Internationalisierung professioneller Fußballclubs

8th International Congress Marketing Trends
Paris, 16th-17th January 2009
- Call for Papers -
Foto: Stephan Daniel
Internationalisierung professioneller Fußballclubs –
Theoretische Fundierung und praktische Vorgehensweisen
auf strategischer Ebene
Dipl.-Kfm. (Univ.)
Univ.-Prof. Dr.
Pascal C. van Overloop
Arnold Hermanns
Universität der Bundeswehr München
Fakultät für Wirtschafts- und Organisationswissenschaften
Institut für Marketing
Werner-Heisenberg-Weg 39
D-85579 Neubiberg
Tel.
+49 (0) 89 60 04 42 72
Fax
+49 (0) 89 60 04 39 08
E-Mail
[email protected]
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Internationalisierung professioneller Fußballclubs – Theoretische
Fundierung und praktische Vorgehensweisen auf strategischer Ebene
Internationalisation of Professional Soccer Clubs – Theoretical Foundations
and Strategic Approaches in Practice
Angesichts eines Mangels an Theorien und Modellen für ein Internationales Sport Management
beschreibt dieser Beitrag den Bedarf an strategischen Ansätzen für die Internationalisierung
professioneller Fußballclubs und deren Marketing. Es werden spezifische Ziele und Effekte der
Internationalisierung im Fußball beschrieben, um anschließend Einflüsse und Voraussetzungen einer
erfolgreichen Internationalisierung zu ermitteln. Dabei werden strategische Entscheidungsfelder und
Optionen, insbesondere zur geographischen und zeitlichen Struktur sowie dem Markteintritt und der
Marktbearbeitung, identifiziert und am Beispiel von Fußballclubs, insbesondere dem FC Bayern
München,
erläutert.
Abschließend
werden
Schlussfolgerungen
gezogen
und
der
weitere
1
Forschungsbedarf aufgezeigt.
Schlagwörter: Internationalisierung - Sportmanagement - Fußballclubs - Strategie - Markteintritt FC Bayern München
This paper reflects the need for strategic approaches in the face of efforts to internationalise soccer
clubs and their marketing whilst there is a lack of theories and models for an international sports
management. The paper considers the specific goals and effects of internationalisation in soccer.
Influences and preconditions of a successful internationalisation are described, regarding strategic
decision fields and alternatives, especially geographical and chronological structures, market entry
and cultivation. This is illustrated by examples of international soccer clubs, particularly FC Bayern
München. Subsequently, the paper draws conclusions and outlines the need for further research in this
area of sports management and international management respectively.
Keywords: Internationalisation – Sport Management – Soccer Clubs – Strategy – Market Entry – FC
Bayern München
1
Die Autoren danken Herrn Martin Hägele, Leiter Internationale Beziehungen FC Bayern München, für die
Gespräche, Anregungen und zur Verfügung gestellten Unterlagen sowie den Gutachtern für die konstruktiven
Kommentare und Verbesserungsvorschläge im Zuge des Review-Prozesses.
1
Einleitung
Fußball ist seit langem der populärste Sport der Welt, der bei der letzten Weltmeisterschaft
im Jahr 2006 insgesamt 26,29 Mrd. Zuschauer erreichte (FIFA 2007, o.S.). Nach der
Entstehung der ersten verbindlichen Spielregeln in England und der Gründung des ersten
Fußballclubs in der Mitte des 19. Jahrhunderts breitete sich der Fußball schnell jenseits seines
Mutterlands aus und zeigte mit dem Wandel vom elitären Sport zum Massensport sowie der
ersten Weltmeisterschaft 1930 in Uruguay frühzeitig seine globale Bedeutung. Das erste
Länderspiel zwischen England und Schottland 1870 und internationale Clubwettbewerbe wie
der Mitropa Cup (1927-1992) oder der Europapokal der Landesmeister (später Champions
League) ab
1955 belegen, dass
Internationalisierung ein
fester Bestandteil der
Fußballgeschichte ist.
Inzwischen veranstalten Fußballverbände ihre Turniere bewusst auch in Ländern, in denen
der Fußball eher noch eine Randsportart darstellt (z.B. die Weltmeisterschaft 1994 in den
USA). Nationale Fußballligen verlegen wie in England, Italien oder Südamerika ihre
Anstoßzeiten, um sich dem asiatischen Publikum zu einer günstigeren Fernsehzeit zu
präsentieren oder veranstalten ihren Ligapokal im Ausland (z.B. das türkische Süper KupaFinale, das seit drei Jahren in Deutschland vor überwiegend türkischstämmigen Zuschauern
ausgetragen wird). Aber auch Fußballclubs dehnen inzwischen ihren Aktionsradius über das
eigene Heimatland aus. Prominente Beispiele sind hierfür Real Madrid und Manchester
United, die sich seit langem weltweit engagieren. So wurden die Einnahmen von Real Madrid
aus Gastspielreisen nach Amerika und Asien im Jahr 2005 auf dreißig Millionen Euro
geschätzt, Manchester United soll im gleichen Jahr für seine Japanreise Einnahmen in Höhe
von zehn Millionen Euro erzielt haben. Damit sind außerdem in der Regel bedeutende
Einnahmen aus dem zusätzlichen Verkauf von Merchandise-Artikeln oder Fernsehrechten
verbunden.
Es überrascht daher nicht, dass in einer Studie von Wolf (2007) alle der befragten Erstligisten
in den europäischen Kernmärkten (Deutschland, England, Frankreich, Italien, Spanien) sich
des Potentials der Internationalisierung der eigenen Geschäftstätigkeiten bewusst sind.
40% jener Clubs sind bereits international tätig, 28,6% planen dies für die nahe Zukunft (Wolf
2007, S. 247). Obwohl 62,5% dabei eine Strategie verfolgen, ist diese nur bei der Hälfte
schriftlich fixiert (Wolf 2007, S. 249). Somit kann weiterhin festgehalten werden, dass die
Internationalisierung von Fußballclubs einer strategischeren Ausrichtung bedarf (vgl. auch
Chadwick 2006, S. 24).
Ähnliches kann nach Durchsicht akademischer Quellen festgehalten werden. Eine
systematische Recherche der relevanten Zeitschriften im Sportmanagement und verwandten
Bereichen
(z.B.
allgemeines
Management
und
Marketing,
Sportsoziologie
und
Sportgeschichte) ergab, dass derzeit kein Gesamtrahmen existiert, mit dessen Hilfe die
Internationalisierung im Fußball aus einem theoriegeleiteten, ganzheitlichen Blickwinkel
erklärt werden kann. Dennoch lassen sich diverse Ansätze zu Einzelaspekten finden:
Internationale Diffusion von Sportarten (z.B. Tanada 1988; Sund 1997; Mangan 2001),
Fans im Ausland (z.B. Ben-Porat 2000; Farred 2002),
sozio-kulturelle und politische Aspekte der Internationalisierung (z.B. Delgado 1999;
Nauright 2004),
internationale Spielertransfers und -vermarktung (z.B. Mason/Duquette 2005; Chia-Chen
2005),
Zusammenhänge zwischen Medien und Internationalisierung im Fußball (z.B.
Woratschek/Schafmeister 2007; Rowe/Callum 2008)
internationale Vermarktung von Ligen (z.B. Downward/Dawson 2000; Chadwick/Holt
2007; Woratschek/Kunz/Brehm 2008) sowie
internationale Markteintrittsformen von Clubs (z.B. Höft et al. 2005; Wolf 2007).
Der weitestreichende Beitrag zu einem theoretischen Gesamtrahmen stammt von
Kerr/Gladden (2008), die ein Modell aufgestellt haben, mit dessen Hilfe das Entstehen von
Markenwert im Sport und dessen Auswirkungen unter besonderer Berücksichtigung von Fans
im Ausland erklärt werden kann. Hierbei fehlen allerdings bisher sowohl eine empirische
Gesamtüberprüfung als auch eine sportartspezifische Sammlung der Einflussfaktoren auf den
Markenwert und dessen Folgen sowie eine tiefergehende Erfassung der Wirkungszusammenhänge.
Angesichts dieses Mangels einer ganzheitlichen, strategieorientierten Auseinandersetzung mit
der Internationalisierung professioneller Proficlubs in der Theorie verfolgt dieser Beitrag
folgende Fragestellungen:
Welche Ziele verfolgen Clubs mittels Internationalisierung und welche Wirkungen
entfaltet diese auf verfolgte, grundsätzliche Leitstrategien?
Welche Einflussfaktoren, Voraussetzungen und strategischen Entscheidungsfelder sind
bei der Internationalisierung von Fußballclubs zu beachten?
Wie äußern sich Ziele, Einflussfaktoren, Voraussetzungen und Entscheidungsfelder bei
der Internationalisierung in der Praxis, insbesondere beim FC Bayern München (FCB)?
Letztlich werden Schlussfolgerungen gezogen, aus denen der weitere Forschungsbedarf
abgeleitet wird.
2
Theoretische Grundlagen, Ziele und Wirkungen der
Internationalisierung
In den folgenden Abschnitten werden zunächst die theoretischen Grundlagen sowie die
grundlegenden wirtschaftlichen Zusammenhänge der Internationalisierung im Profifußball
dargestellt. Dies wird anschließend in Bezug zu den Zielen und Leitstrategien professioneller
Fußballclubs gesetzt.
2.1 Theoretische Grundlagen der Internationalisierung
Betriebswirtschaftlich
gesehen
wird
unter
Internationalisierung
die
Aufnahme
systematischer und regelmäßiger grenzüberschreitender Tätigkeiten bezeichnet, die zur
länderübergreifenden Ausdehnung des unternehmerischen Aktionsfeldes führen (Perlitz 2004,
S. 9; Swoboda 2002, S. 6). Es sollte auch dann von Internationalisierung gesprochen werden,
wenn in der Vergangenheit bereits grenzüberschreitende Tätigkeiten eines Unternehmens oder
Clubs vorhanden waren, diese jedoch aufgrund ihres Umfangs oder ihrer Bedeutung als
gering einzuschätzen waren (Swoboda 2002, S. 7).
