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PharmaNews
PharmaNews
Ausgabe 15 – Winter 2013
Ausgabe 13 – Herbst/Winter 2012
Themen:
Themen:
Mobile Health – Unternehmen
Multikanalmanagement
unterschätzen Potenzial
Neues
Geschäftsmodell
für Forschung
Zukunftssicher
mit nutzenorientiertem
und
Entwicklung
Geschäftsmodell
Kostenhebel
Erfolg auf derRisikomanagement
Seidenstraße –
eine
Frage der Strategie
Transformation
in Marketing und Vertrieb
Integrierte
R&D Services
Interview: Chancen
und Herausforderungen
im
Onkologiemarkt
Interview:
Konsumentenverhalten und Trends
im
Selbstmedikationsmarkt
SaaS-basiertes
CRM in der Pharmaindustrie
Drei Personalstrategien für mehr Innovationskraft
Mobile Health – mobile Gesundheitslösungen
Unternehmen unterschätzen Potenzial
Editorial
Liebe Leserinnen und Leser,
willkommen zu unserer neuesten Ausgabe
von PharmaNews, dem Accenture Newsletter
für die pharmazeutische Industrie. Wieder
beleuchten wir aktuelle Marktentwicklungen
und interessante Themen für Sie.
Mobile Gesundheit erfährt ein zunehmendes
Interesse von einer Vielzahl von Unterneh­
men und Einrichtungen. Wir beleuchten,
was genau Mobile Health umfasst, welcher
Mehrwert sich generieren lässt und was die
kritischen Erfolgsfaktoren sind. Lesen Sie
auch, wie Pharmaunternehmen mithilfe von
unterschiedlichen Ansätzen ihre Geschäfts­
modelle auf das an Bedeutung gewinnende
Value Management ausrichten können.
In einem weiteren Beitrag berichten wir
über sechs Schritte, die den Schlüssel zu
einer zukunftsträchtigen und potenzial­
basierten Emerging-Market-Strategie liefern.
Außerdem diskutieren wir, wie integrierte
End-to-End-Dienstleistungen im Bereich
Forschung und Entwicklung ganze Prozess­
ketten optimieren, Kosten reduzieren sowie
Speed-to-Market erhöhen – bei gleichzeitiger
Verbesserung der Qualität.
Im aktuellen Executive-Interview spricht
Dr. Joachim Hasenmaier, der als Mitglied der
Unternehmensleitung bei Boehringer Ingel­
heim für den Unternehmensbereich Selbst­
medikation und Tiergesundheit verantwort­
lich ist, über das Konsumentenverhalten und
Trends im Selbstmedikationsmarkt.
Des Weiteren präsentieren wir Ihnen die
wesentlichen Ergebnisse der aktuellen Studie
„The Future of HR“ und die darin identifizier­
ten Personalstrategien zur Steigerung der
Innovationskraft.
Ich wünsche Ihnen viel Spaß beim Lesen und
verbleibe mit herzlichen Grüßen
Michael Brückner
Geschäftsführer
Mobile Gesundheit erfährt ein zunehmendes Interesse von einer Vielzahl von Unternehmen
und Einrichtungen: Ob Forschungslabore renommierter Universitäten, Krankenkassen, Kon­
sum- und Sportartikelhersteller oder Telekommunikationsdienstleister – sie alle schaffen
Lösungen, die innovativ, von Anwendern geschätzt und nachweislich gesundheitsfördernd
sind. Nur Pharma- und Medizinprodukteunternehmen zeigen sich zögerlich, und das,
obwohl die Ergebnisse vielversprechend sind und das Marktpotenzial mit geschätzten
fünf Milliarden US-Dollar im Jahr 2014 immens ist.
Mobile Gesundheit umfasst heute ein breites
Spektrum an auf mobilen Technologien ba­
sierenden Produkten und Dienstleistungen,
die der Förderung des Gesundheitszustandes
oder dem besseren Umgang mit Erkrankun­
gen dienen. Schon im Markt sind beispiels­
weise tragbare Blutzuckermessgeräte (z. B.
