prozessmanagement - RabenStück Verlag

Wolfgang Preis:
Prozessmanagement in der
Sozialen Arbeit –
Soziale Arbeit als
Prozessmanagement
Professionelles Handeln
in der Sozialen Arbeit
Wolfgang Preis
Prozessmanagement
in der Sozialen Arbeit –
Soziale Arbeit als
Prozessmanagement
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Wolfgang Preis:
Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit –
Soziale Arbeit als Prozessmanagement. –
Berlin: RabenStück Verlag, 2010
ISBN 978-3-935607-50-6
ISBN 978–3–935607–50–6
©2010 RabenStück Verlag®
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Alle Rechte vorbehalten.
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Motivs aus ‚water color stroke‘ von © Janne Ahvo, istockphoto.com.
Druck: SDV Direct World GmbH Dresden
Inhaltsverzeichnis
Einleitung ……………………………………………………… 6
1. Theoretische Grundlegung …………………………… 9
1.1 Einordnung der Ablauforganisation ……………………… 10
1.2 Dualproblem der Organisationsgestaltung …………… 11
1.3 Felder des Prozessmanagements ……………………… 13
1.4 Historische Entwicklungslinien …………………………… 14
1.5 Begriffsbestimmungen …………………………………… 17
1.6Prozessmanagement …………………………………… 20
2. Bedeutung für die Soziale Arbeit ……………………… 24
2.1 Zentrale Entwicklungslinien ……………………………… 25
2.2 Kritische Würdigung ……………………………………… 38
3. Praxis des Prozessmanagements …………………… 39
3.1 Prozessplanung …………………………………………… 39
3.2 Prozessmodellierung ……………………………………… 44
3.3 Prozesssteuerung ………………………………………… 53
3.4 Prozessdokumentation …………………………………… 62
3.5 Prozessanalyse / Prozessevaluation …………………… 65
3.6 Prozessoptimierung / Prozessentwicklung ……………… 73
3.7 Prozessmanagement und Qualitätsentwicklung ………… 83
4. Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit ………… 90
4.1 Handlungstheoretische Grundlagen …………………… 91
4.2 Zwischen Markt und Menschlichkeit …………………… 102
5. Entwicklungsperspektiven …………………………… 109
Schlussbemerkung ………………………………………… 112
Literatur ……………………………………………………… 113
Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit
„panta rhei“ (gr. πάντα ῥεῖ,)
„alles fließt“
Heraklit
Einleitung
Soziale Arbeit als organisierter Problemlösungsprozess beinhaltet zu einem nicht unerheblichen Teil Aufgaben der Prozessgestaltung und Prozesssteuerung. Dies geschieht sowohl
auf der Leitungsebene als auch auf der Ebene der konkreten Fallbearbeitung. Bei unklaren Arbeitsstrukturen entstehen
überflüssige Schleifen, die durch eine Harmonisierung von Abläufen vielfach vermieden bzw. vermindert werden können.
Prozessmanagement oder ‚Work-flow-Management‘ beschäftigt sich mit der Planung, Modellierung, Gestaltung, Dokumentation, Überwachung und Verbesserung von (Geschäfts-)
Prozessen. Während in der Wirtschaft die Notwendigkeit eines Prozessmanagements als eine unverzichtbare Maxime
der Unternehmensführung schon lange erkannt und akzeptiert wird, zeichnen sich auch in der Sozialen Arbeit immer
deutlicher verschiedene Ansätze zur Prozessoptimierung ab.
Ausgelöst wurde diese Entwicklung insbesondere durch die
Einführung der ‚Neuen Steuerungsmodelle‘ in den Kommunalund Sozialverwaltungen. In der Fachdiskussion wird der stärker werdende Rückgriff auf betriebswirtschaftliche Konzepte in
der Sozialen Arbeit von einer kontroversen Debatte begleitet.
Das Meinungsspektrum bewegt sich zwischen euphorischer
Zustimmung und strikter Ablehnung betriebswirtschaftlichen
Denkens in der Sozialen Arbeit. Mit der vorliegenden Publikation sollen die Ziele, Methoden und Instrumente des Prozessmanagements und die Chancen und Risiken eines Transfers
in die soziale Praxis erörtert werden.