Im klassischen Verständnis (vgl. Aharoni 1966; Johanson/Vahlne 1977; Luostarinen 1979;
Welch/Luostarinen 1988; Andersen 1993) vollzieht sich der Internationalisierungsprozess
als sukzessive Entwicklung, die nur einzelne Organisationsbereiche betrifft, in bestimmten
Stufen (z.B. Beginn der Internationalisierung mit Export von Merchandise-Artikeln und
Lizenzvergaben in deutschsprachige Nachbarländer, später Erstellung und weltweite
Aussendung eigener Medieninhalte und schließlich eigene Tochtergesellschaften, die
vollkommen selbständig agieren). Neuere Konzepte (vgl. Macharzina/Engelhard 1991;
Kutschker 1994; Swoboda 2002) gehen dagegen von einer kontinuierlichen, ganzheitlichen
Entwicklung aus, die das Unternehmen auf verschiedenen Ebenen (von Einzelentscheidungen
bis hin zur Anpassung der gesamten Unternehmenskultur) betrifft. Im Mittelpunkt stehen
dabei Fragen des Wertschöpfungstransfers sowie der Form von Transaktionen und
Netzwerken,
in
deren
Zusammenhang
von
bestimmten
Entwicklungspfaden
mit
unterschiedlicher Dynamik ausgegangen wird (z.B. zunächst lange Zeit nur internationales
Scouting, dann in kurzer Folge Aufbau eines eigenen internationalen Merchandisingvertriebs,
einer regionalen Interessenvertretung und einer Kooperation mit asiatischen Clubs, später
kontinuierliche Integration ausländischer Mitarbeiter in diversen Funktionen des Clubs und
allmähliche Entwicklung eines Selbstverständnisses als globale Marke).
In Anlehnung an die ‚Strategic Planning Perspective’ (z.B. Root 1987; Miller 1993;
Yip/Biscarri/Monti 2000) sind durch das strategische Management im Zuge eines Planungsund Kontrollsystems Entscheidungen zu strategischen Zielen, einem internationalen
Orientierungsrahmen
sowie
zur
allgemeinen
Vorgehensweise
der
ausländischen
Marktbearbeitung zu treffen. Dabei sind unter Berücksichtigung der in- und externen
Einflussfaktoren Vorgaben zur geographischen und zeitlichen Struktur sowie zur Form des
Markteintritts zu machen (Swoboda 2002, S. 270; Perlitz 2004, S. 241).
2.2 Ziele im Profifußball und ihr Bezug zur Internationalisierung
Während Unternehmen als strategisches Oberziel die langfristige Existenzsicherung anstreben
und sich traditionell dazu auf finanzielle Ziele wie die Erwirtschaftung von Gewinn stützen,
verfolgen
Sportclubs
grundsätzlich
als
oberstes
(Leistungs-)Ziel
die
langfristige
Maximierung des sportlichen Erfolgs. Da sich dieser Erfolg bei bestehendem Zuschauerinteresse auf dem Markt für passiven Sportkonsum vermarkten lässt, kommen auch wirtschaftliche Erfolgsgrößen in das Blickfeld der Clubs. Wirtschaftlicher Erfolg bedeutet
insbesondere die Erreichung einer finanziellen Stabilität des Clubs (Teichmann 2007,
S. 45 f. u. 347).
Finanzielle Stabilität lässt sich für Fußballclubs aufgrund des Grundproblems der sogenannten
‚Hyperaktivität’ in sportlichen Wettbewerben im Wesentlichen durch die Maximierung des
Umsatzes erreichen (Teichmann 2007, S. 55). Diese Hyperaktivität – auch als ‚Rattenrennen’ bezeichnet – basiert darauf, dass die wirtschaftliche Belohnung für sportliche Erfolge
(z.B. Siegprämien sowie höhere Zuschauer- und Sponsoringeinnahmen) zu großen Teilen
entsprechend des erreichten Ranges z.B. in einer Ligatabelle oder in einem Turnier verteilt
wird. Der Rang resultiert wiederum aus den Ergebnissen einzelner Spiele als Vergleich der
jeweiligen Team-Spielstärken. Hieraus ergeben sich für alle Clubs Anreize zu
Überinvestitionen in die Spielstärke der Teams, da die Herabsetzung der Spielstärke zu
geringeren sportlichen Erfolgsaussichten und damit zu geringeren Einnahmen führt (Franck
1997, S. 36 ff.; Kohl 2001, S. 53). Um solche Ausgaben im Sinne einer finanziellen Stabilität
auszugleichen, sind Maßnahmen der Außenfinanzierung (z.B. Kredite, Börsengänge oder
Subventionen) oder dauerhaft hohe Umsätze erforderlich (Teichmann 2007, S. 55).
In Abhängigkeit von der Rechtsform (z.B. eingetragener Verein oder Kapitalgesellschaft) und
der Corporate Governance kommen mögliche weitere ökonomische Ziele wie die
Maximierung von Gewinn, Cash Flow, Marktanteilen oder des Aktienwertes hinzu
(Teichmann 2007, S. 48 ff.). Aber auch außer-/vorökonomische Ziele wie die Befriedigung
emotionaler Bedürfnisse (Kase/Urrutia de Hoyos o.J., S. 12), die Schaffung eines
Identifikationspunktes für die Region (Hoeneß 1999, S. 95) oder die Erzielung von
Dienstleistungsqualität,
stabilen
Kundenbeziehungen
und
eines
positiven
Images
(Galli/Wagner/Beiersdorfer 2002, S. 220) können im Rahmen der strategischen Zielvorgaben
in den Fokus der Führung des Fußballclubs gelangen.
Insert 1: Ziele des FCB
Oberziel des FCB ist die Maximierung des sportlichen Erfolgs („FCB – Forever Number One“ der
Fußballclubs – zumindest in Deutschland). Wirtschaftlich steht die Erreichung finanzieller Stabilität
im Vordergrund. Wegen einer konservativen kaufmännischen Grundhaltung wird diese Stabilität sehr
eng ausgelegt: „Unsere Philosophie ist, nicht mehr auszugeben als einzunehmen“ (Finanzvorstand
Karl Hopfner zitiert nach Freitag/Hirn 2005, S. 28).
Da der sportliche Erfolg gerade im internationalen Vergleich u.a. auch Investitionen (z.B. in den
Spielerkader) erforderlich macht, ist der Umsatz zu maximieren, um gemäß der eigenen Forderungen
Verbindlichkeiten zu vermeiden und Rücklagen bilden zu können.
Weiteres Ziel des FCB ist die Erreichung zufriedener und treuer Kunden in Form von Fans und
Vereinsmitgliedern sowie das Ziel, dass jeder Fan weltweit die Spiele des FCB sehen kann
(Freitag/Hirn 2005, S. 31; FCB-Vorstandsvorsitzender Karl-Heinz Rummenigge zitiert nach Hirn
2005, o.S.)
Werden die Zielvorstellungen (Soll-Zustand) mit dem aktuellen Erfolgspotential (Ist-Zustand)
sowie dessen Prognose verglichen, kommt es bei einer negativen Abweichung aufgrund eines
Erfolgsdefizits zu einer strategischen Lücke. Durch Internationalisierung kann es möglich
werden, diese Lücke zu schließen, indem mithilfe der Aufnahme neuer oder der Ausweitung
bisheriger Auslandsaktivitäten das Erfolgspotential vergrößert wird und damit die vorhandenen Ziele erreicht werden können (Fall 1). Dies erfolgt reaktiv auf den Druck aus Markt
und Branche. Stimmen dagegen Soll und Ist überein, kann die Ausnutzung inländischer
Wettbewerbsvorteile im Ausland zu einer Verschiebung des bisherigen Zielausmaßes nach
oben führen. Internationalisierung trägt in diesem Fall proaktiv zur Realisierung höherer oder
zusätzlicher Ziele bei (Fall 2) (Perlitz 2004, S. 63 f.). Demzufolge stellt sich vor der
Aufnahme internationaler Tätigkeiten die Grundsatzentscheidung, ob diese aufgenommen
werden müssen (Fall 1) oder sollen (Fall 2).
Insert 2: Strategische Lücke des FCB
Der Soll-Ist-Vergleich für den FCB muss aus zwei Perspektiven erfolgen: Aus nationaler Sicht
besteht im Vergleich zu anderen Bundesligaclubs keine wesentliche Lücke zwischen geplanter
wirtschaftlicher Entwicklung und dem Zielerreichungspotential, sodass eine Internationalisierung zur
Erreichung höherer Ziele beitragen kann. Aus internationaler Sicht im Vergleich mit europäischen
Topclubs liegt dagegen das wirtschaftliche Zielerreichungspotential des FCB und der anderen
Bundesligaclubs unter den wirtschaftlichen Zielen, die für eine Maximierung des sportlichen Erfolgs
erforderlich sind. So war der FCB mit seinem Umsatz im Jahr 2007 in Deutschland mit 223,3 Mio.
Euro
Die Umsatzstruktur des FCB unterscheidet sich von europäischen Spitzenclubs wie Manchester
United und Real Madrid vor allem in den Anteilen der Einnahmenquellen am Gesamtumsatz sowie der
Verteilung auf In- und Ausland. Der FCB erzielt bei seinen Haupteinnahmen im Sponsoring und
Merchandising zu 70 % aus den Inlandsmärkten, die bereits nahe der Sättigungsgrenze liegen. Hier
besitzen Madrid und Manchester einen Vorsprung genauso wie bei den Einnahmen aus der
internationalen TV-Vermarktung (Puck/Wirth 2007, o.S.).
Die wirtschaftliche Internationalisierung ist daher notwendig, um die strategische Lücke gegenüber
den europäischen Spitzenclubs zu schließen und lässt dabei erhebliche Potentiale erkennen. Allerdings
sind auch die Konkurrenten bestrebt, ihre steigenden Ausgaben durch Einnahmen aus der
Erschließung neuer Märkte zumindest in Teilen auszugleichen.
Strategische Ziele können durch die Generierung und Implementierung adäquater Strategien
erreicht werden. Dementsprechend lassen sich die zwei zuvor beschriebenen grundsätzlichen
Wirkungen durch den Beitrag der Internationalisierung zu verschiedenen Strategien erklären.
2.3 Beitrag der Internationalisierung zu Leitstrategien
Wesentliche Unternehmensstrategien sind die Wachstums-, Diversifikations-, Portfolio-,
Wettbewerbs-
und
Kooperationsstrategien
(Macharzina/Wolf
2005,
S.
