O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas

Transcrição

O Planejamento Estratégico na Gestão de
Organizações Públicas
Aluna: Camila Blum Weingartner1
Orientador: Mauricio Fernandes Pereira2
Tutora: Isadora Souza Bernardini3
Resumo
Abstract
Diante das inúmeras mudanças no cenário das
organizações, especialmente na gestão pública após a criação do Sistema Único de Saúde (SUS), o planejamento estratégico surge
como uma ferramenta muito importante para
a administração, pois permite nortear as ações
gerenciais da organização dentro de um plano
previamente determinado de metas e de estratégias diminuindo, com isso, a possibilidade de
tomada de decisões equivocadas. Esse artigo
visa destacar a importância do planejamento estratégico como instrumento do processo
de gestão das organizações de saúde pública,
contribuindo para que elas se tornem mais eficientes. Trata-se de uma Revisão de Literatura
baseada na consulta de livros e de artigos, tanto na forma impressa quanto eletrônica.
Faced with numerous changes within the
organizations, especially in public administration after the creation of the Brazilian
Unified Health System (SUS), strategic planning emerges as a very important tool for the
administration, it allows guiding the management actions of the organization within a
predetermined plan of goals and strategies
diminishing thereby the possibility of making
wrong decisions. This article aims to highlight
the importance of strategic planning as a tool
in the process of management of public health organizations, contributing to allow them
to become more efficient. This is a Literature
Review based on consultation of books and
articles, both in print and electronic.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico.
Gestão. Saúde Pública.
1
Key words: Strategic Planning. Management. Public Health.
Enfermeira Especialista em Emergência Pré-Hospitalar pelo Instituto Superior de Ensino,
Pesquisa e Extensão (2009). E-mail: [email protected].
2
Pós-Doutor pela USP e pela Universidade Técnica de Lisboa; Doutor em Engenharia de
Produção pela UFSC. E-mail: [email protected]
3
Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (2012).
E-mail: [email protected].
1 Introdução
Com a criação do Sistema Único de Saúde (SUS), em 1988, surgiram
inúmeros desafios aos gestores, em nível federal, estadual e municipal, bem
como para os trabalhadores que atuam na Rede Pública. Com a descentralização político-administrativa e a universalização do acesso aos serviços de
saúde, os gestores assumiram um papel fundamental no planejamento e na
execução dos serviços. Como parte de suas atribuições, os gestores devem
cumprir e fazer cumprir os princípios e as diretrizes do SUS, com destaque
para a resolutividade das ações, a integralidade, a igualdade e a preservação
da autonomia das pessoas na assistência à saúde, bem como a garantia de
informações e de participação da comunidade na efetivação do SUS. (KLEBA;
KRAUSER; VENDRUSCOLO, 2011)
Do administrador em saúde pública ao gerente da rede de unidades e
serviços do setor público de produção de assistência à saúde, esse personagem
contemporâneo – o gestor público – defronta-se com uma prática de grande
complexidade, resultante de novos desafios, dentre eles o de encontrar a
melhor via de obter alta resolutividade e boa qualidade técnico-científica das
ações que serão produzidas. (SCHRAIBER et al., 1999)
São grandes as dificuldades encontradas na atuação dos responsáveis
por gerir, administrar e proporcionar a prestação de serviços satisfatórios e
oferecer um atendimento digno para as necessidades de saúde dos cidadãos.
As organizações públicas precisam repensar permanentemente o seu papel,
visando mudanças sociais, vocação, bem como a capacidade da instituição
e do conjunto de trabalhadores.
O planejamento estratégico surge, então, como uma ferramenta muito
importante para a administração, pois permite nortear as ações gerenciais
da organização dentro de um plano previamente determinado de metas e
de estratégias diminuindo, com isso, a possibilidade de tomada de decisões
equivocadas. Volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá
tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em
seu ambiente. (ALDAY, 2000)
Chiavenato e Sapiro (2003) dizem que planejar é conhecer e entender
o contexto; é saber o que se quer e como atingir os objetivos; é saber como
se prevenir; é calcular os riscos e saber como minimizá-los; é preparar-se
taticamente. Planejar não é apenas vislumbrar o futuro, mas é também uma
forma de assegurar a continuidade dos negócios.
