SCHWERPUNKTTHEMA: Filialgestaltung
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SCHWERPUNKTTHEMA: Filialgestaltung
ISSN 1612-7757 8,50 € Z EITS C HRI F T F Ü R STR ATEGIE UND M A N A GEMENT honorarberatung: „Die Zahlungsbereitschaft der Kunden steigt“ Filialgestaltung Beteiligungsmodelle: Eine neue Art von Produkten und lnitiatoren Türöffner für mehr Kundenbindung 2· 20 13 l Juni GM Martition ® zweischalige Glastrennwände – Wand + Tür, eine Lösung. Höchste Schallschutzeigenschaften Gesamt-Schalldämm-Mass Rres,w bis 49 db (inkl. Türe) Modulare Bauweise BeidseitigflächenbündigesDesign Zahlreiche Gestaltungsvarianten Glas Marte GmbH | Glasbaumodule Brachsenweg 39 | 6900 Bregenz | Österreich [email protected] | www.glasmarte.at Editorial Der persönliche Kontakt zählt „Totgesagte leben länger“ – dieser alte Spruch trifft auch auf Bankfilialen zu. In den vergangenen Jahrzehnten wurde zwar immer wieder das Ende des Filialvertriebs prognostiziert, doch noch Ende 2011 – neuere Zahlen sind nicht verfügbar – gab es laut Bundesbankstatistik rund 36.000 Zweigstellen. Das sind gerade mal 2.000 weniger als vor zehn Jahren. Die Filiale lebt also nach Kunden suchen weiterhin wie vor, sie hat allerdings den persönlichen Kontakt einige Veränderungen zu ihrem Bankberater. durchgemacht. So ist sie heute nicht mehr die tägliche Anlaufstelle für die Erledigung von Bankgeschäften – hier hat das OnlineBanking bei vielen Kunden die Filiale abgelöst – doch sie ist nach wie vor der wichtigste Ort für den persönlichen Kontakt von Berater und Kunde. Und dieser persönliche Kontakt wird von den Kunden nach wie vor erwartet und gewünscht, so eine aktuelle Studie (siehe Seite 10). Ein solches Ergebnis ist mehr als verständlich. Denn trotz der vielfältigen digitalen Kommunikationswege ist der persönliche Kontakt durch nichts zu ersetzen. Zu den fachlichen Aussagen, die der Kunde auch schriftlich erhalten kann, bietet das persönliche Gespräch weitere Kommunikationsebenen. Das beginnt bei der Betonung der gesprochenen Worte, geht über die Körpersprache des Gesprächspartners und endet noch nicht bei der Einrichtung des Beratungsraums oder der Filiale. Selbst die Ordnung oder Unordnung auf dem Schreibtisch des Beraters liefert dem Kunden unterschwellige Informationen und wirkt sich auf sein Verhalten aus. Kein Wunder also, dass Kunden gerade dann nicht auf den persönlichen Kontakt verzichten wollen, wenn es um – zumindest aus ihrer Sicht – komplexe Fragen geht. Und für einen Retail-Kunden ist auch die standardisierte Baufinanzierung ein komplexes Produkt. Schließlich finanzieren die meisten Deutschen nur einmal in ihrem Leben eine Immobilie. Filialen werden zur Für die Banken bedeutet Kommunikationsplattform das zweierlei. Zum Ersten zwischen Bank und Kunde. müssen sie sich darüber im Klaren sein, dass die Filiale noch lange ihre Berechtigung im Vertriebswegemix haben wird. Das funktioniert allerdings nur, wenn zum Zweiten klar ist, dass die Filiale ihre Berechtigung nur dann behalten kann, wenn sie als Treffpunkt und Kommunikationsplattform verstanden wird. Wichtiger als eine stylische Filialgestaltung sind daher Mitarbeiter, die auf ihre Kunden eingehen und deren Vertrauen gewinnen. Margaretha Hamm Chefredakteurin Banken+Partner Banken+Partner 2 I 13 1 SCHWERPUNKTTHEMA: Filialgestaltung Prolog Türöffner für mehr Kundenbindung 8 Stationärer Vertrieb Die Bank-Filiale im Internetzeitalter: Kunden wollen begeistert werden 10 KURZ + KNAPP Schlagzeilen – Unternehmen Geldautomaten Mietkaution – Sepa Retail-Banking 4 5 6 7 Multi-Asset-Fonds Vielfalt ist gefragt 28 Aug. Winkhaus blueSmart sichert Volksbank 14 Kreditgeschäft BRANCHE Honorarberatung „Die Zahlungsbereitschaft der Kunden steigt“ Mittelstandsfinanzierung Nachholbedarf bei Finanzierungsformen Swiss Life Die Garantierente mit attraktiven Renditechancen 27 34 16 IT/ORGA ASSET MANAGEMENT Beteiligungsmodelle Eine neue Art von Produkten und Initiatoren Schwellenländer Renditechancen mit Emerging Markets 2 Industrialisierung Banken verschenken noch immer Potenzial 20 RSU „Für statistische Aussagen benötigt man einen hinreichend großen Datenpool“ 30 Solving Efeso „Optimierung ist kein Selbstzweck“ 39 36 SERVICE Editorial 26 UNTERNEHMEN Service – Impressum 1 Fotos Titel und Inhalt: © Aug. Winkhaus 40 Banken+Partner 2 I 13 EXPERTEN IN DIESER AUSGABE Dr. Mehdi Al-Radhi, Solving Efeso Thomas Böcher, Paribus Capital Martin Brieler, ILG Fonds Christian Bruck, BearingPoint Jürgen Göbel, SachsenFonds Sebastian Diers, Solving Efeso Wolfgang Dippold, PB Projekt Beteiligungen Gunnar Dittmann, HEH Marc Drießen, Hesse Newman Capital Gerald Feig, Flex Fonds Capital Franz Rudolf Golling, plusForta Dirk Hasselbring, Hamburg Trust Andreas Heibrock, Real I.S. Thomas Hoffmann, Kontowechsel24 Stephan Kastorf, GFI Treuhand Marcus Kraft, ZBI Thomas Kühl, Wölbern Invest Rolf Mangold, Swiss Life Marc Nagel, Buss Capital Friedrich Wilhelm Patt, Hannover Leasing Thomas F. Roth, Immac Holding Karl Matthäus Schmidt, quirin Bank Axel Stiehler, Aquila Capital Dr. Torsten Teichert, Lloyd Fonds Paulus Vorderwülbecke, VdS Dana Wengrzik, RSU Dr. Hermann Wüstefeld, Deutsche Asset &Wealth Management Michael Kohl, Commerz Real 3 Foto: © Kzenon - Fotolia Durch eine engere Abstimmung des Firmen- und Privatkundengeschäfts könnten deutsche Banken zusätzliche Erträge von rund sieben Milliarden Euro jährlich erzielen. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie „Wealth Management für Unternehmer“ von Roland Berger Strategy Consultants. „Unsere Umfrage zeigt eindeutig, dass Firmenkunden durchaus interessiert sind, sich von ihrer Bank auch bezüglich ihres privaten Wealth Managements betreuen zu lassen“, erklärt Frank Heideloff, Partner von Roland Berger Firmen- und Privatkunden besser verzahnen Strategy Consultants. So haben rund 30 Prozent der Firmeninhaber bereits ihre geschäftlichen und privaten Finanzangelegenheiten bei einer Bank gebündelt. Weitere 40 Prozent der Befragten können sich eine Zusammenlegung beider Geschäfte in einem Hausbank-Modell vorstellen. „Diese 70 Prozent der unternehmerisch tätigen Bankkunden bilden eine ideale und durchaus große Zielgruppe für Angebote der Vermögensverwaltung“, so Heideloff. www.rolandberger.com ++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++ Schlagzeilen Deutsche Großbanken sind auf Schrumpfkurs Im vergangenen Jahr verzeichneten die 13 größten Banken Deutschlands einen Gewinnrückgang um 18 Prozent auf 7,8 Milliarden Euro. 2007 betrug ihr Vorsteuergewinn noch 18,4 Milliarden Euro, so eine www.de.ey.com Analyse von Ernst & Young. Veränderungen im Investmentbanking erforderlich Investmentbanken müssen mit Blick auf regulatorische Herausforderungen und Wettbewerbsdruck Entscheidungen über ihr Geschäftsmodell treffen sowie ihre Organisation und Plattformen vereinfachen. Zu diesen Ergebnissen kommt eine Studie der www.bcg.com Boston Consulting Group (BCG) Banken sollen individuell und verlässlich sein Deutsche Bankkunden erwarten individuelle Produktlösungen, auch als Ergebnis einer guten Beratung. Sie wünschen sich zudem ein gemeinschaftliches Auftreten und Verlässlichkeit, so der „Kundenwww.yougov.de monitor Banken“ von YouGov. Nachhaltige Investments mit stabilem Wachstum Mit einem Anstieg des verwalteten Vermögens um 19 Prozent auf 237,9 Milliarden Euro zeigen Fonds für nachhaltige Investments seit 2010 ein kräftiges Wachstum. Der Anteil nachhaltiger Investments am ++++++++++++++++++++++++++++ 4 Gesamtvermögen der europäischen Fonds wuchs auf 1,6 Prozent. Das ist das Ergebnis einer Studie von KPMG im Auftrag des Luxemburger Fondsverwww.alfi.lu bandes Alfi. Unternehmen GAD und IBM haben ihre Partnerschaft im Cloud www.gad.de Computing bis Ende 2014 verlängert. Swift bietet seit Mitte Mai eine tägliche Aktualisiewww.swift.com rung seiner Stammdaten. Die NRS wurde von J.P. Morgan und der Deutschen Bank für ihren Auslandszahlungsverkehr ausgewww.nrs-ag.de zeichnet. Der größte europäische Online-Handelsverband, Händlerbund, empfiehlt seinen Mitgliedern giropay www.giropay.de als Bezahlverfahren. Die Platzierungszahlen der geschlossenen Fonds gingen im ersten Quartal 2013 im Vergleich zum Vorwww.vgf-online.de jahr um 50 Prozent zurück. Aktuelle Nachrichten aus der Finanzbranche: täglich im Internet, wöchentlich per E-Mail, kostenlos unter: www.bankenundpartner.de K U R Z + KN A P P Geldautomaten: Schutz vor Sprengung Paulus Vorderwülbecke, Leiter Sicherungstechnik, VdS, Herr Vorderwülbecke, obwohl die absoluten Zahlen noch gering sind, ist das Sprengen von Geldautomaten ein bedeutendes Thema. Weshalb? Vorderwülbecke: Weil die Risiken bei einem solchen Raub recht groß sind. Bisher wurde zwar noch kein Unbeteiligter schwer verletzt und auch die Schäden an Gebäuden waren meist auf die Umgebung des Automaten begrenzt, doch die Gefahr, dass durch herumfliegende Teile Menschen zu Schaden kommen oder mit dem Sprengstoff ungeahnte Schäden angerichtet werden, ist sehr hoch. Was können die Banken tun, um ihre Automaten gegen Sprengstoffanschläge zu schützen? Vorderwülbecke: Ganz wichtig ist natürlich der Standort des Geldautomaten. Wenn er sich an einer auch nachts belebten Stelle befindet, dann sinkt die Gefahr eines Anschlags. Daneben bietet es sich an, die Automaten zu überwachen. Befinden sie sich beispielsweise in einem abgeschlossenen Raum, dann sollte ein Alarm ausgelöst werden, wenn sich eine Person länger als drei oder fünf Minuten darin aufhält – solange braucht niemand zum Geld abheben. Und das die Automaten immer fest verankert werden sollen, versteht sich schon fast von selbst. Können auch die Automaten selbst gegen Sprengstoffangriffe geschützt werden? Vorderwülbecke: Ja, inzwischen bieten die Hersteller Geräte an, bei denen die Tresore so konstruiert sind, dass sie gegen Sprengungen gesichert sind. Die Schutzwirkung ist durch unser unabhängiges Institut zertifiziert. Solche Automaten sollten zusätzlich mit einem gut sichtbaren Hinweis versehen werden. Dann wissen die potenziellen Täter von vorneherein, dass sich ein Angriff nicht lohnt. am_0003_Anzeige210x95+3mm_01_Layout 2 22.05.13 21:01 Seite 1 Ihr Partner für Sicherheit und Service. Service Friedrich-Koenig-Str. 11 97297 Waldbüttelbrunn T.: (0931) 4 97 96 – 0 F: (0931) 4 97 96 – 50 [email protected] www.amrehn-partner.de [email protected] www.BioPortA.de Menschen, Geld und Sachwerte im Zeichen der Sicherheit: EDV-Systemlösungen aus einer Hand: • Beratung, Planung, Organisation • Entstörung und Wartung von EDV-Anlagen, Projektierung, Planung, Installation von Verkabelungssystemen • IT-Technologie und digitale Videoüberwachung: Netzwerke, Hard- und Software, IT- und Sicherheitstechnik • SB-Systeme und SB-Geräte • Das EDV-gesteuerte System BioPortA auf Basis der Biometrie Sie unsere Besuchen stage Sicherheit 7.2013 .0 02.07. + 04 r n & Partne h re Am r te Hausmesse n u g meldun Infos + An r.de hn-partne re m info@a r e od 9 60 931 – 49 7 0 : n fo le Te 2013 Zertifiziert: VdS & DIN EN ISO 9001 Ent F ILIA LE N N AC H UVV-KASS EN – V D S-KO N FO RM ieb Lösungen von Amrehn & Partner tr Ver wic klu ng Beratung Mitarbeiter und Kunden schützen • Geldbestände sichern • Zugänge überwachen • Überfälle verhindern Sicherheitstage 02. + 04.07.2013 ★ Große Hausmesse ★ Sicherheitstage 02. + 04.07.2013 ★ Große Hausmesse ★ Sicherheitstage 02. + 04.07.2013 K urz + Knapp Mietkaution „Wir schonen die Liquidät der Kunden“ Franz Rudolf Golling, Geschäftsführer, plusForta Herr Golling, mit der Sparkasse KölnBonn und der Hausbank München haben sie in kurzer Zeit zwei Institute als Kooperationspartner für die von Ihnen vertriebene Mietkautionsversicherung gewonnen. Wie funktioniert das Produkt? Golling: Das Prinzip ist sehr einfach. Statt einer Barkaution erhält der Vermieter von seinem Mieter eine Bürgschaft der R+V-Versicherung, mit der wir für unser Produkt zusammenarbeiten. Übrigens bieten die Genossenschaftsbanken dieses Versicherungsprodukt ihren Kunden ebenfalls an, sie arbeiten dabei jedoch direkt mit der R+V zusammen. Welche Vorteile hat Ihr Angebot für Vermieter und Mieter? Golling: Der Mieter wird finanziell entlastet, denn er zahlt nur die Versicherungsprämie von 5,25 Prozent der Kautionssumme im Jahr, und der Vermieter erhält eine Sicherheit, die mindestens genauso gut ist wie eine Barkaution und reduziert gleichzeitig seinen Verwaltungsaufwand. Denn die Bonitätsprüfung des Mieters erfolgt durch uns. Wie gut das Produkt bereits Sepa Firmenkunden richtig vorbereiten Christian Bruck Partner, Bearing Point 6 Herr Bruck, am 1. Februar 2014 müssen Kreditinstitute und Unternehmen ihre Zahlungssysteme auf die Sepa-Verfahren für einen einheitlichen europäischen Zahlungsraum umgestellt haben. Wie können die Banken ihre Firmenkunden bei den Vorbereitungen unterstützen? Bruck: Ein wichtiger Punkt ist die Kommunikation. Noch ist Sepa als Thema nicht in breiten Bevölkerungsschichten angekommen – und dazu zählen auchdie vielen kleineren Unternehmen, die sich eigentlich schon jetzt auf die neuen Verfahren vorbereiten sollten. Neben den Banken sollten insbesondere die Verbrau- angenommen wird, zeigt sich alleine daran, dass wir in den vier Jahren unseres Bestehens über unsere Internetplattform kautionsfrei.de bereits ein Versicherungsvolumen von 50 Millionen Euro abgewickelt haben. Und was hat die Bank davon? Golling: Für die Banken hat die Zusammenarbeit mit uns gleich mehrere Vorteile. Zum einen können sie ihren Kunden einen zusätzlichen Service anbieten, zum zweiten wird die Liquidität des Kunden geschont, was die Banken für den Verkauf weiterer Produkte nutzen können, und zum dritten erhalten sie selbstverständlich eine Vertriebsprovision von uns. Weshalb sind Banken als Kooperationspartner interessant? Golling: Weil Kreditinstitute bedeutende Multiplikatoren für die von uns angebotene Mietkautionsversicherung sind. Sie sind nun einmal die wichtigste Anlaufstelle, wenn es um Geldgeschäfte geht und genießen bei den Kunden zudem ein ganz besonderes Vertrauen. Deshalb wollen wir auch in Zukunft unsere vertriebliche Basis durch neue Kooperationen erweitern und sind derzeit bereits mit einigen Instituten im Gespräch. cherverbände und die öffentliche Hand daher noch aktiver an der Aufklärung arbeiten. Was können die Institute noch tun, um einen reibungslosen Übergang für ihre Firmenkunden zu ermöglichen? Bruck: Ein zentraler Punkt ist das Testen der neuen Verfahren. Viele Firmenkunden, die sich bereits mit Sepa beschäftigen, wollen ihre Systeme im Herbst umstellen, um bei Schwierigkeiten genügend Zeit bis Ende Januar zu haben. Spätestens ab Sommer wird die Nachfrage nach einem Zeitfenster zum Test der Abwicklung der Sepa-Zahlungsverfahren mit den Banken deutlich zunehmen. Die Institute können ihre Kunden dabei unterstützen, indem sie ihnen Test-Tools zur Verfügung stellen oder den Kontakt zu Dienstleistern herstellen. Dabei bietet sich ein zweistufiges Vorgehen an. Im ersten Schritt überprüfen die Firmenkunden ihre Lösungen im Entwicklungsteststadium mit einem neutralen Tool oder Dienstleister und nutzen erst dann die Test-Umgebung ihrer Bank für den finalen Test. Banken+Partner 2 I 13 Retail-Banking Neue Konten schneller aktivieren Thomas Hoffmann, Mitglied der Geschäftsleitung, Kontowechsel24 dem Kunden viel Zeit und Arbeit, denn er muss nur noch die Informationen heraussuchen, die wirklich wichtig sind. Nach unseren Erfahrungen dauert die Änderung von sieben Abbuchungsaufträgen plus die Information an den Arbeitgeber dadurch nur noch knapp zehn Minuten anstatt wie bisher fast eine Stunde. Herr Hoffmann, seit Oktober bieten sie Banken