expandindo serviços no mercado brasileiro
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expandindo serviços no mercado brasileiro
tbm consulting C arlos L ouzada Expandindo serviços no mercado brasileiro A TBM Consulting é um dos maiores grupos de consultoria do mundo. Foi fundado em 1991, na cidade de Durham, Carolina do Norte (EUA), por Anand Sharma, eleito pela revista Fortune como um dos “Heróis da Manufatura”. A empresa começou suas atividades na área de manufatura, auxiliando empresas a melhorarem a qualidade de seus produtos e suas unidades fabris com a ajuda de metodologias próprias e com a adoção de conceitos desenvolvidos pela Toyota. A TBM Consulting oferece a seus clientes mais de uma década de experiência em planejamento estratégico e em consultoria. A empresa tem como objetivo ajudar os clientes a converter seu empreendimento em uma Máquina Perfeita “Perfect EngineTM” de crescimento lucrativo, inovação, produtividade e funcionamento sincronizado. Isso é feito empregando uma comprovada metodologia de transformação LeanSigma, que combina a velocidade e a eficiência do método Lean, com a melhoria de qualidade existente na metodologia Six Sigma, garantindo sua implantação em apenas dois meses, ao invés dos seis meses tradicionais. Com ela, as empresas poderão aumentar seus resultados financeiros, por meio da redução de seus prazos de entrega, custos internos e estoques. A TBM possui presença global com escritórios na América do Norte, América Latina, Europa e CASE STUDIES 10 CONSULTORIA Ásia. A empresa mantém relacionamento estratégico com grupos acadêmicos e empresas que lideram o suporte à pesquisa e ao desenvolvimento de futuras ferramentas comerciais e técnicas de gerenciamento. A TBM abriu subsidiária no Brasil em junho de 1995, na cidade de São Paulo. Alguns dos clientes da TBM no Brasil: Alcan, Avon, Bunge Alimentos, Delphi, Filtros Mann, Intermarine, Magnetti Marelli, O Boticário, Randon, Siemens, TMD Friction e Yale La Fonte. Alguns dos clientes da TBM na América Latina: • México: Cerveceria Cuauhtemoc, Coca Cola, Maytag (eletrodomésticos da linha branca), Vendo (Refrigeradores), Vitromex (divisões de móveis para banhos e azulejos) • Argentina: Bunge Alimentos e Maxion International Motores • Colômbia: Siemens Transformadores Como a TBM ajuda as empresas a serem mais competitivas A TBM proporciona aos clientes ganhos em produtividade de 20 a 30% e um retorno de investimento garantido. As empresas economizam, no mínimo, de 3 a 5 vezes o valor investido com a TBM. A proposta da TBM é criar uma cultura de resposta rápida e de melhoria contínua. Por ser um investimento estratégico, os clientes reconhecem que implantar os conceitos e a metodologia da TBM requer um investimento em seu pessoal, com o objetivo de fazer com que eles se preparem continuamente para atender às necessidades do atual mundo moderno. Aperfeiçoar os processos internos de uma empresa é um desafio que a TBM está preparada para enfrentar. É necessário que a liderança dos clientes desenvolva e transmita com entusiasmo uma visão clara, concisa e atraente da mudança, incluindo o direcionamento estratégico, as etapas para o sucesso e o alinhamento dos esforços de melhoria contínua aos objetivos comerciais da empresa. Isso quer dizer que não se trata apenas da execução apropriada e da sustentação dos ganhos. Mai.Jun./2005 Auxiliado pelo time da TBM, o alto escalão das empresas participa ativamente do processo de mudança, dando suporte a seus funcionários na fase de mudança. Os verdadeiros líderes fazem com que as atividades de transformação sejam desafiadoras, desfrutáveis e direcionadas para oferecer crescimento pessoal e corporativo. É possível descobrir que os membros da equipe estão entusiasmados e se sentem encorajados pela oportunidade de servir ao cliente com excelência, garantindo assim seu futuro e melhorando a qualidade de vida no trabalho. Vantagens Competitivas A TBM auxilia as empresas a realizarem uma transformação tanto cultural como organizacional tendo como foco principal os trabalhos centrados no cliente. Isso cria a agilidade necessária para aproveitar as oportunidades de um mercado em constante desenvolvimento e mudança. A atuação da TBM é feita por meio do: • TBM Consulting – que proporciona direcionamento estratégico e assessoria na implantação prática do projeto a fim de transformar tanto a organização como sua cultura. • TBM Institute – que proporciona a educação e o desenvolvimento de habilidades,aos líderes das organizações e aos agentes de mudança. O objetivo da TBM é construir e operar um sistema de produção que possa garantir agilidade e lucratividade ao cliente, bem como ganhos de produtividade, de custo, de qualidade e de melhoria contínua. Outro enfoque da TBM em relação a seus clientes é a diminuição do lead time, tempo de início da produção até a entrega do produto ao cliente. Benefícios obtidos pelos clientes • Custos reduzidos com estoque e inatividade (juros, seguros, necessidades de espaço, manuseio, refugo e obsolescência) • Investimento reduzido de capital • Investimentos reduzidos em prédios e equipamento de produção • Utilização máxima de recursos • Eliminação das atividades que não agregam valor EXPANDINDO SERVIÇOS NO MERCADO BRASILEIRO 11 tbm consulting • Ganho de espaço, capital, estoque e de funcionários, que serão transferidos para novos projetos em novas áreas • Redirecionamento de tempo, dinheiro e esforço para enfocar atividades que verdadeiramente agreguem valor e pelas quais os clientes desejam pagar • Agilidade na introdução, no mercado de produtos e na redução de custos • Melhoria do ambiente de trabalho • Aumento da satisfação dos funcionários Todas essas vantagens são atribuídas a uma visão estratégica de liderança e comprometimento na criação de um “Perfect EngineTM” para crescimento lucrativo. Profissionais altamente capacitados A equipe da TBM é formada por profissionais altamente capacitados e preparados para ajudar os clientes a serem mais ágeis e competitivos, perante o atual mundo dos negócios. A visão estratégica bem como a experiência prática em toda a cadeia de valor mostra o comprometimento dos profissionais que, assinalam melhorias, arregaçam as mangas e tornam-se parceiros na implementação dos imperativos estratégicos na empresa, tanto na sala de controle como no chão de fábrica. Os consultores da TBM se envolvem no relacionamento com o cliente trazendo consigo a experiência substancial em operações de empresas como a Toyota, a GE, a Pepsi, a Abbott Laboratories e a United Technologies, para citar apenas algumas. A localização da consultoria em quatro continentes e em dezenas de países facilita a experiência com as mais diversas realidades, o que reforça o desenvolvimento dos conceitos em setores diferenciados. O treinamento rigoroso assegura aos consultores da TBM conhecimento em aspectos técnicos e culturais para as transformações efetivadas nas empresas, certificando e preparando os profissionais para que sejam capazes de oferecer melhorias consistentes. Em outras palavras, os consultores sabem profundamente como funcionam fábricas e negócios. Os consultores da TBM fazem um trabalho diferenciado. Muitos clientes da TBM escolheram CASE STUDIES 12 a parceria com o objetivo de ampliar seus relacionamentos. Com isso, podem produzir um crescimento líder na indústria no que se refere ao faturamento, à lucratividade e à participação no mercado, tendo em vista um processo continuo para sempre atingir o próximo nível. A consultoria tem a política de aceitar os trabalhos somente quando são detectadas condições que permitam acrescentar um valor significativo, quando é possível garantir a satisfação incondicional do cliente e quando a empresa estiver preparada para as mudanças culturais que virão. Necessidades dos clientes Cada empresa procura a TBM devido a um motivo específico: problemas com a falta de energia, problemas com a entrega ou qualidade de um produto, necessidade de aumento de produtividade, necessidade de melhor controle, problemas administrativos e de logística. A TBM realiza diversas transformações corporativas nos clientes: • Mudança na cultura corporativa e na infra-estrutura de organização que adotam a melhoria contínua como um estilo de vida; • Combinação das habilidades de desenvolvimento rápido de novos produtos com uma cadeia de valor confiável e ininterrupta que entrega excelência a todos os envolvidos – igualmente aos clientes, aos funcionários, aos parceiros e aos acionistas; • Os consumidores recebem produtos e serviços de alta qualidade, personalizados ao gosto do cliente a um preço razoável e dentro do prazo requerido; • Os funcionários trabalham num ambiente desafiador que seja agradável e onde seus talentos e contribuições sejam reconhecidos e recompensados; • Os parceiros da cadeia de valor (fornecedores e distribuidores) podem manter relacionamentos de longo prazo e que gerem benefícios mútuos; • Os acionistas participam de um crescimento lucrativo, um aumento no retorno dos investimentos e valorização no mercado competitivo com segurança. Metodologia TBM A metodologia utilizada pela TBM é o Lean Production System, cujos princípios básicos se CONSULTORIA originam no revolucionário sistema de produção da Toyota. Esses princípios foram expandidos para permitir sua aplicação em todos os tipos de indústrias e culturas. O sistema de produção Lean concentra-se na criação física de um sistema em conjunto de manufatura e reabastecimento de informação para dar suporte ao fluxo da produção. O planejamento é feito para identificar os problemas de confiabilidade e qualidade que impedem o fluxo. Essas questões são sistematicamente encaradas e resolvidas, tendo como princípio produzir quando o cliente deseja. Para a aplicação do conceito nas empresas um consultor visita a fábrica, forma uma equipe multifuncional e durante uma semana o trabalho vai ser desenvolvido numa determinada área da empresa, sempre com base no planejamento estratégico da empresa. A abordagem LeanSigma integra os princípios da manufatura enxuta ao disciplinado foco do Six Sigma sobre a qualidade. Essa metodologia aplica-se a toda a cadeia de valor do empreendimento para produzir uma melhoria extraordinária, capaz de ampliar a utilização de todos os recursos do cliente. Modelo de Transformação LeanSigmaSM • Soluções LeanSigmaSM : o Processo de transformação LeanSigma SM é resultado do trabalho da TBM na última década e é o veículo para as transformações de uma empresa. O foco principal é a velocidade de resposta ao cliente e o desenvolvimento da agilidade que permite fazer com que uma manufatura fique sincronizada às dinâmicas mutáveis do mercado, através da redução sistemática do prazo de entrega em toda a cadeia de valor. Isso aumenta a lealdade do cliente e sua participação no mercado, o que por sua vez, causa o crescimento nas vendas, nos ganhos, no retorno sobre o investimento e na valorização da empresa no mercado, melhorando por fim o valor para todos os envolvidos. As três dimensões dentro de uma transformação realizada com sucesso são: o Desenvolvimento de Projetos com LeanSigmaSM, o Sistema de Produção Lean e a Cadeia de Valor LeanSigma, que de acordo com as necessidades, as melhorias podem ocorrer simultaneamente em uma ou mais dimensões. • Perfect EngineTM: um conceito que a TBM lançou em 2001 e tem como objetivo transformar as empresas clientes em uma “Máquina Perfeita”. Na prática, o conceito se verifica quando os clien- Mai.Jun./2005 tes conseguem atender a toda a cadeia de valor de maneira perfeita. Hoje, o Perfect Engine é o grande guarda-chuva da TBM, melhorando as empresas gradativamente até atingir a perfeição. No processo de implantação deste conceito uma empresa transforma sua produção, seu pessoal, suas máquinas e sua cultura de forma a trabalharem como uma jóia lapidada, para acelerar consideravelmente o crescimento e a lucratividade. Os eventos Kaizen, que podem ser aplicados tanto nos setores administrativos como no chão de fábrica, e o LeanSigma são ferramentas do Perfect Engine e nesse processo é possível notar nas empresas várias mudanças qualitativas. Resultados Os projetos com LeanSigma registram resultados incríveis. O impacto é extraordinário nos clientes, acelerando o ciclo que vai do conceito à comercialização, enquanto que simultaneamente melhora a qualidade na fonte cerca de 50%. Ao utilizar esta abordagem para a fabricação de novo produto são estabelecidas as linhas de produção enxutas, com suas eficiências inerentes e incrível flexibilidade de produção. Isso facilita mudanças rápidas sempre que os pedidos se desviem das projeções originais, o que, combinado a reduzidos investimentos de capital e de espaço, asseguram lucratividade antecipada no ciclo de vida de um produto. Componentes importantes dos processos • Concepção e Desenvolvimento de Produto – a) converte a voz do cliente em especificações de produto e em projetos ou modelos conceituais; b) emprega novas ferramentas que ajudam a minimizar o número de peças exigido para planejamento, e c) assegura a qualidade e garante que esta pode ser produzida dentro dos princípios do Sistema de Produção Lean. • Planejamento do Processo e Preparação da Produção – oferece uma abordagem estruturada do pensamento “out-of-the box” e do planejamento dos processos de produção. Esta abordagem gera muitas idéias criativas e, através de um processo de brainstorm deliberativo e sistemático da avaliação e do processo EXPANDINDO SERVIÇOS NO MERCADO BRASILEIRO 13 tbm consulting de seleção, reduz as idéias a umas poucas aproveitáveis. Antes de concluir pela escolha de um processo, as melhores idéias são testadas numa simulação para verificação ou para incluir melhorias. • Voz do Cliente – é a base que assegura que tanto o produto como o processo sejam planejados apropriadamente para satisfazer as expectativas do cliente. Processo de Transformação LeanSigma Etapas para o Sucesso • Capitalizar as oportunidades de crescimento lucrativo com recursos rápidos e confiáveis que garantam excelência a todos os envolvidos • Criar uma infra-estrutura e uma cultura corporativa focada na mais rápida resposta e satisfação do cliente • Melhorar continuamente a capacidade das empresas no processo Six Sigma e estendê-lo por toda a sua cadeia de valor • Criar fluxo físico, financeiro e de informação – utilizando os princípios Lean e a metodologia Kaizen chão de fábrica • Estabelecer a transformação Lean Sigma como um direcionamento estratégico Os projetos com a metodologia LeanSigma poderão resultar em novos produtos e processos concentrando-se na dinamização de todo o ciclo de desenvolvimento. O Sistema de Produção Lean (anteriormente o Sistema Global de Produção) concentra-se na criação de um fluxo contínuo, produzido para satisfazer a demanda atual do cliente, puxando os materiais conforme a necessidade e enxugando o processo produtivo eliminando o desperdício. A cadeia de valor LeanSigma expande a capacidade de resposta por toda a cadeia de valor, através da sincronia dos sistemas de gerenciamento comercial que constantemente monitoram e alinham todas as atividades para satisfazer a demanda do cliente. Uma transformação LeanSigma baseia-se numa liderança da alta administração capaz de CASE STUDIES 14 proporcionar a visão, o direcionamento estratégico, o roteiro e os recursos necessários baseados na metodologia Kaizen chão de fábrica, que promove uma cultura de mudanças para trabalhos em equipe e na obtenção dos recursos de processos Six Sigma, que permitem reduzir a variabilidade e os defeitos do processo, aumentando a capacidade de sustentação dos ganhos continuamente. Todos eles são utilizados nas três dimensões, ou seja, desde a concepção dos novos produtos até a coleta dos recursos financeiros necessários. Sistema de Produção Lean O Sistema de Produção Lean constitui no núcleo do processo de transformação LeanSigma. Foi desenvolvido e aprimorado pela TBM Consulting Group na década de 90. Seus princípios básicos se originam no revolucionário Sistema de Produção da Toyota e foram expandidos para permitir sua aplicação em todos os tipos de indústrias, empresas de serviços e culturas. O Sistema de Produção Lean concentra-se na criação física de um sistema conjunto de manufatura, reabastecimento e informação para dar suporte ao fluxo da produção. O sistema é planejado para identificar os problemas de confiabilidade e qualidade que impedem o fluxo. O objetivo é construir e operar um sistema de produção que possibilite agilidade e reatividade ao cliente, bem como ganhos de produtividade, efetividade de custo, qualidade e melhoria. Componentes Chave • Just-in-Time (JIT) – produz o que o cliente deseja, na quantidade desejada e quando desejado; aumenta a utilização de recursos críticos — pessoal, máquinas, materiais e espaço — através da produção em fluxo de uma peça, realizada segundo a demanda atual do cliente e através da eliminação de desperdícios das atividades que não agregam valor. Fica estabelecido um sistema que puxa a produção, conectando-a ao sinal de compra do cliente através da distribuição, da manufatura e dos fornecedores de componentes e de matéria prima. • Jidoka – é o foco na qualidade que torna o processo autônomo para que rode sem precisar ser vigiado. Desse modo, intensifica a prevenção dos defeitos, o que permite detectar os problemas e desligar automaticamente o processo, sinalizando sempre que ocorrem anormalidades. A TBM incrementou sua ênfase nesta área, acrescentando ferramentas CONSULTORIA avançadas de qualidade Six Sigma e controle estatístico do processo, bem como controle visual e dispositivos à prova de erros. • Nivelamento da Produção – adapta os índices de produção às variações na demanda do cliente de modo a permitir a entrega, mesmo diante da variação no volume e no mix de produtos, enquanto ainda minimiza o custo. Cadeia de valor O objetivo primário de todas as atividades de melhoria na Cadeia de valor LeanSigma é de construir uma cadeia confiável, reativa e um processo ininterrupto que assegure o fluxo dos benefícios de melhoria por todo o empreendimento. A Cadeia de valor LeanSigma estende a reatividade e a flexibilidade ao cliente através da distribuição. O resultado dessas atividades é um sistema de gerenciamento do negócio em tempo real que monitora o desempenho da cadeia de valor no que se refere às expectativas do cliente, sendo que motiva a atual melhoria estratégica. Isso proporciona uma base para reação rápida no mundo do e-commerce. Essas iniciativas criam a base para um relacionamento vitorioso junto a todos os envolvidos na cadeia de valor enquanto minimiza o sistema associado de estoque e custos. Componentes Chave • O pilar de desenvolvimento Lean ajuda os fornecedores a se converterem em parceiros confiáveis, habilitando-os a entregar com pontualmente, qualidade (inclui iniciativas em novos produtos) e com um preço competitivo • A distribuição Lean melhora a logística e a distribuição • A base de planejamento e controle do negócio representa o fluxo de informação sobre o pedido do cliente, conecta todos os segmentos da cadeia de valor e assegura que todas as funções do negócio estejam alinhadas aos objetivos corporativos • Ferramenta 5 S’s - cinco etapas de arrumação: • Limpar – pega, seleciona o que dá para jogar, na dúvida jogue fora; • Organizar de acordo com a utilidade; • Nomear e identificar os materiais (para que qualquer um que chegar no escritório possa encontrar e usar os materiais); • Revisar sempre, pois o que você usa muito hoje pode não usar tanto amanhã; Mai.Jun./2005 • Motivar para manter o ambiente limpo e claro. Recursos do Processo Six Sigma À medida que uma empresa progride, reduzindo o estoque e satisfazendo diretamente as necessidades do cliente, os processos não confiáveis tornam-se mais visíveis e inaceitáveis. A análise estatística do Six Sigma e suas ferramentas avançadas de qualidade são utilizadas para reduzir a variação e os defeitos além de ajudar a sustentar os ganhos em melhoria. A abordagem de implementação Six Sigma da TBM concentra-se na melhoria da capacidade do processo em toda a cadeia de valor. Além disso, esses projetos são rapidamente completados, utilizando a Metodologia Kaizen chão de fábrica, que se caracteriza por finalizar os projetos duas vezes mais rápido que os processos “Six Sigma” tradicionais, o que é denominado Sigmakaizen. Os princípios, as ferramentas, as técnicas Lean e “Six sigma” combinados numa única abordagem LeanSigma oferecem à empresa um conjunto abrangente de ferramentas que expandem a capacidade de suas iniciativas de melhoria contínua. Metodologia Kaizen Chão de Fábrica Uma transformação LeanSigma inclui a participação ativa dos líderes e dos membros das equipes associadas. Aqui entra o Kaizen chão de fábrica, uma poderosa e estruturada metodologia geradora de mudanças e de energia. O Kaizen é um método multifuncional baseado em equipe que busca soluções rápidas e práticas para os problemas reais. Pode ser aplicado a qualquer projeto nos setores de operações, processos comerciais ou ainda na preparação para lançamento de novos produtos. O Kaizen oferece inteligência de processos e responsabilidade na tomada de decisões diretamente aos participantes da equipe. O Kaizen é um meio excelente para que os participantes aprendam e cresçam, pois os resultados são conduzidos dentro do processo. O conhecimento real é transferido por meio da aplicação dos princípios. É um sucesso, pois incorpora uma “tendência à ação” e um sentido de urgência e, também, por desafiar a equipe multifuncional no uso de sua criatividade. Esta metodologia é o meio principal para criar a nova cultura necessária para converter as oportunidades em crescimento lucrativo. Carlos Louzada é diretor superintendente da TBM Consulting América Latina. EXPANDINDO SERVIÇOS NO MERCADO BRASILEIRO 15 rm sistemas E duardo C outo O êxito no nicho das pequenas e médias empresas Fundada em 1986 em Belo Horizonte, a RM Sistemas é hoje a maior empresa de software com capital 100% nacional do País. Especializada no desenvolvimento, comercialização, implantação e suporte de softwares de gestão empresarial para pequenas e médias empresas, a RM Sistemas conta com uma carteira de mais de 19 mil clientes ativos espalhados por todo País. Somente seu sistema CORPORE RM está instalado em mais de quatro mil companhias. Em 2004 a RM Sistemas foi eleita pela revista Info200 como a “Melhor Empresa de Software do Brasil”. C om matriz na capital mineira, filiais nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro, Uberlândia (MG), Ribeirão Preto (SP), São José do Rio Preto (SP) Curitiba (PR) e Porto Alegre (RS), unidade internacional em Portugal, além de uma rede de mais de 40 revendas em todo Brasil, a RM também é líder no mercado brasileiro de soluções para gestão de recursos humanos, segmento de atuação onde a empresa teve origem. A RM Sistemas, empresa de software de gestão que mais cresce no país, vem registrando um aumento expressivo nas vendas para o segmento industrial. De 1999 a 2004 os negócios neste setor registraram um aumento de 143% para a companhia. Somente em 2004, as vendas do software CORPORE RM Produção representaram 33% do CASE STUDIES 16 tecnologia faturamento de R$ 110 milhões. A expectativa para 2005 é de ampliar para 41% este percentual. Os números positivos são apontados pela RM Sistemas em conseqüência da retomada de crescimento da indústria brasileira. A retomada está levando as indústrias de pequeno e médio porte a investir em tecnologia para modernizar a gestão para enfrentar a concorrência e as exigências de mercado. Hoje, dos 19.035 clientes da RM Sistemas no país, 64% são indústrias de pequeno e médio porte. Oferecemos uma solução flexível que atende todo o tipo de indústria e acompanha o progresso da empresa. O CORPORE RM Produção é um sistema de gestão empresarial desenvolvido para atender as necessidades do setor industrial. Entre outros recursos, permite fazer o controle de manutenção preventiva e corretiva; acompanhamento de índices de produtividade/ serviços; planejamento, cálculos e formas