gegenzug
schwindet das Interesse an Produkten mit Mindestrendite
oder solchen mit Upside. Die biometrischen Risiken spielen
für den Kunden eine untergeordnete Rolle. Dies zeigt, dass
Lebensversicherungen primär als Kapitalanlagen mit
attraktiver steuerlicher Privilegierung betrachtet werden.
Die Befragten weisen auf erhebliche Vorteile hin: Werden
zum Beispiel Obligationenportfolios in einer fondsgebundenen Lebensversicherung verpackt, spare der Kunde die
Einkommenssteuern.
Die Attraktivität dieser Produkte hängt massgeblich vom
gesetzlichen Rahmen ab. Einige Befragte betonen, das
Geschäft würde in kürzester Zeit wegbrechen, falls der
Bundesrat die 3. Säule nicht mehr steuerlich privilegiert
behandeln würde. Weltweit halten es Marktbeobachter für
e_da[`$\YkkÕfYfra]ddYf_]k[`dY_]f]KlYYl]f\a]9Zk[`Y^fung bzw. die Reduktion der steuerlichen Begünstigung von
Lebensversicherungen als einfaches Mittel nutzen könnten,
um Steuereinnahmen zu steigern. Für die Schweiz scheint
dies allerdings noch kein Thema zu sein.
Attraktivität aus Kundensicht
kapitalschutz
Kapitalschutz
100 %
tax benefits
LYpZ]f]Õlk
43 %
Biometrische
biometrischeRisiken
risiken
29 %
Mindestrendite
mindestrendite
29 %
Upside-Potenzial
upside potential
18
21 %
Teurer Kapitalschutz. Im Niedrigzinsumfeld sind garantierte
D]aklmf_]faee]jk[òa]ja_]jrmÕfYfra]j]f&>jf]m]
Verträge müssen Garantieniveaus im Vergleich zur Vergangenheit niedriger angesetzt oder ganz aufgegeben werden.
Kann der Versicherer anbieten, was der Kunde verlangt? Wo
sehen Versicherer das optimale Level an Kapitalschutz?
Gegeben sind tiefe Zinssätze. Welcher Level an Kapitalschutzgarantiert aus Sicht der Versicherungsgesellschaften die
optimale Attraktivität eines Versicherungsprodukts mit
10-jähriger Laufzeit?
7%
21 %
80 %
90 %
100 %
43 %
110 %
29 %
Aus Angebotsperspektive ist ein möglichst niedriger Kapitalschutz ideal. Dies deshalb, weil SST bzw. EU Solvency II
deutlich mehr Eigenkapital für langfristige Risiken verlangen. So ist zu erklären, weshalb die Hälfte der Befragten
ein Kapitalschutzlevel von weniger als 100 % als optimal
betrachtet. Interesse an einem geringen Kapitalschutz
wird in erster Linie bei grösseren, vermögenderen Kunden
für denkbar gehalten, die über grösseres Fachwissen in
Finanzfragen verfügen. Ob dies am Markt letztlich
durchsetzbar ist, wird allerdings kritisch beurteilt. Aus
psychologischen Gründen dürfe der Kapitalschutz im
Massenmarkt aus einer Nachfrageperspektive nicht unter
100 % liegen, halten einige Interviewpartner fest. Dies
lässt sich auch aus dem Wort «Versicherung» schliessen –
der Kunde geht davon aus, dass er zumindest sein Geld
mit Sicherheit zurückerhält. Einige Experten weisen
darauf hin, dass Versicherungen mit klassischen Sparprodukten im Wettbewerb stehen und daher eine Mindestren\al]YfZa]l]fekk]fÇogealfa[`lfmj\YkCYhalYd$kgf\]jf
auch eine Mindestverzinsung gefordert wird und der von
Kunden verlangte Kapitalschutz auf über 100 % steigt.
«Ohne Garantie ist es schwierig, ein
Versicherungsprodukt zu verkaufen.»
Potenziale von Produktklassen. Was die Wachstumsmöglichkeiten betrifft, so stehen aus Sicht der Experten
zwei unterschiedliche Lebensversicherungsprodukte im
Vordergrund: die reine Risikoversicherung, die keinen
Sparanteil enthält, sowie fondsgebundene Produkte mit
Kapitalgarantie. Für beide Produkte sehen jeweils zwei
Drittel der Befragten am meisten Potenzial. Einige
weisen darauf hin, dass reine Risikoversicherungen in der
Schweiz im Widerspruch zum BVG-Rahmenwerk stehen,
weil dieses für die versicherten Ereignisse Tod und
Invalidität bereits einen guten Schutz bietet. Die gesellschaftlichen Veränderungen können das Bedürfnis nach
Risikodeckung aber dennoch erhöhen: Erwähnt werden
beispielsweise die Reduktion des Arbeitspensums (Teilzeitarbeitsmodelle reduzieren den BVG-Schutz) und die
Bezüge von Altersguthaben für die Wohneigentumsförderung, die ebenfalls einen negativen Effekt auf den
Versicherungsschutz haben können. Was die Attraktivität fondsgebundener Produkte mit Garantie betrifft, so
haben viele der Befragten scheinbar neue Garantiekonzepte mit Drittgarantieanbietern im Auge; diese waren
bis 2007 und 2008 stark gefragt. Die Versicherer sind
sich einig, dass zumindest ein Teil des Risikos dem
Versicherten übergeben werden muss. Aber lässt sich
das im heutigen Marktumfeld wirklich durchsetzen?
In welchen Produktklassen sehen Sie in der Zukunft vor allem
Wachstumspotenziale?
Klassische Kapitalversicherung
29 %
Fondsgebundene Produkte
mit Garantie
Fondsgebundene Produkte
ohne Garantie
Reine Risikoversicherung
64 %
14 %
64 %
Die Befragten sind sich nicht einig darüber, wie gut die
Kunden über Versicherungsprodukte informiert sind. Mehrfach geäussert wird die Ansicht, die Mehrheit der Kunden
wisse gar nicht, welche Art von Versicherung und Garantiestellung sie abgeschlossen hat. Noch schwieriger fällt ihnen
die Entscheidung darüber, welche Versicherung sie in Zukunft
benötigen. Klar ist, dass in der klassischen Kapitalversicherung
als Versicherungsprodukt mit biometrischem Schutz wenig
Wachstumspotenzial gesehen wird. Nur fondsgebundene
Produkte ohne Garantie (dem Kunden Upside, aber keine
Garantie zu bieten) werden noch seltener genannt. Dies deckt
sich mit den Bedürfnissen der Kunden, die nach einer
Finanzkrise tendenziell sichere Produkte nachfragen.
«Viele Kunden wissen gar nicht genau, welche Art
von Versicherung sie abgeschlossen haben.»
19
Kapitalmarktumfeld. Die Finanzkrise hat bei allen Unternehmen am Finanzmarkt deutliche Spuren hinterlassen. Im
Vergleich zum gesamten Finanzmarkt sieht die Mehrheit der
Befragten ihr Unternehmen aber gestärkt. Tatsächlich waren
die Banken deutlich stärker von den Verwerfungen an den
Finanzmärkten betroffen. Die Versicherer haben schon früh
Massnahmen zur Risikoreduktion getroffen.
Institut, relativ zum Finanzmarkt
Die Risiken auf der Anlageseite setzen sich aus dem Kreditund Marktrisiko, vorwiegend auf den Obligationen-, Darlehen-,
Aktien- und Hypotheken-Portefolios zusammen. Die
Befragten stufen beide Risiken als bedeutend ein. Es zeigt
sich aber, dass das Kreditrisiko trotz der Staatsschuldenkrise
keine übergeordnete Rolle spielt, vor allem deshalb nicht, weil
einige Gesellschaften gezielt aus Bonds mit niedrigem Rating
ausgestiegen bzw. ihnen ferngeblieben sind.
Marktrisiko
14 %
Gestärkt
50 %
Eher gestärkt
50 %
50 %
Gleich bleibend
36 %
Sehr bedeutend
Eher bedeutend
Kreditrisiko
Eher nicht bedeutend
36 %
36 %
28 %
20
Vertrauen in Versicherungstitel. Über zwei Drittel der
Experten beurteilen den Ausblick für Versicherungsaktien,
verglichen mit anderen Finanztiteln, als positiv. Neue Herausforderungen sind bereits in den Kursen enthalten, weshalb
der Versicherungssektor als unterbewertet betrachtet wird
(Notierungen unter dem Embedded Value). In Zukunft wird
mit einer Bewertungsanpassung beim Price-Earnings Ratio
(P/E) und Kursgewinnen gerechnet. Die Befragten sind der
Meinung, die Versicherer seien in der Finanzkrise zu Unrecht
abgestraft worden. Die Unternehmen beweisen ihre Solidität
durch eine stabile und hohe Dividende. Grundsätzlich sind
Dividendenrendite und Combined Ratio die zwei wichtigsten
Af\acYlgj]f$o]d[`]\a]CYhalYdeYjclZ]o]jlmf_Z]]afÖmkk]f&
Einige Befragte räumen allerdings ein, dass sie eine Versicherungsaktie mit Fokus Nicht-Leben derjenigen mit Fokus Leben
vorziehen würden.
Attraktivität der Versicherungsaktien relativ
zu anderen Finanztiteln
13 %
7%
Seit 2012 steigen die P/E-Durchschnittswerte der Schweizer
Versicherer wieder an. Einige der Befragten weisen darauf
hin, dass das Bewertungsniveau gestiegen sei, ohne dass sich
die Gewinne merklich erhöht hätten. Den Anstieg dürfte der
Umstand begünstigt haben, dass einige Versicherer Angaben
zum Ergebnis des Solvenztests publizieren, was zu einer
Stärkung des Vertrauens geführt hat. Eine andere Erklärung
liegt darin, dass Anleger innerhalb der Finanzbranche vermehrt
zwischen Banken und Versicherungen unterscheiden, gerade
was die operationellen und Compliance-Risiken betrifft.
Price-Earnings Ratio
14
12
10
8
6
Sehr attraktiv
Attraktiv
20 %
Gleich bleibend
Weniger attraktiv
60 %
4
2
0
06
07
08
09
10
11
12
13
14
P/E Durchschnittswerte der börsenkotierten Gesellschaften,
die an der Studie teilgenommen haben (Allianz, AXA, Baloise,
Generali, Helvetia, Swiss Life und Vaudoise)
21
«Als Arbeitgeber haben wir sicher
\YngfhjgÕla]jl$\Ykk:Yfc]f]af
Imageproblem hatten und Stellen
abgebaut haben.»
Herausforderung 3: Demographie – Chance oder Bedrohung?
HINTERGRUND
Die demographische Entwicklung in der Schweiz zeichnet
sich durch zwei Bewegungen aus: Die Überalterung der
Gesellschaft nimmt zu, gleichzeitig wächst die Bevölkerung, verstärkt in urbanen Gebieten.