und deren Kunden die Unterstützung beim Kontowechsel an. Wie sieht ihr Service-Angebot aus? Hoffmann: Wenn ein Kunde ein neues Konto eröffnet hat, erhält er über seine Bank den Zugang zu unserem System. Er wählt dann online seine Zahlungspartner aus und gibt die für den Wechsel der Bankverbindungen notwendigen Informationen im System ein. Sobald der Kunde diese Daten an uns übermittelt hat, informieren wir die entsprechenden Zahlungspartner per Brief, Fax oder mit Hilfe einer gesicherten Datenverbindung. Sie bieten den Kontowechselservice bisher nur in Kooperation mit Banken an. Was bringt den Instituten ein solches Angebot? Hoffmann: Wir wollen damit die Aktivierungsquote der Konten erhöhen. Bisher ist es so, dass nur 20 bis 30 Prozent der neu eröffneten laufenden Konten nach drei Monaten als Hauptbankverbindung genutzt werden. Wenn wir es den Kunden erleichtern, ihre Zahlungspartner über die neue Bankverbindung zu informieren, dann können wir diese Quote auf 30 bis 40 Prozent erhöhen und das ist ganz bestimmt im Interesse der jeweiligen Bank. Ein solcher Service ist nicht neu. Viele Banken unterstützen schon heute ihre Kunden beim Wechsel der Bankverbindung. Was zeichnet Ihr Angebot aus? Hoffmann: Bei den bisherigen Angeboten der Banken war es notwendig, dass der Kunde entweder eine Liste der Zahlungspartner erstellt oder seine Kontoauszüge bei der neuen Bank abgibt. Das ist bei unserem Service nicht notwendig. In unserem System kann der Kunde seine Zahlungspartner wie bei einem Online-Shop auswählen und erhält zu jedem die Information, welche Daten für einen Wechsel der Bankverbindung notwendig sind. Das erspart Sie sind erst seit Oktober mit Ihrem Angebot am Markt. Arbeiten Sie bereits mit einigen Instituten zusammen und wie reagieren die Banken auf Ihren Service? Hoffmann: Die Kreditinstitute reagieren recht positiv auf unser Angebot. Und mit vier Banken arbeiten wir auch bereits zusammen. Allerdings haben wir schon in den zwölf Monaten vor unserem offiziellen Start mit einigen Instituten bei der Entwicklung zusammen gearbeitet. Wir sprechen im Übrigen nicht nur mit Geschäftsbanken, sondern auch mit den Verbundunternehmen der Sparkassen und Genossenschaftsbanken. Banken+Partner 2 I 13 Ihr SpezIalISt Im ForderungSmanagement. Als führender Anbieter für Forderungsmanagement-Dienstleistungen finden wir auch für Sie die richtige Lösung. Wir sind Ihr Spezialist für: klassisches Inkasso / Auslandsinkasso Portfoliomanagement Forderungskauf Outsourcing Datenmanagement E-Commerce Lösungen GFKL betreut ein Forderungsvolumen von derzeit rund 21,7 Milliarden Euro. Standard & Poor's verlieh das höchste Ranking als Servicer „Strong“. Risiken minimieren – Kosten senken – Erträge steigern. Durch die Übertragung Ihres Forderungsmanagements an die Experten von GFKL. GFKL Financial Services AG Limbecker Platz 1 45127 Essen Sprechen Sie uns an! Tel. +49 201 102 1162 Fax +49 201 102 110 2256 [email protected] www.gfkl.com S c hw erpunktth ema – Filialgestaltung Filiale bevorzugt Antworten auf die Frage: Was wäre Ihnen wichtiger: Die Filiale in der Nähe des Wohnortes oder die Erreichbarkeit über mediale Kanäle rund um die Uhr? Region Banktyp 81 71 66 65 34 60 35 53 40 29 Nord 77 47 23 19 West Süd Ost Direktbank 75 Privat-/ Geschäftsbank 25 öffentlich genossenrechtliches schaftliches KreditKreditinstitut institut PROLOG Türöffner für mehr Kundenbindung Über kein Thema wird in den Banken und Sparkassen derzeit so häufig diskutiert wie über die wachsende Bedeutung digitaler Vertriebswege. Dadurch wächst die Gefahr, dass die Filiale als zentraler Ort der Kundenkommunikation immer mehr aus dem Blickfeld gerät. Dabei zeigen aktuelle Studien, dass die Kunden nach wie vor großen Wert auf den persönlichen Kontakt mit ihrem Bankberater in der Filiale legen. 8 Banken+Partner 2 I 13 Fi l i a l g e st a l t u n g – S c h w e r p u n kt t h e m a Geschlecht Alter 71 64 59 41 29 männlich weiblich Quelle: Eurogroup Consulting Angaben in % 36 43 39 33 68 27 32 18 bis 24 28 bis 34 35 bis 44 45 bis 54 55 bis 64 65 Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre Jahre und älter � Filiale in der Nähe meines Wohnortes Die Zahlen sind eindeutig: Rund 65 Prozent aller Bankkunden legen mehr Wert auf eine Filiale in ihrer Nähe als auf die Erreichbarkeit ihres Instituts über mediale Kanäle rund um die Uhr. Das ist ein Ergebnis der Studie „Wie Kunden Bank wollen“ der Unternehmensberatung EGC Eurogroup Consulting. Persönlicher Kontakt erwünscht Diese Zahlen – die auch von anderen Studien und Untersuchungen bestätigt werden – zeigen ganz klar, dass die Kunden auch in Zeiten von Online- und Mobile-Banking großen Wert auf den persönlichen Kontakt zu ihrer Bank legen. Allerdings können die Kreditinstitute mit ihren Filialen die Wünsche ihrer Kunden nicht immer erfüllen. So kennen nur gut die Hälfte aller Kunden ihre Filiale und fühlen sich darin wohl. Ganz besonders unzufrieden sind dabei Banken+Partner 2 I 13 61 57 73 67 Eine Filiale in der Näher ist für Kunden öffentlich-rechtlicher (77%) und genossenschaftlicher Insitute (75%) das wichtigste � 24 Stunden Erreichbarkeit über mediale Kanäle Entscheidungskriterium. Personen zwischen 25 und 34 Jahren, sowie Kunden der Privat- und Geschäftsbanken. Von ihnen fühlen sich nur 45 beziehungsweise 41 Prozent in ihrer Filiale wohl. Kein Wunder also, dass rund 22 Prozent aller Befragten den Kreditinstituten empfehlen, in den Ausbau und die Modernisierung ihrer Filialen zu investieren, um neue Kunden zu gewinnen (siehe Grafik Seite zehn). Besonderen Wert legen darauf mit 32 Prozent junge Menschen zwischen 18 und 24 Jahren sowie die Kunden der Sparkassen (24 Prozent) und Genossenschaftsbanken (25 Prozent). Dabei hoffen die Kunden allerdings nicht nur auf technische Neuheiten und moderne Möbel. Sie wünschen sich außerdem, dass die Entscheidungsfähigkeit der Filialleiter vor Ort deutlich gestärkt wird. Hier sehen insgesamt 14 Prozent der Bankkunden Handlungsbedarf. Bemerkenswert ist dabei, dass sich gerade die älteren Kunden ab 55 Jahren schnellere Entscheidungen direkt durch den Filialleiter wünschen. Ein Grund dafür könnte sein, dass diese Personen häufiger als junge Kunden mit komplexeren Wünschen zu ihrer Bank kommen, über die dann nicht sofort entschieden werden kann. Für diese Annahme spricht auch, dass sich Kunden im Alter zwischen 35 und 44 Jahren – in dem oft Immobilienfinanzierungen anstehen – ebenfalls überdurchschnittlich häufig eine höhere Entscheidungsbefugnis beim Filialleiter wünschen. Neue Konzepte notwendig All diese Wünschen können die Banken nur erfüllen, wenn sie ihren Kunden über unterschiedliche Filialtypen passgenaue Lösungen bieten. Wie diese aussehen könnten, lesen Sie auf den kommenden Seiten. Margaretha Hamm 9 S c h we rpunktthema – Filialgestaltung Stationärer Vertrieb Die Bank-Filiale im Internetzeitalter: Kunden wollen begeistert werden Sie ist schon oft totgesagt worden – und sie lebt weiter. Ja mehr noch. Im Kommunikations- und Vertriebskanalmix darf die sicht- und fühlbare Präsenz der Bank vor Ort nicht fehlen. Doch welchen Ansprüchen muss die moderne Filiale in der Ära von Online- und Mobile-Banking gerecht werden? In zwei aktuellen Studien hat die Unternehmensberatung EGC Eurogroup Consulting den Bankenmarkt Deutschland und Österreich untersucht und ermittelt „Wie Kunden Bank wollen“. ale oder Geschäftsstelle eingerichtet ist, wie modern, wie stylish. Nein, es geht den Bankkunden darum, einen persönlichen Ansprechpartner anzutreffen. Das kommt nun doch unerwartet. Haben sich doch Banken und So viel steht fest: Obwohl die meisten Kunden ihren Zahlungsverkehr online oder mobil abwickeln, wollen sie auf eine Filiale vor Ort nicht verzichten. Dabei geht es ihnen gar nicht so sehr darum, wie schick diese Fili- Die persönliche Beratung ist der Mehrwert der Filiale Kunden wünschen Entscheidungen vor Ort Anworten auf die Frage: Welche Themen sollten die Banken jetzt angehen? Deutschland Alter Entscheidungsfähigkeit der Filialleiter als Chef vor Ort stärken Filialen modernisieren Gesamt 18 bis 24 Jahre 25 bis 34 Jahre 35 bis 44 Jahre 45 bis 54 Jahre 55 bis 64 Jahre 65 Jahre und älter 14% 6% 6% 14% 11% 23% 18% 5% 11% 4% 6% 3% 2% 3% Österreich Alter Entscheidungsfähigkeit der Filialleiter als Chef vor Ort stärken Filialen modernisieren Sparkassen seit Jahren darin geübt, sich aus der Fläche zurückzuziehen und die Kunden erst in SB-Center und dann in webbasierte Bank-Services zu drängen. Und nun? Alles zurück auf Anfang? Nein, aber Collaboration spielt auch im Bankenmarkt eine zunehmende Rolle. Wer Bankkunden heute zuhört, vernimmt Erstaunliches, weiß Heinrich Piermeier, Partner bei EGC Eurogroup Consulting. „Der persönliche Kontakt ist wichtiger als der Ausbau oder die Modernisierung der Räume“, kommentiert er die Ergebnisse zweier Studien vom November 2012 (Deutschland) und Februar 2013 (Österreich). Gesamt 18 bis 19 Jahre 20 bis 29 Jahre 30 bis 39 Jahre 40 bis 49 Jahre 50 bis 59 Jahre 60 Jahre und älter 23% 10% 18% 17% 21% 31% 27% 6% 21% 12% 5% 3% 2% 4% „Der Schlüssel zum Erfolg ist die Kunden-/Berater-Beziehung“, ist Piermeier sicher. Umso unverständlicher sei es, dass Banken und Sparkassen in Deutschland sich gerne reorganisieren und ihre Kunden immer wieder einem anderen Berater zuordnen. „In Österreich sind die Beziehungen stabiler, der Berater wächst mit seinen Kunden. Er entwickelt den Kunden weiter und entwickelt sich mit ihm.“ So entsteht beim Kunden eine ganz andere Vertrauensbasis und Bindung und beim Bankberater auch eine viel tiefere Kenntnis der Bedürfnisse seiner Kunden. Quelle: EGC Eurogroup Consulting AG Stand 23.11.2012 10 Banken+Partner 2 I 13 „Was zieht Kunden heute in die Filiale?“ hat die Unternehmensberatung in ihren beiden Marktstudien gefragt und eine ebenso klare wie eindeutige Antwort der Kunden erhalten. Das wichtigste Kriterium aus Kundensicht ist mit 73 Prozent (Österreich: 72 Prozent) ein verständliches Produktangebot und eine ganzheitliche Beratung. Filiale um die Ecke wichtiger als 24-Stunden-Online-Service Die Filiale in der Nähe des eigenen Wohnortes zu haben, ist für 65 Prozent der deutschen Kunden wichtig. Für die österreichischen Bankkunden ist ein fester, vertrauensvoller Berater wichtiger (69 Prozent) als die Filiale in der Nähe (61 Prozent). In beiden Ländern jedoch übertrifft mit über 60 Prozent die Filiale „um die Ecke“ die 24-Stunden-Online Erreichbarkeit deutlich. Insbesondere für die Kunden öffentlich-rechtlicher (77 Prozent) und genossenschaftlicher (75 Prozent) Institute ist die Filiale in der Nähe das wichtigste Entscheidungskriterium für oder gegen eine Bank. Die EGC Eurogroup Consulting rät ihren Kunden daher, das Filialgeschäft zu stärken, gleichzeitig aber auch die medienaffinen Kunden intensiver anzusprechen. Eine Stärkung des Filialgeschäftes bedeutet laut Piermeier aber nicht, dass Banken ihr gesamtes Leistungsangebot in jeder Filiale anbieten müssen: „Kreditinstitute müssen durch ihre Präsenz in der Fläche jedoch Nähe erzeugen und dann genau überlegen, was sie an welchem Standort anbieten. Die möglichen Filialtypen reichen von der Vollfiliale, in der alle Produkte und Leistungen angeboten werden, bis hin zur SB-Filiale, in der nur Selbstbedienung möglich ist.“ So könnten die Kreditinstitute differenzieren nach u Betreuungsfilialen, in denen alle Produkte, Wertpapiergeschäfte, komplexe Finanzierungen und Vermögensberatung angeboten werden, u Beratungsfilialen mit einfacher Anlageberatung und weniger komplexen Produkten, u der Servicefiliale für einfache Geschäftsvorfälle und schließlich u der SB-Filiale. Filialen sind wichtige Elemente der Neukundengewinnung Anworten auf die Frage: Was sollten Banken tun, um neue Kunden zu gewinnen? Deutschland Alter Gesamt 18 bis 24 Jahre 25 bis 34 Jahre 35 bis 44 Jahre 45 bis 54 Jahre 55 bis 64 Jahre 65 Jahre und älter 22% 32% 20% 25% 23% 16% 21% Filialen ausbauen/ modernisieren Österreich Alter Gesamt 18 bis 19 Jahre 20 bis 29 Jahre 30 bis 39 Jahre 40 bis 49 Jahre 50 bis 59 Jahre 60 Jahre und älter 22% 28% 29% 22% 16% 25% 20% Filialen ausbauen/ modernisieren Quelle: EGC Eurogroup Consulting AG Stand 23.11.2012 Banken+Partner 2 I 13 Bankenplanung Projektentwicklung Baumanagement D-37081 Göttingen Söhlwiese 7 Tel. +49(0)551-693123-0 Fax +49(0)551-693123-9 Mail [email protected] w w w. k r a n z - i n n e n a r c h i t e k t e n . d e S c h we rpunktthema – Filialgestaltung Kunden gewonnen, die die Filiale als Profitcenter langfristig für sich gewinnen muss. „Mediale Kanäle sind keine Profitcenter“, betont Piermeier und empfiehlt je nach Bank unterschiedliche strategische Ansätze. So sollten sich Sparkassen und Genossenschaftsbanken überlegen, wie sie sich positionieren und wie sie die digitalen Kanäle ausbauen. Den Regionalbanken wiederum empfiehlt es, ein duales Vertriebssystem mit Filialen und medialen Kanälen, die den Auftrag haben die Filialen unter Last zu bringen zu entwickeln. Über die medialen Kanäle würden in erster Linie Kunden gewonnen, die zu einer Beratung in der Filiale animiert werden sollen. „Regionalinstitute haben den persönlichen Kontakt zum Kunden, das ist deren Stärke. Wenn der Kunde spürt, dass die Filiale ihm etwas bringt, dann wird er sie auch nutzen“, betont Piermeier. Die Gewinnung neuer Kunden ist allerdings bekanntlich leichter gesagt als getan. Hier zeigen beide Studien, wie wichtig es ist, Kunden zu begeistern. „Customer Experience Mangement“ lautet das Zauberwort. Allerdings lösen SB-Filialen beim Kunden nicht ein Gefühl der Nähe und des Vertrauens aus. Deshalb sollte sich in einem Radius von fünf bis sieben Kilometern immer auch eine besetzte Filiale befinden, erläutert Piermeier die Studienergebnisse. Österreicher präferieren Filialen mehr als deutsche Bankkunden Bevor ein Institut eine Filiale ganz schließe, sei es allerdings besser eine SB-Filiale einzurichten. In Österreich haben die Banker zudem gute Erfahrungen gemacht mit Teilzeitmodellen, also Filialen, die nur zu bestimmten Zeiten besetzt sind. Hier hat die Filiale noch einen deutlich höheren Stellenwert als in Deutschland und die österreichischen Banken spielen die Vorteile der Filialen besser aus als die deutschen Institute. Mediale Kanäle – also OnlineBanking-Angebote, Call Center oder Mobile Apps – sind im Gesamtpaket heute dennoch unverzichtbar. Ihre Rolle sollten Filialbanken jedoch klar definieren: Sie dienen der Filiale. Über diese Kanäle werden neue Genossen haben Nachholbedarf Anworten auf die Frage: Welche Themen sollten die einzelnen Bankengruppen jetzt angehen? Deutschland Banktyp Gesamt Direktbank Privat-/ Geschäftsbank Öffentlichrechtliches Kreditinstitut Genossenschaftliches Kreditinstitut Entscheidungsfähigkeit der Filialleiter als Chef vor Ort stärken 14% 7% 12% 13% 19% Filialen modernisieren 5% 11% 6% 6% 3% Österreich Banksektor Filialen modernisieren Gesamt Aktienbanken und Bankiers Sparkassensektor Raiffeisensektor Volksbankensektor Landeshypothekenbanken 22% 23% 22% 22% 22% 26% „Begeisterung für die Bank beim Kunden wecken“ schreiben denn auch 56 Prozent der befragten Bankkunden den Instituten als Kernherausforderung auf die Prioritäten-Agenda. Auf dem zweiten Platz liegt in Deutschland bei Privat-/Geschäftsbanken, öffentlich-rechtlichen Kreditinstituten und genossenschaftlichen Kreditinstituten das Empfehlungsgeschäft. Um die 40 Prozent der Kunden empfehlen den Banken Aktionen wie „Freunde werben Freunde“ zu fördern. Einzig die Kunden von Direktbanken scheren hier aus. Für sie ist die stärkere Präsenz in neuen Medien – wie beispielsweise dem Smartphone – wichtiger als Weiterempfehlungen anderer Kunden. Für mehr als 40 Prozent der befragten jüngeren Deutschen und Österreichern ist es zudem wichtig, dass ihre Bank bei ihnen Begeisterung weckt. Kunden begeistern – es sind oft die kleinen Dinge Doch wie lassen sich Kunden begeistern? Es ist gar nicht so selten, dass sich Banken beim Thema Customer Experience Management im Hintertreffen sehen, da sie glauben, ausschließlich „langweilige“ Bankprodukte anbieten zu können. Diese sind meistens nur in Verträgen beschrieben und zu haben und mit zig zu leistenden Unterschriften verbunden. Ade Emotionen und Begeisterung? Weit gefehlt, denn Bankkunden schätzen oft die vermeintlich „kleinen Dinge“ im Filialalltag: Sie wollen freundlich begrüßt sowie hilfsbereit und kompetent beraten werden. Sie möchten ein Gefühl des Willkommenseins spüren. Wenn sie mit einem vertrauten Berater sprechen können, ist schon viel gewonnen. Weniger Bürokratie ist immer wieder Quelle: EGC Eurogroup Consulting AG Stand 23.11.2012 12 Banken+Partner 2 I 13 UN T E RN E H ME N ein geäußerter Wunsch – dem stehen aber immer neue gesetzliche Anforderungen an die Kreditwirtschaft entgegen. Identifikation der Kunden mit der Bank über die Markenbotschaft Nicht zuletzt spielt die Identifikation mit der Hausbank eine ganz wichtige Rolle. Und da scheint den Studien zufolge noch Luft nach oben zu sein. Denn während zum Beispiel 62 Prozent der Kunden (Österreich 63 Prozent) die Abwicklung ihrer Anliegen als zügig und problemlos beschreiben, kennen nur 22 Prozent (Österreich 26 Prozent) die Markenbotschaft ihrer Bank. Das bedeutet für die Banken und Sparkassen, klarer als bisher ihre Markenbotschaft zu definieren und mit den Kunden zu leben. „Die Filiale soll und muss die Marke transportieren und so gestaltet sein, dass keine Trennung zwischen dem SB-und dem Beratungsbereich besteht. Filialen sollten eine offene Architektur haben und nicht mehr in starre Zonen eingeteilt sein“, ist Piermeier überzeugt und geht noch weiter: „Filialen haben heute verstärkt Event-Charakter. Der Kunde hat die Möglichkeit sich dort aufzuhalten und wohlzufühlen. In ländlichen Regionen, wo es sonst nicht viel gibt, kann die Filiale zur Begegnungsstätte werden.