daniel carlos de oliveira

Transcrição

FACULDADE DE TECNOLOGIA ZONA LESTE
FATEC - ZL
DANIEL CARLOS DE OLIVEIRA
Análise dos indicadores de desempenho da área de
logística da empresa DUCOCO Alimentos S/A – estudo
de caso
São Paulo
2010
2
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
FATEC - ZL
DANIEL CARLOS DE OLIVEIRA
Análise dos indicadores de desempenho da área de logística da
empresa DUCOCO Alimentos S/A – estudo de caso
Monografia Apresentada ao curso de Tecnologia em
Logística e Transportes da Faculdade de Tecnologia
da Zona Leste, sob orientação do Professor Dr.
Lincoln Nogueira Marcellos como requisito parcial
para obter o Título de Tecnólogo em Logística e
Transportes.
OLIVEIRA, Daniel Carlos de Oliveira
Análise dos indicadores de desempenho da área de logística da empresa
DUCOCO Alimentos S/A – estudo de caso / Daniel Carlos de Oliveira – Faculdade de Tecnologia da Zona
Leste, São Paulo, 2010
125 p.
Orientador: Dr. Lincoln Nogueira Marcellos
Trabalho de Conclusão de Curso – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste
1. Análise. 2. Indicadores. 3. Logística
OLIVEIRA, Daniel Carlos de, Análise dos indicadores de desempenho da área de
logística da empresa DUCOCO Alimentos S/A – estudo de caso, 125 páginas, Trabalho
de Conclusão de Curso – Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, São Paulo - 2010
Monografia Apresentada ao curso de Tecnologia em
Logística e Transportes da Faculdade de Tecnologia
da Zona Leste como requisito parcial para obter o
Título de Tecnólogo em Logística e Transportes.
Aprovado em: 10/06/2010
Banca Examinadora
Prof. Me. Lincoln Nogueira Marcellos Instituição: Fatec - ZL
Julgamento:
Assinatura: ______________
Prof. Dra. Marly Cavalcanti Instituição: Fatec - ZL
Julgamento:
Assinatura: ______________
Prof. Me. Antonio Tadeu Pellison Instituição: FREA
Julgamento:
Assinatura: ______________
São Paulo, 10 de Junho de 2010.
5
O único lugar aonde o sucesso vem
antes do trabalho é no dicionário.
Albert Einstein
Agradecimentos
Agradeço primeiramente a Deus por ter me iluminado e me dado força em mais uma
trajetória da minha vida.
A minha esposa Karen, que sem o esforço dela nada do que está escrito aqui estaria
escrito tão bem como está, obrigado minha revisora particular, pela paciência,
compreensão e acima de tudo por acreditar nos meus sonhos, te amo.
A minha filhinha Maria Eduarda, que nem sempre teve a paciência necessária nos
momentos de pesquisa, mas que ainda sonho em vê-la em uma bancada de doutores em
alguma universidade de renome.
Aos amigos de sala José Mauro (Maurão), Luiz (VÔ), e Francisco (Chicão), Emerson,
Anderson, pelas discussões e bate papos que tão me fizeram crescer profissionalmente,
continuamos a sonhar isso é só o começo.
A minha família, que independente se sabem ou não a grandiosidade de uma graduação,
entendem que não pararei por aqui, e me exigem sempre mais.
Ao meu orientador Dr. Lincoln Nogueira Marcellos, infelizmente só o conheci no
último semestre do curso, mas logo que assisti a sua primeira aula sabia que agregaria
muito em suas aulas, e claro nessa pesquisa.
A Ducoco Alimentos, por passarem as informações necessárias, sendo uma escola do
mundo profissional.
Enfim, a todos que de alguma maneira contribuíram de alguma maneira com a
concepção desse trabalho.
7
Resumo
Esta pesquisa visa comparar os indicadores de desempenho da empresa Ducoco Alimentos dos
anos de 2008 e 2009, com o intuito de verificar se existe alguma correlação entre a melhoria do
nível de serviço e o aumento do faturamento da empresa nestes anos. A primeira parte da
pesquisa trata-se de um levantamento sobre princípios teóricos e conceitos sobre a área de
logística em geral, e mais especificamente indicadores de desempenho, a segunda parte da
pesquisa consiste em um estudo de caso como forma de estudar a utilização dos indicadores da
área de logística de maneira prática.
Palavras Chaves: Indicadores de desempenho, Logística, Comparação, Nível de Serviço,
Faturamento.
8
Abstract
This research aims to compare the performance indicators of the company Ducoco Food
of the years 2008 and 2009 in order to check whether there is any correlation between
the improved level of service and increased sales of the company over the years. The
first part of this research is a survey of theoretical principles and concepts of logistics in
general and more specific performance indicators, the second part of the research is a
case study as a way to investigate the use of indicators of logistics in a practical way.
Keywords: Performance Indicators, Logistics, Comparison, Service Level, Billing
9
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Exemplos de indicadores de desempenho................................................................. 44
Tabela 2 - Evolução da produção de coco no estado do Ceará .................................................. 72
Tabela 3 - Ranking de produção de coco .................................................................................... 73
Tabela 4 - Ranking produção de coco na América do Sul ........................................................... 73
Tabela 5 - Exportação de coco (1999 a 2001)............................................................................. 74
Tabela 6 - Variação do preço (1996 a 1999) ............................................................................... 75
Tabela 7 - Variação de preço do coco verde (cento) em Fortaleza e São Paulo......................... 75
Tabela 8 - Faturamento Novembro/2008................................................................................... 80
Tabela 9 - Análise Faturamento Nov/08 X Nível de Serviço ....................................................... 83
Tabela 10 - Desempenho Transportadores ................................................................................ 87
Tabela 11 - Ineficiência 2004 ...................................................................................................... 94
Tabela 12 - Ineficiência 2005 ...................................................................................................... 95
Tabela 13 - Variação 2004-2005 ................................................................................................. 95
Tabela 14 - Custos gerais logísticos 2007/2008 .......................................................................... 96
Tabela 15 - Custos gerais logísticos 2010.................................................................................... 97
Tabela 16 - Custo distribuição 2008............................................................................................ 98
Tabela 17 - Custo distribuição 2010............................................................................................ 98
Tabela 18 - Devoluções 2006-2008 e 2009/2010 ..................................................................... 104
10
Índice de Ilustrações
Figura 1 - Cadeia de Suprimentos Bens de Consumo ................................................................. 21
Figura 2 - Figura esquemática dos componentes de um sistema logístico ................................ 23
Figura 3 - Representação da relação entre as áreas funcionais com o conceito de Logística
Integrada..................................................................................................................................... 24
Figura 4 - Modal rodoviário, utilizado pela empresa Ducoco Alimentos.................................... 30
Figura 5 - Matriz de transportes de cargas no Brasil .................................................................. 31
Figura 6 - Matriz de Transportes nos Estados Unidos da América ............................................. 31
Figura 7 - Operação de Armazenagem da Ducoco Alimentos no Operador Mclane.................. 34
Figura 8 - Custo do transporte de carga no Brasil - 2004 ........................................................... 36
Figura 9 - Custos Logísticos no Brasil - 2004 ............................................................................... 37
Figura 10 - Custos logísticos em relação ao PIB .......................................................................... 37
Figura 11 - Controle de Pedidos OTD.......................................................................................... 40
Figura 12 - Medidas de desempenho ......................................................................................... 45
Figura 13 - Modelo de Excelência Logística de Bowersox e Closs .............................................. 51
Figura 14 - Processo de auditoria do serviço logístico................................................................ 54
Figura 15 - Fábrica Linhares/ES................................................................................................... 59
Figura 16 - Fábrica Itapipoca – CE ............................................................................................... 59
Figura 17 - Fazendas: sete ao todo todas na região do Ceará. ................................................... 60
Figura 18 - COCO Ralado Menina e Leite de COCO Menina ....................................................... 61
Figura 19 - Produtos da Marca Frutop........................................................................................ 62
Figura 20 - Produtos derivado de coco da Marca DUCOCO........................................................ 63
Figura 21 - Água de COCO DUCOCO antiga e nova Embalagem ................................................. 63
Figura 22 - Cadeia Sustentável DUCOCO .................................................................................... 64
Figura 23 - Organograma da Organização .................................................................................. 68
Figura 24 - Organograma Logística Ducoco ................................................................................ 69
11
Figura 25 - Mapa de distribuição no Brasil ................................................................................. 77
Figura 26 - Faturamento diário X Planejado (2009).................................................................... 77
Figura 27 - Faturamento por região............................................................................................ 78
Figura 28 - Faturamento por região, evidenciando São Paulo ................................................... 78
Figura 29 - Faturamento por região (por Notas Fiscais) ............................................................. 79
Figura 30 - Faturamento Novembro/ 2008................................................................................. 79
Figura 31 - Frete/Empresa .......................................................................................................... 80
Figura 32 - Crescimento Faturamento Ducoco Alimentos.......................................................... 81
Figura 33 - Margem de Contribuição Ducoco ............................................................................. 81
Figura 34 - Vendas de água de coco Ducoco .............................................................................. 82
Figura 35 - Vendas leite de coco Ducoco .................................................................................... 82
Figura 36 - Faturamento 01/11 a 09/11/08................................................................................ 84
Figura 37 - Faturamento 24/11 a 30/11/08................................................................................ 84
Figura 38 - Performance das Entregas ....................................................................................... 85
Figura 39 - Nível de serviço 2005 ................................................................................................ 88
Figura 40 - Nível de Atendimento – Clientes especiais............................................................... 89
Figura 41 - Nível de serviço total ................................................................................................ 90
Figura 42 - Desempenho 2009 e 2010 no prazo ......................................................................... 91
Figura 43 - Desempenho 2009 e 2010 prazo D+2....................................................................... 92
Figura 44 - Desempenho 2009 e 2010 prazo D+6....................................................................... 93
Figura 45 - Ineficiência 2004 ....................................................................................................... 94
Figura 46 - Ineficiência 2005 ....................................................................................................... 95
Figura 47 - Custo frete por tonelada 2008.................................................................................. 99
Figura 48 - Custo frete por tonelada 2009/2010 ........................................................................ 99
Figura 49 - Transferências ES X SP – Custos 2008..................................................................... 100
Figura 50 - Transferências ES X SP – Custos 2009/2010 ........................................................... 101
Figura 51 - Custo Ociosidade – ES x SP 2008 ............................................................................ 102
12
Figura 52 - Custo Ociosidade – ES x SP 2009/2010................................................................... 102
Figura 53 - Nível devolução 2009.............................................................................................. 104
Figura 54 - Faturamento X Devolução 2009/2010.................................................................... 105
13
Sumário
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
15
CAPÍTULO 2 - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
19
2.1 - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management)
19
2.2 - Logística
2.2.1 - História da Logística
21
25
2.3 - Transporte
29
2.4 - Armazenagem
32
2.5 - Custos Logísticos
2.5.1 - Custos Diretos
2.5.2 - Custos Indiretos
2.5.3 - Custos Fixos
2.5.4 - Custos Variáveis
35
38
38
38
38
2.6 - Indicadores de desempenho (Key performance Indicators)
39
2.7 - Bowersox e Closs
2.7.1 - Medidas Internas de Desempenho
2.7.2 - Medidas Externas de Desempenho
2.7.3 - Medindo a Cadeia de Suprimentos
2.7.4 - Sistema Ideal de Mensuração
44
46
47
48
50
2.8 - Christopher
2.8.1 - Benchmarking
2.8.5 - Custos
51
52
56
CAPÍTULO 3 - ESTUDO DE CASO
58
3.1 - Ducoco Alimentos – 25 anos
58
3.2 - Missão da Ducoco Alimentos
60
3.3 - Visão da Ducoco Alimentos
60
3.4 - Setores econômicos da DUCOCO Alimentos
61
3.5 - Sustentabilidade
64
3.6 - Por dentro da DUCOCO Alimentos
65
3.7 - Por dentro da TI da Ducoco Alimentos
66
14
3.8 - Supply Chain e o Departamento de Logística
67
3.9 - Organograma da empresa
3.9.1 - Organograma Logístico DUCOCO – São Paulo
68
69
3.10 - Indicadores Externos do Mercado de COCO
69
3.10.1 - Produção dos Frutos
3.10.2 - O cultivo de Coco no Mundo
69
72
3.11 - Indicadores Logísticos da DUCOCO Alimentos
3.11.2 - Indicador Nível de Serviço – Qualidade nas entregas
3.11.3 - Indicadores de Custos – Devolução- Custos
75
76
94
CONCLUSÕES
107
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
110
ANEXO – A
113
ANEXO –B
114
ANEXO – C
115
ANEXO – D
116
ANEXO - E
117
ANEXO – F
120
ANEXO – G
121
15
Capítulo 1 - Introdução
A utilização de indicadores de desempenhos nas empresas não é uma ferramenta
desenvolvida recentemente, a utilização dessa ferramenta se deu primeiramente nas
áreas de manufaturas, com o objetivo de controle de atividades e acompanhamento da
produção.
No dias de hoje os indicadores de desempenho são utilizados praticamente em todas as
áreas das companhias, sendo neste trabalho abordado os indicadores de desempenho da
área de logística.
Toda empresa deve possuir indicadores que lhe transmitam como está a empresa não
somente em termos econômicos, mas sim em termos de qualidade de prestação de
serviço, ou mesmo na questão de gerenciamento e controle do seu poder competitivo.
Isso se dá pelo fato de muitas das chamadas formas de controle e processos de gestão
foram modificados ao longo dos anos, com as mudanças tecnológicas, gerenciais e,
claro, organizacionais. Ainda existem organizações que continuam com medições não
atualizadas, sempre com enfoques contábeis, ou econômicos, visando sempre uma
redução de custo e controle de gastos. Hoje as corporações necessitam rever seus
indicadores para que, dessa maneira, possa se observar mais do que fatores financeiros,
e sim incluir fatores como qualidade, tempo, nível de serviço, dentre outras.
.
Ana Cristina de Faria em seu livro Gestão de Custos Logísticos (2008, p. 156) relata
que, os indicadores de desempenho, bem como sua forma de comunicação, servem para
dar perspicácia direta aos elementos essenciais do processo de gestão, o que é,
particularmente, importante na Logística, onde um bom controle requer medidas que
relacionem tempo, lugar, quantidade, qualidade e custos.
Já para o presidente da consultoria Tirgerlog, Marco Antonio Oliveira Neves, KPIs são
"veículos de comunicação". Permitem que os executivos do alto escalão comuniquem a
missão e visão da empresa aos mais baixos níveis hierárquicos, envolvendo diretamente
todos os colaboradores na realização dos objetivos estratégicos da empresa.
16
Nas duas definições acima sobre indicadores de desempenho, os autores concordam a
respeito de que indicadores são formas de comunicação, e que são elementos essenciais
a gestão de qualquer área e empresa.
Já Bowersox e Closs (2001, p. 560): “Avaliar e controlar o desempenho são duas tarefas
necessárias para destinar e monitorar recursos”, corroborando com o tema Christopher
(1997), afirma que a procura por uma vantagem competitiva sustentável e defensável
tem se tornado a preocupação de todo gerente alerta para as realidades do mercado, ou
seja, as empresas têm procurado diferenciar-se da concorrência por meio da vantagem
competitiva, seja ela no âmbito dos custos ou na vantagem de valor (valores percebidos
menos custos percebidos) para seus clientes.
Indicadores de desempenho logístico são parâmetros de desempenho que representa um
conjunto de informações necessárias para o processo decisório estratégico na área de
logística. Estes indicadores evidenciam e identificam os pontos críticos que prejudicam
ou comprometem o desempenho da atividade logística, servindo de apoio à
implementação e gestão do processo de melhoria e mudança organizacional
(BOWERSOX E CLOSS, 2001).
Por fim, essa pesquisa se oriundou da inquietação do autor em relação ao tema
indicadores de desempenho, entendo-se que o autor já trabalhou e trabalha diretamente
com esses dentro da empresa em estudo, dessa maneira quis-se entender a real
importância desses indicadores para a empresa como um todo e não somente para a área
de logística e identificar se os indicadores conseguem transmitir algo, sua principal
função segundo os autores acima dentro da gestão atual da empresa.
A problemática aqui exposta refere-se em verificar a relação dos indicadores de
desempenho da empresa em estudo mais especificamente dos anos de 2008 e 2009 e
compará-los com o aumento do faturamento da empresa nestes anos, para que, dessa
forma, possa se observar se os indicadores como nível de serviço e custos estão
realmente influenciando o faturamento da empresa, ou seja:
17
O que motivou o aumento de faturamento da empresa nos anos de 2008 para 2009 com
base nos indicadores logísticos da empresa?
O objetivo geral trata-se de comparar os indicadores logísticos da empresa Ducoco
alimentos nos anos de 2008 e 2009 e verificar a relação desses indicadores com o
aumento do faturamento da empresa nos respectivos anos. Para isso, é necessário
atentar-se aos objetivos específicos, que são:
• Verificar quais foram os indicadores logísticos que influenciaram o aumento do
faturamento da empresa nos anos de 2008 para 2009.
• Verificar se houve outra explicação para o crescimento do faturamento da
empresa nos anos de 2008 e 2009.
• Verificar a utilidade desses indicadores de forma prática.
A Hipótese levantada é que nos anos de 2008 para 2009 houve aumento no nível de
serviços logísticos prestados pela empresa Ducoco alimentos, e esses aumentos
influenciaram o aumento do faturamento da empresa nesses anos.
Neste tópico será demonstrada a forma utilizada pelo autor para serem feitas as
pesquisas, ou métodos utilizados para que se consiga chegar ao objetivo da dissertação.
A metodologia a ser utilizada nesta pesquisa será a de pesquisa exploratória o qual será
explorado o assunto indicador de desempenho na área de Logística na empresa Ducoco
Alimentos, elaborando uma comparação dos indicadores logísticos dos anos de 2008 e
2009 com o aumento do faturamento da empresa nesses anos, como a título acadêmico,
segue o que o site da Unicamp relata sobre pesquisa:
Fazer pesquisa é defender uma idéia, fundamentando-a com
bibliografias. Conforme o assunto consultar através de questionários
pessoas relacionadas ao mesmo para mostrar através de gráficos as
análises e interpretação dos resultados obtidos com a pesquisa. Pois se
observa que a pesquisa não é neutra, baseando-se em coleta, análise e
interpretação dos dados. É neste tratamento de investigação dos
pensamentos e ações que se busca um determinado conhecimento.
(UNICAMP, 2007)
18
A metodologia a ser utilizada, se baseará em comparar os indicadores logísticos
utilizados pela empresa Ducoco Alimentos nos anos de 2008 e 2009, e verificar a
relação desses indicadores com o aumento do faturamento da empresa nos respectivos
anos.
A primeira parte da dissertação se concentra em situar o leitor sobre os principais
conceitos logísticos, nos quais está envolvido o conceito de indicador de desempenho
especificamente na área de logística.
Os autores Marconi e Lakatos (2007), relatam o que seria, na concepção deles,
monografia. Segue:
“[...] um estudo sobre um tema específico ou particular de suficiente
valor representativo e que obedece a rigorosa metodologia. Investiga
determinado assunto não só em profundidade, mas em todos os seus
ângulos e aspectos, dependendo dos fins a que se destina.”
(MARCONI; LAKATOS, 2007, p. 58)
Após o excerto acima, a pesquisa ou o método a ser utilizado será o de hipotéticoindutivo, pois, inicia-se com uma hipótese escrita em capítulos acima, com o objetivo
da constatação se realmente a hipótese proposta é valida ou não com o fim da pesquisa.
A presente pesquisa terá como base teórica ou restrição teórica os autores Bowersox e
Christopher já reconhecidos por escreverem sobre o tema. Alguns autores ou teorias não
serão citados na pesquisa, isso se deve ao fato do objetivo do autor da pesquisa, bem
como o tempo disposto a escrita dessa dissertação, não sendo capaz de abordar todas as
teorias a respeito do tema.
