das unternehmen als projektumfeld

Das Unternehmen als Projektumfeld
PROJEKTMANAGEMENT
LV Nr. 706.028 (2VU)
LV Nr. 706.038 (1VU)
Lehrbehelf
Kapitel 1 und 2
DAS UNTERNEHMEN ALS
PROJEKTUMFELD
(BASISWISSEN PROJEKTMANAGEMENT
IST IN DIESEM DOKUMENT NICHT
ENTHALTEN)
Autor:
Mag. Evelyne Pilch
Lehrveranstaltungsleiter:
Dipl.-Ing. Dr.techn. Christian Gütl
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Inhaltsverzeichnis
1.
2.
EINLEITUNG ........................................................................................................... 3
ALLGEMEINES UND GRUNDLAGEN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG ............................. 3
2.1.
Das Unternehmen ...................................................................................................3
2.2.
Umweltanalyse........................................................................................................4
2.3.
Unternehmensplanung...........................................................................................4
2.4.
Der Planungsprozess .............................................................................................7
2.4.1.
Die Grundstruktur des Planungsprozesses .................................................7
2.4.2.
Das Zielsystem................................................................................................9
3.
AUFGABENTEILIGE LEISTUNGSERSTELLUNG .......................................................... 10
3.1.
3.2.
4.
ORGANISATION ALS INSTRUMENT DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG ............................ 15
4.1.
4.2.
4.3.
5.
Aufbauorganisation..............................................................................................16
Ablauforganisation ...............................................................................................19
Prozessmanagement............................................................................................21
MANAGEMENTAUFGABEN ..................................................................................... 24
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
6.
Arbeitszerlegung ..................................................................................................11
Stellen ....................................................................................................................13
Management als Funktion....................................................................................24
Die Managerin / Der Manager ..............................................................................24
Führungsmodelle..................................................................................................26
Die Mitarbeiterin / Der Mitarbeiter .......................................................................27
LITERATURVERZEICHNIS ....................................................................................... 28
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Abbildung 2:
Abbildung 3:
Abbildung 4:
Abbildung 5:
Abbildung 6:
Abbildung 7:
Abbildung 8:
Abbildung 9:
Abbildung 10:
Abbildung 11:
Abbildung 12:
Abbildung 13:
Abbildung 14:
Abbildung 15:
Abbildung 16:
Abbildung 17:
Abbildung 18:
Interne Umwelt, Aufgaben Umwelt und Generelle Umwelt............................4
Inhalt einer Unternehmensplanung................................................................5
Genereller Ablauf eines Planungsprozesses .................................................7
Zielhierarchie .................................................................................................9
Beispiel – Zielhierarchie...............................................................................10
Beispiel für eine Aufbauorganisation in einem Unternehmen ......................17
Beispiel für eine Reine Projektorganisation .................................................17
Beispiel für eine Einfluss-Projektorganisation (Stabstelle)...........................18
Beispiel einer Matrix-Projektorganisation.....................................................18
Vor- und Nachteile der Reinen, Einfluss- und Matrix-Projektorganisation ...19
Beispiel für eine Prozesshierarchie – Prozesse und Subprozesse..............21
Beispielhafte Darstellung der Zusammenfassung der Tasks in Stellen.......22
Prozessmanagement versus Projektmanagement ......................................22
Aufgaben des Prozessmanagements ..........................................................23
Process Assets ............................................................................................24
Führungsqualität eines Managers/einer Managerin.....................................25
Zusammensetzung der Führungsfähigkeiten in Abhängigkeit
der Führungsebene......................................................................................26
Phasen der Führungsausbildung .................................................................26
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Das Unternehmen als Projektumfeld
1. EINLEITUNG
In diesem Kapitel sollen die Grundlagen zum Thema Unternehmensführung näher beleuchtet
werden, die aus dem Blickpunkt des Projektmanagement wichtig und interessant sind. Des
Weiteren soll dargestellt werden wie die Aufgabenteilung im Rahmen der Leistungserstellung
erfolgen kann. Nicht zuletzt muss auch die Frage geklärt werden, wie die Aufbau- und
Ablauforganisation eines Unternehmens aussehen kann und welche verschiedenen
Ausgestaltungsmöglichkeiten es in diesem Zusammenhang gibt. Im letzten Abschnitt sollen
die Aufgaben des Managements, der Manager und die unterschiedlichen Führungsstiele
näher betrachtet werden.
2. ALLGEMEINES UND GRUNDLAGEN DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG
2.1.
Das Unternehmen
„Ein Unternehmen ist ein von Individuen auf Dauer angelegte kooperative Einheit. Es können
dabei identische sowie auch nicht notwendigerweise identischen Interessen zur Sicherung
von möglichen Vorteilen gemeinsamer koordinierten Verhaltens vorhanden sein.“ [Jung,
Trummer 2003] Die unternehmerische Tätigkeit stellt für die beteiligten Personen ein Wagnis
dar. Ein Unternehmen ist im Regelfall weder zeitlich noch im Rahmen seiner verfügbaren
Ressourcen begrenzt.
Die österreichische Rechtsordnung stellt den Gründern bzw. den Eigentümern eines
Unternehmens eine Anzahl von Rechtsformen zur Verfügung. Welche der Rechtsformen für
das Unternehmen schlussendlich gewählt wird, müssen die Gründer bzw. die Eigentümer
selbst entscheiden da in der betrieblichen Praxis mit jeder einzelnen Rechtsform
unterschiedliche Konsequenzen verbunden sind. Grundsätzlich sehen einem Unternehmen
folgende Rechtsformen zur Verfügung:
- Einzelunternehmen
- Gesellschaftsunternehmen
• Personengesellschaften z.B. KG, OHG, Stille Gesellschaft
• Kapitalgesellschaften z.B. AG, GmbH
- Genossenschaftliche Unternehmen
ALLGEMEINE MERKMALE EINES UNTERNEHMENS (ULRICH, 1970 AUS [SCHERTLER 1993])
Ein Unternehmen besteht allgemein aus Menschen und Sachen und weist eine bestimmte
Ordnung bzw. Struktur auf welche vom Menschen geschaffen/gestaltet wird. Es ist ein
offenes und dynamisches Gebilde welches in einer ständigen Austauschbeziehung zu seiner
Umgebung (Umwelt) steht. Das Unternehmen ist eine zweck- und zeilgerichtete Organisation
welches für seine Umwelt gewisse Funktionen erfüllt. In sich ist es jedoch auch ein relativ
autonomes Gebilde mit der Zielsetzung des eigenen, produktiven Handelns. Das
Unternehmen ist ebenfalls ein soziales Gefüge und erfüllt Funktionen für die Gesellschaft in
dem es unternehmensintern zwischenmenschliche Beziehungen aufbaut.
Ein Unternehmen kann zusammenfassend als ein offenes, dynamisches, komplexes,
autonomes, marktgerichtetes produktive soziales System charakterisiert werden.
(entnommen aus [Thommen, Achleitner 2006])
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Das Unternehmen als Projektumfeld
2.2.
Umweltanalyse
Da ein Unternehme ein offenes und dynamisches System ist, welches sich in einem
ständigen Austausch mit seiner Umwelt befindet ist es besonders wichtig, dass das
Unternehmen auch seine Umwelt kennt. Es muss sich einen Überblick darüber verschaffen
welche Einflüsse von der Umwelt ausgehend auf das Unternehmen wirken und welche
Einflüsse das Unternehmen selbst auf seine Umwelt ausübt. Um diese Einflüsse erheben zu
können, muss das Unternehmen jedoch seine eigenen Chancen/Risiken und
Stärken/Schwächen identifizieren. Diese Analyse kann z.B. mit Hilfe einer SWAT-Matix
durchgeführt werden:
Aufgrund dieser Analyse muss das Unternehmen seine organisatorischen Maßnahmen mit
den erhobenen Umweltfaktoren abstimmen und diese in seine planerische Gestaltung mit
einbeziehen. Die Beachtung der Umweltfaktoren ist besonders wichtig, da es dem
Unternehmen ermöglicht auf bestimmte Situationen besser und gezielter reagieren zu
können.
Generelle Umwelt
(Makro Umwelt)
Aufgabenumwelt
Interne
Umwelt
Abbildung 1: Interne Umwelt, Aufgaben Umwelt und Generelle Umwelt (nach [Schertler 1993])
Wie in Abbildung 1 dargestellt wirken die einzelnen Umwelten gegenseitig aufeinander ein.