Medisana GlucoDock) und Aktivitätsmesser
(z. B. Fitbid), webbasierte Fitness-Applika­
tionen (z. B. Nike+) und mobile Sensoren, die
Vitalfunktionen, Stürze im häuslichen Um­
feld (z. B. „SenseAfall“) oder die Entfernung
aus „sicheren“ Zonen (z. B. „Comfort Zone“
für Alzheimer-Patienten) messen und mel­
den. Netzwerke von Gesundheitsversorgern
bieten sogar integrierte Lösungen, um chro­
nisch Kranke in ihrem Alltag auch leistungs­
trägerübergreifend optimal zu unterstützen.
Für Life Sciences Unternehmen sind mobile
Gesundheitslösungen aus drei Gründen
hoch­interessant. Mittels mobiler Gesundheits­
lösungen kann:
1. Compliance von Patienten signifikant
verbessert werden. So entstehen
Möglichkeiten, den Folgeumsatz zu
verbessern sowie die Kosten für
Patientenbindungsmaßnahmen zu senken.
2. das Ergebnis von Therapien nachhaltig
verbessert werden. Das wiederum
optimiert die Ausgangsbedingungen für
Preis- und Erstattungsverhandlungen.
3. Einfluss auf Behandlungsverläufe
und Kosten genommen werden durch
die Erbringung bestimmter Therapie­
interventionen, die bei erfolgreicher
Erstattung eine weitere Einnahmequelle
erschließen.
Dabei ist es vor allem der Zugriff auf ein
signifikantes Nutzerdatenvolumen, der
ungeahnte Möglichkeiten für Forschungsund Entwicklungs- sowie Marketingzwecke
eröffnet. Nike und andere Unternehmen
haben den Trend bereits erkannt und die
neuen Kundeninformationen in wahren
Geschäftserfolg übersetzt. Mobile Endgeräte
und Applikationen wie z. B. das Nike
Fuelband sind so einfach zu bedienen und
von so hohem Interesse für den Nutzer,
dass Konsumenten bereit sind, dafür einiges
Geld auszugeben. Im Gegenzug erhält
Nike eine enorme Menge an Daten über
die Nutzer, darunter z. B. die Art des
Trainings oder die bevorzugten Joggingstrecken; Informationen, die auf Basis
hoher analytischer Fähigkeiten sowie
der nötigen IT-Infrastruktur und Software
genutzt werden können, um gezielte
neue Produkt- und Serviceangebote zu
unterbreiten oder Standortentschei­dungen zu treffen.
Vier Charakteristika zeichnen
High Performer aus
Accenture hat analysiert, was Spitzenreiter
in mobilen Gesundheitslösungen von semierfolgreichen Unternehmen unterscheidet,
und dabei vier Charakteristika identifiziert:
1.Ein kommerziell tragfähiges Geschäfts­
modell/ein Business Case, der auf einem
wirklich unerfüllten Patienten-/Konsumentenbedürfnis beruht
2.Eine an den Patienten/Konsumenten
angepasste und extrem nutzerfreundliche
Frontend-Lösung
3.Ein intelligentes, dabei weitgehend
standardisiertes technologisches Backend
für das Management von Big Data und
das Extrahieren von Kundeneinsichten
4.Optional integriert mit der Infrastruktur
anderer Unternehmen/Einrichtungen
Auch einige der Pharma- und Medizinprodukteunternehmen haben begonnen,
mit Lösungen zu experimentieren. Doch
schöpfen sie das Potenzial, das Mobile
Health bietet, meist nur in Ansätzen aus.
Viele optimieren lediglich die Nutzerober­
flächen bzw. Schnittstellen zum Patienten,
statt mobile Frontend- und intelligente
Backend-Anwendungen (z. B. diverse
Applikationen, vor allem aber Analytik) zu
vernetzen – und so die gesamte Nutzenkette für Patienten und Unternehmen End
to End im Blick zu behalten. Wem diese
Verbindung führend gelingt, der kann
Patientennutzen und Geschäft intelligent
maximieren und den mobilen Gesund­
heitsmarkt für sich erschließen.