Foram utilizados como referenciais teóricos livros, teses, artigos, estudos e por fim o
estudo de caso da empresa Ducoco alimentos a qual é o tema central dessa pesquisa.
19
Capítulo 2 - Fundamentação Teórica
Neste capítulo será desenvolvido através das referencias bibliográficas, as definições
que são de grande importância para que toda a pesquisa possa ser entendida e
desenvolvida com o rigor acadêmico exigido, tendo definições sobre o que é Logística,
Transporte, Armazenagem, Cadeia de Suprimento e Custos Logísticos, Indicadores de
Desempenho e por fim se aprofundar sobre os autores específicos de indicadores de
desempenho na área de logística e qual sua importância, para dar suporte a discussão
aqui proposta.
2.1 - Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain
Management)
Um dos conceitos mais utilizados nos últimos tempos, o termo Supply Chain
Management é um conceito desenvolvido recentemente. Nota-se que o termo ainda é
novidade nas maiorias das empresas brasileiras, não sendo compreendido por grande
parte das companhias de pequeno e médio porte. Em contrapartida, têm-se empresas
multinacionais instaladas em nosso país com o conceito muito bem desenvolvido e
setores estruturados, isso se dá pelo fato de a logística ter seu desenvolvimento em
outros países que não o Brasil. Como origem, entretanto, o gerenciamento da cadeia de
suprimentos é algo que deve ser explorado por todas as empresas que quiserem fazer
parte do mercado na entrada deste século.
Na grande maioria, os autores seguem a mesma idéia a respeito da definição do termo,
como se pode observar na definição de Ballou (2006) “SCM abrange a todas as
atividades relacionadas com o fluxo e transformação de mercadorias desde o estágio da
matéria-prima (extração) até o usuário final, bem com os respectivos fluxos de
informação. O gerenciamento da cadeia de suprimentos é a integração dessas atividades
mediante relacionamentos aperfeiçoados na cadeia de suprimentos, com o objetivo de
conquistar uma vantagem competitiva sustentável”.
20
Contribuindo com a definição acima se tem a seguir como surgiu o conceito de Supply
Chain Management segundo o site Supply Chain Online (2006):
Foi a partir dos anos 70, do último século, que surgiram novas forças
gerando transformações no atual mundo dos negócios. Os consumidores
se tornaram cada vez mais exigentes (consumerismo, advento da
internet e maior disponibilidade e exposição às informações sobre
empresas, produtos e serviços), requerendo respostas rápidas das
empresas em torno de questões básicas, como redução de custo dos
produtos ou agilidade operacional. Houve uma contínua evolução
tecnológica, em algumas situações, até saltos, provocando mudanças
drásticas dos parâmetros mercadológicos - e mesmo com o atual quadro
de contenção de despesas em tecnologia da informação, as empresas
não podem ficar à margem dessa evolução. E existem novos desafios
econômicos e geopolíticos, além de mudanças na estrutura das
indústrias. Nesse cenário, a gestão das redes de valor das corporações
passa a ser uma determinante das transformações que as organizações
estão enfrentando. (SUPPLY CHAIN ONLINE, 2005)
Já para Christopher, ao definir cadeia de suprimentos expressa:
O conceito de gerenciamento logístico integrado é o meio pelo qual os
fluxos de informações e materiais entre a fonte e o usuário são
coordenados e gerenciados como um sistema. A lógica entre cada fase
do processo, à medida que os materiais e produtos se deslocam em
direção ao cliente, é baseada nos princípios da otimização. Em outras
palavras, o objetivo é a maximização do serviço ao cliente, ao mesmo
tempo em que se minimizam os custos e se reduzem os ativos detidos
no fluxo logístico. (CHRISTOPHER; 1997 p. 10)
Contribuindo para a discussão o Supply Chain Council expressa: “A cadeia de
suprimento abrange todo o esforço envolvido na produção e entrega de um produto
acabado ou serviço, do fornecedor do fornecedor ao cliente do cliente”.
Entretanto, como forma de base para a presente pesquisa, a definição a ser tida como
correta será a definição de Supply Chain Management que foi adotada pelo Fórum de
SCM realizado na Ohio State University:
SCM é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do
consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos,
serviços e informações que agreguem valor para o cliente. (Ohio State
University, 2009)
21
A figura abaixo retirada do artigo de Cesar Lavalle (Pesquisa Benchmark-Serviço ao
cliente-2006 ILOS/Coppead) mostra como se estabelece a cadeia de suprimentos de
uma empresa de bens de consumo, a figura foi colocada justamente por se tratar do tipo
de empresa que será usada no estudo de caso mais adiante, nota-se que a parte mais
crítica dita pelo autor está entre a relação do varejo com a Indústria, a empresa a ser
estudada se enquadra na vertente de indústria.
Figura 1 - Cadeia de Suprimentos Bens de Consumo
Fonte: Cesar Lavalle (Pesquisa Benchmark-Serviço ao cliente-2006 ILOS/Coppead)
Por fim, o conceito de Supply Chain Management é algo real para empresas e
acadêmicos, e cada vez mais a concorrência exigirá das empresas artifícios para ganhar
mercado e conquistar e manter clientes, dessa maneira a competição entre cadeias e não
mais entre empresas se dará de forma gradual, eliminando primeiramente as empresas
que não se atentarem sobre essa importância da integração entre as partes.
2.2 - Logística
A logística nos dias atuais começou a ser notada como sendo algo estratégico para as
empresas,tempos atrás, mal se sabia o que era a logística e principalmente quais os
benefícios que a logística poderia trazer a uma organização. A logística começou a ser
utilizada desde a antiguidade, entretanto, pouco se sabia ou se entendia que ações como
22
transporte de mercadorias ou armazenagem de suprimentos estariam compondo uma das
partes da logística.
Sob o prisma acadêmico, a logística foi examinada pela primeira vez por John Crowell
em 1901, no Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm Products,
onde foi tratado dos custos e fatores que afetavam a distribuição de produtos agrícolas.
Em 1916, Arch Shaw abordou os aspectos estratégicos da logística, no seu An Approach
to Business Problems. Ainda no mesmo ano, L. D. H. Weld apresentou os conceitos de
utilidade de marketing (momento, lugar e posse) e de canais de distribuição Tigerlog
consultoria.
Já para Ronald Ballou logística pode ser entendida como sendo todo um processo de
informações e atividades com a finalidade de prestar serviços adequados aos clientes
com um baixo custo, como pode se observar em suas próprias palavras:
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação e
armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como
dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,
com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos
clientes a um custo razoável. (BALLOU; 1993, p.24)
Abaixo temos uma representação dos processos definidos por Ballou como sendo a
composição do que é logística, observa-se que há uma divisão em dois aspectos, o que
ele chama de fonte de suprimentos, composto pelas atividades de administração de
material, transportes de insumos, manutenção de estoque, processamento de pedidos,
aquisição entende-se compras, embalagem protetora, armazenagem, manuseio de
matérias e manutenção de informações. Já o outro aspecto, consiste no que diz respeito
a todo processo que começa nas plantas e operações, com término já no cliente final;
esta outra etapa é constituída pelas mesmas atividades, o que as diferencia, é que uma
está no começo do processo ou da cadeia, e a outra está no fim da cadeia ou do
processo.
23
Figura 2 - Figura esquemática dos componentes de um sistema logístico
Fonte: BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 1995.
Para Martin Christopher o processo do que é logística é um processo mais amplo, onde
também se observa a relação dos processos já citados por Ballou com o mix de
marketing ou canais de marketing.
Para Martin Christopher, logística é o processo de gerenciamento estratégico da compra,
do transporte e da armazenagem de matérias-primas, partes e produtos acabados (além
dos fluxos de informações relacionados) por parte da organização e seus canais de
marketing, de tal modo que a lucratividade atual e futura seja maximizada mediante a
entrega de encomendas com o menor custo associado.
Observa-se na figura abaixo, a representação da definição do que é logística para Martin
Christopher, mostrando a relação da logística, mas especificamente do serviço ao cliente
com o mix ou um dos 4 Ps do marketing, neste caso a praça, onde os processos se
interligam no fim da cadeia, a praça interfere no atendimento ao cliente e vice e versa.
24
Figura 3 - Representação da relação entre as áreas funcionais com o conceito de Logística Integrada
Novos conceitos vêm sendo discutidos e modificados com relação à logística, por se
tratar de um tema que esta sendo debatido cada vez mais nos dias de hoje. Outra
definição do que é logística é encontrada no site do Conselho Internacional de Supply
Chain, onde ele nos diz que: “Logística é a parte do processo de gerenciamento da
cadeia de suprimentos que planeja, programa e controla o eficiente e efetivo, fluxo para
frente e reverso de produtos, sua armazenagem, serviços e informações relacionadas,
entre o ponto de origem e o ponto de consumo, com o objetivo de atender às
necessidades dos clientes”. Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP)
Neste projeto o termo que será aceito como referencia será o do Council of Supply
Chain Management Professionals (CSCMP), por se tratar de um conselho formado por
profissionais tanto do mercado, quanto acadêmicos, e por se tratar de uma pesquisa na
qual estará envolvida tanto com pontos acadêmicos e práticos, não sendo somente uma
pesquisa empírica, entende-se que uma definição formada por um conselho formado por
ambos os profissionais fique mais próximo com os objetivos dessa dissertação
25
2.2.1 - História da Logística
Como se observa nas definições acima a logística não é algo novo, o termo logística,
academicamente falando, foi estudado pela primeira vez no ano de 1901, como já citado
acima, entretanto têm-se dados de que a logística é algo mais antigo do que os relatos
acadêmicos, trata-se de uma palavra ou processo que já havia sido utilizado em tempos
passados, em meio a guerras ou reinados.
Entende-se que a palavra logística é de origem francesa segundo o termo logistique, e
foi concebida com a criação do Marechal de Logis que havia sido responsável pelo
abastecimento do exercito francês. Isso é comprovado segundo o site da Tigerlog
Consultoria, no qual relata esse momento da história:
Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação
de uma nova estrutura de suporte para solucionar os crescentes
problemas administrativos experimentados com o novo exército
desenvolvido a partir do caos medieval. Foi criada a posição de
“Marechal General de Logis”, cujo título se originou do verbo francês
“loger”, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a
responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleção dos campos e
regulamentação do transporte e fornecimento. (TIGERLOG, 2008)
Outra vertente, segundo o mesmo site da Tigerlog, relata que a palavra logística pode ter
origem grega, logistikos, ou do latim, logisticus, e sua origem deu-se com o rei
macedônico Alexandre o Grande, com suas conquistas, na qual o motivo de suas
vitórias é dado a conceitos logísticos empregados por ele, segue abaixo excerto sobre
esse momento da história encontrado no site da Tigerlog Consultoria:
Uma das grandes lendas na Logística, que inspirou outros grandes
líderes como Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes
empresas, foi Alexandre o Grande, da Macedônia. Seu império alcançou
diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia. Nascido em 356 a.C.,
aos 16 anos já era general do exército macedônico e aos 20 anos, com a
morte de seu pai, assumiu o trono. Seu império durou apenas 13 anos,
até a sua morte em 323 a.C., aos 33 anos. Seu sucesso não foi um
acidente. Ele foi capaz de superar os exércitos inimigos e expandir seu
reinado graças a fatores como: Inclusão da logística em seu
planejamento estratégico Detalhado conhecimento dos exércitos
inimigos, dos terrenos de batalha e dos períodos de fortes
intempéries. Inovadora incorporação de novas tecnologias de
armamentos Desenvolvimento de alianças Manutenção de um simples
ponto de controle. Era ela quem centralizava todas as decisões; era o
26
ponto central de controle, gerenciando o sistema logístico e
incorporando-o ao plano estratégico. (TIGERLOG, 2008)
Continuando com o mesmo pensamento, o site Tigerlog Consultoria ainda relata a
história da logística conforme alguns aspectos ao decorrer dos anos até chegarmos aos
dias atuais, no qual a logística já é estudada com afinco nas universidades do mundo
inteiro, e profissionais são formados e especializados neste assunto. Veja, segundo o site
da Tigerlog Consultoria (2008), como foi a evolução da logística no decorrer dos anos:
•
1.901 - A logística é examinada pela primeira vez sob o prisma acadêmico
no início do século XX através de um artigo de John Crowell, no
artigo Report of the Industrial Commission on the Distribution of Farm
Products, tratando dos custos e fatores que afetavam a distribuição dos
produtos agrícolas;
•
1.916 - Arch Shaw em seu artigo An Approach to Business Problems aborda
os aspectos estratégicos da logística; no mesmo ano, L.D.H. Weld
introduziu os conceitos de utilidade de marketing (momento, lugar, posse) e
de canais de distribuição.
•
1.927 - Ralph Borsodi, em sua obra The Distribution Age define o termo
logística conforme utilizado hoje.
•
1.941 - 1.945 - Com a 2ª Guerra Mundial a logística tem um impulso em
evolução e refinamento.
•
Década de 50: as empresas começam a enfatizar a satisfação do Cliente no
lucro. Serviço ao Cliente torna-se mais tarde a pedra fundamental da
administração da logística.
•
1.956 - artigo publicado pela Harvard Business School introduz o conceito
de análise de custo total na área de logística.
•
Início dos anos 60: a Michigan State University e a The Ohio State
University são as primeiras faculdades a ministrar cursos de graduação em
Logística, devidamente reconhecidos pelo Governo americano.
•
1.963 - Criado o National Council of Physical Distribution Management,
mais tarde mudado para Council of Logistics Management, primeira
organização a congregar profissionais de logística em todas as áreas com o
propósito de educação e treinamento.
27
•
1.976 - é publicado um estudo do CLM identificando os componentes do
custo de manutenção dos estoques e apresentando uma metodologia para o
seu cálculo.
•
1.978 - a consultoria A . T . Kearney e o CLM publicam estudo
denominado Measuring Productivity in Physical Distribution, a primeira
avaliação completa do estado da arte da atividade de serviço ao Cliente nas
empresas americanas.
•
Anos 70 e 80: implementação de diversas técnicas em logística como MRP,
Kanban, JIT, etc., mostrando a eficácia das práticas logísticas e a
necessidade do relacionamento entre Logística, Marketing, Produção e
outras funções empresariais.
•
Década 80: grande aumento na utilização de computadores na
administração da logística
•
Artigo publicado por Graham Sharman, intitulado The Rediscovery of
Logistics aponta a necessidade de a alta administração reconhecer a
importância da administração logística.
•
Década 90: formação de mercados globais (MCE, NAFTA, Mercosul, etc.)
Já com relação aos avanços da logística no Brasil, o mesmo site nos mostra que é algo
novo e por isso ainda seja um termo desconhecidos por muitos. Observa-se a evolução
da logística nos país somente a partir da década de 70, com a criação de institutos sobre
o assunto como o IMAM. Segue excerto do site da Tigerlog Consultoria que nos relata a
história da logística no Brasil na década de 70:
ANOS 70
Desconhecimento do termo e da abrangência da
logística; informática ainda era um mistério e de domínio
restrito; iniciativas no setor automobilístico, principalmente
nos setores de movimentação e armazenagem de peças e
componentes em função da complexidade de um automóvel
que envolvia mais de 20.000 diferentes SKUs;fora do
segmento automobilístico, o setor de energia elétrica
definia normas para embalagem, armazenagem e transporte
de materiais;em 1.977 são criadas a ABAM - Associação
Brasileira de Administração de Materiais e a ABMM Associação Brasileira de Movimentação de Materiais, que
não se relacionavam e nada tinham de sinérgico;em 1.979 é
28
criado o IMAM - Instituto de Movimentação
Armazenagem de Materiais. (TIGERLOG, 2007)
e
Já nos anos 80, o Brasil começa a engatinhar no que diz a respeito à logística, é criado
nesta época a ASLOG, outra associação sobre logística, e a ABRAS cria o PBR, o pallet
padrão que é utilizado até os dias de hoje nas organizações. Segue excerto sobre esse
momento da história no Brasil segundo o site da Tigerlog Consultoria:
ANOS 80
Em 1.980 surge o primeiro grupo de Estudos de Logística,
criando as primeiras definições e diretrizes para diferenciar
Transportes de Distribuição e de Logística;em 1.982 é
trazido do Japão o primeiro sistema moderno de logística
integrada, o JIT - Just in Time e o KANBAN,
desenvolvidos pela Toyota;em 1.984 é criado o primeiro
Grupo de Benchmarking em Logística;em 1.984 a ABRAS
- Associação Brasileira de Supermercados cria um
departamento de logística para discutir e analisar as
relações entre Fornecedores e Supermercados;é criado o
Pálete Padrão Brasileiro, conhecido como PBR e o projeto
do Veículo Urbano de Carga;em 1.988 é criada a ASLOG Associação Brasileira de Logística;instalação do primeiro
Operador Logístico no Brasil (Brasildock’s). (TIGERLOG,
2007)
Por fim, os anos 90 para o Brasil é o ano que a economia se estabiliza e começa o
processo de entrada de grandes operadores logísticos multinacionais para o país,
fazendo com que dessa maneira tenha uma evolução rápida sobe o assunto,
permanecendo até os dias atuais. Segue excerto do site da Tigerlog Consultoria que
relata esse momento:
ANOS 90
Estabilização da economia a partir de 1.994 com o plano
Real e foco na administração dos custos; evolução da
microinformática e da Tecnologia de Informação, com o
desenvolvimento de software para o gerenciamento de
armazéns como o WMS - Warehouse Management System,
códigos de barras e sistemas para Roteirizarão de Entregas;
entrada de 06 novos operadores logísticos internacionais
(Ryder, Danzas, Penske, TNT, McLane, Exel) e
desenvolvimento de mais de 50 empresas nacionais; ERP /
ECR/EDI/DOT. (TIGERLOG, 2007)
29
2.3 - Transporte
Nesta etapa será descrito algumas definições de transporte, sendo esse um dos pontos
mais importantes dentro de uma cadeia de suprimentos, estando envolvido em quase
todos os fluxos, sendo uma das partes que representam mais gastos as empresas.
Há pouco tempo, transporte era sinônimo de logística para a maioria das pessoas, mas
com a sua popularização é sabido que transporte é somente uma das partes de todo o
processo logístico envolvido no processo de supply chain. Alguns autores
contemporâneos já definem transporte enquadrando neste novo conceito chamado de
supply chain, como por exemplo, Bowersox e Closs (2001, p. 40) que definem o
transporte da seguinte maneira: “[...] é a área operacional da logística que posiciona
geograficamente o estoque”.
Continuando no mesmo pensamento, Bowersox e Closs (2001) diz que o transporte
possui duas funções principais que são elas: movimentação de produtos, ou seja,
movimentação de produtos de um determinado local de origem até o seu destino; e
estocagem de produtos, pois, mesmo que temporária, não deixa de ser uma função do
transporte
Já Lambert et al. (1998) defende que o transporte é um grande impactador nos custos da
empresa daí sua importância para qualquer empresa. Para Lambert: “O transporte é uma
das áreas mais importantes do gerenciamento da logística, devido ao seu impacto nos
níveis de serviço ao cliente e na estrutura de custo da empresa”.
Abaixo temos ilustração do modal mais utilizado para transporte na empresa Ducoco
Alimentos e também no país, no caso o modal rodoviário.
30
Figura 4 - Modal rodoviário, utilizado pela empresa Ducoco Alimentos
Fonte: http://transportes.fotopages.com
Atualmente estão sendo desenvolvidos novos conceitos sobre transporte, como o que
podemos chamar de Distribuição Lean, segundo Zylstra:
“A Distribuição Enxuta é a extensão natural para empresas que usam
práticas enxutas dentro das suas próprias operações ou que tenham
clientes que adotem a filosofia enxuta.” (ZYLSTRA; 2008, p. 63)
Este conceito ainda está sendo desenvolvido, entretanto, como se percebe, já é uma
tentativa de trazer conceitos sempre utilizados em manufaturas ou no processo de
produção, para a nova realidade do transporte, que está sendo cada vez mais importante
na redução de custos nesta área. A tentativa do autor é trazer o pensamento enxuto, até
então, sempre utilizado na produção para o resto da cadeia, não será novidade se esse
conceito começar a ser aplicado também em outras etapas da cadeia.
