Organisatorische Wandlungsfähigkeit produzierender - IAO-Wiki

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In der Voruntersuchung »Organisatorische Wandlungsfähigkeit
produzierender Unternehmen – Unternehmenserfahrungen,
Forschungs- und Transferbedarfe« haben das Fraunhofer-Institut für
Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart, der Lehrstuhl Wirtschafts- und Industriesoziologie der Technischen Universität Dortmund
und das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung,
Karlsruhe die betrieblichen Anforderungen an organisatorische Flexibilität und Wandlungsfähigkeit untersucht, um hieraus Forschungsund Transferbedarfe abzuleiten.
Für die Zukunft ist zu erwarten, dass flexible und wandlungsfähige
Leistungsanbieter deutliche Wettbewerbsvorteile erreichen können.
Neue Modelle und Prinzipien für die Organisation der Produktion unter
Nutzung der Potentiale hoch qualifizierter Mitarbeiter, sowohl im
einzelnen Unternehmen als auch in Produktionsnetzwerken, müssen
hier als Schlüsselfaktoren angesehen werden.
Die Voruntersuchung wurde mit Mitteln des Bundesministeriums
für Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb des Rahmenkonzepts
»Forschung für die Produktion von morgen« gefördert und
vom Projektträger Forschungszentrum Karlsruhe (PTKA) betreut.
ISBN 978-3-8167-7530-0
Organisatorische Wandlungsfähigkeit produzierender Unternehmen
»Ist Flexibilität genug?« Mit dieser Frage konfrontierte Prof.
Dieter Spath die Teilnehmer eines öffentlichen Diskurses in Stuttgart.
Grundsätzlich, so die Antwort, muss zu Flexibilität noch Wandlungsfähigkeit kommen, damit produzierende Unternehmen auch zukünftig
im globalen Wettbewerb bestehen können. Wandlungsfähigkeit –
die Fähigkeit, ein etabliertes Arbeitssystem schnell und nachhaltig strukturell zu verändern – kann grundsätzlich an den drei Dimensionen
Mensch, Organisation und Technik ansetzen, wobei insbesondere der
Mensch und die Organisation zentrale Ansatzpunkte für die
Wandlungsfähigkeit bilden.
Herausgeber
Dieter Spath
Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO
Hartmut Hirsch-Kreinsen
Lehrstuhl Wirtschafts- und Industriesoziologie
der Technischen Universität Dortmund
Steffen Kinkel
Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI
Organisatorische Wandlungsfähigkeit
produzierender Unternehmen
Unternehmenserfahrungen, Forschungs- und Transferbedarfe
In der Voruntersuchung »Organisatorische Wandlungsfähigkeit
produzierender Unternehmen – Unternehmenserfahrungen,
Forschungs- und Transferbedarfe« haben das Fraunhofer-Institut für
Arbeitswirtschaft und Organisation, Stuttgart, der Lehrstuhl Wirtschafts- und Industriesoziologie der Technischen Universität Dortmund
und das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung,
Karlsruhe die betrieblichen Anforderungen an organisatorische Flexibilität und Wandlungsfähigkeit untersucht, um hieraus Forschungsund Transferbedarfe abzuleiten.
Für die Zukunft ist zu erwarten, dass flexible und wandlungsfähige
Leistungsanbieter deutliche Wettbewerbsvorteile erreichen können.
Neue Modelle und Prinzipien für die Organisation der Produktion unter
Nutzung der Potentiale hoch qualifizierter Mitarbeiter, sowohl im
einzelnen Unternehmen als auch in Produktionsnetzwerken, müssen
hier als Schlüsselfaktoren angesehen werden.
Die Voruntersuchung wurde mit Mitteln des Bundesministeriums
für Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb des Rahmenkonzepts
»Forschung für die Produktion von morgen« gefördert und
vom Projektträger Forschungszentrum Karlsruhe (PTKA) betreut.
ISBN 978-3-8167-7530-0
Organisatorische Wandlungsfähigkeit produzierender Unternehmen
»Ist Flexibilität genug?« Mit dieser Frage konfrontierte Prof.
Dieter Spath die Teilnehmer eines öffentlichen Diskurses in Stuttgart.
Grundsätzlich, so die Antwort, muss zu Flexibilität noch Wandlungsfähigkeit kommen, damit produzierende Unternehmen auch zukünftig
im globalen Wettbewerb bestehen können. Wandlungsfähigkeit –
die Fähigkeit, ein etabliertes Arbeitssystem schnell und nachhaltig strukturell zu verändern – kann grundsätzlich an den drei Dimensionen
Mensch, Organisation und Technik ansetzen, wobei insbesondere der
Mensch und die Organisation zentrale Ansatzpunkte für die
Wandlungsfähigkeit bilden.
Herausgeber
Dieter Spath
Steffen Kinkel
Impressum
Die Voruntersuchung wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für
Bildung und Forschung (BMBF) innerhalb des Rahmenkonzepts
»Forschung für die Produktion von morgen« gefördert und vom
Projektträger Forschungszentrum Karlsruhe (PTKA) betreut.
Satz
Dörr und Schiller, Satz- und Datentechnik
Produktion, Titelgestaltung
Anette Grimmel, Petra Riesemann
Druck
Fraunhofer Informationszentrum Raum und Bau IRB, Stuttgart
© Fraunhofer IAO, Stuttgart 2008
Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk ist einschließlich seiner Teile
urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die über die engen Grenzen
des Urheberrechtsgesetzes hinausgeht, ist ohne schriftliche Zustimmung
des Fraunhofer IAO unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für
Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen sowie die Speicherung
in elektronischen Systemen.
Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart
Printed in Germany
ISBN 978-3-8167-7530-0
Herausgeber
Dieter Spath
Steffen Kinkel
Das Projektteam
Dr. Jörg Abel
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Wirtschaftsund Industriesoziologie der Technischen Universität Dortmund
Dr. Steffen Kinkel
Leiter des Competence Center Industrie- und
Serviceinnovationen am Fraunhofer ISI, Karlsruhe
Dipl.-Ing. Peter Rally
Leiter des Marktstrategieteams Produktionssystemplanung am Fraunhofer IAO, Stuttgart
Dipl.-Ing. Oliver Scholtz
Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Marktstrategieteam
Produktionssystemplanung am Fraunhofer IAO, Stuttgart
Dr. Wolfgang Schweizer
Leiter des Competence Center Produktionsmanagement
am Fraunhofer IAO, Stuttgart
Inhalt
1
Zusammenfassung
2
Ausgangslage, Zielsetzung und Methodik der Voruntersuchung
11
2.1
Ausgangslage und Problemstellung
11
2.2
Zielsetzung der Voruntersuchung
14
2.3
2.3.1
2.3.2
16
16
2.3.3
Methodik
Vorgehensweise
Datenbasis und Methode der ISI-Erhebung »Modernisierung
der Produktion 2006«
Interviewleitfaden und Auswahl der Firmen
3
Stand der Wissenschaft und der industriellen Anwendung
23
3.1
Vorhandene Ansätze
23
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
Forschungsprojekte
Europäische Kommission – Forschung
Deutsche Forschungsgemeinschaft
Rahmenkonzept »Forschung für die Produktion von morgen«
des Bundesministeriums für Bildung und Forschung
Programm »Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt« des Bundesministeriums für Bildung
und Forschung
26
26
30
4
Problembereiche und Handlungsfelder
49
4.1
Mehr Flexibilität durch Organisation – Nutzung organisatorischer Flexibilitätsbefähiger im deutschen Verarbeitenden Gewerbe
Stellenwert flexibilitätsorientierter Strategien in der Industrie
Verbreitung flexibilitätsfördernder Organisationskonzepte (Befähiger)
Flexibilitätswirkungen der organisatorischen Befähigerkonzepte
Fazit: Betriebliche Nutzung organisatorischer Flexibilitätsbefähiger nicht
ausgereizt
3.2.4
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.2
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4
Darstellung ausgewählter Unternehmen
Hersteller von Türen und Toren
Büromöbelhersteller
Hersteller von Falzanlagen
Landmaschinenhersteller
Hersteller von Stanzformen und Werkzeugen
Hersteller von Gas-Sicherheitstechnik
6
18
21
36
44
49
49
52
62
65
66
66
69
72
75
79
83
4.2.7
4.2.8
4.2.9
Kunststoffproduzent
Hersteller von Spannzeugen und Antriebstechnik
Hersteller von optischen Geräten
87
90
94
4.3
Zusammenfassung der empirischen Erhebung
97
4.4
4.4.1
4.4.2
4.4.3
4.4.4
Öffentlicher Diskurs
Einführung und Beiträge der Industrie
Workshop Personal und Personalinstrumente
Workshop Zwischenbetriebliche Kooperationen
Workshop Prozessorientierte Organisation
99
99
104
107
111
5
Fazit
115
6
Zitierte und weiterführende Literatur
123
5
1
Zusammenfassung
Dieser Bericht dokumentiert die Ergebnisse der vom Bundesministerium für Bildung
und Forschung (BMBF) geförderten Voruntersuchung »Wandlungsfähige Organisation produzierender Unternehmen«, die vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft
und Organisation, Stuttgart, dem Lehrstuhl für Wirtschafts- und Industriesoziologie
der Technischen Universität Dortmund und dem Fraunhofer-Institut für System- und
Innovationsforschung, Karlsruhe, durchgeführt wurde.
Die Zielsetzung der Voruntersuchung war, bestehende Forschungs- und Transferbedarfe sowie erste konkrete Ansätze in bezug auf die betrieblichen Anforderungen
an Flexibilität und Wandlungsfähigkeit zu erheben und hieraus Forschungs- und
Transferbedarfe abzuleiten. Parallel zu dieser Voruntersuchung gibt es eine weitere
Vorstudie zu dem Thema wandlungsfähige Produktionssysteme, die sich mit der technischen und technologischen Wandlungsfähigkeit von produzierenden Unternehmen
befasst und im ersten Quartal 2008 abgeschlossen wird.
Wesentliche Handlungsfelder der organisatorischen Wandlungsfähigkeit beziehen
sich auf die Bereiche
– Personal und Personalinstrumente,
– zwischenbetriebliche Kooperationen und
– prozessorientierte Organisation.
In der folgenden Zusammenfassung zu diesen Bereichen wird aufgezeigt, wo Handlungsfelder eher im Sinne eines noch nicht erfüllten Transferbedarfes von vorliegenden Erkenntnissen einzuordnen sind und wo es sich um neuen Forschungsbedarf
in diesen Bereichen handelt. Die einzelnen Punkte werden im Kapitel Fazit noch
einmal ausführlich beschrieben.
Zu den im Folgenden genannten Forschungs- und Transferbedarfen kommen noch
eine Reihe von Fragestellungen hinzu, die unabhängig von den drei Dimensionen
formuliert werden können. So ist zunächst in einer generellen Perspektive zu klären,
wie die Unternehmen ihre Bedarfe an Flexibilität und Wandlungsfähigkeit überhaupt
erkennen können und welche Rolle die Schnelligkeit von Wandel künftig einnimmt,
m.a.W.: Wie wichtig wird der Zeitfaktor? Sind hier neue Methoden und Instrumente
für die organisatorische Wandlungsfähigkeit gefordert? Weiterhin stellt sich die
grundsätzliche Frage, wie Unternehmen Wandel im Sinne von »Wandlungsmanövern« üben können. Zwar wurden zu diesen Fragen erste Hinweise in den Vorträgen
auf dem Stuttgarter Diskurs gegeben, aber dennoch bleibt die Frage unbeantwortet,
wie diese in KMU praktikabel angewendet werden können.
Personal und Personalinstrumente
Der Mensch gilt als der entscheidende Erfolgsfaktor für die Umsetzung der Flexibilitäts- und Wandlungsanforderungen und damit – angesichts des turbulenten Marktgeschehens – auch für den Unternehmenserfolg. Dies bestätigt sowohl die Aufarbei-
6
Zusammenfassung
tung der bisherigen Forschungsvorhaben als auch die eigene empirische Untersuchung in ausgewählten Unternehmen.
Transferbedarf
– Eine zentrale Herausforderung für die Unternehmen ist die Bewältigung der
Weiterbildungsanforderungen. Vielfach erfährt das Thema, allen Beteuerungen
zum Trotz, nicht die gebührende Aufmerksamkeit, weil Weiterbildung (»lebenslanges Lernen«) noch nicht tief genug in dem Bewusstsein der Geschäftsleitungen
und Führungskräfte verankert ist.
– Insbesondere seit den neunziger Jahren werden verschiedene Führungsinstrumente wie Zielvereinbarungen oder Mitarbeitergespräche intensiv diskutiert. Hier
gilt es, die vorhandenen Instrumente auf die spezifischen Bedingungen von KMU
auszurichten, Überzeugungsarbeitarbeit zu leisten und Unterstützung bei der
Implementierung zu leisten.
– Die Mitarbeiterbeteiligung wird von den Unternehmen immer noch als Problem
dargestellt. Hier gilt es, existierende Verfahren und Methoden der Mitarbeiterbeteiligung den Unternehmen näher zu bringen.
Forschungsbedarf
– Sowohl in den Betriebserhebungen als auch auf der Diskursveranstaltung zeigten
sich Defizite bei Führungskräften als den Vermittlern betrieblichen Wandels. Hierzu
bedarf es einerseits genauerer Untersuchungen über die Ursachen und andererseits der Entwicklung von Konzepten und Instrumenten für die Führungskräfte.
– Das Instrument der Mehrfachqualifikationen wird von vielen Unternehmensvertretern als entscheidender Flexibilitätsvorteil gesehen, wobei es auch um neue
Qualifikationsmerkmale durch mehr Entscheidungsspielräume, höhere Autonomie
oder gestiegene Kommunikationsanforderungen geht. Wie Mehrfachqualifikationen in jeweils spezifischen Kontexten auszusehen haben und wie sie vermittelt
werden, bedarf weiterer Forschungsanstrengungen.
– Es fehlen angemessene Konzepte zur Vereinfachung der zum Teil äußerst
komplexen Arbeitssysteme, um so auch weniger qualifizierten Beschäftigten eine
Chance zu geben und die Unternehmen von Aufwendungen in die Qualifizierung
zu entlasten.
– Aus Sicht der Arbeitszeitgestaltung, gilt es Konzepte der Work-Life-Balance zu
entwickeln, die auch den Mitarbeitern Flexibilitätsspielräume eröffnen.
– Aus der Sicht der betrieblichen Praktiker in kleinen und mittleren Unternehmen
fehlen geeignete Konzepte für Modelle zur Gestaltung der Lebensarbeitszeit.
Zwischenbetriebliche Kooperationen
Viele Netzwerkbeziehungen von KMU, insbesondere mit internationalen Zulieferern
oder der Großindustrie, sind mit mehr oder weniger großen Problemen behaftet.
Angefangen von unsicheren Bevorratungsebenen, unzureichender Flexibilität der
Partner bis zu Qualitäts- oder Kommunikationsproblemen werden diese Netzwerke
mit einem relativ großen Aufwand betrieben, ohne dass die Probleme zufriedenstel-
7
lend gelöst werden. Hinzu kommen neue Anforderungen aus notwendigen Kooperationen in Entwicklungs- und Produktionsbereichen jenseits marktlicher Zulieferbeziehungen.
Transferbedarf
– Die Hemmschwellen zur Kooperation bei Forschung und Entwicklung sind bei
KMU immer noch sehr hoch. Hier wird gewünscht, entsprechende »Good
practice«-Beispiele von bei Entwicklungskooperationen erfahrenen Unternehmen
zu sammeln und die Vorgehensweisen und Erfolgsfaktoren für die Bedarfe der
KMU herauszuarbeiten.
– Für das Erkennen wichtiger technologischer Trends und zur flexiblen Aneignung
durch das Auffinden potenzieller Partner, die bereits nutzbare Kompetenzen
aufgebaut haben, sind geeignete Beratungsangebote oder Kompetenzzentren zu
installieren, deren Leistungen spezifisch für die Bedarfe der KMU zu konzipieren
sind.
Forschungsbedarf
– Zur flexiblen, aber risikoarmen Vergabe von Fertigungs- und Entwicklungsaufgaben an externe Partnern fehlen geeignete Werkzeuge, die rasch und verlässlich
helfen zu bewerten, welche Entwicklungsleistungen ohne die Gefahr eines Knowhow-Verlustes outgesourct werden können und für welche Leistungen auch
weiterhin Ankopplungs- und Prozesskompetenzen vorgehalten werden müssen.
– KMU haben Schwierigkeiten, in komplexen verschachtelten Netzwerken (»supply
nets«), insbesondere mit größeren Unternehmen und ausländischen Partnern,
erfolgreich zu agieren. Hier besteht noch grundlegender Methoden- und Gestaltungsbedarf. Gefragt sind hier geeignete Referenz- und Steuerungskonzepte, die
es auch KMU mit ihren begrenzten personellen und Management-Kapazitäten
erlauben, komplexe »supply nets« sicher zu koordinierenund flexibel entsprechend
der jeweiligen Kundenwünsche und Marktbedingungen auszulasten.
– Beim Outsourcing können KMU nur schwer entscheiden, welche Wertschöpfungstiefe für Ihre Anforderungen die Richtige ist, um bei Bedarf wandlungsfähig zu
bleiben. Hilfreich wären hier für die Belange der KMU geeignete Organisationsund Referenzmodelle, die es erlauben, »atmende« Zuliefererkooperationen –
insbesondere mit regionalen Partnern – unter Beibehaltung einer hohen eigenen
Wertschöpfungstiefe aufzubauen, ohne dazu kostspielige Überkapazitäten
vorhalten zu müssen.
– Um einen Kooperationspartner vorab bewerten zu können, fordern die Unternehmen geeignete Bewertungsmethoden, die KMU helfen, auf Basis zentraler
Kriterien der Wandlungsfähigkeit rasch und dennoch einigermaßen verlässlich
einschätzen zu können, welche potenziellen Partner sich als offen und damit
»kooperationsfähig« genug erweisen könnten, um die geforderten Anforderungen
an Anpassungsfähigkeit in gemeinsamen Netzwerkbeziehungen mittragen zu
können.
8
Zusammenfassung
– Um zu erkennen, welche technologischen Trends hohe Auswirkungen auf das
eigene Geschäft haben und Wandlungsfähigkeit erfordern, wurden geeignete
Werkzeuge mit »Radarfunktion« für die zukunftsorientierte Technologie-Trendanalyse gefordert. Diese Tools sollten gleichzeitig in der Lage sein, Suchstrategien
und -kriterien für die strukturierte Suche nach kompetenten externen Partnern
bereitzustellen und mit geeigneten Vorgehensweisen zu unterstützen.
Prozessorientierte Organisation
Die prozessorientierte Organisation folgt dem Leitbild, dass sich der strukturelle
Aufbau eines Unternehmens an den notwendigen betrieblichen Prozessen orientiert.
In diesem Themenfeld sind sowohl die strukturellen aufbauorganisatorischen als auch
die ablauf- und arbeitsorganisatorischen Fragestellungen verankert.
Transferbedarf
– Durch Reorganisation und Dezentralisierung kommt es in den Unternehmen immer
wieder zu erheblichen Kommunikationsschwierigkeiten sowohl horizontal als
auch vertikal. Betrachtet man die Möglichkeiten zur Kommunikationsunterstützung, die aus den Projekten zum Projektmanagement, simultaneous engineering,
usw. zur Verfügung stehen, kann in diesem Handlungsfeld von einem Transferbedarf ausgegangen werden.
– Für die Dimensionierung von logistischen Regelkreisen scheint es einen Transferbedarf für spezifische Branchen und Prozessfertiger zu geben. Hier könnten GoodPractice-Beispiele und entsprechende Beratungsangebote weiterhelfen.
Forschungsbedarf
– Segmentierung ist für viele Unternehmen ein Instrument zur Flexibilisierung und
für mehr Transparenz. Um die Frage der Abstimmung von zentralen und dezentralen Funktionen von Segmenten oder Gruppen zu unterstützen, sind Instrumente
notwendig, mit denen aus den operativen Aufgaben und den notwendigen
Prozessen Hinweise zur Bestimmung des Autonomiegrades dezentraler Organisationseinheiten abgeleitet werden können.
– Es wurden Instrumente gefordert, mit denen der Bedarf an Wandlungsfähigkeit in
dezentralen Einheiten beurteilt werden kann. Ein Weg hierzu wären Instrumente
zur Bewertung von Strukturen und Abläufen.
– Die Unternehmen vermissen Strategien zur Umsetzung von Wandel. Angefangen
von den Fragestellungen welche Prozesse Top-Down und welche Bottom-Up
gefahren werden sollen, bis hin zur Unterstützung des Gesamtprozesses werden
Hilfsmittel und Instrumente vermisst.
– Im Rahmen der Voruntersuchung wurde ein erheblicher Bedarf an Lösungskonzepten zur flexiblen Kapazitäts- und Personaleinsatzplanung festgestellt.
Die derzeit angewendeten Verfahren sind mit einem erheblichen personellen
Aufwand verbunden.
– Je nach Kundenanforderungen können Unternehmen an der Lieferschnittstelle mit
unterschiedlichen Geschäftsstrategien im Sinne von Lagerfertigung oder Direktlie-
9
ferung oder auch Just-in-Time-Strategien erhebliche Verbesserungen in den
Prozessen erreichen. Instrumente und Hilfsmittel zur Festlegung und Gestaltung
von Geschäftsstrategien in diesem Sinne fehlen.
10
2
Ausgangslage, Zielsetzung und Methodik
der Voruntersuchung
2.1
Ausgangslage und Problemstellung
Im globalen Wettbewerb ist ein zunehmend dynamischer und turbulenter »Produktionsmarkt« entstanden. Damit befinden sich deutsche Produktionsstandorte verstärkt
im Wettbewerb um Produktionsaufträge – die Wettbewerbsvorteile durch Technologievorsprung und Qualität der Infrastruktur sind zurückgegangen –, ausländische
Standorte haben hier stark aufgeholt und können meist günstigere Arbeitskosten in
die Waagschale werfen. Damit ist es für Unternehmen häufig der »einfachere« Weg,
Kostenverbesserungen durch Verlagerung von Produktion als durch Produktivitätsverbesserung an bestehenden Standorten zu erschließen.
Allerdings bieten die Dynamik der Nachfragemärkte und die zunehmende Individualisierung von Produkt- und Leistungsangeboten Chancen für Unternehmen, die in
der Lage sind, sich zeitnah an Veränderungen im Markt anzupassen. Dies erfordert
einerseits eine hohe Flexibilität in der Leistungserstellung und andererseits eine hohe
Wandlungsfähigkeit in Prozessen, Ressourcen und Strukturen für die Anpassung an
neue oder veränderte Produkte und Leistungsangebote.
Für die Zukunft ist zu erwarten, dass flexible und wandlungsfähige Leistungsanbieter
deutliche Wettbewerbsvorteile erreichen können. Neue Modelle und Prinzipien für
die Organisation der Produktion mit Nutzung der Potentiale hoch qualifizierter Mitarbeiter, sowohl im einzelnen Unternehmen als auch in Produktionsnetzwerken,
müssen hier als Schlüsselfaktor angesehen werden.
Der Begriff Wandlungsfähigkeit leitet sich aus den Diskussionen zur Flexibilität ab, die
gezeigt haben, dass der Begriff Flexibilität den heutigen Markterfordernissen nicht
mehr gerecht wird (»Flexibilität ist nicht genug!«). Wenn man Flexibilität als grundsätzlich vorhandene Eigenschaften eines Systems ansieht, wie sie z. B. durch die
Mehrfachqualifikation von Mitarbeitern oder technische Überkapazität implementiert
werden kann, so ist Wandlungsfähigkeit die Fähigkeit, ein etabliertes System schnell
und nachhaltig strukturell zu verändern, d. h. dass das System seinen geplanten
Flexibilitätskorridor verlässt und ein neues Niveau zur Erstellung von Dienstleistungen
und Produkten erreicht. Flexibilität ist also die Eigenschaft, vorhandene Spielräume
in einem etablierten System schnell und mit einem geringen Reaktionsaufwand zu
nutzen, wohingegen sich Wandlungsfähigkeit als nachhaltige Veränderung dieses
etablierten Systems darstellt (Abbildung 1).
Da vorgehaltene Flexibilität häufig zusätzliche Kosten verursacht, z. B. bei technischer
Überkapazität, müssen Flexibilität und Wandlungsfähigkeit im betriebsspezifischen
Einzelfall immer genau untersucht und für den jeweiligen Einsatzfall bewertet
werden.
11
?
Flexibilität
– Veränderung in einem gegebenen
Korridor (Gültigkeitsbereich)
– Muss vorab installiert werden, d.h.
Ressourcen müssen vorgehalten
werden
Wandlungsfähigkeit, Wandel
– Prozess vom Eintreten der
Veränderung bis zu umgesetzten,
funktionierenden Maßnahmen
– Nachhaltige Veränderung
– Strukturelle Anpassungen im
Unternehmen
– Potenziale für schonenden
Ressourceneinsatz (Kapital,
Technik/Material/Energie, Mensch)
erschließbar
Abbildung 1: Zum Begriff Wandlungsfähigkeit
Ein weitere Sichtweise zum Begriff Wandlungsfähigkeit findet sich in einer Studie von
Wiendahl, bei der verschiedene Veränderungstypen in Abhängigkeit von betrieblichen Ebenen betrachtet werden (vgl. Abbildung 2) (Wiendahl 2002). In dieser
Darstellung von einzelnen Veränderungsbegriffen und betrieblichen Ebenen können
Aussagen darüber getroffen werden, auf welchen betrieblichen Ebenen bestimmte
Reaktionsweisen, auch im Hinblick auf Auftragsschwankungen und Varianzänderungen, überhaupt greifen können. Wandlungsfähigkeit bezieht sich hier auf
Produkte und Systeme eines Unternehmens auf der Ebene der Generalstruktur.
Wandlungsfähigkeit kann sich auf technische oder organisatorische Methoden oder
Prozesse beziehen; der Mensch ist dabei das aktive Bindeglied, das für die kreativen
Umsetzungen der Wandlungsmaßnahmen befähigt sein muss. Zwar wurden in der
Vernetzung der Datenverarbeitungssysteme (CIM) enorme Fortschritte erzielt,
der Mensch wird aber auch in Zukunft, insbesondere vor dem Hintergrund der steigenden Ansprüche an die Mengen- und Variantenflexibilität, weiterhin im Mittelpunkt der produzierenden Unternehmen stehen und kreativer Leistungsträger
bleiben. Aus den teils schlechten Erfahrungen mit technischer Flexibilisierung in den
achtziger Jahren ist bekannt, dass Flexibilität und – noch ausgeprägter – Wandlungsfähigkeit auch als Mitarbeiter- und Organisationsthema zu betrachten ist. Um bei
technischen Investitionen die Fehler der Vergangenheit wie
12
der Voruntersuchung
Marktleistungsebene
Produkt-/
Serviceportfolio
Produkte
Systeme
Komponenten
Subsysteme
Werkstücke
Baugruppen
Fertigungs-/
Fügeoperationen
Agilität
Wandlungsfähigkeit
Flexibilität
Rekonfigurierbarbeit
Umrüstbarkeit
Einzelplatz
Gruppe
Bereich
Generalstruktur
Standort
Produktionsleistungsebene
Abbildung 2: Veränderungstypen nach Wiendahl (2002)
– falsche Annahmen zu Variantenentwicklung und Lebenszyklus der Produkte,
– Fehleinschätzung der Planungskosten und
– Fehlentwicklungen bei den Folgekosten durch nicht erreichte Gesamtverfügbarkeiten oder negativen Entwicklungen bei den Gemeinkosten
zu vermeiden, muss technische Flexibilität und Wandlungsfähigkeit sehr genau
geplant und immer in ein adäquates organisatorisches Konzept eingebunden
werden. Dieses Konzept zeichnet sich durch eine hohe Fähigkeit zur Anpassung an
veränderte Rahmenbedingungen und eine schnelle Anpassung der Prozesse aus.
In einer Studie des Fraunhofer IAO (Spath et al. 2003), wurde festgestellt, dass die
Betriebe die personalen Barrieren für Wandlungsfähigkeit weit stärker gewichten als
die betrieblichen Barrieren wie z. B. Finanzierungs- oder EDV-Probleme oder Schwierigkeiten im Informations- und Projektmanagement. Die Studie zeigt auf, dass
Veränderungsprozesse mehr denn je auf die Unterstützung der Beschäftigten angewiesen sind. Werden die Betroffenen von Anfang an aus der Veränderung herausgehalten, kann sich keine nennenswerte Motivation zur Unterstützung von Veränderung herausbilden. Die Beteiligung der Mitarbeiter ist wesentlich für die
erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprozessen. Dabei kommt es nicht auf die
bloße Breite der Beteiligung an, sondern vielmehr auf die systematische Aktivierung
relevanter Personen und Gruppen in einzelnen Phasen eines Veränderungsprozesses.
Die Studie zeigt weiterhin, dass die Beteiligung von Mitarbeitern und Führungskräften sowohl konsensorientiert und ressourcenschonend als auch effektiv gestaltet
13
werden kann. Vor diesem Hintergrund sind Methoden und Instrumente, die sich mit
Personal, Personalprozessen und dem weiten Feld der Arbeitsorganisation befassen,
mit einem erheblichen Einfluss auf die Handlungsfelder der organisatorischen Wandlungsfähigkeit zu betrachten.
Es ist anzunehmen, dass zukünftige Arbeitssysteme zum einen intern durch eigenverantwortliche, dezentrale Einheiten und zum anderen intensiv von der Vernetzung
mit den indirekten Bereichen und externen Lieferanten und Kunden geprägt sein
werden. Das Thema Wandlungsfähigkeit durchdringt somit die gesamte Prozesskette
vom Lieferanten bis zum Kunden. Für eine erfolgreiche Auftragsabwicklung ist es also
entscheidend, dass die Leistungseinheiten in diesen Prozessketten eine ausgeprägte
Kooperationsfähigkeit besitzen.
Die wesentlichen Bereiche der Problemstellungen zur organisatorischen Wandlungsfähigkeit produzierender Unternehmen sind also
– prozessorientierte Organisation.
2.2
Zielsetzung der Voruntersuchung
Die Voruntersuchung »Wandlungsfähige Organisation produzierender Unternehmen« hatte sich das Ziel gesetzt, bestehende Forschungs- und Transferbedarfe
sowie erste konkrete Ansätze in bezug auf die betrieblichen Anforderungen an
Flexibilität und Wandlungsfähigkeit zu erheben. Ausgehend von den derzeitigen
Wettbewerbsbedingungen (Globalisierung, verschärfte Konkurrenzbedingungen,
kundenindividuelle Produkte etc.) wurden Flexibilität und Wandlungsfähigkeit als
entscheidende Faktoren für die Standort- und Beschäftigungssicherung produzierender Unternehmen gesehen. Mit der Voruntersuchung sollte demzufolge ein
Beitrag geleistet werden, Schwächen und Probleme, aber auch Stärken von Unternehmen herauszuarbeiten, um hieraus Anforderungen für zukünftige Forschungsprogramme und Transferaktivitäten ableiten zu können.
Die generelle Zielsetzung soll unter Bezugnahme auf zwei Schwerpunktsetzungen
erreicht werden:
– Zum einen stellte die Voruntersuchung insbesondere kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in den Mittelpunkt. da diese in besonderer Weise von den
derzeitigen Marktturbulenzen betroffen sind. Zwar verfügen sie schon aufgrund
ihrer Betriebsgröße per se im Vergleich zu Großunternehmen günstigere Voraussetzungen insbesondere für Flexibilität, aber sie haben auch entscheidende strukturelle Probleme, die insbesondere in ihren begrenzten Ressourcen liegen, und
14
der Voruntersuchung
darum einer besonderen Aufmerksamkeit bedürfen. Die Restriktionen der
Ressourcen beziehen sich auf die Finanzen, die Organisation, das Personal und
nicht zuletzt die Managementfähigkeiten.
– Zum anderen konzentriert sich die Voruntersuchung auf die Dimensionen Organisation, Personal und Kooperation, da diese in besonderer Weise sowohl Einfluss
haben auf als auch betroffen sind von den Auswirkungen flexibler und wandlungsfähiger Unternehmensstrukturen. Zudem verweisen sie auf relevante Restriktionen
von KMU.
Die Ziele der Voruntersuchung lauten im Einzelnen:
Beschreibung der Markt- und Produktionsszenarien
Die Anforderungen an Flexibilität und Wandlungsfähigkeit von Unternehmen hängen
entscheidend von den jeweiligen Markt- und Produktionsbedingungen ab, unter
denen die Unternehmen agieren. Einzelfertiger werden andere Anforderungen haben
an Flexibilität und Wandlungsfähigkeit als Serienfertiger, Büromöbelhersteller wieder
andere als Automobilzulieferer. Demzufolge sind Markt- und Produktionsszenarien
für ausgewählte Branchen des Verarbeitenden Gewerbes aufzustellen.
Flexibilitäts- und Wandlungsanforderungen
Ein zentrales Ziel der Voruntersuchung ist die Erhebung und Beschreibung aktueller
und zukünftiger Flexibilitäts- und Wandlungsanforderungen von produzierenden
Unternehmen. Hierfür dienen insbesondere die Auswertung der Umfrage
»Modernisierung der Produktion« des Fraunhofer ISI sowie die Befragungen in insgesamt neun ausgewählten Unternehmen. Erreicht werden soll damit eine an den
tatsächlichen Bedarfen der Unternehmen orientierte Ableitung von Flexibilitäts- und
Wandlungsanforderungen in bezug auf die Dimensionen Organisation, Personal
und Kooperation.
Wandlungsbedarf bei KMU: Probleme und Restriktionen
Kleine und mittlere Unternehmen unterliegen spezifischen organisatorischen, finanziellen, personellen, zeitlichen und manageriellen Restriktionen, die Auswirkungen
auf ihre Wandlungsfähigkeit haben. Besondere Probleme liegen hierbei für KMU
zunächst in der Sicherung ihrer Ressourcen und Kernkompetenzen, die durch Wandlungsfähigkeit nicht gefährdet werden dürfen. Als eine weitere Dimension sind die
Beschäftigten und die Arbeitsorganisation anzuführen; hier wird insbesondere nach
Arbeitszeit, Weiterbildung und Entgelt zu unterscheiden sein. Wandlungsfähigkeit
hat auch Auswirkungen auf die betriebliche Arbeitspolitik, die als dritte Dimension
aufgenommen wird. Die sich herausbildenden Anforderungen für die Entwicklung
eines wandlungsfähigen Unternehmens sowie die daraus resultierenden Konsequenzen werden das betriebliche und überbetriebliche Interessengefüge verändern.
Als letzte Dimension werden die betriebliche Kommunikationskonzepte betrachtet,
da Unternehmen, die sich als wandlungsfähig bezeichnen, andere Kommunikations-
15
strukturen aufweisen werden als Unternehmen, die als eher starr und unflexibel
gelten müssen.
Ableitung des Forschungs- und Handlungsbedarfs
Das zentrale Ziel der Voruntersuchung wird die Formulierung von Forschungs- und
Handlungsbedarfen sein. Diese resultieren aus den zuvor genannten Zielen und sollen
eine Orientierung für die zukünftige Ausrichtung der produktionsbezogenen
Forschung in Hinblick auf die Flexibilität und Wandlungsfähigkeit in bezug auf die
zentralen Dimensionen Organisation, Personal und Kooperation leisten. Konkret soll
es möglich sein, auf der Basis der Ergebnisse der Voruntersuchung Bekanntmachungen im Rahmenprogramm »Forschung für die Produktion für morgen« zu
entwickeln.
Identifikation von Wissen für Transfermaßnahmen
Weiteres konkretes Ziel der Voruntersuchung ist es, neben der Formulierung von
Forschungs- und Handlungsbedarfen, Wissen, d. h. schon vorliegende Forschungsergebnisse, Lösungsansätze und Gestaltungskonzepte zu recherchieren und zu
identifizieren, die aufgrund ihres begründeten und fundierten Charakters unmittelbar
für Transfermaßnahmen im Kontext des Rahmenprogramms bereit gestellt werden
können.
2.3
Methodik
2.3.1
Vorgehensweise
Die Methodik der Voruntersuchung spiegelt sich auch in der Struktur dieser
Broschüre wider. Nach der Auswertung vorhandener Ansätze (Kapitel 3.1). wurden
erste Thesen an den Ergebnissen der »ISI-Erhebung Modernisierung der Produktion
2006« gespiegelt (Kinkel et al. 2007) und hieraus ein Interviewleitfaden generiert um
eine empirische Erhebung zur organisatorischen Wandlungsfähigkeit mit ausgewählten Unternehmen durchzuführen (siehe auch Kapitel 4.2). Die Ergebnisse dieser
Interviews waren die Grundlage für den am 20. November 2007 durchgeführten
öffentlichen Diskurses (Kapitel 4.4).
Für die Auswertung vorhandener Ansätze wurde die Literatur im Umfeld der Produktionsforschung zur organisatorischen Wandlungsfähigkeit gesichtet. Die wesentlichen Ansätze sind in Kapitel 3.1 in kurzer Form dargestellt. Weiterführende Literatur
auch zu ausgewählten Einzelthemen finden sich im Kapitel 6. Die Auswertung der
vorhandenen Ansätze wurde in Szenarien und Thesen überführt, die vom FraunhoferInstitut für System- und Innovationsforschung auf Basis des Datenmaterials der »ISIErhebung Modernisierung der Produktion 2006« eine erste quantitative Auswertung
16
der Voruntersuchung
ergaben. Mit diesen Szenarien, Thesen und Ergebnissen wurde ein Interviewleitfaden
entwickelt.
Um einen Einblick in die aktuelle Problemlage produzierender Unternehmen im
Themenfeld organisatorische Wandlungsfähigkeit zu erhalten und diese charakterisieren zu können, wurden zunächst explorative Experteninterviews mit Unternehmen
– dort jeweils mit der Geschäftleitung und der operativen Auftragssteuerung –
geführt. Als Interviewverfahren wurde ein leitfadengestützes, offenes Interview
geführt, das mit einem Aufzeichnungsgerät mitgeschnitten wurde. Die gewählte
Form eines offenen Interviews entlang eines Interviewleitfadens hat den Vorteil, dass
die subjektive Sicht des Interviewpartners auf die Fragestellungen zum Tragen
kommen. Hierdurch sind bestimmte Massnahmen und Vorgehensweisen der Unternehmen besser nachvollziehbar.
Mit den Ergebnissen der dokumentierten Interviews konnten für die bereits in der
Problemlage erkannten Themenfelder Personal, Kooperation und Organisation die
Thesen weiter verdichtet und spezifiziert werden. Gleichzeitig wurden erste Lösungspotentiale formuliert und mit den Thesen eine Grundlage für die Workshops im
öffentlichen Diskurs geschaffen.
Für den öffentlichen Diskurs wurden gezielt Personen aus Wirtschaft und Forschung
eingeladen. Die hohe Resonanz mit über 100 Teilnehmern dokumentiert auch auf
diese Weise den hohen Stellenwert des Themas in Wirtschaft und Forschung.
Im Diskurs wurde den Teilnehmern das Thema in kompromierter Form vorgestellt.
Für diesen Diskurs wurden drei Industriepartner gewonnen, die bereits umfangreiche
Maßnahmen zur organisatorischen Wandlungsfähigkeit in ihren Unternehmen
angegangen sind und aus dieser Situation heraus gezielt auf ihre noch vorhandenen
Defizite hinweisen konnten.
Mit diesem »Input« und jeweils einem Impulsvortrag wurden die Workshops zu den
Themen Personal und Personalinstrumente, zwischenbetriebliche Kooperation und
prozessorientierte Organisation durchgeführt. In diesen Workshops wurde eine
Clusterung und Priorisierung von Themenschwerpunkten und Handlungspfaden
vorgenommen, die in dieser Voruntersuchung zu den Forschungs- und Transferbedarfen aufgearbeitet wurden. Ein Protokoll zum Diskurs und zu den Workshops ist
in Kapitel 4.4.
17
2.3.2
Datenbasis und Methode der ISI-Erhebung »Modernisierung der Produktion
2006«
Ziel und Inhalt der Erhebung
Das Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI) führt seit 1993 alle
zwei Jahre eine Erhebung unter dem Titel (bis 2003) Innovationen in der Produktion
durch. Seit 2003 ist die Erhebung Teil des European Manufacturing Survey und
firmiert seit 2006 unter der Überschrift Modernisierung der Produktion.
Mit der Erhebung 2001 wurden die bis dahin auf die Metall- und Elektroindustrie
begrenzten Analysen auf die Chemische Industrie und die Hersteller von Gummi- und
Kunststoffwaren ausgeweitet. 2006 wurden erstmals alle Branchen des Verarbeitenden Gewerbes befragt. Damit deckt die Erhebung nunmehr das gesamte Verarbeitende Gewerbe ab.
Die Erhebung Modernisierung der Produktion zielt darauf ab, die Produktionsstrukturen des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschlands hinsichtlich ihrer Modernität
und Leistungsfähigkeit systematisch zu beobachten. Untersuchungsgegenstand sind
daher die verfolgten Produktionsstrategien, der Einsatz innovativer Organisationsund Technikkonzepte in der Produktion, Fragen des Personaleinsatzes und der Qualifikation. Daneben werden Leistungsindikatoren wie Produktivität, Flexibilität und
Qualität erhoben.
Grundgesamtheit und Stichprobe
Zielgruppe der Umfrage Modernisierung der Produktion 2006 war die Gesamtheit
der Betriebe des Verarbeitenden Gewerbes in der Bundesrepublik Deutschland. In der
Begrifflichkeit der amtlichen Statistik (WZ03) deckt die Erhebung damit die Wirtschaftsklassen 15 bis 37 ab. Die Grundgesamtheit des Verarbeitenden Gewerbes
umfasst 45.966 Betriebe (Statistisches Bundesamt 2006a).
