Strategische Allianzen

Transcrição

Outsourcing
Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl
4. Partielle Kooperation von Unternehmen
0
Outsourcing
unternehmensspezifische Wertschöpfungskette
WS-Stufe 1
Reoptimierung
der Organisation
WS-Stufe 2
WS-Stufe 3
einzelwirtschaftliche
Entscheidung
Buy
statt make
Abhängigkeit
Insourcer
Gründe/
Ursachen:
Absicherung:
UK
Spezifität / strateg. Bedeutung
gesunken bzw. falsch
eingeschätzt
vorher keine Buyoption
neue WSK des Outsourcers
Verringerung der Integrationskosten
Konzentration auf Kernkompetenzen
Spezialisierungsvorteile des
Insourcers nutzen
Wirkung: Ausweitung der Arbeitsteilung
1
Outsourcing: Begriff
Out sourc ing
outside
resource
using
2
Outsourcing: Einzelwirtschaftliches Kalkül
Strategische Überlegungen wegen
verändertem Verhältnis der Kosten
der Marktbenutzung und der
Kosten der Hierarchiebenutzung
• Standardisierungen
• IKT
Geänderte
Rahmenbedingungen
3
Kernkompetenzen und Outsourcing
Kernkompetenzen
(Wettbewerbsvorteile, Strategische Bedeutung,
Kundenbedürfnisse)
Komplementärkompetenzen
(Unterstützung von Kernleistungen)
Ve
r
(a änd
kt
iv, erb
pa ark
ss e i
iv ) t
Peripheriekompetenzen
(Ergänzungen)
4
Outsourcing: Kernkompetenzen
Unternehmen 1
Unternehmen 2
Kernkompetenz
:
Kernkompetenz
:
Produkt 1
Produkt 2
Komplementärleistung
Komplementärleistung
Gemeinsame Spezialisierung:
Beschränkung auf Kernprodukte
(Unternehmen 1 produziert nur Produkt 1,
Unternehmen 2 produziert nur Produkt 2)
Zugriff auf Komplementärprodukte durch Kooperation
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Outsourcing: Normstrategien der Organisationswahl
hoch
Spezifität
„Altlasten“
(Kandidat
Outsourcing)
Make
Partnering
mittel
„Gefährdete
Vorteile“
(Kandidat
Outsourcing)
Buy
gering
gering
Quelle: Picot / Hardt (1998)
hoch
mittel
Strategische Bedeutung
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Outsourcing: Ursachen I
Kooperative Outsourcingmodelle
¾ Nutzung der Kompetenzen von Partnern
¾ Nutzung des Innovationspotentials von Partnern
¾ Nutzung der finanziellen Kapazitäten von Partnern
¾ Risikoteilung
¾ Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit
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Outsourcing: Ursachen II
¾ Verbesserung Kostenflexibilität bei
Kapazitätsschwankungen
¾ Bedarfsgerechte Erweiterung spezialisierter
Ressourcen
¾ Wunsch nach Wachstumspotentialen im
Wettbewerbsprozess
¾ Wunsch nach Optimierung der Wertschöpfung
(Beschränkung auf KK)
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Outsourcing: Aktuelle Entwicklungen
Kurzfristige kostenorientierte
Auslagerung von
Ergänzungsleistungen
(IT, funktionale Randbereiche)
UK
Markt
Strategische Auslagerung von
Zusatzleistungen und
kernleistungsnaher
Funktionen
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Vorteile des strategischen Outsourcing
Quelle: Accenture (2002), Studie: „Outsourcing 2007“
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Modelle des externen Outsourcing
• Provider (Insourcer) agiert außerhalb und
aufgrund seiner einzelwirtschaftlichen Kalküle
• Keine Verfügungsrechte der internen Akteure
Mögliche Institutionalisierungen
¾ Marktlich: Spotkäufe
¾ Vertraglich: Rahmenverträge
¾ Externes Outsourcing mit Unternehmensgründung
¾ Kooperative Organisation: A+B lagern gemeinsam aus
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Modelle des internen Outsourcing
¾ Internes Angebot oder Leistungen an Externe
(vor allem bei standardisierten Leistungen)
1. Internes Outsourcing im Unternehmen
2. Internes Outsourcing in Konzernen
3. Kooperative Organisation des internen
Outsourcing (gemeinsame Servicegesellschaft
mehrerer Unternehmen)
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Outsourcing - Geschäftsbereiche