Na figura abaixo temos matriz de transportes no Brasil durante o ano de 2000. Nota-se
que o modal rodoviário era o mais utilizado pelo país e mesmo após dez anos ainda
continua-se com uma matriz praticamente sem mudanças, sendo o modal rodoviário o
mais significativo no Brasil. Com o Projeto de Aceleração do Crescimento do atual
31
governo há perspectivas de que a matriz se torne mais igualitária em relação aos outros
modais.
Figura 5 - Matriz de transportes de cargas no Brasil
Fonte: Antaq
Já na figura abaixo temos a matriz de transportes dos Estados Unidos da América como
forma de comparação, nota-se que o modal mais utilizado é ferroviário, diferentemente
do Brasil. Evidencia-se também que a matriz dos EUA é muito mais coerente e justa em
relação aos demais modais do que no Brasil.
Figura 6 - Matriz de Transportes nos Estados Unidos da América
Fonte: Porto Gente
32
2.4 - Armazenagem
Nesta etapa serão expostos alguns conceitos e definições de armazenagem, mais um
ponto importante que deve ser compreendido para dar prosseguimento na pesquisa. A
armazenagem será uma das partes que será avaliada através dos indicadores que serão
vistos ao longo da pesquisa.
A armazenagem é um processo ou uma atividade, pela qual se guardam coisas. A
história nos mostra que o feito de armazenar é algo mais antigo do que imaginamos.
Segundo o site Companhia de Armazéns e Silos de Minas Gerais, o termo armazenar
pode ter sido utilizado pela primeira vez no Egito, descrito na Bíblia Sagrada, como se
pode ver no excerto abaixo:
O Museu Britânico preserva até hoje um papiro com uma história do
Egito, em que se conta sobre a fome que sobreviria ao país. Seriam
sete anos de grandes safras, boas produções de grãos, haveria fartura e
sobrariam mantimentos. Mas haveria, a seguir, outros sete anos, estes
de miséria e fome, sem produção de alimentos. O livro de Gênesis,
Capítulo 41, parte do Antigo Testamento da Bíblia Sagrada, também
registra a história egípcia que envolveu o hebreu José, nos idos dos
anos 1700 a.C. (CASEMG, 2008)
Continuando no mesmo pensamento, segue trechos da Bíblia Sagrada a qual reforça o
pensamento explicito acima no qual se fala de processos de armazenagens, produção e
safras, antes mesmo de Cristo, nos mostrando como a armazenagem é algo mais antigo
do que imaginamos.
V.29 - “E eis que vêm sete anos, e haverá grande fartura em toda a
terra do Egito”. V.30 - “E depois deles levantar-se-ão sete anos de
fome, e toda aquela fartura será esquecida na terra do Egito, e a fome
consumirá a terra”;
V.35 - “E ajuntem toda a comida destes bons anos, que vêm, e
amontoem trigo debaixo da mão de Faraó, para mantimento nas
cidades, e o guardem”.
V.36 - “Assim será o mantimento para provimento da terra, para os
sete anos de fome, que haverá na terra do Egito; para que a terra não
pereça de fome”.
33
Segundo o mesmo site, esta nova teoria ainda é pouco conhecida no meio acadêmico,
porém deve ser levado em consideração devido às escritas acima. Observe o que o site
Companhia de Armazéns e Silos de Minas Gerais nos fala sobre a pesquisa:
O fato nos interessa, pois se trata de uma experiência de 3.700 anos
atrás, em que uma nação implanta um programa extraordinário de
produção, experimentando sete super safras e armazenando os
excedentes para, findo o período, abrindo os depósitos e silos, retirar
os grãos, especialmente trigo, em boas condições para o provimento,
“para que a terra (o povo) não pereça de fome”. (CASEMG, 2008)
Já no meio acadêmico um das principais definições a respeito do conceito de
armazenagem é tido por Ballou (1993, p.85), que diz que a armazenagem “é parte da
logística responsável pela guarda temporária de produtos em geral (acabados, matérias
primas, insumos, componentes e etc)”
Contudo no meio profissional, o site do SEBRAE, órgão de grande importância na
comunidade profissional, define que os termos "armazenagem" e "estocagem" são
freqüentemente usados para identificar coisas semelhantes. Mas, alguns preferem
distinguir os dois, referindo-se à guarda de produtos acabados como "armazenagem" e à
guarda de matérias-primas como "estocagem".
Tem-se na foto abaixo um exemplo de armazenagem utilizadas nos dias de hoje em
operadores logísticos. A foto mostra a armazenagem da Ducoco Alimentos, feito pelo
operador logístico Mclane.
34
Figura 7 - Operação de Armazenagem da Ducoco Alimentos no Operador Mclane
Fonte: Arquivo Particular do autor.
Continuando com as definições a respeito da armazenagem, Bowersox e Closs (2001)
definem a armazenagem como sendo a parte da logística responsável pela guarda
temporária de produtos em geral (acabados, matérias-primas, insumos, componentes,
etc), muito semelhante ou idêntica a definição feita anos atrás por Ballou.
Por fim, para fins de pesquisa, a definição a ser levada como base para a presente
dissertação será de Bowersox e Closs, por se tratar de uma definição mais próxima dos
objetivos do autor.
35
2.5 - Custos Logísticos
Nesta etapa será feitos alguns levantamentos referentes aos custos logísticos, bem como
algumas definições sendo esse também um ponto importante que será relacionado aos
indicadores de desempenho, foco deste projeto.
Como se sabe um dos principais focos da logística atualmente é a redução de custos
com o aumento do nível de serviço prestado, o chamado trade-off, o que não é uma
tarefa fácil. Para que isso aconteça, é necessário um conhecimento pleno sobre os
principais custos envolvidos nas atividades logísticas. Segundo Mauricio Lima
pesquisador do ILOS/Coppead ele mostra em seu artigo Custos logísticos – uma visão
gerencial, que o preço está passando a ser um qualificador, e o nível de serviço um
diferenciador perante o mercado. Continuando no mesmo raciocínio, ele mostra que os
problemas afetam a rentabilidade da empresa quando são identificados tardiamente, ou
seja, quando não se tem conhecimento de suas causas e não conseguimos prevê-las, a
solução para este problema, segundo o artigo, é que as empresas precisam de
indicadores de custos logísticos como ferramenta de medição e controle de gastos,
visando sempre não ter problemas críticos no futuro e perder o mínimo de dinheiro
possível. Isso só é possível se a empresa possuir indicadores de custos eficientes e
claros, que consigam prever como anda as finanças da empresa e como a empresa
absorve o custo, por exemplo, de uma melhoria no nível de serviço, seguindo a premissa
de que houve um trade-off.
Os custos logísticos podem ser definidos de várias maneiras para Ana Cristina de Faria
em seu livro sobre Custos Logísticos (2008, p. 126) nos diz que: “Os Custos Logísticos
são os custos de planejar, programar e controlar todo o inventário de entrada (inbound),
em processo e de saída (outbound), desde o ponto de origem até o ponto de consumo.”
Partindo dessa premissa, temos a seguir três figuras que mostram o panorama geral dos
custos logísticos utilizados nas empresas no ano de 2004, não havendo mudanças
significativas até o momento atual da economia. As figuras mostram os custos
relacionados aos modais utilizados e como a seleção de modal influencia o custo
logístico da empresa. Mostram também os custos separados por atividades logísticas,
36
demonstrando quais as atividades logísticas que geram mais custos às empresas. O
último, que na verdade é um gráfico, relaciona os custos logísticos com o PIB do país e
os compara com os Estados Unidos, deixando claro as diferenças entre os dois países
com relação aos custos das atividades logísticas.
Na figura abaixo temos a demonstração da importância dos custos referentes somente
aos modais de transportes utilizados no ano de 2004. Observa-se que o custo do modal
rodoviário é o mais significativo em decorrências dos demais. Isso se deve por ser o
modal mais utilizado no país.
Figura 8 - Custo do transporte de carga no Brasil - 2004
Fonte: Custos Logísticos na Indústria Brasileira (Mauricio Lima- ILOS/Coppead)
Na figura seguinte temos os custos logísticos no Brasil, separados por atividades. Notase claramente que o custo com transporte é o mais influente no custo total logístico. Em
seguida, temos o custo de estoque, que representa 3,9% dos custos totais da logística.
Partindo desse principio, as empresas atualmente tendem a focar em projetos de redução
de custos nessas duas áreas, pois, como se percebe, as duas equivalem a quase 90% dos
custos logísticos atuais.
37
Figura 9 - Custos Logísticos no Brasil - 2004
Por fim, o gráfico a seguir nos relaciona os custos das atividades logísticas com os PIBs
de dois países, Estados Unidos e Brasil. Observa-se que o custo logístico do EUA é
maior em relação ao do Brasil, ou representa maior fração em comparação ao PIB do
país, em torno de 12%, já o Brasil apresenta o custo logístico em comparação ao PIB
em torno de 8%. Atente-se que os custos com transporte e estoque continuam sendo os
mais significantes nos dois países.
Figura 10 - Custos logísticos em relação ao PIB
38
Após ser mostrada nas figuras anteriores a importância dos custos logísticos nas
empresas e nos países, falaremos agora sobre quais são as classificações de custos
existentes hoje nas bancadas acadêmicas.
2.5.1 - Custos Diretos
Os custos logísticos diretos são aqueles relacionados diretamente ao produto, que
podem ser incorporado ao produto, conforme definição a seguir: “São aqueles que
podem ser apropriados diretamente ao produto ou serviço (desde que haja uma medida
de consumo)” (MARTINS; ELISEU, 2003; 48).
2.5.2 - Custos Indiretos
Já os custos indiretos, são aqueles que não podem ser absorvidos diretamente ao
produto ou serviço, como por exemplo, tecnologia da informação aplicada durante todo
um processo logístico.
2.5.3 - Custos Fixos
Custos fixos, como o próprio nome diz, são os custos que estão todo mês na conta da
logística na empresa, são custos constantes, como por exemplo, custos com aluguel de
armazém, empilhadeiras. Segue definição como complemento do pensamento: “São
aqueles necessários ao funcionamento normal da empresa (podem ser repetitivos ou não
repetitivos)” (MARTINS; ELISEU, 2003; p. 50).
2.5.4 - Custos Variáveis
Por fim, os custos considerados variáveis são os que variam de acordo com a demanda,
ou a utilização do processo, por exemplo, volume transportado, pallets descarregados.
39
2.6 - Indicadores de desempenho (Key performance Indicators)
Esta parte da pesquisa demonstrará algumas definições sobre indicadores de
desempenho, bem como exemplos de indicadores que serão ponto de início para o
estudo de caso que será desenvolvido.
Como já dito anteriormente, os indicadores de desempenho começaram a ser utilizados
primeiramente na área de produção ou manufatura, após a verificação de sua
importância e sua grande capacidade de auxilio a gestão. Atualmente, os indicadores são
utilizados praticamente em todos os setores das empresas e em todos os processos que é
necessário ou possível medir e controlar atividades como forma de prever eventuais
riscos.
Outro ponto a ser apontado a respeito dos indicadores é que através deles as empresas
podem pensar de maneira estratégica, podendo mudar planos e metas ou mesmo criá-las
com base em indicadores.
Ou seja, o indicador de desempenho tem como principal função medir e comparar o
resultado com padrões já estabelecidos, as chamadas metas, que existem em quase todas
as empresas. Abaixo temos um exemplo de indicador que reflete o nível de serviço
realizado, comparando-os com a meta e as variações que podem ser inferior e superior.
40
Figura 11 - Controle de Pedidos OTD
Fonte: (ÂNGELO; B; LIVIA: Indicadores de Desempenho Logístico)
Segundo o site da Tigerlog Consultoria (2009), segue alguns exemplos de indicadores
de desempenho que as empresas devem ou podem utilizar.
Indicador de
Descrição
Cálculo
Melhores Práticas
Desempenho
DESEMPENHO NO ATENDIMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE
Pedido Perfeito ou Calcula a taxa de pedidos % Acuracidade no
Em torno de 70%.
Perfect Order
sem erros em cada
Registro do Pedido x
Measurement
estágio do pedido do
% Acuracidade na
Cliente. Deve considerar Separação x %
cada etapa na "vida" de Entregas no Prazo x %
um pedido.
Entregas sem Danos x
% Pedidos Faturados
Corretamente
% de Pedidos
Corresponde às entregas Entregas Perfeitas /
Para grupos de
Completos e no
realizadas dentro do
Total de Entregas
Clientes A, o índice
Prazo ou % OTIF prazo e atendendo as
Realizadas
varia de 90 % a
- On Time in Full quantidades e
95%; no geral
especificações do pedido.
atinge valores
próximos de 75%.
% de Entregas no Desmembramento da
Entregas no prazo /
Variam de 95% a
Prazo ou On Time OTIF; mede % de
Total de Entregas
98 %
Delivery
entregas realizadas no
Realizadas
prazo acordado com o
Cliente.
Taxa de
Desmembramento da
Pedidos integralmente 99,5 %
Atendimento do OTIF; mede % de
atendidos / Total de
41
Pedido ou Order
Fill Rate
pedidos atendidos na
Pedidos Expedidos
quantidade e
especificações solicitadas
pelo Cliente.
Tempo de Ciclo Tempo decorrido entre a Data da Entrega
Menos de 24 horas
do Pedido ou
realização do pedido por menos a Data da
para localidades
Order Cycle Time um Cliente e a data de
Realização do Pedido mais próximas ou
entrega. Alguns
até um limite de
consideram como data
350 km.
final a data de
disponibilização do
pedido na doca de
expedição.
DESEMPENHO NA GESTÃO DOS ESTOQUES
Dock to Stock
Tempo da mercadoria da Tempo da doca ao
2 horas ou 99,9 %
Time
doca de recebimento até estoque ou
no mesmo dia.
a sua armazenagem
disponibilização do
física. Outros consideram item para venda
da doca até a sua
armazenagem física e o
seu registro nos sistemas
de controle de estoques e
disponibilização para
venda.
Acuracidade do Corresponde à diferença Estoque Físico Atual No Brasil, 95 %.
Inventário ou
entre o estoque físico e a por SKU / Estoque
No Japão atingem
Inventory
informação contábil de Contábil ou Estoque 99,95 % e nos EUA
Accuracy
estoques.
Reportado no Sistema entre 99,75 % a
99,95%.
Stock outs
Quantificação das vendas Receita não Realizada Variável.
perdidas em função da
devido à
indisponibilidade do item Indisponibilidade do
solicitado.
Item em Estoque (R$)
% Estoque
Corresponde ao estoque Estoque Indisponível Variável.
Indisponível para indisponível para venda (R$) / Estoque Total
Venda
em função de danos
(R$)
decorrentes da
movimentação
armazenagem,
vencimento da data de
validade ou
obsolescência.
42
Utilização da
Capacidade de
Estocagem ou
Storage
Utilization
Mede a utilização
volumétrica ou do
número de posições para
estocagem disponíveis
em um armazém.
Visibilidade dos
Estoques ou
Inventory
Visibility
Mede o tempo para
disponibilização dos
estoques dos materiais
recém recebidos nos
sistemas da empresa.
Ocupação Média em
m³ ou Posições de
Armazenagem
Ocupadas /
Capacidade Total de
Armazenagem em m³
ou Número de
Posições
Data / Hora do
Registro da
Informação de
Recebimento do
Material nos Sistemas
da Empresa - Data /
Hora do Recebimento
Físico
PRODUTIVIDADE DO ARMAZÉM
Pedidos por Hora Mede a quantidade de
Pedidos Separados /
ou Orders per
pedidos separados e
Embalados / Total de
Hour
embalados /
Horas Trabalhadas no
acondicionados por hora. Armazém
Também pode ser
medido em linhas ou
itens.
Custo por Pedido Rateio dos custos
Custo Total do
ou Cost per Order operacionais do armazém Armazém / Total de
pela quantidade de
Pedidos Expedidos
pedidos expedidos.
Revela a participação dos Custo Total do
Custos de
Movimentação e custos operacionais de
Armazém / Venda
um armazém nas vendas Total
Armazenagem
como um % das de uma empresa.
Vendas ou
Warehousing Cost
as % of Sales
Tempo Médio de Mede o tempo de
Hora de Saída da
Carga / Descarga permanência dos veículos Doca - Hora de
de transporte nas docas Entrada na Doca
de recebimento e
expedição.
Tempo Médio de Além do tempo em doca, Hora de Saída da
Permanência do mede tempos manobra, Portaria - Hora de
Veículo de
trânsito interno,
Entrada na Portaria
Transporte ou
autorização da Portaria,
Truck Turnaround vistorias, etc.
Time
Utilização dos
Mede a utilização dos
Horas em Operação /
Equipamentos de equipamentos de
Horas Disponíveis
Estar acima de 100
% é um péssimo
indicador, pois
provavelmente
indica que
corredores ou
outras áreas
inadequadas para
estocagem estão
sendo utilizadas.
Máximo de 2 horas.
Variam conforme o
tipo de negócio.
Variam conforme o
tipo de negócio.
Variam conforme o
tipo de negócio.
Variam conforme
tipo de veículo,
carga e condições
operacionais.
Variam conforme
procedimentos da
empresa.
Em uso intensivo,
com operador
43
Movimentação
movimentação
para Uso
disponíveis em uma
operação de
movimentação e
armazenagem.
DESEMPENHO EM TRANSPORTES
Custos de
Mostra a participação dos Custo Total de
Transporte como custos de transportes nas Transportes (R$) /
um % das Vendas vendas totais da empresa. Vendas Totais (R$)
ou Freight Costs
as % of Sales
Custo do Frete por Revela o custo do frete Custo Total de
Unidade Expedida por unidade expedida.
Transporte (R$) /
ou Freight Cost
Pode também ser
Total de Unidades
per Unit Shipped calculado por modal de Expedidas
transporte.
dedicado, mínimo
de 95 %.
Coletas no Prazo
ou On Time
Pickups
Calcula o % de coletas
realizadas dentro do
prazo acordado.
Coletas no prazo /
Total de coletas
Variam de 95 % a
98 %.
Utilização da
Capacidade de
Carga de
Caminhões ou
Truckload
Capacity Utilized
Avalia a utilização da
capacidade de carga dos
veículos de transporte
utilizados.
Carga Total Expedida
/ Capacidade Teórica
Total dos Veículos
Utilizados
Depende de
diversas variáveis,
mas as melhores
práticas estão ao
redor de 85 %.
Avarias no
Transporte ou
Damages
Mede a participação das Avarias no Transporte Variável.
avarias em transporte no (R$) / Total Expedido
total expedido.
(R$)
Não
Conformidades
em Transportes
Mede a participação do
custo extra de frete
decorrente de re-entregas,
devoluções, atrasos, etc
por motivos diversos no
custo total de transporte.
Variam conforme o
tipo de negócio.
Variam conforme o
tipo de negócio.
Custo Adicional de
Variável.
Frete com Não
Conformidades (R$) /
Custo Total de
Transporte (R$)
44
Acuracidade no
Conhecimento de
Frete ou Freight
Bill Accuracy
Mínimo de 98,5 %.
Mede a participação dos Erros na Cobrança
erros verificados no
(R$) / Custo Total de
conhecimento de frete em Transporte (R$)
relação aos custos totais
de transportes.
Tabela 1 - Exemplos de indicadores de desempenho
Fonte: Tigerlog Consultoria
Como se pode perceber, há inúmeros indicadores de desempenho sugeridos pelos
autores. Cabem as gerências das corporações sabê-los utilizá-los, para que dessa
maneira, os indicadores não virem somente números sem valor para a gestão.