Die Publikation wendet sich in erster Linie an Leser/innen
(Studierende und Praktiker/innen), die sich in einer ersten Einführung mit den Grundlagen des Prozessmanagements vertraut machen möchten. Deshalb werden keine betriebswirtschaftlichen Vorkenntnisse vorausgesetzt.
8
Einleitung
Um die Einordnung des Prozessmanagements in das gesamte Organisationsgeschehen zu erleichtern, werden im ersten Kapitel zunächst allgemeine theoretische Grundlagen der
Organisationslehre, wichtige Begriffsbestimmungen und historische Entwicklungslinien des Prozessmanagements thematisiert.
Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit der Bedeutung des
Prozessmanagements für die Soziale Arbeit. Ausgehend von
den ersten Ansätzen einer Verwissenschaftlichung der Sozialen Arbeit mit der Forderung nach der Entwicklung eines theorienbasierten Handlungsinstrumentariums werden zentrale
Entwicklungslinien bis zur Einführung der ‚Neuen Steuerungsmodelle‘ skizziert. An verschiedenen Beispielen wird aufgezeigt, in welchem Umfang die Gedanken des Prozessmanagements bereits heute Eingang in die soziale Praxis gefunden
haben.
Inhalt des dritten Kapitels ist die Praxis des Prozessmanagements. Hier werden verschiedene Methoden und Instrumente des Prozessmanagements von der Prozessplanung bis zur
Prozessoptimierung vorgestellt, um den Nutzen und die konkreten Schritte zur Entwicklung, Steuerung und Optimierung
einer Prozessorganisation zu vermitteln. Im Zentrum dieses
Kapitels steht die praxisgerechte Erörterung eines Vorgehensmodells zum Prozessmanagement, wobei der Fokus auf der
Prozessmodellierung als zentrale Entwicklungsaufgabe des
Prozessmanagements liegt.
Das vierte Kapitel dient zur Standortbestimmung. Auf der
Grundlage einer methodenintegrativen Perspektive werden
hier Möglichkeiten und Grenzen, Chancen und Risiken des
Prozessmanagements in der Sozialen Arbeit erörtert. Prozessmanagement ist sicher kein Königsweg zur Verbesserung der
Leistungsfähigkeit Sozialer Arbeit, stellt aber nach der hier
vertretenen Auffassung ein wichtiges Element professionellen
Handelns in der Sozialen Arbeit dar.
Abschließend wollen wir uns mit möglichen Entwicklungsperspektiven im positiven wie im negativen Sinne beschäftigen.
9
Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit
Mit dem zunehmenden Import betriebswirtschaftlicher Konzepte bewegt sich Soziale Arbeit auf einem schmalen Grat
zwischen ökonomischer Effizienz und fremdbestimmter Aufgabenerfüllung. Professionelles Handeln als theoriegeleitetes
Handeln erfordert eine bewusste Auseinandersetzung mit den
Zwecken, den Mitteln, den Folgen und Nebenfolgen der eingesetzten Methoden und Konzepte. Aus diesem Grunde erscheint eine berufsethische Reflexion der beschriebenen Entwicklung erforderlich.
Eine Beurteilung des konkreten Nutzens von Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit wird sich am besten in der
praktischen Anwendung erschließen lassen. In diesem Sinne
wäre es wünschenswert, wenn die Lektüre einige Impulse zur
Fortentwicklung der eigenen beruflichen Praxis geben könnte.