“ Der Aussage „Ich kenne meine Filiale und fühle mich drin wohl“ stimmen allerdings schon heute 53 Prozent der befragten deutschen Studeinteilnehmer zu. In Österreich sind es sogar 57 Prozent. Ein guter Anfang. Banken und Sparkassen, die die Kundenwünsche ernst nehmen und aus den Herausforderungen im Filialgeschäft Handlungsanleitungen ableiten wollen, sollten nach Piermeier folgende Aspekte optimieren: u Markenkernwerte (Markenbotschaft), Strategie und operatives Handeln verständlich synchronisieren, u Produktportfolio vereinfachen, u zur Erhöhung der Kundenkontaktfrequenz bestehende Beratungskonzepte nutzen und Mitarbeiter mobilisieren, u durch Begeisterung neue Kunden gewinnen und die damit verbundener Empfehlungsbereitschaft nutzen, u ein duales Vertriebsmodell aufbauen, bei dem mediale Kanäle die Filialen unter Last bringen. Werden diese Punkte beachtet, dann haben Bankfilialen auch im Internetzeitalter gute Zukunftsaussichten. Ursula Pelzl Banken+Partner 2 I 13 Be™ by Bisley – Effizient, kreativ, individuell, elektrifiziert Bisley, einer von Europas größten Stahlmöbelherstellern mit Sitz in England, bleibt seiner Linie treu und geht zugleich neue Wege. Das Unternehmen hat vor dem Hintergrund von Generation Y und New Work Order zwei Dinge im Fokus: die Weiterentwicklung und Technisierung des Stauraums und das Widerspiegeln zukünftiger Arbeitsumgebungen in richtungsweisenden Einrichtungslösungen. „In England hat man erkannt, dass das ‚papierlose‘ Büro noch auf sich warten lässt und genau deswegen der Stauraum zum ‚Knotenpunkt‘ in innovativen Bürolandschaften wird“, erläutert Robert Mayer, Geschäftsführer der Bisley GmbH. Bisley plant, mit Be™ eine Produktfamilie in Deutschland zu implementieren, mit der es das komplexe System des Arbeitens im Unternehmen abbildet. Dabei wird Stauraum wortwörtlich das Bindeglied sein. Die neuartige modulare Bauweise ist einerseits geeignet, auf die unterschiedlichsten Raum- und Nutzeranforderungen einzugehen. Andererseits ist sie der „Knoten“, an dem andere Möbel angebunden werden, zum Beispiel Arbeitstische, Meetingpoints oder Rückzugselemente für konzentriertes Arbeiten. Robert Mayer: „Der Clou: Durch eine ausgefeilte Elektrifizierung trägt das System den Erfordernissen moderner Technik und Kommunikation Rechnung.“ Nahezu überall können E-Spots installiert und vorhandene Kabel unsichtbar in den Sockel des Stauraums geführt werden – ein Highlight für Planer und Facility Manager. Komplettiert wird Be™ durch Sitzmöbel, Empfangselemente mit hinterleuchteten Bildern, Akustikelementen, Licht und eine große Farbauswahl. Damit wird Bisley zum komplexen und ganzheitlichen Anbieter von Arbeitswelten. U n t ernehm en Mit über 15.000 Mitgliedern gehört die Volksbank Filder zu den größten Genossenschaften der Region. Das betreute Kundenvolumen beträgt etwa 1.300 Millionen Euro. Rund 140 Mitarbeiter sind am Hauptsitz und in fünf weiteren Filialen beschäftigt. Als erstes Geldinstitut setzt die Volksbank Filder zur Sicherung ihrer Geschäftsstellen auf blueSmart, die neue Generation der elektronischen Zutrittsorganisation von Winkhaus. Hierfür gab es viele Argumente: “Die hohe Flexibilität bei Nutzungsänderungen und der Sicherheitsgewinn bestätigen uns darin, die richtige Entscheidung getroffen zu haben“, sagt Heiko Hoß, stellvertretender Bereichsleiter Betrieb der Volksbank Filder, anlässlich der feierlichen Schlüsselübergabe. Sind sicher, mit blueSmart die richtige Lösung für die Volksbank Filder gefunden zu haben (von links): Der stellvertretende Bereichsleiter Betrieb Heiko Hoß, Bankvorstand Rainer Spannagel, Geschäftsführer Herbert Köhn von Zahn-Nopper, Winkhaus Key Account Manager Tino Bergau, Geschäftsführer Roland Müller von Zahn-Nopper und Bankvorstand Walter Müller bei der feierlichen Schlüsselübergabe. Foto: Volksbank Filder eG Zutrittskontrolle blueSmart sichert Volksbank Innovative Zutrittsorganisation von Winkhaus schafft hohe Flexibilität in sechs Geschäftsstellen der Volksbank Filder. Früher waren allein am Standort Neuhausen über dreißig Generalschlüssel im Einsatz. Ein Schlüsselverlust hatte weitreichende Folgen. Heute trägt jeder Mitarbeiter der sechs Filialen der Volksbank Filder einen elektronischen blueSmart Schlüssel. Bei Verlust wird dieser kurzerhand im zentralen Rechner gesperrt. Im virtuellen Netz verbreitet sich rasant die Nachricht von der Sperrung und blockiert den Zutritt. Für die komfortable Verwaltung der neuen Schließanlage von Winkhaus nutzt die Volksbank ihr bestehendes IT-System. 14 Schnell und flexibel „Zugangsrechte können wir nun sehr schnell und bedarfsorientiert vergeben und auch die Vereinheitlichung der Schließanlage über alle Geschäftsstellen hinweg bietet für uns viele Vorteile“, berichtet Hoß. Sogar externe Dienstleister und Handwerker können sich nun mit der entsprechenden Berechtigung, die auf den blueSmart Schlüssel gespeichert ist, in den für sie relevanten Räumen ohne Begleitung bewegen. Dasselbe gilt für die Mitarbeiter, die als „Springer“ zwischen den Filialen eingesetzt werden. Sie erhalten kurzfristig ihre Zutrittsberechtigungen für den jeweiligen Einsatzort. Zentrale Verwaltung komplexer Strukturen In Objekten mit komplexen Strukturen und Filialbetrieben wie der Volksbank zeigt die Technologie von blueSmart ihre Stärken. Maximaler Komfort und besonders hohe Flexibilität für den Anwender stehen im Fokus der neuartigen elektronischen Zutrittsorganisation von Winkhaus. Einmalig ist die Kombination eines elektronischen Schließsystems mit einem passiven Schlüssel, das seine Daten mittels virtuellem Netzwerk kommuniziert. Informationen zwischen den elektronischen Zylindern überträgt das System schnell und kabellos über den batterielos arbeitenden blueSmart Schlüssel. blueSmart wird mit Hilfe der Winkhaus Software blueControl Professional am Arbeitsplatz von Heiko Hoß zentral gesteuert. Da für blueSmart eine Zulassung des Rechenzentrums Fiducia IT vorliegt, wird für die Verwaltung der Schließanlage das vorhandene IT-System genutzt. „Das spart erhebliche Kosten“, stellt Heiko Hoß fest. Banken+Partner 2 I 13 U NTERNEHMEN Heute sichern 130 elektronische Zylindern und sieben Aufbuchleser die Filialen der Volksbank Filder eG. Auch der Aufzug der Geschäftsstelle in Neuhausen gehört dazu. Foto: Winkhaus nahezu komplett. So profitieren Verwalter und Nutzer von Schließanlagen vom Komfort von Online-Systemen, ohne auf die Vorteile von Offline-Lösungen verzichten zu müssen. Die blueSmart Zylinder haben die Abmaße wie mechanische Zylinder, so dass beim Tauschen der bisherigen Zylinder durch blueSmart aufwendige Umbauten von Türen entfallen. Mit blueSmart können Schließanlagen mit bis zu 195.000 Zylindern und/oder Schlüsseln realisiert werden. Dabei ist die blueSmart Anlage auch schnell und unkompliziert installiert, denn nur der AccessPoint wird konventionell vernetzt. Lange Batteriestandzeiten gewährleisten auf Dauer den zuverlässigen elektronischen Betrieb. Aus diesem Grund ist der Wartungsaufwand bei diesem System sehr gering. Der Ereignisspeicher in den Schlüsseln mit IP 68 tauglichem Kunststoffgehäuse und auch in den Zylindern ist deutlich größer als bei bisherigen Systemen. Es können zum Beispiel im Falle eines Diebstahls die letzten 2.000 Schließereignisse mit Datum und Uhrzeit im Zylinder ausgelesen werden. Kurze Realisationsphase Bei der Steuerung der Anlage können die Organisationsstrukturen der Gebäude und Abteilungen direkt zur Berechtigung herangezogen werden. Berechtigungsänderungen werden in der Regel nicht mit dem Programmiergerät zu den Zylindern getragen, sondern beim regelmäßigen Aufbuchen am AccessPoint auf die Nutzerschlüssel programmiert. Der Daten- und Informationsaustausch zwischen Schlüssel und Zylinder geschieht bei der alltäglichen Verwendung des Schlüssels automatisch im Hintergrund, ohne dass der Anwender Kenntnis davon nimmt. Kabelloser Datenaustausch Im Gebäude arbeitet blueSmart mit einem virtuellen Netzwerk. Das funktioniert offline und drahtlos zwischen den installierten elektronischen Komponenten, die miteinander kommunizieren, Informationen verarbeiten und diese weitergeben. Im Gegensatz zu konventionellen Netzen entfallen aufwendige Verkabelungen, eine Vielzahl von Umsetzern oder störanfällige Funkstrecken. Durch die Übertragung von Informationen im virtuellen Netzwerk entfällt mit blueSmart der Aufwand für das manuelle Programmieren von Offline-Türkomponenten Banken+Partner 2 I 13 In nur vier Wochen realisierten die erfahrenen Mitarbeiter des Sicherheitsspezialisten Zahn-Nopper aus Filderstadt die Ausstattung der sechs Geschäftsstellen mit insgesamt 130 elektronischen Zylindern und sieben Aufbuchlesern. Lediglich zwei Tage nahm die Installation der Zylinder in Anspruch. „Wir haben bereits sehr gute Erfahrungen mit der Winkhaus Technologie blueChip gemacht. Und blueSmart ist ebenfalls perfekt“, lobten die Geschäftsführer Herbert Köhn und Roland Müller. „Die Kooperation mit dem Auftraggeber und allen Projektbeteiligten verlief entspannt und reibungslos − angefangen bei der Planung bis hin zur täglichen Anwendung“. Nur ein Schulungstag war nötig um alle, die mit blueSmart und blueControl Professional arbeiten, einzuweisen. Kontakt: Aug. Winkhaus GmbH & Co. KG Bohlweg 43 D - 48147 Münster Tel. + 49 251 / 4908 - 0 Fax + 49 251 / 4908 - 145 [email protected] www.winkhaus.de 15 B R ANCHE Honorarberatung „Die Zahlungsbereitschaft der Kunden steigt“ Im November hat das Bundesfinanzministerium einen Entwurf des Honoraranlageberatungsge setzes vorgelegt. Banken+Partner sprach mit Karl Matthäus Schmidt über seine Erfahrungen mit der Honorarberatung und die Verände rungen die für ihre Durchsetzung nötig sind. 16 Karl Matthäus Schmidt Vorstandsvorsitzender, quirin bank Das Thema Honorarberatung wird in der Finanzdienstleistungsbranche in Deutschland bereits seit vielen Jahren diskutiert, dennoch hat sich dieses Modell bisher noch nicht durchsetzen können. Was ist der Grund dafür? Schmidt: Es ist richtig, dass in Deutschland das Konzept der Honorarberatung im Finanzbereich noch nicht flächendeckend etabliert ist. Dies liegt zum einen an einer starken Provisions lobby und zum anderen daran, dass viele Anleger immer noch glauben, die Beratung herkömmlicher Banken sei kostenlos. schen in das herkömmliche Finanzsystem. Denn nur die Hono rarberatung gewährleistet, dass der bestehende Interessen konflikt in der klassischen provisionsbasierten Bankberatung zu Gunsten des Anlegers aufgelöst wird. Dadurch, dass der Kunde die Beratungsleistung direkt vergütet, ist der Honorarberater unabhängig von Interessen Dritter und frei von Vertriebsanrei zen wie Provisionen oder Kick-backs. Wie bei einem Steuer berater oder Rechtsanwalt werden die Anlageempfehlungen ausschließlich an den Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet. Als Vorreiter in Sachen Honorarberatung wird immer wieder Großbritannien angeführt, wo seit Anfang 2013 ein flächendeckendes Provisionsverbot gilt. Kann das ein Vorbild für Deutschland sein? Schmidt: Sicherlich. Der Finanzplatz London hat erkannt, dass zehn Jahre Transparenzvorschriften in der Finanzdienst leistungsbranche für den Verbraucherschutz nichts gebracht haben, und entsprechend konsequent gehandelt. Ermutigend dabei ist: Es gab einen breiten Konsens zwischen Verbrau cherschützern, Regulatoren und der Bankenindustrie bei der Umsetzung des Provisionsverbots zugunsten des Verbrauchers. Auch in Deutschland bekommt die Honorarberatung durch das geplante Honoraranlageberatungsgesetz des Bundesfinanzmi nisteriums neuen Rückenwind. Weshalb verschließen sich dann nach wie vor viele Banken dem Thema Honorarberatung? Schmidt: Ich fürchte, die Banken sind schon viel zu sehr in ihrem eigenen System gefangen, um einen Neubeginn zu wagen. Noch immer lassen sich mit Provisionen hohe Margen verdienen. Dies ist auch nötig, müssen doch die immer höheren Kosten für Research und Vertrieb mitfinanziert werden, um die Modelle am Laufen zu halten und die Renditeerwartungen der Aktionäre zu erfüllen. Dennoch spüren die Banken, dass ihr Geschäftsmodell nicht mehr tragfähig und eine Neugestal tung langfristig unausweichlich ist. Das zeigt sich auch daran, dass einige Direktbanken wie Comdirect oder Cortal Consors die Honorarberatung erfolgreich in ihr Dienstleistungsangebot aufgenommen haben. In den vergangenen Jahren haben die Kunden sehr viel Vertrauen in die Banken verloren. Könnte die Honorarberatung dieses verlorene Vertrauen wieder stärken? Schmidt: Klares Ja! Die Honorarberatung ist bisher die ein zige schlüssige Antwort auf den Vertrauensverlust der Men Wie schätzen Sie die Zahlungsbereitschaft der Kunden ein? Schmidt: Grundsätzlich gilt: Wenn die Leistung stimmt, sind die Kunden auch bereit, dafür einen fairen Preis zu bezahlen. Meine Erfahrung deckt sich hier mit zahlreichen Studien der vergangenen Jahre: Privatkunden sind sehr wohl bereit für Banken+Partner 2 I 13 BRANCHE eine unabhängige Beratungsleistung ein Honorar zu bezahlen. Und das nicht nur beim Steuerberater und Rechtsan walt, sondern auch beim Bankberater. Je mehr die Anleger über die Vorteile der Honorarberatung Bescheid wissen, desto höher ist ihre Bereitschaft, für eine unabhängige und bedarfsgerechte Anlageberatung zu bezahlen. Die quirin bank setzt ausschließlich auf die Honorarberatung. Wie sind Ihre Erfahrungen damit? Schmidt: Die Resonanz seitens unserer Kunden