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Empresa Familiar – A importância da Gestão Interna e Externa: As vantagens e desvantagens de cada uma no
processo de sucessão
dezembro/2014
Empresa Familiar – A importância da Gestão Interna e Externa: As
vantagens e desvantagens de cada uma no processo de sucessão
Wênia Rosa Silva – [email protected]
MBA Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas.
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Goiânia, GO, 15 de maio de 2014.
Resumo
Este artigo trata do tema Empresas Familiares e a importância da gestão interna e externa no
processo de sucessãa. As principais dificuldades na gestão empresarial desse tipo de
organização referem-se à perpetuação desta e envolvem problemas como a realização da
transferência de poder de uma geração para outra, os obstáculos para o desenvolvimento do
processo de profissionalização e os conflitos entre os familiares. O objetivo deste artigo é
contribuir teoricamente através de revisão bibliográfica ao analisar os problemas ligados à
gestão, profissionalização e sucessão em empresas familiares. A sucessão é uma etapa
importante, delicada e inevitável no ciclo de vida das empresas familiares, envolve o sucedido,
o sucessor, a família, a empresa, o mercado e a comunidade. No desenvolvimento da pesquisa
é apresentado o conceito de empresa familiar, o processo de sucessão, a preparação da
sucessão, a prosissionalização e as vantagens e desvantagens na contratação do gestor interno
e externo nesta fase importante da empresa. Conclui-se o artigo apresentando a real
necessidade de preparação das empresas familiares para o processo de profissionalização e
sucessão, identificando assim, ações que aumentem as chances de sua sobrevivência e a
obtenção do êxito no mercado global.
Palavras-chaves: Empresa. Família. Gestão. Profissionalização. Sucessão.
1. Introdução
Desde a antiguidade, o homem sendo um ser social e ativo habitava e trabalhava em família.
Atualmente, a empresa familiar é o tipo de organização predominante em nosso país e assim
representa a base da nossa economia. Segundo Rebouças (2010, p. 8) “De maneira geral, podese considerar que as empresas familiares correspondem por mais de 4/5 da quantidade das
empresas privadas brasileiras e respondem por mais de 3/5 da receita e 2/3 dos empregos
quando se considera o total das empresas privadas brasileiras”. Desse modo, elas contribuem
positivamente para o desenvolvimento econômico, social e político do país.
No entanto, a globalização gerou um súbito aumento da competitividade, isso devido às novas
formas de comercialização e abertura de mercados antes não explorados. Daí surgiu à
necessidade de buscar profissionalização para essas empresas, tornando- as cada vez menos
personalizadas e mais racionais. Sabe-se, porém, que profissionalizar uma empresa familiar não
é uma tarefa simples e fácil, não acontece instantaneamente. Profissionalizar empresas é o
processo pelo qual as organizações assumem práticas administrativas mais adequadas e
modernas, personalizadas a sua cultura e estrutura. Para tal é necessário tempo, conhecimento,
observação e adaptação, uma vez que atua diretamente na estrutura das mesmas e gera
inúmeras mudanças, passando a obedecer a regras, processos, etapas e métodos mais eficazes.
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014
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Várias empresas familiares, diante de sua falta de profissionalização assumem sua ação em
gestão de pessoas de forma armadora. Não se pode considerar ações que privilegiam aqueles
que não possuem competência para assumir ou se manter em cargos, pelo simples fato de estar
respaldado pelo direito sucessório.
Com efeito, o processo de profissionalização da empresa familiar é visto como o único
caminho para as empresas se manterem ativas e competitivas no mercado.
2. Conhecendo a Empresa Familiar
2.1. Conceito e origem das empresas familiares no Brasil
O nascimento da empresa familiar de acordo com relatos históricos surgiu no Brasil com a
chegada das companhias hereditárias no ano de 1534, no início do século XVI, logo após o País
ser descoberto por Portugal. Essas companhias podiam ser transferidas por herança aos
herdeiros dos administradores das terras denominados como capitães donatários.
Os donatários tinham máxima autoridade dentro da própria capitania, tanto no campo judicial
como administrativo podendo, assim, nomear seus funcionários e aplicar sua justiça. Tinham
como tarefa desenvolver, com seus próprios recursos, arcando com todas as despesas da
colonização, podendo transmitir a seus filhos essa porção de terra “emprestada” pela coroa
portuguesa.
Através da “Carta Doação”, o donatário detinha da administração perpétua e hereditária e o
“Foral” eram os direitos, foros e tributos que a população tinha que pagar ao rei e ao donatário,
estas eram a base político-administrativa das capitanias.
Nessa visão de companhias surgiu à necessidade de segmentá-la com uma perspectiva de uma
gestão mais eficaz por uma melhor administração para assim transferí-la aos seus herdeiros,
familiares ou pessoas de mesma origem. Essa mudança trouxe um incentivo que favoreceu o
surgimento de outros empreendimentos significativos e essenciais para fazer crescer e
fortalecer a economia daquela época, com o início da construção de estradas que traria mais
facilidades as transações comerciais.
Toda essa movimentação gerida pelos portugueses deu início anos mais tarde a um novo
modelo de empresa familiar, já que as empresas foram incrementadas através dos vários
movimentos imigratórios, surgidos de várias partes do mundo, tais como italiano, o japonês, o
alemão. Através desses fatos ocorridos às empresas familiares no Brasil tiveram grande
influência pelos traços culturais dos imigrantes que por aqui chegaram.
No Brasil, a sociedade familiar é ainda fortemente influenciada pelos traços da cultura
da origem do grupo familiar. Ou seja, como somos um país com características
fortemente cosmopolitas e como o perfil do nosso empresário na sua maioria é de
imigrantes, ou de seus filhos e netos, o traço cultural do imigrante é muito forte. E
termina estendendo-se às características e valores da empresa. (BERNHOEFT;
CASTANHEIRA, 1995, p.28)
Esse período foi marcado pelo sentimentalismo e paternalismo, modelo de organização
empresarial responsável pelo crescimento brasileiro como país agroexportador visto que tal
atividade é exercida internamente por ser um país rico em área geográfica, por possuir terras
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férteis e pela geração dos excedentes de capital dando início a industrialização brasileira.
Mesmo com a imigração européia onde novas técnicas e ideias de gestão gerencial foram
inseridas, não alteraram a característica da empresa brasileira que é um negócio que passa de
geração para geração.
Ainda existem famílias que desde o princípio, produzem artefatos para sua subsistência, mas
devido às mudanças no mundo globalizado esse segmento vem sofrendo alteração. O mundo e
os negócios tendem a evoluir sempre, se tornando evento marcante nos últimos tempos da
sociedade mundial constituindo um processo multi-dinâmico que exerce grande influência na
economia mundial.
