perspektiven

3-4 2016 · Jahrgang 45
PERSPEKTIVEN
Zeitschrift für Fach- und Führungskräfte
WERTSCHÄTZEN IST EIN WERT
Schwerpunkt Werte
Kollektives Arbeitsrecht
Mit Geld führt man nicht
Zeitschrift für Mitglieder im Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE E.V. · www.die-fuehrungskraefte.de · K 9811
EDITORIAL/INHALT < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
BLOSS KEINEN STREIT VERMEIDEN!
Liebe Leserin, lieber Leser,
Auf den ersten Blick ein Vorsatz, der irritiert, der
aufwiegelt, statt zu schlichten. Auf den zweiten
Blick fordert er dazu auf, Auseinandersetzungen
nicht aus dem Wege zu gehen, sondern Meinungsunterschiede offen anzusprechen und sich darüber auszutauschen. Nur so schaffen wir die notwendige Klarheit für gemeinsames, erfolgreiches
Handeln.
Entscheidend ist dabei die Streitkultur, die Art und
Weise, wie wir uns auseinandersetzen: möglichst
immer orientiert an der Sache und fair. Bekanntlich gelingt das leider nicht immer. Das gilt für alle
Lebensbereiche: Familie, Nachbarschaft, das berufliche Umfeld, Politik und Gesellschaft.
Liegen Nachbarn im Streit, können z. B. Mediatoren helfen, sie aus einem unauflösbar erscheinenden Verbiss zu lösen, den Blick für beide
Seiten zu öffnen und gemeinsam nach Lösungen zu suchen oder – wenn nichts mehr geht:
Rechtsanwalt und Richter.
Anders im Beruf: Dort beginnt die Herausforderung, wo Mitarbeiter – aber auch mal der
Chef – Orientierung brauchen und erfahren müssen, was sie wie besser machen sollten.
Dabei will es gelernt sein, Kritik so zu äußern, dass sie konstruktiv und als Hilfe verstanden wird. Unsere Führungsumfrage aus dem Jahr 2014 hat gezeigt, dass es (in der Reihenfolge) Familie, Mitarbeiter und Kollegen sind, denen wir uns im Konfliktfall anvertrauen, der Sprecherausschuss, den wir um Rat oder Vermittlung bitten, oder externe Berater,
die uns im Auftrag des Unternehmens z. B. mit einem Coaching zurück auf den Weg führen,
der gemeinsames Handeln wieder möglich macht.
Um Streit zu vermeiden, orientieren sich Unternehmen u. a. am Corporate Governance Kodex, der gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften definiert. Und sie geben sich Werte, an denen sie und ihre Führungskräfte und Mitarbeiter sich messen lassen und so den Rahmen der Unternehmenskultur
bilden. Werte leben ist nicht teurer, sondern spart Geld, da Mitarbeiter, die sich fair behandelt fühlen, motivierter sind. Das gilt aber nur so lange, wie bei Zuwiderhandlung Sank­
tionsmechanismen gelten und auch der Vorstand die Werte lebt.
Unterschiedliche Auffassungen in Politik und Gesellschaft sind die Spielwiese der Medien.
Eher selten geht es dabei um die Qualität der Argumente, sondern vorrangig um Gewinner und Verlierer in einer Auseinandersetzung. Da Politiker/innen nicht gern als Verlierer
dastehen, lassen sie sich bisweilen von den Medien treiben, geraten Sachargumente und
-zusammenhänge in den Hintergrund.
Das kann so weit gehen, dass strafbare Handlungen, wie das Eindringen in ein Werksgelände, das Anketten an Bahngleisen oder Körperverletzung gegenüber Mitarbeitern eines
Unternehmens von den Medien gutgeheißen oder zumindest gebilligt und von der Politik
nicht klar verurteilt werden, weil sie z. B. dem Mainstream Klimaschutz dienen, in dessen
Namen die Vergehen begangen wurden.
Wie schaffen wir eine Streitkultur, die uns hilft, aus unterschiedlichen Auffassungen ein
gemeinsames Vorgehen zu erreichen, das den verabredeten Zielen dient?
Wichtig ist vor allem, den anderen ernst zu nehmen, ihm zuzuhören, zu versuchen, seine
Argumente und Sichtweise zu verstehen, und ihn nicht das Gesicht verlieren zu lassen.
Und: die Auseinandersetzung möglichst auf der Sachebene zu führen.
Ihr
INHALT
Aktuell
Titelthema: Interview mit
Thomas Sattelberger (Teil 2)
4
Beratung von Sprecherausschüssen 7
Titelthema: Mit Geld führt man nicht 8
Titelthema: Abheben und tief fallen 12
Kooperationspartner14
Kurz gemeldet
14
Titelthema: Ist Verantwortung
messbar?
15
Seminare 2016
16
Politik
Der politische Terminkalender
18
Schlüssel für Wirtschaftswachstum 20
Milliardenlöcher bei Betriebsrenten 22
Deutschland nur Mittelmaß
23
Warnung vor dem Ende
von Schengen
24
Führung und Management
Titelthema: Management by Integrity27
Titelthema: Führen mit Werten
28
Titelthema: Wertvoll wachsen
29
Young Leaders
DFK und FONTYS arbeiten zusammen30
Nicht unter Wert verkaufen
31
VGF
Risiken auch im Sozialrecht
32
Geschäftsführerkonferenz33
Aus dem Verbändenetzwerk
VKD: Krisen erfolgreich managen
34
Recht & Steuern
Vorsicht bei privater Internetnutzung 35
Essener Verband: Kündigung
36
Interessant & kurios
38
Kollektives Arbeitsrecht
39
Intern
Energiepolitik am Scheideweg 44
Neujahresempfang Düsseldorf
und Köln
47
Urlaub zu gewinnen!
48
1. Karrieredinner in Hamburg
53
Veranstaltungs- und
Seminarhinweise
54
Impressum54
Werte heißt auch Wertschätzung. Aus
DFK-Führungsumfrage von 2014 ergab sich,
dass auch Lob wichtiger Ausdruck von Wertschätzung ist. Viele weitere Facetten zeigt
dieses Heft.
5
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > AKTUELL
SCHWERPUNKT WERTE
BUCHTIPP
Kurt Schiltknecht
Wohlstand – kein Zufall:
Die ökonomischen
­Zusammenhänge
Neue Zürcher Zeitung
NZZ Libro, 2015
288 Seiten, gebunden
ISBN 978-3038100294
25,50 E
In seinem neusten Buch stellt und diskutiert der frühere Chefökonom der
Schweizerischen Nationalbank die Frage, warum in manchen Ländern Reichtum herrscht und in anderen nicht.
Vielen Thesen kann man da leicht und
offen zustimmen, etwa der „Qualität des
Humankapitals“, kurzum der Bedeutung
der (kostenlosen) Bildung in einem Land
bzw. der Möglichkeit der Bildungszugänge. Bei Fragen der Umverteilung durch
den Staat hingegen sieht er diese nur als
kurzfristiges Mittel, welches langfristig
eher ein geringes Wachstum der jeweiligen Volkswirtschaft bedeutet. Erwartungsgemäß erteilt er dementsprechend
auch hohen Einkommens-, Kapital- und
Erbschaftssteuern eine Absage. Jenseits von solchen (immer) aktuellen politischen Fragen versucht er Zusammenhänge und Kontexte deutlich zu machen.
Sein Credo, Dinge in einfache Sprache
zu fassen, kann der Autor aufgrund des
komplexen Themas nur bedingt erfüllen.
Wer Spaß und Interesse an solchen Fragestellungen, Themen und (politischen)
Diskussionen hat, wird sich aber davon
nicht abhalten lassen und das Buch mit
Interesse lesen. rk
MITMACHEN & GEWINNEN
Wir verlosen drei Exemplare des Buches
unter unseren Mitgliedern. An dieser Verlosung können Sie teilnehmen, indem Sie
eine kurze schriftliche Nachricht mit dem
Stichwort „Sonderverlosung“ an folgende
Adresse senden:
Geschäftsstelle Essen
Alfredstraße 77–79, 45130 Essen,
per Fax: (0201) 95971-29 oder als
e-Mail: [email protected]
Einsendeschluss ist der 30. 05. 2016.
6
WIR BRAUCHEN VERHANDLUNGS­
PROZESSE AUF AUGENHÖHE
Interview mit Thomas Sattelberger, Teil 2
Thomas Sattelberger, der Management-Vordenker und ehemaliger
Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Telekom AG im Gespräch
mit Verbandsgeschäftsführer Sebastian Müller, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE
– DFK: Im zweiten Teil des Interviews spricht er über Souveränität und
Flexibilität, Überregulierung und den „Unternehmensbürger“.
Herr Sattelberger, ein weiterer wichtiger
Punkt, von dem Sie sagen, dass er in demokratisierten oder demokratischen Unternehmen
zentral sei, ist das Thema Souveränität. Wir
haben als Führungskräfte-Verband mit unserer DFK-Erreichbarkeitsstudie unsere Mitglieder befragt, wie weit die Flexibilität geht und
ob dies so gewollt ist. Für unsere Mitglieder
war von entscheidender Bedeutung: Flexibilität ist wunderbar, wenn klar die Erwartungen
abgesteckt sind. Wie schützt man im Betrieb
Ihrer Meinung nach am besten vor Selbstausbeutung oder Überforderung? Wie kann man
ein orts- und zeitflexibles, digitales Arbeiten
so gestalten, dass die Betriebe und die Beschäftigten dabei beide gewinnen?
Also sprechen wir zuerst einmal über die betroffenen Führungskräfte selbst. Denn in vielen unserer produktionsorientierten Firmen
sind ja heute Produktionsmitarbeiter, Tarifmitarbeiter gesundheitlich besser geschützt
als Führungskräfte. Ich glaube, dass das sehr
viel damit zu tun hat, dass es gesetzliche Vorgaben oder hart verhandelte Leitplanken gibt.
Dort, wo es Sprecherausschüsse gibt oder
Führungskräftevertreter, sind diese gefragt,
mit der Geschäftsleitung solche Planken zu
besprechen. Wobei ich immer der Meinung
war, dass hierbei Sprecherausschüsse nicht
wie Betriebsräte agieren sollten, sondern im
Blick behalten, dass mit der Führungsaufgabe
auch Besonderes verbunden ist, der besondere Einsatz in besonderen Situationen. Aber
dieses offene Aushandeln und Klären zwischen Führungskörper und Geschäftsleitung
ist – glaube ich – ein ganz wichtiger Punkt.
Und eine Geschäftsleitung darf sich beim Thema Belastung, Psyche, Gesundheit eines Führungsteams nicht davonstehlen.
Zweitens bin ich überzeugt, dass diese Frage
der Souveränität – und nicht nur im technischen Sinn der Arbeitszeit- und Arbeitsortsou-
veränität, sondern der Souveränität eines
Menschen im Unternehmen und auch und gerade einer Führungsperson im Unternehmen
– eine ganz andere Rolle in der Bildungsarbeit
und in der Führungskräfteförderung und -entwicklung spielen muss. Denn wir sprechen
über ein anderes Menschenbild, über ein
Menschenbild, in dem der Mensch nicht mehr
die blaue Ameise ist und das Objekt eines
fremdgesteuerten Prozesses, sondern über
ein Menschenbild, in dem die Experten – aber
erst recht die Führungskräfte – deutlich mündiger, selbstbewusster und mit mehr Rechten
ausgestattet sind und damit anders Einfluss
darauf nehmen, was ihnen gegenüber passiert und was im Unternehmen passiert. Diese
Form von Arbeits- und Führungskultur ist auf
Thomas Sattelberger im Hauptstadtbüro des DFK
der einen Seite Ergebnis eines Bewusstseinsprozesses und auf der anderen Seite Ergebnis
eines im ersten Teil des Interviews beschriebenen Experimentierprozesses. Diese Debatten und dieses Experimentieren müssen
in den Unternehmen der Zukunft stattfinden
– um wetterfest und innovativ zu bleiben oder
zu werden.
Die Frage der subtilen Ausbeutung in einer
virtuellen Welt stellt sich überall – egal ob
bei der digitalen Gesundheitskarte oder beim
Thema Präsenz oder Nichtpräsenz im Betrieb. Wenn die Sorge vor Überforderung in der
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
„Führungskräfte können mitsprechen, wohin sich
das Unternehmen entwickelt“
arbeiter digital ihre Schichten planen und in digitalen Marktplätzen miteinander verhandeln,
um für Betrieb wie Menschen das Optimum zu
finden. Das ersetzt die Regelung, die da heißt:
„Schichten müssen drei Tage oder sieben Tage
vorher beim Betriebsrat eingereicht werden!“
Die Frage der Selbstbestimmung und Selbststeuerung greift also auch im Produktionsbereich Raum und wird durch die Digitalisierung
massiv forciert. Da gibt es für mich überhaupt
keinen Grund anzunehmen, dass das nicht
auch im Bereich der dispositiven Arbeit geht.
Wobei natürlich jetzt der Zusammenhang
zwischen mehr Demokratie im Unternehmen
und der Frage „auf Augenhöhe verhandeln“
evident ist. Haben wir heute schon so offene
Unternehmenskulturen? Nein!
digitalen Welt nicht zum Totschlagargument
werden soll und damit im Grunde zur irrealen
Verkennung dessen, was allemal auf uns zukommen wird, dann muss – wo möglich – neben der Verantwortung einer Unternehmensleitung und dem Verhandeln von Leitplanken
die Fähigkeit der einzelnen Führungskraft zur
Grenzziehung ein integrierter Bestandteil der
Führungskompetenz sein. Und zwar Grenzziehung für den/die einzelne/n Manager/in:
Wo ziehe ich meine persönlichen Grenzen,
aber auch wo habe ich den gegenüber mir
anvertrauten Mitarbeitern die Grenzen zu
ziehen? Das nennt man dann altertümlich
Fürsorgepflicht des Vorgesetzten.
Der heutige Zustand, den ich in vielen Konzernen sehe, ist, dass mit einer leicht abgemilderten VW-Attitüde ingenieurmäßig von
oben nach unten geführt wird. Das macht
den Einzelnen zum Opfer unkonditionierter
Loyalität. Aber Arbeiten ist nichts Bedingungsloses mehr. Nach meinem Verständnis haben arbeitende Menschen als „Unternehmensbürger“ Bürgerrechte, und die
Bürgerrechte beziehen sich darauf, dass sie
mitsprechen können, wann, wo, wie und mit
wem sie arbeiten und von wem sie geführt
werden. Wunscharbeitszeiten und -orte bzw.
Teilzeit und Jobsharing – auch in der Führung
– müssen verhandelbar werden.
Mal übersetzt in die heutige Zeit: Man liest immer wieder sehr positiv über die technischen
Lösungen, beispielsweise E-Mails in einer
bestimmten Zeitspanne abzuschalten, oder
aber natürlich über die gesetzlichen Vorstöße.
Wir sehen dies durchaus sehr kritisch und sehen die Lösungen im Betrieb, denn wir haben
schon ein Arbeitszeitgesetz beispielsweise,
das hilft uns derzeit nicht weiter, und auch
eine weitere gesetzliche Regelung wird uns
auch in Zukunft nicht weiterhelfen können an
dem Punkt – und das sage ich als Jurist.
Zudem gehört dazu, dass Führungskräfte
mitsprechen können, wohin sich das Unternehmen entwickelt, dass sie eine Stimme in
der Debatte um die Unternehmensentwicklung besitzen. Dazu gehört schlussendlich:
Ist Rekrutierung, Förderung und Beförderung, also Karriere diskriminierungsfrei und
tatsächlich meritokratisch?
Die Versuche der inzwischen mehrheitlich
verbreiteten Regulierer in der jetzigen Regierung, über Verordnungen und Gesetzesmaßnahmen zu wirken, ist typisches Denken einer
alten Zeit. Weil in modernen Unternehmensorganisationen nicht mehr schwarz-weiß nach
Paragrafen gearbeitet und geführt wird, sondern weil die Aushandlungsprozesse – und
die möglichst auf Augenhöhe – zunehmend
die einstmalige eherne Regelung ersetzen.
Das sieht man beispielsweise schon in einer
Maschinenbau-Firma beim Einsatz eines
„Schicht-Doodle“, mittels dessen Produktions-
Wenn wir über das Thema Arbeiten 4.0 sprechen, ist Ihre Aussage, bevor wir über die
Arbeitswelt 4.0 sprechen, dass wir erst einmal über „Reparaturbetrieb“ reden müssten
– was meinen Sie damit?
Ich reflektiere sozusagen betriebliche Phraseologie versus Realität. Wir sind sicherlich in
einigen Avantgarde-Bereichen der Wirtschaft
so weit, dass man tatsächlich über Arbeitswelt 4.0 zu reden beginnen kann – oder zumindest in einzelnen Bereichen in einzelnen
Firmen. Wir haben aber sehr viel häufiger Firmen, in denen wir eigentlich eher vorsintflutliche Bedingungen vorfinden, wo dann eben
nicht der Sprung zu Arbeiten 4.0, sondern der
Reparaturbetrieb angesagt ist. Einschlägige
„AM RANDE
­VERMERKT“
von Ulrich Goldschmidt
FINDET DIE STEUER-NERDS
Der Verdacht erhärtet sich: An einem geheimen Ort irgendwo in Deutschland arbeiten
Spezialisten beständig daran, auch noch
die letzten Logik-Reste aus den Steuergesetzen und den Steuerformularen verlässlich zu tilgen. Berliner Insider vermuten,
dass man diese Steuer-Nerds entweder
in einem stillgelegten Salzbergwerk oder
in einem ehemaligen Atomschutzbunker
der Regierung aus den Zeiten des Kalten
Krieges findet. Auf freier Wildbahn und bei
Tageslicht hat diese scheue Gattung jedenfalls noch niemand gesichtet. Unbeobachtet verrichten sie ihr Werk mit großem Erfolg. Anders ist es nicht zu erklären, dass in
jedem Jahr die Steuerformulare verändert
werden, ohne dass irgendetwas dadurch
besser würde. Teilweise werden die Felder,
die auszufüllen sind, einfach ausgetauscht
oder auch schlicht anders beschriftet. Ähnliches geschieht in den Steuergesetzen
und wird dann gern mit dem Streben nach
größerer Steuergerechtigkeit begründet.
Das muss wie Hohn in den Ohren des Bürgers klingen. Was größer wird, ist nicht die
Gerechtigkeit, sondern seine Verwirrung.
Hat er sich im letzten Jahr noch mühsam
einen Pfad durch den Steuerdschungel
geschlagen, sieht er diesen im neuen Jahr
schon wieder durch schnell wachsende
bürokratische Schlingpflanzen versperrt.
­
Der Kampf beginnt von vorn.
Wer Finanzpolitikern eine radikale Vereinfachung des Steuersystems und die Streichung aller Sondertatbestände vorschlägt,
hört die Standardantworten: „Das führt
zu Steuerungerechtigkeit“, „Das machen
die Lobbyisten nicht mit“, oder auch gern:
„Lässt sich nur mit einer Steuersenkung
vor den Wahlen verkaufen – kann man aber
nicht rechnen.“ Das sind leider nicht nur
­faule Ausreden. Wir vermuten Schlimmeres,
nämlich Vorsatz. Es klingt nach einem planmäßigen Vorgehen, mit dem der Steuerbürger gezielt entmutigt werden soll. Das Gebot
lautet: „Du sollst nicht hinterfragen oder gar
begehren ein einfacheres Steuersystem.“
Hier hilft nur eines: Der Steuer-Nerd muss
weg. Zerren wir ihn ans Tageslicht in eine für
ihn lebensfeindliche Umgebung. Anders als
die Gelbbauchunke gehört der Steuer-Nerd
nicht zu den bedrohten Arten. Er ist nicht
schützenswert!
7
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > AKTUELL
Arbeitsschutzkontrolleure – von Ministerin
Nahles angewiesen – eine Wohnzimmerecke
bei mir zu Hause daraufhin inspizieren würden, ob der Sitzplatz auch die richtige Höhe
und Ergonomie habe. Es gab schon einmal
einen Vorstoß zur Arbeitsstätten-Verordnung
in diese Richtung. Und dass der damalige Vorstoß dann fehlgeleitet war, heißt ja nicht, dass
er nicht wiederkommen kann. Er entspringt einer Geisteshaltung: der Kontrolle von Dingen,
die nicht zu kontrollieren sind.
Diese Denke kennt auch nur das schon überkommene Modell des Homeoffice, während
wir ja heute schon über das mobile Arbeiten
sprechen, bei welchem das Homeoffice nur
eine Variante des mobilen Arbeitens ist. Will
man dann möglicherweise das Gras an der
Isar untersuchen, wenn man dort mit dem
Laptop sitzt und arbeitet? An solchen Beispielen wird deutlich, dass die traditionellen
Lösungswege nicht mehr greifen.
Sebastian Müller und Thomas Sattelberger im Gespräch
internationale Untersuchungen zeigen deutlich, dass wir in Deutschland zwar sehr viel
komplexere und anspruchsvollere Aufgaben,
aber weniger Partizipation haben. Sie zeigen
auch, dass Führung in Deutschland signifikant schlechter beurteilt wird als woanders.
Zudem zeigen sie, dass die gesundheitliche
Belastung von arbeitenden Menschen und
damit auch und gerade von Führungskräften
überdurchschnittlich hoch ist, beispielsweise im Vergleich zum skandinavischen Raum,
der ja nicht unerfolgreich ist, was Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft angeht.
Also da sind Reparaturmaßnahmen nötig,
bevor man darüber nachdenkt, wie gestalten
wir jetzt die Arbeitswelt der Zukunft? Doch
viele Firmen glauben, wenn sie IKEA-Wohlfühlmöbel in offene Großraumbüros reinstellen, könnten die Führungsuhren noch wie in
der Vergangenheit ticken.
Das ist ohnehin die Gefahr aus meiner Sicht,
wenn wir über das Thema sprechen: Man hat
den Eindruck, hier und da wird das Thema
gerne für Marketing angesetzt, aber doch
in vielerlei Hinsicht gar nicht so, dass man
dies tatsächlich strukturell in Unternehmen
auch annimmt oder gar umsetzt.
Das stimmt. Ich habe gerade in einer Studie über DAX 30-Unternehmen zum Thema
Employer Branding gelesen, dass alle 30
Unternehmen die gleichen Phrasen verwenden, um ihre Einzigartigkeit unter Beweis zu
stellen. Und nun ist natürlich ein neues Thema da: Arbeiten 4.0, die Politik will es auch,
und es ist offensichtlich ein neuer Renner,
da zieht man sich das modische Leibchen
8
gerne an und macht nach außen WindowDressing, ohne substantiell nach innen etwas zu verändern. Ich vermute nur, dass die
Welt es schnell aufdecken wird. Die Götter
vorgegaukelter Unternehmenskulturen, die
fallen heute schneller vom Sockel oder werden schneller vom Sockel gestürzt als in der
Vergangenheit. Lug und Trug oder Schwindel
kommen schneller ans Tageslicht als früher.
Wir stellen in der Praxis oft fest, dass, gerade wenn es um Mitbestimmung geht, aber
auch letztendlich um die Fassung des Begriffs den wir „Betrieb“ nennen, ganz viel
nicht mehr richtig passen will in den neuen
Arbeitsstrukturen. Wie fasst man den „Betrieb“, der materiell-sachlich und in örtlicher
Hinsicht gefasst wurde, wenn heute schon
in Matrixstrukturen gearbeitet wird und
zukünftig der Ort gänzlich unwichtig sein
könnte? Was muss sich hier anpassen?
Führungskräfte haben ganz früh schon diese Entörtlichung oder Entgrenzung von Unternehmen oder Betrieben gespürt, egal ob
als Outsourcing in den 90er-Jahren, als Offshoring im letzten Jahrzehnt oder als Virtualisierung von Arbeitsprozessen in Communities in den letzten Jahren. Das führt zu einer
immer schwierigeren Anwendbarkeit von tradiertem Betriebsverfassungsrecht, Arbeitsschutz und zu Fragen, was eigentlich Selbstständigkeit und was Scheinselbstständigkeit
ist. Diese Phänomene sind ja eigentlich allgegenwärtig und weisen darauf hin, dass man
neue Regeln der Sozialpartnerschaft in neuen,
offeneren Strukturen finden muss. Persönlich
würde ich mich dagegen verwehren, wenn
Oder wenn ein Betriebsrat feststellt, dass
im Entwicklungsbereich Entwickler untereinander und mit Fertigungsingenieuren in
Communities, die längst die Abteilungssilos
gesprengt haben, Probleme gemeinsam debattieren und lösen, dann wird deutlich, dass
da auch der Betriebsrat in der alten Form kaum
noch funktioniert. Meine persönliche Diagnose heißt: Die Vertreter der Arbeitnehmer und
Arbeitnehmerinnen werden immer mehr wie
ein großer Teil der britischen Shop-Stewards in
die Vermittler- und Coach-Rolle für ihre Klientel kommen – und dies auch in digitaler Form.
Gleichzeitig werden Aushandlungsspielräume
und Aushandlungsnotwendigkeiten zwischen
Individuum und Unternehmen oder Individuum und Personalabteilung oder Individuum
und Vorgesetzten deutlich zunehmen. Und
Organmitbestimmung wird sich sehr viel stärker tatsächlich in ein Co-Management entwickeln. Das bedeutet, dass das Individuum an
der Steuerung von Arbeit signifikant höheren
Anteil hat und damit die anderen Spieler im
Feld dort an Macht verlieren bzw. ihre Gestaltungsinteressen in andere Sphären verlagern.
Gleichzeitig werden Karrieren selbst natürlich auch entgrenzter. Der Wechsel zwischen
Unternehmen oder zwischen „abhängiger
Beschäftigung“ und Freiberuflichkeit wird
mehr und mehr üblich werden. Und das bedeutet natürlich auch, dass bis zur Frage der
Altersversorgung man mehr und mehr über
transportable Mosaiksteine nachdenken
muss, die sozusagen widerspiegeln, dass
Karriere für nicht wenige Menschen sehr
viel bunter wird. Also Veränderungen im Be-
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
triebsverfassungsrecht, Veränderungen im
Arbeitsrecht, Veränderungen in der Sozialversicherung, Altersversorgung ...
... bis hin zur erwähnten betrieblichen Altersversorgung. Auch ein Punkt, der wieder gerne
vergessen wird. Dort wurde tatsächlich auf
europäischer Ebene endlich die Unverfallbarkeitsfrist mittels der Portabilitätsricht­
linie von fünf Jahren auf drei Jahre reduziert.
Aber nur ein langsamer Schritt in die richtige
Richtung.
Ja. Die Zyklen von Beschäftigung in einer bestimmten Aufgabe werden immer kürzer und
damit indirekt verbunden die Zyklen der Tätigkeit in einer Firma. Ich habe noch Zeiten erlebt,
da war die Unverfallbarkeitsfrist zehn Jahre –
das ist noch nicht so lange her. Dies war eine
Welt, in der man sagte: „Je länger die Betriebszugehörigkeit, umso schöner.“ Das gilt für beide
Seiten heute nicht mehr. Auch viele Führungskräfte wollen nicht jahrzehntelang im gleichen
Gefängnis sitzen. Sondern wenn schon, dann in
den „erleichterten Strafvollzug“.
Ganz herzlichen Dank.
Kontakt: www.sattelberger-thomas.de
Twitter:@th_sattelberger
Den ersten Teil des
I­nterviews finden Sie
in der PerspektivenAusgabe 1/2 2016.
Online können Sie
­
den Artikel e­ benfalls
nachlesen unter
www.die-fuehrungskraefte.de/aktuell/
perspektiven-fachzeitschrift/inhalts
verzeichnis-01-022016/interview-mitthomas-sattelberger-teil-1/
Mit dem Mobilgerät diesen QR-Code scannen.
So gelangen Sie ­direkt auf die Website.
AUS DEM JURISTISCHEN SERVICE: BERATUNG AUCH VON SPRECHERAUSSCHÜSSEN
DER KLASSIKER – VIELE FRAGEN IN DER UMORGANISATION
Die Aufgaben für die Sprecherausschüsse der Leitenden Angestellten sind in den
letzten Jahren immer anspruchsvoller geworden. Erfahrungsgemäß ist diese Arbeit
ohne fachliche Vorbereitung und juristische
Unterstützung kaum zu leisten. Um die Sprecherausschüsse effektiv in ihrer Arbeit unterstützen zu können, bietet unser Verband
seit einiger Zeit eine Sondermitgliedschaft
für Sprecherausschüsse an.
solchen Situationen lassen sich die Betriebsräte extern beraten, und die Unternehmen
schalten Unternehmensberater und große
Anwaltskanzleien ein. Die Sprecherausschüsse müssen hier Waffengleichheit herstellen,
wenn sie nicht die schwächste Partei in diesem Spiel sein wollen.“
Zu den Klassikern in der Beratung von Sprecherausschüssen gehört inzwischen schon
die Begleitung und Beratung anlässlich von
Veränderungsprozessen. Dabei kann es sich
um reine organisatorische Veränderungen
handeln, um die internen Prozesse zu optimieren, aber auch um Betriebsübergänge oder
gesellschaftsrechtliche Veränderungen wie
den Verkauf des Unternehmens oder die Verschmelzung von Betrieben. In all diesen Fällen
tritt eine Vielzahl von Fragen auf, mit denen
in der Regel auch die betroffenen Leitenden
Angestellten irgendwann auf den Sprecherausschuss zukommen. „Ist mein Arbeitsplatz
gesichert oder steht eine Trennung an?“, „Wie
würde ein Trennungsprozess aussehen? Gibt
es eine Abfindung?“, „Was passiert mit meiner
Betriebsrente?“. „Das sind Fragen, auf die die
Leitenden Angestellten zu Recht eine Antwort
erwarten dürfen, die sie aber aus verständ­
lichen Gründen nur ungern dem Unternehmen, sondern lieber dem Sprecherausschuss
stellen. Dieser muss dann vorbereitet sein“,
berichtet DFK-Vorstand Dr. Ulrich Goldschmidt
aus der langjährigen Zusammenarbeit mit
den Sprecherausschüssen und ergänzt: „In
Welche (unterschiedlichen) Arbeitsvertragsstandards gelten für Leitende Angestellte im Unternehmen?
Am Anfang der Beratung steht üblicherweise
eine Bestandsaufnahme:
Welche Betriebsrentensysteme finden
Anwendung und kann in diese eingegriffen
werden?
Gibt es Aktienoptionen oder Long-TermIncentive-Plans?
Gibt es Ansprüche aus Sprecherausschuss-Vereinbarungen, Betriebsvereinbarungen, betrieblicher Übung oder Gesamtzusagen des Arbeitgebers?
Das ist nur ein kleiner Ausschnitt aus dem
Katalog der zu klärenden Punkte, zeigt aber
schon die Komplexität des Themas. Ein Sprecherausschuss-Vorsitzender formuliert es
so: „Wenn die Verbandsjuristen des DFK uns
hier nicht unterstützt hätten, wären wichtige
Themen unentdeckt geblieben oder von uns
falsch bewertet worden. So konnten wir aber
bestens vorbereitet in die Beratungen mit
unserem Vorstand gehen.“
Auf die Bestandsaufnahme folgt sodann ein
Eckpunktepapier mit den Themen, für die
Regelungsbedarf besteht. Auf dieser Grundlage können dann gezielte Verhandlungen
mit dem Arbeitgeber aufgenommen werden,
die in eine Sprecherausschuss-Vereinbarung münden sollten, um sicherzustellen,
dass Leitende Angestellte in Zeiten der Veränderung gegenüber den übrigen Mitarbeitern nicht allein wegen ihres betriebsverfassungsrechtlichen Status schlechtergestellt
werden. „Mit Hilfe des DFK haben wir eine
Rahmen-Vereinbarung mit dem Unternehmen schließen können. Darin ist geregelt,
wie wir mit Leitenden Angestellten umgehen
wollen, deren Arbeitsplatz verloren geht. Wir
konnten mehrere Eskalationsstufen einbauen, so dass erst ganz am Ende eine betriebsbedingte Kündigung stehen kann, wenn alle
anderen Möglichkeiten ausgeschöpft sind.
Unsere Vereinbarung geht deutlich über den
gesetzlichen Schutz der Leitenden hinaus,
da wir auch Abfindungsregelungen, einen
besonderen Schutz für Betriebsrentenansprüche und eine komfortable Outplacement-Beratung einbauen konnten. Das alles
war auch positiv für das Unternehmen, da
bis heute kein Fall vor den Arbeitsgerichten verhandelt werden musste, sondern
immer einvernehmliche Regelungen auf der
Grundlage unserer Vereinbarung gefunden
werden“, berichtet ein SprecherausschussVorsitzender aus seinen Erfahrungen. Und
fügt schmunzelnd an: „Nicht nur wir als
Sprecherausschuss, sondern auch unsere
Personalabteilung hat in diesen Verhandlungen viel dazugelernt.“ go
9
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > AKTUELL
SCHWERPUNKT WERTE
MIT GELD FÜHRT MAN NICHT
von Dr. Ulrich Goldschmidt
Wenn der Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bank, John Cryan, die Boni-Kultur in seinem Haus
­öffentlich kritisiert, sorgt das naturgemäß für Aufsehen. Die Bonus-Auszahlungen zu verzögern oder
ganz zu streichen, sorgt für Aufregung in der gesamten Branche. Nun mag sich John Cryan angesichts
der schwierigen Lage der Bank über die Höhe der Boni seiner Banker geärgert haben – das eigentliche
Problem löst er damit noch nicht. Wesentlich konsequenter handelt da Volkmar Denner, Vorsitzender
der ­Robert Bosch-Geschäftsführung. Bei Bosch werden die an individuelle Ziele gekoppelten Boni abgeschafft. Der Bonus richtet sich künftig nach dem Geschäftsergebnis des Unternehmens, und die Leistungsdifferenzierung erfolgt über das Grundgehalt.
arbeitern jedoch nicht zu erzielen. Diese
Negativeffekte sind inzwischen zwar durch
eine Vielzahl von Studien belegt, trotzdem
tun sich die Unternehmen extrem schwer
damit, solche Bonussysteme dorthin zu entsorgen, wohin sie gehören: in den Mülleimer
für schlechte Führungskonzepte.
Misstrauenssysteme
Dr. Ulrich Goldschmidt
Das klingt revolutionär. Aber warum eigentlich? Warum hält sich hartnäckig der Irrglaube, man könne mit Bonuszahlungen Mitarbeiter motivieren?
Es ist eine zentrale Führungsaufgabe, die Eigenmotivation, die sogenannte intrinsische
Motivation der Mitarbeiter zu erhalten und zu
stärken. Arbeitnehmer mit intrinsischer Motivation wollen im besten Sinne des Wortes
mitarbeiten, sie wollen mitdenken, ihre Ideen einbringen und auch Verantwortung dafür
übernehmen. Diese Eigenmotivation kann
man Mitarbeitern aber regelrecht abtrainieren. Der Neurobiologe Gerald Hüther spricht
in diesem Zusammenhang zu Recht gern
von „Dressur“. Dem Mitarbeiter wird über die
Kombination von individueller Zielvereinbarung und Gehaltsbonus die Dressurerfahrung vermittelt, er könne überhaupt nur bei
Anwendung von Zielvereinbarung und Bonus
Leistung erbringen. Hochmotivierte Mitarbeiter werden in diesem System demotiviert.
