Clima Organizacional: um estudo de caso na unidade Obino de

CLIMA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NA
UNIDADE OBINO DE ENCRUZILHADA DO SUL
Caroline Franco Poeckel¹
Elvis Martins²
RESUMO
Este trabalho objetivou estabelecer e validar um conjunto de componentes e
seus respectivos indicadores com a finalidade de compor as categorias de
análise do clima organizacional, no âmbito da filial da loja Obino de
Encruzilhada do Sul. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi utilizado o
método exploratório, desenvolvendo-se o estudo do clima organizacional. O
trabalho de campo foi desenvolvido por meio de entrevistas com os
colaboradores da filial Obino. As conclusões do estudo resultaram na validação
das categorias apresentadas e de seus componentes e indicadores para a
análise do clima organizacional da filial Obino. O resultado desta pesquisa
serviu como fonte de informações aos gestores, para o desenvolvimento de
estudos que visem à melhoria dos diversos processos que compõem a loja
estudada. Destaca-se que o objetivo maior foi cumprido: o de identificar a
percepção dos colaboradores da filial Obino quanto ao clima organizacional.
Palavras-chave: clima organizacional, Obino, colaboradores.
ABSTRACT
This study aimed to establish and validate a set of components and their
respective indicators in order to compose the categories of analysis of the
organizational climate, as part of the store subsidiary Obino crossroads of
South Developing the study, we used the method exploratory and development
is the study of organizational climate. The work camp will be developed through
interviews. The study's findings result in the validation of the categories
presented and its components and indicators for the analysis of organizational
climate of the subsidiary Obino. The result of this research serve as a source of
information for managers, for the development of studies aimed at improving
the various processes that make the store studied.
Key-words: organizational climate, Obino, employees
1
1 Introdução
Nos últimos anos a competição está se mostrando acirrada dentro das
organizações. Na busca pela satisfação dos clientes os profissionais cada vez
mais almejam excelência técnica e relacional, as equipes são vistas como
parceiras estratégicas das organizações, onde elas têm maior participação nas
tomadas de decisão e também na flexibilização dos papéis, ou seja, o mercado
dá lugar para profissionais pró-ativos, que tenham a capacidade e iniciativa de
serem multifuncionais.
A cobrança do agitado cotidiano faz com que lembremos que nenhum de
nós é uma ilha, ou seja, sempre precisamos de alguém na vida profissional ou
pessoal. Assim nas organizações o trabalho exige coordenação e espírito de
equipe, uma interação que possa superar as diferenças de personalidade e unir
talentos de cada um, para alcançar o mesmo objetivo.
Estilos, culturas e formações diversas são o que fazem o diferencial
competitivo em uma equipe. Neste cenário cotidiano, o trabalho torna-se mais
exigente com o comprometimento do capital humano, mas, para que isso
ocorra as pessoas precisam estar motivadas, suas necessidades básicas e de
auto-realização têm que estarem satisfeitas; assim a motivação será duradoura
e o funcionário será comprometido. Com essas necessidades do mercado,
cria-se a competição entre as pessoas dentro das organizações, porém
algumas pessoas possuem mais persistência que outras e acabam
desenvolvendo mais suas habilidades e alcançando eficácia no que fazem com
facilidade, expulsando, assim, as menos interessadas do mercado de trabalho,
conforme já preconizava Darwin.
Vários são os fatores que levam a competição, como, por exemplo,
ambição por uma melhor colocação na empresa, que nem sempre se
apresenta como uma prática sadia e positiva para as pessoas e para a
organização. Criam-se assim o clima da organização, que diz respeito ao que
as mesmas acham que existe e que está acontecendo na empresa, em
2
determinado momento, sendo, portanto, a caracterização da imagem que
essas pessoas têm dos principais aspectos ou traços vigentes na organização.
Talvez seja esse o maior desafio em relação ao conceito de Clima
Organizacional: só pode ser compreendido em termos das percepções das
pessoas que fazem parte da organização.
