docProzesslandkarte der Volksbank RheinAhrEifel eG Cluster auf
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Prozesslandkarte der Volksbank RheinAhrEifel eG Cluster auf
Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung Projektbeispiel unter Einbindung eines Modells zur Beurteilung der Wesentlichkeit von Prozessen GenoPOINT, 29. November 2012 Transparenz ist die Grundvoraussetzung um richtige Entscheidungen treffen zu können Mit einer Prozess- / Produktkostenrechnung wird die Grundlage für strategische und operative Entscheidungen gelegt Transparenz über… …Prozesse und der damit verbundenen Parameter 1 4 …Ansatzpunkte für Optimierungen Prozess-/ Produktkostenrechnung …Prozesstreiberkosten 2 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 3 …Stückkosten und Profitabilität 2 Auf oberster Stufe wird eine Prozesslandkarte definiert, welche die höchste Aggregationsstufe darstellt Erarbeitung der Prozesslandkarte …Prozesse und der damit verbundenen Parameter …Prozesstreiberkosten Prozesslandkarte ablauforganisatorisch Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 1 4 …Ansatzpunkte für Optimierungen Prozess-/ Produktkostenrechnung 2 3 …Stückkosten und Profitabilität Prozesslandkarte aufbauorganisatorisch 3 Bei der Prozessaufnahme empfiehlt sich ein pragmatisches Vorgehen – Betroffene einbinden aber nicht absorbieren …Prozesse und der damit verbundenen Parameter Erarbeitung der Prozess-ProzesstreiberMatrix (Top Down-Methode) …Prozesstreiberkosten 1 4 …Ansatzpunkte für Optimierungen Prozess-/ Produktkostenrechnung 2 3 …Stückkosten und Profitabilität Prozesstreiber Produktbündel A Produkt A1 Produkt A2 Produktbündel B … Produkt B1 Produkt B2 Abteilung X Report Y … Prozess A Teil-Prozess A1 Aktivität A11 Aktivität A12 Teil-Prozess A2 Aktivität A21 Prozesse Aktivität A22 Aktivität A23 Teil-Prozess A3 Aktivität A31 Prozess B Teil-Prozess B1 Aktivität B21 Aktivität B22 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 4 Die Erhebung folgt einem einfachen Schema – es werden immer 100% der Kapazitäten verteilt…* …Prozesse und der damit verbundenen Parameter Verteilung der Kapazitäten auf die Prozesse und die Prozesstreiber (Schätzung auf Jahresebene) …Prozesstreiberkosten 1 4 …Ansatzpunkte für Optimierungen Prozess-/ Produktkostenrechnung 2 3 …Stückkosten und Profitabilität Prozesstreiber Produktbündel A Produkt A1 Prozess A 10% Produkt B2 30% A A 50% Abteilung X Report Y … 100% 50% A Aktivität A23 Teil-Prozess A3 30% 20% 100% Aktivität A21 Aktivität A22 Produkt B1 B 100% Prozesse Teil-Prozess A2 … Produkt A2 40% Teil-Prozess A1 Aktivität A11 Aktivität A12 Produktbündel B Verteilung der Kapazität in Prozenten auf Prozesse, Teilprozesse oder Aktivitäten. Das Ergebnis muss immer 100 Prozent ergeben 5% 5% 10% B Verteilung der Kapazität von Teilprozessen / Aktivitäten auf Prozesstreiber. Das Ergebnis muss immer 100 Prozent ergeben Aktivität A31 Prozess B Teil-Prozess B1 60% 100% Aktivität B21 Aktivität B22 * Nach der Kapazitätenverteilung findet die Umrechnung in Geldeinheiten statt Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 5 Die Bottom Up Erhebung dient der Verifikation der Top Down Schätzwerte und liefert wertvolle Zusatzinformationen …Prozesse und der damit verbundenen Parameter Erhebung der Bottom Up Werte mit Hilfe der benötigten Zeit pro Teilprozess / Aktivität multipliziert mit der Menge …Prozesstreiber-k osten 1 4 …Ansatzpunkte für Optimierungen Prozess-/ Produktkostenrechnung 2 3 …Stückkosten und Profitabilität Prozesstreiber Produktbündel A Produkt A1 Prozess A 30% Teil-Prozess B1 Aktivität B21 Aktivität B22 