proyecto de exportación lizarte

Transcrição

UNIVERSIDAD PÚBLICA DE NAVARRA
Títulos Propios
XXI Master en Dirección de Comercio Internacional
Proyecto de Exportación
Tutor: Sr. Ramon Archanco
Amaia Ciganda
Adriana Sesma
Maite Valbuena
Diogo Valenti
PROYECTO DE EXPORTACIÓN
LIZARTE
Pamplona, junio 2009
ÍNDICE
1.
OBJETIVO DEL PROYECTO............................................................................. 7
1.1. Objetivo general ................................................................................................. 7
1.2. Objetivo específicos ........................................................................................... 7
2. METODOLOGÍA APLICADA ............................................................................... 8
3. CRONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES .......................................................... 9
4. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA .................................................. 10
5. ACTIVIDADES DE LA EMPRESA ..................................................................... 12
5.1. Materia Prima .................................................................................................. 13
6. ANÁLISIS INTERNO.......................................................................................... 15
6.1. Organización .................................................................................................... 15
6.2. Recursos Humanos .......................................................................................... 17
6.2.1. Prevención de Riesgos Laborales ............................................................. 17
6.3. Administración y Control ................................................................................ 18
6.4. Calidad e innovación ....................................................................................... 19
6.4.1. Enfoque al Cliente .................................................................................... 19
6.4.2. Política de la Calidad ................................................................................ 20
6.5. Producción ....................................................................................................... 21
6.6. Marketing y comercialización ......................................................................... 29
6.6.1. Calidad de servicio ................................................................................... 32
7. EL MERCADO NACIONAL, VISTO DESDE LA EMPRESA ...................... 33
7.1. Estructura del mercado .................................................................................... 33
7.1.1. Oferta y demanda...................................................................................... 33
7.1.2. Competencia ............................................................................................. 33
7.1.3. Determinación del precio.......................................................................... 34
7.2. Evolución y tamaño del mercado ..................................................................... 35
7.3. Segmentación ................................................................................................... 39
7.4. Factores de compra de los diferentes clientes .................................................. 39
7.5. Descripción de la distribución ......................................................................... 40
7.5.1. Distribución completa .............................................................................. 41
7.5.2. Distribución directa .................................................................................. 45
7.6. Identificación y análisis de competidores ........................................................ 45
7.6.1. Productos sustitutivos................................................................................... 47
7.7. Prescriptores e influencia ................................................................................. 47
7.8. Comunicación, promoción, ferias .................................................................... 49
8. ANÁLISIS DEL MERCADO EN EL PAÍS SELECCIONADO ..................... 51
8.1. Estructura del mercado .................................................................................... 54
8.2. Evolución y tamaño del mercado ..................................................................... 55
8.2.1. Medio Ambiente........................................................................................... 61
8.2.2. Percepción producto español ........................................................................ 61
8.3. Segmentación ................................................................................................... 62
8.4. Grado de internacionalización del sector ......................................................... 62
8.5. Factores de compra de los diferentes clientes .................................................. 64
8.6. Descripción de la distribución ......................................................................... 66
8.6.1. Esquema de la distribución ....................................................................... 68
8.7. Identificación y análisis de competidores ........................................................ 69
8.7.1. Principales fabricantes de componentes ....................................................... 70
8.8. Productos sustitutivos ...................................................................................... 72
8.9. Obstáculos comerciales .................................................................................... 72
2 | Página – Proyecto de Exportación Lizarte / UPNA
Prescriptores e influencia ............................................................................. 73
8.10.
8.11.
Comunicación, promoción, ferias ................................................................ 73
9. PLAN ESTRATÉGICO DE EXPORTACIÓN ................................................. 76
9.1. Estrategia de acceso e introducción ................................................................. 76
9.2. Descripción de la estrategia general ................................................................ 77
9.3. Plan operativo de mercado ............................................................................... 78
9.3.1. Estrategia tres años ....................................................................................... 81
9.4. Plan de negocio ................................................................................................ 84
9.4.1. Cuentas de exportación ............................................................................. 84
9.4.2. Análisis de viabilidad ............................................................................... 86
9.4.3. Contratos................................................................................................... 87
9.4.4. Incoterms (transporte, seguro, riesgos)..................................................... 88
9.4.5. Medios de pago ......................................................................................... 89
9.4.6. Subvenciones a la exportación ................................................................. 90
10.
CONCLUSIONES ............................................................................................. 93
11.
ENLACES DE INTERÉS ................................................................................... 94
12.
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 95
ANEXOS ........................................................................................................................ 96
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1: Valor medio casco .................................................................................... 13
Ilustración 2: Organigrama por departamentos .............................................................. 15
Ilustración 3: Sello AENOR ........................................................................................... 21
Ilustración 4: Esferas de suspensión ............................................................................... 24
Ilustración 5: Dirección asistida ..................................................................................... 25
Ilustración 6: Dirección mecánica .................................................................................. 25
Ilustración 7: Caja de dirección ...................................................................................... 26
Ilustración 8: Bombas de asistencia de dirección ........................................................... 27
Ilustración 9: Compresor de aire acondicionado ............................................................ 28
Ilustración 10: Equipo ciclista ........................................................................................ 31
Ilustración 11: Coche de subida...................................................................................... 31
Ilustración 12: Automóviles por cada 1000 hab. ............................................................ 36
Ilustración 13: Parque de turismo ................................................................................... 36
Ilustración 14: Antigüedad ............................................................................................. 36
Ilustración 15: Visitas en taller vs. Antigüedad .............................................................. 37
Ilustración 17 - Principales exportadores componentes de automoción......................... 37
Ilustración 18 - Comercio exterior de componentes de automoción .............................. 38
Ilustración 19 - Principales socios comerciales .............................................................. 38
Ilustración 20: Sistema de distribución .......................................................................... 41
Ilustración 21: Sistema de distribución directo .............................................................. 45
Ilustración 22: Mapa de Fabricantes ............................................................................... 58
Ilustración 23: Origen piezas utilizadas en talleres ........................................................ 61
Ilustración 24: Distribuidores polacos ............................................................................ 67
Ilustración 25: Distribución Polonia ............................................................................... 69
Ilustración 26: Mapa Polonia.......................................................................................... 76
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Cronograma de las actividades ........................................................................... 9
Tabla 2: Refabricación base ........................................................................................... 22
Tabla 4 - Principales proveedores .................................................................................. 53
Tabla 5: Principales productos de la exportación ........................................................... 53
Tabla 6: Inversión Extranjera directa ............................................................................. 54
Tabla 7: Cuenta Explotación .......................................................................................... 86
Tabla 8: Transporte kilos/€ ............................................................................................. 88
INTRODUCCIÓN
En el actual escenario financiero y político nos encontramos con una situación
insegura, de contención de gastos y reducción de costes. Por otro lado la reutilización de
las piezas en los coches despega con la crisis. Aunque la automoción es uno de los
sectores que más está sufriendo, dentro de esta industria existen actividades que no sólo
se esquivan los malos resultados, sino que incluso se atreven a incrementar su
facturación. En este sentido el razonamiento del consumidor es sencillo; “Si no puedo
cambiar de coche, arreglo en el taller el que tengo”. El componente refabricado a partir
de otro ya usado es entre un 30% y un 50% más económico.
En este trabajo vamos a realizar un proyecto de exportación para Lizarte, una
empresa que centra su principal actividad en la refabricación de partes y piezas de
automóvil. La empresa Navarra Lizarte es pionera y una de las compañías líder de
España en esta actividad.
Para aprovechar la actual coyuntura con los productos garantizados por la
empresa, este proyecto pretende desarrollar un plan de introducción en el mercado
exterior de Europa del este, Polonia, a partir de un almacén recién establecido en
Alemania y con una política de expansión de mercados y facturación.
En la primera parte será estudiado el mercado nacional y factores de producción y
diferenciación de la organización frente a competidores. Posteriormente realizaremos un
análisis y oportunidades encontradas en el mercado internacional, específicamente para
el país que elijamos, viendo la estructura de mercado y factores específicos para el
sector.
La evaluación interna en conjunto con la investigación de mercado, determinará el
plan de marketing y conceptos de entrada creados directamente para la empresa
estudiada.
1. OBJETIVO DEL PROYECTO
1.1. Objetivo general
Realizar un plan de exportación, útil y viable, para la empresa Lizarte. Identificar
el contexto general del entorno internacional, acuerdo e instituciones que regulan el
comercio y el impacto de éstos en la estructuración de un proyecto exportador.
1.2. Objetivo específicos
• Establecer los criterios para analizar e identificar oportunidades del
mercado internacional, fundamentado en conocimiento sectorial y análisis
de mercado polaco.
•
Desarrollar una metodología aplicable para el proyecto de exportación,
siguiendo los pasos requeridos para lograr con eficacia los resultados
esperados en el mercado internacional.
•
Determinar la factibilidad de establecer relaciones comerciales, contrato de
compraventa y agentes/distribuidores en Polonia.
•
Determinar el proceso de distribución física como herramienta del proceso
logístico.
•
Desarrollar un plan de marketing para apertura del nuevo mercado.
2. METODOLOGÍA APLICADA
•
Aplicación de los conceptos adquiridos en curso.
•
Investigación del mercado nacional e internacional con estadísticas de órganos
crediticios.
•
Análisis y estructura de las informaciones recibidas por la empresa.
•
Bibliografía específica para el mercado de exportación.
3. CRONOGRAMA DE LAS ACTIVIDADES
Actividades desarrolladas para la conclusión del proyecto:
PERIODO DE EJECUCIÓN DICIEMBRE 2008 - JUNIO 2009
Diciembre
N
Actividades
1
Inicio y lectura
2
Elaboración del plan
3
Visita a empresa
4
Investigación producto
5
Entrevistas con talleres
6
Análisis de la distribución
7
Mercado nacional
8
Primera presentación
9
Mercado internacional
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
10 Plan de marketing
11 Cuenta explotación
12 Entrega del proyecto
13 Presentación final
Tabla 1: Cronograma de las actividades
Fuente: interna
4. DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
Lizarte se fundó hace más de 30 años, exactamente en 1.973. Fue una de las
pioneras en el sector de la refabricación, aunque en aquel momento se decidió refabricar
solamente direcciones mecánicas. Posteriormente esta empresa se ha ido adaptando a las
demandas del mercado y de los clientes, por lo que desde 1.984 se comenzó con la
refabricación de direcciones asistidas, y desde 1.995 con las bombas de asistencia de
dirección. Después han continuado satisfaciendo las necesidades de los clientes
adaptando sus productos, como con la bombas eléctricas o electrónicas, y ha lanzado
este último año al mercado su nueva familia de productos diesel marca Bosch
refabricados, después de un gran esfuerzo inversionista y de investigación. Se trata de 5
líneas de producto relacionadas con la tecnología diesel (bombas VP, bombas VE,
bombas CR, inyectores bomba e inyectores).
Aunque hablamos de Lizarte, tenemos que tener en cuenta a Lizarte Frio, que es la
parte de la compañía que se dedica a la refabricación de compresores de aire
acondicionado, que aunque cuentas con diferentes números NIF, comparten tanto
instalaciones, como políticas de actuación como una misma empresa.
Esta empresa está ubicada en el norte de España, en Pamplona (Navarra), y es una
empresa dotada de modernas instalaciones, situada sobre una parcela de 12.500 m² en el
Polígono Los Agustinos, que es el polígono industrial más moderno de Navarra, tanto
en infraestructuras como en comunicaciones. Además, para poder mejorar el servicio y
la atención al cliente, así como para aproximar el producto a los clientes, esta empresa
cuenta con siete almacenes en España (Barcelona, Madrid, Valencia, Galicia, Málaga,
Sevilla y Zaragoza), además de otros siete en Francia.
El nombre de LIZARTE es mezcla de los apellidos de los socios: Lizarraga y
Huarte. El primero de ellos como responsable comercial y el segundo como responsable
de producción. Añadimos que en la actualidad sólo hay un único gerente, que es Oscar
Huarte (hijo de uno de los socios).
Como ya hemos dicho, en la actualidad Lizarte centra su actividad en la
refabricación de recambios (direcciones asistidas y mecánicas, cajas de dirección,
bombas de dirección y compresores de aire acondicionado), tanto para automóviles
como para vehículos comerciales, así como en la fabricación de esferas nuevas de
suspensión para vehículos Citroën, Peugeot y Rolls-Royce.
La oferta de productos de la compañía incluye más de 3.300 referencias, pero
teniendo en cuenta las cada vez más variadas demandas del sector, dicha oferta se
actualiza día a día con la aparición en el mercado de nuevos modelos de vehículos.
Además resaltamos que más del 40% de la producción se destina a mercados
exteriores en los cinco continentes. No obstante destacamos tanto la fuerte presencia en
Francia, con 7 almacenes, como la apertura de un próximo almacén en Alemania.
La filosofía de esta empresa se centra en la calidad que se entiende no como una
meta sino como un camino que les acerca a los mercados internacionales más rigurosos
del mercado del automóvil. Es por esa razón por la que la empresa desarrolla su plan de
fabricación bajo las normas ISO 9001 e ISO/TS 16949, certificadas por AENOR.
La calidad avalada de sus productos, la amplia gama de éstos, unos precios
altamente competitivos y un servicio de atención al cliente esmerado y flexible, han
hecho de la empresa una de las más reconocidas a nivel europeo y la única en el
continente que hasta la fecha refabrica 14 modelos distintos de bombas de dirección
electrónicas. Además resaltamos que la plantilla de Lizarte está formada por un equipo
joven y dinámico, de 55 personas, con una edad media de 34 años.
5. ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
Lizarte centra su actividad en la refabricación de direcciones mecánicas,
direcciones asistidas y bombas de asistencia, tanto para automóviles como para
vehículos industriales, así como en la fabricación de esferas nuevas de suspensión para
vehículos Citroën, Peugeot y Rolls-Royce.
Más de 3.300 referencias de producto completan la oferta de esta empresa líder en
el sector de la automoción.
Lizarte se encuentra continuamente abierta a las demandas del mercado, así en el
último año ha desarrollado dos nuevas líneas de producto. Los productos diesel de
marca Bosch, también refabricados y cuentan con cuatro líneas de producto las bombas
de inyección tipo VP (29 referencias), las bombas de inyección tipo CR (Common Rail)
(34 referencias), los inyectores (60 referencias), y por último los inyectores-bomba (47
referencias). Aunque los productos más demandados son marca Bosch, también
refabrican equipos Siemens, Delphi, Denso, Zexel,... Y la otra línea de producto, que
sería mecatronix, pero como de momento no es objeto de exportación no se va a tratar
en este estudio.
En un principio Lizarte y Lizarte Frío eran dos empresas diferentes, pero como ya
hemos dicho en la actualidad, aunque con NIF diferente, actúan como una sola en
cuanto a políticas de servicio, calidad y prevención.
En esta parte de la empresa la actividad principal es la refabricación de compresores
de aire acondicionado y ofrece nuevos o refabricados para turismos o vehículos
industriales, de todas las marcas: Bosch, Calsonic, FSlO/FX15, Harrison, Delphi,
Nippondenso, Sanden, Seiko, Seiki, Zexel... Y al igual que en Lizarte, se adapta al
mercado ya que la oferta se va actualizando en cuanto sale un nuevo modelo al
mercado.
Los compresores de aire acondicionado pasan tres importantes test y en esta
empresa han llegado a demostrar con algún modelo, que un compresor refabricado da
mejores resultados que un compresor nuevo.
Finalmente sólo decir, que como es lógico, las ventas o facturación de Lizarte Frío,
no son iguales durante todo el año como podría pasar con los productos de Lizarte, sino
que entre sólo durante una época de año (de marzo a septiembre), esta parte de la
producción resulta rentable. El resto del año, en esta sección se preparan para el
incremento de la demanda que van a sufrir, preparando series de los productos más
demandados y stocks.
5.1. Materia Prima
Una parte muy importante y a la vez un serio problema de la actividad de Lizarte, es
la materia prima.
Por un lado, decimos que es una parte muy importante ya que para que Lizarte
pueda refabricar sus productos, lo que necesita cuando vende, es que los clientes le
devuelvan sus cascos (productos dañados), para poder así seguir refabricando. Para esto
lo que se hace es cargar el casco en factura y abonarlo cuando lo devuelvan.
Lógicamente aumentan los valores de los cascos, sobre todo los de las referencias que
es más difícil conseguir para que los devuelvan cuanto antes.
También, por otro lado sabemos que es un problema ya que en primer lugar, no todo
el mundo devuelve el casco (y menos cuando se vende al exterior), y segundo, porque
aunque lo devuelvan, sólo se aprovecha el 70%, el otro 30% va directamente a la
basura. Además hay muchos cascos que los devuelven con parte rotas, que su valor sería
medio y habría que usar otro casco para conseguir una pieza, por lo tanto en este caso
sería 50% bueno 50% basura. Y finalmente otros cascos que devuelven pero que no
sirven para nada, ya que están oxidados en el caso de la direcciones, o se han quemado
en el caso de las bombas o son compresores de aire acondicionado que están gripados.
En estos casos el valor del casco que aprovechan es 0%.
100
80
60
Bien
40
Mal
20
0
Casco Bien
Valor Medio
Valor Nulo
Ilustración 1: Valor medio casco
Fuente: archivo interno Lizarte
Estos valores se pueden comprobar en la gráfica l. Para esto la solución es comprar
cascos que normalmente se compran en el desguace, pero es muy complicado encontrar
grandes cantidades y en buenas condiciones.
6. ANÁLISIS INTERNO
Determinar la situación de la organización en lo relativo a cualificación y
comportamiento de las personas que en ella trabajan, los medios materiales disponibles
y los recursos económicos necesarios. El estudio de la situación competitiva de una
empresa en su mercado y de las características internas de la misma.
6.1. Organización
Esta empresa, al tratarse de una empresa pequeña, 55 empleados, se organiza de
una forma muy sencilla, como se puede ver en el organigrama a través de la
departamentalización.
La departamentalización es la agrupación de actividades y personas en
departamentos que permite, al menos en teoría, que las organizaciones crezcan en un
grado indeterminado. Aplicándolo a nuestro proyecto, vemos que Lizarte aplica en su
organización una departamentalización funcional.
Representación gráfica de la estructura organizativa de la organización, por
estructuras departamentadas.
Ilustración 2: Organigrama por departamentos
En esta estructura vemos que Oscar Huarte es el gerente de la empresa. Después
esta a modo de staff su mayor apoyo que se encuentra en el departamento de calidad, ya
que como hemos visto, la calidad es la base en la que se fundamenta esta empresa. El
director del departamento de calidad es Luis Mari Álvarez aunque en este departamento
está también un ayudante de este, en total son dos personas.
Después encontramos la gran división por funciones y vemos como se divide la
empresa. En cada departamento existe un jefe de producción, ahora vamos a ir viendo
como se componen.
El primero es el departamento comercial, la directora es Mónica Fuentes, siendo
responsable tanto del mercado nacional como del de extranjero. En este departamento
cuentan con once personas. Dentro de este departamento hay una persona que se dedica
a RRHH (Cristina García), otra persona a Marketing (Claudia Goñi) y después
encontramos la atención al cliente tanto nacional como de extranjero y administración.
En otro apartado encontramos el departamento financiero, y el jefe de este
departamento es Álvaro Armendáriz. En este departamento Álvaro cuenta con la ayuda
de otra persona.
Además está el almacén, un departamento muy importante en la empresa en el que
trabajan tres personas, llevan toda la logística.
Finalmente el departamento productivo, que es el que más subdivisiones tiene, en
este caso por producto. Tanto en Diesel como en Direcciones Asistidas, el jefe del
departamento es Rafa Clavería. En el departamento de Diesel trabajan actualmente 3
personas y en el de Direcciones diez personas. En las Bombas Asistidas el jefe es Iñaki
Górriz y trabajan ocho personas. A seguir nos encontramos con las Direcciones
Mecánicas, donde trabajan dos personas bajo la responsabilidad de Tomás Urbicáin. En
lo que es Lizarte Frío, compresores de aire acondicionado trabajan cinco personas y
todas bajo el mando de Antonio Rodríguez. Finalmente en esferas de suspensión, el
responsable es José María Zabalegui y en este departamento trabajan también cinco
personas.