Die Erhebung wurde basierend auf zwei Teilstichproben der Grundgesamtheit konzipiert. Eine Gruppe umfasst – vergleichbar zur Erhebung 2003 – Betriebe der Metallund Elektroindustrie, Hersteller von Gummi- und Kunststoffwaren sowie Betriebe der
Chemischen Industrie; die andere Gruppe beinhaltet Betriebe aller weiteren Branchen
des Verarbeitenden Gewerbes. Unter Abschätzung des Antwortverhaltens wurde
jeweils eine repräsentative Teilstichprobe von 10.000 bzw. 4.000 Betrieben gezogen.
Die Umfrage war mit zwei Erinnerungsaktionen von April bis August 2006 im Feld.
Die um Ausfälle bereinigte Stichprobeumfasste letztlich 9.534 Betrieben für den Kernbereich der Metall- und Elektro- sowie Chemischen und Kunststoffverarbeitenden
Industrie (NACE 24–25, 28–35) und 3.892 in den erstmals befragten Branchen. Von
den angeschriebenen Betrieben haben insgesamt 1.663 Betriebe einen verwertbaren
Fragebogen zurückgesandt. Bezogen auf die beiden bereinigten Stichproben ergibt
18
der Voruntersuchung
sich damit eine Rücklaufquote von 14 Prozent (1.309/9.534) für die Teilstichprobe der
»bisher befragten Branchen« und eine Rücklaufquote von 9 Prozent (354/3.892) für
die Pilotstudie mit den »erstmals befragten Branchen«.
Zusammensetzung der Datenbasis
Bei einer Rücklaufquote von 14 bzw. 9 Prozent stellt sich die Frage nach einer
verzerrten Abbildung der Grundgesamtheit in der Datenbasis. Für den Vergleich der
Datenbasis mit der Grundgesamtheit bieten sich die Merkmale Branchenzugehörigkeit, Betriebsgröße und Bundesland des Betriebssitzes an (Statistisches Bundesamt
2006 a, 2006 b).
Der Vergleich der Datenbasis mit der Grundgesamtheit erfolgt auf der Basis der
Zahlen von 2005. Wie sich zeigt, weicht die realisierte Stichprobe der »bisher
befragten Branchen« wie auch der »erstmals befragten Branchen« hinsichtlich ihrer
Branchenverteilung nur unwesentlich von der Grundgesamtheit ab. Lediglich der
Rücklauf bei Betrieben des Ernährungsgewerbes fiel etwas unterdurchschnittlich aus,
während Betriebe der Metallerzeugung und -bearbeitung sowie des Papiergewerbes
etwas überdurchschnittlich häufig antworteten. Unter anderem sind Betriebe des
Maschinenbaus zu 22 Prozent vertreten, Hersteller von Metallerzeugnissen zu
17 Prozent, die Elektroindustrie zu 11 Prozent, die Hersteller von Gummi- und Kunststoffwaren zu 10 Prozent, die Medizin-, Mess-, Steuerungs-, Regelungstechnik,
Optik zu 8 Prozent, die Chemische Industrie zu 6 Prozent, der Fahrzeugbau und seine
Zulieferer zu 5 Prozent, das Ernährungsgewerbe zu 5 Prozent, das Papier-, Verlagsund Druckgewerbe zu 4 Prozent oder das Textil- und Bekleidungsgewerbe zu
2 Prozent.
In Abbildung 3 ist die Verteilung der Betriebe auf die Betriebsgrößenklassen in den
gewonnenen Datenbasen beider Branchengruppen sowie dem jeweiligen Ausschnitt
der Grundgesamtheit dargestellt. Es zeigt sich, dass die realisierte Stichprobe neben
den großen Betrieben auch die kleinen Betriebe gut repräsentieren. Mit rund
57 Prozent machen die Betriebe mit weniger als 100 Beschäftigten mehr als die
Hälfte der realisierten Stichprobe aus. Mittelgroße Betriebe stellen 38 Prozent und
große Betriebe (mehr als 1.000 Beschäftigte) 5 Prozent der antwortenden Firmen.
Trotz dieser starken Repräsentation der kleinen Betriebsgrößen ist jedoch immer noch
eine Unterrepräsentation dieser Betriebsgrößenklassen zu konstatieren ist. In der
Grundgesamtheit liegt der Anteil der Betriebe mit unter 100 Mitarbeitern bei
74 Prozent. Alle Auswertungen sollten deshalb auf mögliche Zusammenhänge mit
der Betriebsgröße überprüft werden. Wird ein Zusammenhang festgestellt, so ist die
Abweichung der Größenverteilung der Datenbasis von der Grundgesamtheit bei der
Interpretation zu berücksichtigen, wenn von der Stichprobe auf die Grundgesamtheit
geschlossen wird.
19
Anzahl der
Beschäftigten
1000 und mehr
500 bis 999
200 bis 499
100 bis 199
50 bis 99
bis 49
0
10
20
30
40
50
60
(in Prozent)
Datenbasis
Grundgesamtheit
Abbildung 3: Vergleich der Größenverteilung in der Grundgesamtheit und in der
Datenbasis Modernisierung der Produktion 2006
Hinsichtlich der regionalen Lage der befragten Betriebe kann festgehalten werden,
dass entsprechend der jeweiligen Verteilung in der Grundgesamtheit die realisierte
Stichprobe das gesamte Bundesgebiet sehr gut abdeckt. Auch die Verteilung der
Betriebe nach alten und neuen Bundesländern entspricht der Grundgesamtheit.
Demnach ergibt sich für die Gesamtdatenbasis der Erhebung Modernisierung der
Produktion 2006 eine sehr gute Repräsentation der regionalen Verteilung des Verarbeitenden Gewerbes in Deutschland.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass in der Stichprobe hinsichtlich der befragten
Branchen eine gute Repräsentation der Grundgesamtheit gelingt. Nur hinsichtlich der
Größenverteilung zeigen sich relevante Abweichungen der Datenbasis von der
Grundgesamtheit. Darüber hinaus ist lediglich hinsichtlich des Ernährungsgewerbes
eine stärkere Abweichung festzustellen. Bei der Interpretation der Ergebnisse der
Erhebung sollte daher eine mögliche Verzerrung der Datenbasis gegenüber der
Grundgesamtheit bedacht werden.
20
der Voruntersuchung
2.3.3
Interviewleitfaden und Auswahl der Firmen
Für die empirische Untersuchung wurde ein Kriterienkatalog für die Firmenauswahl
erstellt: Die Kriterien bezogen sich auf den Individualisierungsgrad der Produkte,
die Produktkomplexität und die Marktsituation der Unternehmen. Der Schwerpunkt
der Untersuchung sollte auf die kleinen und mittleren Unternehmen gelegt werden.
Im Hinblick auf eine weitergehende Auswertung durch die »ISI-Erhebung Modernisierung der Produktion 2006« wurde der Range für die Unternehmensgröße auf
ca. 100 bis ca. 1.000 Mitarbeiter gelegt, da von den über 1.600 Unternehmen, die
sich an der Erhebung 2006 beteiligt haben, ca. 40 Prozent in das Segment des ausgewählten Bereiches von 100 bis 1.000 Mitarbeitern fallen.
Die befragten Unternehmen können den Branchen
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Bau-Sicherheitstechnik
Büromöbel
Druckindustrie
Erntemaschinen
Formen- und Werkzeugbau
Gas-Sicherheitstechnik
Kunststofftechnik
Maschinenbauzulieferer
Messtechnik
zugeordnet werden.
Die Interviews wurden jeweils mit einem Interviewpartner aus der Geschäftsleitung
und einem Interviewpartner aus dem Bereich der »operativen Auftragssteuerung«
(Disposition o. Ä.) durchgeführt. In zwei Fällen – den beiden kleinsten Unternehmen
dieser Befragung – wurde dies durch dieselbe Person repräsentiert.
In den Themenfeldern wurde immer nach der aktuellen Situation im Unternehmen
und nach künftigen (erwarteten oder geplanten) Veränderungen gefragt: Welche
Flexibilitätsanforderungen muss das Unternehmen erfüllen und welche Reaktionsweisen werden bei Turbulenzen eingesetzt? Abschließend hatten die Interviewpartner die Möglichkeit, ihre Bedarfe im Rahmen von notwendiger Wandlungsfähigkeit und Flexibilität zu formulieren. Der den Interviews zugrunde liegende
Leitfaden orientierte sich an folgenden Themenfeldern:
– Erhebung von allgemeinen Unternehmensdaten und Unternehmenszielen.
Weiterhin wurde nach den Geschäftsfeldern und Produkten und die in diesen
Geschäftsfeldern aktuelle und erwartete wirtschaftliche Lage gefragt. In diesem
21
Rahmen wurden auch die Wettbewerbssituation und die erwarteten Entwicklungen in der Branche erhoben.
– Im Bereich Personal wurden zunächst allgemeine Daten zu den Beschäftigten, wie
Anzahl, Beschäftigungsformen, Qualifikationsstruktur, Altersstruktur usw., erfragt.
Eine weitere Untergliederung erfolgte nach den Arbeitsbedingungen, die hauptsächlich die Themen Arbeitszeit, Entgelt und Weiterbildung umfasste, sowie nach
der betrieblichen Arbeitspolitik, bei der neben der Verbandszugehörigkeit, dem
Verhältnis zum Betriebsrat auch nach den Beteiligungsprozessen für die Mitarbeiter
gefragt wurde.
– Im Bereich Kooperationen wurden die Kunden- und Lieferantenbeziehungen
erhoben. Hier lag der Schwerpunkt im Bereich der Schwankungen und Störungen,
also welche Reaktionsweisen nutzt das Unternehmen, um auf Veränderungen
beim Kunden, beim Lieferanten oder bei sich selbst zu reagieren? Wie erfolgt die
Beauftragung und welche Prozesse liegen an den Schnittstellen?
– Der Bereich Organisation gliederte sich in die Erläuterungen zur Aufbauorganisation und in einen zweistufigen Bereich zur Ablauf- und Arbeitsorganisation, der
zunächst die Art der Kundenauftragsabwicklung und die wesentlichen Merkmale
der Arbeitsorganisation abfragte, um in einem zweiten Schritt die Details der
operativen Kundenauftragsabwicklung und Arbeitsorganisation zu erheben: Wer
disponiert wie das Material? Wie und durch wen erfolgt die Personaleinsatzplanung? usw.
22
3
Stand der Wissenschaft und der industriellen Anwendung
Produktionsunternehmen müssen in den bekannten Handlungsfeldern Technik,
Mitarbeiter und Organisation neue Strategien und Konzepte entwickeln. Das Thema
»Wandlungsfähigkeit von Unternehmen« ist weder für Unternehmen noch in der
wissenschaftlichen Debatte neu (vgl. stellvertretend Hartmann 1996). Erste Hinweise
für weitere künftige Forschungsbedarfe zu dynamisch skalierbaren Organisationen
und Flexibilitätsbedarfen der produzierenden Unternehmen hat die »Untersuchung
zur Aktualisierung der Forschungsfelder für das Rahmenkonzept ›Forschung für die
Produktion von morgen‹« geliefert (Kleiner 2007).
Schwerpunkt der Betrachtungen dieser Voruntersuchung sind Forschungsprojekte
mit Industriebeteiligung. Unter diesem Gesichtspunkt sind die Sonderforschungsbereiche und Schwerpunktprogramme der DFG, in denen typischerweise keine
anwendungsorientierte Industrieforschung betrieben wird, im Sinne von Grundlagenforschung und künftigen Entwicklungen zu betrachten.
3.1
Vorhandene Ansätze
In den laufenden Diskussionen sind unterschiedliche Konnotationen des Begriffs von
Wandlungsfähigkeit zu berücksichtigen. Gleichzeitig gibt es eine Reihe von Begriffen,
die in Kontext der hier vorgestellten Wandlungsfähigkeit verwendet werden, die aber
im Prinzip denselben Fokus haben.
Wenn beispielsweise Blecker und Kaluza von »heterarchischen Hierarchien«
sprechen, deckt sich das in vielen Punkten mit dem Begriff der hier verwendeten
organisatorischen Wandlungsfähigkeit (Kaluza 2004). Wildemann spricht vom
»agilen Unternehmen«, wenn er ständige Veränderung im Inneren und ganzheitliche
Optimierungsansätze bei hohen Innovationstempo fordert (Wildemann 1998). Die
»fraktale Fabrik« von Warnecke propagiert die Fabrik in der Fabrik. Die Erfolgsrezepte
sind Dezentralisierung, Prozessorientierung, Selbstorganisation- und optimierung
(Warnecke 1992). Dezentrale Produktionskonzepte können demnach nur umgesetzt
werden, wenn die festgefügten Strukturen aufgebrochen werden. Für wandlungsfähige Produktionsstrukturen ist ein grundsätzlich neues Anforderungsprofil erforderlich, in dem der Mitarbeiter im Mittelpunkt der Betrachtung steht. Außerdem wird ein
Umdenken der traditionellen Führungsphilosophie gefordert; die Führungskräfte
sollen zukünftig ihre Mitarbeiter als Berater und Begleiter unterstützen.
Die Begriffe Wandel und Wandlungsfähigkeit werden ab Mitte der neunziger Jahre
im Produktionsumfeld immer häufiger verwendet (z. B. Hartmann 1995), haben
sich allerdings erst mit Ende der ersten Förderperiode des 1997 von Westkämper
begründeten DFG-Sonderforschungsbereiches 467 »Wandlungsfähige Unternehmensstrukturen für die variantenreiche Serienproduktion« (vgl. Kapitel 3.2.2)
weiter verbreitet. Seit Wiendahl die wandlungsfähige Fabrik (Wiendahl 1999) zur
Diskussion stellte, hat sich der Begriff Wandlungsfähigkeit in der Produktionsfor-
23
schung etabliert und wird heute so verstanden, wie sie in Kapitel 2.1 erläutert wird.
Wiendahl betrachtet verschiedene Veränderungstypen in Abhängigkeit von betrieblichen Ebenen (Abbildung 2). Über je fünf Ebenen der Produktions- und Marktleistung
werden fünf Veränderungstypen definiert. Der Begriff auf der jeweils höheren Ebene
schließt alle darunter liegenden Begriffe ein (Wiendahl 2002). Dabei nimmt die
Agilität gegenüber der Wandlungsfähigkeit eine besondere Stellung ein. Sie wird mit
strategischen Fähigkeiten verknüpft, wodurch ein Unternehmen in der Lage ist,
proaktiv neue Strukturen zu entwickeln. Wie die Abbildung 2 zeigt, geht Agilität
auch über den Unternehmensbereich Produktion hinaus und umfasst Bereiche wie
Vertrieb, Einkauf und Controlling (Nyhuis et al. 2008). Die Arbeiten von Wiendahl
und Nyhuis fokussieren sich im Wesentlichen im Themenfeld der Fabrikplanung.
Spath geht davon aus, dass Wandlungsfähigkeit den Bedürfnissen und Möglichkeiten
der Unternehmen entsprechend gestaltet werden muss (Spath 2002). Ein Kernmerkmal sind die steigenden Anforderungen an die Beschäftigten, die weitere Unterstützung bei Veränderungenprozessen benötigen. Das hierfür entwickelte Modell der
»systematischen Beteiligungsgestaltung« besteht aus drei Säulen der Wandlungsfähigkeit: Veränderungsressourcen, Veränderungsmotivation und Veränderungsbeteiligung (Spath et al. 2003). Mit der »adaptiv unternehmerischen Arbeitsorganisation« stellt Spath ein Modell vor, in dem Planungs- und Engineering-Prozesse in
dezentralen Einheiten eingebunden werden. Die künftige Arbeitsweise der
dezentralen Einheiten ist an internen und externen Netzwerkstrukturen orientiert.
Die Mitarbeiter sollen durch Ergebnisorientierung unternehmerisch handeln.
Entscheidungskriterien und Entscheidungshilfen befähigen die Verantwortlichen, bei
auftretenden Zielkonflikten dezentral und eigenständig im Sinne des Unternehmens
entscheiden zu können. Die Ergebnisorientierung wird durch adaptive Zielsysteme,
visuelle Unterstützungsinstrumente, adäquate Arbeitszeitmodelle sowie einer leistungs- und erfolgsorientierten Entlohnung unterstützt (Spath 2005).
Westkämper (2007) geht davon aus, dass die jeweiligen Anpassungsstrategien des
Unternehmens in Abhängigkeit der auftretenden Veränderung variieren. Jedoch
muss hierbei beachtet werden, dass in der Realität Veränderungen nicht nur sequentiell auftreten, sondern Turbulenzen gleichzeitig ablaufen, in etwa vergleichbar mit
sich überlagernden Wellen. Daher müssen auch mehrere Anpassungsstrategien
gleichzeitig eingesetzt werden. Westkämper schlägt einen ganzheitlichen Betrachtungsansatz vor, der ein Zusammenspiel verschiedener Faktoren wie Technologie,
Strategie oder Mitarbeiter zulässt (Abbildung 4). Es soll die gesamte Wertschöpfungskette und gleichzeitig der Einfluss der Unternehmenskultur berücksichtigt werden.
Um eine ausreichende Wandlungsfähigkeit zu erreichen, müssen sowohl Führungsals auch Ausführungsprozesse angepasst werden.
Nach Zahn (Zahn 2002) lässt sich Wandlungsfähigkeit als ungerichtetes, nicht vorprogrammierbares Erneuerungspotenzial interpretieren. Sie ist eine durch Erfahrungsund Lernprozesse akkumulierte Ressource oder Kompetenz, die ein Unternehmen in
24
Stand der Wissenschaft
und der industriellen Anwendung
Wandlungsfähigkeit
Unternehmenskultur
Ausführungsprozesse
Kunden
Führungsprozesse
Mitarbeiter
Wandlungsfähigkeit
Fabrik
ie
duk
tionstechnolog
Struktur
Unternehmen
Pro
Wandlungsfähigkeit
Lieferanten
Strategie
Technologie
e
gi
olo
n
h
c
nste
Informatio
kurzfristig
mittelfristig
langfristig
Turbulenz
Abbildung 4: Ganzheitliches Referenzmodel nach Westkämper (2007)
die Lage versetzt, auf (nicht vorhersehbare) Umweltänderungen schnell (Geschwindigkeit) und variabel zu reagieren. Wandlungsfähigkeit wird dabei als dynamisches
Konstrukt verstanden und basiert daher auf dynamischen Fähigkeiten des Unternehmens (Zahn 2006). Nach diesem Modell verfügen wandlungsfähige Unternehmen
über die zwei Eigenschaften Diversität und Integration:
–
–
–
–
Diversität impliziert ein breites Handlungsrepertoire,
Integration als Fähigkeit zur zielgerichteten Kraftbündelung impliziert,
Koordination als Verbindung von Aktionen und
Kooperation als Verbindung von Interessen.
Zahn unterscheidet weiter nach so genannten systembezogenen und prozessbezogenen Aktionsparametern, welche sich jeweils in verschiedenen Merkmalen
einer wandlungsfähigen Unternehmensführung manifestieren.
25
3.2
Forschungsprojekte
In der vorliegenden Voruntersuchung wurden in einem Querschnitt ausgewählte
Forschungsprojekte in der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG), Vorhaben
innerhalb des Rahmenkonzepts »Forschung für die Produktion von morgen« des
Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF), innerhalb des BMBFRahmenkonzepts »Innovative Arbeitsgestaltung – Zukunft der Arbeit« und des
BMBF-Förderprogramms »Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln.
Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt« sowie Forschungsprojekte der
Europäischen Kommission (EU) betrachtet.
Die Schwerpunkte der Projekte sollen den in Kapitel 2 aufgezeigten Handlungsfeldern der organisatorischen Wandlungsfähigkeit Personal, Kooperationen und
Organisation zugeordnet werden.
3.2.1
Europäische Kommission – Forschung
Im Rahmen der EU-Projekte wurden das fünfte und das sechste Rahmenprogramm
der EU betrachtet. Das anlaufende siebte Rahmenprogramm, das 2007 gestartet ist
und eine Laufzeit von 7 Jahren (2007–2013) hat wurde nicht betrachtet.
Das fünfte Rahmenprogramm legt die Prioritäten der Forschung im Bereich der technologischen Entwicklung und der Demonstrationsvorhaben der Europäischen Union
für den Zeitraum 1998 bis 2002 fest. Diese Prioritäten wurden auf der Grundlage
gemeinsamer Kriterien festgelegt; dabei sind die internationale Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Industrie und die Lebensqualität der Bürger vorrangige Ziele.
Das Fünfte Rahmenprogramm konzentriert sich dabei auf eine begrenzte Anzahl von
Forschungsgebieten, die technologische, industrielle, wirtschaftliche, soziale und
kulturelle Aspekte miteinander verbinden. Relevante Projekte wurden aus den Bereichen
– Benutzerfreundliche Informationsgesellschaft (User-friendly information society)
– Wettbewerbsorientiertes und nachhaltiges Wachstum (Competitive and
sustainable growth)
– Förderung der Innovation und der Einbeziehung von kleinen und mittleren
Unternehmen (Promotion of innovation and encouragement of SME participation)
– Ausbau des Potentials an Humanressourcen und Verbesserung der sozioökonomischen Wissensgrundlage (Improving human research potential and the socioeconomic knowledge base)
betrachtet
Primäres Ziel des sechsten Rahmenprogramms ist es, die wissenschaftlichen und
technologischen Grundlagen der Industrie der Gemeinschaft zu stärken und die
26
Entwicklung ihrer internationalen Wettbewerbsfähigkeit zu fördern sowie alle
Forschungsmaßnahmen zu unterstützen, die aufgrund anderer Politiken der Gemeinschaft für erforderlich gehalten werden. Das sechste Forschungsrahmenprogramm
wurde am 27. Juni 2002 vom Rat der Europäischen Union und dem Europäischen
Parlament für den Zeitraum 2002 bis 2006 verabschiedet. Im Vordergrund steht
dabei die Verwirklichung des Europäischen Forschungsraums durch eine verstärkte
und effizientere Bündelung und Strukturierung europäischer Forschungsanstrengungen und -kapazitäten. Das Rahmenprogramm soll das gesamte Spektrum von der
Grundlagenforschung bis zur angewandten Forschung abdecken und Forschungseinrichtungen und -abteilungen aus öffentlichen Einrichtungen und Industrie beteiligen.
Relevante Projekte wurden aus den Bereichen
– Technologien für die Informationsgesellschaft (Information society technology)
– Nanotechnologien, Werkstoffe, neue Produktionsverfahren (Nanotechnologies,
Materials, New Processes)
– Nachhaltige Entwicklung, Global Change, Ökosysteme (Sustainable development,
global change and ecosystems)
betrachtet.
Insgesamt ist zu den Forschungsprogrammen der Europäischen Kommission anzumerken, dass die dem Bereich der untersuchten organisatorischen Wandlungsfähigkeit zuzuordnenden Forschungsergebnisse in der vorliegenden Form für kleine und
mittlere Unternehmen nur begrenzt handlungsleitend sind. Die Dimension Personal
spielt, bei der großen Anzahl der Projekte, eher eine untergeordnete Rolle.
Personal
Die industriellen und technologischen Ziele des Projekts Advanced knowledge-based
tools for efficient process improvements in manufacturing and assembly in smes
(ATEP-SME) waren die Entwicklung von wissensbasierten Methoden und Werkzeuge
zur Unterstützung der ständigen Prozessverbesserung speziell in KMU. Hierbei
werden in drei Schritten, Identifikation – Analyse – Maßnahmenbildung, die Prozessverbesserungen festgelegt. Ein eigener Schritt ist die Qualifikation neuer Mitarbeiter
für diesen Prozess, allerdings als Notwendigkeit für die Umsetzung; der Schwerpunkt
des Projektes sind eher technologische Aspekte.
Auf einen partizipativen Ansatz beim Wissensmanagement setzt das Projekt
Advanced methodologies and tools for the knowledge management within the
extended manufacturing enterprise (K-FLOW). Die Mitarbeiter sollen über den
gesamten Produktionsprozess auf Basis ihrer Rollen und Fähigkeiten – auch über
Entwicklungsstufen hinweg – in das Wissensmanagement integriert werden. Als
Schlagwort wurde »das richtige Wissen, am richtigen Platz, in der richtigen Form zur
richtigen Zeit« verwendet.
27
Ebenfalls mit dem Unternehmenswissen befasst sich Collaborative improvement tool
for the extended manufacturing enterprise (CO-IMPROVE). CO-Improve setzt auf ein
Geschäftsmodell, gestützt durch eine Web-basierte Plattform, um Unternehmenswissen intern besser zugänglich zu machen. Angefangen von der Entwicklung neuer
Produkte, über den Geschäftsprozess Auftragserfüllung bis zur kontinuierlichen
Verbesserung der Fertigungsprozesse.
Das Projekt will die Nutzung und Entwicklung von Wissen verbessern und erhalten
auch in die Qualifizierung der Mitarbeiter investiert wird.
Einen integrativen Ansatz von Mensch und Technik versucht das Projekt Flexible
Assembly Systems through Work-place Sharing and Time Sharing Human-Machine
Cooperation (PISA) Die Idee ist, menschliche Flexibilität, Intelligenz und Fertigkeiten
mit den Vorteilen hoch entwickelter technischer Systeme zu verbinden. So sind die
vorrangigen Ziele von PISA nicht, den Menschen aus dem Arbeitsprozess zu
entfernen und vollautomatische Lösungen zu entwickeln, sondern vielmehr geht es
darum, den Menschen weiterhin in den Arbeitsprozess zu integrieren und ihn durch
geeignete Werkzeuge zu unterstützen. Insofern ist PISA ein technisches Projekt, das
den Menschen zur Optimierung der technischen Systeme benötigt.
Kooperationen
In dem Projekt A dynamic management methodology with modular and integrated
methods and tools for knowledge-based, adaptive SMEs (SYMPHONY) wurden
Methoden und Instrumente für das Management innerhalb wissensbasierter Unternehmungen in turbulenten Umfeldern und Netzwerken erforscht. Die Methodenund Produktentwicklung erfolgt dabei in den Bereichen Strategie, Organisationsdesign sowie Ressourcenmanagement. Es wird in dem Projekt auch der Aspekt der
Organisationsgestaltung verfolgt, allerdings liegt der Schwerpunkt dabei in der Netzwerkintegration.
In der Entwicklung von Produkten treten an den Schnittstellen der Disziplinen Design
und Engineering häufig Kommunikationsprobleme auf. Eine verminderte Produktqualität und längere Entwicklungszeiten sind die Folgen dieser schlechten interdisziplinären Kooperation. Das Projekt Closing the Gap between Designers, Engineers
and Marketers in Product Development Processes (DEGAP) fokussiert auf die Optimierung der Schnittstellenkooperation im Entwicklungsprozess
Das Projekt Model-based Adaptive Product and Process Engineering(MAPPER) hat die
folgende Vision für eine europäische Fertigung: »Im Jahr 2010 können flexibel agierende Unternehmen kostengünstig Formen von Kooperationsnetzwerken aufbauen
und somit schnell auf die Anforderungen des Marktes reagieren.« Dies wird realisiert
sowohl durch visuelle Unternehmens-, Produkt- und Prozessmodelle als auch durch
partizipative Engineering-Methoden, die es ermöglichen, Produkt- und Prozessdesign
28
zu verbinden. Eine interdisziplinäre Plattform soll helfen, damit sich die Kooperationspartner miteinander austauschen und beraten können.
Das Projekt Flexible Change Management for the Factory of the Future (X-CHANGE)
befasst sich mit dem Änderungsmanagement, das natürlich auch eine organisatorische Sichtweise beinhaltet. Der Schwerpunkt des Projektes betrachtet das Änderungsmanagement zwischen Unternehmen und will hier softwaregestützt Optimierungspotentiale anbieten.
Im Projekt Supply information dynamic exchange and control by Web-based interaction Network (SPIDER-WIN) entsteht eine Plattform, welche die Informationen aller
Partnerunternehmen in einer Supply Chain sammelt und vergleicht, den Auftragsstatus pflegt und entsprechende Informationen gezielt an die betroffenen Unternehmen weiterleitet. Damit wird eine neue Generation von Supply-Chain-Managementsystemen entwickelt, die Engpässe in Lagerbeständen frühzeitig vorhersagen,
die resultierenden Warnmeldungen zielgerichtet an Mitglieder entlang der gesamten
Supply Chain weiterleiten sowie Bedarfsprognosen unverzüglich an alle betroffenen
Zulieferer verteilen.
Organisation
Der Kerngedanke des Projekts Robust Development of Organisations (RODEO) ist
eine durchgängige Betrachtung von modernen Unternehmen aus der Sicht der
Komplexitätswissenschaft. In diesem Zusammenhang wird »Unternehmensentwicklung« durch einen ganzheitlichen und kontinuierlichen Entwicklungsprozess gekennzeichnet werden, in dem das Produkt oder die Dienstleistung und ihre Marktkonstellationen mit den Menschen der Organisation und ihren Fähigkeiten verbunden sind.
Das Projekt Ambient Intelligence Technology for Systemic Innovation in Manufacturing SMEs (AMI-4-SME) beabsichtigt eine »Revolution in den industriellen Umgebungen«, indem neue technologische und organisatorische Ansätze vorgestellt
werden, die es produzierenden KMU ermöglichen, so genannte Ambient Intelligence
(AmI)-Technologie für systematische Innovationen zu verwenden. Der methodische
Ansatz steht für eine ganzheitliche Vernetzung mit entsprechenden Technologien,
um so dem Menschen den Umgang mit der technologischen Umgebung zu erleichtern. Letztendlich wird durch die andere Art zu arbeiten die gesamte Arbeitsorganisation neu festgelegt.
Das Projekt Innovative Ambient Intelligence Based Services to Support Life-Cycle
Management of Flexible Assembly and Manufacturing Systems (INAMI) beschäftigt
sich mit der Entwicklung einer neuartigen Plattform zur interdisziplinären Zusammenarbeit, dabei werden zwar auch Prozesse vom Zulieferer bis zum Kunden betrachtet,
der Fokus liegt jedoch auf dem »erweiterten« Unternehmen. INAMI zielt darauf ab,
die technische und organisatorische Grundlage für ein hochorganisiertes und anpassbares Erfahrungs- und Wissensmanagementsystem zu bilden, welches zugänglich ist
29
für eine dynamische und interdisziplinäre Gemeinschaft, die in einer verteilten Umgebung zusammenarbeitet.
3.2.2
Deutsche Forschungsgemeinschaft
Die Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG) ist die zentrale Selbstverwaltungseinrichtung der Wissenschaft zur Förderung der Forschung an Hochschulen und öffentlich finanzierten Forschungsinstitutionen in Deutschland. Die DFG unterstützt
alle wissenschaftlichen Disziplinen durch finanzielle Zuwendungen für Forschungsvorhaben und durch die Förderung der Zusammenarbeit unter den Forschern.
Die Forschungsförderung umfasst die Förderung von Einzelvorhaben und Forschungskooperationen, die Auszeichnung für herausragende Forschungsleistungen
sowie die Förderung wissenschaftlicher Infrastruktur und wissenschaftlicher
Kontakte. Die Ausführungen bezüglich der DFG-Projekte beziehen sich hier ausschließlich auf folgende Bereiche:
– Sonderforschungsbereiche (SFB)
– Schwerpunktprogramme (SPP)
– Transferbereiche (TFB)
Einzelförderungsprojekte und andere Förderungsverfahren der DFG wurden nicht
berücksichtigt.
Die Projekte der Deutschen Forschungsgemeinschaft haben bereits vom Ansatz her
den Anspruch der Grundlagenforschung, insofern sind eine Reihe der vorgestellten
Ansätze für die kleinen und mittleren Unternehmen eher als Vision zu verstehen.
In einigen Sonderforschungsbereichen und Schwerpunktprogrammen gibt es Transferteilprojekte, die die Überführung der grundlagenwissenschaftlich orientierten
Arbeiten aus einem Sonderforschungsbereich in die Anwendung vorbereiten.
Transferbereiche, die einem Sonderforschungsbereich folgen, können haben die Zielsetzung, die Umsetzung der entwickelten Modelle und Methoden in die industrielle
Praxis weiterzuführen. Insgesamt sind die Projekte der DFG für KMU nur teilweise
praxisrelevant, da die Instrumente und Methoden noch nicht für den industriellen
Einsatz in dieser Zielgruppe konzipiert sind.
Personal
Eine hohe Auslastung der Produktionsanlagen und damit eine zuverlässige Verfügbarkeitssicherung dieser Anlagen ist notwendig, um schnell auf Störungen reagieren
zu können. Mit dieser Thematik befasste sich der Sonderforschungsbereich 384
»Verfügbarkeitssicherung reaktionsschneller Produktionssysteme«. Dort wurde in
dem Teilbereich D die Thematik »Intelligente Arbeitsorganisation zur Sicherung der
Anlagenverfügbarkeit« behandelt, so dass neben den technischen auch Aspekte wie
Personalverfügbarkeit und -qualifikation für eine integrierte Betrachtungsweise der
30
Verfügbarkeitssicherung mit aufgenommen wurden. Bezogen auf die Fragestellungen der KMU tauchen hier Themen wie z. B. die Mehrfachqualifikation auf.
Ziel des Sonderforschungsbereich 361 »Modelle und Methoden zur integrierten
Produkt- und Prozessgestaltung« ist es, den gesamten Entwicklungsprozess von der
ersten Produktidee bis zur Gestaltung der notwendigen Arbeits- und Produktionsmittel methodisch zu unterstützen und somit zu verkürzen. In dem, diesem Sonderforschungsbereich folgenden Transferbereich 57 »Systemunabhängige Referenzprozesse« wird auch erforscht, wie Methoden zur Personalauswahl und -entwicklung
für Produktionsprozesse in Referenzprozessen umzusetzen sind.
Dem besonderen Thema der demografischen Entwicklung in Deutschland und
anderen europäischen Ländern widmet sich das Schwerpunktprogramm 1184
»Altersdifferenzierte Arbeitssysteme«. Das Ziel ist die Entwicklung von Lebensspannen-Modellen der Gestaltung von Arbeitssystemen, um ältere Arbeitnehmer
für längere Zeit im Erwerbsleben zu halten. Die Hauptthemen des Schwerpunktprogramms sind »Altersdifferenzierte Verteilung von Arbeitsaufgaben«,
»Altersdifferenzierte Gestaltung von Arbeit und Arbeitsmitteln«, »Altersdifferenzierte
Personalentwicklung« und »Auswirkungen der Lebensarbeitszeit«. In den Einzelprojekten werden zwar arbeitsorganisatorische Fragestellungen im Rahmen der
demografischen Entwicklung behandelt, die eigentlichen Ziele liegen aber in den
personalrelevanten Fragestellungen. Übergang?? Die Leistungsfähigkeit von Arbeitssystemen wird in diesem Schwerpunktprogramm behandelt. Auswirkungen der
demografischen Entwicklung auf die Möglichkeiten zur organisatorischen Wandlungsfähigkeit von Unternehmen stehen offensichtlich noch aus.
Mit den Rahmenbedingungen von Flexibilität befasst sich das Schwerpunktprogramm
1169 »Flexibilisierungspotentiale bei heterogenen Arbeitsmärkten«. Vorrangiges Ziel
soll es sein, die durch historisch gewachsene institutionelle Regelungen bedingten
Starrheiten daraufhin zu »durchforsten«, ob und in welchem Umfang deren Abbau
möglich und notwendig ist. Innerhalb des Bereiches »Betriebliche Personalpolitik bei
technologischem und organisatorischem Wandel« werden Fragenstellungen zu der
»Betrieblichen Arbeitsnachfrage nach qualifizierten Frauen und älteren Arbeitnehmern im technologischen und organisatorischen Innovationsprozess«, zu den
»Einflussfaktoren und Erfolgswirkungen befristeter Beschäftigungsverhältnisse«, zu
»Ansätzen zur Sicherung betrieblicher Humankapitalinvestitionen« und zu »Betrieblichen Flexibilisierungspotentialen im Bereich der Entlohnungspolitik und Arbeitsorganisation« behandelt. In dem Schwerpunktprogramm werden z. B. Themen der
Entlohnung, der Qualifikation oder der Einflusses von Qualifikationsniveaus und
erforscht. Im Schwerpunktprogramm sollen Analysen aus volkswirtschaftlicher,
betriebswirtschaftlicher und sozialwissenschaftlicher Sicht in Form theoretischer,
empirisch-experimenteller oder empirisch-ökonometrischer Untersuchungen helfen,
neue Erkenntnisse zu gewinnen.
31
Der Projektbereich D »Entwicklung von Humanpotentialen« des Sonderforschungsbereiches 467 befasst sich im Teilprojekt »Wandlungsfähige Arbeitssysteme« mit der
Wandlungskompetenz als Fähigkeit zur Anpassung und Entwicklung von Organisationsstrukturen. Wesentlich ist hierbei der Aufbau von Ressourcen und Potentialen in
den Bereichen Kooperation, Lernen, Qualifikation und Organisation. Unternehmen
mit organisationaler Wandlungskompetenz beherrschen den Prozess der schnellen
Veränderung durch eine verbesserte Zusammenarbeit ihrer wichtigsten Akteure.
Sie entwickeln für diese Wandlungsprozesse neue Abläufe, Regeln und Routinen.
Als Ergebnis liefert dieser Projektbereich ein Instrument zur Analyse und Bewertung
von betrieblicher Wandlungskompetenz. Ebenfalls im Bereich Personal ist das Teilprojekt »Organisationale Unterstützung selbstregulierter Gruppenarbeit« zu sehen,
das sich auch mit dem Verhältnis von Fremd- und Selbstorganisation befasst und
Untersuchungen zu Führungsinstrumenten im Kontext teilautonomer Gruppenarbeit,
wie z. B. Zielvereinbarungen mit einschließt.
Der Transferbereich 59 »Wandlungsfähigkeit in der variantenreichen Serienfertigung« soll die Forschungsergebnisse des SFB 467 umsetzungsorientiert untersuchen.
Im Teilprojekt »Gruppenentwicklungsprozesse bei selbstregulierten Arbeitsgruppen«
werden auf der Basis von Diagnoseinstrumenten verschiedene Maßnahmen durchgeführt, um die personellen, strukturellen und führungsseitigen Leistungsvoraussetzungen von Gruppen aufeinander abzustimmen und zu verbessern. Zum Einsatz
kommen dabei unterschiedliche Methoden der Diagnose sowie Maßnahmen zur
Verbesserung der Kompetenz bzw. Qualifikation, zur Optimierung der Gruppenzusammensetzung hinsichtlich der Lebensphasen der Mitarbeiter, zur Arbeitsgestaltung
und zu Zielvereinbarungen. Inhalt des Teilprojekts »Partizipative Kommunikationsstrategien in betrieblichen Veränderungsprozessen« ist das Vorgehen zur partizipativen Veränderungskommunikation. Die von Unternehmen bemängelte unzureichende Partizipation der Mitarbeiter möchte das Teilprojekt durch entsprechende
Kommunikationsstrategien beseitigen. Es wird davon ausgegangen, dass das
Vorgehen der partizipativen Veränderungskommunikation auf innovative Weise die
Entwicklung akzeptanzförderlicher Kommunikationsstrategien mit der Optimierung
von Informationseinbindung, Interessengestaltung und Ressourcenunterstützung des
Personals verbindet. Durch dieses Vorgehen wird die aus Unternehmenssicht
gewünschte Effizienzsteigerung der Veränderung mit der verbesserten Einbeziehung
der Beteiligten gekoppelt und die nachhaltige Umsetzung des Veränderungsprozesses gestärkt. In der »Lernfabrik für advanced Industrial Engineering aIE« sollen
unter anderem Inhalte des Transferbereiches geschult werden.
Kooperationen
Ziel des Sonderforschungsbereichs 457 »Hierarchielose regionale Produktionsnetze«
ist die wissenschaftliche Durchdringung der Vision hierarchieloser, regionaler
Produktionsnetze. Diese Vision besagt, dass Unternehmer künftig ihre Ressourcen in
Form kleinster autonom noch lebensfähiger Wertschöpfungseinheiten, so genannter
Kompetenzzellen, am Markt bereit stellen. Die Forschungsaufgaben des Sonder-
32
forschungsbereichs 457 bestehen in der Definition der Kompetenzzelle sowie in
Untersuchungen zur Genese und zum Betreiben von hierarchielosen Produktionsnetzen, zu Rückkopplungen bei der Vernetzung und zur Entwicklung von Produktionsnetzen zu regionalen Kompetenzzentren. Im Ansatz geht man davon aus, dass
KMU trotz partiell hoher Fachkompetenz einen Mangel an Ressourcen aufweisen, um
selbstständig komplexe und innovative Produkte kundenorientiert herzustellen.
Fehlende Ressourcen und Kompetenzen müssen deshalb durch Kooperationen
ergänzt werden. Neu gegründete Unternehmen haben kaum Zugang zu etablierten
Kooperationsbeziehungen. Dadurch bleiben regionale Potentiale und Kompetenzen
ungenutzt. Dies wird dadurch gelöst, dass sich die Kompetenzzellen – im Gegensatz
zu bisherigen Modellansätzen – hierarchielos vernetzen, das heißt, dass zwischen den
Kompetenzzellen keine Hierarchieebenen gebildet werden, sondern sich die Kompetenzzellen sich direkt mit anderen vernetzen. Bei Entscheidungen sind die Kompetenzzellen untereinander gleichberechtigt. Der Sonderforschungsbereich befasst sich
auch mit Arbeitsstrukturen und Personalentwicklung, hat seinen Schwerpunkt aber
zweifellos in den Vernetzungsstrukturen.