de custo definidas pela empresa, além de otimizar o uso de recursos físicos e financeiros, oferecendo um amplo controle de processos e gerenciamento minucioso de rotinas. A demanda por ferramentas especializadas na gestão do setor industrial cresce na medida em que as empresas vão percebendo os resultados que esses sistemas proporcionam, a partir da padronização das informações de negócios. A presença na Hospitalar 2005 A RM Sistemas esteve presente na 12ª edição da Feira Internacional de Produtos, Equipamentos, Serviços e Tecnologia para Hospitais, Laboratórios, Clínicas e Consultórios, a Hospitalar 2005. A empresa está se consolidando como uma das mais atuantes fornecedoras de sistemas de gestão para o segmento de saúde, com mais de 650 clientes neste segmento. Por meio do CORPORE RM Saúde – solução voltada para atender às necessidades de gestão das empresas do setor de saúde, a companhia vem registrando um aumento expressivo nas vendas para este mercado e até o final do ano tem a expectativa ampliar ainda mais sua base de clientes. Para Danilo A. de Deus, gerente do segmento saúde da RM Sistemas, o evento é um dos mais importantes do país na área de saúde e representa uma boa oportunidade de negócios. “É uma forma de estarmos em contato direto com o mercado que queremos atingir e entender suas principais neces- Mai.Jun./2005 sidades”, afirma. Somente nos primeiros três meses do ano, a RM Sistemas conquistou nove clientes de diferentes regiões do país, entre hospitais e clínicas: Santa Casa de Misericórdia (Poços de Caldas/MG), Hospital Madrecor (Uberlândia/MG), Clinimed Day Hospital (Araçatuba/SP), Hospital Prontocor (Porto Velho/RO), Sabincor (Juiz de Fora/MG), Hospital Nossa Senhora de Fátima (Patos de Minas/MG), COA – Centro de Oftalmologia Avançada (Belo Horizonte/MG), Hospital Antônio Afonso (Jacareí/ SP), Hospital Evangélico Goiano (Anápolis/GO). Segundo Danilo, o setor de saúde está cada vez mais convicto de que investir em gestão é essencial para o bom desempenho das organizações. “O mercado está competitivo e os clientes mais exigentes. Só sobreviverão aqueles que investirem na melhoria de processos, redução de custos e aumento de produtividade”. As dificuldades de negociação de preços com Operadoras, o aumento da complexidade de cobrança de seus serviços, as constantes mudanças do setor e as exigências da ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) também têm contribuído para o aumento da demanda por novos sistemas. “Um número crescente de prestadores de serviço de saúde tem percebido as freqüentes mudanças no segmento. Há uma consciência de que é preciso uma ação urgente para enfrentar essas mudanças e isso inclui a troca dos sistemas antigos, geralmente incompletos e isolados para sistemas integrados”, reforça. Ele ressalta que um dos diferenciais da RM Sistemas está no atendimento a todos os tipos e portes de prestadores de serviços de saúde. “O CORPORE RM Saúde vem obtendo grande aceitação do mercado, pois se adapta a qualquer tipo de empresa desse mercado, seja um hospital, clínica médica, centro de diagnóstico por imagem, laboratório, ou operadora de planos de saúde”. O CORPORE RM Saúde é um sistema de gestão completo com funcionalidades que integram em tempo real os processos das áreas de negócio (desde o registro do atendimento do cliente, até a sua alta ou saída) com os processos administrativos (finanças, contabilidade, patrimônio, manutenção e RH). O ÊXITO NO NICHO DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS 17 rm sistemas Entre as funcionalidades do CORPORE RM Saúde estão também aquelas voltadas para a gestão clínica como o Prontuário Eletrônico, que permite o acesso às informações clínicas do paciente em todos os seus atendimentos, de forma rápida e eficiente e a solução de PACS (Picture Archiving Communication Systems), que permite o processamento, distribuição, armazenamento, gerenciamento e acesso a imagens pelo corpo clínico em formato digital no padrão DICOM (Digital Imaging and Communication). Liderança na área de Recursos Humanos Reconhecida como uma das principais fornecedoras de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) do Brasil, a RM Sistemas está reforçando ainda mais sua liderança no segmento de Recursos Humanos. Atualmente, as soluções de RH, que sempre foram o “carro-chefe” das vendas da companhia, respondem por cerca de 45% dos softwares implantados pela RM Sistemas em todo o Brasil. Isso significa que, dentre os mais de 19 mil clientes da empresa, aproximadamente 8 mil utilizam as soluções. Só em 2004, 880 empresas contrataram a solução de RH da RM, o que corresponde a 33% das vendas da empresa. A previsão para 2005 é de um crescimento de 25%. Tivemos nossa origem na área de recursos humanos, e por isso, temos conhecimento para oferecer a melhor solução do mercado para esse setor. A constante evolução do produto e o bom atendimento são peças chave para que a RM mantenha seu sucesso nesse segmento. E estamos investindo cada vez mais em qualidade para oferecermos sempre melhores produtos e serviços para nossos clientes. O CORPORE RM Recursos Humanos pode ser implantado independentemente ou em conjunto com as demais soluções do sistema ERP CORPORE RM. Além de gestão de RH, o software oferece ferramentas de folha de pagamento, automação de ponto, gestão do conhecimento além de uma plataforma WEB, que permite o acesso ao sistema através da Internet. Entre os clientes da RM que utilizam a solução de RH estão empresas como Gol Linhas Aéreas, Ponto Frio, MRV Engenharia, Diller Produções, Botafogo Futebol e Regatas, Estaleiro Mauá Jurong, Yamaha, Arno, Samello e Kaiser. CASE STUDIES 18 Empresa investe na capacitação dos funcionários A RM Sistemas também está iniciando uma série de cursos técnicos para a equipe de profissionais das áreas de desenvolvimento, suporte, infra-estrutura e qualidade de software com o objetivo de promover treinamentos contínuos entre seus funcionários. A iniciativa é mais uma ação da empresa para atender a um mercado cada vez mais exigente por soluções e serviços de qualidade. Para viabilizar os treinamentos, a RM firmou parceria com a Squadra, fornecedora de soluções de TI desde 1987, que será responsável pelo fornecimento de toda a infra-estrutura como material didático e instrutores. Segundo Junia Maria Galvão, diretora Administrativa Financeira e de Recursos Humanos da RM Sistemas, a capacitação dos profissionais será prioridade para a empresa em 2005. “Estamos investindo para colocar a RM Sistemas num patamar mais competitivo. A qualificação é essencial para que a empresa mantenha-se atualizada no que há de mais inovador em tecnologia da informação. Os treinamentos são uma forma de motivar nossos colaboradores e despertar o interesse para que eles busquem se aperfeiçoar cada vez mais”, reforça. De acordo com André Bretas, gerente de desenvolvimento da RM Sistemas, a iniciativa é mais uma ação da empresa para atender um mercado cada vez mais exigente por soluções e serviços de alta qualidade. “A capacitação dos profissionais é essencial para que a empresa mantenha-se atualizada no que há de mais inovador em tecnologia da informação”, afirma. Inicialmente, os treinamentos serão oferecidos a 200 dos 670 funcionários da RM Sistemas e serão divididos nos seguintes temas: Disciplinas de Lógica e Algorítimos, Consultas SQL, Programação Orientada a Objetos, Redes, Sistema Operacional Windows e Administração dos Servidores de Bancos de Dados (SQL Server e Oracle). No final de cada um os funcionários receberão um certificado. Além dos cursos, a RM dá início ao “Programa de Desenvolvimento Gerencial”, que funcionará como uma pós-graduação para os 32 gerentes da empresa, em Belo Horizonte. Os gerentes da matriz terão, semanalmente, aulas sobre marketing, finanças, gestão de projetos, administração de contratos, administração de conflitos, entre outros. Durante o curso, haverá avaliações e notas e, no final, eles receberão um certificado de participação. As con- tecnologia sultorias especializadas em educação profissional, MC Lacerda e Performance serão as responsáveis pelo conteúdo do programa. Cases Atlético Mineiro adota solução de CRM para analisar perfil do associado e torcedor O Clube Atlético Mineiro está ampliando sua parceria com a RM Sistemas, empresa de software de gestão que mais cresce no país. Há cerca um ano, o clube iniciou a implantação do CORPORE RM – sistema de gestão integrada utilizado por mais de 19 mil empresas no Brasil – para agilizar os processos administrativos internos, especialmente nas áreas de compras, finanças, patrimônio, estoque, contabilidade e recursos humanos. Cerca de 90% do software já está operando e os resultados são tão positivos que o clube acaba de adotar a solução de CRM (Customer Relationship Management) fornecida pela Microsoft e implantada pela RM Sistemas. Para Marcelo Vido, diretor Comercial e de Marketing do clube, as parcerias com a RM Sistemas e com a Microsoft fazem parte da estratégia de modernização do Atlético. “O CRM é um processo de gestão suportado numa base tecnológica que tem como finalidade atender, reconhecer e cuidar do cliente, no caso o torcedor, em tempo real. Com essa tecnologia, poderemos conhecer os diversos perfis dos nossos torcedores”. Segundo Renee Pinheiro, responsável pela inteligência de marketing do Atlético, o clube optou pelo CRM para conhecer melhor a base de associados e torcedores e alavancar receitas. “Informações sobre quem são, onde estão, o que compram e como compram o nosso público-alvo serão facilmente respondidas pelo software. Ele terá a missão de maximizar o retorno do investimento em comunicação e nos auxiliar a lançar produtos e serviços. Além disso, o CRM permitirá que reunamos o cadastro dos torcedores e associados, hoje em 50 mil, em uma única base de dados, permitindo também que esse números possa ser aumentado sem que haja problemas no sistema. Nossa expectativa é de que em dois anos, os cadastrados sejam 250 mil torcedores”, Mai.Jun./2005 diz. Pinheiro ressalta que a parceria com a RM Sistemas colocará o clube na vanguarda da indústria do futebol brasileiro. “O futebol está partindo para um perfil cada vez mais profissional. Vivemos atualmente num ambiente de negócios que exige constante atualização. É neste contexto que percebo que a informação passa a ser um diferencial entre o vencedor e o perdedor”, finaliza. O projeto está sendo apontado pela Microsoft como um “TOP Case”. “Anualmente, escolhemos alguns projetos, seja pelo tamanho da instalação, ou pela repercussão que o mesmo pode gerar. Esses cases são publicados no web site da Microsoft e possivelmente na revista da empresa, atingindo um público grande”, conta Leandro Namora, Gerente de Contas de Parceiros ISV da Microsoft. Ele afirma que o clube foi escolhido por ser o primeiro a usar essa tecnologia. “No Brasil, vemos o Atlético Mineiro como pioneiro na utilização de CRM como chave de relacionamento com sua torcida. Por isso, acreditamos numa repercussão positiva, afinal é a Microsoft, através de suas soluções, ajudando a realizar o potencial de uma das maiores paixões nacionais”, ressalta. O CORPORE RM pode atender e integrar informações de diversas áreas da empresa, dos fornecedores ao consumidor final, agilizando tarefas e reduzindo a margem de erro. Permite a execução e o controle de transações empresariais a distância, com toda a segurança, via celulares, notebooks e handhelds. A ferramenta de CRM é totalmente integrada ao CORPORE RM e acompanha o relacionamento com o cliente, agiliza a automação de processos de atendimento, força de vendas e marketing. A RM Sistemas mantém uma parceria com a Microsoft para a oferta da solução de CRM ao mercado. Na própria empresa, o sistema de CRM já vem sendo utilizado por todas as filiais e hoje está em fase de implantação na rede de representantes. Fundado em 25 de março de 1908, o Clube Atlético Mineiro foi o primeiro campeão brasileiro (1971) e possui uma torcida de aproximadamente 7 milhões de pessoa, que é considerada uma da mais apaixonadas do país. É o primeiro time no ranking da CBF em relação à média de público pagante em todos os campeonatos brasileiros. A Microsoft Corporation ocupa a primeira O ÊXITO NO NICHO DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS 19 rm sistemas posição no ranking mundial das empresas de software. Com um modelo baseado em inovação, a empresa investe anualmente US$ 6,9 bilhões no desenvolvimento e integração de tecnologias que capacitam as pessoas e empresas para atingirem seu potencial pleno em casa, no trabalho ou na sociedade. Atuante no Brasil desde 1989, a Microsoft se destaca pelo fomento à indústria de TI, transferência de tecnologia e capacitação de profissionais, gerando oportunidades diretas na área de tecnologia para mais de 15 mil empresas e 130 mil profissionais, os quais fortalecem a competitividade da indústria nacional e trazem para o Brasil níveis de produtividade nos mais altos padrões internacionais. Na área social, a Microsoft Brasil investiu R$ 30 milhões em projetos somente nos últimos anos, levando a tecnologia a escolas, universidades, ONGs e comunidades carentes, em parceria com organizações. Usina São José implementa projeto de gestão A necessidade de integrar as informações sobre folha de pagamento, contabilidade, faturamento, estoque, compras, finanças e recursos humanos em uma única base de dados, levou a Usina São José, uma das principais usinas de Pernambuco, a investir em um projeto de gestão empresarial da RM Sistemas, empresa nacional de sistemas de gestão que mais cresce no Brasil, em 2003. Atualmente, a solução da RM Sistemas já está em funcionamento em todos os setores da usina, proporcionando bons resultados, como agilidade, segurança nas informações e otimização dos processos internos. “Com a solução pudemos reunir várias informações, tendo uma visão única da empresa, o que facilitou a tomada de decisão em tempo real”, explica Paulo César Pedrosa de Melo, gerente de Tecnologia da Usina São José. De acordo com ele, o projeto de implementação do sistema de gestão empresarial CORPORE RM na Usina foi finalizado com as implantações dos módulos de patrimônio e automação de ponto eletrônico. Desta forma, a partir de agora todo o patrimônio da Usina, estimado em 4800 itens, está totalmente informatizado e interligado com a contabilidade. “A partir do momento que um item é cadastrado no sistema, as informações sobre o histórico do objeto vão automaticamente para a CASE STUDIES 20 contabilidade, que calcula a depreciação do bem”, informa ele, acrescentando que, além dessa facilidade, o sistema permite um levantamento de bens divididos por setor. “Com isso, o inventário, que antes levava cerca de dois meses para ser feito, passou a ser realizado em no máximo 45 dias”. Já na área de automação de ponto eletrônico, o CORPORE RM funciona integrando informações – como faltas, horas extras e descontos – com o setor de recursos humanos da Usina São José. Antes do CORPORE RM, a Usina trabalhava com dois sistemas diferentes para o ponto e para a área de RH. “As informações que ficavam armazenadas no sistema de ponto tinham de ser transmitidas manualmente para o sistema de recursos humanos, gerando inconsistência dos dados e perdas”, afirma o gerente de Tecnologia da Usina. “Agora, assim que um funcionário registra sua entrada na empresa, as informações são enviadas on line para o nosso RH, com segurança e rapidez”. O projeto da Usina recebeu o prêmio “Case de Sucesso de Implantação de ERP”, premiação da RM Sistemas para os melhores projetos da empresa. “Com o projeto na Usina, nos consagramos como provedora de soluções de ERP no segmento Sucro-Alcooleiro Nacional”, afirma Julio Bernadotte, diretor da RM Sistemas Recife. Já para Francisco Ferreira, gerente de projetos da RM Recife, o sucesso do projeto também se deve ao envolvimento da Diretoria da Usina São José. “Desde o início a Usina deixou claro os motivos da aquisição da solução, e sempre supriu as necessidades surgidas no decorrer da implantação da solução, finaliza. Localizada no município de Igarassu, região metropolitana de Recife, a Usina pertence ao Grupo Cavalcanti Petribu e controla as operações de cultivo de 16.200 hectares de cana-de-açúcar, que na safra produz diariamente 20 mil sacos de açúcar e 240 mil litros de álcool. Durante a safra, a empresa gera, em média, 2,5 mil novos empregos, chegando a um total de 4.185 empregos durante o período de moagem, contribuindo para manter a estabilidade socioeconômica da região. A história da Usina São José começou em 1917, quando os três donos venderam a antiga usina e suas safras fundadas aos Drs. Archimedes de Oliveira Souza, Joaquim Dias Bandeira de Melo, Alfredo Bandeira de Melo, Tancredo Bandeira de Melo e ao tecnologia Mai.Jun./2005 capitão Archimedes Bandeira de Melo. Atualmente, a empresa produz açúcar Demerara, VHP e Cristal, álcool hidratado e anidro, melaço e energia elétrica – ela pertence ao Grupo Cavalcanti Petribú. Na safra 2004/2005, a usina esmagou 1.001.421 toneladas de açúcar, produzindo 2.104.777 sacos de açúcar, 19.239.978 litros de álcool, mantendo cada vez mais, patamares de produtividade mais desafiadores. empresa em Portugal. Aberta em 2002 e inicialmente concentrada na adequação dos sistemas às particularidades da legislação do país, 2004 representou para a RM Portugal o ano da consolidação. Foram conquistados 12 novos clientes e a meta para 2005 é atrair outros 30. As perspectivas são ótimas, principalmente nos segmentos de recursos humanos e de projetos, onde se concentra 14% do PIB português. Os resultados Produto para pequenas empresas RM Sistemas cresce 18% em 2004 A RM Sistemas chegou ao final de 2004 com faturamento de R$ 110 milhões, um crescimento de aproximadamente 18% em relação ao ano passado. O resultado reforça o objetivo da RM de se tornar, nos próximos anos, a maior empresa de softwares empresariais do Brasil. “Nosso crescimento é constante e estável”, afirma Rodrigo Diniz Mascarenhas, presidente da empresa, adiantando que para 2005 a meta da RM Sistemas é alcançar faturamento de R$ 137 milhões, crescendo mais 25%. De acordo com ele, o crescimento sucessivo da RM está alicerçado na conjunção entre grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento, um foco muito grande no atendimento às necessidades dos clientes e uma estratégia de mercado vitoriosa, baseada em soluções verticais e em uma rede de canais de distribuição espalhada por todo país. “Isso pode ser constatado pelas nossas vendas, uma vez que mais de 70% dos clientes novos que conquistamos procuram a RM por indicação de outros clientes. Isso demonstra a satisfação dos nossos clientes”. Fazendo um balanço de 2004, Mascarenhas destaca a abertura de filiais em Curitiba, Porto Alegre e São José do Rio Preto (SP), a consolidação da liderança da RM no mercado de softwares de gestão para a área de educação, o crescimento de 50% nas vendas no segmento industrial e o investimento de R$ 6,5 milhões na nova unidade da companhia em São Paulo. “Terminamos a ano com mais de 19 mil clientes e com a liderança em vários mercados verticais”. Somente na área educacional, a RM conta com cerca de mil clientes, entre os quais grandes universidades, como Unifieo, Unicastelo e São Camilo (SP), UniverCidade e Estácio de Sá (RJ) e Univille (SC). Outro ponto positivo apontado pelo presidente da RM Sistemas foi o crescimento da unidade da Além de manter a liderança nos segmentos de recursos humanos, educação e projetos, em 2005 a RM quer conquistar maior espaço na área de saúde. A empresa, que entrou neste mercado em 2002 com a compra de uma software-house de Minas Gerais, já conta com 680 clientes no setor, entre hospitais, clínicas e laboratórios. O segmento de saúde foi um dos últimos a investir em tecnologia da informação e ainda existe muito espaço para crescer nele. Atualmente a automação e o controle dos processos por parte dos hospitais é uma necessidade, devido à pressão por redução de custos, otimização e qualidade. Para alcançar a meta de 25% de crescimento, a RM lançou, no início de 2005, um novo sistema ERP voltado a empresas com faturamento até R$ 20 milhões, aliando rapidez e baixo custo de implantação. Nosso foco sempre foi a pequena e a média empresa, mas agora teremos um produto sob medida para as necessidades das empresas que estão na categoria das pequenas mesmo, isto é, aquelas que estão mais próximas das micro do que das médias. No Brasil existem cerca de 30 mil empresas que faturam entre R$ 3 milhões e R$ 20 milhões. É nesta faixa que vamos entrar com este novo produto. Abertura de capital Além de todas estas iniciativas estratégicas, a RM também já iniciou o processo de análise e preparação para abrir seu capital no Novo Mercado da Bovespa daqui a dois ou três anos. O objetivo da empresa, segundo informa Mauro Tunes, vice-presidente da companhia, é obter recursos para colocar em prática um amplo projeto de expansão, visando à liderança no mercado brasileiro de sistemas empresariais. “Queremos comprar outras 7 para atingir esta liderança e para isso estamos estudando a abertura de capital”, diz Tunes, que participou no início de dezembro de um evento promovido pela Bovespa e O ÊXITO NO NICHO DAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS 21 rm sistemas pelo Finep (Financiadora de Estudos e Projetos do Ministério da Ciência e Tecnologia), apresentando a RM para possíveis investidores. “Este processo requer muito estudo, é lento e complexo, mas já estamos nos preparando para isso por meio de programas de governança corporativa e adequação às regras contábeis exigidas para as empresas de capital aberto”. O aumento da presença nomercado do Rio de Janeiro A RM Sistemas prevê para 2005 um crescimento de 30% no Rio de Janeiro, mantendo o ritmo de expansão alcançado em 2004, quando a companhia faturou R$ 16,5 milhões do Estado. A expectativa positiva para o mercado local está baseada no aumento da demanda na capital e no interior do estado, bem como na oferta de sistemas de gestão para pequenas empresas. De acordo com Filipe Rhodes, diretor da RM Sistemas Rio de Janeiro, a empresa estuda a abertura de novos escritórios regionais no interior fluminense, destacando o potencial de cidades como Petrópolis e Teresópolis, na região serrana. Atualmente a RM já mantém unidades em Campos e Volta Redonda. “Estamos nos preparando para atender o aumento de demanda no estado, especialmente em segmentos como educação, saúde e produção industrial”. Para isso, a unidade da empresa no Rio de Janeiro dará especial atenção para a recém-lançada Linha Compacta, família de soluções voltada para empresas com faturamento anual entre R$ 3 milhões e R$ 20 milhões. “Este mercado é muito grande e antes da Linha Compacta não era bem atendido”. Com 1.200 clientes e uma equipe de 85 profissionais, a unidade no Rio de Janeiro, primeira da RM Sistemas fora de Belo Horizonte, é hoje responsável por 15% do faturamento nacional da empresa, que foi de R$ 110 milhões em 2004. “Sempre tivemos grande presença no mercado fluminense”, afirma Rhodes, acrescentando que entre os clientes da empresa no estado estão o Ponto Frio, o estaleiro Mauá-Jurong e a UniverCidade, onde a RM Sistemas vem implementando um amplo projeto com o CORPORE Educacional .Net, abrangendo mais de 35 mil alunos em diversos campis. Eduardo Couto é diretor comercial da RM Sistemas. CASE STUDIES 22 brasil telecom gsm J osé R oberto W hitaker P enteado / A na L úcia da C osta e S ilva Revolução na telefonia móvel A Brasil Telecom, também conhecida como BrT, originouse da privatização das empresas de telefonia fixa, ocorrida em 1998, e atua no Distrito Federal e nos estados do Acre, Rondônia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Tocantins, Goiás, Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul. Cerca de 41 milhões de pessoas – 23,5% da população brasileira – vivem na área atendida pela empresa, que representa cerca de 26,1% do PIB nacional. Desde a privatização, a BrT vem investindo concentradamente no que existe de mais moderno em tecnologia, para garantir