Desta forma, o clima organizacional busca retratar o estado de
satisfação dos colaboradores em relação a diversos itens, dentre os quais
podemos mencionar: o seu trabalho, a empresa,
trabalho, as condições de trabalho,
ele mesmo, colegas de
sua chefia/gerência etc, bem como e
identificar o grau de alinhamento entre a cultura definida pela organização e as
ações realizadas no dia-a-dia.
O relacionamento deve ser tratado como um elemento de vital
importância estratégica dentro da organização. É ele que muitas vezes causa o
impacto maior, seja positivo ou negativo, em suma, é em nome de um melhor
clima organizacional que a percepção sobre os resultados organizacionais
também deve estar focada nas pessoas que colocam os planos em prática.
Desta forma, buscou-se identificar os fatores que influenciam no clima
organizacional da filial Obino de Encruzilhada do Sul, essa empresa , atua no
ramo de móveis e eletromóveis, conta com 12 colaboradores, distribuídos nos
setores de gerencia, venda, crediário, estoque e distribuição.
2 Revisão bibliográfica
2.1 Organização
As principais teorias administrativas que floresceram no início do século
XX, partiram da herança deixada pela revolução industrial, iniciada na Europa
no século XVIII. A revolução industrial pode ser definida como um período de
intensas mudanças, principalmente sociais e econômicas, associadas ao uso
de máquinas no processo produtivo, conforme afirma Robbins (2000).
Coulon e Pedro (199g) descrevem que estas fábricas trouxeram a
necessidade de ordem, de disciplina, de um novo conjunto de conhecimentos
que pudessem auxiliar os novos “administradores” a lidar com essa massa de
trabalhadores desqualificados e indisciplinados. Desta necessidade surgiram
os modelos clássicos de administração e princípios organizacionais.
3
Observamos que, no processo de evolução dos procedimentos
organizacionais, as empresas deixaram as margens da linha do tempo rotinas
de processos Taylorista e estão gradativamente incorporando procedimentos
de gestão de recursos humanos.
2.2 Recursos Humanos
Recursos Humanos, para Fiorelli (2003), é uma atividade tão antiga
quanto o homem e seus agrupamentos. Assim sendo, esteve sempre presente,
como atividade auxiliar da organização e direção de trabalho grupal, desde os
estágios rudimentares da coleta de frutas, da caça e pesca, da agricultura e
criação de animais.
Não foi, porém, nesses universos de atividades econômicas
rudimentares que Recursos Humanos (assim como todas as atividades de
organização e administração) tiveram esculpidas as formas preliminares de
seu estilo de ação. Seu perfil original de ação teve lugar, principalmente, no
cenário das atividades de administração relacionadas com a ação política,
militar, de gestão dos monopólios econômicos dos governos e nas
organizações religiosas. E este cenário que predominou desde a Antiguidade
até o século XVIII deixou várias marcas que até hoje permanecem como
características do estilo de estrutura das organizações e seus comportamentos,
afirma Fiorelli (2003).
Na sua versão moderna essa realidade é representada ainda com muita
intensidade pelas manifestações autoritárias e tecnocráticas no mundo da
administração pública, as quais constituem o cerne da chamada Administração
Científica. A organização dos grupos e seu estilo comportamental não
necessitam ser forçosamente sinônimos desse tipo de rigidez autoritária e
burocrática. Ao contrário, a verdadeira saúde e eficácia grupais giram em torno
de modelos democráticos de organização, conforme Toledo (1993).