Cabe ao gestor também a definição de quais indicadores utilizarem em cada organização
levando em consideração aspectos particulares e realidades distintas de cada empresa,
ou seja, os indicadores mudarão de empresa para empresa, mas, seu modo de utilização
e interpretação continuará os mesmo independentes da organização que seja implantado.
2.7 - Bowersox e Closs
Para Bowersox e Closs (2001, p. 560): “Avaliar e controlar o desempenho são duas
tarefas necessárias para destinar e monitorar recursos”. Como a logística influencia na
obtenção de vantagem competitiva, é muito importante ter alta precisão nessas
atividades, já que é cada vez menor a diferença entre as operações rentáveis e não
rentáveis. Como se observa nas palavras de Bowersox e Closs, atualmente é cada vez
mais importante medir, controlar e direcionar recursos, se tratando de logística é ainda
mais importante devido à quantidade de variáveis que existem hoje, fazendo com que
fique dificultoso saber se sua operação esta rentável ou não.
As medidas de desempenho podem ser divididas em dois tipos, as medidas de
atividades e as medidas de processos. As medidas de atividades são as que se referem as
atividades individualmente, como por exemplo tempo de descarga, homem/hora. Já as
medidas de desempenho de processos são as que medem a satisfação do cliente, por
45
exemplo. Isso fica mais explicito no livro de BOWERSOX E CLOSS, e com suas
próprias palavras as definindo:
Porém, apesar de essas medidas avaliarem o desempenho de atividades
primárias, elas não avaliam a satisfação do cliente. Para isso, é
necessário utilizar as medidas baseadas em processo, que consideram a
satisfação do cliente que toda a cadeia de suprimentos proporciona. Um
exemplo, nesse caso, é examinar a qualidade total do serviço
(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 98).
Na figura abaixo, está demonstrada as medidas de desempenho por atividades e por
processos, já explicadas no parágrafo anterior.
Figura 12 - Medidas de desempenho
Fonte: (BOWERSOX E CLOSS, 2001).
Continuando no mesmo pensamento, BOWERSOX E CLOSS, também nos fala que
existem mais dois tipos de medidas de desempenho, as internas e as externas, que serão
expostas a seguir.
46
2.7.1 - Medidas Internas de Desempenho
Conforme verificado, essas medidas são feitas internamente nas empresas, a qual se
compara as atividades e processos monitorados com metas ou períodos anteriores.
Segundo BOWERSOX E CLOSS (2001), as medidas internas são classificadas em
categorias, a saber:
Custo: O desempenho é medido em termos de valores totais, como uma
porcentagem das vendas, ou como um custo por unidade de volume.
Algumas medidas típicas de custos logísticos podem ser: análise do
custo total, custo unitário, custo como percentual das vendas, frete de
suprimentos e de entrega, custos do depósito, custos administrativos,
custo de processamento de pedidos e mão-de-obra direta.
(BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 102)
Como se verá na empresa em estudo, a categoria custo será representada pelo valor por
Kg, ou frete/kg.
Serviço ao Cliente: Essas medidas avaliam a capacidade da organização
de satisfazer a seus clientes. Exemplos de medidas de serviço ao cliente:
erros de expedição, entregas no prazo, pedidos pendentes, tempo de
ciclo, feedback do cliente, pesquisas junto ao cliente, feedback da
equipe de vendas. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 102)
Como se verá na empresa em estudo, as medidas do serviço ao cliente utilizada são:
erros de expedição, entregas no prazo, pedidos pendentes, dentre outros.
Medidas de Produtividade: A produtividade é uma relação entre o
resultado produzido e a quantidade de recursos utilizados para gerar
esses resultados. Essas medidas podem ser facilmente avaliáveis se o
sistema possuir resultados e recursos facilmente mensuráveis. Caso
contrário, a situação torna-se mais difícil. Exemplos de medidas de
produtividade são: unidades expedidas por funcionário, comparação
com padrões históricos, programas de metas, índice de produtividade.
.
A pesquisa não contemplará as medidas de produtividade.
Mensuração dos Ativos: Essas medidas concentram-se na utilização de
investimentos em instalações e equipamentos, e na aplicação do capital
de giro em estoque para atingir metas logísticas. Como as instalações
podem representar uma grande parcela dos ativos da empresa, torna-se
importante medi-los. Exemplos: custos de manutenção de estoque,
obsolescência de estoque, retorno do patrimônio líquido, retorno do
investimento. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 103)
47
A pesquisa não contemplará a mensuração de ativos, devido ao foco da pesquisa e ao
acesso a informação na empresa em estudo.
Qualidade: São as avaliações orientadas para o processo, determinam o
desempenho de um conjunto de atividades no lugar de uma atividade
individual. Exemplos: índice de avarias, valor das avarias, número de
solicitações de crédito, número de devoluções, custo das mercadorias
devolvidas. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 103)
A pesquisa contemplará as medidas com relação à qualidade, que serão: índice de
avarias, valor das avarias, número de devoluções, custo das mercadorias devolvidas,
dentre outras.
2.7.2 - Medidas Externas de Desempenho
As medidas externas de desempenho segundo os autores BOWERSOX e CLOSS (2001)
são as medidas com foco no cliente. A seguir serão expostas as considerações dos
autores a respeito dessas medidas:
Mensuração da percepção do cliente: devem-se avaliar regularmente as
percepções do cliente. Essa avaliação pode ser feita através de pesquisas
A patrocinadas pela empresa, por um conjunto de empresas do setor, ou
pelo acompanhamento sistemático dos pedidos. O cliente deve ser
avaliado com relação às suas percepções quanto à disponibilidade, ao
tempo de ciclo, à disponibilidade de informação, à resolução de
problemas e ao apoio ao produto. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.
106)
Atualmente na empresa que será base de estudo, não se pratica a mensuração da
percepção do cliente.
Benchmarking das Melhores Práticas: utilizam-se medidas, práticas e
processos de uma organização comparável. A avaliação identifica
medidas de desempenho-chave e, procura controlar níveis de
desempenho atuais e históricos. As empresas estão utilizando
combinações de três métodos de benchmarking: através de dados
logísticos tornados disponíveis por consultores, periódicos e pesquisas
universitárias; através de benchmarking particular com empresas que
não concorrem entre si diretamente; e através de alianças de
organizações que compartilham sistematicamente dados de
48
benchmarking em bases regulares. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p.
106)
A empresa base de estudo utiliza sua base de indicadores atuais como forma de
Benchmarking da AMBEV, ou seja, os atuais indicadores utilizados são parecidos ou
tem como base os da AMBEV, isso se deve ao fato de a gerência da área ter vindo da
empresa citada.
2.7.3 - Medindo a Cadeia de Suprimentos
Muitas outras formas de medições e controle vêm sendo desenvolvidas, como por
exemplo, a medição integrada, ou seja, medir o processo como um todo, não somente a
parte que o compõe. Até o momento falou somente de medições da área de logística
especificamente, todavia, para ter foco na eficácia, é necessária a utilização de medidas
que possuam uma perspectiva integrada, que deve ser compatível entre funções da
empresa e entre empresas do canal. Foi desenvolvida uma estrutura integrada que
incorpora quatro tipos de medidas e monitora resultados e diagnósticos. Cada medida é
monitorada com base no resultado, que se concentram no que foi atingido em todos os
processos; e com base no diagnóstico, que se concentram em atividades específicas
dentro do processo. (Bowersox e Closs, 2001).
Abaixo temos as medidas citadas pelos autores acima:
Tempo: medem a capacidade da empresa de responder às demandas dos
clientes. Uma avaliação eficaz do desempenho do tempo necessita que
todo o processo seja avaliado sob a perspectiva do cliente, além da
segmentação nos elementos individuais. Como exemplos podem ser
citados as medidas de tempo do ciclo de pedido, tempo do ciclo de
compras, tempo de resposta da cadeia de suprimento e realização do
plano de produção.
Ativo: Essas medidas concentram-se principalmente nos níveis de
vendas que podem ser obtidos com determinado nível de ativos. Podese definir o desempenho do ativo pela proporção entre as vendas e o
ativo total sendo que essa medida é influenciada pelo grau de utilização
e pela parcela do ativo realizado em curto prazo.
49
Custos: medem as despesas totais da cadeia de suprimentos, A principal
medida é orientada para a produtividade dos recursos humanos com
base no valor agregado por funcionário.
Qualidade/ Satisfação do Cliente: medem a capacidade da empresa de
fornecer satisfação total ao cliente. Exemplos dessas medidas são:
atendimento perfeito do pedido, satisfação do cliente e qualidade do
produto. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 115)
Continuando no mesmo pensamento de Bowersox e Closs, os indicadores dividem-se
por níveis que se pode assimilar aos níveis hierárquicos. Para Bowersox e Closs (2001),
um sistema ideal de avaliação de desempenho possui três características que fornecem o
direcionamento correto no tempo certo para a gerência, visto que tem como objetivo
assegurar que toda operação está dentro de parâmetros estabelecidos.
Segundo Bowersox e Closs (2001) existem alguns tipos ou níveis de indicadores que
são subdivididos em direcionamento, variação, decisão e Política, que estão expressos
abaixo:
Direcionamento: neste nível, a avaliação e o fluxo de informação dizem
respeito à execução do plano operacional. São gerados documentos de
transação que sinalizam uma necessidade e documentos de ação que
identificam as etapas necessárias para atingir os objetivos. Esses
documentos formam vários relatórios de status, que resumem atividades
individuais e a capacidade de atender às exigências das transações
esperadas.
Variação: este nível diz respeito aos desvios acumulados em relação ao
desempenho planejado. A apuração da variação resulta na identificação
de tendências que podem ser transformadas em problemas, mas
podendo, a princípio, aparecer como uma exceção ao desempenho
esperado no nível de direcionamento.
Decisão: neste nível, as exceções ou problemas que ocorreram nos
níveis anteriores dão suporte a uma reavaliação do plano operacional
original. A variedade de informação é bem menor, e é nesse nível que
uma mudança formal no plano operacional pode ser considerada,
exigindo a adição de novos recursos. Não deve envolver mudanças nos
objetivos do sistema, mas pode haver despesas adicionais para que os
objetivos sejam alcançados, considerando as conseqüências totais para o
sistema.
Política: este último nível envolve uma mudança nos objetivos,
incluindo todos os níveis de gerência no campo de interesse. Uma
avaliação do sistema planejado e o custo total de execução são exigidos
na formulação de novas políticas, e de qualquer ponto da empresa pode
haver solicitações de revisões na política, não somente na área logística.
50
Estes são os níveis que, segundo os autores, devem existir dentro da organização para
que se possa medir de forma correta as diferentes etapas e níveis de processos. Nota-se,
que dessa maneira pode-se medir toda operação de forma ordenada por hierarquia, e
cabe a gerência da área coordenar e tomar decisões com base nesses indicadores.
2.7.4 - Sistema Ideal de Mensuração
Para Bowersox e Closs, existem algumas características que definem para os autores o
que forma um sistema ideal de mensuração. Essas características citadas por eles são
sintetizadas nos três aspectos a seguir: a) trade off entre custo e serviço, b) geração de
relatórios dinâmicos baseados em exceção e em c) informações obtidas em tempo real
A seguir temos em detalhes, segundo os autores, o que compõe cada característica:
Trade-off de custo/serviço: a dificuldade em coletar certos dados e gerenciar relações de
causa e efeito faz com que os relatórios mostrem as despesas logísticas somente para um
determinado período de tempo, não refletindo os trade-offs de custo/serviço, essenciais
às decisões de geração de receita. Os custos devem estar sincronizados com as receitas
para que os executivos possam ter uma visão correta do desempenho de seu sistema
logístico. Se as atividades planejadas geram custos que podem ser relacionados às
vendas futuras, então é possível conciliar os custos com as receitas correspondentes.
Relatórios dinâmicos baseados em informações obtidas em tempo real: geralmente, os
relatórios logísticos operacionais fornecem a situação de atividades importantes, como a
posição do estoque, os custos de transporte, o custo de armazenagem e outras medidas
para um único período. Esses relatórios fornecem estatísticas para serem comparadas
com períodos anteriores e determinar se o desempenho está de acordo com o planejado,
mas são deficientes, pois também deveriam projetar tendências adversas antes que elas
saiam de controle. Assim, os relatórios deveriam possuir capacidade de diagnosticar
para projetar a direção que as tendências operacionais estão tomando e propor ações
corretivas.
51
Relatórios baseados em exceção: a natureza abrangente e detalhada da logística fazem
com que a gerência direcione a atenção para as exceções dos resultados esperados. Estes
relatórios auxiliam os responsáveis a encontrar atividades que exigem mais atenção, e
dessa maneira, tratá-las de forma mais aprofundada.
Após as definições acima, temos na figura abaixo a representação do modelo de
excelência em logística desenvolvido por Bowersox e Closs. Atente-se para o item
medição de desempenho, que evidencia a importância de sistemas de medição de
desempenho como forma de se formar um modelo de excelência em logística, foco na
medição por processos e não por atividades.
Figura 13 - Modelo de Excelência Logística de Bowersox e Closs
Fonte: Bowersox e Closs, 1997.
2.8 - Christopher
Continuando o tema a respeito de indicadores de desempenho, ou medição de
desempenho, iremos a partir de agora conhecer o que Martin Christopher diz sobre o
tema em seu livro Logístico e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos de 1997.
52
Christopher aborda o tema medição de desempenho através de dois vieses, um sobre o
foco do benchmarking, e o outro sobre a medição de custos. Discorreremos sobre essas
duas partes nas linhas que seguirão.
2.8.1 - Benchmarking
Para Christopher, a abordagem de Benchmarking deve ser abordada em aspectos que
são:
O cliente deve ser a principal referência para a medição, sendo as suas
observações de fundamental importância para o desempenho;
O desempenho da empresa deve ser comparado com o “melhor da classe”, e não
somente com o seu concorrente imediato;
Não devem ser medidos e comparados somente os produtos da empresa, mas os
processos que os produzem.
As idéias acima são chamadas pelo autor como Benchmarking Competitivo, que é a
medição contínua dos processos e compará-los sempre com as melhores práticas do
mercado.
A seguir teremos os tipos de Benchmarking que o autor designa como importante, que
são Benchmarking do serviço logístico, Benchmarking do fornecedor e do distribuidor e
Benchmarking do processo Logístico.
2.8.4.1 - Benchmarking - Fornecedor e Distribuidor
O processo de benchmarking revela as lacunas de desempenho, proporciona aos
gerentes uma agenda para ação. Os programas de benchmarking bem sucedidos
permitem o desenvolvimento de estratégias logísticas baseadas nas necessidades dos
serviços ao cliente e asseguram que os processos empregados sejam de ponta. Para as
53
empresas que se comprometem firmemente com a filosofia do benchmarking, a
“melhoria contínua” é um modo de vida, não apenas um clichê (Christopher, 1997).
Nota-se claramente a importância dada pelo autor à questão da melhoria continua como
forma de cultura empresarial, não as tornando somente algo filosofado, ou seja, não
colocado em prática todos os dias, observa-se também a questão do bom relacionamento
com os fornecedores e concorrentes como forma de melhorar o desempenho global e
obter redução de custos, e clara melhoria no nível de serviço.
É importante incluir os fornecedores e os distribuidores de uma organização no seu
processo de benchmarking, já que o desempenho da cadeia de suprimentos está
comprometidamente ligado com a qualidade desses relacionamentos (CHRISTOPHER,
1997).
Neste excerto o autor mostra que o processo de Benchmarking deve ser algo por inteiro
não somente determinados processos. Nesta etapa, o autor relata a importância de se
incluir os fornecedores e distribuidores no processo de melhoria contínua, pois, esses
interferem na qualidade do serviço.
2.8.4.2 - Benchmarking - Processo Logístico
A filosofia fundamental desse benchmarking é o reconhecimento da importância da
melhoria contínua, controlando o processo e não somente confiando na inspeção do
resultado. Considerando que o processo seja o “fluxo de distribuição”, que inicia com os
fornecedores, passa pela empresa, pelos intermediários e termina no cliente final, a
satisfação do cliente no fim do fluxo depende de tudo o que ocorre no decorrer do
processo (CHRISTOPHER, 1997).
Vê-se a ênfase do autor com relação ao processo de melhoria contínua em todos os
processos da cadeia e do processo de Benchmarking, e mostra que não se deve contar
apenas com a inspeção do processo, mas, com o controle proativo do processo, como
forma de prevenção de falhas.
54
2.8.4.3 - Benchmarking - Serviço Logístico
Neste benchmarking, o autor enfatiza a questão da medição de desempenho com relação
a seus concorrentes como forma de se encontrar gaps entre os processos, a fim de se
conseguir vantagem competitiva contra os concorrentes.
Têm-se, a seguir, os passos definidos pelo autor de como elaborar um benchmarking do
Serviço Logístico, que está esquematizado mais simplificadamente na figura abaixo.
Figura 14 - Processo de auditoria do serviço logístico
Fonte: Christopher (1997)
Passo 1. Definir a arena competitiva.
A empresa deve saber com quem está sendo comparada pelos clientes em termos
potenciais e reais, e definir com quem ela quer ser comparada. Isso pode ser alcançado
através de discussões em grupo “direcionadas”, ou entrevistas individuais com clientes,
que ajudem a descobrir a qualidade do serviço percebida e desejada pelo comprador.
55
Passo 2. Determinar as questões relativas ao serviço.
Para desenvolver uma estratégia de serviço é imprescindível conversar com os clientes,
para realizar um desempenho consistente com o nível exigido em aspectos críticos para
ele. Isso pode ser feito através de entrevistas com uma pequena amostra de clientes, em
que eles fazem uma definição para os componentes dos serviços. O resultado fornece
um menu dos componentes do serviço, para, a partir deles, formarem um pacote de
serviços, personalizados, de acordo com as diferentes necessidades dos segmentos do
mercado.
Passo 3. Estabelecer as dimensões-chave.
Depois de formada uma lista dos componentes do serviço, é preciso identificar os mais
importantes para o cliente, podendo ser dividido por segmentos de clientes, já que eles
podem ter diferentes prioridades de serviço. Essa identificação pode ser feita através da
técnica da “Análise do Trade-off”, que foi desenvolvida por pesquisadores do mercado e
está baseada no princípio de que em toda decisão de compra geralmente é preciso ceder
em um lado para ganhar em outro. É feita uma pesquisa junto aos clientes para
identificar as prioridades dos serviços, considerando cada aspecto do serviço em relação
a outro.
Passo 4. Identificar a posição da empresa em componentes-chave do serviço, em
relação aos concorrentes.
Depois de identificar os componentes do serviço ao cliente e sua importância relativa, é
preciso saber como os clientes classificam esses componentes em relação aos
concorrentes. Isso pode ser feito através de questionários, em que o entrevistado
classifica o desempenho de diferentes empresas de acordo com os componentes de
serviço identificados no passo 1. Com o resultado a empresa pode construir perfis de
serviço em relação a cada concorrente.
56
Passo 5. Comparar o desempenho dos serviços e as prioridades indicadas pelo
cliente.
Com os dados obtidos, é possível fazer uma comparação entre as dimensões importantes
do serviço e como é visto o desempenho da empresa nessas dimensões. Com essa
análise, a empresa pode saber onde precisa agir para melhorar o seu desempenho.
2.8.5 - Custos
Para Christopher (1997), o principal problema no desenvolvimento de um sistema
adequado de custeio orientado para a logística é a questão do enfoque, que deve ser nos
custos. O sistema deve refletir o fluxo de materiais, identificando os custos resultantes
do fornecimento de serviço ao cliente, possibilitando uma análise separada de custos e
receitas, por tipo de cliente e por segmento de mercado ou canal de distribuição.
Nota-se que o autor enfatiza no enfoque dos custos logísticos baseados na análise
separada de cada etapa da cadeia, para que dessa forma no final do processo obtenha-se
o custo total, mas também se tenha o custo separado por partes da cadeia e processos.
