A LIDERANÇA Do TALENTo É o CENTRo Do NoVo MoDELo

A LIDERANÇA DO TALENTO É
O CENTRO DO NOVO MODELO
COMPETITIVO
Existe um alargado consenso sobre o facto de o conhecimento se ter tornado no recurso
chave da economia do século XXI. O conhecimento tem valor, bem como o conhecimento
sobre o conhecimento. A questão chave é saber como criar e apropriar esse valor. A
nossa pesquisa e experiência internacional no terreno, com um conjunto multifacetado
de clientes, leva-nos a concluir que: i) a criação de valor reside essencialmente na gestão
do talento e da inovação e ii) a apropriação do valor criado depende grandemente do
reforço e prática da liderança estratégica e menos do reforço, muitas vezes excessivo,
de sistemas rígidos de procedimentação e controlo organizacional. A liderança que
energiza ideias e emoções em prol de elevados desempenhos torna-se assim no
processo organizacional mais decisivo.
O evento da Sociedade do Conhecimento
implica grandes mudanças para as
organizações. Hoje estima-se que entre
70% a 80% do crescimento económico
na OCDE resulte da aplicação de novo e
melhor conhecimento.
A consequência fundamental destas
mudanças é que o talento torna-se
no elemento central do novo modelo
competitivo
operacionalizado
por
profissionais
com
qualidades
e
competências
decisivas
para
Como Têm Mudado as Organizações
Organizações Tradicionais
Características Externas: ambiente estável
e previsível; mercados evolutivos; economia
previsível
Características Internas: Mais Trabalho com
suporte físico; Planeamento estratégico;
Hierarquia; Controlo por regras; etc.
Organizações na Sociedade
da Informação
Características Externas: ambiente instável
e turbulento; mercados em transformação;
economia mais complexa
Características Internas: Mais Trabalho
com suporte mental; Gestão estratégica;
Heterarquia/Autonomia Responsável; Controlo por cultura; etc.
Novos factores críticos de sucesso: aprendizagem organizacional, elevada velocidade de serviço
e de reacção, literacia tecnológica, contextos multiculturais, capacidade de decisão em tempo
real, criatividade e inovação, adaptabilidade e flexibilidade, confiança organizacional, liderança,
etc. (Charles Darwin – os sobreviventes não serão os mais fortes e inteligentes mas os mais
adaptáveis)
70
71 LEADERSHIP AGENDA
substituirem as limitações da hierarquia,
do planeamento e das regras, por
autonomia, responsabilidade, inovação e
capacidade de decisão em tempo real:
•
•
A propriedade mais importante é
intelectual e não física - a mente
(ideias) e o coração (emoções)
têm mais peso para a criação de
uma oferta e um serviço de valor
do que a habilidade técnica;
A criação de valor está centrada
naqueles profissionais que criam
valor em activos intangíveis como
marcas e redes de colaboração e
conhecimento;
•
Estes profissionais constituem
uma larga percentagem em sectores como as telecomunicações,
serviços financeiros, alta tecnologia, saúde e farmacêutica, média, entretenimento, produtos de
grande consumo, entre outros;
•
A sua importância cresce mesmo
nos sectores mais tradicionais;
•
A relação de forças entre a
“organização” e o “talento” está
a pender para a última uma vez
que a chave da produtividade e da
competitividade está centrada
nestes profissionais de elevado
valor.
1. Implicações para as Empresas e as
Organizações em Geral
Destacamos
três
implicações
que
estão associadas à necessidade das
empresas evoluirem de uma estrutura
predominantemente
baseada
na
hierarquia e em sistemas rígidos de
controlo para uma estrutura baseada
em portefólios de projectos, em redes
colaborativas e em mercados internos
de talento, suportados por sistemas
de gestão do conhecimento e de
performance.
Em primeiro lugar , as empresas deverão
aprender a gerir melhor os desafios da
gestão do conhecimento e da inovação.
A gestão do conhecimento tem uma economia diferente à que as empresas estão
habituadas. O conhecimento pode ser
partilhado a custos marginais baixos e o
seu valor não é gasto/ extinguido com a
sua aplicação (consumo). Pelo contrário,
o seu valor económico e social é aumentado quando é partilhado e utilizado por
terceiros. Muitos sistemas de gestão do
conhecimento ficam aquém das expectativas porque não há incentivos para a alimentação permanente de conhecimento
- “You take what you put in”.
