Online-Marketing in der Assekuranz

Der Internet-Hype ist vorüber. Mit ihm auch die Illusion, über das Internet kurzfristig
in großem Maße Versicherungspolicen zu verkaufen. Die große Gefahr besteht nun
darin, darüber die übrigen Funktionen des Internets aus dem Auge zu verlieren und zu
vernachlässigen: Information, Kommunikation und nicht zuletzt die Identifikation mit
einer starken Unternehmensmarke erfordern mehr denn je ein professionelles OnlineMarketing.
Online-Marketing in der Assekuranz – oder: Was kommt nach dem EHype?
Dr. Thomas Köhne und Dipl-Winf. Jens Ringel, beide Leipzig1
„Das Internet ist wie eine Waffe, die darauf wartet, geladen zu werden. Wenn man es nicht
selbst tut, tut es die Konkurrenz." (Michael S. Dell, Gründer und CEO von Dell Computers)
Das Internet weist einige Charakteristika auf, die geeignet sind, sowohl das Marketing
generell als auch eine kundenorientierte Marktleistungsgestaltung zu unterstützen. Dazu
zählen die Direktheit, Schnelligkeit und Raumunabhängigkeit der Interaktion zwischen
Unternehmen und Usern bzw. potentiellen Kunden, die komfortable und unaufdringliche
Bereitstellung von umfassenden Informationen, die jederzeitige Erreichbarkeit des Anbieters,
die folglich relativ einfach zu handhabende laufende Kommunikation und Betreuung und
nicht zuletzt sogar der mögliche Einbezug des Kunden in die Marktleistungsgestaltung.
Entscheidend dabei und kaum zu widerlegen ist, dass die Entwicklungen auf der Ebene des
Electronic Commerce die Affinität des Kunden gegenüber diesem Medium kontinuierlich
steigern und die Ansprüche nachhaltig erhöhen werden. Hamel/Sampler bringen dies auf den
Punkt: „The Web will fundamentally change customer’s expectations about convenience,
comparability, price and service“.2
Auch Versicherer müssen sich den Veränderungen auf der Marktseite stellen und die
spezifischen Regeln des Mediums Internet berücksichtigen. Ein professionelles OnlineMarketing ist für Versicherer aus verschiedenen Gründen unumgänglich:
Aus Kundensicht ist das Internet ein Medium unter verschiedenen, um je nach „Lust und
Laune“ in der Informations-, Beratungs-, Abschluss-, Betreuungs- oder
Schadenregulierungsphase Kontakt mit dem Versicherer aufzunehmen.
Das Internet stellt ein ganz zentrales und in Zukunft wahrscheinlich das wichtigste
Kommunikationsmedium mit Kunden und vor allem mit Nicht-Kunden dar. Versicherer
können es sich nicht leisten, auf diese Gelegenheit eines relativ günstigen und interaktiven
Kundenkontaktes zu verzichten.
Aus dem gleichen Grund eignet sich die Internet-Präsenz auch für die Marktforschung, da
Surfer relativ leicht und kostengünstig befragt werden können.
Serviceleistungen auf der Website können Pre-Sales- und After-Sales-Aktivitäten
umfassen, insofern die Kundenkontaktkette mit dem Versicherer sinnvoll ergänzen und
die Leistung des Außendienstes abrunden.
Unterstützt die Internetpräsenz die Adressgenerierung sowie die Darstellung der
Außendienstmitarbeiter über eigene Websites, dient sie der umfassenden
Vertriebsunterstützung.
Ein zeitgemäßer Internetauftritt wird von Kunden und Nichtkunden erwartet. Er stellt ein
Aushängeschild dar, das die Modernität und Aufgeschlossenheit symbolisiert, vielleicht
sogar die Zukunftsfähigkeit. Der Internetauftritt eines Versicherers ist somit für das Image
prägend – positiv und negativ.
1
Ziele und Strategien des Online-Marketing von Versicherungsunternehmen
Ein wettbewerbsintensiver Käufermarkt wie der heutige Versicherungsmarkt erfordert eine
Differenzierung von den Konkurrenten bzw. eine klare Positionierung im Markt. Die Anbieter
müssen also auch im World Wide Web bestimmen, welche (Teil-)Märkte bzw.
Kundengruppen mit welchen Marktleistungen anzuvisieren sind. Dabei sind stets zwei
selbstverständlich anmutende Gesichtspunkte zu berücksichtigen, die in der Praxis jedoch oft
vernachlässigt werden:3
1. Die angebotene Marktleistung hat die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen, nicht jene des
Unternehmens; die Legitimation einer jeden Marktleistung liegt nämlich in ihrer Fähigkeit
begründet, Bedürfnisse zu befriedigen und Funktionen zu erfüllen.
2. Außer der bloßen Befriedigung der Bedürfnisse sollte die angebotene Marktleistung für
die Kunden mit der Erzeugung von Nutzenvorteilen gegenüber anderen Marktleistungen
verbunden sein, da nur vom Kunden wahrgenommener zusätzlicher Nutzen echte
Wettbewerbsvorteile ermöglichen kann.
Ziele des Online-Marketings können ökonomisch und psychographisch sein. Die
ökonomischen Ziele hängen naturgemäß eng mit den Unternehmenszielen (Gewinn,
Rentabilität, Sicherheit) zusammen. Hinzu kommen Zielgrößen wie Deckungsbeitrag und
Marktanteil. Weitere mögliche, Online-spezifischere Marketing-Ziele sind das Erzwingen des
Markt- bzw. Userzuganges, die Trafficerzeugung auf der Website mit den Teilzielen
Usergewinnung und Userbindung sowie die Aktivierung der Websitebesucher im Sinne einer
unmittelbaren Kaufvorbereitung oder des direkten Abschlusses. Die psychographischen Ziele
knüpfen in erster Linie an die mentalen Prozesse beim User oder Käufer an. Den
Ausgangspunkt bildet die empirisch nachgewiesene Hypothese, dass Motive, Einstellungen
und Images des Users die Kaufbereitschaft und damit letztendlich die Kaufwahrscheinlichkeit
bestimmen. Konkret zu benennen sind die Steigerung des Bekanntheitsgrades einer OnlineMarke bzw. die positive Imagebeeinflussung einer bekannten Offline-Marke, das Erzielen
von Wissenswirkungen, das Verändern bzw. Verstärken von Einstellungen, das Erhöhen der
Präferenzen sowie das Verstärken der Kaufabsicht. Das Kernproblem besteht im Gegensatz
zu den ökonomischen Marketing-Zielen jedoch in der Messbarkeit dieser nicht unmittelbar
erfassbaren psychischen Variablen des Users. Im Online-Business stellen gerade die
psychographischen Ziele eine neue Herausforderung dar, weil der virtuelle Raum Chancen
eröffnet und Restriktionen aufweist, die in herkömmlichen Unternehmen und den auf sie
abgestimmten Marketinginstrumenten nicht gegeben sind. Zu denken ist an die
Animationsmöglichkeiten, interaktive Systeme (Dialogmarketing) und die Möglichkeit, das
Versicherungsunternehmen als Cybernaut von zu Hause aus zu besuchen.
Damit das Online-Marketing seine Ziele erreichen und seine Aufgaben erfüllen kann, muss
der Versicherer entsprechende (Online-) Marktstrategien und deren Umsetzung in der
Marktleistungsgestaltung verfolgen. Eine Marketingstrategie für das Internet sollte Aussagen
zu folgenden Aspekten beinhalten:
• Zu bearbeitende Märkte und anzuvisierende Zielgruppen
• Online-Geschäftsmodell
• Grundsätzliche Absichten in Bezug auf die Marktstellung
• Markenpolitische Grundsätze im Online-Bereich
• Online-Leistungsprogramm mit Grundaussagen zur Produkt- und Sortimentsgestaltung,
Preispolitik, Vertriebs- und Provisionspolitik, Beratungs-, Service- und
Betreuungsgestaltung
• Vermarktungs- und Kommunikationspolitik
2
•
Absichten zu externen Partnerschaften und Akquisitionen im Zusammenhang mit
Portalen, Suchdiensten oder anderen Online-Playern.
