Kit de ferramentas do gerenteUm guia para ajudar gerentes a

Kit de Ferramentas do
Gestor
Um Guia para
Ajudar Gerentes a
Liderar de forma
Ética e
Eficiente
Como Utilizar o Kit de Ferramentas do Gestor
Este Kit de Ferramentas foi criado para fornecer sugestões práticas sobre como liderar seus funcionários,
sua equipe ou seus relatórios diretos de maneira consistente com os Princípios de Ética nos Negócios
estabelecidos no manual Padrões de Ética e Conduta da General Dynamics, também conhecido como "Livro
Azul".
Como gerente, você é responsável por assegurar que todas as atividades do trabalho sejam executadas com
o mais alto nível de integridade. Você é o líder de ética da organização. Você retém em suas mãos a
reputação da General Dynamics, estabelecida durante muitos anos de serviço ético. É a sua liderança de
ética, exercitada através do seu exemplo, que protegerá a companhia enquanto avançamos no serviço aos
nossos consumidores, acionistas, nossos colaboradores, nossas comunidades, e nossos países.
O Kit de Ferramentas é dividido em duas seções:
• Os Princípios Éticos de Negócios da General Dynamics
• O Papel do Gerente como Líder de Ética
• Falando Sobre Ética com Seus Funcionários.
• O Bom Ouvinte
• Introdução ao Modelo de Criação de Decisão Ética da General Dynamics
• Recursos para Ajudar com Controvérsias ou Preocupações
• Ajuda sobre Ética da General Dynamics
• O que os Gestores Precisam Saber sobre Confidencialidade e Anonimato
• Evitando Retaliação
Cada seção contém sugestões úteis sobre como executar seu papel como um líder de ética na General
Dynamics. A parte inferior de cada seção há uma Mensagem Chave que soma o conteúdo da seção.
Os Princípios Éticos de Negócios da General Dynamics
Estamos no negócio para receber um retorno justo em nome dos nossos
acionistas
•
Utilizar o Patrimônio com Sabedoria
• A forma como administramos o patrimônio reflete nossos valores pessoais, os valores da
nossa companhia, e determina nossa habilidade para receber um retorno justo.
•
Oferecer um Acordo Justo
• Nós Oferecemos os melhores produtos a um preço razoável.
• Nós tomamos decisões difíceis e lidamos com escolhas difíceis.
• A forma como tomamos essas decisões reflete nossos valores.
•
Cumprir Promessas
• Somos pessoas do nosso mundo -- nós cumprimos nossas promessas.
• Somos responsáveis para com nossos acionistas e ganhamos sua confiança todos os
dias.
•
Receber um Retorno Justo
• Nossa reputação é baseada em nossa habilidade de utilizar nossos valores para gerar
lucros.
• Como cumprimos nossas promessas, precisamos contratar para um retorno justo.
Nossa Conduta nos Negócios reflete nossos Princípios de Ética
Empresarial.
Como gerente, você é responsável por seguir os Princípios de Ética Empresarial em todos os aspectos do
nosso trabalho. Também, como líder de ética na General Dynamics, você é responsável por assegurar que as
pessoas subordinadas a você também sigam esses princípios.
Embora eles sejam apenas declarados, os Princípios de Ética nos Negócios têm um alcance abrangente. Você
deve ser familiarizar com os princípios e os consultar quando tomar decisões. Você pode se surpreender com a
frequência com que estes padrões sugerirão soluções para os problemas éticos que você enfrenta todos os dias.
Eles são uma ferramenta valiosa.
O Papel do Gerente como Líder de Ética
Quando você se tornou um gerente, seu trabalho mudou drasticamente. Você não é mais
um simples técnico trabalhando no campo de especialização que escolheu. De repente, você se tornou um líder de
ética, uma pessoa a quem os outros procuram para orientação, direção e suporte.
Considere estes fatos:
•
Durante a semana, seus funcionários podem interagir mais tempo com você do que com suas famílias.
•
Pesquisas demonstram que uma das principais causas de insatisfação e rotatividade do funcionário está
relacionada com relações deficientes com seus supervisores diretos. Em outras palavras, "as pessoas não
abandonam companhias, eles abandonam gerentes."
•
Os seres humanos tendem a se submeter a pessoas em posições de autoridade a ponto de fazer algumas coisas,
mesmo aquelas que acreditam estar erradas, simplesmente porque seu gerente disse para eles fazerem assim.