Nachhaltige Unternehmenserfolge sind mit
demotivierten und unselbstständigen Mit-
10
Um es deutlich zu sagen: Wer glaubt, mit Geld
führen zu können, will sich tatsächlich nur
von seiner Führungsverantwortung freikaufen. Mit Geld führt man nicht! Motivation hat
ihren Preis, aber sie lässt sich nicht kaufen.
Motivation verlangt eine Unternehmens- und
Führungskultur, die den Mitarbeitern Wertschätzung, Respekt und Vertrauen entgegenbringt, Teilhabe ermöglicht und den Sinn
der Aufgabe und des Unternehmensziels vermittelt. Die variablen Vergütungssysteme,
die wir heute in den Unternehmen sehen,
sind im Wesentlichen Misstrauenssysteme.
Redlicherweise darf ein Arbeitgeber von seinem Arbeitnehmer 100 % Leistung erwarten.
Umgekehrt hat der Arbeitnehmer im arbeitsrechtlichen Austauschverhältnis Anspruch
auf 100 % Vergütung als Gegenleistung. Mit
dem Bonussystem sagt der Arbeitgeber genau genommen aber nun Folgendes: „Ich,
Arbeitgeber, erwarte von Dir, meinem Mitarbeiter, 100 % Leistung. Dafür zahle ich Dir
aber zunächst einmal nur 80 % aus. Den Rest
bekommst Du erst dann, wenn Du Deine individuellen Ziele erreichst, denn ich vertraue
nicht darauf, dass Du wirklich Deine volle
Leistung bringst.“
Moment, mag man nun einwenden. Es gibt
doch auch Bonussysteme, bei denen man
nicht nur die restlichen 20 % bekommen
kann, sondern insgesamt sogar 120 oder
150 % erreichen kann. Das ist richtig, letztlich aber nur eine Frage, wie ich eine angemessene Honorierung des Mitarbeiters
definiere. Denn natürlich ist es so, dass
jeder Arbeitnehmer für seine Leistung ein
angemessenes Gehalt erwarten darf. Diese
Leistung soll aber immer ein Beitrag zum
Unternehmenserfolg sein. Dann ist es aber
nur konsequent, einen eventuellen Bonus
am Unternehmensergebnis festzumachen.
Genau so, wie es Bosch jetzt vormacht. Die
individuelle Leistung des Mitarbeiters ist
dagegen mit seinem Festgehalt abgegolten,
und dieses muss fair und angemessen sein.
Gefährliche Anreize und
Gerechtigkeitsdiskussionen
Mit dieser Umstellung des Vergütungssystems geht man diversen Problemen aus dem
Weg, die die klassischen Bonusmodelle regelmäßig mit sich bringen. Die Kombination von
Zielvereinbarung und Bonus beherbergt ein
immenses Potenzial, Unfrieden im Unternehmen zu stiften. Befragt man die Mitarbeiter,
stellt sich immer wieder heraus, dass sich die
meisten ungerecht behandelt fühlen. Immer
ist es der eigene Vorgesetzte, der besonders
schwierige Ziele bei den Zielverhandlungen fordert und bei der Zielerreichung dann
auch noch besonders kritisch hinschaut,
während es die Kollegen in der Nachbarabteilung natürlich viel einfacher haben. Die
fehlende Messbarkeit von Zielen fördert den
Verdacht, es gehe ohnehin nur willkürlich zu.
Hier kommt schnell der berüchtigte „Nasenfaktor“ ins Spiel. Verschärft wird die Situation
noch dadurch, wenn es sich genau genommen nicht um Ziel-Vereinbarungen, sondern
um verdeckte Ziel-Diktate handelt, denen
sich der Mitarbeiter aus Angst vor möglichen
negativen Folgen nicht widersetzt.
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
Hochmotivierte Mitarbeiter empfinden es
regelrecht als beleidigend, dass man glaubt,
mit ihnen individuelle Ziele als Leistungskontrolle vereinbaren zu müssen. Diese Mitarbeiter würden ohne Bonus nicht anders
arbeiten, verlieren in einem solchen Bonussystem aber schnell die Lust an der Arbeit
und letztlich auch an diesem Unternehmen.
Quelle: Deutsche Bank, © www.db.com
Bei anderen wiederum lösen Bonusziele
eine regelrechte Fixierung auf die Zielerfüllung aus. Dieses Fünf-Jahres-Plan-Symptom
nach sozialistischem Muster verführt Mitarbeiter dazu, sich so lange vorrangig um die
individuellen Bonusziele zu kümmern und
an diesen zu arbeiten, bis sie sicher sein
können, diese auch erreicht zu haben. Andere Aufgaben, und seien es Kernaufgaben
in ihrer jeweiligen Funktion, gehen diese Mitarbeiter dann gern etwas weniger engagiert
oder überhaupt nicht an. Führungskräften
wird hier ein Eingreifen extrem schwer gemacht, kann sich der Mitarbeiter doch immer
darauf berufen, dass es doch ausdrücklich
so gewollt sei, dass er seine Ziele erreiche.
Diese Korrumpierungseffekte lassen sich
nur mit hohem Aufwand und ständiger Kontrolle bekämpfen. Genau das wird aber vom
Mitarbeiter dann wieder als Misstrauen und
Widersprüchlichkeit empfunden. Sprüche
wie „Die da oben wissen auch nicht mehr,
was sie wollen“ oder „Da weiß die rechte
Hand nicht, was die linke tut“ sind in dieser
Situation schon wahre Klassiker.
John Cryan, Vorstandsvorsitzender Deutsche Bank
Im Extremfall lösen diese Korrumpierungseffekte sogar Compliance-Probleme aus. Ein
Bonus, der auf Zielen fußt, die unter Einhaltung der Spielregeln nicht oder nur äußerst
schwer zu erreichen sind, setzt gefährliche
Anreize für den Mitarbeiter, aber auch für
seine Führungskraft und das gesamte Unternehmen. Compliance-Verstöße führen nicht
nur zu Ansehensverlusten, sondern oft auch
zu Regressforderungen und bei einem strafrechtlich relevanten Verhalten zu Geld- oder
gar Haftstrafen. Beispiele hat es dafür bis in
die jüngste Vergangenheit gegeben. Unrealistische Vertriebsziele, die sich nur durch
Korruption erreichen lassen, gehören ebenso dazu wie Kostenziele in der Produktion,
die mit einer mangelhaften Produktqualität
erkauft werden. Wenn der Abgasskandal in
der Autoindustrie, von dem vermutlich nicht
nur VW betroffen ist, einmal aufgeklärt sein
sollte, wird man sehen, ob auch hier Zielvorgaben ihre verheerende Wirkung entfaltet
haben.
Kommt das Ende der
Zielvereinbarungen?
Es wäre ein Missverständnis, würde man
aus der Umstellung der Vergütungssysteme unter Verzicht auf bonusrelevante Zielvereinbarungen zugleich auf ein
zwingendes Ende der Zielvereinbarungen
schließen. Diese sind keineswegs auf dem
direkten Weg in die ewigen Jagdgründe.
Zielvereinbarungen machen viel Sinn als
Führungsinstrument und sollten so auch
insbesondere bei der Personal- und Führungskräfteentwicklung eingesetzt werden. Nur in Bonussystemen haben sie
nichts zu suchen.
Zielvereinbarungen, wie sie der amerikanische Management-Guru Peter F. Drucker
in den 50-er Jahren unter dem Begriff „Management by Objectives“ entwickelt hat,
können also immer noch bei entsprechender
Anpassung an die heutige Unternehmenswelt eingesetzt werden. Nachdenklich sollte aber stimmen, mit welcher Begründung
die Drucker-Idee damals mit Vergütungssystemen verknüpft wurde. Die Leistung
von Managern und daran gekoppelt deren
Vergütung über Bonus-Systeme sah man in
der Zeit des Kalten Krieges als notwendigen
Bestandteil eines freiheitlich westlichen
Kapitalismus und als geeignetes Mittel, den
Sowjet-Kommunismus zu besiegen, wie die
Professoren Bert Spector und Francis Spital von der Northeastern University Boston
2011 in ihrer Studie „The ideology of executive bonuses: an historical perspective“ die
damalige zeitgeschichtliche Ausgangssituation beschreiben. Nun, dieser Ansatz dürfte
sich inzwischen als Begründung für Bonussysteme erledigt haben, und niemand wird
ernsthaft begründen wollen, wie man mit
Bonuszahlungen und Zielvereinbarungen
deutscher Arbeitnehmer und Manager heute
den IS besiegen könnte.
Dieser Artikel ist zuerst erschienen auf
Managermagazin.de (http://www.managermagazin.de/unternehmen/banken/bonibei-der-deutschen-bank-cryan-kritisiertbonuskultur-a-1075501.html).
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Diese geschichtliche Einordnung zeigt aber,
dass man vorsichtig sein sollte, Management-Ideen aus den 50-er Jahren des letzten Jahrhunderts ungeprüft in der heutigen
Zeit fortzusetzen. Schließlich käme auch niemand von uns auf die Idee, seinen Zahnarzt
zu bitten, bei der Behandlung 60 Jahre alte
Instrumente einzusetzen. Für den Einsatz
modernster Techniken sind wir da dann doch
recht dankbar. Also sollten wir auch unseren
Mitarbeitern nicht zumuten, veraltete Führungs- und Vergütungstechniken auf sie anzuwenden.
So geht faire Vergütung
Führungsverantwortung muss wieder
ernster genommen werden, um von den
Mitarbeitern als glaubhaft empfunden zu
werden. Die Unternehmen müssen ihren
Führungskräften dafür Freiräume und geeignete Instrumente zur Verfügung stellen.
Bonussysteme eignen sich als Führungs­
instrumente nicht. Zielvereinbarungen sind
deshalb von Bonusmodellen zu lösen und
selbstständig als Führungsinstrument zur
Personal- und Führungskräfteentwicklung
einzusetzen.
Die Leistung eines Mitarbeiters ist über
ein angemessenes und faires Festgehalt
zu honorieren und bei Bedarf weiterzuentwickeln. Ein Bonus kann in Abhängigkeit
vom Unternehmenserfolg gezahlt werden,
wenn dieser transparent und für den Mitarbeiter nachvollziehbar festgestellt werden
kann.
Aus besonderem Anlass und bei herausragenden Leistungen sollte der Arbeitgeber
zeitnah dem Mitarbeiter ein Prämie gewähren, dies aber immer mit einer ausführlichen
Begründung und Würdigung der Leistung
verbinden. Dieser Weg ist motivierend, weil
wertschätzend.
11
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > AKTUELL
EINLADUNG ZUM INNOVATIONSKONGRESS VISIONFORUM AM 14./15. SEPTEMBER 2016
INNOVATION VALLEY STATT INDUSTRIE 4.0:
TECHNISCH – DIGITAL – SOZIAL
Mehr als 350 Teilnehmer aus Politik, Wirtschaft und Gesellschaft finden sich am 14./15. September 2016
im Allianzforum am Pariser Platz in Berlin zum VisionForum 2016 zusammen. Zwei Tage lang werden sie
im Herzen der Hauptstadt über die Innovationsfähigkeit des Standorts Deutschland und kreative Lösungen und Strategien diskutieren.
Das Motto der Konferenz ist „Innovation Valley statt Industrie 4.0: technisch – digital
– sozial“. Damit ist das VisionForum der erste cross-sektorale Innovationskongress
deutschlandweit und verspricht schon alleine dadurch eine der spannendsten Konferenzen des Jahres 2016 zu werden.
Dies zeigt sich auch beim Blick auf die aktuelle Rednerliste. Zugesagt haben bislang:
Quelle: © Vision Forum
Christoph Keese (Executive Vice President Axel Springer)
Felix Oldenburg (European Director Ashoka)
Margret Rasfeld (Schule im Aufbruch)
Frank Kohl-Boas (Head of HR Google Germany)
Marc Stoffel (CEO Haufe-umantis)
Frank Riemensperger (Vorsitzender der Geschäftsführung
Accenture)
Elias Barrasch (Education Innovation Lab)
Staatssekretärin Dr. Katrin Suder (BMVg)
Stephan Grabmeier (Selbst-GmbH/Haufe Gruppe)
Armin Steuernagel (Purpose AG)
Marco Niebling (HEMA)
Prof. Dr. Marcelo da Veiga (Rektor der Alanus Hochschule für Kunst und
Gesellschaft)
PD Dr. Andreas Boes (ISF München)
Prof. Dr. Stephan Jansen (Int. Karlshochschule)
Veranstalter des VisionForums ist die ZukunftsAllianz Arbeit & Gesellschaft e.V. (ZAAG), die als überparteiliche Allianz vielfältiger Vereinigungen und Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Bildung und Zivilgesellschaft menschenorientierte Innovationen in Arbeit und Gesellschaft vorantreiben möchte. Der Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK ist Kooperationspartner der Veranstaltung.
Thomas Sattelberger, 1. Vorsitzender der ZAAG, warnt davor, die derzeitige Debatte um „Industrie 4.0“ nur auf das Produktions- und
Maschinenhaus Deutschland zu fokussieren. Hierdurch würden wesentliche, neue Innovationskräfte vernachlässigt, die für die Zukunft entscheidend seien: „Mit der Idee des ,Innovation Valley‘ verfolgen wir beim VisionForum einen ganzheitlichen Ansatz technologischer, digitaler und sozialer Innovationen auf allen gesellschaftlichen Feldern. Dabei legen wir besonderes Augenmerk auf
integrative Transformationswege und -erfahrungen.“
Dass die Teilnehmer aktiv an den Diskussionen und Lösungen beteiligt werden sollen, wird auch anhand der geplanten interaktiven
Formate innerhalb der Konferenz deutlich, wie z. B. fünf verschieden HUBs, einer Bürgerdebatte/Agora, einem Open Panel und jeder
Menge Raum für Dialog und kreativen Austausch.
Alle Infos rund um die Veranstaltung sind tagesaktuell zusammengestellt unter www.vision-forum.de. Anmeldungen zum Kongress
sind ab sofort online möglich, es gibt einen Frühbucherrabatt (715,– E).
Web: www.vision-forum.de · Twitter: #innovationvalley-D
12
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
SCHWERPUNKT WERTE – KORRUPTION
VORSORGE STATT ­GENERALVERDACHT
von Reginald Lülf
Ob im Sport, in der Politik oder in Unternehmen, keine Branche scheint vor Korruption
gefeit zu sein. Das Besondere: Es gibt immer
zwei Täter. Einen, der besticht, und einen, der
sich bestechen lässt.
Laut Bundeskriminalamt sind die Hauptursachen für Korruption unter anderem in Organisationsstrukturen – etwa ein fehlendes
Unternehmensleitbild oder mangelhaftes
Vorbildverhalten der Führungskräfte – zu
finden. Schäden durch Korruption gehen über
das Finanzielle hinaus, sie bedeuten oft einen
Imageverlust mit nicht absehbaren Folgen.
Auch das Gesundheitssystem ist für Korruption anfällig: Die Strukturen sind komplex, die
finanziellen Zusammenhänge diffizil. Durch
die seit 1998 gültige Richtlinie zur Korruptionsprävention sind gesetzliche Krankenversicherungen wie die BARMER GEK zu Antikorruptionsmaßnahmen verpflichtet. Schätzungen
zufolge führt Fehlverhalten im deutschen Gesundheitswesen jährlich zu mehreren Millionen
Euro Verlust – einige Experten gehen sogar von
Schäden in Milliardenhöhe aus. Geld, das in der
Versorgung Kranker und Pflegebedürftiger
fehlt. Deshalb haben wir selbst hohe Maßstäbe
beim Kampf gegen Vorteilsnahme – sei es in
der Zusammenarbeit mit Partnern oder intern.
Grundlage ist unsere eigene Korruptionsrichtlinie bzw. ein Verhaltenskodex gegen Korruption.
Zusätzlich zur Abteilung Manipulationsabwehr
gibt es einen zentralen Ansprechpartner als
neutralen Ombudsmann für Beschäftigte, Kunden, Geschäftspartner und Dritte. Neben internen Revisionen und einer konsequenten Dienstaufsicht führen wir regelmäßig Risikoanalysen
durch und optimieren die entsprechenden Prozesse. Allen Mitarbeitern stehen Arbeitshilfen
wie Checklisten, Musterschreiben, Infobriefe,
Präsentationen und FAQ-Listen zur Verfügung.
Ein eLearning-Programm ist in Vorbereitung.
Einladungen: beruflich oder zum
Vergnügen?
Unser interner Korruptionsbericht zählt für das
vergangene Jahr 70 Anfragen zum Thema. 44
wurden von Mitarbeitern gestellt, 26 kamen
von extern, z. B. von Mitgliedern unserer Kasse
oder Leistungsanbietern. Die internen Anfragen befassten sich überwiegend mit Einladungen oder Bewirtungen. Ein tatsächlicher Fall
von Korruption lag in unserem Unternehmen
nicht vor. Die Zahl der Anfragen verdeutlicht
aber nicht nur die Relevanz des Themas, sondern zeugt auch von Unklarheiten. Ein Anti-Korruptionsbeauftragter kann helfen, Entscheidungen zu treffen: Finden Veranstaltungen
während der Arbeitszeit oder am Wochenende
statt? Werden berufliche Themen behandelt
oder steht das Vergnügen im Vordergrund?
Entspricht das Ambiente dem Anlass? Bei Absagen sollten dem Gegenüber die Hintergründe
höflich, aber deutlich erläutert werden.
Fehlverhalten gibt es in allen Bereichen
des Gesundheitswesens, dazu zählen Leistungserbringer, Ärzte, Arbeitgeber und Versicherte. Wer einen konkreten Verdacht oder
glaubhafte Hinweise auf Fehlverhalten hat,
kann sich jederzeit bei uns melden. Alle HinDer Begriff „Korruption" ist gesetzlich
nicht definiert. Korrupt sind Verhaltensweisen, bei denen Funktionsträger ihre
Position und die ihnen übertragenen Befugnisse und Rechte ausnutzen, um sich
selbst oder Dritten materielle und immaterielle Vorteile zu verschaffen. Rechtliche Tatbestände im Strafgesetzbuch sind
u. a. Bestechlichkeit und Bestechung,
Vorteilsannahme und -gewährung sowie
Begleitdelikte wie Untreuehandlungen
oder Urkundenfälschungen. Weitere Informationen zur Korruptionsprävention
unter www.barmer-gek.de/104403.
weise werden streng vertraulich behandelt
und können über unsere Internetseite auch
anonym übermittelt werden.
Wir gehen jedem Hinweis nach und übergeben mutmaßliche Verdachtsfälle der Staatsanwaltschaft.
Mitarbeiter sensibilisieren – und
dadurch schützen
Korruption tritt in der Regel nicht plötzlich
auf, sondern ist ein schrittweiser Prozess.
Im Zusammenhang mit regelmäßigen Einladungen, dem Anbieten von Zuwendungen
und sonstigen Begünstigungen durch Dritte
spricht man auch von „Anfüttern“. Das Risiko,
dass Beschäftigte sogar ungewollt in Korruptionsgefahren verstrickt werden, ist nicht zu
unterschätzen. Führungskräfte haben eine
Vorbildfunktion und Fürsorgepflicht für die
ihnen anvertrauten Beschäftigten. Präventi-
Reginald Lülf
on ist dabei ein wichtiges Stichwort. Unsere
Führungskräfte machen Mitarbeiter regelmäßig auf Korruptionsgefahren aufmerksam
und achten auf mögliche Anzeichen von Korruption. Neu eingestellte Mitarbeiter werden
zeitnah für die Thematik sensibilisiert. Über
aktuelle Entwicklungen werden Führungskräfte – und darüber die Mitarbeiter – regelmäßig
in Infobriefen oder Besprechungen informiert.
Ziel ist es, bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein zu schaffen, um Korruption entschieden
und nachhaltig entgegenzutreten. Korruptionsprävention bedeutet nicht Misstrauen
gegenüber einzelnen Personen, sondern soll
helfen, ethische Grundwerte zu wahren. Nicht
zuletzt dient sie auch dem Schutz aller Mitarbeiter. Korruptionsprävention ist, insbesondere im Hinblick auf die praxisgerechte Anwendung von Compliance-Regeln zur Vermeidung
von Unternehmensrisiken, ein „Must-have“.
Anti-Korruptionsgesetz
Die Regierung hat 2015 den Entwurf eines
Anti-Korruptionsgesetzes vorgelegt. In der Begründung des „Gesetzes zur Bekämpfung von
Korruption im Gesundheitswesen“ heißt es:
„Korruption im Gesundheitswesen beeinträchtigt den wirtschaftlichen Wettbewerb, verteuert
medizinische Leistungen und untergräbt das
Vertrauen ... in die Integrität heilberuflicher Entscheidungen. Wegen der erheblichen sozialen
und wirtschaftlichen Bedeutung des Gesundheitswesens ist korruptiven Praktiken in diesem Bereich deshalb auch mit den Mitteln des
Strafrechts entschieden entgegenzutreten.“
Wir begrüßen die Gesetzespläne ausdrücklich.
Unsere Versicherten müssen sicher sein, dass
ihre Behandler nach bestem medizinischen
Wissen entscheiden, nicht nach Art und Umfang
der Geschenke ihrer Geschäftspartner.
Kontakt: [email protected]
Reginald Lülf ist Ansprechpartner für Korruptionsvorsorge und Sponsoring bei der
BARMER GEK und zertifizierter Compliance-Officer.
13
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > AKTUELL
SCHWERPUNKT WERTE
ABHEBEN UND TIEF FALLEN
von Dr. Ulrich Goldschmidt
Nachdem der Bundesgerichtshof die Verurteilung des früheren Karstadt-Vorstands Thomas Middelhoff
zu einer dreijährigen Freiheitsstrafe im Revisionsverfahren bestätigt hat, bleibt die Frage, wie es überhaupt dazu kommen konnte. Warum setzt sich ein anerkannter und überaus gut bezahlter Top-Manager
dem Risiko aus, strafrechtlich belangt zu werden? In solchen Fällen ist der Versuch einer rationalen
Erklärung mit dem Hinweis auf eine vermutete Bereicherungsabsicht in der Regel viel zu simpel. Bei
Spesenbetrügereien von Top-Managern mit einem Jahresgehalt von mehreren Millionen Euro liegen die
Ursachen tiefer.
Dr. Ulrich Goldschmidt
Tatsächlich haben wir es in diesen Fällen
mit einer dramatischen Deformation der
Persönlichkeitsstruktur zu tun, ausgelöst
durch Übertragung nahezu unbegrenzter Macht im Unternehmen und befördert
durch den Verlust jeglicher Bodenhaftung.
Diese Menschen sind nicht so geboren und
haben im Elternhaus vermutlich auch andere Werte vermittelt bekommen. Verloren
gegangen ist ihnen aber im Laufe der Zeit
das Gefühl für Grenzen und für die Unterscheidung von richtig und falsch im eigenen
Verhalten. Oder wie Oscar Wilde es sagte:
„Ich kann allem widerstehen, nur der Versuchung nicht.“
strafrechtlich relevantem Verhalten. Solche
Straftaten lassen sich oft nur damit erklären,
dass sich bei den Tätern wohl ein Gefühl der
Unantastbarkeit eingestellt hat. Sie nehmen
für sich das Dogma der Unfehlbarkeit in Anspruch. Selbstverständlich ist es aber anmaßend und nicht zu akzeptieren, wenn jemand
aus seiner Position im Top-Management für
sich das Recht ableitet, eigene Spielregeln
aufstellen zu dürfen. Diese Anmaßung und
Fixierung auf die eigene Person ist aber zugleich Ausdruck mangelnder Wertschätzung
gegenüber anderen, z. B. den eigenen Mitarbeitern. Es ist schon pikant, wenn Manager
Compliance-Verstöße im Unternehmen gnadenlos verfolgen lassen, die Regel für sich
selbst aber außer Kraft setzen. Hier wird
nicht Maß gehalten, sondern mit zweierlei
Maß gemessen.
Keine Sonderrechte für Vorstände, die
Vorbild sein sollen
Das Gefühl der Unantastbarkeit
Führungskräfte müssen sich auch stets ihrer
Vorbildfunktion bewusst sein. Spesenbetrug
ist für niemanden ein Kavaliersdelikt. Nimmt
sich aber der Vorstand hier gegen geltendes
Recht Sonderrechte heraus, setzt er damit
zum einen ein fatales Signal nach innen und
muss außerdem stets damit rechnen, dafür zur Verantwortung gezogen zu werden,
weil er in seiner Funktion auch ganz besonders unter Beobachtung steht. Wer in der
Führungsverantwortung steht und sich so
verhält, darf sich nicht wundern, wenn eigene Mitarbeiter die Frage nach dem gleichen
Unrecht für alle stellen. Damit ist der Compliance-Virus im Unternehmen eingepflanzt.
Sagen wir es deutlich: Was wir bei Thomas
Middelhoff und anderen sehen, ist Hybris,
ist Anmaßung, ist Selbstüberschätzung, und
zwar in extremen Ausprägungen bis hin zu
„Wer sich selbst nicht zügeln kann, ist zum
Regieren nicht fähig“, wusste schon Konfuzius. Seine auf die Mächtigen und Herrschenden seiner Zeit gemünzte Aussage trifft auch
14
heute auf Politiker wie auf Wirtschaftslenker
gleichermaßen zu.
Glücklicherweise ist das kein Massenphänomen, denn die meisten Manager machen ihren Job mehr als ordentlich unter
Beachtung der Regeln. Sie wissen oder
ahnen vielleicht sogar: Schon für die antiken Philosophen gehörte das „Maßhalten“
zu den Kardinaltugenden. Und seit Menschengedenken wird gegen dieses Gebot
verstoßen. Besonders auffallend ist das natürlich, wenn Top-Manager über die Stränge
schlagen. Schnell wird dann öffentlich von
Selbstbedienungsmentalität gesprochen
und der allgemeine Verfall der Sitten in den
Unternehmen beklagt.
Wenn der moralische Kompass dringend
justiert werden muss
Aber Vorsicht: Alle Moralapostel seien vor
schnellen, aus der Hüfte geschossenen
Vor- und Pauschalverurteilungen gewarnt.
Sie sollten bedenken, dass ihre eigene
Tugendhaftigkeit möglicherweise nichts
anderes ist als ein Mangel an Gelegenheit.
Sich selbstgerecht mit seinem Urteil über
andere zu erheben und dabei seine eigene
Fehlbarkeit auszublenden, ist ebenso eine
Anmaßung wie der Glaube, man dürfe ungestraft gegen die Spielregeln verstoßen, nur
weil man in der Unternehmenshierarchie bis
ganz nach oben aufgestiegen ist. In beiden
Fällen sollte der moralische Kompass dringend justiert werden. Bei Rechtsverstößen
geschieht dies dann notfalls mithilfe der
Justiz. Besser ist es natürlich, Manager, die
der Versuchung erliegen könnten, rechtzeitig vor sich selbst zu schützen. Gibt es
Anzeichen für ein Fehlverhalten, sollte man
nicht darauf vertrauen, dass der Betroffene dieses selbst abstellt. In diesen Fällen
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
ist immer wieder feststellbar, dass die Täter keinerlei Unrechtsbewusstsein hatten,
sondern nach dem Motto handelten: „Ich
darf das, weil ich es kann“, und sich womöglich noch selbst einredeten, sogar im Interesse des Unternehmens zu handeln. Ein
Motto mit verheerenden Folgen. Hier sind
insbesondere die Aufsichtsräte gefordert,
die sich bei ihrer Aufsichtspflicht durchaus
von der Compliance-Abteilung unterstützen
lassen sollten. Bei einem solchen „Derailment“, einem Entgleisen des Managers,
muss der Aufsichtsrat eingreifen, und zwar
schon dann, wenn es erste Anzeichen dafür
gibt. Solche Themen nicht anzusprechen,
weil es vielleicht als unangenehm empfunden wird, ein heikles Thema anzusprechen,
lässt den Aufsichtsrat mitschuldig werden.
„Unangenehm“ ist keine juristische Kategorie, mit der sich in diesen Fällen arbeiten
lässt.
ternehmens stehen, bewegen sich rechtlich oft auf sehr dünnem Eis. Der strafrechtliche Untreuetatbestand ist z.B. nicht
erst dann erfüllt, wenn das Vermögen des
Dienstherren beschädigt ist. Für diese
Straftat reicht bereits die Vermögensgefährdung aus.
Man kann es gar nicht oft genug betonen:
Führungskräfte, die an der Spitze ihres Un-
Selbst wenn am Ende keine Verurteilung zu
einer Freiheitsstrafe stehen sollte, sondern
der Manager mit einer Geldstrafe oder einer
Einstellung des Verfahrens mit Geldauflage
davonkommt, ist der Imageschaden doch
häufig so gewichtig, dass die Karriere damit
schlagartig beendet ist. Und gegen Imageschäden hilft keine Versicherung. Ein solcher Absturz abgehobener Top-Manager ist
schmerzhaft und oft endgültig.
Oben in der Hierarchie zu sein, ist kein
Freifahrtschein für Gesetzesverstöße
Wer als Unternehmer handelt und ein unternehmerisches Risiko eingeht, muss wissen,
dass er allein damit in gefährliche Nähe eines
strafrechtlich relevanten Verhaltens kommt.
Umso törichter ist es dann aber, auch noch
bewusst gegen geltendes Recht zu verstoßen. In der Unternehmenshierarchie ganz
oben zu stehen, ist kein Rechtfertigungsgrund dafür, die für alle geltenden Spielregeln zu ignorieren.
Dieser Beitrag ist zuerst erschienen im
Management-Blog der WiWo (blog.wiwo.de/
management/2016/03/07/wenn-vor
staende-das-gefuehl-haben-unantast
bar-zu-sein-kommentar-von-ulrich-goldschmidt).
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Veränderungsmitteilung
l Ich bin umgezogen/ziehe um und wohne ab dem
Name, Vorname
Mitgliedsnummer
Straße
PLZ, Ort
l Ich habe meinen Arbeitgeber gewechselt
Name und Adresse des Arbeitgebers
Branche/Wirtschaftszweig
tätig als
l Ich bin in den Ruhestand getreten seit dem
Bitte berechnen Sie den ermäßigten Pensionärsbeitrag und melden Sie mich zur zuständigen Pensionsgruppe um.
Datum
Veraenderungsmitteilung.indd 1
Unterschrift
06.06.14 12:37
15
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > AKTUELL
KOOPERATIONSPARTNER DES DFK
KULTUR- UND EVENT-HIGHLIGHTS ZU SONDERKONDITIONEN
Der Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK bietet über seinen Partner besondere Konditionen
zu Kultur- und Event-Highlights im ganzen Bundesgebiet an.
Über unseren Kooperationspartner Ticketsprinter sind auf einem speziellen Internetportal Rabatte zu über 1.000 Veranstaltungen
verfügbar. Erleben Sie diese mit einem Vorteil von bis zu 60 %. Auf
der Internetplattform können die Tickets direkt gebucht werden.
Und so funktioniert es:
1.Rufen Sie im Internet die Website „die-fuehrungskraefte.
mitarbeiteraktionen.de“ (ohne „www.“) auf.
2. Klicken Sie auf „Jetzt registrieren“.
3.Geben Sie Ihre E-Mail-Adresse an und dazu den Zugangscode „dfk-fuehrungskraft“.
Fertig. Wir wünschen viel Vergnügen!
KURZ GEMELDET · KURZ GEMELDET · KURZ GEMELDET
2.945 E für SOS-Kinderdorf e.V.
Neuer Spendenrekord beim DFK. Viele Mitglieder haben die Gelegenheit genutzt, doppelt zu unterstützen: Zum einen KollegInnen und Bekannte für den Beitritt zum DFK
gewinnen, damit diese auch von den zahlreichen
Vorteilen, wie etwa dem Rechtschutz, profitieren können. Zum
anderen indem sie ihre Werbeprämie dem Verein SOS-Kinderdorf gespendet haben. Auf diese Weise kamen über 1.000 E
mehr als im letzten Jahr zusammen, die der Verband DIE
­FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK Ende des Jahres überweisen konnte.
Die Reaktion von SOS-Kinderdorf geben wir gerne weiter: DANKE!
Wer bei einer Bewerbung seine Einstiegschancen verbessern will, sollte gewisse Qualifikationen vorweisen können:
Laut einer aktuellen Studie des Beratungsunternehmens
Kienbaum achten 91 % der befragten Unternehmen besonders auf analytische und strategische Kompetenzen der Absolventen.
Vielen Leserinnen und Lesern werden die Comics von Christoph Smak im Magazin positiv aufgefallen sein. Mit spitzer F­ eder bringt er den Schwerpunkt des Heftes noch mal
deutlich hervor. Nun hat er seinen ersten Roman geschrieben. Eine Satire auf Deutschland, in der nur vordergründig
Zombies die Hauptrolle spielen. Oder wie der Autor sagen
würde: „388 Seiten Quatsch, quasi.“ Wer also etwas zu lachen
haben möchte, ist bereits mit 3,99€ für das eBook dabei.
(Mutmaßlich Entlebte von Christoph Smak. ISBN: 978-37345-0847-9).
BUCHTIPP
Christian Mikunda
Marketing spüren: Willkommen am Dritten Ort
Redline Verlag 2015
240 Seiten, broschiert
ISBN 978-3868816013
32,00 E
Einige mögen die erste Auflage des Buches
bereits kennen. Die Auseinandersetzung
mit dem „Dritten Ort“. Nach der durchgestalteten Wohnung (Eins) und dem ästhe-
16
tischen Arbeitsplatz (Zwei) sind dies jene
öffentlichen Plätze, an denen man sich zu
Hause fühlt und emotional auftanken kann.
Sie sind Räume spektakulären Erlebnismarketings und „begehbarer Werbung“ zugleich.
Auch wenn der Titel zunächst etwas esoterisch klingt, meint er nichts anderes als Erlebnismarketing anhand von inszenierten
Räumen.
Nach knapp 14 Jahren erscheint nun die
überarbeitete vierte Auflage. Und seitdem
hat sich viel getan in der Inszenierung. Angereichert mit vielen neuen Beispielen und
Erlebnissen über Flagship-Stores, Malls,
hippe Locations und „Brandlands“ kommt
auch ein Kapitel über Urban Design hinzu.
Ein lesenswerter Klassiker nicht nur für
Menschen im Marketing. rk
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
SCHWERPUNKT WERTE
IST VERANTWORTUNG MESSBAR?
von Dr. Irina Kummert
Anders gefragt: Ist es gerechtfertigt, dass diejenige Führungskraft mehr verdient, die „mehr“ Verantwortung trägt, und wie misst man „mehr“ Verantwortung? Können wir den Standpunkt vertreten, „weniger“ Verantwortung übernehmen zu wollen, weil wir weniger verdienen als die Geschäftsleitung? Ist es
gerecht, dass der Vorstandsvorsitzende eines Industrieunternehmens bis zum 62-Fachen des Gehalts
eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin verdient? War es angemessen, dass die Piloten der Lufthansa
ihre Gehaltsforderungen unter anderem an das Ausmaß ihrer Verantwortung geknüpft haben?
ten von einer Krankenschwester oder einem
Krankenpfleger genauso, dass sie für das,
was sie tun, die volle Verantwortung über­
nehmen, wie wir es von einem Chefarzt oder
einer Chefärztin erwarten. Es gilt demzufolge der Grundsatz: ganz oder gar nicht.