Ansprechpartner:
[email protected]
Zulassung und Erstattung
Zukunftssicher mit nutzenorientiertem Geschäftsmodell
Neue Medikamente müssen heute nicht nur wirksam und sicher sein: Um sich im Markt zu etablieren, müssen sie einen Zusatznutzen
haben – und diesen auch konkret nachweisen. Doch während Patienten, Krankenkassen und Behörden immer häufiger Belege für die Einzig­
artigkeit neuer Therapien verlangen, fällt es vielen Pharmaunternehmen schwer, Prozesse und Kapazitäten im Produktentwicklungszyklus
frühestmöglich auf Nutzen-Management auszulegen. Fünf Ansätze helfen, von einem phasenbasierten, sequenziellen zu einem nutzen­
orientierten Geschäftsmodell zu finden.
Der Pharmamarkt ist im Wandel: Mit der
globalen Finanzkrise und vielen Gesundheits­
rechtsreformen sind die Anforderungen an
Qualität und Effizienz der medikamentösen
Behandlung weiter gestiegen. Schärfere
Regulierungen sind die Folge, und einige
der größten Märkte entwerfen gar eigene
Wertegerüste für die Zulassungsvergabe.
Tatsächlich machen wissenschaftliche und
strukturelle Entwicklungen es heute möglich,
den Medikamentennutzen sehr spezifisch
nachzuweisen und zu bewerten: Genom­
wissenschaften beispielsweise erlauben,
Medikamentensicherheit und -wirksamkeit
an einzelnen Patienten statt unspezifischen
Gruppen zu demonstrieren. Und Regulierer
auf der ganzen Welt arbeiten zunehmend
vernetzt, um Zulassung, Preissetzung sowie
Kostenerstattung für neue Pharmazeutika
stärker an die Demonstration konkreter
Ergebnisse zu koppeln.
Nur wenige Life Sciences Unternehmen ver­
fügen heute bereits über Geschäftsmodelle,
die auf das nötige Nutzen-Management aus­
gelegt sind. Die meisten konzentrieren sich
nach wie vor auf die Demonstration von
Sicherheit und Wirksamkeit, obwohl das
Einhalten entsprechender Standards längst
keine Garantie für die Markterreichung oder
gar den Markterfolg mehr bietet.
Fünf Grundsätze können helfen, von einem
phasenbasierten, sequenziellen zu einem
Nutzen-Management-basierten Geschäfts­
modell zu gelangen:
I. Aufbau bereichsübergreifender
Nutzenteams und Vernetzung
Nutzen-Management muss zur Verantwor­
tung aller Beteiligten gehören, wenn alle
Nutzentreiber eines Medikaments aktiv
identifiziert und demonstriert werden sollen.
Dazu muss das Nutzen-Management-Modell
auf allen Führungsebenen der Bereiche For­
schung und Entwicklung, Vertrieb, „Managed
Markets“ und „Payer Relations“ etabliert
werden. Ferner gilt es, alle Bereiche im Un­
ternehmen zu vernetzen, um eine gemein­
same, nutzenbasierte Perspektive zu gewin­
nen und nach außen zu vertreten.
Folgende Prinzipien sind dafür die Basis:
• Identifizierung von Chancen, um Einsich­
ten auf spezifische Patientengruppen zu
übertragen
• Aufnahme und Verarbeitung neuer (auch
betriebsexterner) Daten, die Therapienut­
zen demonstrieren
• Entwicklung und Auffrischung von Busi­
ness Cases für bestehende und zukünftige
Therapien, um Erfolge zu verstehen und
Überraschungen in späten Stadien zu
vermeiden
• Entwicklung einer holistischen Perspektive
für neue Produkte
II. Weiterentwicklung traditioneller
kommerzieller Rollen
Marketing und Vertrieb müssen lernen, den
Medikamentennutzen sowohl im Umgang
mit internen als auch externen Kollegen
zu betonen. Unternehmen werden incen­
tiviert, sich auf Tests in Phase III zu konzen­
trieren und die klinische Berichterstattung
nutzen­orientiert auszurichten. Ferner werden
sie die Aufgabe bekommen, auch externe
Interessenvertreter zum Umdenken zu brin­
gen und damit ein einheitliches Verständnis
sicherzustellen.