50% Verteilung der Kapazität in Prozenten auf Prozesse, Teilprozesse oder Aktivitäten. Das Ergebnis muss immer 100 Prozent ergeben A A 50% Aktivität A31 Prozess B 10% A Aktivität A23 Teil-Prozess A3 30% 20% 100% Aktivität A21 Aktivität A22 Produkt B1 B 100% Prozesse Teil-Prozess A2 … Produkt A2 40% Teil-Prozess A1 Aktivität A11 Aktivität A12 Produktbündel B Produkt B2 Abteilung X Report Y … 100% 5% 5% 10% B Verteilung der Kapazität von Teilprozessen / Aktivitäten auf Prozesstreiber. Das Ergebnis muss immer 100 Prozent ergeben C 60% 100% • 20 Minuten • 300 verkaufte Stücke p.a. Die Zeit für die Erledigung eines Teilprozesses / einer Aktivität bezogen auf ein Prozesstreiber wird mit der Menge multipliziert Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 6 Bei der Erhebung werden weitere wichtige Parameter erhoben, die vor allem für Optimierungen benötigt werden Gleichzeitig mit der Ressourceneschätzung und der Mengen / Zeiten werden weitere relevante Parameter erhoben …Prozesse und der damit verbundenen Parameter …Prozesstreiberkosten 1 4 …Ansatzpunkte für Optimierungen Prozess-/ Produktkostenrechnung 2 3 …Stückkosten und Profitabilität Organisationseinheit Systemunterstützung Schnittstellen zu anderen Prozessen SIPOC (Supplier / Input / Process / Output / Customer) Offensichtliche Schwächen / Probleme Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 7 Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung werden steuerungsrelevante Ergebnisse gewonnen Teilprozessverteilung Prozessverteilung Prozess A Beratung Prozess B Abschluss …Prozesse und der damit verbundenen Parameter …Prozesstreiber-k osten 1 4 …Ansatzpunkte für Optimierungen Prozess-/ Produktkostenrechnung 2 3 …Stückkosten und Profitabilität Prozess C Produktion Lfd. Betreuung Prozess D Sitzungen Prozess E gestalten Direkte Kosten pro Beratungsgespräch xx% xx% Durchlaufzeit pro Beratungsgespräch Teilprozess A3 1,30 xx% Durchlaufzeit über alle Märkte = Index 1 Teilprozess A2 0,90 Teilprozess A1 Markt A 0,50 Markt FK Markt A Markt PK Markt B Markt PK Markt B Markt C Markt Service Markt C Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 8 Mit Hilfe der Stückkostenkalkulation und der Profitabilitätsbetrachtung auf Produktebene können relevante strategische Entscheidungen getroffen werden Exemplarische Ergebnisse der Produktkostenkalkulation Stückkosten über die Produkte Steuerungsprozesse Angebote …Prozesse und der damit verbundenen Parameter 1 Produkt A Abschlüsse Nicht erfolgreiche Abschlüsse Produkt B …Prozesstreiberkosten Produkt C 2 Prozess-/ Produktkostenrechnung 4 3 …Ansatzpunkte für Optimierungen …Stückkosten und Profitabilität Produkt D Produkt E Produkt F Unterstützende Prozesse 0 500 1000 1500 40% 30% 20% 10% 2500 Profitabilität der Produkte 60 50 40 30 20 10 -10 -20 -30 Kosten über die Produkte 2000 Produkt A Produkt B Produkt C Produkt D Produkt E Produkt F 0% Produkt B Produkt A Produkt D Produkt C Produkt F Produkt E Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 9 Auf Basis von Analysen und strukturierten Interviews werden Optimierungspotenziale erhoben …Prozesse und der damit verbundenen Parameter ifb involviert bei der Prozess- oder Produktoptimierung immer die Fachbereiche. Vorab werden intensive Vorarbeiten in Form von Analysen, Diagnosen und Lösungsansätzen geleistet Ansätze für Optimierungen • • Keine nahtloser Übergang von einem zum nächsten Prozess • Prozess hat keinen nachvollziehbaren oder definierbaren Prozesstreiber • Prozess ist offensichtlich zu wenig systemisch unterstützt oder benötigt auffallend viel Zeit 4 …Ansatzpunkte für