Em nosso país, 95% das empresas, aproximadamente, são familiares. Este percentual
tende a aumentar, pois a formação de micro-empresas familiares tem se mostrado a
melhor alternativa para fazer frente ao desemprego crescente, enquanto as grandes
empresas familiares tendem a se profissionalizar ou desaparecerem engolfados pelos
processos de mega fusões que a globalização tem ensejado, as pequenas e médias
empresas familiares investem em procedimentos visando melhorar seu desempenho na
gestão de negócios. (OSÓRIO, 2000, p.171)
No contexto citado, surgem várias empresas familiares, pelo crescimento desenfreado do
desemprego, acolhendo assim de forma vital a sobrevivência dos membros que a compõem. A
maioria das empresas familiares do Brasil surge como uma alternativa para enfrentar a escassez
de emprego.
2.2. Definições e Características da Empresa Familiar
A maioria das definições sobre empresa familiar gira em torno de três principais fatores, como:
a propriedade ou controle sobre a empresa, o poder que a família exerce sobre a empresa de
acordo com o trabalho que cada um realiza e o desejo do fundador para que seus herdeiros
assumam a empresa e desenvolvam suas atividades.
Outros fatores podem ser citados no sentido de caracterizar a empresa como familiar:
- Organização fundada por um membro da família;
- Participação direta de parentes consanguíneos na propriedade ou na direção;
- Valores sentimentais ligados à família e garantia de que a sucessão seja vinculada à família.
Uma companhia é considerada empresa familiar quando está perfeitamente
identificada com uma família pelo o menos a duas gerações e quando essa ligação
resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e
objetivos da família revela-se à existência de tal relacionamento quando há uma ou
mais das seguintes condições: os laços de família constituem um fator entre outros que
determina a sucessão dos cargos administrativos; os valores institucionais importantes
da firma identificam-se com uma família, seja em publicações formais da companhia
ou em tradições informais da organização. (DONNELLY, 1987, p.61)
Como toda empresa a organização familiar é criada com o intuito de desenvolver um produto
para servir o mercado consumidor podendo atuar na indústria, comércio e prestação de serviço
ou outro segmento de mercado, tendo por objetivo principal apresentar lucro suficiente para a
expansão de suas atividades econômicas suprindo necessidades sociais da comunidade.
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É importante, conhecer as características que as difere uma da outra, retratando o lado
comportamental da empresa, suas particularidades e o que as torna motivo de estudo, deixando
claro que algumas podem não existir ou ter contextos diferentes, as empresas familiares tem
uma forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares, como por
exemplo, aqueles colaboradores velhos de casa.
A disponibilidade de recursos financeiros e administrativos impossíveis de se obter de
outra forma, devido a sacrifícios feitos pela família; importantes relações comunitárias
e comerciais decorrentes de um nome respeitado; uma organização interna leal
dedicada; um grupo interessado e unidos de administradores e acionistas;
sensibilidade pelas responsabilidades sociais; continuidade e integridade de diretrizes
administrativas e de focos de atenção da empresa. (DONNELEY, 1987, p.72).
No entanto, essas características são fatores importantes para as empresas familiares, pois as
diferenciam das demais organizações, devido o grau de envolvimento e dedicação de cada
membro, permitindo maior flexibilidade e agilidade na tomada de decisões.
2.3. Desenvolvimento da Empresa Familiar
A empresa familiar deve ser estudada conforme a cultura que a gerou, identificando as relações
vivenciadas entre os membros que a compõem. Tendo em vista o reconhecimento de sua
própria identidade cultural, principalmente por estar inserida no mundo economicamente
globalizado. Mantendo assim relações produtivas com as pessoas envolvidas e o mercado a que
pertence.
Dentro de uma empresa familiar existem três subsistemas que podem beneficiar a
estrutura de uma coordenação (Propriedade – reuniões de acionistas e conselho de
administração; Empresa – equipe de desenvolvimento gerencial; Família - Conselho
de família) que auxilie na realização de suas tarefas de desenvolvimento. Ou ainda
com planos que possam orientar o trabalho nessas atividades. (GERSICK et al., 1997
p.233)
Uma Organização Familiar pode ser desenvolvida em extremo desde que haja harmonia,
sabedoria e, sobretudo entendimento entre o que realmente acontece na interação desses três
subsistemas: Propriedade, Empresa e Família; saber administrar essas três dimensões de forma
clara pode ser a chave para o desenvolvimento contínuo da empresa e da família.
3. Sucessão na Empresa Familiar
3.1. Conceitos de Sucessão
A Sucessão é o processo de mudança de dirigente nas empresas, pelo qual ocorre a transmissão
do poder, da influência, da autoridade e/ou das propriedades do fundador da empresa para o
sucessor ou sucessores. Segundo Leone “A sucessão familiar acontece quando uma geração
abre espaço para que a outra assuma o comando” (2005, p. 45).
3.2. Processos Sucessórios na empresa familiar:
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Um desafio importante na Profissionalização
O processo sucessório representa um dos momentos mais importantes para que se otimize a continuidade da
empresa familiar. (Rebouças, 2010, p.11)
O processo sucessório está ligado ao ciclo de vida da empresa familiar, portanto, deve haver
planejamento onde o sucessor deve possuir características, atitudes e habilidades necessárias e
conhecimento da empresa que passará a administrar.
Sobre o aspecto de sucessão, afirma Bernhoft:
O processo sucessório na empresa familiar é assunto relevante e ao mesmo tempo
delicado. Não pode ser tratado apenas sob aspectos puramente lógicos da
administração, pois envolve pontos efetivos e emocionais, relacionados com a própria
estrutura familiar. Existem seis pontos focais fundamentais que devem ser encarados
para que esse processo não comprometa a sobrevivência da empresa. São eles: o
sucedido, o sucessor, a organização, a família, o mercado e a comunidade. (1989,
p.23)
O processo sucessório representa um grande desafio a ser desenvolvido pelos gestores da
empresa familiar, pois a empresa só é considerada familiar para muitos autores quando
consegue passar o comando para a segunda geração. Muitas empresas de grande porte
obtiveram sucesso ao passar o controle para os seus herdeiros que conseguiram perpetuar o
trabalho do seu fundador. Mas este não é um desafio somente para as grandes empresas, este
também é um processo que deve ser enfrentado pelas pequenas e médias empresas familiares.
As pequenas e médias empresas familiares precisam enfrentar a sucessão para perceberem que
neste processo está a oportunidade para o crescimento e continuidade no mercado.
Para tanto, o planejamento é fundamental quando se fala em sucessão na gestão
da empresa familiar, devendo conter objetivos claros e bem definidos,
enfatizando a preservação da harmonia entre os membros da família
empresária. Se o planejamento da sucessão atingir o objetivo de não gerar
conflitos na família empresária, o processo sucessório já pode ser considerado
como bem encaminhado. Isto porque, sem a implosão de disputas por poder e a
instalação de discórdia entre os parentes, tudo fica mais fácil. (LEONE, 2010,
p.142)
A sucessão planejada permitirá a empresa a sua continuidade, no entanto é essencial que o
fundador consiga passar a liderança para seu liderado e que ele possua a habilidade e
capacidade persuasiva de transformar a empresa familiar numa família empresária, sabendo
delegar a autoridade para o herdeiro mais capacitado profissionalmente. Dessa forma é preciso
que esse processo inicie no período certo, ou seja, o mais breve possível.