Isso se dá pelo fato de que hoje existe falta de informações sobre custos, ou seja, os
métodos adotados pelas empresas não detalha cada parte do processo de forma que se
possa identificar qual o processo que está consumindo mais receita da empresa. Por
isso, Christopher (1997, p. 59) propõe que se trabalhe com o conceito de análise do
custo total, onde “[...] o custo deve ser visto em termos incrementais – a variação nos
custos totais causada pela mudança no sistema”.
Christopher mostra em seu livro um tipo de medição que ele chama de “custeio da
missão” que ele define como: “Um conjunto de metas de serviço ao cliente a serem
alcançadas pelo sistema, dentro de um contexto produto/mercado” Christopher (1997, p.
61).
Christopher (1997) faz alguns paralelos entre o custeio baseado em atividade e a idéia
de custeio da missão, sendo que este último procura identificar os únicos custos que são
57
formados a partir de estratégias de serviço específicas de logística/cliente destinadas a
determinados mercados-alvo.
O autor define quatro estágios para programar um processo eficaz de custeio da missão:
A. Definir o segmento de serviço ao cliente;
B. Identificar fatores que causem variações nos custos dos serviços;
C. Identificar as fontes específicas utilizadas para apoiar segmentos de clientes; e,
D. Atribuir os custos da atividade por tipo ou segmento de cliente.
Nota-se que o método criado por ele é similar ao método do custeio por atividade,
entretanto, todo o processo de medição é feito com base no planejamento estratégico da
cadeia de suprimentos com foco no cliente final.
58
Capítulo 3 - Estudo de Caso
Nesta etapa será apresentada a empresa de forma estrutural, o qual engloba história,
filiais, departamentos, mercado, produtos, como forma de situar o leitor a respeito do
mercado de atuação e perfil da empresa estudada, na segunda etapa, será adentrado o
estudo sobre os indicadores utilizados na empresa e sua correlação com o faturamento
da empresa.
3.1 - Ducoco Alimentos – 25 anos
Nasceu a partir de uma plantação de coco no interior do Ceará, em 1982. Nessa época,
os frutos eram processados e transformados em coco ralado e leite de coco e vendidos
somente para grandes indústrias do Brasil, como matéria-prima para a fabricação de
produtos, como chocolates e sorvetes.
Três anos mais tarde, criou-se a marca Ducoco, com o objetivo de oferecer os produtos
diretamente ao consumidor final. Era o início de uma longa parceria entre a empresa e
os consumidores. Desde então, procurou-se sempre estreitar este relacionamento,
investindo em qualidade e inovações. Em 1997, adquiriu a marca Menina, também de
derivados de coco, aumentando o volume de vendas e o tamanho das fazendas. No ano
seguinte, exploraram novos segmentos e começaram a produzir sobremesas semiprontas
e achocolatado em pó, sob as marcas Frutop e Chomax, respectivamente. E foi dessa
forma que se tornou uma empresa de alimentos e mudou-se o nome de Ducoco para
Ducoco Alimentos. Atendem também o mercado externo, principalmente Estado
Unidos, Portugal, Alemanha, Itália, Espanha e Camarões, sendo o nosso principal
produto exportado a Água de Coco, seguida do Leite de coco, Coco Ralado,
Achocolatado e Gelatina.
Em 2004, foram a primeira empresa brasileira a receber a certificação da categoria Água
de Coco pela FDA (Food and Drugs Administration), agência que regulamenta, controla
e fiscaliza a entrada e o uso dos produtos no mercado americano.
59
Hoje, a estrutura conta com 7 fazendas, 2 fábricas, 3 centros de distribuição, 4 marcas e
105 produtos. Possui com mais de 1.700 colaboradores.
Figura 15 - Fábrica Linhares/ES
Figura 16 - Fábrica Itapipoca – CE
Localizadas no estado do Ceará, as sete fazendas - 10 mil hectares de terras, sendo 4 mil
de área produtiva - produzem anualmente 28 milhões de frutos que são retirados de
cerca de 330 mil coqueiros híbridos, e geram 580 empregos diretos.
60
Comprometidos com a sustentabilidade de processos, investiram na utilização integral
do fruto coco, sua principal matéria-prima.
Figura 17 - Fazendas: sete ao todo todas na região do Ceará.
3.2 - Missão da Ducoco Alimentos
Se tornar referencia na fabricação e comercialização de produtos derivados de coco, e
superar as expectativas dos colaboradores e clientes.
3.3 - Visão da Ducoco Alimentos
Um mundo de talentos comprovados, produzindo produtos de qualidade, gerando
vantagens competitivas únicas aos nossos clientes, capacitando a sociedade a superar
seus desafios vitais e criando valor de forma sustentável.
61
3.4 - Setores econômicos da DUCOCO Alimentos
Os números da Ducoco Alimentos impressionam. Iniciada a partir de uma pequena
plantação de coqueiros, em 1982, a empresa possui sete fazendas — somando 10 mil
hectares de terras com 330 mil coqueiros híbridos plantados, só no Ceará. Possui três
centros de distribuição (SP, CE e ES).
A fábrica cearense tem área total de 12.800 m², emprega diretamente 640 pessoas e,
indiretamente, 1.920 trabalhadores. Sua capacidade produtiva chega a 90 milhões de
cocos processados por ano; 12 milhões de litros de água de coco/ano e 5,4 milhões de
litros/ano de leite de coco.
Com 1.702 colaboradores distribuídos pelas fazendas, pelas duas fábricas e escritórios,
produz, além de derivados de coco, linhas de sobremesas, achocolatados e refrescos em
pó, sob as marcas Ducoco, Frutop, Chomax e Menina. São 127 produtos em seu
portfólio.
Figura 18 - COCO Ralado Menina e Leite de COCO Menina
62
Figura 19 - Produtos da Marca Frutop
63
Figura 20 - Produtos derivado de coco da Marca DUCOCO
Figura 21 - Água de COCO DUCOCO antiga e nova Embalagem
64
A Ducoco atende ao mercado externo desde 2000, quando fez sua primeira exportação,
para Portugal. É uma das maiores exportadoras de água de coco do País,
comercializando hoje para 24 nações e destinando cerca de 10% da produção do líquido
ao mercado internacional. Só para o mercado norte-americano, negocia um milhão de
litros de água de coco.
3.5 - Sustentabilidade
Responsabilidade ambiental também é uma preocupação da Ducoco Alimentos. A
empresa, que detém sete fazendas no Ceará, onde são colhidos 28 milhões de cocos por
ano, utiliza todas as camadas do fruto em sua cadeia produtiva.
A casca dura, também chamada de endocarpo, é aproveitada como combustível nas
caldeiras, gerando o vapor necessário para o funcionamento da fábrica. Já a casca de
“fora do coco” ou mesocarpo, é utilizada como fonte de nutrientes para o solo, para
melhorar a qualidade das plantações da empresa.
Figura 22 - Cadeia Sustentável DUCOCO
65
A polpa e a água são matérias-primas para a produção do leite de coco e do coco ralado
e da Água Ducoco em caixinha, respectivamente. Desta forma, a Ducoco Alimentos
aproveita todo o fruto, evitando desperdício e o descarte de material na natureza
Além do cuidado com o meio ambiente, a Ducoco Alimentos também se preocupa com
o desenvolvimento de seus colaboradores. Em parceria com o Governo Federal, a
empresa programou em suas fazendas um programa de alfabetização adulta, que
beneficia mais de 120 funcionários. “Nossas fazendas estão próximas a locais carentes e
temos o dever social de contribuir com as comunidades onde estamos instalados. Com
este projeto, plantamos uma semente que dará muitos frutos no futuro e impulsionará,
inclusive, o desenvolvimento da nossa empresa”, comenta o presidente.
Boa parte da plantação (aproximadamente 100 mil coqueiros) é fertirrigada por meio de
uma tecnologia importada de Israel que consiste em microaspersores que irrigam cada
coqueiro individualmente e automatiza o sistema de fértil irrigação garantindo uma
uniformidade na dosagem de água e nutrientes.
Essa área foi a primeira no Brasil a utilizar esse método de irrigação (1999), que elevou
a produção de 60 para 139 frutos por planta/ ano.
3.6 - Por dentro da DUCOCO Alimentos
A Ducoco alimentos possui em torno de 1700 funcionários desde suas fazendas até o
fim da cadeia que seria o ponto de vendas. O setor de Rh é centralizado todo na sede da
empresa na capital paulista sendo administrado pelo gerente de do setor Carlos Pereira
que está a seis anos na empresa.
A política de recrutamento da empresa é feita via site da própria empresa, possui
também política de recrutamento interno divulgando as vagas na intranet. O
recrutamento é feito em três fases: entrevista com gestor do RH, entrevista com gestor
da área solicitante e entrevista com diretor.
66
Com relação aos benefícios, os funcionários têm direito a assistência médica de
primeira linha extensiva à família, convênio odontológico, vale refeição de R$14 ao dia,
convênio farmácia, vale transporte sem desconto em folha, empréstimo consignado para
compra de imóveis e auto, PLR, bolsa parcial para educação, compra de produtos da
empresa com desconto em folha.
O funcionamento da sede é das 08:00 ás 17:30, de segunda a sexta. O ponto é feito
através de biometria, trabalhando com política de banco de horas, podendo fazer até
duas horas extras por dia.
Todo ano são feitas premiações aos funcionários antigos da empresa, sendo que existem
cinco funcionários com mais de dez anos de serviços prestados. O turn over da empresa
é por volta de três anos.
3.7 - Por dentro da TI da Ducoco Alimentos
A parte de tecnologia da informação da empresa está centralizada na sede, contando
com cinco analistas e um gerente responsáveis pela área de TI em âmbito nacional.
A empresa optou em utilizar um sistema próprio, com base de dados Oracle, devido a
flexibilidade que esse tipo de sistema oferece
Oracle é basicamente uma ferramenta cliente/servidor para a gestão de Bases de Dados.
É um produto vendido a nível mundial, embora a grande potência que tem e seu elevado
preço fazem com que só se veja em empresas muito grandes e multinacionais, por
norma geral. No desenvolvimento de páginas web acontece o mesmo: como é um
sistema muito caro não está tão espalhado como outras bases de dados, por exemplo,
Access, MySQL, SQL Server, etc.
Utilizam-se também tecnologias atuais, como a troca eletrônica de dados, EDI. A sigla
abrevia "Electronic Data Interchange", ou, em português, Intercâmbio Eletrônico de
Dados.
67
A idéia por trás do EDI é relativamente simples, muitas empresas utilizam
computadores para organizar os processos comerciais e administrativos ou ainda para
editar textos e documentos, a maioria das informações é introduzida no computador
manualmente, através de digitação. Quando as empresas se comunicam, por exemplo,
para encomendar mercadorias ou cobrar os clientes, porque, ao invés de datilografar um
formulário em papel e enviá-lo por fax para seu parceiro, não transferir eletronicamente
essas informações diretamente do computador da empresa para os computadores de seus
clientes, fornecedores, bancos e outros.
Empresas diferentes têm necessidades, processos, formas, sistemas de computadores,
softwares e sofisticação técnica diferentes. Ao programar o EDI, é preciso levar em
conta questões como sua integração como os processos internos da empresa e a maneira
de trocar os dados de acordo com as necessidades dos parceiros. Para que os
documentos eletrônicos e os dados fluam harmoniosamente entre as empresas e sejam
corretamente interpretados, é preciso que sejam respeitadas certas regras. Essas regras
definem o conteúdo de informação, isto é, os dados dos documentos, e a forma como
eles são transmitidos.
3.8 - Supply Chain e o Departamento de Logística
O setor de logística da empresa é centralizado na sede. É formado por um gerente, oito
analistas, sendo quatro responsáveis por custome servicer e os outros quatro por
negociação e pagamento de fretes.
A empresa possui três CDs, localizados em Linhares (ES), Itapipoca (CE) e Barueri
(SP), que está ligado a sede paulista.
A área é responsável pelo controle das transferências de produtos entre as unidades,
controle de operações, abastecimento de insumos para as fábricas, gestão de custos,
atendimento ao cliente, relacionamento com transportadoras, gestão de operadores
logísticos, análise de indicadores de desempenho da área.
68
3.9 - Organograma da empresa
Finalidade, o que define e nos mostra:
1-Como as áreas da empresa estão dispostas;
2- Hierarquias;
3- Relações de comunicação existentes entre as áreas;
4- Divisões de trabalho;
5- Delegação de autoridade e responsabilidade
Figura 23 - Organograma da Organização
Fonte: Organização (2009)
69
3.9.1 - Organograma Logístico DUCOCO – São Paulo
Figura 24 - Organograma Logística Ducoco
3.10 - Indicadores Externos do Mercado de COCO
Nesta parte da pesquisa será mostrado através de indicadores quantitativos como anda o
mercado de coco no Brasil e no mundo como ele é formado, quais são suas limitações e
quais são suas características.
3.10.1 - Produção dos Frutos
Segundo Raimundo Eduardo Silveira Fontenele em seu artigo CULTURA DO COCO
NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL E PERSPECTIVAS
FUTURAS, ele relata como anda o mercado de coco no Brasil e suas principais
características:
70
No Brasil, o cultivo do coco se desenvolve principalmente ao longo do
litoral, sendo encontrado em áreas desde o Estado do Pará até o Espírito
Santo. As estatísticas atuais demonstram que o Brasil possui mais de
266 mil hectares implantados com a cultura, praticamente em quase
todas as Unidades da Federação. Em 2000, conforme dados do IBGE, a
Bahia figurava como o maior produtor brasileiro, com 402.937 mil
frutos, seguido pelo Ceará, com produção de 193.729 frutos e o Pará,
com 154.957 mil frutos colhidos. Nesse mesmo ano, três estados
nordestinos (Bahia, Ceará e Sergipe) chegaram a concentrar juntos,
52,9% da produção nacional de coco, evidenciando, portanto, o
destaque da Região Nordeste nesse segmento agrícola. Ocupando
importante colocação no cenário nacional da produção de coco, o Ceará
se destaca como o segundo produtor do País, conforme comentado
anteriormente. Em 2000, a produção de coco no Estado do Ceará
atingiu 193.729 mil frutos, perfazendo cerca de 21,0% da produção
nordestina. (FONTENELE, 2005, p. 24)
Como se observa, o estado do Ceará, local onde está instalada grande parte das fazendas
da DUCOCO Alimentos, está entre um dos principais produtores de coco do Brasil,
sendo um dos estados mais representativos nesta produção. Nota-se também que o
mercado de coco na região nordeste do país é uma forte arma para a economia local
como forma de geração de empregos e geração de riqueza para a região.
Na Tabela abaixo se mostra a cultura do coco na região Nordeste do Brasil.
Tabela 2: Cultura do coco na região Nordeste
Fonte: CULTURA DO COCO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL E
PERSPECTIVAS FUTURAS
Um dos motivadores do crescimento de plantio de coco no Brasil diz respeito ao
crescimento na comercialização da água de coco, não somente no Brasil, mas no mundo
todo. Segundo Raimundo Eduardo Silveira Fontenele em seu artigo CULTURA DO
71
COCO
NO
BRASIL:
CARACTERIZAÇÃO
DO
MERCADO
ATUAL
E
PERSPECTIVAS FUTURAS:
A expansão acelerada da cultura do coco no Brasil, nos últimos anos
decorre, sobretudo, do incremento da comercialização do coco verde
para atender o crescente mercado da água-de-coco. Este mercado
passou a ganhar espaço como alternativa para os produtores que se
descapitalizaram mediante o aumento das importações de coco ralado.
Informações do Ministério da Integração Regional demonstram que em
2000, a área plantada com coqueiro anão no Brasil chegou a 57.000 ha,
deste total 57,9% correspondia a áreas com plantios em formação,
36,8% com plantios em fase de produção crescente e 5,3% com plantios
em plena produção. No período 1990/2000 o volume produzido cresceu
a uma taxa média anual de 3,8%, acréscimo este incentivado,
principalmente pelo aumento da produtividade, já que a área plantada
apresentou um crescimento anual de apenas 0,5%. Esse aumento da
produtividade tem como justificativa a maior atuação da pesquisa e
experimentação através da difusão de tecnologias de manejo dos
cultivos. No cenário municipal, em 2000, destacou-se como maior
produtor o município de Trairi (37,7 milhões de frutos), no Norte
Cearense, seguindo-se os municípios de Itarema e Acaraú, no Noroeste
Cearense, com volumes produzidos de 22,5 milhões de frutos, cada.
(FONTENELE, 2005, p. 27)
Como se observa, não é somente o crescimento no consumo da água de coco que
influenciou o aumento da produção dos cocos no nordeste brasileiro, mas também o
avanço tecnológico no que diz respeito ao plantio e colheita do fruto, tornando-se dessa
forma mais ágil o processo primário.
Na tabela abaixo, se mostra a evolução em dez anos da produção de coco no estado do
Ceará entre os anos de 1990 a 2000. Houve um crescimento enorme em todos os
aspectos, tanto em produção quanto área colhida e produtividade. O estado foi onde se
originou a empresa DUCOCO Alimentos.
72
Tabela 2 - Evolução da produção de coco no estado do Ceará
3.10.2 - O cultivo de Coco no Mundo
O cultivo de coco não é algo praticado somente no Brasil. No mundo, o Brasil é apenas
um dos fornecedores do fruto, os maiores produtores mundiais são os países asiáticos,
principalmente, as Filipinas, a Indonésia e a Índia. Em 1992, o maior produtor chegou a
deter 30,0% da produção total dos dez maiores produtores de coco do mundo.
Considerando-se os três maiores produtores, o volume produzido por estes chega a
representar 83,0% do total (Raimundo Eduardo Silveira Fontenele em seu artigo
CULTURA DO COCO NO BRASIL: CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ATUAL
E PERSPECTIVAS FUTURAS).
Observa-se na tabela abaixo que por mais que o Brasil produza elevado grau de coco, o
mercado ainda é dominado pelos países asiáticos como Indonésia e Filipinas. Na
América Latina, o país ainda perde para o México sendo o segundo produtor de coco em
produtividade e produção.
73
Tabela 3 - Ranking de produção de coco
O Brasil ocupa atualmente em termos de produção o sexto lugar no planeta,
correspondendo somente a 8% do total produzido no mundo. Entretanto, no âmbito
América Latina, o Brasil tem uma posição de destaque com relação aos outros países
comparando-se a produção, como se observa na tabela abaixo o ranking de produção de
coco entre os países da America Latina.
Tabela 4 - Ranking produção de coco na América do Sul
Segundo Raimundo Eduardo Silveira Fontenele no mesmo artigo, dados divulgados em
matéria apresentada no IV Encontro dos Produtores de Coco – 2000, com relação ao
aumento do consumo de água-de-coco envasada, se têm observado um crescimento de
20,0% ao ano, e, mesmo tendo atingido a expressiva marca de 100 milhões de litros em
1997, ainda não atende a demanda. Isso sem contar a série de novos produtos que a
indústria lança no mercado, como frapês e outras preparações combinadas com frutas e
refrescos. Indicadores da Associação Brasileira dos Produtores de Coco mostram que a
74
água-de-coco representa hoje 1,5% do mercado de refrigerantes, fato este que está
levando algumas indústrias de refrigerantes e outras bebidas envasadas a desenvolverem
tecnologias para atingir também esse grupo de clientes.
Isso se comprova com a recente compra da SOCOCO, uma das maiores empresas do
setor ser comprada pela Pepsico, empresa produtora de refrigerantes como Pepsi, e
insistências tentativas de compra da DUCOCO pela empresa americana Coca Cola, mas
sem sucesso até o momento. Outro fato que se comprova é com relação à importação de
coco ralado pelo Brasil, mais especificamente a empresa em estudo DUCOCO
Alimentos também faz uso dessa prática, importando coco ralado de países da Indonésia
e cocos verdes também para suprir a demanda de água de coco interna.