266
f.;
Steinmann/Schreyögg 2005, S. 221 ff.). Insbesondere die ersten vier genannten grundlegenden
Leitstrategien sind auch im internationalen Kontext aufgrund ihrer ausgeprägten
Marktorientierung primär als Marketingstrategien zu bezeichnen (Becker 2006, S. 144;
Wißmeier 1992, S. 32), denen bei der theoretischen Erklärung von Internationalisierungsprozessen und deren Auswirkungen eine herausgehobene Bedeutung zukommt.
Im Folgenden wird auf den Beitrag der Internationalisierung zu diesen Strategien eingegangen. Anzumerken ist hierbei letztlich, dass auch die Internationalisierung selber eine
Leitstrategie darstellen kann (Steinmann/Schreyögg 2005, S. 251).
(1) Wachstumsstrategien
Die Realisierung von Wachstum leistet angesichts der zuvor beschriebenen Hyperaktivität im
Sportwettbewerb einen wesentlichen Beitrag zum Ziel der Umsatzmaximierung. Sollte auf
den bisher bearbeiteten Märkten das Wachstum stagnieren oder sinken, kann die
Internationalisierung
dazu
beitragen,
im
Ausland
bestehende
Wachstumspotentiale
auszunutzen. Entsprechend der generischen Wachstumsstrategien von Ansoff (1965) ist die
erstmalige Aufnahme oder die Ausdehnung internationaler Aktivitäten für sich bereits eine
Option zur Erreichung von Wachstum durch Erweiterung des bestehenden Marktes über die
Landesgrenzen hinweg (Wißmeier 1992, S. 115). Aber auch im internationalen Kontext lässt
sich bspw. der inländische Markt aufgrund erzielter Erfolge im Ausland oder durch Größenund Verbundvorteile besser ausschöpfen (Strategie der Marktdurchdringung). Durch
Erschließung neuer Käufergruppen oder länderabhängige Differenzierung von Preis und
einzelnen Funktionalitäten (z.B. Art und Umfang medialer Übertragungsrechte) lassen sich
für bereits im Inland bestehende Leistungen neue Auslandsmarktsegmente erschließen,
insbesondere wenn Wettbewerbsvorteile gegenüber möglichen Konkurrenten im Ausland
(z.B. bei Finanzkraft, sportlichem Talent oder Unterhaltungswert im Vergleich zu örtlichen
Fußballclubs) bestehen (Strategie der Marktentwicklung). Internationalisierung kann im
Rahmen der Strategie der Produktentwicklung dadurch unterstützen, dass Leistungen und
Know-how aus dem Ausland in das Heimatland transferiert werden, wo sie bisher nicht
bekannt waren oder nicht genutzt wurden (z.B. Verkauf japanischer Fußball-Comics in
Deutschland). Dabei kann es auch zu Lizenznahmen oder zum Kauf ausländischer
Unternehmen kommen. Aufgrund der umfangreichen Anwendung und besonderen Bedeutung
im Profifußball wird die Diversifikation als Leitstrategie im Folgenden intensiver dargestellt
(vgl. auch Teichmann 2007, S. 111 ff.).
(2) Diversifikationsstrategien
Im Zuge von Diversifikationsstrategien entstehen durch Internationalisierung neue zu
bearbeitende Märkte oder Marktsegmente aufgrund der Einführung neuer Leistungen (z.B.
Gründung eigener internationaler Sportfernsehsender wie ‚Real Madrid TV’ oder Vertrieb
und Veranstaltung internationaler (Sport-)Reisen wie beim Borussia Dortmund-Reisebüro
‚B.E.S.T.’). Dies erfolgt, um zusätzliche Wachstumspotentiale durch neue Geschäftsfelder zu
erschließen, überschüssige Ressourcen (z.B. Finanzmittel oder Personal) einzusetzen sowie
das Risiko zwischen den bearbeiteten Geschäftsfeldern zu streuen.
Kern sämtlicher Aktivitäten eines (professionellen) Fußballclubs ist die Generierung von
Leistungen im Sportlermarkt – der aktiven Ausübung des Fußballsports – sowie der
Vermarktung der erbrachten Leistungen im Markt für passiven Sportkonsum – dem
Zuschauermarkt (Hermanns/Riedmüller 2008a, S. 42 f.). Die Vermarktung lässt sich
unterteilen in die Geschäftsfelder Ticketing (Verkauf von Eintrittskarten für den
Stadionbesuch), mediale Verwertungsrechte (Verkauf von Übertragungsrechten für
Fernsehen, Radio, Internet und mobile Medien), Sponsoring (Gewährung kommunikativer
Nutzungsrechten an Sponsoren gegen Entgelt) und Merchandising (Verkauf von Fanartikeln
sowie Vergabe von Merchandisingrechten), in denen der wesentliche Teil des Umsatzes
generiert wird (Teichmann 2007, S. 90; Hermanns/Riedmüller 2008b, S. 14 f.). Die
Geschäftstätigkeit ist somit im Wesentlichen dem Dienstleistungssektor zuzuordnen, jedoch
werden die inzwischen als klassisch zu bezeichnenden Geschäftsfelder zunehmend durch
vertikale, horizontale und laterale Integration von mehr oder weniger sportnahen Märkten
ergänzt. Dies umfasst derzeit im Wesentlichen:
sport- und spielerbezogene Leistungen (z.B. Scouting, Sportschulen und Beratung),
medizinische Leistungen (z.B. Betreiben einer Sportklinik),
Produktion von Sportausstattung und Fanartikeln (z.B. eigene Sportbekleidungsmarke),
Hotel- und Gastronomiegewerbe (z.B. Hotelbetrieb im Stadion oder Cateringservice),
Eventmanagement (z.B. Eigen- und Fremdevents unter Nutzung von Clubinfrastruktur
wie dem Stadion),
Museen (z.B. zur Stadion- oder Clubgeschichte),
Ordnungs- und Sicherheitsdienste (z.B. im Stadion oder für Dritte),
Erstellung
und
Verbreitung
eigener
Medieninhalte
(z.B.
Internetpräsenz,
Clubzeitschriften und eigene TV-Sender),
Touristikdienstleistungen (z.B. Reisebüros, Veranstaltung clubspezifischer Reisen oder
Betreiben eigener Tourismuseinrichtungen) sowie
Finanzdienstleistungen (z.B. eigene Kreditkarten, Sparkonten und Kfz-Versicherungen).
Diese lassen sich anhand sportspezifischer und dienstleistungsrelevanter Kriterien in
Verbindung mit spezifischen Fragestellungen der Internationalisierung bewerten (vgl. Abb.
1). Auf dieser Basis kann sowohl die grundsätzliche Eignung der Geschäftsfelder für die
Internationalisierung, als auch die mögliche Ausgestaltung der internationalen Aktivitäten
(z.B. bei der Wahl der Markeintrittsform) durch den Club beurteilt werden.
Sport-/Spielerbezogene
Leistungen
Medizinische
Leistungen
Produktion
Sportausstattung/
Fanartikel
Hotelgewerbe
Risikoausmaß einer
Internationalisierung
+
Abhängigkeit von
Dritten
Merchandisinglizenzierung
Bedeutung
Infrastruktur
+
Bedeutung
personeller
Ressourcen
Merchandisingverkauf
Spezifität des
Faktoreinsatzes
+
Bedeutung soziokultureller Fit
Sponsoring
Interaktionsintensität
+
Bedeutung
Entfernung zum
Stammland
Mediale
Verwertungsrechte
Mobilität der
Nachfrager
+
Mobilität des
Anbieters
Ticketing
Intangibilität
+
Strategisches
Geschäftsfeld
Abhängigkeit
sportlicher Erfolg/
Unsicherheit
Sportaffinität
Leistungen im
Sportlermarkt
Bewertungskriterien
+
o
o
o
o
o
-
o
+
+
+
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o
-
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+
o
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+
o
o
o
o
+/(5)
o
o
+/(2)
+
-/o
(2)
-
o
o
o
o
+
o
o
o
o
o
o
o
-
o/(4)
+/o
(4)
o
o
+
+
+
-
+
o
o
o
-
+
o
+/o
(1)
+/o
(1)
+/o
(1)
+/o
(1)
+/o
(1)
+
o
o
o
o
o
+
o
+
+
o
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o
+
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o
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o
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o
o
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o
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o
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-
-
o
+
-
+
o
o
o
o
o
+
o
o
+
+
o
o
o
o
+
+
o
+
Eventmanagement
o
o
o
o
o
+
+
+
+
+
+/o
(3)
+/o
(3)
o
+/o
(3)
+/o
(3)
+
Gastronomiegewerbe
-/o
(3)
-/o
(3)
Museum
o
+
o
-
o
+
o
o
o
o
+
-
o
o
-
o
o
o
+
+
+
+
+
-
o
o
o
o
o
-
+
-
-
o
+
+
o
o
o
Touristikdienstleistungen
-
o
o
-/o
(3)
o
o
o
o
o
+
o
o
o
Finanzdienstleistungen
-
-
+
+
+
-
+
o
+
+
-
o
o
Ordnungs-/
Sicherheitsdienste
Erstellung/Verbreitung Medieninhalte
+ hoch
o mittel
o
o
- niedrig
(1) Erster Wert langfristig, zweiter Wert kurz-/mittelfristig
(2) Erster Wert für ortsgebundene Sponsoringmaßnahmen (z.B. Aktionen oder Banden, die nicht im Fernsehen
übertragen werden), zweiter Wert für medial übertragene Sponsoringmaßnahmen
(3) Erster Wert bei Nutzung eigener fester Infrastruktur (z.B. Stadion), zweiter Wert bei mobilen Konzepten (z.B.
Catering), systemorientierten Konzepten (z.B. Fast-Food-Franchise) oder Kooperation mit Dritten
(4) Erster Wert bei ortsgebundenem Verkauf (z.B. Filialen), zweiter Wert für ortsungebundenen Verkauf (z.B. durch E-,Toder M-Commerce)
(5) Werte abhängig von politisch-rechtlichem Umfeld (z.B. Zentral- gegenüber Eigenvermarktung)
Abb. 1: Sport- und internationalisierungsspezifische Bewertung der strategischen
Geschäftsfelder professioneller Fußballclubs
(3) Portfoliostrategien
Im Rahmen der Portfolio-Selektionsstrategien werden strategische Geschäftsfelder (z.B.