3.3. Os Tipos de Sucessão
A sucessão pode ser familiar ou profissional. O tipo Familiar se refere a alguém que tenha
algum grau de parentesco com o fundador, tais como: filho, neto, sobrinho e outros. Neste caso,
a família empresária se responsabiliza por educar seus membros para que possam pensar como
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sócios e não como sucessores tão somente e motivá-los a interagir como mundo dos negócios,
se profissionalizando. Na Sucessão Profissional, a família deve estabelecer uma definição
quanto ao objetivo, para a contratação de um profissional que não seja da família, mas que
tenha perfil, talento e competência para execução e responsabilidades inerentes ao cargo, com a
finalidade de adquirir para a empresa alto grau de profissionalização, competitividade e
competência visando a segurança e a continuidade do trabalho, alcançando os objetivos e
estratégias da empresa. Considerando as regras e culturas da empresa, que geralmente são as
mesmas já definidas pela família.
O sexo ou a ordem de nascimento não deveriam ser critérios válidos para seleção do
sucessor o sucessor deve se preparar para assumir a liderança quando chegar o
momento, o fundador deve ter a confiança não só dos membros familiares que estão
ativamente envolvidos na gestão, mas também dos stakeholders da empresa.
(BERNHOEFT, 1989 p. 15)
Para tanto, o fundador necessita dedicar uma boa energia para o planejamento do processo a
fim de garantir que a transferência de poder aconteça de forma suave e sem contratempos e o
sucessor necessita dispor das condições ideais para fazer com que a empresa mantenha a
lucratividade e prospere.
3.4. Planejamento e Preparação da Sucessão
A Sucessão não ocorre de uma hora para outra, ou pelo menos, salvo nos casos de morte ou
doença do fundador. O ideal seria que ocorresse uma preparação prévia dos sucessores. O
sucessor deve ser escolhido e preparado por toda a família empresária. Assumindo a posição de
liderança e apresentando competências específicas.
Após passar por um processo de legitimação por toda parte de todo o grupo de herdeiros e por
um treinamento operacional, o mesmo se conscientiza sobre a necessidade de abrangência do
seu currículo e a austeridade de vida que terá que enfrentar na condição de sucessor.
Dirigir uma empresa requer uma mistura de arte e ciência, intuição e conhecimento de
todo processo organizacional, desde o operacional ao financeiro. A nova geração De
diretores de uma empresa familiar pode desenvolver seu talento seguindo a orientação
de pessoas mais experientes. (CASILLAS, VÁZQUEZ e DÍAZ, 2007, p. 239).
Esta preparação na empresa será um teste de caráter e coragem para o sucessor, principalmente
por estar começando por baixo e não como “filho do dono”, testará a sua humildade, disciplina
e comprometimento com resultados, agregando maior valor à sua condição profissional,
passando por vários departamentos e cargos a fim de conhecer todo o processo organizacional.
Vivenciará muitos conflitos e terá poucos privilégios, e precisará desenvolver potencialidades,
demonstrando ser “o homem de ação”, líder e realizador.
O Planejamento é essencial para que o negócio cresça e sobreviva por várias gerações. O fator
de planejar a sucessão não significa garantia de resultado satisfatório, mas poderá criar
condições para atingir o resultado esperado. Grande parte das empresas que atingiram o sucesso
no processo de sucessão o fez de maneira planejada e antecipada, mas não necessariamente
todas que planejaram o processo atingiram resultados satisfatórios. Quanto mais cedo for o
início do processo de planejamento mais chances existem da propriedade continuar na família.
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O treinamento dos sucessores para o comando deve ser feito não apenas considerando
conhecimentos teóricos, mas também o lado prático que pode ser adquirido na própria
empresa ou em outras organizações, a fim de conferir uma capacitação ampliada ao
sucessor. (MOREIRA JÚNIOR, 2011, p.43)
Para que a sucessão transcorra dentro de uma normalidade, é essencial que o sucessor tenha
passado por todo um planejamento prévio elaborado pelo fundador na presença da família e que
seja pautado no diálogo e comprometimento de todos.
Um plano de sucessão empresarial norteia os sucessores com metas e objetivos de curto e longo
prazo para a organização. Tornando uma declaração de intenção do empreendedor em relação a
sua empresa, objetivando alcançar resultados e estabelecendo prioridades com base nas
demandas e recursos projetados para a época da sucessão.
3.5. Conceitos de Liderança
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. A liderança pode
ser vista de diversos ângulos como, por exemplo:
Fenômeno de influência interpessoal: O conceito encara a liderança como um fenômeno
social e que ocorre exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos
entre as pessoas em uma determinada estrutura social. A influência é uma força psicológica,
uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de
outra, de algum modo intencional;
Processo de redução de incerteza dentre os grupos: O grau em que um indivíduo demonstra
qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características pessoais, mas
também das características da situação na qual se encontra. Liderança é um processo contínuo
de escolha que permite a empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as
perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar
maior assistência e orientação para que sejam alcançados seus objetivos e sua relação funcional
entre líder e subordinado.
A teoria das relações humanas constatou a influência da liderança sobre o
comportamento das pessoas. Enquanto a teoria clássica enfatizava autoridade formal,
considerando apenas a chefia dos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis
inferiores. (CHIAVENATO, 2000, p. 3)
Relação funcional entre líder e subordinado: Liderança é uma função das necessidades
existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre um individuo em um
grupo. Esse conceito repousa em uma relação funcional em que um líder é percebido por um
grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades;
Processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação: Liderança é o
processo de exercer influencia sobre pessoas ou grupo nos esforços para realização de objetivos
em uma determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na
situação. A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação.
Trata-se de uma abordagem situacional.
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3.6. Tipos de Liderança
3.6.1 Liderança Simbólica
Uma das formas de os gerentes mudarem normas e valores no sentido de uma relação mais
adaptada ao ambiente externo ou para suavizar a integração interna é através da utilização da
liderança simbólica
Para Richard Daft “O líder simbólico define e usa sinais e símbolos para influenciar a cultura
da corporação e conduz atividades diárias para reforçar as visões culturais” (1999, p.56).
Isso significa que o líder define e comunica valores centrais para que os empregados acreditem
neles e permaneçam ao seu redor, fazendo as coisas acontecerem. Os gerentes podem utilizar
símbolos, histórias, slogans e solenidades para mudar a cultura corporativa e devem
literalmente exagerar na comunicação para certificar-se de que os empregados compreenderam
os novos valores organizacionais, e devem sinalizar estes valores em ações, assim como em
palavras.
