Librillo resúmenes de ponencias de invitados extranjeros

Presentaciones a realizar para cada
uno de los cuatro módulos teóricos
para las Jornadas
JORNADAS DE
PLANEAMIENTO
ESTRATÉGICO,
INFORMACIÓN Y
EVALUACIÓN EN LA
UNIVERSIDAD
Ponentes extranjeros
Compilacion a cargo de Tabaré Fernández y
Verónica Figueroa
Abril, 2015
Índice
Fundamentación y objetivos de las Jornadas..........................................................2
Módulos y metodología....................................................................................... 3
Dr. Adolfo Stubrin................................................................................................... 6
Módulo 1. Planeamiento y Universidad Pública...................................................6
CV........................................................................................................................ 8
Dra. Margarida Mano.............................................................................................. 9
Módulo 1. Planeamiento Estratégico...................................................................9
Módulo 4. Evaluación de planes y programas.....................................................9
CV........................................................................................................................ 9
Dr. Rogerio Cid Bastos.......................................................................................... 11
Módulo 2 Sistemas de Informação e Políticas de Desenvolvimento para
Universidades.................................................................................................... 11
Módulo 3: Desenvolvimento e Expansão das Universidades: Experiências e
Desafios vivenciados no caso do Brasil.............................................................11
CV...................................................................................................................... 11
Dr. Ernesto Treviño............................................................................................... 13
Módulo 4 La evaluación de impacto y las instituciones de educación superior. 13
CV...................................................................................................................... 13
Mag. Pablo Bohoslavsky....................................................................................... 14
Módulo 3. Planificar ¿Por qué hacerlo?..............................................................14
CV...................................................................................................................... 14
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Fundamentación y objetivos de las Jornadas
La Universidad de la República, fundada a mediados del siglo XIX, representa el
más significativo proyecto académico que históricamente se ha desarrollado en
el país: es la principal concentración organizada del conocimiento científico,
tecnológico, humanístico y cultural, cuenta con la más amplia y prestigiosa
acumulación de carreras de grado y postgrado, concentra al 80% de los
estudiantes de nivel universitario, desarrolla más del 70% de los trabajos locales
de investigación básica y aplicada, realiza de modo sistemático un volumen
significativo de actividades de extensión y vinculación con el medio, implementa
una sumatoria de acciones de descentralización y regionalización en muy
diversos sitios del territorio nacional, actúa regularmente en distintas
asociaciones y redes universitarias internacionales, es responsable del
funcionamiento del Hospital de Clínicas, componente clave del sistema sanitario
nacional.
La Ley General de Educación, promulgada en 2008, y otros actos legislativos
posteriores han transformado a la UDELAR en el epicentro y actor principal en la
construcción del sistema nacional de educación terciaria pública. Esto implica un
nuevo entorno de desafíos y oportunidades nunca antes vistos en la historia de
la educación uruguaya, y que requieren avanzar definiendo cursos de acción
coordinados entre las instituciones tanto a nivel nacional como regional.
La responsabilidad de conducción política de la institución, a nivel central y en
cada una de las facultades, institutos, escuelas
y centros universitarios
regionales, radica en los organismos de cogobierno de estudiantes, docentes y
egresados, mientras que el seguimiento formal de la gestión recae en cuerpos
administrativos especializados. El andamiaje organizacional comprende también
agrupamientos de servicios por Áreas del Conocimiento y Comisiones Sectoriales
encargadas de implementar políticas generales en distintos campos del quehacer
universitario. Como en todos los establecimientos de educación superior de gran
escala, donde los cursos de acción son en gran parte resueltos e implementados
de manera desconcentrada, en el vasto entramado de la Universidad de la
República los atributos característicos y recorridos de desarrollo de las unidades
académicas no son homogéneos, sino que admiten diferencias relativas que se
traducen en estilos de trabajo, intereses y expectativas diferentes.