Die »Modellierung großer Netze in der Logistik« ist die Aufgabe des Sonderforschungsbereiches 559, der unterschiedliche Fragestellungen von Kooperationsbeziehungen unter logistischen Gesichtspunkten behandelt. Von der großen Bandbreite
dieses Sonderforschungsbereiches werden unter dem Gesichtspunkt dieser Voruntersuchung die folgenden Bereiche vorgestellt. Das Teilprojekt »Beschaffungsketten«
zielt darauf ab, Beschaffungsvorgänge in Netzwerken in einer umfassenden Modellwelt darzustellen und abzugrenzen. Im Rahmen der Arbeiten wurde unter anderem
eine Balanced Scorecard für Beschaffungsketten entwickelt, in der durch die Definition geeigneter Schlüsselkennzahlen die Messung von Kooperationsprozessen
zwischen Unternehmen ermöglicht werden soll. Innerhalb dieses Sonderforschungsbereiches 559 befasst sich das Teilprojekt A15 mit »Organisationskonzepten für
Supply Chains«. In diesem Teilprojekt liegt das Hauptaugenmerk auf dem Zusammenspiel zwischen Strategien der Planung und Steuerung von Logistiknetzwerken mit
verschiedenen Organisationsformen. Das Teilprojekt geht davon aus, dass die Bewertung der Kombinationen aus Strategien und Organisationskonzepten ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die erfolgreiche unternehmensübergreifende Gestaltung
großer Netze der Logistik ist. Die Umsetzung von SCM-Strategien in einem Logistiknetzwerk macht es aus Sicht des Teilprojekts notwendig, den bestehenden organisationalen Aufbau zu analysieren und gegebenenfalls anzupassen. In dem Teilprojekt
»Modellierung eines ›Virtuellen Lagers‹« wird das Modell eines »Virtuellen Lagers«
entwickelt. Dies ist eine Kooperationsform eigenständiger Unternehmen, bei der
räumlich und organisatorisch getrennte Lager- und Transportkapazitäten zu einem
Lagersystem mit zentraler Disposition zusammengefasst werden. Diese Form der
Zusammenarbeit wird »virtuell« genannt, da es sich nicht um ein Lager mit einem
physischen Standort handelt, sondern um einen dynamischen Lagerverbund, dessen
Standorte sich mit den kooperierenden Unternehmen ändern. Die Besonderheiten
33
dieser Anforderungen inklusive der Modellierung zugehöriger Geschäftsmodelle wird
in diesem transferorientierten Teilprojekt mit externen Partnern erforscht.
Im Sonderforschungsbereich 467 »Wandlungsfähige Unternehmensstrukturen für
die variantenreiche Serienproduktion« werden im Bereich der »Marktorientierten
Führungssysteme« auch Unternehmens- und Produktionsnetzwerke sowie andere
Kooperationsformen erforscht. Die Zielsetzung des Teilprojektes besteht in der
Entwicklung von Bausteinen zu einer betriebswirtschaftlichen Theorie der marktorientierten Führung dezentraler Unternehmen in turbulenten Umwelten. Unternehmen, die sich in solchen Umwelten behaupten wollen, müssen ihre Rolle im Wettbewerb immer wieder aufs Neue definieren und sich innovativ weiterentwickeln.
Hieraus resultieren neue Anforderungen an die Führungssysteme, an die Gestaltung
marktseitiger Schnittstellen und Beziehungsmuster sowie deren Integration. Hierbei
werden z. B. Fragestellungen zur Dynamik oder zur Wertgenerierung in Netzwerken
aus betriebswirtschaftlicher Sicht beleuchtet.
Organisation
Innerhalb des Sonderforschungsbereiches 531 »Design und Management komplexer
technischer Prozesse und Systeme mit Methoden der Computational Intelligence«
gibt es das Teilprojekt C10 »Echtzeitoptimale Belegungsplanung verfahrenstechnischer Mehrproduktanlagen durch hybride Algorithmen«, das Ergebnisse für spezifische Anforderungen zur Feinsteuerung im Produktionsbereich erarbeiten soll. Das
Gesamtziel des Teilprojektes ist die Entwicklung eines schnellen und robusten Algorithmus zur optimalen Entscheidungsfindung für die Belegungsplanung auf Basis
stochastischer, gemischt-ganzzahliger nichtlinearer Modelle.
Mit logistischen Netzwerken befasst sich der Sonderforschungsbereich 637 »Selbststeuerung logistischer Prozesse – Ein Paradigmenwechsel und seine Grenzen«, wobei
davon ausgegangen wird, dass die dynamische und strukturelle Komplexität logistischer Netzwerke verhindert, dass die Bereitstellung aller entscheidungsrelevanten
Informationen für eine zentrale Planungs- und Steuerungsinstanz noch möglich ist
und deshalb adaptive logistische Prozesse mit der Fähigkeit zur Selbststeuerung
erfordert. Mit Selbststeuerung wird hierbei die dezentrale Koordination autonomer
logistischer Objekte in einer heterarchischen Organisationsstruktur bezeichnet.
Der Sonderforschungsbereich beinhaltet die Arbeitsebenen »Materialfluss und
Logistik«, »Informatikmethoden und IuK-Technologien« und »Organisation und
Management«. Im Sinne der hier angesprochenen prozessorientierten Organisation
könnten zukünftig die Ergebnisse aus dem Teilprojekt »Adaptive Geschäftsprozesse –
Modellierung und Methodologie« genutzt werden.
Der Sonderforschungsbereich 582 »Chancen und Herausforderungen durch Marktnähe und Individualisierung« erarbeitet Ansätze, wie in Zukunft jeder Kunde ein individuell auf ihn zugeschnittenes Produkt zu Konditionen eines vergleichbaren Standardgutes »direkt vor Ort« erhalten kann. Weltweit verteilte »Minifabriken« sollen
34
diese individualisierten Produkte für jeden einzelnen Kunden konfigurieren, anpassen
und herstellen. Hierbei sollen eine Vielzahl ineinandergreifender neuer organisatorischer Lösungen, Produktionsverfahren und Service-Prozesse die individuelle Fertigung
genauso ökonomisch wie eine Massenfertigung machen. Die Dynamik dieses
Ansatzes spiegelt sich z. B. in den Überlegungen wider, dass bestehende Prozessabläufe der Minifabrik häufig neu- bzw. umgeplant werden müssen und so ständig
neue Ablaufbeziehungen entstehen. Weiterhin wird in Organisationsmodellen über
die Umsetzung einer integrierten Dienstleistungsentwicklung geforscht, Hierbei
kommen auch Kooperationsmodelle zum Tragen.
Der Projektbereich A »Grundlagen der Optimierung und Adaption« des Sonderforschungsbereich 467 »Wandlungsfähige Unternehmensstrukturen für die variantenreiche Serienproduktion« bearbeitet grundsätzliche, oft systemtheoretische
Fragestellungen und fokussiert seine Arbeiten auf methodische Fragen und Entwicklungen. So werden insbesondere Evolutionstechniken und regelungstechnische
Methoden weiterentwickelt und für die in anderen Projektbereichen des Sonderforschungsbereiches bearbeiteten Fragestellungen anwendbar gemacht. Im Projektbereich B »Struktur- und Unternehmensentwicklung« werden mit »Dynamischen
Fabrikstrukturen« Instrumente der Fabrikplanung erforscht, um den steigenden
Planungszyklen gerecht zu werden. Dabei soll die Fabrikstrukturplanung zu einer
quasi-permanenten Planung gemacht werden. Mit neuen Methoden des Selbstcontrolling« sollen Hilfsmittel zur Selbststeuerung die Autonomie dezentraler Einheiten
unterstützen. Mit dem Bereich »Anpassungsfähige Prozessplanung« sollen vorrangig
die Defizite und Widersprüche der Prozessplanung und Feinsteuerung erforscht und
aufgehoben werden.
Der Transferbereich 59 »Wandlungsfähigkeit in der variantenreichen Serienfertigung«, der dem SFB 467 folgte, soll mit weiteren Partnern die Umsetzungsmöglichkeiten der Ergebnisse des SFB erforschen. Im Teilprojekt »Wirtschaftliche Wandlungsfähigkeit im produzierenden Mittelstand« werden mehrere Kompetenzen des SFB
467 aus den Bereichen der Fabrik-, Produktions- und Arbeitsplanung, der Informationstechnologie und des Unternehmenscontrollings zusammenarbeiten. Ziel ist die
prototypische Realisierung bzw. der Einsatz von Methoden und Werkzeugen der Digitalen Fabriktechnologien zur Erzielung von wirtschaftlicher Wandlungsfähigkeit in
einem Unternehmen des Mittelstands. Erreicht werden soll eine skalierbare Datenmodellierung und Simulation als Basis für ein Fabrik-Cockpit zur kurz- und mittelfristigen
Festlegung von fabrikplanerischen und dispositiven Maßnahmen. Der Schwerpunkt
liegt in der Implementierung der Methoden zur Produktionsgestaltung und der
operativen Produktionsplanung und -steuerung.
35
3.2.3
Rahmenkonzept »Forschung für die Produktion von morgen«
des Bundesministeriums für Bildung und Forschung
In dem BMBF-Rahmenkonzept »Forschung für die Produktion von morgen«, dessen
Bekanntmachung im Oktober 1999 erfolgte, sind bis Ende 2006 282 Projekte
gefördert worden, von denen für die vorliegende Voruntersuchung insbesondere die
Projekte relevant sind aus den Handlungsfeldern »Markt, Produktplanung, Dienstleistung« sowie »Mensch und wandlungsfähiges Unternehmen«.
In diesen Bereichen wurden einige Projekte gefördert, die sich explizit den Themen
Flexibilität und Wandlungsfähigkeit widmeten. Schon 1995 startete im Förderprogramm »Produktion 2000« des BMBF das Vorhaben »Gestaltung und Umsetzung
dynamischer Produktionsstrukturen« (DYNAPRO), das vom Fraunhofer-Institut für
Fabrikbetrieb und -automatisierung (IFF) koordiniert wurde (Hartmann 1996; Hartmann 1997; Hartmann 1998). Das übergeordnete Projektziel war – ausgehend von
turbulenter werdenden Märkten – die Entwicklung von Modellen dynamischer Organisationsstrukturen und Verhaltensweisen sowie deren Umsetzung in produzierenden
Unternehmen. Ausgangspunkt dieser Untersuchungen war die These, dass sich auf
turbulenten Märkten nur den Unternehmen Chancen in der Zukunft erschließen,
die sich dynamisch an die Marktveränderungen anpassen können und damit die
Wettbewerbsarena aktiv mitgestalten. DYNAPRO ging von einem, dieser Vorstudie
verwandten Wandlungsbegriff aus, der insbesondere auf die Dimensionen Personal
und Organisation abzielte.
Die hervorzuhebenden Ergebnisse des DYNAPRO-Vorhabens bestehen insbesondere
in der Bestimmung von vier Gestaltungsfeldern (Innovation und Effizienz; Strategie
und Struktur; Produkt und Prozess; Personal und Wissen), der Betonung von Ganzheitlichkeit und bottum-up-Strategien, der Definition von sieben so genannten Dynamikfaktoren sowie einer Bewertungsmethode für Wandlungsfähigkeit. Die Dynamikfaktoren Zielorientierung, Transparenz, Kongruenz, Basisflexibilität, Handlungsfreiraum, Veränderungskompetenz und Leistungsorientierung sind die Voraussetzungen
für eine dauerhafte, nachhaltige Wandlungsfähigkeit von Unternehmen. Sie bilden
zugleich den Input für die fünfschrittige Bewertung ihrer Wandlungsfähigkeit:
Erfassen allgemeiner Unternehmensdaten; Ermitteln der Anpassungs- und Entwicklungsfähigkeit; Entwicklung der Turbulenzfähigkeit, Beurteilung von Wissenserzeugung und -nutzung; Unternehmensbegehung.
Aufbauend auf den Ergebnissen des DYNAPRO-Projektes begann im Sommer 2000
das Vorhaben »Methoden und Instrumente zur Gestaltung, Stabilisierung und Bewertung dauerhafter Wandlungsfähigkeit« (DaWa), das von der IMIG AG koordiniert
wurde (Hartmann 2003a; Hartmann 2003b). Während DYNAPRO sich eher konzeptionell mit den Bedingungen und Anforderungen eines wandlungsfähigen Unternehmens und der Modellbildung dynamischer Organisationsformen auseinandersetzte,
36
konzentrierte sich das DaWa-Projekt auf die Entwicklung von Methoden und Instrumenten zur Unterstützung der Anpassung, Weiterentwicklung und Stabilisierung
dauerhafter Wandlungsfähigkeit.
Der Ausgangspunkt der Methoden- und Instrumentenentwicklung waren die vier
oben angeführten Gestaltungsfelder des DYNAPRO-Projektes. Sie wurden im DaWaProjekt im Sinne der notwendigen Ganzheitlichkeit und der Berücksichtigung der
Wechselwirkungen zwischen den Gestaltungsfeldern zu einem Integrationsmodell
zusammengefasst (Abbildung 5).
Für das Ermitteln und Bewerten von Wandlungsfähigkeit wurde analog zu den vier
Gestaltungsfeldern ein Set von Indikatoren entwickelt, die unternehmensspezifisch
anzupassen sind. Diese Indikatoren bilden die Grundlage für das so genannte
»Cockpit der dauerhaften Wandlungsfähigkeit«, das in Verbindung mit dem »DaWaManagementboard« das zentrale Steuerungselement in dem DaWa-Konzept ist
Marktveränderungen
strategische
Optionen
Innovationsmanagement
Innovation & Effizienz
Strategie & Struktur
Organisationsmanagement
strategische
Optionen
strategische
Optionen
Handlungsoptionen
Wertschöpfungsmanagement
DaWa
Cockpit
Personal & Wissen
Handlungsoptionen
Veränderungsmanagement
Produkt & Prozess
strategische
Optionen
Unternehmensveränderungen
Abbildung 5: Das Integrationsmodell des DaWa-Projektes
(http://www.dawa-online.de/projektergebnisse/gesamtmodell.php3?p=1)
37
Strategische Ebene
Taktische Ebene
Operative Ebene
Simulationen/Szenarien
Kennzahlen (Cockpit-Charts)
Leitbild/Vision
Interpretations- und
Auswerteregularien
DaWa-ManagementBoard
Handlungsoptionen
und Maßnahmen
Abbildung 6: Das DaWa-Cockpit
(http://www.dawa-online.de/projektergebnisse/dawa_ermitteln.php3?p=1)
(Abbildung 6). Das DaWa-Managementboard ist eine modular aufgebaute Methodensammlung, die sich in vier übergreifende Methoden differenzieren lässt: Innovationsmanagement, Wertschöpfungsmanagement, Organisationsmanagement und
Veränderungsmanagement.
Die Relevanz, die dem Thema Wandlungsfähigkeit Ende der neunziger Jahre zugeschrieben wurde und die sich schon in dem DYNAPRO-Vorhaben niederschlug, zeigte
sich besonders in der Vordringlichen Aktion »Wachstumsstrategien durch marktorientierte Wandlungsfähigkeit und produktnahe Dienstleistungen« (Stratema), in
der der Forschungs- und Handlungsbedarf aus der Sicht der Industrie zusammengetragen wurde und zu vorrangigen Forschungsvorhaben komprimiert wurden; die
Koordination des Projekts erfolgte durch das Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und
-automatisierung (IFF) (Hartmann et al. 1999).
Die Vision, die sich das Stratema-Projekt auf die Fahnen geschrieben hat, lautete
»Wachstum durch Wandel«. Hierdurch sollte angedeutet werden, welche Bedeutung
Wandlungsfähigkeit angesichts der turbulenten Marktbedingungen und der immer
kürzer werdenden Reaktionszeiten auf diese Turbulenzen für das Unternehmenswachstum hat. Um dieses Wachstum zu erzielen, sind Maßnahmen in vier Handlungsfeldern erforderlich:
–
–
–
–
38
Strategie und Innovationsfähigkeit,
Dienstleistungen und Produkte,
Technik und Technologieentwicklung sowie
Mensch und Organisation.
Die lern- und wandlungsfähige Organisation als Vernetzung von Technik, Organisation und Personal bildet dabei eine zentrale Voraussetzung für die Planung und
Implementierung der jeweils erforderlichen Maßnahmen in den einzelnen Handlungsfeldern. Um aber erfolgversprechende Maßnahmen einsetzen zu können,
ist deren Bewertung vonnöten; hier dominieren, so die Klage, zu subjektive und
eindimensionale Verfahren, die zu unzureichenden Ergebnissen führen. Stattdessen
muss darauf hingearbeitet werden, Verfahren zu entwickeln und zu verbreiten,
die explizit die Bewertung der Wandlungsfähigkeit von Unternehmen ermöglichen.
Die Stratema-Ergebnisse zu den einzelnen Dimensionen werden unten dargestellt.
Als kurzes Zwischenresümee lässt sich zunächst konstatieren, dass im Themenfeld
Personal eine Vielzahl an einschlägigen Projekten zu verzeichnen ist, die zwar in
Teilen durchaus grundlagenorientiert sind, aber wesentlich intensiver anwendungsorientierte Forschungsfragen verfolgten. Demzufolge sind in diesen Projekten eine
Vielzahl von Methoden und Instrumenten entwickelt worden, bei denen – bezogen
auf die behandelten, teilweise weiterhin noch aktuellen Themen – ein Transferbedarf
festzustellen ist. Auffällig ist – auch im Vorgriff auf die Ergebnisse der Betriebserhebungen (vgl. Kapitel 4) –, dass schon bei den hier betrachteten Projekten das
Thema Mitarbeiterbeteiligung und die Frage, wie Beschäftigte motiviert werden
können, sich an Veränderungsprozessen zu beteiligen, aktuell ist.
Weniger optimistisch stimmen die Resultate in den Dimensionen Kooperation und
Organisation. Hier scheint auf jeden Fall noch Forschungsbedarf zu existieren.
Nach den älteren Vorhaben DYNAPRO und Stratema wurden kaum noch einschlägige
Projekte gefördert, so dass ein Nachholbedarf in diesen Themenfeldern zu erkennen
ist.
Personal
In dem Verständnis von DYNAPRO spielen die Mitarbeiter für die Wandlungsfähigkeit
von Unternehmen eine zentrale Rolle. Daher ging das Vorhaben von der Prämisse
aus, dass Wandlungsfähigkeit ein Unternehmensziel sei, das den Beschäftigten in
erster Linie von den Führungskräften vermittelt werden muss. Die Beschäftigten seien
eher an Stabilität und weniger an Veränderung interessiert. Demzufolge sind die
Führungskräfte aufgefordert, ein Umdenken der Beschäftigten zu initiieren.
Die Sicherheit des Arbeitsplatzes wird sich zukünftig nicht durch Stabilität gewährleisten lassen, sondern nur durch Veränderung. Zentrale Stellhebel sind zum einen die
Qualifizierung der Führungskräfte und zum anderen die Überzeugung durch Sachargumente. Vorgeschlagen und umgesetzt wurden u. a. Instrumente wie Mitarbeiterbeurteilung, ein flexibles Lohn- und Arbeitszeitmodell, Schulungen oder KVP.
Aber auch für den »Erfolgsfaktor« Mitarbeiter wurden Anforderungen beschrieben:
soziale Kompetenz, Offenheit, Effizienz, Flexibilität und Problemlösungskompetenz.
Erst das Zusammenspiel beider – Führungskräfte und Mitarbeiter – eröffnen den Weg
zur nachhaltigen Wandlungsfähigkeit.
39
Innerhalb des oben angeführten DaWa-Projektes kam bei den vier Gestaltungsfeldern (vgl. DYNAPRO) dem Feld Personal und Wissen nicht zuletzt vor dem
Hintergrund der besonderen Bedeutung der Ressource Mensch ebenfalls eine herausgehobene Bedeutung zu (Volkholz 2004). Im Unterschied zu dem generell praxisorientierten Vorgehen im DaWa-Vorhaben wurde in diesem Teilbereich stärker
konzeptionell zu den Fragestellungen Kompetenzen und Wissen gearbeitet, die dem
Humankapital in Abgrenzung zu dem strategischen Kapital, dem Organisationskapital und dem Lieferanten-/Kunden-Kapital zugerechnet werden. Dabei wird unter
dem Begriff der Kompetenzdynamik der Beschäftigten eines Unternehmens das
Zusammenspiel von Basis-, Veränderungs- und Kernkompetenzen verstanden.
Insbesondere die Kernkompetenzen sind für die Wandlungs- und Wettbewerbsfähigkeit relevant, da sie die Einzigartigkeit und damit Wettbewerbsvorteile begründen.
Die Kernkompetenzen können aber mit den bekannten sozialwissenschaftlichen
Methoden nicht dargestellt werden; ähnliches gilt auch für die betrieblichen Wissensstrukturen. In der Untersuchung wurde zwar festgestellt, wer in einem Unternehmen
über Wissen aus verschiedenen Wissensfeldern verfügt und dass es angesichts der zu
lösenden betrieblichen Probleme zu wenig so genannte »Wissensintegrateure« gibt,
aber es fehlen weiterhin genaue Kenntnisse über die betrieblichen Wissensstrukturen
als Voraussetzung für Veränderungsprozesse.
Auch in der »Vordringlichen Aktion« Stratema wird die Relevanz von Personal und
Wissen für die Wandlungsfähigkeit ausdrücklich betont. Wandlungsfähig ist
demnach ein Unternehmen, das auf der Basis seiner Mitarbeiter und in Kombination
mit einer umfassenden Wissenserzeugung und -nutzung in der Lage ist, auf turbulente Veränderungen im Unternehmensumfeld schnell, dauerhaft und aufgrund
eigener Ressourcen zu reagieren. Herausgehoben wurde dabei die Frage der Mitarbeiterbeteiligung. Gerade vor dem Hintergrund der auch im DYNAPRO-Projekt
diskutierten Problematik des »Mitziehens« der Beschäftigten bei Veränderungsprozessen wird die Notwendigkeit hervorgehoben, Faktoren zu identifizieren, die die
Akzeptanz gegenüber Veränderungsprozessen sichern können.
Schon Mitte der neunziger Jahre griff das Vorhaben »Betriebliche Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Implementierung neuer Produktionsstrukturen«
(RAMONA) unter der Koordination des Instituts Arbeit und Technik, Gelsenkirchen,
die Frage auf, warum so viele betriebliche Reorganisationsmaßnahmen zwar angegangen, aber letztlich nicht erfolgreich abgeschlossen werden (Brödner/Kötter 1999;
Projektgemeinschaft RAMONA 1999). Das Projektkonsortium ging dabei von der
Überlegung aus, dass die entsprechenden Rahmenbedingungen in den Unternehmen
fehlten; ihrer Auffassung nach bedürfen nachhaltige Erfolge von betrieblichen Veränderungsprozessen eine Veränderung der Unternehmenskultur. Nur wenn es gelingt,
die Neugestaltung von Strukturen und Prozessen mit einer Kultur des gemeinsamen
Lernens zu verknüpfen, werden Veränderungsvorhaben nachhaltigen Erfolg zeitigen
können. Exemplarisch an der Einführung u. a. von Arbeitszeitkonzepten, Führungsprinzipien oder Entlohnungsmodellen wurden verfügbare Konzepte aufgearbeitet,
40
mit den am Projekt beteiligten Unternehmen weiterentwickelt und implementiert,
wobei die arbeitspolitische Problematik der Überwindung von Widerständen gegen
Veränderungsmaßnahmen von besonderem Interesse war.
Das von der PROSPEKTIV-Gesellschaft für betriebliche Zukunftsgestaltung mbH koordinierte Projekt »Einzigartigkeit kommt von innen – Wandlungsfähigkeit und
Wachstum durch Erschließen strategischer Potentiale« (UNIKAT) sieht die Chancen
von Unternehmen in dem Erschließen strategischer Wissens- und Kompetenzpotentiale der Mitarbeiter. Die Ausgangsüberlegung des Vorhabens bezieht sich auf die
grundsätzlich vorhandenen spezifischen Qualifikationen, Kompetenzen, Fähigkeiten
und Wissensbestände der Beschäftigten. Diese sind den Führungskräften vielfach
jedoch nicht bekannt, können aber ein entscheidender Faktor für das Unternehmen
sein, um sich von den Marktwettbewerbern zu differenzieren. Das Ziel ist somit nicht,
sich an den vermeintlich Besten zu orientieren, sondern einen eigenständigen Weg zu
beschreiten, der weniger auf Technologie und Technik fokussiert ist, sondern auf
Personalentwicklung und -management; dadurch soll Einzigartigkeit erreicht werden.
Methodisch wurde hierfür ein so genannter »UNIKAT-Potentialscanner« entwickelt,
der letztlich eine Toolbox darstellt, deren Instrumente die Unternehmen bei der
Potentialdiagnose unterstützen; als quasi übergeordnetes Instrument dient eine
weiterentwickelte Balanced Scorecard, um sie besser für die Strategieentwicklung
und die gezielte Steuerung von Wissen und Fähigkeiten einsetzen zu können
(Kohlgrüber et al. 2003).
Einen ganz anderen, aber originellen Weg verfolgte das Vorhaben »Dynamische
Personalwirtschaft für die Industrie des 21. Jahrhunderts. Teilprojekt: Überbetriebliche Personalflexibilisierung« (PERFLEX), das vom ISF München koordiniert wurde
(Döhl 2002; Döhl et al. 2003). PERFLEX stellte die klassischen Inhalte personalwirtschaftlich orientierter Projekte wie Personalentwicklung oder Qualifizierung in den
Hintergrund und verfolgte stattdessen die Frage, wie sich Personalflexibilität über
Unternehmensgrenzen hinaus herstellen lässt. Ausgegangen wurde von der Überlegung, dass insbesondere kleine und mittlere Unternehmen sowohl mit dem Ausgleich
von Marktschwankungen als auch mit dem Bewältigen von Marktturbulenzen große
Schwierigkeiten haben. Deshalb wurde in dem Vorhaben ein unternehmensübergreifendes Kooperationsnetzwerk aufgebaut, das auf unterschiedlichen Hierarchieund Aufgabenebenen Möglichkeiten der Zusammenarbeit aufzeigt. Empirisch
erprobt wurde das Modell mit fünf kleinen Unternehmen, die entlang einer Wertschöpfungskette agieren. Bei der Dimension Personal sind hierbei insbesondere die
im Projekt erarbeiteten rechtlichen, materiellen, personellen und sozialen Voraussetzungen für den Personalaustausch in den Bereichen Fertigung und Montage, aber
auch im Bereich Planung und Entwicklung hervorzuheben.
Kooperation
Im Unterschied zu den Dimensionen Personal und Organisation stand das Thema
Kooperation und Zulieferbeziehungen im DYNAPRO-Projekt nicht im Mittelpunkt.
41
Gleichwohl fand das Supply Chain Management auch Eingang in die Projektarbeit
und die Arbeitstreffen. Am Beispiel von C-Teile-Zulieferungen wurden Anforderungen
an die Lieferanten formuliert, die den »Einkauf« von Prozesssicherheit, Kompetenzen
hinsichtlich von Strukturierung, Beratung und Einführung, Modularität des Leistungsangebotes, Zugehen auf kleine und mittlere Zulieferer oder Logistikmonitoring
umfassen.
Die überbetriebliche Kooperation wurde in dem Vorhaben Stratema als ein wichtiger
Bestandteil der Wandlungsfähigkeit von Unternehmen betrachtet. Das Beispiel der
produktbegleitenden Dienstleistungen illustriert, dass diese neue Formen der Kooperation zwischen dem Kunden und dem Hersteller bedürfen. In Bezug auf die Flexibilität und Wandlungsfähigkeit des Herstellers helfen Kooperationsbeziehungen bei der
Lösung von Kapazitätsproblemen, erweitern das Problemlösungspotential und
ermöglichen eine größere Nähe zum Kunden. Es ist jedoch trotz dieser Vorzüge bei
vielen Unternehmen zu beobachten, dass die vorhandene Kooperationsfähigkeit und
der Kooperationswille nicht ausreichen; hier müssen Anstrengungen zur Optimierung
der überbetrieblichen Kooperation ansetzen. Werden die Ergebnisse des StratemaProjektes generalisiert, lassen sich zwei zentrale Forschungsfelder erkennen: zum
einen die Frage der Strukturen von Kooperationen, zum anderen Fragen der Kooperationsanbahnung, -beendigung und des Kooperationsmanagements.
Einen wesentlich fokussierteren Zugang zu der Dimension Kooperation verfolgte das
unter dem Bereich Personal schon beschriebene Vorhaben PERFLEX, das zwar eine
primär personalwirtschaftliche Ausrichtung besaß, jedoch aufgrund seines Ansatzes
auch Anknüpfungspunkte für die Dimension Kooperation eröffnet (Döhl 2002; Döhl
et al. 2003). Über die ursprüngliche Intention hinaus, Kooperationen zwischen
Wertschöpfungspartnern in Bezug auf den Personalaustausch anzubahnen, wurden
die Kooperationen im Verlauf des Vorhabens weiter ausgedehnt. So wurden auf
Geschäftsleitungsebene strategische Unternehmensziele koordiniert und harmonisiert sowie der Transfer von Innovationen zwischen den Kooperationspartnern
befördert.
Organisation
Das Ziel von DYNAPRO war in bezug auf die Dimension Organisation die Implementierung einer prozessorientierten Organisation. Soll diese wandlungsfähig gestaltet
sein, müssen die betrieblichen Strukturen und Prozesse regelmäßig überprüft und
bewertet werden. Hierfür wurde im DYNAPRO-Projekt herausgearbeitet, dass die
Unternehmen die beiden Dimensionen Wandlungsfähigkeit und Profitmaximierung
sehr fein austarieren müssen. Eine zu starke Ausrichtung auf Wandlungsfähigkeit
oder Profit kann den nachhaltigen Unternehmenserfolg gefährden. Darüber hinaus
wird mit der Umsetzung betrieblicher Reorganisationsmaßnahmen ein weiterer
wichtiger Aspekt betont; gefordert wird, dass auch die Veränderungsprozesse selbst
systematisiert werden müssen.
42
Nicht nur bei den Beschäftigten (vgl. Bereich Personal) ist der Wunsch nach Stabilität
vorhanden. Auch Unternehmensleitungen hängen, so ein Ergebnis der Vordringlichen Aktion Stratema, dem traditionellen Verständnis an, dass Organisationsveränderungen zu vermeiden sind. Dabei wird jedoch übersehen, dass aus dem
Unternehmensumfeld zunehmend Anforderungen kommen, die Veränderungen der
bisherigen Strukturen und Prozesse erfordern. Die Zielvorstellung des StratemaVorhabens war ein Unternehmen, das dann wandlungsfähig ist, wenn es in der Lage
ist, schnell, permanent und aus eigener Substanz sich an veränderte Umfeldbedingungen anzupassen; es soll aber auch proaktiv agieren können, indem es sich selbstinitiiert weiterentwickelt und sogar in bestimmten Marktsegmenten selbst Turbulenzen erzeugen kann. In dieser Vorstellung ist das wandlungsfähige Unternehmen
ein offenes System, das anpassungs-, entwicklungs- und turbulenzfähig ist.
Eine hierbei entscheidende Frage ist die Implementation wandlungsfähiger
Strukturen. Das auch heute noch zu beobachtende Phänomen der Einzellösungen
und nicht verbundener Reorganisationsmaßnahmen wird dabei auf deren fehlender
strategischer Verankerung zurückgeführt. Das lässt sich nur durch das Verfolgen
ganzheitlicher Konzepte ändern, bei denen etwa auf ein ähnliches Niveau an Wandlungsfähigkeit bei den einzelnen Prozessen oder auf das Zusammenspiel von Technik,
Organisation und Personal geachtet wird; hierzu trägt nicht unerheblich die Beteiligung der Beschäftigten bei.
Zur Unterstützung der Unternehmen sollten einfach anwendbare Methoden für die
Konzeptentwicklung, die Umsetzung und das dauerhafte Betreiben wandlungsfähiger Organisationen entwickelt werden. Die Methoden sollen die Identifikation,
Ermittlung und Bewertung von Wandlungsbedarfen sowie die Förderung einer Innovations- und Veränderungskultur in den Unternehmen ermöglichen; außerdem wird
gefordert, dass sowohl disziplin- als auch unternehmensfunktionsübergreifende
Lösungsansätze gesucht werden sollen.
Eine Reihe von Vorhaben konzentrierte sich auf die Frage, welche Konzepte der
Fabrikgestaltung vonnöten sind, um den Anforderungen an flexible Organisationsstrukturen und Wandlungsfähigkeit gerecht zu werden. Zu nennen sind hier neben
der Vordringlichen Aktion »Flexible temporäre Fabrik« (TempoFak) (Wirth et al. 2000)
u. a. die Vorhaben »Entwicklung eines integrativen Modularkonzeptes zum effizienten Gestalten und Betreiben wandlungsfähiger Fabrikstrukturen« (Plug+Produce)
(Hildebrand et al. 2005), »Entwicklung neuer Konzepte für wandlungsfähige Satellitenfabriken und Fabrikparks« (SatFab) (Witte/Vielhaber 2004), »Entwicklung eines
Geschäftskonzeptes für mobile Fabriken« (MobiFak)oder »Wandlungsfähigkeit durch
mobile Fabrikstrukturen« (WdmF) (Wiendahl et al. 2005). Auf diese Projekte wird hier
nicht näher eingegangen, da sie in der Voruntersuchung »Wandlungsfähige Produktionssysteme« behandelt werden.
43
3.2.4
Programm »Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt« des Bundesministeriums für
Bildung und Forschung
In dem Förderprogramm »Arbeiten – Lernen – Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt« des Bundesministeriums für Bildung
und Forschung (BMBF), standen insbesondere die Bereiche »Bilanzierung« mit insgesamt 13 Projekten und »Innovationsförderliche Unternehmenskulturen und Milieus«
im Blickpunkt der Voruntersuchung. Im Unterschied zu den geförderten Vorhaben
des BMBF-Rahmenkonzepts »Forschung für die Produktion von morgen« fokussierte
das hier genannte Förderprogramm zum einen auf die Suche nach Antworten auf die
Fragen, welchen Stellenwert Unternehmenskultur für die Veränderungs- und Wandlungsfähigkeit von Organisationen besitzt und wie die Unternehmenskultur innovationsförderlich gestaltet werden kann. Zum anderen erfolgte in dem Bereich
Bilanzierung eine detaillierte Aufarbeitung bisheriger Studien zu den Themen Arbeitsgestaltung und -organisation, Unternehmensorganisation und Personalmanagement,
die mit einem Ausblick in die Zukunft hinsichtlich denkbarer Entwicklungstendenzen
verknüpft wurde.
In dem Schwerpunkt Bilanzierung sind es insbesondere übergreifende Vorhaben, auf
deren Ergebnisse genauer in den jeweiligen Dimensionen Personal, Kooperation und
Organisation eingegangen wird. Zum einen handelt es sich um das Vorhaben
»Branchenübergreifende Identifizierung und Typologisierung von Konzepten, Erfolgsfaktoren und Forschungsbedarfen für die Entwicklung und Verbreitung erfolgreicher
Innovationen in der Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation« (ausführende Stelle: Fraunhofer-Institut Systemtechnik und Innovationsforschung, ISI), das
das Ziel verfolgt, erfolgreiche Veränderungen in der Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation zu identifizieren und zu dokumentieren (Wengel et al. 2002;
Kiel/Kirner 2002; Brödner/Knuth 2002). Zum anderen wird das Vorhaben »Arbeitsorganisation, Arbeitsgestaltung und Personalmanagement in ungeförderten KMU des
verarbeitenden Gewerbes« (ausführende Stelle: Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft, RKW) zu betrachten sein, in dem es um die
Herausarbeitung von Veränderungs- und Unternehmenstypologien und die Entwicklung von Handlungsempfehlungen für erfolgreiche betriebliche Veränderungsprozesse ging (Dieckhoff et al. 2001; Dieckhoff et al. 2003). Der zentrale Begriff des
Projekts ist der der »Arbeitsinnovation«, wobei betriebliche Maßnahmen in Bezug
auf Organisations- und Beschäftigungsformen ein flexibles, kreatives und eigenverantwortliches Handeln qualifizierter Beschäftigter ermöglichen soll. Ausgemacht
werden fünf Handlungsfelder betrieblicher Arbeitsgestaltung: Arbeitsaufgaben,
Arbeitsplätze, Arbeitsorganisation, Arbeitszeit und Personalarbeit. Die Ergebnisse
werden unten kurz beschrieben.
44
Zieht man ein Zwischenresümee der Ergebnisse aus den betrachten Vorhaben, lässt
sich die Bedeutung der so genannten weichen Faktoren für den Unternehmenserfolg
deutlich herauslesen. In allen Projekten wurde der Einfluss der Unternehmenskultur
und der Beschäftigten hervorgehoben. Es zeigte sich aber auch, dass hier sowohl
Forschungs- als auch Transferbedarf weiterhin besteht. Defizite sind beispielsweise in
der Beteiligung der Mitarbeiter bei betrieblichen Veränderungsmaßnahmen, der
Existenz entsprechender Führungskonzepte, der Durchsetzung innovativer Konzepte
wie Vertrauensarbeitszeit oder der ganzheitlichen Betrachtung und Umsetzung integrierter Modernisierungskonzepte.
Personal
Obwohl die Vorhaben der beiden hier näher betrachteten Schwerpunkte sich nicht
explizit mit den Themen Flexibilität und Wandlungsfähigkeit auseinandersetzten,
bieten die Projektergebnisse doch eine Vielzahl von Hinweisen auf relevante Teilaspekte und Rahmenbedingungen von Flexibilität und Wandlungsfähigkeit.
So resultierten aus dem Vorhaben »Branchenübergreifende Identifizierung und Typologisierung von Konzepten, Erfolgsfaktoren und Forschungsbedarfen für die Entwicklung und Verbreitung erfolgreicher Innovationen in der Arbeitsgestaltung und
Unternehmensorganisation« in Bezug auf die Dimension Personal zu berücksichtigende Ergebnisse zu den Voraussetzungen und Bedingungen wandlungsfähiger
Organisationen. So sind Defizite beobachtbar bei dem Abgleich von bestehenden
Qualifikationen und betrieblich notwendigen Anforderungen, etwa aufgrund der
zunehmenden Bedeutung von Dienstleistungstätigkeiten auch im sekundären Sektor
oder der Verbreitung kreislaufwirtschaftlicher Ansätze, der Qualifizierung der
Beschäftigten in Hinblick auf die Herausforderungen durch überbetriebliche Kooperationen oder Ansätze der Gestaltung einer Work-Life-Balance. Generell kommt die
Studie zu dem Ergebnis, dass u. a. Mehrfachqualifikationen, flexible Arbeitszeitmodelle, eine Unternehmenskultur, die intensiv auf Mitarbeiterorientierung setzt,
oder Transparenz und eine verlässliche, belastbare Kommunikation zukünftig zu
relevanten Erfolgsfaktoren von Unternehmen werden. Das setzt insgesamt eine nachhaltige Gestaltung und Professionalisierung (etwa durch freigestellte Prozessbegleiter) der betrieblichen Arbeitssysteme voraus; die beobachtete Verbreitung von
Ansätzen einer professionellen Gestaltung von Arbeit sind der Studie zufolge wieder
rückläufig.
Zu sehr ähnlichen Ergebnissen kamen auch die Vorhaben »Erfolgsfaktoren qualitätsorientierter Arbeits- und Organisationsgestaltung – Vergleich von Erfahrungen und
Konzepten ausgewählter Unternehmen der ›alten‹ und ›neuen‹ Branchen« (ausführende Stelle: Fachhochschule Hamburg) und »Partizipative Arbeitsorganisation«
(ausführende Stelle: Technische Universität Darmstadt). In beiden Vorhaben wird
betont, dass der Erfolg von Unternehmen entscheidend von der Beteiligung der
Mitarbeiter – und damit verbunden von dem Führungsverständnis, der Unternehmenskultur und den ganzheitlichen Aufgabenzuschnitten – an der Arbeits- und
Organisationsgestaltung abhängt.
45
Die breit angelegte empirische Untersuchung »Arbeitsorganisation, Arbeitsgestaltung und Personalmanagement in ungeförderten KMU des verarbeitenden
Gewerbes« ergab in den Bereichen Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsaufgaben, dass
ein Viertel bis ein Drittel der befragten Unternehmen job rotation und job enrichment
eingeführt haben, jedoch insbesondere die Gestaltung einer lernförderlichen Arbeitsumgebung mit ca. 16 Prozent in den Unternehmen eine untergeordnete Rolle spielt.
Hier konstatieren die Autoren Nachholbedarf gerade in kleinen und mittleren Unternehmen. Während im Bereich Personalmanagement Weiterbildung die Liste der
durchgeförderten betrieblichen Maßnahmen mit über 50 Prozent deutlich anführt,
gibt es bei den Themen Führung (23 Prozent), Personalentwicklung (ca. 20 Prozent)
und Mitarbeiterbeteiligung (ca. 14 Prozent) deutliche Defizite, insbesondere wenn
man sich die Ausführungen zu dem Projekt »Branchenübergreifende Identifizierung
und Typologisierung von Konzepten, Erfolgsfaktoren und Forschungsbedarfen für die
Entwicklung und Verbreitung erfolgreicher Innovationen in der Arbeitsgestaltung und
Unternehmensorganisation« in Erinnerung ruft, die nachdrücklich für die Entwicklung mitarbeiterorientierter Unternehmenskulturen plädiert haben. Die Werte im
Bereich Arbeitszeit spiegeln die auch anderweitig gemachten Erfahrungen wider:
Die Verbreitung flexibler Arbeitszeitformen (insbesondere Arbeitszeitkonten) nimmt
zu, aber darüber hinausgehende innovative Arbeitszeitmodelle wie Jahresarbeitszeiten (ca. 17 Prozent) oder Vertrauensarbeitszeiten (ca. 5 Prozent) fristen noch ein
Schattendasein.
