CFO and beyond - Möglichkeiten und Wege außerhalb der

Transcrição

CFO and beyond
Möglichkeiten und Wege
außerhalb der Finanzfunktion
CFO and beyond
Das Wissen und die Erfahrung des CFO
waren nie so gefragt wie heute. Neben
seiner eigentlichen Tätigkeit als Finanzchef ist er ein begehrter Kandidat für
Aufsichtsratsmandate und andere zusätzliche Aufgaben außerhalb des Unternehmens. Unsere Studie untersucht, warum
die Kompetenzen des CFO so stark nachgefragt werden, und wir zeigen auf, wie
CFOs diese zusätzlichen Herausforderungen meistern. Darüber hinaus analysieren
wir die Karrieremöglichkeiten und -wege
von Führungskräften im Finanzbereich.
CFO and beyond Möglichkeiten und Wege außerhalb der Finanzfunktion
Die Grundlagen der Studie
2
Executive Summary
4
Noch nie so begehrt wie heute: große Nachfrage
nach dem Fachwissen von CFOs in Aufsichtsräten
8
Die Treiber für die enorme Nachfrage nach CFOs 11
14
Sollten aktive CFOs eine zusätzliche Aufgabe übernehmen? Die Vorteile einer Aufsichtsratsfunktion Die Nachteile einer zusätzlichen Aufgabe bzw. Position Die richtige Aufgabe finden Der Gesellschaft etwas zurückgeben 19
21
22
24
Quo vadis, CFO? 26
Die Karrieren führender CFOs nach ihrem Ausscheiden
als Finanzchef 28
Vom CFO zum CEO 39
In das Private-Equity-Geschäft wechseln 42
Übernahme von Aufsichtsratsmandaten 45
Wie Sie Ihre Chancen auf eine Karriere im Aufsichtsrat oder in anderen Gremien maximieren 48
Acht wichtige Schritte, um sich auf eine Karriere im Aufsichtsrat
oder in anderen Gremien vorzubereiten
Der Aufsichtsrat der Zukunft
Vielfalt im Aufsichtsrat
51
53
54
Demografische Daten
56
Die Rolle des CFO
58–61
Kontakte und weitere CFO-Literatur
62–64
1
Die Grundlagen der Studie
Die Studie stützt sich auf drei wesentliche Bestandteile: eine globale
Umfrage unter 800 Führungskräften im Finanzbereich, eine Analyse der
Werdegänge von Konzern-CFOs aus 347 der weltweit größten Unternehmen
der vergangenen zehn Jahre und ausführliche Interviews mit führenden
CFOs, Governance-Experten und Wissenschaftlern.
Wir danken allen Teilnehmern, die uns einen Einblick in ihren Berufsalltag
gewährt haben.
1
Weltweite Umfrage unter 800 Führungskräften im Finanzbereich, darunter:1
• Konzern-CFOs: 36 %
• CFOs einer Region oder eines
Unternehmensbereichs: 64 %
• Alle wichtigen Sektoren
• Unternehmen mit einem weltweiten Jahresumsatz
von mehr als 1 Mrd. US-Dollar: 53 %
• Antworten aus Europa, dem Nahen und
Mittleren Osten sowie aus Indien und Afrika
(EMEIA): 64 %, Amerika: 21 %, Asien/Pazifik: 15 %
2
Analyse von Konzern-CFOs aus 347 der
weltweit größten Unternehmen:2
• Alle Unternehmen erwirtschaften einen weltweiten
Jahresumsatz von mehr als 5 Mrd. US-Dollar,
60 % der Unternehmen sind im Fortune 500 gelistet.
• Unternehmen mit Sitz in den USA: 102,
Großbritannien: 50, Frankreich: 40,
Deutschland: 35, Italien und Spanien: 30,
Skandinavien: 30, China: 30, Australien: 30
Wir haben
•die Werdegänge von Konzern-CFOs, die ihre
Funktion im Jahr 2002 aktiv ausgeübt haben
(Teilnehmer 2002), über die vergangenen zehn
Jahre analysiert und
•sie mit den Werdegängen von CFOs (sofern
abweichend) verglichen, die die gleiche Funktion
im Jahr 2012 innehatten (Teilnehmer 2012).
1 Die Umfrage wurde von der Economist Intelligence Unit durchgeführt. Nähere
Einzelheiten zu den der Umfrage zugrunde liegenden demografischen Daten
finden sich auf Seite 56.
2
2 Die Analyse stützt sich auf Daten von BoardEx, einer globalen Online-Datenbank,
in der biografische Angaben über Führungskräfte aus öffentlich verfügbaren
Quellen gespeichert sind.
3
Für diese Studie haben wir unter anderem die folgenden CFOs und
Executives ausführlich interviewt:
• Robbie Barr, COO, Terra Firma
• Carl Berquist, Executive Vice President und Chief Financial Officer, Marriott International
• Robert Blain, CFO, Cirque du Soleil
• Ritchy Drost, CFO, LGI Europe
• Richard Emerton, Managing Partner, Board and CEO Services, EMEA, Korn/Ferry
• Kevin Farr, CFO, Mattel
• David Grigson, Chairman des Trinity-Mirror-Verlags
• Faisal Al Hajri, CFO, Qatar Foundation
• Steve Hare, Leiter der Portfolio Support Group, Apax Partners
• Andy Hines, Dozent und Executive-in-Residence des Graduate Program am Institut für Zukunftsstudien
der Universität von Houston
• Ben Jones, Leiter der Financial Officer Practice der Region EMEA, Korn/Ferry International
• Andrew Kakabadse, Professor für internationale Managemententwicklung,
Cranfield University School of Management
• Birgitta Kantola, Independent Director, Stora Enso
• Christophe de Margerie, CEO, Total
• Philip McHugh, CFO, Barclaycard
• Chris Pierce, CEO, Global Governance Services
• Michael Sen, CFO, Sector Healthcare, Siemens
• Bhavesh Shah, Vice-President der Region Asia-Pacific, Johnson & Johnson
• N.P. Singh, COO, Sony Entertainment Network
• Susan Stautberg, President der PartnerCom Corporation
• Kees Storm, Vorsitzender des Aufsichtsrats von KLM
• Dominique Thormann, CFO, Renault
• Lawrie Tremaine, Executive Vice-President und CFO, Woodside
• Ashley Whipman, Director, Robert Half Management Resources
3
2002
hatten über ein Drittel der CFOs der weltweit
größten Unternehmen ein Aufsichtsratsmandat,
zehn Jahre später fast die Hälfte von ihnen.
4
Executive Summary
Die Unternehmen
wollen Persönlichkeiten, die in einem
unsicheren wirtschaftlichen Umfeld
Sicherheit und Verlässlichkeit bieten
können. Dank ihrer
einzigartigen Kombination analytischer, fachlicher
und strategischer
Fähigkeiten bringen
CFOs dafür die
besten Voraussetzungen mit.
1
Unsere Studie Die DNA des CFO hat gezeigt, dass die
meisten Führungskräfte im Finanzbereich die Position
des CFO als Karriereziel ansehen – und nicht als Zwischenstation auf dem Weg zum CEO. Dabei hat gerade der CFO
große Karrierechancen: Sein Finanzwissen ist begehrt wie
nie – im eigenen Unternehmen für Aufgaben neben der
Finanzfunktion und in externen Gremien, Aufsichtsräten
und gesellschaftlichen Organisationen als „Financial
Expert“. Dieses zusätzliche Engagement wirkt sich enorm
auf seine Karriere aus.
Natürlich wollen sich nicht alle Führungskräfte im Finanzbereich außerhalb ihres eigentlichen Aufgabengebiets
engagieren. Viele sind der Meinung, dass ihnen ihre Position genügend Spielraum und Entwicklungsmöglichkeiten
biete. Und doch setzen heute immer mehr CFOs auf Vielseitigkeit und übernehmen zusätzliche Aufgaben.
Die vorliegende Studie ist Teil unserer CFO-Serie, die die
Rolle und das Aufgabengebiet des CFO von heute untersucht. In dieser Studie analysieren wir die Möglichkeiten
für CFOs, neben ihrer Aufgabe im Finanzbereich auch eine
Funktion im Aufsichtsrat eines anderen Unternehmens
oder in einer gemeinnützigen oder kulturellen Einrichtung
zu übernehmen. Wir loten auch aus, welche Schritte CFOs
unternehmen können, um die Rolle eines Aufsichtsratsoder eines Vorstandsvorsitzenden zu übernehmen oder
von einem börsennotierten zu einem Private-Equity-Unternehmen zu wechseln.
In einer Rückschau analysieren wir, wie sich die Karrieren
führender CFOs in den zehn Jahren seit 2002 entwickelt
haben. Und wir beschäftigen uns mit der Frage, ob und
inwieweit sich die Struktur von Aufsichtsratsgremien in
den kommenden zehn Jahren verändern wird. Mit diesem
Themenspektrum wollen wir zwei Gruppen ansprechen:
CFOs, die von den Erfahrungen anderer CFOs profitieren
wollen, und zukünftige Finanzchefs, die bereits jetzt damit
beginnen, ihre Karriere langfristig und umfassend zu
planen und voranzutreiben. Einem CFO haben noch nie
so viele Möglichkeiten offengestanden wie heute.
5
Executive Summary
Noch nie so begehrt wie heute: große Nachfrage
nach dem Fachwissen von CFOs in Aufsichtsräten
Anteilseigner, Vorstand und Aufsichtsrat wollen Aufsichtsratsfunktionen immer öfter mit aktiven oder ehemaligen CFOs
besetzen. Von den 800 CFOs, die wir für diese Studie befragt
haben, gaben 79 % an, dass sie aufgrund ihrer Finanzkompetenz äußerst begehrte Kandidaten für einen Posten im Aufsichtsrat seien. Eine Analyse, wie sich die Zusammensetzung
von Aufsichtsräten weltweit führender Unternehmen in der
letzten Dekade verändert hat, stützt diese Aussage. 2002
übten 36 % der CFOs der weltweit größten Unternehmen eine
Funktion als Aufsichtsrat aus. Zehn Jahre später ist dieser
Prozentsatz auf 46 % gestiegen.
In einer Zeit, da Unternehmen mit den Folgen der Finanzkrise und einer „Wirtschaftsentwicklung der zwei Geschwindigkeiten” zu kämpfen haben, suchen sie nach Persönlichkeiten, die in einem unsicheren Umfeld Sicherheit und Verlässlichkeit bieten können. Dank seiner einzigartigen Kombination
analytischer, fachlicher und strategischer Fähigkeiten bringt
ein CFO dafür die besten Voraussetzungen mit. Darüber
hinaus hat der regulatorische Druck den Bedarf an FinanzKnow-how zusätzlich steigen lassen. In einigen Ländern sind
diese Fähigkeiten nicht nur erwünscht, sondern sogar Voraussetzung, um eine Funktion im Aufsichtsrat übernehmen zu
können.
CFOs – und deren Arbeitgeber – wissen um
die Vorteile eines Aufsichtsratsmandats
Trotz der hohen Anforderungen, die ihre Funktion mit sich
bringt, entscheiden sich viele CFOs, neben ihrer eigentlichen
Tätigkeit zusätzlich einen Teil ihrer Zeit einem Aufsichtsratsmandat, einem beratenden Gremium oder einer Führungsrolle
in einer gemeinnützigen Organisation zu widmen. Mehr als ein
Viertel aller Befragten üben bereits eine zusätzliche Aufgabe
aus, 40 % erwägen, dies in Zukunft zu tun.
Die Übernahme zusätzlicher Aufgaben ist für einen CFO
mit zahlreichen persönlichen und beruflichen Vorteilen
verbunden. Er hat die Möglichkeit, über den eigenen Tellerrand zu schauen und somit Fragestellungen, mit denen
beispielsweise der Aufsichtsrat konfrontiert wird, aus einem
anderen Blickwinkel zu betrachten. Durch sein zusätzliches
Engagement kann er neue Erkenntnisse sammeln, um daraus
gewissermaßen „Best Practices“ zu entwickeln, die auch
branchenübergreifend Anwendung finden können. CFOs, die
Aufsichtsratsmitglied in einem sehr großen und namhaften
Unternehmen sind, profitieren zudem von einem Image- oder
6
Reputationseffekt, der wiederum dem Unternehmen zugutekommt, für das der CFO in seiner eigentlichen Vorstandsfunktion tätig ist.
Eine wesentliche Herausforderung ist der Zeitmangel
Über 30 % der Befragten wollen keine zusätzlichen Aufgaben
in Aufsichtsräten oder anderen Gremien annehmen. Viele
sehen sich schlichtweg nicht dazu in der Lage, weil sie durch
ihr eigentliches Aufgabengebiet bereits mehr als ausgelastet
sind und das Risiko einer Überbeanspruchung erheblich ist.
Die Corporate-Governance-Regeln werden immer restriktiver,
sodass sich der Zeitaufwand, den ein Aufsichtsratsmitglied
aufbringen muss, massiv erhöht hat. Zwar sind CFOs grundsätzlich daran interessiert, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen, doch wächst die Diskrepanz zwischen dem Zeitaufwand,
den sie ihrem eigenen Empfinden nach für diese zusätzliche
Rolle aufbringen können (durchschnittlich rund vier Stunden
pro Woche), und dem gemäß den Best-Practice-Regeln für
Corporate Governance empfohlenen Zeitaufwand zur angemessenen Erfüllung dieser Aufgabe. So lautet die Empfehlung
des britischen Walker Report beispielsweise, dass man pro
Jahr zwischen 30 und 36 Tage für derartige Tätigkeiten
einplanen solle.
CFOs und zukünftige Finanzchefs müssen
langfristig denken und handeln
Bei den Befragten, die sich selbst als „langfristige Planer“
einschätzen, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie zusätzliche
Aufgaben übernehmen, deutlich höher als bei CFOs, die sich
eher als „Karriereopportunisten“ sehen. Erfahrene CFOs raten
jungen Kollegen deshalb: Beginnen Sie frühzeitig mit der
Planung Ihrer Karriere! Bereitet sich ein CFO erst dann auf
eine solche Rolle vor, wenn er sich dafür bewerben will, kann
es schon zu spät sein. Dies gilt vor allem dann, wenn Kandidaten mit einem speziellen Profil gesucht werden.
Unsere Umfrage hat gezeigt, dass CFOs in der Regel schon
in jungen Jahren damit beginnen, auf entsprechende Funktionen etwa in einem Aufsichtsrat hinzuarbeiten. Wir haben die
Situation von Konzern-CFOs, die 2002 bei einigen der
weltweit größten Unternehmen beschäftigt waren, mit der
Situation von CFOs verglichen, die diese Positionen im Jahr
2012 einnahmen. Demnach war die Wahrscheinlichkeit, dass
ein CFO eine weitere Aufgabe außerhalb seiner Regeltätigkeit
ausübt, im Jahr 2012 in allen Altersgruppen wesentlich
höher. Am deutlichsten zeigt sich dieser Unterschied bei den
unter 50-Jährigen.
Anteilseigner, Vorstand und Aufsichtsrat wollen Aufsichtsratsfunktionen immer öfter mit CFOs besetzen.
Kandidaten müssen sich auf Veränderungen
einstellen
Teil einer jeden Planung ist das Antizipieren von zukünftigen
Entwicklungen. In den kommenden zehn Jahren werden
die zunehmende Globalisierung und die immer stärkere
Verbreitung moderner Technologien die Geschäftspraxis stark
beeinflussen. Dann werden die Führungsetagen zunehmend
Kandidaten schätzen, die Kenntnisse über und Erfahrungen
in schnell wachsenden Märkten und Social Media haben und
ausgeprägte analytische Fähigkeiten vorweisen können.
Zudem wird die Zusammensetzung von Vorständen und
Aufsichtsräten im Hinblick auf Geschlecht, Alter, Ausbildung
und Erfahrung künftig immer heterogener.
Es geht nicht immer nur ums Geschäft
Als zusätzliche Aufgabe würden die befragten 800 Führungskräfte aus dem Finanzbereich nicht zwingend eine unternehmerische Funktion bevorzugen, sondern eher die Mitarbeit in
einer gemeinnützigen oder kulturellen Institution. Dies wird
insbesondere im amerikanischen und angelsächsischen Raum
deutlich, während in den deutschsprachigen Ländern die
Mehrzahl der Befragten an einer Aufsichtsratsfunktion oder
einer ähnlichen Aufgabe interessiert ist. Die Umfrageteilnehmer gaben an, dass einer ihrer Hauptbeweggründe für die
Übernahme einer zusätzlichen Tätigkeit darin bestehe, einen
positiven Beitrag zur Entwicklung der Gesellschaft allgemein
zu leisten. Eine solche Aufgabe kann nicht nur sehr erfüllend
sein; die Arbeit als Mitglied des Verwaltungsrats einer
gemeinnützigen oder kulturellen Organisation bietet auch
hervorragende Gelegenheiten zum Netzwerken und zum
Erfahrungsausbau.
Auch wenn die meisten Teilnehmer für
verschiedene Positionen die nötigen Voraussetzungen mitbringen, bleibt für die Mehrheit
die Rolle als CFO das Karriereziel.
Unsere Studie Die DNA des CFO zeigte auf, dass die meisten
CFOs ihre bisherige Tätigkeit entweder weiter ausüben wollen
oder sie als Sprungbrett in die CFO-Position eines anderen
Unternehmens begreifen. Unsere aktuelle Umfrage kommt zu
dem gleichen Resultat. Es zeigt sich, dass 62 % derjenigen, die
2002 als CFO in einem Großkonzern beschäftigt waren, zehn
Jahre später entweder immer noch als CFO fungieren oder
aus dieser Position in den Ruhestand gegangen sind. Lediglich
15 % wechselten in die Position eines CEO und 3 % wurden
COO.
Acht wichtige Schritte, um sich auf eine Karriere
im Aufsichtsrat oder in anderen Gremien vorzubereiten
Die Anforderungen sind naturgemäß für jede Position völlig unterschiedlich. Unsere Studie kommt allerdings
zu dem Ergebnis, dass CFOs und künftige Finanzverantwortliche acht wichtige Punkte beachten sollten, um
Karriereentscheidungen gezielter treffen zu können und ihre Attraktivität für neue oder zusätzliche Positionen
zu steigern:
1. Entwickeln Sie einen kohärenten Lebenslauf. Analysieren Sie rechtzeitig, welche
Kompetenzen Ihnen noch fehlen.
2. Übernehmen Sie Aufgaben außerhalb des
Finanzbereichs oder des Unternehmens.
3. Bauen Sie sich ein unternehmens- und
branchenübergreifendes Netzwerk auf.
4. Schärfen Sie Ihr persönliches Profil.
5. Sammeln Sie internationale Erfahrungen.
6. Erweitern Sie Ihr Aufgabenspektrum.
7. Bleiben Sie nicht in der Unternehmenszentrale stecken, suchen Sie sich weitere
Tätigkeitsfelder außerhalb der Unternehmenszentrale.
8. Beginnen Sie frühzeitig mit der Planung
Ihrer Aufsichtsratskarriere.
Auf Seite 51–52 gehen wir näher auf diese Punkte ein.
7
79 %
00%
der Befragten gaben an, dass
sie aufgrund ihrer Finanzkompetenz äußerst begehrte
Kandidaten für ein AufsichtsText gets inserted
hereseien.
ratsmandat
geworden
8
Noch nie so begehrt wie heute:
große Nachfrage nach dem
Fachwissen von CFOs in Aufsichtsräten
„Die Sprache, die
im Aufsichtsrat
gesprochen wird,
ist die Sprache der
Finanzen und der
Wertschöpfung.
Für CFOs ist es
sehr einfach, sich
in diese Umgebung
zu integrieren und
ihren Beitrag zu
leisten.“
2
Finanzexperten sind in Aufsichtsräten gefragter
denn je. Das Interesse an aktiven oder ehemaligen
CFOs als Aufsichtsratsmitglied ist enorm gestiegen. In der aktuellen wirtschaftlichen Situation
wünschen sich Anteilseigner und Aufsichtsgremien einen Aufsichtsrat, der über die passenden
Kompetenzen und Sichtweisen sowie ein gutes
Urteilsvermögen verfügt. CFOs bringen hierfür
hervorragende Voraussetzungen mit.
David Grigson, Chairman
des Trinity-Mirror-Verlags
und ehemaliger CFO
9
Noch nie so begehrt wie heute: große Nachfrage nach dem Fachwissen
von CFOs in Aufsichtsräten
Das Wissen und die Erfahrung von CFOs sind für die Kontrollfunktion, die Aufsichtsräte erfüllen, besonders wichtig. „Die
Sprache, die im Aufsichtsrat gesprochen wird, ist die Sprache
der Finanzen und der Wertschöpfung“, erklärt David Grigson,
Chairman des Trinity-Mirror-Verlags und ehemaliger CFO. „Für
CFOs ist es sehr einfach, sich in diese Umgebung zu integrieren und ihren Beitrag zu leisten. Schließlich geht es in den
Diskussionen immer darum, was das Unternehmen tun kann,
um den Shareholder Value zu steigern. Mit solchen Wertberechnungen sind CFOs tagtäglich beschäftigt.“
Das Interesse, Aufsichtsratsposten mit aktiven und ehemaligen CFOs zu besetzen, ist in den letzten Jahren enorm
gestiegen. Von den 800 CFOs, die wir im Rahmen dieser
Studie befragt haben, gaben 79 % an, dass sie aufgrund ihrer
Finanzkompetenz äußerst begehrte Kandidaten für eine
solche Rolle geworden seien. Ein ähnlich hoher Prozentsatz
sagte aus, dass die Kenntnisse und Erfahrungen, über die sie
als CFO verfügen, sie für Aufgaben außerhalb des Finanzbereichs stark prädestinieren.
