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SUMÁRIO DA DISCIPLINA Plano da Disciplina ...................................................................................................................................... 92 UNIDADE I Texto 1: Conceito de Empreendedorismo ................................................................................................... 94 Texto 2: Perfil do Empreendedor ................................................................................................................ 95 Texto 3: Características do Comportamento Empreendedor ...................................................................... 97 UNIDADE II Texto 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão, Oportunidade e Criatividade ........................................... 109 Texto 5: Plano de Negócio ......................................................................................................................... 111 Glossário .................................................................................................................................................. 135 Referências bibliográficas ........................................................................................................................ 136 92 Plano da Disciplina Carga Horária Total: 30h/atividades Créditos: 02 Relevância da Disciplina A disciplina apresenta a concepção de empreendedorismo na sociedade contemporânea e a importância do perfil empreendedor no gerenciamento de projetos e constituição de novos negócios, tendo em vista o acelerado processo de mudança por que passam as relações de trabalho neste século, no qual o emprego dá lugar a novas formas de participação. As exigências do mundo contemporâneo apontam para a necessidade do desenvolvimento de características do comportamento empreendedor, independente da condição de empregado ou empregador. Portanto, a introdução da cultura empreendedora no ambiente educacional e a formação de empreendedores não significa apenas formar empresários, mas, sobretudo, despertar nos futuros profissionais a capacidade de identificar oportunidades e buscar recursos para transformá-las em riqueza e inovação, sob os princípios da ética e da cidadania, priorizando o respeito ao homem e ao meio ambiente. A inserção da disciplina Empreendedorismo no seu curso de graduação reflete o interesse da Universidade Castelo Branco - UCB em despertar nos seus alunos, independente da profissão escolhida, o olhar do empreendedor que é: aquele que escolhe cuidadosamente o caminho para atingir suas metas e define seus objetivos conduzindo seus parceiros nessa jornada. Objetivos da Disciplina Despertar nos alunos o comportamento empreendedor, naqueles que desejam abrir seu próprio negócio, ou naqueles que trabalham em organizações como empregados. Considerar a realidade do aluno e suas referências culturais, tentando assim contribuir para promover mudanças de atitudes, profissionais e pessoais. UNIDADE I: EMPREENDEDORISMO E ORGANIZAÇÕES Tempo estimado de autoestudo nesta unidade: 6h/atividades Objetivos: Apresentar o conceito de empreendedorismo e sua importância na formação do profissional na atual realidade do mercado de trabalho, compreendendo o perfil e as características do comportamento empreendedor. Quadro-resumo da unidade Assuntos Onde Encontrar Texto 1: Conceito de Empreendedorismo Página 94 Texto 2: Perfil do Empreendedor Página 95 Texto 3: Características do Comportamento Empreendedor Página 97 Atividades Complementares Filmes Indicados • À Procura da Felicidade (The Pursuit of Happyness), de Stev Conrad, 2006, EUA; • Piratas do Vale do Silício (Pirates of Silicon Valley,), de Noah Wyle e Anthony Michael Hall,1999,EUA; • Mauá, o Imperador e o Rei, de Sérgio Rezende, Joaquim Vaz de Carvalho, Paulo Halm, 1999, Brasil. UNIDADE II: O PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS 93 Tempo estimado de autoestudo nesta unidade: 6h/atividades Objetivos: Possibilitar a concretização de um Plano de Ação para um negócio, através da confecção de um Plano de Negócios, baseado em um roteiro básico que permite a objetivação de expectativas e desejos na forma de metas tangíveis. Quadro-resumo da unidade Assuntos Onde Encontrar Atividades Complementares Leituras Complementares Texto 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão, Oportunidade e Criatividade Página 109 • Melhores Estudos de Casos da Pequena Empresa. Rio de Janeiro: Editora Senac Rio: Sebrae, 2005. Sites Recomendados Texto 5: Plano de Negócios Página 111 • www.geranegocio.com.br • www.pucjr.br/agt/raoar/download/plano.pdf • www.sebrae.com.br 94 UNIDADE I EMPREENDEDORISMO E ORGANIZAÇÕES Iniciamos entendendo a origem e o significado do termo “empreendedorismo” e a relação deste conceito com a ideia de desenvolvimento. Trataremos tam- bém do perfil empreendedor e das características do comportamento empreendedor. Palavras-chave: Desenvolvimento, riqueza, mudança, inovação Texto 1: Conceito de Empreendedorismo Empreendedorismo é um termo derivado da palavra entrepreneurship e utilizado para designar estudos relativos ao empreendedor, seu perfil e universo de atuação. A palavra entrepreneur é de origem francesa e foi usada com diferentes significados por vários autores até chegar a concepção que permanece até hoje que define o empreendedor como alguém que inova e é agente de mudanças. A projeção deste tema o coloca em íntimo contato com a ideia de geração de riquezas e de desenvolvimento econômico, com foco no homem e na sociedade. De nada adianta existir condições ambientais favoráveis ao desenvolvimento, se não há projetos e pessoas imbuídas de capacidade de criação aliando inovação tecnológica e crescimento econômico. Assim, o Estado e as grandes empresas não são mais considerados as únicas bases econômicas importantes para a sociedade. A mundialização da economia, as grandes transformações nos processos produtivos e a aceleração no uso da teconologia, configuram um novo panorama e uma nova organização econômica. Neste cenário, as Pequenas e Médias Empresas (PME) adquirem um papel central na produção e criação de empregos, o que ocorre de forma bastante dependente das comunidades locais onde estas nascem. É portanto, no nível local, que se estabelece o dinamismo necessário, envolvendo o setor público, privado e terceiro setor, para o surgimento e disseminação de valores empreendedores. Como podemos perceber, o elemento humano é essencial no desenvolvimento do conceito de empreendedorismo, ao contrário do que muitas vezes pensamos, quando associamos esta ideia a uma noção de “capitalismo selvagem”, onde só os valores econômicos importam e a palavra de ordem é “negócio”. Mais adiante, veremos o que realmente quer dizer a palavra “negócio” e verificaremos também que uma visão humanista do mundo não está nem um pouco dissociada do conceito de empreendedorismo. Basta apenas que coloquemos as coisas nos seus lugares e deixemos um pouco de lado as habituais resistências que nos impedem de enxergar as mudanças sob todos os seus aspectos. Adotar o conceito empreendedorismo não é acatar cegamente as leis do mercado, sem qualquer análise ou visão crítica. É, antes de tudo, associar ética, cidadania e comprometimento com o meio ambiente, abrangendo o social, o político e as empresas com gestão moderna. Isto envolve mais do que estar habilitado para abrir um novo negócio ou montar uma empresa, implica necessariamente uma postura que chamamos de intrapreneurship – atitude empreendedora dentro das organizações. Diante deste entendimento, encontramos um desdobramento do conceito de empreendedorismo em três itens: 1. Capacidade individual de empreender: iniciativa, busca de soluções inovadoras para problemas econômicos, sociais, pessoais e outros. 2. Processo de iniciar e gerir empreendimentos: conceitos, métodos, instrumentos e práticas relacionadas com a criação, implantação e gestão de novas empresas ou organizações. Isso deve ser ensinado. 3. Movimento social de desenvolvimento do espírito empreendedor: criação de emprego e renda, com incentivo de governos e diferentes instituições. Você é ou pode se tornar um empreendedor? O que é preciso fazer para se tornar um empreendedor? Texto 2: Perfil do Empreendedor Palavras-chave: Comportamento, valores, ideias, foco Ao estudar Empreendedorismo nos deparamos com vários conceitos, entre eles o de Empreendedor, o qual varia de acordo com o autor, o período e o país que se propõe a estudar. Sugerimos então a consulta ao dicionário para introduzir o conceito de Empreendedor. Que tal você pegar um dicionário e aproveitar para, além de consultar o termo empreendedor, procurar outras palavras que aparecerão em nosso estudo? Segundo o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa (2009): “empreendedor (ô) adj. s. m. Que ou aquele que empreende; que é animoso para empreender; trabalhador; amigo de ganhar a vida (traçando empresas novas)”. De acordo com a definição acima você: • se considera um empreendedor? • pode se tornar um empreendedor? • o que é preciso fazer para se tornar um empreendedor? Aproveite este momento de reflexão e construa um conceito de empreendedor. Escreva-o em seu caderno e discuta com seus colegas. Dolabela (1999), se refere ao empreendedor da seguinte forma: “A palavra empreendedor, de emprego amplo, é utilizada para designar principalmente as atividades de quem se dedica à geração de riquezas, seja na transformação de conhecimento em produtos ou serviços, na geração do próprio negócio ou na inovação em áreas como marketing, produção e organização”. Existem outras várias definições que variam como sendo aquele que resolve problemas, o que está à frente de um grupo ou empresa, o dono de um negócio ou de um produto, mas para o economista austríaco Schumpeter (1934), que realçou a ideia sobre o empreendedor e seu papel na sociedade, juntamente com Jean-Baptiste (1964), que é considerado o pai do empreendedorismo, associam o empreendedor ao desenvolvimento econômico, a inovação e ao aproveitamento de oportunidade de negócio. Desta forma, o conceito de empreendedor não pode ficar restrito a uma ou outra área de conhecimento, ou seja, não podemos restringir o “ser empreendedor” apenas como “aquele que atua no mundo dos negócios”, pois hoje, necessita-se em todas as áreas e setores que os profissionais sejam empreendedores em suas próprias atividades de trabalho, ampliando a geração e segregação de novos valores, aprendizagens e tecnologias. Assim, para tornar-se um empreendedor não basta acumular conhecimentos nesta área, é fundamental a incorporação de atitudes, valores e comportamentos que irão fazer o sujeito olhar o mundo por um outro prisma. Neste contexto, incerteza, dúvidas e dificuldades são vistas como oportunidades de riquezas, de negócios, de benefício para a sociedade. Veja a seguir o perfil de um empreendedor. Depois faça uma análise sobre o que você já possui e o que você precisa desenvolver ou ampliar para ser um empreendedor: 1. Saber organizar suas ações – O planejamento estratégico é de fundamental importância no processo de empreendedorismo. Trabalhar com planejamento evita acúmulo de serviços e diminui riscos; 2. Saber lidar com situações adversas – Problemas e dificuldades são constantes na prática empreendedora, mas não podemos nos desesperar, ou desistir diante delas. Devemos ter equilíbrio e racionalidade para entendê-las e procurar as possíveis soluções; 3. Ser Pró-ativo – Não esperar que mandem fazer, ou que os problemas aconteçam, mas sim ter iniciativa para fazer, resolver, delegar, ou seja, antecipar suas ações para execução ou resolução de tarefas e planos de trabalho; 4. Ser otimista – Acreditar no que faz é um passo para o sucesso, mas cuidado para não deixar o otimismo se confundir com negligência. Reflita sobre as questões acima e registre suas conclusões. Que tal debatermos no encontro ou no fórum? Dolabela (2008: 59) ainda diz: “O significado da palavra empreendedor muda de acordo com o país e a época (FILION). No fim do século XVII, empreender era “a firme resolução de fazer qualquer coisa”. No século XIX e início do século XX, o termo designava os grandes capitães de indústria, tais como o Ford nos EUA, Peugeot na França, Cadbury na Inglaterra, Toyota no Japão. Atualmente, significa a atividade de toda pessoa que está na base de uma empresa, desde o franqueado ou um dono de oficina mecânica até aquele que criou e desenvolveu uma multinacional. Jean-Baptiste Say (1964), que é considerado o pai do empreendedorismo, e o economista austríaco Schumpeter (1934), que realçou a ideia sobre o empreendedor e seu papel na sociedade, associam o empreendedor ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento de oportunidade de negócio.” Este conceito incorpora a ideia de que empreendedorismo é um tema que transita tanto no mundo dos negócios quanto no mundo acadêmico, pois amplia geração e agregação de novos valores e tecnologias. Assim, para tornar-se um empreendedor não basta acumular conhecimentos nesta área, é fundamental a incorporação de atitudes, valores e comportamento que vão fazer o sujeito olhar o mundo por um outro prisma. Neste contexto, incerteza, dúvidas e dificuldades são vistos como oportunidades de riquezas, de negócios e de benefícios para a sociedade. 95 96 Há inúmeras variáveis que incidem na formação do perfil de um empreendedor e também não há consenso nos estudos que se dedicam a definir as características dos empreendedores. Mesmo assim, fazemos algumas perguntas como: 1. Quais são as razões que levam uma pessoa a empreender? 2. Quais são as características comumente encontradas nos empreendedores? 3. O que garante o sucesso de um empreendedor? As pesquisas nesta área, apesar de não apresentarem resultados homogêneos, nos auxiliam e possibilitam delinear estas características. O consultor de empresas e antropólogo Prof. Marins, apresenta dez dicas para ser um empreendedor, as quais resumiremos abaixo: 1. O empreendedor não tem apenas boas ideias, ele passa do pensamento à ação. 2. Todo empreendedor tem verdadeira paixão pelo que faz. É um entusiasmado e proativo. 3. O empreendedor sabe ter foco. 4. O empreendedor estuda, busca aumentar o seu conhecimento e checa opiniões com o seu feeling. 5. O empreendedor tem tenacidade, é perseverante, não teimoso. 6. O empreendedor acredita na própria capacidade. Tem autoconfiança. 7. O empreendedor não tem fracassos. Ele os vê como oportunidade, aprende e segue em frente. 8. O empreendedor tem imagem positiva de si mesmo. 9. O empreendedor não fica preso a um único caminho. Tem a visão de vários cenários. 10. O empreendedor nunca se acha uma vítima. Ele age para modificar a realidade. O que você achou destas dicas para ser um empreendedor? Você se encaixa em algumas? Quais? Enumere as que você não se encaixa e trace objetivos para alcançá-las. Na verdade parece quase impossível seguir todas as recomendações do prof. Marins. Entretanto, sabemos que é errando que se aprende, o importante é entender que o comportamento empreendedor é aprendido através do desenvolvimento e potencialização de dez características que veremos na seção seguinte. Bill Gates diz: “Toda empresa precisa ter gente que erre, que não tem medo de errar e que aprende com o erro”. Como Estudiosos Definem o Empreededorismo e o Empreendedor Os precursores Cantillon (1680-1734): Pessoas que compravam matéria-prima processavam-na e depois a comercializavam, estando subjacentes as noções de oportunidade e assumir riscos. Joseph Alois Schumpeter (1883-1950): Associou ao termo a ideia de inovação e deu projeção ao tema, apontando o empreendedor como elemento que catalisa o desenvolvimento econômico devido ao aproveitamento de oportunidades em negócios. Empreendedor é alguém que faz novas combinações de elementos, criando novos produtos, novos métodos de produção, identificando novos mercados de consumo ou fontes de suprimento, criando novos tipos de organização e sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros. O empreendedor é o responsável pelo processo de destruição criativa, o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista. Os contemporâneos Fortin: “O empreendedor é uma pessoa capaz de transformar um sonho, um problema ou uma oportunidade de negócios em uma empresa viável.” Bobson College: “Uma forma de pensar e agir que é obcedada pela oportunidade, holística na abordagem e apoiada na liderança, com o propósito de criação de riqueza.” Havard University: “Nós definimos empreendedorismo como a exploração da oportunidade independentemente dos recursos que se tem à mão. A capacidade empreendedora não é nem um conjunto de características da personalidade nem uma função econômica. É, isto sim, padrão coeso e mensurável de comportamento gerencial”. Timmons: “O empreendedor é alguém capaz de identificar, agarrar e aproveitar uma oportunidade, buscando e gerenciando recursos para transformar a oportunidade em negócio de sucesso”. Empreendedorismo é criar e construir algo de valor a partir de praticamente nada. É o processo de criar ou aproveitar uma oportunidade e persegui-la a despeito dos recursos controlados. Empreendedorismo envolve a definição, criação e distribuição de valor e benefícios para indivíduos, grupos, organizações e para a sociedade. Empreendedorismo raramente é uma proposição de enriquecimento rápido; é, antes, a construção de valor a longo prazo e de uma concorrente durável de fluxo de caixa. Quem é o empreendedor: a ótica da oportunidade As fases da ação empreendedora J. B.Say (1767-1832): Considerado por Filion o pai do empreendedorismo, acrescentou ainda a ideia de alguém que inova e é agente de mudanças. “ O empreendedor movimenta recursos econômicos de um setor de menor produtividade para um outro de maior produtividade e melhora rendimentos.” Filion: “Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”. Texto 3: Características do Comportamento Empreendedor Palavras-chave: oportunidade, planejamento e meta. 1. Busca de Oportunidade e Iniciativa • Antecipa-se às demandas, cria soluções para problemas potenciais. • Atua na expansão do negócio em novos produtos ou serviços e mercados. • Encontra na crise oportunidades excepcionais para criar um negócio, clientes, obter financiamentos, instalações, parcerias ou assistência. • O empreendedor é alguém que está sempre buscando novas oportunidades. • Observa o ambiente, cria ideias transformando-as em negócios e, efetivamente, as coloca em prática. 