Irina Kummert
Verantwortung zu übernehmen bedeutet
zunächst einmal, für die vorhersehbaren
Folgen des eigenen Handelns einzustehen.
Wir erwarten von verantwortungsbewussten Persönlichkeiten, dass sie gewissenhaft
mögliche Konsequenzen ihres Handelns
abwägen und dass sie insbesondere dann
Verantwortung übernehmen, wenn es zu negativen Folgen für andere Menschen oder für
ein Unternehmen kommt.
Es gilt der Grundsatz: ganz oder gar nicht
Faktisch ist Verantwortung nicht quantifizierbar und der Grad an Verantwortung, die
eine Person übernimmt, nicht messbar. Man
kann nicht ein bisschen, mehr oder weniger
Verantwortung übernehmen. Wer Verantwortung überträgt – egal an welcher Stelle und
bezogen auf welche Position auch immer –,
der erwartet, dass vollumfänglich Verantwortung übernommen wird. Erst dadurch
rechtfertigt sich das Vertrauen, welches in
eine Person gesetzt worden ist. Wir erwar-
Konsequenterweise sollte argumentativ die
Höhe eines Gehalts nicht an das Ausmaß
von Verantwortung gekoppelt werden. Das
Gegenteil wird insbesondere dann gerne
gemacht, wenn Gehälter Gegenstand der öffentlichen Diskussion sind, was zunehmend
in allen Branchen der Fall ist. Wenn Gehaltsansprüche mit dem Ausmaß an Verantwortung gerechtfertigt werden, zeigt sich regelmäßig, dass sich das moralische Argument
wunderbar als Strategie eignet, mögliche
Widerstände, die aus der Mitarbeiterschaft
oder von Seiten der Öffentlichkeit kommen
könnten, im Keim zu ersticken. Sobald die
Höhe eines Gehalts an das Ausmaß der Verantwortung gekoppelt ist, die eine Person
übernehmen soll, argumentiert niemand
mehr dagegen. Das moralische Argument
wird zum Totschlagargument.
Die Höhe von Gehältern bestimmt der
Markt
Die meisten von uns würden die Verantwortung, die ein Chefarzt oder eine Chefärztin
übernimmt, als für uns relevanter einstufen
als die eines Investmentbankers oder einer
Investmentbankerin, weil es im Banking nur
selten um Leben und Tod geht. Gleichwohl
verdienen einige Investmentbanker und Investmentbankerinnen ein Vielfaches dessen,
was selbst gute Chefärzte oder Chefärztinnen verdienen. Ist das gerecht? Die Antwort
auf diese Frage ist: Das hat nichts mit Gerechtigkeit zu tun.
Die Höhe von Gehältern bestimmt der Markt,
und Marktpreise sind selten gerecht, son-
dern regeln sich über Angebot und Nachfrage. Gerechtigkeit als moralische Kategorie
wird im Sinne von Fairness gebraucht und
spielt insbesondere dann eine Rolle, wenn es
unterschiedliche Interessen, Ansprüche und
Pflichten der beteiligten Parteien gibt. Auch
bezogen auf die Gerechtigkeit ist das moralische Argument gefährlich, wenn es an die
Höhe von Gehältern gekoppelt ist.
Sobald mit Gerechtigkeit oder Verantwortung argumentiert wird, sind in der Regel die
anderen gemeint. Bevor es gerecht oder ungerecht zugehen kann, müssen wir uns also
uneinig sein hinsichtlich der potenziellen
Verteilung von Gütern, Rechten und Pflichten. Wie diese Verteilung von den beteiligten Parteien eingeschätzt wird, ist zutiefst
subjektiv. In der Konsequenz bedeutet das:
Jeder hat einen Begriff von Gerechtigkeit –
allerdings seinen eigenen.
Das moralische Argument ist eine Falle
Wenn Führungskräfte ihre Gehälter argumentativ an das Ausmaß der Verantwortung
knüpfen, die sie übernehmen müssen, riskieren sie, dass die Mitarbeiterschaft sich
weniger einbringt, als es sich die Führungskräfte wünschen. Im Ergebnis könnte das
Szenario des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin Raum greifen, der oder die Verantwortung an die nächsthöhere Hierarchiestufe
delegiert, statt sich mit seinen/ihren Aufgaben zu identifizieren.
Kontakt: [email protected]
Dr. Irina Kummert, Geschäftsführerin
der IKP Executive Search, rekrutiert seit
1997 bundesweit Führungskräfte. Ehrenamtlich vertritt sie den Ethikverband der
deutschen Wirtschaft e.V. als Präsidentin.
17
EXKLUSIVE SEMINARE
Als Servicegesellschaft des Verbandes DIE
FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK bietet die BEW Verwaltungsgesellschaft mbH Vorträge, Workshops, Seminare etc. auf den Gebieten der
Karriereentwicklung, des Arbeitsrechts und
des Rechts der Sprecherausschüsse an den
Standorten Hamburg, Berlin, Leipzig, Essen,
Köln, Frankfurt am Main, Stuttgart und München sowie als Inhouse-Veranstaltungen zu
günstigen Konditionen an. Die Durchführung
an anderen Veranstaltungsorten ist ebenfalls möglich!
Ihre Vorteile
Hoch qualifizierte und erfahrene Referentinnen und Referenten
Ermäßigte Seminargebühren für Mit­
glieder des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK und für die Kooperationspartner
Die Seminargebühren können vom Arbeitgeber übernommen werden bzw. sind
im Rahmen der Steuererklärung als Werbungskosten ansetzbar.
Im Kostenbeitrag enthalten
Umfangreiche Arbeitsunterlagen
Verpflegung inklusive Mittags­imbiss und
Getränke
Teilnahmebescheinigung
Bei den gelisteten Veranstaltungen handelt
es sich lediglich um eine Auswahl unseres
umfangreichen Veranstaltungsangebots!
Besuchen Sie daher bitte auch unseren OnlineAuftritt unter: www.die-fuehrungskraefte.de/
services/seminare.
Vorankündigungen exklusiver Veranstaltungen für Führungskräfte
REGION ESSEN
APRIL BIS SEPTEMBER
jeweils 10.00 Uhr – 18.00 Uhr
VIERTEILIGE SEMINAR-/WORKSHOP-REIHE „FÜHRUNG KANN
MAN LERNEN“
12.04.2016
1. Teil „Ich mit mir selbst“ – Selbstführung
und Selbstcoaching
24.05.2016
2. Teil „Ich mit den anderen“ – Führungsstile
und Führungsrollen
23.06.2016
3. Teil „Verantwortung zur Veränderung“ – Die
Führungskraft im Changeprozess
20.09.2016
4. Teil „Transferworkshop“
Jörg Löwenstein, Coach und Unternehmensberater
Haus der Führungskräfte
Alfredstraße 77-79, 45130 Essen
300 E für Verbandsmitglieder, sonst 450 E
Bei Buchung aller Teile: 1.000 E für Verbandsmitglieder, sonst 1.500 E
Aufgrund des Erfolgs im vergangenen Jahr
bieten wir auch in diesem Jahr eine Seminarreihe für (Nachwuchs-)Führungskräfte an,
um das Know-how in Sachen Führungskompetenz erlernen bzw. vertiefen zu können.
Die Veranstaltungsreihe wird aus 4 Blöcken
im Zeitraum April bis September 2016 beste-
18
hen. Die Teilnehmer erhalten zum Ende ein
Zertifikat.
Inhalte der Veranstaltung am 24.05.2016
werden u. a. sein:
Führungsstile (autoritär, kooperativ, situativ, transformational u. a.)
Teilrollen der Führungskraft
Kommunikationsstile (aktives Zuhören,
Feedback, Nein-Sagen, Fragetechniken,
Zielformulierung)
Konfliktstile
Machtvoll führen
Ihr Referent Jörg Löwenstein war 25 Jahre
als Führungskraft in einer internationalen
Bank tätig. Seit 2010 begleitet er als Coach
vorwiegend Führungskräfte und als Berater
branchenübergreifend Wirtschaftsunternehmen und öffentliche Verwaltungen in Strategie-, Change-, Kultur- und Leitbildprozessen.
Daneben hat er einen Lehrauftrag zu den Themen „Wertorientierte Führung“ und „Führung
in Veränderungsprozessen“ an der Leuphana
Universität (Professional School) in Lüneburg.
21.04.2016 10.00 Uhr – 17.00 Uhr
SELBST- UND ZEITMANAGEMENT
Norbert Burzlaff
Haus der Führungskräfte
Alfredstraße 77-79, 45130 Essen
550 E für Verbandsmitglieder, sonst 770 E
Wie können wir aus der Logik des „Immer
mehr“ und „Immer schneller“ ausbrechen
und unsere tägliche Arbeit effektiver und
effizient erledigen. Wie können wir unsere
Mitarbeiter/innen motivieren und Kreativität
freisetzen?
In diesem Seminar lernen Sie die wichtigsten
Bausteine eines erfolgreichen Selbst- und
Zeitmanagementsystems kennen.
Ihr Referent Norbert Burzlaff ist Diplomkaufmann und Inhaber einer Unternehmens­
beratung in Dortmund. Seine Kernkompetenzen sind u. a. die Bereiche Kommunikation,
Rhetorik und Kundenorien­tierung. Er hat in
unterschiedlichen Unternehmen und Institutionen Führungskräfte und Mitarbeiter/
innen erfolgreich gecoacht. Zudem hat er
einen Lehrauftrag an der Fachhochschule
Dortmund im Fachbereich Informatik für die
Seminare Unternehmensführung, Kommunikation und Kundenorientierung.
12.05.2016 10.00 Uhr – 17.00 Uhr
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ist Gründerin & Inhaberin von consistiQ, gelernte Hotelfachfrau, Diplom-Betriebswirtin
& Diplom-Controllerin mit über 30-jähriger
Berufserfahrung in der Hotel- & Finanzdienstleistungsbranche. Langjährige Proto­
kollchefin in einer Großbank, Fachtraine-
FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
rin Business Etikette & Führungsthemen,
Imageberaterin, ausgebildete Systemischer
Business Coach & Co Mediatorin, Mitglied im
Netzwerk der Protokollelite der deutschen
Wirtschaft.
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Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch, ist seit mehr
als 25 Jahren für namhafte Unternehmensberatungen sowie in verschiedenen
Führungspositionen tätig. Sie ist Gründerin und Inhaberin des 3E-Netzwerkes und
der 3E-Trainingsakademie. Ihre Schwerpunkte sind: Organisation und Führung,
Prozess­optimierung, Personalentwicklung
und Persönlichkeitsentwicklung von Fachund Führungskräften. Sie ist Dozentin,
Autorin mehrerer Fachartikel sowie Buchautorin/Herausgeberin von „Coaching im
Unternehmen“.
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Selten denken wir jedoch darüber nach, wie
Kommunikation erfolgt. Erst wenn Missverständnisse entstehen und negative Auswirkungen drohen, wird uns schmerzlich
bewusst, dass Kommunikationskompetenz
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ein Muskel zu betrachten ist, der kontinuierlich trainiert werden muss.
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19
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > POLITIK
DER POLITISCHE TERMINKALENDER DES DFK
18.1. Die Europäische Bewegung Deutsch-
land e.V. (EBD) lädt zum De-Briefing zum Rat für
Wirtschaft und Finanzen. Thomas Westphal,
Leiter der Europaabteilung des Bundesfinanzministeriums, berichtet, und Bernd Hüttemann,
Generalsekretär der EBD, moderiert die Veranstaltung.
21.1. Zur Vorstellung des Beschäftigungs-
und Sozialberichts 2015 für die Europäische
Union lädt die EU-Kommission die DFK-Vertreter
Thomas Schneider und Sebastian Müller, DFKRessortleiter Europapolitik & Public Affairs,
nach Brüssel ein. Eröffnet wird die Konferenz
durch Marianne Thyssen, EU-Kommissarin für
Beschäftigung und Soziales, die die Notwendigkeit zu Investitionen in Qualifizierungsmaßnahmen betont, damit alle EU-Bürger – auch
diejenigen abseits des Arbeitsmarktes – ihr
gesamtes Potenzial ausschöpfen können.
Lesen Sie hierzu den Bericht auf Seite 20.
25.1. Dr. Ulrich Goldschmidt, DFK- Vor-
27.1. Seit dem 1. Januar 2016 gibt es ein
neues europäisches Trio: Die Niederlande leitet
aktuell die gemeinsame Trio-Ratspräsidentschaft mit der Slowakei und Malta ein. Hierzu
findet das EBD-Briefing „Europapolitik während
der Trio-Ratspräsidentschaft der Niederlande,
Slowakei und Malta“ statt.
28.1.
Das Bundesministerium für Arbeit und
Soziales (BMAS) sowie das Bundesministerium
für Wirtschaft und Energie (BMWi) veranstalten
den gemeinsamen Kongress „Arbeiten in der
digitalen Welt- Mensch/Organisation/Technik“
nach Berlin ein. Neben Staatssekretärin Brigitte
Zypries wird auch Staatssekretärin Yasmin
Fahimi in einer Keynote zu aktuellen Entwicklungen der digitalen Arbeit Stellung nehmen.
Unterschiedliche Podiumsdiskussionen und
Berichte aus der Praxis unterstreichen die Aktualität dieses Themas und Kongresses. Lesen
Sie hierzu mehr auf Seite 19.
20
zuversichtlich, bis 2020 einen funktionierenden Europäischen Digitalen Markt zu
etablieren.
25.2. Das renommierte Jacques Delors
Institut lädt zur Konferenz „Energy Union,
one year on – Putting the Consumer at the
Centre, Driving Innovation“ nach Brüssel
ein, um die sich ändernde Rolle der Verbraucher bei der Realisierung der europäischen
Energie-Union mit der geladenen Fachwelt zu
erörtern. Maroš Šefčovič, als Vizepräsident
der EU-Kommission verantwortlich für die
Koordination der Maßnahmen, zieht eine
verhalten-positive Zwischenbilanz und verweist zugleich auf die Hürden auf dem Wege
zu den nächsten Stationen dieses jüngsten
Europäischen Projektes.
22.2. DFK ist geladen zum EBD-De-Briefing
zum europäischen Rat. In der Hessischen Landesvertretung begrüßte Dr. Bernadette Droste,
Leiterin der Dienststelle, die etwa 120 Gäste.
Martin Kotthaus, Abteilungsleiter der Europa­
abteilung im Auswärtigen Amt, und Claudia
Dörr-Voß, Abteilungsleiterin der Europaabteilung des Bundesministeriums für Wirtschaft
und Energie, informierten über die Ergebnisse
der Ratstagung. Bernhard Schnittger, stv. Leiter
der Vertretung der Europäischen Kommission
in Deutschland, übernahm den Erstkommentar. Bernd Hüttemann, Generalsekretär der
Europäische Bewegung Deutschland e.V. (EBD),
moderierte.
25.2.
Oracle und der DFK-Partner „MINT
Zukunft Schaffen“ laden zu einer Diskussion
gemeinsam mit Professionals und Thought
Leadern aus der Technologie-Branche. Bei den
„Digital Dialogues“ im Oracle Customer Visit
Center in Berlin geht es rund um das Thema
Digitalisierung der Arbeitswelt.
Quelle: © EBD
standsvorsitzender, und Diana Nier, DFKRessortleiterin Nationale Politik & Public
Affairs, treffen sich zum politischen Dialog mit
Kerstin Griese, MdB (SPD), Vorsitzende des
Ausschusses für Arbeit und Soziales, in Berlin.
Themen des Gesprächs sind Schwerpunkte der
Verbandspolitik, wie etwa aktuelle Tendenzen
bei Arbeiten 4.0, Stärkung der Mitbestimmung
in Zeiten dezentraler und globaler werdender
Unternehmensstrukturen sowie der Bedarf
einer Novellierung des Sprecherausschuss­
gesetzes.
18.2.
Der DFK ist geladen zur 10. Hirschfeld
Lecture der Bundesstiftung Magnus Hirschfeld
(BMH) im Allianzforum Berlin. Thomas Sattelberger referiert in seinem Vortrag über „Vielfalt
statt Einfalt – Ein Appel für Freiheit und Pluralität statt Normierung sowie Geschlossene
Systeme aufbrechen – für Offenheit, Akzeptanz
und Vielfalt“.
v. l.: Dörr-Voß, Kotthaus, Hüttemann, Schnittger
24.2.
Die BP Group, die neben dem Statistical Review of World Energy seit einigen
Jahren auch einen langfristigen Ausblick für
den Energiesektor herausgibt, stellt den „BP
Energy Outlook – long-term trends to 2035“
der Fachwelt unter Einbindung des DFK in
Brüssel vor. Dieses Format zeichnet sich u.
a. dadurch aus, dass die zwischenzeitlichen
Abweichungen von den vorherigen Ausblicken zu den Trends auf den globalen Energiemärkten kritisch und umfassend analysiert
werden.
24.2. Zusammen mit der bayerischen
Staatsregierung veranstaltet die Hubert
Burda Media einen Parlamentarischen Abend
in Brüssel, um die Studie „Competition Challenges in the Consumer Internet Industry“
des Freiburger Centrums für Europäische
Politik vorzustellen. Günter Oettinger, EUKommissar für die Digitale Wirtschaft und
Gesellschaft, gibt sich bei der Eröffnung
Die Zukunft von Führung und HR in der Diskussion
bei den „Digital Dialogues“, der DFK ist mit vier
Vertretern vor Ort.
29.2. In Berlin findet die Analyse zur EUGleichstellungspolitik statt. Im Fokus: Das
Arbeitsprogramm für 2016 der europäischen
Kommission und eine neue Initiative mit dem
Titel: „Neuer Start für erwerbstätige Eltern“ ist
aufgenommen sowie die dazugehörige öffentliche Konsultation gestartet. Der DFK hat seine
Stellungnahme bereits der EU-Kommission
zugeleitet. Lesen Sie hierzu die Pressemitteilung auf Seite 25.
POLITIK < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
DFK AUF KONGRESS DES BMWI UND BMAS IN BERLIN
#ARBEITENDIGITAL
Rund 300 Teilnehmer kamen am 28. Januar 2016 zum Kongress und Dialog „Arbeiten in der digitalen
Welt- Mensch/Organisation/Technik“ in das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) in
Berlin zusammen.
Quelle: commons.wikimedia.org, © Gerd Seidel
auf die Rolle des Menschen insgesamt.
Gleichzeitig stellte Zypries jedoch heraus,
das die Digitalisierung enorme Chancen für
die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit
Deutschlands biete.
Brigitte Zypries eröffnete den Kongress
Für den angekündigten Bundesminister
des BMWi, Sigmar Gabriel, eröffnete die
parlamentarische Staatssekretärin, Brigitte Zypries, mit ihrer Keynote den Kongress. Hierbei sprach sie noch offene Fragen an, wie Auswirkung der Digitalisierung
auf Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit,
auf Arbeitsrecht und Datenschutz sowie
Dr. Eberhard Veit, Vorstandsvorsitzender der
Festo AG & Co. KG, berichtete anschließend
aus seiner Berufspraxis und über erkennbare
Trends. Hierzu stellte er fest, dass die Digitalisierung im privaten Haushalt mit iPhone,
iPad, Streaming-Diensten etc. weitaus stärker
angekommen ist als in der Industrie. Virtuelle
Arbeitswelten und neue Vergütungssysteme nach Echtzeitlohn und dem Ebay-Prinzip
prognostizierte er hier weiter. Eine weltweite
Vernetzung erfolge und ermöglicht durch diese weltweite Präsenz auch die Öffnung weltweiter Märkte. Entscheidend sei laut Veit aber
die „Mensch-Maschine-Schnittstelle“ und die
gegenseitige Kommunikation.
Nicht minder interessant gestaltete Prof. Dr.
Hartmut Hirsch-Kreinsen, von der TU Dortmund, seinen Impuls zu Perspektiven und
Chancen der Digitalisierung. Er stellte dar,
dass es derzeit widersprüchliche Prognosen zu den Folgen der Digitalisierung in der
Wirtschaft gebe. Positive Folge sei die Förderung der Work-Life-Balance und auch des
altersgerechten Arbeitens. Negative Folgen
wurden darin gesehen, dass mittlere anspruchsvolle Tätigkeiten wegfallen und zu
einer Einteilung nach „lousy & lovely jobs“
führen könnten.
Hirsch-Kreinsen rügte zu Recht, dass im
Rahmen der Diskussion Fragen zur Arbeitsorganisation und Führung selten oder gar
nicht beantwortet werden. Hier seien Rahmenvorgaben und die Unterstützung durch
Vorgesetzte von ganz entscheidender Bedeutung. Es wird einen Wandel von Hierarchien, Managementfunktion und Führungsstilen geben. Sein Fazit: Digitaler Wandel ist
verantwortungsvoll zu gestalten!
Nach der Pause sprach die Staatssekretärin
des BMAS, Yasmin Fahimi, über erste Ergebnisse und über weitere Initiativen, wie den
Dialogprozess zu „Arbeiten 4.0“, an dem sich
auch der DFK stark beteiligt.
Im Rahmen einer Talkrunde sprachen dann
Vertreter aus Politik, Wirtschaft und der Sozialpartner über Fragen zu neuen Arbeitsplatzmodellen und Management. Hierbei bestand
Einigkeit bei den Vertretern, dass Führungskräfte durch die Digitalisierung hinsichtlich
ihrer administrativen Aufgaben entlastet
werden müssen, um mehr Zeit für Führung
und Mitarbeiterentwicklung zu haben. dn
21
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > POLITIK
INVESTITIONEN IN MENSCHEN
DER SCHLÜSSEL FÜR WIRTSCHAFTSWACHSTUM
Die Schaffung neuer Arbeitsplätze fördern
Quelle: European Union, 2016, @ Lieven Creemers
Marianne Thyssen, EU-Kommissarin für Beschäftigung, Soziales, Qualifikationen und Arbeitskräftemobilität, stellte den Beschäftigungs- und
Sozialbericht 2015 vor
Im jährlichen Beschäftigungs- und Sozialbericht („Employment and Social Developments in Europe“) werden die neuesten
Trends im Beschäftigungs- und Sozialbereich analysiert und Überlegungen zu sich
abzeichnenden Problemen und möglichen
politischen Reaktionen darauf angestellt.
Am 21. Januar 2016 wurde der aktuelle Bericht in Brüssel vorgestellt, für den DFK nahmen Thomas Schneider und Sebastian Müller
an der Konferenz teil.
Trotz der Verbesserungen in jüngster Zeit ist
die Situation der Mitgliedstaaten im Hinblick
auf Wirtschaftswachstum, Beschäftigung
und andere maßgebliche Sozial- und Arbeitsmarktindikatoren jedoch nach wie vor von
großen Unterschieden geprägt.
Marianne Thyssen, EU-Kommissarin für
Beschäftigung, Soziales, Qualifikationen
und Arbeitskräftemobilität, erklärte: „Wir
müssen dafür sorgen, dass die Menschen
in der EU – vor allem die arbeitsmarktfernsten – mehr und bessere Chancen vorfinden.
Zugleich müssen wir in Qualifikationsmaßnahmen investieren, damit alle Frauen und
Männer in der EU ihr gesamtes Potenzial
ausschöpfen können. Wenn wir Wachstum
und Arbeitsplätze wollen, müssen wir in
Menschen investieren. Zugleich müssen wir
sicherstellen, dass unser Arbeitsrecht und
unsere Sozialschutzsysteme mit den Anforderungen des 21. Jahrhunderts Schritt halten und Unternehmertum und Innovation fördern. Die europäische Säule der Sozialrechte
wird dabei eine wichtige Rolle spielen.“
22
Im Bericht werden selbstständige Erwerbstätigkeit und Unternehmertum als Bereiche
mit Potenzial zur Schaffung neuer Arbeitsplätze hervorgehoben. Entsprechende Daten zeigen jedoch, dass für bestimmte Personengruppen (z. B. junge und alte Menschen,
Frauen, ethnische Minderheiten) die Hindernisse bei der Gründung eines eigenen Unternehmens höher sind als für andere. Zudem
sind laut dem diesjährigen Bericht die meisten Menschen der Meinung, dass sie nicht
über die für eine Unternehmensgründung nötigen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen.
Der Beschäftigungs- und Sozialbericht zeigt
auf, dass sich dies mit gezielten Maßnahmen
ändern lässt. Solche Maßnahmen reichen
vom einfacheren Zugang zu Finanzierungen
bis zu Steueranreizen, von unternehmerischer Ausbildung bis zu Betreuungsangeboten für Kinder und ältere Menschen.
Dem Bericht zufolge hat die Vielfalt unterschiedlicher Arbeitsverträge zugenommen. Dies ermöglicht einerseits flexiblere
Arbeitsverhältnisse und daher eine höhere
Arbeitsmarktbeteiligung, führt andererseits
allerdings auch zu einer stärkeren Segmentierung des Arbeitsmarktes. Während durch
einige neue Vertragsformen potenzielle Winwin-Situationen entstehen, bewirken andere
unsichere Beschäftigungsverhältnisse. Flexibilität ist wichtig, aber ebenso notwendig
ist Sicherheit – dies wird eine der größten
Herausforderungen der Zukunft sein.
Effizientere Arbeitsmärkte
Aus dem Beschäftigungs- und Sozialbericht
2015 geht hervor, dass die EU ihre Arbeitskräfte mit Hilfe verbesserter Mobilität viel
besser nutzen könnte. Die Zahl der mobilen
Arbeitskräfte ist in den letzten beiden Jahrzehnten zwar gestiegen, ihr Anteil an der
gesamten Erwerbsbevölkerung ist jedoch
nach wie vor gering: Lediglich 4 % der EUBevölkerung zwischen 15 und 64 Jahren leben in einem anderen Mitgliedstaat als dem,
in dem sie geboren wurden. Trotzdem haben
mobile EU-Arbeitskräfte tendenziell bessere Beschäftigungsaussichten als die einheimische Bevölkerung. Darüber hinaus ist
aufgrund dieser Mobilitätsbewegungen die
Arbeitslosenquote in einigen der von der Krise am härtesten getroffenen Mitgliedstaaten gesunken, und in den Aufnahmeländern
konnte der Personalmangel in einzelnen
Bereichen abgebaut werden. Daher wird im
Beschäftigungs- und Sozialbericht das in der
Mobilität schlummernde Wirtschaftspotenzial deutlich hervorgehoben.
Nicht zuletzt wird der soziale Dialog eine entscheidende Rolle für eine nachhaltige und
inklusive Erholung der Wirtschaft spielen.
Die Sozialpartner sind bereits in die Ausarbeitung und Umsetzung mehrerer wichtiger
Reformen und Maßnahmen eingebunden.
Für einen wirksamen sozialen Dialog ist es
notwendig, die Kapazität der Sozialpartner
zu stärken, vor allem in den Mitgliedstaaten,
in denen der soziale Dialog schwach ausgeprägt ist oder im Zuge der Wirtschaftskrise
gelitten hat.
In Menschen investieren
Obwohl die Arbeitslosenquote in der EU nach
wie vor hoch ist, haben Unternehmen weiterhin Probleme, bestimmte freie Stellen zu
besetzen. Sie stoßen nicht nur an Grenzen,
weil die gesuchten Qualifikationen tatsächlich am Arbeitsmarkt fehlen, sondern auch,
weil die Bezahlung oder die Arbeitsbedingungen sowie Ausbildungs- oder Karrierechancen, die sie bieten können, nicht attraktiv
sind. Der Beschäftigungs- und Sozialbericht
2015 kommt zu dem Schluss, dass ein signifikanter Teil der Arbeitskräfte aus Nicht-EULändern unter ihrem Qualifikationsniveau
beschäftigt ist. Die für dieses Jahr geplante
Initiative für neue Kompetenzen, an deren
Ausarbeitung die Kommission arbeitet, soll
Antworten auf diese Herausforderungen geben. Darüber hinaus ist die Beschäftigungsquote von Frauen mit Kindern und von älteren Arbeitskräften nach wie vor sehr niedrig.
Angesichts einer alternden Gesellschaft
kommt der Förderung der Arbeitsmarktbeteiligung dieser Personengruppen besondere Bedeutung zu.
Hintergrund: der Beschäftigungs- und
Sozialbericht
Der Bericht bildet die Grundlage für die Kommissionsinitiativen im Bereich der Beschäftigungs- und Sozialpolitik und fließt in die
Arbeit für das Europäische Semester, das
Paket zur Arbeitskräftemobilität, das Paket
zu neuen Kompetenzen und den Aufbau der
europäischen Säule der Sozialrechte ein. Der
DFK wird sich an diesen Initiativen weiter aktiv beteiligen. mü
POLITIK < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
DFK NIMMT AUF EU-EBENE STELLUNG
ARBEITGEBER MÜSSEN BESSER INFORMIEREN
Die Pflicht des Arbeitgebers, den Arbeitnehmer über die für seinen Arbeitsvertrag geltenden Bestimmungen zu informieren, ist
Gegenstand einer Evaluierung und Konsultation der EU-Kommission. Konkret geht es
um die Richtlinie 91/533/EWG, auch „Written
Statement Directive“ genannt. Diese wurde
in deutsches Recht durch das Nachweisgesetz umgesetzt. Der Berufsverband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK befürwortet in seiner
Stellungnahme eine Weiterentwicklung der
Gesetzgebung. Denn hier geht bislang einiges an der Wirklichkeit vorbei.
Gemäß EU-Richtlinie und Nachweisgesetz
haben alle Arbeitnehmer den Anspruch, zu
Beginn des Arbeitsverhältnisses schriftlich
über wesentliche Aspekte ihres Arbeitsverhältnisses unterrichtet zu werden, wenn ihnen bis dato nichts Schriftliches vorliegt. Diese Pflicht des Arbeitgebers zur Aushändigung
eines schriftlichen Nachweises ändert nichts
daran, dass Arbeitsverträge auch mündlich
oder durch schlüssiges Verhalten geschlossen werden können. Sie soll aber der Rechtsklarheit und Rechtssicherheit dienen.
„Das deutsche Nachweisgesetz entspricht
der Richtlinie, sie ist aber bis heute ein ‚zahnloser Tiger` geblieben“, so Sebastian Müller,
Verbandsgeschäftsführer des DFK. Kommt
ein Arbeitgeber seiner Verpflichtung aus dem
Nachweisgesetz nicht nach, so sieht das Gesetz keine Sanktion vor. „Kein Arbeitnehmer
wird aber allen Ernstes zu Beginn seines
Arbeitsverhältnisses auf die Aushändigung
­bestimmter Vertragsbedingungen klagen –
das Gesetz läuft leer.“
Bei schwerwiegenden Verstößen kann an ein
Ordnungsgeld gedacht werden, so dass die
Verbindlichkeit auf diese Weise erhöht wird.
Ebenso kommt in Betracht, dass die betriebsverfassungsrechtlichen Organe Betriebsrat
und Sprecherausschuss vom Arbeitgeber darüber informiert werden müssen, ob und welche
Informationen über die Inhalte seines Arbeitsverhältnisses der Mitarbeiter erhalten hat.
Dr. Ulrich Goldschmidt, DFK-Vorstandsvorsitzender, betont, dass auch für Führungskräfte
die Klarheit von Vertragsbedingungen zentral und von größer werdender Bedeutung ist.
Hier spielen noch andere Bestandteile des Arbeitsverhältnisses eine Rolle, die bislang noch
nicht in der Richtlinie bzw. im Nachweisgesetz
geregelt sind. „In der Praxis gibt es immer wieder Probleme, weil Auskünfte darüber, ob und
welche Versicherungen für den Mitarbeiter bestehen (z. B. Betriebshaftpflicht oder D&O bei
Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat), oft
dürftig oder gar nicht gegeben werden. Angesichts der Bedeutung dieser Versicherungen für
die Arbeitnehmer in Führungsfunktionen sollte
der Katalog auf diesen Bereich ausgedehnt werden“, so Goldschmidt.
Darüber hinaus sind nach Auffassung des
Führungskräfteverbandes
transparente
Regelungen in Verträgen auch europaweit
wichtig, um die Arbeitnehmermobilität zu
stärken. Kann man Verträge aus anderen
europäischen Staaten besser durchdringen
und verstehen, erleichtert dies die Vergleich-
Quelle: © European Communities/Source: EC – Audiovisual Service
Anlässlich der EU-Konsultation zur Transparenz von Arbeitsvertragsbedingungen („Written Statement
Directive“) fordert der Berufsverband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK eine Anpassung an die Realitäten, um
dem Gesetz endlich Sinn zu verleihen.
Transparente Regelungen in Verträgen auch europaweit wichtig
barkeit von Vertragsbedingungen. Dazu
müssen aber auch die nationalen Gesetzgeber beitragen und die unterschiedlichen
Steuer- und Sozialversicherungssysteme
transparenter gestalten.
BUCHTIPP
Edgar K. Geffroy, Benjamin Schulz
Erfolg braucht ein Gesicht: Warum ohne Personal
Branding nichts mehr geht
Redline Verlag 2016
240 Seiten, gebunden
ISBN 978-3868816297
19,99 E
Der Mensch als Marke und der Weg dahin,
das Personal Branding, hat sich als Thema
allgemein herumgesprochen. Auch die zahllose Literatur zu dem Thema deckt immer
wieder neue Facetten auf, an das Personal
Branding heranzuführen. Das vorliegende
Buch kommt in Form eines Reiseromans,
bei dem die beiden Experten für Marketing
sich, welch Zufall, meist über den Menschen als Marke unterhalten. Dabei kann
es (erwartungsgemäß) nicht nur um harte
Fakten gehen. Dementsprechend werden
dann auch viele allgemeine Weisheiten ausgetauscht. Dass man sich mit dem Buch
an Menschen richtet, die wirklich völlig ahnungslos vom Thema sind, zeigen Sätze wie
dieser: „[D]ass sich jeder genauso wie ein
Produkt oder eine Dienstleistung vermarkten muss. Das ist eine Erkenntnis, die gerade erst jetzt hochkommt.“ Im ähnlichen
Stil ziehen sich die Dialoge über die übrigen
Seiten, nicht immer unterhaltsam, dahin.
Der Ort der Reise ist Mallorca, wobei leider
die Reise-Beschreibungen nicht so detailliert sind, dass man die interessant klingenden Orte problemlos „nachreisen“ könnte.
Fazit: Wenig Neues im Thema, maximal
für absolute Neueinsteiger und HardcoreInteressierte zu empfehlen. Und dann eher
als Entspannungslektüre. Für die meisten
reicht der Besuch der dazugehörigen Website, die mit einem kleinen „Making-of“-Film
aufwartet. rk
23
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > POLITIK
EUROPÄISCHER STRESSTEST
MILLIARDENLÖCHER BEI BETRIEBSRENTEN
von Sebastian Müller
Die Ergebnisse des aktuellen Stresstests der europäischen Aufsichtsbehörde für das Versicherungs­
wesen und Betriebsrenten (EIOPA) für die betrieblichen Altersversorgungssysteme (BAV) in 17 EULän­dern sind deutlich: Bei den Rückstellungen klafft europaweit ein Loch von im Negativszenario bis
zu 773 Mrd. E. In Deutschland zählen zu diesen Betriebsrenteneinrichtungen Pensionskassen und
­Pensionsfonds.
renten ausgleichen“. Das klingt ernst – und
das ist es auch.
