Der Unternehmensplan – Bankenfähige Geschäftspläne

Transcrição

Praxishandbuch
UnternehmensPLANER
Ingrid Genau
Der Unternehmensplan –
bankenfähige Geschäftspläne systematisch entwickeln
Mit der Fallstudie PRIMA® GmbH
4. überarbeitete und erweiterte Auflage 2012
Genau, Ingrid: Der Unternehmensplan – bankenfähige Geschäftspläne systematisch entwickeln, 4. Auflage, Freiburg i. Brsg. (Haufe), 2012
ISBN 978-3-648-02531-4
Das Praxishandbuch „Der Unternehmensplan“ mit der Fallstudie Prima® GmbH ist mit dem
Finanzteil im Softwareprodukt Haufe UnternehmensPLANER und Haufe UnternehmensPLANER PRO einsetzbar (Bestell-Nr. 09009 oder 09029 Pro-Version).
Copyright © 2012 Haufe Gruppe
Haufe-Lexware GmbH & Co KG, Munzinger Straße 9, D-79111 Freiburg. Tel. 0761-898-0,
Fax: 0761-898-3919, E-Mail: [email protected] , Internet: www.haufe.de. Geschäftsführung: Isabel Blank, Jörg Frey, Birte Hackenjos, Jens Köhler, Matthias Mühe,
Markus Reithwiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten Thies.
Beiratsvorsitzende: Andrea Haufe
Software-Realisation der Unternehmens- und Finanzplanungssoftware Haufe UnternehmensPLANER und Haufe UnternehmensPLANER PRO: Amnon Rapoport, Garry
Grolman, Planium Software Ltd., Hanns Peter Weidmann, ecomplan GmbH.
Satz: Agentur: Satz & Zeichen, Karin Lochmann, Stephanskirchen
Herstellung: Martina Gehring
Grafik: Schumacher Digital Solutions, Freiburg
Druck: Schätzl-Druck, Donauwörth
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Alle Teile dieser Dokumentation sind urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte vorbehalten.
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bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr. Eine Haftung ist ausgeschlossen. Änderungen vorbehalten.
Vorwort zum Praxishandbuch
Welche Informationen erhalten Sie?
•
•
•
grundlegende Informationen über
Sinn, Anlässe, Umfang und Gestaltung von Unternehmensplänen
(Teil A)
ein komplettes Fallbeispiel für
einen Unternehmensplan (Teil B)
betriebswirtschaftliche Erläuterungen zu allen Bausteinen des Unternehmensplans (Teil C)
Welche Zukunftschancen können
Sie sich verschaffen?
• aktive und bewusste Gestaltung der
Zukunft Ihres Unternehmens
(siehe Haufe UnternehmensPLANER Menüpunkt Strategie)
• zeitnahe Unternehmenssteuerung
durch Erfolgskontrolle und Reaktion bei Abweichungen
(siehe Haufe UnternehmensPLANER, Menüpunkte IstErgebnisse, Plan-Ist-Vergleich,
Rolling Forecast)
• Verbesserung der Finanzierung
Wobei kann Sie dieses Buch unterstützen?
• Ausarbeitung unternehmerischer
Handlungsmöglichkeiten (Textteil)
• Berechnung der finanziellen
Auswirkungen Ihres Unternehmenskonzeptes (Finanzteil)
• ganzheitliche und systematische
Durchführung der Unternehmensplanung und -steuerung
Wie können Sie vorgehen?
•
•
•
schrittweise Abarbeitung der einzelnen Kapitel des Textteils
Erfassung der Plandaten
(siehe Haufe UnternehmensPLANER, Menüpunkte Allgemeine
Daten, Stammdaten, Plan-Daten)
Analyse und Ausdruck der automatisch erzeugten finanzwirtschaftlichen Berichte
(siehe Haufe UnternehmensPLANER, Menüpunkte Analyse, Extras)
III
Vorwort zum Praxishandbuch
Zielgruppe dieses Buches sind die Inhaber und Geschäftsführer kleiner und mittlerer Unternehmen, ergebnisverantwortliche Führungskräfte, Projektverantwortliche,
Controller sowie Unternehmensberater und Steuerberater.
Im Produkt <UnternehmensPLANER> und <UnternehmensPLANER PRO> steht
das komplette Praxishandbuch als Textvorlage und als Finanzplanungsvorlage zur
Verfügung. Hierzu gehören:
•
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•
eine neutrale Vorlage für den Textteil im Menü Extras – GeschäftsplanVorlage
der komplette Textteil der Fallstudie PRIMA® GmbH im Menü Extras –
Musterfall PRIMA GmbH
der Finanzteil der Fallstudie PRIMA® GmbH im Menü Extras – Musterfall
PRIMA GmbH
Viel Erfolg und Spaß bei der Lektüre dieses Buches, bei der Unternehmensplanung
und bei der erfolgreichen Umsetzung Ihrer Strategie und unternehmerischen Ziele
wünscht Ihnen
Ingrid Genau
Dipl.-Kfm. (Univ.) Ingrid Genau
Selbstständige Unternehmensberaterin, FührungskräfteTrainerin und Management Coach mit den Schwerpunkten Strategisches Management, Finanzplanung und
Controlling. Umfassende Praxiserfahrung durch ehemalige Tätigkeit als angestellte Geschäftsführerin und
Chief Financial Officer. Einsatz zeitgemäßen Wissens
durch ständige eigene Weiterbildung. Praktisch umsetzbare Lösungen durch permanenten Praxisbezug.
E-Mail: [email protected]
Internet: www.genau.biz
IV
Inhaltsverzeichnis
Vorwort zum Praxishandbuch ............................................................... III
Teil A: Grundlegende Informationen ....................................................... 1
1
Sinn, Anlässe, Umfang und Gestaltung............................................ 1
2
Zeithorizont, Übersicht und Vorgehensweise.................................. 5
Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan.......................... 7
1
Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel
PRIMA® GmbH ................................................................................. 8
2
Das Unternehmen – Fallstudie PRIMA® GmbH........................... 11
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3
Liefer- und Leistungsprofil, Technologie – Fallstudie
PRIMA® GmbH ............................................................................... 18
3.1
3.2
4
Allgemeine Informationen über das Unternehmen ............................ 11
PRIMA®-Leitbild: Wofür steht PRIMA®?......................................... 12
PRIMA®-Vision und Strategisches Zielbild: Wohin will die
PRIMA® GmbH?.............................................................................. 13
PRIMA®-Strategie mit SWOT-Analyse: Wie erreicht die
PRIMA® GmbH ihre Vision? ........................................................... 14
Management und Schlüsselpersonen.................................................. 16
Berater und Kooperationspartner ....................................................... 17
Liefer- und Leistungsprofil ................................................................ 18
Technologie........................................................................................ 18
Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf – Fallstudie PRIMA®
GmbH................................................................................................ 20
4.1
4.2
Wertschöpfungskette PRIMA® GmbH .............................................. 20
Geschäftsablauf von PRIMA® GmbH................................................ 21
V
Inhaltsverzeichnis
5
Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen –
Fallstudie PRIMA® GmbH.............................................................. 23
5.1
5.2
6
Wettbewerb und Positionierung – Fallstudie PRIMA® GmbH.... 27
6.1
6.2
7
Wettbewerb ........................................................................................ 27
Positionierung .................................................................................... 27
Marketing und Vertrieb – Fallstudie PRIMA® GmbH................. 29
7.1
7.2
7.3
7.4
8
Branche und Absatzmarkt .................................................................. 23
Kunden- und Zielgruppen .................................................................. 24
Alleinstellungsmerkmal, Slogan ........................................................ 29
Produkt- und Sortimentspolitik .......................................................... 30
Preis- und Konditionenpolitik ............................................................ 31
Distributionspolitik ............................................................................ 31
Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA® GmbH............ 33
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
Unternehmensführung und Qualitätssicherung .................................. 34
Marketing und Vertrieb...................................................................... 34
Produktion und Logistik..................................................................... 35
Finanzen und Verwaltung .................................................................. 35
Forschung und Entwicklung............................................................... 36
9
Risikomanagement – Fallstudie PRIMA® GmbH......................... 37
10
Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung: – Fallstudie
PRIMA® GmbH................................................................................ 38
11
Finanzplanung: Erläuterungen – Fallstudie PRIMA® GmbH ..... 43
11.1 Umsatz-, Einzelkosten-, Bruttoergebnisplanung................................ 43
11.2 Gemein- und Personalkostenplanung................................................. 45
11.3 Investitionsplanung, Neuaufnahme von
Darlehen und Kapitaldienst ............................................................... 48
11.4 Gewinn- und Verlustrechnung ........................................................... 51
11.5 Liquiditätsplan ................................................................................... 51
11.6 Kapitalflussrechnung.......................................................................... 52
11.7 Bilanz ................................................................................................. 52
VI
Inhaltsverzeichnis
11.8 Produkt-Deckungsbeitragsrechnung für das Planjahr 2012 ............... 53
11.9 Break-Even-Analyse .......................................................................... 54
11.10 Working Capital mit Kennzahlen....................................................... 56
12
Finanzplanung: Ausdrucke –Fallstudie PRIMA® GmbH ............ 57
12.1 Jährliche Gewinn- und Verlustrechnung nach dem
Umsatzkostenverfahren von PRIMA® ............................................... 57
12.2 Liquiditätsplanungen von PRIMA® ................................................... 58
12.3 Jährliche Kapitalflussrechnungen von PRIMA® ................................ 59
12.4 Jährliche Bilanzen von PRIMA® ........................................................ 60
12.5 Jährliche Gemeinkostenbudgets von PRIMA® .................................. 61
12.6 Jährliche Investitionen von PRIMA® ................................................. 62
Schlussbemerkung zur Fallstudie PRIMA® GmbH .............................. 63
Teil C:
Der Unternehmensplan – Die Bausteine .............................. 65
1
Executive Summary (Zusammenfassung)...................................... 65
2
Das Unternehmen............................................................................. 66
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
3
Liefer- und Leistungsprofil, Technologie....................................... 76
3.1
3.2
4
Allgemeine Informationen über das Unternehmen ............................ 66
Leitbild ............................................................................................... 67
Vision und strategisches Zielbild ....................................................... 69
Strategie: Wie erreicht das Unternehmen seine Vision und
strategischen Ziele? ........................................................................... 71
Management, Schlüsselpersonen ....................................................... 74
Berater, Kooperationspartner ............................................................. 75
Liefer- und Leistungsprofil ................................................................ 76
Technologie........................................................................................ 77
Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf.......................................... 78
4.1
4.2
Wertschöpfungskette.......................................................................... 78
Geschäftsablauf .................................................................................. 79
VII
Inhaltsverzeichnis
5
Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen ...................... 80
5.1
5.2
5.3
6
Wettbewerb und Positionierung ..................................................... 86
6.1
6.2
7
Wettbewerb ........................................................................................ 86
Positionierung .................................................................................... 86
Marketing und Vertrieb .................................................................. 89
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
8
Branche .............................................................................................. 80
Absatzmarkt ....................................................................................... 81
Kunden- und Zielgruppen .................................................................. 83
Alleinstellungsmerkmal, Slogan ........................................................ 89
Produkt- und Sortimentspolitik .......................................................... 90
Preis- und Konditionenpolitik ............................................................ 94
Distributionspolitik ............................................................................ 94
Kommunikationspolitik...................................................................... 95
Unternehmensorganisation ............................................................. 96
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
Unternehmensführung........................................................................ 96
Marketing und Vertrieb...................................................................... 96
Produktion und Logistik..................................................................... 97
Finanzen und Verwaltung .................................................................. 99
Forschung und Entwicklung............................................................. 100
9
Risikomanagement......................................................................... 101
10
Balanced Scorecard (BSC) zur Strategieumsetzung................... 103
10.1 BSC-Strategy Map: Ursache-Wirkungs-Modell .............................. 103
10.2 Beispiel Scorecards für Finanzen, Kunden, Geschäftsprozesse
und Potenziale ................................................................................. 106
11
Finanzplanung: Erläuterungen..................................................... 110
11.1
11.2
11.3
11.4
11.5
VIII
Umsatz- und Einzelkostenplanung................................................... 110
Gemein- und Personalkostenplanung............................................... 112
Investitionsplanung .......................................................................... 114
Gewinn- und Verlustrechnung ......................................................... 115
Liquiditätsplan ................................................................................. 120
Inhaltsverzeichnis
11.6
11.7
11.8
11.9
11.10
12
Kapitalflussrechnung........................................................................ 124
Bilanz ............................................................................................... 125
Deckungsbeitragsrechnung .............................................................. 130
Break-Even-Analyse ........................................................................ 131
Working Capital Analyse ................................................................. 132
Finanzplanung: Ausdrucke und ergänzende Informationen ..... 134
12.1 Ausdrucke Finanzplanung................................................................ 134
12.2 Ergänzende Informationen ............................................................... 134
Index......................................................................................................... 136
IX
Teil A: Grundlegende Informationen
1
Sinn, Anlässe, Umfang und Gestaltung
Sinn und Zweck der Unternehmensplanung
Die Unternehmensplanung dient dazu, unternehmerische Handlungsmöglichkeiten
ganzheitlich auszuarbeiten und deren finanzielle Auswirkungen zu errechnen. Damit ist der Unternehmensplan das wichtigste Instrument einer bewussten, aktiven
Unternehmensentwicklung. Für die Unternehmenssteuerung sind die Balanced
Scorecard, der Plan-Ist-Vergleich und die Vorschau (Forecast) notwendige Voraussetzungen. Darüber hinaus ist der Unternehmensplan Voraussetzung für die
Beschaffung von Finanzmitteln und die Höhe der Finanzierungskonditionen.
Anlässe und Häufigkeit der Erstellung
Beginn eines neuen Geschäftsjahres
Der Unternehmensplan ist mindestens einmal pro Geschäftsjahr zu erstellen bzw.
zu aktualisieren. Er dient dem Management zur Unternehmensführung und stellt
den aktuellen und möglichen zukünftigen Geldgebern notwendige Informationen
bereit. Falls Bankkredite zur Finanzierung benötigt werden, ist besonders darauf zu
achten, dass die erforderlichen Angaben zu den Rating-Kriterien nach Basel II
enthalten sind. Unterjährige Fortschreibungen der Planung werden Vorschau, Forecast, Prognose oder Hochrechnung genannt. Ein Forecast enthält die Ist-Zahlen
der abgelaufenen Monate und (ggf. revidierte) Plan-Zahlen für die restlichen Monate des Geschäftsjahres. Häufig werden berichtigte Plan-Zahlen für die verbleibenden Monate eines Geschäftsjahres quartalsweise erstellt (Forecast I, II und III).
Plan-Ist-Vergleiche erfolgen dann einerseits mit den Zahlen aus dem OriginalUnternehmensplan des Jahres und dem jeweils letzten Forecast.
Wachstum und Diversifizierung
Auch bei einem geplanten Wachstum in bisherigen Geschäftsbereichen und bei
Erweiterungen in neue Geschäftsfelder dient der Unternehmensplan der Einschätzung der Erfolgsaussichten und Risiken sowie der Beschaffung von Kapital.
1
Restrukturierung und Sanierung
Bei Sanierungen und anderen Restrukturierungsprozessen (z. B. Verlagerung der
Produktion in ein anderes Land) sind die Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg einzuschätzen.
Kauf bzw. Verkauf
Im Rahmen der Due Diligence und Preisermittlung bei Unternehmenstransaktionen
nimmt der Unternehmensplan eine zentrale Rolle ein.
Unternehmensgründung
Die Gründung einer neuen Tochtergesellschaft oder eine Existenzgründung bedarf
eines Unternehmensplans, um die Erfolgspotenziale, Risiken und notwendigen
Maßnahmen zu erarbeiten und ggf. Finanzmittel zu beschaffen.
Umfang und Gestaltung
Der Umfang sollte je nach Komplexitätsgrad, Größe des Unternehmens und Adressat des Unternehmensplans zwischen 15 und 40 Seiten ohne Anlagen betragen.
Umfangreichere Unternehmenspläne werden selten sorgfältig gelesen und es besteht die Gefahr, sich in Details zu verlieren. Generell gilt, dass Unternehmenspläne für Investoren mehr Informationen enthalten sollten als Unternehmenspläne für
Banken, da sich diese intensiver mit dem Unternehmen beschäftigen.
Ein Inhaltsverzeichnis mit Seitenangaben ist Bestandteil des Unternehmensplans.
Dies ermöglicht dem Verfasser und den Lesern das schnelle Auffinden einzelner
Kapitel.
Ein Deckblatt mit Firmenlogo, Firmenname und Slogan sowie ein Back Cover mit
rechtlichen Hinweisen umschließen den Unternehmensplan.
2
Sinn, Anlässe, Umfang und Gestaltung
Deckblatt (Front Cover)
Rückseite (Back Cover)
Für weitere Informationen stehen wir Ihnen gerne
zur Verfügung:
Unternehmensplan
2012–2014
Firmenname
Ansprechpartner
Funktion
Adresse
Firmenname
Tel.:
Fax:
Mail:
Web:
Logo
Rechtliche Hinweise:
Dieser Unternehmensplan ist vertraulich und
Slogan
beinhaltet Geschäftsgeheimnisse der Firmenname.
Weder der Unternehmensplan noch darin enthaltene Informationen dürfen ohne schriftliche Zustimmung der Firmenname vervielfältigt oder weitergegeben werden.
Bei der Gestaltung des Unternehmensplans sollte man folgende Hinweise beachten:
Übersichtliche Gestaltung
Eine übersichtliche Gestaltung des Unternehmensplans wird durch ein lesefreundliches Layout und durch aussagefähige Grafiken unterstützt. Die Lesefreundlichkeit wird beeinflusst durch die Schriftgröße, die Zeilenabstände und durch die
Bildung von Absätzen mit entsprechenden Überschriften.
Verständliche Formulierungen
Sachliche Formulierungen und die Benutzung kurzer Sätze fördern die Verständlichkeit. Fachbegriffe sollten erläutert werden. Insbesondere technologieorientierte
Unternehmen sollten auf Formulierungen achten, die dem technischen Laien verständlich sind. Bildhafte Darstellungen von technischen Zusammenhängen
und/oder Abläufen können das Verständnis erheblich erleichtern.
3
Einheitliche Ausgestaltung
Falls mehrere Personen an der Erstellung des Unternehmensplans beteiligt sind,
sollte eine Person die finale Bearbeitung übernehmen, um eine einheitliche optische, sprachliche und stilistische Gestaltung zu gewährleisten. Gegebenenfalls ist
eine Orientierung an den Corporate-Identity-Richtlinien des Unternehmens sinnvoll.
Ordentliche Aufmachung
Der Unternehmensplan ist in einem Ordner mit Register gut aufgehoben. Bewährt
hat sich die Vorgehensweise, den Textteil und jede Anlage durch ein Registerblatt
zu trennen. Dies erleichtert die Orientierung und ermöglicht das rasche Auffinden
gezielt gesuchter Informationen. Der Leser kann einzelne Seiten oder Teile herausnehmen und nebeneinanderlegen oder kopieren. Beispielsweise können die im
Textteil enthaltenen Erläuterungen zum Zahlenteil (Textteil) neben die Anlagen
zur Finanzplanung gelegt werden. Der oder die Verfasser selbst können einzelne
Seiten bis zur endgültigen Abgabe leicht austauschen.
Stimmiger und realistischer Inhalt
Ein Unternehmensplan ist stimmig, wenn die Aussagen im Textteil und die Finanzplanung stringent ineinander überführt werden können und die finanziellen
Teilpläne in sich konsistent sind. Die geplanten qualitativen und quantitativen
Ziele müssen zu den geplanten Terminen realisierbar sein. Unrealistische Planungen untergraben die Glaubwürdigkeit des Managements.
4
Zeithorizont, Übersicht und Vorgehensweise
2
Zeithorizont, Übersicht und
Vorgehensweise
Der Zeithorizont, für den ein Unternehmensplan erstellt werden sollte, ist branchenabhängig. In der Regel werden 3 bis 5 Jahre im Voraus geplant, wobei das
erste Jahr der Planung monatsweise erfolgt. Bei saisonal oder betriebsbedingt stark
schwankenden Unternehmenszahlen empfiehlt es sich, zumindest im zweiten Geschäftsjahr eine quartalsweise Planung vorzunehmen. Bei Unternehmen mit langen
Entwicklungszyklen (z. B. Flugzeuge) ist ein Planungshorizont von mindestens 10
Jahren sinnvoll. Zur Vereinfachung der Planung und der Analyse ist im Finanzteil
die Erfassung der Gewinn- und Verlustrechnung sowie der Bilanz der letzten zwei
Jahre zu empfehlen.
Übersicht über die Bausteine eines Unternehmensplans
Unternehmenspläne sind so verschieden wie die Unternehmen selbst, für die sie
erstellt werden. In der Praxis haben sich die folgenden 10 Bausteine bewährt, die
bei Bedarf unternehmensindividuell angepasst werden können.
Zusammenfassung
Textteil
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Das Unternehmen
Liefer-und Leistungsprofil,
Technologie
Wertschöpfungskette,
Geschäftsablauf
Branche, Absatzmarkt, Kundenund Zielgruppen
Wettbewerb, Positionierung
Marketing und Vertrieb
Unternehmensorganisation
Risikomanagement
Strategieumsetzung und Strategiecontrolling, Finanzplanung: Erläuterungen
Finanzteil
•
Finanzplanung
– Umsatz- und Einzelkostenplanung
– Gemein- und Personalkostenpläne
– Investitionsplanung
– Deckungsbeitragsrechnung
– Gewinn- und Verlustrechnung
– Liquiditätsplan
– Bilanz
– Kapitalflussrechnung
– Break-Even-Analyse
–
•
Working Capital
Ergänzende Informationen
5
Vorgehensweise bei der Erstellung eines Geschäftsplans
Die Erstellung eines Unternehmensplans ist eine komplexe Angelegenheit. Zumeist werden mehrere spezialisierte Personen beteiligt bzw. herangezogen. Der
Unternehmer bzw. die Geschäftsleitung gibt die strategischen Eckdaten vor. Mitarbeiter aus den Fachabteilungen liefern Beiträge für die unterschiedlichen Themenbereiche. Eine pragmatische Vorgehensweise ist daher, das Inhaltsverzeichnis als
Aktivitäten-Checkliste zu benutzen und um Termine und Zuständigkeiten zu ergänzen (Projektplan). Gegebenenfalls sind Zeiten für Diskussionen im Management, das Erlernen einer Software, die Einschaltung eines externen Beraters oder
die Bereitstellung historischen Zahlenmaterials zu berücksichtigen. Da die Erstellung des Unternehmensplans ein iterativer Prozess ist, sind einige Überarbeitungsrunden einzuplanen. Bei der Zeitplanung ist zu berücksichtigen, dass die Endfassung auf die Stimmigkeit der Einzelteile, auf Vollständigkeit und Konsistenz des
Zahlenwerkes, auf klare und sachliche Formulierungen, auf ansprechende und
strukturierte Gestaltung sowie auf Rechtschreibfehler zu überprüfen ist. Einer der
häufigsten Fehler bei der Erstellung von Unternehmensplänen ist unstimmiges
Zahlenwerk. Eine integrierte Unternehmensplanungssoftware beschleunigt die
Erstellung des Unternehmensplans, unterstützt ein strukturiertes Vorgehen und
hilft bei der Vermeidung von rechnerischen Unstimmigkeiten zwischen den Teilplänen.
6
Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbHUnternehmensplan
Story der PRIMA® GmbH
Der junge Zimmerer- und Dachdeckermeister Michael Prima führt seit kurzem in
vierter Generation einen alteingesessenen bayerischen Handwerksbetrieb, den er zu
einem modernen, vollautomatisierten Markenunternehmen weiterentwickelt. In
seinen Lehr- und Wanderjahren zum Thema Holzbau ist Michael Prima weit in der
Welt herumgekommen: Seine Reisen führten ihn über Italien nach Amerika, zu den
kanadischen Holzfällern und nach Skandinavien. In Italien entwarf das Genie Leonardo Da Vinci bereits um 1500 ein Holzhaus, das aus vorher gefertigten Bauteilen
zusammengefügt war. Um 1900, als der Goldrausch einsetzte, kam in den USA die
erste Serienproduktion von Holzbauteilen für Häuser in Gang. In Skandinavien
besuchte Michael Prima Schweden, das bekannt ist für seine Blockhäuser. Seine
letzte Station war der Besuch des Holzhauses von Albert Einstein in der Haberlandstraße 5 in Caputh, nahe Berlin. Einstein ließ das Holzhaus trotz Protesten
seiner Frau, die lieber ein Haus aus Stein wollte, errichten. Als Ergebnis seiner
Studien entwickelte Michael Prima danach handliche, doppelwandige Bauelemente
aus Massivholz. Diese innovative Entwicklung meldete er zum Patent an und registrierte seinen Familiennamen als Marke. Mit den Bauteilen werden Wände,
Decken und Dächer errichtet. Aufgrund der Modularität der Bauteile können die
Bauherren ihr individuelles Traumhaus verwirklichen und einen hohen Eigenleistungsanteil erbringen. Durch die Verwendung von ausschließlich natürlichen Rohstoffen herrscht in den PRIMA®-Häusern ein angenehmes Wohlfühlklima. Da die
Produkte den Anforderungen an nachhaltiges Bauen entsprechen, sind sie wirtschaftlich, umweltfreundlich und sozial verantwortlich. Zur Steigerung der Produktivität und der Ausbringungsmenge stellte Michael Prima die handwerkliche Fertigung auf eine automatisierte Fließfertigung um. Nun ist sein Unternehmen auf
Wachstumskurs und er benötigt einen professionellen Unternehmensplan, um das
Wachstum und die erfolgreiche Vermarktung finanzieren zu können. Michael Prima zeichnet sich durch hohe fachliche und persönliche Kompetenz, die Bereitschaft, ständig dazuzulernen – gerade im betriebswirtschaftlichen Bereich – und
durch den absoluten Willen zum Erfolg aus.
Anmerkung: Personen, Namen und sonstige Daten der Fallstudie sind anonymisiert.
7
Teil B: Fallstudie PRIMA® GmbH-Unternehmensplan
1
Executive Summary
(Zusammenfassung) – Fallbeispiel
PRIMA® GmbH
Die Anforderungen an Wohnbauten haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Die Bauherren fordern niedrigere Betriebskosten aufgrund ständig steigender
Energiepreise und ein gesünderes Raumklima aufgrund zunehmender Allergien
und Erkrankungen der Atemwege bei Kindern und Erwachsenen. Das PRIMA®Holzbausystem ist die Antwort auf diese Marktentwicklung. PRIMA® vereint die
Vorzüge des Bauens aus Holz mit den Vorteilen des Bauens aus Stein und aus
Fertigbetonteilen.
Unternehmen, Geschäftstätigkeit, Geschäftsführung und
Gesellschafter der PRIMA® GmbH
Die PRIMA® GmbH hat ihren Sitz in Mittenwald bei Garmisch-Partenkirchen.
PRIMA® entwickelt, produziert und vertreibt klickbare, doppelwandige Baumodule aus Holz für Ein- und Mehrfamilienhäuser sowie für Kleinbauten. Darüber hinaus handelt PRIMA® mit Baustoffen und bietet baunahe Dienstleistungen an. Alleiniger geschäftsführender Gesellschafter ist der Zimmerer- und Dachdeckermeister Michael Prima.
Philosophie (Leitbild), Vision, Strategie
PRIMA® steht für ein gesundes Wohlfühlklima in den eigenen vier Wänden und ist
dem ethischen Grundsatz der Nachhaltigkeit verpflichtet: beim Bauen und bei der
Führung des Unternehmens. Im Planungszeitraum will PRIMA® den Umsatz des
Ist-Jahres 2011 (EUR 6,6 Mio.) nahezu verdoppeln und ein Ergebnis vor Steuern in
Höhe von ca. 10 % des Umsatzes erreichen. Das PRIMA®-Holzbausystem wird als
patentiertes Markenprodukt etabliert. Die Herstellung der Bauelemente erfolgt im
Rahmen einer industriell organisierten, automatisierten Fließfertigung. Für die
Vermarktung wurde eine professionelle Marketing-Strategie entwickelt. Diese
beinhaltet auch eine Kooperationsstrategie mit Architekten und lokalen Handwerksunternehmen, die nach dem PRIMA-Standard zertifiziert werden.
Liefer- und Leistungsprofil, Technologie
Das Liefer- und Leistungsprofil umfasst die selbst gefertigten Bauelemente (Produktion), die zugekauften schüttbaren Güter für Schall- und Wärmedämmung, die
Kleinteile (Handelswaren) sowie die PRIMA®-Baubegleitung (Dienstleistung). Zum
8
Executive Summary (Zusammenfassung) – Fallbeispiel PRIMA® GmbH
Schutz der neuen technischen Erfindung wurde das internationale Patent „Doppelwandiges Holzbauelement mit Klickverbindung aus Massivholz“ angemeldet.
Branche, Absatzmarkt, Kunden- und Zielgruppen
Geografisch konzentriert sich das Unternehmen auf den deutschen Markt. Obwohl
die Baubranche in Deutschland in 2011 stagniert, zeichnet sich für Häuser aus
Holzfertigteilen für die kommenden Jahre ein Wachstum ab. Die Kundengruppen
sind private Bauherren von Ein- und Mehrfamilienhäusern sowie Baumärkte, die
die Bauelemente zum Eigenbau von Kleingebäuden vermarkten. Die Segmentierung der Zielgruppen für Wohngebäude erfolgt nach dem Zielgruppenmodell für
nachhaltiges Bauen und Wohnen. Das Modell wurde vom Institut für sozialökologische Forschung (ISOE) im Rahmen des Projekts ecobiente entwickelt.
Als Wettbewerber begreift PRIMA® alle Marktteilnehmer, die das Kundenbedürfnis „Bauteile für den Bau des eigenen Ein- oder Mehrfamilienhauses erwerben“
befriedigen können. Dies sind die Anbieter von Steinen für den traditionellen Mauerbau, die Anbieter von Holzfertighäusern und die Anbieter von Betonfertigteilen.
Um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, hat sich PRIMA® klar positioniert. Bauten von PRIMA® zeichnen sich durch die niedrigsten Betriebskosten und
die höchsten Werte bei Wohlfühlklima und Gesundheit aus.