2. Persistência • Supera cada obstáculo, transpõe-no, elimina-o ou contorna-o. • Atua eficazmente ou muda de estratégia a fim de vencer um desafio ou superar um obstáculo. • Chama para si a responsabilidade para atingir metas e objetivos. • Encara os momentos difíceis. Luta com vigor buscando continuamente a superação. 3. Comprometimento • Dedica-se sobremaneira para realizar as tarefas necessárias. • Auxilia os colaboradores e parceiros, coloca a mão na massa, se necessário, para concluir um trabalho. • Esmera-se em manter os clientes satisfeitos e coloca em primeiro lugar a qualidade no atendimento em longo prazo, acima do lucro imediato. • O comprometimento com a empresa pressupõe uma real dedicação para manter a qualidade e honrar os compromissos com o mercado de forma a crescer continuamente. • Outra área que exige bastante atenção é a financeira, que é o termômetro da situação da empresa. • Finalmente, na área de produção, deve-se dar atenção à qualidade e ao cumprimento dos prazos de forma a garantir a satisfação do cliente. 4. Exigência de Qualidade e Eficiência • Busca forma de fazer as coisas melhor, mais rapidamente e com menores custos e prazos. • Busca atender ou superar os padrões de excelência. • Otimiza as etapas de produção de forma a garantir qualidade e prazos que observam os compromissos assumidos com os parceiros (clientes, fornecedores e demais colaboradores). • O diferencial competitivo é a superação das expectativas do seu cliente. Encantar o cliente é oferecerlhe qualidade, prazos e eficiência. Isso deve ser uma atitude contínua de forma a nunca ser superada pelos concorrentes. • Isso fideliza os clientes, desencorajando-os a aceitar propostas da concorrência e não ter o mesmo excelente tratamento que a sua empresa oferece. 5. Correr Riscos Calculados • Busca e avalia as alternativas e calcula seus riscos sistematicamente. • Busca minimizar os riscos controlando continuamente os resultados a cada etapa. • Deve-se ser prudente e usar ferramentas de apoio para avaliar e gerir os riscos de uma empresa. Fazer pesquisas de mercado, analisar tendências e cenários, monitorar resultados e as ações correlativas são algumas das ferramentas que o empreendedor deve usar habitualmente. • No idioma chinês, o ideograma CRISE contém também a ideia de OPORTUNIDADE. • A crise, assim como o medo, é um forte estímulo para que o ser humano supere limites e alcance resultados importantes. 6. Estabelecimento de Metas • Estabelece objetivos e metas arrojadas e persegue a sua superação. • Define claramente os objetivos a longo prazo. • Define e controla as metas a curto prazo. • Num plano é fundamental estabelecer as metas. • Uma forma de gerenciar o desenvolvimento da empresa é utilizar a Gerência por Projetos. Nele são identificados o objetivo, o resultado esperado, os recursos necessários, o responsável e os demais envolvidos, a fonte de recursos e as estratégias a serem seguidas e, claro, o plano alternativo (Plano B) se algo falhar. • Se seu objetivo é criar uma empresa, esta disciplina é uma ótima oportunidade para você testar e aperfeiçoar o seu comportamento empreendedor. • Se seu objetivo é melhorar os resultados de sua empresa ou negócio, você também encontrará na disciplina conhecimento e informações que irão auxiliar a gerenciar adequadamente o seu empreendimento. O filósofo Sêneca ensina: “Quando não sabemos aonde queremos chegar, qualquer vento nos é favorável”. 97 98 Escolha o destino, coloque a proa em sua direção e aja conforme a força do mar, dos ventos e demais obstáculos que encontrar. Nada adianta ficar no meio do oceano. 7. Busca de Informações • Preocupa-se sistematicamente em obter informações de clientes, fornecedores, colaboradores e concorrentes. • Analisa pessoalmente como produzir um produto ou fornecer um serviço. • Utiliza especialistas para obter assessoria técnica ou comercial. • Mantém contatos frequentes com os clientes, fornecedores, colaboradores e concorrentes visando melhorar a aceitação da sua empresa no mercado. • O empreendedor sempre deseja saber mais e mais. • Lê muito sobre assuntos do seu negócio (jornais, revistas, livros). Acessa e pesquisa na Internet, frequenta feiras, palestras e associações, busca fontes alternativas e novas. • Faz sistematicamente pesquisa de opinião com os seus clientes focando o seu produto e a qualidade do atendimento recebido. Pede sugestões e aceita críticas. • Levanta a situação dos seus fornecedores e concorrentes. Sabe das novidades que pretendem lançar e aproveita para aprimorar as suas vantagens e resolver as pendências e recuperar as desvantagens competitivas. • Mantém contato frequente com o seu cliente. Surpreende-o com uma visita amistosa. Respeita as suas preferências, mas o mantém informado das novidades do mercado. Faz dele seu parceiro e amigo. • Descobre sempre o que a concorrência está planejando. Se for necessário, contrata um técnico sobre o assunto. • Continua sempre aprimorando os seus conhecimentos e de toda sua equipe. 8. Planejamento e Monitoramento Sistemáticos • Habitua-se a fazer planos antes de começar um projeto ou negócio. Revisa-os constantemente, anota os resultados alcançados, os problemas encontrados e as alterações necessárias. • Um empreendedor bem-sucedido deve saber planejar. • Comece agora a fazer um planejamento sistemático de todas as suas ações futuras. • Habitua-se a trabalhar por projetos: define responsável, prazos, recursos, atividades e um cronograma para controlar a evolução dos seus objetivos. • Estabelece metas realistas e verifica o fiel cumprimento e formas alternativas para imprevistos. • Divide criteriosamente as tarefas de forma a não sobrecarregar a sua equipe nem você. 9. Persuasão e Rede de Contatos • Cria e expande constantemente a sua rede de contatos e mentem um perfeito relacionamento empresarial. • Usa diversas estratégias motivacionais para influenciar ou persuadir os parceiros. • Tem contatos com as pessoas-chave para solucionar as tarefas pendentes e as usa quando necessário. • Para manter um bom relacionamento com a sua rede de contatos, é muito importante estar constantemente atualizado com assuntos diversos que podem eventualmente ser abordados nessa conversa. • Faz com que seja considerado como alguém com conhecimentos úteis na discussão de assuntos do mercado e respeitado pelas suas opiniões e conclusões abalizadas e pela sua atitude ética e imparcial. • É uma pessoa comunicativa e feliz, demonstrando satisfação em participar do grupo de parceiros. • Aprende a convencer as pessoas a agirem favoravelmente aos seus objetivos. Obter melhores preços e prazos dos fornecedores de compra mais significativa dos clientes, maior dedicação dos colaboradores etc. 10. Independência e Autoconfiança • Busca autonomia em relação a normas e controles dos outros parceiros. • Possui a audácia de manter o seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores – desde que tenha fortes argumentos a acreditar nos seus planos. • Confia em si próprio e na sua capacidade de realizar tarefas complexas e vencer desafios. Para tanto, exercita e aprende constantemente. • Acredita nos seus sonhos e desenvolve as ações necessárias para realizá-los. Outras características do Empreendedor: • Tem um “modelo”, uma pessoa que influencia. • Trabalha sozinho. O processo visionário é individual. • Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os próprios erros. • Tem capacidade de descobrir nichos. • Tem forte intuição: como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o que se faz. • Tem sempre alto comprometimento: crê no que faz. • Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. • É um sonhador realista: é racional, mas usa também a parte direita do cérebro. • Conhece muito bem o ramo em que atua. • Cultiva a imaginação e aprende a definir visões. • Traduz seus pensamentos em ações. Competências do Empreendedor: • Pragmatismo, bom senso, capacidade de reconhecer o que é útil e dá resultados. • Análise da congruência do sonho com o eu. • Concepção (imaginar e definir um conjunto e seus componentes), pensamento sistemático (os dois lados do cérebro são usados e inter-relacionados: o lado direito concebe uma visão, o lado esquerdo faz a análise desta visão e a coloca em planos reais). • Visão. • Ação. • Polivalência (no começo, o empreendedor faz de tudo). • Negociação. Saber conter-se nos próprios limites, conhecer profundamente o tema e ter flexibilidade para permitir que todos ganhem. • Coordenação de múltiplas atividades, hábitos de consumo dos clientes, publicidade, promoção. • Adaptação às pessoas e circunstâncias. • Saber construir redes de relações internas e externas. • Delegação. Sabe dizer o que deve ser feito e por quem; saber acompanhar, obter informações. Textos Complementares Histórias Empreendedoras Entrevistando o Empreendedor Foi muito surpreendente a entrevista com a hoteleira Maria Beatriz Martins, que enfatizou a importância de envolver as pessoas nos projetos para obter sucesso. Entrevistamos a empresária do ramo hoteleiro Maria Beatriz Martins. Com formação em psicologia e experiência em administração escolar. Agora sócia dos hotéis Ville La PLage e La Foret em Búzios. Sem experiência na área, buscou aprender e desenvolver uma gestão de excelência com olhar voltado não só ao cliente externo, mas também ao cliente interno. No Master in Business Administration (MBA) em Sistemas de Gerenciamento Sustentável pela Fundação Getúlio Vargas (FGV) foi de onde trouxe as técnicas administrativas, mas segundo Beatriz é da emoção e do envolvimento que surgem as grandes ações. Os principais desafios enfrentados por ela foram na área onde mais se identifica, a de gestão de pessoas. Segundo Beatriz, implementar uma nova estratégia requer tempo de adaptação e é necessário que esta estratégia acrescente valor ao funcionário para que ele queira colaborar, o objetivo só é alcançado quando há o envolvimento de todos. Como seus hotéis se encontram na mesma área ela se envolveu com melhorias locais chamando os vendedores ambulantes de praia para um café da manhã e assim terem oportunidade de discutir os problemas da praia. Neste momento ela mostrou fotografias da sujeira deixada por eles ao final do dia e comentou a abordagem insistente que eles faziam aos turistas. Ajudou-os em suas dificuldades e interveio junto à prefeitura para melhorias locais. Envolveu-se pessoalmente em mutirões de limpeza e adoção de novas técnicas de atendimento ao turista. Não teve os outros hotéis, restaurantes e ambulantes como concorrentes, mas colocou todos em um grande grupo com o mesmo objetivo de atender bem quem naquela praia chegasse. Com isso o SEBRAE está desenvolvendo um programa para os ambulantes do litoral para ser adotado junto às prefeituras. Vicente Horffmann, dono da marca de calçados femininos artesanais Cavage, de Nova Hamburgo - RS Ex-funcionário de um escritório de exportação de sapatos, ele percebeu, nos pedidos dos compradores estrangeiros, uma demanda por produtos mais sofisticados. “Com recursos guardados ao longo de nossa trajetória de empregados, eu e minha esposa, que já trabalhava comigo na exportadora, começamos em 1988 a fabricar calçados de olho na classe AA do exterior. Fomos os primeiros a atuar nessa área. Hoje, descontada a inflação, temos uma renda 100% maior em relação à da época de assalariados”, comemora o empresário, que também atende clientes no Brasil. Mas não foi somente a identificação de uma brecha no mercado, contudo, que fez Hoffmann se dar bem à frente do próprio negócio. Quando funcionário, ao mesmo tempo em que observava os desejos das consumidoras estrangeiras, também ficava atento aos procedimentos técnicos e administrativos da companhia empregadora. “Eu trabalhava de maneira independente, como se fosse dono do escritório, e isso me levou a conhecer muitas indústrias e, consequentemente, a aprender sobre o controle de qualidade, compra de matéria-prima e relacionamento com operários. Na verdade, do know-how que uso para administrar a empresa, apenas 30% adquiri na função de empreendedor”, avalia. Carla Bom Kury e Trindade, pedagoga pela Universidade Federal de Viçosa - MG Carla decidiu, em 2007, que ser “arteira” era o que encantava. Assim surgia, na cidade de Jundiaí, interior de São Paulo, o ateliê Carla Arteira, que oferece cursos e oficinas de confecções de enfeites, bonecas de pano, lembrancinhas, brinquedos para crianças, adultos e educadores. “Também vendo apostilas com passo a passo e produtos personalizados sob encomenda”, explica. Carla Arteira nasceu para atuar no mercado de artesanato, com foco na área de educacional. “É uma ótima opção para quem gosta de trabalhos manuais ou quer ter seu próprio negócio e não tem possibilidade de grandes investimentos financeiros”, avalia a empreendedora que, apesar de atestar a valorização do artesanato brasileiro, adverte quanto à concorrência com produtos importados, mesmo os de baixo valor e qualidade. 99 100 Segundo ela, a maior dificuldade para empreender na área é definir o valor dos produtos. “Eu não sabia colocar um valor adequado e achava que preços baixos atrairiam clientes, mas a falta de lucro me desanimou e quase me fez desistir”, relembra Carla, que encontrou a solução fazendo curso do Sebrae. (FGV-PR), sócio e diretor executivo de uma grife de moda masculina, membro da Agência Brasileira de Cooperação e Desenvolvimento (ABCD), executivo que planeja a publicação de um blog para estudo e discussão de ideias de gestão, estratégia e empreendedorismo. Tudo isso, aos 21 anos de idade. Hoje, sua empresa oferece aulas de artigos em feltro, tecido e Etil Vinil Acetato (EVA) no Ateliê de Pintura Artística e Artesanato, em Jundiaí, e participa da Feira de Artesanato de Várzea Paulista (SP), além de aceitar encomendas com emissão de nota fiscal através da Superintendência do Trabalho Artesanal nas Comunidades (SUTACO). A experiência de José Rodolpho Bernardoni pode não ser muito longa, mas é intensa. Sua jornada teve início no primeiro ano da universidade, quando ingressou na Jr. Consultoria, empresa júnior ligada à UFPR. “Tive oportunidades fantásticas de desenvolver a teoria aprendida em sala, contato com projetos, conhecer pessoas que têm o mesmo tipo de pensamento”, afirma o jovem empreendedor, que, atualmente, divide a sociedade da Vodo Jeans Industry, empresa criada no final de 2003, com seu colega de faculdade André Luiz Monteiro, de 25 anos. A empreendedora diz que é possível dar o pontapé inicial com R$ 2.000,00. O valor é destinado à divulgação, confecção de apostilas, material para as primeiras peças, cursos de aperfeiçoamento, aquisição de barraca para participar de feira e máquina de costura. Vanessa Mantovani, Campinas, formada em Educação Física O gosto pelo esporte também foi o que levou Vanessa ao curso de Educação Física, mas assim como outros colegas ela é outra que acabou investindo na carreira como personal trainer. “No começo da faculdade queria ser técnica de vôlei ou handbol, mas com o passar do tempo, optei por outros caminhos. A concorrência no vôlei era grande e o handbol não tinha grande repercussão, então pensei em trabalhar na preparação física dos atletas. No último ano do curso, percebi que não teria campo de atuação onde planejava, enquanto a prática de ginástica estava em franca expansão. Acabei optando por este tipo de estágio e fiz carreira em academia”. Vanessa foi instrutora e chegou a ser coordenadora de departamento, até optar em 2003, por atuar como personal trainer, confirmando a alternativa como a mais rentável e prazerosa. Segundo Vanessa, há diversas maneiras de se ingressar no mercado, e uma das mais frequentes é dentro da uma academia. “Existem algumas que ´alugam` o espaço para o profissional realizar seu trabalho. Neste caso, geralmente, o aluno paga diretamente ao personal, que repassa para a academia uma parte da sua hora/aula, estabelecendo com ela uma relação de profissional liberal e autônomo”. Mas há também a opção de ir até o aluno e nesse caso, deve-se considerar que o custo é maior. Depois de dois anos na empresa júnior, passou a fazer parte da equipe da Brasil Júnior – Confederação Brasileira de Empresas Juniores –, ocupando o cargo de diretor de desenvolvimento até 2005. Logo depois de formado, Bernardoni encarou um novo desafio: entrar para um curso de MBA, mas logo de cara já encontrava um obstáculo. A instituição exigia experiência mínima de cinco anos após a formação universitária para que interessados pudessem ingressar no curso. E na prática? Há dois anos atuando no mercado, a Vodo, empresa de José Rodolpho Bernardoni, trabalha exclusivamente com moda jovem masculina. A ideia surgiu após Bernardoni e seu sócio, Monteiro, sofrerem na pele com a falta de opção no mercado têxtil masculino. “Não havia uma marca que tivesse vários artigos que fossem mais casuais e despojados. A gente sempre pensou que a identificação de marca e de segmentação é uma coisa muito importante”, explica o jovem. O processo de pesquisa com mercado, consumidor final e fornecedores durou três meses. Desde então, os sócios contrataram mão-de-obra terceirizada, do estilista às costureiras, e, por enquanto, vendem seus produtos para lojas multimarcas. Mas o objetivo é reunir capital suficiente para abrir uma loja própria. Investindo no desenvolvimento Jovem empresário conta sua experiência e a decisão de ingressar no MBA Após as dificuldades do primeiro ano, normais para qualquer empresa, a Vodo ainda enfrentou uma crise em 2005, por conta da inadimplência de muitos clientes. “Nosso volume de produção e de vendas não é alto e a questão de margem de lucro é muito calculada, ou seja, qualquer coisinha abala bastante”, diz. Graduado em Administração pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), aluno do MBA em gestão financeira na Fundação Getúlio Vargas - Paraná Com o controle da crise, os dois jovens conseguiram estabilizar o faturamento da empresa. Bernardoni afirma que a margem de lucro dobrou em comparação a 2004 e a marca está cada dia mais fortalecida. “No começo, só os amigos usavam as roupas, hoje a gente sai por aí, em festas, shoppings, na rua, e vê pessoas usando. Isso é bem legal”, finaliza. Preocupado não apenas com seu próprio crescimento, o jovem trabalha em busca de contribuir com o desenvolvimento regional e, em longo prazo, com o desenvolvimento do Brasil, tanto na área comercial quanto na educação e conscientização da sociedade. Nas suas palavras, pretende se tornar “um grande empresário, bem-sucedido e que tenha grande impacto, com uma empresa que seja referência brasileira de classe mundial”. Em um período de 15 anos, os planos são ambiciosos. “Pretendo ter algumas empresas. Não que quantidade seja sinônimo de sucesso. Mas quero ter empresas inovadoras, que façam a diferença na sociedade e sejam competitivas”, projeta. Inovação, aliás, é um dos pontos mais importantes na formação de um negócio, segundo Bernardoni. Porém, ele ressalta que “não adianta ter uma empresa totalmente inovadora e não ter uma boa gestão financeira, não ter os melhores profissionais. Ideias todo mundo pode ter, mas a questão da execução delas também ajuda bastante”. E saber executar ações é o diferencial que o transforma em um empreendedor que começa a conquistar respeito e espaço dentro do mundo dos negócios. Para que uma ideia funcione, é preciso saber “planejá-la e executá-la de maneira prática, ágil e que alcance resultados”. Vencendo os Desafios No entanto, não foi fácil ser reconhecido em seu campo de trabalho. Pelo fato de ser muito jovem, era difícil conquistar credibilidade por parte dos fornecedores, clientes e também dos bancos. “Existem pessoas que são preconceituosas. É uma minoria, mas acontece. E existem pessoas que dão oportunidades. Atribuo, talvez, a essas pessoas que valorizam nosso trabalho, a condição em que nos encontramos hoje e o patamar no qual a empresa está”, afirma. O reconhecimento é conquistado através do tempo, como consequência do bom trabalho e da estabilidade de um empreendimento. E como superar os obstáculos para se tornar um jovem executivo rumo ao sucesso? Bernardoni dá algumas dicas importantes que aprendeu em suas experiências, entre elas, o conselho que ouviu de um professor da universidade. “Ele aconselhou que, antes de abrir a empresa, eu fosse trabalhar em um concorrente, mesmo que de graça, para aprender, para pegar os processos e saber como funciona”. Mesmo assim não seguiu o conselho. O empreendedor afirma que pagou caro por isso, perdendo tempo e dinheiro. Outra dica é não abaixar a cabeça ao enfrentar desafios ou pessoas que não apoiem o trabalho. Como ele mesmo diz, “é preciso ter cara-de-pau” e jamais esquecer dos estudos e do lazer. Qualidade de vida está diretamente ligada aos momentos com a família e amigos, prática de esportes e momentos de descanso. Bernardoni dedica três noites por semana apenas para estudar e ler, principalmente, livros técnicos. “Não adianta ficar trabalhando muito sem agregar conhecimento”, completa. Fazer as coisas acontecerem no tempo certo e alcançar resultados. Esse é o objetivo de José Rodolpho Bernardoni. Confiante no seu próprio potencial e na capacidade de sua empresa, ele acredita que “em cinco anos, as coisas vão estar bem melhores, a credibilidade vai estar maior, as pessoas vão nos conhecer muito mais”. Perseguindo o Grande Sonho Primeira Astronauta Negra a Ir Para o Espaço Fala de Empreendedorismo Persistência, fator imprescindível para o jovem empreendedor, foi o tema da palestra da astronauta Mae Jemison durante a manhã desta quarta-feira, no primeiro dia do 10° Congresso Mundial de Jovens Empreendedores. Você pode se perguntar: mas o que uma astronauta pode falar sobre empreendedorismo? Ok, sua indagação até que tem fundamento, afinal de contas o universo profissional desta mulher é bem distinto do mundo dos negócios e do comércio. Se você pensar, porém, que a história desta pioneira e corajosa astronauta começou a se desenrolar ainda na década de 60 quando ela sonhava em alcançar o espaço, mas a sociedade a limitava ao subúrbio de Chicago por ser uma mulher e, sobretudo, negra, fica fácil entender o que Mae tem a dizer sobre o tema. “Nunca desisti de meu sonho. Sabia que queria chegar no espaço, ficar perto das estrelas e ver a Terra de cima”, disse Mae. Mas os passos que ela teve de dar para que esta complexa jornada finalmente fosse cumprida não foram nada fáceis. Além de superar o preconceito, tema que ela preferiu não enfatizar na palestra, Mae teve de seguir em frente mesmo quando tudo parecia empurrá-la para trás. “Em muitos momentos achava que nada ia dar certo. Mas eu sempre contei com o apoio de minha família que jamais limitou meus sonhos e vontades. Isso foi, sem dúvida, uma energia extra para que eu continuasse lutando e provando minha capacidade”, disse a astronauta. Ao falar de limitações, Mae lembrou que cada vez mais cedo os jovens são obrigados a fazer escolhas, 101 102 muitas vezes, determinantes e que irão guiá-los para o resto de suas vidas, como por exemplo, a escolha da carreira. “Eu queria ser bailarina, astronauta e professora. Profissões completamente distintas. Por isso, sempre me disseram que eu devia escolher uma delas”, lembrou. “Mas eu me perguntava: por que tenho que escolher? Por que não posso ser um pouco de cada disso?”, indagou. Era isso que Mae queria, ser um misto de competências que a fizessem se sentir um ser humano completo. É esse misto de competências que Mae alega caber aos jovens empreendedores. Já que, em sua opinião, para ser realmente empreendedor é preciso dominar muito mais do que um conhecimento. “É necessário ser versátil, inovador, deixar de lado antigos paradigmas. Muitas vezes as pessoas são obrigadas a se encaixarem ou no perfil analítico, que age mais pela razão, ou pelo intuitivo, que age com a emoção. O sucesso do jovem empreendedor, porém, é o casamento do ser analítico com o intuitivo, transformando-o em um empresário completo, com visão de negócios e, também, responsável com o universo em que faz parte, seja com as pessoas como também com o meio ambiente”, encerrou. Moda Para Homens O espírito empreendedor sempre esteve ao lado de Mário Queiroz, estilista e empresário que, apesar de ter concluído o curso de graduação em jornalismo, é internacionalmente conhecido por sua carreira de sucesso no mundo fashion. Em meados dos anos 80, quando ainda não havia o curso de graduação em moda no país e o tema era considerado tabu, especialmente para os homens, o então estudante de jornalismo da Universidade Federal Fluminense (UFF) Mário Queiroz decidiu ousar. Munido de sua criatividade e de uma boa oportunidade ele trocou as entrevistas pelos croquis, mudança que fez com que, hoje, ele esteja entre os principais estilistas do país no que diz respeito à moda masculina, além de ser um empresário de sucesso no ramo. A paixão pela moda começou cedo, ainda nos tempos da universidade. “Ainda não trabalhava como jornalista. Logo nos primeiros anos do curso surgiu uma oportunidade em uma fábrica. Embora eu não tivesse experiência em moda, até porque isso praticamente não existia no Brasil, a única exigência era ter criatividade, então eu topei o desafio”, conta. Você pode se perguntar, mas e a família deu apoio? Segundo o estilista, não só apoiaram como incentivaram. “Sempre tive esse perfil ousado e a necessidade de experimentar coisas novas, minha família sabia disso e confiava em minhas decisões, mesmo quando o assunto era uma profissão em que a maioria ainda pensava que se resumia à costura. Na verdade, costumo dizer que meus pais não sabiam o quanto eram modernos pois nunca me repreenderam profissionalmente como ainda acontece com os jovens”, lembra, emocionado. O caráter inovador e o universo bastante fascinante, na opinião de Queiroz, foram os principais fatores que o impulsionaram a seguir carreira na área, mesmo tendo concluído a graduação em jornalismo. “Sempre considerei que a faculdade não servia apenas para te direcionar profissionalmente mas também para agregar conhecimento. Aproveito até hoje o conhecimento adquirido na vida acadêmica, porém, já havia me apaixonado pela profissão de moda”, diz. O primeiro emprego no setor foi uma verdadeira aula de estilismo. “Comecei como assistente de estilo de um profissional da área. Minha função era ajudálo na pesquisa de materiais e na criação de estampas. Isso tudo valeu muito porque, na época, poucos profissionais criavam no Brasil, a maior parte dos modelos eram copiados do que vinha de fora do país”, explica. Vida de Professor Após 12 anos criando para outras marcas, Mário Queiroz possuía o conhecimento e a experiência necessária para que pudesse repassar um pouco de sua técnica para os mais jovens. Assim, o estilista foi convidado para ministrar aulas no curso de Moda da universidade Anhembi-Morumbi, em São Paulo, outro grande desafio de sua carreira. “Embora eu não tivesse parado para pensar em ser professor acredito que esta foi e continua sendo uma excelente oportunidade de estar em contato com os jovens e trocar experiências”, ressalta. Mas como tudo na vida de Mário, essa oportunidade não veio sozinha, ocorreu justamente no momento em que ele se preparava para criar seu próprio negócio. “Há 12 anos na ‘estrada’ já tinha encontrado meu estilo e apostava nele. Embora, no Brasil, já houvesse destaque para a moda masculina, acreditava que existia espaço para algo novo e decidi investir nisso”, conta. Após algum tempo com seu negócio, o talentoso estilista passou a ser convidado a participar de importantes eventos da moda nacional como a Semana Barra Shopping de Estilo, evento de moda no Rio de Janeiro. Além disso, ele conquistou, em 2001, primeira vez que participava do evento, a atenção dos holofotes no São Paulo Fashion Week e ainda foi convi- dado para o Salão de Prêt-a-Porter, em Paris, um dos momentos mais marcantes de sua carreira. Vida de Empresário Começando do varejo até chegar às vendas no atacado, momento em que geralmente se encontra uma clientela bastante exigente, Mário se deparou com inúmeros problemas para conseguir fixar seu negócio, especialmente no que diz respeito ao complicado cenário da economia brasileira. “Todo dia nos deparamos com diversas dificuldades e acredito que isto não acontece só com os empresários de moda, mas de maneira geral, já que o país não incentiva novas iniciativas, especialmente de pequenas empresas”, lamenta. Além disso, Mário destaca os encargos cobrados pelo governo para contratatação de funcionários como um dos principais empecilhos para o crescimento de micro e pequenas empresas. “É difícil contratar tendo em vista o custo de cada funcionário, ao mesmo tempo que você também precisa da mão-de-obra para crescer. Isso é muito problemático em um país que precisa de empregos”. Além deste fator, a falta de investimentos e apoio ao produto brasileiro no país são outros entraves, em sua opinião. “É preciso valorizar nacionalmente o produto que é nosso, assim é muito mais fácil ter chance de conquistar o mercado internacional”, dispara. No entanto, ele prefere não pensar nos percalços e se concentrar nos momentos positivos para continuar batalhando por seu negócio. “Não é muito bom pensar nos momentos difíceis, até porque eles são constantes. Prefiro lembrar de quando as pessoas te encontram na rua e elogiam o seu trabalho ou quando ele alcança bons resultados sendo reconhecido por profissionais especializados, isso que me impulsiona a continuar”, destaca. Sempre inovando e criando suas oportunidades, Mário não para por aí. Assim como grandes nomes da moda internacional como John Galliano1, famoso por desenhar para a Dior2, o estilista brasileiro não pretende parar de prestar assessoria para outras marcas. “A moda é uma profissão interessante porque permite esta liberdade. Ainda que você tenha seu negócio, nada impede que você continue criando estilos para outras marcas, mesmo que demore um certo tempo para que você o reconheça”, afirma. Neste caso, o estilista ainda faz um alerta para os jovens estudantes: “Na universidade, as pessoas têm muita pressa. Querem se formar estilistas. Isso não existe. É como para os profissionais da música, com o tempo e a experiência se cria uma identidade que acaba se tornando sua marca registrada”. Movido a sonhos, o estilista declara ter muitos desejos ainda não realizados, entre eles, a vontade de ter uma maior distribuição de sua marca, crescer e acreditar que as empresas brasileiras têm chances de se manter no país, e, sobretudo, ver seu negócio em expansão no exterior. “São vários planos, graças a Deus. Sem eles não há como continuar vivendo”, encerra. Valores Humanos Como Capital Conheça a trajetória de uma empresa que está há 23 anos no mercado e saiba quais foram os principais erros e acertos cometidos durante a construção da marca A Company S.A. é uma das cinco maiores construtoras de edifícios de alto padrão, tanto comerciais quanto residenciais, do Brasil. Mas que não se pense que tudo foi simples e fácil no início. A Company surgiu em 1987 como fruto da separação da Columbia Construtora e Incorporadora. Nessa época, já contava com um terreno de 85 mil metros quadrados com 19 prédios de alto padrão. A partir de então, a Company foi gradualmente crescendo, principalmente com obras a preço de custo. “Depois do Plano Collor, o preço de custo praticamente acabou. Foi então que começamos a fazer casas populares. Fizemos 3.000 casas populares no interior de São Paulo a preço fechado, o que é um ponto que quase ninguém sabe que a Company atuou. Esse dinheiro deu a base financeira para comprarmos os primeiros terrenos em São Paulo. Isso aconteceu por volta de 1992”, conta o diretor de desenvolvimento de novos negócios e sócio da Company, Luiz Ângelo de Andrade Zanforlin. A filosofia da empresa tem uma característica bastante interessante: gosta de formar os próprios recursos humanos. “O jovem entra como estagiário, aprende toda a sistemática da empresa, filosofia de trabalho e quando chega no último ano, há uma seleção e é feita a escolha de acordo com o número de vagas abertas. É uma política de valorização do profissional”, aposta Zanforlin. Atualmente, a Company conta com 60 funcionários internos, atuando no escritório. No total, são mais de 500, se levadas em conta as obras. Além disso, o diretor explica que a Company sempre teve a característica de buscar inovações no mercado imobiliário, oferecendo produtos diferenciados e entregando as obras antes do prazo estipulado. “Fazemos um esforço muito grande para deixar o cliente satisfeito. Tanto que nesses 23 anos, não temos nenhuma ação de reclamação de clientes contra a Company”, aponta. 1 John Galliano é um dos mais criativos e originais estilistas de moda do século 20, sendo sua inspiração temas históricos e de fantasia. 2 Christian Dior foi o estilista mais cultuado e admirado no mundo da moda, suas criações foram sucesso e seu nome associado à elegância e ao refinamento. 103 104 Dificuldades Embora, atualmente, a Company esteja bem consolidada, nem sempre foi assim. Os cinco sócios enfrentaram muitas dificuldades no início do negócio. “Sempre a dificuldade maior é acesso ao capital, essa é uma questão inerente ao Brasil”, lembra Zanforlin. Além disso, toda empresa recém-chegada no mercado deve provar a sua competência e que é capaz de fazer o seu negócio tão bem quanto as empresas tradicionais. “Na área imobiliária, a tradição pesa, principalmente numa cidade como São Paulo. Por mais que você tivesse experiência anterior, ficavam dúvidas de estar comprando um produto novo”, acredita o diretor de desenvolvimento de novos negócios. Segundo ele, os novos empreendedores devem enfrentar as dificuldades financeiras com muito trabalho. “O capital para quem está iniciando geralmente está fechado e o consumidor dificilmente aceita comprar alguma coisa de quem não tem tradição. A gente enfrentou todas essas complicações, foi muito difícil, mas com perseverança, oportunidades e muito suor, conseguimos vencê-las”, observa Zanforlin. Dicas “Diria que nós erramos pouco na condução da Company. Talvez porque dos cinco sócios da empresa, quatro eram muito amigos antes da sociedade. A diversidade de opiniões na hora de tomar as decisões acaba enriquecendo o processo”, aponta Zanforlin. “Sempre atuamos em forma de conselho e discutimos muito o desenvolvimento dos projetos. Essa é uma característica que fez com que a Company sempre vencesse, principalmente nos primeiros momentos. Outro ponto é sempre oferecer algo que o mercado não tem, alguma coisa inovadora”. Em 1986, a Company ofereceu, no Bairro da Vila Monte Verde em São Paulo, o projeto dos penthouses, que são os apartamentos com terraço, piscina no andar, churrasqueira e lareira. “Era uma proposta de colocar dentro do apartamento uma casa. O fato de oferecer algo inovador fazia com que os clientes relevassem a resistência ao novo. Isso foi ajudando a vencer barreiras”, ressalta Zanforlin. Zanforlin aponta também que o jogo de cintura é essencial, principalmente para lidar com mercados não explorados, como na hora da transição do Collor, em que a empresa conseguiu sair de preço de custo para fazer casas populares. “Fizemos 3.000 casas populares que eram vendidas a sete mil dólares a unidade. Tivemos também que fazer um trabalho social, porque eram casas para boias-fria. Essa experiência foi muito rica para nós, do ponto de vista social e tam3 bém financeiro, porque foi esse projeto que nos deu embasamento financeiro para comprar os primeiros terrenos. Soubemos identificar uma oportunidade”. O sócio da Company citou algumas dicas para empresários iniciantes. “Acho que tem que se preparar bem, fazer uma boa escola e ter uma boa formação. Além disso, entendo que o empreendedor carrega dentro de si uma energia que é uma mistura de sonho e desafio interior. A pessoa precisa perceber primeiro se tem isso, se realmente tem essa vocação”, aconselha. “É preciso formar um círculo de amizades saudável, porque sem parceiros, sem se mostrar uma pessoa honesta e de bons princípios, não se consegue nada”. Para ele, é fundamental que o empresário mostre-se uma pessoa que tem energia, porque aí as portas começam a se abrir e as oportunidades aparecem. E também ter princípio humano, que, segundo Zanforlin, precede o capital. “Os valores humanos são necessários para que se possa construir a vida futura, o capital vai aparecendo depois, de alguma forma. E acredito que esses valores humanos, a pessoa ser do bem, sentir orgulho do que faz, conduzem você ao sucesso. Não adianta enganar as pessoas, porque isso só leva ao desencantamento e a desilusão ao longo da vida”, recomenda. Planos Futuros A empresa passou por vários estágios na área financeira e hoje é uma empresa de capital fechado (S.A.)3. Porém, nos últimos anos vem fazendo várias operações preparando-se para uma possível abertura de capital. “Estamos pensando seriamente em abrir capital, em um futuro próximo, para atrair mais recursos