14_Talk Gauer
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14_Talk Gauer
Leading-Präsident Jean-Jacques Gauer ist der geborene hotelier Er ist Präsident der Leading Hotels of the World – einer Allianz, die heute 450 Luxushotels mit 84 000 Betten in 80 Ländern umfasst und 1,1 Milliarden Franken umsetzt. «Hotelier» sprach mit Jean-Jacques Gauer (56), dem Connaisseur der Schweizer Hotellerie, über Hotel-Trends, Krise, Luxushäuser und Millioneninvestitionen in die Hotellerie. «HOTELIER»-TALK MIT JEAN-JACQUES GAUER Interview: Hans R. Amrein Bilder: Susanne Seiler J ean-Jacques Gauer, Sie haben die Hotellerie im Blut … Kein Wunder, ich wuchs in einer HotelierFamilie auf, wo sich fast das ganze Leben nur um die Hotellerie drehte. Schon als kleiner Junge war für mich stets klar, später einmal Hotelier zu werden. Man hat meine Wiege sozusagen mitten ins Hotel gestellt. Ihr Vater, der legendäre Jack Gauer, einer der wenigen Hotelpioniere der Schweiz, ist gestorben, als Sie noch sehr jung waren. Richtig, ich war damals 14. Wenn ich zu Hause war, sprach man am Familientisch immer über die Hotellerie. So wurde mir dieses Metier sehr vertraut. Also keine Frage, Sie würden wieder ins HotelBusiness einsteigen? Ganz klar! Natürlich hätte ich als Privat-Banker viele Millionen verdienen können. Ich wäre heute ein reicher Mann mit fünfzehn Villen und zwanzig Autos … Nein, das wäre nicht mein Leben. Ich bin glücklich in der Hotellerie. Es gibt für mich keinen andern Beruf. Was mögen Sie denn so sehr an der Hotellerie? Die Hotellerie ist ein People-Business, man hat stets mit Menschen zu tun. Mit sehr unterschiedlichen Leuten aus vielen Ländern. Man arbeitet mit Menschen und für Menschen. Das ist es, was mich so fasziniert an diesem Job! Und noch etwas: Wer im Hotel arbeitet, wird laufend mit völlig neuen Situationen konfrontiert. Kein Tag läuft gleich ab. Da brauchst du als Hotelier Power; da muss man schnell, flexibel und spontan agieren und reagieren können. Mir passt das. Ist man da mit der Zeit nicht müde, ausgebrannt, am Ende der Kräfte? Die Gefahr existiert, aber das Positive dominiert. Der ständige Wandel, die Konkurrenz, das wirtschaftliche Umfeld – all das macht unseren Job ja so spannend. Ab und zu muss man auch sich selber, seine eigenen Ideen in Frage stellen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Das schweizerische Rauchverbot führt nun dazu, dass man als Hotelier kurzfristig neue Ideen entwickeln muss. Was mache ich mit Gästen, die nach dem Dinner genussvoll eine schöne Zigarre rauchen wollen? Sollen die das auf der Strasse vor dem Hotel bei Wind und Regen tun? Also bieten wir eine Smokers Lounge an! Das Rauchverbot in der Hotellerie/Gastronomie hat ja auch Vorteile. Absolut, man kann jetzt wieder angenehmer essen im Restaurant, weil die Luft besser ist. Es ist interessant zu sehen, wie sich momentan die Umsätze entwickeln: In den Restaurants gehen sie nach oben, in den Bars eher nach unten. Apropos Gastronomie: Sie betreiben im Lausanne Palace vier verschiedene Restaurants. Kann man damit wirklich Geld verdienen? Natürlich! Der gesamte F&B-Bereich macht etwa 35 Prozent des Umsatzes aus. Restaurants und Bars machen das Hotel interessant, sie beleben das Haus, ziehen externe Gäste an. Und das ist wichtig, denn sonst enden wir in einer Discount-Hotellerie, wo es nur noch um den Preis geht. Da kann ich dann in einem Ibis-Hotel absteigen. Dort habe ich ein anständiges Zimmer mit Dusche und Fernseher. Solche Hotels bieten dem Gast eine saubere Übernachtungsmöglichkeit – aber nicht mehr. i Vorfahrt beim Lausanne Palace: «Der Trend in der Fünfstern-Hotellerie geht weltweit in Richtung Boutique Hotels.» (Jean-Jacques Gauer) 01–02I2010 15 Als Jean-Jacques Gauer das Lausanne Palace übernahm, trat er kein leichtes Erbe an. Das Hotel war damals grösstenteils veraltet. Doch Gauer machte aus dem Luxushaus mit smarten Ausbauplänen und klugen Konzepten ein Spitzenhotel. Insgesamt wurden in den letzten Jahren mehr als 70 Mio. Franken in neue Zimmer, Restaurants, den Spa sowie in die Infrastruktur investiert. Bilder links und oben: Die neue Hotelhalle wurde im November 2009 völlig umgebaut, zudem wurden weitere Zimmer sowie die Bar saniert und neu gestaltet. 