Besonderes Augenmerk auf die Gestaltung informeller Kooperation und Kommunikation als Voraussetzung für flexibles Reagieren auf neue Anforderungen legte das
Vorhaben »Die Organisation des Informellen als Voraussetzung für eine erfolgreiche
Unternehmens- und Beschäftigungsentwicklung« (ausführende Stelle: Institut für
Sozialwissenschaftliche Forschung e.V.). Die empirischen Ergebnisse bestätigen zum
einen die Bedeutung von informellen Kooperations- und Lernformen für die Bewältigung von Flexibilitätsanforderungen und zum anderen die These, dass Flexibilität und
Sicherheit sich nicht ausschließen müssen; vielmehr hängt die Akzeptanz von betrieblichen Flexibilitätsanforderungen durch die Beschäftigten von der Gestaltung der
Sicherheit ab (Böhle/Bolte 2002).
Kooperation
Das Vorhaben »Branchenübergreifende Identifizierung und Typologisierung von
Konzepten, Erfolgsfaktoren und Forschungsbedarfen für die Entwicklung und
Verbreitung erfolgreicher Innovationen in der Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation« prognostizierte zwar einen Bedeutungszuwachs von Kooperationstätigkeiten, konstatierte aber zugleich das Fehlen empirischer Daten über die Kooperationsintensität. Aufgrund der verfügbaren Daten ließ sich nur das Fehlen eines
automatischen Zusammenhangs zwischen Kooperationsintensität und wirtschaftlichem Erfolg ableiten. Will man die Auswirkungen steigender Kooperationsintensität
auf die Anforderungen an Organisation und Personal benennen, müssen zuvor
genauere Erkenntnisse über die Kooperationsintensität gewonnen werden.
46
So mussten Fragen etwa nach der effizienten Steuerung von netzwerkinternen
Prozessen oder nach neuen Anforderungen an die Beschäftigten noch weitgehend
unbeantwortet bleiben.
Organisation
Die Bedeutung, die die Unternehmen dem Thema Organisation zuweisen, zeigt sich
in der empirischen Erhebung des Vorhabens »Arbeitsorganisation, Arbeitsgestaltung
und Personalmanagement in ungeförderten KMU des verarbeitenden Gewerbes«
deutlich. Die befragten Unternehmen bewerteten ihre im Bereich Arbeitsorganisation
durchgeführten Reorganisationsmaßnahmen wesentlich höher als die im Bereich
Personal. Die Items Qualitätsverbesserungen (ca. 44 Prozent) und Verbesserungen
des Auftragsdurchlaufs (ca. 31 Prozent) erhielten die höchsten Nennungen; abgeschlagen waren dagegen Team- (ca. 20 Prozent) und Gruppenarbeit (ca. 18 Prozent),
deren in der Managementliteratur zugesprochenen Relevanz die kleinen und mittleren Unternehmen offenbar nicht teilten. Auffällig ist zudem, dass immerhin jedes
fünfte befragte Unternehmen trotz der immer wieder in der Öffentlichkeit
beschworenen Marktturbulenzen aufgrund von Globalisierung und zunehmendem
Wettbewerb keine Veränderung seiner Arbeitsorganisation für nötig erachtete.
Die Herausforderung, die die Autoren sehen, liegt insbesondere in einem fehlenden
ganzheitlichen Verständnis von Arbeitsinnovationen. Die Vielzahl organisatorischer
Veränderungsvorhaben wurde nicht begleitet von Maßnahmen aus den Bereichen
Personalmanagement und Mitarbeiterführung.
Eine bedenkenswerte Forderung hinsichtlich der Dimension Organisation ergibt sich
aus dem Vorhaben »Branchenübergreifende Identifizierung und Typologisierung von
Konzepten, Erfolgsfaktoren und Forschungsbedarfen für die Entwicklung und
Verbreitung erfolgreicher Innovationen in der Arbeitsgestaltung und Unternehmensorganisation«. Im Ergebnis plädieren die Autoren der Studie für eine Flexibilisierung
der Organisation und der Arbeitskontexte und weniger der in den Organisationen
beschäftigten Menschen. Das Plädoyer umfasst beispielsweise atmende Arbeitszeitmodelle, ganzheitliche Arbeitssystemgestaltung oder die Entwicklung von Kriterien
zur »Organisationsergonomie«. Insgesamt geht es somit um eine Erhöhung der
Organisationsflexibilität (Entkopplung der Arbeits- und Betriebszeiten, Ablauforganisation etc.).
Eine Reihe von Projekten beschäftigte sich in dem Förderschwerpunkt »Innovationsförderliche Unternehmenskulturen und Milieus« mit der Frage, welchen Einfluss die
Unternehmenskultur auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen hat bzw. wie
innovationsförderliche Unternehmenskulturen aussehen sollten und wie sie erreicht
werden können:
– Verbundprojekt: »Innovationsförderliche Unternehmenskultur durch Kooperation
und Partizipation (IKOPA)« (Koordination: Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik, IPK)
47
– Verbundprojekt: »Entwicklung produktzentrierter, ganzheitlicher Innovationskompetenzen und innovationsförderlicher Unternehmenskulturen (ProKul)«
(Koordination: Universität Magdeburg)
– Diversity als Innovationskultur – Kulturwandel in kleinen und mittelständischen
Unternehmen der Spitzentechnik (DIVINIKU) (Leitvorhaben: Gesellschaft für
Arbeitsschutz- und Humanisierungsforschung mbH Volkholz und Partner, GfAH)
Alle Projekte sind stark umsetzungsorientiert und haben Konzepte, Methoden und
Instrumente entwickelt, die eine innovationsförderliche Unternehmenskultur hervorbringen sollen (z. B. Köchling 2008).
48
4
4.1
Mehr Flexibilität durch Organisation – Nutzung organisatorischer
Flexibilitätsbefähiger im deutschen Verarbeitenden Gewerbe
Bei zunehmender Kostenkonkurrenz kann die Fähigkeit, flexibel auf Kundenwünsche
eingehen zu können, für Unternehmen einen strategischen Wettbewerbsvorteil
bedeuten. Neben der technologischen Überlegenheit und der Qualität der Produkte
ist die Flexibilität eine der Möglichkeiten, sich von Wettbewerbern zu differenzieren
und Kostennachteile zu kompensieren.
Flexibilität kann dabei unterschiedlich aussehen: Zum einen kann Flexibilität bedeuten, den Kunden schneller und in den Lieferzeiten zuverlässiger als die Konkurrenz
das gewünschte Produkt bereitstellen zu können. Diese Fähigkeit wird im Weiteren
mit dem Begriff der Lieferflexibilität umschrieben. Zum anderen kann Flexibilität auch
heißen, den Kunden die Produkte in Varianten maßgeschneidert auf die jeweilige
Bedarfssituation anbieten zu können. Produkt- oder Variantenflexibilität soll im
Weiteren begrifflich für diese Fähigkeit stehen.
Ein Unternehmen, das über Flexibilität erfolgreich sein will, sollte sich strategisch
entsprechend positionieren, operativ flexibilitätsorientiert agieren und die jeweils
erreichte Flexibilität einem kontinuierlichen Monitoring unterziehen. Inwieweit deutsche Unternehmen eine Flexibilitätsstrategie verfolgen, in welchem Umfang organisatorische Befähiger zur Realisierung dieser Strategie genutzt werden und welche
Performance die Unternehmen im Bereich der Flexibilität erreichen, ist jedoch weitgehend unbekannt. Vor diesem Hintergrund sollen im Weiteren auf Basis der ISIErhebung Modernisierung der Produktion 2006 (zur Datenbasis vgl. Kapitel 2.3.2)
folgende Fragen untersucht werden:
– Welchen Stellenwert haben flexibilitätsorientierte Strategien in der Industrie und
unter welchen Rahmenbedingungen werden sie verfolgt?
– Wie oft und wie intensiv werden organisatorische Konzepte, die als Befähiger zur
Erreichung einer verbesserten Flexibilität beitragen können, genutzt?
– Lassen die Planungen der Firmen den Schluss zu, dass organisatorische Konzepte
zur Erreichung einer gesteigerten Flexibilität künftig verstärkt eingesetzt werden
oder fehlen entsprechende Lösungen?
– Welche Wirkungen auf Flexibilitätsziele lassen sich mit der Nutzung entsprechender Befähiger erreichen?
4.1.1
Stellenwert flexibilitätsorientierter Strategien in der Industrie
Analysiert man die in Deutschland verfolgten Unternehmensstrategien, so stellt man
fest, dass mehr als ein Viertel der Firmen im Wettbewerb primär über die Flexibilität
bestehen will. Damit ist Flexibilität nach Qualität und Preis und noch vor Innovation
und Technologie das am dritthäufigsten genannte oberste Ziel.
49
Wie erwartet können sich flexibilitätsorientierte Strategien durchaus unterscheiden:
ca. zwei Drittel der prioritär auf Flexibilität setzenden Firmen meinen damit die
Produkt- oder Variantenflexibilität. Ein Drittel ist auf Lieferflexibilität fokussiert.
Bezogen auf die Gesamtheit der deutschen Firmen bedeutet dies, dass 17 Prozent
primär auf Produkt- und 9 Prozent auf Lieferflexibilität setzen (Abbildung 7).
Bei der Produktflexibilität zeigte sich, dass für kleinere Betriebe dieses Kriterium eine
höhere Bedeutung zu haben scheint als für größere Firmen. Stärkere Unterschiede
ergaben sich jedoch im Branchenvergleich. Hier sehen Fahrzeugbaufirmen und deren
Zulieferer (24 Prozent) sowie die Hersteller von Produkten der Medizin-, Mess-,
Steuer-, Regelungstechnik und Optik (23 Prozent) gefolgt von Maschinenbaufirmen
(21 Prozent) überproportional häufig ihren Wettbewerbsvorteil in einem flexiblen
Produktangebot. Insgesamt gilt, dass Klein- oder Mittelserienfertiger im Vergleich zu
Großserienfertigern Produktflexibilität häufiger priorisieren. Gleiches gilt für die
Hersteller komplexer Produkte oder ganzer Anlagen im Gegensatz zu Herstellern
einfacher Produkte. Auch Unternehmen, die im Kundenauftrag ihre Produkte entwickeln, stellen gegenüber Programmfertigern die Produktflexibilität häufiger ins
Zentrum. Insgesamt besitzt damit die Produktflexibilität überdurchschnittlich häufig
für Betriebe Relevanz, die kundenauftragsbezogen oder für ein Grundprogramm mit
Varianten komplexe Produkte in Einzel- oder Kleinserien herstellt. Über ein Viertel
dieser Betriebe setzen in erster Linie auf Produktflexibilität.
Die Lieferflexibilität scheint sektoral in anderer Weise verankert zu sein: Hier sind
Unternehmen aus dem Textil-, Bekleidungs- und Ledergewerbe, die im Bereich der
Produkt- und Variantenflexibilität keinen besonderen Schwerpunkt setzen, mit
19 Prozent führend. Weiter zeigt sich, dass Lieferflexibilität für Produkte mit abnehmender Komplexität an Bedeutung gewinnt. Betriebe des Typs »Hersteller von
Produkten einfacher oder mittlerer Komplexität, die Produkte für ein Standardprogramm entwickeln oder ohne Produktentwicklung agieren«, setzen zu 14 Prozent
und damit deutlich überproportional primär auf Lieferflexibilität. Insgesamt scheint
damit die Lieferflexibilität dort wichtiger zu sein, wo die Produktflexibilität eine geringere Bedeutung hat und umgekehrt.
In ähnlicher Weise zeigen sich die identifizierten Muster, wenn auf Basis der Entwicklungs- und Fertigungsart idealtypische Geschäftsstrategien abgeleitet werden.
Demnach agieren insgesamt 11 Prozent der Betriebe nach einer »Make-to-stockStrategie«, indem sie ihre Produkte für ein Standardprogramm oder ein Grundprogramm mit Varianten entwickeln und auf Lager fertigen. Dabei zeigt sich, dass
insbesondere Betriebe, die primär auf Produktflexibilität setzen, überproportional
häufig auf Lager fertigen (17 Prozent), während Betriebe, die vorrangig auf Produktflexibilität setzen, dieser Strategie mit 5 Prozent eine deutlich unterdurchschnittliche
Bedeutung einräumen. Lagerorientierte Strategien scheinen demnach zwar geeignet,
die Lieferflexibilität und -treue zu unterstützen, eine Strategie der flexiblen Anpassung der Produkte an Kundenwünsche kann damit aber kaum verfolgt werden.
50
Gesamt
Betriebsgröße
< 50 Beschäftigte
50 - 249 Beschäftigte
250 - 999 Beschäftigte
> 1000 Beschäftigte
Branche
Ernährungs-, Tabakgewerbe
Textil-, Bekleidungs-, Ledergewerbe
Papier-, Verlags- und Druckgewerbe
Chemische Industrie
H.v. Gummi- und Kunststoffwaren
Metallerzeugung/H.v. Metallerzeugnissen
Maschinenbau
Elektroindustrie
Medizin-, Mess-, Steuer-, Regelungstechnik, Optik
Fahrzeugbau
sonstige Branchen
Produktkomplexität
einfache Erzeugnisse
Erzeugnisse mittlerer Komplexität
komplexe Produkte
keine Stückgutfertigung
Seriengröße
Einzel/Kleinserienfertigung
Mittelserienfertigung
Großserienfertigung
Produktentwicklung
nach Kundenspezifikation
Grundprogramm mit Varianten
Standardprogramm
nicht vorhanden
0
5
10
15
20
25
Anteil der Betriebe (in Prozent)
Termintreue/kurze Lieferzeiten
Anpassung der Produkte an Kundenwünsche
Abbildung 7: Charakteristika flexibilitätsorientierter Betriebe
51
Etwa 10 Prozent der Betriebe betreiben strategisch »assemble to order«, indem sie
ihre Produkte für ein Standardprogramm oder ein Grundprogramm mit Varianten
entwickeln und lagerorientiert vorfertigen, aber erst nach Kundenauftragseingang
endmontieren. Bei dieser Strategie zeigen sich keine signifikanten Unterschiede
hinsichtlich der verfolgten Flexibilitätsstrategie. Weder Betriebe, die vorrangig auf
Produktflexibilität setzen, noch auf Lieferflexibilität orientierte Betriebe messen dieser
Strategie eine überproportionale Bedeutung bei.
Etwa 28 Prozent der Betriebe verfolgen eine »Built-to-order«-Strategie, indem sie
ihre Produkte für ein Standardprogramm oder ein Grundprogramm mit Varianten
entwickeln und nach Kundenauftragseingang fertigen. Bei dieser Strategie überwiegen mit 33 Prozent der Nennungen Betriebe, die vorrangig auf Flexibilität bei der
Produktanpassung an Kundenwünsche setzen. Dagegen verfolgen Betriebe, die
Lieferflexibilität und Termintreue Vorrang einräumen, zu 21 Prozent signifikant seltener diese Geschäftsstrategie. »Built to order« scheint also insbesondere für
Produktflexibilitätsstrategien interessant, während für die Lieferflexibilität eine Fertigung erst nach Kundenauftragseingang nicht unbedingt die erste Wahl zu sein
scheint.
Die letzte idealtypische Geschäftsstrategie des »engineer to order« zeichnet sich
dadurch aus, dass die Produkte nach Kundenspezifikation entwickelt werden,
bestimmte Komponenten und Baugruppen aber bereits vorgefertigt werden können.
Diese Strategie wird von 43 Prozent der Betriebe verfolgt, wobei Firmen, die prioritär
auf Produktflexibilität setzen, dieser Strategie eine etwas höhere Bedeutung
einräumen (47 Prozent). Dennoch zeigt sich, dass diese Strategie nicht ausschließlich
für produktflexibilitätsorientierte Betriebe eine Wettbewerbsoption ist, sondern dass
hier durchaus auch andere Wettbewerbsfaktoren, wie Innovation und Technologieführerschaft, Qualitätsführerschaft oder Preisführerschaft im Fokus stehen können.
4.1.2
Verbreitung flexibilitätsfördernder Organisationskonzepte (Befähiger)
Produkt- und Lieferflexibilität von Unternehmen ist gestaltbar. Eine Maßnahme ist
dabei die Ablösung von funktional gegliederten Werkstattstrukturen, bei denen
die Erzeugnisse beispielsweise eine Dreherei, eine Fräserei, eine Wärmebehandlung
und die Montage durchlaufen, bevor sie zum Versand bereitgestellt werden, durch
nach Kundengruppen gegliederte Segmente, die über alle entsprechenden Fertigungsmittel und personellen Kompetenzen verfügen.
Das Prinzip der Segmentbildung kann sowohl die Produktflexibilität als auch die
Lieferflexibilität positiv beeinflussen: Die Verbesserung der Lieferflexibilität erreicht
man durch die Vermeidung von Liege- und Wartezeiten zwischen den Werkstätten
einer traditionell organisierten Produktion, die gesteigerte Produkt- oder Variantenflexibilität durch eine stärkere Marktanbindung der Segmente im Vergleich zu klassi-
52
Anteil der
Betriebe in %
50
47
42
42
40
33
30
27
21
20
17
10
10
12
10
12
5
0
Engineer to order
Built to order
Assemble to order
Make to stock
andere Strategien
Anpassung der Produkte an Kundenwünsche
Termintreue/kurze Lieferzeit
Abbildung 8: Flexibilitätsorientierung und Geschäftsstrategien
schen Produktionsstrukturen. Dieses Konzept der Segmentbildung wird in knapp die
Hälfte der Firmen (45 Prozent) eingesetzt. Zu etwa gleichen Teilen zählen diese
Firmen zur Gruppe der intensiven Nutzer dieses Konzeptes (21 Prozent) bzw. zu den
»Nutzern in geringerem Umfang« (24 Prozent). Die breitere industrielle Nutzung der
»Segmentierung« begann Ende der 1980er Jahre, scheint jedoch seit einigen Jahren
eher zu stagnieren (Abbildung 9).
Während nur etwa 40 Prozent der kleineren Firmen (bis 250 Beschäftigte) zum
Nutzerkreis der Segmentierung zählt, so steigt diese Quote auf etwa 60 Prozent bei
Firmen mit 250 bis 1.000 Mitarbeitern bzw. auf über 80 Prozent in Firmen mit mehr
als 1.000 Beschäftigten (Abbildung 10). Auch im Branchenvergleich ist Segmentierung unterschiedlich verbreitet: stückgutfertigende Industrien wie der Fahrzeugbau
(66 Prozent) oder die Mess-, Steuer-, Regelungstechnik und Optik (50 Prozent) haben
deutlich häufiger Segmente gebildet als Prozessindustrien wie die Chemie oder die
Nahrungsmittelindustrie (jeweils etwa ein Drittel). Hier kommt zum Ausdruck, dass in
der Stückgutfertigung die kundenbezogene Aufgliederung der Produktionsmittel
wegen der dort möglichen Aufteilung von Maschinenparks leichter zu bewerkstelligen ist als in der Prozessfertigung, wo häufiger nur eine Anlage vorhanden ist, die
nicht gestückelt werden kann.
53
Anteil Betriebe
(Nutzer) in %
50
40
30
20
10
0
bis 70 1973 1976 1979 1982 1985 1988 1991 1994 1997 2000 2003 2006 2009
Segmentierung der Produktion
(geplant in nächsten drei Jahren)
Abbildung 9: Prozess der Verbreitung des Konzepts Segmentierung
Gesamt
21
weniger als 50 Beschäftigte
24
15
50 bis 249 Beschäftigte
23
18
4
3
22
6
33
mehr als 1000 Beschäftigte
0
20
42
50
9
26
41
9
9
45
5
7
41
40
60
29
1 5
80
Anteile der Betriebe (in Prozent)
genutzt, hohes Potential
genutzt, geringeres Potential
Einsatz geplant
nicht genutzt, weil wirtschaftliche Lösungen fehlen
nicht genutzt, weil betriebliche Anwendungsmöglichkeiten fehlen
Abbildung 10: Nutzung von Segmenten nach Betriebsgröße
54
13
100
Im Mittel gaben 9 Prozent der befragten Firmen an, das Prinzip der Segmentierung
bislang nicht verwirklicht zu haben, da wirtschaftliche Lösungen für die vorhandenen
Bedingungen fehlen würden. Diese Gruppe ist mehr als doppelt so groß wie der Kreis
der Firmen, die zum Befragungszeitpunkt konkret planten, eine Segmentierung der
Produktion vorzunehmen (4 Prozent). Auch der Umstand, dass bislang lediglich ein
Fünftel der Betriebe das Segmentierungsprinzip in hohem Umfang nutzt, gibt zu
denken. Dies zeigt, dass ohne eine gezielte Erarbeitung innovativer Segmentierungskonzepte insbesondere für kleinere Betriebe und Prozessfertiger eine weitere Verbreitung dieses auf eine gesteigerte Flexibilität zielenden Organisationsprinzips nicht
möglich sein wird.
Ähnlich wie die Segmentierung kann auch die Dezentralisierung von planenden,
steuernden und kontrollierenden Funktionen dazu beitragen, die Produkt- und Lieferflexibilität der Betriebe zu verbessern. Dadurch, dass diese dispositiven Funktionen
den jeweiligen Wertschöpfungsbereichen oder Segmenten dezentral zugeordnet
werden, ist ein flexiblerer Zugriff auf diese Unterstützungsleistungen als bei einer
zentralen Organisation möglich, was zu einer Verbesserung der Lieferfähigkeit und
-flexibilität beitragen kann. Auch die Produktflexibilität kann unterstützt werden,
wenn die entsprechenden dispositiven Leistungen dezentral je nach Produkt- oder
Variantenbedarf abgerufen werden können.
Wie sich zeigt (Abbildung 11), wird das Prinzip der räumlichen Dezentralisierung von
weniger als 40 Prozent der Betriebe genutzt. Dabei geben nur 10 Prozent der
Betriebe an, die Potentiale dieses Gestaltungsprinzips intern bereits intensiv zu
nutzen. Dabei wird dieses Prinzip von kleinen und mittleren Betrieben mit weniger als
250 Beschäftigten erwartungsgemäß zu etwa einem Viertel deutlich seltener genutzt
als von größeren Betrieben mit Nutzerquoten von drei Fünftel bis drei Viertel.
Beim Vergleich der Nutzer von Dezentralisierungskonzepten nach unterschiedlichen
Produktionsbedingungen fällt auf, dass insbesondere Prozessfertiger, die keine Stückgutfertigung betreiben, mit etwa 30 Prozent Nutzern dieses Gestaltungsprinzip
merklich seltener nutzen als insbesondere Mittel- und Großserienfertiger. Da in der
Prozessindustrie – wie zuvor gezeigt – aufgrund der Unteilbarkeit zentraler Anlagen
seltener eine Produktionsaufgliederung in Segmente verfolgt wird, wird scheinbar
auch die Dezentralisierung der jeweiligen planenden und steuernden Funktionen
entsprechend seltener verwirklicht.
Sehr ähnlich wie beim Prinzip der Segmentierung ist das Bild beim Anteil der Firmen,
die eine Dezentralisierung dispositiver Funktionen bislang noch nicht vollzogen
haben, da entsprechende wirtschaftliche Lösungen für ihre Produktionsbedingungen
fehlen. Dieser Kreis ist mit 10 Prozent um fast den Faktor 3 höher als der Anteil der
Betriebe, die angeben dieses Prinzip demnächst einführen zu wollen – und damit auf
dem gleichen Niveau wie die Quote der intensiven Nutzer. Dieses deutet darauf hin,
dass eine weitere Verbreitung von Dezentralisierungskonzepten insbesondere in
55
Gesamt
28
10
16
6
3
11
6
10
10
0
4
4
31
21
20
4
2
23
3
10
31
12
10
50
24
7
47
44
25
Einzel-/Kleinserienfertigung
48
65
4
17
10
10
29
9
4
7
15
50
11
43
10
44
10
60
40
60
80
100
Einsatz geplant
Abbildung 11: Nutzung von Dezentralisierung planender und kontrollierender
Funktionen
kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ohne eine gezielte Entwicklung geeigneter Dezentralisierungsprinzipien für diese Klientel unwahrscheinlich bleiben wird.
Auch zwischenbetriebliche Produktionskooperationen können genutzt werden,
um eine Verbesserung der Produkt- und Lieferflexibilität zu erreichen: Durch eine
Produktionskooperation kann es einerseits gelingen, sich ergänzende Produktionskapazitäten so zusammenzuführen, dass die Produktflexibilität im Angebot gegenüber Kunden erhöht wird. Andererseits bietet die Zusammenführung sich ersetzender
Produktionskapazitäten die Chance, sich in der Lieferflexibilität zu verbessern.
Betrachtet man die Verbreitung von Produktionskooperationen, so zeigt sich, dass
derzeit 45 Prozent der Firmen dieses Konzept nutzen. Dabei kooperieren größere
Betriebe mit 250 und mehr Beschäftigten insgesamt etwas häufiger (knapp
50 Prozent) und eher mit Partnern, die nicht aus der eigenen Region stammen
(37 Prozent, Abbildung 12). Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit weniger als
250 Beschäftigten gehen dagegen insgesamt etwas seltener Produktionskoopera-
56
Unternehmen >
– 250 MA
12
KMU (< 205 MA)
37
19
0
25
20
40
60
80
100
(in Prozent)
Produktionskooperation mit regionalen Partnern
Produktionskooperation mit überregionalen Partnern
Abbildung 12: Nutzung von Produktionskooperationen nach Betriebsgröße
tionen ein (44 Prozent) und setzen dabei auch stärker auf Partner aus der eigenen
Region (19 Prozent im Vergleich zu 12 Prozent bei größeren Firmen).
Wie sich weiterhin zeigt, scheinen Produktionskooperationen insbesondere dazu
genutzt zu werden, die Produktflexibilität zu verbessern. Betriebe, die strategisch
primär darauf setzen, ihre Produkte flexibler als ihre Wettbewerber an die Wünsche
ihrer Kunden anzupassen, kooperieren insgesamt häufiger sowohl mit regionalen
(20 Prozent) als auch mit überregionalen Partnern (32 Prozent). Betriebe, die
vorrangig auf Lieferflexibilität setzen, kooperieren dagegen insgesamt nur durchschnittlich häufig, setzen aber stärker auf Produktionskooperationen mit regionalen
Partnern (21 Prozent) als Betriebe mit einer anderen Wettbewerbsstrategie
(17 Prozent). Zur Verbesserung der Lieferflexibilität scheinen demnach insbesondere
Produktionskooperationen mit Partnern aus dem eigenen regionalen Umfeld
geeignet, mit denen aufgrund der räumlichen und kulturellen Nähe sehr flexible und
verlässliche Beziehungen aufgebaut werden können, während Partnerschaften mit
weiter entfernten Partnern hier nicht unbedingt die geeignete Lösung zu sein
scheinen.
Interessant ist zudem, dass die befragten Betriebe mit unterschiedlicher Wertschöpfungstiefe agieren, je nachdem ob sie stärker mit überregionalen Partnern oder
Partnern aus der eigenen Region im Produktionsbereich kooperieren. Betriebe mit
überregionalen Produktionskooperationen haben einen größeren Teil ihrer Leistungen an andere Unternehmen outgesourct und weisen mit durchschnittlich
57 Prozent eine geringere Wertschöpfungstiefe auf als Betriebe, die mit Partnern aus
der eigenen Region kooperieren (61 Prozent). Dies könnte ein Indiz dafür sein, dass
es für flexible Kooperationen mit regionalen Partnern und damit auch für wandlungsfähige Wettbewerbsstrategien sinnvoll sein kann, mehr Kompetenzen im Haus zu
halten und daher mit höherer Wertschöpfungstiefe zu agieren, um in den regionalen
Netzwerken bedarfsorientiert Leistungen an regionale Partner vergeben zu können,
aber auch wieder flexibel ins eigene Unternehmen zurückholen zu können.
57
einfache Erzeugnisse
39
Erzeugnisse mittlerer Komplexität
47
komplexe Produkte
52
Einzel/Kleinserienfertigung
53
45
39
42
nach Kundenspezifikation
48
Grundprogramm mit Varianten
45
Standardprogramm
40
nicht vorhanden
35
0
10
20
30
40
50
60
Abbildung 13: Nutzung von Produktionskooperationen nach Fertigungsarten
Auch die Fertigungs- und Entwicklungsart der hergestellten Produkte scheint für das
Vorhandensein von Produktionskooperationen wesentlich zu sein (Abbildung 13).
In der Prozessfertigung und in der Fertigung einfacherer Erzeugnisse in Großserie sind
Produktionskooperationen deutlich seltener anzutreffen als in der Einzel- und Kleinserienfertigung komplexer Erzeugnisse nach Kundenspezifikation. Auch hier stellt
sich also die Frage, inwieweit durch eine gezielte Entwicklung innovativer Konzepte
der Produktionskooperation weitere wichtige Teile der deutschen Wirtschaft befähigt
werden könnten, durch die Nutzung solcher neuen Konzepte die Voraussetzungen
für Flexibilitätssteigerungen zu verbessern.
Die Einführung von Arbeitszeitkonten anstelle starrer Anwesenheitszeiten oder
Schichten kann ebenfalls dazu beitragen, den Einsatz der Personalkapazitäten in den
Betrieben zu flexibilisieren. Damit kann zum einen die Lieferflexibilität und -treue
verbessert werden, wenn in Zeiten hohen Auftrags- und Arbeitsanfalls flexibel länger
gearbeitet werden kann und in Zeiten geringeren Anfalls entsprechend kürzer. Ein
positiver Einfluss auf die Produktflexibilität ist dagegen eher indirekter Natur und
benötigt neben der zeitlichen Flexibilität auch entsprechend breite Qualifikationsprofile.
Arbeitszeitkonten sind in den Betrieben des Verarbeitenden Gewerbes bereits sehr
weit verbreitet und werden von 85 Prozent der Firmen genutzt, wobei 50 Prozent
dies bereits intensiv tun (Abbildung 14). Unterschiede nach Betriebsgröße und
58
Branche sind zwar vorhanden, aber lange nicht so ausgeprägt wie bei anderen organisatorischen Konzepten. So werden flexible Arbeitszeitkonten beispielsweise auch
bereits von fast 80 Prozent der kleinen Betriebe mit weniger als 50 Beschäftigten
genutzt. Bei den Branchen sticht zwar der Fahrzeugbau und seine Zulieferer mit fast
100 Prozent Nutzerquote heraus, doch auch in der Branche mit der geringsten
Nutzerquote, der Chemischen Industrie, beläuft sich diese noch auf fast 80 Prozent.
Gesamt
50
35
42
37
49
7
66
64
10
40
47
30 Elektroindustrie (ohne MSRO) (30 31 32)
7 4
36
53
33 Medizin-, Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, Optik (33)
6 3 8
40
54
20
0
6 3 6
39
59
34 Fahrzeugbau (34 35)
99 sonstige Branchen (20 26 36 37)
9
5 13
31
44
11
25 7
33
55
29 Maschinenbau (29)
7
35
47
27 Metallerzeugung/H.v. Metallerzeugnissen (27 28)
6 4 4
5
51
4 5
33
28
29
24 Chemische Industrie (24)
31
37
58
25 H.v. Gummi- und Kunststoffwaren (25)
4 22
32
54
21 Papier-, Verlags- und Druckgewerbe (21 22)
9
525
27
44
17 Textil-, Bekleidungs-, Ledergewerbe (17 18 19)
5
38
15 Ernährungs-, Tabakgewerbe (15)
5 3 6
35
40
60
1
6 15
80
100
Einsatz geplant
Abbildung 14: Nutzung von Arbeitszeitkonten
59
Entsprechend gering sind daher auch die derzeitige Dynamik sowie die unausgeschöpften Verbreitungspotentiale von Arbeitszeitkonten. Werden die 5 Prozent
Einsatzplanungen realisiert, bleiben nur etwa 3 Prozent der Betriebe, die angeben
Arbeitszeitkonten nicht zu nutzen, weil geeignete wirtschaftliche Lösungsprinzipien
fehlen.
Auf der Ebene der reinen Verbreitung scheinen damit bei Arbeitszeitkonten keine
großen Potentiale mehr zu erwarten. An dieser Stelle gilt es eher qualitativ zu überprüfen, welche konkreten Konzepte die Betriebe realisiert haben, wie groß die eingeräumten Flexibilitätsspielräume sowohl für die Unternehmen als auch für die Beschäftigten tatsächlich sind, ob die Spielräume von den Beschäftigten ähnlich flexibel
abgerufen werden können wie von der Unternehmerseite (Symmetrie) und wo gegebenenfalls weiterhin Einschränkungen bestehen bzw. welche Hemmnisse eine volle
Ausschöpfung der möglichen Potentiale verhindern.
Das Nullpufferprinzip zielt darauf ab, die Materialflüsse in Unternehmen durch ein
konsequentes Zugprinzip zu steuern, also das Einholen von Vorleistungen und
Bauteilen nur zu erlauben, wenn eine konkrete Nachfrage des jeweiligen Kunden
gegeben ist. Die bekannteste Anwendung ist die Steuerung über Kanban-Karten. Das
Konzept zielt damit primär auf eine Reduktion des Materialbestands in Zwischenlagern sowie auf eine Verbesserung der Lieferflexibilität durch konsequente Orientierung auf Materialfluss und Durchlaufzeiten.
Insgesamt geben 32 Prozent der befragten Betriebe der deutschen Industrie an, das
Nullpufferprinzip eingeführt zu haben (Abbildung 15). Allerdings wird das Konzept
derzeit gerade einmal von 8 Prozent der Betriebe intensiv, d. h. in hohem Umfang
genutzt. In kleineren Betrieben mit weniger als 250 Beschäftigten ist das Konzept
deutlich geringer verbreitet (etwa ein Drittel) als in mittleren Betrieben (50 Prozent)
und großen Firmen mit über 1000 (etwa zwei Drittel).
Im Branchenvergleich zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen der Stückgutindustrie (z. B. Metall- und Elektroindustrie mit jeweils etwa einem Drittel Nutzer) und
der Prozessindustrie (z. B. Chemische Industrie mit nur etwa 12 Prozent Nutzern).
Interessant ist, dass das Nullpufferprinzip nicht nur bei Mittel- und Großserienfertigern genutzt wird (jeweils 35 Prozent der Betriebe), sondern auch bei Stückgutfertigern, die in Einzel- und Kleinserie produzieren (31 Prozent). Der Anteil der Betriebe,
die dieses Prinzip in hohem Umfang nutzen, ist über alle Seriengrößen mit etwa
8 Prozent jedoch sehr gering. Zudem ist der Anteil der Betriebe, die dieses Organisationskonzept nicht nutzen, weil für die individuellen Bedingungen geeignete wirtschaftliche Lösungen fehlen, mit 17 Prozent vergleichsweise hoch und übersteigt
deutlich die Anzahl der Betriebe, die planen, dieses Prinzip einzuführen (7 Prozent).
Diese Indizien deuten darauf hin, dass weitere Nutzerpotentiale wohl erst erschlossen
werden können, wenn innovative Gestaltungslösungen dieses Konzepts insbesondere für kleine und mittlere Betriebe sowie für Prozessfertiger entwickelt werden.
60
Gesamt
8
24
Einzel-/Kleinserienfertigung
8
23
8
27
8
27
7
0
12
14
20
7
17
5
45
17
48
12
7
18
35
17
42
14
63
40
60
80
100
Einsatz geplant
Abbildung 15: Nutzung des Nullpufferprinzips nach der Seriengröße der Produktion
Gruppenarbeit wird seit vielen Jahren einerseits im Hinblick auf eine mögliche Tätigkeitserweiterung bei den Produktionsmitarbeitern, andererseits aber auch hinsichtlich
einer potenziellen Steigerung der betrieblichen Leistungsfähigkeit durch eine verbesserte Prozessqualität und -flexibilität intensiv diskutiert. Viele Betriebe haben mittlerweile Gruppenarbeit eingeführt und teilweise, wie z. B. in der Autoindustrie,
auch wieder zugunsten der Einzelarbeit zurückgefahren. Insgesamt geben derzeit
nahezu drei Viertel der Firmen an, Gruppenarbeit in der Produktion in der einen oder
anderen Form verwirklicht zu haben (Abbildung 16). Dieser Anteil variiert kaum
zwischen den Betriebsgrößenklassen, lediglich die größten Firmen mit 1000 und
mehr Beschäftigten sind hier aktiver (87 Prozent).
Deutlich differenzierter stellt sich dieses Bild dar, wenn man nach der intensiven
Nutzung der Gruppenarbeit fragt, bei der alle Mitarbeiter in der Gruppe für alle fertigenden und dispositiven Aufgaben qualifiziert sind. Diese Form ermöglicht eine
maximale Flexibilität innerhalb der Gruppe zur Einhaltung von Terminen und zur Bearbeitung von Produktvarianten. Lediglich 12 Prozent der Betriebe nutzen diese selbstverantwortliche Form der Gruppenarbeit bereits intensiv in hohem Umfang. Hier sind
nun gerade eher die kleinen und mittleren Betriebe mit 12 bzw. 13 Prozent führend.
Dagegen scheinen die großen Betriebe mit 1.000 und mehr Beschäftigten (8 Prozent)
eher noch seltener selbstverantwortliche Formen der Gruppenarbeit in der Produktion in hohem Umfang verwirklicht zu haben. Bei Betrachtung der Branchen und
Fertigungsarten fällt auf, dass insbesondere Betriebe des Fahrzeugbaus und seiner
Zulieferer (22 Prozent) selbstverantwortliche Formen der Gruppenarbeit häufiger
61
Gesamt
12
60
13
59
12
12
58
5
5
62
8
0
4
21
6
20
5
9
79
20
40
18
3 4
13
6
60
80
3 3
100
alle Mitarbeiter qualifiziert und hohes Potential genutzt
genutzt
Einsatz geplant
Abbildung 16: Verbreitung Gruppenarbeit nach Betriebsgröße
intensiv nutzen als andere Branchen. Sehr zurückhaltend agieren derzeit neben den
großen Firmen vor allem noch Hersteller einfacher Erzeugnisse (9 Prozent).
Die Nutzung der Gruppenarbeit in den Betrieben der deutschen Industrie ist also
durchaus ambivalent zu beurteilen. Den fast 75 Prozent Nutzern der Gruppenarbeit
unabhängig von der Ausgestaltung stehen nur 12 Prozent Betriebe gegenüber, die
Gruppenarbeitskonzepte intensiv nutzen, bei denen zur Steigerung der betrieblichen
Flexibilität alle Mitarbeiter für alle Aufgaben qualifiziert sind. Interpretiert man die
etwa 4 Prozent der Betriebe, die angeben, Gruppenarbeit einführen zu wollen, als
Aktivitätsindex für die Zukunft, dann ist bei selbstverantwortlichen Ausgestaltungsformen in den nächsten Jahren auch keine große Dynamik zu erwarten. Insbesondere
bei selbstverantwortlichen Gruppenarbeitskonzepten scheint also noch Entwicklungsbedarf hinsichtlich geeigneter Lösungen und Implementierungskonzepte zu
bestehen, damit diese Konzepte mit Flexibilitätspotential breiter in der Industrie
aufgegriffen werden.
4.1.3
Flexibilitätswirkungen der organisatorischen Befähigerkonzepte
Vor dem Hintergrund der aufgezeigten unausgeschöpften Nutzungspotentiale organisatorischer Befähigerkonzepte stellt sich die Frage, welche Möglichkeiten zur
Verbesserung der Flexibilität damit unter Umständen verschenkt werden. Im Folgenden wird daher untersucht, welche Leistungsparameter Betriebe, die diese
Konzepte bereits intensiv nutzen, im Vergleich zu anderen Betrieben erreichen.
62
Die Termintreue dient dabei als Maß für die Lieferflexibilität und Termineinhaltung.
Die mittlere Fertigungsdurchlaufzeit wird als Indikator zur zeitlichen Flexibilisierung
der Produktion herangezogen. Da die Durchlaufzeit nicht unabhängig von der
Komplexität der gefertigten Produkte ist, wurde sie für einen homogenen Betriebstyp
untersucht, der stark auf Lieferflexibilität setzt (s. Kapitel 4.1.1), einfache oder mittelkomplexe Produkte herstellt sowie ohne eigene Entwicklungsabteilung agiert bzw.
seine Produkte für ein Standardprogramm entwickelt. Die Kapazitätsauslastung dient
letztlich als Maß für die Fähigkeit, bei vergleichbaren Anforderungen an die Produktund Variantenflexibilität eine hohe Auslastung der eigenen Fertigungskapazitäten zu
erreichen.
Wie sich zeigt (Tabelle 2) weisen Betriebe, die das Prinzip der Produktionssegmentierung, der Dezentralisierung oder selbstverantwortliche Formen der Gruppenarbeit in
hohem Umfang nutzen, eine signifikant bessere Termintreue (jeweils etwa 91 bis
93 Prozent) auf als Betriebe, die diese Organisationskonzepte weniger intensiv oder
gar nicht nutzen (jeweils etwa 88 bis 89 Prozent). Auch die Nutzung von Arbeitszeitkonten kann wie erwartet, wenn auch nicht unbedingt deutlich, zur Verbesserung
der Termintreue beitragen. Hier müsste in einer qualitativen Analyse gegebenenfalls
noch danach differenziert werden, welche Arbeitszeitkorridore und Flexibilitätsspielräume hinter den jeweiligen Konzepten stehen.
Zur Beschleunigung von Durchlaufzeiten scheint sich neben dem Prinzip der Produktionssegmentierung insbesondere die intensive Nutzung des Nullpufferprinzips zu
eignen. Firmen des ausgewählten, stark auf Lieferflexibilität setzenden homogenen
Betriebstyp, die das Nullpufferprinzip bereits in hohem Umfang nutzen, weisen mit
durchschnittlich 112 h die signifikant und deutlich kürzesten Durchlaufzeiten auf.
An dieser Stelle gilt es jedoch auch festzuhalten, dass Produktionskooperationen mit
erhöhten Transaktionsaufwendungen einherzugehen scheinen, die quasi als »Nebenwirkung« die Gefahr verlängerter Durchlaufzeiten bergen.