Dabei wird die interne Umwelt (z.B. Unternehmensgröße, Technologie, Mitarbeiter) von der
Aufgabenumwelt beeinflusst da diese unmittelbar auf das Unternehmen einwirkt. Die
Aufgabenumwelt umfasst z.B. Kunden, Lieferanten, Eigentümer, etc.. Diese Umwelt steht
jedoch ebenfalls im Einflussgebiet einer Umwelt und zwar der Generellen Umwelt. Diese
wirkt auf die Aufgaben- und somit auch auf die Interne Umwelt da ihre Vorschriften von den
anderen Umwelten befolgt werden müssen.
Im Rahmen eines Projektstarts empfiehlt es sich eine Umfeldanalyse durchzuführen um
schon frühzeitig Einflussfaktoren und Problemfelder erfassen und entsprechend darauf
reagieren zu können. Dabei ist die Berücksichtigung der verschiedenen Interessensgruppen
(Stakeholder) und die Beziehung zu ihnen besonders wichtig, da sich eine Änderung der
Beziehung negativ oder positiv auf den Projekterfolg auswirken kann.
2.3.
Unternehmensplanung
„Planen heißt Vorausdenken zukünftiger wünschbarer Zustände oder Abläufe. Zum
Unterschied zur Prognose ist sie neben zukunfts- auch handlungs- und zielorientiert.“ (UFO,
1993).
Ohne eine gute Planung kann selbst eine perfekte Führung keine guten Ergebnisse erzielen
da man in der Umsetzungsphase diese Defizite nicht mehr korrigieren kann. Daher müssen
sich das Management und die Führungsebene eines Unternehmens die Zeit für eine
konkrete und umfassende Planung nehmen, in der alle denkbaren Szenarien durchgedacht
werden um nicht in der Umsetzungsphase nur zu reagieren anstatt zu agieren.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Unter Unternehmensplanung versteht man ein „systematisches Sammeln, Bearbeiten und
Ergänzen von Informationen zur Bestimmung zukünftiger anzustrebender, qualitativ,
quantitativ und terminlich festgelegter Ziele und der zu ihrer Erreichung bevorzugten
Strategien“. (UFO 1993) Es soll somit eine Ordnung entstehen nach welcher sich die
zukünftigen Unternehmensgeschehnisse orientieren sollen. Die Unternehmensplanung stellt
ein hilfreiches Instrument dar um eine gemeinsame Denkweise aller Mitarbeiter des
Unternehmens zu fördern und umgemeinsam ein genau definiertes Ziel verfolgen zu können.
Im Rahmen der Unternehmensplanung könne folgende Dimensionen unterschieden werden:
(UFO 1993)
-
-
zeitliche Dimension:
langfristige/strategische
mittelfristige und
kurzfristige Planung
örtliche Dimension:
Gesamtplanung die alle Bereiche des Unternehmens umfasst
oder
Bereichs- oder Teilplanungen die sich nur auf z.B. Verkaufs-,
Produktions-, Finanzplanung etc. bezieht
aktionsorientierte Planung: eine zusätzliche Dimension in Form von Projekten und
Aktionsprogrammen die aus beiden der vorgenannten
Dimensionen entstehen kann.
Eine Unternehmensplanung beinhaltet die in Abbildung 2 dargestellten Elemente.
Vision
Strategische
Planung
Taktische
Planung
Unternehmenskultur
Unternehmenspolitik
Operative
Planung
Abbildung 2: Inhalt einer Unternehmensplanung (nach [IBL 1995])
Unternehmerische Vision
Eine Vision ist das Bewusstwerden eines Wunschtraumes welcher mit einer Veränderung in
der Umwelt verbunden ist und zu Beginn einer jeden unternehmerischen Tätigkeit steht. Sie
soll einem Unternehmen mögliche Richtungen aufzeigen und als Orientierungspunkt dienen
und keinesfalls beschränkend wirken.
UNTERNEHMENSPOLITIK
In der Unternehmenspolitik wird die Grundeinstellung des Unternehmens festgelegt. Sie stellt
das oberste Führungssystem dar indem sie die Wünsche und Visionen der Geschäftsführung
wiedergibt. Durch die Definition der Unternehmenspolitik soll erreicht werden, dass alle
Mitarbeiter „an einem Strick in die gleiche Richtung ziehen“. Sie wird zumeist schriftlich in
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Form eines Unternehmensleitbildes festgehalten, kann jedoch auch im Rahmen der
Unternehmenskultur mündlich oder durch Unternehmensgepflogenheiten weitergegeben
werden.
STRATEGISCHE (LANGFRISTIGE) PLANUNG (3 BIS 5 ODER MEHR JAHRE)
Strategien sind Mittel zur Erreichung der Ziele welche im Rahmen der Unternehmenspolitik
festgelegt werden. Aus der Unternehmenspolitik werden konkrete Ziele abgeleitet und
langfristig grobe Ressourcen zur Erreichung dieser Ziele geplant. Dabei müssen die
Planungszeiträume an die konkreten Ziele angepasst werden und können daher über 3 bis 5
oder mehr Jahre angelegt werden.
Die strategische Planung kann somit für folgende Unternehmensziele eingesetzt werden:
- Produkt-Markt-Strategien (neue Produkte)
- Wachstums-Strategien (neuer Markt)
- Struktur-Strategien (Änderung der Organisation)
Anhand dieser Beispiele kann man erkennen, dass der Anteil der externen
Umweltinformationen im Rahmen der strategischen Planung sehr hoch ist.
TAKTISCHE (MITTELFRISTIGE) PLANUNG (1 BIS 3 JAHRE)
Die taktische (mittelfristige) Planung hat ihre Grundlage in der strategischen Planung und
stellt eine Verfeinerung dieser dar und umfasst wesentliche Funktionsbereiche des
Unternehmens (Marketing, Produktion, Personal etc.). Im Unternehmen werden dabei
konkrete Pläne für die zuvor festgelegten Maßnahmen erstellt, welche durch einen
Budgetplan für den Planungszeitraum noch gefestigt werden. In dieser Phase wird das
Leistungspotential, welches im Zuge der neuen Systemleistung benötigt wird, angepasst.
Dabei kann es nicht nur zu Kapazitätsausweitungen im Unternehmen kommen, sondern
erfordern oftmals auch Rationalisierungsmaßnahmen.
OPERATIVE (KURZFRISTIGE) PLANUNG (BIS ZU 1 JAHR)
Die operative (kurzfristige) Planung bezieht sich auf einen Planungszeitraum von maximal
einem Jahr. Für diese Zeit werden Maßnahmen geplant welche im kommenden
Geschäftsjahr umgesetzt und finanziert werden müssen. Für diese Umsetzung werden
Detailziele erarbeitet und vorgegeben. Die dabei anfallenden Probleme z.B.
Beschaffungsprobleme, Arbeitskräftemange, etc. müssen laufend gelöst werden. Der Focus
in diesem Projektabschnitt liegt dabei auf der gegenwärtigen Produktgeneration und geht
von unveränderlichen Leistungspotentialen aus. In dieser Phase ist der Anteil der externen
Umweltinformationen sehr niedrig.
UNTERNEHMENSKULTUR
Die Unternehmenskultur wird von der obersten Leitung des Unternehmens vermittelt und
bildet die Gesamtheit der im Unternehmen herrschenden Wertvorstellungen, Traditionen,
Normen und Denkhaltungen. Sie wird den Mitarbeitern unter anderem durch
Verhaltensrichtlinien auf allen Ebenen vermittelt. Die Unternehmenskultur kann nicht von
einem Tag auf den anderen eingeführt werden, sondern ist etwas über einen langen
Zeitraum gewachsenes, das jedoch in sehr kurzer Zeit durch interne oder externe Einflüsse
auch wieder zerstört werden kann.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
2.4.
Der Planungsprozess
2.4.1. Die Grundstruktur des Planungsprozesses
Der prinzipielle Ablauf eines Planungsprozesses ist für alle Ebenen und Führungsstufen
derselbe. Wie jedoch die einzelnen Stufen des Planungsprozesses ausgestaltet werden,
hängt sehr stark von der Führungsstufe, der Art des Problems und der konkreten Situation
ab. (nach [UFO 1993])
Die nachstehende Abbildung stellt den generellen Ablauf des Planungsprozesses dar.
„Was oder wohin
wollen wir?“
Situationsanalyse
Zielformulierung
Maßnahmenplanung
Synthese
„Welche
Möglichkeiten
gibt es?“
Analyse
Auswahl
Bewertung
„Welche
Möglichkeiten ist
die beste?“
Entscheidung
Informationsbeschaffung
Zielplanung
Abbildung 3: Genereller Ablauf eines Planungsprozesses (nach [UFO 1993])
SITUATIONSANALYSE
Die Situationsanalyse ist der erste Schritt zu einem erfolgreichen Planungsprozess. Dabei
soll eine neutrale Lagebeurteilung der derzeitigen internen und externen Situation
durchgeführt werden.