III. Integration von Nutzenmessung und
Analytik in Datenmanagement und IT
Bisher unterstützt die Informationstechnolo­
gie neben den Konzernfunktionen vor allem
die klinischen Tests. In Zukunft wird sie auch
gebraucht, um eine Daten- und Analyse­
umwelt zu schaffen, welche die Nutzen­
metriken abbilden kann, die von Behörden
und Kassen gefordert werden. Diese Nutzen­
daten dienen jedoch nicht nur der Com­
pliance: Sie können auch genutzt werden,
um Markt- und Verkaufspotenziale besser zu
erkennen und auszuschöpfen.
IV. Nutzen-Management als
kontinuierlicher Prozess
Nutzendossiers, die im Dialog mit Interes­
sengruppen entwickelt und auf Basis von
Feedbacks systematisch fortgeschrieben
werden, bergen viele Vorteile. Sie helfen,
Gewinne nachhaltig zu maximieren, Patien­
tennutzen zu optimieren und die Kosten
für das Gesundheitssystem zu minimieren.
Effektive Nutzendossiers werden durch be­
reichsübergreifende Nutzenteams (siehe I.)
entwickelt, berücksichtigen Informationen
aus dem kompletten Produktlebenszyklus
und integrieren auch kritische Rückmeldun­
gen externer Interessengruppen.
V. Ausweiten von Beziehungen zu
Interessenvertretern
Das klassische Interaktionsmodell biophar­
mazeutischer Firmen sieht Kommunikation
mit Interessengruppen zu vordefinierten
Meilensteinen vor. Der kontinuierliche pha­
senübergreifende Dialog mit allen Parteien
ist jedoch nötig, um schnellere Reviews
durch Regulatoren, transparentere Ver­
handlungen mit Krankenkassen sowie eine
höhere Akzeptanz bei Patientengruppen
und Gesundheitspersonal zu erzielen.
Nicht zuletzt verlangt die Einführung eines
nutzenorientierten Geschäftsmodells von
den Unternehmen und ihren Mitarbeitern
neben den oben beschriebenen Veränderun­
gen auch einen kulturellen Wandel. Die
Erfahrung von Accenture mit solchen
Transformationen zeigt jedoch, dass der
Nutzenfokus – richtig implementiert –
sowohl Produkte und Therapien als auch
Markterfolg und Investitionsrentabilität
verbessert.
Ansprechpartner:
[email protected]
Auszüge aus der Accenture Branchenstudie
„Approval is Nothing without
Reimbursement: Why Pharmaceutical
Companies Need a Value Management
Operating Model“
Emerging Markets
Erfolg auf der
Seidenstraße – eine
Frage der Strategie
Das globale pharmazeutische Umsatzwachs­
tum schrumpft, vor allem in den traditio­
nellen Industrienationen. Ganze 70 Prozent
der verbleibenden Zuwächse, ca. 160 Milliar­
den US-Dollar, werden in den nächsten
drei Jahren von Schwellenländern generiert.
Das macht ein Feinabstimmen der Emer­
ging-Market-Strategie für Pharmaführungs­
kräfte zu einer Top-Priorität.