La segunda década del siglo XXI nos enfrenta a un contexto de transformaciones
y contradicciones, tanto a nivel mundial como en el país, pautado por una
agenda compleja de alternativas entre posibles cursos de acción adecuados,
demandas sociales y orientaciones generales de las políticas públicas, se hace
imprescindible que la UDELAR genere un espacio y articule un conjunto de
herramientas metodológicas de planeamiento, evaluación e información,
fundados en la identificación de los retos estratégicos esenciales y la adopción de
los instrumentos de gestión que permitan mejorar el control, el ordenamiento y la
planificación de las transformaciones que han sido o puedan ser definidas como
necesarias por el gobierno universitario.
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Este proceso deberá estar apoyado en una reflexión y debate de una visión
global y actualizada de los mayores retos estratégicos que se plantean a las
universidades en esta segunda década del siglo XXI en lo que hace a sus
funciones esenciales en la sociedad, la política y la economía del conocimiento en
perspectiva latinoamericana.
Las jornadas que se proponen debieran concluir con recomendaciones de cómo
generar una institucionalidad acorde a estos retos de desarrollo universitario, así
como también líneas de acción que permitan avanzar en la incorporación
sistemática del planeamiento, la evaluación y la información en la gestión en los
diferentes niveles y áreas de trabajo universitario. Proponemos también realizar
una prejornada que atienda la necesidad de informar el gran debate internacional
sobre los “modelos de universidad pública y las orientaciones alternativas para
su transformación
Sobre esta base el Consejo Directivo Central ha aprobado los siguientes objetivos
planteados por el grupo de trabajo:
1. Recomendar al CDC alternativas para una reconfiguración de la
institucionalidad del planeamiento, la evaluación y la información que responda a
los retos estratégicos del desarrollo universitario con base a distintas
experiencias y formulaciones teóricas en la materia
2. Presentar un estado actual sobre los desafíos del planteamiento, la evaluación
y la información en el campo de las universidades, tanto en términos de los
distintos modelos institucionales como de los procesos de incorporación a la
gestión de las distintas funciones universitarias.
3. Realizar una “prejornada” sobre “modelos de universidades” revisando las
principales tendencias que se identifican presentes y que anuncian un nuevo
entorno para las universidades públicas y su relacionamiento con el Estado, el
mercado y los distintos actores sociales.
Módulos y metodología
El grupo ha delineado una agenda organizada en torno al desarrollo de cinco
grandes temas. Para su mejor precisión, y sobre todo, para orientar la exposición
de cada uno de los invitados, se presentan los títulos y preguntas indicativas.
1. Función política institucional de la planificación, la información y la
evaluación.
¿Cuál es la importancia de que las universidades cuenten con buenos sistemas
de planificación, información y evaluación? ¿De qué manera pueden contribuir a
la mejora de las funciones universitarias, sin actuar en desmedro de la
orientación política que quieran dar las autoridades a la institución? (el lugar de
la política y el lugar de la técnica) ¿Sobre qué actividades u objetos universitarios
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deberían aplicarse las actividades de planificación y evaluación? ¿Cuáles son los
principales desafíos para constituir y desarrollar sistemas de esta naturaleza?
2. Información para la gestión, el monitoreo y la evaluación: producción,
centralización, gestión y acceso.
¿Cuál es la estructura organizacional que gestiona la información para la gestión,
el monitoreo y la evaluación en su universidad y que potencialidades, riesgos y
desafíos de mejora ha dejado dicha experiencia? ¿Qué recursos técnicos,
materiales y humanos les demanda y que sugerencias podría formular para su
implementación en una universidad como la UdelaR, con base en las lecciones
aprendidas? ¿Cómo se puede pasar de sistemas de gestión a sistemas de
información para la toma de decisiones en planeamiento y evaluación? Con base
en su experiencia y experticia, ¿cuáles serían los diseños organizacionales e
informacionales (sistemas informáticos y soportes físicos) qué representan un pre
requisito ante el desafío de una implementación gradual para su implementación,
gestión y consulta?