ZIELE ABLEITEN
Als Ziel wir ein in der Zukunft liegender Zustand verstanden, der gegenüber dem derzeitigen
Zustand als erstrebenswert angesehen wird. Aufgrund der erhobenen Situationsanalyse
muss sich das Unternehmen die Frage stellen „Was oder wohin will ich oder wollen wir?“.
Die Beantwortung dieser Frage ist die Zielformulierung. Im Rahmen der Zielformulierung
müssen folgende Komponenten definiert werden:
- Zielinhalt:
Was soll erreicht werden?
- Zielausmaß: In welchem Umfang soll das Ziel erreicht werden?
- Zielsegment: In welchem Segment soll das Ziel erreich werden? (gilt vor allem für
Produktbezogene Ziele)
- Zielgebiet:
In welchem Gebiet soll das Ziel erreicht werden?
- Zielperiode: Bis wann soll das Ziel erreicht werden? (entnommen aus [Bruhn 2001])
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Wenn sich die beteiligten Personen auf konkrete Ziele geeinigt haben kann die Zielplanung
als abgeschlossen angesehen werden. Die nun definierte Ziele beinhalten die
Unternehmensinterne Sichtweise.
MAßNAHMEN
Im Rahmen der Maßnahmenplanung beginnt die Suche nach möglichen Wegen um die Ziele
die zuvor geplant wurden zu erreichen. Daher stellt sich in diesem Abschnitt die Frage
„Wie?“ oder „Womit?“ die definierten Ziele erreicht werden können. Diese müssen jedoch
kritisch überprüft werden ob sie auch wirklich zur Erreichung der Ziele beitragen oder ob
damit nur Teilziele erreicht werden können.
AUSWAHL
Auf Basis der im Abschnitt Maßnahmenplanung eruierten Zielerreichungsmöglichkeiten
werden die Alternativen nun auf ihre Tauglichkeit hin überprüft und entschieden welche der
Alternative zur Zielerreichung eingesetzt wird.
ZWECK DER VERÄNDERUNG
Als Zweck wird „der Beweggrund einer zielgerichteten Tätigkeit oder eines Verhaltens
verstanden“(entnommen aus [Wikipedia]). Aufgrund der definierten Ziele muss sich das
Unternehmen die Frage stellen „Wofür“ diese Veränderung im Unternehmen durchgeführt
werden soll? Im Rahmen der Beantwortung der Zweckfrage eines Planungsprozesses wird
die Sichtweise von außen in die Veränderung mit eingebunden.
BEISPIEL: TANKSTELLENSHOP
Ein Tankstellenshop ist mit der derzeitigen Umsatzsituation nicht zufrieden und möchte sich
daher einen fixen Kundenstock aufbauen und diesen mit gezielten Maßnahmen an sich
binden.
Somit kann als allgemeines Ziel des Tankstellenshops folgendes definiert werden:
- Zielinhalt:
Umsatzsteigerung und eine damit verbundene Kundenbindung.
- Zielausmaß: 10%ige Umsatzsteigerung des Tankstellenshops
- Zielsegment: Die Umsatzsteigerung soll vor allem bei der Gruppe der Stammkunden
erreicht werden.
- Zielgebiet:
Für diesen einzelnen Tankstellenshop kann nur sein nähere Umfeld
(Radius von ca. 20 km) als Zielgebiet definiert werden.
- Zielperiode: Die Umsatzsteigerung soll innerhalb des nächsten Jahres erzielt werden.
Zu diesem definierten Ziel sollen nun konkrete Maßnahmen zur Erreichung geplant und
umgesetzt werden. Z.B.:
- Ausgabe von Kundenkarten mit welchen man berechtigt ist spezielle Produkte im
Tankstellenshop günstiger zu beziehen.
- Stammkunden der Tankstelle bezahlen einen speziellen Stammkundenpreis für den
Treibstoff – 5 Cent günstiger als der normale Preis. etc.
Durch die speziellen Angebote sollen Kunden enger an den Tankstellenshop gebunden
werden und ihn (im Bezug auf das gegebene Sortiment) als Alternative zum Supermarkt
ansehen. Ein weiterer Vorteil den der Tankstellenshop dem Kunden bietet sind die längeren
Öffnungszeiten als ein normales Lebensmittelgeschäft. Durch die speziellen Angebote sollen
die Stammkunden dazu animiert werden öfters in den Tankstellenshop einkaufen zu
kommen und dadurch soll der Umsatz gesteigert werden.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
ANMERKUNG ZUR ZIELPLANUNG
Im Rahmen der Zielplanung muss jedoch beachtet werden, dass man für die definierten
Ziele zu erreichende SOLL-Daten festlegt (siehe Beispiel Tankstellenshop) und diese auch in
kontinuierlichen Abständen mit den erzielten IST-Daten vergleicht. Bei Abweichungen von
den festgelegten Daten müssen Korrekturmaßnahmen fixiert werden.
Wichtig bei der Definition von Zielen ist, dass diese auch messbar definiert sein sollen. Dies
ist jedoch in der Praxis nur im Rahmen der Definition von ökonomischen (monetären) Zielen
(z.B. Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, etc.) möglich. Bei der Festlegung von
psychologischen (nicht monetären) Zielen (z.B. Image, Einstellung, Bekanntheitsgrad,
Marktanteil, gute Kundenbeziehung, etc.) sind die Ziele oft nur sehr schwer quantitativ zu
beschreiben und auch nur sehr ungenau und schwer messbar.
2.4.2. Das Zielsystem
„Ein Zielsystem ist eine aufeinander abgestimmte Gesamtheit von Zielen, die zueinander
meist in einer hierarchischen Ordnung stehen.“ (entnommen aus [UFO 1993]) Im Rahmen
der Hierarchisierung der Ziele muss man zwischen Ober- und Unterzielen unterscheiden.
Dabei ist festzuhalten, dass die Unterziele so definiert und gestaltet werden müssen, damit
sie zur Erreichung der Oberziele beitragen. Die Umsetzung der festgelegten Ziele erfordert
Zeit und erfolgt stufenweise und phasenweise unter Mitarbeit der Führungskräfte auf den
verschiedenen Stufen der Hierarchie.
Ein Unternehmensziel bildet die Basis für operationale Bereichsziele. Diese werden
verfeinert und in Abteilungsziele heruntergebrochen. In den einzelnen Abteilungen werden
die Zielsetzungen in die Arbeitsaufgaben für die einzelnen Mitarbeiter integriert um das
gewünschte Ziel erreichen zu können.
Unternehmensziele
(strategisch)
Bereichsziele
(operational)
Abteilungsziele
(operational)
Arbeitsaufgaben
(operational)
Abbildung 4: Zielhierarchie (nach [IBL 1995])
Ein Beispiel für eine grafische Darstellung einer Zielhierarchie wird in Abbildung 5 dargestellt.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Erhöhung d. Ertrages
Verbesserung
d. Produkte
Reduktion d.
Kosten
Rationalisierung
Fertigung
Rationalisierung
Overhead
Abbildung 5: Beispiel – Zielhierarchie (nach [UFO 1993])
In der Praxis ist die Definition einer genauen Zielhierarchie nicht unproblematisch da in den
meisten Fällen nicht nur ein, sondern mehrere Ziele gleichzeitig angestrebt werden. Das
Problem, dass sich daraus ergibt ist, dass es zu Zielkonflikten kommen kann. Dabei kann
man folgende Konflikte unterscheiden:
-
-
Unternehmensziele versus Persönliche Ziele
Z.B.: In einer Abteilung sollen Kosteneinsparungen vorgenommen werden, jedoch soll
gleichzeitig die Produktivität der Abteilung erhöht werden um die Erfolgsprämie die die
Mitarbeiter am Ende eines Wirtschaftsjahres erhalten sichern zu können.