Märkte und Zielgruppen
Die Bestimmung möglicher User- und Kundengruppen für Versicherungsunternehmen ist eine
Frage der Marktsegmentierung. Offline-Versicherer, die ihren Online-Auftritt als zusätzlichen
Kommunikations- und/oder Vertriebsweg planen, müssen dabei zusätzlich ihre bestehenden
Kundengruppen berücksichtigen und entscheiden, ob sie diese auch online ansprechen wollen
oder über das Internet neue, komplementäre Zielgruppen erreichen wollen. Beides hat
unterschiedliche Auswirkungen für die Gestaltung des Online-Marketing-Mixes: Nach der
Bestimmung möglicher Kundengruppen ist für diese nämlich einzeln festzulegen, welche
Funktionen ihnen gegenüber zu erfüllen sind und welche Implikationen dies für die
Gestaltung des Online-Marketing-Mixes hat.
Die Online-Marketing-Strategien des Versicherers sind durch das Medium Internet
weitgehend determiniert. Seine Kundengruppen müssen sowohl Internet-Zugang haben als
auch daran interessiert sein, Versicherungen im virtuellen Raum zu suchen, sich dort zu
informieren, beraten zu lassen und möglicherweise sogar Verträge abzuschließen.
Zielgruppen großer Universalversicherer sind meistens heterogen und lassen sich kaum
eingrenzen. Generell umfasst das Potential der durch das Internet erreichbaren Surfer die
knapp 30 Mio. in Deutschland angemeldeten Internetnutzer. Neben potentiellen Kunden
(allen Internetnutzern) und den bestehenden Kunden richtet sich die UnternehmensHomepage an Vermittler, Makler und Mehrfachagenten sowie weitere spezielle
Interessensgruppen: diese reichen von der Presse bis zu Stellensuchenden. Die Zielgruppe
lässt sich dann genauer eingrenzen und bestimmen, wenn man sie für einzelne Internetauftritte
wie z.B. Websites für die eigenen und fremden Vertriebswege, Extranetanwendungen, Portale
oder kampagnenbezogene Microsites, gesondert definiert. Zudem kann eine Unterscheidung
von Versicherungstypen als Zielgruppe zum Einen die Ableitung des Nutzungspotentiales
ermöglichen, zum Anderen die zielgenauere Ansprache unterstützen, die zu einer stärkeren
Wirkung der Inhalte und Funktionalitäten führt, weil ein Matching zwischen anvisierten
Usertypologien und deren Informationsgewohnheiten sowie online-spezifischen Vorlieben
erreicht werden kann.4
Wahl des Online-Geschäftsmodelles5
Im Zuge der Online-Marketing-Strategie sind Aussagen mit Bezug auf das Geschäftsmodell
zu treffen, das dem jeweiligen Geschäftsfeld und der damit verbundenen Zielgruppe gerecht
werden soll (Abb. 1):
Online-Insurance im engeren Sinne:
Sie umfasst die Internetnutzung zur Vertriebsunterstützung und Verkaufsförderung mittels
pre-sales- und after-sales-Maßnahmen, konkret der Information, dem Wecken von
Beratungsinteresse, der Imageförderung sowie der ständigen Erreichbarkeit. Das Internet kann
jedoch auch zum direkten Abschluss von Versicherungsverträgen genutzt werden.
3
Online-Insurance
Online-Insurance i.e.S.
i.e.S. (B2C)
(B2C)
Vertriebsunterstützung
Vertriebsunterstützung
Online-Verkauf
Online-Verkauf
Online-Verwaltung
Online-Verwaltung
Portale
Portale
Intranet-Portale
Intranet-Portale (B2E)
(B2E)
Internet-Portale
Internet-Portale (B2C,
(B2C, B2B)
B2B)
Marktplätze
Marktplätze (B2C,
(B2C, B2B)
B2B)
Preisvergleiche
Preisvergleiche
Makler
Makler
Online-Risikomärkte
Online-Risikomärkte
RV-Risikomärkte
RV-Risikomärkte (B2B)
(B2B)
Interessengruppen
Interessengruppen (P2P)
(P2P)
Rückwärtsauktionen
Rückwärtsauktionen (C2B)
(C2B)
Abb. 1: Geschäftsmodelle im Internet
Portalansätze:
Ein Portal ist eine „World Wide Website“, die eine umfassende Startsite für Benutzer ist oder
sein kann, wenn diese eine Verbindung zum Web herstellen, oder die von Benutzern gerne als
Anker-Site besucht wird. Ein Spezialfall eines solchen Portales ist das Intranet von Firmen,
das den Mitarbeitern als geschlossenes Portal dient, um tagesaktuell Informationen abzurufen.
Aufgrund der hohen Bedeutung nehmen immer mehr Versicherer an verschiedensten Portalen teil, um über diese Traffic auf ihren Sites zu generieren oder Online-Abschlüsse zu
erzielen. Im Falle des Geschäftsmodelles „Intranetvertrieb“ bietet der Versicherer online
bestimmte Produkte über Firmenintranets an, also nur für einen ausgewählten und
geschlossenen Personenkreis (Business to Employee).
Marktplätze
Versicherungsmarktplätze bieten dem Kunden im Allgemeinen nur die Möglichkeit zu
Preisvergleichen, je nach Entwicklungsgrad selten auch zu echten Produktvergleichen. Sie
sind daher vor allem für den preisorientierten Rationalisten6 interessant. Die Grenzen
zwischen dem reinen Vergleichsangebot und dem Maklergeschäft sind dabei fließend. Für die
Marktplätze und Online-Makler gilt, dass sie sich schwer tun werden, eine ausreichende
Bekanntheit zu erreichen - vor allem dann, wenn sie sich auf Versicherungsprodukte
konzentrieren.
Wettbewerbsausrichtung der Online-Strategie
Die generelle wettbewerbsgerichtete Ausrichtung der Online-Strategie festzulegen, bedeutet
mit Ansoff, sich für Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung und
Diversifikation zu entscheiden, oder mit Porter für Qualitäts-, Kostenführerschaft oder
Differenzierung. Auf den Online-Bereich übertragen, sind also z. B. die in Abb. 2
beschriebenen strategischen Wege denkbar.
4
Anstreben eines
Leistungsvorteils
Bearbeitung des
Gesamtmarktes
Differenzierungsstrategie
(Qualitätsführerschaft)
über Markenstärke
über Informationsnutzen
über Beratungstools etc.
Bearbeitung von
Teilmärkten
Produkt-SegmentSpezialisierung
über Communities
über funktionale Spezialsg
über Zweitmarken
Anstreben eines
Kostenvorteils
Agressive Preisstrategie
über Online-Vertrieb
über Prozesseffizienz
über Risikoselektion
Niedrigpreisstrategie
über Intranetvertrieb
über Teilprozesseffizienz
über White Labelling
Abb. 2: Grundausrichtung der Online-Strategie des VU
Markenpolitische Vorgaben im Online-Bereich
Die Unternehmensmarke ist im Internet ein wesentlicher Faktor der Vertrauensbildung und
Identifikation.7 Starke Unternehmensmarken entfachen zudem einen Sog, der Internet-Nutzer
aus zwei Gründen anzieht: Zum einen wollen die neugierigen User sehen, was bekannte
Unternehmen sich einfallen lassen. Zum anderen erwarten Kunden oder potentielle Kunden
Informationen zu Unternehmen und Produkten. Im Zusammenhang mit dem Auftritt eines
Versicherers im Internet stellt sich vor allem die Frage, unter welcher Marke die Website
laufen soll.