Unsere Analyse der Veränderungen in der Zusammensetzung
von Aufsichtsräten hat ergeben, dass der Anteil aktiver und
ehemaliger CFOs in Aufsichtsratsgremien in den letzten zehn
Jahren signifikant gestiegen ist. 2002 waren nur knapp 8 %
der Aufsichtsratsmitglieder der 347 analysierten Unternehmen entweder aktive oder ehemalige CFOs. Zehn Jahre
später ist dieser Prozentsatz auf 14 % gestiegen. Bei bestimmten Positionen tritt dieser Unterschied noch deutlicher zutage:
2002 waren nur knapp 19 % der Vorsitzenden von Prüfungsausschüssen entweder aktive oder ehemalige CFOs; bis 2012
hat sich dieser Anteil auf 41 % erhöht (Grafik 1).
Grafik 1: Anteil der Aufsichtsratsmitglieder, die aktive oder ehemalige CFOs sind bzw. waren
8
Aktive oder ehemalige CFOs in Aufsichtsräten
14
9
Aufsichtsratsvorsitzende, die aktive oder
ehemalige CFOs sind/waren
18
19
Vorsitzende von Prüfungsausschüssen,
die aktive oder ehemalige CFOs sind/waren
6
Vorsitzende von Vergütungsausschüssen,
14
7
Vorsitzende von Nominierungsausschüssen,
2002
14
2012
Alle Angaben in Prozent
Quelle: EY-Analyse der CFOs von 347 Großunternehmen
10
41
„Kenntnisse des Finanzwesens alleine machen aus
einem CFO nicht unbedingt einen guten Aufsichtsrat,
aber sie sind dringend notwendig.“
Andrew Kakabadse, Professor für internationale Managemententwicklung an der Cranfield University School
of Management
Die Treiber für die enorme
Nachfrage nach CFOs
Drei Faktoren bestimmen das
wachsende Interesse an CFOs:
1. die Änderungen von aufsichtsrechtlichen
Vorschriften
2. das herausfordernde makroökonomische
Umfeld
3. die zunehmende Kompetenzbreite der
CFOs
1. Aufgrund der fortschreitenden Änderungen
von aufsichtsrechtlichen Vorschriften sind
Finanzkenntnisse in Aufsichtsratsfunktionen
wünschenswert, wenn nicht sogar unabdingbar
In zahlreichen Ländern ist der Bedarf an Finanz-Know-how im
Aufsichtsrat gestiegen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass
infolge der Corporate-Governance-Skandale kontinuierlich
neue aufsichtsrechtliche Vorschriften erlassen wurden. Seit
2003 müssen beispielsweise börsennotierte Unternehmen in
den USA angeben, ob in ihrem Prüfungsausschuss mindestens
ein vom Management unabhängiger „Finanzexperte“ sitzt. Ist
dies nicht der Fall, hat das Unternehmen die Gründe dafür
anzugeben. In Großbritannien hat der Aufsichtsrat laut dem
Corporate Governance Code sicherzustellen, dass wenigstens
ein Mitglied des Prüfungsausschusses über aktuelle und
relevante Erfahrungen im Finanzwesen verfügt.
In Deutschland muss bei kapitalmarktorientierten Unternehmen mindestens ein unabhängiges Mitglied des Aufsichtsrats
über Sachverstand auf den Gebieten Rechnungslegung oder
Abschlussprüfung verfügen.
2. Das makroökonomische Umfeld rückt die
traditionellen Kenntnisse und Fähigkeiten
von CFOs in den Vordergrund
Seit 2008 sehen sich Unternehmen mit äußerst schwierigen
makroökonomischen Bedingungen konfrontiert: Die Industrieländer und die Emerging Markets wachsen weiterhin mit
unterschiedlicher Dynamik. Die Finanzmärkte sind unverändert volatil und die Banken sind zurückhaltender mit der
Kreditvergabe. Die Folge ist, dass Unternehmen sich verstärkt
auf das Kosten-, Risiko- und Cashflow-Management konzentrieren müssen – drei Bereiche, die eindeutig in die Kompetenzen eines CFO fallen. Auf den Aufsichtsrat bezogen heißt dies,
dass Aufsichtsratsmitglieder, die bereits Erfahrung als CFO
mitbringen, über hervorragende Voraussetzungen verfügen,
um die komplexen wirtschaftlichen Herausforderungen von
Unternehmen zu durchschauen und strategische Entscheidungen maßgeblich mit zu beeinflussen.
„Der Wettbewerbsvorteil vieler Unternehmen besteht längst
nicht mehr ausschließlich in Produkten, Dienstleistungen und
technischer Qualität. Heute sind Kostendisziplin und die
Minimierung künftiger Risiken entscheidend“, erläutert Andrew
Kakabadse, Professor für internationale Managemententwicklung an der Cranfield University School of Management.
„Angesichts der derzeitigen Situation ist es daher verständlich,
dass sich Anteilseigner verlässliche Aufsichtsräte wünschen, die
über fundierte Finanzkenntnisse verfügen. Kenntnisse des
Finanzwesens alleine machen aus einem CFO nicht unbedingt
einen guten Aufsichtsrat, aber sie sind dringend notwendig.“
3. Die zunehmende Ausweitung ihres Kompetenzbereichs erhöht die Attraktivität von CFOs für
Aufgaben im Aufsichtsrat
Was vielleicht am wichtigsten ist: Die Rolle des CFO hat sich
in den letzten zehn Jahren kontinuierlich weiterentwickelt,
sodass CFOs heute eine Position im Aufsichtsrat viel effizienter ausfüllen können. In unserer Studie Die DNA des CFO
fanden wir heraus, dass Finanzchefs von heute ein breites
und komplexes Aufgabenspektrum zu bewältigen haben.
Dieses umfasst strategische Aufgaben, Geschäftspartnerschaften, das interne und externe Stakeholder-Management
sowie operative Zuständigkeiten, die weit über die klassischen
fachlichen und finanziellen Anforderungen, die früher an diese
Funktion gestellt wurden, hinausgehen.
11
Noch nie so begehrt wie heute: große Nachfrage nach dem Fachwissen
von CFOs in Aufsichtsräten
„CFOs werden nicht nur deshalb in den Aufsichtsrat geholt,
weil sie etwas vom Berichtswesen verstehen“, bringt es Gerd
Stürz, Leiter des GSA-CFO-Programms von EY, auf den Punkt.
„Gefragt sind Persönlichkeiten, die mit einer strategischen
Perspektive für die Finanzseite des Unternehmens aufwarten
können, ganz gleich, ob es sich dabei um Fragen zur Kapitalisierung und Finanzierung, um das Thema Übernahmen und
Akquisitionen oder um die Beurteilung durch einen Finanzanalysten handelt. Wäre ein CFO nur deshalb Finanzchef, weil
er ein ausgewiesener Experte für Rechnungslegungsstandards
ist, wäre das mit Sicherheit nicht der Wunschkandidat für
einen Aufsichtsratsposten.“
Die Nachfrage ist größer als das Angebot
In der Tat ist das Interesse an den umfassenden Kenntnissen
und Fähigkeiten von CFOs für Aufsichtsratsfunktionen derart
gestiegen, dass die Nachfrage nach aktiven oder ehemaligen
CFOs, die über den richtigen Mix an Know-how verfügen,
deutlich größer ist als das Angebot an geeigneten Kandidaten.
„Das Interesse an Führungskräften, die über ein Wissensspektrum vergleichbar dem von CFOs verfügen, ist groß.
CFOs sind auch deshalb für ein Aufsichtsratsmandat geeignet,
weil sie es gewöhnt sind, Entscheidungen auf eine analytische
und kritische Weise zu hinterfragen“, sagt Gerd Stürz.
„In einer solchen Position geht es nicht darum, Geschäftsentscheidungen selbst zu treffen. Es geht vielmehr darum,
Dinge zu hinterfragen, Unterstützung zu leisten und eine Art
Kontroll- und Hinweisfunktion wahrzunehmen“, so Stürz.
Die Kenntnisse und Fähigkeiten eines CFO sind
für ein breites Spektrum an Aufgaben einsetzbar
Die große Mehrheit der Teilnehmer unserer Umfrage ist der
Auffassung, dass CFOs gute Voraussetzungen mitbringen,
um wichtige Aufsichtspositionen auszufüllen, in Prüfungs-,
Nominierungs- und Risikoausschüssen mitzuwirken und den
Vorsitz im Aufsichtsrat auszuüben (Grafik 2).
Grafik 2: Wie gut sind CFOs Ihrer Meinung nach geeignet, um
die folgenden Aufsichtsratsaufgaben bzw. -positionen auszufüllen?
Überhaupt nicht geeignet
6
Mitglied des Prüfungsausschusses
81
6
Mitglied des Risikoausschusses
Mitglied des
Vergütungsausschusses
Sehr geeignet
77
8
72
9
66
Vorsitzender des Aufsichtsrats
Mitglied des
Nominierungsausschusses
12
Quelle: Umfrage unter 800 CFOs
12
56
„Das Interesse an Führungskräften, die über ein Wissensspektrum vergleichbar dem von CFOs verfügen, ist groß.
CFOs sind auch deshalb für ein Aufsichtsratsmandat
geeignet, weil sie es gewöhnt sind, Entscheidungen auf
eine analytische und kritische Weise zu hinterfragen.“
Gerd Stürz, Leiter des GSA-CFO-Programms von EY
CFOs sind für den Prüfungsausschuss
am besten geeignet …
Es ist wenig überraschend, dass CFOs der Ansicht sind, dass
sie für eine Position als Mitglied eines Prüfungsausschusses
am besten geeignet sind: 81 % der Befragten gaben an, dass
CFOs eine gute Wahl für diese spezielle Aufgabe seien. Die
aufsichtsrechtlichen Bestimmungen schreiben häufig vor,
dass mindestens ein Mitglied des Prüfungsausschusses über
ausgezeichnete Kenntnisse des Finanzwesens verfügen muss.
Aber es gibt noch eine Reihe weiterer Gründe, weshalb
Führungsgremien und Nominierungsausschüsse bevorzugt
aktive und ehemalige CFOs in solchen Positionen sehen. Die
Rechnungslegungsvorschriften ändern sich mit großer
Geschwindigkeit, Investoren agieren immer aktiver, und
Unternehmen sehen sich mit extrem komplexen Risiken und
aufsichtsrechtlichen Vorschriften konfrontiert. All diese
Entwicklungen erhöhen den Druck auf die Mitglieder von
Prüfungsausschüssen und machen es für diejenigen ohne
Finanzhintergrund noch schwieriger, eine solche Funktion
wahrzunehmen.
„Verfügt der Vorsitzende eines Prüfungsausschusses nicht
über die erforderlichen Kenntnisse und einen entsprechenden
Hintergrund, besteht die Gefahr, dass der Ausschuss nicht die
richtigen Kontrollen und Bilanzangaben bereitstellt, wie auch
das Risiko, dass der CFO das Prüfungsgremium regelrecht
vorführt “, sagt Steve Hare, Leiter der Portfolio Support
Group bei Apax Partners. „Ist der Vorsitzende des Prüfungsausschusses hingegen tief im Thema, dann weiß er ganz
genau, wann wichtige Ermessensentscheidungen getroffen
und Anpassungen vorgenommen werden müssen. Wenn der
Vorsitzende des Prüfungssauschusses gut arbeitet, ist er für
den CFO des überwachten Unternehmens ein wertvoller
Ansprechpartner bei komplexen Problemen.“
Die Mitgliedschaft in einem Prüfungsausschuss kann auch
als Zwischenstation auf dem Weg zu einem bedeutenderen
Aufsichtsratsposten in Erwägung gezogen werden. „Bei den
Mitgliedern eines Prüfungsausschusses werden Erfahrung und
Unabhängigkeit sehr hoch geschätzt“, meint Kees Storm,
Vorsitzender des Aufsichtsrats von KLM. „Wenn Sie diese
Rolle erfolgreich ausfüllen, kann es gut sein, dass Sie bald in
eine wichtigere Position im Aufsichtsrat aufrücken, z. B. zum
Vorsitzenden des Verwaltungs- oder des Aufsichtsrats.“
… aber sie in eine bestimmte Schublade zu stecken
hieße, die Bandbreite ihrer Fähigkeiten zu verkennen
Trotz ihrer hervorragenden Voraussetzungen für eine Position
im Prüfungsausschuss befürchten manche CFOs, auf bestimmte Aufgaben festgelegt zu werden. „Einige CFOs finden
es nicht zufriedenstellend, dass sie automatisch als Kandidaten für den Vorsitz im Prüfungsausschuss betrachtet werden,
obwohl sie so viel mehr Kompetenzen für eine Mitarbeit im
Aufsichtsrat zu bieten haben“, stellt Gerd Stürz klar. „Viele
CFOs kümmern sich um die Geschäftsentwicklung und die
Kapitalbeschaffung und haben Erfahrung mit umfangreichen
Transaktionen, während ihre Aufgaben im Prüfungsausschuss
möglicherweise nur rund 10 % ihrer Rolle als CFO ausmachen.
Ich denke daher, dass einige von ihnen es bedauerlich finden,
wenn die Bandbreite ihrer Erfahrung als CFO nicht unbedingt
anerkannt wird.“
David Grigson pflichtet ihm bei. „Ich wäre vorsichtig, einen
Posten in einem Aufsichtsrat zu übernehmen, nur weil jemand
der Meinung ist, dass er eine freie Stelle im Prüfungsausschuss zu besetzen hat und hierfür eine Finanzführungskraft
benötigt. Im Grunde sagt er damit, dass er meine weitreichenden Kenntnisse und Fähigkeiten nicht angemessen wertschätzt. Und wenn das der Fall ist, dürfte dies wohl nicht das
richtige Gremium für mich sein.“
13
67 %
der Befragten haben bereits
eine zusätzliche Rolle oder
zeigen Interesse daran.
14
Sollten aktive CFOs eine zusätzliche Aufgabe übernehmen?
„Für einen CFO gibt
es drei Gründe, eine
Position in einem
Aufsichtsrat anzunehmen: das damit
verbundene intellektuelle Kapital,
also das, was man
lernt, das soziale
Kapital, das sind
die Menschen, auf
die man trifft, und
das kreative Kapital,
sprich die Ideen und
Konzepte, die man
dadurch entdeckt
und für das eigene
Unternehmen umsetzt.”
3
Die Anforderungen des Tagesgeschäfts machen
es dem CFO schwer, zusätzliche Aufgaben zu
übernehmen. Trotzdem kann ihm dieses Engagement erhebliche berufliche und persönliche Vorteile bringen – wenn es ihm gelingt, die richtige
Balance zwischen den einzelnen Aufgaben zu
finden. Damit sie ihre verschiedenen Aufgabenbereiche bewältigen können, müssen CFOs zusätzliche Tätigkeiten sorgfältig auswählen und sicherstellen, dass diese ihre Rolle als CFO und ihre
langfristige Karriereentwicklung unterstützen.
Susan Sautberg, President der
PartnerCom Corporation
15
Im Allgemeinen zeigten die Befragten ein großes Interesse,
zusätzliche Aufgaben zu übernehmen. Etwas mehr als ein
Viertel der Befragten hat bereits neben der Rolle als CFO
eine oder mehrere nebenberufliche Aufgaben übernommen,
40 % bekundeten ihr Interesse an einer solchen Tätigkeit
(Grafik 3). Wenig überraschend ist, dass solche zusätzlichen
Aufgaben mehrheitlich von erfahrenen CFOs wahrgenommen
werden: Knapp ein Drittel der Konzern-CFOs hat bereits eine
zusätzliche Funktion inne, verglichen mit 24 % der regionalen
Finanzchefs und Finanzverantwortlichen der Geschäftsbereiche.
Laut unserer Umfrage ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich
ein aktiver CFO neben seiner eigentlichen Tätigkeit zusätzlich
engagiert, von 2002 bis 2012 deutlich gestiegen: 2002 übten
36 % der aktiven CFOs eine zusätzliche Aufgabe aus, 2012
waren es bereits 46 %. Zwar dürften die CFOs sich weiterhin
am ehesten in Richtung Prüfungsausschuss orientieren, doch
streben auch immer mehr Befragte ein breiteres Aufgabenspektrum an, z. B. eine Position im Vergütungsausschuss oder
als Vorsitzender des Aufsichtsrats (Abbildung 1).
Grafik 3: Haben Sie neben Ihrer Rolle als CFO eine oder
mehrere zusätzliche Aufgaben übernommen oder würden
Sie dies gerne tun?
Ich habe bereits eine
zusätzliche Aufgabe
übernommen.
27
Ich habe noch keine
zusätzliche Aufgabe
übernommen, hätte aber
Interesse, es zu tun.
Ich habe noch keine
zusätzliche Aufgabe übernommen und beabsichtige
auch in Zukunft nicht,
es zu tun.
40
33
Abbildung 1: Anteil der aktiven CFOs, die in den Jahren 2002 und 2012 in den weltweit größten Unternehmen
zusätzliche Positionen innehatten bzw. innehaben
Teilnehmer 2002
36 % der Befragten
hatten 2002 eine
Aufsichtsratsposition
inne
Teilnehmer 2012
Verteilung*
Verteilung*
8 % Vorsitzender des
Aufsichtsrats
17 % Vorsitzender des
Aufsichtsrats
30 %
Prüfungsausschuss
36 %
Prüfungsausschuss
10 %
Vergütungsausschuss
17 %
46 % der Befragten
11 %
Nominierungsausschuss
haben 2012 eine
inne
11 %
* Die Verteilung zeigt die vier populärsten Arten von Aufsichtsratspositionen. Zu den weiteren Alternativen zählen der Risikoausschuss, der
Finanzausschuss, der Richtlinienausschuss etc.
16
„Ein CFO kann in hohem Maße davon profitieren, wenn
er über den Tellerrand seines Unternehmens hinausschaut und sich gedanklich mit den Problemen eines
anderen Unternehmens auseinandersetzt.“
David Grigson, Chairman des Trinity-Mirror-Verlags und ehemaliger CFO
Grafik 4 zeigt deutlich, dass die Wahrscheinlichkeit, dass CFOs
eine Aufgabe im Aufsichtsrat ausüben, in den letzten zehn
Jahren weltweit in allen Ländern bzw. Regionen gestiegen ist
– mit Ausnahme Skandinaviens.
Grafik 4: Aktive CFOs, die 2002 und 2012 eine Aufsichtsratsposition innehatten bzw. innehaben
63
Deutschland
45
Frankreich
60
17
Australien
71
60
46
Großbritannien
32
49
43
Italien/Spanien
36
USA
China
10
33
17
Skandinavien
Teilnehmer 2002
39
30
Teilnehmer 2012
Quelle: Umfrage unter den CFOs von 347 Großunternehmen
17
CFOs beginnen immer früher damit, Aufgaben in
Aufsichtsräten und anderen Gremien zu übernehmen
CFOs beginnen zudem immer früher damit, Positionen in
einem Aufsichtsrat zu übernehmen. Der Anstieg der Zahl
von CFOs in solchen Positionen ist in der jüngeren Generation,
in der Altersgruppe 40 bis 49 Jahre, am auffälligsten (Abbildung 2).
Abbildung 2: Verteilung von Aufsichtsratspositionen, die
2002 und 2012 von aktiven CFOs ausgeübt wurden bzw.
werden
Teilnehmer
2002
Teilnehmer
2012
29 %
42 %
Prüfungsausschuss
25 %
40 %
5%
18 %
5%
16 %
Altersgruppe
40 bis
49 Jahre
Aufsichtsratsvorsitzender
50 bis
59 Jahre
7%
12 %
48 %
54 %
Prüfungsausschuss
32 %
34 %
9%
18 %
15 %
11 %
5%
20 %
Aufsichtsratsvorsitz
Die Meinung darüber, ob CFOs während ihrer aktiven
Dienstzeit zusätzliche Aufgaben bzw. Funktionen
übernehmen sollten, ist geteilt
CFOs sind geteilter Meinung darüber, ob es für sie angemessen ist, zusätzliche Funktionen zu übernehmen. Dies wird
durch Grafik 5 verdeutlicht. Das Problem besteht offenbar
darin, dass die meisten CFOs zwar um die vielen Vorteile
wissen, die mit solchen zusätzlichen Aufgaben verbunden
sind; gleichzeitig gibt es aber auch erhebliche Hürden, die es
ihnen extrem schwer machen, allen Aufgaben gerecht zu
werden.