Quelle: Fotolia, © fovito
Milliardenlöcher bei Betriebsrenten
Ziel des Stresstests war es, die Widerstandsfähigkeit des Sektors gegen
mögliche negative Entwicklungen am
Kapitalmarkt und gegen eine steigende Lebenserwartung der Leistungsbezieher zu
testen. EIOPA-Präsident Gabriel Bernardino
betont, dass die Verpflichtungen hieraus
sehr langfristig seien und mögliche Lücken
könne man immer noch „durch höhere Einzahlungen und ein Absenken der Betriebs-
Fest steht: Die Rückstellungen reichen mittlerweile bei Weitem nicht aus. Die deutsche
Finanzaufsicht BaFin bestätigt, dass eine
andauernde Niedrigzinsphase für den deutschen BAV-Sektor eine „große Herausforderung“ bleiben würde. Die simulierte negative Entwicklung der Kapitalmärkte und eine
steigende Lebenserwartung der Leistungsbezieher verstärke den Effekt weiter. Es sei
„davon auszugehen, dass es in diesen Fällen
zusätzlicher Zahlungen der Arbeitgeber bedürfe, um die Leistungen zu erbringen, die
sie den Versorgungsberechtigten versprochen haben.“ Im Falle deutscher Pensionsfonds oder Pensionskassen müssen in der
Tat im Krisenfall grundsätzlich nach dem Betriebsrentengesetz die Unternehmen selbst
einspringen und so die Lücke schließen. Aber
auch die Unternehmen werden dann an die
Leistungsgrenze kommen – nicht erst bei
den Zahlungen selbst. Schon jetzt berät man
in der Bundesregierung, wie die Unternehmen bei den immer größer werdenden Rückstellungen für die BAV in den Büchern ent-
lastet werden können. Offenbar soll für die
Kalkulation des Zinssatzes zur Berechnung
von Rückstellungen für Betriebsrenten die
vergangenen zehn Geschäftsjahre zugrunde gelegt werden statt wie bisher sieben
Geschäftsjahre. So soll der Trend der immer
größer werdenden Rückstellungen für die
BAV zumindest verlangsamt werden.
Zusätzlich schreiben Unternehmen immer
öfter nur noch ihre Beiträge für die Altersversorgung fest – nicht mehr die genaue Höhe
späterer Leistungen. So wird das Risiko auf
den Arbeitnehmer verlagert. Dabei kommt
es entscheidend auf die Formulierung in den
BAV-Regelungen an.
Dieses Thema braucht eine größere politische Diskussion, denn der anhaltende Niedrigzins wird nicht nur die BAV-Systeme weiter
belasten sondern auch einige Unternehmen
an die Grenze der Belastbarkeit bringen. Sicherlich ist auch die Handlungsfähigkeit der
Unternehmen zu gewährleisten, aber vor allem sind die Betriebsrenten zu sichern, um
die Betriebsrentner von morgen nicht die Zeche von heute zahlen zu lassen.
BUCHTIPP
Niels Pfläging; Silke Hermann
„Komplexithoden“ – Clevere Wege zur (Wieder)Belebung von Unternehmen und Arbeit
in Komplexität
Redline Verlag, 2015
140 Seiten, gebunden
ISBN 978-3868815863
12,99 E
Unter „Komplexithoden“ verstehen die Autoren neue Organisationswerkzeuge, die
sich der Dynamik der realen Arbeitsumgebung anpassen. Das in Inhalt und Format
24
(quadratisch) ungewöhnliche Buch ist der
Nachfolger zu Pflägings „Organisation für
Komplexität“, baut aber nicht per se darauf auf. Durch die Unterscheidung vom
Umgang mit Dynamik in Unternehmern
– kompliziert (blau) und komplex (rot)
– in Farben erhält das Buch direkt eine
grafische Aufbereitung, die sich in vielen
Skizzen und Zeichnungen fortsetzt und
damit die Lektüre leichter macht. Was
umso angenehmer ist, da das Buch auf die
sonst mitunter übliche Prosa in Businessbüchern verzichtet und sehr schnell zur
Sache kommt. Trotz der „Dichte“ der Materie lässt es sich also recht leicht lesen.
Ein wenig Zeit und Raum fürs Nachdenken
sollte man allerdings dabei einplanen.
rk
POLITIK < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
GESETZLICHE ANSPRÜCHE VON ARBEITNEHMERN IN EUROPA
DEUTSCHLAND NUR MITTELMASS
Eine aktuelle Studie zeigt, wo in Europa die gesetzlichen Mindestansprüche für Arbeitnehmer am besten
sind. Der Vergleich legt offen, dass Deutschland beim Arbeitslosengeld, der Lohnfortzahlung im Krankheitsfall und beim Jahresurlaubsanspruch im Mittelfeld landet.
Quelle: © European Communities, 1996/Source: EC – Audiovisual Service
Die Studie „Which Countries in Europe Offer Fairest Paid Leave and Unemployment
Benefits?“ wurde von Glassdoor Economic
Research in Kooperation mit Llewellyn Consulting durchgeführt und legt bei Gleichgewichtung aller betrachteten Faktoren nahe,
dass die Bedingungen für Arbeitnehmer insgesamt in Dänemark, Frankreich und Spanien
am besten sind. Untersucht wurden dafür folgende sechs Faktoren – jeweils unter Berücksichtigung der Höhe der Bezüge sowie des
abgedeckten Zeitraums: der Anspruch auf Arbeitslosenhilfe, Mutterschutz, Vaterschaftsurlaub, Jahresurlaub und Lohnfortzahlung im
Krankheitsfall. Zum Vergleich werden auch die
entsprechenden Werte für die USA dargestellt.
Arbeitslosenhilfe in Dänemark am
umfangreichsten
Was die Höhe der Bezüge betrifft, ist Dänemark offiziell der „beste“ Ort in Europa, um
arbeitslos zu sein. Menschen, die ihren Job
verloren haben, erhalten 90 % des vorherigen
Gehalts für einen Zeitraum von bis zu zwei
Jahren. In Belgien, den Niederlanden, Frankreich und Norwegen bestehen ebenfalls sehr
arbeitnehmerfreundliche Gesamtpakete (bis
zu 75 % des Gehalts). Genau wie in Deutschland ist das Arbeitslosengeld abhängig von
der Dauer des vorherigen Beschäftigungsverhältnisses und der zuvor eingezahlten Beiträge. Hierzulande wird das Arbeitslosengeld für
bis zu zwei Jahre ausgezahlt und beläuft sich
auf 60 % des vorherigen Einkommens.
Mutterschutz in Europa
In jedem EU-Staat liegt der gesetzliche Mindestanspruch beim Mutterschutz bei 14 Wochen. In Deutschland setzen Arbeitnehmerinnen diese Zeit bei vollen Bezügen aus, was
keine Selbstverständlichkeit in Europa ist.
In Irland erhalten Frauen z. B. während des
Mutterschutzes nur festgeschriebene 230 E
pro Woche. Dafür ist der gesetzliche Mutterschutzanspruch in Deutschland auch auf die
EU-Mindestvorgabe von 14 Wochen begrenzt
und somit niedriger als in den meisten anderen europäischen Staaten. Ein gesetzlich
geregelter Anspruch auf Vaterschaftsurlaub
besteht in der Bundesrepublik gar nicht, anders als z. B. in Finnland (45 Tage).
Eine aktuelle Studie zeigt, wo in Europa die gesetzlichen Mindestansprüche für Arbeitnehmer am besten sind.
Niederlande mit längster
Lohnfortzahlung im Krankheitsfall
Nur in den Niederlanden erhalten Arbeitnehmer bei einem langfristigen krankheitsbedingten Ausfall länger ihr Gehalt (70 %),
nämlich bis zu zwei Jahre. In Deutschland
bekommen Arbeitnehmer bis zu sechs Wochen ihr volles Gehalt, danach übernimmt die
Krankenversicherung die Zahlung in Höhe von
ebenfalls 70 % für bis zu anderthalb Jahre. In
anderen Ländern wie Norwegen, Dänemark
oder Finnland haben erkrankte Arbeitnehmer
ein ganzes Jahr Anspruch auf volle Bezüge.
Insgesamt landet Deutschland in dieser Kategorie im vorderen Mittelfeld. Arbeitnehmer in
Großbritannien, Italien oder Frankreich haben
hingegen einen deutlich geringeren Anspruch
– und das auch nur für maximal ein Jahr.
Längster Urlaubsanspruch für
Schweden, Franzosen und Dänen –
meiste Feiertage für die Spanier
Mit 25 Arbeitstagen den längsten gesetzlichen Anspruch auf bezahlten Jahresurlaub
haben Arbeitnehmer in Schweden, Frankreich und Dänemark. In Deutschland gelten
hier nur die von der EU als Minimum verordneten 20 Tage. Auf den insgesamt längsten
bezahlten Urlaubsanspruch kommen dennoch die Spanier – bei Mitberücksichtigung
der 14 gesetzlichen Feiertage. In Deutschland profitieren die Arbeitnehmer – je nach
Bundesland – von neun bis zwölf Feiertagen
und somit zusätzlicher bezahlter Freizeit.
Feiertagsschlusslicht ist die Schweiz mit
mageren vier zusätzlichen freien Tagen.
„Bedingungen in Europa sehr viel
großzügiger als in den USA“
„Häufig ist vom ,Wohlfahrtsstaat Deutschland‘ die Rede. Damit geht in der allgemeinen
Wahrnehmung die Annahme einher, dass
die gesetzlichen Regelungen der Arbeitnehmeransprüche hierzulande vergleichsweise großzügig sind. Die Ergebnisse von
Glassdoor Economic Research weisen jedoch
darauf hin, dass diese Ansprüche in Deutschland keineswegs überdurchschnittlich sind,
zumindest im Vergleich zu Nachbarstaaten
wie Dänemark oder Frankreich. „Die Regulierung von Arbeitnehmeransprüchen ist
eine sehr komplexe Verantwortung für den
Gesetzgeber. Es ist nie einfach, die richtige
Balance bei Haushaltsfragen zu finden, die
einerseits Arbeitnehmer- und andererseits
Arbeitgeberinteressen betreffen.“ mü
25
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > POLITIK
BERTELSMANN STIFTUNG
ÖKONOMEN WARNEN VOR ENDE VON SCHENGEN
Während Europas Bürger bislang lediglich über neue Unannehmlichkeiten beim grenzüberschreitenden Grenzverkehr durch neue Grenzkontrollen diskutieren, warnen Ökonomen vor weit größeren Folgen.
Wachstum und Wohlstand wären in Gefahr – in bislang ungeahnten Dimensionen.
Quelle: Fotolia, © kamasigns
Grenzkontrollen schaden dem Wachstum
Die dauerhafte Wiedereinführung von inner­
europäischen Grenzkontrollen würde das
wirtschaftliche Wachstum europaweit erheblich in Mitleidenschaft ziehen und auch
darüber hinaus spürbare Wohlstandsverluste verursachen. Allein für Deutschland wären
bis zum Jahre 2025 Wachstumsverluste zu
erwarten, die sich auf mindestens 77 Mrd. E
aufsummieren. Unter pessimistischeren Annahmen könnten sich diese Verluste sogar zu
rund 235 Mrd. E aufaddieren. Für die EU ist
mit Verlusten von 470 Mrd. zu rechnen, und
auch außerhalb Europas hätte ein Ende von
Schengen negative ökonomische Effekte. Zu
diesem Ergebnis kommt eine aktuelle Studie
der Bertelsmann Stiftung.
So würde die Wiedereinführung von Grenzkontrollen zu Kosten- und Preissteigerungen
führen, die sich negativ auf das Wirtschaftswachstum in Europa auswirken. Schon in
einem optimistischen Szenario mit einem
Eine breite Allianz gesellschaftlicher
Kräfte, so auch der DFK, forderte vor dem
EU-Gipfel am 18./19. Februar ebenfalls
von den Staats- und Regierungschefs, die
Freizügigkeit in Europa zu erhalten.
w w w.netzwerk-ebd.de/nachrichten/
ebd-telegramm-schengen/
26
moderaten Anstieg der Preise für aus dem
europäischen Ausland importierte Güter um
lediglich ein Prozent wären die damit verbundenen Wachstumseinbußen erheblich.
Für Deutschland würden sich die Einbußen
bei konservativen Annahmen innerhalb von
neun Jahren zwischen 2016 und 2025 auf
77 Mrd. E aufaddieren. Für Frankreich ergäbe sich ein kumulierter Wachstumsverlust
von 80,5 Mrd. E. Und für die EU insgesamt
würden sich die Einbußen beim Bruttoinlandsprodukt (BIP) innerhalb von zehn Jahren auf rund 470 Mrd. E aufsummieren. In
einem pessimistischen Szenario wird von
einem Anstieg der Importpreise um drei Prozent ausgegangen. Dabei würden sich die
BIP-Einbußen in Deutschland auf 235 Mrd. E
aufsummieren. In Frankreich lägen sie bei
244 Mrd. E und in der EU bei 1,4 Billionen E.
Für Aart De Geus, Vorstandsvorsitzender der
Bertelsmann Stiftung, sind diese Ergebnisse
ein klares Argument gegen die Wiedereinführung von Grenzkontrollen innerhalb Europas:
„Wenn die Schlagbäume innerhalb Europas
wieder runtergehen, gerät das ohnehin
schwache Wachstum in Europa noch stärker
unter Druck. Am Ende zahlen alle Menschen
die Rechnung.“
Ausgangspunkt für diese Berechnungen sind
die Zeitverluste, die sich aus den Personenkontrollen an den Grenzen innerhalb Europas
ergäben. Längere Wartezeiten bedeuten für die
Unternehmen höhere Personalkosten. Zudem
müssen die Lagerbestände erhöht werden, weil
Just-in-time-Lieferungen nicht mehr garantiert
werden können. Aus beiden Entwicklungen resultieren steigende Produktionskosten, die zu
einem Preisanstieg führen. Höhere Preise reduzieren die Konsumnachfrage und verringern
zudem die internationale Wettbewerbsfähigkeit, also auch die Exporte. Die nachlassende
Güternachfrage führt schließlich zu sinkenden
Investitionen. Unternehmen passen sich an die
nachlassenden Absatzchancen an und schränken ihre Produktion ein. Damit lässt das Wirtschaftswachstum nach.
Wegen der zunehmenden internationalen Verflechtungen wären auch Länder außerhalb Europas von diesen wachstumsdämpfenden Effekten betroffen. Im Fall einer einprozentigen
Erhöhung der Importpreise würden sich die
Wachstumsverluste zwischen 2016 und 2025
in den USA und China auf 91 bzw. 95 Mrd. E
aufsummieren. Bei einem Anstieg der Importpreise um drei Prozent lägen die kumulierten
Wachstumseinbußen in beiden Ländern bei
EBD/mü
circa 280 Mrd. E. +++ SCHENGEN IST EIN
STANDORTVORTEIL, DEN ES
ZU VERTEIDIGEN GILT +++
Gerade eine Exportnation wie Deutschland ist auf dauerhaft offene Grenzen angewiesen, betont Dr. Ulrich Goldschmidt,
Vorstandsvorsitzender des DFK, in seiner
Stellungnahme zur aktuellen Debatte um
das Schengener Abkommen und die Freizügigkeit im Binnenmarkt der EU.
„Schengen ist nicht bloß einfach eine politische Errungenschaft. Schengen ist nicht
nur ein Symbol für das Recht auf Freizügigkeit innerhalb der EU, sondern inzwischen
auch ein Wirtschaftsfaktor. Gerade eine
Exportnation wie Deutschland ist auf dauerhaft offene Grenzen angewiesen. Für die
gesamte EU ist Schengen ein Standortvorteil, den es zu verteidigen gilt.“
POLITIK < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
EU-KONSULTATION ZU GLEICHSTELLUNG UND WORK-LIFE-BALANCE
DFK FORDERT FLEXIBLERE ARBEITSMODELLE
Maßnahmen zur Verbesserung der Work-Life-Balance, insbesondere für Eltern mit Kindern, und eine bessere Gleichstellung auf dem Arbeitsmarkt stehen im Fokus der aktuellen EU-Konsultation. Der Berufs­
verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK drängt in seiner Stellungnahme im Konsultationsverfahren auf die
rasche Förderung flexiblerer Arbeitsformen.
ist, dass die Beweislast in den Fällen auf Seiten der Unternehmen liegt. Nicht mehr der
Arbeitnehmer muss seinen Chef davon überzeugen, dass er auch außerhalb des Büros
die ihm gestellten Aufgaben erledigen kann.
Sondern der Chef muss erklären, warum es
in diesem konkreten Fall notwendig ist, dass
der Arbeitnehmer in der Firma seinem Job
nachgeht“, so Dr. Heike Kroll, Leiterin des
Frauennetzwerkes des DFK. „In mittlerweile
nicht wenigen Unternehmen in Deutschland
gibt es inzwischen Betriebsvereinbarungen
zu flexibleren Formen des Arbeitens. Aber sie
werden nur selten in Anspruch genommen;
hier ist die Sorge, dadurch Nachteile zu erleiden, doch weiterhin sehr groß“, so Kroll. „Es
fehlt einfach an Vorbildern in höheren Positionen für solche Arbeitszeitmodelle.“
Dr. Heike Kroll
Auch Fach- und Führungskräfte wünschen
sich immer häufiger eine Flexibilisierung ihrer Arbeitszeit und der Arbeitsorganisation,
soweit dies mit betrieblichen Erfordernissen
vereinbar ist. Arbeitgeber müssen sich fragen lassen, warum Arbeitszeitflexibilität und
Homeoffice karriereschädlich sein sollen
und nicht zu den selbstverständlichen Angeboten auch für Fach- und Führungskräfte
gehören. „Im Vergleich zu anderen Ländern
hat Deutschland hier großen Nachholbedarf.
In Deutschland hat sich die Anzahl derer, die
im Homeoffice arbeiten, in den vergangenen Jahren sogar verringert“, so Verbandsgeschäftsführer Sebastian Müller. „Andere
Länder in Europa sind da viel weiter.“
Die Niederländer können etwa seit letztem
Jahr unter bestimmten Voraussetzungen einen Anspruch auf Homeoffice durchsetzen,
sofern sie in einem Unternehmen mit mehr
als zehn Beschäftigten arbeiten, sich ihre Arbeit von zu Hause aus erledigen lässt, keine
Sicherheitsrisiken bestehen und keine anderen zwingenden betrieblichen Gründe entgegenstehen. „Das Besondere an dem Gesetz
Der DFK fordert, flexible Lösungen politisch
zu fördern – wie etwa Job-Sharing, welches
auch auf Führungspositionen sinnvoll einsetzbar ist. Dazu gehören aber auch flexiblere Öffnungszeiten von Kitas oder die Pflicht,
ab einer bestimmten Unternehmensgröße
Kitaplätze zur Verfügung zu stellen: „Es
muss unbedingt dafür gesorgt werden, dass
für die jeweilige Beschäftigung auch die passende Kinderbetreuung gefunden werden
kann. Mehr und bessere Kinderbetreuung
auch abseits der üblichen Stunden ist essentiell“, so Heike Kroll. Klar ist aber auch, dass
man für die BetreuerInnen in den Kitas Anreize schaffen muss, um Schicht- und Feiertagsarbeit zu leisten.
Aber auch die Betreuung für schulpflichtige
Kinder ist unzureichend. Es sind verpflichtende Lernzeiten und betreute Hausaufgabenzeiten für alle Kinder einzurichten, um
eine Vereinbarkeit mit Vollzeit-Beschäftigung zu erreichen. Als willkommener Nebeneffekt würde dadurch vor allem auch im
Grundschulbereich die Chancengleichheit
aller Kinder gefördert.
Flexible Arbeitsmodelle für Führungskräfte
werden in Zukunft essentiell werden: Aber immer noch sind sie wenig verbreitet und kaum
etabliert. „Die höhere Arbeitszeitsouveräni-
Sebastian Müller
tät muss natürlich auch klar kommuniziert
werden, so dass es z. B. selbstverständlich
ist, nachmittags Kinder von der Kita abzuholen“, so Müller. Das finde selten statt. Hier
werde viel zu oft noch die Präsenzkultur gepflegt. Kroll: „Positive Beispiele gibt es genug: Eine Vier-Tage-Woche in Kombination mit
Homeoffice bzw. Telearbeit ist auch bei vielen
Führungspositionen gut machbar, genauso
wie Job-Sharing, bei der sich zwei Führungskräfte eine anspruchsvolle Vollzeitstelle teilen.“ Wer sich 50-60 Stunden in der Woche in
der Firma aufhält, leistet nicht unbedingt die
bessere Arbeit. Nicht Quantität, sondern Qualität sollte gerade bei anspruchsvollen Positionen im Vordergrund stehen.
Das Umdenken findet sehr langsam statt
und sollte politisch in jedem Fall durch Förderprogramme und Benchmarks viel stärker
positiv beeinflusst werden. Unternehmen
haben damit die Chance, dass die Mitarbeiter
zufriedener, motivierter, gesünder und loyaler dem Unternehmen gegenüber sind sowie
länger im Unternehmen verbleiben. Damit
haben alle etwas davon.
27
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > FÜHRUNG UND MANAGEMENT
SCHWERPUNKT WERTE
KONFLIKTEN BEWUSST BEGEGNEN
von Stefan Häseli
menstoß“. Beide Seiten möchten die eigenen
Ziele und Bedürfnisse durchsetzen. Konflikte
sind daher umso wahrscheinlicher, je
verschiedenartiger die fachlichen Kenntnisse und Erfahrungen der potenziellen
Konfliktparteien sind,
je unklarer die Rollen, Funktionen und
Kompetenzen für die Beteiligten sind und
je weniger die Ziele präzisiert, bekannt und
verstanden werden.
Manchmal sind Konflikte unvermeidbar. Umso
wichtiger ist es, dass Führungskräfte darauf
achten, dass Ziele und Positionen stets –
auch wenn (noch) kein erkennbarer Konflikt
vorliegt – klar dargestellt werden. So wissen
Gesprächspartner genau, woran sie sind.
Stefan Häseli
Es gibt sie überall, wo Menschen zusammen
leben und arbeiten: Konflikte. Werden diese
kooperativ gelöst, bieten sie große Chancen für eine positive Entwicklung und sind
wertvolle Quelle betrieblicher Fortschritte.
Werden Konflikte allerdings nicht erkannt
oder sogar falsch gehandhabt, entstehen sie
immer wieder von Neuem und richten oft verheerende Schäden an. Führungskräfte, die
beispielsweise unpopuläre Entscheidungen
mit entsprechendem Konfliktpotenzial verkünden und umsetzen müssen, sollten deshalb in der Lage sein, Signale rechtzeitig zu
erkennen und eine wertschöpfende Lösung
für alle Beteiligten zu begleiten.
Wann sprechen wir überhaupt von einem „Konflikt“? Ist er „nur“ ein akutes Problem zwischen
zwei Menschen unterschiedlicher Meinung?
Eine immer wieder offensichtliche Spannung?
Oder eher eine unterschwellige Angelegenheit,
die Betroffene untereinander klären müssen?
Konflikte können lange oder kurz andauern,
sie können sachlich oder aggressiv ausgetragen sowie offen angesprochen oder indirekt
angegangen werden. Trotz dieser Vielfalt lassen sich Vorgänge finden, die für das Verständnis aller Konflikte wichtig sind. Tritt ein Konflikt
auf, so folgt er meistens vier Phasen:
1. Konflikte sind „Zusammenstöße“
Sind die eigenen Meinungen, Interessen und
Wünsche nicht mit den Ansichten der anderen
Partei zu vereinbaren, gibt es einen „Zusam-
28
2. Konflikte erkennen und bewusst
wahrnehmen
Menschen nehmen Konflikte aus unterschiedlichen Perspektiven wahr. Eine sachlich richtige Beurteilung der Konfliktsituation ist dadurch oftmals schwierig. Woran aber
können Führungskräfte Konflikte erkennen,
bevor diese eskalieren oder verfahren sind?
Einige typische Konfliktsignale sind
schlechte Teamstimmung (aggressiver
Kommunikationsstil, verhärtete Diskussionen, Killerphrasen, Themen werden zerredet, fehlende Kompromissbereitschaft).
sich zurückziehen (Weigerung, Aufgaben zu
übernehmen, und Verweis auf andere, Abwesenheit, Unaufmerksamkeit, Passivität,
Vermeidung von Augenkontakt, Flucht in andere Arbeiten außerhalb des Projektes).
nicht eingehaltene Vereinbarungen (Unpünktlichkeit, Unzuverlässigkeit).
Umso wichtiger ist es, als Führungskraft
Warnsignale ernst zu nehmen, bevor es zur
Eskalation kommt. Frühzeitiges Eingreifen
vermeidet eine Überhitzung der Gemüter oder
ein Festfahren des Konfliktgegenstands.
Die persönlichen Einschätzungen der Führungskraft nehmen einen großen Einfluss auf
das Verhalten aller Beteiligten. Wichtig ist, die
verschiedenen Handlungsweisen differenziert wahrzunehmen und die Konfliktursache
realistisch zu beurteilen. Führungskräfte
sollten sich davor hüten, einen Konflikt nur
vom eigenen Standpunkt aus zu betrachten.
Ein Perspektivenwechsel ermöglicht Verständnis für die unterschiedlichen Situationen und Sichtweisen aller Konfliktpartner.
Oftmals eröffnen sich Führungskräfte dadurch ganz andere, neue Lösungsansätze.
4. Konflikte regulieren
Konflikte lassen sich generell auf drei Arten
regulieren:
mit Hilfe von Macht (d. h., der mächtigere
Konfliktpartner oder eine Drittpartei erzwingt eine Lösung; zu deren Durchsetzung stehen Machtmittel wie Hierarchie
und Beziehungen zur Verfügung).
mit Hilfe des Rechts (d. h., es wird entschieden, wer aufgrund geltender Bestimmungen im Recht ist; herangezogen werden neben gesetzlichen Vorschriften auch
Auflagen der Gewerbeaufsicht, der Berufsgenossenschaft, Gerichtsentscheidungen
sowie tarifvertragliche Regelungen).
Unter Berücksichtigung von Interessen
(d. h. gemeinsam mit den Konfliktpartnern
werden die tiefer liegenden Wünsche, Ansprüche, Bedürfnisse eruiert und auf dieser
Basis ein Interessenausgleich erarbeitet).
Ungelöste Konflikte stellen ein fortwährendes Problem dar. Die beste Lösung eines Konflikts ist stets der Konsens. Führungskräfte
sollten deshalb – wenn möglich – versuchen,
eine gangbare Lösung für alle Beteiligten zu
finden. Um neue Konflikte zu vermeiden, erwägen Führungskräfte immer auch, dass
sich durch eine Lösung für bis dato am Konflikt Unbeteiligte keine Nachteile ergeben.
Kontakt: www.stefanhaeseli.ch
3. Konflikte analysieren und ergründen
Sobald ein Konflikt wahrgenommen wird, ist
eine gründliche Analyse erforderlich:
Wer ist am Konflikt beteiligt?
Um welchen Konflikt handelt es sich?
Wie wichtig ist die Streitfrage?
Stefan Häseli regt als Infotainer dazu an,
wirkungsvolle Kommunikation mit Spaß
zu erleben. Er ist als Coach und Trainer
für Führungs-, Verkaufs- und Kommunika­
tionsthemen tätig.
FÜHRUNG UND MANAGEMENT < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
SCHWERPUNKT WERTE
MANAGEMENT BY INTEGRITY
von Dr. Hans-Christian Blunk
Wir leben in einer komplizierten Welt und kämpfen mit der Tatsache, dass es scheinbar keine richtigen
oder falschen Entscheidungen mehr gibt. Aber das stimmt nicht. Weder ist die Welt besonders kompliziert, noch ist es schwierig, richtig von falsch zu unterscheiden. Problematisch wird es immer nur beim
vermeintlich guten Kompromiss. Lassen wir uns darauf ein, verlassen wir den Pfad der Tugend – und
dann erst wird es kompliziert. Führungsverantwortung ist geprägt von Komplexität, Schnelligkeit und
Tragweite. Ein bisschen die Quadratur des Kreises. Und im Wissen um die Tatsache, dass die Trauben
eigentlich immer ein bisschen zu hoch hängen, nicht selten eine Last.
Quelle: © Foto: Lars Wunderlich
„Gap Check“: Auf der Website einer großen
Marketing-Agentur findet sich unter der
Überschrift „Im Team erfolgreich“ ein Foto,
das Mitarbeiter sehr konzentriert vor ihren
Monitoren zeigt – und weil ein Bild mehr als
1.000 Worte sagt, sagt dieses Bild: In diesem
Unternehmen arbeitet jeder für sich allein
und eben nicht im Team.
Dr. Hans-Christian Blunk
Integrität als Richtschnur
Da wäre es eine große Hilfe, wenn es so etwas wie eine Master-Richtschnur geben würde. Und die gibt es: Integrität. Integrität ist
nämlich sehr viel mehr als moralkonformes
Verhalten. Integrität ist, wenn alles stimmt.
Keine inkonsistenten Strategien, keine logischen Brüche in der Struktur, keine Ungereimtheiten in der Kommunikation und keine
führungskulturellen Widersprüche. Nun ist
bei oberflächlicher Betrachtung sicher alles
integer, was wir entscheiden – sonst würden
wir es ja nicht entscheiden. Der Vorwurf mangelnder Integrität ist einer, den sich keine
Führungskraft gefallen lassen würde.
Integritätslücken
Bei näherer Betrachtung tun sich aber mehr
Integritätslücken auf, als Führungskraft
lieb sein könnte. Machen Sie doch mal den
Ein Unternehmen profiliert sich über seine
besondere Nähe zum Kunden. Der Kunde
wird aber erst mal nicht in die Nähe des Unternehmens gelassen: Die beiden Parkplätze neben der Eingangstür sind für die Geschäftsleitung reserviert. Auf die Frage nach
der Philosophie antwortet ein Geschäftsführer: „Win-Win“. Auf Nachfragen formuliert er
es etwas präziser: „Win-Win heißt für mich,
wenn ich gewinne, und mein Kunde denkt
auch, er hat gewonnen.“
Ich könnte Ihnen noch sehr viel mehr Beispiele aus meiner Praxis nennen, und wahrscheinlich denken Sie, das ist doch banal.
Das ist es nicht, weil diese Beispiele auf eine
Wirklichkeit verweisen, von der die Verantwortlichen glauben, man nimmt sie nicht
wahr. Aber man nimmt sie wahr – vielleicht
nicht so konkret, wie ich das tue, aber in Form
eines diffusen Unwohlseins. Ein Unwohlsein,
das sagt: Da stimmt was nicht!
Integritätslücken sind der Grund dafür, dass
Kunden und Mitarbeiter am Ende nicht unterschreiben, obwohl objektiv alles für eine
Unterschrift spricht. Anstatt zu tun, was
opportun erscheint, sollten wir also tun, was
integer ist. Nur dann können wir sicher sein,
nicht im falschen Moment von einem faulen
Kompromiss eingeholt zu werden.
Holistic Branding
Eine Strategie, bei der Integrität systemimmanent ist, hat sich in den letzten Jahren
besonders in kleinen und mittelständischen
Unternehmen etabliert: Holistic Branding.
Der Ansatz: Erfolgreiche Unternehmen konkurrieren nicht nur auf dem Absatzmarkt,
sondern auch auf dem Arbeitsmarkt und
dem Kapitalmarkt. Eine erfolgreiche Marke
verschafft einem in diesem Konkurrenzkampf einen festen Stand. Aber was macht
eine Marke erfolgreich? Lautstärke allein ist
nur eine Garantie für schnelles Vergessen.
Erfolgreiche Marken brauchen Charakter,
und das ist eben nicht nur intelligente Kommunikation, sondern auch die Einsicht, dass
der erste Teil von „Tue Gutes und rede darüber“ der wichtigere ist.
Management by Integrity
Holistic Branding ist Management by Integrity. Eine Strategie, die nicht nur alle für ein
Unternehmen relevanten Prozesse, sondern
auch die Haltung der Mitarbeiter in die Entwicklung und Implementierung von Marken
einbezieht. Alles ist Marke, und die Marke
ist der Star. Die Marke führt – zu langfristig
tragfähiger Differenzierung und mitarbeiter­
unabhängiger Kontinuität.
Wir erleben im Management gerade eine erfreuliche Werte-Renaissance – die vorliegende Perspektiven-Ausgabe belegt das. Aber
wir müssen schauen, dass wir Werte auf die
Straße bringen. Integrität in den Mittelpunkt
des strategischen und operativen Denkens
und Handelns zu stellen, ist eine gute Idee.
Denn Integrität ist Nachhaltigkeit. Ohne Integrität ist Bauen auf Sand.
Kontakt: [email protected]
Dr. Hans-Christian Blunk arbeitet seit
25 Jahren als Mentor und Berater für
­E xecutives und junge Unternehmer.
29
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > FÜHRUNG UND MANAGEMENT
SCHWERPUNKT WERTE
FÜHREN MIT WERTEN
von Simone von Stosch
Täglich habe ich in meinen Coachings und Trainings mit dem mittleren und gehobenen Management
zu tun und erlebe häufig folgendes Phänomen: Viele Führungskräfte scheuen sich, Persönlichkeit
und Empathie zu zeigen. Sie meinen, je höher sie auf der Karriereleiter steigen, desto weniger ­sollten
sie von sich preisgeben. Sie versuchen, möglichst unnahbar zu bleiben, keine Fehler zu machen
und vermeiden in ihrem Führungsalltag Risiken und Herausforderungen. Führen mit Werten sieht
anders aus.
Ist aber im Stress unsere Aufmerksamkeit
stark auf uns selbst gerichtet, sind wir kaum
in der Lage, Mitarbeiter gut zu führen und
wahrzunehmen in ihren Bedenken, Absichten,
Wünschen und Ideen. Eine niedrige Selbstbezogenheit im Handeln dagegen stärkt unsere
Antennen für die Belange des Anderen und
führt zu einer Intensivierung von Vertrauen
Moderne Führung setzt auf ein stabiles Verund Kontakt. Im Kern geht es für Führungstrauensverhältnis und einen gemeinsamen
kräfte also mehr denn je darum, ihre sozialen
Wertekanon. Zu ihm gehören Glaubwürdigund persönlichen Kompetenzen zu stärken:
keit, Zuverlässigkeit und die Vorbildfunktion
weniger an sich zu denken und mehr über sich
der Führungskraft. Glaubwürdigkeit wächst,
zu reflektieren. Unsere Sprache ist eindeutig:
wenn Chefs sich trauen, auch unangenehme
„entwickeln“ gibt es nur als reflexives Verb,
Wahrheiten auszusprechen und eigene Fehals „sich entwickeln“. Der Ausdruck „jemanden
ler einzu­gestehen. Wenn sie verinnerlichte
entwickeln“ ist eine Wortschöpfung der PerWerte haben, nach denen sie handeln –
sonalabteilungen. Führen heißt: sich selbst
auch, wenn es mal unbequem wird. Zuverläs­
entwickeln. Vorbild sein. Präsenz zeigen. Besigkeit wird vermittelt durch konsistenziehungen aufbauen. Das Engagement, das
tes Verhalten und die Einhaltung von Zu­
Sie von anderen verlangen, sollten zuerst einsagen. Eine persönliche, vertrauensvolle
mal Sie selbst voll und ganz selbst verkörpern.
