Além das Regras do Engajamento

Além das Regras do Engajamento:
Como podem os líderes organizacionais
implementar uma cultura que suporte um
maior engajamento
Um White Paper Dale Carnegie®
De
William J. Rothwell, Ph.D., SPHR
The Pennsylvania State University
University Park, PA
Engajamento é uma palavra pouco usual. O dicionário sugere que esta
palavra é sinônima de compromisso. Mas, na linguagem atual,
compromisso é frequentemente usado no contexto matrimonial.
Considerando que mais de metade dos casamentos nos EUA terminam
tragicamente em divórcio, a palavra engajamento não é, talvez,
necessariamente a melhor forma de descrever o compromisso no local
de trabalho.
O que significa o engajamento de um colaborador, e porque os
diretores devem se preocupar com isso? O que é que as pesquisas nos
dizem a respeito disso? Como é que as organizações encorajam o
engajamento? Em que direção as organizações podem se mover, além
do engajamento individual dos colaboradores, para criar uma cultura
corporativa social coesa em que as pessoas estão completamente
engajadas? Este white paper responde a essas questões importantes.
Copyright © 2008
Dale Carnegie & Associates, Inc.
290 Motor Parkway
Hauppauge, NY 11788
All rights reserved.
Printed in the U.S.A.
Além das Regras do Engajamento
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Definir Engajamento dos Colaboradores
Não existe uma definição padrão de engajamento dos colaboradores.
Mas quase todos concordam que o engajamento dos colaboradores
envolve um trabalho em que eles:
• Sentem-se pessoalmente e emocionalmente ligados à organização
• Sentem orgulho em recomendar a organização como um bom local de
trabalho para outras pessoas
• Obtêm mais do que apenas o salário e estão ligados às recompensas
intrínsecas
• Sentem uma ligação aos valores, ética e ações da organização
Em alguns aspectos, é mais fácil definir um ambiente de trabalho ‘tóxico’
do que um ambiente de trabalho totalmente engajado. Talvez, a melhor
personificação de um ambiente de trabalho tão ruim e o comportamento
incomum que se pode produzir é a história de Herman Melville:
―Bartleby o Escrivão: Uma História de Wall Street, datada de 1853. Nessa
altura um escrivão era semelhante a um funcionário judicial. A história é
sobre um diretor de um escritório de advogados que contrata um
empregado chamado de Bartleby, na esperança de que o seu
temperamento constante possa ser uma calma influência para os outros
colaboradores. Mas o diretor rapidamente percebeu, para seu desespero,
que Bartleby tinha se mudado para o escritório e passava lá os seus dias.
A sua vida não tinha qualquer sentido ou finalidade. E começou a rejeitar
um número crescente de funções de trabalho com a desculpa “Prefiro
não fazer”.
Eventualmente não fazia nenhum tipo de trabalho porque preferia não
fazer nada. O diretor pensou que seria impossível livrar-se do Bartleby, e
portanto decidiu mudar o local do escritório de advogados. Mesmo que o
Bartleby se recusasse a sair, eventualmente isso levá-lo-ia à prisão pela
recusa, e finalmente iria morrer à fome porque comer era uma coisa que
Bartleby ―preferia não fazer.
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Além das Regras do Engajamento
Mas quase todos
concordam que o
engajamento dos
colaboradores
envolve um trabalho em
que eles:
• Sentem-se
pessoalmente e
emocionalmente ligados
à organização
• Sentem orgulho em
recomendar a
organização como um
bom local de trabalho
para outras pessoas
• Obtêm mais do que
apenas o salário e estão
ligados às recompensas
intrínsecas
• Sentem uma ligação
aos valores, ética e
ações da organização
A Perspectiva Dale
Carnegie® …
Dale Carnegie principia
a suposição da
responsabilidade. O que
se pensa sobre as outras
pessoas afeta o seu
comportamento. Se quer
que mudem, deve
mudar a sua própria
atitude acerca dessas
pessoas e depois
reportá-lo no seu
comportamento. Se os
diretores pretendem
encorajar o alto
engajamento,
devem acreditar que já
existe nos seus
colaboradores e agir de
acordo com isso.