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Coleção Gestão da Saúde Pública – Volume 1
Camila Blum Weingartner # Mauricio Fernades Pereira # Isadora Souza Bernardini
Schraiber et al. (1999, p. 230) afirmam que
[...] a finalidade do planejamento é instruir e a da gestão é processar tal instrução sobre processos de intervenção em saúde.
Planejamento e gestão realizam ação estratégica quanto ao
trabalho em saúde.
O objetivo deste artigo é destacar a importância do planejamento estratégico como instrumento do processo de gestão das organizações de saúde
pública, contribuindo para que elas se tornem mais eficientes. Para tanto serão
apresentadas a definição do planejamento estratégico, a descrição do processo
de construção do planejamento estratégico e a identificação das vantagens de
uma organização ao realizar um planejamento estratégico.
Trata-se de uma Revisão de Literatura baseada na consulta de livros e
de artigos, tanto na forma impressa quanto eletrônica.
2 As Organizações Públicas de Saúde
O cenário das organizações públicas de saúde vem passando por grandes mudanças nos últimos anos em busca da melhoria do seu sistema de
gestão. De acordo com Rabello (2006), embora se registrem avanços quanto
à descentralização e à constituição do Sistema Único de Saúde, os serviços de
saúde enfrentam uma crise de governabilidade, de eficiência e de resolutividade.
O Ministério da Saúde e as Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde são as organizações diretamente responsáveis em promover, consolidar
e implementar o Sistema Único de Saúde (SUS). Durante os anos de 1990
desenvolveu-se um processo gradativo de descentralização na saúde envolvendo
a transferência de serviços, de responsabilidades, de poder e de recursos da
esfera federal para a estadual e municipal, percorrendo as diversas áreas de
atuação como o planejamento e a programação, o financiamento, a gerência
de recursos humanos, a organização e a oferta de serviços e a participação
comunitária. (FROTA, 2009)
Para Dussault (1992 apud RABELLO 2006, p. 46),
[...] por causa da sua importância social e econômica, o setor saúde
é uma área disputada por atores que têm interesses divergentes:
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os usuários, que querem serviços de qualidade, mas baratos;
os profissionais, que querem desenvolver seu conhecimento,
suas habilidades, sua profissão, obter uma boa renda, prestando
bons serviços; as empresas de materiais e produtos; os seguros;
os estabelecimentos privados que querem fazer bons negócios;
o Governo, que quer benefícios políticos, etc. A reflexão sobre
a organização e a gestão dos serviços de saúde deve considerar
essas particularidades e não pode contentar-se em tratar o setor
saúde como qualquer outro.
Atualmente, no setor saúde, há necessidade de se imprimir novas formas
de gestão que deem conta das mudanças sociais e do próprio setor. Assim, o
planejamento surge como importante instrumento do processo de gestão das
organizações públicas de saúde, objetivando um método de ação governamental efetivo, além de uma prestação de serviços de qualidade aos usuários.
3 Planejamento
Para Chiavenato (2004, p. 216), “[...] o planejamento constitui a primeira e mais importante função administrativa, pois é preciso planejar antes
de realizar as outras funções como organizar, dirigir, controlar, coordenar”.
Nesse sentido, Certo (2003, p. 103) diz que o planejamento é uma
atividade necessária para qualquer organização e o conceitua como “[...] o
processo de determinar como a organização pode chegar onde deseja e o
que fará para executar seus objetivos”.
Assim, os dois autores concordam que o planejamento é de suma importância para que a empresa execute as funções administrativas, podendo,
assim, organizar, dirigir, controlar e coordenar com a finalidade de alcançar
o patamar desejado pela organização.
Para Barbosa e Brondani (2005), planejar significa formular sistematicamente objetivos e ações alternativas, e, ao final, a escolha se dará sobre a
melhor ação. Também diz respeito a implicações futuras de decisões presentes,
pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar
objetivos anteriormente estabelecidos.
Pode-se dizer que planejamento é o processo formalizado para gerar
resultados a partir de um sistema integrado de decisões.
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Segundo Andion e Fava (2002), saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da organização, pode ser
uma excelente arma competitiva. Para utilizá-la de forma eficaz, é importante
que os gestores conheçam bem cada um dos elementos do planejamento e
suas funções, assim como as mudanças que estão ocorrendo no contexto
competitivo, as quais estão influenciando na própria prática do planejamento
e lançando alguns desafios para a sua gestão nas organizações.