elevada qualidade a seus serviços. U m exemplo é a montagem da Supervia Digital: uma rede com mais de 14 mil km de cabos ópticos interligando os nove estados e o Distrito Federal e outros 37 mil km de anéis ópticos estaduais. Hoje, a taxa de digitalização de sua rede é de 99%, com mais de 10 milhões de linhas instaladas e quase 300 mil telefones públicos. Em 2000, teve início um processo de reestruturação, que culminou com a fusão das empresas estaduais e a adoção do nome Brasil Telecom1. A partir daí, a empresa passou a diversificar sua atuação, visando tornar-se a mais completa empresa de telecomunicações do Brasil, atendendo de forma integrada todas as demandas do mercado. Desde a privatização, além de atuar na área de CASE STUDIES 24 telefonia telefonia fixa – sob a marca Brasil Telecom – e de ligações de longa distância – com o CSP 14 –, a empresa passou a oferecer serviços diversificados para clientes individuais e empresariais. Para acesso à internet banda larga, foi criado o Turbo, que usa a tecnologia ADSL, permitindo acesso rápido à rede sem ocupar a linha telefônica. A BrT detém a segunda maior base instalada de banda larga na América Latina, com mais de 530 mil acessos. A companhia detém, ainda o provedor BrTurbo, único com conteúdo 100% banda larga. Criado em novembro de 2001, o portal já é o terceiro maior provedor de banda larga do Brasil, com 10 milhões de page views ao mês e mais de 300 mil assinantes. Para acesso discado à internet, oferece o iBest – segundo maior provedor gratuito do mercado. Em janeiro de 2004, a Brasil Telecom, com o 14, passou a oferecer o serviço de ligações de longa distância para todo o Brasil e o exterior. Com serviços de qualidade e uma campanha publicitária criativa – que usou como “garoto propaganda” o Ligue Ligue 14, um pássaro divertido, simpático e carismático, com cores tropicais, que leva o 14 para todo o Brasil e para o mundo inteiro – a empresa consolidou a liderança já existente neste segmento em sua região. Para atender as necessidades de tecnologia da informação e telecomunicações de empresas de todos os portes, foi criado o Cyber Data Center – atualmente disponível em São Paulo, Porto Alegre, Curitiba e Brasília – que oferece serviços de alto valor agregado, como armazenamento de dados e aplicações (hosting e collocation, storage, backup, gerenciamento de aplicações, monitoramento, emissão de relatórios on-line e equipe de suporte 24 horas por dia, sete dias por semana). Já são mais de duas centenas de clientes que contam com soluções de alta performance e disponibilidade em infra-estrutura, tecnologia da informação e telecomunicações. Para reforçar ainda mais a sua posição como provedora líder em telecomunicações, a Brasil Telecom adquiriu todo o sistema de cabos submarinos de fibra óptica do grupo Globenet, interligando pontos de conexão nos Estados Unidos, Ilhas Bermudas, Brasil e Venezuela. Com a aquisição da MetroRED, provedora de serviços de rede privada de telecomunicações por redes digitais de fibra óptica, a Brasil Telecom passou a oferecer acesso aos maiores clientes corporativos do País nos grandes centros urbanos nacionais como São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte, além de Porto Alegre, Curitiba e Brasília, além de diversas cidades do exterior. A Vant, empresa Mai.Jun./2005 que oferece um amplo portifólio de produtos de voz e dados para o segmento corporativo, foi adquirida também com objetivo de ampliar a oferta de soluções ao mercado corporativo em todo o território nacional. Problema Quando da privatização, foi estipulado que as empresas de telefonia fixa somente poderiam oferecer serviços de telefonia móvel depois de cumpridas as metas de universalização e qualidade estabelecidas pela Anatel. Desse modo, quando a Brasil Telecom se preparava para ingressar nesse mercado, três operadoras – que não detinham concessão para explorar a telefonia fixa e, portanto, não sofriam as mesmas restrições que a BrT – já atuavam na área de operação da companhia: Vivo, Claro e TIM. Em julho de 2004, a Vivo detinha pouco mais de 56% do mercado na área de atuação da BrT, o que representava quase 9 milhões de clientes, enquanto TIM e Claro tinham cerca de 22%, cada – aproximadamente 3,5 milhões de usuários. A Brasil Telecom iria enfrentar competidores apoiados por grandes grupos internacionais e uma massa de clientes que lhes conferia ganhos de escala, o que viabilizava importantes investimentos em tecnologia. Por outro lado, a empresa atua em uma área com perfil extremamente diversificado, incluindo desde o Distrito Federal – que detém a maior concentração de usuários de telefonia celular do Brasil – até estados remotos como Rondônia e Acre, passando pelos estados das regiões Centro-Oeste e Sul. revolução na telefonia móvel 25 brasil telecom GSM A Brasil Telecom teria, assim, que enfrentar o desafio de ingressar num mercado competitivo e maduro – com concorrentes fortemente posicionados – e desenvolver um serviço que atendesse às necessidades de um público bastante heterogêneo. Não bastaria à empresa limitar-se ao tripé boa cobertura – oferta de aparelhos – tecnologia. Seria preciso desenvolver uma estratégia mercadológica diferenciada, que fosse capaz de oferecer ao mercado uma boa razão para mudar de operadora de telefonia móvel. Estratégia Convergência A palavra-chave para descrever a estratégia de posicionamento desenvolvida pela Brasil Telecom é convergência. A idéia era aproveitar a plataforma de telecomunicações da empresa para oferecer aos futuros clientes de telefonia móvel vantagens exclusivas e inéditas – que não poderiam ser incorporadas pela oferta da concorrência – e construir uma rede convergente. Com o objetivo de acelerar o desenvolvimento de produtos e serviços com convergência fixo-móvel, a Brasil Telecom e outras cinco operadoras líderes mundiais em telecomunicações (British Telecom, Korea Telecom, NTT Com, Rogers Wireless e Swisscom) fundaram a Aliança para Convergência Fixo-Móvel (FMCA – do inglês Fixed-Mobile Convergence Alliance). A FMCA surgiu em julho de 2004, após vários meses de trabalho conjunto, compartilhando informações sobre desenvolvimento conceitual, experiências em diferentes mercados, bem como novos produtos e serviços convergentes. Uma iniciativa pioneira da Brasil Telecom e suas parceiras, visando contribuir no desenvolvimento de soluções inovadoras, para oferecer uma experiência superior para seus clientes. Mas para a Brasil Telecom o conceito de convergência vai além dos produtos, serviços e base tecnológica, abrangendo também o atendimento e a força de vendas. Assim, um único call center, por exemplo, pode atender a todas as demandas dos clientes das várias unidades de negócio. E – na contra-mão do setor de telefonia fixa no Brasil – a estratégia competitiva adotada tornava viável o investimento em lojas próprias, onde os clientes podem encontrar todos os serviços da companhia – telefonia fixa e móvel, serviços inteligentes, internet banda larga, pacotes alternativos de tarifas DDD e DDI, além de CASE STUDIES 26 acessórios para telefonia fixa e móvel – e também solucionar eventuais problemas com os produtos e serviços adquiridos, dentro do conceito de one stop shop. Uma forma de aproximar a Brasil Telecom de seus clientes e a população em geral, que muitas vezes se ressentem da falta de um contato mais pessoal. Para reforçar a integração entre os diversos serviços de comunicação, decidiu-se que a nova operadora deveria manter uma forte identidade com a Brasil Telecom e sua logomarca – o que também permitiria aproveitar a imagem positiva de que a companhia desfruta nas suas áreas de atuação. Uma pesquisa de mercado, realizada antes do lançamento do serviço de telefonia móvel, confirmara a força do nome Brasil Telecom. A BrT foi a operadora mais associada a todos os quesitos avaliados, destacando-se como uma instituição envolvida com a sociedade, que presta serviços de qualidade, sólida, confiável, entre outros atributos. Tecnologia Outro aspecto importante na estratégia desenvolvida foi a escolha da plataforma tecnológica do serviço. Optou-se pelo GSM – Global System for Mobile Communications. Trata-se do principal sistema de comunicação móvel do mundo, sendo utilizado por cerca de 75% do mercado mundial de telefonia celular. São mais de um bilhão de clientes em duas centenas países usando a mesma tecnologia, que oferece segurança máxima contra clonagens. No Brasil, o sistema vem apresentando um crescimento contínuo. Em julho de 2004, já respondia por quase 15% de participação no mercado. No GSM, todos os dados pessoais do cliente ficam armazenados em um chip que pode ser transferido de um celular para outro. Ou seja, os dados não ficam vinculados ao aparelho. Dessa forma, o cliente pode trocar de celular quantas vezes quiser, sem mudar o número nem perder os dados da agenda, mensagens, etc. De modo semelhante, se a bateria acabar, basta colocar o chip em outro aparelho para continuar utilizando a linha. O GSM, devido à sua alta capacidade de transmissão de dados, consiste também na tecnologia que oferece o melhor desempenho em serviços inovadores como envio e recebimento de fotos, sons e imagens, acesso à Internet, entre outros. E, considerando seu grande número de usuários em todo o mundo, essa é a tecnologia que conta com a maior variedade de aparelhos, o que reduz preços e aumenta as opções de escolha. brasil telecom GSM por grandes competidores internacionais, a nova operadora de telefonia móvel deveria adotar um posicionamento de fácil assimilação e que denotasse uniqueness. A idéia era apresentar-se ao público como a única operadora de telecomunicações completa do país, distinguindo-se da concorrência por atributos e benefícios que só a Brasil Telecom pode oferecer. Isso foi traduzido no “selo de garantia” A única que tem. A Brasil Telecom GSM Além de optar pela mais moderna tecnologia, seria preciso oferecer a maior cobertura. A meta da companhia era chegar a mais de 600 localidades até o final de 2004, atendendo a mais de 30 milhões de pessoas – o que representa 82% da população de sua área de atuação. Isso representa a maior cobertura GSM da região. Além disso, os clientes poderiam contar com roaming nacional em todos os estados e com roaming internacional nos principais países dos cinco continentes. Ofertas Outro ponto fundamental da estratégia foi o desenvolvimento de ofertas diferenciadas, que pudessem estimular a mudança de operadora. Ofertas simples e diretas, com benefícios facilmente percebidos pelos usuários de telefonia móvel, que se configurassem em vantagens reais – e não simples promoções de curta duração. Essas ofertas – depois de criadas – foram avaliadas por meio de pesquisas de mercado, de modo a identificar as mais atraentes para os usuários. Posicionamento Para se diferenciar, num mercado já ocupado CASE STUDIES 28 Para reforçar os vínculos da nova operadora de telefonia móvel com a BrT e destacar a plataforma tecnológica adotada, a nova empresa foi denominada Brasil Telecom GSM, somando, com isso, à força da marca Brasil Telecom, o conceito de modernidade tecnológica representado pela sigla GSM. A sinergia com a marca da empresa de telefonia fixa manifesta-se no nome, na cor, nas letras e no supergráfico – uma extensão do ícone da BrT. Desenvolvida pela M Design – que foi escolhida através de uma concorrência entre cinco grandes empresas de design brasileiras – a marca busca traduzir visualmente atributos importantes, como convergência de serviços fixo-móvel, tecnologia, inovação e visão global em telecomunicações. Para o lançamento, foram desenvolvidas diversas ofertas inovadoras, todas avaliadas previamente em pesquisas. Além de identificar as ofertas mais atraentes, a pesquisa detectou que o período de validade era um elemento fundamental para mudança de operadora. Assim, as ofertas foram lançadas por tempo indeterminado2. Como carro-chefe e diferencial foi escolhido o Pula-Pula, uma forma exclusiva de pagamento: o que o cliente paga num mês, não paga no outro. Uma idéia revolucionária, que ao mesmo tempo em que estimula o tráfego de voz e dados na rede, dá ao cliente uma oferta arrebatadora e de fácil compreensão. O Pula-Pula foi identificado nas pesquisas de mercado como a oferta de maior apelo junto aos usuários de telefonia celular – funcionando como forte estímulo para mudança de operadora. telefonia Com o Pula-Pula nos planos pós-pagos, tudo o que o cliente gastar num mês em serviços da Brasil Telecom GSM e em ligações de longa distância com o código 14 da BrT é revertido em descontos no mês seguinte sobre os gastos com serviços da Brasil Telecom GSM. Por exemplo, quem tem um Pula-Pula e tem uma conta de 50 reais num mês, pode falar até 50 reais inteiramente de graça no mês seguinte. Se for 100, 200, é a mesma coisa. O cliente só paga o que ultrapassar este valor. Nos planos pré-pagos, todo o tempo de ligações que o usuário receber num mês é devolvido em créditos no mês seguinte. Se, num mês, o cliente receber duas horas de ligação, no mês seguinte terá até duas horas, convertido em créditos, para falar de graça para qualquer lugar, a qualquer hora. (Só não entram na soma dos descontos as ligações recebidas a cobrar e as originadas fora da área de atuação da Brasil Telecom GSM). Finalmente, uma operadora que incentiva o pré-pago com o benefício de o cliente poder falar mais. Por exemplo: quem num mês recebe uma hora de ligações, no mês seguinte tem até uma hora pra falar de graça. Quanto mais ligações receber, mais tempo vai ter para falar de graça, sem complicação nem horário especial. Nos planos Controle, uma combinação dos planos pós e pré-pago, o cliente paga a franquia de minutos num mês e não paga no seguinte. Além do Pula-Pula, foram desenvolvidas outras ofertas únicas e exclusivas da BrT, com vantagens que só podem ser oferecidas por quem tem fixo e móvel: Bônus todo mês – O cliente que adquire um telefone celular da Brasil Telecom GSM pode indicar um número de telefone fixo da Brasil Telecom que irá receber bônus de ligações locais para qualquer telefone fixo em pulsos equivalentes a até 200 minutos por mês. Bumerangue 14 – Cada minuto de ligações interurbanas originadas do celular da Brasil Telecom GSM com o código 14 será devolvido em bônus de ligações locais para qualquer telefone fixo ou celular da Brasil Telecom. Ou seja, quanto mais o cliente usar o Ligue Ligue 14, maior será sua economia em ligações locais. Mai.Jun./2005 Amigos toda hora – o cliente da Brasil Telecom GSM pode cadastrar até 14 pessoas para falar com uma tarifa de apenas R$ 0,10 o minuto (não incluídos impostos), a qualquer hora do dia ou da noite. Os números escolhidos podem ser fixos ou móveis, desde que sejam da BrT e tenham o mesmo DDD do celular. Único – Revolucionário Cartão 3 em 1, que tem créditos para ser usados do celular pré-pago, do orelhão ou do telefone fixo. Trata-se do único cartão pré-pago do mercado em que o cliente carrega os créditos no seu celular e pode usá-los também para fazer chamadas a partir de telefones fixos, inclusive públicos. Para isso, basta ligar para um telefone 0800 e informar o número do destino. O valor da ligação é debitado dos créditos disponíveis e a tarifa é inferior à cobrada nas ligações do pré-pago. Fale por menos – Para mudar a tese de que “ligar de fixo para celular é caro”, que foi levantada em pesquisas, foi desenvolvida uma promoção, válida por até 14 meses, em que as ligações feitas de um telefone fixo da BrT para celulares da Brasil Telecom GSM têm um desconto de aproximadamente de 40%. Para ter acesso a essas vantagens, o cliente precisa estar com seus pagamentos de contas em dia – nos casos dos planos pós-pagos e controle – ou com créditos válidos nos planos pré-pagos. Além disso, os clientes da Brasil Telecom GSM contam com serviços diferenciados, como o Mobile Banking, que transforma o aparelho celular num terminal de auto-atendimento dos bancos conveniados3. Outra novidade é a Secretária Virtual Integrada, uma caixa postal única para clientes que possuem linha fixa e celular da BrT. Há ainda o Messenger, para troca de mensagens instantâneas e que possibilita o acesso aos programas de bate-papo MSN, Yahoo e ICQ pelo celular. São oferecidos ainda serviços como o m-Encontra, para busca de pessoas de acordo com o perfil desejado, que permite a troca de torpedos sem a identificação da identidade, e o TC:), aplicativo para envio de torpedos pela Internet, com agenda de contatos e download de sons. Em 26 de setembro de 2004, era lançada a Brasil Telecom GSM. Tinha início uma verdadeira revolução no mercado brasileiro de telefonia celular. As 16 lojas próprias da Brasil Telecom, mais de mil agentes autorizados e toda a força de vendas corporativa passaram a comercializar os novos serviços, que também eram oferecidos pelo 0800 641 1414 e no site www.brasiltelecom.com.br, que foi totalmente reformulado para refletir o novo posicionamento da companhia. revolução na telefonia móvel 29 brasil telecom GSM 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000 0 Outubro 2004 Novembro 2004 Comunicação Para o lançamento da Brasil Telecom GSM, a Duda Propaganda – agência responsável pela conta da nova operadora – criou uma campanha que incluiu televisão, rádio, jornais, revistas, com ênfase especial em mídia exterior4. A campanha apresentou a nova companhia como uma verdadeira revolução no mercado de telefonia móvel. Essa foi a receita para ingressar num mercado onde a telefonia celular é muito presente: desenvolver uma linha de comunicação onde a Brasil Telecom GSM deixa de ser a quarta entrante no mercado para apresentar-se como a primeira operadora de uma nova era. Essa revolução foi sintetizada por: • uma nova maneira de pagar a conta de telefone; • a sinergia que só uma operadora que reúne telefonia fixa e móvel pode oferecer. Focada no Pula-Pula, a campanha refletiu a simplicidade da principal oferta de lançamento, mostrando de forma clara e objetiva os benefícios do exclusivo sistema de pagamento. No filme de lançamento, a nova operadora é apresentada como integrante da mais completa rede integrada de telecomunicações do país. A seguir, um apresentador informa as principais características do sistema de pagamento, mostrando de forma direta as vantagens que o sistema oferece. Foi desenvolvida uma versão do filme para apreCASE STUDIES 30 Dezembro 2004 Janeiro 2005 sentação do Pula-Pula cartão, mostrando os benefícios da oferta para usuários do serviço pré-pago. Durante três meses, foram exibidos novos filmes, exemplificando a mecânica do funcionamento do Pula Pula – como, por exemplo, clientes do pré-pago recebendo short messages com os valores recebidos para falar de graça no mês seguinte – e apresentando depoimentos de consumidores que já haviam adotado os serviços da Brasil Telecom GSM. O lançamento também teve forte presença nas rádios, testemunhais de grandes comunicadores nas várias praças Os anúncios de mídia impressa acompanharam o estilo adotado nos filmes, mostrando – com objetividade e clareza – a nova operadora e o sistema de pagamento exclusivo. Foi criado o ícone do Pula-Pula, em que o supergráfico da marca Brasil Telecom GSM parece estar pulando ao longo das peças. Foi dado grande destaque para outdoor, mídia exterior e mobiliário de shopping, com peças espalhadas pelas principais cidades onde o serviço já estava disponível, complementando os anúncios de mídia impressa e eletrônica. Marketing Direto Uma importante ação de comunicação foi a Campanha Chip Brasil Telecom GSM, de marketing direto. O material foi enviado para clientes da Brasil Telecom e das empresas BrTurbo e Banco do Bra- telefonia sil. Em todos os casos, foram selecionados prospects com afinidade com tecnologia e receptivos a inovações. Tratou-se de uma iniciativa pioneira. A peça produzida – totalmente personalizada – incluía um chip com uma linha de telefone móvel ativa, com o final do número igual ao do telefone da residência do cliente. Eram ainda apresentadas ofertas de planos e aparelhos, de acordo com o perfil de cada prospect. Além da conveniência do número semelhante ao do telefone de casa, os clientes contariam com todas as vantagens da nova operadora, inclusive o Pula-Pula. Todos os clientes da Brasil Telecom também receberam – junto com sua conta mensal – um encarte especial informando sobre a promoção de lançamento e os benefícios da convergência com a Brasil Telecom GSM, além de encarte especial de Natal. Internet A Internet foi um meio importante de divulgação do novo serviço de telefonia móvel. A home-page da companhia – www.brasiltelecom.com.br – foi reformulada, para espelhar o novo posicionamento da Brasil como a mais completa empresa de telecomunicações do país, além de apresentar ao público a Brasil Telecom GSM. A nova home-page apresenta as unidades de negócio do Grupo – Brasil Telecom (fixa), Brasil Telecom GSM, 14 e o Turbo – além de links para os provedores BrTurbo e iBest. Desse modo, o visitante passa a ter uma visão completa das soluções em telecomunicações oferecidas pela BrT. A estratégia de desenvolvimento do site da Brasil Telecom GSM visou estimular as vendas on-line. De qualquer seção, o cliente pode acessar a loja virtual, onde é possível comprar celulares, chips, acessórios e recarregar créditos, entre outras facilidades. Um serviço de grande utilidade é o “Escolha o seu celular”, onde o cliente pode identificar os aparelhos de seu interesse, de acordo com requisitos como funcionalidades desejadas e preço máximo. Para a publicidade online, foram desenvolvidas peças de impacto, seguindo o mesmo conceito da campanha publicitária – em formatos diferenciados, com utilização de recursos tecnológicos como animação e som. Algumas peças traziam a trilha sonora da campanha offline, com o supergráfico pulando, brincando ou dançando no ritmo da música. Foi também desenvolvida uma ação inovadora que, em conformidade com o posicionamento da companhia, integrava internet e telefone – fixo ou Mai.Jun./2005 celular. Com isso, foi possível ampliar o alcance da campanha, atingindo também pessoas que não utilizam a Internet. Nessa ação, clicando no banner expansível ou no e-mail marketing, eram disparadas ligações gravadas pelo ator Fábio Assunção – garoto propaganda da campanha de lançamento – para telefones de amigos indicados. Na ligação, o ator se apresentava e recomendava o Pula-Pula da Brasil Telecom GSM. Foram gravadas ligações diferenciadas para homens e mulheres, com entonação adequada a cada público. Eventos Uma grande festa em Brasília marcou o lançamento da Brasil Telecom GSM. Denominada Impulso, a festa reuniu 2.200 pessoas – entre jornalistas, artistas, membros da equipe BrT, revendedores e personalidades em geral – no hangar da TAM, totalmente decorado para o evento. Contando com artistas de destaque na televisão, teatro e cinema e patrocinados pela Brasil Telecom – como Camila Morgado, Lázaro Ramos, Eduardo Moscovis e Vanessa Gerbelli – foi apresentada uma performance multimídia, misturando teatro, música, cinema e circo. A festa contou também com a participação da ginasta Daiane dos Santos, que encantou a todos com sua apresentação especial. Mas a festa não ficou restrita aos convidados do Impulso. Foi criada a Blitz Pula-Pula, com a realização de jogos e brincadeiras em locais públicos em 10 capitais – Rio Branco, Porto Velho, Palmas, Goiânia, Brasília, Cuiabá, Campo Grande, Florianópolis, Curitiba e Porto Alegre. Carros decorados com o ícone Pula-Pula chegavam em praças, parques, praias trazendo equipes uniformizadas que abordavam o público para participar de atividades dinâmicas – como pular corda, brincadeiras com bolas, etc – todas facilmente associáveis ao conceito Pula-Pula. Ao todo foram abordadas cerca de 153 mil pessoas, com distribuição de mais de 20 mil brindes, entre revolução na telefonia móvel 31 brasil telecom GSM bolinhas, squeezes e cupons de academias. A Blitz Pula-Pula agitou as cidades e mostrou as vantagens do novo celular da Brasil Telecom GSM. Ponto-de-venda Criou-se amplo material de ponto-de-venda, com adesivos, móbiles, banners, cartazes, etc. As lojas próprias e as mais de mil revendas foram decoradas com o Pula-Pula da Brasil Telecom GSM. Resultados Com a chegada da Brasil Telecom GSM, a BrT tornou-se a primeira empresa do Brasil a atender de forma convergente a todas as demandas do mercado, com operações integradas de telefonia fixa, telefonia móvel, longa distância nacional e internacional, data center, Internet banda larga e diversas soluções em telecomunicações para o público residencial, empresarial e corporativo. Trata-se da primeira empresa completa de telecomunicações do país. E a resposta do público às inovações introduzidas pela companhia foi imediata: em apenas três meses de operação, a Brasil Telecom GSM conquistou mais de meio milhão de clientes. Em janeiro de 2005, a base de clientes era de quase 770 mil. Outro indicador do sucesso do lançamento é a participação de usuários do serviço pós-pago no total de clientes. Trata-se de um fator relevante, levando-se em consideração a rentabilidade desse segmento. A Brasil Telecom GSM encerrou o ano de 2004 com 33% de clientes de pós-pago, enquanto os concorrentes tem uma base média de 20%. A Brasil Telecom GSM, mesmo sendo a mais nova operadora em atuação na sua região, é a que oferece a maior cobertura GSM. A meta estabelecida foi atingida e, hoje, seu sinal já chega a mais de 620 localidades. A pesquisa de recall da campanha de lançamento mostrou resultados que podem ser considerados surpreendentes. Em comparação com os anúncios veiculados pela concorrência no mesmo período, o filme de televisão do Pula-Pula obteve os maiores índices de lembrança, de lembrança efetiva – em que há associação correta ao anunciante – e de aproveitamento – percentual dos que efetivamente lembram da campanha, entre os que a assistiram. O índice de aproveitamento do anúncio do Pula-Pula foi 87% superior aos obtidos pelos anúncios da concorrência. E a maioria das pessoas que se recordavam do anúncio (71%) sabia descrever corretamente a oferta Pula-Pula. Em conseqüência, o filme da Brasil Telecom GSM foi o que gerou maior interesse de compra, 311% superior ao gerado pelos anúncios das demais operadoras. O acerto da comunicação era percebido no dia-a-dia do varejo. Quando, por exemplo, os filmes que mostravam os clientes do pré-pago recebendo as short messages com os valores recebidos para falar de graça no mês seguinte foram ao ar, a curva de vendas ascendeu rapidamente para o segmento pré-pago. A ação de marketing direto Chip Brasil Telecom GSM também obteve ótimos resultados, com retorno de 13%. Além disso, a iniciativa gerou muitas ligações de clientes que quiseram agradecer ou manifestar sua satisfação com a oferta. Também na Internet o retorno superou as expectativas. Somente nos três primeiros dias do lançamento, o site da Brasil Telecom GSM alcançou a marca de 8 milhões de acessos. A campanha obteve um índice elevado de taxa de cliques, com uma média de 0,34%, chegando a atingir 0,90% em alguns portais – resultado pouco usual nesse meio. Para se ter uma idéia, a média de acessos parâmetro IBOPE é de 0,16%. Notas de rodapé 1 Até então, a empresa era denominada Tele Centro Sul. 2 Com exceção do Pula-Pula – que é válido até 2010 – e do Fale por menos – válido por até 14 meses. 