Neste contexto, há que criar incentivos à
partilha do conhecimento enquanto activo
que gera valor económico para a empresa
e para quem o produz/partilha, criando
mercados do conhecimento internos à
organização. No entanto, as métricas e a
valorização adequada destes processos
ainda não estão bem desenvolvidas em
cada actividade de negócio e empresa.
Por outro lado, a inovação permanente
diminui a durabilidade do conhecimento.
O conhecimento é assim cada vez mais
perecível. Temos de o datar, ter em conta
o prazo de validade. E este pode ser muito
curto. A inovação contínua, quer seja
revolucionária ou evolucionista, é uma
necessidade. No futuro só há dois tipos
de empresas - as velozes e as mortas.
•
Tornar a gestão do talento uma
prioridade;
•
Montar uma
proposition”;
•
Procurar
talento;
•
Desenvolver o talento de forma
ambiciosa;
•
Reter o talento.
Estratégia de
Negócio
Estratégia de
Negócio
“Employee
value
agressivamente
o
Estratégia do
Talento
Estratégia do
Talento
Neste sentido, é necessário promover
uma
cultura
de
aprendizagem
permanente e de inovação sustentável,
e atrair e libertar de teias burocráticas o
talento que gera a inovação.
Checklist para Uma Estratégia de Gestão
do Talento.
Em segundo lugar , as empresas devem
Uma vez que o talento é um bem escasso,
ele deve ser alvo de estratégias de
aquisição, da mesma forma que se fazem
estratégias para aquisição de clientes.
Estas estratégias devem estar baseadas
nos seguintes aspectos:
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Gerir Talento
Alinhamento com negócio
Gestão de desempenho
•
Atrair Talento
Avaliação e selecção
Planeamento de recrutamento
Branding de RH
•
Reter Talento
Estratégias de retenção
Assessment e feedback
Análises de clima/ motivação
Análise de cultura
•
Desenvolver Talento
Desen./gestão de carreiras
Integração/ assimilação
Desenv. de liderança
Coaching de executivos
Team building
Planeamento de sucessão
Adicionalmente, é importante investir em
marcas sólidas porque, neste contexto
de evolução complexa da oferta de
produtos e serviços, são elas que
reduzem a incerteza e inspiram confiança.
As marcas permitem comunicar uma
imagem da identidade da empresa.
conectar
de
forma
operacional
a
Estratégia do Negócio com a Estratégia
do Talento.
•
73 LEADERSHIP AGENDA
•
Transição de Talento
Outplacement
Programas de executivos séniores
Planeamento de reformas
Gestão de alumnni
Em
terceiro
lugar , as empresas
devem simplificar as suas estruturas
organizacionais de forma a libertar e
promover o potencial dos profissionais
de elevado talento no âmbito das novas
oportunidades económicas.
As predominantes estruturas verticais
dificultam a gestão do talento, que
precisa de interacção, redes, difusão
de conhecimento. Para este efeito, é
necessário:
•
Simplificar
a
organização
eliminar estruturas complexas
e substitui-las por orientação
para resultados, liderança e
ferramentas
colaborativas
(portais, etc.);
•
Criar redes formais de trocas
de conhecimento e de partilha de
talento;
•
Reduzir
o
formalismo
nas
organizações
para
reduzir
as distâncias hierárquicas e
promover a interacção;
•
Basear
a
organização
em
equipas de elevado desempenho
e em projectos com resultados
mensuráveis.
2. Implicações para os Departamentos de
Recursos Humanos
Em primeiro lugar , os Departamentos
de Recursos Humanos (DRH) deverão
focalizar e especializar-se na gestão
do talento em detrimento de outras
actividades, de cariz mais administrativo,
com tendência a serem externalizadas.
Em vez de se focar no “custo” dos
recursos humanos, os DRH deverão
focar no “valor” dos recursos humanos,
que tem um efeito multiplicador no
negócio da empresa.
Adicionalmente ,
os
DRH
deverão
desenvolver métricas de gestão de
talento por forma a tornarem o seu
trabalho mais eficaz e mais credível ao
nível de toda a organização. A força de
trabalho terá cada vez mais profissionais
auto-orientados, por isso são mais
importantes as métricas de desempenho
do que o controlo directo.