•
Os funcionários são observadores perspicazes do comportamento dos seus gestores. Eles tendem a adotar o
tom e cultura--bom ou mal--demonstrado por seu supervisor direto.
•
Os funcionários estão especialmente atentos a como os gerentes agem com respeito a assuntos que envolvem
consentimento e ética. Um gerente que fala sobre comportamento ético mas não o pratica envia uma mensagem
conflituosa. Da mesma maneira, um gerente que deixa de mencionar a importância da ética no local de trabalho
envia a mensagem de que a ética nãotem importância.
O Papel do Gerente como um Líder de Ética (continuação)
Na General Dynamics, é sua tarefa reforçar a importância da liderança ética.
Sugestões sobre como comunicar a importância da ética para seus funcionários incluem:
• Tomar a iniciativa de falar aberta e frequentemente sobre assuntos de ética, tornando-os um
tópico em reuniões de equipe com uma discussão sobre "Como você lidaria com esta
situação?". Esta é uma ótima maneira para reforçar a mensagem.
•
Incite e acolha questões e preocupações expressadas por seus funcionários.
•
Expresse como o comportamento ético é importante para sua personalidade.
• Verifique em um "espelho ético" se todas as ações que você executa estão refletindo os mais
altos padrões de ética para seus funcionários.
• Entenda que, como gerente, as questões sobre ética dos seus funcionários são
oportunidades para você demonstrar uma liderança ética.
Mensagem Chave: Os funcionários o seguirão para onde você os lidera. Escolha a
direção correta.
Falando Sobre Ética com Seus Funcionários.
Muitas pessoas hesitam em falar sobre assuntos de ética. As opiniões e visões sobre ética são
sempre pessoais e fortemente arraigadas, e muitos de nós preferimos não compartilhá-las com
outras pessoas. Porém, como gerente e líder de ética, parte do seu trabalho é manter conversações
regulares sobre ética com seus funcionários. Aqui estão algumas sugestões sobre como falar sobre
ética com os seus subordinados.
•
Diga as palavras. Muitas pessoas acham desconfortável falar sobre ética e a importância de
agir eticamente em nosso trabalho diário. Como líder de ética, você deve afastar qualquer
desconforto e falar abertamente sobre ética.
• Torne isto interessante. A ética não é apenas um conjunto estéril de regras. Frequentemente
os assuntos de ética são as situações mais complexas e interessantes com que lidamos no nosso
trabalho. E eles têm algumas das consequências mais profundas. Se você, olíder de ética,
mostrar interesse nesses assuntos, aqueles que o seguem farão o mesmo.
• Estabeleça o momento para falar sobre ética. Devote uma parte de cada reunião da equipe
para uma breve discussão sobre assuntos de ética. Esta é uma boa maneira para introduzir o
conceito de "Ética nas Notícias", discutido na próxima página.
Falando Sobre Ética com Seus Funcionários (continuação)
• Encontre exemplos de "Ética nas Notícias". Muitas, se não a maioria das notícias,
contém assuntos de ética. Comece lendo as notícias com a meta de usar histórias de
eventos da vida real como início da conversa com seus funcionários. Quando você começar
a ler as notícias através da sua "lente ética", você ficará surpreso em ver que muitas
histórias ilustram como os outros enfrentaram e resolveram assuntos de ética--tanto de
forma certa como errada. Na medida em que você encontrar novas estórias relevantes,
recorte-as do jornal, ou imprima-as a partir das fontes online para uso nas reuniões futuras
com seus subordinados.
• Identifique e reconheça ações éticas dos seus funcionários. Quando você começa a ver
seu mundo através da lente da ética, é fácil encontrar exemplos de pessoas atuando todos
os dias com grande integridade. Criando registros de negócios de forma apropriada.
Executando uma inspeção para exigir padrões. Falando a verdade para um cliente, mesmo
se forem más notícias. A vasta maioria dos funcionários da General Dynamics atua com
integridade todos os dias. Como um gerente, note e elogie aqueles cujas ações refletem um
comportamento ético.
• Descreva suas próprias ações em termos éticos. Quando você agir ou tomar decisões
no local de trabalho, encontre uma maneira para descrever isso em termos éticos. Por
exemplo: "Eu achei que fazer "x" era a coisa certa porque . . . " Convide outras pessoas
para perguntar sobre suas decisões ou desafiá-las. Ações éticas são as que podem suportar
um exame minucioso.