Grafik 5: Stimmen Sie zu, dass CFOs keine zusätzlichen Aufgaben
neben 5:
ihrer
Haupttätigkeit
sollten?
Grafik
Stimmen
Sie zu,ausüben
dass CFOs
keine zusätzlichen
Aufgaben neben ihrer Haupttätigkeit ausüben sollten?
Keine Meinung
18 %
Quelle:
Umfrage
unter
800 CFOs
*The middle
is not
displayed
42 %
40 %
18
Stimme zu
Stimme nicht zu
„Wenn Sie nicht über detaillierte Branchenkenntnisse verfügen, können Sie ungeniert ganz grundlegende Fragen
stellen, weil es in Ordnung ist, wenn Sie etwas nicht sofort
verstehen.“
Steve Hare, Leiter der Portfolio Support Group bei Apax Partners
Die Vorteile einer Aufsichtsratsfunktion
Zweifelsohne bringen zusätzliche Aufgaben dem CFO
zahlreiche berufliche und persönliche Vorteile. Der CFO
gewinnt vor allem ein besseres Verständnis der Dynamik in
der höchsten Führungsebene. Weitere Pluspunkte sind der
Austausch von Ideen und Best Practices sowie das Kennenlernen anderer Unternehmenskulturen.
Der wichtigste Vorteil besteht darin, die Gruppendynamik auf höchster Führungsebene zu verstehen
Nach Meinung der Befragten besteht der größte Nutzen bei
der Übernahme eines Aufsichtsratsmandats darin, Erfahrungen im allgemeinen Management und auf höchster Führungsebene zu sammeln (siehe Grafik 6). Die meisten CFOs haben
zwar häufig Kontakt zu den Vorstandsmitgliedern ihres
eigenen Unternehmens oder gehören – zumindest in Deutschland – dem Vorstand an. Aber wenn sie auch die andere
Perspektive, nämlich die des Aufsichtsrats, kennen, verstehen
sie häufig sehr viel umfassender, wie das Zusammenspiel in
den höchsten Führungsebenen tatsächlich funktioniert.
Professor Kakabadse bestätigt dieses Umfrageergebnis und
befürwortet es, dass Top-Führungskräfte neben ihrer eigentlichen Aufgabe ein Aufsichtsratsmandat ausüben. „Sie lernen
auf diese Weise, mit den Anforderungen an die Unternehmensführung umzugehen“, sagt er. „Dies wird ihnen in ihrer
aktuellen Position enorm nützen.“
Faisal Al-Hajri, CFO der Qatar Foundation, stimmt dem zu
und verweist auf die vielen Erfahrungen, die Finanzführungskräfte durch zusätzliche Aufgaben machen können. „Man
erhält Einblicke, die über die reinen Finanzen hinausgehen,
und denkt sehr viel strategischer im Zusammenhang mit
einem anderen Unternehmen oder einer Organisation“,
erläutert er. „Außerdem kann man diese Aufgaben auch
nutzen, um seine Reputation zu steigern.“
CFOs, die noch am Anfang ihrer Karriere stehen oder die einen
einzelnen Geschäftsbereich verantworten und noch eine Stufe
von den Entscheidungen auf Konzernebene entfernt sind,
können durch ihre Zusammenarbeit mit dem Vorstand äußerst
wertvolle Einblicke gewinnen. „Als Finanzchef eines Geschäftsbereichs in einem großen Unternehmen kommt man möglicherweise mit den Entscheidungen, die in der Konzernzentrale getroffen
werden, etwa zu Fragen der Fremd- oder Eigenkapitalfinanzierung, gar nicht in Berührung, da dies in den Zuständigkeitsbereich des Konzern-CFO fällt“, sagt Michael Sen, CFO des Sektors
Healthcare bei Siemens. „Wenn man ein Mandat im Aufsichtsrat
eines kleineren Unternehmens oder eine Funktion in einem
Prüfungsausschuss ausübt, wird man in solche Entscheidungsprozesse eingebunden und kann dabei nützliche Erfahrungen für
eine künftige Position als Konzern-CFO sammeln.“
Grafik 6: Worin bestehen die Vorteile für einen aktiven CFO, ein Aufsichtsratsmandat zu übernehmen?
Grafik 6: Worin bestehen die Vorteile für einen aktiven CFO, ein Aufsichtsratsmandat zu übernehmen?
Möglichkeit, Erfahrungen im allgemeinen Management
oder in der Aufsichtsratsarbeit zu sammeln
75
Möglichkeit, andere Unternehmen oder
Branchen kennenzulernen
65
Möglichkeit, die Führung eines Unternehmens aus
einem anderen Blickwinkel zu betrachten
62
Möglichkeit, meine Eignung für Führungspositionen außerhalb
der Finanzfunktion unter Beweis zu stellen
Möglichkeit, die Erfahrungen aus meiner Tätigkeit als
Aufsichtsrat für meine Rolle als CFO zu nutzen
Möglichkeit, meine berufliche Karriere zu verbreitern
oder zu diversifizieren, ohne unter dem Druck der
Führungsverantwortung zu stehen
58
53
51
19
Branchen- oder unternehmensübergreifende
Erfahrungen sind ein weiterer wichtiger Pluspunkt
Ein weiterer bedeutender Vorteil besteht in der Möglichkeit,
fremde Unternehmen oder Branchen kennenzulernen. CFOs,
die sich neben ihrer Hauptaufgabe zusätzlich in einem anderen
Unternehmen engagieren, lernen nicht nur, die Dinge aus
einem anderen Blickwinkel zu betrachten, sondern eignen sich
auch wertvolle Kenntnisse an, die sie in ihrer Haupttätigkeit
anwenden können. „Natürlich arbeiten wir alle hart und
nehmen unseren Job sehr ernst, aber dabei besteht die Gefahr,
dass wir ,betriebsblind‘ werden und nicht den Spielraum haben,
um unseren Horizont zu erweitern“, warnt David Grigson.
„Ein CFO kann in hohem Maße davon profitieren, wenn er über
den Tellerrand seines Unternehmens hinausschaut und sich
gedanklich mit den Problemen eines anderen Unternehmens
auseinandersetzt.“
CFOs vergrößern ihr Wissensspektrum häufig, indem sie
im Aufsichtsrat eines Unternehmens mitwirken, das in einer
ihnen unbekannten Branche tätig ist. Von diesen vielfältigen
Erfahrungen profitiert wiederum der Vorstand des eigenen
Unternehmens durch innovativere Denk- und Handlungsweisen. „Beide Seiten ziehen einen großen Gewinn daraus,
wenn ein neues Mitglied frischen Wind in ein Führungsgremium bringt”, resümiert Steve Hare. „Wenn man in derselben
Branche bleibt, besteht die Gefahr, dass alle in ihren eingefahrenen Denkmustern verharren. Und wenn Sie nicht über
detaillierte Branchenkenntnisse verfügen, können Sie
ungeniert ganz grundlegende Fragen stellen, weil es in
Ordnung ist, wenn Sie etwas nicht sofort verstehen. Solche
Fragen können Diskussionen neu beleben und festgefahrene
Annahmen, die vielleicht falsch sind, auf den Prüfstand
stellen.“
Auf der anderen Seite ist es ja weniger das fundierte Branchen-Know-how, das der Vorstand eines anderen Unternehmens von einem aktiven CFO in seinem Aufsichtsrat erwartet,
als vielmehr die Möglichkeit, sich seine breiter gefächerten
Businesskenntnisse zunutze zu machen. Ein CFO, der bereits
an mehreren M&A-Transaktionen beteiligt war, der Erfahrungen mit Shared Services mitbringt oder Unternehmen
umstrukturiert hat, kann das dabei erworbene Wissen und
Know-how meist auch in jedem anderen Sektor anwenden.
Andererseits kann auch der CFO seine Mitarbeit in einem
Aufsichtsrat dazu nutzen, seine eigenen betriebswirtschaftlichen Kenntnisse zu erweitern. So ist es für ein Unternehmen,
das eine Investition in einen neuen Markt plant, von großem
20
Vorteil, wenn sein CFO im Aufsichtsrat eines Unternehmens
sitzt, das einen solchen Prozess bereits durchlaufen hat.
„Für einen CFO gibt es drei Gründe, eine Position in einem
Aufsichtsrat anzunehmen“, erläutert Susan Sautberg,
President der PartnerCom Corporation, „das damit verbundene intellektuelle Kapital, also das, was man lernt, das soziale
Kapital, das sind die Menschen, auf die man trifft, sowie das
kreative Kapital, sprich die Ideen und Konzepte, die man
dadurch entdeckt und für das eigene Unternehmen umsetzt.”
Darüber hinaus profitiert der CFO davon, andere Unternehmenskulturen kennenzulernen. Der Umgang mit unterschiedlichen Management- oder Führungsstrukturen hilft ihm,
seine sozialen Kompetenzen zu erweitern. „Wenn Sie mit den
Führungskräften über den Arbeitsstil und die Arbeitsweise
in ihrem jeweiligen Vorstand oder Aufsichtsrat sprechen,
werden Sie feststellen, dass jedes Gremium anders arbeitet“,
sagt Keith Pogson, Managing Partner Financial Services
Asia-Pacific bei EY. „Es kann sehr wichtig sein, ein Verständnis
dafür zu entwickeln, worin und warum sich diese Kulturen
unterscheiden, denn dann lernen Sie, auf welch vielfältige
Weise sich Probleme lösen und Herausforderungen meistern
lassen.“
Es gibt eine Tendenz, sich für die Branche
zu entscheiden, die man kennt
CFOs finden es häufig problematisch, wenn sie sich dafür
rechtfertigen müssen, dass sie eine Aufsichtsratsposition in
einer anderen Branche annehmen. Aufgrund der hohen
Anforderungen in ihrem eigentlichen Job streben CFOs
tendenziell Positionen an, die einen stärkeren Bezug zu ihrer
Kerntätigkeit haben. Zudem kann sich der benötigte Zeitaufwand durch den Wechsel in einen anderen Sektor erhöhen,
weil der CFO mit dem Umfeld einfach weniger vertraut ist und
es länger dauert, sich in die branchenspezifischen Herausforderungen einzuarbeiten.
David Grigson räumt ein, dass diese Probleme bestehen,
doch könne eine zu enge Fokussierung letztendlich dazu
führen, dass Chancen vertan werden. „Viele CFOs haben
Angst, dass sie ihrem eigenen Unternehmen die für die
Nebentätigkeit benötigte Zeit wegnehmen, und versuchen
daher, eine Position zu finden, die in direktem Zusammenhang
mit ihrer Haupttätigkeit steht. Das ist ein Fehler, denn nichts
geht über Diversifizierung. Eine zusätzliche Position hilft
ihnen, ihr Wissen zu erweitern und zu verstehen, dass die
Grundlagen von Geschäftsprozessen überall gleich sind.“
„Ebenso wie die Expertise und Praxiserfahrung als CFO
den notwendigen Sachverstand für die Aufsichtsratsarbeit
liefert, erweitert die Brille des Überwachers die Sicht auf
und das Wissen für die eigene CFO-Funktion.“
Daniela Mattheus, Head of Corporate Governance Board Services Deutschland, Schweiz, Österreich bei EY
Die Nachteile einer zusätzlichen
Aufgabe bzw. Position
Zeitliche Beschränkungen und Interessenkonflikte
sind die größten Hindernisse
Trotz der offensichtlichen Vorteile können zusätzliche
Funktionen auch Nachteile mit sich bringen. Das größte
Problem dürften die hohen Anforderungen sein, die an die
Rolle des CFO gestellt werden. Unsere Umfrage hat ergeben,
dass eine Überlastung als größtes Risiko angesehen wird,
wenn ein CFO eine zusätzliche Aufgabe in einem Aufsichtsrat
übernimmt. Zahlreiche Umfrageteilnehmer nannten auch
Interessenkonflikte als mögliches Hindernis. Dabei ist es
unerheblich, ob diese aus Wettbewerbsgründen oder ganz
einfach aus zeitlichen Überschneidungen heraus entstehen
(Grafik 7).
Die steigenden Herausforderungen an eine
Überwachungsfunktion machen eine sorgfältige
Auswahl notwendig
anderen Unternehmens wachsen. In einigen Ländern gibt es
Unternehmensrichtlinien, in denen festgelegt ist, wie viel Zeit
Aufsichtsräte für diese Tätigkeit aufwenden sollten. In Großbritannien beispielsweise empfiehlt der Walker Report 2009
– der sich zwar auf den Bankensektor konzentrierte, aber auch
in anderen Bereichen viel Beachtung fand –, dass Aufsichtsräte im Laufe eines Jahres 30 bis 36 Tage für ihre Tätigkeit
aufwenden sollten. Von einem Ausschussvorsitzenden wird
erwartet, dass er seinen Aufgaben sogar noch mehr Zeit
widmet.
„Walker hat herausgefunden, dass viele Führungskräfte ihren
Aufgaben nicht genügend Zeit widmen und dass eine Diskrepanz zwischen dem Maß an Professionalität, das erwartet
werden darf, und der Realität besteht“, sagt Chris Pierce, CEO
bei Global Governance Services. „Wenn Vorstandsgremien
ihre Erwartungen eindeutig formulieren, sollten aktive CFOs
sehr genau überlegen, ob sie eine Position im Aufsichtsrat des
jeweiligen Unternehmens wirklich annehmen wollen, da sie
möglicherweise nicht in der Lage sind, diese Arbeitsbelastung
zu bewältigen.”
Das Risiko der Überlastung dürfte nur in dem Maße steigen,
wie die Anforderungen an den CFO aufgrund der Ausübung
einer Überwachungsfunktion etwa im Aufsichtsrat eines
Grafik 7: Was sind Ihrer Meinung nach die größten Risiken/Probleme für einen aktiven CFO, der eine zusätzliche Aufgabe
annimmt?
Risiko der Überlastung durch die Ausübung
von Aufsichtsratsfunktionen als zusätzliche Aufgabe
60
Risiko von Interessenkonflikten zwischen der CFO-Rolle
und der Nebentätigkeit als Aufsichtsratsmitglied
48
CFOs verfügen nicht über das notwendige starke Netzwerk,
um als Kandidat für ein Aufsichtsratsmandat in Betracht zu kommen
38
Tendenz, ihre Kompetenzen als Aufsichtsrat im Hinblick auf ihre Rolle
als unabhängiger Berater und Feedbackgeber zu überschreiten
37
Nicht genügend Selbstvertrauen, um die Rolle auszufüllen
Verfügt nicht über die erforderlichen Kenntnisse und Fähigkeiten,
um die Rolle erfolgreich auszufüllen
27
18
21
Sicherlich gibt es Abweichungen zwischen den Empfehlungen
von Walker und der Zeit, die ein CFO seiner Meinung nach für
eine zusätzliche Position aufwenden kann: Über die Hälfte der
von uns Befragten schätzen, dass sie lediglich fünf oder
weniger Stunden pro Woche zur Verfügung hätten (Grafik 8).
Allerdings entspricht das der Mindestempfehlung von Walker.
Grafik 8: Wie viele Stunden kann ein CFO Ihrer Meinung
nach pro Woche höchstens neben seiner Haupttätigkeit für
eine zusätzliche Position aufwenden?
Mehr als
20 Stunden
Zwischen 10 und
1%
20 Stunden
4%
Trifft nicht zu
11 %
Keine Meinung
29 %
Trifft zu
60 %
Keine
2 % Weniger als 1 Stunde
5%
Persönliche und berufliche Risiken können Aspiranten auf einen Aufsichtsratsposten abschrecken
Zwischen 5 und
10 Stunden
38 %
Zwischen 2 und
5 Stunden
50 %
Andere Führungskräfte könnten die Auswirkungen
Ihrer Nebentätigkeit auf Ihre Haupttätigkeit mit
Skepsis betrachten
Manche Unternehmen hegen Bedenken in Bezug auf den
zeitlichen Aufwand, der für eine zusätzliche Tätigkeit anfällt,
und zögern deshalb, ihren Finanzchefs eine solche Nebentätigkeit zu erlauben.
Laut unserer Befragung gibt es jedoch eine breite Unterstützung der zusätzlichen Aufgaben des CFO. 60 % der
Befragten erklärten, dass ihre Managementkollegen es sehr
befürworten, dass sie zusätzliche Aufgaben annehmen,
während nur 11 % dies ablehnen (Grafik 9). Auffällig ist auch,
dass diejenigen, die bereits eine externe Position übernommen haben, wesentlich häufiger angeben, dass ihre Kollegen
auf der Managementebene ihre Entscheidung unterstützen,
als die, die keine zusätzliche Position ausüben.
22
Grafik 9: Andere Führungskräfte der Managementebene
in meinem Unternehmen befürworten sehr, dass Mitglieder
des Führungsteams zusätzliche Positionen annehmen
Bedenken hinsichtlich persönlicher und beruflicher Risiken
können ebenfalls ein Hinderungsgrund sein, eine Überwachungsaufgabe anzunehmen. Zwar wendet jedes Land andere
Corporate-Governance-Praktiken an, doch haften Aufsichtsratsmitglieder oftmals persönlich, wenn sie ihre Pflichten
nachweislich vernachlässigt haben. Eine Versicherung für
die Mitglieder des Aufsichtsrats kann einen gewissen Schutz
bieten. Doch viele CFOs wollen nicht riskieren, durch eine
externe Position ihre Reputation zu schädigen. Dies gilt
insbesondere dann, wenn ein CFO eine Rolle als Vorsitzender
eines Prüfungsausschusses annimmt. In diesem Fall könnten
finanzielle Schwierigkeiten oder Unregelmäßigkeiten in der
Rechnungslegung seinem Ruf und seinen Karriereaussichten
schaden.
Die richtige Aufgabe finden
Wählen Sie die zusätzlichen Aufgaben gut aus –
für sich und für Ihr Unternehmen
Ein CFO, dem eine Position in einem Aufsichtsrat angeboten
wird, muss die Situation des Unternehmens, für das er
hauptsächlich tätig ist, und die Art der zusätzlichen Aufgabe
gegeneinander abwägen. Wenn beispielsweise das eigene
Unternehmen in Schwierigkeiten steckt oder bedeutende
strategische Maßnahmen plant, so wird es für den CFO
schwierig sein, eine weitere Aufgabe zu übernehmen, und
jegliche Entscheidung in diese Richtung dürfte von den
Anteilseignern und dem übrigen Managementteam mit großer
Skepsis betrachtet werden.
Erfahrung ist ein wichtiger Faktor
Art und Umfang der eigenen Berufserfahrung sollten für
CFOs ebenfalls wichtige Kriterien sein, wenn sie entscheiden
müssen, ob sie für eine externe Funktion geeignet sind oder
über die Fähigkeit verfügen, mehrere Positionen gleichzeitig
auszufüllen. Zwar gibt es keine verbindlichen Regeln, wann
der richtige Zeitpunkt ist, um nach einer zusätzlichen Tätigkeit Ausschau zu halten. Doch nach Aussage von Ben Jones,
Leiter der Financial Officer Practice der Region EMEA beim
Personaldienstleistungsunternehmen Korn/Ferry, gibt es
eine Faustregel, wonach man 18 Monate, nachdem man die
Position als CFO angetreten hat, mit der Suche beginnen
sollte: „Es kann unter Umständen ein Jahr dauern, bis man
die richtige Position gefunden hat. Bis Sie richtig loslegen
können, sind dann insgesamt zweieinhalb Jahre vergangen.
Da die durchschnittliche Amtszeit eines CFO viereinhalb Jahre
beträgt, hat es wahrscheinlich wenig Sinn, die Suche weiter in
die Länge zu ziehen. Sonst ist man vielleicht schon wieder mit
einem Wechsel der eigentlichen Tätigkeit beschäftigt.”
Die Führungsgremien, denen man als Aufsichtsrat
beitreten möchte, sorgfältig prüfen
Kandidaten, die erwägen, eine Aufgabe in einem Aufsichtsrat zu übernehmen, müssen vorher alle Punkte prüfen: die
Finanzlage, den Ruf des Unternehmens und auch dessen
strategische Ziele, die Unternehmenskultur und das Zusammenspiel von Vorstand, Management und Aufsichtsrat. Sie
sollten außerdem die Anforderungen an die Position genau
hinterfragen, um sicherzustellen, dass die Aufgabe zu ihnen
und zu ihrem Karriereprofil passt. „Die oberste Priorität ist,
seine Hausaufgaben im Hinblick auf den angestrebten Aufsichtsratsposten rechtzeitig zu machen“, sagt Carl Berquist,
Executive Vice President und Chief Financial Officer, Marriott
International. „Sie brauchen ein gutes Gespür für die Charaktere der anderen Mitglieder im Aufsichtsrat und müssen sich
ehrlich fragen, ob Sie dazu passen.”
Auch die Art der Tätigkeit, die dem CFO angeboten wird,
ist entscheidend. Während ein Posten als Mitglied in einem
Prüfungsausschuss gut passen kann, könnte der Vorsitz eines
Prüfungsausschusses aufgrund des damit verbundenen
zeitlichen Aufwands und der beruflichen Risiken schon
schwieriger zu bewältigen sein.