3. Planeamiento y desarrollo: en qué áreas, qué carreras, qué territorios
¿Qué tipo de planeamiento ha hecho de las actividades en el territorio de
influencia? ¿En los últimos diez años, cómo planificó su universidad la política de
investigación científica? ¿En los últimos diez años, cómo planificó su universidad
la política de enseñanza de grado? Qué tipo de evaluación se ha plantearon y/o
realizado sobre estas políticas y programas de desarrollo?
4. Evaluación de Proyectos y Programas.
¿Qué tipos de evaluación suelen emplearse para abordar la necesidad de
identificar consecuencias de los proyectos, informando tanto a los órganos
universitarios como a la opinión pública? ¿Con qué estrategias y metodología
pueden evaluarse proyectos y programas específicos de enseñanza,
investigación, extensión o desarrollo territorial? ¿Cuál debería ser el perfil de los
evaluadores? ¿En qué medida se requieren expertos en la temática específica a
evaluar, y/o expertos en procesos de evaluación en sentido estricto? ¿Qué
dimensiones convendría evaluar? ¿El proceso de implementación? ¿Los
resultados? ¿Los impactos en la sociedad y en la propia universidad? ¿La relación
costo / beneficio de esos proyectos y programas? ¿Qué tiempo debería ser
conveniente dejar transcurrir desde que se inició la implementación del proyecto
para cometer su evaluación? ¿Qué procedimientos y métodos convendría poner
en práctica? ¿Cuál debería ser el rol de los actores universitarios en el proceso de
evaluación? ¿Qué relación debería existir entre los resultados de la evaluación y
el proceso universitario de toma de decisiones?
5. Alternativas para un diseño institucional del planeamiento,
información y evaluación (PIE)
¿Qué características tuvo el proceso que dio lugar a las condiciones
institucionales actuales del sistema de planificación y evaluación? ¿Qué lugar
ocupa este sistema en el organigrama de su universidad? ¿Cuáles son sus
competencias y cometidos? ¿De qué recursos humanos y materiales dispone?
¿Cómo se vincula su producción con el proceso de toma de decisiones de su
universidad? ¿Cómo evalúa su impacto en el mejoramiento de las políticas
universitarias? ¿Qué aprendizajes han realizado sobre su funcionamiento que
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puedan ser tomados en cuenta, en otra universidad que se proponga instaurar
una institucionalidad de este tipo?
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Dr. Adolfo Stubrin
Universidad Nacional del Litoral, Argentina.
Módulo 1. Planeamiento y Universidad Pública
En el ámbito del planeamiento, la estrategia suele emplearse como calificación.
Un sentido posible para lo estratégico es que un planeamiento con esos alcances
se encuentra aprestado a alterarse cada vez que nuevas circunstancias así lo
exijan.
Sin perjuicio de lo anterior, para algunos especialistas, el adjetivo estratégico se
asocia con la persecución del interés particular del ente que planifica. Ese
concepto hace difícil que de la suma de comportamientos de varios gobiernos o
comunidades surja un saldo positivo. En tanto las estrategias maximizan el
beneficio de cada uno a expensas de los demás su resultado esperable es la
suma cero; la idea de cooperación o sumatoria positiva de esfuerzos entre los
planes de varios actores queda, por lo tanto, imposibilitada.
El planeamiento está asociado a la modernidad y como directa consecuencia a la
idea de progreso. Originaria de la ilustración del siglo XVIII, la noción de progreso
implicó un cierto optimismo acerca de la posibilidad de construir el futuro a
fuerza de voluntad, en tanto y en cuanto se estuviera dispuesto a romper con el
pasado (o a pactar con el diablo como Fausto),
En condiciones contemporáneas, con sociedades abiertas y gobiernos
democráticos, una planificación implica entonces una búsqueda racional del
progreso.
