Kriterien für die Bewertung eines Franchise-Systems

Kriterien für die Bewertung eines
Franchise-Systems
Ein Merkblatt der Industrie- und Handelskammer Hannover
Inhalt
I. Franchising – die „partnership for profit“ ..........................................................................1
II. Merkmale des Franchising ............................................................................................. 2
III. Kriterien für die Bewertung eines Franchise-Systems aus Sicht eines potenziellen FranchiseNehmers ........................................................................................................................ 3
1. Pro-Contra Franchising .............................................................................................. 3
2. Auswahl der Branche ................................................................................................ 5
3. Auswahl des Franchisekonzeptes ...............................................................................5
3.1. Prozess des Suchens und Findens ........................................................................5
3.1.1. Informationsquellen/Medien ..............................................................................5
3.1.2. Individuelle Kontaktaufnahme („Bewerbung“) ...................................................... 6
3.1.3. Persönliches Gespräch in der Franchisezentrale ...................................................6
3.1.4. Gespräche mit bzw. Fragen an potenzielle(n) Franchise-Nehmer-Kollegen ................7
3.1.5. Persönliche Gespräche mit dem Franchise-Geber .................................................7
3.2. Prozess des Prüfens und Abwägens .....................................................................7
IV. Checklisten zur Prüfung des potenziellen Partnersystems im Überblick.............................. 12
V. Grundlagen des Franchiserechts .................................................................................. 14
VI. Zahlenspiegel: Franchising in Deutschland 2012 ........................................................... 14
VII. Verbände und Organisationen .................................................................................... 15
VIII. Franchise-Systeme in der IHK-Region Hannover ........................................................... 15
I. Franchising – die „partnership for profit“
Franchising als besondere Form der Selbständigkeit besitzt eine herausragende Bedeutung für
das Existenzgründungsgeschehen nicht nur in Deutschland, sondern weltweit. Dies verdeutlichen
die Dynamik der Entwicklung von Franchise-Systemen, ihre voranschreitende Diffusion in alle
Segmente der Wirtschaft, der Marktdruck der Globalisierung und die Marktpräsenz internationaler
und überregionaler Konzerne und Großanbieter sowie die harten Fakten, die die volkswirtschaftliche Bedeutung des "Franchising" widerspiegeln. Die klaren Vorteile einerseits und die Vermeidung häufig auftretender Probleme im Prozess einer Unternehmensgründung, die sich aus
einem erprobten Konzept und der Zusammenarbeit in einem Verbund ergeben, lassen Franchising
auch für die Zukunft eine günstige Entwicklung prognostizieren.
Die Fakten zeigen, dass Franchise-Nehmer im Regelfall weniger krisenanfällig sind und dass deutlich weniger Franchise-Nehmer als "normale" Gründer in den ersten Jahren den Markt wieder
verlassen müssen. Die "partnership for profit" kann gerade in den ersten schwierigen Jahren
dem Unternehmensgründer bei einem erprobten und entwicklungsfähigen Konzept, mit einem
Seite 1 von 16
leistungsfähigen Franchise-Geber, einer gelebten partnerschaftlichen Ausrichtung und funktionierenden Steuerungs- und Kontrollmechanismen vor dem Weg in eine Krise bewahren bzw.
den Weg aus einer Krise zeigen.
II. Merkmale des Franchising
Unter "Franchising" bzw. unter einem „Franchise-System“ versteht man eine straffe, vertikal
strukturierte und auf Partnerschaft basierende Organisations- und Vertriebsform. Der FranchiseGeber nimmt die Planung, Durchführung und Kontrolle eines Geschäftskonzepts von A bis Z vor
und räumt den rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Franchise-Nehmern gegen ein Entgelt
das Recht ein, für die Dauer des abgeschlossenen Vertrages unter seiner Marke und mit seiner
Vertriebsmethode in eigenem Namen und auf eigene Rechnung ein Geschäft zum Absatz von
Waren und/oder Dienstleistungen zu betreiben. Dies impliziert für den Franchise-Nehmer zugleich
die Verpflichtung, das Konzept entsprechend den Vorgaben des Franchise-Gebers im Markt
umzusetzen. Hierin unterscheidet sich der Franchise-Nehmer beispielsweise von einem ebenfalls
selbständigen Handelsvertreter, der in fremdem Namen und für fremde Rechnung tätig wird. Der
Franchise-Nehmer als selbständiger Unternehmer mit allen Rechten und Pflichten setzt also das
Franchisekonzept an seinem Standort (ggf. auch an mehreren Standorten) um.
Grundlage jedes Franchise-Systems ist eine enge vertrauensvolle und umfassende, vertraglich
geregelte, Kooperation zweier Partner zum gegenseitigen Vorteil mit klar definierten Rechten und
Pflichten sowie mit materiellen und immateriellen Leistungsströmen in beide Richtungen. Der
Franchise-Vertrag und die gemeinsame Marke sind die beiden Klammern, die ein FranchiseSystem zusammenhalten.
Anders als beispielsweise bei der Vergabe einer Lizenz stellt der Gegenstand der vertraglichen
Vereinbarung als Leistungsprogramm des Franchise-Gebers ein umfangreiches Paket dar, das aus
einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten,
der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung zur aktiven und laufenden technischen und betriebswirtschaftlichen Unterstützung und zur ständigen Weiterentwicklung des
Konzeptes besteht.
Neben dem Strom materieller Leistungen geht von Seiten des Franchise-Gebers mit dem Transfer
von Know-how und dem aufgebauten Image des Systems auch ein Strom immaterieller Leistungen einher. Der Franchise-Geber erhält für seine Leistungen eine entsprechende Vergütung. Der
Franchise-Nehmer setzt seine Arbeitskraft ein, sein Kapital und er übernimmt das unternehmerische Risiko. Durch seinen Marktauftritt liefert er einen wichtigen Beitrag zur Förderung des
Images der Marke und er liefert Markt- und Erfolgsinformationen an den Franchise-Geber. Durch
Weisungen und durch Kontrolle stellt der Franchise-Geber sicher, dass der Franchise-Nehmer
seine Kraft und die vom Geber zur Verfügung gestellten Instrumente konsequent nach der
erfolgreich erprobten Marketingkonzeption des Systems und damit zum beiderseitigen Vorteil
einsetzt.
Seite 2 von 16
III. Kriterien für die Bewertung eines Franchise-Systems aus Sicht eines
potenziellen Franchise-Nehmers
Der interessierte potenzielle Franchise-Nehmer hat die Qual der Wahl, nicht nur hinsichtlich der
absoluten Anzahl der auf den Markt drängenden Systeme auch in Deutschland, sondern auch
hinsichtlich der Bandbreite an Geschäftsfeldern, in denen Franchising heute realisiert wird. Diese
Vielfalt an Geschäftskonzepten bedingt von vornherein, sich einerseits einen guten Überblick zu
verschaffen, andererseits aber auch die eigenen Neigungen und Fähigkeiten ehrlich auf den
Prüfstand zu stellen.
In der idealtypischen Situation eines potenziellen Franchise-Nehmers steht die Entscheidung für
ein Franchise-System am Ende eines dreistufigen Entscheidungsprozesses:

Franchising vs. nicht System-gebundene Selbständigkeit,

Auswahl der Branche,

Auswahl des konkreten Franchisekonzeptes.
Das Problem: Bei vielen Entscheidungsfaktoren fehlt die echte Vergleichbarkeit; insofern
spielt die „Bauchentscheidung“ in der Praxis des Entscheidungsprozesses eine wichtige Rolle.
1. Pro-Contra Franchising
Bei der Frage, sich als Franchise-Nehmer oder als (weitgehend) ungebundener Unternehmer
selbständig machen zu wollen, sollte zunächst grundlegend die Frage beantwortet werden, ob
neben dem Wunsch nach Selbständigkeit auch eine konkrete Geschäftsidee vorhanden ist.
Daneben sind aber sicherlich die konkreten Vor- und Nachteile von Franchise-Systemen – auch
im Vergleich zur ungebundenen Selbständigkeit – gegenüber zu stellen und zu bewerten.
Sind Ihnen die Verpflichtungen zum systemkonformen Verhalten und die Kontroll- und Steuerungsinstrumentarien einerseits, aber auch die Einbindung in ein System und die unterstützenden
Leistungen des Franchise-Gebers andererseits wichtig und hilfreich oder aber legen Sie großen
Wert auf die „totale unternehmerische Freiheit“? Sind Sie eher kreativ, innovativ, entscheidungsund risikofreudig oder eher auf Anlehnung und Sicherheit bedacht und vom Typ her ein
Teamplayer?
Der zentrale Ansatzpunkt bei den eigenen Überlegungen sollte daher eine ehrliche und
selbstkritische Analyse der eigenen Persönlichkeit darstellen, wie sie die Anforderungen im
Franchise-Ratgeber des Deutschen Franchise-Verbandes e.V. skizzieren:
 Möchten Sie sich überwiegend auf Verkauf, Kundenbetreuung, Erschließung des
regionalen Marktes und die Führung Ihrer Mitarbeiter konzentrieren?
 Können Sie Menschen motivieren und führen?
 Verfügen Sie über ausreichende kaufmännische und/oder fachliche Qualifikationen
für die Selbständigkeit? Sind Sie bereit, ständig dazuzulernen und sich in der Freizeit
weiterzubilden?
 Können Sie auf die volle Unterstützung Ihrer Familie bauen?
 Können Sie gut im Team arbeiten und möchten Sie Ihre Ideen einbringen?
 Könnten Sie sich vorstellen, im Rahmen eines Netzwerkes zu agieren und den
einheitlichen Unternehmensauftritt loyal zu vertreten?
 Sind Sie bereit, mehr als 40 Stunden in der Woche zu arbeiten?
Seite 3 von 16
Reichen Ihre finanziellen Reserven, um bei Bedarf die ersten Monate zu überbrücken?
Verfügen Sie über ausreichend Selbstvertrauen, um eventuelle Rückschläge
wegzustecken?
Quelle: Deutscher Franchise-Verband e.V., Franchise-Ratgeber 2011/2012, S. 46


Im Verhältnis von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer kann es neben der Kooperation auch
Konflikte geben. So wird die Entwicklungsfähigkeit von Franchise-Systemen wesentlich davon
geprägt, wie beide Partner mit den jeweiligen Einflussmöglichkeiten und den Abhängigkeiten
umgehen und wie beide im Rahmen der Arbeitsteilung ihre jeweiligen Stärken einzusetzen
wissen.
In „guten“ Franchise-Systemen besteht eine gegenseitige Symbiose, die im Sinne von Partnerschaft für den Erfolg konstruktiv, belebend und fördernd wirkt und gegenseitig Freiräume lässt.
Ein wichtiger Punkt im Entscheidungsprozess „pro-contra Franchising“ ist das Gegenüberstellen
der Vor- und der Nachteile des Franchising. Nachstehend finden Sie neben den Vorteilen für den
Franchise-Nehmer zur Vervollständigung auch die Vorteile für den Franchise-Geber aufgelistet:
Vorteile für den Franchise-Nehmer:
 Geringeres Startrisiko durch erprobtes, standardisiertes Geschäftskonzept, durch
eingeführte, d. h. erfolgreich umgesetzte Geschäftsidee (Marke, Image, Bekanntheitsgrad,
Position im Markt),
 „Schlüsselfertige Existenz“: schlüsselfertige Ladeneinrichtung (ggf. finanziert in
Leasingkooperation mit dem Franchise-Geber), vorhandene Produktpalette und erprobte
Geräte stehen zur Verfügung,
 Gemeinsamer Auftritt im Markt,
 Detailliertes Handbuch bzw. detaillierte Handbücher zur Dokumentation des gesamten
Know-hows zur erfolgreichen Umsetzung des Konzeptes,
 Kostenvorteile durch zentralen Einkauf des Franchise-Gebers,
 Betriebswirtschaftlich wirksame Systemeffekte,
 Zentrales Marketing und zentrale Werbung durch gemeinsam finanziertes Werbebudget
(häufig, aber nicht bei jedem Franchise-System!),
 Unterstützendes Controlling und Beratung durch Franchise-Geber vor Geschäftsstart und
während des laufenden Geschäftsprozesses,
 Konzentration auf das Kerngeschäft (Verkauf),
 Strukturierte und in der Praxis erprobte Arbeitsabläufe,
 Vermeidung von Fehlern in der Gründung,
 Einstiegsmöglichkeit auch für „Quereinsteiger“, d. h. Branchenfremde, in den meisten
Systemen,
 Hilfe bei Standortwahl und -analyse durch den Franchise-Geber,
 Hilfe bei Erstellung des Businessplans durch Franchise-Geber,
 Höhere Kreditwürdigkeit bei Banken durch Referenzen eines etablierten Systems,
 Grundschulung in Theorie und Praxis, Aufbauschulungen und Weiterbildungen, Coaching
durch den Franchise-Geber,
 Gedanken- und Erfahrungsaustausch mit anderen Franchise-Nehmern.
Vorteile für den Franchise-Geber:
 Hohe Motivation des Franchise-Nehmers, als selbständiger Unternehmer zu handeln,
verbunden mit einem stärkeren Engagement,
 Geringeres Expansionsrisiko und geringerer Kapitalbedarf für Marktzugang/Expansion im
Heimatmarkt oder in neuen geografischen Märkten als beim Aufbau eines Filialsystems,
 Schnelle nationale und internationale Marktbesetzung möglich,
Seite 4 von 16