Überalterung der Gesellschaft. Von 1960 bis 2010 ist die
Lebenserwartung der 65-Jährigen stark gestiegen, bei
Frauen von 15,2 auf 22,2 Jahre, bei Männern von 12,9
auf 18,9 Jahre.16 Diese Entwicklung wirkt sich vor allem
auf das Lebengeschäft aus. Aufgrund der steigenden
Lebenserwartung müssen Renten länger ausbezahlt
werden, zudem beginnt nun die Generation der Babyboomer das Rentenalter zu erreichen – beides mit direkten
Folgen für die Altersvorsorge. Die Überalterung gefährdet
\a]\j]aKmd]f\]j9dl]jkngjkgj_]$\a]Z]jmÖa[`]mf\
hjanYl]Ngjkgj_]oa]Ym[`\a]9@N&Af\]jZ]jmÖa[`]f
Vorsorge werden die Berufstätigen aufgrund des hohen
Umwandlungssatzes heute gezwungen, die Rentenleistun_]fealrmÕfYfra]j]f&:]a\]f=afr]dd]Z]fkn]jka[`]jmf_]f
verrechnen Versicherer aufgrund der höheren Lebenserwartung zusätzliche Prämien, was die Attraktivität der
Produkte senkt. Die demographischen Verschiebungen
bedrohen auch die AHV. Bereits ab dem Jahr 2020
werden die Finanzen der AHV voraussichtlich aus dem
Gleichgewicht geraten.17 Mit der «Altersvorsorge 2020»
versucht der Bundesrat, die in den letzten 15 Jahren
Zdg[ca]jl]KYfa]jmf_ngf9@N$Z]jmÖa[`]jmf\hjanYl]j
Vorsorge voranzubringen (siehe Herausforderung 1:
Regulierung).
Bevölkerungsanstieg und Urbanisierung. Der zweite grosse
Treiber der demographischen Entwicklung liegt im Bevölkerungswachstum. In den letzten 50 Jahren ist die Schweizer
Bevölkerung so stark gewachsen wie noch nie: Seit 1960 ist
die Einwohnerzahl um 30 Prozent gestiegen und hat 2012 die
Grenze von 8 Millionen überschritten. Zwei Drittel des
konstant starken Bevölkerungsanstiegs in der Schweiz sind
eine Folge der Zuwanderung, ein Drittel ist auf den Geburtenüberschuss zurückzuführen.
Parallel zum Bevölkerungswachstum ist in der Schweiz
eine vermehrte Urbanisierung zu beobachten. Seit Ende
der 1990er-Jahre steigt die Einwohnerzahl in städtischen
Gebieten stärker als in ländlichen.18<a]KlY\lÖm[`l$\a]YZ
1960 zu einer deutlichen Bevölkerungsabnahme in den
Zentren geführt hatte, kehrt sich nun wieder um. Dies
zeigt sich exemplarisch in Zürich, wo die Wohnbevölkerung seit 1997 wieder kontinuierlich zunimmt und Ende
2013 knapp 400‘000 Einwohner erreicht hat, so viele wie
seit 1974 nicht mehr.19 Die Urbanisierung führt zu einer
erhöhten Konzentration von Vermögenswerten in den
Zentren. Aus einer Risikoperspektive ist dies vor allem bei
grossen Schadenereignissen relevant; im Vordergrund
stehen dabei Naturkatastrophen wie Erdbeben oder
Stürme. Angesichts aktueller Klimaszenarien, die eine
Zunahme extremer Wetterereignisse voraussagen, kann
dies im Schadengeschäft Chancen eröffnen. Veränderungen zeichnen sich auch bei Motorfahrzeugversicherungen
ab: Vor allem in den Städten werden in privaten Motorfahrzeugen weniger Kilometer zurückgelegt und auch die
Zulassungen gehen zurück. Diese Entwicklung, «Peak
Car» genannt, deuten Fachleute als Beleg, dass der
Individualverkehr etwa in Deutschland, Österreich und der
Schweiz seine Wachstumsspitze erreicht hat. Carsharing
Angebote setzen sich durch, weshalb Versicherer vermehrt über neue (mobil buchbare) Kurzzeitversicherungen nachdenken sollten. 20
«Durch die starke Zuwanderung ist der
demographische Wandel momentan
noch kein Problem.»
22
MARKTEINSCHÄTZUNG
Die Hälfte der Befragten sieht in der demographischen
Entwicklung eine zentrale Herausforderung. Im Vordergrund
der Diskussion stehen die Überalterung der Gesellschaft und
die Frage, ob die veränderte Demographie die Versicherer zu
einer Anpassung ihrer Geschäftsmodelle zwingt.
Überalterung. Was die demographische Entwicklung
bezüglich der zunehmenden Überalterung betrifft, so sind
die Einschätzungen ambivalent. Zum einen ist nicht jede
N]jka[`]jmf_k_]k]ddk[`Y^l_d]a[`]jeYkk]fZ]ljg^^]fÇ\Yk
Nicht-Lebengeschäft wird generell weniger stark vom
OYf\]dZ]]afÖmkkl&RmeYf\]j]fZa]l]l\a]=floa[cdmf_
sowohl Chancen als auch Bedrohungen.
Chancen, weil die alternde Bevölkerung zu neuen Wachstumsmöglichkeiten in Alterseinkunftprodukten (retirement income
products) verhilft. Zusätzlich werden aufgrund neuer Versi[`]jmf_kZ]\j^fakk]$]loYealHÖ]_]n]jka[`]jmf_]f$
zusätzliche Prämien generiert. Der Sparprozess wird gesamtwirtschaftlich geringer werden. Entsparprodukte bzw.
«umgekehrte Hypotheken» werden an Bedeutung gewinnen.
Die Gesetzgebung dazu muss allerdings noch angepasst und
erweitert werden. Allgemein gehen die Interviewpartner
davon aus, dass sich die Nachfrage nach privater Altersvorsorge erhöhen wird. Auch der SVV weist darauf hin, dass im
Bereich der Einzelrentenversicherung im Schweizer Markt
weiteres Wachstumspotenzial vorhanden ist.21
Bedrohungen, weil eine steigende Lebenserwartung bei
gleichzeitig tiefem Zinsumfeld die Versicherer herausfordert.
In der Vergangenheit mussten aufgrund des Anstiegs der
Lebenserwartung die Deckungsrückstellungen stetig
erhöht werden (umgangssprachlich als «Nachreservierung»
bezeichnet). Die weitere Entwicklung der Lebenserwartung,
die auf dem medizinischen Fortschritt basiert, ist schwierig
abzuschätzen. Zudem kann die Überalterung die bereits
Yfkhjm[`kngdd]Km[`]fY[ìmYdaÕra]jl]fEalYjZ]al]f\]f
erschweren. Angesichts eines drohenden «war of talents»
halten es einige der Befragten für nötig, die Attraktivität
der Versicherungsunternehmen als Arbeitgeber zu steigern.
Gemäss dem Stelleninformationsportal JobDirectory sind
derzeit über 1'200 Stellen bei Versicherern nicht besetzt22.
Wird der Personalpool aufgrund der demographischen
Entwicklung kleiner, so verschärft sich das Problem. Die
Befragten räumen ein, dass der Personalmangel heute
deutlich ausgeprägter wäre, hätten die Versicherer im
Nachgang der Finanzkrise nicht viele Spezialisten von
Banken rekrutieren können.
Bevölkerungsanstieg. Die Zunahme der Wohnbevölkerung
in der Schweiz wird grundsätzlich positiv beurteilt. Sie wirkt
für die Versicherer als angenehmer Wachstumsmotor. Ob
die politischen Vorstösse zur Begrenzung der Zuwanderung
diesen Trend brechen werden, ist derzeit offen – die Umsetzung der im Februar 2014 vom Volk angenommenen
Masseneinwanderungsinitiative steht noch aus, die Abstimmung zur Ecopop-Initiative (Stopp der Überbevölkerung
– zur Sicherung der natürlichen Lebensgrundlagen), welche
\a]RmoYf\]jmf_fg[`kljc]j]afk[`jfc]foadd$Õf\]l
erst nach Redaktionsschluss dieser Studie statt. Die
gleichzeitig zu beobachtende Urbanisierung verändert die
Versicherungsbedürfnisse. Die Befragten weisen darauf
hin, dass in städtischen Gebieten die Nachfrage nach
Motorfahrzeugen zurückgeht. Allgemein können demographische Entwicklungen unterschiedliche Auswirkungen
haben, je nach Kundensegment und Produktangebot.
23
Geschäftsmodelle. Ist aufgrund der demographischen
Entwicklung eine grundlegende Anpassung der Geschäftsmodelle notwendig? Über die Hälfte der Experten verneint diese
Frage. Vielmehr werden sich die Unternehmen in Richtung
eines umfassenden Anbieters von Vorsorge- und Finanzlösungen weiterentwickeln. Zudem gilt es, die Kundensegmentierung zu verstärken. Jüngere Kundensegmente sind stärker
anzusprechen, die Produktpalette entsprechend anzupassen
(siehe Herausforderung 5: Kundenverhalten).
Die grosse Mehrheit der Befragten ist der Ansicht, die
Unternehmen seien auf die demographischen Veränderungen
vorbereitet – jedenfalls sofern dies überhaupt möglich ist.
Denn der Gesamtmarkt wird durch die Regulierung geprägt:
zum einen durch die geplante «Altersvorsorge 2020»;
diese erfordert von den Versicherern eine hohe Agilität, um
schnell auf allfällige Änderungen reagieren zu können
(siehe Herausforderung 1: Regulierung); zum anderen wird
den demographischen Risiken bereits in der geltenden
Gesetzgebung Rechnung getragen; so sind im Schweizer
Solvenztest die aktuellen Parameter bezüglich Langlebigkeit, Zinssatz usw. zu berücksichtigen. Zudem weisen die
Experten darauf hin, dass sich die verschiedenen demographischen Risiken teilweise aufheben: So fallen die Lebensversicherungsleistungen durch die steigende Lebenserwartung höher aus, werden aber durch höhere und länger
einbezahlte Versicherungsprämien kompensiert, was zu
einer zusätzlichen Volumenausweitung führt.
Die Demographie erfordert eine grundlegende
Anpassung des Geschäftsmodells.
Unser Unternehmen hat sich bereits auf diese
demographische Entwicklung vorbereitet.
15 %
22 %
57 %
16 %
Stimme voll zu
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Stimme eher zu
21 %
69 %
24
Herausforderung 4: Technologie – Gefahr oder aktive Gestaltungsmöglichkeit?
HINTERGRUND
Viele Branchen sind durch Technologisierung und Digitalisierung vollständig im Umbruch, vom Handel (Amazon,
Zalando) über die Reiseindustrie (Expedia, Booking.com)
und die Musikindustrie (Spotify, iTunes) bis zum TV-Markt
Koakk[geLN$F]lÖap!&<YZ]ar]a_lka[`$\Ykkka[ÀffgnYtionen immer schneller ausbreiten. Dies verlangt, Veränderungen sorgfältig zu beobachten und frühzeitig darauf
zu reagieren.
Auch das Versicherungsgeschäft ist von neuen Technologien betroffen, ob bei IT-Prozessen, bei Anwendungen
über das Internet oder mobilen Applikationen. Es ist
denkbar, dass sich der Internetkanal auch im Versicherungsgeschäft verselbstständigen kann. Bereits heute
informieren sich Versicherungskunden vermehrt online,
lla_]f\Yff\]f9Zk[`dmkkb]\g[`g^Öaf]&<]j9fl]ad\]j
Kunden, die den sogenannten ROPO-Prozess (research
gfdaf]$hmj[`Yk]g^Öaf]!o`d]f$akl]loYaf<]mlk[`dYf\
zwischen 2009 und 2012 von 29 auf 42 % gestiegen.23
Neue Geschäftsmodelle werden auch von Big Data
vorangetrieben. Grosse Datenmengen lassen sich heute
schneller und effektiver auswerten, woraus sich wichtige
Hinweise auf Kundenbedürfnisse und Produktgestaltung
gewinnen lassen. Die Deutsche Bank kommt in einer
Studie zum Schluss, dass Big Data die Struktur bestehender Wirtschaftszweige verändern wird. Viele etablierte
Geschäftsmodelle würden «durch den digitalen Strukturwandel aus den Angeln gehoben». 24
Generell tangiert der technologische Wandel das
Nicht-Lebengeschäft stärker. Im Schadenmanagement
können Digitalisierung und Datenanalysen einen Umbruch
herbeiführen. Laufende Produktinnovationen sorgen für
zusätzlichen Anpassungsdruck. Die Schadenversicherung
wird unter anderem durch Fahrerassistenz und Telematik
herausgefordert. Dabei spielen nicht nur die bekannten
elektronischen Assistenzsysteme wie Parkhilfen eine Rolle.