Sportart A & B, TV-Übertragung, Merchandising und Touristik) nach ihrem Wachstum bzw.
ihrer Attraktivität sowie dem relativen eigenen Marktanteil bzw. der relativen eigenen
Wettbewerbsstärke beurteilt. Im Kontext der Internationalisierung lassen sich die anschließend gewählten Normstrategien zur notwendigen Ressourcenallokation (von der
Investition in das Geschäftsfeld über das Halten der Position und das Abschöpfen bis hin zur
Desinvestition) unterstützen und zugleich finanzielle und zeitliche Ungleichgewichte im
Portfolio unter Vermeidung der Konkurrenz auf dem Heimatmarkt verhindern (z.B. durch
Ausnutzung von Kostensenkungspotentialen, Lizenzvergaben, Kooperationen und Leistungszweitverwertungen auf Folgemärkten) (Perlitz 2004, S. 43 ff.).
(4) Wettbewerbsstrategien
Im Rahmen der Wettbewerbsstrategien nach Porter (1980) ermöglicht die Internationalisierung die Erreichung der zwei wesentlichen Wettbewerbsvorteile von Differenzierung oder
Kostenführerschaft: Differenzierungsvorteile lassen sich bspw. durch Imageverbesserungen
aufgrund von positiven Rückkopplungen zwischen den Aktivitäten auf den verschiedenen
Ländermärkten (z.B. Benefizspiele im Ausland, Unterstützung von Entwicklungshilfeprojekten oder fußballnahe Spendenaktionen) erreichen. Des Weiteren trägt Internationalisierung wie zuvor beschrieben zu zusätzlichem Wachstum bei und lässt Größen- und
Verbundvorteile entstehen. Die Nähe zu internationalen Märkten (z.B. durch längerfristige
Partnerschaften oder eigene Repräsentanzen), der mögliche Ressourcentransfer sowie eine
breiter gestreute Ressourcenbasis führen zu weiteren Vorteilen gegenüber den sportlichen und
wirtschaftlichen Wettbewerbern. Kostenvorteile lassen sich dagegen international im
Wesentlichen durch Größen- und Verbundvorteile bei der Beschaffung, Leistungserstellung
und
Vermarktung erzielen
(z.B.
durch
Verlagerung einzelner Clubtätigkeiten
in
kostengünstigere Standorte oder Erzielung von Erfahrungskurveneffekten und Fixkostendegression aufgrund länderübergreifender Akkumulation der Nachfrage) (Perlitz 2004, S. 53
ff.). Da aber im professionellen Fußballsport insbesondere Umsatzmaximierungen zum langfristigen sportlichen Erfolg beitragen, kann die Bedeutung der Internationalisierung überwiegend in der Erreichung der genannten Differenzierungsvorteile gesehen werden.
(5) Kooperationsstrategien
Einen wichtigen Erfolgsbeitrag leistet die Internationalisierung auch im Rahmen von Kooperationsstrategien. Neben der Ausweitung der Anzahl potentieller Kooperationspartner
aufgrund des größeren Aktionskreises können internationale Kooperationen eines von
mehreren möglichen Mitteln zum Ausgleich des Wettbewerbsdrucks, der mit der Globalisierung einhergeht, dienen (Jirjahn/Kraft/Stank 2005, S. 304). Die Erfolgspotentiale der
Internationalisierung ergeben sich dabei zunächst aus der Möglichkeit, Wertschöpfungsprozesse langfristig zwischen den Partnern aufzuteilen, um sich selber zu spezialisieren,
indem die eigene Wertschöpfung auf die vorhandenen Kernkompetenzen beschränkt wird.
Zugleich erlauben internationale Kooperationen den Zugang zu zusätzlichen Ressourcen (z.B.
Finanzmittel, Lizenzen und Know-how, was sich auch in Kenntnissen über örtliche
Umweltbedingungen widerspiegelt) und erleichtern somit den Zugang zu neuen Märkten. Aus
der Zusammenarbeit mit Partnern ergeben sich neben dem Ressourcenzugang auch Verbundvorteile, die wie zuvor beschrieben bspw. die angestrebten Wachstumsstrategien unterstützen.
3
Einflussfaktoren und Voraussetzungen der Internationalisierung
Sobald signifikante internationale Tätigkeiten aufgenommen werden sollen, ist es notwendig,
einen strategischen länderübergreifenden Handlungsrahmen zu bestimmen, da alleine der
Umfang der eingesetzten Ressourcen Anlass dazu gibt, die Aktivitäten nicht mehr ungeplant
und nur mit einem kurzfristigen Horizont durchzuführen. Innerhalb eines solchen internationalen Handlungsrahmens lassen sich die Internationalisierungsstrategien sowie die davon abgeleiteten operativen Ziele und Maßnahmen einbetten. Vor der Erstellung einer solchen Internationalisierungsstrategie und der anschließenden Aufnahme internationaler Aktivitäten sind
Rahmenbedingungen zu beachten, die sich aus clubexternen und -internen Faktoren zusammensetzen.
3.1 Einflussfaktoren der Internationalisierung
Während die Unterscheidung der clubexternen Faktoren nach Makro- und Mikroumwelt
grundsätzlich der allgemeinen Managementlehre entspricht, ist zu beachten, dass in einem
internationalen Kontext zahlreiche zusätzliche Einflüsse auf den Fußballclub einwirken. Dies
ergibt sich zum einen aus der steigenden Komplexität aufgrund der Umweltunterschiede in
den jeweiligen Ländern. Zum anderen resultieren aus den länderübergreifenden Aktivitäten
neu zu beachtende Umwelteinflüsse wie z.B. Einreisebeschränkungen, Wechselkursschwankungen, Zölle oder andere Restriktionen und Besonderheiten.
Insert 3: Externe Einflussfaktoren des FCB
Einflussfaktoren der Fußballmakroumwelt:
Politisch-rechtliche Faktoren setzen sich zunächst aus den Auflagen aus den nationalen und
internationalen Verbänden und Ligen sowie den damit verbundenen Strukturen zusammen.
Wirtschaftlich ist im Inland insbesondere die dezentrale oder zentrale Regelung der Vermarktung und
bei letzterer die Verteilung der Einnahmen von Interesse. Im Ausland stehen dagegen andere Faktoren
wie z.B. politisch-rechtliche Stabilität im Vordergrund. So ist vielerorts ein hoher Einfluss der Politik
vorhanden und Verhandlungen aufgrund vieler unterschiedlicher beteiligter Gruppen (z.B. in
Hongkong neben dem Club der Fußballverband, die Liga, Sponsoren, die Partei, das Sportministerium
und diverse Manager) erschwert.
Ökonomisch kann beobachtet werden, dass die Fußballnachfrage in vielen Teilen von der
allgemeinen Wirtschaftslage abgekoppelt ist, wie z.B. die hohen Zuschauerzahlen und Einnahmen der
Clubs belegen. Zudem nimmt weltweit zumindest in vielen Schwellenländern das Wohlstandsniveau
zu, was sich positiv auf das Fußballmarktpotential auswirkt.
Sozio-kulturell ist festzuhalten, dass insbesondere in den westlichen Industriestaaten die Bevölkerung
schrumpft und dabei stark altert. In den Schwellen- und Entwicklungsländern ist dagegen das
Gegenteil zu beobachten, was sich positiv auf die Nachfrage nach Fußball auswirken kann. Obwohl
sich global die Fußballnachfrage vereinheitlicht, sollten kulturelle Einflüsse und deren Integration oder
Abstimmung nicht ignoriert werden. Das kulturelle Umfeld des Clubs kann auch eine günstige
Gelegenheit zur Internationalisierung darstellen. So besitzt z.B. Düsseldorf eine hohe Affinität zu
Japan aufgrund zahlreicher japanischer Unternehmen vor Ort. Nahe Clubs wie der 1. FC Köln oder
Borussia Mönchengladbach könnten diesen Vorteil nutzen, unterstützt z.B. durch Wahl eines
japanischen Sponsors.
Technologisch und physisch führt vor allem die Verbreitung des Internets zur Auflösung räumlicher
und zeitlicher Distanzen für die Dienstleistung Fußball, da so z.B. weltweit und unabhängig von festen
Sendezeiten Fußballspiele und Informationen abgerufen werden können, Fankontakte entstehen und
Merchandise-Artikel gekauft werden können. Andererseits führt die globale Verbreitung des Fußballs
zu Problemen wie ungünstigen Live-Übertragungsterminen von Spielen aufgrund der
Zeitverschiebung oder Belastungen für Clubmitarbeiter in Form von größeren Reisedistanzen oder
Klimaeinflüssen (z.B. in tropischen Regionen wie Indonesien oder Höhenlagen wie in den
Andenregion). Ein Beispiel für weitere Risiken ist der Ausbruch der SARS-Epidemie in Asien im Jahr
2004, wegen der die FCB-Tournee nach China abgesagt werden musste.
Einflussfaktoren der Fußballbranche und -märkte:
In der Vergangenheit konzentrierte sich der deutsche Fußball auf den Inlandsmarkt aufgrund der
umfangreichen Einnahmen aus der Vermarktung durch den Kirch-Konzern. Die Einnahmen aus der
Liga- und Einzelvermarktung liegen aber inzwischen weit hinter den Dimensionen, die andere Ligen
bzw. Clubs in ihrem In- und Ausland erzielen.
Insbesondere seit der FIFA-WM 2002 in Japan und Südkorea ist der asiatische Kontinent in das
Blickfeld des Fußballs gerückt. Unterstützt wird diese Entwicklung durch starke gesamtwirtschaftliche
Fortschritte (z.B. in China, Vietnam und Thailand) und sportliche Fortschritte (speziell in Ostasien:
Japan und Südkorea). Indien bietet ebenfalls ein großes Marktpotential. Neue Ligen wie die J- und KLeague sind modern geprägt. Die reichen Erdölländer im arabischen Raum geben ihre Isolationspolitik
auf und fördern den Fußball auch aus touristischen Gründen. Insgesamt treffen auf diesem Kontinent
positive Wirtschaftstrends auf einen gesunden Fernsehmarkt und eine wachsende Fan-Basis, deren
theoretisches Potential mehr als die Hälfte der Menschheit (3,6 Mrd.) umfasst.
In der Deutschen Fußballliga (DFL) wurde eine Arbeitsgruppe ‚Internationaler Markenaufbau der
Bundesliga’ gegründet. Zudem ist eine internationale Vermarktungsabteilung geplant. Nach jahre-
langen Debatten um ein internationales Engagement der Bundesligaclubs gibt es ab der Sommerpause
2008 zwei sogenannte ‚Internationale Wochen’ anstelle des Ligapokals. Die DFL regt ihre Clubs dazu
an, in den Saisonpausen ins Ausland, insbesondere nach Asien zu reisen.