Quelle: Accenture (2002),
Studie: „Outsourcing 2007“
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Outsourcing in funktionalen Bereichen
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Outsourcing: Befürchtungen
potentieller
Insourcer
außerhalb
innerhalb
Wahl des falschen Partners
Kosten des Partnerwechsels
potentieller
Insourcer
Insourcer
UK
neue WSK des Outsourcers
einer
eingegangenen
UK
Unvollständige Verträge
(Qualitätsstandards, Konditionen)
Verschlechterung des Arbeitsklimas
Abhängigkeit
Abgabe ökonomischer Verantwortung
Hohe Kontroll- und Anreizkosten
Daneben: Gesamtwirtschaftliche Diskussion
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Scheitern des Outsourcing-Vorhabens
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Outsourcing – Hürden und Hemmnisse
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Outsourcing: Ökonomische Anreize
Probleme:
•
•
Exakte Leistungsbeschreibung unmöglich
Detaillierte Kataloge verringern Innovationsanreize
Lösung: Ökonomische Anreize im Vertrag
Übergeordnete
Leistungsziele
statt Servicevereinbarung
Handlungsfreiräume
Beteiligung
am Erfolg
Partnering
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Perspektive Outsourcing
Kostenorientiertes Outsourcing
Strategisches Outsourcing
= Kooperatives Outsourcing
= Business Transformation Outsourcing
Ö Strategie WBF und Unternehmenswert
(Shared Service-Plattformen: Angebot an Dritte)
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Strategische Orientierung des Outsourcing
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Joint Ventures
Kooperationen mit
„starker Institutionalisierung“
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Joint Ventures: Gemeinschaftsunternehmen
Partner A
Partner B
Partner C
Partner D
Joint
Venture
Unternehmen mit
eigener Rechtspersönlichkeit
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Joint Ventures: Beispiel
¾ Sitz: Japan
¾ Investitionen von
insges. 4,1 Mill. $
Joint Venture
Zur gemeinsamen Entwicklung, Produktion und
Vermarktung verbesserter Akkus für Automobile
• Geplante Marktreife der Lithium-Ionen-Akkus: 2009
• Kompetenzen Nissan:
- Adaption der Akkus für Hybrid- und
Wasserstoffautos
• Kompetenzen NEC.:
- Akkuzellen-Technologie
- Batterie-Fertigung
• Motivation:
- Zugang zu den Kernkompetenzen des
jeweiligen Partners
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Joint Ventures: Konstituierende Merkmale
Kooperation zur Betreibung eines gemeinsamen
„Geschäfts“ (Wagnis, Projekt, wirtschaftliche Aktivitäten)
Kooperationsziele
– Typische Kooperationsziele als Basis
– + Wunsch nach besonderer Absicherung
– + Wunsch nach eigener organisatorischer Einheit
– Häufig: als Teil der Internationalisierungsstrategie
(Aufnahme lokaler Partner statt Auslandtochter,
Zwang durch faktische Gegebenheiten – Sprache,
Kultur, Kontakte-, Erwerb von landesspezifischen
Know-how, Umgehung von
Außenhandelsrestriktionen, Umgehung nicht-tarifärer
Handelshemmnisse – öffentliche Auftragsvergabe,
Absicherung des Wechselkursrisikos, Absicherung
politischer Länderrisiken, Erschließung neuer Märkte)
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Joint Ventures: Inhalte und Formen
Inhalt der Kooperation
– Kooperation im Rahmen einer
dafür gegründeten selbstständigen
juristischen Person, meist zwecks
einer als dauerhaft beabsichtigten
Tätigkeit
Institutionalisierung
– Meist als Kapitalgesellschaften
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Joint Ventures: Typische Kontraktstruktur
• JV-Agreement der kooperierenden Mütter
(Unternehmenskonzept, Management- und
Organisationsstruktur, Markt- und
Vertriebsfragen, Personalfragen,
Verrechnungspreise,...)