Mensagem Chave: Torne a Ética uma Parte Regular da Sua Conversa
O Bom Ouvinte
Quando um funcionário vir a você com um problema de ética, você deve assumir o
papel de bom ouvinte. Embora ser um bom ouvinte soe simples, isto é mais complexo do que muitas pessoas
imaginam. É especialmente difícil para muitos supervisores--eles são usados para falar com os funcionários e instruílos. Porém, este papel muda dramaticamente quando um funcionário levanta uma questão. Você, o supervisor, deve
desenvolver sua reputação como bom ouvinte. Isto determinará se funcionários avançarão ou não de um estágio
precoce, podendo você influenciar positivamente ou não no resultado, até um estágio posterior, após um problema
ético ou de compatibilidade já ter ocorrido.
Assim, quais são as habilidades básicas do ouvinte? Considere o seguinte:
•
Coloque os funcionários à vontade. Não aja com irritação ou preocupação por eles terem trazido o problema
para você. Existe um ditado antigo, mas verdadeiro: Bons gerentes dão boas-vindas às más notícias. Seja esse
gerente.
•
Não fale. Ouça. Isso é difícil. Permita que o funcionário lhe conte sua história sem interrupções. Fale apenas
para certificar-se de que entendeu os fatos ou para fazer perguntas para esclarecimento.
•
Permaneça calmo. A preocupação do funcionário pode ser relativamente sem importância ou pode ser muito
séria. Funcionários trazem para a gerência uma grande variedade de problemas, sempre inesperados. Você
precisa estar preparado para aceitar virtualmente qualquer notícia--não importa quão ruim ela seja--de forma
profissional e com calma.
•
Não coloque a culpa no funcionário. Mesmo quando os funcionários estiverem confessando erros, sua
primeira tarefa é determinar quais são os fatos, não colocar a culpa no mensageiro ou repreendê-lo. Quando
você o culpa, um funcionário tem menor probabilidade de compartilhar informações com você.
O Bom Ouvinte (continuação)
• Dê ao funcionário sua total atenção. Desligue seu celular ou Blackberry. Não verifique seu
email enquanto o funcionário estiver falando. De forma ideal, vá para um local onde você possa
se sentar com o funcionário sem distrações--uma mesa em seu escritório, uma sala de
conferências, ou algum outro local onde você puder evitar interrupções.
• Repita para o funcionário seu entendimento do que ele lhe contou. Isso é um passo crucial
para assegurar que você e o funcionário concordam com os fatos do problema. Também permite
que você reflita sobre o que eles lhe contaram.
• Evite fazer julgamentos precipitados. Mesmo se você acreditar que sabe a resposta certa para
o dilema do funcionário, não se precipite em dar sua opinião. Você pode achar que o problema e a
solução são simples, mas obviamente o funcionário não o achava; é por isto que ele veio a você.
Tome algum tempo para pensar sobre o problema antes de oferecer sua opinião.
• Documente o que aprendeu. Mantenha um registro detalhado por escrito do que o funcionário
lhe disse e como você respondeu. Anote a data e a hora da conversa.
Mensagem Chave: Ouvir é uma das habilidades mais vitais de um líder; aprenda como fazer
isso de forma eficiente
Modelo de Ética para Tomada de Decisão
Ajude os funcionários a refletir sobre dilemas éticos utilizando o modelo abaixo.
NÃO
FATO: Examinei cuidadosamente os fatos?
SIM
NÃO
RECURSOS: Eu usei os recursos disponíveis para mim?
PARE:
SIM
NÃO
Reconsidere
cuidadosamente
esses elementos
antes de
prosseguir
PROBLEMAS: Eu considerei todos os problemas?
SIM
NÃO
OPÇÕES: Eu pensei cuidadosamente sobre minhas opções?
SIM
NÃO
CONSEQUÊNCIAS: Eu considerei as consequências das minhas escolhas?
SIM
NÃO
TESTE DO TEMPO: Minha decisão suportará o teste do tempo?
SIM
Minha decisão é eticamente
sólida
Recursos para ajudar com Questões e Preocupações
A General Dynamics possui altos padrões de ética para conduzir nossos negócios. Se alguém
suspeitar que houve uma violação dos nossos padrões, desejamos ouvir sobre isso, de modo que
possamos investigar e, se necessário, corrigir quaisquer problemas.