Konflikte in der Zielbeziehung
• Komplementäre Ziele: Die Erreichung eines Ziels unterstützt die Erreichung eines
anderen Ziels z.B. Umsatz- und Gewinnziel
• Indifferente Ziele:
Die Erreichung eines Ziels hat keinen Einfluss auf die
Erreichung eines anderen Ziels z.B. Mitarbeiterzufriedenheit
und Bekanntheitsgrad
• Konfligierende Ziele:
Die Erreichung eines Ziels beeinträchtigt die Erreichung
eines anderen Ziels z.B. Senkung der Vertriebskosten und
Erhöhung des Absatzes (entnommen aus [Bruhn 2001])
• Zielantinomie:
Ziele vertragen sich überhaupt nicht z.B. Streben nach
Unabhängigkeit
und
gleichzeitiges
Streben
nach
Kooperationen mit anderen Unternehmen
Im Rahmen der Zielerreichung werden in Unternehmen oft persönliche Interessen hinter
sachlichen
Argumenten
getarnt
(Zieltarnung).
Die
festgelegten
generellen
Unternehmensziele müssen in konkrete Teil- bzw. Bereichsziele umgesetzt werden damit die
Oberziele erreicht aber auch kontrolliert werden können. Die Formulierung der Ziele soll in
klarer Weise erfolgen (Wer muss Was bis Wann in welchem Ausmaß erledigt haben). Dabei
ist, wie schon erwähnt, darauf zu achten das die Ziele messbar sein sollen und einen SOLL IST Vergleich möglich machen. Im Rahmen der Zielformulierung soll darauf geachtet
werden, dass sie auch realistisch formuliert werden da zu hohe Erwartungen und Ziele für
die Mitarbeiter frustrierend und zu niedrig gesetzte Ziele demotivierend wirken können.
3. AUFGABENTEILIGE LEISTUNGSERSTELLUNG
In der heutigen Zeit ist ein Leben ohne Arbeitsteilung fast nicht mehr möglich. Auch in
Unternehmen muss die Arbeit auf mehrere Etappen aufgeteilt werden. Je nach Zweck und
Zielsetzung wird der Umfang der Aufgaben eines Unternehmens unterschiedlich sein. Im
Normalfall werden unterschiedliche Aufgabenbereiche von mehreren Personen bearbeitet.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Im Rahmen der Arbeitsteilung kann man zwei Arten unterscheiden:
-
Mengenteilung: gleichartige Aufgaben, die aufgrund des Volumens nicht von einer
Person bewältigt werden können, werden auf mehrere Personen oder
Stellen aufgeteilt.
Artteilung:
Die Gesamtaufgabe wird in Teilaufgaben gegliedert, die unterschiedliche
Qualifikationen erfordern und unterschiedliche Personen(gruppen)
zugeteilt werden (Spezialisierung). (entnommen aus [UFO 1993])
Bei dieser Trennung ist jedoch anzumerken, dass sie sowohl Vor- als auch Nachteile mit sich
bringen. Die Artteilung hat den großen Vorteil, dass man sich im Unternehmen besser
spezialisieren und eine stärkere Professionalisierung erreichen kann. Diese Spezialisierung
beinhaltet jedoch den großen Nachteil, dass die Personen in ihrem eingeschränkten
Tätigkeitsumfang nicht mehr die Aufgabe als ganzes überblicken können und es dadurch zu
Fehlern in der Arbeit kommen kann.
Im Sinne einer Spezialisierung ist eine Aufgabenteilung notwendig aber auch sehr sinnvoll!
Die Vorgehensweise im Rahmen einer Aufgabenteilung erfolgt in folgenden Schritten:
-
Zuerst werden alle Aufgaben erfasst
diese werden im nächsten Schritt analysiert und in Teilaufgaben zerlegt.
Ähnliche Aufgaben werden im Rahmen der Aufgabensynthese gebündelt und
zu diesen Aufgabenbündeln die entsprechenden Stellen gebildet.
AUFGABENANALYSE
Die wichtigsten Analysekriterien im Rahmen der Aufgabenteilung sind nachfolgend
aufgelistet:
-
Verrichtung: Welche Funktionsbereiche des Unternehmens sind von der Aufgabe
betroffen z.B. Einkauf, F&E, Produktion, Verkauf
Objekte:
Nach dem sich die Aufgabe ausrichtet z.B. IT, Fuhrpark
Phasen:
Einteilung in Phasen zur Aufgabenerfüllung im Prozess z.B. Planung,
Bewertung, Durchführung, Kontrolle
Häufigkeit: Wie oft tritt diese Aufgabe auf? Z.B. Repetitive Aufgabe (Tagesgeschäft),
Innovative Aufgabe (Projektgeschäft)
Rang:
Wertstellung der Aufgabe im Rahmen der Aufgabenerfüllung z.B.
Entscheidungs- und Ausführungsaufgaben
3.1.
Arbeitszerlegung
Unter Arbeitszerlegung versteht man, dass Aufgaben so aufgeteilt werden, dass sie in
einfache und untereinander abhängige Teilaufgaben aufgeteilt werden. Aus einer solchen
Aufteilung der Arbeit entstehen jedoch für das Unternehmen nutzbare Vorteile aber auch
enorme Nachteile.
Als Vorteile der ausgeprägten Arbeitsteilung können folgende Punkte identifiziert werden:
- Durch die Aufteilung der Arbeit kann die Anlern- und Einarbeitungszeit von neuen
Mitarbeitern drastisch verkürzt werden.
- Es erfolgt eine Trennung zwischen der Planungs- und Ausführungsebene im
Arbeitsablauf.
- Durch die kleinen Teilschritte ist es für ein Unternehmen einfacher Leistungsstandards
einzuführen bzw. bestehende Leistungsstandards zu ändern. Die Kontrolle der Leistung
der einzelnen Mitarbeiter wird durch die Aufteilung der Arbeitsschritte erleichtert.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Die Nachteile die sich durch eine ausgeprägte Arbeitsteilung ergeben können, sind in den
nachstehenden Punkten kurz zusammengefasst:
-
Durch die monotone Arbeit kommt es bei den Mitarbeitern oft zu einem
Gleichgültigkeitsgefühl welches eine Senkung der Motivation mit sich bringt.
Die Eigeninitiative der Mitarbeiter nimmt durch die Monotonie der Arbeit ab.
Aufgrund der schwindenden Motivation kommt es zu einer höheren Fluktuationsraten bei
den Mitarbeitern.
Es kommt zu einer Verschwendung von menschlichen Fähigkeiten da die meisten
Mitarbeiter ihre persönlichen Vorzüge nicht in die Arbeit mit einbringen können.
Im Rahmen der Arbeitszerlegung kann man jedoch unter verschiedenen Arten unterscheiden
welche nachstehend näher erklärt werden.
EINFACHE TEILARBEIT
Im Rahmen der einfachen Teilarbeit werden die Arbeitszyklen extrem verkürzt. Der Arbeiter
hat somit keine Gelegenheit mehr sich mit dem Endprodukt zu identifizieren da er weder
planerisch noch gestalterisch im Rahmen seiner Arbeit tätig sein kann (völlige Fremdplanung
des erzeugten Produkts). Durch diese kurzen Arbeitsschritte wird oftmals nur ein Mitarbeiter
für einen Arbeitsschritt eingesetzt und gerät somit in eine isolierte Stellung da er wenig
Kontakt und daher auch keine Beziehung zu seinen KollegInnen aufbauen kann. Z.B.
Fließbandarbeit
MEHRFACHE TEILARBEIT
Bei der mehrfachen Teilarbeit kann man zwischen zwei unterschiedlichen Varianten
unterscheiden:
- Job Rotation:
Dabei werden die Mitarbeiter eines Unternehmens in gewissen
zeitlichen Abständen auf einen anderen Arbeitsplatz versetzt. Diese
Arbeitsform trägt zur besseren Identifikation mit dem im Unternehmen
erzeugten Produkt bei da man in einer gewissen Zeit bei allen
Erzeugungsschritten des Produkts mitgearbeitet hat.
- Job Enlargement: Bei dieser Form der mehrfachen Teilarbeit wird der Arbeitszyklus des
einzelnen Mitarbeiters verlängert bzw. um Arbeitsschritte erweitert. Zu
dieser Ausweitung der Arbeit kann es kommen wenn mehrer
gleichartige
Aufgaben
hinsichtlich
der
Anforderungen
zusammengefasst werden oder der Arbeiter/die Arbeiterin von
mehreren Arbeitskräften die Arbeit übernehmen müssen.
GANZHEITLICHE ARBEIT (JOB ENRICHMENT)
Im Rahmen der ganzheitlichen Arbeit (Job Enrichment) umfasst der Arbeitszyklus der
Mitarbeiter im Unternehmen die „natürlichen“ Arbeitseinheiten. Dabei übernehmen die
Mitarbeiter nicht nur die Durchführungsaufgabe, sondern auch die Planungs- und
Kontrollarbeiten. Durch diesen durchgehenden Arbeitsschritt von der Planung bis hin zur
Kontrolle wird dem Mitarbeiter die Möglichkeit gegeben, sich mehr mit dem Produkt zu
identifizieren und den Sinn von bestimmten Teilschritten besser zu verstehen. Durch den
kontinuierlichen Lernprozess welcher durch diese Arbeitsweise angestrebt wird, können die
Mitarbeiter im Laufe der Zeit immer mehr Aufgabengebiete übernehmen und erhalten mehr
Kompetenzen im Arbeitsprozess.