3.6.2. Liderança Democrática e Liderança Autocrática
A liderança autocrática é a que tende a centralizar a autoridade e confiar no poder legítimo, de
recompensa e de coerção. Os grupos com líderes autocráticos apresentavam desempenho
elevado enquanto os líderes estavam presentes para supervisioná-los. Entretanto, os membros
do grupo estavam insatisfeitos com o estilo de liderança autocrático e de pressão e os
sentimentos de hostilidade surgiam frequentemente.
Conforme Richard Daft “Os estilos democráticos e autocráticos sugerem que é o
comportamento do líder, mais do que os traços da personalidade, que determina a eficácia da
liderança” (1999, p.301).
A liderança Democrática delega autoridade para outros, incentiva a participação e confia na
formação da experiência e no poder de referência para influenciar os subordinados. O
desempenho dos grupos a quem tinham sido designados líderes democráticos era quase sempre
tão bom, e eles eram caracterizados mais por sentimentos positivos do que por hostilidade.
Além disso, sob a liderança de estilo democrático, os membros do grupo tinham bom
desempenho mesmo quando o líder estava ausente e deixava o grupo sozinho.
Ainda conforme Richard Daft “A ideia básica é simples: combinar o estilo do líder com a
situação mais favorável para seu sucesso. Diagnosticando o estilo de liderança e a situação
organizacional, pode-se obter a postura correta” (1999, p. 300).
As técnicas participativas e a regra de tomada de decisão pela maioria, usada pelo líder
democrático, treinavam e envolviam os membros do grupo de tal forma que eles se saiam bem
com ou sem presença do líder.
3.6.3. Liderança Moderna
Com o passar do tempo à liderança foi se tornando elemento de suma importância para o
administrador, pois com ela se torna muito fácil lidar com o colaborador. A liderança não é
uma capacidade inata no ser humano. Ela é adquirida com o tempo, com experiências e
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fracassos. Mais do que isso, o verdadeiro líder é aquele que desenvolveu um caráter integro,
reto, e que aprendeu a superar as dificuldades da vida. Portanto é imprescindível que todos
saibam que a liderança pode ser aprendida.
É evidente que se um líder conseguiu fazer com que as pessoas se apaixonarem por ele,
podendo até segui-lo, confiando instintivamente em seus ideais, ele é um bom líder. Na
realidade, um verdadeiro líder deve lutar para que seus liderados sejam líderes em suas áreas.
Com esta mentalidade, uma empresa alcança um bom sucesso – o trabalho vai bem, mas ela
não conseguiu inovar. Sem inovação não há crescimento contínuo.
Segundo Drucker (2001, p.143), “a exigência final da liderançã eficaz é a conquista da
confiança”. Se não for assim, não haverá seguidores. E a única definição de um líder é ter
seguidores.
Se a cabeça de um líder estiver focada apenas na execução, poderá perder o verdadeiro foco –
as pessoas. Cuidado para que você não perca o recurso mais importante da vida, pessoas. As
pessoas amam dar oportunidades para outras. Isso não é um erro. O erro está em oferecer esta
oportunidade e confiança a pessoas sem preparo ou que estão no processo inicial. Este é um dos
motivos que levam a desfragmentação de famílias, perder os negócios ao entregar a liderança
para pessoas ainda não capacitadas.
Existem diversos líderes que abrangem todas as características de um verdadeiro líder, o líder
não deve ser extrovertido, mas sim ser feliz na execução de suas atividades, afinal ele lida com
pessoas, portanto deve transparecer a felicidade.
3.7. Estilos de Lideranças nas Empresas Familiares
Nas Empresas Familiares, normalmente, as variáveis afetivas são mais evidentes que as
racionais, levando os empresários a apresentarem características autocráticas que podem ser
traduzidas em condutas de comportamento como: demonstração de poder, criação de uma zona
de proteção para se resguardar de oposições internas e externas, exigência de lealdade a suas
ideias, valorização de suas próprias virtudes, crença na própria sabedoria como sendo absoluta
e verdadeira. Este conjunto de características equivale à inclusão de pontos negativos, pois
impedem que os sócios possam buscar alternativas gerenciais pela possibilidade de surgir
debates e conflitos com o proprietário/empresário.
As empresas Familiares mais competitivas são aquelas que possuem executivos que buscam
confrontar ideias, e aquelas em que o patriarca é inovador e propõem as ideias ousadas para que
possam ser discutidas por todos, filhos, netos, ou seja, quem for o colaborador que estiver
inserido no processo decisório.
O dirigente-proprietário se relaciona de forma direta com os funcionários, a lógica da empresa
é de adaptação e não de antecipação e controle das mudanças, a gestão pode ser considerada
“personalizada” com discussão direta entre proprietário e cliente.
Sobre especialistas decisórios Leone relata que: “a tomada de decisão é baseada em
experiência, julgamento ou intuição do proprietário - dirigente” (2005, p. 45).
O desenvolvimento e a cultura organizacional se dão de acordo com os valores do proprietário,
o poder é centralizado, as decisões tanto podem representar grandes sucessos quanto prejuízos
estratégicos, os dados para análise nem sempre estão disponíveis e o proprietário toma as
decisões de acordo com sua cultura política, familiar e econômica.
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3.8. A Profissionalização do Gestor na Empresa Familiar
Profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou tradicional assume
práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas. É o processo de
integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores familiares. A
profissionalização da empresa familiar é uma questão delicada, pois os familiares podem não
estar preparados ou poderá existir a possibilidade da família não conseguir gerir o próprio
negócio. O ideal consiste em fazer esse processo acontecer aos poucos, para que se adquira
experiência ou para que sejam selecionadas pessoas aptas e confiáveis para então ajudar na
gestão da empresa.
Para uma profissionalização da família devem treinar jovens que apresentam indícios
vocacionais para serem futuros executivos, sugere também que se treinem futuros
herdeiros para serem acionistas competentes, sendo interessante que adentrem no
campo da legislação empresarial. (VIDIGAL, 1997, p. 20)
A profissionalização elimina as informalidades na empresa. Pode-se dizer que uma empresa
possui uma gestão profissional quando as operações são documentadas corretamente. As
decisões são tomadas pelo administrador profissional em detrimento do administrador
patrimonial, e existem níveis pré-definidos de autoridade, bem como sua distribuição é
realizada de forma estável.
Administrar um negócio e garantir sua competitividade exige, porém, mais do que competência
para tratar de questões estratégicas e operacionais. A gestão comportamental e, dentro dela, a
boa gestão do capital humano da empresa, tornam-se fundamental numa gestão profissional.
Na maioria das empresas familiares, há uma grande valorização da antiguidade, considerada
como um atributo que caracteriza a lealdade e a confiança, superando a exigência de eficácia ou
competência, destacando as dificuldades na separação entre o emocional e o racional, o que
indica tendência para prevalecer ou supervalorizar aspectos emocionais quando decisões têm de
ser tomadas. O autoritarismo e o paternalismo também muitas vezes estão presentes nas
relações das chefias com seus subordinados. A empresa moderna deve ser gerida de forma
racional, sem influência de fatores alheios à própria organização e do mercado em que ela está
inserida.