Bedenken Sie die Auswirkungen auf Ihre eigentliche
Tätigkeit
CFOs, die ein Aufsichtsratsmandat übernehmen, werden
einen Teil ihrer Aufgaben als CFO an ihr eigenes Team
delegieren können, um den Nutzen, den sie selbst und ihr
eigenes Unternehmen aus dem neuen Aufsichtsratsposten
ziehen, zu maximieren. Dies gilt vor allem für CFOs, denen ein
Aufsichtsratsmandat in einem besonders bedeutenden
Unternehmen angeboten wurde. Denn das kann nicht nur ihre
eigene Reputation stärken, sondern auch einen Image- oder
Reputationseffekt auf das Unternehmen haben, in dem sie als
Finanzchefs tätig sind. „Aktive CFOs sind für ein Aufsichtsratsmandat, etwa als Financial Expert in einem Prüfungsausschuss, geradezu prädestiniert: Ebenso wie die Expertise
und Praxiserfahrung als CFO den notwendigen Sachverstand
für die Aufsichtsratsarbeit liefert, erweitert die Brille des
Überwachers die Sicht auf und das Wissen für die eigene
CFO-Funktion“, erklärt Daniela Mattheus, Head of Corporate
Governance Board Services Deutschland, Schweiz, Österreich
bei EY.
Grafik
10:Wie
Wieviele
viele
Aufsichtsratsmandate
ein CFO Ihrer
Grafik 10:
Aufsichtsratsmandate
solltesollte
ein aktiver
MeinungCFO
nachIhrer
höchstens
annehmen?
aktiver
Meinung
nach höchstens annehmen?
Keine
4%
Eine
Drei oder mehr
21 %
32 %
Zwei
43 %
Wie sich der zusätzliche Zeitaufwand auf die eigentliche
Tätigkeit auswirkt, muss gut abgewägt werden. Die überwiegende Zahl der CFOs hat vielleicht gerade einmal genug Zeit,
um eine solche Position wahrzunehmen. Und tatsächlich raten
die meisten Corporate-Governance-Verantwortlichen grundsätzlich dazu, es auch dabei zu belassen. Unsere Umfrageteilnehmer sind jedoch gegenteiliger Ansicht: Ein Drittel vertrat
die Meinung, dass aktive CFOs drei oder mehr Aufsichtsratsposten annehmen sollten (Grafik 10).
Eine Tätigkeit in einem Aufsichtsratsgremium
bedeutet sowohl Geben als auch Nehmen
Die Entscheidung, ob ein CFO eine externe Funktion annehmen sollte oder nicht, hängt letztendlich von zwei wesentlichen
Faktoren ab: Ist die Position gut für die Karriere, also die persönliche Entwicklung und die eigentliche Tätigkeit des CFO? Und
kann der CFO für die Position einen wertvollen Beitrag leisten?
Lautet die Antwort auf beide Fragen Ja, sollte der CFO in
seinem eigenen Interesse und im Interesse des Unternehmens,
bei dem er beschäftigt ist, die Position zumindest in Erwägung
ziehen. Es wird für einen CFO nicht immer möglich und angemessen sein, eine zusätzliche Aufgabe auszuüben, aber wer sie
annimmt, wird oft feststellen, dass sich die Erfahrung lohnt.
23
Der Gesellschaft etwas zurückgeben
der Alzheimer Foundation war. „Sie können der Organisation
dabei helfen, ihre kurzfristigen Ziele mit einer langfristigen
Perspektive in Einklang zu bringen“, erklärt er. „Dank Ihrer
Ausbildung als CFO haben Sie ein Gespür dafür entwickelt, wie
man die Ideen und Aktivitäten einer gemeinnützigen Organisation in einen geldwerten Vorteil ummünzen kann.“
Unsere Umfrage unter 800 CFOs weltweit ließ ein großes
Interesse an Aufgaben mit gesellschaftlicher, sozialer und
gemeinnütziger Bedeutung erkennen. Dies gilt insbesondere für den amerikanischen und angelsächsischen Raum,
während in den deutschsprachigen Ländern die Mehrzahl
der Befragten primär an einer Aufsichtsratsfunktion oder
einer ähnlichen fachlichen Aufgabe interessiert ist.
Als beliebteste zusätzliche Aufgabe nannten die Befragten
eine Führungsrolle in einer gemeinnützigen oder kulturellen
Organisation (Grafik 11). Nach der Erweiterung der eigenen
fachlichen Kenntnisse und Erfahrungen wurde ein gesellschaftlich wertvoller Beitrag als zweitwichtigster Beweggrund für die
Übernahme einer externen Funktion angeführt (Grafik 12).
CFOs können im gemeinnützigen Bereich einen wertvollen
Beitrag leisten: Mit ihrer Finanzkompetenz und ihren analytischen Fähigkeiten können sie die gemeinnützige Organisation
dabei unterstützen, ein besseres Finanzergebnis zu erzielen.
Ritchy Drost, CFO für den Bereich European Broadband
Operations bei Liberty Global, weist darauf hin, dass dies ein
großer Pluspunkt für seine Rolle als Mitglied des Aufsichtsrats
Zwar ist auch hier der Zeitfaktor wieder eine Herausforderung. Doch Drost und andere argumentieren, dass diese
Tätigkeiten auch einen realen Nutzen für ihre Tätigkeit als CFO
haben und wahrscheinlich weniger zeitaufwendig sind als ein
Aufsichtsratsmandat in einem börsennotierten Unternehmen.
„Wenn Sie im Aufsichtsrat einer Organisation sitzen, die sich
wesentlich von dem Unternehmen unterscheidet, für das Sie
hauptsächlich arbeiten, erlangen Sie ein viel besseres
Verständnis davon, wie die Zusammenarbeit in anderen
Gruppen funktioniert und wie dort Entscheidungen getroffen
werden“, führt Drost weiter aus. „Das hat einen echten
praktischen Nutzen, da Sie vieles über Führung, Kommunikation, Gruppendynamik und all die anderen sozialen Kompetenzen, die für die Rolle des CFO heute so wichtig sind, hinzulernen.“
Grafik
11:11:
Welche
Aufgaben
und
Funktionen
käme
füram
Sie
am ehesten
zusätzlich
Grafik
Welcheder
derfolgenden
folgenden externen
externen Aufgaben
und
Funktionen
käme
für Sie
ehesten
zusätzlich
zu Ihrer
derzeitigen
Position
als CFO infrage?
zu Ihrer
derzeitigen
Position
als CFO infrage?
Treuhänder oder Vorstandsmitglied
einer gemeinnützigen oder
kulturellen Organisation
17
Aufsichtsratsmitglied in anderen
Unternehmen in derselben Branche
19
Aufsichtsratsmitglied in anderen
Unternehmen in einer anderen Branche
24
11
32
15
Rolle als Mentor
26
11
Professor oder Dozent auf Teilzeitbasis
Vorsitzender des Aufsichtsrats des
eigenen Unternehmens (nur im
angelsächsischen Raum möglich)
27
26
10
Berater für Regierungen oder
Aufsichtsbehörden
7
Führungsrolle in der Industrie
oder in einer Handelsorganisation
Vorsitzender des Aufsichtsrats eines
anderen Unternehmens
35
25
11
5
18
20
Ich übe diese Funktion aus
24
Ich wäre an einer solchen Funktion interessiert
Robert Blain, CFO des Cirque du Soleil, sagt, dass er ähnliche
Vorteile aus seiner Tätigkeit für One Drop gezogen habe, einer
Nichtregierungsorganisation, die sich auf Wasser- und Abwasserprojekte spezialisiert hat. „Sie müssen über eine Vision
verfügen, wenn Sie für eine solche Organisation arbeiten. Und
es geht nicht immer nur um die Finanzen“, fügt er hinzu. „Sie
versuchen, durch strategische Planung eine Wirkung zu
erzielen, und Sie bauen ein Netzwerk auf, weil Sie Menschen in
unterschiedlichen Umgebungen treffen.“
Durch ihre Bereitschaft, Zeit für freiwillige, gemeinnützige
Tätigkeiten aufzuwenden, werden CFOs und Mitglieder des
Managements zum Vorbild für die gesamte Belegschaft. Der
Spielzeugfabrikant Mattel gibt zum Beispiel 2 % seines Vorsteuergewinns für soziale Projekte seiner Stiftung sowie durch
Geld- und Spielzeugspenden aus. Für Kevin Farr, CFO von Mattel
und Aufsichtsratschef der Mattel Children’s Foundation, ist dies
ein hervorragendes Instrument, um das Unternehmen als
verantwortungsbewusstes Mitglied der Gesellschaft zu positionieren. „Für uns als Unternehmen ist es wichtig, Anerkennung
dafür zu bekommen, dass wir dem Umfeld, in dem wir arbeiten
und leben, etwas zurückgeben. Dies hat positive gesellschaftliche Auswirkungen und trägt zudem zur persönlichen Zufriedenheit aller bei, die eine solche gemeinnützige Rolle wahrnehmen.“
Eine Tätigkeit in einer gemeinnützigen Organisation kann vor
allem auch jüngeren CFOs die Möglichkeit bieten, wertvolle
Erfahrungen zu sammeln und sich mit anderen Unternehmensverantwortlichen zu vernetzen. „Sie lernen, wie die
Mitglieder des Managements miteinander interagieren, und
erfahren, in welchen Punkten sich die Rolle eines Aufsichtsratsmitglieds von einer geschäftsführenden Rolle unterscheidet“, sagt Carl Berquist. „Diese Erkenntnisse können sehr
hilfreich sein und Ihnen in der Zukunft zu einer Position im
Aufsichtsrat eines Unternehmens verhelfen.“
Grafik 12: Was hat Sie motiviert/würde Sie motivieren, eine externe Funktion bzw. Aufgabe zusätzlich
Grafik 12: Was hat Sie motiviert/würde Sie motivieren, eine externe Funktion bzw. Aufgabe zusätzlich zu Ihrer
zu Ihrer
derzeitigen
Rolle
CFO auszuüben?
derzeitigen
Rolle als
CFO als
auszuüben?
Erweiterung meiner betriebswirtschaftlichen
Kenntnisse und Erfahrungen
63
Meine Kenntnisse und Fähigkeiten zu nutzen,
um einen gesellschaftlichen Beitrag zu leisten
58
Meine Kenntnisse oder Erfahrungen in Bezug auf
finanzielle Sachverhalte und Themen, die für die
Rolle des CFO von Bedeutung sind, zu erweitern
58
Meine Kenntnisse der Branche,
der Marktbedingungen und der regulatorischen
Vorschriften zu verbessern
52
Meine sozialen Kompetenzen, z. B.
Kommunikations- und zwischenmenschliche
Kompetenzen, zu verbessern
51
Meine Fähigkeiten und Erfahrungen talentiertem
Führungsnachwuchs zugänglich zu machen
und der Wirtschaft etwas zurückzugeben
49
Persönliche Erfüllung/Zufriedenheit und
Ausweitung von Netzwerken
48
Ein besseres Verständnis
für die Erwartungen und Forderungen der
verschiedenen Stakeholder zu erlangen
47
Ein besseres Bewusstsein für
Karrieremöglichkeiten zu entwickeln
39
Eine Möglichkeit, den Ertrag des
Unternehmens/der Organisation zu steigern
Sonstiges
23
1
25
82 %
der Befragten würden nach
ihrer Karriere als CFO eine
Anschlusstätigkeit in Betracht
ziehen.
26
CFO and beyond The
Möglichkeiten
possibilities
undand
Wege
pathways
außerhalb
outside
der Finanzfunktion
finance
Quo vadis, CFO?
„Die Rolle des CFO
erfordert Teamfähigkeit statt Führungsstärke nur um ihrer
selbst willen. Diese
Kompetenzen sind
auch für den Vorsitzenden des Aufsichtsrats sehr wichtig. Er
muss teamorientiert
sein, Einfühlungsvermögen besitzen und
darf erst handeln,
wenn er sich aller
Fakten hinreichend
vergewissert hat.“
4
Wer bis zum CFO aufgestiegen ist, hat eine außerordentlich erfolgreiche Karriere absolviert. Für die
meisten ist dies der Höhepunkt ihrer beruflichen
Laufbahn. Viele CFOs sind nach ihrer Karriere als
Finanzchef aber auch sehr offen für neue Aufgaben – und wollen ihre Kompetenzen gern für
andere geschäftsführende oder nicht geschäftsführende Positionen zur Verfügung stellen. Diesen
ehemaligen CFOs stehen alle Möglichkeiten offen.
Chris Pierce, CEO bei Global Governance
Services
Fortsetzung auf Seite 38 
27
Possibilities post-CFO
Die Karrieren führender CFOs nach
ihrem
als Finanzchef
WhereAusscheiden
did they go next?
Für diese Studie haben wir mit den CFOs
führender Unternehmen und Organisationen
gesprochen sowie die Werdegänge der CFOs
einiger der weltweit größten Unternehmen
analysiert. An dieser Stelle wollen wir
einige der Karrierewege vorstellen, die
diese CFOs nach ihrem Ausscheiden aus
der Finanzfunktion eingeschlagen haben.
Wir haben zudem analysiert, welche Eigenschaften von besonderer Bedeutung
sind, um sich auf diesen nächsten Schritt
vorzubereiten.
• Vom CFO zum CEO
• Von einem börsennotierten Unternehmen ins Private-Equity-Geschäft
• Nach Beendigung der Karriere als CFO
in eine Aufsichtsratsposition
• In die Position eines Aufsichtsrats-
vorsitzenden wechseln
28
de
rU
nte
rne
hm
enss
trategie
V
Der Aufgabenbereich des CFO lässt sich
in sechs Segmente aufteilen. Auf den
Seiten 58 bis 61 gehen wir näher auf diese
Segmente ein.
im
en
äum
„Aufr
au
s“
U
L
Ko
m
m
CK
WI
ENT
ru
zie
an
Fin
ng
Finanzierung,
Unterstützung
und Umsetzung der
vom CEO festgelegten Strategie
3
Wichtige Initiativen
im Finanzbereich
zur Unterstützung
der strategischen
Gesamtzielsetzung
implementieren
NG
4
2
Hintergrundinformationen und
Analysen zur Unterstützung des CEO und
anderer hochrangiger
Führungskräfte
bereitstellen
formationen ber
rundin
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Wir haben die CFOs gefragt, welche dieser
Aspekte ihrer derzeitigen Tätigkeit für
bestimmte künftige Aufgaben besonders
wichtig sind. Die Ergebnisse finden Sie auf
den folgenden Seiten.
29
Vom CFO zum CEO
Die folgenden sechs Segmente repräsentieren aus unserer Sicht den Aufgabenbereich des CFO.
Diese sind auf den Seiten 58–61 näher erläutert. Wir haben die CFOs, deren Werdegänge wir
analysiert haben, gefragt, welche dieser Aspekte für die Fortsetzung ihrer Karriere in anderen
geschäftsführenden und nicht geschäftsführenden Funktionen am wichtigsten waren.
Für den Wechsel in die Position des CEO sind zwei Fähigkeiten von besonderer Bedeutung.
1|
Sicherstellen, dass Geschäftsentscheidungen auf soliden finanzwirtschaftlichen Kriterien basieren
Die Befragten betonten die Notwendigkeit, eine
kaufmännische Sichtweise in Einklang mit dem
eigenen Geschäftsmodell an den Tag zu legen,
den Stakeholdern gegenüber verlässlich und
konstruktiv aufzutreten und fundierte Kenntnisse
über das Unternehmen, seine Produkte und
Dienst-leistungen zu besitzen.
2|
Eine Gesamtstrategie für das Unternehmen entwickeln und festlegen.
CFOs, die in die Position des CEO wechseln
wollen, müssen in der Lage sein, Unternehmensziele in konkrete Strategien umzuwandeln, einen
realistischen Umsetzungsplan zu entwickeln und
das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen, diese
zu motivieren und einzubinden.
Welche der folgenden Aspekte Ihrer derzeitigen Tätigkeit als CFO sind besonders
wichtig, um die Funktion eines CEO ausüben zu können?
6
Gesamtstrategie
entwickeln und
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46 %
Indra
Krishnamurthy
Nooyi
Christophe
de Margerie
Chairman und CEO
von Total
Chairwoman und
CEO Pepsico Inc
2008–2010 Chairwoman,
US India Business Council
Seit 2010 Chairman und
CEO, Total
Seit 2007 Chairwoman und
CEO, Pepsico Inc
2007–2010 CEO, Total
2002–2007 President der
Exploration & Production
Division, Total
2000–2002 Senior Executive VicePresident der Exploration &
Production Division, TotalFinaElf
1999–2000 President der
Exploration & Production
Division, Total
1995–1999 President von Total
für die Region Naher
Osten
1990–1995 CFO von Total für
die Region Naher Osten
2006–2009 Mitglied des Aufsichtsrats, Federal Reserve Bank of New York
2006–2007 President & CEO,
Pepsico Inc
2002–2007 Mitglied des Aufsichtsrats, Motorola Solutions Inc
2001–2006 President & CFO,
Pepsico Inc
1996–2001 Senior Vice-President –
Corporate Strategy, Pepsico Inc
1986–1996 Vice-President & Division Director,
Motorola Solutions Inc
Vom CFO
zum CEO
1969–1989 verschiedene Führungspositionen
in Finance & Operations, Mobil Group
1979–1989 verschiedene Positionen
bei der Chase Manhattan Bank in
New York, Paris, Mailand und Rom
1989–1994 International Treasurer,
Renault Credit International
1994–1999 Investor Relations,
Renault
1989–1991 zuständig für den Bereich Finance,
Mobil Oil Group, Europa
1991–1993 Leiter des Bereichs Accounting, Finance & Control,
Montecatini
1993–1996 Finance Director, Montedison SPA
1996–1998 CFO & General Manager, Ferrovie dello stato
1999–2002 Deputy General Manager,
Investor Relations & Financial
Strategy, Nissan Tokio
2002–2004 Vice President, Global
Communications & Investor
Relations, Nissan Tokio
2004–2006 Senior Vice President,
zuständig für Administration &
Finance, Nissan Europa
zuständig für Administration &
Finance, Nissan Nordamerika
Seit 2009 Chairman und CEO der
RCI Banque, des Finanz- und
Versicherungsdienstleisters von Renault
Seit 2010 CFO der
Renault-Gruppe
1997–1998
1998–1999 CFO & General Manager, Telecom Italia
1999–2005 CFO, Enel
Seit 2005 CEO, Enel
Seit 2006 Mitglied des Aufsichtsrats, Mitglied des
Prüfungsausschusses, Barclays
Seit 2006 Mitglied des Aufsichtsrats, Mitglied
des Prüfungs- und des Finanzausschusses, AON
2008–2011 Vice President, Union of
the Electricity Industry
Fulvio Conti
CEO, Enel
Dominique
Thormann
CFO der RenaultGruppe und CEO
der RCI Banque
Die auf den folgenden Seiten enthaltenen Beschreibungen der Werdegänge führender CFOs basieren auf Informationen, die uns von den CFOs selbst bzw.
von BoardEx zur Verfügung gestellt wurden. BoardEx ist eine globale Online-Datenbank, in der biografische Informationen über Führungskräfte hinterlegt
sind, die aus öffentlich verfügbaren Quellen stammen (z. B. Geschäftsberichte, aufsichtsbehördliche Unterlagen etc.). Sofern möglich, wurden diese
Informationen mit anderen vertrauenswürdigen Online-Quellen, z. B. den Webseiten von Unternehmen, abgeglichen. Es wurde größtmögliche Sorgfalt
angewendet, um die Richtigkeit der hier angegebenen Informationen zu gewährleisten.
31
Von einem börsennotierten Unternehmen ins Private-Equity-Geschäft
Auf die Frage, welche Voraussetzungen man mitbringen muss, um als operativer Partner oder als
strategischer Berater ins Private-Equity-Geschäft zu wechseln, nannten die an der Studie teilnehmenden CFOs die Fähigkeit, eine übergeordnete strategische Vision mit fundiertem Know-how und einem
eher technischen Finanzfachwissen zu kombinieren. Dies gilt auch für CFOs, die als Finanzchef in ein
Private-Equity-Portfoliounternehmen wechseln. Allerdings dürfte deren Aufgabenbereich begrenzter
sein und nicht ein Spektrum von Funktionen umfassen, sondern sich auf ein Unternehmen konzentrieren.
Bei einem Wechsel von einem börsennotierten Unternehmen ins Private-Equity-Geschäft gibt es zwei
Aspekte ihrer Rolle, die CFOs als besonders wichtig betrachten.
1|
2|
Analysen zu den Unternehmens-
kennzahlen bereitstellen
Ein Private-Equity-Umfeld erfordert Persönlichkeiten mit einer sehr kaufmännischen Herangehensweise und der Fähigkeit, strategische
Gesamtkonzepte durch solide Finanzanalysen
zu jeder Einzelentscheidung zu stützen.