para a Company, porque o negócio imobiliário ficou cada vez mais exigente de grandes remessas de dinheiro e acreditamos que esse é o caminho”, conclui o diretor. Chocolates de Fino Trato Empreendedoras transformam “cacau em ouro” nos doces Saint Phylippe “Chocolate, chocolate, eu só quero chocolate”. Assim como a obsessão e o desejo pelo doce eternizados na voz de Tim Maia, duas jovens empreendedoras, criadoras da Saint Phylippe, empresa de chocolates atesanais, viram na guloseima a alternativa para criar um negócio de sucesso e deslanchar no mercado brasileiro da gastronomia. O motivo? Simples adoração pelo principal subproduto do cacau. “Tanto eu como a Andressa, minha sócia, adoramos chocolate. Nada melhor do que apostar no que se gosta para criar um projeto bem-sucedido”, revela a chocolatier Cris Almeida. Uma sociedade anônima, (normalmente abreviado por S.A., SA ou S/A), é uma forma de constituição de empresas nas quais o capital social não se encontra atribuído a um nome em específico, mas está dividido em ações que podem ser transacionadas livremente, sem necessidade de escritura pública ou outro ato notarial. É claro que não foi só o caso de amor com o chocolate que fez as duas especialistas abrirem mão de uma carreira internacional, ao lado de grandes nomes da gastronomia francesa, para apostar em uma ideia em terras tupiniquins. Tanto Andressa Vaconcellos, com uma formação privilegiada na Suiça, onde estudou hotelaria na afamada École Hoteliere de Lausanne, como Cris Almeida, graduada em Administração pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), apontam os entraves para seu crescimento como principal motivo para criar seu próprio negócio. “Sentíamos a necessidade de crescer e sabíamos que nos empregos que estávamos não tínhamos mais para onde ir”, lembra. A concorrência na área de atuação das jovens também contribuiu para a tomada da decisão. Mesmo com currículos invejáveis, o mercado de trabalho estava muito competitivo. “Além disso, a vontade de trabalhar por conta própria e ver nosso nome brilhar ao lado de uma marca de sucesso também pesaram muito”, conta Cris. Todos estes fatores foram determinantes para que as duas dessem o primeiro passo rumo à revolução do mercado de chocolates finos. O resultado dessa união foi a chegada ao Brasil, em agosto de 2005, da Saint Phylippe, empresa de chocolates artesanais voltada para o público AA. Para agradar o “creme de la creme” da sociedade brasileira, as especialistas sabiam que a proposta da Saint Phylippe não devia sequer esbarrar na trivialidade. A solução foi aliar ao melhor chocolate belga muita criatividade para encher olhos da clientela. “Não podíamos conquistar apenas pelo paladar, mas também seduzir pela beleza das criações”, revela Cris. Por isso, o diferencial da Saint Phylippe está tanto no toque de arte que as chocolatiers dão a suas obras, seja ele a pedido do cliente ou fruto da imaginação das empresárias, como no cuidado em manter o visual das criações sempre impecável. “Trabalhamos para que tudo esteja fresco e saia exatamente como o cliente imaginou. Investimos na personalização e no cuidado excessivo com os detalhes para que tudo fique absolutamente perfeito”, explica Cris. A Lenda de Rumplestilskin Você já ouviu falar da lenda de Rumplestilskin? O duende dos contos de fada que transformava palha em ouro? Ao conhecer uma das principais obras de arte das chocolatiers da Saint Phylippe é impossível não lembrar desta história. Isto porque, além do mais fino chocolate, a Esfera de Natal – uma das mais criativas obras das autoras – é uma mistura de chocolate com folhas de ouro comestíveis. Dá para imaginar? E a criatividade não para por aí. A linha de produtos é recheada de jóias e pedras preciosas, ou melhor, chocolates no formato de diamante, quartzo-rosa, safira, turmalina, rubi, esmeralda, entre outras. Claro que o preço não é dos mais acessíveis. A esfera de Natal, por exemplo, (com 350 grs) sai pela bagatela de R$ 68,90. Mas a empresária defende que para tamanha personalização e criatividade o preço vale a pena. Afinal, são doces lembranças. Mimos para quem precisa presentear com requinte e, muitas vezes, está na dúvida do que comprar. Vida Para os Chocolates Para obter o melhor resultado é necessário extrema dedicação e muito trabalho. Tanto é que há poucos dias da Páscoa, no auge da produção, a jornada das empresárias é, quase sempre, estendida até altas horas da noite, às vezes, madrugada adentro. “No meio da produção a gente não pode parar. É preciso tomar cuidado com o frescor e a temperagem do chocolate para que tudo corra tranquilamente”, explica Cris. Mas quem pensa que isso é problema, engana-se. Afinal de contas, a produção incessante demonstra o tamanho do sucesso das empreendedoras e a importância dada a seu trabalho. “Nosso slogan é: Deus criou os ingredientes e nós fazemos o resto”, acrescenta. Mas quais são as dificuldades enfrentadas por quem dribla o excesso de trabalho com tanta maestria? Se você ainda tem alguma dúvida sobre a dificuldade em obter apoio financeiro e custear os altíssimos impostos do Brasil, esta é mais uma comprovação de que, em alguns casos, os empreendedores rezam por milagres. “Além da burocracia com a documentação, você se vê obrigado a implorar por crédito. Graças a Deus eu conto com meus pais que me ajudam e com minha sócia que guardou reservas para investir em nossa ideia. Não dá para depender do apoio destinado aos jovens empreendedores”, lamenta Cris. 105 106 Exercícios Questões objetivas 1. Empreendedorismo, um termo derivado da palavra entrepreneurship, é utilizado para designar: a) estudos relativos ao administrador de empresas, seu perfil e universo de atuação. b) estudos relativos ao empresário de sucesso, seu perfil e universo de atuação. c) estudos relativos ao empreendedor, seu perfil e universo de atuação. d) estudos relativos apenas aos estudantes de Administração, seu perfil e universo de atuação. e) pesquisas relativas ao comportamento empreendedor, seu perfil e universo de atuação. 2. Quando associamos o conceito de “empreendedorismo” à ideia de “capitalismo selvagem”, onde só os valores econômicos importam e a palavra de ordem é “negócio”, acabamos desvalorizando: a) o elemento humano, que é dispensável no desenvolvimento do conceito de empreendedorismo. b) o capital investido na empresa que é essencial no desenvolvimento do conceito de empreendedorismo. c) as leis que regem o empreendedorismo, pois acatar as leis do mercado, sem qualquer análise ou visão crítica é essencial no desenvolvimento do conceito de empreendedorismo. d) o negócio, que é essencial no desenvolvimento do conceito de empreendedorismo. e) o elemento humano que é essencial no desenvolvimento do conceito de empreendedorismo. 3. Encontramos um desdobramento do conceito de empreendedorismo em três itens, são eles: Capacidade individual de empreender, Processo de iniciar e gerir empreendimentos e Movimento social de desenvolvimento do espírito empreendedor. A partir desses itens, podemos afirmar que: a) iniciativa, busca de soluções inovadoras para problemas econômicos, sociais, pessoais e outros fazem parte do item que trata sobre Movimento social de desenvolvimento do espírito empreendedor. b) conceitos, métodos, instrumentos e práticas relacionadas com a criação fazem parte do item que trata sobre Capacidade individual de empreender. c) criação de emprego e renda, com incentivo de governos e diferentes instituições fazem parte do item que trata sobre Movimento social de desenvolvimento do espírito empreendedor. d) implantação e gestão de novas empresas ou organizações fazem parte do item que trata sobre Capacidade individual de empreender. e) iniciativa, busca de soluções inovadoras para problemas econômicos fazem parte do item que trata sobre Processo de iniciar e gerir empreendimentos. 4. Segundo Filion: “Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”. Dessa forma, podemos destacar as seguintes características de um empreendedor: a) cria projetos e delega ordens para que outros realizem. b) cria projetos, auxilia na elaboração e participa da execução. c) executa projetos elaborados por outros e os realiza. d) aguarda as ordens de seus superiores. e) busca aumentar seus conhecimentos, mas aguarda os projetos de seus superiores. 5. São consideradas como características do comportamento empreendedor, exceto: a) Busca de oportunismo e aguardo de ordens superiores. b) Persistência. c) Comprometimento. d) Exigência de Qualidade e Eficiência. e) Correr riscos Calculados. 6. Podemos garantir que teremos total sucesso ao dominar as 10 Características do Comportamento Empreendedor – CCE. Esta afirmativa está: a) correta, pois as 10 CCE é a fórmula para o sucesso. b) incorreta, pois só servirá se o empreendedor tiver curso superior na área de Gestão. c) correta, desde que o empreendedor tenha sua própria empresa. d) incorreta, pois embora seja altamente recomendável, não há garantias do sucesso. e) Correta, desde que se tenha oportunidade de aplicá-las. 7. O prazo para legalizar uma empresa, no Brasil, é de: a) em média superior a um mês. b) uma semana pela Internet. c) pode começar e legalizar durante o funcionamento. d) contratando despachante, torna-se mais rápido. e) no máximo 15 dias. 8. O empreendedor só conseguirá desenvolver seu trabalho, seus projetos, quando tiver seu próprio negócio, enquanto isso, deve executar as ordens de seus superiores. Esta afirmativa está: a) correta, pois o empregado deve seguir as ordens de seu patrão. b) incorreta, pois antes mesmo de conseguir seu próprio negócio a pessoa pode ser um empreendedor, demonstrando suas habilidades e desenvolvendo um bom trabalho. c) correta, pois no ambiente de trabalho, onde a pessoa é o empregado, deve seguir as normas da empresa e jamais tentar mostrar suas ideias. d) incorreta, pois se o empregado quiser pode impor suas ideias aos seus superiores. e) correta, afinal como diz o ditado: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. 9. O empresário competente não precisa ter domínio completo de todas as competências de gestão empresarial. A partir desta afirmativa, podemos concluir que: a) o empresário deve ter especialização em todos os setores de sua empresa. b) o empresário pode e deve colocar na empresa, colaboradores que completem as suas competências de forma a cobrir todas as suas funções. c) o empresário nem precisa estar na empresa, afinal ele é o dono. d) o empresário deve trabalhar mais do que seus funcionários para mostrar que domina todas as funções de gestão empresarial. e) o empresário deve colocar amigos e familiares para auxiliar nas funções que ele tiver dificuldades. 10. Também são características do empreendedor, exceto: a) considera o fracasso um resultado com outro qualquer, pois aprende com os próprios erros. b) tem forte intuição: como no esporte, o que importa não é o que se sabe, mas o que se faz. c) é um sonhador realista: é racional, mas usa também a parte direita do cérebro;. d) sabe buscar, utilizar e controlar recursos. e) ao se deparar com um problema, desiste, deixando de realizar seus projetos de trabalho. Gabarito: 1.C | 2.E | 3.C | 4.B | 5.A | 6.D | 7.A | 8.B | 9.B |10.E 107 108 Exercícios Questões discursivas 1. O filósofo Sêneca ensina: “Quando não sabemos aonde queremos chegar, qualquer vento nos é favorável”. Faça uma análise sobre este pensamento e o que nós estudamos nesta unidade. Este pensamento se encaixa com as atitudes que um empreendedor deve ter? Por quê? Que comportamento o empreendedor deve ter para alcançar seus objetivos? Construa uma frase que exemplifique sua ideia de comportamento empreendedor. Resposta: O aluno deve refletir sobre o pensamento de Sêneca e perceber que se trata da falta de objetivos e planejamento e que este não pode ser o comportamento esperado de um empreendedor. A partir deste entendimento poderá listar as principais características que um empreendedor deve ter para alcançar o sucesso. Para ilustrar seu aprendizado, é sugerido que ele construa uma frase, como Sêneca o fez, para exemplificar sua ideia de comportamento empreendedor. 2. O empreendedor deverá prestar serviços de qualidade visando a satisfação do cliente. Esta é uma das características do empreendedorismo, servir seus clientes com qualidade. Imagine que você resolveu abrir seu próprio negócio. a) determine a área de atuação de seu negócio; b) determine sua clientela; c) determine os objetivos que pretende alcançar; d) determine projetos de ação para o alcance de seus objetivos – alcance do sucesso empreendedor; e) determine como será o atendimento a sua clientela. Resposta: O objetivo dessa atividade é fazer com que o aluno aplique os conhecimentos adquiridos nesta Unidade de Ensino, assim como estimulá-lo a pensar em ter seu próprio negócio, tornar-se um empreendedor. UNIDADE II 109 O PLANEJAMENTO DE NEGÓCIOS É necessário organizar nossos desejos e expectativas, concentrando em um foco e nos dedicando à concretização dele. Precisamos saber o que queremos e os recursos necessários para atingir nossos objetivos. Isso se obtém por meio de um plano claro, objetivo e conciso, que traduza o futuro com base nos aspectos positivos do presente e na cora- gem de nos desvencilharmos do ultrapassado, não do passado. Entender onde estamos, quem são nossos parceiros e quais as condições favoráveis e desfavoráveis para realizarmos nossos ideais, ajuda a definir um cenário e a dimensionar realisticamente o que temos pela frente. Vamos aos conceitos: Texto 4: O Plano Estratégico: Missão, Visão, Oportunidade e Criatividade Palavras-chave: Sociedade, Associações. Missão “É a finalidade, a razão de ser, a mais elevada aspiração que legitima e justifica social e economicamente a existência de uma organização e para a qual devem se orientar todos os esforços” (TENÓRIO 1997: 30). A definição da missão é o principal aspecto de um plano estratégico, pois reflete o futuro da organização, expresso nos compromissos presentes. A missão estabelece o porquê da organização (a razão da existência), o que ela faz (o que ela gera) e como faz (a maneira e os métodos para produzir). É importante que a missão descreva a atividade fim ou principal da organização de uma maneira simples, curta e clara, lançando um desafio a todos os seus participantes e que tenha consenso entre todos os dirigentes da organização. Alguns exemplos de missão: “Prover medicamentos que realmente façam a diferença para médicos e pacientes”. (Nycomed Pharma) “Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável”. (Mc Donald) “Formar profissionais para as diferentes áreas do saber, fundamentando suas ações numa perspectiva de utilização dos conhecimentos nela adquiridos e aprofundados, em seu conjunto, na solução dos problemas da sociedade, na promoção da cultura, nos avanços da ciência e da tecnologia, sempre pautando a formação dos profissionais dela egressos em princípios humanísticos, éticos e de pleno exercício da cidadania”. (Universidade Castelo Branco) “Propriciar à sociedade serviços de telecomunicações adequados ao seu desenvolvimento político e econômico e ao bem-estar social”. (Telebras) “... atender às necessidades do transporte de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e serviços, proporcionando retorno aos acionistas”. (Ford) A STIHL tem por missão facilitar a vida dos clientes, oferecendo soluções rápidas e inovadoras em ferramentas motorizadas portáteis para os mercados florestal, agropecuário, de serviços e bricolagem. Busca a excelência como organização, perseguindo a rentabilidade e a satisfação dos clientes, prezando os valores éticos com relação aos colaboradores, fornecedores, revendedores e acionistas, respeitando o meio ambiente e garantindo a perpetuação da organização como exercício de nossa responsabilidade social. “Ajudar as pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e serviços, poupando-lhes tempo e dinheiro." (Lojas Americanas) 110 Prover a sociedade brasileira de conhecimento sistematizado, por meio de documentos normativos, que permita a produção, a comercialização e uso de bens e serviços de forma competitiva e sustentável nos mercados interno e externo, contribuindo para o desenvolvimento científico e tecnológico, proteção do meio ambiente e defesa do consumidor. Compromisso com Nossa Gente Ser o melhor empregador e oferecer uma experiência única de desenvolvimento profissional e pessoal. (ABNT) Compromisso com a Alimentação Oferecer produtos saudáveis e de qualidade, adequados a uma alimentação variada, equilibrada e nutritiva. Criar valores oferecendo produtos e serviços que ajudem aos clientes a terem sucesso. Estas ofertas incluem: Sérvios, Software (SW), Produtos (HW) e Tecnologia. Compromisso com a Comunidade Participar ativamente das comunidades como um bom vizinho, que se preocupa com o meio ambiente e realiza ações em prol da saúde e do esporte. (IBM) “Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros, buscando a excelência.” Compromisso com o Brasil Investir continuamente no desenvolvimento econômico, social e ambiental do Brasil. (Localiza National) (ONG Cooperando) Honrar tais compromissos constitui um desafio enfrentado com sucesso, graças à contribuição direta de funcionários, franqueados e fornecedores que compõem o Sistema McDonald's. A visão de uma empresa é o seu objetivo maior, a direção do seu caminho e o foco das suas ações no mercado em que atua. Estabelece o que a empresa será no futuro. Ao longo dos últimos 28 anos, essa rede de parcerias cresceu, organizou-se e instituiu um modelo de referência no setor de alimentação. Com a meta permanente de desenvolver e aprimorar esse modelo, a empresa se impõe a seguir quatro princípios estratégicos: “Estimular a criação e o fortalecimento de cooperativas de produção no âmbito do estado do Rio de Janeiro.” Visão Ela deverá ser desafiadora para motivar os colaboradores no desempenho das suas atribuições e fazerlhes vibrar com a sensação de vitória ao alcançar cada uma das metas e o objetivo final. Dolabela (2008), fazendo referência a Filion, define visão como “uma imagem projetada para o futuro, lugar que se quer ver ocupado pelos seus produtos e serviços no mercado, assim como a imagem projetada do tipo de organização necessária para consegui-lo”. São elementos de suporte ao processo visionário: o conceito de si, a energia, a liderança, a compreensão de um setor e as relações. Alguns exemplos de visão: - Concentração de esforços numa única