2.3 Clima Organizacional
4
Segundo Luz (2003), podemos definir clima organizacional como sendo
as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao seu
ambiente de trabalho. Embora nem todos os indivíduos tenham a mesma
opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima organizacional reflete o
comportamento
organizacional,
isto
é,
atributos
específicos
de
uma
organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as
pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
Neste sentido, Barçante e Castro (1995) afirmam que é a atmosfera
resultante das percepções que os funcionários têm dos diferentes aspectos que
influenciam seu bem-estar e sua satisfação no dia-a-dia de trabalho. Portanto,
o clima de uma organização diz respeito, essencialmente, à percepção sobre a
qualidade de vida no trabalho. Por isso, se torna impossível assegurar a
satisfação do cliente externo, quando dissociada da satisfação do empregado.
Após fazer uma relação de conceitos de diversos autores, Oliveira
(1995), apresenta a seguinte definição: Clima interno é o estado em que se
encontra a empresa ou parte dela em dado momento, estado momentâneo e
passível de alteração mesmo em curto espaço de tempo em razão de novas
influências surgidas, e que decorre das decisões e ações pretendidas pela
empresa, postas em prático ou não, e/ou das reações dos empregados a essas
ações ou à perspectiva delas.
Para Luz (2003), o conceito de clima organizacional envolve um quadro
mais amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O clima
organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que:
i)é percebida ou experimentada pelos membros da organização; ii) influencia o
seu comportamento.
De acordo com Chiavenato (1994) o clima organizacional refere-se ao
ambiente interno que existe entre os participantes de uma empresa. Está
intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes.
2.4 A Cultura Organizacional
A cultura organizacional, segundo Souza (1978, p.36), “é o conjunto de
fenômenos resultantes da ação humana, visualizada dentro das fronteiras de
um sistema”, e compõe-se de três elementos: “os preceitos” (conjunto de
5
regulamentos e valores, explícitos ou implícitos, que regem a vida
organizacional); “a tecnologia” (conjunto de instrumentos e processo utilizados
no trabalho organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente
externo);
e
“o
caráter”
(conjunto
das
manifestações
afetivo-volitivas
espontâneas dos indivíduos que compõem a organização). Por isso, a cultura
caracteriza a organização, já que coincide com os três subsistemas principais
da organização: o gerencial-administrativo, o tecnológico-estrutural e a
dinâmica psicossocial.
A cultura organizacional é constituída de aspectos, que dão às
organizações um modo particular de ser. Ela está para organização, assim
como a personalidade está para o indivíduo. Ela representa o conjunto de
crenças, valores, estilos de trabalhos e relacionamentos, o que distingue uma
organização da outra. A cultura molda a identidade de uma organização, assim
como a identidade e o reconhecimento dos próprios funcionários, aspectos
observados por Luz (2003).
2.5 Motivação
As teorias de motivação ajudam a explicar a “razão” do comportamento
humano e, embora nenhuma teoria tenha todas as respostas, coletivamente
elas ajudam os administradores a criar um ambiente em que os indivíduos e
grupos trabalhem para atingir os objetivos da organização enquanto trabalham
para atingir seus próprios objetivos, enfatiza (MEGGINSON, 1998)
Segundo Stoner (1994), as primeiras teorias de motivação eram parecidas
entre si, já que tentavam construir um único modelo de motivação que se
aplicasse a qualquer trabalhador, em qualquer situação. Entretanto o modelo
tradicional, o modelo de relações humanas e o modelo de recursos humanos
apresentam visões diferentes a respeito dos seres humanos.
3 Metodologia
Estudos quantitativos, segundo Marconi e Lakatos (2000), procuram
medir em números comportamento das pessoas, buscando sempre responder
6
à questão "Quanto” para cada objetivo do projeto de pesquisa que tenha
adotado esta metodologia. Daí a necessidade destes estudos serem realizados
a partir do cálculo/elaboração da amostra da população, utilizando-se da
estatística para este fim. Os resultados da Pesquisa Quantitativa são
analisados e interpretados a partir de médias e percentuais das respostas
obtidas.