und Mitarbeiter ist durchweg positiv. Wir haben seit dem Start der Honorarberatung im Jahr 2006 unsere Kundenzahlen mehr als ver zwölffacht und unser Anlagevolumen auf 2,5 Milliarden Euro verfünffacht. Darüber hinaus freuen wir uns über eine hohe Weiterempfehlungsquote unserer Kunden von über 80 Prozent. Auch der Zuspruch und die Unterstützung von Verbraucherschützern, zahlreichen Poli tikern sowie dem Bundesministerium für Verbraucherschutz zeigen uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Wie gehen Ihre Mitarbeiter mit dieser neuen Form der Kundenbeziehung um? Schmidt: Wir haben sehr gute Erfah rungen mit der Gewinnung von Beratern gemacht. Viele Bankberater sind froh, mit der quirin bank eine Alternative zum Verkaufsdruck herkömmlicher Banken gefunden zu haben. Denn bei uns kön nen die Berater das tun, was sie wirk lich gelernt haben, nämlich beraten und nicht verkaufen. Außerdem betreut bei der quirin bank ein Berater maximal 150 Kunden. Die Vergleichsziffer in der Bran che liegt bei 500. Dadurch können wir unseren Kunden eine hohe Betreuungs intensität und Beratungsqualität bieten. Ab welchen Anlagevolumen lohnt sich die Honorarberatung für die Kunden? Banken+Partner 2 I 13 Gesetzentwurf und erste Stellungnahmen Das Bundeskabinett hat am 19. Dezember 2012 den Entwurf eines Gesetzes zur Förderung und Regulierung einer Honorarberatung über Finanzinstrumente (Honoraranlageberatungs gesetz) beschlossen, das bereits Mitte 2014 in Kraft treten soll. „Das Gesetz ist ein weiterer Baustein im neuen Ordnungsrahmen für die Finanzmärkte und soll die Anlegerrechte stär ken“, erklärt das Bundesfinanzministerium auf seiner Homepage. Honorarberater dürfen, so der Gesetzentwurf, keine Provisionen von Produktanbietern oder Dritten behalten, deren Produkte sie vermitteln. Durch die Einführung der geschützten Bezeichnung des „Honorar-Anlageberaters“ im Wertpapierhandelsgesetz sowie des „Honorar-Finanzanlagenberaters“ in der Gewerbeordnung soll für die Kunden künftig transparenter werden, ob die Dienstleistung der Anlageberatung durch Provisionen des Produktanbieters oder nur durch das Hono rar des Kunden vergütet wird. Zudem soll es möglich sein, sich auf der Internetseite der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsauf sicht in einem öffentlich einsehbaren Register über Honorar-Anlageberater zu informieren. Entsprechende Eintragungspflichten werden zudem für „Honorar-Finanzanlagenberater“ bei von den Industrie- und Handelskammern geführten zentralen Registern bestehen. Durch das neue Gesetz werden jedoch auch zusätzliche Anforderungen an die Honorarbe ratung gestellt. So ist vorgesehen, dass nur derjenige die Anlageberatung gegen Honorar erbringen darf, der „bei der Beratung einen ausreichenden Marktüberblick zugrunde legen kann und sich die Erbringung der Bera tungsleistung allein durch Zuwendungen des Kunden entgelten lässt.“ Für Wertpapierdienstleister ist eine organi satorische Trennung von provisionsgestütz ter Anlageberatung und der Honorar-Anla geberatung vorgeschrieben. „Durch eine Erweiterung der Bußgeldvorschriften wird zudem eine effektive Durchsetzung der für die Honorar-Anlageberatung aufgestellten Gebo te und Verbote zusätzlich zu den anderen auf sichtsrechtlichen Sanktionsmöglichkeiten der Aufsichtsbehörden geschaffen“, betont das Ministerium. In ersten Stellungnahmen haben sich die Verbände der Finanzwirtschaft zum geplanten Gesetz geäußert: Bundesbank: „Mit dem Honoraranlageberatungsgesetz wird eine neue gesetzlich definierte Form der Anlageberatung geschaffen. Dies ist im Grundsatz dazu geeignet, den Wettbewerb und die Qualität im Beratungsgeschäft im Sin ne der Anleger – sowie das Vertrauen in das Finanzsystem insgesamt – zu erhöhen. Gleich wohl führt eine honorargestützte Beratung nicht zwangsläufig zu einer qualitativ besse ren Beratung. Ausschlaggebend für eine qua litativ hochwertige Beratung ist insbesondere auch die Qualifikation der Berater.“ www.bundesbank.de Die Deutsche Kreditwirtschaft „Die Deutsche Kreditwirtschaft unterstützt die Bemühungen um eine gesetzliche Rege lung der Honoraranlageberatung. Die neuen Vorgaben müssen jedoch klare und wettbe werblich ausgewogene Rahmenbedingungen für diese Finanzdienstleistung schaffen. Dies gewährleistet der Entwurf der Bundesregie rung nur bedingt.“ www.die-deutsche-Kreditwirtschaft.de BVI Bundesverband Investment und AssetManagement „Der BVI unterstützt uneingeschränkt das Ziel des Entwurfs, eine gesetzlich definierte Form der provisionsunabhängigen, auf Hono rar basierenden Anlageberatung zu schaffen, die als alternative Form die provisionsba sierte Beratung und Vermittlung ergänzt. Die Möglichkeit, freiwillig eine Honorarberatung anbieten zu können, ist ein wichtiger Schritt hin zu noch mehr Transparenz. Es ist daher sachgerecht und angemessen, den Honorar berater Regeln zu unterwerfen, die ihm unter sagen, seine Dienste durch Dritte vergüten zu lassen. Die begriffliche Trennung der Honorar beratung von anderen Vergütungsformen wird helfen, den Kunden die Art der Vergütung des Beraters zu verdeutlichen und damit entspre chende Transparenz herstellen. Die vorge schlagenen Regelungen sind allerdings noch nicht ausreichend, um die Honorarberatung als alternative Beratungsform tatsächlich zu etablieren.“ www.bvi.de 17 B R ANCHE Schmidt: Grundsätzlich lohnt sich eine unabhängige und kostentranspa rente Honorarberatung für jeden Anle ger, auch für kleinere Vermögen. Zur quirin-bank-Zielgruppe gehören bisher Privatkunden, die ab 100.000 Euro bei uns anlegen. Gleichwohl haben wir auch zahlreiche Anleger mit kleineren Vermögen, die wir auf Stundenbasis beispielsweise in Altersvorsorgefragen beraten. Darüber hinaus erarbeiten wir gerade ein Online-Beratungsangebot, das standardisierte Beratungsangebote grundsätzlich auch für kleinere Anlage beträge möglich machen wird. Darüber hinaus darf man eines nicht vergessen: Die provisionsorientierte Anlagebera tung ist auch für Kleinanleger mitnichten umsonst. Auch bei den Kunden ist die Honorarberatung nur wenig bekannt. Wie kann hier für Aufklärung gesorgt werden? Schmidt: Breit angelegte Aufklärungs kampagnen, die beispielsweise vom Ver braucherschutzministerium angestoßen werden, könnten Abhilfe schaffen und würden eine Vielzahl von Menschen in Deutschland erreichen. Im Rahmen einer solchen Aufklärungskampagne müssten die Unterschiede zwischen Honorarbe ratung und Provisionsvertrieb erklärt werden. Der Verbraucher muss wissen, dass ein Provisionsberater vom Vertrieb von Produkten lebt, ein Honorarberater dagegen für seine Beratungsleistung ein Honorar erhält. Während die Pro vision in Form des Kick-backs zum Teil vom Produkthersteller kommt, wird das Honorar direkt vom Kunden bezahlt. Erst wenn dieser Unterschied verstanden ist, können Verbraucher sich bewusst ent scheiden, welches Geschäftsmodell sie für sich wählen wollen. Darüber hinaus müssen wirklich alle Kosten in den Pro dukten für den Verbraucher offen gelegt werden. 18 Passiert das denn nicht schon? Immerhin gibt es die Total Expense Ratio (TER), die häufig für Kostenvergleiche genutzt wird. Schmidt: Die TER gibt leider – anders, als der Begriff nahe legt – nur einen Teil der Kosten an. Die Einführung von ech ten Nettotarifen würde dagegen einen echten Beitrag zur Verbraucherauf klärung leisten. Denn nur dann ist der Bankkunde in der Lage, die auf ihn ent fallenden Kosten einer Honorarberatung mit den Kosten eines provisionsgesteu erten Angebots zu vergleichen. Um Ver brauchern zu helfen, schnell und unkom pliziert die Kosten in Finanzprodukten zu berechnen, haben wir eine Provisi onsrechner-App entwickelt. Damit kann jeder, den es interessiert, einfach online nachrechnen, was ihn Finanzprodukte in Wirklichkeit kosten. In den vergangenen Jahren gab es ja einige Anstrengungen den Verbraucherschutz gegenüber den Banken zu stärken. Haben die nicht zu einer höheren Aufklärung geführt? Schmidt: Die aktuellen Transparenz vorschriften seitens der Politik sind leider oft nicht im Sinne des Kunden: Denn ver wirrende Produktinformationsblätter mit vielen Fachbegriffen im Kleingedruckten und mangelhaft ausgefüllte Beratungs protokolle sind eher zum Schutz der Banker als des Anlegers geeignet. Was schlagen Sie also vor? Schmidt: Die Bundesregierung sollte mit der Beweislastumkehr einen Schritt weitergehen: Bei einer Umkehrung der bisherigen Beweislast müsste dann die Bank im Zweifel beweisen, dass sie den Anleger richtig beraten hat, und nicht der Anleger muss der Bank beweisen, dass er falsch beraten wurde. Langfristig gilt es, den Bankkunden selbst mit entspre chenden Bildungsangeboten über die Funktionsweise der Kapitalmärkte und der Börse aufzuklären. Nur dann können Verbraucher auch wirklich selbstverant wortlich handeln. Inzwischen liegt ein Gesetzentwurf zur Honorarberatung vor. Wie bewerten Sie diesen? Schmidt: Das Bundesfinanzministeri um hat im November vergangenen Jah res mit dem Honoraranlageberatungs gesetz einen begrüßenswerten Vorstoß zur Regulierung der Finanzberatung in Deutschland unternommen und die Honorarberatung erstmals begrifflich definiert. Allerdings geht diese Regelung – verglichen mit den Initiativen auf euro päischer Ebene im Rahmen der MiFIDII-Richtlinie – noch nicht weit genug, um die deutschen Verbraucher vor Falsch beratung zu schützen. Denn leider regelt das Honoraranlageberatungsgesetz nur die Beratung zu Wertpapieren und Ver mögensanlagen, nicht aber den Bereich der Versicherungen, das Bausparen sowie Finanzierungen. Welche Änderungen am Entwurf sind Ihrer Ansicht nach noch notwendig? Schmidt: Erstens: Im Sinne einer wirklich kundenorientierten Beratung muss eine produktunabhängige, provi sionsfreie und ganzheitliche Finanzbe ratung angestrebt werden. Zweitens muss der Provisionsberater auch als solcher gekennzeichnet werden. Für den Verbraucher muss klar sein, ob er einen unabhängigen Honorarberater oder einen Produktverkäufer vor sich hat. Drittens fordern wir als Berufsver band deutscher Honorarberater (BVDH) die steuerliche Gleichstellung von Hono raren und Provisionen. Heute wirken sich Provisionen steuermindernd auf die Abgeltungssteuer aus, Honorare dage gen nicht. Margaretha Hamm Banken+Partner 2 I 13 Wir sind bereit für FATCA. Der Foreign Account Tax Compliance Act, kurz FATCA, zur Quellensteuer-Regulierung für Bürger der USA hat weitreichende Auswirkungen. Mit Trivadis stellen Sie Ihr Institut sicher darauf ein. Denn unser Competence Center Financial Services sorgt dafür, dass Ihre IT auf die neuen Kunden-, Produkt- und Distributions-Informationen und -Prozesse abgestimmt wird. Ganzheitlich, intelligent und effizient. Sprechen Sie mit uns über FATCA und Ihre IT-Lösung. www.trivadis.com. Trivadis Holding AG Europa-Strasse 5 CH-8152 Glattbrugg Telefon +41 4480870-20 www.trivadis.com [email protected] As s et M anagemen t Beteiligungsmodelle Eine neue Art von Produkten und Initiatoren Die Anbieter geschlossener Fonds stehen vor enormen Herausforderungen. Neue regulatorische Anforderungen, wirtschaftliche Probleme einzelner Asset-Klassen sowie der anhaltende Rückgang des Emissionsvolumens bringen große Veränderungen mit sich. Die Initiatoren müssen auf all das mit einem geänderten Produktangebot und neuen Organisationsstrukturen reagieren. Die Umsetzung der EU-Richtlinie über die Verwalter alternativer Investmentfonds (AIFM) durch das Kapitalanlagegesetz stellt nicht nur neue Anforderungen an die Produktgestaltung bei Beteiligungsmodellen, sondern auch an die Organisationsstruktur der einzelnen Emissionshäuser. Damit führen die neuen regulatorischen Vorschriften zu einer weiteren massiven Veränderung einer Branche, die in den vergangenen Jahren bereits großen Umbrüchen ausgesetzt war. So konnten die im VGF Verband geschlossene Fonds organisierten Initiatoren alleine im vergangenen Jahr rund 23 Prozent weniger Eigenkapital einwerben als 2011. Und trotz eines kurzen Zwischenhochs 2010 liegen die Platzierungszahlen nach wie vor etwa 50 Prozent unter denen zu Beginn der Subprime-Krise. Einzelne Asset-Klassen wie beispielsweise Schiffsbeteiligungen oder Private-Equity-Fonds mussten teilweise noch deutlich höhere Einbrüche hinnehmen. 20 Kein Wunder also, dass Branchenkenner mit einer starken Konsolidierung rechnen. Von den derzeit noch rund 350 Initiatoren könnten schlussendlich nur noch 80 Häuser übrig bleiben, so die Schätzungen. Einzelne Emittenten haben sich denn auch bereits aus dem Markt zurückgezogen und bieten zumindest keine Produkte für Privatkunden mehr an. Dazu gehört beispielsweise die DBM Fonds Invest in Frankfurt. „Auf Grund der derzeit vielen offenen Fragen werden wir für Privatkunden keine Beteiligungsprodukte oder wie sie auch in Zukunft genannt werden, auflegen“, antwortet deren Geschäftsführer Christian G. Harreiner auf eine Anfrage von Banken+Partner. Andere Initiatoren sehen das jedoch ganz anders und wollen auch weiterhin Produkte für Privatkunden an den Markt bringen. Lesen Sie im Folgenden deren Antworten auf die Frage „Mit welchen Produkten wollen Sie sich in Zukunft angesichts der massiven Verwerfungen am Markt positionieren?“ Michael Kohl, Geschäftsführer, Commerz Real Fonds Beteiligungsgesellschaft Wir bereiten den organisatorischen Umbau zur Kapitalverwaltungsgesellschaft (KVG) intensiv vor. Gerne möchten wir unser Emissionshaus, die CFB zur KVG umzugestalten. Ob dies möglich ist, hängt davon ab, ob bei einer einheitlichen KVG für Alt- und Neufonds auch für Altfonds die Bestimmungen des Kapitalanlagegesetzbuchs beachtet werden müssen (unter anderem Verwahrstellenpflicht und Bewertung). Grundsätzlich sehen wir es sehr positiv, dass der Geschlossene Fonds damit ein reguliertes Investmentprodukt wird. Aktuell bereiten wir schon Produkte vor, die die neuen Regularien mit innovativen Konzepten für Sachwertinvestitionen verbinden werden. Stephan Kastorf, Geschäftsführer, GFI Treuhand Es ist weniger eine Frage der gewünschten Fondsprodukte, sondern vielmehr, welche Produkte künftig die Anforderungen durch das Kapitalanlagegesetzbuch (KAGB) erfüllen können. Das KAGB legt fest, in welche Produkte investiert wird und wie Kontrolle und Transparenz zu erfolgen haben. Das erfordert ein Umdenken der Initiatoren sowie Expertise aufseiten der Kapitalverwaltungsgesellschaft und Verwahrstelle. Das stärkt unsere Marktposition als Dienstleister für Initiatoren und Emissionshäuser zunehmend, weil wir bei der Umstrukturierung helfen und die KAGB-Anforderungen erfüllen. Gerald Feig, Vorstandsvorsitzender, Flex Fonds Capital Die Flex Fonds Capital, beziehungsweise die künftige Kapitalverwaltungsgesellschaft wird Investment-KGs auf Basis Banken+Partner 2 I 13 A SSET MA N A GEM ENT der bisherigen Publikums-Kommanditgesellschaften, als Portfoliofonds sowie regionale Immobilienfonds auf den Markt bringen. Nachdem unsere bisherige Asset-Struktur, nämlich hauptsächlich Immobilienwerte und Energierohstoffe beziehungsweise Photovoltaikanlagen, vom Gesetzgeber auch und vor allem in der neuen Produktwelt gewollt sind, stellt sich die Frage einer neuen Produktausrichtung für unser Haus nicht. Auch die üblichen Anforderungen, wie niedrige Fremdkapitalquoten und – die naturgemäß längst überfällige – Weichkostenreduktion, werden in unserem Hause ebenfalls bereits seit Jahren praktiziert, weshalb auch hier kein großer Änderungsbedarf unserer Geschäftspolitik besteht. Marc Drießen, Vorstand, Hesse Newman Capital Es klingt banal, und doch sehen wir hierin die größte Herausforderung: Unsere Produkte müssen das Anlegerinteresse stärker ins Zentrum stellen. Konkret: Neben einer hohen Objektqualität als