Estas mudanças na estrutura organizacional devem obrigatoriamente ser precedidas pela
conscientização daqueles que detêm a propriedade e o poder nas empresas familiares, na
necessidade imperativa da separação entre a família, a propriedade e a gestão.
Nota-se a necessidade relevante de agregar as organizações, em especial à
empresa que está sendo estudada, a presença do profissional especializado na gestão. Esse
profissional trará uma visão mais ampla na tentativa de alavancar o negócio e aos poucos
impedir que questões familiares interfiram no processo de decisão e crescimento da empresa.
O profissional é parcialmente responsável pelo sucesso de sua integração na empresa.
Substituir a gradativa confiança mútua por competência é um desafio para o
administrador. Ele deve ter habilidade de introduzir mudanças sem romper com as
características que permitam o sucesso até aquele momento da empresa. Deverá
administrar o processo para a nova fase de negócios. (BERNHOEFT, 1995, p.29).
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Empresa Familiar – A importância da Gestão Interna e Externa: As vantagens e desvantagens de cada uma no
processo de sucessão
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Profissionalizar a gestão não significa afastar todos os membros da família da direção da
empresa, mas a prevalência da racionalidade nas tomadas de decisões, bem como na adoção de
critérios vocacionais e de competência. Para profissionalizar a empresa familiar, não basta
apenas abolir os termos, pai, mãe, marido e esposa, porém é necessário que pessoas da família
que queiram atuar na direção e gerência da empresa devam estar preparadas, ou que eles se
disponibilizem a suprir as lacunas, já que o campo de atuação requer capacidade para tomar
decisões e gerir o negócio.
Um processo de profissionalização é na prática um processo de mudança na agenda
das corporações, ou seja, dos seus gestores. E é neste ponto que reside o maior
problema e desafio da profissionalização, pois o processo implica em ceder, abrir
mão, mudar o padrão comportamental e isso não é fácil. As pessoas falam muito em
mudanças, porém elas resistem às mudanças. A utilização de profissionais
qualificados pode contribuir não só para uma boa sucessão, mas também para
eficiência da empresa familiar. O gestor deve perceber a importância de ocupar os
cargos da sua empresa pelos méritos profissionais de seus funcionários e não pelos
laços afetivos. (FREITAS, 2005, p. 39)
O termo profissionalização da gestão de qualquer empresa sendo familiar ou não, visa o
crescimento e a continuidade, no intuito de garantir que a empresa possa tomar decisões mais
acertadas, em soluções práticas de acordo com dados concretos através do acompanhamento e
da análise apresentada pelos gestores profissionais.
3.9. Gestão na Empresa Familiar
A empresa familiar, que na grande maioria dos casos se caracterizam como pequenas e médias
empresas, atualmente, representa uma parte significativa no conjunto das empresas existentes
no país. Essa importância é evidente nos volumes de produção, nas quantidades geradas e nas
marcas tradicionais de produtos comercializados no mercado. Observa-se que em muitas das
empresas familiares o gestor é o próprio dono, nesse caso é necessário diferenciar os interesses
da família com os da empresa, minimizando os conflitos. Verifica-se a importância de
estabelecer critérios que irão nortear as decisões e a postura dos gestores, proporcionando assim
a longevidade da empresa.
Observa-se que o gestor precisa analisar e avaliar o contexto geral no qual a organização está
inserida, descobrir tendências e imaginar cenários com o propósito único e exclusivo de
desencadear estratégias que possibilitem a sobrevivência da organização. Desse modo, a
preocupação empresarial básica passa a ser a obtenção de um ajuste entre as estruturas da
organização e os processos produtivos em decorrência das exigências do ambiente – adaptação
estratégica, a fim de propiciar condições de continuidade ao empreendimento.
As organizações empresariais atuais apresentam capacidade de ajuste, seja
modificando suas estruturas e operações, seja manipulando o ambiente, a fim de
manter ou melhorar sua eficácia. Assim, pressupõe-se que a maneira pela qual a
organização realiza a adaptação estratégica está diretamente ligada à habilidade dos
gestores em reconhecer, interpretar e implementar estratégias de acordo com as
necessidades e mudanças percebidas no seu ambiente. Tais ações poderão assegurar a
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sobrevivência organizacional, bem como as vantagens competitivas presentes na
organização. (LODI, 1998, p. 12).
Uma gestão ineficaz, devido ao despreparo do empresário para gerir o negócio, leva a empresa
à mortalidade, muitas vezes precocemente. Esta falta de capacitação está diretamente ligada ao
desconhecimento das novas técnicas de gestão ou uso incorreto em função de modismos ou
interpretações errôneas de seus conceitos. Uma das maiores preocupações de seus dirigentes é a
da sobrevivência da empresa através do processo de sucessão. Fazer com que um
empreendimento empresarial tenha sucesso e continuidade, passando de pai para filho, de
geração em geração, é o desejo de todo empreendedor.
4. Pontos Fortes e Pontos Fracos da Gestão Interna e Externa dentro de uma Empresa
Familiar
4.1. Gestão Interna na Empresa Familiar
4.1.1 Pontos Fracos
Grande parte das empresas familiares é iniciada com muita força de vontade, confiança e sem
nenhum planejamento por seu fundador. Este pode ser um fato que coloca a empresa familiar à
prova quanto à viabilidade do negócio. Existe uma grande desvantagem nas empresas
familiares geridas por uma gestão interna, está ligada ao fato que os membros familiares
envolvidos na administração não conseguem seguir as regras do mercado quanto a gestão. Isso
pode ser constatado quando a empresa não é flexível na capacidade de adaptação de novas
exigências do mercado. Fato esse é observado quando o fundador da empresa centraliza as
decisões e tende a ser pouco propenso a mudanças, não permitindo o rompimento de métodos
ultrapassados relacionados com a cultura e hábitos de trabalho enraizados.
A falta de profissionalização e experiência é um fato bem presente nas empresas familiares,
muitas vezes os funcionários que também são parentes se acomodam e não procuram se
especializar e adquirir conhecimentos e esse comodismo tem comprometido o bom andamento
e em muitos casos quando esses funcionários exercem cargos elevados eles acabam por gerar
uma cobrança exagerada por resultados sem se preocupar com os métodos administrativos
aplicados para o alcance desses objetivos, da melhor maneira possível. Gerando em muitos
casos insatisfação e incerteza quanto ao que é realmente pretendido pela empresa.
Um dos pontos que não se pode deixar em branco é a profissionalização da empresa
familiar. Quando se fala em profissionalização dentro da organização, refere-se ao
processo pelo qual a empresa assume práticas administrativas mais racionais,
modernas e menos personalizadas. Quando há uma integração de gerentes contratados
e assalariados no meio de administradores familiares. É preciso substituir métodos
intuitivos por métodos impessoais e racionais (LODI, 1998, p. 12).