AUFGABE, KOMPETENZ UND VERANTWORTUNG
Die Kompetenz die einer Person im Rahmen ihrer Aufgabenerfüllung übertragen wird stellt
ihre Legitimationsbasis für bestimmte Handlungen dar. Dadurch erhalten die Mitarbeiter auch
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Das Unternehmen als Projektumfeld
die Befugnis z.B. bestimmte Entscheidungen in ihrem Ermessensbereich selbstständig zu
treffen oder aber auch Kontrollen von erzeugten Produkten anzuordnen (haben das Recht
zum Handeln inne).
Das Recht zum Handeln, welches einem Mitarbeiter verliehen wurde, beinhaltet jedoch auch
im gleichen Zuge, dass er auch für das Ergebnis in seinem Einflussbereich verantwortlich ist.
Er muss darauf achten, dass die Erfüllung der Aufgabe auch in der richtiger Art und Weise
durchgeführt wird. Im Rahmen des Verantwortungsausmaßes kann man jedoch zwei Arten
der Verantwortung unterscheiden:
-
-
Führungsverantwortung: Diese Verantwortung kann an keinen anderen Mitarbeiter
übertragen werden. Die Person die die Führungsverantwortung
inne hat muss die anfallenden Aufgaben zuteilen, die
Ausführung dieser kontrollieren und schlussendlich ein
Feedback dazu geben.
Handlungsverantwortung
Um die Verantwortung übernehmen zu können, muss der Person die nötige Kompetenz und
die Zuständigkeit für diese Angelegenheit übertragen werden. Dabei ist man jedoch immer
beachten, dass die Verhältnismäßigkeit zwischen Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung
gegeben sein muss.
3.2.
Stellen
Die im Unternehmen zu besetzenden Positionen werden durch Stellenbeschreibungen
definierten. Sind die grundsätzlich Personenunabhängig und sehr abstrakt. Diese
Beschreibungen enthalten alle Aufgaben, Kompetenzen und damit verbundene
Verantwortungsbereiche welche mit dieser Position verbunden sind bzw. erfüllt werden
müssen. Bei den Stellen kann man jedoch zwischen ausführenden Stellen, also jenen die
operativ Tätig sind, und den leitenden Stellen welche die primären Managementaufgaben
innehaben unterscheiden. Die Stellenbeschreibungen dienen zur leichteren Besetzung einer
Position mit einem Mitarbeiter da man schon zusammengefasst hat welche Eigenschaften
bzw. welche Ausbildungen zur Ausübung dieser Position erforderlich ist. Den Bewerbern
kann man dadurch auch einfacher mitteilen welche Aufgaben, Kompetenzen und
Verantwortungen auf ihn in dieser Position zukommen werden. Im Rahmen dieser
Beschreibung wird auch genau festgelegt wie der Transportweg von Dokumenten und die
Weitergabe von Informationen von statten gehen muss. Dabei stellt jedoch vor allem die
Koordination der Stellen eine Herausforderung dar. Als Lösungsmöglichkeit könnte man die
definierten Stellen in ein hierarchisches Gebilde einteilen in dem es unter- und
übergeordnete Stellen gibt (Bildung einer Aufbauorganisation). Gleichartige Stellen bzw.
verknüpfte Stellen werden zu Stellengruppen oder Abteilungen zusammengefasst welche
wiederum einer gemeinsamen Instanz unterstellt werden (z.B. einem Gruppen- oder
Abeilungsleiter). Diese übergeordnete Instanz ist für die Erfüllung der Gesamtaufgaben
verantwortlich und muss die Arbeit, die Kompetenzen und die Verantwortung in dem
Ausmaß in dem sie die Mitarbeiter für ihre Aufgabenerfüllung benötigen, verteilen.
LEITUNGSSPANNE (SPANN OF CONTROL)
Die Leistungsspanne steht in einem engen Zusammenhang mit der Stellenbeschreibung und
gibt die Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeiter wieder. Sie bestimmt die vertikale
Strukturierung und hängt von der Häufigkeit und der Intensität der Beziehung ab.
In diesem Zusammenhang können folgende Einflussfaktoren definiert werden:
- Schwierigkeitsgrad der Aufgabe und Änderungen
- Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter
- Fachliche, organisatorische und persönliche Fähigkeiten der Mitarbeiter
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Das Unternehmen als Projektumfeld
-
Führungsstil und Unterstützung
Standardisierungsgrad der Aufgabe
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Das Unternehmen als Projektumfeld
4. ORGANISATION ALS INSTRUMENT DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG
Unter Unternehmensorganisation versteht man die „Summe der Gestaltungsmaßnahmen zur
Schaffung einer der Erreichung der Unternehmensziele fördernden Aufbau- und
Ablauforganisation bzw. Gebilde- und Prozessstruktur“. (entnommen aus [Schertler 1993])
Sie regelt das Zusammenspiel zwischen den Aufgaben, den Aufgabenträgern und den zur
Verfügung stehenden Sachmitteln um den Unternehmenszweck erfüllten zu können. Mit Hilfe
der Organisation soll Klarheit bezüglich den Aufgaben, den Kompetenzen, den
Verantwortungen aber auch den Leitungsbeziehungen im Unternehmen geschaffen werden.
Sie stellt dadurch auch eines der wichtigsten Managementinstrumente dar. Durch die
Organisation können unternehmensinternen Lerneffekten erzielt werden indem man
gleichartige Geschäftsfälle hinsichtlich ihrer Abwicklung durchdenkt und Regeln für ihren
effizienten Ablauf vorgibt. Die organisatorischen Regelungen tragen zur Stabilität in einem
Unternehmen bei indem sie auf gleichartige Ereignisse standardisiert reagiert.
Das Gegenteil einer guten Organisation ist die Improvisation. „Improvisieren heißt, vorläufige
Regelungen treffen bez. Regelungen, die einmalig oder für eine begrenzte Anzahl von Fällen
gültig sind.“ (entnommen aus [UFO 1993]) Improvisation in einem Unternehmen entsteht
wenn
- es nicht möglich ist standardisierte Regelungen für bestimmte Fälle einzuführen,
- die derzeitige Situation des Unternehmens nur eine vorübergehende ist und sich daher
eine Vorgabe für Ereignisse nicht sinnvoll wäre oder
- im laufenden Betrieb eines Unternehmens keine Zeit gefunden wurde um sich eine
Regelung zu überlegen und einzuführen.
Die Improvisation versucht durch ihre Situationsabhängigen „selbstgeflickten“ Lösungen
nicht die Organisation eines Unternehmens zu unterstützen, sondern versucht sie zu
ersetzen. Dadurch bedarf die Improvisation durch ihr nicht organisiertes Verhalten ein hohes
Maß an Flexibilität im Unternehmen.
↔ organisiertes Verhalten ↔ Stabilität
↔ nicht organisiertes Verhalten ↔ Flexibilität
Organisation
Improvisation
Allgemein kann zum Thema Organisation im Unternehmen gesagt werden, dass eine Untersowie eine Überorganisation schädlich für ein Unternehmen sein kann. Eine
Unterorganisation (zu wenig Organisation) kann Konfusion bei den Mitarbeitern schaffen. Im
Gegensatz dazu kann eine Überorganisation (alles ist strikt geregelt) zu einer gewissen
Lähmung im Unternehmen führen. Dadurch ist es für Manager sehr schwer das richtige Maß
an Organisation im Unternehmen einzuführen.
ORGANISATIONSTYP I – BÜROKRATISCHE MODELL
Das Bürokratische Modell zeichnet sich durch einen hohen Organisationsgrad aus, d.h.
relativ großes Ausmaß an ausdrücklich festgehaltenen organisatorischen Regelungen,
Vorschriften und Prozeduren. Dieser Organisationstyp ist sehr gut bei Aufgaben mit
folgenden Eigenschaften geeignet:
- „wiederholende Aufgaben, die gut planbar sind
- stabiler, d.h. sich wenig oder nur langsam ändernder Umwelt
- Mitarbeiter, die einen hohen Trainingsstand aufweisen (eingeübte Routinen) und stark
output-orientiert sind (Menge, Qualität)
- hohen Sicherheitsanforderungen (gefährlichen Aufgaben, kostspielige oder irreparable
Konsequenzen)“ (entnommen aus [UFO 1993])
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Hinter dem Bürokratischen Modell steht das Ziel, dass Routineaufgaben sicher und effizient
abgewickelt werden. Z.B.: Buchhaltung, Lohn- und Gehaltsverrechnung, Lagerverwaltung,
etc.