Basis für eine solide Rendite müssen unsere Immobilienfonds Anlegern zusätzlich mehr Flexibilität bieten – zum Beispiel in punkto Laufzeit. Mit Anlagehorizonten von zehn und mehr Jahren überzeugen sie heute nur noch sehr schwer. Um verlorenes Vertrauen zurückzugewinnen, ist es zudem wichtig, umfassend aufzuklären, um Anleger vor unseriösen Produkten zu schützen. Hesse Newman hat das unabhängige Analysehaus FondsMedia daher gebeten, einen Investorenleitfaden zu entwickeln. Entstanden ist eine Checkliste – und zwar speziell für DeutschlandImmobilienfonds. Damit lässt sich sehr konkret ein Angebot auf seine Seriosität hin prüfen. Martin Brieler, Mitglied der Geschäftsführung, ILG Fonds Mit unserer Positionierung als Spezialist für große deutsche Einzelhandelsimmobilen und Pflegeheime fühlen wir uns sehr wohl. Deutschland und Core-Objekte sind besonders gesucht, wenn es sich um Einzelhandels- und Pflegeobjekte handelt. Im April ist unser nächster ILG Handelsimmobilienfonds an den Markt gekommen. Wir hoffen in diesem Jahr darüber hinaus einen weiteren Pflegeheimfonds an den Markt bringen zu können. Insofern sind wir für unser Unternehmen sehr positiv gestimmt. Klar ist, es wird 2013 erhebliche Veränderungen im Markt geben. Die Platzierungszahlen werden nochmals, wie bereits im Jahr 2012 bereits, fallen. Mittelfristig erwarten wir eine Erholung mit allerdings einer geringen Anzahl von Marktteilnehmern. Getreu dem Motto „Der Koch ist entscheidend und Die Experten Martin Brieler Mitglied der Geschäftsführung, ILG Fonds ter Banken+Partner 1 I 12 Marc Drießen Vorstand, Hesse Newman Capital Gerald Feig Vorstandsvorsitzender, Flex Fonds Capital Stephan Kastorf Geschäftsführer, GFI Treuhand Michael Kohl Geschäftsführer, Commerz Real Fonds Beteiligungsgesellschaft 2 As s et M anagemen t nicht die Speisekarte“ setzt sich Qualität und Fairness gerade von erfahrenen Initiatoren mit belegbaren Erfolgen wieder verstärkt durch, so hoffen wir. Dr. Torsten Teichert, Vorstandsvorsitzender, Lloyd Fonds Investitionen in Sachwerte werden nach wie vor stark nachgefragt – insbesondere von institutionellen Anlegern. Vor diesem Hintergrund wird die Lloyd Fonds den Vertrieb an institutionelle und professionelle Investoren weiter ausbauen und hier in den Asset-Klassen Schifffahrt und Immobilien vor allem Direct und Private Placements sowie Spezialfonds, die über die Lloyd Fonds Consulting vertrieben werden, auf den Markt bringen. Daneben werden wir aber auch künftig Produkte für Privatanleger anbieten. Wolfgang Dippold, Geschäftsführender Gesellschafter, PB Projekt Beteiligungen Der Trend, in deutsche Immobilien zu investieren, wird weiter zunehmen. Wir planen, unsere aktuellen Immobilienfonds durch AIFM infizieren zu lassen, um im Jahr 2013 durchgängig attraktive Angebote liefern zu können. Nachdem unsere Fonds schon heute Investmentprinzip und künftig geforderte Risikodiversifizierung leben, bleiben auch bei den Nachfolgefonds die Alleinstellungsmerkmale wie die durchgängig eigenkapitalbasierte Immobilienentwicklung und das umfassende Sicherheitskonzept erhalten. Friedrich Wilhelm Patt, Sprecher der Geschäftsführung, Hannover Leasing Als langjähriger Initiator geschlossener Fonds sind wir nach wie vor von der Sinnhaftigkeit dieser Produktkategorie überzeugt. Zudem registrieren wir eine signifikante Nachfrage nach solide konzipierten Sachwertanlagen wie Immobilien- oder Flugzeugfonds. Wir werden uns daher auch in Zukunft auf geschlossene Fonds mit Immobilien im Inland und Ausland sowie auf geschlossene Flugzeugbeteiligungen konzentrieren. Angelika Kunath, Geschäftsführerin, Fondshaus Hamburg Immobilien Wir werden 2013 weiterhin auf Wohninvestments abseits des Mainstreams setzen. Hierzu werden wir einen zweiten Fonds mit Studentenappartements in Mainz und Darmstadt auflegen. Darüber hinaus werden wir den Vertrieb der Projektentwicklungsfonds-Serie „Aktiv Select Deutschland“ verstärken und zudem mit ersten Angeboten für institutionelle Investoren an den Markt gehen. So ist ein erster Immobilienfonds aus der Zusammenarbeit mit Hochtief für die zweite Jahreshälfte geplant. Axel Stiehler, Geschäftsführer, Aquila Capital Aquila Capital geht von einer steigenden Nachfrage nach Sachwert-Investments aus. Unsere Themenschwerpunkte werden die Bereiche Agrarwirtschaft und Erneuerbare Energien bleiben. Hier haben wir in den vergangenen Jahren umfassende Die Experten Gunnar Dittmann Geschäftsführer und Gesellschafter, HEH 3 Wolfgang Dippold Geschäftsführender Gesellschafter, PB Projekt Beteiligungen Jürgen Göbel Geschäftsführer, SachsenFonds Andreas Heibrock Mitglied der Geschäftsleitung, Real I.S. Banken+Partner 1 I 12 A SSET MA N A GEM ENT Expertise aufgebaut. Unsere Teams aus der Fondskonzeption verfügen über einen sehr guten Marktzugang und eine entsprechend große Projekt-Pipeline. Zielgruppe sind dabei sowohl institutionelle Investoren als auch private Anleger, für die wir Sachwert-Investments in unterschiedlichen Vehikeln lancieren. Marc Nagel, Geschäftsführer, Buss Capital Anleger wollen stabile Sachwerte und schwankungsarme Märkte. Solide gerechnete Containerinvestitionen bieten genau das. Der Containermarkt profitiert seit drei Jahren vom Trend zum Leasing. Und weil Container rasch hergestellt werden, ist der Markt viel schwankungsärmer als die Schifffahrt. Bei uns bekommt jeder Anlegertypus das passende Container-Produkt: Fonds, Direktinvestments und bald auch Anleihen. Damit sind wir für die kommenden Monate gut aufgestellt. Gunnar Dittmann, Geschäftsführer und Gesellschafter, HEH Hamburger Emissionshaus HEH hat in den vergangenen fünf Jahren 15 Flugzeugfonds erfolgreich platziert. Alle Fonds überzeugen mit vorgezogenen Auszahlungen und einer höheren Liquidität als geplant. HEH konnte dadurch in diesem Jahr zum zweiten Mal in Folge den ProContra-Leistungsbilanzvergleich unter den großen deutschen Emissionshäusern gewinnen. Rund 50 Prozent der Zeichner unseres 15. Flugzeugfonds halten bereits Beteiligungen an anderen HEH Flugzeugfonds, ein deutlicher Vertrauensbeweis. Marc Nagel Geschäftsführer Vertrieb, Buss Capital Frierich Wilhelm Patt Sprecher der Geschäftsführung, Hannover Leasing Wir werden daher auch zukünftig ein Spezialist für sicherheitsorientierte Flugzeugbeteiligungen bleiben. Thomas F. Roth, Mitglied des Vorstands, Immac Holding Immac ist seit über 15 Jahren auf Investitionen in Health Care Immobilien – Pflegeheime, teilweise mit Betreutem Wohnen, und Kliniken – spezialisiert. Mit einem Investitionsvolumen von über einer Milliarde Euro und mehr als 110 durchgängig zu 100 Prozent vermieteten Immobilien ist Immac größter Bestandsverwalter Deutschlands in diesem Segment. Immac wird auch in Zukunft die in diesem Bereich gewonnene Erfahrung und Kompetenz zielorientiert einsetzen, um weiterhin konjunkturunabhängige Beteiligungsangebote mit hoher Prognosesicherheit zu konzipieren. Andreas Heibrock, Mitglied der Geschäftsleitung, Real I.S. Als Initiator mit Bankenhintergrund haben wir starke Partner an unserer Seite und sind für die Veränderungen im Markt sehr gut vorbereitet. Wir sind dabei zu prüfen, welche Produkte wir nach neuem Recht später auflegen können, aktuell haben wir Immobilienfonds mit Objekten in Australien und Deutschland erfolgreich im Vertrieb. Insgesamt haben wir einen sehr guten Marktzugang, der es uns weiterhin ermöglicht attraktive Immobilien für unser Privatkundengeschäft anzukaufen. Im vergangenen Jahr haben wir Immobilientransaktionen für rund 700 Millionen Euro getätigt. Thomas F. Roth Mitglied des Vorstands, Immac Holding Axel Stiehler Geschäftsführer, Aquila Capital Dr. Torsten Teichert Vorstandsvorsitzender, Lloyd Fonds Thomas Böcher Geschäftsführer, Paribus Capital Dirk Hasselbring Vorsitzender der Geschäftsführung, Hamburg Trust Marcus Kraft Vorstand, ZBI Zentral Boden Immobilien Thomas Kühl Generalbevollmächtigter, Wölbern Invest Dr. Hermann Wüstefeld Head of Closed-End Fund Production & Management Deutsche Asset & Wealth Management Jürgen Göbel, Geschäftsführer, SachsenFonds 2013 sehen wir als ein Jahr des Umbruchs, in dem die Weichen für die Zukunft unserer Branche neu gestellt werden. Wir befassen uns sehr intensiv mit der Umsetzung der neuen rechtlichen Bestimmungen. Gleichzeitig bauen wir unser Dienstleistungsangebot rund um das Fonds- und Asset-Management weiter aus. Auf der Fondsseite bieten wir in den Asset-Klassen Immobilien und Erneuerbare Energien, Beteiligungskonzepte mit sehr langfristig gesicherten Einnahmen und einem hohen Eigenkapitalanteil an. Thomas Kühl, Generalbevollmächtigter, Wölbern Invests Den veränderten Marktbedingungen begegnen wir mit Innovationskraft und Verantwortungsbewußtsein. Wölbern Invest richtet sich strategisch neu aus und wird sich im Immobilienbereich zukünftig als Assetmanager für professionelle Investoren positionieren. Auch der Bereich Private Equity mit den Schwerpunkten Biotechnologie und Medizintechnik sowie Umwelttechnologie und Klimaschutz wird verstärkt in unseren Fokus rücken. Denn wir verfügen über langjährige Erfahrung und ein exzellentes Netzwerk in beiden Segmenten. Dirk Hasselbring, Vorsitzender der Geschäftsführung, Hamburg Trust Die Regulierung wird 2013 zu einer Professionalisierung und Konzentration der Anbieter geschlossener Fonds führen. Erfolgreich werden spezialisierte Assetmanager sein, die mit einer hervorragenden Leistungsbilanz, einem stimmigen Produktangebot und einer anlegerfreundlichen Gebührenpolitik überzeugen können. Dafür sind wir bestens gerüstet. Die Nachfrage nach unseren aktuellen Fonds „domicilium 10“ mit einer Studentenwohnanlage in Mainz und „shopping edition 3“ mit dem ECE-Shoppingcenter Milaneo in Stuttgart ist überdurchschnittlich hoch. Marcus Kraft, Vorstand, ZBI Zentral Boden Immobilien Das ZBI Zielinvestment ist seit Aufnahme des Fondsgeschäfts im Jahr 2002 die deutsche Wohnimmobilie in den großen Ballungszentren. Die Objekte werden über unser weitreichendes Netzwerk unter dem Marktpreisniveau eingekauft und durch Sanierungs- und Instandhaltungsmaßnahmen aufgewertet. Dadurch erhalten unsere Fonds eine hohe Substanz sowie einen attraktiven Cash-Flow durch die laufenden Mieteinnahmen. Gleichzeitig enthalten die Portfolios der ZBI Professional Fonds in der Regel über 1.500 Wohneinheiten und ermöglichen damit eine hohe Streuung der Assets. Diese Elemente schützen die ZBI Professional-Fonds vor negativen Auswirkungen durch Krisen und Marktverwerfungen. Insofern halten wir auch in Zukunft an unserem seit über einem Jahrzehnt bewährten Konzept, Fonds mit der deutschen Wohnimmobilie aufzulegen, fest. Denn es trifft durch Stabilität und Rentabilität die Interessen der Anleger. Thomas Böcher, Geschäftsführer, Paribus Capital Paribus Capital bleibt seinen angestammten Asset-Klassen Immobilien und Rail treu. In diesem Jahr legen wir mindestens zwei Immobilienfonds und den dritten Railfonds auf. Paribus Imtech-Hauptniederlassung München erhält voraussichtlich im April 2013 die Zulassung der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht. Diese Fondsimmobilie ist für 20 Jahre an Imtech Deutschland, deutscher Marktführer im Segment der Gebäudeausrüstung, vermietet. Das Paribus Rail Portfolio III vereint eine möglichst hohe Energieeffizienz auf der Schiene mit einer noch breiteren Risikostreuung der Fahrzeugklassen im Fonds. Dr. Hermann Wüstefeld, Head of Closed-End Fund Production & Management, Deutsche Asset & Wealth Management Das Kapitalanlagegesetzbuch schafft einen neuen Typ von Anlageprodukten für Privatanleger in Deutschland. Dieses Produkt wird zwar weiterhin Eigenschaften eines klassischen geschlossenen Fonds aufweisen, sich aber dennoch grundlegend von bisherigen Modellen unterscheiden. Zentral werden nunmehr Anlagestrategie, professionelles Management, Risikostreuung und Transparenz werden. Hier sehen wir die Chance für neue innovative Produktkonzepte in den kommenden Jahren. Banken+Partner 2 I 13 Flexible Lösungen für Investment-Management und IT Reporting Vermögensverwaltung Risiko-Management Family Offices Performance Wealth-Management CORYX Investment Platform C.I. P. – leistungsstark, zuverlässig, besser www.coryx.com Weitere Informationen finden Sie auf www.coryx.com AS S ET M ANAGEMEN T Schwellenländer Renditechancen mit Emerging Markets Anleger sind in Kauflaune. Die weltweiten Aktienbörsen locken mit beachtlichen Kursgewinnen. Im Fokus stehen Investitionen in Emerging Markets. Vorteil: Die Aktienkorrelationen an den Schwellenländermärkten sind insgesamt niedriger als an anderen Aktienmärkten. Selbst vorsichtige Anleger wagen sich derzeit an Emerging-Markets-Investitionen und folgen Empfehlungen ihrer Bankberater. Nicht ohne Grund: hohe Wachstumschancen und geringe Risiken werden den Schwellenländern von fast allen Kapitalmarktexperten nachgesagt. Eine Untersuchung ergab kürzlich sogar, dass die Aktienkorrelationen an den Schwellenländermärkten insgesamt niedriger sind als an anderen Aktienmärkten. Weiteres Ergebnis: Die Aktienkorrelationen seien mittlerweile auf das niedrigste Niveau seit dem Ausbruch der Subprime-Krise im Jahr 2007 zurückgegangen. Fondsinvestmentes sind besonders beliebt Die meisten Anleger setzen auf Emerging-Markets-Fonds, um durch eine breite Titelauswahl und damit die Diversifikation Risiken zu minimieren. Matthew Vaight, Manager des M&G Global Emerging Markets Fund, rät, Investments detailliert zu betrachten: „Wir sind davon überzeugt, dass ein aktiver und konsequenter, langfristiger Investmentansatz überdurchschnittliche Erträge zur Folge hat. Dies gilt unserer Meinung nach vor allem für die Schwellenländermärkte, wo man zwischen den einzelnen Unternehmen noch stärker differenzieren muss.“ Vaight und sein Team erzielten in den vergangenen zwölf Monaten mit dem über eine Milliarde schweren Fonds eine Rendite von rund acht Prozent. Er weiß, dass „Investoren die langfristigen Aussichten in Schwellenländern wieder positiver beurteilen.“ Einen positiven Blick auf die Emerging Markets haben auch Anleihe-Analysten. Die Schwellenländer stehen bei den Staatsanleihen im durchschnittlichen Rating heu- 26 te wesentlich besser da als noch vor einigen Jahren, der Ausblick ist positiv. In den Industrieländern ist der Trend dagegen negativ, Ratings werden nach wie vor nach unten korrigiert. Weniger Abhängigkeit von entwickelten Märkten Ein Nachteil war für Schwellenländer immer ihre Abhängigkeit von den Industrienationen. Die führenden Schwellenländer der Welt haben jedoch kürzlich die Weichen für eine größere Unabhängigkeit gestellt. Die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China und Südafrika) haben die Gründung einer gemeinsamen neuen Entwicklungsbank und eines Währungspools im Wert von 100 Milliarden Dollar beschlossen. Der Währungspool soll als Schutzmechanismus bei Währungskrisen eingesetzt werden. Zudem soll eine eigene Finanzrating-Agentur für mehr Unabhängigkeit sorgen. Doch während die Aktienbörsen der Industriestaaten im ersten Quartal 2013 deutliche Kursgewinne verbuchen konnten, blieben die Leitindizes der Schwellenländer zurück, die meisten schlossen die ersten drei Monate sogar mit einem Minus ab. Die meisten Finanzmarktexperten sehen daher Potenzial, so etwa die Experten von J.P. Morgan Asset Management. „Es ist nicht das Jahr, diesen attraktiven Märkten fernzubleiben“, betont George Iwanicki, Emerging-Markets-Makrostratege bei J.P. Morgan Asset Management. „Wenn wir das Renditepotenzial einzelner Anlageklassen und einzelner Quellen auf Sicht der nächsten fünf Jahre betrachten, rechnen wir für die annualisierten Renditen in US-Dollar mit einem Trend von über zehn Prozent – ein Großteil davon wird durch Gewinnwachstum erzielt. Wir sind der Ansicht, dass die Gewinne 2013 einen Aufschwung erleben werden, wenn der Konjunkturzyklus in den Schwellenländern sich zu wenden beginnt.