As métricas definidas devem tornar
os profissionais mais orientados para
o sucesso colectivo, especialmente
aqueles dedicados a desenvolver talento
ou disseminar conhecimento dentro da
empresa. Os DRH têm de demonstrar a
ligação operacional entre as actividades
de gestão de talento e o “bottom line” da
empresa - impacto nos resultados.
Para adequada realização deste desafio
os DRH deverão ultrapassar um conjunto
de desincentivos ao desenvolvimento
de métricas de gestão de talento,
nomeadamente:
•
Ausência de obrigações legais de
reporte sobre gestão de talento,
como acontece a nível financeiro
e contabilístico;
•
Ausência de cultura e de hábito,
por parte dos DRH, de utilização
de métricas com impacto nos
resultados do negócio;
•
Dificuldade de tangibilização dos
motores (drivers) de valor associados ao talento;
•
Sub-desenvolvimento de standards comuns de comparabilidade entre empresas;
•
Ausência de tecnologia com capacidade analítica bem desenvolvida
nesta área.
Por último , os DRH deverão desenvolver
sensibilidade e conhecimento tecnológico
por forma a poderem interagir com as
novas e emergentes ferramentas de
apoio ao seu trabalho. A tecnologia está
a ficar mais simples e mais intrusiva nas
opções dos Conselhos de Administração.
Os Gestores de RH não podem ficar de
fora. A tecnologia está a ficar embebida
em vários processos de negócio que
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importa compreender para poder gerir
adequadamente o talento.
A tecnologia oferece soluções cada
vez mais potentes e acessíveis para a
evolução da capacidade de gestão de
recursos humanos na componente do
talento; portais internos (colaborativos/
de RH / corporativos), e-learning,
business intelligence (scorecards), e
mobilidade.
3. Implicações a Nível de País
Os países deverão dar tanto ou mais
enfoque às estratégias de emprego e de
atracção e desenvolvimento de talento
como às estratégias industriais.
A deslocalização produtiva provocada
pela economia do conhecimento, permite aos países alterar mais facilmente o
padrão de especialização das suas economias, nomeadamente através da modernização tecnológica. Permite também criar novos sectores (actividades)
económicos, tais como o das Tecnologias
de Informação e Conhecimento (TIC), especialmente em segmentos da cadeia de
valor mundial onde serviços desintermediados geograficamente (teletrabalho)
poderão ser prestados de forma mais
competitiva.
Neste
contexto,
a
competição
pelo
75 LEADERSHIP AGENDA
talento a nível mundial irá exacerbar-se
pelo que os países deverão manter-se
competitivos focalizando em:
•
Implementação de estratégias
de emprego e de atracção e
desenvolvimento de talento;
•
Promoção da inovação, pesquisa,
ciência, aprendizagem contínua
e TIC (incluindo serviços públicos
inovadores);
•
Garantia de banda larga (autoestradas do conhecimento) de
forma massificada.
O exemplo proporcionado pelo offshoring
de
Tecnologias
de
Informação
e
Comunicação é significativo (Valia 39
Biliões de USD em 2003). A deslocalização
de serviços TIC dos países desenvolvidos
Formação Não Estruturada em Liderança
Benefícios para o empregado
Formação é opcional
para mercados emergentes apresenta
uma tendência fortemente positiva
prevendo-se um crescimento anual de
30% entre 2003 e 2008 e a criação de
2,6 milhões de novos postos de trabalho.
4. Implicações para a Liderança
O
talento
mais
importante
nas
organizações é o da liderança. Os
líderes criam campos de força/ ímanes
que atraem, motivam, desenvolvem
e mobilizam talentos orientados por
resultados em detrimento da gestão do
status quo.
A taxa de mortalidade dos líderes das
FTSE 100 tem aumentado, baixando a
Desenvolv. Estratégico de
Liderança
Benefícios para a organização
Formação é obrigatória
Formação de líderes a todos os
níveis não é prioridade
Formação de líderes a todos os
níveis é vista como prioridade
Não há envolvimento ou apoio da
gestão de topo
Há envolvimento directo e apoio
da gestão de topo
Inconsistência nos conteúdos
Conteúdos são consistentes
(est/org)
Ausência de integração com a
gestão e desenvolvimento de
talento ou a sucessão
Integração com a gestão e
desenvolvimento de talento e a
sucessão
Neutral na cultura organizacional
Ausência de alinhamento
estratégico
Recria/reforça cultura
organizacional
Alinhamento estratégico
longevidade média num posto de 8 para
2 a 3 anos. O nível de exigência está a
subir devido à crescente diversidade e
complexidade de factores: expectativas
dos
membros
da
organização,
expectativas dos accionistas, valores
sociais,
cultura
organizacional,
sensibilidade intercultural, etc.