Konzentration auf Weiterentwicklung und Expansion des Systems,
Leichtere Vermarktbarkeit seines marktbewährten Systems und Know-hows,
Starke Präsenz im Markt über standardisiertes einheitliches Erscheinungsbild der
Franchise-Nehmer und gemeinschaftlich finanzierte Werbung,
Standardisierte und auf die einzelnen Franchise-Nehmer 1:1 übertragbare
Qualitätsmaßstäbe,
Absatzsicherung durch Bezugsbindung der Franchise-Nehmer,
Kombination der Vorteile großer Unternehmer (hoher Bekanntheitsgrad bei einheitlichem
standardisiertem Auftritt) und kleiner Unternehmer (intensive Kundenbindung, schnelles
und flexibles Reagieren auf den Markt),
Gemeinsame Fortentwicklung des Systems und gemeinsame Marktbeobachtung,
Fehlende Haftung für Schulden des Franchise-Nehmers.
Die Nachteile bzw. die Risiken des Franchisings liegen für den potenziellen Franchise-Nehmer
vor allem begründet in der Einschränkung der freien Entscheidung, den gegenseitigen Abhängigkeiten, der erforderlichen Anpassung der Vertragsdauer von Franchise-, Finanzierungs- und
Mietvertrag sowie der fehlenden Transparenz in Bezug auf „Schwarze Schafe“ (in Einzelfällen
„Knebelverträge“, wenn z. B. nach 5 Jahren die Ladeneinrichtung für 1 Euro an den Franchisegeber verkauft und eine neue Einrichtung teuer neu gekauft werden muss).
Für den Franchise-Geber liegen andererseits besondere Risikofaktoren in der sicheren Beurteilung
der persönlichen Voraussetzungen der Franchise-Nehmer und der Sicherstellung eines möglichst
einheitlichen Erscheinungsbildes, Qualitätsmaßstabes und einer möglichst einheitlichen Preisstellung im Markt.
Auf der Basis des Persönlichkeits-Checks und der Berücksichtigung der Vor- und der Nachteile
des Franchisings sollten Sie ein Anforderungsprofil erstellen, anhand dessen Sie die Entscheidung
Pro-Contra Franchising fällen. Eine solche Vorgehensweise ist auch für die beiden weiteren Entscheidungsstufen zu empfehlen.
2. Auswahl der Branche
Wenn Sie die Entscheidung „pro Franchising“ getroffen haben, ist zu empfehlen, nach Ihren
persönlichen Neigungen und Fähigkeiten, Ihrem Entsprechen fachlicher Anforderungen wie auch
nach Ihren finanziellen Möglichkeiten (Investitionshöhe, erforderliche Eigenkapitalquote)
vorzugehen, die Branche zu wählen und danach die Franchisekonzepte im Detail zu prüfen.
3. Auswahl des Franchisekonzeptes
3.1. Prozess des Suchens und Findens
Auf der Basis der eigenen Interessen, Neigungen, Fähigkeiten und finanziellen Möglichkeiten
sollten Ideen in eine Reihenfolge gebracht werden. Hierzu sollten Informationen gesammelt und
Trends beachtet werden.
3.1.1. Informationsquellen/Medien
 Internet:
o www.franchiseverband.com
o www.franchiseportal.de
o www.franchise-wirtschaft.de
o www.franchisedirekt.com
o www.franchise-erfolge.de
o www.franchise-net.de
Seite 5 von 16
o
o
o
www.kfw.de
http://www.franchising-und-cooperation.de/
http://www.basisliste.com/

Messen/Info-Veranstaltungen:
o Gründertage der Industrie- und Handelskammern
o Franchise-Sprechtage der IHK Hannover
Info: Henning Schiel (Tel.: (0511) 3107-413, E-Mail: [email protected])
o START-Messen (inkl. START-Franchise-Messe) www.start-messe.de

Franchise-Geber:
o Websites
o Imagebroschüren

Printmedien:
o Franchise Erfolge, Martin Schäfer, Unternehmerverlag, Remagen
o Franchise-Ratgeber 2011/2012 (jährlich erscheinend);
Hrsg: Deutscher Franchise-Verband e. V.
o Gründerzeiten: Franchising, Hrsg.: Bundesministerium für Wirtschaft und
Technologie
(http://www.existenzgruender.de/publikationen/gruender_zeiten/index.php)
o Verzeichnis der Franchise Wirtschaft; Hrsg.: Martin Schäfer, Unternehmerverlag,
Remagen

Deutscher Franchise-Verband e. V. (DFV):
Luisenstr. 41
10117 Berlin
Tel.: (030) 278902-0
Fax (030) 278902-15
E-Mail: [email protected]
Internet: www.franchiseverband.com

Eigene Vor-Ort-Recherchen (Testkäufe, Wettbewerbsanalysen etc.):
3.1.2. Individuelle Kontaktaufnahme („Bewerbung“)
3.1.3. Persönliches Gespräch in der Franchisezentrale
 Eindruck von der Zentrale gewinnen
 Fragen an den Franchise-Geber:
o Wie entwickelt sich das System (Rück- und Ausblick, Zuwächse, Stagnation
oder Rückgang)?
o Gibt es Fluktuation bei Franchise-Nehmern (Anzahl und Ursachen)?
o Was ist das Besondere des Franchisekonzeptes?
o Gibt es Pilot-/Filialbetriebe?
o Welche Leistungen bietet das System (bei Standortsuche, Mietverhandlungen,
Kapitalbeschaffung inkl. öffentlicher Finanzierungshilfen, Schulungen,
Vorbereitungen bis zur Eröffnung im laufenden Geschäft)?
o Welche Gegenleistungen sind zu entrichten (Einstiegsgebühren, laufende
Gebühren, etc.)?
o Besteht eine Bezugspflicht für Waren oder Dienstleistungen beim FranchiseGeber?
o Verpflichtet sich der Franchise-Nehmer zu einem Mindestumsatz?
Seite 6 von 16
Legt der Franchise-Geber schlüssige betriebswirtschaftliche Daten vor (Umsätze,
Erträge, Kosten, Investitionen und Finanzierung)?
o Stellt der Franchise-Geber bereitwillig die geforderten Informationen zur
Verfügung?
Referenzadressen des Franchise-Systems (mind. 50 % der Franchisenehmer)
o

3.1.4. Gespräche mit bzw. Fragen an potenzielle(n) Franchise-Nehmer-Kollegen
 Stimmen die Prognosen des Franchise-Gebers?
 Wie sind die Leistungen des Franchise-Gebers zu bewerten (Qualität/Quantität,
schnell, zuverlässig, pünktlich etc.)?
 Wie werden Schwierigkeiten, Notfälle behoben?
 Wie wird der potenzielle Standort des Franchise-Nehmers beurteilt?
 Würde der Franchise-Nehmer erneut mit dem Franchise-Geber zusammenarbeiten?
3.1.5.