ORGANISATIONSTYP II – ORGANISCHES MODELL
Das organische Modell zeichnet sich im Gegensatz zum ersten Organisationstyp durch einen
niedrigen Organisationsgrad aus und bietet den Mitarbeitern mehr Möglichkeiten zur
Selbstorganisation. Dieser Organisationstyp ist sehr gut bei Aufgaben mit folgenden
Eigenschaften geeignet:
-
„hohem Innovationsgrad
dynamischer Umwelt
kreativen Prozessen von großer Komplexität und geringer Planbarkeit
Mitarbeitern, die stark problemlösungsorientiert sind und sich gerne mit neuen Aufgaben
beschäftigen“ (entnommen aus [UFO 1993])
Durch dieses Modell sollen Problemlösungen im Unternehmen effizient gefunden und
umgesetzt werden. Z.B.: Konstruktions- und Entwicklungsbereich, Organisation und EDV
etc.
4.1.
Aufbauorganisation
Welche Bereiche arbeiten in welcher Form
zusammen um das definierte Ziel zu erreichen.
Die Aufbauorganisation hat eine vertikale und horizontale Strukturierung welche in einem
Organigramm dargestellt werden kann. Aus dem Organigramm eines Unternehmens können
die Stellenbeziehungen herauslesen und Informationen hinsichtlich der Aufgaben,
Kompetenzen und Verantwortungen des Stelleninhabers gewonnen werden.
Die vertikale Strukturierung gibt Informationen zur Kompetenzzuteilung und
Leitungsbeziehung wieder. Die horizontale Strukturierung resultiert aus Aufgabenbündelung
indem die Aufgaben durch Stellen definiert werden, diese zu Stellengruppen
zusammengefasst werden und Abteilungen zugeordnet bzw. einer Abteilungsleitung
unterstellt werden. Die Gliederung kann dabei nach folgenden Gesichtspunkten
vorgenommen werden:
-
Funktionsbereiche bzw. Aktivitäten/Verreichungen (hohe Spezialisierung auf Tätigkeiten,
geringe Produktvielfalt, relativ stabile Umwelt)
Produktbereiche / Sparten / Divisionen (spezifische, produktorientierte Umwelt)
Marktbereiche / Regionen (spezifische Besonderheiten)
In Abbildung 6 ist ein Beispiel für eine Aufbauorganisation dargestellt.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Unternehmensleitung
Beschaffung
F&E
Produktion
Absatz
Verwaltung
Unternehmensleitung
Region 1
Region 2
Region 3
Region 4
Region 5
Abbildung 6: Beispiel für eine Aufbauorganisation in einem Unternehmen
Im Rahmen der Aufbauorganisation gibt es drei besonders wichtige Arten dieser
Organisation welche auch besonders oft bei der Durchführung von Projekten angewendet
werden. Diese werden anhand einer Projektorganisation im Folgenden erklärt werden.
REINE PROJEKTORGANISTION
In die „normale“ Organisation des Unternehmens wird eine zeitlich befristete Organisation
installiert. Alle am Projekt beteiligen Mitarbeiter sind dem Projektleiter der die Verantwortung
für das Projekt inne hat (Linienautorität) unterstellt. Der Projektleiter hat dabei die ganze
Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und dadurch auch die alleinige Verantwortung für
den Projekterfolg. Auf die Unterstützung der Linienorganisation ist er in den Bereichen der
Beschaffung des Personals und deren Rückgliederung in die Linie angewiesen.
Unternehmensleitung
F&E
Beschaffung
Produktion
Absatz
Verwaltung
Beschaffung
Projektleiter
Abbildung 7: Beispiel für eine Reine Projektorganisation
EINFLUß-PROJEKTORGANISATION (STABSTELLEN)
Stabstellen dienen der Unterstützung der Unternehmensleitung und bereiten
Entscheidungen vor oder haben Kontrollaufgaben inne. Solche Stabstellen werden mit
zunehmender Unternehmensgröße eingeführt um das Management zu entlasten. Im
Rahmen von Projekten kann auch der Projektleiter als eine Stabstelle im Unternehmen
installiert werden. Er erfüllt im Gegensatz zu reinen Projektorganisation keine echten
Projektleiteraufgaben, sondern fungiert nur als Projektkoordinator. Durch diese Bezeichnung
„Projektkoordinator“ kann man schon erahnen, dass er keine wirklichen Kompetenzen
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Das Unternehmen als Projektumfeld
verliehen bekommen hat. Seine Aufgaben umfassen die Koordination, die Lenkung des
Projekts und Berichterstattungspflicht an die Linienorganisation die die schlussendliche
Entscheidungs- und Verantwortungskompetenz hat.
Unternehmensleitung
ProjektController
koordinator
F&E
Beschaffung
Produktion
Absatz
Verwaltung
Abbildung 8: Beispiel für eine Einfluss-Projektorganisation (Stabstelle)
MATRIX-PROJEKTORGANISATION
Bei der Matrix-Projektorganisation wird die Dominanz eines Strukturkriteriums aufgebrochen
und durch zwei oder mehrer ersetzt. In dieser Organisationsform trägt der Projektleiter die
volle Verantwortung für das Projekt und den Projekterfolg, hat jedoch nur beschränkte
Weisungsbefugnisse an die Projektmitarbeiter. Diese Einschränkung ergibt sich daraus, dass
die Mitarbeiter nicht nur dem Projektleiter, sondern auch dem Vorgesetzten in der Linie
unterstellt und somit einer Doppelbelastung ausgesetzt sind. Die fachliche Weisungsbefugnis
liegt beim Projektleiter, die disziplinarische bleibt jedoch beim Vorgesetzten in der
Linienorganisation.
Unternehmensleitung
Sparte 1
Beschaffung
SAbsatz
parte 2
Produktion
Sparte 3
projektbezogene
Entscheidungen
Projekt
Region A
1
Region B
2
Projekt
Projekt
Region C
3
funktionsbezogene Entscheidungen
Abbildung 9: Beispiel einer Matrix-Projektorganisation
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Das Unternehmen als Projektumfeld
VOR- UND NACHTEILE DER EINZELNEN PROJEKTORGANISATIONEN
In der nachstehenden Abbildung werden die wichtigsten Vor- und Nachteile der zuvor
vorgestellten Projektorganisationen zusammengefasst.
Art der
Projektorganisation
Vorteile
Nachteile
Reine
Projektorganisation
(besonders für große
Projekte geeignet)
- Projektabhängige Teambildung
- hoher Einfluss des Projektmanagers
- geringe Reibungsverluste
- optimale Ausrichtung auf das
Projektziel
- Projektleiter hat volle Kompetenz
- verkürzte Kommunikationswege
- Wiedereingliederung der Mitarbeiter
in die Linie
- Auswirkungen auf die
Organisationsstruktur
- Gefahr des Einflusses der
benachbarten Linie
EinflussProjektorganisation
(besonders für kleine
Projekte geeignet)
- geringe Veränderungen in der
bestehenden Organisation
- Projektleiter hat kaum Weisungsbefugnis
- keine personifizierte Verantwortung
- hoher Koordinationsaufwand
MatrixProjektorganisation
(besonders für
überbetriebliche und
mittelgroße Projekte
geeignet)
- erhöht die Flexibilität und
Koordination
- keine Vorgesetztenprobleme
- Förderung von Synergieeffekten
- bei Schnittstellen treten Kompetenzprobleme auf
- Konflikt der Zugehörigkeit untergeordneter Stellen
Abbildung 10: Vor- und Nachteile der Reinen, Einfluss- und Matrix-Projektorganisation
4.2.
Ablauforganisation
Welche Aktivitäten müssen in
Reihenfolge abgearbeitet werden.
welcher
In der Ablauforganisation wird die Ordnung der Abläufe festgelegt. Es werden die
Arbeitsprozesse in
- Teilaufgaben gegliedert (WAS?)
- in zeitliche/logische (WANN?) und
- räumliche (WO?) Folge festgelegt und den
- Stellen (WER?) und
- Sachmitteln (WOMIT?) zugeordnet.