Mit der Cloud mobil vernetzte Fahrzeuge werden in der
Zukunft Unfall- und Gefahrenstellen in Echtzeit weiterleiten
können. Selbst Ampeln könnten künftig kommunizieren,
wann die nächste Grünphase eintritt. Eine Bepreisung nach
>Y`j`mÕ_c]almf\>Y`jklad L]d]eYlac$¿hYqYkqgm\jan]À
oder «pay how you drive») könnten Fahrzeuglenker vorsichtiger machen. Dabei ist zu bedenken, dass bei einer
konsequenten Individualisierung der Tarife letztlich das
Solidaritätsprinzip geschwächt wird. Hohe Aufmerksamkeit
zieht derzeit zudem das führerlose Fahren auf sich. Neben
einigen Automobilkonzernen hat auch Google jüngst sein
Projekt angekündigt. Allerdings ist eine breite Einführung
des vollautonomen Fahrens erst in einigen Jahren zu
erwarten.
Dass auch auf strategischer Ebene Handlungsbedarf
besteht, hat die globale EY-Versicherungsstudie von 2013
festgestellt: Weltweit sehen 67 % der Versicherer das
Stichwort «digital» bloss als Teil ihres gewöhnlichen
Geschäfts («business as usual») an und sind nicht zu einer
vollständigen Transformation übergegangen.25 Auch die IT
im klassischen Sinn muss erneuert werden: Weltweit
arbeiten mehr als zwei Drittel der Schaden- und Lebensversicherer mit Systemen aus den 1970er- und 1980er- Jahren.26 Laut dem Analyse-und Beratungsunternehmen Ovum
werden die Versicherer im Jahr 2017 weltweit USD 109
Mrd. für IT ausgeben, wobei die jährlichen IT-Budgets
stärker wachsen als in anderen Branchen.27
25
MARKTEINSCHÄTZUNG
Die Versicherer stehen dem Umbruch durch neue Technologie recht gelassen gegenüber. Nur einer von fünf Befragten
sieht darin eine grosse Herausforderung. In der Diskussion
haben einige der Experten auf eine klare Digitalisierungsstrategie ihrer Unternehmen verwiesen. Dabei stehen zwei
Grundthemen im Fokus: zum einen die Technologie der
unternehmensinternen Prozesse, zum andern die Technologie
hinter dem Kundenauftritt.
Technologie der unternehmensinternen Prozesse
Was die traditionelle IT betrifft, so haben zwei Drittel der
befragten Versicherer starken Anpassungsbedarf. Solche
Projekte stehen unmittelbar bevor oder werden bereits
durchgeführt. Dies führen die Befragten vor allem darauf
zurück, dass die Unternehmen mit alten (administrativen)
Verwaltungssystemen (legacy systems) gewachsen sind, die
dem heutigen Anforderungsniveau nicht mehr entsprechen.
Statt auf Optimierung wird der Fokus nun auf Transformation
gesetzt. Hier wollen die Befragten die Industrialisierung
vorantreiben und Prozesse verschlanken, sowohl zur Kostenk]fcmf_YdkYm[`rmjKl]a_]jmf_ngf9_adallmf\=^Õra]fr
(siehe Kapitel 4: Zentrale Handlungsfelder).
Wie bewerten Sie Ihr Unternehmen im IT-Bereich?
Das IT-System innerhalb unseres Unternehmens verfügt heute
über eine integrierte Datenarchitektur, die es uns erlaubt,
kombinierte Risiko- und Finanzszenarien, Analysen und
J]hgjlk]^Õra]flmf\klYf\Yj\aka]jlmfl]jn]jk[à]\]f]f
Fragestellungen zu erstellen.
7%
Stimme voll zu
Stimme eher zu
47 %
46 %
Schadenmanagement. In der Anwendung neuer Technologien sehen die Befragten enormes Potenzial. 90 % der
Versicherer, die im Sachbereich tätig sind, versprechen
sich Verbesserungen im Schadenmanagement. Der
Einsatz neuer Technologien wird ausserdem zu einer
Erhöhung von Datenqualität und besseren Modellen
führen. Auf dieser Basis lassen sich Pricing wie auch die
Rückstellung der Schäden genauer bestimmen.
Insbesondere ein verbessertes Management der Daten bietet
unserem Unternehmen die Möglichkeit, das Schadenmanagement im Sachbereich zu verbessern.
19 %
Sind bereits auf dem
aktuellsten Stand
19 %
62 %
11 %
Geringe Anpassungen
nötig
Starke Anpassungen
nötig
33 %
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Stimme überhaupt
nicht zu
In einem VUKA-Umfeld spielt die Informatik eine zentrale
strategische Rolle: IT-Systeme und Datenmanagement
müssen derart ausgestaltet sein, dass Unternehmen erforderliche Anpassungen an den Geschäftsmodellen auch tatsächlich vornehmen können. Über die Hälfte der Experten gibt an,
bereits über eine integrierte Datenarchitektur zu verfügen,
\a]9fYdqk]fmf\J]hgjlk]^Õra]flmf\klYf\Yj\aka]jlmfl]j
verschiedenen Fragestellungen erstellen lässt.
26
56 %
«Telematik ist der
‹kleine Bruder von Big Brother›.»
Durch den intelligenten Einsatz von Technologien (Analyse von
«real-life data», intelligente Autos, gesundheitsunterstützende
Mobile-Apps etc.) werden Versicherungsschäden in der
Zukunft zurückgehen.
14 %
29 %
Stimme voll zu
Stimme eher zu
57 %
Die überwiegende Mehrheit der Befragten stimmt auch zu,
dass durch einen intelligenten Einsatz neuer Technologien die
Versicherungsschäden abnehmen werden. Dies ist vor allem
im Nicht-Lebengeschäft von Bedeutung, wird aber auch im
Lebengeschäft genannt.
Fahrerassistenz und Telematik. Die Auswirkungen neuartiger
Fahrsysteme auf die Versicherer sind derzeit noch unklar,
rmeYdYZk]`ZYj]=floa[cdmf_]f_]_]fdmÕ_kaf\&Kg
vermuten die Befragten, dass sich zwar die absolute Schaden`mÕ_c]aln]jjaf_]jfoaj\&?d]a[`r]ala_oaj\ka[`YZ]j\a]
Schadenlast erhöhen, weil der Wert der Fahrzeuge steigt. Der
grössere Einsatz von Elektronik macht die Autos zudem
anfälliger für Cyberkriminalität, deren Auswirkungen auf die
Versicherungsgesellschaften im Moment noch ungewiss sind.
Über den Effekt von Telematiktarifen, von der Fahrweise
abhängige Versicherungen, sind sich die Experten nicht
sicher. Damit wird eine Preisdifferenz zwischen überwachtem
und nicht überwachtem Fahren eingeführt – ein Befragter
nannte es den «kleinen Bruder von Big Brother». Es ist
fraglich, ob diese Tarife in der Schweiz mehrheitlich akzeptiert werden. Die Experten erwarten weiter, dass zuerst
vorsichtige Fahrer in die Überwachungstarife wechseln.
Dadurch dürfte die Preisdifferenz für die übrigen Versicherungsnehmer noch grösser werden (Stichwort: Adverse
Selektion) – unabhängig davon, ob ein Autofahrer die
Kontrolle scheut, weil er tatsächlich einen riskanten Fahrstil
hÖ]_lg\]jo]ad]j\]j<Yl]f]j^Ykkmf__jmf\klrda[`
misstraut. In diesem Fall erhalten bestimmte Risikogruppen
womöglich keine bezahlbare Motorfahrzeugpolice mehr.
Bezahlt jeder nur noch sein individuelles Risiko, nimmt die
Solidarität ab und der eigentliche Grundgedanke einer
Versicherung wird teilweise ausgehebelt. Sollte der Risikoausgleich im Kollektiv komplett wegfallen, müssten die
Versicherer eine reine Einzelkalkulation betreiben, was
sehr aufwändig ist.
Nutzung von Big Data. In einem Punkt sind sich fast alle
Befragten einig: Die Unternehmen verfügen bereits heute
über viel mehr Kundendaten, als sie tatsächlich nutzen.
Daher investieren sie in Systeme, um diese besser auszuwerten. Die externe Beschaffung von Daten ist kein Thema,
zumal externe Daten oft von ungenügender Qualität sind.
Falls doch Inputs von aussen in Betracht gezogen werden,
_adl]krm]jkl\]fN]jo]f\mf_kro][crm\]Õfa]j]fmf\
daraus die Art der Daten abzuleiten. Die Interviewpartner
weisen zudem darauf hin, dass die Methoden der Datenerhebung entscheidend sind, um sie korrekt und sinnvoll
auszuwerten. Daher kooperieren einige der Befragten mit
Universitäten – eine Zusammenarbeit, von der beide
hjgÕla]j]f&<a]N]jka[`]j]j]j`Ydl]f\a]E]l`g\]f$\a]
Forschungsinstitute die Daten. Die Befragten sind ferner
der Ansicht, dass Big Data in der Zukunft vermehrt in die
Segmentierung sowie in die Produkt- und Preisgestaltung
einbezogen werden. Denn von einem individualisierten
9f_]ZglhjgÕla]jld]lrlda[`\]jCmf\]&
27
«Kein Mensch füllt
Unfallprotokolle im Internet aus.»
Technologie hinter dem Kundenauftritt
Für die meisten der Experten sind Internet, Neue Medien und
mobile Technologie bereits heute sehr bedeutend. Über zwei
<jall]d`Ydl]f\a]HÖ]_]\]kCmf\]fcgflYclkmf\\]f9m^ZYm
von Kundenloyalität über die Neuen Medien für relevant.
Das Internet, Social Media und Smartphone-Applikationen sind
^jmfkZ]a\]jHÖ]_]\]kCmf\]fcgflYclkkgoa]^j\]f
Aufbau von Kundenloyalität sehr bedeutend.
7%
36 %
21%
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Stimme überhaupt
nicht zu
36 %
für uns beim Claims-Management heute sehr bedeutend.
7%
21 %
Stimme voll zu
Stimme eher zu
43 %
29 %
28
Stimme überhaupt
nicht zu
Apps. Eine Applikation für Smartphones zur Schadenmeldung ist heute für die meisten Sachversicherer ein Muss.
Solche Zusatzdienstleistungen bieten Differenzierungspotenzial in dem sonst standardisierten Geschäft. Fotofunktion
und GPS-Ortung der Smartphones machen die mobilen
Prozesse enorm schnell und bequem, was von den Kunden
sehr geschätzt wird. Die Nutzung dieser Angebote, darauf
weisen die Befragten hin, hängt jedoch stark von der
konkreten Situation ab: In Stresssituationen, etwa nach
einem Unfall, kommunizieren Kunden am liebsten mit
einer Vertrauensperson, die sie auch beruhigt.