Porque é que tanto os diretores como os colaboradores devem se
preocupar com o engajamento? Uma das razões diz que níveis
elevados de colaboradores engajados, conduz à promoção de categorias
mais baixas, dado que existe uma ligação entre a imagem da organização
e a imagem individual de locais de trabalho com colaboradores altamente
engajados. Se não existirem pequenas ligações ao local de trabalho, as
pessoas tendem a sentir-se alienadas e consequentemente são levadas a
procurar outros locais de trabalho. Uma segunda razão passa pela certeza
de que faz sentido concluir que locais de trabalho onde os trabalhadores
têm um nível elevado de interesse próprio investido no sucesso da
organização, serão mais produtivos, um fato que é sustentado por
algumas pesquisas (Globoforce Survey Results,2007). Uma terceira razão
indica que um local de trabalho altamente engajado (HEW) é aquele em
que as pessoas querem trabalhar e querem sentir-se altamente envolvidas
visto que estão proximamente alinhadas. Uma quarta razão, de acordo
com o estudo Gallup, indica que existe uma grande correlação entre
inovação e locais de trabalho com níveis elevados de engajamento.
(Gallup Reveals the Formula for Innovation, 2007).
Além das Regras do Engajamento
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Que estudos abordam o Engajamento dos
Colaboradores
De acordo com o estudo “Profiles International—Imagine Great PeopleTM”,
cerca de $350 billiões por ano são perdidos devido ao desengajamento
dos colaboradores. Este estudo examinou 8,000 colaboradores de uma
dada linha de seções de indústrias. Os resultados indicaram que os
trabalhadores realmente podem ser classificados de acordo com seis
grupos distintos:
• Colaboradores Imparciais—15% (média nacional). Esta pessoas veêm o
valor do seu trabalho em função do benefício econômico.
• Otimistas Individuais—19% (média nacional). Para este segmento, o
trabalho é uma espécie de sustento mas não é ainda (ou pelo menos
não é atualmente) uma satisfação prioritária nas suas vidas.
• Colaboradores Separatistas —15% (média nacional). Para os
colaboradores separatistas, o trabalho é uma das múltiplas
oportunidades que têm para ter alguma mudança ou entusiasmo nas
suas atividades
• Autoinovadores—14% (média nacional). Para estes, o trabalho tem a
ver com criar algo de valor que dure para além deles mesmos.
• Tradicionalistas Justos—20% (média nacional). O trabalho tem a ver
com elevar mobilidade – uma ascensão previsível no caminho para o
sucesso.
• Colaboradores Realizadores—17% (média nacional). Para estas
pessoas, trabalhar é uma oportunidade para ser parte de uma equipe
vencedora.
Os diretores representam um papel importante no estabelecimento e
manutenção de um local de trabalho engajado. Construir um ambiente de
engajamento não é algo que o Departamento de Recursos Humanos faça.
Em vez disso, os diretores devem ter um papel ativo – e diário – no
estabelecimento desse ambiente. Se os diretores se focam positivamente
com os seus colaboradores, estes fomentam um ambiente de trabalho
engajado. Mas se os diretores criticam constantemente os seus
trabalhadores,.se gerem de uma maneira minuciosa excessiva o que
fazem, e falham no reconhecimento dos seus esforços, então o
comportamento dos gestores aumentam o nível de trabalhadores que
não estão engajados.
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Além das Regras do Engajamento
A perspectiva Dale
Carnegie® …
Dale Carnegie uma vez
disse “Qualquer tolo
consegue criticar,
condenar, ou se queixar,
mas requer caráter e
controle para ser
entendido e perdoar.”
Também disse “Aja com
entusiasmo e sentir-se-á
entusiasmado.”