Alleinstellungsmerkmal, Marketing und Vertrieb
Der Slogan „Wohlfühlen wie im Sommerwald!“ steht für das Alleinstellungsmerkmal „gesündestes Wohlfühlklima“. Erklärtes Marketingziel ist, die Marke mit
dem höchsten Sympathiewert in seiner Klasse „Bauelemente für Holzfertighäuser“
zu etablieren. Der Verkauf an die Bauherren erfolgt über fest angestellte Mitarbeiter, die vom Firmenstandort und von den deutschlandweit verteilten Musterhäusern
aus arbeiten. Häufig sind Architekten und lokale Handwerksbetriebe zwischengeschaltet und müssen daher intensiv betreut werden.
Management und Unternehmensorganisation
Das Unternehmen wird vom geschäftsführenden Gesellschafter Michael Prima
geführt. Sein Stellvertreter ist der Marketing- & Vertriebsleiter Peter Meier, der
mit Prokura ausgestattet ist. Die Bereiche Produktion & Logistik, Finanzen
& Verwaltung sowie Forschung & Entwicklung werden von den verantwortlichen
Bereichsleitern geleitet. Diese Positionen sind mit Handlungsvollmacht ausgestattet. Die Führung der Mitarbeiter erfolgt über individuelle Zielvereinbarungen.
9
Wichtige Finanzdaten, Entwicklung der Mitarbeiteranzahl
Jahr
Umsatz in TEUR
Bruttoergebnis in TEUR
Betriebsergebnis in TEUR
Jahresüberschuss in TEUR
Bilanzsumme in TEUR
Eigenkapital in TEUR
Mitarbeiteranzahl
Ist 2011
6.584
3.025
555
248
1.429
918
30
Plan 2012
8.889
4.217
915
566
2.211
1.485
38
Plan 2013
10.667
5.060
1.009
632
2.935
2.053
53
Plan 2014
12.802
6.073
1.274
808
3.804
2.781
61
Chancen und Risiken
Die anziehende Nachfrage nach Wohnbauten aus Holz in Deutschland, das steigende Gesundheitsbewusstsein der Bauherren und die Möglichkeit, einen hohen
Eigenleistungsanteil zu erbringen, eröffnen gute Marktchancen für das Unternehmen. Extern begründete Risiken liegen insbesondere in der allgemeinen Kaufzurückhaltung der Bevölkerung aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Lage
und in möglichen Preissteigerungen bei Massivholz. Ein internes Risiko stellt die
erfolgreiche Bewältigung des geplanten Unternehmenswachstums dar.
Status und weitere Entwicklungsschritte
Die Marke PRIMA® und das Patent sind eingetragen. Die bereits errichteten
Wohngebäude aus dem PRIMA®-Holzbausystem zogen zahlreiche Anfragen potenzieller Neukunden nach sich. Durch die Inbetriebnahme verschiedener Automaten und durch den Aufbau der Fließfertigung konnten signifikante Produktivitätssteigerungen und eine drastische Erhöhung der Ausbringungsmenge erzielt werden. Durch verstärkte Marketinganstrengungen sollen die, nun möglich gewordenen, höheren Produktionsmengen vermarktet werden.
Ziel des Unternehmensplans
Zur Finanzierung des Wachstums und des saisonal bedingten Kreditbedarfs ist im
Plan-Monat Februar 2012 eine Kreditlinie in Höhe von EUR 1,0 Mio. in der Spitze
notwendig.
Darüber hinaus sollen im Planjahr 2012 Darlehen für den Bau zweier weiterer
PRIMA®-Musterhäuser zu je EUR 0,2 Mio. aufgenommen werden. Als Sicherheiten können die Forderungen, die Vorräte und das Anlagevermögen dienen. Die
Darlehen werden innerhalb von 5 Jahren nach Aufnahme aus dem positiven operativen Cashflow zurückgezahlt.
10
Das Unternehmen – Fallstudie PRIMA® GmbH
2
Das Unternehmen – Fallstudie PRIMA®
GmbH
2.1
Allgemeine Informationen über das
Unternehmen
Geschäftstätigkeit
Die PRIMA® GmbH entwickelt, produziert und vertreibt klickbare, doppelwandige
Bauelemente aus Massivholz. Diese eignen sich für den Bau von Wänden, Decken
und Dächern für Ein- und Mehrfamilienhäuser sowie für Kleinbauten (z. B. Garagen, Gartenhäuschen). Darüber hinaus handelt PRIMA® mit den für die Gebäudeerrichtung notwendigen Handelswaren und bietet baunahe Dienstleistungen an.
Firmenname/Rechtsform/Gründungdatum/
Gesellschafter/Standort
Die Gesellschaft wurde im Jahr 1900 durch Franz-Josef Prima gegründet und hat
seitdem ihren Sitz in Mittenwald bei Garmisch-Partenkirchen. Alleiniger geschäftsführender Gesellschafter ist seit zwei Jahren in vierter Generation der Zimmerer- und Dachdeckermeister Michael Prima, der die Gesellschaft in PRIMA®
GmbH umbenannte, nachdem er die Marke PRIMA® und das innovative Patent
registriert hatte. Der Standort Mittenwald in Oberbayern ist als Urlaubsregion und
Naturgebiet bei den aktuellen und potenziellen Kunden positiv besetzt. Interessenten besuchen gerne das dortige PRIMA®-Musterhaus und verbinden damit ein
Wochenende in den bayerischen Bergen und/oder einen Besuch der Stadt München. Durch die Nähe zur Autobahn München/Garmisch-Partenkirchen ist eine
akzeptable Verkehrsanbindung gegeben.
Bisherige Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten
In der ersten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts war die Gesellschaft als Dachdeckerbetrieb und Zimmerei tätig. In der zweiten Hälfte wurde zusätzlich mit der
Errichtung von Holzfertighäusern im Unterauftrag der Hersteller begonnen. Michael Prima, der heute das Unternehmen führt, setzte sich zum Ziel, Bauelemente
zu entwickeln, die die Vorteile des Bauens aus Holz mit den Vorzügen des Bauens
aus Stein und aus Fertigbetonteilen verbinden. Dazu entwickelte er das Patent und
registrierte die Marke PRIMA®. Die zahlreichen Anfragen von Interessenten zei-
11
gen das enorme Marktpotenzial dieser innovativen Entwicklung. Durch den Aufbau einer Fließfertigung unter Einsatz von Automaten konnte die Rentabilität verbessert und die Ausbringungsmenge erhöht werden. Über den Planungszeitraum
hinaus ist an eine Expansion durch Bedienung zusätzlicher Marktsegmente wie
gewerbliche und öffentliche Bauten gedacht.
2.2
PRIMA®-Leitbild: Wofür steht PRIMA®?
Business Mission
PRIMA® steht für ein gesundes Wohlfühlklima im eigenen Traumhaus. PRIMA®
verwendet ausschließlich baubiologisch wertvolle Materialien. Nach dem Motto
„My home is my castle“ wird PRIMA® individuellen, ästhetischen Ansprüchen
beim Bau des zukünftigen Heims gerecht. Den ethischen Grundsätzen der Nachhaltigkeit ist PRIMA® beim Bauen, bei der Führung des Unternehmens und bei der
Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander und mit den Geschäftspartnern voll
und ganz verpflichtet. PRIMA® ist wirtschaftlich, umweltfreundlich und sozial
verantwortlich.
Werte und Unternehmensgrundsätze für die interne
Zusammenarbeit
Neben den Grundsätzen der Nachhaltigkeit lassen sich die PRIMA®-Mitarbeiter in
ihrem alltäglichen Tun von folgenden Grundsätzen leiten:
Ziele setzen und umsetzen:
„Es gibt nichts Gutes, außer: man tut es.“ (Erich Kästner)
Ständig dazu lernen und kontinuierlich verbessern:
„Lerne von den Fehlern anderer, Du kannst nicht lange genug leben, um alle selbst
zu machen.“ (Eleanor Roosevelt)
12
2.3
PRIMA®-Vision und Strategisches Zielbild:
Wohin will die PRIMA® GmbH?
Vision
Als unabhängiges Familienunternehmen verwirklicht das PRIMA®-Team in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit Hausbauern, Handwerksunternehmen und
Architekten individuelle Wohnträume.
Strategisches Zielbild
Branche, Markt, Positionierung
Die PRIMA® GmbH ist ein anerkanntes, patentiertes Markenprodukt in Deutschland für den Bau von Eigenheimen bei Bauherren, Architekten und Handwerkern.
Auf Internationalisierung wird, abgesehen von gelegentlichen Bauten in Österreich
und der Schweiz verzichtet. PRIMA® positioniert sich als der Partner für nachhaltige, individuelle Traumhäuser mit Wohlfühlklima.
Geschäftsfelder
Neben der Herstellung von Bauelementen für den Wohnungsbau werden Bauelemente für Kleingebäude produziert. Die Geschäftsfelder Wirtschaftsbauten und
öffentliche Bauten werden nach Ende des Planungshorizonts bearbeitet.
Kunden- und Zielgruppen
Kundengruppen sind Hausbauer und Baumärkte. Die Kundengruppe der Hausbauer wird differenziert nach Zielgruppen, die den Sinus-Milieus für nachhaltiges
Bauen und Wohnen entsprechen. Parallel erfolgen mit Architekten und Handwerksunternehmen intensive Kooperationen.
Produkte und Dienstleistungen
Neben der Lieferung von Bauelementen, der für den Bau notwendigen Handelsware und den individuellen Montageanleitungen bietet PRIMA® die Vermittlung von
Architekten und Handwerksunternehmen an.
Wertschöpfungskette und Geschäftsprozesse
PRIMA® benötigt innovative Geschäftsprozesse, die unter Einsatz modernster
Technologien vollständig integriert sein sollen. Architekten und Handwerksunter-
13
nehmen erhalten nach entsprechendem Training die Auszeichnung „Zertifizierter
PRIMA-Partner“.
Mitarbeiter und Organisation
Die Mitarbeiter zeichnen sich durch Orientierung an den Bedürfnissen der externen
Kunden, der Kooperationspartner und der internen Kunden sowie durch unternehmerisches Denken, Entscheiden und Handeln aus. Die Organisation wird flexibel
angepasst, damit die Mitarbeiter so handeln können, dass die externen und internen
Kunden sowie die Kooperationspartner zufrieden sind.
Finanzen
Um unabhängig von externen Geldgebern zu bleiben, sollen zwei Drittel des notwendigen Finanzkapitals aus eigenen Mitteln stammen. Im Plan-Jahr 2014 soll der
Umsatz EUR 12,8 Mio. bei einem vorläufigen Ergebnis vor Steuern von
EUR 1,2 Mio. Das sind 9,7 % vom Umsatz.
2.4
PRIMA®-Strategie mit SWOT-Analyse: Wie
erreicht die PRIMA® GmbH ihre Vision?
Die Durchführung der Chancen-Risiken-Analyse sowie der Stärken-SchwächenAnalyse ergab die in der nachfolgenden SWOT-Matrix dargestellten, strategisch
relevanten Marktchancen und –risiken sowie unternehmensinterne Stärken und
Schwächen.
14
SWOT-Matrix der PRIMA® GmbH
Stärken des Unternehmens (Strenghts)
Schwächen des Unternehmens (Weaknesses)
S1) gesundes Produkt
S2) energieeffizientes Produkt
S3) individuelle Baugestaltung
W1) relativer Marktanteil zum größten
Wettbewerber niedrig
W2) Verteilung von Produkten im
Lebenszyklus-Portfolio
W3) Managementerfahrung in Wachstumssituation
W4) Unternehmenskultur der Kundenorientierung und des unternehmerischen
Denkens, Entscheidens und Handelns
Markenbekanntheit
W5) Finanzierung
S4) hoher Eigenbauanteil möglich
S5) Patent Produkttechnologie,
eingetragene Marke
S6) hohe Produktionskapazität
S7) Holz aus nachhaltiger
deutscher Forstwirtschaft
S8) energieeffizienter Transport und wiederverwendbare Baumaterialien
W6)
Marktchancen (Opportunities)
Marktrisiken (Threats)
O1) Megatrend Individualisierung durch
kleinteilige Bauelemente individuelle
Traumhäuser möglich
O2) steigendes Kostenbewusstsein im
Niedrigpreissegment und Do-ItYourself-Kultur Bauherren nutzen
Möglichkeit, hohen Eigenbauanteil zu
erbringen
O3) steigendes Gesundheitsbewusstsein
gesunde Bauweise wird mehr nachgefragt
O4) steigendes Nachhaltigkeitsbewusstsein
Bauelemente aus nachhaltiger Forstwirtschaft beliebter
O5) steigende Energiepreise energieeffiziente Bauweise wichtiger
T1)
T2)
T3)
T4)
T5)
Eintritt neuer Wettbewerber: Häuser
aus Sperrholz und Pappmaschee
(Ultra-Niedrigpreis-Segment)
Finanzkrise: Finanzierer vorsichtiger
mit Kreditvergabe
ruinöser Preiswettbewerb durch große
Bauunternehmen
Überalterung der deutschen Bevölkerung Ältere bauen seltener
steigende Holzpreise machen Bauen
teurer
15
Normstrategien abgeleitet aus der SWOT-Matrix
Stärken-Chancen-Strategie (SO-Strategien)
Stärken-Risiken-Strategie (ST-Strategien)
SO1) Differenzierungsstrategie über Produktvorteile im Vergleich zum Wettbewerb (s. Diagramm Positionierung)
SO2) Differenzierte Preisstrategie nach
Zielgrupppen gemäß SINUS-Milieus
SO3) Vermarktung als patentiertes Markenprodukt
(Strategie der Markierung)
SO4) Nutzung der hohen Produktionskapazität für die zusätzliche Herstellung von
Bauelementen für Kleinbauten
ST1) Verzicht auf Teilnahme am ruinösen
Preiswettbewerb und auf Verkäufe im
Ultra-Niedrigpreis-Segment, stattdessen
nicht-verhandelbare Preise und Realisierung der Preisprämie aufgrund der
Produktvorteile
(s. SO2 und SO3)
ST2) ggf. Weitergabe gestiegener Holzpreise
an Kunden bzw. Auffangen durch
günstigere Einkaufspreise wg. erhöhter
Abnahmemengen in den nächsten
Jahren
(Wachstumsstrategie der Marktdurchdringung mit Realisierung von
Skaleneffekten)
Schwächen-Chancen-Strategie
(WO-Strategien)
Schwächen-Risiken-Strategie
(WT-Strategien)
WO1) die mangelnde Managementerfahrung
WT1) um das ungelöste Finanzierungsprobdes geschäftsführenden Gesellschafters
lem zu mindern und um
in Wachstumssituationen wird durch
künftige Cashflow-Risiken zu vermeiEinstellung berufserfahrener Führungsden, wird nur gegen Vorauskasse geliekräfte ausgeglichen
fert und die Höhe der Vorräte vorsichtig disponiert
WO2) auf die schwache Wettbewerbsposition
aufgrund des geringen Marktanteils und WT2) bei der Kommunikation wird verstärkt
der relativen Unbekanntheit der Marke
auf harte Nutzen- und Kostenvorteile
wird mit der Vertriebsstrategie „Kostatt auf Imagewerbung gesetzt
operation mit Architekten und Handum sich gegenüber finanzstarken Großwerksunternehmen“ sowie mit einem
WT3) unternehmen abzugrenzen, wird auf
Empfehlungsmarketing reagiert
partnerschaftliche Zusammenarbeit
mit Kunden, Architekten und Handwerkern gesetzt
2.5
Management und Schlüsselpersonen
Geschäftsführer ist der oben bereits näher beschriebene Michael Prima (34 Jahre).
Sein Stellvertreter ist seit 2 Jahren der Marketing- & Vertriebsleiter Peter Meier
(42 Jahre), der über eine Ausbildung zum Betriebswirt des Handwerks und
15 Jahre Vertriebserfahrung in der Baubranche verfügt. Der Bereich Finanzen
& Verwaltung wird von der erfahrenen Bilanzbuchhalterin Helena Engel (50) geleitet. Mit dem Start der Serienproduktion Ende letzten Jahres konnte Sven
16
Schmitt, ein erfahrener Produktionsleiter einer Serienfertigung, als Leiter Produktion & Logistik gewonnen werden. Dr. Bernhard Bauer (39) ist als Leiter Forschung & Entwicklung bereits seit einem Jahr im Unternehmen beschäftigt. Ihm
stehen erfahrene Gesellen, die bereits an der Entwicklung des Patents beteiligt
waren, zur Seite. Zur Sicherstellung eines hohen Qualitäts- und Produktivitätsniveaus beschäftigt PRIMA® in der Produktion eine Stammbelegschaft, die während
der Hauptsaison bei Bedarf durch saisonale Anlernkräfte ergänzt wird.
2.6
Berater und Kooperationspartner
Berater
Berater
Firma
Internet
Steuerberater
Rechtsanwalt
Unternehmensberatung
Werbeagentur
Webdesign
Steuerkanzlei …
RAe … & Partner
Genau Consulting Training Coaching
Werbeagentur … GmbH
Webdesign … GmbH
Informations- & Telekommunikation …
AG
www.....de
www…..com
www.genau.biz
www…..com
www…..biz
IKT-Berater
www…..ag
Kooperationspartner
Da unsere Kunden Wert auf Ökologie und niedrige Betriebskosten legen, arbeitet
PRIMA® mit einem renommierten, deutschlandweit tätigen Solaranlagenhersteller
eng zusammen.
17
3
Liefer- und Leistungsprofil,
Technologie – Fallstudie PRIMA®
GmbH
3.1
Liefer- und Leistungsprofil
Übersicht über PRIMA®-Produkte und -Dienstleistungen
Produkte/Dienstleistungen
Bauelemente für Wände
Bauelemente für Decken
Bauelemente für Dächer
Montageanleitung
Baubegleitung
Zertifizierung
Schulungen
3.2
Varianten, Kommentar
Wanddicken in mm: 120, 160, 200;
jeweils mit Hohlraum für Füllstoffe
3 verschiedene Varianten, je nach Anforderungen an
Schalldämmung und Tragfähigkeit
2 Varianten:
mit oder ohne Hohlraum für Schüttung
wird zur Bauausführung mitgeliefert (kundenindividuell erstellt, inkl. Ident.-Nrn. für Bauelemente)
erfahrene, zertifizierte PRIMA®-Handwerker begleiten
den Aufbau von Wänden, Decke und Dach
für Handwerksbetriebe, die mit PRIMA® bauen
für Architekten und Mitarbeiter der Architekten, der
Handwerksbetriebe und von PRIMA®
Technologie
Beschreibung
Die PRIMA®-Produkttechnologie ist absolute Low-Tech. Der innovative KlickVerbindungsmechanismus aus unbehandeltem Holz ermöglicht eine einfache Montage der handlichen Bauelemente durch eine Person oder zwei Personen ohne Einsatz von Hebewerkzeugen, wie sie z. B. bei Betonfertigteilen notwendig sind. Der
Transport kann durch Standard-Lastkraftwagen erfolgen.
18
Liefer- und Leistungsprofil, Technologie – Fallstudie PRIMA® GmbH
Stand der technischen Reife der Produkte und
Dienstleistungen
Die Bauelemente für Wände, Decken und Dächer sind bis zur Serienreife entwickelt. Mit dem Bau der fast 50 Wohnhäuser aus PRIMA®-Bauelementen ist der
Nachweis für die Vermarktungsreife längst erbracht. Die Anfang 2011 in Betrieb
genommene automatisierte Fließfertigung funktioniert inzwischen fast reibungslos.
Die zur Bauausführung mitgelieferten Montageanleitungen haben sich in der Praxis bewährt. Die Seminarprogramme für die Zertifizierungen und Schulungen
müssen noch entwickelt werden.
Rechtliche Voraussetzungen
Die Marke und das Patent sind beim Deutschen Patent- und Markenamt und bei
der World Intellectual Property Organization eingetragen. Aufgrund der normgerechten Entwicklung der Bauelemente (DIN-Normen und europäische Normen),
die von einem darauf spezialisierten Ingenieurbüro bestätigt ist, ist eine baurechtliche Zulassung nicht notwendig.
Entwicklungskosten und technologische Risiken
Für die Entwicklung der Technologie, für die Patent- und Markenrechte, für die
Erbringung der Nachweise zur Einhaltung der Normen und für Produkttests wurden bisher EUR 350.000 aufgewendet. Die Entwicklung der Schulungen erfolgt
durch eigene Mitarbeiter. Voraussichtlich fallen dafür Kosten in Höhe von
EUR 25.000 an.
Anmerkung: In einem wirklichen Unternehmensplan können technische Skizzen
und Bilder der Produkte die Vorstellung des Liefer- und Leistungsprofils abrunden.
19
4
Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf
– Fallstudie PRIMA® GmbH
Die PRIMA® GmbH orientiert sich an industriell organisierten Produktionsabläufen und auf das Angebot aufbaufertiger innovativer Wohnholzhäuser. Zusätzlich
werden technische Dienstleistungen im Zusammenhang mit der Errichtung der
Gebäude angeboten.
4.1
Wertschöpfungskette PRIMA® GmbH
Die Zeitangaben geben die durchschnittliche Zeitdauer der jeweiligen Aktivität in
Kalendertagen wieder. Insgesamt beträgt die Dauer vom Erstkontakt mit einem
Kunden bis zur endgültigen Erledigung 9 Monate.
Der Ablauf der Geschäftsprozesse von der Auftragsgewinnung bis zum AfterSales-Service im nachfolgenden Geschäftsablaufdiagramm beschrieben.
Primäraktivitäten
Kundenwunsch
bis Vertragsunterzeichnung
210 Tage
Einkauf
Rohstoffe,
Handelswaren
7 Tage
Produktion
der
Bauelemente
Lieferung
Montageanleitung und
Bauelemente
14 Tage
Kundenservice,
Marketing
7 Tage
7 Tage
optional
Baubegleitung
während der
Errichtung
7 Tage
Sekundäraktivitäten
•
•
•
•
•
20
Unternehmensführung (Firmenphilosophie, Vision, Strategie, Mitarbeiterführung)
Aufbau- und Ablauforganisation (Geschäftsprozesse)
Forschung und Entwicklung
Personalwirtschaft (Personalplanung, -beschaffung,- entwicklung)
Finanzmanagement (Finanz- und Anlagenbuchhaltung, Controlling)
Wertschöpfungskette, Geschäftsablauf – Fallstudie PRIMA® GmbH
4.2
Geschäftsablauf von PRIMA® GmbH
Auftragsgewinnung
Potenzielle Kunden werden durch die errichteten Musterbauten und durch die Marketingmaßnahmen auf
PRIMA® aufmerksam. Neben der Gewinnung von neuen
Kunden spielen die Empfehlungen der Architekten, der
Handwerksunternehmen vor Ort und der bisherigen
Bauherren eine entscheidende Rolle. Vertriebsmitarbeiter betreuen die direkt anfragenden zukünftigen Bauherren, die Architekten, die lokalen Handwerksunternehmen sowie die Baumärkte.
Auftragsbearbeitung
Bei konkretem Interesse bzgl. eines Bauvorhabens erhalten die potenziellen Kunden bzw. deren Beauftragte die
Informationsbroschüren und ein konkretes Angebot, das
neben den Kosten und Terminen für die Warenlieferungen auch die optionalen Zusatzleistungen enthält.
Beschaffung
Nach Auftragserteilung werden die für das Bauvorhaben
notwendigen Handelswaren und das Holz für die eigene
Produktion disponiert.
Produktion
Die Produktion von Standardbauelementen erfolgt auf
Lager, für kundenspezifische Bauelemente (z. B. Erker)
erfolgt die Produktion auftragsbezogen. Die Erstellung
der komplexen Montageanleitung erfolgt mithilfe des
selbst entwickelten Softwareprogramms.
Auslieferung
Die produzierten Bauelemente und -module sowie zusätzlich erforderliche Handelswaren werden auf die
Baustelle für Eigenheime geliefert. Die Lieferung der
Handelswaren erfolgt – bis auf die Kleinteile wie z. B.
Schrauben – direkt vom Lieferanten. Die Entgegennahme und die technische Abnahme der Lieferung erfolgen
durch den Bauherren bzw. durch eine beauftragte Person
wie z. B. Architekten oder Handwerksunternehmen. Die
Lieferungen von Kleinbauten an die Baumärkte erfolgen
als Komplettsätze inkl. der Handelswaren.
21
Zusätzliche Kundenserviceleistung mit
Baubegleitung
22
Als zusätzliche Serviceleistung für die Kunden bietet
PRIMA® eine Baubegleitung an, bei der erfahrene und
ggf. zertifizierte Handwerksunternehmen den Bau vor
Ort leiten und selbst ausführen. Um Verzögerungen auf
der Baustelle durch fehlende oder falsche Handelswaren
von vornherein zu vermeiden, führt PRIMA® die Disposition der für einen Hausbau erforderlichen Handelswaren selbst aus.
Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen – Fallstudie PRIMA® GmbH
5
Branche, Absatzmarkt, Kunden und
Zielgruppen – Fallstudie PRIMA®
GmbH
5.1
Branche und Absatzmarkt
Holzbauweise entwickelt sich entgegen den Markttrends
Die energieeffiziente Holzbauweise nimmt der konventionellen Bauweise Marktanteile (Baugenehmigungen) ab. Bei Ein- und Mehrfamilienhäusern wird innerhalb
der nächsten fünf Jahre für die Holzbauweise ein 20-%-Marktanteil prognostiziert.
Die sog. Holzbauelemente-Industrie hängt maßgeblich mit der Entwicklung der
Bautätigkeit zusammen. Für die Analyse des Absatzmarktes und die Einschätzung
des Absatzpotenzials der PRIMA® GmbH eignen sich daher Angaben aus der Baubranche bzgl. der Wohnungsfertigstellungen in neu errichteten Wohngebäuden.
Wohnungsfertigstellungen (Auszug):
Bezeichnung
Wohneinheiten: Anzahl
Fläche:
bei 90,2 m² je Wohneinheit
Häuser (à 150 m²)
Anteil Häuser Holzbauweise
geschätzt
Anzahl Häuser Holzbauweise
Wachstum Häuser
Holzbauweise
*Ist-2011
*Plan2012
*Plan2013
*Plan2014
170.000
183.000
211.000
232.100
15.334.000
16.506.600
19.032.200
20.935.420
102.227
110.044
126.881
139.569
17 %
18 %
19 %
20 %
17.379
19.808
24.107
27.914
14 %
22 %
16 %
* keine Echtdaten
Die Größe einer Wohnung definiert sich über ihre Wohnfläche in Quadratmetern.
Nicht unter Wohnfläche fallen Küche, Bad, Flur und Vorratskammern. Unbeheizbare Wintergärten, Swimmingpools, Balkone, Loggias, Dachgärten- und Terrassen
dürfen nur zur Hälfte angerechnet werden. Eine durchschnittliche Wohnung hatte
2006 in Deutschland eine Fläche von 90,2 m² (Quelle: destatis vom 3. März 2008).
Im Geschäftsplan wurde mit Durchschnittskosten und -preisen für ein Gebäude mit
150 m² Wohnfläche gerechnet, da dies die durchschnittliche Baugröße der bisher
23
mit den Bauelementen errichteten Gebäude war. Die Angaben belegen eine positive Entwicklung des relevanten Absatzmarktes.
5.2
Kundengruppen
Die PRIMA®-Bauelemente werden verkauft an:
• Private Bauherren
• Baumärkte
Die privaten Bauherren tragen zu 65 %, die Baumärkte zu 35 % zum Umsatz bei.
Zielgruppensegmentierung im privaten Wohnungsbau
Das Institut für sozial-ökologische Forschung (ISOE), Frankfurt am Main, hat im
Rahmen des Forschungsprojekts ecobiente ein spezifisches Zielgruppenmodell für
nachhaltiges Bauen und Wohnen entwickelt. PRIMA® orientiert sich bei der Vermarktung an diesem Modell und präsentiert Musterhäuser inkl. der Lebens- und
Wohnwelten auf der Homepage. Auch die Verkaufsargumentation für bestimmte
Zielgruppen ist entsprechend aufgebaut.
Die sieben Zielgruppen „Nachhaltiges Bauen und Wohnen“: Ansprüche beim
Hausbau
1. Die Arrivierten: repräsentativer, großzügiger Wohnstil
2. Die Konventionellen: mit Hausbau etwa Eigenes schaffen und besitzen; nachvollziehbare Kosten-Nutzen-Rechnung
3. Die Authentischen: eigene Ideen im Wohneigentum umsetzen; im Einklang mit
der Natur leben
4. Die Selbstbestimmten: große stilistische Vielfalt; einen (großen) Teil des Ausbaus selbst machen
5. Die Ambitionierten: prestigeorientierter Konsumstil auch beim Wohnen
6. Die Trendigen: (noch) geringes Interesse an Wohneigentum
7. Die Hyper: wenn überhaupt Wohneigentum, dann urbane Eigentumswohnung
24
Branche, Absatzmarkt, Kunden und Zielgruppen – Fallstudie PRIMA® GmbH
Verortung der Zielgruppen in den SINUS-Milieus:
25
Beispiel: Lebenswelt der Selbstbestimmten
Die Zielgruppe der Selbstbestimmten gehört zur Mittel- und Oberschicht. Die
Selbstbestimmten verfügen über die unterschiedlichsten Bildungsabschlüsse und
sind überwiegend selbstständig. Ihr Lebensstil zeichnet sich durch eine unangepasste Lebensweise aus. Sie vertrauen in die eigene Power, Kreativität und Energie. Sie sind selbstbewusst und machen aus gegebenen Umständen das Beste. Sie
entwickeln eine eigene plakative Eco-Ästhetik für z. B. individuelle Holzarbeiten.
Wohnen und Leben begreifen sie als ganzheitliches Projekt.
26
Wettbewerb und Positionierung – Fallstudie PRIMA® GmbH
6
6.1
Wettbewerb
Prinzipiell ist jedes Unternehmen, das Bauteile zur Errichtung von Wänden, Decken und Dächern für Gebäude liefert, ein direkter Wettbewerber.
Direkte Wettbewerbergruppen sind Lieferanten
• von Steinen (z. B. Ziegelsteine),
• von Fertigbauteilen aus Beton,
• von Holzbauteilen aus Massivholz oder Spanplatten.
Indirekte Wettbewerber sind die Immobilienhändler, die bereits bestehende Gebäude vermarkten. Potenzielle neue Wettbewerber sind Firmen, die Fertigbauteile
für Häuser aus Spanplatten anbieten.
6.2
Positionierung
Die Positionierung von PRIMA®-Produkten erfolgt im Vergleich zu den Produkten
der Wettbewerbergruppen traditioneller Mauerbau aus Steinen, Fertighäuser aus
Beton und Fertighäuser aus Holz.