Eles são como uma fotografia instantânea da realidade, pois da
amostra pode-se "extrapolar" os resultados obtidos para determinada
população da qual esta é proveniente Severino (2000) afirma que por pesquisa
aplicada entende-se aquela que tem um resultado prático visível em termos
econômicos ou de outra utilidade que não seja o próprio conhecimento. A
pesquisa aplicada é para resolver um problema específico, resultará em um
produto diretamente aplicado. Sua função é produzir conhecimentos para
aplicação imediata, direcionados a problemas definidos Ruiz (2002).
A pesquisa foi realizada com base em questionário, na filial Obino de
Encruzilhada do Sul, a empresa atua no ramo de móveis e eletromóveis e
conta com 12 colaboradores, distribuídos nos setores de gerencia, vendas,
crediário, estoque e distribuição.
Para a obtenção dos dados de pesquisa, foi elaborado um questionário
contendo 10 perguntas, com opções de escolhas múltiplas. O questionário foi
direcionado aos colaboradores da filial de Encruzilhada do Sul, da rede Obino
S/A. Para a análise dos dados, verificaram-se os resultados dos gráficos das
10 questões de pesquisa individualmente e, após, verificou-se a importância da
pesquisa com alguns cruzamentos de informações. Conforme pode ser
analisado nos gráficos abaixo.
4 Análise dos dados
Conforme se pode constatar no gráfico 1, identifica-se que 70% dos
funcionários trabalham há menos de 5 anos na empresa, 20% de 6 a 10 anos e
10% de 11 a 15 anos, indicando que a empresa tem um alto nível de
desligamentos.
GRÁFICO 1 – Tempo de vínculo com a Empresa
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Quanto à relação entre as pessoas da equipe, indicado no gráfico 2,
80% têm uma boa relação, 10% excelente e 10% mais ou menos, Spector
(2006) diz que: uma das características do ser humano é a incontestável
necessidade de ser fazer escutar, expressar suas opiniões seja qual for o meio
em que se encontre. No caso da filial Obino, nota-se que os colaboradores têm
um bom relacionamento em quase sua totalidade.
GRÁFICO 2 - Relacionamento da equipe
Conforme mostra o gráfico 3, foi analisado que 40% dos colaboradores
são realizados com seu trabalho, 20% muito realizados, 20% pouco realizados
e 20% mais ou menos realizado. Neste sentido Barçante e Castro (1995),
afirma que é a atmosfera resultante das percepções que os funcionários têm
dos diferentes aspectos que influenciam seu bem-estar e sua satisfação no diaa-dia de trabalho. Assim, subentende-se que os fatores que levam à realização
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profissional devem ser revistos e trabalhados, pois menos da metade dos
colaboradores são realizados com o desempenho das suas atividades.
GRÁFICO 3 – Realização Profissional
Sobre reconhecimento com o trabalho desenvolvido, no gráfico 04 é
indicado que 30% sentem-se mais ou menos reconhecidos, 20% reconhecidos,
20% muito reconhecidos, 10% pouco reconhecidos e 20% muito pouco
reconhecidos. Sabe-se que reconhecimento é um dos fatores que motivam o
colaborador a desempenhar de forma eficiente e eficaz seu trabalho. A maioria
dos colaboradores Obino demonstra que possui pouco reconhecimento da por
parte da alta gerência, remetendo-os assim desmotivação, um fator que explica
este fato, é a missão e a visão da empresa que foca apenas o cliente e em
nenhum momento o colaborador.
GRÁFICO 4 – Reconhecimento quanto ao trabalho que executa
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No gráfico 05, está explicita a quantidade de treinamento recebido pelos
funcionários: 40% pouco satisfatório, 30% satisfatório, 20% mais ou menos
satisfatório e 10% muito pouco satisfatório. Treinamento e desenvolvimento
são oferecidos para os que os colaboradores explorem ao máximo seu
potencial de aprendizagem e capacidade produtiva, neste caso o feedback
dado a empresa é de, que menos da metade dos colaboradores está satisfeito
com a quantidade de treinamento oferecido.