Práticas Organizacionais para Encorajar o
Engajamento dos Colaboradores
Os programas de engajamento dos colaboradores são como outra coisa
qualquer: recebe o que coloca. Se os líderes organizacionais esperam
obter resultados instantâneos destes programas, então, é o mesmo que
estar a tentar encontrar o sabor do mês. Uma verdadeira mudança requer
um esforço de engajamento a longo prazo.
As evidências sugerem que os trabalhadores têm crescido
progressivamente céticos dado que vêem frequentemente os seus líderes
dizendo uma coisa e fazendo outra – e muitas vezes, os trabalhadores por
vezes esperam gratificações instantâneas (Lines, 2005). Em vez de apenas
apontar o dedo aos seus colaboradores, os líderes devem primeiramente
garantir ―Façam o que eu faço e digam o que eu digo. O que os
diretores fazem e como o fazem determina o grau de engajamento dos
seus colaboradores. A primeira lição diz que os colaboradores seguem os
modelos de comportamento dos seus líderes. Se os líderes não estão
plenamente engajados, os seus trabalhadores também não irão estar. Os
diretores devem modelar o nível de engajamento que procuram. E o
papel dos Recursos Humanos deve ser treinar dos diretores quando estes
fazem de outra maneira.
Cada elemento da organização deve ser considerado de acordo com o
quanto alimentar o engajamento. Diretores e outros líderes
organizacionais devem considerar como os trabalhadores são:
• Admitidos
• Selecionados
• Recebendo feedback
Inspirativa …
As evidências sugerem
que os trabalhadores
têm crescido
progressivamente
céticos dado que vêem
frequentemente os seus
líderes dizendo uma
coisa e fazendo outra.
Três fortes armadilhas
a evitar quando se
tenta aumentar o
engajamento dos
colaboradores
Não tome como
suposição:
1. Este é um assunto
que pode tratado pelo
Departamento de
Recursos Humanos sem
que haja uma linha de
gestão significativa
envolvida.
2. Altos salários fazem
por eles mesmos
aumentar o
engajamento.
• Recompensados
• Promovidos
• Reconhecidos pelos seus feitos
• Emocionalmente integrados na missão da organização
• Socialmente envolvidos com os seus pares
• Incluídos numa equipe altamente coesa
• Socialmente envolvidos com o seu supervisor imediato
• Orgulhosos em recomendar os produtos da organização, serviços ou recrutamento a
outras pessoas
• Orgulhosos quando a organização é reconhecida pela excelência
3. A ética no local de
trabalho, ou falar dela,
é causa para os
problemas de falta de
engajamento. Isto
permite que o
trabalhador seja
culpado em vez de ser
aceito pela gerência que
é necessário fazer algo
para aumentar o
engajamento.
Além das Regras do Engajamento
Página 5
Construir um local de trabalho fortemente engajado requer um esforço
de mudança – uma intervenção organizacional de desenvolvimento – com
a intenção de construir uma nova cultura corporativa. Assim como em
muitas intervenções organizacionais de desenvolvimento, os líderes
organizacionais devem estar focados em construir o engajamento através
do envolvimento. Devem sacrificar a atenção em obter resultados que
definiram em prol dos resultados definidos conjuntamente com os
colaboradores (Rothwell and Sullivan, 2005). A chave passa pelo foco em
relações interpessoais – como as coisas são feitas e como as pessoas
trabalham juntas – em vez de pequena mas menos eficaz abordagem que
dita os resultados desejados.
Cinco Coisas que uma
Organização pode
Fazer para Garantir
Sucesso no Aumento
do Engajamento dos
Empregados
1. Crie uma cultura
corporativa que
encoraje ao
engajamento
2. Meça periodicamente
o engajamento dos
colaboradores
3. Desenvolva planos de
ação da organização,
departamento e de
indivíduos como forma
de endereçar as falhas
que causam o
desengajamento
dos colaboradores
4. Mantenha as pessoas
responsáveis por
demonstrar progresso
na construção do
engajamento
5. Recompense os que
demonstraram
progresso na construção
do engajamento
(lembrando que nem
todas as recompensas
necessitam de ser
financeiras)
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Além das Regras do Engajamento
Seguir para além do Engajamento Individual para
Criar uma Cultura Corporativa de Engajamento
Indivíduos, colegas de trabalho, diretores, Departamento de Recursos
Humanos e gestores de topo devem ser considerados atendendo à
construção de um ambiente de pleno engajamento.