Einzelne sportliche Erfolge wie der Champions League-Sieg des FCB im Jahr 2001 sowie steigende
Zuschauerzahlen täuschten zuletzt über die sportlichen Qualitäts- und Attraktivitätsverluste des
Fußballs in Deutschland hinweg. Die Bundesliga rangiert im internationalen Interesse, Ansehen und
der Aufmerksamkeit in den wichtigsten europäischen Märkten hinter der Premier League und den
jeweiligen nationalen obersten Profiligen trotz ihrer sportlichen Ausgeglichenheit und Abwechslung
(Pfeiffer/Hovemann/Herpel 2007, S. 4; Sportfive 2007, S. 12), in Asien sogar zusätzlich hinter Serie A
und Primera División. Als Ursachen lassen sich z.B. nachlassende internationale sportliche Erfolge
insbesondere in der Champions League und das Fehlen internationaler Stars festmachen.
Deutsche Weltklassespieler als Bekanntheits- und Imagefaktor waren zuletzt nur Kahn und Ballack.
Nachwuchsspieler wie Lahm, Schweinsteiger und Podolski haben aber durch die WM 2006 das Image
des deutschen Fußballs positiv beeinflusst. Jedoch führt auch die Verpflichtung ausländischer Stars zu
mehr Medienkorrespondenten und damit stärkerer Präsenz im Ausland (z.B. führte die Verpflichtung
der Japaner Hasebe, Inamoto und Ono zur ständigen Berichterstattung über die Bundesliga in Japan.
Durch die zusätzliche Verpflichtung von zwei Chinesen und einem Koreaner ließen sich ca. hundert
asiatische Korrespondenten sowie die Anwesenheit zahlreicher TV-Stationen in Deutschland erwarten.
Hierdurch wäre eine tägliche Präsenz in nahezu allen asiatischen Medien und eine bessere
Ausgangssituation für Verhandlungen über Medienrechte zu erreichen). Während Spieler insbesondere
aus Südamerika und Afrika durch ihre Anzahl und sportliche Qualität für einen Austausch zwischen
Deutschland und den jeweiligen Ländern sorgen und somit die Bekanntheit und das Interesse an
deutschen Clubs erhöhen, erreichen asiatische Spieler noch nicht das erforderliche Niveau der
Spitzenclubs wie dem FCB. So hätte bspw. ein populärer asiatischer Stürmer wie Takahara derzeit
keine Chance, sich im Team des FCB durchzusetzen, sodass eine Verpflichtung aus asiatischer Sicht
als reines Marketing-Instrument ausgelegt würde (vgl. auch Okubo 2007, S. 357 f.).
Dennoch wird die Bundesliga derzeit in 167 Länder übertragen. Das Fernsehangebot an die
ausländischen Sender wurde technisch und inhaltlich verbessert. Die Bundesliga-Homepage wurde
erweitert und ist auch in Englisch verfügbar, japanische und chinesische Versionen befinden sich in
der Vorbereitung.
Obwohl die Einnahmen für Spiele in Japan gefallen sind, erhält der FCB z.B. für sein Engagement
bei Urawa Red Diamonds 1,5 Mio. Euro aufgrund der vorhandenen gegenseitigen Wertschätzung,
wobei der japanische Steueranteil ebenfalls von Urawa getragen wird. In der Vergangenheit erhielten
dagegen asiatische Teams in Europa für ihre Spiele nur die Erstattung der Flugkosten, wie z.B. beim
Auftritt der Urawa Red Diamonds bei Manchester United.
Seitens der Fußball-Dienstleister fallen viele insbesondere im Vermarktungsbereich durch fehlende
Kompetenzen oder übertriebene Angebote negativ auf. So bot z.B. eine Agentur 10 Mio. Euro für die
Rechte an einer FCB-Tour, jedoch kam kein persönlicher Kontakt zustande, da das genannte
anzusprechende Unternehmen in Liechtenstein nicht einmal erreichbar war.
Clubinterne Faktoren umfassen auf der einen Seite die internen strategischen Rahmenbedingungen und das eigene Zielsystem, auf der anderen Seite die eigene Ressourcenausstattung
sowie das eigene Leistungsangebot und dessen Eigenschaften. Aus internationaler Sicht
erlangen aber auch weiche Einflussgrößen wie z.B. das Marktwissen, die sozio-kulturelle
Distanz zu den verschiedenen Auslandsmärkten und organisatorische Befindlichkeiten eine
besondere Bedeutung, was sich sowohl in der Bereitschaft als auch in den Entscheidungen
hinsichtlich Art und Umfang der Internationalisierung widerspiegelt (Müller-Stewens/Lechner
2002, S. 394). Aus Entscheidungen auf höchster Clubebene und individuellen internen
Gegebenheiten ergeben sich für sämtliche Aktivitäten strategische Rahmenbedingungen aus
der Vision, Mission, Philosophie, Identität und Kultur des Clubs. Hieraus lassen sich zunächst
diverse Vorgaben für das Gesamtkonzept einer Internationalisierung ableiten. Zusätzlich sind
jedoch weitere Aussagen zur Bildung eines internationalen Orientierungssystems notwendig (Wißmeier 1995, S. 109). So beeinflusst bspw. die Einstellung des Managements
eines Fußballclubs gegenüber ausländischen Organisationsteilen und Mitarbeitern – von einer
starken Zentrierung auf das Mutterland über die Bildung weitgehend selbständiger
Auslandseinheiten bis hin zu einem Clubverständnis als weltweit durchmischte Organisation
– die Ausgestaltung der Internationalisierung. Aber auch Forderungen nach Nutzung von
Globalisierungsvorteilen durch Standardisierung (z.B. Kostenersparnisse durch eine weltweit
einheitliche Gestaltung des Marketing-Mix) oder Nutzung von Lokalisierungsvorteilen durch
Differenzierung
(z.B.
Gewinnung
zusätzlicher
Käufergruppen
durch
länder-
oder
kulturspezifische Produktentwicklung oder -anpassung) können die Wahl bestimmter
Internationalisierungsoptionen von vornherein beeinflussen.
Insert 4: Interne Einflussfaktoren des FCB
Langfristiges Ziel der Internationalisierung ist die Pflege des Images des FCB im Ausland, das auf
einer hohen Emotionalität sowie einer langen sportlichen und wirtschaftlichen Erfolgsgeschichte
basiert. Davon abgeleitet lassen sich in den ausländischen Märkten später höhere Einnahmen erzielen,
z.B. durch eine erhöhte Merchandisingnachfrage oder Steigerung der Nachfrage nach medialen
Inhalten (Puck/Wirth 2007, o.S.).
Gemäß seiner eigenen Philosophie strebt der FCB langfristige Kooperationen an. Er grenzt sich dabei
deutlich gegenüber seinen internationalen Konkurrenten, die z.B. „den asiatischen Kontinent als große
Kuh betrachten, die man nur möglichst oft und möglichst hart melken müsse“. Die Aktivitäten des
FCB werden so ausgelegt, dass engagierte sportliche und gesellschaftliche Auftritte in Asien ein
positives Feedback erzeugen, während z.B. Real Madrid und Manchester United negativ auffielen und
in einen Bezug zu Kolonialisten gesetzt wurden. Agenturen beurteilen das Vorgehen englischer,
spanischer und italienischer Clubs als so negativ, dass diesen inzwischen eine längere Abstinenz von
den asiatischen Metropolen empfohlen wird. Die internationalen Aktivitäten sollen der Verbreitung
der Marke FCB dienen und genauso dem in der jeweiligen Region engagierten Partner und Sponsor
helfen. Zusätzlich sollen sie die Entwicklung des Fußballs in den betroffenen Ländern fördern.
Die strategische Internationalisierungsausrichtung des FCB kann ähnlich anderen Clubs derzeit
noch als inter- bis multinational bezeichnet werden (vgl. Abb. 4). Mittelfristig ist zu erwarten, dass
sich die Ausrichtung mit zunehmenden Auslandsaktivitäten multinational mit transnationalen
Tendenzen entwickelt, da der FCB ein länderabhängiges Vorgehen präferiert, sich jedoch aber auch
dem globalen Fußballwettbewerb stellen muss (vgl. auch Höft et al. 2005, S. 151 f. u. 168, die
allerdings maximal eine multinationale Ausrichtung möglich halten).
3.2 Voraussetzungen einer erfolgreichen Internationalisierung
Zuvor wurde bereits die Bedeutung von Erfolgspotentialen für die Erreichung strategischer
Ziele angesprochen (vgl. Abschnitt 2.3). Im Rahmen einer Internationalisierungsentscheidung
muss unter Berücksichtigung der beschriebenen ex- und internen Einflussfaktoren geprüft
werden, welche Wettbewerbsvorteile bestehen und inwieweit diese als Voraussetzung einer
erfolgreichen Internationalisierung auf Auslandsmärkte übertragbar sind oder durch die
internationalen Aktivitäten zur Entstehung neuer Vorteile beitragen. Aus den diversen
Theorien der Internationalisierung (für einen Überblick vgl. Kutschker/Schmidt 2006, S. 371
ff.) ergeben sich beispielhaft folgende Quellen internationaler Wettbewerbsvorteile (vgl. auch
Perlitz 2004, S. 162 f. i.V.m. Teichmann 2007, S. 348 ff. und Kerr/Gladden 2008, S. 63 ff.):
Vorteile in der Ressourcenbeschaffung (z.B. bei Sichtung und Vertragnahme von
Spielern, Beschaffung von Finanzmitteln oder Gewinnung von Kooperationspartnern),
Vorteile bei der Leistungserstellung (z.B. bei Betrieb, Ausstattung und Kapazität des
Stadions oder der Integration neuer Spieler),
Vorteile aus den Leistungseigenschaften (z.B. durch sportliche Erfolge, Medienpräsenz
und Unterhaltungsqualität bei Sportveranstaltungen),
Vorteile aus der Leistungsvermarktung (z.B. durch differenzierte Zielgruppenansprache, einflussreiche Sponsoren sowie Umfang des Merchandisingsortiments und der
Stadionvermarktung),
Vorteile aus dem Management (z.B. durch sportliche, wirtschaftliche und soziokulturelle Kompetenz des Personals in Managementfunktionen),
Vorteile aus Inlandsmarkt/-branche (z.B. durch Anzahl und Kaufkraft der Fans,
Popularität der Liga und Nationalmannschaft oder positives Landesimage) und
Vorteile aus dem Inlandsstandort (z.B. durch Lage, Einwohnerzahl, Bekanntheit oder
Bedeutung der Heimatstadt).