Optimierungen Prozess-/ Produktkostenrechnung …Prozesstreiberkosten 2 3 …Stückkosten und Profitabilität sinngemäß Sinngemäß Der Abwicklungsprozess ist sehr fehleranfällig und zeitintensiv Problem Problem Warum wissen Warum wissen wir das? wir das? Beispiele für Methoden für Optimierungen Redundanz von Prozessen oder Bearbeitung von gleichen Prozessen in unterschiedlichen organisatorischen Einheiten Pyramiden Prinzip nach Minto 1 Was sind die Gründe? Was sind die Gründe? Wie sieht die Wie sieht die Lösung aus? Lösung aus? Die Reklamationen nehmen jeden Monat zu Die Ablaufzeiten haben sich erhöht Der Prozess ist zu komplex und läuft in unterschiedlichen organisatorischen Einheiten Die Medienbrüche zwischen den Prozessschritten führen zu langen Wartezeiten Die Mitarbeiter sind weniger motiviert Die Mitarbeiter müssen immer mehr Kundenanfragen beantworten und fühlen sich persönlich für die Probleme 1) Optimierung des Prozesses verantwortlich 2) Einführung einer integralen Software 3) Fokussierung der MA auf ihre Kerntätigkeiten Fischdiagramm nach Ishikawa Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 Hauptursachen Detailursachen Probleme Hauptursachen 10 Mit Hilfe eines strukturierten Leitfadens können Optimierungspotenziale leichter identifiziert werden ifb hat aufgrund der Erfahrung ein Toolset von Hilfsmitteln für die Identifikation und Diagnose von Optimierungspotenzialen aufgebaut …Prozesse und der damit verbundenen Parameter 1 …Ansatzpunkte für Optimierungen 4 Prozess-/ Produktkostenrechnung …Prozesstreiberkosten 2 3 …Stückkosten und Profitabilität Geschäftsprozesse/ Servicebereiche • • • • • Vertriebsunterstützende Prozesse zur Optimierung der vertriebsaktiven Zeit etabliert? Klare und komplementäre Zielvorgaben vorhanden und an Best Practice orientiert? Vermeidbare Redundanzen von Tätigkeiten z.B. doppelte Datenerfassung? Abläufe organisatorisch und technisch standardisiert? Potenziale von Technologien entlang der Prozesse ausgenutzt? Organisation • • • • Organisation am Geschäftsprozess orientiert? Vorfahrtsregeln für „Markt“ definiert? Organisationsbrüche minimiert? Abteilungsgröße absolut und relativ zueinander optimiert? Führungsspannen zu klein oder zu groß? 3 Technologie • • • • Nutzung der Vorzüge eines modernen CRM-Systems im gesamten Vertriebszyklus? Administrative und repetitive Tätigkeiten automatisiert? Medienbrüche vermieden? Standardisierte Schnittstellen verwendet? Informationen integriert, vorhanden und jedem Berechtigten zugänglich? 4 Mitarbeiter • • • Entscheidungskompetenz auf Arbeitsebene delegiert? Adäquate, relevante Qualifikation (Vertriebs- und Produkt-Know-how) auf jeder Stufe? Weiterbildungsbereitschaft und -möglichkeit vorhanden? 5 LeistungsMonitoring • • Adäquate Führungsinformation pro Management-Ebene verfügbar? Leistungs- und Ergebniskultur etabliert? 1 2 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 11 Das Planen, Simulieren und Nachhalten der Ergebnisse wird über erprobte Dashboardlösungen sicher gestellt …Prozesse und der damit verbundenen Parameter 1 4 …Ansatzpunkte für Optimierungen Prozess-/ Produktkostenrechnung …Prozesstreiberkosten Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 2 3 …Stückkosten und Profitabilität 12 Prozess-Strategie Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 13 Die Prozess-Strategiefindung setzt die Kenntnis der Vision und der Gesamtbankstrategie voraus Vision Gesamtbankstrategie Teilstrategie Prozessstrategie Prozessziele Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 14 Die Vision wird anhand vordefinierter Parameter