Die intensive Nutzung selbstverantwortlicher Formen der Gruppenarbeit birgt
Potentiale, die Kapazitätsauslastung signifikant zu verbessern. Betriebe, die dieses
Prinzip der Arbeitsorganisation nutzen, können mit im Mittel 89 Prozent ihre Kapazitäten besser auslasten als andere Firmen. Auch Produktionskooperationen eignen
sich wie erwartet zur Verbesserung der Kapazitätsauslastung. Hier weisen Betriebe,
die in der Produktion mit anderen Firmen kooperieren, mit im Mittel 87 Prozent eine
signifikant höhere Auslastung auf als Betriebe ohne solche Formen der Kooperation
(85 Prozent).
63
Tabelle 2: Flexibilitätsindikatoren und Einsatz organisatorischer Befähigerkonzepte
Segmentierung
der Produktion
keine Nutzung
Termintreue
Durchlaufzeit
Kapazi(eines Betriebstyps tätsausmit Fokus Lieferlastung
flexibilität) 1)
89 %
284 h
86 %
174 h*(multivariat)
86 %
Nutzungsintensität 88 %
gering
hohe Nutzungsintensität
91 %***
192 h*(multivariat)
87 %
Produktionskooperation
keine Nutzung
89 %
179 h
85 %
Nutzung
89 %
312 h***(multivariat) 87 %**
Nullpufferprinzip
keine Nutzung
89 %
265 h
86 %
gering
189 h
86 %
112 h*
87 %
Selbstverantwort- keine Nutzung
89 %
liche GruppenNutzungsintensität 88 %
arbeit (alle für alles gering
qualifiziert)
hohe Nutzungs93 %***
intensität
193 h
84 %
241 h
86 %
176 h
89 %***
Arbeitszeitkonten
89 %
nicht ausgewertet
85 %
gering
nicht ausgewertet
86 %
Dezentralisierung
keine Nutzung
90 %
90 %**
nicht ausgewertet
86 %
keine Nutzung
89 %
nicht ausgewertet
86 %
gering
nicht ausgewertet
86 %
nicht ausgewertet
86 %
92 %**
Signifikanzniveau der Gruppenvergleiche: *** p < 0,01, ** p < 0,05, * p < 0,1
1) Betriebe, die stark auf Lieferflexibilität setzen: Hersteller einfacher bis mittel komplexer Produkte, die ohne eigene Entwicklungsabteilung agieren oder Produkte für ein Standardprogramm
entwickeln.
Multivariat: Bei der Analyse der Durchlaufzeit sind aufgrund vieler intervenierender Variablen
multivariate Regressionsmodelle notwendig.
64
Insgesamt fällt auf, dass ausschließlich diejenigen Firmen signifikante Vorsprünge bei
den ausgewählten Flexibilitätsindikatoren Termintreue, Fertigungsdurchlaufzeit und
Kapazitätsauslastung aufweisen, die ein geeignetes organisatorisches Befähigerkonzept bereits in hohem Umfang implementiert haben. Der Schlüssel zum Erfolg bei
Flexibilitätsverbesserungen scheint demnach weniger zu sein, ob ein Betrieb ein
bestimmtes Organisationsprinzip nutzt oder nicht, sondern ob er es intern bereits in
breitem Umfang und intensiv nutzt
4.1.4
Fazit: Betriebliche Nutzung organisatorischer Flexibilitätsbefähiger nicht
ausgereizt
Für gut ein Viertel der deutschen Industriebetriebe ist die Flexibilität bei Lieferfähigkeit oder Produktanpassung der Wettbewerbsfaktor Nummer eins. Wie die vorangegangenen Analysen aber gezeigt haben, werden organisatorische Befähigerkonzepte
zur Steigerung der betrieblichen Flexibilität bislang noch lange nicht so intensiv
genutzt, wie es in der öffentlichen Debatte um neue Produktionskonzepte oftmals
den Anschein hat. Vier der sechs betrachteten Organisationsprinzipien werden von
weniger als der Hälfte (Produktionssegmentierung, Dezentralisierung, Produktionskooperationen) bzw. einem Drittel (Nullpufferprinzip) der Betriebe genutzt, lediglich
Arbeitszeitkonten und Gruppenarbeitskonzepte sind schon weiter verbreitet.
Noch ernüchternder wird das Bild wenn man analysiert, wie viele Firmen die ohnehin
schon vergleichsweise selten genutzten Konzepte betriebsintern bereits in hohem
Umfang implementiert haben. Nur etwa 8 Prozent (Nullpufferprinzip), 10 Prozent
(Dezentralisierung), 12 Prozent (selbstverantwortliche Gruppenarbeit) bzw.
20 Prozent (Produktionssegmentierung) zählen zur Gruppe der intensiven Nutzer
dieser Prinzipien. Dass damit weitere Verbesserungspotentiale bei wichtigen Flexibilitätszielgrößen wie Termintreue oder Kapazitätsauslastung verschenkt werden,
konnte gezeigt werden: Gerade die intensive betriebsinterne Nutzung organisatorischer Befähigerkonzepte birgt noch unausgeschöpfte Potentiale zur Flexibilitätssteigerung.
Aufgrund der aufgezeigten großen unausgeschöpften Potentiale bereits bekannter
Organisationsprinzipien, die insbesondere in der intensiven Nutzung dieser Befähigerkonzepte liegen, sollte hier zweigleisig vorgegangen werden. Einerseits sollte die
Entwicklung neuer Lösungen geeigneter Organisationsprinzipien zur Unterstützung
der Flexibilität und Wandlungsfähigkeit produzierender Unternehmen vorangetrieben
werden. Andererseits scheint es aber auch lohnenswert zu sein, die Übertragbarkeit
vorhandener Ansätze auf andere Betriebsbedingungen (kleine und mittelständische
Betriebe, Prozessindustrie, etc.) zu überprüfen und die Potentiale einer weiteren
Verbreitung und intensiven Nutzung »bewährter« Befähiger systematisch zu unterstützen.
65
4.2
Darstellung ausgewählter Unternehmen
4.2.1
Das im 19. Jahrhundert gegründete, in Ostwestfalen beheimatete Unternehmen
gehört zu einer Gruppe mittelständischer Unternehmen und produziert Spezialtüren
und -tore. Mit ca. 80 Beschäftigten werden auf der Grundlage von Standardteilen in
bezug auf die Maße und die Ausstattung kundenindividuelle Produkte hergestellt.
Der Umsatz lag 2007 bei etwa 15 Millionen Euro. Nach einigen Krisenjahren mit
starkem Personalabbau befindet sich das Unternehmen auf einem Konsolidisierungskurs und hofft, in den nächsten Jahren wieder an Umsatz zulegen zu können.
Das grundsätzliche Unternehmensziel ist zunächst die Konsolidisierung und Stabilisierung. Hierzu wird die Strategie eines Nischenanbieters verfolgt, der sich auf die
Produktion besonderer Schutztüren (Feuer, Wasser etc.) konzentriert. Im Zuge dieser
Strategie sind die Alleinstellungsmerkmale insbesondere die Liefertermintreue und
die Flexibilität in bezug auf Kundenwünsche. Der Auftragseingang schwankt
saisonal; insbesondere im 2. Halbjahr ist ein Mehr an Auftragseingängen zu konstatieren.
Die derzeitige Marktlage ist durch einen Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet,
durch den ein Rückgang des Preisniveaus zu verzeichnen ist. Die in der Bauwirtschaft
übliche Praxis, erst nach Kundenabnahme zu bezahlen, verbunden mit den restriktiveren Kreditvergaben durch die Finanzinstitute erschwert die Finanzsituation des
Unternehmens erheblich.
Personal
Die Qualifikationsstruktur ist in der Produktion geprägt durch Facharbeiter sowie in
den vor- und nachgelagerten Bereichen durch technische Angestellte und Akademiker. Die Facharbeiterqualifikationen in der Fertigung sind aufgrund der Bildung von
Fertigungsteams und den sich daraus resultierenden Qualifikationsanforderungen
(Bedienen unterschiedlicher Maschinen etc.) unabdingbar. Angelernte Arbeitskräfte
sind in der Minderheit, reichen aber für einige Arbeitsschritte aus. Im Zuge der
Restrukturierungsmaßnahmen als Folge der Unternehmenskrise wurden verstärkt
Bauingenieure rekrutiert, die als Projektleiter einen Auftrag komplett verantworten.
Um die Einsatzflexibilität insbesondere der Fertigungsbeschäftigten weiter steigern zu
können, ist Weiterbildung für das Unternehmen wichtig.
Ebenfalls im Zuge der Neuorganisation des Unternehmens sind die bestehenden flexiblen Arbeitszeitmodelle abgeschafft worden. Installiert wurden feste tägliche Arbeitszeiten; der dadurch entstandene Verlust an Flexibilisierung ist für das Unternehmen
angesichts der derzeitigen Auftragslage unproblematisch, da ausreichend Kapazi-
66
täten vorhanden sind. Sollten dennoch Probleme entstehen, werden als Flexibilitätsreserven der Austausch zwischen den Fertigungsgruppen, die Urlaubsplanung, Leiharbeit oder – bei Bedarf – auch Kurzarbeit genutzt.
Angesichts der wirtschaftlichen Turbulenzen des Unternehmens mit einem starken
Personalabbau ist bei den Beschäftigten die Motivation und Bereitschaft gesunken,
sich an weiteren Veränderungsprozessen zu beteiligen.
Kooperation
Die Zulieferbeziehungen des Unternehmens, das mit etwa 14 Hauptlieferanten aus
Deutschland kooperiert, sind weitgehend problemlos. Sowohl die Liefertermintreue
als auch die Qualität stimmen. Wenn Fehlmengen bei den Materialien auftreten, liegt
das zu 95 Prozent an der internen Disposition. In der Regel werden die Türen und
Tore dann so lange zur Seite gestellt, bis die Lieferungen erfolgt sind; gelegentlich
wird mit dem Kunden ein späterer Liefertermin vereinbart.
Aufgrund der nicht vollständig ausgelasteten Kapazitäten spielt das Outsourcing von
Fertigungsaufträgen als Flexibilisierungsmaßnahme keine Rolle; die Fremdvergabe
bezieht sich primär auf die Montage der Produkte auf den Baustellen.
Organisation
Die Aufbauorganisation ist als Matrixorganisation strukturiert, deren Besonderheit
die Funktion einer so genannten Projektleitung ist, die für die komplette Abwicklung
eines Auftrages verantwortlich zeichnet. In der Fertigung existieren sehr unterschiedlich große Fertigungsteams (zwischen zwei und zwölf Beschäftigten), die nach
Bauteilen des Produkts und nicht nach Fertigungstechnologien organisiert ist. Die
Fertigungsteams verfügen über alle Fertigungstechnologien für den Vollzug ihrer
Arbeitsaufgaben; die Arbeitsaufgaben werden intern von der Gruppe verteilt. Die
interne Qualität wird bei der Übergabe an das nächste Fertigungsteam geprüft.
Auftragsänderungen durch den Kunden können mit den vorhandenen Flexibilitätsspielräumen problemlos bewältigt werden. Bei der Sicherung der Einhaltung der
Kundentermine ist die Arbeitsvorbereitung der Dreh- und Angelpunkt, da dort die
Kundentermine mit den Fertigungskapazitäten abgestimmt werden. In Gefahr
geraten die Kundentermine durch fehlende Teile, Maschinenstörungen und
Problemen bei der Personalverfügbarkeit; alle Probleme sind intern verursacht und
werden durch die betrieblichen Flexibilitätsspielräume aufgefangen.
Die generelle Herausforderung für das Unternehmen zur Steigerung der Flexibilität ist
die fehlende Abbildung der betrieblichen Prozesse in der EDV. Derzeit wird mit zwei
Software-Programmen gearbeitet, deren Verknüpfung aber noch »händisch« vorgenommen werden muss. Hier ist zur Flexibilitäts- und Produktivitätssteigerung eine
neue Software erforderlich, wobei es offen ist, ob ein Programm ausgewählt werden
67
wird, das an die derzeitigen betrieblichen Prozesse angepasst werden soll, oder ob
die betrieblichen Prozesse sich an die Software anzupassen haben. Hier wird auf
jeden Fall Unterstützungsbedarf gesehen.
Branche (Schwerpunkt)
Bau
Mitarbeiterzahl des
Standortes
80
Mitarbeiterzahl Gruppe
(andere Produkte)
Produktionsstandorte
(wesentlich)
Deutschland
Entwicklung
Deutschland
Schwerpunkt der
Marktausdehnung
Deutschland
Wesentliche Zulieferer
Europa
Komplexität
Gering
Seriengröße
Einzel- bis Kleinserien
Leistungsportfolio
Kundenbedürfnisse:
Wichtigkeit für
den Kunden
Q
L
S
P
Differenzierung
zum Wettbewerb
Aussagen des Unternehmens:
„Die Arbeitsvorbereitung ist der Dreh- und
Angelpunkt des Systems, da dort die Kundentermine mit den vorhandenen Kapazitäten
abgestimmt werden.“
Termintreue
Hoch
Auftragsschwankungen
Anstieg 2. HJ
Typ. Lieferzeit
6 bis 8 KW
„…Schwankungen versucht man durch Vorproduktion und Lagerhaltung Urlaubsregelungen,
Leiharbeit oder Kurzarbeit auszugleichen.“
Kapazitätsregelungen
„In einer besseren Qualifikation der Beschäftigten
steckt noch ein ganz wesentliches Potential.“
„Outsourcing zur Kapazitätssteuerung ist derzeit
kein Thema.“
„Fehlteile resultieren zu 95% aus eigenem
Verschulden, wenn nicht rechtzeitig disponiert
wurde.“
var. Arbeitszeit
–
Mehrfachqualifikation
Zum Teil
Leiharbeiter
Gering
Fremdvergabe
Fliessfertigung,
Gruppenarbeit
Feinsteuerung <--> PPS
Von Hand
„Es fehlt die durchgängige Abbildung des
Prozesses in der EDV.“
Abbildung 17: Übersicht Hersteller von Türen und Toren
68
Nein
Produktionsorganisation
4.2.2
Das familiengeführte Unternehmen mit Sitz in Bayern wurde 1976 gegründet und
produziert Büromöbel mit dem Schwerpunkt auf Drehstühlen. Die Firma stellt rund
2,5 Millionen Drehstühle pro Jahr mit ca. 500 Beschäftigten her und erzielte 2006
etwa 108 Millionen Euro Umsatz. Die wirtschaftliche Situation ist angesichts der
derzeitigen Marktlage sehr gut; für die nächsten Jahre wird weiteres Umsatzwachstum erwartet.
Das Unternehmen verfolgt die Philosophie, ein variantenreiches Standardprodukt
herzustellen, vielfältige Vertriebswege zu nutzen und sich auf seine Kernkompetenz
»Produktion von Drehstühlen« zu konzentrieren. Die Fertigungstiefe ist sehr gering,
ca. 80 bis 90 Prozent der Teile kommen von nationalen und internationalen Zulieferern; hieraus resultieren Qualitätsprobleme.
Der Büromöbelmarkt ist zum einen durch ausgeprägte saisonale Schwankungen
geprägt, wobei die Auslastung im Herbst und Winter äußerst hoch und im Frühjahr
und Sommer wesentlich niedriger ist. Zum anderen stellen die Kunden, neben
Qualität und Preis, an die Lieferfähigkeit und -termintreue sowie die Individualisierung der Produkte hohe Anforderungen.
Personal
Die Qualifikation der in der Regel in Vollzeit arbeitenden Fertigungsbeschäftigten ist
überwiegend niedrig; über 50 Prozent sind ungelernt. Insbesondere in der Fertigung
kommt der Leiharbeit für den Ausgleich der saisonalen Schwankungen eine große
Bedeutung zu. Angesichts der Unternehmensstrategie, wegen der zunehmenden
Konkurrenz bei Drehstühlen im niedrigen Preissegment auf die Produktion höherwertiger Stühle sich zu konzentrieren, ist eine Verringerung des Anteils der Leiharbeiter
sowie eine Höherqualifizierung der Stammbelegschaft unausweichlich. Demzufolge
muss das Unternehmen zum einen in die Qualifizierung der vorhandenen Fertigungsbeschäftigten, auch im Sinne von Mehrfachqualifikationen zur Steigerung der
Einsatzflexibilität, investieren und zum anderen bei Neueinstellungen stärker auf eine
handwerkliche Ausbildung achten. Ein weiteres Problem resultiert aus der zunehmenden Internationalisierung, für die den Beschäftigten die entsprechenden Kompetenzen fehlen; hierin liegt ein erheblicher Qualifizierungsbedarf und Bedarf an
entsprechenden Methoden und Instrumenten.
Die reguläre Arbeitszeit beträgt 40 Stunden in der Woche. Die Arbeitszeitmodelle in
der Fertigung variieren je nach Bereich; zum Teil wird in zwei oder drei Schichten
gearbeitet, in einigen Bereichen findet Samstagsarbeit regelmäßig statt; je nach
saisonaler Auslastung werden vier oder sechs Tage in der Woche gearbeitet. Darüber
hinaus gibt es Arbeitszeitkonten, die jeweils 80 Stunden ins Plus oder Minus gehen
können.
69
Klagen gibt es über die Motivation und Bereitschaft der Beschäftigten, Flexibilität und
Wandlungsfähigkeit zu unterstützen und sich aktiv in Veränderungsprozesse einzubringen. Vielfach sind auch jüngere Fertigungsbeschäftigte nicht willens, ihre Handlungsweisen zu überdenken und an neue Organisationsstrukturen oder Arbeitsanforderungen anzupassen. Dies liegt teilweise an der fehlenden Qualifikation, aber
auch an den Führungskräften, ihre Mitarbeiter aktiv einzubinden. Zu einem herausgehobenen Problem wird die teilweise fehlende Motivation und Bereitschaft, da
gerade die Beschäftigten erheblich mehr zu der Flexibilität beitragen als etwa EDVTools.
Kooperation
Die Zulieferbeziehungen sind aufgrund der geringen Fertigungstiefe ein herausragendes Thema. So werden insbesondere von den fernöstlichen Lieferanten die Liefertermine nicht in ausreichendem Maße eingehalten, außerdem treten zunehmend
Probleme mit der Qualität der Zulieferteile auf. Die bisherigen betrieblichen Reaktionsweisen konzentrieren sich bei dem Fehlen von Lieferteilen auf ein Verschieben
von Schichten, in der Regel auf den nächsten Tag, und bei Qualitätsproblemen
sowohl auf intensivere Wareneingangskontrollen als auch auf intensivere Kontrollen
der (Haupt-)Lieferanten vor Ort; inzwischen sind ständig ein bis zwei Mitarbeiter in
China. Hier wären aber weitere Instrumente zur Auswahl von Lieferanten sowie zur
Sicherung der Qualität und Liefertermintreue erforderlich.
Aufgrund der Änderungen in der Produktstruktur in Richtung Fertigung höherwertiger Stühle und der wachsenden Schwierigkeiten mit ausländischen Zulieferern
möchte das Unternehmen intensiver mit regionalen Zulieferern kooperieren, denen
aber die erforderliche Flexibilität fehlt. Hierfür sind Konzepte vonnöten, um die organisatorischen Strukturen kleinerer regionaler Zulieferer auf die Flexibilitätsanforderungen anzupassen.
Organisation
Der Büromöbelhersteller hat im letzten Jahr seine Organisationsstrukturen verändert
und ist zu einer Projektstruktur übergegangen, bei der so genannte Coachs allein
verantwortlich für einzelne Projekte (etwa Kundenaufträge) sind und diese von dem
Auftragseingang bis zur Auslieferung begleiten. Dies kommt der Art der Kundenauftragsabwicklung entgegen, die zu über 90 Prozent kundenbezogen ist.
Aufgrund der kundenauftragsbezogenen Fertigung liegt ein wesentliches Problem in
dem von der Disposition durchgeführten Forecasting; es ist äußerst schwierig, die
kundenbezogenen Stückzahlen realistisch zu prognostizieren, so dass fehlende Teile
immer wieder vorkommen. Dem versucht das Unternehmen durch eine Reduzierung
der Varianten- und Komponentenvielfalt entgegenzuwirken, gleichwohl wären
Instrumente zur Optimierung des Forecasting wünschenswert.
70
Anforderungen gibt es hinsichtlich der Verbesserung des Ausgleichs der saisonalen
Schwankungen und der Flexibilitätsanforderungen; hierfür finden sich am Markt
keine geeigneten EDV-Lösungen, so dass die erforderlichen Planungsläufe von Hand
vorgenommen werden müssen.
Leistungsportfolio
Kundenbedürfnisse:
Büromöbel
Mitarbeiterzahl des
Standortes
370
370
(wesentlich)
Deutschland
Entwicklung
Deutschland
Schwerpunkt der
Marktausdehnung
Deutschland
Europa, China
Komplexität
Gering, sehr viele Varianten
Seriengröße
Mittelserien
Wichtigkeit für
den Kunden
P*
Q
L
S
P*
Q
Differenzierung
zum Wettbewerb
* Aktuelle Bestrebungen ein Segment mit Preisführerschaft durch höhere Qualitäten und bessere
Preise zu ersetzen.
„Wichtiger als Kostenführerschaft sind Innovationen.“
Termintreue
85 bis 95%
„Es fällt uns schwer die Belegschaft dazu zu bewegen‚
den Kopf wieder einzuschalten‘.“
Saisonal, stärker
im 2. Halbjahr
„50% der Fertigungsmitarbeiter sind angelernt.“
Typ. Lieferzeit
3 bis 4 KW
In bestimmten Bereichen ist das Prinzip verlängerte
Werkbank praktisch unmöglich.“
„Seit der Beschaffung von Zulieferteilen aus Südostasien ist die Liefertreue und -qualität schlechter
geworden.“
„Wir inzwischen ein bis zwei Mitarbeiter permanent
in China, um auf die Qualitätseinhaltung zu achten.“
var. Arbeitszeit
± 80, +Sa,
4-Tage-Woche
Nicht ausgeprägt
Leiharbeiter
Über 100
Fremdvergabe
Ja
„Das Hauptproblem sind Fehlteile.“
„Inzwischen werden 200 Stühle pro Woche zusätzlich
intern kontrolliert.“
Dezentrale
Teams
Von Hand
„…keine EDV-Lösungen am Markt, die Auftragsschwankungen UND Flexibilitätsanforderungen
abbilden können.“
Abbildung 18: Übersicht Büromöbelhersteller
71
4.2.3
Das Unternehmen wurde 1965 als Zulieferer für die Flugzeugindustrie gegründet.
Bereits 1967 wurde die erste Papierfalzmaschine präsentiert und »Falzen« ist noch
heute die Kernkompetenz des Unternehmens. Erweiterungen in den Geschäftsfeldern sucht das Unternehmen rund um diese Kernkompetenz.
Das Unternehmen hat drei Hauptstandorte, davon ist einer ein Zulieferbetrieb mit
330 Mitarbeitern in Portugal. Insgesamt werden 630 Personen in der Gruppe
beschäftigt. Das Unternehmen beansprucht in seiner Kernkompetenz die Technologieführerschaft, was durch eine Vielzahl neuer Produkte in den letzten Jahren dokumentiert wurde. Das Durchschnittsalter der Produkte wird mit drei Jahren angegeben,
wobei nicht nur alte Produkte durch neue ersetzt wurden, sondern die neuen
Produkte echte Innovationen beinhalten, was dem Kunden ein Mehr an Wertschöpfung bringt. Als weiteres wesentliches Leitbild wird in der Zukunft der beste Service
angestrebt; die Grundlagen hierzu werden derzeit geschaffen, um z. B. »weltweit
24-Stunden-Ersatzteil-Lieferungen« bei minimaler Lagerhaltung zu ermöglichen.
Das Unternehmen strebt weiterhin ein Wachstum auf neuen Märkten an, dies sind in
erster Linie Asien (Japan, China), Südamerika, die arabischen Länder und der Osteuropa, wo schon ein guter Stand erreicht ist.
Die Produkte sind kundenspezifisch konfigurierte Anlagen, die aus stark standardisierten Baugruppen mit Konstruktionsanteilen an den Schnittstellen erstellt werden.
Im High-End-Bereich haben die Kunden ca. 40 Optionen an einer Maschine, was zu
ca. 20 Prozent individualisierter Teile führt. Die Auftragseingänge pro Monat
schwanken um bis zu 100 Prozent.
Personal
In der Montage sind 90 Prozent der Mitarbeiter ausgebildete Mechaniker, Elektroniker oder Mechatroniker. In der Konstruktion sind hauptsächlich Ingenieure beschäftigt, die Zahl der Techniker geht zurück. Qualifikationsprobleme gibt es in den
indirekten Bereichen in dem ausländischen Produktionswerk (z. B. Disposition). In der
Regel sind die Mitarbeiter vollzeitbeschäftigt bei einer 40-Stunden-Woche. In der
Montage wird einschichtig, in der Fertigung zweischichtig gearbeitet. Das Arbeitszeitkonto erlaubt +150/–100 Stunden und muss einmal jährlich ausgeglichen
werden. Das Unternehmen orientiert sich am Tarif, bezahlt allerdings unter den Tariftabellen, was auch historisch bedingt durch den ländlichen Raum argumentiert wird.
Aus dem gleichen Grund gibt es noch eine Reihe von Bauteilen, die in den Familien
der Mitarbeiter in Heimarbeit erstellt werden.
Aus Sicht der Führungspersonen sind manche Probleme schon einfacher zu behandeln, wenn es gelingt, die Mitarbeiter für diese Probleme zu sensibilisieren. Auch
hierfür wünschen sich die Führungskräfte einen »Methodenbaukasten«.
72
Für die Zukunft sieht das Unternehmen einen steigenden »Kompetenzbedarf« bei
den Mitarbeitern, unabhängig von ihrem Einsatzbereich im Unternehmen. Das
Thema Kompetenz wird hierbei umfassend gesehen und umschließt auch die Kompetenzen, die notwendig sind, um optimal und sicher arbeiten zu können. Um mit
neuen Systemen arbeiten zu können, müssen die Mitarbeiter an die notwendigen
neuen Kompetenzen herangeführt werden. Da aber zum Teil nicht ganz klar ist, wie
die neuen Systeme aussehen werden, kann nicht einfach »geschult« werden.
Kooperation
Neben den üblichen Zulieferbeziehungen mit großen und kleinen Zulieferern, wobei
die kleinen häufig aus der Region kommen, befasst sich das Unternehmen intensiv
mit dem Thema »Know-how-Gewinnung« in Kooperationen. Auslöser hierfür sind
Schwierigkeiten in der Produktentwicklung, bei denen das Unternehmen durch die
immer weiter angestiegenen Transportgeschwindigkeiten des Papiers im Druckprozess an physikalische Grenzen gestoßen ist und den jetzt notwendigen Forschungsund Entwicklungsaufwand nicht mehr allein leisten kann.
Die mittelständischen Unternehmen kennen zwar ihre Produkte und Kunden sehr
genau, aber Spezialwissen, das auf physikalischer Grundlagenforschung aufbaut und
»plötzlich« verfügbar sein muss, kann nur von außen in das Unternehmen hereingetragen werden. Deshalb ist man bereits mehrere Kooperationen mit Universitäten
eingegangen, wobei es sich schwierig gestaltet, die richtigen Kompetenzen im Hochschulbereich zu finden. Im Augenblick ist ein externer »Scout« für Technologievermittlung in diesen Suchprozess eingebunden. Als klassisches Mittelstandsproblem
sieht das Unternehmen die Fragestellungen: Wo sitzen die Spezialisten für bestimmte
Technologien? Und: Wie finden wir diese – weltweit?
Organisation
In der Aufbauorganisation gibt es inklusive der Geschäftsleitung drei Hierarchiestufen, darunter kommen die Teams. Veränderungen in der Organisation waren in
den letzten Jahren eher gering. Es ist auch nicht an Veränderungen in der Aufbauorganisation gedacht, vielmehr denkt man an Veränderungen in der Ablauforganisation, wie z. B. die Einführung von »ziehenden Produktionssystemen«, was deutlich
mehr Verantwortung für den einzelnen Mitarbeiter bedeutet. Die Auswirkungen
dieser Veränderungen konnten an Pilotbereichen bereits getestet werden, in denen
Aufwandsreduzierungen von 40 Prozent erreicht wurden. Welche Veränderungen
diese Umstellungen in der Arbeitsorganisation notwendig machen, ist noch nicht
geregelt. Die Geschäftsleitung stellt allerdings fest, dass die Umstellungen in der
Arbeitsorganisation »drastisch« werden.
Die stark schwankenden Auftragseingänge gleicht das Unternehmen momentan
durch »variable Lieferzeiten« aus. Die Kunden akzeptieren in der momentanen
konjunkturellen Situation eine solche Vorgehensweise. Die Geschäftsleitung betont
allerdings, dass die geplanten Umstellungen zu einer starken Durchlaufzeitreduzie-
73
Maschinenbau, Druckindustrie
Mitarbeiterzahl des
Standortes
200
780
(wesentlich)
Deutschland, Portugal
Entwicklung
Deutschland
Schwerpunkt der
Marktausdehnung
Europa, Weltweit, stark USA
Portugal, Deutschland
Komplexität
Groß
Seriengröße
Einzel- und Kleinserien
Leistungsportfolio
Kundenbedürfnisse:
Wichtigkeit für
den Kunden
Q
S*
P
L*
Differenzierung
zum Wettbewerb
* Wesentliche notwendige Neuausrichtungen.
ÑDie Schwankungen im Auftragseingang liegen
bei bis zu 100%.“
Termintreue
„Auftragsschwankungen werden im Augenblick
mit schwankenden Lieferzeiten ausgeglichen.“
± 50%
Typ. Lieferzeit
2 bis 24 KW
„ziehende Systeme können die Montage- und
Durchlaufzeiten erheblich reduzieren.“
„Die Fertigung wird nicht über das PPS geplant,
das geht mit Excel.“
„Eine bessere Logistik mit den Zulieferern könnte
die Termintreue erheblich steigern.“
var. Arbeitszeit
– 100 +100 +Sa
Zunehmend
Leiharbeiter
Gering, auch in
Konstruktion
Fremdvergabe
Zunehmend
„Im Entwicklungsbereich werden Kooperationen
immer wichtiger.“
Inseln, z.T.
Fliessmontagen
„Der Servicebereich wird zunehmend zum
Wettbewerbsfaktor werden.“
Unklar, viel Excel
„Wir bräuchten einen Fertigungsverbund, in dem
z.B. auch NC-Programme ausgetauscht werden.“
„Mit neuen Formen der Arbeitsorganisation können
wir noch gewaltige Effekte erzielen.“
Abbildung 19: Übersicht Hersteller von Falzanlagen
74
85%
rung führen werden und damit den Kunden wieder »stabile Lieferzeiten« angeboten
werden sollen. Das Unternehmen möchte gerne über die Organisation »intelligent
glätten«, hat dazu aber im Augenblick keine passenden Instrumente.
Die Pilotbereiche für das »ziehenden Produktionssystem« haben gezeigt, dass eine
Überarbeitung der Ablauforganisation über die gesamte Prozesskette bis zu den
Zulieferern notwendig ist, um alle Potentiale auszuschöpfen. Die Vorgehensweisen
und das Zusammenspiel zwischen Unternehmen und Zulieferern wird gerade über die
Pilotbereiche selbst erarbeitet, da für die spezifischen Prozessketten des Maschinenund Anlagenbaus mit ausländischen Zulieferern keine übertragbaren Beispiele
gefunden wurden.
Die Fertigung wird nicht über das vorhandene PPS geplant, sondern über eine Werkstattplanung – ein selbst entwickeltes Excel-Tool, das nach Baugruppen strukturiert
ist. Die Anforderungen der Werkstatt und der Montagen – vor allem das Zusammenspiel über die vielfältigen Komponenten – konnte bisher nicht mit einer adäquaten
(käuflichen) EDV-Unterstützung abgebildet werden.
4.2.4
Der im 19. Jahrhundert gegründete Landmaschinenhersteller in Ostwestfalen ist nach
wirtschaftlichen Turbulenzen inzwischen im Besitz von vier ausländischen Finanzinvestoren. Das Unternehmen produzierte 2007 mit weltweit ca. 220 Beschäftigten,
davon 140 am Hauptstandort, etwa 130 Rübenroder und Verlademaschinen, so dass
von einer Kleinserienfertigung mit wenigen Varianten zu sprechen ist. Nach der
Unternehmenskrise 2002 hat sich der Umsatz sehr positiv entwickelt und lag 2007
bei ungefähr 38 Millionen Euro; für die nächsten Jahre wird weiteres Umsatzwachstum erwartet.
Nach dem Aufschwung der letzten Jahren konzentriert sich das Unternehmen
zukünftig darauf, das Produktprogramm mit der Entwicklung einer Sämaschine und
insbesondere dem Ausbau von Service- und Beratungsleistungen weiter abzurunden.
Darüber hinaus soll die traditionell sehr hohe Fertigungstiefe weiter reduziert und die
Kooperation mit Systemlieferanten weiter ausgebaut werden. Ziel ist, sich auf die
Vor- und Endmontage zu beschränken.
Der Markt für Landmaschinen unterliegt aufgrund der zeitlich befristeten Zuckerrübenkampagnen starken saisonalen Schwankungen und zudem, aufgrund des Übergewichts osteuropäischer Kunden, starken politischen Einflüssen, so dass weniger
Preis oder Qualität eine Rolle bei der Auftragsakquisition spielen, sondern eher
persönliche Beziehungen. Aufgrund der starken Saisonschwankungen und den teilweise sehr kurzfristigen Auftragserteilungen ergeben sich gravierende Anforderungen an die Flexibilität des Unternehmens.
75
Personal
In den Fertigungsbereichen arbeiten 80 Prozent der Beschäftigten; daneben sind die
Konstruktion und die Versuchsabteilung mit etwa 12 Prozent der Beschäftigten am
stärksten besetzt. Das Qualifikationsniveau ist hoch: In der Fertigung sind Facharbeiter, in der Konstruktion und Versuchsabteilung Ingenieure beschäftigt. Das hohe
Qualifikationsniveau hängt zum einen mit der Komplexität der Produkte zusammen,
ist zum anderen aber durch die spezifische Fertigungsstruktur bedingt. Die Fertigungsbeschäftigten gehen mit ihrem Produkt mit, d. h., sie arbeiten zunächst in der
Vorfertigung, dann in der Vormontage und abschließend in der Endmontage. Das
setzt hohe Qualifikations- und Flexibilitätsanforderungen seitens der Beschäftigten
und entsprechende Weiterbildungsmaßnahmen voraus. Für eine strukturierte Weiterbildungsplanung fehlten dem Unternehmen aufgrund der wirtschaftlich angespannten Situation der letzten Jahre die Ressourcen; um diesen Nachholbedarf zu
befriedigen, sind geeignete, auf KMU zugeschnittene Instrumente, etwa bei der
Verankerung von Qualifizierung in Zielvereinbarungen, erforderlich.
Aufgrund der starken saisonalen Schwankungen und des »Mitgehens« der Beschäftigten mit dem Fertigungsfortschritt sind für den Landmaschinenhersteller flexible
Arbeitszeitmodelle unabdingbar. Angewendet werden Arbeitszeitkonten, Überstunden, unterschiedliche Schichtsysteme, Samstagsarbeit und Vertrauensarbeitszeit.
Aufgrund der Ungleichverteilung der Auslastung, die regelmäßig im letzten Quartal
besonders niedrig und im Frühjahr und Sommer besonders hoch ist, möchte die
Geschäftsleitung ein Jahresarbeitszeitmodell implementieren, da dieses die
Planungen des Unternehmens vereinfachen und den Beschäftigten eine gewisse
Planungssicherheit bringen würde.
Die Motivation und Bereitschaft der Beschäftigten, den Flexibilitätsanforderungen
gerecht zu werden, wird als gut eingeschätzt; es mangelt gerade den langjährig
Beschäftigten jedoch vielfach an der Bereitschaft, Wandlungsprozesse zu akzeptieren, sie zu unterstützen und sich zu beteiligen, obwohl die Geschäftsführung sie
aktiv einbinden will. Das führt etwa dazu, dass etwa Optimierungen der Endmontage
nicht die Fortschritte machen, die für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und
des Unternehmenswachstum notwendig wären.
Kooperation
Die Thematik der Zulieferbeziehungen ist differenziert zu betrachten. Mit den regionalen, kleinen Zulieferern treten keine Probleme auf; hier stimmen sowohl die Liefertermintreue als auch die Qualität. Probleme bestehen dagegen mit ausländischen
Zulieferern oder zuliefernden Großunternehmen, bei denen aufgrund fehlender Flexibilität immer wieder Lieferschwierigkeiten auftreten. Verschärfend kommt noch
hinzu, dass manche Zulieferteile exklusiv für das Unternehmen entwickelt wurden.
Deshalb will die Geschäftsleitung noch intensiver als bisher auf regionale Zulieferer
setzen. Hierfür sind aber, gerade vor dem Hintergrund der teilweise sehr spezifischen
76
Komponenten, Bewertungsinstrumente erforderlich, um die Kooperationsfähigkeit
potentieller Zulieferer zu analysieren.
Organisation
Die Losgrößen in den Montagebereichen liegen bei 30 Maschinen. Angestrebt wird
die Losgröße 1, um flexibler auf Auftragsänderungen der Kunden reagieren zu
können und eine bessere Transparenz in bezug auf die Lieferanten zu erhalten. Mit
der Senkung der Losgröße verbunden ist eine Veränderung der Zulieferungen. Bei der
Losgröße 30 wurden schon alle erforderlichen Teile beschafft und die Fertigungsaufträge erteilt; zudem hat man kaum Möglichkeiten, bei Änderungswünschen die
Maschine anders zu bauen. Für die Beschaffungsabteilung bedeutet das, dass sie nur
noch manuell eingreifen kann, was nicht erwünscht ist. Stattdessen sollen die
Abläufe insgesamt automatisiert und flexibilisiert werden, wofür entsprechende
Instrumente benötigt werden.
Aufgrund der spezifischen Fertigungsstruktur treten insbesondere in den ersten
Wochen nach der Verabschiedung des jährlichen Produktionsplanungen Probleme bei
der Materialdisposition auf; um diese Probleme mit der Materialdisposition zu reduzieren, sind geeignete unterstützende EDV-Tools erforderlich. Die u. a. aus der
fehlenden Materialverfügbarkeit resultierenden Notwendigkeiten der Lösung täglicher Probleme bei der Harmonisierung von Produktionsplanung und -ausführung
beanspruchen derzeit etwa 50 Prozent der mit der Abstimmung betrauten Meister.
Hierfür werden pragmatische, nicht nur softwaretechnische Lösungen (z. B. ERPSysteme) gesucht, um einerseits diesen Aufwand zu reduzieren und andererseits die
Fertigungsaufträge erst kurzfristiger freizugeben und nicht, wie momentan, schon
Wochen oder gar Monate vorher; diese frühzeitige Freigabe bindet aufgrund der
damit einhergehenden Bestellungen der Zulieferteile Kapital und behindert die
notwendige Flexibilität.
Das zentrale Ziel auf dem Weg zu einer prozessorientierten Organisation ist für den
Landmaschinensteller die Erhöhung der Flexibilität, was vor dem Hintergrund der
jetzigen Ausgangslage eine Anpassung und Veränderung der Prozesse bedeutet.
77
Landmaschinen
Mitarbeiterzahl des
Standortes
140
220
(wesentlich)
Deutschland
Entwicklung
Deutschland
Schwerpunkt der
Marktausdehnung
Osteuropa
Deutschland
Komplexität
Groß
Seriengröße
Kleinserie
Leistungsportfolio
Kundenbedürfnisse:
Wichtigkeit für
den Kunden
S
L
Q
P
Differenzierung
zum Wettbewerb
„Die Beschäftigten gehen mit dem Fertigungsfortschritt mit den Maschinen mit.“
„…da viele, langjährige Beschäftigte sich gegen
Veränderungen sperren…“
„Im letzten Quartal des Jahres ruht das Unternehmen quasi.“
„kleine Lieferanten aus der Region sind unproblematisch, Große Zulieferer sind unflexibel und
bereiten zum Teil erhebliche Probleme.“
„Ziel ist – aus Gründen der Flexibilisierung – die
Losgröße 1.“
„Die Feinsterung der Produktion ist mit einem
hohen Aufwand verbunden.“
„Momentan investieren die Meister ca. 50% ihrer
Arbeitszeit in die Problemlösung, vor allem der
Materialverfügbarkeit.“
„Um Liefertermine zur halten, stehen die Maschinen
schon an der Grenze, und werden nach der endgültigen Finanzierung geliefert.“
Termintreue
Sehr hoch
Stark saisonal,
Kunden chaotisch
Typ. Lieferzeit
Nicht mess-/
planbar
var. Arbeitszeit
– 50 und
unterschiedlich
bis +600
Notwendig
Leiharbeiter
Bis 30%
Fremdvergabe
Vormontage:
Inseln,
Endmontage:
Fliessmontage
Von Hand
Abbildung 20: Übersicht Landmaschinenhersteller
78
Zunehmend
4.2.5
Das Unternehmen ist familiengeführt und beschäftigt ca. 1.000 Mitarbeiter in der
Gruppe. Am Hauptstandort werden im Wesentlichen ein Stanzformenformenbau
und ein Werkzeugbau mit zusammen ca. 500 Mitarbeitern betrieben. Weiterhin
befasst sich das Unternehmen mit der Automationstechnik für die Verpackungsindustrie und dem Vertrieb von »Grundware« für den Stanzformenbau. Auftragsschwankungen sind kaum saisonal bedingt, da die Aufträge und Kundenstruktur sehr breit
aufgestellt sind. Früher kannte das Unternehmen eine Sommerdelle im Auftragseingang, die allerdings heute keine Rolle mehr spielt. Das Unternehmen hat frühzeitig
Niederlassungen in Polen und den USA gegründet. Heute ist die Unternehmensgruppe weltweit mit ca. 20 Einzelgesellschaften vertreten.