Beziehung entsteht durch das aufrich­
ti­
Durch aufrichtige Wertschätzung. Durch aktige Interesse am Gegenüber, durch aktives Zuhören. Durch die Begeisterung, die Sie
ves Z­ uhören, durch Wertschätzung. Bei all
selbst für ihre Projekte und Ziele mitbringen.
dem ist die Führungskraft gefragt. Sie
Das alles sind Werte, durch die Sie Ihre Mitar­sollte die ersten Schritte gehen, eine ­Vor­beiter enorm motivieren, so wecken Sie Verbildfunktion übernehmen. Die Führungskraft
trauen gegenüber Ihren Kunden und schaffen
sollte sich ihrer Werte bewusst sein.
nachhaltige Bindungen. Eine gute Führungskraft überzeugt durch eine gute SelbstfühFührungskräfte müssen vorleben
rung. Die starke Persönlichkeit strahlt nach
Das ist recht viel verlangt, denn auch die außen durch Klarheit, Leidenschaft und VerAnforderungen an eine Führungskraft wach- bindlichkeit. Führen mit Werten ist also nicht
sen ja stetig. Die mittleren und oberen Füh- nur sinnvoll. Es verspricht auch Erfolg.
rungsebenen sind in einer sogenannten
„Sandwichposition“. Zwar gibt es fast in je- Kontakt: www.simone-von-stosch.de
dem großen Unternehmen mittler­weile eine
Agenda von Werten. Dennoch leben die Führungsetagen das oft nicht vor. Wichtige InSimone von Stosch ist Coach und Traineformationen werden nicht weiter­gegeben,
rin mit den Schwerpunkten: Führung, PerTransparenz vernach­lässigt, Werte des Mitsönlichkeitsentwicklung, Kommunikaeinanders missachtet. Der Druck auf Füh­
tion, Präsenz, medialer und öffentlicher
rungskräfte in mittleren und gehobenen
Auftritt und verfügt über eine langjährige
Posi­
tion wächst stetig. Das produziert
Erfahrung als TV-Moderatorin und JournaStress, die Rückbesinnung auf Werte kommt
listin (wie tagesschau24).
dabei zu kurz.
waren Tapferkeit, Klugheit, Mäßigkeit, Gerechtigkeit die zentralen Werte. Und wenn wir dies
in unsere Unternehmenssprache übersetzen,
dann haben sie bis heute Gültigkeit: mutig sein,
das richtige Maß finden, klug und besonnen
handeln und dem anderen – Kunden, Mitarbeitern, Geschäftspartnern – gerecht werden.
Simone von Stosch
Die aktuellen Tendenzen zeigen, dass nach
einer Zeit der eher sachlich-funktionalen
Betrachtung von FührungsAUFGABEN inzwischen vor allem die starke, überzeugende
FührungsPERSÖNLICHKEIT gefragt ist. Je
schneller sich die Arbeitswelt verändert, je
flexibler und komplexer die Aufgabenfelder
werden, desto mehr muss Führung Stabilität,
Sicherheit und Vertrauen vermitteln und den
Wertekanon des Unternehmens vorleben.
Das gilt auch im länderübergreifenden, im
internationalen Zusammenhang. Führungskräfte sollten Exporteure von Werten sein in
einer globalisierten Welt, die ihre Standards
immer neu verhandelt: Vertreten Sie aktiv
Ihre Auffassung von Maß, von Fairness, von
Nachhaltigkeit, von sozialen Standards.
Werte sind Kraftquellen
Das lateinische Wort für Wert – „virtus“ – lehrt
uns: Werte sind Kraftquellen für das Miteinander, für die Firma. Sie motivieren die Mitarbeiter und schaffen Zugehörigkeit. Für die Römer
30
FÜHRUNG UND MANAGEMENT < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
SCHWERPUNKT WERTE
WERTVOLL WACHSEN
von Nicole Krüttgen
Ein WERTvolles Arbeitsumfeld ist mehr und mehr ein Wettbewerbsfaktor für Unternehmen – nicht nur im Kampf
um Talente, sondern auch weil die positive Wirkung von Werten Motivation, Leistungsfähigkeit und damit die
Produktivität steigert. Werte dabei nur als organisationales Kulturthema zu begreifen, greift zu kurz.
Quelle: @ Fürstenberg-Institut
Ein „WERTschöpfungsprozess“, der Wertschöpfung als ganzheitliche Gestaltungsaufgabe versteht, setzt an zwei Ebenen an: der
Organisationsebene und der Personalebene.
Werte sind zum einen in starkem Maße in
Strategie, Strukturen, Prozessen sowie der
Kultur verankert. Hier setzt die Organisationsentwicklung an. Zum anderen sind es die
Menschen, die den Werten ein Gesicht verleihen, mit Worten und Taten für sie einstehen
– allen voran die Führungskräfte. Hier setzt
die Personalentwicklung an.
len. Doch was braucht es auf organisationaler
Ebene, um diese stärkenden Werte zu erkennen, weiterzuentwickeln und zu festigen?
Betrachten wir Werte als eine Frage dessen,
was uns wichtig ist, so lässt sich das für die Organisation in erster Linie mit dem Zweck ihres
Daseins beantworten. Mit Blick auf den Kunden ist es der Mehrwert, den das Unternehmen
schafft. Erfolgreiche Unternehmen sichern ihr
Überleben, indem sie ihre Organisation klar auf
ihren Markenwert ausrichten. Er findet sich in
der Vision wieder und wird über die Strategie in
den Markt transportiert. Dieser originäre Wert
Die Organisation als Werteträger
bestimmt zudem die Ausrichtung der internen
Das werteorientierte Wirken der Organisation Unternehmensgestaltung. So spielt z. B. das
äußert sich in ihren Visionen und abgeleiteten Führungsverständnis eine wesentliche Rolle.
Strategien, in Strukturen und Prozessen so- Für Strukturen können z. B. Werte wie „Transparenz“ und für Prozesse „Sicherheit“ wichtig
sein. Aus diesen einzelnen Bestandteilen setzt
sich der Wertekanon
Wert-­‐
einer Organisation zuschöpfung WERTvolle im Unter-­‐
sammen. Je mehr sich
Organisa1onsentwicklung nehmen das Unternehmen seiWerte in der Rolle ner Werte bewusst ist,
WERTvolle umso besser kann es
Werte im Personalentwicklung Entscheidungen wert(Arbeits)-­‐
alltag konform gestalten.
wie in Regel- und Wertewerken. Sie geben den
Rahmen vor, in dem die Beschäftigten agieren.
Dabei ist zu unterscheiden zwischen dem, was
kommuniziert und in Leitbildern zu lesen ist,
und dem, was implizit an Wertvorstellungen
und Regularien weitaus kräftiger wirkt.
Reibungsflächen treten auf, wenn explizit
erklärte Werte den implizit gelebten entgegenwirken oder Schattenstrukturen, wie sie
durch Druck, Missstimmung, Drohungen o. Ä.
entstehen, nicht durch positiv stärkende Werte abgefangen werden können. Dann krankt
die Organisation und mit ihr die Beschäftigten. Die Auswirkungen sind vielfältig: hohe
Ausfallquoten, Schwierigkeiten im Recruitingprozess bis hin zum Verlust von Marktantei-
Das Ziel der Organisationsentwicklung besteht darin, die Werte ausgehend vom Markenwert gut aufeinander abzustimmen und
in der Organisation zu verankern. Dadurch
wird ein Rahmen geschaffen, der Motivation
und Leistungsfähigkeit fördert und ein produktives Umfeld schafft.
Die Person als Werteträger
In der Funktion der „Rolle“ treffen Organisa­
tion und Mensch zusammen. Hier setzt die
Personalentwicklung an. Ihr Ziel ist es, Personen dahingehend zu entwickeln, ihre Rollen im
Interesse des Unternehmens gut auszufüllen.
Eine besondere Aufgabe obliegt der Führungskräfteentwicklung, da Führungskräfte einen
entscheidenden Beitrag in der Verbindung
zwischen den Beschäftigten und den Werten
der Organisation leisten. Sie sind die prägnanten Vorbilder, die neben ihrem eigenen Beitrag
zur Wertschöpfung im Unternehmen auch den
Beitrag ihrer Mitarbeiter steuern. Dies gelingt
am besten, wenn die Werte der Führungskraft
mit denen der Organisation übereinstimmen
und sie mit einem hohen Stimmigkeitsgefühl
ihrer Aufgabe nachkommt. Über individuelle
Personalentwicklungsinstrumente wie Coachings können Führungskräfte begleitet werden, die Haltung in ihrer Rolle zu stärken.
Neben dieser individuellen Entwicklungsarbeit gibt es Qualifizierungsthemen, die auf
breiterer Ebene geschult werden sollten. Dies
ist v. a. dann der Fall, wenn der bestehende
Wertekanon eines Unternehmens weiterentwickelt wird. Hier gilt es, die Führungskräfte
und Mitarbeiter im Einklang mit den Grundsätzen und Vorgaben des Unternehmens zu
qualifizieren. Oft wird in Unternehmen der
Entwicklungsweg von der letzten Etappe her
begangen. Es wird eine Schulung initiiert,
ohne dass vorher eine Auseinandersetzung
mit dem Thema auf Organisationsebene
stattgefunden hat. Die Führungskräfte erhalten gute Anregungen, können diese jedoch im Arbeitsalltag nicht umsetzen, da die
­Unternehmensstrukturen dem entgegenstehen. Die Qualifizierungsmaßnahme verpufft,
und die Frustration, gute Impulse nicht im
­Arbeitsalltag umsetzen zu können, steigt.
Die entscheidende Frage lautet: Wann muss
auf Ebene der Organisation Entwicklung
stattfinden und wann auf Ebene der Beschäftigten? Diese Steuerungskompetenz
bedingt, beide Perspektiven konsequent im
Blick zu behalten und in der Ausgestaltung
aufeinander abzustimmen. Nur so gelingt
WERTvolles Wachstum.
Kontakt: [email protected]
Nicole Krüttgen ist Leiterin der Geschäftsbereiche Organisationsberatung & Akademie des Fürstenberg Instituts.
31
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > YOUNG LEADERS
MEILENSTEIN IN DER VERBANDSARBEIT: ERSTER KOOPERATIONSVERTRAG
MIT EINER ­HOCHSCHULE
DFK UND FONTYS INTERNATIONAL BUSINESS SCHOOL
­VEREINBAREN ZUSAMMENARBEIT
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK werden die Hochschulaktivitäten deutlich intensivieren. Dafür steht als wichtiger Meilenstein in der Verbandsarbeit die jetzt beschlossene Kooperation mit der Fontys International
Business School in Venlo (Niederlande). Es handelt sich um den ersten Kooperationsvertrag, den der DFK
mit einer Hochschule abschließt.
tys, auch ein Büro im Technologie- und Gründerzentrum TZN in Kempen zu eröffnen.
Dr. Thomas Merz, Dr. Ulrich Goldschmidt (v. l.)
Der Fontys International Campus Venlo
liegt unmittelbar an der niederländischdeutschen Grenze und gehört zum Hochschulverband der Fonyts University of
Applied Sciences, der mit über 43.000 Studierenden und 135 Bachelor- und MasterProgrammen zu einem der größten Hochschulverbände der Niederlande zählt. Zur Zeit
studieren am Fontys International Campus in
Venlo weit über 4.000 Studierende, davon ein
Großteil aus dem grenznahen Einzugsgebiet
in Deutschland. Ein guter Grund für die Fon-
Fontys und DFK stimmen darin überein, dass
Fach- und Führungskräfte in besonderer
Weise Verantwortung für die Gestaltung der
Zukunft unserer Gesellschaft und der Unternehmen tragen. Bildung und eine exzellente Ausbildung sind die Basis, um dieser
gesellschaftlichen und unternehmerischen
Verantwortung gerecht zu werden. Bei der
Unterzeichnung des Kooperationsvertrages am 11. März 2016 in Venlo waren sich
Fontys-Direktor Dr. Thomas Merz und DFKVorstand Dr. Ulrich Goldschmidt einig, dass
diese Zusammenarbeit das gemeinsame Interesse widerspiegelt, Studierende der Fontys auf ihren späteren Berufsstart und die
Übernahme von Fach- und Führungsfunktionen in Unternehmen, Organisationen und
Verwaltungen optimal vorzubereiten. „Diese
Kooperation ist ein Mehrwert-Programm für
alle Beteiligten“, war denn auch die übereinstimmende Bewertung.
Kern der Zusammenarbeit wird eine eigene DFK-Vorlesungsreihe in Venlo zum The-
menkreis „Führung und Recht“ sein. Die
Vorlesungsreihe wird mit einem Zertifikat
abschließen, so dass den Studierenden
ein weiterer Anreiz zur Teilnahme geboten wird. Darüber hinaus wird der DFK
Vorträge insbesondere zum Berufsein­
stieg anbieten und beim Mentoring mitwirken.
Der DFK wird im Rahmen der Kooperation unter
anderem Vorträge anbieten
BUCHTIPP
Alexandra Schichtel
Change Management für Dummies
Wiley-VCH Verlag
2. überarbeitete und
­aktualisierte Auflage 2016
432 Seiten, broschiert
ISBN 978-3527711628
24,99 E
Die Reihe „für Dummies“ steht in Erscheinung und Aufmachung für den Ansatz, auch mitunter komplexe Themen
32
leicht verständlich zu machen. Mittlerweile auch in Bereichen, wo man dies
eher nicht erwartet. Alexandra Schichtel
zeigt, mittlerweile in der 2. Auflage, was
Veränderungen für die Organisation und
die Menschen darin bedeuten, wie sie
mit Ängsten umgehen können und als
Führungskraft Betroffene für die Veränderung gewinnen, welche Haltung und
zentralen Tools sie als Projektleiter für
die Steuerung von Change-Prozessen benötigen und wie sie sich als Mitarbeiter in
der Veränderung erfolgreich neu orientieren und einbringen können. Dies alles in
der reihentypischen eher lockeren Art,
unterstützt mit Grafiken, kleinen Comics
etc. Sicherlich kein Buch, dass man im
Büro auf dem Schreibtisch stehen haben
möchte, aber ein guter Einstieg in das
Thema und erste Hilfe. rk
YOUNG LEADERS < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
DFK VOR ORT
CAREER DAY 2016 AN DER HOCHSCHULE FONTYS IN VENLO
Am 25. Februar 2016 fand der Career Day an
der Fontys-Hochschule in Venlo statt. Hier
traf der akademische Nachwuchs – von Studierenden über Absolventen bis hin zu Young
Professionals – seine potenziellen Arbeitgeber persönlich. 63 Aussteller boten einen
Einblick in ihr Unternehmen und die offenen
Stellen an. DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK waren erstmals ebenfalls dabei, um ihr Angebot
zu präsentieren. Neben einer Vorstellung
des DFK gaben die Hauptamtlichen des Ver-
bandes, Anika Stritzel und Cora Schäfer ehrenamtlich unterstützt von RG-NiederrheinVorstand Marlene Maas, gute Tipps rund
um den Einstieg in Job und Karriere. Große
Nachfrage bestand insbesondere zum Thema Netzwerken. Angesichts der umfangreichen Beratung durch die Hauptamtlichen
des Verbandes und Frau Maas waren sowohl
Studenten als auch Absolventen von den
Leistungen des Verbandes überzeugt und beantragten vor Ort die Mitgliedschaft. as
Anika Stritzel, Cora Schäfer und Regionalgruppe
Niederrhein-Vorstand Marlene Maas (von links)
DIE FRAGE NACH DEM (EINSTIEGS-)GEHALT
BLOSS NICHT UNTER WERT VERKAUFEN!
Viele Stellenausschreibungen enthalten eine
Aufforderung an die Bewerber, ihre Gehaltsvorstellungen zu benennen. Aber spätestens
im Vorstellungsgespräch verlangt der potenzielle Arbeitgeber meist vom Bewerber, Farbe zu bekennen und seine Gehaltsvorstellungen zu offenbaren.
Berufseinsteiger betreten hier normalerweise Neuland. Es besteht die Gefahr, sich unter Wert zu verkaufen oder die Stelle wegen
überzogener Forderungen nicht zu erhalten.
Die folgenden Hinweise sollen Ihnen daher
helfen, sich bei dem schwierigen Thema Gehalt möglichst gut zu schlagen:
Sie kennen die üblichen Gehälter –
Vergütungsberatung beim DFK
Wenn Sie sich auf eine Stelle bewerben,
sollten Sie zunächst versuchen herauszufinden, welche Gehälter das Unternehmen
zahlt. Im Internet finden sich häufig Studien
und Reports von Personalvermittlern, Berufsverbänden und der Wirtschaftspresse.
Darüber hinaus bietet Ihnen die Mitgliedschaft beim Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE
– DFK aber auch eine Vergütungsberatung.
Hier erfahren Sie, welches Gehalt Sie fordern können.
Nicht zu schüchtern sein
Seien Sie selbstbewusst! Wenn Sie aufgrund
der Vergütungsberatung wissen, was Sie
mit Ihrer Qualifikation in dem Unternehmen
verdienen können, fordern Sie dies auch.
Sammeln Sie bereits vor dem Vorstellungsgespräch Argumente für die Gehaltsverhandlungen: Haben Sie Kenntnisse, die
regelmäßig bei anderen Berufseinsteigern
noch nicht vorhanden sind, vom Unternehmen aber benötigt werden? Haben Sie schon
Berufserfahrung (ggfls. durch Praktika)?
Diese Argumente helfen Ihnen, Ihre Gehaltsvorstellungen zu begründen.
Geld allein macht nicht glücklich
Gelegentlich gehen zwischen Arbeitgeber und Bewerber die Vorstellungen über
das zu zahlende Entgelt auseinander. Hier
kann es Sinn machen, anstatt auf eine
bestimmte Zahl zu pochen, lieber nach
Sonderleistungen – wie etwa Homeoffice­
möglichkeiten, Parkplatz, Zuschlag zur
Kantine, Dienstwagen etc. – zu fragen. Hier
gibt es in vielen Unternehmen noch Spielraum, um das Gehalt oder zumindest die
Zufriedenheit am Arbeitsplatz doch noch
etwas durch Sonderleistungen nach oben
zu schrauben. as
WUNSCHARBEITGEBER-WAHL VON STUDENTEN
KOPF AN KOPF-RENNEN
Deutschlands Studenten finden viele Arbeitgeber ähnlich attraktiv und spannend.
Das ergab eine aktuelle repräsentative Umfrage des Hochschulmagazins audimax in
Kooperation mit dem Beratungsunternehmen CSR jobs & companies, Betreiber der
Plattform www.csr-jobs.de. Befragt wurden
1.074 Studenten in Deutschland nach ihrem
Wunsch­arbeitgeber und ihren Hauptkriterien bei der Wahl ihres Arbeitgebers.
Wenn Studenten in Deutschland nach ihrem persönlichen Wunscharbeitgeber gefragt werden, finden sich Top-Unternehmen
fast gleichauf an der Spitze. Können die jungen Akademiker ihre Lieblings-Arbeitgeber
frei nennen, so liegt BMW vorne, gefolgt
von Bosch, GIZ, Audi und Google. Die Unterschiede in der Häufigkeit der Nennung sind
bei diesen Spitzenreitern marginal. Das
Ranking der Wunscharbeitgeber brachte
ein erstaunliche Pluralität zutage: Insge-
samt 361 Unternehmen in Deutschland aus
unterschiedlichsten Branchen nannten die
Absolventen und Studenten – viele davon
erhielten jedoch nur einige Stimmen. Auf
den vorderen Plätzen liegen neben den benannten Gewinnern deutsche Traditionsunternehmen wie Siemens, VW und Daimler.
Der Wunsch nach sozialer Sicherheit und
Information zum Arbeitgeber steht bei
Studenten im Fokus der Wahl des Arbeitgebers. Die Auswertung der Umfrage zeigt:
Start-ups finden im Gegensatz zu deutschen Traditionsunternehmen als Wunscharbeitgeber kaum Berücksichtigung. Auch
möchten Studenten schon während der
Schul- und Studienzeit regelmäßig über Arbeitgeber informiert werden. Und das am
liebsten über den klassischen Weg: 89,28 %
der Befragten informieren sich durch klassische Medien wie Printmagazine und Websites über spannende Arbeitgeber (ots).
33
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > VGF
ORGANHAFTUNG FÜR COMPLIANCE-VERSTÖSSE
RISIKEN AUCH IM SOZIALRECHT
Als Compliance bezeichnet man die Übereinstimmung des Handels mit Regeln,
Vorschriften oder sonstigen Vorgaben. Im
betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch
wird Compliance zumeist als „die Gesamtheit aller notwendigen Maßnahmen in einer
Organisation“ bezeichnet, um Gesetze sowie moralische und gesellschaftliche Erwartungen und interne Selbstverpflichtungen
einzuhalten. Bestand der Zentralbereich der
Compliance zunächst in erster Linie in der
Vermeidung von Korruptions- und Kartellverstößen (vergl. dazu Mengel, in „Mengel –
Compliance und Arbeitsrecht“, 1. Aufl. 2009,
Kapitel 8, RNr. 1; Obenhaus, „Die Steuerberatung“, 2012, 529; Werths BB 2014, 697
ff.; Kraft NZBau 2011, 321 ff.; Koehler GWR
2014,.28 ff.), so verlangt Compliance heute
zusätzlich zu den Vorgaben neben den Anforderungen des Gesetzgebers im Handels-,
Gesellschafts- oder Arbeitsrecht auch die
Erfüllung gesellschaftlicher Erwartungen
an die Einhaltung ethischer Standards im
Sozialrecht. Explizit zu den Beitragsver-
lichen „Beherrschungsvertrag“ zwischen
FMG und CAP sah das OLG München hier
eine Verantwortlichkeit der FMG, durch Handeln eines vertretungsberechtigten Organs
fahrlässig die notwendigen Aufsichtsmaßnahmen als „faktische Konzernmutter“ zur
Unterbindung des Lohnsplittingmodells unterlassen zu haben.
Nationale und internationale Maßstäbe
Das Institut der Wirtschaftsprüfer in
Deutschland (IDW) hatte dazu im Frühjahr
2011 einen eigenen Standard unter dem
Titel „Grundsätze ordnungsgemäßer Prüfungen von Compliance-Management-Systemen (IDW PS 980) veröffentlicht, in denen
die Rahmenwerke und Grundelemente eines
Compliance-Systems für prüfungspflichtige
Unternehmen im Sinne von § 316 Abs. 1, 267
Abs. 1 HGB, also Unternehmen mit mindestens 10 Mio. Euro Jahresumsatz und mehr
als durchschnittlich 50 Mitarbeitern vorgestellt werden. International stellt der Standard „DIN ISO 19600 – Leitfaden für Com­
pliance-Management-Systeme“ einheitliche
Rahmenbedingungen fest.
Quelle: Fotolia, © mindscanner
Compliance verlangt heute auch die Erfüllung
gesellschaftlicher Erwartungen an die Einhaltung
ethischer Standards im Sozialrecht
pflichtungen gegenüber den Trägern der
Sozialversicherung hat das OLG München
in einer Entscheidung vom 23.09.2014 in
dem Verfahren mit dem Aktenzeichen 3 Ws
599/14 aus dem Vorwurf des Vorenthaltens
von Sozialversicherungsbeiträgen im Rahmen eines „Lohnsplittingmodells“ zwischen
der Flughafen München GmbH (FMG) und
ihrer Tochtergesellschaft „CAP München Sicherheitsgesellschaft mbH“ (CAP) eine Verantwortlichkeit auch der FMG als „Konzernmutter“ abgeleitet, die 76,1 % der Anteile an
der CAP hielt und mit dieser eine „personelle
Verflechtung“ hatte. Auch ohne einen förm-
34
Hohe Haftungsrisiken sind vielen Arbeitgebern nicht bewusst und werden deshalb
üblicherweise nicht im laufenden Geschäftsbetrieb beachtet. Besonders brisant ist
das Thema für die Geschäftsleitung und die
Compliance-Beauftragten, da ihnen sowohl
in zivilrechtlicher als auch in strafrechtlicher
Hinsicht erhebliche Konsequenzen drohen.
Weil Compliance-Verstöße insbesondere bei
größeren Unternehmen auch bei Einrichtung
eines vorbildlichen Compliance-Systems
nicht vollständig ausgeschlossen werden
können, ist seitens der betroffenen Organe
und Mitarbeiter auf eine möglichst vollständige und aussagekräftige Dokumentation
der diesbezüglich getroffenen Maßnahmen
zu achten.
Eine besondere Verantwortung hat dabei
das Landgericht München I mit Urteil vom
10.12.2013 in dem Verfahren mit dem Aktenzeichen 5 HK O 1387/10 Organmitgliedern auferlegt, die ihre Organisationspflicht
bei Gefährdungslage nur dann erfüllen, wenn
sie eine auf Prävention und Risikokontrolle
angelegte Compliance-Organisation eingerichtet haben. Dieses Urteil macht deutlich,
dass unabhängig von der Frage, ob es eine
generelle Rechtspflicht zur Einführung eines Compliance-Systems gibt, unternehmensseitig das Unterlassen der Errichtung
bzw. die Einrichtung eines mangelhaften
Compliance-Systems mit unzureichender
Überwachung eine Pflichtverletzung der
zuständigen Geschäftsleitungsorgane bedeutet, die zur persönlichen Haftung nach
den §§ 93 AktG, § 43 GmbHG führen kann.
Bei unzureichender Abführung von Sozialversicherungsbeiträgen werden die nachgeforderten Sozialversicherungsbeiträge von
den zuständigen Organen im Regresswege
eingefordert. Sollte dies unterbleiben, müssen die zuständigen Aufsichtsorgane darauf
drängen, die Sozialversicherungsbeiträge
als Regressforderung beim zuständigen Leitungsorgan einzuklagen. Ansonsten begibt
sich ein Aufsichtsrat selbst in die Gefahr der
Haftung nach § 116 Satz 1, 93 Abs. 2 AktG.
Gegenüber sonstigen verantwortlichen Personen, z. B. einem Compliance-Officer, kommt
ein Regressanspruch der Firma nach den §§
280 Abs. 1 BGB i. V. m. § 241 Abs. 2 BGB in Betracht, wobei allerdings im Einzelfall zu prüfen
wäre, inwieweit eine privilegierte Arbeitnehmerhaftung gemäß § 619 a BGB im Innenverhältnis auch auf den Anspruch des Arbeitgebers gegenüber dem Compliance-Officer
übertragbar ist (Giesen, CCZ 2009, 102 ff.).
Zusammenfassung:
Ihren Organisationspflichten genügen zuständige Geschäftsleitungen nur dann, bis
eine auf Schadensprävention und Risikokontrolle angelegte Compliance-Organisation auch für den Bereich des Sozialversicherungsrechtes eingerichtet ist. Nur so kann
vermieden werden, dass es zu straf- und
zivilrechtlich relevanten Haftungsfällen
kommt, die nach § 823 Absatz 2 BGB i. V.
m. § 266 a StGB zu einer persönlichen Haftung der zuständigen Organe insbesondere
dann führen kann, falls der Arbeitgeber zahlungsunfähig ist (vergl. LG Bochum, Urteil v.
28.05.2014 – I – 4 0 39/14 – und BGH VU v.
16.02.2013 – IX ZR 218/10). Darüber hinaus
kann es sein, dass sich die Ahndung künftig nicht mehr vorrangig mit den Anknüpfungsdelikten befassen, sondern nach den
§§ 30, 130 OWiG richten wird (dazu KlötzerAssion/Hahnhold, wistra 2015, 88 ff. 92),
die einen Bußgeldrahmen in Millionenhöhe
vorsehen. te
Geschäftsführerkonferenz am
23./24.06.2016 in Essen
Interessantes Konferenzprogramm und Gelegenheit für den persönlichen Austausch und das Netzwerken unter den Teilnehmern im ATLANTIC Congress Hotel Essen. (www.geschaeftsfuehrerkonferenz.de)
Donnerstag 23.06.2016
19.00 Uhr:
Get-together
20.00 Uhr:
Dinner-Speech
„Schwierigkeiten mit der Moral? Über den Umgang mit einem magischen Begriff“
Dr. Irina Kummert, Präsidentin des Ethikverbands der Deutschen Wirtschaft e.V.
20.30 Uhr:
Gemeinsames Abendessen
Freitag 24.06.2016
9.00 Uhr:
Vorträge
„Führen mal anders – den Mitarbeiter als Kunden verstehen“
Dr. Ralf Berker, Trainer, Coach und Berater, BERKER IMPULS
„Aktuelles Unternehmenssteuerrecht für GmbH-Geschäftsführer“
Prof. Dr. Lars Micker, BScEc, LL.M., Fachhochschule für Finanzen NRW
„Herausforderungen und Fallstricke komplexer Vertriebsprozesse –
neue Lösungswege“
Manfred Aull, Gründer und Inhaber des Instituts Aull Sales Success
„Wie halte ich meinen Lebensstandard im Alter?“
Tillmann Hoerner, Hoerner & Hoerner
„Mission impossible?! Mixed Leadership – Mehrwert von Diversity für Unternehmen“
Gabriele Hantschel, Managerin bei IBM
ca. 16.30 Uhr: Ende der Veranstaltung
Wir haben im Tagungshotel ein Zimmerkontingent reserviert. Dieses ist bis zum 11. Mai 2016 unter dem
Stichwort „Geschäftsführerkonferenz“ direkt beim Hotel abrufbar. Der Zimmerpreis beträgt 159,– €.
Der Anmeldeschluss für die Geschäftsführerkonferenz ist der 29.04.2016.
Per Fax an: 0201 – 9597-129
An der Geschäftsführerkonferenz am 23./24.06.2016 in Essen nehme ich teil.
Name in Druckbuchstaben: ______________________________ Unterschrift:__________________________
Die Kosten für das „Get-Together“ (Aperitif und Abendessen), die Konferenz mit Mittagessen, Pausengetränke und Seminarunterlagen betragen 364,50 € zuzüglich Umsatzsteuer von 19%. Den entsprechenden Kostenbeitrag von 450,––
––€ werde ich
––
–
nach Erhalt der Rechnung auf das Konto der BEW Verwaltungsgesellschaft mbH überweisen:
IBAN: IBAN: DE03 3602 0030 0001 1776 64
BIC: NBAG DE 3 E (National-Bank Essen)
Wegen der begrenzten Teilnehmerzahl wird um Verständnis für eine Stornogebühr von 100,– € bei Stornierungen ab 30 bis
11 Tagen vor Tagungsbeginn gebeten. Ab 10 Tage vor Tagungsbeginn ist der volle Beitrag zu zahlen.
Eine Veranstaltung der BEW Verwaltungsgesellschaft mbH. Die BEW ist die Servicegesellschaft des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE.
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > AUS DEM VERBÄNDENETZWERK
VERBAND DER KRANKENHAUSDIREKTOREN DEUTSCHLANDS (VKD)
KRISEN ERFOLGREICH MANAGEN
Gefahren erkennen, neue Möglichkeiten aktiv nutzen, kooperieren, in Krisen nicht hektisch, sondern
gelassen reagieren – darum ging es im 23. Führungskräfteseminar des Verbandes der Krankenhaus­
direktoren Deutschlands (VKD), zu dem DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK ebenfalls zu Gast waren. Unterschiedlichste Führungskräftethemen aus der Branche standen auf dem Programm.
Patienten. Derzeit nützen sie nicht sehr
viel, so die Schlussfolgerung von Christoph Kranich von der Verbraucherzentrale
Hamburg, der seit Jahren bereits Bewertungsportale und Rankings analysiert.
Auch wenn Krankenhäuser seit 2008 valide, risikoadjustierte Daten öffentlich zur
Verfügung stellten, sei die Suche wegen
unterschiedlicher Kriterien, unvollständiger Daten, für Laien zum Teil unverständlicher Vorgaben selbst in seriösen Portalen
schwierig. Und es fehlten zudem Längsschnittergebnisse. Reine Arztportale sind
nach seiner Erfahrung nicht objektiv und
daher nicht seriös.
Volles Haus beim Führungskräfteseminar des
Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutschlands (VKD)
Teilnehmer und Referenten beschäftigten
sich u. a. mit dem Nutzen der inzwischen
zahlreichen Krankenhaus-Rankings für die
Auch die Beziehung Mensch-Maschine war
Thema, insbesondere die Robotik um personalisierte Therapien für Krebspatienten,
die Idee der Molekularen Pathologie, aber
auch um effiziente Krankenhausstrukturen, die dafür notwendig sind, sowie um
Vernetzung, die nur mit moderner IT möglich ist – und für die es bereits Beispiele
gibt, an denen man sich orientieren kann.
VKD-Vizepräsident Peter Asché, Kaufmännischer Direktor der Uniklinik RHTW Aachen,
stellte ein Projekt aus NRW vor, an dem
sein Universitätsklinikum maßgeblich be­teiligt ist und mit dem Sektor übergrei­fende Verbindungsstellen geschaffen werden.
Was bedeutet das alles für die Mitarbeiter? Auch darum ging es. Um Frauen in der
Chirurgie zum Beispiel – dürfen sie in der
Schwangerschaft operieren? Unter welchen Bedingungen? Und wenn Mitarbeiter
überlastet sind – wie kann ihnen geholfen
werden? Und was können sie selbst tun?
Eine spannende Konferenz, flankiert von
vielen Gesprächen der Teilnehmer untereinander und mit den hochkompetenten
Experten. VKD/Mü
Quelle: Fotolia, © picsfive/ imagehub
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RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
VORSICHT BEI VERBOT DER PRIVATEN INTERNETNUTZUNG
ARBEITGEBER DÜRFEN BROWSERVERLAUF KONTROLLIEREN
von Rechtsanwalt Sebastian Müller
netanschluss in einem Zeitraum von 30 Tagen
insgesamt ca. fünf Tage lang für private Zwecke
genutzt hatte. Das Unternehmen kündigte daraufhin das Arbeitsverhältnis fristlos.
Sebastian Müller
So ziemlich jeder ist mittlerweile den ganzen
Tag online – während und außerhalb der Arbeitszeit. Wenn man während der Arbeitszeit
an einem Rechner des Arbeitgebers im Netz
unterwegs ist, sollte man aber erst nachdenken, dann surfen.
Arbeitgeber können berechtigt sein, ohne
Einwilligung des Arbeitnehmers den Browserverlauf von dessen Dienstrechner auszuwerten. Das gilt insbesondere dann, wenn
der Arbeitgeber die private Internetnutzung
untersagt und Hinweise darauf hat, dass der
Arbeitnehmer in größerem Umfang gegen dieses Verbot verstoßen hat. Die bei der Untersuchung des Browserverlaufs gewonnenen
Erkenntnisse unterliegen in einem Kündigungsschutzprozess keinem Beweisverwertungsverbot, so urteilten in einer aktuellen
Entscheidung die Richter des Landesarbeitsgerichtes Berlin-Brandenburg (LAG BB, Urteil
vom 14.1.2016, Aktenzeichen 5 Sa 657/15).