Diese Auflistung lässt bereits den Schluss zu, dass eine Internationalisierung nicht für jeden
Fußballclub erfolgversprechend sein muss oder kann. Vielmehr ergibt sich das
Internationalisierungspotential aus dem Vorsprung eines Fußballclubs in einem oder
mehreren der genannten Gebiete gegenüber der Konkurrenz (Differenzierung), die zunächst
auf das Inland beschränkt ist und mit der Überschreitung der Ländergrenzen entsprechend
anwachsen kann. Ein solcher Vorsprung muss aber auch aus Sicht des Marktes relevant sein,
also der Profilierung dienen. Des Weiteren ist zu beachten, inwieweit die vorhandenen
Wettbewerbsvorteile ins Ausland (später auch aus dem Ausland) transferierbar, aufgrund der
länderspezifischen
Umweltbedingungen
anwendbar,
vor
Imitation
durch
dortige
Konkurrenten geschützt und nur schwierig anderweitig von diesen ersetzbar sind (Simon
2007, S. 193 ff.; Steinmann/Schreyögg 2005, S. 214 f.). Das unter diesen Bedingungen
ermittelte Internationalisierungspotential zeigt dem Fußballclub strategische Chancen und
Risiken für sein weiteres Vorgehen im Rahmen des Internationalisierungsprozesses auf.
Insert 5: Internationalisierungspotential des FCB
National polarisiert der FCB mit 12 Mio. Fans und 15 bis 18 Mio. ‚Feinden’ und sorgt somit für eine
hohe Emotionalität. Alleine in den europäischen Kernmärkten (Deutschland, Frankreich,
Großbritannien, Italien und Spanien) verfügt der FCB über ein Sympathiepotential von ca. 57 Mio.
Menschen, allerdings stammen 91 % der vorhandenen Fans aus Deutschland (Sportfive 2007, S. 13).
International steht der FCB für eine besondere Historie und ein entsprechendes Image als wichtige
Wettbewerbsvorteile einer Internationalisierung. Sportlich wurden bereits alle relevanten
Wettbewerbe gewonnen, in den Mannschaften spielten insgesamt 21 Weltmeister sowie mehrere
europäische und weltweite Fußballer des Jahres und Beckenbauer als einer der „Jahrhundert“-Spieler
und Präsident des Vereins. Aber auch die anderen Spieler sind im In- und Ausland prominent, z.B. bei
asiatischen Fußballfans insbesondere Oliver Kahn, neue Stars wie Ribéry, Toni und Klose sowie die
„Jungen Wilden“ Podolski, Schweinsteiger und Lahm.
Wirtschaftlich handelt der FCB seriös, trennt organisatorisch klar zwischen kaufmännischen und
sportlichen Kompetenzen und verfügt mit einem Aufsichtsrat über eine institutionelle
Kontrollstruktur, die zugleich ebenfalls kompetent und prominent besetzt ist (Puck/Wirth 2007, o.S.).
Der FCB steht beispielhaft für Markenbildung, Kundenorientierung, solides Wirtschaften und
Leadership. Als einziger Bundesligaclub verfügt der FCB bereits seit 2005 über eine Abteilung, die
sich speziell mit internationalen Themen beschäftigt. Das Management zeigt eine hohe Kompetenz
und Kontinuität und lebt eine moderne Corporate Governance vor. Das Markenprofil des FCB wird
von der Unternehmensberatung Roland Berger als klar, modern, emotional und hochwertig
beschrieben (Freitag/Hirn 2005, S. 26 ff.).
Insgesamt wird der FCB in der strategischen Club Positioning Matrix (CPM), bei der das
Markenpotential, die Imagepositionierung, die Eigenschaften der jeweiligen Zielgruppen sowie
weitere strategische Faktoren berücksichtigt werden, als einziger deutscher Club in der europäischen
Top 10 eingeordnet. Er steht inzwischen auf dem vierten Platz hinter Real Madrid, Manchester United
und dem FC Barcelona (Sportfive 2007, S. 19 f.).
4
Strategische Vorgehensweisen der Internationalisierung
Im Rahmen eines Internationalisierungsprozesses sind durch das Management diverse
strategische Entscheidungen zu treffen. Nach einer Lückenanalyse und der daran anschließenden Grundsatzentscheidung für eine Internationalisierung (vgl. Abschnitt 2.2
dieses Beitrags) sind strategische Ziele und ein strategisches Orientierungssystem (vgl.
Abschnitt 2.3 und 3.1) für das ‚going international’ unter Berücksichtigung des
Internationalisierungspotentials (vgl. Abschnitt 3.2) zu bilden. Basierend auf diesen
Vorgaben können Internationalisierungsstrategien als Bündel verschiedener strategischer
Alternativen generiert werden, was im Folgenden dargestellt wird.
4.1 Bestimmung der geographischen Struktur
In Abhängigkeit der bereits beschriebenen Faktoren ist zunächst die geographische Struktur
der Internationalisierung festzulegen. Hierzu ist die Gesamtanzahl der neu zu erreichenden
Länder zu bestimmen sowie eine konkrete Auswahl der Länder vorzunehmen. Als
praxisnahes Konzept bietet sich hierzu ein mehrstufiges Trichter- oder Filterprinzip an
(Kutschker/Schmid 2006, S. 944), bei dem zunächst eine grobe Vorselektion anhand von
Mindesterfordernissen (z.B. Fußballaffinität, großes Marktvolumen und politische/wirtschaftliche Stabilität) erfolgt. Die verbleibenden Ländermärkte sind mittels weiterer Kriterien
in Abhängigkeit der internen Ziele, Potentiale und sonstigen Rahmenbedingungen hinsichtlich
ihrer Attraktivität, Risiken und Eintrittsbarrieren erneut zu filtern. Mit Hilfe umfangreicherer
Detailanalysen lassen sich anschließend die externen Umweltbedingungen der verbleibenden
Ländermärkte konkretisieren und die eigene Legitimation der Internationalisierung abgleichen. Ergebnis einer solchen Feinselektion ist die Auswahl eines oder mehrerer für die
Internationalisierung geeigneter Ländermärkte. Im letzten Fall sollte zugleich eine
Priorisierung der Länder erfolgen, um Schwerpunkte und/oder eine zeitliche Reihenfolge für
den Markteintritt festlegen zu können.
Besitzen die in Frage kommenden Ländermärkte ein großes Volumen oder eine sehr
heterogene Struktur, ist in diesen Ländern auch auf die Identifikation attraktiver Marktsegmente zu achten, um sie gegebenenfalls gesamt oder einzeln bearbeiten zu können. So
bemüht sich bspw. der FC Barcelona auf dem nordamerikanischen Markt um die ihm soziokulturell nahe stehenden Hispanics (Puck/Wirth 2007, o.S.). Im Rahmen der Marktwahl sollte
gerade vor dem Hintergrund der Globalisierung auch auf die Standardisierungsfrage eingegangen werden, inwieweit solche Märkte und deren Segmente länderübergreifend standardisiert oder differenziert bearbeitet werden können bzw. müssen.
Insert 6: Geographische Struktur der Internationalisierung des FCB
Der Schwerpunkt des FCB liegt in Asien. In der Prioritätenliste liegt an erster Stelle Japan, danach
fehlen aufgrund vorhandener Unsicherheiten konkrete Pläne für andere Länder. Dieser Fokus
begründet sich durch die wirtschaftliche Attraktivität und Stabilität der Rahmenbedingungen in Japan.
Aktivitäten in China sind dagegen aufgrund zahlreicher Korruptionsfälle im Fußball sowie fehlender
fester und zuverlässiger Ansprechpartner erschwert (Puck/Wirth 2007, o.S.). Der Eintritt in andere
Länder erfolgt nach dem Trial-and-Error-Prinzip. Unterstützt wird die Länderanalyse und -auswahl
durch eigene Länderstudien. Wichtiges Auswahlkriterium ist eine hohe Fußballaffinität. Die
Ergebnisse können aufgrund der Berücksichtigung der clubspezifischen Faktoren auch von anderen
Studien abweichen. So sehen z.B. die Marktforschungsstudien der DFL Japan nur an vierter Stelle
einer Länderprioritätenliste. Jedoch ist insbesondere im Fall Asiens zu beachten, das sich dieses nicht
als ein Gesamtmarkt betrachten lässt, da aufgrund der zahlreichen Unterschiede jedes Land einen
eigenen Ansatz benötigt (zu länderspezifischen Faktoren vgl. bspw. Höft et al. 2005, S. 168 ff.).
Bei der Länderauswahl muss aber auch die Konkurrenzsituation berücksichtigt werden: Indonesien
und Vietnam sind z.B. nicht im selben Maß auf die englische Premier League ausgerichtet wie
Südostasien, die Tigerstaaten und Hongkong, wo diese fast 90 % ihrer 300 Mio. Euro an
internationalen Fernsehgeldern einnimmt. Wenig erfolgversprechend erscheint deshalb z.B. ein
Markteintritt in Thailand.
Weiteres Marktpotential verspricht Osteuropa, da der FCB dort der mit Abstand populärste Club ist –
sogar vor Real Madrid oder Manchester United. Ein weiterer Vorteil ist die räumliche Nähe, da z.B.
Einzelspiele oder Tourneen im Vergleich zu Asienreisen weitaus einfacher durchführbar sind
(Rummenigge zitiert nach Hirn 2005, o.S.).
4.2 Bestimmung der zeitlichen Struktur
Nach der Festlegung der geographischen Struktur ist diese in einen zeitlichen Bezug zu
setzen. Hierbei kann unterschieden werden zwischen länderspezifischen und länderübergreifenden Timingstrategien (Kutschker/Schmid 2006, S. 959 ff.). Länderspezifisch bestehen
wesentliche Strategiealternativen aus der Form des Pioniers (Markteintritt vor den
Konkurrenten bzw. schneller als diese, z.B. zur Erreichung von Bekanntheits- und Imagevorsprüngen, zur frühzeitigen Gewinnung von Marktanteilen oder zum Aufbau von Markteintrittsbarrieren für Folger) sowie des frühen oder späten Folgers (Markteintritt nach den
Konkurrenten bzw. langsamer als diese, z.B. um von Fehlern des Pioniers zu lernen oder von
dessen Investitionen zu profitieren).
