Tópicos Especiais em Administração

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Tópicos Especiais em Administração
GESTÂO EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÂO – GTI NOTURNO
Aluna: KAYSMIER WALESSA ALVES DE CASTRO
Professor: Itair Pereira da Silva
MATRIZ BCG
Um dos progressos mais importantes na evolução da estratégia foi a introdução da matriz
bidimensional.
A primeira dessas matrizes a ser amplamente utilizada foi a Matriz de
Crescimento/participação do Boston Consulting Group (Massachusetts).
Nos anos 60 e o inicio dos anos 70 testemunharam a ascensão de várias firmas de consultoria
de estratégia, em particular, o Boston Consulting Group (BCG), fundado em 1963, teve um grande
impacto na área aplicando pesquisa quantitativa a problemas de estratégia de negócios e corporativa.
Bruce Henderson, fundador do BCG, parte da premissa de que a organização precisa ter um portfólio e
acreditava que a função do consultor era descobrir relacionamentos quantitativos significativos entre uma
empresa e os mercados por ela escolhidos. A composição desse portfólio é uma função do equilíbrio
entre fluxos de caixa, em suas palavras, a boa estratégia deve ser baseada principalmente em lógica, não
na experiência derivada da intuição. De fato, Henderson estava convencido de que a teoria econômica
acabaria conduzindo ao desenvolvimento de um conjunto de regras universais para a estratégia. Como
ele explicou, na maioria das empresas, a estratégia tende a ser intuitiva e baseada em padrões
tradicionais de comportamento que tiveram sucesso no passado. Em contraste, em setores em
crescimento ou em num ambiente de mudança, essa espécie de estratégia raramente é adequada. Para
ajudar os executivos a tomarem decisões estratégicas e eficazes, o BCG aproveitou a base de
conhecimentos existentes nos meios acadêmicos: Seymor Tilles, um dos seus primeiros funcionários,
tinha lecionado no curso de política de negócios de Harvard. O BCG também partiu numa nova direção
como o negócio de vender poderosas simplificações. O BCG veio a ser conhecido como a butique de
estratégia, era baseada em um único conceito a curva da experiência, o que se mostrou valioso, pois em
quase todas as resoluções de problemas há um universo de alternativas que será descartada, sem
merecer mais do que uma atenção superficial. É necessário um quadro de referência para verificar a
relevância dos dados, a metodologia e os julgamentos de valores implícitos envolvidos em qualquer
decisão estratégica. O pensamento conceitual é o esqueleto sobre o qual todas as outras opções serão
feitas (ATAIDES, 2003).
A pergunta básica era por que um concorrente supera o outro? Existem regras básicas para o
sucesso? Parece haver regras para o sucesso e elas estão relacionadas com o impacto da experiência
acumulada sobre os custos dos concorrentes, os preços do setor e a relação entre os dois.
Nos anos 70 a curva de experiência havia conduzido a outra simplificação poderosa pelo BCG a
chamada matriz de crescimento-participação, a qual representou o primeiro uso da análise de portfólio.
Com essa matriz, o potencial relativo de cada uma delas como área para investimento poder ser
comparado, colocando-a na grade da figura:
www/genuardis.net/matriz/matriz-bcg-marketing.htm
Assim foi montado um modelo de posicionamento estratégico para atender seus clientes
corporativos.
O modelo está baseado em quatro regras que determinam o fluxo de caixa de um produto:
1 – As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercada. Altas margens e alta
participação de mercado devem seguir lado a lado.
2 – O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses recursos são uma
função das taxas de crescimento.
3 – Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou comprada. A compra de
participação de mercado requer investimento adicional.
4 – Nenhum produto e ou mercado pode crescer indefinidamente. O retorno do invesmento deve
vir quando o crescimento fica mais lento, ou não virá. O retorno é um dinheiro que não pode ser
reinvestido naquele produto.
Assim, os produtos com alta participação de mercado e crescimento lento são chamados de
“vacas leiteiras”, pois produzem grandes volumes de caixa e esse excesso não precisa ser reinvestido
nesses produtos. Os produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento são chamados de
“cães”, pois podem apresentar um lucro contábil para se manter, não sobrando nenhum caixa. Em algum
momento todos os produtos acabam se tornando vacas leiteiras ou cães em algum momento. Produtos
com baixa participação no mercado e alto crescimento são chamadas “criança-problema” e quase sempre
exigem mais investimento do que podem gerar. Já o produto de alta participação e alto crescimento é
chamado de “estrela” podendo ou não gerar todo o seu próprio caixa.
O portfólio equilibrado deve possuir:
- Estrelas: cuja alta participação e alto crescimento garantem o futuro;
- Vacas leiteiras: que fornecem fundos para aquele crescimento futuro;
- Crianças-problemas: a serem convertidas em estrelas com os fundos adicionais;
- Cães: são produtos desnecessários ao portfólio, pois são evidências de fracassos, tanto na
obtenção de posição de liderança durante a fase de crescimento, quanto para sair e cortar
prejuízos.
Na prática, o BCG simplificou as coisas: tornou as duas principais categorias do modelo da
escola do design (que são o ambiente externo e capacidades internas), selecionou uma dimensão-chave
para cada uma (crescimento do mercado e participação relativa do mercado), ordenou-as ao longo dos
dois eixos de uma matriz, dividida em alto e baixo, e inseriu em cada um dos campos rótulos para as
quatro estratégias genéricas resultantes.
Tudo o que a organização tem a fazer é demarcar sua condição e selecionar sua estratégia ou
então sequenciar suas estratégias ao passar pela matriz, transferindo dinheiro de um negócio para outro
da maneira descrita (CHIAVENATO, 2002).
A verdadeira utilidade da matriz do BCG estava em seu uso para a representação gráfica das
posições relativas das unidades de negócios e um portfólio, possibilitando a identificação dos melhores
(lideres de mercado) e a determinação de um equilíbrio entre as unidades nos quadro quadrantes, sendo
usada principalmente para avaliar a necessidade de financiamento em corporações diversificadas.
Sendo que depois a matriz do BCG foi muito criticada, o que, de certa forma era justificável,
tendo em vista que a construção do modelo necessariamente envolve uma seleção habilidosa de
simplificações, mais com os conhecimentos que temos hojes, as simplificações da Matriz do BCG
parecem muito radicais (Karof, 1999).
www.revistaturismo.com.br/artigos/janeladagindiba2.html
Bibliografia:
- ATAIDES, Heberts Costa. O Instrumento Marketing: uma harmonia organizacional. 2 ed. Goiânia: Seles,
2003. Capítulo 7 - Planejamento Estratégico de Marketing.
- CHIAVENATO, Idalberto. TGA, vol. 2. Revidada e atualizada. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
- KAROF, Beng. Conceitos Básicos de Administração: um guia conciso. Tradução de Silvia Dussel
Schiros – Rio de Janeiro: Rocco, 1999.

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