Hinweise auf Verstoß gegen Verbot
Der Kläger nutzte am Arbeitsplatz einen Dienstrechner mit Internetanschluss, den er allenfalls
in Ausnahmefällen und nur während der Arbeitspausen für private Zwecke nutzen durfte. Nachdem sein Arbeitgeber Hinweise darauf hatte,
dass der Kläger in erheblichem Umfang gegen
das Verbot der privaten Internetnutzung am
Arbeitsplatz verstößt, wertete er – ohne Einwilligung des Arbeitnehmers – den Browserverlauf
des Dienstrechners aus. Die Überprüfung ergab, dass der Kläger seinen dienstlichen Inter-
Der Arbeitgeber hat nach dem Urteil das Arbeitsverhältnis wirksam außerordentlich gekündigt. Eine derart schwerer Verstoß gegen
das Verbot zur privaten Internetnutzung stellt
an sich einen wichtigen Grund für eine sofortige Beendigung des Arbeitsverhältnisses i. S. v.
§ 626 BGB dar. Auch die gebotene Abwägung
der beiderseitigen Interessen rechtfertigt eine
sofortige Auflösung des Arbeitsverhältnisses.
Hinsichtlich der Ergebnisse der Kontrolle des
Browserverlaufs liegt zudem kein Beweisverwertungsverbot zulasten des Beklagten vor.
Zwar handelt es sich beim Browserverlauf um
personenbezogene Daten, in deren Kontrolle
der Kläger nicht eingewilligt hat. Eine Verwertung der Daten ist dennoch zulässig, weil das
Bundesdatenschutzgesetz eine Speicherung
und Auswertung des Browserverlaufs zur
Missbrauchskontrolle auch ohne eine derar-
tige Einwilligung erlaubt und der Beklagte im
Streitfall keine Möglichkeit hatte, den Umfang
der unerlaubten Internetnutzung mit anderen Mitteln nachzuweisen. Das Urteil ist noch
nicht rechtskräftig, die Revision zum Bundesarbeitsgericht wurde wegen der grundsätzlichen Bedeutung zugelassen.
Fazit
Das Urteil zeigt aber einmal mehr, dass bei
einem Verbot von privater Handy- oder Internetnutzung dieses Verbot auch seine Gültigkeit
hat und unbedingt beachtet werden muss. Es
hat nicht nur zur Folge, dass eine Privatnutzung
mit Personalmaßnahmen von der Abmahnung
bis zur fristlosen Kündigung geahndet werden
kann. Es zeigt auch, dass Mailverkehr, Browserverlauf und Verbindungsdaten bei einem
Anfangsverdacht eingesehen und vor Gericht
verwertet werden dürfen. Ergo: Bitte nichts anbrennen lassen und nach Feierabend auf dem
eigenen Rechner privat im Netz surfen. mü
BAG STÄRKT RECHTE LANG ERKRANKTER ARBEITNEHMER
KEIN VERFALL DES GESETZLICHEN
MINDESTURLAUBS
In seiner „Schulz-Hoff“-Entscheidung vom
20.01.2009 urteilte der Europäische Gerichtshof (EuGH), dass der gesetzliche
Mindesturlaubsanspruch im Falle länger
andauernder krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit nicht mit Erreichen des Stichtages verfällt. Nach deutschem Recht ist dies
der 31.03. des dem Urlaubsjahr unmittelbar
folgenden Jahres.
In einer weiteren Entscheidung präzisierte
der EuGH diese Rechtsprechung dahingehend, dass ein Verfall erst nach Ablauf von
15 Kalendermonaten eintritt.
Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat diese
Rechtsprechung sich zu eigen gemacht und
bestätigt; diese Regelungen haben jedoch
bis zum heutigen Tage keinen Eingang in
das Bundesurlaubsgesetz gefunden, ledig-
lich eine Fußnote im Gesetzestext weist
darauf hin. In seinem aktuellen Urteil bestätigt das BAG seine Rechtsprechung zum
Verfall des gesetzlichen Mindesturlaubsanspruchs bei länger andauernder Krankheit
und fügt ihr eine Präzisierung hinzu. Das Gericht stellt nunmehr klar, dass der gesetzliche Mindesturlaubsanspruch erst mit Ablauf des 31.03. des zweiten Folgejahres des
Urlaubsjahres verfällt; ein tageweiser Verfall vor diesem Stichtag wird ausdrücklich
ausgeschlossen. Das BAG stellte weiterhin
fest, dass der Urlaubsabgeltungsanspruch,
z.B. wenn das Arbeitsverhältnis – wie im zu
entscheidenden Fall – durch den Tod des
Arbeitnehmers endet, ein reiner eigenständiger Geldanspruch sei, der nicht als Äquivalent des Urlaubs anzusehen ist. Dieser
Anspruch ist vererbbar. st
37
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > RECHT/STEUERN
ESSENER VERBAND: KÜNDIGUNG DER MITGLIEDSCHAFT
THYSSENKRUPP STEIGT AUS
von Fachanwalt für Arbeitsrecht Michael Krekels
Den aktiven Mitarbeitern sowie den Betriebsrentnern des thyssenkrupp-Konzerns wurde
in den letzten Monaten postalisch mitgeteilt,
dass thyssenkrupp mit allen Tochterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften
zum 31.12.2016 aus dem Essener Verband
austritt.
Bei dem Essener Verband handelt es sich um
ein sogenanntes Konditionenkartell, bei dem
sich Unternehmen – früher praktisch nur
aus der Stahlbranche – zusammengeschlossen haben, um ihren Mitarbeitern über den
Essener Verband nach dessen Leistungsordnungen und Richtlinien eine betriebliche
Altersversorgung zuzusagen. Der Essener
Verband agiert dabei in der Rechtsform eines
nicht eingetragenen Vereins und finanziert
sich über das sogenannte Umlageverfahren
durch die Mitgliedsbeiträge. Konkret übernimmt der Essener Verband für seine Mitgliedsunternehmen die Anwärter- und Rentenverwaltung bis hin zur Auszahlung der
Betriebsrenten, wobei der eigentliche Versorgungsschuldner immer das zusagende
Mitgliedsunternehmen – also der jeweilige
Arbeitgeber – bleibt.
Mittlerweile ist weiterhin bekannt geworden,
dass andere Unternehmen, wie zum Beispiel
Vodafone, Arcelor-Mittal Bremen, TUI und
Rheinkalk, ebenfalls ihre Mitgliedschaft zum
Essener Verband zum 31.12.2016 gekündigt
haben.
Durch diese Kündigungen fallen für den Essener Verband künftig ungefähr 50 % seiner
Einnahmen fort, so dass die weitere Existenz
des Verbandes fraglich sein könnte.
Aus diesem Anlass fragen sich viele der betroffenen aktiven Mitarbeiter und Betriebsrentner der unterschiedlichen Mitgliedsunternehmen, wie die Zukunft ihrer Betriebsrente
aussieht und sind an DIE FÜHRUNGSKRÄFTE
– DFK herangetreten.
Grundsätzlich muss zwischen zwei möglichen
Konstellationen unterschieden werden:
1.Der Essener Verband löst sich nicht auf
Durch den Wegfall von ca. 50 % der Einnahmen wird der Essener Verband nunmehr seine Leistungen und sein Leistungsportfolio
überarbeiten und erweitern, so dass neue
Mitgliedsunternehmen hinzugewonnen wer-
38
den können und somit die Existenz des Essener Verbandes für die Zukunft gestärkt wird.
Danach hat er weiterhin die Möglichkeit, aber
auch die Verpflichtung, Entscheidungen zur
Anpassung der Betriebsrenten und der Gruppenbeträge zu treffen.
Ausweislich der Satzung und der Leistungsordnungen sind die Gruppenbeträge und die
Zahlbeträge der laufenden Leistungen in regelmäßigen Abständen zu überprüfen und gegebenenfalls den veränderten Verhältnissen
anzupassen. Deswegen hat der Essener Verband bislang grundsätzlich in der Mitte eines
jeden Jahres über die Erhöhungen der Gruppenbeträge zum 1.10. eines jeden Jahres und
der Zahlbeträge der laufenden Leistungen,
welche bereits zum 30.9. eines jeden Jahres
zu laufen begonnen hatten, entschieden.
Diese Entscheidung wird der Essener Verband daher voraussichtlich wie gewohnt in
den nächsten Jahren vornehmen. Grundlage
der Entscheidung dürfte auch weiterhin die
zu erwartende Entwicklung des Verbraucherpreisindexes sowie die Entwicklung der
Mitgliedsunternehmen des Verbandes bzw.
der Branche sein.
An diese Entscheidung des Essener Verbandes über die Anpassungen sowohl der Gruppenbeträge als auch der Zahlbeträge bleiben
der thyssenkrupp Konzern und die übrigen
kündigenden Gesellschaften trotz der von
ihnen ausgesprochenen Kündigungen gebunden.
Durch die Zusage einer Betriebsrente nach
den Leistungsordnungen des Essener Verbandes hat sich der Versorgungsschuldner
vertraglich dazu verpflichtet, ebenfalls die
Anpassungsentscheidungen des Essener
Verbandes sowohl in Hinsicht auf die Gruppenbeträge wie auch auf die Zahlbeträge zu
erfüllen. Der Austritt eines Mitgliedsunternehmens aus dem Essener Verband ändert
daran nichts!
Die Versorgungsschuldner einer Zusage nach
den Leistungsordnungen des Essener Verbandes sind demnach auch ohne Mitgliedschaft im Essener Verband dazu verpflichtet,
dessen zukünftige Anpassungsentscheidungen zu beachten und umzusetzen. Dabei
ist aus Sicht eines Dritten nicht ohne weiteres einsichtig, warum diese Unternehmen
die Möglichkeit aufgeben, künftige Anpassungsbeschlüsse des Essener Verbandes
im Sinne Ihrer Unternehmen mitzugestalten
und dies anderen Unternehmen überlassen.
2.Der Essener Verband löst sich auf
Sollte auf einer Hauptversammlung mit der
satzungsgemäßen Mehrheit die Auflösung
des Essener Verbandes beschlossen werden, ist die Rechtslage im Hinblick auf die
zukünftigen Anpassungen der laufenden
Leistungen und vor allem der Gruppenbeträge etwas diffiziler.
Zwar bleibt auch nach einer Auflösung des
Essener Verbandes der jeweilige Arbeitgeber Versorgungsschuldner. Die monatlichen
laufenden Leistungen müssen daher wie gewohnt weiter an den Betriebsrentner gezahlt
werden. Auch an der Zusage auf eine Versorgungsleistung nach den Regularien des
Essener Verbandes ändert sich durch eine
Auflösung des Essener Verbandes nichts.
Nur wird die Abwicklung der Zahlungen dann
nicht mehr durch den Essener Verband verwaltet, sondern muss nunmehr auch von den
bislang verbandstreuen Versorgungsschuldnern selber übernommen werden.
Wie aber sieht es mit den Zahlbetrags- und
Gruppenbetragsanhebungen aus, da der Essener Verband mangels Existenz keine Entscheidung mehr treffen kann?
Der erste Teil der Antwort ist einfach: Gemäß
§ 16 BetrAVG (Betriebsrentengesetz) sind
die Betriebsrenten alle drei Jahre um den
Anstieg des Verbraucherpreisindexes anzupassen, soweit die wirtschaftliche Lage des
Versorgungsschuldners dies zulässt. Diese
Bestimmung ist auch im Fall einer „Essener
Verbandszusage“ zwingendes Recht, von
dem nur zugunsten der Arbeitnehmer abgewichen werden kann. (Es kann auch nur in
seltenen Fällen durch die sog. 1 %-Regelung
abgelöst werden.)
Wie sieht es jedoch mit den ­Besonder­
heiten einer Essener Verbandszusage
aus?
Die Anpassungsentscheidungen wurden
grundsätzlich nicht im Hinblick auf die wirtschaftliche Situation einzelner Mitgliedsunternehmen getroffen. Auch nach einer
RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
Auflösung des Verbandes dürfte daher eine
Anpassung nicht wegen der wirtschaft­lichen
Situation eines Versorgungsschuldners unterbleiben. Mindestens alle drei Jahre ist hiernach also der Verbraucherpreisindex von
den Versorgungsschuldnern auch im Falle
einer Auflösung des Essener Verbandes auszugleichen.
Außerdem wurden die Leistungen durch den
Essener Verband seit Jahrzehnten nicht in
einem Dreijahresabstand, sondern jährlich
angepasst, so dass aus dem Gesichtspunkt
einer betrieblichen Übung und auch aus der
Anpassungsregelung selber ableitbar ist,
dass eine jährliche Anpassung mittlerweile für
die Versorgungsschuldner verpflichtend ist
(so zumindest das Bundesarbeitsgericht in
seiner Entscheidung vom 30.09.2014). Hiernach ist von einer jährlichen Anpassungsverpflichtung mindestens in Höhe des Anstiegs
des Verbraucherpreisindexes auszugehen.
Weigert sich der Versorgungsschuldner
derartige Anpassungsentscheidungen zu
treffen, werden sie durch Gerichtsentscheidungen erzwungen werden müssen. Der
entsprechende Weg ist durch § 319 BGB
vorgezeichnet, denn es geht darum, die Entscheidung des Essener Verbandes zu ersetzen, die dieser seiner Auflösung wegen nicht
mehr treffen kann. Dies geschieht ggf. durch
Urteil - so § 319 Abs. 1 BGB. Dabei dürften die
gerichtlichen Parameter zur Bestimmung
der Anpassungshöhe voraussichtlich denen entsprechen, die der Essener Verband
grundsätzlich auch herangezogen hat und
die vom BAG in seinen Entscheidungen, zuletzt vom 30.9.2014, präzisiert worden sind.
Die Entscheidung über die Anpassung der
Gruppenbeträge wird im Zweifel ebenfalls
per Gerichtsurteil zu entscheiden sein. Allerdings wird dieses Thema noch gesondert
behandelt werden.
Die Anpassungsverpflichtung trifft dabei jeden Versorgungsschuldner, im Falle bereits
laufender Leistungen also auch den Pensionssicherungsverein (PSV a.G.), wenn der frühere
Versorgungsschuldner während des Leistungsbezugs insolvent geworden sein sollte.
Nach alledem ist die Werthaltigkeit der Essener Verbandszusagen unabhängig von einer
Auflösung des Essener Verbandes aus Sicht
der DFK-Rechtsanwälte sicher. Es ist jedoch
nicht unwahrscheinlich, dass im Falle der
Fälle die Arbeitsgerichte bis hin zum Bundes­
arbeitsgericht erneut bemüht werden müssen, um den Betriebsrentnern zu ihrem Recht
zu verhelfen. Es lohnt sich daher auch weiterhin Mitglied im Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE
– DFK zu sein oder zu werden!
Sollten Sie weitere Fragen oder Anmerkungen haben, können Sie sich jederzeit an die
DFK-Juristen wenden.
EINGESCHRÄNKTE HAFTUNG FÜR PRIVATES EIGENTUM
SCHMUCK WEG IM BÜRO
Arbeitgeber haben eine eingeschränkte Haftung bei Abhandenkommen von privaten Wertgegenständen.
Auch wenn es, aufgrund der Rücknahme der Berufung, zu keiner Entscheidung des Landesarbeits­gerichts
(LAG) Hamm am 21.01.2016 gekommen ist, betont das Gericht dennoch ausdrücklich, dass ein Arbeitgeber nicht für gestohlene Wertsachen haftet, die der Arbeitnehmer ohne jeden Bezug zum Arbeits­
verhältnis mit in den Betrieb bringt. Damit bezieht sich das LAG auf die ständige Rechtsprechung des
Bundesarbeitsgerichtes (BAG) zu diesem Thema.
Das LAG hatte sich, bis zur Rücknahme der
Berufung, mit folgendem Sachverhalt zu
beschäftigen: Einem Mitarbeiter eines Krankenhauses waren aus einem verschlossenen
Rollcontainer, der sich in seinem ebenfalls
abgeschlossenen Büro befand, Wertgegenstände in Höhe von rund 20.000 E entwendet worden. Ursprünglich habe der spätere
Kläger die diversen Uhren und den Schmuck
noch am selben Tag im Schließfach seiner
Bank deponieren wollen. Aufgrund der hohen
Arbeitsbelastung an diesem Tag vergaß er jedoch dieses Vorhaben.
Ermittlungen ergaben, dass eine Mitarbeiterin den Generalschlüssel in ihrer Kitteltasche
Der Kläger warf seinem Arbeitgeber vor, es
unterlassen zu haben eine sichere Aufbewahrungsmöglichkeit für den Generalschlüssel zur Verfügung zu stellen und eindeutige
Anweisung für eine sichere Verwahrung des
Schlüssels zu geben. Dies habe letztendlich
den Diebstahl seiner Wertgegenstände überhaupt erst möglich gemacht.
Vor der Rücknahme der Berufung stellte das
LAG klar, dass die in den Betrieb eingebrachten (Wert-)Gegenstände schon einen gewissen Bezug zum Arbeitsverhältnis aufweisen
müssten, um den Arbeitgeber nicht einem
unkalkulierbaren Haftungsrisiko auszusetzen. Insbesondere müsse der Arbeitgeber
auch über eine entsprechende Verwahrung
informiert werden, um Obhuts- und Verwahrungspflichten entstehen zu lassen. ns
Quelle: Fotolia, © blende11.photo
Als er einige Tage darauf an seinem Büro
eintraf, stellte er fest, dass die Tür, die außer mit seinem Schlüssel lediglich mit dem
Generalschlüssel geöffnet werden konnte,
unverschlossen und der Rollcontainer aufgebrochen war.
aufbewahrt hatte. Beim Aufbrechen ihres
Spindes war u. a. auch der Generalschlüssel
entwendet worden.
Vorsicht, wenn es nicht dienstlich ist
39
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > RECHT/STEUERN
UNGEWÖHNLICHES AUS DER RECHTSPRECHUNG
INTERESSANT & KURIOS
von Rechtsanwältin Diana Nier
die der Fortsetzung der Arbeit im direkten
Anschluss daran dient“, so die Richter.
Das Sozialgericht Karlsruhe bestätigte
in seinem Urteil am 09.12.2015, AZ: S 4 U
1189/15, dass nur der Gang zur Toilette,
nicht aber zum Raucherbereich vom Schutz
der gesetzlichen Unfallversicherung umfasst ist.
Vorliegend konnte die Klägerin nicht den
beabsichtigten Gang zur Toilette nachweisen und die Indizien, die für eine eigentliche
Einlegung einer Raucherpause sprachen,
widerlegen.
Die Klägerin erlitt während ihrer Schicht als
Monteurin einen Unfall, als ein Kollege ihr
mit dem Gabelstapler über den Fuß fuhr. Der
Unfall ereignete sich, als die Monteurin ca.
15 Minuten vor ihrer nächsten regulären Pause ihren Arbeitsplatz verließ und nicht auf
den Fahrweg achtete. In der Unfallmeldung
gab die Klägerin zunächst an, sie sei auf dem
Weg zum Raucherraum gewesen. Später erklärte sie, sie war auf dem Weg zur Toilette.
Die Berufsgenossenschaft lehnte die Anerkennung als Arbeitsunfall ab, hiergegen
richtete sich die Klage.
Aufgrund einiger Zeugenaussagen gab das
Sozialgericht der Berufsgenossenschaft
Recht. Anders als beim Gang zur Toilette
besteht beim Gang zum Raucherraum kein
betrieblicher Zusammenhang. Im Gegensatz zur Zigarettenpause handele es sich
bei der Verrichtung der Notdurft um eine
„regelmäßig unaufschiebbare Handlung,
Richter müssen Parteivortrag nicht
unter die Lupe nehmen
Lupenreine Schriftsätze wünschen sich
viele Richter, zumindest ist nun entschieden, dass Richter nicht mit der Lupe die
Lesbarkeit von Schriftsätzen sicherstellen
müssen.
Das Bundessozialgericht (BSG) in Kassel
wies mit seinem Beschluss vom 01.07.2015,
AZ: B 13 R 17/15 C, auf Voraussetzungen zur
Lesbarkeit von Schriftsätzen hin.
Quelle: Fotolia, © psdesign1
Nicht nur Rauchen, auch der Gang in
die Raucherpause kann gefährlich sein
um lesbare Schriftsätze bat, folgten erneut
per Fax Schreiben des Klägers in minimaler
Schriftgröße. Aus einzelnen Passagen war
zu entnehmen, dass der Kläger einige BSGRichter als befangen ablehnte und eine Anhörungsrüge erhebt.
Der nicht weiter begründete und „nicht zumutbar lesbare“ Befangenheitsantrag wurde abgewiesen und die Anhörungsrüge verworfen.
Der Kläger hatte beim Hessischen Landessozialgericht verloren und legte persönlich
beim BSG Nichtzulassungsbeschwerde der
Revision ein. Daraufhin wies das BSG auf
die Notwendigkeit der anwaltlichen Vertretung hin.
Das Gericht habe keine besonderen Anstrengungen zu unternehmen, wenn ein
Prozessbeteiligter zur Schikane des Gerichts sein Vorbringen „in einer bei normaler Sehkraft praktisch nicht mehr zu
entziffernden Schriftgröße einreicht“, entschieden die Richter in Kassel.
Dies sah der Kläger nicht ein und sendete
mehrere Schriftsätze, in winziger Schriftgröße und kaum lesbar, per Fax an das
oberste Sozialgericht. Nachdem das BSG
Mangels Lesbarkeit des Vorbringens waren
die gesetzlichen Zulassungsvoraussetzungen für die Anhörungsrüge nicht feststellbar.
BUCHTIPP
Bernhard Schwager, Katharina Wührl, DIN (Herausg.)
DIN EN ISO 14001:2015
Vergleich mit DIN EN ISO 14001:2009, Änderungen und Auswirkungen
Beuth Verlag 2016
54 Seiten broschiert
ISBN 978-3-410-25377-8
16,80 E
Die Neufassung 2015 der Internationalen
Norm DIN EN ISO 14001 "Umweltmanagementsysteme – Anforderungen mit Anleitung zur Anwendung" berücksichtigt außer
der Anpassung an die ISO-„High Level Struc-
40
ture“ (einheitliche Grundstruktur für alle
ISO-Managementsystemnormen zur Verbesserung der Kompatibilität der Systeme
untereinander) folgende Kriterien: aktuelle
Umweltaspekte wie Überschwemmungen
oder Erdbeben, Lebenszyklusdenken in
Entwicklung und Produktion, neue Interne
und externe Kommunikationsstrategien,
spezifische Aufgaben der Unternehmensführung.
Dieses Pocketbuch vermittelt in Form einer
tabellarischen Gegenüberstellung einen
Überblick über die wesentlichen Änderungen
und macht mit den Übergangsregeln bekannt. Die übersichtliche Aufbereitung und
Erläuterung der Ergänzungen und Modifizierungen erleichtert dem Nutzer den Einstieg
in den neuen Normeninhalt und die Umsetzung im eigenen Unternehmen. Im Buch sind
die Normenvolltexte nicht enthalten.
RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
KERNWISSEN FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
KOLLEKTIVES ARBEITSRECHT
von Sabine Balzer, LL.M., Geschäftsführerin DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK, und
Dr. Ulrich Goldschmidt, Vorstandsvorsitzender DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK
Die Kenntnis des kollektiven Arbeitsrechtes ist für Führungskräfte unabdingbar. Führungsaufgaben
können nur bei Kenntnis betriebsverfassungsrechtlicher Strukturen effektiv ausgeübt werden. Dadurch
können Führungskräfte auch in komplexen und problematischen Fällen angemessen handeln und richtig reagieren. Führungskräfte setzen sich erheblichen arbeitsrechtlichen und strafrechtlichen Risiken in
der Praxis aus, wenn sie im Rahmen ihrer Aufgabenwahrnehmung Bestimmungen nach dem Betriebsverfassungsgesetz verletzen.
zu lassen, die ihn in seiner Arbeitnehmerstellung betreffen. Der Arbeitgeber herrscht
mithin nicht mehr absolut, weil seine Leitungsfunktion eingeschränkt wird. Über das
kollektive Arbeitsrecht wird damit das Arbeits- und Wirtschaftsleben demokratisiert.
Dr. Ulrich Goldschmidt
Das deutsche Arbeitsrecht lässt sich in zwei
Bereiche unterteilen: das Individualarbeitsrecht, das sich mit den Rechtsbeziehungen
zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber befasst, und das kollektive Arbeitsrecht, das
sich insbesondere auf die Beziehungen zwischen den Zusammenschlüssen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern (Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände, Betriebsräte,
Sprecherausschüsse) bezieht.
1. Übersicht
Auch das kollektive Arbeitsrecht ist geprägt
vom Gedanken und Ziel des Arbeitnehmerschutzes, wenn auch in den verschiedenen
Bereichen in unterschiedlich starker Ausprägung. Ziel des kollektiven Arbeitsrechts ist
es, den Arbeitnehmer aus dem Status eines
bloßen Objekts im Betriebsablauf herauszulösen und ihn an den betrieblichen und unternehmerischen Entscheidungen teilhaben
Das kollektive Arbeitsrecht besteht dabei im
Wesentlichen aus drei Untergruppen, die im
Betriebsverfassungsrecht, dem Tarifrecht
und der unternehmerischen Mitbestimmung
verankert sind. Bei strenger rechtlicher
Beurteilung geht es allein beim Betriebsverfassungsrecht und beim Abschluss von
Tarifverträgen unmittelbar um die Interessenvertretung der Arbeitnehmer. Im Bereich der Unternehmensmitbestimmung
stehen dagegen Aufsicht und Beratung der
Unternehmensleitung im Aufsichtsrat des
Unternehmens oder Konzerns im Vordergrund. Damit wird zunächst vorrangig auf
die Unternehmensbelange abgestellt. In der
praktischen Ausprägung der Unternehmensmitbestimmung geht es aber immer auch
um Interessenvertretung, nicht zuletzt weil
ein wirtschaftlich gesundes und erfolgreiches Unternehmen Arbeitsplätze sichert
und schafft, was durchaus im unmittelbaren
Interesse der Arbeitnehmer liegt. Tatsächlich ist dieser Gedanke im Kern auch im Betriebsverfassungsrecht verankert, weil die
betriebsverfassungsrechtlichen Organe und
der Arbeitgeber vertrauensvoll zum Wohl des
Unternehmens und der Mitarbeiter zusammenarbeiten sollen und damit jederzeit die
Interessen beider Seiten abzuwägen haben.
Schon dieser kurze Überblick zeigt, dass
das kollektive Arbeitsrecht in Deutschland
nicht einheitlich geregelt ist, sondern unterschiedliche Ausprägungen in einer Vielzahl
von Gesetzen hat. Das wirft immer wieder die
Frage nach seiner Praktikabilität sowie nach
Sabine Balzer
seiner Europatauglichkeit auf. Tatsächlich
besteht an einigen Stellen Novellierungsbedarf, der aber nicht darüber hinwegtäuschen
darf, dass die kollektive Arbeitsrechtsverfassung für Deutschland einen Standortvorteil darstellt. Durch die starken Mitwirkungsmöglichkeiten der Arbeitnehmervertreter
und die Teilhabe an unternehmerischen Entscheidungen hat das kollektive Arbeitsrecht
eine weitreichende befriedende Wirkung, die
die erfolgreiche Transformation von notwendigen Veränderungsprozessen in den Unternehmen oftmals erst möglich gemacht und
mindestens stark unterstützt haben.
2. Betriebsverfassungsrecht
Die wesentlichen rechtlichen Vorgaben für
das Betriebsverfassungsrecht finden sich
im Betriebsverfassungsgesetz hinsichtlich
der Vertretung der nicht leitenden Arbeitnehmer durch den Betriebsrat sowie im Spre-
41
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > RECHT/STEUERN
cherausschussgesetz für die Vertretung
der leitenden Angestellten. Nur der Vollständigkeit halber seien noch das Personalvertretungsrecht für den öffentlichen Dienst
sowie die Mitarbeitervertretungen für die
Arbeitnehmer in kirchlichen Einrichtungen
genannt.
immaterieller Mittel bestimmte arbeitstechnische Zwecke fortgesetzt verfolgt (so z. B.
BAG 14.09.1988, AP BetrVG 1972 § 1 Nr. 9).
In der Regel ist damit der Blick gerichtet auf
eine räumlich-organisatorische Einheit wie
z. B. die Hauptverwaltung, ein Werk oder eine
Niederlassung.
2.1Betriebsverfassungsgesetz
Zunehmende Bedeutung für die Interessenvertretung der Arbeitnehmer haben aber
auch die Unternehmens- und Konzernebene. Viele Entscheidungen, die für Arbeitsinhalt und Arbeitsumfeld der Mitarbeiter
von Bedeutung sind, werden zentral für das
gesamte Unternehmen und immer häufiger
sogar konzerneinheitlich getroffen und auf
Betriebsebene nur noch umgesetzt. Darauf
hat auch die Betriebsverfassung reagiert
und sieht bei mehreren Betriebsräten zwingend einen Gesamtbetriebsrat auf Unternehmensebene vor (§ 47 BetrVG). Die Errichtung eines Konzernbetriebsrats ist dagegen
fakul­tativ. Voraussetzung dafür ist die Zustimmung der Gesamtbetriebsräte der Konzernunternehmen, in denen insgesamt mehr
als 50 % der Arbeitnehmer der Konzernunternehmen beschäftigt sind (§ 54 BetrVG).
Wichtig ist, dass Gesamtbetriebsräte und
Konzernbetriebsräte im Rahmen ihrer jeweiligen Zuständigkeit auch die Arbeitnehmer
aus Betrieben ohne Betriebsrat vertreten.
Das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
beinhaltet nicht nur Vorschriften, die den
Betriebsrat unmittelbar betreffen. Geregelt
wird vielmehr die Zusammenarbeit verschiedener betriebsverfassungsrechtlicher Protagonisten, als da sind der Arbeitgeber, die
Mitarbeiter, die Gewerkschaften, der Sprecherausschuss der leitenden Angestellten,
die Arbeitgebervereinigungen und der Betriebsrat.
2.1.1 Anwendungsbereich des BetrVG
Betriebsräte werden in den Betrieben privatwirtschaftlicher Unternehmen gewählt,
wenn dort mindestens fünf wahlberechtigte
Arbeitnehmer beschäftigt sind. Von diesen
müssen mindestens drei auch wählbar sein.
In Unternehmen, die zwar der öffentlichen
Hand gehören, aber in privatrechtlicher
Rechtsform (z. B. als Aktiengesellschaft
oder GmbH) geführt werden, können damit
ebenfalls Betriebsräte gewählt werden. Ausgenommen sind dagegen Religionsgemeinschaften und ihre karitativen und erzieherischen Einrichtungen, und zwar unabhängig
von ihrer Rechtsform. Einschränkungen
gelten für die sogenannten Tendenzbetriebe
gemäß § 118 BetrVG. Darunter fallen Betriebe, die überwiegend politischen, koalitionspolitischen, konfessionellen, karitativen,
erzieherischen, wissenschaftlichen oder
künstlerischen Bestimmungen dienen, sowie Pressebetriebe, deren überwiegender
Zweck in der Berichterstattung und Meinungs­
äußerung liegt. In diesen Tendenzbetrieben
ist der Betriebsrat im Wesentlichen auf seine
Mitwirkungsrechte in personellen und wirtschaftlichen Angelegenheiten begrenzt.
2.1.2 Organisation der Vertretung gem. BetrVG
Wichtigster Anknüpfungspunkt für die Organisation von Betriebsratsstrukturen ist der
„Betrieb“. Das BetrVG definiert den Betriebsbegriff nicht, sondern setzt ihn voraus. Die
Rechtsprechung beschreibt den Betrieb als
die organisatorische Einheit, innerhalb derer
der Unternehmer allein oder zusammen mit
seinen Mitarbeitern mit Hilfe sächlicher und
42
Hat ein Betriebsrat neun oder mehr Mitglieder, ist ein Betriebsausschuss zu bilden
(§ 27 BetrVG). Dieser führt die sogenannten
laufenden Geschäfte des Betriebsrats. Bei
den laufenden Geschäften handelt es sich
um betriebsratsinterne Maßnahmen verwaltungstechnischer oder organisatorischer Art
oder um die Vorbereitung von Betriebsratsbeschlüssen, um die Mitwirkungsrechte des
Betriebsrats wirksam ausüben zu können.
Schriftlich können Betriebsausschüssen
auch Aufgaben zur selbstständigen Erledigung übertragen werden. Die Ausübung der
dem Betriebsrat zustehenden Mitwirkungsund Mitbestimmungsrechte kann aber nicht
an den Betriebsausschuss abgetreten werden.
In Unternehmen mit regelmäßig mehr als
100 ständig beschäftigten Arbeitnehmern
ist zwingend ein Wirtschaftsausschuss zu
bilden. Dieser hat die Aufgabe, wirtschaftliche Angelegenheiten mit dem Unternehmer
zu beraten und hierüber den Betriebsrat
zu unterrichten (§ 106 BetrVG). Der Unternehmer ist verpflichtet, den Wirtschaftsausschuss rechtzeitig und umfassend
über die wirtschaftlichen Angelegenheiten
des Unternehmens unter Vorlage der erforderlichen Unterlagen zu unterrichten und
insbesondere die sich daraus ergebenden
Die Größe des Betriebsrats hängt von der Zahl der in der Regel beschäftigten
­wahlberechtigten Arbeitnehmer ab, somit bei:
    5 bis     20 wahlberechtigten Arbeitnehmern aus einer Person,
    21 bis     50 wahlberechtigten Arbeitnehmern aus 3 Mitgliedern,
    51 bis   100 wahlberechtigten Arbeitnehmern aus 5 Mitgliedern,
  101 bis   200 Arbeitnehmern aus   7 Mitgliedern,
  201 bis   400 Arbeitnehmern aus   9 Mitgliedern,
  401 bis   700 Arbeitnehmern aus 11 Mitgliedern,
  701 bis 1.000 Arbeitnehmern aus 13 Mitgliedern,
1.001 bis 1.500 Arbeitnehmern aus 15 Mitgliedern,
1.501 bis 2.000 Arbeitnehmern aus 17 Mitgliedern,
2.001 bis 2.500 Arbeitnehmern aus 19 Mitgliedern,
2.501 bis 3.000 Arbeitnehmern aus 21 Mitgliedern,
3.001 bis 3.500 Arbeitnehmern aus 23 Mitgliedern,
3.501 bis 4.000 Arbeitnehmern aus 25 Mitgliedern,
4.001 bis 4.500 Arbeitnehmern aus 27 Mitgliedern,
4.501 bis 5.000 Arbeitnehmern aus 29 Mitgliedern,
5.001 bis 6.000 Arbeitnehmern aus 31 Mitgliedern,
6.001 bis 7.000 Arbeitnehmern aus 33 Mitgliedern
7.001 bis 9.000 Arbeitnehmern aus 35 Mitgliedern.