Positionierung von PRIMA® im Vergleich zu den Wettbewerbergruppen
®
Positionierung von PRIMA
7
hoch
6
5
mittel
4
3
niedrig
2
1
Betriebskosten
PRIMA
Bauzeit
Baupreis
traditioneller Mauerbau
Wohlfühlklima
Gesundheit
Fertigbetonteile
Indiv. Ästhetik
Holzfertighäuser
27
PRIMA® kombiniert die Vorteile der verschiedenen Bauweisen. PRIMA®-Bauelemente ermöglichen – wie der Mauerbau – eine einfache Montage durch handliche Bauelemente und eine individuelle Gebäudegestaltung. Andererseits schafft
das PRIMA®-System – wie bei einem Gebäude aus Holz – ein angenehmes, gesundes Wohlfühlklima bei niedrigen Betriebskosten. Im Einzelnen haben die Vergleichskriterien folgende Bedeutung:
Betriebskosten
Hierunter fallen die laufenden Betriebskosten, insbesondere für Heizung und Klimaanlage. Durch die natürlichen Dämmeigenschaften von Holz bleibt im Sommer
die Hitze draußen und im Winter die Wärme drinnen.
Bauzeit
Die Bauzeit umfasst die Anzahl der Tage, die zwischen Baubeauftragung und Einzug vergehen. Die Zeiten für die Herstellung der Bauteile, für das Trocknen und
für die Errichtung des Gebäudes sind also enthalten.
Baupreis
Unter Baupreis fallen die Kosten für die Anschaffung der Baumaterialien, die
Transportkosten und die Kosten für die Errichtung der Wände, der Decke und des
Dachs (inkl. der Arbeitszeiten und Spezialhebewerkzeuge).
Wohlfühlklima (Behaglichkeit)
Ein Wohlfühlklima entsteht, wenn an heißen und an kalten Tagen, bei feuchtem
und bei trockenem Wetter über die Eigenschaften des Baustoffes ein Ausgleich
geschaffen wird. Zum Wohlfühlklima tragen aber auch schwer messbare Eigenschaften wie die Sinnlichkeit des Baustoffes (z. B. bei Holz der angenehme Geruch
und das haptische Erlebnis bei einer Berührung) und das natürliche Aussehen bei.
Gesundheit
Gesunde Baumaterialien bilden keine krankmachenden Schimmelpilzkonzentrationen und lösen keine Allergien und Erkrankungen der Atemwege aus. PRIMA®
benutzt Massivholz sowie natürliche Dämmstoffe und verzichtet auf chemische
Holzschutzmittel und Klebesysteme.
28
Individuelle Ästhetik
Dieses Kriterium beschreibt, inwieweit persönliche Kundenwünsche bzgl. Grundriss und Gebäudestil (z. B. puristisch, klassisch, romantisch, rustikal, repräsentativ,
trendig) realisiert werden können.
7
Marketing und Vertrieb – Fallstudie
PRIMA® GmbH
7.1
Alleinstellungsmerkmal, Slogan
Alleinstellungsmerkmal
Über 83 % der Bauherren planen, die Immobilie bis zum Lebensende selbst zu
nutzen. Deshalb sind ein gesundes Wohlfühlklima und die individuelle Gebäudegestaltung beim Hausbau besonders wichtig. Erfahrungen mit Kunden zeigen, dass
der überdurchschnittliche Baupreis aufgrund der dauerhaft niedrigeren Betriebskosten – insbesondere vor dem Hintergrund ständig steigender Energiepreise und
dem möglichen hohen Eigenleistungsanteil – relativ problemlos akzeptiert wird.
Ausschlaggebend für die Kaufentscheidung für PRIMA® ist das Alleinstellungsmerkmal „gesündestes Wohlfühlklima“. Für die jüngere Zielgruppe, die Nachwuchs plant oder gerade bekommen hat, spielt die Überlegung, die Kinder in einer
gesunden Umgebung aufwachsen zu lassen, eine große Rolle. Hintergrund ist die
Angst vor Allergien und Atemwegserkrankungen. Die Zielgruppe der über 40Jährigen stellt vor allem Überlegungen zur Erhaltung der eigenen Gesundheit an.
Ihr ist bewusst, dass Gesundheit das wichtigste Gut für eine hohe Lebensqualität
im privaten und beruflichen Kontext ist. Folgerichtig wurde die Kernbotschaft
„gesündestes Wohlfühlklima“ in der zentralen Werbeaussage umgesetzt.
Slogan
PRIMA®
Wohlfühlen wie im Sommerwald!
29
7.2
Produkt- und Sortimentspolitik
Zusätzlich zu den selbst hergestellten Baumodulen und Bauelementen bietet die
Prima® GmbH technische Dienstleistungen an, die für eine reibungslose Baudurchführung (Bestellung von vielfältigen Handelswaren, Baubegleitung, Vermittlung
und Schulung von Architekten und Handwerksunternehmen) notwendig sind. Die
Bauausführung erfolgt durch selbstständige Handwerksbetriebe. PRIMA® stellt bei
Bedarf qualifizierte, zertifizierte Baubegleiter zur Verfügung, um die Bauzeit zu
verkürzen. Selbstständige Handwerker können durch Schulungsmaßnahmen das
Qualitätssiegel „Zertifizierter PRIMA®-Handwerker“ erwerben. Dies dient der
Sicherung der hohen Qualitätsansprüche von PRIMA® und bewirkt, dass die
Handwerker die PRIMA®-Produkte und -Dienstleistungen selbst qualifiziert vermarkten. Den Handwerksbetrieben liefert die Zertifizierung ein Unterscheidungsmerkmal zu ihren Wettbewerbern vor Ort und ermöglicht ihnen, als Baubegleiter
zusätzliche Aufträge von der PRIMA® GmbH zu erhalten. Für die Montage der
Bauelemente werden von PRIMA® Montageanleitungen mitgeliefert. Die Bauplanung erfolgt durch selbstständige Architekten, die der Bauherr selbst oder auf
Empfehlung von PRIMA® engagiert.
Die Lieferung von Bauelementen für Kleingebäude an Baumärkte hat zum Ziel, die
Marke bekannt zu machen, die Einfachheit beim Verbauen zu vermitteln und Vertrauen in die hohe Qualität und Massivität der Produkte zu schaffen. Bezüglich der
Stärken für Wände, Decke und Dach gibt es nur eine Variante für die Baumärkte.
Die Informationsbroschüre für die Kunden von Baumärkten sowie die Homepage
von PRIMA® enthalten Vorschläge für die Gestaltung dieser Kleingebäude.
Eine Verbreiterung des Sortiments (z. B. Anbieten von Architektenleistungen und
statischen Berechnungen durch eigene Mitarbeiter) und weitere Varianten (z. B.
Wandstärken) sind im Planungszeitraum nicht vorgesehen. Die Bauelemente, die
Montageanleitungen und die Baubegleitung werden seit 2 Jahren vermarktet und
befinden sich in der Wachstumsphase des Produktlebenszyklus. Durch relativ hohe
Marketinginvestitionen soll der Umsatz ausgebaut werden, um die aufgebauten
Produktionskapazitäten auszuschöpfen und höhere Gewinne zu erzielen. Im Rahmen der Forschung & Entwicklung erfolgt ein laufende Weiterentwicklung und
Verbesserung der Produkte und der Dienstleistungen sowie der Geschäftsprozesse
Produktion und Montage auf der Baustelle.
30
Marketing und Vertrieb – Fallstudie PRIMA® GmbH
7.3
Preis- und Konditionenpolitik
Preispolitik
Bezogen auf den Einkaufspreis der Bauherren je m² Wandfläche inkl. Anschaffungsnebenkosten wie z. B. für Hebefahrzeuge und Spezialtransporter positioniert
sich PRIMA® leicht überdurchschnittlich. Die Simulation verschiedener Szenarien
von Preis-Absatz-Kombinationen hat – unter Berücksichtigung der Realisierbarkeit
von Produktions- und Verkaufsmengen – bei dieser Konstellation den höchsten
Deckungsbeitrag ergeben.
Liefer- und Zahlungskonditionen
Spätestens innerhalb von 10 Tagen nach Erhalt der Auftragsbestätigung und der
technischen Unterlagen sind 20 % der Kaufsumme fällig. Die übrigen 80 % sind
innerhalb von 10 Tagen nach Erhalt der Meldung der Versandbereitschaft zu zahlen. Die Lieferungen erfolgen nach Zahlungseingang ab Werk (Gefahrenübergang).
Die Fracht- und Transportkosten werden durch die Kunden direkt übernommen.
7.4
Distributionspolitik
Verkauf
Für die meisten Menschen ist der Bau eines Eigenheims eine einmalige Erfahrung.
Der Entscheidungsprozess ist daher oft langwierig und wird, neben objektiv messbaren Kriterien, von der Vertrauens- und Glaubwürdigkeit der Kundenbetreuer
beeinflusst. Deshalb legt PRIMA® großen Wert auf eine nachhaltige Kooperation
mit den Vertrauenspersonen der Bauherren vor Ort, nämlich den Architekten und
den Handwerksunternehmen Für deren Vermittlungstätigkeit zahlt PRIMA® Provision. Auch der Erfahrungsaustausch zwischen den ehemaligen, den aktuellen und
den potenziellen Bauherren kann die Kaufentscheidung erheblich beeinflussen. Im
Verkauf arbeitet PRIMA® daher mit fest angestellten Vertriebsmitarbeitern und
Auftragssachbearbeitern, die fest zugewiesene Kunden und/oder deren Vertrauenspersonen intensiv und individuell betreuen. Architekten, mit denen PRIMA® bereits mehrfach zusammengearbeitet hat, führen die Bestellung mittlerweile über
den Online-Shop durch.
31
Auslieferung
Die Beauftragung der Spedition für die Abholung der produzierten Bauelemente
erfolgt im Auftrag des Bauherren. Die Abholung kann nur dann erfolgen, wenn die
Zahlung an PRIMA® vollständig geleistet ist.
Kommunikationspolitik
Um Informationen über das Angebot des Unternehmens bzw. über das Unternehmen selbst zu vermitteln und die Endkunden und Geschäftspartner für die PRIMA®Produkte und -Dienstleistungen zu begeistern, wird folgende Kommunikationspolitik betrieben:
Werbung
In den einschlägigen Zeitschriften für Bauen und Wohnen werden regelmäßig
Werbeanzeigen geschaltet. Auf der Homepage gibt es zusätzlich zu den allgemeinen Informationen zielgruppenspezifische Seiten für die Endkunden (Abbildungen
von Häusern mit entsprechenden Wohnwelten).
Messen, Ausstellungen
Architekten und Handwerksunternehmen erhalten für Endverbrauchermessen und
Ausstellungen, an denen diese teilnehmen, PRIMA®-Aufsteller und anderes Werbematerial. PRIMA®-Mitarbeiter halten Seminare zum Thema „Nachhaltiges Bauen und Wohnen“.
Öffentlichkeitsarbeit (Public Relation)
Bei der Einweihung neuer Musterhäuser werden ein „Tag der offenen Haustür“
und eine Vortragsreihe zu Themen rund ums Bauen und Wohnen veranstaltet (z. B.
eine Feng-Shui-Beraterin: Feng Shui für Bauherren; Ein Feuerwehrmann: Warum
das Feuerwehrhaus aus Holz gebaut wurde; ein Arzt: Allergien und Atemwegserkrankungen durch Bauschadstoffe; ein Finanzberater: Finanzierungsmodelle für
Eigenheime).
Verkaufsförderung
Verkaufsförderungsmappen, Preiskataloge und Video-CDs mit dem Bauverlauf
eines PRIMA®-Hauses werden für Architekten, Handwerksunternehmen und Bauherren zur Verfügung gestellt.
32
Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA® GmbH
8
Unternehmensorganisation – Fallstudie
PRIMA® GmbH
Organigramm der PRIMA® GmbH
Das Organigramm zeigt die Bereiche und die Abteilungen des Unternehmens sowie den Namen der aktuell verantwortlichen Führungskraft jeder Organisationseinheit. Eine Veränderung der Struktur im Planungshorizont ist nicht notwendig,
da der für die Bewältigung des Wachstums notwendige Personalaufbau innerhalb
der bereits etablierten organisatorischen Einheiten stattfindet.
33
8.1
Unternehmensführung und
Qualitätssicherung
Unternehmensführung
Das Unternehmen wird durch den Geschäftsführer Michael Prima (verheiratet, vier
Kinder) und die Bereichsleiter geführt. Die Bereiche sind Marketing und Vertrieb, Produktion und Logistik, Geschäftsführung mit Finanzen und Verwaltung sowie Forschung und Entwicklung. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter
werden über individuelle Zielvereinbarungen geleitet, um die Orientierung aller
Mitarbeiter an den Top-Zielen und eine hohe Motivation zu erreichen. Einmal
wöchentlich finden Bereichsleiter-Meetings statt, in denen jeder über die aktuellen
Themen informiert, über den Stand der Zielerreichung berichtet und Problemfelder
anspricht.
Qualitätssicherung
Die Kontrolle der Qualität von Wareneingängen und der produzierten Bauelemente
wird von den Mitarbeitern der Qualitätssicherung übernommen und dokumentiert.
8.2
Marketing
Für die Umsetzung der PRIMA®-Markenphilosophie und -Positionierungsstrategie
ist die Abteilung Marketing zuständig. Die Abteilung verfasst Corporate-IdentityRichtlinien und arbeitet mit verschiedenen Werbeagenturen und WebdesignAgenturen zusammen. In enger Zusammenarbeit mit dem Vertrieb sorgt das Marketing für ausreichend Werbe- und Verkaufsförderungsmaterial. Im Rahmen der
Öffentlichkeitsarbeit erstellt die Abteilung Marketing Pressemitteilungen und organisiert die Veranstaltungen „Tag der offenen Haustür“ und die Teilnahme an
Fachkongressen. Die Marktforschungsergebnisse der Abteilung werden mit den
Informationen aus Vertrieb, Produktion und Entwicklung verglichen, um gemeinsam den weiteren strategischen Marketing-Mix festzulegen.
Vertrieb
Die Abteilung Vertrieb umfasst den Verkauf an die Bauherren, die Betreuung der
Architekten und Handwerksunternehmen, die Auftragssachbearbeitung und die
Leitung der PRIMA®-Musterhäuser. Die Vertriebsorganisation ist kundenorientiert
34
Unternehmensorganisation – Fallstudie PRIMA® GmbH
in dem Sinn, dass bestimmte Verkäufer und Mitarbeiter des Customer Service für
namentlich benannte Kunden zuständig sind. Damit soll eine möglichst persönliche
Kundenbeziehung und Kundenbindung entstehen.
8.3
Produktion und Logistik
Einkauf
Der Einkauf kümmert sich um die Verhandlung der Einkaufskonditionen und die
termingerechte Anlieferung der notwendigen Rohstoffe und Handelswaren. Die
Lieferanten müssen insbesondere dem Prinzip der Nachhaltigkeit verpflichtet sein.
In den morgendlichen Produktions- und Logistikbesprechungen werden jeweils für
eine Woche im Voraus die Beschaffungs-, Produktions- und Auslieferungspläne
aufeinander abgestimmt.
Arbeitsvorbereitung
Die Mitarbeiter sind für die Einsteuerung der Aufträge in die Fertigung und die
Einteilung der Fertigungsmitarbeiter verantwortlich.
Produktion
Die industrielle Serienfertigung wird von einem Produktionsleiter und Vorarbeitern
gesteuert.
Lager
Die Lager für die Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie die fertigen und die unfertigen Erzeugnisse sind diesem Bereich zugeordnet. Die sehr niedrigen Reklamationsquoten aufgrund von Kommissionierungsfehlern zeigen die gute Qualität der
Lagerorganisation.
8.4
Finanzen und Verwaltung
Finanz- und Anlagenbuchhaltung
Bei PRIMA® gehören zu diesem Aufgabenbereich die laufende Finanz- und Anlagenbuchhaltung, die Erstellung der Umsatzsteuervoranmeldungen, die Monatsund Jahresabschlüsse, die Begleichung der Lieferantenrechnungen und die Über-
35
wachung der Debitoren. Zahlungs- und Mahnläufe finden wöchentlich statt. Die
Monatsabschlüsse liegen am zehnten Tag des Folgemonats vor.
Controlling
Dieser Abteilung unterliegen die operative Umsetzung der Unternehmensplanung,
die Vor- und Nachkalkulation, die Deckungsbeitragsrechnung, die monatlichen
Plan-Ist-Vergleiche mit Abweichungsanalysen, die Ausarbeitung der vierteljährlichen Forecasts, die Bewertung der Vorräte und die Überwachung und Steuerung
der Liquidität.
Personal
Dieser Abteilung obliegen die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Einstellung/das
Ausscheiden von Mitarbeitern in Zusammenarbeit mit einem Anwalt für Arbeitsrecht und die Personalaus- und -weiterbildung.
IKT: Informations- und Kommunikationstechnologie
Dieser Aufgabenbereich ist verantwortlich für das reibungslose Funktionieren der
Soft- und Hardware für das ERP-System, der MS-Office-Produkte, der Telefonanlage und der Handys. Sie ist zuständig für die Durchführung regelmäßiger Datensicherungen und für die externe und interne Datensicherheit. Ziel ist der Einsatz
einer IKT-Struktur, die technisch auf dem neuesten Stand ist, die integrierte Teilmodule und die günstige Tarife aufweist.
8.5
Die permanente Produktneuentwicklung und die Weiterentwicklung des patentierten Modulbausystems sind unerlässlich für einen dauerhaften Markterfolg. Kunden, Lieferanten, Architekten und Handwerksunternehmen werden in die Entwicklung von PRIMA®-Innovationen einbezogen. Erkenntnisse, die während eines
Hausbaus gewonnen werden, werden im Sinne von „Lesson Learned“ laufend und
kurzfristig zur Optimierung der Produkte/Dienstleistungen und Abläufe verwertet.
36
Risikomanagement – Fallstudie PRIMA® GmbH
9
Risikomanagement – Fallstudie
PRIMA® GmbH
Marktbezogene Risiken
Marktbezogene Risiken liegen im zurückhaltenden Kaufverhalten und in der sinkenden Kaufkraft. Da sich die Produkte bereits in der Praxis bewährt haben und
eine hohe Nachfrage vorliegt, sind die marktbezogenen Risiken begrenzt. Das
Unternehmen versucht, dem Risiko durch Ansprache einer solventen Käuferschicht, die Wert auf qualitativ überlegene, hochwertige Markenprodukte legt, zu
begegnen. Das Patent schützt vor der direkten Nachahmung durch Wettbewerber.
Technische und Produktionsrisiken
Ein Produktionsrisiko besteht darin, dass die aufgebauten maschinellen Fertigungskapazitäten nicht ausgelastet werden können. Für diesen Fall wird das Unternehmen im Unterauftrag Holzteile für Dachdecker und Schreiner herstellen und im
nahe gelegenen Österreich Kundenakquisition betreiben.
Kommerzielle Risiken
Einkaufsrisiken sind mögliche Preiserhöhungen bei den Lieferanten für Holz. Da
keine Preisreduktionen aufgrund des künftig höheren Abnahmevolumens beim
Holz im Unternehmensplan geplant wurden, ist dieses Risiko indirekt berücksichtigt. Weitere Preiserhöhungen sollen den Kunden berechnet werden.
Finanzwirtschaftliche Risiken
Aufgrund der fehlenden Geldmittel ist die Finanzierung des Wachstums und der
Musterhäuser derzeit nicht gesichert. Da Umsätze, Kosten und Investitionen in
Euro abgewickelt werden, liegen keine Währungsrisiken vor. Forderungsausfallrisiken bestehen so gut wie nicht, da an Bauherren in aller Regel nur gegen Vorauskasse geliefert wird und für Baumärkte eine Kreditversicherung abgeschlossen ist.
Administrative Risiken
Die Bonusvereinbarungen mit den einzelnen Mitarbeitern enthalten sowohl persönliche Leistungsziele als auch finanzielle Ziele des Unternehmens. Mit diesem Führungsinstrument soll die Ausrichtung der Mitarbeiteraktivitäten an den Unternehmenszielen gesteuert werden. Durch ein funktions- und leistungsfähiges Control-
37
ling in allen Unternehmensbereichen werden Plan-Ist-Abweichungen schnell erkannt, und es können ggf. Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Durch eine klare
Aufgabenteilung (Stellenbeschreibungen) und regelmäßige abteilungsübergreifende Besprechungen sollen Effizienzverluste bei der innerbetrieblichen Leistungserstellung vermieden werden.
Naturbezogene Risiken
Naturbezogene Risiken bestehen für das Unternehmen in lang anhaltenden
Schlechtwetterperioden. Im Unternehmensplan wurde speziell dem Risiko lang
andauernder, kalter, schneereicher Winter durch Planung niedriger Umsatzzahlen
in den Wintermonaten Rechnung getragen. Durch das in Deutschland verankerte
Prinzip der nachhaltigen Forstwirtschaft kann davon ausgegangen werden, dass
immer ausreichender Rohstoff Holz vorhanden sein wird.
Durch den Abschluss von Versicherungen werden die versicherbaren Risiken abgesichert (Haftpflicht, Feuer, Diebstahl, Betriebsunterbrechung, usw., siehe Versicherungsliste in der Anlage „Ergänzende Informationen“).
10
Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung: – Fallstudie PRIMA® GmbH
Um sicherzustellen, dass die Strategie und das Leitbild, welche sich wiederum an
der Vision und dem strategischen Zielbild orientieren, umgesetzt werden, wurde
eine balancierte PRIMA-Strategy-Map nach Kaplan/Norton entwickelt und für
jede der vier miteinander verbundenen Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse
und Potenziale eine Scorecard ausgearbeitet.
Die Scorecards enthalten Vorsteuerungsgrößen und Maßnahmen zur Erreichung
übergeordneter Ziele. Daran orientieren sich auch die Zielvereinbarungen mit den
Mitarbeitern. Gleichzeitig sind die Maßnahmen in der Finanzplanung zu berücksichtigen und über den monatlichen Plan-Ist-Vergleich zu kontrollieren.
38
PRIMA® Strategy Map
39
Die PRIMA® Scorecards der vier Perspektiven im Überblick
Finanzen
F INAN Z- PE RS PE K TIV E
Ziel
Messgrößen
Maßnahmen
Profitabilität:
Nur profitables Wirtschaften ermöglicht uns
die dauerhafte Sicherung
der Existenz des Unternehmens und der Arbeitsplätze.
• Betriebsergebnis/
Umsatz (%)
• Umsatzveränderung
(%)
• Rohertragsmarge
• Produktivität Strukturkosten
Einsatz der Balanced
Scorecard mit „Profitabilität“ als eine der beiden
Top-Kennzahlen.
Kaskadierung der TopKennzahl und Aufnahme
der Kennzahlen in die
Zielvereinbarungen mit
den Mitarbeitern.
Unabhängiges
Familienunternehmen:
Als Vorsteuerungsgrößen für die finanzielle
Unabhängigkeit gilt es
das Anlagevermögen
bestmöglich auszunutzen
und das Working Capital
niedrig zu halten.
• Eigenkapitalanteil (%)
• Produktivität Anlagevermögen
• Working Capital/
Umsatz (%)
Monatliche Überwachung der Messgrößen.
Kunden
KUND EN- PE RS PE K TIV E
Ziel
40
Messgrößen
Maßnahmen
Zufriedenheit bei
Kunden und bei
Kooperationspartnern
• Vermittlungen je
Architekt
Handwerker
Hausbauer
Durchführung von Veranstaltungen mit Architekten, Handwerksunternehmen und Hausbauern
um einen CommunitySpirit zu generieren.
Einbeziehung der Kooperationspartner und
Hausbauer zu Qualitätszirkeln.
Anzahl Neukunden
Hausbau
Anzahl Neukunden
Hausbau
Einladung von Interessenten zu Veranstaltungen.
Baumärkte
Umsatz Baumärkte
Baumarktketten als
Kunden
Geschäftsprozesse
G ES CHÄFT S PRO Z ESS - P E R S P E K T I V E
Ziel
Messgrößen
Maßnahmen
Kunden-Management
• Reaktion auf Anfragen: % innerhalb 24
Stunden
Steuerung der Kundenanfragen mit Zuteilung
neuer Kunden, Interessenten und Kontakte auf
die Mitarbeiter im Vertrieb bzw. Kundenservice durch den Leiter Kundenservice.
Einhaltung Liefertermine
und -genaukeit
• % Einhaltung Lieferzeit
• % Fehlerquote für
Lieferungen
Monatliche Berichte
über Einhaltung der
Qualitätsvorgaben bzgl.
Einhaltung Liefertermine
und Liefergenauigkeit
sowie Vorschläge von
Maßnahmen zur weiteren Verbesserung.
Vertriebsprozess
• Verkaufsbericht wöchentlich
Wöchentlicher
Verkaufsbericht durch
Verkaufsleiter.
Effizienz Produktion
• Lohnkosten in % der
Materialkosten
• Materialkosten in %
des Umsatzes Bauelemente
Controlling: monatl.
Überprüfung, ob die
Vorgabezeiten und der
Materialverbrauch eingehalten werden. Bei
Abweichungen: Arbeitsvorbereitung und Qualitätssicherung suchen
nach Verbesserungsmaßnahmen und setzen
diese um.
Zielgruppenspezifische
Produkte
Deckungsbeitrag in % je
Auftrag Wohngebäude
DB-Rechnung je Wohngebäude in Plan und Ist.
41
Potenziale (Lern- und Entwicklungsperspektive)
P O TEN Z IAL -P ER SP EK T IVE
Ziel
42
Messgrößen
Maßnahmen
Qualifizierung Mitarbeiter
• % Mitarbeiter
Training Kundenorientierung
• % Mitarbeiter
Training BWL
• % Mitarbeiter
Training Selbstmanagement
Personalentwicklungsprogramm für alle Mitarbeiter.
Mitarbeiterfluktuation
% Mitarbeiterfluktuation
Um die Fluktuation zu
verringern, wird bei der
Einstellung der Mitarbeiter verstärkt auf Eignung
plus Neigung geachtet,
regelmäßig Mitarbeitergespräche geführt und
ein Vorschlagswesen für
Verbesserungen eingeführt.
Finanzplanung: Erläuterungen – Fallstudie PRIMA® GmbH
11
Die Finanzplanung der PRIMA® GmbH wurde auf Basis des Ist-Jahres 2011 für
die Jahre 2012 bis 2014 erstellt. Die Planung erfolgte für das erste Planjahr 2012
monatlich, danach jahresweise. Das Geschäftsjahr entspricht dem Kalenderjahr.
Für die Erstellung der Finanzplanung wurde eine integrierte Unternehmensplanungssoftware eingesetzt, um die Stimmigkeit des gesamten Zahlenwerks zu gewährleisten.
11.1
Umsatz-, Einzelkosten-, Bruttoergebnisplanung
Umsatzplanung
Die Umsatzplanung erfolgte für die Bauelemente und die Handelswaren getrennt
nach Wohngebäude und Kleingebäude. Der Umsatz für die Bauelemente innerhalb
einer Periode wurde durch Multiplikation der geplanten Verkaufszahlen (Anzahl
Häuser) mit den geplanten Verkaufspreisen für die Bauelemente pro Wohn- bzw.
Kleingebäude (ohne Mehrwertsteuer) ermittelt. Für die Jahre 2013 und 2014 wurde
mit einer 20%igen Steigerung der Umsätze des jeweiligen Vorjahres gerechnet.
Anzahl Gebäude, für die Bauelemente bzw. Baubegleitung verkauft wird
Bezeichnung
Plan 2012
Plan 2013
Plan 2014
Wohngebäude
72
86
104
Kleingebäude
470
564
677
58
69
83
Baubegleitung (80 % der Wohngebäude)
®-
®-
Anmerkung: Die PRIMA Umsatzplanung wird auch in der PRIMA Finanzplanungsdatei im
Haufe UnternehmensPLANER verwendet (Menü Plandaten – Vertriebsplan).
Für die Ermittlung des Verkaufspreises je Gebäude wurde der erzielte durchschnittliche Verkaufspreis des letzten Jahres angesetzt. Je Wohngebäude beträgt
dieser EUR 68.000, je Kleingebäude EUR 6.500. Die Umsätze für Handelswaren
Wohngebäude betragen 6 % der Umsätze für Wohngebäude-Bauelemente. Die
Umsätze für Handelswaren Kleingebäude betragen 3 % der Umsätze für Kleinge-
43
bäude-Bauelemente. Für die Baubegleitung (Dienstleistung) je Wohngebäude wurde mit einem durchschnittlichen Verkaufspreis von EUR 9.600 gerechnet. Dieser
errechnet sich aus durchschnittlich 10 Tagen zu je 8 Stunden zu je EUR 120 inkl.
Übernachtungskosten und Auslöse. Die Baubegleitung wird bei 80 % der Wohngebäude mitverkauft.
Bezeichnung
Plan 2012
Plan 2013
Plan 2014
Summe
8.889.370
10.667.244
12.802.014
Wohngebäude Bauelemente
4.896.000
5.875.200
7.051.600
Kleingebäude Bauelemente
3.055.000
3.666.000
4.399.200
Handelsware Wohngebäude
293.760
352.512
423.014
Handelsware Kleingebäude
91.650
109.980
131.976
552.960
663.552
796.224
Baubegleitung
®-
®-
Anmerkung: Die PRIMA Umsatzverteilung wird auch in der PRIMA Finanzplanungsdatei im
Haufe UnternehmensPLANER dargestellt (Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung – Umsatzanalyse).
Einzelkostenplanung
Bezeichnung
Lohnkosten
Materialkosten
Produkt/Leistung
pro Einheit
pro Einheit
5.200 EUR
27.980 EUR
300 EUR
2.830 EUR
Andere direkte
Kosten
pro Einheit
% v. VK
Handelswaren Wohngebäude
90,0%
Handelswaren Kleingebäude
95,0%
Baubegleitung
8.000 EUR
®-
®-
Anmerkung: Die PRIMA Umsatzverteilung wird auch in der PRIMA Finanzplanungsdatei im
Haufe UnternehmensPLANER verwendet (Menü Stammdaten – Produkte/Leistungen).
Die Lohnkosten fallen für die Herstellung der Bauelemente an. Die Materialkosten
setzen sich aus den Holzkosten und anderen Materialen für die Herstellung der
Bauelemente zusammen (z. B. Schrauben). Die anderen direkten Kosten bei der
Dienstleistung Baubegleitung sind Honorare an selbstständige Bauausführende.
44
Die Handelswaren für Wohngebäude werden zu 90 %, die Handelswaren für
Kleingebäude zu 95 % des jeweiligen Verkaufspreises beschafft.