En esta empresa lo que nos han transmitido, es que cualquier persona de la
organización puede y debe dar su opinión y lo que se intenta es que la información fluya
entre todos sin ningún problema. Se trata de un modelo, que aunque es jerárquico, todas
las personas se encuentren integradas ya que la información es también una de las bases
de la empresa.
6.2. Recursos Humanos
El departamento de Recursos Humanos dentro de la empresa es gestionado por
Cristina García. Además trabaja en conjunto con una asesoría que a través de ella
gestionan todo el tema de altas y bajas de contratos, también de altas y bajas de la
seguridad social, y la gestión de las nóminas. En total la plantilla de Lizarte está
formada por 55 personas.
Las funciones que se desarrollan desde Lizarte son básicamente el seguimiento de
los fichajes y por tanto de las horas, en consecuencia las vacaciones. También realizan
procesos de selección de personal y la parte más importante la formación.
Dividen la formación en dos partes, formación interna y externa. En base a cada
una, elaboran un plan de formación a principio de año, fijando unos objetivos y metas.
Por un lado, dentro de la formación externa encontramos todos los cursillos que realizan
las personas de la empresa. Estos cursillos se ofertan a cada persona después de que la
persona encargada de los recursos humanos, a principio de año, hable con los
responsables de cada sección y detecten así las necesidades de sus subordinados. Toda
la formación que se va dando, tanto a nivel técnico, como idiomas… se va apuntando en
la ficha de cada persona que la recibe, para seguir así un control. Después las personas
que reciben la formación también deben redactar un informe sobre esta.
Por otro lado existe también una formación interna. Esta se hace a través de unas
matrices de polivalencia que han creado dentro de la empresa, tratan de que los
trabajadores, con el paso del tiempo, sean capaces de realizar varias funciones dentro de
la empresa. Así, crean niveles en los diferentes puestos y se prevé en un plazo de
tiempo, al escalafón de su sección que debe de llegar cada persona. Esto lo deben hacer
a través de la ayuda de los responsables de las secciones, por eso lo llaman formación
interna.
6.2.1. Prevención de Riesgos Laborales
La prevención también es una parte importante en la empresa. Lizarte está
comprometida con la prevención de riesgos laborales a todos sus niveles. Por ello, ha
implantado un plan de prevención que constituye el sistema de gestión de la prevención
de los riesgos laborales.
El objetivo central es evitar los daños a la salud de los trabajadores, con el fin de
incorporar todos los avances organizativos y técnicos que faciliten la consecución de la
meta.
Aunque Lizarte tiene una política de prevención vigente, la responsable de este tema
en la empresa, Alicia Zamora, comenta que están pendientes de realizar una nueva
política más enfocada a la integración de la prevención en todos los aspectos de la
empresa. Implicar a todas las personas, desde la gestión a todos los puestos.
La prevención dentro de la empresa es un servicio obligatorio. En el caso de Lizarte
este servicio está subcontratado con Prevención Navarra, esto se puede hacer y la
mayoría de las empresas lo hacen ya que solamente es obligatorio tener un
departamento de prevención a partir de 500 empleados, y si hay grandes riesgos, a partir
de 350 de todas formas siempre debe de haber un coordinador de prevención dentro de
la empresa, que trabaje en conjunto con la empresa.
Dentro del plan de prevención en Lizarte se practica un plan de acogida en el que se
le informa de todos los riesgos que hay en su puesto. Además hay cursillos y
formaciones para todos los miembros de producción o sólo para algunos dependiendo
del riesgo y las consecuencias, todo es en función de quién lo necesita.
6.3. Administración y Control
El departamento de administración y control se gestiona a través del departamento
de contabilidad. Existe una política de actuación para poder controlar así los procesos y
los objetivos. El campo financiero exige un exhaustivo control ya que es la base de los
recursos financieros de la empresa.
En este se trabajan conjuntamente desde dirección, el departamento comercial y el
departamento financiero, para poder seguir una estrategia definida y diferenciada para
cada tipo de cliente (en cuanto forma de pago, medio, etc.) y después de la misma forma
seguir un control.
Para ello cuentan con un sistema de gestión y además ahora mismo, para poder
mejorar todos sus procesos, están realizando una consultoría para subsanar errores o
modos de actuación.
En cuanto a administración, la facturación se realiza igual para todos los clientes,
dos veces al mes (día 15 y 30) y además cuenta con un seguro de crédito para cubrir
posibles riesgos, en este caso con CESCE.
En esta empresa como ya hemos dicho, se fomenta la integración de todos los
departamentos, para que todo este comunicado y la información fluya rápidamente, hay
mejorar todos los procesos.
6.4. Calidad e innovación
Aunque la calidad sea un concepto ya estructurado en las organizaciones aún sigue
siendo un proceso de diferenciación entre productos y mercados.
Durante las etapas de desarrollo de productos, es preciso ceñirse estrictamente a la
garantía de la calidad, visto ser un componente con fabricación en cadena y utilizado en
conjunto con otros equipos.
El control de calidad o garantía de la calidad se inició con la idea de hacer
hincapié en la inspección. Para no despachar productos defectuosos, la inspección tiene
que ser bien hecha. En ese sentido, la educación de los trabajadores en materia de
calidad es sumamente importante.
No obstante la calidad es mucho más, para Lizarte es todo, es su visión y misión,
Lizarte se define como símbolo de calidad.
Esta política de calidad la llevan a cabo a través de un manual de calidad que han
creado y que toda la empresa conoce y lleva a cabo. Definen la política y estrategia a
partir del análisis la información externa, es decir los clientes, competidores/entorno
empresarial y los mercados, así como la información de los indicadores de rendimiento
internos. Otra característica de la política y estrategia, es contemplar las necesidades a
más largo plazo, establecidos en la misión y visión.
La política y estrategia abarcan el enfoque del sistema, la política de calidad y el
compromiso de la dirección con esa política y se materializa en el plan estratégico y en
los planes de gestión anuales que de dicho plan se derivan.
6.4.1. Enfoque al Cliente
Todo el sistema de la calidad se ha enfocado hacia actuaciones prácticas que
aseguren el que las necesidades y expectativas de los clientes sean conocidas,
interpretadas, analizadas y convertidas en requisitos de obligado cumplimiento para
lograr su satisfacción.
Esta empresa conoce y entiende que existen en la actualidad competidores muy
agresivos en todos los mercados en los que se encuentra presente. Este hecho provoca
una necesidad mayor de trabajar con el cliente en la base de una gestión de calidad y de
atención, factores que se consideran claves para el futuro de la sociedad, y por tanto:
•
Necesita demostrar la capacidad para suministrar de forma constante, los
productos que satisfagan los requisitos del cliente, así como todos los requisitos
reglamentarios aplicables.
•
Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la efectiva aplicación del
sistema, incluidos los procesos, para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los
reglamentarios aplicables.
6.4.2. Política de la Calidad
La política de la calidad de Lizarte está orientada hacia su continua preparación
para el futuro con el fin de incrementar el prestigio de sus actividades, una imagen de
empresa comprometida con la calidad y, con ello, una confianza creciente a sus clientes.
Para ello es compromiso fundamental de Lizarte satisfacer plenamente las exigencias de
sus clientes y progresar continuamente hacia el cumplimiento de sus expectativas.
Desde un punto de vista interno, la política de la calidad está orientada hacia una
mejora de la gestión de la empresa y a cualificarse en cuanto a gestión de la calidad,
tomando como modelo referentes contrastados.
Ello debe llevarles a participar y contribuir de modo franco y voluntarioso en
todo lo que sea requerido y, a través de aportaciones, poder disponer de la necesaria
información para gestionar. El espíritu de la mejora continua y la voluntad de
adaptación a los cambios, unidos a todo lo anterior serán los medios para la permanente
reducción del despilfarro de recursos.
Esta participación, focalizada hacia la mejora continua, debe tener cauces para
desarrollarse eficazmente. La dirección general cree firmemente en ello y se
compromete a establecer e impulsar medios y/o sistemas que los canalicen. Ningún
miembro de Lizarte debe encontrar obstáculos para aportar sus conocimientos a la
mejora continua.
Se ha adecuado el sistema de calidad al referente ISO/TS 16949:2002 que,
siendo más exigente que la actual ISO 9001:2000, posibilitará aún más su progreso a
través de la mejora continua, poniendo énfasis en la prevención de defectos y evitar
desperdicios en cada uno de los procesos.
Ello podrá ayudarles a satisfacer plenamente las exigencias de sus clientes,
cumplir sus expectativas, ampliar o penetrar en nuevos mercados, adquirir ventajas
respecto de nuestros competidores directos, mejorar continuamente la eficacia del
sistema y mejorar la comercialización de sus productos.
En 2002 la entidad AENOR, dedicada al desarrollo de la normalización y la
certificación en los sectores industriales y de servicios, atribuía a Lizarte el sello ER
(anexo 1), como propósito de contribuir a mejorar la calidad y la competitividad, así
como proteger el medio ambiente.
Ilustración 3: Sello AENOR
Por tratar de ser un modelo a seguir y referente en el sector, ha llevado a obtener
las más altas de las certificaciones de calidad, ISO 9001 y la ISO TS 16949 (anexo 2 y
3). El propósito del estándar ISO/TS 16949 es el desarrollo de un sistema de
management de calidad con el objetivo de una mejora continua enfatizando en la
prevención de errores y en la reducción de deshechos de la fase de producción. TS
16949 se aplica en las fases de diseño/desarrollo de un nuevo producto, producción y,
cuando sea relevante, instalación y servicio de productos relacionados con el mundo de
la automoción. Está basado en el estándar ISO9000.
6.5. Producción
Como ya hemos ido explicando, Lizarte se dedica a la refabricación como actividad
principal, aunque también hay un producto que fabrica, las esferas de suspensión.
Siguiendo la filosofía de empresa, todos los productos son refabricados a excepción de
las esferas de suspensión. Las razones que no permiten recuperarlas son:
1. No se pueden desmontar, por lo que no se pueden sustituir los
componentes desgastados o estropeados.
2. No existen esferas recuperadas, sino recargadas.
En el resto de productos refabricados, todos y cada uno de ellos pasan por un
proceso de refabricación base, además de las necesidades de cada pieza en función del
desgaste que hayan sufrido.
PRODUCTO
Dirección Asistida
Bomba Asistencia
Dirección Mecánica
Caja de Dirección
Bomba Inyección VP
Bomba Inyección CR
Inyector Bomba / Inyector CR
REFABRICACIÓN BASE
Cambio de juntas, retenes,
segmentos y fuelles
Cambio de juntas, retenes y
rodamientos
Cambio de casquillo, juntas y
fuelles
Rodamientos, juntas, retenes y
segmentos
Cambio de juntas, unidad de
control, sensor de giro y émbolo.
Cambio de juntas, retén y
arandelas.
Cambio de juntas, segmento y
tobera.
EN FUNCIÓN DEL
DESGASTE
Cremallera y terminales
Válvula y eje
Rodamientos, piñón y
cremallera.
Piñón y eje
Cuerpo y rodamiento.
Válvula y pistón
Bobina
Tabla 2: Refabricación base
Se denomina recambio o repuesto a las piezas o equipos que sirven para sustituir
en las máquinas cuando las originales se han deteriorado por su uso habitual o como
consecuencia de una avería en la máquina.
Existe un tipo de recambio que por desgaste natural hay que sustituir
periódicamente, por ejemplo las pastillas de freno en los automóviles, el filtro aceite de
los motores de explosión, las correas de los motores eléctricos, etc. Este tipo de
recambio se sustituye dentro de un plan preventivo de mantenimiento del vehículo o de
la máquina, es decir se sustituyen antes de su deterioro total que podría ocasionar una
avería de consecuencias más graves.
Las empresas fabricantes de maquinaria y automóviles están obligadas a dar un
periodo de garantía a sus productos y sustituir gratuitamente las piezas deterioradas si
han sido como consecuencia de un fallo achacable a la máquina y no fruto de mal uso
de la misma, en Lizarte todos sus productos cuentan con una garantía de dos años.
También hay que tener en cuenta en la producción de Lizarte que la materia prima
son los cascos. La compañía se dedica a la refabricación, lo que significa que necesita
del material usado para seguir la cadena de producción. Por ello, al precio de sus
productos refabricados, se añade siempre el valor del casco, en concepto de fianza, el
cual será abonado tras su devolución.
Sólo en el caso de los cilindros de asistencia, que no pueden ser refabricados, o de
las esferas, que son de producción íntegramente nueva, es innecesaria la devolución.
A partir de 6 cascos, Lizarte envía a la compañía de transporte a la casa del cliente a
portes pagados. Para el abono de los cascos, se seguirá el siguiente criterio:
a) se abonará la totalidad del valor, cuando la pieza esté completa y coincida con la
enviada al cliente.
b) se abonará la mitad de su valor, en el caso de un casco de dirección, si le falta
algún axial, si la carcasa está rota, si faltan los tubos o si el piñón y/o
distribuidor están rotos. En el caso de los compresores, se abonará la mitad
cuando estén incompletos o rotos por choque.
c) Se considerará casco nulo, y por tanto no se abonará, aquel que sea de producto
no original, o que el casco este muy dañado, oxidado y no se pueda aprovechar
nada de él.
Productos fabricados
•
Esferas de suspensión
La suspensión hidroneumática es un sistema que poco tiene que ver con los
convencionales. Se basa en esferas que sustituyen al conjunto muelle amortiguador. En
su interior contienen aire y un fluido separados por una membrana. El líquido,
empujado por una bomba de alta presión, forma parte de un circuito hidroneumático que
une los cuatro extremos del coche. Cuando la rueda encuentra un obstáculo aumenta la
presión del líquido y a través de la membrana comprime el aire, que luego se vuelve a
expandir, haciendo las funciones de muelle y amortiguador. El sistema hidroneumático
aporta algunas ventajas, como son el hecho de poder nivelar el vehículo así como la
posibilidad de ajustar la rigidez de la suspensión
Este es el único producto de fabricación nueva en Lizarte, esto significa que
compran toda la materia prima necesaria y la elaboran enteramente en Lizarte.
Se trata de unas bolas que componen el sistema de suspensión de algunos
automóviles de la marca Citroën y alguna otra como Peugeot y Rolls Royce.
Los demás coches llevan unos amortiguadores que parecen muelles, estos coches
llevan unas esferas de acero cargadas de Nitrógeno a presión e integradas en un circuito
hidráulico que genera la suspensión del vehículo.
Ilustración 4: Esferas de suspensión
Productos de refabricación
•
Direcciones Asistidas y Mecánicas
La dirección asistida es un sistema mediante el cual se reduce la fuerza que ha de
efectuar el conductor sobre el volante de un coche para accionar la dirección.
La dirección asistida apareció aproximadamente por el año 1920 y se invención se
atribuye al ingeniero Francis Davis. Fue diseñada con el objetivo de aplicarla a pesados
camiones y autobuses, posibilitando que una persona de corpulencia normal pudiera
manejarlos.
Hoy en día existen tres tipos de direcciones asistidas:
* Hidráulica
* Electro-hidráulica
* Eléctrica
Ilustración 5: Dirección asistida
La dirección mecánica es el sistema que permite que las ruedas delanteras
pivoteen sobre sus soportes hacia la derecha o a la izquierda, con lo que puede ser
dirigido el vehículo. El volante de dirección está montado sobre un eje o columna de
dirección cuyo extremo inferior tiene entornillo sin fin que gira con el volante. Un
sector provisto de dientes esta engranado con el tornillo sin fin y la rotación de este hace
girar al sector. Este movimiento hace que el brazo de dirección conectado con el sector
de desplace a la derecha o a la izquierda.
Ilustración 6: Dirección mecánica
Este producto sí que se refabrica en Lizarte. Como ya hemos ido explicando esto
significa que se compran piezas viejas, usadas (cascos) y siguen el proceso habitual:
desmontado, limpieza, polución, utilización de las partes que se pueda y sustitución de
las que no, como juntas, retenes, etc. después las vuelven a montar y finalmente
comprobación. Así el resultado final es tan bueno o mejor que el de la pieza original.
Las direcciones mecánicas todos las recordamos y todavía se pueden ver en los
coches más antiguos, se diferencian porque tienes que hacer mucha fuerza para girar el
volante. Las direcciones asistidas las llevan coches más modernos, con estas direcciones
la conducción es mucho más ligera. También existe otro tipo de direcciones, las
eléctricas, que son igual que las mecánicas pero llevan un pequeño motor eléctrico que
sustituye a la bomba en su función.
Más de 500 modelos de direcciones asistidas y más de 200 de direcciones
mecánicas de todas las marcas forman parte del catálogo de Lizarte.
El 100% de las direcciones son sometidas a fuertes ensayos de rendimiento. En
estos ensayos se intentan reproducir, a través de bancos de prueba, las condiciones
futuras de esfuerzo y trabajo a las que las direcciones podrían verse sometidas una vez
montadas en el vehículo.
•
Cajas de dirección
Las cajas de dirección también son refabricadas, aunque su trabajo es mucho más
complicado. Normalmente las llevan todo terreno o algunos Mercedes o BMW
antiguos. Existen también dos tipos, mecánicas y asistidas, pero en este caso las
mecánicas no se refabrican.
Ilustración 7: Caja de dirección
El eje piñón, el piñón sinfín y el grupo pistón son reemplazados por componentes
totalmente nuevos siempre que sea necesario. De igual manera, se realizan todos los
reglajes y comprobaciones oportunas para asegurar su perfecto funcionamiento y
durabilidad.
•
Bombas de asistencia de dirección
Una parte importante de las cajas de dirección hidráulicas es la bomba de
asistencia del líquido hidráulico. La bomba de asistencia es la encargada de generar la
alta presión del aceite necesaria para el funcionamiento de la caja. El movimiento lo
recibe del cigüeñal por medio de poleas y correa; en ocasiones, una correa única hace
girar a la bomba de asistencia, a la bomba de agua y al alternador.
Este, al igual que los anteriores también es un producto refabricado. Son piezas
auxiliares de la dirección asistida que suministran presión al circuito hidráulico. Es
decir, mandan un caudal de líquido a la dirección con una presión determinada para
facilitar el movimiento del engranaje a derecha e izquierda.
Las más modernas son eléctricas. Y las de última generación son electrónicas.
Ilustración 8: Bombas de asistencia de dirección
En el catálogo se pueden encontrar más de 700 referencias a bombas de asistencia,
hidráulicas, eléctricas y electrónicas. Lizarte se ocupa de refabricarlas, y trabajan con
todas la marcas: Citroën, HS, Mercedes, Nissan, Saginaw, Vickers, ZF...
•
Compresores de Aire Acondicionado
El acondicionamiento del aire es el proceso que enfría, limpia y circula el aire,
controlando, además, su contenido de humedad. En condiciones ideales logra todo esto
de manera simultánea.
Como enfriar significa eliminar calor, otro término utilizado para decir
refrigeración, el aire acondicionado, obviamente este tema incluye a la refrigeración.
El acondicionador de aire o clima toma aire del interior de una recamara pasando
por tubos que están a baja temperatura estos están enfriados por medio de un liquido
que a su vez se enfría por medio del condensador, parte del aire se devuelve a una
temperatura menor y parte sale expulsada por el panel trasero del aparato, el termómetro
esta en el panel frontal para que cuando pase el aire calcule al temperatura a la que está
el ambiente dentro de la recamara, y así regulando que tan frío y que tanto debe trabajar
el compresor y el condensador.
Ilustración 9: Compresor de aire acondicionado
Lizarte ofrece compresores de aire acondicionado nuevos o refabricados para
turismos o vehículos industriales, de todas las marcas: Bosch, Calsonic, FSlO/FX15,
Harrison, Delphi, Nippondenso, Sanden, Seiko, Seiki, Zexel...
El compresor es sometido a 3 rigurosas pruebas de verificación final:
a) "Test de estanqueidad": Donde se rechazan todos los compresores con una
fuga superior a 5 gramos al año.
b) "Test de vibraciones": Donde se comprueba el comportamiento del
compresor frente vibraciones de las mismas características que aquellas a
las que se enfrentará en el futuro.
c) "Test de funcionamiento real": Para comprobar las presiones y analizar
fugas internas
•
Diesel
Lizarte ha lanzado al mercado su nueva familia de productos diesel marca Bosch
refabricados, después de un gran esfuerzo inversionista y de investigación.