In Betrieben mit mehr als 9.000 Arbeitnehmern erhöht sich die Zahl der Mitglieder des
Betriebsrats für je angefangene weitere 3.000
Arbeitnehmer um zwei Mitglieder (§ 9 BetrVG).
Auswirkungen auf die Personalplanung darzustellen. Zu den wirtschaftlichen Angelegenheiten in diesem Zusammenhang gehören insbesondere:
RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
die wirtschaftliche und finanzielle Lage
des Unternehmens
die Produktions- und Absatzlage
das Produktions- und Investitionsprogramm
Rationalisierungsvorhaben
Fabrikations- und Arbeitsmethoden, insbesondere die Einführung neuer Arbeitsmethoden
Fragen des betrieblichen Umweltschutzes
die Verlegung von Betrieben oder Betriebsteilen
der Zusammenschluss oder die Spaltung
von Unternehmen oder Betrieben
die Änderung der Betriebsorganisation
oder des Betriebszwecks
die Übernahme des Unternehmens, wenn
hiermit der Erwerb der Kontrolle verbunden ist
sonstige Vorgänge und Vorhaben, welche
die Interessen der Arbeitnehmer des Unternehmens wesentlich berühren können.
Dieser umfangreiche Katalog zeigt, welche Bedeutung der Gesetzgeber dem
Wirtschaftsausschuss zugemessen hat.
In der Praxis lösen Informationen im Wirtschaftsausschuss oft erst Aktivitäten des
Betriebsrats aus. Umgekehrt ist der Wirtschaftsausschuss auch für den Arbeitgeber
hilfreich, weil er mit offener Kommunikation
und Transparenz Verständnis für die wirtschaftliche Situation des Unternehmens
beim Betriebsrat vermitteln kann, was die
Grundbedingung dafür ist, dass der Betriebsrat notwendige unternehmerische Entscheidungen akzeptiert und gegebenenfalls sogar
mit unterstützt.
Hat ein Betrieb mindestens fünf jugendliche Arbeitnehmer oder Auszubildende, wird
eine Jugend- und Auszubildendenvertretung
gewählt. Erfasst werden Arbeitnehmer, die
noch keine 18 Jahre alt sind, und Auszubildende, die das Alter von 25 Jahren noch nicht
erreicht haben. Die Jugend- und Auszubildendenvertretung ist kein eigenes Betriebsverfassungsorgan, sondern soll den Betriebsrat
dabei unterstützen, bei der einheitlichen Interessenvertretung der Arbeitnehmer auch
die besonderen Belange der jungen Arbeitnehmer und der Auszubildenden zu berücksichtigen. Sind deren Interessen berührt, hat
Für etwas Flexibilität in der Organisation der
Betriebsverfassung sorgt § 3 BetrVG. So kann
durch Tarifvertrag bzw. hilfsweise durch Betriebsvereinbarung die Bildung eines unternehmenseinheitlichen Betriebsrats oder die
Zusammenfassung von Betrieben bestimmt
werden. Ist ein Unternehmen in Sparten
organisiert, können per Tarifvertrag Spartenbetriebsräte eingerichtet werden. Auch
andere Arbeitnehmervertretungsstrukturen
können so geschaffen werden, wenn damit
die Interessenvertretung der Arbeitnehmer
optimiert werden kann. Dazu gehören auch
zusätzliche betriebsverfassungsrechtliche
Gremien (z. B. Arbeitsgemeinschaften), die
der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit von Arbeitnehmervertretungen
dienen oder die Zusammenarbeit zwischen
Betriebsrat und Arbeitnehmern erleichtern.
Überwiegend wird heute noch die Öffnungsklausel des § 3 BetrVG als abschließend
betrachtet. Dies beruht auf dem überkommenen Verständnis des Betriebsverfassungsgesetzes als Organisationsgesetz und
Zwangsverfassung. Daraus wird ein Verbot
für eine zum Beispiel vertraglich gestaltete
Interessenvertretung der Arbeitnehmer außerhalb des Betriebsverfassungsgesetzes
abgeleitet. Ein so umfassendes und pauschales Verbot erscheint zumindest vor dem
Hintergrund verfassungsrechtlicher Schutzvorschriften fragwürdig.
2.1.3 Wahl des Betriebsrats
Die Amtszeit eines Betriebsrats beträgt vier
Jahre. Die regelmäßigen Betriebsratswahlen finden zwischen dem 1. März und dem
31. Mai statt, zuletzt 2014 und dann wieder
im Jahr 2018.
Aktiv wahlberechtigt sind alle Arbeitnehmer,
die mindestens 18 Jahre alt sind, und zwar
auch dann, wenn sie sich noch in der Berufsausbildung befinden. Werden Arbeitnehmer
eines anderen Arbeitgebers zur Arbeitsleistung überlassen, so sind sie wahlberechtigt,
wenn sie länger als drei Monate im Betrieb
eingesetzt werden (§ 7 BetrVG). Das entscheidende Kriterium für die Wahlberechtigung ist damit die Betriebszugehörigkeit.
Dabei kann die Betriebszugehörigkeit entwe-
der durch ein bestehendes Arbeitsverhältnis
begründet werden oder durch die tatsäch­
liche Einbindung in die Betriebsorganisation,
wenn diese auf eine Dauer von mehr als drei
Monaten angelegt ist. In der Praxis kann die
Feststellung dieses Dreimonatszeitraums
Probleme bereiten. Im Rahmen einer Betriebsratswahl muss der Wahlvorstand dann
eine entsprechende Prognoseentscheidung
treffen.
Quelle: Fotolia, @ H-J Paulsen
die Einschränkung oder Stilllegung von Betrieben oder von Betriebsteilen
die Jugend- und Auszubildendenvertretung
bei Betriebsratssitzungen ein Teilnahmeund Stimmrecht. Dies betrifft insbesondere
Fragen der Berufsbildung und der Einhaltung
von besonderen Schutzvorschriften für Jugendliche und Auszubildende.
Unsere Anwälte. An Ihrer Seite.
Diese Definition der Betriebszugehörigkeit
macht zugleich deutlich, dass die beiden
Optionen, die Betriebszugehörigkeit zu begründen, selbstständig nebeneinander stehen. Daher ist es durchaus möglich, dass die
Voraussetzungen für die Betriebszugehörigkeit in diesem Sinne für mehrere Betriebe vorliegt, ein Arbeitnehmer deshalb auch
in mehreren Betrieben wahlberechtigt sein
kann (davon geht auch BAG, Beschluss vom
25.10.1989, NZA 1990, 820 aus).
Zu den materiellen Voraussetzungen der
Wahlberechtigung muss außerdem die formelle Voraussetzung der Eintragung in die
Wählerliste vorliegen. Die Wählerliste wird
vom Wahlvorstand aufgestellt.
Herr des Wahlverfahrens ist der Wahlvorstand. Eine Betriebsratswahl ohne Wahlvorstand wäre nichtig.
In einem betriebsratslosen Betrieb wird der
Wahlvorstand vom Gesamtbetriebsrat des
Unternehmens oder vom Konzernbetriebsrat
bestellt. Existieren auch Gesamtbetriebsrat
oder Konzernbetriebsrat noch nicht, wird der
Wahlvorstand in einer Betriebsversammlung
von der Mehrheit der anwesenden Arbeitnehmer gewählt. Bei späteren Betriebsratswahlen wird dann der Wahlvorstand spätestens
zehn Wochen vor Ablauf der Amtszeit des
Betriebsrats von diesem bestellt.
Der Wahlvorstand hat die Wahl unverzüglich
einzuleiten, sie durchzuführen und das Wahlergebnis festzustellen.
43
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > RECHT/STEUERN
Unverzüglich nach seiner Wahl oder seiner
Bestellung hat der Wahlvorstand eine Wählerliste getrennt nach Geschlechtern aufzustellen und bekanntzugeben. Findet parallel
auch eine Wahl zum Sprecherausschuss
der Leitenden Angestellten statt, haben die
Wahlvorstände der Betriebsratswahl und
der Sprecherausschusswahl ihre Wählerlisten abzugleichen und dafür Sorge zu tragen,
dass ein Arbeitnehmer nicht auf beiden Wählerlisten geführt wird (sog. Zuordnungsverfahren gem. § 18 a BetrVG).
Überprüfung der Stützungsunterschriften
und der Wählbarkeit der vorgeschlagenen
Kandidaten.
Wählbar sind alle Wahlberechtigten, die
sechs Monate dem Betrieb angehören oder
als in Heimarbeit Beschäftigte in der Hauptsache für den Betrieb gearbeitet haben. Auf
diese sechsmonatige Betriebszugehörigkeit
werden Zeiten angerechnet, in denen der Arbeitnehmer unmittelbar vorher einem anderen Betrieb desselben Unternehmens oder
Konzerns (§ 18 Abs. 1 Aktiengesetz) angehört hat (§ 8 BetrVG).
Des Weiteren hat der Wahlvorstand spätestens sechs Wochen vor dem ersten Tag der
Stimmabgabe ein Wahlausschreiben zu erlassen und auszuhängen, aus dem sich die
wichtigsten Daten der Wahl ergeben (§ 3
WO – Wahlordnung zum BetrVG). Mit Erlass
und Aushang des Wahlausschreibens gilt die
Wahl als „eingeleitet“.
Anschließend macht der Wahlvorstand durch
Aushang bekannt, welche Wahlvorschläge
wirksam eingereicht worden sind. Auf dieser
Grundlage erstellt er sodann die Stimmzettel
für die Betriebsratswahl.
Quelle: Fotolia, © B. Wylezich
Vertrauensvolle Zusammenarbeit ist der Kern der
Betriebsverfassung
Zur Wahl des Betriebsrats können die wahlberechtigten Arbeitnehmer oder die im Betrieb
vertretenen Gewerkschaften Wahlvorschläge einreichen. Dabei muss jeder Wahlvorschlag der Arbeitnehmer von mindestens
einem Zwanzigstel der Wahlberechtigten,
mindestens jedoch von drei Wahlberechtigten unterzeichnet sein (Stützungsunterschriften, § 14 Abs. 4 BetrVG). In Betrieben
mit in der Regel bis zu zwanzig wahlberechtigten Arbeitnehmern genügt die Unterzeichnung durch zwei Wahlberechtigte. In jedem
Fall genügt die Unterzeichnung durch fünfzig
wahlberechtigte Arbeitnehmer. Jeder Wahlvorschlag einer Gewerkschaft muss von
zwei Beauftragten unterzeichnet sein.
Der Wahlvorstand nimmt die Wahlvorschläge
entgegen und prüft, ob sie fristgemäß eingereicht und ordnungsgemäß zustande gekommen sind. Dazu gehört insbesondere die
44
Danach wird der Betriebsrat in geheimer und
unmittelbarer Wahl gewählt. Dabei erfolgt
die Wahl nach den Grundsätzen der Verhältniswahl. Dies gilt zumindest für Wahlen, bei
denen konkurrierende Listen gegeneinander
antreten. Bei einer solchen Listenwahl hat der
Wähler nur eine Stimme, d. h., kann sich nur
für eine der antretenden Listen entscheiden,
nicht aber Kandidaten aus der Liste auswählen. Bei der Verhältniswahl werden die Sitze im
Betriebsrat unter den konkurrierenden Listen
in Abhängigkeit von den erhaltenen Wählerstimmen nach dem d’Hondt‘schen Höchstzahlverfahren verteilt. Innerhalb der Liste
sind die Sitze an die Kandidaten in der Reihenfolge ihrer Nennung auf der Liste zu vergeben.
Besteht der Betriebsrat mindestens aus drei
Mitgliedern, muss das Geschlecht, das in der
Belegschaft in der Minderheit ist, mindestens
entsprechend seinem zahlenmäßigen Verhältnis im Betriebsrat vertreten sein (§ 15 BetrVG).
Dies hat der Wahlvorstand bei der Feststellung
des Wahlergebnisses zwingend zu berücksichtigen. Die Verteilung der Betriebsratssitze
auf Frauen und Männer erfolgt nach dem sogenannten Höchstzahlverfahren (§ 5 WO), also
nach dem Prinzip der Verhältniswahl. Von diesen an sich zwingenden Vorgaben wird in zwei
Fällen abgewichen. Zum einen dann, wenn ein
Geschlecht nicht genug wählbare Kandidaten
hat, um alle ihm zustehenden Betriebsratsmandate zu besetzen. Zum anderen aber
auch dann, wenn für dieses Geschlecht nicht
genügend Kandidaturvorschläge unterbreitet
werden. In diesen beiden Fällen gilt nicht etwa
das Prinzip des leeren Stuhls, sondern die unbesetzten Betriebsratsmandate fallen dann
dem anderen Geschlecht zu.
Die Wahl erfolgt nach den Grundsätzen der
Mehrheitswahl, wenn nur ein Wahlvorschlag
eingereicht worden ist oder der Betriebsrat im vereinfachten Wahlverfahren nach
§ 14 a BetrVG gewählt wird. Das vereinfachte
Wahlverfahren kann in Betrieben mit bis zu
100 Wahlberechtigten durchgeführt werden,
wenn der Wahlvorstand dies mit dem Arbeitgeber vereinbart. Kennzeichnend für das vereinfachte Wahlverfahren ist zum einen die
Kürze der Wahl, die erleichterte Möglichkeit,
Wahlvorschläge zu unterbreiten, und dass
der Betriebsrat auf einer Wahlversammlung
gewählt wird.
Für die Mehrheitswahl ist kennzeichnend,
dass der Wähler so viele Stimmen hat, wie
Sitze im Betriebsrat zu vergeben sind. In diesem Fall handelt es sich also um eine echte
Persönlichkeitswahl, weil der Wähler sich für
einzelne Kandidaten entscheiden kann. Gewählt sind die Kandidaten, auf die die meisten Stimmen entfallen.
Unverzüglich nach Abschluss der Wahl
nimmt der Wahlvorstand öffentlich die Auszählung der Stimmen vor und hält das Ergebnis in einer Wahlniederschrift fest. Sodann
macht er das Ergebnis durch Aushang im Betrieb bekannt. Dem Arbeitgeber und den im
Betrieb vertretenen Gewerkschaften ist eine
Abschrift der Wahlniederschrift zu übersenden (§ 18 Abs. 3 BetrVG).
Die Wahl des Betriebsrats ist Kernbestandteil der Betriebsverfassung und deshalb
besonders geschützt. Konsequenterweise
stellt das Betriebsverfassungsgesetz die Behinderung oder unzulässige Beeinflussung
der Wahl sogar unter Strafe. Dazu passt es,
dass die Rolle des Arbeitgebers im Wahlverfahren darauf beschränkt ist, Unterstützung
zu leisten, wenn dies vom Wahlvorstand
gewünscht wird. Das kann zum Beispiel der
Fall sein bei der Erstellung der Wählerlisten.
Darüber hinaus hat der Arbeitgeber Räume
und sachliche Mittel zur Verfügung zu stellen, die der Wahlvorstand für seine Arbeit
benötigt. Ansonsten gilt für den Arbeitgeber
im Rahmen des Wahlverfahrens ein striktes
Neutralitätsgebot. Die Kosten des Wahlverfahrens insgesamt trägt der Arbeitgeber.
2.1.4Vertrauensvolle Zusammenarbeit als
Kern der Betriebsverfassung
Die Verpflichtung auf eine vertrauensvolle
Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und
Betriebsrat ist die Kernbotschaft des Betriebsverfassungsgesetzes (§ 2 BetrVG).
RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
Das bedeutet nicht, dass der Konsens als
oberstes Prinzip zu gelten hätte. Unterschiedliche Meinungen und Standpunkte
sollen durchaus ausgetragen werden. Der
Grundsatz der vertrauensvollen Zusammenarbeit zielt dabei aber darauf ab, wie ein Konflikt ausgetragen wird. Das Bundesarbeitsgericht hat schon früh entschieden, dass es
sich um eine Zusammenarbeit in gegenseitiger Ehrlichkeit und Offenheit handeln soll
(BAG vom 22.05.1959, BetrVG 1952 AP § 23
Nr. 3). Die Forderung des Gesetzgebers nach
einer vertrauensvollen Zusammenarbeit der
Betriebspartner ist damit eine Ausprägung
des Fairnessgebots. Betriebsrat und Arbeitgeber können sich dabei jeweils die Kontrollfrage stellen, ob sie so behandelt werden
möchten, wenn sie in der konkreten Situation in der Rolle des anderen Betriebspartners
wären.
Eine Konkretisierung des Grundsatzes der
vertrauensvollen Zusammenarbeit findet
sich in § 74 BetrVG. Dort werden Arbeitgeber
und Betriebsrat darauf verpflichtet, mindestens einmal im Monat zu einer Besprechung
zusammenzukommen. Sie haben über strittige Fragen mit dem ernsten Willen zur Einigung zu verhandeln und Vorschläge für die
Beilegung von Meinungsverschiedenheiten
zu machen.
Maßnahmen des Arbeitskampfes zwischen
Arbeitgeber und Betriebsrat sind unzulässig;
Arbeitskämpfe tariffähiger Parteien werden
hierdurch nicht berührt. Arbeitgeber und
Betriebsrat haben Betätigungen zu unterlassen, durch die der Arbeitsablauf oder der
Frieden des Betriebs beeinträchtigt werden.
Sie haben jede parteipolitische Betätigung
im Betrieb zu unterlassen; die Behandlung
von Angelegenheiten tarifpolitischer, sozialpolitischer, umweltpolitischer und wirtschaftlicher Art, die den Betrieb oder seine
Arbeitnehmer unmittelbar betreffen, wird
hierdurch nicht berührt (§ 74 Abs. 2 BetrVG).
2.1.5Gewerkschaften, Arbeitgebervereinigungen, Sprecherausschuss
Die Betriebsverfassung erkennt Berührungspunkte zwischen Betriebsräten und
Gewerkschaften an, geht aber ansonsten
davon aus, dass die Betriebsräte unabhängig und eigenverantwortlich von der
Gewerkschaft agieren. Besondere Zuständigkeiten der Gewerkschaften ergeben
sich zum einen beim Wahlverfahren zu
den Betriebsräten. So kann eine im Betrieb
vertretene Gewerkschaft die Initiative zur
Bildung eines Betriebsrats ergreifen und
­einen Betriebsrat bestellen. Jede im Betrieb
vertretene Gewerkschaft kann zudem zusätzlich einen dem Betrieb angehörenden
Beauftragten als nicht stimmberechtigtes
Mitglied in den Wahlvorstand entsenden,
sofern ihr nicht ein stimmberechtigtes
Wahlvorstandsmitglied angehört (§ 16 BetrVG). Außerdem kann sie für die Betriebsratswahl einen eigenen Wahlvorschlag
einreichen und die Wahl bei Gesetzesverstößen selbstständig anfechten.
An den Betriebs- oder Abteilungsversammlungen können Beauftragte der im Betrieb
vertretenen Gewerkschaften beratend teilnehmen (§ 46 BetrVG). Dies gilt entsprechend für Betriebsräteversammlungen
(§ 53 Abs. 3 BetrVG) sowie für Jugend- und
Auszubildendenversammlungen (§ 71 BetrVG).
Weniger ausgeprägt ist die Rolle der Arbeitgebervereinigungen im Betriebsver­
fassungsgesetz. Auch wenn sie im Zusammenhang mit dem Grundsatz der
vertrauensvollen Zusammenarbeit in § 2
BetrVG genannt werden, wird ihnen damit
doch keine aktive Rolle in der Betriebsverfassung zugewiesen. Angesprochen sind
zunächst einmal nur die Arbeitgebervereinigungen, in denen der Arbeitgeber Mitglied ist.
Der Arbeitgeber kann solche Arbeitgebervereinigungen zu seiner Unterstützung
hinzuziehen, wenn es um die Erfüllung seiner Aufgaben gemäß Betriebsverfassungsgesetz geht. Nimmt der Arbeitgeber an Betriebs- oder Abteilungsversammlungen teil,
so kann er einen Beauftragten der Vereinigung der Arbeitgeber, der er angehört, hinzuziehen (§ 46 BetrVG). Gleiches gilt für die
Teilnahme an der Betriebsräteversammlung
nach § 53 BetrVG sowie für die Teilnahme an
der Jugend- und Auszubildendenversammlung nach § 71 BetrVG.
Quelle: Fotolia, © kebox
Alle anderen Vorschriften des Betriebsverfassungsgesetzes sind im Lichte dieser Verpflichtung zu sehen und auszulegen und sind
letztlich Konkretisierungen dieses Grundsatzes. Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten
unter Beachtung der geltenden Tarifverträge
vertrauensvoll und im Zusammenwirken mit
den im Betrieb vertretenen Gewerkschaften
und Arbeitgebervereinigungen zum Wohl der
Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen.
Nach dem Willen des Gesetzgebers ist die
Betriebsverfassung also auf Kooperation
und nicht auf Konfrontation angelegt.
Sprecherausschüsse sind die Interessenver­
tretung der Leitenden Angestellten in deutschen
Unternehmen
Mit dem Sprecherausschuss der Leitenden
Angestellten gibt es eine erste Berührung
bereits im Wahlverfahren. Die Wahlvorstände für die Betriebsratswahl einerseits und
die Sprecherausschusswahl andererseits
haben sich über den Inhalt ihrer Wählerlisten abzustimmen und insoweit Einvernehmen zu erzielen (§ 18 a BetrVG). Für
die Zusammenarbeit von Betriebsrat und
Sprecherausschuss hat der Gesetzgeber
darauf verzichtet, die beiden Organe ausdrücklich auf eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu verpflichten. In § 2 Abs. 2
SprAuG beschränkt sich der Gesetzgeber
auf einen Appell zur Zusammenarbeit von
Betriebsrat und Sprecherausschuss. Der
Sprecherausschuss kann dem Betriebsrat
oder Mitgliedern des Betriebsrats das Recht
einräumen, an Sitzungen des Sprecherausschusses teilzunehmen. Der Betriebsrat
kann dem Sprecherausschuss oder Mitgliedern des Sprecherausschusses das Recht
einräumen, an Sitzungen des Betriebsrats
teilzunehmen. Einmal im Kalenderjahr soll
eine gemeinsame Sitzung des Sprecherausschusses und des Betriebsrats stattfinden.
In der Praxis ist dieser Appell erfolgreich.
Beide Gremien haben erkannt, dass es für
die eigene Arbeit hilfreich ist, sich regelmäßig zu informieren und auszutauschen. In
einigen Fällen hat dies sogar dazu geführt,
dass Betriebsrat, Sprecherausschuss und
Arbeitgeber sogenannte trilaterale Vereinbarungen geschlossen haben. Im Regelfall
ist die Zusammenarbeit aber auf Kommunikation beschränkt.
In den kommenden Heften wird dieser Artikel fortgesetzt.
45
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > INTERN
FRAUENNETZWERK UND REGION KÖLN
ENERGIEPOLITIK AM SCHEIDEWEG?
Zu einer hochkarätigen Veranstaltung zum Thema „Energiepolitik zwischen deutscher Energiewende
und europäischer Energie-Union“ luden am 3. März 2016 die Regionalgruppe Köln und das Frauennetzwerk des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK ins Schloss Paffendorf nach Bergheim.
In ihrem Eingangsstatement stellte Angela
Hennersdorf fest, dass die Erneuerbaren
Energien aus dem Strommix nicht mehr
wegzudenken seien. So sei das für 2020 gesetzte Ausbauziel von 30 % bereits in 2015
erreicht worden. Der angekündigte Wechsel
von der reinen EEG-Förderung auf Ausschreibungen für größere Anlagen sei ein wichtiger Schritt in Richtung Marktwirtschaft und
Wettbewerb, könne aber den notwendigen,
weiteren Zuwachs gefährden.
Bei einem Anteil von 30 % aus erneuerbaren
Quellen fehlen, so der Vertreter des BDEW,
für eine sichere Stromversorgung immer
noch 70 %, die auf längere Sicht von konventionellen Kraftwerken erbracht werden
müssen, vor allem solange Deutschland
nicht über eine leistungsfähige Speichertechnologie verfügt. Zudem dürfe die Be-
Hochkarätig besetztes Podium
46
zahlbarkeit des Stroms nicht gefährdet
werden.
Quelle: commons.wikimedia.org, © Martin Kraft
Rund 130 Teilnehmer konnte Bernhard
v. Rothkirch, Leiter der RG Köln, begrüßen, ebenso wie eine erstklassig besetze
Runde: Dr. Nils aus dem Moore (RWI) als
Moderator sowie die Podiumsteilnehmer
Angela Hennersdorf (Wirtschaftswoche),
Jens Geier (MdEP), Dr. Carsten Rolle (BDI),
Tilman Schwencke (BDEW) und Ralf Sikorski (IGBCE).
Energiewende ist vom Klimaschutz
nicht zu trennen
Aus Sicht der IGBCE, so Sikorski, ist die
Energiewende vom Klimaschutz nicht zu
trennen, da beide einander bedingen. Unverzichtbar für den Erfolg der Energiewende
sei es jedoch, die Bezahlbarkeit der Strompreise sowie die Sozialverträglichkeit im
Auge zu behalten. Zugleich müsse die Innovationsfähigkeit der Energiebranche gesichert bzw. gestärkt werden, damit diese die
Klimaschutzziele unterstützen kann.
Jens Geier, MdEP
Dr. Rolle, neben seiner BDI-Funktion zugleich Geschäftsführer von Weltenergierat
Deutschland e.V., sieht derzeit keine Anzeichen, dass die Energiewende von anderen
Ländern direkt kopiert wird, obgleich dies
durchaus wünschenswert sei. Dies sei angesichts des mit der Energiewende verbundenen fundamentalen Strukturwandels und
der energiewirtschaftlichen Überdeterminierung mit Steuerung und Nachsteuerung
vieler Ziele verständlich. Etliche Ziele bedürften noch mehr Klarheit und der Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen.
Damit tue sich die Politik schwer, da Ziele
oft mit politischer Positionierung verbunden
werden.
Wettbewerbsfähigkeit als Maßstab
Zentraler Maßstab müsse, laut Rolle, die
Wettbewerbsfähigkeit unserer Volkswirtschaft sein. Leider werde dem nicht hinreichend Rechnung getragen. Dies zeigten
die neben Dänemark und Italien EU-weit
vergleichsweise hohen Strompreise in der
Bundesrepublik auch für Industriekunden.
Sie hätten neben Zurückhaltung bei Investitionen zu einer beginnenden Abwanderung der Energie-intensiven Industrie in
Länder mit günstigeren Konditionen gesorgt.
Der Energie-Binnenmarkt, so der EU-Parlamentarier Geier, sei immer noch ein Wunsch,
da etliche Regierungen den Prozess bremsten. Zwar bereite der Europäische Rat einige
Maßnahmen zu seiner Umsetzung vor, doch
sei es schwierig, den Energiemarkt von der
Handelspolitik zu trennen. Die deutsche
Energiewende spiele in Brüssel keine große Rolle, da die EU-Kommission in 2015 die
Energie-Union als das neue strategische Projekt der europäischen Integration lanciert
habe. Gegen ein Kopieren der Energiewende
sprechen auch die unterschiedlichen Voraussetzungen in den einzelnen Mitglieds-
INTERN < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
staaten. Man denke nur an den Vorrang der
Kernenergie in Frankreich und der Kohle in
Polen und die unterschiedliche Sicht auf die
CCS in Europa.
In der anschließenden Diskussion warnte Hennersdorf davor, die Energiewende
auf den Stromsektor zu reduzieren. Der
BDEW-Vertreter pflichtet dem bei, da auch
der Gebäude- und der Transportsektor
noch beträchtliche CO2-Reduktionspoten­
ziale böten. Dies sei bei Letzterem nicht durch
Biotreibstoffe, sondern im Wesent­
lichen
durch Elektromobilität und Gas als Treibstoff zu erreichen. Den neuerlichen Trend zur
Elektrifizierung bei der Wärmeerzeugung
wertete er als positiv. Hierbei dürfe jedoch
die Wirtschaftlichkeit nicht vernachlässigt
werden, betonte Sikorski und verwies auf die
staatlichen Förderprogramme im Gebäudesektor sowie die Notwendigkeit, die erheblichen Infrastrukturprobleme im Transportbereich zu überwinden. Er zeigte Verständnis
für den Vorwurf gegenüber den großen EVUs,
die Energiewende teils „verschlafen“ zu haben. Der BDI-Vertreter erinnerte daran, dass
CO2-Einsparungen im Transportsektor bereits
durch EU-Vereinbarungen aus 2013 geregelt
seien. Im Vergleich zum Personenverkehr mit
einem beträchtlichen Reduktionspotenzial
ist dieses im Schwerlastverkehr wesentlich
geringer, doch könnten in diesem Bereich die
USA als gutes Vorbild dienen. Letztendlich
müssten die technischen Grenzen der „E-Mobilität“ akzeptiert werden.
beobachte, so Geier weiter, dass andere große EU-Staaten wie Frankreich und Polen bei
ihren energiepolitischen Mustern blieben.
Angeregte Gespräche beim Netzwerken
onssicherheit durch politische Eingriffe in
den Markt und die Unverhältnismäßigkeit
bei der Förderung von 30 % „grünen“ Stroms
im Vergleich zur Sicherung der 70 % konventionellen Stroms und die neue Rolle, welche
die EU den ehemals großen EVUs zugestehen
will, angesprochen.
Zu der Frage, ob die Energiewende als Blaupause für andere europäische Staaten dienen könne, äußerte sich EU-Parlamentarier
Geier skeptisch. Deutschland habe damit
– wie in der Flüchtlingskrise – einen unabgestimmten Alleingang eingeschlagen. Er
Eine gewisse Konvergenz innerhalb der EU
zur Dekarbonisierung nach der KlimaschutzVereinbarung von Paris vermochte der
IGBCE-Vertreter zu erkennen, gibt jedoch zu
bedenken, dass die Bundesrepublik zwei
von vier Optionen, d. h. CCS und Kernkraft,
kategorisch ausgeschlossen habe. Nach
Einschätzung des BDI werde der aktuell
hauptsächlich politische Treiber der Energiewende zunehmend vom technologischen
Treiber wie der dezentralen Stromerzeugung
abgelöst werden. Dies sei, so der BDEW-Vertreter, demnächst noch durch den finanziellen Treiber, d. h. durch die Ausschreibung von
Stromlieferungen aus Erneuerbaren Quellen,
zu ergänzen.
Die Frage in der Abschlussrunde, ob es nach
2020 zu einem „Strommarkt 2.0“ mit Kapazitätselementen in Deutschland kommen
werde, wurde von den Panel-Teilnehmern
kontrovers beantwortet.
Moderator aus dem Moore stellt in seiner Zusammenfassung fest, dass derzeit nicht von
einem „Scheideweg“ oder „Scheitelpunkt“
in der deutschen Energiepolitik gesprochen
werde könne, da es sich bei der Energiewende um einen langfristigen, dynamischen Prozess handele. ts
Die Frage, ob die Novelle zum ErneuerbareEnergien-Gesetz („EEG 3.0“) als großer
Wurf einer ordnungspolitischen Wende
gelten könne, wird erwartungsgemäß unterschiedlich beantwortet. Zwar wird die
EEG-Novelle von den Diskutanten prinzipiell befürwortet. Dissens besteht allerdings hinsichtlich des damit verbundenen
Ziels der Einführung von Marktelementen.
Dr. Rolle sprach sich dafür aus, die auszuschreibenden Strommengen dem Netzausbau anzupassen. Dies werde zu neuen
Akteuren und neuen Rollen in einem sich
aufsplitternden Markt führen. Hier könnten
dann die großen EVUs die wichtige Rolle von
„Integratoren“ übernehmen.
Gute Diskussion mit dem Plenum
Aus dem Plenum werden u. a. die Vervielfachung der Pachtpreise für landwirtschaftliche Flächen durch die Aufstellung von Windrädern, die Gefahr des Strukturbruchs in den
Braunkohlerevieren, die fehlende Investiti-
Gute Diskussion mit dem Plenum
47
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > INTERN
FRAUENNETZWERK DÜSSELDORF
INS FETTNÄPFCHEN TRETEN –WAS TUN?
„Oh, da bin ich wohl aus Versehen ins Fettnäpfchen getreten“, ist eine der humorvollen
Redewendungen im Sinne einer Konterstrategie, um sich selber aus einer unangenehmen Situation zu retten.
Was bedeutet Takt, was macht gutes Benehmen aus, was versteckt sich hinter dem
Prinzip der Wertschätzung, wie wichtig ist
der erste Eindruck, wenn man einer anderen Person begegnet, welche Kraft steckt in
den Themen Smalltalk & Gesprächsführung?
In dem einstündigen Vortrag beleuchtete
Ihlefeldt-Schlipköter Hintergründe zu den
einzelnen Themenfeldern. Bei den Regeln
des Smalltalks erläuterte sie, mit welchen
Tipps und Tricks jeder von vorneherein vermeiden kann, in eine Fettnäpfchen-Situation
zu kommen. „Wer die Regeln des Smalltalks
beherrscht, hat damit eine optimale Vermei-
Die anwesenden Damen berichteten in einer anschließenden Fragenrunde von ihren
bereits erlebten Situationen aus der Vergangenheit. Auf Basis der Erkenntnisse des
Vortrages wurden verschiedene Lösungsoptionen diskutiert. Bei einem Abendessen
tauschte man sich intensiv aus. Der Abend
wurde in einer fröhlichen Stimmung beendet.
Woher stammt die Redewendung ins Fettnäpfchen oder in den Fettnapf treten? Es
bedeutet, „es mit jemanden verderben“, weil
ein Thema angeschnitten wurde, das für den
Betroffenen unangenehm ist. Belegt ist die
Redewendung seit dem 19. Jahrhundert.
Quelle: © Jochen Rolfes
Im Rahmen eines Treffens des Frauennetzwerkes der Regionalgruppe Düsseldorf am
16. Februar 2016, das im Düsseldorfer Yachtclub stattfand, berichtete Vera Ihlefeld-Schlipköter von der Firma consistiQ über das Thema
„Seien Sie sicher in Fettnäpfchen-Situationen“.
dungs- bzw. Konterstrategie, den Tritt in das
berühmt berüchtigte Fettnäpfchen zu umgehen.“ Und wenn man einmal „in den Napf“
getreten ist, erklärte Ihlefeldt-Schlipköter,
wie man sich aus kritischen und peinlichen
Gesprächssituationen professionell, leichtfüßig und galant herausbewegen kann, ohne
persönlich das Gesicht zu verlieren. Anhand
einer Vielzahl von Beispielen und Empfehlungen wurde den anwesenden Damen das
Thema kurzweilig und von einer humorvollen
Seite beleuchtet.
Vera Ihlefeldt-Schlipköter
Sie geht vermutlich auf die bäuerliche Seite
zurück, auf dem Fußboden in der Nähe des
Herdes einen Napf mit Stiefelfett bereit zu
halten. In einer anderen Variante sollen bei der
Erklärung die Fettnäpfe gemeint sein, die auf
dem Küchenboden standen, um das von zum
Räuchern und Trocknen an der Decke aufgehängten Würsten und Schinken herabtropfende Fett aufzufangen. In beiden Fällen bestand
die Gefahr, das ein unaufmerksamer Besucher versehentlich hineintrat und dadurch die
Hausfrau verärgerte (Quelle: Wikipedia).