4 Planejamento Estratégico
Para Pereira (2010, p. 47),
[...] planejamento estratégico é um processo que consiste na análise
sistemática dos pontos fortes (competências) e fracos (incompetências ou possibilidades de melhorias) da organização, e das
oportunidades e ameaças do ambiente externo, com o objetivo
de formular (formar) estratégias e ações estratégicas com o intuito
de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.
O planejamento estratégico é um importante instrumento de gestão para
as organizações na atualidade. Constitui uma das mais importantes funções
administrativas e é através dele que o gestor e sua equipe estabelecem os
parâmetros que vão direcionar a organização da empresa, a condução da
liderança, assim como o controle das atividades. O objetivo do planejamento
é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta que os abasteçam de
informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma proativa, antecipando-se às mudanças que ocorrem no mercado em que atuam.
(ANDION; FAVA, 2002)
Trata-se de um processo essencial dentro da organização porque traça
diretrizes para o estabelecimento dos planos de ação que resultarão em vantagens competitivas. O planejamento estratégico identifica recursos potenciais,
reconhece fraquezas e estabelece um conjunto de medidas integradas que
podem ser implementadas assegurando o sucesso dos resultados planejados.
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003)
De acordo com Pereira (2010), o processo de planejamento é dividido
em três momentos, sendo eles:
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a) Momento 1 – Diagnóstico Estratégico;
b) Momento 2 – Planejamento propriamente dito; e
c) Momento 3 – Implantação, acompanhamento e controle do Planejamento Estratégico.
4.1 Diagnóstico Estratégico
O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do processo de planejamento e é por meio dele que a organização irá se municiar das informações
que nortearão o seu direcionamento estratégico.
É nesse momento que se descobre se a organização está passando por
grandes turbulências que podem, desde o princípio, inviabilizar o processo
todo, como é o caso de falência, membros da coalizão dominante em conflito,
mudança de diretores por indicação (muito comum em organizações públicas). Em casos como esses, o planejamento estratégico não deve ser iniciado;
primeiro terão que ser resolvidos esses problemas. São elementos que dizem
respeito a decisões estratégicas.
A coalizão dominante da organização deve estar consciente da sua responsabilidade, ou seja, ter consciência que precisa se envolver com o processo.
Saber o que realmente é um planejamento estratégico. (PEREIRA, 2011)
Pereira (2011, p. 35) afirma que
[...] esse momento é o da intenção, do discurso, da aceitação por
parte da coalizão dominante da organização, ou seja, do aceite
e do compromisso das pessoas que determinam os seus rumos
estratégicos.
4.2 Planejamento Propriamente Dito
O Planejamento propriamente dito é o momento em que todas as etapas
do processo de Planejamento Estratégico são colocadas no papel. São elas:
Declaração de Valores, Missão e Visão; Fatores Críticos de Sucesso; Análise
Externa (oportunidades e ameaças); Análise Interna (pontos Fortes e Fracos);
Matriz FOFA; Questões Estratégicas; Estratégias; e Ações Estratégicas.
Nessa etapa é muito importante a sensibilização dos membros da equipe
para a importância do Planejamento Estratégico da organização. Não pode
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haver qualquer dúvida sobre o processo, para que essa dúvida não gere
resistências.
Na sensibilização busca-se identificar os possíveis focos de resistências.
Muitas vezes, essa ocorre por “ignorância” ou desconhecimento do processo
de Planejamento Estratégico.
4.2.1 Declaração de Valores
Conforme Oliveira (2007 apud PILLON, 2011 p. 76),
[...] valores, no contexto estratégico, devem representar, principalmente, os princípios e as questões éticas que a empresa deve
respeitar e consolidar ao longo do tempo e que tenham forte
influência no modelo de gestão da empresa.
São os valores que orientam e guiam as atividades e as operações da
organização; são os norteadores de comportamentos organizacionais. Tiffany
e Peterson (1998 apud PEREIRA, 2011) dizem ainda que os valores, quando
bem definidos, podem ajudar a organização a reagir de forma rápida e decisiva
frente a situações inesperadas.
Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (1998 apud PEREIRA, 2011),
a Declaração de Valores tem alguns benefícios, como: criar um diferencial
competitivo perante o mercado; balizar o processo decisório da organização;
orientar o comportamento da organização; determinar o processo de formulação
estratégica; orientar o recrutamento e a seleção de pessoas para a organização;
e fundamentar o resultado e a avaliação da organização.
4.2.2 Missão
A missão é o objetivo fundamental de uma organização, ela traduz a
finalidade da empresa e consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais.
Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que a missão traduz as responsabilidades e as pretensões da organização. A missão da organização representa
sua razão de ser, o seu papel na sociedade.
De acordo com Oliveira (2007 apud PILLON, 2011, p. 81),
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[...] a missão é a determinação do motivo central do planejamento
estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir e
de sua razão de ser. Corresponde a um horizonte dentro do qual
a empresa atua ou poderia atuar.
Segundo Thompson e Strickland (2000 apud ANDION; FAVA, 2002),
para definir bem uma missão é preciso considerar três elementos:
a) as necessidades do consumidor ou o que está sendo atendido;
b) os grupos de consumidores, ou quem está sendo atendido; e
c) as tecnologias usadas e as funções executadas ou como as necessidades dos consumidores estão sendo atendidas.
Tendo as necessidades dos clientes como foco, a missão é definida
dentro de um horizonte de longo prazo.
Para Hartmann (1998 apud ALMEIDA, 2007), no momento de definir a
missão da organização, é preciso avaliar quais são as habilidades da empresa,
não deixando de ser realista e compreensível, sendo flexível e motivadora
com a finalidade de satisfazer às necessidades dos clientes atuais e futuros.
Porém, Pereira (2011) considera que para as organizações públicas
prestadoras de serviço, o desafio é muito maior, uma vez que a prestação de
serviço é algo intangível e de complexa mensuração, ainda mais se tratando
de qualidade percebida, pois cada um de nós pode visualizá-la de forma
completamente diferente.
4.2.3 Visão
A visão expressa onde e como a organização pretende estar no futuro.
Funciona como uma bússola, mostrando a direção na qual a organização
está caminhando. “A visão deve, sobretudo, ser coerente e criar uma imagem
clara do futuro e gerar compromisso com o desempenho”. (SERRA et al. 2003
apud PILLON, 2011, p. 42)
A partir da visão ocorre a descentralização das empresas e diminuem os
níveis hierárquicos, fazendo com que os funcionários e os parceiros decidam
e participem da concretização dos objetivos corporativos. (SERRA et al.,
2003 apud PILLON, 2011)
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Andion e Fava (2002, p. 34) afirmam que “[...] a visão atua como um
elemento motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propício
ao surgimento de novas ideias”.
Costa (2005 apud ALMEIDA, 2007), quando fala sobre visão, declara
que ela deve ser um alicerce para a empresa, tendo em vista torná-la útil para
todos os envolvidos na organização. Assim sendo, é preciso defini-la de forma
simples, objetiva e compreensiva. Sua função será explicitar o que a empresa
quer ser ou aonde quer chegar. A visão servirá de orientação para as ações e
decisões que a empresa adotará, com a finalidade de estar bem estruturada.
De acordo com Pereira (2010), a elaboração da visão deve partir de
alguns elementos para que não se torne irreal: a visão precisa motivar/inspirar os funcionários da organização; precisa ter força, caminhar em direção à
grandeza; deve ser clara, concreta e compacta; precisa adaptar-se aos valores
da organização; ser fácil de ler e de entender; ser simples e, ao mesmo tempo,
poderosa; deve mostrar aonde a organização quer chegar; abranger o espírito
desejado pela organização; chamar a atenção das pessoas; descrever a situação escolhida para o futuro; ser desafiadora, ir além do que é confortável.
A formulação da visão não é exclusividade da alta gerência da empresa.
Ela pode ser estabelecida em qualquer nível hierárquico, individualmente ou
em equipes. Para que ela funcione melhor é preciso, entretanto, que ela seja
disseminada. Portanto, pode-se dizer que “[...] a visão é mais consistente
quando a organização consegue incorporá-la em seus diferentes níveis, fazendo com que estes, de forma sinérgica, busquem alcançá-la no longo prazo”.