Las universidades deben cuentas al Estado sobre las partidas presupuestarias y
el patrimonio público que administran; están sujetas al control legal de sus actos
administrativos y tienen obligaciones de transparencia sobre la efectividad y
eficiencia de las funciones que cumplen. La autonomía y autarquía no las
convierte en entidades privadas, cuyos integrantes estén al margen de las
políticas públicas o puedan desentenderse de las responsabilidades
consiguientes.
Allí reside entonces la clave acerca de cómo el sistema universitario puede ser
gobernado, a la vez que respetada en plenitud su autonomía y autarquía. Más
aún, cómo éste atributo específico de cada universidad pública constituye un
mecanismo de articulación altamente conveniente para coordinar las múltiples
esferas de autoridad implicadas y potenciarlas hacia un resultado que, a escala
nacional, sea estructurante y dinamizador.
Por lo anterior la cuestión del planeamiento universitario se extiende y
entrecruza en múltiples escalas. El Sistema Universitario Nacional (SUN) y la
Universidad Autónoma son las dos instancias principales.
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A su vez, las facultades o departamentos o institutos y otras unidades
organizativas básicas de las universidades pueden y, de hecho, hacen planes
propios de carácter específico y, cada vez más, de manera conjunta con sus
pares o similares en el plano nacional y, en ocasiones, internacional.
La multiplicación de esferas y vectores que planifican sobre el mismo campo es
hasta cierto punto inevitable y los riesgos de que complique o interfiera las
orientaciones racionales sobre la acción humana son altos. El desafío que se crea
es la coordinación y alineamiento de esos esfuerzos.
Es evidente que mientras el país contaba con dos, tres o hasta nueve
universidades nacionales la cuestión del planeamiento era menos compleja. A
partir de 1970 el número de universidades crece por oleadas de manera
exponencial. Tenemos hoy más de cincuenta universidades públicas y otro tanto
de privadas.
La eficacia del planeamiento depende de dos condiciones necesarias: la
legitimidad política con la que se instaura y la capacidad técnica de que se
disponga. Con el gobierno nacional se presenta una doble paradoja: 1) el
Ministerio de Educación podría, por vía de hipótesis, reunir la segunda condición
pero no la primera, dado que la autonomía y autarquía y su rango constitucional
bloquearían la llegada de sus decisiones a la base del sistema; 2) el Congreso de
la Nación cumple de pleno derecho la segunda condición ya que sus leyes son de
mayor jerarquía que los estatutos pero no podría por su propia naturaleza
dotarse de oficinas técnicas competentes para implementaras.
Acerca de lo primero, la educación comparada ha sostenido que las
universidades son organizaciones atípicas, muy poco comparables con empresas
u oficinas públicas. La peculiaridad de la universidad reside, primero, en su “base
pesada”, una referencia a la conformación de su trama institucional, en el cual
las unidades de base tienen gravitación y objetivos propios. En efecto, las
cátedras, departamentos y facultades de una universidad no son como las
secciones o dependencias de oficinas y empresas, sus libertades para definir las
tareas e imprimirles sellos propios son más amplias que las de sus equivalentes
burocráticos o corporativos.
Otro rasgo peculiar de las universidades es su “tejido laxo”, es decir la baja
integración que suelen tener las diversas comunidades disciplinares entre sí. Las
facultades y departamentos de las distintas especialidades académicas no se
acoplan con facilidad; es difícil que logren su unión o asociación para producir
bienes comunes o para acordar criterios para la distribución de recursos o para
compartir esfuerzos en proyectos interdisciplinarios de largo plazo. Por cierto,
cada comunidad tiene su propia cultura, sus símbolos y valores diferenciales y un
concepto arraigado sobre sí misma y las demás, tal que la universidad a la que
pertenecen, aún cuando es poseedora de su propia doctrina institucional, puede
verse en figurillas para cohesionar.