Tatsächlich stehen Umsatzwachstum und
Verbesserung der Marktposition in den
Schwellenländern ganz oben auf der
Agenda. Accenture Analysen zufolge könn­
ten führende Unternehmen ihren Anteil hier
von heute durchschnittlich 19,2 Prozent bis
2016 auf 30 Prozent steigern. Allerdings nur,
wenn es gelingt, diesen Herausforderungen
vor Ort zu begegnen:
• Fehlen öffentlicher Infrastruktur im
Gesundheitswesen
• Starker Preisdruck
• Lokaler Wettbewerb
• Knappheit lokaler Fachkräfte
• Unzureichender Schutz geistigen Eigen­
tums in einem regulatorisch und ethisch
ambivalenten Geschäftsumfeld
Hinzu kommt in vielen Ländern ein rasantes
Entwicklungstempo: Erfahrungen der ver­
gangenen Jahre liefern häufig keinen Erfolg
versprechenden Leitfaden für die kommen­
den Jahre. Es gilt, Emerging-Market-Strate­
gien neu zu definieren – und das heißt mehr,
als Pläne für die dortige Geschäftstätigkeit
aneinanderzureihen.
Vielmehr braucht es einen LangstreckenEntwicklungsplan für ein belastbares Unter­
nehmen in einer Welt, in der Emerging
Markets eine zentrale und integrierte
Komponente sind. Die Strategie sollte sich
nicht nur auf den Produktverkauf konzen­
trieren, sondern die gesamte Wertschöp­
fungskette beachten. Sie sollte also Teil einer
integrierten Lösung sein, die andere wichtige
Komponenten wie Betrieb und Ausführung
einschließt.
Mehr Flexibilität
und bessere
Kostenkontrolle
In vielen R&D Organisationen sind Entwick­
lungs- und Zulassungsprozesse heute nur
wenig verzahnt. Die Technologielandschaf­
ten sind zergliedert, die Zahl der Lieferanten
und Dienstleister ist groß. Das führt in der
Regel zu unnötig hohen Kosten, schwanken­
der Qualität von Daten und Leistungen so­
wie einem erheblichen Koordinierungsauf­
wand. Eine Möglichkeit, dem zu begegnen,
bietet die Integration von End-to-End-Servi­
Ansprechpartner:
[email protected]
die den umfassenderen Zugriff und größere
Freiräume nutzen, um sie weiter zu verbes­
sern, zu industrialisieren, Skaleneffekte zu
erwirken und eine neue Agilität für das
Unternehmen zu erreichen. Das erlaubt
es Pharmafirmen, ihre Ressourcen auf lang­
fristige und strategische Fragen zu konzent­
rieren. Die Standardisierung von Daten un­
terstützt auch den von den Regulierern
zunehmend geforderten unternehmensüber­
greifenden Austausch von Informationen.
Integrierte R&D Services
Steigende Entwicklungskosten, ungenügend
skalierbare Ressourcen, Inkonsistenzen in
der Datenqualität, hoher Aufwand für das
Management einer Vielzahl von IT-Systemen
und Zulieferern: Die Situation von R&D
Abteilungen ist heute oft nicht einfach.
Integrierte End-to-End-Services, die ganze
Prozessketten optimieren, können helfen,
Kosten zu reduzieren und variabel zu gestal­
ten, Speed-to-Market zu erhöhen und bes­
sere Qualität zu liefern.
Sechs Schritte liefern einen Schlüssel zur
zukunftsträchtigen, individuellen und poten­
zialstarken Emerging-Market-Strategie:
1. Identifizierung überregionaler Gemein­
samkeiten bei Berücksichtigung regionaler
Vielfalt
2. Befähigung regionaler Organisationen
zur effizienten Ausführung
3. Priorisierung von „entwickelten Märkten“
innerhalb von Schwellenregionen
(zum Beispiel Tier-1- und Tier-2-Städte
in China)
4. Aufbau effektiver Kapazitäten, um Talente
zu entwickeln und zu managen
5. Etablierung von Regierungsverbindungen,
die für alle Beteiligten Vorteile bergen und
nicht auf wenige hochrangige Beamte
konzentriert sind
6. Ermöglichung globaler Reichweite mit
lokaler Relevanz
ces für Prozessketten in der klinischen Ent­
wicklung, Arzneimittelzulassung und Phar­
makovigilanz. Unterstützt durch einheitliche
Technologieplattformen, schaffen solche
Services einen hohen Grad an Harmonisie­
rung, Standardisierung, Datenqualität und
Compliance. Die durchgehende Verzahnung
der Einzelprozesse hilft, sie besser aufeinan­
der abzustimmen, Schnittstellen zu redu­
zieren, den Durchlauf zu automatisieren und
Effizienz zu gewinnen.