definiert Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 15 Identifikation der Handlungsfelder Ist-Situation ermitteln Soll-Zustand festlegen Lückenanalyse und Definition von Aktivitäten zu deren Schließung Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 16 Die Strategie wird ausgehend vom Ist-Zustand der Bank erarbeitet -- Vision Gesamtbankstrategie Teilstrategie Qualitätsführerschaft in der Beratung (u.a. ganzheitlicher Beratungsansatz, Aktivierung und Intensivierung der Kundenkontakte) Prozessziele ++ -- 0 ++ Qualitätsführerschaft bei den Produkten Produktsortiment (inkl. Verbundprodukte) Ertragsdiversifikation Kundenreichweite Segmentstrategie Cross-Selling Prozessstrategie 0 Marktanteil Kundenrentabilität Risikokonzentration Mitarbeiterbindung und -qualifizierung Kostenfokus (u.a. mit Hilfe v. Prozessmgmt.) Kundenzufriedenheit Servicequalität (u.a. Beschwerdemgmt., Reaktionszeit, etc.) Innovationsfokus (müssen vom Kunden wahrgenommen werden) Multikanalausrichtung Kundenbindung Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 17 Über die Erarbeitung des Soll-Zustandes soll die Grundlage für die Lückenanalyse und die Prozessziele gelegt werden Nicht wichtig Sehr wichtig Vision Gesamtbankstrategie Qualitätsführerschaft in der Beratung (u.a. ganzheitlicher Beratungs-ansatz, Aktivierung und Intensivierung der Kundenkontakte) Kundenreichweite Segmentstrategie Teilstrategie Prozessstrategie Qualitätsführerschaft bei den Produkten Produktsortiment (inkl. Verbundprodukte) Ertragsdiversifikation Risikokonzentration Cross-Selling Marktanteil Kundenrentabilität Prozessziele Nicht wichtig Sehr wichtig Mitarbeiterbindung und -qualifizierung Kostenfokus (u.a. mit Hilfe v. Prozessmgmt.) Kundenzufriedenheit Servicequalität (u.a. Beschwerdemgmt., Reaktionszeit, etc.) Kundenbindung Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 Innovationsfokus (müssen vom Kunden wahrgenommen werden) Multikanalausrichtung 18 Über den Vergleich des Ist-Zustandes mit dem gewünschten Soll-Zustand werden die Lücken identifiziert -- 0 ++ Nicht wichtig Sehr wichtig Qualitätsführerschaft in der Beratung (u.a. ganzheitlicher Beratungsansatz, Aktivierung und Intensivierung der Kundenkontakte) -- 0 ++ Nicht wichtig Sehr wichtig Qualitätsführerschaft bei den Produkten Produktsortiment (inkl. Verbundprodukte) Ertragsdiversifikation Kundenreichweite Risikokonzentration Segmentstrategie Cross-Selling Mitarbeiterbindung und -qualifizierung Marktanteil Kostenfokus (u.a. mit Hilfe v. Prozessmgmt.) Kundenrentabilität Kundenzufriedenheit Servicequalität (u.a. Beschwerdemgmt., Reaktionszeit, etc.) Innovationsfokus (müssen vom Kunden wahrgenommen werden) Kundenbindung Multikanalausrichtung Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 19 Etablierung von Prozessverantwortlichen nach dem prozessualen Gedanken Prozessverantwortliche entlang der Prozesse der Bank • Verantwortungsbereich des Prozessverantwortlichen: Gesamtverantwortung über einen Prozess, zum Beispiel über Beratung • Umfang des Verantwortungsbereichs: Festlegung der Prozesssziele, -messgrößen und Koordination mit anderen Bereichen • Organisatorische Verantwortung: Über organisatorische Einheiten hinweg. Informationsund Abstimmung mit organisatorischen Einheiten („gestrichelte Linien“) • Methodenkompetenz: Liegt beim zentralen Prozessmanagement. Das zentrale Prozessmanagement unterstützt die Prozessverantwortlichen und liefert geeignete Instrumente und Beratungsleistungen, damit der Prozessverantwortliche seine Aufgabe ideal erfüllen kann Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 20 Organisation Prozessmanagement – die zweite Variante sieht die Orientierung entlang den organisatorischen Einheiten vor Variante 2: Prozessverantwortliche entlang der organisatorischen Einheiten Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 • Umfange des Verantwortungsbereich des Prozessverantwortlichen: Liegt in der jeweiligen organisatorischen Einheit • Organisatorische Verantwortung: Ausschließlich auf die organisatorische Einheit, damit beschränkter als in der übergreifenden Darstellung damit aber auch nicht Schnittstellen-übergreifend • Methodenkompetenz: Liegt beim zentralen Prozessmanagement. Das zentrale Prozessmanagement unterstützt die Prozessverantwortlichen und liefert geeignete Instrumente und Beratungsleistungen, damit der Prozessverantwortliche seine Aufgabe ideal erfüllen kann 21 Prozessbewertung Methodik Die Bewertung der Prozesse erfolgt anhand allgemeiner und individueller Bewertungskriterien (unterteilt nach Kernprozesse und Unterstützungs-/ Managementprozesse) mit einem Beurteilungswert von 1,00 bis 4,00. Insgesamt wurden 5 Beurteilungskategorien mit 21 Bewertungskriterien identifiziert. Je Kriterium stehen vier Ausprägungen zur Verfügung, welche die Risikointensität bzw. Bedeutung des Prozesses beurteilen. Besonders Indikatoren fließen mit einer höheren Bewertung in die Berechnung des Gesamtscores ein. Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 22 Prozessbewertung Bewertungskriterien Gemeinsame Bewertungskriterien Veränderungsrisiko Komplexitätsrisiko Rahmenbedingungen Ablauforganisation Organisationsübergreifende Schnittstellen Schriftlich fixierte Ordnung Aufbauorganisation Quantitative Ausstattung Ordnungsmäßigkeit der GF IT-Infrastruktur Mitarbeiterqualifikation Aufsichtsrelevanz Prozesskapazität Automatisierungsgrad Datenschutz Regulatorische Änderungen Standardisierung Technische Schnittstellen Individuelle Bewertungskriterien Kernprozesse Unterstützungs-/Managementprozesse Bedeutung für die Ertragslage Steuerungsrelevanz Auswirkung von Schäden Auswirkung von Schäden Reputation Reputation Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 23 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Ablauforganisation Veränderungsrisiko Note Keine Änderung in der Ablauforganisation. 1 Unwesentliche Änderung in der Ablauforganisation. 2 Wesentliche Änderung in der Ablauforganisation (Veränderung wesentlicher Abläufe, Schnittstellen, etc.) 3 Umfassende Reorganisation der Ablauforganisation inkl. der Schnittstellen, Kontrollen und der schriftlich fixierten Ordnung. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 24 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Aufbauorganisation Veränderungsrisiko Note Keine Änderungen in der Aufbauorganisation. 1 Unwesentliche Änderung in der Aufbauorganisation. 2 Wesentliche Änderung in der Aufbauorganisation. 3 Umfassende Reorganisation der Aufbauorganisation. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 25 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: IT-Infrastruktur Veränderungsrisiko Note Systemänderungen wurden nicht durchgeführt. 1 Systemänderungen nur durch standardisierte Updates an wesentlichen Systemen bzw. Einführung unwesentlicher Systeme. 2 Wesentliche Veränderungen an einem führenden System. 3 Einführung / Austausch eines führenden Systems. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 26 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Prozesskapazität Veränderungsrisiko Note Keine Änderung der bearbeiteten Prozessmengen. 1 Geringes Wachstum der bearbeiteten Prozessmengen (bis 5%). 2 Mittleres Wachstum der bearbeiteten Prozessmengen (bis 20%). 