Länderübergreifende Timingstrategien betrachten die zeitliche Reihenfolge des Eintritts in
verschiedene Ländermärkte. Wesentliche Strategiealternativen sind hierbei ein Vorgehen
entsprechend dem sogenannten Wasserfall-Modell (sequentieller Eintritt in verschiedene
Länder über einen längeren Zeitraum, z.B. um Investitionen zeitlich zu staffeln, zunächst
vertrautere Länder zu betreten oder Risiken der internationalen Ausdehnung auf das jeweils
neu fokussierte Land zu begrenzen und weitere Aktivitäten ggf. abzubrechen), dem
Sprinkler-Modell (Eintritt in mehrere Länder gleichzeitig oder innerhalb kurzer Zeit, z.B. um
ein Überraschungsmoment zu schaffen, Fixkosten schneller zu amortisieren oder Standards zu
setzen) oder einer Kombination der beiden Modelle (Ohmae 1985, S. 33 f. u. 44;
Kutschker/Schmid 2006, S. 963 ff.). Grundsätzlich ist aber festzuhalten, dass Fußballclubs im
Vergleich zu Großunternehmen nur über eine begrenzte Ressourcenausstattung (z.B. bei
liquiden Finanzmitteln, Mitarbeiterkapazitäten und länderspezifischem Marktwissen) verfügen. Fraglich ist daher, inwieweit eine Strategie gemäß dem Sprinkler-Modell für Clubs zu
Erfolg führen kann, da hierbei enorme Anforderungen und das damit verbundene Risiko einer
Überdehnung der eigenen Kräfte bestehen.
Insert 7: Zeitliche Struktur der Internationalisierung des FCB
Der FCB tritt mit Beginn seiner Bemühungen in Gesamtasien zunächst als Folger gegenüber anderen
internationalen Clubs auf, die auf diesem Kontinent bereits eine Marktpräsenz aufbauen konnten.
Schon bei der Länderauswahl besteht aber die Absicht, in Einzelmärkte einzutreten, auf denen noch
ein länderspezifischer Vorsprung gegenüber der Konkurrenz erzielt werden kann.
Länderübergreifend verfolgt der FCB eine Strategie gemäß dem Wasserfall-Modell. Zu Beginn
erfolgten ein Markteintritt in Japan und ein allmählicher Ausbau dieser Basis in Asien. Nach dem
Aufbau lokaler Partnerschaften wurde der Eintritt in weitere Länder wie z.B. China geplant. Der FCB
hält sich in China jedoch an den Ratschlag der Experten vor Ort, keine Verträge über ein Jahr hinaus
abzuschließen und dabei nicht groß zu investieren. Dagegen werden bestehende Kontakte gepflegt und
versucht, sich bereitzuhalten, bis sich die Chance zu einem größeren Einstieg aufgrund einer stabilen
Gesamtsituation bietet. Auch in anderen Ländern wie z.B. Indonesien und Vietnam werden kleine,
aber nachhaltige Schritte bevorzugt.
Insbesondere die sportlichen Bemühungen konzentrieren sich im Jahresrhythmus auf die
pflichtspielfreien Zeiten. Im Sommer muss zudem auf den WM- und EM-Turnus Rücksicht
genommen werden. Dabei lassen sich aber Nicht-Nationalspieler bzw. in EM-Jahren insbesondere die
südamerikanischen Spieler wie Lúcio, Zé Roberto, Demichelis, Sosa und Breno durchgängig
einsetzen.
4.3 Bestimmung der Markteintrittsform
Stehen die geographischen und zeitlichen Strukturen für die Aufnahme internationaler
Tätigkeiten fest, sind für die ausgewählten Länder und ihre Märkte geeignete Eintrittsformen
zu bestimmen. Als eines der zentralen Themen des internationalen Managements liegt hierzu
eine umfassende Darstellung und Anzahl an Systematisierungen vor. Eine entsprechend der
internen unternehmerischen Stellgrößen ‚Kontroll- und Steuerungsfähigkeit’ sowie ‚Höhe der
Ressourcenausstattung’ geordnete Übersicht ist in Abb. 2 dargestellt (zu fußballspezifischen
Einzelmaßnahmen im Rahmen eines strategischen Gesamtkonzeptes vgl. Höft et al. 2005,
S. 189 ff.).
Internet und E-Commerce
Kontroll- und
Steuerungsfähigkeit
(z.B. Aufbau eines internationalen Portals
mit Online-Shop und Videoübertragungen)
hoch
Tochterunternehmen
(z.B. Gründung eines Tochterclubs)
Betrieb
(z.B. Aufbau einer Merchandise-Produktion
oder eines eigenen Hotelbetriebes)
Vertriebsniederlassung
(z.B. Aufbau eigener Filialen wie „ManU Megastores“)
Joint Venture
(z.B. Beteiligung an ausländischen Clubs wie „Ajax Cape
Town“, gemeinsamen Fußballschulen oder Fanshops)
Vertragliche Kooperation
(z.B. Abstellung oder Ausbildung von Personal
oder Aufbau von Shop-in-Shop-Konzepten)
Franchising
(z.B. für eine Club-Restaurantkette)
Lizenzvergabe
(z.B. von Medien- oder Markenrechten)
gering
indirekter/direkter Export
(z.B. von Merchandise-Artikeln)
gering
Höhe der
Ressourcenbeanspruchung
hoch
Abb. 2: Übersicht möglicher Markteintrittsformen mit Beispielen
Quelle: in Anlehnung an Meissner/Gerber 1980, S. 224 und Müller-Stewens /Lechner 2002,
S. 387
Die Auswahl der Markteintrittsform erfordert für jedes Land und seine Märkte
umfangreiche Analysen der ex- und internen Rahmenbedingungen. Auf deren Basis lässt sich
folgende Entscheidungsheuristik anwenden: Je höher die Unsicherheiten und Risiken seitens
der gastlandbezogenen und clubinternen Einflussfaktoren eingeschätzt werden, desto geringer
wird tendenziell der Ressourceneinsatz sein, den Fußballclubs bereit sind einzusetzen.
Aufgrund vorhandener externer Risiken (z.B. Korruption oder politische Instabilität) und
interner Risiken (z.B. geringe Marktkenntnisse) werden Markteintrittsformen wie der Export
gewählt, die zwar geringere Kontroll- und Steuerungsmöglichkeiten aufweisen, jedoch den
Wertverlust der eingesetzten Ressourcen begrenzen (Müller-Stewens/Lechner 2002, S. 396 f.).
In Hinsicht auf die zuvor beschriebenen Prozesse und zeitlichen Strukturen der
Internationalisierung ist aber darauf hinzuweisen, dass auch ein Markteintritt mit höherer
Ressourcenbeanspruchung sowie Änderungen der gewählten Form im Rahmen der weiteren
Marktbearbeitung Erfolg versprechen können.
Insert 8: Markteintrittsformen des FCB
Internet:
Erstellung umfangreicher Content-Angebote für die Homepage des FCB in Englisch, Spanisch,
Japanisch und Chinesisch. Ergebnis sind über 50 Mio. Page Impressions im Monat, davon 5 Mio. aus
Gesamt-Asien und 2 Mio. speziell aus Japan.
Export/Lizenzvergabe:
Um die populären jungen Nationalspieler wie Lahm, Schweinsteiger und Podolski wird über die
Produktion eines FCB-Manga nachgedacht, um somit Bedürfnisse jugendlicher Zielgruppen
befriedigen zu können.
Asiatischen Jugendspieler, die bei Asientourneen entdeckt werden, wird die Teilnahme am AdidasAdelholzener-Jugendcamp im Europapark Rust ermöglicht. Jugendcamps sind auch in Saitama oder
anderen asiatischen Standorten im Gespräch. Neben sportlicher Förderung und positiven
Auswirkungen auf das Image sollen dabei auch langfristige Bindungen entstehen und wohltätige
Zwecke unterstützt werden.
Kooperationen:
Anders als andere Topclubs strebt der FCB langfristige Kooperationen an. Ziel solcher Partnerschaften
wie mit Urawa Red Diamonds seit Januar 2006 ist, dass beide Clubs voneinander profitieren, z.B.
durch einen vereinfachten Markteintritt für den FCB, der wiederum beim Aufbau eines ScoutingSystems und mit der Weitergabe von Marketing- und Merchandisingwissen hilft (Puck/Wirth 2007,
o.S.). So zahlt Urawa für Auftritte in Japan, während sich der FCB um die von Japanern gewünschte
Repräsentation in Europa bemüht. Ergebnis ist bspw. die Teilnahme Urawas am Bull’s Cup in
Salzburg und das exklusive Spiel des FCB gegen den asiatischen Champions League-Sieger beim
Saitama Cup 2008, wofür sich Manchester United, Real Madrid und der FC Barcelona vergeblich
beworben haben. Andererseits hat Urawa bereits zwei Sponsoren des FCB (Lufthansa und Boss) sowie
den deutschen Sponsor DHL für sich gewinnen können. Das Partnerschaftsmodell soll die
Eigeninitiative der anderen Clubs der J-League unterstützen und als Vorbild dienen, da hierbei
erstmals Aktivitäten unter Umgehung der allmächtigen Agentur Dentsu durchgeführt wurden. Eine
Kooperation mit einem indischen Unternehmen, das auch einen Fußballclub besitzt, wird geprüft,
nachdem der FCB Ende Mai 2008 in Kalkutta vor 120.000 Zuschauern gegen Mohun Bagan AC, den
ältesten Fußballclub Asiens und erfolgreichsten Club Indiens, antrat.
Sponsoren des FCB werden aktiv berücksichtigt und in die internationalen Aktivitäten eingebunden.
So wird z.B. der Adidas-Spielball bei einem Match des All Star-Teams mit einem Audi-Fallschirm
abgesetzt und dies u.a. in Filmen des Lufthansa-Bordprogramms verbreitet. Beim Spiel gegen die
chinesische Nationalmannschaft in der Allianz-Arena kaufte die Allianz als Partner einen großen Teil
der Tickets zur eigenen Weiterverwendung. Auch beim Rückspiel in China beteiligt sich die Allianz
z.B. mit Buchung einer großen Zahl der Werbebanden und Kauf der Namensrechte am ‚Allianz Cup’.