La conclusión es que en las universidades la integración no es una propiedad que
se dé naturalmente, sino que hay que conquistarla con paciencia y esfuerzo. El
cambio, entre tanto, es difícil de alcanzar ya que sus impulsores deben
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sobreponerse a la inercia estructural. Una fórmula eficaz para la transformación
académica debe, por lo tanto, incluir la participación, la consulta, la
argumentación, la presentación de evidencias y el convencimiento previo de los
actores internos.
CV
Abogado por la Universidad Nacional del Litoral (UNL), Argentina. Fue secretario
académico de la UNL, donde se desempeña desde 2010 como secretario de
Planeamiento. Profesor titular ordinario e investigador en la Facultad de Ciencias
Jurídicas y Sociales y docente posgrado en la UNL y la Universidad Nacional de
Rosario. Fue miembro desde 1996 y hasta 2010 de la Comisión Nacional de
Evaluación y Acreditación Universitaria (Coneau). Representó a Coneau en el
Mercosur Educativo para la gestión del MEXA y el ARCU-SUR. Hasta 2009 fue
secretario de RIACES. Coordina desde 2011 el Núcleo Disciplinar sobre
Planeamiento, Evaluación y Gestión Universitaria de la Asociación de AUGM.
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Dra. Margarida Mano
Universidad de Coimbra, Portugal.
Módulo 1. Planeamiento Estratégico
A perspectiva do planeamento estratégico enquanto uma aproximação
estruturada de antecipação de um futuro sonhado hoje coloca a função política
no centro do processo. O planeamento estratégico numa Universidade é um
instrumento ao serviço do Programa do Reitor e dos responsáveis das diferentes
Faculdades. O alinhamento institucional entre níveis estratégicos (Universidade/
Faculdades/ Sub-unidades) e em torno dos pilares de missão da Universidade é
um elemento essencial do planeamento na Universidade.
O círculo da melhoria contínua assenta na ideia de que o planeamento é apenas
um primeiro passo, sendo necessário a seguir acompanhar o que se planeia,
avaliar a ação e introduzir melhorias, recomeçando mais uma vez e a todo o
tempo um circulo virtuoso interminável. Neste contexto os sistemas de
Informação SI, e em particular os sistemas de apoio à decisão (DSS) são
instrumentos decisivos no acompanhamento da estratégia e na sua avaliação,
que deverá forçosamente ser dinâmica e holística.
Módulo 4. Evaluación de planes y programas
Aborda-se a função da avaliação institucional com base na co-existência
estruturante de uma dupla perspetiva que deverá estar sempre presente no(s)
responsáveis por qualquer sistema de avaliação: a perspectiva interna e a
perspectiva externa. Sendo certo que do ponto de vista da garantia interna de
qualidade (o que é prioritário avaliar? como avaliar? como nos pode ajudar a
melhorar?) as questões importantes terão que encontrar resposta no
alinhamento estratégico, não é menos certo que o desenho em Huis Clos de
qualquer sistema de avaliação sairá forçosamente fragilizado. Em avaliação é
preciso fazer o trabalho dentro de casa mas a olhar para a sociedade. Procurarse-à ilustrar esta problemática com alguns exemplos de percursos de
Universidades em contextos variados.
CV.
Doutorada em Gestão pela Universidade de Southampton, mestre e licenciada
em Economia pela Universidade de Coimbra. Vice-Reitora da Universidade de
Coimbra, desde Março 2011, responsável pelos pelouros do Planeamento
Estratégico, Financeiro e da Ação Social. Neste âmbito, enquanto responsável de
Direção Estratégica, desenvolveu o processo de planeamento institucional da UC.