Strategie
Einzelmarkenstrategie
Markenfamilie
Definition
Eine Marke pro
Leistungsversprechen
Produktgruppenmerkmale
Dachmarke
Alle Leistungen des
Versicherers unter einer
(Unternehmens-) Marke
Mehrere Marken für ein
Geschäftsfeld
Übertragung von
Markenimages auf andere
Angebotsstrategien
Mehrmarke
Markentransfer
Tandem-Marke
Kombinierter Einsatz von
Unternehmens- und
Produktmarke
Co-Branding
Einsatz verschiedener
starker Unternehmensmarken nebeneinander
Eignung
Geeignet für reinen OnlineVersicherer; Aufbau teuer
Begrenzt. Vertriebswegebezogen möglich, aber Balanceakt
Gut geeignet in Verbindung mit
Einzelmarkenstrategie (z.B. auf
Produkt- oder Vertriebsebene)
Begrenzt. In Verbindung mit
Zweit-/ Drittmarkenstrategie
Begrenzt geeignet, wenn sehr
starke Marke; Gefahr des
Eintritts anderer Wettbewerber
Beispiele
Ineas, mamax,
Deutsche Allgemeine
HUK24
Allianz, AXA,
Hamburg-Mannheimer
Victoria; Gerling.de
HUK/HUK24;
Mannheimer/mamax
FDL-Portale von AOL,
T-Online, DaimlerChrysler, Banken etc.
Gut, da etablierte Offline-Marke Kampagnen-Micromit verschiedenen Einzelmarken sites, z.B. Förderrente
(Victoria), Kaiserrente
(Hamburg-Mannh.)
Gut, da mehrere etablierte
Ansätze:
Marken nutzbar
AXA/Tschibo;
Zürich/Smart
Abb. 3: Markenstrategische Optionen für VU im Internet (in Anlehnung an Tomczak/Ludwig 1998, S. 56)8
Ein Versicherer kann eine Einzelmarkenstrategie verfolgen, wenn er nur im Internet auftritt
oder wenn er im Sinne einer Diversifikationsstrategie im Internet ein eigenen Vertriebsweg
aufbauen möchte, der seinen Außendienst konkurrenziert, und mit der Einzelmarke ChannelKonflikte meiden möchte. Zu beachten sind jedoch die außerordentlich hohen
Investititionskosten, die im Zusammenhang mit dem Neuaufbau einer Marke anfallen – für
eine starke Marke liegen diese schnell im neunstelligen Bereich.
5
Alternativ kann die Unternehmensmarke den Internetauftritten des Versicherers als
Dachmarke zugrunde liegen. Diese Variante erscheint naheliegend und bedeutend billiger zu
sein, weist jedoch Restriktionen in bezug auf mögliche Multichannel-Konflikte auf. Eine
starke Unternehmensmarke zeichnet sich zudem durch ein ihr zugrundeliegendes, prägnantes
Mission Statement, einen Markenkern sowie ein adäquates Logo aus. Diese
Markencharakteristika müssen im Falle der Dachmarkenstrategie in den Online-Bereich
übertragen werden. Der Online-Auftritt – konkret die Gestaltung der Unternehmenswebsite –
hat sich an diesen Marken-induzierten Vorgaben zu orientieren.
Ergänzend lässt sich der Internetauftritt eines Markenversicherers durch den Einsatz von
Tandem-Marken und Co-Branding weitaus differenzierter gestalten als bei einem alleinigen
Auftritt über die Unternehmens-Homepage. Verschiedene Vertriebswege und Kampagnen
lassen sich als Tandem-Marken (angehängt an die Dachmarke) vermarkten, in Portalen bieten
sich darüber hinaus Co-Branding-Initiativen an (Abb. 3).
Online-Leistungsprogramm und Online-Kommunikationspolitik
Bereits in der Online-Marketing-Strategie sind die Eckpfeiler des Online-Marketing-Mix
vorzugeben. Es sind beispielsweise Aussagen darüber zu treffen, welche Produkte bzw.
Produktkategorien grundsätzlich überhaupt online angeboten werden sollen, wie ggfs. das
Zusammenspiel mit dem Außendienst in der Servicekette abzulaufen hat, ob es
Preisdifferenzierung geben soll oder nicht und welche Grundsätze der Kommunikation bei der
Ausgestaltung der Website (s) gelten. Ebenso muss die Online-Marketing-Strategie festlegen,
wie im Falle eines Online-Vertriebs die Provisionen zwischen traditionellen und InternetVertrieb aufgeteilt werden. Diese Aspekte werden im Zusammenhang mit dem operativen
Online-Marketing-Mix vertiefter behandelt.
Online-Partnerschaften
Die Entscheidung für eine Online-Partnerschaft wird oft durch eine Kooperation mit einem
Portal realisiert. Grundsätzlich gibt es drei wesentliche Ansätze, in Portalen präsent zu sein:
1. Banner-Werbung: Über verschiedene Arten von Bannern kann ein Anbieter im Portal
Markenwerbung machen, im Idealfalle Surfer durch Anklicken auf die eigene Site
locken. Banner-Werbung ist sehr kostenintensiv, vor allem auf den stark
frequentierten Portalen. Die Platzierung in großen Portalen erfordert schnell
Investitionen im siebenstelligen Bereich. Es gibt jedoch viele Varianten der
Adressgenerierung und deren Finanzierung.
2. Content-Partnerschaften: Ein Anbieter kann inhaltlich an Portalen partizipieren, indem
er Inhalte einstellt und in diesem Zuge sein Produkte einbezieht oder auf sie verlinkt.
Der redaktionelle Aufwand ist nicht zu unterschätzen, die Kosten sind jedoch dann
geringer, wenn anstelle von Werbekosten die Platzierung mit inhaltlichem Input
abgegolten wird. Content-Partnerschaften bieten sich auch bei kleineren Portalen an,
bei denen der Versicherer durch Content-Bereitstellung Themen besetzen kann. Neben
seinem redaktionellen Input kann er möglicherweise seinen Markennamen mit in die
Partnerschaft einbringen und dadurch günstige Konditionen aushandeln. Bei den
größeren Portalen wird dies jedoch schwierig zu realisieren sein, da diese oft über
deutlich mehr Content und Redaktions-Kapazität sowie ggfs. sogar über eine stärkere
Marke verfügen als der Versicherer.
3. Vertriebspartnerschaften: Ein dritter Weg, der sich auch bei großen Portalen anbietet,
ist dann möglich, wenn das Versicherungsunternehmen Online-Abschlüsse offeriert
und den Portalpartner an den Abschlussprovisionen beteiligt. Dies erscheint (aus
Versicherersicht) deswegen der erfolgversprechendste Weg zu sein, weil die
Portalpartner ebenfalls an der Realisierung des Geschäftes interessiert sind und daher
6
eine gute Einbindung in ihr Portal sicherstellen. Zudem ist das Risiko für den
Versicherer geringer, weil er nur für wirklich abgeschlossenes Geschäft zahlen muss.
Abgesehen von Portalen hat der Versicherer auch festzulegen, inwiefern er mit anderen
Unternehmen auf deren Websites (Co-Branding) oder in deren Intranets (B2E-Vertrieb)
zusammenarbeiten möchte. Das Internet eröffnet diesbezüglich aufgrund seines Standards und
seiner unkomplizierten Verknüpfungsmöglichkeit ungeahnte Möglichkeiten.