Se trata de 4 líneas de producto relacionado con la tecnología diesel:
a) Bombas de inyección tipo VP ( 29 referencias)
b) Bombas de inyección tipo CR (Common Rail) ( 34 referencias)
c) Inyectores ( 60 referencias)
d) Inyectores-bomba ( 47 referencias)
Todos los productos refabricados son comprobados en bancos de pruebas Bosch o
de igual tecnología, que han supuesto una inversión cercana a los 600.000 €. Además de
la refabricación, existe la posibilidad realizar una comprobación previa, evitando así una
reparación de algo que no esté defectuoso.
Aunque los productos más demandados son marca Bosch, también refabrican
equipos Siemens, Delphi, Denso, Zexel,...
Como en el resto de productos, Lizarte ofrece 2 años de garantía y un servicio
postventa de asesoramiento al cliente.
6.6. Marketing y comercialización
El marketing como técnica es el modo de desarrollar la actividad comercial que
consiste en identificar, crear, desarrollar y servir a la demanda. La actividad que
desarrolla una organización al aplicar los principios del marketing, es lo que se
denomina "Dirección de marketing”: diseño y puesta en práctica de estrategias que
permitan alcanzar los objetivos organizacionales y el control de los resultados. Para ello
se manejan los elementos del llamado "marketing mix" que son: el producto, el precio,
la distribución y la comunicación. En este caso, como el producto, precios y
distribución ya lo hemos visto o lo iremos viendo en otros apartados, vamos a
centrarnos en lo que es la comunicación.
Lizarte lleva a cabo varias políticas de marketing (comunicación), y aunque la
persona encargada de este departamento es Claudia Goñi también trabajan en conjunto
con una agencia externa, FA Comunicación.
Las acciones que realiza Lizarte son:
•
Publicidad en radio y algún reportaje en televisión en este caso la mayoría
son a través de su agencia de publicidad. Lo que hacen es una forma de
marketing que en vez de anuncios directos emplean técnicas más indirectas. Por
ejemplo les ponen de ejemplo en reportajes sobre la crisis ya que no les está
afectando… y así les hacen publicidad.
•
Asociación pertenecen a Sernauto, es una asociación del sector del recambio,
y también es una forma de publicidad para todas las empresas que la integran.
•
Prensa escrita a través de comunicados de prensa y revistas trabajan con
muchas revistas de todo el mundo pero generalmente en España trabajan con
Info Cap, Auto Post Venta, Recambio Libre o el Anuario de Distribución.
•
Ferias sobre todo intentan tener presencia en las ferias internacionales, pero
también en todas las nacionales, aunque no a través de su propio stand, por lo
menos visitándolas. Algún ejemplo de feria española es Motortec.
•
WEB consideran su página web (www.lizarte.com) una herramienta
importante de marketing ya que no sólo promocionan en ella sus productos, sino
que está como dividida en dos partes, y cuentan con un apartado de noticias que
van actualizando cada muy poco tiempo.
•
Videos en páginas conocidas como YOU TUBE este año han subido dos
videos sobre la empresa, ya que es una página muy conocida y además gratuita.
•
Merchandising todas las acciones que se realizan con el fin de llamar la
atención, dirigir al cliente hacia el producto. Los objetivos básicos del
merchandising son: llamar la atención, dirigir al cliente hacia el producto,
facilitar la acción de compra.
•
Comunicados semanales o mensuales a sus clientes es una forma de que el
cliente sienta que cuentan con él, ya que les avisan de cualquier novedad,
promoción o cambio de la empresa o alguna de sus políticas.
•
Patrocinios esta clase de marketing se dirige especialmente a la zona de
Navarra. No se trata tanto de que conozcan el producto, sino de dar una imagen
de marca. Patrocinando estos actos deportivos, se transmite una importancia de
la empresa por la juventud y por el deporte. Además al tratarse de deportes o
equipos no profesionales, indican además la intención por el fomento. En el caso
del coche de subidas de Aritz Lazkoz representa además el producto que vende
Lizarte, ya que es un automóvil.
•
Equipo ciclista
Ilustración 10: Equipo ciclista
•
Coche de subida
Ilustración 11: Coche de subida
•
Representantes y comerciales Lizarte cuenta además con una amplia red de
representantes por toda España. Estos representantes se encargan de tratar con
los clientes, hablar con ellos, ver sus necesidades…y transmitírselas a la
directora comercial, para poder ver sus carencias y satisfacerlas con la mayor
brevedad posible.
6.6.1. Calidad de servicio
El servicio es muy importante en esta empresa. Se intenta ofrecer el mejor
servicio al cliente ya que este es la base de todo. De hecho, para esta empresa, el
servicio es una filosofía de empresa, y así lo redactan ellos: “el objetivo principal es
que, siguiendo nuestra filosofía de empresa, el servicio ofrecido a nuestros clientes
debe ser el mejor posible, independientemente del producto adquirido.” Todo se centra
en satisfacer al cliente y esto se consigue a través de la comunicación con él, y esto es
debido al servicio.
Como políticas de servicio Lizarte cuenta con dos muy importantes:
a) Todos los productos tienen 2 años de garantía. Por ejemplo, los compresores
de aire acondicionado, hasta el 2008 sólo contaban con un año de garantía,
pero con el fin de homogeneizar sus servicios lo ampliaron a dos. Cuando un
cliente sospeche que su pieza puede estar defectuosa puede llamar a Lizarte y
solicitar, si hay disponible, que se le adelante otra, para no perder tiempo y
agilizar así el servicio. Después ya sólo tendrá que mandar su pieza a fábrica
para que sea comprobada, indicando el posible fallo. Así se subsanará
mediante abono, o si no se a mandado una pieza para atender la garantía y se
desea, mediante la reposición.
b) Servicio postventa de asesoramiento al cliente. Cuando a un cliente le llega la
pieza y tiene cualquier tipo de duda o problema, siempre puede llamar a
Lizarte o cualquiera de sus almacenes para solicitar ayuda. Las personas que
se encuentran en los puestos de atención al cliente le intentan solucionar el
problema, pero si no es posible, un técnico será el que le asesore. Lizarte
siempre está dispuesto a ayudar al cliente. Así también envía un manual de
montaje con cada pieza, indicando el proceso a seguir.
7. EL MERCADO NACIONAL, VISTO DESDE LA EMPRESA
Análisis y evaluación del mercado español. Base para la estructura de distribución
de la empresa como plano de partida para la entrada en el mercado elegido.
7.1. Estructura del mercado
La competencia que existe en la actualidad del sector de recambios de automóvil es
bastante intensa. La situación actual, ha obligado a muchos consumidores a tener que
recurrir a piezas refabricadas en vez del sector del automóvil nuevo.
7.1.1. Oferta y demanda
El sistema de economía de mercado, para desarrollar sus funciones, descansa en el
libre juego de la oferta y la demanda. Ahora nos centraremos en el estudio de la oferta y
demanda en el mercado de la refabricación de piezas para la automoción.
La oferta que encontramos en este sector es muy amplia, ya que existe una amplia
gama de "oportunidades" donde elegir. En este mercado, existen otros competidores
tales como los fabricantes de recambios autónomos (libres), los fabricantes de las
grandes marcas automovilísticas y dentro de estos, los fabricantes de recambios. Será en
el precio de venta al público donde residan las mayores diferencias. Mientras que la
refabricación es más asequible, los recambios producidos por las grandes marcas o por
empresas independientes, resultan mucho más caras, ya que la utilización de productos
nuevos es mayor.
En cuanto a la demanda, en la actualidad podemos afirmar que son cada vez más los
consumidores que se decantan por renovar piezas del automóvil en vez de cambiar su
automóvil por uno nuevo. Es por ello, que el sector de los recambios está en auge.
Dentro de este ámbito, el sector de la refabricación anima a muchos consumidores a
demandarlo, ya que la calidad del producto es la misma o muy parecida, pero con un
coste notablemente inferior a un producto refabricado nuevo.
7.1.2. Competencia
Podemos afirmar que en este mercado hay mucha competencia. Los productos son
bastante homogéneos, siguen las mismas normas de seguridad, y los compradores están
informados sobre su adquisición.
Garantizar la seguridad del automóvil suministrando a los usuarios piezas de
calidad es uno de los retos de la empresa, no obstante existe en el mercado componentes
que imponen dudosas políticas de producción, el peligro viene de Asia, donde se están
produciendo piezas de escasa calidad.
7.1.3. Determinación del precio
El precio es una característica a tener muy en cuenta en este mercado, ya que influye
sobre las ventas (aparte de la calidad del producto o servicios). Un precio más bajo por
un producto de calidad similar o incluso superior, hace que a veces los consumidores se
inclinen más por este.
Como hemos visto además es uno de los factores de compra. Por esto hay que tener
cuidado tanto en la determinación del precio como de los márgenes, ya que en esta
cadena de distribución, al haber varios peldaños, hay que procurar que todos estén
satisfechos, tanto los que compran como los que venden.
De todas formas, los precios más o menos ya están establecidos en el mercado, y
solamente con valores añadidos, como calidad o servicios, puedes permitirte subirlos.
Además, como ya hemos dicho, hay que tener cuidado debido a la intensa competencia.
RECAMBIOS
100%
40
DISTRIBUCIÓN
60%
35
TALLERES
25%
25
CLIENTE
FINAL
0%
En esta figura podemos ver representados los márgenes del mercado. Como
vemos, hemos puesto en las empresas refabricadoras (como Lizarte) el 100%, ya que
estás son las que venden el producto a los distribuidores, ofreciéndoles un 40% de
margen más o menos. Estos realizan el mismo proceso pero con los distribuidores, ya
que después son estos los que revenden esa misma pieza a los talleres, adquiriendo más
o menos el mismo margen. Finalmente son los talleres en esta cadena los que menos
márgenes obtienen, más o menos alrededor de un 20%.
Queremos añadir que este esquema no es rígido sino todo lo contrario. Este
esquema puede llegar a variar con cada cliente, aunque en no más de un 10-15% de
diferencia.
7.2. Evolución y tamaño del mercado
Para muchos especialistas, la refabricación de recambios y componentes es una
opción que aúna rentabilidad y calidad en un mismo proceso y es muy ventajosa desde
el punto de vista del consumidor final, por lo que se espera que registre un importante
crecimiento en los próximos años.
Se espera una mayor competitividad nacional de bajo coste y mayores descuentos
por parte de los actuales participantes del mercado. La competición se hará más dura
con el crecimiento del poder adquisitivo de minoristas y mayoristas mediante la
concentración e internacionalización del mercado.
La situación es inquietante para los distribuidores tradicionales del recambio
independiente, ya que es renovado el interés por el negocio posventa manifestado por
los constructores de vehículos, esta vez, además, focalizado en el segmento del parque
de vehículos con una antigüedad entre los 4 y los 7 años.
En el mercado español el número de las matriculaciones de automóviles han caído
de 1.614.835 en diciembre del 2007 a 1.161.176 en enero de 2008. La variación sufrida
en % 08/07 ha sido -28.1. A continuación mostramos algunas gráficas con datos
relevantes del sector:
600
500
400
300
200
100
0
20
07
20
05
20
03
20
01
19
99
19
95
19
97
19
93
19
91
19
89
19
87
Unidades
19
85
19
83
Unidades
Automóviles por cada 1000 habitantes
Año
Ilustración 12: Automóviles por cada 1000 hab.
Fuente: ANFAC en 2007
24000000
22000000
20000000
18000000
16000000
14000000
12000000
10000000
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
1995
1994
1993
1992
Unidades
1991
Unidades
Parque de turismos
Año
Ilustración 13: Parque de turismo
38
36
34
32
30
28
20
07
20
05
20
03
20
01
19
99
19
97
19
95
Antigüedad (% parques más
de 10 años)
19
93
19
91
% más de 10 años
Antigüedad (% parques más de 10 años)
Año
Ilustración 14: Antigüedad
%
Visitas según taller y antigüedad del coche
100
79
50
10
71
58
18
25
2
3
3844
54
28
54
29
62
22
66
19
63
Concesionario
20
Independiente
9
Antigüedad del coche
0
1
4
5
6
7
8
Ilustración 15: Visitas en taller vs. Antigüedad
Fuente: Tráfico con datos de GIPA
Para los componentes de automoción España se encuentra como el quinto mercado
de mayor tamaño, con un fuerte crecimiento registrado en parte y componentes.
Ilustración 16 - Principales exportadores componentes de automoción
Fuente: Naciones Unidas
Las exportaciones de vehículos terminados y componentes de automoción
suponen el 11,7% y 6,5% del total de las exportaciones españolas, respectivamente.
Aunque España tradicionalmente cuenta con un superávit en vehículos
terminados, en 2006 y 2007 el importante aumento de las importaciones ocasionó un
déficit que recuperó en el primer semestre de 2008 con una caída de las importaciones
del 17,8%. La cobertura es en este último año de un 127%.
En lo que se refiere a los componentes de automoción, España es tradicionalmente
deficitaria. En el primer semestre de 2008 año las exportaciones han crecido un 5.8% y
las importaciones un 10%. El déficit comercial ha aumentado en un 18% hasta alcanzar
un volumen de 6.821 millones de euros en 2007.
Ilustración 17 - Comercio exterior de componentes de automoción
Fuente: Aduanas
Entre sus principales socios comerciales está Alemania y Francia con más de 50%
del mercado.
Ilustración 18 - Principales socios comerciales
Fuente: Aduanas
7.3. Segmentación
El mercado se encuentra segmentado siguiendo el esquema de distribución, que se
explicará en el punto 7.5.
7.4. Factores de compra de los diferentes clientes
Los principales factores de compra varían de un tipo de cliente a otro. Hay que hacer
una distinción según estemos hablando de talleres libres, concesionarios, tiendas de
recambio o centrales de compra.
•
Los factores de compra de los talleres:
-
Precio. Es uno de los factores más potentes para la toma de
decisión de una compra. Es un factor determinante cuando se trata de los
talleres libres, puesto que el cliente final que ha ellos se dirige, busca el
arreglo o pieza que menos gasto le suponga. Así pues es muy común el uso
de piezas refabricadas en este tipo de talleres.
-
Servicio. Tanto la rapidez con la que se actúa como el servicio
post venta que se practica. Los talleres tienen que ofrecer a sus clientes
rapidez en la realización de los trabajos para no perder posiciones en el
mercado a favor de sus competidores. Así pues, esa misma rapidez que exige
el cliente final la quiere el taller de su proveedor, así que se entra en la
misma dinámica a todas las escalas.
•
Los factores de compra de los concesionarios:
Se abastecen sobre todo de piezas de recambio y primer equipo, ya que tienen que
seguir las directrices de la casa de automóviles.
-
Precio. Los productos ofrecidos por los concesionarios son más
caros que los de los talleres por tratarse de recambios oficiales. El cliente
está dispuesto a pagar más solo por la marca.
-
Marca. Los concesionarios además cuentan con el respaldo de
empresas automovilísticas de renombre, creando la idea al cliente de que es
más seguro que cualquier otro taller, un razonamiento usado para que los
costes sean mayores. Normalmente tienen que abastecerse del taller oficial
casi por completo.
-
Servicio. Siguen la filosofía de la marca, es decir, lo que ofrecen a
sus clientes es supuestamente lo mejor, y por lo tanto su punto fuerte es la
calidad. Así que los clientes compran productos con fuertes garantías
postventa. La rapidez en el servicio no es determinante, aunque si
importante.
•
Los factores de compra de los distribuidores:
Dependen de si tienen o no central de compra:
-
Con central de compra: compraran según los patrones que
imponga la central. Normalmente se configuran estas centrales de compra
para tener más fuerza frente a los competidores y conseguir para su grupo
mejores precios, descuentos, etc.
-
Sin central de compra: atienden a las necesidades de sus clientes,
los talleres. Por lo tanto los factores que influyen a los talleres son los
mismos para este grupo. La rapidez del servicio es fundamental, para ello
cuentan con cierto número de piezas en stock para abastecerlos.
-
Los márgenes también son de gran importancia, a parte de por el
porcentaje de beneficios que pueden obtener, porque así pueden ofrecer ellos
también mejores precios a los talleres a los que sirven.
-
La calidad de los productos es otro gran factor, ofrece confianza a
los clientes y cuentan con el respaldo de empresas que aportan garantía a
todos sus productos.
Actualmente nos encontramos ante clientes cada vez más exigentes, y con más
conocimientos, así que debemos estar preparados para cualquier demanda que puedan
formularnos y servicio que necesiten. Una respuesta rápida, y sobre todo un buen
precio, sin olvidarnos del servicio (entendido desde un punto de vista del ofrecimiento
de garantías por el servicio prestado) marcarán la diferencia y con ello la venta.
7.5. Descripción de la distribución
La distribución implica la planeación, la instrumentación y el control del flujo
físico de los materiales y los bienes terminados desde su punto de imagen hasta los
lugares de su utilización, con el fin de satisfacer las necesidades de los clientes a cambio
de una ganancia. El mayor costo de la distribución física corresponde al transporte,
seguido por el control de inventario, el almacenaje y la entrega de pedidos con servicios
al cliente.
7.5.1. Distribución completa
Ilustración 19: Sistema de distribución
Fuente: desarrollo proyecto
Explicación de cada figura: PRIMER ESCALÓN: lo primero que queremos decir, es
que las tres figuras que hemos puesto en este escalón se refieren a fabricantes, ya sea de
recambios o de piezas nuevas.
•
Fabricas de partes y piezas
Las fábricas de partes y piezas, venden directamente a fabricantes de primer
equipo, que son los que montan los coches. Estás se utilizan normalmente para los
coches de primer equipo (coches nuevos) aunque alguna pieza suelta la mandan
directamente a los concesionarios para que estos en sus talleres las utilicen. También
existe la posibilidad de que los talleres libres tengan que recurrir a estos.
Dentro de los fabricantes de partes y piezas encontramos a BOSCH, ZF, AUDI…
•
Recambio: productos nuevos
Los fabricantes que venden recambios de productos nuevos fabricar sus propios
productos y venden tanto a montadores de primer equipo con referencias originales
como a tiendas de recambios con otras referencias. También hay alguna que solamente
se dedican a hacer recambios de piezas nuevas. Estos productos son nuevos, como ya
hemos explicado pero se venden a precio más barato que los originales, se venden como
recambio.
Entre los recambios de productos nuevos encontramos fabricantes como ZF o
Citroën (que realizan tanto productos para el primer equipo como para el recambio), o
Koyo, Delphi…
•
Recambio: refabricación
Las empresas que refabrican son las que utilizan piezas usadas para ello (cascos).
Lo que hacen en vez de repararlas, es seguir todo un proceso. Primero cuando llegan
como cascos, las desmontan y proceden a su limpieza completa de todos los
componentes. Después recuperan todos los componentes que se pueda y utilizan según
sea necesario algunos componentes nuevos. Finalmente proceden a su montaje y
comprobación. Todo esto es un proceso industrializado y que se realiza en serie. Se
realiza como ya hemos explicado una total restauración como si fuesen productos
nuevos y con la misma garantía. En algunos casos se mejora hasta la calidad del
producto original.
Las empresas que podemos encontrar aquí, serían WAT, Lizarte y Cedrexa (en
España), ERA Benelux (Bélgica), General Recanvis (Italia), MAPACO, TRISTAN…
SEGUNDO ESCALÓN:
•
Fabricas de primer equipo
Estos reciben directamente las piezas de los fabricantes de partes y piezas, para
posteriormente montar en sus instalaciones los coches nuevos. Algún ejemplo de estas
son VW o Fiat.
•
Centrales de compra
Esta es una figura que puede tener una doble función. Normalmente los
distribuidores, para poder ganar poder frente a los refabricantes o recambistas forman
grupos. Estos grupos suelen estar dirigidos por una central de compra. La función
principal de esta es conseguir mejores condiciones para su grupo (descuentos…). Esta
función la puede ejercer una persona sólo sirva para eso. O puede que actúen también
como almacén.
Dentro de este grupo podemos distinguir alguno como el grupo AD Parts, o
VEMARE, grupo SERCA…
TERCER ESCALÓN:
•
Concesionarios
Los concesionarios los podemos dividir en tres partes, aunque realmente en
nuestro esquema sólo hemos querido representar dos. La primera y más importante que
sería la que hemos excluido, es la venta directa de primer equipo, no está incluida pues
que puede llegar a confundir en nuestro esquema. Una segunda parte con la que cuentan
es con un taller oficial. En estos talleres, las piezas son nuevas, y como ya hemos
explicado vienen directamente de los fabricantes de partes y piezas. Una tercera parte
que podríamos distinguir es un almacén dentro de los concesionarios. De esta parte se
sirven aproximadamente al 90% los talleres oficiales. Pero con este almacén también
sirven a otros talleres si se lo piden.