(ANDION; FAVA, 2002, p. 35)
4.2.4 Fatores Críticos de Sucesso
De acordo com Pereira (2010, p. 94), os fatores críticos de sucesso são as
condições fundamentais que precisam ser satisfeitas para se obter sucesso no
seu setor de atuação. Essas condições são “[...] baseadas na análise do setor
e nas forças que a organização identificou como responsáveis pela estrutura
do seu negócio”.
Assim, segundo Pillon (2011), se essas condições ou variáveis não forem
gerenciadas, elas podem prejudicar o processo do planejamento estratégico.
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4.2.5 Análise Externa (oportunidades e ameaças)
Toda organização, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor consiste em um sistema aberto, em constante
interação com o meio ambiente. Para sobreviver, as organizações
precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e
materiais), que são transformados em bens e serviços, os quais
são colocados no mercado, visando o atendimento de uma
determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade
produz resultados que retroalimentam as organizações (receitas
e lucro, no caso da empresa; reconhecimento e efetividade social
na promoção do bem comum, no caso do Estado e de entidades
do Terceiro Setor). Portanto, a relação com o meio externo constitui um fator-chave da própria existência das organizações. Por
esse motivo, entender de que se compõe esse ambiente e como
ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas.
(ANDION; FAVA, 2002 p. 29)
Segundo Oliveira (1999 apud ALMEIDA, 2007), a análise externa procura estudar a relação existente entre a organização e o seu ambiente para que
possa identificar e aproveitar possíveis oportunidades e minimizar ameaças
advindas do meio externo.
Nesse sentido, o estudo do ambiente externo pode trazer muitas surpresas, mas é de suma importância para orientar o planejamento na tomada de
providências imediatas para um melhor aproveitamento das oportunidades e/
ou para evitar as consequências negativas provenientes das ameaças. (COSTA,
2005 apud ALMEIDA, 2007)
Pereira (2010, p. 102) conceitua as oportunidades como
[...] os fatores externos que facilitam o cumprimento da missão
da organização ou mesmo as situações do meio ambiente que a
organização pode aproveitar para aumentar sua competitividade.
O autor diz, também, que as ameaças são os elementos negativos,
aqueles que criam obstáculos a sua estratégia e dificultam o cumprimento
da missão da organização, podendo ou não ser evitados quando conhecidos
em tempo hábil.
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4.2.5.1 Análise das Variáveis Externas
Existem inúmeras variáveis ambientais que vão influenciar direta ou
indiretamente a organização. Chiavenato e Sapiro (2003) destacam alguns
ambientes muito importantes para o estudo:
a) Econômico: juros, câmbio, renda, nível de emprego, renda da população, padrão de consumo, inflação e índices de preços.
b) Político/Legal: leis, políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, influências políticas e dos demais grupos de interesse; legislação
federal, estadual e municipal e estrutura de poder.
c) Socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, estilo de vida e distribuição etária e geográfica da
população-alvo da empresa.
d) Ecológico: nível de desenvolvimento ecológico, índices de poluição
e legislação existente.
e) Demográfico: tamanho, densidade e distribuição geográfica da população, mobilidade da população e processo migratório, taxa de
crescimento e de envelhecimento da população, taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade, estrutura etária, estrutura familiar
e residencial, nível de escolaridade e composição étnica e religiosa
da população.
f) Tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área,
avanços tecnológicos e custos envolvidos.
A relevância de determinados aspectos para uma organização depende
de seu negócio, porte e mercado. No entanto, cabe ao administrador ter em
mente que, a longo prazo, a análise dos níveis ambientais, assim como o relacionamento existente entre eles, influenciam as operações das organizações
e são determinantes do sucesso organizacional.
4.2.5.2 Análise da Concorrência
A análise da concorrência tem como finalidade obter informações necessárias dos concorrentes, permitindo estabelecer parâmetros de comparação.
Uma alternativa para realizá-la é através do benchmarking. As informações
obtidas ajudam a conhecer a posição da empresa no setor diante dos seus
concorrentes. (PEREIRA, 2010)
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De acordo com Tiffany e Petterson (1998 apud ALMEIDA, 2007), para
compreender os concorrentes é preciso entender como os clientes tomam suas
decisões, como usam os produtos, qual é a capacidade de seus concorrentes
e as estratégias adotadas por eles, e de onde virão concorrentes potenciais
futuramente.