Einige Apps werden nicht nur für das eigentliche Geschäft
entwickelt. So ist zum Beispiel die Wetter-App eines
Versicherers sehr beliebt und erlaubt es, die Kontaktfrequenz zu erhöhen. In der Vergangenheit kommunizierte
das Unternehmen in der Regel nur bei Vertragsabschluss
und im Schadenfall mit den Kunden. Neu lassen sich
Kundenkontakte an verschiedenen Orten erzielen, wodurch
sich die Loyalität erhöhen lässt; dank der engeren Bindung
steigt die Chance, auch zusätzliche Produkte zu verkaufen.
Tatsächlich geben Versicherer die Steigerung der Kundenloyalität als wichtigstes Argument für Investitionen in
mobile Kanäle an. 28
Internet. Die Schweizer Versicherer nutzen das Internet
erst beschränkt als Werbeinstrument: Laut MarktforschungsafklalmlE]\aY>g[mk]flÕ]d]f*()+ngf;@>1*Eag&
Werbeaufwendungen weniger als 2 % auf das Internet;
dabei erhöhten die Versicherer ihre Ausgaben für diesen
neuen Kanal um über 50 %. Dazu passt, dass der Anteil
digitaler Investitionen in Europa inklusive der Schweiz im
Vergleich zum globalen Benchmark gering ist.29 Die Befragten erkennen den Nachholbedarf. Mit einer Erweiterung
des klassischen Internetauftritts möchten sie vor allem
die Transparenz erhöhen, neue Informationsmöglichkeiten
schaffen und die Kunden so auf das eigene Portal lenken.
Als Beispiel wird erwähnt, Verträge online abzurufen. Die
Serviceorientierung gegenüber dem Kunden soll verbessert werden, gleichzeitig versucht man, Kunden auf den
kostengünstigeren Kanal zu lenken und Mitarbeitende zu
entlasten. Im Vergleich zum klassischen Internetauftritt
halten die Experten Facebook und andere soziale Medien
aber teilweise für einen Hype.
«Man muss gewisse Services einfach haben,
egal ob sie benutzt werden oder nicht.»
Das Internet ist bereits seit einiger Zeit wichtiger
Ausgangspunkt für die Informationssuche. Viele Anbieter
präsentieren auf ihre Webseite ihre Produkte und bieten
auch provisorische Prämienkalkulationen an. Aber ist
das Internet auch ein eigenständiger Vertriebskanal oder
wird es dies in Zukunft? Die Befragten sehen Internet,
soziale Medien und Apps als bedeutend und Teil einer
Multi-Channel-Strategie. Doch diese Kanäle werden sich
nicht verselbstständigen. Der Kunde folgt eher dem
JGHG%Hjgr]kk j]k]Yj[`gfdaf]$hmj[`Yk]g^Öaf]!&
Gerade bei komplexen Produkten im Bereich Leben ist
der Beratungsbedarf noch sehr hoch. Viele Kunden
als Vertriebskanäle für unser Unternehmen heute sehr
bedeutend.
wissen nicht, welche Form der Versicherung sie überhaupt abgeschlossen haben.
Unterstützt durch Vergleichsportale wird zwar ein wachsender Teil einfacher Sachversicherungen über das
Internet abgeschlossen. Dies betrifft aber eher jüngere
Cmf\]fk]_e]fl]&=af]fZ]\]ml]f\]f=afÖmkkYm^\Yk
Geschäftsmodell hat dies daher (noch) nicht.
Den Trend zu Neuen Medien sehen die Experten daher
nicht als Bedrohung, sondern als Chance, um sich besser
als Mitbewerber auf die neuen Kunden einzustellen und zu
differenzieren.
Sehen Sie einen Trend zu Neuen Medien als eine Bedrohung
oder als eine Chance für Ihr Unternehmen?
7%
7%
20 %
Stimme voll zu
Eindeutig eine
Chance
Stimme eher zu
33 %
Stimme überhaupt
nicht zu
50 %
43 %
Eher eine
Chance
Eher eine
Bedrohung
40 %
«Versicherung ist ein ‹low interest›-Produkt.
Warum sollte es ‹high interest› sein, nur weil
es eine App gibt?»
29
Herausforderung 5: Kundenverhalten: Wie erreiche ich in Zukunft meine Kunden?
HINTERGRUND
Unternehmen können nur im Markt bestehen, wenn sie ihre
Kunden erreichen. In der Vergangenheit hatten die Versicherer wenig Anlass, sich am Kunden zu orientieren30 – der Markt
in der Schweiz war lange geschützt. Aufgrund fehlender
Transparenz war ein Vergleich der Produkte kaum möglich.
Das hat sich inzwischen geändert: Unterstützt durch die
Informationstechnologie fällt es den Kunden viel leichter,
Angebote zu vergleichen. Was Kundenerwartungen betrifft,
so haben Unternehmen aus dem Technologiesektor neue
Standards gesetzt. Sie haben eine neue Generation von
Konsumenten herbeigeführt, die Einfachheit, Schnelligkeit
und Bequemlichkeit in ihrer Interaktion (wie Amazon OneClick) wollen. Es reicht daher nicht, wenn Versicherer sich an
ihren Wettbewerbern orientieren. Man spricht von einem
Paradigmenwechsel in der Kundenorientierung, denn die
Versicherer sind heute mit sehr unterschiedlichen Kundengruppen konfrontiert, welche die neuen Technologien völlig
unterschiedlich einsetzen.
Das veränderte Kundenverhalten verlangt eine Anpassung
der Vertriebskanäle, aber gleichzeitig auch das kostspielige
Betreiben von mehreren Vertriebskanälen. Versicherungskunden benötigen Informationen auf dem Unternehmensportal –
Stichwort ROPO (ausführlicher unter Herausforderung 4:
Technologie). Vergleichsportale wie comparis.ch sind heute
wichtige Informationsquellen für Versicherungskunden.
30
Vertreter müssen daher helfen, Onlinekunden auf ihre
eigenen Portale zu lenken – sonst wandern sie zu Aggregatoren ab. Um den Kunden von morgen bedienen zu können,
müssen die verschiedenen Kommunikationskanäle zusammengeführt werden. Der traditionelle Vertriebskanal über
Agenten und Makler soll nicht losgelöst von einem Internetvertrieb operieren. Der Aussendienstmitarbeiter ist vielmehr
auf die Möglichkeiten des Internets und der neuen Kommunikationsmittel wie soziale Medien angewiesen, die wesentliche
Bestandteile eines integrierten modernen Vertriebs sind.
Ist der «neue Kunde» auch grundsätzlich preissensitiver? Die
globale EY-Studie zeigt, dass im Nicht-Lebengeschäft der
Preis deutlich wichtiger ist als die Marke.31 Eine Capgemini-Studie kommt zu einem ähnlichen Ergebnis:32 Der Preis
steht an erster Stelle bei den Faktoren, die einen Kunden bei
\]jOY`d]af]kN]jka[`]j]jkZ]]afÖmkk]f&?jmf\klrda[àkl
die jüngere Generation preissensitiver als die ältere. In der
Schweiz besteht jedoch bislang noch eine erhebliche Preisdiskrepanz zwischen homogenen Versicherungsprodukten – obwohl sich die Kunden selbst als preissensitiv bezeichnen.33
Auch die Wechselneigung ist im Vergleich mit anderen
Ländern (noch) gering.
MARKTEINSCHÄTZUNG
Nur 15 % der Experten stufen das veränderte Kundenverhalten als eine der grössten Herausforderungen ein. In der
Diskussion nehmen Fragen darüber, wie der Kunde in
Zukunft angesprochen werden kann, jedoch viel Platz ein.
Tatsächlich machen sich die Versicherer intensiv Gedanken
zur Kundenkommunikation über Neue Medien. Allerdings
n]jdYf_l]k]j`]Zda[`]ÕfYfra]dd]Eall]d$?]k[`^lkeg\]dd
und System konsequent auf die Kunden auszurichten.
Angesichts der zahlreichen Herausforderungen und beschränkter Ressourcen konzentrieren sich kleinere Versicherer auf zentrale Aspekte im Kundenkontakt; ein Beispiel
sind Apps für Schadenereignisse (siehe Herausforderung 4:
Technologie).
Das digitale Angebot der Versicherer mit Onlineauftritt,
Apps und weiteren Dienstleistungen hat bis heute mehrheitlich reaktiven Charakter und basiert selten auf der
Analyse entscheidender Kundenbedürfnisse. Eine bereichsund funktionsübergreifende Digitalisierungsstrategie ist
aber die einzig mögliche Antwort auf ein grundlegend
verändertes Kundenverhalten. 34 Bisher sind es erst ein
paar grosse Versicherungsunternehmen, die diesen Weg
gehen.
Segmentierung. Gerade in der Schweiz stellen Kunden
scheinbar unterschiedliche Leistungsansprüche und
möchten differenziert behandelt werden. Eine Studie des
I.VW der Universität St.Gallen35 hat fünf grundlegende
Cmf\]flqh]fa\]flaÕra]jl$\]j]fkh]ra]dd]9f^gj\]jmf_]f
die Versicherer berücksichtigen sollten: den Unterstützung suchenden Individualisten, den Produktoptimierer,
den desinteressierten Minimalisten, den preissensitiven
Analysten und den beziehungsorientierten Traditionalisten. Das Bedürfnis, die Kunden gezielt anzusprechen,
erkennen auch die Befragten. Sie sind der Ansicht, die
Kundensegmentierung müsse vorangetrieben werden.
Einzelne Unternehmen haben dies bereits umgesetzt.
Produkte. Laut den Experten werden die Produkte im
Lebengeschäft an die neuen Kundenbedürfnisse angepasst.
DYm^r]al]fo]j\]fÖ]paZ]d$RY`dmf_kmfl]jZj[`]kaf\
möglich, andere führen ein Drei-Phasen-Rentenmodell ein
(mit Start-, Flexibilitäts- und Rentenphase). Von speziellen
Lebenszyklusprodukten, bei denen Kunden ihrem Alter
entsprechend angesprochen werden, sehen die Befragten
eher ab. Produkte werden zudem individuell und modular
gestaltbar: Mit einem Basisprodukt und nur drei beliebig
wählbaren Modulen können die Kunden zwischen acht
verschiedenen Segmenten wählen.36 Als Beispiel dienen
Ö]paZd]D]Z]fkn]jka[`]jmf_khjg\mcl]$Z]a\]f\]j9fl]ad
der sicheren klassischen Anlage (Prinzip der gemischten
Lebensversicherung) 60 %, 70 %, 80 % oder 90 % betragen
kann. Im Sektor Nicht-Leben werden Pakete angeboten,
die verschiedene Versicherungsdeckungen enthalten,
oder es werden Produktpakete geschnürt, die einen
Versicherungsschutz mit einem Konsumgut verbinden (z.B.
Skibruchversicherung oder Garantieverlängerung für die
neue Waschmaschine). Modulare Produkte tragen dazu
bei, den Wettbewerb vom Preis auf Innovationen zu
lenken.