Besonderheiten des Online-Marketing-Mix für Versicherer
Genau wie im Offline-Bereich muss der Versicherer auch im Internet einen vollständigen
Marketing-Mix abbilden, der zum Teil jedoch eigenen Gesetzmäßigkeiten folgt. Ein
Hauptvorteil des Versicherers im Internet wird der einzigartige Mix aus direkter, ständiger
und raumunabhängiger Erreichbarkeit, geringeren Kosten sowie flexiblen und transparenten,
möglicherweise sogar innovativen und individuellen Versicherungsprodukten sein. Die große
Herausforderung besteht darin, den Übergang vom Online-Medium zu den anderen Kontaktund Betreuungskanälen reibungslos zu organisieren.
Online-Kommunikation
Die Kommunikation zwischen Versicherer und Versicherungsnehmer über das Internet
unterscheidet sich spürbar von der klassischen. Während in der klassischen Kommunikation
der Kunde Empfänger einer Botschaft ist und über Medium und Inhalt zu einer gewünschten
Reaktion bewegt wird, verfügt der Kunde im Internet aufgrund seiner Initialaktivität
inhaltlich, organisatorisch, technisch und zeitlich über eine Verfügungsmacht und wird zum
sich selbst steuernden Kommunikator.
Im Bereich der Kommunikation bieten sich nahezu alle technischen Möglichkeiten an: Die
Kommunikationstechnologie unterstützt die direkte Kommunikation zwischen Versicherer
und Kunden. Im Internet kann die Interaktion mit dem Kunden direkt erfolgen: Daher ist zum
Einen die Gestaltung und Durchführung des Kundenkontaktes besser beeinflussbar, zum
Anderen lassen sich Kundenreaktionen, -verhaltensweisen und -bedürfnisse unmittelbar
messen. Gerade im Internet werden sich daher ganz neue Chancen auftun, Mass
Customization bzw. kundenindividuelles Marketing bei hoher Standardisierung zu betreiben.
Allerdings gilt auch für den virtuellen Raum, dass die Kunden einer extremen
Informationsflut ausgesetzt sind und folglich bis zu 99 Prozent der auf sie einwirkenden
audiovisuellen Informationen übersehen, ignorieren oder vergessen. Eine bewusste
Platzierung, Verpackung und Formulierung von Informationen mit eigenen Internetspezifischen Regeln ist daher gefordert:9
Information sollte lesefreundlich (einfach, kurz, animiert), relevant, aktuell, abspeicherund ausdruckbar sein.
Versicherungsprodukte sind im Internet abbildbare Informationsprodukte. Das Internet
bietet im Gegensatz zum Printbereich die Möglichkeit, viele Informationen animiert und
interaktiv zur Auswahl für den Surfer bereitzustellen. Information schlägt Entertainment.
Neben die sachliche Information müssen emotionale Momente treten – die große Stärke
des Außendienstes ist ebenfalls die Verbindung von Beidem. Sie sollten der virtuellen
Welt entspringen und nur in dieser stattfinden können. Beispielsweise können Marken
über Animationen zelebriert, Foren und Chats organisiert, virtuelle Berater10 eingesetzt
oder Meinungsbildung zur Einordnung des eigenen Standpunktes über Umfragetools
ermöglicht werden.
Die Zielgruppenorientierung – wenn vom Versicherer angestrebt – lässt sich
kommunikativ in den Internetauftritten vermitteln. Je nach angesprochener Zielgruppe
7
-
-
kann sich die Aufteilung zwischen Information und Entertainment verschieben. Ebenso
kann die Sprache variieren.
Im Sinne einer integrierten Kommunikation müssen sich Aussagen aus dem klassischen
Bereich (Werbung, Verkaufsförderung, PR) auch im Online-Bereich wiederfinden. Dies
schließt nicht aus, dass dort die Tiefe der Information weiter geht.
etc.
Online-Produktgestaltung
Das Versicherungsprodukt ist ein Informationsprodukt, das im Wesentlichen aus
Informationen heraus entsteht und ebenso Informationen enthält. Diese Eigenschaft des
Informationsproduktes zieht weitere Merkmale nach sich, die gerade vor dem Hintergrund der
Geschäftstätigkeit im Internet von großer Bedeutung sind. Versicherungsprodukte sind:
• interpretationsbedürftig
• immateriell
• speicherbar
• unterliegen keinem Verbrauch und gelten während der gesamten Vertragslaufzeit
• unterliegen Relevanzverlusten, wenn während der Vertragslaufzeit im Vertrag enthaltende
Informationen an Gültigkeit verlieren
• besitzen eine zeitliche Dimension
• sind im Kernprodukt leicht kopierbar.
Aus diesen Eigenschaften ergeben sich einige Konsequenzen für die OnlineProduktgestaltung. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Interpretationsbedürftigkeit und leichte
Kopierbarkeit es dem Versicherungsnachfrager erschweren, die Relevanz und die Qualität des
angebotenen Versicherungsproduktes vor dem Kauf zu beurteilen.11 Eine der zentralen
Aufgaben des „Online“-Versicherers ist daher die möglichst kundenorientierte Formulierung
und Darstellung der Versicherungsbedingungen bzw. des Versicherungsproduktes. Nur die
Transparenz der Versicherungsdeckung und der dafür zu entrichtenden Prämie kann dem
Kunden bei seiner Entscheidung die notwendige Sicherheit geben. Das Beschreibungsmodell
für Versicherungsprodukte von Müller und die daraus abgeleiteten Empfehlungen für die
Gestaltung von Versicherungsbedingungen sind vor diesem Hintergrund geeignet, virtuelle
Versicherungsprodukte verständlich und vergleichbar werden zu lassen.12
Bei Versicherungsprodukten stellt sich jedoch die grundsätzliche Frage, ob allein durch ein
vermehrtes Informationsangebot bereits ein Anreiz zum Abschluss induziert werden kann.
Einiges deutet darauf hin, dass dies nur durch intelligentes Marketing zu erreichen ist, das
versucht, fehlende Marktleistungsbestandteile aus der Offline-Welt (persönliches Gespräch
mit dem Vermittler, Erscheinungsform der Hauptverwaltung und Niederlassungen) sowie
ungünstige Produkteigenschaften durch vertrauensbildende Maßnahmen auszugleichen, wie z.
B. Qualitätssiegel, Ratingergebnisse oder Diskussionsforen zum Erfahrungsaustausch für
Kunden (Senkung der Eintrittsbarrieren) und kurze Laufzeiten, leichte
Kündigungsmodalitäten oder Geld-Zurück-Garantien (Senkung der Austrittsbarrieren).13
Außer den erwähnten, eher statischen Produktgestaltungselementen ist auf die dynamische,
interaktive Komponente der Dienstleistung Versicherung hinzuweisen. Mit Bezug auf die
Produktgestaltung bedeutet das, dass der Versicherungskunde – abgesehen davon, dass er
seinen Versicherungsantrag direkt online ausfüllen kann und er anschließend die Police
ebenso erhalten kann – aktiv an der Produktgestaltung teilnehmen kann.14 Offeriert der
Versicherer eine genügende Anzahl kleiner Modulbausteine (Deckungskomponenten)15, kann
sich der Kunde aus diesen sein Versicherungspaket durch „Anklicken“ zusammenstellen. Der
Kunde wird dann doppelt in den Wertschöpfungsprozess integriert, indem er neben seinen
8
risikorelevanten Kundendaten (Produktionsfaktor) im Sinne eines Co-Designs das
Versicherungsprodukt für sich „konfektioniert“.