Otro punto a ser observado es que los concesionarios también disponen de
productos refabricados que producen ellos mismos y venden a un precio muy barato.
Normalmente venden a talleres oficiales o talleres libres.
•
Distribuidores
Los distribuidores, como se puede ver en el esquema se abastecen de recambios
principalmente, tanto de productos nuevos como de refabricados. Estos atienden a las
necesidades de los talleres, ya que son sus clientes. Normalmente suelen contar con
algún pequeño stock (o en sus centrales de compra) para poder abastecer rápidamente a
sus clientes. Los márgenes con los que habitualmente cuentan es más o menos 50%.
En este grupo encontramos en Pamplona por ejemplo Gali o Regenauto y en
España grandes grupos importantes como Impormóvil, Regueira o Recalvi.
CUARTO ESCALÓN:
•
Talleres oficiales
Este tipo de talleres ya lo hemos explicado parcialmente con los concesionarios.
Puede que vayan integrados en ellos o puede que no. Estos talleres se abastecen casi al
90% de los concesionarios por contrato.
•
Talleres libres
Los talleres libres son los talleres que nos encontramos debajo de casa por
ejemplo. Estos talleres intentan mirar siempre por el cliente buscando los mejores
precios para ellos, unido claro a una buena calidad. Los productos refabricados suelen
tener éxito, pero compran directamente a distribuidores.
•
Cadenas de talleres
Las cadenas de talleres son talleres agrupados bajo un mismo nombre y
normalmente guiados por una central, dónde tienen un stock. El problema está si la
central se encuentra ubicada en un territorio alejado, entonces estos talleres suelen
suministrarse también a través de distribuidores.
ÚLTIMO ESCALÓN:
•
Consumidores
Los consumidores o particulares, es cualquier persona que decide cambiar
cualquier parte o pieza de su coche, en este caso a través de un talle. Aunque según que
parte o pieza podrían suministrarse directamente de desguaces, en nuestro esquema
tampoco lo vamos a contemplar porque podría llegar a confundirnos.
7.5.2. Distribución directa
Ilustración 20: Sistema de distribución directo
7.6. Identificación y análisis de competidores
•
WAT
Dirección: Pol. Ind. Goitondo s/n
Ctra. Ermua a Marquina
48269 Mallabia (Vizcaya)
Web: www.wat.es
Actividad: Es el competidor más importante que encuentra Lizarte en España.
Aplica a sus clientes amplios descuentos, pero también ponen precios mucho más altos,
y no cuenta con todas las referencias con las que cuenta Lizarte como compresores,
esferas, bombas. También posee 8 almacenes por España para mejorar su distribución.
Su objetivo es mejorar constantemente el servicio al cliente y buscar la calidad
permanente. Además no salen en el catálogo TecDoc.
•
Cedregsa
Dirección: Pol. Ind. Finanzauto
C/ Estaño 1-5 y 7
28500 Arganda del Rey (Madrid)
Web: www.cedregsa.com
Actividad: También dirigido a las direcciones y bombas. Su función es la
reconstrucción y reparación de direcciones, transmisiones, embragues y esferas de
suspensión. Anuncia su certificado ISO 9001:2000 como un gran aval. Se preocupa por
la mantener un buen Sistema de Gestión de Calidad. Se atribuye los méritos de
suministrar los productos en los plazos fijados y de cumplir los requerimientos técnicos
y legislativos aplicables.
•
Sercore
Dirección: Pol. Ind. Los Frailes, Nave 115
28814 Daganzo de Arriba (Madrid)
Web: www.sercore.com
Actividad: En sus inicios se define como una empresa reparadora de transmisiones.
En la actualidad, se dedica a la refabricación y reconstrucción de direcciones (asistidas y
mecánicas), esferas de suspensión, etc. También, para ciertos productos, utiliza piezas
nuevas para la totalidad del producto. Cuenta con delegaciones en Sevilla, Madrid y
Barcelona. Como punto fuerte destaca que posee una estructura organizativa que
propicia una cohesión interna muy fuerte. Asimismo, destacan la calidad como el valor
más firme de la empresa.
En productos diesel, un competidor cercano es Avima, en Pamplona, aunque no
disponen
de
inyectores.
Regenauto
compra
a
Avima.
También
Bosch.
Si ahora nos fijamos en la competencia por medio de productos que son de recambio
pero que no son refabricados, encontramos a ZF, Delphi (amortiguadores, direcciones
de cremallera, ejes de transmisión y rodamientos de ruedas), Koyo, Citroen...
7.6.1. Productos sustitutivos
Son bienes que se pueden encontrar cuando la elasticidad precio demanda cruzada
entre bienes es positiva, es decir, los productos sustitutivos limitan el potencial de una
empresa. La política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan
realizar la misma función que el que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el
que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le presenta como
sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del mercado y satisface la misma
necesidad en el consumidor.
Para el mercado de recambios y refabricación de piezas automotivas, el sustitutivo
directo está en el mercado de desguace, mercado de piezas originales y fabricadas,
anteriormente mencionadas y conceptuadas.
7.7. Prescriptores e influencia
Para saber si encontramos prescriptores y determinar su influencia, lo primero
queremos dar una pequeña descripción de quién es un prescriptor. Se trata de un agente
-persona, empresa, asociación sectorial, chat, portal o comunidad virtual- que emite una
opinión o una recomendación (feedback) con influencia en la decisión de compra o
contratación de otros usuarios.
Toda prescripción se basa en la confianza. Ésta, a su vez, depende de que se
constate, más allá de cualquier duda razonable, que el prescriptor tiene capacidad
técnica, conocimientos suficientes en la materia y rectitud de intención. Es decir, que
emita su prescripción deseando ser sinceramente útil y el bien de quien la recibe.
Por otra parte, para que la prescripción sea creíble, hay que garantizar que los
conocimientos han sido puestos en juego según el siguiente proceso. En primer lugar, la
toma de datos suficientes y relevantes. A continuación, el análisis del problema, el
diagnóstico de causas profundas y la consideración de posibles a soluciones
alternativas.
Siguiendo un poco todas estas pautas, nosotros hemos encontrado un posible
prescriptor dentro de nuestro sector. En lo que nos hemos basado ha sido:
•
Que este en contacto con los consumidores finales
•
Tengan capacidad técnica y conocimientos suficientes
•
Que haya probado el producto y comparado con otros para generar así confianza
LOS TALLERES
El prescriptor puede tener problemas de credibilidad si no acredita suficiente
capacidad técnica, rectitud de intención o dedicación de tiempo y esfuerzo a realizar
todas las etapas del proceso. Y más en nuestro caso, ya que a veces podría parecer que
solo quiere vender.
Para tratar de que los talleres se conviertan en prescriptores se puede diseñar
alguna estrategia de marketing no muy agresiva, para que los talleres sean más
propensos a ser prescriptores de nuestros productos que de los de la competencia.
Sobre el grado de influencia sí que opinamos que es muy alto. Cuando una
persona va al taller, en la mayoría de los casos se fía de lo que le dice el mecánico. Por
esto, que en los talleres estén bien informados tanto de las ventajas de los productos,
como de los puntos fuertes de cada uno frente los de los competidores, para conseguir
una buena imagen. Creemos que la mayor parte de los talleres, sobre todo los que
hemos llamado talleres libres, son libres de elegir sus propios productos, y que miran la
relación calidad-precio, ya que sobre todo lo que quieren es que sus clientes vuelvan
otra vez. Por eso si conseguimos que crean en el producto, lo van a transmitir a sus
clientes y se van a convertir en unos muy buenos prescriptores.
Otro prescriptor podrían ser las revistas especializadas, pero no en forma de
anuncios o publicidad directa, si no lo que estaría bien es que estas revistas por ejemplo
nombraran a la empresa en algún artículo a favor de esta. En este caso también creemos
que actuarían como prescriptoras, pero de manera mucho menor.
Finalmente, un último prescriptor que hemos encontrado, podría ser el catálogo
TecDoc. Este catálogo actúa como prescriptor no tanto sobre los consumidores finales,
ya que la mayoría de ellos ni lo conoce, si no más sobre los distribuidores. Estar
presente en este sector significa tener una calidad reconocida, y como está presente en
todos los países, ya que es de origen alemán, ampliar tu reconocimiento y marca. Se
puede así llegar a generar más confianza.
7.8. Comunicación, promoción, ferias
La mayor parte de la comunicación de las empresas dedicadas a este sector es
por medio de sus páginas Web. Ahí es donde se dan a conocer, exponen la misión
de la empresa y a su vez, exponen catálogos sobre la mayoría de sus productos.
También hay empresas que publican un folleto sobre la empresa y todas sus
novedades. La mayoría de las veces, este folleto viene incluido en la página Web
como anexo. Otro punto para darse a conocer, son las diversas promociones tales
como las ferias y apariciones en diversas revistas especializadas. La presencia en
revistas especializadas es un punto a favor de la empresa. A ciertos clientes, el
distinguir la presencia de la empresa en dichas revistas, les da un punto de
confianza.
A continuación, mostramos diversas ferias destacadas en España. Estas ferias
son la mayor muestra al exterior de la empresa. En dichas ferias se personan muchos
clientes que pueden llegar a ser clientes potenciales. Asimismo, estas ferias sirven
para seguir un contacto con nuestros clientes.
Dichas ferias son:
•
Salón Internacional del Automóvil de Madrid - Feria de la Industria
Automotriz.
Bienal | www.automovil-madrid.ifema.es
Salón Internacional del Automóvil de Madrid transforma cada dos años a la ciudad
de Madrid en la capital internacional de la industria del automóvil. La feria muestra
no solo los automóviles, últimos modelos y prototipos de la industria, sino que
también incluye accesorios y productos relacionados como lubricantes, neumáticos,
audio, etc. Salón Internacional del Automóvil de Madrid le espera en cada
presentación con un mundo de sensaciones y magia por disfrutar.
•
Feria Internacional del Automóvil de Valencia.
Anual | automovil.feriavalencia.com
La Feria Internacional del Automóvil de Valencia es la cita con el mundo del motor
que aglutina la oferta de vehículo nuevo y los salones de Caravaning, y Moto y
Quad. Se celebra conjuntamente con el Salón Náutico Boat Show.
•
Salón Internacional de Componentes para la Automoción
Bienal | www.ifema.es/ferias/motortec/default.html
En la muestra es posible encontrar, cada dos años, las últimas novedades en:
Recambios, Accesorios, Equipos de Garaje y Taller, Componentes para Vehículo
Industrial, Chapa y Pintura, Car Audio, Lubricantes, Neumáticos, Estaciones de
Servicio y Compañías Petroleras, Tecnología y Servicios para la Automoción,
Asociaciones y Prensa Especializada
8. ANÁLISIS DEL MERCADO EN EL PAÍS SELECCIONADO
La economía polaca cerró un primer semestre con un crecimiento económico
robusto registrando, con un 5,9% del crecimiento del PIB, solo una ligera
desaceleración frente a la tasa de crecimiento del 6,7% del año 20081. Durante este
primer semestre de 2009 la economía polaca ha sorprendido mostrándose inmune a la
crisis financiera y económica que afecta al resto de la UE y del mundo. En consonancia
con esos datos, el desempleo ha seguido evolucionando favorablemente, mientras que la
inflación se ha mantenido en niveles claramente superiores a la media de la UE.
Sin embargo las expectativas empresariales sugiere un empeoramiento de la
economía debida al entorno macroeconómico mundial y la eventual llegada a Polonia de
una cierta restricción del crédito corporativo derivada de la crisis financiera actual.
Por otro lado, no parece que la fuerte depreciación del zloty en un 25% entre julio y
diciembre de 2008 se haya reflejado o vaya a reflejarse en un alza fuerte de precio de
los productos importados dada la fuerte competencia en el mercado de bienes de
consumo polaco y el interés de los productores internacionales de no perder cuota en uno
de los pocos mercados que mantienen el tono de consumo durante la crisis económica
internacional que vivimos.
Desde una perspectiva de oferta, el crecimiento de la economía polaca ha estado
protagonizado por el sector de manufacturas y el de servicios, entre ellos el comercio.
Polonia sigue siendo un país atractivo para la producción de manufacturas industriales,
gracias a sus salarios inferiores a la media comunitaria, a la formación de sus
trabajadores, y a su oferta de ventajas fiscales para la producción en Zonas Económicas
Especiales.
A esta importancia de la industria manufacturera se le suma en esta década el
comercio como sector destacado del mercado polaco. Por primera vez, el crecimiento ha
estado apoyado también en la demanda interna y en particular en el consumo privado; el
aumento del poder adquisitivo y la reducción del desempleo ha hecho posible, sobre
todo en las grandes ciudades, la aparición de una clase media con posibilidades de
consumo e inversión.
A nivel sectorial, la producción de manufacturas creció en 2006 un 12,8%2.
Destacan los sectores con mayor vocación exportadora como la automoción,
1
2
Nota trimestral de información económica: Polonia, Varsovia, 31 diciembre 2008.
Estructura económica, Varsovia, mayo 2008
componentes de automoción, plásticos, caucho, textiles y equipamiento eléctrico. Las
manufacturas representan una parte mayoritaria de las exportaciones del país, y uno de
los principales sectores de inversión extranjera.
Los datos de inversiones exteriores indican que la industria manufacturera
representaba el 40% del total de la inversión acumulada en Polonia en 2006. Por capital
invertido, destacan las siguientes empresas: FIAT, General Motors Corporation,
Volkswagen AG, Toyota, Heineken Internacional, CC HBC, Imperial Tobacco Plc,
Saint Gobain, Lafarge, CBR Baltic BV, Daewoo, IPC, Kronospan Holdings Ltd.
Al igual que en las economías desarrolladas, el sector terciario se ha convertido en
el principal motor de la economía polaca, al generar en 2006 el 68,2% del PIB y generar
el 54,7% del empleo.
El día 12 de diciembre de 2007 tuvo lugar en Varsovia la Conferencia “Doing
Business 20083”, organizada por la Oficina del Banco Mundial en Polonia, como
objetivo comparar la facilidad de hacer negocios en 178 países. De acuerdo con el
informe, Polonia presenta un nivel moderado: no tiene la facilidad que se podría
encontrar en las economías tipo OCDE pero en ningún caso las dificultades existentes
en la mayor parte de las economías emergentes. En concreto, a nivel global ocupa el
lugar 74 dentro de las 178 economías analizadas por los expertos del Banco Mundial.
Según el representante del Banco Nacional de Polonia, Pawel Samecki, Polonia sigue
por el camino de la modernización, la mejora de las prácticas burocráticas y legales, el
aumento de facilidades a la inversión y, en gran parte, debido a la inyección de los
fondos comunitarios.
Según los últimos datos publicados, el déficit comercial en 2007 se situaba en
15.986,0 millones de euros. Las exportaciones en 2007 crecieron un 7,6% interanual
situándose en 94.920,6 millones de euros, mientras que las importaciones lo hicieron un
9,7% hasta situarse en los 110.906,6 millones de euros.
3
Doing Business 2008 Poland
Tabla 3 - Principales proveedores
Fuente: Estructura económica, Varsovia, mayo 2008
Tabla 4: Principales productos de la exportación
Según los datos del Banco Nacional de Polonia la entrada de Inversión Directa
Extranjera (IDE) en Polonia ascendió en 2006 a 15.061 millones de euros, lo que
supuso un crecimiento interanual del 82%.
En el último ranking publicado4 por las autoridades polacas con datos de 2006,
España ocupaba el 10º lugar.
Millones de euros
Inversión Extranjera Directa
20000
15061
15000
10000
10292
6372
5000
7703
4371
4067
2002
2003
0
2001
2004
2005
2006
Tabla 5: Inversión Extranjera directa
El principal sector de inversión española en Polonia es el de la construcción.
Ferrovial tiene una participación mayoritaria en la principal constructora del mercado
polaco, Budimex-Dromex. El sector de accesorios de automoción está representado por
Gestamp Automoción, Gonvarri, Ficosa, y el Grupo Antolín.
8.1. Estructura del mercado
Tamaño de la oferta de componentes (partida arancelaria 8708).
Sabemos que hay un amplísimo número de partidas dentro de las cuales se
encuentran clasificados los diversos componentes de automoción y dificulta
enormemente un análisis conjunto de las mismas. Resulta por lo tanto necesario
centrarse en las más significativas. Así, de cara a analizar el tamaño de la oferta de
componentes se ha escogido la partida 8708, la que más componentes abarca, y abarca
todos los componentes que trabaja Lizarte.
Otro dato que tenemos, es que las importaciones de coches de segundo mano
han ido creciendo en los últimos años, y aunque la situación actual no es muy buena,
creemos que en este aspecto (aunque todavía no tenemos datos) la tendencia a sido
constante. Además algo positivo es que las marcas más importada (2ª mano) fueron:
4
Registro de Inversiones Exteriores de España
Volkswagen (200.000 unidades, 13 años de edad media); Opel (más de 160.000
unidades, 11 años); Ford (más de 100.000, 11 años), Audi (60.000, 12 años), Renault
(52.400, 10 años), BMW (37.000, 12 años), Mercedes-Benz (más de 33.000, 12 años)
SEAT (23.500, 10 años), Nissan (21.700, 11 años) y Peugeot (más de 20.000, 10 años).
Como podemos observar son todas marcas conocidas que podemos encontrar en el
catálogo de Lizarte.
8.2. Evolución y tamaño del mercado
Para empezar, situaremos la fabricación de componentes en Polonia. Tras la caída
del comunismo, fueron fácilmente palpables los problemas de las empresas polacas para
cumplir los requerimientos en cuanto a estándares de calidad y plazos impuestos por los
fabricantes occidentales.
Muchos fabricantes de componentes se han establecido en Polonia en los últimos
años, invirtiendo grandes sumas de dinero, y arrastrando a la industria doméstica hacia
los estándares de producción occidentales.
De los 540.000 coches producidos por ejemplo en 2005, Fiat fue el mayor
fabricante local, con el 52% de los coches fabricados en Polonia. Detrás se situó Opel,
con un 24%, Volkswagen (16,6%), FSO (7,4%) e Intrall (0,07%). En cualquier caso,
sumando turismos y vehículos comerciales ligeros, Volkswagen fue el segundo mayor
fabricante de vehículos tras Fiat.
Las ventas de coches nuevos disminuyeron notablemente el último año: en 2005
se ven-dieron en Polonia 235.522 coches nuevos, un 75% de los vendidos en 2004 y un
37% de la cifra récord registrada en 1999. Sin lugar a dudas, la causa es el aumento de
las importaciones de coches usados tras la entrada en la Unión Europea. Según los
números del Ministerio de Finanzas, en 2005 se importaron 870.000 coches de segunda
mano. La importación privada de coches de segunda mano también ha perjudicado a los
distribuidores de vehículos. En diciembre de 2005 había 1.556 puntos de venta de
vehículos nuevos, 27 menos que en diciembre de 2004.
Es de destacar que la mayor parte de los coches que se importan tienen más de 10
años, el 41% del parque móvil polaco tiene más de 10 años, según una encuesta de TNS
OBOP llevada a cabo en septiembre de 2005. El gran número de coches con muchos
años indica la existencia de un gran mercado potencial para piezas de recambio. En
cuanto al parque móvil, cabe decir que el 56% de la población posee al menos un coche
(de los cuales el 6% dice tener dos o más). El 25% tiene un Fiat. A la marca italiana le
siguen Opel (12%), Volkswagen (10%) y Renault (8%). El Polonez, de FSO está
todavía en el 8% de los hogares.. Ford, Skoda y Daewoo vienen detrás (75%), así como
Audi, Citroën y Peugeot (2%).
La importación de coches usados en 2005 ascendió a 870.777 unidades,
suponiendo un incremento del 2,2% respecto al año anterior. El 12,5% de esos
vehículos se fabricaron en 1992, el 12,1% en 1994, y el 10,5% en 1993. El 90% de los
vehículos importados se fabricaron antes de 1999, lo que supone un descenso del 5%
respecto al año anterior. Los vehículos fabricados en el periodo 2000-2005 vieron
aumentada su cuota hasta un 9,9% del total, alcanzando las 83.600 unidades.