10
Entwicklungsperspektiven
5. Entwicklungsperspektiven
Ein fachlich verantwortungsbewusster Umgang mit den Instrumenten des Prozessmanagements bietet auch in der Sozialen Arbeit die Chance, standardisierbare Arbeitsabläufe zu
erfassen, zu modellieren und zu evaluieren. Dies ist unter anderem immer dann sinnvoll, wenn verschiedene Akteure an einem Hilfeprozess beteiligt sind und eine Koordination der Aktivitäten zwingend erforderlich erscheint. So muss zum Beispiel
bei einer Kindeswohlgefährdung vor Eintritt einer akuten Gefährdungssituation geklärt sein, wer welche Aufgaben wahrzunehmen hat und wie der Ablauf einer Gefahrenabwehr – von
der Einschätzung des Gefährdungspotenzials bis zur sicheren Unterbringung des Kindes – gestaltet wird. Prozessmodelle können in derartigen Fällen allen Beteiligten eine Orientierungsgrundlage für die gemeinsame Arbeit bieten.
So haben beispielsweise Müller und Winkler (2009) aufgrund der Erfahrung, dass in der Arbeit mit Demenzkranken
sehr unterschiedliche medizinische und sozialarbeiterische
Herangehensweisen und Abstimmungsprobleme erkennbar
wurden, ein ‚Geschäftsprozessmodell zur medizinischen und
psychosozialen Betreuung von demenzkranken Menschen‘
entwickelt. Neben der medizinischen Demenzdiagnostik beinhaltet es psychosoziale Interventionsmöglichkeiten, die je
nach Phase des Krankheitsverlaufs auf die/den Erkrankte/n
als auch auf deren/dessen Angehörige ausgerichtet sind. Die
Sichtbarmachung von Prozessen erleichtert die Zusammenarbeit der am Hilfeprozess Beteiligten und schafft Transparenz
über Zuständigkeit, Durchführung und Verantwortlichkeiten.
Damit wird eine schnellere Einarbeitung und Vertretung von
Kolleg/inn/en möglich. Im Rahmen der Qualitätsentwicklung
lassen sich Prozesse besser beurteilen und Fehlerquellen
leichter beseitigen (vgl. Müller, Winkler 2009, S. 137 ff.)
Ein anderes Beispiel, auf das an dieser Stelle verwiesen werden soll, stammt aus dem Bereich der ambulanten Suchthilfe.
Hier wurde von Messer-Thomalla (2009) ein ‚Prozessmodell
der ambulanten Suchthilfe als Beitrag zur Qualitätsentwick-
111
Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit
lung‘ entworfen. Die einzelnen Phasen der ambulanten Suchthilfe – von der Kontaktaufnahme bis zum regulären Behandlungsabschluss – werden in diesem Modell in ihren Zwecken,
Zielen, Eingangs- und Ausgangsleistungen, den internen und
externen Schnittstellen sowie den entsprechenden Rahmenbedingungen dargestellt. Ergebnis der Arbeit ist ein Basismodell einer Prozesskette – einschließlich verschiedener Prozessvarianten bzw. einer Darstellung von Teilprozessen –, das
einrichtungsspezifisch variiert werden kann (vgl. Messer-Thomalla 2009, S. 38). Als Bestandteil des Modells ist in nahezu
jeder Phase die Möglichkeit eines Behandlungsabbruchs berücksichtigt. Damit wird es möglich, Häufigkeit und Zeitpunkt
von Behandlungsabbrüchen in den verschiedenen Phasen
des Behandlungsprozesses zu erfassen und auszuwerten
(ebd. S. 98).