CFOs, die ins Private-Equity-Geschäft wechseln,
benötigen umfassende finanztechnische Kenntnisse und die Fähigkeit, sich mit äußerst komplexen
Kreditvereinbarungen auseinanderzusetzen.
wichtig, um die Funktion eines operativen Partners oder strategischen Beraters für
ein Private-Equity-Unternehmen ausüben zu können?
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45 %
Steve Hare
Robbie Barr
Leiter der
Portfolio Support
Group, Apax
Partners
COO, Terra Firma
Seit 2012 COO, Terra Firma
Seit 2009 Leiter der Portfolio
Support Group,
Apax Partners
2009–2011 CFO, Terra Firma
2006–2009 CFO, Invensys
2005–2008 CFO, EMAPA Region,
Vodafone
2004–2006 CFO, Spectris
1993–2004 Group Financial
Controller, Vodafone
2001–2002 CFO, Marconi
1990–1993 UK Financial Controller, Hammerson Plc
Von einem
börsennotierten
Unternehmen ins
Private-EquityGeschäft
1978–1982 Wirtschaftsprüfer,
KPMG Thomson McLintock
1980–1983 Abschlussprüfer, PwC
1983–1985 Controller, Investment AB Skrinet
1982–1986 verschiedene Positionen
bei Procter & Gamble
1986–1994 verschiedene
Positionen bei
Dixons Retail
1994–1997 Financial Director,
Dawson International
1997–2002 Group Finance
Director, Elementis
2002–2006 Group Finance
Director, Alliance Unichem
2003–2008 Mitglied des Aufsichtsrats, Mitchells and
Butlers, Vorsitzender des Prüfungsausschusses,
Mitglied des Nominierungsausschusses und der
Ausschüsse für Vergütung und Immobilien
2007–2008 Mitglied
des Aufsichtsrats,
Alliance Boots Holdings
George Rollo
Fairweather
Group FD, Alliance
Boots (Unternehmen in PrivateEquity-Besitz)
1985–1991 Controller, Securitas AB
1991–2007 CFO, Securitas AB
2006–2008 Mitglied des Aufsichtsrats,
Loomis Cash Handling Services
Seit 2007 Mitglied des Aufsichtsrats der
schwedischen Handelskammer
Seit 2008 Mitglied des Aufsichtsrats und Chairman,
Broadcast Text International
Seit 2008 CFO, Capio AB
Seit 2011 Mitglied des Aufsichtsrats,
Poolia AB, Mitglied des Vergütungsausschusses
Håkan Winberg
CFO, Capio AB
(Unternehmen in
Private-EquityBesitz)
33
Nach Beendigung der Karriere als CFO in eine Aufsichtsratsposition
Die CFOs nannten zwei Aspekte ihrer derzeitigen CFO-Rolle als besonders relevant, um den Schritt
in eine Aufsichtsratsposition zu gehen.
1|
2|
Sicherstellen, dass Geschäftsentscheidungen auf soliden finanzwirt-
schaftlichen Kriterien basieren
Analysen zu den Unternehmens-
kennzahlen bereitstellen
Aufsichtsratsgremien erwarten von ihren
Mitgliedern generell ein bestimmtes Spektrum
an Kenntnissen und Fähigkeiten. Speziell CFOs
bringen die Fähigkeit mit, Entscheidungen
des Managements zu hinterfragen und sicherzustellen, dass die finanziellen Konsequenzen
dabei angemessen berücksichtigt werden.
Die Sprache, die in Vorstand und Aufsichtsrat
gesprochen wird, ist die Sprache der Finanzen.
Die Fähigkeit des CFO, Finanzinformationen zu
analysieren, zu gliedern und zu bewerten, ist für
eine Rolle als Aufsichtsrat sehr bedeutend.
wichtig, um die Funktion eines Aufsichtsrats ausüben zu können?
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26 %
37 %
Birgitta
Kantola
Richard
Wallman
Aufsichtsratsposten
Aufsichtsratsposten
Seit 2011 Mitglied des Aufsichtsrats, Mitglied des
Ausschusses für Strategieplanung, Charles River Labs
Seit 2010 Mitglied des Aufsichtsrats
und des Prüfungsausschusses,
Skandinaviska Enskilda
Banken AB
Seit 2008 Mitglied des Aufsichtsrats, Bausch & Lomb
Seit 2009 Mitglied des
Aufsichtsrats, Nobina AB
Seit 2007 Mitglied des Aufsichtsrats, Vorsitzender des
Prüfungsausschusses, Mitglied des Exekutivausschusses und des
Ausschusses für Finanzen, Convergys Corp
2008–2012 Mitglied des
Aufsichtsrats, NasdaqOMX
Seit 2005 Mitglied des Aufsichtsrats
und Vorsitzende des Prüfungsausschusses, Stora Enso
Seit 2001 Managing Partner,
Birka Consulting AB
1995–2000 Vice-President und CFO,
Mitglied der Management
Group, International Finance
Corporation (IFC)
1988–1995 Executive Vice- President
und Head of Finance, Nordic
Investment Bank (NIB)
2003–2009 Mitglied des Aufsichtsrats, Mitglied des Prüfungs- und des
Vergütungsausschusses, Lear Corp
2003–2007 Mitglied des Aufsichtsrats, Vorsitzender des Prüfungsausschusses
sowie Mitglied des Ausschusses für Finanzen und des Vergütungsausschusses, Avaya
2002–2012 Mitglied des Aufsichtsrats, Vorsitzender des Vergütungsausschusses,
Ariba Inc
1995–2003 CFO, Honeywell International
1994–1995 Vice President & Controller, IBM
1993–1994 Assistant Controller, IBM
1987–1988 Financial Operations
Corporation (IFC)
Nach
Beendigung
der CFO-Karriere
in eine Aufsichtsratsposition
wechseln
1983–1994 Managing Director &
General Manager, Renault Vehicles
Industries
1974–1993 Verschiedene Positionen
bei Ford Motor, damals Chrysler
1997–98 verschiedene Positionen bei Toll Holdings
1998–2008 CFO, Toll Holdings
2004–2007 Mitglied des Aufsichtsrats, Virgin Australia Holdings
1994–1998 Chairman und CEO,
Renault Vehicles Industries
1998–2004 Executive VicePresident & CFO, Renault SA
Seit 2005 Mitglied des Aufsichtsrats, Vorsitzender
des Prüfungs- und Risikoausschusses, Mitglied des
Nominierungsausschusses, Seek
Seit 2007 Vorsitzender des Aufsichtsrats, Virgin Australia
Holdings, Vorsitzender des Nominierungsausschusses,
Mitglied des Prüfungs- und Risikoausschusses, des
Vergütungsausschusses und des Sicherheits- und
Risikoausschusses
2005–2009 unabhängiges Mitglied
des Aufsichtsrats, Postnl NV
2007–2012 Mitglied des Aufsichtsrats, Vorsitzender des
Prüfungs- und Risikoausschusses, Mitglied des Nominierungsund Vergütungsausschusses, Whitehaven Coal
2009–2011 Vice Chairman,
Postnl NV
Seit 2009 Mitglied des Aufsichtsrats, Vorsitzender
des Prüfungs- & Risikoausschusses, Mitglied des
Nominierungsausschusses, Transurban Group
Seit 2011 Vice Chairman, TNT
Express NV
Seit 2012 unabhängiges Mitglied
des Aufsichtsrats,
PKC Group OYJ
Shemaya
Levy-Chocron
Aufsichtsratsposten
Seit 2009 stellvertretender Vorsitzender des Aufsichtsrats, Vorsitzender des Ausschusses für Gesundheitsschutz
und Umwelt, des Nominierungs- und des Vergütungsausschusses, Mitglied des Prüfungsausschusses,
Grange Resources
Aufsichtsratsposten
35
In die Position eines Aufsichtsratsvorsitzenden wechseln
Der Wechsel in die Position eines Aufsichtsratsvorsitzenden erfordert fundierte betriebswirtschaftliche
Kenntnisse in Kombination mit hervorragenden zwischenmenschlichen Kompetenzen und
Kommunikationsfähigkeiten. Es gibt zwei Aspekte der CFO-Funktion, die nach Ansicht der
Umfrageteilnehmer von besonderer Bedeutung sind.
1|
2|
Den externen Stakeholdern die
Strategie vermitteln
Um die Funktion eines Aufsichtsratsvorsitzenden
ausfüllen zu können, ist es vor allem wichtig, für
den Zusammenhalt im Aufsichtsrat zu sorgen und
mit den externen Stakeholdern, insbesondere mit
den Investoren, offen zu kommunizieren.
Für die Rolle des Aufsichtsratsvorsitzenden sind
fundierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse
über das Unternehmen sowie die Fähigkeit,
Geschäftsrisiken zu identifizieren und die
finanziellen Auswirkungen von strategischen
Entscheidungen klar zu kommunizieren,
erforderlich.
wichtig, um die Funktion eines Aufsichtsratsvorsitzenden ausüben zu können?
76 %
Gesamtstrategie
entwickeln und
festlegen
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Unterstützung
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54 %
50 %
Alessandro
Pansa
David Grigson
Chairman,
Trinity Mirror
Non-Executive
Chairman,
Ansaldo STS
Seit 2011 COO/CFO und
General Manager, Finmeccanica
Seit 2012 Chairman,
Trinity Mirror
Seit 2005 Non-Executive
Chairman, Ansaldo STS
Seit 2010 Senior Independent
Director, Ocado Group
2004–2011 CFO & Co-General
Manager, Finmeccanica
Seit 2010 Chairman, Creston
2001–2004 CFO, Finmeccanica
Aufsichtsrats, Standard Life
Seit 2007 Director/Treuhänder,
Dolma Development Fund
2000–2008 CFO,
Reuters Group
1999–2001 Partner & Managing
Director, Lazard & Co
1993–1999 Senior Partner, Vitale Borghesi
1989–1993 verschiedene Positionen im
Investmentbanking der Banca Euromobiliare
1989–2000 CFO, Emap
1987–1989 verschiedene Positionen in der Study,
Economics & Planning Division, Credito Italiano
In die Position
eines Aufsichtsratsvorsitzenden
wechseln
1987–1990 Investment Banker,
Morgan Stanley
1976–1978 Finance Director,
KSHKSH
1990–95 verschiedene Positionen in der
strategischen Planung, Walt Disney
1993–2002 Chairman of the
Executive Board, AEGON
Aufsichtsrats, AEGON
Strategic Planning & Development
1998–2010 CFO, Walt Disney
Board of Directors,
Baxter International
Seit 2004 Vorsitzender des
Aufsichtsrats, KLM
Seit 2011 Vice-Chairman und
Senior Independent Director,
Unilever
Seit 2012 Chairman des Board
of Directors und Mitglied
des Prüfungsausschusses,
Anheuser-Busch InBev
Kees Storm
Vorsitzender des
Aufsichtsrats von KLM
und Chairman des
Board of Directors von
Anheuser-Busch
InBev
2001–2006 Non-Executive Chairman,
Jetix Europe
Seit 2002 Non-Executive Director, Mitglied
des Nominierungsausschusses, Euro Disney
Seit 2010 Non-Executive Chairman,
Walt Disney Parks and Resorts Online
Thomas
O’Staggs
Non-Executive
Chairman,
Walt Disney
Parks & Resorts
Online
37
Möglichkeiten nach Beendigung der Karriere als CFO
Fortsetzung von Seite 27
Beachtliche 82 % der Befragten würden nach ihrer Karriere als
CFO eine Anschlusstätigkeit in Betracht ziehen. Als Gründe
nannten die meisten die Möglichkeit, ihr Wissen zu erweitern,
neue Erfahrungen zu sammeln und die Kenntnisse, die sie als
CFO erworben haben, in anderen Funktionen anzuwenden
(Grafik 13).
Grafik 13: Aus welchen Gründen würden Sie nach Beendigung Ihrer Tätigkeit als CFO eine Teilzeitoder Vollzeitaufgabe annehmen?
61
Wissen erweitern und Erfahrung sammeln
Die in der Rolle als CFO erlangten Kenntnisse
und Erfahrungen in anderen Funktionen anwenden
60
Führung eines Unternehmens/einer Organisation in einer anderen
Rolle, beispielsweise als CEO oder Aufsichtsratsvorsitzender
53
Einen größeren Beitrag zum Wohle der Öffentlichkeit
leisten oder eine gemeinnützige Funktion ausüben
46
Etwas unternehmen, das stärker in Einklang
mit meinen persönlichen Interessen steht, z. B. ein Hobby oder
eine Beschäftigung, die keinen Bezug zum Geschäftsleben hat
45
Verbesserung der Work-Life-Balance durch
Übernahme einer weniger anspruchsvollen Funktion
Verbesserung des Einkommens
39
Tätigkeit in einem Umfeld,
das mehr Eigenverantwortung ermöglicht und die Gelegenheit bietet,
unternehmerisch tätig zu sein und eigene Projekte zu entwickeln
37
Anwendung der erlangten Kenntnisse und Erfahrungen, um von der
Tätigkeit in einem privaten Unternehmen persönlich zu profitieren
37
38
40
62 % der Konzern-CFOs, die 2002 in einem der 347 großen Unternehmen beschäftigt waren, sind heute entweder
immer noch CFO oder sind aus dieser Position in den Ruhestand gegangen.
In diesem Kapitel untersuchen
wir drei mögliche Wege:
1. Aufstieg zum CEO
2. Wechsel von einem börsennotierten Unternehmen in das Private-Equity-Geschäft
3. Annahme einer oder mehrerer Aufsichtsratspositionen
Vom CFO zum CEO
Unsere Studie Die DNA des CFO kam zu dem Ergebnis, dass
die große Mehrheit der Führungskräfte im Finanzbereich in
der Region EMEIA die Rolle des CFO als ihr eigentliches
Karriereziel betrachtet. Lediglich 10 % der Befragten strebten
eine Funktion als CEO an. Interessanterweise steht dies im
Gegensatz zu unserem Umfrageergebnis in Amerika, wo die
überwiegende Zahl der teilnehmenden CFOs eher den Wunsch
äußerte, zum CEO befördert zu werden.
Auch bei den für diese Studie analysierten Werdegängen
führender CFOs stellten wir fest, dass das Karriereziel CFO im
Vordergrund steht. 62 % der Konzern-CFOs, die 2002 in einem
der 347 großen Unternehmen beschäftigt waren, sind heute
entweder immer noch CFO oder aus dieser Position in den
Ruhestand gegangen. Lediglich 15 % wurden entweder CEO
oder Vorstandsvorsitzender, 4 % Vorsitzender des Aufsichtsrats
und 3 % Chief Operating Officer. Weitere 16 % wechselten in verschiedene andere geschäftsführende Funktionen, darunter die
eines stellvertretenden CEO, eines regionalen Geschäftsführers
und sogar in die eines Chief Information Officer (Abbildung 3).
Abbildung 3: Letzte geschäftsführende Rolle der CFOs aus der Teilnehmerschaft 2002
2002
62 % CFO
12 % CEO
347 CFOs
4 % Vorsitzender des Aufsichtsrats
3 % Vorstandsvorsitzender
und CEO
3 % COO
16 % Sonstige (einschließlich Geschäftsführer einer
Region/eines Geschäftsbereichs,
CIO, stellvertretender CEO etc.)
39
Auf der einen Seite streben nur relativ wenige der Befragten
eine Position als CEO an, auf der anderen Seite zeigt sich,
dass für den Posten des CEO das Finanz-Know-how immer
wichtiger wird. CFOs hätten also beste Voraussetzungen
für diese Position. Nach einer Untersuchung des Personaldienstleistungsunternehmens Crist Kolder ist der Anteil der
CEOs von Fortune-500- und S&P-500-Unternehmen, die
über Erfahrung mit Funktionen des Finanzbereichs verfügen,
im Zeitraum 1999 bis 2011 von 22 % auf 33 % gestiegen
(Grafik 14).
Grafik 14: Finanzkompetenz neu ernannter CEOs
im Zeitraum 1999 bis 2011
Grafik 15: Anteil der CEOs mit CFO-Erfahrung
nach Branchen
Fortune-500- und S&P-500-Unternehmen, 2011
45
Die Gründe, warum CFOs sowohl für CEO-Positionen als
auch für Aufsichtsratsmandate immer gefragter werden, sind
ähnlich. Die Unternehmen sind heute mit so vielen regulatorischen Vorschriften konfrontiert wie nie zuvor. Die Anteilseigner wollen sicherstellen, dass das Managementteam deren
Auswirkungen versteht. In der Regel ist die Wahrscheinlichkeit, dass CEOs über Erfahrungen als CFO verfügen, in stärker
regulierten Branchen größer: Die meisten CEOs, die vorher
eine leitende Funktion im Finanzbereich innehatten, sind in
Energie- und Finanzdienstleistungsunternehmen anzutreffen
(Grafik 15).
%
Fortune-500- und S&P-500-Unternehmen, 2011
40
30
%
35
25,2
25
30
21,4
25
19,8
20
20
17
15
15
13,9
10
10,8
5
10
0
6,3
1999
2001
Unmittelbare
Tätigkeit als CFO
2003
2005
2007
Generelle Erfahrung
mit CFO-Aufgaben
2009
2011
Umfangreiches
Finanz-Know-how
Quelle: Crist Kolder
5
0
Technologie
Einzelhandel
Quelle: Crist Kolder
40
22,6
Konsumgüter
Gesund- Dienstleis- Industrieheitswesen tungen
güter
Finanzen
Energie
Auf der einen Seite streben nur relativ wenige der Befragten
eine Position als CEO an, auf der anderen Seite zeigt sich,
dass für den Posten des CEO das Finanz-Know-how immer
wichtiger wird.
Grafik 15 zeigt, dass CFOs in Branchen, in denen ein Markenimage sehr wichtig ist, im Allgemeinen weniger häufig in die
Position eines CEO wechseln. In der Konsumgüterindustrie
und im Einzelhandel waren die CEOs vorher eher in einer
kundenorientierten Funktion wie der eines Marketingchefs
tätig.
Zudem hat die wirtschaftliche Entwicklung insgesamt in
vielen Unternehmen eine Neubestimmung der Prioritäten
erforderlich gemacht, wodurch in den vergangenen Jahren
Kostenmanagement und -effizienz sowie Risikomanagement
im Vordergrund gestanden haben. Diese Bereiche zählen zu
den Kernverantwortlichkeiten des CFO. Aufgrund fehlender
Wachstumsperspektiven in zahlreichen Industrieländern sind
grundlegende Verbesserungen in diesen Geschäftsbereichen zu
einer wichtigen Wertschöpfungsquelle geworden. Die Folge
ist, dass immer mehr Unternehmen dazu übergehen, die TopPosition mit ehemaligen CFOs zu besetzen.
Auch die wachsende Bedeutung der Rolle des CFO erleichtert
einen Wechsel in die Position des CEO. Die Übernahme von
strategischer Verantwortung, die Erweiterung ihrer kaufmännischen Kenntnisse und die Verbesserung ihrer Führungskompetenzen machen CFOs zu äußerst gefragten Kandidaten
für die Position des CEO. Bei der Erwägung, ob der nächste
Karriereschritt in Richtung CEO gehen soll, nannten die Umfrageteilnehmer als ausschlaggebenden Faktor die Notwendigkeit, Erfahrung in der Entwicklung von Geschäftsstrategien
und der Leitung operativer Geschäftseinheiten zu sammeln
(Grafik 16).
Grafik
16:Wenn
WennSie
Sie
nächsten
Karriereschritt
Wechsel
in die Position
des CEOwürden,
erwägen
würden,
welche KenntGrafik 17:
alsals
nächsten
Karriereschritt
einen einen
Wechsel
in die Position
des CEO erwägen
welche
der folgenden
nisse
oder Erfahrungen
würden
Sie
in Ihrer derzeitigen
Rolle
erweitern?
der
folgenden
Kenntnisse
oder
Erfahrungen
würden
Sieals
in CFO
Ihrergerne
derzeitigen
Rolle als CFO gerne erweitern?
Erfahrung in der Entwicklung
von Geschäftsstrategien oder der Leitung
operativer Geschäftseinheiten
61
Kommunikation und Einflussnahme
auf Stakeholder (intern und extern)
40
Führungserfahrung in der Leitung
von M&A-Transaktionen
38
Erfahrung in nicht geschäftsführenden
Funktionen/Aufsichtsrat
31
Risikomanagement-/
Krisenmanagementfähigkeiten
27
Internationale Erfahrung
24
Tief gehende Branchenoder Sektorenkenntnisse
24
Einführung neuer Produkte/Dienstleistungen
oder Expansion in einen neuen Markt
14
41
Ein guter CEO-Kandidat ist stark im Netzwerken
und kann Geschäftspartnerschaften aufbauen
Geeignete Kandidaten für den CEO-Posten sind bereits
als CFO in hohem Maße in geschäftliche und strategische
Entscheidungen eingebunden, pflegen enge Kontakte zu
Geschäftspartnern und haben eine klare Vision von der
langfristigen Unternehmensstrategie. „Ein CFO, der auf
dem Sprung zum CEO ist, entwirft Strategien für die Zukunft
des Unternehmens, strebt nach Führungsverantwortung
und macht sich Gedanken darüber, wie sich die Kundenzufriedenheit verbessern lässt“, sagt Philip McHugh, CFO von
Barclaycard.