01–02I2010 «HOTELIER»-TALK MIT JEAN-JACQUES GAUER Wie lautet Ihre Preispolitik im Lausanne Palace? Auch wir gehen in Richtung Easy-Jet, will heissen: Wir können nicht anders, als flexible Preise anzubieten. Auf der Basis des Yield Managements passen wir unsere Zimmertarife täglich an. Ihre Devise lautet also: Weg von den regulären Listenpreisen, hin zu flexiblen Zimmertarifen? Richtig. Die letzten zwölf schwierigen Monate haben uns gelehrt, dass es nicht anders geht. Der Gast erwartet heute flexible Preise, er ist sich das gewohnt. Schauen Sie sich die Mietwagenfirmen oder die Airlines an! Da fliegen Sie ja nie zum gleichen Tarif nach London oder Paris, die Flugtarife ändern sich laufend, je nach Angebot und Nachfrage. In der Hotellerie ist das heute nicht anders. Lieber eine gute Auslastung zu etwas tieferen Tarifen als ein halbleeres Haus. Heute bezahlt der Gast für ein Zimmer 500, morgen 300, am Wochenende nur 200 Franken … Der Durchschnittspreis im Lausanne Palace betrug im Jahr 2008 457 Franken. Im 2009 fiel der Preis auf 405 Franken – wegen der Krise. Es wurden also gewisse Zimmer für 280 Franken verkauft. Das entspricht einem Rabatt von fast fünfzig Prozent. 280 Franken pro Person … … Nein, Zimmerpreis, ohne Frühstück. Viele Hoteliers sind der Meinung, dass solche Preisreduktionen tödlich sind. Sie setzen auf eher hohe, reguläre Preise, bieten dafür aber mehr Leistung. Ihre Meinung? Ein müdes Argument. Als Hotelier müssen Sie ja zwangsläufig immer mehr Leistung bieten. Andererseits: Was bringt es dem Gast, wenn er am Morgen auf dem Frühstückstisch zwei Marmeladensorten mehr vorfindet? Der Delegierte eines bekannten Luxushotels hat kürzlich in einem Interview gesagt: «Wir halten an den regulären Zimmerpreisen fest, bieten dem Gast aber wenn möglich ein Upgrading an.» Statt ein normales Doppelzimmer eine Junior Suite … … Wunderschön! Nur hat der gute Mann wahrscheinlich viel zu wenige Junior Suiten, um all die Upgradings umsetzen zu können. In Zeiten der Preissensibilität ist das eine gute Ausrede. Kommt hinzu, dass der Gast ja vielleicht gar nicht glücklich ist in einer Junior Suite. Was bringt ihm eine Suite mit hundert Quadratmetern und zwei Badezimmern, wenn er alleine absteigt? Die Luxushotellerie leidet unter der anhaltenden Wirtschaftskrise. Ja, wir haben oder hatten ein Auslastungsproblem. Weniger Kongresse und Business-Events, engere Reisebudgets bei den Firmen – das sind Realitäten. Deshalb spielt der Preis eine entscheidende Rolle. Die Airlines machen es uns vor. Viele Hoteliers sagen: Der Gast gewöhnt sich an das tiefe Preisniveau und ist später nicht mehr bereit, reguläre Zimmertarife zu bezahlen. Stimmt nicht! Der heutige Gast oder Konsument lebt mit der Tatsache, dass sich die Preise lau01–02I2010 fend verändern. Flexible Preise, die mal rauf- und mal runtergehen, prägen unseren Alltag – und zwar in jedem Lebensbereich, so auch in der Hotellerie. In allen Geschäftsbereichen werden ständig Rabatte gewährt, und zwar das ganze Jahr über. Dank dem Internet herrscht weltweite Preistransparenz. Der Konsument weiss, was eine Louis-Vuitton-Tasche in China kostet, und wie teuer diese in Zürich oder Paris ist. Was Sie sagen, führt am Ende zu einem totalen Preiszerfall. Kein Kunde ist mehr bereit, «normale» Preise zu bezahlen! Die zentrale Frage für den Konsumenten lautet: Was kriege ich für