GRÁFICO 5 Quantidade de treinamentos recebidos pela equipe
As informações gerais para os funcionários a respeito de resultados,
mostrado no gráfico 6, é: 80% confiável e 20% pouco confiável. Sabe-se que
comunicação e geração de informações são de suma importância para um bom
desempenho geral da empresa, desde que circulem de forma correta para não
gerar conflito. Nota-se que as informações inerentes a resultados de tarefas
estão sendo disseminadas de forma confiável para maioria dos colaboradores.
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GRÁFICO 6 -Informações sobre os resultados gerais.
No gráfico 7, está delineada a divisão por sexo dos funcionários, 60%
masculino e 40% femininos, sabe-se que mulheres são mais flexíveis a
mudanças organizacionais, diante desta pesquisa podemos dizer que o fato
mais influente no clima organizacional da empresa, é que a maioria dos
colaboradores são homens, que possuem maior dificuldade de adaptação a
mudanças.
GRÁFICO 07- Divisão por sexo da equipe
Quanto à autonomia para propor melhoria na execução das tarefas, o
gráfico 8 mostra que: 60% satisfatório, 20% pouco satisfatório, 10% muito
pouco satisfatório. Stephen (1999) define motivação como a vontade de
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empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais,
condicionada pela capacidade de esforço de satisfazer alguma necessidade do
indivíduo. Autonomia está intimamente relacionada a níveis de esforço para
atingir objetivos, mais da metade dos colaboradores estão satisfeitos com a
informação que recebem para implementação de processos e melhorias.
GRÁFICO 8 – Autonomia para executar tarefas
A estabilidade dos funcionários na empresa está descrita no gráfico 9 da
seguinte forma: 30% muito pouco seguros, 20% seguros, 20% muito seguros,
20% mais ou menos seguros e 10% muito seguros. Segundo Megginson
(1998), os indivíduos e grupos trabalham para atingir os objetivos da
organização enquanto trabalham para atingir seus próprios objetivos, e
segurança é primordial para que os todos se sintam motivados a desenvolver
estes objetivos.
GRÁFICO 09 - Estabilidade na empresa
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O relacionamento com o superior imediato e os subordinados dentro da
equipe é de acordo com o gráfico 10: 60% mais ou menos satisfatória, 20%
satisfatória, 10% muito pouco satisfatória e 10% satisfatória. Relacionamento é
um dos pontos chave no clima organizacional das organizações. Segundo Luz
(2003), pode-se definir clima organizacional como sendo as impressões gerais
ou percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho. Na
filial da Obino essas percepções em relação ao superior são sentidas pela
maioria dos colaboradores de forma não tão satisfatória.
GRÁFICO 10-Relacionamento com superior
A tabulação e a análise destes dados nortearam a elaboração de um
plano de ação, onde constam ações corretivas sugeridas a empresa, bem
como abriram caminho para se chegar a conclusões a respeito do clima
organizacional da filial Obino de Encruzilhada do Sul.
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5 Considerações Finais
Concluir este estudo remete a responder se efetivamente está cumprida
a meta traçada de verificar, na loja de móveis e eletrodomésticos de
Encruzilhada do Sul, especificamente a Obino, percepção dos colaboradores
da empresa com relação ao clima organizacional. O texto da análise confirma
que os objetivos específicos foram, um a um, sendo alcançados. O primeiro
consiste na elaboração da fundamentação teórica a respeito do tema, em que
foram comparadas teorias de alguns autores, sobre os principais fatores que
colaboram para o clima organizacional das empresas.