Persönliche Gespräche mit dem Franchise-Geber
Detailfragen
Verhandlungen
Ggf. Entscheidung
3.2. Prozess des Prüfens und Abwägens
Eine Entscheidung für ein Franchisekonzept sollte in keinem Fall ohne intensives und genaues
Informieren, Prüfen, Vergleichen und Abwägen getroffen werden. Anhand von Checklisten
sollte u. a. ausgeschlossen werden, dass man einem „schwarzen Schaf“ aufsitzen könnte.
Anhaltspunkte für „Schwarze Schafe“:
 Chiffre-Anzeigen,
 Einladungen in ein Hotel,
 Form: „zusammengeschustert“,
 Inhalt:
o Enorme Gewinne (im Ausland)  „Versuchskaninchen“ in Deutschland
o Schöne Worte (auf Hochglanzpapier) aber fehlende Fakten
o Angebot für Position als Vertriebsleiter, Regionaldirektoren ( Strukturvertrieb),
 Fehlende Übertragbarkeit (vor allem im Dienstleistungsbereich),
 Absolute Geheimhaltung (keine externen Überprüfungsmöglichkeiten).
Daneben sollte geprüft werden, ob bestimmte „Grundleistungen“ – unabhängig von konkreten
Dienstleistungen für die Franchise-Nehmer – erbracht werden. Hierbei geht es um Art, Umfang
und Form der Erfüllung vorvertraglicher Aufklärungspflichten, ein detailliertes Handbuch bzw.
detaillierte Handbücher mit der Dokumentation des gesamten Know-hows des Geschäftskonzeptes und einen einwandfreien fairen Franchise-Vertrag, der auf den neuesten Stand der
Rechtsprechung ausgerichtet ist.
Zu den






vorvertraglichen Aufklärungspflichten zählen wahrheitsgemäße Informationen u. a. über:
Ergebnisse und Erfahrungen bestehender Franchise-Betriebe,
Leistungen der Systemzentrale,
Investitionssummen (Mindestkapital, Verhältnis zum Fremdkapital),
Notwendiger Arbeitseinsatz des Franchise-Nehmers,
Durchschnittlicher Jahresumsatz der Franchise-Nehmer oder Pilotbetriebe,
Eine realistische Rentabilitätsvorschau, basierend auf richtigen und nachvollziehbaren
Angaben/Zahlen,
Seite 7 von 16
Angaben zum Franchise-Geberbetrieb (Firmenname und Sitz des Franchise-Geberbetriebs,
Beginn, wirtschaftliche Entwicklung etc.),
 Namen, Geschäftsadressen und –telefonnummern von anderen Franchise-Partnern des
Systems.
Quelle: Deutscher Franchise-Verband e.V., Franchise-Ratgeber 2011/2012, S. 49

Handbücher dienen dazu, das gesamte wesentliche und geheime Know-how des
Geschäftskonzeptes des Franchise-Gebers hinsichtlich
 Idee,
 Geschäftsphilosophie,
 Geschäftstyp,
 Systemelemente,
 Kooperationssystem,
zu dokumentieren und damit zu identifizieren. Handbücher sollen dem Franchise-Nehmer
alle für die Führung des Betriebes notwendigen Richtlinien und Instruktionen im Einklang
mit den Richtlinien des Franchise-Konzeptes vermitteln.
Da die Dokumentation sich an verschiedene Zielgruppen richtet, werden in der Regel
unterschiedliche Handbücher erstellt. Das Handbuch ist in der Regel weiter untergliedert in ein
 System-Handbuch,
 Corporate-Design (CD)-Handbuch,
 Qualitäts-Handbuch,
 Umwelt-Handbuch.
Jeder Franchise-Vertrag sollte folgende Bestandteile aufweisen:
 Die dem Franchise-Geber eingeräumten Rechte,
 Die dem einzelnen Franchise-Nehmer eingeräumten Rechte,
 Die dem einzelnen Franchise-Nehmer zur Verfügung zu stellenden Waren und/oder
Dienstleistungen (soweit eine Bezugspflicht vereinbart wurde),
 Pflichten des Franchise-Gebers,
 Pflichten des einzelnen Franchise-Nehmers,
 Zahlungsverpflichtungen des einzelnen Franchise-Nehmers,
 Die befristete Vertragsdauer sollte es dem Franchise-Nehmer ermöglichen, seine
Anfangsinvestitionen zu amortisieren und Gewinn zu erzielen,
 Grundlagen für eine eventuelle Verlängerung des Vertrages,
 Bedingungen, die den Franchise-Nehmern den Verkauf des Franchise-Geschäfts
oder die Übertragungsrechte ermöglichen und/oder Vorkaufsrechte des Franchise-Gebers
aufzeigen,
 Bestimmungen, die sich auf den Gebrauch des Firmennamens, der Marke, des
Ladenschilds, des Logos oder anderer besonderer Identifikationsmerkmale des
Franchise-Gebers beziehen,
 Rechte des Franchise-Gebers, das Franchise-System an veränderte Verhältnisse
anzupassen,
 Regelungen über die Beendigung des Vertrags,
 Bestimmungen über die sofortige Rückgabe des materiellen und immateriellen
Eigentums des Franchise-Gebers oder eines anderen Inhabers nach Vertragsende,
 Belehrung über das Widerrufsrecht, falls eine Bezugspflicht besteht.
Quelle: Deutscher Franchise-Verband e.V., Franchise-Ratgeber 2011/2012, S. 48
Hinweis: Grundsätzlich sollte ein Franchise-Vertrag vor Unterschrift von einem Rechtsanwalt
geprüft werden, der sich auf das Thema Franchising spezialisiert hat.
Seite 8 von 16
Hinweise zur nachhaltigen wirtschaftlichen Tragfähigkeit einer Geschäftsidee und eines Systems
sind nur schwierig einzuschätzen. Die Franchise-Systeme lassen sich in drei Gruppen einteilen:
 Die Etablierten (lange am Markt, über 50 Partner),
 Die Aufsteiger (mindestens 2 Jahre am Markt, mehr als 10 Partner),
 Die Newcomer (Start- und Erprobungsphase beendet, Suche erster Partner).
Bei der dritten Gruppe fehlen außer den Erfahrungen der Pilotbetriebe aussagefähige Fakten.
Dies muss nicht per se ein Nachteil sein, da in „jungen Systemen“ eher Möglichkeiten zur
gemeinsamen Entwicklung des Konzeptes gegeben sind.
Die Umsatz- und Gewinnerwartungen sind grundsätzlich bei jedem System mit „gesunder
Skepsis“ auf ihre Plausibilität hin abzuprüfen. Besondere Risiken bergen Systeme in „ModeKonzepten“, bei denen die nachhaltige Stabilität des Marktes schwierig vorhersehbar erscheint.
Anfällig sind „me-too-Konzepte“, die erfolgreiche Konzepte nachahmen.
Hier gilt es, die zur Auswahl stehenden Franchise-Systeme im Rahmen einer Kosten-NutzenAnalyse zu bewerten. Hierbei sind die Franchisekosten (die gesamten Lizenzkonditionen) den
verlangten und gewährten materiellen und immateriellen Leistungen und Erfolgsfaktoren
gegenüber zu stellen und daraus ein bewertetes Preis-Leistungs-Verhältnis aufstellen.
Zu den Lizenzkonditionen zählen:
 Franchise-Gebühren (Eintritts-/Einstiegsgebühren, eine laufende Gebühr,
Schulungsgebühren, Werbekosten, sonstige Gebühren),
 Gebietsschutz,
 Mindest-Vertragsdauer,
 Mindest-Bezugsquote,
Die Eintritts-/Einstiegsgebühren dienen der Refinanzierung der Vorleistungen sowie der
Aufbau-/Transferleistungen des Franchise-Gebers:
Zu den