Existem vários argumentos favoráveis à valorização da cultura organizacional e, dentre eles, a
construção da identidade com a definição de sua missão, visão e seus valores. Uma empresa
que tem seus valores definidos normalmente dá a conhecê-los aos seus colaboradores,
fornecedores e clientes de forma explícita ou por meio de suas ações. O negócio familiar tem
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sido descrito como um ambiente de trabalho único, que inspira um maior cuidado e lealdade
dos funcionários.
As relações familiares podem gerar motivações não usuais, estimular uma melhor comunicação
(pela linguagem da família) e estabelecer maior confiança. Embora os fatores positivos
inerentes à cultura determinem o sucesso de uma empresa familiar, há necessidade de
estabelecer critérios que aumentem a longevidade corporativa e que minimize a mortalidade
organizacional.
Para Frugis “Os membros da família em uma empresa familiar têm dois grandes desafios:
estabelecer a comunicação entre eles e procurar trabalhar em conjunto. Quando se juntam
outras gerações na gestão o desafio é ainda maior“ (2007, p. 53).
Não se pode negar, que os fundadores dos negócios familiares desenvolveram suas empresas
por meio de trabalho árduo e características de personalidade que impulsionaram seus
empreendimentos, entre elas o carisma e a liderança, que dificilmente é transferido para seus
herdeiros. O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da vida
com dificuldade de compartilhar os seus valores e sonhos com a segunda geração.
Os sonhos da segunda geração precisam ser fruto da trajetória de vida dos herdeiros tendo
como base os contornos familiares. Para isso é necessário que aquele que assumir o comando
da família, encarne os valores que a segunda geração descobre na primeira.
Os processos de gestão interna em empresas familiares podem ocorrer na forma de
transferência do poder para um executivo familiar ou para um não familiar. Há
vantagens na primeira situação, caso o herdeiro seja competente e esteja preparado
para o cargo. Este deve ser capacitado desde sua juventude e, com isso, adquirir
profundo conhecimento do negócio e de suas responsabilidades. Se um sucessor
assumir o cargo sem apresentar as características e a capacitação necessária, é bastante
provável que a empresa venha a entrar em crise. A gestão familiar mal conduzida seria
outro motivo da mortalidade empresarial. Dentre as desvantagens da sucessão dentro
da família, o autor aponta: disputa pelo poder; falta de consenso na escolha do
sucessor, que deveria contar com o apoio da maioria; adoção de critérios de escolha
propícios para a manutenção da estabilidade do clima familiar que contrariam os
critérios convenientes aos negócios. (REBOUÇAS, 1999, p.53)
O fato de a Empresa Familiar exercitar a administração familiar dificulta o exercício dos
princípios fundamentos que defendem a livre concorrência, a igualdade de oportunidade entre
os funcionários e familiares. Para manter a influência da família, a oportunidade pode ser dada
ao menos competente, o que dificulta o andamento da empresa. Alguns pontos negativos como
estes são discutidos entre consultores e empresários, mas, por outro lado, existem casos que
relatam grandes Empresas Familiares bem sucedidas.
Segundo Donnelley “calcula-se que 20% das quinhentas maiores indústrias relacionadas pela
revista Fortune mostram indícios de substancial participação de famílias na administração ou
no capital” (1987, p. 70).
A viabilidade da empresa familiar no atual mercado é muito questionada e criticada, devido ao
protecionismo e paternalismo entre familiares dirigentes e dirigidos na empresa. Essas duas
características são consideradas prejudiciais sob o ponto de vista administrativo e econômico.
A empresa familiar com seu administrador interno apresenta algumas fraquezas evidentes no
seu processo de desenvolvimento e cultura, quando comparadas com as outras organizações.
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Conflitos de interesses entre família e empresa, que se refletem na descapitalização, na
falta de disciplina, no excesso de personalização dos problemas administrativos; uso
indevido da empresa por membros da família, a falta de um sistema de planejamento
financeiro e de apuração de custo e de outros procedimentos de contabilidade e de
orçamento que tornam o lucro um resultado totalmente fortuito e não planejado;
resistência à modernização do marketing, ficando a comercialização sujeita a falta de
uma boa política de produtos e mercados, empregos e promoção de parentes por
favoritismo e não por competência anteriormente provada. (LODI, 1978, p.4)
Outro fator que deve ser considerado como ponto fraco da gestão interna na empresa familiar é
a falta de interesse em trabalhar com o marketing. Este fato se traduz em uma das grandes
causas da não expansão do negócio, porque o interesse familiar pode conduzir a isso. Portanto,
a fraqueza no marketing é generalizada. Há pouco aperfeiçoamento de seus produtos, de
políticas de comercialização, de técnicas de vendas. Assim, essas empresas tendem a se atrasar
em relação aos seus concorrentes e a perder sua posição no mercado. A recuperação de uma
boa posição relativa à concorrência é lenta e difícil, não podendo em geral ser conseguida pelos
mesmos administradores que deixaram ocorrer à deterioração. Vale observar que esses são
pontos negativos, que não necessariamente atingem todas as Empresas Familiares.
Notadamente numa família que não soube coincidentemente, criar senso de
responsabilidade e de respeito à companhia. Deve ser considerado, que muitos dos
problemas citados de firmas familiares, existem também nas não familiares, como o
egoísmo humano de estar sempre superando obstáculos, a necessidade de prestígio e
de aquisição de capital. Se esses itens ultrapassarem o profissionalismo, qualquer
empresa terá dificuldades, portanto, são problemas de administração que fazem com
que as firmas familiares ou não, fiquem estagnadas no mercado, podendo até
desaparecer. (DONNELLY, 1976, p.6)
A qualificação dos administradores é importante porque as empresas são férteis em riscos. Os
mercados mudam rapidamente de rumo, e essas mudanças geralmente são alimentadas pelas
novas tecnologias e pela concorrência acirrada, interna e externa. Portanto, as perspectivas da
empresa geralmente dependem da capacidade de seus dirigentes de enfrentar e superar os
períodos de turbulência e tumulto.
4.1.2 Pontos fortes
No atual cenário da economia mundial onde todos os esforços das organizações estão
direcionados para garantir a sua permanência e crescimento no mundo dos negócios, tal fator
tem levado os profissionais de empresas não familiares a focar apenas o crescimento
profissional deixando muitas vezes para segundo plano os interesses da empresa. Diante dessa
observação é possível constatar que as empresas familiares conseguem garantir entre os
gestores mais lealdade e dedicação.
Assim sendo, os laços afetivos entre as pessoas, a harmonia que existe na forma de atuar gera
interesses comuns entre os membros da família que trabalha na empresa. Há uma maior
exigência e sendo necessário haverá um auto-sacrifício em favor de um objetivo comum.