“ Ulrike Germann Lesen Sie mehr über Emerging Markets und deren Wachstumspotenzial in unserem Schwestermagazin Profi Invest. Ein kostenloses Probeexemplar erhalten Sie unter: [email protected] Banken+Partner 2 I 13 UNTERNEHMEN Swiss Life Champion Die Garantierente mit attraktiven Renditechancen Die niedrigen Zinsen am Kapitalmarkt bereiten Anlegern Kopfzerbrechen. Sichere Anlagen wie Staatsanleihen mit guter Bonität werfen nur magere Zinsen ab – und nach Abzug der Inflation bleibt kaum etwas übrig. Die Produktfamilie „Swiss Life Champion“ verbindet Sicherheit mit attraktiven Renditechancen. Damit bietet der Versicherer Swiss Life eine intelligente und einzigartige Vorsorgevariante an, die besonders von Bankkunden aufgrund des Niedrigzinsumfelds nachgefragt wird. Viele Garantien, ein Produkt: Das ist die Idee hinter Swiss Life Champion. Dabei handelt es sich um eine fondsgebundene Rentenversicherung mit umfangreichen Garantieleistungen. Eine davon ist die Garantierente, die von Anfang an fixiert wird und unabhängig vom späteren Stand des Fondsguthabens ist. Eine zweite Garantie ist die jährlich garantierte Rentensteigerung, die optional vereinbart werden kann. Läuft das Investment gut, greift die dritte Garantie: Swiss Life garantiert auch die sich aus der guten Fondsperformance ergebende höhere Rente – die „Champion-Rente“ – in voller Höhe ab Rentenbeginn. Eine derart weitreichende Garantie ist gerade in Zeiten niedriger Kapitalmarktzinsen und hoher Unsicherheit besonders wertvoll. Ein Todesfallschutz und eine flexible Rentengarantiezeit runden die umfangreichen Garantieleistungen ab. Transparenz spielt eine zentrale Rolle bei Swiss Life Champion. Die Kunden bekommen alle zentralen Informationen vor Abschluss eines Versicherungsvertrags nachvollziehbar aufgeschlüsselt. Zum Beispiel im Hinblick auf die Frage, wie die Beiträge angelegt werden – und zwar nicht nur zu Vertragsbeginn, sondern während der gesamten Laufzeit. Mit dieser Transparenz setzt Swiss Life Maßstäbe im Markt. Banken+Partner 2 I 13 Je nach Anlegermentalität stehen drei Anlagestrate gien zur Auswahl: sicherheitsorientiert, ausgewogen und wachstumsorientiert. Das Kapital wird über Dachfonds in kostengünstige, börsengehandelte Indexfonds investiert – so genannte ETFs (Exchange Traded Funds). Diese preiswerten Fonds ermöglichen eine erhebliche Kostenersparnis gegenüber konventionellen Dachfondskonzepten – und damit höhere Ertragschancen bei der Altersvorsorge. Die Champion-Produkte gibt es als private Rente, Riester-Rente und als Direktversicherung beziehungsweise Rückdeckungsversicherung im Rahmen der betrieblichen Altersvorsorge. Damit ist Swiss Life Champion ein intelligentes Instrument zur verlässlichen Altersvorsorge. Erschließen Sie sich neues Kundenpotenzial Swiss Life wurde 1857 in der Schweiz gegründet und gehört zu den führenden Lebensversicherern in Europa. Bereits seit rund 150 Jahren ist Swiss Life auch in Deutschland eine der ersten Adressen bei Vorsorgethemen. Mit zahlreichen Banken kooperiert das Unternehmen sehr erfolgreich. Im Firmenkundengeschäft zählt Swiss Life gemessen an den Beitragseinnahmen zu den Top-Ten-Gesellschaften. Im Privatkundensegment bringt Swiss Life langjährige Erfahrung unter anderem in der privaten Rentenversicherung, der Lebensversicherung sowie in der Absicherung für den Fall einer Berufsunfähigkeit ein. Erweitern Sie Ihr Produktportfolio um exklusive, individuelle Lösungen eines erfahrenen Partners. Kontakt Rolf Mangold Leopoldstr. 10/1. OG 80802 München Tel. (089) 3 81 09 - 25 00 Fax (089) 3 81 09 - 41 51 E-Mail: [email protected] 27 AS S ET M ANAGEMEN T Multi-Asset-Fonds Vielfalt ist gefragt Viele Anleger wollen nach den beeindruckenden Kursentwicklungen an den weltweiten Börsen nun in Aktien investieren. Doch sie scheuen das Risiko. Anlageberater empfehlen daher verstärkt Multi-Asset-Fonds, also klassische Mischfonds. Die erleben daher derzeit eine Renaissance. Der Ansatz von Multi-Asset-Strategien, der auch mit Mischfonds umgesetzt wird, ist eigentlich der Ursprung der Fondsindustrie. Vermögen nicht auf eine Karte setzen, sondern diversifizieren und damit das Risiko reduzieren. Bei Mischfonds geht es dabei um die Diversifikation über mehrere Asset-Klassen. Die Fondsindustrie setzt nun wieder auf ihr einstiges Flaggschiff. Sie wirbt mit Risikooptimierung bei hohen Chancen auf attraktive Renditen. Hohe Nachfrage nach Mischfonds Europas Anleger sind im Zuge der haussierenden Aktienmärkte in Kauflaune. Ungeachtet der fortwährenden Unsicherheit über den Verlauf und dem Ausgang der Staatsschuldenkrise in Europa setzen auch Privatanleger auf Aktien und Fonds. „Im Februar wurden netto 35 Milliarden Euro in langfristige Publikumsfonds investiert“, heißt es vom Fondsanalysehaus Morningstar. Schon im Vormonat habe es mit 47 Milliarden Euro Rekord-Zuflüsse gegeben. „Angesichts weiter steigender Aktienmärkte erreichten Wertpapierfonds europaweit das Rekordvermögen von 4460 Milliarden Euro. Dies ist das höchste jemals von uns ermit- 28 telte Publikumsfondsvermögen“, berichtet Morningstar. Wenige Anleger setzten direkt auf Aktienfonds, gefragter waren Mischfonds, also Multi-Asset-Produkte. Die Mischfonds gehören derzeit also zu den beliebtesten Anlagevehikeln von Privatanlegern. Anbieter setzen verstärkt auf diese Produkte. Ein Blick auf die Neuzulassungen von Investmentfonds beweist eindrucksvoll, dass Mischfonds oder Multi-Asset-Fonds derzeit zu den Verkaufsschlagern der Fondsgesellschaften gehören. Dabei sind Neuzulassungen bei diesen Produkten eigentlich nicht nötig, denn es gibt bereits mehr als 1.500 Mischfonds, die das Konzept Multi Asset umsetzen. Dennoch setzen große wie auch kleine Fondsgesellschaften auf Multi-Asset-Lösungen. Mathias Müller, Leiter Retail Business Deutschland bei Allianz Global Investors, berichtet: „Einer der Absatzerfolge bei Allianz Global Investors sind Multi-Asset-Produkte. Hierbei reicht die Spannbreite von Mischfonds mit stabiler Anlageklassengewichtung wie der Kapital Plus bis hin zu vermögensverwaltenden Publikumsfonds, die in ein breites Spektrum an Asset-Klassen und Anlageinstrumenten investieren.“ Müller kennt auch eine Reihe von Gründen für die Renaissance von Multi-Asset-Produkten: „Der volatile Kapitalmarkt und das Niedrigzinsumfeld erfordern eine breite Diversifikation, um einerseits Risiken zu managen und andererseits aktiv Chancen nutzen zu können. MultiAsset-Produkte können in der neuen Realität vortrefflich ihre Vorteile ausspielen und passen perfekt zu unserem Credo: Investieren, nicht spekulieren.“ Vorbilder der Multi-Asset-Fonds sind Stiftungsfonds wie die der Hochschulen Yale oder Stanford oder auch Staatsfonds wie beispielsweise der norwegische Ölfonds. Björn Drescher vom Fondsinformationsdienst Drescher & Cie. weiß: „Mit der breiten Streuung über mehrere unkorrelierte Anlageklassen, insbesondere mit alternativen Assets wie Hedge Fonds und Rohstoffen, erzielten sie über Jahre ansehnliche Renditen.“ Jedoch erzielen lange nicht alle Mischfonds positive Renditen. Vermögensverwaltende Fonds als Alternative Eine Art von Multi-Asset-Produkten sind vermögensverwaltende Fonds, auch wenn der ein oder andere Experte hier gravierende Unterschiede ausmachen möchte. Das Anlageziel ist jedoch das gleiche wie bei anderen Multi-Asset-Produkten und allenfalls marginale Unterschiede sind festzustellen, etwa das reaktive Umschichten auf vorgegebene Marktveränderungen. Vermögensverwaltende Fonds haben in manchen Fällen wesentlich größere Freiheitsgrade bei der Portfolioallokation. Ein weiterer Unterschied: Der überwiegende Teil der klassischen Mischfonds investiert nur in Aktien und in Rentenpapiere. Banken+Partner 2 I 13 A S S E T MA N A G E M E N T Fonds mit vermögensverwaltendem Ansatz hingegen investieren darüber hinaus in weitere Anlageklassen wie beispielsweise Geldmarktpapiere, Rohstoffe oder Immobilien.“ Die Analysten der Ratingagentur Scope wissen jedoch: „Die Abgrenzung zwischen herkömmlichen Mischfonds und Vermögensverwaltenden Fonds ist im Einzelfall schwierig.“ Allerdings lässt sich oftmals schnell an den Verwaltungskosten ablesen, ob es um einen vermögensverwaltenden Fonds oder einen reinen Mischfonds geht. Erstere verlangen in der Regel deutliche höhere Gebühren. Multi-Asset-Produkte bringen aber nicht nur Vorteile für den Kunden, sondern auch für die Berater. Philipp von Königsmarck, Leiter Vertrieb für unabhängige Finanzberater von Fidelity Worldwide Investment, erklärt: „Die steigenden Anforderungen an die Qualität der Beratung und deren Dokumentation führen dazu, dass unabhängige Berater verstärkt Portfo- liolösungen und komplett gemanagte Depots nachfragen.“ Dieser Trend ist auch bei zahlreichen Banken zu beobachten. Von Königsmarck weiß: „Wie die Beliebtheit vermögensverwaltender Mischfonds in den vergangenen Jahren zeigt, suchen Anleger Lösungen, die auf Diversifikation setzen. Portfoliolösungen haben dieses Konzept auf Basis von individuellen Risikoprofilen und persönlichen Daten nun passgenau weiterentwickelt.“ Anlage-Management als Komplettlösung Fidelity hat mit seinem Produkt SAM auf die Nachfrage reagiert und eine Alternative zu Fonds entwickelt. SAM steht für Systematisches AnlageManagement und ist eine Komplettlösung für Anlagen ab 10.000 Euro. Über eine einmalige Dispositionsvollmacht deckt SAM den gesamten Anlageprozess ab: von der Analyse und Dokumentation des Anlagebe- darfs und der Risikoneigung über die Zusammenstellung des individuell passenden Portfolios bis zur Depotverwaltung mit einer regelmäßigen Überprüfung und gegebenenfalls Austausch der Fonds und der Wiederherstellung der Gewichtung der Anlageklassen (Rebalancing). Auch ein regelmäßiges Reporting und ein Ablaufmanagement sind in SAM enthalten. Die gemanagten SAM-Depots enthalten überdies nicht etwa nur Fidelity-Fonds, sondern werden aus den jeweils besten Fonds je Anlageklasse bestückt. Von Königsmarck: „Die standardisierte Beratung mit detaillierter Dokumentation reduziert das Haftungsrisiko, automatisierte Prozesse verringern den Zeitaufwand, die Portfolioauswahl aus rund 8.000 Fonds von über 220 Anbietern sorgt für Unabhängigkeit, und die Auswahl schwankungsarmer Fonds, regelmäßige Fonds checks und Rebalancings sowie ein Ablaufmanagement reduzieren das Anlagerisiko.“ Ulrike Germann Das lesen Profis! PInvest rofi Die Zeitschrift für institutionelle Investoren und Depot-A-Manager Lesen Sie, wie andere Investoren agieren, welche Trends die Märkte bewegen, was Regierungen und Aufsichtsbehörden planen und welche Investment- und Risikostrategien Erfolg versprechen. � � � � Sie möchten Profi Invest kennenlernen? Bestellen Sie Ihr kostenloses Probeexemplar. Coin Medien Otto-von-Guericke-Ring 3a 65205 Wiesbaden Tel.: 06122 7054-50 Fax.: 06122 7054-70 E-Mail: [email protected] Internet: www.profiinvest-online.de Diese Bestellung kann innerhalb von 14 Tagen ohen Angabe von Gründen schriftlich widerrufen werden. Zur Wahrung der Widerrufsfrist genügt die rechtzeitige Absendung an Coin Medien Otto-von-Guericke-Ring 3a 65205 Wiesbaden U n t ernehm en Ratingverfahren „Für valide Aussagen benötigt man einen hinreichend großen Datenpool“ Dana Wengrzik Geschäftsführerin, RSU Rating Service Unit Um die Ausfallwahrscheinlichkeit bei Standardfinanzierungen zu bewerten, können Banken oder Sparkassen auf eine breite Datenbasis aus ihrem eigenen Geschäft zurückgreifen. Anders sieht es bei seltenen oder speziellen Finanzierungstypen aus. Wollen die Institute hier aktiv werden, sind sie meist auf Informationen von außen angewiesen. Mit den Rating-Tools der RSU Rating Service Unit, die auf Basis eines einzigartigen Datenpools entwickelt wurden, können Institute auch für solche Finanzierungen interne Ratings erstellen. Banken+Partner sprach mit der RSU-Geschäftsführerin Dana Wengrzik darüber, was eine solche Lösung leisten kann und muss. Wie haben sich die Anforderungen an Kreditratings in den vergangenen Jahren verändert? Wengrzik: Bereits mit der Umsetzung von Basel II haben interne Ratings deutlich an Bedeutung gewonnen. Die Eigenkapitalunterlegung von Krediten wurde erstmalig an die Bonität des jeweiligen Kunden geknüpft, die Anforderungen an interne Ratings grundsätzlich formuliert. Inzwischen haben die Banken diese Regelungen umgesetzt, die Aufsicht hat die Verfahren geprüft und zugelassen. Natürlich gibt es immer wieder Neuerungen bei den Ratingsystemen. So verbessert sich die Datengrundlage ständig, die Verfahren werden laufend an veränderte Marktsituationen sowie an neue Finanzierungsstrukturen angepasst und regelmäßig von der Aufsicht überprüft. Welche Veränderungen kommen auf die Banken mit den neuen regulatorischen Vorgaben zu? Wengrzik: Die Rolle der internen Ratings wird zusätzlich gestärkt. Das liegt auch daran, dass die großen Rating-Agenturen im Zusammenhang mit den Finanz- und Wirtschaftskrisen der vergangenen Jahre massiv in die Kritik geraten sind. Für uns ist das natürlich positiv, denn wir unterstützen die 30 Kreditinstitute ja gerade bei ihren internen Ratings. Hier haben die Banken und Sparkassen den Vorteil, dass sie nah an ihren Kunden dran sind. Wie sieht diese Unterstützung für die Kreditgeber aus? Wengrzik: Die RSU bietet Finanzdienstleistern statistisch validierte Instrumente zur Erstellung von internen, IRB-fähigen Ratings an. Was sich erst einmal kompliziert anhört, ist eigentlich ganz einfach: Wir bieten den Banken Zugang zu unseren Verfahren, die auf einem gemeinsamen, permanent wachsenden Datenpool entwickelt wurden und aufsichtlich zugelassen sind. Die Kreditinstitute selbst erfassen die notwendigen Informationen zum jeweiligen Kreditnehmer beziehungsweise zur Finanzierung im System. Dieses ermittelt dann eine Ratingnote, hinter der eine Ausfallwahrscheinlichkeit steht. Woran lässt sich denn die Qualität eines Ratingverfahrens festmachen? Wengrzik: Von besonders großer Bedeutung sind Trennschärfe und Kalibrierung. Hierauf liegt auch der Fokus der Aufsicht. Darüber hinaus schätzen unsere Kunden die Anwen- Banken+Partner 2 I 13 U NTE R NEHMEN RSU Rating Service Unit: Daten, Zahlen, Fakten Die RSU Rating Service Unit bietet interne Rating-Verfahren für das Großkundenkreditgeschäft an. Das Unternehmen verantwortet als zentraler Provider neben der fachlichen und softwaretechnischen Weiterentwicklung auch den Betrieb der Ratinganwendung (LBRating) sowie weiterer Instrumente zur Kreditrisikobewertung (zum Beispiel Frühwarnsysteme). Die RSU bündelt in ihren Systemen das methodische Know-how und das Marktwissen der Nutzer. Vor dem Hintergrund der Anforderungen des §§ 25a KWG hat sich die RSU als Mehrmandantendienstleister aufgestellt. Dafür hat sie einen tragfähigen, sicheren und skalierbaren Betrieb der Anwendung LB-Rating aufgebaut, für die bereits mehr als 40 Mandanten eingerichtet sind. derfreundlichkeit und den hohen technischen Standard unserer Produkte, zum Beispiel die webbasierte Technologie, die unabhängig von der bestehenden IT-Landschaft schnell und unkompliziert implementiert werden kann. Wie stellen Sie die Trennschärfe ihrer Modelle sicher? Wengrzik: Indem die relevanten Risikofaktoren bestimmt und im Modell richtig gewichtet werden. Das führt dazu, dass Kreditnehmer mit einer guten Bonität tatsächlich ein besseres Rating bekommen als Kunden schlechter Bonität. Solche Modelle kann man nur entwickeln, wenn man die Märkte, in denen sich die Kreditnehmer bewegen, sehr gut kennt. In jedem Fall braucht man mathematische Modelle, die die Realität möglichst gut abbilden. Was hat es mit der Kalibrierung auf sich? Wengrzik: Es geht darum, die ermittelte Rangreihenfolge mit dem richtigen Niveau zusammen zu bringen. Das bedeutet, dass bei einem solchen Verfahren nicht nur festgestellt wird, ob die Bonität eines Schuldners besser oder schlechter ist als die eines anderen, sondern auch wie groß die Unter- Banken+Partner 2 I 13 Die Gesellschaft wurde 2003 als Tochter von acht Landesbanken und der DekaBank gegründet und hat sich 2007 auch für Kunden außerhalb des Gesellschafterkreises geöffnet. Aktuell verwenden mehr als 7.000 Nutzer aus allen drei Säulen des deutschen Banksystems die Anwendungen der RSU. Kontakt: RSU Rating Service Unit GmbH & Co. KG Karlstr. 