Marke. Die Marke kann ein wichtiger Differenzierungsfaktor sein, um Kunden anzusprechen. In der Schweiz nutzen
die Versicherer diese Chance zu wenig. Laut Daten des
BrandAsset™ Valuator, der umfangreichsten Markenstudie
der Schweiz, haben fast alle Versicherer ein ähnliches
Image bei den Kunden, eine klare Differenzierung ist nicht
gegeben. Eine einzige Marke, die Mobiliar, kann sich von
der Konkurrenz gut abheben, sie gilt als «einzigartig, weil
andersartig». 37
31
«Alle prognostizieren eine Margenerosion
seit Jahren, aber solange die Schweiz
reich genug ist, nicht um jeden Rappen zu
kämpfen, wird die Dienstleistungsqualität
weiterhin im Vordergrund stehen.»
Vertreter. Das veränderte Kundenverhalten stellt die
heutigen Vertriebskanäle in Frage. Im Nicht-Lebengeschäft
wird damit gerechnet, dass die Vertreter an Bedeutung
n]jda]j]f$]loYZ]aEglgj^Y`jr]m_%@Y^lhÖa[`ln]jka[`]rungen oder anderen Standardprodukten. Im Lebengeschäft geht die Mehrheit der Befragten allerdings davon
aus, dass die Versicherungsvertreter wichtig bleiben
werden. Die Vorsorgesituation ist gerade in der 3. Säule
komplex. Hier hat die Beratungsleistung der Versicherer
ein Alleinstellungsmerkmal. Ausserdem besteht in der
doch ländlich geprägten Schweiz eine Art sozialer Druck,
der dazu führt, dass man beim lokalen und freundschaftlich bekannten Vertreter kauft. Veränderte Rahmenbedingungen könnten die Bedeutung der Vertreter schmälern,
]loYo]ffÖ[`]f\][c]f\F]llglYja^]]af_]^`jlo]j\]f
oder sich die Honorarberatung etabliert; in den Niederlanden wird z.B. Onlinehonorarberatung angeboten.
32
<YkAfl]jf]loaj\\a]=flÖ][`lmf_ngf_]g_jYhàk[`]jF`]
aeN]jka[`]jmf_kZ]j]a[`Z]]afÖmkk]f$mf\
Versicherungsvertreter werden in diesem Zusammenhang
an Bedeutung verlieren.
7%
29 %
Stimme voll zu
Stimme eher zu
64 %
Omni-Channel und Digitalisierung. Die befragten Versicherer
halten nicht die Ablösung eines Vertriebskanals durch den
anderen als zentral. Entscheidend ist vielmehr das intelligente Miteinander. Sie sehen daher auch die Notwendigkeit,
dass die Vertreter in die Digitalisierungsstrategie des
Unternehmens mit einbezogen werden müssen – um
«digital» und «persönlich» zu verknüpfen. Ein Vertreter
soll beispielsweise mit moderner Technologie ausgestattet
werden, etwa einem iPad mit Echtzeit-Anbindung zur
Datenbank des Unternehmens. Viele Experten verfügen
bereits über ein integriertes IT-Tool, mit dem der Vertrieb
direkt durchpreisen kann. Der Vertreter muss aber in
Zukunft auch unsichtbare Kundenbeziehungen erkennen
können, etwa wenn ein Kunde eine Motorfahrzeugversicherung besitzt, die nur im Hintergrund durch den
Versicherer betrieben wird (White Labelling). Auch soll ein
Vertreter den Kunden gezielt dort abholen können, wo
er im Internet nicht weitergekommen ist. Einige Unternehmen verwenden bereits ein sogenanntes Co-Browsing, bei
dem ein zugeschalteter Kundenbetreuer einen Neukunden
durch den Onlineberatungsprozess führt. Die Interviewpartner sind sich einig, dass hier und in den Neuen Medien
noch Investitionsbedarf besteht, der nicht vernachlässigt
werden darf. Ein Befragter betont, die Assekuranz habe
bei der Digitalisierung (sektorübergreifend) sicher keine
Vorreiterrolle, müsse aber schrittweise mitziehen, auch
um im Wettbewerb nicht zurückzufallen.
Generell machen es die verschiedenen Kanäle schwieriger,
die Kundenansprüche insgesamt zu erfüllen. Schlechte
Kundenerfahrungen, die etwa über soziale Medien einfach
geäussert werden können, bieten erhebliches Reputationsjakacg&<]k`YdZ_adl]k$af\a]HÖ]_]\a]k]jf]m]fCgeemnikationskanäle zu investieren. Wie sich das Kundenverhalten die nächsten Jahre entwickeln wird, ist allerdings
schwer zu prognostizieren.
33
34
4 Zentrale Handlungsfelder
35
Angesichts der vielfältigen Herausforderungen sehen sich
die Unternehmen mit Handlungsbedarf konfrontiert. Dabei
lassen sich drei Dimensionen unterscheiden. Auf strategischer Ebene gilt zu klären, wie die Unternehmen die Zukunft
gestalten wollen. Auf operativer Ebene sind die Geschäftsprozesse einer kritischen Prüfung zu unterziehen. Bei der
Analyse von Strategie und Prozessen ist eine dritte Ebene
relevant: Es gilt zu prüfen, welche Veränderungen von
neuen Wettbewerbern ausgehen und wie ernst neuartige
Geschäftsmodelle zu nehmen sind.
Für die Formulierung der Geschäftsstrategie werden zukunftsorientierte Szenarioanalysen von immer grösserer Bedeutung
sein. Welchen Planungshorizont setzen Sie dazu an?
Kontinuität zeigt sich auch in der Einschätzung der Geschäftsentwicklung: Sowohl retrospektiv als auch prospektiv stufen sämtliche Befragten den Geschäftsgang als
positiv oder sehr positiv ein. Dies überrascht aus zwei
Gründen: zum einen weil die Zinsentwicklung die operative
?]k[`^lk]floa[cdmf_\]jd]lrl]fBY`j]Z]]afÖmkkl`Yl$
zum anderen weil über fast alle Bereiche hinweg ein starker
Wettbewerbsdruck erkennbar ist.
Wie bewerten Sie die operative Geschäftsentwicklung Ihres
Unternehmens in den vergangenen 12 bis 24 Monaten?
13 %
6%
Änderungen im Kundenverhalten, zum makroökomischen
Umfeld und zu den Entwicklungen hinsichtlich Regulierung.
Kein Unternehmen arbeitet ausschliesslich mit Szenarien.
Trotz des instabilen Umfelds stufen die Experten die Kontinuität im Geschäftsverlauf als ausreichend ein, um wie bisher zu
planen. Ist diese Annahme heute wirklich noch gerechtfertigt?
37 %
1 bis 3 Jahre
3 bis 5 Jahre
5 bis 10 Jahre
36 %
10 bis 15 Jahre
Sehr positiv
Positiv
44 %
64 %
GESCHÄFTSSTRATEGIE
Die grosse Mehrheit der Befragten erarbeitet die Geschäftsstrategie mit einem Horizont von weniger als fünf Jahren. Im
kurzfristigen Planungshorizont spiegelt sich das instabile
makroökonomische Umfeld (VUKA).
Wie erwarten Sie die operative Geschäftsentwicklung Ihres
Unternehmens in den kommenden 12 bis 24 Monaten?
Unternehmen, die einen längeren Horizont angeben, beziehen
sich meist auf Szenarienanalysen, die sie zusätzlich zur
allgemeinen Strategieplanung durchführen. Entscheidende
Variable innerhalb dieser Planung sind Annahmen, zum
Beispiel zur Entwicklung der Zinsen und Kapitalmärkte, zu
21 %
Sehr positiv
Positiv
79 %
36
«Man sollte nicht wie ein Tanker starr geradeaus
fahren, sondern eher wie ein Hase agieren, der
die Richtung wechseln kann.»
Konkurrenz. Ebenfalls nicht zur positiven Zukunftseinschätzung passt, dass sich fast zwei Drittel der Befragten vom
Marktverhalten ihrer direkten Konkurrenten bedroht fühlen –
vor allem in der Sachversicherung, aber auch im Lebengeschäft. Sinkende Margen sind bereits im Motorfahrzeugbereich zu beobachten. Die Unternehmen gehen deshalb
präventiv strategische Kooperationen mit Autoherstellern
oder -importeuren ein. Dennoch wird der Schweizer Markt als
eher zäh beschrieben, etwa im Vergleich zu Grossbritannien,
wo Verträge nach zwölf Monaten auslaufen. Dieser wesentliche Unterschied wird auch in der globalen EY-Versicherungsstudie38l`]eYlaka]jl2<gjlÕf\]fka[`^j?jgkkZjalYffa]fmf\
die Niederlande deutlich andere Präferenzen als für die
Schweiz. In diesen Ländern ist persönliche Interaktion
weniger wichtig (auch im Lebengeschäft). Das erklärt auch,
weshalb die Schweizer Versicherer ihre Preispolitik nicht
überdenken. Dazu äussert sich ein Befragter aus spieltheoretischer Perspektive: Die Versicherer hätten zwar de facto kein
Kartell, aber kein einzelnes Unternehmen sei daran interessiert, «kollektiv die Margen aufs Spiel» zu setzen.
Geschützter Schweizer Markt. Was Konkurrenz aus dem
Ausland betrifft, sieht ein Grossteil der Experten den Schweizer Markt als abgeschottet. Mehrsprachigkeit, das politische
Umfeld und die Kostenstruktur des Schweizer Marktes wirken
als natürliche Barriere und erschweren den Marktzugang
ausländischer Versicherer. Zudem lässt die Regulierung
grundsätzlich kein grenzüberschreitendes Geschäft ausländischer Versicherer ohne effektive Präsenz in der Schweiz zu.
Die Mehrheit der Befragten rechnet auch nicht mit weiteren
Wettbewerbern – zumindest nicht mit solchen, die organisch,
also ohne Akquisition, in die Schweiz eintreten wollen. Die
wichtigen ausländischen Versicherungskonzerne sind zudem
bereits präsent. Wer die potenzielle Konkurrenz als positiv
beurteilt, tut dies aus Sicht der Kunden.
Direkte Konkurrenzunternehmen mit verändertem Marktverhalten (z.B. bei der Preispolitik) sehen wir als Bedrohung für
unser Kerngeschäft.
Wie wird sich die Konkurrenz von Versicherern aus dem
Ausland in den nächsten 3 Jahren auf das Geschäft
in der Schweiz auswirken?
7%
21 %
36 %
Stimme voll zu
Stimme eher zu
36 %
14 %
Positiv
Eher positiv
Stimme eher
nicht zu
Gar nicht bzw.
eher nicht
Eher negativ
43 %
43 %
37
«Der Fokus bleibt auf
dem Schweizer Markt.»
Kein Drang ins Ausland. Im Umkehrschluss legt auch die
Mehrheit der befragten Versicherer ihren Fokus nicht auf
Auslandsmärkte: Rund zwei Drittel sehen die Globalisierung
und die dadurch wachsende Mittelschicht in den Schwellenländern für ihr Unternehmen nicht als strategisch bedeutsam;
aufgrund der überproportionalen Zunahme der Komplexität
einer solchen Auslandsstrategie sehen sie darin keinen
Nutzen.
<a]ka[`\YjYmk]j_]Z]f\]fN]jf\]jmf_]fo]j\]f=afÖmkk
auf die Auslandsstrategie unseres Unternehmens haben.
Über zwei Drittel der Experten planen keine (weitere)
Expansion ins Ausland. Eines von fünf Unternehmen will
sein Auslandsengagement sogar reduzieren. Fremde
Märkte erfordern hohe Managementkapazität, die
Befragten verweisen zudem auf negative Beispiele.
G^leYdkoaj\\Yk\]Õralj]9mkdYf\_]k[`^lealàd^]\]k
erfolgreichen Schweizer Geschäfts subventioniert.