3 Hohes Wachstum der bearbeiteten Prozessmengen (über 20%). 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 27 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Regulatorische Änderungen Veränderungsrisiko Note Keine gesetzlichen/regulatorischen Änderungen mit Auswirkungen auf den Prozess geplant. 1 Gesetzliche/regulatorische Änderungen mit geringen Auswirkungen auf den Prozess geplant. 2 Gesetzliche/regulatorische Änderungen mit hohen Auswirkungen auf den Prozess geplant. 3 Gesetzliche/regulatorische Änderungen mit sehr hohen Auswirkungen auf den Prozess geplant. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 28 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Organisationsübergreifende Schnittstellen Komplexitätsrisiko Note Keine Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten. 1 Geringe Anzahl/Bedeutung von Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten (maximal eine Schnittstelle). 2 Mittlere Anzahl/Bedeutung von Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten (2 – 3 Schnittstellen). 3 Hohe Anzahl/Bedeutung von Schnittstellen zu anderen Organisationseinheiten (mehr als 3 Schnittstellen). 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 29 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Quantitative Ausstattung Komplexitätsrisiko Note Die personelle Sollstärke entspricht dem IST. 1 Die personelle Sollstärke weicht leicht bis mittel vom IST ab (bis 3%). 2 Die personelle Sollstärke weicht mittel bis hoch vom IST ab (größer als 3% bis 15%). 3 Die personelle Sollstärke weicht gravierend vom IST ab (größer als 15%). 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 30 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Mitarbeiterqualifikation Komplexitätsrisiko Note Der Prozess bedarf nur allgemeine Qualifikation für seine Ausübung; die nötige Information ist in der Arbeitsanweisung erfasst. 1 Der Prozess bedarf nur allgemeine Qualifikation für seine Ausübung; die nötige Information ist nicht erfasst. 2 Der Prozess bedarf spezielle Qualifikation und regelmäßige Schulung über Neuanforderungen auf dem ausgeübten Gebiet; die nötige Information ist in den Arbeitsanweisungen erfasst und regelmäßige Schulungen sind sichergestellt. 3 Der Prozess bedarf spezielle Qualifikation und regelmäßige Schulung über Neuanforderungen auf dem ausgeübten Gebiet. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 31 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Automatisierungsgrad Komplexitätsrisiko Note Der Prozess ist überwiegend automatisiert. 1 Im Prozess gibt es viele automatisierte Schritte zur Erleichterung der wesentlichen Arbeitsabläufe. 2 Im Prozess gibt es viele manuelle Schritte; nur an einigen wenigen Stellen wird dieser durch automatische Abläufe unterstützt. 3 Der Prozess läuft überwiegend manuell. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 32 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Standardisierung Komplexitätsrisiko Note Der Prozess ist überwiegend standardisiert; in Einzelfällen gibt es Abweichungen von der routinierten Durchführung. 1 Der Prozess ist überwiegend standardisiert; es existieren wenige komplexere Tätigkeiten. 2 Der Prozess ist überwiegend standardisiert und weist vermehrt individuelle Tätigkeiten auf. 3 Der Prozess besteht überwiegend oder ausschließlich aus individuellen Tätigkeiten. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 33 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Technische Schnittstellen Komplexitätsrisiko Note Geringe Anzahl/Bedeutung von verwendeten IT-Systemen (bis 2 Schnittstellen). 