Eine der Bestrebungen der Unternehmensleitung ist die Bestandssicherung des
Unternehmens gerade an den deutschen Standorten. Hierzu wird als wesentliche
Wettbewerbsstrategie die Technologieführerschaft angestrebt.
Die momentane gute konjunkturelle Situation wird von der Unternehmensleitung mit
einer gewissen Skepsis betrachtet, allerdings wird die weitere Geschäftsentwicklung
positiv eingeschätzt.
Personal
Im Werkzeugbau werden praktisch ausschließlich qualifizierte Mitarbeiter beschäftigt. In den Konstruktionsbereichen sind ca. 20 Prozent Ingenieure, der Rest sind
Techniker. Da jedes Produkt kundenindividuell ist, sind die Anforderungen an die
Mitarbeiter relativ groß, da nicht alle Informationen in Zeichnungen und Dokumenten
enthalten sind und die Mitarbeiter ein umfangreiches Wissen über die Produkte und
Herstellverfahren benötigen, um effizient zu arbeiten.
Im Werkzeugbau gibt es ausschließlich Vollzeitstellen. Im Stanzformenbau gibt es
ca. 15 Prozent Teilzeitstellen, dieser Wert gilt auch für die Zentralbereiche. Leiharbeit
spielt im Prinzip keine Rolle. Die Möglichkeiten, geeignetes Personal für die Produktion zu rekrutieren, werden vom Unternehmen als »schwierig« bezeichnet, weshalb
intensiv die Möglichkeiten der Ausbildung zur Personalbeschaffung genutzt werden.
Das Unternehmen hat in der Produktion die Grenzen in den Arbeitszeitkonten nach
oben abgeschafft, es gibt keine Monats- oder Jahresgrenzen und damit auch keine
Ausgleichszeiträume. Durch diese Regelung gibt es keine bezahlten Überstunden.
Das Unternehmen geht davon aus, dass hiermit vor allem länger andauernde
Konjunkturzyklen besser bewältigt werden können. Die Geschäftsleitung wünscht
sich allerdings mehr Unterstützung durch die Politik in Richtung Lebensarbeitszeit.
79
Das Entgeltsystem orientiert sich am Tarif. Als zusätzliche Komponente gibt es ein
renditeorientiertes Beteiligungssystem. Das Unternehmen sucht noch nach einer
Systematik für die Führungskräfte, wie diese ein zusätzliches Entgeltbudget unter
ihren Mitarbeitern verteilen können. Heute geschieht dies auf Basis einer Mitarbeiterbeurteilung.
Die angebotenen Möglichkeiten zur Weiterbildung sind umfangreich. Der Personalbereich »testet« hier immer wieder neue Möglichkeiten, was von den Mitarbeitern
angenommen wird, wird beibehalten, ansonsten wieder verworfen.
Kooperation
Das Unternehmen hat in den letzten Jahren begonnen, auch Baugruppen und Teile
an Zulieferer zu vergeben, die man in der Vergangenheit nicht fremdvergeben hat, da
man Bedenken wegen Know-how-Verlustes hatte. Heute ist das Unternehmen der
Meinung, dass die eigene Kernkompetenz im Know-how des gesamten Produktes
und des gesamten Herstellungsprozesses liegt sowie in der Kenntnis des Marktes und
der Kunden.
Diese neue Form der Zulieferbeziehungen hat zu vielfältigen (Anlauf-)Schwierigkeiten
geführt. Zum einen haben die Zulieferer die gleichen Schwierigkeiten wie neue Mitarbeiter, da nicht alle Informationen in Zeichnungen und Dokumenten enthalten sind
und somit ein umfangreiches Wissen über die Produkte und Herstellverfahren
notwendig ist, das nicht in allen Details in einem Zuliefervertrag, Hausnormen u. Ä.
beschrieben werden kann. Somit ist das Unternehmen – zumindest bei komplexeren
Teilen – auf stabile Zulieferkooperationen angewiesen.
Eine weitere Schwierigkeit ist der Informationsfluss über die Prozesskette, wenn es zu
Problemen mit Zulieferteilen kommt. Termin- und Qualitätsprobleme werden oft erst
in der letzten Produktionswoche transparent, obwohl die Informationen im Hause
zugänglich wären. So geht die Produktion beispielsweise oft von vorhandenen Zulieferteilen aus, wenn diese noch gar nicht verfügbar sind. In diesem Zusammenhang
sieht das Unternehmen vor allem Handlungsbedarf im Zusammenwirken von Produktion, Planung und Einkauf, um die Themen Mengen, Termine und Qualität mit einer
gemeinsamen Zielrichtung besser in den Griff zu bekommen. Unterstützungsinstrumente innerhalb dieses Spannungsfeldes gibt es im Prinzip nur auf Mitarbeiterebene
durch entsprechende Erfahrung oder eigene Hilfsmittel.
Organisation
Neben einer Reihe von zentralen Diensten ist das Unternehmen nach Produkten und
Produktgruppen organisiert. Das arbeitsorganisatorische Prinzip in der Fertigung sind
Teams, die produkt- oder technologieorientiert aufgestellt sind; die Mitarbeiter sind
einer bzw. meist mehreren Maschinen zugeordnet.
80
Die Produktgruppenbereiche werden in etwa wie Profit-Center gehandhabt, was
allerdings die innerbetriebliche Kooperation behindert. Die Geschäftsleitung sieht
jedoch noch erhebliches Potential in innerbetrieblichen Kooperationen. Für die
hierbei anstehenden Probleme wie die notwendigen Qualifikationen oder Prämienberechnungen, Darstellung von Kennzahlen usw. gibt es zur Zeit keine Unterstützungsinstrumente.
In der Auftragsabwicklung sieht das Unternehmen zwei wesentliche Handlungsfelder: auf der einen Seite die Materialdisposition, die bei komplexen Teilen mit mehrstufigen externen Bearbeitungsschritten nur sehr ungenaue Terminaussagen machen
kann, und auf der anderen Seite die interne Planung und Feinsteuerung. Der Teamleiter erstellt unter Berücksichtigung vielfältiger Einflüsse mit Hilfe eines selbst entwickelten Instrumentes eine wöchentliche Maschinenplanung, die durch die täglichen
Abweichungen immer ungenauer wird. Da ein ständiges Umplanen nicht sinnvoll ist,
wird mit einem sehr großen Aufwand über die Teams hinweg koordiniert. Unterstützungsinstrumente für diese interne Koordination gibt es keine, die Abstimmung
erfolgt in täglichen standardisierten Gesprächen und in zusätzlichen bilateralen
Abstimmungen. Nach Aussage der Produktionsleitung investieren die Führungskräfte
viel Zeit in diese Koordination, die ihnen dann für ihre eigentlichen Aufgaben fehlt.
81
Werkzeugbau
Mitarbeiterzahl des
Standortes
500 (Stanzformenbau 150
+ Werkzeugbau 350)
980
(wesentlich)
Deutschland, Polen,
Montage weltweit
Entwicklung
Deutschland
Schwerpunkt der
Marktausdehnung
Deutschland, Weltweit
Deutschland
Komplexität
Werkzeugbau groß
Seriengröße
Einzel- und Kleinserien
Leistungsportfolio
Kundenbedürfnisse:
Wichtigkeit für
den Kunden
Q
S
L
P
Differenzierung
zum Wettbewerb
„Wegen der hohen Auslastung ist unsere Lieferzeit
um 80% angestiegen.“
Termintreue
70%
„Mit der EDV machen wir nur eine Grobplanung, die
Feinsteuerung wird manuell vor Ort ausgeführt.“
Ja, nicht saisonal
Typ. Lieferzeit
14 KW (bis 20)
„… kein innerbetrieblicher Kapazitätsausgleich.“
„Die Termineinhaltung der Bauteile-Lieferanten ist ein
sehr großes Problem.“
„Die Disposition fremdgefertigter Teile berücksichtigt
oft Spezifika der weiteren Bearbeitung nicht.“
var. Arbeitszeit
– 50, +∞, +Sa
Notwendig
Leiharbeiter
Zunehmend
Fremdvergabe
Neu, zunehmend
„Da wir gezielt überbuchen (System Lufthansa) sind
100% Termintreue unmöglich.“
Dezentrale
Teams
„Die „Reihenfolgeplanung an den Maschinen
funktioniert nur bedingt, da hierzu viel Erfahrung
notwendig ist.“
Excel und von
Hand
„Der notwendige Koordinationsaufwand in der
Fertigung hält den Produktgruppenleiter von seinen
‚eigentlichen Aufgaben‘ ab.“
„EDV-Unterstützung für die Feinplanung wäre
dringend notwendig.“
Abbildung 21: Übersicht Hersteller von Stanzformen und Werkzeugen
82
4.2.6
Das Unternehmen wurde 1945 als handwerklicher Elektroinstallationsbetrieb
gegründet und heute noch familiengeführt. 1963 erfolgte der Einstieg in die Branche
der Gebäudeautomatisierung, als Schwerpunkt und Kernkompetenz hat sich das
Unternehmen auf Feuerungs- und Sicherheitstechnik, sowohl mechanisch als auch
elektronisch, für Gasverbrennung spezialisiert. Die hohe Spezialisierung erforderte
schon sehr früh die internationale Ausrichtung des Unternehmens. In zwei Produktionsstandorten und ca. 20 Niederlassungen werden mit etwa 800 Personen die
Produkte in vier Geschäftsfeldern entwickelt, gebaut und vertrieben. Der größte
Standort ist mit bis zu 500 Mitarbeitern in Deutschland.
Die Kerntechnologie ist wegen der Sicherheitsanforderungen und der notwendigen
Genehmigungen und Baumusterprüfungen weitgehend standardisiert, die Endprodukte sind dennoch stark kundenindividuell.
Die Wachstumsmärkte liegen für das Unternehmen in Asien und Osteuropa. Vor
allem weil dort Gastechnik ein günstiger Energielieferant ist und durch den hohen
Weltmarktanteil des Unternehmens die wachsenden Industrien, die vornehmlich Gas
als Energiequelle nutzen, die Zulieferer der Gas-Sicherheitstechnik quasi mitwachsen
lassen. Der Exportanteil liegt heute bei 80 Prozent.
Personal
Das Qualifikationsniveau ist vor allem in den Montagen eher niedrig; hier sind sehr
viele angelernte Mitarbeiter und relativ wenige mit einer fachspezifischen Ausbildung
beschäftigt. In der Fertigung sind mehr Mitarbeiter mit fachspezifischer Ausbildung
notwendig. Durch die neuen zusätzlichen Verantwortlichkeiten aufgrund einer Reorganisation in der Produktion sind die Anforderungen an die Mitarbeiter insgesamt
gestiegen, am stärksten jedoch für die Führungskräfte.
Typische Arbeitsform ist die Vollzeitbeschäftigung, Teilzeit spielt keine Rolle. Leiharbeit wird als Ventil für kurz- und längerfristige Kapazitätsschwankungen genutzt. In
der Spitze waren dies zuletzt ca. 50 Leiharbeiter am deutschen Standort (bei ca.
350 Beschäftigten im Bereich Produktion).
Leiharbeiter, die auch auf die hochwertige Technik geschult wurden, sollen auch
längerfristig im Unternehmen gehalten werden. Hierzu werden z. B. bei Auftragsschwankungen nach unten keineswegs als erstes die Leiharbeiter abgebaut, sondern
zunächst die Arbeitszeitkonten der eigenen Mitarbeiter reduziert, um so bei neuen
Auftragsspitzen durch gut eingearbeitete Leiharbeiter ein erhöhtes Kapazitätsangebot sofort zur Verfügung zu haben. Die durchschnittliche Einarbeitung an einem
Montagearbeitsplatz liegt bei ca. 4 Wochen, bis eine ausreichende Produktivität
erreicht wird.
83
Die Arbeitszeitkonten können +150/-100 Stunden annehmen. Der Ausgleichszeitraum beträgt ein Jahr. Wenn Aufträge fehlen, gehen die Mitarbeiter auch früher nach
Hause, da es hierfür Prämien gibt (Produktivität).
Die Weiterbildung ist im Augenblick vor allem durch die Reorganisation geprägt.
Spezielle Weiterbildungen sind z. B. KVP-Moderatoren oder Themen der Gruppenarbeit. In den neuen Teams wird durch Training on the job versucht, eine gewisse
Einsatzflexibilität zu erreichen. Die Geschäftsleitung erwartet vor allem bei dem
Thema Qualität durch die Ausbildung noch zusätzliche Effekte: Wenn die Mitarbeiter
Produkte und Kundenanforderungen genau kennen und so optimale Produkte
erstellen, sind noch wesentliche Potentiale für das Unternehmen zu erwarten.
Spezielle Programme hierzu sind allerdings nicht vorhanden.
Kooperation
Der Bereich Kooperation ist für das Unternehmen sehr breit angelegt. Zu nennen sind
die klassischen Zulieferkooperationen für Teile und Baugruppen. Weiterhin gibt es
Entwicklungskooperationen mit großen OEM genauso wie mit kleinen hochspezialisierten Ingenieurbüros.
Bei den Zulieferbeziehungen spielt es eine Rolle, ob es sich um einen »großen«
Zulieferer oder einen kleinen, oft regionalen Zulieferer handelt. Bei den kleinen muss
das Unternehmen oft ganze Prozesse, die mit der Zulassung, Zertifizierung oder
Normung zu tun haben, mit übernehmen oder mitgestalten, da die kleinen Zulieferer
hierfür nicht das Know-how und die Kapazität haben. Bei den »Großen« ist es häufig
so, dass bei Problemen die Einflussmöglichkeiten des Unternehmens und die Reaktionsfähigkeit des Zulieferers sehr schlecht ist.
Das Unternehmen überdenkt gerade seine Zulieferstruktur unter dem Gesichtspunkt
»Risikomanagement«. In diesem Prozess soll beleuchtet werden welche Auswirkungen der Ausfall eines Zulieferers hat. Im Falle von einfachen, nicht baumustergeprüften Drehteilen geht man davon aus, dass innerhalb kürzester Zeit ein Ersatz für
diesen Lieferanten gefunden ist. Anders sieht es aus, wenn das Teil beim Zulieferer
bemustert und evtl. noch der gesamte Prozess z. B. vom TÜV abgenommen werden
muss, damit dieses Teil verbaut werden kann. In einem solchen Fall müssten entsprechende Sicherungsmechanismen über mögliche Eigenfertigungen oder Zweitlieferanten greifen.
Organisation
Die Produktion befindet sich mitten in einer Reorganisation, die auf erweiterte Gruppenarbeit mit mehr Produkt- und Qualitätsverantwortung setzt und vor allem drastisch kleinere Losgrößen ermöglichen soll. Mit dieser Reorganisation möchte man sich
den Prozessen der Kunden anpassen und vor allem auf die immer größer werdenden
Schwankungen des Marktes reagieren.
84
Die Produktionsplanung bzw. Feinsteuerung ist stark dezentralisiert. In jeder Gruppe
gibt es einen Mitarbeiter, der sich mit dieser Feinsteuerung befasst; übergreifend
gibt es keinen Standardtermin für diesen Abgleich. Um auf entsprechende Probleme
reagieren zu können, wurde inzwischen eine übergreifende Funktion »Auftragslogistik« als Problemlösungsinstanz eingeführt, die die Probleme, die über die
Gruppen hinausgehen, aufgreift. Angestrebt ist bei Problemen eine direkte Kommunikation zwischen den Bereichen. Unterstützungsinstrumente wurden hierzu noch
keine eingeführt bzw. gefunden.
Die Anpassung der EDV, der Steuerungs- und Dispositionsverfahren und – ganz
wesentlich – die Integration der Lieferanten sind weitere Instrumente, die notwendig
sind, um die Schwankungen des Marktes beherrschbar zu machen. Wenn man diese
Umstellungen im Sinne von Wandlungsfähigkeit beleuchtet, ist vor allem eine
Beschleunigung der ganzen Prozesse anzustreben, was durch fehlende Kapazitäten,
notwendige Detailarbeit, für die geeignete Unterstützungsinstrumente fehlen, und
fehlende prozessübergreifende Umsetzungen behindert wird.
Aus Sicht der Produktionsleitung können weitergehende Standardisierung und
Methodiken, die zu mehr Nachhaltigkeit bei Problemlösungen führen, ebenfalls
wesentlich zur Beschleunigung von Wandel beitragen.
85
Leistungsportfolio
Kundenbedürfnisse:
Gas-Sicherheitstechnik
Mitarbeiterzahl des
Standortes
500
800
(wesentlich)
Deutschland, Dänemark
Entwicklung
Deutschland
Schwerpunkt der
Marktausdehnung
weltweit, Wachstum in Asien,
Osteuropa
Europa
Komplexität
Mittel
Seriengröße
Kleinserie, tw. Einzelfertigung
Q
Wichtigkeit für
den Kunden
S
L
P
Differenzierung
zum Wettbewerb
„… für die Integration der Lieferanten sind weitere
Instrumente notwendig, um die Schwankungen
beherrschbar zu machen.“
„Zur Zeit werden die Dispositionsverfahren alle
überprüft.“
Termintreue
Sehr hoch
Erheblich
Typ. Lieferzeit
2 bis 4 KW
„… Bei Kanban haben wir Probleme mit den
notwendigen Kapazitäten für die Kartenkreisläufe.“
var. Arbeitszeit
+150/–100 Std.,
+Sa
„In jeder Gruppe gibt es einen Mitarbeiter der sich
mit dieser Feinsteuerung befasst.“
Zunehmend
Leiharbeiter
Ja, Produktion
bis 20%
„Bestimmte Funktionen werden wieder zentralisiert.“
„Bessere Steuerungsinstrumente sollten im gesamten
Auftragsablauf vorhanden sein.“
Fremdvergabe
Dezentrale
Teams
Feinsteuerung
von Hand
Abbildung 22: Übersicht Hersteller von Gas-Sicherheitstechnik
86
Ja
4.2.7
Kunststoffproduzent
Das familiengeführte Unternehmen wurde Mitte der fünfziger Jahre im Ruhrgebiet
als Handelsunternehmen gegründet und wurde erst Ende der achtziger Jahre zu
einem Hersteller von Kunststoffprodukten. Inzwischen werden mit 300 Beschäftigten
an drei Standorten zu 80 Prozent kundenindividuelle Kunststoffprodukte für
Anwender aus unterschiedlichen Branchen – vom Maschinenbau bis zu Brauereien –
hergestellt. Das Unternehmen erzielte 2007 einen Umsatz von ca. 44 Millionen Euro.
Das Unternehmen ist in den letzten Jahren gewachsen; auch für die nächsten Jahre
wird ein Umsatzplus erwartet.
Das primäre Unternehmensziel ist die Verteidigung seiner Position als Technologieführer bei kundenindividuellen Produkten, bei denen nicht der Preis oder die Qualität
im Vordergrund stehen, sondern die Innovationsfähigkeit und der hohe Entwicklungsaufwand. Das Unternehmen sieht sich nicht nur als Problemlöser für den
Kunden, sondern sieht seine Stärke wesentlich in dem Finden von Problemen beim
Kunden, für die dann Lösungen zu entwickeln sind. Die beiden deutschen Standorte
lassen sich nur mit kundenbezogenen Produkten sichern; hierzu ist eine hohe Flexibilität und Wandlungsfähigkeit notwendige Voraussetzung. Der Auftragseingang ist
gekennzeichnet durch nicht planbare kurzfristige Schwankungen, was zusätzliche
Flexibilisierungsbedarfe erzeugt.
Die derzeitige Marktlage wird als sehr gut charakterisiert, wobei die weitere Entwicklung eher vorsichtig eingeschätzt wird, da man sich nicht sicher ist, wie nachhaltig
das momentane Wachstum sein wird, zumal das Unternehmen in besonderem
Umfang von den Rohölpreisen abhängig ist.
Personal
In der Fertigung arbeiten zu 90 Prozent Facharbeiter. Dieses hohe Qualifikationsniveau, auch im Sinne von Mehrfachqualifikationen, ist Voraussetzung, um die aus den
kleinen Losgrößen – und damit verbundenen häufigen Werkzeugwechseln etc. –
sowie der Fertigungsorganisation resultierenden Flexibilitätsanforderungen bewältigen zu können; Leiharbeit spielt deshalb eine nur untergeordnete Rolle. Aufgrund
des Anspruchs der Technologieführerschaft werden in den technischen Abteilungen
und dem Vertrieb Hochschulabsolventen und Techniker eingesetzt. Aus den gleichen
Gründen wird der Weiterbildung große Aufmerksamkeit geschenkt; die Einarbeitungsmaßnahmen sowie Produktschulungen sind für alle Beschäftigten verpflichtend, weitere Qualifizierungsmaßnahmen können die Beschäftigten auf eigenen
Wunsch besuchen.
Die Arbeitszeitmodelle variieren je nach Unternehmensbereich; es existieren verschiedene Schichtsysteme in Abhängigkeit von der Kapitalintensität der Maschinen und
Anlagen, Samstagsarbeit, Arbeitszeitkonten (100 Stunden) und in der Verwaltung ein
87
Gleitzeitsystem sowie eine Jahreszeitkonto. Auf das in der Fertigung existierende
Arbeitszeitkonto haben die Beschäftigten keinen Zugriff; das wird in auftragsschwächeren Zeiten genutzt, um Kurzarbeit zu vermeiden und so den Beschäftigten
Entgelteinbußen zu ersparen. Die Arbeitszeit wird genutzt, um auf die schwankenden
Auftragseingänge flexibel reagieren zu können; ist das individuelle Arbeitszeitkonto
voll, werden Überstunden gemacht.
Kooperation
Die Lieferantenbeziehungen mit den etwa 20 Hauptlieferanten sind gut; Probleme
mit der Nicht-Einhaltung von Lieferterminen oder mangelhafter Qualität kommen
kaum vor. Abgesichert wird das durch eine Lieferantenbeurteilung, mit der unsichere
Kandidaten aussortiert werden, und eine strikte Lieferterminüberwachung.
Außerdem bestätigt der Vertrieb den Kunden erst dann die Liefertermine, wenn eine
Lieferbestätigung des Zulieferers vorliegt. Probleme bestehen derzeit insbesondere
aufgrund der guten Auftragslage bei den Lieferanten, so dass es schon vorkommen
kann, dass beispielsweise Ersatzteile für Maschinen mehrere Wochen Lieferzeit
haben.
Die Auftragsvergabe nach außen als zusätzliche Flexibilitätsreserve ist keine Alternative, da die Aufträge nur an Konkurrenten vergeben werden könnte, so dass Knowhow-Verluste befürchtet werden.
Organisation
Die Aufbauorganisation ist aufgrund des hohen Anteils kundenindividueller Produkte
ebenso wie die Hierarchie sehr flach gehalten, um flexibel reagieren zu können. In der
Fertigung existieren autonome so genannte Fertigungscenter, die im Normalfall einen
Auftrag komplett produzieren – und dafür alle notwendigen Maschinen zur Verfügung haben – sowie für die Termin- und Qualitätsüberwachung verantwortlich sind.
Zur Sicherung der Flexibilität und der kurzen Lieferfristen hält das Unternehmen auf
die Auftragspitzen ausgerichtete Maschinenkapazitäten vor. Aufgrund des hohen
Qualifikationsniveaus der Facharbeiter sind diese an den verschiedenen Maschinen
einsetzbar.
Logistikkonzepte wie Kanban sind für das Unternehmen nicht einsetzbar, da sich das
Teilespektrum zu schnell ändert, so dass es schwierig ist, sinnvoll beispielsweise
Vorratsbestände zu definieren. Insbesondere die Bestellungen für das Lager werden
ausschließlich manuell von dem Disponenten vorgenommen; automatisierte
Lösungen fehlen.
Die Reihenfolgeplanung obliegt den Leitern der Fertigungscenter. Die täglichen
Auftragseingänge in den Fertigungscentern werden von den Verantwortlichen
manuell »einsortiert«, was schneller als mit einer EDV-Unterstützung geht.
88
Kunststoffproduzent
Leistungsportfolio
Kundenbedürfnisse:
Kunststoffe
Mitarbeiterzahl des
Standortes
260
300
(wesentlich)
Deutschland, geringe
Produktion in Tschechien
und Niederlande
Entwicklung
Deutschland
Schwerpunkt der
Marktausdehnung
Deutschland
Deutschland
Komplexität
Bearbeitung/Montage: gering
Seriengröße
Kleinserie, z.T. Einzelfertigung
Wichtigkeit für
den Kunden
Q
S
L
P
Differenzierung
zum Wettbewerb
„Das Ziel ist eben, die Durchlaufzeit zu verkürzen.“
Termintreue
98%
„Die Auftragsschwankungen sind nicht planbar.“
Ja, nicht saisonal
„Unser Teilespektrum ändert sich ständig.“
Typ. Lieferzeit
10 Tage
„Die vollen Auftragsbücher der Lieferanten führen
dort zu Engpässen.“
„Langfristige Partnerschaften mit Lieferanten haben
sich als gut und zuverlässig bewährt.“
„Die zur Verfügung stehende EDV wird nicht genutzt,
weil die die Fertigungscenterleiter aufgrund ihrer
Erfahrung schneller sind.“
„Der Verkauf bestätigt einen Kundenauftrag erst
dann, wenn der Einkauf eine Lieferbestätigung des
Lieferanten hat.“
var. Arbeitszeit
+100, +Sa
Notwendig
Leiharbeiter
Gering
Fremdvergabe
–
Autonome
Fertigungscenter
Von Hand
„Hinzu kommen muss ein hohes Maß an (Einsatz-)
Flexibilität der Beschäftigten.“
„Leiharbeit hilft nicht weiter, weil man keine
passenden Facharbeiter bekommt.“
Abbildung 23: Übersicht Kunststoffproduzent
89
4.2.8
Das Unternehmen in Familienbesitz hat an seinem deutschen Hauptstandort ca.
250 Mitarbeiter. An diesem Standort liegen die Hauptfunktionen für Entwicklung,
Vertrieb und Produktion. Weltweit existieren in den wichtigen Märkten Tochtergesellschaften mit ca. 5 bis 15 Mitarbeitern; diese konzentrieren sich hauptsächlich auf den
Vertrieb der Produkte. Aktuell hat das Unternehmen einen kleinen deutschen Wettbewerber mit einem deutschen Produktionsstandort aufgekauft; bisher sind dessen
Produkte zugekauft worden.
Die Kunden kommen aus dem klassischen Maschinenbau. Das Unternehmen strukturiert sich heute in zwei Sparten: die Spanntechnik und die Antriebstechnik. Da nur
wenige Standardprodukte existieren, ist die typische Fertigungsart die Kleinserie. Bei
den Spannzeugen, die an der Schnittstelle zur Maschine oft kundenspezifisch
konstruiert werden, dominiert die Einzelfertigung.
Die Abgrenzungen zum Wettbewerb sind der bessere Service und die bessere Beratung. Der Vertrieb ist größer, der technische Bereich ist stärker und damit auf die
kundenspezifischen Anforderungen ausgerichtet. Die Wettbewerber bauen auch
mehr Komponenten im Ausland.
Die Schwankungen im Auftragseingang sind erheblich, neben einer ausgeprägten
Saisonalität mit nahezu Nullzugang im Dezember liegen die typische Schwankungen
zwischen 80 und 130 Prozent.
Personal
Es gibt ca. 30 außertarifliche Mitarbeiter (inklusive der Geschäftsführung) mit
40 Wochenstunden-Verträgen. Tarifliche Mitarbeiter haben 35 WochenstundenVerträge, bis auf ca. 6 Personen im Maschinenbereich, die 40 WochenstundenVerträge haben. Das typische Arbeitszeitverhältnis ist Vollzeit; 90 Prozent der
Verträge sind unbefristet. Leiharbeit wurde in den letzten Jahren gezielt aufgebaut
und beträgt heute ca. 8 Prozent. An neuen, sehr teuren Anlagen wird dreischichtig
gearbeitet, ansonsten überwiegend einschichtig. Das Arbeitszeitkonto kann
+170/–80 Stunden annehmen, der Ausgleichszeitraum ist ein Jahr. Zusätzlich können
die Mitarbeiter jeden Monat ein zusätzliches sogenanntes 12 Stunden Freizeitkonto
aufbauen und in Anspruch nehmen.
Die Qualifikation in der Fertigung sind ca. 85 Prozent Facharbeiter. Leiharbeiter gibt
es hauptsächlich wegen des Ausgleichs von Urlaub und Krankheit, allerdings in
letzter Zeit auch als zusätzliche Kapazitätsreserve. Von den Leiharbeitern sind ca.
5 qualifizierte Facharbeiter, der Rest wird für einfache Arbeiten eingesetzt.
90
Im Rahmen der Reorganisation wurde gezielt das Thema »Mehrfachqualifikation« bei
den Mitarbeitern angegangen. Die Erfolge sind zwar sichtbar, es zeigen sich aber
auch Grenzen: So enden die Mehrfachqualifikationen an den Teamgrenzen, auch
einfache Aufgaben werden bei Kapazitätsbedarf nicht intern »gehandelt«. Es stellen
sich zudem Fragen, die in der alten Struktur keine Rolle spielten: Wie wird mit »nicht
weiter qualifizierbaren« Mitarbeitern umgegangen? Früher gingen ältere Mitarbeiter
typischerweise in die Kontrollbereiche. Heute müssen diese Mitarbeiter bis zum
»letzten Tag« an der Maschine arbeiten. Dies macht sich vor allem bei Umsetzungen
und bei neuen Maschinen bemerkbar.
Weiterhin fragt sich die Produktionsleitung, wie »neue Themen« in die Firma bis nach
unten zu tragen sind. Die gegenwärtigen Methoden der Wissensvermittlung sind zu
komplex.
Kooperation
Das Unternehmen hat vielfältige Zulieferbeziehungen, bei denen zwei wesentliche
Arten unterschieden werden: zum einen die Zulieferungen und Fremdvergaben, die
das Unternehmen vergeben muss, da es die entsprechenden Technologien gar nicht
im Haus hat, und zum anderen die Zulieferungen und Fremdvergaben, die sich aus
Kapazitäts- bzw. Kostengründen ergeben. Dieser Bereich kann in zwei weitere Unterbereiche aufgeteilt werden: in den Bereich, der kurzfristig der Kapazitätserweiterung
dient (hier spielen dann Kostenüberlegungen eine untergeordnete Rolle), und in den
Bereich, der gezielt im Sinne einer Make-or-Buy-Entscheidung für einen längeren
Zeitraum, d. h. mindestens 4 bis 6 Monate, vergeben wird.
Im Bereich der Lieferantenauswahl sieht das Unternehmen vor allem das Problem
kurzfristig einen ›richtigen‹ Lieferanten auswählen zu müssen, ohne eine genaue
Kenntnis der Rahmenbedingungen bei den Lieferanten zu haben. Hier wäre es hilfreich, ein EDV-gestütztes Bewertungsinstrumente zur schnellen, strategie- und
kompetenzbasierten Lieferantenauswahl zu haben. Dieses Instrument müsste neben
technischen Aspekten auch weitere Kriterien zur Kooperationsfähigkeit regionaler
und internationaler Partner berücksichtigen.
Organisation
Auf der obersten Ebene ist das Unternehmen nach den Funktionen Vertrieb,
Konstruktion, Produktion und Finanzen gegliedert. Unterhalb dieser Funktionen
gibt es die beiden produktorientierten Sparten, die dann wieder in eine Art Matrixorganisation übergehen. Innerhalb der Sparten gibt es z. B. Fertigungsteams, die
produktbezogen die Wertschöpfung erstellen. Unterstützende Bereiche sind nicht
den Sparten zugeordnet, sondern stehen als Dienstleister allen zur Verfügung.
Das Unternehmen hat sich in den letzten Jahren reorganisiert. Die wesentliche
Umstellung war die von der Werkstattfertigung hin zu produktorientierten Teams.
Dieses Prinzip ist jetzt zu 90 Prozent umgesetzt. Die kurzen Wege machen sich im
91
Unternehmen durchweg positiv bemerkbar. Die Teamgröße geht von 5 bis
12 Personen im Bürobereich, in der Fertigung von 8 bis über 30 Personen.
Die Liefertreue ist seit der Reorganisation (2002–2005) von unter 80 Prozent auf
ca. 90 Prozent gestiegen. Gleichzeitig wurde mit der gleichen Belegschaft der Umsatz
um 40 Prozent gesteigert. Hierdurch ist das Unternehmen in vielen Bereichen an
seine Kapazitätsgrenzen gestoßen. Erhebliche Probleme bereitet die Disposition
bestimmter Teile, da die früher einmal vereinbarten Lieferfristen nicht mehr gelten.
Die Produktionsleitung würde gerne eine tägliche Disposition haben, was aus Kapazitätsgründen nicht immer geht. Im Augenblick kann es deshalb vorkommen, dass z. B.
drei Tage nicht disponiert wird. Der Disponent erzeugt dann eine zusätzliche »Welle«,
welche die Kundenschwankungen noch überlagert.
Da sich je nach zu fertigendem Produktionsprogramm die Engpässe im Unternehmen
an unterschiedlichen Stellen darstellen, wünscht sich das Unternehmen eine bereichsbzw. maschinenbezogene Kapazitätsflexibilisierung. Hier wurde bisher eine Sammlung der Probleme durchgeführt; eine Lösung der Probleme gibt es zur Zeit nicht. Die
Geschäftsleitung sieht hier einen wesentlichen Forschungsbedarf.
92
Leistungsportfolio
Kundenbedürfnisse:
Maschinenbauzulieferer
Mitarbeiterzahl des
Standortes
240
>300
(wesentlich)
Deutschland, geringe
Wertschöpfung im Ausland
Entwicklung
Deutschland
Schwerpunkt der
Marktausdehnung
Europa, Weltweit, stark USA
Deutschland
Komplexität
Gering bis mittel
Seriengröße
Schwerpunkt Kleinserie,
etwas Mittelserie
Wichtigkeit für
den Kunden
Q
S
L
P
Differenzierung
zum Wettbewerb
„Auslöser für eine Reorganisation war unsere
schlechte Liefertreue (< 80%).“
„Der notwendige Abstimmungsaufwand zwischen
Fertigungssteuerung, Teamleitern und Betriebsleitung
ist sehr groß.“
Termintreue
90%
Typ: 80 bis 130%
Typ. Lieferzeit
Ab Lager bis 6 KW
„Die Versprechungen zur kapazitätsflexiblen Planung
von EDV-Anbietern glauben wir nicht.“
var. Arbeitszeit
–80/+170, +Sa
Mehr gewünscht
„Die Beseitigung von (ständig neuen) Engpässen ist
ein Dauerthema.“
Leiharbeiter
Ca. 8%
Fremdvergabe
Ja, ständige
Aufgabe
„Ein simulierbares Auftragsnetz könnte wenigstens
kommende Probleme und Engpässe aufzeigen.“
„Die kurzfristig ‚richtige Lieferantenauswahl‘ sollte
EDV-gestützt gehen.“
„Die erheblichen Schwankungen der Auftragszugänge
werden in der Bearbeitung durch Strecken von
umfangreicheren Kundenaufträgen geglättet.“
Dezentrale Teams
Schwierig, ist
ein erhebliches
Problem
„Leiharbeiter werden hauptsächlich für einfachere
Arbeiten eingesetzt.“
Abbildung 24: Übersicht Hersteller von Spannzeugen und Antriebstechnik
93
4.2.9
Das badische Unternehmen ist Teil einer weltweit agierenden Unternehmensgruppe
und wurde 1963 gegründet. Hergestellt werden Infrarotspektrometer für wissenschaftliche und industrielle Anwendungen; Infrarotspektrometer sind Standardprodukte, die sich durch eine Vielzahl von Varianten an die kundenindividuellen Bedarfe
anpassen lassen. In dem Unternehmen arbeiten ca. 240 Beschäftigte; der Umsatz lag
2006 bei ca. 104 Millionen Euro. Seit einigen Jahren wächst das Unternehmen in
bezug auf Stückzahlen und Umsatz zweistellig; die Entwicklung für die nächste Jahre
wird positiv eingeschätzt.
Der Markt für die Infrarotspektrometer wandelt sich: Zum einen stagnieren die
Absatzchancen im wissenschaftlichen Bereich, so dass der Zuwachs bei den industriellen Kunden zu verzeichnen ist. Zum anderen legen die Kunden zunehmend Wert
auf Serviceleistungen (Gesamtlösungen, permanente Verfügbarkeit etc.). Die Unternehmensziele richten sich auf weiteres Wachstum, insbesondere durch die Erschließung neuer Absatzmärkte, und den Ausbau des Serviceangebots, wo die Konkurrenz
schon weiter ist.
Personal
In den Kernbereichen wie Entwicklung, Montage und Endprüfung ist die Qualifikation der Beschäftigten hoch. In der Montage arbeiten vorwiegend Facharbeiter mit
einschlägigen Ausbildungsberufen, in der Endprüfung Techniker und in der Entwicklung technische Zeichner und Ingenieure. Mehrfachqualifikationen sind insofern von
Bedeutung, da die Beschäftigten an mehreren Arbeitsplätzen eingesetzt werden.
Trotz der hohen Qualifikationsanforderungen wird Weiterbildung eher gering
gehalten und bedarfsorientiert durchgeführt. Zentrales Qualifizierungsinstrument ist
das Learning-by-doing und – insbesondere bei den Ingenieuren – die Beteiligung an
Forschungsvorhaben. Da eine wesentliche Verantwortung für Weiterbildung bei den
Führungskräften liegt, müssten diese Instrumente zur Verfügung haben, mit denen
sie besser mittelfristige Weiterbildungsplanung vornehmen können.
Ausgefeilte Arbeitszeitmodelle fehlen; die Regel sind feste Arbeitszeiten. Um die
saisonalen und Auftragsschwankungen auszugleichen, wird auf Überstunden
gesetzt, die mit Freizeit ausgeglichen werden; dieses Instrument deckt die Flexibilitätsbedürfnisse ab.
Kooperation
Zulieferbeziehungen bestehen zu über 200 Unternehmen; immer wieder tauchen
sowohl Liefertermin- als auch Qualitätsprobleme auf. Während diese Schwierigkeiten
in den Griff zu bekommen sind, gibt es bei einigen Zulieferteilen nur einen Lieferanten, was bei Lieferproblemen zu enormen Herausforderungen führt. Hier sollen
alternative Lieferanten aufgebaut werden. Zudem soll die Vielzahl der Lieferanten
94
reduziert werden. Für beide Strategien sind Methoden und Instrumente zur Lieferantenbewertung und deren Kooperationsfähigkeiten erforderlich.
Darüber hinaus ist das Unternehmen angesichts der Marktsituation darauf angewiesen, seine Lieferzeiten zu verkürzen. Ein Ansatz hierfür wäre eine höhere Flexibilität seitens der Zulieferunternehmen. Die Voraussetzung wären passgenaue Organisationsmodelle für atmende Zulieferbeziehungen.
Vergabe von Aufträgen, etwa einzelner Baugruppen an Lieferanten, spielt für das
Unternehmen eine untergeordnete Rolle, weil Know-how-Verluste befürchtet
werden. Aufgrund der Übersichtlichkeit des Marktes kaufen die Konkurrenten bei
den gleichen Zulieferern ein. Outsourcing geschieht deshalb nur bei unbedenklichen
Fertigungsaufträgen wie Beschichten oder Lackieren.
Organisation
Die Aufbauorganisation des Unternehmens ist klassisch und führt unterhalb der
Geschäftsleitung nach Funktionen organisierte Abteilungen auf. Darüber hinaus
gehende Ansätze wie Profit Center, bei denen Probleme mit der Größe und
den Zuordnungen bestehen, oder eine Matrixstruktur zeitigen nicht die gewünschten
Erfolge. Auch wenn die Organisationsstruktur als grundsätzlich zufriedenstellend
bewertet wird, sieht dass Unternehmen noch Veränderungsbedarf. Ähnliches gilt für
die Arbeitsorganisation; hier sollen die Gruppen neu strukturiert werden, indem
das Strukturierungsprinzip Gruppen mit gleichen Aufgaben angewendet wird. Die
Beschäftigten werden nach der Umstellung keinen festen Arbeitsplatz mehr haben,
sondern müssen rotieren. Um diese Planungen ex ante optimieren zu können,
müssten entsprechende Instrumente für die Bewertung der Strukturen und Abläufe
vorliegen.
Auftragsänderungen durch den Kunden kommen vor und beziehen sich in der Regel
auf die Ausstattung der Geräte. Problematischer sind die Fehler, die in der Akquisitionsphase insbesondere bei den ausländischen Vertriebsunternehmen entstehen, wo
es aufgrund der Variantenvielzahl häufiger zu nicht zulässigen Gerätekonfigurationen
kommt. Hier sind IT-gestützte Hilfsmittel erforderlich (Konfigurator).
Änderungen der Fertigungsaufträge, Maschinenstörungen oder Personalengpässe
sind ebenso wenig ein Thema wie Fehlmengen bei Fertigungsaufträgen. Etwas
anders stellt sich die Situation in der Reihenfolgeplanung dar, bei der die entsprechenden Software-Instrumente fehlen. Das Unternehmen kann bei der Reihenfolgeplanung nicht »tief genug auflösen«, was beispielsweise bedeutet, dass nicht immer
ersichtlich ist, ob bestimmte optische Komponenten verfügbar sind oder nicht.
95
In bezug auf die Fertigungssteuerung generell besteht der Wunsch nach einem
Planungstool, das die Fertigungssteuerung, und zwar von der Auftragsregistrierung
bis zum Fertigungsstart, unterstützt. Kriterien sind u. a. Schnelligkeit, bessere Informationen und Informationen auf einen Blick.