Quelle:
Vorleistungen können zählen:
Entwicklung des Geschäftstyps,
Erprobung in Pilotbetrieben,
Dokumentation des Know-hows,
Image/Bekanntheitsgrad.
Deutscher Franchise-Verband e.V., Franchise-Ratgeber 2011/2012, S. 46
Zu Aufbau-/Transferleistungen gehören:
 Suche/Auswahl der Franchise-Nehmer,
 Standortanalysen,
 Betriebsaufbau,
 Erstschulung,
 Unterstützung bei der Markteinführung.
Quelle: Deutscher Franchise-Verband e.V., Franchise-Ratgeber 2011/2012, S. 46
Die laufenden Gebühren sollten sich im Rahmen von 1 bis 15 Prozent bewegen und orientieren
sich in der Regel am Netto-Umsatz. Sie sind abhängig von den Leistungen, die der FranchiseGeber dem Franchise-Nehmer bietet. Die laufende Gebühr nutzt der Franchise-Geber zur
Umsetzung der kontinuierlichen Unterstützung. Zudem können Franchise-Nehmer von den
Gebührenzahlungen die fortdauernde Nutzung des Know-hows erwarten sowie regelmäßige
Trainings, die Einhaltung des Markenschutzes, den Einsatz von Werbemitteln und Beratungen.
Zudem nutzt der Franchise-Geber die Gebühren für den Erfa-Austausch und die Kommunikation
Seite 9 von 16
der Partner untereinander. Und auch zur Weiterentwicklung des Systems dienen die Gebühren.
Die Weiterentwicklung hängt übrigens ganz entscheidend vom intensiven Austausch zwischen
Franchise-Geber und -Nehmer ab (Quelle: Deutscher Franchise-Verband e.V.).
Die Prüfung konkreter Erfolgskriterien eines Systems, im Vergleich einerseits mit einer
ungebundenen Selbständigkeit, andererseits im Vergleich mit anderen Systemen einer Branche,
hat zu berücksichtigen, dass das System die Erfolgsfaktoren aufweist und erfolgreich umsetzt,
und dass es die Grundlage für eine zukunftssichernde und gewinnbringende Existenz bietet.
Konkretisiert werden müssen hier folgende Erfolgsfaktoren:
 Wettbewerbsvorsprung,
 Image,
 Überregionale Präsenz.
Jeder Franchise-Geber benötigt einen Wettbewerbsvorteil. Nur dann kann er erwarten, dass ein
Franchise-Nehmer Interesse an einer Franchise hat, eventuell Gebühren zahlt, sich in eine straff
geführte Organisation einbinden lässt, seine bisherige Arbeit aufgibt, sein Eigenkapital investiert,
Kredite aufnimmt und sich mit seinem ganzen Engagement einem Geschäftskonzept widmet. Der
Franchise-Nehmer verspricht sich davon eine ganz klare und nachhaltige Verbesserung seiner
wirtschaftlichen Situation. Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorsprung liegen in folgenden Punkten:
 Bekanntheitsgrad und Attraktivität des Produkt-/Serviceprogramms,
 Servicequalität und Kundenbindung,
 Verfügbarkeit und Preisstellung/Preis-Leistungs-Verhältnis von/bei Waren/Services,
 Instrumente und Effizienz der Organisation,
 Schutzrechte für wichtige Verfahren, für geistiges Eigentum, für Marken mit positivem
Image und hohem Bekanntheitsgrad.
Erfolgsentscheidend sind Vorsprungs-/Alleinstellungsmerkmale wie z. B.:

neue exklusive Produkte,

ein exklusives Vertriebsrecht,

neue Problemlösungen,

ein hoher Rationalisierungsgrad,

ein besonderes Marketingkonzept.
Die Wettbewerbsvorteile resultieren auch aus den Synergieeffekten eines marktweiten Netzes.
Durch das Prinzip der Arbeitsteilung und der Spezialisierung werden Produktivitätssteigerungen
erzielt und Rationalisierungspotenziale ausgeschöpft. Hieraus muss sich eine nachweisliche
betriebswirtschaftliche Erfolgswirksamkeit ergeben. Die betriebswirtschaftlichen Kenndaten
sollten aktuell und im Zeitablauf mit Branchenkennzahlen und ggf. vorliegenden Daten anderer
Systeme verglichen werden.
Franchise-Systeme haben ein starkes Image und einen hohen Bekanntheitsgrad aufgrund
 der gemeinsamen Marke,
 der Werbung,
 des koordinierten Vorgehens der gesamten Organisation,
 der permanenten Qualitätskontrolle zur Einhaltung klar definierter Standards.
Jedes Franchise-System ist per se auf Expansion ausgerichtet. Wie steht es konkret um das
Image und den regionalen/bundesweiten Verbreitungsgrad des Systems? Das Leistungsbündel gilt
es differenziert und als Einheit bei konkreten Systemgebern zu bewerten, um das Preis-LeistungsVerhältnis beurteilen zu können.
Seite 10 von 16
Die Beurteilung der Angemessenheit der einzelnen Gebührenpositionen ist für den potenziellen
Franchise-Nehmer in der Praxis sicher eine schwierige Aufgabe. Zumindest aber kann man wie
folgt vorgehen:
 Die einzelnen Entgeltposten beim Franchise-Geber hinsichtlich der konkret zurechenbaren
Leistungen zumindest hinterfragen oder gar verhandeln. Während Letzteres
Unternehmensgründern schwerer fallen dürfte, können sich bestehende Unternehmen aus
der Branche mit guten Standorten und günstiger Marktposition durchaus gute Chancen
ausrechnen, die Eintrittsgebühr weg zu verhandeln.
 Die Frage stellen, ob eine Gebührendegression vorgesehen ist, die abnehmender Knowhow-Übertragung und sinkendem Arbeitsaufwand des Franchise-Gebers Rechnung trägt.
 Man sollte bei formal vergleichbarem Leistungsangebot die finanziellen Kenndaten der
Franchise-Geber gegenüber stellen. Hierbei geht es um wesentliche Teile des gesamten
Paketes der Lizenzkonditionen, neben den Gebühren um die Mindest-Bezugsquote, die
Mindest-Vertragsdauer, den Investitionsumfang, die Erstausstattung des Warenbestandes
und um die erforderliche Eigenkapitalquote.
 Die Frage stellen: Wo liegt betriebswirtschaftlich gesehen meine persönliche
Gebührenbelastungsgrenze?
Folgende Punkte sollte der Franchise-Nehmer außerdem kritisch hinterfragen und seine Schlüsse
aus den Antworten ziehen:
 Sucht der Franchise-Geber für seine eigenen Filialen Standorte mit konzentrationsfähigem
Marktpotenzial und lässt er für Franchise-Nehmer nur das regionale breitgestreute,
schwieriger und mit höherem Aufwand zu erschließende Potenzial kleinerer Orte?
 Gibt es Gebietsschutz und falls ja, ist das Marktpotenzial des eigenen Marktgebietes für
eine nachhaltige wirtschaftliche Tragfähigkeit potenziell ausreichend?
 Sind die Makro-/Mikro-Standorte nach üblichen Standortanalyse-Kriterien geeignet?
 Ist das System entwicklungsfähig?
 Wie eng sind die Franchisenehmer ein-/angebunden?
 Welche Mitsprachemöglichkeiten gibt es?
Ein wichtiges Kriterium zur Beurteilung eines Franchise-Systems ist sicher neben dem Konzept,
der Art und Intensität der Einbindung der Franchise-Nehmer in die Organisation, den
Wettbewerbsvorteilen, den konkreten Leistungen und der Vertragsgestaltung speziell die
Mindestdauer des Vertrages. Die „richtige“ Vertragsdauer ist vom Franchise-System, von der Art
des Konzeptes, von den persönlichen Wünschen der Vertragspartner, von der Mietvertragsdauer,
von der Höhe der Investitionen und vom Kapitaleinsatz abhängig. Hier sollte darauf geachtet
werden, dass nicht eine zu kurze Vertragsdauer gewählt wird. Ansonsten besteht die Gefahr,
dass der Franchise-Nehmer nur investiert, aber nicht mehr in den Genuss des „Return on
Investment“ kommt. So fordert der Europäische Verhaltenskodex für Franchising, dass die
Vertragsdauer so befristet werden solle, dass der Franchise-Nehmer seine franchisespezifischen
Anfangsinvestitionen amortisieren kann. Die Kreditanstalt für Wiederaufbau gewährt FranchiseNehmern unter folgenden Voraussetzungen eine Förderung bei einer Antragstellung in Kreditprogrammen zur Existenzgründungs- oder Wachstumsfinanzierung, in denen die KfW anteilig
oder vollständig die Haftung übernimmt (Unternehmerkapital - ERP-Kapital für Gründung,
KfW-StartGeld):
 Es müssen grundsätzlich die spezifischen Voraussetzungen des jeweiligen
Kreditprogrammes erfüllt sein.
 Im Franchise-Vertrag ist die rechtliche und wirtschaftliche Selbstständigkeit des
Franchise-Nehmers, der im eigenen Namen und auf eigene Rechnung handelt, geregelt.
 Der Franchise-Vertrag sichert dem Franchise-Nehmer eine nachhaltige selbstständige
Existenz, in dem er kein nachvertragliches Wettbewerbsverbot enthält oder bei
Vereinbarung eines nachvertraglichen Wettbewerbsverbotes die Vertragslaufzeit unter
Seite 11 von 16

Berücksichtigung von Verlängerungsoptionen mindestens für 10 Jahre (z. B. 5 Jahre
Vertragslaufzeit mit einer Verlängerungsoption für 5 Jahre) vereinbart.
Im Franchise-Vertrag ist deutsches Recht oder das Recht des in einem EU-/EFTA-Staat
ansässigen Franchise-Gebers vereinbart.
(Quelle:
http://www.kfw.de/kfw/de/Inlandsfoerderung/Weitere_Angebote/Gruenderzentrum/Orientierungs
phase/Gruendungswege/index.jsp#AufdenErfolgspfadenbekannterMarkenwandeln-Franchising)
Zu lange Laufzeiten können sich dann negativ auswirken, wenn die Partner nicht zusammenpassen und insbesondere dann, wenn der Partner den Mietvertrag abgeschlossen hat und der
Franchise-Geber beim Scheitern des Verhältnisses nicht in den Mietvertrag einsteigt. Die Dauer
von Franchise-Vertrag und Miet-Vertrag sollten möglichst aufeinander abgestimmt sein.
Bei der Entscheidung für oder gegen ein System spielen aber auch die folgenden weniger
betriebswirtschaftlich rechenbaren Argumente eine wichtige – wenn nicht sogar die zentrale
- Rolle:
Grundsätzlich gilt: Für eine erfolgreiche Kooperation ist eine starke Vertrauensbasis zwingende
Voraussetzung. Wenn Sie schon am Anfang Zweifel haben, dann lassen Sie die Finger davon! So
wie der Franchise-Geber Vertrauen in die Loyalität und unternehmerische Qualität des FranchiseNehmers haben muss, muss der Franchise-Nehmer Vertrauen in das Konzept und das
partnerschaftliche Wirken des Franchise-Gebers haben. Neben den Ergebnissen von Checklisten
sollten Sie auch die Aussagen von Franchise-Nehmern aus dem jeweiligen System
berücksichtigen. Die Gesprächspartner sollten dabei von Ihnen frei aus einer Gesamtliste
ausgewählt werden können und Ihnen nicht vom Franchise-Geber zugeteilt werden.
Wie ist das Image des Systems in der Öffentlichkeit? Ist die Marke positiv belegt? Hat sie einen
hohen und positiven Bekanntheitsgrad? Passt das System zur eigenen Persönlichkeit? Will und
kann ich das System mit meiner Persönlichkeit glaubhaft transportieren?
Kann ich mich mit dem System, mit der Tätigkeit so identifizieren, dass ich mich voll und ganz
dafür einsetzen kann, dass ich es auch auf Dauer vertreten kann? Kann ich mir vorstellen, dass
mir die Tätigkeit auch Spaß machen wird? Hier schließt sich der Kreis zum Beginn des Entscheidungsprozesses, dem Persönlichkeitscheck! Erst wenn ich weiß, wer ich bin, was ich kann
und will, kann ich auch beurteilen, ob eine selbständige Tätigkeit als Franchise-Nehmer und ein
bestimmtes System zu mir passen!
IV. Checklisten zur Prüfung des potenziellen Partnersystems im Überblick
Ist das