Em contrapartida as exportações de coco do Brasil aumentaram devido à grande
divulgação da água de coco como alimento natural e a proliferação e conscientização
das pessoas por alimentos mais nutritivos. Observa-se na tabela abaixo o crescimento
das exportações de coco no país nos anos de 1999 a 2001.
Tabela 5 - Exportação de coco (1999 a 2001)
Já com relação ao preço do produto ao produtor do fruto, esse sofreu grandes impactos
com o aumento não somente do mercado interno, mas também com o advento do
mercado externo, fazendo com que o preço caísse, pois muitas empresas, incluindo a
Ducoco Alimentos, começaram a importar boa parte do mercado externo. Nota-se na
tabela abaixo a variação de preço ao nível do produtor em relação ao coco verde nos
75
anos de 1996 a 1999, sendo o Ceará o estado com o menor preço, onde este localizado
uma das Fábricas da empresa DUCOCO.
Tabela 6 - Variação do preço (1996 a 1999)
Já na tabela abaixo, tem-se a variação de preços entre o mercado consumidor, no caso
São Paulo, e o estado produtor representado pela cidade de Fortaleza. Nota-se a grande
variação do preço do cento do coco verde nos anos de 1995 a 2001, sendo mais que o
dobro o valor do cento no estado consumidor.
Tabela 7 - Variação de preço do coco verde (cento) em Fortaleza e São Paulo
3.11 - Indicadores Logísticos da DUCOCO Alimentos
Após se verificar como é formado e quais as características do mercado de coco no
Brasil e no mundo, tem-se agora como base os indicadores logísticos da empresa
Ducoco Alimentos, como forma de análise pura da relação logística da empresa versus o
mercado em crescimento, fazendo com que dessa forma se crie um comparativo e possa
se chegar a alguma conclusão com referência ao crescimento de faturamento da empresa
76
nos anos de 1998 a 1999, como forma de se justificar o crescimento do faturamento, ou
através da logística por meio dos indicadores ou por fatores externos que independem
do sucesso logístico.
Esta parte da pesquisa se baseará em análises quantitativas de alguns indicadores
logísticos da empresa DUCOCO Alimentos como verificação de melhoria no serviço
prestado ao consumidor final, alguns indicadores ficarão de fora da pesquisa, entretanto
os mais importantes e significativos para a pesquisa serão demonstrados.
3.11.2 - Indicador Nível de Serviço – Qualidade nas entregas
Nesta fase serão demonstrados alguns indicadores logísticos com referência ao nível de
serviço prestado pela empresa em estudo, abaixo será demonstrada como se delineia o
faturamento da empresa dentro dos meses.
Nos gráficos a seguir é demonstrado que a ultima semana é onde se concentra a maior
porcentagem de faturamento da empresa, sendo as primeiras semanas não muito
significativas com relação ao faturamento mensal, essa grande concentração de
faturamento na ultima semana do mês se dá pela característica principal do mercado
consumidor da empresa que são os grandes varejos e atacadistas que abastecem suas
lojas sempre no final do mês para manter o mês seguinte.
No Mapa abaixo segue como é feito a distribuição nível Brasil da empresa DUCOCO
Alimentos de acordo com suas Filiais.
77
Figura 25 - Mapa de distribuição no Brasil
Fonte: Logística DUCOCO Alimentos
No gráfico abaixo é demonstrado o faturamento diário versus o planejado
correspondente ao ano de 2009. O crescimento é alavancado conforme a proximidade
com o final do mês.
Figura 26 - Faturamento diário X Planejado (2009)
Neste gráfico se mostra o faturamento em Tonelada da empresa separado por filial no
ano de 2005, demonstrando que São Paulo corresponde a praticamente 50% do
faturamento da empresa sendo seguido pela Filial do Ceará e Linhares.
78
EVOLUÇÃO VOLUME FATURADO POR REGIÃO - TON LÍQUIDA
SP
CE
ES
100%
80%
60%
50%
44% 42%
40%
45% 42%
46%
38%
34%
14%
20%
40%
16%
13%
12%
45%
15%
0%
JAN/05
FEV/05
MAR/05
ABR/05
MAI/05
Figura 27 - Faturamento por região
No gráfico abaixo se demonstra a mesma situação anterior, São Paulo representando
grande parte do faturamento da empresa.
VOLUME FATURADO POR REGIÃO - TON LÍQUIDA
CE
822,1
40%
ES
SP
314,7
15%
913,8
45%
Figura 28 - Faturamento por região, evidenciando São Paulo
79
O gráfico abaixo reforça que São Paulo representa grande parte do faturamento da
empresa até os dias atuais, observe em relação às quantidades de notas fiscais emitidas.
Janeiro / 2010
600
500
428
400
300
240
258
227
200
139
127
111
113
98
88
100
18
37
12
5
0
5/1
34
21
5
24
21
18
6/1
7/1
8/1
11/1
50
37
31
27
4
10
75
55
3
3
12/1
13/1
19
14/1
ITAPIPOCA
19
18/1
42
131
110
107
52
45
47
46
69
9
0
15/1
19/1
LINHARES
15
20/1
108
67
3
0
21/1
22/1
63
65
89
11
14
3
11
25/1
26/1
27/1
20
26
22
28/1
29/1
30/1
BARUERI
Figura 29 - Faturamento por região (por Notas Fiscais)
Nota-se primeiramente no gráfico abaixo como se delineia o faturamento da empresa
dentro dos meses, como observado anteriormente.
Figura 30 - Faturamento Novembro/ 2008
80
Faturamento Nov / 08
%
1ª Semana
01/11/08 a 09/11/08
951.880
7,1%
2ª Semana
10/11/08 a 16/11/08
2.050.981
15,3%
3ª Semana
17/11/08 a 23/11/08
2.124.714
15,8%
4ª Semana
24/11/08 a 30/11/08
8.317.920
61,9%
13.445.496
100,0%
Total Nov/08
Tabela 8 - Faturamento Novembro/2008
Fonte: Fonte: Logística DUCOCO Alimentos
No gráfico abaixo se mostra o faturamento da empresa em toneladas expedidas, dividida
pelo tipo de consumidor. Ao todo são três tipos, exportação, mercado (referente a
consumidores finais) e venda para empresas como composição de produtos produzidos
por elas (exemplo Nestlê, Kopenhagen etc).
Figura 31 - Frete/Empresa
81
No gráfico abaixo é demonstrado o crescimento do faturamento da empresa em relação
aos anos anteriores, evidenciando que algo estava acontecendo e ainda acontece no
mercado de coco no Brasil e especificamente na empresa.
Figura 32 - Crescimento Faturamento Ducoco Alimentos
No gráfico a seguir é demonstrado o avanço na margem de contribuição da empresa,
demonstrando novamente que os negócios estavam indo bem. Entende-se aumento na
margem como maior lucratividade.
Figura 33 - Margem de Contribuição Ducoco
82
No gráfico que segue trata-se do avanço das vendas relacionadas somente ao carro chefe
da empresa, água de coco, para o mercado interno.
Figura 34 - Vendas de água de coco Ducoco
Já neste gráfico é demonstrado o crescimento também do leite de coco, outro produto
significativo nas vendas da empresa.
Figura 35 - Vendas leite de coco Ducoco
Tem-se agora nas próximas tabelas a análise faturamento versus nível de serviço do ano
de 2008, nota se que nas primeiras semanas, devido ao volume ser menor, o nível de
serviço tende a ser maior com indicadores acima de 80%. Já nas ultimas semanas,
devido ao grande volume e o tipo de cliente atendido a dificuldade encontrada pelos
transportadores são maiores, pois, trata-se de clientes varejistas e grandes redes que só
83
atendem pedidos via agenda e conseqüentemente tem maior poder de barganha, fazendo
com que os fornecedores entreguem da maneira que eles desejam.
Faturamento
01/11/08 a
09/11/08
Prev. Entrega
340.782
85%
17/11 a 23/11
427.216
394.108
92%
24/11 a 30/11
99.176
97.417
98%
01/12 a 07/12
18.260
18.260
100%
08/12 a 14/12
6.230
-
0%
939
939
100%
Total
951.880
851.507
89%
07/11 a 16/11
111.226
30.308
27%
17/11 a 23/11
1.146.036
996.812
87%
24/11 a 30/11
726.432
668.097
92%
01/12 a 07/12
66.094
64.338
97%
15/12 a 21/12
1.194
1.194
100%
2.050.981
1.760.749
86%
17/11 a 23/11
309.665
163.856
53%
24/11 a 30/11
1.240.298
988.635
80%
01/12 a 07/12
483.509
364.945
75%
08/12 a 14/12
70.250
53.634
76%
15/12 a 21/12
20.992
20.992
100%
2.124.714
1.592.062
75%
24/11 a 30/11
538.326
375.644
70%
01/12 a 07/12
3.534.050
2.292.910
65%
08/12 a 14/12
3.079.721
2.245.042
73%
15/12 a 21/12
908.407
422.307
46%
22/12 a 28/12
170.434
62.091
36%
29/12 a 04/01
61.416
33.166
54%
05/01 a 31/01
25.566
1.668
7%
8.317.920
5.432.828
65%
13.445.496
9.637.145
72%
Total
24/11/08 a
30/11/08
% No Prazo
400.059
Total
17/11/08 a
23/11/08
No Prazo
07/11 a 16/11
22/12 a 28/12
10/11/08 a
16/11/08
Gross (R$)
Total
Total Nov/08
Tabela 9 - Análise Faturamento Nov/08 X Nível de Serviço
Nota-se, nos dois gráficos abaixo, a comparação dos níveis de serviço entre a primeira
semana do mês com o fechamento do mês, mostrando a variação no nível de serviço em
decorrência do período do mês.
84
Figura 36 - Faturamento 01/11 a 09/11/08
Figura 37 - Faturamento 24/11 a 30/11/08
No gráfico abaixo é demonstrado o nível de serviço no decorrer dos meses de 2008 em
comparativo ao ultimo mês de 2007, já nota-se uma melhoria no nível de serviço no
decorrer do ano de 2007 para 2008.
85
Figura 38 - Performance das Entregas
Com relação ao nível de serviço, esse é calculado através das performances dos
transportadores que prestam serviço a DUCOCO Alimentos nos anos de 2008 a 2009.
Nesses anos somavam-se ao todo em torno de 20 prestadores de serviços, atualmente a
empresa conta com 10 a 12 fornecedores de transportes, isso ocorreu devido à nova
gestão de centralização da área de transporte da empresa e, claro, o melhor nível de
serviço atingido com menor quantidade de fornecedor e menor custo.
86
Na Tabela abaixo é mostrado novamente o indicador de desempenho dos
transportadores que conseqüentemente transmite o nível de serviço prestado aos
clientes. Nesta tabela, encontra-se o nível de serviço separado por região e
transportadores, servindo de base para análise dos fornecedores e reuniões mensais.
Desempenho Transportador
Dezembro 2008
1. Região Norte
Transportadora
UF
No Prazo
Até D+2
Atraso
Total
NS %
ND
(D+2)%
ALIANÇA NAVEGAÇÃO E LOGÍSTICA
AM
24
1
15
40
60%
63%
TRANSPACIFICO TRANSPORTES
AC
0
0
0
0
TRANSPACIFICO TRANSPORTES
RO
5
0
17
22
23%
23%
5
0
17
22
23%
23%
TRANSPACIFICO TRANSPORTES - Total
TRANSPORTES BERTOLINI LTDA
AP
11
0
3
14
79%
79%
PA
23
1
3
27
85%
89%
RR
0
0
0
0
TRANSPORTES BERTOLINI LTDA – Total
34
1
6
41
83%
85%
Total NORTE
63
2
38
103
61%
63%
2. Região Nordeste
Transportadora
UF
No Prazo
Até D+2
Atraso
Total
NS %
ND
(D+2)%
MASTER LOGISTICA & SERVICOS LTDA
CE
68
4
7
79
86%
91%
TRANSPORTADORA BELMOK LTDA.
BA
2
0
0
2
100%
100%
MODO LOGISTICA LTDA
AL
2
0
2
4
50%
50%
MODO LOGISTICA LTDA
BA
93
16
39
148
63%
74%
MODO LOGISTICA LTDA
PE
8
1
5
14
57%
64%
MODO LOGISTICA LTDA
SE
MODO LOGISTICA LTDA Total
0
0
0
0
103
17
46
166
62%
72%
TERMACO TERM MAR CONT SERV AC
MA
6
0
1
7
86%
86%
PB
5
5
3
13
38%
77%
PI
13
0
3
16
81%
81%
RN
4
0
2
6
67%
67%
TERMACO TERM MAR CONT SERV AC Total
28
5
9
42
67%
79%
Total NORDESTE
201
26
62
289
70%
79%
3. Região Centro Oeste
Transportadora
UF
No Prazo
Até D+2
> D+2
Total
NS %
ND
(D+2)%
RAPIDO 900 DE TRANSP. RODOV. L
DF
38
22
29
89
43%
67%
GO
31
4
6
41
76%
85%
TO
6
0
0
6
100%
100%
75
26
35
136
55%
74%
0
0
0
0
RAPIDO 900 DE TRANSP. RODOV. L Total
REC -TRANSP. LTDA
GO
87
RAPIDO TRANSPAULO LTDA.
MS
7
5
6
18
39%
67%
RAPIDO TRANSPAULO LTDA.
MT
18
6
10
34
53%
71%
RAPIDO TRANSPAULO LTDA. Total
25
11
16
52
48%
69%
Total CENTRO OESTE
100
37
51
188
53%
73%
4. Região Sudeste
Transportadora
UF
No Prazo
Até D+2
> D+2
Total
NS %
ND
(D+2)%
EXATO TRANSPS LTDA
SP
234
42
221
497
47%
56%
EXPRESSO MARANATA LTDA
SP
42
1
0
43
98%
100%
MOSCA LOGÍSTICA LTDA.
SP
249
62
216
527
47%
59%
R D R TRANSPORTES LTDA
SP
42
6
20
68
62%
71%
INTERAX TRANSPORTE E LOGÍSTICA LTDA.
SP
0
0
0
0
REC -TRANSP. LTDA
MG
180
100
60
340
53%
82%
RJ
65
104
163
332
20%
51%
TRANSPORTADORA BELMOK LTDA.
SP
1
0
4
7
20%
20%
LIPPAUS LOGÍSTICA LTDA.
ES
41
32
6
79
52%
92%
LIPPAUS LOGÍSTICA LTDA.
SP
5
0
0
5
100%
100%
LIPPAUS LOGÍSTICA LTDA. Total
46
32
6
84
55%
93%
Total SUDESTE
859
347
690
1.898
45%
64%
5. Região SuL
Transportadora
UF
No Prazo
Até D+2
> D+2
Total
NS %
ND
(D+2)%
EXPRESSO CONVENTOS LTDA
RS
178
26
36
240
74%
85%
EXPRESSO CONVENTOS LTDA
SC
54
20
66
140
39%
53%
232
46
102
380
61%
73%
96
34
62
192
50%
68%
328
80
164
572
57%
71%
1.551
492
1.005
3.050
51%
67%
EXPRESSO CONVENTOS LTDA Total
TRANSPORTADORA MINUANO LTDA
Total Sul
Total Geral
PR
Tabela 10 - Desempenho Transportadores
Observa-se na medição acima, que o nível de serviço geral do mês de dezembro de 2008
não correspondia ao ideal indicado pela empresa que corresponde ao target de 98%.
88
No gráfico abaixo, segue como comparação o indicador do ano de 2005, referente ao
nível de serviço.
70%
60%
65%
56%
65%
56%
60%
47%
50%
56%
46%
50%
40%
46%
39%
46%
31%
30%
26%
33%
33%
21%
20%
15%
10%
OUT/04
NOV/04
% FAT DuCÔCO
DEZ/04
JAN/05
% ENTREGA DuCÔCO
Figura 39 - Nível de serviço 2005
FEV/05
MAR/05
% NÍVEL ATENDIMENTO
89
No gráfico abaixo, se mostra o nível de serviço da empresa em clientes especiais no ano
de 2005, nota-se que em grandes redes, como no exemplo Nestlé e Pão de Açúcar, os
níveis de serviço exigidos são acima de 80% no mínimo.
Figura 40 - Nível de Atendimento – Clientes especiais
90
Abaixo outro gráfico referente ao ano de 2008 que corresponde ao nível de serviço total
Brasil, separados por prazos que são medidos, começando pelo prazo correto, depois o
prazo mais dois dias de atraso, o prazo mais Três a Cinco dias de atraso e assim
sucessivamente.
Figura 41 - Nível de serviço total
Nota-se que o único prazo que sofre significativas alterações é o da cor verde
correspondente a entrega no prazo, os demais não sofrem grandes alterações devido
serem mais fáceis de atingir, bem como, tratar-se de uma forma de não prejudicar o
fornecedor de transporte, não considerando somente as entregas no prazo e sim abrindo
o leque de avaliação para que se observe a fundo a evolução desse.
91
Já na tabela abaixo se mostra o indicador de qualidade de desempenho do ano de 2010
em comparação a 2009 mostrando que o ano de 2009 já apresentava melhorias
significativas em relação ao ano anterior mostrado nos gráficos acima.
Figura 42 - Desempenho 2009 e 2010 no prazo
92
No gráfico abaixo segue desempenho comparativo do prazo D + 2 dos anos de 2010 e
2009 se comparados aos gráficos acima se vê também uma melhora em relação ao anos
de 2008 inclusive neste prazo.
Figura 43 - Desempenho 2009 e 2010 prazo D+2
93
Nota-se que no ano de 2009 a meta do prazo D + 6 foi atingida e mantida a partir do
mês de junho.
Figura 44 - Desempenho 2009 e 2010 prazo D+6
94
3.11.3 - Indicadores de Custos – Devolução- Custos
Nesta parte da análise serão demonstrados indicadores referentes a custos logísticos da
empresa DUCOCO Alimentos, esses indicadores englobam desde controle de
devolução calculado diariamente em valores reais, e por fim os custos puros que
englobam custos de distribuição, custos de transferências, custos de armazenagem e
custos totais.
Nas tabelas e gráficos a seguir, é demonstrado às composições dos custos logísticos da
empresa. Observa-se que no ano de 2004 e 2005, os custos com fretes de devoluções
eram os mais significantes, seguido por reentregas e diárias (estadias de caminhões em
clientes).
INEFICIÊNCIA
2004
DuCÔCO
FRETE R$
REAL
FRETE R$/ KG
REAL
25.903,67
0,014
Reentregas
10.540,67
41%
0,006
43%
Devolução
14.711,33
57%
0,008
57%
Diária
651,67
3%
0,000
1%
MENINA
19.101,67
0,023
Reentregas
6.690,00
35%
0,008
35%
Devolução
8.354,33
44%
0,010
43%
Diária
4.057,33
21%
0,005
22%
Tabela 11 - Ineficiência 2004
Diária 3%
Devo lução
57%
Figura 45 - Ineficiência 2004
Reentregas
41%
95
IN E F IC IÊ N C IA
200 5
FRETE R$
R E AL
DuCÔ CO
F R E T E R $/ K G
%
R E AL
5.190,00
29%
0,003
30%
11.418,33
1.238,00
64%
7%
0,006
0,001
60%
10%
1 7.8 46 ,33
R eentregas
D evolução
D iária
M E N IN A
%
0,01 0
7.8 36 ,00
0,00 9
R eentregas
2.367,00
30%
0,003
33%
D evolução
2.677,33
34%
0,003
33%
D iária
2.791,67
36%
0,003
33%
Tabela 12 - Ineficiência 2005
Diária 7%
Reentregas
29%
Devo lução
64%
Figura 46 - Ineficiência 2005
V A R IA Ç Ã O - 2 0 0 4 / 2 0 0 5
DuCÔ CO
M E N IN A
-3 1 %
-5 9 %
Tabela 13 - Variação 2004-2005
Nesta época a Ducoco ainda estava em processo de transição, pois havia acabado de
comprar a marca Menina, atualmente os indicadores não medem mais separadamente
por marcas e sim agrupados pelo grupo Ducoco.