welche Preis? Sprechen wir nochmals kurz über die weltweite Wirtschaftskrise, die vor allem die Luxushotellerie besonders hart getroffen habe, wie Touristiker sagen. Was sagen Sie als Repräsentant der 450 Leading Hotels dazu? Ja, wir haben gelitten. Weltweit musste die Fünfstern-Hotellerie 2009 einen Umsatzrückgang von 15 bis 20 Prozent hinnehmen. Unter dem Strich ging es der Luxushotellerie aber gar nicht so schlecht, denn man konnte – dank wirkungsvollem Kostenmanagement und Sparmassnahmen – die Kosten zum Teil massiv reduzieren. Beispiel Lausanne Palace: 2008 erzielten wir einen Umsatz von 50 Millionen Franken – bei einem Ebitda von 11 Millionen. Das war ein Rekordjahr. 2009 werden wir – trotz Krise – wieder etwa 50 Millionen Umsatz machen, bei einem Ebitda von 9,5 bis 10 Millionen. Ist das dramatisch? Zum Vergleich: 2007 erzielten wir einen Ebitda von 6 Millionen, 2005 war er 5,8 Millionen. Sprechen wir mal über Sparmassnahmen. Wo kann denn ein Luxushaus wie das Lausanne Palace konkret Kosten einsparen? Vieles, was Luxushotels bislang angeboten haben, braucht es nicht. Beispiel: Exotische Früchte auf dem Zimmer, die man aus Afrika oder Asien zu jeder Jahreszeit einfliegt. Champagner in der Junior Suite macht keinen Sinn, eine gute Flasche Wein genügt. Muss man dem Gast vor dem Essen unbedingt ein «Amuse Gueule» servieren, das niemand essen will? Oder braucht es tatsächlich für jede Funktion zwei Mitarbeitende? Sie haben Jobs abgebaut? Wir haben zum Teil Jobs zusammengelegt. Meine Assistentin, die früher nur fürs Büro zuständig war, ist heute gleichzeitig YieldManagerin. Dafür verdient sie etwas mehr als vorher – und ist entsprechend motiviert. So komisch es tönen mag: Die Krise hatte auch Vorteile … Ja, wir sind wieder auf den Boden der Wirklichkeit zurückgekehrt. Wie haben erkannt, dass vieles im Hotel gar nicht nötig ist. Mit weniger mehr machen, das ist die Devise. Aber der Gast erwartet in einem Luxushotel immer mehr … Das glaube ich nicht. Der Gast erwartet vor allem eine ehrliche, glaubwürdige Dienstleistung. Wie sieht denn jetzt bei den Leading Hotels der weltweite Trend für die nächsten Monate aus? Weltweit geht’s wieder aufwärts. Das Reservationsvolumen bei den 450 Leading Hotels hat in den letzten drei Monaten um 14 Prozent gegenüber dem Vorjahr zugenommen. Profitiert von der Krise haben die guten, innovativen DreisternHotels, so zum Beispiel das Bad Bubendorf bei Basel. Businessgäste, die früher in Fünfstern-Hotels abgestiegen sind, buchen jetzt Zimmer im Mittelklassehotel. In einigen Firmen und Banken gibt es in der Tat Direktiven unter dem Motto: Man fliegt nicht mehr First oder Business Class, sondern Economy. Und man steigt nicht mehr in Luxushotels ab, sondern in Dreistern- oder Vierstern-Häusern. Aber es gibt immer i 17 noch genügend Gäste, die Wert legen auf einen perfekten Fünfstern-Service. Die Hotellerie ist unter Druck. Mehr als 1000 Hotelbetriebe in der Schweiz verdienen kein Geld, sie können nur dank Krediten knapp überleben. Kann man mit der Hotellerie überhaupt gutes Geld verdienen? Ja. Wer seinen Job gut macht und die Bedürfnisse der Gäste erkennt, verdient auch Geld. Und wer gute Erträge erwirtschaftet, kann auch laufend in sein Hotel investieren, ohne dass er auf Hypotheken oder Aktionärsdarlehen zurückgreifen muss. Wer ein Hotel erfolgreich führt, kann es eines Tages auch zu einem guten Preis verkaufen, wenn er das will. So gesehen, kann man mit der Hotellerie sehr gutes Geld verdienen. Was ist wichtig bei der Finanzierung eines Hotels? Die Eigenmittel. Wir haben hier rund 40 Prozent. Ein guter Wert. Wer darunter liegt, muss aufpassen. Sie haben mal gesagt: Luxushotels kann man nur noch mit einem reichen Investor oder Mäzen im Hintergrund wirtschaftlich erfolgreich betreiben – oder man gehört einer internationalen Hotelgruppe an. Richtig. Wobei man heute nicht mehr so gigantische Luxushotels baut, die nur von reichen Investoren oder Hotelgruppen finanziert werden können. Der Trend in der Fünfstern-Hotellerie geht weltweit ganz klar in Richtung Boutique Hotels. 