atividade (venda de refeições); - Ênfase na gestão de pessoas; - Administração descentralizada; - Trabalho em parceria com os fornecedores. “Ser reconhecida como referência na promoção plena das potencialidades individuais, e na capacitação para o trabalho e para a cidadania, por meio do ensino, da produção científica, cultural e tecnológica bem como da inovação, integrando-os, mediante atividades de extensão, interferindo na cultura e nas demandas do desenvolvimento regional e, em especial, da Zona Oeste do Município do Rio de Janeiro”. (Universidade Castelo Branco) “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”. “Ser uma empresa farmacêutica de excelência, tendo capacidade de resposta rápida, sendo confiável e com foco em resultados”. (Nycomed Pharma) Quatro compromissos fundamentais orientam as atividades desenvolvidas pelo McDonald's Brasil. Trata-se de um conjunto de princípios que sintetizam e traduzem a amplitude daquilo que a empresa entende como seu papel dentro da sociedade. (Lojas Americanas) Uma ABNT ágil que responda com eficiência às demandas do mercado e da sociedade, comprometida com o desenvolvimento brasileiro, de forma sustentável, nas dimensões econômica, social e ambiental. Ser uma empresa inovadora e líder no mercado brasileiro, crescendo fortemente nos mercados globais e no Grupo STIHL, encantando clientes e colaboradores. O homem sadio, física e mentalmente, integrado na sociedade. A Faculdade de Medicina como modelo de escola pública, ágil e autônoma, de ensino assistência e pesquisa e formando profissionais preparados para atendimento de necessidade atuais e futuras de saúde da população. (Faculdade de Medicina de Botucatu) Oportunidade Oportunidade é a possibilidade de se obter um produto ou serviço por meio do oferecimento da satisfação de uma necessidade identificada ou induzida ao cliente. A identificação de oportunidades tem papel central na atividade empreendedora. O conceito de oportunidade está sempre atrelado ao conceito de ideia, pois boas ideias nem sempre são oportunidades. O imprescindível é o poder identificar as ideias que podem dar origem a uma oportunidade. É através do estabelecimento de foco que o empreendedor identifica oportunidades. Sem isso, corre-se o risco de se perder no caminho. Alguns pensamentos que expressam com muita clareza o conceito de oportunidades: “Há três coisas que nunca voltam atrás: a flecha lançada, a palavra pronunciada e a oportunidade perdida”. (Provérbio Chinês) “É melhor estar preparado para uma oportunidade e não ter nenhuma do que ter uma oportunidade e não estar preparado”. (Whitney Young Jr) “Um otimista vê uma oportunidade em cada calamidade, um pessimista vê uma calamidade em cada oportunidade”. (Wisnton Chrchill) Criatividade Criatividade é chegar a soluções inusitadas e que simplesmente outros não encontram ou perceberam a sua possibilidade. Muitas vezes é num ambiente totalmente diverso ao que temos experiência ou formação que somos mais criativos. Um fator importante é estar aberto e evitar os limites, especialmente quando eles existem. A percepção de que a criatividade pode ser aprendida é de grande importância na atividade empreendedora. Assim, trabalho e persistência são importantes ingredientes da criatividade. Eis alguns exemplos: “John Dunlop adaptou câmaras de ar de barroca ao tecido de seu filho visando oferecer mais conforto. Inventou o pneumático em 1888. Ele era veterinário em Belfast”. “Henry Sidgier, estofador inglês, inventou a máquina de lavar roupa em 1782”. “Alex Osborn, o idealizador do Brainstorming (tempestade de ideias), a mais praticada técnica de criatividade, era sócio de uma agência de propaganda e banqueiro”. “A maioria dos membros do conhecido grupo humorístico “Casseta e Planeta” é engenheiro”. Nota: Visite o site: www.geranegocio.com.br e faça exercício de plano estratégico que lá se encontra disponível. Texto 5: Plano de Negócio Palavras-chave: Planejamento. O que é um Plano de Negócio? O Plano de Negócio é um documento que reúne informações sobre as características, condições e necessidades do futuro empeendimento, com o objetivo de analisar sua potencialidade e viabilidade, facilitando sua implantação. Para os empreendedores, que costumam ser mais realizadores do que redatores de proposta, é uma ferramenta extremamente útil. Um bom Plano de Negócio é a peça indispensável para o sucesso de qualquer negócio. Para que serve o Plano de Negócio? O Plano de Negócio também é um importante instrumento de ajuda ao empresário para enfrentar obstáculos e mudanças de rumos na economia ou no ramo em que atua. a) Examinar a viabilidade do empreendimento nos aspectos mercadológicos, financeiros e operacional. 111 112 O Plano de Negócio permite desenvolver ideias a respeito de como o negócio deve ser conduzido. É uma oportunidade para refinar estratégias e cometer erros no papel em lugar da vida real, examinando a viabilidade da empresa sob todos os pontos de vista, tais como os mercadológicos, o financeiro e o operacional. b) Integra o Plano Estratégico O Plano de Negócio é uma ferramenta pela qual o empresário pode avaliar o desempenho atual da empresa ao longo do tempo. Por exemplo, a parte financeira de um Plano de Negócio pode ser usada como base para um orçamento operacional e ser cuidadosamente monitorada, para se verificar o quanto a empresa está se mantendo dentro do orçamento. A esse respeito, o Plano pode e deve ser usado como base para um planejamento estratégico. Depois de decorrido algum tempo e, a partir de então, periodicamente, o Plano de Negócio deve ser examinado para se ver onde a empresa se desviou do rumo, se esse desvio foi benéfico ou danoso e como ela deverá operar no futuro. 4. Investidores – entidades de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de investimentos etc. 5. Fornecedores – para negociação na compra de mercadorias, matéria-prima e formas de pagamentos. 6. A própria empresa – para comunicação interna, da gerência com conselho de administração e com os empregados (comprometimento mútuo de metas e resultados). 7. Clientes – para venda do produto e/ou serviços e publicidade da empresa. 8. Sócios – para convencimento em participar do empreendimento e formalização da sociedade. A apresentação do Plano de Negócio é formatada mais objetivamente nas ênfases relacionadas com público específico. Cuidados Importantes ao Redigir um Plano de Negócio c) É ferramenta de negociação e ajuda a levantar recursos As fontes de financiamento não veem com bons olhos um plano que está sendo “leiloado” por aí. d) A maior parte dos financiadores ou investidores não colocará dinheiro em uma empresa sem antes ver o seu Plano de Negócio. O empreendedor poderá não ser levado a sério, nem mesmo convidado a voltar. O Plano pode ser usado como uma ferramenta de negociação e contribuir para aprovação de empréstimos nos bancos e acesso a linhas de financiamento. Um velho axioma ensina que se deve “ser claro a respeito do que se deseja do investidor, mas vago a respeito daquilo que está disposto a ceder”. O ideal é que seja enviado para poucos, no máximo dez fontes financeiras. Nunca se deve enviar os planos às fontes financeiras em sequência. Esta abordagem pode adiar por anos um sucesso. A quem se destina O Plano de Negócio é um documento confidencial. Deve ser distribuído somente àqueles que têm necessidade de vê-lo, tais como a equipe gerencial, conselheiros profissionais e fontes potenciais de recursos. Público-alvo 1. Mantenedores e Incubadoras – iniciação de empresas, com condições operacionais facilitadas, mantidas por instituições de classe, centros de pesquisas, órgãos governamentais. Ao determinar a quem enviar o plano, pesquise cuidadosamente que espécies de fontes estão interessadas no campo em que eles estão. Espere a resposta de cada instituição, antes de passar à seguinte. Alguns bancos somente emprestam em certas áreas geográficas; alguns investidores só investem em determinados tipos de empresas. Um Plano de Negócio bem estruturado é fundamental para o sucesso do novo empreendimento. Antes de entrar diretamente na montagem do seu Plano de Negócios, atente para quatro elementos que são fundamentais: 1. Conceito do Negócio 2. Funções Fundamentais do Negócio 3. Plano de Ação 4. Orçamento 2. Parceiros – para definição de estratégias e discussão sobre a formas de interação entre as partes. Nota: No site www.geranegocio.com.br você encontrará o detalhamento e a possibilidade de levantar perguntas sobre o seu empreendimento. 3. Bancos – para pleitos de financiamentos de equipamentos e instalações, capital de giro, expansão da empresa etc. Utilizamos a seguir um Modelo de Plano de Negócio que você pode também baixar do site: www.pucrs. br/agt/download/plano.pdf. Modelo de Plano de Negócios 1. Resumo Executivo 2. O Produto/Serviço a. Características b. Diferencial tecnológico c. Pesquisa e desenvolvimento 3. O Mercado a. Clientes b. Concorrentes c. Fornecedores d. Participação no mercado 4. Capacidade Empresarial a. Empresa i. Definição da empresa ii. Missão iii. Estrutura organizacional iv. Parceiros b. Empreendedores i. Perfil Individual dos Sócios (formação/qualificações) 5. Estratégia de Negócio a. Ameaças e oportunidades b. Pontos fortes e fracos c. Objetivos d. Estratégias 6. Plano de Marketing a. Estratégias de vendas b. Diferencial competitivo do produto c. Distribuição d. Política de preços e. Projeção de vendas f. Serviços pós-venda e garantia 7. Planejamento e desenvolvimento do projeto a. Estágio atual b. Cronograma c. Gestão das contingências 8. Plano Financeiro a. Investimentos inicial b. Receitas c. Custos e despesas d. Fluxo de Caixa e. Demonstrativos de resultados/lucratividade Prevista f. Ponto de equilíbrio g. Balanço patrimonial h. Anexos 1- Resumo Executivo O Resumo Executivo é comumente apontado como a principal seção do Plano de Negócios, pois através dele é que o leitor perceberá se o conteúdo a seguir o interessa ou não e, portanto, se continuará, ou não, a ler o documento. Portanto, é no resumo executivo que o empreendedor deve “conquistar” o leitor. Nesta seção do plano, o empreendedor apresenta um breve resumo da empresa ou negócio, sua história, área de atuação, foco principal e sua missão. É importante que esteja explícito ao leitor o objetivo do Documento (ex.: requisição de financiamento junto a bancos, capital de risco, apresentação de empresa para potenciais parceiros ou clientes, apresentação de projeto para ingresso em uma incubadora etc.). Devem ser enfatizadas as características únicas de produto ou serviço em questão, seu mercado potencial, seu diferencial tecnológico e competitivo. Também devem ser apontadas perspectivas de futuro do negócio (oportunidades identificadas, o que se pretende fazer para abraçá-las, o que é preciso para tal, porque fazer para abraçá-las, o que é preciso para tal, porque os empreendedores acreditam que terão sucesso etc.). Tudo isso, de maneira sucinta, sem detalhes, mas em estilo claro. Recomenda-se que esta seção tenha cerca de 01 a 02 páginas no máximo. É importante salientar que o empreendedor apenas terá condições de elaborar o sumário executivo ao final da elaboração do Plano de Negócios, pois ele depende de todas as outras informações do plano para ser feito. 2- O Produto/ Serviço a. Características Deve-se relacionar aqui as principais características dos produtos e serviços da empresa, para que se destinam, como são produzidos, os recursos utilizados, fatores tecnológicos envolvidos etc. Se a empresa estiver, através do plano de negócio, apresentando um produto ou serviço específico, deve centrar-se nele. b. Diferencial Tecnológico Relaciona-se neste item o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da empresa em relação à concorrência. Para manter-se competitivo é necessário manter-se atualizado quanto às tendências tecnológicas; e as empresas intensivas em tecnologia, especialmente, dependem do desenvolvimento contínuo de produtos e serviços que promovam a inovação tecnológica. c. Pesquisa e Desenvolvimento A empresa deve cultivar um plano de desenvolvimento de novos projetos, produtos e tecnologias, que atendam às demandas futuras do mercado e deve expressar, neste item, quais suas perspectivas para o futuro. É importante que o empreendedor perceba que 113 114 todo produto tem um ciclo de vida e que, para manterse na vanguarda, precisa continuamente estar pesquisando e desenvolvendo novos projetos. Não é efetivo centrar-se apenas no projeto/produto atual. 3- O Mercado a. Clientes Neste item, deve-se descrever quem são os clientes ou grupos de clientes que a empresa pretende atender, quais são as necessidades destes clientes potenciais e como o produto/serviço poderá atendê-los. É fundamental procurar conhecer o que influencia os futuros clientes na decisão de comprar produtos ou serviços: qualidade, preço, facilidade de acesso, garantia, forma de pagamento, moda, acabamento, forma de atendimento, embalagem, aparência, praticidade etc. É importante estar atento ao definir quem é o cliente. O cliente não é apenas quem vai tomar a decisão de compra. Cliente é quem vai usar diretamente o produto; é quem vai ser afetado pelo uso do produto; é quem vai tomar a decisão de compra e por aí afora. Por exemplo: Quem é o cliente de uma empresa que se propõe ao desenvolvimento de um software para automação de padarias? É o funcionário que deverá manusear o software (usuário)? É o dono da padaria? O padeiro? Quem é? O empreendedor deve perceber a complexidade da definição de quem é o seu cliente. No caso do software para padaria, identificar apenas o dono da padaria como cliente pode ser um grande problema, porque o software pode não contemplar as necessidades do usuário final e ser inviabilizado por uma questão operacional. Da mesma maneira, se apenas o usuário for foco de atenção, talvez o software deixe de agradar o dono da empresa, que é quem vai tomar a decisão de compra. Também o cliente da padaria precisa sentir-se satisfeito pelo impacto que o software irá gerar sobre o atendimento que recebe. Ou seja, é importante que se faça uma boa reflexão acerca de quem é o cliente para o produto/serviço em questão. Partir de um pressuposto limitado pode comprometer a aceitação do produto/serviço final. Outro exemplo para reflexão: Quem é o cliente de um software educacional infantil? É a criança? São os pais da criança? São os diretores de escola? Os professores? Quem deve ser considerado no momento de concepção e desenvolvimento das ideias que caracterizarão o software? b. Concorrentes Aqui deve-se relacionar os principais concorrentes, que são as pessoas ou empresas que oferecem merca- dorias ou serviços iguais ou semelhantes àqueles que serão colocados no mercado consumidor pelo novo empresário. Deve-se descrever quantas empresas estão oferecendo produtos ou serviços semelhantes, qual é o tamanho dessas empresas e, principalmente, em que a empresa nascente se diferencia delas. Diversas características podem ser foco de análise, tais como: qualidade, preço, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, qualidade no atendimento, facilidade de acesso, forma de apresentar a mercadoria, e o nível de satisfação em relação às mercadorias ou serviços disponíveis. Neste item, é importante que o empreendedor perceba que não pode se limitar a identificar apenas o concorrente atual; precisa estar atento aos concorrentes potenciais. Ou seja, se o mercado em questão é um mercado extremamente atraente, que não impõe muitas barreiras e novos empreendedores, certamente outras empresas irão em breve se instalar. Quando um negócio é “quente”, muitos correm em direção a ele; neste caso, a concorrência que num determinado momento é pequena, em outro pode ser bem maior. Outro ponto a ser considerado é o produto substituto. O empreendedor não deve prender-se apenas a empresas que desenvolvem produtos e serviços iguais aos seus; deve estar atento a tudo que acontece em sua volta, porque produtos, serviços e tecnologias que aparentemente não constituem uma ameaça podem vir a substituir o seu produto ou tornar seu negócio obsoleto. Cabe mencionar ainda a relevância de que a análise da concorrência não se restrinja ao ambiente locar e regional; especialmente na área tecnológica, o concorrente pode estar em qualquer lugar do globo. c. Fornecedores Os fornecedores são o conjunto de pessoas ou organizações que superam a empresa de equipamentos, matéria-prima, mercadorias e outros materiais necessários ao seu funcionamento. Na escolha de um fornecedor deve-se considerar a qualidade, quantidade, preço, prazo e forma de pagamento e de entrega, garantia e assistência técnica de equipamentos, e outras informações úteis, dependendo das mercadorias ou serviços a serem oferecidos. d. Participação no Mercado Identifica-se, neste item, a fatia de mercado da empresa, dentre os principais concorrentes. Mostra-se a situação atual da empresa, a performance da empresa, qual sua participação no mercado. Para que o empreendedor possa planejar a participação desejada, deve neste item realizar uma pesquisa de mercado (investigar informações como tamanho atual do mercado, quanto está crescendo ao ano, quanto está crescendo a participação de cada concorrente, nichos pouco explorados pelos concorrentes etc.). 4- Capacidade Empresarial a. Empresa i Definição da Empresa Neste item, deve-se descrever a empresa, seu histórico, área de atuação, crescimento, faturamento dos últimos anos, sua razão social, estrutura legal, composição societária etc. Evidentemente, aqueles empreendedores que estiverem iniciando sua empresa a partir deste plano de negócio não terão muito sobre o que explanar neste item além da composição societária da empresa e a área de atuação. Notar que quando falamos em empresa neste documento, estamos nos referindo também a projetos e equipes ainda não formalizados como empresa: Consideramos que cada equipe proponente de um projeto constitui uma empresa em potencial. i.i Missão A missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz; corresponde a uma imagem/filosofia que guia a empresa. i.i.i Estrutura Organizacional Demonstra como a empresa será estruturada/organizada (ex.: área comercial, administrativa, técnica etc.) relacionada à área de competência de cada sócio nesta estrutura e suas atribuições. i.i.i.i Parceiros É importante que o empreendedor perceba que sua empresa não pode estar sozinha. Ela precisa de parceiros para viabilizar e crescer. Neste item, deve-se identificar os parceiros do negócio, a natureza da parceria e como um deles contribui para o produto/ serviço em questão e para o negócio como um todo. b. Empreendedores i. Perfil Individual dos Sócios (Formação/Qualificação) Elabora-se um breve resumo da formação, qualificações, habilidades e experiências profissional dos sócios. O sucesso de uma empresa pode ser determinado pela capacidade dos donos do negócio e pela quantidade de tempo que eles serão capazes de dedicar a este negócio. Se os empreendedores desejam disponibilizar o currículo completo dos sócios, devem colocá-los em anexo. 