3 Atualmente, o serviço é oferecido para os clientes do Banco do Brasil. 4 A campanha publicitária é um elemento de destaque no sucesso deste case, mas sua veiculação foi restrita à região de atuação da Brasil Telecom. Como é provável que os Srs. Jurados do Top de Marketing não a conheçam, sugerimos que confiram no CD encaminhado junto a este case os filmes, spots e exemplos das peças gráficas, além das demais ações de comunicação desenvolvidas. José Roberto Whitaker Penteado, jornalista, professor e consultor, é diretor do Instituto Cultural e membro da diretoria executiva da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM). Ana Lúcia da Costa e Silva, formada em Ciências Sociais pela UFRJ, com mestrado em Administração de Empresas (Coppead) e em Ciências Políticas (IFCS/UFRJ), é consultora de Marketing e Pesquisa de Mercado. CASE STUDIES 32 HeRCULES-MUNDIAL R icardo S avarão / M arcos S abbag A superação do desafio de ampliar a liderança A consolidação da liderança de mercado de facas e acessórios profissionais para frigoríficos, por meio da obtenção de maior “share of market” e de “share of mind”, foi o grande desafio enfrentado pela Hercules-Mundial nos últimos dois anos para o segmento em questão. Em um cenário caracterizado pela grande competitividade em todos os elos da cadeia de produção, o ideal de obtenção de mais de 70% de participação no referido mercado, estipulado no planejamento estratégico elaborado em 2002, exigiu um esforço ímpar da companhia no que diz respeito à condução do negócio nos últimos dois anos. E stratégias de marketing focadas no médio e longo prazo, baseadas num tripé endossado pela Marca – Produtos – Serviços, foram fundamentais para a obtenção dos resultados e do cumprimento dos objetivos traçados. Num inédito e amplo processo de gestão de marcas (branding), a Hercules-Mundial teve sua logomarca renovada e reposicionada estrategicamente dentro do mercado, respaldada pela ampliação do seu portfólio de produtos ofertados, muitos dos quais desenvolvidos e adaptados às necessidades de cada cliente, e também pela estruturação de uma área específica para o oferecimento de serviços diferenciados ao target. CASE STUDIES 34 INDÚSTRIA Mai.Jun./2005 A Hercules-Mundial buscou ainda aumentar a fidelização de seus distribuidores, por meio da implantação de um exclusivo programa de benefícios gerido de acordo com o desempenho de cada um. Com ações consistentes e consolidadas ao longo de dois anos, os números inicialmente estimados foram se convertendo em uma realidade marcada pela conquista de resultados expressivos, se equiparando a outros sucessos da companhia. Este case mostra um pouco deste grande desafio em busca da liderança de mercado. A LIDERANÇA DE MERCADO CONQUISTADA PELA FORÇA DAS MARCAS, PELA QUALIDADE DOS PRODUTOS OFERECIDOS E PELA AMPLITUDE DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DEFINIÇÃO DO PROBLEMA: Como consolidar a liderança de mercado no segmento de facas profissionais para frigoríficos, conquistando não apenas maior Share of Market, mas também maior Share of Mind? O mercado de processamento de carnes no Brasil tem movimentado, nos últimos anos, dezenas de bilhões de dólares anuais, gerando inúmeros empregos diretos e indiretos, além de muitas divisas ao país. Em 2004, foram abatidos aproximadamente 2 bilhões de bovinos, aves e suínos, tornando o país um dos principais produtores mundiais (tabela 1). Somente a exportação de produtos cárneos superou os US$ 20 bilhões anuais, com destaque para o fato do Brasil ter alcançado recentemente o status de maior exportador de carne bovina do mundo. Isto tem contribuído de sobremaneira para o saldo positivo da balança comercial brasileira. Na verdade, o país é hoje a maior potência pecuária bovina do planeta, produzindo carne com custos mais baixos em relação aos grandes produtores. Marcas de renome, como Sadia, Perdigão e Bertin, atuam fortemente neste cenário voltado ao abate de bovinos, suínos e aves, sejam participando de parte da cadeia produtiva ou de toda ela, chegando até o oferecimento de produtos ao consumidor final, através de marcas próprias. Num mercado que se caracteriza pela extrema competitividade em todos os elos da cadeia de produção, em algumas destas etapas, onde há o manuseio da carne a ser preparada, algumas marcas se destacam pela liderança conquistada ao longo dos anos, oferecendo importantes insumos para o processo. E é dentro deste contexto de fornecimento de insumos aos frigoríficos que a Hercules-Mundial, com sua completa linha de facas e acessórios, vêm obtendo destaque ao longo dos últimos anos. Fundadas na década de 30, as marcas Hercules-Mundial hoje fazem parte do Grupo Mundial S/A, uma das mais tradicionais empresas do país e detentora também das marcas Eberle e Aqquant. Sempre pautadas por estratégias de marketing e comerciais sustentáveis a médio e longo prazo, a Hercules-Mundial definiu como premissa básica, em seu planejamento estratégico 2002, a obtenção inconteste da liderança de mercado, através da elevação de seu market share de 45% para um patamar de 70%, num prazo estabelecido de dois anos O mercado específico de facas profissionais está avaliado atualmente, a preços de indústria, em algo em torno de R$ 15 milhões anuais. As dificuldades para o cumprimento das metas estabelecidas pela Hercules-Mundial eram, todavia, enormes e passavam pela grande competitividade estabelecida pelos concorrentes, muito bem posicionados no mercado, e também pelas carências financeiras enfrentadas pela empresa no referido período, reduzindo bastante a alocação de recursos necessários para a condução do projeto. A SUPERAÇÃO DO DESAFIO DE AMPLIAR A LIDERANÇA 35 hercules-mundial A ESTRATÉGIA DE RESULTADOS BASEADA NO TRIPÉ MARCA – PRODUTO – SERVIÇO Consciente da força das marcas Hercules-Mundial junto ao público-alvo, a empresa buscou reforçar no período sua presença nos frigoríficos de todo o Brasil, identificando, primeiramente, quais as reais necessidades do target em seu próprio local de trabalho. Através do agrupamento de engenheiros e técnicos, muitos dos quais vindos de atividades diretamente ligadas à produção, foi criada a Assistência Técnica Hercules-Mundial, que passou a visitar os principais frigoríficos do país, num amplo e detalhado processo de entrevistas e acompanhamento dos mais importantes processos que culminavam com o uso das facas e chairas. Um completo diagnóstico e mapeamento do mercado foi elaborado, envolvendo especificações de produtos, lacunas existentes no portfólio ofertado, forças e fraquezas dos concorrentes e o potencial latente para a prestação de serviços, entre outras informações estratégicas. De posse deste diagnóstico, um Plano de Marketing foi traçado, considerando a seguinte estrutura mercadológica: 1) MARCA A Hercules-Mundial, bem como todas as demais marcas do Grupo, foram alvo de um amplo e detalhado projeto de Gestão de Marcas, mais conhecido como branding. Como pontos principais deste projeto, que visou fundamentalmente posicionar as marcas dentro de novos patamares mercadológicos, houve o redesenho, tanto da logo corporativa, como de todo o portfólio de marcas, passando as mesmas a serem expostas em eventos, anúncios e nas embalagens dos produtos. A participação em diversas feiras do setor pelo Brasil e a publicação de um inédito jornal, dirigido exclusivamente aos frigoríficos, foi de grande valia no processo de fortalecimento das marcas. Um manual técnico também foi editado, com dicas e orientações aos profissionais, visando dar subsídios quanto à garantia de níveis ideais de higiene e conservação da carne, afiação das facas CASE STUDIES 36 e chairas e questões posturais e de saúde do funcionário, entre outros temas. Com o objetivo de criar um vínculo maior e identificação com o público-alvo, a Hercules-Mundial criou um personagem, chamado “Kids Ossa”, para estampar as páginas do jornal. Este personagem tem como proposta básica o repasse de informações sobre o mercado e a linha de produtos de forma descontraída e interativa. Assim, com ações de marketing extremamente dirigidas ao target, a Hercules-Mundial se fortaleceu como marca de vanguarda, totalmente estruturada para atender os elevados níveis de exigência deste mercado. 2) PRODUTO Extensão da linha No final de 2002, a empresa possuía uma linha com 25 itens, compostos por facas e chairas, destinadas ao uso profissional. Em 2004, este número subiu para 57 modelos, com a disponibilização ao mercado de 11 modelos específicos para uso exclusivo em cada etapa de produção, como por exemplo, a desossa do frango, a fim de se obter, a partir de determinado modelo de faca, grande produtividade, com reduzidíssima perda de carne. Cabos antimicrobianos Dentro do propósito de oferecer produtos diferenciados e de alto valor agregado ao mercado, a Hercules-Mundial fechou parceria com a empresa suíça Sanitized, para o desenvolvimento de cabos com proteção antimicrobianos. Durante a fabricação, é incorporado ao cabo da faca um agente orgânico, que tem ação efetiva contra bactérias e fungos causadores de contaminação e de odores. Com efeito e duração extremamente prolongado, o agente antimicrobiano da Sanitized é regulamentado pela União Européia, sendo o primeiro produto no mundo desenvolvido para esta finalidade e a Hercules-Mundial detém a exclusividade de seu uso em facas e acessórios no Brasil. Rastreabilidade Em meio às exigências do mercado global quanto à necessidade de acompanhamento da trajetória do animal durante o processo de abate, além INDÚSTRIA das condições de higiene a que são submetidos, a Hercules-Mundial desenvolveu um inédito sistema de rastreabilidade para suas facas. Através deste sistema, as facas passaram a ter identificação única, com gravação a laser de um código, localizado no canto superior da lâmina. O sistema permite o exato controle e movimentação de cada faca durante o processo de abate, pois não existem duas com o mesmo código. Com isto, as empresas processadoras de carnes puderam implementar e controlar as mais diversas etapas relacionadas à higiene, esterilização, durabilidade e localização de cada faca, identificando possíveis focos de contaminação. Sendo considerado um diferencial de competitividade pelo mercado, esta inovação tem sido vista pelos Frigoríficos como uma forma de valorizar o produto ofertado dentro das exigências internacionais de qualidade e origem conhecida, proporcionando ao consumidor o conhecimento sobre a procedência e a manipulação da carne que chega a sua mesa. Reciclagem Manifestando sua preocupação com a preservação do meio ambiente, a Hercules-Mundial lançou um inovador sistema de reciclagem de facas, onde após a utilização pelo frigorífico, com a finalização do ciclo de vida útil do produto, as mesmas podem ser enviadas de volta à fábrica, para que seja dado um destino ecologicamente correto à lâmina e ao cabo da faca, sendo este confeccionado em material plástico não-biodegradável e sujeito à contaminação devido ao uso no processo. A Hercules-Mundial, por meio do seu programa de reciclagem, passou a fornecer ainda um laudo aos usuários referente a prestação de serviços, documento este de grande utilidade para os frigoríficos que possuem a certificação ISO 14000. 3) SERVIÇOS Distribuidor Homologado A Hercules-Mundial desenvolveu um inovador programa de fidelização de seus parceiros comerciais, através da homologação de distribuidores de facas e acessórios destinados a frigoríficos, açougues e churrascarias. O projeto, implantado ao longo de 2003, e que hoje conta com 15 integrantes, é gerido via avalia- Mai.Jun./2005 ções de desempenho do distribuidor, em quesitos que levam em consideração o volume de vendas em determinado período, sua distribuição geográfica, o mix de produtos, assistência técnica oferecida aos frigoríficos, equipe de vendas e telemarketing, além do comprometimento com os lançamentos da empresa. Dentro do Programa DHM (Distribuidor Homologado Mundial), o parceiro comercial é enquadrado dentro de categorias, iniciando com a simples homologação, podendo atingir os níveis Prata, Ouro ou Diamante, de acordo com o seu desempenho. Através da inserção do distribuidor no programa, muitas vantagens são oferecidas, como o oferecimento de treinamento técnico pela Hercules-Mundial à equipe de vendas, o recebimento periódico do Jornal (Newsletter), além de vantagens comerciais quando da negociação pela aquisição de produtos. Ao integrar o programa, o distribuidor homologado recebe ainda selos que o identificam como um “extensão” da Hercules-Mundial no mercado, podendo ser colados nos documentos oficiais, como notas fiscais, embalagens e papéis timbrados, entre outros. Certificados também são disponibilizados, segundo a categoria alcançada, podendo ser afixados nos estabelecimentos credenciados. A Hercules-Mundial garante, ainda, aos frigoríficos a referida prestação de serviços e a entrega dos seus produtos quando estes são executados por um Distribuidor Mundial OBJETIVOS, METAS E RESULTADOS ATINGIDOS Contando, ao final de 2002, com um market share de 45%, a Hercules-Mundial, auxiliada pelas estratégias focadas no tripé Marca – Produto – Serviço, alcançou patamar próximo de 70% de participação de mercado, sendo a líder absoluta do segmento e responsável por um faturamento anual de R$ 10,5 milhões. A SUPERAÇÃO DO DESAFIO DE AMPLIAR A LIDERANÇA 37 hercules-mundial 80 60 % 40 20 0 Mundial Outros Players 80 % 60 40 20 0 Market Share 2002 Market Share 2005 Somente como consideração, a segunda marca possui um market share de 26%, sendo que o restante, 3%, está dividido entre marcas de menor expressão (gráficos 1 e 2). Para o atingimento destes números, torna-se importante destacar também os esforços da empresa no sentido de alocar os limitados recursos existentes na modernização do seu parque fabril. Máquinas foram adquiridas e processos foram modernizados, sempre agrupados a uma efetiva política de valorização dos recursos humanos. Estes números alcançados, mais do que qualquer outra avaliação, são fundamentalmente o resultado de um trabalho exclusivamente direcionado para o cumprimento dos objetivos e das metas estabelecidas ao longo destes dois anos. Foco é a palavra-chave! A Hercules-Mundial espera agora alçar vôos mais altos, tendo como desafio a contínua oferta ao mercado não apenas de produtos inovadores e de qualidade inquestionável, estes sempre respaldados por uma marca forte e de credibilidade, mas também pelo oferecimento de uma gama enorme de serviços direcionados a satisfazer as principais necessidades do seu público alvo. Ricardo Savarão é diretor. Marcos Sabbag é gerente-geral de Marketing da Hércules-Mundial. CASE STUDIES 38 CONSTRUÇÃO CIVIL rjz engenharia Mai.Jun./2005 R ogério J onas Z ylbersztajn Padrão de excelência e sintonia com o sucesso Em 18 anos de existência, a RJZ vem se firmando no mercado imobiliário como uma empresa que adota as mais avançadas tecnologias e tem como diferencial estratégico a busca incessante pela qualidade em todas as suas atividades. Empresa do Ano em 2002, segundo a Associação de Dirigentes de Empresas do Mercado Imobiliário (Ademi), recém certificada em Sistema de Gestão com a ISO 9001:2000, a RJZ Engenharia é reconhecida como um sinônimo de Qualidade, Inovação e Tecnologia e se consolida como uma das principais construtoras com atuação no Rio de Janeiro. A obstinação por qualidade, tecnologia, cumprimento de prazos e pela busca do melhor projeto e do melhor acabamento fizeram da RJZ uma grife, um autêntico desejo de consumo no mercado carioca. Fundamentada em um excelente trabalho de engenharia, a RJZ tem em seu portfólio obras destinadas aos mais diferentes segmentos, tais como o Serv Baby Hospital Materno-Infantil, o South Beach Residence Club, residencial para a Terceira Idade e a ampla reforma da Sede Social do Jockey Club Brasileiro, assim como inúmeros empreendimentos residenciais e comerciais que embelezam a paisagem urbana de várias localidades da Zona Sul carioca. A RJZ conta com cerca de 500 funcionários fixos e gera aproximadamente 1.500 empregos indiretos. PADRÃO DE EXCELÊNCIA E SINTONIA COM O SUCESSO 39 RJZ ENGENHARIA Empresa consciente, a RJZ incorporou a ética e a responsabilidade social em seus valores mais importantes. Assim, distribui parte de seus lucros a obras sociais, e “adotou” e ajuda no sustento permanente de dezenas de crianças carentes. Seus canteiros de obras estão sempre abertos para o projeto “Alfabetizar é Construir”, criado pelo Sinduscon-Rio. Em parceria com a Cyrela, a RJZ co-patrocinou a festa beneficente de pré-inauguração do Casa Cor Edição 2002, com renda revertida em prol de entidades assistenciais. Ainda em 2002, a RJZ participou do projeto Natal sem Fome, uma iniciativa da Ademi-RJ, Seconci, Sinduscon-Rio, AEERJ e Sintraconst. Como reconhecimento de sua destacada atuação no mercado imobiliário, a RJZ recebeu vários prêmios durante o ano de 2004, dentre os quais destacam-se o Prêmio Top de Marketing da ADVB – a mais importante premiação do marketing brasileiro –, o Master Imobiliário, considerado como o “Oscar” do mercado imobiliário nacional, e o Prêmio Ademi-RJ em diversas categorias. O CASE Estratégia é o conjunto de ações e posturas por meio do qual se constrói e fornece proposição de valor consistente e diferenciada ao mercado-alvo. O empreendimento Le Monde Office exprime toda a vocação estratégica da RJZ Engenharia e ratifica a sua posição inovadora no mercado imobiliário brasileiro. Le Monde Office é o primeiro empreendimento comercial do Brasil a ter um foco direcionado ao lazer, além de muita segurança e do conforto propiciado por serviços diferenciados. Trata-se de um centro corporativo localizado em um terreno com 24.300 m² e composto por sete edifícios. As fachadas são inspiradas no estilo neoclássico e o paisagismo valoriza as grandes esplanadas que interligam os blocos corporativos, com destaque para a Alameda das Águas. Foram projetados também pequenos pátios com aromas, pátios para esculturas, pátios para eventos e belvedere. O empreendimento oferece ao comprador, dentre as diversas vantagens diferenciadas, a facilidade de poder contar com os serviços de um arquiteto excluCASE STUDIES 40 sivo para auxiliar na escolha das melhores opções de planta, de acordo com as suas necessidades e expectativas. Proporciona ainda uma completa estrutura de lazer oferecida por academia de ginástica, lojas, cafeteria, além de salas para convenções, e tudo o mais que caracteriza o melhor estilo internacional de vida corporativa. O Le Monde Office está próximo a tudo o que há de melhor no bairro da Barra da Tijuca e com acessos diretos a outras partes da cidade. Um empreendimento com esses diferenciais estratégicos somente poderia registrar um grande sucesso de vendas. Lançado em agosto de 2004, o Le Monde Office registrou, no final de fevereiro, cerca de 84% das unidades vendidas e escrituradas. O PRODUTO Projetado para receber escritórios personalizados e propiciar o melhor atendimento para os clientes, o Le Monde Office está inaugurando na Barra um novo jeito, uma fórmula pioneira de equilibrar vida, trabalho e lazer. O empreendimento Le Monde Office congrega sete edifícios que são o Hong Kong 1000, o Hong Kong 2000, o Hong Kong 3000, o Toronto 1000, o Toronto 2000, o Toronto 3000 e o Londres. Numa primeira fase, serão construídos os edifícios Toronto 1000, Toronto 2000 e Toronto 3000. O projeto dos edifícios 1000 e 2000 estipula a construção de dois subsolos, pavimento térreo, cinco pavimentos-tipo e pavimento de cobertura. Já o Toronto 3000 terá dois subsolos, pavimento térreo, seis6 andares-tipo e pavimento de cobertura. Cadência de lançamento – Toronto 1000: agosto de 2004; Toronto 2000: abril de 2005; e Toronto 3000: agosto de 2007. Os conjuntos comerciais do Le Monde Office apresentam diversas opções de acabamento – com possibilidade de piso elevado e outras facilidades tecnológicas – todas com custos pré-estabelecidos e financiados. O comprador conta também com um arquiteto exclusivo para auxiliar na escolha das melhores opções, de acordo com as suas necessidades e expectativas. O empreendimento está localizado no ponto mais desejado, estratégico e importante da Barra, fato que, aliado ao pioneirismo do Le Monde Office, se tornou uma excelente oportunidade de investimento. Ao longo dos últimos anos, vem se constatando CONSTRUÇÃO CIVIL que o Rio de Janeiro direcionou o seu desenvolvimento e tudo o que tem de melhor para a Barra. A região hoje constitui o novo pólo comercial e residencial da cidade. Com sua beleza cênica e sua posição estratégica, a Barra oferece um contexto exclusivo de um bairro nobre e, neste aspecto, o Le Monde Office já nasce privilegiado, no trecho comercial mais nobre da Avenida das Américas, onde se encontram as maiores e mais importantes empresas do Rio de Janeiro. Ao seu redor estão vários pontos