40, 50 oder 60 Zimmer oder Suiten sind hier die Regel. So ein Hotel kann ein einzelner Mensch finanzieren. Warum bauen Sie nicht Ihr eigenes Boutique Hotel? Natürlich würde ich gerne wieder ein eigenes Hotel führen, aber ich besitze die nötigen Mittel nicht dazu. Da braucht es schon einige Millionen … Und vielleicht bin ich jetzt mit 56 auch zu alt dazu. Luxushotels werden also immer kleiner und individueller? Ja, das ist ein Trend, den man in Städten wie New York oder London ganz deutlich feststellen kann. Denken Sie an das «One Aldwych» in London mit 93 Zimmern und zwölf Suiten, oder das «D’Angleterre» in Genf mit 40 Zimmern und fünf Suiten – das läuft wie verrückt. Sterne-Koch Edgar Bovier kocht im Lausanne Palace auf hohem Niveau. In seinem Feinschmecker-Restaurant «The Table d‘Edgard» (18 Gault-Millau-Punkte) bietet Bovier vor allem eine kreative, mediterrane Fischküche. Es gibt in der Schweiz nur noch ein paar wenige Luxushotels, die von Familien geführt werden. Es ist in der Tat so, dass nur weinige FünfsternHotels, die von Familien geführt werden, überleben können. Das Beau Rivage in Genf gehört dazu, oder das sehr erfolgreiche und vorbildliche Baur au Lac der Familie Kracht in Zürich. Vergessen wir das Palace Gstaad der Familie Scherz nicht … Warum ist das so? In Österreich ist das völlig anders. Da werden viele Fünfstern-Hotels noch von Familien geführt … 18 01–02I2010 «HOTELIER»-TALK MIT JEAN-JACQUES GAUER Oft geht es um schwierige Erbschaften. Die Familienmitglieder sind sich nicht einig. Ich musste das am eigenen Leib erfahren. Derjenige, der das Hotel weiterführen will, muss die andern auszahlen. Folglich fehlen die Mittel im Hotel, sodass man es kaum rentabel betreiben kann. Sprechen wir nicht von den hohen Investitionen in der Fünfstern-Kategorie. Was zeichnet den guten Hotelier aus? Es kennt die Bedürfnisse des Gastes und geht auf ihn ein. Er motiviert seine Mitarbeiter, hört ihnen zu, spornt sie zu Höchstleistungen an. Er lebt seine Rolle als Gastgeber zu hundert Prozent. Grundsätzlich gehört der Hotelier an die Front. Es bringt nichts, wenn er nur am Computer sitzt und Statistiken studiert. Wie nahe sind Sie beim Gast im Hotelalltag? Ich glaube, ziemlich nahe. Ich gebe mir alle Mühe! Ich kenne Hotels, wo man den Direktor des Hauses gar nicht kennt, wo nie jemand von der Direktion einen Gast empfängt. Ich setze an einem normalen Tag mindestens 30 bis 40 Prozent meiner Arbeitszeit für Gäste- und Mitarbeiterkontakte ein. Trotzdem glaube ich nicht, dass sich die Gästebedürfnisse so stark verändern werden. Was der Gast der Zukunft verlangt: Komfort, Qualität, Top-Service, diverse Dienstleistungen und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis. Wellness, Fitness, Internet uns solche Dinge sind heute üblich, in Zukunft wünscht der Gast vielleicht ein vegetarisches Restaurant, wo er sich gesund ernähren kann. Ein neuer Trend in der Hotelgastronomie? Ja, von vier Restaurants wird in Zukunft eines vegetarisch sein. Beispiel «Hiltl». Solche Restaurantkonzepte werden Erfolg haben. Wie wird das Hotelzimmer in zehn Jahren aussehen? Das Badezimmer wird immer grösser und wichtiger. Der Badbereich wird mindestens die Hälfte eines Zimmers ausmachen. Zudem werden die Zimmer mit modernsten IT-Installationen ausgestattet sein. Was prägt sonst noch Ihren Alltag als Hotelier? Natürlich der ganze Finanzbereich. Ich muss ja wissen, wie unsere Cash-Flow-Planung für die nächsten Monate aussieht. Wir bauen unser Haus jährlich für fünf bis zehn Millionen