5- Estratégia do Negócio Neste item, o empreendedor deve despertar para o fato de que para que sua empresa obtenha êxito, não basta ter um bom produto. É preciso ter um negócio. Produtos não geram receita por si só; negócios geram receita. E para que se tenha um negócio, é preciso ter uma estratégia e uma estrutura que permitam posicionar o produto em seu mercado. É comum empresas que possuem um bom produto “morrerem” porque não conseguem encontrar uma maneira de posicionar este produto no mercado. Alguns exemplos para ilustrar este conceito: não basta a empresa ter um produto tecnologicamente revolucionário, se o preço dele está acima do que seu cliente pode pagar; não basta ter um produto “quentíssimo”, que pode gerar receita a curto prazo para a empresa, se os empreendedores não identificaram outros espaços no mercado para explorar depois que este espaço inicial estiver esgotado (uma empresa não nasce para viver por apenas dois ou três anos – deve ter perspectiva da vida indeterminada e crescer continuamente); não adianta uma empresa ter o produto ideal para seu cliente, se não for encontrada uma maneira viável de fazer este produto chegar até ele; não adianta ter um produto interessante sem diferencial, que qualquer empresa possa fazer igual, sem dificuldade; e assim por diante. Portanto, o empreendedor deverá planejar seu negócio. A partir da análise já feita nos itens anteriores, deve identificar as oportunidades e as ameaças que o ambiente lhe apresenta; identificar os pontos fortes e fracos de sua empresa; definir objetivos e alcançar; identificar estratégias que permitirão o atingimento destes objetivos e encontrar maneiras de colocar estas estratégias em prática. a. Ameaças e Oportunidades Com base no que pesquisou e escreveu até o momento, e evidentemente com base em tudo o que sabe sobre seu negócio, o empreendedor deve ter identificado um conjunto de oportunidades que poderá explorar para crescer e ter sucesso, bem como um conjunto de ameaças, que deverá administrar adequadamente para resguardar sua empresa do fracasso. Vale ressaltar aqui que oportunidades não identificadas ou não aproveitadas devidamente, podem se transformar em ameaças. E ameaças bem administradas podem ser transformadas em oportunidades. Portanto, este item merece atenção especial do empreendedor que está planejando seu negócio. Na identificação das ameaças e oportunidades, o empreendedor deve olhar para fora de sua empresa e buscar os mais diversos aspectos que podem afetar seu negócio: concorrentes, mercado consumidor, legislação, tecnologia etc. b. Pontos Fortes e Fracos Neste item, o empreendedor deve olhar para dentro de sua empresa – disponibilidade de recursos, disponibilidade de pessoal, qualificação do pessoal, rede de parcerias etc. 115 116 Quais são os pontos fortes e os pontos fracos desta estrutura interna? c. Objetivos De maneira bem sucinta, o que a empresa quer conquistar? É isto que este item deve esclarecer. Os objetivos da empresa devem ser definido de maneira quantitativa, passível de mensuração. Por exemplo: Qual a participação de mercado pretendida pela empresa? Quanto ela quer faturar? Em quanto tempo? Quanto quer crescer ao ano? E assim por diante. d. Estratégias Levando em consideração as ameaças e oportunidades que já identificou em seu ambiente de negócio e os pontos fortes e fracos que identificou internamente na sua empresa, o empreendedor deverá identificar e definir as estratégias, ou seja, os caminhos que irá trilhar para chegar aos objetivos propostos. As estratégias afetam a empresa como um todo e definem sua postura perante o mercado. Estão relacionadas ao longo prazo. É em função das estratégias aqui definidas que serão elaborados os planos operacionais (sugeridos nos itens a seguir). Os planos detalham, sob a ótica operacional, a estratégia; definem como traduzi-la em ações e implementá-la. Estão relacionados com o curto prazo. Alguns aspectos nos quais o empreendedor deverá refletir ao definir as estratégias são: os investimentos para implantação e crescimento da empresa serão feitos com recursos próprios ou será buscado recurso externo? No caso de recursos externos, que tipo de recurso o empreendedor vislumbra obter? Quais parcerias serão estabelecidas para a decolagem do negócio? Qual segmento do mercado será explorado (a empresa irá se posicionar inicialmente frente a um determinado público identificado ou irá atacar em diversas frentes)? A empresa irá se diferenciar de seu concorrente em função de preço ou qualidade? E outras questões que correspondam a fatores críticos ao sucesso do negócio em questão, segundo a percepção do empreendedor. Aqui ele tem a oportunidade de mostrar sua "visão" do negócios. 6. Plano de Marketing O Plano de Marketing apresenta como o empreendedor pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus clientes, manter o interesse dos mesmos e aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratégia definida anteriormente acerca do posicionamento da empresa no mercado. Deve abordar seus métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, projeção de vendas, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade. a. Estratégias de Vendas Descreve-se aqui qual o público-alvo ao qual o produto/serviço será dirigido e como será apresentado para venda. Aqui o empreendedor deve explicitar o argumento central de venda que irá adotar, ou seja, o que será enfatizado em seu produto/serviço como ponto forte para que ele seja atrativo a seu público alvo. Por exemplo, pode-se enfatizar o fator preço, qualidade, marca, garantia/assistência técnica, benefícios potenciais ao cliente etc. b. Diferencial Competitivo do Produto O empreendedor deve deixar claro qual o valor ou benefícios adicionais que seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência. Toda empresa deve concentrar esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para o consumidor; pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia etc. O empreendedor deve identificar a vocação de sua empresa e enfatizá-la, porque é muito difícil liderar em todas as áreas. c. Distribuição Aqui deve-se identificar e determinar os possíveis canais de distribuição para disponibilizar o produto/ serviço, no local, tempo e quantidade certos, para melhor atender às necessidades do consumidor. A distribuição deve ser feita de maneira adequada para que seja possível dominar o seu nicho no mercado, através da maximização das vendas, alavancagem de marca, valor agregado, satisfação e lealdade dos clientes. d. Política de Preços Neste item será indicada a estratégia de preços a ser adotada pela empresa e as margens de lucro praticadas. É interessante listar um ranking de preços que permita um comparativo com a concorrência. O empreendedor deve demonstrar a lógica de sua estratégia: Por que o preço praticado é efetivamente o melhor preço em termos de resultado para a empresa? É melhor por que permite maior volume de vendas? É melhor por que oferece maior margem de lucro? Neste segundo caso, o cliente estará disposto a pagar por esta maior margem? Por quê? Enfim, o empreendedor deve buscar subsídios (em outras partes do próprio plano de negócios) para demonstrar que existe harmonia entre as diversas estratégias propostas. Pausa para reflexão: O prezado leitor está percebendo como todos os itens acerca do qual estamos discorrendo estão estreitamente relacionados? Se você não estiver se sentido absolutamente amarrado ao escrever cada um destes itens, em relação ao que escreveu nos itens anteriores, dê uma pausa e volte a refletir em sua estratégia de negócio. e. Projeção de Vendas Estima-se o quanto a empresa pretende vender ao longo do tempo, levando-se em conta a participação de mercado planejada. A demonstração das projeções deverá ser elaborada de acordo com a finalidade que se deseja: se desejo um controle operacional diário, as projeções deverão se iniciar em períodos diários, passando a semanais, mensais e assim por diante; se desejo um controle estratégico de médio prazo, os períodos da demonstração poderão ser mensais, trimestrais, e assim por diante; se desejo um controle estratégico de longo prazo, os períodos da demonstração poderão ser anuais etc. A seguir, sugere-se uma forma bastante razoável de demonstração destas projeções para um período de 5 anos: mensalmente para o primeiro semestre, trimestralmente para o segundo, semestralmente para o segundo ano e anualmente para os três últimos. O empreendedor pode optar por adotar a técnica de cenários. Ou seja, ao invés de fazer uma única projeção, o que pode ser considerado extremamente arriscado num contexto de tanta incerteza e instabilidade como o atual, o empreendedor pode fazer, por exemplo, três projeções: uma tendencial (se as coisas continuarem como estão), uma pessimista (se isto ou aquilo der errado) e uma otimista (se isto ou aquilo der certo). O empreendedor que se sente confortável para fazer estas diferentes projeções de maneira coerente e fundamentada comprova bom conhecimento de seu ambiente de negócios, porque precisa ter noção de tendências sobre as mais diversas variáveis que podem afetar sua empresa. Para a projeção das vendas, o empreendedor não deve esquecer de considerar se os produtos/serviços estão sujeitos a oscilações sazonais. f. Serviços Pós-venda e Garantia Neste item o empreendedor pode apontar os serviços pós-venda e de garantia que a empresa oferece para seu cliente. Além desse tipo de serviço ser percebido de maneira positiva pelo cliente, ele é um importante canal de comunicação da empresa com seu ambiente de negócios, porque aponta preciosas informações de mercado que poderão nortear o aprimoramento do produto/serviço ou mesmo o processo de inovação da empresa. 7. Planejamento e Desenvolvimento do Projeto Evidentemente, antes de se vender alguma coisa, é preciso ter um produto/serviço. Portanto, é preciso fazer um planejamento para o desenvolvimento “físico” do projeto. A pergunta-chave é: quanto tempo será necessário até que a empresa possa começar efetivamente a vender? a. Estágio Atual Apresenta-se o estágio em que se encontra o projeto em questão. b. Cronograma Deve ser apresentado um cronograma esperado para a conclusão do projeto. c. Gestão das Contingências O empreendedor deve apontar as principais dificuldades que poderão ser enfrentadas pela empresa durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratégias que serão utilizadas para reduzir ou eliminar o impacto destas dificuldades. 8. Plano Financeiro No plano financeiro, apresentam-se, em números, todas as ações planejadas para a empresa. Algumas perguntas-chave que o empreendedor deverá responder neste item são: Quanto será necessário para iniciar o negócio? Existe disponibilidade de recursos para isto? De onde virão os recursos para o crescimento do negócio? Qual o mínimo de vendas necessário para que o negócio seja viável? O volume de vendas que a empresa julga atingir torna o negócio atrativo? A lucratividade que a empresa conseguirá obter é atrativa? a. Investimento Inicial Especifica-se neste item os custos com as instalações, suprimentos, equipamentos e mobiliário necessários para a implantação do negócio. Estas especificações ajudarão no levantamento do investimento fixo – ativo permanente – necessário para implantação da empresa. Mesmo que a empresa esteja instalada (ou pretenda se instalar) numa incubadora, que comumente oferece parte desta estrutura inicial, estes valores devem ser considerados. b. Receitas No item “6.5. Projeção de Vendas”, o empreendedor já definiu a projeção das suas vendas esperadas para o horizonte de cinco anos. Com estes dados em mãos, juntamente com a determinação do preço a ser praticado pelo seu produto ou serviço, poderá visualizar suas vendas em termos de valores, as quais denominamos de receitas. c. Custos e Despesas Neste item deverão ser levantados todos os valores que serão despendidos para a produção do produto/ serviço que a empresa está propondo. Deverão ser levantados tanto os custos de produção quanto as despesas relativas ao suporte à produção como a administração, vendas etc. Por questões de simplificação, adotaremos a nomenclatura de despesas a todos os custos e despesas incorridos pela empresa. Estas despesas poderão ser denominadas de fixas ou variáveis. A diferenciação entre ambas é a sua relação direta com o volume de produção/vendas ou não, isto é, as despesas variáveis irão sofrer acréscimos (ou decréscimos) proporcionalmente ao aumento (redução) do volume produzido/vendido, enquanto que as fixas poderão ter aumentos também, mas não diretamente proporcionais à produção/vendas. O site indicado ao final deste modelo de PN fornece, de forma bem didática e simplificada, planilhas para o desenvolvimento destas projeções. (Obs.: neste primeiro momento não será necessário levar em consideração os efeitos da inflação utilizando-se dos valores atuais, tanto de receitas como de despesas, para as projeções futuras). 117 118 d. Fluxo de Caixa O fluxo de caixa é um instrumento que tem como objetivo básico a projeção das entradas (receitas) e saídas (custos, despesas e investimentos) de recursos financeiros por um determinado período de tempo. Com o fluxo de caixa, o empreendedor terá condições de identificar se haverá excedentes ou escassez de caixa durante o período em questão, de modo que este constitui um importante instrumento de apoio ao planejamento da empresa (especialmente na determinação de objetivos e estratégias). Evidentemente não haverá condições de executar um plano sem disponibilidade financeira para tal. A partir das informações levantadas nos itens anteriores, juntamente com investimentos adicionais que porventura venham a ser feitos e retirando-se itens não monetários (quando não existe o efetivo pagamento da despesa, é somente um valor contábil. Por exemplo: depreciação), o fluxo de caixa pode ser montado. e. Demonstrativo de Resultados / Lucratividade Prevista Com base nos valores já identificados, relativos às entradas e saídas da empresa, o empreendedor poderá utilizar a planilha “Demonstrativo de Resultados” para chegar à lucratividade de seu negócio. A partir disso, terá condições de apurar informações cruciais como o retorno que terá sobre o capital investido na empresa e o prazo de retorno sobre o investimento inicial. Isso é fundamental para que se avalie o grau de atratividade do empreendimento. Por exemplo: você investiria anos de sua vida num negócio que não pode lhe oferecer retorno melhor que uma aplicação financeira de baixo risco? f. Ponto de Equilíbrio O cálculo do ponto de equilíbrio ajuda o empreendedor a encontrar qual o nível de vendas em que a receita será igual a todos os custos fixos e variáveis da empresa. Isso é importante porque indica qual o nível mínimo de vendas que a empresa deverá manter para que não opere com prejuízo, desta forma o mesmo terá lucro igual a zero. De uma forma simplificada poderemos identificar o Ponto de Equilíbrio (PE) através da seguinte fórmula: Onde: MC = Margem de Contribuição. PV = Preço de Venda. CV = Custo Variável. RC(u) = Razão de Contribuição Unitária. PE = Ponto de Equilíbrio. CFT = Custos Fixos Totais. g. Balanço Patrimonial No caso de empresas já constituídas, é conveniente apresentar o balanço patrimonial, que possibilita a visualização das disponibilidades e obrigações de curto e longo prazo da empresa e, assim, uma avaliação da solidez da empresa. 