comerciais importantes, incluindo o principal centro comercial da cidade, o BarraShopping, e os Shoppings Downtown e Casa Shopping, de decoração. O Le Monde Office está também diretamente beneficiado por vias como a Av. Ayrton Senna que proporciona um acesso rápido à Zona Sul e à Linha Amarela. Moradores dos mais diversos pontos da cidade há muito tempo estão vindo em busca do contato com a natureza, da beleza das praias e das diversas opções de lazer. Essa tendência influenciou a estratégia de grandes empresas, que se fixaram na Barra ou que migraram suas sedes para o bairro. Com sua beleza natural e posição estratégica, não há localização melhor na cidade. A região também oferece ótimas alternativas gastronômicas. Na Barra estão localizados, dentre outros, o Restaurante Fiammetta, que faz a já considerada melhor pizza do Brasil. É um local dos mais badalados com a afluência constante de personalidades de destaque. Nas redondezas está ainda o restaurante Guapoloco para os adeptos da boa culinária mexicana, e as churrascarias Outback, de inspiração australiana, e o tradicional Porcão. A IMPORTÂNCIA DA LOCALIZAÇÃO Philip Kotler costuma citar os três fatores de sucesso para qualquer empreendimento comercial: “localização, localização e localização”. A ênfase dada pelo guru do marketing somente ressalta o componente estratégico mais importante relacionado a um empreendimento comercial. Desde os tempos primordiais, quando a atividade comercial consistia na troca de mercadorias (escambo) por outras mercadorias e, mais tarde, por moeda, que o Mai.Jun./2005 homem vem aprendendo que o sucesso de um empreendimento comercial depende essencialmente de sua localização. Essa é a razão pela qual os primeiros comerciantes se instalavam preferencialmente junto aos portos, aguardando as mercadorias que chegavam ou em praças centrais das cidades, para estar próximos aos seus clientes. O próprio desenvolvimento das atividades relacionadas ao comércio determinou uma evolução de suas características. E assim, fatores como instalações adequadas, clima, beleza e acesso foram valorizados e passaram a estar intrinsecamente relacionados ao grau de desenvolvimento de uma comunidade que tem nas atividades de trocas de bens e serviços uma das bases de seu progresso. As principais metrópoles e os mais importantes centros comerciais do mundo moderno são reconhecidos por esta mesma capacidade de equilibrar o prazer de viver num lugar excepcional com as vantagens comerciais de estar em um ponto estratégico. É assim o Rio de Janeiro em relação ao mundo. Assim é a Barra em relação ao Rio. SEGURANÇA E CONFORTO Hoje em dia o item segurança está incorporado de maneira muito evidente em nossa vida cotidiana. E isso não só no Rio, em São Paulo ou mesmo na totalidade das cidades importantes do Brasil, mas em todo o lugar onde existam concentrações urbanas. O mundo inteiro tem hoje uma palavra de ordem: segurança. E este é um dos pontos altos deste empreendimento. No Le Monde Office, os condôminos, seus clientes e funcionários contam com sistemas de última geração para o controle de acesso de veículos e pedestres por cartão de proximidade e um circuito periférico de detecção de presença. Todas as áreas comuns são observadas por câmeras coloridas, com gravação digital, interligadas a uma Central de Monitoramento. Com isso, os proprietários podem ainda visualizar os principais pontos do complexo por intermédio da Internet. O condomínio possui uma exclusiva área de carga e descarga, que concentra atividades como recepção de serviços, salas de correios e central de lixo, garantindo que o acesso às áreas sociais seja exclusivo de clientes, condôminos e seus funcionários. O Le Monde Office dispõe também de completa estrutura de combate a incêndio. PADRÃO DE EXCELÊNCIA E SINTONIA COM O SUCESSO 41 RJZ ENGENHARIA Enfim, tudo no Le Monde Office foi idealizado com foco na segurança e também na otimização de custos. Seu projeto contempla os mais modernos recursos disponíveis em termos de telecomunicações, ar condicionado, conforto térmico com vidros de alto fator de sombreamento, iluminação, automação predial, segurança patrimonial, total estrutura de Internet e Intranet e gestor de telecomunicações. O empreendimento é alimentado por grupos-geradores, garantindo o abastecimento contínuo de cargas elétricas essenciais do condomínio, como a iluminação de emergência, o hall dos elevadores, sala de supervisão e controle predial, central de água gelada e um elevador por portaria. Para o maior conforto dos visitantes e proprietários, o estacionamento rotativo é através do sistema de vallet. Todos os condôminos e as pessoas que demandam ao Le Monde Office têm à sua disposição auditórios para até 150 pessoas e 12 salas de reuniões para locação, salas de espera junto aos lobbies com TV, música ambiente, café e conexão com a Internet. Para que o conforto seja completo, condôminos e funcionários têm à disposição um lounge com controle de acesso por cartão. Sua estrutura é completa, com vending machines, café, música ambiente, TV, jornais, revistas e mesas para refeições rápidas Outro diferencial estratégico inovador – nenhum outro empreendimento comercial oferece uma estrutura de lazer tão completa: sala de musculação, spinning, piscina com duas raias de 25 metros, spa com saunas seca e a vapor, hamam, ofurôs, sala de repouso, duchas e um beauty center com cabeleireiro e manicure. necessitar de um escritório maior, o FlexOffice do Le Monde permite junções a fim de atender às diversas necessidades. Também no quesito economia, o Le Monde Office apresenta características relevantes: o empreendimento utiliza a tecnologia para otimizar os custos do condomínio, e tem seu próprio sistema de tratamento de esgoto, o que permite a reutilização da água para o sistema de ar condicionado. O sistema de automação e supervisão predial responde pelo gerenciamento 24 horas por dia dos sistemas elétrico, hidráulico e mecânico do edifício – controlando a entrada de energia elétrica, o sistema de proteção contra incêndios, a central de água gelada do sistema de ar condicionado, os acessos dos edifícios, os elevadores e a iluminação das áreas comuns, entre outros. O CONCEITO FLEX OFFICE A Facilities by Cyrela é um serviço que nasceu para dar tranqüilidade aos condôminos de seus empreendimentos. Ela disponibiliza gerenciamento, fiscalização dos serviços do condomínio, facilidades que vão desde a arrumação básica das unidades até a manutenção mais pesada. No Le Monde Office, o condômino tem um controle total já que têm à sua disposição uma grande quantidade de opções de ampliação e acabamentos – com a possibilidade de piso elevado e facilidades tecnológicas – com custos preestabelecidos e financiados, sempre com um arquiteto exclusivo para auxiliar na escolha da melhor opção. Se o condômino CASE STUDIES 42 RESULTADOS O mercado imobiliário do Rio de Janeiro já reconhece o Le Monde Office como um marco, um novo e importante paradigma. O Le Monde Office constituiu algo muito maior do que um sucesso de vendas. Foi um fenômeno inusitado. Tanto que os investidores, percebendo que o Le Monde Office era uma nova proposta e um excelente negócio, se mobilizaram e, em pouco tempo, uma grande parte das unidades colocadas em venda já havia sido comercializada. No final de fevereiro, 84% do empreendimento já estavam comercializados, o que registra um Índice de Velocidade de Vendas (IVV) de 14%, considerado excelente para o mercado de imóveis corporativos no Rio de Janeiro. FACILITIES BY CIRELA Serviços Básicos (inclusos no condomínio) • Segurança patrimonial – Supervisão da portaria CONSTRUÇÃO CIVIL 24 horas por dia, para controle de entrada e saída de condôminos e visitantes, sob a supervisão da administradora. • Gerente e recepcionista – Formação de uma estrutura de pessoal para viabilizar os serviços oferecidos. • Manutenção dos Jardins – Contratação de empresa especializada responsável pela poda, limpeza e tratamento dos jardins, vasos e áreas verdes do condomínio. • Governança/Supervisora – Para limpeza das áreas comuns do condomínio sob a coordenação e supervisão da administradora. • Business Center e Fitness – Guarnecidos com equipamentos básicos, compatíveis com os respectivos espaços. • Correio – Posto de Coleta do Correio localizado junto às docas. • Administração Predial – Coordenada pelo Gerente de Operações da Administradora com a finalidade de cuidar dos serviços e de toda a manutenção patrimonial, inclusive da área administrativa do condomínio (taxa de condomínio, cobrança de serviços extras, inadimplência, etc.). Serviços Opcionais (pay-per-use) • Pacotes personalizados de Limpeza das Unidades – Executado pela governança, um programa flexível de serviços de limpeza das unidades é oferecido aos condôminos. • Central de Serviços – Compreende os serviços de secretaria, interfone e recados e estará aparelhada com máquina de cópias, fac-símile, microcomputadores, telefonia, etc. Administração Patrimonial • Gestão Imobiliária – Serviço disponível aos proprietários de lojas ou salas que tenham interesse em alugar suas unidades. A administração atuará como veículo facilitador da locação acompanhando todo o processo até a efetiva locação da unidade (agendamento de visitas, acompanhamento de eventual manutenção e/ou reforma da unidade com a finalidade de locação, etc.). A COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA A base de todo o processo de comunicação foi estruturada dentro da seguinte fraseologia: Encontre o seu ponto de equilíbrio entre os negócios e os prazeres da Barra. Mai.Jun./2005 Nenhum outro empreendimento comercial oferece uma estrutura de lazer tão completa para o condômino e funcionários. Este é um novo conceito até então nunca utilizado no Brasil. Você faz parte do mais novo pólo comercial do Rio de Janeiro e está no ponto mais nobre e cobiçado da Barra. Inspirada no neoclássico, a fachada do Le Monde Office foi projetada para corresponder às exigências modernas de sofisticação e imponência, sem perder de vista o tradicional conceito de elegância na medida certa. O paisagismo do Le Monde Office valoriza a grandeza das esplanadas que fazem a ligação entre os edifícios. Para isso foram projetados pequenos pátios e cada espaço contribui para o equilíbrio e a personalidade do empreendimento. A escolha dos materiais de revestimento das áreas comuns e sociais não prioriza somente qualidades estéticas, mas principalmente aspectos como facilidade de manutenção e durabilidade visando sempre a redução dos custos condominiais. Classe Mundial desde a porta de entrada. O Lobby do Le Monde Office foi projetado para corresponder às suas necessidades como empresário e às expectativas e quem vem até aqui para fechar negócios. Cada edifício terá a recepção decorada por um renomado arquiteto de interiores reforçando o cuidado e a nobreza de todo o complexo comercial. Não dá para imaginar Classe Mundial sem pensar em elegância, discrição equilíbrio entre os elementos que dividem o mesmo espaço com você. Todos os detalhes são importantes em um empreendimento de Classe Mundial. E a decoração valoriza tudo, até o menor dos espaços. Decorar é fazer o ambiente combinar com quem o freqüenta. Um ponto de convergência para todas as conveniências. Para que o conforto seja completo, condôminos e funcionários têm à disposição um lounge com controle de acesso por cartão de proximidade. A estrutura é completa com café, música ambiente, TV, jornais e revistas. Para que se todo o controle sobre as características de seu escritório, a RJZ e a Cyrela criaram o conceito FlexOffice. Assim, o condômino conta com diversas opções de ampliações e de acabamentos – com possibilidade de piso elevado e de facilidades tecnológicas – com custos preestabelecidos e financiados, sempre com um arquiteto exclusivo para auxiliar na escolha da melhor opção. PADRÃO DE EXCELÊNCIA E SINTONIA COM O SUCESSO 43 RJZ ENGENHARIA FICHA TÉCNICA Realização RJZ Engenharia Ltda., Cyrela Construtora Ltda. e Brazil Realty. Construção RJZ Engenharia Ltda. e Cyrela Construtora Ltda. Projetos • Arquitetônico: S&W Arquitetos Associados. • Executivo: Collaço & Monteiro Arquitetos Associados. • Paisagístico: Fernando Chacel e Benedito Abbud. • Decorativo das áreas sociais: Débora Aguiar, Luiz Fernando G. Redó e Carlos Hansen. • Decorativo das salas modelo: Lia Siqueira, Bernardes e Jacobsen, Mauricio Nóbrega, Luiz Fernando G. Redó e Carlos Hansen. CYRELA: EXCELÊNCIA E SOLIDEZ O Grupo Cyrela, formado pelas empresas Cyrela e Brazil Realty, tornou-se sinônimo de excelência no mercado imobiliário brasileiro. Criado há mais de 40 anos, figura hoje entre os principais e mais premiados conglomerados do país no setor de construção civil, com mais de 2,5 milhões de metros quadrados construídos. Seu portfólio de empreendimentos é formado por residenciais de médio e alto padrão, shopping centers, pavilhões de feiras e eventos, edifícios comerciais, hoteleiros e produtos para investidores, como os fundos imobiliários de varejo. Presente em todos os segmentos do mercado imobiliário, o Grupo Cyrela vem batendo recordes de desempenho mesmo nos momentos em que o quadro econômico nacional se mostra desfavorável a investimentos. Esse sucesso é fruto de um posicionamento único: o Grupo Cyrela trabalha para compartilhar resultados com o Cliente Cyrela. Cada novo empreendimento é alvo de estudos com ênfase na adequação do imóvel às necessidades de mercado e expectativas do cliente. A solidez financeira, os compromissos com a qualidade e a busca incessante da inovação fizeram do Grupo Cyrela o primeiro do Brasil a criar uma empresa imobiliária de capital aberto, a Brazil Realty. Fundada em 1996, a Brazil Realty já soma mais de 1 milhão de m² incorporados. Por três anos consecutivos, o Grupo Cyrela aparece entre as Empresas Mais Admiradas do Brasil, segundo o levantamento da revista Carta Capital. Repetindo o desempenho de anos anteriores, o jornal Estado de São Paulo concedeu à empresa o Prêmio Top Imobiliário 2004, pouco antes da conquista do Top de Marketing concedido pela Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil (ADVB). Brazil Realty: Uma empresa inovadora e admirada Fundada em 1996, destacando-se como a primeira empresa do mercado imobiliário brasileiro a abrir capital, com ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo e no exterior, a Brazil Realty atua em todos os segmentos do mercado imobiliário. Planeja e desenvolve empreendimentos corporativos de alto padrão como os edifícios JK Financial Center, Faria Lima Financial Center e Corporate Park, entre outros, localizados na disputada região da Nova Faria Lima, e ainda participa na incorporação de empreendimentos residenciais, flats e shopping centers. A Brazil Realty é uma empresa inovadora, prova disso foi o lançamento pioneiro no mercado brasileiro dos fundos imobiliários em 1999, que abriu a investidores individuais e poupadores a possibilidade de participar de grandes projetos imobiliários, até então restritos a grandes investidores institucionais. Em março de 2002 a Brazil Realty divulgou o balanço patrimonial relativo ao exercício fiscal de 2001, quando obteve receitas brutas de R$ 165 milhões contra R$ 162,6 milhões do mesmo período do ano anterior. Recentemente, o instituto Interscience e a revista Carta Capital apontaram a Brazil Realty como a empresa mais admirada do Brasil no segmento de construção civil. A pesquisa, anual, é feita com a participação de executivos, empresários, líderes setoriais e formadores de opinião. Rogério Jonas Zylbersztajn é presidente da RJZ Engenharia. CASE STUDIES 44 suzano M arta V asconcellos O compromisso com a sustentabilidade A Suzano Papel e Celulose é hoje uma das maiores fabricantes integradas de celulose de eucalipto e papel do Brasil. O compromisso com a responsabilidade social, a a busca pela multiplicação deste conceito, foram responsáveis pelo lançamento de um novo produto, o Reciclato®, primeiro papel 100% reciclado. Uma iniciativa bem sucedida e que amplia a contribuição para a sustentabilidade. O grupo Fundada em São Paulo, em 1924, com o objetivo inicial de revender papéis importados, a Suzano iniciou a produção própria de papel no final da década de 30 com a instalação da primeira máquina no bairro do Ipiranga, na capital paulista. Vale destacar que a iniciativa foi de um imigrante russo, recém chegado ao Brasil, que vislumbrou a necessidade e a oportunidade de partir para a produção nacional de papéis. O nome dele era Leon Feffer. O nome Cia. Suzano surgiu em 1955, quando foi incorporada ao grupo a Indústria de Papel Euclides Damiani, localizada no município paulista de Suzano. No local, além da produção de papel, foi implantada uma fábrica piloto para fabricação de celulose de eucalipto, como resultado de uma série de pesquisas realizadas por Leon e seu filho Max Feffer, em busca de substituir a celulose até então importada. CASE STUDIES 46 PAPEL E CELULOSE Poucos anos depois, a empresa firmava seu pioneirismo nos mercados nacional e internacional ao inaugurar a produção de papel com 100% de celulose de eucalipto. Para utilizar o eucalipto, a Suzano Papel e Celulose realizou uma séria de ensaios de cozimento, lavagem e branqueamento nos laboratórios da Universidade da Flórida, em Gainsville, Estados Unidos, que comprovaram os resultados já obtidos no Brasil. Inicialmente, a celulose de eucalipto aqui fabricada era misturada à importada. Foi somente em 1961 que a Suzano Papel e Celulose passou a produzir papel com 100% de fibra nacional. Uma mudança extremamente importante para o setor de papel e celulose, no Brasil e em todo o mundo. Os anos que se seguiram, décadas de 60 e 70, foram marcados por investimentos na expansão da fábrica e diversificação do mix de produtos, uma das grandes características da Suzano Papel e Celulose até hoje. Em 1960, a capacidade de produção de celulose era de 35 mil toneladas por ano. Em 1972, já com uma nova fábrica de celulose instalada, a produção batia 105 mil toneladas por ano. Estratégias de mercado Em fevereiro de 2001, a Suzano adquiriu a participação da Vale do Rio Doce na Bahia Sul Celulose, localizada em Mucuri, no extremo sul da Bahia, da qual já era sócia, desde 1987, quando participou da construção da nova fabricante de papel e celulose. A Bahia Sul iniciou atividades industriais em 1992. Com isso, as duas empresas, juntas, têm uma capacidade de produção de 1,2 milhão de toneladas de papel e celulose por ano. Com uma gestão moderna e eficiente, a Bahia Sul, em poucos anos, tornou-se referência mundial em excelência empresarial e ambiental. Algumas das conquistas que garantiram esse mérito foi o fato de ter sido a primeira, nas três Américas, a receber a certificação ISO 14001 no setor de papel e celulose e também a única brasileira a conquistar, em maio de 2000, o prêmio em excelência ambiental instituído pelo ICC – Câmara de Comércio Internacional – e pela ONU – Organização das Nações Unidas. A partir de outubro de 2001, já com a totalidade das ações com direito a voto e 78,94% das ações preferenciais, a Suzano implantou a gestão unificada envolvendo duas fábricas localizadas em Suzano - SP e a outra em Mucuri - BA que, juntas, geram hoje mais de quatro mil empregos diretos. A gestão unificada trouxe bons resultados ao Mai.Jun./2005 longo desses últimos anos e resultou na integração societária entre as duas empresas. Em julho de 2004 aconteceu a integração societária entre Cia Suzano de Papel e Celulose e a Bahia Sul Celulose, dando origem a essa nova empresa que conhecemos hoje: de razão social “Suzano Bahia Sul Papel e Celulose SA” e que é conhecida no mercado por “Suzano Papel e Celulose”. A partir disso, as unidades industriais receberam também nova denominação: Unidade Suzano (ex-Fábrica B), Unidade Rio Verde (ex-Fábrica C), Unidade Mucuri (ex-Bahia Sul). Linha de produtos líderes e inovadores A trajetória de pioneirismo e inovação se dá também no desenvolvimento de produtos. Na década de 70, a Suzano trouxe para o Brasil a maior máquina de produção de papel-cartão da América Latina, a B6. Era o início de uma trajetória bem sucedida. A Suzano detém hoje a liderança no mercado nacional de papelcartão nas categorias duplex, triplex e SBS (Solid Blanched Sulphate). Além disso, a qualidade do cartão Suzano é reconhecida internacionalmente, o que faz com que a companhia responda por mais da metade das exportações brasileiras do produto. A Suzano também foi pioneira na produção do papel on-machine, sendo a primeira a produzir o “film-coating” no Brasil em 1994. Além disso, lançou no mercado o primeiro couché nacional, que, anos mais tarde, ganhou uma segunda camada de tinta, proporcionando melhor resultado de impressão. Com ousadia e investimentos em novas tecnologias, a empresa possui um dos mais completos mix do mercado: revestidos (couché), papelcartão e papéis não revestidos. Na linha de não revestidos, a Suzano Papel e Celulose oferece o Report Multiuso, primeiro “cut to size” do mercado nacional, perfeito para diversos tipos de atividades: impressão, cortar e colar, pintura etc. Com alvura e capacidade elevadas, há também o Paperfect, a nova marca dos papéis não-revestidos produzidos na Unidade de Mucuri, fabricado a partir de um processo de colagem alcalina e que tem como principais clientes os mercados gráfico, editorial e O COMPROMISSO COM A SUSTENTABILIDADE 47 suzano caderneiro, com destaque para o segmento de livros didáticos. Principais Investimentos em Papel e Celulose No ano de 2004, foram investidos R$ 617,9 milhões ou US$ 211,2 milhões, sendo (1) R$ 43,5 milhões no crescimento da base florestal; (2) R$ 277,0 milhões em projetos de modernização da área industrial, desses R$ 195,5 milhões na unidade de Mucuri e R$ 81,5 milhões na unidade de Suzano; (3) R$ 184,9 milhões relativos a investimentos correntes industriais e florestais; (4) R$ 48,0 milhões em Capim Branco e (5) R$ 64,5 milhões em outros segmentos, incluindo a eliminação de lucro na venda de ativos imobilizados intercompanhias em decorrência da incorporação realizada em junho (integração societária entre Cia. Suzano de Papel e Celulose e Bahia Sul Celulose, que deu origem à Suzano Papel e Celulose), o que, contabilmente, gerou um crescimento do ativo imobilizado. O principal projeto na Unidade Suzano foi a modernização da máquina B8, com melhoria de produtividade e eficiência do equipamento, redução do custo unitário de produção e ampliação de 43 mil toneladas por ano de capacidade de produção de papéis para imprimir e escrever não-revestidos. Na Unidade de Mucuri, a capacidade de produção foi ampliada em 60 mil toneladas para otimizar a linha de celulose. A Unidade passará a ter uma capacidade total de 645 mil toneladas por ano, sendo 455 mil comercializadas diretamente para o mercado e o restante utilizado na fabricação de papel. Planeja-se iniciar em 2005 em Mucuri, após o go-ahead final do Conselho de Administração, a construção da segunda linha de celulose. O início das operações é esperado para o terceiro trimestre de 2007 e terá investimentos estimados de US$ 1,28 bilhão e capacidade de 1,0 milhão de toneladas por ano, com posterior ampliação para 1,1 milhão de toneladas por ano sem investimentos adicionais. Com investimentos marginais será adicionada capacidade de 150 mil toneladas por ano, atingindo a capacidade final de 1,25 milhão de toneladas por ano. CASE STUDIES 48 Produção e Vendas de Papel e Celulose em 2004 A Suzano Papel e Celulose é hoje uma das maiores produtoras integradas de papel e celulose da América Latina, com posições de liderança em vários mercados da região. A capacidade total de produção de celulose da empresa em 2005 é de 1,14 milhão de toneladas por ano, das quais 530 mil toneladas são destinadas ao mercado e o restante utilizado na produção de papéis. Em papéis, a capacidade de produção de papel chega a 820 mil toneladas ao ano. Ou seja, a capacidade de produção da empresa em 2005 é de cerca de 1,35 milhão de toneladas de papel e celulose de mercado. No ano passado, o volume de vendas ficou em 1,284 milhão de toneladas (794 mil toneladas de papéis