Christophe de Margerie, CEO von Total, ist ein bekanntes
Beispiel für einen ehemaligen Finanzchef, der zum CEO
ernannt wurde. Für ihn sind umfassende Erfahrungen im
operativen Bereich und der Aufbau enger Beziehungen zu
internen und externen Kunden die Schlüssel zum Erfolg.
„Sie müssen in der Lage sein, Ihre Kunden bei der Erreichung
ihrer Ziele auf bestmögliche Weise zu unterstützen“, sagt er.
„Ein guter CFO ist nicht da, um Nein zu sagen, sondern um
Risiken zu beurteilen, ihre Auswirkungen auf das Unternehmen zu analysieren und dafür zu sorgen, dass das Unternehmen seine gesetzten Ziele erreicht.“
Hürden beim Aufstieg zum CEO bleiben bestehen
Auch wenn es immer öfter vorkommt, dass CFOs in die
Position des CEO aufsteigen, gibt es nach wie vor Hürden.
Eine besteht beispielsweise darin, dass Nominierungsausschüsse und Personalberater veraltete Vorstellungen von der
Rolle eines Finanzverantwortlichen haben. „Häufig herrscht
die Meinung vor, dass die Hauptbeschäftigung der Finanzverantwortlichen darin besteht, Maßnahmen abzulehnen oder
dem Management Steine in den Weg zu legen“, präzisiert de
Margerie. „Das ist unfair, aber leider Wirklichkeit, und CFOs,
die den Posten als CEO anstreben, müssen gegen diese
Vorstellung ankämpfen.“
Wenn sie diese Wahrnehmung ändern wollen, müssen die
CFOs zeigen, dass sie bereit sind, Risiken einzugehen.
Dominique Thormann, Konzern-CFO bei Renault, erklärt es
so: „Es besteht die Gefahr, dass ehemalige CFOs zu risikoscheu sind, ganz einfach weil sie es so gelernt haben.“
Doch wenn Finanzchefs dieses Verhaltensmuster nicht
ablegen können, beeinträchtigen sie damit ihre Erfolgsaussichten. Thormann fährt fort: „Die Aufgabe des CFO besteht
darin, Risiken zu mindern oder zu beseitigen. Aber wenn sie
42
im Zusammenhang mit ihren Produkten, Technologien oder
Investitionen gar keine Risiken eingehen, dann erzielen sie
auch keinen Gewinn.“
Eine weitere Gefahr besteht darin, dass ehemalige Finanzchefs, die in die Position des CEO aufgerückt sind, ihre
bisherigen Zuständigkeiten nur ungern abgeben. Dies
untergräbt nicht nur die Kompetenzen des neuen CFO,
sondern kann auch weiter reichende Auswirkungen haben.
„Wenn der CEO wie ein CFO spricht, können die gesamte
Belegschaft und die Märkte das Vertrauen in das Unternehmen verlieren“, so das Urteil von Bhavesh Shah, Vice-President der Region Asien/Pazifik bei Johnson & Johnson.
„Wenn Sie die Finanzfunktion abgeben, müssen Sie sich davor
hüten, dem neuen CFO in die Quere zu kommen, denn das
würde nicht nur seine Position schwächen, sondern auch Ihren
Wertbeitrag für das Unternehmen schmälern.“
Von einem börsennotierten
Unternehmen in das PrivateEquity-Geschäft wechseln
Für einen bestimmten Typ des CFO kann es reizvoll sein, von
einem börsennotierten Unternehmen in das Private-EquityGeschäft zu wechseln. Es gibt im Wesentlichen zwei Möglichkeiten: Die eine besteht darin, CFO eines Private-Equity-Portfoliounternehmens zu werden, die andere, als Berater oder
im operativen Bereich innerhalb einer Private-Equity-Gesellschaft selbst zu arbeiten. Die erste Möglichkeit dürfte häufiger
gewählt werden, weil das Angebot an entsprechenden Positionen größer ist. Die beiden Private-Equity-Führungskräfte,
die wir für diesen Bericht befragt haben, bevorzugten allerdings die zweite Möglichkeit. Für solche Managementpositionen eignen sich CFOs, die über umfassende Erfahrung mit
operativen Abläufen und M&A-Transaktionen verfügen und in
der Lage sind, sich rasch mit den unterschiedlichen Geschäftsbereichen des gesamten Business-Portfolios vertraut zu
machen.
CFOs in Private-Equity-Portfoliounternehmen können mit
einer hohen finanziellen Vergütung rechnen und bei der
Umstrukturierung des Portfoliounternehmens eine aktive Rolle
übernehmen. „Die ,Deal-Teams‘ in Private-Equity-Gesellschaften besitzen hervorragende analytische und strategische
Fähigkeiten sowie ein kristallklares Gespür dafür, wo Wertschöpfungsmöglichkeiten bestehen und wo nicht“, erläutert
Robbie Barr, COO bei Terra Firma. „Doch um all dies in einem
„Wenn der CEO wie ein CFO spricht, können die gesamte
Belegschaft und die Märkte das Vertrauen in das Unternehmen verlieren.“
Bhavesh Shah, Vice-President der Region Asien/Pazifik bei Johnson & Johnson
unternehmerischen Umfeld umzusetzen, bedarf es Persönlichkeiten, die über die entsprechende operative Erfahrung
verfügen und das Talent besitzen, die passenden Managementteams zusammenzustellen. Das gehört zu den Fähigkeiten, die
Sie als CFO erwerben.“
In diesem Bereich steht man nicht so im Licht der Öffentlichkeit wie in börsennotierten Unternehmen und hat weniger
Berichts- und Publikationspflichten. Barr weist jedoch darauf
hin, dass damit lediglich eine Form der Kontrolle durch eine
andere abgelöst wird. „Wenn Sie zu einem Portfoliounternehmen gehen, stehen Sie nicht mehr unter öffentlicher Beobachtung, und das bedeutet, dass Sie die Zukunft des Unternehmens langfristig planen können, ohne dass Sie sich Gedanken
über die Erstellung von Quartalsberichten machen müssen“,
erklärt er. „Aber stattdessen stehen Sie nun unter dem
starken Druck der Private-Equity-Gesellschaft, operative
Entscheidungen rechtfertigen zu müssen. Dazu zählen
beispielsweise detaillierte Analysen, bevor Sie Investitionen
tätigen dürfen. Einige empfinden diese Art umfassender
Kontrolle als sehr störend.“
Wenn Private-Equity-Gesellschaften einen CFO für ein
Portfoliounternehmen einstellen wollen, suchen sie in der
Regel nach einer ganz bestimmten Kombination aus Finanzkompetenz und Erfahrung. Die Kandidaten müssen fundierte
Fachkenntnisse des Finanzwesens vorweisen, denn wenn sie
die Position übernehmen, befassen sie sich aller Voraussicht
nach mit komplexen Finanzierungs- und Darlehensformen.
Gleichzeitig benötigt ein CFO im Private-Equity-Bereich eine
übergeordnete strategische Vision sowie die Fähigkeit,
umfangreiche M&A-Transaktionen und Integrationsmaßnahmen durchzuführen.
Es ist nicht so leicht, dieses breite Spektrum gleichermaßen
zu erfüllen. Die CFOs kleinerer Unternehmen sind stark in
das Tagesgeschäft eingebunden und haben einen unmittelbareren Zugang zu allen Finanzkennzahlen – meist verfügen sie
aber kaum über Erfahrungen mit umfangreichen M&A- und
Integrationsprojekten. Dagegen haben CFOs börsennotierter
Unternehmen vielleicht eine allgemeine strategische Vision
entwickelt, doch die meisten dürften bereits seit längerer Zeit
nicht mehr mit allen fachlichen Aspekten ihrer Position in
Berührung gekommen sein. „CFOs, die für ein börsennotiertes
Unternehmen gearbeitet haben, sind daran gewöhnt, dass
ihnen ein Team zur Seite steht, das die Zahlenarbeit erledigt“,
sagt Caroline Ross, Director des Private Equity Key Executive
Program von EY, das potenzielle Kandidaten mit Unternehmen
aus dem Private-Equity-Bereich zusammenbringt, in denen
Führungspositionen zu besetzen sind. „In einem PrivateEquity-finanzierten Unternehmen ist das nicht notwendigerweise der Fall.”
Welcher CFO für den Job geeignet ist, hängt
von der Art der zu verwaltenden Assets ab
Eine Private-Equity-Gesellschaft wird vom CFO eines Portfoliounternehmens außerdem, abhängig von der Art der zu
verwaltenden Assets, bestimmte Erfahrungen verlangen.
Häufig befinden sich Unternehmen in einer TurnaroundSituation, sodass der neue CFO das Steuer mittels schneller
Entscheidungen herumreißen und das Unternehmen von der
Verlust- in die Gewinnzone überführen muss. „CFOs in einem
Turnaround-Unternehmen müssen belastbar sein, schnell
reagieren und schwierige Entscheidungen treffen können“,
sagt Ashley Whipman, Director bei Robert Half Management
Resources. „Dazu bedarf es eines bestimmten Typus von CFO,
der mit Stress gut umgehen und Probleme schnell identifizieren und lösen kann.“
Ein anderes Portfoliounternehmen hat vielleicht eine solide
Finanzlage, verfolgt aber ein größeres strategisches Ziel
wie internationale Expansion oder die Erschließung neuer
Vertriebswege. In solchen Situationen ist ein CFO gefragt, der
sich auf „Geschäftspartnerschaften“ versteht und helfen
kann, das angestrebte Ziel zu erreichen.
Wenn eine Private-Equity-Gesellschaft ein anderes Unternehmen erwirbt, wird es dessen CFO in der Regel durch jemanden
ersetzen, der über Erfahrung mit Private-Equity-Finanzierungen verfügt. Dies wirft die Frage auf, wie CFOs börsennotierter Unternehmen die Erfahrung sammeln können, die sie für
solche Positionen benötigen. „Es kann schwierig sein, den
Sprung in diese Rolle zu schaffen. Aber wenn es gelingt,
werden Sie feststellen, dass es durchaus einen regen Wechsel
zwischen den verschiedenen Positionen und Branchen gibt“,
sagt Ross. Ihrer Meinung nach sind Zwischenstationen im
Private-Equity-Geschäft eine Möglichkeit, um die notwendige
Erfahrung zu erlangen. „Branchenerfahrungen können
weniger wichtig sein als das Wissen, wie man in einem
fremdfinanzierten Private-Equity-Umfeld agiert.”
Private-Equity-Kultur kann Anpassungen
erforderlich machen
CFOs, die diesen Schritt erfolgreich absolviert haben, werden
nur wenige Parallelen zwischen dem Umfeld eines Portfoliounternehmens und dem eines börsennotierten Unternehmens
CFO and
CFO
beyond
and beyond
Möglichkeiten
The possibilities
und Wegeand
außerhalb
pathways
deroutside
Finanzfunktion
finance
43
es so, dass CFOs, die zu schnelle Schlussfolgerungen ziehen,
mit tiefem Misstrauen betrachtet werden.“
entdecken. Dies ist zum Teil auf die unterschiedlichen Zielsetzungen zurückzuführen, die mit den entsprechenden
Transaktionen verbunden sind. Anstatt sich auf eine langfristige Wertschöpfung und die Berichterstattung an außenstehende Anteilseigner zu konzentrieren, bestehen die
Prioritäten im Private-Equity-Geschäft hauptsächlich darin,
einen Exit durchzuführen und ambitionierte interne Zielsetzungen zu erfüllen.
Im Private-Equity-Geschäft werden Entscheidungen im
Wesentlichen auf der Grundlage von Daten und Analysen
getroffen. „Die Diskussion von Problemstellungen in einem
Private-Equity-Umfeld stützt sich in erheblichem Maße auf
Daten“, sagt Steve Hare. „Niemand trifft eine Entscheidung,
bis nicht alle Möglichkeiten ausgelotet wurden. Und die
Antwort oder Lösung wird immer aus dieser Analyse heraus
entwickelt. Es geht nicht darum, Ihre eigenen Ansichten
durchzuboxen und die anderen für sich einzunehmen. Eher ist
Da große fremdkapitalfinanzierte Transaktionen mittlerweile
der Vergangenheit angehören und die Erträge aus dem
Private-Equity-Geschäft unsteter geworden sind, müssen
CFOs auch die Risiken, die mit einem entsprechenden Wechsel
verbunden sind, sorgfältig abwägen. Der Erfolg von PrivateEquity-Transaktionen ist heute weniger vom Verhältnis
zwischen Eigen- und Fremdkapital abhängig als vielmehr von
operativen Verbesserungen. Diese können unter Umständen
jedoch schwer umsetzbar sein. „Es kann sein, dass der
beabsichtigte Erfolg ausbleibt. Dann haben Sie zusätzlich das
Problem, dass Ihr Name damit in Verbindung gebracht wird“,
sagt Ross. „Es ist ein spannendes Arbeitsumfeld, und wenn
alles glattgeht, stehen Sie finanziell sehr gut da. Aber Sie
müssen mit dem Risiko leben können.“
Grafik 18: Anteil ehemaliger CFOs in nicht geschäftsführenden Führungspositionen 2002 und 2012
Grafik 17: Anteil ehemaliger CFOs im Aufsichtsrat
19
Vorsitzender des Prüfungsausschusses
18
9
Vorsitzender des Aufsichtsrats
13
6
Vorsitzender des Vergütungsausschusses
7
13
Vorsitzender des Nominierungsausschusses
2002
44
2012
35
„CFOs in einem Turnaround-Unternehmen müssen belastbar sein, schnell reagieren und schwierige Entscheidungen
treffen können.“
Ashley Whipman, Director bei Robert Half Management Resources
Übernahme von Aufsichtsratsmandaten nach der Karriere als
CFO
besonders beliebt: 2002 waren 9 % der Aufsichtsratsvorsitzenden ehemalige CFOs, zehn Jahre später ist dieser Anteil
auf 18 % gestiegen. Und während sich 2002 noch 19 % der
Vorsitzenden eines Prüfungsausschusses aus Ex-CFOs
rekrutierten, sind es 2012 bereits 35 % (Grafik 17).
Dank ihrer Ausbildung und ihres Hintergrunds bringen CFOs
ideale Voraussetzungen mit, um eine oder mehrere Überwachungsfunktionen auszuüben, sobald sie ihre Karriere als CFO
beendet haben. In den letzten zehn Jahren hat sich der Anteil
der Aufsichtsratsmitglieder, die vorher als Finanzchefs tätig
waren, deutlich erhöht. Die Posten des Aufsichtsratsvorsitzenden und des Vorsitzenden im Prüfungsausschuss sind dabei
Betrachtet man die Zahlen für jedes Land einzeln, sind die
Veränderungen noch gravierender. In Deutschland ist der
Anteil der Vorsitzenden von Prüfungsausschüssen, die vorher
als CFO tätig waren, in den letzten zehn Jahren von 26 % auf
43 % gestiegen, in Großbritannien hat sich der Anteil von 35 %
auf 71 % verdoppelt, und in den USA ist er von 13 % auf 35 %
gestiegen (Grafik 18).
Grafik 18: Anteil der Prüfungsausschussvorsitzenden in 347 der weltweit größten Unternehmen, die vorher als CFO
tätig waren, 2002 und 2012
26
43
Deutschland
35
71
Großbritannien
13
35
USA
19
35
Weltweit
27 29
Frankreich
11
28
Australien
13
Skandinavien
6
Italien und Spanien
2002
24
11
2012
45
46
Vom CFO zum Vorsitzenden eines Aufsichtsrats
Die passenden Aufgaben auswählen
Chris Pierce, CEO bei Global Governance Services, betont,
dass Kandidaten mit Finanz-Know-how zunehmend gute Chancen haben, zum Vorsitzenden eines Aufsichtsrats ernannt zu
werden. Dieses große Interesse ist zum Teil darauf zurückzuführen, dass CFOs in ihrem Handeln im Allgemeinen von
hohen Wertvorstellungen, ethischen Prinzipien und Integrität
geleitet werden. Kommunikation zählt ebenfalls zu ihren
Kernaufgaben, obgleich unsere früheren Studien ergeben
haben, dass dies einer der Bereiche ist, in denen die CFOs
selbst den größten Verbesserungsbedarf sehen. „Die Rolle des
CFO beinhaltet die Koordination der Mitarbeiter des Senior
Management und erfordert Teamfähigkeit statt Führungsstärke nur um ihrer selbst willen“, macht Pierce klar. „Diese
Kompetenzen sind auch für den Vorsitzenden des Aufsichtsrats sehr wichtig. Er muss teamorientiert sein, Einfühlungsvermögen besitzen und darf erst handeln, wenn er sich aller
Fakten hinreichend vergewissert hat.“
Natürlich hat jeder andere Präferenzen. Gewöhnlich suchen
sich ehemalige CFOs, die eine Karriere als Mitglied in einem
Aufsichtsrat anstreben, eine Reihe ganz unterschiedlicher
Positionen in unterschiedlichen Unternehmen. „Meist wählen
sie eine Kombination von Positionen, die jeweils ein im
FTSE 100 und ein im FTSE 250 gelistetes Unternehmen, eine
kleinere Gesellschaft sowie ein gemeinnütziges oder öffentliches Unternehmen umfassen“, beobachtet Richard Emerton, Managing Partner, Board and CEO Services, EMEA, bei
Korn/Ferry, dem weltweit größten Dienstleister im Bereich
Executive Search und Talent Management. „Dies gewährt
ihnen Einblick in eine hohe Bandbreite unterschiedlicher
Unternehmen und hält die Tätigkeit abwechslungsreich.“
CFOs, die mehrere Aufsichtsratsposten parallel ausüben wollen,
sollten mit ihren Planungen so früh wie möglich beginnen. „Die
Übernahme einer Überwachungsfunktion während der aktiven
Zeit als CFO ermöglicht es Ihnen, die größeren Zusammenhänge zu erkennen und zu verstehen, wie die Arbeit in Aufsichtsräten funktioniert“, stellt Grigson fest. „Wenn Sie dann vor der
Wahl stehen, welche Aufsichtsratspositionen Sie ausüben
möchten, können Sie diese Erfahrung heranziehen, um die
richtigen Entscheidungen zu treffen.“
„Meist wählen sie eine
Kombination von Positionen, die jeweils ein
im FTSE 100 und ein
im FTSE 250 gelistetes
Unternehmen, eine
kleinere Gesellschaft
sowie ein gemeinnütziges oder öffentliches
Unternehmen umfassen.“
Richard Emerton, Managing Partner, Board and
CEO Services, EMEA, bei Korn/Ferry
47
55 %
der „langfristigen Planer“
üben eine zusätzliche Aufgabe aus.
48
CFO and beyond The
Möglichkeiten
possibilities
undand
Wege
pathways
außerhalb
outside
der Finanzfunktion
finance
Wie Sie Ihre Chancen auf eine
Karriere im Aufsichtsrat oder
in anderen Gremien maximieren
„Sie müssen ein
Ziel vor Augen
haben und sich
überlegen, was
Sie konkret tun
müssen, um die
Kenntnisse und
Fähigkeiten zu entwickeln, die Sie für
die Erreichung Ihres
Ziels benötigen.“
5
Wer während seiner aktiven Zeit als CFO oder
danach eine Aufsichtsratskarriere (oder eine
Karriere in anderen Gremien) anstrebt, sollte
diese frühzeitig planen. Die Nachfrage nach CFOs
für Positionen außerhalb der Finanzfunktion ist
zwar groß, gleichzeitig wird jedoch auch der
Wettbewerb um die Top-Positionen in Aufsichtsräten immer erbitterter. Ein zunehmend anspruchsvolles regulatorisches Umfeld, die wachsende Konkurrenz durch jüngere Mitbewerber
und steigende Erwartungen seitens des Vorstands – wer in diesem Umfeld frühzeitig die
Weichen für eine Aufsichtsratskarriere stellt,
wird erfolgreicher sein.
Lawrie Tremaine, CFO bei Woodside
49
Wie Sie Ihre Chancen auf eine Karriere im Aufsichtsrat
oder in anderen Gremien maximieren
Zusätzliche Aufgaben sind ein notwendiger
Baustein in der Karriereplanung
eine Führungsposition in der Industrie annehmen werden,
zu erkennen.
Neben der eigentlichen Aufgabe als Finanzchef können
zusätzliche Aufgaben wie Aufsichtsratsmandate hilfreich
für die weitere Karrieregestaltung der CFOs sein. Gut die
Hälfte der Befragten stimmten der Aussage zu, dass CFOs,
die eine Tätigkeit suchen, die über die reine Finanzfunktion
hinausgeht, ihre unternehmerische Erfahrung durch zusätzliche Aufgaben erweitern sollten (Grafik 19).