um, wir bezahlen Löhne von netto 1,5 Millionen pro Monat, wir beschäftigen in der Hotelgruppe 300 Personen. Da müssen Sie die Finanzen im Griff haben. Zum Schluss: Welche Hotel-Kategorien werden in Zukunft Marktanteile gewinnen, welche verlieren? Die Vierstern-Kategorie wird eindeutig gewinnen, für die Fünfstern-Hotels wird es immer enger, das heisst: Die guten Luxushäuser werden sich behaupten, die weniger guten werden in die Vierstern-Kategorie abtauchen oder vom Markt verschwinden. Die Dreistern-Kategorie wird, rein wirtschaftlich gesehen, die besten Chancen haben, weil da der Investitionsbedarf nicht so gross ist. Budget-Hotels in der DreisternKategorie sind ganz klar im Aufwind. Die Bedürfnisse der Gäste haben sich massiv verändert. Internet und WLAN sind heute wichtiger als das Frühstücksbüffet am Morgen … Ihr Lieblingshotel? Oh, da gibt es viele! Ein Beispiel: das Baur au Lac in Zürich. Die machen alles richtig. H Jean-Jacques Gauer ist einer der internationalsten Schweizer Hoteliers. Als Präsident der Leading Hotels reist er um die Welt, besucht Hotelbetriebe, knüpft laufend neue Kontakte und unterhält ein hervorragendes, weltweites Netzwerk. Der Name Gauer ist in der internationalen Hotelszene mehr als ein Begriff – der Berner Vollblut-Hotelier verkörpert sozusagen alle guten und Erfolg versprechenden Dinge, welche die Schweizer Hotellerie seit Jahrzehnten auszeichnen. Als Gauer 1996 das Lausanne Palace übernahm, trat er kein leichtes Erbe an. Doch mit innovativen Konzepten, smarten Ideen, Power und Leidenschaft machte der heute 56-jährige Hotelprofi aus dem damals etwas heruntergekommenen Grand Hotel im Stadtzentrum von Lausanne eines der besten Luxushäuser der Schweiz. Jean-Jacques Gauer ist der perfekte Gastgeber, ein smarter, weltgewandter Hotelier mit Stil, der mit viel Charisma und Professionalität Höchstleistungen erbringt. Er spricht fünf Sprachen fliessend und gibt jedem Gast das Gefühl, herzlich willkommen zu sein. Dabei wirkt er stets diskret und bescheiden. Sein Charme ist in der Schweizer Hotellerie fast schon legendär. 01–02I2010 WER IST J.-J. GAUER? Jean-Jacques Gauer wurde am 16. Mai 1953 in Bern als Sohn des legendären Hoteliers Jack Gauer (Hotel Schweizerhof, Gauer-Hotelgruppe) geboren. Er war Schüler im privaten Internat Le Rosey und absolvierte nach der Matur die renommierte Hotelfachschule Lausanne. Von 1979 bis 1996 war er General Manager der Gauer Hotels & Restaurants (Hotels in Griechenland, Spanien und Israel sowie fünf Häuser in der Schweiz). Zudem betreute er damals fünf Restaurantbetriebe. Nach dem Verkauf des Stammhauses (Schweizerhof Bern) zog Gauer in die Westschweiz und wurde 1996 General Manager des Lausanne Palace & Spa (fünf Sterne). Seit knapp 20 Jahren ist er Chairman der Leading Hotels of the World. LAUSANNE PALACE & SPA Das Luxushaus im Zentrum von Lausanne an der Rue du Grand-Chêne bietet 146 Zimmer, inklusive 31 Suiten. Die Hotel-Gastronomie umfasst das Feinschmeckerlokal «La Table d’Edgard» (ein Michelin-Stern, 17 Gault-Millau-Punkte), das «Côte Jardin» (leichte, moderne Küche), die französische Brasserie «Le Grand Chêne», das japanische Lokal «Sushi Zen», die Habana Bar und die LP’s Bar. Hinzu kommt der «Red Club», ein privater Night Club. Der Spa-Bereich zählt zu den modernsten in der Schweizer Hotellerie. THE LEADING HOTELS OF THE WORLD Die Hotelallianz The Leading Hotels of the World, Ltd. wurde 1928 von einer Gruppe europäischer Hoteliers gegründet. Mit unternehmerischem Weitblick vereinten sie damals unter dem Namen The Luxury Hotels of Europe and Egypt 38 Hotels mit 9000 Zimmern unter einem Markendach. Heute umfasst The Leading Hotels of the World, Ltd. mehr als 450 Luxushotels mit rund 84 000 Zimmern in 80 Ländern. KONTAKT www.lausanne-palace.ch e-Mail: [email protected] 19