Rechte und Pflichten der Partner
Innengesellschaft
• Gesellschaftsvertrag (=Unternehmensgründung)
• Drittverträge, Separatverträge
(Liefer- und Leistungsverträge,
Managementverträge zwischen JV und
diversen Müttern,...)
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Beteiligung
Unabhängige
Vertragspartner:
Joint Venture
Contractors
Technologiegeber
Abnehmer
Finanzierung
Gesellschafter
Joint Venture
Partner
LeistungsCompany
Mütter
beziehungen
Management
Agreement, Gesellschaftsvertrag
Fremdfinanciers
Gaststaat:
Konzessionen
Subventionen
Zentralbank
Vertraglicher
Leistungsaustausch
Zum Gaststaat
(Nicht hoheitlich)
Drittverträge, Separatverträge
Joint Ventures: Beteiligte (International)
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Anzahl der Partner
offen, häufig zwei
Kooperationsrichtung
offen, häufig vertikal (bei internationalen JV)
Kernkompetenzen
offen, häufig heterogen
Dauer
eher unbegrenzt
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Poolung von Ressourcen
ja (partiell), Ausstattung des Unternehmens
mit Ressourcen und Kapital
Property Rights
stärker verdünnt als bei reinem Vertrag
Entry/Exit-Regeln
in JV-Agreement und
Gesellschaftsvertrag
Kernkompetenzen
häufig zwischen Partnern
unterschiedlicher Nationalität
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Joint Ventures: Effizienzkriterien
Ausgestaltungsflexibilität:
Anpassungsflexibilität:
Wahl der Rechtsform und Freiheitsgrade je nach Rechtsform
Relativ gering im Gesellschaftsvertrag,
gegeben im Rahmen anderer Verträge
Flexibilität:
Durch Institutionalisierung geringer als
bei rein vertraglicher Kooperation
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Joint Ventures: Stabilität
Stabilisierungsbedarf:
Stabilisierungsmechanismen:
Aufteilung Rendite/Risiko
starke Institutionalisierung
Informationsasymmetrien (ea/ep)
wechselseitige Abhängigkeiten (Mütter/Mütter)
Reputation, entstehendes Wissen
A
B
C
Ebene Mütter/Mütter
Ebene Mütter/JV
Stabilisierungsbedarf:
verdünnte PR:
Unterinvestition drohend
P/A-Beziehung:
Informationsasymmetrien
besonders ausgeprägt;
JV
Verselbstständigung des JV:
Trade-off zw. Autonomie
(situationsgerechtes Agieren)
und institut. Einfluss der Mütter
Stabilisierungsmechanismen:
starke Institutionalisierung,
mehrere Vertragsebenen,
Haftungsbegrenzung (EK des JV)
wechselseitige Abhängigkeiten
(Mütter/JV)
Schaffung von Investitionsanreizen
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Joint Ventures: Effizienzkriterien
Dominanz von Partnern
Kontrollierte Mehrheit im JV (Verteilung der
Kapitalanteile)
Kaum 50/50-Konstellationen: Verhandlungspatt
Absolute Mehrheit als Unternehmensstrategie
(spiegelt sich meist in Autonomie und Management
des JV)
Kapitalminderheit als Unternehmensstrategie
(Mitspracherecht, geringe Risiko- und
Kapitalanteile)
Spezifitätsgrad
eher hoch, da Absicherung über Unternehmen
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Strategische Allianzen