Existem numerosos recursos disponíveis para ajudar os funcionários e gestores com questões ou
preocupações com ética e aquiescência ou preocupações com potencial ingerência. Certifique-se
de que seus funcionários sabem que estes recursos estão disponíveis para ajudá-los a qualquer
momento.
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•
Supervisor Direto ou outro membro da administração
Diretor de Ética da Unidade de Negócios ou representante local do gabinete de ética.
Recursos Humanos
Ambiente, Segurança e Saúde
Segurança
Finanças ou Controles Internos
Legal
O Disque-Ajuda sobre Ética da General Dynamics também dispõe-se como um recurso para
fazer perguntas, procurar por orientação, ou denunciar suspeita de ingerência.
Mensagem Chave: Conheça os recursos disponíveis para você e seus funcionários - e
utilize-os
O Disque-Ajuda sobre Ética da General Dynamics
A General Dynamics associou-se com o EthicsPoint, um fornecedor de serviços de disque-ajuda
terceirizado, para administrar o Disque-Ajuda sobre Ética da General Dynamics. Como um líder de ética, você
precisa entender como o Disque-Ajuda funciona.
•
Funcionários, clientes, vendedores, ou qualquer outra pessoa podem entrar em contato com o Disque-Ajuda
da General Dynamics, por telefone ou pela internet. Ele está disponível 24 horas por dia, 7 dias por semana.
•
O Disque-Ajuda aceita denúncias em mais de 30 idiomas diferentes, permitindo que todos os funcionários
denunciem em seus próprios idiomas.
•
O EthicsPoint é uma companhia terceirizada independente, não uma parte da General Dynamics.
•
O Disque-Ajuda permite que os funcionários arquivem informações confidenciais ou permaneçam anônimos
(quando permitido pela lei local)
•
Como gerente, você não deve interferir com seus funcionários ou dissuadi-los de utilizar o Disque-ajuda. É
uma ferramenta fornecida pela companhia e os funcionários tem o direito de usá-la sem se preocupar com
retaliações.
•
Você não está autorizado a ser informado sobre a natureza das chamadas feitas por seus funcionários para o
Disque-Ajuda. Todos os contatos são confidenciais.
Mensagem Chave: O Disque-Ajuda é uma ferramenta para ajudar os funcionários - e você
O que os Gestores Precisam Saber sobre Confidencialidade e Anonimato
É importante que os gerentes saibam a diferença entre confidencialidade e anonimato com respeito a matérias
de ética e conformidade denunciadas para o Disque-Ajuda da General Dynamics. Essa ferramenta é
administrada por nosso provedor de Disque-Ajuda terceirizado, a EthicsPoint.
Embora a General Dynamics encoraje os funcionários a procurar ajuda e aconselhamento de seus gerentes
como um primeiro recurso, eles também tem a opção de utilizar o Disque-Ajuda. O Disque-Ajuda permite que os
funcionários enviem uma pergunta ou uma preocupação por telefone ou pela web. Como gerente, você precisa
se familiar com o funcionamento do Disque-Ajuda. Também é muito importante para você entender que a
decisão de um funcionário de utilizar o Disque-Ajuda ao invés de vir a você não é um reflexo negativo das suas
habilidades como gerente. É simplesmente um canal de comunicações alternativo disponível para os
funcionários.
Os contatos feitos através do Disque-Ajuda são tratados como confidenciais. Isto significa que a identidade do
informante será protegida na maior extensão possível, consistente com nossas obrigações e diretivas legais. As
únicas pessoas que saberão a identidade do informante serão aqueles que precisam saber, para que possa ser
feita uma investigação completa. Assim, se algum dos funcionários ligar para o Disque-Ajuda para informar uma
preocupação e uma investigação for iniciada, você não será necessariamente informado sobre quem informou o
Disque-Ajuda, nem deve fazer qualquer esforço para descobrir a identidade do funcionário que fez a denúncia.
Você também não tem o direito de saber os detalhes da investigação sobre um problema, apenas porque ele foi
denunciado por um dos seus funcionários. O Disque-Ajuda é organizado desta maneira para que os funcionários
se sintam à vontade para se apresentar sem revelar suas identidades para ninguém além da equipe do DisqueAjuda ou do Departamento de Ética.