Online-Services
Neben die eher sachlich-transparente Darstellung des Versicherungsschutzes treten im ECommerce die zahlreichen Möglichkeiten, Zusatzleistungen anzubieten. Der direkte Zugriff
auf die eigenen Vertragsdaten sowie die eigene Schadenakte sollten selbstverständlich
werden. Zumindest ersterer ist in seiner Bedeutung jedoch nicht zu überschätzen. Abgesehen
von Informations- oder Lern-Simulationen oder virtuellen Beratungsgesprächen auf der
Homepage des Versicherers können produktverwandte Dienstleistungen durch Links
vermittelt werden, z.B. Links zu Betreuungsunternehmen für alte Leute,
Sicherheitstechnikanbietern oder Autoreparaturwerkstätten. Interessierten Kunden können
Expertensysteme zur Selbstbedienung zur Verfügung gestellt werden.
Service ermöglicht darüber hinaus in Verbindung mit ´Erlebnissen´ umfassende
Dienstleistungen im virtuellen Raum. Zu denken ist etwa an die Etablierung von
Kundenclubs16 oder Communities zu spezifischen – tendenziell versicherungsfremden –
Themen (Affinity Marketing). Diese Zielgruppen können differenziert, aber in sich homogen
angesprochen werden. Mit der Verbreitung des Internets und der intensiven Nutzung durch
breite Bevölkerungsschichten wird sich das Nutzerverhalten drastisch ändern und entwickeln,
und Communities können über den reinen Small talk hinaus aktiv zum Erfahrungsaustausch
beitragen. Services sollten jedoch grundsätzlich immer an ihrem Nutzenbeitrag aus User- und
Kundensicht gemessen werden. Ist dieser nicht nachhaltig, handelt es sich um „nice-to-have“Leistungen, die vor allem Kosten verursachen, aber vergleichsweise wenig Wert erzeugen.
Online-Gestaltung des Dienstleistungsprozesses mit dem (potentiellen)
Versicherungskunden
Die Kundenkontaktgestaltung eines Versicherungsunternehmens umfasst den gesamten
Dienstleistungsprozess, also sowohl den Vertrieb als auch die weiteren Kundenkontaktphasen
(Abb. 3).
Anpassung/
Ergänzung
Kontaktanbahnung
Erstberatung
Vertragsabschluss
Laufende Betreuung/
Beratung
Beendigung der
Kundenbeziehung
Schadenfall
Abb. 3: Phasen des Kundenkontaktes im Dienstleistungsprozess
Der virtuelle Raum hat Konsequenzen für die einzelnen Phasen der Kundenbeziehung, die
hier nur kurz angedeutet werden sollen, aber im Online-Marketing eines Versicherers zu
berücksichtigen sind:17
- Der Erstkontakt wird durch die multimediale Welt erleichtert. Der Vorteil der
Erstkontaktierung über elektronische Medien sind die niedrigen Kosten und die bei gut
ausgebauten Kundeninformationssystemen relativ geringen Streuverluste. Zudem kann
über direkte Links die Interaktivität und die spontane Antwort durch den Kunden
unterstützt werden. Die Vernetzung mit Traffic-intensiven Portalen, Online-Providern
9
oder Suchdiensten ist wohl die vielversprechendste Online-Maßnahme zur
Usergewinnung.
-
Die Qualität der Beratung ist der Prüfstein für den Online-Versicherer bzw. die
Verlagerung von Vertriebsfunktionen in das Internet. Hier zeigt sich die Güte der
Interaktivität und Individualität im virtuellen Raum. Ein weiterer Bestandteil der
Beratung, der seriöse Vergleich verschiedener Anbieter, kann im E-Commerce leicht,
transparent und schnell erfolgen. Bereits heute gibt es spezialisierte Anbieter, die
Maklerfunktionen ausüben bzw. Maklern sehr hilfreich sein können - virtuelle
Versicherungsmärkte (insuremarket, Insweb, einsurance) und virtuelle
Versicherungsmakler (Quick-Quote, QuoteSmith, aspect-online, InsuranceCity). Für den
klassischen Versicherer mit Außendienststruktur bedeutet dies, dass er zumindest ein
qualitativ gutes Beratungstool auf seiner Website anbieten muss, das – wenn schon nicht
unternehmensübergreifend (wie beim Makler) – zumindest produktübergreifend den
Bedarf erheben und Vorschläge zur Deckung der eruierten Sicherheits- oder
Vorsorgelücke offerieren sollte.
-
Im Akt des Verkaufes oder Abschlusses wird das elektronische Medium bzw. das Internet
zum alternativen Vertriebskanal. Der Abschluss über das Internet ist (noch) längst nicht so
verbreitet wie die Informationsleistungen. Noch 1999 haben Studien vorausgesagt, dass
der digitale Versicherungsmarkt bis zum Jahr 2002 schon ca. sieben Mio. Kunden
umfasse und der Internet-Anteil der Versicherungsausgaben bereits 2004 8,5% ausmache,
was allein für Deutschland einem Prämienvolumen von ca. 13,5 Mia. EURO entspräche.18
Wenngleich sich diese Hochrechnungen als falsch erwiesen haben – der Online-Umsatz in
2002 ist immer noch verschwindend gering –, entbehren sie nicht jeder Grundlage. Das
geschätzte Potential ist vorhanden und dann abrufbar, wenn die rechtlichen und
sicherheitstechnischen Rahmenbedingungen geklärt sind und vor allem dann, wenn die
Nachfrage spürbar anzieht. Indessen ist zu beachten, dass der Erfolg des E-Commerce eng
mit dem zu handelnden Gut und seinen Eigenschaften verbunden ist. Je mehr CommodityCharakter19 das Versicherungsprodukt also hat, desto eher eignet es sich für den
Internetvertrieb im großen, d.h. umsatzträchtigen Rahmen.
Der Versicherer kann zur Ausdehnung seines Absatzpotentiales im Online-Bereich mit
Internet-Maklern, Inhouse-Brokern oder branchenfremden Unternehmen im Internet
zusammenarbeiten, um so von deren Kundenzugang zu profitieren. Zum Beispiel bietet es
sich geradezu an, Versicherungsprodukte der BAV oder KFZ-, Unfall- oder
Hausratpolicen mit Kollektivtarifen in den Intranets großer Unternehmen deren
Belegschaft anzubieten. Markenversicherer haben bei dieser Art des Internetvertriebs
aufgrund ihrer Reputation Vorteile gegenüber reinen Online-Versicherern.
Versicherer mit Außendienstorganisation können das Internet als weiteren Vertriebsweg
nutzen. Dies tun sie auch zunehmend. Das Spektrum des Zusammenspiels mit den
angestammten Vertriebswegen ist dabei recht breit. Für fast alle Ausprägungen gibt es
Beispiele.20
-
Im Rahmen der laufenden Betreuung über das Internet kann der Versicherer dem Kunden
einerseits ermöglichen, jederzeit an ihn herantreten zu können, ob per Internetformular,
Mail, Chat oder Call back-Button. Andererseits helfen automatisierte Abläufe, die
Registrierung von Nutzerverhalten durch Protokolle und deren Berücksichtigung beim
nächsten Kundenkontakt sowie das Angebot von problemrelevanten Links bei einer
effizienten, unaufdringlichen Kundenbetreuung. Der traditionelle Versicherer tut sich
10
diesbezüglich wesentlich leichter, da er auf vorhandene Organisationsabläufe
zurückgreifen kann, z.B. eigene Serviceabteilungen, die Mails, Telefone oder Anrufe
abarbeiten können. Die Herausforderung besteht allerdings darin, die Online-induzierten
Anfragen in die etablierten Prozesse zu integrieren. Ein weiterer wichtiger Bestandteil der
Betreuung ist überdies ein aktives und dynamisches Beschwerdemanagement, das via
Internet durchzuführen ist, dadurch direkt und automatisch auswertbar ist und schnelle
Reaktionen erlaubt. Auf dem Gebiet des interaktiven Marketings besteht allerdings noch
einiger Nachholbedarf – online wie offline.21
-
Der Schadenfall und die damit einhergehende Regulierung des Schadens als der Moment
der Wahrheit einer jeden Kundenbeziehung führen dazu, dass die Online-Kommunikation
mit Offline-Aktivitäten synchronisiert werden muss. Nichtsdestotrotz lassen sich
Schadenmeldung, Einleitung und Koordination der Schadenbehebungsaktivitäten,
finanzielle Entschädigung und bis zu einem gewissen Grade die Prüfung der
Anspruchsgrundlage ohne weiteres via elektronische Medien bewerkstelligen.