Kooperation
zwischen
Konkurrenten
(aktuellen/potentiellen)
Konkurrenz auf
dem
Endproduktmarkt
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Strategische Allianzen: Beispiel
gemeinsame Anpassung des Betriebssystems
IOS-XR von Cisco für den japanischen Markt
Kompetenz:
ausfallsichere Systeme
Motivation:
Zugang zu Systemen
von Cisco
Kompetenz: Know-how bezüglich IP-Technik
Motivation: Ausbau seines japanischen
Marktanteils
Quelle:
COOP-Watching
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Strategische Allianzen: Einordnung
Kooperationsrichtung und
Beziehung der Partner
1. Horizontal (Dieselbe
Wertschöpfungsstufe)
2. Aktuelle oder potentielle Konkurrenten
(Coopetion)
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Strategische Allianzen:
Konstituierende Merkmale: Kooperationsinhalte
Funktionsspezifische Kooperation zwischen
mindestens zwei aktuellen oder potentiellen
Konkurrenten (auf dem Markt für das
Endprodukt) auf gleicher Stufe der
Wertschöpfungskette)
Häufig in den Bereichen:
Forschung und Entwicklung
Marketing, Vertrieb
Produktion
Häufig in den Branchen Luftverkehr, Industrie,
Medien, Pharma, Stadtwerke
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Konstituierende Merkmale: Kooperationsziele

Stärkung der individuellen Kernkompetenzen und Ausgleich
vorhandener Schwächen. Damit Erhöhung der individuellen
Wettbewerbsfähigkeit und Erhöhung der WBF der Allianz gegenüber
Dritten (strategisch)

Gemeinsame Nutzung nicht marktfähiger Inhalte (Know-how über
Technologien und Märkte, Grundlagenforschung, …)

Burden-Sharing-Allianz (bei Verkürzung von Produktlebenszyklen und
zunehmenden F&E-Kosten)

Nutzung von Synergiepotentialen bei multiplen
Anwendungsmöglichkeiten von Entwicklungen (z.B. Mikroelektronik):
Technologietransfer
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„Kooperationsplus“ und Beispiele
Entwicklung und Etablierung eines gemeinsamen Standards
(kritische Masse): Economics of Network z.B. VHS-VideoSystem (Konsumgüterelektronik)
z.B. Global One (Telekommunikation)
Gemeinsame Spezialisierung durch die Kombination
komplementärer Ressourcen
z.B. Apple Powerbook (Kombination von Sony- und SharpTechnologien
Schnelle Gewinnung und Anwendung neuer Fähigkeiten durch die
Kombination von komplementärem Wissen
z.B. NUMMI-Projekt von Toyota und GM
(New United Motor Manufacturing, Inc.)
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Strategische Allianzen: Klassifikation nach Porter
Klassifikation nach Porter:
gemeinsamer
Endproduktmarkt
Typ Y
Komplementäre
Stärken/Schwächen
in einer Funktion
Eigentum und
Gewinnerzielung (partiell)
gemeinsam
oft starke Institutionalisierung
inaktive
aktive
(Lieferung)
Typ X
Legende
gemeinsamer
Endproduktmarkt
Wertschöpfungsstufen
Achtung: Abgrenzungsfrage
Komplementäre
Stärken/Schwächen
zwischen Funktionen
getrenntes Eigentum
und Gewinnerzielung
(und dezentrales Managemt.)