4.2.5.3 Análise da Competitividade: o modelo de Porter
Conforme Pillon (2011), outra forma de realizar a análise do ambiente
é através das cinco forças competitivas de Porter (1989), as quais determinam
a força da organização em sua taxa de retorno sobre os investimentos aplicados. São elas: ameaça de entrada de novos concorrentes, rivalidade entre os
concorrentes existentes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação
dos compradores e o poder de negociação dos fornecedores.
Porter (1989 apud ALMEIDA, 2007) afirma que para obter um bom
resultado no desenvolvimento de uma estratégia, é necessário pesquisar e
analisar as fontes de cada força.
A análise dos cinco pontos pode contribuir para a avaliação dos
pontos fortes e fracos da organização, mas é preciso criar estratégias para que a empresa seja competitiva e esteja na melhor
posição possível no campo competitivo (STONNER; FREEMAN,
1995 apud ALMEIDA, 2007, p. 29)
4.2.6 Análise Interna (pontos Fortes e Fracos)
Para Almeida (1999 apud OLIVEIRA, 2007), a análise interna busca
estudar e evidenciar as deficiências e as qualidades organizacionais, ou seja,
os pontos fortes a serem otimizados e os fracos que precisam ser corrigidos. É
por meio dessa análise que se sabe quanto recurso se tem disponível e quais
os pontos vulneráveis que existem na empresa para estabelecer as estratégias.
Pereira (2010, p. 109-110) define os pontos fortes como as “[...] características ou recursos disponíveis da organização que facilitam o resultado [...]”
e os pontos fracos como “[...] características ou limitações da organização que
dificultam a obtenção de resultado”.
Tiffany e Peterson (1998 apud ALMEIDA, 2007) enfatizam que os pontos
fortes são as capacidades, os recursos e as habilidades que auxiliam a desen-
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volver estratégias e a alcançar metas estabelecidas. Os pontos fracos de uma
organização correspondem à falta de capacidade de recursos em relação à
concorrência, o que pode dificultar ou até mesmo impedir o desenvolvimento
de estratégias e o alcance das metas.
Por meio da análise dos pontos fortes e fracos, a equipe que realiza o
Planejamento Estratégico poderá determinar com mais clareza as prioridades
em termos de ameaças e de oportunidades existentes no ambiente externo.
Com isso, eles terão as informações necessárias para determinar os objetivos
e as estratégias que possam aproveitar melhor as competências da empresa
e equacionar os problemas internos identificados, assim como responder às
ameaças e oportunidades percebidas externamente. (ANDION; FAVA, 2002)
Pereira (2011) destaca a importância de discutir se um elemento específico é um ponto forte ou fraco, pois no momento da programação estratégica,
as estratégias serão diferentes para os diferentes pontos.
4.2.7 Matriz FOFA
Matriz FOFA, SWOT em inglês, é a junção dos quatro elementos-chaves
da análise estratégica: Strenghts: pontos fortes; Weaknesses: pontos fracos;
Opportunities: oportunidades; Threats: ameaças. Trata-se de uma síntese da
análise externa e interna que permite identificar os elementos-chaves para
gestão da organização e estabelecer prioridades de atuação. (FISTAROL,
2007 apud MELLO, 2008)
Ansoff e Mcdonnel (1993 apud ALMEIDA, 2007) destacam a utilização
da análise SWOT, uma vez que essa análise identifica as ameaças e as oportunidades existentes confrontando-as com os pontos fortes e fracos tradicionais
da empresa. Com os resultados alcançados, a organização pode traçar estratégias e tomar decisões quanto às oportunidades a serem aproveitadas, além
de concertar os pontos fracos e de remover as ameaças que serão enfrentadas.
Segundo Pereira (2010), a organização deve fazer uma reflexão ao
término da Análise Externa e Interna e localizar todos os elementos listados
individualmente e posicioná-los na Matriz FOFA. Após, todos os pontos fortes
devem ser ligados aos pontos fracos e também com todas as oportunidades
e ameaças, sempre questionando se o ponto forte “x” ajuda a acabar com o
ponto fraco “y”, aproveitar a oportunidade “z” ou minimizar o impacto da
ameaça “w”.
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Para o autor, uma organização que tenha mais respostas sim estará mais
e melhor posicionada no mercado.