Obwohl es in Theorie und Praxis der Sozialen Arbeit weitere interessante Ansätze zur Einführung von Prozessmanagementmodellen – insbesondere im Zusammenhang mit
Qualitätsmanagementbemühungen – gibt, werden die vorhandenen Potenziale einer Prozessoptimierung noch lange nicht
ausgeschöpft. Neben den beschriebenen Vorbehalten gegen
betriebswirtschaftliche Methoden in der Sozialen Arbeit ist
wahrscheinlich der hohe Entwicklungsaufwand von Prozessmodellen ein Grund für den geringen Praxistransfer. Um die
Leistungsfähigkeit von Methoden und Instrumenten des Prozessmanagements in der Sozialen Arbeit weiter zu erforschen,
erscheint es sinnvoll, im Rahmen von Modellprojekten den
Theorie-Praxis-Transfer weiter voranzutreiben. Dabei sollte
insbesondere beachtet werden, an welchen Stellen eine Modifizierung betriebswirtschaftlicher Konzepte notwendig ist, um
den Ansprüchen einer fachlich und ethisch vertretbaren Sozialarbeit gerecht zu werden. So wird beispielsweise im medizinischen Sektor im Zusammenhang mit der Modellierung
von Ablaufmodellen in einigen Publikationen nicht von ‚Geschäftsprozessen‘, sondern von ‚Behandlungspfaden‘ (clinical
pathways) gesprochen. Hierbei handelt es sich um standardisierte Vorgehensweisen bei Patient/inn/en mit definierten Aufnahmediagnosen, die den medizinischen Behandlungsablauf
und dessen organisatorische Umsetzung betreffen. Wichtig
112
Entwicklungsperspektiven
dabei ist allerdings, dass individuelle prä- und poststationäre
Besonderheiten, die ein Abweichen vom standardisierten Verlauf erfordern, berücksichtigt werden.
Ein weiterer Aspekt im Hinblick auf künftige Entwicklungsoptionen betrifft die enge Verbindung von Prozessmanagement
und der Methode der ‚Evidence Based Social Work Practice‘. Mit dem Begriff ‚Evidence Based Social Work‘ wird die
Wirksamkeit eingesetzter Methoden in der Sozialen Arbeit
reflektiert und kritisch hinterfragt (vgl. Meng 2006). In beiden
Bereichen geht es um die gründliche Aufarbeitung und objektive Bewertung des verfügbaren Wissens zur besten Behandlungsmethode. Aktivierende Strategien und Forderungen
eines Nachweises der Wirkung von Hilfeprozessen in der Sozialen Arbeit gewinnen an Bedeutung, während traditionelle
Versorgungs- und Hilfestrategien zunehmend in Frage gestellt
werden. Auf der Grundlage eines wissenschaftlich abgesicherten und durch Erfahrung erprobten Erkenntnisstandes werden
nachvollziehbare Regeln und Leitlinien zum professionellen
Handeln erarbeitet.
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Prozessmanagement in der Sozialen Arbeit
Schlussbemerkung
Prozessmanagement kann – als Bestandteil eines methodenintegrativen Ansatzes – einen wertvollen Beitrag zur Steuerung von Interventions- und Organisationsprozessen leisten. Da Soziale Arbeit trotz der unbestreitbaren Komplexität
und der im Einzelfall zu berücksichtigenden Individualität der
Hilfesuchenden kein irrationales Geschehen ist, muss sie einer theoretisch begründbaren Handlungslogik, d. h., einer intersubjektiv und logisch nachvollziehbaren Systematik der
Handlungsschritte folgen. Prozessmanagement gründet sich
auf technologische Theorien, die ‚Um-Zu-Aussagen‘ machen.
Technologisch meint in diesem Zusammenhang aber nicht
technisch-naturwissenschaftlich-mechanistisch. Die verallgemeinerungsfähigen, handlungstheoretischen Aussagen über
Vorgehensweisen zur Erreichung bestimmter Ziele, können
nur auf der Ebene einer ‚generalisierten Praxis‘ gemacht werden. Um mit den Instrumenten des Prozessmanagements
verantwortlich umzugehen und eine technokratische oder rezeptologische Umsetzung der Steuerungsempfehlungen zu
vermeiden, muss dies beachtet werden. Während auf der generalisierten Ebene eine analytische Trennung von Wesentlichem und Unwesentlichem stattgefunden hat, sind auf der
Ebene der praktischen Fallbearbeitung die Besonderheiten
des Einzelfalles zu berücksichtigen. Um wiederum diesem gerecht werden zu können, benötigen soziale Fachkräfte neben
der Befähigung zur Prozessstrukturierung auch kommunikative, reflexive und interpretative Fähigkeiten. Nur in der Kombination mit diesen Qualifikationen scheint ein verantwortungsbewusster Einsatz von Prozessmodellen in der sozialen Praxis
angemessen.
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