„Sie müssen ein Ziel vor Augen haben und sich überlegen,
was Sie konkret tun müssen, um die Kenntnisse und Fähigkeiten zu entwickeln, die Sie für die Erreichung Ihres Ziels
benötigen“, sagt Lawrie Tremaine, CFO bei Woodside, dem
größten unabhängigen Öl- und Gaskonzern Australiens. „Das
bedeutet, dass Sie Ihren CV darauf überprüfen müssen,
welche Kompetenzen und Fähigkeiten Sie ergänzen oder
weiterentwickeln sollten, welche Aufgaben für Ihren Lebenslauf nützlich sind. Ich bin immer wieder überrascht, wie viele
Menschen sich überhaupt keine Gedanken über diese Dinge
machen und es versäumen, die Verantwortung für ihre eigene
Karriereentwicklung zu übernehmen.“
Unsere Studie kam außerdem zu dem Ergebnis, dass CFOs,
die frühzeitig die Weichen für ihre Karriere stellten, eine
größere Chance haben, weitere Aufgaben zu bekleiden. Mehr
als die Hälfte der „langfristigen Planer“ übt eine zusätzliche
Aufgabe aus, verglichen mit lediglich 29 % unter denen, die
über eine nur kurzfristige Karrierestrategie verfügen, und
16 % unter denen, die überhaupt keine Pläne haben. Diese
„Planer“ dürften auch im Hinblick auf die Art der künftigen
Position eine größere Bandbreite in Betracht ziehen. Dabei ist
ein klarer Zusammenhang zwischen ihrer Neigung zu planen
und der Wahrscheinlichkeit, dass sie eine Aufsichtsratsposition
in einer anderen Branche, eine Tätigkeit als Treuhänder einer
gemeinnützigen Organisation, als politischer Berater oder
Die Tatsache, dass 61 % der CFOs ihre weitere Karriere nur
auf kurze Sicht oder gar nicht planen, deutet darauf hin, dass
viele Finanzführungskräfte einen opportunistischen Karriereansatz verfolgen (Grafik 20). Mit großer Wahrscheinlichkeit
werden es jedoch die „langfristigen Planer“ sein, die in einen
Aufsichtsrat berufen werden, da sie über die geforderte
Bandbreite und Vielfalt an Kenntnissen und Erfahrungen
verfügen.
Grafik 24: Stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Grafik 19: Stimmen Sie den folgenden Aussagen zu?
Stimme nicht zu
79
16
Wenn ein CFO in einer anderen Branche als CFO tätig sein möchte,
sollte er zunächst seine Erfahrungen durch eine Teilzeit- oder
freiwillige Beschäftigung in dieser Branche erweitern
Wenn ein CFO bei seinem nächsten Karriereschritt eine Tätigkeit
anstrebt, die über die reine Finanzfunktion hinausgeht, sollte er seine
unternehmerische Erfahrung zunächst durch eine Teilzeit- oder freiwillige
Beschäftigung oder eine Aufgabe außerhalb des Finanzbereichs erweitern
Stimme zu
4
Wenn ein CFO seinen nächsten Karriereschritt plant, sind
Netzwerk-Kompetenzen eine wichtige Voraussetzung, um das Spektrum
Quelle: Umfrage unter
CFOs Karrieremöglichkeiten zu vergrößern
der 800
vorhandenen
64
53
24
Grafik 20: Langfristige Planung und Teilzeitpositionen
Ich habe einen sehr konkreten, langfristigen
Plan für meinen weiteren Karriereweg
39
Ich habe einen konkreten Plan, aber
nur für einen relativ kurzen Zeithorizont
41
29
46
45
Ich habe keinen konkreten Plan
für meinen weiteren Karriereweg
20
16
20
24
Ich übe bereits
eine zusätzliche
Aufgabe aus
Ich übe noch keine zusätzliche
Aufgabe aus, hätte aber
Interesse, es zu tun
50
55
34
31
Ich übe noch keine zusätzliche
Aufgabe aus und beabsichtige auch
in Zukunft nicht, es zu tun
„Jeder Personalverantwortliche wird Sie googeln, um zu
prüfen, ob Sie aktiv Kontakte pflegen und bekannt sind.“
Susan Sautberg, President der PartnerCom
Acht wichtige Schritte, um sich
auf eine Karriere im Aufsichtsrat
oder in anderen Gremien vorzubereiten
Jedes Unternehmen ist anders. Und natürlich sind für
jedes Aufsichtsratsmandat jeweils spezielle Kenntnisse
und Erfahrungen gefragt. Allerdings lassen sich allgemeine
Aussagen dazu treffen, wie sich CFOs frühzeitig auf
Aufgaben im Aufsichtsrat vorbereiten – und damit die
Weichen für eine Aufsichtsratskarriere neben oder nach
ihrer eigentlichen Tätigkeit als CFO stellen können.
1. Entwickeln Sie einen kohärenten Lebenslauf:
Überprüfen Sie rechtzeitig, welche Kompetenzen
Ihnen noch fehlen
Vorstände und Nominierungsausschüsse gehen bei der
Besetzung von Aufsichtsratspositionen zunehmend strategisch vor, um sowohl im Managementteam als auch im
Aufsichtsrat den richtigen Erfahrungsmix zu haben, der die
langfristigen Unternehmensziele unterstützt. Das bedeutet,
dass die Personalverantwortlichen heutzutage häufig nach
besonderem Know-how Ausschau halten, z. B. nach Erfahrung
mit M&A-Transaktionen oder nach fundiertem Wissen über die
Kapitalmärkte oder schnell expandierende Märkte.
„Wenn Sie Ihre Karriere planen, ist es sinnvoll, sich auf einen
Schwerpunkt zu konzentrieren, sodass Funktionen, die Sie
ausüben, gewisse Ähnlichkeiten oder Parallelen aufweisen“,
lautet der Tipp von Caroline Ross. „Wenn Sie über detaillierte
Erfahrungen in einem ganz bestimmten Bereich wie z. B. M&A
verfügen, besteht eine gute Chance, dass diese genau den
Anforderungen für bestimmte Positionen in bestimmten
Aufsichtsräten entsprechen.“
2. Übernehmen Sie Aufgaben außerhalb des
Finanzbereichs oder des Unternehmens
Durch Aufgaben in gemeinnützigen Stiftungen, Arbeitsgruppen
der Regierung oder kulturellen Organisationen können CFOs
wichtige Erfahrungen außerhalb ihrer Haupttätigkeit sammeln.
Diese Aufgaben bieten ihnen wertvolle Einblicke in andere
Bereiche, Zugang zu neuen Netzwerken und Erfahrung mit
gruppendynamischen Prozessen. Das Verlassen des gewohnten
Terrains, um eine Aufgabe im nicht finanziellen Bereich – ganz
gleich, ob nun innerhalb oder außerhalb der Wirtschaft – zu
übernehmen, lässt zudem die Bereitschaft des CFO erkennen,
seinen Horizont zu erweitern. „Durch eine Tätigkeit im Führungsgremium einer gemeinnützigen Institution lernen Sie, wie
die Mitglieder eines solchen Gremiums interagieren und wie
man seine Kenntnisse über eine Organisation stets auf dem
aktuellen Stand hält, auch wenn man sich mit den jeweiligen
Kollegen nur zu wenigen bestimmten Terminen im Jahr trifft“,
sagt Carl Berquist. „Man lernt darüber hinaus, sich zurückzunehmen, nicht alles selbst in die Hand nehmen zu wollen. Eine
Haltung, die man als Mitglied in einem Aufsichtsratsgremium
benötigt.“
3. Bauen Sie sich ein unternehmens- und
branchenübergreifendes Netzwerk auf
In den vergangenen Jahren haben die Vorstände bei der
Suche nach geeigneten Kandidaten für ein Aufsichtsratsmandat einen transparenteren und unabhängigeren Ansatz
verfolgt. Dennoch ist es hilfreich, über entsprechende
Kontakte zu Mitgliedern der Geschäftsleitung zu verfügen, um
bei der Besetzung von Aufsichtsratspositionen berücksichtigt
zu werden. CFOs sollten solche Netzwerke durch die Zugehörigkeit zu Wirtschaftsverbänden, die Teilnahme an Konferenzen und Branchentreffen sowie durch zusätzliche Aufgaben
aufbauen und pflegen. Mundpropaganda ist nach wie vor ein
wesentlicher Faktor für die Aufnahme in den Kreis der Aufsichtsratskandidaten.
4. Schärfen Sie Ihr persönliches Profil
Wer ein Aufsichtsratsmandat anstrebt, sollte ein öffentliches
Profil entwickeln, das über seine Kerntätigkeit hinausgeht.
„Jeder Personalverantwortliche wird Sie googeln, um zu
prüfen, ob Sie aktiv Kontakte pflegen und bekannt sind“, sagt
Susan Sautberg. „Sie müssen nicht nur beweisen, dass Sie zu
den Erfolgreichen auf Ihrem Gebiet zählen, sondern auch,
dass Sie in der Lage sind, über den Tellerrand der Finanzfunktion hinauszuschauen und die Dinge in einem größeren
Zusammenhang zu betrachten.“
51
Wie Sie Ihre Chancen auf eine Karriere im Aufsichtsrat
oder in anderen Gremien maximieren
5. Sammeln Sie internationale Erfahrungen
„Unternehmen erwarten von ihren Aufsichtsräten und
Vorständen immer häufiger, dass sie Auslandserfahrung
gesammelt haben“, erklärt Chris Pierce. „Konzern-CFOs
müssen in der Welt herumgekommen sein und die Möglichkeit
gehabt haben, ähnliche Probleme aus ganz unterschiedlichen
Blickwinkeln zu betrachten. Heutzutage werden vielfach
Schulungen zur Verbesserung interkultureller Kompetenz
angeboten. CFOs, die bereits über solche Fähigkeiten verfügen, werden daher im Vorteil sein.“ Ganz besonders gefragt
sind Erfahrungen mit schnell wachsenden Märkten.
6. Erweitern Sie Ihr Aufgabenspektrum
Die meisten Karrierechancen und Angebote für Führungspositionen eröffnen sich den CFOs, die über ihre klassische
Finanzfunktion hinaus breiter betriebswirtschaftlich und
kaufmännisch ausgerichtete Aufgaben übernommen und so
ihr Spektrum erweitert haben. „Jedes Mal, wenn sich für mich
die Möglichkeit ergab, mich an geschäftlichen Prozessen zu
beteiligen, bin ich aktiv geworden, statt mir das Ganze aus
meinem CFO-Sessel anzusehen“, so der Ratschlag von N. P.
Singh, der CFO war und anschließend in eine Position als COO
bei Sony Entertainment Network wechselte. „Sie müssen gut
mit dem CEO und dem COO des Unternehmens zusammenarbeiten, Ihren Horizont erweitern und dürfen nicht nur auf
Zahlen fixiert sein.“
7. Bleiben Sie nicht in der Unternehmenszentrale
stecken, suchen Sie sich weitere Tätigkeitsfelder
außerhalb der Unternehmenszentrale
Führungskräfte, die noch nicht zum Konzern-CFO aufgestiegen sind, sollten sich darum bemühen, viele unterschiedliche
Erfahrungen sowohl in der Unternehmenszentrale als auch in
52
Auslandsfilialen zu sammeln. Auslandsaufenthalte vermitteln
Finanzmitarbeitern ein besseres Verständnis der kaufmännischen Aspekte des eigenen Geschäfts und geben ihnen die
Möglichkeit, eine größere Bandbreite von Fragestellungen zu
bearbeiten und auf diese Weise wertvolle Erfahrungen für
künftige geschäftsführende oder nicht geschäftsführende
Aufgaben zu sammeln. „Je weiter Sie sich von der Zentrale
wegbewegen, desto vielfältiger sind die Anforderungen der
Finanzfunktion“, sagt Philip McHugh. „Sie arbeiten eng mit
dem Geschäftsführer zusammen und treffen kaufmännische
Entscheidungen.“
8. Beginnen Sie frühzeitig mit der Planung
Ihrer Aufsichtsratskarriere
Es ist nie zu früh, um mit der Planung des nächsten Karriereschrittes zu beginnen. CFOs, die ihr gesamtes Berufsleben im
Finanzbereich verbringen, werden gegenüber denen im
Nachteil sein, die ihre Karriere strukturiert planen. Nicht
jeder CFO wird in der Lage oder bereit sein, eine zusätzliche
Aufgabe anzunehmen. Wer aber über die Finanzfunktion
hinaus tätig werden will und die erforderliche Zeit aufbringen
kann, sollte frühzeitig die Weichen für eine Aufsichtsratskarriere stellen.
Dennoch rät Birgitta Kantola, Independent Director bei
Stora Enso, dazu, den jeweils nächsten Schritt immer gut
abzuwägen: „Ein Aufsichtsratsmandat erfordert umfassende
Erfahrung, da Sie über ausreichend Selbstvertrauen verfügen
müssen, um Ihre Meinung frei zu äußern, und weil Sie ein
entsprechendes Wissen vorweisen müssen, um wertvolle
Beiträge zu den Diskussionen zu leisten. Wenn Sie zu früh in
eine Aufsichtsratsposition wechseln, kann sich dies nachteilig
auf Ihre Karriere auswirken, da Sie noch nicht reif für den Job
sind.“
Giving back through charitable roles
Der Aufsichtsrat der Zukunft
Die Anforderungen an den Aufsichtsrat haben sich beträchtlich erhöht. Unterschiedliche Kompetenzen müssen im
Überwachungsgremium abgedeckt werden. Immer stärker
sind Kenntnisse des Finanzwesens, des Risikomanagements
und der regulatorischen Rahmenbedingungen gefragt.
In den nächsten zehn Jahren werden die Erwartungen an
Aufsichtsräte im Hinblick auf den zu leistenden Zeit- und
Arbeitsaufwand steigen, prognostiziert Andy Hines, Dozent
und Executive-in-Residence des Graduate Program am Institut
für Zukunftsstudien der Universität von Houston: „Statt nur
Staffage‛ zu sein, werden Aufsichtsratsmitglieder einen größeren
Wertschöpfungsbeitrag für das Unternehmen leisten, indem sie
als externe Berater und Ideengeber fungieren.“
Prestige ist kein Kriterium mehr: Die Zusammensetzung von Aufsichtsratsgremien wird künftig von
den benötigten Funktionen bestimmt
Angesichts steigender Anforderungen an die Rolle des
Aufsichtsrats wird es für aktive CFOs immer schwieriger
werden, solche Funktionen neben ihrer Haupttätigkeit
auszufüllen. Und die Vorstände werden die Mitglieder des
Aufsichtsrats noch stärker aufgrund ihrer Kenntnisse und
Fähigkeiten auswählen. „Die Unternehmen werden in Zukunft
darauf achten, dass ihre Aufsichtsräte stärker funktional
ausgerichtet sind, und besonderes Gewicht auf bestimmte
Kenntnisse, Fähigkeiten und Denkweisen legen“, sagt Hines.
„Statt externe Aufsichtsratsmitglieder einzustellen, die nach
Prestige und Unternehmenszugehörigkeit ausgewählt werden,
werden Vorstände und Nominierungsausschüsse Teams
zusammenstellen, die einen Mix aus Kenntnissen, Fähigkeiten
und Erfahrungen aufweisen, der mit ihren Zielen und strategischen Prioritäten in Einklang steht.“
Soziale Verantwortung wird für eine größere
Vielfalt der Perspektiven sorgen
Der steigende Druck auf Unternehmen, soziale Verantwortung
zu übernehmen, wird sich auch im Aufsichtsrat bemerkbar
machen. „Unter Umständen werden dem Aufsichtsrat dann
Vertreter aus Gruppen beitreten, die das Unternehmen
normalerweise kritisch betrachten oder die grundlegend
andere Ansichten vertreten“, sagt Hines. „Dazu können sowohl
Nichtregierungsorganisationen als auch Anteilseigner gehören,
und diese könnten den Unternehmensverantwortlichen ganz
neue Sichtweisen eröffnen.“
Ein international besetzter Aufsichtsrat sorgt für
eine internationale Sicht
Hines prognostiziert ferner, dass Aufsichtsräte in Zukunft
internationaler besetzt sein und neben Mitgliedern aus den
klassischen Industrieländern auch immer häufiger Vertreter
schnell wachsender Märkte im Gremium sitzen werden. Unternehmen in Industrieländern werden zunehmend nach Aufsichtsräten suchen, die Erfahrungen mit schnell wachsenden Märkten
sowie entsprechende Sprachkenntnisse vorweisen können. Und
Unternehmen in schnell expandierenden Ländern werden nach
Aufsichtsratsmitgliedern Ausschau halten, die sich mit entwickelten Märkten auskennen, damit diese sie beim Eintritt in diese
Märkte beraten können.
Technologiekenntnisse werden ein Wettbewerbsvorteil für potenzielle Aufsichtsratsmitglieder sein
Da Technologien bei der Entscheidungsfindung eine immer
wichtigere Rolle spielen, wird die Nachfrage nach Aufsichtsräten, die diese Technologien kennen und beherrschen,
steigen. In den nächsten zehn Jahren dürften Unternehmen
zur Untermauerung ihrer Entscheidungen und zur Entwicklung zukunftsorientierter Strategien verstärkt auf systematische Analysen zurückgreifen. Die Aufsichtsratsgremien
müssen mit Persönlichkeiten besetzt sein, die über das
entsprechende Know-how verfügen, um die Ansichten des
Managements zu hinterfragen. Zudem werden künftig Aufsichtsratsmitglieder gefragt sein, die verstehen, wie sich
fortschrittliche Technologien auf das Unternehmen auswirken,
z. B. wie Social Media den Unternehmenserfolg beeinflussen.
Technologische Anwendungen werden zunehmend auch
Auswirkungen auf die Beziehung zwischen den Unternehmen
und ihren Anteilseignern haben. Investoren und andere
Stakeholder dürften nicht länger bereit sein, auf den nächsten
Quartalsbericht zu warten, und werden Echtzeit-Information
verlangen, die sie für ihre jeweiligen Zwecke nutzen können.
„Anstatt Einfluss darauf zu nehmen, welche Informationen
nach außen weitergegeben werden, werden Unternehmen
dafür Sorge tragen müssen, dass ihre Stakeholder stets auf
dem Laufenden sind, um einen ständigen Dialog mit ihnen
pflegen zu können“, sagt Hines. „Die Vorstände werden sich
nach Führungskräften umsehen müssen, die solche Beziehungen managen und sicherstellen können, dass die richtigen
Leute die richtigen Informationen zur richtigen Zeit bekommen.“
Aufsichtsräte werden die Entwicklung in Richtung
einer langfristigen Unternehmensplanung vorantreiben
Da die Unternehmen in den kommenden Jahren innovativere
Wachstumsstrategien entwerfen und ihre Assets zwischen
entwickelten und schnell expandierenden Märkten neu
verteilen müssen, dürfte die Debatte über ein ausgewogenes
Verhältnis zwischen kurzfristiger Performance und langfristigem Erfolg des Unternehmens neu entfacht werden. „Die
Aufsichtsratsmitglieder werden in diese Debatte entscheidend
involviert sein und sich mit dem Management und den
Anteilseignern zusammensetzen müssen, um die optimale
Balance zwischen diesen beiden gegensätzlichen Zielsetzungen zu bestimmen“, sagt Hines. „Und es wäre schon sehr
frustrierend, wenn wir es in zehn Jahren nicht geschafft
haben sollten, von dieser extrem kurzfristigen Ausrichtung
zu einem differenzierteren Ansatz zu finden, der langfristige
Aspekte sehr viel stärker berücksichtigt.“
53
Vielfalt im Aufsichtsrat
Seit einigen Jahren wird bei der Besetzung von Aufsichtsratspositionen gezielter vorgegangen. Gründe hierfür sind
die Forderung nach mehr Transparenz und strengere
Governance-Vorschriften. Richard Emerton bringt es auf
den Punkt: „Die meisten Aufsichtsräte analysieren heute
ganz systematisch, mit welchen Problemstellungen sich das
Managementteam in den kommenden Jahren auseinandersetzen muss und über welche Kenntnisse und Erfahrungen
die Aufsichtsratsmitglieder verfügen sollten, um das
Management bei der Bewältigung der bevorstehenden
Aufgaben zu unterstützen.“
Prozentsatz weiblicher Aufsichtsratsmitglieder weltweit,
verglichen mit nur 4,5 % in Italien und 2,3 % in Portugal. In
Deutschland verzeichnet der aktuelle Women-on-Board-Index
einen Frauenanteil von 15,32 % in den Aufsichtsräten von
börsennotierten Unternehmen. Dennoch bleibt die Festlegung
von Quoten umstritten und viele Corporate-GovernanceExperten fürchten, dass solche Quoten negative Auswirkungen auf die Effektivität von Aufsichtsräten haben könnten,
weil die Mitglieder künftig wegen ihrer Geschlechtszugehörigkeit und nicht aufgrund ihrer Qualifikation in den Aufsichtsrat
berufen werden könnten.
Auf den Aufsichtsräten lastet ein großer Druck, ihre Zusammensetzung stärker zu diversifizieren. Dies gilt insbesondere
für das Zahlenverhältnis von Männern und Frauen. Bislang
sind diesbezüglich allerdings nur geringe Fortschritte zu
verzeichnen. 2002 waren 89 % der Aufsichtsratsmitglieder
der 347 für diese Studie analysierten großen Unternehmen
Männer. Zehn Jahre später ist dieser Prozentsatz lediglich auf
79 % gesunken (Abbildung 4).