Toda organização requer de uma estratégia ofensiva que deve ser baseada em suas forças
positivas. Por isso o elenco de fraquezas acima não deve proceder ao exame dos pontos fortes
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da empresa familiar. O mesmo autor atribui a empresa gerida internamente os seguintes pontos
fortes:
A união entre os acionistas e os dirigentes, facilitando assim a comunicação, agilidade
no sistema de decisão é acentuada, trata- se de uma cadeia de comando muito simples,
sensibilidade social e um só foco, onde todos trabalham com o propósito de ver o
desenvolvimento e fortalecimento dos negócios. (LODI, 1978, p.4-5)
Algumas vantagens distinguem as empresas familiares das empresas não familiares, uma delas
é o orgulho pela empresa, a atitude de vestir a camisa, de não ter horário para sair, levar o
trabalho para casa, dispor dos fins de semana para convivência com pessoas do trabalho.
Destaca-se ainda entre outros aspectos fundamentais ao êxito de empresas familiares: a
disponibilidade de recursos financeiros e administrativos impossíveis de se obter de outra
forma, devido a sacrifícios feitos pela família; importantes relações comunitárias e comerciais
decorrentes de um nome respeitado; sensibilidade pelas responsabilidades sociais; o nome da
família pode ter grande reputação no estado, na região ou no país inteiro, funcionando como
uma cobertura econômica e política; um sistema de decisão rápida.
A imagem que a maioria das pessoas fazem de empresas familiares são de negócios pequenos e
administrados apenas pelos parentes, muitas vezes fadado ao insucesso e sem possibilidades de
crescimento profissional. Observamos exemplos de empresas familiares desde pequenos
estabelecimentos como um pequeno bar administrado pela família, assim como organizações
multinacionais como o Wall Mart, a maior empresa de faturamento do mundo. Não faltam
exemplos de empresas nacionais como o Pão de Açúcar, o Itaú, a Gerdau e a Votorantim, cuja
existência em si eleva a importância desse tema.
Sendo assim, a empresa familiar é uma excelente oportunidade de trabalho, mesmo para
empresas de pequeno porte. As empresas familiares apresentam diversas vantagens
competitivas com relação às empresas não familiares, sendo que algumas desvantagens podem
se tornar pontos fortes para essas organizações. Entre uma série de pontos fortes, destacam-se
alguns pontos como agilidade na tomada de decisões, respeito e influência perante a
comunidade, disposição dos familiares em investir o próprio capital ou oferecer garantias
pessoais para levantas recursos, colaboradores leais e obedientes, entre outros.
A dedicação, a reputação e a lealdade também são destacadas como pontos positivos
encontrados nas empresas com administração familiar. Muitas empresas do tipo
familiar ou não passam por crises financeiras, algumas até fecham. Mas, a diferença
das soluções adotadas por eles para sair da crise, são os sacrifícios pessoais que
algumas vezes encontram-se baseados na lealdade à família. Essa força tem sido
responsável pelo funcionamento ininterrupto da empresa, e tem permitido que os
compromissos sejam cumpridos. (DONNELLY, 1976, p. 8)
Muita crítica se faz a administração de famílias proprietárias que herdam cargos da maior
importância com pouco ou nenhuma esforço de sua parte. Pouco se reconhece, entretanto, o
esforço do administrador de família proprietária que assume a direção de uma organização por
demais confusa ou quase irrecuperável, incapaz de atrair o interesse de um estranho que seja
competente. A reputação da família é considerada muito valiosa, pode exercer uma influência
benéfica nas relações com a comunidade. Em muitos casos, quando a empresa está passando
por uma crise financeira, a reputação da família é um fator importante na obtenção de
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empréstimos de bancos locais. A compreensão da contribuição que uma família pode dar ao
poderio da empresa em longo prazo, a análise das fraquezas presentes e a imposição de
restrições orgânicas para controlar tais problemas são todos aspectos enfrentados por
administradores de empresas familiares.
O importante é compreender que o sucesso da administração da empresa familiar não se origina
da delegação de poderes, mas, do seu profissionalismo. Tudo tem início com o processo de
sucessão familiar.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA EMPRESA FAMILIAR – ADMINISTRADA POR
FAMILIARES.
Vantagens
Desvantagens
Proximidade entre a empresa e o centro do poder,
Possibilidade de decisões ágeis;
Conhecimento das características do país;
Facilidade para implantar mudanças estruturais;
Agilidade para estabelecer parcerias tecnológicas;
Carisma do fundador a rapidez de decisão e a lealdade
e obediência dos empregados.
Confusão entre propriedade e gestão;
Ausências de estratégias claramente definidas;
Lutas constantes pelo poder;
Predominância de caprichos individuais;
Falta de clareza sobre a vocação da empresa;
Carência de investimento em recursos humanos,
tecnologia e melhoria de métodos e processos.
Dificuldade de transferir este carisma para as futuras
gerações;
Dificuldade de delegar responsabilidades;
Centralização de poderes.
Fonte: Adaptada da Obra Sucessão na Empresa Familiar (LEONE, 2005, p.12).
4.2. Gestão Externa na Empresa Familiar.
4.2.1 A Importância de um profissional Especializado não familiar na gestão da empresa
familiar.
À medida que a empresa familiar almeja uma participação mais expressiva no mercado a
profissionalização deve ser encarada como uma fase importante dentro do ciclo de crescimento
da empresa. A empresa carece utilizar de alguma tecnologia que possibilite desenvolver suas
operações e realizar suas tarefas com o intuito de alcançar seus objetivos. O termo
profissionalização pode ser explicado com mais precisão uma vez que a profissionalização é o
processo pelo qual uma empresa familiar adota práticas administrativas mais racionais,
modernas e menos personalizadas.
Com isso surge uma necessidade relevante de agregar as organizações, em especial a empresa
que está sendo estudada, a presença do profissional especializado na gestão. Esse profissional
trará uma visão mais ampla na tentativa de alavancar os negócios e aos poucos impedir que
questões familiares interfiram no processo de decisão e crescimento da empresa. Embora
pareça fácil, a realidade revela que a gestão na empresa familiar é conflituosa onde os
interesses de família e da empresa se chocam diariamente e cabe ao profissional especializado
mediar esses impasses. E a importância de sua inclusão na gestão deverá ser percebida de
imediato, pois ele deve estar interado de suas responsabilidades e ao que realmente se espera
dele dentro da organização.
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É perceptível que o profissional deve desempenhar suas atividades com absoluta desenvoltura
onde será necessário colocar em prática todas as suas habilidades, ou seja, seus conhecimentos
técnicos, conceituais e suas capacidades humanas ao conviver e separar família/empresa. Todo
processo de mudança que visa melhoria no inicio é recebido com resistência na empresa
familiar, o mais apropriado é que as transformações ocorram de forma gradativa, respeitando e
preservando as características da empresa, pois caso contrário à perda dessas características
poderá causar danos irreparáveis.
Substituir a gradativa confiança mútua por competência é um desafio para o
administrador externo. Ele deve ter habilidade de introduzir mudanças sem romper
com as características que permitam o sucesso até aquele momento da empresa.
Deverá administrar o processo para a nova fase de negócios. (BERNHOEFT, 1991, p.
21)
É essencial que o profissional saiba lidar com questões que envolvem mudanças referentes às
características da empresa, neste caso é importante manter as características da empresa na
nova gestão profissional.