Franchise-Paket „hieb- und stichfest“?
Passen Idee, Produkt/Dienstleistungen, Franchise-Geber und das System zu mir?
Ist Berufserfahrung und/oder Branchenkenntnis erforderlich?
Welche Schulungen erhalten Sie vor und nach Beginn Ihrer Selbstständigkeit?
Steht der Franchise-Geber mit Rat und Tat zur Seite?
Unterstützt der Franchise-Geber mit kompletter Betriebsvorbereitung die schlüsselfertige
Übergabe?
Welche laufenden Serviceleistungen werden geboten?
Sind Werbung und Verkaufsförderung effizient?
Ist im Vertrag verbrieft, was versprochen wird?
Seite 12 von 16




Weist der Franchise-Geber die Eintragung von gewerblichen Schutzrechten (Marke,
Warenzeichen, Dienstleistungsmarke, Wort-/Bildzeichen etc.) nach?
Existiert ein umfangreiches Handbuch zur Betriebsführung?
Gibt es im System institutionalisierte Franchise-Nehmer-Gremien (Beiräte,
Erfahrungsaustausch-Gruppen, Ausschüsse etc.)?
Wie lange haben Sie Zeit, den Franchise-Vertrag vor Ihrer Unterschrift zu prüfen?
Welche Vorteile/Stärken hat das System am Markt, im Verkauf und Einkauf?
 Wie sind die Produkte/Dienstleistungen am Markt positioniert?
 Haben die Produkte/Dienstleistungen prägnante Alleinstellungsmerkmale?
 Sind diese geschützt?
 Gibt es rechtliche Verbote/Hindernisse?
 Gibt es eine Bezugspflicht? Zu 100 %?
 Welche Preisvorschriften gibt es?
Situation des Franchise-Gebers?
 Wie lange ist der Franchise-Geber im Geschäft/am Markt?
 Wie erfahren ist das Management?
 Wie steht es mit dem Kapital und den persönlichen Verhältnissen und dem Firmenimage?
 Wie viele Franchise-Nehmer hat das System?
 Wie lange sind die Franchise-Nehmer bereits tätig?
 Ist der Franchise-Geber Mitglied im Deutschen Franchise-Verband (DFV)?
 Hat der Franchise-Geber den DFV-System-Check absolviert?
 Gibt es einen Pilotbetrieb?
 Legt der Franchise-Geber Partnerlisten offen und ermöglicht Kontakt zu seinen FranchiseNehmern?
 Führt der Franchise-Geber regelmäßig Franchise-Nehmer-Zufriedenheitsanalysen durch
und ermöglicht Ihnen Einblick in die Ergebnisse?
 Worin bestehen die Wettbewerbs-Vorteile des Konzepts, werden sie nachgewiesen?
Stimmt das Zahlenwerk?
 Was werde ich verdienen?
 Wie kann der Erfolgsnachweis erbracht werden?
 Sind alle Kosten enthalten, auch die kalkulatorischen?
 Wie lange ist die Anlaufzeit/Durststrecke?
 Was ist in den Eintritts- und laufenden Gebühren enthalten?
 Was ist extra zu zahlen (z. B. Werbegebühren)?
 Ist in der Investitionsaufstellung auch Reservekapital enthalten?
 Werden die Zahlen des Pilotbetriebes offen gelegt?
 Werden Marktdaten zur Verfügung gestellt?
 Welchen Beitrag stellt der Franchise-Geber selbst nachweislich für Werbung zur
Verfügung?
Standort und Finanzierung
 Ist der Franchise-Geber Standortspezialist oder hat er Zugriff auf Experten?
 Hilft er bei der Lokalbeschaffung?
 Gibt es ein Rücktrittsrecht?
 Stimmt das Verhältnis von Miete und Umsatz?
 Erhalte ich Finanzierungsmittel der öffentlichen Hand?
 Welche laufenden Serviceleistungen werden vom Franchise-Geber geboten?
 Hat der Franchise-Geber ein Finanzierungsmodell?
Seite 13 von 16
Wichtige weitere Vertragspunkte
 Ist das Franchise-Angebot eine Hauptexistenz oder eher ein Nebenerwerb?
 Erhalte ich Gebietsschutz?
 Bekomme ich weitere Franchise-Optionen?
 Wie sind die Kündigungsgründe/-fristen?
 Wie steht es um die Veräußerungs-Möglichkeiten?
 Ist eine Konkurrenz-Klausel enthalten?
 Wie lang ist die Vertragsdauer?
 Gibt es die Möglichkeiten zur Vertragsverlängerung?
 Wie und wo werden Streitigkeiten geregelt?
Quelle jeweils: Deutscher Franchise-Verband e.V., Franchise-Ratgeber 2011/2012, S. 16/17
V. Grundlagen des Franchiserechts








EU-Gruppenfreistellungsverordnung für Vertikale Vertriebsbindungen (Vertikal-GVO).
Guidelines (Richtlinien) zur EU-Gruppenfreistellungsverordnung für Vertikale
Vertriebsbindungen (Vertikal-GVO).
§ 307 I 1 BGB (Bürgerliches Gesetzbuch; keine unangemessene Benachteiligung des
Franchise-Nehmers) und § 307 I 2 BGB (Transparenzgebot; daher: „klare und
verständliche“ Formulierung des Vertrages).
Verhaltenskodex für Franchising (European Code of Ethics for Franchising; vom Deutschen Franchise-Verband übernommen und damit verpflichtend für dessen Mitglieder).
Richtlinien des Deutschen Franchise-Verbandes zur vorvertraglichen Aufklärung, zur
Bildung des Beirats bei Franchise-Systemen und zur Mediation.
Franchise-Vertrag als Typenkombinationsvertrag enthält Regelungen der gesetzlich
geregelten Vertragstypen Kaufvertrag, Dienstvertrag und Werkvertrag, berücksichtigt
Vorschriften aus verschiedenen Rechtsgebieten wie Gewerblicher Rechtsschutz,
Handelsrecht, Schuldrecht, Wettbewerbsrecht, Kartellrecht, Verbraucherschutzrecht,
Arbeitsrecht und Sozialrecht.
Franchise-Vertrag als Formularvertrag unterliegt der AGB-rechtlichen Kontrolle.
Vorvertragliche Aufklärungspflichten nicht gesetzlich geregelt, sondern in etlichen Urteilen
der Rechtsprechung behandelt.
VI. Zahlenspiegel: Franchising in Deutschland 2012
985 Franchise-Geber
72.700 Franchisenehmer
546.000 Mitarbeiter
61,2 Mrd. € Umsatz
Branchenverteilung:
o Dienstleistungssektor 48 %
o Handel 27 %
o Hotel/Gastronomie 17 %
o Handwerk 8 %
Quelle: Franchise-Ratgeber 2013/2014, Deutscher Franchiseverband (DFV) e.V., Berlin,
www.franchiseverband.com