Professora da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (FEUC), onde
leccionou cadeiras de Gestão (Estratégia Empresarial, Análise Estratégica,
Análise e Decisão Estratégica, Marketing Operacional e avaliação Institucional e
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Gestão da qualidade) e de Economia (Política Monetária e Financeira; Política
Económica e Técnicas Bancárias) no âmbito das respectivas licenciaturas e de
vários mestrados. Professora Convidada em Programas internacionais de Pós
graduação
e
Doutoramento
de
várias
Universidades.
Áreas científicas de interesse: Gestão Estratégica; Gestão da Mudança;
Governance; Qualidade nas Organizações.
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Dr. Rogerio Cid Bastos
Universidad Federal de Santa Catarina, Brasil
Módulo 2 Sistemas de Informação e Políticas de Desenvolvimento
para Universidades
LeBlanc (2015) utiliza uma imagem de efeito interessante ao tratar o tema da
tecnologia dentro de Faculdades e Universidades. Enquanto alunos, professores e
gestores são ávidos pela introdução de novas ferramentas e de novos conceitos,
parece que as instituições como um todo se comportam como dinossauros à
espera do meteoro que traga a tão esperada “inovação disruptiva”.
As mudanças em termos de gestão no ensino superior são complexas e lentas. E
esta lentidão favorece a um menor avanço em termos de produtividade. Nos
negócios, o lucro e a produtividade são os resultados mais esperados. No ensino
o que se espera é um “lucro e uma produtividade social” que não são termos
facilmente compreendidos.
Discute-se a necessidade dos sistemas de informação; relata algumas
experiências práticas, em especial na Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC) e na Universidade Federal da Fronteira Sul (UFFS) na implantação de
políticas e desenvolvimento de sistemas de gestão.
Módulo 3: Desenvolvimento e Expansão das Universidades:
Experiências e Desafios vivenciados no caso do Brasil.
Os objetivos da Educação Superior estão ligados à graduação e a pós-graduação
e envolvem cultivar talentos, com longa base educacional, espírito inovador e
forte adaptabilidade.
Em processos de transformação é comum surgirem conflitos. No caso das
universidades estes podem surgir quer do ponto de vista de mudanças
curriculares (inovação nos currículos apenas) quer do ponto de vista de
mudanças organizacionais (mudanças na estrutura organizacional ou de relações
de poderes estabelecidos).
Discutem-se processos de mudança curricular e organizacional; a mudanças
ocorridas no ensino superior brasileiro nas últimas décadas. Como casos práticos
apresentam-se as experiências vivenciadas no caso da Universidade Federal de
Santa Catarina (UFSC) dentro do Programa Reuni e o caso da Universidade
Federal da Fronteira Sul (UFFS), instituição criada em 2009.
CV
Possui graduações em Estatística pela Universidade Federal do Paraná (1978),
Ciências Jurídicas e Sociais pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná
(1979), mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de
Santa Catarina (1983); especialização em, Engenharia de Sistemas pela
Universidade Técnica de Lisboa (1988) e doutorado em Engenharia de Produção
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pela Universidade Federal de Santa Catarina (1994). É professor titular da
Universidade Federal de Santa Catarina, atuando o Departamento de Engenharia
do Conhecimento.Além de ampla experiencia administrativa na gestão do Ensino
Superior, tem experiencia acadêmica em Sistemas de Conhecimento, atuando
nos temas: tratamento de incerteza;análise estatística; análise e tratamento de
informação e empreendedorismo. Publicou mais de 25 artigos completos em
periódicos e revistas e apresentou mais de 90 trabalhos em congressos e eventos
científicos.