1 Mittlere Anzahl/Bedeutung von verwendeten IT-Systemen (3 oder 4 Schnittstellen). 2 Hohe Anzahl/Bedeutung von verwendeten IT-Systemen (5 oder 6 Schnittstellen). 3 Kritische Anzahl/Bedeutung von verwendeten IT-Systemen (mehr als 6 Schnittstellen). 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 34 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Schriftlich fixierte Ordnung Rahmenbedingungen Note Prozesse sind in Arbeitsanweisungen dokumentiert. Die regelmäßige und nachvollziehbare Durchführung sowie die Dokumentation von Kontrollen ist sichergestellt. 1 Prozesse sind in Arbeitsanweisungen dokumentiert. Eine Durchführung von Kontrollen ist sichergestellt. 2 Prozesse sind in einem geringeren Umfang dokumentiert. 3 Prozesse sind nicht oder nur unzureichend dokumentiert. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 35 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung Rahmenbedingungen Note Der Prozess hat keine bzw. nur eine geringe Relevanz für die Beurteilung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung. 1 Der Prozess hat eine mittlere Relevanz für die Beurteilung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung. 2 Der Prozess hat eine hohe Relevanz für die Beurteilung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung. 3 Der Prozess hat eine sehr hohe Relevanz für die Beurteilung der Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 36 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Aufsichtsrelevanz Rahmenbedingungen Note Der Prozess ist aufsichtsrechtlich von untergeordneter Bedeutung. 1 Der Prozess ist aufsichtsrechtlich von mittlerer Bedeutung. 2 Der Prozess ist aufsichtsrechtlich von hoher Bedeutung. 3 Der Prozess ist aufsichtsrechtlich von sehr hoher Bedeutung. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 37 Prozessbewertung Gemeinsame Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Datenschutz Rahmenbedingungen Note Die Veröffentlichung / der Verlust von Daten hat keine wesentlichen Auswirkungen auf das Institut. 1 Die Veröffentlichung / der Verlust von Daten führt zu wesentlichen Vermögensschäden durch Schadenersatzansprüche von Kunden. 2 Die Veröffentlichung / der Verlust von Daten führt zu einem hohen materiellen sowie Reputationsschaden für das Institut oder zu spürbaren Maßnahmen der Aufsicht. 3 Die Veröffentlichung / der Verlust von Daten führt zu existenzbedrohenden Schadenersatzanforderungen oder zum Entzug der Erlaubnis zum Betreiben der betreffenden Geschäftsart. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 38 Prozessbewertung Individuelle Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Bedeutung der Ertragslage Kernprozesse Note Der Prozess ist unwesentlich für die Sicherstellung der Erträge. 1 Der Prozess ist mittelmäßig relevant für die Sicherstellung der Erträge. 2 Der Prozess ist wesentlich für die Sicherstellung der Erträge. 3 Der Prozess ist sehr wesentlich für die Sicherstellung der Erträge. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 39 Prozessbewertung Individuelle Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Auswirkung von Schäden Kernprozesse Note Eintretende Schäden haben keine bis geringe Auswirkungen auf die Ertragslage des Instituts. 1 Eintretende Schäden haben spürbare Auswirkungen auf die Ertragslage des Instituts. 2 Eintretende Schäden haben wesentliche Auswirkungen auf die Ertragslage des Instituts (ohne die Existenz zu gefährden). 3 Eintretende Schäden haben existenzbedrohende Auswirkungen auf die Ertragslage des Instituts. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 40 Prozessbewertung Individuelle Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Reputation Kernprozesse Note Keine Außenwirkung - Prozessuale Fehler wirken sich nicht auf die Reputation des Instituts aus. 1 Geringe Außenwirkung - Prozessuale Fehler würden sich nur im geringen Umfang auf die Reputation des Instituts auswirken. 2 Mittlere Außenwirkung - Prozessuale Fehler würden sich im mittleren Umfang auf die Reputation des Instituts auswirken. 3 Hohe Außenwirkung - Prozessuale Fehler würden sich im hohen Umfang auf die Reputation des Instituts auswirken 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 41 Prozessbewertung Individuelle Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Strategie- / Steuerungsrelevanz Unterstützungs-/Managementprozesse Note Die Informationen, die aus dem Prozess generiert werden, sind nicht relevant für die Steuerung (Geschäftsleitung). 1 Die Informationen, die aus dem Prozess generiert werden, sind zum Teil relevant für die Steuerung (Geschäftsleitung). 2 Aus dem Prozess werden wesentliche Informationen/Berichte für den Vorstand/ Aufsichtsrat zur Steuerung/Überwachung des Instituts erstellt. 3 Es werden wesentliche Informationen/Berichte für den Vorstand/Aufsichtsrat zur Steuerung/Überwachung des Instituts sowie den Jahresabschluss erstellt. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 42 Prozessbewertung Individuelle Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Auswirkung von Schäden Unterstützungs-/Managementprozesse Note Eintretende Schäden haben keine bis geringe Auswirkungen auf die Ertragslage des Instituts. 1 Eintretende Schäden haben spürbare Auswirkungen auf die Ertragslage des Instituts. 2 Eintretende Schäden haben wesentliche Auswirkungen auf die Ertragslage des Instituts (ohne die Existenz zu gefährden). 3 Eintretende Schäden haben existenzbedrohende Auswirkungen auf die Ertragslage des Instituts. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 43 Prozessbewertung Individuelle Bewertungskriterien Bewertungskriterium: Reputation Unterstützungs-/Managementprozesse Note Keine Außenwirkung - Prozessuale Fehler wirken sich nicht auf die Reputation des Instituts aus. 1 Geringe Außenwirkung - Prozessuale Fehler würden sich nur im geringen Umfang auf die Reputation des Instituts auswirken. 2 Mittlere Außenwirkung - Prozessuale Fehler würden sich im mittleren Umfang auf die Reputation des Instituts auswirken. 3 Hohe Außenwirkung - Prozessuale Fehler würden sich im hohen Umfang auf die Reputation des Instituts auswirken. 4 Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 44 Prozessbewertung Auswertung der Scores Nach der Bewertung der einzelnen Kriterien wird aus allen Werten unter Einbeziehung der jeweiligen Gewichtung ein arithmetisches Mittel gebildet. Danach wird jeder Prozess einer von drei Bewertungsklassen zugeteilt. Beurteilungswert Klasse Bedeutung „Ampel“ von 2,76 bis 4,00 III hoch rot von 1,76 bis 2,75 II mittel gelb bis 1,75 I niedrig grün Die Bewertungsklasse bestimmt maßgeblich den Rahmen für die Organisation, die Intensität, den Umfang sowie Art und Weise der internen Kontrollaktivitäten, Überwachung sowie Steuerung des Prozesses. Nach der Höhe der Bewertungsklasse richtet sich auch der Turnus der Bewertung des Prozesses. In dem Beispiel werden sämtliche Prozesse der Beurteilungsklasse III als wesentlich eingestuft. Prozessmanagement - von der Konzeption bis zur Umsetzung November 2012 45 Franz-Josef Strauss [email protected] Alain Gloden [email protected] Michael Amberg [email protected] ifb AG Bayenwerft 14 D-50678 Köln Tel +49 221 921 841-0 Fax +49 221 921 841-300 www.ifb-group.com [email protected]