Bruttoergebnisplanung
Die Bruttoergebnisse ergeben sich durch Subtraktion der Einzelkosten von den
Umsatzerlösen.
Bezeichnung
Plan 2012
Plan 2013
Plan 2014
Summe Bruttoergebnis
4.217.059
5.060.470
6.073.254
2.507.040
3.008.448
3.610.834
1.583.900
1.900.680
2.280.816
Handelsware Wohngebäude
29.376
35.251
42.301
Handelsware Kleingebäude
4.583
5.499
6.599
110.592
132.704
Baubegleitung
92.160
®-
®-
Anmerkung: Die PRIMA Umsatzverteilung wird auch in der PRIMA Finanzplanungsdatei im Haufe
UnternehmensPLANER generiert (Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung – Umsatzanalyse – Tab
Bruttoergebnis).
11.2
Gemein- und Personalkostenplanung
Gemeinkostenpläne wurden für die Abteilungen Produktion & Logistik, Marketing
& Vertrieb, Finanzen & Verwaltung sowie Forschung & Entwicklung aufgestellt.
Die monatlichen Gemeinkostenbudgets 2012 sowie die jährlichen Gemeinkostenbudgets 2012-2014 befinden sich im Anhang „Ausdrucke Finanzplanung“. Detaillierte Angaben über die Entwicklung der Personalkosten in den einzelnen Kostenstellen sind Bestandteil des Gemeinkostenbudgets.
Produktion & Logistik
Nachdem bereits Ende des letzten Geschäftsjahres neue Fertigungsflächen angemietet wurden, die auf das geplante Umsatzwachstum ausgerichtet sind, wurde im
Planungszeitraum mit konstanten Miet- und Mietnebenkosten gerechnet. Die KfzKosten wurden dem steigenden Bedarf entsprechend angepasst. Verpackungsmaterial wurde in Form variabler Kosten in Höhe von 0,5 % der direkten Kosten berücksichtigt. Die Anzahl der Vorarbeiter, der Mitarbeiter für die Arbeitsvorbereitung und die Qualitätssicherung sowie für die Einkaufssachbearbeitung wurden im
Zeitablauf an die Umsatzentwicklung angepasst.
45
Marketing & Vertrieb
Die fixen Aufwendungen für Marketing & Vertrieb wurden der Umsatzentwicklung vorauseilend geplant. Die Provisionen (5 %) für das Verkaufspersonal in
Form variabler Kosten wurden einkalkuliert. Personelle Verstärkung ist in Form
eines weiteren Marketing-Assistenten, zusätzlicher Verkäufer sowie Auftragssachbearbeiter geplant.
Finanzen & Verwaltung
Auf dieser Kostenstelle wurden die Aufwendungen für die Geschäftsführung, die
Finanzbuchhaltung und das Controlling sowie die allgemeinen Verwaltungskosten
(wie z. B. Versicherungen, Bürobedarf, Leasingkosten für Betriebs- und Geschäftsausstattung) budgetiert. Zusätzliche Mitarbeiter wurden im Planungshorizont für die Finanzbuchhaltung, die Personalsachbearbeitung und die kaufmännischen Auszubildenden berücksichtigt.
Forschung & Entwicklung
Diese Kostenstelle enthält die geplanten Kosten für die Weiterentwicklung der
Produkte sowie der Software für die Erstellung der Montageanleitungen und der
Maschinensteuerungen. Darüber hinaus wurden für den Musterbau Fachkräfte und
Materialkosten budgetiert. Die Bürokraft erledigt die Schreibarbeiten für die technischen Handbücher.
46
Fallstudie PRIMA® GmbH: Personalbedarfsplanung
Personal nach Bereichen
Personalbestand gesamt
Einkauf gesamt
Einkaufsleiter
Einkaufssachbearbeiter
Produktionsleiter
Vorarbeiter
Arbeitsvorbereiter
Facharbeiter Produktion
Qualitätssicherer
Marketing-Manager
Marketing-Assistent
Verkaufsleiter
Verkäufer
Auftragssachbearbeiter
Geschäftsführung, Finanzen
und Verwaltung
Geschäftsführer
Assistenz
Finanzbuchhalter
Controller
Personalsachbearbeiter
Empfang
Auszubildende
Chefingenieur
Ingenieur
Musterbauer
Assistenz
Ist 2011
30
2
1
1
13
1
1
1
10
0
5
1
1
1
1
1
7
Plan 2012
38
2
1
1
17
1
2
1
12
1
7
1
1
1
2
2
8
Plan 2013
53
3
1
2
23
1
3
2
15
2
10
1
2
1
3
3
11
Plan 2014
61
3
1
2
27
1
4
2
18
2
12
1
2
1
4
4
13
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
3
1
2
1
2
1
1
4
1
2
1
3
3
1
0
1
1
4
1
1
1
1
6
1
2
2
1
6
1
2
2
1
Anmerkung: Die PRIMA®-Personallbedarfsplanung wird auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im
Haufe UnternehmensPLANER eingesetzt (Menü Plandaten – Gemeinkostenbudget – Tab Personalkosten).
47
Der voraussichtliche Personalbedarf für die Belegschaft wurde aus den Umsatzplanungen abgeleitet.
Personalkosten
Plan 2012
Lohnkostenanteil Direkter Aufwand
515.400
Plan 2013
Plan 2014
618.480
742.280
Lohnkostenanteil Vorräte
30.066
12.449
15.444
457.297
594.750
732.203
475.800
626.470
745.420
Geschäftsführung, Finanzen und Verwaltung
563.628
666.715
769.802
256.397
341.972
384.594
2.298.588
2.860.836
3.389.743
Summe
®-
Anmerkung: Die Gesamtbestandteile der PRIMA Personalkosten lassen sich der PRIMA® Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER entnehmen (Menü Analyse – Jahresabschlüsse GuV bzw.
für die Gehaltsempfänger: Menü Unternehmens-Steuerung – Personalkosten Tab Personalkosten).
Die Lohnkosten enthalten auch Beträge für die zeitlich befristet eingestellten Saisonkräfte. Neben den Personalkosten wurden Rückstellungen für Personal (nicht
genommene Urlaubstage und Überstunden) in Höhe von EUR 12.000 in 2012,
EUR 16.000 in 2013 sowie EUR 19.000 in 2014 budgetiert.
11.3
Investitionsplanung, Neuaufnahme von
Darlehen und Kapitaldienst
Investitionsplanung
Das Unternehmen schafft insbesondere zusätzliche Musterhäuser, die pro Stück
mit EUR 0,2 Mio. angesetzt wurden, an. Darüber hinaus wird in wachstumsbedingtes, zusätzliches Anlagevermögen und in Ersatzinvestitionen investiert, um insbesondere die Produktion auf dem aktuellen Stand der Technik zu halten. In der Gewinn- und Verlustrechnung sind die Abschreibungen auf die Neuanschaffung sowie auf das zu Jahresbeginn vorhandene Anlagevermögen enthalten.
48
Bezeichnung
Plan 2012
Plan 2013
Plan 2014
Holzschneidemaschine
-
-
35.000
Stapler
-
25.000
-
Spezialsäge
-
-
30.000
Regalsysteme
-
20.000
20.000
Ersatzinvestitionen Produktion
120.000
144.000
172.800
Betriebs- und Büroeinrichtung
12.000
14.400
17.280
Hardware
12.000
14.400
17.280
Software
12.000
14.400
17.280
GWG < = 150 EUR
12.000
14.400
17.280
GWG > 150 und < = 1.000 EUR
24.000
28.800
34.560
400.000
400.000
400.000
592.000
675.400
761.480
Musterhäuser
Summe
®
®
Anmerkung: Die PRIMA -Investitionsplanung wird auch in der PRIMA -Finanzplanungsdatei im
Haufe UnternehmensPLANER dargestellt (Menü Plandaten – Investitionen).
Eine Übersicht über die neuen Investitionen und die zugehörigen Nutzungsdauern,
die der Abschreibungsberechnung zugrunde liegen, befindet sich im Anhang
„Ausdrucke Finanzplanung“.
49
Neuaufnahme von Darlehen und Kapitaldienst
Bezeichnung
Darlehensstand Summe
Plan 2012
Plan 2013
Plan 2014
340.000
430.000
480.000
Darlehen 2 Musterhäuser in 2012
340.000
260.000
180.000
Erhaltene Darlehen
400.000
Darlehen aus Vorjahren
Anfangsbestand Darlehen
Tilgung
Zinsen
Tilgung
60.000
80.000
80.000
Zinsen
17.100
18.600
13.800
Darlehen für Musterhaus 2013
170.000
130.000
Erhaltene Darlehen
200.000
Tilgung
30.000
Zinsen
8.550
40.000
9.300
Darlehen für Musterhaus 2014
170.000
Erhaltene Darlehen
200.000
Tilgung
30.000
Zinsen
8.550
®
®
Anmerkung: Die Aufnahme von neuen Darlehen durch PRIMA wird auch in der PRIMA -Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER dargestellt (Menü Plandaten FinanzierungNeuaufnahme Darlehen, Auswertung über das Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung – Darlehen
und Kapitaldienst)).
50
11.4
Gewinn- und Verlustrechnung
Die Gewinn- und Verlustrechnung ergibt sich aus den oben beschriebenen Teilplänen sowie den folgenden Planungsannahmen:
• 0,1 % Wertberichtigungen auf Forderungen
• 0,25 % Gewährleistung in % vom Umsatz
• Rückstellung: Diese Position setzt sich zusammen aus Rückstellungen für Personal (nicht genommener Urlaub) sowie aus den Jahresabschlusskosten
• 11 % Zinsen für die Inanspruchnahme des Kontokorrentkredites
• 2,5 % Zinssatz für Guthaben auf dem Kontokorrentkonto
• Steuern vom Einkommen und Ertrag: 35 % auf das Ergebnis vor Steuern
Anmerkung: Die hier vorgestellten Daten werden auch in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe
UnternehmensPLANER verwendet (Menü Plandaten – Finanzparameter und Rückstellungen).
Die Umsatzsteigerung von 2011 auf 2012 beträgt 35 %, danach jährlich 20 %. Für
16,7 % der Umsätze 2012 liegen bereits Aufträge vor (Stand: Okt. 2011). Die Kostenstellenkosten in % vom Umsatz wurden im Planungszeitraum relativ konstant
geplant. Da die PRIMA® GmbH die GuV nach dem Umsatzkostenverfahren erstellt (Transparenz und Kontrolle der Kostenstellenkosten z. B. über die Kennziffer
„% vom Umsatz“), erfolgt die detaillierte Darstellung der Bestandsveränderungen
(siehe auch Bilanz) an dieser Stelle:
Ist 2011
Bestandsänderung im Lager in EUR
11.5
144.647
Plan 2012
285.582
Plan 2013
112.853
Plan 2014
140.000
Liquiditätsplan
Die Einzahlungen aus Forderungen resultieren aus der Vereinnahmung der geplanten Umsatzerlöse zzgl. Mehrwertsteuer unter Berücksichtigung der gewährten
Zahlungsziele. Sie sind vermindert um die Wertberichtigungen aus Forderungen.
Die Einzahlung der sonstigen Forderungen in 2012 resultiert aus Vorsteuererstattungsansprüchen. Sowohl auf die Umsätze als auch auf die Kosten wurde ein
Mehrwertsteuersatz von 19 % gerechnet. Die Einzahlungen aus der Neuaufnahme
von Darlehen dienen der Finanzierung der Musterhäuser (2 Häuser à EUR 0,2 Mio.
in 2012). In 2013 und 2014 werden jeweils zwei weitere Musterhäuser errichtet.
Die Darlehensaufnahme beschränkt sich auf jeweils ein Haus, da das zweite aus
dem laufenden Cashflow finanziert werden kann. Die Darlehen werden quartalsweise mit festen Tilgungsraten innerhalb von 5 Jahren zurückbezahlt. Die Auszah-
51
lung Personalkosten-Sonderleistungen (Bonuszahlungen) im Dezember 2012 resultiert aus der Abrechnung der Bonuspläne für die Mitarbeiter. Der Spitzenbedarf an
Kontokorrentkrediten liegt bei EUR 0,7 Mio. im Februar 2012. Der Finanzierungsbedarf resultiert aus den witterungsbedingt schwachen Umsätzen im Januar und
dem saisonal bedingten Aufbau des Umlaufvermögens bei gleichzeitiger kurzfristiger Begleichung der Verbindlichkeiten (Skontoabzug). Eine entsprechende Erhöhung der Kontokorrentlinie mit Sicherheitsaufschlag auf EUR 1,0 Mio. wurde im
Plan bereits berücksichtigt.
11.6
Kapitalflussrechnung
Der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit ist in allen Jahren positiv und steigt
jährlich an. Der Cashflow aus Investitionstätigkeit ist – bedingt durch Neu- und
Ersatzinvestitionen – negativ, was positiv für die weitere Geschäftsentwicklung ist.
Der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit ist 2012 – bedingt durch den Mittelzufluss aus Darlehensaufnahme, die die Reduzierung der kurzfristigen Darlehen
(Kontokorrent) übersteigt – positiv. In 2013 und 2014 ist der Cashflow aus Finanzierungstätigkeit negativ, da die 10 %-ige Ausschüttung des Jahresüberschusses an
den Gesellschafter den Saldo aus der Erhöhung der langfristigen Darlehensaufnahme und der Rückführung der kurzfristigen Darlehen übersteigt.
11.7
Bilanz
Aktiva
Die Position „Summe Anlagevermögen“ nimmt im Planungszeitraum aufgrund der
Investitionen jährlich zu. Das Vorratsvermögen steigt – bedingt durch das Umsatzwachstum – zum jeweiligen Ende der Planjahre. Der Forderungsaufbau über
die Jahre ergibt sich aus den steigenden Umsätzen und den angenommenen Zahlungszielen in der Umsatzplanung (45 Tage bei Umsätzen mit Bauelementen für
Kleingebäude). Der Anstieg von 2012 auf 2013 ist bei dem gegebenen saisonalen
Geschäftsverlauf teilweise bedingt durch die Umstellung von der monatsweisen
auf die jahresweise Planung. Die Forderungen per 31. Dez. 2012 sind bezogen auf
den Gesamtjahresumsatz relativ niedrig, da gegen Jahresende die Umsätze witterungsbedingt zurückgehen. Die Planung ab 2013 erfolgt jahresweise. Entsprechend
werden die Zahlungsziele von 45 Tagen bei den Kleingebäuden (Bauelemente und
Handelswaren) sowie die Umsätze aus Baubegleitung (10 Tage) auf den Monatsdurchschnitt des Jahres gerechnet, der höher ist als der Dezember-Betrag wäre.
52
Passiva
Das Eigenkapital des Unternehmens entwickelt sich aufgrund der weitestgehend
einbehaltenen Gewinne positiv. Ab 2013 werden jährlich EUR 0,2 Mio. in die
Rücklagen eingestellt, um die Eigenkapitalbasis für das Bankenrating zu stärken.
Der Anstieg der langfristigen Verbindlichkeiten ergibt sich aus den jährlich zusätzlich aufgenommenen Darlehen für die Musterhäuser abzgl. der erfolgten Tilgungen.
11.8
Produkt-Deckungsbeitragsrechnung für das
Planjahr 2012
EUR
Umsatzerlöse
Direkter
Aufwand
DB I
Wohngebäude
Bauelemente
4.896.000
Kleingebäude
Bauelemente
Handelsware
Wohngebäude
3.055.000
293.760
-2.388.960 -1.471.100
-264.384
Handels- Baubeware
gleitung
Kleingebäude
91.650
SUMME
%
552.960
8.889.370
100,0 %
-87.068 -460.800
-4.672.312
-52,6 %
47,4 %
2.507.040
1.583.900
29.376
4.583
92.160
4.217.059
51,2 %
51,8 %
10,0 %
5,0 %
16,7 %
47,4 %
-
Produktion &
Logistik
-713.458
-8,0 %
Marketing &
Vertrieb
-1.260.068
-14,2 %
Finanzen &
Verwaltung
-743.028
-8,4 %
Forschung &
Entwicklung
-319.397
-3,6 %
% Produkt-DB
DB II
1.181.108
13,3 %
Wertbericht. auf
Forderungen
-8.889
-0,1 %
Abschreibungen
-215.917
-2,4 %
Gewährleistung
-22.223
-0,3 %
Rückstellungen
-19.200
-0,2 %
DB III
(Betriebsergebnis)
914.878
10,3 %
Anmerkung: Die Daten für die PRIMA® Deckungsbeitragsrechnung können in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im UnternehmensPLANER ebenfalls nachvollzogen werden (Menü Analyse – PlanJahresabschlüsse - GuV).
53
11.9
Break-Even-Analyse
Die Gewinnschwelle wird über den gesamten Planungszeitraum (kumulierte Umsätze von 2012 bis 2014) bei 76 % der geplanten Umsatzerlöse erreicht. Im Jahr
2012 liegt der Break-Even bei einem Umsatz von EUR 6,7 Mio., das sind
EUR 0,2 Mio. weniger, als der realisierte Umsatz des Jahres 2011.
Kumulierte Break-Even-Analyse für die
Plan-Jahre 2012–2014
Menge(%)
Umsatzerlöse
Fixe Gemeinkosten
Variable
Kosten
Betriebsergebnis
10
3.235.863
10.336.492
1.882.407
-8.983.036
20
6.471.726
10.336.492
3.764.814
-7.629.581
30
9.707.588
10.336.492
5.647.221
-6.276.125
40
12.943.451
10.336.492
7.529.628
-4.922.669
50
16.179.314
10.336.492
9.412.035
-3.569.214
60
19.415.177
10.336.492
11.294.443
-2.215.758
70
22.651.040
10.336.492
13.176.850
-862.302
76
24.712.645
10.336.492
14.376.153
0
80
25.886.902
10.336.492
15.059.257
491.154
90
29.122.765
10.336.492
16.941.664
1.844.609
100
32.358.628
10.336.492
18.824.071
3.198.065
Anmerkung: Die Daten aus der PRIMA®-Break-Even-Analyse können in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER nachvollzogen werden (Menü Analyse – Simulation und Risikoanalyse – Break Even).
54
Anmerkung: Die Break-Even-Analyse aus der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse - Simulation und Risikoanalyse – Break Even).
55
11.10 Working Capital mit Kennzahlen
Bezeichnung
Plan 2012
Plan 2013
Plan 2014
Flüssige Mittel
244.838
Forderungen
321.728
583.611
700.332
Vorräte
567.147
680.000
820.000
1.263.611
1.765.170
Sonst. Forderungen
21.112
Ausstehende Einlagen
Aktive RAP Aufwand
Aktive latente Steuern
Summe Umlaufvermögen
909.987
Kontokorrent
158.453
34.510
Verbindlichkeiten L/L
121.887
211.209
30.164
33.069
56.157
80.535
120.620
254.650
Sonst. Verbindlichkeiten
Steuerverbindlichkeiten E/E
Umsatzsteuerverbindlichkeiten
Verbindlichkeiten Personal
Passive RAP Ertrag
Passive latente Steuern
Summe kurzfr. Verbindlichkeiten
310.504
359.324
431.427
Working Capital
599.484
904.287
1.333.743
27
31
35
7
8
Working Capital / Gesamtkapital
(%)
Working Capital / Umsatz (%)
®
10
®
Anmerkung: Die Daten der PRIMA -Working-Capital-Analyse können in der PRIMA -Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER nachvollzogen werden (Menü Analyse – Rating/
Kennzahlen – Working Capital).
Der Anstieg des Working Capitals ist insbesondere auf den wachstumsbedingt starken Anstieg der Vorräte und Forderungen bei gleichzeitig deutlich
weniger stark ansteigenden Verbindlichkeiten (wegen Nutzung Skontoabzug) zu erklären.
56
Finanzplanung: Ausdrucke – Fallstudie PRIMA® GmbH
12
Finanzplanung: Ausdrucke –Fallstudie
PRIMA® GmbH
12.1
Jährliche Gewinn- und Verlustrechnung
nach dem Umsatzkostenverfahren von
PRIMA®
Bezeichnung
Ist 2011
Umsatzerlöse
Sonstige betriebliche Erträge
Direkte Kosten
Bruttoergebnis
Wertbericht. auf Forderungen
Abschreibungen
Gewährleistung
Rückstellungen
Summe Aufwand
Betriebsergebnis
Zinsertrag
Zinsaufwand
Zinsergebnis
Außerord. Ertrag
Außerord. Aufwand
AO Ergebnis
Vorläufiges Ergebnis vor
Steuern
Steuern E/E
Jahresüberschuss / -fehlbetrag
Ausschüttungen / Entnahmen
Rücklagen
Bilanzergebnis
®
Plan 2012
Plan 2013
Plan 2014
6.584.276
8.889.370
10.667.244
12.802.014
3.558.404
3.025.872
442.988
1.017.810
546.471
315.548
7.584
113.500
16.461
10.000
2.470.362
555.510
5.606.774
5.060.470
869.984
1.528.232
868.755
417.772
10.667
305.000
26.668
24.000
4.051.078
1.009.392
128.562
-128.562
4.672.312
4.217.059
713.458
1.260.068
743.028
319.397
8.889
215.917
22.223
19.200
3.302.181
914.878
2.401
45.380
-42.979
37.763
-37.763
6.728.760
6.073.254
1.027.447
1.831.200
999.050
475.354
12.802
393.600
32.005
28.000
4.799.459
1.273.795
3.060
33.548
-30.488
426.948
871.898
971.629
1.243.308
178.780
248.168
305.164
566.734
340.069
631.560
63.156
200.000
368.404
435.157
808.151
80.815
200.000
527.336
248.168
566.734
®
Anmerkung: Die PRIMA -GuV kann in der PRIMA -Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Plan-Jahresabschlüsse – GuV Umsatzkostenverfahren).
57
12.2
Liquiditätsplanungen von PRIMA®
Bezeichnung
Plan 2012
Anfangsbestand Bank
Einnahmen/Einzahlungen aus Forderungen
Einzahlung Zinseinnahmen
Plan 2014
-158.453
-34.510
10.468.474
12.432.138
15.117.676
-8.889
-10.667
-12.802
2.401
Einnahmen aus Desinvestitionen
238.000
Einzahlung Neuaufnahme von Darlehen
400.000
Einzahlungen Sonst. Forderungen
Plan 2013
-340.755
3.060
200.000
200.000
12.621.470
15.307.934
65.254
Außerord. Ertrag
Eigenkapitalveränderung
Summe Cash In
11.165.240
Auszahlung Personalaufwand
2.298.588
2.860.836
3.389.743
Auszahlung Material
5.153.910
5.984.219
7.238.339
Auszahlung Aufwand
1.552.764
1.747.755
2.055.513
Auszahlung Zinsaufwand
45.380
37.763
33.548
Auszahlung Investitionen
936.133
800.969
903.316
Auszahlung Tilgung
60.000
110.000
150.000
Auszahlung Steuern
325.000
337.164
412.069
Auszahlung Umsatzsteuersaldo
611.162
548.465
757.243
Sonstige Auszahlungen
Ausschüttungen
Summe Cash Out
7.200
8.000
63.156
80.815
10.982.938
12.497.528
15.028.586
Perioden-Über-/Unterdeckung
182.302
123.943
279.348
Endbestand Bank Kontokorrent
-158.453
-34.510
244.838
®
®
Anmerkung: Der PRIMA -Liquiditätsplan kann in der PRIMA -Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Plan-Jahresabschlüsse – Liquiditätsplan),
58
12.3
Jährliche Kapitalflussrechnungen von
PRIMA®
Bezeichnung
Plan 2012
Plan 2013
Plan 2014
Cashflow aus lfd. Geschäftstätigkeit
Jahresüberschuss
566.734
631.560
808.151
Abschreibungen/Zuschreibungen
215.917
305.000
393.600
Veränderung langfr. Rückstellungen
Cash Earnings
782.651
936.560
1.201.751
Veränderung Forderungen
-130.988
-240.771
-116.721
Veränderung Vorräte
-285.582
-112.853
-140.000
49.022
172.763
106.613
Veränderung Verbindlichkeiten
Veränderung Übr. Verbindlichkeiten
19.200
16.800
20.000
434.302
772.499
1.071.643
-792.000
-675.400
-761.480
-592.000
-675.400
-761.480
Veränderung langfristige Darlehen
340.000
90.000
50.000
Veränderung kurzfristige Darlehen
-192.801
-123.943
-34.510
-63.156
-80.815
Cashflow aus Investitionstätigkeit
Auszahlungen für Investitionen in das Anlagevermögen
Erlöse aus Abgängen des Anlagevermögen
200.000
Cashflow aus Finanzierungstätigkeit
Einlage von Eigentümern
Ausschüttungen
147.199
Veränderung flüssige Mittel
-10.499
Bestand flüssige Mittel Periodenanfang
Bestand flüssige Mittel Periodenende
-97.099
-65.325
244.838
10.499
244.838
Anmerkung: Die PRIMA®-Kapitalflussrechnung kann in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe
UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Plan-Jahresabschlüsse –
Kapitalflussrechnung).
59
12.4
Jährliche Bilanzen von PRIMA®
Bezeichnung
Ist 2011
Anlagevermögen
Plan 2012
300.000
Investitionen
924.875
Plan 2013
1.300.958
Plan 2014
1.671.358
800.000
592.000
675.400
761.480
-175.125
-215.917
-305.000
-393.600
Summe Anlagevermögen
924.875
1.300.958
1.671.358
2.039.238
Vorräte
281.565
567.147
680.000
820.000
Forderungen
211.852
321.728
583.611
700.332
(kumulierte) Abschreibungen (-)
Sonst. Forderungen
21.112
Flüssige Mittel
10.499
Summe Aktiva
Gez. Kapital / Einlagen
244.838
503.916
909.987
1.263.611
1.765.170
1.428.791
2.210.946
2.934.969
3.804.408
500.000
500.000
Rücklagen
Gewinn-/Verlustvortrag
150.090
418.258
500.000
500.000
200.000
400.000
984.992
1.353.396
Bilanzergebnis lfd. Periode
268.168
566.734
368.404
527.336
Summe Eigenkapital
918.258
1.484.992
2.053.396
2.780.731
56.250
75.450
92.250
112.250
340.000
430.000
480.000
415.450
522.250
592.250
Pensionsrückstellungen
Sonstige Rückstellungen
Langfr. Verbindlichkeiten
Summe langfristige Verbindlichkeiten
Kontokorrent
56.250
351.254
158.453
34.510
18.412
121.887
211.209
254.650
34.617
80.535
120.620
50.000
30.164
33.069
56.157
454.283
310.504
359.324
431.427
2.210.946
2.934.969
3.804.408
Summe Passiva
1.428.791
®
®
Anmerkung: Die PRIMA -Bilanz kann in der PRIMA -Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER automatisch generiert werden (Menü Analyse – Plan-Jahresabschlüsse – Bilanz).
60
12.5
Jährliche Gemeinkostenbudgets von
PRIMA®
Abteilung Produktion & Logistik
… siehe in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei
im Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse –
Unternehmens-Steuerung – Gemeinkostenbudget).
Abteilung Marketing & Vertrieb
Bezeichnung
Plan 2012
Plan 2013
Plan 2014
Fixe Gemeinkosten
Werbeagentur
35.000
21.600
25.920
Broschüren
33.000
30.000
36.000
Werbeanzeigen
60.000
72.000
86.400
Verkaufsförderung
26.400
25.920
31.104
Internet-Auftritt
21.000
14.400
17.280
Suchmaschinen-Werbung
60.000
72.000
86.400
Kfz-Kosten Vertrieb
54.000
72.000
90.000
Reisekosten Vertrieb
36.000
43.200
51.840
Bewirtungskosten
14.400
17.280
20.736
339.800
368.400
445.680
Summe Fixe Gemeinkosten
Variable Gemeinkosten
Provisionen
444.469
533.362
640.101
Summe Variable Gemeinkosten
444.469
533.362
640.101
Personalkosten
Marketing-Manager
103.090
103.090
103.090
Marketing-Assistent
63.440
111.020
126.880
103.090
103.090
103.090
95.160
142.740
190.320
111.020
166.530
222.040
Verkaufsleiter
Verkäufer
Auftragssachbearbeiter
Summe Personalkosten
Summe Marketing & Vertrieb
475.800
626.470
745.420
1.260.068
1.528.232
1.831.200
Anmerkung: Das PRIMA®-Gemeinkostenbudget lässt sich in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im
Haufe UnternehmensPLANER automatisch darstellen (Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung –
Gemeinkostenbudget).
61
Abteilung Finanzen & Verwaltung
… siehe in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER
(Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung – Gemeinkostenbudget).
Abteilung Forschung & Entwicklung
… siehe in der PRIMA®-Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER
(Menü Analyse – Unternehmens-Steuerung – Gemeinkostenbudget).
12.6
Jährliche Investitionen von PRIMA®
Bezeichnung
Abschreibung
(Jahre)
Summe
Plan 2012
Plan 2013
592.000
Plan 2014
675.400
761.480
35.000
Holzschneidemaschine
5
-
-
Stapler
5
-
25.000
Spezialsäge
5
-
-
30.000
10
-
20.000
20.000
Ersatzinvestitionen Produktion
5
120.000
144.000
172.800
Betriebs- und Büroeinrichtung
Regalsysteme
10
12.000
14.400
17.280
Hardware
3
12.000
14.400
17.280
Software
3
12.000
14.400
17.280
GWG < = 150 EUR
1
12.000
14.400
17.280
GWG >150 und < = 1.000 EUR
5
24.000
28.800
34.560
25
400.000
400.000
400.000
Musterhäuser
®
®
Anmerkung: Die PRIMA -Investitionen können auch in der PRIMA -Finanzplanungsdatei im Haufe
UnternehmensPLANER angezeigt werden (Menü Plandaten – Investitionen).
62
Schlussbemerkung zur Fallstudie PRIMA® GmbH
Schlussbemerkung zur Fallstudie PRIMA®
GmbH
Die monatlichen Ausdrucke zu den Vorjahres-Finanzdaten, die im Echtfall in den
Unternehmensplan gehören, wurden in diesem Praxishandbuch aus Platzgründen
nicht dargestellt. In der PRIMA® Finanzplanungsdatei im Haufe UnternehmensPLANER lassen sich auch die Vorjahreszahlen anzeigen.
Würde der Unternehmensplan zur Vorbereitung eines Gesprächs an einen Investor,
eine Bank oder zur Beantragung von Fördermitteln eingereicht, so wäre der Unternehmensplan-Ordner mit den „Ergänzenden Informationen“ zu vervollständigen.
Diese liegen für die Fallstudie nicht vor.
Beispielhaft seien typische ergänzende Informationen aufgeführt. Nicht alle Unterlagen sind immer erforderlich. Im Einzelfall können sehr spezifische Daten notwendig sein.