e 490 mil toneladas de celulose de mercado), 11% mais que em 2003. Desse total, 714 mil toneladas foram enviadas para o mercado externo, ou seja, 38% dos papéis e 84% da celulose colocados à venda no mercado. A receita líquida da empresa no ano ficou em R$ 2,64 bilhões, 6,5% mais que 2003. Investimentos Florestais para 2005 A Suzano Papel e Celulose fará ao longo de 2005 novos investimentos florestais que abrangerão, especialmente, as atividades de silvicultura, a compra de novas áreas para plantio, a contratação de novos fomentados e o desenvolvimento de pesquisas. O objetivo é aprimorar ainda mais a base florestal para garantir abastecimento adequado e qualidade para os níveis mais elevados de produção dos próximos anos. Com estes investimentos, a Suzano Papel e Celulose acompanhará os contínuos aumentos de produção, fruto de otimizações e modernizações de suas unidades industriais, que hoje demandam o equivalente a 3,2 milhões de toneladas de madeira ao ano. Uma parcela significativa destes investimentos vem sendo destinada para plantio de eucalipto em uma área de 32,2 mil hectares, o que permitirá à empresa, ao final de 2005, disponibilizar de uma área total de 198 mil hectares de florestas. Além disso, a Suzano contratará novas áreas de fomento de cerca de 8,5 mil hectares. No que se refere ao planejamento e desenvolvimento de pesquisas, em 2004 serão investidos PAPEL E CELULOSE cerca de R$ 20 milhões em 2005, superando os R$ 16 milhões aplicados em 2004. Todo investimento em pesquisas reflete num aumento expressivo da produtividade das florestas. Um dos resultados mais marcantes é o que mostra que há cerca de 20 anos eram produzidas apenas três toneladas de celulose por hectare e hoje já se supera 11 toneladas por hectare. Responsabilidade Socioambiental A política ambiental e social do Grupo Suzano tem como principal diretriz o respeito à natureza, à vida e à pessoa. Meio Ambiente: O compromisso do grupo é realizar produção com o mínimo de geração de resíduos e o menor impacto possível sobre os recursos naturais e sobre o meio ambiente. Nesta área, a Suzano contribuiu com saltos importantes no setor: em 1986, foi a primeira empresa brasileira a utilizar o processo ECF (Elemental Chlorine Free) para o branqueamento da celulose, substituindo o cloro elementar - uma substância agressiva ao meio ambiente, por oxigênio. Com unidades de produção em Suzano, interior de São Paulo, e em Mucuri, extremo sul da Bahia, o Grupo Suzano investe continuamente na implantação de processos e tecnologias que contribuem para reduzir a geração de emissão de gases e efluentes líquidos. E em 2004, a Suzano mostrou mais uma vez seu pioneirismo. Com suas florestas plantadas de eucaliptos, a Suzano Papel e Celulose tornou-se a primeira empresa do Brasil e do mundo a ser listada na CCX - Chicago Climate Exchange, para transações de créditos de carbono. A CCX é a entidade que se dedica exclusivamente às negociações de crédito de carbono. Os créditos de carbono são um mecanismo idealizado no contexto do Protocolo de Quioto para reduzir a emissão de gases poluentes na atmosfera. Agências reguladoras de proteção ambiental estabelecem metas de redução dessas emissões para as empresas. As companhias que cumprem e superam suas metas recebem bônus negociáveis na proporção de sua responsabilidade ambiental. Quem não cumpre as metas de redução progressiva estabelecidas por lei, tem que comprar certificados (créditos de carbono) das empresas que tenham ficado abaixo de seu limite de emissões ou que empreendam projetos de seqüestro de carbono. O sistema tem a vantagem de permitir que cada empresa estabeleça seu próprio ritmo de Mai.Jun./2005 redução nas emissões de gases de efeito estufa. A Suzano Papel e Celulose chega na CCX habilitada a vender cinco milhões de toneladas de carbono, provenientes de 39 mil hectares de florestas plantadas no Espírito Santo e na Bahia. A bolsa é auto-regulatória: as empresas estabelecem contratualmente metas de redução e, se não atingirem seus objetivos, compram créditos de outras. A Suzano Papel e Celulose começa 2005 com uma grande conquista: a certificação florestal FSC – Forest Stewardship Council, para o manejo de suas plantações florestais na Bahia e no Espírito Santo, em um total de 102 mil hectares, e também para as atividades industriais da unidade Mucuri, na Bahia. O FSC, que em português significa Conselho de Manejo Florestal, atesta o correto manejo das florestas baseado em princípios e critérios rigorosos que levam em conta as boas práticas de uma empresa em relação aos aspectos sociais, ambientais e econômicos. E para obter o selo, uma empresa deve oferecer padrões exemplares de conduta nesses três aspectos. Os padrões para certificação pelo FSC estão baseados em princípios, que vão do cumprimento da Legislação Ambiental e Social à melhoria contínua das condições do entorno das atividades florestais. A unidade Mucuri da Suzano Papel e Celulose foi auditada e recomendada pelo IMAFLORA – Instituto de Manejo e Certificação Florestal e Agrícola, que é a representante brasileira do SmartWood Program da Rainforest Alliance, entidade credenciada pelo FSC. Decorrente de uma estratégia de sustentabilidade da companhia, originada em 1995 com a certificação inédita nas Américas da então Bahia Sul (hoje unidade Mucuri) pelo padrão ISO 14001, do prêmio ambiental do Milênio (concedido pela ONU), do Prêmio Nacional da Qualidade em 2001, pela primeira certificação na SA 8000 no setor no Brasil, e em 2004 com a inclusão entre as 10 empresas modelo em cidadania corporativa no Brasil pelo ranking Exame/ Ethos, a Suzano Papel e Celulose consolida o seu pioneirismo e pró-atividade em gestão socioambiental com a certificação pelo FSC de todas as suas áreas florestais na Bahia e Espírito Santo. Atuação Social A interação com a comunidade é uma das competências do Grupo Suzano. A questão faz parte do dia-a-dia das empresas e de seus funcionários e recebe atenção especial. Para isso, foram criados comitês de relações com as comunidades locais, cujo objetivo é representar a companhia junto às populações próO COMPROMISSO COM A SUSTENTABILIDADE 49 suzano ximas das plantas industriais e às fazendas de cultivo de eucalipto, apoiando ações de caráter educacional, político e cultural, em conjunto com várias instituições. Foram investidos, em 2003, mais de R$ 3,8 milhões em projetos sociais, de educação, cultura, saúde e saneamento, combate à fome e segurança alimentar, entre outros. Na região de Suzano, a empresa apoiou inúmeros projetos, entre eles a construção do Parque Municipal Max Feffer, a implantação de bibliotecas comunitárias, a promoção de cursos de formação de gestores sociais de entidades de assistência à comunidade, além de outras inúmeras iniciativas viabilizadas pelos Comitês de Relação com a Comunidade da empresa, que deram suporte a escolas públicas e entidades sociais do entorno das fábricas. Instalada em uma região carente do extremo sul da Bahia, a unidade de Mucuri, foi responsável pela implantação de toda a infra-estrutura local, com escolas, hospitais, moradia e lazer, não apenas para funcionários, mas para toda a comunidade. O vazio que havia antes na região foi preenchido com investimentos iniciais de US$ 74 milhões. Entre os outros projetos existentes merecem destaque: Projeto de capacitação de professores da rede pública de ensino fundamental; Associação Comunitária Golfinho; Programa de Alfabetização de Adultos – Cidadão Educar; Projeto Voluntariado; e Programa de Formação de Gestores Sociais. GRUPO SUZANO Principais Acontecimentos 1921 1946 • A Leon Feffer & Cia. muda a razão social para Indústria de Papel Leon Feffer (IPLF). 1950 • Com a expansão constante da fábrica, a demanda por celulose se amplia. Leon Feffer percebe que ainda depende das importações e, junto com seu filho Max, decide investir na pesquisas de substitutivos do pinus para a produção de celulose. 1954 • A conclusão dos estudos sobre a produção de celulose indica o grande potencial do eucalipto, que já havia sido introduzido no Brasil para uso como combustível nas estradas de ferro e como insumo siderúrgico. 1955 • A Indústria de Papel Leon Feffer adquire a Indústria de Papel Euclides Damiani, no município de Suzano, São Paulo. A aquisição visa a ampliar a capacidade de produção de papel e a implantação de uma unidade-piloto de fabricação de celulose. 1956 • A Indústria de Papel Euclides Damiani tem a razão social alterada para Cia Suzano de Papel e Celulose. 1957 • A fábrica de Suzano produz as primeiras 30 toneladas de celulose de eucalipto branqueada. Com isso, é pioneira no Brasil e nas Américas. 1959 • Leon Feffer desembarca com a família no Rio de Janeiro, vindo da Rússia. Dias depois, segue para São Paulo, onde se estabelece. • A Suzano obtém empréstimo histórico junto ao então BNDES - o primeiro concedido a uma empresa do setor. Os recursos são investidos no aumento da capacidade de produção de celulose e papel. 1924 1960 • Registro da firma “Leon Feffer & Cia”, dedicada à compra e venda de papéis. A empresa funcionava em própria residência da família, na Rua Bresser. O porão servia como depósito. 1941 • Início da produção de papéis em larga escala na CASE STUDIES 50 fábrica do bairro do Ipiranga, em São Paulo, erguida com recursos próprios de Leon Feffer. • A Suzano adquire o controle acionário das Indústrias de Papel Rio Verde S. A, com duas fábricas, nos municípios de Suzano e Pirituba 1961 • Após a introdução gradativa de celulose de eucalipto misturada à importada, a Suzano começa a produzir PAPEL E CELULOSE papel com 100% de celulose de eucalipto. 1974 • A Suzano inicia a diversificação de investimentos, com a aquisição de participações minoritárias na Politeno Ind. e Com. S/A e a Polipropileno S/A, empresas do setor petroquímico, localizadas no Pólo de Camaçari, (BA). 1980 • A Suzano abre seu capital social. 1985 • O projeto da Bahia Sul Celulose começa a ser concebido, em parceria com a Cia. Vale do Rio Doce, então estatal. A empresa seria oficialmente constituída em 08/12/1987. 1990 • É criada a Divisão Petroquímica, agregando as participações da Suzano no setor - Politeno, Polipropileno, Polibrasil, Norquisa e Copene. 1992 • A Bahia Sul entra em funcionamento. • Aquisição da Petroflex, no processo de privatização da empresa. 1996 • É criada, no Rio de Janeiro, a Rio Polímeros visando a implantar um Pólo Gás-Químico do Rio de Janeiro. • Bahia Sul é a primeira industria de papel e celulose no mundo a conquistar a ISO 14001. 1999 • Morre Leon Feffer. Seu filho, Max Feffer, assume os negócios da família. • Cria-se o Instituto Ecofuturo, organização não-governamental voltada para a promoção do desenvolvimento sustentável, hoje uma instituição independente. 2001 • Em fevereiro, a Suzano compra da Vale do Rio Doce sua participação na Bahia Sul Celulose. • Morre Max Feffer. • O Grupo Suzano promove uma reorganização societária. As atividades de papel e celulose separam-se de petroquímica, com a criação da Suzano Petroquímica. No mesmo período, tem início a Gestão Unificada Suzano-Bahia Sul. Mai.Jun./2005 • Acelera-se o processo de profissionalização da gestão das empresas da família, com a implantação de práticas de governança corporativa e de responsabilidade social. 2003 • É concluído o processo de reestruturação do Grupo Suzano. • A Polibrasil inicia as atividades de sua nova planta em Mauá, SP. 2004 • Conquista da ISO 9001, ISO 14001 e SA 8000 pela unidade de distribuição da Suzano Papel e Celulose. • Modernização da Unidade Suzano, com incremento de 43 mil toneladas por ano de produção de papéis para imprimir e escrever não-revestidos. • Incorporação da Cia Suzano pela Bahia Sul e formação da Suzano Papel e Celulose. • Lançamento da marca mundial Paperfect. • Listagem no CCX de créditos de carbono relativos a cinco milhões de toneladas de carbono. • Lançamento da linha Report Special. • Aprovação do estudo de viabilidade da expansão de Mucuri (BA). • Inauguração do Parque das Neblinas, uma iniciativa do Instituto Ecofuturo, com patrocínio da Suzano Papel e Celulose. • Acordo para aquisição da Ripasa, em conjunto com a VCP. • Otimização da unidade de Mucuri (BA), com aumento de 60 mil toneladas por ano de produção de celulose. • Conquista da certificação florestal internacional FSC - Forest Stewardship Council - para o manejo de florestas plantadas na Bahia e no Espírito Santo e também para as atividades industriais da unidade Mucuri/BA. • No mercado de capitais, o Grupo se destaca com a conquista do IBrX 50 para a Papel e Celulose e do IBrX 100 para a Petroquímica. É a Suzano entre as 50 e 100 empresas com ações mais negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa. O case Reciclato® Suzano: a responsabilidade social além do papel A conquista de um mundo melhor surge como O COMPROMISSO COM A SUSTENTABILIDADE 51 suzano conseqüência de gestos individuais, consciência coletiva, ações de cidadania e responsabilidade social. Uma combinação constante de sonhos e desafios reais, que exige medidas de curto, médio e longo prazos, mas que sejam, sobretudo, atitudes efetivas. É com base nessa certeza que a Suzano Bahia Sul Papel e Celulose, ao longo de mais de 80 anos, tem feito, literalmente, o seu papel. O pioneirismo e ousadia que norteiam os empreendimentos e negócios da empresa estão baseados nos valores e ideais humanistas: a busca do crescimento e da competitividade se dá a partir de bases sustentáveis e da valorização das relações humanas e do meio ambiente. Tal filosofia surge traduzida na adoção de soluções e tecnologias que reduzem, cada vez mais, o impacto ambiental das atividades. Está explícita, também, no apoio e fomento a projetos sociais, por vários meios, inclusive por meio do Instituto EcoFuturo. E ultrapassa a linha de produção, fazendo do próprio produto um meio multiplicador dessa consciência social. O melhor exemplo da amplitude dessa filosofia é o papel Reciclato®, lançado em março de 2001. Mais que um novo produto, fruto de estratégias comerciais, o Reciclato® representa a própria postura de responsabilidade social assumida pela Suzano e a possibilidade da multiplicação desse conceito. É o primeiro papel offset 100% reciclado produzido em escala industrial no mercado nacional: 75% da matéria-prima são de aparas industriais da própria empresa, 25% vêm de cooperativas de catadores de papéis. Essa composição, além de proporcionar a redução de resíduos urbanos (no caso, papel), possibilita a uma categoria de trabalhadores que vive à margem da sociedade a organização, melhoria das condições de trabalho, aumento da renda e reinserção social. O trabalho com as cooperativas é coordenado pelo Instituto EcoFuturo, criado em 1999 pela Suzano com a missão de promover o desenvolvimento sustentável por meio de projetos de incentivo à leitura, reintegração social, educação ambiental, entre outras atividades. O EcoFuturo recebe 2% dos recursos obtidos com a venda do Reciclato®, dinheiro que é aplicado, por exemplo, em cursos sobre administração de cooperativas, higiene, segurança e saúde, métodos de separação de produtos recicláveis. Em 2004, foram estabelecidas relações com 22 CASE STUDIES 52 cooperativas e sete delas participaram do processo de produção do Reciclato® fornecendo uma média de 100 toneladas de aparas por mês, constituindo uma rede de trabalho que envolveu cerca de 350 catadores. Além disso, o EcoFuturo elaborou um plano de ação, cujos principais objetivos são a consolidação das parcerias com as entidades, o aumento para 500 toneladas/mês no fornecimento de aparas, incentivo a programas de educação ambiental e separação de material reciclável e atuação junto a grandes geradores de resíduos, para que estabeleçam acordos de destinação do papel para as organizações de catadores. A atenção crescente da sociedade para as ações de responsabilidade empresarial, ao mesmo tempo em que abre grandes perspectivas de negócios para o Reciclato®, fortalece as ações da Suzano e consolida o compromisso da empresa com a multiplicação dessa consciência social. Prova disso tem sido os constantes aumentos na produção do papel: em 2001, foram 300 toneladas; em 2002, 700 toneladas; o número saltou para 5.000, em 2003, e para 9.000 toneladas no ano passado. Os números parecem pequenos, se comparados ao volume total de vendas da Suzano Bahia Sul de Papel e Celulose (700 mil toneladas, em 2004), mas demonstram a multiplicação (aceitação) de um conceito sobre a necessidade de se buscar alternativas pela melhoria da qualidade de vida no planeta. Atualmente, várias empresas passaram a adotar o Reciclato ® como meio de transmitir e reafirmar juntos aos consumidores diretos o seu compromisso com a sociedade. O Banco Real, por exemplo, é um dos maiores compradores de Reciclato®, utilizando o papel da Suzano em quase 100% de seu material administrativo (memorandos, extratos, mala direta etc.). Outro grande usuário é a Tilibra, cuja linha Naturalis, de cadernos, cadernetas e blocos de anotações, é produzida com Reciclato®. A lista de compradores inclui, ainda, empresas como Alcoa, Banco do Brasil, Editora Best-Seller, Embratel, Gradiente, Infraero, Natura, Redecard, Editora Abril, TV Cultura, Unibanco, Unimed, Walita, Warner Music, entre outras. O resultado tem sido tão positivo que a produção do Reciclato®, até então voltada para o mercado cor- PAPEL E CELULOSE porativo (gráficas, principalmente), a partir de maio passa a atender o público em geral. A Suzano lança o Reciclato® Cut Size, cortado em formato próprio para qualquer tipo de impressão (A4). É um novo passo a estimular a multiplicação Mai.Jun./2005 do conceito de responsabilidade social e consciência sobre a qualidade do meio ambiente. É mais um reforço para o trabalho do Instituto EcoFuturo. Mais uma fonte de esperança no longo caminho trilhado diariamente pelos catadores de papel. Marta Vasconcellos é gerente de marketing da Suzano Papel e Celulose. O COMPROMISSO COM A SUSTENTABILIDADE 53 grupo CSU M arcos R ibeiro L eite História de tecnologia e performance mundial A CSU CardSystem nasceu em 1992 a partir da identificação de uma oportunidade de mercado: viabilizar aos bancos a possibilidade de emissão de um cartão próprio, a partir de uma proposta de prestação de serviços terceirizados de administração completa de cartões de crédito. Empresa jovem, arrojada e inovadora, detectou uma oportunidade e em menos de uma década de existência revolucionou a história do segmento de meios eletrônicos de pagamento no Brasil. Tudo isso a partir de uma proposta full service de administração terceirizada que viabilizou aos bancos o lançamento de um cartão de crédito, débito ou financiamento em menos de 90 dias. INTRODUÇÃO Atualmente, a CSU CardSystem é uma das divisões que compõe o Grupo CSU. O fato de prestar serviços terceirizados que envolvem alto grau de tecnologia e know-how permitiu à empresa ampliar seus serviços e oferecer um leque bem mais amplo de soluções. O Grupo CSU é composto por três unidades de negócios e uma empresa associada. É líder em todas as suas·áreas de atuação e oferece a seus clientes os mais modernos e avançados recursos tecnológicos disponíveis no mundo, bem como uma equipe de profissionais altamente qualificada. Prestando serviços para algumas das maiores empresas nacionais e internacionais presentes no Brasil, CASE STUDIES 54 serviços o Grupo CSU atua nas ·áreas de administração completa de meios eletrônicos de pagamento (CSU CardSystem), gestão e operacionalização de Contact Centers (CSU TeleSystem), serviços relacionados a todo ciclo de crédito e cobrança (CSU Credit&Risk) e soluções integradas de marketing de relacionamento e fidelização (MarketSystem). O Grupo CSU prosperou a partir de um amplo domínio tecnológico e de atitude pioneira, extremamente arrojada, quase irreverente. Um perfil muito parecido com o das mais bem sucedidas organizações, que hoje prosperam a partir de atividades ligadas à alta tecnologia. Crescimento exponencial e liderança Enfrentando condições adversas e reflexos de diversas crises mundiais como: a crise do México (dez/94), crise da Tailândia, Japão e coréia do sul (1997), crise na Rússia (ago/98), crise cambial brasileira (jan/99), crise da argentina (desde jul/99) e mais recentemente os reflexos dos ataques terroristas nos EUA, o Grupo CSU jamais deixou de registrar um crescimento expressivo desde a sua origem. Saiu do zero para um faturamento projetado para o ano de 2005 da ordem de R$ 500 milhões. Projeta fechar o ano de 2005 com mais de 14 milhões de cartões administrados, 250 milhões de ligações atendidas, 54 milhões de contatos de cobrança e 5 milhões de clientes fidelizados. Um grupo de aproximadamente 8.500 funcionários, reunindo em seu quadro os mais experientes e qualificados profissionais do mercado. Histórico 1992 É criada a CSU CardSystem, a partir da detecção de um nicho de mercado. A CSU CardSystem introduziu no Brasil o modelo inédito de administração terceirizada de cartões, revolucionando a história do mercado de meios eletrônicos de pagamento. 1993 A empresa traz o que há de mais avançado no mundo em termos de tecnologia. Verificou-se um forte crescimento da empresa e ocupação do mercado. 1994 A CSU CardSystem se expande e implanta novos serviços a seus clientes: gravação de cartões, análise Mai.Jun./2005 de crédito, segurança do produto e cobrança. 1995 Larga expansão comercial: CSU CardSystem implantou todos os cartões novos lançados no mercado pelas administradoras terceirizadas de cartões. CSU CardSystem implantou o modelo CSU da qualidade total, fundamentado nos critérios do prêmio Malcom Baldrige, reconhecido internacionalmente. 1996 A CSU CardSystem é a primeira de seu segmento a trabalhar com as três principais bandeiras de cartões de crédito (Visa, Mastercard e Amex) e a criadora do produto CDC eletrônico. 1997 Internacionalização: CSU CardSystem fundiu-se com a UPSI Informática dando origem a CSU CardSystem S/A. Neste momento adquiriu uma nova composição societária com a entrada de investidores internacionais: Advent International Corporation, Perez Company Familly Group, Advent Brasil. O controle permanece nacional. 1998 A CSU CardSystem estrutura divisão de meios eletrônicos de pagamento para atender a necessidade de diversificação dos produtos do mercado. Lança seu primeiro CDC Eletrônico e Private Label (cartões de loja). Desenvolvimento de uma solução inovadora de voucher eletrônico (Voucher Refeição, Alimentação, Combustível e Premiação), utilizando tecnologia de Smart Card. 1999 A CSU CardSystem preparou-se com êxito em todas as suas versões de software (Cardpac, VisionPlus ou Baixa Plataforma) para enfrentar o bug do milênio, garantindo total tranqüilidade a seus clientes não deixando que este fator influísse em seus cronogramas de migrações. 2000 Diversificação: Foram identificadas novas oportunidades de crescimento e expansão de negócios em mercados de alto potencial. Criou-se, assim, o Grupo CSU, composto por três unidades de negócios e uma empresa associada: • CSU CardSystem - origem do grupo, especializada história de tecnologia e performance mundial 55 grupo csu na gestão de meios eletrônicos de pagamento. • CSU TeleSystem - especializada na prestação de serviços terceirizados de call center e telemarketing. • CSU Credit&Risk - especializada na prestação de serviços que envolvem todo o ciclo de crédito e cobrança. Recorde histórico de contratações: o Grupo CSU contratou mais de 3000 funcionários no ano. Concretização de mais um importante projeto social – o Instituto CSU – Centro de Treinamento Tecnológico (CTT) para a qualificação de desempregados para o mercado de trabalho. É criada a MarketSystem, empresa especializada em gestão e operacionalização de programas de marketing de relacionamento e fidelidade. Expansão para o cone sul, com a conquista do primeiro cliente para processamento de cartões na argentina. Empresa da década - CSU CardSystem é reconhecida pela Gazeta Mercantil como uma das 5 empresas que mais se destacaram na década de 90. 