En cuanto a modelos, el Fiat Panda supuso el 42% del total de turismos
producidos. Le siguió el Opel Astra (12%), la Volkswagen Caddy, el Fiat Seicento
(9,7%), el Opel Agila, FSO Lanos, Opel Zafira, VW Transporter y el FSO Matiz.
La tendencia parece continuar estable. Así, una encuesta realizada en enero de
2006 por TNS OBOP revelaba que el 5% de los encuestados estaba pensando adquirir
un coche. De ellos, el 80% pensaban comprar un coche de segunda mano, y un 19% uno
nuevo.
En cuanto a vehículos comerciales ligeros (LCV), la producción en 2005 ascendió
a 85.003 unida-des, lo que supuso un aumento del 12,2% respecto al año anterior.
Volkswagen produjo el 81,5% de los LCVs fabricados en Polonia, le siguió Fiat
(16,3%) e Intrall (2,2%). Más del 91% de la producción de LCVs fue destinada a la
exportación.
En cuanto a modelos, la Volkswagen Caddy supuso más del 66% de los modelos
producidos. Detrás se situó la Volkswagen Transporter (15%) y la Fiat Panda Van
(12%).
Se espera que cambie la estructura de la demanda, moviéndose desde la actual
demanda de coches pequeños hacia una estructura más convencional con más equilibrio
entre coches pequeños y familiares. La demanda de coches más grandes y deportivos no
parece sin embargo que vaya a aumentar de momento. La edad media del parque
automovilístico se mantendrá elevada con respecto a los países de Europa Occidental, lo
que asegura una demanda de piezas de recambio y servicios de mantenimiento.
En cualquier caso, se espera que el número de coches nuevos registrados en 2010
se sitúe muy por debajo del nivel de 1999, en el que se registraron 640.000. Pese a ello,
se espera que los registros de coches nuevos crezcan a una tasa media anual alrededor
del 8% en el periodo 2006-2010, a un ritmo sensiblemente mayor que la venta de
coches a nivel mundial durante ese mismo periodo. En cuanto a la demanda de piezas de
recambio, el previsible aumento del parque móvil polaco hace esperar que la demanda
de componentes aumente, sobre todo teniendo en cuenta el gran número de vehículos de
2ª mano que se importan, así como la elevada edad de los mismos.
Grandes fabricantes de componentes, como Delphi, Bosch, Valeo, etc., han
establecido en Polonia centros de producción. Pero también compañías medianas han
invertido en Polonia, atraídas por los mismos motivos que las grandes corporaciones.
Estos son:
• Situación estratégica en Europa Central (proximidad con Alemania).
• Amplia red de proveedores (300 de nivel 1 y 2; 650 subproveedores, 200 de los
cuales poseen certificados de calidad ISO/TS 16949).
• Efecto llamada de los grandes fabricantes de automóviles, que se han instalado
en Polonia. La proximidad con estos clientes resulta fundamental para cualquier
fabricante de componentes.
• Bajos costes laborales (1/7 de los franceses, 1/9 de los alemanes, ¾ de la media
de Europa Occidental)
• Alta cualificación de la mano de obra. Costes de operaciones relativamente bajos
(incluyendo el coste laboral) incluso en comparación con otros países de Europa del
Este.
• Ventajas ofrecidas por las Zonas Económicas Especiales, como reducciones
fiscales, facilidades en la compra del suelo (reembolso de un aparte del coste),
subvenciones por puestos de trabajo generados.
Además en este mapa podemos observar donde se sitúan los principales
fabricantes de componentes:
Ilustración 21: Mapa de Fabricantes
Las continuas inversiones que ha ido recibiendo Polonia, tanto de fabricantes de
vehículos como de componentes, han derivado en la creación de una red bien tejida de
fabricantes de componentes, situados mayoritariamente en la zona central y meridional
del país.
De este modo, la producción ha ido aumentando en los pasados años, impulsada
en parte por las altas cifras de exportación, si bien es cierto que la industria de
automoción polaca también se nutre de componentes importados de otros países, tema
que analizaremos más adelante.
Como decíamos anteriormente, en los últimos años Polonia se ha convertido en el
centro de proveedores de componentes para el sector de automoción. En informes de
2004 Polonia fue catalogada como uno de los tres países que ofrecían la mejor
ubicación para empresas productoras de componentes para la industria de automoción.
Esto vino provocado por los bajos costes laborales, mucho más atractivos para las
grandes multinacionales que los ofrecidos en los países de Europa Occidental, una alta
calidad de los productos y una buena formación profesional del personal (el nivel de
educación en Polonia es elevado, y ofrece una fuerza laboral altamente cualificada).
Otro factor que contribuyó en un grado alto a este fenómeno es la estratégica
ubicación del país en el centro de Europa, aspecto que resulta muy efectivo desde el
punto de vista logístico. La ubicación céntrica posibilita la cooperación con otras
plantas de fabricación en los países colindantes, como la República Checa, Eslovaquia o
Alemania.
Otra característica esencial de las empresas polacas es la combinación de la más
alta calidad y eficiencia con costes muy bajos.
De hecho, la cuestión de la calidad es cada vez más importante para los
fabricantes polacos de componentes, pues cada vez más frecuentemente se ven
obligados a cumplir normativas y requerimientos cada vez más rigurosos. Una muestra
clara de este fenómeno es el número creciente de fabricantes que intentan conseguir
certificados de calidad ISO/TS 16 949 (en 2004, de un total de 650 proveedores de
componentes y piezas de recambio, 200 disponían de este certificado).
Esta red de proveedores es otro de los focos de atracción para los inversores
extranjeros, que pueden encontrar empresas locales a las que subcontratar parte de su
producción, cumpliendo los requerimientos de aseguramiento de la calidad, tan
demandados en el mundo actual.
El flujo de inversiones directas extranjeras en el sector productor de automóviles
ha provocado una dinamización de la base de empresas subcontratadas polacas.
Gigantes automovilísticos como Toyota, Isuzo, Volkswagen, MAN, Volvo,
General Motors (Opel, Fiat) animan a las compañías que normalmente cooperan con
ellos a trasladar su producción a Polonia. De la mano de los grandes fabricantes de
automóviles llegaron Delphi (USA), Visteon (USA), Valeo (Francia) y Faurecia
(Francia). Además, algunos de estas grandes corporaciones también fabrican
componentes, como Toyota, que produce cajas de cambios en Walbrzych, mientras que
Volkswagen y Fiat producen motores en sus respectivas plantas.
Por otra parte, es de destacar el esfuerzo del gobierno en promocionar Polonia
como atractiva base de producción de automóviles y componentes, sobre todo tras
perder grandes proyectos de inversión de PSA Peugeot-Citroën (Francia) en favor de la
República Checa, y de Toyota (Japón) y Kia Motor (filial de la surcoreana Hyundai) en
favor de Eslovaquia en 2004. Tras el paso del tiempo, podemos afirmar que estos
esfuerzos del gobierno han dado sus frutos.
El efecto de bola de nieve que sigue a las inversiones (o reinversiones) en el sector
de automoción es el estímulo para el desarrollo de nuevas compañías y la creación de
nuevos puestos de trabajo.
Actualmente hay muchas empresas proveedoras del sector automoción
participadas al mismo tiempo por capital polaco y capital extranjero.
Los proveedores polacos del sector de automoción están especializados sobre todo
en los siguientes productos:
• Motores
• Productos de goma
• Electrónica
• Cables eléctricos
• Elementos de sistemas de freno
• Neumáticos
• Estampaciones
• Piezas de fundición
• Asientos de coches
La participación de los fabricantes polacos en el subsector de componentes
depende sobre todo del hecho de si un fabricante es una empresa tipo greenfield (p.e.
GM Manufacturing Poland) o si es una empresa que ha comprado compañías polacas ya
existentes (p.e. FAP, FSO).
En el caso de plantas de fabricación que han sido absorbidas por capital extranjero
el grado de participación de componentes polacos oscila entre un 36-90%. Ejemplos de
esto son FSO y FAP, las cuales cooperan con alrededor de 120 proveedores.
Origen de las piezas utilizadas en talleres (%)
Polonia
4,7 10,2
Países Occidentales
Países de Europa del
Este y Orientales
85,1
Ilustración 22: Origen piezas utilizadas en talleres
8.2.1. Medio Ambiente
La entrada de Polonia en la UE ha supuesto la adopción por parte del país de las
formativas comunitarias en cuestiones medioambientales. Debemos mencionar el hecho
de que se esté creando un sistema cuyo objetivo es crear una red de recogida y desguace
de vehículos al final de su vida útil que cumpla con las regulaciones medioambientales
de la UE. La implantación de este sistema podría tener cierta influencia en los costes de
los fabricantes, obligados a observar ciertas normas que faciliten el posterior desguace
y/o reciclaje de los vehículos.
El gobierno ha anunciado la intención de aprobar una ley que introduzca una
reforma fiscal para favorecer a los compradores de coches nuevos y menos
contaminantes. Además de en los niveles de emisión, el impuesto se basará en otros
factores, como el valor del vehículo y la capacidad del motor. Desde enero de 2006 las
personas que importan coches de segunda mano deben abonar la cantidad de 500 zloty,
que va destinada a la mejora de la red de reciclaje de vehículos.
8.2.2. Percepción producto español
Sin llegar a los niveles alemán o italiano, poco a poco el producto industrial
español va ganando reconocimiento en ciertos sectores, como la herramienta eléctrica o
la máquina-herramienta. En Polonia es conocida la tradición de país productor de
automóviles de España. Sin ir más lejos, SEAT goza sin duda de una buena imagen
entre los polacos. Además, la implantación de empresas como Gestamp, Ficomirrors o
Grupo Antolín ayudará a un mayor reconocimiento del potencial industrial de las
empresas españolas.
8.3. Segmentación
El mercado se encuentra segmentado igual que en el mercado nacional (apartado
7.3) siguiendo el esquema de distribución (apartado 7.5), que se explicará más adelante,
además como veremos tampoco encontramos diferencias en este esquema.
8.4. Grado de internacionalización del sector
En este punto vamos a estudiar el grado de internacionalización del sector.
Aunque ya sabemos que tanto el sector de la automoción como el de los componentes
fueron de los primeros en internacionalizarse y globalizarse, vamos a estudiar un poco
más concretamente como ha sido este proceso en Polonia para determinar así el grado
en el que se encuentra.
En Polonia, este sector representa actualmente un 11% del PIB de los productos
industriales, y un 17% del total de las exportaciones. Según las estimaciones de los
especialistas de la Universidad de Cracovia en las empresas del sector automóvil
trabajan más de 160.000 personas. El 70% de estas personas están contratadas en
empresas con capital extranjero. Ningún otro sector en Polonia ha logrado atraer un
número tan elevado de grandes inversores extranjeros. Esta gran inversión se debe, a
que al ser Polonia un mercado atractivo por sus bajos costes de mano de obra y su buena
situación, fue más fácil que las empresas entraran allí, que las propias empresas Polacas
comenzaran con este proceso.
Las empresas de automoción con capital polaco no desempeñan un papel muy
importante en el abastecimiento directo a fabricantes de coches. Esto viene como
consecuencia de que en este caso se requiere normalmente unas inversiones grandes y
de alto riesgo, lo cual trae consigo también la necesidad de un seguro alto en caso de
posibles problemas con la calidad. Sin embargo, sí son mucho más numerosas las
empresas polacas que abastecen con sus productos a otras empresas, que a su vez son
proveedores directos de las empresas fabricantes de automóviles, o los fabricantes
polacos de piezas de recambio, que es donde más nos vamos a centrar.
La recesión mundial acontecida en la industria de automoción frenó
temporalmente el desarrollo que tuvo el sector en Polonia en los 90. Las dificultades
financieras de gigantes como Daewoo, Fiat o GM, tuvieron una influencia directa en la
condición de las empresas que actuaban en Polonia, no sólo a nivel de fabricantes de
vehículos, sino también de componentes. Sin embargo, la situación volvió ha mejorado
notablemente, y como veremos posteriormente, aunque luego volvió a resurgir, nos
encontramos otra vez en una situación mala.
Si bien la venta de coches nuevos ha venido descendiendo de manera continuada
en Polonia desde la entrada del país en la Unión Europea, el número de inversiones en
el sector ha seguido aumentando de manera imparable. Estas han ido encaminadas tanto
a la producción de vehículos como de componentes. Es cierto que algunos inversores
importantes han elegido Eslovaquia o la República Checa para montar sus plantas de
producción, pero Polonia no deberá tener problemas para seguir recibiendo inversiones
en los próximos años.
Polonia es un lugar muy atractivo para las grandes empresas mundiales del sector
automovilístico, tanto para la producción de automóviles como para la fabricación de
componentes.
Los factores que tradicionalmente llevaban a las empresas extranjeras a trasladar
su producción a Polonia son:
•
El gran número de consumidores potenciales que representa la población
•
La situación estratégica del país, en el centro de Europa, con la consecuente
facilidad para distribuir la producción tanto a Europa occidental como oriental
•
La creciente demanda de vehículos nuevos
•
Las buenas infraestructuras industriales
•
La buena cualificación de la fuerza laboral
•
El bajo coste de la fuerza laboral
•
Costes de operaciones relativamente bajos (incluyendo el coste laboral) incluso
en comparación con otros países de Europa del Este.
•
Incentivos ofrecidos por el gobierno polaco para atraer inversiones,
especialmente en las llamadas Zonas Económicas Especiales
Después de estudiar todos estos factores, vemos que nos vamos a enfrentar a un
mercado ya industrializado a un alto grado, donde por un lado la competencia va a ser
muy intensa, pero por otro, intentaremos aprovechar todas las oportunidades de este
nuevo mercado.
8.5. Factores de compra de los diferentes clientes
A pesar de encontrarnos en un país diferente, los principales factores de compra
son similares entre países. La única variación que se puede dar en estos factores de
compra es entre tipos de clientes. Haremos una distinción según estemos hablando de
talleres libres, concesionarios, tiendas de recambio o centrales de compra.
•
Los factores de compra de los talleres:
-
Precio. Es uno de los factores más importantes, por no decir el
que más (si tenemos la misma calidad entre productos similares), para la
toma de decisión en la compra. Si nos centramos en los talleres libres, el
precio es un factor clave, ya que lo que buscan los clientes es el arreglo de la
pieza, y que si es de igual calidad, el precio sea el factor determinante para
decantarse por una pieza u otra. Es muy común el uso de piezas refabricadas
en este tipo de talleres.
-
Servicio. El poder disponer de los productos en un corto espacio
de tiempo y la respuesta ante posibles problemas post-venta hacen que los
talleres vean en el servicio algo muy destacado. Los talleres deben ofrecer a
sus clientes rapidez en la realización de los trabajos para no perder
posiciones en el mercado a favor de sus competidores. La misma rapidez que
exige el consumidor final para la resolución de su problema, la quiere el
taller libre de su proveedor, es la misma dinámica a todas las escalas.
•
Los factores de compra de los concesionarios:
Son las casas de dichos concesionarios los que abastecen a estos. Este
abastecimiento se nutre en gran medida de piezas de recambio y primer equipo,
ya que tienen que seguir las directrices de la casa de automóviles.
-
Precio. Los productos ofrecidos por los concesionarios son más
caros que los de los talleres por tratarse de recambios oficiales. Aquí la
marca juega un papel muy importante, ya que el ser de la marca del
automóvil, esto da cierta seguridad al cliente. El cliente esta dispuesto a
pagar más solo por la marca.
-
Marca. Las marcas de renombre aportan respaldo a los
concesionarios, a la vez que cuentan con el respaldo de empresas
automovilísticas. El cliente se verá reforzado por la idea de que este
producto, al ser de la marca del automóvil, será más seguro que cualquier
otro producto que le instalen en otro taller. Este es un razonamiento usado
para que los costes sean mayores. Generalmente tienen que abastecerse del
taller oficial casi por completo.
-
Servicio.
La filosofía de la marca perdura en dichos
concesionarios, es decir, lo que ofrecen a sus clientes es supuestamente lo
que realmente necesita el automóvil. La marca sabe, supuestamente, mejor
que nadie lo que es lo mejor para el coche. Se basan en la calidad como uno
de sus puntos fuertes. Así que los clientes compran productos con fuertes
garantías postventa. La rapidez en el servicio no es determinante, aunque si
importante.
-
Garantía. Muchos automóviles disponen de garantía en sus
vehículos por un determinado espacio de tiempo. Si se tiene alguna avería en
dicho período, el cliente final generalmente llevará el coche a dicho
concesionario para verse favorecido por dicha garantía.
-
Márgenes. Los concesionarios ofertan productos que por las
razones citadas se ofertan al público a un precio mayor, por lo tanto tienen la
posibilidad de conseguir mejores márgenes y beneficios.
•
Los factores de compra de los distribuidores:
Aquí dependen de si tienen centrales de compra o no:
-
Con central de compra: compraran según los patrones que les
imponga la central. Normalmente se configuran estas centrales de compra
para tener más fuerza frente a los competidores y conseguir para su grupo
mejores precios, descuentos, etc.
-
Sin central de compra: atienden a las necesidades de sus clientes,
los talleres. Por lo tanto los factores que influyen a los talleres son los
mismos para este grupo. La rapidez del servicio es fundamental, para ello
cuentan con cierto número de piezas en stock para abastecerlos.
Los márgenes también son de gran importancia. En parte por el
porcentaje de beneficios que pueden obtener y porque así pueden ofrecer
ellos también mejores precios a los talleres a los que sirven.
La calidad de los productos es otro factor muy importante, ya que debe
ofrecer confianza a los clientes y además cuenta con el respaldo de empresas
que aportan garantía a todos sus productos.
En la actualidad, estamos ante clientes cada vez más exigentes (en este ámbito y en
cualquiera). Se tienen mayores conocimientos sobre diferentes temas en lo referente a
automóviles, con lo que se deberá estar preparado para cualquier demanda y/o servicio
que se nos pueda plantear. La calidad de nuestro producto y un precio asequible, serán
dos bazas fuertes a las que habrá que dar mucha importancia. Asimismo, una respuesta
rápida y una buena respuesta del servicio (entendido desde un punto de vista del
ofrecimiento de garantías por el servicio prestado) marcarán la diferencia y con ello la
venta.
8.6. Descripción de la distribución
Los canales de distribución son distintos atendiendo a los distintos tipos de
clientes a los que se quiere hacer llegar el producto. Dichos clientes pueden dividirse en
cuatro categorías:
•
Fabricantes de partes y piezas
•
Distribuidores
•
Talleres de mantenimiento y reparación de vehículos (a quienes suministran
directamente los fabricantes de componentes o en su defecto importadores/distribuidores).
•
Desguaces
Aquí mostramos un cuadro con los diferentes distribuidores de componentes de
automoción en Polonia
Ilustración 23: Distribuidores polacos
Inter Cars (www.intercars.com.pl)
Los resultados sin sus filiales ascendieron a 717 millones de zlotys. Las piezas para
vehículos pesados supusieron el 20% de sus ingresos. Opera también en República
Checa, Eslovaquia y Ucrania. Tiene un programa de fidelidad: “IC Premia”.
Personas de contacto: Krzysztof Oleksowicz, Piotr Oleksowicz, Andrzej Oliszewski
Teléfono: (22)7141800 (801)802020
Fax: (22)7141810
Email: [email protected]
AD Polska (www.adpolska.com.pl)
Gran incremento del número de puntos de venta y ampliación de la gama de productos.
Intensificación de las acciones de mejora del servicio y nuevo programa de fidelización.
Tel: (14)6808888 6808853
Fax: (14)6808882
Fota (www.fota.pl)
El segmento de vehículos pesados supone entre el 10 y el 20% de los ingresos. Opera en
Hungría, República Checa y Ucrania. Comercializa también productos bajo su propia
marca, Kager (19 líneas de producto).
Teléfono: (58)6906666 6699577
Fax: (58)6906600
8.6.1. Esquema de la distribución
La distribución de componentes puede seguir dos caminos bien diferentes, en
función de si se trata de una venta directa entre fabricantes de componentes y
fabricantes de otros componentes o de vehículos, o de venta a talleres y puntos de venta.
Los contactos con otros fabricantes de componentes o fabricantes de vehículos se
establecen de forma directa, y normalmente los contratos estipulan el cumplimiento de
condiciones muy estrictas y a veces difíciles de cumplir, como recorte de gastos, plazos
de entrega, certificados de calidad, etc.
En cuanto a la distribución a talleres y puntos de venta, cabe decir que en 2005 el
porcentaje de crecimiento de los resultados de los distribuidores se mantuvo al mismo
nivel elevado que los años anteriores, si hablamos en euros.