4.2.8 Questões Estratégicas, Estratégias e Ações Estratégicas
A palavra estratégia tem como significado “a arte do general”, sendo
esse termo utilizado ao longo dos anos, derivando-se da palavra strategos,
que significa general. Antigamente, as estratégias eram expressões usadas por
generais em seus combates, formulando meios pelos quais visavam vencer
suas batalhas. Entretanto, com o passar do tempo, a palavra estratégia foi
incorporada ao mundo dos negócios, de forma que ela começou a ser utilizada pelas organizações significando a maneira como elas se comportavam
e agiam frente ao seu ambiente.
Mintzberg e Quinn (2001 apud ALMEIDA, 2007) dizem que uma estratégia,
quando bem formulada, auxilia na alocação de recursos para a organização
e ajuda a empresa a ser ordenada para que ela tenha uma postura singular
e viável, baseando-se nas suas competências e nas deficiências internas,
agindo de forma segura diante das possíveis mudanças de seus concorrentes
e tomando providências para manter-se sustentável.
A essência da estratégia está em desenvolver vantagens competitivas
no futuro mais rápido antes do que os concorrentes possam imitar. Assim, a
melhor vantagem competitiva de todas ocorre quando uma organização tem
a capacidade de melhorar suas habilidades já existentes e de aprender novas
habilidades. (HAMEL; PRAHALAD, 1994 apud PEREIRA, 2011)
Andrews (1992 apud PEREIRA, 2010, p. 123) conceitua estratégia de
forma abrangente:
A estratégia corporativa é o padrão de decisões de uma organização que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas;
produz as principais políticas e planos para atingir aquelas metas
e define o alcance do negócio da organização, bem como o tipo
de organização que ela é ou deseja ser, até mesmo a natureza
da sua contribuição econômica ou não econômica, para seus
acionistas, empregados, clientes e comunidade.
Dessa forma, Chiavenato (1994 apud ALMEIDA, 2007) diz que estratégia
é um conjunto de objetivos e de políticas principais, os quais são adequados
para guiar e para orientar o comportamento da organização a longo prazo.
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Pereira (2010) afirma que formular o processo estratégico de uma organização é um ponto fundamental do Planejamento Estratégico. Segundo
o autor, questões estratégicas “[...] são os grandes temas ou projetos a serem
elaborados e implementados para o Horizonte Estratégico definido na Visão”.
(PEREIRA, 2010, p. 128)
Então, a organização passa a formular as Estratégias, quantas forem
necessárias para resolver cada uma das Questões Estratégicas. E para cada
Estratégia devem-se listar Ações Estratégicas. Pois, o que fazer, muitas vezes
é até fácil, o grande desafio está em como fazer. Assim, para cada uma das
diferentes Estratégias haverá várias Ações Estratégicas.
Nas Ações, o nível de detalhamento é bastante grande, pois envolve o
como fazer. Então é importante a organização se concentrar na construção de
suas Ações Estratégicas, pois sem elas, não será possível atingir a Estratégia,
nem resolver as Questões Estratégicas, prejudicando o seu Planejamento
Estratégico. (PEREIRA, 2010)
4.3 Implantação, Acompanhamento e Controle do Planejamento Estratégico
Segundo Pereira (2011), a implantação corresponde ao momento no
qual a organização deve colocar em prática o documento de Planejamento
Estratégico. É geralmente nessa etapa que o Planejamento Estratégico começa
a dar errado, pois, muitas vezes, não é dado o devido valor para a implantação,
uma vez que as pessoas acabam voltando para as suas funções tradicionais
na organização e se esquecendo de implantar o processo de planejamento.
Por isso, a fim de garantir o sucesso na implantação do processo de Planejamento Estratégico, é importante criar uma equipe para acompanhar e para
avaliar a implantação e resolver possíveis problemas que as pessoas venham
a enfrentar neste momento.
A execução das ações estabelecidas deve ser analisada constantemente,
visando mensurar desempenho x investimento e verificar se o cronograma
está sendo cumprido. Só assim será possível identificar as dificuldades e as
prováveis falhas, possibilitando mudança de estratégia caso seja necessário.
Para Oliveira (2001 apud ALMEIDA, 2007), com base nas decisões tomadas, nas estratégias traçadas e aplicadas na organização, o papel fundamental
de controle e de avaliação é o de acompanhar o desempenho do sistema,
comparando os objetivos e os desafios propostos e quais foram alcançados.