-
Selbst der Kündigungsprozess via Internet kann zur Informationsgewinnung genutzt
werden. Beispielsweise kann ein elektronisches Kündigungsformular bereitgestellt
werden, um den Kunden auch bei diesem (ungewünschten) Schritt zu helfen. In diesem
Formular muss der Kunde allerdings einige Fragen beantworten, bevor er es abschicken
kann. Eine schnelle Auswertung und Reaktion auf diese Nachricht kann den Kunden
möglicherweise überzeugen oder zumindest wichtige Informationen bereitstellen
(Recovery Management).
Webcontrolling22
Nach der Internet-Euphorie der letzten Jahre beginnt in vielen Unternehmen das Umdenken,
denn die Bedeutung der Unternehmenswebsite hat sich wesentlich geändert. Mit der
steigenden Nutzerzahl wurde auch die wachsende Wettbewerbsrelevanz der Internetpräsenz
sichtbar. Dies führt zu mehreren Problemen:
• Es wurde viel in den Aufbau von Websites und die damit verbundenen Online-Aktivitäten
investiert. Diese mit einem nicht unerheblichen Kostenfaktor belasteten Aktivitäten
müssen durch eine überzeugende Nutzenbegründung gerechtfertigt werden.23
• Die zunehmende Kundenorientierung in den Unternehmensstrategien bedarf zu einer
erfolgreichen Umsetzung im Internet detaillierter Kundenprofile. Die Gewinnung solcher
Informationen mit Hilfe des Database Marketing erweist sich bei der Realisierung in der
Praxis jedoch als schwierig.24
• Durch die zunehmend komplexere Infrastruktur entstehen bei bis zu 98 Prozent der
Websites Leistungsprobleme.25
• Die Akzeptanz der Website und die Ursachen für deren Grad sind nicht bekannt.26
Zur Lösung dieser Probleme etablieren sich in der letzten Zeit zunehmend mehr Verfahren,
die sich unter dem Begriff Webcontrolling zusammenfassen lassen, da das Webcontrolling
einen ganzheitlichen Ansatz darstellt, der die oben aufgeführten Aspekte integriert:
Webcontrolling ist dann ein im Unternehmen integriertes Controllingsystem, dessen
Aufgaben in der Entscheidungsunterstützung, der Informationsbeschaffung, der
Informationsauswertung und Informationsbereitstellung im Bereich der internetgestützten
Geschäftsaktivitäten liegen.27
Mittels verschiedener Technologien und Verfahren28 lassen sich die benötigten Daten aus den
operativen Datenbanken sammeln, verarbeiten und in einem Data Warehouse bereitstellen.
11
Abb. 4 veranschaulicht beispielhaft die quantitative Veränderung der Daten in Folge einer
qualitativen Datenbearbeitung.
Abb. 4: Weblogs - Datenvolumen und Konsumentenwissen (in Anlehnung: Knust/Schindera, S. 48)
Die Grafik zeigt, dass die Anzahl der gemessenen Hits wenig Aussagekraft bezüglich der
Anzahl der loyalen Kunden besitzt. Die Transformationswerte in der Darstellung (z.B. 10
Treffer pro Seite) sind nur Beispiele und sind mit Hilfe entsprechender Metriken für jede
Website individuell zu bestimmen. Durch die verschiedenen Datenverarbeitungs- und
Informationsgewinnungsprozesse werden aus den Rohdaten Metriken entwickelt, die die
Basis für weitere Metriken (auf marketingstrategischer und –operativer Ebene) bilden. Es ist
allerdings zu betonen , dass der technische, konzeptionelle und finanzielle Aufwand für den
Aufbau des Webcontrollingsystems mit dessen Komplexität zunimmt.
Die verschiedenen Komponenten des Webcontrollings lassen sich in Form eines
Wirkungskreislaufes darstellen (Abb. 5).
Abb. 5: Konzeptmodell des Webcontrollingsystems (Ringel 2002, S. 72)
12
Anhand der Darstellung wird die Bedeutung des Webcontrollings innerhalb des OnlineMarketings ersichtlich. Webcontrolling koordiniert und kanalisiert Informationen bezüglich
der einzelnen Entscheidungsebenen, konkret dem strategischen Management, dem Marketing
sowie dem nutzerbezogenen und dem infrastrukturbezogenen Websitemanagement.
Ausgehend von den einzelnen Entscheidungsebenen werden nachfolgend beispielhaft
einzelne, ausgewählte Instrumente und Metriken vorgestellt. Diese Instrumente und
Kennzahlen stellen nur einen Ausschnitt aus dem Repertoire des Webcontrollings dar und
dienen der Veranschaulichung.
Strategisches Webcontrolling
Im Zuge des strategischen Webcontrollings ist den mit den Online-Aktivitäten verbundenen
Investitionen ein Nutzen entgegenzusetzen. Dieser ist abhängig von den mit der Website
verbundenen strategischen Zielsetzungen und bei nicht-monetären Zielen meist schwer zu
quantifizieren. Quantifizierter Nutzen kann sich beispielsweise aus dem Beitrag zu den Zielen
Steigerung des Bekanntheitsgrades, Verbesserung des Images, Gewinnung neuer
Interessenten (User) und Kunden, Erhöhung der Kontaktfrequenz und –intensität mit
(potentiellen) Kunden oder Gewinnung von qualifizierten Adressen für den Außendienst
ergeben. Die Quantifizierung in bezug auf konkret induzierten Ertrag fällt dabei indes
ungleich schwerer als bei der Messung des Erfolgs direkt erreichter Online-Transaktionen
oder Vertragsabschlüsse.
Operatives Webcontrolling
Operatives Webcontrolling umfasst das Controlling von Kommunikationsmaßnahmen,
Online-Marktforschung, Kundenbeziehungsmanagement sowie den Geschäftsprozessen.
Zwei Beispiele sollen hier zur Veranschaulichung genügen: Als Marketing-Maßnahmen
werden im Internet sehr oft Banner oder Newsletter eingesetzt. Zur Bestimmung ihres
Erfolges können verschiedene Metriken berechnet werden. Die dafür notwendigen BasisMesseinheiten sind in Abb. 6 aufgelistet. Hierbei handelt es sich nur um einen Ausschnitt
denkbarer Messgrößen.