En ese año favoreció la consolidación del sector, a la vez que supuso una fuerte
concentración del mercado, con lo cual cada vez hay menos empresas, pero más
grandes. Como ejemplo podríamos citar la compra de Auto ABC por parte de JC Auto o
la consolidación del grupo Auto Euro.
Ilustración 24: Distribución Polonia
8.7. Identificación y análisis de competidores
Los componentes fabricados en Polonia se usan por ejemplo en coches de las
siguientes marcas: Mercedes, Nissan, Opel, Porsche, Toyota, Volkswagen, Isuzu, Fiat,
Citroën, Honda, Peugeot, Volvo, BMW, Rolls-Royce, Lamborghini o Ferrari.
Las principales zonas donde se centran los proveedores en Polonia son Katowice,
Poznan, Wroclaw y Varsovia.
El siguiente apartado nos ofrece los datos de los principales fabricantes de
componentes para el sector automoción ubicados en Polonia, si bien en el anexo, se
facilita una tabla mucho más completa, con muchos más proveedores de diverso tamaño
e importancia en el sector.
8.7.1. Principales fabricantes de componentes
•
FIAT-GM Powertrain Polska
Con sede en Bielsko-Biała, ha supuesto una inversión conjunta de 400 millones de
euros por parte de Fiat y GM. Produce motores diesel 1,3 Multijet, destinados
principalmente a coches Fiat y Opel.
En marzo de 2006 se aprobó una inversión de 81 millones de euros para
incrementar la producción.
Se deberían crear 300 nuevos puestos de trabajo en el largo plazo, hasta alcanzar
la cifra total de 1.680. Se quiere alcanzar una capacidad de producción de 740.000
motores en 2007 y 800.000 en 2008.
Según la compañía, seguirán produciendo motores por lo menos hasta 2015.
Actualmente produce el motor del Fiat 500, que sustituirá al Seicento, y el del Ford Ka,
el cual será fabricado por Fiat en Tychy.
También suministra motores a otras compañías además de Fiat y GM. Provee
motores para los modelos más pequeños de Ford Motor Co. y Suzuki Motor Co.
La facturación en 2005 llegó casi a los 1000 millones de euros, más de 100
millones más que el año anterior. Exporta más del 80% de la producción,
principalmente a plantas de Fiat y GM por todo el mundo.
•
TOYOTA
Toyota dispone en Polonia de dos plantas de producción:
Toyota Motor Manufacturing Poland Sp Zoo (TMMP)
• Situada en Walbrzych
• Posee un 94,3% del capital
• Empezó a operar en abril de 2002
• Productos: transmisiones y motores
• Número de empleados: 1.982
• Producción de vehículos en 2005 (1=1.000 unidades): 331.4*4 transmisiones /
cajas de cambio, 101.5*5 motores
Toyota Motor Industries Poland SP.zo.o. (TMIP)
• Posee un 40% del capital
• Empezó a operar en marzo de 2005
• Productos: motores
• Número de empleados: 932
• Producción de vehículos en 2005 (1=1.000 unidades): 45.0*5 motores
En sus centros de Polonia produce todas las cajas de cambio para los modelos
Corolla, Avensis y Yaris que produce en Gran Bretaña, Turquía y Francia.
•
VOLKSWAGEN Elektro-Systemy Sp. z o.o.
La planta está situada cerca de la ciudad de Poznan.
Fabrica sistemas electrónicos para motores y equipamiento eléctrico.
Más de 2.000 personas están empleadas en esta fábrica.
•
DELPHI
Delphi se estableció en Polonia en 1994, empezando a operar con tan solo 250
empleados. Hoy en día la filial de Delphi en Polonia, Delphi Poland, es la más grande
en Europa Central y Oriental, y en total da empleo a más de 5.000 personas.
Cuenta con el Centro Técnico de Cracovia, que representa el mayor centro de
investigación y desarrollo de la industria de automoción en Europa Central, además de
seis plantas de producción en Jelesnia, Nlonie, Tychy, Ostrow Wielkopolski, Krosno y
Gdansk.
Fabrican bobinas de arranque, amortiguadores, columnas de suspensión,
intercambiadores de calor, radiadores, bielitas de dirección, palieres y engranajes de
dirección.
Se nutre de gran cantidad de proveedores, los cuales han de cumplir una serie de
requisitos muy estrictos, tanto en cuanto a calidad como a plazos de entrega.
•
VALEO
Posee 6 plantas de producción, en las que da empleo a más de 4.000 trabajadores.
Entre sus productos podemos citar los parabrisas, motores de arranque,
alternadores y sistemas eléctricos, focos y radiadores.
Sus principales clientes son General Motors, DaimlerChrysler, Renault y Peugeot.
Envía la mayor parte de su producción a Alemania, Italia Francia y Gran Bretaña.
8.8. Productos sustitutivos
Como ya hemos comentado con anterioridad, los productos sustitutivos que nos
encontramos tanto en el mercado nacional como en el internacional son prácticamente
los mismos.
Estos productos que serían la competencia directa respecto de las piezas
refabricadas son las que se consiguen a través del mercado de desguace, las piezas
originales y el mercado de recambio de piezas nuevas.
8.9. Obstáculos comerciales
No existen restricciones comerciales ni barreras no arancelarias en Polonia. La
normativa en vigor en lo que concierne a la comercialización es la misma que en el resto
de la UE, por lo que los componentes importados deben cumplir con las normas de
seguridad y los estándares europeos. Los institutos de homologación de productos
relacionados con la automoción son los siguientes:
Instytut Transportu Samochodowego
ul. Jagiellonska 80
03-301 Warszawa
tel. +48 22 8110944, 8113231
Contacto: Andrzej Wojciechowski, Director
e-mail: [email protected]
www.its.home.pl
Przemyslowy Instytut Motoryzacji
ul. Jagiellonska 55
03-301 Warszawa, Poland
tel. +48 22 8113389, 8114231 ext. 127
Contacto: Jan Leszczynski
www.pimot.org.pl
8.10.
Prescriptores e influencia
Hay que recordar de nuevo, que toda prescripción se basa en la confianza. El
perscriptor debe acreditar la suficiente capacidad técnica y haber realizado un estudio
sobre todo el proceso del producto.
En Polonia, los talleres pueden actuar como grandes prescriptores. Lo primero
que hay que ver, que al no ser el mismo idioma, estos talleres serán nuestro verdadero
contacto con los clientes finales. Hay que procurara que poco a poco, los talleres se
inclinen hacia nuestro producto y menos hacia los de nuestros competidores. Aquí el
grado de influencia es muy alto. Hay que inculcar a los talleres tanto las ventajas de los
productos, como de los puntos fuertes de estos frente a los de los competidores. La
imagen debe ser buena para propiciar una buena publicidad de nuestros productos. La
mayoría de los talleres son independientes de elegir sus propios productos. En Polonia
en lo que realmente se fijan es en la relación calidad-precio, ya que sobre todo lo que
quieren es que sus clientes vuelvan otra vez. Si conseguimos que vean nuestro producto
como el mejor tanto en calidad como en precio, ellos serán los verdaderos anunciantes
de nuestros productos. Lo transmitirán a sus clientes y se van a convertir en unos muy
buenos prescriptores.
Otro prescriptor que podríamos utilizar serían las revistas especializadas. Sería
aconsejable que alguna revista de renombre incluyese en alguno de sus números algún
artículo sobre nuestra empresa. Así nos anunciaría en Polonia, y lo más importante, nos
estarían dando a conocer en polaco. Si no llegamos a que nos hiciesen algún artículo,
deberíamos al menos conseguir que nos nombrasen en algún artículo, valorándonos en
algo positivo. Las revistas serían prescriptoras, pero de manera mucho menor, ya que
los lectores de estas revistas son de menor cuantía.
El catálogo TecDoc podría ser otro prescriptor pero más sobre los distribuidores,
ya que este catálogo se lee a nivel más técnico. Estar presente en dicho catálogo
representa tener una calidad reconocida, y al estar presente en todos los países, (su
origen es alemán), ampliaría el reconocimiento y marca de Lizarte en todos los países.
Se puede así llegar a generar más confianza.
8.11.
Comunicación, promoción, ferias
Nuestro objetivo es vender el producto a los talleres de reparación o centrales de
compra y distribución, lo mejor será contactar con los distribuidores especializados para
que ellos se encarguen de la distribución y de la promoción. Podemos asimismo intentar
contactar con un representante polaco que nos de a conocer entre los talleres.
Las ferias son el mejor modo de darse a conocer para futuros clientes, y para
mantener continuamente contacto con empresas con las que se mantiene una relación
empresarial. No es tan importante el cómo ubicar y posicionar el stand para tu empresa,
sino el saber a qué se ha ido allí, y las características de tus competidores y de tus
clientes. La promoción aquí la realizaríamos asistiendo a diversas ferias (aquellas a las
cuales acudirían nuestros clientes), que se celebran en Polonia a lo largo del año,
algunas de ellas de bastante importancia. La más relevante es la Poznan Motor Show,
cuya celebración es cada dos años.
Por otro lado, existen varias revistas especializadas en el mundo del motor, tales
como Motobiznes o Auto Gieda Dolnocelska, en las que se pueden anunciar los
diferentes productos. Como última opción, existe la posibilidad de anunciarse en
portales de Internet vinculados con el sector de la automoción.
Algunas de las ferias más importantes que se celebran en Polonia son las siguientes:
•
POZNAÑ MOTOR SHOW (comentada anteriormente) (www.mtp.pl)
Principal feria del sector de automoción en Polonia. Se celebra en Poznan cada 2 años.
www.motorshow.pl (próxima edición 2011).
Organiza: Międzynarodowe Targi Poznańskie
•
INTER MOTO (Wroclaw) (www.halaludowa.wroc.pl)
Se celebra anualmente en Wrocław.
Organiza: Wrocławskie Przedsiębiorstwo HALA LUDOWA Spółka z o.o.
•
MOTO (Cracovia) (www.targi.krakow.pl)
Es la “Feria de Primavera de Automoción” y tiene lugar anualmente en Cracovia.
Organiza: Targi w Krakowie sp. z o.o.
•
AUTOSALON (Lublin) (www.targi.lublin.pl)
Se celebra anualmente en Lublin.
Organiza: Międzynarodowe Targi Lubelskie Spółka Akcyjna
•
MOBILEXPO (Cracovia) (www.centrumtargowe.com.pl)
Se celebra anualmente en Cracovia.
Organiza: Centrum Targowe - Chemobudowa Kraków S.A.
•
TRANSEXPO (Kielce) (www.targikielce.pl)
Se celebra anualmente en Kielce.
Organiza: TARGI KIELCE sp. z o.o.
Además, otras ferias en las que nos podíamos fijar, se pueden consultar en el
anexo 4, poniendo mayor atención en aquellas que se celebran en Alemania (por su
proximidad a Polonia)
En el año 2007 la Oficina Económica y Comercial ha organizado 16 misiones
comerciales directas y 25 misiones inversas. El ICEX participó en Polonia en 6 Ferias.
Junto con la División de Inversiones y Cooperación Empresarial del ICEX la
Ofecomes ha colaborado en la organización de un Foro de Inversiones y Cooperación
Empresarial Hispano-Polaco con la finalidad de facilitar la implantación de las
empresas españolas en Polonia. Los sectores seleccionados como prioritarios a partir de
las oportunidades existentes en la actualidad fueron biocombustibles, componentes de
automoción,
energías
renovables,
materiales
de
construcción,
servicios
medioambientales, siderurgia y metalurgia y turismo y servicios conexos.
9. PLAN ESTRATÉGICO DE EXPORTACIÓN
9.1. Estrategia de acceso e introducción
Llegado ya este punto, tenemos que diseñar la estrategia de introducción que
hemos planeado después de estudiar y conocer el mercado y la filosofía de Lizarte.
La estrategia de acceso que hemos pensado es la siguiente: lo primero es que
vamos a contar con un almacén logístico cerca de Polonia, así que vamos a tener el
producto bastante cerca del mercado objetivo. Para conseguir la distribución del
producto vamos a buscar unos agentes multicartera con productos complementarios a
los nuestros que sean muy profesionales, y estos contactarán con la tiendas de
distribución de componentes que serán las que finalmente adquieran nuestro producto.
La introducción la vamos a realizar poco a poco, escogiendo al principio
solamente dos agentes, y centrándonos solamente en una región de Polonia cada uno.
Los centros de producción de automóviles principalmente se reúnen en cuatro áreas
industriales: Katowice, Wroclaw, Poznan y Varsovia.
Ilustración 25: Mapa Polonia
Como se ve en el mapa, Poznan, Katowice y Wroclaw, están más o menos al este
y aproximados a Alemania. Pero como ya hemos dicho, queremos dividir al principio
por regiones y empezar sólo por dos, porque así probamos haber que tal y a la vez
dividimos riesgos. Así que de momento nos vamos a centrar solamente en Wroclaw y
Poznan.
Aspectos en los que nos hemos fijado para determinar la estrategia de acceso:
• Historia de Lizarte en los mercados exteriores (formas de entrada anteriores) hemos visto, que cuando Lizarte quiere penetrar en un mercado, invierte dinero y
se instala en el completamente (ejemplo: Francia).
• Características del mercado Polaco ya hemos estudiado el mercado Polaco y
sabemos que la estructura y otras características son muy parecidas al mercado
Español.
• Recursos de la empresa también hemos tenido en cuenta, que esta forma de
entrada es muy asequible, y que con los recursos que cuenta Lizarte, tanto de
personal como financieros… se puede realizar esta estrategia, además si todo va
bien se puede empezar a llevar a cabo enseguida, ya que no hacen falta grandes
inversiones.
9.2. Descripción de la estrategia general
La estrategia ya la hemos definido más o menos en el apartado anterior, en este
solamente la vamos a desarrollar.
1) Zona de actuación no nos va a dirigir (por lo menos al principio) a toda Polonia, si
no que nos vamos a centrar en la zona de Wroclaw y Poznan. Esto lo hemos decidido
porque en esa zona se concentran algunas fábricas de automóviles, como General
Motors o Fiat y muchas de componentes. Además esta zona está en contacto tanto con
Alemania (donde vamos a tener nuestro almacén logístico) como con la República
Checa, dos zonas que están más desarrolladas en el sector de la automoción que
Polonia, así que queremos aprovechar también esas ventajas.
2) Forma de penetración a partir de nuestro almacén logístico en Alemania, vamos a
contratar a dos agentes multicartera que conozcan el sector pero que no lleven ningún
otro competidor, si no que a poder ser tengan también productos que puedan
complementarse con los nuestros. El almacén logístico estará perfectamente
comunicado con el central en Pamplona, para saber en todo momento los stocks y evitar
que se produzcan roturas. Todos los clientes que busque el agente, tienen que abrir ficha
en Lizarte y todo lo que compren será facturado desde Pamplona. El agente se
financiará a comisión según las ventas que realice. Cabe también la posibilidad de abrir una
delegación comercial, para lo cual se recomienda contar con un socio polaco que conozca el
mercado y sepa desenvolverse adecuadamente en el mismo.
3) Expansión futura si vemos que este proceso funciona bien y que nuestros
productos y este sistema también, el siguiente paso será contratar otro agente para
continuar la expansión en ese mercado y así seguir con otra región y más adelante si
vemos que el mercado es potencial y nos interesa mucho, abriremos un almacén
logístico en Polonia, para mejorar nuestros servicios.
9.3. Plan operativo de mercado
Para que una estrategia de marketing sea eficiente y eficaz, ésta debe tener
coherencia tanto entre sus elementos, como con el segmento o segmentos de mercado
que se quieren conquistar, el mercado objetivo de la compañía. Esa parte, nosotros ya la
tenemos muy clara, tenemos claramente definido nuestro mercado objetivo que serían
las tiendas de distribución de componentes de las regiones Polacas de Wroclaw y
Poznan.
Para lograr esta estrategia, vamos a contar con la ayuda de dos agentes, uno en
cada región. La misión principal de estos agentes será captar clientes y conseguir que se
sientan atendidos por la empresa, que sientan que a la empresa le importan. Por
supuesto estos agentes contarán con libertad de actuación y con todo el apoyo de la
empresa.
En este mercado es un factor muy importante tanto la rapidez como la
disponibilidad de piezas. Como se trata de productos que no se vende habitualmente, los
stocks de nuestros clientes se determinarán según la demanda (sus necesidades). Por
esto, lo que queremos conseguir es que en nuestro almacén de Alemania haya siempre
un stock de seguridad con las referencias principales para así poder satisfacer las
demandas de los clientes hasta en 24 horas.
No se va a establecer una secuencia de suministro fija entre la planta de
fabricación en Pamplona y el almacén en Frankfurt. El pedido lo realizarán desde
Frankfurt en cuanto detecten que el stock mínimo de unidades. Así pasarán
directamente el pedido a fábrica.
Queremos destacar que las carreteras de Polonia no están al mismo nivel de
calidad y seguridad que las de otros países europeos. Solo el 8 % de las carreteras
polacas cumple con las exigencias de la UE en cuanto a carreteras internacionales. Se
recomienda extremar la precaución. La tasa de accidentes por carretera en Polonia es
tres veces mayor que el resto de la media europea.
•
Riesgos que se pueden encontrar en el transporte
o Golpes que puedan surgir en el transporte que hagan que se rompa
alguna parte del producto (mismo siendo los productos resistentes).
o Posibles pérdidas o robos
•
Medidas preventivas:
o Protección en el embalaje y en la colocación de los bultos en el pallet.
Utilización de cantoneras y plástico film para involucrar.
o Contratar un seguro para el transporte si vemos que hay mucho riesgo o
que se suelen producir robos o pérdidas habitualmente.
Aunque nuestra estrategia se basa en la distribución, todos los elementos del
marketing mix son importantes, y como vemos en la figura todos están conectados a la
hora de planear una estrategia.
Los productos que vamos a exportar son las direcciones asistidas y mecánicas,
bombas de asistencia y esferas en un primer momento. Si vemos que todo va bien y que
existe mercado, continuaremos con compresores de aire acondicionado y productos
diesel. Como ya sabemos no es necesario modificar nuestros productos, si no que
partiendo de los estudios de los modelos de coches que se venden en Polonia, intentar
modificar nuestra oferta ajustándola solamente a cubrir las necesidades del nuevo
mercado
Pero no solo las decisiones respecto a este punto se refieren al producto en sí, si no
que se incluyen la formulación y presentación del producto, el desarrollo específico de
marca, y las características del etiquetado y envase, entre otras. Centrándonos en esto
último, si tenemos que decir que sí que vamos a adaptar en parte nuestro producto.
Dentro del envase de cada producto de Lizarte, vienen unas instrucciones y
recomendaciones sobre el producto. Este folleto lo vamos a traducir al polaco. La marca
por el contrario no la vamos a modificar, pero la frase “símbolo de calidad” que sí que
viene en todos los productos de Lizarte, la vamos a poner en Polaco. Esto último tendrá
influencia también en el envase, pero los colores y demás no lo vamos a cambiar.
Los precios tampoco los vamos a modificar en un principio, si vemos que no se
ajustan del todo al mercado siempre podemos ajustar los márgenes o incluso bajar un
poco los precio.
La promoción de la empresa se basará en comunicar, informar y persuadir al
cliente y otros interesados sobre la empresa y sus productos. Los medios que vamos a
utilizar para promocionar nuestro producto en Polonia son varios.
Una idea que tenemos clara es que vamos a participar en una feria del sector. La
elegida se llama Motor Show y se celebra cada dos años, es la más importante y además
se celebra en Poznan. Uno de los objetivos que queremos conseguir acudiendo a ferias,
en estos inicios en el país polaco, es el darnos a conocer entre los diferentes clientes que
podamos encontrar allí.
Los objetivos que nos marcamos al acudir a la feria son cuatro:
•
Darnos a conocer
•
Ir captando clientes
•
Aumentar nuestra notoriedad en el nuevo mercado
•
Encontrar un buen representante, que ofreciera a los diversos clientes, la imagen
de calidad y servicio que ofrece Lizarte
Asimismo, para que los clientes recuerden nuestra empresa, habrá que organizar
un buen stand, explicando a qué se dedica Lizarte y qué ventajas tiene sobre otros
competidores. Un “recuerdo” que les podemos ofrecer a los clientes que se acercasen al
stand de Lizarte, es algún regalo simbólico, como un usb en forma de dirección de
automóvil, con el logo de Lizarte.