Typische Prozessketten, die sich hierfür
eignen, sind:
• Klinisches Datenmanagement
• Etablierung, Anwendung und Umwand­
lung von Studiendaten in CDISC-Daten­
standards
• Vorbereitung, Erstellung und Übermittlung
regulatorischer Studiendokumente
•Lebenszyklusmanagement
• Erfassung, Beurteilung und Weiterleitung
von Arzneimittelnebenwirkungen
•Signalerkennung
• Periodisches Berichtswesen
• Automatisches Reporting
Zudem lassen sich integrierte Prozessketten
auch gut ausgliedern – zum Beispiel an
externe Integrated Business Service Provider,
Ansprechpartner:
[email protected]
Dr. Joachim Hasenmaier über Konsumentenverhalten und Trends im Selbstmedikationsmarkt
Gesundheit, Vorbeugung und Wellness werden für den
Verbraucher immer wichtiger
wahren. Dazu kommt die viel breitere Infor­
mation in der Bevölkerung über Krankheiten,
ihre Diagnose und die entsprechenden
Behandlungsoptionen. Wir wollen den
Menschen helfen, Krankheiten rechtzeitig zu
erkennen und zu behandeln, beispielsweise
haben wir in den USA eine Aktion zur Früh­
erkennung von Darmkrebs gestartet. Ge­
sundheit, Vorbeugung und Wellness werden
für den Verbraucher immer wichtiger –
hier bietet sich ein großes Marktpotenzial.
Dr. Joachim Hasenmaier ist Mitglied der
Unternehmensleitung bei Boehringer
Ingelheim und für den Unternehmensbereich
Selbstmedikation und Tiergesundheit
verantwortlich.
Er spricht über die Zukunft des Selbstmedi­
kationsmarktes.
Während der letzten zwei bis drei Jahre ha­
ben viele Pharmaunternehmen ihr Produkt­
portfolio durch Akquisitionen von Selbst­
medikationsunternehmen diversifiziert. Was
sind Ihrer Meinung nach die wesentlichen
Vorteile eines breiteren Portfolios?
Das Selbstmedikationsgeschäft hat eine
lange Tradition bei Boehringer Ingelheim.
Das Unternehmen hat die Vorteile eines
diversifizierten Geschäftsportfolios früh
erkannt: Während das Geschäft mit rezept­
pflichtigen Arzneimitteln stark von Patent­
laufzeiten abhängig ist, haben wir mit unse­
ren Selbstmedikationsmarken stabile Säulen
für ein langfristiges Wachstum. Viele dieser
Marken, wie zum Beispiel Dulcolax® und
Buscopan®, sind seit 50 oder mehr Jahren
auf dem Markt und weltweit in ihren Kate­
gorien führend.
Um unser Selbstmedikationsportfolio zu
erweitern, legen wir neue Präparate nach:
In Deutschland haben wir in diesem Jahr
beispielsweise zwei neue Medikamente zur
Therapie von Durchfallerkrankungen und
Erkältungen – zwei unserer Kompetenzge­
biete – auf den Markt gebracht, Vaprino®
und BoxaGrippal®. Mit ihnen ergänzen wir
unser bestehendes Portfolio in diesen Berei­
chen und machen damit einen bedeutenden
strategischen Schritt im deutschen Selbst­
medikationsmarkt.
Wie unterscheidet sich das Management des
Selbstmedikationsgeschäfts vom Manage­
ment des klassischen Pharmageschäfts?