Messtechnik
Mitarbeiterzahl des
Standortes
240
>300
(wesentlich)
Deutschland, USA
Entwicklung
Deutschland
Schwerpunkt der
Marktausdehnung
Weltweit
Deutschland, Europa
Komplexität
Mittel bis groß
Seriengröße
Kleinserie, Einzelfertigung
Leistungsportfolio
Kundenbedürfnisse:
Wichtigkeit für
den Kunden
Q S
L
P
Differenzierung
zum Wettbewerb
„Früher war der Lebenszyklus der Produkte deutlich
länger.“
Termintreue
80 bis 90%
„Der Service wird eine immer größere Rolle spielen
müssen.“
Saisonal
Typ. Lieferzeit
6 bis 12 KW
„Es ist völlig unklar, welche Varianten in einem Jahr
bevorzugt geordert werden.“
„Bei der Reihenfolgeplanung besteht noch erhebliche
Verbesserungsbedarf.“
„Einzelnen Lieferanten, sind wir bei Schwierigkeiten
hilflos ausgeliefert.“
„Eine höhere Flexibilität seitens der Lieferanten würde
uns viel helfen.“
var. Arbeitszeit
Notwendig
Leiharbeiter
Gering
Fremdvergabe
Keine
Montageteams
Feinsteuerung
von Hand
„… ist nicht immer ersichtlich, ob bestimmte optische
Komponenten, die der Kunde bestellt hat, vorhanden
sind oder nicht.“
Abbildung 25: Übersicht Hersteller von optischen Geräten
96
Ja, „nach Bedarf“
4.3
Zusammenfassung der empirischen Erhebung
Die Interviews wurden von Juli bis November 2007 vom Fraunhofer-Institut für
Arbeitswirtschaft und Organisation und vom Lehrstuhl Wirtschafts- und Industriesoziologie der Technischen Universität Dortmund durchgeführt. In einer ersten Verdichtung können die Aussagen der Unternehmen wie folgt zusammengefasst werden.
Personal
Die notwendige Qualifikation der Mitarbeiter steigt mit der Individualisierung der
Produkte. Selbst der Büromöbelhersteller mit einem hohen Anteil gering qualifizierter
Beschäftigter und der höchsten Leiharbeiterquote im Sample stellte fest: Je individualisierter seine Produkte werden, um so höher werden auch die Qualifikationsanforderungen an die Mitarbeiter.
Die Bedeutung von Mehrfachqualifikationen für die Sicherung der eigenen Flexibilität
wurde von den Gesprächspartnern durchgängig bestätigt, allerdings gab es auch eine
Reihe von Problemen: angefangen von der mangelnden Eignung bestimmter Mitarbeiter für Mehrfachqualifikationen bis zur Beurteilung welche Qualifikationen und
Kompetenzen die richtigen sind. Die Komplexität dieser Probleme steigt an, wenn ein
Unternehmen dieses Thema zusätzlich über Bereichsgrenzen hinweg betreiben
möchte.
Weiterbildung wurde von allen Unternehmen als äußerst wichtig eingestuft, gleichzeitig wurde zu gestanden, dass die tatsächlich durchgeführte Weiterbildung nicht
sehr umfangreich ist. Ausnahmen sind die Qualifizierungen bei umfangreichen Reorganisationen, wo inzwischen sehr viel in die Ausbildung der Mitarbeiter investiert
wird. Teilweise wurden – ähnlich wie bei zurückhaltender Mehrfachqualifikation – mit
der guten Konjunktur begründet: »Dafür fehlte uns einfach die Zeit«.
In den meisten Unternehmen kommen flexible Arbeitszeitmodelle zum Einsatz,
die auch intensiv genutzt werden. Aufgrund des konjunkturellen Hochs sind im
Augenblick praktisch keine Konten im Minus. Samstagsarbeit ist eine weit verbreitete
Kapazitätsreserve für bestimmte Produkte bei Mitarbeitern mit bestimmten Qualifikationsprofilen ist sie quasi zum Normalfall geworden.
Widersprüchlich waren die Aussagen zur Motivation der Mitarbeiter bei Veränderungsprozessen. Auf der einen Seite kamen Aussagen, dass die Unternehmensleitung
nach angestoßenen Veränderungen in bestimmten Bereichen nicht schnell genug mit
den weiteren Umsetzungen nachkommt. Auf der anderen Seite wurde die
mangelnde Bereitschaft der Mitarbeiter zur Beteiligung an Veränderungsprozessen
beklagt.
97
Kooperation
Bei den befragten Unternehmen waren die Kooperationsbeziehungen relativ stabil.
Ersichtlich war – aus verschiedenen Gründen – eine Zunahme der Kooperationsbeziehungen in den letzten Jahren. Neue Kooperationen sind meist in der ersten Phase
problembehaftet; dies ist sicher mit ein Grund, warum KMU auf stabile Kooperationsbeziehungen setzen. Unsicherheiten zeigten die Unternehmen bei der Fragestellung,
wie sie schnell einen neuen Lieferanten für neue Leistungen auswählen. Neben technischen und kapazitiven Fragestellungen fehlen den Unternehmen frühzeitige Informationen, ob ein Partner überhaupt »kooperationsfähig« ist.
Mehrfach wurde auf die unbefriedigende Zusammenarbeit mit internationalen Zulieferern und der Großindustrie als Zulieferer hingewiesen. Hier gab es zum Teil erhebliche Probleme, insbesondere bei der Liefertreue und -qualität. Die meisten Unternehmen hatten Probleme, die eigene Liefersicht innerhalb eines recht komplexen
Zulieferernetzwerkes sicherzustellen. Vor allem bei mangelnder Liefertreue lag die
Schwierigkeit darin, dass das Fehlen der Teile meist erst bemerkt wurde, wenn sie
benötigt wurden. Bei mangelnder Lieferqualität war eine typische Vorgehensweise
das Nacharbeiten im eigenen Haus, da nur so der Lieferverzug der eigenen Produkte
eingegrenzt werden kann.
In der momentan sehr guten konjunkturellen Situation sind auch die meisten Zulieferer an ihren Kapazitätsgrenzen. Dies führt einerseits zu einer nahezu durchgängig
schlechter werdenden Liefertreue der Zulieferer, andererseits können die Zulieferer
den Wunsch der Unternehmen, dass durch die Zulieferer eigene Kapazitätsspitzen
abgefangen werden, nicht nachkommen.
Als besonders schwierig stellt sich der Wunsch nach Entwicklungspartnerschaften
dar. Hier fehlt es meist an entsprechenden Erfahrungen und dem Wissen, »wo und
wie« man Partner für Entwicklungskooperationen findet.
Organisation
Typischerweise waren die Unternehmen mit ihrer Aufbauorganisation zufrieden, nur
in wenigen Fällen wurde darauf hingewiesen, dass man im Einzelfall eine neue,
zusätzliche Führungsfunktion besetzen möchte. Anders sah es mit der Ablauf- und
Arbeitsorganisation aus; hier wurden vom Großteil der Unternehmen wesentliche
Änderungen gefordert oder – wenn diese schon beschlossen waren – angekündigt,
wie beispielsweise von dem Hersteller von Falzmaschinen: »Die Umstellungen in der
Arbeitsorganisation werden drastisch werden.«
Eine Segmentierung ist bei den meisten Unternehmen vorgenommen worden
(Ausnahme: die beiden kleinsten KMU), was bei den Unternehmen zu mehr Transparenz in den Abläufen geführt hat. Die Autonomie der Segmente ist begrenzt, was
meist mit übergeordneten Zielsetzungen oder nur begrenzt verfügbaren Kompetenzen begründet wird. Gleichzeitig werden an den horizontalen und vertikalen
98
Schnittstellen nahezu ständig Prozessoptimierungen und Verschiebungen von
Aufgaben und Tätigkeiten vorgenommen, woraus man schließen kann, dass das Festlegen des Autonomiegrades eher ein permanenter Lernprozess ist.
»Ziehende Systeme« über Prozessstufen und Bereichsgrenzen hinweg sind wenig
realisiert, wurden aber als Aufgabe für die Zukunft formuliert. Probleme bereiten
mangelnde Erfahrungen mit solchen mehrstufigen Zugsystemen.
Auffallend war die Unzufriedenheit mit der Unterstützung im Bereich der Ablauforganisation. Das operative Auftragsmanagement wird bei den meisten Firmen mit
eigenen, relativ unflexiblen Instrumenten durchgeführt oder gleich manuell gemacht
(Kunststoffproduzent: »Das geht schneller.«). Diese Vorgehensweise erfordert von
den verantwortlichen Personen viel Erfahrung und Prozesswissen und ist zudem
fehleranfällig. Notwendige, vor allem bereichsübergreifende Harmonisierungen
werden mit einem großen Personalaufwand betrieben.
Eine unterstützende flexible Kapazitäts- und Personaleinsatzplanung haben die
meisten Unternehmen vermisst. Entweder wird mit den vorhandenen Instrumenten
gegen eine unendliche oder eine fixe Kapazität geplant. In beiden Fällen werden mit
weiteren eigenen Instrumenten oder manuell die Ergebnisse dieser Planungsläufe an
die Realität angepasst
4.4
Öffentlicher Diskurs
4.4.1
Einführung und Beiträge der Industrie
Die ersten Ergebnisse der Voruntersuchung »Wandlungsfähige Organisation produzierender Unternehmen« wurden auf einer Diskursveranstaltung mit dem Titel
»Organisatorische Wandlungsfähigkeit – Konzepte und Szenarien für produzierende
Unternehmen« am 20. November 2007 in Stuttgart vorgestellt. Die Ziele dieses
Diskurses waren die Präsentation und Diskussion der vorliegenden Resultate, aber
auch die Möglichkeit des Erfahrungsaustausches zwischen den Teilnehmenden sowie
– in drei parallelen Workshops am Nachmittag – die Aufnahme von Forschungs- und
Transferbedarfen.
Die Resonanz auf den Diskurs war äußerst positiv. Insgesamt nahmen an der Diskursveranstaltung über 100 Personen teil, von denen die Mehrheit aus Unternehmen
kamen, so dass gewährleistet war, dass die Tagung nicht an den Bedürfnissen der
Praxis vorbeiging. Mit knapp einem Drittel der Teilnehmenden stellten Forschungseinrichtungen und Hochschulen die zweitgrößte Gruppe; die restlichen Besucher
verteilten sich auf Verbände, Unternehmensberatungen etc.
99
Eröffnet wurde die Veranstaltung durch ein Vortrag von Dr. Arne Simon (Bundesministerium für Bildung und Forschung, Referat Produktionssysteme und -technologien)
über die bisherigen Aktivitäten in dem BMBF-Rahmenkonzept »Forschung für die
Produktion von morgen«. Einige Zahlen illustrieren den Erfolg des Rahmenprogramms: 39 Ideenwettbewerbe seit 1999, 282 Verbundprojekte mit annähernd
1.800 Partnern und Zuwendungen in Höhe 403 Millionen Euro. Besonders hervorzuheben sind hierbei die teilnehmenden kleinen und mittleren Unternehmen, die
50 Prozent der Partner in den Verbundprojekten stellen. Im Rahmen der aktuellen
Hightech-Strategie der Bundesregierung stellte Simon das Programm »KMU innovativ« vor, mit dem Vorhaben von KMU in den Feldern Biotechnologie, Nanotechnologie, IuK-Technologien, Produktionstechnologien sowie Technologien für die
Ressourcen- und Energieeffizienz unterstützt werden.
Prof. Dr.-Ing. Dieter Spath (Fraunhofer IAO) präsentierte in seinem Vortrag die ersten
Ergebnisse der Voruntersuchung »Organisatorische Wandlungsfähigkeit – Konzepte
und Szenarien für produzierende Unternehmen«. Ausgangspunkt seiner Darstellung
war die Frage, ob unter den heutigen Marktbedingungen Flexibilität für die produzierenden Unternehmen noch ausreichend sei. Grundsätzlich, so die Antwort, müsse
zu der Flexibilität noch die Wandlungsfähigkeit kommen, damit Unternehmen auch
zukünftig im globalen Wettbewerb bestehen könnten. Während Flexibilität sich
innerhalb eines vorhandenen Korridors bewegt, geht Wandlungsfähigkeit über die
betrieblichen Systemgrenzen hinaus, so dass sich ein Unternehmen entsprechend
seiner Erfordernisse auch strukturell verändert. Wandlungsfähigkeit kann grundsätzlich an den drei Objekten Mensch, Organisation und Technik ansetzen, wobei insbesondere der Mensch und die Organisation zentrale Ansatzpunkte für die Wandlungsfähigkeit bilden.
Anschließend ging Spath auf den Stand der empirischen Erhebungen der Voruntersuchung ein. Die bis dahin untersuchten acht Unternehmen kamen aus so unterschiedlichen Branchen wie dem Werkzeugbau, der Druckindustrie, der Messtechnik
oder der Büromöbelindustrie und bewegten sich hinsichtlich der Betriebsgröße
zwischen 100 und 1.000 Beschäftigten; die Interviewpartner kamen aus der
Geschäftsleitung und der operativen Auftragssteuerung. Außerdem wurden die
Daten der Erhebung »Modernisierung der Produktion«, die das Fraunhofer ISI regelmäßig in über 1.600 Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes durchführt, ausgewertet.
Seitens der Kundenanforderungen haben es die befragten Unternehmen zunehmend
mit den Themen des Verhältnisses von Preis und Leistung, steigenden Qualitätsanforderungen, der Lieferfähigkeit und des zunehmenden Wunsches nach Serviceleistungen zu tun. Die Strategien, mit denen die Unternehmen auf diese Kundenanforderungen reagieren, variieren und reichen vom global sourcing und preisgünstiger
Individualisierung der Produkte bei dem Thema Preis-Leistungs-Verhältnis über Qualitätsmanagementsysteme und Lieferantenbewertungen bei dem Thema Qualitäts-
100
anforderungen bis hin zu flexiblen Arbeitszeiten, Leiharbeit und Mehrfachqualifikationen bei dem Thema Liefertermintreue; dem Kundenwunsch nach mehr Service
wird vielfach durch schnelle Ersatzteilversorgung oder intensiven Beratungs- und
Problemlösungsleistungen nachgekommen.
Die Betrachtung der drei zentralen Dimensionen der Voruntersuchung – Organisation, Personal, Kooperation – ergab hinsichtlich der Dimension Personal die hohe
Bedeutung der Qualifikation für die Flexibilität und Wandlungsfähigkeit der Unternehmen. Mehrfachqualifikationen sind insbesondere bei dezentralen Organisationsstrukturen unabdingbar, höhere Qualifikationen brauchen in besonderem Maße die
Unternehmen mit einem hohen Anteil kundenindividueller Produkte und mit höherwertigen Produkten; im Umkehrschluss bedeutet das, dass Leiharbeit als Flexibilitätsinstrument bei hohen Qualifikationsanforderungen in der Produktion eine untergeordnete Rolle spielt, und dass etwa Maschinenstillstände aufgrund fehlender
Qualifikationen der Beschäftigten immer wieder vorkommen. Die Erhebung der
Fraunhofer ISI zeigt zudem, dass es in vielen Unternehmen aufgrund unausgeschöpfter Potentiale bei der Nutzung avancierter Formen der Gruppenarbeit noch
Spielräume für die Erhöhung von Flexibilität und Wandlungsfähigkeit gibt.
Bei der Dimension Kooperation zeigen die Ergebnisse zunächst, dass die kleinen und
mittleren Unternehmen immer weniger in der Lage sind, Produktinnovationen mit
den eigenen Ressourcen zu »stemmen«. Ein weiterer Aspekt ist die Wertschöpfungstiefe; Wandlungsfähigkeit bedarf immer eines Mindestmaßes an eigener Wertschöpfungstiefe. Hierfür leisten beispielsweise flexible Produktionskooperationen eine
wichtige Unterstützung für die Wandlungsfähigkeit der Unternehmen. Ein dritter
Aspekt betrifft die Zulieferbeziehungen, wo bei den befragten Unternehmen
beispielsweise häufigerProbleme mit internationalen Zulieferern auftauchten. Lieferantenbewertung kann hier Abhilfe schaffen, wird aber angesichts der zunehmenden
Individualisierung der Produkte, die wiederum enge Partnerschaften mit den Lieferanten erfordert, immer schwieriger. Die Zahlen der Produktionserhebung des Fraunhofer ISI zeigen, dass hier bei vielen Unternehmen noch Optimierungsbedarf besteht;
Produktionskooperationen werden derzeit von weniger als der Hälfte der befragten
Unternehmen genutzt.
Auch bei der Organisation als der letzten betrachteten Dimension zeigen sich Defizite. Zwar zeitigen die Dezentralisierungen in den Unternehmen durchaus positive
Folgen, aber es entstehen auch ein Mehr an Bereichegoismen oder Probleme mit der
Terminsteuerung bei mehrstufigen Prozessketten. Darüber hinaus ließ sich erkennen,
dass ziehende Systeme wie beispielsweise Kanban in den Unternehmen zwar
gewünscht, aber wenig verbreitet sind; das bestätigen die Ergebnisse der Produktionserhebung. Insgesamt zeigt sich bei dieser Dimension, dass die Anpassung der
betrieblichen Prozesse eine Daueraufgabe ist, wobei der Druck durch die Kunden ein
wesentlicher Faktor für den organisatorischen Wandel darstellt.
101
Als Kontrapunkt zu den KMU-orientierten Ausführungen von Spath zeigte Wolfgang
Pausch von der BMW Group, was Wandlungsfähigkeit für ein Großunternehmen
am Beispiel eines wandlungsfähigen Arbeitssystems im BMW-Werk Landshut mit
3.500 Beschäftigten bedeutet. Gemeinsam mit der Fraunhofer IAO legte BMW ein
Projekt auf, in dem es um die Konzeption von Methoden zur Gestaltung wandlungsfähiger Arbeitssysteme und deren Bewertung sowie der pilothaften Anwendung in
der Cockpitfertigung ging. Das Ziel war, zukünftig den Aspekt Wandlungsfähigkeit
bei Planungen von Reorganisationsmaßnahmen systematisch zu berücksichtigen.
Im Anschluss an die Unterscheidung zwischen Flexibilität und Wandlungsfähigkeit
von Spath wird letzteres bei BMW als nachhaltige Veränderung definiert, die strukturelle Anpassungen des Arbeitssystems erzwingt. Die Anpassungen beziehen sich auf
die Arbeitssystemelemente Organisation, Personal und Technik. Ausgelöst werden
Wandlungsprozesse bei BMW durch eine Vielzahl von Faktoren wie beispielsweise
Veränderungen der Stückzahlen, Variantenvielfalt, veränderte Produktanforderungen
oder neue Produkte, Fertigungsinnovationen oder Bedingungen des Arbeitsmarktes
und der Arbeitspolitik.
Die erarbeitete Methodik mündet in eine so genannte Wandlungsmatrix mit den
Faktoren Wandlungsauslöser und Arbeitssystemelemente, zwischen denen sich Wirkzusammenhänge ergeben. Analysiert wird, wie welche Wandlungsauslöser auf
einzelne Arbeitssystemelemente wirken. So sind etwa bei Veränderungen der Stückzahlen verschiedene Szenarien mit jeweils unterschiedlichen Folgen für die Arbeitssystemelemente denkbar: höhere Stückzahlen mit zunehmenden Unsicherheiten,
höhere Stückzahlen mit saisonalen Ausprägungen oder sinkende Stückzahlen. Darauf
aufbauend lassen sich Maßnahmen entwickeln (z. B. Umstellen der Produktionslogistik) und bewerten.
Insgesamt sieht Pausch für BMW die Notwendigkeit, das Thema Wandlungsfähigkeit
in das BMW-Produktionssystem zu integrieren. Wünschenswert hierfür ist die
Entwicklung eines Tools, mit dem Wandlungsfähigkeit strukturiert in die Planungsprozesse einfließen kann.
Aus der Sicht eines mittelständischen Maschinenbauzulieferers beleuchtet Dr. Holger
Buchner von dem Firma Ringspann GmbH das Thema der flexiblen Kapazitätssteuerung. Ringspann beschäftigt bei einem Umsatz von ca. 45 Millionen Euro weltweit ca. 300 Mitarbeiter und bietet Lösungen für die industrielle Antriebs- und
Spanntechnik an. Ringspann hat ca. 5.000 Kunden, bietet 50.000 aktive Teile an und
kennzeichnet sich durch eine hohe Wertschöpfungstiefe; die Fertigungsart lässt sich
als Einzel- und Kleinserienfertigung bezeichnen.
Die aktuellen Herausforderungen, denen sich Ringspann stellen muss, liegen zum
einen in der Liefertermintreue, die unterhalb der Kundenwünsche liegt, und in den zu
langen Lieferzeiten für nicht am Lager vorgehaltene Katalogprodukte. Zum zweiten
102
kommen Probleme mit den Zulieferern von Ringspann hinzu, bei denen sich derzeit
die Lieferfristen verlängern. Drittens gibt es interne Kapazitätsprobleme in den der
Fertigung vorgelagerten Bereichen wie der Konstruktion oder aufgrund von Maschinenengpässen. Viertens nehmen die Änderungswünsche der Kunden in bezug auf
Menge, Termin und Konstruktion zu. Insgesamt ist zu konstatieren, dass Ringspann
nach fünf Jahren Unternehmenswachstum mit denen derzeitigen Strukturen weiteres
Wachstum nicht mehr bewältigen kann.
Ein Ansatz zur Bewältigung der Probleme ist die Flexibilisierung der Kapazitätssteuerung. Aufgrund einer genauen Analyse einzelner Fertigungsbereiche ließen sich
Gesetzmäßigkeiten erkennen und Regeln ableiten, die zu einer flexibleren Kapazitätsauslastung und damit zu kürzeren Durchlaufzeiten und Lieferterminen führen sollen.
Dennoch bleiben eine Reihe von Verbesserungsbedarfen bei Ringspann bestehen:
Die beziehen sich auf die Lieferfähigkeit, die Vorausschau in bezug auf die Kapazitätsbedarfe und -angebote, die Steigerung der Flexibilität von Menschen und
Maschinen sowie das Einbeziehen der Beschäftigten in den Prozess permanenten
Wandels. Bei den über Ringspann hinausgehenden Bedarfen sieht Buchner in erster
Linie Verbesserungen des Wissenstransfers. Diese beziehen sich zunächst auf die
Übertragbarkeit vorhandener Steuerungskonzepte auf die Bedürfnisse der kleinen
und mittleren Unternehmen, sodann fehlen vielen Konzepten die erforderlichen
Methoden, die zudem selten für produktorientierte Organisationsformen geeignet
sind, zur nachhaltigen Integration in das Unternehmen und zuletzt fehlen unterstützende Instrumente für KMU bei der Auswahl, Einführung und Weiterentwicklung der
vorhandenen Steuerungsinstrumente.
Den letzten Impulsvortrag hielt Dr. Rainer Wagner von dem Büromöbelhersteller
Topstar GmbH. Das 1976 gegründete Unternehmen produziert mit etwa
500 Beschäftigten 20.000 Drehstühle pro Tag und erreichte 2006 einen Umsatz von
108 Millionen Euro; Beschaffung und Absatz erfolgen weltweit.
Der Büromöbelmarkt in Deutschland ist mit einem Gesamtvolumen von 1,5 Milliarden Euro pro Jahr (Einkaufspreise) vergleichsweise klein und mit zehn Anbietern,
die 80 Prozent des Volumens auf sich vereinigen, übersichtlich. Charakteristisch für
den Büromöbelmarkt sind seine saisonalen Schwankungen, wobei bei Topstar die
Hauptumsätze im Herbst und Winter getätigt werden. Obwohl Topstar durch
verschiedene Strategien versucht, diese saisonalen Schwankungen auszugleichen,
existiert dennoch eine Diskrepanz bei den monatlichen Umsätzen von teilweise über
100 Prozent.
Das zentrale Problem für Topstar bei dem Ausgleich der saisonalen Schwankungen
liegt in der Personaleinsatzplanung. Während im Sommer teilweise eine 4-TageWoche ausreicht, muss im Winter ein 3-Schicht-Betrieb gefahren werden. Weitere
Anforderungen, die aus den Saisonschwankungen resultieren, sind insbesondere ein
103
äußerst flexible Lagerhaltung sowie eine sehr enge Zusammenarbeit mit den Zulieferern, die sich auf die saisonalen Schwankungen einstellen müssen.
Topstar versucht diesen Problemen mit drei Strategien zu begegnen. Zum einen
werden interne, vorrangig personalbezogene Maßnahmen vorgenommen. Dazu
zählt zuvörderst eine weitere Flexibilisierung des bestehenden Jahresarbeitszeitmodells; hier kommt insbesondere die Wochenarbeitszeit ins Spiel, wobei im Sommer
vier Tage und im Herbst und Winter sechs Tage in der Woche gearbeitet werden. Zum
zweiten werden Leiharbeitnehmer in der Fertigung eingesetzt; dabei wird eng mit
einer Zeitarbeitsfirma kooperiert, um zu gewährleisten, dass Topstar immer die selben
Leiharbeiter zugewiesen bekommt, um die Einarbeitungszeit zu reduzieren. Drittens
werden die Anstrengungen forciert, bei den Fertigungsbeschäftigten der Stammbelegschaft Mehrfachqualifikationen zu schaffen, um sie flexibler einsetzen zu
können. Außerdem werden permanent das Forecasting und die Materialversorgung
optimiert.
Zum zweiten werden neue Marktstrategien verfolgt. Dazu zählt eine weitere Internationalisierung der Absatzmärkte, um so die Chance zu erhöhen, durch andere
Saisonverläufe (etwa in den USA oder Indien) die Schwankungsausschläge abzumildern. Hierzu werden neue OEM-Partner benötigt. Die dritte Strategie zielt auf die
Lieferanten, die zunehmend die Lagerhaltung für Topstar übernehmen, außerdem
ihre teilweise vorhandenen Betriebsurlaube streichen und nicht zuletzt intensiver als
bisher in die Jahresplanung von Topstar einbezogen werden sollen.
Bislang sind in bezug auf eine Glättung der saisonalen Schwankungen die Erfolge
nicht in dem erhofften Umfang eingetreten. Während man früher in starkem Maße
von Aktionen großer Discounter im Segment Drehstühle für den Privathaushalt
abhängig war, hat der Rückzug aus diesem Geschäft und die Hinwendung zu dem
höherwertigen Objektbereich mit gewerblichen Kunden nicht zu einer Abflachung
der Saisonkurve geführt. Das bedeutet für die Zukunft, dass zum einen die interne
Organisation noch stärker als bisher zu einer atmenden werden muss, und dass zum
anderen eine Optimierung und ständige Überwachung und Anpassung der gesamten
Zulieferkette erfolgen muss.
4.4.2
Workshop Personal und Personalinstrumente
Der Relevanz des Themas Personal und Personalinstrumente für die Wandlungsfähigkeit produzierender Unternehmen wurde durch den Workshop 1 »Personal und
Personalinstrumente« dokumentiert. Moderiert wurde der Workshop durch Prof. Dr.
Hartmut Hirsch-Kreinsen und Dr. Jörg Abel vom Lehrstuhl Wirtschafts- und Industriesoziologie der Technischen Universität Dortmund. Die Teilnehmenden des Workshops
stammten mehrheitlich aus Unternehmen, aber auch aus Verbänden, Unternehmensberatungen und wissenschaftlichen Einrichtungen.
104
Eingeleitet wurde der Workshop durch ein Impulsreferat von Jörg Abel, in dem die
ersten Ergebnisse der bisherigen Projektarbeit, insbesondere der empirischen Erhebungen, präsentiert wurden. Zusammenfassend lassen sich vier Problemfelder
erkennen: (1) Qualifikation: Generell wurde die Notwendigkeit höherer Qualifikationen der Beschäftigten, insbesondere auch Mehrfachqualifikationen, konstatiert.
Dies hätte positive Auswirkungen auf die Flexibilität und Wandlungsfähigkeit der
Unternehmen. (2) Weiterbildung: Auf der einen Seite betonten die befragten Unternehmensvertreter vor dem Hintergrund der Anforderungen an höhere Flexibilität und
Wandlungsfähigkeit die Bedeutung von Weiterbildung, beispielsweise im Rahmen
von Prozess- und Produktinnovationen, auf der anderen Seite besteht eine Diskrepanz zwischen Anspruch und Realität, die durchaus selbstkritisch eingeräumt wird.
(3) Arbeitszeit: Die befragten Unternehmen weisen in der Mehrzahl flexible Arbeitszeitmodelle auf, mit denen sie ihre aktuellen Flexibilitätsanforderungen weitgehend
bewältigen können. Gleichwohl existieren sowohl Probleme mit den bestehenden
Modellen als auch Wünsche nach weitergehenden Arbeitszeitformen (Jahresarbeitszeit, Lebensarbeitszeit), die nicht zuletzt als Voraussetzung für Wandlungsfähigkeit
gesehen werden. (4) Motivation und Beteiligung der Beschäftigten: Angesichts der
hohen Dynamik in den Unternehmen in bezug auf tiefgreifende Wandlungsprozesse
kam bei einigen Unternehmensvertretern die Klage auf, dass sich bestimmte Beschäftigtengruppen nicht aktiv beteiligen würden.
In der anschließenden Diskussion wurden die Ergebnisse der bisherigen empirischen
Erhebung grundsätzlich bestätigt, jedoch legten einige Teilnehmende Wert darauf,
dass die Schwierigkeiten der Unternehmen eigentlich schon bei dem Erkennen des
erforderlichen Flexibilitäts- und Wandlungsbedarfs hätten. Konkret meint dies, dass
zunächst in den Unternehmen sich darüber Klarheit verschafft werden muss, welchen
Bedarf an Flexibilität und Wandlungsfähigkeit sie überhaupt haben. Dies ist deshalb
von besonderer Relevanz, damit Unternehmen nicht in eine »selbstverschuldete
Falle« laufen, wie es ein Teilnehmer formulierte. Manche Unternehmen fühlen sich
nicht zuletzt angesichts der öffentlichen Diskussion unter Druck gesetzt, alles zu tun,
um wandlungsfähig zu werden, ohne dass hierfür marktliche oder betriebliche Erfordernisse bestehen würden. Bestehen Notwendigkeiten an höherer Flexibilität und
Wandlungsfähigkeit, sind Instrumente zu entwickeln, die die Unternehmen zur
Ermittlung ihres spezifischen Bedarfs nutzen können. Dazu können beispielsweise
Prognosetools, Szenarien, Benchmarks oder Good-Practice-Beispiele dienen. Wichtig
bei deren Entwicklung sind nach Ansicht der Teilnehmenden die folgenden Leitlinien:
– Früherkennung ist wichtiger als Reaktion!
– Die Instrumente müssen schnell erlern- und einsetzbar sein und schnelle Analyseergebnisse erbringen.
– Die Instrumente müssen den Bedingungen der Unternehmen, insbesondere denen
der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), angepasst sein. Deshalb müssen
sie die begrenzten Ressourcen von KMU berücksichtigen wie knappe Finanzen,
105
wenig Zeit, geringe personelle Mittel oder unter Umständen nicht ausreichende
managerielle Kompetenzen.
Bezogen auf die vier in die Diskussion eingebrachten Schwerpunkte kamen bei der
Dimension Qualifikation zwei entgegengesetzte Positionen zur Sprache. Auf der
einen Seite wurde von einigen Teilnehmenden dafür plädiert, die Arbeitssysteme so
zu gestalten, dass die Problematik der steigenden Anforderungen an (Mehrfach-)
Qualifikationen zumindest reduziert werden kann. Das Ziel sind somit »einfache
Arbeitssysteme« mit entsprechend geringen Qualifikationsanforderungen an die
Mehrzahl der Beschäftigten. Auf der anderen Seite wurde die Position vertreten, dass
ein hohes Qualifikationsniveau der Beschäftigten wichtig sei und man eher darauf hin
wirken müsse, dieses Qualifikationsniveau zu erreichen, zu sichern und zu erhöhen.
Hier wurde deshalb sowohl die Entwicklung eines Konzepts für Mehrfachqualifikationen als auch Maßnahmen zur Unterstützung bei der Verbreitung bisher insbesondere bei Fertigungsbeschäftigten noch nicht so gängiger Instrumente wie strukturierte Mitarbeitergespräche oder Zielvereinbarungen angeregt. Gerade in bezug auf
Zielvereinbarungen kam der Hinweis, dass diese durchaus ein Instrument sein
könnten, um die Wandlungsfähigkeit quasi »in den Köpfen« der Beschäftigten zu
verankern. Einer mittleren Position ist der Gedanke zuzurechnen, dass zu entwickelnde »Springerkonzepte« einen Kompromiss zwischen einer generellen Höherqualifizierung großer Belegschaftsteile und dem Weg der Implementierung einfacher
Arbeitssysteme sein könnten.
Die aus den Befragungen resultierende Erkenntnis einer Diskrepanz zwischen
Anspruch und Wirklichkeit in bezug auf die betriebliche Weiterbildung bestätigte sich
auch in den auf diesen Aspekt bezogenen Diskussionsbeiträgen. Als Gründe wurden
die fehlenden betrieblichen Rahmenbedingungen, und hier insbesondere die Zeitknappheit, gerade in KMU angesprochen. Die Vorschläge zur Verbesserung dieser
Situation konzentrierten sich einerseits auf die gesellschaftliche Ebene, auf der ein
gesellschaftliches Leitbild von Weiterbildung zu etablieren sei, und zum anderen auf
die konkrete betriebliche Ebene, für die in Umkehrung der bisher häufig anzutreffenden Praxis, dass Jüngere von Älteren lernen, auch die älteren von den jüngeren
Beschäftigten lernen sollten, die vielfach über das aktuellere Wissen verfügen.
Auch bei der Dimension Arbeitszeit stießen unterschiedliche Auffassungen aufeinander. Einerseits wurde von einigen Diskutanten sehr deutlich gemacht, dass
Arbeitszeitflexibilisierung für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und Flexibilität der
Unternehmen eine zentrale Voraussetzung sei, andererseits gab es eine Reihe von
Äußerungen, die Arbeitszeitflexibilisierung nicht zu weit zu treiben. Arbeit auf Abruf,
wie dies in einigen Unternehmen schon praktiziert wird, könne demzufolge nicht der
richtige Weg sein. Vielmehr sei zu berücksichtigen, dass das »Lebensumfeld« der
Beschäftigten (Kinderbetreuung, öffentliche Verkehrsmittel etc.) Grenzen für sehr
weitreichende Arbeitszeitflexibilisierungsmodelle setzt; hier müsse es zunächst darum
gehen, Arbeitszeit für die Beschäftigten planbar zu machen. Hierfür sind Arbeitszeit-
106
planungsinstrumente insbesondere auf die Bedingungen von KMU zuzuschneiden
und ihnen bekannt zu machen; außerdem sollten Möglichkeiten geschaffen und
Instrumente dafür bereitgestellt werden, damit Arbeitszeit stärker von den Beschäftigten selbst organisiert werden kann. Darüber hinausgehend wurde – wie auch zum
Teil von den befragten Unternehmensvertretern – der Wunsch geäußert, die Auseinandersetzung mit dem Thema Lebensarbeitszeitkonten mit seinen Vorzügen und
Problemen zu intensivieren, weil hier Potentiale für eine höhere Flexibilität und Wandlungsfähigkeit lägen.
Das letzte der in dem Impulsvortrag angesprochenen Themen lautete Motivation und
Beteiligung der Beschäftigten. Auch hier wurde die Relevanz von Teilnehmenden
grundsätzlich bestätigt. Interessanterweise sahen die Diskutanten das Problem
fehlender Mitarbeiterbeteiligung in vielen Unternehmen nicht in erster Line bei den
Beschäftigten; diese seien vielfach durchaus bereit, Wandel mitzutragen. Das eigentliche Problem ist bei den Führungskräften zu sehen, die von einigen Beiträgern als
»Bottleneck« im Veränderungsprozess und als »zu abgehoben« charakterisiert
wurden, wobei gleichzeitig zugestanden wurde, dass die Führungskräfte einen
Spagat schaffen müssten zwischen der Bewältigung ihrer täglichen Arbeit und den
Anforderungen, die Veränderungsprozesse mit sich brächten. Hier wäre dafür Sorge
zu tragen, dass die Motivierung der Beschäftigten, sich in Reorganisationsmaßnahmen aktiv einzubringen, zum »Kerngeschäft« von Führungskräften wird. Hierfür
sind die erforderlichen Instrumente und Methoden bereitzustellen, um Führungskräfte dabei zu unterstützen, den Beschäftigten die Notwendigkeit von Wandlungsfähigkeit zu vermitteln.
Über die bisherigen Anregungen hinaus kamen einzelne, zu den bisherigen Themen
quer liegende Vorschläge, die sich unter die Kategorie Sonstiges fassen lassen. Hierzu
zählt zunächst der Anstoß, das Thema der ganzheitlichen Produktionssysteme nicht –
wie bisher verbreitet diskutiert – primär auf die Produktion zu fokussieren, sondern
auch Lösungen zu entwickeln, die die produktionsnahen und Verwaltungsbereiche
eines Unternehmens stärker einbeziehen; dies ist primär ein Aspekt der Organisation.
Ein zweiter relevanter Aspekt wurde von einigen Teilnehmenden in der Frage der
demographischen Entwicklung gesehen, die zunehmend für die Unternehmen drängender werde.
4.4.3
Workshop Zwischenbetriebliche Kooperationen
Der zweite Workshop behandelte mit dem Thema »Zwischenbetriebliche Kooperation« ein weiteres Schwerpunktthema, das in den Experteninterviews der Voruntersuchung »Wandlungsfähige Organisation produzierender Unternehmen« als zentral
für die Sicherstellung und Verbesserung der zukünftigen Wandlungsfähigkeit der
jeweiligen Unternehmen eingeschätzt wurde. Moderiert wurde der Workshop durch
Dr. Steffen Kinkel vom Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung (ISI).
107
Die Workshopteilnehmer waren mehrheitlich Unternehmensvertreter, aber auch Interessierte aus Beratungseinrichtungen und wissenschaftlichen Institutionen.
Dr. Kinkel stellte zunächst in einem Impulsreferat die wesentlichen Ergebnisse der
bisherigen Arbeiten im Rahmen der Voruntersuchung vor. Demnach zeigen Auswertungen der ISI-Erhebung Modernisierung der Produktion 2006 bei 1.663 Betrieben
des Verarbeitenden Gewerbes (vgl. Kapitel 4.1), dass Produktionskooperationen mit
anderen Unternehmen insgesamt dazu genutzt werden können, die Produkt- und
Variantenflexibilität zu verbessern. Zur Verbesserung der Lieferflexibilität scheinen
dagegen insbesondere Produktionskooperationen mit Partnern aus dem eigenen
regionalen Umfeld geeignet, mit denen aufgrund der räumlichen und kulturellen
Nähe sehr flexible und verlässliche Beziehungen aufgebaut werden können. Dabei
werden Produktionskooperationen derzeit von weniger als der Hälfte der Firmen
genutzt. Größere Betriebe mit 250 und mehr Beschäftigten kooperieren insgesamt
etwas häufiger, während kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit weniger als
250 Beschäftigten stärker auf Partner aus der eigenen Region setzen.
Die im Rahmen der Voruntersuchung durchgeführten Experteninterviews bestätigen
diese Ergebnisse. Wandlungsfähigkeit muss demnach nicht nur eine Eigenschaft
eines einzelnen Unternehmens, sondern eine Eigenschaft des gesamten Netzwerks
sein. Die Sicherstellung der Lieferfähigkeit in einem komplexen Lieferantennetzwerk
ist jedoch eine enorme Herausforderung insbesondere für KMU, für die noch keine
adäquaten Lösungen und Steuerungsinstrumente existieren. Insbesondere internationale Zulieferer und manchmal auch die Großindustrie als Zulieferer bereiten zum Teil
erhebliche Probleme, wenn es darum geht, die notwendige Lieferflexibilität und
-treue einzuhalten. Die befragten Experten kommen zu dem Schluss, dass wandlungsfähige Strategien, die eine hohe Lieferflexibilität oder eine hohe Individualisierung der Produkte erfordern, stärker als andere Strategien auf flexible und enge
Produktionskooperationen, insbesondere mit verlässlichen Partnern aus der eigenen
Region angewiesen sind.
In der anschließenden Diskussion wurden die aus den empirischen Erhebungen
herausgearbeiteten bisherigen Forschungs- und Transferbedarfe grundsätzlich bestätigt. Dabei wurde zunächst betont, dass es auch für das Eingehen und Betreiben
zwischenbetrieblicher Kooperationen zur Unterstützung der betrieblichen Wandlungsfähigkeit zentral ist, dass alle Mitarbeiter motiviert sind, die entsprechenden
Konzepte voranzutreiben, und dafür auch ausreichend qualifiziert sind. In diesem
Kontext ist es auch wichtig, das Spannungsfeld zwischen der geforderten Flexibilität
(»flexibility«) und die für die Motivation der Belegschaft hilfreiche Sicherheit
(»security«) sinnvoll auszutarieren und Lösungen zu schaffen, um diese Balance im
Sinne einer »flexicurity« sicherstellen und aufrecht erhalten zu können. Diese personalen Aspekte wurden in dem Workshop »Personal und Personalinstrumente«
bearbeitet, so dass an dieser Stelle nur festzuhalten bleibt, dass die Motivation und
108
Qualifizierung der Mitarbeiter für Kooperationen ein zentraler Erfolgsfaktor auf dem
Weg zu einer wandlungsfähigen Organisation ist.