2004 Início de ano em ritmo acelerado. Conquista de novos contratos e nova expansão geográfica – a CSU inicia as operações em mais duas capitais brasileiras – Rio de Janeiro, Goiânia e Porto Alegre – marcando sua presença nestes novos mercados, totalizando agora 11 sites em todo o país. 2001 Tecnologia: CSU CardSystem realiza expressivos investimentos e consolida-se como a empresa que detém a melhor e mais moderna tecnologia do mercado, um dos principais itens de seu posicionamento. Consolida a implantação do VisionPlus (o mais reconhecido software de processamento de cartões do mundo) e investe em novas ferramentas como Melita Predictive Dialing; Dac Lucent e Siemens, CRM Vantive, Internet, além da realização de upgrade de 50% na capacidade de processamento. Qualidade: conquista do certificado ISO 9001. Crescimento: mesmo em um cenário econômico adverso, a CSU CardSystem conquista um expressivo crescimento: 49% (em contraposição à média de crescimento da ordem de 5,7% registrada pelas 50 maiores empresas do Brasil segundo publicação Exame Maiores e Melhores). 2002 Grande ano de nossa história: expressivo crescimento em todos os mercados de atuação. A CSU CardSystem, empresa que deu origem ao Grupo CSU registra crescimento expressivo. 2003 Consolidação: companhia de melhor performance comercial do setor, mantendo uma grande e variada base de clientes sem concentrações ou dependências excessivas de um ou poucos clientes. Expressiva expansão comercial: conquista dos mais importantes contratos disponíveis no mercado. Destacamos a licitação da nossa caixa e conquista da TIM Brasil. CASE STUDIES 56 Já nos primeiros meses do ano, a CSU conquista o seu 8º Prêmio Top de Marketing e o 2º Prêmio Abemd na categoria ouro para a MarketSystem, confirmando assim todo o sucesso e destaque mercadológico da companhia. O Instituto CSU gera cada dia mais frutos, cumprindo assim seu papel no âmbito social: 4.000 pessoas formadas em pouco mais de 6 meses de fundação. O projeto vem obtendo forte destaque nos principais veículos de comunicação, especialmente na TV, em emissoras como Rede Globo e Record, entre outras emissoras. A CSU é uma incentivadora de projetos culturais ligados à literatura, música, e agora concretiza sua primeira participação em uma grande produção cinematográfica – o documentário “Pelé Eterno”. PROBLEMA/OPORTUNIDADE Crescimento na crise Como aproveitar toda a expertise da empresa, para atuar em outros mercados mantendo o foco, a especialização e superando períodos de crise mundial. A CSU CardSystem possui uma história de sucesso incontestável no mercado de administração de meios eletrônicos de pagamentos para terceiros, o que fez com que em apenas uma década, uma verdadeira revolução acontecesse neste mercado. Em toda a sua trajetória, a companhia sempre registrou expressivas taxas de crescimento, caminhando na maioria das vezes, na contramão do mercado. A década de 90 iria marcar claramente a entrada do Brasil no mercado global. A abertura do mercado serviços representou um verdadeiro upgrade para o nosso país. O consumidor passa enfim, a ter acesso a qualquer produto com qualidade de primeiro mundo. Diante da pressão que o mercado mundial oferecia, as empresas brasileiras passaram por infinitas mudanças e revisões de método e estrutura. É preciso alinhar-se com as exigências mundiais de qualidade para sobrevivência no mercado global. A globalização promove uma total modificação nos clássicos conceitos organizacionais. Novos critérios são determinados para quem ingressa no mercado eliminando àquelas empresas que não possuem capacidade de competição. Justamente nesse contexto que surge e se desenvolve o Grupo CSU. Em contrapartida, a globalização traz alguns aspectos muito negativos, entre eles estão as crises mundiais, que tendem a se agravar ainda mais na segunda metade da década de 90. O grande desafio do Grupo CSU era tomar a decisão de investir e expandir em um cenário econômico marcado por instabilidades. Diante de um cenário de incertezas políticas e econômicas o Grupo CSU vem enfrentando as condições mais adversas e reflexos de diversas crises nacionais e mundiais. A reação das empresas ao cenário de forte crise é bastante previsível: falências e concordatas; vendas e fusões com empresas internacionais; demissões em massa; protelação de novos projetos; endividamento. Somava-se então a tudo isso, um forte acirramento da concorrência no mercado de meios eletrônicos de pagamento. A disputa por novos prospecta aumentava à medida que o mercado se consolidava. O cenário é bastante incerto. Fala-se em recessão mundial, queda de investimentos em países emergentes e forte diminuição na lucratividade das empresas. No entanto, na contramão de tudo isso o Grupo CSU enxergou no problema uma oportunidade, continuando sua busca por uma estratégia eficaz em sua trajetória de crescimento e expansão, driblando as dificuldades inerentes ao mercado. O grande desafio era usar positivamente a força e a imagem que a companhia conquistara no mercado de meios eletrônicos de pagamento para outros setores em um momento de incertezas e sem perder o foco. Mai.Jun./2005 O DIAGNÓSTICO Expansão como objetivo Tendo a expansão como objetivo, o Grupo CSU analisou os mercados com maiores potenciais de crescimento e que pudesse atuar com diferenciais estratégicos. Mesmo com todo esse sucesso e crescimento, a CSU CardSystem antecipou-se e partiu para o planejamento do futuro próximo da companhia. Assim, seu presidente e acionista controlador, marcos ribeiro leite, propôs um novo modelo capaz de gerar novas receitas e de ampliar ainda mais seu leque de serviços. A companhia identificou boas oportunidades de ampliar seu âmbito de atuação para outros mercados. A CSU CardSystem diagnosticou que havia oportunidades de diversificação dentro de seu próprio negócio. Ou seja, dentro do modelo flou ser vice de administração de meios eletrônicos de pagamentos, existiam dois segmentos com alto potencial de crescimento, nos quais a CSU CardSystem poderia usar toda sua expertise de prestação de serviços terceirizados com alto grau de tecnologia e know-how. E melhor ainda, que estes novos negócios poderiam ter alta sinergia com o negócio principal da companhia. I) avaliação do mercado de call center no Brasil Um dos diferenciais da CSU CardSystem ao mercado, sempre foi o serviço de atendimento telefônico aos clientes portadores de cartões. Através de pesquisas de mercado a CSU CardSystem sempre foi considerada um modelo de prestação de serviços nesta área. Além disso, o mercado de prestação de serviços terceirizados na área de call center e telemarketing vinha apresentando taxas de crescimento bastante altas e atraindo a atenção de novos players nacionais e internacionais. No ano 2000, o mercado de call center era dimensionado em aproximadamente 110 mil Posições de Atendimento (PAs), altamente concentradas na região sudeste (82%). Do total de PAs existentes, somente 12% eram terceirizadas, estando as restantes história de tecnologia e performance mundial 57 grupo csu sob gestão própria. Este mercado vinha crescendo a taxas de 30% ao ano, com tendência de manter ou até mesmo ampliar o ritmo de crescimento em função da abertura do setor de telecomunicações, o que facilitou o acesso de um grande contingente de população de baixa renda ao telefone. As análises da CSU CardSystem sinalizavam a atratividade deste mercado que movimentava algo em torno de R$ 6 bilhões ao ano. Além disso, a tendência de terceirização deveria crescer bastante nos próximos anos, em função dos ganhos de qualidade e redução de custos que esta proporcionava. Após uma análise profunda deste mercado, a CSU CardSystem estava segura de que poderia atuar com sucesso no mercado de terceirização de serviços de call center e telemarketing em função de seu know-how neste segmento e das perspectivas favoráveis do mercado. O fato de já· prestar o Serviço de Atendimento aos Clientes (SAC) de cartões de crédito de grandes bancos como Santander, HSBC, BBV, Sudameris, Banrisul, Rural, Cidade, Cacique etc., possibilitava entrar neste mercado de uma maneira privilegiada – ou seja, uma empresa que já nascia grande e com um portfólio invejável de clientes, pronta para enfrentar a concorrência que começava a se acirrar com a entrada de players internacionais. Em 2000 um grande player internacional comprou a maior empresa brasileira de prestação de serviços terceirizados de call center e telemarketing, estimulando a maior competitividade no setor. II) Avaliação do mercado de crédito e cobrança no Brasil Outros serviços em que a CSU CardSystem sempre se destacou foram aqueles relacionados a todo o ciclo de crédito e cobrança envolvidos no pacote full service de administração de cartões de crédito. Percebeu também que este serviço poderia ser estendido a outros clientes dos mais diversos setores, configurando uma oportunidade de atuar em um mercado mais amplo. Para certificar-se de suas possibilidades de sucesso, a CSU CardSystem analisou em detalhes este mercado. O mercado de cobrança era caracterizado pela presença de milhares de pequenos players e alguns poucos grandes. Estes players eram pouco profissio nalizados, tinham uma imagem ruim junto a seus clientes (baixa confiança), segundo pesquisa de mercado realizada pela CSU CardSystem no momento de CASE STUDIES 58 suas análises. O padrão de tecnologia empregado era insuficiente para alcançar os resultados esperados pelos clientes. Mais uma vez a CSU CardSystem diagnosticou que poderia atuar nesse mercado com muito êxito. As cinco maiores empresas do segmento faturavam junto cerca de R$ 250 milhões ao ano e não possuíam os diferenciais da CSU CardSystem: solidez, segurança, credibilidade e tecnologia de ponta. No segmento de análise de crédito a proposta da CSU CardSystem era inovadora, uma vez que não existia uma concorrência estruturada para a prestação desse tipo de serviço. III) Avaliação do mercado de programas de fidelização Ainda no ano 2000, foi identificado um novo nicho de mercado. Sempre antenada com o mercado e com as novas tendências mundiais, a empresa viu a oportunidade de atuar no mercado de gestão e operacionalização de programas de marketing de relacionamento e fidelidade. Há algum tempo vínhamos observando a crescente mobilização das empresas em direção às estratégias de marketing de relacionamento e fidelização. Apesar de amplamente discutido e apontado como a principal tendência do marketing moderno dos anos 2000, no Brasil não existia nenhuma empresa habilitada a prover soluções completas em gestão e operacionalização de programas de incentivo e fidelidade. As experiências brasileiras resumiam-se em: • Programas de milhagem de companhias aéreas e programas de recompensa de cartões de crédito viabilizados pelas próprias empresas, que arcam com os elevados custos de gestão própria e grandes problemas operacionais; • Empresas de marketing de incentivo que oferecem campanhas pontuais e voltadas à premiação. São de curta duração, focadas em geral em campanhas de venda e ativação para um universo restrito de participantes (por exemplo: vendedores). Não têm estrutura e controle operacional para tratar consumidores finais; • Consultores especializados que se limitam a concepção dos programas estratégicos, sem a operacionalização; • Agências de propaganda especializadas na ponta final, ou seja, na comunicação com os clientes são serviços mais voltadas para os soft benefits (encantamento) do que para os hard benefits (recompensa). Diante disso, observou-se que havia espaço para o surgimento de uma empresa que viabilizasse a gestão e operacionalização, do planejamento ao fullfilment, de um programa estruturado de fidelidade para grandes bases de clientes. Enfim... Embora o cenário econômico nacional e mundial não estivesse propício a investimentos, a CSU CardSystem diagnosticou que era o momento certo de investir nesses segmentos de alto potencial de crescimento. PLANO/ESTRATÉGIA Fazendo o caminho Investir na crise e estruturar a companhia para atuar de maneira independente nestes novos mercados: call center, ciclo de crédito e cobrança, programas de marketing relacionamento e fidelização. Identificadas as novas oportunidades, o próximo passo era estruturar a companhia para atuar com sucesso nesses novos mercados. I) Criação de (Bbusiness Units) unidades independentes de atuação em cada mercado Para garantir o foco em cada um dos negócios seria necessário o desenvolvimento de soluções exclusivas e personalizadas para cada um. A solução perfeita estava na criação de uma holding que englobasse várias unidades, cada uma desenvolvendo atividades específicas. O nome CSU CardSystem era muito forte no mercado, porém muito associado à prestação de serviços relacionados a administração de meios eletrônicos de pagamentos. Seria necessário buscar uma solução que aproveitasse a forte imagem de inovação, credibilidade, segurança, solidez, tecnologia de ponta conquistada pela CSU CardSystem, mas ao mesmo tempo garantisse independência e vida própria a cada um dos novos negócios. II) Tecnologia de ponta A CSU CardSystem sempre foi reconhecida por oferecer a seus clientes o que há de mais avançado no mundo em termos de tecnologia. Ao entrar em Mai.Jun./2005 novos mercados, certamente seria necessária uma adequação tecnológica específica para atender às exigências de cada segmento. No mercado de call center e telemarketing, era necessário um grande aporte tecnológico para competir com as líderes de mercado. No mercado de serviços de crédito e cobrança, seriam também necessários alguns aportes para que pudéssemos transformar esse item em um grande diferencial de mercado, uma vez que os players desse segmento não estavam profissionalizados. III) Recursos humanos Para atuar fortemente em cada um desses novos mercados, seria necessário buscar os melhores e mais capacitados profissionais do setor. Para fazer funcionar sua sofisticada infra-estrutura operacional, comercial e tecnológica, a CSU CardSystem sempre foi reconhecida no mercado por reunir a melhor equipe de profissionais do setor. O desafio agora seria estender essa prática para os novos negócios. A CSU CardSystem é uma empresa dinâmica e fortemente orientada para altas performances, reconhecendo o valor das pessoas que mais se destacam e investindo fortemente nelas. Essa é uma preocupação constante de toda a direção da companhia, que acredita que profissionais motivados são a essência dos bons resultados. IV) Estratégia de comunicação A diversificação de mercados exigiria uma forte segmentação na comunicação. Afinal, até então a empresa era conhecida somente junto ao mercado financeiro como um prestador de serviços terceirizados de administração de cartões de crédito. Os mercados de Call Center e Telemarketing, Gestão do Ciclo de Crédito e Cobrança, bem como de programas de marketing de relacionamento e fidelização são bem mais amplos, exigindo, com certeza, uma estratégia de comunicação mais abrangente e agressiva. Seria necessária a utilização de mídias business to business abertas (em contraposição a mídias setoriais do segmento financeiro). Seria necessária também uma forte ação de imprensa de maneira a consolidar a imagem desses novos negócios junto ao mercado. V) Definição de posicionamento em cada um dos mercados Com o apoio de pesquisas de mercado, a CSU CardSystem procurou saber quais as principais expectativas dos clientes em cada um desses mercados, avaliando as fraquezas e forças de cada um dos história de tecnologia e performance mundial 59 grupo csu competidores para estabelecer e definir o seu melhor posicionamento. AÇÃO Da teoria à prática O plano foi colocado em prática respeitando, acima de tudo, as necessidades dos clientes. As mudanças vieram principalmente para somar novas opções e benefícios. Nesse momento foi fundamental a realização de uma comunicação com os clientes, a fim de informá-los sobre as mudanças promovidas pela empresa, bem como reforçar a percepção da qualidade dos serviços prestados e a amplitude do foco de atuação. Todas as providências foram tomadas para que a campanha de lançamento das unidades do Grupo CSU atingisse plenamente os seus objetivos: transmitir uma imagem forte do novo grupo associada à solidez e credibilidade da CSU CardSystem. I) Criação das marcas Para que cada uma das unidades tivesse uma imagem representativa, exclusiva, personalizada e que fossem encaradas pelo mercado de maneira independente, foi necessário a criação de assinaturas específicas. Cada uma das unidades recebeu uma logomarca e também um endereço na internet: • www.csucardsystem.com.br; • www.csutelesystem.com.br; • www.csucredit&risk.com.br e • www.marketsystem.com.br. Foi criada também uma homepage corporativa (www.csu.com.br), na qual se poderia acessar todas as unidades de negócio. As marcas foram criadas visando fortalecer e consolidar a imagem do Grupo CSU. Era necessário que estas reforçassem a idéia de empresa líder, vencedora e em forte crescimento. Assim, foi desenvolvida a mesma programação visual para as novas unidades e para a MarketSystem, contendo as mesmas cores, tipologia e símbolo. Além das marcas individuais de cada unidade, foi criada uma logomarca corporativa. A holding apresenta as iniciais da empresa que deu CASE STUDIES 60 origem ao grupo: CSU CardSystem. II) Implementação em qualidade e tecnologia Processo CSU de Qualidade Total: performance acima dos padrões Em sua busca constante pela excelência, a companhia desenvolveu um mapeamento de processos chave, monitorando mais de 3.000 indicadores de qualidade dos produtos para cada cliente, mantendo-os sempre dentro de padrões excelentes. A constante monitoração desses indicadores garante a satisfação dos clientes, reduzindo custos e aumentando a rentabilidade. Por meio do processo CSU da qualidade total, é possível identificar antecipadamente os eventuais desvios e implantar melhorias, sem ônus ao cliente. O mapeamento detalhado de cada processo permite aos clientes conhecerem a complexidade de cada operação e estabelecerem padrões de desempenho, com a garantia de total transparência dos serviços prestados. A metodologia do programa é baseada no TQM (Total Quality Management) da Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), o prêmio de maior importância no país, comparado ao Prêmio Malcom Baldrige, reconhecido internacionalmente. A CSU CardSystem sempre foi reconhecida pelos seus excepcionais diferenciais tecnológicos, contando sempre com o que há de melhor e mais avançado no mundo. Assim, para a forte entrada do grupo em cada um desses novos negócios, o aporte tecnológico foi mais do que fundamental para a garantia e destaque desses diferenciais de mercado. No segmento de call center e telemarketing, CSU TeleSystem, procurou-se oferecer realmente o que h· de mais novo e avançado em termos de tecnologia mundial, como por exemplo: • DAC Digital Lucent, Siemens e Tadiran, que garantem a melhor relação custo/benefício para a operação. • Soluções de atendimento Easyphone. • Melita Predictive Dialing, que é nada menos do que o melhor discador automático do mundo. • Internet Customer Service, que envolve recursos de voz sobre IP, Live Chat, e-mail e Web Colaboration. • Soluções de CRM e CTI, utilizando as mais modernas ferramentas do mercado – Vantive, Lucent e Siemens. • Front Office gerando interface amigável aos atendentes e garantindo armazenamento inteligente de dados através do SQL ou Oracle. serviços • Total View, para gerenciamento inteligente dos recursos humanos em picos e vales. • URA GMK e LM Dalogic, viabilizando atendimento automatizado a um custo reduzido. • Gravador digital de conversação. • Monitoração remota permitindo acompanhamento on-line e real time da operação. No segmento que envolve todo o ciclo de crédito e cobrança, também buscou-se o que há de melhor disponível. A CSU Credit&Risk, bem como as demais unidades de negócios, foram equipadas para estarem aptas a operar dentro do mais alto padrão tecnológico mundial, uma preocupação constante da companhia. A qualidade e tecnologia tornavam-se seus grandes diferenciais. Equipamentos de última geração e softwares viriam garantir um suporte indispensável para os clientes: • CSU Strategy Manager - Ferramenta estratégica de gerenciamento de contas. • Visionplus, da Paysys - Avançado sistema de processamento e billing. • CTA (Collection Tracking and Analisys System), da Paysys - Sistema de cobrança totalmente parametrizável. Permite analisar estratégias e ações alternativas. • Melita Predictive Dialer - Um dos melhores discadores automáticos do mercado. • CSU Collection Tracking - Módulo para análise estatística e cobrança. • DataWarehouse - Armazenamento inteligente de dados que facilita o acesso à informação. • Account management - Gerenciamento constante de todos os processos. • CRIS (Cardholder Risk Identification System) Módulo visa de prevenção a fraudes. • CAM (Credit Application Manager) - Modelos avançados de Credit Scoring (crédito na ponta). • IST (Oasis) - autorização flexível e parametrizável por produto. Para a implementação de programas de marketing de relacionamento e fidelização na MarketSystem, também buscou-se o que há de mais moderno em termos de tecnologia. Os sistemas da MarketSystem são continuamente atualizados, sendo flexíveis e adaptáveis a qualquer tipo de negócio, de forma que cada cliente conte com um desenho exclusivo para seu portfolio, independente do tipo ou tamanho de negócio e/ou segmento. Entre os diferenciais tecnológicos estão: base de dados (Oracle), desenvolvimento Mai.Jun./2005 de sistemas de loyalty (Delphi), Fullfilment (VB - Visual Basic), Unix (Sun) - sistema operacional, desenvolvimento em XML para integração com plataforma web, Siemens, SPSS, entre outros. III) Modelo avançado de gestão de recursos humanos A CSU CardSystem adota o modelo de gestão das organizações de sucesso. O desafio de implementar ainda mais seus recursos humanos fez com vários processos fossem redimensionados e adaptados para as novas atuações. A partir desse contexto, a companhia implementou um sistema integrado de gestão de pessoas, por meio de uma arrojada política de recursos humanos, que envolve desde prevenção de problemas de saúde, segurança, treinamento, motivação no trabalho, até mesmo o relacionamento interpessoal e combate ao estresse. Essa mesma conduta fora adotada na estruturação das unidades. A contratação dos novos executivos que iriam atuar na linha de frente dessas novas Business Units teve forte apoio de headhunters, o que foi fundamental para a identificação desses líderes e talentos no mercado. Consultorias especializadas também foram acionadas para a contratação das equipes de retaguarda. A CSU CardSystem sempre foi reconhecida no mercado por seus profissionais altamente capacitados e qualificados. Para que esse item fosse ainda mais expressivo no momento da diversificação, a companhia desenvolveu e implantou a CSU University. Um projeto que viria a ativar e complementar ainda mais os planos que envolvem treinamento e capacitação de pessoal, de forma ainda mais sistemática. A CSU University aprimora os conhecimentos dos funcionários dentro dos processos que envolvem o core business da empresa (meios eletrônicos de pagamento, call center e telemarketing, ciclo de crédito e cobrança; e programas de marketing de relacionamento e fidelidade). Foi desenvolvido também o Learning Center, um ambiente especialmente construído para o treinamento e autodesenvolvimento dos funcionários. Neste espaço, totalmente equipado, pode-se aprender desde idiomas (inglês, espanhol etc.) até mesmo sobre os novos modelos de gestão empresarial, marketing, vendas etc., tudo isso embasado com vídeos, livros e palestras. A preocupação da companhia era de estruturar uma gestão de pessoas que fosse capaz de manter história de tecnologia e performance mundial 61 grupo csu a trajetória de crescimento dos novos negócios, oferecendo, incansavelmente, boas oportunidades de desenvolvimento para todos os seus profissionais. IV) Posicionamento estratégico Antes de partir para as ações de comunicação, definiu-se um posicionamento estratégico para cada unidade de negócios do Grupo