Hauptunterschied der beiden Geschäftsbe­
reiche ist die Zielgruppe: Während wir im
klassischen Pharmageschäft der verschrei­
bungspflichtigen Medikamente vor allem
über Ärzte und Patientenorganisationen
kommunizieren, ist im Selbstmedikationsbe­
reich der Patient direkt angesprochen: Er
kauft und wendet Präparate in der Regel ei­
genverantwortlich an. Daher ist es wichtig,
seine Bedürfnisse rechtzeitig zu erkennen
und bei der Neuentwicklung von Selbstme­
dikationsarzneimitteln zu berücksichtigen.
Boehringer Ingelheim zählt zu den größten
Unternehmen in der Selbstmedikationsbran­
che. Welche strategischen Weichenstellun­
gen haben hierzu beigetragen?
Wir belegen aktuell Platz sieben unter den
weltweit größten Unternehmen im Selbst­
medikationsbereich. Ein Grund dafür sind
unsere starken und bewährten Marken
und unser Portfolio an innovativen Darrei­
chungsformen. Wir sind insbesondere
bei der Behandlung von Erkrankungen des
Magen-Darm-Trakts und von Erkältungs­
beschwerden weltweit führend.
Ein wichtiger Faktor war und ist: Viele unse­
rer Selbstmedikationspräparate stammen
aus der eigenen Forschung und Entwicklung,
wodurch wir unsere langjährige Erfahrung
bei der Entwicklung innovativer verschrei­
bungspflichtiger Präparate einfließen lassen
können. Zukünftige Wachstumsmöglich­
keiten sehen wir sowohl im Bereich der
Rx-OTC-Switches, also der Überführung vom
verschreibungspflichtigen in den verschrei­
bungsfreien Bereich, als auch in neuen Kate­
gorien, mit denen wir unser Portfolio ver­
stärken wollen.
Welche grundlegenden Trends und Verände­
rungen beobachten Sie derzeit im Gesund­
heitswesen, die den Selbstmedikationsmarkt
beeinflussen, und wie reagiert Boehringer
Ingelheim auf diese?
Die Menschen werden heute deutlich älter
als früher und möchten ihre Lebensqualität
und Gesundheit so lange wie möglich be­
Hinzu kommt eine generell steigende Ten­
denz im Gesundheitsmarkt zu Selbstmedika­
tionslösungen. Dies ist auf Budgetkürzungen
und Kostensenkungsmaßnahmen bei den
verschreibungspflichtigen Medikamenten,
insbesondere in den sogenannten etablier­
ten Märkten, zurückzuführen. Durch die
wachsende Kaufkraft in den Schwellenmärk­
ten bieten sich weitere Wachstumsperspek­
tiven. Unser Ziel ist es, den Menschen welt­
weit für sie passende Präparate in der
Selbstmedikation anzubieten.
Welche weiteren Veränderungen erwarten
Sie im Selbstmedikationsbereich in den
nächsten fünf Jahren, und welchen Heraus­
forderungen muss sich die Branche stellen?
Wir gehen davon aus, dass sich die ange­
sprochene Entwicklung in den nächsten
Jahren verstärken wird.
Neben all diesen Chancen sehen wir uns
auch neuen Herausforderungen ausgesetzt:
So steigen die regulatorischen Anfor­
derungen weltweit kontinuierlich an, mit
einem starken Fokus auf Arzneimittelrisiken und unter Vernachlässigung des
Zusatznutzens, den die Verfügbarkeit von
jahrzehntelang bewährten Selbstmedika­
tionsoptionen bietet.
Hinzu kommt eine weitere Veränderung: Die
sich rasant entwickelnde Technologie wird
in den kommenden Jahren möglicherweise
neue Optionen für Selbstmedikationsfelder
liefern. Unser Anliegen ist es, den Verbrau­
cher gezielt zu informieren, damit dieser für
seine Gesundheit im Rahmen der Selbst­
medikation Sorge tragen kann. Die Heraus­
forderung liegt darin, den Menschen im
Zeitalter der Informationsüberflutung mit
hochwertigen und relevanten Informationen
in seiner Entscheidung zu unterstützen.