Beth Brooke, Global Vice Chair of Public Policy bei EY,
empfiehlt eine Art Selbstregulierung durch die Unternehmen.
Dabei bestimmen die Unternehmen selbst ihre Zielvorgaben,
die sich nach der jeweiligen Situation des Unternehmens
richten und erweitert werden können, und berichten öffentlich
über ihre Fortschritte in dieser Hinsicht. Dies kann mit einem
Mentoringprogramm auf höchster Führungsebene sowie mit
Sponsorship-Maßnahmen und dem Aufbau von Netzwerken
und Schulungen verbunden werden, um mehr Frauen
schneller in die Aufsichtsratsgremien zu bekommen. „Eines
der Probleme, mit denen Frauen zu kämpfen haben, wenn sie
sich für Vorstands- oder Aufsichtsratspositionen bewerben, ist
das Fehlen von aktiver Unterstützung und Mentoring seitens
der Mitglieder in Vorstand und Aufsichtsrat“, sagt Brooke.
„Daher müssen sich die Unternehmensverantwortlichen – sowohl Männer als auch Frauen – persönlich für die Besetzung
von Führungspositionen mit Frauen einsetzen, indem sie aktiv
für sie werben und sie weiterempfehlen.“
Figure
4: 4:
Proportion
of men in
onden
boards
of the 347
Abbildung
Anteil von Männern
Aufsichtsräten
large
companies
researched,
2002
and
der 347 analysierten großen Unternehmen 20022012
und 2012
2002
89 %
Männer
2012
79 %
Vielfalt nicht nur in Bezug auf das Geschlecht
Männer
Ein ausgewogenes Verhältnis von Männern und Frauen ist
nur ein Bestandteil der angestrebten Diversität in Aufsichtsräten. „Vorstände und Aufsichtsräte leben von Meinungsvielfalt, und das bedeutet, dass ihre Mitglieder verschiedenen
Geschlechtern, ethnischen Gruppen, Institutionen, Nationen,
Regionen und Generationen angehören müssen“, führt Susan
Sautberg aus. „Die Mitglieder eines Aufsichtsrats müssen die
Vielfalt ihrer Kunden und der Belegschaft widerspiegeln, denn
wenn ausschließlich Leute im Gremium sitzen, die alle der
gleichen Meinung sind, ist das Unternehmen nicht konkurrenzfähig.“
Einige Länder haben eine Frauenquote für Aufsichtsräte
eingeführt, um das Geschlechterverhältnis rascher anzuSource:
desktop
347 large company
CFOs
gleichen. In
Norwegenresearch
müssen dieinto
Aufsichtsgremien
von
Eine gute Durchmischung sorgt zudem für unterschiedliche
Unternehmen seit 2003 einen Frauenanteil von mindestens
Sicht- und Denkweisen. Andrew Hobbs, Associate Partner der
40 % aufweisen. In anderen europäischen Ländern, darunter
Regulatory and Public Policy Practice von EY, erklärt es so:
Frankreich, die Niederlande, Italien, Belgien und Spanien, gibt
„Der Aufsichtsrat ist keine Kuschelecke. Damit ein Aufsichtsrat
es mittlerweile eine ähnliche Rechtsprechung. Die Europäische
effektiv arbeitet, bedarf es einer Umgebung, in der Beschlüsse
Kommission hat ebenfalls eine neue Regelung vorgeschlagen,
unabhängig auf den Prüfstand gestellt werden können. Vielfach
die vorsieht, dass 40 % der Aufsichtsratsmandate in Unternehwird eine effektive Entscheidungsfindung jedoch durch eine zu
men Frauen vorbehalten sein müssen.
homogene Zusammensetzung von Aufsichtsgremien behindert.
Die Unternehmen müssen daher dafür Sorge tragen, dass ihr
Die Festlegung von Quoten trägt sicherlich zu einem ausgewoAufsichtsrat die erforderliche Vielfalt aufweist und diese auch
generen Verhältnis von Männern und Frauen in Aufsichtsräten
zum Ausdruck kommt.“
bei. Norwegen verfügt heute mit 36 % über den höchsten
54
„Die Mitglieder eines
Aufsichtsrats müssen
die Vielfalt ihrer Kunden
und der Belegschaft
widerspiegeln, denn
wenn ausschließlich
Leute im Gremium
sitzen, die alle der gleichen Meinung sind, ist
das Unternehmen nicht
konkurrenzfähig.“
Susan Sautberg, President der PartnerCom
Corporation
55
Demografie
Ein wesentlicher Bestandteil dieser Studie ist eine
globale Umfrage unter 800 Führungskräften im
Finanzbereich. Die folgenden Grafiken enthalten
Angaben über die 800 Führungskräfte und die
Unternehmen, für die sie tätig sind.
56
CFO and beyond The
Möglichkeiten
possibilities
undand
Wege
pathways
außerhalb
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der Finanzfunktion
finance
Job title
Funktionsbezeichnung
Art des
Company
typeUnternehmens
Unternehmen in Privatbesitz
25 %
Großes börsennotiertes Unternehmen
23 %
Mittleres börsennotiertes Unternehmen
Kleines börsennotiertes Unternehmen
19 %
16 %
Private-Equity-finanziertes Unternehmen
9%
Konzern-CFO
oder Leiter
Finanzen
CFO oder
Finanzleiter
einer Region
CFO oder
Finanzleiter eines
Unternehmensbereichs
36 %
59 %
5%
Personengesellschaft
1%
Familienunternehmen
1%
Sonstige
6%
Sector
Branche
Umsatzerlöse in US-Dollar
Konsumgüter
41 %
11 %
Vermögensverwaltung
$
9%
Energie & Versorgung
9%
Gesundheitswesen
8%
Automobilindustrie
25 %
7%
Banken & Kapitalmärkte
$
7%
Öl & Gas
7%
Medien & Unterhaltung
12 %
$
9%
6%
7%
$
$
7%
Immobilien
$
6%
Technologie
6%
Telekommunikation
6%
Versicherungen
100 bis
499
Millionen
500 bis
999
Millionen
1 bis
5 bis
10 bis 20 Milliarden
4,9
9,9
19,9
und
Milliarden Milliarden Milliarden
mehr
Geography of company HQ
5%
Staatliche und kommunale Unternehmen
5%
Private Equity
4%
Sonstige
3%
14 %
In welchem Land hat Ihr Unternehmen seinen Hauptsitz?
7%
6%
6%
4%
4%
3%
Skandinavien
Niederlande
Mittlerer u. Naher
Osten und Afrika
Italien, Spanien,
Portugal
Indien
Hongkong
Deutschland,
Schweiz, Österreich
Frankreich, Luxemburg
Mittel- und
Südosteuropa
Gemeinschaft
Unabhängiger Staaten
(GUS)
2%
China (ohne
Hongkong)
7%
7%
6%
USA
6%
Großbritannien
und Irland
6%
Singapur
4%
Kanada
Brasilien
3%
Belgien
Australien
4%
6%
5%
57
How to maximize your chances of securing a place on the board
Die Bestandteile
der CFO-Funktion
Die folgenden sechs Segmente repräsentieren
unserer Meinung nach den Aufgabenbereich
des CFO. Die führenden CFOs, mit denen wir
arbeiten, engagieren sich gewöhnlich mehr oder
weniger stark in jedem dieser sechs Segmente –
entweder direkt oder indirekt über ihr Team.
Die Gewichtung ihres Engagements hängt jeweils
von der Erfahrung und Ambition des Einzelnen,
dem Wirtschaftszweig, der Breite der Finanzfunktion und der wirtschaftlichen Stabilität ab.
Aber alle Segmente sind entscheidend für eine
effektive Ausübung der Führungsrolle.
58
CFO and beyond The
Möglichkeiten
possibilities
undand
Wege
pathways
außerhalb
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der Finanzfunktion
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Der Beitrag
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59
Die Bestandteile der CFO-Funktion (Fortsetzung)
Wir denken, dass es Kernfähigkeiten, -kenntnisse, -erfahrungsbereiche und -beziehungen gibt, die
der CFO entwickeln und pflegen muss, damit er alle sechs Aufgabenbereiche souverän meistert:
Geschäftsentscheidungen basieren auf
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Fortschritte des
Unternehmens bei
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Kernkenntnisse
• Wirtschaftliche Betrachtungsweise in Abstimmung mit
dem Unternehmen
• Die kommerziellen, finanziellen und wirtschaftlichen
Risiken von Geschäftsvorhaben bestimmen
• Rentabilität von Geschäftsvorhaben bestimmen
• Fundierte und zugleich konstruktive Anstöße für die
Stakeholder des Unternehmens präsentieren
• Die finanziellen Konsequenzen von Vorhaben klar
darstellen
• Kenntnis der Geschäftstätigkeit des Unternehmens
• Detaillierte Kenntnis des Produkt-/Serviceangebots
• Kenntnis des Markt- und Geschäftsumfelds
• Kenntnisse auf dem Gebiet der Investitionsrechnung
• Kenntnisse auf dem Gebiet der Rentabilitätsanalyse
Wichtige Erfahrungsbereiche
Schlüsselbeziehungen
• Business-Case-Bewertung
• Benefits Tracking
• Erfahrung in der Preisbildungs- und Rentabilitätsanalyse
• Kostenmanagement
• Planung und Prognosen
• Chief Executive Officer/Chief Operating Officer
• Leiter der Geschäftseinheiten
• Leiter wichtiger Funktionsbereiche: Risk, IT, Operations,
HR, Marketing und Vertrieb
• Finance Business Partner
• Audit Committee/Prüfungsausschuss
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Sicherstellen, dass
Geschäftsentscheidungen
auf soliden finanzwirtschaftlichen Kriterien
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Hintergrundinformationen und Analysen zur
Kernfähigkeiten
Unterstützung des CEO und anderer hochrangiger
• Effektive Bereitstellung von Finanzinformationen
Führungskräfte bereitstellen
• Bewertung von Rentabilitätstreibern
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Finanzierung,
Unterstützung
und Umsetzung der
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im Finanzbereich
zur Unterstützung
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Analysen zur Unterstützung des CEO
und anderer hochrangiger Führungskräfte bereitstellen
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Fortschritte des
Unternehmens bei
der Umsetzung
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gegenüber externen
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Gesamtstrategie
entwickeln und
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Finanzierung,
Unterstützung
und Umsetzung der
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Führungskräfte
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Fortschritte des
Unternehmens bei
der Umsetzung
strategischer Ziele
gegenüber externen
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Wichtige Initiativen im Finanzbereich zur
Unterstützung der strategischen
Gesamtzielsetzung implementieren
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• Bestimmung und Kommunikation von Risikobereichen
• Performanceprognosen auf der Grundlage der
Performance in der Vergangenheit
• Bestimmung notwendiger Korrekturmaßnahmen
Kernkenntnisse
• Kenntnis von Markttrends, Risiken und Problemen
• Kenntnis der Key Performance Indicators (KPIs) für den
Strategieplan
• Business-Performance-Management
• Kenntnis der Wettbewerbsleistung
• Finanzplanung und -berichterstattung
• Rechnungslegung und Berichterstattung für Projekte und
andere einmalige Initiativen
• Erfahrung in der Bestimmung nicht finanzwirtschaftlicher
Treiber der finanzwirtschaftlichen Performance
• Erfahrung in Problemerkennung und Korrekturmaßnahmen
• Arbeit auf Executive-Ebene
• Markttrendanalyse
• Leiter wichtiger Funktionsbereiche: Risk, IT, Operations,
HR, Marketing und Vertrieb
• Finance Business Partner
• Strategieleiter
• Corporate Development Officer
Kernfähigkeiten
Kernkenntnisse
• Führungsfähigkeiten für die Durchsetzung von
Änderungen im Finanzbereich
• Festlegung und Kommunikation der Zielsetzungen und
Strategie für den Finanzbereich
• Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Business-Stakeholdern
zur Festlegung der Aufgaben der Finanzfunktion
• Überbrückung von Differenzen zwischen Stakeholdern im
Finanz- und Businessbereich
• Förderung wesentlicher Veränderungen im Finanzbereich
• Wie der Finanzbereich zu organisieren ist, damit er für
das Unternehmen Werte schaffen kann
• Verständnis der finanzwirtschaftlichen Prozesse und
Konsequenzen für das Betriebsmodell
• Komponenten des Finance Operating Model und deren
Zusammenwirken
• Finanzsysteme und Auswirkungen von Veränderungen
• Kosten- und Wertschöpfungstreiber
• Wesentliche Veränderungen im Finanzbereich
herbeiführen
• Verbesserung finanzwirtschaftlicher Prozesse
• Konzeptionelle Änderungen bei Finance Operating
Models
• Mitarbeit an der Entwicklung von Finanzsystemen
• Zusammenarbeit mit internen Kunden bei der
Umgestaltung der Leistungserbringung
• Chief Executive Officer
• Leiter wichtiger Funktionsbereiche: IT, Marketing, Risk,
Operations, HR
• Senior Finance Manager
• Finanzteams der Geschäftseinheiten
Fortschritte des
Unternehmens bei
der Umsetzung
strategischer Ziele
gegenüber externen
Stakeholdern
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Finanzierung, Unterstützung und Umsetzung
der vom CEO festgelegten Strategie
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Finanzierung,
Unterstützung
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der vom CEO
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Finanzierung,
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Fortschritte des
Unternehmens bei
der Umsetzung
strategischer Ziele
gegenüber externen
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Entwicklung und
Festlegung der
Gesamtstrategie für
das Unternehmen
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Entwicklung und Festlegung
der Gesamtstrategie für das Unternehmen
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Fortschritte
des Unternehmens
bei der Umsetzung
strategischer Ziele
gegenüber externen
Stakeholdern
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Finanzierung,
Unterstützung
und Umsetzung der
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Führungskräfte
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zur Unterstützung
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Unternehmens bei
der Umsetzung
strategischer Ziele
gegenüber externen
Stakeholdern
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Fortschritte des
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Repräsentation der laufenden Unternehmensentwicklungen, basierend
auf den strategischen Zielsetzungen,
bei den externen Stakeholdern
Kernfähigkeiten
Kernkenntnisse
• Unternehmensfinanzierung
• Priorisierung von Investitionstätigkeiten
• Entwicklung von Strategieplänen zur Erreichung
entsprechender Unternehmensziele
• Verständnis der wesentlichen Wertschöpfungstreiber
• Umsetzung von Strategieplänen in operative Pläne und
Ziele (einschließlich der Bestimmung der KPIs)
• Implementierungsprogramm erstellen
• Überwachung der Strategieentwicklung
• Vermögensmanagement
• Projektfinanzierung
• Finanzwirtschaftliches Risikomanagement
• Operatives Risikomanagement
• Strategische und operative Planung
• Performance-Management-Systeme
• Programm-Management
• Change-Management
• Mitwirkung bei der Ermittlung des Finanzierungsbedarfs
• Sicherung der Finanzierung für den Geschäftsbetrieb und
größere Projekte
• Management des Nettoumlaufvermögens
• Implementierung einer Strategie für das finanzwirtschaftliche Risikomanagement (z. B. Zinssatz, Fremdwährungen und Marktrisiko)
• Entwicklung von Strategieplänen
• Management großer, komplexer Verbesserungs-/
Änderungsprogramme
• Management einer Fusion oder Übernahme
• Risk Director
• Operations Director
• Externe Kapitalgeber
• Schlüsselinvestoren
• Treasurer
Kernfähigkeiten
Kernkenntnisse
• Unternehmensziele in eine klare Strategie umsetzen
• Finanzierungsprobleme und Risiken in Bezug auf die
Unternehmensstrategie erkennen
• Erstellung eines durchführbaren Strategieplans mit
Berücksichtigung der bekannten Restriktionen
• Kreativität bzw. konzeptionelle Fähigkeit, konventionelle
Denkmuster zu durchbrechen
• Analyse des Chancenportfolios
• Visionär/guter Kommunikator/Fähigkeit, Vertrauen zu
schaffen und Menschen zu motivieren
• Effektive Kommunikation von Finanzierungs- und
Risikoproblemen an andere Mitglieder der Führungseben
• Fundierte finanzwirtschaftliche Anstöße für die
Führungsspitze
• Strategische und operative Planung
• Entwurf eines Geschäftsmodells
• Szenarioplanung
• Guter Überblick über die Struktur der Branche und
branchentypische Herausforderungen
• Strategiesysteme (Strategie-Framework) und -theorien
• Kenntnis des Markt- und Wirtschaftsumfeldes
• Kenntnis des branchen- und organisationsspezifischen
Risikoprofils
• Hohe Bewertung der IT als Business Enabler
• Strategieentwicklung
• Entwicklung und Implementierung von Businessplänen
• Umsetzung von Plänen und Zielen überwachen;
gegebenenfalls korrigierende Maßnahmen ergreifen
• Operatives und finanzwirtschaftliches Risikomanagement
• Produkt- und Marktentwicklung
• Chief Operating Officer
• Chief Information Officer
• Risk Director
• Marketingleiter
• HR Director
• Strategieleiter
• Corporate Development Officer
Kernfähigkeiten
Kernkenntnisse
• Überzeugende Kommunikation der Performance
• Vergleich der Unternehmensperformance mit den
wichtigsten Konkurrenten
• Detaillierte Kenntnis der Haupttreiber der Wertschöpfung/der Schlüssel-KPIs und des diesbezüglichen
Verbesserungsinstrumentariums
• Lösungsorientierte Kommunikation bei Schlüsselrisiken
• Vorausschauende Sichtweise
• Vorausschauende Klärung von Fragen der Medien,
Analysten und Investoren
• Konstruktiver Ansatz bei Fragen von Aufsichtsinstanzen
• Betriebswirtschaftliche und branchenspezifische
Kenntnisse
• Kenntnis des Markt- und Geschäftsumfeldes
• Kenntnis der Auswirkungen der lokalen, regionalen und
globalen Wirtschaftslage auf die finanzwirtschaftliche
Performance
• Fachkenntnisse auf dem Gebiet des Rechnungswesens
für die Überwachung der Jahresabschlusserstellung
• Erstellung von Finanzinformationen zur Veröffentlichung
und zur Übermittlung an die Kapitalmärkte
• Umgang mit Stakeholdern außerhalb der Organisation
• Umgang mit den Medien
• Pflege der Beziehungen zu externen Prüfern
• Lösung wichtiger Rechnungslegungs- und Kontrollprobleme
• Vorsitzender
• Führungs- und Aufsichtsorgane
• Andere wichtige Governance-Ausschüsse
(z. B. Prüfung und Remuneration)
• Externe Prüfer
• Medien und Investoren
• Aufsichtsinstanzen (Regulatoren)
61
Hier finden Sie weitere interessante Studien
zu aktuellen Themen der CFO-Agenda
Die DNA des CFO
Was macht einen Chief Financial Officer aus?
Finance forte
Die Zukunft der Finanzführung
Ausführlichere Informationen zu diesem Bericht und zu unserem
Programm für CFOs erhalten Sie unter www.ey.com/cfo oder von
Ihrem EY-Ansprechpartner vor Ort.
62
CFO and beyond
Möglichkeiten und Wege außerhalb der
Finanzfunktion
Back seat or center stage?
Der CFO und die Medien
Versteckte Kosten bei Investitionen
in schnell wachsenden Märkten
Klug geteilt
Die Rolle des CFO bei der Abwägung
von Investitionen in entwickelten und
stark wachsenden Märkten
Anlagenotstand oder Finanzierungsengpass?
Herausforderungen für CFOs an beiden Enden des Liquiditätsspektrums
63
Kontakte
Ausführlichere Informationen zu diesem Bericht und zu unserem weiteren Programm für CFOs in Europa,
dem Nahen und Mittleren Osten, in Indien und Afrika (EMEIA) erhalten Sie von:
Deutschland
Österreich
Gerd Stürz
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
+49 211 9352 18622
[email protected]
Helmut Maukner
Ernst & Young
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft m.b.H.
+43 1 21170 1070
[email protected]
Schweiz
Ernst & Young AG
Deutschschweiz
Alessandro Miolo
Tel. +41 58 286 4654
[email protected]
Suisse romande
Pierre-Alain Cardinaux
Tel. +41 58 286 5294
[email protected]
64
65
EY | Assurance | Tax | Transactions | Advisory
About EY
EY is a global leader in assurance, tax, transaction and advisory services.
The insights and quality services we deliver help build trust and confidence in
the capital markets and in economies the world over. We develop outstanding
leaders who team to deliver on our promises to all of our stakeholders. In so
doing, we play a critical role in building a better working world for our people,
for our clients and for our communities.
EY refers to the global organization, and may refer to one or more, of the
member firms of Ernst & Young Global Limited, each of which is a separate
legal entity. Ernst & Young Global Limited, a UK company limited by
guarantee, does not provide services to clients. For more information
about our organization, please visit ey.com.
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CFO and beyond - Möglichkeiten und Wege außerhalb der

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