1. Handelsregisterauszug
2. Satzung, Gesellschaftsvertrag
3. Liste der Gesellschafter
4. Lebensläufe Management
5. Jahresabschlussberichte
6. Letzter Monatsabschluss
7. Aktueller Auftragsbestand
8. Marktinformationen
9. Berichte, Artikel, Aufsätze aus Zeitungen und Zeitschriften
10. Broschüren
11. Verträge mit wichtigen Kooperationspartnern
12. Verträge mit wichtigen Kunden
13. Verträge mit wichtigen Lieferanten
14. Versicherungsliste
15. Markeneintragung
16. Patenturkunde
17. Produktionslayout
63
Darüber hinaus empfiehlt sich die Erstellung eines Worst-Case- (ungünstigster
Fall) und eines Best-Case (günstigster Fall)-Szenarios (Menü Analyse – Simulation
und Risikoanalyse – Szenario). Die im jeweiligen Szenario verwendeten Annahmen sowie die Ausdrucke Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Liquiditätsplan
und Kapitalflussrechnung gehören dann in ein separates Register des Unternehmensplan-Ordners.
64
Teil C: Der Unternehmensplan –
Die Bausteine
1
Executive Summary
(Zusammenfassung)
Gegenstand und Bedeutung
Der Executive Summary, auch Zusammenfassung genannt, beinhaltet die Kernaussagen eines jeden Bausteins des Unternehmensplans. Der Executive Summary
sollte sorgfältig ausgearbeitet werden und das Interesse der Leser am Unternehmen
wecken. Ist die Zusammenfassung interessant und Erfolg versprechend, so ist die
Wahrscheinlichkeit groß, dass entscheidende Personen bei Banken und mögliche
Investoren den ganzen Unternehmensplan lesen. Die Zusammenfassung muss
allgemein verständlich sein und als eigenständiges Dokument verfasst werden.
Checkliste Executive Summary
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Einleitende Bemerkungen
Die einleitenden Bemerkungen dienen als Interessewecker für den Leser. Die
besonderen Marktchancen des Unternehmens und das spezifische Know-how
sollten hier bereits herausgestellt werden.
Unternehmen, Geschäftstätigkeit, Geschäftsführung, Gesellschafter
Leitbild, Vision, Strategie
Wertschöpfungskette und Geschäftsablauf
Management
Wichtige Finanzdaten und Entwicklung der Mitarbeiteranzahl
Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen
Status und weitere Entwicklungsschritte
Welche Meilensteine wurden bereits erreicht? Welche sind für die Laufzeit des
Geschäftsplans geplant?
65
Teil C: Der Unternehmensplan – Die Bausteine
•
Ziel(e) des Geschäftsplans (Z. B. Finanzierung des Kreditbedarfs, der zur Finanzierung des Wachstums benötigt wird.)
Da die Zusammenfassung maximal zwei Seiten umfassen sollte, muss man sich auf
die wichtigsten Aussagen beschränken.
2
Das Unternehmen
2.1
Allgemeine Informationen über das Unternehmen
Geschäftstätigkeit
Unter Geschäftstätigkeit sind die primären Unternehmensfunktionen des Unternehmens wie z. B. Entwicklung, Produktion und Vertrieb (bzw. Handel) sowie die
Produkt-/Leistungsbereiche (Geschäftsfelder) und die Absatzmärkte zu beschreiben.
Firmenname/Rechtsform/Gründungsdatum
Neben dem offiziellen Firmennamen und der Rechtsform des Unternehmens ist das
Gründungsdatum anzugeben. Gegebenenfalls sind die Gründe für die Wahl bzw.
Umstellung der Rechtsform zu nennen.
Standort(e)
Der oder die Firmenstandort(e) und die damit verbunden Vor- und Nachteile sind
anzugeben. Gegebenenfalls sind Tochtergesellschaften und Betriebsstätten aufzuführen.
Gesellschafter
Die Gesellschafter und die Anteile, die diese am Unternehmen halten, sind aufzulisten. Falls die Gesellschafter Anteile an anderen Unternehmen besitzen, sind die
Art des/der Unternehmen, die Umsätze, die Bilanzsumme und die Anzahl der Mitarbeiter dieser Unternehmen anzugeben.
Bisherige Entwicklung und Entwicklungsmöglichkeiten
Die Geschichte der Entstehung des Unternehmens und die Beschreibung bedeutender Entwicklungsschritte vermitteln einen Eindruck über das Selbstverständnis des
66
Das Unternehmen
Unternehmens. Angaben zur historischen Entwicklung der Umsatz-, Ergebnis- und
Mitarbeiterzahlen sind Hinweise auf Erfolge bzw. Fehlschläge. Durch die Schilderung der künftigen Entwicklungsmöglichkeiten zeigt das Management die Handlungsoptionen und die Chancen für das Unternehmen auf.
2.2
Leitbild
Leitbild: Wofür steht das Unternehmen?
Ein Leitbild besteht im Allgemeinen aus einem Business Mission Statement und
den gemeinsamen Werten der Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander und
mit den Geschäftspartnern.
Die Business Mission drückt in wenigen Worten den Sinn und Zweck eines Unternehmens aus. Die Formulierung des unternehmerischen Handlungsauftrags beantwortet die Fragen: „Warum existiert das Unternehmen überhaupt? Welchen Beitrag leistet das Unternehmen, um die Welt der (potenziellen) Kunden und der Menschen im Allgemeinen ein bisschen besser zu machen?
Beispiel Mission Statement:
„Das Ziel von Google ist es, die Informationen der Welt zu organisieren und für
alle zu jeder Zeit zugänglich und nützlich zu machen.“
Quelle: http://www.google.com/about/corporate/company; (vom 19. Okt. 2011)
“Google's mission is to organize the world's information and make it universally
accessible and useful.”
Quelle: http://investor.google.com/corporate/faq.html#mission; (vom 19. Okt. 2011)
Das Business Mission Statement (Formulierung des unternehmerischen Handlungsauftrags) beantwortet die drei Fragen:
67
Unternehmerischer Handlungsauftrag
1. Was ist unser eigentliches Geschäft?
Welches Kundenproblem lösen wir?
bzw. Welchen Kundennutzen stiften
wir?
2. Für wen sind wir da?
Wer sind unsere (potenziellen)
Kunden?
3. Wie lösen wir das Kundenproblem
(ein bisschen besser als der Wettbewerb)?
Welche Qualitätsmerkmale zeichnen
diese Lösung(en) aus?
Ein gutes Mission Statement ist kurz und kann von jedem verstanden werden. Es
ist so zu formulieren, dass jeder überprüfen kann, ob es erreicht ist oder nicht. Die
Mission muss glaubhaft und umsetzbar sein.
Eine ansprechende Business Mission wirkt motivierend, da sie den eigentlichen
Sinn der Tätigkeit des Unternehmens zum Ausdruck bringt. Eine Business Mission
hat Aufforderungscharakter für die Mitarbeiter, da ihre Umsetzung die zentrale
unternehmerische Aufgabe ist und auf den Kernkompetenzen des Unternehmens
basiert.
Ein Mission Statement gilt zumeist sehr lange Zeit und gibt gerade in turbulenten
Zeiten Orientierung bezüglich der eigentlichen Existenzberechtigung des Unternehmens.
Ebenso wie die Unternehmensgrundsätze (Werte) und die Unternehmenspolitik
steckt die Business Mission den Rahmen ab, innerhalb dessen Strategieentwicklung stattfindet.
Eine regelmäßige Überprüfung ist dennoch notwendig, da disruptive (zerstörerische) Innovationen, veränderte gesellschaftliche Erwartungen, der technologische
Fortschritt usw. eine einmal formulierte Mission obsolet machen können. Ein Beispiel für eine disruptive Innovation sind Wikipedia und andere Online-Lexika, die
den Markt für Enzyklopädien zum Nischenmarkt machten (vgl. Brockhaus Enzyklopädie). Ein weiteres schönes Beispiel ist im unten genannten YouTube-Video
unterhaltsam illustriert:
A Magazine Is an iPad That Does Not Work
(Eine Zeitschrift ist ein iPad, das nicht funktioniert)
Quelle: http://www.youtube.com/watch?v=td0_lJSOr70; (vom 21. Okt. 2011)
68
Das Unternehmen
Schöner kann man den Begriff „zerstörerische Innovation“, der vom großen Ökonomen Joseph Schumpeter geprägt wurde, nicht erklären.
Unternehmensgrundsätze: Welche Werte bestimmen das Handeln im Unternehmen?
Die Unternehmensgrundsätze führen die Werte, nach denen die Menschen im Unternehmen handeln sollten, näher aus. In jedem Unternehmen entwickeln sich bestimmte Verhaltensnormen, Wertvorstellungen und Denk- und Verhaltensweisen.
Die Unternehmenskultur prägt das ganze Unternehmen, von den Entscheidungen
der Führungskräfte bis hin zum Verhalten der Mitarbeiter. So, wie die Werte einer
Person ihren Charakter beschreiben, so beschreiben die Werte eines Unternehmens
den Charakter des Unternehmens. Die Werte des Wertesystems dienen dem Management und den Mitarbeitern als Orientierung für alle Entscheidungen, die täglich
zu treffen sind. Der Unternehmensleitung kommt hierbei eine ganz besondere
Vorbildfunktion zu. Um glaubwürdig und authentisch zu sein, sind Unternehmensgrundsätze nicht nur zu definieren und zu kommunizieren. Das Vertrauen der Geschäftspartner, als Basis für einen dauerhaften Geschäftserfolg, entsteht erst, wenn
die Menschen im Unternehmen nach diesen Werten handeln. Maximal sollten
sieben Werte definiert und in eine Rangfolge der Bedeutung gebracht werden. Die
Unternehmensführung und die Mitarbeiter können bei allen Entscheidungen und
Handlungen auf diese Werte zurückgreifen.
2.3
Vision und strategisches Zielbild
Vision: Wohin will das Unternehmen?
Eine Vision ist eine anschauliche Beschreibung der angestrebten und realisierbaren
Zukunft des Unternehmens. Die Vision gibt generelle Ziele wieder (z. B. Marktführerschaft) und schildert das Unternehmen im letzten Jahr der Planung.
„Strategisches Planen ist wertlos - es sei denn, man hat zuerst einmal eine strategische Vision. Eine strategische Vision ist ein klares Bild von dem, was man erreichen will.“ (John Naisbitt)
69
Leitfragen zur Formulierung der Vision und des strategischen
Zielbildes (Beschreibung des Unternehmens am Ende des Planungshorizonts)
Vision: Welches generelle strategische Ziel verfolgen wir?
Strategische Ziele: Das Unternehmen im Jahr 20xy
1. In welchen Branchen und Märkten ist das Unternehmen
tätig? Wie positioniert sich das Unternehmen im Vergleich
zum Wettbewerb?
2. Auf welchen Geschäftsfeldern agiert das Unternehmen? In
welchen Portfolio-Kategorien befinden sich die strategischen Geschäftseinheiten?
3. Wer sind die Kunden- und Zielgruppen?
4. Welche Produkte und Dienstleistungen werden angeboten? Welchen relativen Kundennutzen (Preis-Leistungsverhältnis) bieten wir?
5. Wie sieht die Wertschöpfungskette aus? Wie lassen sich
die Geschäftsprozesse beschreiben? Welche Technologien
setzen wir ein?
6. Wodurch zeichnen sich die Mitarbeiter aus, wodurch die
Organisation?
7. Wie haben sich die finanzwirtschaftlichen Größen und
Kennzahlen entwickelt?
Nach Ausarbeitung der Vision kann das vorläufige strategische Zielbild direkt
erarbeitet werden. Alternativ dazu kann zunächst die Strategie ausgearbeitet und
anschließend das strategische Zielbild beschrieben werden. In jedem Fall sind
Vision und strategisches Zielbild mit der Strategie abzustimmen.
„Am Anfang großer Erfolge stehen immer ambitiöse Ziele. Die Hidden Champions
des 21. Jahrhunderts zielen auf Wachstum sowie Marktführerschaft und setzen
diese Ziele mit höchster Konsequenz um.“ (Hermann Simon)
Die Vision und die Strategie müssen im Einklang mit dem Leitbild stehen.
70
Das Unternehmen
2.4
Strategie: Wie erreicht das Unternehmen
seine Vision und strategischen Ziele?
Eine Strategie ist der Weg, der eingeschlagen wird, um die Zukunftsvision des
Unternehmens zu erreichen. Strategie beschreibt den Weg, den man beschreiten
möchte, um die Zukunftsvision und die strategischen Ziele zu erreichen. Ausgangspunkt ist das Ergebnis der SWOT-Analyse, also die erfolgsrelevanten unternehmensinternen Stärken und Schwächen sowie die Marktchancen und -risiken.
Das Ziel der SWOT-Analyse besteht darin herauszufinden, inwieweit die gegenwärtigen, unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen geeignet, ausreichend
und relevant sind, um auf die Veränderungen im Unternehmensumfeld zu reagieren. Die SWOT-Analyse vermittelt einen Überblick sowie ein Bewusstsein und
gemeinsames Verständnis der strategisch erfolgsrelevanten SWOTs. Sie ist Ausgangspunkt für die Entwicklung der Strategie, da die Bedingungen die das Unternehmen vorfindet, von ihm genutzt werden können (Chancen) oder das Unternehmen bedrohen (Risiken, Gefahren).
investieren
kapitalisieren
reduzieren
Unternehmensstärken
Marktchancen
Unternehmensschwächen
Marktrisiken
absichern
71
Stärken
Unternehmensinterne Stärken sind Ressourcen und Fähigkeiten, die genutzt werden können, um sich einen strategischen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu
verschaffen.
Schwächen
Unternehmensinterne Schwächen resultieren aus fehlenden oder schwachen Ressourcen und Fähigkeiten, die sich die Wettbewerber zu Nutze machen könnten, um
sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen.
Chancen
Chancen sind marktbezogene Faktoren, die das Unternehmen nutzen kann, um
beispielsweise zu wachsen, die Profitabilität zu steigern und/oder nachhaltiger zu
wirtschaften.
Risiken
Risiken sind marktbezogene Faktoren, die das Erreichen der Wachstums-, Profitabilitäts- und/oder Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens gefährden können.
Praxis-Tipp: SWOT-Analyse
Die Stärken und Schwächen sind im Verhältnis zu den wichtigsten Wettbewerbern zu bewerten. Die Analyse der erfolgsrelevanten unternehmensspezifischen
Stärken und Schwächen mit Blick auf die Chancen und Risiken ermöglicht die
Weiterentwicklung des Unternehmens bzw. der Geschäftsfelder oder der funktionalen Organisationseinheiten.
Leitfragen zur SWOT-Analyse
1. Was sind unsere wichtigsten externen Chancen?
2. Was sind unsere wichtigsten externen Bedrohungen (Risiken)?
3. Was sind unsere wichtigsten internen Stärken?
4. Was sind unsere wichtigsten internen Schwächen?
Der praktische Nutzen der SWOT-Analyse besteht in der Ableitung notwendiger strategischer Handlungsoptionen einerseits sowie in der Einschätzung von
Risiken und dem Risikomanagement andererseits.
72
Das Unternehmen
Logik der Nutzung der Chancen-Risiken- sowie Stärken-Schwächen-Analyse zur
Ableitung von Strategien.
Durch Kombination der strategisch relevanten Stärken und Schwächen mit den
Chancen und Risiken entstehen die vier Felder für die sog. Normstrategien.
Definition Normstrategien
Normstrategien sind aus strategischen Analyseinstrumenten abgeleitete Verhaltensrichtlinien im Sinne von guten Empfehlungen für die Strategie. Normstrategien
werden auch als generische Strategien bezeichnet. Generisch bedeutet allgemein
gültig.
Die SWOT-Normstrategien heißten SO-Strategie, WO-Strategie, ST-Strategie und
WT-Strategie.
73
Marktchancen
(Opportunities)
Marktrisiken
(Threats)
1. …
1. …
2. …
2. …
3. …
3. …
Unternehmensstärken
(Strenghts)
SO-Strategien
ST-Strategien
1. …
Wahrnehmung der
Chancen unter Einsatz
der Stärken: expandieren/
investieren
Ausgleichen der Risiken
durch Einsatz der Stärken:
Unternehmensschwächen
(Weaknesses)
SO-Strategien
SO-Strategien
1. …
Abbau von Unternehmensschwächen, um Marktchancen nutzen zu können
Abbau von Unternehmensschwächen, um die Auswirkung von Marktrisiken
zu reduzieren
2. …
3. …
2. …
3. …
Was sind strategisch relevante Erfolgsfaktoren?
Strategische Erfolgsfaktoren sind Stärken und Schwächen des Unternehmens im
Vergleich zum Wettbewerb, die
1. für den Kunden wichtig sind,
2. vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werden,
3. dauerhaft nicht oder nicht leicht durch Wettbewerber imitierbar sind.
2.5
Management, Schlüsselpersonen
Die fachliche (technische und kaufmännische) und die persönliche Kompetenz des
Managements sind ausschlaggebend für den Erfolg des Unternehmens. Für die
Gewährung von Finanzmitteln durch Geldgeber sind der persönliche Eindruck und
der Werdegang des Managements entscheidend. Der Unternehmensplan Textteil
enthält Kurzlebensläufe des Managements in Form eines Fließtextes. Auf einer
Drittel-, maximal einer halben Seite pro Person werden die Bildung, die Führungsund Branchenerfahrung sowie die bisherigen Erfolge und der Umfang der Verantwortung beschrieben. Neben der Fachkompetenz der Verantwortlichen ist auf die
74
Das Unternehmen
Schlüsselqualifikationen, die für die Führung des Unternehmens relevant sind,
einzugehen. Hierzu zählen die soziale Kompetenz (z. B. zielorientierte Führung
und Motivation von Mitarbeitern) und die methodische Kompetenz (z. B. Projektmanagement). Entscheidend ist, dass alle notwendigen Kompetenzen, die für die
erfolgreiche Führung des Unternehmens notwendig sind, vorhanden sind. Gehören
Personen mit Kernkompetenzen nicht der Geschäftsleitung an, so sind auch diese
Schlüsselpersonen zu nennen und zu beschreiben. Die Lebensläufe in tabellarischer
Form gehören in den Anhang „Ergänzende Informationen“.
2.6
Berater, Kooperationspartner
Berater und Kooperationspartner unterscheiden sich durch die Intensität, Bedeutung und Fristigkeit der Zusammenarbeit.
Berater
Kein Unternehmen kann alle Spezialwissensgebiete über fest angestellte Mitarbeiter abdecken. Deshalb werden für bestimmte Aufgabenstellungen spezialisierte
Experten hinzugezogen. Die vom Unternehmen engagierten Berater sind unter
Angabe von Firmenname und Homepage aufzulisten. Zu den Beratern gehören
beispielsweise:
• Steuerberater, Wirtschaftsprüfer
• Rechtsberater
• Unternehmensberater
• Personalberater
• Werbeagentur
• Berater für Informations- und Telekommunikationstechnologie
• Technische Berater
Kooperationspartner
Eine Kooperation ist eine freiwillige, längerfristige Zusammenarbeit von zwei oder
mehr rechtlich selbstständigen Unternehmen mit einer gemeinsamen Zielsetzung
und zum gegenseitigen Austausch von Leistungen. Beispiele für Kooperationen
sind die Zusammenarbeit von Lieferanten und Produzenten bei der Entwicklung
neuer Produkte, Beschaffungsgemeinschaften zur Erzielung von Preisvorteilen
beim Einkauf oder die Zusammenarbeit von zwei Produzenten, um komplementäre
Kundenbedürfnisse zu befriedigen.
75
3
Liefer- und Leistungsprofil,
Technologie
3.1
Liefer- und Leistungsprofil
In diesem Kapitel wird das Produkt- und Dienstleistungsangebot vorgestellt. Die
kurze Charakterisierung erfolgt anhand der Haupteinsatzgebiete und der Leistungsmerkmale, die für die aktuellen und möglichen Kunden relevant sind (Kundennutzen), sowie der preislichen Positionierung. Auch Produkte und Dienstleistungen, die das Sortiment abrunden (z. B. Reparaturservice, Schulungen, Hotline),
sollen hier aufgeführt werden.
Beispiel: Übersicht über das Produkt- und Dienstleistungsangebot
Produkte/Dienstleistungen
Haupteinsatzgebiet
Leistungsmerkmale,
Preissegment
Produktgruppe A: Rennski
Ski A1
Ski A2
Leistungssportler
Männer
Frauen
Gute Renneigenschaften
Oberes Preissegment
Produktgruppe B: Freizeitski
Ski B1
Ski B2
Gute Sportler
Männer
Frauen
Gutmütige Fahreigenschaften
Mittleres Preissegment
Montage Skibindung,
Reparatur
Alle
Alle Preissegmente
Alternativ oder zusätzlich zu den Leistungsmerkmalen können Eigenschaftsmerkmale (z. B. Gewicht, Größe, Farbe, Funktionalität) zur Kurzcharakterisierung herangezogen werden. Ein Vergleich mit den Wettbewerbsprodukten rundet die
Kurzcharakterisierung ab.
76
3.2
Technologie
Beschreibung
Technologien sind spezifische Kenntnisse, Fähigkeiten, Methoden und Verfahren
zur Herstellung von Produkten und Dienstleistungen. Dabei wird zwischen Produkttechnologien, Produktionstechnologien sowie Informations- und Kommunikationstechnologien unterschieden. Im Unternehmensplan sind die Technologien zu
beschreiben, die ein spezielles Know-how des Unternehmens darstellen und mit
denen ein Wettbewerbsvorteil verbunden ist: Worin unterscheidet sich die vom
Unternehmen entwickelte bzw. benutzte Technologie im Vergleich zum Wettbewerb und/oder zu den heutigen technologischen und technischen Standards?
Stand der technischen Reife
Der Stand der technischen Reife gibt an, in welcher Phase der Entwicklung sich die
Produkte/Leistungen bzw. die angewendete Technologie befinden: Konzeptphase,
Testphase, Prototypen/Pilotfertigung, Serien- und Vermarktungsreife.
Rechtliche Voraussetzungen
Eigene Schutzrechte wie Patente und Marken und/oder exklusive Nutzungsrechte,
z. B. für die Produktion oder Vermarktung in einer bestimmten Region, können
rechtliche Voraussetzungen für den Erfolg des Unternehmens sein. Die entscheidenden gesetzlichen Vorschriften (z. B. Umweltvorschriften, Arbeitsschutzbestimmungen, Normen) und/oder Zulassungen sind im Unternehmensplan zu erwähnen.
Kosten der Technologie
Die bisher im Unternehmen aufgelaufenen und die noch zu erwartenden Entwicklungskosten der Technologie bis zur Serien- und Vermarktungsreife sind hier anzugeben. Gegebenenfalls sind die Betreibungskosten der selbst entwickelten oder
exklusiv genutzten Technologie anzugeben.
Technologische Risiken
Die Implementierung und Anwendung neuer Technologien ist häufig mit technologischen Risiken verbunden, auf die im Unternehmensplan einzugehen ist.
77
4
4.1
Wertschöpfungskette
Die Wertschöpfung eines Unternehmens ist der Wert der – für den Verkauf geeigneten – Produkte und Leistungen, abzüglich der Vorleistungen (fremdbezogene
Produkte und Leistungen). Die Wertschöpfung sagt aus, wie viel Mehrwert das
Unternehmen schafft. Ein reines Handelsunternehmen hat eine niedrigere Wertschöpfung als ein Produktionsunternehmen. Mithilfe der Wertschöpfungskette wird
die Systematik der Wertschöpfungsprozesse dargestellt. Auf jeder Stufe erfolgt
durch die Erbringung von Leistungen eine Wertsteigerung.
Unternehmensinfrastruktur (Führung, Finanzmanagement, etc.)
S
ek
u
n
d
är
e
Sekundäre
Aktivitäten
A
k
ti
v
it
ät
en
Personalwirtschaft (Personalplanung, -beschaffung, -entwicklung, etc.)
Technologieentwicklung (Forschung & Entwicklung, IT-Systeme, etc.)
Beschaffung (Rohstoffe, Betriebsmittel, Anlagen, etc.)
Primäre
Aktivitäten
A
k
ti
v
it
ät
en
P
ri
m
är
e
Kundenwunsch bis
Auftrag
• Bedarfsklärung
• Angebotserstellung
• etc.
Eingangslogistik,
Produktion
• Wareneingang
• Lagerung
• Fertigung
• Verpackung
• etc.
Marketing
& Vertrieb
Ausgangslogistik
•
•
•
•
•
• Lagerverwaltung
• Lieferung
• etc.
Preise
Distribution
Werbung
Verkauf
etc.
Service
• Installation/
Konfiguration
• Wartung
• Zubehör
• Aftersales
• etc.
Im Anschluss an diese Darstellung erfolgt die Beschreibung der Kernkompetenzen
des Unternehmens, um die eigenen Wettbewerbsvorteile hinsichtlich der Ressourcen und Fähigkeiten zu präzisieren.
78
4.2
Geschäftsablauf
Auftragsgewinnung
Beschreibung, wie Kundenaufträge bei den wichtigsten
Kundengruppen gewonnen werden.
Entwicklung
Dieser Geschäftsprozess braucht nur bei Auftragsentwicklern an dieser Stelle erläutert werden.
Beschaffung
Skizzierung des Beschaffungsprozesses und Nennung der
wesentlichen Zukäufe und Lieferantengruppen.
Produktion
Angabe der selbst hergestellten Produkte und erbrachten
Leistungen sowie Beschreibung des Produktions- bzw.
Leistungserstellungsprozesses.
Auslieferung
Darstellung des Geschäftsprozesses der Auslieferung z. B.
eigenes Lager oder Logistikservice, eigene LKWs oder
Spedition, Auslieferung von Software mittels CD oder per
Download.
Service, Marketing
Erläuterung der Geschäftsprozesse Kundenservice und
Marketing.
79
5
Branche, Absatzmarkt, Kunden- und
Zielgruppen
Die exakte Spezifikation der Branche und des relevanten Absatzmarktes des Unternehmens, sind für die Erstellung des Unternehmensplans und für die Beurteilung
des Unternehmens wichtig. Bei der Beschreibung von Branche und Absatzmarkt
geht es um die Darstellung der aktuellen und der künftigen Situation. Informationsquellen für die Daten sind die Statistischen Bundes- und Landesämter, Branchenverbände, Literatur, das Internet und die Fachpresse.
5.1
Branche
Als Branche oder Wirtschaftszweig bezeichnet man eine Gruppe von Unternehmen, die im Rahmen ihrer wirtschaftlichen Tätigkeit ähnliche Produkte/Leistungen
anbieten. Beispiele für Wirtschaftszweige sind Baugewerbe, Dienstleistungen,
Produzierendes Gewerbe, Wohnungswesen, Maschinenbau sowie Textil- und Bekleidungsgewerbe. Die Klassifikation der Wirtschaftszweige in Deutschland wird
durch das Statistische Bundesamt in Wiesbaden vorgenommen und mit Wirkung
ab Januar 2008 stufenweise neu gegliedert und deutlich verbessert. Die Wirtschaftsklassen werden weiter in Unterklassen eingeteilt. Die Wirtschaftsklasse
„Baugewerbe“ beispielsweise wird u. a. weiter unterteilt in z. B. „Hochbau“ (WZCode 41), „Bau von Gebäuden“ (WZ-Code 41.2) bis hin zu „Errichtung von Fertigteilbauten“ (WZ-Code 41.20.2). Informationen zur Entwicklung der Wirtschafts(unter)klassen findet man unter www.destatis.de. Auch Geschäftsbanken
und Branchenverbände bieten Branchenberichte für Wirtschaftszweige an, die für
die Branchenanalyse im Rahmen der Unternehmensplanung genutzt werden können.
Informationen zu „Entwicklung der Branche“ im Unternehmensplan sind
z. B.
• die Nachfrageentwicklung,
• die Preisentwicklung,
• die Konjunkturabhängigkeit,
• die Entwicklung der Anzahl der Marktteilnehmer,
• die Entwicklung der Anzahl der Insolvenzen,
• die Rentabilitätsentwicklung,
• die Innovationsgeschwindigkeit.
80
Diese Kriterien dienen im Mehrjahresvergleich zur Beurteilung der Attraktivität
einer Branche.
5.2
Absatzmarkt
Als Absatzmarkt bezeichnet man genauer benannte Teile der Branche in bestimmten Regionen, z. B. Gesamtmarkt für alpine Skiausrüstungen in Deutschland (inkl.
Skibindungen, Skistöcke und Skischuhe). Sowohl der Gesamtmarkt (z. B. Skiausrüstung) als auch das bzw. die Marktsegmente, die das Unternehmen bearbeitet
(z. B. Skibindungen), sind als Basis für die Absatzplanung des Unternehmens einzuschätzen. Zahlenmäßige Angaben über die Marktentwicklung sind für die eigene
Umsatzplanung und für die Beurteilung der Marktchancen sehr wichtig.
Als Absatz bezeichnet man die Menge der Waren oder Dienstleistungen, die das
Unternehmen am Markt verkauft. Als Umsatz bezeichnet man die mit NettoVerkaufspreisen (ohne Umsatzsteuer) bewertete Absatzmenge.
Zusammenhang Marktpotenzial, Marktvolumen, Marktanteil
Marktpotenzial
max. Aufnahmefähigkeit des Marktes
Marktvolumen
derzeitige Abnahmemenge des Marktes
Absatzmenge des Unternehmens
Typische Kennzahlen für eine Absatzmarktanalyse zeigt die nachfolgende Übersicht.
81
Beispiel für eine Absatzmarkt-Analyse
Kennzahl
Absatzvolumen des Marktes
Marktvolumen (wertmäßig)
Marktwachstum wertmäßig
Absatzmenge des Unternehmens
Umsatz des Unternehmens
Mengenmäßiger Marktanteil
Wertmäßiger Marktanteil
Ist 2011
Stück
EUR
%
Stück
EUR
%
%
Plan 2012
Stück
EUR
%
Stück
EUR
%
%
Plan 2013
Stück
EUR
%
Stück
EUR
%
%
Plan 2014
Stück
EUR
%
Stück
EUR
%
%
Mengenmäßiger Marktanteil = Absatzmenge des Unternehmens/Absatzvolumen des Marktes × 100
Wertmäßiger Marktanteil = Umsatz des Unternehmens/Marktvolumen × 100
Mengen- und wertmäßige Angaben können aufgrund der preislichen Positionierung (hochpreisig versus niedrigpreisig) des Unternehmens voneinander abweichen.