Die Zukunft des Personalwesens
Drei Personalstrate­
gien für mehr
Innovationskraft
Innovationskraft und Produktivität werden
heute mehr denn je von Pharmaunternehmen
benötigt, denn in der Post-BlockbusterZeit kämpfen viele mit Konsolidierung sowie
hohem Wettbewerbsdruck in Generikaund Wachstumsmärkten. Ein Schlüssel zur
Überwindung dieser Herausforderungen
steckt im Personalmanagement, bestätigt
eine aktuelle Accenture Studie: Pharma­
unternehmen brauchen eine agile und glo­
bale HR-Organisation, um den Erfolgsfaktor
Mensch weltweit effektiver und voraus­
schauender zu nutzen.
In der aktuellen Studie „The Future of HR“
identifiziert Accenture drei innovative
Personalstrategien.
Aufbau globaler Personalmanagementstrukturen: Die Entwicklung der Wachs­
tumsmärkte steigert Chancen, aber auch
Wettbewerb. Wer seinen spezifischen Perso­
nalbedarf optimal decken will, braucht neue,
globale Talent-Sourcing-Strategien und HROrganisationsmodelle, die arbeitsrechtliche
und kulturelle Unterschiede verschiedener
Regionen systematisch berücksichtigen.
Förderung von Agilität durch HR-Analytik,
Kultur- und Wissensmanagement: Vola­
tilität und Wettbewerb fordern von der
Pharmabranche hohe Agilität. Das Personal­
wesen kann hier entscheidend durch die
Förderung einer Kultur der ständigen Er­
neuerung sowie durch die Bereitstellung von
Plattformen für unternehmensweites Lernen
und Wissensmanagement unterstützen. Vor
allem gilt es, moderne Analytik (Human
Capital Analytics) einzuführen, um Personal­
maßnahmen faktenbasiert und somit geziel­
ter auszurichten.
Bereitstellung von Schlüsselkompetenzen
„just-in-time“: Um Innovation zu fördern,
wird es wichtiger, seltene Schlüsselkompe­
tenzen schnell und genau dort zur Verfügung
zu stellen, wo sie benötigt werden. Dazu
braucht es eine stärkere länderübergreifende
Vernetzung der eigenen Experten; außerdem
eine hoch mobile Personalstruktur von Mit­
arbeitern, die stärker projektbezogen nach
Kompetenzen und Bedarf eingesetzt werden.
Hierfür ist ein unternehmensweit einheitli­
cher Kompetenzkatalog mit entsprechender
Mitarbeitereinordnung nötig. Eine eigene
Einheit (HR Staffing Organisation) über­
nimmt dann das bedarfsgerechte Perso­
naleinsatzmanagement in enger Zusammen­
arbeit mit den Geschäftsbereichen. Die
Einbindung externer Experten z. B. über einen
Crowdsourcing-Ansatz (in virtuellen Projekt­
teams) kann den Talentpool erweitern und
helfen, Innovationen durch neues Wissen von
außen zu stimulieren.
Ansprechpartner:
[email protected]
Über Accenture
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High Performance Delivered
are trademarks of Accenture.
Accenture ist ein weltweit agierender
Managementberatungs-, Technologieund Outsourcing-Dienstleister mit rund
275.000 Mitarbeitern, die für Kunden in
über 120 Ländern tätig sind. Als Partner für
große Business-Transformationen bringt das
Unternehmen umfassende Projekterfahrung,
fundierte Fähigkeiten über alle Branchen
und Unternehmensbereiche hinweg und
Wissen aus qualifizierten Analysen der weltweit erfolgreichsten Unternehmen in eine
partnerschaftliche Zusammenarbeit mit seinen Kunden ein. Accenture erwirtschaftete
im vergangenen Fiskaljahr (zum 31. August
2013) einen Nettoumsatz von 28,6 Mrd.
US-Dollar. Die Internetadresse lautet
www.accenture.de.
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Verantwortlicher Redakteur:
Carsten Klobucar
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