Ein wesentlicher, von den Workshopteilnehmern eingebrachter und stark betonter
Aspekt zum Aufbau von Kooperationen zur Unterstützung der Wandlungsfähigkeit
ist das Erkennen und die flexible Vergabe einfacher, nicht kernkompetenzrelevanter
Fertigungs- und Entwicklungsaufgaben an andere Partnerunternehmen. Punkte,
die hier explizit angesprochen wurden, betrafen den Abbau von »Hemmschwellen«
zur Kooperation bei Forschung und Entwicklung und den Abbau von Ängsten, auch
»08/15«-Entwicklungsleistungen an externe Partner zu vergeben. Demgegenüber
steht die teilweise berechtigte Angst vor Know-how-Verlust, insbesondere bei
Entwicklungskooperationen mit ausländischen Partnern, und die Notwendigkeit,
diese Risiken systematisch bewerten und managen zu können. Vermisst werden in
diesem Kontext geeignete Werkzeuge, die rasch und verlässlich helfen zu bewerten,
welche Entwicklungsleistungen ohne die Gefahr eines Know-how-Verlustes outgesourct werden können und für welche Leistungen auch weiterhin Ankopplungs- und
Prozesskompetenzen vorgehalten werden müssen. Als sinnvoll wird zudem erachtet,
entsprechende »Good practice«-Beispiele von bei Entwicklungskooperationen erfahrenen Unternehmen zu sammeln und die Vorgehensweisen und Erfolgsfaktoren für
die Bedarfe der KMU herauszuarbeiten. Diese Bedarfe wurden von den Teilnehmern
in der abschließenden Priorisierung am höchsten gewichtet.
Stark unterstützt wurde von den Workshopteilnehmern auch der Befund, wonach die
Sicherstellung der Lieferfähigkeit in komplexen Lieferanten-Netzwerken für eine
dauerhafte Wandlungsfähigkeit unabdingbar ist, insbesondere KMU aber nach wie
vor vor große Probleme stellt. Komplexitätssteigernd wirkt hier, dass Zulieferbeziehungen zunehmend nicht mehr überwiegend als Ketten (»supply chains«) modelliert
werden können, sondern in ihrer Gestalt mehrheitlich verschachtelte Netzwerke
(»supply nets«) darstellen. Flexible Win-win-Zuliefererkooperationen, bei denen alle
Seiten durch flexiblere Auftragserfüllung und damit höhere Kundenzufriedenheit und
-bindung profitieren, sind leider nicht die Regel. Machtasymmetrien mit größeren
Unternehmen sowie große geografische und kulturelle Distanzen zu ausländischen
Partnern beschneiden nicht selten die erschließbaren Potentiale erheblich. Hier
besteht noch grundlegender Methoden- und Gestaltungsbedarf. Gefragt sind hier
geeignete Referenz- und Steuerungskonzepte, die es auch KMU mit ihren begrenzten
personellen und Management-Kapazitäten erlauben, komplexe »supply nets« sicher
zu koordinieren und flexibel entsprechend der jeweiligen Kundenwünsche und
Marktbedingungen auszulasten. Dieser Bedarf hatte in der abschließenden Gewichtung die zweithöchste Priorität.
Bestätigt und betont wurde von den Workshopteilnehmern auch, dass es für die
Sicherstellung der betrieblichen Wandlungsfähigkeit wichtig und notwendig ist, in
längerfristig aufgebauten Zuliefererbeziehungen flexibel »atmen« zu können. Ein
Hauptproblem ist hier, dass längerfristig outgesourcte Kompetenzen häufig intern
109
verlorengehen und es dann, wenn die Markt- oder Zuliefererbedingungen es erfordern würden, nicht mehr möglich ist, diese Leistungen temporär oder längerfristig
wieder im eigenen Hause zu erbringen (»einzuatmen«). In vielen Bereichen ist das
Prinzip der »verlängerten Werkbank« daher nicht praktikabel, da die für wandlungsfähige Strategien erforderlichen Fähigkeiten zum Kapazitätsausgleich (»Prozesskompetenz«) oder zur Kompetenzergänzung (»Ankopplungskompetenz«) mittelfristig
empfindlich beschnitten werden. Eine notwendige Voraussetzung ist also eine ausreichend hohe und bewusst beibehaltene Wertschöpfungstiefe, um die geforderten
Ankopplungskompetenzen weiterhin halten zu können. Sehr hilfreich wären hier für
die Belange der KMU geeignete Organisationsmodelle, die es erlauben, »atmende«
Zuliefererkooperationen – insbesondere mit regionalen Partnern – unter Beibehaltung einer hohen eigenen Wertschöpfungstiefe aufzubauen, ohne dazu wirklich
kostspielige Überkapazitäten vorhalten zu müssen. Hier werden sowohl geeignete
Referenzmodelle vermisst als auch gute Erfolgsbeispiele, aus denen KMU für die
eigene Organisationsgestaltung lernen können.
Des Weiteren gaben die Workshopteilnehmer zu bedenken, dass es oftmals nicht
einfach ist, geeignete Partner für flexible und »atmende« Zulieferer- und Produktionskooperationen zu finden und ihre Flexibilität und Kooperationsfähigkeit einzuschätzen, auch im regionalen Umfeld. Auch in diesem Punkt wurden damit die Ergebnisse der empirischen Voruntersuchung bestätigt. Viele Unternehmen haben
Erfahrungen gemacht, wonach sie bei der Partnersuche nicht einschätzen konnten,
wie flexibel der jeweilige Betrieb auf geänderte Rahmenbedingungen zu reagieren in
der Lage ist oder auch wie offen er sich in längerfristigen Beziehungen für geänderte
Konstellationen zeigt. Unterstützen könnten hier geeignete Methoden, die KMU
helfen, auf Basis zentraler Kriterien der Wandlungsfähigkeit rasch und dennoch einigermaßen verlässlich bereits vorab einschätzen zu können, welche potenziellen
Partner sich als offen und damit »kooperationsfähig« genug erweisen könnten, um
die geforderten Anforderungen an Anpassungsfähigkeit in gemeinsamen Netzwerkbeziehungen mittragen zu können.
Schließlich wurde über die in der empirischen Voruntersuchung erarbeiteten Ergebnisse hinaus von den Workshopteilnehmern ein weiterer Aspekt eingebracht und
betont. Demnach ist es gerade für KMU oftmals sehr schwierig abzuschätzen, welche
Technologien zukünftig für sie eine hohe Relevanz erlangen werden und welche
potenziellen externen Partner hier nutzbare Kompetenzen aufgebaut haben. Schwierigkeiten bereitet hier zunächst das Erkennen wichtiger technologischer Trends und
ihrer potenziellen Auswirkungen für das eigene Geschäft. Zum anderen ist es trotz
oder gerade wegen der zunehmenden digitalen Informationsdichte sehr schwierig
für KMU, Suchstrategien und -verfahren für das Auffinden der geeigneten technologischen Kompetenz zu implementieren. Gefordert wurden von den Workshopteilnehmern daher geeignete Werkzeuge mit »Radarfunktion« für die zukunftsorientierte
Technologie-Trendanalyse. Diese Tools sollten auch gleichzeitig Suchstrategien und
-kriterien für die strukturierte Suche nach kompetenten externen Partnern bereit-
110
stellen. Letzterer Aspekt könnte gegebenenfalls auch durch geeignete Beratungsangebote oder Kompetenzzentren unterstützt werden, deren Leistungen spezifisch für
die Bedarfe der KMU zu konzipieren wären. Dieser neu eingebrachte Bedarf wurde
von den Teilnehmern in der abschließenden Bewertung mit der dritthöchsten Priorität
versehen.
4.4.4
Workshop Prozessorientierte Organisation
Der Workshop wurde von Peter Rally vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft
und Organisation (IAO) moderiert. Viele der Teilnehmer kamen aus kleinen und mittleren Unternehmen, aber auch aus Verbänden und wissenschaftlichen Einrichtungen.
In einem Einführungsreferat hat Herr Rally die bisherigen Ergebnisse und Erfahrungen
vorgestellt. Als Leitbild wurde festgehalten: Eine prozessorientierten Organisation
folgt in ihrem strukturellen Aufbau den notwendigen betrieblichen Prozessen.
Aus den Befragungen der Unternehmen lassen sich drei wesentliche Felder für die
Diskussion erkennen. Erstens: Die Firmen, die in der Untersuchung wesentliche
kundenorientierte Effekte erzielt hatten, hatten typischerweise Segmentierungen in
unterschiedlichen Ausprägungen vorgenommen, so dass die Frage gestellt werden
kann, ob Segmentierungen die Grundlage für eine prozessorientierte Organisation
darstellen. Innerhalb dieser Fragestellung wurde auch die vertikale Kooperation im
Unternehmen diskutiert, welche Kompetenzen mit welcher Ausprägung zentral
bzw. dezentral zu installieren sind. Zweitens: Nahezu alle besuchten Unternehmen
hatten Probleme bei der Steuerung ihrer Produktionsbereiche, mit zunehmenden
Schwierigkeiten bei mehrstufigen Prozessketten. Bei einem Wandel in der Organisation steigen die Aufwände in diesem Bereich erheblich. Drittens: Auch bei erfolgreichen Projekten und Strategien vermissen die Unternehmen Methoden und Instrumente, die sie bei Schwankungen, Veränderungen und erst recht bei einem Wandel
unterstützen können.
Die Diskussion wurde von einem Teilnehmer mit einem Fallbeispiel seines eigenen
Unternehmens begonnen, in dem er von dem Segmentierungsprozess, den Schwierigkeiten und Erfolgen berichtete. Als wesentliche Elemente der erfolgreichen
Weiterführung der Segmentierung bezeichnete dieser Teilnehmer die Kompetenz
und Qualifizierung der Mitarbeiter und die Ergebnisverantwortung in den
Segmenten. Die hierauf aufbauende Diskussion hatte folgende Themen zum Inhalt:
Gruppen- und Teamarbeit als wesentliches arbeitsorganisatorisches Element der
Segmentierung: Sehr unterschiedliche Auffassungen gab es zur Autonomie der
Segmente und Gruppen. Je nach betrieblicher Ausgangslage werden einzelne Funktionen in einigen Unternehmen zentral, in anderen Unternehmen dezentral besetzt.
Besondere Vor- bzw. Nachteile konnten nicht identifiziert werden. Einigkeit bestand
jedoch darin, dass für eine Gestaltung der prozessorientierten Organisation immer
der Gesamtprozess zu betrachten sei (ganzheitlicher Ansatz) und die administrativen
111
Funktionen so nahe wie möglich an die operativen Bereiche angegliedert werden
sollen. Eine Unterstützung bei der Festlegung dezentraler Funktionen wäre
wünschenswert, wird jedoch als schwierig umsetzbar angesehen. Die Autonomie der
Segmente führt in den Unternehmen häufig zu »Bereichsegoismen« mit Problemen
in der Auftragsabwicklung bis zum Personaleinsatz. Genannt wurde hier die Notwendigkeit, durchlässige Organisationsmodelle zu entwickeln, in denen dennoch immer
alle Kompetenzen und Funktionen zur Auftragsbearbeitung vorhanden sind.
Als Sonderthema wurde der Bereich Lieferantenintegration behandelt, zu dem es
einen eigenen Workshop »Zwischenbetriebliche Kooperation« gab. Der Schwerpunkt
im Zusammenhang mit der prozessorientierten Organisation waren in der Diskussion
die Themen der Fremdvergabe und Zulieferung. Hier wurde eine intensive Diskussion
über die Vergabe von Aufgaben diskutiert, wenn es sich um eine Kernkompetenz
handelt. Einig waren sich die Teilnehmer darüber, dass eine Lieferantenbeziehung in
einem längeren Prozess aufgebaut werden muss, als Zeitraum wurde ca. ein Jahr
genannt. Für schwierige Prozesse und Teile hätten die Firmen gerne mehr als einen
Zulieferer, aber gerade dann ist ein zusätzlicher Aufbau nicht einfach. Als Erfolgskriterium für einen schnellen Wandel wurde die Integration der Zulieferer in die
Unternehmensprozesse genannt, also »wie einen eigenen Prozess handhaben«. Um
bei Outsourcing dem Problem des Verlustes von Kernkompetenzen zu begegnen,
wurde die Innovationsgeschwindigkeit genannt: Wenn eine Technologie nach außen
vergeben wird, sollte die »nächste Generation« bereits in Arbeit sein, so dass das
Unternehmen mit seiner Kernkompetenz und seinen Produkten immer einen Innovations- und Marktvorsprung hat.
Die angestrebte Selbstorganisation der Segmente stellt sich im Tagesgeschäft für
kleinere und mittlere Unternehmen schwierig dar, da auf der einen Seite häufig übergeordnete Zielsetzungen den Eingriff in dezentrale Abläufe erforderlich machen,
andererseits auch die notwendigen Kompetenzen für eine Selbstorganisation in den
Segmenten nicht richtig ausgebildet sind. Neben der Steigerung der (Methoden-)
Kompetenz der Mitarbeiter wird hier eine konsequente Ausrichtung und Steuerung
der Selbstorganisation über Regeln und Richtwerte an den Zielen und Strategien des
Unternehmens als Lösungsansatz angesehen, um auch dezentral Wandel betreiben
zu können. Ebenfalls zum Thema der Selbstorganisation wurde der Bereich Autonomie in der Steuerung gesehen, dem auch die IT-Unterstützung für Steuerungen
zugeordnet werden kann; hierunter wurde die Kapazitäts- und Personaleinsatzplanung verstanden. Eine IT-Unterstützung der Steuerungen von Segmenten für das
Tagesgeschäft ist offensichtlich nicht oder nur mit »Eigenentwicklungen« vorhanden.
Die individuellen Anforderungen der kleinen und mittleren Unternehmen sind nicht
oder nur in Ansätzen in den käuflichen Instrumenten abbildbar. Hilfreich können
Informationssysteme sein, die zumindest mehr Transparenz in der Datensicht bringen.
Dezentrale Segmente sind grundsätzlich gut geeignet, Veränderungen im Sinne eines
Wandels voranzutreiben, Schwierigkeiten haben die Unternehmen mit den dezen-
112
tralen Einheiten jedoch im Bereich der innerbetrieblichen Kommunikation. Der
Abstimmungsaufwand horizontal und vertikal steigt, so dass es zu Informationsverlusten kommt. Lösungsansätze wie »Regeltermine zwischen den Segmenten«
bringen zwar Verbesserungen, erhöhen allerdings den Aufwand noch mehr und sind
im Ergebnis dennoch unvollständig.
Moderne Systeme zum Aufbau von Regelkreisen intern, mit anderen Segmenten und
nach außen werden mit Ausnahme von Ansätzen bei Kanban-Regelkreisen nicht
durch die vorhandenen Systeme unterstützt.
Ein weiteres Thema war für die Unternehmen die Frage, ob die derzeitigen Strukturen
und Abläufe im Sinne der Notwendigkeit für Wandel beurteilt bzw. bewertet werden
können. Meist werden Defizite erst dann bemerkt, wenn die Strukturen und Abläufe
sich bereits weit von einem Optimum entfernt haben.
Bei der Umsetzung von Maßnahmen zum Wandel wurde intensiv über Top-Downund Bottom-Up-Strategien diskutiert. Wann muss der operative Bereich, zumindest
mit Informationen, in den Wandel einbezogen werden oder wie werden notwendige
Veränderungen kommuniziert, waren typische Fragestellungen dieser Diskussion, die
zeigte, dass eine Kombination von Top-Down- und Bottom-Up-Vorgehen die besten
Ergebnisse erzielen dürfte. Einigkeit bestand weiterhin in der Nutzung des Wissens
der Mitarbeiter, um Fehler bei Wandlungsmaßnahmen zu vermeiden. Da jedes Unternehmen von einer individuellen Ausgangsposition in den Wandel startet, können
keine direkten Vorgehensweisen definiert werden. Um das Thema besser greifen zu
können, gliederte sich die Diskussion in die Themen Führungskonzepte für den
Wandel und Beteiligungskonzepte für den Wandel. Bei den Führungskonzepten
wurde für »einfache Instrumente« zur Unterstützung der Umsetzung eines strategischen Gesamtkonzeptes plädiert, wobei die Betonung auf »einfach« mehrfach
wiederholt wurde, da es bereits genügend »Strategiekonzepte« gibt, aber Unterstützungen für kleinere und mittlere Unternehmen, die sich keine Strategieabteilungen
außer dem Chef leisten, fehlen. Ähnlich wurde bei den Beteiligungskonzepten argumentiert: Hier fehlt es den kleinen und mittleren Unternehmen an Instrumenten, um
den Prozess des Wandels zu begleiten, die Mitarbeiter adäquat zu coachen und
unternehmensindividuell auf Besonderheiten zu reagieren. Dieser Punkt der
fehlenden Instrumente zur Unterstützung des Wandels beim Einführungs- und
Umsetzungsprozess wurde von den Teilnehmern in der Priorisierung am höchsten
gewichtet.
Schlussworte
Dr. Simon vom BMBF hob am Ende der Veranstaltung hervor, dass die aufgezeigten
Handlungsfelder in den Unternehmen und den Workshops daraufhin zu analysieren
sind, ob es sich um Transferbedarf oder neue Forschungsfelder handelt.
113
Professor Spath vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation gab
hierzu zu bedenken, dass sich der Forschungsbedarf auch an einer Topologie der
Unternehmen und Handlungsfelder orientieren sollte, dass vor dem Hintergrund der
unterschiedlichen Treiber der künftig notwendige Zeitfaktor noch nicht ausreichend
beleuchtet ist und dass die Unternehmen ihre Wandlungsfähigkeit in Zukunft szenarienorientiert an Wandlungsmanövern erproben sollen.
114
5
Fazit
Die Voruntersuchung hat gezeigt, dass wesentliche Handlungsfelder der organisatorischen Wandlungsfähigkeit auf die Bereiche
– prozessorientierte Organisation
zu beziehen sind.
In diesem Kapitel wird aufgezeigt, wo Handlungsfelder eher im Sinne eines noch
nicht erfüllten Transferbedarfes von vorliegenden Erkenntnissen einzuordnen sind
und wo es sich um neuen Forschungsbedarf in diesen Bereichen handelt.
Zu betonen ist, dass die hier aufgeführten, analytisch getrennten Dimensionen miteinander verbunden sind; es wird somit eine ganzheitliche Betrachtungsweise
verfolgt. Bei allen Interviews in den Unternehmen und bei dem Diskurs in Stuttgart
wurden immer wieder die engen Verknüpfungen der eigenen Organisation mit den
Prozessen der Zulieferer und die personalen Einflussfaktoren bei organisatorischen
Veränderungen aufgezeigt.
Zu den im Folgenden genannten Forschungs- und Transferbedarfen gibt es noch eine
Reihe von Fragestellungen, die unabhängig von den drei Dimensionen formuliert
werden können. So ist zunächst in einer generellen Perspektive zu klären, wie die
Unternehmen ihre Bedarfe an Flexibilität und Wandlungsfähigkeit überhaupt
erkennen können und welche Rolle die Schnelligkeit von Wandel künftig einnimmt,
m.a.W.: Wie wichtig wird der Zeitfaktor? Bedeutet dies die Entwicklung neuer
Methoden und Instrumente für die organisatorische Wandlungsfähigkeit? Weiterhin
stellt sich die grundsätzliche Frage, wie Unternehmen Wandel im Sinne von »Wandlungsmanövern« üben können. Zwar wurden hierzu Hinweise in den Vorträgen auf
dem Stuttgarter Diskurs gegeben, aber dennoch bleibt die Frage unbeantwortet, wie
können diese für KMU praktikabel angewendet werden können.
Personal und Personalinstrumente
Der Mensch gilt als der entscheidende Erfolgsfaktor für die Umsetzung der Flexibilitäts- und Wandlungsanforderungen und damit – angesichts des turbulenten
Marktgeschehens – auch für den Unternehmenserfolg. Dies bestätigt sowohl die
Aufarbeitung der bisherigen Forschungsvorhaben als auch die eigene empirische
Untersuchung in ausgewählten Unternehmen. Insbesondere die betrieblichen Erhebungen haben gezeigt, dass die Unternehmen auf wachsende Flexibilitäts- und
Wandlungsanforderungen reagieren müssen, die u. a. aus der zunehmenden Individualisierung der Produkte, der größeren Kundennähe, den steigenden Kooperationsherausforderungen oder dem wachsenden Termindruck resultieren. Hierfür fehlen
den Unternehmen vielfach die geeigneten Methoden und Instrumente, um die Mitarbeiter entsprechend zu qualifizieren, die notwendigen Bedingungen für den flexiblen
115
Personaleinsatz zu schaffen oder die Mitarbeiter zu motivieren, sich aktiv den betrieblichen Veränderungsprozessen zu beteiligen.
Transferbedarf
Ein zentrales Problem für die Unternehmen ist das Thema Weiterbildung. Zwar wird
von den meisten betrieblichen Gesprächspartnern konzediert, dass Weiterbildung für
die Unternehmen ein wichtiger Aspekt der Personalpolitik darstellt, zugleich wird
jedoch zugegeben, dass die notwendige Aufmerksamkeit fehlt. Weiterbildung wird
nicht systematisch genug betrieben, die zeitlichen und finanziellen Spielräume sind
nicht vorhanden und zudem fehlen gerade in den kleinen und mittleren Unternehmen auch die personellen Voraussetzungen in den Personalabteilungen. Insgesamt ist diese konstatierte Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit nicht neu;
dennoch ist angesichts der Vielzahl existierender Konzepte und Instrumente, die für
die betriebliche Weiterbildung entwickelt wurden, ein Transferbedarf zu erkennen.
Dies bezieht sich insbesondere auf die Vermittlung geeigneter Instrumente (Train-theTrainer etc.), aber auch auf eine Verankerung eines gesellschaftlichen Leitbildes von
Weiterbildung. Denn vielfach erfährt das Thema, allen Beteuerungen zum Trotz, nicht
die gebührende Aufmerksamkeit, weil Weiterbildung (»lebenslanges Lernen«) noch
nicht tief genug in dem Bewusstsein der Führungskräfte verankert ist.
Insbesondere seit den neunziger Jahren werden verschiedene Führungsinstrumente
wie Zielvereinbarungen oder Mitarbeitergespräche intensiv diskutiert. Diese Instrumente können den Weg eines Unternehmens zu einem flexiblen und wandlungsfähigen Unternehmen unterstützen, da sie den Beschäftigten Beteiligungs- und
Kommunikationschancen einräumen. Auch hier ist jedoch in der Praxis der kleinen
und mittleren Unternehmen ein Defizit festzustellen, das teilweise aus einer Unwissenheit und teilweise aus fehlenden Implementierungsstrategien herrührt. Hier gilt
es, die vorhandenen Instrumente auf die spezifischen Bedingungen von KMU auszurichten, Überzeugungsarbeitarbeit zu leisten und Unterstützung bei der Implementierung zu leisten.
Flexible und wandlungsfähige Organisationen lassen sich nur mit Unterstützung der
betroffenen Mitarbeiter realisieren; dies bestätigt auch die Aufarbeitung der vorhandenen einschlägigen Projekte. Gleichwohl ist in den Unternehmen immer wieder festzustellen, dass die Mitarbeiterbeteiligung ein Problem darstellt. Unternehmensleitungen klagen über die mangelnde Bereitschaft und Motivation der Beschäftigten, an
betrieblichen Reorganisationsmaßnahmen aktiv mitzuwirken. Die Gründe hierfür
liegen zum einen bei den Mitarbeitern, die aus Altersgründen Veränderungen skeptisch gegenüberstehen oder schon zu viele und erfolglose Reorganisationsprozesse
über sich ergehen lassen mussten, und zum anderen bei den Führungskräften, die
nicht in der Lage sind, die Mitarbeiter entsprechend zu motivieren und einzubinden.
Hier gilt es, die existierenden Verfahren und Methoden der Mitarbeiterbeteiligung
den Unternehmen näher zu bringen.
116
Fazit
Forschungsbedarf
Anschließend an den letzten Punkt des Transferbedarfs ist jedoch in bezug auf das
Thema Mitarbeiterbeteiligung ein Forschungsbedarf zu vermerken, der sich auf die
Führungskräfte als Vermittler betrieblichen Wandels bezieht. Sowohl in den Betriebserhebungen als auch auf der Diskursveranstaltung wurde betont, dass Führungskräften teilweise die geeigneten Methoden und Instrumente fehlen, den Mitarbeitern
die Notwendigkeit von Wandel zu vermitteln, sie in diese Wandlungsprozesse einzubeziehen und entsprechend mit den Mitarbeitern zu kommunizieren. Hierfür bedarf
es einerseits genauerer Untersuchungen über die Ursachen und andererseits die
Entwicklung von Konzepten und Instrumenten für die Führungskräfte.
Ein immer wieder diskutiertes Thema während der Voruntersuchung war die Notwendigkeit von Mehrfachqualifikationen. Die Existenz von Mehrfachqualifikationen etwa
bei den Fertigungsbeschäftigten wird von vielen Unternehmensvertretern als
entscheidender Flexibilitätsvorteil gesehen, wenn beispielsweise Änderungen in der
Reihenfolgeplanung oder der Einsatz an anderen Maschinen notwendig sind.
Unterstützt werden sollen die Mehrfachqualifikationen durch entsprechende organisatorische Maßnahmen, wobei etwa die Gruppenarbeit inzwischen schon ein fast
klassisches Modell darstellt. Hiermit verbunden ist das Thema eine weiteren Dezentralisierung in den Unternehmen. Erhebt man unternehmensseitig den Anspruch,
Entscheidungsspielräume aus Flexibilitätsgründen »nach unten« zu verlagern,
werden Mehrfachqualifikationen (i. S. des Beherrschen einer breiten Palette fachlicher
Qualifikationen) allein nicht mehr ausreichen. Für die höhere Autonomie müssen
die Beschäftigten auch die entsprechenden extrafunktionalen Qualifikationen
(Kommunikationsfähigkeit etc.) aufweisen. Wie Mehrfachqualifikationen in jeweils
spezifischen Kontexten auszusehen haben und wie sie vermittelt werden, bedarf
weiterer Forschungsanstrengungen.
Als Alternative zu dem schwierigen Weg des Aufbaus von Mehrfachqualifikationen
breiter Teile der Belegschaften wurde vorgeschlagen, Konzepte zu entwickeln, die
bestehenden, zum Teil äußerst komplexen Arbeitssysteme wieder zu vereinfachen,
um so auch weniger qualifizierten Beschäftigten eine Chance zu geben und die
Unternehmen von Aufwendungen in die Qualifizierung zu entlasten. Aber auch
hierfür fehlen derzeit angemessene Konzepte.
Der Ruf nach größerer Personaleinsatzflexibilität ist immer deutlicher zu vernehmen;
die Arbeitszeiten sollen sich nach den Bedürfnissen der Produktion richten. Das
Problem aus Arbeitnehmersicht scheint dabei jedoch vielfach zu sein, dass die Flexibilitätsanforderungen einseitig zu Lasten der Beschäftigten gehen. Hierfür gilt es,
Konzepte der Work-Life-Balance zu entwickeln, die auch den Mitarbeitern Flexibilitätsspielräume eröffnet.
Flexibilität gewinnen viele Unternehmen derzeit durch den Einsatz flexibler Arbeitszeitmodelle (Arbeitszeitkonten etc.). Doch vereinzelt wurden in den Interviews Forde-
117
rungen nach noch weitergehenden Flexibilisierungen laut. Die Wünsche gingen in die
Richtung einer Lebensarbeitszeit. Zwar wird dieses Konzept in der öffentlichen
Diskussion immer häufiger erwähnt, aber es fehlen aus der Sicht der betrieblichen
Praktiker für kleine und mittlere Unternehmen geeignete Konzepte.
Zwischenbetriebliche Kooperationen
Die empirischen Untersuchungen haben gezeigt, dass viele KMU ein umfangreiches
Produktionsnetzwerk betreiben. Vielfältige Kunden- und Lieferantenbeziehungen
existieren in nahezu allen Fällen, unabhängig von der Position des Unternehmens in
der Wertschöpfungskette. Auch Zuliefer- und Abnehmerbeziehungen mit anderen
Standorten des eigenen Unternehmens sind, zumindest bei größeren KMU, häufige
Praxis. Produktionskooperationen mit anderen Unternehmen jenseits von marktlichen
Lieferantenbeziehungen, beispielsweise zum unternehmensübergreifenden Kapazitätsausgleich, werden dagegen derzeit von weniger als der Hälfte der Firmen
genutzt. Dabei setzen KMU stärker als größere Unternehmen auf Partner aus der
eigenen Region.
Viele dieser Netzwerkbeziehungen, insbesondere mit internationalen Zulieferern oder
der Großindustrie, sind mit mehr oder weniger großen Problemen behaftet. Angefangen von unsicheren Bevorratungsebenen, unzureichender Flexibilität der Partner
bis zu Qualitäts- oder Kommunikationsproblemen werden diese Netzwerke mit einem
relativ großen Aufwand betrieben, ohne dass die Probleme zufriedenstellend gelöst
sind. Die Sicherstellung der Lieferfähigkeit in einem komplexen Lieferantennetzwerk
ist eine enorme Herausforderung insbesondere für KMU, für die noch keine
adäquaten Lösungen und Steuerungsinstrumente existieren. Das heißt Wandlungsfähigkeit ist nicht nur eine notwendige Eigenschaft für das eigene Unternehmen,
sondern muss eine Eigenschaft des gesamten Netzwerks sein.
Transferbedarf
Bei vielen KMU existieren noch immer große »Hemmschwellen« zur Kooperation bei
Forschung und Entwicklung. Auch bei einfachen Entwicklungsleistungen ohne Kernkompetenzrelevanz tun sich noch viele Betriebe schwer, diese an externe Partner zu
vergeben. Demgegenüber steht die teilweise berechtigte Angst vor Know-howVerlust, insbesondere bei Entwicklungskooperationen mit ausländischen Partnern.
Als hilfreich gewünscht wird hier, entsprechende »Good-practice«-Beispiele von bei
Entwicklungskooperationen erfahrenen Unternehmen zu sammeln und die Vorgehensweisen und Erfolgsfaktoren für die Bedarfe der KMU herauszuarbeiten.
Des Weiteren ist es gerade für KMU oftmals sehr schwierig abzuschätzen, welche
Technologien zukünftig für sie eine hohe Relevanz erlangen werden und welche
Externe hier bereits nutzbare Kompetenzen aufgebaut haben, um sich diese flexibel
aneignen zu können. Schwierigkeiten bereitet hier neben dem Erkennen der wichtigsten technologischen Trends an sich insbesondere das Auffinden kompetenter
potenzieller Partner, trotz oder gerade wegen der zunehmenden digitalen Informati-
118
Fazit
onsdichte. Dieses Defizit könnte gegebenenfalls durch geeignete Beratungsangebote
oder Kompetenzzentren unterstützt werden, deren Leistungen spezifisch für die
Bedarfe der KMU zu konzipieren wären.
Forschungsbedarf
KMU könnten weitere Potentiale der Wandlungsfähigkeit erschließen, wenn sie
zuverlässig in der Lage wären, einfache und nicht kernkompetenzrelevante Fertigungs- und Entwicklungsaufgaben zu erkennen und flexibel an andere Partnerunternehmen zu vergeben. Demgegenüber steht die Notwendigkeit, die Risiken eines
potenziellen Know-how-Verlusts, insbesondere bei Entwicklungskooperationen mit
ausländischen Partnern, systematisch bewerten und managen zu können. Vermisst
werden in diesem Kontext geeignete Werkzeuge, die rasch und verlässlich helfen zu
bewerten, welche Entwicklungsleistungen ohne die Gefahr eines Know-howVerlustes outgesourct werden können und für welche Leistungen auch weiterhin
Ankopplungs- und Prozesskompetenzen vorgehalten werden müssen.
Experten und Unternehmensvertreter sind sich einig, dass die Sicherstellung der
Lieferfähigkeit in komplexen Lieferanten-Netzwerken für eine dauerhafte Wandlungsfähigkeit unabdingbar ist, insbesondere KMU aber nach wie vor vor große
Probleme stellt. Komplexitätssteigernd wirkt hier, dass Zulieferbeziehungen zunehmend nicht mehr überwiegend als Ketten (»supply chains«) modelliert werden
können, sondern in ihrer Gestalt mehrheitlich verschachtelte Netzwerke (»supply
nets«) darstellen. Machtasymmetrien mit größeren Unternehmen sowie große
geografische und kulturelle Distanzen zu ausländischen Partnern beschneiden zudem
die erschließbaren Potentiale erheblich. Hier besteht noch grundlegender Methodenund Gestaltungsbedarf. Gefragt sind geeignete Referenz- und Steuerungskonzepte,
die es auch KMU mit ihren begrenzten personellen und Managementkapazitäten
erlauben, komplexe »supply nets« sicher zu koordinieren und flexibel entsprechend
der jeweiligen Kundenwünsche und Marktbedingungen auszulasten.
Zur Sicherstellung der betrieblichen Wandlungsfähigkeit ist es darüber hinaus wichtig
und notwendig, in längerfristig aufgebauten Zuliefererbeziehungen flexibel »atmen«
zu können. Ein Hauptproblem ist hier, dass längerfristig outgesourcte Kompetenzen
häufig intern verlorengehen und es dann, wenn die Markt- oder Zuliefererbedingungen es erfordern würden, nicht mehr möglich ist, diese Leistungen wieder im
eigenen Hause zu erbringen (»einzuatmen«). In vielen Bereichen ist das Prinzip der
»verlängerten Werkbank« daher nicht praktikabel, da die für wandlungsfähige Strategien erforderlichen Fähigkeiten zum Kapazitätsausgleich (»Prozesskompetenz«)
oder zur Kompetenzergänzung (»Ankopplungskompetenz«) empfindlich beschnitten
werden. Eine notwendige Voraussetzung ist eine ausreichend hohe und bewusst
beibehaltene Wertschöpfungstiefe, um die geforderten Ankopplungskompetenzen
weiterhin halten zu können. Sehr hilfreich wären hier für die Belange der KMU geeignete Organisations- und Referenzmodelle, die es erlauben, »atmende« Zuliefererkooperationen – insbesondere mit regionalen Partnern – unter Beibehaltung einer
119
hohen eigenen Wertschöpfungstiefe aufzubauen, ohne dazu kostspielige Überkapazitäten vorhalten zu müssen.
Des Weiteren ist es für viele Betriebe nicht einfach, geeignete Partner für flexible
Zulieferer- und Produktionskooperationen zu finden und ihre Flexibilität und Kooperationsfähigkeit vorab verlässlich einzuschätzen, auch im regionalen Umfeld. Die
Erfahrungen zeigen, dass es in der Phase der Partnersuche äußerst schwierig ist zu
bewerten, wie flexibel der jeweilige Betrieb auf geänderte Rahmenbedingungen zu
reagieren in der Lage ist oder wie offen er sich in längerfristigen Beziehungen für
geänderte Konstellationen zeigen könnte. Unterstützen könnten hier geeignete
Bewertungsmethoden, die KMU helfen, auf Basis zentraler Kriterien der Wandlungsfähigkeit rasch und dennoch einigermaßen verlässlich bereits vorab einschätzen zu
können, welche potenziellen Partner sich als offen und damit »kooperationsfähig«
genug erweisen könnten, um die geforderten Anforderungen an Anpassungsfähigkeit in gemeinsamen Netzwerkbeziehungen mittragen zu können.
Schließlich ist es für viele KMU sehr schwierig zu erkennen, welche technologischen
Trends hohe Auswirkungen auf das eigene Geschäft haben könnten und daher gegebenenfalls ein hohes Maß an Wandlungsfähigkeit erfordern. Gefordert wurden daher
geeignete Werkzeuge mit »Radarfunktion« für die zukunftsorientierte TechnologieTrendanalyse. Diese Tools sollten gleichzeitig in der Lage sein, Suchstrategien und
-kriterien für die strukturierte Suche nach kompetenten externen Partnern bereitzustellen und mit geeigneten Vorgehensweisen zu unterstützen.
Prozessorientierte Organisation
Eine prozessorientierte Organisation folgt dem Leitbild, dass sich der strukturelle
Aufbau eines Unternehmens an den notwendigen betrieblichen Prozessen orientiert.
Unternehmen müssen also organisatorische Methoden und Abläufe finden, welche
die Prozessorientierung unabhängig von Bereichs- und Abteilungsstrukturen in den
Vordergrund stellen. In diesem Themenfeld sind sowohl die strukturellen aufbauorganisatorischen als auch die ablauf- und arbeitsorganisatorischen Fragestellungen
verankert. Die empirischen Untersuchungen haben gezeigt, dass die Unternehmen
ständig ihre betrieblichen Prozessen optimieren, dass allerdings entsprechende strukturelle organisatorische Veränderungen in größeren Abständen erfolgen; ob hierbei
immer die Prozessorientierung im Vordergrund steht, ist offen. Um Prozessorientierung umzusetzen, ist Segmentierung offensichtlich ein Erfolgsbaustein für KMU,
wobei die eigentliche Segmentierung die radikalste Umstellung im Sinne von Wandel
für ein Unternehmen ist. Die weiteren organisatorischen Veränderungen passen die
Aufbau- und Ablauforganisation den jeweiligen Marktanforderungen und personellen Möglichkeiten des Unternehmens an.
120
Fazit
Transferbedarf
Die Unternehmen gaben immer wieder Hinweise, dass es auch nach als erfolgreich
eingestuften Veränderungen zu erheblichen Kommunikationsschwierigkeiten sowohl
horizontal als auch vertikal kommt. Diese Schwierigkeiten werden mit einem erheblichen Aufwand an zusätzlicher Regelkommunikation und zusätzlicher IT-Unterstützung angegangen. Betrachtet man die Möglichkeiten zur Kommunikationsunterstützung, die aus den Projekten zum Projektmanagement, simultaneous engineering
usw. zur Verfügung stehen, kann in diesem Handlungsfeld von einem Transferbedarf
ausgegangen werden.
Die logistische Verknüpfung von Bereichen z. B. mit Kanban-Regelkreisen bereitet
immer noch erhebliche Schwierigkeiten. So kommt es weiterhin vor, dass Regelkreise
in ungeeigneten Bereichen implementiert werden. Zudem gibt eine Vielzahl von
Unternehmen, denen trotz der vorliegenden Erkenntnissen zum Aufbau und zur
Dimensionierung von Regelkreisen keine Übertragung auf das eigene Unternehmen
gelingt. Demzufolge ist hier ein Transferbedarf für spezifische Branchen und Prozessfertiger zu konstatieren. Hier könnten Good-Practice-Beispiele und entsprechende
Beratungsangebote weiterhelfen.
Forschungsbedarf
Gruppen- und Teamarbeit ist das wesentliche arbeitsorganisatorische Element der
Segmentierung. Eine Kernfragestellung ist die Bestimmung des Autonomiegrades der
Segmente bzw. Gruppen innerhalb eines Unternehmens. Gerade in KMU kann nicht
jedes Segment mit allen Kompetenzen so ausgestattet werden, dass es nahezu
autonom agieren kann. Die Festlegung zwischen zentralen und dezentralen
Prozessen ist oft nicht gegeben und führt zu unklaren Zuständigkeiten. Um hierbei
nicht nur in einem Lernprozess zu entsprechenden Strukturen zu kommen, sind
Instrumente notwendig, mit denen aus den operativen Aufgaben und den notwendigen Prozessen Hinweise zur Bestimmung des Autonomiegrades dezentraler Organisationseinheiten abgeleitet werden können.
In den meisten Diskussionen wird Wandel als Unternehmensaufgabe dargestellt. Die
Unternehmen, die schon erhebliche Veränderungen durchgesetzt haben, sehen einen
zunehmend Bedarf an Wandlungsfähigkeit in dezentralen Einheiten. Hier stellt sich
die Frage, wie Wandel in dezentralen Einheiten initiiert und umgesetzt wird. Es ist
zum Teil unklar, ob es für Wandlungsschritte standardisierte Vorgehensweisen geben
muss, oder ob im Sinne eines schnellen Wandels eher Prozessbewertungen hilfreich
sind. Um einen notwendigen Wandel nicht »zu verschlafen«, wünschen sich die
Unternehmen Instrumente zur Bewertung von Strukturen und Abläufen. Hier sind
allerdings keine klassischen Benchmarks gemeint, sondern unternehmensspezifische
Bewertungsmuster, die bis auf die dezentralen Einheiten heruntergebrochen werden
können und Hinweise für notwendigen Wandel liefern.
121
Eine wesentliche Fragestellung ist: »Wie leitet ein Unternehmen den Wandel ein und
wie wird er umgesetzt?« Die Unternehmen vermissen Strategien zur Umsetzung von
Wandel. Angefangen von den Fragestellungen, welche Prozesse Top-Down und
welche Bottom-Up gefahren werden sollen, bis hin zu der Unterstützung des
Gesamtprozesses werden Hilfsmittel und Instrumente vermisst.
Im Rahmen der Voruntersuchung wurde ein erheblicher Bedarf an Lösungskonzepten
zur flexiblen Kapazitäts- und Personaleinsatzplanung festgestellt. Typischerweise
findet man hier »selbstgestrickte« Instrumente mit erheblichen Mängeln in der Handhabung und den Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Ebenso wird die operative
Umsetzung einer flexiblen Kapazitäts- und Personaleinsatzplanung im Tagesgeschäft
mit einem erheblichen Aufwand an Personalressourcen betrieben, die sich um die
operative Feinplanung wie tatsächliche Maschinenbelegung, Abstimmung über den
Bereich hinaus usw. kümmern.
Wandel und Notwendigkeit für Wandel wird wesentlich von den Kundenanforderungen an der Lieferschnittstelle getrieben. Mit kurzen Durchlaufzeiten und
modernen ziehenden Prozessketten haben die Unternehmen zunehmend die
Möglichkeit, die Art ihrer Auftragsabwicklung auch unter Gesichtspunkten der Lagerhaltung von Fertig- und Halbfertigprodukten zu gestalten. Hieraus können
Geschäftsstrategien an der Kundenschnittstelle im Sinne von Lagerfertigung oder
Direktlieferung – auch über mehrere Prozessketten hinweg – neu gestaltet werden.
Instrumente und Hilfsmittel zur Festlegung und Gestaltung von Geschäftsstrategien
in diesem Sinne fehlen.
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