Grundsätzlich gibt es im Schweizer Markt noch «genug zu
tun», die allfälligen Gewinne werden als zufriedenstellend
bezeichnet.
In welchen Ländern planen Sie, Ihr Engagement
in den nächsten 2-4 Jahren zu expandieren (+1) bzw.
zu reduzieren (-1)?
31 %
Stimme voll zu
)(
Stimme eher zu
Stimme überhaupt
nicht zu
54 %
15 %
+
*
)
Ͳϭ
38
)
Ͳϭ
Ͳϭ
+
«Es ist erstaunlich, was der
Mangel an Kommunikation an
Af]^Õra]fr]fhjg\mra]jl&À
GESCHÄFTSPROZESSE
Me\a]HjgÕlYZadallae@]ae_]k[`^lo]al]jrm]j``]f$
setzen die Befragten auf die Verbesserung der Prozesse.
Generell soll die Industrialisierung vorangetrieben
werden. Die Versicherungsunternehmen stehen dabei
ganz am Anfang. Im Vergleich mit anderen Branchen war
der Handlungsdruck lange gering. Den Firmen ging es im
Urteil der Befragten zu gut. Einige Unternehmen setzen
auf Six-Sigma-Verbesserungsprojekte, kombiniert mit
den Methoden des Lean Management, oder überprüfen
das Produktportfolio auf Tarife, die volumenmässig
keinen Sinn machen. 50 bis 60 % der Prozessoptimierungen
sind IT-bezogen, auch in anderen Bereichen lassen sich
ka_faÕcYfl]=afkhYjmf_]f]jra]d]f&
Unser Unternehmen plant mittelfristig (2-5 Jahre) eine
Erhöhung der Industrialisierung (Standardisierung, Zentralisierung und Automatisierung von Prozessen) vorzunehmen.
7%
Stimme voll zu
21 %
Stimme eher zu
72 %
Outsourcing.<a]<a_alYdaka]jmf_ae:Y[cg^Õ[]akl]af
Schwerpunkt. Das elektronische Dokumentenmanagement
=<E!oaj\`mÕ__]fYffl$meh`qkak[`]<gcme]fl]
durch digitale zu ersetzen. Die Unternehmen möchten mit
weniger Papier auskommen. Dabei ist auch Outsourcing
eine Option: Ergänzend zum Betrieb des internen Postdienstes übernimmt etwa Swiss Post Solutions auch das
Management des Policenarchivs und das Scannen von
Dokumenten. Weitere Bereiche, die ausgelagert werden
können, sind die Wertschriftenbuchhaltung oder Rechenzentren.
Die Befragten sehen mehr Synergien darin, mit anderen
Unternehmen in der Schweiz ein neues Verwaltungssystem
einzuführen als etwa mit Unternehmenskollegen aus Belgien
oder Deutschland. Über die Standardsoftware wird gemäss
der Konzernstrategie entschieden (und diese Entscheidung
steht nicht zur Debatte). Bei Verwaltungssystemen können
sich die Befragten solche Synergien durch Zusammenarbeit
hingegen vorstellen.
Bereiche, die ein Unternehmen nicht industrialisieren kann,
lassen sich grundsätzlich auslagern. Allerdings begrenzen die
Experten den Spielraum für Outsourcing auf jene Funktionen,
die keine Relevanz für das Kerngeschäft haben. Zudem darf
dies dem Kunden nicht auffallen. Die Mehrheit der Befragten
zählt die IT zu den zentralen Funktionen, die sich grundsätzlich outsourcen liessen. Ein Callcenter in einem Land zu
betreiben, in dem Mitarbeitende keine der Landessprachen
sprechen, ist ausgeschlossen. Zusätzlich sind sich viele
Unternehmen ihrer gesellschaftlichen Funktion als Arbeitgeber bewusst, gerade in strukturschwachen Regionen. Ferner
führt Outsourcing zu einem Abhängigkeitsverhältnis gegenüber den Dienstleistern. Gerade kleine Gesellschaften müssen
deshalb vorsichtig sein. Schliesslich lagern viele Versicherer
einzelne Funktionen lieber innerhalb des Konzerns aus, etwa
an konzerneigene Dienstleistungsgesellschaften, weil bei
externem Outsourcing oft ein Qualitätsmangel festzustellen ist.
Unser Unternehmen wird mittelfristig (2-5 Jahre) gewisse
Funktionen outsourcen, um sich besser auf das Kerngeschäft
konzentrieren zu können.
14 %
36 %
Stimme voll zu
Stimme eher zu
21 %
Stimme überhaupt
nicht zu
29 %
39
Konsolidierung. Ob es aufgrund begrenzter organischer
Wachstumsmöglichkeiten in der Zukunft zu einer Konsolidierung kommen wird, wagen nur wenige eindeutig zu
beantworten. In der Zwischenzeit ist das in den Diskussionen regelmässig genannte Übernahmeziel Nationale
Suisse durch die Helvetia-Gruppe übernommen worden.
Damit erhöht sich die Konzentration weiter: Sowohl im
Leben- als auch im Nicht-Lebengeschäft wird der Schweizer Markt von wenigen Unternehmen beherrscht.
Im Schweizer Versicherungsmarkt wird es in den kommenden
Jahren zu einer Konsolidierung kommen.
7%
43 %
40
NEUE GESCHÄFTSMODELLE
In der Frage, ob branchenfremde Konkurrenz das Kerngeschäft bedrohen kann, sind sich die Experten nicht einig.
Grundsätzlich kann den Versicherern aus verschiedenen
Bereichen neue Konkurrenz erwachsen: zum einen durch
Automobilhersteller, die Rundum-sorglos-Pakete (inkl.
Versicherungen) anbieten, zum anderen durch Unternehmen, die Versicherungen als Zusatz zu bestehenden
Produkten verkaufen, oder durch Start-ups mit neuen
Geschäftsmodellen.
Branchenfremde Konkurrenz sehen wir als Bedrohung für
unser Kerngeschäft.
7%
14 %
43 %
7%
Stimme voll zu
Stimme voll zu
Stimme eher zu
Stimme eher zu
Stimme überhaupt
nicht zu
36 %
43 %
Stimme überhaupt
nicht zu
Automobilhersteller. Vor allem bei den Automobilherstellern
sehen die Befragten die Gefahr, substituiert oder bei
Kooperationsmodellen zum blossen Abwicklungspartner
herabgestuft zu werden. Allerdings ist die Bedrohung nicht
akut, da sich dieser Trend bis jetzt nicht stärker etabliert hat.
Noch erkennen die Befragten in der Schweiz keine Verdrängung. Zudem schätzen die Interviewpartner die Gefahr als
begrenzt ein: Ein solcher Vertriebskanal kann zwar den
Margendruck verstärken, aber dies wird nicht zu neuen
Versicherern führen, die ihr Risiko selbst managen.
O]jhjgÕla]jlngf\a]k]j=floa[cdmf_2\a]9mlgegZad`]jsteller oder die Versicherungsbranche? Als eigentliches
Problem nennen die Experten die Sorge um die Kundenschnittstelle. Dementsprechend betrachten sie auch das
automatisierte elektronische Notrufsystem «eCall»
(EU-weite Einführung für 2015 geplant) kritisch. Dieses
System kann dazu führen, dass Motorfahrzeughersteller
bei Pannen ihre Vertragswerkstätten bevorteilen. In diesem
Fall verliert die Kommunikation mit der Versicherung und
dem verbundenen Werkstattnetzwerk an Bedeutung. Die
Vernetzung durch «eCall» erlaubt es Motorfahrzeuginhabern,
zahlreiche Zusatzdienste in Anspruch zu nehmen, die über
die reine Notrufmeldung hinausgehen: etwa AssistanceLeistungen bei einer Panne, aber auch Telematikleistungen
wie die Ortung des Autos bei Diebstahl.
White Labelling. Der Vertrieb von Produkten eines externen
Anbieters unter eigenem Namen kann die nächste Generation
von Geschäfts- und Kooperationsmodellen für die Versicherungsbranche darstellen. Einige der Befragten sehen
in White Labelling einen interessanten Ansatz, eine
Agenturgesellschaft zu gründen und die als hoch angesehenen Vermittlungsgebühren von Versicherungsgesellschaften einzunehmen. Einerseits kann es sich für
Versicherer lohnen, Synergie- und Skaleneffekte sowie
fremde Vertriebskapazität zu nutzen, andererseits können
auch die Distributoren zusätzliche Einnahmen generieren,
Kundenpotenziale ausbauen sowie Kundenbindung und
Markenwahrnehmung stärken. Auch Marktbeobachter sehen
im White Labelling gerade für die Motorfahrzeugversicherung viel Potenzial.39 Allerdings sind Interessenkollisionen
mit dem Eigenvertrieb sowie der technische, prozessuale
und organisatorische Mehraufwand dieses Konzepts nicht zu
unterschätzen.40
41
«Es wird so viel geschrieben, wer nicht alles in
unseren Markt eindringen soll. Sogar Google.
Das glaube ich erst, wenn ich es sehe. Wenn es
so leicht wäre, dann wären alle mit diesen neuen
Geschäftsmodellen schon erfolgreich.»
Konkurrenz durch Start-ups. Welche Rolle spielen branchenfremde Wettbewerber aus dem digitalen Bereich?
Gemäss einer globalen Accenture-Studie41 können sich über
zwei Drittel der befragten Versicherungskunden vorstellen,
Versicherungsprodukte von Nicht-Versicherern zu erwerben.
23 % würden sogar Versicherungsprodukte von reinen
Online-Service-Providern wie Google oder Amazon kaufen.
Für die Befragten ist diese Bedrohung im Schweizer Markt
nicht akut. Vielmehr fragen sie sich, weshalb es Anbieter wie
Google bis heute nicht geschafft haben. Einen Grund sehen
sie darin, dass das Geschäftsmodell der Versicherer stark
durch die Regulierung bestimmt wird, etwa was Transparenz
oder Courtagen betrifft. Start-ups oder neu gegründete
Versicherungsunternehmen auf der grünen Wiese werden
wenig thematisiert. Unsere Interviewpartner sehen kein
Potenzial, dass ein neues Unternehmen von aussen in den
Versicherungsmarkt eindringen kann. Tatsächlich haben
Start-ups im engeren Sinne (siehe Box) erst einen begrenzten Bekanntheitsgrad.
42
Innovative deutsche Modelle
Das Start-up Schutzklick bietet eine Onlinelösung,
mit der mobile und stationäre Elektronik schnell und
unkompliziert versichert werden können. Der Kunde
schliesst die Versicherung vollständig online ab und
muss kaum Daten von sich preisgeben (keinen Papierkram erledigen, nur die Seriennummer des Geräts
angeben). Die Versicherungsprodukte stellt Schutzklick in Zusammenarbeit mit namhaften Versicherungsträgern zur Verfügung. Schutzklick integriert
seine Lösungen bei Onlineshops des Fachhandels
und erweitert das Versicherungsangebot stetig.
Das Start-up Friendsurance ist die erste Versicherungsplattform, die das Solidaritätsprinzip von
Versicherungen mit modernen sozialen Netzwerken
kombiniert. Auch dieses Unternehmen vermittelt
Versicherungen verschiedener Anbieter. Das Besondere
bei Friendsurance ist jedoch, dass sich die Kunden
zu kleinen Gruppen zusammenschliessen. Ein Teil der
N]jka[`]jmf_kZ]alj_]Öa]kklaf]af]f_]e]afkYe]f
Topf, aus dem kleine Schäden beglichen werden.