Abb. 6: Verschiedene Messgrößen des Webtracking
Diese Ergebnisse besagen aber nichts über den wirtschaftlichen Erfolg der OnlineMaßnahmen. Deswegen besteht die Notwendigkeit, Logfile-Daten mit Marketingdaten zu
verknüpfen. Beispielsweise lässt sich anhand der durchschnittlichen Akquisitionskosten der
Wert der Promotionskosten pro User für einen bestimmten Zeitraum ermitteln. Die NutzerAkquisitionskosten (Promotionskosten im Verhältnis zur Anzahl Käufer) drücken die Kosten
für die Akquisition eines Kunden aus. Im Beispiel (Abb. 7) bedeutet dies: Aus einer Million
Sichtkontakte mit dem Werbeträger resultieren gerade einmal 250 generierte Kunden, für die
dann also Werbe- und Promotionskosten in Höhe von 100 € aufgebracht wurden.
13
Beispiel:
Promotionskosten = 25.000 €
Ad Immpressions = 1.000.000
Ad Click Rate = 0,5 %
Ad Clicks = 5.000
Conversion Rate = 5 %
Conversions = 250
Kundenakquisitionskosten = 100 € pro Kunde
Abb. 7: Beispiel Kundenakquisitionskosten
Ein zweites Beispiel entspringt der wichtigsten Aufgabe des Webcontrollings, der
konsequenten Analyse einer User- und Kundenbeziehung. Der sogenannte Customer-LifeTime-Cycle beschreibt die Entwicklungsphasen und die Problemstellungen vom ersten
Kontakt bis zum Status des loyalen Kunden und wird in Abb. 8 visualisiert.
Abb. 8: Customer-Life-Time-Cycle (Quelle: Cutler, M./Sterne, J.: E-Metrics, a.a.O, S. 26)
In der Acquisition-Phase stehen z.B. folgende Fragestellungen im Vordergrund:
• Reagieren die Mitglieder der Zielgruppe (Suspects) auf die Werbebotschaft?
• Kontaktieren Sie das Call-Center, besuchen Sie die Website oder die
Außendienstpartner?
• Wie viele Suspects konnten in Interessenten (Prospects) umgewandelt werden?
Suspects können sich nicht nur durch einen Click auf ein Banner zu Prospects qualifizieren,
sondern auch durch einen Beitrag in einer Newsgroup, das Abonnement eines Newsletters
oder die Teilnahme an einer Umfrage.29
Operatives Websitemanagement
Das operative Websitemanagement dient der mediengerechten Umsetzung der Vorgaben aus
dem Online-Marketing-Mix. Seine Aufgaben umfassen die inhaltliche, optische und
technologische Gestaltung der Website. Zu unterscheiden ist ein technisches,
infrastrukturbezogenes und ein informations- und kommunikationsorientiertes, nutzerbezogenes operatives Websitemanagement.
Nutzerbezogenes operatives Websitemanagement analysiert und optimiert
• die Navigationsstruktur (vor allem anhand der Metrik ´Page Impressions´),
• die Nutzerstruktur und (vor allem anhand von Logfile-Auswertungen bei registrierten
Nutzern)
• die Gestaltung der Inhalte.
14
Während das benutzerbezogene Websitemanagement hauptsächlich die Vorgaben des
Marketing- und Geschäftsprozessmanagement umsetzt, ist das infrastrukturbezogene
Websitemanagement für die Leistungsfähigkeit und Fehlerfreiheit des ´Systems Website´
verantwortlich.
Herausforderungen für Versicherungsunternehmen
Das Online-Marketing eines Versicherers und seine Bestandteile wurden hier nur ansatzweise
angesprochen. Trotzdem sollten die Aussagen deutlich gemacht haben, dass es sich hierbei
um eine ebenso wichtige wie komplexe Aufgabe handelt, die Aktivitäten und Entscheidungen
von der Vorstandsebene bis hin zum IT-Mitarbeiter, der den Serverbetrieb überwacht,
verlangt. Der Wirkungsbereich des Online-Marketing-Mixes umfasst sodann alle OnlineAuftritte eines Versicherers – von der Unternehmenswebsite über Vermittler- und
Agenturwebsites, Promotion-Websites, Portal-, Marktplatz- und Maklerpräsenzen bis hin zu
Auftritten in fremden Unternehmens-Intranets. Je mehr den Online-Marketingmaßnahmen ein
E-Commerce-orientierter Geschäftsprozess zugrunde liegt, desto mehr sind außer der
Marketing- und der IT-Abteilung weitere Unternehmensbereiche beteiligt und daher zu
koordinieren: Versicherungstechnik, Recht und Datenschutz, Vertriebsorganisationen,
Betriebsorganisation, ggfs. Schadenabteilung sowie Antragsabteilung sind nur die
wichtigsten. Die starke Vernetzung von Inhalten, Design und Technik führt dazu, dass
Online-Marketing-Maßnahmen immer auch spürbar von den technologischen und
infrastrukturellen Gegebenheiten eines Versicherers beeinflusst werden. Gleichzeitig sind sie
in weiten Teilen vom klassischen Marketing und seinen Vorgaben determiniert. Die Vorgaben
und Restriktionen des Online-Marketings und somit die Einengung seines
Handlungsspielraumes korreliert negativ mit dem Online-Anteil an den Geschäftsprozessen
und dem Vertrieb eines Versicherers, d.h. je online-lastiger ein Versicherer insgesamt
aufgestellt ist, desto mehr Möglichkeiten und Handlungsspielräume ergeben sich für das
Online-Marketing.
Forschungs- und Entwicklungswerkstatt „Online-Marketing-Leitfaden für den Internetauftritt
von Versicherern“
Die Leipziger Gesellschaft für versicherungswissenschaftliche Forschung führt unter Leitung der
Autoren zusammen mit Vertretern aus Versicherungsunternehmen ab Herbst 2002
(Initialisierungstreffen: 19. September 2002) eine F&E-Werkstatt durch. Ziel ist die Entwicklung eines
praxisgerechten, handlungsorientierten Online-Marketing-Leitfadens. Dieser soll den Verantwortlichen
in den Unternehmen dabei helfen, ihre Ist-Situation abzubilden, Handlungsalternativen zu erarbeiten
und effektive Umsetzungsmaßnahmen einzuleiten. Der Leitfaden soll damit als Instrument zur
systematischen Entwicklung und Gestaltung der Online-Aktivitäten eines Versicherungsunternehmens
dienen.
Weitere Informationen (Daten, Teilnahmemöglichkeiten etc.) zu diesem Forschungsprojekt unter:
www.versicherungsforschung.net
Abb. 9: Forschungsprojekt zum Online-Marketing
Fristete in der Vergangenheit das Versicherungsmarketing generell eines MauerblümchenDaseins, so gilt dies heute für das Online-Marketing:30 Viele Versicherer haben diese
Funktion überhaupt noch nicht erkannt und keine entsprechende Stelle. Internetaktivitäten
werden zeitgleich (und oft ohne direkte Abstimmung) in verschiedenen Abteilungen
angestoßen – das Spektrum reicht von E-Business über Betriebsorganisation, IT,
Kommunikation, Verkaufsförderung, PR bis zum Vertrieb. Die Verantwortlichkeit liegt selten
in einer Hand, die Budgets ebenso wenig. An ein konsequentes Controlling ist dann sowieso
15
nicht zu denken. Dabei benötigt das Management der Online-Aktivitäten ein
Kennzahlensystem, das den strategischen Handlungsrahmen abbilden kann und den Nutzen,
die Kostenstruktur und die kritischen Erfolgsfaktoren der Website für die einzelnen
Führungsebenen widerspiegeln kann.
Hält man sich vor dem Hintergrund dieser Verhältnisse noch die momentane Stimmung in
den meisten Unternehmen in bezug auf E-Commerce vor Augen – aus dem E-Hype ist
vielfach (in gleicher überzogener Art und Weise) ein E-Frust geworden –, kann man die EVerantwortlichen oder die Stellen, die für Aspekte des Online-Marketings verantwortlich
sind, kaum beneiden. Die Budgets für Online-Aktivitäten sind in vielen Unternehmen (nicht
nur der Versicherungsbranche) drastisch heruntergefahren worden. Die Notwendigkeit und
die zahlreichen Möglichkeiten eines systematischen Online-Marketings bestehen dessen
ungeachtet jedoch nach wie vor.