Partir
para
o
segundo
objetivo
específico,
o
de
desenvolver
procedimento metodológico, exigiu que se levantassem as principais diretrizes
que norteiam as ações da pesquisa. A metodologia da pesquisa foi identificada
como quantitativa, pois mediu numericamente fatores do comportamento
humano, usando como instrumento de medição um questionário, elaborado a
partir dos relatos informais dos colaboradores. As questões de analise, até
aqui, não estavam formalmente estruturadas. É claro que poderão não
contemplar tudo, mas a sua sistematização passou a representar um
ferramental para dar continuidade à pesquisa e que poderá ser discutido e
redefinido, com vistas a efetivamente passar a se constituir para o
desenvolvimento da empresa.
Rever a pertinência das justificativas inicialmente formuladas permite
dizer que o estudo contribui para o Plano Estratégico de Desenvolvimento da
Obino Encruzilhada do Sul no sentido da articulação dos fatores determinantes
no clima organizacional. Isso se dá ao se considerar que o resultado
representa subsídios para discussões pertinentes ao tema no meio acadêmico,
além de abrir um campo de pesquisa a ser explorado em estudos posteriores.
Na organização pesquisada, a expectativa demonstrada no decorrer do
levantamento de dados para o presente estudo girou em torno da obtenção de
um instrumento sistematizado de suas ações na área da gestão de recursos
humanos, instrumento este que provocasse uma reflexão das práticas das
organizações à luz de referenciais teóricos. Entende-se que devem ser efetivas
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as ações de qualificar os gestores da empresa não só em habilidades
gerenciais, mas também em competências voltadas ao construir, desconstruir e
reconstruir dessas práticas, a partir de atitudes de reflexão.
Com vistas a isso, o referencial teórico foi produzido de modo a que o
seu leitor possa iniciar sua linha de raciocínio, visualizando o contexto das
organizações. Esse contexto começa no entendimento das organizações e
gestão de recursos humanos.
O capítulo da análise dos dados contempla em seu texto uma série de
constatações que devem merecer atenção por parte da empresa. Não se tem
aqui a pretensão de serem essas as únicas verdades, mas justamente quer-se
provocar uma reflexão no sentido de que a organização possa extrair também
algum resultado deste estudo, para o qual contribui com tão ricas informações.
Os fatores de maior relevância, identificados na pesquisa, foram os seguintes:
Os colaboradores sentem falta de informações gerais sobre resultados; as
sugestões feitas pelos funcionários não são ouvidas; quanto à estabilidade na
empresa, a maioria dos colaboradores são pouco seguros; o relacionamento
com o superior é mais ou menos satisfatório na opinião de mais da metade dos
colaboradores; metade dos colaboradores é insatisfeita em trabalhar na
empresa. As constatações trazidas neste estudo, entretanto, não podem ser
generalizadas a outras organizações do gênero, pois têm sua origem em
diagnóstico próprio na empresa da amostra.
A partir da tabulação e análise dos dados extraídos com a pesquisa, foi
possível identificar os pontos que merecem mais atenção e desenvolvimento
na empresa. Para isso foi criado um plano de ação, que possui o objetivo de
planejar todas as ações necessárias para atingir os resultados desejados.
Anteriormente foram citados os pontos críticos da empresa, no âmbito de clima
organizacional. Para isto foi sugerida à empresa: a elaboração de um plano de
cargos e salários, tentando resgatar a motivação e satisfação dos
colaboradores; isso motivará os colaboradores, pois terão previsão das suas
colocações na empresa; treinamentos e desenvolvimento, com objetivo de
desenvolver as habilidades dos colaboradores para ter pessoas certas nos
lugares certos; projetos de responsabilidade social para expor a preocupação
da empresa com o ambiente que está inserido e também para motivar seus
15
colaboradores; e programa de benefícios extras, uma forma de tornar a
empresa mais competitiva e o trabalho mais recompensador para o funcionário.
6 Referências
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http://www.fef.unicamp.br/sipc/anais9/artigos/mesa_debates/art29.pdf. Acesso
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1 Graduanda do curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
2 Professor e coordenador do curso de Administração da Faculdade Dom Alberto.
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