En cuanto a la publicidad, en Polonia existen varias revistas dedicadas al mundo
del motor, en las que se pueden anunciar los productos, de cara a ganar notoriedad entre
distribuidores, talleres de reparación y usuarios finales, pero tampoco queremos que sea
algo periódico. También pretendemos anunciarnos en portales de Internet, como
www.motofocus.pl, www.samar.pl, www.mojeauto.pl o www.auto-czesci.info.pl.
Continuando con nuestra promoción en el mercado, lo que creemos necesario es
modificar su página Web, añadiendo la opción en polaco, para que los clientes puedan
encontrar todos los elementos que allí aparezcan, en su lengua materna. Se podrán
implantar en la página los modelos de direcciones que más se utilicen en Polonia con al
menos su característica principal. De esta forma, nuestros nuevos clientes polacos
podrán consultar todos nuestros productos y servicios vía Internet.
9.3.1. Estrategia tres años
Año 1
En este primer año, vamos a empezar a desarrollar la estrategia ya desarrollada
anteriormente.
Los objetivos este año son:
•
Seleccionar los agentes comerciales
•
Conseguir que cada agente consiga contactar con unos 5 o 10 distribuidores de
recambios, y por lo menos se hagan unos 15 pedidos
•
Adaptar nuestra página web, productos y catálogos al polaco.
•
Tener presencia en una feria local Polaca
Lo primero que vamos a hacer es seleccionar los agentes comerciales. Esto
pensamos que va a durar entre 5 y 7 meses. El problema que va ha hacer que este
proceso se haga tan lento va a ser sobretodo porque tenemos que encontrar el que se
adecue a las necesidades de nuestra empresa. Los sistemas que vamos a usar para buscar
a nuestros representantes son:
•
Preguntar a los clientes potenciales del mercado objetivo.
•
Fabricantes de componentes complementarios que nos lo puedan recomendar.
•
Preguntar a empresas de productos sustitutivos al nuestro sobre sus
representantes.
•
Contactos que puedan resultar en las ferias.
Este proceso además de largo va a necesitar de financiación, ya que cuando se
elija a los representantes habrá que traerlos a la empresa para que puedan recibir una
buena formación. En lo que creemos que tenemos que fijarnos es en que sean muy
profesionales, con experiencia en el sector y con amplia cartera de clientes. Nos gustaría
como ya hemos dicho anteriormente que sean multicartera pero que no lleven ningún
producto que pueda ser competencia de los nuestros. Les vamos a pagar por comisión,
que creemos que andará entre un 6 y un 8% sobre pedido y cada uno va a llevar
solamente una zona. Como ya hemos dicho, en el proceso de selección, primero
recibiremos los currículos de los agentes y los estudiaremos en España, y si necesitamos
conocerlos porque tenemos muchas dudas seremos nosotros los que nos desplazaremos
hasta Polonia, y como hemos dicho, cuando ya los elijamos, serán ellos los que se
tendrán que desplazar a fábrica para conocer la filosofía de la empresa, los productos y
diferentes aspectos de la empresa. El contrato que les ofreceremos lo explicaremos más
adelante.
En este primer año también vamos a empezar a aplicar nuestra estrategia del
marketing que ya hemos explicado anteriormente. En cuanto al producto, también en
este primer año vamos a empezar a realizar los cambios que ya hemos propuesto tanto
en los envases, etiquetas y folletos de información. Esto sobretodo llevará costes en
traducción e impresión de las correspondientes modificaciones.
En cuanto las políticas de precio y plaza (distribución) ya las tenemos
desarrolladas. Y solamente quedaría la promoción, que durante el primer año si que
realizaríamos una fuerte inversión. Los cambios que vamos a realizar en este primer año
son, como ya hemos dicho antes, la página web en polaco, los catálogos y la feria.
En este primer año como vemos en nuestra cuenta de explotación, vamos a tener
pérdidas ya que son todo inversiones. La verdad que sí que pensamos contar con algún
cliente a final de año, pero los pedidos todavía serán pequeños y no se va a recuperar
prácticamente nada de lo invertido. Esperamos que por los menos cada agente haya
conseguido por lo menos 10 o 20 pedidos, no nos importa (de momento) la cantidad de
cada uno. Lo interesante este primer año, es el darnos a conocer en Polonia. Que
nuestros distribuidores empiecen a confiar en nuestros productos y puedan hacerse un
hueco entre los diversos competidores.
Año 2
En este segundo año ya esperamos empezar a recuperar las inversiones. En este
año, se van a reducir las inversiones, aunque en el tema de promoción todavía se van a
realizar bastantes.
Los objetivos este año son:
•
Cada agente debe contar con una cartera de al menos 20-30 clientes, creemos
que mucho más ya no es efectivo.
Conseguir pedidos continuos de clientes para poder empezar a realizar una
•
separación de clientes ABC y poder actuar de manera diferente en cada grupo.
Si el primer año no conseguimos ir a una feria local (ya sea por fechas, o por
•
imposibilidad de acudir por parte de la empresa), ir a una feria local, y asistir a la
feria Frankfurt de Alemania (al ser una de las más importantes, se supone que
estarán los fabricantes y clientes más importantes a nivel mundial),
promocionando la empresa, un nuevo mercado.
Creemos que este segundo año vamos a tener que realizar una política de
recuperación de casco en el mercado polaco. Suponemos que a los clientes les costará
esfuerzo tener que devolver los cascos, por eso hemos pensado en realizar políticas para
poder ir recuperando los cascos, enviándoles el transporte por ejemplo. También se les
puede realizar algún tipo de descuento. Al haber ciertos modelos de automóviles
diferentes en Polonia, será imprescindible conseguir cascos de estos para la
refabricación. Deberemos emplear bastante tiempo, en hacer llegar a los clientes que
estos cascos son imprescindibles para nuestro trabajo. Los viajes a Polonia seguirán
siendo con cierta frecuencia, aunque mucho menor que en el primer año. Serán visitas
de control de los agentes y de empaparnos de lo que sucede en el mercado polaco
realmente.
Año 3
En este tercer año las inversiones ya van a ser mínimas, y además esperamos
recuperar totalmente las inversiones realizadas en el primer año. Al haber pasado ya
cierto tiempo desde que nos instalamos en Polonia, se supone que ya estaremos
plenamente adaptados al país y al cliente. Sabremos cuáles son sus preferencias e
intentaremos darles todo aquello que desean. Ya sabremos que tipo de direcciones son
las que más se requieren, con lo que nuestra producción podrá ir más encaminada a
estos productos. Los viajes realizados a Polonia para seguir de cerca la actuación de
nuestros agentes se realizarán con menor asiduidad, ya que deberían estar ya
completamente impregnados de los objetivos de la empresa. Aún y todo, siempre habrá
que seguir de cerca las actuaciones del agente, para ver que cumple con su cometido. En
este período se estudiará la posibilidad de abrirnos a más zonas (hay que recordar que
en un inicio sólo nos implantamos en dos). Esto dependerá de cómo veamos que
evolucionan nuestras ventas y del progreso del mercado. En principio seguiríamos con
la política de entrar en zonas con grandes núcleos de población y con mayor poder
adquisitivo.
9.4. Plan de negocio
9.4.1. Cuentas de exportación
En este apartado hemos realizado una supuesta cuenta de explotación para ver
como podrán ser los posibles resultados de la empresa.
Los ingresos los hemos calculado pensando en las posibles ventas. En los dos
primeros trimestres creemos que no vamos a conseguir ganancias ya que los vamos a
dedicar íntegramente a elegir a los agentes y realizar las modificaciones tanto en los
productos, como en la página Web… En el segundo año esperamos seguir aumentando
sobretodo el número de clientes, por esto aumentan considerablemente las ventas.
Finalmente el tercer año en vez de aumentar el número de clientes lo que esperamos es
que se consoliden los clientes que tenemos y por esto aumenten las ventas.
Después nos encontramos con los gastos variables. El primero son las
comisiones. Este es el medio de pago elegido para nuestros agentes. Les vamos a
ofrecer un 8% por pedido y por eso lo calculamos sobre el valor total de los ingresos.
Además como incentivo, ya hemos añadido en el contrato que si llegan a un
determinado volumen de ventas les aumentaremos la comisión a un 9%.
Los siguientes son los gastos financieros que los dividimos en dos grupos. La
financiación la calculamos también sobre los ingresos. Como ya hemos explicado, hasta
que no nos aseguren a los clientes (CESCE) van a tener que pagar por adelantado, así
que no vamos a necesitar financiación hasta el segundo año. Hemos ido al banco y nos
han dicho que nos van a cobrar un interés de un 5% más o menos, pero no lo vamos a
calcular sobre el total de los ingresos ya no todos los clientes estarán aseguraos, en el
segundo año esperamos sobre un 50% y en el tercero sobre el 100%. Tenemos también
el seguro de riesgo (CESCE). Calcular un porcentaje exacto de este riesgo es muy difícil
ya que cuenta con muchos costes fijos sólo por estudios de clasificación para aceptar o
no un determinado riesgo para cada cliente, por el declaro de un impago o por
mantenimiento. Pero además hay gastos variables según el riesgo comercial o los
riesgos políticos. Así que teniendo en cuenta todo esto, hemos determinado que el
porcentaje más o menos que creemos que puede costar este servicio es un 2,5% sobre
las ventas que financiamos, por eso estos gastos comienzan el último cuatrimestre del
primer año.
A parte de estos gastos contamos también con los costes de llevar nuestros
materiales a Alemania, ya que vamos a vender normalmente EXW Alemania. Estos
costes vemos que durante los tres años son bastante altos, pero nos puede sorprender
sobretodo el primer año, aunque tenemos que tener en cuenta que hay que formar un
stock inicial en nuestro almacén.
Finalmente tenemos los gastos de producción, vamos a pensar que son un 50%
sobre los ingresos totales. Dentro de este coste contamos con las posibles pérdidas,
garantías, la mano de obra y sobretodo el valor que pierden los cascos cuando los
devuelven, si es valor entero, medio o nulo.
En el último apartado ya sólo quedan los costes fijos. Dentro del apartado de
personal contamos con una persona que se encargue de las relaciones comerciales con
este nuevo mercado. Esperamos que sea una persona con formación en comercio
internacional y con idiomas y recibirá un salario de 2000 euros al mes.
También dentro de los gastos fijos están los de promoción. Estos gastos
envuelven el primer año los gastos de modificación de página Web y catálogos (polaco).
También la aparición en alguna revista, que vamos a realizarlo todos los años y la
presencia en la feria polaca de Motos Show, que será en el año1 y en el 3, ya que se
realiza cada dos años.
Por último encontramos los gastos por viajes. Los del primer año corresponden a
un viaje de la directora comercial a Polonia para elegir a los representantes y conocer un
poco el mercado, y también a el viaje de los dos agentes a Pamplona para que conozcan
tato la empresa y como su filosofía. También en el tercer y cuarto trimestre del primer
año, creemos que la directora tendrá que realizar un viaje para empezar a conocer a
algunos clientes. Durante los dos siguientes años hemos pensado que se realicen unos
cuatro viajes cada año, para ir controlando la situación.
La cuenta de explotación es la siguiente:
Año 1
1
Ingresos
Gastos variables
Comisiones
2
Año 2
3
Año 3
4
0,00
0,00 10.000,00 25.000,00 125.000,00 230.000,00
0,00
0,00
800,00
0,08
2.000,00
10.000,00
20.700,00
0,09
0,00
750,00
300,00
450,00
0,00
375,00
800,00 1.600,00
5.000,00 12.500,00
0,05
5.000,00 11.500,00
750,00
0,00
2.500,00
5.750,00
3.500,00
6.000,00
62.500,00 115.000,00
-600,00
3.100,00
7.325,00
41.500,00
71.050,00
6.000,00
2.200,00
571,00
6.000,00
1.000,00
1.142,00
6.000,00
1.500,00
1.142,00
24.000,00
6.800,00
2.905,00
24.000,00
7.800,00
2.324,00
-9.371,00 -5.042,00 -1.317,00
7.795,00
36.926,00
Financiación
Pago por adelantado 3%
seguro de riesgo (CESCE)
Portes Alemania
Producción
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
600,00
0,00
Margen Contribución
0,00
Gastos fijos
Personal
Promoción
Viajes
6.000,00
1.100,00
681,00
Resultado
-7.781,00
Tabla 7: Cuenta Explotación
Fuente: Desarrollo proyecto
9.4.2. Análisis de viabilidad
Después de analizar la cuenta de explotación creemos que este proyecto aunque
exige muchos sacrificios iniciales, puede llegar a ser muy viable ya que como
prevemos, se podría empezar a obtener beneficios desde el segundo año.
Como ya hemos dicho, esto va a suponer un gran esfuerzo y dedicación para la
empresa, pero creemos que se pueden obtener muy buenos resultados.
9.4.3. Contratos
En España los contratos de agencia están regulados por la ley 12/1992, de 27 de
Mayo, sobre el Contrato de agencia (“la Ley de Agencia”), incorporado al derecho
interno por la Directiva 86/653/CCE.
En los contratos de agencia, el agente (también persona física o empresa) puede
llevar a cabo dos actividades:
•
O simplemente promueve las ventas del producto del fabricante con clientes
finales en el territorio asignado, es decir, busca clientes.
•
O además de promover las ventas, las concluye también en nombre del
fabricante, es decir, busca clientes y firma los contratos de compraventa con
ellos en nombre del fabricante.
En principio, y salvo pacto en contrario, el agente no asume el riesgo y ventura
de tales operaciones.
En los contratos de agencia, la ganancia suele ser una comisión por las ventas
realizadas, sin perjuicio de que en ocasiones se pacte una comisión con un fijo o
también únicamente fijo.
La Ley española de agencia dispone que en caso de conflicto sean competentes
los tribunales del domicilio del agente, salvo que las partes pacten expresamente
otra cosa.
Otra posibilidades acudir a las cortes de arbitraje, tanto para resolver conflictos
como para prevenirlos. Son reconocidos en casi todo el mundo, gracias a los
acuerdos y Convenios celebrados por las partes. Proponen a las partes soluciones
equitativas ajustadas a los usos y costumbres comerciales, así como en su caso, al
derecho. Así pues se pueden celebrar por Equidad o según el Derecho. Muy útiles
sobre todo si disponemos de contactos dentro de la Cámara a la que nos dirijamos
para resolver el conflicto.
La duración del contrato será la pactada por las partes, si bien es más beneficioso
para ambas partes realizarlo con carácter indefinido. Con las cláusulas de rescisión
nos aseguramos de que si en algún momento el agente baja su rendimiento y deja de
ser competente en su trabajo podamos prescindir de él y así terminar el contrato de
una manera legal.
Se puede pactar exclusividad por las dos partes. En algunos casos puede resultar
beneficiosa, pero para la empresa no tiene por qué ser perjudicial no pactarla.
Permitir que el agente tenga más clientes puede ser útil cuando se trate de productos
complementarios al nuestro, ya que podría facilitar nuestro acceso a nuevos clientes.
Lo que si deberemos evitar es que nuestro agente trabaje con empresas que sean
directamente competidores nuestros, ya que se entraría en conflictos a la hora de
contratar pedidos con los clientes.
También es muy importante dejar claro sobre qué zona o región contratamos a
nuestro agente, ya que de lo contrario no podríamos contratar más agentes para el
mismo país. Además no va a ser el mismo el rendimiento de un agente ara una
región que para un país entero.
9.4.4. Incoterms (transporte, seguro, riesgos)
El transporte del almacén a los distribuidores en Polonia será realizado por
carretera en camión, con lo cual se objetiva ser un transporte más eficaz y rápido, de
acuerdo con la demanda de los talleres.
•
Transporte Pamplona – Almacén
El transporte por el que en principio vamos a enviar la mercancía hasta nuestro
almacén en Alemania es ABX, y de esos gastos nos vamos a encargar nosotros. La
cotización que nos han facilitado es la siguiente:
Transporte desde Pamplona hasta Alemania (D-21423)
Hasta
Kilos
MINIMO
PAMPLONA / D-21423
45.35 Euros/Envío
100
54.45
"
500
24.75 Euros/100 Kilos
1000
21.15
"
2000
17.97
"
3000
16.05
"
5000
11.56
"
Tabla 8: Transporte kilos/€
Fuente: ABX, mayo 2008
Hasta 100 Kilos de 50 en 50 Kilos. Hasta 24000 Kilos de 100 en 100 Kilos.
I.V.A 16% no incluido en el precio
1 M. Cúbico = Hasta 100 Kilos de 50 en 50 Kilos. Hasta 24000 Kilos de 100 en 100
Kilos. Kgs / 1 M. Lineal = 1800 Kgs.
Mínimo a facturar, máximo escalado anterior.
•
Transporte Almacén – Polonia
El incoterm que utilizaremos para nuestros productos será Exwork. Lizarte
Alemania ya que también utiliza dicho incoterm con sus transacciones con Francia (país
donde posee ya cierta cuota de mercado). Es uno de los incoterms más básicos y más
simples que existen, ya que conllevaría una mínima responsabilidad por parte de Lizarte
y mayor responsabilidad por parte de sus clientes. Al ser un mercado nuevo, y con
piezas que requieren de ciertos cuidados, no nos podemos arriesgar a cualquier percance
en la mercancía. Aún y todo, al tener que devolvernos las piezas usadas, se podría
acordar con el cliente, que si los cascos nos fueran devueltos (para la refabricación de
más coches), el incoterm podría mejorar para ellos.
En Lizarte se cumplirá con la obligación de entrega, al poner la mercancía en su
fábrica, taller, etc. a disposición del comprador. No seremos responsables de cargar la
mercadería en el vehículo proporcionado por el comprador, salvo acuerdo explícito. En
este punto se podría acordar una mejora del contrato, si los cascos nos fuesen devueltos
por el cliente. El comprador soporta todos los gastos y riesgos de retirar la mercancía
desde el almacén de Lizarte (el almacén de Alemania) hasta su destino final. Si la
mercancía se dañase dentro de la fábrica y antes de que empiece a transcurrir el plazo
acordado para la entrega, el vendedor asumiría la responsabilidad. Si ya se hubiese
iniciado ese plazo, la responsabilidad recaerá en el comprador. Si siguiésemos este
incoterm estrictamente, el responsable de cargar la mercancía en el vehículo es el
importador mediante el transportista contratado por este, pero como la práctica habitual
es que la carga la realice el exportador (en este caso Lizarte Alemania), la realizaremos
nosotros.
9.4.5. Medios de pago
Este apartado es bastante complicado sobretodo en la situación actual. Nosotros no
queremos cambiar la política de empresa en este punto, ya que como hemos dicho no
están las cosas como para arriesgar. Por eso lo más importante es intentar que todos
nuestros clientes estén asegurados. Sabemos que Lizarte trabaja con la póliza de seguros
CESCE. Por esto si CESCE no nos acepta el cliente y no lo asegura, nosotros sólo le
venderemos si paga por adelantado, aunque también por esto le ofreceremos un
descuento de un 2 o 3%, dependerá del pedido.
Por esto, como ya hemos dicho, hasta que el cliente no sea aceptado por nuestro
seguro, tendrá que pagarnos por adelantado, mediante una transferencia. Cuando ya sea
aceptado, le aceptaremos que nos pague a 30 o 60 días como mucho, esto es que les
daremos financiación. El cliente nos podrá pagar igualmente a través de un giro o
transferencia.
9.4.6. Subvenciones a la exportación
Encontramos dos subvenciones que podrían resultar interesantes para Lizarte en
cuanto a la exportación a nuevos mercados.
La primera se trata de prestar apoyo a la promoción exterior de las empresas
navarras. En concreto se ofrecen ayudas económicas destinadas al desarrollo de la
estrategia de internacionalización de la empresa. Contemplada en la Orden Foral 92/
2008 de 12 de junio.
Considerando que Lizarte no se encuentra todavía en el mercado polaco, la
incluimos en el grupo de iniciación, así pues podrá gozar de dicha subvención durante
un periodo de tres años.
Los gastos que se subvencionan son los que la empresa ha incluido en su plan de
exportación, siendo solo financiados los gastos vinculados a dicho plan. Los gastos
subvencionados son:
•
Material de difusión en idioma extranjero. Se trata de la adaptación de los
folletos, catálogos, páginas Web, etc. al idioma oficial del país seleccionado, en
nuestro caso al polaco.