Ausweitung Arbeitsteilung
häufig vertraglich
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Strategische Allianzen: Konstituierende Merkmale
Kooperationsrichtung:
horizontal
Kernkompetenzen:
Heterogen innerhalb der Funktion oder heterogen
zwischen Funktionen
Homogen
Dauer:
Meist unbegrenzt: Projektkooperationen denkbar
oder befristete Verträge (Roche/ deCode)
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Strategische Allianzen: Konstituierende Merkmale
Poolung von Ressourcen:
Ja, wenn Institutionalisierung über die vertragliche Kooperation
hinausgeht
Property-Rights:
Verdünnt
Entry/Exit-Regeln:
Selten konkrete Regelungen
Manchmal über die Vorraussetzungen der Aufnahme
zusätzlicher Allianzpartner. Häufig aber Ad-hoc-Verhandlung
Internationalität:
Je nach Branche: häufig internationale, aber auch regionale
KMU-Allianzen (siehe: „Die beste Kooperation“)
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Strategische Allianzen: Effizienzkriterien
Ausgestaltungsflexibilität:
Hoch
„schnelle“ Implementierungsmöglichkeiten im
Vergleich zu anderen UK (partielle und totale)
Anpassungsflexibilität:
Hoch und sinkend mit der Stärke der
Institutionalisierung.
Flexibilität:
Insgesamt hoch im Vergleich zu vielen anderen
Kooperationsformen
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Strategische Allianzen: Stabilisierungsbedarf
Besonders ausgeprägt, da ein labiler Mix von
Kooperation und Wettbewerb (Coopetition)
Starke Anhängigkeit
Gängiger Verdacht auf Wettbewerbsbeschränkungen
(siehe Luftfahrtallianzen)
Gefahr der Auflösung
(Unterinvestition,
Ausbleiben sinnvoller UK)
Asymmetrische Informationen in allen Varianten
Divergente Unternehmenskulturen als zusätzliches
Problem bei internationalen Allianzen
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Strategische Allianzen: Stabilisierungsmechanismen
Beschränkte Stabilisierungsmöglichkeiten, die mit dem
Institutionalisierungsgrad steigen
Einstellung: Erfolg des Konkurrenten ist eigener Erfolg !!
Häufige Veränderungen
Aufwand der Reorganisation
Aufbau von Reputation und Übernahme von Reputation aus
vorangegangenen Kooperationen
Evtl. nicht marktfähige Elemente in Entwicklungs- und
Produktionskooperationen als Kitt
Manchmal als Vorstufe einer horizontalen Verschmelzung
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Strategische Allianzen: Effizienzkriterien
• Regelmix:
Besonders deutlich ausgeprägter Trade off zwischen (geringen)
erwartungsstabilisierenden commitments (bei hohem
Stabilisierungsbedarf) und hoher Flexibilität. Die
Stabilisierungsmöglichkeiten steigen mit dem Grad der
Institutionalisierung (Kapitalbeteiligung, JV), während die
Flexibilität dabei abnimmt.
• Rückschlüsse auf Spezifitätsgrad:
Muster Strategische Allianz Î Fusion ist ein Hinweis auf einen
relativ hohen Spezifitätsgrad in dieser UK.
Muster Strategische Allianz Î Auflösung ist ein Hinweis auf einen
relativ geringen Spezifitätsgrad in dieser UK.
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Wertkettenkooperation
Vertikale Kooperationen
Beispielkomplex:
Content
Distributoren
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Wertkettenkooperation: Einordnung
Kooperationsrichtung:
Vertikal (Unterschiedliche Stufen der Wertschöpfungskette)
Komplettes Fahrzeug
Automobilhersteller
Systeme
Systemhersteller
Abnehmer
Zulieferer
Komponenten
Abnehmer
Zulieferer
Einzelteile/Normteile
Abnehmer
Zulieferer
Rohstoffe/Halbzeuge
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Wertkettenkooperation
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Wertkettenkooperation:
Private Marktplätze „Private Trading Networks“
Private Marktplätze: Private Trading Networks
•
Von einem Unternehmen initiiert und nur für seine Geschäftspartner
zugänglich. Online-Zusammenarbeit mit Zulieferern und
Abnehmern.