O profissional que irá gerenciar uma empresa familiar deve possuir habilidades de liderança na
supervisão e coordenação de seu trabalho diante de seus subordinados tendo a capacidade de
estabelecer clima de trabalho favorável, deve entender que o sucesso do negócio é estar sempre
aberto para implementar melhorias, redução de custos e reorganização dos processos.
Atualmente vários profissionais não encontram estímulos quando se propõe trabalhar em uma
empresa familiar por acreditarem que falta profissionalismo no local de trabalho, para mudar
esta situação e atrair bons profissionais a fim de tornar a empresa competitiva no mercado de
trabalho é necessário que os administradores entendam a importância da profissionalização nos
negócios. Uma empresa sem profissionais qualificados gera grandes problemas na organização,
como a desmotivação dos colaboradores e a falta de interesse em realizar atividades rotineiras
da empresa, para que esta condição mude é necessário trabalhar três pontos básicos: a
profissionalização dos gestores, dos familiares e dos sócios.
4.2.2 Pontos fortes e pontos fracos da empresa familiar
Segundo Administradores Familiares (Internos)
Pontos Fortes
Carisma do Dono.
Pontos Fracos
Dificuldades de transferir este carisma para as futuras
gerações;
Dificuldade de delegar (só o dono sabe fazer);
Medo de correr riscos;
Não inova.
Não vê pontos fortes;
Desacordos familiares geralmente só trazem desvantagens
Normalmente só vê desvantagens.
quando se administra um negócio.
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Rapidez de Decisão.
Incompatibilidade de personalidade com o controlador.
Lealdade e obediência dos empregados a
Fracionamento do poder acionário na sucessão;
tradição;
Administração voltada para o hoje, devido à dificuldade de
Cultura empresarial muito forte.
estabelecer planos a longo prazo, pelos conflitos sobre as
perspectivas dos negócios entre os membros da família;
Conservadorismo;
Pouca
evolução
tecnológica
(manter
procedimentos
rotineiros com pouca aceitação relativa a mudanças).
Nome do fundador como um símbolo;
Indicação de pessoas para cargos importantes mais por
Considerar todas as pessoas de acordo com o
amizade do que por competência profissional;
que são.
Insegurança em relação à continuidade das políticas;
Dificuldades de priorizar atividades em virtude da visão
distorcida da realidade empresarial, afetada pelo nepotismo;
Dificuldade em estabelecer homogeneidade de conceitos na
administração da empresa.
Se a figura do dono é um bom exemplo, a
Permite empregar funcionários não competentes;
empresa
As decisões baseadas em poucas pessoas podem não
como
um
todo
cria
valores
consentâneos com os do fundador;
obedecer a uma lógica (podem ser muito pessoais);
Agilidade nas decisões;
Geralmente, não há nenhum suporte econômico voltado ao
Propicia mais segurança no emprego, pois o
crescimento da empresa.
contato com o dono é direto e torna as relações
mais pessoais.
Fonte: Da empresa familiar à empresa profissional. (RICCA, 2006, p.46 e 47)
Segundo Administradores Profissionais (Externos)
Pontos Fortes
Pontos fracos
Objetividade (os objetivos da empresa são claros);
Pouca liberdade para sair “fora dos trilhos”;
Quando o patrão é atuante, é fácil corrigir desvios
A Estrutura pode ser contaminada por pessoas que não
(desde que ele “compre a ideia”).
tenham capacidade profissional para a função.
É transmitido todos os ensinamentos sobre o negócio
Paternalismo;
em si e produtos, o que garante a continuidade e
Falta de rumos (as coisas são direcionadas pelo humor
qualidade do produto final da empresa.
do dono).
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Direção Firme;
Interesses pessoais;
Aproximação direta dos diretores com a estrutura da
Conflitos de interesses;
empresa, transmitindo segurança e confiança.
Fragilidade diante do desaparecimento do fundador.
Liderança definitiva;
Centralização de poderes;
Poder de Decisão;
Envolvimento subjetivo;
Confiança;
Não conformidade com novas realidades;
Aproximação e compreensão humana;
Adaptação e assimilação mais lentas.
Coragem e firmeza;
Poder de Sugestão e persuasão.
Preocupação com a responsabilidade social, embora
Ausência de preparação e desenvolvimento dos níveis
protecionista;
de chefia e gerencial;
Relações informais entre os diversos níveis.
Conflitos de poder;
Morosidade nas decisões;
Excesso de centralização.
Tradição em tudo o que faz;
Receio de inovação (barreiras);
Mais humana, considerando o aspecto social dos
Muito atrito entre os membros da 2º e 3º gerações da
empregados.
família;
Briga pelo poder;
Muita incompetência.
Fonte: Da empresa familiar à empresa profissional. (RICCA, 2006, p.47 e 48)
5. Conclusão
Neste artigo foi realizado um apanhado geral relativo aos conceitos teóricos formulados por
pesquisadores a respeito da profissionalização da empresa familiar, foram apontados pontos
fortes e pontos fracos, foi examinada a questão do profissional, do sucessor e de sua
importância para a organização. E através da análise foi compreendida a importância que traz a
profissionalização das pessoas, dos processos e da estrutura organizacional, o desenvolvimento
de medidas que possibilitam o melhor relacionamento entre os indivíduos, e uma interação
entre clientes, fornecedores e colaboradores, a adaptação e criação das formas de trabalho, e a
implantação de métodos e sistemas que auxiliem no crescimento.
Para que um administrador possa desempenhar com primor as atividades que lhes são
designadas é de fundamental importância investir em profissionalização, esse quesito pode ser
um diferencial determinante para o sucesso e condução de mudanças necessárias para a
empresa.
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Profissionalizar uma empresa familiar vai além de adotar mudanças a fim de que se tornem
rotineiras, para alcançar êxito. Seria pretensioso achar que as transformações ocorrem para
resumir apenas em algumas novas regras adotadas pela empresa e impostas a todos. As
questões são muito mais complexas, pois modifica na estrutura cultural de cada funcionário, o
mesmo trás consigo hábitos antigos, difíceis de serem mudados.
A profissionalização da empresa familiar é extremamente relevante para alcançar êxito, pois
todas as mudanças promovidas pela organização geram um desenvolvimento para todos,
impulsionando ao desenvolvimento e crescimento.
Concluí-se que o processo sucessório é uma etapa muito importante e difícil no cliclo de vida
das empresas familiares. Mesmo assim, é substimado a necessidade de uma preparação e
profissionalização adequada para esse inevitável processo. Em conseqüência, diversos
problemas podem ser observados, influindo, inclusive, na própria sobrevivência das empresas.
Assim, a busca do entendimento das principais dificuldades existentes no processo sucessório
em empresas familiares, bem como a identificação de ações preventivas que facilitem sua
condução precisa ser abordada dentro dessas empresas, para a obtenção de êxito.
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ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 8ª Edição nº 009 Vol.01/2014 dezembro/2014

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