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Dr. Ernesto Treviño
Universidad Diego Portales, Chile
Módulo 4 La evaluación de impacto y las instituciones de educación
superior
La evaluación en los ámbitos de las políticas, programas e instituciones
educativas es un campo amplio, con herramientas de distinto carácter según sea
el propósito que se persigue con el ejercicio evaluativo. Las evaluaciones de
impacto, basadas en el método experimental son el estándar dorado para la
producción de conocimiento científico, aunque tiene sus especificidades al
momento de aplicarse al campo de la educación. También hay evaluaciones que
apuntan a mejorar los procesos y resultados de las organizaciones, que se
inspiran en modelos de mejora continua. Las instituciones de evaluación superior
tienen sus propias lógicas de autoevaluación y monitoreo que apuntan a dar
cuenta de los logros plasmados en la planificación estratégica de las
organizaciones. Estos elementos de diseño de evaluación, por último, deben ser
considerados en conjunto con los significados sociales de la evaluación, cómo las
estructuras y culturas organizacionales responden a la evaluación, qué
consecuencias e incentivos plantean las evaluaciones, y cuales son sus riesgos.
CV
Máster y Doctor en educación por la Universidad de Harvard, y Licenciado en
economía por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,
México. El doctor Treviño ha liderado evaluaciones de impacto y mejora continua
en el ámbito de la educación inicial, también los estudios de los factores
asociados a la calidad de la educación en los dos estudios comparados más
recientes realizados por la UNESCO en América Latina y ha colaborado
activamente con el Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación de
México y la Agencia de Calidad de la Educación en Chile, así como en procesos de
autoevaluación y acreditación de instituciones de educación superior en Chile.
Sus intereses se enfocan en estudiar con enfoques cuantitativos y cualitativos la
vinculación entre los mecanismos y procesos que implementan las
organizaciones y los resultados que estas logran. Actualmente el doctor Treviño
dirige el Centro de Políticas Comparadas de Educación de la Universidad Diego
Portales en Chile, donde coordina distintos proyectos de evaluación de educación
inicial, el impacto de las reformas educativas y los factores que explican los
resultados de los estudiantes en distintos niveles educativos.
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Mag. Pablo Bohoslavsky
Universidad Nacional de Río Negro, Argentina.
Módulo 3. Planificar ¿Por qué hacerlo?
Parodiando a Séneca, podemos asegurar que “Para quien no sabe dónde va,
todos los vientos son adversos”.
Los requerimientos a las instituciones universitarias en pos del aumento de la
oferta fuera de los lugares de asiento “natural” han llegado para quedarse.
Hemos advertido en los títulos previos que estamos frente a un fenómeno de
escala mundial y al mismo tiempo sostenido. Por ello, la planificación nos
ayudará a encausar tanto las demandas que se realizan desde la sociedad civil,
empresarios, sindicatos, organizaciones no gubernamentales y también por parte
de aquellos que resultan ser las autoridades políticas locales, regionales y
nacionales.
Dichas demandas deben compadecerse con las propias iniciativas universitarias,
alcanzando un equilibrio que nos aleje de la visión paternalista que pone a la
institución en situación de encastillamiento, pero también de aquella que
debemos atender, por sobre todo, a los requerimientos del entorno y entrar en la
lógica de las luchas y posicionamiento políticos.
La primera es incompatible con la perspectiva de una universidad que promueve
la participación y el empoderamiento de la sociedad civil; la segunda con una
institución que se precia de su autonomía, que estudia los problemas de la
sociedad, pero sin asumir una actitud militante.
CV
Licenciado en Matemática, magíster en Educación Superior y diplomado en
Estudios Avanzados por la Universidad Autónoma de Madrid. Profesor por
concurso en dos universidades nacionales argentinas y se ha desempeñado como
docente de grado y posgrado en varias universidades estatales y privadas. Fue
rector de la Universidad Nacional del Comahue, por dos períodos entre los años
1990 y 1998, y secretario de Docencia, Extensión y Vida Estudiantil de la
Universidad Nacional de Río Negro, la que comenzó a desarrollar sus actividades
en el año 2008. A la fecha es vicerrector de la sede alto valle y valle medio de
esta Universidad, donde se dictan 20 carreras a unos 5000 alumnos, en seis
ciudades, a lo largo de 350 kilómetros.
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