•
Branchenspezifische Marktplätze häufig als Vorstufe
•
Vor allem Zusammenarbeit zwischen Zulieferern und Abnehmer
(Integration der Zulieferkette, Gemeinsame Produktentwicklung)
Initiator: Unternehmen mit hohem Marktanteil, Organisation
komplexer Prozesse
Beispiel:
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Wertkettenkooperation: Mehrwert durch PTNs
Private Marktplätze: Private Trading Networks
Quelle: Jupiter Research, 2001
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Wertkettenkooperation: Konstituierende Merkmale
Kooperationsinhalte
Kooperation entlang der Wertschöpfungskette auf der
Basis komplementärer Kernkompetenzen
Typische Anwendungsbereiche: Automobilhersteller,
Textilindustrie, Bauindustrie, „Inhalteanbieter“/Internet
Kooperationsziele
Wunsch nach vertikaler Desintegration (Senkung
Hierarchiekosten) mit gleichzeitiger „loser“ Anbindung
der vorher ausgelagerten Funktionen (Outsourcing)
Verkürzung von Entwicklungszeiten über
Auslagerung von Entwicklungselementen
Erreichung einer wettbewerbsfähigen
„Gesamtleistung“
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Kooperationsformen
Meist vertragliche Kooperation
Beispiele: Subcontracting, Franchising, langfristige
Zuliefer-Hersteller-Verträge
Hersteller-Zuliefer-Beziehungen (vertikal-rückwärts)
und/oder Hersteller-Händler-Beziehungen (vertikalvorwärts)
Mit oder ohne Wettbewerb auf einzelnen Stufen
(multiple/single sourcing-Strategien)
Kooperationsrichtung
Vertikal
Kernkompetenz
Heterogen, Komplementär
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Dauer
Meist unbestimmt oder vertraglich festgelegt
Poolung von Ressourcen
Kaum, getrenntes Eigentum, individuelle
Gewinnmaximierung
Property-Rights
Verdünnt (v.a. schwächere Partner)
Entry/Exit-Regeln:
Vertragliche Regelungen möglich
Internationalität
Zunehmend, aber auch regional: KMU
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Wertkettenkooperation: Effizienzkriterien
Ausgestaltungsflexibilität
Über Vertragsgestaltung gegeben
Anpassungsflexibilität

Steigt mit der Gestaltbarkeit der Zusammensetzung
Steigt mit Wettbewerb auf einzelnen Stufen
Steigt mit der Anpassungsfähigkeit der Partner
Sinkt mit dem Wunsch des Aufbaus von
Dauerbeziehungen
Flexibilität:
Meist gegeben
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Wertkettenkooperation: Stabilität
Stabilisierungsbedarf
Unt. C
Abhängigkeit (auch asymmetrisch)
Informationsasymmetrien (ea/ep):
Gefahr von
adverse selection, moral hazard,
Stabilisierungsmechanismen
gegenseitige Abhängigkeiten schaffen,
gemeinsam produziertes Wissen
Reputation, Vertrauen, gem. IKS,
interner Wettbewerb auf den Stufen
Unt. A
Unt. B
hold up, insbesondere wenn:
Spezifische Investitionen (Region,
Standards, Systeme, Maschinen,..)
nach fundamentaler Transformation
Rahmen-/Langfristverträge (Höchst-/
Mindestmengen, take-or-payKlauseln), Sicherheitsleistungen
kein marktreifes Produkt auf
vorhergehender Stufe
Konventionalstrafen,
Vertragsintention: unkooperatives
Verhalten unattraktiv machen;
Minimierung von
Neuverhandlungsanreizen
eventuell erzwungen durch
Regulierung: Unbundling
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Wertkettenkooperation: Effizienzkriterien
Regelmix
Stabilisierung vor allem über den Aufbau von
Dauerbeziehungen, wobei damit die grundsätzlich
vorhandene Flexibilität eingeschränkt wird.
Spezifitätsgrad
Relativ hoch nach der fundamentalen Transformation,
häufig asymmetrisch, abgesichert meist über
Langfristverträge und/oder Kapitalbeteiligung, kaum
über eigene Unternehmen
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Wertkettenkooperation: Perspektiven
Horizontale Kooperationen
zwischen
Wertkettenkooperationen
z.B.
Energiebranche
Automobilindustrie
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