Os Indivíduos e o Engajamento
Um erro comum que muitos diretores cometem é que se focam apenas
no que está errado nos indivíduos que demonstram falta de engajamento.
Mas, em vez disto, devem antes perguntar ―Porque é que algumas
pessoas não estão engajadas? De fato, há ocasiões em que a falta de
engajamento é atribuída apenas ao indivíduo. A pessoa em questão
simplesmente tem uma má atitude ou falta de entendimento do impacto
que a sua contribuição tem para os outros trabalhadores, para a
organização como um todo, para os clientes, distribuidores ou
fornecedores da comunidade. Mas a questão a ser colocada é a seguinte:
A pessoa foi contratada nestes moldes, ou algo aconteceu na organização
que instigasse a essa atitude. Se a pessoa foi contratada dessa maneira, a
organização deve rever os seus métodos de recrutamento e seleção. Foi
feito algum esforço para evidenciar o alto nível de engajamento ao nível
dos postos de trabalho, na história da organização? Se a pessoa não foi
contratada desta forma, que experiência, na organização, o (a) fizerem ser
assim? Como podem as experiências passadas serem enunciadas?
Um indivíduo que demonstra um pleno engajamento irá:
• Acentuar o positivo sobre a organização – o que está certo
• Procurar ocasiões para dizer boas coisas sobre a organização, direção,
Departamento ou pessoas
• Voluntariar-se para trabalhos extras
• Expressar a sua aprovação sobre o que organização está fazendo e o
modo como faz
• Falar bem da organização aos seus colegas de trabalho, amigos,
parentes e outros membros da comunidade
Perspectiva Dale
Carnegie® …
Dale Carnegie uma vez
disse “Não é o que tens,
ou quem és, ou o que
fazes que te faz ser feliz
ou infeliz mas sim o que
pensas sobre isso.”
Perspectiva Dale
Carnegie® …
O programa mais
famoso de Dale
Carnegie® é o Dale
Carnegie Course:
Treinamento de
Competências
Interpessoais. Permite
construir capacidades
eficazes de
relacionamento
essenciais ao
engajamento dos
colaboradores. O
programa pode ser
feito dentro da
empresa para atingir
um maior impacto na
definição das
necessidades de muitos
diretores ou outros
líderes.
Além das Regras do Engajamento
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Os Colegas de Trabalho e o Engajamento
Os pares têm um importante papel na influência de atitudes. O ser
humano por vezes tem instintos primários e esses instintos podem ser
vistos na influência dos seus pares.
Histórias que os trabalhadores contam sobre os seus supervisores, sobre a
organização, os clientes, e outros assuntos importantes que afetam o
trabalho, ditam que as pessoas podem ser influenciadas desde o seu
primeiro dia de trabalho. Se um novo colaborador é posto a trabalhar
com um par ativamente desengajado, não será surpresa se o novo
colaborador vier a ter uma visão preconceituosa da organização. Por esta
razão, deverá ter um grande cuidado na forma como os novos
colaboradores são integrados no local de trabalho – e por quem.
Colegas de trabalho que demonstram um bom exemplo de engajamento
irão:
• Colocar questões sobre a pessoa todos os dias para mostrar que se
engajamento
• Ouvir sentimentos assim como fatos – e fará o seguimento para mostrar
a sua vontade em ajudar
• Convidar colegas de trabalho a conviver em ocasiões sociais
• Trabalhar para a inclusão de todos em vez de encorajar “panelinhas”
• Alimentar o positivo
• Recusar-se a ouvir depreciações e incentivar os novos colaboradores ou
outros colegas de trabalho a fazer o mesmo
• Recusar-se a passar boatos sobre os outros
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Além das Regras do Engajamento
Inspirativa…
Os pares têm um
importante papel na
influência de atitudes.