35 80333 München Tel: 089-44 23 400-00 www.rsu-rating.de schiede sind und wie sich das auf die Ausfallwahrscheinlichkeit auswirkt. Das ist schließlich die Generalfrage, auf die die Nutzer unserer Tools eine Antwort brauchen. Sie bieten gleich zwölf Module an. Weshalb so viele ? Wengrzik: Weil die Risikofaktoren, die zu einem Ausfall führen, je nach Art der Finanzierung sehr unterschiedlich sein können. Bei klassischen Unternehmensfinanzierungen sind beispielsweise Kennzahlen aus der Bilanz und der Gewinn-und-Verlust-Rechnung sowie deren Schwankungen eng mit dem Ausfallrisiko verbunden. Bei Spezialfinanzierungen − wie etwa Schiffsfinanzierungen − sieht es dagegen ganz anders aus. Da muss man sich eher auf Markt-Kennzahlen wie Angebot und Nachfrage nach globalen Transportleistungen stützen. Daher unterscheiden wir Scorecard-Verfahren, bei denen der Einsatz statistischer Daten möglich ist, und Simulationsverfahren, die mit Hilfe eines makroökonomischen Modells die Ausfallrisiken bewerten. Reicht die Differenzierung zwischen Scorecard- und Simulationsverfahren denn nicht aus? Wengrzik: Nein. Lassen Sie mich das an Beispielen verdeutlichen. Es gibt mehrere Module, die Scorecard-Verfahren nutzen. Bei Industrieunternehmen müssen die verwendeten Unternehmenskennzahlen vor dem Hintergrund von Branche und Region, in der das Unternehmen aktiv ist, berücksichtigt werden. Bei Banken stehen hingegen stärker der Entwicklungsstandard des Sitzlandes und die potenziellen Stützungsmechanismen im Vordergrund. Ähnlich sieht es bei Simulationsverfahren aus. Es müssen immer die Rahmenbedingungen betrachtet werden, die für das zu finanzierende Objekt wichtig sind. Und das sind bei einer Flugzeugfinanzierung naturgemäß andere als bei einer Immobilien-Projektentwicklung. Doch bei aller Unterschiedlichkeit der Modelle muss man auch darauf achten, nicht zu sehr zu differenzieren. Weshalb? Wengrzik: Weil man für statistisch valide Aussagen einen hinreichend großen Datenpool benötigt. Bei Standardfinanzierungen haben die Kredit institute meist genügend Daten, auf die sie zurückgreifen können. Bei seltenen oder speziellen Finanzierungstypen ist das in der Regel nicht der Fall. Hier kann 31 U n t ernehm en die Bank oder Sparkasse nur auf externes Know-how zurückgreifen. Für speziellere Finanzierungstypen gibt es aber häufig nur wenige Informationen am Markt. Die RSU verfügt hier über einen einzigartigen Pool, in dem zahlreiche Institute über Jahre hinweg Daten zusammengetragen haben. Und wie ist dieser Datenpool entstanden? Wengrzik: Ganz am Anfang wurden mit großem manuellem Aufwand Ausfallhistorien von acht Landesbanken und der DekaBank erfasst. Auf dieser Basis hat die RSU vor ungefähr zehn Jahren in einem gemeinsamen Projekt mit diesen Instituten nach und nach die Ratingverfahren entwickelt. Der Datenpool wächst laufend weiter durch die beständige Nutzung unserer Kunden. Die Erfahrungen, die wir damit sammeln, kommen allen Nutzern zu Gute. Nun haben viele Regionalinstitute nur wenige von diesen seltenen oder speziellen Finanzierungen. Können sie die Lösungen der RSU dennoch nutzen? Wengrzik: Grundsätzlich sind unsere Anwendungen für das Großkundengeschäft konzipiert. Hat ein Institut nur wenige Finanzierungen in einem Segment, ist die Einführung eines speziellen Rating-Tools aber meist zu teuer und aufwändig. Gerade kleinere Banken können und wollen diese komplexen Finanzierungen meist sowieso nicht alleine stemmen. Im Rahmen von Konsortialfinanzierungen kann das Rating von einem der Partner – beispielsweise einer Landesbank oder Sparkasse – auch anderen Banken zur Verfügung gestellt werden. Die Ratingmodule der RSU Zwölf Module bietet die RSU Rating Service Unit zur Bonitätsbewertung an. In den Verfahren werden sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale in geeigneter Gewichtung miteinander kombiniert. Beide Modellteile berücksichtigen die Merkmale des jeweiligen Portfoliosegments. Zusätzlich werden Sonderkonstellationen oder – wo relevant – Haftungsstrukturen berücksichtigt. Dabei basieren acht Rating-Verfahren auf einem ScorecardAnsatz. Dies betrifft in erster Linie den quantitativen Modellteil, der sich je nach betrachteter Kundengruppe erheblich unterscheidet. Modul Corporates: Das Finanzrating basiert auf zentralen Kennzahlen der Jahresabschlüsse in Abhängigkeit vom jeweiligen Rechnungslegungsstandard. Bei börsennotierten Unternehmen findet zusätzlich ein optionspreistheoretisches Modell Anwendung. Modul Banken: Eine zentrale Komponente neben den Jahresabschlüssen stellt in diesem Modul das Bankensystemrating dar. Aber auch marktdatenbasierte Faktoren werden berücksichtigt. Modul Versicherungen: Zusätzlich zu den Kennzahlen der Jahresabschlüsse fließen hier die Besonderheiten der jeweiligen Versicherungssparte ein, denen durch eine differenzierte Modellierung Rechnung getragen wird. Modul Leasing (Leasinggesellschaften und Immobilien-Leasingfinanzierungen): Neben Daten aus dem Jahresabschluss finden hier leasingspezifische Informationen wie insbesondere der zukunftsbezogene Substanzwert Berücksichtigung. Für den Teilbereich „Immobilien-Leasingfinanzierungen“ können über den simulationsbasierten Ansatz (siehe unten) vor allem offene Restwertzahlungen abgebildet werden. Modul Länder- und Transferrisiko (souveräne Staaten): Durch eine differenzierte Modellierung werden – neben volkswirtschaftlichen Kenngrößen – strukturelle Unterschiede zwischen einzelnen Ländergruppen in das Rating einbezogen. 32 Modul Internationale Gebietskörperschaften (außerhalb Deutschlands): Hier fließen zentrale Haushaltsdaten sowie die Bonität des übergeordneten Nationalstaats in das Rating ein. Kommunen und Regionen werden dabei separat modelliert. Modul Fonds (Publikumsfonds und Hedgefonds): Die quantitativen Faktoren des Modells werden unter Verwendung eines Portfoliomodells ermittelt. Modul Leveraged Finance (Leveraged Buyouts, Management Buyouts und Corporate-to-Corporate-Transaktionen): Die Ermittlung quantitativer Faktoren erfolgt auf Basis des Cashflows des Zielunternehmens sowie der Eigen- und Fremdkapitalstruktur. Einen wesentlichen Einfluss auf die Beurteilung hat hier die Gesamtstruktur der Finanzierung. Vier weitere Module arbeiten mit simulationsbasierten Verfahren. Diesen Verfahren gemeinsam ist, dass im quantitativen Modellteil eine Vielzahl von Szenarien zum möglichen Verlauf der Finanzierung, aber insbesondere auch zu industriespezifischen Kenngrößen generiert werden. Modul Internationale Immobilienfinanzierungen (gewerbliche Immobilien): In diesem Modul stehen besonders die zukünftige Entwicklung der Immobilien-Cashflows und -Objektwerte im Mittelpunkt. Modul Projektfinanzierungen: Da es sich hierbei in der Regel um komplexe Anlagen wie Kraftwerke oder Industrieanlagen handelt, wird neben Risiken aus der Projektstruktur besonders die Unsicherheit der Cashflow-Prognosen berücksichtigt. Modul Schiffsfinanzierungen: Im Fokus des Moduls stehen vor allen Dingen die zukünftigen Entwicklungen der Schiffs-Cashflows sowie der -Objektwerte. Modul Flugzeugfinanzierungen: Wichtig ist hier neben dem Wert des Flugzeugs insbesondere auch die Berücksichtigung der Bonität der Fluggesellschaften. Banken+Partner 2 I 13 K r e d itgeschäft Mittelstandsfinanzierung Nachholbedarf bei Finanzierungsformen Alternative Finanzierungsformen werden vom deutschen Mittelstand noch immer nur wenig eingesetzt. Das zeigt eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung Deloitte. Doch nicht nur hier haben die Unternehmen Nachholbedarf. Auch wenn es um Fördermittel geht, nutzen sie nicht alle Möglichkeiten. Innenfinanzierung und langfristige Kredite werden vom Mittelstand weiterhin bevorzugt. Das ist ein zentrales Ergebnis der Studie „Finanzierung im Mittelstand“ der Unternehmensberatung Deloitte Deutschland. So wird die Innenfinanzierung von 82 Prozent der Unternehmen genutzt, die – langfristige – Fremdfinanzierung durch Banken von 75 Prozent. Das Festhalten an herkömmlichen Finanzierungsformen wird auch dadurch unterstrichen, dass 88 Prozent der Unternehmen angeben, das Hausbankprinzip zu pflegen. Für 63 Prozent von ihnen ist die Hausbank denn auch der wichtigste Finanzierungspartner. Allerdings wollen 52 Prozent der Befragten ihre Unabhängigkeit erhöhen, 29 Prozent suchen aktiv nach einer Diversifikation der Bankbeziehungen. Noch immer weisen jedoch 17 Prozent Traditionelle Instrumente bevorzugt. Nutzung unterschiedlicher Finanzierungsinstrumente im MIttelstand Angaben in % Innenfinanzierung 12 4 11 Fremdfinanzierung über Banken Kurzfristige Fremdfinanzierung Mezzaninefinanzierung 22 60 4 7 4 10 8 21 13 27 12 48 22 47 22 5 13 15 13 9 Beteiligungsfinanzierung 24 59 5 4 6 2 Finanzierung über Minderheitsgesellschafter 24 57 5 6 61 Eigenfinanzierung über Kapitalmarkt 27 67 3111 Fremdfinanzierung über Kapitalmarkt 27 66 4 21 � Keine Angabe � Weder – noch 34 � Sehr schwach � Stark � Schwach � Sehr stark Quelle: Deloitte der Unternehmen Beziehungen nur zu einer Bank auf, 27 Prozent zu zwei und 22 Prozent zu drei Banken. Mehr als drei Bankbeziehungen haben insgesamt 31 Prozent der Befragten. Von alternativen Finanzierungsformen macht der Mittelstand nach wie vor nur wenig Gebrauch. „Selbst wenn der Kapitalmarkt sowie die Beteiligung von strategischen Investoren oder Finanzinvestoren noch immer für viele Unternehmen undenkbar sein mögen, gäbe es zur Kreditfinanzierung über Banken häufig Alternativen“, stellen die Studien-Autoren fest. Fördermittel nur wenig genutzt Ein Finanzierungsinstrument, das der Mittelstand noch nicht in vollem Umfang nutzt sind Förderkredit3e. Zwar haben bereits 58 Prozent der befragten Unternehmen Fördermittel in Anspruch genommen, 37 Prozent von ihnen haben sich bisher jedoch noch nicht um eine solche Finanzierung bemüht. Das liegt zum einen daran, dass viele kleinere Unternehmen über die Fördermöglichkeiten nicht genügend Bescheid wissen und zum anderen daran, dass viele Mittelständler meinen, aus dem Fokus der klassischen Förderung herauszufallen. Die meisten Erfahrungen haben die befragten Mittelständler mit zinsvergünstigten Krediten (68 Prozent), Zuschüssen (57 Prozent), Darlehen (26 Prozent) sowie Bürgschaften (19 Prozent). Von den Anbietern von Förderprogrammen werden die KfW (93 Prozent), die Bundesländer (50 Prozent), die EU (46 Prozent) sowie die Deutsche Ausgleichsbank (25 Prozent) genannt. „Hier sind also noch Kenntnislücken zu verzeichnen“, so die Studienautoren, „in deren Folge attraktive Förderinstrumente außer Acht gelassen werden. Zudem gibt es Verbesserungsbedarf bei der Vergabepraxis. So beklagen die mittelständischen Unternehmre Banken+Partner 2 I 13 K REDITGESCHÄFT Forderungen bewertbar machen Forderungsbestände werden innerhalb eines Zessionskredits oft mit Null bewertet. Der Grund dafür liegt darin, dass deren wirtschaftlicher Wert nur schwer zu beurteilen ist. Nun hat die Lux Kapitalmarkt Management zusammen mit einer großen süddeutschen Sparkasse ein Verfahren zur Risikobewertung von Forderungsbeständen entwickelt. Es bietet Banken die Möglichkeit, das Aktivgeschäft zu stärken und ihr Eigenkapital zu schonen. Beim Prüfverfahren der Lux wird jeder Forderung ein Wert zwischen Null und 100 Prozent des Nettoforderungsbetrags zugewiesen. Bei der Ermittlung dieses Wertes fließen Faktoren wie eine fehlende Kreditversicherung, eine vorliegende Mahnstufe, Währungsrisiken sowie die Bonität des Debitors mit ein. den hohen bürokratischen Aufwand im Rahmen der Beantragung von Fördermitteln von Bund und EU. Die dadurch gebundenen Ressourcen können so den finanziellen Nutzen der Förderung sogar übersteigen. Daneben merkten die für die Studie befragten Unternehmer an, dass durch die Fördermittelgeber angesetzten Kriterienkataloge nicht immer zu den Bedürfnissen deutscher mittelständischer Unternehmen passen. Gerade bei Innovationsvorhaben oder Umweltprogrammen wird seitens der Zuwendungsgeber die Förderung an die Erfüllung ausgewählter Kriterienkataloge und zweckgebundener Auflagen geknüpft, die nicht immer erfüllt werden können. Große Bedeutung der Hausbank Mit der Beratung im Bereich der Fördermittel sind die Unternehmer jedoch weitgehend zufrieden. Das gilt auch für die Beziehung zu ihrer Hausbank. Allerdings sehen Eigentümer und Manager die Rolle der Hausbank durchaus unterschiedlich. So sehen die Eigentümer zwar einen zunehmenden Verkaufsdruck der Banken, würdigen jedoch auch stärker als Manager die Unterstützung ihrer Hausbank und sehen die Beziehung zu ihrem Institut als wichtig an. Margaretha Hamm Service: Die Studie „Finanzierung im Mittelstand“ erhalten Sie kostenlos unter: www.deloitte.com/de Banken+Partner 2 I 13 Vor allem die Bearbeitung der mit dem Forderungsbestand verbundenen großen Datenmengen macht die Aufgabe anspruchsvoll. Das ist einer der Gründe, warum es bisher kein standardisiertes Verfahren gab. Die Herausforderung: Einerseits soll die Datenübertragung für die Kunden nicht zu aufwändig sein; gleichzeitig müssen alle Daten für die weitere Bearbeitung in einem einheitlichen Standard vorliegen. Die Lösung für dieses Problem ist eine dynamische Schnittstelle zum IT-Servicer fidis. Kunden können ihre Daten in jeder beliebigen Anordnung übermitteln. Das Back-Office bei fidis bringt diese dann in eine einheitliche Reihenfolge, damit sie für die weitere standardisierte Überprüfung genutzt werden können. vielleicht ist es an der zeit, dass sich ihre forderungen und unsere software Mal kennenlernen? www.subito.de effizientes forderungsManageMent Mit sFdK 2.0 ertragssteigerung durch verbesserten forderungsrückfluss die modular strukturierte anwendung ist das lösungspaket zum Management notleidender forderungen. subito ag – ihr Partner im kredit- und forderungsmanagement 35 I T / ORGA Industrialisierung Banken verschenken noch immer Potenzial Knapp jede vierte Bank optimiert laut einer aktuellen Branchenumfrage derzeit das bestehende Betriebsmodell. Allerdings wird die Modernisierung längst noch nicht konsequent genug und nur selten aus einer ganzheitlichen Sichtweise heraus vorangetrieben. Erhebliche Potenziale der Industrialisierung bleiben damit weiterhin ungenutzt. Banken stehen angesichts eines massiven Wettbewerbs vor der Herausforderung, ihren Betrieb weiter zu industrialisieren. Und diesen möglichst kundenorientiert, hocheffizient und gleichzeitig zukunftsfähig zu gestalten. Soll dies gelingen, muss das gesamte Betriebsmodell, einschließlich der Organisationsstrukturen und der bestehenden IT-Landschaft auf den Prüfstand. Dennoch treibt derzeit die Mehrheit der Unternehmen in der Finanzbranche ihre Kosten- und Effizienzverbesserungen mit ausgeprägtem Fokus auf die Geschäftsprozesse voran. Nicht sel- ten geraten hierbei die eher langfristig wirkenden Umfeldveränderungen, aber auch veränderte Kunden- und Mitarbeiteranforderungen aus dem Blickfeld des Topmanagements. Darauf deutet eine im Frühjahr 2013 von der Unternehmensberatung Q_Perior durchgeführte Trendumfrage hin. Die Einschätzungen der teilnehmenden 140 Fach- und Führungskräfte zum aktuellen Stand der Industrialisierung signalisieren kaum Bewegung: Ähnlich wie in den Vorjahren ist knapp jeder Zweite davon überzeugt, dass die mit der Industrialisierung verbundenen Nutzen- Noch viele Potenziale ungenutzt Aussagen zum derzeitigen Entwicklungsstand der Industrialisierung 49,1 49,1 47,3 Nutzenpotenziale sind bisher nur zu einem geringen Prozentsatz ausgeschöpft 38,8 14,9 15,7 17,2 16,3 Industrialisierung hat in der Finanzbranche noch gar nicht begonnen Industrialisierungspotenziale sind bereits weitgehend ausgeschöpft 36 6,1 4,4 6,9 14,3 Zustimmung in % � 2013 (n=114) � 2012 (n=159) � 2011 (n=203) � 2010 (n=49) Quelle: Q_Perior potenziale bisher nur zu einem geringen Prozentsatz ausgeschöpft wurden. Thomas Vogt, Partner bei Q_Perior und verantwortlich für den Bankenbereich: „Nach nunmehr gut einem Jahrzehnt Industrialisierung signalisieren die Teilnehmerantworten einen weiterhin sehr hohen Handlungsbedarf – sowohl im strategischen Bereich als auch bei der operativen Umsetzung.