•
Publicidad en medios extranjeros. Realización de anuncios en medios de
comunicación en el país seleccionado.
•
Homologación, certificación, normalización y registro de patentes y marcas.
Para el caso en el que la empresa necesite realizar alguna de estas actividades
para introducir su producto en el mercado.
•
Viajes de prospección comercial. Comprende tanto los gastos de desplazamiento
y alojamiento como la participación en misiones comerciales, encuentros de
cooperación o visitas a ferias, siempre que sean organizados por la Cámara de
Comercio, Departamentos del Gobierno de Navarra, sociedades públicas o
entidades financieras navarras.
•
Participación en ferias. Las ferias podrán ser las celebradas en el país destino o
en cualquier otro si se trata de una feria internacional que guarde relación directa
con los intereses de la empresa.
•
Visitas de clientes actuales o potenciales. Se subvencionen los gastos relativos al
alojamiento y desplazamiento de dichos clientes extranjeros a la sede de la
empresa.
•
Se aceptan otras acciones no contempladas en la Orden Foral siempre que se
justifiquen adecuadamente la viabilidad de las mismas.
En cuanto a quienes pueden ser beneficiarios de dichas subvenciones,
consideramos que Lizarte cumple los requisitos exigidos por el Articulo 4 de la
Orden Foral.
La segunda subvención que encontramos interesante para Lizarte esta
contemplada en la Orden Foral 224/ 2008 de 3 de julio, referente al apoyo
económico para la contratación de asesoramiento prestado por profesionales
especializados en diferentes facetas de la internacionalización.
Se subvencionan tanto los gastos de asesoramiento en origen como en destino.
Los primeros incluyen:
•
Servicios prestados dedicados exclusivamente a la internacionalización
para las empresas que no cuentan con personal propio dedicado a tal fin.
Estos servicios están encaminados a crear un Departamento de
Internacionalización.
•
Lo servicios prestados a las empresas cuando el país destino es
especialmente difícil de abordar y requieren personal externo como apoyo.
•
Servicios jurídicos.
•
Investigaciones documentales, tecnológicas, etc. que requieren de sistemas
software específicos.
Los segundos:
•
Promoción comercial, introducción y adaptación de productos para un
mercado concreto. Incluye labores relativas a la determinación del precio,
posicionamiento y distribución del producto.
•
Búsqueda y selección de agentes, distribuidores o importadores.
•
Selección del país o zona para la implantación comercial o productiva.
•
Viabilidad técnica y económica de dicha implantación.
•
Actividades fiscales y legales en el ámbito de la zona seleccionada.
Los requisitos para poder optar a esta subvención son los mismos que los
expresados en la O.F. 192/2008, así que Lizarte los cumple igualmente.
10. CONCLUSIONES
El exhaustivo estudio realizado de la empresa Lizarte y del mercado tanto nacional
como polaco del recambio nos ha conducido a la elaboración de una estrategia de
exportación.
Hemos diseñado un plan operativo a tres años, con el objetivo de que la empresa se
abra a un nuevo mercado y consiga expandir tanto sus productos como su marca.
Para que este plan sea ejecutado con éxito, creemos que toda la empresa tiene que
involucrarse desde todos los niveles, ya que va a suponer un gran esfuerzo financiero y
personal. Esto lo vemos, ya que examinando detalladamente la cuenta de explotación,
vemos que los recursos que tenemos que deben utilizar son varios, y la empresa tiene
que estar coordinada en todos sus departamentos y filosofías.
De todas formas, después de todo este análisis profundo, creemos que este proyecto
puede ser muy viable para esta empresa, y que cuenta con los recursos y capacidades
para llevarlo a cabo.
11. ENLACES DE INTERÉS
España
Embajada de la República de Polonia
C/Guisando 23 bis
28035 Madrid
Tel.: 91 373 6605
Fax.: 91 373 6624
www.polonia.es
Oficina Económica y Comercial de
Polonia
Av. Dr. Arce 25
28802 Madrid
Tel.: 91 590 1280
Fax: 91 561 5108
Consulado General de Polonia en
Madrid
C/Guisando 23 bis
28035 Madrid
Tel. 91 373 6049
Fax 91 373 6624
Consulado General de Polonia en
Barcelona
Av. Diagonal 593-595
08009 Barcelona
Tel.: 93 322 7234 / 93 322 0542
Fax: 93 322 2907
www.kgbarcelona.org
Oficina Nacional de Turismo de Polonia
C/Princesa 3, duplicado. Of.1310
28008 Madrid
Tel.: 91 541 48 08
Fax: 91 541 34 23
www.visitapolonia.org
Polonia
MINISTERIO DE ECONOMÍA
Ministro: Waldemar Pawlak
Subsecretario de Estado: Marcin
Korolec
Competencias: Cooperación
Internacional
MINISTERIO DE DESARROLLO
REGIONAL
Ministra: Elżbieta Bieńkowska
Secretario de Estado: Hanna Jahns
internacional, promoción
MINISTERIO DE FINANZAS
Ministra: Jan Vincent Rostowski
Subsecretario de Estado: Jacek Dominik
internacional
MINISTERIO DE
INFRAESTRUCTURA
Ministro: Cezary Grabarczyk
Subsecretario de Estado: Maciej
Jankowski
internacional y correos
Embajada y Consulado de España
Embajador, Sr.D. Rafael Mendivil
Peydro
Ul. Mysliwiecka 4
00-459 Varsovia
Tel.: (00 48) 22 622 42 50
Fax: (00 48) 22 622 54 08
Oficina Económica y Comercial
Ul. Genewska 16
03-996 Varsovia
Tel.: (00 48) 22 6179408
Fax: (00 48) 22 6172911
12. BIBLIOGRAFIA
ACEA (www.acea.be)
AUTO-CZESCI (www.auto-czesci.info.pl)
CONWAY DATA (www.conway.com)
EUROPE AUTOPARTS (www.europeautoparts.com)
EUROSTAT (http://epp.eurostat.cec.eu.int)
FLEET MANAGEMENT INSTITUTE POLSKA (www.fleet-cee.com)
GAZETA PRAWNA (www.gazetaprawna.pl)
GLOBAL AUTO INDEX (www.globalautoindex.com)
GŁÓWNY URZĄD STATYSTYCZNY –Oficina Central de Estadística(www.stat.gov.pl)
INFOBUS (www.infobus.com.pl)
KNIBB GORMENAZO & PARTNERS (www.kgpauto.com)
MOJE AUTO (www.motogazeta.mojeauto.pl)
MOTOFOCUS (www.motofocus.pl)
PAIiIZ (www.paiz.gov.pl)
PRZEMYSŁOWY INSTYTUT MOTORYZACJI –Instituto de Automoción(www.pimot.org.pl)
PULS BIZNESU (www.pb.pl)
PwC AUTOMOTIVE INSTITUTE (www.autofacts.com)
SAMAR (www.samar.pl)
STOWARZYSZENIE DISTRIBUTORÓW CZĘŚCI MOTORYZACYJNYCH –
Asociación De Distribuidores de Componentes De Automoción- (www.sdcm.pl)
UCL SCHOOL OF SLAVONIC AND EAST EUROPEAN STUDIES
(www.ssees.ac.uk)
WARSAW INDEPENDENT (www.warsawindependent.com)
ZWIĄZEK MOTORYZACYJNY SOIS – Asociación de Automoción SOIS
(http://zmsois.org.pl)
Cámara Nacional de Comercio www.kig.pl
Confederación de Empresarios del Sector Privado de Polonia www.prywatni.pl
Confederación de Empresarios de Polonia www.kpp.org.pl
Cámara de Comercio Polaco-Española www.phig.pl
Agencia Polaca de Inversiones Extranjeras: www.paiz.gov.pl
Cámara Polaca de Automoción www.pim.org.pl
Agencia Polaca de Inversiones Extranjeras: www.paiz.gov.pl
Poland 2008: www.export-import.pl
Ferias de Polonia: www.polfair.com.pl
ANEXOS
Anexo 1: Certificado de Registro de Empresa AENOR
Anexo 2: Certificado de Registro de Empresa AENOR Lizarte Frío
Anexo 3: Certificado ISO TS 16949
Anexo 4: Ferias Internacionales del sector de Automoción
Ferias en el Mundo
Ciudad
Hanóver
• Cemat
• IAA Nutzfahrzeuge
Frankfurt
Frankfurt
• Automechanika Frankfurt
Riyadh Motor Show
Riad
Saudi Autoshop
Riad
Salón Internacional del Automóvil de Buenos
Aires
Buenos Aires
Automechanika Argentina
Buenos Aires
The AAAA Trade Show
Sydney
The Australian Auto Trade Fair
Sydney
Brussels International Motor Show
Bruselas
Salao Internacional do Automovel
Sao Paulo
Motor Show Sofia
Sofia
Salon de láutomobile de Montreal
Montreal
Auto Maintexpo China
Pekín
Auto Guangzhou
Guangzhou
Cartronics Expo
Pekin
Automotive Testing Expo China
Shangai
Motorshow
Nicosa
Automech Akhbar El Yom
El Cairo
Abu Dhabi International Motor Show
Abu Dhabi
Middle East International Motor Show
Dubai
Automechanika Middle East
Feria del Automóvil de Valencia
Motortec
Salón Internacional del Automóvil de Madrid
Motorepoca
Dubai
Valencia
Madrid
Madrid
Valencia
AMS Global Conference
Dearborn
Performance Racing Industry Show
Orlando
Greater Milwaukee Auto Show
Milwaukee
East Pack
Nueva York
Hawaiian International Auto Show
Surcar
Mondial De LÁutomobile
EQUIPÁUTO
Salon des vehicules de Loisirs
Auto Expo
Automobile Expo
Honolulu
Cannes
Paris
Roissy
Le Bourget
Nueva Delhi
Nueva Delhi
Pais
Alemania
Alemania
Alemania
Arabia Saudita
Arabia Saudita
Edición
mayo
septiembre
septiembre
diciembre
diciembre
Argentina
Argentina
Australia
Australia
Bélgica
Brasil
Bulgaria
Canada
China
China
China
China
Chipre
Egipto
Emiratos
Arabes
Emiratos
Arabes
Emiratos
Arabes
España
España
España
España
Estados
Unidos
Estados
Unidos
Estados
Unidos
Estados
Unidos
Estados
Unidos
Francia
Francia
Francia
Francia
India
India
junio
noviembre
abril
octubre
enero
octubre
junio
enero
mayo
noviembre
noviembre
septiembre
febrero
junio
diciembre
diciembre
mayo
diciembre
marzo
mayo
octubre
diciembre
diciembre
febrero
junio
marzo
junio
octubre
octubre
septiembre
enero
enero
IIMS - India International Motorshow
Motor Show Bologna
Autopromotec
Motortech Japan
PAACE Automechanika Mexico
EVS
AUTO ASIA
Auto & Auto Parts Pakistan
Motorclássico
EUROBUS
Brityrex International
Autotec
Auto Slovakia
Automechanika Moscow
The Russian Automotive Industry
Auto+Automechanika St. Petersburg
OICA - Motor Show
Tyrexpo Asia
Asia Pacific Maritime
Motor Show Syria
Auto Mässan
Tapa Thailand
Automotive Manufacturing
Taipei Ampa
Autotronics Taipei
Biofuels Americas Conference & Expo
Vietnam Auto Expo
Chennai
Bolonia
Bolonia
Chiba
México
Lillestrom
Karachi
Karachi
Lisboa
Birmingham
Manchester
Brno
San
Petesburgo
Moscu
Moscu
San
Petesburgo
Belgrado
Singapur
Singapur
Damasco
Gotemburgo
Nonthaburi
Bangkok
Tapiei
Tapiei
Ankara
Hanoi
India
Italia
Italia
Japón
Mexico
Noruega
Paquistan
Paquistan
Portugal
Reino Unido
Reino Unido
Rep Checa
febrero
diciembre
mayo
abril
julio
mayo
marzo
noviembre
abril
noviembre
septiembre
junio
Rusia
Rusia
Rusia
febrero
marzo
marzo
Rusia
Serbia
Singapur
Singapur
Siria
Suecia
Tailandia
Tailandia
Taiwan
Taiwan
Turquía
Vietnam
octubre
marzo
marzo
marzo
julio
enero
abril
julio
abril
mayo
abril
junio
Anexo 5: Subvención Gobierno Navarra para Acción Exterior
SUBVENCIÓN A LA PROMOCIÓN EXTERIOR DE LAS EMPRESAS
(Presentar este Formulario por Duplicado)
1.-Datos Identificativos
Nombre o Razón Social:
NIF:
Domicilio:
C.P.:
Tfno.:
Persona contacto:
Localidad:
Fax:
Pág web:
E-mail:
2.- Características del solicitante
AÑO DE CONSTITUCIÓN:
FECHA DE ALTA EN EL I.A.E.:
PRODUCTO O DISEÑO PROPIO. Especificar:
SECTOR AL QUE PERTENECE:
Agroalimentario
Construcción bioclimática
Ocio, cultura y turismo
DOMICILIO FISCAL:
EPÍGRAFE:
Automoción
Energías renovables
TIC
Bienes de equipo
Logística y transporte
Salud y nanotecnología
Biotecnología
Otros. Especificar:
% EXPORTACIÓN / VENTAS (de la empresa en el último ejercicio cerrado)
GTP
FECHA DEL CONTRATO
DPTO. EXPORTACIÓN
NOMBRE DEL GTP
Nº DE PERSONAS QUE LO INTEGRAN
FECHA DE CREACIÓN
DATOS DE LOS INTEGRANTES DEL DPTO. DE EXPORTACIÓN (indicar nombre y puesto que ocupa):
3.- Características de la solicitud
PAÍS SELECCIONADO (si presenta solicitud por más de un país, añadir un cuadro por cada país):
DISPONE O HA DISPUESTO DE AGENTES O PERSONAL COMERCIAL EN EL PAÍS OBJETO DE LA SOLICITUD
NO DISPONE NI HA DISPUESTO DE AGENTES O PERSONAL COMERCIAL EN EL PAÍS OBJETO DE LA SOLICITUD
AÑO
CIFRA DE EXPORTACIÓN EN VALOR
Nº DE CLIENTES A LOS QUE SE HA
ABSOLUTO EN EL PAÍS SELECCIONADO
EXPORTADO EN EL PAÍS SELECCIONADO
Anterior (-2)
Anterior (-1)
Anterior
4.-Firma
En
,a
Firma y sello:
Cargo:
- DOCUMENTACIÓN COMPLEMENTARIA DE LA SOLICITUD
DECLARACIÓN RESPONSABLE DE LAS AYUDAS OBTENIDAS
Según formulario Fc6.02.02
DECLARACIÓN RESPONSABLE SOBRE LA CONDICIÓN DE PYME
PODER A FAVOR DEL FIRMANTE DE LA SOLICITUD EN NOMBRE DEL SOLICITANTE Y DNI DE LA
PERSONA APODERADA
PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA
Con especial referencia al país objeto de la promoción, y que deberá tener el siguiente contenido mínimo:
-
Descripción del solicitante y de las actividades que realiza
DAFO
Estrategia de internacionalización
-
Países a los que exporta
Países en los que va a centrar la promoción y de cada uno de estos países:
- Razones de la elección del país
- Análisis estratégico del sector del mercado en el que debe quedar definida la situación
actual, su posible evolución futura y el marco competitivo con mención a la competencia
más significativa
- Estrategia de penetración en el país
- Tiene distribuidor/agente/acuerdo cooperación/implantación comercial/productiva
- Tiempo que lleva exportando a ese país
- Acciones que va a realizar en ese país en el año de la solicitud y en el siguiente
- Cronograma de las acciones.
En el caso de que la entidad haya solicitado subvención con arreglo a la Orden Foral
, para su promoción
en un país y en un plazo inferior a tres años solicite subvención para su promoción en otro/s países, no será
necesario que el plan incluya los tres primeros apartados.
En el caso de que la entidad haya sido beneficiaria de una subvención con arreglo a la Orden Foral
, para
la promoción en un país y para la consecución de sus objetivos requiera continuar sus acciones más allá del
período para el que le ha sido concedida la subvención, deberá presentar un plan con el siguiente contenido
mínimo:
- Indicadores de gestión y avance del Plan
- Acciones a realizar en el nuevo período.
ACUERDO DE COLABORACIÓN (Sólo para aquellos solicitantes que hayan conformado un grupo de
promoción)
DOCUMENTO ACREDITATIVO DE LA CONSTITUCIÓN DEL CONSORCIO (Sólo cuando el solicitante sea
un consorcio)
Anexo 6: Subvención Gobierno Navarra de Apoyo a la Internacionalización
SUBVENCIÓN SERVICIOS DE APOYO A LA INTERNACIONALIZACIÓN
(Presentar este Formulario por Duplicado)
1.-Datos Identificativos
Nombre o Razón Social:
NIF:
Domicilio:
C.P.:
Tfno.:
Persona contacto:
Localidad:
Fax:
Pág web:
E-mail:
2.- Características del solicitante
AÑO DE CONSTITUCIÓN:
FECHA DE ALTA EN EL I.A.E.:
PRODUCTO O DISEÑO PROPIO. Especificar:
SECTOR AL QUE PERTENECE:
Agroalimentario
Construcción bioclimática
Ocio, cultura y turismo
DOMICILIO FISCAL:
EPÍGRAFE:
Automoción
Energías renovables
TIC
Bienes de equipo
Logística y transporte
Salud y nanotecnología
Biotecnología
Otros. Especificar:
3.- Hechos subvencionables
CONCEPTO
3.1
3.1.a y b)
3.1.c)
PRESUPUESTO
ASESORAMIENTO EN ORIGEN
GESTORES DE EXPORTACIÓN A TIEMPO PARCIAL
CONSULTORÍA PARA LA REFLEXIÓN Y DIVERSIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
3.1.d)
ASESORAMIENTO JURÍDICO RELATIVO A CONTRATOS
3.1.e)
INTELIGENCIA COMPETITIVA
3.2
3.2.a)
3.2.b)
ASESORAMIENTO EN DESTINO
PROMOCIÓN COMERCIAL
SELECCIÓN DE LA MODALIDAD DE ENTRADA/PRESENCIA EN
DESTINO
3.2.c)
SELECCIÓN DEL PAÍS O ZONA GEOGRÁFICA PARA LA
IMPLANTACIÓN COMERCIAL O PRODUCTIVA
3.2.d)
VIABILIDAD TÉCNICA O ECONÓMICA DE LA IMPLANTACIÓN EN
UN DESTINO PREVIAMENTE SELECCIONADO
3.2.e)
INFORMES EN MATERIA FISCAL Y LEGAL
4.-Firma
En
,a
Firma y sello:
Cargo:
- DOCUMENTACIÓN COMPLEMENTARIA DE LA SOLICITUD
DECLARACIÓN RESPONSABLE DE LAS AYUDAS OBTENIDAS
DECLARACIÓN RESPONSABLE SOBRE LA CONDICIÓN DE PYME
PODER A FAVOR DEL FIRMANTE DE LA SOLICITUD EN NOMBRE DEL SOLICITANTE Y DNI DE LA
PERSONA APODERADA
ACUERDO DE COLABORACIÓN (Sólo para aquellos solicitantes que hayan conformado un grupo de
promoción)
DOCUMENTO ACREDITATIVO DE LA CONSTITUCIÓN DEL CONSORCIO (Sólo cuando el solicitante sea
un consorcio)
COPIA DEL CONTRATO FIRMADO O DEL PRESUPUESTO ACEPTADO
PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO A REALIZAR, indicando los motivos de la contratación, las actuaciones a
realizar y un cronograma de las mismas.
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ASESORA Y RELACIÓN DE LOS PRINCIPALES SERVICIOS
EFECTUADOS DURANTE LOS TRES ÚLTIMOS AÑOS EN LOS QUE SE INDIQUE EL IMPORTE, LA
FECHA Y EL DESTINATARIO PUBLICO O PRIVADO (Sólo para aquellos solicitantes de asesoramiento en
destino prestado por persona distinta al promotor de negocios)

proyecto de exportación lizarte

Transcrição

Documentos relacionados

Descargar

Casa en Cuernavaca Ref. : HD100

listado de especies PDF

4.- Evolución de la industria del Ve, en occidente

Una cesta navideña con tendencias muy marcadas

La gestión de la distribución comercial en España. Un