9. Anexos Curriculum Vitae dos principais sócios/gerentes e referências profissionais, ilustrações dos produtos, se houver. Estudos de mercado, se houver. Publicações pertinentes. Perguntas que devem estar respondidas no Plano de Negócios: Descrição do Negócio • Que tipo de negócio você está planejando? • Que produtos ou serviços você vai oferecer? • Por que o seu produto ou serviço vai ter êxito? • Quais são as suas oportunidades de crescimento? Plano de Marketing • Quem são os seus clientes potenciais? • Como você atrairá os seus clientes e se manterá no mercado? • Quem são os seus concorrentes? Como eles estão prosperando? • Como vai promover as suas vendas? • Quem serão os seus fornecedores? • Qual será o sistema de distribuição utilizado para o seu produto/serviço? • Qual imagem sua empresa vai transmitir aos clientes? • Como você vai desenvolver o design de seu produto? Plano Organizacional • Quem administrará o seu negócio? • Que qualificações deverá ter seu gerente? • Quantos empregados precisará e quais as suas funções? • Como você administrará as suas finanças? • Quais são os consultores ou especialistas necessários? • Que legislações ou movimentos de ONGs poderão afetar seu negócios? Plano Financeiro • Qual a renda total estimada para seu negócio no primeiro ano? • Quanto lhe custará para abrir o negócio e mantê-lo durante 18 meses de operação? • Qual será o fluxo de caixa mensal durante o primeiro ano? • Que volume de vendas você vai precisar para obter lucros durante os primeiros três anos? • Qual será o valor do capital em equipamentos? • Quais serão as suas necessidades financeiras totais? • Como você pretende assegurar o pagamento dos seus custos fixos? • Quais serão as suas fontes financeiras potenciais? • Como utilizará o dinheiro do empréstimo ou dos investidores? • Como o empréstimo será assegurado? Texto Complementar Modelo de Plano de Negócio Missão/Visão do Negócio O site www.EasyBuying.com.br surgiu da oportunidade identificada em se atuar como intermediário no processo de comercialização de produtos e/ou serviços de pequenas e médias empresas por meio da Internet. O site visa facilitar a aproximação entre fornecedores e compradores através da forma mais simples possível, via e-mail, proporcionando a qualquer empresa que tenha este recurso efetuar o comércio eletrônico. O modelo de negócios conhecido como Leilão Reverso é dirigido pela demanda e não pela oferta, diferentemente dos sites convencionais de comércio eletrônico. Os clientes do EasyBuying são classificados em: fornecedores – que se cadastram no site, mediante o pagamento de uma taxa mensal – e consumidores – usuários que utilizarão o site à procura de produtos e/ou serviços oferecidos pelos fornecedores das várias categorias do site. Equipe de Gestão A equipe de gestão do EasyBuying é um dos pontos fortes do negócio, sendo composta por quatro profissionais que possuem sólida experiência em negócios de varejo e tecnologia, atuando há mais de três anos em vendas de produtos via Internet para pequenas e médias empresas brasileiras, possuindo ótima formação e, sobretudo, motivação para enfrentar e superar os desafios de administrar, gerar resultados positivos e conquistar uma participação de mercado expressiva para o empreendimento (curriculuns vitae em anexo). Mercado e Competidores O segmento de B2C da América Latina é altamente promissor e apresenta intenso crescimento, com potencial para alcançar US$1,7 bilhão em 2003, estando aberto a negócios inovadores que promovam o encontro entre consumidores e fornecedores de produtos e/ou serviços, experimentando um crescimento anual médio de 95%. O mercado brasileiro corresponde à aproximadamente 50% do mercado da América Latina. Cerca de 20% da população brasileira são responsáveis por 65% dos gastos totais, significando que mesmo com uma penetração próxima dos 4%, o país já atingiu um patamar de consumo considerável na Internet. As pequenas e médias empresas no Brasil ainda estão em fase de absorção da cultura da Internet e não estão prontas para dar grandes saltos na rede. A carência de produtos simples e eficazes inibe a par- ticipação destas empresas no comércio eletrônico. A proposta do EasyBuying procura justamente ocupar esse espaço e oferecer uma alternativa para a inserção desse público-alvo no comércio eletrônico. Marketing e Vendas A estratégia de marketing do EasyBuying visa ganhar mercado de forma rápida, focando primeiramente o estado de São Paulo e gradativamente os demais estados brasileiros. Os principais fundamentos de marketing foram considerados em um plano que tem a intenção de atingir tanto consumidores quanto fornecedores que se associarão ao site. As estimativas da carteira de fornecedores indicam um crescimento médio de 36% ao ano, passando dos 18.000, no primeiro ano, para mais de 60.000 no quinto ano de operação. Estrutura e Operação A empresa possui uma estrutura funcional enxuta, com estilo de gestão moderna e ágil, previsão de participação de funcionários nos resultados, e outros incentivos que atraem os melhores profissionais do mercado. • Previsões dos Resultados Financeiros e Investimentos A implantação do site, dentro dos planos e condições preestabelecidos, resultará num empreendimento de alta rentabilidade e em retorno aos acionistas, quando se comparam às diversas oportunidades financeiras existentes no mercado. A operação, quando adotada apenas no Brasil, resultará num valor presente do Lucro Líquido, descontado à taxa de IGPM + 13% ao ano, equivalente a R$6,6 milhões e uma taxa interna de retorno de 86% ao ano. O investimento previsto para implantação desse plano de negócios, considerando-se apenas o mercado brasileiro, é de R$1 milhão. Para tal investimento, a empresa disponibiliza 15% de suas ações. 1. O CONCEITO DO NEGÓCIO (Missão e Visão) 1.1. O Negócio EasyBuying.com.br A crescente explosão da Internet no mundo e, mais recentemente, na América Latina tem proporcionado oportunidades jamais vistas para negócios inovadores na www. O comércio eletrônico é o grande foco da maioria das empresas que ingressam nesse meio e, em particular, destacam-se aquelas focadas em B2B (business-to-business) e B2C (business-to-consumer). O EasyBuying é uma nova forma de fazer comércio eletrônico B2C. A missão do EasyBuying é a de fazer fornecedores e consumidores se comunicarem por e-mail, propor- 119 120 cionando condições necessárias para a concretização de negócios por intermédio da Internet. O modelo de negócios é dirigido pela demanda e não pela oferta, diferentemente dos sites de comércio eletrônico convencional. Os clientes do EasyBuying podem ser classificados em: fornecedores – que se cadastram no site mediante o pagamento de parcela fixa mensal – e consumidores – que acessarão o site à procura de produtos e/ ou serviços oferecidos por fornecedores credenciados previamente organizados nas diversas categorias do site. Os consumidores não pagam para utilizar os serviços do EasyBuying. Assim, as receitas geradas são provenientes de mensalidades cobradas dos fornecedores cadastrados, bem como da comercialização de banners no site e publicidade contida nos e-mails enviados aos usuários. O diferencial do EasyBuying é o seu modelo de negócios, que se baseia na troca de e-mails entre consumidores e fornecedores, e que é o meio de comunicação mais utilizado pelos usuários de lnternet (vide Quadro 1). Recentes projeções indicam que a quantidade de e-mail deverá ultrapassar o número de telefones em três anos, tornando-se cada vez mais uma ferramenta indispensável na comunicação entre pessoas. Como toda comunicação entre consumidores e fornecedores é intermediada pelo EasyBuying por meio de e-mail, esta pode ser considerada uma vantagem competitiva em relação aos demais negócios de comércio eletrônico (e-commerce) B2C. Quadro 1. Crescimento do uso de e-mail Uso que brasileiros fazem da Internet, em % Usuários de e-mails, em milhões • O número de e-mails no mundo aumentou 83% no ano em 1999, atingindo 569 milhões no final do ano. • Existem 333 milhões de e-mails nos EUA e 236 milhões no restante do mundo. • 40% dos americanos usam e-mails. • Fora dos EUA, o uso de e-mail está na fase inicial, mesmo considerando o crescimento de mais de 100% em 1999. (Fonte: Nazca Saatch & Satch/AT Keaney, Messaging Online.) O processo de comunicação do EasyBuying é simples e preserva a privacidade do usuário consumidor até que este demonstre interesse em contatar o(s) melhor(es) fornecedor(es), selecionado pelo próprio consumidor, para atender a sua requisição. Este processo consiste basicamente em: 1. O consumidor interessado em um produto e/ou serviço preenche um formulário com seu endereço de e-mail, as características do produto, faixa de preço que está disposto a pagar e o prazo para receber as propostas. 2. O EasyBuying encaminha os pedidos, via e-mail, aos fornecedores cadastrados naquela categoria em questão, sem identificar o consumidor. 3. Os fornecedores encaminham suas propostas respondendo aos e-mails recebidos. 4. EasyBuying remete as propostas ao consumidor. 5. Havendo interesse por parte do consumidor, o EasyBuying disponibiliza as informações necessárias para que o mesmo se comunique com o(s) fornecedor(es), a fim de que o negócio seja concretizado. 1.2. O Produto A principal preocupação foi a obtenção de um produto de fácil compreensão e utilização, tanto pelos consumidores quanto pelos fornecedores, com espe- cial atenção aos aspectos velocidade de acesso e o mínimo de passos possível, visando à economia de tempo. Nesse sentido, o layout do site atende a essas especificações de requisitos. Existe uma explicação clara do funcionamento do produto e de sua gratuidade para os usuários consumidores, que se localiza em destaque na parte superior do site. Outro destaque é a seção de busca por palavra-chave, que proporciona ao usuário encontrar mais rapidamente o produto e/ ou serviço desejado e a categoria em que o mesmo se enquadra. O site contém quatro seções: uma destinada à elaboração de pedidos de consumidores; uma para o cadastro de fornecedores; outra para a ajuda de consumidores e fornecedores; e ainda uma outra contendo informações úteis e ofertas do site. Todas elas podem Artes, casa e cia. Artigos esportivos Automóveis e motocicletas Brinquedos CDs e discos Corretora e administradora de seguros Cursos Vestuário Eletroeletrônicos Flores e presentes Seção de Fornecedores: O destaque especial é a área administrativa existente, a qual poderá ser acessada através de uma senha previamente cadastrada pelo fornecedor, que permite acesso a várias estatísticas úteis referentes à participação do fornecedor no site, tais como: número de pedidos recebidos por categoria em determinado período; pedidos pendentes; classificação em relação aos demais fornecedores da mesma categoria; sazonalidade dos pedidos; índice de produtividade em termos de respostas; e, ainda, o fornecedor poderá alterar dados a qualquer momento, responder a pedidos diretamente no site, cadastrarse em outras categorias ou subcategorias, entre outras ações. Seção de Ajuda: A seção ajuda contém uma relação completa de perguntas mais frequentes, visando a sanar dúvidas de usuários e de fornecedores. Existem dicas de pesquisa, informações sobre como se cadastrar no site, informações detalhadas de funcionamento do EasyBuying, e-mails para esclarecimento de dúvidas, contato, parcerias, sugestões e críticas, oferecendo assim um suporte adequado aos clientes EasyBuying. Seção de Informações: É destinada a temas como termos do serviço, política de privacidade, informações sobre a empresa responsável pelo EasyBuying, ser acessadas pelo menu lateral ou pelo menu localizado na parte inferior do site. Seção de Pedidos: Encontra-se na página inicial do site e apresenta todas as categorias e subcategorias de produtos e/ou serviços existentes. Essas categorias foram definidas por meio de uma profunda pesquisa referente aos principais produtos e serviços comprados via Internet no Brasil. São mais de duzentas subcategorias agrupadas em diversas categorias (ver página seguinte): O usuário encontrará determinado produto e/ou serviço rapidamente, bastando selecionar com o mouse a categoria desejada. O pedido é feito pelo usuário em um formulário padrão com os seguintes campos: endereço do e-mail para contato, descrição do produto e/ou serviço, faixa de preço desejado e prazo para receber as propostas dos fornecedores. Informática Instrumentos musicais Livros e revistas Papelaria e material de escritório Relógios, jóias e bijuterias Saúde e beleza Viagens e turismo e para comunicar novas funcionalidades do site, ou mesmo dar dicas sobre ofertas etc. Houve a preocupação de se desenvolver uma área completa de administração do site, totalmente automatizada e acessível via Web pela equipe administrativa do EasyBuying. Essa área é controlada com senhas e permite acesso total ou restrito a usuários cadastrados pelo administrador, provendo suporte às decisões das várias áreas da empresa, como o departamento de Marketing e Financeiro. Como exemplo, banners de publicidade podem ser cadastrados e inseridos no site por uma agência terceirizada, com acesso apenas a essa área do site. Todas as ações de fornecedores e usuários são monitoradas e registradas na área administrativa, que possui estatísticas e filtros ainda mais sofisticados que os disponíveis aos fornecedores cadastrados. 2. Equipe de Gestão A equipe de gestão do EasyBuying é eclética, com experiência e formação de alto nível, bem como possuidora de grande conhecimento do ramo de negócios de Internet. Possui ainda larga experiência em vendas de produtos Internet para pequenas e médias empresas brasileiras, sendo composta pelos quatro sócios fundadores da empresa, cujos curriculuns estão em anexo a esse Plano de Negócio. 121 122 3. ANÁLISE ESTRATÉGICA (Mercado e Competidores) 3.1 Análise Setorial4 A indústria da Internet está determinando a performance do mercado de ações, dos investimentos em novos empreendimentos e a forma como as empresas fazem negócios no Brasil. Os fatores que mais influenciam o crescimento do número de usuários na Internet são: a redução significativa dos custos de acesso a equipamentos de informática, o acesso grátis à Internet e a economia relativamente estável. É importante destacar o forte crescimento da base de usuários de Internet no país que, a uma taxa média anual de 27%, deverá atingir a casa dos 9 milhões em três anos. Cerca de 20% da população brasileira são responsáveis por 65% dos gastos totais, significando que, mesmo com uma penetração de Internet próxima dos 4%, o país já atingiu um patamar de consumo considerável na Internet. Este fato reforça ainda mais o potencial de B2C no Brasil, onde o comércio eletrônico (e-commerce) deverá saltar dos US$71 milhões, atuais, para cerca de US$800 milhões, em 2003. Quadro 1. Crescimento do e-commerce no Brasil e usuários de Internet Comparando-se com outros mercados internacionais, a América Latina, e em particular o Brasil, será o mercado em que a Internet crescerá mais rapidamente nos próximos anos. O acesso grátis transpôs algumas barreiras de acesso, gerando mais oportunidades para os negócios relacionados direta ou indiretamente com a rede. Também a forte campanha dos portais horizontais vem estimulando ainda mais o aumento do número de usuários que compram, impulsionando o valor médio das compras. Fontes: Pesquisa IBOPE 1999; Pesquisa IBOPEICADE 1998; IDC Brasil no relatório Latin America Internet ahd ECommerce Strategies, jun/1999; The CommerceNet, INiesisen Interna; lhe Boston Consulting Group. 4 3.2. Mercado-Alvo 3.2.1. Consumidores Segundo pesquisa realizada pela empresa Miracula, um dos maiores portais de compras do Brasil, 75% dos usuários de Internet têm interesse em comprar O público-alvo do site EasyBuying é o consumidor que sabe o que quer comprar, mas que não tem tempo para efetuar pesquisas na Internet ou em outros meios. Os executivos e os empresários inserem-se nesse nicho, dentre a grande parcela dos brasileiros que utilizam a Internet e efetuam compras por meio da Web. pela Internet. Estes internautas são o público-alvo Perfil do usuário de lnternet 84% das classes A e B 18% empresários ou executivos 78% utilizam e-mail 61% buscam informações definidas 38% fazem pesquisa na lntemet 25% fazem compras na lntemet 75% têm interesse em fazer compras, sabem o que querem comprar, não querem gastar seu tempo procurando, buscam mais de uma alternativa de fornecedor. um crescimento de 6% em relação à pesquisa ante- do site EasyBuying. De acordo com a mais recente pesquisa do IBOPE sobre a Internet no país, de dezembro de 1999, o Brasil conta atualmente com 3,8 milhões de usuários de Internet. Desses, cerca de 53% são considerados usuários frequentes e apresentaram rior. Outra informação levantada pela pesquisa revela que mais pessoas estão fazendo compras por meio da Internet. De 11%, apontados pela pesquisa anterior, este número aumentou para 15%. 3.2.2 Fornecedores O EasyBuying está inserido num mercado em que atuam empresas comerciais e de serviços, de pequeno e médio porte. Da quantidade total de empresas do estado de São Paulo, foram consideradas como target aquelas com até 300 (trezentos) funcionários, as que utilizam Internet, bem como aquelas que comercializam os produtos e/ou serviços constantes das categorias oferecidas pelo site. Assumiram-se como premissas as seguintes taxas de crescimento de utilização da Internet. 123 124 3.3. Projeção de Vendas e Participação de Mercado Iniciado no estado de São Paulo, estima-se que 80% das empresas clientes virão deste estado e as demais de outros estados do país. As projeções in- dicam um declínio na participação ao longo dos anos, dando espaço para o ingresso de empresas de outros estados. Em 2004, estima-se que 50% das empresas clientes pertencerão ao estado de São Paulo. Quadro 2. Projeção de clientes e market share Considerou-se que a participação do mercado-alvo reduz ao longo dos anos, fato que se deve ao crescimento do número de empresas com acesso à Internet e à entrada de novos concorrentes. 3.4. Necessidades do Cliente 3.4.1. Consumidores O consumidor brasileiro em geral é muito exigente, não costuma comprar no primeiro lugar que encontra o produto e/ou serviço que lhe interessa e, quando realmente decide comprar, negocia por um preço melhor. Dessa forma, a necessidade dos usuários de Internet que pensam em comprar através da rede se resume basicamente em: comodidade, alternativas de fornecedores, otimização do tempo, definição de regras da negociação e privacidade. 3.4.2. Fornecedores As pequenas e médias empresas no Brasil ainda estão em fase de absorção da cultura da Internet, o que constitui uma das barreiras da entrada delas na Inter- net. Os proprietários e funcionários destas empresas ainda conhecem pouco sobre o assunto, mas em razão de a Internet e de o comércio eletrônico estarem em alta na mídia, eles estão receptivos para receber propostas de soluções que possam auxiliá-los a aumentar as vendas. Ao mesmo tempo que possuem interesse, dependendo da complexidade do produto oferecido, precisam de informações e opiniões de terceiros para fechar algum negócio, o que torna o processo de vendas moroso. A maioria dessas empresas não está preparada para dar grandes saltos na Internet. As pequenas e médias empresas buscam soluções simples e com possibilidade de retorno rápido. O fator impulso aumenta muito quando o custo do produto é baixo. O quadro a seguir mostra que dentre os produtos oferecidos na Internet, por uma grande empresa de listas telefônicas, os fornecedores preferiam aqueles de baixo custo e de possibilidade de retorno imediato. Por dois anos consecutivos, essa empresa manteve a participação de 5% sobre o total da receita de publicidade on-line brasileira. Os motivos do sucesso foram basicamente: 1. Simplicidade do produto 2. Baixo custo 2. Possibilidade de retorno sobre o investimento • Só precisa ter um endereço de e-mail; • Não precisa possuir ou desenvolver site ou homepage na Internet; • Recebe ferramentas para processar pagamento e entrega; • Recebe ferramentas para administrar suas vendas na Internet. 3.6. Competidores 3.6.1. Usuário 3.5. Benefícios do EasyBuying Com base nas necessidades identificadas no públicoalvo, tanto de consumidores quanto de fornecedores, podemos destacar os benefícios que o EasyBuying trará a seus clientes. 3.5.1. Usuário (consumidor) • Economia de tempo para encontrar o que deseja comprar; • Pode definir uma faixa de preço para o produto e/ ou serviço; • Define forma de pagamento; • Recebe propostas via e-mail; • Pode negociar com o fornecedor; • Só poderá ser identificado pelo fornecedor quando aceitar a proposta. 