Wenn keine oder nur wenige Schadenfälle aus dem
Gruppentopf beglichen werden, erhalten die Kunden
bis zur Hälfte der Versicherungsbeiträge zurück. Bei
grösseren Schäden springt zusätzlich der Versicherer
ein. Friendsurance verspricht vor allem günstigere
Preise, weil das soziale Netzwerk zu verändertem
Verhalten führt (u.a. auch Vermeidung von Versicherungsbetrug) und sich das Marketing einfacher
gestalten lässt.
«Ich kenne nur Misserfolgsgeschichten von Start-ups, die
in die Assekuranz reingehen.»
Der Onlinekanal kann die Richtung weisen. Die Möglichkeit,
BVG-Verträge online abzuschliessen, halten viele der
Befragten für eine gute Idee. Einige Unternehmen bieten
dies bereits an, wenn auch nur für eine spezielle Kundengruppe (Start-up-Firmen). Dank eines transparenten, klar
ausgerichteten und innovativen Modells wurde ein Kanal
mit dem «Innovationspreis der Schweizer Assekuranz
2013» ausgezeichnet. Ein 100-prozentiger Online-Motorfahrzeugversicherer auf dem Schweizer Markt ist St Bernard.
Das Unternehmen konfektioniert seine Produktbündel
etwas feiner als die Konkurrenz und ermöglicht Kunden
mit Jahresverträgen und einer Kündigungsfrist von
nur einem Arbeitstag grösstmögliche Flexibilität und
Ungebundenheit.42 Eine Schweizer Plattform, die
für Motorfahrzeugversicherungen nicht nur Anträge
entgegennimmt, sondern etwa auch die Bezahlung und
Kommunikation mit dem Strassenverkehrsamt direkt
abwickelt, hat sich allerdings bisher noch nicht durchsetzen können.
Onlineversicherer: ein Zukunftsmodell?
Sollten Versicherer ein reines Onlineunternehmen
gründen? In Europa wird sich laut Accenture der
Versicherungsabsatz über das Internet bis 2016 auf
jährlich EUR 25 Mrd. Prämienvolumen verdoppeln.43
Sogar die Smartphone-Dichte ist in der Schweiz so
hoch, dass kaum Kundengruppen verloren gingen,
falls man sich ausschliesslich auf mobile Anwender
fokussiere.44 Was Convenience, Nutzerfreundlichkeit
oder Schnelligkeit betrifft, gelten die (Online-)
Direktversicherer als klare Vorreiter in der Branche.45
Auch in der Schweiz scheinen die (Online-)Direktversicherer Erfolg zu haben: Das Internetportal comparis.ch
befragt einmal jährlich seine Nutzer zur Zufriedenheit mit den Leistungen ihrer jeweiligen Versicherungen. Auf den beiden ersten Plätzen landeten zwei
(Online-)Direktversicherer mit der Bewertung «gut».
Ende September 2014 hat die Allianz, Europas grösster
Versicherer, ihre neue Onlinestrategie für Deutschland
vorgestellt. Zukünftig werden sämtliche Verträge auch
auf der Onlineplattform und nicht nur durch lokale
Vertreter angeboten. Zudem will die Allianz eine grössere
Preistransparenz schaffen und Kunden eine schnelle
Prämienschätzung ermöglichen. Ähnliche Pläne waren
vor fünf Jahren noch von den Allianz-Vertretern
gestoppt worden. Tatsächlich hat sich das Umfeld innert
zehn Jahren radikal verändert: Während 2005 noch
rund 90 Prozent der Allianz-Kunden alle Verträge über
einen Vertreter abgeschlossen haben, sind es heute
weniger als 50 Prozent.
43
44
5 Fazit
45
Wie gut sind die Versicherer auf die künftigen Herausforderungen vorbereitet? Sind sie agil genug, um im Wandel zu
bestehen? Folgende vier Themenfelder zeigen die Bedrohungen und machen deutlich, wo die Unternehmen den Wandel
vorantreiben müssen.
Instabiles Umfeld. Die verschiedenen Unsicherheitsfaktoren,
mit den sich Versicherer konfrontiert sehen, spielen zusammen und erhöhen Unsicherheit und Komplexität. Dies verlangt
von den Unternehmen ein hohes Mass an Flexibilität und
Agilität. Der Regulierungsdruck hält an. Mit Blick auf die
Systemrelevanz sind weitere Vorschriften auf grosse Unternehmen ausgerichtet. Dies führt zu steigenden Kosten. Die
kritische Grösse wird wichtiger, kleine Anbieter geraten unter
Druck, die Konzentration im Markt kann weiter steigen. Eine
besondere Herausforderung stellt das Tiefzinsumfeld dar.
Dieses zwingt die Versicherer zu einem Spagat, den Versicherungsgedanken aufrechtzuerhalten und gleichzeitig eine
angemessene Rendite zu erzielen. Aufgrund neuer Eigenmittelanforderungen bindet die Übernahme von Garantien
erhebliche Mittel. Die Versicherer können darauf reagieren,
indem sie Risiken an Drittanbieter abgeben oder beim Kunden
belassen. Die Finanzkrise hat jedoch gezeigt, dass dies mit
erheblichen Gefahren verbunden ist. Das Portfolio mit den
Kundenbedürfnissen abzustimmen ist im gegenwärtigen
Umfeld die schwierigste Frage, mit der die Versicherer
konfrontiert sind.
46
Neue Konkurrenten. Die Versicherer sehen den Schweizer
Markt als abgeschottet und stufen die Gefahr durch neue
Wettbewerber als gering ein. Entspricht dies der Realität?
Neue, zum Teil branchenfremde Anbieter drängen in den
Versicherungsmarkt. So hat sich Volkswagen zum Ziel
gesetzt, innerhalb weniger Jahre mehr als 40 Prozent aller
verkauften Fahrzeuge des VW-Konzerns mit einer Motorfahrzeugversicherung der Volkswagen Autoversicherung AG
auszustatten. Und mit dem Produkt «MultiAssurance für
MultiLease», einer Alles-aus-einer-Hand-Lösung, erübrigt sich
für Leasingnehmer die Suche nach einer Versicherungslökmf_&Ka]hjgÕla]j]fngfZ]j\mj[`k[`fallda[`]fD]aklmf_]f
und begleichen Leasingrate und Versicherungsprämie
zusammen in einer monatlichen Zahlung;46 die unter der
Bezeichnung MultiAssurance angebotenen Versicherungsdeckungen stammen von der Allianz Suisse und werden in
Kooperation über die Markenvertreter vermittelt.47
Auch die Gefahr durch Onlinekonkurrenz schätzen die
Schweizer Versicherer als gering ein. Allerdings besteht
gerade bei Motorfahrzeugversicherungen durchaus Potenzial.
Gemäss einer Studie von Zurich und Google werden in der
Schweiz bislang 13 % der Neuabschlüsse von Motorfahrzeugund 9 % der Haushaltsversicherungen online getätigt.48 Für
Deutschland liegen die Werte bei 32 % und 26 %. Marktanteile
wie in Deutschland, so folgert die Studie, seien für die Schweiz
\mj[`Ymkj]Ydaklak[`$\]ff\a]9^Õfall^jGfdaf]cm^]k]a
hierzulande mit jener in Deutschland vergleichbar.
Neue Technologie. Es stellt sich die Frage, ob die Versicherer
den Wandel durch Technologie und Digitalisierung genügend
ernst nehmen. Bis heute ist der Schweizer Versicherungsmarkt nur am Rand von der Innovationswelle erfasst
worden. Andere Branchen zeigen, wie radikal der Umbruch
sein kann. Trotz der Umwälzungen durch technologische
Neuerungen der letzten zehn Jahre und angesichts
absehbarer Veränderungen (Stichworte sind selbstfahrende
Autos, Internet der Dinge oder Big Data) sehen nur wenige
der befragten Versicherer in der Technologie eine Herausforderung. Die Vernachlässigung lässt sich auch daran
ablesen, dass 62 % der Befragten angeben, im IT-Bereich
seien zukünftig noch starke Anpassungen notwendig.
Dabei besteht die Gefahr, dass sich die Gesellschaften auf
den Ersatz der bestehenden IT-Infrastruktur fokussieren,
anstatt mit neuester Technologie einen Quantensprung in
der Neuausrichtung der Geschäftsmodelle zu erzielen. Ein
Grund für die geringe Beachtung mag in der hohen Regulierung des Versicherungsmarktes liegen. Diese schützt vor
Marktzutritten, doch selbst im hochregulierten Bankenmarkt treten IT-Firmen wie PayPal oder Apple Pay vermehrt
als Konkurrenten auf.
Geschäftsmodelle. Die Schweizer Versicherungsgesellschaften konzentrieren sich auf den gesättigten Schweizer Markt,
in dem Prämienerhöhungen schwierig durchzusetzen sind. Im
Vordergrund stehen Prozess- und Kostenoptimierung.
Investitionen in neue Geschäftsfelder sind eher gering, eine
Revolution der Geschäftsmodelle ist unwahrscheinlich. Fehlt
es den Versicherern an Mut? Herrscht ein Verdrängungswettbewerb, weil sich keiner vorwagt, um das Kundenverhalten zu
Z]]afÖmkk]f7<]jN]jf\]jmf_k\jm[caklrmcd]af&?d]a[`r]ala_
erschwert es das labile Umfeld, die Folgen weitreichender
Massnahmen zuverlässig vorherzusagen, weshalb die
Unternehmen davon absehen. Trotzdem müssen die Versicherungsunternehmen den technologischen Wandel vorantreiben: Die Eigenkapitalsituation wie auch die Margen sind
gegenwärtig noch komfortabel. Das erlaubt es den Unternehmen, aus einer Position der Stärke heraus Technologisierung,
Digitalisierung und die Auswertung von grossen Datenmengen zu nutzen und Geschäftsmodelle auf das Jahr 2020 und
danach auszurichten. Die Versicherer haben es in der Hand,
die nötigen Schritte zu ergreifen und die Zukunft aktiv
mitzugestalten.
47
48
6 Appendix
49
Befragte Versicherer
• Allianz Suisse
• AXA
• Baloise
• Generali
• Groupe Mutuel
• Helvetia
• Die Mobiliar
• Pax
• Swiss Life
• Vaudoise
• VERSA
50
Endnoten
1
Das Konzept VUKA (VUCA) wurde vom U.S. Army War College entwickelt. Stiehm, J. (2002). The U.S. Army War College: Military Education in
a Democracy. Temple, Philadelphia
2
Finanzstandort Schweiz – Kennzahlen 2014. Staatssekretariat für internationale Finanzfragen SIF und Bundesamt für Statistik, April 2014
3
Zahlen und Fakten 2014 der privaten Versicherungswirtschaft (Schweizerischer Versicherungsverband SVV) sowie Geschäftsberichte 2013
4
Versicherungsprämien pro Kopf 2013. SVV/Swiss Re. Recherchiert am 10.10.2014 unter www.svv.ch/de/zahlen-und-fakten/
versicherungspraemien-pro-kopf
5
Prämieneinnahmen Schadenversicherung 1996-2013. SVV/Finma. Recherchiert am 10.10.2014 unter www.svv.ch/de/zahlen-und-fakten/
schadenversicherung
6
Wenn ein Goldvreneli für die Rendite herhalten muss. Zeitschrift: Schweizer Versicherung, Mai 2014
7
Vorsorgestudie 2014. EY Schweiz, Oktober 2014
8
SST-Studie 2011. EY Schweiz, Juni 2011
9
Finanzdienstleistungsgesetz für Versicherer nicht nötig. Medienmitteilung SVV, Juni 2014
10
Reform Altersvorsorge 2020: ein Zukunftsprojekt für die Schweiz. Dossier SVV, Juli 2014
11
Standortanalyse für das Schweizer Versicherungsgewerbe – Eine Studie im Auftrag des Schweizerischen Versicherungsverbandes.