CSU. CSU CardSystem Em função de seu pioneirismo, inovação e liderança no segmento de meios eletrônicos de pagamento, ratificou-se o posicionamento de empresa líder e independente em administração completa de meios eletrônicos de pagamento para terceiros. CSU TeleSystem Em função de seu diferencial tecnológico, gestão de recursos humanos e qualidade no atendimento, confirmou-se que teria como posicionamento também a questão da independência em relação a qualquer grupo de telecomunicações e por oferecer a solução mais completa em Contact Center. Além disso, possui a solidez e credibilidade do Grupo CSU. CSU Credit&Risk Além de seus diferenciais tecnológicos e de suas soluções completas em todas as etapas do ciclo de crédito, a CSU Credit&Risk conta também com a solidez e credibilidade do Grupo CSU. Marketsystem A única empresa do setor que conta com o serviço full service que envolve desde o planejamento, operacionalização até o fullfilment. Possui soluções efetivas em implementação, operação e gestão de programas estruturados de relacionamento e fidelidade. Além disso conta com a solidez, credibilidade e a força do Grupo CSU. V) Ações de comunicação Para que todo esse processo de mudanças e implementações fosse entendido e identificado pelo mercado, a companhia estruturou diversas ações de comunicação para fortificar e estabelecer seu posicionamento. A fim de reforçar e consolidar mercadologicamente a diversificação e criação das unidades de negócios independentes, a CSU CardSystem resolveu atuar fortemente em campanhas de mídia e imprensa. A preocupação principal era estabelecer o posiciona- CASE STUDIES 62 mento para cada uma das unidades e do Grupo CSU. Primeiramente contratou-se o serviço de agência de publicidade e marketing direto para o lançamento das campanhas. Com isso, iniciou-se a campanha da CSU TeleSystem (unidade de negócios que envolve serviços de call center e telemarketing), que teve como chamada principal: “Uma empresa que já nasce falando”, veiculada em revistas setoriais e de negócios, além de grandes jornais de economia. Esta primeira campanha da unidade marca o seu “nascimento” para o mercado. Desenvolveu-se ainda uma mala-direta na mesma linha para clientes e prospects, envolvendo mailings fortemente segmentados disponíveis no mercado. A segunda campanha da CSU TeleSystem, consolidaria fortemente sua imagem como uma unidade independente dentro do Grupo CSU, que ganhou ainda mais projeção no mercado, conquistando clientes nos mais variados setores. O slogan do anúncio não poderia ser diferente: “CSU TeleSystem - A empresa de call center que mais cresce no Brasil”. Esta nova campanha também envolveu mala-direta para clientes, prospects e mailings específicos. Para a consolidação de todas as ações de comunicação também foi importante a participação da CSU TeleSystem em feiras e eventos setoriais. A unidade de negócios CSU Credit&Risk também marcou presença no mercado, por meio de campanhas que também estabeleciam seu posicionamento. O conceito também seria bastante forte: “Nós temos o que a sua área de crédito mais precisa: neurônios de primeira linha e chips de última geração”, que marcaria o surgimento da unidade no mercado. Em um segundo momento, desenvolveu-se uma nova campanha que teria como conceito o forte crescimento e consolidação da Credit&Risk no setor. A chamada viria a enfatizar ainda mais os seus diferenciais tecnológicos e os novos contratos fechados em pouco tempo de atuação: as operações de crédito e cobrança acabam de entrar para a era da alta tecnologia. Ambas as campanhas tiveram a complementação da ação com mala-direta, além da veiculação em grandes jornais e revistas voltadas para negócios business to business. A Business Unit que deu origem ao grupo, CSU CardSystem, desenvolveu uma campanha específica para meios eletrônicos de pagamento e também voltada para o grande público empresarial, consolidando ainda mais o seu posicionamento: “Tecnologia que você leva no bolso”. Foram realizadas veiculações em revistas setoriais e do mercado corporativo. serviços Em 2002, prestes a completar 10 anos, a companhia desenvolveu uma campanha envolvendo todo o Grupo CSU, destacando os excelentes resultados obtidos por todas as unidades de negócios nos primeiros seis meses do ano. A MarketSystem marcou presença no mercado, por meio de anúncio corporativo e campanha de marketing direto que teve como forte assinatura, a frase que reflete o posicionamento da companhia: “Seu cliente vai virar seu fã”. Junto ao seu público interno, a companhia estabeleceu diversas ações que puderam envolver toda a companhia nessa nova etapa. O CSU news, jornal corporativo da CSU CardSystem, ganhou ainda mais força e representatividade enfocando todas unidades de negócios como Grupo CSU e mantendo os funcionários sempre informados sobre os próximos passos efetivados pela empresa. Procurou-se comunicar antecipadamente aos funcionários todas as campanhas publicitárias realizadas. Assim, os profissionais podem ter uma idéia de qual é o posicionamento da companhia, antes mesmo que estas sejam veiculadas. Todos os funcionários recebem uma cópia dos anúncios, bem como memorandos sobre as novas contratações, estrutura interna e novos negócios/ contratos fechados de cada unidade etc. A empresa utiliza-se também de banners e cartazes espalhados pelos sites, bem como murais e Intranet para a difusão da comunicação. Outro canal prioritário e de forte atuação da companhia foi a imprensa, no qual detectou-se a necessidade de contratação de uma empresa de assessoria que pudesse conduzir de forma estruturada as novas linhas de atuação da companhia, atrelando todo o planejamento da diversificação o das unidades, sob um aspecto bastante positivo para o mercado. Buscou-se então a terceirização sob a coordenação e gerenciamento de equipe de comunicação interna da companhia. Responsabilidade social A responsabilidade social sempre fez parte da cultura da CSU, desde sua origem. Além de campanhas de ação social realizadas ao longo do ano e de programas de qualidade de vida para funcionários, a empresa adotou a creche infantil Crescer Sorrin- Mai.Jun./2005 do, que abriga crianças de 4 meses a 6 anos em belo horizonte. A CSU é uma Empresa Amiga da Criança (Fundação Abrinq) e é associada e parceira do Instituto Ethos. No final de 2003, a CSU concretizou mais um importante projeto social. Trata-se do Instituto CSU - Centro de Treinamento Tecnológico (CTT) para qualificação de desempregados para o mercado de trabalho. Está localizado em um dos maiores corredores da cidade de São Paulo (Av. Euzébio Matoso, 414). Com pouco mais de seis meses de existência, já formou mais de 3.000 pessoas. O Instituto CSU foi fundado com o objetivo principal de qualificar o trabalhador, facilitando seu ingresso ao mercado de trabalho. Ao final de cada um dos módulos do curso, o instrutor fornece orientações de como encaminhar o currículo do aluno para empresas. RESULTADOS CSU 12 anos: tecnologia e performance mundial Com 12 anos de existência completos, apesar de toda a instabilidade da economia e das incertezas políticas vividas, 2005 é tam- bém um dos melhores momentos de toda a história do Grupo CSU. Após anos de inovação, ousadia e muitos investimentos, desde o ano 2001 a companhia vem registrando expressivas taxas de crescimento em todos os seus mercados de atuação, resultado de um grande sucesso comercial aliado ao crescimento de negócios junto aos clientes atuais. Esta performance excepcional viabilizou a expansão geográfica do Grupo CSU levando a companhia a bater um importante recorde – mais de 1.200 novos colaboradores contratados somente neste primeiro trimestre. Tudo isso é resultado de muito empenho, dedicação e de quem acredita fortemente no mercado brasileiro e suas oportunidades. Em cada uma das suas unidades de negócios, os indicadores de sucesso do grupo vêm sendo refletidos em números absolutamente expressivos, como o atingimento da importante marca de 150 milhões de clientes atendidos em todo o país. A CSU CardSystem, empresa que deu origem ao Grupo CSU, projeta um crescimento da ordem de 40% em relação ao mesmo período do ano anterior história de tecnologia e performance mundial 63 grupo csu (aproximadamente o dobro do crescimento registrado pelo mercado), prevendo fechar 2005 com cerca de 14 milhões de cartões administrados. Este resultado consolida e fortifica ainda mais a posição de liderança da CSU CardSystem no mercado de administração de meios eletrônicos de pagamentos para terceiros. Não é por acaso que os maiores bancos nacionais e internacionais com atuação global escolheram a CSU CardSystem como sua parceira de negócios. A CSU TeleSystem, unidade de negócios responsável pela gestão e operacionalização de serviços de call center e telemarketing, vem conquistando importantes concorrências e licitações, consolidando-se como um dos mais fortes players de seu mercado. Nossos diferenciais de gestão de recursos humanos aliados aos mais altos padrões de qualidade dos serviços prestados tem sido decisivos para a quebra de paradigmas com relação a terceirização de serviços de ·áreas estratégicas do negócio das empresas. Empresas como Natura, Claro, TVA, TIM Brasil, Rede Globo e Avon, altamente exigentes com relação à qualidade, confiaram à CSU TeleSystem a gestão do relacionamento com seus clientes. Em relação ao mesmo período do ano passado, a CSU TeleSystem projeta um crescimento de 50% e deve atender cerca de 250 milhões de ligações até o final do ano. A CSU Credit&Risk, unidade responsável pela prestação de serviços que envolvem todo o ciclo de crédito e cobrança, obteve um expressivo sucesso comercial neste primeiro semestre que culminou com a entrada de vários clientes, entre eles Light, Siemens, Itaú, Pernambucanas, Embratel, Banespa, HSBC, Telemar e Brasil Telecom. Nossos diferenciais tecnológicos aliados à segurança e credibilidade do Grupo CSU foram fundamentais para essas conquistas que já colocam a CSU Credit&Risk na liderança desse mercado. Para 2005, a unidade projeta um crescimento da ordem de 35%, devendo fechar o ano com cerca de 54 milhões de contatos de cobrança efetuados. Igualmente destacada tem sido a performance da MarketSystem, empresa associada ao Grupo CSU especializada na gestão de programas de marketing de relacionamento e fidelidade. Com pouco mais de 4 anos de atuação, administra mais de 4 milhões de clientes em programas de relacionamento, contando com um portfólio diversificado de empresas clientes de diversos setores como bancos, telecomunicações, cartões de crédito, seguradoras, entretenimento, indústrias e hotéis, entre outros. Todas essas conquistas levaram o Grupo CSU a uma forte expansão geográfica. Reconhecimento do mercado O Grupo CSU vem obtendo inúmeros reconhecimentos do mercado. Sistematicamente tem sido objeto de reportagens de destaque na imprensa como gazeta mercantil, valor econômico, revista exame, o estado de São Paulo etc. O Grupo CSU foi considerado, em reportagem na revista exame de julho de 2001, como um case de estratégia empresarial em reportagem com o título: “Crescimento sem perder o foco”. Com 12 anos de existência, pode-se analisar a trajetória de sucesso do Grupo CSU, com indicadores significativamente superiores à média do mercado. O resultado de todo esse crescimento pode ser comprovado nos maiores rankings e publicações do mercado como na última edição da revista Exame Melhores e Maiores, Melhores da Dinheiro de 2004 e no ranking publicado pelo Valor Econômico das empresas que mais cresceram em 2004. O Grupo CSU esteve presente em todas elas. O Instituto CSU também já é apontado como projeto social de destaque, conforme o Guia de Boa Cidadania Corporativa 2004. Isso tudo é mais do que prova de que arrojo, ousadia e determinação de uma empresa que nasceu em meio a cenários de forte oscilação econômica mundial foram mais do que decisivos para que a conquista de crescimento e sucesso. Na contramão do mercado, o Grupo CSU é hoje uma das empresas mais bem sucedidas da história do país. Sua trajetória certamente já faz parte da história brasileira. Marcos Ribeiro Leite é presidente do Grupo CSU. CASE STUDIES 64 BEBIDAS grupo shincariol L uiz C laudio T aya de Mai.Jun./2005 A raújo A inovação como fator de diferença Acerto de uma estratégia planejada e implementada para ampliar mercado. Com o emprego de um eficiente ferramental mercadológico um produto inovador foi lançado e, rapidamente, conquistou um segmento de extrema competitividade. O sucesso imediato proporcionou o crescimento de vendas e de recall de marca no setor das cervejas. A empresa distinguiu-se pela agilidade, qualidade e originalidade, e com isso obteve, além de um posicionamento diferenciado, resultados surpreendentes. Foi o que ocorreu com o lançamento, pelo Grupo Schincariol, de uma nova cerveja. Histórico Com sua fundação datada no ano de 1939, pelo imigrante italiano Primo Schincariol, na cidade de Itu, interior de São Paulo, o Grupo Schincariol figura, hoje, entre as 500 maiores organizações do País, emprega diretamente 7 mil pessoas e tem capital 100% brasileiro, sustentado por uma diretriz de sucesso baseado em qualidade de seus produtos, política justa de preços, estrutura enxuta e investimentos constantes no processo produtivo. O Grupo Schincariol é um dos quatro maiores fabricantes de refrigerantes do Brasil, com uma linha de produtos que inclui água mineral, sucos e refrigerantes. a inovação como fator de diferença 65 grupo SCHINCARIOL O bom desempenho dos negócios, que coloca a Schincariol no ranking das cem principais companhias em vendas do Brasil. As sete unidades industriais em operação têm capacidade de produção de 2,1 bilhões/litros de cervejas, 1 bilhão de litros de refrigerantes, águas e sucos. Essa produção é colocada em 12 Centros de Distribuição próprios e uma estrutura espalhada pelo Brasil, apoiada por 280 parceiros distribuidores. A planta de Itu, com 750 mil m² de área total e 160 mil m² de área construída, é a maior unidade da América do Sul em capacidade individual de produção. De olho no crescimento do poder aquisitivo do consumidor, que tem uma relação direta no aumento do consumo de cerveja, o Grupo tem procurado expandir suas unidades para ficar mais próximo do mercado consumidor. Em 2005, duas plantas estão entrando em operação, com o intuito de ampliar a atual capacidade instalada, de 2,1 bilhões de litros para 3 bilhões de litros de cerveja. Em março, foi inaugurada oficialmente a unidade industrial de Igrejinha (RS), que abastece os estados de Santa Catarina e do Rio Grande do Sul, e também ampliará o volume de exportação para os países da América do Sul. Em julho, entra em operação a fábrica de Benevides, a 20 quilômetros de Belém (PA), que reforçará o abastecimento nos estados do Norte, onde o Grupo detém a liderança de mercado, assim como na Região Nordeste. No final do ano, será a vez da unidade de Três Lagoas, no Mato Grosso do Sul, para ampliar as vendas do Centro-Oeste. Introdução Há pelo menos três anos vinha se observando, no mercado internacional, uma tendência de consumo de cervejas aromatizadas. Cervejas com sabor de frutas cítricas, damasco, guaraná, maracujá, pêssego, e a famosa tequila mexicana estavam sendo apreciadas em países como Holanda, Inglaterra e Alemanha. A introdução pioneira dessa novidade no Brasil poderia ser uma excelente jogada mercadológica. Existiam vários riscos e barreiras a serem superaCASE STUDIES 66 das. A probabilidade de surgir resistências ao novo era grande e talvez interferisse na venda dos outros produtos da marca. O Grupo Schincariol, com o assessoramento da Fisher América Comunicação Total, dedicou-se ao planejamento e ao estudo do segmento para lançar a novidade. Ela chegaria às gôndolas exatamente um ano após o estrondoso sucesso da Nova Schin. Mais do que um desafio, um compromisso com a vitória. O produto escolhido foi uma cerveja flavorizada com tequila e limão. Uma inovação no mercado brasileiro estava começando. A passos rápidos. O melhor, com orientação para mercado Para alcançar suas metas, o Grupo Schincariol está sempre atento. Uma atitude que privilegia a adoção de soluções criativas e a implementação de novas estratégias de mercado. O sucesso das cervejas aromatizadas é uma realidade nos grandes centros consumidores dessa bebida, principalmente na Europa. Uma pesquisa encomendada pela Schincariol para a Enquete Pesquisa de Opinião e Mercado mostrou que a cerveja aromatizada teria uma ótima receptividade do brasileiro. A investigação assinalou uma cifra de 84% de aceitação pelos entrevistados, sendo que pelo menos 70% da amostra confirmou seu interesse na compra do novo produto. Após avaliar minuciosamente o mercado e a percepção de sua presença no segmento, o Grupo Schincariol concluiu que era necessário revolucionar. Era preciso inovar, ser radical para gerar valor à marca e incrementar o consumo. O lançamento de um produto inédito – com uma marca forte e fórmula ao gosto do consumidor – deveria ser surpreendente. Exatamente de acordo com os estudos e levantamentos realizados, o produto, agora mercado-orientado, foi concebido e aprimorado. Nascia, então, a NS2. Uma bebida que vinha para reforçar a estratégia de uma marca, que está sempre trazendo inovações para o mercado. Num estudo do universo jovem foi verificada uma tendência para a “Mistura”. Como parte integrante do som da balada, do comportamento, da moda, da atitude jovem, a “Mistura” se tornou um hit. A cerveja NS2 faz exatamente isso, uma “Mistura” – cerveja, limão e tequila. A tequila originou BEBIDAS o insight e o posicionamento de Latinidade foi aliado à Brasilidade (Cerveja). Assim o conceito “NS2. Quanto mais mix melhor” foi gerado. Um posicionamento empático com a atitude de “misturar”. Pela forte identificação do target com a música, mostrou-se interessante oportunizar esse “Mix” também no universo musical. E assim, músicos brasileiros modernos foram “misturados” aos músicos latinos, ambos conhecidos da juventude, destacando-se em toda a linha de comunicação da NS2. Inovação: fator de diferenciação A alta qualidade da bebida, transmitindo uma sensação de refrescância pelo sabor de tequila e limão, foi aliada a uma embalagem com forte apelo visual onde se destacam cores fortes e vibrantes, irradiando a brasilidade e a latinidade que mesclam o produto. Uma rotulagem diferenciada denominada “sleeve” cobre totalmente as garrafas long neck. Por ser uma bebida preferencialmente consumida nos bares e nas baladas noturnas, ela foi desenvolvida dentro de uma concepção ímpar. Na embalagem está o logo da marca mãe, Nova Schin, identificando a NS2 como mais uma integrante da linha. Uma originalidade na versão long neck é que o plástico do “sleeve” é especial, pois brilha na luz negra. Um charme a mais para a NS2. O Grupo Schincariol ingressou numa esfera até então inexplorada no Brasil, a das cervejas aromatizadas. A intenção era disputar o segmento de cervejas premium jovem, pois seu nicho era o público jovem. Com um posicionamento direcionado ao target, a marca estava sendo reforçada. O próprio nome, NS2, um código, atingia diretamente a juventude. O conceito da comunicação, criado pela Fischer América, permeava o mix de culturas brasileira e latina. Dois ícones do público-alvo, a banda CPM22 e a cubana Orishas realçavam o filme de lançamento. Dentro da concepção de comunicação do portfólio Nova Schin – sempre buscando novidade – o filme destacava o slogan “Quanto mais mix melhor”. Mai.Jun./2005 Comunicação total: o marketing integrado com mais resultado Para ganhar mercado era preciso agir rápido. A NS2 deveria ser conhecida e reconhecida instantaneamente. A opção para um resultado vantajoso foi direcionar esforços para marketing integrado. A Fischer América desenvolveu um planejamento de mídia e de promoção focado no resultado de curto prazo para vendas, priorizando, simultaneamente, a construção do relacionamento com a marca. Um produto singular não poderia prescindir de um programa de ações diferenciado e que fosse taylor made para o target. Assim, nos meses de dezembro, janeiro e fevereiro, o público jovem foi, cotidianamente, impactado pela comunicação de NS2. A campanha, com abrangência nacional, envolveu tanto televisão, rádio, revistas, mídia exterior como no media. Na TV a programação jovem foi a mais utilizada. As ações de no media eram difundidas através de jogos de cartões postais – pequenos anúncios – com a mesma linguagem da campanha, que ficaram expostos em pontos estratégicos em casas noturnas, bares e restaurantes de São Paulo. Um intenso trabalho de assessoria de imprensa foi estabelecido, a fim de obter uma potente divulgação em jornais, revistas, rádios e sites de todo o País. O site da NS2 foi lançado com muito sucesso. A campanha, bem como o link para seu making of estavam presentes, além de oferecer informações sobre os eventos e uma área de interatividade. A sinergia de ações, somadas a uma intensa e criativa campanha multimídia, deu início à solidificação de uma marca forte, com alto recall. O marketing integrado – decorrente da propaganda, aliada a promoção, relações públicas, marketing interativo, assessoria de imprensa e venda pessoal, entre outras, oportunizaram solidificar a NS2 e conquistar novos consumidores. A Schincariol trouxe para o Brasil uma tendência mundial, a de misturar sabores. O Grupo, numa atitude de vanguarda, fez surgir a NS2, uma cerveja diferente que veio para gerar empatia com o jovem consumidor, um tipo contemporâneo que usufrui, preferencialmente, as coisas atuais. a inovação como fator de diferença 67 grupo SCHINCARIOL A estratégia implementada solidificou a imagem da Empresa. A rapidez, a excelência na construção da identidade, somadas à gestão da marca, oportunizaram resultados tão surpreendentes como o novo sabor apresentado. Resultados A introdução da marca, com ações mercadológicas implementadas de forma inovadora gerou forte efeito no mercado. Um grande sucesso que excedeu as expectativas mais otimistas. A aceitação e a performance de venda do produto em um curto prazo, aliadas ao impacto positivo de uma embalagem diferente e de uma comunicação inovadora, fizeram do NS2 um caso de sucesso no setor de bebidas. Um esforço sinérgico de múltiplas ferramentas de marketing – design do produto, promoção, relações públicas, publicidade multimídia, eventos, merchandising, promoção de ponto-de-venda, assessoria de imprensa, entre outras – tornou a NS2 conhecida, desejada e querida pelo mercado jovem brasileiro. O produto teve um resultado de venda extraordinário em curto espaço de tempo. A campanha e as ações de marketing resultaram em um sucesso comercial. Foram milhões de unidades do produto consumidas em poucos dias. As vendas superaram em 200% as expectativas da empresa. O sucesso da NS2 contribuiu para agregar valor para a Nova Schin e reforçar o posicionamento de “novidade” da marca. Tanto pela linguagem da comunicação utilizada na campanha produzida como pela forma de se comunicar através das ações promocionais junto ao público jovem. O conceito de inovação foi reforçado e ocupou um novo nicho de mercado para a marca, sendo comercializada em muitos pontos-de-venda em que antes não estava presente. Além disso, passou a ser consumida por um número expressivo de pessoas que ainda não haviam experimentado a Nova Schin. Um ganho muito grande para toda cadeia de produtos da Empresa. Fatores de sucesso da NS2 • Contribuiu para manter o status inovador da marca Nova Schin • Sofisticou ainda mais a marca Nova Schin – “novidade” • Produto com alto valor agregado • Favoreceu a entrada em pontos-de-venda onde o Grupo Schincariol não estava presente. O Grupo Schincariol, que já havia promovido uma verdadeira revolução no mercado brasileiro de cervejas com a entrada da Nova Schin, mais uma vez conquistou, em curto espaço de tempo, resultados impactantes. Um case de sucesso de gestão de marca e posicionamento estruturado em uma estratégia agressiva e pontual de marketing integrado. Luiz Claudio Taya de Araújo é diretor de Marketing do Grupo Schincariol CASE STUDIES 68