Zusätzlich wird noch die Methode für die Durchführung der Abläufe der Arbeitsprozesse
festgelegt.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
HINWEIS
Die Aufbau- und Ablauforganisation betrachten ein und denselben Sachverhalt aus
verschiedenen Blickwinkeln. Die Aufgabe der Ablauforganisation ist die weitgehende
Ordnung der Unternehmensorganisation.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
4.3.
Prozessmanagement
Die Grundlegenden Begriffe welche man im Zusammenhang mit dem Prozessmanagement
relevant sind, werden nachstehend kurz erklärt.
AKTIVITÄT (TASK)
Eine Aktivität ist eine Arbeitseinheit, die von einer Stelle (Person) durchgeführt wird. Diese
einzelne Aktivität ist jedoch als Einzelleistung für den Kunden uninteressant und hat keinen
Wert.
GESCHÄFTSPROZESS (BUSINESS PROCESS)
„Ein Geschäftsprozess ist die strukturierte Reihenfolge und die Bündelung von
funktionsübergreifenden Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende sowie definierten
Inputs und Outputs, Hilfsmittel und Bearbeiter.
Ein Geschäftsprozess bezeichnet eine Abfolge von Tätigkeiten, Aktivitäten und
Verrichtungen ‚zur Schaffung von Produkten oder Dienstleistungen, die in einem direkten
Beziehungszusammenhang miteinander stehen, und die in ihrer Summe den
betriebswirtschaftlichen, produktionstechnischen, verwaltungstechnischen und finanziellen
Erfolg des Unternehmens bestimmen’.“ (entnommen aus [Krickl, Auer 2005])
PROZESSHIERARCHIE
Im Allgemeinen kann ein Prozess hierarchisch in Subprozesse bis hin zu den einzelnen
Aktivitäten unterteilt werden. Durch diese Detaillierung von Prozessen kommt es zu einer
Prozesshierarchie. Bei der Gliederungstiefe der Prozesshierarchie kommt es darauf an ob es
sich um Routineprozesse (z.B. Buchhaltung) oder neuartige Projekte (z.B. F&E Projekte) im
Unternehmen handelt und von welchem Standpunkt aus der Prozess betrachtet wird:
-
Die Unternehmensführung bzw. die Entscheidungsebene will eine geringe Detaillierung
der Prozesse sehen da für diese Ebene nur das Ergebnis und nicht die einzelnen
Tätigkeiten wichtig sind.
Auf Ebene der Mitarbeiter ist eine hoher Detaillierungsgrad der Prozesse notwendig da
sie genau wissen müssen welche Tätigkeiten zur Erledigung der Aufgabe durchgeführt
werden müssen. (hohe Transparenz der Prozesse)
Auslöser
& Input
Prozesse
Ö
Teilprozesse
Ö
Teilschritte
Ö
Unterprozesse
Ö
Subprozesse etc.
Beschaffung
Bedarf
ermitteln
Lieferant
auswählen
Bestellung
auslösen
Ware
prüfen
Lieferant
suchen
Lieferant
kontaktieren
Lieferant
beurteilen
Angebote
vergleichen
Output
-
Abbildung 11: Beispiel für eine Prozesshierarchie – Prozesse und Subprozesse
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Abbildung 12: Beispielhafte Darstellung der Zusammenfassung der Tasks in Stellen
PROZESSLANDKARTE
Eine Prozesslandkarte stellt die Gesamtheit der Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit
ihren Abhängigkeiten untereinander dar.
PROZESSMANAGEMENT VERSUS PROJEKTMANAGEMENT
In der nachstehenden Abbildung werden die Unterschiede zwischen dem Projekt- und dem
Prozessmanagement näher beleuchtet.
Prozessmanagement
(Tagesgeschäft, Routineaufgaben,
keine neuen Situationen)
Projektmanagement
enthalten
(einmaliges, neuartiges, zeitlich begrenztes und
zielorientiertes Unterfangen)
- Führungsinstrument zur Gestaltung von
Veränderungsprozessen in Organisationen
- Führt zu kundenorientierten Gesamtsicht des
Unternehmens
- Umfasst alle planerischen organisatorischen,
kontrollierenden und steuernden Maßnahmen
zur
zielorientierten
Abwicklung
der
(Wertschöpfungs-) Prozesse
- Dient zur Orientierung von Prozessen eines
Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit und
Kosten
- Projekte sind (eher) einmalig, neuartig
- Projekte werden nicht so häufig wiederholt wie
Prozesse
- Ein Projekt ist ein Prozess
- Parallelitäten zum Prozessmanagement:
•
Zusammenarbeit quer durch die Aufbauorganisation
•
1 Verantwortlicher (Projektleiter, Prozessmanager)
•
Verursachungsgereichte
Kostenabgrenzung
(Projekt-/Prozesskostenrechnung)
Abbildung 13: Prozessmanagement versus Projektmanagement (nach [Krickl, Auer 2005])
Prozessmanagement an sich umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen
und verfolgt folgende Ziele:
- Prozesse sollen dadurch strukturiert und optimiert werden
- soll ein Minimum an Schnittstellen erreicht werden
- Abläufe sollen aufgabengerecht und ergebnisgerecht gesteuert werden
- Organisationsstrukturen werden den Prozessen angepasst
Die Aufgaben des Prozessmanagements werden in der nachstehenden Abbildung
dargestellt.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
1.
Strategische
Ausrichtung
4.
Prozesssteuerung
Prozessmanagement
2.
Prozessoptimierung
3.
Prozesseinführung
Abbildung 14: Aufgaben des Prozessmanagements (nach [Krickl, Auer 2005])
Die Motive die hinter einer Prozessgestaltung in einem Unternehmen liegen sind, dass das
Unternehmen eine Ordnung festlegen will. Es soll eine „Standardisierung“ der Abläufe von
Tätigkeiten erreicht werden. Weiters soll die Messung der Effizienz möglich sein um
Verbesserungspotenziale im Unternehmen erkennen und umsetzen zu können.
Ein Prozessmodell ist ein
-
eingeschränktes Abbild der Wirklichkeit (Sichtweisen)
Konkretes oder gedankliches Abbild
Konkretes oder gedankliches Vorbild.
Es soll dem besseren Verstehen und Kommunizieren im Unternehmen diene und ein
Hilfsmittel für die Gestaltung, Bewertung und Kritisierung von bestehenden Abläufen
darstellen. Dadurch soll eine Spezifikation von Anforderungen erreicht und die Durchführung
von Experimenten erleichtert werden.
Die Gründe die somit für eine Prozessmodellierung stehen sind, dass bewährte Abläufe
festgelegt werden und diese eine höhere Transparenz für die Mitarbeiter aufweisen sollen.
Das im Unternehmen vorhandene Wissen soll dadurch festgehalten werden und bildet die
Basis für Analyse- und Verbesserungskonzepte.
Durch das Prozessmanagement können folgende Vorteile für ein Unternehmen erzielt
werden:
-
Prozessdefinition:
-
Unterstützung:
Die im Unternehmen vorhanden Prozesse werden detailliert
beschrieben und deren Abläufe definiert.
Anleitungen, Regeln und Prozeduren für die Prozessschritte (z.B.
Aufwandsbestimmung
Checklisten für die Durchführung der Tasks und die Prüfung des
produzierten Outputs (z.B. Status Report Checklist)
Vorlagen, Struktur für Dokumente zur Verfügung stellen (z.B. Status
Report)
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Processes
Definition
Guidelines
Useful support
Checklist
Activity
Templates
Review
Abbildung 15: Process Assets (nach [Jalote 2002])
5. MANAGEMENTAUFGABEN
5.1.
Management als Funktion
Im Rahmen des Managements sollen folgende Funktionen erfüllt werden:
-
Planen:
Entscheiden:
-
Anordnen:
-
Kontrollieren:
-
Organisieren:
Staffing:
Repräsentieren:
-
Kommunikation
5.2.
von zukünftige wünschenswerte Zustände und Abläufe
Wahl alternativer Handlungsmöglichkeiten
Informationsbedarf (unvollständig, unsicher, etc.)