Vera Ihlefeldt-Schlipköter
REGION DÜSSELDORF
FÜHRUNG GLASMUSEUM HENTRICH
Eine Zeitreise durch mehr als drei Jahrtausende Geschichte des Glases bietet das Glasmuseum Hentrich
im Museum Kunstpalast in Düsseldorf.
Erlesene Objekte vom altägyptischen Ohrschmuck bis zu den Werken zeitgenössischer
Glaskünstler, herausragende Spitzenwerke
aus fast allen glaskünstlerischen Epochen
und Regionen; eine Spezialsammlung, wie es
sie nur an wenigen anderen Orten der Welt gibt.
20 Mitglieder der Regionalgruppe Düsseldorf konnten am 21. Februar 2016 an einer
exklusiven Führung durch diese einzigartige
Sammlung teilnehmen und waren begeistert. Gleich zu Beginn der Führung wurde
den Besuchern die Skulpturengalerie präsentiert, eine Auswahl größerer, moderner
Glaskunst-Arbeiten. Diese Werke, die unterschiedlicher nicht sein könnten, spiegelten
auf beeindruckende Weise die Vielfalt der
künstlerischen Gestaltungs- und Ausdrucksmöglichkeiten von Glas. Hervorzuheben sind
48
in diesem Zusammenhang interessant gestaltete Schalen, zwei bunte Glasköpfe und
die ausschließlich aus Glasscherben gefertigte Skulptur einer Ziege in Lebensgröße.
Im Zentrum des Glasmuseums steht das sog.
Schatzhaus, in dem Meisterwerke aus der
gesamten Geschichte der Glaskunst präsentiert werden: antike Gläser aus der Römerzeit
und aus dem Nahen Osten, Gebrauchs- und
Luxusgläser aus dem Mittelalter, barocke
Glasschnitte und Goldrubingläser. Ein besonderer Schwerpunkt im Glasmuseum
ist der Jugendstil mit einer einzigartigen
Sammlung französischer Jugendstilgläser.
Das Glasmuseum präsentiert weiter einen
namhaften Bestand an Gläsern des Art Déco
und dokumentiert den Aufbruch in der Glaskunst seit den 1920er-Jahren in Murano,
den Niederlanden und Skandinavien. Werke
von Glaskünstlern verschiedener Nationalitäten und aus unterschiedlichen europäischen Glashütten dokumentieren den freien künstlerischen Umgang mit Glas und die
Entwicklung des europäischen Glasdesigns.
Abgerundet wurde die Führung durch fachkundige Erläuterungen zur Technik der Glasherstellung und Glasverarbeitung.
Angesichts der Fülle der präsentierten Ausstellungsstücke konnte die Führung nur eine
Einführung sein. Und so nutzten einige der
Teilnehmer nach dem gemeinsamen Lunch
im Café des NRW-Forums die Zeit zu einem
zweiten Rundgang auf eigene Faust durch
die Kostbarkeiten und Exponate des Glasmuseums Hentrich im Museum Kunstpalast
Dr. Renate Schüller
in Düsseldorf. INTERN < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
REGION DÜSSELDORF UND KÖLN
GEMEINSAMER NEUJAHRSEMPFANG 2016
Die beiden mitgliederstarken Regionalgruppen Köln und Düsseldorf rücken enger zusammen. Auf dem
ersten gemeinsamen Neujahrsempfang der beiden Regionalgruppen am 17. Januar 2016 im Düssel­
dorfer Nikko Hotel dokumentierten sie auf eindrucksvolle Weise, dass Kölsch und Alt keine unüberwindbaren Gegensätze sind, dass Alaaf und Helau sich nicht ausschließen.
Quelle: © Günter Brombach
legte dar, was er unter einer wertebasierten
Performance versteht und dass nachhaltiger
Unternehmenserfolg immer auch einen Beitrag des Unternehmens für die Gesellschaft
Rund 100 Mitglieder nutzten diese Chance und
kamen zur Auftaktveranstaltung ins Düsseldorfer Nikko Hotel, wo sie von den Vorsitzenden der beiden Regionalgruppen, Dr. Renate
Schüller (RG Düsseldorf) und Bernhard von
Rothkirch (RG Köln), begrüßt wurden. „Ein
guter Start für erfolgreiche Zusammenar­
beit unserer Regionalgruppen“, so Dr. Renate
­Schüller. „Lassen Sie uns gemeinsam unser
Potenzial nutzen, um die Wirtschaftsmetropole Rheinland zu stärken und voranzubringen.“
Als Keynote Speaker konnte Professor Dr.
Ulrich Lehner gewonnen werden, der zum
Thema „Herausforderungen an die Führungskräfte von morgen“ sprach. Prof. Lehner ist Präsident der Industrie- und Handels-
beinhaltet. In diesem Prozess
müsse eine Führungskraft auch
bereit und in der Lage sein, ihre
eigene Funktion in Frage zu stellen. Diese und weitere Leitgedanken des Vortrags von Prof. Lehner
werden in einem Interview in dieser Ausgabe
der Perspektiven vertiefend behandelt.
Quelle: © Krekels
Musikalischer Start in die Veranstaltung
Dieses Potenzial zu bündeln und den Mitgliedern der beiden Regionalgruppen die Möglichkeit zu einem intensiven Austausch untereinander zu geben, das war die Zielsetzung
des ersten gemeinsamen Neujahrsempfangs,
der künftig im jährlichen Wechsel zwischen
Düsseldorf und Köln stattfinden soll.
Professor Dr. Ulrich Lehner
Dr. Ulrich Goldschmidt lobt die vorbildliche Zusammenarbeit der Regionalgruppen
Quelle: © Krekels
Das verbindende Element ist der Rhein und
die Wirtschaftsmetropole Rheinland. Wer
könnte besser die Wirtschaftsmetropole
Rheinland stärken und voranbringen als die
Regionalgruppen Köln und Düsseldorf des
Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK
mit ihren zusammen ca. 2.000 Mitgliedern,
Fach- und Führungskräften aus den unterschiedlichsten Branchen und Unternehmen
mit einem enormen Potenzial an Kompetenz, an Sachverstand und an Fachwissen.
Gute Gespräche beim Networking
kammer zu Düsseldorf und u. a. Mitglied des
Gesellschafterausschusses der Henkel AG
& Co. KGaA sowie Aufsichtsratsvorsitzender der Thyssen Krupp AG und der Deutsche
­Telekom AG.
Lehner lobte den DFK für den mit der gemeinsamen Veranstaltung eingeschlagenen Weg.
Mit seinem Verständnis der „Region Rheinland“ könne der Verband Vorbild sein für andere Institutionen, wie beispielsweise die
Industrie- und Handelskammern Köln und
Düsseldorf. Sodann legte Lehner den interessiert zuhörenden Mitgliedern dar, welchen
Herausforderungen und Anforderungen sich
die Führungskräfte von morgen stellen müssen und welche Maßstäbe dabei nach seinem
Verständnis anzulegen sind. Lehner erläuterte seine Leitideen zu Stichworten wie Motivation, Sozialkompetenz und Flexibilität. Er
Die Teilnehmer griffen die von Prof. Lehner
gegebenen Impulse auf und führten im Anschluss an seinen Vortrag beim zwanglosen
Get-together und leckerem Fingerfood noch
viele interessante Gespräche. Dabei stand
auch Prof. Lehner nach seinem Vortrag noch
als Gesprächspartner zur Verfügung und
stellte sich dem intensiven Gedankenaustausch mit den Teilnehmern.
Nach der positiven Resonanz auf den ersten
gemeinsamen Neujahrsempfang sehen sich
die Vorsitzenden der beiden Regionalgruppen
Düsseldorf und Köln bestätigt, dass sich im
Rheinland „etwas bewegt“ und dass sie auf
dem richtigen Weg sind. Die Planungen für
den gemeinsamen Neujahrsempfang 2017,
der in Köln stattfinden wird, sind bereits anDr. Schüller/von Rothkirch
gelaufen. 49
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > INTERN
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INTERN < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
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51
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > INTERN
REGION SACHSEN-THÜRINGEN
„BERATEN UND VERKAUFT: MCKINSEY & CO. –
DER GROSSE BLUFF DER UNTERNEHMENSBERATER“
So lautete der Titel eines Bestsellers von Thomas Leif aus dem Jahre 2006 und war Thema des Regionalgruppen-Netzwerktreffens
Ende Februar in Leipzig, das sich mit beratergetriebenen Strategie - und Veränderungsprozessen befasst hat. Offenbar hat sich am
Befund zehn Jahre später nicht viel geändert.
Da wird viel Wirbel in den Unternehmen erzeugt, werden intransparente Benchmarks
bemüht, Kochbuch-Rezepte in Bullshit-Folien
präsentiert, werden Stellen gestrichen, wird
umorganisiert, Prozesse werden neu aufgesetzt oder auch gleich mal eine neue „Unternehmens-Kultur“. Ziele werden pauschal und
unspezifisch à la „10 % gehen immer“ definiert, und für die konkrete Umsetzung wird
auf notwendige Folgeaufträge verwiesen.
Für die betroffenen Leistungsträger in den
Unternehmen heißt das Projektstress ohne
Ende. Die Resultate dieser Projekte bleiben
oft fragwürdig. Von echter Veränderung
meist keine Spur.
Auf die Erwartungen kommt es an! Nichts
wird so „heiß gegessen, wie es auf den Tisch
kommt“, und in der Regel stehen die tollen
Was treibt das TOP-Management, derarti­ge
Sprüche der Berater eben nur auf dem PaBeratungen zu beauftragen, und wie ver­pier. Wer die Interessen und Bedürfnisse der
ändert sich die Wahrnehmung der FührungsBerater erkennt, kann Handlungsspielraum
kompetenz durch die Mitarbeiter? Was
erhalten und ausbauen.
passiert mit der Motivation der betroffenen Leistungsträger, die meist mit großem Selbst in Zeiten von Führungs- und FachkräfEngagement dabei und hinterher in der Re- temangel sind Vorruhestandsregelungen
gel ziemlich ernüchtert sind? Was sind die nach dem Gießkannenprinzip immer noch
heimlichen Kräfte und Hoffnungen, die den das Mittel der Wahl eines wenig nachhaltigen
Einzelnen trotzdem nicht aufgeben lassen? Managements. Oft zur „Freude“ des BetriebsWelche positiven Alternativen gibt es kon- rats und der betroffenen Arbeitnehmer, nur
kret und wie sind die Erfahrungen damit?
leider selten zum Wohle des Unternehmens.
Dieser Art waren die Fragestellungen, mit Mit Unterstützung des DFK können betroffedenen sich Ende Februar rund ein Dutzend ne Führungskräfte, wenn es denn sein soll,
Führungskräfte bei einem moderierten Netz- das Beste für sich daraus machen.
werktreffen in Leipzig befasst hat. Drei posiWerner Döbritz, Vorstandsvorsitzender
tive Ergebnisse: Sie sind nicht allein! Die TeilRG Sachsen-Thüringen
nehmer berichten alle über sehr Ähnliches.
WIR TRAUERN UM ...
Karl Aschoff, starb am 08.01.2016 im
94. Lebensjahr
Werner Baran, Dr. rer. nat., Krupp Widia GmbH,
starb am 10.09.2015 im 88. Lebensjahr
Willy Barenberg, Bergbau AG Niederrhein,
Friedrich Heinrich, starb am 27.09.2015 im
84. Lebensjahr
Fritz Benczek, Dipl.-Ing., Bergbau AG Westfalen, WD Minister Achenbach, starb am
18.02.2016 im 87. Lebensjahr
Grete Dix, Dipl.-Ing., Krupp Widia GmbH,
starb am 23.01.2016 im 88. Lebensjahr
Herbert Förster, Dipl.-Ing., Mannesmann Forschungsinstitut GmbH, starb am 29.02.2016
im 78. Lebensjahr
Günter Hegermann, Dr. phil., Bergbau AG Niederrhein, WD Osterfeld, starb am 28.12.2015
im 89. Lebensjahr
Tilo Arnim Herrmann, Ing. grad., ThyssenKrupp Steel AG, starb am 04.11.2015 im
81. Lebensjahr
Karl-Heinz Kather, Ass. d. Bergfachs, Ruhrkohle Niederrhein AG, WD Westerholt, starb
am 29.09.2015 im 85. Lebensjahr
52
Heinz Kniesch, Dipl.-Ing., EBV, Verbundanlage Emil-Mayrisch, starb am 24.01.2016 im
80. Lebensjahr
Wilfried Kosma, Dipl.-Kfm., RWE, starb am
20.12.2015 im 77. Lebensjahr
Peter-Paul Labouvie, Preussag Stahl AG,
starb am 08.01.2016 im 89. Lebensjahr
Willy Laval, Dipl.-Ing., Saarbergwerke AG,
Bergingenieurschule, starb am 02.01.2016
im 90. Lebensjahr
Hans Jürgen Leenen, RAG Be West, starb
am 12.02.2016 im 59. Lebensjahr
Harald Maroldt, Dipl.-Vw., KEL Electronic GmbH,
starb am 22.11.2015 im 75. Lebensjahr
Claus Masson, Ass. d. Bergfachs, E. Heitkamp
GmbH, starb am 03.01.2016 im 86. Lebensjahr
Walter Meczele, Thyssengas GmbH, starb
am 15.01.2016 im 67. Lebensjahr
Hans Messerschmidt, Bergass. Dr.-Ing., Bergbau AG Niedderhein, starb am 30.01.2016 im
90. Lebensjahr
Wolfgang Niewiera, Dipl.-Ing., Georgsmarienhütte GmbH, starb am 12.09.2015 im
80. Lebensjahr
Gertrude Rasche, starb am 16.02.2016 im
92. Lebensjahr
Kurt Rassek, Hibernia AG, starb am 27.01.2016
im 92. Lebensjahr
Ferdinand Riepe, Dipl.-Ing., Ruhrkohle Westfalen AG, Minister Achenbach, starb am
17.11.2015 im 81. Lebensjahr
Kurt Rother, Flamm Aerotec GmbH & Co. KG,
starb am 11.01.2016 im 94. Lebensjahr
Karl Albert Rubach, Prof. Ass. d. Bergf. Dr.-Ing.,
DMT TFH Georg Agricola, starb am 24.01.2016
im 89. Lebensjahr
Wilhelm Rühs, IBM Deutschland GmbH, starb
am 16.01.2016 im 80. Lebensjahr
Egbert Scheller, Dipl.-Ing., Saarbergwerke
AG, Bw Warndt, starb am 13.10.2015 im
82. Lebensjahr
Elisabeth Schreiner, starb am 08.02.2016
im 87. Lebensjahr
Günter Stolz, Dr.-Ing., starb am 22.01.2016
im 87. Lebensjahr
Werner Stuwe, Dipl.-Ing., RAG Führungsgesellschaft, starb am 10.02.2016 im 88. Lebensjahr
Karl Vollenberg, Dr. rer. nat., Ass. d. Bergfachs,
Bergbau AG Lippe, WD FürstFürst Leopold/
Wulfen, starb am 23.02.2016 im 87. Lebensjahr
INTERN < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
REGION MITTE
„ÖLPREIS UND NIEDRIGE ZINSEN SIND WIE ASPIRIN“
Weltwirtschaft verliert ihren Antreiber
Stuhlmann blickte zunächst auf das Jahr
2015 zurück, in dem vier wichtige Ereignisse die Entwicklung besonders stark
geprägt haben: die Griechenland-Krise,
die chinesische Währungspolitik, die VWAffäre und letztlich die Kapitalflucht aus
Fernost, die den Märkten zum Jahres­ende
zusetzte. Das Vertrauen in China – ein
bis dato wichtiger Faktor für das kräftige
Wachstum – habe sich zuletzt schlagartig
umgekehrt und der Weltwirtschaft so einen
wichtigen Antreiber genommen. „Das dortige Wachstumsmodell scheint sich ausgedient zu ­haben“, betonte er und verwies
dabei auch auf die Meinung der Investorenlegende George Soros.
Bislang konnte all dies der Zuversicht in der
europäischen Wirtschaft jedoch nur wenig
anhaben, stellte er in seinem Vortrag fest
und verwies auf das Bruttoinlandsprodukt,
das 2015 EU-weit um 1,5 Prozent zulegen
konnte. Viel davon sei jedoch auf positive
Nebenwirkungen durch den Rückgang des
Ölpreises und die extrem lockere Währungspolitik zurückzuführen. „Die Wirkung dieser
Faktoren ist vergleichbar mit der von Aspi-
rin“, warnte Stuhlmann. Gemildert werde nur
die Erscheinung, das Problem an sich bleibe
davon jedoch ungelöst. Er rechnet deshalb
damit, dass sich an den konjunkturellen Ausschlägen, die das vergangene Jahr prägten,
auch in 2016 nichts ändern wird.
Neue Technologien stellen Autokonzerne
auf die Probe
Sehr wohl hält Stuhlmann aber einen Wandel
in der Automobilbranche für möglich. „Beim
Mobilitätsverhalten ist einiges im Umbruch,
hier steht uns eine spannende Zeit bevor“, so
der Experte. Gestandene Konzerne drohten
den Anschluss zu verpassen, wenn sie sich
nicht rechtzeitig auf „disruptive Innovationen“ einstellen. Kodak als ehemaliger Marktführer im Fotobereich habe es vorgemacht,
wie schnell es gehen kann, wenn man sich
nicht rechtzeitig auf Marktveränderungen
durch neue Technologien einstellt. Eine verdrängende Wirkung könne etwa von Elektroantrieben ausgehen, aber auch von der
Sharing Economy, bei der nicht der Antrieb,
sondern die effizientere Nutzung von Mobilität insgesamt das entscheidende Argument
ist.
Quelle: commons.wikimedia.org, © Matthias Brinken
Die Regionalgruppe Mitte hat am 22. Februar gemeinsam mit der BME-Region Rhein-Main (Bundes­
verband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik) mit einem klassischen Wirtschaftsthema ihren traditionellen Jahresauftakt gefeiert. Als Keynote für den Abend in den Räumen der Frankfurter ­Industrie- und
Handelskammer war mit Harald Stuhlmann von der Continental AG ein echter Kenner der Automobil­
branche geladen. Derzeit hat diese mit zahlreichen globalen Belastungsproben zu kämpfen, wie der
RG Vorsitzende Artur Otto bei seiner Begrüßung feststellte. „Die weltwirtschaftliche Entwicklung ist das,
was Piloten ‚shaky‘ nennen“, sagte Otto den rund 120 Teilnehmern und übergab das Wort an den Senior
Vice President Finance und Controlling der Continental-Division Powertrain.
Die IHK Frankfurt sitzt im Gebäude der Frankfurter
Börse
Weitere Kooperationen der Region
Rhein-Main geplant
Nach einer ersten gemeinsamen Jahresauftaktveranstaltung im Jahr 2015 wurde die
enge Kooperation zwischen dem Verband
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK und dem BME
mit dem Vortrag von Stuhlmann erfolgreich
fortgesetzt. Seit Jahren schon kooperieren
beide beim Austausch unter weiblichen Führungskräften, und neuerdings unterstützt der
Partnerverband auch die Young Professionals
in puncto Rechtsberatung. Artur Otto
BUCHTIPP
Clemente Minonne
Business-Analyse
Konzepte, Methoden und Instrumente zur Optimierung der Business-Architektur
Schäffer-Poeschel 2016
320 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-7910-3308-2
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Wer in die Business-Analyse einsteigen
möchte, ist bei diesem Lehrbuch richtig.
Allerdings beschreibt Minonne seinen Ansatz als „aus der methodischen Perspektive konzipiert und aufbereitet, da in der
Praxis oftmals ein ausgeprägter ‚technologischer‘ Ansatz der Problemlösung oder
der Innovation zu beobachten ist.“ In diesem Sinne folgt es auch einer klaren Struk-
tur von Lernzielen, Inhalten und Übungsaufgaben. Dabei lohnt es, sich jeweils die
Zeit für ein ganzes Kapitel zu nehmen.
Grafiken und Schaubilder machen den
Zusammenhang ebenso verständlich wie
Fallbeispiele. Das Buch ist gut zum Selbststudium geeignet. rk
53
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > INTERN
25. FRAUENNETZWERKTREFFEN IN FRANKFURT
MENTALE STÄRKE
Valerie Nungesser, Coach in Sport und Wirtschaft mit langjähriger Erfahrung in der
Betreuung von Spitzensportlern, enthüllte
am 21. Januar 2016 in der Kameha-Suite in
Frankfurt den zahlreichen Teilnehmerinnen
von BME (Bundesverband Materialwirtschaft,
Einkauf und Logistik) und dem Verband DIE
FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK eines der wesentlichen Geheimnisse des Erfolges von Spitzensportlern: mentale Stärke. Nungesser zeigte
anhand von Beispielen von Spitzensportlern
aus dem Fußball-, Golf- und Tennis-Sport auf,
wie diese sich – auch bei Niederlagen – mo-
tivieren, immer wieder ihre Leistung zu verbessern. Erstaunlich, welche Methoden die
einzelnen Stars anwenden: Tiger Woods, berühmter Golfprofi, geht jede Runde, insbesondere die schlechteren, Schritt für Schritt durch
und korrigiert sie im Kopf. Die Erinnerung
an erfolgreiche Turniere, gut gelaufene Trainingseinheiten usw. werden herangezogen,
um zu motivieren, anzuspornen, weiterzumachen. Selbstreflexion, visualisieren, Atemübungen sind weitere Methoden, die Frauen
und Männer im Alltags- und Berufsleben anwenden können, um besser mit steigenden
Anforderungen, Druck und Stress umgehen
zu können. Nungesser gab im Nachgang den
Teilnehmerinnen Übungen mit, die es ihnen
ermöglichen sollen, diese einfachen Tricks in
ihr Leben zu integrieren. Doch auch hier gilt:
üben, üben, üben. Empirische Erfahrungen
zeigen, dass solche neuen Verhaltensmuster
erst nach einer ständigen Einübungsphase
von bis zu zwölf Wochen uns „in Fleisch und
Blut“ übergehen. Ist dies jedoch gelungen,
gehen diese Helferlein nie mehr verloren. Und
eine Mitgliedschaft im Fitness-Studio ist noch
nicht einmal erforderlich. st
REGION ESSEN
„FREISPRUCH FÜR CO2“
Nachdem im vergangenen Jahr die Vortragsreihe der Regionalgruppe Essen zum Thema
„Energiewende“ als voller Erfolg verbucht werden konnte und im Schwerpunkt die positiven
Aspekte der Energiewende beleuchtete, vertrat Prof. Dr.-Ing. Dieter Ameling in seinem Vortrag am 1. März 2016 im Haus der Führungskräfte einen eindeutig kritischen Standpunkt.
in Zukunft geben. Dieser sei aber keine Folge
der Industrialisierung der Welt und des dadurch erhöhten CO2-Ausstoßes. Die Erdbahnparameter bestimmen das Klima der Erde, welches schon immer Schwankungen unterlegen
sei, so Ameling. Hinzu kämen die zyklischen
Schwankungen der Anzahl von Sonnenflecken,
die die Strahlung der Sonne verändern und damit auch die Temperatur der Erde.
Quelle: Fotolia, © ToGoPhoto
Derzeit kein Ersatz für fossile Energien
Ameling sieht, im Gegensatz zu seinen
Vorrednern aus dem Vorjahr, den Indus­
triestandort Deutschland durch die schleichende Abwanderung großer Konzerne in
„Billigstromländer“ stark gefährdet. Zumal
wenn die Bundesregierung ihren „harten“
Umweltkurs mit den stetig steigenden Strompreisen, die gerade die energieintensive Industrie stark belasten, fortsetzt.
Anhand von neun Punkten führte Prof. Ameling das Publikum durch seinen Vortrag.
Den Klimawandel, so Ameling, gäbe es schon
seit Bestehen der Erde, und es werde ihn auch
54
Weit vor der Nutzung fossiler Energien haben
die Gletscher seit ca. 1820 zu schmelzen
begonnen. Dies könne nur einen „Freispruch
für CO2“ bedeuten, zumal der Ausstoß von
CO2 überhaupt nicht vermeidbar sei. Jeder
Mensch betreibe schließlich seinen Stoffwechsel mit einem kleinen Kohlekraftwerk,
welches zwangsläufig CO2 ausscheiden würde. Das Ausatmen der gesamten Menschheit
beträgt z. B. ca. 2,5 Mrd. t/a CO2. Die Menschheit müsse sich daher abschaffen, um sich
zu retten, gab Ameling zu bedenken.
Was in den Diskussionen nie erwähnt werde,
ist, dass CO2 notwendig für die Photosynthese ist, die wiederum notwendig ist, damit
Nahrungsmittel wachsen. So zitiert Ameling
einen Bericht der UNESCO aus der Zeitschrift
FOCUS, in dem es heißt, dass CO2 die Ernährung der Menschen sichern und fördern würde. Eine Verteufelung von CO2 sei ein Vergehen an der Menschheit.
Ameling erläuterte dann kritisch die Ziele
der Energiewende. Der Stromverbrauch soll
drastisch gesenkt werden, im Jahre 2020
soll der Anteil der Erneuerbaren Energien am
Stromverbrauch 35 % , am gesamten Energie-
verbrauch 18 % ausmachen, die Treibhausgasemissionen sollen bis 2020 um 40 % gesenkt werden, die Zahl der Elektrofahrzeuge
auf 1.000.000 steigen.
Der Anstieg der Erneuerbaren Energien ist jedoch nur durch den gleichzeitigen Abbau der
fossilen Energieträger, wie der Braun- oder
Steinkohle, zu verwirklichen. Diese Maßnahme
sowie das Ziel, die Treibhausgasemissionen
stark abzusenken, führe jedoch unausweichlich zur De-Industrialisierung Deutschlands.
Die Vorgabe von zwei Tonnen CO2 je Kopf und
Jahr sind bei heutiger Energieversorgung
rasch ausgeschöpft, bedenkt man, dass ein
mittlerer Pkw im Jahr diese Menge ausstößt
oder die Beheizung eines Einfamilienhauses.
Ein adäquater Ersatz durch die Erneuerbaren
Energien bestünde jedoch nicht.
Über kurz oder lang würde Deutschland
seinen zweiten Platz als Industrienation
zwangsläufig durch die hohen Industriestromkosten verlieren. Besonders betroffen seien die energieintensiven Industrien,
wie die Chemie-, die Glas-, die Papier-, die
Metall- und die Stahlindustrie, da die Energiekosten existentiell für ihre Wettbewerbsposition seien und momentan diese Indus­
trien nicht mit ihren Wettbewerbern aus den
„Billigstromländern“ konkurrieren könnten.
Eine konkurrenzfähige Industrie sei aber
notwendig für die Arbeitsplatzsicherheit und
der Bruttowertschöpfung in Deutschland.
Ein kurzweiliger Vortrag, der zum Nachdenken anregte. ns
INTERN < PERSPEKTIVEN 3-4/2016
REGION NORD
1. KARRIEREDINNER IN HAMBURG
Die Region Nord hat ein neues Veranstaltungsformat ins Leben gerufen: das Karrieredinner. Zunächst
startet der Abend mit Karriere-Vortrag und eingehender Diskussion, dann wird gemeinsam diniert. Den
Anfang machte nun der Coach und Unternehmensberater Jörg Löwenstein mit einem Ausschnitt aus
dem Programm „Führen kann man lernen“: Anhand von Basismodellen brachte er den Teilnehmern die
Grundlagen moderner Führung nah – wie immer bei seinen Vorträgen praxisnah und kurzweilig.
Themen waren von Selbstführung und
Selbstcoaching über Führungsstile und Führungsrollen bis hin zu der Führungskraft im
Change-Prozess.
Der Referent, Jörg Löwenstein, war 25
Jahre als Führungskraft in einer internationalen Bank tätig. Seit 2010 begleitet er
als Coach vorwiegend Führungskräfte und
als Berater branchenübergreifend Wirtschaftsunternehmen und öffentliche Verwaltungen in Strategie-, Change-, Kulturund Leitbildprozessen. Er ist langjähriges
Mitglied des Verbandes und des Deutschen
Demografischen Netzwerks. Daneben
hat er einen Lehrauftrag zu den Themen
„Wertorientierte Führung“ und „Führung in
Veränderungsprozessen“ an der Leuphana
Universität (Professional School) in Lüneburg.
Im Anschluss an den interaktiv gestalteten
Vortragsteil wurde im Flämischen Zimmer
des Alt-Hambuger Bürgerhauses gemütlich
dinniert, und es gab ausreichend Gelegenheit zu Diskussion und Austausch. mü
Das erste Karrieredinner der RG Nord in urigem
Ambiente
REGION NORD
GROSSER DANK AN ENGAGIERTE MITGLIEDER,
­ORGANISATOREN UND REFERENTEN
Am 18. Februar 2015 lud der Vorstand der RG Nord zu der mittlerweile
traditionellen Dankeschön-Veranstaltung in das Alt-Hamburger Bürgerhaus „Schönes Leben“. Rückblickend auf ein volles und buntes
Veranstaltungsprogramm im letzten Jahr war es dem Vorstand der
RG Nord sowie DFK-Anwalt Sebastian Müller ein Anliegen, sich jeweils
bei den engagierten Verbandsmitgliedern und den weiteren Unterstützern besonders zu bedanken. Zu dieser Dankeschön-Veranstaltung wurden speziell (langjährige) Verbandsmitglieder eingeladen,
die sich durch die Organisation einer Firmenbesichtigung oder einer
Vortragsveranstaltung selbst einbrachten und engagierten. Ebenso
gewürdigt wurden die vielen, auch externe, Referenten und Organisatoren der jeweiligen Veranstaltungen.
Das Dankeschön-Dinner der RG Nord fand im
­stilvollen Alt-Hamburger Bürgerhaus statt.
Sebastian Müller würdigte in seiner Tisch­rede
jeden einzelnen Gast sowie dessen Unterstützungsbeitrag. Hierdurch konnte zu­gleich
auf die unterschiedlichsten Veranstaltungen
wie Besichtigungen, Vorträge und Netzwerktreffen der Regio­nal­gruppe Nord im letzten
Jahr zurückge­blickt werden.
Zugleich galt der Dank auch den Vorstandsmitgliedern der RG Nord für ihre zuverlässige
ehrenamtliche Unterstützung und die sehr
gute Zusammenarbeit.
Im Anschluss daran ließ man im stimmungsvollen Ambiente bei einem Drei-Gang-Menü
das Jahr noch mal Revue passieren und
tauschte sich intensiv aus. Gleichzeitig wurden neue Veranstaltungspläne geschmiedet.
An dieser Stelle noch einmal ein herzlicher
Dank an all die engagierten Mitglieder und
Mitorganisatoren, die uns in unserer Arbeit
so tatkräftig unterstützen. mü
55
PERSPEKTIVEN 3-4/2016 > INTERN
Titel:
Perspektiven – Zeitschrift für Führungskräfte
VERANSTALTUNGEN
› INTERESSENTEN WERDEN UM VERBINDLICHE ANMELDUNG GEBETEN
19.04.2016 RG Düsseldorf
19.00 Uhr, Düsseldorfer Kaminabend „Innovation: Rein in neue Denkmuster (Folge­
veranstaltung)“, STARTPLATZ Düsseldorf
04.06.2016
Jahresmitgliederversammlung
RG Süd
10.00 Uhr, Jahreshauptversammlung,
München/Augustiner Keller
26.04.2016 10. Frauennetzwerk-
15.06.2016 5. Frauennetzwerk-
treffen in Düsseldorf
18.00 Uhr, Workshop „Public Speaking:
Geh angstfrei auf die Bühne und begeistere Dein Publikum“, Gartenhaus (alte
Caféteria) der Parcelsus Klinik in Düsseldorf-Golzheim
18.06.2016 RG Nord
20.04.2016 RG Nordbayern
28.04.2016 Stadtgruppen
treffen Leipzig
18.30 Uhr, Vortrag
HSH-Nordbank-Run – Wir laufen und
walken für den guten Zweck, HamburgHafencity
19.06.2016
­ resden/Görlitz und Chemnitz/Zwickau
D
18.00 Uhr, Mitgliedertreffen und Vortrag „Die Arbeitswelt verändert sich“,
­Restaurant Dampfschiff, Radebeul
RG Essen
11.30 Uhr bis 14.30 Uhr, Jazz Brunch,
Haus Kemnade, Hattingen
30.04.2016 RG Süd
Geschäftsführerkonferenz, Atlantic
­Congress Hotel, Essen
7.30 Uhr, Exkursion in die Natur
­(Vogel­wanderung), Treffpunkt Bahnhof
Grafen­aschau
10.05.2016 3. Frauennetzwerktreffen in München
18.30 Uhr, Alter Hof München
10.05.2016 RG Südwest
18.30 Uhr, Vortragsveranstaltung in
­Kooperation mit dem Fürstenberg Institut,
Stuttgart VfB Restaurant
18.05.2016 11. Frauennetzwerktreffen in Düsseldorf
19.00 Uhr Dinner, Clubrestaurant
­Düsseldorfer Yachtclub
02.06.2016 RG Westfalen
16.00 Uhr, Jahreshauptversammlung mit
Gastvortrag „Digitalisierung und Industrie
4.0 konkret – Roadmap für den Mittelstand“, „Hotel am Stadtpark“, Hansesaal,
Kurt Schumacher Str.43, 44532 Lünen
56
02.06.2016
RG Sachsen-Thüringen
17.00 Uhr, Besichtigung und Vortrag bei
der MIBRAG
23.-24.06.2016
28.06.2016
RG Süd
Führung im Bayerischen Rundfunk, München
12.07.2016 4. Frauennetzwerktreffen
in München
18.30 Uhr, Alter Hof München
31.07.2016 RG Süd
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DIE FÜHRUNGSKRÄFTE e. V.
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Köllen Druck+Verlag, Bonn+Berlin,
Postfach 41 03 54, 53025 Bonn,
Ernst-Robert-Curtius-Straße 14,
53117 Bonn, Tel.: (0228) 98 98 20,
Fax: (0228) 9 89 82 22,
Daten: [email protected]
Sommerfest
Redaktion:
Ralf T. Krüger
07.09.2016 RG Essen
Erscheinungsweise:
6-mal jährlich
18.00 Uhr, Vortrag „Industrie 4.0 und Digitale Arbeitswelt – Worauf es bei Führung
und Arbeitsorganisation jetzt ankommt“,
Haus der Führungskräfte, Essen
13.09.2016 5. Frauennetzwerktreffen in München
18.30 Uhr, Alter Hof München
20.-21.10.2016
Sprecherausschusskonferenz,
Atlantic Congress Hotel, Essen
Verbreitete Auflage (IVW 03/2015):
13.852
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Im Mitgliedsbeitrag DIE FÜHRUNGSKRÄFTE e. V.
enthalten. Die Redaktion behält sich das
Recht vor, Artikel redaktionell zu bearbeiten.
Nachdruck, auch auszugs­weise, nur mit
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jederzeit widerruflich den Jahresbeitrag per Lastschrift von meinem angegebenen Konto abzubuchen. * Der Mitgliedsbeitrag ist steuerlich absetzbar.
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Unterschrift
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* Die Werbung studentischer Mitglieder ist wie bisher von dieser Prämien-Aktion ausgeschlossen.