Liderar no novo contexto organizacional
requer um novo tipo de liderança
orientado para libertar o talento de
terceiros, ou seja, o líder como um coach,
um facilitador, um energizador.
Neste contexto, os novos enfoques da
liderança são:
•
Libertar o talento de terceiros
(coach);
•
Promover a confiança nas organizações (o novo oxigénio organizacional) que funcionam em rede
e são interdependentes interna e
externamente;
•
Facilitar acesso a recursos de
desenvolvimento e de execução
(autonomia responsável) em prol
da mudança;
•
Motivar a continuada adesão
e retenção de talentos na
organização;
•
Energizar de forma positiva em
prol de elevados desempenhos e
resultados (ideias e emoções);
•
Promover
uma
cultura
de
aprendizagem orientada para
resultados;
•
Adoptar
princípios
éticos
e
valores que orientem os talentos
na ausência de procedimentos
de controlo e que legitimem a
liderança;
•
Formar líderes em cascata,
alinhados
com
a
cultura
organizacional e a estratégia de
negócio.
5. Implicações para a formação de líderes
empresariais
Neste
contexto,
o
sucesso
das
empresas
(e
da
modernização
da
Administração Pública) passa pela aposta
no desenvolvimento intencional, formal e
activo de líderes. As grandes empresas
com sucesso sustentado ao longo de
décadas são as que fazem “a formação de
líderes” ser parte do seu negócio, como a
GM, 3M, Coca-Cola, etc.
É necessário investir no desenvolvimento
estratégico da liderança que alinhe o
Para Elena Ibañêz, Country Manager
no escritório de Madrid, é o talento, e a
imaginação e a inovação que lhe estão
associados, que constituem a alma das
organizações de sucesso. Por isso, um
líder eficaz tem de ser, acima de tudo,
um condutor de talentos, nas suas três
vertentes: capital intelectual (criativo e
racional), capital emocional (capacidade
de trabalhar com outros) e capital social
(valor da rede de conhecimentos).
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77 LEADERSHIP AGENDA
talento com as prioridades estratégicas
e a cultura organizacional.
Fundamentalmente, as empresas devem
abandonar o actual panorama dominante
de “Formação não estruturada” (que
consiste na consulta aos catálogos de
ofertas de entidades formadoras e da
inscrição de meia dúzia de quadros nessa
formação), que não está alinhada com
a estratégia da empresa, não envolve
a gestão de topo, é neutral à cultura
organizacional, é inconsistente em termos
de conteúdo e, quanto muito, pode trazer
algum benefício para o indivíduo e pouco
ou mesmo nenhum para a empresa. É
como atirar dinheiro para o ar.
O que tem eficácia real são os “Programas
de Desenvolvimento Estratégico de
Liderança”, em que a formação está
alinhada com os objectivos estratégicos
da organização, é prolongada no tempo,
tem um mix de intervenções (formação
em sala, formação-acção, coaching,
rotatividade, até suportes informáticos,
etc.), tem um impacto positivo na cultura
da empresa, envolve directamente a
gestão do topo, é obrigatória e não
opcional, está orientada para o futuro,
está associada à gestão do talento e da
sucessão, aos incentivos e à mudança
na organização. Este esforço tem um
impacto multiplicador nas organizações
e deve envolver todos os níveis
organizacionais.
Os factores críticos de sucesso são:
•
o
envolvimento
directo
da
gestão do topo, o alinhamento
estratégico (estar ligado aos
objectivos
fundamentais
de
empresa);
•
ter uma elevada componente
de formação acção (estando
associado ao esforço de repensar
a empresa);
•
ter um feedback constante; e
•
estar ligado à gestão de RH e de
incentivos.
A Leadership Business Consulting
tem esta designação porque acredita
que no século XXI, a liderança é o
processo mais importante para as
organizações e a gestão do talento a
chave para a competitividade.