Ebenso präsentierte sie sich als Partner für das Spiel gegen die indonesische Nationalmannschaft in
Jakarta z.B. mit dem Kauf einer großen Anzahl der Tickets und Werbebanden. Dabei wurde ein
gemeinsam mit dem FCB gegründetes Fanclub-Modell für Indonesien präsentiert.
Aufgrund der internationalen Ausrichtung und guter Beziehungen der Presseabteilung des FCB erfolgt
eine exklusive Berichterstattung in großer Aufmachung durch das größte Fußballmagazin Chinas
Titan-Sports mit einer Auflage von über 5 Mio. Exemplaren. Weitere Kooperationen bestehen mit
japanischen, indonesischen und vietnamesischen Printmedien und TV-Sendern. So berichtete z.B.
Japans meistbeachtete Unterhaltungssendung Asahi-TV zweistündig über die Partnerschaft des FCB
und Urawa Red Diamonds.
Verkaufsniederlassung/Dienstleistungsbetrieb:
Anlässlich der Spiele in Kalkutta überprüfen der Vorstand und die Sponsoren vor Ort ein Angebot
über eine 3000 m² große FCB-Welt in der modernsten Shopping-Mall Indiens. In Verbindung mit der
Partnerschaft zu einem indischen halbstaatlichen Unternehmen wäre dies eine Möglichkeit zum
Eintritt in den Subkontinent, was von vielen Clubs beabsichtigt wird. Dies erscheint gerade vor dem
Hintergrund interessant, dass in der Erlebniswelt der Allianz-Arena derzeit bereits über 10 % des
Umsatzes von asiatischen Käufern stammen. In Japan ist derzeit ein Mitarbeiter in Kooperation mit
Urawa Red Diamonds mit Fragen des Marketing und Merchandise beschäftigt. Vertriebswege werden
über die vorhandenen Partner (Clubs und Sponsoren) gesucht, um den eigenen Ressourceneinsatz
gering zu halten und somit Kosten zu sparen.
Begleitende sportspezifische Engagements:
Einzelspiele, Tourneen, Turnierteilnahmen und Trainingslager in ausgewählten Ländern oder mit
deren Mannschaften können zur Erhöhung der lokalen Präsenz und Popularität sowie zum Aufbau
strategischer Partnerschaften genutzt werden. Puck/Wirth (2007, o.S.) bezeichnen diese deshalb auch
als Marketing-Reisen. Der FCB beabsichtigt mit seinen sportlichen Aktivitäten, ein positives Image
aufzubauen sowie zu zeigen, dass die lokalen Entwicklungen im Fußball anerkannt und gefördert
werden. Unter Berücksichtigung der Interessen der Partner Allianz, Audi, Lufthansa und Adidas sowie
der sportlichen Leitung führt der FCB Einzelspiele und Tourneen mit seinem A-Team, den ‚All
Stars’ sowie den Regionalliga- und Jugendmannschaften in den USA, Japan, China, Indonesien und
Vietnam durch. Im Mai 2008 fanden eine Asientour in Indonesien, Indien und China sowie ein Spiel
im Juli 2008 in Japan statt. Dazu kamen in der jüngeren Vergangenheit internationale
Turnierteilnahmen wie in Salzburg und Kalkutta sowie ein Spiel gegen den FC Barcelona beim Juan
Gamper Cup in Barcelona und gegen Weltpokalsieger São Paulo beim Reunification Cup in
Hongkong. Trainingslager wurden in der Vergangenheit z.B. in Dubai mit Spiel in Teheran
abgehalten.
Aufgrund der beschriebenen internen Rahmenbedingungen verzichtet der FCB auf zu kostenintensive
Spielereinkäufe (mit Ausnahmen wie z.B. bei Ribéry). Es konnte aber die Entwicklung von Spielern
wie Kahn oder Ballack zu Weltstars ausgenutzt werden. Da asiatische Spieler bisher nicht genug
sportliches Potential für den Kader des FCB zeigen, konzentriert sich das Engagement auf den
Nachwuchsbereich. So soll z.B. im Jahr 2008 der talentierteste Jugendspieler der Urawa Red
Diamonds an der Jugendausbildung des FCB teilnehmen. Zudem arbeitet der FCB im Scouting
zusammen mit Urawa und unterstützt deren Jugendarbeit. Allerdings erschweren Visa,
Aufenthaltsgenehmigungen, Schulbestimmungen und Lizenzauflagen für Jugendspieler die Aufnahme
ausländischer Talente.
Der FCB ist ebenfalls bemüht, in den Zielländern eine nachhaltige Fanstruktur aufzubauen. Dies
kann z.B. durch die geplante Ausrichtung von internationalen Fanturnieren unterstützt werden, bei
denen auch die internationalen Partnerclubs integriert werden.
5
Folgerungen
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die Internationalisierung im Profifußball inzwischen
eine wirtschaftliche Notwendigkeit darstellt, um verschiedene eigene Ziele – sowohl von
Seiten der Verbände und Ligen als auch von Seiten der Clubs – zu erreichen oder zumindest
einen Beitrag zu diesen zu liefern.
Allein die Bandbreite der in diesem Beitrag aufgezeigten Einflussfaktoren, Voraussetzungen
sowie Entscheidungsfelder und -alternativen belegt die Notwendigkeit, einen langfristigen,
grundsätzlichen und ganzheitlichen Orientierungsrahmen für die anschließenden Einzelmaßnahmen zu schaffen, der es erlaubt, durch die Internationalisierung zukunftsgerichtete
Erfolgspotentiale aufzubauen, anstelle Ressourcen ineffektiv zu vergeuden. Ein strategieloses
Vorgehen gemäß dem Trial-and-Error- oder Muddling-through-Prinzip ist auch im Fußball
risikoreich angesichts des steigenden Ressourceneinsatzes sowie der Notwendigkeit,
Kommunikation, Verhalten und Erscheinungsbild zur Erreichung einer stimmigen Corporate
und/oder Brand Identity der Clubs einheitlich und langfristig zu gestalten.
In diesem Zusammenhang kommt gerade der Analyse, ob der eigene Club die Voraussetzung
für eine erfolgreiche Internationalisierung besitzt, eine besondere Bedeutung zu. So ist z.B.
fraglich, welche deutschen Bundesligaclubs neben dem FCB ausreichende Internationalisierungsvoraussetzungen besitzen. Allerdings ist zu betonen, dass Internationalisierung nicht
gleichbedeutend mit einem Eintritt in den Weltmarkt ist. Für Clubs mit geringerer
Ressourcenausstattung können auch bereits Aktivitäten im Nachbarland auf geringerem
Niveau einen Beitrag zur Zielerreichung leisten. Das Beispiel des FCB zeigt des Weiteren,
dass Kooperationen – z.B. länderübergreifend oder als gemeinsames Ligaengagement – dabei
helfen können, bestehende Ressourcenmängel auszugleichen oder zu umgehen.
Als Besonderheit ist im Fußball jedoch zu beachten, dass die Kernleistung – das eigentliche
Sportereignis in Form des Fußballspiels – der Internationalisierung besondere Grenzen setzt.
So schränken Belastungen wie z.B. durch mehr Spiele, Zeitverschiebungen und Klimaeinflüsse die Ausweitung der sportlichen Aktivitäten ein. Vorteil ist jedoch, dass diese Kernleistung z.B. durch mediale Übertragungen bei minimalen Grenzkosten nahezu beliebig reproduzierbar ist. Weitere Grenzen sind Sättigungserscheinungen aufgrund eines Überangebots
oder des Verlusts an Glaubwürdigkeit, wenn z.B. die wirtschaftliche Seite den Sport zu stark
dominiert. Zudem dürfen auch in weltweiten Märkten nicht die lokal voneinander abweichenden Bedürfnisse der Abnehmer vernachlässigt werden, da der Fußball trotz seiner
globalen Dimension immer noch stark in den lokalen Makroumwelten – insbesondere der
sozio-kulturellen – verwurzelt ist.
Wenn Clubs wie Manchester United und Real Madrid weiterhin als Benchmark für das
Management der Internationalisierung im Profifußball gelten (vgl. Chadwick 2006;
Desbordes 2007, S. 8 f.; Wolf 2007, S. 96), muss angesichts der anhaltenden Diskussion um
einen ‚Neo-Imperialismus’ oder ‚Neo-Kolonialismus’ durch Sport (vgl. z.B. Eichberg 1984;
Wilcox 1995; Rowe/Callum 2008) infrage gestellt werden, inwieweit die bisherigen internationalen Engagements europäischer Clubs dem Anspruch, zukunftsgerichtete Erfolgspotentiale aufzubauen, genügen. Vielmehr liegt der Vergleich nahe, dass die vielerorts
gescheiterten Versuche des US-Sports, mit seinen Hauptsportarten American Football,
Baseball, Basketball und Eishockey weltweit neue Märkte zu erschließen oder auszudehnen,
kopiert werden. Angesichts steigender Sensibilität gegenüber sozio-kulturellen Faktoren und
des zunehmenden Selbstbewusstseins kleinerer Fußballnationen aufgrund einer Annäherung
des sportlichen Leistungsvermögens erscheint eine auf Partnerschaften und Langfristigkeit
ausgelegte Internationalisierung wie im Beispiel des FCB effektiver, auch wenn sie bisher
kurzfristig geringere Erfolge abwirft.
Es bleibt insgesamt festzuhalten, dass weiterhin ein sportspezifisches Gesamtmodell der
Internationalisierung fehlt. Aufbauend auf einer Erfassung der verfolgten Ziele und der
clubinternen Ausrichtung sind die Strukturen und Prozesse der Internationalisierung im
Fußball näher zu analysieren. Neben Typologisierungen der Akteure und deren Verhaltensweisen sind Möglichkeiten und Grenzen des Handelns zu eruieren. Durch die Identifikation
von Erfolgsfaktoren ließen sich Empfehlungen für eine aktive Gestaltung der internationalen
Geschäftstätigkeit geben, die allerdings nicht die Besonderheiten des Sportumfelds
vernachlässigen sollten. Auch sollte die bisher überwiegende Fokussierung auf Aspekte der
Vermarktung um Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette erweitert werden.
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