96
Abaixo, temos os custos gerais logísticos da empresa. Comparando-se o ano de 2007 a
2008, observa-se um aumento geral nos custos em relação á esse anos.
Total
Arma zena gem (1)
Total Armazenagem
Média
2.007
2.008
0,84
126,68
0,84
126,68
Ago
132,59
132,59
Set
139,53
139,53
Out
135,92
135,92
ORÇADO
115,00
115,00
Devol uções
Reentrega
Di á ri a s
Inefi ci ênci a (2)
Mul ta s Atra s o Entrega s
13,70
13,38
1,21
-7,87
0,00
18,31
1,60
8,60
10,91
1,83
29,27
9,24
5,74
22,78
0,39
9,93
11,26
5,45
24,36
0,01
15,10
11,20
3,00
18,00
0,00
11,75
15,07
4,32
12,18
0,23
-3,35
3,87
1,32
-5,82
0,23
18,20
5,68
6,82
14,31
1,62
nov/08
REAL
VAR. R$
156,42
41,42
156,42
41,42
VAR. %
36%
36%
-22%
35%
44%
-32%
0%
Total Frete Ineficiência
20,42
46,64
41,26
67,41
51,01
47,30
43,54
-3,76
-8%
Pa l eti za çã o
Ca pa ta zi a
Cros s Docki ng
16,67
2,72
7,38
14,59
3,82
11,05
18,03
13,06
2,38
19,84
2,00
0,00
12,21
2,04
0,34
20,00
2,00
0,00
26,02
2,49
0,00
6,02
0,49
0,00
30%
24%
0%
Total Serviços
26,77
18,83
33,46
21,84
14,59
22,00
28,51
6,51
30%
Total
48,03
192,15
207,31
228,78
201,52
184,30
228,47
44,17
24%
(1) Ref. Média de 2008 - A partir de Maio
(2) Ref. Média de 2007 -Valor contabilizado errado.
Tabela 14 - Custos gerais logísticos 2007/2008
97
Abaixo temos como forma de comparação os custos gerais logísticos no ano de 2010.
Veja que, se comparado a 2007 e 2008, houve também um aumento geral nos custos,
isso se deve ao fato de a empresa estar faturando mais nesse ano desde 2009, fazendo
com que haja mais entregas e mais clientes para entregar. Dessa maneira, observa-se
variação também no orçamento da empresa.
2010
jan/10
P1/P2
Real
Dif
Jan.
P1
REAL
VAR. R$
VAR. %
21.155,58
1.403,00
1.341,29
156,48
19.814,29
1.246,52
1.341,29
156,48
1.826,47
120,92
1.341,29
156,48
485,18
(35,56)
-27%
29%
1.403,00
241,14
1.161,86
156,48
120,92
156,48
(35,56)
29%
144,00
13,73
-130,27
13,73
12,00
13,73
(1,73)
14%
Reentrega
96,00
2,68
-93,32
2,68
8,00
2,68
5,32
-67%
Diárias
72,00
2,02
-69,98
2,02
6,00
2,02
3,98
-66%
Ineficiência
60,00
7,13
-52,87
7,13
5,00
7,13
(2,13)
43%
372,00
25,57
-346,44
25,57
31,00
25,57
5,44
-18%
Paletização
180,00
20,63
-159,37
20,63
15,00
20,63
(5,63)
38%
Operação Pallet ( operador )
420,00
3,21
-416,79
3,21
35,00
3,21
31,79
0%
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
100%
24,00
0,00
(24,00)
0,00
2,00
0,00
2,00
100%
24,00
2,86
-21,14
18,00
4,12
-13,88
2,86
4,12
2,00
1,50
2,86
4,12
(0,86)
(2,62)
43%
0%
666,00
30,83
-635,17
30,83
55,50
30,83
24,67
-44%
2.441,00
297,54
(2.143,47)
212,87
207,42
212,87
(5,46)
3%
Armazenagem Ton.
Armazenagem Vlr.
Total Armazenagem
Devoluções
Total Frete Ineficiência
Fretes Inativos
Entregas fora do
prazo(multa / debitos de
Capatazia
Cross Docking
Total Serviços
Total
Tabela 15 - Custos gerais logísticos 2010
98
Abaixo temos a tabela aberta do ano de 2008 com relação aos custos que correspondem
a distribuição mais mercado. Em seguida temos a planilha do ano de 2010 para
comparação, observa-se novamente aumento nos custos em relação aos anos anteriores.
jun/08
Valor Frete Kg
Ton.
Custo Distribuição Grupo
Volumes Exportação
Volumes Óleo de Coco+Torta
Cliente retira
Total Volumes Exp + Óleo
2.233,0 508,653
Ton.
jul/08
Valor Frete Kg
Ton.
ago/08
Valor Frete Kg Ton.
set/08
Valor Frete Kg Ton.
0,228 2.616,0 655,442
0,251 2.507,3 552,132
0,220 2.706,8 621,876
271,8
40,7
74,4
387,0
243,5
77,8
123,8
445,1
136,9
141,0
203,3
481,2
328,5
106,0
434,5
0,230 3.114,9
65,7
90,2
114,7
270,6
Custo Distribuição Líquido
1.798,4 508,65
0,283 2.229,0 655,44
0,294 2.062,2 552,13
0,268 2.225,6 621,88
0,279 2.844,3
Distribuição CD SP
Distribuição CD Linhares
Distribuição CD Itapipoca
Frete Distribuição Grupo
870,5 241,841
850,9 260,112
35,7
6,70
1.757,1 508,65
0,278 1.132,4 283,329
0,306 1.092,5 363,509
0,188
45,8
8,60
0,289 2.270,7 655,44
0,250 1.104,7 267,61
0,302 934,0 261,19
0,188
97,7 23,33
0,289 2.136,4 552,13
0,242 1.303,0 315,306
0,280 918,5 276,994
0,239 148,5 29,58
0,258 2.370,0 621,88
0,242 1.427,5
0,302 1.176,6
0,199 201,6
0,262 2.805,8
Transferência - ES x SP
Transferência - ES x CE
870,5 166,18
0
0
0,191 1.132,4 215,158
0
0
0
0,190 1.104,7 172,778
0
52,7 15,39
0,156 1.303,0 207,177
0,292
13,4
2,85
0,159 1.427,5
0,212
73,6
Frete Mercado SP
Frete Mercado CE
870,5 408,02
35,7
6,70
0,469 1.132,4 498,49
0,188
45,8
8,60
0,440 1.104,7 440,39
0,188
97,7 38,72
0,399 1.303,0 522,48
0,396 148,5 32,43
0,401 1.427,5
0,218 201,6
0,384 2.270,7
25%
0,383 2.136,4
25%
0,347 2.370,0
13%
0,351 2.805,8
14%
Frete Mercado Grupo
% variação s/abril
1.757,1
674,8
870,6
740,3
831,9
Tabela 16 - Custo distribuição 2008
P2
1.826,5
Distribuição CD SP
Distribuição CD Linhares
999,3
Distribuição CD Itapipoca
326,5
Frete Distribuição Grupo 3.152,3
Ton.
Real.
1.341,3
1.052,8
301,6
2.695,7
Dif.
485
-54
25
457
P2
376,8
254,0
85,9
716,7
Valor
Real.
237,4
276,9
74,1
588,4
Dif.
139,3
-22,9
11,8
128,3
P2
0,206
0,254
0,263
0,227
Frete Kg
Real.
0,177
0,263
0,246
0,218
1.498,9
Transferência - ES x SP
Transferência - ES x CE
111,3
Transferência - CE x ES
1.212,6
Frete Transferência Grupo2.822,9
1.289,1
82,8
1.112,9
2.484,8
210
29
100
338
203,9
26,2
166,1
396,1
174,2
19,2
153,4
346,8
29,6
7,0
12,8
49,3
0,136
0,235
0,137
0,140
0,135
0,232
0,138
0,140
-0,001
-0,003
0,001
(0,001)
-1,1
-0,3
0,9
-1,9
Total
5.180,5
795
1112,8
935,2
177,6
0,186
0,181
(0,006)
-26,3
5.975,2
Tabela 17 - Custo distribuição 2010
Fonte: Logística DUCOCO Alimento
Dif. Ganho/ Perda
-0,029
-39,3
0,009
9,3
-0,017
-5,3
(0,009)
-24,4
99
Abaixo, temos gráfico representativo do frete por tonelada no ano de 2008 e na
seqüência o do ano de 2010 para comparação.
Custos Frete - R$ / ton
400
384
383
367
375
347
351
350
325
306
300
313
346
308
301
289
285
289
275
258
262
257
250
jan/08
fev/08
mar/08
abr/08
Frete Distribuição
mai/08
Frete Distr/Transf .
Figura 47 - Custo frete por tonelada 2008
Figura 48 - Custo frete por tonelada 2009/2010
jun/08
jul/08
ago/08
set/08
out/08
100
Fazendo - se uma comparação entre os gráficos que mostram os anos desde 2007 até
2010, observa-se que os custos com distribuição diminuíram no decorrer dos anos, isso
significa eficiência logística.
Abaixo, temos os gastos com os fretes de transferências entre unidades. Observa-se no
gráfico abaixo o ano de 2008 com os custos de transferências entre Espírito Santo para
São Paulo.
250
225
200
191
190
186
175
156
159
133
133
159
150
125
133
133
133
127
100
mai/08
jun/08
jul/08
custo real
Figura 49 - Transferências ES X SP – Custos 2008
ago/08
custo padrão
set/08
out/08
101
Observa-se novamente redução se compararmos os dois gráficos com relação aos custos
de transferências entre unidades levando em consideração somente as Transferências do
Espírito Santo para São Paulo. O ano de 2008 apresentava o custo por tonelada em
torno de 0,150 e em 2009 os valores ficaram em torno de 0,125.
Figura 50 - Transferências ES X SP – Custos 2009/2010
102
Abaixo, temos os custos com ociosidade nos carregamentos de transferências entre as
unidades do Espírito Santo para São Paulo, ou seja, se os carregamentos ocorrerão de
forma correta utilizando totalmente a carreta não restando nenhum espaço, pois, esse
espaço ocioso, no fim das contas, representará perda de eficiência Logística.
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
-
67.656
53.550
54.288
53.243
30.812
7.544
7.028
7.943
3.970
72
54
52
56
Mai
J un
J ul
A go
K g/ veíc ulo
29.599
V alor
5.113
4.227
53
82
S et
O ut
Nr. V eic ulos
Figura 51 - Custo Ociosidade – ES x SP 2008
10.000
9.468
5.000
62
52
48
54
60
49
39
49
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
63
67
67
54
Set
Out
Nov
Dez
Jan.
(5.389)
Fev
(2.174)
(5.646)
(5.000)
(8.034)
50
(10.000)
(8.311)
(10.117)
(14.829)
(12.745)
(15.000)
(15.649)
(16.731)
(20.000)
2009
Figura 52 - Custo Ociosidade – ES x SP 2009/2010
2010
(16.715)
(17.850)
103
Novamente, faz-se a comparativa entre os gráficos e observa-se que houve redução nos
custos com ociosidade nas transferências entre as unidades de São Paulo e Linhares,
dessa forma, entende-se que os carregamentos estão sendo feitos de maneira correta
reduzindo os custos e preenchendo de maneira correta toda a carreta de transferência.
A partir de agora, os indicadores que se seguem refere-se às devoluções da empresa, ou
seja, produtos que estão por vir para empresa. Existem dois tipos de devolução, que são:
• Materiais impróprios para consumo - estragado, vencido, avariado.
• Materiais Próprios para Consumo – Erro no pedido, cliente não pediu
produto, faturamento duplicado etc.
Na tabela abaixo, se mostra o indicador referente à devolução abaixo, tem-se as
devoluções desde ano de 2006 até 2008 e comparados com o faturamento em cada mês,
ou seja, quanto em porcentagem do faturamento da empresa é devolução.
Mês
JAN.
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
2006
%
0,29%
0,23%
0,34%
0,23%
0,29%
0,47%
0,28%
0,25%
0,41%
0,48%
0,31%
0,32%
0,33%
2006
%
Devoluções
2009
-2010
JAN.
0,29%
FEV
0,23%
MAR
0,34%
ABR
0,23%
MAI
0,29%
JUN
0,47%
JUL
0,28%
AGO
0,25%
SET
0,41%
OUT
0,48%
NOV
0,31%
DEZ
0,32%
0,33%
Mês
2007
%
0,34%
0,20%
0,28%
0,15%
0,82%
0,54%
0,27%
0,66%
0,22%
0,37%
0,29%
0,28%
0,37%
2008
%
0,64%
0,23%
0,61%
0,31%
0,27%
0,56%
0,60%
0,39%
0,52%
0,38%
2007
%
0,34%
0,20%
0,28%
0,15%
0,82%
0,54%
0,27%
0,66%
0,22%
0,37%
0,29%
0,28%
0,37%
2008
%
0,64%
0,23%
0,61%
0,31%
0,27%
0,56%
0,60%
0,39%
0,52%
0,38%
Mês
JAN.
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
0,45%
0,45%
Mês
JAN.
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
Fat_Bruto
(R$)
11.288.393
11.129.770
10.437.692
10.003.734
11.648.231
10.040.665
11.312.945
10.829.414
12.473.676
14.585.000
Devoluções
(R$)
71.703
25.177
63.569
30.570
30.922
56.657
68.031
42.532
64.270
54.781
113.749.520
508.212
Fat_Bruto
(R$)
11.288.393
11.129.770
10.437.692
10.003.734
11.648.231
10.040.665
11.312.945
10.829.414
12.473.676
14.585.000
Devoluções
(R$)
71.703
25.177
63.569
30.570
30.922
56.657
68.031
42.532
64.270
54.781
113.749.520
508.212
104
2.009
Mês
JAN
FEV
MAR
ABR
MAI
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
DEZ
R$ (mil)
76
88
102
131
155
94
54
76
60
78
84
75
2.010
R$ (mil)
220
Tabela 18 - Devoluções 2006-2008 e 2009/2010
Se comparadas as duas tabelas, nota-se que houve aumento no valor de devolução em
trânsito para a empresa, mostrando ineficiência logística, ou algum problema
relacionado aos clientes, pois, devolução trata-se de, em sua grande parte, problemas
logísticos ou comerciais com clientes.
Abaixo, temos o gráfico representando a evolução do nível de devolução no ano de
2009. Verifica-se a variação para menor em relação ao mês anterior, o fechamento do
ano de 2009, como se observou anteriormente, não foi bom em relação a esse indicador.
Figura 53 - Nível devolução 2009
105
Abaixo, temos o gráfico finalizado do ano de 2009 da relação faturamento versus
devoluções. Nota-se que, em média, 2% do faturamento se torna devolução. Logo após,
o gráfico atual do indicador devolução versus faturamento. Observa-se crescimento no
percentual da devolução em relação ao valor faturado, demonstrando um crescimento no
nível de devolução, inclusive no ano de 2010.
Figura 54 - Faturamento X Devolução 2009/2010
106
Nota-se que um dos grandes problemas enfrentado pela empresa há anos se trata do
nível de devolução, os indicadores sempre apresentaram números elevados e acima do
target estabelecido pela empresa, que é de apenas 1% de devolução referente ao
faturado mês.
107
Conclusões
A presente pesquisa se propôs a estudar os indicadores de desempenho da área de
logística da empresa Ducoco Alimentos, através da comparação dos indicadores
externos e internos, bem como verificar os reais motivos do alavancamento do
faturamento da empresa nos anos de 2008 a 2009. Diante do exposto chega-se a
conclusão de que o objetivo da pesquisa foi atingido de acordo com o que foi
estabelecido nos objetivos gerais e específicos.
A avaliação dos indicadores, tantos externos quanto internos, mostrou à empresa que
houve significante melhoria na área da logística, entretanto, não somente a melhoria
interna, mas o mercado de coco no Brasil vem apresentando grande avanço no decorrer
dos anos, sendo assim, o aumento nas vendas foi de uma maneira geral ocorrida em
todo o mercado, comprovada através dos artigos, nos anexos dessa pesquisa, que
demonstram a movimentação do mercado nos anos aqui estudado.
Constatou-se que a logística influenciou o aumento das vendas da empresa nos
respectivos anos. Contudo, não se chega à conclusão se realmente a logística foi o
diferencial naqueles anos, pois, como o mercado como um todo estava aquecido,
entende-se que, independente do processo ter sido melhorado, o aumento das vendas
independeria do sucesso logístico.
Primeiramente, foi feito uma revisão teórica a respeito dos conceitos relacionados ao
mundo logístico, passando por etapas como transporte, armazenagem, custos, Supply
Chain e por fim indicadores de desempenho logísticos (KPIS Na segunda etapa, foi
feito o estudo de caso da empresa Ducoco Alimentos como forma de verificação prática
da utilização dos indicadores como forma de avaliação e gestão, cabendo-se ao estudo
dos indicadores da companhia de uma maneira geral. chegando-se a conclusão que
indicadores como custos e nível de serviço já seriam o suficiente para avaliar de forma
concisa como se delineou a logística nos últimos anos da empresa versus o faturamento
da companhia, muitos dos indicadores operacionais usados na logística da empresa
encontram-se na parte de apêndices dessa pesquisa.
108
Houve-se, não somente foco na em bases teóricas tradicionais, mas, também, se utilizou
materiais de artigos e consultorias especializadas no assunto, a fim de que, dessa
maneira, se conseguisse chegar o mais próximo possível das teorias versus a prática do
tema.
Os indicadores que foram utilizados relacionados à empresa foram conseguidos pelo
próprio autor por ser um funcionário da empresa em estudo, sendo assim, números reais
e confidencias a companhia, somente liberados porque foi entendido por parte dessa que
se tratava somente de utilização acadêmica dos números, não apresentando perigo com
relação as informações aqui expostas. Esses indicadores foram conseguidos no decorrer
dos anos de 2009 e 2010 período a qual foi desenrolada toda a pesquisa.
Um dos pontos que mais se chama atenção na pesquisa é de que o mercado de coco não
sofreu impacto no ano de 2009, sendo um ano em que houve uma crise mundial devido
à quebra de bancos nos Estados Unidos, fazendo uma sugestão para pesquisas futuras,
tendo como foco o estudo comparativo do impacto da crise de 2009 na indústria do coco
mundial, não se fechando somente ao universo brasileiro, mas, estudando o mercado de
maneira genérica, a fim de constatar se houve impacto em alguma parte do mundo no
mercado de coco.
Outro ponto que ficou evidenciado foi o aumento contínuo do nível de devolução da
empresa em estudo, sendo um dos indicadores mais problemáticos atualmente na
empresa, fazendo com que despertasse no autor o desejo de entender os reais motivos
que fazem com que esse indicador esteja subindo de maneira agressiva, e verificar se
isso ocorre em todo o mercado de coco ou somente na empresa em estudo.
Outra sugestão aqui deixada é que essa pesquisa sirva de referencia como benchmarking
para outros estudos a respeito de indicadores logísticos na área do varejo, e bens de
consumo, mas principalmente em empresas do mesmo setor.
Cabe aqui ainda salientar a importância ocorrida no ano de 2006 para a empresa, no
qual foi transferida a Fábrica da cidade de São Paulo para Linhares no Espírito Santo,
devido a um incentivo fiscal. Diante do ocorrido, cabe aqui reforçar mais uma
possibilidade de estudo sobre o tema, entender em termos de custos, se foi vantajoso
109
para a empresa a mudança de estado da fábrica, para que dessa maneira se tenha algum
referencial a respeito de incentivos fiscais na indústria de coco. Nos anexos dessa
pesquisa, encontra-se um artigo relatando a época em que foi mudada a Fábrica da
empresa e suas conseqüências.