Praxis-Tipp: Relativer Marktanteil im Vergleich zu Wettbewerbern
Der relative Marktanteil gibt an, welchen prozentualen Anteil die eigene absolute Absatzmenge eines Unternehmens an der absoluten Absatzmenge des
größten Konkurrenten ausmacht.
Die Berechnung kann in Mengen- oder Werteinheiten erfolgen und zeigt zeitpunktbezogen die Stärke eines Unternehmens in einem bestimmten Markt bzw.
im Zeitablauf die Entwicklung seiner Stellung in diesem Markt auf.
Statt der absoluten Absatzmenge des größten Konkurrenten können je nach
Marktsituation auch die Absatzmengen der bis zu drei größten Anbieter in den
Zähler einbezogen werden. Ist das Unternehmen selbst einer der drei größten
Anbieter am Markt, geht der Zählerwert mit in den Nennerwert ein.
Formel:
Relativer Marktanteil =
82
Absatzvolumen bzw. Umsatz Unternehmen
×100
Absatzvolumen bzw. Umsatz größter Konkurrent
Praxis-Tipp: Relativer Marktanteil
Gerade für kleine und mittlere Unternehmen bietet der relative Marktanteil im
Vergleich zu den wichtigsten, ggf. regionalen Wettbewerbern bedeutsame Informationen für strategische Überlegungen. Soweit die konkurrierenden Unternehmen der Offenlegungspflicht im Bundesanzeiger unterliegen, können die
dort veröffentlichten Abschlussunterlagen im elektronischen Bundesanzeiger
wertvolle Hinweise liefern (www.ebundesanzeiger.de). Die Kombination dieser
elektronisch abrufbaren Informationen mit den Preislisten der Wettbewerber
kann aufschlussreich sein.
5.3
Die Einteilung des Absatzmarktes in Kunden- und Zielgruppen hängt von der Tätigkeit und der Strategie des Unternehmens ab. Das Ziel der Kunden- und Zielgruppenbildung ist die Aufteilung des Absatzmarktes in gleichartige Segmente.
Der Begriff Kundengruppen wird in der Regel für die innerbetriebliche Kategorisierung von Kunden benutzt. Beispiele dafür sind die Unterscheidung der Kundengruppen nach Umsatzstärke, Profitabilität und/oder Zahlungsverhalten. Die Einteilung in Zielgruppen zielt auf gleichartige subjektive Kaufentscheidungsmotive der
Kunden ab. Diese Aufteilung ermöglicht den zielgruppenspezifischen Einsatz des
Marketing-Instrumentariums. Welche der folgenden Kriterien ein Unternehmen für
die Segmentierung benutzt, ist produkt- und marktabhängig.
Kundengruppen
Die einfachste und die am weitesten verbreitete Segmentierungsstrategie ist die
ABC-Analyse. Dieses auch im Lager- und Materialwesen eingesetzte Verfahren
beruht ausschließlich auf internen Daten.
Die ABC-Analyse wird in folgenden Schritten durchgeführt:
• Bereitstellung einer Kundenliste mit allen Umsätzen eines Betrachtungszeitraums
• Ordnen der Kunden nach ihrem Umsatz
• Berechnen des Anteils jedes Kunden am Gesamtumsatz
• Kumulieren der Anteile des Gesamtumsatzes zu 100 %
• Einteilung der Kunden in A-, B-, C-Klassen
83
Beispiel: ABC-Analyse für Kunden
Kunden
Umsatz
Müller
Meier
Schulz
…
Huber
Gesamtumsatz
Umsatz in %
Gesamtumsatz
Umsatz in %
kumuliert
40.000
20.000
16.000
10,0
5,0
4,0
10
15
19
400
400.000
0,1
100
100
Mit den A-Kunden macht das Unternehmen 75 % des Umsatzes. Das bedeutet,
dass alle Kunden bis zu einem kumulierten Umsatz von 75 % A-Kunden sind. Auf
diese im Beispiel 5 % der Kunden muss sich das Unternehmen besonders fokussieren.
Die B-Kunden, mit denen das Unternehmen 20 % des Umsatzes tätigt, machen
20 % der Kunden aus. Die C-Kunden tragen nur 5 % zum Umsatz bei, machen
jedoch 75 % der Kunden aus.
Kunden-Klassen und ihr Anteil am Umsatz
Klasse
%-Anteil am Umsatz
%-Anteil der Kunden
A-Kunden
75
5
B-Kunden
20
20
C-Kunden
5
75
ABC-Analyse
75
50
% Umsatz
25
% Kunden
0
A
84
B
C
Praxis-Tipp: Kundenanalyse nach Deckungsbeiträgen
Empfehlenswert ist es, diese Analyse nicht nur mit Umsätzen, sondern mit absoluten und prozentualen Deckungsbeiträgen der Kunden durchzuführen. Dies
ermöglicht die Fokussierung auf besonders ertragreiche Kunden.
Zielgruppen
Gebräuchliche Segmentierungskriterien bei Endverbrauchern als Kunden
(B2C = Business-to-Customer):
•
•
•
•
•
demografische Merkmale
Geschlecht, Alter, Familienstand, Anzahl der Kinder
geografische Kriterien
Bundesländer, wirtschaftliche Strukturräume (z. B. städtisch versus ländlich)
sozioökonomische Kriterien
Einkommen, soziale Schicht, Beruf, Ausbildung
psychografische Segmentierungskriterien
Motive, Einstellungen, Lifestyle
medienorientierte Merkmale
Internetnutzer, Zeitungsleser, Radiohörer etc.
Mögliche Segmentierungskriterien bei Unternehmen als Kunden (B2B = Business-to-Business):
• Branchenzugehörigkeit
• Unternehmensgröße (Anzahl der Mitarbeiter, Umsatz)
• Regionale Ausrichtung (z. B. lokal, national, europaweit, weltweit)
Mögliche Segmentierungskriterien B2B und B2C:
•
•
Verhaltensorientierte Merkmale
Erstkäufer, Wiederholungskäufer, Intensivkäufer
Besitz- und Verbrauchsmerkmale
Markentreue, Einkaufsstättenwahl, Produktwahl
85
6
Wettbewerb und Positionierung
6.1
Wettbewerb
Wettbewerber sind Anbieter, die mit ihren Produkten und Leistungen das gleiche
Kundenbedürfnis befriedigen können wie das Unternehmen. Direkte Wettbewerber
bieten den gleichen Kunden mehr oder weniger vergleichbare Produkte/Leistungen
an. Indirekte Wettbewerber offerieren Ersatzprodukte bzw. alternative Problemlösungen. Potenzielle Wettbewerber könnten, aufgrund ihres Know-hows, Problemlösungen oder vergleichbare Produkte/Dienstleistungen für die gleichen Zielgruppen anbieten. Im Unternehmensplan sind die Hauptwettbewerber zu beschreiben
und mit dem Unternehmen zu vergleichen. Die Merkmale für den Vergleich sind
branchen-, markt- und produktabhängig. Gängige Kriterien sind die Unternehmensgröße (Umsatz, Anzahl Mitarbeiter), der Bekanntheitsgrad, das Image in
Bezug auf Qualität, das Preisniveau, der Service, die Innovations- und Finanzkraft
sowie die Strategie und das Know-how.
6.2
Positionierung
Das Ziel der Positionierung ist das Schaffen und Herausstellen der Merkmale,
durch die sich die Produkte/Leistungen des Unternehmens und/oder das Unternehmen selbst in der Einschätzung der Zielgruppe klar von den Produkten/Leisungen der Wettbewerber bzw. den Wettbewerbern selbst unterscheiden. Im ersten
Schritt sind die relevanten Marktteilnehmer bzw. Produkte/Leistungen zu identifizieren. Danach sind die Merkmale, die für die Charakterisierung bedeutsam sind,
herauszuarbeiten. Zum Abschluss ordnet man pro Merkmal jedem Marktteilnehmer bzw. jedem Produkt/jeder Leistung die Ausprägung des Merkmals (z. B. hoch,
niedrig) zu. Das nachfolgende Liniendiagramm ist eine anschauliche Darstellungsform und enthält Vorschläge für Merkmale.
86
Wettbewerb und Positionierung
Wettbewerbsposition: Balkendiagramm
Dabei bedeuten die Ausprägungen 1 bis 7 je Kriterium:
1 = sehr schlecht
2 = schlecht
3 = unterdurchschnittlich
4 = mittel
5 = überdurchschnittlich
6 = gut
7 = sehr gut
Die Kriterien sind nach deren Bedeutung für Kaufentscheidungen der Kunden
geordnet (Rang). Das Kriterium Qualität ist also für die befragten Kunden am
wichtigsten (Rang = 1). Das eigene Produkt wird von den Befragten als hochwertig
(Qualität = gut) eingestuft, während der Preis relativ unbedeutend ist (Rang = 6)
und für mittel gehalten wird. Eine Preiserhöhung würde in diesem Fall vermutlich
vom Markt akzeptiert werden.
87
Praxis-Tipp: Fremdeinschätzung durch (potenzielle) Kunden
Ermitteln Sie die Kriterien und die Werte durch Befragung von Kunden und
Nichtkunden (potenzielle Neukunden). So erfahren Sie, was den Kunden wirklich wichtig ist und wie diese Ihr Produkt im Vergleich zu Wettbewerbsprodukten einschätzen. Aus diesen Erkenntnissen können Sie Maßnahmen für Verbesserungen am Produkt, an Geschäftsprozessen bzw. bzgl. der Vermarktung ableiten, die für Ihre Kunden tatsächlich kaufentscheidend sind. Untersuchungen in
der Praxis haben gezeigt, dass die Fremdeinschätzung häufig erheblich von der
Eigeneinschätzung durch Mitarbeiter abweicht.
Wettbewerbsposition: Excel-Tabelle
Kriterium (Rang)
Eigenes
Produkt
Produkt
Wettbewerb A
Produkt
Wettbewerb B
Produkt
Wettbewerb C
Qualität (1)
6
3
2,5
3,5
Service (2)
4,5
3
2,5
1,5
Design (3)
3
4,5
4
1
Lieferzeit (4)
4,5
3,5
2,5
1,2
Funktionalität (5)
3,5
1
1,5
4,5
Preis (6)
3
2
2,5
4,5
Im Anschluss an das Positionierungsdiagramm oder die Tabelle ist im Unternehmensplan die Bedeutung der einzelnen Merkmale zu erläutern.
88
7
Überblick auf Basis des 4-P-Modells
Slogan
Promotion
Product
Komm unika tionspolitik
Marketing-Mix
7.1
Price
Place
Preis- und Konditionen
Alleinstellungsmerkmal, Slogan
Das Alleinstellungsmerkmal, auf Englisch USP (Unique Selling Proposition =
einzigartiger Verkaufsvorteil), ist eine herausragende Eigenschaft. Dabei handelt es
sich um ein Merkmal des Unternehmens oder des Produktes/der Leistung, das auf
dem Markt einzigartig ist. Das Merkmal kann ein technischer Vorteil, eine Eigenschaft (z. B. billig), eine Farbe (z. B. lila wie bei Milka-Schokolade), ein Service,
ein Design oder auch andere Merkmale sein. Ziel des Alleinstellungsmerkmals ist
es, sich vom Wettbewerb abzuheben und die Aufmerksamkeit auf sich zu ziehen.
Eine klare Positionierung verschafft dem Unternehmen und/oder seinen Produkten/Dienstleistungen eine einzigartige Identität. Selbst ein kleiner Unterschied kann
zu einem großen Wettbewerbsvorteil werden, wenn man es schafft, diese Einzigartigkeit als Vorteil für den Kunden zu vermitteln. Der USP beantwortet die Frage
des Kunden, warum er bei dem Unternehmen und nicht bei der Konkurrenz kaufen
soll. Für einen echten Vorteil gegenüber dem Angebot des Wettbewerbs ist der
89
Kunde bereit, einen höheren Preis für den Mehrwert zu zahlen. Die entscheidende
Frage lautet: Was bekommt der Kunde bei Ihnen und bei keinem anderen? Noch
einfacher ist es, wenn man eine Auswahl von Kunden fragt, was dafür ausschlaggebend war, dass diese bei dem Unternehmen und nicht bei der Konkurrenz gekauft haben. Die Kunden liefern oft erstaunliche Antworten, die man gut für die
weitere Vermarktung nutzen kann.
Slogan (Motto für den Marktauftritt)
Unter Slogan versteht man eine griffige, leicht einprägsame Formulierung, die in
wenigen Worten eine Werbeaussage vermittelt. Der Slogan soll gleichzeitig das
Unternehmen aus Kundensicht auf dem Markt besser positionieren und möglichst
das Alleinstellungsmerkmal herausstellen.
7.2
Im Kapitel „3.1 Liefer- und Leistungsprofil“ wurde das Produkt- und Dienstleistungsangebot des Unternehmens vorgestellt. Im Kapitel Produkt- und Sortimentspolitik geht es um die marketingpolitischen Überlegungen hinsichtlich der Produkte und des Produktsortiments. Die Entscheidungen des Unternehmens hinsichtlich
der Produkt-/Leistungsarten (Programmbreite) und der Zahl der Varianten innerhalb der Produkt-/Leistungsarten (Programmtiefe) sind zu beschreiben. Die Qualitätsansprüche des Unternehmens an die Produkte, die Verpackung und Produktgestaltung sind darzustellen. Die Qualitätsansprüche können in objektive Kriterien
(Gewicht, Funktionalität) und subjektive Kriterien (z. B. Anmutung, Image) eingeteilt werden.
Die Strategie hinsichtlich Produktinnovationen, -variationen und -eliminationen
sind zu schildern. Innerhalb des Produktsortiments ist darauf zu achten, dass Produkte in den verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus vorhanden sind. Ein
Unternehmen ist besonderen Risiken ausgesetzt, wenn sich beispielsweise alle
Produkte in der Einführungs- oder Sättigungsphase befinden.
90
Lebenszyklus der Produkte
Umsatzwachstum
Absatz bzw. Umsatz
Produkt B
Produkt C
Einführung
Produkt D
Produkt A
Wachstum Reife/Sättigung Rückgang
Gewinn
Umsatzanteil
Im Unternehmensplan ist zu beschreiben, in welcher Phase des Produktlebenszyklus sich die unterschiedlichen Produkte/Leistungen befinden. Ergänzend ist anzugeben, wie lange sie bereits am Markt sind, wie das Absatzpotenzial der einzelnen Produkte/Leistungen aussieht und welche Veränderungen ggf. vorgenommen
werden müssen, um den Produktlebenszyklus eines Produktes/einer Leistung eventuell zu verlängern (Relaunch).
Befinden sich sämtliche Produkte in der Phase Reife/Sättigung und Rückgang, so
ist der zukünftige Unternehmenserfolg gefährdet, wenn die Innovationsrate des
Marktes höher ist als die Innovationsrate des Unternehmens.
Eine andere beliebte Darstellung ist die Vierfelder-Portfolio-Matrix, bei der die
Produkte entsprechend ihrem Umsatzwachstum und Umsatzanteil in der Matrix
abgetragen werden.
91
Produkt-Portfolio-Analyse: Vier-Felder-Matrix
Die Produkte oder Produktgruppen werden anhand ihrer Werte Umsatzwachstum
und Umsatzanteil einem der vier Bereich zugeordnet.
Umsatzwachstum
hoch
?
niedrig
Umsatzanteil
klein
groß
Für die unterschiedlichen Portfolios können unterschiedliche Strategien entwickelt
werden:
Fragezeichen (Nachwuchsprodukte): Start- und Einführungsphase
In dieser Kategorie befinden sich Produkte, die sich durch einen relativ niedrigen
Umsatzanteil auszeichnen, aber hohe Wachstumsraten erzielen. Nachwuchsprodukte müssen genau analysiert werden: Können sie erfolgreich am Markt eingeführt werden? Müssen sie vom Markt genommen werden? Lohnen sich höhere
Marketinginvestitionen oder sind die Produkte vom Markt zu nehmen?
92
Sterne (Stars): Wachstumsphase
Die Sterne weisen einen relativ hohen Umsatzanteil und eine hohe Wachstumsrate
auf. Diese Produkte haben das Potenzial für eine dominierende Marktposition, bis
sie in ihrem Lebenszyklus in die Reifephase kommen. Die Stars sind die wichtigsten Produkte im Hinblick auf die Zukunft. Hier lohnen sich in der Regel höhere
Marketingaufwendungen.
Melkkühe (Cash Cows): Reife- und Sättigungsphase
Die Cash Cows haben einen hohen Umsatzanteil errungen, weisen aber nur noch
niedrige oder keine Wachstumsraten auf. Produkte in diesem Segment befinden
sich im kaum noch wachsenden, bereits stagnierenden oder schrumpfenden Marktsegment. Gleichzeitig liefern sie einen hohen Deckungsbeitrag zur Deckung der
fixen Kosten. Bei diesen Produkten ist über einen Relaunch nachzudenken.
Arme Hunde (Poor Dogs): Degenerationsphase (Abschwung, Absterben)
Arme Hunde sind Produktgruppen, die nur einen niedrigen Umsatzanteil aufweisen
und nur niedrige oder negative Wachstumsraten erzielen. Für das Unternehmen
sind sie weniger attraktiv, da sie kein großes Marktpotenzial besitzen. Entweder
man versucht ein Revival oder nimmt diese Produkte vom Markt.
Die Verteilung der Produkte auf die vier Felder macht deutlich, ob das Produktions- und Verkaufsprogramm ausgewogen ist oder nicht. Aufgabe der Unternehmensführung ist es, laufend neue Produkte zu entwickeln und diese als erfolgreichen Nachwuchs am Markt einzuführen. Um das Zukunftsgeschäft zu sichern,
müssen ausreichend Sterne am Markt positioniert werden. Die Cash Cows erwirtschaften den Cashflow, der für die Finanzierung des Nachwuchses und der Sterne
nötig ist. Die armen Hunde sind vom Markt zu nehmen, da sie das Unternehmen
belasten und keinen positiven Cashflow mehr erwirtschaften. Die jeweiligen Phasen des Produktlebenszyklus zeichnen sich durch unterschiedliche Umsatzzahlen,
Kosten, Deckungsbeiträge, Kunden, Wettbewerber und operative Marketingziele
aus. Natürlich muss das Sortiment insgesamt ausgewogen sein. Produkte mit einem
niedrigen Umsatzanteil und Null-Wachstum sind manchmal notwendig, um das
Sortiment abzurunden.
93
7.3
Preis- und Konditionenpolitik
Preispolitik
Im Rahmen der Preispolitik wird das Preisniveau für die Produkte/Leistungen
festgelegt. Dabei stützt man sich auf die eigene Positionierung, die Erkenntnisse
über die Marktpreise und auf die Deckungsbeitragsrechnung. Die Aufgabe der
Preisfindung ist es, den gewinnmaximalen Preis zu ermitteln. Dabei erarbeitet man
einerseits den Zielpreis, den man aufgrund der Marktsituation und der unternehmensspezifischen Positionierung erzielen kann (marktorientierte Preisfindung),
und andererseits die minimalen Kosten, die zur Herstellung bzw. zum Einkauf der
Produkte/Dienstleistungen bei der angenommenen Absatzmenge anfallen (kostenorientierte Preisfindung). Im Allgemeinen wird unterstellt, dass ein niedriger Preis
zu höheren Absatzmengen führt und umgekehrt (Preis-Absatz-Funktion). Diese
Überlegungen sollten bei der Festlegung der Preispolitik berücksichtigt werden. Im
Rahmen der Simulation mit zwei Schlüsselparametern kann so näherungsweise der
gewinnmaximale Preis ermittelt werden. Eine Preisdifferenzierung kann für unterschiedliche Kundengruppen (z. B. Endverbraucher, Handel) oder im Zeitablauf
vorgenommen werden.
Konditionenpolitik
Hier werden die Liefer- und Zahlungskonditionen (Anzahlungen, Teil- und
Schlussrechnungen, Zahlungsfristen, Skonto) sowie die Rabatt- und Bonuspolitik
angegeben. Falls es Kreditlimite für Kunden und Absicherungen von Außenständen gibt, sollte das erläutert werden.
7.4
Unter Distribution versteht man alle Leistungen, die erbracht werden, um die Produkte/Handelswaren/Dienstleistungen vom Unternehmen zu den Käufern zu bringen. Zur Redistribution gehören Warenrücknahme, Recycling und Entsorgung.
Akquisitorische Distribution: Verkauf
Im Rahmen der Verkaufspolitik beschreibt man die marketingpolitischen Überlegungen, die hinter der Wahl der Verkaufswege stecken. Die nachstehend aufgelisteten Möglichkeiten stehen für die Herstellung und Pflege von Kundenkontakten
sowie die Gewinnung von Aufträgen zur Verfügung.
94
Direkter Verkauf über eigene Verkaufsorgane
• Eigene Geschäfte
• Internet-Shop
• Verkaufsabteilung, Reisende
• Telefonverkauf (Callcenter)
Indirekter Verkauf über unternehmensfremde Verkaufsorgane
•
•
Groß- und Einzelhandel
Handelsvertreter
Physische Distribution (Auslieferungslogistik)
Die grundsätzlichen marketingpolitischen Überlegungen zu den Themen Lagerhaltung, Transport und ggf. Umverpackung sind aufzuführen: Welche Ansprüche
stellen Sie an Lieferbereitschaft, Lieferzeit, Termintreue, Liefergenauigkeit und
Liefervollständigkeit?
7.5
Kommunikationspolitik
Die Kommunikationspolitik umfasst alle Maßnahmen, die darauf abzielen, Informationen über das Angebot des Unternehmens bzw. das Unternehmen selbst zu
vermitteln und die Empfänger der Informationen zu beeinflussen. Dazu eignen sich
u. a. die folgenden Möglichkeiten:
• Werbung
Z. B. Fernsehen, Hörfunk, Kino, Zeitungen, Zeitschriften, Adressbücher, Beilagen, Internet-Marketing, Direct Mailing, Telefonmarketing, Außenwerbung
• Messen, Ausstellungen
• Verkaufsförderung/Sales Promotion
Z. B. Schaufenstergestaltung, Display-Material, Verkaufsförderungsmappen,
Preiskataloge, Vorführungen, Preisaktionen, Preisausschreiben
• Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations
Z. B. Pressemitteilungen, Beiträge in Fachzeitschriften, Vorträge, Teilnahme
an Events, Tag der offenen Tür
• Product Placement
Z. B. in redaktionellen Beiträgen
• Sponsoring
Z. B. von Sportlern, Schauspielern, Künstlern
95
8
Im Kapitel Unternehmensorganisation werden die Aufbau- und die Ablauforganisation des Unternehmens präsentiert. Die Aufbauorganisation, die die arbeitsteilige
Gliederung des Unternehmens wiedergibt, wird anhand eines Organigramms dargestellt. Für die einzelnen Verantwortungsbereiche der Aufbauorganisation beschreibt man danach im Rahmen der Ablauforganisation die Arbeitsprozesse in den
verschiedenen Organisationseinheiten und die Schnittstellen.
Organigramm
8.1
Unternehmensführung
Verantwortlich für die gute und richtige Führung des Unternehmens ist das Management. Generell besteht die Aufgabe der Unternehmensführung in der zielgerichteten Planung, Steuerung und Kontrolle des komplexen Systems Unternehmen. Als
wichtige Führungsinstrumente gelten die Unternehmensplanung mit all ihren Facetten, die regelmäßige Durchführung von Plan-Ist-Vergleichen und die Ableitung
von geeigneten Maßnahmen im Falle von Plan-Ist-Abweichungen. Die Mitarbeiterführung und das Risikomanagement sind ebenso bedeutende Aufgabenbereiche der
Unternehmensführung. Im Unternehmensplan sind neben den strategischen Überlegungen die Führungsphilosophie und die wichtigsten Instrumente der Unternehmensführung, die eingesetzt werden, zu beschreiben.
8.2
Während im Kapitel 6 „Marketing und Vertrieb“ die inhaltliche Ausgestaltung der
marketingpolitischen Instrumente im Vordergrund steht, geht es in diesem Unterkapitel um die organisatorischen Themen: Wie sind die Aufgabengebiete organi-
96
siert und welche Aufgaben werden von der Marketing- und Vertriebsabteilung
wahrgenommen (z. B. Marktforschung, Kundenakquise, Vorgaben für die Werbeagentur, Überwachung der Einhaltung der Corporate-Identity-Richtlinien, Angebotserstellung, Bestellabwicklung, Faktura, Organisation von Außendienstveranstaltungen)? Wie sind die Schnittstellen zu anderen Abteilungen gestaltet (z. B.
zwischen Verkauf und Produktion, zwischen Entwicklung und Verkauf, zwischen
Controlling und Verkauf)?
8.3
Produktion
Art und Umfang der Aussagen zu diesem Thema im Unternehmensplan hängen
von der Bedeutung der Produktion für das Unternehmen ab. Produktion umfasst
die Herstellung materieller Sachgüter (z. B. Autos, Lebensmittel, Holz) und immaterieller Güter (z. B. Software) und Dienstleistungen.
Zur Beschreibung einer Produktion von Sachgütern können folgende Kriterien
dienen:
• Produktionstyp
Z. B. Einzel-, Serien-, Sorten-, Massen- oder Chargenfertigung
• Organisationstyp
Z. B. Werkstattfertigung, Gruppenfertigung, Fließfertigung
• Automatisierungsgrad
Welche Maschinen/Automaten werden eingesetzt? Wie zeitgemäß sind diese?
• Fertigungstiefe
Was stellt das Unternehmen selbst her? Was wird zugekauft?
• Wie erfolgt die Produktionssteuerung?
• Wie erfolgt die Qualitätssicherung?
• Produktionslogistik
Ist die Produktion effizient organisiert? Gibt es ein entsprechendes Produktionslayout?
• Ist das Unternehmen zertifiziert?
97
Zur Beurteilung der Produktion eignen sich Kennzahlen:
Anlagenabnutzungsgrad
Kumulierte Abschreibung auf Sachanlagen × 100
Summe der historischen Anschaffungskosten
Produktivität der Arbeit
Ausbringungsmenge × 100
Arbeitsstunden
Produktivität des Materialeinsatzes
Produktivität der Maschinen
Materialeinsatz
Maschinenstunden
Kapazitätsauslastung der
Maschinen
Ausschussquote
Tatsächliche Ausbringungsmenge
Maximale Ausbringungsmenge × 100
Ausschussmenge × 100
Ausbringungsmenge
Nachbearbeitungsquote
Nachbearbeitungsmenge × 100
Ausbringungsmenge
Soweit vorhanden, sind die Arbeitsgebiete Arbeitsvorbereitung und Qualitätssicherung in diesem Kapitel zu beschreiben. Im übertragenen Sinn kann die Herstellung
immaterieller Güter und Dienstleistungen beschrieben werden.
Logistik
Aufgabe der Logistik ist es, das richtige Produkt bzw. die richtige Dienstleistung
zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Qualität und Menge am richtigen Ort zur
Verfügung zu stellen. Dabei ist zwischen Beschaffungs- und Auslieferungslogistik
zu unterscheiden.
Beschaffungslogistik
Im Zusammenhang mit der Beschaffungslogistik sollte im Unternehmensplan auf
folgende Fragen eingegangen werden: Besteht Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten? Wie entwickelt sich der Bestand an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen
(RHB-Stoffe) im Vergleich zur produzierten Menge? Wie ist die Lagerumschlagshäufigkeit der RHB-Stoffe? Wie ist die Altersstruktur der RHB-Stoffe? Wie hoch
sind Inventurdifferenzen?
98
Auslieferungslogistik
Bei der Beschreibung der Organisation der Auslieferungslogistik beantwortet man
im Unternehmensplan folgende Fragen: Wie und durch wen erfolgen die Kommissionierung und die Auslieferung? Wie hoch ist die Lagerumschlaghäufigkeit der
fertigen Erzeugnisse bzw. Handelswaren? Wie ist die Altersstruktur der fertigen
Erzeugnisse bzw. Handelswaren? Gibt es Retouren und Reklamationen aufgrund
von Fehlteilen und Fehlmengen? Werden die Liefertermine eingehalten?
8.4
Finanzen und Verwaltung
Der Unternehmensbereich Finanzen und Verwaltung kann in folgende Arbeitsgebiete eingeteilt werden:
• Finanz- und Anlagenbuchhaltung
• Controlling
• Personal
• Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT)
Die Beschreibung der Organisation des jeweiligen Arbeitsgebietes kann anhand
der in jedem Gebiet angegebenen Fragen erfolgen:
Finanz- und Anlagenbuchhaltung
Erfolgt die Finanz- und Anlagenbuchhaltung intern oder ist sie extern vergeben?
Erfolgt die Rechnungsstellung zeitnah? Wird regelmäßig gemahnt (Forderungsmanagement)? Wird möglicher Skontoabzug regelmäßig genutzt? Wie häufig werden
Abschlüsse erstellt (monatlich?) und wann liegen diese vor (zeitnah?)? Welche
Software ist im Einsatz? Gibt es aktuelle Betriebsprüfungsberichte?
Controlling
Werden regelmäßig Vor- und Nachkalkulationen erstellt? Gibt es eine Deckungsbeitragsrechnung für Kunden, Produkte, Märkte? Werden regelmäßig Plan-IstVergleiche und unterjährige Forecasts erstellt? Werden bei Plan-Ist-Abweichungen
die Ursachen analysiert? Wie schnell wird auf Planabweichungen reagiert? Existiert ein Kennzahlensystem zur Unternehmenssteuerung?
99
Personal
Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Zudem
macht der Personalkostenblock häufig einen hohen Anteil an den Gesamtkosten
aus. Eine vorausschauende Personalbedarfs- und -einsatzplanung ist daher die
Aufgabe des Managements und im Unternehmensplan darzustellen. Darüber hinaus sollte auf folgende Fragen eingegangen werden: Welche Qualifikationen besitzen die Mitarbeiter jetzt und in der Zukunft? Welche Personalentwicklungsmaßnahmen sind zu ergreifen? Sind neue Mitarbeiter mit den entsprechenden Qualifikationen einzustellen? Sind bisherige Mitarbeiter freizusetzen? Gibt es Stellenbeschreibungen mit Vertretungsregelung? Gibt es Zielvereinbarungen und leistungsabhängige Vergütungskomponenten? Haben Sie einen Betriebsrat? Erfolgt die
Lohn- und Gehaltsabrechnung intern oder ist sie extern vergeben?
Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT)
Welche IKT-Infrastruktur hat das Unternehmen? Werden regelmäßig Datensicherungen durchgeführt? Ist das Unternehmen ausreichend vor feindlichen Eingriffen
von außen und innen geschützt? Ist die Informations- und Kommunikationstechnologie auf dem aktuellen Stand der Technik? Sind die Teilmodule integriert? Ist die
Einführung neuer Hard- oder Software geplant? Wird die Website regelmäßig
aktualisiert? Werden Internet und Intranet zeitgemäß für die Unterstützung der
primären Geschäftsprozesse genutzt?
8.5
Eine kontinuierliche und systematische Produktneu- und -weiterentwicklung ist
unerlässlich für dauerhaften Markterfolg. Deshalb haben die Forschung und Entwicklung in kleinen wie in großen Unternehmen einen hohen Stellenwert: Erfolgen
regelmäßig Neu- und Weiterentwicklungen? Wie informiert sich das Unternehmen
über neue Materialien, Trends bei Farben, Formen und Funktionalität? Funktioniert
der Know-how-Transfer zwischen Marktforschung und Entwicklung? Bezieht das
Unternehmen seine Kunden bei Innovationen ein? Führen die Innovationen zu
einem faktischen Kundennutzen und einem echten Wettbewerbsvorteil? Wie lange
dauert die Entwicklung innovativer Produkte und Leistungen von der Idee bis zur
Markteinführung? Wie werden beim Innovieren die Überlegungen hinsichtlich des
wirtschaftlichen Erfolgs berücksichtigt?
100
Risikomanagement
9
Risikomanagement
Risikomanagement ist eine Aufgabe der Unternehmensführung. Voraussetzung ist,
dass die Risiken frühzeitig erkannt, bewertet, überwacht und, soweit möglich,
abgefedert werden. Im Unternehmensplan werden potenzielle Risiken, die eine
Bedrohung für die
positive Entwicklung des Unternehmens darstellen könnten, und geeignete Maßnahmen zur Risikobegrenzung beschrieben. Die Risiken, die zu managen sind,
gehen über die Risiken, die in der SWOT-Analyse zur Ableitung der Normstrategien beschrieben sind, hinaus. Beispielsweise ist das Risiko eines Brandes strategisch nicht relevant. Dennoch muss eine Feuerversicherung abgeschlossen werden,
um dieses Risiko abzudecken.
Marktbezogene Risiken
Marktbezogene Risiken können im sich rasch verändernden und zurückhaltenden
Kaufverhalten sowie in der sinkenden Kaufkraft der potenziellen Käufer liegen.
Sie können sich auch durch ein hohes Innovationstempo der Branche und neue
Substitutionsmöglichkeiten durch alternative Produkte/Leistungen ergeben. Demografischer Wandel, krisenhafte Absatzmärkte oder Bedrohungen durch eine Veränderung der Wettbewerbsverhältnisse gehören ebenso zu möglichen marktbezogenen Risiken.
Personenbezogene Risiken
Personenbezogene Risiken können einzelne Personen betreffen, (z. B. hohes Alter
der Geschäftsführung) oder Personengruppen (z. B. schlechtes Betriebsklima,
andauernder Streit im Managementteam). Unqualifizierte Mitarbeiter aufgrund
mangelnder Fortbildung und eine hohe Personalfluktuation stellen ebenso ein Risiko dar, wie die schwierige Beschaffbarkeit von benötigten Spezialisten.
101
Technische und Produktionsrisiken
Technische Risiken können in der Zerstörung, der Beschädigung oder im Stillstand
von technischen Anlagen und Maschinen liegen. Produktionsrisiken können sich
aus Materialproblemen und fehlendem Produktionspersonal sowie aus einer mangelhaften Arbeitsvorbereitung und Qualitätssicherung ergeben.
Kommerzielle Risiken
Einkaufsrisiken sind insbesondere mögliche Preiserhöhungen bei den Lieferanten
und Qualitäts- oder Lieferprobleme bei den Rohstoffen. Verkaufsrisiken sind Absatz-, Verkaufspreis-, Kundenkredit- und Transportrisiken.
Finanzwirtschaftliche Risiken
Finanzwirtschaftliche Risiken sind allgemeine oder spezielle Konjunkturrisiken,
Liquiditäts- und Kapitalmarktrisiken, Finanzierungs- sowie Export- und Importrisiken.
Administrative Risiken
Administrative Risiken können bzgl. der Kernprozesse wie Forschung & Entwicklung, Produktion & Logistik, Marketing & Vertrieb sowie bzgl. der Supportprozesse Controlling, Finanz- und Rechnungswesen, Personalwesen und IKT vorliegen.
Gesellschaftsbezogene Risiken
Gesellschaftsbezogene Risiken können z. B. ein Regierungswechsel, Krieg, terroristische Netzwerke und fanatische Gruppen oder Einzelpersonen sein.
Naturbezogene Risiken
Naturbezogene Risiken ergeben sich z. B. aus Sturm, Hagel, Dürre, Überschwemmung, Feuer, Explosion, Rost, Waldsterben, Vulkanausbrüchen, Gletscherschmelze und dem Ozonloch.
102
Balanced Scorecard (BSC) zur Strategieumsetzung
10
Balanced Scorecard (BSC) zur
Strategieumsetzung
Die Balanced Scorecard ist ein Führungsinstrument mit Kennzahlenunterstützung
zur konsequenten Ausrichtung der Handlungen aller Mitarbeiter an Mission, Vision und strategischen Zielen. Strategieumsetzung und strategisches Controlling sind
erklärte Ziele der Balanced Scorecard, die von Dr. Robert S. Kaplan und Dr. David
P. Norton entwickelt wurde.
Das englische Wort „balanced“ bedeutet „ausgewogen“, „im Gleichgewicht befindlich“. „Scorecard“ lässt sich mit „Bewertungskarte“ übersetzen.
Robert Kaplan und David Norton erkannten, dass ausschließlich finanzorientierte
Kennzahlensysteme nicht zur Unternehmenssteuerung ausreichen. Vielmehr sind
kundenund marktorientierte Einflussfaktoren (Kunden-Perspektive) sowie wichtige Geschäftsprozesse (Prozess-Perspektive) zu beachten. Um den angestrebten,
zukünftigen Zustand zu erreichen (Vision und strategische Ziele) und den Handlungsauftrag des Unternehmens umzusetzen (Business Mission), muss das Unternehmen darüber hinaus lernen und sich weiterentwickeln (Potenzial-Perspektive).
Kaplan und Norton leiteten aus ihren empirischen Arbeiten ab, dass erfolgreiche
Unternehmen mindestens vier Betrachtungsebenen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander berücksichtigen.
Deshalb werden die vier Perspektiven
1.
2.
3.
4.
Finanz-Perspektive
Kunden-Perspektive
Prozess-Perspektive
Potenzial-Perspektive
in einen Ursache-Wirkungs-Zusammenhang gestellt, der in der Strategy Map (Strategie-Landkarte) grafisch veranschaulicht wird.
10.1
BSC-Strategy Map: Ursache-WirkungsModell
Grundüberlegung Finanzperspektive
Das Überleben eines jeden Unternehmens hängt von der Sicherung der jederzeitigen Liquidität und der Erwirtschaftung von Gewinnen ab (Existenzsicherung).
103
Anteilseigner, Banken und Investoren gewähren nur dann Finanzmittel, wenn das
eingesetzte Kapital angemessen verzinst oder/und zurückbezahlt werden kann.
Die Finanz-Perspektive dokumentiert, ob das eigentliche Ziel des Wirtschaftens –
der wirtschaftliche Erfolg – realisiert wurde.
Aus diesen Gründen steht der finanzielle Blickwinkel – zumindest in ertragsorientierten Unternehmen – an vorderster Stelle der Balanced Scorecard.
Grundüberlegung Kunden-Perspektive
Die Nachfrage nach den Produkten und Leistungen hängt davon ab, ob das Unternehmen Aufmerksamkeit der Kunden erzeugen, Interesse wecken, Kaufabsicht
auslösen und den Kaufakt ermöglichen kann (AIDA-Modell). Der gesamte Marketing-Mix kommt hier zum Zuge.
Grundüberlegung Prozess-Perspektive
Die Verbesserung der für die Zufriedenheit der Kunden und Geldgeber relevanten
Geschäftsprozesse soll in der Prozess-Perspektive Berücksichtigung finden.
Interne Geschäftsprozesse lassen sich mit den Merkmalen
Prozesszeit
Prozessqualität
Prozesskosten
beschreiben.
Basis dafür können die in der Wertschöpfungskette dargestellten Geschäftsprozesse sein. Wertschöpfung bezeichnet den Wert des Produktes/der Leistung abzüglich
der Vorleistungen anderer Lieferanten. Die Wertschöpfung sagt demnach aus,
wieweit das Unternehmen an der Schaffung des Produktes/der Leistung selbst
beteiligt ist. Demnach hat ein Handelsunternehmen eine niedrigere Wertschöpfung
als ein Produktionsunternehmen. Im Rahmen der Prozess-Perspektive sind die
relevanten Primär- und/oder Sekundäraktivitäten für das jeweilige Unternehmen
zu identifizieren und gewünschte Verbesserungen hinsichtlich Prozesszeit, Prozessqualität und/oder Prozesskosten festzulegen
Grundüberlegung Potenzial-Perspektive
Die vierte Perspektive wird auch Lern- und Entwicklungsperspektive genannt. Im
Mittelpunkt stehen die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter müssen entsprechende Wissens- und Fähigkeitskeitspotenziale aufweisen, um die geforderten Ergebnisse
erreichen zu können.
104
105
10.2
Beispiel Scorecards für Finanzen, Kunden,
Geschäftsprozesse und Potenziale
„Translating strategy into action!“ – das ist das Leitmotiv der Balanced Scorecard.
Für jede der vier Perspektiven wird daher eine Scorecard erstellt, die
• die operativen Ziele,
• die Messgrößen (Kennzahlen) zur Messung des jeweiligen Ziels,
• die Zielwerte (Messwerte) der festgelegten Messgröße und
• die Maßnahmen, die ergriffen werden sollen, um die Zielwerte zu erreichen,
miteinander verknüpft.
Praxis-Tipps
1. Konzentrieren Sie sich auf wenige, relevante Kennzahlen (insgesamt über
alle 4 Perspektiven maximal ca. 20)
2. Wählen Sie Kennzahlen, die im Plan und Ist praktisch ermittelbar sind.
3. Verfolgen und steuern Sie die Entwicklung der Kennzahl in Richtung Zielwert im Zeitablauf (monatlicher Plan-Ist-Vergleich und Ziel-Ist-Vergleich).
4. Wählen Sie die Top-Kennzahl(en) und die Reihenfolge der Perspektiven so,
dass Ihre eigene Philosophie vom unternehmerischen Erfolg reflektiert wird.
Beispielsweise können Sie den Stakeholder-Value dem Shareholder-Value
vorziehen und/oder die Perspektiven in einer anderen Reihenfolge anordnen.
106
107
Beispiel: Scorecard Finanz-Perspektive
Operative
Ziele
Kennzahl
Zielwert
Planjahr
Maßnahmen
Debitorenmanagement
verbessern, Vorratshaltung optimieren,
Leasing statt Kauf
Internat. Handel ausweiten, neue Vertriebskanäle
Teilverlagerung Produktion,
Verhandlung Einkaufspreise,
Automatisierung
Steigerung Effizienz
der Geschäftsprozesse,
keine Neueinstellungen trotz Umsatzsteigerung
CFROI
verbessern
Netto-Cash Flow × 100
Aktiva
+ 10 %
Umsatz
steigern
Umsatz Planjahr - Umsatz Vorjahr × 100
Umsatz Vorjahr
+ 10 %
Wettbewerbsfähige
Kostenstruktur
% direkte Kosten vom Umsatz
-5%
% operative Kosten vom Umsatz
-5%
Beispiel: Scorecard Kunden-Perspektive
Operative
Ziele
Kennzahl
Umsatz mit
internationalem Handel
steigern
Vertriebskanäle
erweitern
Neukunden
bei vorhandenen Zielgruppen in
Deutschland
Innovationsgrad des
Sortiments
anheben
Umsatz lfd. Jahr - Umsatz Vorjahr × 100
Umsatz lfd. Jahr
108
Umsatz Profit Center Online-Shop
Zielwert
Planjahr
+ 10 %
+ 100 T€
Maßnahmen
Importeur für England
verpflichten
Online-Shop
implementieren
Anzahl Kontakte Neukunden
5.000
Mailing-Aktionen
Anzahl Aufträge Neukunden
100
5 Kontakte
je Interessent
Umsatz neue Produkte × 100
Umsatz alle Produkte
20 %
Innovationseffizienz
erhöhen
Beispiel: Scorecard Prozess-Perspektive
Operative
Ziele
Kennzahl
Zielwert
Planjahr
Maßnahmen
Debitorenlaufzeit
in Tagen verkürzen
Forderungen × 360 Tage
Umsatzerlöse
35 Tage
Kürzere Mahnzyklen
(wöchentlich)
Lagerdauer RHBStoffe in Tagen
verkürzen
Vorräte × 360 Tage
Materialaufwand
60 Tage
Disposition für
Materialeinkauf
verbessern
Reklamationsquote senken
reklamierte Bestellungen × 100
alle Bestellungen
Time-to-Market
verkürzen
die Zeitdauer von der Produktentwicklung bis zur Platzierung des
Produkts am Markt, z. B. in Wochen
2%
Geschäftsprozesse
von der Auftragsannahme bis Auslieferung optimieren
26 Wochen
Vermeidung
Overengineering
(höhere Produktqualität als vom
Kunden gewünscht)
durch Einbeziehung
von Kunden in
Produktentwicklungsprozess.
Beispiel: Scorecard Potenzial-Perspektive
Operative
Ziele
Kennzahl
Zielwert
Planjahr
Maßnahmen
Mitarbeiterzufriedenheit und
-verantwortung
für angestellte
Mitarbeiter
stärken
Anzahl Zielvereinbarungen mit
nicht-gewerblichen Mitarbeitern × 100
Anzahl nicht-gewerbliche Mitarbeiter
80 %
Bonussystem entwickeln;
Zielvereinbarungen
mit allen nichtgewerblichen Mitarbeitern abschließen
Mitarbeiterzufriedenheit und
-verantwortung
für gewerbliche
Mitarbeiter
stärken
Anzahl Prämienvereinbarungen für
gewerbliche Mitarbeiter × 100
Anzahl gewerbliche Mitarbeiter
80 %
Prämiensystem entwickeln;
Prämienvereinbarungen für gewerbliche Mitarbeiter
abschließen
Mitarbeiterzufriedenheit
Mitarbeiterzufriedensheitsindex
(1-10 Punkte)
Wissensmanagement
Anzahl Klicks auf Wissensdatenbank
Mitarbeiter
9 Punkte
10 Klicks
Jährliche Mitarbeiterbefragung.
Monatliche
Auswertung
109
11
Finanzplanung: Erläuterungen
Im Textteil des Unternehmensplans werden unter dem Kapitel „Finanzplanung:
Erläuterung“ die Planungsannahmen offengelegt, zusammengefasste Finanzdaten
präsentiert und wesentliche Veränderungen im Zeitablauf erläutert. Die vollständigen Ausdrucke zur Finanzplanung legt man zweckmäßigerweise als Anhang bei.
Eingangs werden grundsätzliche Angaben zur Vorgehensweise bei der Finanzplanung gemacht. Der Planungshorizont und die Einheiten der Planungsperioden
(Monate, Quartale, Jahr) werden angegeben. Sollte zum Planungszeitpunkt der
Jahresabschluss des letzten historischen Jahres noch nicht verfügbar sein, benutzt
man stattdessen die aktuellste Vorschau. Falls die Finanzplanung mit einer integrierten Finanzplanungssoftware erstellt wurde, um die Stimmigkeit der Einzelpläne
mit den Analyseberichten Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz, Liquiditätsplan
usw. sowie die Konsistenz der Analyseberichte untereinander zu gewährleisten,
erwähnt man diese Tatsache.
11.1
Umsatz- und Einzelkostenplanung
Unter diesem Punkt sind zunächst die Produkte/Leistungen, für die Umsätze und
Einzelkosten geplant wurden, zu nennen. Verkaufspreise bzw. Umsätze und Kosten sind immer netto, d. h. ohne Mehrwertsteuer zu planen.
Umsatzplanung
Zunächst beschreibt man kurz, wie man bei der Absatz- und Umsatzplanung vorgegangen ist. Bei stückmäßiger Planung beinhaltet der Vertriebsplan die planmäßig
verkauften Stückzahlen und Preise je Produkt/Leistung. Die Umsätze errechnen
sich dann durch Multiplikation der Absatzmengen mit den Verkaufspreisen (ohne
Umsatzsteuer). Alternativ zur stückmäßigen Planung kann eine wertmäßige Planung erfolgen, bei der je Produkt/Leistung die erwarteten Umsätze in Euro angegeben werden. Falls im Planungszeitraum die Verkaufspreise je Produkt/Leistung
angepasst wurden (Erhöhung, Senkung), ist dies im Unternehmensplan anzugeben.
Falls das Unternehmen in Fremdwährung fakturiert, sind die benutzten Wechselkurse anzugeben.
Direkte Einzelkosten der Produkte/Leistungen
Direkte Einzelkosten der Produkte/Leistungen sind Kosten, die einem bestimmten
Produkt bzw. einer bestimmten Leistung direkt zurechenbar sind. Für die Ermittlung der direkten Einzelkosten gibt es, wie bei der Umsatzplanung, zwei Arten: die
stückmäßige und die wertmäßige Planung. Bei der stückmäßigen Planung erfasst
110
man je Produkt/Leistung die Lohnkosten, die Materialkosten und andere direkte
Kosten je Einheit bzw. in % vom Verkaufspreis. Bei der wertmäßigen Planung
werden die direkten Einzelkosten durch Angabe von Deckungsbeiträgen in % vom
Umsatz bzw. durch einen prozentualen Aufschlag auf den Wareneinsatz ermittelt.
Der Deckungsbeitrag errechnet sich aus der Differenz zwischen Verkaufspreis und
den direkten Einzelkosten je Einheit. Dividiert man den Deckungsbeitrag durch
den Umsatz und multipliziert mit 100, so erhält man den Deckungsbeitrag in
% vom Umsatz. Der prozentuale Aufschlag auf den Wareneinsatz errechnet sich
durch Division des Deckungsbeitrags durch die direkten Einzelkosten mal 100.
Beispiel Berechnung % Deckungsbeitrag und % Aufschlag
Umsatz ohne Umsatzsteuer
100 EUR
Direkte Einzelkosten
40 EUR
Deckungsbeitrag (DB)
60 EUR = 100 EUR - 40 EUR
% Deckungsbeitrag
(Bruttoergebnis)
60 % vom Umsatz (60 EUR / 100 EUR × 100)
% Aufschlag DB auf direkte
Einzelkosten
60 EUR / 40 EUR × 100 = 150 %
111
Praxis-Tipp: Umsatzplanung in Wert oder Stück?
Bei der wertmäßigen Umsatzplanung werden die Umsätze direkt in z. B. EuroBeträgen geplant. Bei der stückmäßigen Umsatzplanung errechnen sich die Umsätze durch Multiplikation der geplanten Absatzzahlen je Produkt/Leistung mit
geplanten Verkaufspreisen je Produkt/Leistung. Produktions- und Dienstleistungsunternehmen nutzen zumeist die stückmäßige Planung, während Handelsunternehmen die wertmäßige Planung einsetzen.
Der gewählten Option entsprechend erfolgt die Planung der direkten Kosten bei
der Option „Umsatz-Forecast in Stück“ durch Erfassung der Material-, Lohnund sonstigen Kosten pro Einheit (Zusatzoption: andere direkte Kosten pro Einheit in % vom VK-Preis) im Menü Stammdaten – Produkte/Leistungen. Die direkten Kosten errechnen sich dann durch Multiplikation der Kosten pro Einheit
mit den geplanten Absatzzahlen.
Bei der Option „Umsatz-Forecast in Wert“ erfolgt die Planung der direkten
Kosten in der Praxis zumeist durch Angabe der Marge (% Bruttoergebnis) je
Produkt.
Anmerkung: Einstellung im Haufe UnternehmensPLANER: Menü Allgemeine Daten – Grundeinstellungen – Allgemeine Daten – Umsatz-Forecast in Stück oder Wert.
11.2
Gemein- und Personalkostenplanung
Gemeinkostenplanung
Variable und fixe Gemeinkosten, Gehaltskosten
Gemeinkosten sind allgemeine Kosten des Unternehmens, die den Produkten/Leistungen nicht direkt zurechenbar sind. Variable Gemeinkosten sind Kosten,
die mit dem Umsatz schwanken, wie beispielsweise umsatzabhängige Provisionen
an Handelsvertreter. Fixe Gemeinkosten fallen unabhängig von der Umsatzhöhe –
zumindest für einen festen Zeitraum – an. Beispiele für fixe Kosten sind Kosten für
Miete und Kfz-Leasing. Gehaltskosten sind ebenfalls fixe Gemeinkosten, werden
jedoch separat geplant und ausgewiesen, da sie u. a. aufgrund der Sozialversicherung anders geplant werden müssen. Die Gemeinkosten werden kostenartenweise
geplant. Um einen besseren Überblick zu bekommen, können die Kostenarten auch
innerhalb von Kostengruppen bzw. Abteilungen/Kostenstellen geplant werden. An
112
Kostengruppen können z. B. Personalkosten, Raumkosten, Abgaben/Gebühren/
Beiträge/Versicherungen, Fahrzeugkosten, Werbe- und Reisekosten, Reparaturen/Instandhaltung sowie sonstiger betrieblicher Aufwand unterschieden werden.
Zur besseren Break-Even-Analyse und Simulation sowie zur leichteren Planung
von Alternativ-Szenarien sollten variable und fixe Gemeinkosten getrennt geplant
werden.
Personalkostenplanung
Die Personalkosten setzen sich aus den Lohn- und Gehaltskosten inkl. Arbeitgeberanteil für die Sozialversicherung zusammen. Die Gehaltskosten werden unter
den Gemeinkosten, die Lohnkosten häufig unter den direkten Einzelkosten in Form
von durchschnittlichen Lohnkosten je Einheit budgetiert. Der Personalkostenblock
stellt in der Regel einen besonders bedeutenden Kostenblock dar. Im Textteil des
Unternehmensplans sind daher die Entwicklung der Mitarbeiteranzahl nach Mitarbeitergruppen, die Zusatzleistungen (z. B. 13. Gehalt und variable Vergütungsbestandteile), der angesetzte Prozentsatz für den Arbeitgeberanteil an der Sozialversicherung sowie die Annahmen zur Lohn- bzw. Gehaltsentwicklung anzugeben.
Zahlt man z. B. variable Vergütungsbestandteile in Höhe von 10 % im Folgejahr
aus, berücksichtigt man diesen Betrag in den Rückstellungen für Personal und löst
diese Rückstellung Personal im Folgejahr liquiditätswirksam auf.
Übersicht über die geplante Mitarbeiteranzahl nach Abteilungen
Abteilung
2011
2012
2013
2014
• Lohnempfänger
• Gehaltsempfänger
Anzahl
Summe Mitarbeiter
113
Übersicht über die geplanten Personalkosten
Abteilung
2011
2012
2013
2014
• Lohnempfänger
• Gehaltsempfänger
Euro
Summe Personalkosten
Sollten die Lohnkosten unter den direkten Einzelkosten budgetiert sein, errechnet
man die Anzahl der Lohnempfänger, indem die gesamten Lohnkosten pro Periode
durch die Lohnkosten pro Lohnempfänger je Periode dividiert werden. Da die
Personalkosten in der Regel einen besonders wichtigen Kostenblock darstellen,
sollten zusätzlich zu den Plan-Daten Ist- bzw. Forecast-Daten für mindestens ein
historisches Jahr angegeben werden.
11.3
Investitionsplanung
Investitionsgüter sind Anschaffungen, die dem Unternehmen über einen längeren
Zeitraum für betriebliche Zwecke zur Verfügung stehen, z. B. Grundstücke und
Gebäude, Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung. Die abnutzbaren Wirtschaftsgüter des Anlagevermögens unterliegen einem Werteverzehr und müssen
deshalb über die Nutzungsdauern abgeschrieben werden. Der jährliche Abschreibungsaufwand errechnet sich dann z. B. nach dem Verfahren der sog. linearen
Abschreibung, indem die erfassten Anschaffungskosten durch die Nutzungszeit
dividiert werden.
Investitionsplan
Abteilung
Nutzungsdauer
in Jahren
2012
2013
Investitionsgut 1
Investitionsgut 2
…
Summe Investitionen
114
Anschaffungskosten in Euro
(ohne Mehrwertsteuer)
2014
11.4
Gewinn- und Verlustrechnung
Die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) ergibt sich aus den Teilplänen sowie aus
bestimmten Annahmen bzgl. Zinssätzen, Wertberichtigungen auf Forderungen,
Gewährleistungen und Steuern. Das Saldierungsverbot gebietet die gesonderte
Aufgliederung von Erträgen und Aufwendungen. Die Differenz zwischen Erträgen
und Aufwendungen ist der Jahresüberschuss bzw. der Jahresfehlbetrag. Erträge
und Aufwendungen beinhalten keine Mehrwertsteuer. Die GuV ist die entscheidende Darstellung des wirtschaftlichen Erfolgs und der Rentabilität der Unternehmung. Die GuV ermittelt aus den Erträgen und Aufwendungen des laufenden Geschäftsjahres den sog. Jahresüberschuss bzw. Jahresfehlbetrag. Die GuV ist eine
Art Vorschaltkonto zum Eigenkapital der Bilanz. Ein Jahresüberschuss erhöht das
bilanzielle Eigenkapital, ein Jahresfehlbetrag vermindert das bilanzielle Eigenkapital. Die Verwendung des Ergebnisses und die Veränderung der Gewinnrücklagen
werden in der GuV nach dem Jahresüberschuss/-fehlbetrag ausgewiesen.
Wahl des Gesamtkosten- oder des Umsatzkostenverfahrens
Nach § 275 Abs. 2 bzw. Abs. 3 HGB kann die Gewinn- und Verlustrechnung nach
zwei alternativen Methoden aufgestellt werden. Beim sog. Gesamtkostenverfahren
werden den gesamten Periodenaufwendungen die angepassten Erträge (mit Bestandsveränderungen und aktivierten Eigenleistungen) gegenübergestellt. Das
Gesamtkostenverfahren mit seinem kostenartenorientierten Aufbau ist produktionsorientiert und in Deutschland das am häufigsten angewendete Verfahren. Das
Umsatzkostenverfahren ist im Vergleich zum Gesamtkostenverfahren kostenstellenorientiert. Kostenstellen sind also zwingend erforderlich. Beim Umsatzkostenverfahren werden von den Umsatzerlösen der in einem Geschäftsjahr verkauften
Produkte die Herstellungskosten abgesetzt, die zur Erzielung der Umsatzerlöse
dieser Produkte angefallen sind. Es werden den Umsatzerlösen also nur diejenigen
Kosten gegenübergestellt, die durch die abgesetzten Leistungen selbst verursacht
worden sind. Das international eher gebräuchliche Umsatzkostenverfahren wird
deshalb auch als absatzorientiert bezeichnet. Das Verfahren macht auch deutlich,
wofür bzw. in welchen Funktionsbereichen (oder Kostenstellen) Aufwendungen
entstanden sind. Bestandsveränderungen bei unfertigen und fertigen Erzeugnissen
sowie die anderen aktivierten Eigenleistungen werden hier ebenso wenig ausgewiesen wie die dafür entstandenen Aufwendungen. Voraussetzung für die Anwendung des Umsatzkostenverfahrens ist eine funktionierende Kostenarten- und Kostenstellenrechnung. Bei gleicher Bewertung von Herstellungskosten müssen die
Jahresergebnisse von Gesamtkosten- und Umsatzkostenverfahren zwingend übereinstimmen.
115
GuV nach dem Gesamtkostenverfahren
Bezeichnung
Ist 2011
Plan
2012
Plan
2013
Plan
2014
Umsatzerlöse
Bestandsänderung im Lager
Gesamtleistung
Direkte Kosten
Bruttoergebnis
Abschreibungen
Sonstiger Aufwand
Gewährleistung
Rückstellungen
Gehälter
Betriebsergebnis
Zinsertrag
Zinsaufwand
Zinsergebnis
Außerordentlicher Ertrag
Außerordentlicher Aufwand
AO Ergebnis
Vorläufiges Ergebnis vor Steuern
Steuern E/E
Jahresüberschuss / -fehlbetrag
Ausschüttungen
Rücklagen
Bilanzergebnis
Anmerkung: Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü
Analyse – GuV im Gesamtkostenverfahren). Die GuV wird im UnternehmensPLANER aus Stammdaten und Plandaten automatisch generiert.
116
Erläuterung der Positionen der GuV nach dem
Gesamtkostenverfahren
Umsatzerlöse
Die Summe der in einer Periode verkauften und gelieferten, mit ihren jeweiligen
Verkaufspreisen bewerteten Produkte/Leistungen (ohne Umsatzsteuer, also netto).
Bestandsänderung im Lager
Die Bestandsänderung gibt die Veränderung der Vorratsbestände wieder. Sie ergibt
sich insbesondere aus einer Veränderung der Lagerdauer bzw. aus der Veränderung des Mindestlagerbestandes. Eine Bestandserhöhung an fertigen und unfertigen Erzeugnissen bedeutet, dass die Produktionsmenge höher ist als die Absatzmenge. Eine Bestandserhöhung an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen und Handelswaren bedeutet, dass die eingekauften Bestände höher sind als die verbrauchten
bzw. verkauften.
Sammelposten für Erlöse aus nicht betriebstypischen Umsätzen, z. B. Erträge aus
Anlageabgängen, aus ausgebuchten Forderungseingängen, aus Kursgewinnen im
Außenhandel oder aus der Auflösung zu hoher Rückstellungen.
Gesamtleistung
Die Summe der geplanten Umsatzerlöse, Bestandsänderungen und sonstigen betrieblichen Erträge.
Direkte Kosten
Summe der direkt zurechenbaren Kosten für Löhne, Material, Fremdleistungen und
der anderen direkten Einzelkosten. Dadurch, dass in der GuV nach dem Gesamtkostenverfahren die Bestandserhöhung quasi als „Erlös“ ausgewiesen wird, werden
auch die direkten Einzelkosten für die Bestandserhöhung unter den direkten Kosten
ausgewiesen. Somit ergibt sich das gleiche Bruttoergebnis wie bei der GuV nach
dem Umsatzkostenverfahren.
Bruttoergebnis
Das Bruttoergebnis ergibt sich aus der Differenz von Gesamtleistung und direkten
Kosten und steht für die Deckung der Gemeinkosten und der übrigen Aufwandspositionen zur Verfügung.