Die große Herausforderung für das Online- (Marketing) Management besteht nun vielfach
darin, mit begrenzten finanziellen und personellen Mitteln unter zum Teil ungeregelten
organisatorischen Zuständigkeiten systematisch und zukunftsorientiert zu agieren. Hierbei
wollen die Autoren betroffene MitarbeiterInnen aktiv unterstützen – unter anderem in einem
extra dafür aufgesetzten Forschungsprojekt (Abb. 9), das zusammen mit der Praxis
durchgeführt und dessen Ergebnisse Hilfestellung bei der Bewältigung der genannten
Herausforderungen und der Nutzung der zahlreichen Chancen im Internet liefern soll.
1
Dr. Thomas Köhne ist Geschäftsführer und Mitglied des Vorstandes des Institutes für
Versicherungswissenschaften an der Universität Leipzig ([email protected]), Dipl.-Winf. Jens Ringel
ist Mitarbeiter der bitubi.de GmbH ([email protected]).
2
Hamel, G./Sampler, J., The e-corporation, in: Fortune 138 (1998), S. 23.
3
vgl. Bechmann, T./Köhne, Th., Integriertes Marketing: Schlüsselfunktion im dynamischen
Versicherungsmarkt, MI-Sonderausgabe, Band 1, St. Gallen 1997, S.2.
4
Das Kölner Marktforschungs- und Beratungsinstitut Psychonomics hat unter Einbezug verschiedener
Kriterien, die zusammengeführt letztlich Involvement (Informationsbedürfnis und Kompetenz),
Vertrauensverhältnis und Vertreterorientierung des Privatkunden erfassen, sechs relativ trennscharfe
Versicherungstypen ermittelt, die sich 2000 wie folgt auf die Gesamtheit der Versicherungskunden verteilten:
Skeptisch-Gleichgültige (14,1%), Überforderte Unterstützungssucher (17,9%), Preisorientierte Rationalisten
(11,5%), Anspruchsvolle Delegierer (14,8%), Distinguiert-Konservative (13,2%) und Treue Vertreterkunden
(28,5%). Für Online-Insuring tendenziell eher aufgeschlossen sind dabei vor allem die preisorientierten
Rationalisten, mit Abstrichen zudem die anspruchsvollen Delegierer und Distinguiert-Konservativen. Vgl.
Kundenmonitor 2000.
5
vgl. hierzu ausführlich: Köhne, Th., Online-Insurance, Internetvertrieb von Versicherungsdienstleistungen im
Zuge der Virtualisierung einer Branche, in: Köhne, Th./Wagner, F./Koch, G. (Hrsg.), Leipziger Arbeitspapiere
zur Versicherungswissenschaft, Nummer 1, Leipzig 2002.
6
vgl. Endnote 5.
7
vgl. auch: Altenburger, R., Sind Versicherungsprodukte für Electronic Business ungeeignet? in: ZVersWiss
4/2001, S. 628.
8
Tomczak, T./Ludwig, E., Strategische Markenführung für Dienstleistungen, in: Tomczak, T./Schögel,
M./Ludwig, E. (Hrsg.), Markenmanagement für Dienstleistungen, St. Gallen 1998, S. 48-65.
9
vgl. Köhne, Th., Versicherungsmarketing: Vom „Mauerblümchendasein“ zur strategischen Instanz, in: I.VWJahresbericht 1998, St. Gallen 1999, S. 35-38.
10
Die Leipziger Gesellschaft für versicherungswissenschaftliche Forschung, ein Spin-off des dortigen Institutes
für Versicherungswissenschaften, plant die Durchführung eines Forschungs- und Entwicklungsprojektes, in dem
der Einsatz sogenannter Avatare (virtuelle Berater) in der Assekuranz zusammen mit Versicherungsunternehmen
16
untersucht und entwickelt werden soll. Weitere Informationen zur F&E-Werkstatt „Verkaufs- und
Prozessunterstützung durch intelligente Software-Roboter“ unter: www.versicherungsforschung.net
11
vgl. Nickel-Waninger, H., Versicherungsmarketing auf der Grundlage des Marketing von
Informationsprodukten, Karlsruhe 1987 S. 212-229.
12
vgl. Müller, W., Informationsökonomische Grundlagen und empirische Überprüfung eines
Beschreibungsmodells für Versicherungsprodukte, in: Schwebler, R. (Hrsg.), Dieter Farny und die
Versicherungswirtschaft, Karlsruhe 1994, S. 363-379.
13
vgl. Altenburger, R., a.a.O.
14
vgl. Koch, G./Andernacht, D./Mühl, M., Der Kunde in der New Economy, in: VW 9/2001, S. 628-635.
15
vgl. Wagner, F., Gestaltung von Versicherungsprodukten nach dem Bausteinprinzip, Teil I, in: VW 11/2001,
S. 818-822; Teil II, in: VW 12/2001, S. 916-920. Die Leipziger Gesellschaft für versicherungswissenschaftliche
Forschung plant die Durchführung eines Forschungs- und Entwicklungsprojektes, in dem die „Entwicklung eines
Versicherungskonzeptes nach dem Bausteinprinzip“ zusammen mit Versicherungsunternehmen vorangetrieben
werden soll. Weitere Informationen unter: www.versicherungsforschung.net
16
Die Union Krankenversicherung (UKV) hat für ihren Kundenclub 2002 eine Auszeichnung (Insure-IT Award)
für den innovativsten Kundenservice im Internet erhalten.
17
vgl. hierzu ausführlich: Köhne, Th., Online-Insurance, a.a.O.
18
Dabei handelte es sich beispielsweise um die Studie der Forschungsgesellschaft Informationstechnologie
(Forit).
19
Der Commodity-Charakter wird gestärkt bei kurzfristigen, z.B. einjährigen Laufzeiten, austauschbaren
Standardprodukten (z.B. gesetzlich vorgeschriebenen Deckungen wie in der KFZ-Haftpflichtversicherung oder
der Riester-Rente) oder bei insgesamt kleinen Prämien (z.B. in der Auslandsreisekrankenversicherung).
20
vgl. hierzu ausführlich: Köhne, Th., Online-Insurance, a.a.O.
21
vgl. Deighton, J., The future of interactive marketing, in: Harvard Business Review 11/12 1996, S. 151-162.
22
Die Ausführungen zum Webcontrolling basieren überwiegend auf der Diplomarbeit von Ringel: Ringel, J.,
Webcontrolling und seine Bedeutung für das eBusiness, Diplomarbeit, Leipzig 2002.
23
vgl. Schwickert, A. C., Web Site Controlling, Arbeitspapiere 07/1999, Universität Mainz, S. 3.
24
vgl.. Buxel, H., Verschlungenen Pfaden folgend, e-commerce magazin, 02/2002, S. 24f.
25
vgl. Hoffmann, M., Elektronischen Pfaden auf der Spur, e-commerce magazin, 12/2001, S. 52.
26
vgl. ebenda, S. 52 f.
27
vgl. Ringel, J., a.a.O., S. 34.
28
siehe hierzu: Ringel, J., ebenda, Kap. 4.5
29
vgl. Cutler, M.; Sterne, J., E-Metrics -Business Metrics For The New Economy, Whitepaper, in:
http://www.netgen.com/emetrics, 29.01.2002, S. 28.
30
vgl. Köhne, Th., Versicherungsmarketing, a.a.O.
17