BAKBASEL, Juni 2013
12
Siehe 11
13
Stalder, M. und Khan, I. (2012). Megatrends und die Herausforderungen für die Finanzbranche. In: Strebel-Aerni, B. (2012) Finanzmärkte
im Banne von Big Data
14
Bericht über den Versicherungsmarkt 2013. FINMA, August 2014
15
Klar im Vorteil. Zeitschrift: Schweizer Versicherung, April 2014
16
Erläuternder Bericht Reform der Altersvorsorge 2020. Bundesamt für Sozialversicherungen, November 2013
17
Siehe 16
18
Bevölkerungsstand und -struktur, Bundesamt für Statistik. Recherchiert am 11.09.2014 unter www.bfs.admin.ch/bfs/portal/de/index/
themen/01/02/blank/key/raeumliche_verteilung/agglomerationen.html
19
Bevölkerungsstand, Stadt Zürich. Recherchiert am 11.09.2014 unter www.stadt-zuerich.ch/prd/de/index/statistik/bevoelkerung/
bevoelkerungsstand.html
20
Pricing-Strategien in der KFZ-Versicherung. I.VW Universität St. Gallen / Solution Providers, 2014
21
Die Schweizer Privatversicherer – Strategie 2020. SVV, August 2013
22
Onlineportal JobDirectory www.jobdirectory.ch
23
Customer Journey Versicherungsprodukte. GfK / AXA, Oktober 2013. Recherchiert am 18.08.2014 unter www.axa.de/presse/
gfk-studie-axa-google
24
Big Data – die ungezähmte Macht. Deutsche Bank Research, März 2014. Recherchiert am 12.10.2014 unter www.dbresearch.de/PROD/
DBR_INTERNET_DE-PROD/PROD0000000000328652.PDF
25
Insurance in a digital world: the time is now. EY Global Insurance Digital Survey 2013
26
Auf sämtlichen Kanälen. Zeitschrift: Schweizer Versicherung, März 2014
51
27
Die Projekte der Grossen. Zeitschrift: Schweizer Versicherung, November 2013
28
Haltet den Kunden! Zeitschrift: Schweizer Versicherung, Mai 2014
29
Siehe 25
KlYd\]j$E&mf\@gêYff *()(!&N]jka[`]jmf_]fÇHjgÕlYZadallaeC]jf_]k[`^l\mj[`]afk[`f]a\]f\]N]jf\]jmf_]f&=QAfka_`l^gj
Executives in Financial Services
30
31
Voice of the customer – Time for insurers to rethink their relationships. EY Global Consumer Insurance Survey 2012
32
World Insurance Report 2013, Capgemini 2013
33
Schmeiser, H. (2013). Geschäftsmodell Versicherung: Was bringt uns die Zukunft? Präsentation 2. IBM Versicherugskongress, Potsdam
34
Digitale Strategien – Versicherung 2.0. Zeitschrift: Schweizer Versicherung, März 2014
35
Trust, transparency and technology – European Customers' Perspective on Insurance and Innovation. I.VW Universität St. Gallen / IBM, 2008.
Recheriert am 18.08.2014 unter www-05.ibm.com/de/versicherungen/studie_vertrauen.html
36
Trendwende in der Produktgestaltung. Zeitschrift: Schweizer Versicherung, August 2012
37
Andersartig weil einzigartig. Zeitschrift: Schweizer Versicherung, Mai 2014
38
Siehe 31
39
Experten prognostizieren das Ende der klassischen Kfz-Versicherung – Kurzstudie. H&Z Unternehmensberatung, November 2013.
Recherchiert am 15.10.2014 unter www.huz.de/presse/pressemitteilungen/dkm-kurzstudie
40
Die nächste Generation von Kooperationsmodellen. White Labelling für Versicherungsprodukte. Solution Providers, Dezember 2008.
Recherchiert am 22.06.2014 unter www.solutionproviders.com/Portaldata/1/Resources/dokumente/solutions/SOL_1208_White_Labelling_
fuer_Versicherungsprodukte_Nuetzenadel.pdf
41
Insurance Customers Would Consider Buying Insurance from Internet Giants. Accenture, Februar 2014. Recherchiert am 17.08.2014 unter
newsroom.accenture.com/news/insurance-customers-would-consider-buying-insurance-from-internet-giants-according-to-accentures-globalresearch.htm
42
Kurzportrait St Bernhard Fahrzeugversicherung. Newsletter Solutions Providers, August 2014. Recherchiert am 18.10.2014 unter
www.solutionproviders.com/Portaldata/1/Resources/dokumente/dokumente_pdf/Newsletter_StBernard_Versicherung_20140814_V2.pdf
43
Versicherungsabsatz über das Internet verdoppelt sich in Europa bis 2016 auf jährlich EUR 25 Mrd. Prämienvolumen. Medienmitteilung
Accenture, November 2013. Recherchiert am 17.08.2014 unter www.accenture.com/ch-de/company/newsroom-switzerland/Pages/
accenture-studie-versicherungsabsatz-uber-das-internet-verdoppelt-sich-in-europa-bis-2016.aspx
44
Haltet den Kunden! Zeitschrift: Schweizer Versicherer, Mai 2014
45
<aj]cln]jka[`]jmf_kejcl]aeo]dlo]al]fN]j_d]a[`<]mlk[`]Mfl]jf]è]f^`j]f\aeD]Z]f%:]j]a[`&Hj]kk]eall]admf_A&NOMfan]jkall
St. Gallen, Juli 2013. Recherchiert am 18.08.2014 unter www.ivw.unisg.ch/~/media/internet/content/dateien/instituteundcenters/ivw/
pdfs/pm_dvs_presse30-07-2013.pdf
46
MultiAssurance. Ihre Versicherungslösung. Recherchiert am 17.10.2014 unter www.emilfrey.ch/de/rund-ums-auto/auto-versicherung/
47
Über Uns. MultiAssurance. Recherchiert am 17.10.2014 unter stage.multiassurance.ch/index.php?id=4581
48
Online im Schweizer Versicherungsmarkt. Whitepaper Google Schweiz und Zurich Schweiz, 2012, gemäss Consumer Commerce Barometer,
Stand 2010
52
Autoren
Ernst & Young AG (EY)
Thomas Brotzer
Leiter Versicherungen Schweiz, Partner
+41 58 286 34 12
[email protected]
Prof. Dr. Hans-Jürgen Wolter
Leiter Aktuariat Schweiz, Partner
+41 58 286 34 91
[email protected]
Marcel Stalder
Leiter Financial Services Schweiz, Partner
+41 58 286 34 01
[email protected]
Universität St.Gallen (HSG)
Prof. Dr. Andreas Blumer
Studienleiter
+41 71 224 74 19
[email protected]
Felix Dietrich
Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand
+41 71 224 74 20
[email protected]
Alex Soppera
Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand
+41 71 224 74 18
[email protected]
53
Ernst & Young
Universität St.Gallen
Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Institut für Accounting, Controlling und Auditing
Die globale EY-Organisation im Überblick
Im Rahmen der Universität St.Gallen bildet
das Institut für Accounting, Controlling und
Auditing (ACA-HSG) ein Kompetenz- und
Transferzentrum für Lehre, Forschung und
Praxis im Bereich der Finanziellen Führung:
Die globale EY-Organisation ist eine Marktführerin
in der Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung,
Transaktionsberatung und Managementberatung.
Wir fördern mit unserer Erfahrung, unserem Wissen
und unseren Dienstleistungen weltweit die Zuversicht
und die Vertrauensbildung in die Finanzmärkte und
die Volkswirtschaften. Für diese Herausforderung
sind wir dank gut ausgebildeter Mitarbeitender,
starker Teams sowie ausgezeichneter Services und
Kundenbeziehungen bestens gerüstet. «Building a
better working world»: Unser globales Versprechen
ist es, gewinnbringend den Fortschritt voranzutreiben – für unsere Mitarbeitenden, unsere Kunden und
die Gesellschaft.
Die globale EY-Organisation besteht aus den
Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global
Limited (EYG). Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen ist
rechtlich selbstständig und unabhängig und haftet
nicht für das Handeln und Unterlassen der jeweils
anderen Mitgliedsunternehmen. Ernst & Young
Global Limited ist eine Gesellschaft mit beschränkter
Haftung nach englischem Recht und erbringt keine
Leistungen für Kunden. Weitere Informationen finden
Sie auf unserer Website: www.ey.com.
Die EY-Organisation ist in der Schweiz durch die
Ernst & Young AG, Basel, an zehn Standorten sowie
in Liechtenstein durch die Ernst & Young AG, Vaduz,
vertreten. «EY» und «wir» beziehen sich in dieser
Publikation auf die Ernst & Young AG, Basel, ein
Mitgliedsunternehmen von Ernst & Young Global
Limited.
© 2014
Ernst & Young AG
Alle Rechte vorbehalten.
Diese Publikation ist lediglich als allgemeine, unverbindliche Information
gedacht und kann daher nicht als Ersatz für eine detaillierte Recherche
oder eine fachkundige Beratung oder Auskunft dienen. Obwohl sie mit
grösstmöglicher Sorgfalt erstellt wurde, besteht kein Anspruch auf sachliche
Richtigkeit, Vollständigkeit und/oder Aktualität; insbesondere kann diese
Publikation nicht den besonderen Umständen des Einzelfalls Rechnung
tragen. Eine Verwendung liegt damit in der eigenen Verantwortung des
Lesers. Jegliche Haftung seitens der Ernst & Young AG und/oder anderer
Mitgliedsunternehmen der globalen Ernst & Young-Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen Anliegen sollte ein geeigneter Berater
zurate gezogen werden.
• Unser in Zusammenarbeit mit anderen
Instituten der Universität St.Gallen angebotene Master of Arts in Accounting and Finance
(MAccFin) bereitet auf höchstem Niveau
auf Führungsaufgaben im Finanzbereich
oder in der Wirtschaftsprüfung und
Unternehmensberatung vor.
• Für berufserfahrene Praktiker sind wir mit den
verschiedensten Angeboten und Programmen
im Bereich der Executive Education tätig.
• Im Rahmen beratender und gutachterlicher
Tätigkeiten arbeiten wir Hand in Hand mit
privaten Unternehmen und öffentlichen
Einrichtungen am Aufbau moderner Systeme
der finanziellen Unternehmensführung.
Weitere Informationen finden Sie unter
www.aca.unisg.ch

EY - Versicherungsbarometer 2014

Transcrição

Documentos relacionados

ÜS: Auszeichnung für Warnsystem KATWARN

Pferdehalter- haftpflichtversicherung

Allgemeine Versicherungsbedingungen für die Auslandsreise

Allgemeine Versicherungsbedingungen

Elektronik, Maschinen, Montage, Transport

ADVB 1983 - VAV Versicherung

Besuchen Sie uns unter:www.avv

Vergleichsportale im Internet - Verbraucherkommission Baden

Steuergeräte im Test