117
Abschreibungen
Die Summe der Abschreibungen auf das Anlagevermögen und der Investitionen
der jeweils laufenden Periode.
Sonstiger Aufwand
Die Summe aller variablen und fixen Gemeinkosten ohne Gehaltskosten.
Wertberichtigung auf Forderungen
Die Wertberichtigungen auf nicht mehr werthaltige Forderungen.
Gewährleistung
Z. B. erwartete Garantieleistungen aufgrund eines freiwilligen Rückgaberechts bei
Unzufriedenheit des Kunden oder gesetzlich geregelter Gewährleistungsverpflichtungen.
Rückstellungen
Rückstellungen werden gebildet für Aufwendungen, die hinsichtlich ihrer genauen
Höhe zum Bilanzstichtag noch nicht feststehen, z. B. für Gewährleistungen und
Kosten zur Erstellung des Jahresabschlusses und der Steuererklärungen.
Gehälter
Die Summe aller Gehaltsaufwendungen wie Bruttogehalt, Arbeitgeberanteil für
Sozialversicherung und freiwillige soziale Leistungen sowie ggf. Pensionsrückstellungen und sonstige Personalrückstellungen.
Betriebsergebnis
Das Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Zinsergebnis, vor außerordentlichem Ergebnis und vor Steuern.
Zinsertrag
Erträge aus Kontokorrent-Bankguthaben.
Zinsaufwand
Zinsaufwendungen, die sich aus dem Kontokorrentkredit, der Neuaufnahme von
Darlehen und der Zinslast auf Alt- und Sonderdarlehen ergeben.
Zinsergebnis
Differenz aus Zinserträgen und Zinsaufwendungen.
118
Ertrag, der nicht durch die ordentliche betriebliche Geschäftstätigkeit entstanden ist
(z. B. Erträge aus dem Verkauf von Beteiligungen oder einmalige staatliche Zuschüsse).
Außerordentlicher Aufwand
Aufwand, der nicht durch die ordentliche betriebliche Geschäftstätigkeit entstanden ist (z. B. Spekulationsverluste).
Außerordentliches Ergebnis
Differenz aus den außerordentlichen Erträgen und den außerordentlichen Aufwendungen.
Vorläufiges Ergebnis vor Steuern
Entspricht dem Jahresüberschuss/-fehlbetrag vor Steuern.
Steuern Einkommen/Ertrag
Steuern vom Einkommen sind Körperschaftsteuern und Steuern vom Ertrag sind
Gewerbeertragsteuern.
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Handelsrechtliches Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung einer Periode nach
Zinsergebnis, nach außerordentlichem Ergebnis und nach Steuern.
Ausschüttungen
Zahlungen für Entnahmen und Ausschüttungen an die Anteilseigner eines Unternehmens.
Rücklagen
Mit der Bildung von Rücklagen aus dem Jahresüberschuss bzw. den Gewinnvorträgen kommt es zu einer Umgruppierung innerhalb des Eigenkapitals. Die Rücklagenbildung zeigt externen Analysten die Vorsorgebemühung der Unternehmung
für anstehende größere Investitionen oder den Ausgleich möglicher künftiger Verluste.
Bilanzergebnis
Jahresüberschuss bzw. -fehlbetrag nach Gewinnverwendung bzw. nach Rücklagenbildung und nach Ausschüttung.
119
11.5
Liquiditätsplan
Der Liquiditätsplan zeigt in Form eines simulierten Bankkontos die tatsächlichen
Einzahlungen und Auszahlungen (Cashflow) unter Berücksichtigung der Debitoren- und Kreditoren-Zahlungsziele und informiert so über den voraussichtlichen
Liquiditätsstatus (Zahlungsfähigkeit) in verschiedenen Planungszeiträumen. Im
Vergleich zur Gewinn- und Verlustrechnung spielt die Periodenabgrenzung bzw.
die Periodisierung von Erträgen und Aufwendungen im Liquiditätsplan keine Rolle. Eine mittel- und langfristig negative Liquiditätsentwicklung hat erhebliche
Auswirkungen auf den Fortbestand der Unternehmung, da Zahlungsunfähigkeit
einer der Insolvenzgründe ist.
Die in der Planung angenommenen Zahlungsziele für Kunden und von Lieferanten
haben erhebliche Auswirkungen auf den Cashflow. Deshalb sind die Kunden- und
Lieferantenzahlungsziele bei den Erläuterungen zur Liquiditätsplanung anzugeben.
120
Liquiditätsplan
Bezeichnung
Plan
2012
Plan
2013
Plan
2014
Anfangsbestand Bank
Wertberichtungen auf Forderungen
Summe Cash In
Auszahlung Material
Auszahlung Aufwand
Auszahlung Tilgung
Auszahlung Steuern
Ausschüttungen
Summe Cash Out
Perioden-Über-/-Unterdeckung
Endbestand Bank Kontokorrent
Liquiditätsplanung aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse – Liquiditätsplan). Die
Liquiditätsplanung wird im UnternehmensPLANER aus Stammdaten und Plandaten automatisch generiert.
Mit dem Liquiditätsplan kann man verschiedene Ziele verfolgen:
• Abschätzung der Höhe des von der Hausbank benötigten Kontokorrentkredits
und weiterer Finanzierungsmittel.
• Orientierung über die Entwicklung der Zahlungsfähigkeit. Dauerhaft hohe
Geldmittel-Defizite bzw. hohe Kontokorrentkredite führen zu hohen Zinsbelastungen. Können Sie Ihre Verbindlichkeiten dauerhaft nicht mehr begleichen,
droht Insolvenz.
121
Positionen des Liquiditätsplans
Anfangsbestand Bank
Der Anfangsbestand Bank ist identisch mit dem Endbestand Bank Kontokorrent
der Vorperiode (ggf. plus Kassenbestand der historischen Bilanz). Falls keine Vorperiode existiert, ist der Anfangsbestand null.
Diese Position setzt sich zusammen aus den einbezahlten Umsätzen zzgl. Umsatzsteuer, aus Einzahlungen aus der Eröffnungsbilanz und sonstigen betrieblichen
Erträgen sowie den erhaltenen Abschlagszahlungen abzgl. Verrechnungen.
Wertberichtigung auf Forderungen
Nicht mehr werthaltige Forderungen werden als negativer Berichtigungsposten zu
den Einzahlungen aus Forderungen ausgewiesen.
Hierbei handelt es sich um Zinsgutschriften auf Basis eines positiven Endbestands
Bank.
Der Verkauf von vorhandenen Anlagegütern, für die Investitionen mit einem negativen Vorzeichen geplant sind, wird als Einzahlung berücksichtigt.
Im Liquiditätsplan kommt es aus Darlehensaufnahme zu einer Einzahlung.
Einzahlungen aus sonstigen Forderungen ergeben sich aus der Rückzahlung von
Umsatzsteuerguthaben und eingehenden Zahlungen aus sonstigen Forderungen der
historischen Bilanz.
Einzahlungen aufgrund von außerordentlichen Erträgen.
Eine Erhöhung des gezeichneten Kapitals oder der Einlagen führen zu einer Einzahlung im Liquiditätsplan.
122
Summe Cash In
Zwischensumme aller bisherigen Einzahlungen auf das simulierte Bankkonto im
Liquiditätsplan.
Die Auszahlungen für Lohn- und Gehaltskosten sowie die personalbezogenen,
liquiditätswirksamen Rückstellungsauflösungen sind in dieser Position enthalten.
Auszahlung Material
Liquiditätswirksame Darstellung der direkten Einzelkosten (ohne Lohnkosten) und
der Umsatzsteuer auf diese Positionen.
Auszahlung Aufwand
Liquiditätswirksame Darstellung der Auszahlungen (Zahlungsausgänge) sämtlicher
fixen und variablen Gemeinkosten, des Gewährleistungsaufwands, der Bezahlung
von Verbindlichkeiten und sonstigen Verbindlichkeiten aus der historischen Bilanz
sowie der Umsatzsteuer auf Gemeinkosten.
Liquiditätswirksame Darstellung von Zinsaufwendungen für die Inanspruchnahme
von Kontokorrentkrediten sowie für Neu-, Alt- und Sonderdarlehen.
Liquiditätswirksame Darstellung der Investitionen inkl. Mehrwertsteuer.
Auszahlung Tilgung
Liquiditätswirksame Darstellung von Darlehens-Tilgungszahlungen für Neu-, Altund Sonderdarlehen.
Auszahlung Steuern
Liquiditätswirksame Erfassung von Steuervorauszahlungen.
Sind die umsatzsteuerpflichtigen Umsatzerlöse höher als die umsatzsteuerpflichtigen Einkäufe und Investitionen, führt dies zu einer sog. Mehrwertsteuerzahllast
(Umsatzsteuer ./. Vorsteuer), die an das Finanzamt abgeführt werden muss.
123
Liquiditätsmäßige Darstellung von außerordentlichen Aufwendungen sowie der
liquiditätswirksamen Auflösung der sonstigen Rückstellungen und der Rückstellungen für Gewährleistung.
Ausschüttungen
Liquiditätsmäßige Darstellung von erfassten Entnahmen/Ausschüttungen.
Summe Cash Out
Summe aller getätigten Auszahlungen.
Perioden-Über-/-Unterdeckung
Saldo aus Cash In und Cash Out.
Endbestand Bank Kontokorrent (Cashflow)
Differenz aller Einzahlungen und Auszahlungen als Endbestand Bank, der gleichzeitig als Anfangsbestand in die nächste Planperiode vorgetragen wird. Der Endbestand Bank bezeichnet gleichzeitig denIhren Cashflow für eine bestimmte Planperiode und ist mit der Bilanzposition Flüssige Mittel sowie dem Endbestand der
Kapitalflussrechnung abstimmbar. Der Endbestand Bank bzw. der Cashflow dient
auch als Grundlage für die Berechnung des Unternehmenswertes.
11.6
Kapitalflussrechnung
Die Kapitalflussrechnung hat zum Ziel, Geldmittelzuflüsse und Geldmittelabflüsse
aus laufender Geschäftstätigkeit (operativer Teil), aus Investitionstätigkeit und aus
der Finanzierungstätigkeit getrennt darzustellen. Die Kapitalflussrechnung ermittelt die Zahlungsströme – im Gegensatz zur Liquiditätsplanung – mit der indirekten
Methode. Ausgehend vom Jahresüberschuss wird die Differenz der einzelnen Bilanzpositionen je nach Liquiditätseffekt hinzu- oder abgerechnet. Erhöht sich z. B.
der Wert der Bilanzposition Forderung, bedeutet dies, dass – ausgehend vom Jahresüberschuss – die Erhöhung subtrahiert werden muss, um den Liquiditätseffekt
der Periode zu ermitteln. Der Jahresüberschuss der Periode wurde in der GuV in
Form von Umsätzen positiv beeinflusst. Da aber die Umsätze zzgl. Umsatzsteuer
nicht bezahlt sind (Forderungsaufbau), muss in der Kapitalflussrechnung eine liquiditätsmäßige Korrektur geschaffen werden.
124
Bezeichnung
Plan
2012
Plan
2013
Plan
2014
Jahresüberschuss
Abschreibungen/Zuschreibungen
Veränderung langfristige Rückstellungen
Cash Earnings
Veränderung Forderungen
Veränderung Vorräte
Veränderung Verbindlichkeiten
Veränderung Übrige Verbindlichkeiten
Auszahlungen für Investitionen in das Anlagevermögen
Erlöse aus Abgängen des Anlagevermögen
Einlage von Eigentümern
Veränderung langfristige Darlehen
Veränderung kurzfristige Darlehen
Ausschüttungen
Veränderung flüssige Mittel
Bestand flüssige Mittel Periodenanfang
Bestand flüssige Mittel Periodenende
Anmerkung: Kapitalflussrechnung aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse –PlanJahresabschlüsse- Kapitalflussrechnung).
Die Kapitalflussrechnung wird im UnternehmensPLANER aus Stammdaten und
Plandaten automatisch generiert.
11.7
Bilanz
Die Bilanz ist eine Momentaufnahme aller Vermögens- und Kapitalpositionen
eines Unternehmens. Das Vermögen setzt sich aus Anlage- und Umlaufvermögen
zusammen. Das Kapital ist die Summe von Eigenkapital und Fremdkapital. Im
Gegensatz zur Gewinn- und Verlustrechnung, die Bewegungsdaten eines bestimm-
125
ten Zeitraums darstellt, wird in der Bilanz die zu einem bestimmten Zeitpunkt
bestehende Situation ausgewiesen (Bestandsaufnahme).
Bezeichnung
Ist 2011
Plan 2012
Plan 2013
Plan 2014
Anlagevermögen
Investitionen
(kumulierte) Abschreibungen (-)
Vorräte
Forderungen
Sonstige Forderungen
Flüssige Mittel
Summe Aktiva
Gezeichnetes Kapital / Einlagen
Rücklagen
Bilanzergebnis laufende Periode
Summe Eigenkapital
Langfristige Verbindlichkeiten
Kontokorrent
Verbindlichkeiten Lieferungen/Leistungen
Sonstige Verbindlichkeiten
Steuerverbindlichkeiten Einkommen/Ertrag
Summe kurzfristige Verbindlichkeiten
Summe Passiva
Anmerkung: Bilanz aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse- Plan-Jahresabschlüsse –
Bilanz). Die Bilanz wird im UnternehmensPLANER aus den Stammdaten und Plandaten automatisch
generiert.
126
Erläuterung der Bilanzpositionen zu Aktiva
Anlagevermögen
Investitionen der Vorperioden der betreffenden Plan-Periode.
Investitionen
Investitionen der betreffenden Plan-Periode, die in der nachfolgenden Periode in
das Anlagevermögen wechseln.
(kumulierte) Abschreibungen
Die auf das Anlagevermögen und die Investitionen berechneten Abschreibungen.
Sie verringern den Wert des Anlagevermögens.
Dieser Posten zeigt den Wert des Anlagevermögens zu Herstellungs- bzw. Anschaffungskosten, vermindert um die kumulierten Abschreibungen.
Vorräte
Lagerbestand an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie unfertigen und fertigen
Erzeugnissen sowie Handelswaren.
Forderungen
Forderungen an Kunden, die sich aus Lieferungen von Waren bzw. Dienstleistungen mit einem Zahlungsziel (z. B. 60 Tage) ergeben.
Sonstige Forderungen
Die sonstigen Forderungen resultieren entweder aus Vorsteuerforderungen an das
Finanzamt oder Forderungen aus einer Steuervorauszahlung.
Flüssige Mittel
Flüssige Mittel ergeben sich aus dem Anfangsbestand plus dem Saldo aus Ein- und
Auszahlungen der Periode.
Sammelposition für die Einzelpositionen Vorräte, Forderungen, Sonstige Forderungen und Flüssige Mittel.
127
Summe Aktiva
Sammelposition für den gesamten Vermögensbereich des Unternehmens, bestehend aus den beiden Hauptpositionen Anlagevermögen und Umlaufvermögen. Die
Summe Aktiva ist auch Bestandteil vieler Kennzahlen.
Erläuterung der Bilanzpositionen zu Passiva
Gezeichnetes Kapital/Einlagen
Das gezeichnete Kapital ist das Grundkapital z. B. einer Aktiengesellschaft. Als
Einlage wird das Stammkapital einer GmbH bezeichnet.
Rücklagen
Bei Kapitalgesellschaften sind Rücklagen Bestandteil des Eigenkapitals. Mit der
Rücklagenbildung soll deutlich gemacht werden, dass dieser Betrag nicht für Ausschüttungen, sondern ausschließlich für die zukünftige Finanzierung und Stärkung
der Eigenkapitalbasis zur Verfügung stehen soll.
Ergebnisse der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) werden in der gleichen Planungsperiode zuerst in die Eigenkapitalposition Bilanzergebnis laufende Periode
eingestellt. Eine Planperiode später gehört derselbe Betrag in die Eigenkapitalposition Gewinn-/Verlustvortrag. Es handelt sich um eine kumulierte Position, die
später entweder für Ausschüttungen, für die Bildung von Rücklagen oder bei einem Gewinnvortrag für die Deckung möglicherweise anfallender Verluste zur
Verfügung stehen soll.
Bilanzergebnis laufende Periode
Ergebnisse der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) erscheinen in derselben Planungsperiode zuerst im Bilanzergebnis laufende Periode, evtl. reduziert durch
Ausschüttungen oder durch eine Rücklagenbildung. In der nächsten Planungsperiode wird das Bilanzergebnis (evtl. nach Rücklagenbildung) als Gewinn/Verlustvortrag weitergeführt.
Summe Eigenkapital
Sammelposition für Gesellschaftereinlagen und Beteiligungen, für Rücklagen,
Gewinn-/Verlustvorträge vergangener Perioden sowie für das Bilanzergebnis (aus
der GuV) der laufenden Periode, reduziert um Ausschüttungen. Eine der wichtigsten Positionen im Rahmen der Bilanzanalyse.
128
Pensionsrückstellungen sind Rückstellungen für Verpflichtungen des Unternehmens aus betrieblicher Altersversorgung (Pensionsverpflichtungen).
Die sonstigen Rückstellungen enthalten die Rückstellungen für Sonstiges, für Gewährleistung und für Personal (außer den Pensionsrückstellungen).
Langfristige Verbindlichkeiten
Diese Position ergibt sich aus dem Fremdkapital in Form von Darlehen.
Sammelposition für Verbindlichkeiten aus Darlehen sowie für die mittel- bis langfristigen Rückstellungen.
Kontokorrent
Die Höhe der kurzfristigen Verbindlichkeit aus dem Überziehungskredit.
Verbindlichkeiten Lieferungen und Leistungen
Diese Position enthält Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten von z. B. Material
und Investitionen, die zum Bilanzstichtag noch nicht bezahlt sind.
Sonstige Verbindlichkeiten
Sonstige Verbindlichkeiten aus der Eröffnungsbilanz.
Umsatzsteuer-Verbindlichkeiten
Diese Position ergibt sich immer dann, wenn die Umsatzsteuer aus Verkäufen
höher ist als die Umsatzsteuer (Vorsteuer) aus Wareneinkäufen und Investitionen.
Diese Position ergibt sich aus der Buchung von Rückstellungen für Steuern aus
Ertrag/Einkommen abzgl. Steuervorauszahlungen.
Diese Position ergibt sich dann, wenn bei den Personalkosten Aufwendungen geplant werden, die erst in einer späteren Periode zur Auszahlung führen (z. B. für
Urlaubs- und Weihnachtsgeld).
129
Summe kurzfristige Verbindlichkeiten
Sammelposition aus Kontokorrentverbindlichkeiten, Lieferantenverbindlichkeiten, sonstigen Verbindlichkeiten sowie Umsatz-, Steuer- und Personalverbindlichkeiten.
Summe Passiva
Entspricht exakt der Bilanzsumme Aktiva. Der Ausgleich beider Bilanzsummen
erfolgt letztlich über das Eigenkapital, über das – im Vergleich zur Vorperiode –
eine Vermehrung oder Verminderung des buchmäßigen Reinvermögens festgestellt
werden kann.
11.8
Deckungsbeitragsrechnung
Die Durchführung einer Deckungsbeitragsrechnung (DBR) ist für die Beurteilung
des Ergebnisbeitrags einzelner Kalkulationsobjekte wie z. B. Produkt, Produktgruppe, Markt notwendig. Die Abweichungen aus der Plan- und Ist-DBR sind zu
interpretieren und für die Ableitung geeigneter Maßnahmen, wie z. B. Produkteliminationen, Preiserhöhungen oder Kostensenkungen, zu verwenden. Für die Ausgestaltung der Deckungsbeitragsrechnung gibt es – wie bei der Vor- und Nachkalkulation – keine gesetzlichen Vorschriften. In der Praxis bewährt hat sich die DBR
in Form einer Fixkostendeckungsrechnung.
130
DBR in Form der Fixkostendeckungsrechnung
Profitcenter A
Kalkulationsobjekt
Umsatz
./. Direkte Kosten
Profitcenter B
Produkt A1
Produkt A2
Produkt B1
Produkt B2
2.000
6.000
6.000
10.000
900
3.000
3.500
6.000
Deckungsbeitrag I
1.100
3.000
2.500
4.000
DB I in % vom Umsatz
55 %
50 %
42 %
40 %
Summe DBI Profitcenter
4.100
6.500
./. Var. Kosten Profitcenter
2.000
1.500
Deckungsbeitrag II
2.100
5.000
DB II in % vom Umsatz
26 %
31 %
./. Fixe Kosten Profitcenter
1.500
2.000
Deckungsbeitrag III
600
3.000
DB III in % vom Umsatz
8%
19 %
Summe DB III Profitcenter
3.600
./. Fixe Kosten Unternehmen
2.500
Deckungsbeitrag IV
1.100
DB IV in % vom Umsatz
5%
Anmerkung: Die Daten zur Deckungsbeitragsrechnung können im Haufe UnternehmensPLANER
automatisch generiert werden (Menü Analyse). Voraussetzung für dieses Beispiel einer Fixkostendeckungsrechnung ist die Anlage von Märkten z. B. für Kunden, Produkte oder Regionen.
11.9
Break-Even-Analyse
Der Break-Even-Punkt ist die Schwelle, ab der sowohl die fixen Kosten als auch
die variablen Einzel- und Gemeinkosten gedeckt sind. Wird diese kritische Größe
überschritten, erwirtschaftet das Unternehmen ein positives Betriebsergebnis:
Break-Even-Umsatz = Fixe Kosten / (1 - variable Kosten/Umsatzerlöse).
Eine Break-Even-Menge von z. B. 80 % zeigt an, dass bei 80 % der ursprünglich
geplanten Absatzzahlen bzw. der ursprünglich geplanten Umsatzerlöse die Gewinnschwelle erreicht werden kann. Grafisch wird der Break-Even-Punkt im
Schnittpunkt der Umsatzerlöse mit den Gesamtkosten (variable Einzel- und Gemeinkosten) angezeigt.
131
Menge (%)
Umsatzerlöse
Fixe Gemeinkosten
Variable Kosten
10
1.000,00
4.000,00
500,00
Betriebsergebnis
-3.500,00
20
2.000,00
4.000,00
1.000,00
-3.000,00
30
3.000,00
4.000,00
1.500,00
-2.500,00
40
4.000,00
4.000,00
2.000,00
-2.000,00
50
5.000,00
4.000,00
2.500,00
-1.500,00
60
6.000,00
4.000,00
3.000,00
-1.000,00
70
7.000,00
4.000,00
3.500,00
-500,00
80
8.000,00
4.000,00
4.000,00
0,00
90
9.000,00
4.000,00
4.500,00
500,00
100
10.000,00
4.000,00
5.000,00
1.000,00
Break-Even-Abbildungen aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse –Simulation und
Risikoanalyse - Break-Even-Analyse). Die Break-Even- oder Gewinnschwellen-Berechnung erfolgt im
UnternehmensPLANER aus den erfassten Stammdaten und Plandaten automatisch.
11.10 Working Capital Analyse
Das Working Capital (arbeitendes Geldvermögen) errechnet sich, indem vom Umlaufvermögen die kurzfristigen Verbindlichkeiten abgezogen werden. Damit ist das
Working Capital der Teil des Umlaufvermögens, der nicht zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten gebunden ist und deshalb im Beschaffungs-, Produktions- und Vermarktungsprozess „arbeiten“ kann. Positives Working Capital kann
132
als Manövriermasse zur Finanzierung von Wachstum genutzt werden. Negatives
Working Capital könnte ein Hinweis sein, dass kurzfristige Verbindlichkeiten nicht
jederzeit beglichen werden können bzw. dass z. B. Lieferanten das laufende Geschäft finanzieren.
Working-Capital-Analyse
Plan 2012
Plan 2013
Plan 2014
Flüssige Mittel
Forderungen
Vorräte
Sonst. Forderungen
Ausstehende Einlagen
Aktive RAP Aufwand
Aktive latente Steuern
Kontokorrent
Passive RAP Ertrag
Passive latente Steuern
Working Capital
Working Capital / Gesamtkapital (%)
Working Capital / Umsatz (%)
Working-Capital-Analyse-Abbildung aus dem Haufe UnternehmensPLANER (Menü Analyse –
Rating/Kennzahlen - Working-Capital-Analyse)
133
12
Finanzplanung: Ausdrucke und
ergänzende Informationen
12.1
Ausdrucke Finanzplanung
Professionelle Ausdrucke für die Darstellung der Finanzplanung können im Haufe
UnternehmensPLANER über das Menü Extras – Berichte automatisch und direkt
generiert werden. Berichte können wahlweise auch als MS-Excel-Datei oder in
Form von html- oder rtf-Dateien (z. B. für MS-Word) dargestellt werden.
1. Jährliche Gewinn- und Verlustrechnungen
2. Jährliche Liquiditätsplanungen
3. Jährliche Kapitalflussrechnungen
4. Jährliche Bilanzen
5. Jährliche Umsatzanalysen
6. Jährliche Gemeinkostenbudgets
7. Jährliche Investitionen
8. Monatliche bzw. quartalsweise Gewinn- und Verlustrechnungen
9. Monatliche bzw. quartalsweise Liquiditätsplanungen
10. Monatliche bzw. quartalsweise Kapitalflussrechnungen
11. Monatliche bzw. quartalsweise Bilanzen
12. Monatliche bzw. quartalsweise Umsatzanalysen
13. Monatliche bzw. quartalsweise Gemeinkostenbudgets
14. Monatliche bzw. quartalsweise Investitionen
12.2
Wird der Unternehmensplan zur Vorbereitung eines Gesprächs an einen Investor,
eine Bank oder zur Beantragung von Fördermitteln eingereicht, ist der Ordner um
Anlagen zu ergänzen. Nicht alle beispielhaft aufgezählten Informationen sind in
jedem Fall erforderlich. In Einzelfällen sind spezifische Unterlagen erforderlich.
1. Handelsregisterauszug
2. Satzung, Gesellschaftsvertrag
3. Liste der Gesellschafter
4. Lebensläufe Management
5. Jahresabschlussbericht(e)
134
Finanzplanung: Ausdrucke und ergänzende Informationen
6. Letzter Monatsabschluss
7. Aktueller Auftragsbestand
8. Marktinformationen
9. Berichte, Artikel, Aufsätze aus Zeitungen und Zeitschriften
10. Broschüren
11. Verträge mit wichtigen Kooperationspartnern
12. Verträge mit wichtigen Kunden
13. Verträge mit wichtigen Lieferanten
14. Versicherungsliste
15. Anmeldungen Geschmacksmuster, Marken, Patente etc.
…
135
Index
A
Absatzmarkt 23, 81
Aktiva 127
Alleinstellungsmerkmal 9, 29, 89
B
Bausteine eines Unternehmensplans 5
Berater 17, 75
Bilanz 5, 51 f., 60, 64, 110, 115, 122 f.,
125 f.
Bilanzpositionen 127 f.
Branche 9, 13, 23, 65, 80 f., 101
Break-Even-Analyse 54, 113, 131 f.
C
Checkliste Executive Summary 65
Controlling 99
D
Darlehen 10, 48, 50 f., 53, 58 f., 118,
121 f., 125, 129
Deckungsbeitragsrechnung 53, 130
Direkte Einzelkosten 110
Distributionspolitik 31, 94
Diversifizierung 1
E
Einlagen 128
Einzelkostenplanung 110
Executive Summary 65
F
Finanzen und Verwaltung 35, 46, 99
Finanzplanung
Ausdrucke 134
ergänzende Informationen 134
Erläuterungen 110
136
Fixkostendeckungsrechnung 131
Forschung und Entwicklung 36, 46, 100
G
Gemein- und Personalkostenplanung 45
Gemeinkostenplanung 112
Gesamtkostenverfahren 116
Geschäftsablauf 20 f., 78 f.
Geschäftsfelder 1, 13, 66, 72
Geschäftsjahr 1
Geschäftsplan 6
Geschäftsprozesse 12 f., 20, 30, 67, 70,
79, 100, 103 f., 106
Gewinn- und Verlustrechnung 5, 48, 51,
57, 64, 110, 115, 119 f., 125, 128
Gezeichnetes Kapital 128
I
Informations- und
Kommunikationstechnologie (IKT)
100
Investitionsplanung 48, 114
K
Kapitaldienst 48, 50
Kapitalflussrechnung 52, 59, 64, 124 f.
Kommunikationspolitik 32, 95
Kooperationspartner 17, 75
Kunden und Zielgruppen 83
Kunden- und Zielgruppen 24
L
Leitbild 8, 12, 67
Liefer- und Leistungsprofil 8, 18, 65,
76, 90
Liquiditätsplan 51, 58, 64, 110, 120 ff.
Index
M
Management 16, 74
Marketing & Vertrieb 46
Marketing und Vertrieb 34, 96
Markt 9, 13, 16, 68, 71, 81 f., 87, 89,
90 ff., 130
Mitarbeiter 6, 9, 12, 14, 16, 18 f., 30,
34 f., 45 f., 52, 66 ff., 75, 85 f., 88,
100 f., 103 f., 113 f.
Mitarbeiteranzahl 113
S
Sanierung 2
Schlüsselpersonen 16, 74
Slogan 29, 90
Strategie 14, 71
Strategisches Zielbild 13, 67
SWOT-Matrix 14 ff.
T
Technologie 18, 77
N
Normstrategien 16
O
Organisation 14, 70, 97, 99
P
Passiva 128
Personal 100
Personalbedarfsplanung 47
Personalkostenplanung 113
Philosophie 12
Portfolio-Analyse 92
Positionierung 9, 13, 16, 27, 65, 76, 82,
86, 89, 94
Preis- und Konditionenpolitik 31, 94
Produkt- und Sortimentspolitik 30, 90
Produkte/Leistungen 110
Produktion und Logistik 35, 45, 97
Produktlebenszyklus 91
R
Restrukturierung 2
U
Umsatz- und Einzelkostenplanung 43
Umsatzkostenverfahren 115
Umsatzplanung 110
Unternehmensführung 96
Unternehmensführung und
Qualitätssicherung 34
Unternehmensgründung 2
Unternehmensorganisation 33, 96
Unternehmensplan 1
V
Vision 8, 12 ff., 65, 69 ff., 103
W
Wachstum 1
Wertschöpfungskette 12 f., 20, 78, 104
Wettbewerb 27, 86
Wettbewerbsposition 87
Z
Zeithorizont 5
Zielgruppen 9, 13, 23 f., 65, 70, 80, 83,
85 f.
Zusammenfassung 65
137
Notizen
Notizen
Notizen

Der Unternehmensplan – Bankenfähige Geschäftspläne

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