Continuando no mesmo pensamento, deixa-se aqui mais uma idéia de pesquisa futura,
que é ampliar a avaliação dos indicadores para os outros elos da cadeia do coco, fazendo
com que dessa forma se consiga enxergar toda a cadeia do coco, desde a extração da
matéria prima, até o serviço de devolução, tentando, assim, encontrar algum ganho que
seja possível na cadeia como um todo.
110
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111
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LAMBERT, Douglas M.; STOCK, James R.; VANTINE, José Geraldo.
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MARCONI, M.A.;LAKATOS, E.M. Metodologia Cientifica. 3º Ed.São Paulo: Atlas
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MARTINS, Elizeu – Contabilidade de Custos – Atlas - 2003 .
NEVES, Marco Antônio Oliveira. Dez características de um bom KPI. Disponível
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REY, Maria Fernanda. Indicadores de desempenho logístico. Revista Logman, São
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SINK, D. Scott e TUTTLE, Thomas C. Planejamento e Medição para a
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TIGERLOG. KPI’s. Disponível em: http://www.tigerlog.com.br/logistica/kpi.asp.
Acesso em 20 nov. 2009.
112
ZYLSTRA, Kirk D. Distribuição Lean. São Paulo: Bookman, 2008.
113
ANEXO – A
SISTEMA DE GESTÃO
FAROL DOS ITENS DE CONTROLE - OPERAÇÕES LOGÍSTICA DUCOCO
Logística
PRODUTOS
ÍTENS DE CONTROLE
UNID.
AVALIAÇÃO
DONO
INFORM.
Real
Meta
Frete Gestão R$/Ton.
R$
SEMANAL
Adriano
181,00
193,00
Distribuição Linhares
R$
SEMANAL
Adriano
259,00
238,00
Distribuição Itapipoca
R$
SEMANAL
Adriano
238,00
271,00
Distribuição Barueri
R$
SEMANAL
Adriano
195,00
223,00
Transferencia CE x ES
R$
SEMANAL
Adriano
143,00
145,00
Transferencia ES x CE
R$
SEMANAL
Adriano
220,00
230,00
Transferencia ES x SP
R$
SEMANAL
Adriano
130,00
140,00
Nivel de Serviço
%
SEMANAL
Adriano
96%
94%
Itapipoca
%
SEMANAL
Adriano
95%
94%
Linhares
%
SEMANAL
Adriano
88%
94%
Barueri
%
SEMANAL
Adriano
97%
94%
Custos Logísticos
R$
SEMANAL
Adriano
Custos de Distribuição
R$
SEMANAL
Adriano
Devolução Transportadora > 10 Dias
Unid
DIARIO
Adriano
25
-
Debito Transportadora > 30 Dias
Unid
SEMANAL
Adriano
158
-
Faturas Vencidas
Unid
DIARIO
Adriano
-
-
Baixas diárias
R$
DIARIO
Adriano
R$
R$
153.029,00
591.619,98
GOL
R$
77.148,00
R$
152.000,00
114
ANEXO –B
DuCôco transfere fábrica de São Paulo para o Espírito Santo
da Folha
Online
A empresa de alimentação DuCôco, uma das líderes na fabricação de derivados de
coco, vai transferir sua unidade de Santo Amaro (zona sul da capital) para a cidade
de Linhares, no Espírito Santo. A produção em São Paulo, que envolve gelatinas,
funciona até o dia 2 de outubro.
A unidade tem 150 funcionários, sendo metade da produção e a outra de
administração, que permanecerá em São Paulo, na região da avenida Paulista. Os
trabalhadores da produção poderão optar entre o PDV (programa de demissão
voluntária) ou a transferência com a empresa.
O gerente de RH da DuCôco, Carlos Eduardo Pereira, disse que a empresa está
formatando um pacote de auxílios para quem quiser se desligar ou preferir se
mudar com a empresa.
Segundo Carlos Augusto Gomes, diretor do Sindicato dos Trabalhadores na
Indústria da Alimentação, a assembléia que decidirá sobre o PDV ou transferência
será realizada na manha desta terça-feira.
Entre os motivos para a mudança de Estado, segundo Pereira, está a isenção fiscal
concedida por Linhares e proximidade geográfica com a outra unidade da empresa,
em Itapipoca, no interior do Ceará. A DuCôco tem 24 anos de existência e 1.500
funcionários em todo o país.
115
ANEXO – C
Brasil Alimentos OnLine n°299 - 21/5/2007
ALIMENTOS
Ducoco investe R$ 25 milhões em unidade no ES
A Ducoco investirá R$ 25 milhões na construção de uma fábrica no município de Linhares (ES). Além de
recursos próprios, a companhia contará com financiamento do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES) e do Banco do Nordeste (BNB). A Ducoco informa que substituirá a
produção que era feita na unidade de São Paulo. Na capital paulista, a companhia produzia
achocolatados, refrescos em pó, gelatinas, pudins, mousses e misturas para bolo. A novidade na fábrica
capixaba será a produção de gelatinas direcionadas para o público infantil, com menor quantidade de
açúcar. Para o verão de 2008, a Ducoco prepara o lançamento de água de coco com polpa de frutas, que
já é produzida para o mercado externo.
116
ANEXO – D
Ducoco investe em modernização
Com exportação para 24 países, a Ducoco aposta em modernização para garantir sua
presença no mercado. A companhia, que completa 25 anos em novembro, possui
unidades fabris no Ceará e Espírito Santo e é uma das maiores exportadoras de água de
coco do País
24 Set 2007 - 00h35min
A Ducoco Alimentos, empresa que possui sete fazendas e duas unidades fabris no Ceará (Itapipoca) e
Espírito Santo (Linhares), completa 25 anos em novembro com o desafio de iniciar uma nova etapa. Para
tanto está investindo em mudanças estruturais e apostando em um completo processo de modernização,
inovação e desenvolvimento. A companhia distribui seus produtos em todo o território nacional e atende o
mercado externo, sendo uma das maiores exportadoras de água de coco do País.
A Ducoco foi a primeira empresa no Brasil a ser certificada pela FDA (Food and Drugs Administration),
dos Estados Unidos (EUA). Atualmente, exporta para 24 países, entre eles EUA, Japão, Portugal,
Espanha, Alemanha, Irlanda, Uruguai, Argentina, Áustria, Austrália, Canadá, Venezuela e Itália.
A fábrica de Linhares, no Espírito Santo, que vai começar a operar com a capacidade total em novembro,
faz parte do processo de mudança na estrutura organizacional da empresa. Esta nova fase inclui a
criação de um conselho administrativo e de diretorias, como a de marketing, com a participação de
renomados executivos do mercado.
Atualmente, a empresa tem uma forte participação no mercado nacional em produtos derivados de coco
(40%), de água de coco (20%) e de misturas e sobremesas (23%). O volume de produção da Ducoco
Alimentos é de seis milhões de litros de água de coco por ano e de 8,4 milhões de litros de leite de coco
por ano. Também produz sete milhões de quilos de coco ralado, além de cinco milhões de quilos de
misturas e sobremesas anualmente.
A Ducoco, fundada em 1982 a partir de uma pequena plantação de coqueiros, tem uma atuação cada vez
mais abrangente no ramo de alimentos. Além de produtos derivados do coco, produz linhas completas de
sobremesas e refrescos em pó, com as marcas DuCOCO, Menina e Frutop.
A fábrica de Itapipoca concentra todo o processamento de matéria prima e a produção de água de coco.
Na planta localizada em Linhares, estão centralizadas as linhas de produção Ducoco, Menina e Frutop,
além da finalização de todo processo industrial. Com um processo que se inicia no controle agrícola de
suas plantações, a companhia informa que age em favor das comunidades onde está inserida por meio
de ações pautadas na sustentabilidade do meio ambiente.
Dentro da categoria de derivados de coco, a Ducoco oferece diferentes opções de coco ralado e leite de
coco, além de água de coco, por meio das marcas Ducoco e Menina. A Frutop atua na categoria de
sobremesas e bebidas semiprontas com o objetivo de levar praticidade para a rotina do consumidor. Com
uma grande variedade de sabores, a marca assina produtos como gelatina, pudim, flan, maria-mole,
mousse, sagu, quindim, brigadeirão, manjar, refresco, achocolatado, milk shake, entre outros.
117
ANEXO - E
Ducoco Alimentos apresenta novidades na feira APAS - Gastronomia & Negócios
por Redação
Nesta edição da APAS, a Ducoco Alimentos anuncia importantes lançamentos da marca
Frutop, com novidades na linha de sobremesas semiprontas e nas embalagens dos
refrescos em pó, além da revitalização das embalagens do coco ralado Ducoco e
achocolatado Chomax
A ampliação da linha de sobremesas Delícias em Família, da marca Frutop, conta com o
lançamento de Flans com calda pronta e de misturas para bolos especiais.
A inédita linha de Flans (em tamanho grande) surge como uma opção de sobremesa leve
com apresentação sofisticada. A calda pronta também é um diferencial do produto
frente às opções já existentes no mercado. São três sabores disponíveis: leite
condensado com calda de morango, três leites (leite de coco, leite condensado e creme
de leite) com calda de frutas vermelhas e chocolate com calda de mashmallow
(chocomallow).
Já a linha de bolos especiais vem acompanhada de forminhas de papel, que possibilita
prepará-los e servi-los em seis porções individuais. São produtos livres de aditivos, o
que os torna fiéis à receita caseira. As opções são Bombocado e Petit Gateau, que
também pode ser preparado como brownie.
A linha Delícias em Família é composta por sobremesas práticas para servir à mesa e
traz consigo a ideia de reunir a família e os amigos em momentos de confraternização.
Além dos lançamentos, integram o portfólio Pudim de Leite com calda de caramelo,
Manjar de Coco com calda de ameixa, Brigadeirão, Quindim, Mousse e Sagu.
“As sobremesas semiprontas refletem uma forte tendência de mercado, quando, devido
118
à escassez de tempo, consumidores de todos os perfis precisam de praticidade na
cozinha. Por conta disso investimos na ampliação dessa linha”, afirma Marcos Rosa,
Presidente da Ducoco Alimentos.
Os refrescos em pó da marca Frutop, assim como a linha de coco ralado da Ducoco e o
achocolatado Chomax, ganharam nova roupagem, ficando mais modernos e
sofisticados. As embalagens do Coco Ralado e Flocos de Coco trazem mais uma
novidade ao consumidor: receitas exclusivas que ajudam a sofisticar a utilização do
produto.
“Desde o ano passado temos investido fortemente na revitalização das marcas da
Ducoco Alimentos, e as novidades anunciadas hoje estão de acordo com o objetivo da
empresa de se modernizar e atrair os consumidores com um amplo portfólio de
produtos”, afirma Rosa.
Água de Coco
Em abril, a Ducoco Alimentos ampliou a sua linha de água de coco, com investimentos
na ordem de R$3 milhões, possibilitando a entrada do formato de 1L, e também
revitalizou as embalagens. Com esse lançamento, a empresa, que já contava com os
formatos de 200ml e 330ml, passou a atender também o consumo dentro do lar.
Como estratégia da empresa, o projeto gráfico das novas embalagens teve como
objetivo desmistificar o conceito de que o consumo da água de coco está vinculado
apenas à praia e ao verão, uma vez que a bebida já foi incorporada ao dia-a-dia dos
consumidores por conta de seus benefícios nutricionais.
O novo layout traz a imagem de um coco que acabou de ser cortado, ressaltando um de
seus principais atributos: a refrescância. O nome do produto foi alterado para Água
Ducoco, o que facilita a identificação da marca. A linha conta com grafismos em tons
de verde, que remetem à natureza e envolvem toda a embalagem. Além disso, foram
desenvolvidos ícones para destacar os principais benefícios do produto: Alto índice de
Potássio e Zero Gordura.
Sustentabilidade
Responsabilidade ambiental também é uma preocupação da Ducoco Alimentos. A
119
empresa, que detém sete fazendas no Ceará, onde são colhidos 28 milhões de cocos por
ano, utiliza todas as camadas do fruto em sua cadeia produtiva.
A casca dura, também chamada de endocarpo, é aproveitada como combustível nas
caldeiras, gerando o vapor necessário para o funcionamento da fábrica. Já a casca de
“fora do coco” ou mesocarpo, é utilizada como fonte de nutrientes para o solo, para
melhorar a qualidade das plantações da empresa.
A polpa e a água são matérias-primas para a produção do leite de coco e do coco ralado
e da Água Ducoco em caixinha, respectivamente. Desta forma, a Ducoco Alimentos
aproveita todo o fruto, evitando desperdício e o descarte de material na natureza.
Além do cuidado com o meio ambiente, a Ducoco Alimentos também se preocupa com
o desenvolvimento de seus colaboradores. Em parceria com o Governo Federal, a
empresa implementou em suas fazendas um programa de alfabetização adulta, que
beneficia mais de 120 funcionários. “Nossas fazendas estão próximas a locais carentes e
temos o dever social de contribuir com as comunidades onde estamos instalados. Com
este projeto, plantamos uma semente que dará muitos frutos no futuro e impulsionará,
inclusive, o desenvolvimento da nossa empresa”, comenta o presidente.
120
ANEXO – F
Ducoco renova linha de gelatinas Frutop
Além de mais saudável, nova gelatina possui embalagem divertida e
estréia Frutopolino,
o mascote que veio do espaço.
São Paulo, 20 de setembro de 2007 – Pensando na saúde e bemestar de toda a família, a Ducoco Alimentos acaba de revitalizar sua
linha de gelatinas da Frutop. O novo produto chega ao mercado com
o conceito de “Doçura Equilibrada”, que faz dele mais saudável por
não possuir quantidades excessivas de açúcar, porém mantém seu
sabor destacado. A redução da quantidade de açúcar beneficia
diretamente crianças e adultos que, com a ingestão do alimento com
menor índice glicêmico, estarão menos suscetíveis a doenças como
obesidade, diabetes, aumento da pressão arterial e colesterol.
“A Ducoco acredita que uma boa alimentação está diretamente
relacionada à qualidade de vida. Foi orientada por esse conceito que
a marca Frutop passou por um processo de renovação, que buscou
oferecer produtos relacionados ao bem-estar e à saúde que a
alimentação correta proporciona”, afirma José Fontelles, Diretor
Comercial da Ducoco.
A embalagem também foi reformulada e está muito mais bonita e
divertida, com a presença do Frutopolino. Jogos e passatempos
conduzidos pelo simpático mascote que veio do espaço no verso do
produto farão a alegria da criançada. “Frutopolino trouxe, além de
muitas brincadeiras, o exclusivo sabor maçã-verde, mais um
diferencial da nova gelatina Frutop”, brinca o Diretor. “Outra grande
novidade é o sache da gelatina, que agora ‘conversa’ com o
consumidor, trazendo dicas e esclarecimentos sobre saúde e
qualidade de vida”, conta.
Além do novo sabor maçã-verde, a gelatina Frutop vem nos sabores
já tradicionais: framboesa, maracujá, morango, limão, abacaxi,
cereja, frutas vermelhas e uva. Recomendada para pessoas de todas
as idades, principalmente crianças, atletas e idosos, as gelatinas são
uma forma prática, saborosa e saudável de preparar sobremesas,
mousses, marshmallows, caramelos, tortas e o que mais a
imaginação permitir.
121
ANEXO – G
Salgados
No próximo ano, a empresa se prepara para lançar uma linha de pratos
salgados semiprontos, a exemplo do que já faz com as sobremesas, um
segmento ainda novo que vem crescendo bastante. "Queremos ser uma
reconhecidos como uma empresa de alimentos, não só de um produto
específico. Por isso mudamos a razão social para Ducoco Alimentos", disse
Rosa.
"Temos interesse em produzir tudo o que tem nas prateleiras próximas
dos nossos produtos. Estamos abertos a esses tipos de ampliações ou
aquisições."Enquanto as primeiras linhas salgadas não começam, a Ducoco
colhe agora o impulso deixado pelos investimentos que foram feitos nos últimos
dois anos. Foram R$ 30 milhões aplicados na expansão de sua área agrícola,
lançamento de produtos e melhorias em suas duas fábricas, localizadas em
Itapipoca (CE) e Linhares (ES).
Com isso, teve um ganho de 40% na capacidade de produção e já
acumulou até abril um crescimento de 30% nas vendas, comparadas ao
mesmo período de um ano antes.
"Estamos começando a recolher o aumento que tínhamos programado
com os investimentos feitos. Até 2006, tínhamos um potencial de vendas maior
do que a nossa capacidade", afirmou o presidente da Ducoco. Segundo o
executivo, o setor de alimentos sempre sofre impactos menores da economia,
"seja para crescer, seja para cair. Fizemos um planejamento bem ousado e
realmente não sentimos a crise", disse.
Entre as inovações estão embalagens, um plano de fortalecimento
das marcas, além das opções de água de coco em garrafa de um litro (antes
122
eram vendidas apenas em caixinhas individuais), flan semipronto e outras
variações de sobremesas em pó.
Planos
Para 2009, o crescimento estimado pela empresa é de 28%, o que
elevará sua receita dos atuais R$ 140 milhões, registrados em 2008, para R$
180 milhões até o final deste ano.
Verão movido a água de coco
No canudinho, gelada no fruto verde, ela é um item obrigatório do verão
nas praias brasileiras. Cada vez mais pedida no corre-corre da vida urbana,
também desce gostosa no copo, na garrafa ou na caixinha cartonada,
apresentações indispensáveis para a disputa de igual para igual com os
refrigerantes. Embora seja uma gota no mar das bebidas não-alcoólicas, com
menos de 2% do mercado, a água de coco conquista novos paladares ano a
ano. Seu consumo in natura provoca, porém, efeito colateral sobre o meio
ambiente: mesmo com ações de reciclagem, toneladas de cascas são jogadas
nas ruas dos grandes centros e das cidades litorâneas.
O plantio e a produção de coco só têm feito aumentar no Brasil, seja a
sede, seja para gerar outros produtos. Adubada pelos ganhos de produtividade,
a colheita mais do que dobrou em uma década, atesta o Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE). De 967 milhões de cocos em 1997, colhidos em
231 mil hectares, o país saltou para 1,98 bilhões em 2006, em 290 mil
hectares, cultivados por 224 mil agricultores de todos os portes. Do total de
frutos, 70% são tirados verdes do coqueiro-anão, especialmente para
aproveitamento da água. Os outros 30% são das variedades gigante e híbrida
123
– a primeira, com mais polpa, destinada à obtenção de leite e coco ralado; a
segunda, de água e, depois, leite.
Originária do sudeste asiático, a Cocos nucifera espalha-se por terras
intertropicais de quase cem países, com mais de 11 milhões de hectares
plantados. A Ásia concentra 80% da produção, que superou 55 milhões de
toneladas em 2006. Indonésia, Filipinas e Índia respondem por 70% da oferta
global. O coqueiro é fonte de sustento para milhões de asiáticos, substituindo a
soja no óleo de cozinha e recebendo polpudos subsídios. Quarto no ranking,
com 6% da colheita mundial, o Brasil ostenta um mercado sem igual para o
fruto jovem do coqueiro-anão – graças ao sucesso da água, o país é o maior
produtor de coco verde do planeta. Nos outros países, o forte é o coco maduro
e seco das variedades gigante e híbrida.
"Coco verde é coisa do Brasil. Nos anos 1990, o hábito de tomar a água
se irradiou das praias do Rio de Janeiro para os outros estados. Hoje, o país
todo a consome", diz o químico Philippe Mayer, gerente de projetos da
empresa carioca Coco Verde, que manufatura produtos com a fibra do fruto. Há
12 anos pesquisando as utilidades do coco, ele visitou vários países produtores
e não viu nada igual. O avanço da bebida sobre o paladar nacional, observa, foi
impulsionado por fatores como a facilidade da oferta, típica da agricultura
tropical, e a crescente valorização dos alimentos naturais.

daniel carlos de oliveira

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