Seite 14 von 16
VII. Verbände und Organisationen



Deutscher Franchise-Verband (DFV) e.V.; www.franchiseverband.com
Deutscher Franchisenehmer-Verband e.V. (DFNV); www.dfnv.de
International Franchise Lawyers Association e.V. (IFLA); www.franchiserecht.de
VIII. Franchise-Systeme in der IHK-Region Hannover


















4smile, Gebäudedienste, 4smile-Gebäudedienste, 30177 Hannover, www.4smilegebaeudedienste.de
Abraham´s Tea-House, Handel mit Tee, Accessoires, Tee-Maschinen, Zubehör,
Abraham´s Tea-House GmbH, 30179 Hannover, www.a-teehaus.de
Agentur Mary Poppins, Personalvermittlung für Privathaushalte, Agentur Mary Poppins,
30161 Hannover, www.agenturmarypoppins.de
Alcocops, Alkohol-Test auf Partys und Events, Alcocops.com, 37136 Ebergötzen,
www.alcocops.com
AngelSpezi, Fachgeschäfte für Angelsport, NBB Fachgeschäfte für Angelsport GmbH,
31552 Rodenberg, www.angelspezi.de
Barrique – The Famous Art of Spirit, Wein- und Feinkostfachgeschäfte mit dem Verkauf
loser Destillate, Liköre, aus Glasamphoren, Essige und Speiseöle aus dem KEG-System,
Barrique GmbH, 31191 Algermissen (Groß Lobke), www.barrique.de
bauSpezi, Bau- und Heimwerkermärkte, NBB Bau- und Heimwerkermärkte GmbH, 31552
Rodenberg, www.bauSpezi.de
BREE, Einzelhandel mit Lederwaren, BREE Collection GmbH & Co. KG, 30916 Isernhagen,
www.bree.com
Car akustik, Vertrieb und Montage von Car-Hifi, Car-Navigation und mobiler
Kommunikation, car akustik system AG, 31785 Hameln, www.car-akustik.de
Contigo, Einzelhandel mit fair gehandelten Waren (Food/Non Food), Contigo Fairtrade
GmbH, 37079 Göttingen, www.contigo.de
Dinosaurier Freilichtmuseum, Freizeitparks mit Gastronomie, Bernd Wolter Design GmbH,
www.wolterdesign.de
fasson Textilpflege, Textilpflegebetriebe – Sofortreinigungen, fasson Aktiengesellschaft,
31134 Hildesheim, www.fasson-franchisenet.de
Flying Pizza, Pizza-Heimservice, Flying Pizza Food Service GmbH, 28816 Stuhr/Brinkum,
www.flying-pizza.de
Haus für Sicherheit, Vertrieb von Sicherheitstechniken, Kühn Sicherheit GmbH, 31134
Hildesheim, www.haus-fuer-sicherheit.de
Getränke Meyer, Getränkehandel, Heinrich Meyer Getränke GmbH, 49459 Lembruch,
www.getraenke-meyer.de
Kiebitzmarkt/Kiebitzshop, Fachmärkte für Heimtier- und Gartenbedarf, NBB Fachmärkte
für Tier + Garten GmbH, 31552 Rodenberg, www.kiebitzmarkt.de
Kingdom of sports, Premium Fitness Discount, Pleuß Unternehmensführung GmbH,
27232 Sulingen, www.kingdom-of-sports.de
LIVEimNETZ.de, Regionaler Internet TV Sender, Live im Netz GmbH, 30853
Langenhagen, www.liveimnetz.de
Seite 15 von 16













Luftballon-Bringdienst, Ballonflugwettbewerbe, Geschenkverpackungen, Firmenwerbung,
Dekoration von Veranstaltungen, Luftballon-Bringdienst Ingrid Nellenschulte, 30167
Hannover, www.luftballon-Bringdienst.de
m3 team, Personalentwicklung, Coaching und Changemanagement, m3 team
Aktiengesellschaft, 37120 Bovenden, www.m3team.de
MSKS Pflegeteam, Ambulante Krankenpflege, MSKS Pflegeteam Franchise UG, 31319
Sehnde, www.msks-pflegeteam-franchise.de
Piet Meinen, Blumenhandel, Piet Meinen GmbH & Co. Blumenhandel KG, 28816 Stuhr,
www.piet-meinen.com
Plejaden, Aktivierende Betreuungsangebote für Senioren, Plejaden Deutschland GmbH,
30851 Langenhagen, www.plejaden.net
Post bis 10, Postdienstleistungen, DE Post Service Dienst GmbH, 30880 Laatzen,
www.post-bis-10.de
PRETTY TÜR und PRETTY TOP, Renovierung von Türen, Treppen und Küchen, PRETTYSysteme GmbH, 31303 Burgdorf, http://franchise.pretty.de
ShirtCleaner, Textilpflegebetriebe – Hemdensofortdienst mit Reinigungsannahme, fasson
Aktiengesellschaft, 31134 Hildesheim, www.shirtcleaner.de
Stichweh Textilreinigung, Textilreinigung, Stichweh Franchise GmbH, 30453 Hannover,
www.stichweh.com
STOCK, Großküchentechnik- und Gastronomie-Einrichtungen, STOCK Nr. 1 GmbH,
30880 Laatzen, www.stock-online.de
TUI ReiseCenter, Reisebüros, TUI Leisure Travel GmbH, 30625 Hannover, www.tuireisecenter24.de
Vergölst, Handel mit Reifen und Kfz-Teilen, Vergölst GmbH, 30165 Hannover,
www.vergoelst.de
Whitehouse-The Yoghurt Company, Frozen Yoghurt Store mit Bistro, Eisdiele und Café,
Ernestine Gastronomievertriebs GmbH, 37191 Katlenburg-Lindau,
http://www.whitehouse-frozen-yogurt.com/de/, www.emk-online.de
Hinweis
Dieses Merkblatt soll - als Service Ihrer Industrie- und Handelskammer Hannover - nur erste Hinweise geben und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Obwohl es mit größtmöglicher
Sorgfalt erstellt wurde, kann eine Haftung auf die inhaltliche Richtigkeit nicht übernommen
werden.
Stand: November 2013
Autor
Hans-Hermann Buhr
Abteilung Handel und Dienstleistungen
Tel. (0511) 3107-377
Fax (0511) 3107-435
[email protected]
Industrie- und Handelskammer Hannover
Schiffgraben 49
30175 Hannover
www.hannover.ihk.de
Seite 16 von 16