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Uma ferramenta empregada para a avaliação e controle de um plano
de ação é o Balanced Scorecard (BSC), que focaliza o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: a financeira, a dos clientes, a dos processos
internos e a do aprendizado e do crescimento. (PEREIRA, 2011)
Silva (2003) enfatiza que a proposta do BSC é tornar compreensível,
para todos os níveis da organização, a visão, a missão e a estratégia, para que
todos saibam o que fazer e de que forma suas ações impactam no desempenho
organizacional. A intenção é canalizar os esforços, evitando a dispersão das
ações e dos recursos empreendidos em prol da implementação das estratégias.
O BSC ajuda os gerentes a compreenderem interconexões dentro
da organização. Essa compreensão contribui para a transposição
de barreiras funcionais, proporcionando melhorias no processo
decisório. (KAPLAN; NORTON, 2000 apud SILVA, 2003, p. 71)
4.4 Vantagens para uma Organização ao Realizar um Planejamento Estratégico
Há vários benefícios oriundos do planejamento estratégico, como agilidade nas decisões, melhoria da comunicação, aumento da capacidade da
gerência tomar decisões, promoção da consciência coletiva, proporcionar
visão de conjunto, maior delegação de atividades, direção única para todos
e tornar mais efetiva a alocação de tempo e os recursos para a identificação
de oportunidades. (MELLO, 2008)
Além de ser um instrumento administrativo facilitador e otimizador
das interações da organização com os fatores ambientais, uma das principais
vantagens do planejamento é o estabelecimento de um curso de ação que
promova a coordenação dos recursos internos da organização com seus desafios políticos e externos.
Outra vantagem do planejamento é que ele ajuda os administradores
públicos a tomar as decisões atuais que têm a melhor chance de produzir as
consequências desejadas – tanto no presente como no futuro.
Oliveira (1988) e Greenley (1986) (apud PEREIRA, 2011) também
elencam uma série de vantagens para uma organização ao realizar um Planejamento Estratégico. Dentre elas destacam-se: minimizar os recursos e o
tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de decisões, pois a empresa
46
estará focada naquilo que realmente importa para ela; permitir e ordenar
as prioridades dentro do cronograma do plano; ajudar a ordenar as ações
individuais em uma organização dirigida para o esforço global; fornecer uma
base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e contribuir para
a motivação dos membros da organização; ampliar o horizonte de análise dos
dirigentes, orientando-os na prospecção do ambiente em que a organização
irá operar, bem como suscitar novas ideias sobre oportunidades a serem
exploradas; apontar os problemas que podem surgir antes que eles ocorram;
melhorar a canalização dos esforços para a realização de estratégias; permitir
que os gestores tenham uma clara visão do negócio.
5 Considerações Finais
Com mudanças substanciais nos modos de organização e de gestão do
trabalho e um mundo em constante movimento, o planejamento é mais do que
necessário para a manutenção das diferentes organizações visando coordenar
a política e propor estratégias e mecanismos de fortalecimento da gestão.
Por meio da revisão de literatura realizada para o desenvolvimento
deste artigo foi possível destacar o planejamento estratégico como importante
instrumento do processo de gestão das organizações de saúde pública.
O Planejamento Estratégico deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas sobre a linha de atuação a
ser seguida pela organização no cumprimento de sua missão.
Uma organização pode obter vários benefícios praticando de forma
correta o planejamento estratégico. Um dos benefícios é que ele ajuda os
administradores a tomar as decisões que têm a maior chance de produzir as
consequências desejadas – tanto no presente como no futuro. O Planejamento
permite aos administradores saber onde a organização está hoje em dia, quais
são os seus recursos e aonde desejam chegar.
Para tanto, é necessário que haja envolvimento e comprometimento de
todo o quadro funcional da organização em todas as fases do planejamento
estratégico. Os trabalhadores precisam ser dedicados, possuir experiência, envolvimento com o negócio da organização e, ainda, eles podem obter constante
aprendizagem para buscar novas perspectivas no processo de mudança e de
melhoria contínua. Em suma, a estratégia deve ter uma premissa inicial, que
poderá ser aprimorada com base em ideias que possam surgir.
47
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O Planejamento Estratégico na Gestão de Organizações Públicas

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