Os Diretores e o Engajamento
A maneira como os diretores se comportam têm impacto no que os
colaboradores sentem. A atitude dos colaboradores sobre o local de
trabalho ou a organização é influenciada dramaticamente pelo que o seu
patrão diz ou faz.
Se o supervisor imediato se regozija dos trabalhos realizados pelos seus
colaboradores, enfatiza o que está correto, faz um esforço para apanhar
as pessoas a fazer algo que está correto e as elogia por isso, e
regularmente toma medidas para reconhecer e justamente recompensar
os trabalhos, então os seus colaboradores irão sentir que os seus esforços
não foram em vão. Mas se os diretores são distantes, e dão feedback
apenas quando é negativo, então o seu comportamento cria um local de
trabalho tóxico em vez de um local de trabalho que promove o
engajamento.
Diretores que promovem o engajamento irão:
• Recrutar e selecionar pessoas com base no seu recorde de
engajamento com antigos colaboradores
• Colocar questões sobre o que as pessoas sentem sobre a organização,
sobre o trabalho, clientes e sobre outras questões chave, e
consequentemente tomam ações para remover as barreiras de
encontro aos resultados
Introspecção …
Se o supervisor imediato
se regozija dos
trabalhos realizados
pelos seus
colaboradores, enfatiza
o que está correto, faz
um esforço para
apanhar as pessoas a
fazer algo que está
correto e as elogia por
isso, e regularmente
toma medidas para
reconhecer e justamente
recompensar os
trabalhos, então os seus
colaboradores irão
sentir que os seus
esforços não foram em
vão.
• Focar-se em identificar forças individuais e alavancar essas forças dos
indivíduos, equipe ou organização
• Reconhecer feitos em vez de os ocultar ou tentar ficar com os créditos
• Desenvolver pessoas para o engajamento assim como para o
conhecimento e capacidades
• Providenciar encorajamento quando as pessoas parecem estar infelizes
ou desapontadas
Além das Regras do Engajamento
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O Departamento de Recursos Humanos e o Engajamento
Num local de trabalho plenamente engajado, o Departamento de Recursos
Humanos irá suportar totalmente o engajamento e irá desenvolver um
papel de desenvolvimento ou irá tentar encontrar formas de evitar essas
ações que parecem apresentar um ambiente punitivo ou tóxico. As formas
de fazer são:
• Recrutar e receitar comportamentos associados com o pleno
engajamento
• Fazer um levantamento periódico para encontrar forças e áreas passíveis
de serem melhoradas
• Encorajar pessoas a focar-se no positivo
• Encorajar pessoas a identificar as suas próprias forças e alavancá-las
• Encorajar pessoas a identificar forças dos seus supervisores e aprender
com elas
• Encorajar os diretores e outros a desempenhar papéis modelos positivos
• Treinar indivíduos quando o seu comportamento demonstra algo que
não o pleno engajamento
• Desenvolver papéis modelos sobre o que o pleno engajamento deve ser
• Estabelecer programas de planejamento do engajamento e ajudar a
coordená-los
• Conduzir entrevistas de saída para descobrir a causa real que leva os
indivíduos a deixar a organização
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Além das Regras do Engajamento
Introspecção …
Num local de trabalho
plenamente engajado, o
Departamento de
Recursos Humanos irá
suportar totalmente o
engajamento e irá
desenvolver um papel
de desenvolvimento ou
irá tentar encontrar
formas de evitar essas
ações que parecem
apresentar um
ambiente punitivo ou
tóxico
A Alta Gerência e o Engajamento
Num local de trabalho plenamente engajado, a alta gerência irá suportar
totalmente o comportamento, da seguinte forma:
• Desenvolver modelo do que o pleno engajamento deve ser
• Encontrar ocasiões para agradecer às pessoas pelo que elas fizeram certo
• Encorajar o desenvolvimento de indivíduos e da organização
• Reconhecer feitos publicamente
Inspirativa …
• Discutir problemas em privado
• Realçar o positivo
• Providenciar os recursos para fazer acontecer um programa de
planejamento do engajamento
• Dedicar pessoalmente tempo e atenção para encorajar ao
engajamento
• Treinar indivíduos que não demonstrem comportamentos que encorajem
ao engajamento
Umo bjetivo do real engajamento dos colaboradores deve estabelecer uma
visão organizacional conjunta, entusiasmar pessoas a realizar essa visão,
explorar formas e práticas de fazer dessa visão uma realidade, e trabalhar
em função da implementação dessa visão. Esta abordagem a uma
mudança organizacional é denominada de pesquisa apreciativa ou teoria
positiva da mudança. Aplicando à mudança organizacional ou individual é
uma forma de mover o engajamento dos colaboradores de um sonho para
a realidade.