“ Ganzheitliche Sicht gewinnt an Bedeutung Die meisten Institute sind aus Sicht der Umfrageteilnehmer derzeit noch ein gutes Stück von einem ganzheitlichen Ansatz entfernt: Zwar wird erkannt, dass dieser für die Modernisierung des Betriebsmodells anzustreben ist, um die KostenNutzen-Relation geplanter Industrialisierungsmaßnahmen im Griff zu behalten. Immerhin verbinden 43,1 Prozent mit dem Begriff „Modernes Betriebsmodell“ die „integrative Betrachtung von Geschäftsprozessen, Strukturen und Anwendungen“. Dennoch wird eine konkrete Umsetzung längst nicht von allen Teilnehmern für das eigene Institut bestätigt. So genießen Ziele, wie „Qualität verbessern“, „Prozesskosten senken“, oder „Durchlaufzeiten reduzieren“ klar erkennbar oberste Priorität. Andere zentrale Ziele der Industrialisierung stehen demgegenüber weniger im Fokus. Hierzu zählen etwa die „Anpassungsfähigkeit der Prozesse verbessern“ sowie „Komplexität reduzieren und beherrschbar machen“. Vogt kommentiert: „Erfahrungsgemäß gewichten die Unternehmen der Finanzbranche insbesondere jene Industrialisierungsziele eher nachrangig, denen nicht unmittelbar ein kurzfristig nachweisbarer konkreter Banken+Partner 2 I 13 Banken+Partner 2 I 13 41 I T / O R GA auf dem Weg zu einem modernen Betriebsmodell ein. Allerdings sind 89 Prozent der Befragten der Meinung, dass in einem optimal gestalteten Betriebsmodell ein sehr hohes beziehungsweise hohes Potenzial für eine höhere Produktivität steckt. Ein ähnlich hoher Anteil sieht in einem optimal gestalteten Betriebsmodell ein sehr hohes beziehungsweise hohes Potenzial zur Verbesserung der Kunden orientierung. Nutzen, wie etwa eine erreichte Effizienzsteigerung, zugeordnet werden kann.“ Nach seiner Erfahrung führt dies tendenziell zu Ergebnissen, die eher nicht im Einklang mit einem ganzheitlichen Industrialisierungsansatz stehen: „Eine unzureichende Anpassungsfähigkeit der Prozesse beziehungsweise Flexibilität der ITInfrastruktur kann, mittel- bis langfristig gesehen, die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen. Und gleichzeitig ein erhebliches Hindernis für eine marktgerechte Modernisierung des Bankbetriebs sein“, so Vogt. Ebenso sei davon auszugehen, dass mit zunehmender Komplexität in der Regel auch die Prozesskosten steigen und damit auch die Erfolgsaussichten der Industrialisierung negativ beeinflusst werden. Bemerkenswert ist vor diesem Hintergrund, dass die Mehrheit der Teilnehmer insbesondere in diesen beiden Teilaspekten wesentliche Stolpersteine erkennt: 75 Prozent stufen eine „hohe Komplexität“ und 70,7 Prozent eine „fehlende Flexibilität“ als sehr hohe beziehungsweise hohe Hindernisse Kundenorientierung gerät wieder aus dem Fokus Dennoch nutzen nur wenige Institute die durch die Industrialisierung frei werdenden Ressourcen für den weiteren Ausbau der Kundenorientierung. Nur etwas mehr als jeder Zehnte kann dies für sein Unternehmen bestätigen. Auch fallen die Urteile zu den erreichten Fortschritten erheblich kritischer aus als in den Vorjahren: Während heute nur noch rund jeder fünfte Umfrageteilnehmer der Auffassung ist, dass sich Komplexität ist das größte Hindernis Hindernisse bei der Umsetzung moderner Betriebsmodelle Hohe Komplexität der Prozesse/IT Anwendungen IT-Infrastruktur nicht flexibel genug für Prozessveränderungen 32,8 Konzept unklar für Betroffene durch fehlende Transparenz 50,9 Prozessmanagement nicht optimal 18,1 47,4 Change Management greift nicht 19,0 44,8 Nicht ausreichend klar definierte Servicelevel-Vereinbarungen Unrealistische Kostensituation 7,8 24,1 36,2 6,0 28,5 22,4 14,7 41,4 34,5 � sehr hohes Hindernis � hohes Hindernis � nur bedingt ein Hindernis � nur sehr bedingt ein Hindernis � überhaupt kein Hindernis � keine Antwort 38 26,7 25,0 27,6 10,3 23,3 49,1 15,5 6,9 21,6 46,6 20,7 Thema steht beim Topmanagement nicht im Fokus 19,0 37,9 24,1 Prozesse nicht sauber erfasst und bewertet Steuerungssysteme nicht optimal aufgesetzt Angaben in % 19,0 32,8 42,2 26,7 6,9 6,9 18,1 6,0 Quelle: Q_Perior die kundenbezogenen Geschäftsvorfälle aufgrund entsprechender Maßnahmen beschleunigten, war es 2012 noch knapp jeder Zweite. „Angesichts des weiter schrumpfenden Vertrauens in Bankdienstleistungen sind diese Ergebnisse ein deutliches Signal an die Adresse des Topmanagements, die Industrialisierung in Richtung einer konsequent gelebten Kundenorientierung zu steuern“, betont Vogt. Hierzu gehöre neben einer hohen Qualität des Vertriebs vor allem auch die des Kundenservice. Allerdings zeigt sich auch in diesem Bereich kaum Besserung. Ähnlich wie im Vorjahr geht derzeit nur knapp jeder Dritte davon aus, dass die Servicequalität mit dem weiteren Ausbau der Industrialisierung zugenommen hat. Insgesamt ist das Spektrum der Faktoren, die für den weiterhin niedrigen Ausschöpfungsgrad der Nutzenpotenziale der Industrialisierung ursächlich sind, groß. Wesentlichen Einfluss dürften in erster Linie strategische Rahmenvorgaben haben, die einen für den nachhaltigen Industrialisierungserfolg unabdingbaren ganzheitlichen Gestaltungsansatz nicht konsequent genug unterstützen. Häufig fehlt es in den Instituten, wie die Umfrage aufzeigt, an einer durchgängigen End-to-End-Betrachtung der Leistungserstellung aus Kundensicht und der hierfür erforderlichen Support-Prozesse. Hinzu kommen das noch weit verbreitete Abteilungsdenken sowie IT- und Kommunikationsanwendungen, die oft nur unzureichend auf die künftigen Herausforderungen vorbereitet sind. Nicht zuletzt bilden die Mitarbeiter selbst den Engpass, wenn diese aufgrund mangelnder Vorbereitung nicht in der Lage sind, das Zielbetriebsmodell umzusetzen. Gerhard Baumeister Banken+Partner 2 I 13 UNTERNEHMEN Prozessoptimierung „Optimierung ist kein Selbstzweck“ Gerade im Back-Office haben viele Banken noch Potenziale zur Verbesserung ihrer Prozesse. Wie eine solche Optimierung ablaufen kann, erklären Dr. Mehdi Al-Radhi und Sebastian Diers von der Unternehmensberatung Solving Efeso im Interview mit Banken+Partner. Solving Efeso propagiert die Optimierung von Back-Office-Prozessen. Weshalb ist das gerade bei Banken notwendig? Al-Radhi: Weil sich gerade die Kreditwirtschaft derzeit großen Aufgaben stellen muss. Sie kämpft mit sinkenden Margen, abnehmender Kundenbindung und zu hohen Kosten. Dem allen kann man nur begegnen, wenn man die Prozesse effizienter gestaltet. Diers: Tatsächlich reduziert ein Unternehmen seine Schlagkraft, wenn es nur versucht die Kosten zu senken. Wichtig ist, dass man seine Abläufe so optimiert, dass nicht nur die Kosten sinken, sondern gleichzeitig Vorteile für Mitarbeiter und Kunden erreicht werden. Wie sieht solch eine Optimierung aus? Al-Radhi: Wenn wir in ein Unternehmen kommen, dann schauen wir uns die einzelnen Prozesse genau an. Uns beschäftigt dabei immer die Frage, was man tun muss, um die Wünsche der Endkunden zu erfüllen. Häufig entdeckt man schon dabei unnötige Abläufe und Redundanzen. Beispielsweise, wenn Daten an zwei Stellen erfasst werden, oder es Medienbrüche gibt. Diers: Wir gehen dabei sehr strukturiert vor. Denn während man in der industriellen Produktion sehr schnell Banken+Partner 2 I 13 ineffiziente Prozesse erkennt, ist das bei Dienstleistungen deutlich schwieriger. Deshalb reden unsere Berater mit den Mitarbeitern und lassen sich die Abläufe sehr genau erklären. Al-Radhi: Anschließend definieren wir gemeinsam mit dem Unternehmen Soll-Prozesse, die dann in einzelnen Projekten umgesetzt werden. Ein großes Hindernis bei Veränderungsprozessen ist häufig das Beharrungsvermögen aller Beteiligten. Wie schaffen sie es, die Mitarbeiter mit einzubeziehen? Diers: Das gelingt uns auf zwei verschiedenen Wegen. Zum einen beziehen wir die Mitarbeiter bereits zu Beginn eines solchen Optimierungsprojektes in den Prozess mit ein. Zum anderen zeigen wir ihnen ganz klar die Vorteile neuer, vereinfachter Prozesse auf und schaffen Buchtipp Mehdi Al-Radhi, Sebastian Diers: Excellence in Service und Administration – Dienstleistungen optimieren, Kunden begeistern, Kosten reduzieren Hanser Verlag, 2012 170 Seiten, 39,90 Euro Dr. Mehdi Al-Radhi Managing Director, Solving Efeso Deutschland E-Mail: info.germany@ solvingefeso.com www.solvingefeso.com Sebstian Diers Principal, Solving Efeso Deutschland E-Mail: info.germany@ solvingefeso.com www.solvingefeso.com Bewusstsein für die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Veränderungen. Al-Radhi: Dadurch erreichen wir, dass das Konzept ein Teil des Tagesgeschäftes wird. Die Führungskräfte und Mitarbeiter gestalten die Veränderung aktiv mit. Das klingt alles sehr gut. Doch wie sieht es mit messbaren Erfolgen aus? Al-Radhi: Die können sich sehen lassen. Immerhin erreichen wir Kostensenkungen von 25 bis 40 Prozent innerhalb von drei Jahren. Daran sehen Sie, dass unsere Projekte immer auf Dauer angelegt sind. Prozessoptimierung ist ein langfristiges Thema, auch wenn man sehr schnell erste positive Ergebnisse sieht. Diers: Wir setzen an den aktuellen Herausforderungen an, denen sich eine Bank im Augenblick stellen muss und setzen deren Strategie in unseren Projekten um. Verbesserungsprozesse dürfen kein Selbstzweck sein, sondern müssen in einem größeren Zusammenhang gesehen werden. 39 S e r v ice HEFT 3 2013 erscheint am 27.06.2013 ANZEIGENSCHLUSS ist am 29.05.2013 Von Aufsichts-Profi zu Aufsichts-Profi Ein hochkarätiges Autorenteam, bestehend aus Mitarbeitern von Abacus, BaFin, Berliner Volksbank, Deutscher Bundesbank, KPMG, Sparkasse Dresden, Oldenburgische Landesbank, PricewaterhouseCoopers und Wolters Kluwer, gibt einen fundierten Überblick über die neuen Vorgaben für das Meldewesen. Dazu erhalten die Leser einen tiefen Einblick in die prozessualen Auswirkungen des Meldewesens auf die Umsetzungsprojekte und der anschließenden Qualitätssicherung und Prüfung. Die Autoren sind allesamt Kenner der Bereiche Risikocontrolling, Kre- ditrevision, Aufsichtsrecht und Regulierung, in der derzeit unter starken Regulierungsdruck leidenden Bankenbranche. Das Buch ist eine Investition in ein unternehmensübergreifendes Knowhow und hilft unterschiedliche Vorgehensweisen zu verstehen und eventuell sogar anzupassen. Es ist schwere Kost und damit nicht für jedermann geeignet. Aber wenn der jeweilige Leser genügend Vorkenntnisse hat, dann erhält er vielfältige Tipps und Hinweise für den Arbeitsalltag. Handbuch Bankaufsichtliches Meldewesen − Vorgaben, Datenanforderungen, Umsetzungshinweise 280 Seiten, 99 Euro Finanz Colloqium Heidelberg, 2012 ISBN: 978-3-943170-00-9 Termine Credit Risk 2013 18. Europäische Kreditrisiko-Konferenz Termin: 13. bis 14. Juni 2013 Ort: Wien Veranstalter: Business Circle www.businesscircle.at Fatca aktuell So erfüllen Sie die Anforderungen an Unternehmensprozesse, IT und Dokumentation Termin: 24. Juni 2013 Ort: Frankfurt am Main Veranstalter: Management Circle www.managementcircle.de 40 Impressum Banken+Partner ISSN 1612-7757 Ausgabe 2 · 2013; 10. Jahrgang Leserservice (Abonnement, Adressänderungen) Vertriebsunion Meynen GmbH & Co. KG, Eltville Telefon: 06123 9238-219 E-Mail: [email protected] Banken+Partner eine Zeitschrift der CO.IN. MEDIEN Verlagsgesellschaft mbH Otto-von-Guericke-Ring 3a 65205 Wiesbaden Zentrale: 06122 7054-50 Fax: 06122 7054-70 E-Mail: [email protected] Internet: www.coin-online.de www.bankenundpartner.de Geschäftsführer: Margaretha Hamm, Uwe Wagschal Redaktion: Margaretha Hamm (mh), Chefredakteurin (v.i.S.d.P.) Telefon: 06122 7054-51 E-Mail: [email protected] Produktmanagement: Meike Sündermann E-Mail: [email protected] Autoren dieser Ausgabe: Gerhard Baumeister, Ulrike Germann, Margaretha Hamm, Ursula Pelzl Beirat Nicola Almeida, Veda Ute Freitag, Kaspersky Dr. Marcus Geschwandtner, Rechtsanwalt, Bonn Thomas Grosse, W&W Rolf Mangold, Swiss Life Wolfgang Müller, Fonds- und Medienexperte Hanns-Jörg Neumann, Abit Professor Dr. Rolf Tilmes, European Business School Mathias Walter, Trivadis Leiter Anzeigen und Veranstaltungen: Werner Jakobartl Telefon: 06122 7054-56 E-Mail: [email protected] Layout und Produktion: Julia Schünke Portfolioanalyse und -steuerung mit Excel Ein Basisseminar für Praktiker Termin: 25. bis 26. Juni 2013 Ort: Kronberg in Kronberg/Ts. Veranstalter: Uhlenbruch Verlag www.uhlenbruch.com/jahrestagung Kompaktwissen Bankwirtschaft Fundiertes Branchen-Know-how auf den Punkt gebracht Termin: 10. bis 12. Juni 2013 Ort: München Veranstalter: Management Circle www.managementcircle.de Es gilt die Anzeigenpreisliste vom 1. November 2012. Banken+Partner, Zeitschrift für Strategie und Management, ist IVW-geprüft. Erscheinungsweise und Abonnementpreis: Banken+Partner, Zeitschrift für Strategie und Management, ist ein zweimonatlich erscheinendes Fachmagazin der CO.IN. MEDIEN Verlagsgesellschaft mbH. Einzelpreis: 8,50 Euro, Abonnement: 75,00 Euro (sechs Ausgaben + sechs Sonderausgaben) Copyright: CO.IN. MEDIEN Verlagsgesellschaft mbH. Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck in jeglicher Form, auch Fotokopien, nur mit Genehmigung des Verlags. Für die Richtigkeit des Inhalts übernimmt der Verlag keine Haftung. Hinweis: Redaktionell gestaltete Anzeigen (Advertorials) werden durch einen hellblauen Balken und die Bezeichnung „Unternehmen“ gekennzeichnet. Datenschutz: Falls Sie keine weiteren Informationen von CO.IN. MEDIEN erhalten wollen, informieren Sie bitte: CO.IN. MEDIEN Verlagsgesellschaft mbH Otto-von-Guericke-Ring 3a, 65205 Wiesbaden Banken+Partner 2 I 13 Sind Sie bereit für Bank 2015? Banken müssen sich neu erfinden, um zukünftigen Herausforderungen gewachsen zu sein. Die neuen Märkte heißen: Mobile Banking, Mobile Payment und Social Marketing. Die von KOBIL entwickelte bahnbrechende Application Security Technology (AST) ermöglicht es Ihnen, sich den neuen Wettbewerbern zu stellen. Auf jeder vorstellbaren Plattform – sei es PC, Smartphone oder Tablet-PC – sorgt KOBIL dafür, daß Sie den Anschluß mit Sicherheit nicht verpassen! Mehr Informationen unter: Telefon 0 6241 3004-44 KOBIL Systems GmbH • Zentrale Deutschland • Pfortenring 11 • 67547 Worms • Telefon: +49 (6241) 3004-0 • [email protected] www.kobil.com Deutschland • Schweiz• Frankreich • USA • UK • Türkei • Benelux secure your identity Zugegeben – alles kann er auch nicht, aber in der Zutrittsorganisation ist er brillant. blueSmart. Clever. Komfortabel. 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