Dringlichkeit versus Wichtigkeit
Strukturiertheit, Entscheidungshilfen
Fehlentscheidungen (daraus lernen)
Umsetzen der Entscheidungen in konkrete Maßnahmen
Durchsetzungswahrscheinlichkeit in Abhängigkeit von der Macht, den
Motiven die damit verbunden sind und deren Sinnhaftigkeit und
Zweckmäßigkeit
Prüfen ob Anordnungen zum gewünschten Ergebnis geführt haben
Soll-Ist-Vergleich
Konsequenzen Ableiten (Planen, Anordnen)
Lob und Anerkennung bzw. Kritik (Verbesserungsmöglichkeiten)
Arbeitsteilung und Koordination
Anstellung, Einsatz (richtige Person vs. Aufgabe)
Werte und Vorstellungen
Vorbildfunktion
Die Managerin / Der Manager
Um ein guter Manager sein zu können muss man auch die richtigen Führungsqualitäten
mitbringen. Diese setzt sich aus einem hohen Maß an Fach- und Methodenwissen
zusammen welche von einer starken Persönlichkeit unterstützt wird. Ergänzt werden diese
Merkmale durch Organisationsgeschick und Konzeptionelles Wissen.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Methodenwissen
Fachwissen
Führungsqualität
Persönlichkeitsmerkmale
Organisatorisches
& Konzeptionelles
Abbildung 16: Führungsqualität eines Managers/einer Managerin
PERSÖNLICHKEITSMERKMALE
-
Der Manager muss den Wunsch zu führen haben.
Er muss ein hohes Maß an Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung mitbringen.
Gegenüber seinen Mitarbeitern muss er eine Autoritätsperson sein und
Durchsetzungsvermögen zeigen.
Selbstvertrauen ist ebenfalls sehr wichtig.
Kommunikationsfähigkeit
Teamfähigkeit
Er muss in der Ausübung seines Berufs stabil und belastbar sein.
Fähigkeit zur Beurteilung einer Sachlage.
Entschlussfreudigkeit
Initiative
Mut und Zivilcourage
FACHWISSEN
Der Manager muss ein hohes Maß an Fachwissen für den jeweiligen Fachbereich für den er
zuständig ist mitbringen. Er muss umfassendes Branchen- und Marktwissen haben um
wirtschaftliche aber auch gesellschaftliche Zusammenhänge besser erkennen und verstehen
zu können.
METHODENWISSEN
Um zum Unternehmensziel zu gelangen muss er Planen, Analysieren, Führen und die
durchgeführte Maßnahmen auch Kontrollieren. Er sollte des Weitern Wissen auf den
Gebieten Konferenztechnik, Ideenfindung und persönliche Arbeitstechniken (Zeit- und
Arbeitsplanung) besitzen.
KONZEPTIONELLES UND ORGANISATORISCHES WISSEN
Der Manager muss Details lösen können ohne dabei die größeren Zusammenhänge aus den
Augen zu verlieren. Er muss Unternehmens- und Bereichskonzepte erstellen und
notwendige organisatorische Maßnahmen planen, durchführen und kontrollieren und diese
gegebenenfalls anpassen.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
Konzeptionelles &
Organisatorisches
untere
Methodenwissen
mittlere
Fachwissen
obere
Persönlichkeitsmerkmale
Führungsebene
Führungsfähigkeiten
Abbildung 17: Zusammensetzung der Führungsfähigkeiten in Abhängigkeit der Führungsebene
(nach [UFO 1993])
Hochschule
Praxis
Andere
Ausbildung
Training off
the job
Training on
the job
Grundausbildung
Abbildung 18: Phasen der Führungsausbildung (nach [UFO 1993])
5.3.
Führungsmodelle
Im Rahmen der Managementlehre gibt es unzählige Führungsmodelle. Nachstehend wird
jedoch nur auf die bekanntesten näher eingegangen.
MANAGEMENT BY DELEGATION
Die Entscheidungen sollen auf jener Ebene getroffen werden, auf der die größte
Sachkompetenz liegt. Die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen werden an die
Mitarbeiter weitergegeben. Die Definition der Ziele, die Vorgabe der Aufgaben und deren
Kontrolle liegen beim Vorgesetzten.
MANAGEMENT BY EXCEPTION
Der Vorgesetzte konzentriert sich auf die Führung des Unternehmens und überlässt dabei
die Entscheidungen und das Lösen von Aufgaben seinen Mitarbeitern. Er greift erst in das
Geschehen ein, wenn eine Ausnahmesituation auftritt.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
MANAGEMENT BY PARTICIPATION
Die Mitarbeiter eines Unternehmens werden in die Formulierung der Ziele und in die
Entscheidungen miteinbezogen. Bei diesem Ansatz geht man davon aus, dass sich die
Mitarbeiter durch die Einbindung in die Entscheidungsfindung und Zielformulierung mehr mit
dem Unternehmen und der erzeugten Leistung identifizieren und dadurch motivierter
arbeiten.
MANAGEMENT BY OBJECTIVES
Bei Management by Objectives werden die Mitarbeiter in die Zielbildung integriert. Die
Erreichung der Ziele erfolgt mit Hilfe eines kontinuierlicher Soll-Ist Vergleichs
(Zielüberprüfung).
MANAGEMENT BY PROJECTS
Dieser Managementansatz wird vor allem im Rahmen von Projekten angewendet und stellt
einen kollegialen Führungsstiel dar.
5.4.
Die Mitarbeiterin / Der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind ihr größtes Kapital und müssendaher entsprechend
ihren Fähigkeiten und Kenntnissen eingesetzt werden. Die Fähigkeiten und Kenntnisse
werden jedoch von den Mitarbeitern bei schlechter Behandlung im Unternehmen nicht in
ihrem vollem Maße eingesetzt. Daher muss man auf die Mitarbeiter eingehen und sie
entsprechend fördern aber auch führen. Damit Mitarbeiter bereit sind ihr volles Potenzial
auszuschöpfen müssen sie zufrieden sein. Diesen Zustand erreicht man nur, wenn die
Mitarbeiter gerecht Entlohn werden, im sozialen Gefüge des Unternehmens anerkannt sind
und ihren Interessen/Fähigkeiten entsprechend gefördert werden.
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Das Unternehmen als Projektumfeld
6. LITERATURVERZEICHNIS
[Bruhn 2001]
Bruhn, M.: Marketing, Grundlagen für Studium und Praxis, Wiesbaden 2001.
[Hache, Sander 1994]
Hache, E.; Sander H.: Taschenlexikon Betriebswirtschaft; Wien; Lindeverlag 1994.
[IBL 1995]
Wohinz, J.; Janes, A.; Tenhofer, S.; Peritsch, M.; Ramsauer, C.; Russ, M.; Schaller, M.:
Industriebetriebslehre; Vorlesungsunterlagen, Technische Universität Graz, 1995.
[Jalote 2002]
Jalote, P.: Software Project Management in Practice; Addison-Wesley, 2002, Seiten 29 - 32
[Kapur 2005]
Kapur, G.K.: Project management for information, technology, business, and certification;
Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, 2005.
[Krickl, Auer 2005]
Krickl, O.; Auer C.: Modellierung von Geschäftssystemen und digitale Ökonomie;
Vorlesungsunterlagen, KF-Uni Graz, 2005.
[List et all. 2001]
List, B.; Miksch, S.: Modellierungstechniken und –methoden. Grundzüge der
Wirtschaftsinformatik 2; Lehrveranstaltungsunterlagen, Technische Universität Wien, 2001.
[Schertler 1993]
Schertler, W.: Unternehmensorganisation. Lehrbuch der Organisation und strategischen
Unternehmensführung; Oldenburgverlag, 1993.
[Thomen, Achleitner 2006]
Thomen J.-P.; Achleitner A.-K.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Umfassende Einführung
aus managementorientierter Sicht; Gabler Verlag, 2006.
[UFO 1993]
Haberfellner, R.; Eherer, T.; Grossmaier, A.; Neubauer, G.: Unternehmensführung und
Organisation; Vorlesungsunterlagen, Technische Universität Graz, 1993.
[WIKIPEDIA]
Geschäftsprozess: http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement
Unternehmen: http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmen
Prozessmanagement: http://de.wikipedia.org/wiki/Prozessmanagement
Ziel: http://de.wikipedia.org/wiki/Ziel
Zweck: http://de.wikipedia.org/wiki/Zweck
[Wyssusek 2001]
BORIS WYSSUSEK; Geschäftsprozessmodell, Geschäftsprozessmodellierung (engl.
business process model, business process modeling), in Mertens, P., Back, A., Becker, J.,
König, W., Krallmann, H., Rieger, B., Scheer, A.-W., Seibt, D., Stahlknecht, P., Strunz, H.,
Thome, R., Wedekind, H. (eds.) (2001): Lexikon der Wirtschaftsinformatik (engl.
Encyclopedia of Business Computing). Springer, Berlin et al., pp. 210–211
http://user.cs.tuberlin.de/~wyssusek/Publications/Wyssusek_2001_GeschaeftsprozessmodellGeschaeftsprozessmodellierung.pdf
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