Um objetivo real
do engajamento dos
colaboradores deve
estabelecer uma visão
organizacional
conjunta, entusiasmar
pessoas a realizar essa
visão, explorar formas
e práticas de fazer
dessa visão uma
realidade, e trabalhar
em função da
implementação dessa
visão.
A Organização e o Engajamento
É necessária uma ação conjunta de toda a organização – não apenas
individuais ou de grupos isolados – como destinatários de assuntos
sobre engajamento. Deve ser sistematicamente abordado como uma
parte de ―todo um esforço de transformação dos sistemas que tente
atingir indivíduos, grupos ou a organização. O papel dos diretores é
descobrir o que faz com que as pessoas se descomprometam e tentar
derrubar essas barreiras – ou percepções das barreiras. Os Recursos
Humanos podem facilitar o processo e os indivíduos podem aceitar a
responsabilidade para o fazer, descobrindo o que os fará sentir mais
engajados, a trabalhar para realizar esses objetivos
Além das Regras do Engajamento
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Conclusão
O engajamento não é uma moda passageira. Mas poderá tornar-se
passageira se for empreendida sem um modelo do que é o pleno
engajamento e os seus resultados instantâneos esperados. Construir um
ambiente de engajamento deverá ser o foco. Os indivíduos não devem
ser dados como os culpados, em vez disso, os líderes organizacionais
devem re-examinar tudo o que a organização suporta para o pleno
engajamento e o que aconteceu que possa ter levado à sua alienação.
Fazendo isto, os líderes irão mostrar o seu genuíno compromisso de
engajamento e serão modelos eficazes disso.
Dale Carnegie Training® uma vasta experiência em aumentar o
engajamento dos colaboradores e em transformar as empresas em
organizações de elevada performance. Veja mais informações em
www.dalecarnegie.com.br
Referências e Informação Adicional
Crabtree, S. (2007). Getting personal in the workplace: Are negative
relationships squelching productivity in your company? The Gallup
Management Journal, download from
http://www.govleaders.org/gallup_article_getting_personal.htm
Gallup Q12 Employee Engagement Dashboard—Monitoring Employee
Satisfaction via a Flash-based Scorecard (2007). Downloaded from
http://www.enterprise-dashboard.com/2006/03/13/a-gallup-q12employee-engagement-dashboard-monitoring-employee-satisfactionvia-a-flash-based-scorecard/
Gallup Reveals the Formula for Innovation. (2007, 10 May). The Gallup
Management Journal, download from
http://gmj.gallup.com/content/27514/Gallup-Reveals-the-Formula-forInnovation.aspx
Globoforce Survey Results: Engage Employees and Leave the Competition
Behind. (2007, Oct. 1). Business Wire.
Lines, R. (2005). The structure and function of attitudes toward organizational
change. Human Resource Development Review, 4(1), 8–32.
Rothwell, W., and Sullivan, R. (2005). (Eds.). Practicing organization
development: A guide for consultants. San Francisco: Jossey-Bass.
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Além das Regras do Engajamento
Inspirativa…
O engajamento não é
uma moda passageira.
Mas poderá tornar-se
passageira se for
empreendida sem um
modelo do que é o
pleno engajamento e os
seus resultados
instantâneos esperados.