3.5.2. Fornecedor • Custo mensal baixo; • Não necessita investir em propaganda; • Só paga se receber algum pedido; Do ponto de vista do usuário, o EasyBuying não sofre concorrência direta, pois é uma iniciativa pioneira de leilão reverso na Internet brasileira. Os concorrentes indiretos do EasyBuying são os sites que colocam os consumidores em contato com uma grande gama de fornecedores e ofertas de produtos e serviços: shoppings virtuais, sites de leilão, sites de comparação de produtos e preços e lojas de comércio eletrônico. 3.6.2 Fornecedor A análise da concorrência, para efeito de captação de fornecedores, considerou os fatores a seguir os que mais afetam a decisão de compra dos proprietários de pequenas e médias empresas. 1. Custo do produto; 2. Impacto cultural do produto (complexidade do negócio, necessidade de estrutura adicional, investimento em marketing etc.); 3. Interesse já existente; 4. Retorno sobre o investimento. O Quadro 3 compara essas características entre o EasyBuying e os potenciais concorrentes. Quadro 3 - Comparação do EasyBuying com potenciais concorrentes Os desenvolvedores de homepage e as empresas de páginas amarelas on-line proporcionam baixo retorno ao fornecedor, que compra o produto por impulso, mas não permanece com este por muito tempo. As empresas que desenvolvem lojas virtuais possuem um produto caro e complexo, o que as posiciona num mercado-alvo diferente do mercado do EasyBuying. O diferencial do EasyBuying em relação aos sites de comércio eletrônico do mercado brasileiro respaldase na crescente utilização do e-mail, bem como no fato de os fornecedores cadastrados no site não terem a necessidade de possuir um Website, mas simplesmente uma conta de e-mail. Isso amplia o mercado potencial para o produto, não se restringindo a empresas comerciais que já estejam na Internet. 125 126 Finalmente, têm-se as empresas de leilão virtual num posicionamento muito próximo ao EasyBuying, com baixo custo e complexidade média de produto. Notam-se alguns movimentos de leilão virtual, como o Lokau (www.lokau.com.br), que possui um serviço similar para o segmento de automóveis. Analisando melhor o negócio de leilões virtuais, percebe-se que estes já investiram muito para desenvolver uma comunidade para o negócio e que o investimento alto em um modelo de negócios parecido com o do EasyBuying iria dispersar substancialmente sua comunidade atual, colocando em risco seu principal negócio, o leilão. Dessa forma, pode-se concluir que a grande concorrência para o EasyBuying virá de novos entrantes neste novo modelo de negócios, tendo em vista suas reais possibilidades de sucesso. 3.7. Vantagem Competitiva O EasyBuying apresenta algumas vantagens competitivas atuais, que se tornarão grandes diferenciais do site: • Definiu-se como índice de satisfação do fornecedor o recebimento mínimo de 20 (vinte) pedidos mensais. O não atendimento do índice implica na diminuição da retenção dos clientes; • O fornecedor só paga se receber, no mínimo, 01 (um) pedido. 4.1.2. Publicidade no Site Considerações: • Existirá um único banner por página. O EasyBuying preza por resultados dos clientes; • No lançamento do site os banners serão comercializados por categorias e subcategorias. 4.1.3. E-mail Direto Existirá um único banner por página de e-mail enviado. Os e-mails conterão informações de pedidos e propostas do EasyBuying e serão enviados para pessoas físicas e jurídicas (dentro dos segmentos contemplados pelo produto). 4.1.4. Novos Serviços • Primeiro a entrar; • Experiência dos empreendedores. 4. Marketing e Vendas O plano de marketing do EasyBuying explicita a estratégia a ser adotada em seus diversos aspectos. 4.1. Produto O tratamento do produto será o mesmo para todos os fornecedores cadastrados no site, sem distinção. O mesmo ocorre para os consumidores interessados em adquirir algum produto e/ou serviço por meio do EasyBuying, garantindo assim um produto uniforme e sem variações, mais adequado à estratégia inicial de expansão rápida e ganho de participação de mercado. Está programada uma série de melhorias no site, com a inserção de novos serviços, o que agregará maior valor ao produto junto ao público-alvo. As melhorias planejadas são: • Criação de “tutorial” on-line para ensinar a fornecedores e compradores a completarem o ciclo de vendas (pagamento e entrega); • Sistema de pagamento de boleto on-line para os fornecedores; • Sistema de cálculo de frete para os fornecedores; • Regionalização de pedidos e fornecedores; • Personalização dos formulários de pedidos por subcategorias; • Criação de área “Meu EasyBuying”, onde o usuário define as categorias e subcategorias que aparecerão na sua tela inicial. 4.1.1. Cadastro de Fornecedores no site EasyBuying 4.2. Preço Algumas considerações que garantem um diferencial de marketing ao produto: • Cada pedido será enviado, no máximo, para vinte fornecedores; • Todos os fornecedores terão a mesma chance de fechar o pedido; A estratégia de ganho de mercado do EasyBuying implica uma política de preços acessíveis ao públicoalvo, que são as pequenas e médias empresas. Com base na experiência da equipe do EasyBuying e na percepção do mercado de Internet, definiu-se a seguinte estratégia de preços: Nos três primeiros meses da operação será oferecida aos fornecedores uma carência de três meses, ou seja, só efetuarão pagamento a partir do sexto mês de operação do site. Com base na análise do mercado e em consonância com a estratégia de marketing estipulada, o mercadoalvo do EasyBuying será, inicialmente, o estado de São Paulo, com ampliação gradativa em outros estados. 4.3. Praça 4.4. Promoção: Foco em Fornecedores e Consumidores Serão utilizados vários canais de publicidade para promover o EasyBuying, junto aos usuários do site (consumidores) e aos fornecedores de produtos e serviços, com políticas de publicidade e promoções específicas para cada caso. 4.4.1. Usuário (consumidor) • Publicidade inicial: período 30 dias • Público-alvo: homens e mulheres, classes sociais A, B e C; faixa etária de 20 a 45 anos • Ações: Internet Anúncio 1 página - revista familiar informativa Busdoor Outdoor • Impactos pretendidos = 24.400 mil Internet = 2.000 mil Revista = 1.400 mil Busdoor = 12.000 mil Outdoor = 9.000 mil Anúncio 1 página - revista Envio de e-mails Operações de telemarketing • Impactos pretendidos Internet Comercial TV Jornal E-mail Telemarketing = 11.592 mil = 1.000 mil = 9.280 mil = 600 mil = 2 mil = 10 mil 4.4.3. Manutenção mensal • Ações: Internet Panfletagem Busdoor Banner nos principais sites Telemarketing E-mails • Impactos pretendidos = 19.073 mil Internet = 1.000 mil Panfletagem = 60 mil Busdoor = 18.000 mil Telemarketing = 10 mil E-mails = 3mil 4.4.2. Fornecedores • Publicidade inicial: período 30 dias • Ações: Internet Filme TV 30” 4.5. Estratégia de vendas O objetivo principal das vendas é o cadastro de fornecedores no site, tendo como estratégia a utilização dos canais a seguir. O resultado das ações promocionais, considerando-se um crescimento natural da audiência de 1% ao mês e que cada user session (navegação) equivale a 5 (cinco) pageviews (visita simples), é: 4.5.1. Telemarketing O telemarketing será o principal canal de vendas. A estrutura de telemarketing será terceirizada, mas terá um funcionário do EasyBuying, coordenador de tele- 127 128 marketing, fixo no local para controlar de perto todo o processo. 4.5.2. E-mail Direto Envio de 8.000 e-mails por mês para empresas, considerando taxa de conversão de 0,5%. 4.5.3. Cadastramento Por Meio do Site Considerou-se uma taxa de retorno de 0,05% de adesão sobre user session. 4.5.4. Vendas Pessoais Nos primeiros 06 (seis) meses de vendas, considerou-se uma carência de 03 (três) meses, ao final deste período o fornecedor receberá um boleto bancário, que será pago somente se houver interesse na continuidade do serviço. O gráfico anterior apresenta a evolução do custo de captação de fornecedores. Consideraram-se algumas premissas no processo de adesão de clientes: • 30% das ligações terminam com contato adequado; • 80% dos contatos estabelecidos possuem Internet; • 80% dos contatos que possuem Internet se interessarem em ficar gratuitamente, durante 03 (três) meses, utilizando o produto. Com essas premissas definidas, assumiu-se a taxa de adesão de 19%. Ou seja, para cada 100 (cem) ligações, o telemarketing efetuará 19 (dezenove) negócios. Para estes 80% de fornecedores que estarão aderindo ao projeto, assumiram-se as seguintes taxas de retenção: O foco será o estabelecimento de parcerias com empresas que já vendem produtos para o mercadoalvo do EasyBuying. Pretende-se fechar acordo com empresas de verificação de cheque, serviços de pager etc. Comissionamento: a primeira mensalidade será paga ao vendedor e 10% da mensalidade para a empresa que gerencia a equipe de vendas. 4.5.5. Comparativo de vendas por canal 4.6. Parcerias Estratégicas A Internet aumenta ainda mais a necessidade de formação de parcerias para consolidação de um posicionamento líder. Existem basicamente três razões para se procurar parceiros estratégicos: 1. Diminuição de custo de marketing 2. Captação de novos fornecedores 3. Capitalização da empresa Estão qualificados como potenciais parceiros estratégicos: investidores, grandes portais, sites de leilão e empresas de telecomunicações. 5. Estrutura e Operação 5.1. Organograma Funcional A estrutura funcional foi definida com base nas três áreas-chave da empresa, ocupadas pelos sócios fundadores. Foram consideradas também a previsão de crescimento da empresa e a correspondente demanda por aumento do quadro funcional. O Quadro 6 apresenta a estrutura básica. Quadro 4 – Organograma funcional em todos os níveis da organização. Treinamentos contínuos também fazem parte da estratégia de Recursos Humanos. 5.3. Processos de Negócio Os processos de negócio da empresa foram definidos tendo como base a cadeia de valores de Porter. A seguir os principais processos de negócio identificados: • RH - Recrutamento e Treinamento • Desenvolvimento de Tecnologia - Sistema automático de balanceamento de fornecedores - Procedimentos de testes, gerenciamento de projeto; documentação - Desenvolvimento de boleto on-line; cálculo de fretes; cobrança - Desenvolvimento de relatórios gerenciais; medição de retorno de campanhas; novos produtos • Logística Interna - Verificar pedidos sem propostas; buscar formas alternativas de responder a estes pedidos • Operações - Desenvolvimento do software operacional - Teste, manutenção, operação, upgrade • Logística Externa - Fornecimento das ferramentas operacionais ao fornecedor • Marketing e Vendas - Publicidade, promoções, telemarketing, novos canais, novas parcerias • Serviço - Classificar compradores e fornecedores - Sistema help - Suporte ao comprador e fornecedor 5.2. Política de Recursos Humanos A política de recursos humanos visa a uma gestão participativa, tanto no que se refere à delegação de tarefas e à descentralização quanto na participação dos resultados. O objetivo é constituir uma equipe competente e comprometida com o negócio. Para isso, pretende-se implantar sistemas de recompensas, premiação por produtividade e sistema de participação nos resultados 5.4. Fornecedores de Serviços Para que a estratégia de negócio do EasyBuying seja implementada com êxito, faz-se necessário um perfeito entendimento da empresa com seus fornecedores, principalmente no que se refere ao sistema de telemarketing, que será terceirizado e do qual provém uma grande parte da captação de fornecedores de produtos e serviços para serem cadastrados no site. 129 130 Por esse motivo, pretende-se estabelecer parcerias duradouras com fornecedores qualificados, sendo prevista a colocação de funcionários do EasyBuying nas instalações do fornecedor para garantir a melhor interação entre as partes. Outras áreas que estão previstas para terceirizaçao são a assessoria contábil, jurídica e o sistema de cobrança dos fornecedores cadastrados no site. 5.5. Tecnologia O plano de tecnologia do EasyBuying foi cuidadosamente elaborado tendo em vista as projeções de acesso crescente ao site e a necessidade de uma estrutura tecnológica que dê sustentação aos requisitos de velocidade de acesso, confiabilidade e segurança. As configurações de hardware utilizadas para o servidor são: • Pentium II - 333 MHz • 64 Mb de memória RAM • 6,4 Gb de disco rígido Os softwares utilizados no mesmo são: • Windows NT Server 4.0 (Sevice Pack 6.Oa) • Internet Information Server 4.0 • Microsoft SQL Sever 6.5 Ferramentas de desenvolvimento: • Microsoft Visual Interdev • Macromedia Dreamweaver • Microsoft Visual Basic 5.6. Estratégia de Crescimento Quando se estabeleceram os objetivos de crescimento da empresa, houve um rigoroso processo de análise das oportunidades e dos riscos inerentes ao negócio e a identificação dos fatores críticos de sucesso através da identificação dos pontos fortes e pontos fracos, para então se desenvolver um cronograma de ações nos diversos níveis da organização e se estabelecer marcos que servirão de referência para avaliação das metas planejadas e dar suporte às decisões futuras. Tendo como base a análise SWOT, foi possível determinar os fatores críticos para o sucesso do negócio EasyBuying. 1. Pioneirismo 2. Conhecimento do negócio e do mercado 3. Equipe 4. Capitalização da empresa O EasyBuying tem como vantagem competitiva o fato de ser o primeiro a entrar neste modelo de negócios e a expertise dos empreendedores. Devido à simplicidade do produto, é importante definir estratégias de manutenção da vantagem competitiva. O negócio, diferentemente de alguns que podem ser incubados, não permite um crescimento lento e tem como principal objetivo o ganho de participação no mercado. 5.7. Cronograma de Ações Com base na análise SWOT, onde se definiram os fatores críticos de sucesso, elaborou-se o cronograma de ações a serem desenvolvidas e os respectivos marcos para se medir e controlar tais ações. 131 1. Início das operações 2. 1.000 fornecedores cadastrados 3. Operação estruturada 4. Implantação completada 5. 6.000 fornecedores 6. Planejamento Financeiro (Previsão dos Resultados) Na elaboração deste plano de negócios, levaram-se em consideração as seguintes premissas: • Política Comercial Mensalidade: R$20,00 nos ANOS 1 e 2; R$18,00 nos ANOS 3 e 4; R$16,00 no ANO 5; Primeiro Semestre da Operação: carência de 3 meses; Depois do sexto mês de operação: carência de 1 mês; Taxas de retenção: 1º ano 30%; 2º ano 60%; e 3º/5º anos 80%. • Custos de Cadastramento via Telemarketing Aquisição de cadastro de fornecedores R$100,00/ milheiro; Custo por ligação R$1,00 e degrau tarifário local até 5 minutos. • Gastos Administrativos e de Pessoal Indexados pela inflação, estimada em 10% ao ano. • Provisão para Devedores Duvidosos 15% do faturamento. • Custos de cobrança bancária R$1,80 por boleto. • Custo do Capital de Giro 48% ao ano. • Aplicações Financeiras 90% do CDI, estimado em 17% ao ano bruto. 6.1. Evolução dos Resultados Econômicos (em milhões de Reais) 132 6.2. Composição dos principais gastos (em milhões de Reais) 6.3. Evolução dos Resultados Financeiros (em milhões de Reais) PDD: Perda com devedores duvidosos (inadimplência). * EBITDA, do inglês: Earings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization (também conhecido como o lucro operador antes da depreciação). 6.3.1. Quadro Geral (em milhões de Reais) 6.3.2. Evolução da Exposição de Caixa (em R$ mil) 133 134 6.4. Investimentos (em R$ mil) • Computadores • Móveis de escritório • Linhas telefônicas 6.5. Indicadores de Rentabilidade 6.6. Necessidasde de Aporte e Contrapartida As projeções efetuadas indicam uma necessidade de aporte de R$1 milhão no primeiro ano. A contrapartida oferecida corresponde a uma participação de 15% do capital acionário da empresa. 6.7. Cenários Alternativos 6.7.1. Indicadores de Rentabilidade dos Cenários Otimista e Pessimista Rentabilidade do Empreendimento Versão Otimista Rentabilidade do Empreendimento Versão Pessimista Glossário Amistosa - Próprio de amigo, amical, amigável. Averbação - Averbar – escrever verba, à margem de. Declarar em nota, à margem de título ou de um registro. Axioma - Premissa imediatamente evidente que se admite com universalmente verdadeira sem exigencia de demonstração. Catalisa - Que estimula ou dinamiza. Cessionário - Que faz cessão (ato de ceder). Coeso - Coerência de um pensamento. Equiparados - Equipar – guarnecer ou prover do necessário para a manobra, defesa, sustentação do pessoal. Esmera-se - Adquirir ou mostrar esmero – cuidado excepcional em qualquer serviço. Holística - Abordagem que prioriza o entendimento integral dos fenômenos. Ideograma - Sinal de notação das escritas analíticas, como, p. Ex. O hieroglífo egípcio ou os símbolos abstratos das escritas chinesas. Indivisibilidade - Que não pode ser dividido. Inserção - Ato de inserir, colocar, introduzir, intercalar, incluir. Inusitada - Não usada, incomum, estranho. Multiplicidade - Qualidade de multíplice, grande nº, abundância. Obcecada - Obstinada. Pecuniária - Relativo a, ou representado por dinheiro. Pertinentes - Relativo, referente, pertencente. Pressupostos - Que se pressupõe – circunstâncias ou fato considerado com antecedente necessário de outro. Proposição - Proposta , sugestão. Quorum - Número mínimo de pessoas presentes exigido por lei ou estado para que um órgão coletivo funcione. Reciprocamente - Recíproco – que implica troca ou permuta. Sistematicamente - Sistemático – referente ou conforme a um sistema. Suplentes - Que supre; substituto; pessoa que supre, substituto. Suscetíveis - Passíveis de receber impressões, modificações ou adquirir qualidades, capaz. Tipificando - Tipificar – tornar-se típico, caracterizar-se. Transmitação - Num sistema que recebe energia radiante, fração dessa energia que é transmitida pelo sistema. 135 136 Referências CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negócio?. São Paulo: Makron Books, 1995. CORRADO, Frank M. A força da comunicação: quem não se comunica... Tradução Bárbara Thoto Lambert; revisão técnica Mária Tapias Gomes. São Paulo: Makron Books, 1994. DEGEN, Ronald Jean. O Empreendedor: Fundamentos da Iniciativa Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1998. DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor. Rio de Janeiro: Sextate, 2008. _________. Oficina do Empreendedor. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999. _________. O Segredo de Luiza. Rio de Janeiro: Sextate, 2008. DORNELAS, José Carlos. Empreendedorismo Corporativo. Rio de Janeiro: Campus, 2003. DRUKER, P.F. Inovação e Espírito Empreendedor. 2.ed. São Paulo: Pioneira, 1987. 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