O que os Gestores Precisam Saber sobre Confidencialidade e Anonimato
(continuação)
Em alguns países, informações anônimas para o Disque-Ajuda são desencorajadas ou proibidas pela
lei local, mas se fossem permitidas, elas também ajudariam as pessoas a fazer denúncias anônimas . Isso significa
que ninguém, nem uma pessoa que recebe uma chamada através do Disque-Ajuda, sabe a identidade da pessoa que
faz a denúncia. Nenhum esforço é feito para rastrear a conta da chamada ou de e-mail de onde foi feita a denúncia.
Esta opção está disponível para qualquer pessoa que escolha usá-lo. Quando uma denúncia anônima é feita no
Disque-Ajuda, o problema recebe uma "Chave de Denúncia" (uma série de números) e uma senha. Depois, o autor
da chamada pode utilizar sua Chave de Denúnciae senha para fornecer mais informações sobre o problema ou
verificar seu status. Se necessário, o Gabinete de Ética da General Dynamics pode se comunicar com o denunciante
anônimo deixando mensagens no website seguro administrado pela EthicPoint. O denunciante pode acessar
mensagens da companhia fazendo login para sua denúncia, utilizando a Chave de Denúncia e senha, mas sem
revelar sua identidade. A meta da função de denúncia anônima é assegurar aos funcionários o nível mais alto possível
de segurança pessoal e isenção de preocupações no caso de escolherem fazer denúncias sobre assuntos sensíveis.
Certos países, especialmente os da União Europeia, possuem leis e regulamentos que afetam a administração do
Disque-Ajuda da companhia. Nesses países, as regras vigentes para proteger a confidencialidade e privacidade dos
dados tem formas ligeiramente diferentes das descritas acima. Quando um funcionário que trabalha em algum desses
países, ou tem uma denúncia sobre um problema em um desses países, entra em contato com o Disque-Ajuda e
recebe informações sobre como sua denúncia será tratada.
Mensagem Chave: O Disque-Ajuda de Ética permite que problemas seja tratados de forma confidencial e
anônima. Entenda a diferença para que possa explicá-la para seus funcionários.
Evitando Retaliação
O Livro Azul da General Dynamics declara:
"A General Dynamics não fará retaliações contra ninguém que trouxer de boa fé um
problema de ética ou de conformidade à nossa atenção. Indivíduos que comunicam
preocupações ou que nos ajudam a resolver problemas denunciados são protegidos contra
retaliação. Qualquer um que utilizar o programa de ética e conformidade para espalhar
mentiras, ameaçar outras pessoas, ou danificar a reputação de outros será sujeito a ação
disciplinar.
Desencorajar outros funcionários de fazer uma denúncia ou conseguir a ajuda que precisam
é proibido e resultará em ação disciplinar."
A retaliação é a inimiga de organizações com alta integridade. O medo de retaliação é a
única grande razão para que funcionários deixem de vir à frente quando se confrontam com
um problema de ética. Devido a isto levar a falhas de ética, é do seu interesse como líder de
ética assegurar que seus funcionários não sofram ou tenham medo de retaliações por
levantar problemas de ética ou aquiescência.
Evitando Retaliação (continuação)
O que é retaliação e como ela pode ser evitada?
Todos nós entendemos o conceito básico de retaliação: É a prática de "vingar-se" de uma
pessoa que sentimos que nos prejudicou ou ofendeu de alguma maneira. Em um local de
trabalho, a retaliação contra uma pessoa que levantou um problema de ética ou aquiescência
pode ir de atos públicos tomados contra o indivíduo até formas bem mais sutis. Algumas
ações que pode ser consideradas retaliatórias incluem:
• Despedir ou disciplinar o funcionário que levantou o problema.
• Baixar a pontuação em uma análise de desempenho porque o funcionário denunciou um
problema.
• Reinstalar ou transferir o funcionário que levantou o problema para um trabalho ou
condições de trabalho menos desejáveis.
• Tornar mais difícil para o funcionário que levantou o problema fazer seu trabalho com
eficiência.
• Punir o funcionário dando-lhe "uma fria" ou tratando-o como um pária na organização.
Como gerente, você está proibido de fazer retaliações contra qualquer um. Você também é
responsável pelas ações dos funcionários subordinados a você. Isto inclui evitar que eles
façam retaliações entre si, no caso de um deles levantar um problema de ética ou cooperar
com uma investigação. Se observar retaliação em nossa organização, você deve agir rápida e
decisivamente para acabar com ela.
Mensagem Chave: Entenda, evite, e previna retaliações